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Universidade Cândido Mendes
Pós Graduação “Lato Sensu”
Instituto A Vez do Mestre
O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NA
HOTELARIA CORPORATIVA E LAZER – REDE
MERCURE
Por: FERNANDO KAZUO KANBARA
Orientador
Prof. Carlos Cereja
RIO DE JANEIRO
JULHO/2010
Universidade Cândido Mendes
Pós Graduação “Lato Sensu”
Instituto A Vez do Mestre
O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NA
HOTELARIA CORPORATIVA E LAZER – REDE
MERCURE
Apresentação de Monografia ao Instituto A Vez do Mestre – Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Marketing.Por: Fernando Kazuo Kanbara
RIO DE JANEIRO
JULHO/2010
DEDICATÓRIA
...A minha esposa Izabela e meu filho Hiro, pela paciência na ausência das horas de dedicação a conclusão desta pesquisa.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer ao professor Carlos Cereja, do Instituto A Vez do
Mestre pelo tempo desprendido para acompanhamento e correções desta
monografia, e em tempo, agradeço também aos profissionais da Accor pela
cooperação nas pesquisas com os clientes e pela confiança depositada para gestão
de empreendimentos hoteleiros da Rede Accor.
“A maior recompensa pelo nosso trabalho não é o que nos pagam por ele,
mas sim, por aquilo em que ele nos transforma”. (John Ruskin)
RESUMO
A indústria da hospitalidade tem sido se destacado por ser um dos setores
da economia que mais cresce no mundo, sobretudo no Brasil com a perspectiva de
realização de dois eventos esportivos internacionais: Copa do Mundo de Futebol em
2014 e os Jogos Olímpicos em 2016 na cidade do Rio de Janeiro. É dentro deste
cenário que o setor de serviços tem um importante papel na geração de trabalho e
riqueza abrangendo fatores sócio-econômicos. Para garantir a competitividade
dentro deste mercado faz-se necessária a utilização de ferramentas para retenção e
captação de novos clientes e dentro deste conceito destacam-se duas: o marketing
de relacionamento e o marketing de serviços. O objetivo principal deste trabalho é
identificar que fatores determinam a fidelização do cliente num empreendimento
hoteleiro – a qualidade do atendimento e os reflexos na prestação de serviço e o que
satisfaz o cliente. Outro ponto ainda a ser abordado é que reflexos uma crise
financeira global podem ocasionar sobre a fidelidade pela qualidade.
METODOLOGIA
Pesquisa realizada através de leitura de livros especializados para o
Marketing de Serviços, Comportamento do Consumidor e sobre Fidelização, como
por exemplo os autores Philip Kotler, Michael Solomon, Peppers & Rogers Group.
Para complementar a pesquisa sobre um assunto tão antigo, mas ao
mesmo tempo tão atual, foram utilizadas informações da internet, tais como artigos
de sites, bem como de revistas sobre o tema abordado.
Por fim, foram utilizadas pesquisas com perguntas de múltiplas escolhas,
de uma escala de 1 a 10 que foram respondidas pelos clientes de acordo com os
serviços prestados.
SUMÁRIO
Introdução 7
1. Marketing em Evolução 9
1.1. Conceito de Marketing e sua Evolução 9
1.2. Maketing de Relacionamento 10
1.2.1 Programas de Fidelidade e Retenção de Clientes 12
1.2.2 Programas de Fidelidade e a Concorrência 13
1.3. Marketing de Serviços 15
1.4. Endomarketing 16
2. Comportamento do Consumidor 18
2.1. Desejos e Necessidades dos consumidores 18
3. Accor Hospitality / Rede Mercure de Hotéis 22
3.1. Histórico da Accor 22
3.2. A marca Accor no Brasil 24
3.3. Accor Hospitality e suas Marcas 25
3.4. Novas perspectivas da Accor a partir de 2010 28
3.5. Rede Mercure de hotéis 28
3.5.1. Programa de Satisfação do Cliente 29
3.5.2. Programa de Fidelidade AClub 29
4. Pesquisa de Satisfação 31
4.1. Coleta de Dados 31
4.2. Comentários das análises da pesquisa e recomendações 42
Considerações Finais 43
Referências Bibliográficas 5
7
INTRODUÇÃO
Depois da expressão mundo globalizado, o mercado está cada vez mais
agressivo e o clima de competição entre as empresas só aumenta. Só alcançarão o
êxito, aquelas que se destacarem e conseguirem manter um relacionamento estável
com os seus consumidores, considerando-os como um dos fatores chave de
sucesso da empresa. Baseada nesta premissa, as empresas de prestação de
serviços e/ou venda de produtos deverão estar cada vez mais próximas dos seus
clientes, analisando o comportamento da demanda de mercado (necessidades e
desejos) e ainda considerar os fatores que agregam-lhe mais valor. Este
relacionamento somente será possível se as organizações diminuirem as distâncias
entre o mercado e os seus clientes, buscando ouvir as suas necessidades,
solicitações e reclamações, bem como avaliar os fatores que realmente são
considerados importantes na aquisição dos seus serviços ou produtos na
perspectiva do cliente.
O objetivo deste trabalho consiste em analisar as técnicas de captação e
fidelização do consumidor de serviços, utilizando como exemplo uma empresa do
segmento hoteleiro. Inicialmente pretende-se expor o conceito de marketing,
marketing de relacionamento, comportamento do consumidor e endomarketing e
ainda as particularidades do setor de serviços. Depois parte-se para a análise da
construção da satisfação do cliente, identificando as técnicas e o processo de
captação e fidelização. Por último, examinar-se-á um programa de satisfação e
fidelização que contribua para o estabelecimento da lealdade e retenção do cliente.
Assim, esta pesquisa tem como objetivo apresentar as estratégias e o
fatores críticos de sucesso para alcançar a fidelização dos clientes. Tendo, também,
como problema de pesquisa a seguinte pergunta: Qual é a importância da prática de
ações de marketing de relacionamento, de ações de marketing de serviços e do
endomarketing a fim de obter a captação e/ou manutenção dos clientes para a Rede
Mercure?
A hipótese para estas respostas pode ser encontrada quando os clientes
nela encontram a segurança, confiança, qualidade de serviços e ainda quando
8
sentem-se especiais, através de um atendimento personalizado, sentindo-se
reconhecido pela empresa da qual é consumidora e reconhecendo a melhor relação
de custo e benefício. É possivel que um programa de fidelidade mundial seja um
diferencial na influência da escolha pelo serviço de um hotel.
Esta monografia está organizada da seguinte forma: na primeira parte é
realizado um breve o histórico das evoluções dos conceitos de marketing, dando-se
ênfase ao marketing de relacionamento, marketing de serviços e endomarketing. Em
seguida foi realizada uma revisão teórica sobre o que tange comportamento do
consumidor, as necessidades, desejos, satisfações e lealdade dos clientes. Na
terceira parte, será apresentado o objeto de estudo: a Rede Accor e a Rede
Mercure. Na quarta parte são apresentados os resultados da pesquisa realizada com
as respectivas análises; e finalmente, com base nos dados obtidos, foram
construídas considerações finais.
9
CAPÍTULO I
MARKETING EM EVOLUÇÃO
1.1 Conceitos de Marketing e a sua evolução
Em busca de diferenciarem-se e sobreviverem num mercado cada vez
mais acirrado, se fez necessário que as organizações voltassem seus holofotes para
as necessidade e desejos dos seus consumidores.
Analisando este cenário, Kotler (1998) define a origem do marketing a
partir das necessidades e desejos humanos. Os conceitos de necessidades
humanas são a privações da satisfação básica: a alimentação, o abrigo e a
segurança. Partindo desta definição, as necessidades não são criações da
sociedade ou das organizações e empresas, mas sim das condições de vida mais
primitivas do ser humano. Os desejos, por sua vez, são carências a serem satisfeitas
por necessidades específica e são modelados e reinventados por instituições
sociais, tais como: a família, a igreja, a empresa, a escola, o clube, dentro muitos
outros. O que deve ser entendido é que as necessidade e os desejos das pessoas
são concretizados através de soluções em produtos e serviços, sendo seus efeitos
tangíveis ou não.
O marketing sofreu várias transformações para ser conhecido como é
atualmente. As primeiras ações ocorreram com as primeiras trocas de itens, no
século XVII na “economia de subsistência”, quando os membros da família
produziam apenas para seu próprio sustento. Com o crescimento das cidades no
século XVIII iniciou-se uma segunda onda, a fase de “fazer por encomenda”, mas
neste modelo a economia movia-se de acordo com a demanda e a venda ocorria
antes mesmo da produção, gerando um tempo ocioso, pois o produtor perdia muito
tempo aguardando o pedido.
Nos EUA, na primeira metade do século XIX, iniciou-se a “fase de
produção especulativa”, onde alguns fabricantes arriscavam em produzir
mercadorias que acreditavam ser comercializados, devido a proximidade da
produção com o mercado consumidor. Após 1850, devido a revolução industrial,
10
inicia-se a produção em massa a partir de máquinas e equipamentos com objetivo
principal de redução de custo devido ao aumento da demanda. No início do século
XX, a preocupação passa a ser com o produto e não apenas com a produção,
gerando um pressuposto de que compradores valorizam qualidade e desempenho e
por esta razão pagariam mais por estes produtos.
Em 1955, no célebre The practice of Management, Peter Drucker
entendeu as novas transformações no mercado entre oferta e demanda e afirmava
que era necessário focar seus esforços para criação de novos mercados e não
estarem satisfeitos apenas com os mercados existentes através do conceito de
poder de compra massificado. Utilizando destes conceitos os profissionais de
marketing ainda não tinham a preocupação na manutenção de clientes, pois ainda
havia uma demanda superior a oferta de serviços e produtos.
Foi apenas no final da década de 80 que os clientes tornaram-se o foco
das atenções, pois até então, devido a revolução tecnológica e o intuito em apenas
atrair atenção para os produtos, as empresas ainda não tinham o conceito de
produto ampliado (serviços e consertos eram considerados sinônimos) e também de
quanto importante era saber se as necessidade do clientes estavam sendo
atendidas.
O declínio do marketing de massas e o aperfeiçoamento contínuo dos
submercados, a personalização dos serviços e produtos, a insatisfação da
competição mundial e o uso de novas ferramentas tecnológicas nos negócios
levaram o mercado a uma reavaliação do marketing. O mundo dos negócios
continua em um rápido movimento de evolução para que se possa acompanhá-lo.
Porém, operar nesse ambiente não pode ser um jogo de adivinhação sobre o que
fazer e para onde deve-se seguir.
1.2 Marketing de Relacionamento
O Marketing de Relacionamento pode ser exemplificado pelos programas
de fidelidade, que em sua maioria são programas de relacionamento baseados em
recompensas. Todo bom programa de fidelidade é baseado em três pilares: o
primeiro é o relacionamento, que estabelece um canal de comunicação direta com o
11
cliente, uma relação interativa; o segundo pilar é o reconhecimento, a oferta de
benefícios que diferencie o cliente dos demais, que o faça se sentir parte de um
grupo especial; e, por último, a recompensa, que oferece prêmios proporcionais
referentes aos seus gastos, visando incentivar o cliente a aumentar o seu consumo
tradicional.
Para Kotler (1998), Marketing de relacionamento é criação, manutenção e
geração de sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Percebe-se
que o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a
construção de relacionamentos que dentro dele haja valor agregado.
Para Peppers & Rogers (2004), as empresas devem atender seus clientes
de forma diferenciada entre si, de modo a poder tratar cada um deles como
indivíduo, e não como membro de um grupo. Outra ponto de vista dos autores
apresenta o princípio fundamental da excelência em atendimento ao cliente: quando
a empresa está totalmente comprometida em proporcionar um excelente serviço ao
cliente, sendo este o principal foco de toda a empresa, bem como seus funcionários
estão cientes e comprometidos com essa perspectiva.
O marketing de relacionamento é um dos assuntos mais comentados
dentro do marketing moderno. Inúmeras são as ferramentas utilizadas para este tipo
de ação e existem nomenclaturas, como o CRM (Customer Relationship
Management), que exprimem o que vêm a ser exatamente esta prática, comum em
muitas organizações.
A proposta do CRM enfatiza o relacionamento de longa duração com o
cliente, filosofia que se preocupa em estimular as vendas com o foco voltado para o
relacionamento, deixando de lado a questão do marketing de transações. Isso
porque não se busca mais realizar vendas rápidas, mas sim efetuar um contato
maior com o consumidor, torná-lo verdadeiramente um cliente, trazê-lo cada vez
mais perto da organização, estreitar o relacionamento, procurar saber mais sobre
sua vida, costumes e particularidades. Assim pode-se continuar a oferecer produtos
e/ou serviços de qualidade e que estão prontamente direcionados na satisfação dos
desejos e necessidades existentes.
Desta forma, criar elos de valor entre organização e cliente só poderá
trazer situações benéficas para ambos os lados, de forma a estreitar qualquer tipo
de contato, visando sempre ao alcance de objetivos a curto e longo prazo. Neste
12
contexto, nota-se que as organizações que cultivam esta prática podem planejar
estratégias respaldadas por uma segurança diante daquilo que estão praticando,
mesmo sabendo que a questão da fidelidade é muito discutível. Isso porque existem
aqueles que defendem esta premissa, enquanto outros afirmam que ela é algo
ilusório, já que o consumidor busca sempre o melhor, não se atendo a um único e
exclusivo produto, serviço e/ou marca.
As organizações estão criando, internamente, departamentos
responsáveis pela questão específica de manutenção e satisfação do seu público
consumidor. Esse setor é responsável por extrair dos clientes e do mercado em
questão todos os elementos necessários para o desenvolvimento de ações voltadas
à satisfação das necessidades criadas, seja no desenvolvimento e produção de
novos produtos e serviços, seja nas operações financeiras e até mesmo no
desenvolvimento de novos serviços de apoio àquilo que está sendo comercializado.
Hoje, tudo é mais limpo, ágil e prático devido à mudança de foco, dos
produtos para os clientes – satisfação e manutenção de seus clientes. Na Rede
Accor existe uma base de cadastro de clientes que contempla os dados de
consumo, dados de cadastro (nome completo, e-mail, endereço, CPF ou número do
passaporte, etc) e assim, realizar ações de marketing de relacionamento com maior
facilidade e veracidade de dados.
Outra forma de interação com os clientes é com os interlocutores dentro
das empresas (ou decisores do processo de contratação de um hotel). Estas ações
de relacionamento visam sobretudo estreitar os laços, buscar informações sobre
possiveis investimentos na cidade, apresentar os hotéis através de site inspection
informando os principais diferenciais e identificando possiveis demandas através da
localização.
1.2.1 Programas de Fidelidade e Retenção de Clientes
Para Peppers & Rogers (2004), para alcançar a fidelização e a retenção
de clientes, é necessário seguir quatro passos: 1) Identificar os clientes: é
necessário e importante conhecer os clientes individualmente, com o maior
detalhamento de informação possível e ainda ser capaz de reconhecê-los em todos
13
os pontos da prestação do serviço. Não é possível estabelecer uma relação com
alguém que não se pode identificar. 2) Diferencie seus clientes: uma vez
identificados os clientes, o próximo passo é segmentação, de maneira a priorizar
seus esforços de marketing e personalizando o comportamento da empresa,
baseando-se nas necessidades individuais de seus clientes. As duas maneiras de
diferenciá-los são: pelo nível de valor para a empresa e pelas necessidades que os
clientes têm de produtos e serviços. 3) Interaja com os clientes: a empresa deve
melhorar a eficácia e a eficiência de suas interações com os clientes, para fortalecer
suas relações comerciais com os consumidores. Além de saber como as
necessidades dos clientes mudam, é necessário um processo de utilização de
feedbacks para que seja possível compreender quais são as necessidades
específicas daquele cliente. 4) Personalização dos Produtos/Serviços: é necessário
personalizar alguns aspectos do comportamento da empresa para melhor atender os
consumidores. Para incentivar os clientes a manter uma relação de aprendizado, a
empresa precisa adaptar-se às necessidades individuais expressas pelo cliente.
A Rede Mercure, assim como a maioria dos hotéis da Rede Accor e os
seus concorrentes, possui um programa de fidelidade denominado A-Club. Este
programa de fidelidade surgiu em substituição ao programa de fidelidade antigo
chamado Compliments, pois este não era um programa que abrangia todos os hotéis
da Rede no mundo. O programa de recompensa A-Club apresenta os principais
benefícios: pontuação em mais de 2000 hotéis no mundo, pontos que nunca
expiram, reservas sem restrições de datas nos hotéis, pontuação pode ser trocada
pelos principais programas de milhagens de companhias aéreas, inclusive agora
dentro do programa Multiplus (que concentra a pontuação de várias outras empresas
com programas de fidelidade), além disso não existe custo na sua adesão. Este
programa de fidelização e recompensa opera desde setembro de 2007 na Europa e
desde março de 2009 na América Latina.
1.2.2 Programas de Fidelidade e a Concorrência
Com a expansão do setor hoteleiro no Brasil, os principais hotéis estão
aumentando a divulgação dos programas de fidelidade, visando aumentar o número
14
de associados. O objetivo é cativar o hóspede, especialmente o turista de negócios,
para que opte sempre pelos seus serviços. Em troca da fidelidade, são oferecidos
privilégios e promoções, decorrentes do acúmulo de diárias ou valores gastos na
hospedagem. A maioria deste programas tem alianças com companhias aéreas, e
facilidades como antecipação na hora do check-in e check-out prorrogado (o
chamado late check-out).
O sucesso de um programa depende cada vez mais de se cumprir, no
dia-a-dia, a promessa de que foi feita para aquele cliente. Ou seja, além de regras
claras e prêmios atraentes, o programa precisa contar com um serviço de
atendimento ao cliente que informe corretamente e que não deixe problemas
operacionais se transformarem num pesadelo para o consumidor.
Há varias reclamações de clientes sobre o mau funcionamento de alguns
programas de fidelidade: os problemas mais freqüentes são: milhas não creditadas,
dificuldade em alcançar os prêmios mais interessantes, regras incompreensíveis e
mau atendimento no call center.
Para se ter sucesso num programa de fidelidade baseado em
recompensa, não basta criar um sistema de troca de pontos e preparar uma lista de
prêmios interessantes, é preciso que o programa respeite as vontades do
consumidor (o que pode ser validado com a realização de pesquisas qualitativas).
Os consumidores buscam diferenciação: todos gostam de ser bem
tratados, de se sentirem especiais. Por isso, oferecer privilégios é fundamental.
Contudo, se os Programas de fidelidade ganham destaque e o privilégio for
estendido a todos, deixa de ser entendido como tal e perde sua importância, pois,
ninguém quer o que todos têm.
Não apenas a Rede Accor aposta na fidelização para reter e conquistar
novos clientes, mas também a concorrência; o objetivo nesse tipo de ação,
necessariamente, é fazer com que as pessoas comprem mais e por um tempo
maior. Os consumidores querem perceber que a empresa sabe quem ele é e este é
o principal ponto. O programa será tanto mais bem-sucedido quanto maior for a
capacidade de transformar o mundo de informações coletadas no database em
melhores serviços e com vantagens compatíveis para o cliente.
Os principais concorrentes dos programas de fidelidade da Rede Accor
são: Marriott Rewards, disponibilizado pela operadora Marriott International. Outro
15
programa de fidelidade é o Six Continents Club, disponibilizado pela rede Inter-
Continental. Foi criado há 30 anos e, atualmente, está vigente em mais de 200
países, contando com cerca de 7 milhões de associados. Integrante da rede
Starwood Hotels & Resorts Worldwide, o Sheraton Mofarrej Hotel oferece o
Starwood Preferred Guest. Participam do programa 550 hotéis, distribuídos em mais
de 60 países. Vale ressaltar que os programas de fidelidade são oferecidos tanto
pelas redes quanto pelas marcas de hotéis, como ocorre com o Ouro Minas Palace
Hotel, em Belo Horizonte (MG), vinculado à cadeia Summit Hotels & Resorts. Além
da milhagem oferecida para reservas internacionais feitas por meio da rede, o hotel
mineiro está desenvolvendo estudos para a implantação de programas que
premiarão os hóspedes mais freqüentes. Também a Blue Tree Hotels,
administradora brasileira, está desenvolvendo projeto para a implantação de
programa de fidelidade e tem dezesseis estabelecimentos em operação.
1.3 Marketing de Serviços
Os serviços devem atender plenamente às necessidades e expectativas
dos clientes. Para que eles sejam executados com qualidade, é necessário saber
como as expectativas são formuladas. Segundo Bogmann (2001), para que as
expectativas de um produto ou serviço sejam estabelecidas é necessário um certo
tempo de experiência e que para oferecer serviços ou produtos que atendam estas
expetactativas exige-se um conhecimento do que os clientes esperam.
Analisando estas informações, pode ser afirmar que conhecer o cliente
não é uma tarefa fácil e ainda mais dificil é agregar serviços que visem um
complemento ao serviço experenciado. Como identificado nas evoluções do
Marketing, o marketing de serviços era visto com o Serviço de atendimento
Autorizado para conserto do produto e/ou ainda mais recentemente o SAC (serviço
de atendimento ao consumidor).
Dentro da ótica do segmento econômico de prestação de serviços
hoteleiros, podemos identificar que muitos hotéis no Brasil e no mundo tem diversos
serviços agregados ao serviço básico de hospedagem. Dentre estes serviços
destacam-se os que visam gerar mais comodidade, facilidade ao cliente. Como
16
exemplos, podemos citar o serviço de transfer do aeroporto, de joalherias dentro dos
hotéis, de venda de souveniers, de venda de pacotes de turismo, de agência de
viagens e passagens, serviços de estética (salão de beleza, massagem, one day
spa, dia da noiva, etc) e em cidades onde existe a prática de esportes, como o de
corrida de rua, surf nas praias, rafting em rios, passeios de asadelta/paraglider e até
mesmo os serviços de concierge, como indicação e reserva de restaurantes,
passeios, teatro, cinema, shows etc.
1.4 Endomarketing
Kotler (2000) diz que o marketing interno deve preceder o marketing
externo, informando que não faz sentido prometer serviço excelente aos clientes
antes dos funcionários da empresa estarem prontos para provê-los.
Analisando este cenário cada vez mais competitivo, identifica-se que os
funcionários tem outro papel além de serem apenas peças de uma empresa. Hoje
estes são vistos como o capital intelectual da empresa e por esta razão deixaram de
serem empregados ou funcionários para serem colaboradores do processo
produtivo.
Antes de vender um produto para seus clientes, as organizações
precisam fazer com que seus colaboradores comprem primeiro, não obrigando, mas
fazendo com que se esteja sendo oferecido realmente seja de interesse e
necessidade dos funcionários, assim se entende que também será de interesse dos
clientes. O Endomarketing aparece como elemento de conexão entre o cliente, o
produto/serviço e o colaborador. Isto significa trazer o colaborador para o seu lado,
como um aliado, e cultiva a idéia de que o sucesso de um está ligado ao sucesso de
todos.
O Endomarketing deve ser percebido como uma ferramenta de integração
e comunicação contínua. Na linha de comunicação está um amplo sistema de
informações capaz de fornecer subsídios para que todos possam cumprir suas
tarefas com eficiência, como por exemplo e-mail, mural, intranet, etc. É importante
que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias e cultura organizacional, só
assim é possível compreender e atender os clientes externos de uma forma mais
17
eficaz, reduzindo custos e possibilitando o surgimento de um clima interno
(motivação) mais harmônico no qual todos compartilhem da mesma meta.
De uma forma geral, o endomarketing se faz necessário para o alcance
dos objetivos de marketing, já que o objetivo deste é a busca e melhoria continua
das estratégias para manter um produto ou serviço no mercado, e para isso é
preciso que a empresa ofereça qualidade para todos os clientes internos. Se um dos
colaboradores não estiver motivado, qualificado e comprometido com a empresa, os
resultados podem não agradar os consumidores, assim o endomarketing surge para
se buscar um imagem interna da organização positiva.
As maiores e melhores empresas do Brasil (e outras multinacionais),
anualmente participam de um processo de eleição das melhores empresas para se
trabalhar, justamente para buscar no Mercado os melhores profissionais da área e
ainda criar ou copiar metodologias na tentative de reter seus talentos. Segundo a
Revista EXAME/ÉPOCA de agosto de 2009, mais de 530 empresas inscreveram-se
para estar presente na lista das 100 melhores empresas para se trabalhar segundo
a Great Place to Work Institute.
As principais práticas aos colaboradores são o investimento em
treinamento e capacitação técnica, cuidados com o colaborador para que consiga
equilibrar sua vida profissional e pessoal, e além disso as empresas criam sistema
de recompensas financeira como stock options, participação nos resultados (que
garantem salários extras), além disso tudo, benefícios mais atrativos.
No próximo capítulo será apresentado o complexo comportamento do
consumidor e suas peculiaridades dentro de um contexto atual, mas que é
constantemente mutante.
18
CAPITULO II
Comportamento do Consumidor
Para Solomon (2005) o comportamento do consumidor são definidos
pelos estudos dos processos de indivíduos ou grupos que fazem a análise da
compra de acordo com suas necessidades e desejos. Ainda segundo o autor, para
que os estudos sobre os comportamentos do consumidor sejam eficazes é
necessário segmentar o mercado, de forma que seja possível identificar
características semelhantes e a partir delas sejam criadas estratégias de marketing
que abranjam um ou mais grupos.
Utilizando os conceitos apresentados acima podemos afirmar que na
prestação de serviços hoteleiros necessidade básica dos clientes é um local para
permanecerem durante a ausência de sua casa / trabalho e há basicamente dois
tipos de clientes: os clientes corporativos que viajam a trabalho pela suas empresas
e os clientes particulares que viajam a lazer. Não se pode esquecer dos
intermediários destas vendas: agências de viagens (sejam elas físicas ou virtuais)
que atendem estes dois tipos de clientes. Estas características podem ser
observadas na tabela 1 abaixo.
Fonte: Site Medallia – (acesso restrito em 01/08/2010)
2.1 Necessidade e Desejos do consumidores
São diversos os fatores que motivam o comportamento de compra e que
19
afetam a escolha do consumidor por determinado produto ou marca. Dentre eles,
podem ser citados: fatores culturais, sociais, familiares, econômicos e psicológicos
agindo em conjunto de forma a tornar complexa a identificação do fator principal em
uma decisão de compra.
Uma vez que uma necessidade é ativada, um estado de tensão
impulsiona o consumidor a tentar reduzir ou eliminar esta necessidade. Este
processo de motivação por eliminar esta necessidade, segundo Solomon (2005) este
processo pode ser classificado de quatro formas: necessidade biogênica, quando
estas necessidade são indispensáveis a vida, como por exemplo: ar, alimento, água,
ar e abrigo; necessidade psicogênica que são adquiridas no processo de aceitação
para membro de um grupo social ou cultural, como por exemplo a necessidade de
status, poder, associação, etc; necessidade utilitária, quando este desejo refere-se a
obtenção de algum benefício prático ou funcional ligado as características tangíveis
de um produto e a necessidade hedônica, quando refere-se uma necessidade de
experiência, envolvendo respostas ou fantasias emocionais.
Dentro deste processo a motivação pode ser descrita em termos de sua
força (ou influência que atua no consumidor) e da sua direção (modo como o
consumidor tentar reduzir esta tensão motivadora). Segundo sua teoria do impulso, o
grau de motivação de uma pessoa pode ser medido de acordo com a distância
entre seu estado atual e o objetivo , mas que é altamente contraditório, pois
depende das variáveis ao redor do consumidor, como por exemplo uma pessoa que
sabe que vai sair para um farto jantar e poderá decidir privar-se de um lanche antes,
mesmo estando com fome naquele momento. Ainda sobre o comportamento do
consumidor, Solomon acredita que a motivação concentra-se em fatores cognitivos,
em vez de biológicos e a teoria da expectativa seria algo mais sensato, uma vez que
sugere o comportamento é impusionado por expectativas de atingimento de
resultados positivos desejáveis.
Nesta análise uma comparação que pode ser feita com o segmento de
serviços hoteleiros são os conflitos motivacionais: Conflito Aproximação – Evitação,
pois muitos produtos desejados podem causar consequencias negativas, como por
exemplo gastar dinheiro para uma hospedagem numa suite cobertura que custa o
quadrúplo de um apartamento normal. Conflito Aproximação – Aproximação: onde
uma pessoa se vê num dilema, onde duas alternativas são possiveis, mas apenas
20
uma é realizável, como por exemplo viajar com a namorada num cruzeiro ou
hospedar-se num hotel cinco estrelas com a namorada numa viagem romântica.
Outro conflito possível é o de Evitação – Evitação, onde o consumidor se vê em
duas opções onde só há resultados negativos e indesejáveis (como por exemplo,
gastar dinheiro para consertar um carro velho ou para comprar um carro novo).
Na figura 1 pode-se observar a teoria das necessidades de Abraham
Maslow, psicólogo que influenciou profissionais de marketing, pois especifica
hierarquicamente, certos tipos de benefícios de produtos que as pessoas podem
estar procurando. A interpretação que Solomon dá para Maslow é que ela é muito
simplista e que Maslow não considera outras váriaveis, como por exemplo a cultura
(por exemplo valores de cultura/consumo no padrão Indiano versus a
cultura/consumo da sociedade Americana, etc), pois Maslow afirma ser necessário
satisfazer primeiro as necessidades básicas para depois avançar o próximo degrau,
como por exemplo um homem faminto não estará interessado em símbolos de
status, amizade ou auto-realização. Segundo Solomon (2005), o consumidor tem
necessidades distintas em cada estágio de sua vida e não de acordo com uma
escala de necessidades.
Figura 1 - Fonte: Comportamento do Consumidor - 2005 Solomon, Michael R., p.100
21
Para Solomon (2005), o comportamento do consumidor ainda está ligado
ao envolvimento que o produto, serviço exerce sobre a pessoa, que pode ir da
inércia, quando não causa nenhum efeito no consumidor à paixão, quando do
envolvimento máximo com o produto/serviço. Dentro deste item, o autor define as
seguintes características: envolvimento com o produto relaciona-se com o nível de
interesse do consumidor por um produto e esta ligado as promoções de vendas, pois
estas são planejadas para o aumento desse envolvimento. Envolvimento
Mensagem-resposta também conhecido com envolvimento publicitário, pois diz
respeito ao interesse do consumidor em processar as diversas formas de
comunicações de marketing – a televisão normalmente é considerada baixa, pois o
espectador é passivo; nos meios impressos é considerado alto, pois requer
interpretação e processamento da informação. Envolvimento como a situação de
compra refere-se as diferenças que podem ocorrer de acordo com a compra ocorre
em diferentes contextos, neste tipo a pessoa pode perceber nenhum ou grande risco
social, pois quando uma pessoa consome ou qualquer outra consome nem sempre é
óbvio ou intuito. Este envolvimento pode ser medido através de pesquisas de
marketing.
No próximo capitulo, será abordado o objeto de estudo de caso e como a
Rede Mercure, juntamente com suas filiais esta inserida neste cenário, com um
breve histórico de sua criação e das suas mais recentes ações para interagir com o
mercado.
22
CAPÍTULO III
ACCOR HOSPITALITY /
REDE MERCURE DE HOTÉIS
-
3.1 Histórico da Accor
A história da Accor iniciou com os dois empresários Gérard Pélisson, um
ex-pesquisador da IBM na Europa, e Paul Dubrule em 1967, quando, decidiram
inaugurar o primeiro hotel da marca Novotel na cidade de Lille, ao norte da França,
próxima à fronteira com a Bélgica. Nesta época, o setor hoteleiro neste país
começava a crescer rapidamente para atender uma demanda cada vez maior. A
idéia dos dois empreendedores era de inaugurar um hotel de categoria intermediária
ao estilo americano: quartos padronizados, além de oferecer amplos espaços de
lazer e piscina. O Novotel, originalmente localizado nos arredores das cidades, foi
uma grande novidade, pois os hotéis na França até então eram divididos em dois
tipos: pequenas hospedarias em áreas rurais ou hotéis de luxo localizados em
grandes cidades. Em 1974, é inaugurado o primeiro hotel da marca Ibis e o grupo
Accor ingressa no segmento de hotéis econômicos na cidade de Bordeaux. No ano
seguinte, o grupo adquiriu a rede Mercure, fundada dois anos antes, com hotéis que
aliavam ambiente hospitaleiro com personalidade única, qualidade de atendimento e
representação cultural da cidade e da região em que estavam instalados.
Em 1979 a empresa inicia sua entrada no mercado norte-americano com
a inauguração da primeira unidade do Novotel na cidade de Mineapolis. Nesta
época, o Novotel se tornou a primeira rede de hotéis europeus, com 240 unidades,
localizadas não somente na Europa, mas também na África e América do Sul. A
década de 80 tem inicia-se com a empresa dos dois empresários comprando a rede
de hotéis de luxo Sofitel (até então composta por 43 hotéis e dois spas em cidades
litorâneas). Em 1982, a empresa dá início a diversificação de seu portifólio com a
aquisição da empresa Jacques Borel International, líder européia no gerenciamento
23
e concessão de restaurantes, além de ser proprietária do Ticket Restaurant, com
165 milhões de tickets refeições distribuídos em oito países.
O resultado dessa aquisição foi a união das empresas Novotel SIEH
Group e Jacques Borel International para formar oficialmente, em 1983, o grupo
ACCOR. Dois anos após esta fusão, em 1984, o grupo ACCOR inovou mais uma
vez ao lançar a rede de hotéis o Formule 1, oferecendo pela primeira vez aos
franceses de se hospedarem por menos de 100 francos em um hotel prático e
confortável. No ano seguinte o Grupo ACCOR adquiriu a empresa de gastronomia
Lenôtre, fundada pelo célebre chef confeiteiro Gaston Lenôtre. Em 1990 o grupo
europeu resolveu investir pesado, adquirindo ao seu patrimônio 550 hotéis da marca
Motel 6, rede de hotéis super econômicos, da América do Norte. A aquisição tornou
o Grupo ACCOR o segundo maior do mundo no segmento de hotelaria, com
157.000 quartos.
-Uma das maiores aquisições do grupo ACCOR aconteceu em 1991,
quando comprou a Compagnie Internationale des Wagons-Lits et du Tourisme,
empresa que atuava no segmento de serviço de bordo em trens (Wagons-Lits),
agências de turismo (Wagonlit Travel), de hotéis (proprietária das redes Pullman,
Etap Hotel, PLM, Altea, Arcade), locação de veículos (Europcar), administração de
alimentação rápida (Eurest) e restaurantes de estrada (Relais Autoroute). No final
ainda desta década, com as aquisições da rede americana de hotéis econômicos
Red Roof Inns, e a divisão de hotelaria da Vivendi, que incluía 8 hotéis Demeure e
41 Libertel, o grupo ACCOR atingiu a marca de mais 639 novos hotéis no mundo.
-A partir da virada do século, o grupo investe na expansão de seus
negócios pelo mundo, inaugurando hotéis em muitos países, inclusive no Brasil e
lançando novos empreendimentos como os da marca Suite Hotel (nova marca de
hotéis midscale do grupo) em 2001. Em 2007 as redes Pullman (hotéis upscale
dedicados a viajantes de negócios) e All Seasons (nova marca de hotéis econômicos
do grupo) em 2007. Nesta mesma década há o atingimento de uma marca histórica,
a inauguração do hotel de número 4.000 (Novotel de Madrid, inaugurado em 2005).
Em 2008 o Grupo ACCOR lançou novos produtos como o MGallery (uma pequena
rede de hotéis do segmento luxo onde a sofisticação e personalidade do hotel estão
ligados aos detalhes e vinculados a fatores históricos no local onde esta situado); a
partir de 2009 todos os programas de fidelidade da empresa foram convergidos em
24
um único programa mundial de fidelidade, denominado AClub em mais de 2000
hotéis participantes.
-Recentemente o grupo criou uma nova carteira de marcas do Sofitel, o
So by Sofitel, uma reinterpretação dos hotéis boutique. Dessa forma, cada unidade
da nova bandeira oferece de 80 a 200 apartamentos. O primeiro foi inaugurado no
ano de 2009 na cidade de Paris, substituindo o Sofitel Arc de Triomphe, e o
segundo, em Berlim, no lugar do Sofitel Gendarmenmarkt. Outra novidade é a Sofitel
Legend, outra sub-bandeira da rede cinco estrelas. A idéia é reagrupar as
propriedades legendárias da rede, como palácios, palacetes e hotéis em destinos
especiais. Sete hotéis Sofitel devem ser incorporados ao grupo Legend em 2010.
Ainda em 2009 foi inaugurado o primeiro hotel Pullman na América Latina, na cidade
de Rosario, na Argentina. Há projeto para expansão desta rede também para o o
Brasil com a transformação do Grand Mercure SP Ibirapuera.
-
3.2 A marca Accor no Brasil
Pioneira também no uso de cartões magnéticos, a ACCOR chegou ao
Brasil em maio de 1976, introduzindo no país o conceito de refeição-convênio e
ocupando hoje uma liderança histórica no setor. Atende a 53 mil empresas-clientes e
5,3 milhões de usuários por meio de uma rede de 280 mil estabelecimentos
credenciados nos 4,8 mil municípios brasileiros. Somente a partir de 1977, a ACCOR
passou a atuar no setor hoteleiro com a inauguração da primeira unidade da rede
Novotel, localizada em São Paulo no bairro do Morumbi. Em 1986, na linha de
produtos, serviços, empresas e unidades de apoio para as realizações do Grupo, foi
instituída a Cestaticket. Em 1987 há aquisição da empresa Incentive House e
lançamento da marca Parthenon, de administração de flats.
-A partir de 1989, o Grupo ACCOR deu início ao lançamento de inúmeros
produtos como a marca de luxo em hotelaria Sofitel, com um hotel na cidade de São
Paulo, também no bairro do Morumbi; o Ticket Combustível (1990); o Ticket
Alimentação (1992); as atividades da Carlson Wagonlit Travel (operadora de viagens
de negócios), a fundação da Academia (uma universidade de serviços, nos mesmos
moldes da Académie Accor, da França), em 1992; o Ticket Transporte (1993); o
Ticket Combustível System TEC (conhecido como o primeiro smart-card do mercado
25
brasileiro), em 1995; o Sistema de Reembolso Eletrônico para os estabelecimentos
conveniados às operações de vouchers, em 1996; chegada da rede Mercure no
segmento de hotelaria midscale na cidade de São Paulo com o Grand Mercure
Ibirapuera e da Rede Ibis no segmento de hotelaria econômica na cidade de Macéio
(1999) e da Formule 1 na cidade de São Paulo (2001). Atualmente a ACCOR
Hospitality é a maior rede do Brasil em número de hotéis: São 164 espalhados por
62 cidades, disponibilizando mais de 26.000 quartos.
3.3 Accor Hospitality e suas marcas
Sofitel (bandeira de hotéis de luxo do grupo): criado para atender com o
conceito “arte de viver”, o Sofitel valoriza a experiência do hóspede com luxo e
sofisticação. São seis os princípios que norteiam seus serviços: criar um ambiente
de bem-estar e sensorialidade; serviço personalizado; mise em scène francesa
mesclada à cultura local; rituais franceses de refeições e vinhos; tecnologia; e
presença em destinos exuberantes. Atualmente são 121 hotéis em 40 países. No
Brasil, o nome Sofitel estampa cinco empreendimentos: São Paulo, Rio de Janeiro,
Salvador, Florianópolis e Jequitimar Guarujá, no litoral paulista.
Pullman (bandeira de hotéis upscale do grupo): Voltado para o turista
corporativo (negócios), esta rede de hotéis upscale (preços mais altos) está presente
em 16 países com 46 unidades, sempre localizadas em grande capitais e próximas a
aeroportos.
MGallery (bandeira de hotéis upscale do grupo): Mais nova rede de
hotéis exclusivos do Grupo ACCOR, oferece acomodações para que procura
sofisticação e personalidade, tanto no atendimento como na decoração. Atualmente
conta com vinte e oito hotéis em 17 países.
Grand Mercure e Mercure (bandeira de hotéis midscale do grupo): é a
maior rede midscale (preços médios) de hospedagem do mundo, presente em 51
países, somando 729 hotéis e mais de 90 mil apartamentos. Na América Latina, a
rede possui 74 unidades, sendo 71 no Brasil. Responsável pela criação de um novo
conceito hoteleiro, a marca Mercure apresenta três níveis de conforto e preço e está
classificada como uma marca de categorias alto padrão que alia o charme e a
26
originalidade da hotelaria independente à segurança e regularidade de uma rede
reconhecida internacionalmente.
Novotel (bandeira de hotéis midscale do grupo): Voltado para o turista
corporativo - na América Latina, 86% dos clientes se hospedam a negócios, o
Novotel recentemente implantou o quarto Novation, onde o relaxamento é o carro-
chefe com cama maior, edredom acolchoado, cabeceira ergonômica, iluminação
adequada, conexões para o computador, TV LCD 26 polegadas e mesa de trabalho.
Todos os apartamentos, lobby e áreas sociais disponibilizam internet banda larga e
wi-fi. Atualmente são 395 hotéis em 60 países.
Suite Novotel (bandeira de hotéis midscale do grupo): Foi substituida
pela marca Suite Hotel. Atualmente a rede é composta por 26 hotéis localizados em
6 países.
All Seasons (bandeira de hotéis econômicos do grupo): Rede de hotéis
econômicos que oferece todos os serviços de um hotel tradicional combinando
conveniência, simplicidade, generosidade, praticidade e proximidade. A rede é
composta por 75 unidades localizadas em sete países.
Ibis (bandeira de hotéis econômicos do grupo): marca de hotéis
econômicos da ACCOR, somando 861 hotéis em 45 países. Na América Latina há
50 hotéis desta rede hoteleira.
Adagio (bandeira de hotéis para longa estadia do grupo): Composta por
29 hotéis em seis países, esta rede é direcionada para hóspedes que necessitem
estadias por períodos prolongados. Os quartos são customizados para parecerem
um apartamento (residência) com serviço de um hotel.
Etap e Formule 1 (bandeira de hotéis super-econômicos do grupo): Rede
super econômica de hotéis que oferece acomodações para 1, 2 ou 3 pessoas,
localizada no continente europeu (461 hotéis em 15 países). Fora do continente
europeu, a rede recebe o nome de Formule 1 Hotel.
Hotel F1 (bandeira de hotéis super-econômicos do grupo): A rede surgiu
para atender os turistas que nunca se hospedavam em hotéis em virtude dos altos
preços cobrados pela hotelaria tradicional. Atualmente são 262 hotéis em operação,
somente na França.
Motel 6 (bandeira de hotéis super-econômicos do grupo): Localizados
exclusivamente na América do Norte (Estados Unidos e Canadá), os 1001 hotéis da
27
rede oferecem estadia super econômica com serviços padronizados.
Studio 6 (bandeira de hotéis super-econômicos do grupo): A rede,
composta por 59 hotéis localizados nos Estados Unidos e Canadá, oferece
confortáveis acomodações em estilo estúdio para estadias prolongadas (no mínimo
1 semana) a preços razoáveis.
Thalassa Sea & Spa (bandeira de resorts e spas do grupo): Esta rede
oferece 17 exóticos destinos (14 litorâneos) em três diferente países, onde
maravilhosos e luxuosos resorts e spas proporcionam acomodações aconchegantes
e atividades relaxantes.
Abaixo, a Figura 2, retrata a divisão do grupo de acordo com a
segmentação de suas marcas pelo padrão do produto e perfil de seus clientes e
ainda de acordo com a padronização de seus produtos no mundo.
A marca luxo, top da Accor é a Marca Sofitel; as marcas upscale são:
Pullman, M Gallery e Grand Mercure; nas marcas midscale se enquadram as
marcas: Novotel, Suite Novotel, Mercure e Adagio; no padrão econômico são os
hotéis das marcas Ibis e All Seasons; para a catergoria super econômica encontram-
se as marcas Etap Hotel, Formule 1, Hotel F1, Motel 6 e Studio 6.
Figura 2 – Divisão das marcas de acordo com a segmentação dos clientes.
28
3.4 Novas perspectivas da Accor a partir de 2010
ACCOR era um grupo mundial que atua em diversos segmentos distintos
e complementares: hotelaria, alimentação, gestão das pessoas, gestão de frotas,
viagens e produtividade das empresas. A identidade visual tem por objetivo gerar
uma percepção do conjunto de bandeiras e de marcas dos diversos produtos e
serviços que compunha um leque de soluções oferecidas. A partir de abril de 2010 o
grupo decide focar suas atenções para o segmento hoteleiro, uma vez que responde
por 74% da receita bruta de vendas do grupo. Seguirá com a mesma denominação
ACCOR e com a meta de atingir a marca de 300 hotéis até 2015 na América Latina.
As empresas do segmento de serviços que antes era chamada de Accor Services –
Ticket passou a ser chamada de Edenred.
3.5 A Rede Mercure de Hotéis
A Rede Mercure conta com mais de 690 hotéis em todo o mundo em mais
de 50 países, sendo na América Latina um total de 74 hotéis, sendo líder na
categoria de hotéis midscale (categoria equivalente a 04 estrelas) no mundo.
Apreenta três níveis de conforto na America Latina, sendo Gran Hotel, Hotel e
Apartments. No Brasil a antiga marca da Accor a rede Parthenon de flats, foi
incorporada ao grupo, tornando-a em 2006 a maior rede de hotéis midscale do
mundo. Na cidade do Rio de Janeiro a rede conta com 04 hotéis nos bairros:
Arpoador, Ipanema, Leblon e Botafogo.
O objeto de estudo e principal fonte de dados desta pesquisa, o Mercure
Rio de Janeiro Arpoador, localiza-se entre as duas praias mais famosas do Rio de
Janeiro: Ipanema e Copacabana, ainda está próximo a bancos, shoppings centers,
restaurantes, principais pontos turísticos e dos dois principais aeroportos da cidade:
Santos Dumont e Galeão. O Hotel conta com 51 apartamentos (fumantes e não-
fumantes), sendo todos compostos de um quarto, sala, cozinha americana, banheiro,
TV a cabo, ar condicionado, cofre e minibar. As infra-estrutura do hotel ainda conta
com Coffee shop, piscina, fitness center, sauna seca, room service 24h, internet
wireless e serviço de manobrista.
29
A estrutura interna do Mercure RJ Arpoador é composta por um gerente
geral, e uma chefia por departamento, sendo eles: Administração, Vendas,
Recepção, Governança, Restaurante e Manutenção. Devido à terceirização das
áreas de Lavanderia e Estacionamento, os gerentes e colaboradores destes
departamentos não fazem parte do quadro funcional da administração Accor,
cabendo assim ao hotel a administração apenas da hospedagem e Alimentos &
Bebidas.
3.5.1 Programa de Satisfação do Cliente
A Rede Mercure iniciou a partir de 2010 com um sistema informatizado de
comunicação com o cliente – chamado Medallia. Este sistema consiste em a cada
check-out realizado enviar um e-mail ao hóspede sobre a satisfação dos serviços do
hotel onde ficou hospedado. Apos a resposta enviada o gerente geral do hotel é
responsável pela análise das respostas contidas no questionário e enviar um e-mail
de agradecimento ou das providências a serem tomadas em caso de insatisfação.
Atualmente outras empresas do segmento hoteleiro já o utilizam, como por exemplo
a Rede Best Western.
Anteriormente todos os comentários eram respondidos manualmente num
formulário conhecido como guest comment e que foi substituído por um formulário
eletrônico. Este processo foi feito até final de 2006, quando a ferramenta de
comunicação foi substiuída pelo o Customer Care, que existe desde 2007 onde o
cliente é atendido através de uma central de atendimento relatando o problema
mencionado, neste call center ele pode ser atendido tanto pelo telefone ou enviando
a reclamação/sugestão pela internet.
3.5.2 Programa de Fidelidade AClub
O novo programa de fidelidade da Accor, denominado Aclub, surgiu da
unificação de seis de programas de fidelidade espalhados pelo mundo da Rede
Accor com uma base de quase dois milhões de clientes cadastrados e pouco mais
de um milhão de clientes ativos, sendo seus principais diferenciais: mais de 2000
hotéis participantes no mundo, pontos que nunca expiram, sem restrições de datas
30
para utilização dos pontos, trocar pontos por milhas aéras nas principais companhias
de aviação. As redes hoteleiras do grupo Accor participante são: Sofitel, Pullman,
MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, Adagio, Ibis, All Seasons e Thalassa sea
& spa. O cartão é adquirido sem nenhum custo para o cliente e quase todas as
despesas e diárias são pontuáveis.
Os clientes AClub são segmentados de acordo com a utilização e tendo
pontuações melhores para os cartões Silver, Gold, Platinum e Favorite Guest. Os
clientes são divididos de acordo com quantidade de diárias ou pontos creditados,
sendo eles: os Cartões Classic, Silver, Gold, Platinum e AClub Favorite Guest (um
cartão pago que além de ter um pontuação superior, oferece desconto nas tarifas
públicas de até 15% em mais de 2000 hotéis). O cartão pode ser feito via internet
pelo website: www.a-club.com ou em um dos hotéis participantes.
O capítulo IV apresentará a forma como a Rede Accor ouve seus clientes
e procura soluções e interações com o cliente final.
31
CAPÍTULO IV
PESQUISA DE SATISFAÇÃO
4.1 Coleta de Dados
O sistema de coleta de dados é realizado de forma online e a Accor em
todas as suas marcas e hotéis do mundo, utiliza um produto de Guest Satisfaction
Solution (GSS), que consiste no envio de um email para o cliente logo após o check-
out, questionando sobre os principais pontos dos serviços prestados e da qualidade
percebida pelo cliente, conforme modelo da pesquisa abaixo. Esta pesquisa não é
obrigatória para o preenchimento, ou seja, são clientes que sentem-se a vontade
para falar do hotel onde hospedaram-se.
Nome Hóspede: Apartamento Hotel: Valor Diária:Endereço: Periodo Hospedagem:Telefone: Email: Hotel:
32
33
A aplicação dos questionários iniciou-se em maio/2010 e foi finalizada de
forma parcial para análises destes resultados até 31/07/2010. O resultados desta
pequisa encontram-se abaixo com uma amostra total de 147 pesquisas respondidas
por hóspede de lazer, negócios e outros. Para análise dos pontos fora da curva de
satisfação, serão analisados as respostas que obtiverem uma media inferior a 8,0.
34
35
Fonte: Dados primários coletados no período de 01/05/2010 a 31/07/2010
Análise da pesquisa geral com hóspede de todos os segmentos
identificou os seguintes itens com medias inferiores a 8,0: valor pelo preço pago
(7,1); verificado que o apartamento corresponde ao esperado (7,3); Oferta de
serviços complementares (6,8); estado geral do apartamento (7,8); Equipamentos
funcionando bem (7,7); Conectividade de internet (7,4); Experiência geral com o
banheiro (7,5); estado geral do banheiro (7,6); Restaurante Casual (com todas as
notas inferiores a 7,5) e a relação de custo x benefício do café da manhã (7,5).
Todas as justificativas para estas notas podem ser identificadas pela razão do hotel
possuir 7 anos de operação e nenhuma reforma total ter sido realizada, pelo hotel
não possuir um restaurante e operar apenas um coffee shop para serviços básico de
alimentos & bebidas e ainda pela variação de preços (diárias e café da manhã) se
comparadas com outras capitais brasileiras (como por exemplo São Paulo).
36
Pesquisas respondidas apenas para o segmento de hóspede de negócios:
37
Fonte: Dados primários coletados no período de 01/05/2010 a 31/07/2010
Análise do Resultados da Pesquisa segmento de Negócios - Foram
impactadas com notas inferiores a 8,0 os seguintes itens: Experiência Geral (7,9);
Valor pelo preço pago (6,7); Recomendação do Hotel (7,9); Era esperado na
chegada (7,9); Verificado se apartamento corresponde as expectativas (6,9); Oferta
de serviços complementares (6,4); Satisfação do apartamento (todas as notas
inferiores a 8,0); restaurante casual jantar (6,0) e Café da manhã (notas inferiores a
38
8,0). Por se tratar de um publico diferenciado e de hóspedes que visitam a cidade a
trabalho e que por muitas vezes já se hospedou anteriormente em outros hotéis da
cidade ou até mesmo no Mercure Arpoador o nível de exigência é alto e que existem
muitos itens a serem melhorados para uma satisfação deste perfil de cliente.
Pesquisas respondidas apenas para segmento de Turismo (Lazer):
39
Fonte: Dados primários coletados no período de 01/05/2010 a 31/07/2010
Análise das respostas do segmentos de turismo (lazer)- identifica-se notas
inferiores a 8,0 nos seguintes itens avaliados: Valor pelo preço pago (7,2); Verificado
se o apartamento corresponde ao esperado (7,9); oferta de serviços
40
complementares (7,2); equipamentos funcionando no apartamento (7,9);
conectividade de internet (7,4); experiência geral do banheiro (7,7) e estado geral do
banheiro (7,8) e a relação de custo x benefício do café da manhã (7,7). Identifica-se
no clientes de turismo de lazer uma percepção menos critica quanto ao do cliente de
negócios uma vez que a cidade do Rio de Janeiro se tratar de uma cidade turística o
cliente passa menos tempo dentro do hotel e do apartamento para perceber os
pontos críticos que foram apontados pelos hóspedes de negócios.
Pesquisas respondidas apenas para Outros segmentos:
41
Fonte: Dados primários coletados no período de 01/05/2010 a 31/07/2010
42
Análise das Respostas apenas para Outros segmentos – verificou-se os
seguintes itens com medias inferiores a 8,0: Valor pelo preço pago (7,8); Verificado
se apartamento corresponde ao esperado (7,0); Oferta de serviços complementares
(6,8); equipamentos funcionando no apartamentos (7,9); experiência geral do
banheiro (7,4); estado do banheiro (7,3); Restaurante casual – jantar (todas as notas
inferiores a 6,0).
4.2 Comentários das análises da pesquisa
Por se tratar de uma pesquisa não obrigatória, nem todos os clientes
solicitados a preencher a pesquisa utilizam desta ferramenta para expressar suas
percepções sobre o serviço prestado. Das notas gerais, pode-se afirmar que os
apartamentos necessitam de uma readequação, pois a nota inferior a 8,0 reflete uma
insatisfação ou uma expetativa não plena. Outro ponto ainda a ser observado com
atenção é a preocupação do cliente por uma internet com qualidade de velocidade e
estabilidade de conexão, pois este tornou-se um item tal como a água, energia
elétrica. Analisando outro fator que requer atenção é a qualidade, variedade do
serviços de alimentos & bebidas, pois teve notas inferiores a 8,0 para muito dos
clientes, indicando que é necessário rever o cardápio do room service sobre o fator
variedade e no café da manhã que seja este revista a variedade. Outro ponto ainda
a ser observado nestas respostas, é percepção do cliente quanto a questão do
preço x qualidade (valores das diárias e do café da manhã), pois os valores
praticados no Mercure Arpoador, assim como na cidade do Rio de Janeiro, são
muito mais caros do que outras capitais brasileiras. Um dos itens apontados com
melhor avaliação informada na pesquisa é a qualidade dos serviços da equipe com
nota .
Podemos concluir que a grande maioria das respostas compiladas de
todos os hóspedes que preencheram a pesquisa são de clientes fidelizados que
estimam a marca e sobretudo entendem que falhas são possiveis na operação
hoteleira, mas que solicitam respostas e correções nos serviços prestados. Há
outros ainda que ainda utilizam da ferramenta apenas para criticar sobre suas
insatisfações e ainda outros que utilizam da ferramenta para elogiar e agradecer
pelo serviço prestado.
43
CONCLUSÃO
Analisando a pesquisa realizada e em consonância com o referencial
teórico observou-se que as necessidades/expectativas dos clientes são dinâmicas e
variam de acordo com a percepção do tipo de cliente, pois existem variáveis que
implicam no comportamento de compra. As empresas devem considerar em suas
estratégias que há um contínuo aumento do desejo dos hóspedes em relação ao
serviço prestado e em algumas circunstâncias preocupar-se com o serviço mais
básico da hotelaria como por exemplo, um bom quarto com cama confortável e
equipamentos compatíveis com o nível do hotel, um serviço adequado a categoria
hoteleira de uma equipe bem treinada, um bom café da manhã e um chuveiro para
um bom banho. Isto se deve em parte às experiências dos clientes em empresas
concorrentes que lhes proporcionam uma experiência exemplar do que é possível
obter em termos de serviços de bons produtos hoteleiros. A livre concorrência
estimula os clientes a terem expectativas e experências cada vez maiores e
melhores. Estudiosos de marketing de relacionamento identificaram os principais
fatores para o crescimento desta nova orientação do marketing, como por exemplo:
a influência da tecnologia nos produtos e serviços, o crescimento global da
competição; fragmentação intensa do mercado consumidor (maior segmentação dos
clientes); velocidade nas mudanças de padrões de consumo sendo estes mais
sofisticados e exigentes; constante crescimento dos níveis de exigência de
qualidade; conceito inadequado de que a qualidade, por si só, cria vantagem
competitiva.
O marketing de relacionamento difere-se do marketing de massa, uma
vez que não visa um aumento temporário de vendas, mas busca a criação do
envolvimento e lealdade, construindo um laço permanente com o cliente. Afinal, à
medida que a lealdade aumenta, os custos com marketing diminuem, a disposição
de testar novos produtos e serviços diminui e a resistência a alternativas
concorrentes aumenta. Um consumidor fiel tende a comprar mais, com maior
freqüência e ter menor sensibilidade ao preço. Para a construção deste laço é
necessário que o prestador de serviços conheça o seu consumidor, pois só assim
ele poderá focar suas ofertas às necessidades individuais do cliente.
44
Ainda sim é errôneo acreditar que exista uma correlação entre o grau de
satisfação declarado pelo cliente e os resultados de vendas, pois os clientes podem
estar contentes e satisfeitos com o produto/serviço, mas pode não ocorrer a melhor
relação custo x benefício possível. O que deve ocorrer é uma relação de ganha-
ganha entre fornecedor e cliente, onde maximizar a satisfação dos clientes
maximizará a rentabilidade e participação de mercado, e isto fica claro quando as
empresas utilizam deste recurso como estratégia de negócio, através da descrição
na missão, visão e valores da empresa.
A pesquisa permite inferir, ainda, que as principais variáveis que
determinam sua fidelidade, por motivo de recomendação do hotel estão com
percentuais de NPS (net promoter score) 31,2 e para a recomendação da marca em
44,2. O cálculo realizado permite vislumbrar que este índice de recomendação está
baixo em ambos os itens de avalição e há uma real possibilidade de crescimento
destes indices já que um indice de recomendação acima de 50% é esperado para
estas notas, segundo diretrizes da empresa para a marca Mercure.
O que tem se notado é uma nova modalidade de makerting: o marketing
em tempo real, pois é um novo paradigma. Ele representa a conjunção entre o
marketing de relacionamento e a customização em massa e é considerada a
fronteira final para a conquista da verdadeira lealdade do consumidor. A rede
Mercure esta constantemente monitorando a satisfação dos seus clientes com o
questionário de qualidade do parceiro Medallia Inc, que é enviado aos hóspedes por
e-mail após o momento do check-out para que estes avaliem o conforto das
unidades habitacionais, as instalações, o atendimento, a qualidade e eficácia do
serviço e para que eles dêem sua sugestão e/ou façam qualquer reclamação. Estes
questionários são encaminhados diretamente para o gerente geral do hotel e
diretoria para verificar as sugestões e reclamações. Por sua vez o gerente geral do
hotel pode verificar diretamente com cada departamento que recebeu a crítica ou
elogio (pois o email de reposta contém dados pessoais, periodo de estada e
apartamento ocupado) e prover ações corretivas e de melhoria quanto à reclamação
ou sugestão. Esta resposta do gerente geral do hotel é enviada via email através do
sistema do Medallia informando ao clientes que a gerência está ciente de suas
impressões e quais as ações corretivas.
Dentro deste questionário compilado recomenda-se a leitura de todos os
45
comentários e atribuições de notas de cada pesquisa para identificar os principais
pontos de insatisfação do hóspede. Tendo em vista que o hotel possue 8 (oito) anos
de funcionamento e ainda, como as notas inferiores a 8,0 foram decorrentes de
problemas de manutenção e qualidade das instalações, recomenda-se análise dos
itens mais importantes a serem reformados ainda dentro do ano de 2010, dentre eles
o sofá-cama, iluminação do apartamento, tamanho da pia do banheiro e
equipamentos (ar condicionado, secador de cabelo). Outro item a ser melhorado em
caráter de urgência é a internet, pois foi identificado que não atende as expectativas
dos hóspedes.
A marca Mercure possui ainda um programa próprio de fidelidade que
além de milhagem na Rede Accor e parceiros (como a cia aérea TAM) e ainda
proporciona várias vantagens ao cliente fiel como: prioridade na reserva, entrada
antecipada, saída depois do horário. A pesquisa aplicada não contempla a influência
do cartão de fidelidade na escolha do hotel, mas atualmente a base de clientes
ativos neste programa no mundo está em mais de 10 milhões de hóspede, sendo
mais de 1 milhão apenas no Brasil (quase 10%).
A rede também se preocupa com o treinamento e bem estar de seus
colaboradores já que as necessidades dos colaboradores refletem as exigências dos
hóspedes. Devido à dificuldade de quantificar os dados econômicos referentes à
retenção de empregados, muitas organizações reduzem seu potencial econômico
em face da adoção de políticas de recursos humanos que incentivam a alta
rotatividade de seus quadros. Mas, é fato que, a redução do turnover de
empregados é primordial para a fidelização de clientes. Pode-se concluir que uma
organização é capaz de aumentar sua habilidade em satisfazer o cliente externo,
quando assegura a satisfação das necessidades e desejos dos clientes internos.
Pelas análise realizadas pelo pesquisador, os colaboradores que atuam na linha de
frente têm forte influência sobre a lealdade dos clientes, pois os recepcionistas e
mensageiros mais antigos utilizam técnicas padronizadas de atendimento que os
novatos ainda não desenvolveram. E, ainda, é com os estes que os clientes
estabelecem o elo de confiança e depositam suas expectativas. Quando os
colaboradores se vão, o elo tende a se romper. Através da pesquisa é possivel
perceber que o atendimento pela equipe de recepção é fundamental, pois nele estão
a maior parte do contato com o hóspede (no check-in e check-out). Identifica-se uma
46
possibilidade de aumentar a satisfação com o cliente, uma vez que este item tem
nota acumulada em 8,3 acumulada de maio a julho/10.
Sugere-se, portanto, que o hotel invista no treinamento, na motivação e
no plano de carreira de seus clientes internos, pois assim estes poderão prestar um
melhor serviço de atendimento ao cliente servindo o hóspede dentro das
expectativas. Além de investir na divulgação do programa de fidelidade da rede que
ajuda a retê-lo. Recente pesquisa divulgada pela revista Época / Great Place to
Work apontou a Accor, com uma das melhores empresas para se trabalhar em 2010,
constando nesta lista pela 13a. vez dentre 14 edições.
Concluindo, o estudo de caso realizado no hotel Mercure Rio de Janeiro
Arpoador configura-se como uma confirmação de que o marketing de
relacionamento é um poderoso instrumento de fidelização de clientes, especialmente
em empreendimentos hoteleiros, onde os hóspedes buscam além do conforto e
experiência de serviços dentro de uma relação mais próxima com os colaboradores
do hotel. Sobre o comportamento do consumidor dentro de um hotel midscale pode-
se afirmar que a relação custo e benefício será um dos principais fatores para balizar
a decisão de compra e a percepção do cliente tem sido de cada vez mais exigência
e padronização. Dentro deste cenário é necessário a empresa adaptar-se as
necessidades e desejos do consumidor para que os hábitos de compra sejam de
clientes fidelizados. Incluem-se nesta análise de adaptações, possíveis crises
financeiras que influenciam todo um país ou de todo o planeta (devido os impactos
de uma economia globalizada) nos padrões de consumo.
Sugere-se a verificação num próximo estudo se a análise de satisfação do
cliente pelo índice de NPS (Net Promoter Score) é a melhor ferramenta para medir
satisfação e sugere-se também aprofundar-se o estudo em marketing de
relacionamento para entender as melhores práticas e experiências para clientes do
segmento hoteleiro corporativo e de lazer.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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determinam a fidelidade de clientes em empreendimentos hoteleiros. Curso Gestão
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8.SOLOMON, Michael R. Comportamento do Consumidor: Comprando, Possuindo e
Sendo. 5a. ed, Porto Alegre: Bookman, 2002.
