UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

SUPPLY CHAIN MANAGMENT APLICADO AO MERCADO DA

CONSTRUÇÃO CIVIL.

Por: Rafael Francisco Lopes Maranhão

Orientador

Prof. Jorge Tadeu

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

SUPPLY CHAIN MANAGMENT APLICADO AO MERCADO DA

CONSTRUÇÃO CIVIL.

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Logística Empresarial.

Por: . Rafael Francisco Lopes Maranhão

3

AGRADECIMENTOS

Ao corpo docente do Instituto A Vez do

Mestre pela notória dedicação para

com a tarefa de transmitir o

conhecimento que lhes foi concedido

ao longo de anos de estudo e efetiva

experiência prática acumulada que

somente a vivência no mercado de

trabalho pode lapidar.

4

DEDICATÓRIA

A Deus, a minha família e ao meu amigo

Jorge Domingues pela confiança em meu

trabalho e oportunidade concedida.

5

RESUMO

As operações envolvendo matérias primas, produtos intermediários e

finais que devem chegar aos clientes muitas vezes envolvem operações

complexas e dispendiosas. Muitas empresas, principalmente de pequeno e

médio porte, não conseguem gerenciar suas operações em vista do

desconhecimento de questões básicas envolvidas neste sistema. O objetivo

desse trabalho monográfico é apresentar um condensado bibliográfico

mostrando as vantagens de se aplicar o Supply Chain Management

(Gerenciamento da Cadeia ou Redes de Suprimentos) na empresa. São

apresentados pontos importantes como descrição da cadeia, implementação,

planejamento e pré-requisitos para um bom gerenciamento da cadeia ou

redes de suprimentos, bem como uma descrição de fatores que irão influenciar

no sucesso da cadeia de suprimentos.

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METODOLOGIA

Pesquisa bibliográfica em livros, artigos e revistas acadêmicas da área,

baseada inicialmente nos seguintes autores: BALLOU (1993), PIRES (2004),

CORRÊA (2010), entre outros.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – Origem, evolução e conceito de Logística 09

CAPÍTULO II – Da Logística Empresarial ao Supply Chain Management 21

CAPÍTULO III – Suply Chain Management aplicada a Construção Civil 30

CONCLUSÃO 55

BIBLIOGRAFIA 56

ÍNDICE 57

8

INTRODUÇÃO

Durante séculos a indústria de um modo geral procurou desenvolver-se

de maneira a otimizar processos de produção trazendo assim melhores

resultados, menor custo e satisfação do seu cliente final. Um mercado

altamente desenvolvido a Indústria Automobilística que é objeto de estudo há

várias décadas por possuírem sistemas de gestão inovadores e uma cadeia de

suprimento altamente desenvolvida possuindo fornecedores de altíssima

qualidade, que são parte integrante de seu meio produtivo possuindo desde o

mesmo sistema de ERP chegando a estarem fisicamente dentro dos pátios de

produção de seus clientes fornecendo peças e equipamentos Just in Time

trazendo assim alto desempenho a estas indústrias.

Um dos mercados que se destaca no cenário nacional como grande

empregador e um dos fatores de destaque do Brasil no enfrentamento da

última grande crise mundial a Construção Civil não dispõe de uma cadeia de

fornecimento tão avançada e integrada ao meio produtivo agindo em conjunto

com sua produção oferecendo produtos e serviços de qualidade de acordo

com a necessidade imediata do cliente gerando assim menores prazos de

fornecimento e diminuição de estoques físicos em seus pátios de produção. O

intuito de se realizar um trabalho de captação bibliográfica com um tema

altamente atual a Supply Chain Management aplicando este ao mercado da

Construção Civil tem como objetivo a criação de mecanismos mais eficientes

de gestão da cadeia de suprimentos interligando clientes e fornecedores

desenvolvendo-se melhores práticas para este setor de grande importância no

cenário nacional.

O estudo da Logística perante os séculos se faz extremamente

importante para um maior entendimento da SCM atual onde esta se encontra

dentro de um processo evolutivo histórico contínuo .

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CAPÍTULO I

ORIGEM, EVOLUÇÃO E CONCEITO DE LOGÍSTICA

1.1 – Origem e evolução da Logística

Mesmo tendo a economia mundial se desenvolvido com o auxílio de

atividades e conhecimentos logísticos, no ambiente organizacional a Logística

permaneceu adormecida por muito tempo, sendo despertada após a 2ª Guerra

Mundial, onde as atividades logísticas militares foram utilizadas e influenciaram

significativamente os conceitos logísticos utilizados atualmente. A Logística,

segundo Fleury (2000), é paradoxal, ao ser uma das atividades econômicas

mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. O autor comenta

que, ao abandonar o extrativismo, o homem iniciou a organização das

atividades produtivas, produção especializada com troca de excedentes com

outros produtores, possibilitando o surgimento de três funções logísticas

essenciais: o estoque, a armazenagem e o transporte. É moderna, segundo o

mesmo autor, ao auxiliar as organizações a se adaptarem às mudanças

econômicas, como globalização, aumento das incertezas, proliferação dos

produtos, menores ciclos de vida dos produtos e maiores exigências dos

clientes, e ao utilizar as inovações tecnológicas visando gerenciar de maneira

mais eficiente e eficaz as operações logísticas.

Heródoto, descrevendo a preparação de Ciro para invadir a Grécia,

qualificou a Logística como sendo parte das artes militares que visam garantir

às tropas os meios necessários para a sua sobrevivência no campo de

batalha, incluindo melhores condições de movimentação, abastecimento,

alojamento e transporte (FERRANTE, 1990 apud AZEVEDO 1998). Dunnigan

e Masterson (2000, p. 229) reforçam essa orientação bélica do termo: “[...] se

traduz na rapidez com que um comandante consegue se deslocar e obrigar

10

suas tropas (armadas, abastecidas e alimentadas) a realizar manobras (de

ataque, defesa ou manutenção do terreno) numa zona de combate”.

Christopher (1999) ressalta a relevância da Logística comentando que a

capacidade de fornecer suprimento é fator determinante de sucesso ou

fracasso numa batalha e decide, na maioria das vezes, o destino de uma

guerra. O uso do conhecimento e práticas logísticas no campo de batalha para

o abastecimento das tropas com suprimentos diversos (armas, munições,

alimentos, medicamentos, entre outros.), rapidamente foi apropriado pelas

indústrias manufatureiras para disponibilizar suas mercadorias junto aos

mercados consumidores e, mais recentemente, pelo segmento dos serviços

com o intuito de planejar e executar de forma mais eficiente suas atividades,

disponibilizando serviços mais sintonizados com as necessidades, desejos e

expectativas de seus clientes e consumidores. (Logística e cadeia de

suprimento / Allan Augusto Platt,Rogério da Silva Nunes. – Florianópolis:

Departamento de Ciências da Administração / UFSC, 2007.p. 13-14).

A primeira tentativa de conceituar a Logística foi feita pelo Barão Antoine

Henri de Jomini (1779-1869), General do Exército francês sob o comando de

Napoleão Bonaparte, que em seu “Compêndio da Arte da Guerra”, a ela se

referiu como “a arte prática de movimentar exércitos”. Em sua opinião, o

vocábulo logistique é derivado de um posto existente no exército francês

durante o século XVII – Marechal des Logis, responsável pelas atividades

administrativas relacionadas com os deslocamentos, o alojamento e o

acampamento das tropas em campanha. O Barão Jomini chegou ainda a

afirmar que: “a Logística é tudo ou quase tudo no campo das atividades

militares, exceto o combate”.

Magee (1977, p.1) escreve que: “o termo logística originou-se do verbo

francês “loger” = alojar, termo usado pelos militares e que compreendia as

atividades relativas ao transporte, ao abastecimento e ao alojamento das

tropas.

Já para FERREIRA (1999), Logística é parte da arte da guerra que trata

do planejamento e da realização de:

11

a) Projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte,

distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material (para fins

operativos e administrativos)

b) Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação,

transporte, bem estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;

c) Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de

instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer

função militar;

d) Contrato ou prestação de serviços.

Percebe-se que, etimologicamente, os conceitos se complementam e

fornecem um sentido amplo, além do seu emprego na área militar. Diversos

autores (Ballou, Ching, Christopher e Andersson) afirmam que a Logística

exerceu e continua exercendo forte influência na economia mundial,

integrando-se simbioticamente à sociedade. Andersson (1986) destaca que as

causas centrais da revitalização das cidades européias e da Idade Média

foram em função das melhorias dos sistemas de transportes e das grandes

mudanças estruturais de produção, localização, comércio, cultura e de

instituições ativadas por lentas, mas fixas mudanças das cadeias logísticas

ocorridas ao longo do último milênio, às quais o autor denomina de revoluções

logísticas, conforme explanado a seguir:

a) Primeira revolução logística (século XI – XVI)

A humanidade era constituída por feudos que estavam em constantes

conflitos entre si, limitando o comércio e o transporte na Europa naquela

época. Mas a necessidade de se desenvolver um caminho livre para o

comércio entre a Europa era latente, impedida principalmente pela tomada de

Bizâncio pelos turcos que foi considerada um dos fatores primordiais para a

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criação das cruzadas, cujas suas investidas resultaram nas seguintes

conseqüências:

● Abertura dos negócios a longa distância;

● Especialização na produção de implementos;

● Surgimento de novos mercados e manufaturas em cidades com mais de

100.000 habitantes;

● Surgimento de grandes centros de abastecimento (Bruxelas e Veneza).

b) Segunda revolução logística (século XVI – XIX)

Com o crescimento das negociações a distâncias, aumento dos volumes

de negócios e o crescente multilateralismo das casas comerciais, a Europa

sentiu a urgência de melhorar o sistema de transação comercial para a

expansão dos negócios internacionais. Suas principais conseqüências foram:

● Aumento contínuo das distâncias no comércio;

● Surgimento de novos centros econômicos (Londres, Paris e Amsterdã);

● Surgimento de metrópoles com grande poder político e econômico

(Paris);

● Fortalecimento do poder dos Estados.

c) Terceira revolução logística (século XVIII – XX)

Foi uma época marcada por duas inovações advindas da Revolução

Industrial: a criação de uma divisão coordenada de trabalho e o

desenvolvimento de novas técnicas de produção. Ambas consideradas

poderosas determinantes dos lucros do comércio. Este período trouxe as

seguintes conseqüências:

● Acentuada especialização das regiões.

● Aumento da industrialização.

● Surgimento das classes dos trabalhadores e dos capitalistas.

● Expansão da ciência e da engenharia.

13

d) Quarta revolução logística (final do século XX – momentos atuais)

Esta revolução está associada ao crescimento do processamento de

informações, da capacidade de comunicação e a ascensão do conhecimento.

É marcada pelas inovações tecnológicas acarretando sucessivas melhorias

nos sistemas de transporte (estrutura de redes de transporte aéreo); nas

telecomunicações (infovias, satélite e Internet); no aumento da capacidade dos

computadores (hardwares e softwares); e no crescimento da base de

conhecimento, onde se constata o surgimento de uma nova estrutura de

mercado de trabalho, a parcela de trabalhos intelectuais (educação, pesquisa e

desenvolvimento, jornalismo, atividades artísticas, etc.). Seria mera

especulação citar prováveis conseqüências desta revolução. Todavia, pode-se

constatar que a integração global dos complexos industriais é uma óbvia

conseqüência desta revolução a qual se está presenciando

atualmente.(www.fadepe.com.br/..../4_logistica2_A%20Evolucao%20da%20Lo

gistica.doc>Acessado em: 16/08/2010).

Segundo Ballou (1993), o desenvolvimento da logística se divide em três

etapas distintas: antes de 1950, 1950-1970, e 1970 em diante.

● Período: Anterior a 1950.

Até cerca de 1950, o campo permanecia em estado e dormência. Não

existia nenhuma filosofia dominante para guiá-lo. As empresas fragmentavam

a administração de atividades-chave em logística. Ou seja, o transporte era

encontrado frequentemente sob o comando gerencial da produção; os

estoques eram responsabilidade de marketing, finanças ou produção; e o

processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas. Isto

resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades

logísticas (Ballou, 1993, p.28).

Antigos estudiosos de marketing e empresários como Arch Shaw (1912)

e Fred Clark (1922) identificaram a natureza da distribuição física e como ela

diferia da criação de demanda no marketing. A atividade logística militar na

14

Segunda Guerra mundial foi um início para muitos dos conceitos logísticos

utilizados atualmente. Infelizmente, o exemplo militar somente influenciou as

atividades logísticas das firmas comerciais alguns anos depois. Por volta de

1945, algumas empresas já haviam colocado transporte e armazenagem de

produtos acabados sob um único gerente. As indústrias alimentícias foram

pioneiras neste aspecto (Ballou, 1993, p.29).

● Período: 1950 – 1970.

O período entre o início dos anos 50 até a década de 60 representa a

época de decolagem para a teoria e a prática da logística. O ambiente era

propício para novidades no pensamento administrativo. O marketing estava

bem estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava muitas

empresas. Entretanto, professores de marketing e administração não estavam

totalmente satisfeitos com o que havia sido criado. Poul Converse, conhecido

professor de marketing, disse em 1954 que as companhias prestavam muito

mais atenção a compra e venda do que a distribuição física. A distribuição

física era muitas vezes subestimada e colocada de lado como algo de pouca

importância. Peter Drucker, escritor e consultor de administração de empresas

bastante conhecido, chamava as atividades de distribuição que ocorriam após

a produção dos bens de “as áreas de negócios infelizmente mais desprezadas

e mais promissoras da América (Ballou, 1993, p.29).

Segundo Ballou (1993), condições econômicas e tecnológicas da época

encorajaram o desenvolvimento da logística, quatro situações fundamentais

foram identificadas: Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos

consumidores; pressão por custos nas industrias; avanços na tecnologia de

computadores e influências do trato com a logística militar.

a) Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores:

Durante os anos de formação da logística existiram mudanças

populacionais com substancial impacto nos custos logísticos. Houve migração

das áreas rurais com direção aos centros urbanos já estabelecidos. Isto em si

15

poderia reduzir a distribuição pelo incremento dos volumes movimentados para

uma menor quantidade de centros de demanda. Ao mesmo tempo, populações

começaram a migrar do centro das cidades para os subúrbios circundantes.

Varejistas seguiram a população para os subúrbios com pontos de venda

adicionais. Servir com entregas uma maior área metropolitana e manter

maiores os estoques totais requeridos pelas filiais adicionais incrementaram o

custo de distribuição (Ballou, 1993, p.30).

b) Pressão por custos nas indústrias:

O clima econômico geral dos anos 50 era instrumental para fomentar o

interesse em logística. Houve crescimento econômico substancial após a

Segunda Guerra, seguido de recessão e um período de prolongada pressão

nos lucros. Períodos recessivos tipicamente forçam os administradores a

procurar maneiras de melhorar a produtividade. Os novos conceitos logísticos

ofereciam esta oportunidade. Por outro lado, os setores de produção da

maioria das empresas já haviam sido bem examinados durante muitos anos

pelos engenheiros de produção e as atividades promocionais e de vendas não

se rendiam muito bem às tentativas de incremento da produtividade (Ballou,

1993, p.30).

c) Avanços na tecnologia de computadores:

Com o passar dos anos, os problemas logísticos tendem a tornar-se

mais complicados. Existem mais tipos de serviços de transporte para

selecionar, a proliferação de variedade de produtos leva ao maior número de

itens de estoque para serem administrados e a demanda de consumidores por

melhores níveis de serviço muitas vezes resulta em maior quantidade de

depósitos no sistema de distribuição. Esta complexidade podia ser tratada

efetivamente por novas tecnologias que emergiram em meados da década de

50. O computador acabava de realizar sua estréia no mundo dos negócios. Ao

mesmo tempo. Incrementava-se o uso de modelagem matemática, pois

16

modelos que podiam tratar os problemas logísticos de forma eficaz foram

rapidamente sendo desenvolvidos. Particularmente programação linear , teoria

de controle de estoques e simulação são valiosas ferramentas para os

profissionais da área Estes poderiam agora lidar mais efetivamente com

problemas como localizar depósitos, alocar clientes a depósitos, controlar

estoques em múltiplos locais e roteirizar e programar veículos. O interesse

gerencial por estas técnicas científicas foi despertado por que elas poderiam

auxiliar na identificação de economias significativas em áreas-problema da

Logística, que antes só poderiam ser encontradas usando-se métodos

intuitivos (Ballou, 1993, p.33-34).

d) A experiência militar:

Antes que as empresas em geral mostrassem muito interesse em

administrar atividades logísticas de forma coletiva, a área militar do governo

federal americano estava bem organizada para desempenhar estas funções.

Havia muito tempo que os militares tinham reconhecido a importância de

coordenação das atividades logísticas. Mais de uma década antes de o mundo

dos negócios interessarem-se pelo assunto, os militares haviam executado

aquela que foi chamada de mais sofisticada e mais bem planejada operação

Logística da história – a invasão da Europa (Ballou, 1993, p.34).

● Período: 1970 em diante.

“A Logística Empresarial, como campo da administração de empresas,

entrou na década de 70 em estado descrito como de semimaturidade.” (Apud

BOWERSOX, Donald J. Physical distribution in semi-maturity. Air

Transportation, p. 9-11, jan.1966.). Os princípios básicos estavam

estabelecidos e algumas empresas estavam começando a colher os benefícios

do seu uso. Retrospectivamente, a aceitação do campo transcorria

vagarosamente, pois as empresas pareciam estar mais preocupadas com a

geração de lucros do que com o controle de custos. Expansão de mercado

muitas vezes mascara ineficiências tanto na produção quanto na distribuição.

17

Entretanto, forças de mudança se acumulavam pouco antes desta década. A

competição mundial dos bens manufaturados começou a crescer ao mesmo

tempo em que falta de matérias- primas de boa qualidade passou a ocorrer. Os

Estados Unidos também passaram a gastar pesadamente com a guerra do

Vietnã (Ballou, 1993, p.34).

Eventos fundamentais para a mudança foram o embargo petrolífero e a

súbita elevação do preço do petróleo realizado pelos países da OPEP em

1973. Á medida que os preços do petróleo quadruplicavam nos sete anos

seguintes e o crescimento de mercado começou a diminuir, a inflação

começou a aumentar ao mesmo tempo em que a produtividade crescia mais

devagar. O termo geralmente empregado para descrever esta época foi

estagflação. A filosofia econômica dominante passou de estímulo da demanda

para melhor administração dos suprimentos. Controle de custos, produtividade

e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse, à medida que as

empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias importadas. As funções

logísticas foram mais afetadas do que as outras áreas das empresas. Os

preços do petróleo afetaram diretamente os custos de transporte, ao mesmo

tempo em que a inflação e forças competitivas impulsionaram os custos de

capital para cima e, portanto, os custos de manutenção de estoques. Com

custos de combustíveis crescendo de 2 a 4% acima do custo de vida e juros

preferenciais variando entre 10 e 20% os assuntos logísticos tornaram-se

relevantes para a alta administração. Os princípios e conceitos formulados

durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande

sucesso (Ballou, 1993, p.35).

1.2 – Conceito de Logística

Segundo Ballou (1993) a logística empresarial estuda como a

administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de

distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento,

organização controle efetivos para as atividades de movimentação e

armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.

18

A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e

armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da

matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como fluxos de informação

que colocam os produtos em movimento, com propósito de providenciar níveis

de serviço adequados as clientes a um custo razoável (Ballou, 1993, p.34).

Lambert e Stock (1992) adotam a definição de logística formulada em

1986 pelo CLM – Council of Logistics Management (Concílio do Gerenciamento

da Logística), que assim descreve a logística:

“É o processo eficiente de planejamento, implementação e

controle efetivo do fluxo de custos, do estoque em processo, dos

bens acabados e da informação relacionada do ponto de origem

ao ponto de consumo, com o propósito de se adequar aos

requisitos do consumidor.”

Bowersox e Closs (1996) ao destacarem a importância da informação

como ferramenta estratégica para a logística, afirmam que sua importância não

tem sido devidamente considerada e sua relevância não tem sido avaliada com

o devido destaque, e que cada erro na composição das necessidades de

informação cria uma provável ruptura na cadeia de suprimento:

“Historicamente, a importância da informação para o

desempenho da logística não tem tido o devido destaque. Essa

negligência é fruto da falta de tecnologia adequada para gerar as

informações desejadas. Os níveis gerenciais também não

possuíam uma avaliação completa e uma compreensão

aprofundada da maneira como uma comunicação rápida e

precisa pode melhorar o desempenho logístico. Essas duas

deficiências históricas foram eliminadas.”

Magee (1977), que afirmava que o aperfeiçoamento dos canais de

informação é fundamental para revolucionar a distribuição, pois permite um

19

acesso sistemático ao controle, antigamente inexeqüível, e sem poder, ainda

naquela época, contar com ferramentas informacionais como computadores

domésticos, redes e internet, já destacava a informação como elemento

preponderante e funcional para o desenvolvimento de uma logística operando

em sua melhor performance. Ao discorrer sobre as oportunidades para a

redução de cursos e redução de tempos de espera entre outros itens

relevantes, considerava sempre os três elementos (transportes, armazenagem

e estoques e a informação), em suas análises. Assim, os novos avanços

técnicos em comunicações observados à época, bem como o processamento

de dados e os transportes, poderiam acelerar o reabastecimento, reduzindo o

tempo de espera. A substituição do correio por comunicações telefônicas e do

processamento manual de dados pelo eletrônico, poderia aumentar diretamente

os custos, mas poderia também reduzir o tempo de espera e, portanto, o

investimento, fortalecendo assim a importância essencial da gestão da

informação como componente crucial na obtenção de uma funcionalidade mais

eficiente de sua aplicação.

Bowersox e Closs (1996) afirmam ainda que, quanto mais eficiente for o

processo do sistema logístico de uma organização, maior precisão será

requerida do sistema de gestão das informações. Da mesma forma Magee

(1977) afirmava, na década de 80, que as tendências no desenvolvimento da

logística não identificavam a relevância da evolução da informação com a

capacidade logística.

“No passado, os desenvolvimentos mais notáveis da logística

foram aqueles relacionados com o transporte. O desenvolvimento

de novas técnicas de transporte e a abertura de novas rotas se

situam entre as mais dramáticas conquistas do homem. O

desenvolvimento dos sistemas de comunicação – serviço de

correios, telefone, telégrafo etc. – tem sido enorme; é

interessante notar que estes não têm sido estreitamente

identificados com a capacidade logística.”

20

A importância da informação como um dos elementos principais da

logística também é apresentada por Novaes (1989), que afirma que a logística

não deve se ater somente aos aspectos físicos do sistema (veículos, armazéns,

rede de transportes etc), mas aos aspectos informacionais e gerenciais, que

envolvem o processamento de dados, a teleinformática, os processos de

controle gerenciais, entre outros, e fazem parte integrante da análise logística.

O mesmo autor em 2001, definiu a logística, incluindo a gestão da informação,

como preponderante para sua operacionalização ou funcionamento, como

segue:

Logística é processo de planejar, implementar e controlar de maneira

eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços de

informação associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de

consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.

(www.ead.fea.usp.br/.../011OP%20%20Modelos%20de%20Estratégias%20Log

ística.doc)

21

CAPÍTULO II

DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL AO SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT

2.1 – Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)

Segundo o dicionário da APICS, uma cadeia de suprimento (Supply

Chain - SC) pode ser definida como:

a) Os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas

desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do

produto acabado;

b) As funções dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia

de valor possa fazer e providenciar produtos e serviços aos clientes

(Cox et al., 1995) (Sílvio R. I. Pires,2004 , p.29).

Para o Supply Chain Council, uma SC abrange todos os esforços

envolvidos na produção e liberação de um produto final, desde o (primeiro)

fornecedor do fornecedor até o (último) cliente do cliente. Quatro processos

básicos definem esses esforços, que são: o Planejar (Plan, o Abastecer

(Source) o Fazer (Make) e o Entregar (Delivery)”. (Sílvio R. I. Pires,2004 , p.30)

Para Quinn(1997), uma SC pode definir como todas as atividades

associadas com o movimento de bens desde o estágio de matéria-prima até o

usuário final. Para Billington (1993), uma SC representa uma rede de trabalho

(network) para as funções de busca de material, sua transformação em

produtos intermediários e acabados e a distribuição desses produtos acabados

aos clientes finais. Lummus e Albert (1997) relatam que uma SC é uma rede

de entidades o qual o material flui. Essas entidades podem incluir

22

fornecedores, transportadoras, fábricas, centros de distribuição, varejistas e

clientes finais. Christopher (1998) define SC como uma rede de organizações

que estão envolvidas através das ligações Jusante (downstream) e a montante

(upstream) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma

de produtos e serviços liberados ao consumidor final. Lambert et al. (1998)

lembram que, mais estritamente falando, uma SC não é apenas uma cadeia de

negócios com relacionamentos “um a um”, mas uma rede de múltiplos

negócios e relações. Mentzer et al. (2001) definem uma SC como o conjunto

de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos) diretamente envolvidos

nos fluxos a montante e a jusante de produtos, serviços, financeiro e de

informação, desde a fonte primária até o cliente final (Sílvio R. I. Pires,2004 ,

p.30).

Segundo Sílvio R. I. Pires, 2004 existem três dimensões estruturais em

uma SC:

1) Estrutura Horizontal: definida pelo número de níveis da SC;

2) Estrutura Vertical: definida pelo número de empresas em cada nível

da SC;

3) Posição de empresa foco: definida pela posição horizontal da

empresa ao longo da SC.

Quanto à estrutura horizontal de uma SC podemos classificar o termo

fornecedor em primários e de apoio. Os membros primários são empresas ou

unidades de negócio que executam atividades (operacionais ou gerenciais)

que agregam valor ao longo da SC de determinado produto e/ou serviço. Já os

membros de apoio são empresas ou unidades de negócios que fornecem

recursos, conhecimento etc., suportando os membros primários da SC, mas

que não participam diretamente no processo de agregação de valor. Cabe

ressaltar que uma empresa pode, simultaneamente, realizar atividades

primárias em um negócio na SC e de apoio em outro processo, bem como

pode executar esses papéis em SCs distintas. Essa classificação também é útil

para definirmos os limites horizontais de uma SC. Assim, a origem de uma SC

é o ponto onde não existem fornecedores primários, mas apenas de apoio. Já

o seu término é o ponto de consumo, ou seja, o ponto a partir do qual não será

23

criado nenhum valor adicional e o produto e/ou serviço chega a seu cliente

final (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.32-33).

A SC se divide em três níveis distintos sendo: cadeia total, cadeia

imediata e cadeia interna. (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.32-33, apud Slack, 1993)

a) Cadeia interna é composta pelos fluxos de informações e de material

entre departamentos, células ou setores de operações internos a própria

empresa;

b) Cadeia imediata é firmada pelos fornecedores e pelos clientes imediatos

de uma empresa;

c) Cadeia total é composta por todas as cadeias imediatas que compõem

determinado setor industrial ou de serviços.

2.2 – Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos

Um conjunto de autores na área (especialmente britânicos) prefere

utilizar a expressão Rede de suprimentos (Supply Network), ao invés de

Cadeia de Suprimentos (Supply Chain). Mesmo alguns autores que utilizam a

expressão Supply Chain (SC) reconhecem que, estritamente falando, uma SC

não é uma cadeia de negócios com relacionamentos um a um, mas uma rede

de trabalho (network) com múltiplos negócios e relacionamentos (Sílvio R. I.

Pires, 2014, p.34, apud Lambert, 2003).

Lamming et al. (2000) argumentam que o termo cadeia (chain) é uma

metáfora imperfeita para tratar de questões consideradas no contexto da SCM,

visto que elas raramente apresentam um comportamento linear. Sugere que o

uso de rede de suprimentos (supply network) seria mais apropriado, mas

reconhece que o termo supply chain tornou-se de fato multipopular (Sílvio R. I.

Pires, 2004, p.34).

Em um trabalho anterior, esse mesmo autor foi mais enfático em sua

posição, afirmando que expressão supply chain é muito simplista, linear e

unidirecional, enquanto que o supply network descreve as ligações laterais os

loops reversos, as trocas em duas direções e posiciona a empresa focal como

24

ponto de referência. Nesse sentido uma supply network seria formada por um

conjunto de supply chains (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.34).

Segundo (Correa, 2010) embora entendendo que o termo “Cadeia de

Suprimento” seja mais atual este não reflete mais a complexidade dos

relacionamentos e interconexões das empresas no mundo de hoje.

Quando se discute, por exemplo, coopetiçao, serviços compartilhados,

clubes de compra, alianças estratégicas, redes de ciclo fechado ou opções

logísticas como Milk run, Cross Docking ou o uso de operadores logísticos (que

visam consolidar transportes entre diferentes setores industriais ), de fato a

imagem mais fiel seja a de uma “Rede de Suprimentos” mais que de uma

“Cadeia de Suprimentos”, que remeteria a idéia de um “encadeamento” mais

linear de empresas com relações mais unívocas cliente-fornecedor entre si.

2.3 – Cadeias produtivas e Cadeias de Suprimentos

Frequentemente, o conceito de cadeia de suprimentos também costuma

ser confundido ou utilizado de forma indistinta com o conceito de Cadeias

Produtivas ou Cadeias de Produção. Mas o que seria uma cadeia produtiva?

Não existe exatamente um padrão na utilização desses termos especialmente

em português, mas alguns usos podem ser considerados relativamente

consolidados (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.36).

O termo cadeia produtiva é geralmente usado para referir-se ao

conjunto de atividades que representam genericamente determinado setor

industrial. Por exemplo, a cadeia produtiva da indústria automobilística, da

indústria de calçados, da indústria têxtil etc. Em outras palavras, o termo

cadeia produtiva vem sempre acompanhado de um “complemento” que

designa um determinado setor industrial (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.36).

O termo cadeia de suprimento (Supply Chain – SC) pode fazer parte de

uma ou várias cadeias produtivas, dependendo das características de seus

produtos finais. Ele sempre envolverá todas as atividades associadas com o

25

movimento de bens, desde o estágio da matéria-prima até o usuário final

(Sílvio R. I. Pires , 2004 , p.37).

2.4 – Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimentos

A expressão cadeia de valor (value chain) é frequentemente utilizada no

contexto da SCM, algumas vezes de forma genérica e até mesmo confusa. A

origem da expressão é atribuída ao trabalho de Porter (1985), que advogava

que para se compreenderem os elemetos-chave para uma vantagem

competitiva devem-se analisar as várias atividades executadas na cadeia de

valor de uma empresa e o modo como elas interagem. Essas atividades

podem ser classificadas em atividades primárias e atividades de apoio. As

atividades primárias são aquelas envolvidas na criação física do produto, na

movimentação física, na venda, no serviço de pós venda etc. Cada empresa

dará a essas atividades primárias uma importância relativa distinta,

dependendo de como ela busca a vantagem competitiva. Por exemplo, uma

empresa com estratégia de menor custo provavelmente terá uma configuração

dessas atividades primárias diferente de outras que tem uma estratégia de

diferenciação . Já as atividades de apoio são as que dão suporte as primárias

e também a elas próprias. É importante destacar que o conceito de cadeia de

valor proposto por Porter (1985) restringe-se aos limites internos de uma

empresa (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.37).

Mas o que seria exatamente valor? Segundo Porter (1985), valor refere-

se ao que os clientes estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa

lhes oferece, ou seja, é um conceito essencialmente relativo e usualmente

ligado à questão da utilidade. Embora o conceito tenha origem e trajetória

atrelada com a da própria humanidade, é justamente nas últimas décadas que

sua determinação e mensuração têm caminhado fortemente no sentido do

cliente final (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.37).

Porter (1985) também descreve o que ele chama de “sistema de

valores”, que compreende uma corrente de diversas cadeias (internas) de

valores visto a partir de um hipotético fornecedor e seus elos “corrente acima”

26

e “corrente abaixo”. Essa representação é praticamente a mesma que hoje

usamos para representar o conceito de cadeias de suprimento (SC) (Sílvio R. I.

Pires, 2004, p.37).

2.5 – Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Management)

Não existe um marco histórico definindo o surgimento do termo Supply

Chain Management (SCM) como existe, por exemplo, com o conceito de

estratégia de manufatura (Manufacturing Strategy), que é comumente atribuído

ao artigo pioneiro de Skinner (1969) publicado na Harvard Business Review

(Sílvio R. I. Pires, 2004, p.38).

Segundo Lambert et al. (1998), o termo SCM foi introduzido

originalmente por consultores empresariais no começo dos ano 80 e logo

começou a atrair a atenção dos profissionais e acadêmicos atuantes na área.

Já autores como Evans & Danks (1998) relatam que o termo SCM já era

utilizado desde a década de 70, para representar a integração necessária entre

os almoxarifados/armazéns e o transporte nos processos de distribuição.

Nesse momento o foco principal residida nas mudanças internas que a

empresa deveria promover para reduzir os custos de estoque e distribuição

(Sílvio R. I. Pires, 2004, p.38).

Outros autores argumentam que a SCM vem sendo praticada há

décadas, porém com nomes diferentes e com diversos níveis de integração. O

termo SCM teria sido utilizado pela primeira vez por John B. Houlihan em 1985

em um artigo para o International Journal of Physical Distribution & Materials

Management, onde o autor apresenta ua nova abordagem que integra diversos

conceitos até então existentes (Sílvio R. I. Pires , 2004 , p.38, apud Franciose,

1995).

Harland (1996) advoga que a expressão supply chain management

surgiu no começo dos anos 80 quando Oliver e Webber (1992) discutiram

potenciais benefícios da integração das funções de compras, manufatura,

vendas e distribuição. Embora o uso do termo tivesse crescido, a autora

27

lembra que na época de (1996) ainda existia pouca consistência no uso do

termo e pouca clareza em seu significado. De fato, a utilização do termo na

época ainda tinha uma amplitude menor e a confusão a cerca de seu conteúdo

era certamente maior do que na atualidade (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.38-39) .

No mundo acadêmico, apenas durante os últimos anos, a SCM foi

“oficiosamente” reconhecida como um tópico central (core) na gestão de

operações (Operations Management – OM). O trabalho de Pannirselvan et al.

(1999), comparando os principais tópicos abordados por importantes

periódicos (journals) internacionais durante as décadas de 1980 e 1990, não

encontrou nenhuma categoria para enquadrar a SCM em uma lista de 17

tópicos (Sílvio R. I. Pires , 2004 , p.39).

Segundo Lummus e Vortuka (1999) apresentam-se três razões

principais para o aumento do interesse sobre a SCM:

1) As empresas estão cada vez menos verticalizadas, cada vez mais

especializadas e procurando fornecedores que possam abastecê-las

com componentes de alta qualidade e a um baixo preço;

2) O crescimento da competição no contexto doméstico e internacional;

3) O entendimento de que a maximização do desempenho de um elo da

SC está distante de garantir seu melhor desempenho.

Em meados dos anos 1990, um trabalho de pesquisa de uma empresa de

consultoria e manufatura já citava alguns pontos extraídos da realidade da

primeira metade dos anos de 1990 nos EUA, os quais incentivavam as

mudanças na gestão da manufatura (Sílvio R. I. Pires , 2004 , p.39).

● Grande divisão de informações entre fornecedores e clientes;

● Processos de negócios horizontais substituindo as funções dos

departamentos verticais;

28

● Mudança de produção em massa para customizada;

● Aumento da dependência de materiais comprados e/ou processados

fora dos limites da empresa, com simultânea redução do número de

fornecedores;

● Grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos

produtivos;

● Necessidades de coordenar processos entre muitos recursos e plantas

geograficamente descentralizados e distantes;

● Maior valorização da mão-de-obra (empowerment) e necessidade de

sistemas de suporte a decisão, atualizados por informações em tempo real;

● Pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente.

Para Ramdas e Sperkman (2000) após a “onda” de Reengenharia de

Processos e da Melhora Contínua visando à melhoria de seus processos

internos, muitas empresas passaram a rever seus relacionamentos com seus

parceiros na SC. Isso provocou uma mudança no foco da gestão de uma visão

eminentemente interna, para uma perspectiva da empresa vista de forma

estendida, ou seja, que envolvia todo o conjunto de relacionamentos e

abrangia desde a fonte de matéria-prima até o consumidor final (Sílvio R. I.

Pires, 2004, p.39-40).

2.6 – Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística

Desde seu surgimento, a SCM tem sido muitas vezes confundida com a

logística, seja na indústria, na consultoria ou na academia. Cooper et al. (1997)

relatam que executivos de corporações líderes em seus seguimentos e que

tem implementado o estado-da-arte em SCM entendem que ela abrange um

29

escopo maior de processos e funções que a Logística. Lembram também que,

em 1998, o Council of Logistics Management (CLM), com o intuito de

esclarecer a comum confusão, modificou sua definição de Logística para

indicar que ela é um subconjunto (subset) da SCM e que os dois termos não

são sinônimos. Assim, o CLM estipulou que:

“Logística é a arte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja,

implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e

informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com

o objetivo de atender as necessidades dos clientes”.

Por sua vez, Global Supply Chain Forum (GSCF), um grupo de pesquisa

nos EUA que tem-se reunido anualmente com o intuito de colaborar com a

teoria e prática em SCM, definiu - que:

“SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final até os

fornecedors originais (primários) que providenciam produtos, serviços e

informações que adicionam valor para os clientes e stakeholders”.

Essa confusão de termos pode ser mais bem compreendida se

considerarmos que ainda hoje existe muita gente, atuando na área, que

entende a Logística como sinônimo de transporte. Esquecem, por exemplo,

que outro componente central da Logística é a Gestão de Estoques.

Certamente, o transporte pode ser a parte mais visível da SCM, mas não é a

única, visto que existe em conjunto de processos da SCM que claramente não

são processos logísticos (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.39). Abaixo dois exemplos

atuais que ilustram essa informação:

1) O envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial de concepção de

um produto (Early Supplier Involvement – ESI) tende a ser uma prática

cada vez mais usual no contexto das relações com os fornecedores da

SCM. Mesmo com toda sua reestruturação nos últimos anos, o processo

de desenvolvimento do produto está longe de ser classificado como um

30

processo logístico. Cabe ressaltar que o fato de esse desenvolvimento

eventualmente envolver o projeto de embalagens, dispositivos de

movimentação e de estocagem, entre outros, não significa que ele se

transformou em um processo logístico (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.41)

2) A gestão do relacionamento com clientes (Customer Relationship

Management – CRM) também tem crescido de importância na SCM,

especialmente quando tratamos das relações no sentido jusante

(downstream) da cadeia de suprimentos. Todavia, as características de

seus processos e atividades não nos permitem classificar a CRM como

parte da Logística, mas na melhor das hipóteses como algo

complementar (Sílvio R. I. Pires, 2004, p.42).

31

CAPÍTULO III

SUPLY CHAIN MANAGEMENT APLICADA A

CONSTRUÇÃO CIVIL

3.1 - A logística de suprimentos e a gestão da qualidade

A logística de suprimentos trata de uma série de atividades que são

cíclicas e ocorrem diversas vezes ao longo do processo de produção:

● Especificação de recursos e planejamento de suprimentos;

● Emissão e transmissão de pedidos de aquisição;

● Transporte dos recursos até a obra e seu recebimento;

● Manutenção dos suprimentos previstos no planejamento (controle e

reprogramação).

O provimento de recursos humanos, bem como o seu dimensionamento,

para as atividades de canteiro constituem-se também atividades da logística de

suprimento. A logística de suprimentos desempenha um papel estratégico na

construção civil porque atua na interface entre os fornecedores e a produção e

tem significativa participação nos custos totais do empreendimento. A função

suprimentos é muitas vezes apontada como causadora de atrasos e paradas

no processo de produção, pois a falta de material pode impedir a realização de

uma atividade, causando paradas nas frentes de serviço e perda de

produtividade (PICCHI, 1993). Além disso, quando os materiais não atendem

às especificações, provocam outros tipos de desperdícios devido a quebras ou

32

necessidade de ajustes. Por outro lado, o Movimento pela Qualidade

desencadeado no setor da construção e, de certa maneira, a difusão dos

princípios do JIT tem influenciado positivamente o processo de gestão da

logística de suprimentos nas empresas construtoras.

O Movimento pela Qualidade no setor da construção civil brasileira tem

envolvido diversas empresas, dos diferentes estados. Ele se manifesta hoje

basicamente na difusão e na busca pela implantação dos Sistemas de Gestão

da Qualidade (SGQ), tais como o Sistema de Certificação QUALIHAB, adotado

pela Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São

Paulo (CDHU); o Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras

(SIQ-Construtoras), que é uma ação do Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade da Construção Habitacional (PBQP-H); e a própria serie de

Normas NBR ISO 9000, que é a base dos dois sistemas anteriormente citados.

A Norma NBR ISO 9004 (ABNT, 1994), que orienta a implantação dos

Sistemas de Gestão da Qualidade, trata as questões relacionadas à logística

de suprimentos no item sobre Qualidade na Aquisição; também, nos itens

Controle de Produção e Verificação de Produto, aborda a necessidade de

retroalimentação das informações, que são vitais para tomada de decisões e

operacionalização dos diversos fluxos físicos de canteiro. Sobre o programa de

qualidade na aquisição, esta Norma diz que ele deve possuir pelo menos os

seguintes requisitos: especificações e ordens de compra; seleção de

fornecedores qualificados; acordos sobre garantia da qualidade; acordos sobre

métodos de verificação; disposição para solução das divergências quanto à

qualidade; planos de inspeção de recebimento; controles de recebimento e

registros da qualidade relativos ao recebimento.

O Sistema QUALIHAB para o setor de obras possui quatro níveis de

certificações evolutivos e foi elaborado a partir de negociações entre as

entidades setoriais e o Estado de São Paulo, representado pela CDHU. Em

relação à logística de suprimentos, este estabelece que as empresas devem

criar procedimentos de compra e avaliação de fornecedores além de

estabelecer um total de trinta e quatro materiais a serem obrigatoriamente

controlados (CARDOSO; PINTO, 1997) (CARDOSO et al., 1999).O Sistema

SIQ-Construtoras, caminha na mesma direção, introduzindo alguns avanços

33

em função das experiências do QUALIHAB. Tal Sistema estabelece uma lista

mais completa de serviços a serem controlados, porém com certa

flexibilização. Nele há a possibilidade da substituição dos serviços por outros

equivalentes no seu sistema construtivo e a empresa tem a obrigação de

implantar um percentual de procedimentos em cada nível de certificação em

função dos serviços empregados (PICCHI; CARDOSO, 2000). Além disso,

devem ser controlados no mínimo trinta materiais. Também nele vale o

princípio da implantação percentual gradativa, em função do nível de

qualificação da empresa. Sendo que os materiais a serem controlados são

definidos a partir dos serviços controlados, considerando-se o seu impacto

tanto na qualidade destes quanto do produto final.

A principal contribuição dos SGQ para a melhoria da logística de

suprimentos está na sua capacidade de estabelecer procedimentos gerenciais

para aquisição de materiais e estabelecer mecanismos para o controle da

qualidade dos materiais considerados prioritários, bem como mecanismos para

seleção e de avaliação dos fornecedores destes. REIS (1998) realizou estudos

de caso em quinze empresas que estavam implementando sistemas de gestão

da qualidade e concluiu que o processo de gestão dos suprimentos foi um dos

que mais evoluiu em relação ao início do processo de implementação de tais

sistemas. E isso se deu especialmente devido ao estabelecimento de

procedimentos para recebimento de materiais e avaliação e seleção de

fornecedores.

3.2 - O Just-In-Time (JIT) e a redução de estoques

O JIT nasceu no Japão em meados dos anos 70 e início dos anos 80,

na indústria automobilística, mais precisamente na Toyota Motor Company. Ele

constitui umas das bases fundamentais do Sistema Toyota de Produção,

desenvolvido por Taiichi Ohno, e pode ser definido como "um sistema

sincronizado de produção em fluxo sem estoques " (FERRO, 1990). O JIT se

baseia no princípio de que nenhuma atividade deve acontecer num sistema

sem que haja necessidade dela. Da mesma forma, nenhum material ou

34

produto em processo deve chegar ao local de processamento ou montagem

sem que ele seja necessário para aquele momento. Ou seja, a demanda (do

cliente final) é que deve "puxar" toda a produção na cadeia logística. Ele tem

com objetivo final a melhoria contínua do processo produtivo, através da

redução dos estoques intermediários e finais, partindo do princípio de que

estes servem, na verdade, para camuflar ineficiências e problemas no

processo produtivo (CORREA; GIANESI, 1993).

Ao analisar-se o caso da construção civil, observa-se que os estoques

de materiais em obra e os serviços já concluídos (assemelhados a estoques de

materiais já aplicados) existem para evitar a descontinuidade da produção, que

pode ser provocada por diversos fatores, tais como:

● Não pontualidade na entrega dos materiais e componentes e

conseqüente falta destes;

● Incapacidade dos fornecedores em fazer entregas em lotes muito

pequenos;

● Incapacidade em prever com exatidão os prazos de execução das

atividades;

● Problemas de dimensionamento das equipes de produção e de domínio

dos índices de produtividade;

● Falta de conhecimento dos índices de perdas de materiais e

componentes;

● Falta de planejamento da produção, o que leva à antecipação de

serviços que poderiam ser executados num momento posterior.

A redução dos estoques (no caso do presente trabalho somente de

materiais) fatalmente faria emergir estes problemas e incertezas que teriam

então que ser eliminados através de ações corretivas. Com isso, a produção

poderia trabalhar em fluxo contínuo, mesmo que com um nível de estoque

mais baixo.

O alto volume de estoques de materiais e serviços concluídos pode ser

considerado como um indicador de desperdícios. Por conseguinte, uma

empresa não se torna competitiva sem reconhecer que eles não acrescentam

35

valor ao produto e sem procurar eliminá-los. Partindo-se da experiência de

outros setores industriais, acredita-se que a aplicação das práticas gerenciais

do JIT na construção civil pode dar uma grande contribuição à melhoria da

eficiência da logística no setor. Tal postura possibilita significativa contribuição

para a redução dos custos com estoques e, consequentemente, para a

redução dos custos logísticos totais.

Algumas das práticas gerenciais que estão associadas a esse sistema

são as seguintes (FULLMANN et al., 1989): eliminação de defeitos; método de

produção à prova de falhas para um aproveitamento máximo; retorno imediato

de informações e métodos de autocontrole de qualidade; redução do tempo de

preparação entre uma atividade e outra; minimização da movimentação de

materiais; controle pela visibilidade; utilização do sistema Kanban;

desenvolvimento de fornecedores com os mesmos princípios. BERTELSEN;

NIELSEN (1997) analisaram intervenções na gestão da logística em seis obras

na Dinamarca. As intervenções feitas consistiram da elaboração de um

planejamento logístico global para o empreendimento e da utilização de uma

abordagem JIT nas entregas diárias de materiais, além de planos detalhados

de suprimentos e de reuniões semanais.

Tais autores observaram melhorias em todos os aspectos. Foram

observadas ainda reduções nos consumos dos materiais e no ciclo de

produção, melhoria da qualidade e das condições de segurança nos canteiros.

Uma idéia original utilizada nas obras estudadas foi a criação dos "pacotes" ou

"kits" de materiais, chamados de "unidades", que eram dimensionados na

quantidade certa para ser usada num dia. Experiência semelhante já acontece

em empresas brasileiras, que adotam kits de materiais ou componentes pré-

montados, com o intuito de reduzir os trabalhos executados em canteiro.

AGAPIOU et al. (1998), de maneira complementar à experiência dinamarquesa

citada anteriormente e a partir de uma reflexão teórica, sistematizam um

modelo logístico composto de diversas ferramentas de gestão, focadas

principalmente na logística de suprimentos, que são perfeitamente aplicáveis

para qualquer obra de construção.

36

3.3 - Gerenciamento da cadeia de suprimentos e integração

com fornecedores

Uma componente estratégica para o desenvolvimento da logística na

empresa de construção, sobretudo da logística de suprimento, está associada

à sua capacidade de gerenciamento da cadeia de suprimentos e de integração

com seus fornecedores. A cadeia de suprimentos, segundo CHRISTOPHER

(1997), "representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois

sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma

de produtos e serviços que são colocados nas mãos do consumidor final."

Da cadeia, ou macro complexo da construção civil participam, por

exemplo os fornecedores e distribuidores de materiais, os fornecedores de

bens de capitais, os fornecedores de serviços técnicos em engenharia, as

incorporadoras, as administradoras de imóveis, entre outros. O gerenciamento

da cadeia pressupõe o estabelecimento de políticas estratégicas para o

suprimento, pela alta direção da empresa, a partir de uma visão de toda ela

como uma entidade única. Desta maneira, a construtora tem de se preocupar

com os custos e a qualidade dos suprimentos desde onde são produzidos os

insumos. Há aí, portanto, uma evolução no pensamento relativo à logística de

suprimentos: não basta gerenciar a interface entre fornecedores, é preciso

integrá-los ao processo de produção. SABBATINI (1998), ao analisar as

perspectivas de industrialização da construção civil no Brasil, aponta para a

necessidade de mudança organizacional do processo produtivo. As empresas

construtoras passariam a exercer, dentro de um novo modelo produtivo, o

papel de "integradoras de sistemas complexos".

Em cada uma das cadeias produtivas da maioria dos segmentos

industriais, existe o domínio de um de seus representantes, que determina as

normas e padrões dos produtos e exerce o papel de integrador. Esse domínio

geralmente é exercido pelo montador final do produto. Porém, no setor da

construção civil, não se pode afirmar que existe um segmento dominante.

Alguns fatores dificultam que ele venha a ser exercido pelas empresas

construtoras, dentre eles:

37

1) A falta de domínio da tecnologia construtiva por parte das empresas

construtoras, que as obriga a depender tecnologicamente de certos

fornecedores;

2) A falta de domínio dos processos de gestão por parte das empresas

construtoras, que prejudica o planejamento de compras, a correta

especificação e inspeção das mesmas;

3) As dificuldades impostas pelos mecanismos de financiamentos da

construção e conseqüente perenidade da atividade, que torna difícil a previsão

contínua de um fluxo de compra pelas construtoras;

4) A predominância de pequenas e médias empresas na ponta da cadeia

produtiva, gerando relações de troca em bases desiguais com as empresas

fornecedoras (SILVA, 1994), já que algumas delas são de grande porte;

5) A maior parte do consumo dos materiais de construção está no varejo,

sob responsabilidade de pequenos consumidores, e não se dá por parte das

construtoras, o que as enfraquece frente a negociações.

Observa-se, no entanto, que algumas destas dificuldades são de caráter

setorial; porém, é possível avançar o processo de integração da empresa com

seus fornecedores, com o sentido de dominar a tecnologia de produção e a

gestão de todos os intervenientes. Ou seja, ela precisa saber especificar aquilo

que necessita de acordo com a necessidade de seus clientes e possuir

mecanismos de garantia de cumprimento às especificações. Enquanto tais

especificações não são garantidas através de normas mínimas discutidas pelo

setor da construção, é preciso que a empresa interessada em exercer um

maior domínio sobre sua cadeia as crie ou as estabeleça internamente.

Segundo MERLI (1990), alguns dos desafios para a evolução no

relacionamento com os fornecedores são: estabelecer relacionamentos de

longo prazo e estáveis; limitar o número de fornecedores; não mudar

facilmente de fornecedor; estabelecer um sistema de qualificação global;

avaliar os fornecedores por custos globais, em vez de pelo preço; colaborar

com os fornecedores para tornar os seus produtos mais confiáveis e menos

38

custosos. Este mesmo autor apresenta uma classificação em quatro níveis

evolutivos para a integração entre fornecedor e produtor:

I. Primeiro Nível (Abordagem Convencional)

Neste nível, situam-se as empresas que dão prioridade ao preço no

processo de compra. No máximo, elas fazem avaliação dos fornecedores

baseado no preço e praticam o controle de recebimento dos materiais em obra.

Estabelecem uma relação de contraposição de interesses com seus

fornecedores, utilizando, quando possível, a sua força de barganha, não

procurando estabelecer relações duradouras com estes.

II. Segundo Nível (Melhoria da Qualidade)

Situam-se neste nível, aquelas empresas que procuram dar prioridade à

qualidade dos materiais (baseado também em critérios de desempenho) e dos

serviços prestados por seus fornecedores e começam, portanto, a procurar

estabelecer relações mais duradouras com estes. Normalmente, passam a

intervir nos processos de alguns fornecedores para que suas necessidades

possam ser atendidas

.

III. Terceiro Nível (Integração Operacional)

As empresas neste nível passam a promover maior integração de seus

processos com os dos fornecedores, desenvolvendo uma logística que atenda

ao interesse de ambos, passando a buscar o fornecimento sincronizado.

Procuram desenvolver projetos dos produtos e processos conjuntamente, fazer

investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, ajudar e estimular os

fornecedores a implantarem sistemas de garantia da qualidade. Enfim,

começam a influenciar o processo produtivo no ambiente de trabalho do

fornecedor. Neste estágio, a empresa já começa a perceber que repassar os

custos para os fornecedores não é o caminho para se tornar competitiva e que

39

esta atitude leva consequentemente, ou à falência do fornecedor ou a que este

repasse seus custos para os produtos.

IV. Quarto Nível (Integração Estratégica)

Neste nível mais avançado, existe já um alto nível de integração tecnológica

e gerencial. As empresas começam a fazer negócios em parceria com alguns

fornecedores, nos quais ambos participam dos riscos e lucros. Fazem acordos

sobre estratégias e políticas. Procuram repassar o retorno em tempo real das

avaliações de mercado. Os fornecedores se responsabilizam por parte da

montagem de subsistemas e pela assistência técnica ao cliente final.

Para se alcançar níveis evolutivos mais avançados de integração com

fornecedores e melhorar a eficiência da logística de suprimento, pode-se

lançar mão das diversas visões, ferramentas e métodos que foram aqui

apresentadas. Porém, a utilização destas tem que ser coerente com as

estratégias, metas e organização da empresa.

3.4 - Gestão da Logística de Canteiro

A gestão da logística de canteiro envolve as atividades de planejamento,

organização, direção e controle dos fluxos físicos na praça de trabalho. Inclui,

portanto, a resolução de interferências entre os serviços, a implantação do

canteiro, a definição dos sistemas de transportes e dispositivos de segurança

no trabalho. Procura-se aqui discutir alguns novos conceitos relativos à gestão

da logística de canteiro, tais como os de "estudos de preparação" e de projeto

de canteiro, além de algumas ferramentas associadas a eles. Incluindo-se aí, o

estudo da movimentação de materiais, os projetos para produção, o arranjo

físico do canteiro, o planejamento das equipes de movimentação, os

diagramas e mapas de fluxos de processo, o estudo de interferências e as

listas de verificação para controle da organização do canteiro.

40

3.4.1 - Estudos de Preparação

O desenvolvimento de metodologias para realização dos estudos de

preparação vem sendo bastante discutida na França através dos clubes de

qualidade como um caminho para a redução das ocorrências de não qualidade

nas obras. O CLUB CONSTRUCTION ET QUALITÉ PROVENCE-ALPES-

CÔTE D'AZUR (s.dt.) define os estudos de preparação como um período de

dedicação à previsão antecipada dos principais problemas que podem vir a

ocorrer durante a obra.

No Brasil este termo não é usualmente empregado, sendo mais conhecidos

os termos planejamento operacional ou planejamento da obra. A grande

diferença, do que está se chamando aqui de estudos de preparação para o

planejamento tradicionalmente conhecido, é o estabelecimento de uma etapa

no processo de produção que propicia a discussão entre os diversos agentes

que irão atuar na construção da obra. O resultado deste período de reflexão é

um conjunto de planos e documentos que sintetizam as decisões tomadas.

A adoção desta etapa e de uma ferramenta metodológica para a sua

realização constitui se numa excelente oportunidade para o planejamento e a

organização da logística, sobretudo a de canteiro. Evita-se assim a tomada de

decisões unilaterais pela equipe de produção no momento da execução dos

serviços e procura-se resolver os problemas de interface existentes. Além

disso, a mesma equipe que participou da fase de estudos de preparação pode

vir a constituir um "pólo logístico" para acompanhamento e direção dos planos

estabelecidos. Da equipe de preparação devem fazer parte: principais

subempreiteiros, fornecedores, engenheiros de planejamento, mestre-de-

obras, e outros agentes julgados importantes; estes devem trabalhar sob a

coordenação, preferencialmente, do engenheiro residente. Nas empresas que

são incorporadoras e construtoras, e que, portanto, detêm o domínio sobre a

etapa de concepção, nada impede que a fase dos estudos de preparação na

verdade se antecipe para um momento mais próximo da fase de concepção do

empreendimento. Na prática, reconhece-se aqui que existem alguns entraves

para a sua aplicação, sobretudo devido à ausência de cultura de reservar-se

41

um tempo mínimo para tomada decisões coletivas antes do início das obras.

Isso é particularmente verdade para as obras públicas, onde o tempo de

planejamento não é remunerado, e também nas obras que possuem prazos

extremamente exíguos. Isso mostra que seria necessária a adoção de

mecanismos contratuais que permitissem a realização desses estudos de

modo remunerado.

Para exemplificar a idéia da criação da etapa de preparação, CARDOSO

(1996) propôs uma dinâmica de atividades seqüenciais para um caso de uma

obra genérica e uma empresa que trabalha como empreiteira, sintetizado em

11 atividades, as quais são:

1 - Constituição da equipe de preparação e acompanhamento, de seus

coordenadores e colaboradores;

2 - Compreensão e revisão da estrutura do empreendimento - revisão dos

cadernos de encargos e especificações, definição das fases de execução,

avaliação das condições de início da obra e pedido de ligações com redes

concessionárias;

3 - Elaboração de um macro-planejamento de execução e de um

planejamento

detalhado;

4 - Definição dos princípios de organização e dos mecanismos de troca de

informações;que funcionarão tanto durante a fase de preparação quanto da de

execução da obra;

5 - Revisão dos projetos e identificação dos pontos críticos - revisão dos

projetos e memoriais existentes, identificação de projetos e especificações não

disponíveis, identificação da interface entre projetos;

6 - Síntese dos pontos críticos e das atividades e momentos de controle

externos ou internos;

7 - Levantamento das interfaces técnicas e organizacionais entre serviços;

8 - Elaboração do projeto do canteiro - execução de suas instalações;

9 - Diretrizes para o tratamento das interfaces técnicas e organizacionais –

elaboração dos projetos para produção;

42

10 - Desenvolvimento de documentação de suporte e planejamento da

execução;

11 - Aprovação dos estudos realizados, divulgação e treinamento da mão-

de-obra. (F.B. da Silva, F.F. Cardoso Ferramentas e diretrizes para a gestão da

logística no processo de produção de edifícios

http://publicacoes.pcc.usp.br/PDF/BT263.pdf >Acessado em: 26/07/2010).

.

3.4.2 - Projeto de Canteiro

O projeto do canteiro é um dos principais instrumentos para o

planejamento e organização da logística de canteiro. É óbvio, por exemplo, que

ele afeta o tempo de deslocamento dos trabalhadores e o custo de

movimentação dos materiais e interfere, portanto, na execução das atividades

e também na produtividade global da obra e dos serviços. Apesar disto, existe

pouca preocupação por parte das empresas com a elaboração de tal projeto

(FRANCO, 1992) (OLIVEIRA; LEÃO, 1997). Bons projetos de canteiro podem

proporcionar significativas melhorias no processo produtivo. Eles visam,

principalmente, promover a realização de operações seguras e manter a boa

moral dos trabalhadores, além de minimizar distâncias e tempo para

movimentação de pessoal e material, reduzir o tempo de movimentação de

material, aumentar o tempo produtivo e evitar a obstrução da movimentação de

material e dos equipamentos (TOMMELEIN et al., 1992a).

O projeto do canteiro de obras é definido por FERREIRA (1998) como

sendo um "serviço integrante do processo de construção, responsável pela

definição do tamanho, forma e localização das áreas de trabalho, fixas e

temporárias, e das vias de circulação, necessárias ao desenvolvimento das

operações de apoio e execução, durante cada fase da obra, de forma

integrada e evolutiva, de acordo com o projeto de produção do

empreendimento, oferecendo condições de segurança, saúde e motivação aos

trabalhadores e execução racionalizada dos serviços."

O planejamento de espaços físicos vai, portanto, além da simples

identificação dos espaços necessários e da "geração" de plantas de arranjo

43

físico; ele deve também definir a seqüência das atividades e procurar resolver

conflitos, modificando, se necessário, métodos construtivos, seqüência das

atividades, localização de áreas de estoque, datas de entrega, etc.

Alguns dos condicionantes para elaboração do arranjo físico do canteiro

são (SOUZA; FRANCO,1997): o cronograma da obra e o tempo disponível

para sua execução; os sistemas e métodos construtivos; os equipamentos

disponíveis; a demanda e a disponibilidade de espaços. Baseando-se neste

roteiro e em observações realizadas em alguns canteiros de obras, FERREIRA

(1998) propôs uma metodologia para realização do projeto do canteiro dividida

em quatro grandes fases:

● Programa de necessidades (PN);

● Estudo preliminar (EP);

● Ante-projeto das fases do canteiro (AP);

● Projeto executivo (PE).

Uma metodologia para o projeto de arranjo físico que foi criada para a

indústria de manufatura, mas que também pode ser aplicada na construção, se

não integralmente, pelo menos parte de seus princípios e ferramentas, é o SLP

(Systematic Layout Planning), desenvolvido por MUTHER (1978). O SLP

consta de quatro etapas gerais: localização, arranjo físico geral, arranjo físico

detalhado e implantação. Diversas ferramentas auxiliares podem ser utilizadas

juntamente com o SLP, tais como fluxograma do processo, carta de / para,

gráfico de intensidade de fluxo, carta de interligações preferenciais, diagrama

de interligações. Vale ressaltar que não é objetivo deste trabalho detalhar tais

ferramentas, mas somente destacar a validade de sua utilização no processo

de gestão da logística na construção de edifícios.

44

3.4.3 - Movimentação de materiais e áreas de armazenagem e

processamento

O estudo e a definição dos equipamentos de movimentação de

materiais, bem como a definição das áreas de armazenagem, processamento

e demais elementos de canteiro, são atividades associadas ao projeto do

canteiro. Convém para ambos o desenvolvimento de padrões, e cada empresa

deve procurar defini-los de acordo com a sua forma de trabalhar, as normas de

segurança vigentes e as características de suas obras. SOUZA et al. (1997)

fazem uma série de recomendações para a localização e tamanho dos

elementos dos canteiros de obras baseando-se nas normas de segurança NR-

18 e na experiência de cinco empresas construtoras. Já para o

dimensionamento dos equipamentos de transporte, deve-se analisar a

capacidade dos mesmos em atender ao ritmo de produção estabelecido e às

normas de segurança, a um custo compatível. Dito de outra maneira, deve-se

avaliar a sua viabilidade técnica e econômica.

Para a análise das melhores alternativas para movimentação de

materiais e localização dos elementos de canteiro pode-se utilizar como

ferramentas os fluxogramas de processos e os estudos de produtividade da

mão-de-obra e dos ciclos de transporte. O fluxograma de processos é uma

ferramenta que permite um melhor entendimento das diversas etapas do

processo estudado e através da qual podem ser relacionados de maneira

seqüencial ou paralela as diversas atividades que o compõe. Nele devem ser

representadas as atividades de inspeção, armazenagem, processamento,

transporte e espera.

O estudo da produtividade da mão-de-obra nos serviços, por sua vez,

permite um conhecimento detalhado da relação entre os homens-hora e uma

unidade de serviço executada. Pode-se, de diversas maneiras, portanto,

avaliar para as diversas alternativas de transporte existente, as que possuem

O estudo do ciclo de transporte permite uma avaliação quantitativa do

tempo total gasto para as diversas alternativas de transporte existentes, sendo

bastante útil quando o fator tempo for decisivo para a viabilidade técnica e

45

econômica do empreendimento. Outra discussão bastante presente acerca da

movimentação de materiais é a oportunidade e a vantagem da utilização de

pallets como forma de embalagem e facilitador no transporte de materiais.

É inegável a economia em termos de tempo e pessoal que o uso de

sistemas "palletizados" podem proporcionar ao processo de produção de

edifício. Tanto na etapa de produção do material em si, pois permite a redução

de pessoal e do tempo para transporte interno, carregamento e conferência de

caminhões, quanto na execução da obra, proporcionando redução do número

de pessoal e do tempo necessário para a movimentação interna. Além disso, o

sistema de pallets permite a redução dos índices

de perdas diretas por quebras ou danos em função de choques durante a

movimentação. Porém, para se ampliar a utilização dos sistemas de pallets na

construção civil, muitos aspectos precisam ser desenvolvidos, tais como os

equipamentos utilizados para o transporte vertical, o sequenciamento das

atividades de canteiro e o planejamento do seu arranjo físico. SANTOS (1995),

no seu trabalho de intervenção no sistema de movimentação de materiais,

estabelece os seguintes princípios para escolha das melhores alternativas de

transporte:

a) O melhor transporte é aquele que não existe;

b) A força motora mais econômica é a força da gravidade;

c) Cargas iguais devem ser movimentadas em conjunto;

d) A produtividade da movimentação aumenta quando as condições de

trabalho tornamse mais seguras;

e) Quanto menor o peso transportado, mais econômicas as condições

operacionais;

f) O armazenamento, se possível, deve utilizar o espaço cúbico;

g) Utilizar o caminho o mais direto possível;

h) Evitar o cruzamento dos fluxos de transporte;

i) Prever os caminhos de ida e de volta;

j) Planejar o uso de cargas de retorno;

k) Diminuir distâncias entre postos de trabalho;

l) Entregar materiais diretamente no local de trabalho;

46

m) Transportar a máxima quantidade de peso de cada vez, atendendo às

restrições de caráter ergonômico;

n) Transportar preferencialmente em container, em vez de a granel;

o) Colocar cargas primeiro em plataformas, depois transportar;

p) Não empilhar diretamente sobre o chão, deixando o espaço para

facilitar o erguimento e a ventilação;

q) Prever as áreas de recepção, de preferência com plataforma;

r) Garantir amplo espaço de circulação em torno da área de estoque;

s) Proteger partes da obra ao longo do caminho de circulação;

t) Manter a obra limpa e plana;

u) Proteger e dar segurança ao material transportado;

v) Reduzir o máximo possível o transporte por esforço humano;

w) Usar equipamentos adaptáveis ao transporte de vários tipos de

materiais.

3.5 - Decisões e horizontes de planejamento da gestão da

cadeia de suprimentos

Decisões estratégicas dizem respeito a alianças, investimentos,

aquisições de recursos, desenvolvimento do produto, cujo foco está no longo

prazo. O horizonte de planejamento é longo, de uns cinco anos. Decisões

táticas referem-se à produção agregada, planejamento agregado de

distribuição e alocação de recursos, cujo foco está na minimização do custo

total e maximização da receita líquida no médio prazo. O horizonte de

planejamento é médio, de um mês a um ano. Decisões operacionais tratam da

produção detalhada e do planejamento da distribuição, cujo foco está na

minimização do custo local baseado nas decisões dos níveis mais altos,

estratégico e tático no curto prazo. O horizonte de planejamento é curto, de um

dia a um mês.

(www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/.../T7_0071_0132.pdf>

Acessado em: 26/07/2010).

47

3.6 - Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management

Bowersox e Closs (1996), apud Souza, Carvalho, Liboreiro (2006),

apontam três razões para a necessidade de informações rápidas, em tempo

real e com alto grau de precisão par uma gestão eficiente da logística e da

cadeia de suprimentos.

● Primeiro, clientes entendem que informações do andamento de uma

ordem, disponibilidade de produtos, programação de entrega e dados do

faturamento são elementos fundamentais do serviço ao cliente.

● Segundo, com a meta de redução do estoque em toda a cadeia de

suprimentos, os executivos percebem que, com informações adequadas, eles

podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos.

Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando

informações mais recentes, permite reduzir estoques através da minimização

das incertezas da demanda.

● Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade

com respeito a saber, quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados

para obtenção de vantagem estratégica.

Anupindi e colaboradores (1999), apud Souza, Carvalho, Liboreiro

(2006), mostram a abrangência e os níveis de funcionalidades dos sistemas de

informação utilizados no SCM. Como abrangência eles consideram que a TI

deve prover soluções adequadas aos três níveis de gestão: estratégico, tático

e operacional. Segundo Wanke (2004), apud Souza, Carvalho, Liboreiro

(2006), “diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de

produtos, operações de produção e distribuição através de um maior

compartilhamento de informações. Essas iniciativas são comumente chamadas

de programas de resposta rápida – PPRS. Existem várias modalidades de

PPR, cada qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CR, VMI, CPRF, QR

etc.

Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado

estão os estoques e no outro as informações. O compartilhamento das

informações possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de

48

decisão mais eficiente. Na consignação o fornecedor é o proprietário dos

estoques e o responsável pela sua gestão até que eles sejam utilizados pelo

cliente. No compartilhamento de informações, o fornecedor pode utilizá-las de

duas formas: para previsão e programação de políticas de gestão de estoques

e para a operacionalização dos princípios de melhoria contínua de processos.

3.6.1 - Quick response (QR)

Os fornecedores recebem os dados coletados nos pontos-de-venda do

cliente e utilizam essa informação para sincronizar suas operações de

produção e seus estoques com as vendas reais dos clientes.

3.6.2 - Continuous replenishment (CR)

Os fornecedores recebem os dados do ponto-de-venda para preparar

carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuação do estoque no

cliente entre determinados níveis máximo e mínimo. Destaca-se que esses

níveis de estoque podem variar em função de padrões sazonais de demanda,

de promoções e de mudança no gosto do consumidor.

3.6.3 - Efficient consume response (ECR)

Fornecedores e clientes cooperam em cinco áreas principais:

compartilhamento de informações em tempo real, gerenciamento de

categorias, reposição contínua, custeio baseado em atividades e padronização.

A reposição contínua permite o gerenciamento just-in-time. Os produtos não

são mais armazenados em centros de distribuição e sim movimentados

rapidamente por instalações de cross-docking. O compartilhamento de

informações asseguraria a seqüência mais apropriada para a montagem dos

carregamentos, bem como o melhor mix de produtos. O gerenciamento de

categorias consiste no agrupamento de produtos com as mesmas

49

características mercadológicas, a fim de coordenar a definição de metas de

vendas e de políticas de preços, evitando a utilização intensiva de estratégias

promocionais. A padronização buscaria estabelecer normas e rotinas para a

operacionalização do fluxo de produtos e informações, pela uniformização dos

meios de transporte, dos procedimentos para liberação e recepção de veículos

e a troca eletrônica de dados. O custeio baseado em atividades permitiria

quantificar as melhorias operacionais obtidas com o ECR.

3.6.4 - Collaborative planing, forecasting and replenishment

(CPRF)

O CPRF constitui uma extensão do CRP/ECR no qual fabricantes e

varejistas compartilham sistemas e o processo de previsão de vendas. O

objetivo principal é identificar qual a empresa gera previsões de venda mais

precisas para um determinado SKU (stockkeeping unit), numa determinada

região geográfica, num determinado horizonte de planejamento. Vendor

managed inventory (VMI) O VMI tende a ocorrer quando o poder de barganha

dos fornecedores é maior que o dos seus clientes. A idéia é que, ao gerenciar

os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de programar

melhores suas operações motivadas por elevados custos de oportunidade de

manter estoques. No entanto, a consignação pode ocorrer no VMI, caso o

poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma

de convencimento dos clientes. A consignação pode ocorrer caso o poder de

barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de

convencimento dos clientes. Na consignação, as chances de conflito na

relação cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza

com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os

custos de oportunidade de manter estoques são conhecidos e quando existem

expectativas de nível de serviço bem definidas. A rotina do VMI envolve:

50

● Rever a posição em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia

varejista;

● Checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em

função de ordens de produção liberada anteriormente e defasada do tempo da

resposta;

● Projetar as necessidades líquidas de estoque por SKU por loja da

cadeia varejista;

● Checar se as necessidades líquidas projetadas caem abaixo dos níveis

de estoque de segurança. No VMI são projetadas as necessidades líquidas

futuras até a próxima revisão e não simplesmente geradas previsões de

vendas.

3.7 - A aplicação de suprimentos na construção de edifícios

Muitos autores consideram o setor de suprimentos como o elo de

ligação entre o setor administrativo e o canteiro de obras e entre a empresa e

seus fornecedores e, por isso, afirmam que o mesmo assume uma importância

estratégica para obtenção da qualidade na construção e redução do custo total

dos empreendimentos. (Palácios, 1995, apud Reis, 1998). Colaborando com

esta definição, Reis (1998) cita em sua dissertação de mestrado o livro de

Picchi (1993), o mesmo acredita que os suprimentos por ser um setor de forte

integração com os demais departamentos da empresa e por manter uma

relação estreita com o mercado, constituem o maior potencial individual de

melhoria da qualidade nas construtoras. Muito pode ser feito, uma vez que o

quadro que ainda se apresenta em grande número de empresas construtoras

do subsetor é:

51

● As relações entre empresa construtora e fornecedores são pouco

cordiais e de curta duração, não se estabelecendo vínculos quanto à

continuidade de fornecimento;

● As pessoas responsáveis por efetuar as compras, em geral, não

possuem habilidades técnicas para fazer muito mais do que obter, sempre o

menor preço possível, qualquer material solicitado;

● Novos materiais e componentes são introduzidos no mercado a cada dia

e poucos fornecedores são descartados por razões de qualidade dos produtos

oferecidos, mesmo porque os fornecedores problemáticos não são facilmente

identificados, devido às deficiências no processo de comunicação obra-

escritório;

● Há carência de procedimentos para a seleção de fornecedores, uma vez

que existem inúmeros fornecedores para o mesmo produto, uns com mais

qualidade que outros;

● O monitoramento da capacidade dos fornecedores em atender

solicitações da empresa construtora quanto a prazos e qualidade é pouco

comum;

● A inspeção de recebimento é freqüentemente contornada e a

retroalimentação é limitada e não sistemática.

Diante disso, como a qualidade do produto final espelhada a qualidade

de seus fornecedores de materiais e componentes, acredita-se que tenha

chegado o momento de reformular essas antigas práticas que só trazem às

empresas maiores custos de construção, em função de entregas erradas,

retrabalhos, atrasos, esperas e perdas de produtividade.

52

O gerenciamento da cadeia suprimentos deve abranger as diversas

interfaces de atuação desse setor, seja com o projeto (através das

especificações), com os fornecedores (aquisição e transporte), ou com a obra

(recebimento, inspeção, estocagem, transporte interno e utilização de

materiais). É importante também que exista na empresa um sistema de

informação eficiente, a ponto de garantir a retroalimentação dos dados das

obras às etapas anteriores de projeto e compra de materiais e componentes.

Como muitas das alterações tecnológicas da construção de edifícios

têm origem na indústria de materiais e componentes e deveriam entrar nas

empresas através do projeto, Barros, (1996), apud Reis, (1998), salienta a

importância do setor de suprimentos como único responsável pela decisão dos

insumos a serem utilizados, uma vez que o mais comum é existirem

especificações de projeto incompletas, confusas e pouco seguras. A autora

observa ainda que essa situação pode gerar uma série de problemas pois, na

maioria dos casos, tal setor não conta com pessoas preparadas tecnicamente

para fazer a melhor opção.

3.8 - Fornecedores: um elo vital na cadeia de valores das

empresas construtoras

De acordo com Porter (1992), apud Reis, (1998), a cadeia de valores é

uma forma de desagregar a empresa em suas inúmeras atividades de

relevância estratégica a fim de melhor entender o comportamento dos custos e

descobrir potenciais fontes de diferenciação que possa trazer vantagens

competitivas.

Para elaborá-la, o autor sugere que se subdivida a empresa em suas

diversas atividades, desde que elas “(1) tenham economias diferentes, (2)

possuam um alto impacto em potencial de diferenciação, ou (3) representem

uma proporção significativa ou crescente dos custos”.

A cadeia de valores de uma determinada organização insere-se em uma

corrente de atividades maior denominada por Porter (1992) de sistema de

valores. O sistema de valores é composto por diferentes cadeias de valores,

53

como a das empresas, dos fornecedores, dos revendedores e dos

compradores que se interligam de alguma forma e sofrem influência umas das

outras. Assim, a sustentação de uma vantagem competitiva é função da cadeia

de valores da empresa considerando-se, entretanto, o modo como se

enquadra no sistema de valores global.

Na construção de edifícios, por exemplo, o desempenho de uma

construtora está associado ao desempenho das indústrias de fabricação de

insumos necessários à materialização de um empreendimento. Silva (1994),

apud Reis, (1998), admite que há uma forte dependência da cadeia de uma

empresa (atividade fim: construção) com outras cadeias produtivas com maior

ou menor nível de tecnologia incorporada (fabricantes e fornecedores de vidro,

aço, tintas, esquadrias, cal, cimento, cerâmica vermelha, etc.), que contribuem

muito para a qualidade do produto final.

Carraro; Reis (1996), apud Reis, (1998), analisaram como as atividades

de uma empresa fornecedora de blocos cerâmicos afetavam a cadeia de

valores e as atividades de uma empresa de construção de edifícios,

contribuindo ou não para sua maior competitividade. Do estudo de caso

realizado, foi possível concluir que as atividades exercidas pelos fornecedores

atingem, principalmente, as atividades da etapa de logística externa da

empresa construtora (73,6% das interligações entre cadeias).

Dentre essas diversas relações, pode-se citar como exemplo a

influência da paletização do produto final e do estabelecimento de um padrão

de fornecimento na gestão da logística de suprimentos e do canteiro de obras

da empresa construtora. Com o material sendo entregue paletizado no

pavimento onde será utilizado, projetos de racionalização de canteiros podem

ser viabilizados levando-se em conta a confiança no padrão diferenciado de

fornecimento dos blocos, adotado pelo fornecedor, que minimizava perdas,

facilita o transporte, libera áreas de estoques e diminui custos com a mão-de-

obra.

Tal análise traz benefícios tanto para fornecedores, quanto para

clientes. No caso dos fornecedores, eles se tornam capazes de identificar

quais de suas atividades surtem efeito positivo para seus clientes e quais as

que são indiferentes para o mesmo, não ocasionando, assim, nenhuma

54

vantagem competitiva frente aos concorrentes. Por outro lado, os clientes

percebem que a padronização de materiais e componentes, o atendimento às

normas e o desenvolvimento de novos produtos pelos fabricantes podem

facilitar a gestão das operações de construção. (Cardoso, 1993, apud Reis,

1998).

Considera-se, então, que o estudo das inter-relações entre as duas

cadeias de valores configura-se em um instrumento eficiente e valioso quando

se pretende redefinir novas estratégias competitivas, através do conhecimento

das atividades que mais influem nos processos dos clientes. É preciso lembrar,

contudo, que as influências entre as cadeias de valores podem se tornar

menores ou maiores no transcorrer do tempo, devido a fatores conjunturais.

Mesmo assim, ainda é uma ferramenta de grande utilidade para a organização

das empresas e identificação de novos potenciais de diferenciação.

Diante do exposto, fica evidente a importância das relações com os

fornecedores para a competitividade das empresas de construção de edifícios.

Isatto; Formoso (1997), apud Reis, (1998), alertam que “as construtoras devem

gerenciar eficientemente e de maneira pró-ativa a sua base de fornecedores, a

partir de uma correta gestão das relações que se desenrolam na fronteira

cliente-fornecedor”, ou seja, a atuação desses dois participantes não deve se

resumir a uma simples relação cliente-fornecedor mas, sobretudo, deve ser

encarada como uma estratégia empresarial, que irá permitir ganhos globais de

qualidade, custo e prazo em todo o processo de produção.

3.9 - A avaliação e seleção de fornecedores

Adotando-se a prática da utilização dos procedimentos de recebimento

e inspeção de materiais, é possível às construtoras avaliar seus fornecedores

com relação a vários critérios, tais como: qualidade do material entregue, prazo

de entrega, erro de quantidade ou preço, transporte (carga e descarga),

preenchimento de nota fiscal ou fatura, uso de equipamentos de proteção

individual e atendimento prestado.

55

Cada um dos itens a ser avaliado é pontuado segundo critérios

estabelecidos pela construtora e, ao final desse processo, cada fornecedor

recebe uma nota que será analisada, verificando-se se está ou não dentro dos

padrões assumidos como aceitáveis pela empresa.

Em caso da nota estar acima da média permitida pela construtora, o

fornecedor permanece no quadro da empresa. Caso contrário, é advertido e,

após determinado período, se não forem tomadas medidas corretivas de sua

parte, é excluído da relação de fornecedores qualificados.

De acordo com Souza (1997a), o cadastro dos fornecedores pode ser

elaborado gradualmente para os materiais priorizados pelas empresas. Para o

autor, “a prática de qualificar os fornecedores é sempre vantajosa, pois se

reflete diretamente na diminuição dos custos de inspeção dos produtos

adquiridos, permitindo o estreitamento das relações entre comprador e

fornecedor.

A utilização dos sistemas de avaliação de fornecedores, além de

auxiliar o processo de seleção dos melhores fornecedores pelo departamento

de suprimentos e garantir a utilização de materiais de qualidade assegurada na

obra, contribui também para a melhoria do gerenciamento interno dos

suprimentos na empresa quando, através de retroalimentação, retornam

informações úteis para subsidiar futuras tomadas de decisão. Forma-se, então,

um ciclo de melhoria contínua da gestão de suprimentos.

(www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/.../T7_0071_0132.pdf)

56

CONCLUSÃO

Mediante o estudo exposto, é possível se fazer uma reflexão de todo o

processo logístico desde seu aparecimento para fins militares a sua moderna

aplicação sob a roupagem da Supply Chain Management que integra cadeias

de produção, fornecedores desde a matéria-prima até o produto acabado, o

intuito deste estudo foi aplicar essa ferramenta de gestão no processo na

indústria da Construção Civil, pois diferente da Indústria Automobilística não se

desenvolveu a ponto de integrar seu plantel de fornecedores diretamente em

seu meio produtivo fazendo com que parcerias sólidas fossem estabelecidas,

trazendo maior agregação de valor ao processo.Através da Supply Chain

Management é possível gerenciar toda a cadeia produtiva integrando todas as

camadas setoriais que a algum tempo atrás dispunham-se de maneira

verticalizada, com uma visão abrangente desde o primeiro fornecedor do

fornecedor é possível se obter melhores condições de fornecimento de

material e serviços mantendo uma relação ganha-ganha com toda a cadeia ou

rede de suprimentos.

57

BIBLIOGRAFIA

Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distibução

física/ Ronald H. Ballou; tradução Hugo T. Y Yosshizaki – 1 ed. – 22. Reimpr. –

São Paulo: Atlas, 2010. Gestão da Cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos –

Supply Chain Management / Sílvio R. I. Pires. – 2. Ed. – 3. Reimpr. – São Palo:

Atlas,2010.

Gestão de redes de suprimento: integrando cadeias de suprimento no mundo

globalizado / Henrique Luiz Corrêa.—São Paulo: Atlas, 2010.

(Logística e cadeia de suprimento / Allan Augusto Platt,Rogério da Silva

Nunes. – Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração / UFSC,

2007.p. 13-14)

(www.fadepe.com.br/..../4_logistica2_A%20Evolucao%20da%20Logistica.doc>

Acessado em: 16/08/2010)

(www.ead.fea.usp.br/.../011OP%20%20Modelos%20de%20Estratégias%20Log

ística.doc)

(F.B. da Silva, F.F. Cardoso Ferramentas e diretrizes para a gestão da logística

no processo de produção de edifícios

http://publicacoes.pcc.usp.br/PDF/BT263.pdf >Acessado em: 26/07/2010).

(www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/.../T7_0071_0132.pdf)

58

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

ORIGEM, EVOLUÇÃO E CONCEITO DE LOGÍSTICA 09

1.1 – Origem e evolução da Logística 09

1.2 – Conceito de Logística 17

CAPÍTULO II

DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL AO SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT 21

2.1 – Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) 21

2.2 – Redes de Suprimentos e Cadeias de Suprimentos 23

2.3 – Cadeias produtivas e Cadeias de Suprimentos 24

2.4 – Cadeias de Valor e Cadeias de Suprimentos 25

2.5 – Gestão da Cadeia de Suprimentos

(Supply Chain Management) 26

2.6 – Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística 28

CAPÍTULO III

SUPLY CHAIN MANAGEMENT APLICADA A

CONSTRUÇÃO CIVIL 31

3.1 - A logística de suprimentos e a gestão da qualidade 31

3.2 - O Just-In-Time (JIT) e a redução de estoques 33

3.3 - Gerenciamento da cadeia de suprimentos e

Integração com fornecedores 36

59

3.4 - Gestão da Logística de Canteiro 39

3.4.1 - Estudos de Preparação 40

3.4.2 - Projeto de Canteiro 42

3.4.3 - Movimentação de materiais e áreas de

armazenagem e processamento 44

3.5 - Decisões e horizontes de planejamento da gestão

da cadeia de suprimentos 46

3.6 - Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management 47

3.6.1 - Quick response (QR) 48

3.6.2 - Continuous replenishment (CR) 48

3.6.3 - Efficient consume response (ECR) 48

3.6.4 - Collaborative planing, forecasting and

replenishment (CPRF) 49

3.7 - A aplicação de suprimentos na construção de edifícios 50

3.8 - Fornecedores: um elo vital na cadeia de valores

das empresas construtoras 52

3.9 - A avaliação e seleção de fornecedores 54

CONCLUSÃO 56

BIBLIOGRAFIA 57

ÍNDICE 58