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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FUNDAMENTOS E PRÁTICAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA
Por: Glauco Cardoso Dantas Bittencourt
Orientador
Prof. Vilson Sérgio Carvalho
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FUNDAMENTOS E PRÁTICAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-graduação “Lato Sensu”
em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Glauco Cardoso Dantas
Bittencourt
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus colegas de turma que a cada
dia contribuíram para o
desenvolvimento de meu conhecimento
e experiência.
4
DEDICATÓRIA
A DEUS
Mais uma vez o Senhor mostrou o
caminho do sucesso, me
acompanhando durante todo este
percurso e, neste momento vitorioso,
agradeço certo de que continuarei
abençoado pela sua luz divina, neste
longo caminho da vida
5
RESUMO
A definição do processo de administração, sua finalidade, a explicação de
quais as funções e como as decisões, as pessoas e a informação a integram nos
leva a discorrer sobre a contribuição do movimento da administração científica para
a gestão moderna, explicando as origens e o desenvolvimento da definição da
administração como um processo de planejamento, organização, liderança,
execução e controle; explicando, também, o que é o enfoque comportamental na
administração; discutindo o pensamento sistêmico e seu papel na gestão moderna,
as principais tendências da gestão contemporânea e sua aplicação nas
organizações.
Através dos modelos de gestão apresentados, gestores são preparados,
mostrando que desempenho de uma organização é reflexo do desempenho de seus
administradores e evidenciando que uma organização bem administrada utiliza
eficientemente seus recursos, sendo eficaz na realização de seus objetivos e, com
isso, é eficaz na realização de seus objetivos e enfrenta vantajosamente seus
concorrentes.
6
METODOLOGIA
O trabalho será desenvolvido a partir da análise das principais teorias da
gestão contemporânea que se organizam em escolas (ou enfoques), tais como:
I - A Escola clássica
- Frederick Taylor e a administração científica
- Henri Fayol e o processo de administração
- Max Weber e o tipo ideal de burocracia
II – Escola comportamental
III – Pensamento sistêmico
IV – Tendências contemporâneas
- Administração da qualidade total, qualidade de vida no trabalho, gestão por
processos, gestão de projetos, aprendizagem organizacional, administração
empreendedora, administração virtual, administração do conhecimento.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Administração – Para que serve? 09
CAPÍTULO II - Teoria: o que Significa? 14
CAPÍTULO III – Tendências Comtenporâneas 24
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
BIBLIOGRAFIA CITADA (opcional) 38
ÍNDICE 39
8
INTRODUÇÃO
Todas as organizações são sistemas de recursos que procuram realizar
objetivos. Pense na grande organização que é o Banco do Brasil. São dezenas de
milhares de pessoas, aplicando suas competências, utilizando recursos materiais e
realizando objetivos e missões, para os clientes, os acionistas e a sociedade. Na
verdade, são inúmeras organizações menores dentro de um grande sistema –
agências, seções, diretorias, a Presidência. Cada uma delas, um sistema de
recursos, com seus objetivos específicos, que convergem para os objetivos da
organização maior.
Quem é o responsável pela utilização correta dos recursos e pela realização
dos objetivos de cada uma dessas gerências ou unidades de trabalho? Quem
garante que todas essas peças se integrem e funcionem como um sistema? Quem,
afinal, responde pelo desempenho da organização?
Se você respondeu “o gestor”, acertou. É isso mesmo. Os gestores (ou
gerentes, ou administradores), como você, são as pessoas que têm
responsabilidade pelo desempenho das organizações. É importante ter sempre em
mente que o desempenho da organização é reflexo do desempenho de seus
administradores. Uma organização bem administrada utiliza eficientemente seus
recursos, é eficaz na realização de seus objetivos e enfrenta vantajosamente seus
concorrentes.
9
CAPÍTULO I
ADMINISTRAÇÃO: PARA QUE SERVE?
A administração (ou gerenciamento, ou gestão, tanto faz; são sinônimos) é a
essência do trabalho dos gestores. Administrar é uma atividade inerente a qualquer
situação em que haja pessoas tomando decisões sobre recursos, para realizar
objetivos. As pessoas, as famílias, os pequenos grupos sociais, as organizações e
as sociedades passam grande parte do tempo tomando e executando decisões
sobre a utilização de recursos.
Pense em si próprio e nas pessoas que você conhece, cuidando de assuntos
pessoais e familiares: orçamento pessoal e doméstico, futuro da carreira, educação
dos filhos, planos para fazer um patrimônio e medidas de contenção de despesas,
porque o salário não aumenta, mas o preço da gasolina e da eletricidade, sim. Tudo
isso é administração. Sem administração, ou com administração de má qualidade,
as organizações enfrentam grandes problemas, podendo definhar e desaparecer.
(Sérgio Bulgacov, Manual de Gestão Empresarial, 1999)
PROCESSO DE GESTÃO: VISÃO PANORÂMICA
Administrar é processo de tomar decisões sobre a aplicação de recursos para
permitir a realização de objetivos. Decisões, objetivos e recursos são palavras-chave
na definição do conceito de administração (ou gestão).
O processo de administrar abrange cinco tipos de tarefas, também chamadas
processos ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle.
Cada uma dessas funções é, em si, um processo decisório.
Planejamento:
10
Planejar é tomar decisões sobre o futuro. As decisões que procuram, de
alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são
decisões de planejamento. Essencialmente, as decisões de planejamento definem
os objetivos(ou fins) e os meios(ou recursos) para alcançá-los.
Organização:
Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma
estrutura que possibilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem
como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em
partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Um conjunto
organizado segundo algum tipo de critério tem uma estrutura. Organizar recursos,
para realizar objetivos, é uma das funções do processo de administrar e uma das
principais responsabilidades dos gestores.
Liderança:
Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a
realização de objetivos. Liderança é um processo complexo, que compreende
diversas atividades e competências dos administradores, como coordenação,
direção, motivação, comunicação e participação. Você depende da liderança para
fazer funcionar todos os outros processos da administração.
Execução:
O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas,
envolvendo dispêndio de energia física e intelectual. Sempre há um plano, explícito
ou implícito, sustentando a execução de qualquer atividade. O processo de
execução não é distinto dos outros processos de administração. Planejamento,
organização e controle, por consumirem energia, envolvem processos de execução.
Controle:
O processo de controle está ligado à comparação entre os objetivos e os
resultados efetivamente alcançados. Para controlar, é preciso obter informações
11
sobre as atividades que estão sendo realizadas e compara-las com os objetivos. O
processo de controle pode ser exemplificado com a condução de um automóvel. O
motorista(o principal elemento do sistema de controle) compara continuamente o
caminho que está percorrendo (atividades) com o caminho que é necessário para
chegar ao destino (objetivo). A comparação (que é inconsciente quando o motorista
está em um trajeto habitual) tem por finalidade informar o motorista sobre o que
deve fazer para garantir o objetivo. (Sérgio Bulgacov, Manual de Gestão
Empresarial, 1999)
ADMINISTRAR É...
Já definimos administração como um processo formado por cinco funções.
Estudemos a mesma definição sob outros ângulos. Administrar é um processo
complexo, que compreende três aspectos principais: tomar decisões, administrar
pessoas e trabalhar com informações.
Tomar decisões:
Tomar decisões é a essência do trabalho de administrar. Tão importante é o
processo decisório para a administração, que muitos autores entendem os dos como
sinônimos. Quando você administra, está tomando decisões e vice- versa. As tarefas
de liderar, planejar, organizar, executar e controlar são todas feitas de decisões
interligadas.
Um dos principais componentes de seu papel de gestor, portanto, é a tomada
de decisões.
• Decisões são escolhas que os gestores fazem, como resultado do
julgamento de alternativas;
• As alternativas originam-se da análise de situações que oferecem
problemas e oportunidades.
12
Para aprimorar o desempenho de seu papel como gestor, você deve entender
o processo de tomar decisões e desenvolver as habilidades de:
• Reconhecer situações que exigem decisões,
• Diagnosticar problemas, analisando relações de causa e efeito,
• Pensar criativamente para gerar alternativas e
• Pensar de forma crítica para avaliar e selecionar alternativas.
Administrar pessoas:
O principal recurso das organizações são as pessoas. De fato, as
organizações são grupos de pessoas que utilizam recursos para realizar objetivos.
Como gestor, você precisa das pessoas para fazer a organização funcionar, realizar
objetivos e alcançar um desempenho de alto padrão. Sem pessoas, nada feito.
As pessoas cercam o gestor por todos os lados:
• Funcionários;
• Clientes;
• Membros da comunidade;
• Colegas do mesmo nível;
• Superiores;
• Colegas dos superiores.
Para trabalhar eficazmente com pessoas, você precisa das ferramentas
comportamentais da administração: entendimento das diferenças individuais, da
cultura organizacional e de processos como motivação, dinâmica de grupos e
13
comunicação. Todas essas ferramentas convergem para o processo de liderança. A
liderança é um dos mais importantes papéis e habilidades dos gerentes.
Se você pretende ser um gestor de alto desempenho, desenvolva suas
competências para trabalhar eficazmente com pessoas. Tão importantes são as
relações humanas na administração, que há quem entenda os dois processos como
sinônimos.
Trabalhar com informações
Você precisa de informações em todas suas atividades como gestor. Para
tomar decisões, produzir ou analisar relatórios, avaliar desempenhos e trabalhar
com grupos, você precisa de informação. Trabalhar com informação significa:
• Obter informações. Para isso, você precisa de uma atitude de
reconhecer a importância da informação e ser seletivo, sabendo buscar
o que é relevante para tomar decisões. Nem é preciso mais enfatizar a
importância disso, por causa do volume de informações que todos os
dias recebemos.
• Processar informações. O processamento engloba o entendimento e a
análise da informação. Para isso, você também precisa ser seletivo e
capaz de encontrar significados em toda a informação que recebe.
• Divulgar informações. Para trabalhar bem com sua equipe, você
precisa disponibilizar informações. Sem informações disponíveis, sua
equipe torna-se dependente de você para fazer qualquer coisa. Aí,
você fica sobrecarregado. Se você pretende delegar e trabalhar com
equipes autogeridas, a divulgação de informações é sua principal
ferramenta. Além de sua equipe, as outras pessoas de sua rede de
relacionamentos também precisam de informações suas para
trabalhar. (Sérgio Bulgacov, Manual de Gestão Empresarial, 1999)
14
CAPÍTULO II
TEORIA : O QUE SIGNIFICA?
O grande Einstein dizia que não há nada mais prático que uma boa teoria. As
teorias da administração são exatamente isso: idéias práticas, cuja função é ajudar a
entender e administrar organizações.
Uma teoria é um conjunto de proposições que procuram explicar os fatos da
realidade prática. Teoria é uma palavra elástica, que compreende não apenas
proposições que explicam a realidade praticam, mas também princípios e doutrinas,
que orientam a ação dos administradores, e técnicas, que são proposições para
resolver problemas práticos.
Nos últimos 150 anos, a administração tornou-se um corpo organizado de
conhecimentos ou teorias, assumindo a estatura de uma disciplina com vida própria.
São esses conhecimentos que fornecem ao gestor contemporâneo as ferramentas
para realizar eficazmente seu trabalho.
PRINCIPAIS TEORIAS DA GESTÃO CONTEMPORÂNEA
As teorias modernas da administração organizam-se em escolas(ou
enfoques). As principais escolas da administração estão relacionadas a seguir.
I - A Escola clássica - Frederick Taylor e a administração científica - Henri Fayol e o processo de administração - Max Weber e o tipo ideal de burocracia II – Escola comportamental III – Pensamento sistêmico IV – Tendências contemporâneas
15
- Administração da qualidade total - Qualidade de vida no trabalho - Gestão por processos - Gestão de projetos - Aprendizagem organizacional - Administração empreendedora - Administração virtual
- Administração do conhecimento (Antonio César Amaru Maximiniano,
Teoria Geral da Administração 4ª edição, 2004)
FREDERICK TAYLOR E O MOVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:
Nos Estados Unidos, na transição para o século XX, o engenheiro Frederick
Winslow Taylor foi o criador e participante mais destacado do chamado movimento
da administração científica. O movimento tinha por objetivo o combate ao
desperdício por meio da busca da eficiência nos métodos de trabalho. O foco do
movimento era o melhor aproveitamento dos recursos aplicados no processo
produtivo. A busca da eficiência tornaria as pessoas e empresas mais produtivas e
aumentaria a prosperidade dos empregados e empregadores. No final das contas,
toda a nação se beneficiaria do aumento da eficiência. O movimento da
administração científica criou uma cultura da eficiência, que impregnou a sociedade
americana e tornou-se um dos princípios universais de administração.
O movimento da administração científica introduziu no mundo das
organizações idéias como:
• Estudo sistemático da execução das tarefas, para identificar
ineficiências e redesenhar o trabalho, simplificando e padronizando
tempos e movimentos;
• Seleção, treinamento e desenvolvimento das pessoas para realizar as
tarefas;
• Padronização de ferramentas e instrumentos;
• Sistema de pagamento de acordo com o desempenho;
16
• Cálculo e redução de custos.
Em resumo, Taylor e seus seguidores propuseram idéias que hoje parecem
triviais na administração de qualquer empresa, mas que, na época, eram
revolucionárias.
Um exemplo dos métodos de Taylor foi experiência na qual demonstrou que a
produtividade mais elevada resulta da minimização do esforço muscular. Essa é
uma dês idéias fundamentais da administração científica: a produtividade resulta da
eficiência do trabalho e não da maximização do esforço. A questão não é trabalhar
duro, nem depressa, nem bastante, mas trabalhar de forma inteligente. Até hoje
essa idéia não se firmou completamente, uma vez que ainda há quem acredite que
produtividade é mais elevada quando as pessoas trabalham muito e sem
interrupção, ou que o homem é produtivo quando trabalha à velocidade máxima.
Essa crença nada tem a ver com as proposições de Taylor e da administração
científica. (Taylor, Princípios da Administração Científica, 1990)
HENRY FORD E A LINHA DE MONTAGEM
É provável que o taylorismo, como são conhecidas as técnicas da
administração científica, tivesse tido êxito qualquer que fosse o estágio de
desenvolvimento da indústria na época e em qualquer contexto ideológico. Porém, o
taylorismo formou parceria com a notável expansão da indústria e com outra
inovação revolucionária do início do século: a linha de montagem de Henry Ford.
Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção
em massa, que é a fabricação de produtos não-diferenciados em grande quantidade:
peças padronizadas e trabalhador especializado.
• Peças e componentes padronizados e intercambiáveis. Na produção
massificada, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer
sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford passou a
utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo
o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle de
qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças.
17
• Especialização do trabalhador. Na produção massificada, o produto é
dividido em partes e o processo de fabrica-lo é dividido em etapas.
Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma
parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema
de produção em massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de
um processo predefinido. A divisão do trabalho implica a
especialização do trabalhador.
A grande aceitação dos princípios da administração científica e da linha de
montagem é responsável pela notável expansão da atividade industrial em todo o
mundo. Entrando neste exato instante em qualquer fábrica de grande porte, em
qualquer lugar do planeta, você poderá constatar que Taylor e Ford iriam sentir-se
em casa. Linhas de montagem correm carregando todos os tipos de produtos, em
diferentes estágios de acabamento. Engenheiros de produção ou especialistas em
organização e métodos continuam circulando, fazendo anotações em pranchetas,
desenhando fluxogramas, cronometrando e filmando as operações. A tecnologia
sofisticou-se, há robôs ao lado de pessoas, computadores, cronômetros digitais e
câmeras de vídeo. No entanto, os princípios são exatamente os mesmos. Taylor
continua a ter razão: as técnicas são apenas auxiliares dos princípios.
O SISTEMA TOYOTA E O MODELO JAPONÊS DE GESTÃO
Nos anos 50, os dirigentes da Toyota retomaram e aprimoraram as idéias de
Taylor e Ford e as juntaram com as de William Deming, especialista em
administração da qualidade. Dessa combinação nasceu o sitema Toyota de
produção.
Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são: eliminação de
desperdícios e fabricação com qualidade.
• O princípio da eliminação dos desperdícios, aplicado primeiro à fábrica,
fez nascer a produção enxuta, que consiste em produzir com a maior
economia possível de recursos.
18
• O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir
virtualmente sem defeitos(na verdade, também uma forma de eliminar
desperdícios).
Esses dois princípios possibilitam a manufatura de produtos de alta qualidade
e baixo preço. Para o bom funcionamento desses dois princípios, o sistema Toyota
depende do comprometimento e envolvimento dos funcionários. Por isso, a
administração participativa, que promove a participação dos funcionários no
processo decisório, tornou-se o terceiro elemento importante do sistema Toyota.
O conceito de produção enxuta evoluiu, transformando-se primeiro em
empresa enxuta e, finalmente, em administração enxuta. Isso significa aplicar os
princípios de maximização da eficiência não apenas aos processos produtivos, mas
a toda a organização. Combinada com o avanço da informatização, nos anos 80,
essa idéia teve como resultado a diminuição do tamanho e o aumento da produção
em muitas empresas, como os bancos e as montadoras de veículos. Assim como
havia ocorrido com a administração científica de Taylor, a administração enxuta dos
japoneses tornou-se também um padrão universal para as organizações de todos os
tipos.
HENRY FAYOL E O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO
Na mesma época em que Taylor, nos Estados Unidos, estava criando os
princípios e as técnicas de administração científica, o engenheiro Henry Fayol
desenvolvia proposições sobre como administrar as organizações. Fayol se
preocupava com o trabalho da alta administração.
Os gestores modernos devem a Fayol três idéias importantes, que
influenciam o estudo e a prática da administração nos dias de hoje:
• Administrar é um processo de planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar. (Atualmente, comandar e controlar são
substituídas por liderar.) Essa idéia marcante tornou-se um padrão
universal para estudar administração e para organizar os
19
conhecimentos sobre a administração. Muitos livros seguem esse
padrão;
• A administração é um processo distinto das demais funções da
empresa (comercial, financeira e operacional, por exemplo). A
administração, principalmente, é uma atividade em si, distinta da
atividade que se administra. Com esta idéia, é como se Fayol tivesse
deixado uma recomendação para os gestores das gerações seguintes:
”ocupe-se com a gestão e não e se deixe absorver pelas atividades
operacionais.” Muitos anos depois, a mesma idéia foi usada para
ilustrar o princípio segundo o qual todos atingem um dia seu nível de
incompetência. De acordo com este princípio, um especialista muito
competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que
continue a raciocinar e comportar-se como um especialista, sem
conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador.
Apontando essa distinção entre a função administrativa e as atividades
operacionais, Fayol ajudou a tornar mais nítido particularmente o papel
dos executivos – os administradores de nível mais alto na hierarquia da
organização.
• A administração é um processo universal, governado por princípios. A
arte de administrar consiste em escolher o princípio adequado para
cada situação. Fayol também propôs uma série de princípios sobre a
arte de administrar.
• Nos anos 40, as idéias de Fayol começaram a ser divulgadas em todo
o mundo, influenciando profundamente a maneira como as demais
teorias são organizadas e estudadas. (Fayol, Administração Industrial e
Geral, 1994)
MAX WEBER E O TIPO IDEAL DE BUROCRACIA
Se, para você, a palavra burocracia tem conotação negativa e lembra excesso
de papéis e regulamentos, pense novamente. A palavra burocracia, em seu sentido
original, indica uma forma de organização que se baseia na racionalidade das leis. A
20
conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas disfunções das
organizações burocráticas.
Foi o cientista social alemão Max Weber, no início do século 20, quem fez os
estudos pioneiros sobre as burocracias e o que ele chamou o tipo ideal de
burocracia. Para Weber, a sociedade e as organizações modernas são sistemas de
normas impessoais. São as normas (ou leis) que regem o comportamento das
pessoas. Nas sociedades primitivas, ao contrário, é a vontade ou capricho dos
governantes que rege o comportamento das pessoas.
Weber não tentou definir as organizações, nem estabelecer padrões de
administração que elas devessem seguir. O tipo ideal não é um modelo prescritivo,
mas uma abstração descritiva. É um esquema que procura sintetizar os pontos
comuns à maioria das organizações formais modernas. Weber descreveu as
organizações burocráticas como máquina totalmente impessoais, que funcionam de
acordo com regras que ele chamou de racionais, regras que dependem de lógica e
não de interesses pessoais.
As características do tipo ideal estão presentes em todas as organizações da
sociedade moderna. Em resumo, todas as organizações formais modernas, desde
as pequenas empresas até as grandes corporações, são burocracias, que se
fundamentam na autoridade legal-racional(ou seja, a autoridade das leis).
Segundo Weber, a administração burocrática é a forma mais racional de
exercer a dominação. A organização burocrática possibilita o exercício da autoridade
e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança.
Para Weber, a burocracia é tão racional que “mesmo no caso de revolução ou
guerra, continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior”. Há
inúmeras evidências históricas que comprovam esta afirmação de Weber. (Max
Weber, Sociologia, 2001)
ESCOLA COMPORTAMENTAL
Os pioneiros da eficiência, como Taylor e Ford, estavam mais preocupados
com a eficiência dos sistemas produtivos do que com as pessoas que nele
21
trabalhavam. Foi somente por volta dos anos 30 que as pessoas passaram para o
primeiro plano no estudo e na prática da administração. Foi nessa época que se
começou a se desenvolver a escola das relações humanas, de onde nasceu o
moderno enfoque comportamental.
As teorias classificadas dentro do enfoque comportamental lidam
predominantemente com as pessoas e seu comportamento, como indivíduos e
membros de grupos. Algumas dessas teorias e idéias surgiram há muito tempo,
especialmente as teorias dos humanistas, preocupados com o bem-estar das
pessoas. As teorias humanistas foram propostas por pensadores e líderes de
movimento religiosos como o Cristianismo, o Budismo e o Confucionismo, entre
outros igualmente importantes.
A partir da transição para o século XX, essas idéias desenvolveram-se muito
mais do que em todos os períodos anteriores e os estudos sobre o comportamento
ganharam a estatura de ciência – as Ciências do Comportamento. São as ciências
que lidam com temas como: características e diferenças individuais, motivação,
liderança, dinâmica de grupo e cultura organizacional. (Lodi, História da
Administração, 2001)
PENSAMENTO SISTÊMICO
O pensamento sistêmico (ou enfoque sistêmico) é muito mais do que uma
idéia da administração. É uma forma de raciocinar, que se aplica a todos os campos
da atividade humana. O pensamento sistêmico surgiu do entendimento de que não
há problemas ou situações simples. As pessoas é que enxergam de forma simples
as situações e problemas que, no fundo, sempre são complexos. No campo da
administração, o pensamento sistêmico tornou-se uma ferramenta para lidar com a
complexidade inerente às organizações, especialmente as de grande porte.
O enfoque sistêmico possibilita:
• Visualizar a interação de componentes que se agregam em conjuntos
complexos: funcionários, agências, funções centrais, diretorias,
instalações, equipamentos, tecnologia...tudo isso formando um
22
conjunto único. Veja as árvores, mas enxergue floresta. É isso o que
significa visão sistêmica.
• Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis
dos problemas complexos. Pense em um problema qualquer, como o
desempenho de uma agência ou do próprio Banco. Que fatores afetam
esse desempenho? Certamente, não é um só. Além disso, esses
fatores se influenciam mutuamente. Tente fazer uma lista e identificar
as inter-relações. Pronto, você está usando o enfoque sistêmico
novamente.
• Criar soluções para problemas complexos. Você pode usar o enfoque
sistêmico para entender e resolver problemas. Em algumas áreas, isso
é de fundamental importância. Tome por exemplo a implantação de
sistemas de informação nas organizações.
Se você enxergar como “sistema” apenas a tecnologia e os equipamentos,
estará desconsiderando outros elementos importantes do sistema: funcionários e
usuários, principalmente. Quando você enxerga e inclui os elementos no projeto do
sistema de informações, está usando o enfoque sistêmico. (Peter Senge, A Quinta
Disciplina, 2000)
A idéia de sistema
O ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de sistema. Sistema é um
todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou elementos que formam
um todo unitário ou singular. Um conjunto de partes que interagem e funcionam
como todo é um sistema. Qualquer entendimento da idéia de sistema compreende:
• Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou
componentes;
• Alguma espécie de relação ou interação das partes;
• A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação.
23
Como mais um exemplo, pense nas mercadorias que estão dentro de um
depósito de materiais de construção. Apenas componentes isolados, sem nenhuma
relação entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforço humano e pronto,
você constrói uma casa, um sistema de habitação, uma nova entidade. (Peter
Senge, A Quinta Disciplina, 2000)
Aprendendo a usar o enfoque sistêmico
Uma das idéias mais importantes do moderno enfoque sistêmico é a noção de
que a natureza dos sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar a
complexidade, é preciso ter a capacidade de entendê-la. Quem pretende utilizar o
enfoque sistêmico, deve aprender a enxergar sistemas e sua complexidade. Para
enxergar sistemas, é preciso educar-se para perceber os elementos da realidade
como parte de sistemas.
Por exemplo - uma rodovia é parte de um sistema de transportes, que
abrange veículos, motoristas, postos de serviços, praças de pedágio, empresas de
manutenção e muitos outros componentes. Da mesma forma, todas as organizações
são sistemas que podem fazer parte de outros sistemas maiores. Ampliando o foco,
as fronteiras do sistema expandem-se demasiadamente e a perspectiva se perde. O
sistema de transporte exemplificado anteriormente inclui poços de petróleo,
fornecedores de plataformas marítimas, condições meteorológicas no mar, que
dificultam ou facilitam a extração, e que dependem do movimento do sol e da lua,
que interagem com o Sistema Solar. No final das contas, para andar de automóvel,
você depende do comportamento da galáxia. Para usar o enfoque sistêmico, é
preciso aprender a delimitar fronteiras de sistemas para entendê-los e manejá-los.
(Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)
24
CAPÍTULO III
TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS
O final do século XX e a passagem para o Terceiro Milênio testemunharam
grandes desenvolvimentos das teorias anteriores da administração. Nessa evolução,
as teorias se combinaram de diferentes maneiras.
Agora, uma visão panorâmica dessas novas idéias: administração da
qualidade total, qualidade de vida no trabalho, gestão por processos, gestão de
projetos e aprendizagem organizacional.
Administração da qualidade total:
No início do século XX, quando a produção em massa se tornou comum,
qualidade significava uniformidade (ou ausência de variação). Naquela época,
percebeu-se que era necessário fazer milhares de peças, como parafusos,
virtualmente idênticas, de forma que cada uma pudesse ser montada,
indiferentemente, em qualquer produto. Qualidade era, então, como continuou a ser
até a metade do século XX, uma questão de uniformidade. Administrar a qualidade
significava controlar a qualidade, para encontrar produtos ou serviços defeituosos. O
controle da qualidade não garantia a qualidade dos produtos e serviços – apenas
encontrava os defeitos.
Depois da metade do século XX, duas idéias importantes surgiram:
• Qualidade não é apenas uma questão de uniformidade de produtos
que foram criados por engenheiros. Qualidade é uma questão de
satisfação do cliente. A qualidade nasce com a definição das
especificações do produto, ouvindo-se a voz do cliente. A qualidade,
depois disso, é construída passo a passo, nos processos de
desenvolvimento de fornecedores, produção, distribuição, vendas e
25
assistência técnica. A questão importante é garantir a qualidade ao
longo do processo e não encontrar os defeitos no final.
• Construir e melhorar a qualidade não depende apenas dos
engenheiros e dos especialistas do controle da qualidade. Todos, na
empresa, são responsáveis pela qualidade, desde as pessoas que
estão no início da hierarquia, até o presidente.
Essas idéias ampliaram-se e consolidaram-se em uma filosofia de
administração da qualidade total. Para colocar a qualidade total em prática, a
organização deve dispor de um sistema da qualidade.
• Programas de treinamento sobre qualidade;
• Especificações documentadas de produtos e serviços;
• Instrumentos para controlar a qualidade dos produtos e serviços (tais
como questionários de aferição da satisfação do cliente);
• Pessoal especializado, dedicado especificamente à administração da
qualidade;
• Manuais de administração da qualidade.
A existência de um sistema da qualidade permite a prática da qualidade
garantida ou qualidade assegurada. Existem modelos de sistemas da qualidade e o
mais famoso de todos é a Norma ISO 9000. (Roberto Rontodaro, Seis Sigma, 2002)
Qualidade de vida no trabalho
A idéia de Qualidade de Vida no Trabalho, QVT, baseia-se em uma visão
integral das pessoas, que é o chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque
biopsicossocial origina-se da medicina psicossomática, que propõe a visão
integrada, ou holística (ou sistêmica), do ser humano.
26
Segundo esse enfoque, saúde não é apenas ausência de doenças, mas
também o completo bem-estar biológico, psicológico e social. Esta definição,
adotada pela Organização Mundial de Saúde (OMS) em 1986, abre espaço
significativo para a compreensão e administração de fatores psicossociais na vida
moderna, especialmente no ambiente de trabalho. Um desses fatores é o stress.
As teorias convencionais da motivação preocupam-se predominantemente
com a satisfação das pessoas, sem abordar explicitamente o stress. No entanto, a
correlação entre o stress e o trabalho é evidente. Atividades que requerem exaustivo
esforço físico, ou que são alienantes, ou realizadas em ambiente de tensão,
produzem efeitos psicológicos negativos, mesmo que a pessoa esteja fisicamente
bem. O stress depende da capacidade de adaptação, que envolve o equilíbrio entre
exigência que a tarefa faz a quem realiza e a capacidade da pessoa que a realiza.
Equilíbrio produz bem-estar. Sem equilíbrio, resultam diferentes graus de incerteza,
conflito e sensação de desamparo. O equilíbrio, ou desequilíbrio, pode ser produzido
não apenas pela tarefa, mas por uma conjuntura. Já se observou, por exemplo, que
uma situação de crise econômica e a perspectiva da perda do emprego deixam as
pessoas em estado de grande tensão. Uma pessoa que perde o emprego pode
passar a sofrer de diversos males, decorrentes da perda de estima pela dificuldade
de recolocação. Tão sérios são esse e outros problemas decorrentes da situação e
do ambiente de trabalho, que algumas empresas investem no apoio psicológico a
seus executivos.
Além do enfoque biopsicossocial, o conceito de QVT baseia-se em uma visão
ética da condição humana. A ética, como base da QVT, procura identificar, eliminar
ou, pelo menos, minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde
a segurança do ambiente físico e mental requerido para cada atividade, bem como a
forma de gerenciar situações de crise, que comprometam a capacidade de manter
salários e empregos. (Ana Cristina Limongi França e Avelino Rodrigues, Stress e
Trabalho: uma abordagem psicossomática, 2002)
Gestão por processos
Outra importante tendência contemporânea é a de administrar as
organizações como conjunto de processos interligados e não como conjuntos de
27
departamentos independentes. As funções passam a ser vistas como elos de uma
corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma
cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical criada pela cadeia de
comando. A horizontalização produz bons resultados porque reformula o modo de
administrar as operações da organização. As organizações gerenciadas por
processos ganham eficiência no atendimento dos clientes e da gestão integrada de
todas as funções envolvidas no fornecimento de bens e serviços.
• Em vez de criar novos departamentos, a empresa estrutura-se ao redor
de seus processos chaves, com objetivos específicos de desempenho.
Um processo chave, por exemplo, é o fornecimento de produtos para
os clientes (chamado cadeia de fornecimento). Esse processo principal
envolve diversos processos auxiliares, desde desenvolvimento de
fornecedores, aquisição de matérias primas, fabricação e
armazenagem, até distribuição física para os clientes e consumidores.
• Em vez de criar novos cargos gerenciais, a empresa usa equipes para
administrar seus processos. A empresa horizontal é feita de equipes
autogeridas, que tornam desnecessário o papel de supervisão. As
equipes precisam de um propósito claro e senso de responsabilidade
em relação a objetivos mensuráveis de desempenho.
Numa estrutura horizontalizada, os departamentos não são destruídos. A
mudança consiste em implantar uma forma diferente de administrá-los. A cadeia
clássica de comando vertical é substituída por equipes horizontais formadas com
pessoas de diferentes departamentos. Diferentes atividades podem ser gerenciadas
como processos: desenvolvimento de produtos, recrutamento e seleção de pessoal,
produção de publicações, introdução de aprimoramentos organizacionais e gestão
de qualidade, entre outras. (Roberto Rontodaro, Seis Sigma, 2002)
Gestão de projetos
Projetos são atividades finitas, realizadas sob encomenda. Em organizações
como os escritórios de engenharia e arquitetura, as gerências de tecnologia da
informação e as empresas de construção, os projetos são predominantes.
28
Em uma organização como o Banco do Brasil, os projetos convivem com as
atividades contínuas, típicas dos negócios bancários, chamadas atividades
funcionais, que são predominantes. As atividades funcionais repetem-se sempre do
mesmo modo, com pequenas variações, sem perspectiva de terminar. As atividades
funcionais são realizadas por meio da estrutura permanente de diretorias,
departamentos e gerências, chamada estrutura funcional.
Se não houvesse inovação, progresso e mudança nas organizações, não
haveria necessidade de projetos. No entanto, já se tornou lugar comum dizer que a
única coisa constante no mundo é a mudança. Para lidar com a mudança, as
organizações precisam aprender a trabalhar com a administração de projetos.
A administração de projetos (ou gerenciamento de projetos) é o processo de
planejar, organizar, executar, controlar e concluir atividades temporárias, que têm o
objetivo de fornecer um produto ou serviço inovador.
São exemplos de projetos:
• O desenvolvimento e a implantação de um sistema de informações ou
de uma mudança na estrutura ou na administração da empresa;
• A idealização e realização de um programa de treinamento ou de um
congresso de funcionários;
• A implantação de um programa de benefícios para os funcionários;
• A construção ou renovação de um prédio.
Dependendo da carreira em que você esteja dentro da organização, existe
uma grande probabilidade de se envolver com a gestão de projetos. Se você
trabalha com tecnologia da informação ou novos negócios, esse é o caso. Se você é
ou está se preparando para uma carreira funcional, poderá eventualmente ser um
cliente de projetos ou mesmo fazer parte de equipes de projetos. Em todos os
casos, você deve dominar as técnicas de gerenciamento de projetos, uma das mais
29
importantes tendências na gestão das organizações modernas. (Antonio César
Amaru Maximiniano, Administração de projetos, 2002)
Aprendizagem organizacional
Uma idéia interessante e importante que se desenvolveu na passagem para o
século XXI é a aprendizagem organizacional. Aprendizagem organizacional significa
o processo coletivo de adquirir competências, para enfrentar novas situações e
resolver problemas. Como o ambiente das organizações é dinâmico, apresentando
continuamente novas situações, é essencial adquirir novas competências para
sobreviver.
O que possibilita a aprendizagem organizacional é o processo de tomar
decisões. Os tomadores de decisão não conhecem tudo o que deveriam conhecer
quando começam a resolver um problema. Eles aprendem à medida que progridem
na solução de problemas. É o processo decisório que produz a aprendizagem, não o
contrário. Portanto, se as pessoas não tomam decisões, não aprendem. A forma
mais avançada de aprendizagem é aquela na qual a organização, além de detectar
e corrigir erros, muda as normas, políticas e objetivos que os causaram.
Peter Senge é uma pesquisador que estuda as organizações. Senge defende
a idéia de que as organizações, para terem sucesso, devem aprender a lidar com a
mudança contínua. Devem tornar-se organizações que aprendem (learning
organizations). (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)
• Domínio pessoal
As pessoas devem procurar ter o mais alto nível possível de controle, não
sobre outras pessoas, mas sobre si próprias. A primeira disciplina de Senge é o
autocontrole ou disciplina pessoal, que significa a capacidade de as pessoas
entenderem a si próprias e terem certeza quanto a seus objetivos. A aprendizagem
pessoal é a base da aprendizagem organizacional, porque, segundo Senge, as
organizações não conseguem aprender mais do que seus integrantes. No entanto,
30
poucas organizações estimulam a autodisciplina. Como resultado, tornam-se
enormes repositórios de energia humana e potencial de aprendizagem que não se
consegue desenvolver. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)
• Modelos mentais
A segunda disciplina compreende o questionamento dos modelos mentais
implícitos que os membros da organização carregam. Modelos mentais, para Senge,
são crenças, atitudes e percepções a respeito de clientes, produtos, ambiente,
funcionários e outros aspectos da organização. Os modelos mentais transformam-se
em hábitos que dificilmente são questionados, muito menos abandonados. O
sucesso da organização, no entanto, depende de sua capacidade de enxergar de
maneira diferente e mudar costumes e procedimentos arraigados em sua cultura.
Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)
• Visão compartilhada
A terceira disciplina, a visão compartilhada, significa o entendimento comum a
respeito do futuro da organização. A visão não é uma posição artificial para constar
de manuais. Segundo Senge, uma visão genuína e aceita por todos os membros é
uma das chaves para o sucesso da organização. (Peter Senge, A Quinta Disciplina,
2000)
• Aprendizagem em equipe
Num ambiente cooperativo, o grupo de trabalho consegue ser mais do que
um simples agrupamento de indivíduos. O potencial de sinergia se desenvolve,
possibilitando ao grupo ser mais inteligente que cada um de seus integrantes
individualmente. Para que a inteligência grupal se materialize, a cooperação deve
substituir as guerras entre feudos organizacionais. (Peter Senge, A Quinta
Disciplina, 2000)
• Pensamento sistêmico
31
Pensamento sistêmico é a quinta disciplina, que permite integrar e
compreender as demais. Para Senge, é necessário raciocinar de forma sistêmica,
em vez de enxergar apenas o que está mais perto do observador. A contribuição
principal da quinta disciplina é a arte de enxergar ao mesmo tempo a floresta e as
árvores, e não apenas conjuntos destas últimas, o que é usual quando se tem uma
visão imediatista. Senge ilustra o princípio do pensamento sistêmico com o caso de
uma companhia aérea que cresceu espetacularmente durante seis anos, ao final dos
quais foi comprada por outra, devido a um prejuízo irrecuperável. A interpretação
desse caso mostra que a empresa cresceu tão depressa que não conseguiu
perceber que certos objetivos eram incompatíveis (por exemplo: investimentos
pesados em inovação e lucratividade). Em resumo, não conseguiu aprender com a
própria experiência. Moral da história: é preciso pensar e agir de forma sistêmica
para aprender e sobreviver. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)
Administração empreendedora
Por volta da década de 80, ficou evidente que as grandes empresas deveriam
renovar-se ou morreriam. Inovação, risco e criatividade deveriam substituir as
estruturas e comportamentos burocráticos. As empresas, ao mesmo tempo em que
colocavam equipes autogeridas nas linhas de montagem, procuravam um novo tipo
de gerente.
Inovação, risco e criatividade são competências associadas aos
empreendedores, pessoas que estão dispostas a aplicar seus recursos em um novo
negócio, sem ter garantia de sucesso e retorno. Era esse perfil que os novos
gerentes deveriam ter. Algumas organizações, como a 3M, eram reconhecidas como
exemplos de ambientes favoráveis a esse tipo de profissional.
Surgiu o conceito de “intraempreendedor”, o empreendedor interno, os
sonhadores que realizam idéias novas, assumindo a responsabilidade pela criação
de inovações dentro da organização. O gerente e, de forma geral, os funcionários
empreendedores, são o oposto dos conservadores, que trabalham apenas seguindo
os manuais e mantendo as tradições.
32
A escola da administração empreendedora firmou-se como uma tendência na
gestão de algumas organizações, que procuraram colocar em prática os seguintes
princípios:
• Valorização e incentivo a comportamentos como iniciativa,
responsabilidade e decisão;
• Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais;
• Tolerância a fracassos e erros;
• Possibilidade de formação de equipes multifuncionais para exploração
de oportunidades e projetos.
Os autores que estudaram escreveram sobre o empreendedorismo interno
explicaram que não é necessário deixar a empresa para tornar-se empreendedor.
No entanto, também se lembrou que os empreendedores valorizam sua própria
autonomia e não gostam de ser empregados. As organizações que reconheceram
esse traço do comportamento dos empreendedores também implantaram
estratégias para retê-los, por meio de programas como a participação nos
resultados. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)
Administração virtual
A organização virtual começou a se tornar realidade junto com a evolução da
tecnologia da informação. Em pouco menos de dez anos, na transição para o
Terceiro Milênio, a administração virtual tornou-se uma exigência para os executivos
de empresas.
Organizações virtuais, administração virtual e cadeia digital são idéias
interligadas.
• Na organização virtual, os produtos ou serviços são produzidos
instantaneamente e sob encomenda, em resposta à demanda do
cliente. Um exemplo fácil é a impressão de cheques nos caixas
33
automáticos, mas os especialistas já previam que seria possível fazer o
mesmo com uma grande variedade de produtos, de roupas a
automóveis. No final do século XX, já era possível usar os serviços de
livrarias, lojas de roupas, supermercados, bancos virtuais e outros tipos
de empresas.
• A presença física de certos tipos de funcionários tornou-se
desnecessária em algumas organizações. A presença física foi
substituída pelo trabalho virtual, à distância. Trabalhando em casa, em
um computador, o funcionário virtual conecta-se com a empresa, com
clientes, fornecedores e outros funcionários. A administração virtual da
mão-de-obra consiste em integrar o trabalho de uma rede de
colaboradores e facilitar o acesso a informações.
A rede de valor é um modelo de negócios baseado em uma cadeia digital de
suprimentos. O objetivo é, por meio da tecnologia da informação, organizar uma
rede de empresas, capazes de gerar uma solução integrada para o cliente. Desde
filmes de cinema, feitos com computação gráfica, até projetos de aeronaves,
produtos feitos por meio de uma rede digital de valor já eram realidade antes do final
do Século XX. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)
Administração do conhecimento
Uma nova fronteira da teoria e da prática da administração é representada
pela busca de mecanismos para gerenciar o conhecimento nas empresas. O
conhecimento, um ativo intangível, “tornou-se o fator mais importante da vida
econômica, o principal ingrediente do que compramos e vendemos, a matéria-prima
com a qual trabalhamos.”
Alguns autores afirmam que o conhecimento será a principal vantagem
competitiva das empresas por muitos anos do Século XXI. Isso é particularmente
verdadeiro para as empresas que trabalham com grandes volumes de informações,
especialmente informações técnicas: empresas financeiras, empresas de análise de
crédito e organizações de pesquisa e desenvolvimento, entre outras.
34
O conceito de capital intelectual é central no modelo da administração do
conhecimento. Capital intelectual é o conjunto dos conhecimentos existentes em
uma empresa.
O capital intelectual está localizado:
• Nas pessoas: as pessoas detêm conhecimentos adquiridos em sua
formação escolar e no dia-a-dia de suas experiências. Esses
conhecimentos são chamados de capital humano;
• Nos bancos de dados, rotinas, procedimentos, softwares, processos,
marcas, tecnologias, patentes e outras formas de saber como agir.
Esses conhecimentos são chamados de capital estrutura.
A administração do conhecimento é uma tendência importante em muitas
organizações, que usam sistemas de registro e recuperação de reconhecimento.
Esses sistemas permitem analisar e arquivar as “lições aprendidas” com projetos
concluídos e com o relacionamento com clientes. Também é possível analisar os
pontos fortes e fracos nos conhecimentos da organização e, dessa forma, fazer a
administração estratégica do conhecimento.
A administração do conhecimento é ainda um grande de desafio. Sem uma
cuidadosa gestão desse ativo intangível, não se poderá esperar grandes inovações
nos produtos e processos da empresa. No mundo contemporâneo, pouco pode ser
feito sem essa vantagem competitiva. (Peter Senge, A Quinta Disciplina, 2000)
35
CONCLUSÃO
A globalização vem fazendo com que as organizações se especializem cada
vez mais em seus processos de gestão, devido a isso avança em um conjunto de
princípios e técnicas orientados para o aumento do processo produtivo, por meio da
observação sistemática e aprimoramento dos métodos de trabalho. Administram por
objetivos, utilizando técnicas e princípios de administração que consistem em definir,
de maneira participativa, os resultados esperados do ocupante de um cargo ou de
uma divisão e controlando os resultados efetivos, sem interferir no dia-a-dia das
atividades do cargo ou divisão. São estimuladas as capacidades mentais, físicas e
interpessoais, visando que o funcionário atinja todo o seu potencial, desenvolvendo
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o desempenho de tarefas.
A perspectiva do conjunto, formado por partes que interagem para produzir
um resultado ( enfoque sistêmico) é, também, resultado da onda globalizadora que
traz em seu bojo um forte apelo capitalista, formado por uma economia neoliberal
que, como se sabe, é extremamente individualista. Assim, o mercado se torna feroz,
voraz, não respeitando regras éticas e morais, embora legalmente constituído. Sua
finalidade primordial é o lucro e, assim, não está preocupado com as conseqüências
advindas de suas ações.
Para atingir a expectativa de lucratividade, busca-se a eficiência e eficácia da
produção, através da gestão dos recursos que tem grande importância no processo
de administração, pois envolve a tomada de decisões para a realização de
objetivos. Também se verifica a preocupação com a qualidade de vida dos
empregados, através de programas direcionados para esse fim, porém,
paralelamente, promovem o estudo sistemático dos tempos de realização de tarefas,
como base para o pagamento de salários e isto vem do Taylorismo, de onde
originou-se a administração científica.
A filosofia de administração da qualidade, que se baseia na premissa de que
toda a empresa é responsável pela qualidade e deve ser embutida no produto ou
36
serviço desde o projeto e não controlada apenas no final, vem ganhando grande
espaço com o programas de qualidade total que são totalmente pautados nos
princípios das Escolas estudadas neste trabalho.
A globalização vem fazendo com que as empresas, que só pensam em lucros
e por ela estimulada, invistam na qualidade de vida dos funcionários, como saída
para aumentar a sua lucratividade.
37
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Banco do Brasil, Curso auto-instrucional Fundamentos e Práticas da Gestão Contemporânea – caderno 1.
www.avezdomestre.com.br. Exemplos de monografia. 12-09,2007.
38
BIBLIOGRAFIA CITADA
MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da Administração, 4ª edição. Editora Atlas, 2004.
MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos. Editora Atlas, 2002.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de Administração Científica. Editora Atlas, 1990.
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral, Editora Atlas, 1994.
LODI, João Bosco. História da Administração. Editora Thomson-Pioneira, 2001.
WEBER, Max. Sociologia. Editora Ática, 2001.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Editora Best Seller, 2000.
ROTONDARO, Roberto e outros autores. Seis Sigma. Editora Atlas, 2002.
BULGACOV, Sérgio. Manual de Gestão Empresarial. Editora Atlas, 1999.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi e RODRIGUES, Avelino. Stress e Trabalho: uma
abordagem psicossomática, Editora Atlas, 2002)
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Administração – Para que serve? 9
Processo de Gestão: visão panorâmica 9
Administrar é... 11
CAPÍTULO II
Teoria: O que significa? 14
Principais Teorias da Gestão Comtemporânea 14
Frederick Taylor e o Movimento da Administração Científica 15
Henry Ford e a Linha de Montagem 16
O Sistema Toyota e o Modelo Japonês de Gestão 17
Henri Fayol e o Processo de Administração 18
Weber e o Tipo Ideal de Burocracia 19
Escola Comportamental 20
Pensamento Sistêmico 21
CAPÍTULO III
Tendências Comtemporâneas 24
Administração da Qualidade Total 25
Qualidade de Vida no Trabalho 25
Gestão por Processos 26
Gestão de Projetos 27
Aprendizagem Organizacional 29
40
Administração empreendedora 31
Administração Virtual 32
Administração do Conhecimento 33
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37
BIBLIOGRAFIA CITADA 38
ÍNDICE 39