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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
SISTEMA DE INFORMAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA DENTRO DO
PROCESSO PRODUTIVO
Por: Rafael Santiago de Oliveira
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro - RJ
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
SISTEMA DE INFORMAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA DENTRO DO
PROCESSO PRODUTIVO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Engenharia de
Produção.
Por: Rafael Santiago de Oliveira
3
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas que tanto
diretamente quanto indiretamente
participaram da realização desse
trabalho.
São pessoas competentes e capazes,
assim como o tema escolhido, estão
sempre buscando o conhecimento, o
amadurecimento, pelo aprendizado da
humildade e pelo exemplo de amor e
fé, por isso são tão especiais na minha
vida, não havendo discriminação,
sendo extremamente bom tê-los
comigo.
À minha esposa Alessandra, a minha
irmã Daniela, a meus pais, ao meu
cunhado Leonardo e amigos.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia à pessoa que
sempre me apoiou na realização de todos
os meus sonhos e que sempre me ajudou
a alcançá-los, por mais difícil que ele
fosse minha esposa Alessandra de Lima
Rocha de Oliveira. Dedico também a três
pessoas muito especiais que com
algumas palavras, me deram o empurrão
que faltava, para que eu saísse da inércia
e fosse em direção a realização desse
sonho, Daniela Santiago de Oliveira,
Nilcéa Santiago de Oliveira e Jorge
Severiano de Oliveira.
5
RESUMO
Este trabalho mostra de forma clara e objetiva a importância do petróleo
na sociedade atual e de que forma ele é extraído. Fala sobre as plataformas de
petróleo e os seus tipos, como ela é fabricada e quais são os seus
componentes. Dentro de uma linha de produção, o autor buscou evidenciar a
importância do sistema de informação no processo de produção de petróleo.
Mostrou o que pode acontecer se a informação for mal administrada numa
empresa, às conseqüências de uma má administração e planejamento. O
planejamento aliado a uma administração eficiente vem colaborar numa linha
de produção evidenciando de maneira clara onde está ocorrendo erro no
processo ajudando a eliminar estes erros minimizando de forma objetiva os
custos e com isso maximizando a própria produção e por conseqüência os
lucros.
6
METODOLOGIA
Este trabalho foi desenvolvido a partir de levantamento bibliográfico por
meio de livros, apostilas e pesquisas através de internet que, de alguma forma,
estão envolvidos com o tema e apresentação do caso prático.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - História do Petróleo 09
CAPÍTULO II - Planejamento e Estratégia 15
CAPÍTULO III – Sistema de Informação 25
CAPÍTULO IV – Estudo de Caso 35 CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
ANEXOS 44
ÍNDICE 56
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58
EVENTOS CULTURAIS 59
8
INTRODUÇÃO
A atual era do conhecimento e competitividade demanda das empresas
flexibilidade e criatividade. Em virtude disso torna-se de vital importância dentro
de sua matriz organizacional um sistema de gerenciamento da informação
aonde esta participa ativamente de todas as áreas da empresa.
O alinhamento entre as competências gerenciais dos departamentos de
produção através de uma Gestão por Competências é essencial para as
empresas que buscam melhores níveis de desempenho.
O que tentaremos mostrar através deste trabalho é a importância de
termos dentro de uma empresa a definição de uma matriz de comunicação,
seja ela informatizada ou não, porém que defina com exatidão o papel de cada
um dentro do processo de produção. No atual estágio em que se encontra a
informática, acaba tornando-se mais fácil para uma empresa adotar um
sistema informatizado.
Serão comentadas, neste trabalho, as fases de construção de um
Módulo de Geração de Energia elétrica de uma Plataforma de Petróleo. O
processo inicial e suas fases, dificuldades, matriz de comunicação,
gerenciamento de pessoal.
Este trabalho está estruturado em quatro capítulos. No primeiro capítulo
faremos um breve descritivo histórico de finalidade do petróleo partindo de sua
descoberta, utilização e, principalmente, de sua importância nos dias atuais.
No segundo capítulo falaremos sobre a importância do Planejamento e da
Estratégia. No terceiro capítulo descreveremos uma Matriz de comunicação e
sua finalidade e finalmente no quarto capítulo comentaremos um estudo de
caso.
CAPÍTULO I
9
HISTÓRIA DO PETRÓLEO
1.1 – O petróleo
PETRÓLEO - do latim Petra (pedra) e Oleum (óleo).
Conforme definido por Thomas (2001), o petróleo é uma substância
oleosa, inflamável, com cheiro característico e, em geral, menos densa que a
água e com cor variando entre o negro e o castanho escuro.
Embora objeto de muitas discussões no passado, hoje se tem como
certa a sua origem orgânica, sendo uma combinação de moléculas de carbono
e hidrogênio.
Admite-se que esta origem esteja ligada à decomposição dos seres que
compõem o plâncton - organismos em suspensão nas águas doces ou
salgadas tais como protozoários, celenterados e outros - causada pela pouca
oxigenação e pela ação de bactérias.
Estes seres decompostos foram, ao longo de milhões de anos, se
acumulando no fundo dos mares e dos lagos, sendo pressionados pelos
movimentos da crosta terrestre e transformaram-se na substância oleosa que é
o petróleo.
Ao contrário do que se pensa, o petróleo não permanece na rocha que
foi gerado - a rocha matriz - mas desloca-se até encontrar um terreno
apropriado para se concentrar.
Estes terrenos são denominados bacias sedimentares, formadas por
camadas ou lençóis porosos de areia, arenitos ou calcários. O petróleo aloja-
se ali, ocupando os poros rochosos como forma "lagos". Ele acumula-se,
formando jazidas. Ali são encontrados o gás natural, na parte mais alta, e
petróleo e água nas mais baixas.
1.2 – A formação do petróleo
10
A idade do nosso planeta, a Terra, é calculada em bilhões de anos. As
jazidas de petróleo, não tão idosas, também têm idades fabulosas, que variam
de um a quatrocentos milhões de anos.
Durante esse período, aconteceram grandes e inúmeros fenômenos,
como erupções vulcânicas, deslocamento dos pólos, separação dos
continentes, movimentação dos oceanos e ação dos rios, acomodando a
crosta terrestre.
Com isso, grandes quantidades de restos vegetais e animais se
depositaram no fundo dos mares e lagos, sendo soterrados pelos movimentos
da crosta terrestre sob a pressão das camadas de rochas e pela ação do calor.
Esses restos orgânicos foram se decompondo até se transformarem em
petróleo.
1.3 – Geologia
Diz José Eduardo Thomas (2001) que o estudo geológico é a primeira
etapa no programa de prospecção de petróleo sendo este realizado com a
finalidade de se reconstituir as condições de formação e constituição de
hidrocarbonetos em uma determinada região. Sendo de responsabilidade de
um geólogo elaborar mapas de geologia de superfície com apoio de
aerofotogrametria e foto geologia, ficando também sob sua responsabilidade a
analise das informações de caráter paleontológico e geoquímico.
Um dos métodos mais utilizados é o da Sísmica. Compreende
verdadeiros terremotos artificiais, provocados, quase sempre, por meio e
explosivos, produzindo ondas que se chocam contra a crosta terrestre e voltam
à superfície, sendo captadas por instrumentos que registram determinadas
informações de interesse do Geofísico.
Podemos citar alguns métodos utilizados para este estudo como, por
exemplo, os métodos geológicos, aonde podemos citar a geologia de
superfície, a aerofotogrametria e foto geologia e a geologia de subsuperfície.
Outro método utilizado são os métodos potenciais aonde podemos citar a
gravimétrica e a magnetometria. E por último os métodos sísmicos onde
11
podemos citar os métodos utilizados como os métodos sísmicos de refração e
reflexão. Sendo este último o mais utilizado na área de prospecção de petróleo
atualmente.
O petróleo só poderá ser encontrado em áreas onde houve acumulação
de restos orgânicos e rochas sedimentares.
Todavia, depois de formado, o petróleo não se acumula na rocha em
que foi gerado. Ele passa através dos poros das rochas, até encontrar uma
outra rocha que o aprisione, formando a jazida.
A jazida é, então, uma rocha cujos poros são ocupados pelo petróleo.
No entanto, isso não significa que toda rocha sedimentar contenha uma jazida.
Sua busca é uma tarefa árdua, difícil e exige muita paciência.
1.4 – Atividades
1.4.1 – Exploração
O ponto de partida na busca do petróleo é a Exploração, que realiza os
estudos preliminares para a localização de uma jazida.
Nesta fase é necessário analisar muito bem o solo e o subsolo,
mediante aplicações de conhecimentos de Geologia e de Geofísica, entre
outros.
A geologia realiza estudos na superfície que permitem um exame
detalhado das camadas de rochas onde possa haver acumulação de petróleo.
Quando se esgotam as fontes de estudos e pesquisas de Geologia, iniciam-se,
então, as explorações Geofísicas no subsolo. A Geofísica, mediante o
emprego de certos princípios da física, faz uma verdadeira radiografia do
subsolo.
1.4.2 – Perfuração
12
A perfuração é a segunda fase na busca do petróleo. Ela ocorre em
locais previamente determinados pelas pesquisas Geológicas e Geofísicas.
Para tanto, perfura-se um poço - o Poço Pioneiro - mediante o uso de
uma sonda (ou Torre de Perfuração) que é o equipamento utilizado para
perfurar poços. Esse trabalho é feito através de uma Torre que sustenta a
coluna de perfuração, formada por vários tubos. Na ponta do primeiro tubo
encontra-se a broca, que, triturando a rocha, abre o caminho das camadas
subterrâneas. Comprovada a existência de petróleo, outros poços são
perfurados para se avaliar a extensão da jazida. Essa avaliação é que vai
determinar se é comercialmente viável, ou não, produzir o petróleo descoberto.
Caso positivo, o número de poços perfurados forma um Campo de Petróleo.
Em seu livro, Fundamentos de Engenharia de Petróleo, Thomas (2001),
diz que para perfurar um poço é de vital importância a utilização de energia
elétrica. Normalmente nas unidades de perfuração marítima aonde exista
disponibilidade de gás é comum, e viável economicamente, o uso de turbinas a
gás ou, caso não haja tal disponibilidade, são utilizados grupos geradores a
diesel, normalmente 3 (três) motores.
1.4.3 – Produção
Revelando-se comercial, começa a fase da Produção naquele Campo.
Nesta fase, o óleo pode vir à superfície espontaneamente, impelido pela
pressão interna dos gases. Nesses casos temos os chamados Poços
Surgentes.
Para controlar esse óleo usa-se, então, um conjunto de válvulas
denominado Árvore de Natal.
Quando, entretanto, a pressão fica reduzida, são empregados
processos mecânicos, como o Cavalo de Pau, equipamento usado para
bombear o petróleo para a superfície, além de outros.
Os trabalhos em mar seguem os mesmos critérios aplicados em terra,
mas utilizam equipamentos especiais de perfuração e produção: as
Plataformas e os Navios-Sonda.
13
Junto à descoberta do petróleo pode ocorrer, também, a do Gás
Natural. Isso acontece, principalmente, nas bacias sedimentares brasileiras,
onde o gás natural, muitas vezes, encontra-se dissolvido no petróleo, sendo
separado durante as operações de produção. Tecnicamente chama-se a isto
de Gás Associado ao Petróleo.
O petróleo e o gás descobertos não são totalmente produzidos. Boa
parte deles fica em disponibilidade para futuras produções, em determinado
momento. São chamadas Reservas de Petróleo e de Gás.
Dos campos de produção, seja em terra ou mar, o petróleo e o gás
seguem para o parque de armazenamento, onde ficam estocados. Este parque
é uma grande área na qual se encontram instalados diversos tanques que se
interligam por meio de tubulações.
1.4.4 – O petróleo no mundo
Não se sabe quando despertaram as atenções do homem, mas o fato é
que o petróleo, assim como o asfalto e o betume, eram conhecidos desde os
primórdios da civilização.
Nabucodonosor usou o betume como material de liga nas construção
dos célebres Jardins Suspensos da Babilônia. Foi também utilizado para
impermeabilizar a Arca de Noé. Os egípcios o usaram para embalsamar os
mortos e na construção de pirâmides, enquanto gregos e romanos dele
lançaram mão para fins bélicos.
Só no século 18, porém, é que o petróleo começou a ser usado
comercialmente, na indústria farmacêutica e na iluminação. Como
medicamento, serviu de tônico cardíaco e remédio para cálculos renais,
enquanto seu uso externo combatia dores, câimbra e outras moléstias.
Até a metade do século XIX, não havia ainda a idéia, ousada para a
época, da perfuração de poços petrolíferos. As primeiras tentativas
aconteceram nos Estados Unidos, com Edwin L. Drake. Lutou com diversas
dificuldades técnicas, chegando mesmo a ser cognominado de "Drake, o
14
louco". Após meses de perfuração, Drake encontra o petróleo, a 27 de agosto
de 1859.
Passados cinco anos, achavam-se constituídas, nos Estados Unidos,
nada menos que 543 companhias entregues ao novo e rendoso ramo de
atividades. Na Europa floresceu em paralelo á fase de Drake, uma reduzida
indústria de petróleo, que sofreu a dura competição do carvão, linhita, turfa e
alcatrão - matérias-primas então entendidas como nobre (Thomas; 2001).
CAPÍTULO II
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
Tão importante quanto projetar, comprar, construir e comissionar à
atividade de planejamento aparece como uma atividade de fator preponderante
no campo de construção. Batemann/Snell (1998) diz que planejar é o processo
15
consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que
uma pessoa, um grupo, uma atividade de trabalho ou uma organização
buscarão no futuro. Já Mark Davis, Nicholas Aquilano e Richard Chase (2005),
citam que o primeiro passo para traduzir um planejamento estratégico de longo
prazo para o nível operacional é o desenvolvimento de plano agregado. Na
essência, o planejamento agregado é uma ferramenta de médio ou longo
prazo que é utilizada para calcular as necessidades brutas para os próximos
doze meses, basicamente relacionadas mão de obra e aos materiais. Desse
modo o planejamento agregado precisa ter uma visão bem ampla e geral das
necessidades relacionada às necessidades de todos os produtos e não
somente a um produto especifico, assim como este também visará à
quantidade de trabalhadores para execução das tarefas para cada uma das
áreas específicas.
Planejar é uma tarefa muito difícil ainda mais quando existem variáveis
que fogem do controle e gerencia daqueles que estão executando a atividade
de planejamento. Como variáveis do sistema especificamente podemos citar. A
conclusão do projeto por parte da Engenharia. As atividades de compra por
parte do suprimento, a chegada de materiais, o cumprimento de prazo por
parte do departamento de construção e a execução dos testes por parte do
comissionamento. Após apresentar todas as variáveis existentes no processo é
possível a partir disso entender os fatores que tendem a dificultar a atividade
de planejar e procurar afazer às ações que ajudem a corrigir os desvios que
ocorrem no planejamento propriamente dito.
2.1 – Processo formal de planejamento
Com um enfoque particular sobre o assunto, Batemann e Snell (1998),
dizem que planejar é um processo de decisão e que sendo assim, importantes
passos precisam ser seguidos durante suas fases. No organograma abaixo da
fig. 2.1 podemos ver os passos do planejamento e os estágios
correspondentes do processo de tomada de decisão.
16
ESTÁGIOS DO PROCESSO DE
DECISÃO.
PROCESSOS ESPECÍFICOS DE PLANEJAMENTO
FORMAL.
Identificação e diagnóstico do problema.
Análise situacional.
Geração de situações alternativas.
Metas e planos alternativos.
Avaliação das alternativas.
Avaliação de metas e planos.
17
2.1.1 – Análise situacional
Faz-se através do recolhimento de todas as informações por parte dos
planejadores aonde a partir dai será feita uma interpretação e sintetização de
todas os fatos relevantes à questão em foco. Para que a análise situacional
seja abrangente esta deve ser executada com dados do passado, com os
dados atuais e a partir desse consiga fazer uma previsão dos fatos futuros. Os
resultados desse passo é a identificação e o diagnóstico de hipóteses,
questões e problemas de planejamento.
Fig. 2.1 Os estágios da tomada de decisão e os passos do planejamento formal
18
2.1.2 – Objetivos e planos alternativos
Com base na análise situacional, o processo de planejamento deve
gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos
alternativos que podem ser usados nesse para atingir esses objetivos.
Objetivos são os alvos ou fins que o administrador deseja atingir. Estes
devem ser específicos, desafiadores e realísticos.
Planos são as ações ou os meios que o administrador dispõe para
atingir os objetivos.
2.1.3 – Avaliação de objetivos e planos.
Em seguida Bateman e Snell (2005) citam que os tomadores de decisão
devem conhecer as vantagens, desvantagens e efeitos potenciais de cada
objetivo e de cada plano alternativo. Cada tomada de decisão deve ser
cuidadosamente estudada e revisada. Grupos de administradores reunem-se e
cada estratégia é analisada e rediscutida dentro dos planos e metas da
empresa. Essa abordagem permite sempre a identificação de novas
alternativas e refina as já existentes.
2.1.4 – Seleção de planos e metas
Depois da avaliação prévia o planejador estará apto a selecionar os
objetivos e planos mais apropriados e viáveis. O processo de avaliação deve
identificar as prioridades e ganhos e perdas relativos entre os objetivos e
planos, e deixar a decisão final para o tomador de decisão.
2.1.5 – Implementação
Uma vez selecionados os planos e objetivos serão inúteis caso não haja
uma perfeita forma de implementação deste no sistema. Deverá haver o
perfeito entendimento de adequação destes no processo, com envolvimento de
19
administradores empregados buscando assim a viabilização deste na empresa.
Todos os recursos previamente analisados pelo grupo de planejamento
deverão ser disponibilizados para que o plano possa ser executado. Para que
a implementação ocorra com mais facilidade, a participação dos empregados e
administração na fase de planejamento é de vital importância.
2.1.6 – Monitoração e controle
É o passo final no processo formal de planejamento – monitorar e
controlar – é essencial. Os administradores devem monitorar continuamente o
desempenho efetivo de suas unidades de trabalho conforme os objetivos e
planos de cada uma delas. Um plano de controle deverá ser desenvolvido de
forma que sejam feitas correções no processo de acordo com as necessidades
que o processo exige.
2.2 – Níveis de Planejamento
O planejamento se divide em três níveis principais. Estratégico, tático e
operacional. Sendo o planejamento uma função administrativa, ela também
será executada em três níveis diferentes sendo o escopo de cada uma delas
específicos a cada nível da organização. Veja na figura 2.2 abaixo os tipos de
planejamento e os níveis de decisão.
Fig: 2.2 Níveis de decisão e tipos de Planejamento
20
2.2.1 – Planejamento Estratégico
Segundo Oliveira, (2005), o planejamento estratégico é o processo
administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer
a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de
interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
É normalmente de responsabilidade dos níveis hierárquicos mais altos
da empresa e diz respeito tanto á formulação de objetivos quanto à seleção
dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta
as situações externas e internas a empresa e sua evolução esperada.
2.2.2 – Planejamento Tático
Este tem por objetivo otimizar determinada área de trabalho e não a
empresa como um todo. Portanto, trabalha com a decomposição de objetivos,
estratégias e políticas traçadas e estabelecidas pelo planejamento estratégico.
A figura 2.3 abaixo mostra uma sistemática de desenvolvimento dos
planejamentos táticos.
Planejamentos Táticos
Mercadológico
Financeiro
Recursos Humanos
Produção
Organizacional
Planejamento Estratégico Planejamentos
operacionais Resultados esperados pelas unidades organizacionais
Resultados apresentados pelas unidades organizacionais
21
2.2.3 – Planejamento Operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
• Os recursos necessários para seu desenvolvimento e
implantação;
• Os procedimentos básicos a serem adotados;
• Os resultados finais esperados;
• Os prazos estabelecidos; e
• Os responsáveis pela sua execução e implantação.
O planejamento operacional é, normalmente, elaborado pelos níveis
organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia a dia da
empresa.
Já Batemann e Snell (1998) dizem que o planejamento operacional
identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis
inferiores da organização. O s administradores operacionais geralmente
desenvolvem planos para períodos de tempo bastante curtos e focalizam
Figura 2.3 Desenvolvimento de planejamentos táticos
22
tarefas rotineiras como lotes de produção, roteiros de entrega e requisitos de
recursos humanos.
Diferenças básicas entre os três tipos de Planejamento.
As diferenças básicas entre os Planejamentos estratégicos e táticos são
apresentados no quadro 2.4 abaixo:
Discriminação Planejamento
Estratégico
Planejamento Tático
Prazo
Amplitude
Riscos
Atividades
Flexibilidade
Mais longo
Mais ampla
Maiores
Fins e meios
Menor
Mais curto
Mais restrita
Menores
Meios
Maior
Após as considerações feitas acima podemos dizer que o planejamento
estratégico em relação ao Tático é:
• De prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos
táticos, e sua soma deve provocar um período de tempo maior para sua
conclusão.
• De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto
o planejamento tático considera apenas uma parte dela.
• De risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execução em
relação ao planejamento tático.
Figura 2.4 Diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático.
23
• Relacionado às atividades-fim e meios da empresa, enquanto os
planejamentos táticos são mais relacionados às atividades meios; e
• De flexibilidade menor, por considerar toda empresa, bem como sua
situação e posição em seu ambiente.
As diferenças básicas entre os Planejamentos táticos e o Planejamento
operacional são apresentadas no quadro 2.5 abaixo:
Discriminação Planejamento Tático Planejamento Operacional
Prazo
Amplitude
Riscos
Atividades
Flexibilidade
Mais longo
Mais ampla
Maiores
Meios
Menor
Mais curto
Mais restrita
Menores
Meios
Maior
Considerando-se as mudanças nas empresas, podem-se estabelecer
três níveis de mudança: o estratégico, o tático e o operacional. Conforme
anteriormente apresentado, a mudança maior é no nível estratégico, o que
poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa.
Durante a fase de construção, dentro de qualquer atividade, o mais
importante num processo de planejamento é fazer com que as atividades não
sejam interrompidas devido à falha de comunicação ocasionando assim a falta
material dentro do processo. O que acarretará atraso no cronograma de
entrega. Com isso deve estar bem definidos no processo administrativo, aonde
será detalhadamente evidenciado, de que forma será feito o Planejamento, a
organização e o controle deste processo. Podemos ver na figura abaixo
Figura 2.5 Diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacional.
24
CAPÍTULO III
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Verificaremos a partir de agora a importância da utilização de um
sistema de informação eficiente dentro de um processo produtivo complexo
como é a construção de um módulo de plataforma no qual envolvemos
diferentes departamentos utilizando-se de diferentes gerencias durante as
várias fases do processo.
Entendemos que se torna necessário à criação de uma matriz de
comunicação eficiente que determine, de forma efetiva, as responsabilidades
de cada envolvido no processo e como cada tarefa será redistribuída após
25
cada etapa de conclusão, seja esta distribuição por departamento ou por
pessoa responsável no processo.
O principal fator que pode ocasionar erros graves e que normalmente
ocasionam prejuízos à empresa durante a fase de construção é a falta de
comunicação entre os departamentos. Isto ocorre devido à falta de uma matriz
de comunicação na empresa ou devido a uma falha de comunicação na matriz
de comunicação existente.
No decorrer do projeto quando as atividades de construção encontram-
se numa fase de completação de aproximadamente 60%, nos deparamos com
um momento crítico de completação aonde podemos citar diversos motivos ou
causas para os erros encontrados nesta fase, como por exemplo, a falha de
comunicação e/ou falha de emissão de desenhos ou requisições de materiais
para o Departamento de suprimento. Como causa para estes problemas temos
as atividades de construção sendo executadas com revisões de desenhos de
engenharia errados, o que nos trará como conseqüência, erros graves de
construção e falta de material para as atividades de construção.
A partir dos problemas apresentados acima apresentaremos propostas
ou modelos de sistema de informação com o intuito de minimizar os impactos
criados devido à falta ou a falha de comunicação existente entre os
departamentos.
O ponto de partida para análise e definição do método a ser utilizado
para resolver problemas seria definir como se criará uma matriz de
comunicação entre departamentos. Para tal precisamos definir o que são os
Sistemas. Conforme verificado em:
(Fonte 2 – para citação abaixo)
[...] “os sistemas nos dão a idéia de conectividade e são um conjunto de
elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para
atingir um objetivo operando sobre entradas (dados, energia, matéria) e
fornecendo saídas (informação, energia, matéria) processadas.”[...]
entradas saídas
26
Fig. 3.1 Desenho mostrando como a informação se relaciona CHIAVENATO.
O sistema de informação tratado pela teoria da informação é composto por
seis componentes como afirma (Chiavenato, 2004, p.52):
• Fonte: Pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens
por intermédio do sistema.
• Transmissor: Significa o processo ou equipamento que opera a
mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal .
• Canal: Equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o
receptor.
• Receptor: Processo ou equipamento que recebe a mensagem do canal.
O receptor decodifica a mensagem para colocá-la a disposição do
destino.
• Destino: A pessoa, a coisa ou processo a quem a mensagem é
destinada no ponto final do sistema de comunicação.
• Ruído: Significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem
a deturpar e alterar de maneira imprevisível as mensagens transmitidas.
A partir deste conceito podemos conotar as perturbações presentes no
sistema.
O sistema pode ser visto através da figura 3.2 abaixo:
27
Figura 3.2 O sistema de informação.
3.1 – Administração do sistema de informação
A aceitação de que a informação possua um valor da mesma forma que
outros recursos da produção é, ainda, um assunto polêmico. As diferenças da
informação em relação a outros recursos dificultam ou impossibilitam a sua
categorização em termos econômicos. Estas dificuldades motivam as
organizações, como alternativa ao gerenciamento da informação, a direcionar
os seus esforços de gestão sobre as tecnologias da informação (KING
KRAEMER, 1988), por encontrarem aí maior aplicabilidade de seus modelos
tradicionais.
Basicamente, a informação tem duas finalidades: para conhecimento
dos ambientes interno e externo de uma organização e para atuação nestes
ambientes (CHAUHAUMIER, 1986). Uma derivação desta classificação deve
ser feita em função do papel que a informação pode desempenhar nas
atividades de uma produção.
Agregar valor a produtos e serviços significa imprimir aos mesmos uma
diferenciação que os torna mais atraentes aos olhos dos consumidores, quer
seja em termos de qualidade, rapidez, durabilidade, assistência ou preço.
Podem ser identificadas seis categorias de atividades de valor agregado:
facilidade de uso, redução de informação desnecessária, qualidade,
adaptabilidade, economia de tempo e economia de custo (TAYLOR, 1986).
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino
Ruído
28
No que se refere à informação, a agregação de valor excede os
métodos tradicionais de consulta, pesquisa e disponibilização de informação
aos usuários das também tradicionais bibliotecas. As atividades do bibliotecário
podem incluir: treinamento, trabalho especializado e atendimento a consultas
dos usuários sobre seleção de fontes de informação; desenvolvimento de
estratégias de pesquisa / busca; avaliação da informação.
Ele pode participar do planejamento e das atividades decisórias da
organização, onde exerce o processamento, reunião e coleta de informações
ambientais pertinentes à produção, procurando desenvolver um entendimento
íntimo de como a informação é usada. Deve buscar entender qual o impacto
da informação adquirida no desenvolvimento do indivíduo e da produção, além
de procurar saber como os conhecimentos de cada um podem beneficiar a
todos e a organização (CHOO, 1998, QUINN; ANDERSON; FIKENNTEIN,
1996).
Considerando que as unidades de informação venham a estabelecer um
custo para seus serviços e produtos, propomos, baseados em Kotler (1998),
uma metodologia para a atribuição de valor à informação. Segundo ele, há
alguns itens que contribuem para a determinação do valor a ser cobrado por
um serviço, são eles tempo, energia física e energia psíquica. Dessa maneira,
tomemos o processo de pesquisa bibliográfica e as atividades que este serviço
abrange até a entrega do produto final ao consumidor: a informação. A variável
tempo será determinada pelo próprio demandante do serviço, pois a urgência
para a utilização da informação irá variar conforme as necessidades de cada
um. As variáveis custo de energia física e energia psíquica estão diretamente
relacionadas com o tipo de profissional que está envolvido na elaboração da
pesquisa. As demais variáveis são dependentes dos múltiplos contextos onde
está sendo oferecido o serviço de pesquisa.
No contexto de uma produção, a informação deve atender às
necessidades dos diversos níveis administrativos. Em geral, as produções
diferenciam-se em três níveis organizacionais (CHIAVENATTO, 2004),
qualquer que seja a natureza ou tamanho da organização:
29
– operacional – relacionado com os problemas de desempenho eficaz e
dirigido para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica;
– intermediário ou gerencial – gerencia particularmente as atividades do nível
operacional, mediando às fronteiras ambientais e administrando as tarefas
técnicas que devem ser desempenhadas, escala de operações etc.;
– institucional – constitui-se na fonte do significado e da legitimização que
possibilita a consecução dos objetivos das produções.
Como é possível então admitir que a informação possua valor, é preciso
definir parâmetros capazes de quantificá-lo, o que não é uma tarefa trivial.
Uma das maneiras é realizada por meio dos juízos de valor, que, apesar de
serem indefinidos, consideram que o valor varia de acordo com o tempo e a
perspectiva. Podem, em certos casos, ser negativos, como acontece na
sobrecarga de informação.
Sob esta perspectiva, o valor da informação pode ser classificado nos
seguintes tipos (CRONIN, 1990):
– valor de uso: baseia-se na utilização final que se fará com a informação;
– valor de troca: é aquele que o usuário está preparado para pagar e variará de
acordo com as leis de oferta e demanda, podendo também ser denominado de
valor de mercado;
– valor de propriedade, que reflete o custo substitutivo de um bem;
– valor de restrição, que surge no caso de informação secreta ou de interesse
comercial, quando o uso fica restrito apenas a algumas pessoas.
Muitas vezes não é possível quantificar o valor da informação estabelecendo
uma equivalência a uma quantia em dinheiro. Por ser um bem abstrato e
intangível, o seu valor estará associado a um contexto. Assim, os valores de
uso e de troca poderão ser úteis na definição de uma provável equivalência
monetária.
Atualmente, a convergência das tecnologias da informação e dos
sistemas de informação tem afetado os processos de trabalho das produções.
Assim, antes de implantar qualquer sistema desta natureza, é de vital
importância desenvolver uma análise que permita determinar os principais
30
requisitos do projeto. Esta análise deverá basear-se em metodologias
específicas para o desenvolvimento de sistemas de informação.
Estas metodologias são classificadas freqüentemente de acordo com os
temas ou características dos sistemas a serem desenvolvidos, podendo ser
aplicadas às seguintes situações (AVISON; TAYLOR, 1997):
– problema bem definido e bem estruturado e com objetivos claros;
– problema bem estruturado, com objetivos claros e incertezas quanto às
necessidades dos usuários;
– problema não estruturado e os objetivos não são claros;
– grande interação do usuário com o sistema e/ou a aceitação do usuário é
importante;
– complexas, em que há necessidade de uma abordagem contingencial para o
desenvolvimento de sistemas de informação.
Esta última classe é a mais abrangente e a que atende à maioria das
abordagens de desenvolvimento destes sistemas. Entretanto, cada situação
terá a sua particularidade, e o analista deverá explorar ou criar uma
metodologia que melhor se adapte à solução do problema.
O referencial multivisão (AVISON; TAYLOR, 1997), que consiste em
uma abordagem contingencial, é mais adequada que as demais, por ser uma
técnica exploratória neste tipo de atividade. Ela fornece um referencial que
orienta o analista na escolha das técnicas e das ferramentas para a solução de
qualquer situação-problema e também recomenda documentação e outras
normas. Existem várias situações em que este método foi usado com sucesso.
O planejamento e o desenvolvimento do sistema de informação de uma
organização devem, então, resultar de uma análise que proporcione obter uma
estimativa prévia sobre as seguintes dimensões:
– estratégica: em que se analisa o impacto do sistema em relação ao ambiente
externo da organização, incluindo aspectos relacionados à competitividade,
posicionamento no ambiente, visão do cliente, diferencial de mercado etc.;
– organizacional: onde são analisados aspectos relativos às necessidades de
informação da organização para a sua boa estruturação, coordenação
operacional e atendimento às demandas externas;
31
– econômica: em que se incluem os aspectos relacionados com a sua
importância econômica com especial atenção à redução de custos, melhorias
de produtividade e eficiência, ganhos financeiros e outros aspectos que
possam ser mensuráveis;
– capacitação da organização: refere-se ao cuidado quanto à capacitação em
face do conjunto de tecnologias disponíveis, de forma que a produção esteja
preparada para acompanhar as possibilidades de utilização e acomodar a
evolução tecnológica.
Então, a cadeia de valor do sistema será uma conseqüência natural do
planejamento realizado. O sistema deverá atender aos objetivos previstos,
proporcionando melhoria e otimização do processo decisório, vantagem
competitiva, aumento da lucratividade, melhor posicionamento no ambiente
externo, melhor efetividade no gerenciamento da organização etc. A obtenção
e manutenção destes aspectos é atualmente uma necessidade para a
sobrevivência das organizações.
A cadeia de valor será um instrumento básico para diagnosticar e
determinar o uso da informação em apoio às decisões e ações no âmbito de
uma organização. Mais objetivamente, a cadeia de valor pode ser definida
como um conjunto de atividades executadas em um sistema de informação
com a finalidade de produzir e transferir a informação, proporcionando
sustentação ao processo decisório de uma organização.
A coleta de dados inclui todos os meios pelos quais a informação dá
entrada no sistema. Eles podem ser coletados diretamente de fontes internas,
no ambiente interno da organização, ou de fontes externas, no seu ambiente
externo. Normalmente, os dados brutos coletados no ambiente externo têm
pouco valor direto para a produção. Então, eles devem ser processados
visando à transformação em uma forma mais útil. Em geral, este
processamento inicial envolve a formatação, a agregação e a filtragem dos
dados brutos, além da combinação com aqueles dados provenientes de fontes
diferentes.
Uma das tarefas críticas de qualquer sistema de informação é a
disponibilização da informação correta às pessoas certas e com oportunidade.
32
Cada tomador de decisão dentro de uma produção necessita apenas de uma
pequena porção de informação para apoiá-lo neste processo. O propósito da
atividade de disseminação é determinar as necessidades de informação e
disponibilizá-las com oportunidade. Cada vez mais, esta atividade envolve a
disponibilização da informação em diferentes formatos.
O propósito da etapa de modelagem e apresentação é combinar a
informação proveniente de diversas fontes, transformando-a em uma forma útil
e clara para apoiar o processo de decisão. Freqüentemente, esta
transformação final e a apresentação da informação são inseparáveis, porque
a forma final deve ser personalizada para atender a um cliente específico. A
informação pode ser apresentada por meio de um dos seguintes modos:
– visualização de atividade corrente ou histórica: a modelagem consiste
simplesmente em agregar, resumir ou filtrar a informação para ser apresentada
em um formato claro;
– prognóstico de atividade futura: a modelagem requer o uso de metodologias
estatísticas que estimam valores futuros baseado nas informações atuais e
históricas;
– simulação dos efeitos de diferentes decisões: o modelo de simulação pode
ser tão simples quanto uma curva de demanda, que relaciona a demanda de
um produto ao seu preço, ou ser um modelo complexo, que incorpora
interações entre centenas ou milhares de variáveis;
– recomendação das melhores decisões: para sugerir a melhor decisão, um
modelo de otimização deve procurar entre diferentes alternativas e determinar
qual é a melhor, o que requer uma sofisticada modelagem matemática.
As decisões dentro de uma produção normalmente são tomadas por
pessoas. Porém, em situações em que um grande número de decisões
precisam ser implementadas muito rapidamente, pode ser empregado algum
tipo de automação para viabilizar as decisões tomadas pelo computador.
Exemplos incluem o comércio eletrônico, sistemas de controle de estoques,
que fazem pedidos automaticamente quando o estoque atinge níveis
predefinidos.
33
Uma vez tomadas às decisões, elas precisam ser efetivadas. É neste
ponto que a organização percebe qualquer retorno da informação produzida. A
partir das ações, o processo se reinicia para que novos dados possam ser
coletados e seja possível executar uma avaliação das ações implementadas.
O fluxo da informação em uma organização é um processo de
agregação de valor, e o sistema de informação pode ser considerado como a
sua cadeia de valor, por ser o suporte para a produção e a transferência da
informação. Assim, um sistema de informação é uma combinação de
processos relacionados ao ciclo informacional, de pessoas e de uma
plataforma de tecnologia da informação, organizados para o alcance dos
objetivos de uma produção.
3.2 – Conseqüências da Informática na Administração
A informática marca o inicio da era da eletrônica nas organizações. Até
então, o aparato tecnológico se resumia na utilização de máquinas elétricas e
manuais associadas ao conceito de automação. A mecanização advinda da
Revolução industrial transferiu o esforço muscular do homem para as
máquinas, com a automação provocada pela cibernética e depois pela
informática as tarefas que cabiam ao cérebro humano foram transferidas para
o computador
As principais conseqüências da informática na Administração são:
Automação, TI, sistemas de informação, integração dos negócios e e-business.
Como afirmado por (CHIAVENATO, 2005),
[{...] a Automação é uma síntese de ultra mecanização, super-
racionalização (melhoria de combinação dos meios), processamento contínuo
e controle automático (pela retroação que alimenta a máquina com o seu
próprio produto)...}
Com o advento da automação surgiram sistemas automatizados e
fábricas autogeridas. Algumas indústrias químicas e indústrias de petróleo
apresentam automação de processo quase total. O mesmo ocorre em
34
organizações cujas operações são relativamente estáveis e cíclicas, como
centrais elétricas, ferrovias, metrôs, etc.
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO
Implantação do Sistema de Integrado de Gestão na Empresa Estaleiro
Mauá Jurong.
Com o advento da Globalização e a utilização de softwares, cada vez
mais, capazes de executar tarefas que otimizavam o processo produtivo, as
empresas se viram num momento de buscar a otimização, também, do seu
processo, seja ele produtivo ou de qualidade, isto com o intuito de fazer com a
informação fluísse com a rapidez necessária. O Estaleiro Mauá Jurong reabriu
sua produção após longo período de paralisação devido à crise da indústria
naval nos anos 80. Toda a tecnologia de construção naval desenvolvida
durante os anos 70 havia se perdido por falta de continuidade do processo
produtivo, com isso a indústria naval do Rio de janeiro investiu, e continua
investindo, pesado no reerguimento desta indústria, se não a mais importante
do nosso estado.
A indústria da informática tem desenvolvido vários softwares a fim de facilitar o
fluxo de informação entre os diversos setores das empresas. Matrizes de
comunicação tem sido desenvolvidas de acordo com o processo industrial de
35
cada empresa. O que apresentaremos a partir de agora são as dificuldades
encontradas pelo Estaleiro Mauá Jurong durante a sua reabertura no que
tange ao fluxo de informação. O que o Estaleiro fez para se organizar e quais
foram às medidas foram tomadas a fim de organizar a produção e, por
conseguinte aumentar a sua competitividade dentro da Indústria naval.
A maior dificuldade que o Estaleiro encontrou quando reabriu sua produção foi
conciliar pontos importantes da empresa como Engenharia, compras, Logística
de materiais (recebimento e distribuição de materiais para a linha de produção)
e execução de serviços na sua linha de produção.
4.1 – Aspectos gerais
A preocupação da grande maioria das indústrias, nos dias de hoje, está
focada na comunicação entre seus departamentos e/ou unidades de negócio e
na correta aplicação de seus recursos para a execução otimizada de suas
atividades. O conceito desta idéia é tão antigo quanto à atividade produtiva
muito embora ferramentas que auxiliem esta forma de gerir sejam mais
recentes.
Na nossa atividade econômica, há uma corrente formada por vários elos
que dão forma ao processo de fabricar e entregar um produto. Os negócios
dependem uns dos outros, num processo que vai desde a concepção e
comercialização de idéias, passando pela obtenção da matéria prima até a
entrega do produto. É extremamente complexo e engloba projetistas,
fornecedores, fabricantes, transportadores, força de trabalho, controles, etc..
Basicamente, a dependência entre os elos está focada no conhecimento e na
comunicação entre eles. No nosso caso, a localização geográfica de nossas
unidades produtivas é um fator complicador nesta relação de dependência.
A empresa deve criar um plano para desenvolver e aperfeiçoar
ferramentas de controle (sistemas informatizados) dentro do limite de seus
muros e dentro destes limites, entre as paredes de seus diversos
departamentos. Cada departamento desenvolveu suas próprias ferramentas de
forma não orientada (sem uma política de software bem definida). Deve ser
36
avaliada acima de tudo a visão da empresa com relação ao crescimento de
suas atividades, a necessidade de transmissão destas informações entre os
departamentos de uma forma mais ágil e mais transparente será de
importância crucial.
Deverão ser avaliados os seguintes critérios: aderência aos processos,
confiabilidade técnica, confiabilidade comercial, penetração no mercado
consumidor, dentre outros.
Neste novo processo torna-se necessário e fundamental o esforço de
todos os funcionários da empresa no sentido de viabilizar esta implantação,
facilitando a divulgação dos conhecimentos a cada um aos consultores do
fornecedor que terão a missão de materializar e transcrever tudo aquilo que
lhes for explicitado para dentro da solução a ser implantada.
A metodologia de implantação do Sistema normalmente é indicada pelo
fornecedor de software, com o qual se estabelece uma “parceria” de forma a
garantir que o produto final deste processo seja o mais adequado possível à
atividade fim.
A empresa deverá estabelecer um organograma, que poderá ser
discutido com o fornecedor, assim como uma lista de usuários-chave de cada
um dos macro-processos do Sistema.
Um cronograma de implantação do Sistema será montado em acordo
com a metodologia de implantação do fornecedor, com a configuração do
Sistema e com a disponibilidade esperada de cada um dos membros da
equipe de implantação e, finalmente, com a necessidade da empresa em
disponibilizar uma ferramenta de Gestão em tempo hábil e de forma
consistente.
4.2- Escopo
Consiste este projeto em, basicamente, implantar um “software” de
Gestão capaz de absorver todos os softwares independentes em uso e de
interligar em tempo real todos os departamentos de uma empresa, a fim de se
evitar retrabalho e desperdício e de se obter qualidade e velocidade no
37
levantamento de informações. Pretende também suprir a demanda por novas
ferramentas de controle de departamentos ainda não contemplados com as
disponíveis.
Fundamentalmente, o escopo deste “software” é um conjunto de
ferramentas interligadas que atendam o requisito básico de comunicação em
tempo real e fluxo de dados das atividades exercidas em ambientes distintos
da empresa, quais sejam, o ambiente de Projeto, o ambiente de chão de
Fábrica (Industrial) bem como a parte corporativa. Ele deve atender as
necessidades de estruturação de um Projeto, viabilizando a elaboração, neste
ambiente, de “work-packages” e, considerando a nossa indústria como de
“produção sob-demanda”, permitir a área industrial avaliar suas necessidades
de recursos para a execução destes pacotes. Além disto, deve ser capaz de
interligar os demais departamentos da empresa a fim de suportar a atividade
industrial conforme demandado pelos diversos Projetos que acontecem
simultaneamente.
O “software” selecionado possui estrutura modular, o que permite
descentralizar a implantação de forma a que aconteça, ao mesmo tempo, em
departamentos distintos da Empresa, porém tornando-se crucial o bom
gerenciamento, coordenação e acompanhamento.
As etapas pelas quais passarão à implantação dos citados módulos
serão o treinamento essencial, o levantamento de informações, a
parametrização do Sistema, o preenchimento das tabelas, a simulação, a
homologação da etapas anteriores e do Sistema em si, além do
acompanhamento por um determinado período pelo fornecedor junto aos
usuários da utilização da solução e de sua adequabilidade as necessidades e
requisitos.
4.3 PRAZO
O Cronograma do Projeto será atualizado semanalmente de forma a ser
ter um controle mais efetivo sobre a evolução do Projeto e de se fazer
eventuais correções que se tornem necessárias à medida que as etapas da
EAP forem sendo cumpridas. Caberá ao Gerente do Projeto, municiado de
38
informações dos coordenadores do sistema manter o cronograma atualizado
utilizando-se de recursos disponíveis.
4.4 QUALIDADE
4.4.1 – Metodologia de Implantação de Sistema
Será utilizada metodologia recomendada pelo fornecedor com foco no
atendimento as necessidades dos usuários do Sistema Integrado. Serão
nomeados usuários-chave que serão responsáveis pela validação do Sistema
no que refere a aderência aos processos detectados durante a seleção,
conforme apresentados na Especificação do Sistema Integrado.
4.4.2 – Acompanhamento da Implantação e dos processos
críticos:
A percepção dos coordenadores, do comitê de implantação bem como
dos usuários-chave serão levadas em conta na determinação da criticidade
dos processos durante a implantação. Ressalte-se a importância dos módulos
de controle de Projeto e controle de Manufatura, inseridos já nesta fase de
implantação pelo comitê de seleção, considerado que foram como
fundamentais para a integração da Área Industrial.
4.4.3 – Documentação
Ressalte-se a importância dos documentos que comprovem a realização
das atividades previstas na EAP. Aos Coordenadores caberá avaliar, em
conjunto com a Gerência do projeto a lisura e clareza dos documentos que
comprovem tais eventos. Estes documentos responsabilizam seus signatários
como co-responsáveis da implantação do Sistema. A cada etapa cumprida,
certificados de conclusão serão emitidos e farão parte integrante e essencial
da documentação de medição de serviços para efeito de faturamento, pelo
fornecedor, das etapas do Projeto. Esta documentação ficará sob a guarda da
gerência do Projeto.
4.4.4 – Simulação e Homologação
39
As etapas de Simulação e Homologação (parte da metodologia de
implantação proposta pelo Fornecedor) são de extrema importância para a
atribuição do status ao Sistema. A simulação será feita com base em, no
mínimo, 20 (vinte) casos que sejam espelho da atividade da empresa, oriundos
de diferentes Projetos (aí consideradas as obras de reparo) e deverão seguir
cada etapa do fluxo exposto no Anexo Técnico. Aos coordenadores dos
módulos caberá avaliar e avalizar o cumprimento das etapas inerentes a seus
processos. O cumprimento e aval de cada coordenador de cada módulo e a
anuência do Gerente habilitarão os membros pertinentes do Cronograma a
homologar o produto (software) da forma como descrita a seguir.
A homologação será feita em duas etapas. A primeira, homologação da
versão “TESTE”. Esta versão será aquela que obtiver aceitação dos
coordenadores na etapa de simulação (com resultado positivo em 100% dos
casos simulados). A homologação final será feita ao final do período proposto
pelo Fornecedor (12 meses após a homologação da versão “TESTE”). Neste
prazo, caso o Sistema esteja funcionando a 100% de sua capacidade e dentro
das expectativas constantes no anexo técnico, a homologação final será
concedida.
4.4.5 – Recursos de Ambiente e Hardware
Os recursos de ambiente e “hardware” necessários à implantação do
Sistema são (conforme recomendação do fornecedor):
Servidor de Banco de dados com capacidade de armazenamento
compatível com o aumento das atividades de controle e registro de dados;
Infra-estrutura de rede de comunicação de dados;
Suporte técnico capacitado.
4.4.6 – Comunicação
Sugere-se a realização da divulgação prévia do Plano do Projeto,
divulgando primeiramente aos Gerentes Funcionais;
40
O gerenciador do projeto deverá municiar a Equipe de Implantação o
andamento das atividades, a partir da emissão de Relatório Mensal; Relatório
de Avanço da Implantação; Relatório de Consolidação do Processo de
Implantação.
CONCLUSÃO
A prospecção e produção de petróleo é uma das atividades mais
importantes no Brasil possibilitando ás pessoas que estão nela um alto nível de
desenvolvimento profissional e pessoal aliando a capacitação tecnológica com
o desenvolvimento humano. A Petrobras aparece hoje como uma das
empresas mais importantes no mundo no desenvolvimento de tecnologia na
prospecção e produção de petróleo em águas profundas.
A construção de plataformas de petróleo em nosso país proporcionou a
retomada do desenvolvimento da indústria naval puxando junto com ela o
aquecimento de indústrias de base que estavam paradas a longo período.
Neste seguimento podemos citar a indústria metalúrgica, porém o que mais
cresceu foi à indústria de prestação e desenvolvimento de serviços
empregando mais de 25000 pessoas direta e indiretamente. Quando citamos
prestação de serviços incluímos neste nicho o desenvolvimento da indústria de
softwares que através de um planejamento básico verificou a demanda do
mercado crescente nesta área seja para o controle produtivo, seja para o
auxilio das atividades de compras, linha de produção, controle de pessoal, etc.
Através deste crescimento foi possível verificar o quão importante é a
indústria petrolífera seja para o Brasil quanto para o mundo.
O sistema de informação desenvolveu-se a partir da necessidade das
empresas em aumentar sua produtividade de forma ordenada e organizada
contribuindo assim de forma eficaz com o desenvolvimento, desde as
pequenas empresas como também de grandes corporações.
41
Esse estudo passa pelo entendimento em como conectar com o negócio
da empresa, alinhando as necessidades requeridas das funções dos
colaboradores da empresa, alinhando os conceitos de competitividade,
desenvolvimento e treinamento.
Ouve-se muito falar em sistemas de informação, porém poucos sabem
como mapear, mensurar ou avaliar o mesmo, e foi justamente isso que este
trabalho tentou demonstrar aplicando o conceito de sistema de informação
com o trabalho do autor que é construir plataformas de petróleo.
Uma empresa que não se enquadra no conceito de desenvolvimento
tecnológico através do desenvolvimento do seu sistema de informação
sucumbirá ao fracasso, visto termos atualmente todo o sistema produtivo
sendo controlado através de computadores.
Com isso, através de um sistema de rede bem dimensionado teremos a
oportunidade de disponibilizar a informação de forma rápida e eficiente
proporcionando assim uma produção eficiente.
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
• BATEMANN, Thomas; SNELL, Scott. Administração Construindo uma vantagem competitiva, Rio de Janeiro; Atlas, 1998.
• CHIAVENNATO, Idalberto Teoria Geral da Administração 3ª Ed – São Paulo; Campus, 2004.
• DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas; CHASE, Richard – Fundamentos da Administração da Produção; São Paulo; BOOKMAN, 3º Ed - 2003.
• ESTALEIRO MAUÁ JURONG Procedimento de Implantação do sistema de Integrado de Gerenciamento de Informação. Emitido pelo Grupo de Integrado de Gestão, 2004.
• ESTALEIRO MAUÁ JURONG Procedimento para circulação de Informação de Projeto - PS-MJ-GDC-16 REV.0, emitido pelo Grupo de Integração de Gestão, 2003.
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Planejamento Estratégico; 22ª Ed; Rio de Janeiro; Atlas, 2005.
• PETROBRAS Especificação para o sistema Integrado de Informação - PS-MJ-SIG-38 REV.1 emitido pelo Estaleiro Mauá Jurong em 23/10/2003.
• PETROBRAS Especificação Técnica de Projeto da Plataforma de Petróleo P52 da Petrobrás emitido pelo Cenpes.
• PETROBRAS Especificação Técnica de Projeto do Módulo de Geração da Plataforma de Petróleo PRA 1 emitido pelo Departamento de Engenharia da Petrobrás; 2004.
• PETROBRAS Especificação Técnica I-ET-3549.01-1200-200-VEI-005 – Plano de Pré-Comissionamento, emitido pela empresa Vetco Aibel do Brasil. Documento oficial de projeto.
• THOMAS, José Eduardo. Fundamentos da Engenharia do Petróleo; São Paulo; Interciência, 2001.
43
ANEXOS
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo I - EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
Anexo II - Organograma do Projeto
Anexo III - Cargos, Composição e Macro-Atividades
Anexo IV - Cronograma de Implantação
Anexo V - Modelo de Procedimento de Circulação de Informação.
Anexo VI – Guia de Remessa de Documentos.
Anexo VII – Formulário de circulação de Documentos.
44
ANEXO I
EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
Implantação do Sistema ERP
Plano de Projeto
Levantamento de Informação
Parametrização
Importação /
Input de Dados
Simulação / Treinamento
Moldagem de relatórios
Validação Global
Homologação
45
ANEXO II
Organograma do Projeto
Legenda Empresa Fornecedor Empresa/Fornecedor
Comitê Diretivo do Projeto
Diretoria do Projeto
Comitê Consultivo
Tecnologia Gerência do Projeto
Coordenação
de Processos
Recursos
Humanos
Coordenação
de Processos
Controladoria
Coordenação
de Processos
Finanças
Coordenação
de Processos
Comerciais e
Vendas
Coordenação
de Processos
Materiais,
Estoques,
Coordenação
de Processos
Obras e
Projetos
Coordenação
de
Processos
de Produção
Coordenação
de Processos
de
Manutenção
Usuário
Chave
Rec. e
Seleção
Usuário
Chave
Treinamto
Usuários
Chave
Rec.
Humanos
Consultor
Fornecedor
Usuário
Chave
Contábil
Usuário
Chave
Área Fiscal
Usuário
Chave
Orçamto.
Usuário
Chave
Ativo
Imobilizado
Usuário
Chave
Custo e
Resultado
Usuário
Chave
Crédito e
Cobrança
Usuário
Chave
Contas a
Pagar
Usuário
Chave
Relacões
c/ Clientes
Usuário
Chave
Faturamto
Usuário
Chave
Estoque
Usuário
Chave
Compras
Usuário
Chave
Projetos
Usuário
Chave
Produção
Usuário
Chave
Materiais e
Produtos
Comitê de Implantação do Software de Gestão
Usuário
Chave
Folha
Consultor
Fornecedor
Consultor
Fornecedor
Consultor
Fornecedor
Consultor
Fornecedor
Consultor
Fornecedor
Consultor
Fornecedor
Consultor
Fornecedor
Usuário
Chave
Manute
46
ANEXO III
Cargos, Composição e Macro-Atividades.
Comitê Diretivo do Projeto
Composição – Diretores da Empresa, Diretor Regional Fornecedor
Atribuições – Definir as expectativas dos produtos finais a serem
gerados pelo projeto bem como orientar e dirimir dúvidas quando de impasses
ao nível da Gerência. Avaliar e validar os produtos finais e resultados gerados.
Orientar estrategicamente o andamento do Projeto
Diretoria do Projeto
Composição – Um Diretor da Empresa e um Diretor Regional do
Fornecedor
Atribuições – Coordenação de estratégias de desenvolvimento das
atividades de implantação. Viabilização política das atividades inerentes ao
projeto. Orientação da Gerência do projeto quanto às estratégias de
apresentação e validação de produtos finais. Participação nas validações dos
produtos finais gerados bem como dos resultados obtidos e identificados.
Patrocínio.
Comitê Consultivo
Composição – Gerente de Vendas, Consultor Comercial e Analistas de
Pré-Vendas, todos do Fornecedor
Atribuições – Suporte em conhecimento de implantações similares no
mercado. Acompanhar a condução do Projeto mantendo em elevado grau a
satisfação da alta administração da empresa; Fornecer subsídios às equipes
do fornecedor e da empresa relativos à “benchmarkings, melhores práticas e
processos específicos da solução assim como absorver e possibilitar a
inserção de melhorias no produto observadas a partir de práticas do cliente”.
47
Tecnologia
Composição – Gerente de Tecnologia do empresa e “staff” por ele
designado, do quadro funcional do fornecedor
Atribuições – Prover infra-estrutura necessária à execução da
implantação da solução no que diz respeito a modelos físicos de ambiente de
sistema integrado, devidamente orientado pelo fornecedor. Prover suporte e
designar recursos de infra-estrutura necessários aos usuários-chave.
Gerência do Projeto
Composição – Um Gerente do Cliente e um Gerente de Serviços do
Fornecedor
Atribuições – Desenvolver planos de trabalho detalhados para condução
do Projeto de Implantação. Planejar alocação de equipes de trabalho,
garantindo melhores resultados no espaço de tempo previsto. Mediar à
comunicação departamental do cliente com objetivo de otimizar a utilização de
recursos da solução. Acompanhar e garantir a evolução adequada do processo
de implantação. Mediar à comunicação entre os consultores do fornecedor,
garantindo a utilização de todos os recursos disponíveis e aplicáveis aos
processos do cliente. Garantir a qualidade, padronização e pontualidade da
entrega do produto final. Avaliar desempenho de equipes.
Coordenadores de Processos
Composição – Responsáveis pelos Departamentos que compõem a
estrutura organizacional do Cliente./Fornecedor
Atribuições – Definição de padrões de documentação.
Acompanhamento de mapeamento de processos. Definir funcionalidades e
requisitos a serem atendidos pelo Sistema Integrado. Coordenar atividades de
validação de processos, identificando oportunidades de unificações, melhorias
e racionalizações de processos do Cliente. Avaliar e submeter à Gerência do
48
Projeto questões relevantes resultado da atribuição anterior, visando à
aprovação e comprometimento do Comitê Diretivo.
Usuários-Chaves
Composição – Profundos conhecedores dos respectivos processos de
negócio, com poder de decisão para validar processos a serem
implementados.
Atribuições –Participar das atividades de mapeamento dos processos
atuais do negócio, fornecendo subsídios aos consultores do fornecedor.
Participar da validação dos processos. Validar cenários de implementação para
o projeto e respectivas estimativas de ganho. Atuar sob demanda da equipe de
consultores do fornecedor. Ao final da implantação, disseminar a cultura.
Consultores do Fornecedor
Composição – Profundos conhecedores do Sistema Integrado (solução)
em suas respectivas áreas de negócio
Atribuições – Identificar e mostrar aos usuários-chaves aderências e
funcionalidades da solução aos processos em utilização. Transcrever os
processos do cliente em execução para dentro da solução proposta.
ANEXO IV
Cronograma
49
2006 2007
Atividade Peso Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Treinamento 14,85%
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Levantamento 13.35%
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Parametrização 17.24%
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Preenchimento 10.79%
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Simulação 14.56%
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Homologação 15.68%
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Acompanhamento 13.51%
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXO V
Modelo de Procedimento de Circulação de Informação
50
Segue abaixo um exemplo de procedimento de circulação de
Informação. Este Procedimento foi desenvolvido e adotado pelo Estaleiro
Mauá Jurong, através dele podemos verificar a maneira como a informação
circula de forma organizada ajudando o processo produtivo a se desenvolver.
DESCRIÇÃO
O processo de circulação de informação é a implantação efetiva do Plano de
Gerenciamento da Comunicação, bem como a apresentação de preparo para
dar resposta a pedidos de informações extraordinárias.
As premissas para o sucesso na circulação de informações são: conhecimento
do Plano de Projeto, resultados das atividades e um Plano de Gerenciamento
da Comunicação de Projeto. De posse desses elementos o gerente de
comunicação do projeto deve definir o sistema oportuno de compartilhamento
e circulação de informações.
Como é previsto, a troca de informações de um projeto gera três grupos saídas
importantes:
• Registros: memorandos, cartas, relatórios, entre outros, controlados
conforme especificação do PS-MJ/SIG-07.
• Reportes: status do projeto, progresso, projeções, entre outros.
• Apresentações: a formalização das informações para os clientes
internos e externos.
Codificação de correspondências
Toda correspondência deve ser codificada por um gestor de comunicação,
conforme a especificação a seguir:
51
P - XX -GDC- #### - # Tipo de Documento (*)
Seqüencial Numérico
Gerência, Departamento, Setor,...
Obra (omitir para correspondências internas, não ligadas a
projetos).
(*) Especificação:
A – Ata de Reunião
C – Carta
F – Fax
G – GRD (Anexo I)
Circulação de Informações
Fluxo de Distribuição, Controle e Arquivamento de Informações por meio
impresso
Observações:
• Cartas não devem ser encaminhadas por GRD.
52
• Informações para conhecimento de todos da equipe como catálogos ou
circulares deverão circular acompanhadas do formulário de Circulação
de Documentos, apresentado no anexo II. Após o último visto indicado
no formulário, o material para conhecimento deverá retornar ao gestor
de comunicação.
Fluxo de Emissão, Controle e Arquivamento de Informações por meio
impresso
ANEXO VI
Guia de Remessa de Documentos
53
ANEXO VII
Formulário de Circulação de Documentos
Nº: NO.
GUIA DE REMESSA DE DOCUMENTOS
TRANSMITTAL SHEET (GRD)
DATA DATE
FL.: PAGE
DESTINATÁRIO:
TO:
ATENÇÃO: ATTENTION:
REFERÊNCIA :
REFERENCE :
REMETENTE :
FROM :
ASSUNTO:
SUBJECT:
DOCUMENTOS REMETIDOS – DOCUMENTS SENT TÍTULO NÚMERO REV QT. VIAS –
COPIES EMISS.
ITEM TITLE NUMBER NO. FL. QTD TIPO TYPE
ISSUE
FINALIDADE DA EMISSÃO - ISSUE DESCRIPTION : TIPO – TYPE :
1 – PRELIMINAR .....................................- PRELIMINARY 2 – PARA APROVAÇÃO ......................... - FOR RELEASE 3 – APROVADO PELA BRASOIL ............- RELEASED BY BRASOIL 4 – PARA INFORMAÇÃO .........................- FOR INFORMATION 5 – PARA CONSULTA ..............................- FOR CONSULTATION 6 - PARA COTAÇÃO ...............................- FOR QUOTATION 7 - PARA CONSTRUÇÃO ........................- FOR CONSTRUCTION 8 – DEVOLVIDO APROVADO .................- RELEASED 9 – CONFORME COMPRADO ................- AS PURCHASED 10 – CONFORME CONSTRUIDO .............- AS BUILT 11 – DEVOLVIDO COM COMENTÁRIOS. - ADDED COMMENTS 12 – DEVOLVIDO NÃO APROVADO ........- NOT RELEASED 13 - OUTRAS :.ver OBS.…….....................- OTHERS ..............................
O – ORIGINAL ..............................- ORIGINAL H – CÓPIA HELIOGRÁFICA ........- HELIOGRAPHIC COPY R – REPRODUZIVEL ...................- REPRODUCIBLE X – XEROX ...................................- XEROX I - IMPRESSOS ..........................- PAPERS M – MANUAIS ...............................- MANUALS W – OUTROS ................................- OTHERS
DISTRIBUIÇÃO DAS CÓPIAS - COPIES FOR :
OBSERVAÇÕES :
ARQUIVO - FILE : ASSINATURA DO REMETENTE – SIGNATURE :
54
ÍNDICE
C O P VISTO DATA
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Setor Emitente: ____/____/____ Arquivo: ____/____/_____
C = P/ CONHECIMENTO - O = P/ COMENTÁRIO - P= P/ PROVIDÊNCIAS
Setor Emitente:
DISTRIBUIÇÃO
CIRCULAÇÃO DE DOCUMENTOS
Retorno:
55
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
( História do Petróleo ) 09
1.1 – O Petróleo 09
1.2 – A formação do petróleo 10
1.3 – Geologia 10
1.4 – Atividades 11
1.4.1 - Exploração 11
1.4.2 - Perfuração 12
1.4.3 – Produção 12
1.4.4 – O petróleo no mundo 13
CAPÍTULO II
( Planejamento e Estratégia ) 15
2.1 – Processo formal de planejamento 16
2.1.1 – Análise situacional 18
2.1.2 – Objetivos e planos alternativos 18
2.1.3 – Avaliação de objetivos e planos 18
2.1.4 – Seleção de planos e metas 19
2.1.5 – Implementação 19
2.1.6 – Monitoração e controle 19
2.2 – Níveis de planejamento 19
2.2.1 – Planejamento estratégico 20
2.2.2 – Planejamento tático 20
2.2.3 – Planejamento operacional 21
56
CAPÍTULO III
(Sistema de Informação) 25
3.1 – Administração do sistema de informação 27
3.2 – Conseqüências da informação na administração 34
CAPÍTULO IV
(Estudo de caso) 35
4.1 – Aspectos gerais 36
4.2 – Escopo 37
4.3 – Prazo 38
4.4 – Qualidade 38
4.4.1 – Metodologia de implementação de sistema 38
4.4.2 – Acompanhamento da implementação e dos processos críticos 39
4.4.3 – Documentação 39
4.4.4 – Simulação e homologação 39
4.4.5 – Recursos de ambiente hardware 40
4.4.6 – Comunicação 40
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
ANEXOS 44
ÍNDICE 56
FOLHA DE AVALIAÇÃO 58
EVENTOS CULTURAIS 59
57
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Pós Graduação ‘’ Lato
Sensu ‘’ Projeto A Vez do Mestre
Título da Monografia: Sistema de Informação e sua Importância dentro do
Processo Produtivo
Autor: Rafael Santiago de Oliveira
Data da entrega: 18 de Fevereiro de 2009
Avaliado por: Conceito:
58
EVENTOS CULTURAIS
