Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
“DO DP A GESTÃO DE PESSOAS:
TEORIA E PRÁTICA NAS EMPRESAS”
CLAUDIA COSTA DO NASCIMENTO
ORIENTADOR:
Prof. Mestre Robson Materko
RIO DE JANEIRO – RJ
AGOSTO - 2001
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
“DO DP A GESTÃO DE PESSOAS:
TEORIA E PRÁTICA NAS EMPRESAS”
CLAUDIA COSTA DO NASCIMENTO
Trabalho monográfico apresentado como
requisito parcial para a obtenção do Grau
de Especialista em Reengenharia e Gestão
de Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO – RJ
AGOSTO – 2001
AGRADEÇO IMENSAMENTE:
. AO MEU ESPOSO JOÃO CARLOS,
PELOS MOMENTOS AUSENTES;
. À MINHA MÃE, DENIZE, POR SER UMA
VOVÓ TÃO DEDICADA;
. À MINHA IRMÃ BIA, COMPANHEIRA DE
TODAS AS HORAS;
. AOS COLEGAS DE TURMA, PELA
AMIZADE E, EM ESPECIAL AS AMIGAS
CLÍCIA E CLÁUDIA QUE TORNARAM
ESTA JORNADA MAIS PRAZEROSA; E
A TODOS AQUELES QUE DE ALGUMA
FORMA CONTRIBUÍRAM PARA A
REALIZAÇÃO DESTE TRABALHO.
DEDICO ESTE TRABALHO, COM MUITO
CARINHO:
. AO MEU GRANDE MESTRE E AMIGO
GERSON ABRANCHES POR SEU
INCENTIVO E APOIO INCONDICIONAL
AO MEU DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL, E
. A MINHA FILHA, CAMILA, QUE ME DÁ
TODA MOTIVAÇÃO DE QUE
NECESSITO PARA CONTINUAR
LUTANDO POR MEUS IDEAIS.
"Vós não sois máquinas. Seres
humanos sim, sois vós." Charles Chaplin
SUMÁRIO
página
RESUMO ....................................................................................................... 6
INTRODUÇÃO .............................................................................................. 7
1. PANORAMA GERAL DA HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO .................... 9
2. O RH E AS TRANSFORMAÇÕES HISTÓRICAS ..................................... 14
2.1 O Perfil do Profissional de Ontem e Hoje ............................................ 15
2.2 As Fases Evolutivas da Função de Pessoal ....................................... 20
3. A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ........ 22
3.1 Conceito de Gestão de Pessoas ......................................................... 23
3.2 Os Objetivos e os Processos da Gestão de Pessoas ......................... 24
4. TEORIA x PRÁTICA NAS EMPRESAS BRASILEIRAS ........................... 26
CONCLUSÃO ................................................................................................ 28
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 30
ANEXOS ........................................................................................................ 31
RESUMO
Com base em informações descritas nos livros da área Administrativa,
é possível constatar a evolução da Administração de Recursos Humanos desde o
surgimento do 'chefe de pessoal' nas organizações até nossos dias. Países
estrangeiros, em particular os E.U.A, foram os precursores em estudos que
envolviam a relação empresa-empregados e o comportamento das pessoas
dentro do local de trabalho. Porém, em contrapartida a esta incontestável
evolução, de acordo com entrevistas a profissionais da área de recursos
humanos e experiências pessoais vivenciadas, grande parte das mudanças e
transformações ocorreram apenas nas multinacionais e empresas de grande
porte, principalmente no que diz respeito as empresas brasileiras. Empresas de
pequeno e médio porte em nosso país, em sua maioria, ainda resistem às
práticas mais modernas da área e em outras tantas, ainda persiste a figura do
chefe de pessoal como único "elo" entre a organização e as pessoas que nela
trabalham.
INTRODUÇÃO
A Administração de Recursos Humanos (ARH) tem sofrido grandes
transformações e mudanças ao longo dos anos. A visão que se tem da área
atualmente, é muito diferente da sua antiga configuração.
Desde a época em foi introduzido o "chefe de pessoal" nas
organizações até os nossos dias, podemos observar um processo evolutivo, com
fases bem definidas, nas áreas de responsabilidade de sua função e, em
decorrência disto, uma transformação significativa no perfil desse profissional.
O chefe de pessoal de ontem aos poucos assume o papel de Gerente
de RH em nível tático-operacional, e hoje, dentro de uma visão mais avançada já
está elevando sua atuação ao nível estratégico, assumindo assim novas
responsabilidades e variadas denominações dentro das empresas de grande
porte.
São igualmente significativas, as mudanças ocorridas na relação
empregador - empregado. O empregado, antes visto pelas empresas como um
recurso a mais para alcançar seus objetivos, hoje é reconhecido como sua
principal vantagem competitiva. Em uma visão mais avançada das empresas de
grande porte, o empregado hoje é considerado um verdadeiro parceiro do negócio
e que pela sua força de trabalho é capaz de levar a empresa ao resultado
esperado
Porém, por outro lado, dentro desse mesmo cenário de profundas
transformações, também constatamos que ainda é grande o número de empresas
brasileiras, principalmente as de médio e pequeno porte, que não acompanharam
em sua totalidade, a evolução da ARH. Mesmo conscientes do novo papel do RH
e da sua importância para o desenvolvimento e crescimento da empresa, muitas
8
estão presas a antigos paradigmas que impedem a realização efetiva das novas
práticas da área.
A presente monografia tem como objetivo central mostrar qual o papel
do RH de ontem e hoje dentro das empresas de pequeno, médio e grande porte,
de nosso país, a partir da descrição das fases evolutivas das responsabilidades
da função de pessoal desde a década de 30, e de todas as transformações
significativas ocorridas na área até os dias atuais.
9
CAPÍTULO 1
PANORAMA GERAL DA HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
A partir da Revolução Industrial, grandes acontecimentos históricos
ocorridos no cenário mundial influenciaram, significativamente, as organizações
no que diz respeito aos métodos administrativos, comportamento humano e
estrutura organizacional.
Num período denominado de pré-científico da administração que vai se
estender até aproximadamente 1880, a força de trabalho era principalmente
composta por artesãos e agricultores e os poucos esforços feitos para
desenvolver a administração e organização não deram resultado, ao menos
naquela época. Segundo Buono "foi somente na Idade Média, quando o comércio
começou a florescer no Mediterrâneo, que alguns dos instrumentos importantes
da administração atual começaram a ser desenvolvidos" (1992, p.4).
Com o surgimento da mecanização industrial, fez-se a separação
definitiva entre o capital, representados pelos donos dos meios de produção, e o
trabalho, representado pelos assalariados. É o período da administração clássica
(ou era industrialização clássica) que está compreendido entre 1900
(aproximadamente) e 1950. No início desta era, administrar era uma arte,
baseada na intuição e caracterizada pela preocupação única com os lucros e o
avanço daquilo que interessava somente aos proprietários.
O objetivo principal das empresas sempre foi o lucro. E isto, na
verdade não sofreu nenhuma modificação. As transformações se deram em
relação aos caminhos que administradores e afins, buscaram e continuam
buscando para chegar ao lucro desejado de forma mais consciente, ética e, mais
recentemente, compartilhada com as pessoas que atuam em suas empresas.
10
Sendo o lucro a preocupação exclusiva dos "empresários", aos
trabalhadores, não era dada a menor atenção. No início da industrialização
clássica, eles vivem da sua força de trabalho e são vistos e tratados como
máquinas cujos únicos direitos eram produzir e produzir. Os trabalhadores eram
submetidos a remuneração, condições de trabalho e de vida subumanas.
Aos poucos essa mentalidade foi sendo questionada e transformada.
Neste contexto surgem a escola da Teoria da Administração ou escola dos
Princípios Universais da Administração e a escola da Administração Científica,
onde estudiosos do assunto não acreditavam que administrar era uma arte sem
princípios e relações lógicas e nasce, também a preocupação com a
padronização do trabalho.
E em 1911, Frederick Taylor inventa uma "organização científica do
trabalho" que tem por finalidade principal aumentar a produtividade reduzindo a
"ociosidade" dos operários. Segundo ele, uma relação de cooperação entre
patrão e trabalhadores permitirá acelerar os benefícios de um e os ganhos de
outro.
Apoiado por outros estudiosos, Taylor trabalhou durante anos em sua
'Oficina" fazendo experiências, a fim de aperfeiçoar e aplicar os princípios. Porém
na prática, os líderes industriais, em sua maioria, aproveitaram somente os
princípios e práticas adequados ao aumento da produção e indiferentes as
necessidades dos trabalhadores. Eles encobriam as boas intenções e
contribuições dos fundadores da administração científica, mas este fato não
impediu o avanço desta nova mentalidade.
Em 1913, Hamington Emerson anuncia os 12 princípios da eficácia.
Três anos depois o francês, Henri Fayol, identifica 14: "autoridade, disciplina,
obediência e hierarquia”, mas também, "bondade, eqüidade e boa vontade junto
aos operários". Taylor e Fayol se complementam apesar de divergirem em pontos
essenciais como a unidade de comando, da qual Fayol não abdica.
Longe de um modelo participativo, aqui já notamos certa preocupação
em relação ao trabalhador que será acentuada com o aquecimento, a partir da
década de 20, do movimento de relações humanas cuja base de mudança está
na diminuição de conflitos na relação entre empregados e empregadores e na
11
importância dada ao indivíduo, suas necessidades e outras variáveis como fator
determinante para obtenção da eficiência requerida.
Muitos nomes surgiram, desde então, para se contrapor ao
mecanicismo que imperava nas empresas. Num primeiro momento, acredita-se
que tudo começou com os Hawthorne Studies, pesquisa empreendida entre 1927
e 1932 na fábrica da Western Eletric em Hawthorne, Chicago, cujo maior defensor
foi Elton Mayo. Estudando as atitudes e comportamento de seus trabalhadores,
descobriu o "efeito Hawthorne", segundo o qual a produção melhora quando
acreditam que seus gestores se preocupam com seu bem estar. Mayo alertou
para a necessidade de canais de comunicação entre gestores e trabalhadores
para que estes se identificassem com os objetivos da empresa.
Estes estudos só seriam aproveitados plenamente mais tarde por um
grupo de pensadores que iriam formar a "escola de Relações Humanas" ou
Comportamental, nos anos 50 nos Estados Unidos. Muitos são os nomes
surgidos à luz do Behaviorismo que é considerado o segundo momento do
movimento de relações humanas, porém os que mais se destacaram foram:
Douglas MacGregor com sua grande contribuição para os estudos dos fatores da
motivação, a teoria X e Y; Abraham Maslow e sua famosa pirâmide da hierarquia
das necessidades; Frederick Herzberg que identificou os fatores higiênicos ou de
manutenção, por oposição aos fatores motivacionais; Warren Bennis que definiu a
diferença entre líderes e gestores e Chris Argyris cuja premissa é de que se as
organizações encorajarem os indivíduos a alcançar o seu pleno potencial, isso
será benéfico mutuamente.
Neste período denominado de Administração Neoclássica ou Era da
Industrialização Neoclássica, iniciado nos anos 50, a atenção está voltada às
responsabilidades da administração com a sociedade e o trabalhador e ao estudo
do comportamento dos trabalhadores dentro das organizações. O lucro continua
sendo o objetivo final, mas está sendo adicionada à fase econômica da filosofia
administrativa uma consideração social e ética. Cada vez mais o administrador
pensa e indaga a si próprio de que maneira sua empresa pode contribuir para o
bem estar social de seus empregados. Porém, mesmo diante de tantos avanços o
taylorismo ainda imperava.
12
"Numa tentativa de compensar a negligência da interação humana na escola Clássica, a teoria neoclássica introduziu as ciências comportamentais nas idéias da administração. O raciocínio subjacente era que, visto que administrar envolve ter coisas feitas com, e através de pessoas, o estudo de administração precisa ser concentrado na compreensão das relações interpessoais." (Bowditch e Buono, 1992, p.10)
Pouco a pouco, a administração foi sendo reconhecida como uma
profissão. Há uma tendência clara em separar proprietários de administradores; a
isto segue-se o aperfeiçoamento do método "científico" da administração. Novos
conceitos, teorias, métodos e instrumento vão surgindo contribuindo cada vez
mais para a eficiência da máquina administrativa.
Em meio a esses avanços e transformações, que cada vez tornam-se
mais velozes, não podemos deixar de citar Peter Drucker, conhecido como o pai
da gestão que revolucionaria a história da gestão. Segundo ele, a gestão por
objetivos que caracteriza-se basicamente, por fixar objetivos específicos para as
pessoas que devem prestar conta do seu desempenho no fim de um período,
transforma as necessidades objetivas em ambições pessoais garantindo o
rendimento.
Assim como a "gestão por objetivos" de Drucker, muitos outros
conceitos e práticas, além dos já introduzidos no período clássico, foram sendo
introduzidos nas organizações: o planejamento de empresa, o planejamento
estratégico, a gestão estratégica e modelos diferentes de decisão.
Os avanços administrativos não param de acontecer. São
transformações cada vez mais rápidas que mal surgem e já aparecem outras
mais inovadoras. É a Era da Informação iniciada em torno de 1990 e que impera
até os dias atuais. A velocidade com que as informações cruzam o mundo é
quase inacreditável. E, felizmente, como não poderia deixar de ser, as
transformações administrativas refletiram diretamente na Administração de
Recursos Humanos (ARH).
Graças aos estudos e experimentos, desde o movimento das relações
humanas, hoje os trabalhadores são vistos com outros olhos e a administração,
puramente científica, introduz conceitos humanistas às suas práticas e atitudes.
13
Já é possível, aos trabalhadores usufruir de seus direitos, ou pelo menos
reivindicá-los e suprir algumas de suas necessidades e anseios incentivado e
apoiado pela organização em que trabalha. Definitivamente, ele não é mais uma
máquina.
Porém, embora tais avanços sejam evidentes para todos que estudam
e acompanham e propiciam as transformações sociais, políticas e econômicas do
mundo , não podemos deixar de ressaltar que muitas empresas, principalmente
no Brasil, ainda insistem na prática de alguns modelos antiquados de
administração.
As multinacionais e empresas de grande porte é que são, efetivamente,
os grandes patrocinadores e destaques desta evolução, ainda que, de acordo
com Marras(2000, p.22) "Esses patrocínios(...) sempre foram, como ainda são
hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do
seu marketing político". Ao longo da história elas sempre foram as pioneiras em
inovação, incentivando e patrocinando pesquisas e experimentos que seriam, e
ainda são, imprescindíveis às práticas administrativas mais modernas tanto nos
aspectos funcional e estrutural como no comportamental.
14
CAPÍTULO 2
A ARH E SUAS PRINCIPAIS TRANSFORMAÇÕES HISTÓRICAS
No decorrer do século XX, como pudemos constatar no capítulo
anterior, as organizações passaram por profundas transformações e mudanças
que marcaram três fases distintas: a Era da industrialização clássica, a Era da
industrialização neoclássica e a Era da informação que iniciou-se em 1990 e
estamos vivendo até os dias de hoje. Tais transformações atingiram todas as
áreas das empresas, e como não poderia deixar de ser, afetou igualmente, a área
de recursos humanos.
Na era da industrialização clássica, as pessoas eram consideradas
recursos da produção, assim como todos os outros recursos organizacionais; as
regras e regulamentos internos objetivavam disciplinar e padronizar o
comportamento dos trabalhadores. Neste contexto centralizado e burocrático a
"ARH" era tradicionalmente denominada por Relações industriais.
Porém, embora ainda muito devagar, o mundo estava mudando e ao
final da segunda guerra mundial, tais mudanças começam a se intensificar. E
entramos na chamada era da industrialização neoclássica. Era em que o formato
das estruturas e processos organizacionais, vão se tornando cada vez mais
inflexíveis e burocráticos para acompanhar o ritmo das mudanças mais e mais
aceleradas e antiga concepção de RI vai aos poucos sendo substituída,
aproximadamente em 1950, pela Administração de Pessoal .
"Já não se tratava de apenas intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos , mas sobretudo, administras as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente." (Chiavenato, 1998, p.18)
15
Aos poucos, as pessoas começam a ser valorizadas, mesmo que ainda
como recursos, porém agora, não mais como "apêndices das máquinas ". Uma
nova concepção em torno do trabalhador surge, e ele passa a ser encarado como
o recurso humano da empresa, fundamental para o sucesso organizacional.
Neste contexto surge a ARH que embora não tenha se libertado completamente
de alguns conceitos antigos ela vai ser o ponto de partida efetivo para as novas
concepções surgidas no novo milênio.
"Hoje, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem mais administrar as pessoas, mas sobretudo, administrar com as pessoas (...) Assim, parece-nos melhor falar em Administração de Pessoas para ressaltar a administração com as pessoas - como parceiros - e não sobre as pessoas - como meros recursos." (Idem)
Atualmente, vivemos a "era da informação" e em algumas empresas,
principalmente de grande porte, já observamos uma nova tendência: a
Administração Estratégica de Recursos Humanos de acordo com a visão de
Marras; ou Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos Humanos e até Gestão com
as pessoas segundo Chiavenato. Apesar das diversas denominações, todas têm
em comum a nova configuração e responsabilidades que elevam está área ao
nível estratégico dentro das organizações.
2.1 – O PERFIL DO PROFISSIONAL DA ÁREA ONTEM E HOJE
Naturalmente, o perfil do profissional também sofreu grandes
mudanças, à medida que a área passava por transformações. À administração
científica criada por Taylor seguiu-se, o francês Fayol que introduziu pela primeira
vez nas organizações a clássica divisão das funções do administrador que
16
seriam: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Funções bem
definidas, porém pouco flexíveis na relação empregador-empregado.
Nesse período em que o trabalhador era apenas um recurso a mais
para aumentar a produção, sob uma administração rígida, é que foi introduzida a
função de pessoal, propriamente dita; Como não existisse nenhuma preocupação
com o trabalhador, a única preocupação era de que eles tivessem boa saúde para
agüentar as jornadas que podiam chegar até 18 horas diárias.
Neste contexto foi inserida a função de chefe de pessoal que era
basicamente "contabilizar" horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de
pagamento ou desconto, e entradas e saídas. A função de chefe de pessoal, era
vista como de 'confiança' do patrão, e por isso a pessoa que a exercia, dentro das
organizações, era respeitada e temida. Ir para o DP (Departamento de Pessoal)
foi, e ainda é em algumas empresas aqui no Brasil, sinônimo de punição ou
demissão.
Mas, na proporção em que surge o movimento de relações humanas,
e principalmente na fase 'Behaviorista' em que são inseridos os primeiros estudos
sobre liderança, motivação humana, autocratismo e democracia no trabalho, o
chefe de pessoal é levado a rever seus valores e atitudes e começa, ainda que
com dificuldades, a exercer novas funções.
Aos poucos, o chefe de pessoal, além de contabilizar começa a se
envolver com as questões legais e sindicais que vão surgindo na década de 30
até os anos 50, e também com as pessoas que trabalham na organização. Neste
período, o profissional da área era preferencialmente, um advogado.
Aparentemente esses avanços que não foram muito significativos em
relação as outras áreas das organizações, podem sugerir transformações
grandiosas no papel exercido pelo até então chefe de pessoal. Porém, na
verdade, a velocidade das transformações de forma efetiva está muito aquém da
realidade, pois o chefe de pessoal ainda conserva sua visão tecnicista,
mecanicista e burocrática. Como em todo processo de mudança, ele vai precisar
de um tempo para assimilar definitivamente seu novo papel dentro das
organizações.
A denominação Gerente de Recursos Industriais (GRI), surge na
década de 50, na mesma época em que a Escola de Relações Humanas estava
17
em alta. Nos anos 60, a denominação (GRI) é trazida para o Brasil dos E.U.
juntamente com a indústria automobilística por Jucelino Kubitschek.
É, sem dúvida um grande momento para ARH que foi definitivamente
ligado à área de ciências humanas. Nesta ocasião, as empresas já passam a
requerer dos profissionais da área, uma leve visão humanista para exercer a
função de GRI.
Entre os anos de 1965 e 1970, a função recebe novas
responsabilidades com diversas subáreas, embora ainda em nível operacional. É
exigido do profissional uma visão holística e multidisciplinar, mas também há a
necessidade, mais uma vez, de que ele conheça profundamente os aspectos
legais e trabalhistas em função do surgimento do movimento sindical. Podemos
verificar aqui o retorno dos advogados, embora com visão humanista bem
aprofundada.
Passada a fase áurea do sindicalismo, após 1985, as empresas
retomam os aspectos humanistas e "(...) exigia-se do ARH um perfil cognitivo que
lhe permite analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos, não mais como
simples trabalhadores assalariados(...)" (Marras, 2000, p.30). O até então GRI
passa a ser denominado por Gerente de Recursos Humanos (GRH), agora com
novas responsabilidades e papéis de ordem cada vez mais humanísticas,
ocupando o nível tático na pirâmide organizacional.
No quadro 1 apresentamos um resumo que situa de forma clara e
objetiva a evolução das responsabilidades, bem como as denominações do
profissional de RH desde a aparição do chefe de pessoal nas empresa até os
últimos tempos:
18
ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL
Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Controles de freqüência Controles de freqüência Controles de freqüência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial
Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista
Cargos e Salários Cargos e Salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Quadro 1. Fonte: Marras, 2000, p.25.
19
Sob uma visão mais e avançada, o GRH vai evoluir para o DRH,
passando assim, a exercer influência direta no planejamento estratégico das
empresas e, com isso voltando sua atuação para o nível estratégico. Neste caso
as subáreas serão mantidas, pois somente a forma de administrá-las é que sofre
mudanças.
É bem verdade que esta visão (estratégica da ARH) mais recente,
ainda é privilégio de algumas multinacionais e empresas de grande porte,
principalmente em nosso país. Apesar da evolução comprovada do perfil do
profissional da área e dos diferentes cargos e suas responsabilidades, é
necessário adaptar o perfil e o cargo à realidade cultural e estrutural de cada
empresa o que, certamente, não invalida tal evolução, mas pressupõe que nem
todas as empresas encontram-se no mesmo nível de atuação no que se refere à
ARH.
De um modo geral, porém dentro de uma visão mais atual, dentre as
principais características de atuação do "novo" profissional de RH destacamos:
1. A habilidade em desenvolver e ampliar suas competências técnicas e humanas
e de conhecimento do negócio, para com precisão, poder diagnosticar e
prognosticar necessidades da organização e surpreender seus clientes internos
que na realidade são todos as pessoas que nela atuam, incluindo a direção;
2. A capacidade em pesquisar, avaliar, aprender e porque não dizermos, "criar"
métodos simplificados de prevenção e solução de problemas potenciais,
adequando alternativas de solução às características de cada cliente interno e
ao escopo de cada situação;
3. "Ser facilitador", ou seja, compartilhar alternativas de solução, estabelecendo
relações de envolvimento que pressuponham o comprometimento e
reconhecimento de seus clientes internos, conquistando a credibilidade
necessária para poder em parceria, viabilizar e suportar as decisões;
4. A primazia por introduzir políticas e práticas criativas de comunicação e
marketing de serviços, identificadas com as estratégias da organização e que
visem a descentralização, participação, educação e treinamento, gestão
autônoma de políticas pelo corpo gerencial, racionalização de estrutura de
serviços e equilíbrio da relação custo/benefício de suas intervenções.
20
2.2 – AS FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAL
É possível destacarmos cinco fases com características bem definidas
no que diz respeito a evolução da gestão de pessoal desde seu surgimento dentro
das organizações, como mostra a figura 2:
Fig.2 Fonte: Marras, 2000, p.26.
Considerada o marco da evolução, a fase contábil caracterizava-se
pela preocupação única com os custos. Os trabalhadores eram visto sob o
enfoque contábil. Era preciso contabilizar principalmente as entradas e saídas dos
trabalhadores para efeito de pagamento por sua mão-de-obra. Obviamente, não
existia aqui nenhuma preocupação com remuneração justa pelo trabalho.
Na fase legal é que surge o chefe de pessoal cuja função seria bem
parecida com as da fase anterior se não fosse pelo acréscimo de mais uma
responsabilidade: manter sob controle o cumprimento das leis da era getulista
impostas pela CLT.
O aparecimento de responsabilidades como as de recrutar e
selecionar, treinar, descrever cargos e salários, cuidar da higiene e segurança no
trabalho, beneficiamento dos trabalhadores e outros, é a mais significativa
CONTÁBIL
LEGAL
TECNICISTA
ADMINISTRATIVA
ESTRATÉGICA
Antes 1930
1930 a 1950
1950 a 1965
1965 a 1985
1985 a atual
21
característica da fase tecnicista, juntamente com a vinda do modelo americano de
gestão de pessoal trazido, nesta ocasião para o Brasil dando a função de pessoal
um status de gerência embora ainda em nível operacional-tático.
A fase administrativa tem como principal característica as "revoluções"
movidas pelos trabalhadores impulsionados pelo movimento sindical. Aqui
encontramos a figura do gerente de RH cujo papel está cada vez mais voltado
para os indivíduos e suas relações com os sindicatos, sociedade etc.
Por último e mais recente, observamos a fase estratégica que como o
próprio nome sugere, caracteriza-se pela participação estratégica e efetiva do RH
no planejamento estratégico da empresa com a finalidade maior de atuar
diretamente na busca dos resultados da empresa direcionando de forma
adequada as pessoas certas para o lugar certo dentro da empresa e dando
suporte necessário aos colaboradores para atingir os resultados esperados.
22
CAPÍTULO 3
A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DO RH
Entre as principais transformações ocorridas nas funções da ARH nas
empresas a partir dos anos 90, encontramos o papel estratégico , que embora
considerado ainda uma tendência pela grande maioria em nosso país, é sem
dúvida até o momento, o que mais revoluciona as antigas concepções da área.
Ainda que sejam mantidas algumas concepções técnicas da ARH,
torna-se imprescindível ao alcance efetivo dos resultados do negócio e
simultaneamente, dos objetivos individuais dos funcionários, que o RH atue
estrategicamente a partir do planejamento estratégico organizacional, num
modelo descentralizado de gestão.
A então denominada AERH ou Gestão de Pessoas possui uma
proposta muito diferente daquela oferecida pela ARH. Enquanto a segunda
baseia-se na atuação operacional e tática, a primeira fundamenta-se em uma
atuação estratégica e não mais se posiciona em linha nos organogramas das
empresas. O "RH estratégico" assume a posição de staff e tem como função
principal a de assessorar aqueles que se encontram no topo da organização e dar
suporte aos gerentes de linha para que estes possam gerir suas equipes com
bases nos objetivos traçados pela empresa. Enquanto o modelo tradicional de
ARH é tido como "gerador de despesas ao prestar serviços, o estratégico gera
lucro ao otimizar os resultados" (Marras, 2000, p.322).
Na realidade as antigas tarefas da ARH estão mudando, e a área que
antes era uma prestadora de serviços especializados em RH, passa
gradativamente, a prestar consultoria interna aos gerentes preparando-os e
orientado-os em suas relações com o seus subordinados. A nova proposta é que
estes gerentes passem a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas,
23
visto que são eles que detêm o maior conhecimento, ou pelo menos deveriam,
das pessoas que com eles trabalham sugere-se que ele também deve ser
responsável pelo treinamento e desenvolvimento, desempenho e satisfação
dessas pessoas.
"No modelo descentralizado, a área de RH oferece produtos e serviços aos gerentes e a unidade de RH passa a ser uma unidade de negócio dentro da organização. Como tal, deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes internos dentro do conceito de consultoria interna." (Chiavenato,1999, p.23)
3.1 – CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS
Para definirmos o que vem a ser a Gestão de Pessoas é necessário
tomarmos por base tudo o que foi dito no capítulo anterior e, fundamentalmente, a
interdependência entre a organização e as pessoas. Apesar de Chiavenato não
se utilizar do termo AERH como o faz Marras, fica claro que o que ele denomina
de Gestão de Pessoas está inserido dentro da concepção estratégica citada por
Marras.
"Os objetivos da Gestão de Pessoas ou ARH passaram a ser estratégicos (...) Contudo a ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, o que requer compartilhamento entre os especialistas de RH e os gerentes de linha”. (Ibidem, p.24)
Porém independente dessa questão estratégica, finalmente as pessoas
estão sendo valorizadas por seus conhecimentos e habilidades e reconhecidas
como elementos essenciais nas organizações, e por outro lado, as pessoas
começam a reconhecer a organização como o lugar onde elas podem atingir seus
objetivos individuais e pessoais. Segundo Chiavenato (Ibid., p.5) "Sem
organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas".
Na concepção da Gestão de Pessoas, as pessoas que trabalham nas
organizações são vistas como verdadeiros parceiros do negócio. Acionistas e
24
investidores, empregados, clientes e fornecedores, todos atuam conjuntamente,
contribuindo com algum recurso na expectativa de obter um retorno justo pela sua
contribuição e a organização por sua vez, consegue, desta forma, todos os
recursos necessários para alcançar seus resultados.
Era comum, até bem pouco tempo, e infelizmente ainda o é dentro da
realidade de muitas empresas brasileiras, as organizações privilegiarem os
acionistas e investidores. Mas está visão, já está, ainda que lentamente, sendo
substituída por outra mais sistêmica e integrada de todos os parceiros do negócio.
De acordo com Chiavenato "a Gestão de Pessoas se baseia em três
aspectos fundamentais, a saber: as pessoas como seres humanos, as pessoas
como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e ainda, como parceiros
da organização" (Ibid., p.7). A falta de capital foi, por muitos anos, vista como o
principal obstáculo ao desenvolvimento das empresas. Entretanto, acredita-se
hoje que o principal determinante para a empresa chegar ao resultado desejado
está diretamente relacionado a sua competência em recrutar e manter a força de
trabalho adequadamente.
"(...) é a função na organização que está relacionada com provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados”. (Ibid., p.8)
Sendo assim, conclui-se que o conceito básico da Gestão de Pessoas
é administrar com as pessoas e não mais as pessoas, numa relação de parceria,
de maneira que elas façam dos objetivos e metas da empresa, os seus.
Empresários e colaboradores em busca de um mesmo resultado que após
alcançado reflete em ganhos para ambas as partes.
3.2 OBJETIVOS E PROCESSOS DA GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas possui vários objetivos que estão voltados a um
principal: proporcionar meios que possibilitem à empresa atingir os resultados
esperados, com eficácia a partir da atuação eficaz das pessoas que nela
trabalham.
25
Para tanto, o profissional desta área deve ser fundamentalmente, o
responsável por "colocar" as pessoas certas no lugar certo dentro das empresas,
manter estas pessoas e ajustá-las de maneira mais adequado às necessidades
da empresa para atingir metas e objetivos traçados. Tudo isto sem, no entanto,
deixar de atender as necessidades de auto-realização e satisfação dessas
pessoas.
As atividades da Gestão de Pessoas são essencialmente as mesmas
nestes últimos 30 anos: análise e descrição de cargos, avaliação de desempenho,
recrutamento e seleção, Higiene e segurança no trabalho etc. Assim como a
antiga ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas que para a administração mais moderna da área pode ser
resumida em seis processo básicos.
Porém, na nova visão, utiliza-se dessas atividades para levar e manter
os funcionários dentro da empresa, conscientes e comprometidos com os
objetivos e metas estabelecidos, bem como com a missão e visão do negócio,
dentro de uma abordagem sistêmica contrária à antiga departamentalização,
numa organização em rede em que as equipes estão voltadas para processos.
A empresa agora deve ser vista como um todo numa visão holística, e
os objetivos não devem mais ser atingidos por cada departamento isoladamente,
todas as áreas , inclusive a de Gestão de Pessoas devem estar interligadas e
focadas num mesmo objetivo que é, na realidade o objetivo da organização. Cada
vez mais exige-se que a organização mantenha seu foco nos processos e não
nas tarefas.
De acordo com Chiavenato "os seis processos básicos da Gestão de
Pessoas são os seguintes: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas" (Ibid, p.12). Estes processos se inter-relacionam e se
influenciam mutuamente e quando ocorre alguma falha, esta irá refletir no
processo seguinte, além do que, eles são desenvolvidos de acordo com o que
exige as influências externas (ambiente) e internas (organização). Isto reafirma
que nenhum desses processos pode ser desenvolvido ou aplicado isoladamente.
26
CAPÍTULO 4
TEORIA X PRÁTICA NAS EMPRESAS BRASILEIRAS
Até o presente momento, mostrou-se a evolução por que passou a
ARH, e ainda está passando, tendo em vista os novos papéis que estão surgindo
e as tendências apresentadas. Mas fato é que toda está incontestável evolução
se deu na maior parte das empresas brasileiras de grande porte ou
multinacionais. Mesmo Chiavenato no seu livro "Gestão de Pessoas" em que cita
exemplos vivos da execução de práticas modernas de RH dentro das
organizações, relaciona em sua maioria, empresas brasileiras de grande porte e
multinacionais, ou de médio em plena ascensão. Isto significa que apesar das
transformações e mudanças ocorridas na área de RH e no perfil deste
profissional, ainda é grande o número de empresas brasileiras, principalmente de
pequeno e médio porte que não acompanharam efetivamente esta evolução.
Apesar destas informações não serem facilmente encontradas em
livros, pode-se fazer tais afirmações a partir de entrevistas realizadas a
profissionais da área e de experiências pessoais. Nas entrevistas constata-se
facilmente o interesse desses profissionais pelas práticas modernas e avançadas,
e por meio de cursos específicos procuram estar sempre atualizados embora, a
grande maioria não encontre incentivo ou apoio por parte da empresa para
realizar tais cursos e muito menos aplicam os novos conhecimentos adquiridos
nas empresas onde trabalham.
Grande parte dos entrevistados foi unânime em dizer que ainda há
muito o que fazer no que diz respeito a cultura da empresa que ainda se encontra
inflexível, resistente às mudanças e com valores muito conservadores.
Planejamento estratégico, visão de futuro, missão, políticas, objetivos e metas,
quase nada, ou nada disto é levado em consideração e o RH ainda é visto como
27
gerador de despesas numa posição de linha e tão centralizador quanto o foi chefe
de pessoal em seu surgimento.
Porém, mesmo que diante de tantas dificuldades, também encontra-se
diante deste mesmo cenário de resistência à atuação plena de RH, empresas de
médio porte, revendo seus valores e conceitos e principalmente, quebrando seus
velhos paradigmas. Algumas já percebem os novos papéis do RH e se esforçam
para mudar sua realidade por meio de um processo extremamente difícil de
reavaliação.
Em consultoria prestada a uma empresa de médio porte, durante um
ano, também tive a oportunidade de presenciar as mais variadas dificuldades por
ela enfrentadas. E uma das tarefas mais difíceis foi , sem dúvida, alavancar um
processo árduo de mudança na cultura da empresa. Nesta empresa o RH
resumia-se a um Departamento de Pessoal com atividades essencialmente
legalistas. Muito pouco se tinha feito até então pelo bem estar das pessoas que
nela trabalham, mas aos poucos esta realidade foi se transformando e alguns dos
processos realizados na área de RH foram sendo implantados. Tempos depois,
tive conhecimento de que nada foi muito mais além do que já se tinha feito, mas
a empresa nunca mais foi a mesma depois que seus funcionários foram
reconhecidos como "colaboradores" dentro de uma gerência mais participativa.
Ainda falta muito para falarmos em "parceiros do negócio", mas é preciso persistir.
Esta experiência que certamente é apenas um pequeno exemplo entre
tantos outros de que tenho conhecimento, mostra, com clareza, que enquanto
organizações realizam as práticas mais modernas na área de Gestão de Pessoas
dentro, inclusive, de uma abordagem estratégica, ainda existem aquelas que mal
se utilizam das antigas práticas da ARH. A evolução da área se deu de forma tão
desordenada que ainda é possível encontrar no Brasil, empresas de médio porte
com práticas essencialmente relacionadas ao Departamento de Pessoal.
"(...) ser enviado ao Departamento de Pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje, persista. No Brasil, com certeza." (Marras, 2000, p.21)
28
CONCLUSÃO
Nos primeiros capítulos deste trabalho descreveu-se algumas das
transformações e mudanças mais significativas na Administração como um todo
e, também, na área de Recursos Humanos. Verificou-se por meio desta descrição
que a ARH possui fases evolutivas bem definidas da função de pessoal e, em
conseqüência, mudanças efetivas se deram no perfil do profissional da área.
Desde a revolução industrial até nossos dias, a área de RH não parou
de evoluir destacando-se, atualmente, em função do reconhecimento por parte
das organizações de que são as pessoas que nelas trabalham as verdadeiras
responsáveis pelo sucesso dos resultados do negócio.
Atualmente o antigo RH é denominado de Gestão de Pessoas, Gestão
de Talentos e muitos outros. Mas o que percebe-se é que independente das
variadas denominações, sua abordagem estratégica com uma visão holística da
organização é a grande marca de seu mais novo papel. Surge assim a
Administração Estratégica de Recursos Humanos, uma nova tendência que,
embora ainda muito recente e por isto mesmo não bem sedimentada, traz uma
concepção inovadora e muito promissora para as empresas.
Porém, em meio a tantos avanços é preciso esclarecer que apesar da
incontestável evolução da área de RH, ainda existem no Brasil um grande número
de empresas de pequeno e médio porte que não acompanharam tal evolução.
São empresas que, em sua maioria têm profissionais conscientes do seu novo
papel e dispostos a inovar, porém são impedidos de o exercerem em virtude de
uma cultura conservadora e arcaica.
A estas empresas ainda há um longo caminho a percorrer para que de
fato, se possa falar numa evolução da área de forma plena. Afinal reconhecer
que as pessoas que nela trabalham, não nada a ver com seu porte, mas sim com
29
o reconhecimento de que estas pessoas são a empresa viva, e delas depende o
resultado que a empresa quer alcançar.
30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1998. (edição
compacta)
___________. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.
BOWDITCH, James L. e BUONO, Anthony F.. Elementos de Comportamento
Organizacional . São Paulo: Pioneira, 1992.
JUCIUS, Michael J. e SCHLENDER, William E.. Introdução à Administração.
São Paulo: Atlas, 1986.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
Futura, 2000.
31
A N E X O S
