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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
DIFERENTES MANEIRAS DE MOTIVAR OS COLABORADORES NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS.
Por: Carlos Vinícius Barcellos Scansetti
Orientador
Prof. Cleber Moreira Gonzaga
Rio de Janeiro 2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
DIFERENTES MANEIRAS DE MOTIVAR OS COLABORADORES NAS ORGANIZAÇÕES EMPRESARIAIS.
Apresentação de monografia a Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Carlos Vinícius Barcellos Scansetti
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha mãe Neuza pelo
carinho e amor incondicional, a
minha esposa Melissa minha eterna
companheira e aos meus filhos
Pedro e Mariana .
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu pai Pedro Scansetti
um homem que sempre foi contra a
desigualdade que oprime os menos
favorecidos e procura ter uma
conduta justa sobre os vários e
complexos aspectos da vida.
Meu pai que na sua maturidade
encontrou em Deus e nos seus
ensinamentos a solução para os
males que atinge o homem e a
sociedade tal qual é hoje.
Pai você é minha maior motivação
para ser um homem melhor.
RESUMO
Na chamada "era do conhecimento" as organizações têm se preocupado muito
com a motivação de seus colaboradores. Certamente porque diante das
constantes mudanças tecnológicas e da necessidade de atualização dos
conhecimentos, as pessoas têm sido consideradas o seu maior ativo intangível. é
por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que as empresas têm
atingido vantagem competitiva, gerando a competência necessária para que se
mantenham ativas em um ambiente onde a concorrência está cada vez mais
acirrada. Colaboradores motivados trabalham felizes e apresentam melhores
resultados financeiros, pois a motivação tem relação direta com o desempenho.
Dentro deste contesto, a presente monografia, tem como objetivo apontar as
principais teorias motivacionais e tentar responder por que estímulos semelhantes
causam mais efeito em algumas pessoas do que em outras.
METODOLOGIA
O modelo utilizado para a confecção desta monografia foi a pesquisa
bibliográfica,foram estudados livros e pesquisa na internet sobre o tema e feito
uma analise do material bibliográfico para dar suporte as teorias aquí
apresentadas,os principias autores utilizados na realização deste trabalho foram
Bergamini ,Chiavenato e Kwasnicka.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO – .............................................................. 08 CAPÍTULO I – Definição de Motivação.......................... 10 CAPÍTULO II – Teorias Motivacionais .......................... 13 CAPÍTULO III – A Motivação nas Organizações ........... 31 CONCLUSÃO – ............................................................... 37 BIBLIOGRAFIA - .............................................................. 39
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo apontar as principais teorias motivacionais e
apresentar a visão de alguns autores para melhor compreendermos porque
estímulos motivacionais semelhantes causam efeitos diferentes no
comportamento do ser humano no que se refere às relações entre empresa e
trabalhador.
Busca também definir o conceito de motivação , analisar em acordo com alguns
teóricos da motivação como as experiências de cada indivíduo, seus sonhos e sua
visão de mundo, interferem no modo como reagem aos estímulos motivacionais.
Tentar entender essas necessidades e esses valores é o grande desafio
apresentado ás empresas.
Preocupadas com o nível de motivação de seus colaboradores, as empresas
começam a despertar para a necessidade de se investir cada vez mais em
pesquisas de clima organizacional, cursos motivacionais, dinâmicas de grupo,
palestras e todo tipo de recursos que possam estimulá-los a permanecer
motivados e assim encontrar simultaneamente a realização pessoal e profissional,
podendo, desta forma, extrair o máximo de cada um deles. Elas sabem que na
atualidade, de nada adianta estratégia, tecnologia ou idéias inovadoras sem
profissionais motivados. Porém, a questão é descobrir por que alguns se sentem
altamente motivados para realizar determinadas tarefas que a outros parecem
enfadonhas e desinteressantes.
O tema foi escolhido pela relevância que este assunto tem nos dias atuais, em
função da competitividade entre as empresas e a busca incessante do ser humano
em encontrar meios para satisfazer-se e obter a auto-realização no ambiente de
trabalho. Observa-se que os trabalhadores estão cada vez mais exigentes em
relação à empresa em que vão trabalhar, sendo que em um processo de seleção
de pessoal, tanto a empresa quanto o candidato ao emprego, analisam-se
mutuamente.
Neste cenário competitivo, cada vez mais os trabalhadores são o diferencial de
uma empresa para outra; o capital humano, as pessoas que nelas trabalham, têm
se apresentado expressivamente como um ponto forte ou fraco das empresas em
relação às suas concorrentes.
Dentro deste contexto, torna-se pertinente compreendermos, de forma científica,
como as empresas podem contribuir para que o trabalhador corresponda às
expectativas que sobre ele são lançadas, tendo assim, um quadro funcional mais
motivado e comprometido com os resultados esperados.
Mas o que define a motivação? O que motiva as pessoas? Será possível ás
empresas manter todos os seus colaboradores motivados?
CAPITULO I
DEFINIÇÃO DE MOTIVAÇÃO
A motivação é uma questão muito importante para a Psicologia, uma vez que esta
é uma ciência que trabalha basicamente com o comportamento, e todo
comportamento é motivado.
Não é simples definir exatamente o conceito de motivação. "De modo geral,
motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou,
pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico".
(KAST e ROSENZWEIG,1970 apud CHIAVENATO, 1995).
Nós fazemos as coisas porque encontramos motivos mais ou menos conscientes,
mais ou menos definidos para levar a diante. Isto é, o comportamento de uma
pessoa em qualquer âmbito da sua vida responde geralmente a uma determinada
motivação ou motivo.
O comportamento de uma pessoa em qualquer circunstância da vida responde
geralmente a uma motivação determinada; quer dizer, a um conjunto de razões
que explicam os atos de uma pessoa. Os motivos podem ser de diferentes tipos:
impulsos, necessidades, interesses, pensamentos, inquietações, aspirações,
expectativas e incentivos que ativam a nossa conduta.
Se a dita conduta contribuir com que a pessoa siga o seu objetivo, quer dizer, que
satisfaça suas necessidades, seus interesses, suas aspirações e expectativas, a
pessoa considerará que o comportamento foi adequado e com certeza fará com
que se repita e persista (sempre que não mudem os motivos). Os motivos não só
ativam a conduta, mas também nos fazem persistir nela.
Generalizando, podemos dizer que existem dois tipos de motivos: primários e
secundários.
• Os motivos primários ou necessidades básicas são comuns a todas as pessoas
e mais ou menos estáticos no decorrer do tempo, embora sua intensidade possa
variar: descanso, alimentação, segurançaW Freqüentemente estão relacionados
com a manutenção do corpo, com a sobrevivência.
• Os motivos secundários estão relacionados com processos mentais e muitos
deles se desenvolvem como parte do processo de socialização, de maturidade e
experiência da pessoa. São motivos mais particulares de cada indivíduo.
Costumam mudar com o tempo, dependendo das circunstâncias que envolvem a
pessoa: necessidade de afeto, reconhecimento, competência, uso do poder, etcW
A análise e compreensão das condutas de uma pessoa em uma circunstância e
em um momento determinado seria simples se essas condutas fossem o resultado
de um único motivo; mas, como todos sabemos por experiência, isso não
acontece assim. O comportamento responde a vários motivos simultaneamente e,
além disso, mudam com o tempo e as condições, o que faz com que a motivação
vire um assunto muito complexo.
Parece indispensável levar em consideração que o ser humano ,diferente dos
animais,não possui apenas comportamentos orientados por condições impostas
pelo meio ambiente.Outras variáveis muito importantes estão em jogo e será
ingenuo não as levar em conta.
Steers, Porter (apud BERGAMINI,2006,31):Propõem que a motivação seja uma
cadeia de eventos baseada no desejo de reduzir um estado interno de
desequilíbrio tendo como base a crença de que certas ações deveriam servir a
esse propósito.Conforme o autor quando se fala em motivação deve-se levar em
conta que cada indivíduo traz consigo características individuais e uma “bagagem”
cultural própria e essas diferenças podem levar a variadas interpretações de
desejos e uma maneira particular de cada pessoa na busca de seus objetivos,
logo a motivação pode ser considerada como um processo que vem de dentro das
pessoas e dificilmente pode-se motivar alguém. Entende-se que é possível diante
de alguma expectativa que a pessoa já tenha ativado um determinado tipo de
busca de objetivos. Outro aspecto também importante do ponto de vista do autor
para o entendimento do comportamento motivacional é que um indivíduo possui
vários comportamentos motivacionais e à medida que ele consegue suprir uma
necessidade ele segue em busca de outros objetivos, e isso acontece porque
quando a pessoa atinge uma finalidade surge um desequilíbrio interno.
CAPÍTULO II
TEORIAS MOTIVACIONAIS
De acordo com Bergamini (2006), o interesse pela motivação humana pode ser
observado já nas obras dos primeiros pensadores da humanidade.
Segundo Marras (2007), os primeiros estudos sobre motivação datam do início do
século XX, quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discussão sobre
motivação, adotando a crença de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo
com ele, as pessoas eram levadas a fazer coisas apenas para obterem mais
dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho rendesse o máximo
possível.
De acordo com Kwasnicka (2003):
A força da escuridão que via a organização como máquina foi substituída pela
força da luz, em meados do século XX, com ênfase nas pessoas, acomodações,
delegação de autoridade, autonomia e confiança. Começava a era de os
psicólogos cuidarem da administração e surgiu o que se chamou de Psicologia
Industrial.
Com a abordagem das relações humanas, surgiram as teorias da motivação, que
podem ser divididas em intrínseca e extrínseca.
A primeira afirma que a motivação está ligada ao que queremos da vida, é um
conceito abstrato e tem sentido apenas individualmente. é algo endógeno,
originado no interior dos indivíduos. Nesse sentido, estar motivado é sentir-se bem
com aquilo que é realizado: o prazer é obtido na atividade.
As teorias da motivação extrínseca, ao contrário das intrínsecas, pressupõem que
o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da
utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no
meio ambiente. Para essas teorias, motivação é sinônimo de condicionamento.
(BERGAMINI, 2006).
2.1 Teoria das necessidades de Maslow
Amplamente divulgada, a teoria hierárquica das necessidades de Maslow (1954)
tem sido aceita como estrutura conceitual no estudo da motivação humana, em
situações variadas, como na vida do lar, no trabalho e na sociedade.
De modo geral, podemos dizer que esta teoria estuda a motivação através das
necessidades dos seres humanos. Maslow considera necessidade a manifestação
natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a realizar um ato ou
a procurar uma determinada categoria de objetos.
Abraham Maslow sugeriu que as necessidades humanas estão dispostas em uma
série de níveis ou estágios, definidas como necessidades primárias e
necessidades secundárias. Necessidades primárias são as fisiológicas e as de
segurança e necessidades secundárias são as sociais, de estima e de auto-
realização.
Cada nível na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivíduo possa
transpor o próximo. No nível inferior encontra-se as necessidades fisiológicas
(fome, sede, sono, sexo). Maslow supôs que, quando uma pessoa conquista
esses elementos essenciais, passa ao nível das necessidades de segurança
(defesa, proteção, salário, casa própria, seguro-saúde, aposentadoria, emprego).
Ao atingi-lo e sentir-se segura quanto á proteção contra ferimentos e danos, a
pessoa sobe ao próximo nível: o das necessidades sociais (relacionamento, amor,
pertencer a um grupo). Neste terceiro nível, a aceitação e a afeição dão origem a
um quarto estágio, definido como o das necessidades de estima (auto-estima,
reconhecimento, status, prestígio). No topo da escala, encontra-se as
necessidades de auto-realização. Essa última etapa representa a realização de
potencialidades e a expressão do crescimento pessoal.
De acordo com Maslow (apud CHIAVENATO, 1995), á medida que as
necessidades são atendidas em cada nível, o indivíduo volta sua atenção ao
próximo estágio. Entretanto, para ele, as pessoas podem subir e descer na
hierarquia. Se, por exemplo, tenho fome, vou tratar de atender essa necessidade,
não importa a posição na pirâmide onde me encontre.
Figura 2 - Pirâmide das necessidades de Maslow
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas,
1995.
Do ponto de vista dinâmico, de acordo com essa teoria, todas as escolhas podem
ser sábias, desde que aceitemos duas espécies de sabedoria: a sabedoria da
segurança e a sabedoria do desenvolvimento.
A primeira é sábia quando evita uma situação dolorosa, que poderia ser maior do
que a pessoa é capaz de suportar no momento. Já a sabedoria do
desenvolvimento se dá, por exemplo, quando desejamos que uma pessoa se
desenvolva; então tudo o que podemos fazer é ajudá-la (se esta pedir que a
ajudemos a sair do sofrimento), ou então, simultaneamente permitir-lhe que se
sinta segura e daí instigá-la a tentar a nova experiência. Mas somente a pessoa
pode escolher.
Uma das críticas feitas á teoria das necessidades de Maslow é que, além de não
ter sofrido "praticamente nenhuma comprovação que testasse a sua validade na
prática" (BERGAMINI, 2006), ela desconsidera o fato de que as necessidades
variam de cultura para cultura e de pessoa para pessoa, conforme Vergara (2006):
Algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais na base
da hierarquia. (...) Por outro lado, é plausível que, por exemplo, algumas pessoas
tenham fortes sentimentos de insegurança, a despeito de usufruírem situação
financeira que a outros deixaria muito confortáveis. Também é possível que um
artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua obra.
Para Kwasnicka (2003), "nenhuma necessidade é sempre totalmente satisfeita;
além disso, as necessidades de nível mais baixo terão sempre influência no
comportamento".
2.2- A teoria dos dois fatores de Herzberg
Na década de 1960, Frederick Herzberg focalizou a questão da satisfação para
formular sua teoria. Segundo ele, existem dois fatores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho: os higiênicos e os motivacionais.
Fatores higiênicos referem-se ás condições que rodeiam a pessoa enquanto
trabalha, são extrínsecos a ela. Estes fatores, quando presentes, deixam de
causar insatisfação mas não garantem que as pessoas ficarão satisfeitas. No
entanto, se ausentes, são capazes de causar insatisfação. é o que afirma
Bergamini (2006):
“É bom que se diga, logo de início, que fatores extrínsecos ao trabalhador tais
como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento interpessoal,
condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se
movimentem para busca-los, ou se disponham a lutar por eles quando os
perderam. Não é a sua presença que motiva.”
Conforme Chiavenato (1995), a expressão "higiene" serve exatamente para refletir
seu caráter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as condições
desagradáveis. Entre tais fatores, podem ser destacados:
- condições de trabalho e conforto;
- políticas da organização e administração;
- relações com os superiores;
- salários;
- segurança no cargo;
- relação com os colegas;
- benefícios sociais;
- modelo de gestão.
Fatores motivacionais são intrínsecos. Referem-se aos sentimentos de auto-
realização e reconhecimento, ao conteúdo do cargo, ás tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes,
deixam de causar satisfação mas não chegam a causar insatisfação. Estes fatores
estão relacionados com as necessidades secundárias da pirâmide de Maslow.
Ainda conforme Chiavenato (1995), o termo "motivação" envolve sentimentos de
realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por
meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e
significado para o trabalho. Podem ser destacados:
- delegação de responsabilidade;
- liberdade de decidir como executar o trabalho;
- promoção;
- uso pleno das habilidades pessoais;
- ampliação ou enriquecimento do cargo.
Figura 3 - A teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas,
1995.
Chiavenato (1995) afirma que:
De acordo com Herzberg, é possível um empregado estar descontente e satisfeito
ao mesmo tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a política da
empresa em relação ás férias, mas verdadeiramente satisfeito com seu
desempenho profissional ao ver uma carta elogiosa de um cliente afixada no
quadro de avisos da sala de funcionários.
Para esse autor, identificar os fatores higiênicos e motivacionais é a base para
definir a motivação do colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma
situação de vida diversa e possui seu próprio conjunto de prioridades, mas estava
convencido de que o dinheiro não era o principal motivo que fazia os
colaboradores permanecerem em uma empresa durante certo período de tempo.
Concluindo,Maslow considera que motivação consiste na satisfação das
necessidades, podendo estas serem de deficiência ou de crescimento. Herzberg,
por sua vez, considera que a motivação só ocorre quando a satisfação se dá no
sentido do crescimento do indivíduo, em termos de realização e satisfação. Os
fatores que evitam a insatisfação, como o suprimento das necessidades básicas, e
aqui ele não se refere somente às necessidades de sobrevivência mas também às
condições de trabalho, salário e política da empresa, são consideradas somente
como evitadores da insatisfação, porém, não é motivação. Para Maslow, a
motivação é gerada tanto por recompensas externas quanto internas, enquanto
que para Herzberg, a recompensa tem que ser interna, para proporcionar
motivação.
A teoria de Herzberg também tem sofrido críticas, pois algumas pessoas atribuem
seus sentimentos de satisfação a seus próprios talentos e os de insatisfação aos
outros. "O inimigo está lá fora", conforme Senge (2005). Satisfação ou
insatisfação, nesse caso, passa a ser uma questão de ego. Além disso,
Chiavenato (1995) critica essa teoria por "basear -se em uma pesquisa de
pequena amostra e fazer generalizações a partir dela".
2.3 - Teoria da Motivação de Davidoff
Quando analisamos a motivação sob o prisma cientifico de Davidoff (1983)
verificamos que, para a autora, a motivação só pode ser estudada através do
comportamento manifesto. Esta teoria fornece uma abordagem mensurável, de
forma que diverge um pouco da teoria de Maslow.
Davidoff (1983), apoia-se no pensamento behaviorista. Obehaviorismo segundo
Pierón (1969), tem como meta o estudo dos comportamentos, objetivamente
comprovado com todo o rigor científico, sem o apelo à introspecção.
Davidoff (1983), utiliza o ciclo motivacional. Para compreendê-lo, faz-se
necessário resgatar a definição de conceitos como necessidade, motivo, impulso e
instinto.
Necessidade é uma deficiência baseada em fatores fisiológicos ou aprendidos, ou
de ambos. Neste sentido, a motivação aplica-se a um estado interno, resultante de
uma necessidade que provocará um comportamento para satisfaze-la. Impulso é
um motivo que satisfaz necessidades fisiológicas básicas, como por exemplo:
beber dormir, comer. Por instinto, entende-se as necessidades fisiológicas ou
padrões de comportamento de origem hereditária. (Davidoff,1983)
Tendo como base estas definições, a autora estuda os motivos a partir de cinco
categorias: impulsos básicos, motivos sociais, motivos para estimulação sensorial,
motivos de crescimento e idéias como motivos.
Os impulsos básicos são os que provocam comportamento visando satisfazer
necessidades ligadas à sobrevivência fisiológica, como por exemplo, necessidade
de oxigênio, água, alimento, sexo e outras. Esse tipo de motivo está relacionado
ao mecanismo homeostático, que é a tendência auto-reguladora do organismo.
Os motivos sociais são aqueles que dependem de outras pessoas para que sejam
satisfeitos; são as necessidades ligadas aos sentimentos. Os indivíduos que têm
apoio social têm maior capacidade para superar crises (dificuldades nas diferentes
esferas da vida, que surgem no dia a dia das pessoas).
Denomina-se estimulação sensorial o resultado de um estímulo, que pode ser
tanto interno quanto externo, num sistema excitável, provocando uma resposta.
Os motivos para estimulação sensorial são aqueles que utilizam atividades auto-
estimulantes (assobiar, cantar com a boca fechada), ou seja, as pessoas
necessitam de estimulação. Quando não existe estímulo, o indivíduo provoca a
auto-estimulação, chegando a uma rotina tediosa e laboriosa.
Motivos de crescimento são os que visam satisfazer às necessidades de
reconhecimento em busca da excelência e do aperfeiçoamento de talentos para
explorar o seu potencial de desenvolvimento. Davidoff (1983), cita o estudo de
Robert White, que foi um dos primeiros estudiosos a discutir o motivo para a
consecução de competências. Ao estudar as brincadeiras exploratórias das
crianças, ele concluiu que elas fazem isso mostrando persistências e esforços
com o objetivo de dominar o ambiente. Outro item que White observou é que as
crianças do mundo inteiro lutam para adquirir a coordenação motora, comunicação
e socialização aproximadamente com a mesma idade. Desta forma, Davidoff
(1983) acredita que acontece com os adultos o mesmo que ocorre com as
crianças, ou seja, buscam constantemente o aperfeiçoamento e a utilização de
suas potencialidades em sua interação com o ambiente em que vivem.
As idéias como motivos são intensamente motivadoras, pois as pessoas buscam
valores, crenças, metas e planos para orientarem seu comportamento.
Dentre todos os motivos apresentados por Davidoff (1983), a autora dá mais
ênfase ao aspecto fisiológico, ou seja, ao aspecto que depende dos fatores
orgânicos. E por isso se remete ao modelo homeostático para explicar o ciclo
motivacional.
O ciclo de funcionamento da motivação no modelo homeostático surge de uma
necessidade que ativa um motivo. Este provoca um comportamento, que busca a
condição de equilíbrio e auto-regulação, ou seja a homeostase.
Portanto, para Davidoff (1983) , a motivação é o estado que resulta de um
comportamento gerado por uma necessidade, e essa necessidade pode ser tanto
corporal quanto aprendida, ou ambas.
2.4 - A Teoria da Eqüidade
A teoria da Eqüidade é resultado dos estudos de Richard A. Cosier e Dan R.
Dalton. Os autores defendem que os trabalhadores buscam justiça quanto às
recompensas recebidas, estabelecendo como parâmetro as recompensas que
seus colegas de trabalho recebem pelo desenvolvimento de atividades
semelhantes.
"Eqüidade pode ser definida como uma relação entre a contribuição que o
indivíduo dá em seu trabalho (como o esforço ou a habilidade) e as recompensas
que recebe (como o pagamento ou a promoção) comparada com as recompensas
que os outros estão recebendo por contribuições semelhantes." Richard A. Cosier
e Dan R. Dalton in Stoner & Freeman (1999:330).
Segundo Tôrres (1996), que aborda a inveja como um fator de motivação e
também de desmotivação, "...a competição, a ambição e a comparação, são
partes integrantes da experiência humana..." (1996:69).
A abordagem feita por esta autora, confirma a hipótese levantada pela teoria da
eqüidade, ao dizer que as pessoas comparam-se umas às outras e uma vez se
sentindo prejudicadas, "...as repercussões sobre a motivação podem ser
dramáticas." Tôrres (1996:71).
Para a teoria da Eqüidade, o indivíduo faz uma avaliação subjetiva, que não
precisa necessariamente corresponder a um fato real. Desta avaliação depende a
motivação, o desempenho e a satisfação das pessoas. Por exemplo, um
trabalhador pode considerar que seu colega de trabalho é menos eficiente na
realização das atividades do que ele e mesmo assim, seu supervisor dá mais
atenção para o seu colega. Este fato pode não estar ocorrendo, porém o
trabalhador poderá ficar insatisfeito e até vir a diminuir seu ritmo de trabalho, em
função de uma visão subjetiva dos fatos. Este episódio pode ser facilmente
observado quando se realiza uma promoção, onde mais de uma pessoa está
interessada no cargo em questão. Neste caso, os profissionais não escolhidos
podem se sentir injustiçados e apresentarem comportamentos de rebeldia.
Podem ainda ter uma reação diferente, que é sublimar o sentimento, ou seja, a
pessoa passa acreditar que não seria muito bom para ela esta promoção, sendo
que se fosse promovida, teria que ficar trabalhando até mais tarde ou teria que ter
mais responsabilidades. Assim, justifica sua decepção para não sofrer com a
promoção do seu colega.
A teoria da Eqüidade tem como foco principal a recompensa em forma de dinheiro.
Segundo Richard A. Cosier e Dan R. Dalton, as pessoas buscam constantemente
comparar os seus esforços e o quanto ganham para realizá-los, com os esforços e
recompensas dos seus colegas. Ao perceberem que não está havendo eqüidade
nas recompensas recebidas, procuram adaptar-se ao esforço que os colegas
estão despendendo. Por outro lado, as pessoas que se sentem mais
recompensadas em relação às demais, também procuram se empenhar para
justificar o que recebem.
Os autores desta teoria dizem que há um limite de tolerância para as pessoas se
sentirem vítimas de injustiças e que neste caso, quando a gota d' água cai, ou
seja, ao acontecer uma injustiça relativamente pequena, o indivíduo "explode". É
neste momento que muitas pessoas passam a ser vistas como injustas ou
rebeldes, porque do ponto de vista de quem presencia a cena, a pessoa não tem
motivos para se comportar de tal maneira.
Outro ponto que foi analisado por Richard A. Cosier e Dan R. Dalton é como os
administradores lidam com esta teoria, e dizem que:
"Para os administradores, a teoria da eqüidade tem várias implicações, a mais
importante delas é que, para a maioria dos indivíduos, as recompensas devem ser
vistas como justas para que sejam motivadoras.". in Stoner & Freeman
(1999:331).
Segundo Stoner & Freeman (1999), há empresas que fazem reuniões
especialmente para discutir as preocupações dos trabalhadores. Uma das
empresas citadas em seu livro é a Pitney-Bowes, que atua no segmento de
equipamentos para correspondências. Esta empresa criou um Conselho de
Relações Pessoais, sendo que, "o único objetivo do conselho é levar à
administração as preocupações dos trabalhadores. O conselho é responsável por
atuar como um grupo de "cães de guarda", de modo que os empregados que
achem que estão sendo tratados com injustiça ou com iniqüidade podem
expressar suas preocupações fora da cadeia de comando à qual estão
submetidos". Stoner & Freeman (1999:331).
O conselho apresenta na reunião, inclusive, questões pessoais levantadas pelos
funcionários.
Essa é uma das formas que pode ser utilizada para identificar o descontentamento
dos funcionários e procurar ajudá-los, buscando promover assim a eqüidade entre
o quadro funcional.
2.5- Teoria de Chris Argyris
Um brilhante estudo sobre motivação foi realizado por Chris Argyris, na
Universidade de Harvard. Este autor pesquisou efeitos da estrutura das
organizações na vida dos indivíduos e concluiu que as restrições impostas aos
empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir a ordem e a
eficiência, geram resistências e desestímulos.
Segundo Argyris, citado em Lemos (1999) freqüentemente ocorre um conflito entre
a personalidade do indivíduo e a organização. Ao ingressar na empresa, o
empregado leva consigo potencialidades e disposição para o trabalho, muita
vontade de realizar e de progredir. Infelizmente, essa disposição nem sempre é
estimulada, sendo comum o indivíduo ter seus passos tolhidos, em decorrência
das limitações e exigências da própria estrutura formal.
Assim, a organização, que deveria contribuir como meio de o empregado dar
vazão às suas qualidades, passa a ser uma fonte de bloqueios para sua
capacidade de realização. Acontece com freqüência as empresas contratarem
uma pessoa talentosa, mas aproveitar o mínimo de sua capacidade, porque
grande parte do seu potencial é bloqueado pelo ambiente de trabalho.
Em sua pesquisa Argyris, citado em Lemos (1999), identificou três fatores que
levam a organização a frustrar os empregados e a dificultar a plena realização de
suas potencialidades: a estrutura formal, a liderança impositiva e os controles
administrativos.
A má distribuição do poder foi vista por ele como um dos pontos de frustração dos
empregados, ou seja, há uma concentração de poder na mão de poucos, o que
provoca apatia e falta de flexibilidade dos subordinados.Na liderança impositiva ou
autocrática, os chefes tomam as decisões e exigem dos subordinados apenas o
cumprimento das tarefas restritas do cargo. Os controles administrativos por sua
vez, estabelecem restrições que sepultam as iniciativas, mesmo aquelas que a
natureza do trabalho exige liberdade de ação e autonomia. Este ambiente
geralmente gera insatisfação no trabalho.
Lemos (1999), considera que os estudos de Argyris são de indiscutível atualidade
para o caso brasileiro. A empresa nacional muitas vezes é centralizadora e tem
uma estrutura que bloqueia a capacidade inovadora do trabalhador, por sinal, um
dos mais criativos do mundo.
Mas parece que a situação está melhorando. Estamos passando por uma fase de
transição, com o advento da administração profissional e com o poder decisório
descentralizado para as mãos de executivos profissionais, diz Lemos (1999).
2.6 - Teoria da Expectativa
Esta teoria vem complementar a abordagem da teoria de Argyris.
A teoria da Expectativa foi elaborada pelos estudiosos David Nadler e Edward
Lawler e tem ganhado proporções no meio administrativo.
Nadler e Lawler, citados em Stoner & Freeman (1999), verificaram em seus
estudos que não se pode perder de vista as diferenças individuais, uma vez que
duas pessoa trabalhando em uma mesma atividade na mesma empresa, têm
expectativas diferenciadas com relação ao seu trabalho.
Segundo esta teoria, para promover um nível de desempenho satisfatório dos
seus funcionários, os supervisores necessitam estar atentos ao que motiva cada
um dos seus subordinados.
Os idealizadores desta teoria, definiram quatro pressupostos sobre os
coportamentos dos indivíduos nas organizações, sendo eles:
"a) O comportamento é motivado por uma combinação de fatores do indivíduo e
do trabalho;
b) Os indivíduos tomam decisões conscientes sobre seu comportamento na
organização;
c) Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
d) Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos baseadas em
suas expectativas de que um determinado comportamento levará a um resultado
desejado." In Stoner & Freeman (1999:328).
Os componentes principais da teoria da Expectativa são:
" Expectativa de resultados do desempenho: O indivíduo, ao emitir um
comportamento, espera uma conseqüência deste fato, sendo que, dependendo da
expectativa gerada, poderá mudar o enfoque de como se comportar. Os
resultados esperados ao definir um comportamento no trabalho ou em outras
esferas da vida, são os mais variados, indo desde atingir metas de trabalho,
receber elogios, remuneração, nenhuma reação ou até hostilidade das pessoas
que o cercam.
" Valência: Um mesmo estímulo tem intensidade diferente para cada pessoa, ou
seja,
"...o resultado de um dado comportamento tem uma valência específica ou poder
de motivar que varia de indivíduo para indivíduo" Nadler e Lawler, in Stoner &
Freeman (1999:328).
Por exemplo: para um trabalhador que tem ambição e perspectiva de fazer
carreira em uma empresa, a promoção para um cargo de chefia lhe trará muita
motivação. Porém, para um outro trabalhador que tem como expectativa ser um
exímio soldador e não almeja ser líder de equipe, a mesma promoção não trará
realização e motivação.
Os exemplos citados acima ilustram a intensidade diferenciada da valência, de
acordo com as expectativas de cada indivíduo, na visão dos autores.
" Expectativa de esforço - desempenho: Antes de emitir um determinado
comportamento, o indivíduo avalia que tipo e qual o grau de esforço que terá de
aplicar na atividade para alcançar o resultado desejado e se a recompensa
justifica o esforço despendido. Outro ponto avaliado pelos indivíduos é qual o nível
de desempenho que tem maior probalidade de alcançar o resultado desejado.
Segundo Nadler e Lawler,
"um único nível de desempenho pode ser associado a vários resultados, cada um
tendo sua própria valência. Se eu tenho um desempenho melhor, receberei um
pagamento maior, serei notado pelo meu supervisor, serei mais amado pela minha
esposa e irei me sentir melhor" in Stoner & Freeman (1999:328).
As recompensas recebidas pelo indivíduo poderão ser intrínsecas, ou seja
sentidas pelo próprio indivíduo. Ou extrínsecas, que são as recompensas externas
como: salário, elogios, promoções, entre outros.
De acordo com Nadler e Lawler, citado em Stoner & Freeman (1999), a Teoria da
Expectativa tem algumas implicações para os administradores e para as
organizações.
Implicação para os administradores:
Os administradores deverão conhecer muito os seus subordinados e saber o que
os motivam, de uma forma individualizada. Este conhecimento pode ser obtido
através das observações das reações que eles têm diante das situações que se
fizerem presentes no ambiente de trabalho e fora dele.
Outro ponto enfatizado nesta teoria é deixar claro o que se espera do trabalhador,
para que este possa saber como atender às expectativas do seu superior.
O administrador e seus subordinados deverão definir em conjunto um nível de
desempenho possível de ser acançado. Se as metas estabelecidas forem muito
difíceis de serem atingidas, a motivação do indivíduo provavelmente será baixa.
Faz-se importante o subordinado participar da elaboração das metas, ou pelo
menos ser informado, para ter claro o que a empresa, e consequentemente seus
superiores hierárquicos, esperam de cada trabalhador.
O supervisor deverá associar a recompensa ao desempenho, procurando fazer
isso em um curto período de tempo, ou seja, logo após o comportamento
manifesto.
A recompensa deve ser adequada às expectativas dos funcionários. Para Nadler e
Lawler, "...recompensas pequenas significarão motivações pequenas." in Stoner &
Freeman (1999: 330).
Para as organizações, as implicações são outras:
Geralmente o funcionário dá o que recebe e a empresa não fica satisfeita
querendo mais resultados do que o recebido. Cabe à empresa dar recompensas
que realmente motivem o comportamento desejado. Para que isso ocorra, é
necessário fazer uma avaliação do que está acontecendo quando os seus
objetivos não estão sendo atingidos. Por exemplo: uma empresa pode estar dando
salário para um grupo que quer atenção e respeito, ou vice-versa.
A empresa poderá conseguir estruturar um quadro funcional motivado se fizer com
que os funcionários encontrem satisfação no próprio trabalho. Uma das forma de
conseguir isso é atingir às necessidades mais elevadas dos empregados que,
segundo Nadler e Lawler, são as necessidades de criatividade e de
independência. Mas lembram que existem trabalhadores sem estas necessidades
(criatividade e independência), e que isso precisa ser respeitado.
As empresas terão que preparar os seus superiores em programas de motivação
e dar autonomia para que eles possam administrar as recompensas necessárias
para a sua equipe. Os supervisores têm um papel essencial na motivação dos
seus funcionários.
"O supervisor está na melhor posição para definir objetivos claros e proporcionar
recompensas adequadas para seus vários subordinados..." Nadler e Lawler in
Stoner & Freeman (1999:330).
CAPÍTULO III
A MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Nas organizações, "a motivação pode ser entendida como o desempenho e os
esforços dos colaboradores para atingir os resultados desejados" (BERGAMINI,
2006). Esse desempenho e esses esforços, na perspectiva da administração
científica de Frederick Taylor, poderiam ser controlados para que se obtivesse o
nível de produtividade estabelecido. Já na perspectiva das relações humanas,
defendida por Elton Mayo, esses mesmos resultados poderiam ser atingidos
através da consideração dos colaboradores na sua totalidade, dando atenção ao
comportamento social dos mesmos. A função dos gestores, nesse caso, seria
conseguir com que os colaboradores fizessem algo porque se sentem satisfeitos
fazendo-o.
Essas duas perspectivas foram precursoras das teorias motivacionais elaboradas
no século passado, quando o interesse pelo comportamento dos colaboradores
nas organizações teve um aumento significativo, principalmente nas últimas
décadas.
Bergamini (2006) aponta uma das razões para esse aumento de interesse ao
afirmar que:
Se a tecnologia já não é problema, se a inflação está relativamente controlada,
tudo deveria ser melhor e não está sendo. é assim que as pessoas estão agora
ganhando lugar de destaque, pois o relativo fracasso só pode estar ocorrendo
porque provavelmente elas sejam o principal problema.
Certamente as pessoas não são o problema, mas parte da solução. Quando
ingressam em uma organização, trazem consigo uma variedade de valores,
interesses e talentos que influenciam o ambiente organizacional. Cabe á
organização encontrar estratégias que permitam transformar esses valores,
interesses e talentos em ações eficazes e produtivas. Caso contrário, haverá
apenas "um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação
por aquilo que fazem" (BERGAMINI, 2006).
Esses trabalhadores não experimentam, portanto, nenhuma satisfação ou
realização pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. O emprego,
neste caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar recursos para que
possam sentir-se felizes fora dele. é nesse momento que o trabalho deixa de
exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorização pessoal,
passando a ser fonte de sofrimento e não oportunidade de realização sadia dos
desejos interiores que cada um tem. (BERGAMINI, 2006)
Para não tornar o trabalho uma fonte de sofrimento, é necessário que as
organizações compreendam que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas
mesmas razões. Elas são diferentes e interagem com o ambiente de forma
diferente, característica que Bergamini (2006) chamou de Estilo de
Comportamento Motivacional. Para ela, este estilo é
um fator indicativo das marcas individuais que cada pessoa evidencia quando se
comporta na busca dos seus próprios fatores de satisfação motivacional. é função
da vida psíquica humana, tendo caráter intrínseco tão típico a cada pessoa que,
através da sua configuração, será possível individualizá-la dos demais com quem
convive.
é o comportamento motivacional que faz com que pessoas buscando o mesmo
objetivo adotem condutas diferentes, particulares.
Bergamini (2006) identificou quatro estilos de comportamento motivacional nas
organizações:
· orientação participativa;
· orientação para a ação;
· orientação para a manutenção e
· orientação para a conciliação.
3.1 Orientação participativa
Pessoas com este estilo de comportamento acreditam que o mais importante seja
promover o valor que os outros têm, descobrindo o que há de melhor nelas.
Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando:
· podem seguir orientação grupal;
· consultam pessoas e são consultadas por elas;
· usam os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização e
· promovem o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalham.
E têm grande insatisfação motivacional quando:
· recebem tratamento impessoal;
· são forçadas a desenvolver atividades sem significado;
· sentem que as suas intenções não são reconhecidas e
· têm que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são
levadas a sério.
3.2 Orientação para a ação
Este estilo de comportamento é característico das pessoas que gostam de fazer
com que as coisas aconteçam, que são atraídas por situações em que são
desafiadas a demonstrar sua competência pessoal, vencer desafios e chegar ao
domínio da situação.
Têm grande satisfação motivacional nas seguintes condições:
· sentem-se desafiadas a comprovar sua eficiência;
· podem conduzir-se com autonomia;
· desenvolvem atividades variadas e
· são tratadas de igual para igual, sem medo.
E grande insatisfação motivacional nas seguintes:
· sentem-se cerceadas na sua ação e presas a rotinas desinteressantes;
· não percebem objetivos claramente fixados;
· quando há falta de responsabilidade dos demais e
· sentem que é impossível controlar as variáveis que afetam os resultados.
3.3 Orientação para a manutenção
Neste estilo, a preocupação maior é com a segurança, o que faz com que as
pessoas com essa orientação construam cuidadosamente a sua vida de maneira a
se sentirem firmemente apoiadas em vitórias passadas.
Situações que trazem grande satisfação motivacional:
· ter oportunidade de usar lógica e organização;
· contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade daquilo que está
sendo feito;
· dispor de fontes confiáveis de consulta e
· sentir que há coerência e justiça no trato com pessoas.
Situações que trazem grande insatisfação motivacional:
· trabalhar com informações confusas e incompletas;
estar sujeito a um clima de constantes mudanças;
· conviver com pessoas dadas a explosões emocionais e
· tratar os assuntos de forma incompleta e superficial.
3.4 Orientação para a conciliação
As pessoas com este estilo de comportamento têm como principal preocupação
estar em sintonia com os demais, através da negociação e procurando entender o
ponto de vista deles. São flexíveis e sempre dispostas a rever seus pontos de
vista.
Essas pessoas têm grande satisfação motivacional quando:
· desfrutam de uma convivência social harmônica;
· contam com um ambiente flexível onde seja possível fazer concessões;
· reconhecem-se importantes dentro do grupo e
· conhecem a repercussão social das suas ações.
E grande insatisfação motivacional quando:
· são colocadas em ridículo perante o grupo;
· precisam seguir normas e horários rígidos;
· sentem-se socialmente colocadas de lado e
· estão num ambiente sério demais em que as pessoas se atritam
constantemente.
De acordo com Bergamini (2006), esses quatro estilos estão presentes ao mesmo
tempo em todas as pessoas, sempre com a predominância de um deles:
é praticamente incontável o número de histórias motivacionais diferentes que se
pode descrever combinando diferentemente a ordenação do composto de estilos
de comportamento motivacional individualizado em cada pessoa.
São essas combinações de estilos que tornam cada pessoa única e proporcionam
a diversidade nas organizações.
CONCLUSÃO
Devido ao fato de cada indivíduo ser único em sua forma de pensar e agir, com
suas experiências e concepção do mundo que o rodeia, estímulos a fim de mantê-
lo motivado nem sempre têm o efeito desejado, já que cada um tem sua própria
história de vida condicionando suas motivações. Não há uma teoria que garanta a
motivação, pois supor que os mesmos estímulos causam as mesmas reações em
todos os colaboradores é menosprezar suas individualidades. Cada um reage de
maneira diferente a estímulos semelhantes, uma vez que as necessidades e os
anseios variam de pessoa para pessoa em função dos seus objetivos pessoais,
sendo o significado dado a cada ação relacionado á escala pessoal de valores.
Lidar com essas diferenças é um requisito necessário ás organizações.
Da mesma forma que as necessidades variam entre os colaboradores, também
variam para um mesmo colaborador ao longo do tempo, o que torna ainda mais
difícil a padronização de estímulos, como defendem as teorias
comportamentalistas. O estímulo que hoje motiva pode ter efeito nulo amanhã ou
até mesmo desmotivar.
é também a escala pessoal de valores que determina o Comportamento
Motivacional dos colaboradores. A busca de satisfação está ligada ás
características da personalidade, fazendo com que cada um tenha um tipo
específico de percepção e de interação com o ambiente organizacional. Essa
percepção e essa interação são fatores fundamentais para que a motivação
intrínseca que cada um trás consigo não se perca. Cabe aos gestores procurar
determinar o Comportamento Motivacional de seus subordinados e a partir daí
buscar manter as condições necessárias para que permaneçam motivados,
amenizando o conflito entre os desejos desses e as exigências da empresa. é
muito importante que gostem da organização, do ambiente de trabalho, da
atividade que realizam e que tenham uma relação salutar com seu gestor, pois
este é a primeira referência, para os colaboradores, de como são percebidos pela
organização.
As organizações precisam aceitar o caráter individual da motivação e terem a
consciência de que dificilmente os colaboradores estarão completamente
satisfeitos: existirá sempre uma necessidade não atendida que dirigirá novas
condutas motivacionais. Apesar disso, cabe a elas fazer com que o colaborador
entenda qual é sua missão e onde ele se encaixa dentro da visão da empresa, se
sentido respeitado e fazendo parte de algo maior.
No final, caberá ao próprio colaborador a decisão de estar ou não motivado,
mudando sua atitude e se comprometendo com os resultados da empresa. Ao
ouvir o que ele tem a dizer, esclarecendo a ele o que precisa ser realizado e
propiciando um ambiente agradável, não coercitivo, a empresa estará mostrando
que se preocupa com ele, que acredita nele, pois não é possível manter-se
motivado para sempre sem que haja estímulos. Talvez assim esse colaborador
não dê ao trabalho que executa um sentido de simples meio para conseguir ser
feliz fora dele, uma forma de sobrevivência e nada mais, e não saia proferindo
frases do tipo "o meu interesse pela empresa é o mesmo que ela tem por mim:
financeiro".
O melhor investimento dentro de uma organização ainda continua sendo o capital
humano.
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