Upload
lamque
View
215
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
HUMANOS DO PROJETO
Por: Débora Costa Votto
Orientador
Prof. Luis Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
HUMANOS DO PROJETO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Débora Costa Votto
3
AGRADECIMENTOS
A Deus pela sabedoria, aos meus pais
e minha irmã por toda a confiança e
apoio, aos colegas de turma pelo
companheirismo e ajuda, aos amigos
pela paciência e compreensão e ao
meu grande querido Eduardo por toda
a motivação e carinho. Todos me
ajudaram nessa grande conquista.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais, minha irmã e
amigos que me apoiaram e ajudaram.
5
RESUMO
O presente trabalho descreve a importância do gerenciamento dos
recursos humanos do projeto, como este gerenciamento pode influenciar no
sucesso do projeto que depende dos ciclos de vida, áreas de conhecimento e
grupos de processos de gerenciamento.
O objetivo é analisar a importância do gerenciamento dos recursos
humanos, apresentar os benefícios de um bom gerenciamento de recursos
humanos ao longo do projeto, verificar os problemas de atrasos em projetos e
o quais se relacionam e dependem com os recursos humanos e verificar o
impacto e a importância do gerenciamento de recursos humanos no grupo de
processos.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi baseada em pesquisa bibliográficas em
livros, revistas acadêmicas da área de gerenciamento de projetos, material
didático fornecido pelos professores durante o Curso de Gestão de Projetos e
materiais disponíveis na internet.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O Gerenciamento de Projetos 10
CAPÍTULO II - O Gerenciamento dos Recursos Humanos 26
CAPÍTULO III – A influência dos Recursos humanos para 44
o sucesso do projeto
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 55
8
INTRODUÇÃO
O tema abordado nesta monografia é os recursos humanos na gestão
de Projetos. A questão central deste trabalho é como o gerenciamento de
recursos humanos pode influenciar no sucesso do projeto. O tema sugerido é
de fundamental relevância, pois o sucesso de um projeto depende dos ciclos
de vida, áreas de conhecimento e grupos de processos de gerenciamento.
Os recursos humanos é uma das ferramentas das áreas de
conhecimento que inclui os processos que organizam e gerenciam o projeto.
Existem varias razões para atrasos em projetos, tais como: planejamento
insuficiente, plano não realista, escopo do projeto subestimado, alterações dos
requisitos pelos clientes, incapacidade de acompanhar o progresso,
incapacidade de detectar problemas com antecedência, número insuficiente de
verificações, complexidade técnica, mudanças de prioridades, falta de
comprometimento da equipe, grupos de suporte não cooperativos, espírito de
equipe em baixa e pessoal não qualificado. Para resolvemos, minizarmos
alguns destes problemas e obtermos total êxito em um projeto necessitamos
de um bom gerenciamento de recursos humanos durante o planejamento e a
execução. Por isso, a importância de abordamos o gerenciamento dos
recursos humanos para o projeto.
São, portanto, objetivos desta pesquisa: analisar a importância do
gerenciamento dos recursos humanos para o projeto, apresentar os benefícios
de um bom gerenciamento de recursos humanos ao longo do projeto, verificar
os problemas de atrasos em projetos e o quais se relacionam e dependem
com os recursos humanos, verificar o impacto e a importância do
gerenciamento de recursos humanos no grupo de processos.
Com isso, a proposta deste trabalho é atender e verificar todas as
etapas dos grupos de processos, principalmente na parte do planejamento
9
(desenvolver o plano de recursos humanos) e na execução (mobilizar,
desenvolver e gerenciar a equipe do projeto).
O primeiro capítulo a ser abordado será o gerenciamento e suas fases,
especificando todo processo envolvido durante a execução do projeto. O
segundo capitulo abordara as ferramentas dos recursos humanos em um
projeto. As áreas praticas isto e, a mobilização de equipes de projetos, seu
desenvolvimento e gerenciamento. No terceiro capitulo daremos ênfase na
influencia dos recursos humanos para o sucesso do projeto.
10
CAPÍTULO I
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O CONCEITO
Segundo o PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no
fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações
são contínuas e repetitivas.
Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou
mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado,
necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou
requisito legal.
As principais características dos projetos são que eles são: temporários,
possuem um início e um fim definidos; planejados, executado e controlado;
entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos; desenvolvidos em
etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva;
realizados por pessoas; e com recursos limitados.
De acordo com Vargas (2000, pg 7), o gerenciamento de projeto é um
conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva
um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos de um cenário de tempo, custo e qualidade
pré determinados.
11
1.1 – A origem do Gerenciamento de Projeto
A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos.
Seu percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e
controle, que utilizou o gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do
projeto, associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração
científica.
Na década de 50 que teve início a era moderna da gerência de projeto.
Antes disso, os projetos eram controlados utilizando-se basicamente os
gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois
modelos do projeto matemático foram desenvolvidos: Program Evaluation and
Review Technique (PERT), desenvolvido como parte do programa do míssil do
submarino Polaris da marinha unida dos estados e o Critical Path Method
(CPM), desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand
Corporation, para projetos da manutenção de planta. Essas técnicas
matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o
desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento para servir aos
interesses das mais diversas empresas, da indústria de software à de
construção.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um
guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que passaram a ser
amplamente utilizadas.
O gerenciamento vem avançado com intensa rapidez, e é tratado muitas
vezes como uma ciência distinta. Nos Estados unidos, fundou-se o PMI, que
definiu, entre outras coisas um corpo de novas áreas especificas para
gerenciar projetos, sendo eles: escopo, prazos, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicação, riscos, contratação e integração.
12
Existe outro fator sendo iniciado, é a integração de diversas
informações. Para o desenvolvimento de um projeto se faz necessário busca
constante de informação do produto ou serviço , assim como da pratica
gerencial, informática, finanças, etc. Todos estes conceitos foram publicados e
padronizados pelo PMI no “ Universo do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos”, conhecido como (PMBOK).
1.2 – Project Management Institute (PMI)
O Project Management Institute (PMI) é uma entidade mundial sem fins
lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos e se resposnabiliza por
padronizar e normalizar a metodologia Gestao de Projetos, ou seja, seus
controles, conceito, processos, técnicas e metódos.
Foi estabelecido em 1969, com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados
Unidos, o Project Management Institute ( PMI ) foi fundado por cinco
voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia,
Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas.
Autalmente, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de
duzentos mil profissionais associados, representando 185 países. Os
profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo
aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços
financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e
telecomunicações.
O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) e oferece diversas certificações, entre outros: Certified Associate in
Project Management (CAPM, Certificado de Associado em Gerência de
Projeto), Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência de
13
Projeto), Program Management Professional (PgMP), Scheduling Professional
(PMI-SP) e Risk Management Professional (PMI-RMP).
1.3 - Project Management Body of Knowledge (PMBOK)
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como
PMBOK é um conjunto de práticas em gestão de projectos ou gerência de
projetos publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base
do conhecimento em gerência de projetos do PMI. Estas práticas são
compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido
como boa prática, sendo em razão disso, utilizado como base pelo Project
Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o
conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os
projetos, sem considerar se são ou não apropriados. Além disso, também
fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o
gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de
informações entre os profissionais de gerência de projetos.
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de
forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa
abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e
o Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se
relacionam e interagem durante a condução do trabalho e a descrição de cada
um deles é feita em termos de: Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas); Saídas (documentos,
produtos etc.).
14
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia
PMBOK consiste em: definição do ciclo de vida e da organização de um
projeto e descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos
(Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle, Encerramento).
A descrição das nove áreas de conhecimento são: gerenciamento de
integração do projeto, gerenciamento do escopo do projeto, gerenciamento de
tempo do projeto, gerenciamento de custos do projeto, gerenciamento da
qualidade do projeto, gerenciamento de recursos humanos do projeto,
gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento de riscos do
projeto e gerenciamento de aquisições do projeto.
A elaboração de um projeto requer um ambiente adequado para o
desenvolvimento das idéias do grupo, tempo e paciência para que se possa
trabalhar em conjunto, exercitando o respeito e o dom de ouvir o outro. A
concentração e o espírito de grupo são dois elementos essenciais para se
materializar boas idéias.
Além disso, algumas variáveis tornam-se muito importantes neste
processo, como a distinção do papel da liderança no grupo, descobrindo que o
real líder reconhece os “talentos” individuais de cada participante, ajudando no
desenvolvimento da criatividade e participação de todos, criando assim um
ambiente de comprometimento com a missão coletiva criando um processo
descentralizado.
A capacidade técnica é outro fator fundamental para se obter resultados
positivos, não adianta ter excelentes idéias se não há competência para
desenvolver uma boa estratégia de como materializá-la.
Muitas vezes nossas instituições não contam com especialistas em
diferentes áreas, portanto será necessário buscar apoio junto a colegas, a
outras instituições ou junto ao próprio financiador.
15
E por fim a criatividade e o comprometimento são virtudes para que se
tenham ao mesmo tempo caminhos criativos para a realização das atividades
propostas e comprometimento com o processo que se está criando.
“Elaborar projetos é uma forma de independência.
É uma abordagem para explorar a criatividade humana, a mágica das
idéias e o potencial das organizações. É dar vazão para a energia de um
grupo, compartilhar a busca da evolução”. (Kisil R., 2001)
1.4 - Grupos de processos de gerenciamento
O PMBOK separa o projeto em quatro partes diferenciadas:
concepção ou iniciação, planejamento, execução e conclusão.
A primeira fase é a de concepção e quando se inicia o projeto com
suas formalidades, é a percepção da empresa quanto à necessidade do
projeto. São criadas as estimativas iniciais de orçamentos, cronogramas,
alternativas para satisfazer a necessidade percebida.
Planejamento é um procedimento de tomada antecipada de decisões.
É preciso decidir hoje as decisões que serão tomadas, analisando seu
impacto no futuro, decisões essas que podem vir a interferir de uma forma
positiva ou negativa o futuro, podendo torná-lo mais incerto ainda. (Machado
& Silva, 2000).
No planejamento são feitas a elaboração e a analise do projeto, onde
são estimados os resultados desejados, verificador as viabilidades
econômicas, mercadológicas e tecnológicas do projeto, descritas as tarefas,
assim como estimativas de prazo, custo e recursos requeridos. São
estabelecidas critério para avaliação dos resultados como a qualidade.
Nesta fase, coletamos os requisitos, definimos o escopo e criamos a EAP.
16
A fase de execução é quando as estimativas detalhadas
anteriormente são postas em pratica, através da execução das tarefas
discutidas. Verificamos e controlamos o escopo.
A fase de conclusão envolve a introdução do produto/serviço para os
fins a que se destina a revisão e o fechamento do projeto.
1.5 - Áreas de conhecimento
Em cada processo são executadas diversas ações gerenciais que
servem como bases para analises do andamento do projeto, segundo o
PMBOK, podem abranger ate nove áreas de conhecimento gerencial. São
elas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicação, riscos e aquisições.
A Gerência da integração do projeto é o núcleo do gerenciamento de
projetos, e é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente
de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem
juntas. É um processo contínuo que o gerente completa para garantir que o
projeto prossiga do início ao fim – é a atividade diária de completar o
trabalho do projeto.
O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto, coordena
atividades, recursos, restrições e suposições do projeto, e os transforma em
um modelo funcional.
Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do
projeto precisam trabalhar juntos, e é papel do gerente de projetos fazer que
isso aconteça. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de
conflitos de interesses. Além de, exigir habilidades gerais de gerenciamento,
boa comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto, etc.
17
Pode ser dividido em três partes: o desenvolvimento do plano do
projeto, a execução do plano do projeto e o controle de mudanças no
projeto.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto dos processos
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o
trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso. As finalidades do
incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir
como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está
incluído (ou não é necessário) no projeto.
O escopo é o foco do projeto. O escopo do projeto difere-se do
escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho
necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos
(atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado. Os projetos
não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e
geralmente estão relacionados à sua atividade fim.
A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem
planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos que serão
necessários para a conclusão do projeto a partir de uma previsão
orçamentária.
Os processos de gerência do custo do projeto incluem: estimativa de
custo (desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos
necessários para execução do projeto), orçamento de Custo (agregar os
custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para
estabelecer uma base de custo) e controle de Custo (influenciar nos fatores
18
que geram uma variação de custo e controlar as mudanças de orçamento
do projeto).
A gestão de custos é um processo em que se utiliza um conjunto de
técnicas multidisciplinares, que nos permite compreender a origem dos custos.
Este processo pode conduzir ao aumento de proveitos, reduções de custos e
obtenção de melhores níveis de produtividade. Toda a orientação da
organização visa a satisfação do cliente. Existem várias metodologias na
gestao de custos, sao elas: Modelo ABC, Custo alvo, Just in time, Qualidade,
Teoria das Restrições e Gestão do Tempo.
A qualidade, portanto, pode ser entendida como obrigação contratual e
é mensurável. Ao longo de um projeto, podem ser definidas métricas que
forneçam informações vitais sobre a qualidade do processo, produto, atividade
ou recurso. Essas métricas podem ser objetivas, tal como metros, ou
subjetivas, tais como os qualitativos bom, médio e agradável. Quanto à
abrangência, podem ser globais, para todo o projeto, ou por fase específica a
ele.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto, tem como base a
identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações
hierárquicas do projeto em relação aos recuros humanos envolvidos, além da
criação do plano de gerenciamento de pessoal. Obtenção dos recursos
humanos necessários para terminar o projeto.
Desenvolve a equipe do projeto, melhorando as competências e
interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto, acompanhar o desempenho de membros da
equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de
mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
19
Os processos de gerenciamento de recursos humanos, são:
planejamento de recursos, contratação/mobilização da equipe,
desenvolvimento da equipe e gerenciamento da equipe (monitoramento).
Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer
sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem,
influenciam o objectivo do projeto, negativamente ou positivamente,
respectivamente.
A noção de risco é diversa, e muda consoante o enquadramento que
deu origem à metodologia de gestão de risco em causa. Na metodologia Risk
Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco é definido como sendo a
atenção dirigida à ocorrência de eventos futuros, cujo exacto resultado é
desconhecido, e com a forma de lidar com essa incerteza, a amplitude de
possíveis resultados. Inclui o planeamento, identificação e análise de áreas de
risco e o desenvolvimento de opções para lidar e controlar o risco.
O Gerenciamento de Aquisições do Projeto é responsável por cuidar
das compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários
para a realização do trabalho. A organização pode ser o comprador ou
fornecedor do produto, serviço ou resultado. Inclui os processos de
gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para
administrar os contratos ou pedidos de compra. Este gerenciamento inclui,
ainda, a administração de qualquer contrato emitido por uma organização
externa (o comprador) que está adquirindo o projeto de uma organização
executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais
estabelecidas para a equipe do projeto pelo contratos.
Esta área de conhecimento é composta pelos processos de planejar
compras e aquisições, planejar contratações, solicitar respostas de
20
fornecedores, selecionar fornecedores, administração de contratos e
encerramento dos contratos e planejar compras e aquisições.
É o processo que identifica quais necessidades do projeto podem ser
melhor atendidas pela compra ou aquisição de bens fora da equipe do projeto
e quais devem ser realizadas pela equipe do projeto durante sua execução.
Inclui considerações de possíveis fornecedores, especialmente se o comprador
desejar exercer algum grau de influência sobre as decisões de contratação.
Esse processo envolve a consideração de como, o que, quanto, se e quando
adquirir.
1.6 - Ferramentas do Projeto
As ferramentas do projeto são: Cronograma, Diagrama de rede,
Diagrama de Gantt, PERT, CPM, GERT e EAP.
1.6.1 – Cronograma
O cronograma é um instrumento de planejamento e controle semelhante
a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as
atividades a serem executadas durante um período estimado.
Em nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante
para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser
feita uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do
projeto.
21
1.6.2 – Diagrama de Rede
Um diagrama de rede pode representar a seqüência de operações em
um projeto ou a seqüência de uma única operação dentro de um projeto. No
Sistema de Projetos, é possível exibir graficamente diversos elementos
estruturais de um projeto e as respectivas interdependências.
Durante a vida de um projeto, os diagramas de rede são utilizados como
base para o planejamento, análise, controle e monitorização de programas,
datas e recursos (como pessoas, máquinas, meios auxiliares de produção de
mapas, materiais, documentos e desenhos).
Os componentes básicos de um diagrama de rede são: operações e
relações de dependência.
As operações são os dados mais importantes que descrevem uma
operação no sistema de projetos, são: o centro de trabalho em que a operação
deve ser executada, duração da operação, datas de início e fim da operação,
recursos requeridos para executar a operação e textos e documentos que
descrevem a operação.
Geralmente, existe um motivo para uma seqüência específica de
operações em um diagrama de rede. Por exemplo, talvez existam
dependências técnicas entre as operações individuais. Estas dependências
são representadas por relações de dependência nas quais uma operação é a
antecessora ou a sucessora de outra operação.
O tipo de relação de dependência especifica o modo como as
operações individuais são ligadas entre si: relação de dependência (FS),
22
relação de dependência entre o fim de uma operação e o início de sua
sucessora, relação de dependência (SS), relação de dependência entre o
início de uma operação e o início de sua sucessora, relação de dependência
(FF), relação de dependência entre o fim de uma operação e o fim de sua
sucessora, relação de dependência (SF) e relação de dependência entre o
início de uma operação e o fim de sua sucessora.
1.6.3 – Diagrama de Gantt
O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das
diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início
e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do
gráfico.
Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico
é utilizado como uma ferramenta de controle de produção. Nele podem ser
visualizadas as tarefas de cada membro de uma equipe, bem como o tempo
utilizado para cumpri-la. Assim, pode-se analisar o empenho de cada membro
no grupo, desde que os mesmos sejam associados, à tarefa, como um recurso
necessário ao desempenho da mesma.
Associado a esta ideia, está o fato de esta forma de representação
gráfica, das atividades de um projeto, permitir, ainda, avaliar os seus custos,
resultante do consumo de recursos necessários à conclusão de cada uma das
tarefas do mesmo. A forma de balizar o desempenho do projeto, por medição
relativa entre o tempo decorrido, e o grau atual de conclusão da tarefa, perante
o previsto, e a partir do diagrama de Gantt, permite tirar conclusões sobre o
seu desempenho em termos de custo e prazo. Uma das técnicas de
balizamento, mais frequentes, e utilizadas para aquele efeito, é chamado de
EVM (Earned Value Management).
23
1.6.4 – PERT
PERT é um modelo de gerência de projeto criado por Booz Allen
Hamilton, Inc. para um contrato com o Departamento de Defesa dos EUA em
1958, como parte do projeto de construção do submarino Polaris. É
basicamente um método para analisar as tarefas envolvidas em um projeto,
especificamente o tempo necessário para terminar cada uma dessas tarefas e
identificar o tempo mínimo total necessário para terminar o projeto.
O PERT foi desenvolvido nos anos 50 para, primeiramente, simplificar o
planejamento e criação de cronogramas de projetos grandes e complexos.
Possibilita incorporar a incerteza tornado viável planejar um projeto sem saber
precisamente os detalhes e as durações de todas as atividades.
Este modelo do projeto foi o primeiro de seu tipo. Embora cada
companhia tem agora seu próprio "modelo projeto", todos se assemelham ao
PERT em algum aspecto. Somente o método do Caminho Crítico (CPM) foi
criado aproximadamente na mesma época que o PERT.
1.6.5 – CPM
O Método de Caminho Crítico - CPM (Critical Path Method) é um
algoritmo matematicamente baseado para programar uma rede de atividades
de um projeto. É uma ferramenta muito importante e eficaz para o
gerenciamento de projetos. Foi desenvolvido nos na década de 1950 pelas
empresas DuPont Corporation e Ramington Rand Corporation para
gerenciamento de manutenção de plantas de produção. Hoje a técnica é usada
em projetos de construção, desenvolvimento de software, projetos de
pesquisa, desenvolvimento de produto, engenharia, manutenção, entre outros.
Todo o projeto com atividades interdependentes pode utilizar este método.
24
1.6.6- GERT
O método GERT permite o trabalho probabilístico para a rede logica e
para as estimativas de duração de duração das atividades. Como exemplo,
algumas atividades podem ser executadas por completo, outras por partes e
outras mais de uma vez.
1.6.7 – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é um diagrama com níveis
hierárquicos, formado pelos pacotes de trabalho que compõem um projeto. Em
projetos com ações sequenciadas (em cascata), facilita o detalhamento dos
processos e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo
da realização do produto.
A EAP é um instrumento para a gestão do projeto e do relacionamento
com os clientes, especialmente clientes que não conhecem bem o
encadeamento das ações do projeto, e é utilizada como poderoso instrumento
de comunicação.
De modo geral, as atividades na EAP são dispostas sequencialmente,
embora isto não seja obrigatório. Suas partes são estruturadas para que o
segundo nível acompanhe o ciclo de vida do projeto, e cada subnível
acrescente mais detalhamento ao trabalho. O número máximo de subníveis
não passa de cinco, para manter o projeto facilmente gerenciável, mas o
número de subdivisões de cada ramo varia.
25
Como cada projeto tem características específicas, a EAP de cada um é
única, embora possa se basear nas EAPs de projetos anteriores. EAPs criadas
por diferentes gestores e equipes de trabalho também variam, pois cada grupo
tem diferentes visões do projeto, baseadas em suas formações e experiências,
bem como na cultura interna de cada organização.
Também varia de projeto a projeto o grau de detalhamento da EAP.
Normalmente o documento fica mais detalhado apenas quando o escopo é
bem conhecido desde o início, o que é raro. Ou seja, na maioria das vezes
este vai sendo elaborado ao longo do desenvolvimento.
De qualquer forma, é importante lembrar que EAPs detalhadas demais
podem gerar problemas para o gestor do projeto, pois demandam muito tempo
para executar, monitorar, atualizar e avaliar, tempo que pode ser mais útil na
comunicação e interlocução com os integrantes da equipe, no controle da
qualidade, na análise de riscos e na resolução de problemas.
26
CAPÍTULO II
O GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
O Gerenciamento de recursos humanos em projeto possui grande
significância, pois diversos gerentes de projetos veem as ferramentas de
administração de projetos como suficiente para a condução de projetos. Os
gerentes reúnem a equipe, passam instruções aos membros e assistem o
desenvolvimento dos projetos através das ferramentas.
Este tipo de comportamento esta fadado ao insucesso, ou seja, o erro
ocorre em como as pessoas foram administradas. Mesmo quando ocorre
problema nas ferramentas, os problemas foram às pessoas que não souberam
administrar, concertar e aplicar corretamente a metodologia. Gerenciar,
organizar, criar, sincronizar e direcionar atribuições, que são de
responsabilidades do gerenciamento de recursos humanos.
2.1 – Os Processos do gerenciamento de Recursos Humanos no
Projeto
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos
que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto é
composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o
término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e
responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos
em grande parte do planejamento e da tomada de decisões do projeto. O
envolvimento dos membros da equipe desde o início acrescenta
especialização durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso
com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas
vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. Os membros da
27
equipe do projeto podem ser chamados de pessoal do projeto. Os processos
de gerenciamento de recursos humanos dos projetos incluem.
Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de
funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação
do plano de gerenciamento de pessoal.
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de
membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e
coordenação de mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
Desmobilização de equipes de projetos: ultima fase do projeto encerram-
se os contratos ou retomam os seus cargos originais, compartilha os trabalhos
obtidos com os resultados, realiza a avaliação de desempenho e fornece
feedback que ajudam nos desenvolvimento das pessoas.
Esses processos interagem entre si e também com processos nas
outras áreas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforço de uma
ou mais pessoas ou grupos de pessoas, dependendo das necessidades do
projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e
também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases.
A escolha dos colaboradores do projeto precisa ser feita com muita
cautela, pois o comprometimento de todos em alcançar os objetivos minimiza o
28
risco de insucesso. As variáveis para o insucesso de um projeto são tantas que
o gerente de projetos precisa de uma equipe competente, unida, comprometida
e disposta a superar todos os eventos negativos, possibilitando o cumprimento
dos objetivos do projeto (tempo, escopo, custo e qualidade).
2.1.1- Planejamento de recursos humanos
O plano de gerenciamento de pessoal, principal saída da fase de
planejamento de recursos humanos aborda diversos pontos que devem ser
esclarecidos ainda na fase inicial do projeto, visando prover soluções para
eventuais conflitos ou dúvidas. Os principais pontos que devem estar
presentes no plano de gerenciamento de pessoal são: funções,
responsabilidades, hierarquia, diretório do time, posicionamento sobre novos
recursos, realocações e substituições, necessidades de treinamento, avaliação
de desempenho, bonificações, alocação financeira para gerenciamento de
recursos humanos, bem como toda informação referente à administração de
pessoal durante a condução do projeto.
2.1.1.1- Planejamento de recursos humanos: entradas
As funções e responsabilidades só podem ser estipuladas através do
entendimento completo de como as organizações e as pessoas interagem. Os
fatores que devem ser considerados no planejamento são:
As funções e responsabilidades só podem ser estipuladas através do
entendimento completo de como as organizações e as pessoas interagem. Os
fatores que devem ser considerados no planejamento são:
Organizacional: o fator organizacional diz respeito quem está envolvido,
isto é, quais organizações, departamentos, grupos, etc. Deve-se compreender,
29
ainda, como estes se relacionam, isto é, os relacionamentos são formais ou
informais.
Técnico: o fator técnico é de fundamental importância no projeto, pois
se devem considerar quais especialidades ou competências serão necessárias
para o desenvolvimento das atividades.
Interpessoal: talvez um dos fatores mais complicados, pois envolve
diretamente o entendimento das relações humanas. Nesse ponto devem-se
verificar quais tipos de relacionamentos existem entre os possíveis
componentes da equipe de projeto, quais são as relações hierárquicas atuais e
as previstas no projeto, quais diferenças de culturas ou, no caso de projetos
multinacionais, idiomas poderão afetar o desempenho nas atividades.
Logístico: a situação logística das pessoas que estão envolvidas no
projeto deve ser pensada, pois, por vezes, necessitamos de pessoas
altamente especializadas que se encontram em outras localidades, as quais
exigem o desenvolvimento de rotinas diferentes de comunicação, isto é, vídeo-
conferência, telefonemas, e-mail, viagens, dentre outras.
Para isso o gerente de projeto deve projetar quais são as metas ou
interesses particulares dos envolvidos no projeto, quem possui poder informal
dentro de determinadas áreas da organização e do projeto, bem como quais
alianças informais existem entre os membros da equipe.
Dentro ainda dos fatores organizacionais, existem alguns que podem
atuar como limitadores do processo de planejamento vindo a minar a
flexibilidade do gerente de projeto. Dentre esses podem rapidamente citar:
Estrutura organizacional: em organizações onde a administração por
projetos encontra-se em processo inicial de desenvolvimento, os gerentes de
projetos possuem menor força que os gerentes, limitando, portanto, a
capacidade de negociação de pessoas para o projeto, é a chamada
organização de matriz fraca.
30
Acordos de negociação coletiva: diz respeito às regulações de
profissões por parte das entidades de classes e os contratos originais com os
candidatos ao projeto.
Condições econômicas: o fator econômico é fundamental na
administração de recursos humanos, pois sem ele os esforços de contratação,
treinamento, viagens e outras necessidades de comunicação ficam limitados, o
que acaba por diminuir a flexibilidade do projeto.
Quanto aos ativos de processos organizacionais, podemos observar que
conforme as organizações desenvolvem a metodologia de gerenciamento de
projetos o desenvolvimento de novas empreitadas fica facilitado, tendo em
vista o registro de lições aprendidas que acabam tornando-se ativos de
processos organizacionais.
Com o amadurecimento do gerenciamento de projetos a organizações
começa a formar um banco de dados com modelos e listas de checagem que
facilitam sobremaneira a atividade de planejamento, diminuindo o tempo gasto
e a probabilidade de erros por falta de definição de pontos importantes.
Os modelos não dizem respeito unicamente a confecção da parte
documental, isto é, soluções de conflitos podem ter abordagem definidas que
acabam sendo aperfeiçoadas com a rotação de mais e mais projetos. Os
modelos mais comuns são os de plano de gerenciamento de pessoal,
organogramas funcionais, descrições de cargos, fichas de avaliação de
desempenho, atas de reuniões, dentre outros. As listas de verificações
complementam os modelos existentes, pois permitem ao gerente de projeto a
conferência de detalhes antes e durante a execução do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto constitui uma peça básica para a
realização do planejamento de recursos humanos, pois é nele que entraremos
informações importantes que servirão de premissas o planejamento das
atividades de recursos humanos.
31
2.1.1.2 - Planejamento de recursos humanos: ferramentas e técnicas
As ferramentas e técnicas utilizadas no planejamento de recursos
humanos são basicamente três: de hierarquia, matricial e orientada a texto. O
objetivo principal das ferramentas é definir claramente as funções e
responsabilidades. O gerente de projeto deve sempre definir o papel das
pessoas e quais suas responsabilidades dentro do projeto, caso contrário o
rendimento será muito baixo, conflitos acontecerão, atividades deixarão de ser
realizadas e a confiança no gerente não existirá. Para isso, o gerente de
projeto poderá fazer uso de uma ou outra ferramenta, podendo, se for o caso,
combinar as existentes ou criar novas ferramentas de trabalho.
Os gráficos de hierarquia são utilizados para definir as posições dos
cargos e os relacionamentos envolvidos no projeto. O organograma de
hierarquia assemelha-se à Estrutura Analítica do Projeto– EAP (Work
Breakdown Structure– WBS) é representa os grupos dentro da equipe de
projeto. Outra forma de gráfico de hierarquia é a estrutura analítica de recursos
(EAR) que separa os membros do projeto por tipos de funções
desempenhadas.
Para a definição das responsabilidades é recomendada a utilização dos
gráficos matriciais, especialmente a matriz de responsabilidade. Esta tabela
lista as atividades a serem desenvolvidas e defini uma ou mais pessoas como
responsável, participante, auditor, relator ou qualquer outra função que se
deseja atribuir.
As ferramentas caracterizadas pela orientação pelo texto geralmente
são reconhecidas como resumos da autoridade, responsabilidades, cargos e
outras características de determinada função. É uma importante ferramenta
para definição de papeis, responsabilidades e grau hierárquico dentro do
projeto.
Somente as ferramentas podem não ser suficientes para que o gerente
de projeto consiga planejar de modo eficaz o emprego dos recursos humanos.
32
Cabe ao gerente de projeto utilizar-se de técnicas como o networking e a teoria
organizacional para levantar algumas informações que não são encontradas
nos documentos da empresa, isto é, tudo aquilo que diz respeito ao modo que
as pessoas interagem informalmente.
O networking, que é a interação informal com as pessoas, de modo a
criar uma rede de relacionamentos, permite ao gerente de projeto identificar
fatores organizacionais importantes para o planejamento de recursos
humanos. A presente técnica permite identificar os fatores políticos e
interpessoais que podem de algum modo, afetar o desenvolvimento do projeto.
Atividades como almoços, conversas, participação de eventos juntos, até
mesmo aquele cafezinho durante o expediente pode propiciar condições para
que o gerente de projeto crie vínculo com aqueles que pretende recrutar para o
projeto e identificar quais seus interesses e influências dentro da organização.
A teoria organizacional vem embasar o gerente de projeto com
informações referentes ao modo que as organizações, pessoas e grupos se
comportam. Ao gerente de projeto exige-se mais que o conhecimento da
teoria, pois de nada adianta a informação se a equipe não tem a sensibilidade
sobre como acontecem os relacionamentos dentro da empresa, quais valores
são cultivados, dentre outros aspectos que se observa dentro das
organizações.
2.1.1.3 - Planejamento de recursos humanos: saídas
As principais saídas da fase de planejamento de recursos humanos são
as definições de funções e responsabilidades e o plano de gerenciamento de
pessoal. O básico da definição de funções e responsabilidades é o
apontamento da função propriamente dita, da autoridade que o ocupante
daquele cargo terá quais responsabilidades envolver o desempenho daquela
função e quais competências a pessoa que irá ocupar aquele papel no projeto
deve possuir. É usual que ao final da definição se faça um organograma
ilustrando as relações interpessoais que existirão dentro do projeto.
33
O plano de gerenciamento de pessoal, saída principal da fase de
planejamento de recursos humanos é o documento onde estarão contidas
todas as informações referentes à administração de recursos humanos durante
o projeto. Dependendo do tamanho do projeto ou da política da empresa o
plano pode ser formal ou informal e detalhado ou não.
Não se deve pensar no plano de gerenciamento de pessoal como um
documento imutável. Durante todo o desenvolvimento do projeto o plano de
gerenciamento de pessoal estará sendo atualizados com novas rotinas, novos
membros, realocações, novas bonificações, dentre outras informações
referentes à pessoal. Alguns aspectos devem ser considerados para a
elaboração do plano de gerenciamento de pessoal, sendo que alguns devem,
inclusive, constar no documento, daí a citar:
Recrutamento e seleção: primeiramente deve pensar se os recursos
humanos virão de dentro da empresa ou de fontes externas e quanto irá custar
o processo de recrutamento e seleção.
Tabela de horários: deve-se definir claramente os horários que cada
recurso estará disponível para desempenhar as atividades do projeto.
Critérios de liberação: determinar quais os critérios para a liberação de
cada recurso ou grupo de trabalho. Tais definições proporcionam economia no
gerenciamento de recursos humanos, uma vez que todos aqueles que estão
nos projetos possuem atividades a realizar.
Necessidades de treinamento: dependendo do pessoal disponível para
a seleção pode ser necessária à realização de treinamentos que habilitem as
pessoas à realização das atividades do projeto.
Reconhecimento e premiações: devem-se estipular os critérios para
recebimento de premiações de modo claro e preciso, bem como os momentos
em que ocorrerão.
34
Conformidade: a adequação aos contratos, leis, regulamentos e
políticas devem ser verificados para que se evitem problemas judiciais que
envolvam causas trabalhistas.
Segurança: considerar políticas e medidas que visam propiciar
condições seguras de trabalho.
Terminada essa primeira parte o gerente de projeto está pronto para
partir para as fases seguintes. As saídas desse processo irão, em muitos
casos, servir de importantes entradas nos outros processos.
2.1.2 - Mobilização de equipes de projetos
A mobilização da equipe de projeto é a fase onde os recursos serão de
fato alocados, ou seja, as pessoas da própria organização serão
disponibilizadas para o projeto e aquelas oriundas de fontes externas serão
contratadas.
FE 2.1.2.1 - Mobilização de equipes de projetos: entradas
Os fatores ambientais da organização que devem ser considerados são
aqueles que irão avaliar a situação dos recursos humanos dentro da empresa
e a adequação dessas pessoas ao projeto.
A disponibilidade de pessoal deve ser considerada, ou seja, das
pessoas inicialmente levantadas, todas estão disponíveis ou alguém entrou de
férias, foi demitido ou alocado para outras funções que não permitem
participação no projeto. As competências das pessoas disponíveis devem ser
verificadas, bem como a experiência das mesmas em trabalhos que tenham
relativa semelhança. Os interesses particulares estão alinhados ao do projeto,
pois um integrante desanimado com a atividade pode mais atrapalhar do que
ajudar.
35
Todos esses critérios são levantados por ocasião do planejamento de
recursos humanos, porém cabe uma releitura caso haja decorrido tempo
significativo entre o planejamento e a aprovação de início do projeto.
Alguns fatores abordados anteriormente voltam a ser entradas nessa
segunda fase, como são os casos dos ativos de processos organizacionais,
onde se deve observar as políticas e procedimentos que controlam a
designação de pessoal e, se for o caso, o departamento de recursos humanos
pode auxiliar na condução dos processos de recrutamento, seleção e
orientação à equipe de projeto.
O gerente de projeto antes de partir para as negociações propriamente
dita deve revisar as definições de funções e responsabilidades, o organograma
do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal, pois desses documentos
sairão informações importante para a mobilização de pessoal para o projeto.
2.1.2.2 - Mobilização de equipes de projetos: ferramentas e técnicas
A pré-designação de pessoas geralmente ocorre em projetos onde os
participantes são estipulados no termo de abertura do projeto ou quando são
muito especializados, sendo sua participação um grande diferencial para
obtenção de bons resultados no projeto.
A situação normal para obtenção de recursos humanos é a negociação.
Os gerentes de projetos geralmente precisam negociar com os gerentes
funcionais, fins de conseguir que o pessoal alocado esteja presente na época
certa e fiquem disponíveis por período suficiente ao desenvolvimento de todas
as atividades. Em organizações que já se encontram em estado desenvolvido
de administração por projetos é possível que o gerente de projeto tenha que
negociar com outros gerentes de projetos para liberação de pessoal que
possuem competências especiais.
A qualidade dos recursos humanos alocados é diretamente proporcional
a capacidade de negociação do gerente de projeto, pois imagine um gerente
funcional que tem um de seus integrantes de equipe disputado por mais de um
36
projeto. Obviamente aquele que apresentar ao gerente funcional os benefícios
de seu projeto para a empresa, para o candidato e para o próprio
departamento do gerente conseguirá mobilizar esse recurso com maior
facilidade.
Nem sempre a organização possui pessoal interno para alocar para o
projeto, nestes casos opta-se pelo recrutamento externo, podendo ocorrer a
contratação de consultores independentes ou, até mesmo, serviços
terceirizados.
Alinhado ao problema de escassez de recursos humanos internos as
organizações estão optando pelas equipes virtuais. Essas equipes não mais
são do que pessoas executam suas funções sem o encontro pessoal na maior
parte do tempo. O emprego desse tipo de equipe de trabalho proporciona
grandes vantagens, a citar: utilização de pessoas da mesma empresa que
residem em cidades diferentes; mobilizar especialistas que em situações
normais não poderiam participar do projeto; incorporar consultores que
trabalham em casa; formar equipes que possam trabalhar em diferentes
turnos; contratar pessoas com dificuldade de locomoção; reduzir os custos
com passagens, hospedagens, etc.
2.1.2.3 - Mobilização de equipes de projetos: saídas
As saídas da fase de mobilização são a designação do pessoal
envolvido no projeto e a disponibilidade de recursos. Ao final dessa fase o
gerente de projeto deve saber exatamente quem irá participar do projeto e por
quanto e em quais períodos essas pessoas estão disponíveis. Fruto das
mudanças que inevitavelmente acontecem da fase de planejamento para a
mobilização, deve-se atualizar o plano de gerenciamento de pessoal.
2.1.3 - Desenvolvimento de equipes de projetos
O desenvolvimento da equipe de projeto é a fase onde a equipe se
reúne pela primeira vez. Os objetivos principais da fase são o aprimoramento
das competências individuais e a criação do sentimento de grupo. O gerente
37
de projeto deve ter como foco principal a equipe, mantendo-a integrada e
motivada. Abaixo conseguimos visualizar as entradas, ferramentas e técnicas e
saídas da fase de desenvolvimento de equipes de projetos.
2.1.3.1 - Desenvolvimento de equipes de projetos: entradas
As entradas da fase de mobilização são, na verdade, as saídas da fase
anterior, podendo. Para que se alcancem todas as saídas pretendidas o
gerente de projeto deve ter em mente os possíveis indicadores de
desempenho pessoal e ainda estar aberto a feedbacks externos, visando
corrigir rumos durante o desenvolvimento do projeto e da equipe.
2.1.3.2 - Desenvolvimento de equipes de projetos: ferramentas e
técnicas
Algumas habilidades interpessoais como empatia, influência,
criatividade, capacidade integração e motivação são grandes ativos no
desenvolvimento de equipes. Para que o desenvolvimento da equipe corra de
forma fácil todo o grupo deve saber qual o objetivo do projeto, de forma a
entendê-lo, bem como saber seu papel, responsabilidade e metas dentro dos
pacotes de trabalho.
O treinamento é outra importante atividade no desenvolvimento das
equipes, podendo ocorrer de modo informal, através de explicações por parte
de um próprio membro da equipe de projeto ou ser formal com a realização de
palestras, workshops ou cursos, quase sempre custeados pela organização
executora.
O gerente de projeto pode utilizar-se de atividades em grupo e reuniões
para desenvolver a equipe, gerando um espírito único voltado ao cumprimento
das metas estabelecidas, da boa condução das atividades e da manutenção
de boas relações de trabalho. Alinhado a este objetivo, o gerente de projetos
deve estipular as regras básicas dentro do grupo, isto é, comportamentos
esperados, hierarquia entre as pessoas, reconhecimento e recompensas, etc.
38
Uma atividade que corrobora para o desenvolvimento do grupo é o
agrupamento, que nada mais é que a colocação de todos ou praticamente
todos os membros da equipe de projetos dentro de um mesmo ambiente,
visando melhorar o senso de comunidade. Geralmente esses lugares são
salas que permitem o desempenho das funções, divulgação de trabalhos,
resultados, cronogramas e até mesmo confraternizações. Cabe ressaltar que
essa atividade não precisa ser permanente, pode ser adotada em fases críticas
do trabalho, onde as necessidades de comunicações são mais requisitadas e
capacidade de aceitação de risco é reduzida.
Para o desenvolvimento das pessoas e da equipe o gerente de projeto
pode utilizar- se das premiações e do reconhecimento, ou seja, aqueles
comportamentos que se deseja incentivar devem ser premiados ou, pelo
menos reconhecido. Deve-se distinguir a atividade que foi realizada fruto de
um comportamento desejável daquelas que foram realizadas em razão de
algum erro cometido. Exemplo claro disso é a necessidade de trabalhar fora do
expediente estipulado para atingir determinado objetivo no cronograma e não a
realização de hora-extra por erro ou baixo desempenho na atividade.
2.1.3.3 - Desenvolvimento de equipes de projetos: saídas
Da fase de desenvolvimento de equipes de projetos obtemos a
avaliação de desempenho do grupo. A avaliação de desempenho deve ser
constante durante o desenvolvimento das atividades, a fim que o gerente de
projetos não note somente no final que determinado recurso não está obtendo
o desempenho esperado delo para determinada atividade.
A avaliação de desempenho vai ser pautada sobre indicadores
elencados anteriormente, regras básicas e metas estabelecidas. Todas essas
variáveis formas a bases para a avaliação de desempenho por parte do
gerente de projeto.
39
2.1.4 - Gerenciamento de equipes de projetos
O gerenciamento de equipes de projetos envolve a monitoração e
controle das atividades. Fruto dessas atividades acontece o acompanhamento
do desempenho do grupo, fornecimento de feedbacks, soluções de conflitos,
propostas de mudanças com vistas a melhoria dos resultados do projeto, lições
aprendidas são registradas e discutidas, bem como diversas atividades são
realizadas com vista ao bom andamento das atividades planejadas.
2.1.4.1 - Gerenciamento de equipes de projetos: entradas
Além dos processos de entrada no gerenciamento de equipes de
projetos já comentados em fases anteriores, juntam-se como base para a
montagem de cenário que possibilita ao gerente de projeto tomar medidas
corretivas as informações sobre o desempenho do trabalho e o relatório de
desempenho.
Os relatórios e as informações coletadas durante o processo produtivo
devem ser considerados para que o gerente de projeto forneça feedbacks
construtivos a aqueles que necessitam corrigir posturas, bem como verificar
quais pontos estão sendo encontradas dificuldades e precisam de realocação
ou treinamento.
2.1.4.2 - Gerenciamento de equipes de projetos: ferramentas e técnicas
As correções de postura e soluções de conflitos podem ser facilmente
solucionadas através de conversas informais com os envolvidos. Para que
poça atuar em momento oportuno, de modo a solucionar e prevenir possíveis
problemas o gerente de projeto deve ter sensibilidade para a montagem de
cenários que venham prever os pontos mais suscetíveis a conflitos.
A avaliação de desempenho realizada durante o projeto é importante
para o levantamento de indicadores de desempenho individuais, do grupo e do
projeto como um todo. Uma técnica muito utilizada na avaliação de
desempenho de projetos é a avaliação 360°, onde todos os membros da
40
equipe de projeto avaliam seus pares, subordinados, chefias imediatas e a si
mesmo. Geralmente a idéia de avaliação de desempenho nos remete a
correção de posturas, punições e outras atitudes que venham mostrar o que
está errado, porém, deve-se lembrar de que o bom desempenho merece
feedback e reconhecimento, não se podendo deixar passar despercebido, sob
pena de desmotivar alguém que apresenta um desempenho esperado.
O gerenciamento de conflito requer do gerente de projeto muito tato e
postura. Os conflitos podem vir de diversas fontes, quais sejam: recursos
alocados insuficientes, prioridades estabelecidas em cronograma, estilo
pessoal de trabalho e de gerência, dentre outras. A maior parte dos conflitos
vem de situações de divergências de opiniões sobre determinadas tarefas,
porém, se bem canalizada, esta diferença pode ser fonte de novas soluções e
de amparo para tomada de decisão sob dois ou mais focos.
O registro de problemas, também conhecido como lições aprendidas é
uma importante ferramenta para solução de conflitos de modo rápido e eficaz.
As lições aprendidas servem ainda para mostrar ao gerente de projeto quais
problemas foram enfrentados em projetos similares de modo que o gerente de
projeto possa tomar medidas que venham evitar que aquele tipo de cenário se
forme.
2.1.4.3 - Gerenciamento de equipes de projetos: saídas
As mudanças dentro de projetos são, via de regra, solicitadas ao
Controle Integrado de Mudanças (Integrated Change Control) e o gerente de
projeto deve estar atendo aos eventos que podem ocasionar o estouro do
cronograma e do orçamento. Se durante o gerenciamento da equipe o gerente
de projeto notar que algum problema que pode ocorrer onde sua competência
para solução é extrapoladas, o mesmo deve requisitar imediatamente a
alteração ao Controle Integrado de Mudanças.
A avaliação de desempenho pode apontar a necessidade de tomada de
ações corretivas no gerenciamento da equipe de projeto. Ações como
41
mudança de pessoal, treinamento adicional, troca de funções, terceirizações e
até mesmo ações disciplinares devem ser consideradas para a adequação do
projeto ao cronograma, qualidade, riscos e orçamento. Por vezes ações
preventivas são possíveis suficientes, mas exige do gerente de projeto a
capacidade de antever possíveis problemas.
Os ativos de processos organizacionais devem ser atualizados durante o
gerenciamento da equipe de projeto de modo a retratar o desempenho dos
membros das equipes e deve ser dada especial atenção a documentação das
lições aprendidas. Todo o conhecimento aprendido deve ser carregar o banco
de dados da organização. As informações que merecem documentação na
administração de recursos humanos, são: modelos (templates) de
organogramas, descrições de cargos, plano de gerenciamento de pessoal,
fichas de avaliação, listas de verificação, regras básicas, posturas tomadas na
solução de conflitos, na negociação, procedimentos adotados na condição de
equipes virtuais, agrupamentos, necessidades de treinamento, composição de
grupos bem sucedidos, bem como competências identificadas em
determinados membros durante a condução do projeto.
O gerenciamento de recursos humanos acaba apontando pontos a
serem revistos e melhorados no planejamento de novos projetos, portanto o
plano de gerenciamento de projetos, especialmente o plano de gerenciamento
de pessoal deve ser atualizado de modo a propiciar melhores condições de
planejamento em projetos futuros similares.
2.1.5 - Desmobilização de equipes de projetos
O processo de desmobilização da equipe de projetos, bem como de
todos os recursos alocados para o projeto acontece lentamente durante a
execução do projeto, porém é mais evidente ao final, onde são feitas as
entregas aos clientes e stackholders.
O Project Management Institute (PMI) não aborda o tema
desmobilização em seus livros de conhecimentos, porém a fase possui vital
42
importância para o sucesso da equipe de projetos no longo prazo, uma vez que
o resultado do projeto pode ser satisfatório, porém se não for entregue de
modo a ressaltar suas características pode-se desqualificar essas pessoas
para futuros projetos.
Em organizações menos rigorosas quanto aos processos de
gerenciamento de projetos observamos que, em alguns casos, o projeto é
praticamente abandonado ao final haja vistas as atividades já estarem em fase
de acabamento. Em geral esses abandonos ocorrem pela mudança de
prioridade de alguns membros da equipe ou pela falta de capacidade de
motivar do gerente de projetos.
Algumas atividades, apesar de não normatizadas pelo PMI, são de
fundamental importância para um fechamento de projeto bem sucedido. As
organizações e os gerentes de projetos têm adotado as seguintes posturas
quando do fechamento do projeto:
Encerramento de contratos com terceiros: em alguns tipos de projetos é
necessária a alocação de profissionais especializados de fora da organização
para a realização de trabalhos específicos ou fiscalização de processos. Para
que o encerramento ocorra de modo tranqüilo deve-se prestar atenção quanto
aos trabalhos realizados e os resultados obtidos, bem como os pagamentos e
garantias já efetuados.
Documentação do projeto: o projeto deve ser documentado em todo
o seu desenvolvimento para que não se percam as informações geradas,
principalmente quando o projeto é referente a desenvolvimento de tecnologia,
uma vez que esses processos criados podem ajudar no desenvolvimento de
outras tecnologias. As atas de reunião, lições aprendidas e aceites parciais
devem ser juntados aos relatórios finais do projeto.
Lições aprendidas: esta atividade não é apenas a formalização de um
documento apontando o problema e a solução encontrada para tal, mas é uma
oportunidade de divulgação de conhecimento entre os membros da equipe.
43
Pode ser desenvolvida através de reunião onde são apontados os erros e que
posturas foram tomadas, abrindo-se para críticas e sugestões por outros
membros da equipe. O gerente de projeto deve ter muito tato na condução da
atividade, haja vista que os participantes podem se atacar, até mesmo como
forma de defesa de seus erros, um comportamento normal e previsível no ser-
humano.
Avaliação de desempenho: deve ser registrada e informada ao chefe
imediato da pessoa para que possa orientá-lo na realização da avaliação geral
de desempenho do profissional. Nas organizações onde a avaliação 360° é
adotada, a sessão de lições aprendidas pode ser uma grande oportunidade
para realização da atividade, fins que os profissionais obtenham o feedback de
seus companheiros e gerente de projeto.
Divulgação do resultado: os graus de aceitação do produto por parte dos
clientes e stackholders devem ser transmitidos à equipe de projeto, de modo a
valorizar o trabalho daqueles que desenvolveram partes significativas do
projeto. Essa divulgação de resultado pode acontecer em uma
confraternização pela conclusão do projeto, permitindo um momento de
descontração e reconhecimento de todos àqueles que fizeram a diferença no
projeto.
44
CAPÍTULO III
A INFLUÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA O
SUCESSO DO PROJETO
O gerente de projetos deve observar se os princípios básicos do
projeto, o escopo e toda a sua formatação estão sendo levados a serio.
Administrando o escopo, tempo, custo e qualidade que requerem
administração de comunicação, recursos humanos, contratos materiais,
riscos e integração.
3.1 Dificuldades de implantação da metodologia de projetos
Uma das principais dificuldades observadas por diversos autores na
implantação de novas técnicas dentro das empresas esta resistência das
pessoas, desde a administração ao operacional, em adaptar-se a mudanças
e a seguir padrões. Porem, tais dificuldades caminharão para resolução
quando as pessoas começarem a colher os benefícios advindos da nova
técnica, principalmente os benefícios próprios (Fortulan, aquroni e cazarani,
1999). A comunicação, muitas vezes deixada de lado ou menosprezada,
deve permitir que todos os funcionários tenham uma visão integrada da
empresa, sabemos como seu trabalho afeta e é afetado pelos outros. É
necessário acrescentar a importâncias dos aspectos humanos juntamente
com os aspectos técnicos.
A motivação da equipe pode determinar o êxito do novo sistema E
também há a necessidade da presença de um idealizador ou pai do projeto.
O profissional devera este capacitado e envolvido com o processo período
de, seguindo assumir um cronograma. Deverá ter o projeto como algo seu,
não medindo esforções para vê-lo implementado.
Faz-se necessário ainda estabelecer um conjunto de medidas para o
desempenho, aonde seja possível identificar problemas, e tomar decisões
45
corretivas quando forem necessárias. Tais medidas fornecem meios de
correlacionarem o dia-a-dia operacional com as decisões estratégicas da
organização, de tal forma que no máximo de benefícios possam ser obtidos
da nova ferramenta. (Fortulan, aquaroni e cazarini, 1999).
Concluindo, é necessário que o processo de implantação da nova
técnica ou metodologia seja planejada, acompanhada e controlada, através
de um eficiente sistema de gerenciamento de projetos, mesmo sendo esta
metodologia a ser implantada.
3.2 - Conflitos em projetos
Conflitos são inevitáveis em um ambiente de projeto. Quando
membros de uma equipe interagem, ocorre sempre interesse de conflitos. É
difícil para pessoas de diversos níveis de educação e preparação
trabalharem juntas, tomar decisões e tentar atingir seus interesses ou
objetivos em conflitos. O conflito é positivo quando ajuda a resolver o
problema e contribui para o cumprimento de objetivos. É prejudicial quando
há a aplicação de recursos ou de energias e o resultado demonstra nenhum
progresso.
3.3 - Principais causas de fracassos em projetos
Os processos fracassam ou são abandonados por diversas razoes e
muitos resultam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos não são
alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites acetáveis, ou os
níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos.
Muitas falhas no gerenciamento de projetos são decorrentes de
obstáculos naturais externos que estão totalmente fora do controle da
organização. Mas a maioria dos insucessos é decorrente das chamadas
falhas gerenciais. Algumas falhas: O projeto e baseado em dados
insuficientes, sistema de controle inadequado, falta de liderança do gerente
46
de projeto, padrões de trabalho não estabelecidos, não foi destinado tempo
para as estimativas e o planejamento.
A difícil tarefa de conseguir o êxito no projeto e o gerente de projetos
e sua equipe controlarem as possibilidades de insucessos mencionadas.
E fundamental saber o objetivo, metas, equipe envolvidos,
qualificação e outras. Neste contexto, a gestão de pessoas ocupa um lugar
essencial para que possamos alavancar bons resultados com projetos.
3.4 - Motivação das pessoas envolvidas no projeto
Pessoas são as causas de tudo o que acontece em projetos. Elas
coordenam, gerenciam, decidem , aprovam , resolvem problemas e
executam todas as atividades de suporte, obtendo êxito ou complicando um
projeto ao longo do seu curso previsto. Caso venham a cometer erros, o
problema logo surgirá, ou ainda se a competência gerencial estiver abaixo
da média, as dificuldades gerenciais aumentarão. Ao falharem, em agir,
acompanhar, tomar decisões, analisar ou avaliar projetos, estarão se
desviando do seu curso. Toda a organização é constituída de pessoas e
depende dela para o seu sucesso e continuidade.
O sucesso em projeto esta diretamente ligada as pessoas, é preciso
conhecer o negócio da empresa e administrar o presente enquanto se cria o
futuro. É preciso transformar ameaças em oportunidades e criar por resultados,
facilitar o aparecimento de novos líderes, criar equipes integradas,
comprometidas e evoluir sempre.
A motivação é um problema complexo, dinâmico, mutável e fluido. Ela
varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e o indivíduo. Varia no
mesmo indivíduo em épocas e situações diferentes. Seus fatores ou razões, ou
seja, os motivos humanos exibem forças diversas, tanto em pessoas e
situações diferentes, quanto na mesma pessoa em situação e época distintas.
47
O que é bom hoje poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da
personalidade do indivíduo (sua inteligência, caráter, valores, atitudes,
expectativas e percepções) e da situação (com seus inúmeros aspectos e
influências ambientais, pessoais, financeiros, políticos, econômicos, religiosos,
sociais, psicológicos, culturais, educacionais, científicos, técnicos,
tecnológicos, gerenciais e administrativos).
A motivação constitui o fator principal e decisivo no êxito da ação de
todo e qualquer indivíduo ou empreendimento coletivo. Só com o acaso e a
sorte é que se aproxima relativamente a esse êxito, mas com muito menos
força. Não se compreende um administrador insensível ao problema da
motivação.
3.5 - Influência no sucesso dos projetos
O sucesso dos projetos influencia-se por fatores além do
planejamento, controle e execução eficientes. A maturidade da organização
em relação a gerencia de projetos, cultura, estilo, estrutura organizacional e
escritório de projetos podem, também influenciar o projeto (PMBOK, 2000).
Os valores, normas, crenças e expectativas têm influência direta no projeto.
Por exemplo: uma abordagem não costumeira ou de alto risco tem alto
índice de aprovação em uma organização empreendedora ou agressiva.
Um gerente de projeto com atrativo e participante se faz capaz de
encontrar problemas em uma organização hierárquica rígida, enquanto em
um gerenciamento de projetos com destaque em autoritarismo recebera
igualmente desafios numa organização participante. Outro fato são os
sistemas da organização. Organização orientada a projetos são aquelas
cujas operações, consistem, integramente dos projetos, estas organizações
tendem a ter seus sistemas de gerenciamento totalmente voltados para a
gerência de projetos. Organização não orientada a projetos frequentemente
carecem de sistemas de gerenciamento de projetos.
48
Um fator influenciado na gestão de projetos e a estrutura
organizacional da empresa. Através dela determinam-se as características
operacionais da empresa. (Cunha e Andrade, 1999) A estrutura
organizacional pode variar especificamente funcional ate em extrema de
estrutura particular no projeto.
Contudo, para resolvemos, minimizarmos alguns destes problemas e
obtermos total êxito em um projeto necessitamos de um bom gerenciamento
de recursos humanos durante o planejamento e a execução. Por isso, a
importância de um bom gerenciamento dos recursos humanos para o
projeto.
49
CONCLUSÃO
O gerenciamento através de projetos é uma realidade e está cada vez
mais sendo adotado pelas organizações brasileiras. O gerenciamento de
equipes de projetos não é uma ciência exata, porém a literatura atual fornece
boa base para um desempenho adequado. O gerenciamento através de
projetos tem trazido grandes benefícios às organizações que o adotaram.
As pessoas são a causa de tudo que aconteceu no projeto. Elas
coordenam, gerenciam, decidem, aprovam, resolvem problemas, obtendo êxito
ou complicando um projeto ao longo do seu curso previsto. Por isso, devem
entender o seu valor no fluxo produtivo, alem de terem boas condições no
ambiente de trabalho.
Gerenciar projetos significa aplicar conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas, as atividades do projeto, a fim de satisfazer seus
requisitos. Projetos não acontecem se não houver pessoas para gerenciá-los e
executá-los.
O gerente de projeto é uma figura importante no processo de
gerenciamento de equipes, pois ele é o termômetro de como as pessoas
estão. Durante as diversas fases do projeto o gerente deve possuir
sensibilidade para entender os sentimentos das pessoas e postura para adotar
em cada fase um tipo de liderança adequado aos desafios daquele período.
Uma das percepções fundamentais do gerenciamento dos recursos
humanos e ter uma visão clara dos objetos estratégicos e envolver a equipe no
planejamento do projeto e nas tomadas de decisões, fortalecendo o
comprometimento com resultado almejado. Os recursos humanos devem
designar solução à organização para que a equipe possa desempenhar da
melhor forma o seu trabalho, tendo a percepção de todo contexto do ambiente,
proporcionando um feedback aos envolvidos e implementando mudança
50
quando houver a necessidade de alguma melhoria no andamento do processo.
Sendo assim, a atuação do gerenciamento recursos humanos torna-se um
fator indispensável, controle e execução do projeto.
Este trabalho tratou a importância do gerenciamento dos recursos
humanos para o sucesso do projeto. O sucesso do projeto depende dos ciclos
de vida, áreas de conhecimento e grupos de processos de gerenciamento, e
dentre este grupo de gerenciamento, os recursos humanos tem um fator
influenciador enorme para tal êxito, pois projetos são elaborados por pessoas e
estas que controlam, gerenciam e monitoram desde a iniciação ate o seu
encerramento. Por isso, a importância de um bom gerenciamento de recursos
humanos em um projeto.
51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CAMPBELL, P. Gerência de Programas e Projetos, PINI, São Paulo, 1992. KEELING, Ralph. Gestão de Projetos; uma abordagem global. Rio de Janeiro:
Saraiva, 2005.
PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos – Terceira Edição, 2004.
PRADO, Darci. Gerenciamento de Projetos nas Organizações – Belo Horizonte
– Editora FDG, 2000.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Chapters Brasileiros. Estudos de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2007. Rio de Janeiro, RJ,
Project Management Institute – Chapters Brasileiros 2007.
VARGAS, Ricardo Viana – Gerenciamento de Projetos. 3° Edição. Rio de
Janeiro: Brasport, 2000.
VIOLA, Marcelo. Pedagogia Inclusiva. www.vezdomestre.com.br , 2011
52
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10
1.1 – A Origem do Gerenciamento de Projetos 11
1.2 – Project Management Institute (PMI) 12
1.3 – Project Management of Knowledge (PMBOK) 13
1.4 – Grupos de Processos de Gerenciamento 15
1.5 – Áreas de Conhecimento 16
1.6 – Ferramentas do Projeto 20
1.6.1 - Cronograma 20
1.6.2 – Diagrama de Rede 21
1.6.3 – Diagrama de Gantt 22
1.6.4 – PERT 23
1.6.5 – CPM 23
1.6.6 – GERT 24
1.6.7 – EAP 24
CAPÍTULO II
O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 26
2.1 – Os processos do Gerenciamento dos Recursos Humanos no projeto 26
2.1.1 - Planejamento dos Recursos Humanos 28
2.1.1.1 – Planejamento dos Recursos Humanos: entradas 28
53
2.1.1.2 - Planejamento dos Recursos Humanos: ferramentas e
técnicas 31
2.1.1.3 - Planejamento dos Recursos Humanos: saídas 32
2.1.2 – Mobilização de equipes de projetos 34
2.1.2.1 - Mobilização de equipes de projetos: entradas 34
2.1.2.2 - Mobilização de equipes de projetos: ferramentas e técnicas 35
2.1.2.3 – Mobilização de equipes de projetos: saídas 36
2.1.3 – Desenvolvimento de equipes de projetos 36
2.1.3.1 - Desenvolvimento de equipes de projetos: entrada 37
2.1.3.2 - Desenvolvimento de equipes de projetos: ferramentas e
técnicas 37
2.1.3.3 - Desenvolvimento de equipes de projetos: saídas 38
2.1.4 – Gerenciamento de equipes de projetos 39
2.1.4.1 - Gerenciamento de equipes de projetos: entradas 39
2.1.4.2 - Gerenciamento de equipes de projetos: ferramentas e
técnicas 39
2.1.4.3 - Gerenciamento de equipes de projetos: saídas 40
2.1.5 – Desmobilização 41
CAPÍTULO III
A INFLUÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA O SUCESSO DO
PROJETO 44
3.1- Dificuldades de implantação da metodologia de projetos 44
3.2 – Conflitos em projetos 45
3.3 – Principais causas de fracassos em projetos 45
3.4 – Motivação das pessoas envolvidos no projeto 46
3.5 – Influência no sucesso dos projetos 47
54
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 52
55
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre
Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Autor: Débora Costa Votto
Data da entrega: 23/03/2011
Avaliado por: Conceito: