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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
ESTRATÉGIAS E ÉTICA EM NEGOCIAÇÕES DE
BOMBAS DE CONCRETO.
Por: Bruno Duarte Rodrigues
Orientador
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
ESTRATÉGIAS E ÉTICA EM NEGOCIAÇÕES DE
BOMBAS DE CONCRETO.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica de Vendas e Negociação.
Por: Bruno Duarte Rodrigues
3
AGRADECIMENTOS
Aos amigos de pós-graduação, aos
meus amigos de Sany, Rodrigo Satiro,
Edmilson Moraes e Romano Rosa, aos
meus dois “pais emprestados” Paulo
Cavaliere e Ricardo Maia e a Deus que
se mostra sempre presente em minha
vida!
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DEDICATÓRIA
Dedico ao meu amado filho João Gabriel,
a minha filhinha Duda, a minha mãe, a
minha irmã e a pessoa mais especial do
mundo, quem me mostra todo dia do que
o amor é capaz... minha eterna esposa
Camilla!
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RESUMO
O autor apresenta estratégias a serem consideradas em uma
negociação, avaliando a situação que influenciam os profissionais da área
comercial e/ou de marketing em empresas que comercializem equipamentos
na área de concretagem, para, assim, obterem o melhor rendimento visando
sempre o objetivo a ser alcançado, tendo à ética e o caráter correto durante
todo o processo da negociação como a melhor estratégia para se alcançar o
verdadeiro sucesso.
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METODOLOGIA
Este estudo será realizado através de pesquisas bibliográficas que
atendam as necessidades teóricas de estratégias comerciais, analise
comportamental de indivíduos, características técnicas dos equipamentos
citados, para justificar tais valores agregados e, quando se fizer necessário,
estudos de casos contendo situações reais deste mercado que é uma
verdadeira guerra. Os principais autores a serem utilizados na realização
deste trabalho são Max Gehringer, Felipe Aquino, Nikko Bushidô e Marcos
Cobra. As principais fontes a serem utilizadas são ABESC – Associação
Brasileira das Empresas de Serviço de Concretagem; CREA – Conselho
Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia; e Sany Heavy Industry Co.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Concreto Dosado em Central 09
CAPÍTULO II - Bombas de Concreto 18
CAPÍTULO III – Negociação 24
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 42
WEBGRAFIA 44
ÍNDICE 46
8
INTRODUÇÃO
A má qualificação das pessoas que compõem um departamento
comercial e o constante crescimento do setor da construção civil, fazem com
que as novas tecnologias estejam se adaptando e facilitando cada vez mais os
processos construtivos em todo o mundo. Sendo assim, um grande número de
pessoas interessadas em obter somente o seu resultado profissional, sem se
importar com a real necessidade dos seus clientes, fazem com que a ética nos
negócios seja posta de lado e agem com uma ganância que está colocando o
mercado em colapso. O crescimento é inevitável, e, tanto pequenas, quanto
grandes empresas emperram seus negócios quando esbarrados com tais
profissionais, pois, visando a sua ascensão profissional e financeira,
esquecem-se de seguir as simples regras de uma correta negociação e
acabam colocando em risco o próprio sucesso de um verdadeiro negócio.
Tendo em vista o mercado de bombas de concreto, que é um equipamento
com altíssimo valor agregado, estas estratégias passam a ter características
específicas para cada negócio e a ética passa a ser um diferencial em todo o
processo.
9
CAPÍTULO I
CONCRETO DOSADO EM CENTRAL
Há momentos em que a maior sabedoria é
parecer não saber nada.
Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Serviço de
Concretagem do Brasil (ABESC, 2007, p. 5):
O concreto é um material formado pela mistura de
cimento, água, agregados (areia e pedra) e,
eventualmente, aditivos. O cimento e a água formam a
pasta que une os agregados quando endurecida. A este
conjunto é denominado concreto que, inicialmente
encontra-se em estado plástico, permitindo ser moldado
nas mais diversas formas, texturas e finalidades.
Após o início do seu endurecimento o concreto continua a ganhar
resistência. É recomendado que a aplicação do concreto seja feita em, até,
duas horas e trinta minutos após a adição de água na central dosadora (ABNT,
2006).
Por possuir estas características o concreto, dosado em central, é
considerado um produto perecível, portanto a logística de distribuição do
concreto dosado em central se torna uma questão relevante.
Segundo o Portal do Concreto (2009):
Os caminhões betoneira são responsáveis pelo transporte
do concreto da central de dosagem até a obra e também
por toda a mistura e homogeneização dos materiais
componentes do concreto, por isso, estes veículos são
considerados a base da prestação de serviço de
concretagem.
10
Estes caminhões são compostos pela associação de um
caminhão, de três ou quatro eixos, com uma betoneira
hidráulica com capacidade para misturar de 5,0 m³ a 10,0
m³ de concreto, esta fusão é capaz de transportar 2,5
ton/m³ de concreto. A movimentação da betoneira se dá
através de duas pequenas alavancas, que controlam o
sentido de giro do tambor (balão) e a velocidade deste
giro, ou seja, sentido horário para carregar o caminhão e
homogeneizar a mistura e anti-horário para descarregar o
concreto, além do sistema de rotação, são necessárias
também chapas helicoidais, dispostas internamente no
tambor, de modo a auxiliar na mistura dos materiais e na
descarga do concreto.
A programação em uma concreteira é feita por um funcionário cuja
função é tomar as melhores decisões para se alcançar a maior produtividade
diária, este funcionário é denominado programador. A logística faz parte do
departamento operacional de uma concreteira, portanto o conhecimento
técnico do produto a ser transportado é fundamental.
Segundo Carvalho (2002, p. 31):
Logística é a parte do gerenciamento da cadeia de
abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo
e armazenamento eficiente e econômico de matérias-
primas, materiais semi-acabados e produtos acabados,
bem como as informações a eles relativas, desde o ponto
de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
atender às exigências dos clientes.
Toda programação de concreto deve ser estabelecida após a análise de
alguns fatores essenciais para a otimização dos equipamentos, o que irá
resultar em uma maior e melhor produtividade para a empresa em todos os
sentidos. São eles: conhecimento da região; condições climáticas; mecânica;
11
distância até a obra; quantidade para fornecimento; forma de lançamento do
concreto; acesso à obra; controle operacional e cultura organizacional.
1.1. CONHECIMENTO DA REGIÃO
O conhecimento da região onde se está atuando é de extrema
importância, pois informações como tipo de relevos encontrados, se haverá
muitos aclives ou declives ao longo do trajeto a ser percorrido, será um fator
determinante para a capacidade máxima a ser transportado por um caminhão
betoneira.
A teoria do fluxo de tráfego consiste que quando a concentração de
veículos aumenta, este volume excedente sobre a via cria um
congestionamento em sua vazão (DA SILVA, 2007). O trânsito para
determinadas regiões possui características distintas, como por exemplo, o
maior fluxo em um determinado sentido, durante um determinado horário, pode
se tornar um fator favorável para se definir em que direção seguir durante
certo horário.
1.2. CONDIÇÕES CLIMÁTICAS
Cada região possuirá uma característica em relação ao clima, “assim, os
climas são divididos em zonais, regionais, locais e microclimas. Todos esses
climas exercem uma maior ou menor influência sobre os processos
morfogenéticos” (JATOBÁ, 2009).
A combinação de um clima chuvoso e uma ladeira pavimentada com
paralelepípedos se torna um obstáculo para os caminhões betoneiras. Regiões
secas o cuidado deverá ser em relação ao elevado grau de temperatura, o que
poderá elevar o desperdício de água do concreto. Segundo Lucivânio Jatobá
(2009):
As regiões secas em geral costumam ter muitos ventos,
pois o ar em movimento não encontra obstáculos, dada a
12
escassa cobertura vegetal. Além disso, o aquecimento e
a rápida mistura de camadas de ar inferiores, o
intercâmbio de camadas inferiores e superiores, e as
inversões conectivas aceleram correntes horizontais de ar
na superfície durante as horas mais quentes do dia,
quando a convecção é máxima.
A análise do clima em conjunto com a topografia da região irá
determinar se há a viabilidade para o equipamento ou se a região trabalhada
deverá ter um cuidado específico para o transporte do concreto dosado em
central.
1.3. MECÂNICA
A noção em mecânica vai muito mais além do que o simples fato do
funcionamento mecânico do motor, pois conhecimentos como aquaplanagem,
que acontece quando uma lâmina de água se interpõe entre o asfalto e os
pneus, e potência do motor utilizado, que determina a quais ângulos de
inclinação se podem vencer, são fatores que o programador terá que
considerar para determinar a programação de entrega do concreto, assim às
informações sobre o estado real de conservação dos equipamentos terá que
ser posta em prática (QUATRO RODAS, 2007).
1.4. DISTÂNCIA ATÉ A OBRA
A distância é um fator de grande importância para a programação do
concreto, pois além de determinar o tempo a ser percorrido ao longo do trajeto,
a distância também determinará o caminho a ser percorrido, se por grande
movimentação, com trânsito intenso, ou somente por um longo percurso, com o
trânsito completamente livre. Estas condições se misturam de acordo com a
região em que se atua, portanto, nem sempre uma pequena distância
signifique o melhor caminho ou o caminho mais rápido. Segundo a Associação
13
Brasileira das Empresas de Serviço de Concretagem do Brasil (ABESC, 2007,
p. 12):
Durante o trajeto da central dosadora até a obra é comum
ocorrer perda na consistência do concreto devido às
condições climáticas - temperatura e umidade relativa do
ar. Parte da água da mistura deve ser reposta na obra
compensando a perda por evaporação durante o trajeto.
A distância associada a trânsito e elevada temperatura se torna uma
combinação desagradável.
1.5. QUANTIDADE PARA FORNECIMENTO
“A correta especificação do pedido é importante para que o concreto seja
entregue na obra de acordo com o exigido em projeto” (ABESC, 2007, p. 11).
A quantidade de concreto solicitada pela obra irá determinar quantos
caminhões betoneiras serão necessários e quantas viagens terão que ser
feitas para que o concreto chegue à obra na quantidade certa. Variações de
volume durante o fornecimento causaram uma reação em cadeia na
programação.
1.6. FORMA DE LANÇAMENTO DO CONCRETO
O lançamento do concreto, segundo a ABESC (2007) poderá ser feito
de duas maneiras:
1.6.1. Convencional
Quando este tipo de lançamento é utilizado significa que o
transporte do concreto na obra será através de carrinhos de mão,
gruas ou caçambas, o que significa uma grande demanda de
14
tempo do caminhão na obra, ou seja, o caminhão betoneira
quando enviado para uma obra com descarga convencional o
programador deverá estar atento para o tempo de lançamento,
evitando assim um acúmulo de caminhões na obra (SILVA, 2009).
1.6.2. Bombeado
“Bomba de Concreto” é a denominação do equipamento quando o
lançamento do concreto é bombeado, este equipamento
transporta o concreto através de uma tubulação metálica desde o
caminhão betoneira até a peça a ser concretada, vencendo
grandes distâncias horizontais e/ou verticais, com uma
capacidade de lançar volumes elevados em um curto espaço de
tempo, onde a produção alcança de 35,0 a 120,0 m³ de concreto
por hora, enquanto no transporte convencional só se atingem de
4,0 a 7,0 m³ de concreto por hora.
O concreto bombeável é ideal para todo tipo e tamanho de obra,
porém é mais utilizado em grandes alturas, áreas de difícil
acesso, barragens, concreto submerso, centrais nucleares,
longas distâncias e túneis. O sistema é a melhor solução para se
trabalhar com grandes volumes em curtos espaços de tempo.
É o caso de grandes fundações, lajes de edifícios e tubulações.
Devido à sua plasticidade, trabalhabilidade e quantidade de finos,
o concreto bombeável é ideal para obras em concreto aparente.
O método de bombeamento apresenta muitas vantagens.
As principais vantagens do método de bombeamento são:
Maior velocidade de transporte e na aplicação do concreto;
Racionalização da mão-de-obra permite maior volume
concretado por operário;
Redução da quantidade de equipamentos de transporte,
como guinchos, gruas, elevadores e jericas;
15
Menor necessidade de vibração por se tratar de um
concreto mais plástico e com uma granulometria contínua.
O uso da técnica de bombeamento permite a concretagem
contínua, evitando paralisações e as problemáticas juntas de
concretagem. A rapidez faz com que o trabalho seja mais
homogêneo.
Para que o bombeamento tenha êxito, é imprescindível o
entrosamento entre a obra e a central dosadora de concreto. O
resultado geral para o construtor é a redução de custos para a
obra, aumento da produtividade e a menor quantidade de
equipamentos.
Como a concretagem é feita rapidamente com o bombeamento de
concreto, o construtor deve observar alguns cuidados:
O concreto bombeável é colocado quase que de uma só vez na
fôrma e exerce uma pressão maior sobre o escoramento lateral
que o lançamento convencional. Dessa forma, o sistema de
escoramento deve ser reforçado. Para a aplicação de concreto, é
importante manter pessoal restrito e bem dimensionado e não se
esquecer de ter sempre vibradores de reserva.
Isto significa grande produtividade, menor quantidade de
equipamentos e menores custos para a obra (SILVA, 2009).
1.7. ACESSO À OBRA
Segundo Silva (2009):
Na obra, o trajeto a ser percorrido pelo caminhão
betoneira até o ponto de descarga do concreto deve estar
limpo e ser realizado em terreno firme, evitando, assim,
ficar atolado e as manobras difíceis que podem atrasar a
concretagem em andamento.
16
A circulação dos caminhões deve ser facilitada, de modo
que o caminhão seguinte não impeça a saída do
caminhão vazio.
A descarga do concreto deve ocorrer no menor prazo
possível; quando for lançado por meio de bombeamento
ou quando grande número de caminhões estiver
circulando, deve-se prever um local próximo a
concretagem para que os caminhões possam aguardar o
momento do descarregamento.
Deve-se verificar se a obra dispõe de vibradores
suficientes, se os acessos e os equipamentos para o
transporte de concreto estão em bom estado (guinchos,
carrinhos etc.) e se a equipe operacional está
dimensionada para o volume e o prazo de concretagem
previsto.
O acesso à obra deverá estar completamente livre e seguro para a
locomoção do caminhão betoneira, com a equipe e os equipamentos voltados
para o ato de concretar, isto assegurará uma maior rapidez na descarga do
concreto.
1.8. CONTROLE OPERACIONAL
As metas estabelecidas pela empresa poderão definir a quem atender
de acordo com o objetivo a ser alcançado, este objetivo pode ser definido pelo
volume, distância ou margem de lucratividade.
De acordo com Idalberto Chiavenato (Administração, 2007, p. 363):
Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o
nível intermediário elabora os planos e os meios de
controle em termos departamentais, o nível operacional
traça os planos e os meios de controle em termos
17
específicos com relação a cada tarefa ou operação,
tomadas isoladamente.
A partir dos objetivos estabelecidos pela empresa, o controle
operacional estabelece as regras para cada tarefa, podendo isto influenciar na
tomada de decisão para a programação de entrega. O controle operacional é
direcionado, específico, imediato e de curto prazo, portanto o programador
deverá estar atento para as metas da empresa, sem perder o foco no seu
planejamento diário.
1.9. CULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Idalberto Chiavenato (Administração, 2007, p. 287):
A cultura organizacional representa as normas informais e
não escritas que orientam o comportamento dos
membros de uma organização no dia-a-dia e direcionam
suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca a
definição dos objetivos da empresa.
Nas empresas, a cultura organizacional existente poderá determinar as
prioridades que politicamente interessam a empresa, através de normas
informais, criando exceções às regras estabelecidas dentro do controle
operacional e dificultando a tomada de decisão. Estas exceções podem, por
exemplo, definir a que cliente priorizar o atendimento, independentemente das
circunstâncias, levando em conta seu relacionamento comercial ao nível de
diretoria. Mesmo estando em um nível operacional o programador deverá estar
ciente dos interesses da empresa e de seus vínculos comerciais mais fortes.
18
CAPÍTULO II
BOMBAS DE CONCRETO
A velocidade é a essência da guerra.
Segundo o Portal do Concreto (2011):
A bomba de concreto é um equipamento de extrema
importância para a construção civil atual. Tanto para
grandes quanto para pequenas obras, ela imprime mais
velocidade à concretagem, diminui a quantidade de mão
de obra e equipamentos, facilita a aplicação e permite um
melhor acabamento, devido à maior plasticidade do
concreto.
Seu funcionamento é muito complexo, mas podemos
dizer que está baseado em acionar dois pistões para
funcionarem alternadamente. Enquanto um se enche com
o concreto proveniente do caminhão betoneira, o outro se
esvazia, empurrando o concreto para a tubulação de
saída.
Dependendo do seu modelo, as bombas podem ser
montadas sobre o chassi de um caminhão, ou serem do
tipo rebocável, seguindo para a obra engatada em outro
veículo.
Seguindo esta mesma lógica a fabricante Sany Heavy Industry Co.
(Apresentação Sany, 2010, p. 23) classifica as bombas de concreto como:
19
2.1. BOMBA-LANÇA
Equipamento que obrigatoriamente deve ser montado sobre o chassi de
um caminhão, devido ao seu tamanho e peso. O seu funcionamento se dá
através de um sistema hidráulico que é acionado pela tomada de força
existente no caminhão. O nome lança se deve ao fato dela possuir um mastro
distribuidor, articulado normalmente em três, quatro ou cinco partes, que são
denominadas “estágios”. No Brasil as bombas-lança são identificadas por suas
distâncias máximas de alcance, por exemplo uma Bomba-Lança de 32,0 m,
significa que o seu mastro distribuidor tem uma capacidade máxima de alcance
vertical de 32,0 m.
Estes equipamentos também podem ser encontrados com as seguintes
denominações:
a) Caminhão bomba-lança;
b) Auto bomba para concreto com mastro de distribuição;
c) Auto bomba lança.
De acordo com a fabricante Schwing Stetter (2011):
Os equipamentos para bombeamento e distribuição de
concreto mais populares em todas as empresas de
serviço de bombeamento, de todo o mundo, são as auto
bombas para concreto com mastros de distribuição de
alcance entre 30 a 40 metros verticais montadas sobre
caminhões com 3 eixos. Estes tipos de modelos podem
ser montados em diferentes modelos de chassis comum,
peso total admissível a partir de 26 toneladas e potência
mínima de 250 HP, garantindo excelente dirigibilidade do
equipamento em rodovias e obras, onde os espaços físico
para manobras, são bastante limitados.
Estes equipamentos são projetados e desenvolvidos para
trabalhar nas pequenas, médias e grandes obras, com a
máxima eficiência, confiabilidade e rentabilidade e
20
excelente relação custo/benefício, pois os mesmos
podem ser montados em caminhões standard de
mercado, com kit para bombeamento de alta
performance, mastro de distribuição com excelente
diagrama de alcance, espaço físico ideal para o
transporte de tubulação e acessórios de concreto,
pequeno espaço físico para estabilização e abertura do
mastro.
O mastro para distribuição das auto bombas para
concreto é o componente mais importante nestes tipos de
equipamentos, assim sendo, o mastro de distribuição,
combinam de maneira inteligente a tecnologia dos aços
estruturais de granulação fina de alta resistência, com o
controle permanente das estruturas soldadas, através de
soldadores e engenheiros de projetos qualificados.
2.2. BOMBA ESTACIONÁRIA
São equipamentos sem o mastro distribuidor, mas que podem ter o
mesmo desempenho de uma Bomba Lança em termos de velocidade e
potência de bombeamento. São rebocadas até a obra e necessitam da
montagem de tubulação até o local de descarga. Possuem um motor exclusivo
para ativar o sistema hidráulico, o que as torna totalmente independente de
outros equipamentos para o seu funcionamento. São mais utilizadas em
prédios, galpões com pé direito baixo, estacas hélice, etc.
Estes equipamentos também podem ser encontrados com as seguintes
denominações:
a) Bomba de concreto rebocável;
b) Bomba estacionária para concreto;
c) Bomba rebocável estacionária.
21
De acordo com a fabricante Schwing Stetter (2011):
A bomba estacionária para concreto é um equipamento
fabricado para atender médias e grandes obras nas mais
severas condições de trabalho. Esta classe de bombas
para concreto são ideais para bombeamentos em
grandes distâncias verticais ou horizontais e conta com
um grande número de vantagens conhecidas pela
confiança e qualidade que estes equipamentos
apresentam.
Estas bombas são equipadas com bombas hidráulicas de
fluxo variável que eliminam os riscos de sobrecarga do
motor de acionamento.
O fluxo hidráulico variável otimiza a distribuição do volume
de óleo e a pressão, ou seja, a bomba para concreto se
adapta automaticamente às diferentes exigências ou
dificuldades do bombeamento. A regulagem manual de
ciclos possibilita o ajuste do volume de bombeio. O
circuito hidráulico aberto combinado com o bloco de
comando, significa baixo aquecimento do óleo hidráulico
com quase nenhuma perda de potência e com a
conservação dos componentes hidráulicos.
No intervalo entre os trabalhos de bombeio, o comando
hidráulico principal, opera sem pressão, retornando todo o
óleo sem pressão até o reservatório auxiliando a troca de
calor do sistema. Estes equipamentos não funcionam com
bomba de alimentação continua, pois este sistema faz
perder potência de acionamento aumentando o consumo
de combustível.
22
2.3. AUTO BOMBA
São equipamentos com as mesmas características de uma bomba
estacionária, porém são montadas sobre o chassi de um caminhão,
dispensando a necessidade de um veículo para rebocá-la. Este equipamento é
o mais popular entre as bombas de concreto, pois realiza todos os tipos de
serviços, ideal para utilização em cidades facilitando a locomoção entre um
bombeado e outro, pois apresenta uma enorme versatilidade. Pode ser
considerado como uma fusão entre a bomba lança e uma bomba estacionária.
São mais utilizadas em lajes residenciais, prédios, pisos industriais, etc
Estes equipamentos também podem ser encontrados com as seguintes
denominações:
a) Auto bomba estacionária;
b) Auto bomba para concreto;
c) City pump.
De acordo com a fabricante Schwing Stetter (2011):
Com pressões máximas sobre o concreto de até 100 bar,
através de seu circuito hidráulico aberto, a linha de Auto
Bombas pode alcançar bombeamentos em pequenas,
médias e grandes distâncias horizontais e verticais,
proporcionando ao cliente um rápido retorno de seu
investimento.
Capacidades de bombeamento de misturas com
agregados de até 38 mm de tamanho, esta linha de auto
bombas são ágeis e versáteis para vários trabalhos de
bombeamento no mesmo dia.
A facilidade operacional e seu baixo custo de manutenção
faz com que as auto bombas sejam equipamentos com
excelente relação custo/benefício e que atende muito bem
ao cliente nas diversas situações de trabalho.
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Estas bombas para concreto são desenvolvidas para
atender as mais diversas aplicações, relacionadas ao
bombeamento de concreto, projeção via úmida, injeção
de concreto, pequenas fundações, através do sistema de
hélice contínua, concreto celular, injeção de refratário e
outras diversas aplicações.
24
CAPÍTULO III
NEGOCIAÇÃO
Quando cercar o inimigo, deixe uma saída para
ele, caso contrário, ele lutará até a morte.
Negociação pode ser definida como um “processo de comunicação
interativo, no qual duas ou mais partes buscam um acordo, durante uma
transação, para atender a seus interesses.” (GUIRADO, 2008, p. 19). Dentro
da abrangência da Negociação, como área de conhecimento, existem muitas
sub-áreas a serem exploradas. Neste capítulo será abordado os aspectos
estratégicos.
O conceito de estratégia está normalmente associado ao de tática.
Quando não se conhece a etimologia de cada termo, acabam sendo
empregados de maneira intercambiável, a exemplo de Thompson (2009) ao
afirmar que “O risco estratégico refere-se a quão arriscadas são as táticas
usadas pelos negociadores na mesa de barganha” (THOMPSON, 2009, p. 21),
ou ao chamar de táticas as “intervenções processuais” (THOMPSON, 2009, p.
106), depois de tê-las apresentado, anteriormente, como estratégias
(THOMPSON, 2009, p. 104).
As raízes de ambos os termos remontam da Antiga Grécia, associados à
arte da guerra. O conceito de tática sempre foi o mesmo, desde aquela época.
Refere-se ao preparo e à condução de combates ou engajamentos, derivada
do grego taktika, “coisas relativas à organização ou ordenação”, ou de taktik, a
“arte de dispor ou organizar as forças para o combate” (CREVELD, 2000, p.
14).
O termo estratégia, por outro lado, sofreu evoluções ao longo do tempo.
No idioma grego, um strategos era um comandante militar e membro do
conselho de guerra. Os romanos usaram o termo strategia, em latim, para se
referirem a um território controlado por um strategus. Esse entendimento
25
perdurou até 1779, quando o Conde Guilbert, pensador militar francês,
introduziu o termo la stratégique no sentido de “grande tática”, posteriormente
chamada por este de estratégia ou “tática dos exércitos”, em contraposição à
“tática elementar” (GHYCZY; OETINGER; BASSFORD, 2002, p. 43).
No século XIX, após a derrota de Napoleão, surgiram às obras de
Jomini e Clausewitz, trabalhos que fundam o pensamento estratégico
ocidental. Os dois autores abordaram o conceito de estratégia de forma
diferente. Enquanto Jomini considerava estratégia como um conjunto de
princípios, Clausewitz se opunha frontalmente a essa idéia, considerando-a
como um conjunto de elementos interdependentes, que deveriam ser
combinados durante um combate, de acordo com as circunstâncias e as ações
do inimigo (PROENÇA; DINIZ; RAZA, 1999).
Clausewitz, um dos autores cujas definições foram utilizadas como
referência neste trabalho, definia o termo estratégia como “a arte de usar
embates para alcançar os objetivos da guerra.” (CLAUSEWITZ, 1996, p. 171).
Para o pensador germânico, um embate consistia em atos individuais, cada um
deles completo em si mesmo e com objetivos próprios, subordinados aos
objetivos da guerra.
Dessa forma, o delineamento da estratégia consistia em estabelecer em
que condições, quando e onde deveriam ocorrer os embates, para que um
determinado fim fosse atingido, considerando, ainda, que uma guerra poderia
ser vencida por um ou mais embates.
A tática, nesse contexto, era concebida por Clausewitz como a maneira
como as manobras e as ações de uma força seriam conduzidas, durante os
embates. A estratégia, portanto, estaria relacionada com a maneira como se
usariam os embates e com os objetivos gerais da guerra, enquanto a tática
diria respeito às ações e aos objetivos específicos de cada embate
(CLAUSEWITZ, 1996).
Moltke, chefe do Estado-Maior do Exército Alemão na segunda metade
do século XIX, inspirou-se em Clausewitz e ampliou o conceito de estratégia.
Ele dizia que a estratégia devia estar presente desde a preparação de um
26
exército e que, durante seu emprego, deveria combinar os recursos
disponíveis, no tempo e no espaço, para que fosse possível obter os
resultados pretendidos (RAPOSO, 1990).
Na época, as idéias subjacentes ao conceito de estratégia não estavam
apenas restritas ao ambiente militar. Nicolau Maquiavel, que viveu entre 1469
e 1527, já defendia o uso dos meios que fossem necessários para justificar o
alcance de um fim, inclusive a guerra (MAQUIAVEL, 2002).
O emprego dessas idéias tornou-se factível e ganhou maior flexibilidade
de aplicação com o advento da Revolução Industrial, na Inglaterra, e da
Revolução Francesa. Esses acontecimentos alteraram e estrutura econômica e
social da época, possibilitando o surgimento de outros meios, além da guerra,
para se atingirem os fins políticos: como as ações econômicas e psicossociais
(RAPOSO, 1990).
Para o emprego de ambas, seria necessário usar eventos, não mais
embates, para alcançar os objetivos políticos, a exemplo dos embargos
econômicos, incentivos comerciais, ajudas humanitárias ou campanhas de
comunicação. Também seria necessário combinar recursos, no tempo e no
espaço, para conquistar esses mesmos objetivos, como pessoas dotadas de
competências específicas, numerário, empresas privadas, públicas ou não-
governamentais e até mesmo os próprios recursos militares.
No século XX, o termo estratégia também foi adotado na área
administrativa e de negócios. Nesse novo contexto, assumiu diferentes
significados, distanciando-se dos conceitos propostos por Clausewitz, Jomini
ou Moltke. Passou a ser entendido como um plano, um padrão de
comportamento, uma posição adotada, uma perspectiva ou um conjunto de
manobras (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2007).
Posteriormente, esse conceito, juntamente com o de tática, foi
incorporado por outras áreas do conhecimento, entre as quais se inclui a de
Negociação. Nessa atividade, a maioria dos autores considera estratégia como
uma diretriz geral, o caminho a ser percorrido entre os desejos e as
27
necessidades de um negociador, na busca de seus objetivos (SANER, 2000, p.
127; WANDERLEY, 1998, p. 158).
Tática, por sua vez, é considerada como decorrente da estratégia,
“dando-lhe substância na forma de uma linha de ação concreta” (SANER,
2000, p. 127). Em outras palavras, táticas são “meios de alcançar os objetivos
e as estratégias de cada etapa” (WANDERLEY, 1998, p. 168).
Para aproximar ainda mais esses conceitos dos de Clausewitz, teria que
se estabelecer algumas comparações. Considerando que a Guerra, aplicação
original da estratégia, consiste em um choque de vontades, e que uma
negociação, conforme visto anteriormente, representa o conflito de interesses
entre duas partes, pode-se vislumbrar uma interseção entre os conceitos de
guerra e de negociação, respeitadas as devidas proporções.
O choque de vontades em uma guerra é violento, baseado no uso do
poder e da força, e o objetivo final é que um lado possa impor-se sobre o outro
(PROENÇA; DINIZ; RAZA, 1999). Na negociação, no entanto, o conflito de
interesses é desprovido de violência, busca-se o poder para equilibrar as
condições em que ocorre a transação, e o objetivo final não é a imposição de
uma parte sobre a outra, mas a busca da satisfação mútua entre as partes.
Uma negociação pode ser conduzida em uma ou mais interações com a
outra parte. Ao comparar uma interação com um embate, ou seja, atos
individuais, cada um deles completo em si mesmo, encontra-se outro ponto de
concordância: nos dois conceitos utilizam-se as interações para alcançar
interesses e objetivos.
Considerando, ainda, uma interação como um evento, associada à
definição de Moltke, quanto ao preparo e à combinação de recursos no tempo
e no espaço, por aproximação pode-se dizer, portanto, que uma estratégia de
negociação consiste na arte de preparar e combinar eventos e recursos, no
tempo e no espaço, para atingir determinados propósitos e interesses.
A tática de negociação, por sua vez, que como se afirmou anteriormente
não sofreu grandes evoluções ao longo do tempo, pode ser compreendida
28
como a arte de usar técnicas de negociação, durante uma interação ou
contato.
Esses conceitos estão próximos aos de Clausewitz e continuam
alinhados com o consenso geral, em que a estratégia estabelece a linha geral
de ação a ser adotada, com vistas a se atingir um propósito maior; enquanto a
tática é empregada para se conquistarem resultados pontuais, em cada
interação com a outra parte envolvida, conforme a estratégia adotada.
Para implementar esse conceito de estratégia, é necessário delimitar
alguns outros elementos, intrínsecos ao processo de negociação, que possam
ser empregados de maneira estratégica.
Foram encontrados na literatura três diferentes formas de implementar
uma estratégia de negociação, estudadas a seguir: como inter-relação entre
tática, design e configuração (LAX; SEBENIUS, 2009); como princípios
relacionados a informação, tempo e poder (WANDERLEY, 1998); e como
posicionamento comportamental, por meio de uma matriz de decisão
estratégica (SANER, 2000).
3.1. ESTRATÉGIA COMO TÁTICA, DESIGN E CONFIGURAÇÃO
O modelo de delineamento estratégico proposto por Lax e Sebenius
(2009, p. 23) prevê que uma negociação deve ser abordada estrategicamente
a partir de três perspectivas diferentes: tática, design do negócio e
configuração.
Por esse modelo, a tática, segundo os autores, diz respeito às ações
conduzidas na mesa de negociação, estando relacionada com a maneira como
são abordadas as questões. Quanto maior o número de questões, mais
complexa é a negociação, por haver uma quantidade maior de possíveis
resultados e a possibilidade de incluir mais partes no processo de negociação,
aumentado ainda mais sua complexidade. Quanto mais complexa a
negociação, finalmente, maior é a necessidade de se desenvolverem táticas
29
diferentes para cada parte envolvida e para cada conjunto de questões
tratadas.
As questões refletem as posições divergentes entre as partes, que só
podem ser resolvidas se forem discutidos os interesses que sustentam essas
posições.
Ao considerar os interesses, entra em cena o design do negócio, que
envolve a ciência e a arte de criar valor para as partes, em um processo
criativo, em que são levantados os interesses e as diferenças de prioridade
entre esses interesses (LAX; SEBENIUS, 2009, p. 24).
Para criar valor, os autores sugerem que todas as partes identifiquem e
discutam os interesses que sejam relativamente fáceis para cada um ceder, de
maneira que representem pouco para si, mas que tenham muito valor para o
outro lado. Esse comportamento estabelece as condições para que ambas as
partes saiam satisfeitas da negociação.
Finalmente, por configuração, os autores consideram os movimentos
conduzidos fora da mesa de negociação para configurar a situação de maneira
mais vantajosa para uma das partes. Nas palavras dos autores, configurar
significa:
...assegurar que as devidas partes estão envolvidas, na
sequência devida, para abordar os tópicos corretos que
se relacionam com o conjunto de interesses certos, na
mesa ou mesas, no momento adequado, com as
expectativas certas, encarando as consequências de não
fechar negócio. (LAX; SEBENIUS, 2009, p. 26)
Nesse contexto, Lax e Sebenius propõem uma série de passos para
configurar uma negociação, descritos a seguir.
Mapeamento das partes envolvidas e de seus relacionamentos ＿ uma
negociação pode envolver duas ou mais partes. Lax e Sebenius (2009)
afirmam que surgem complexidades significativas quando um novo ator social
é acrescentado a uma negociação, principalmente devido ao aumento da
quantidade de interesses e à possibilidade de se formarem coalizões.
30
Outro autor, Watkins (2003), confirma essa idéia, ressaltando, ainda,
que a formação de uma coalizão ocorre para se buscar maior poder de
influência. Envolve a identificação de atores sociais com interesses
convergentes e a busca da construção de alianças entre eles. Além do mais,
afirma que “a energia resultante da ação coletiva de uma coalizão pode
influenciar decisivamente o delineamento do processo de negociação”
(WATKINS, 2003, p. 13).
Lax e Sebenius (2009, p. 67) propõem, inclusive, que se comecem “os
preparativos de uma negociação, pensando seriamente nas partes
interessadas”. Deve-se pensar tanto em quem está envolvido como em quem
pode ser envolvido, a fim de possibilitar a criação de valor e o estabelecimento
de alternativas, proporcionar um equilíbrio ou desequilíbrio de poder ou
facilitar o acesso ao decisor-chave. Os autores propõem que também sejam
incluídas as partes a quem o negociador deve prestar esclarecimentos, uma
vez que podem vir a influenciar no resultado final, caso não concordem com as
decisões tomadas.
3.1.1. Identificação dos interesses de cada parte
Os interesses, assim como as partes, também são elementos
intrínsecos de uma negociação, conforme a definição adotada anteriormente.
As intenções de um ator social em relação a resultados concretos
buscados em uma negociação, como dinheiro, prazos, condições e garantias,
são denominadas posições. Os interesses, por sua vez, são formados pelos
desejos, preocupações, crenças conscientes, temores e aspirações possíveis
de serem verbalizados e que sustentam essas posições. Os interesses são os
responsáveis por mobilizar os atores sociais, levando-os a perseguir
propósitos e objetivos, independente dos obstáculos que possam encontrar
pela frente (GUIRADO, 2008).
Segundo Lax e Sebenius (2009, p. 83), os interesses devem ser
mapeados juntamente com as partes, pois “quando reconfigura a mesa com
31
novas partes, você está pensando nos novos interesses que entrarão na
negociação, melhorando a configuração para os seus propósitos”.
O mapeamento das partes e a identificação de seus respectivos
interesses são passos que ocorrem de maneira simultânea, pois só faz sentido
um negociador envolver um novo ator social, se os interesses dessa nova
parte estiverem, de alguma forma, alinhados com os de quem propôs seu
envolvimento. Os interesses revelam e justificam os motivos que levam um
determinado ator social a se envolver em uma negociação. Um desses
interesses pode ser a busca de uma ou mais alternativas.
3.1.2. Compreensão das alternativas
Fisher, Ury e Patton (1981) criaram um conceito que se tornou
amplamente adotado na literatura de negociação: Best Alternative to a
Negotiated Agreement, popularizado pela sigla BATNA (melhor alternativa
para um acordo negociado). O BATNA representa a melhor linha de ação de
um ator social, caso a negociação em que esteja envolvido não possa ser
concluída.
Da mesma forma como as partes e os interesses desempenham um
papel importante no delineamento da estratégia, as alternativas podem ser
empregadas para configurar de maneira favorável uma negociação, uma vez
que definem as condições necessárias para se obter um acordo. Por meio de
alternativas, assim como ocorre com as coalizões, um negociador pode
estabelecer um equilíbrio de poder de influência em relação à outra parte, ou
mesmo desequilibrá-lo a seu favor (LAX; SEBENIUS, 2009).
Antes de uma negociação, as alternativas devem ser reforçadas, a fim
de se tornarem mais atraentes, o que possibilita ao negociador desenvolver
expectativas mais elevadas e ter mais firmeza nos seus argumentos. O reforço
das alternativas ocorre por meio da escolha da sequência de interação com as
partes.
32
3.1.3. Escolha da sequência de interação com as partes
As partes envolvidas no processo de negociação devem ser contatadas
de acordo com uma sequência lógica, que permita aos negociadores
adquirirem consciência situacional e criar alternativas, antes que a negociação
principal seja realizada. Ao interagir com as partes em uma sequência
incorreta, o negociador diminui a força de seus argumentos, a efetividade de
seu poder de influência e compromete toda a estratégia vislumbrada (LAX;
SEBENIUS, 2009).
A sequência em que as partes serão contatadas depende, ainda, das
informações que serão buscadas, compartilhadas ou negadas em relação a
cada parte, assim como o melhor momento e as consequências decorrentes de
cada contato (LAX; SEBENIUS, 2009).
Nesse ponto, para auxiliar na escolha da sequência de interação com as
demais partes envolvidas no processo de negociação, é possível empregar o
modelo de estratégia baseado nos princípios de informação, tempo e poder,
discutido a seguir.
3.2. ESTRATÉGIA COMO PRINCÍPIOS DE INFORMAÇÕES, TEMPO E
PODER
A abordagem estratégica para negociação proposta por Wanderley
(1998) segue o conceito de Jomini, baseada em princípios. Segundo o autor,
toda negociação implica decisão. Boas informações representam boas
decisões, de maneira que um negociador, ao pensar estrategicamente, deve
preocupar-se em identificar quais informações obter, que informações dar e
quais negar (WANDERLEY, 1998, p. 161).
Essas informações são utilizadas pelo negociador para elaborar uma
representação do mundo real em sua mente, denominada modelo mental.
Atores sociais negociam com base em seus modelos mentais, que muitas
vezes são diferentes do mundo real. A partir de tais modelos, empregam o
33
raciocínio para compreender as necessidades, interesses e limitações da outra
parte. Com base nas informações disponíveis, elaboram os argumentos,
tomam decisões e permitem que a outra parte também tome conhecimento de
suas necessidades, interesses e limitações.
Sabendo da importância da informação para a elaboração de modelos
mentais, o negociador deve decidir, portanto, se compartilha ou sonega
informações. O compartilhamento aumenta a consciência situacional das
partes, uma vez que permite a ambos os lados partirem de uma base maior de
conhecimento para gerar soluções capazes de atender a todos os envolvidos.
A sonegação de informações, por outro lado, à primeira vista pode favorecer
aquele que detiver maior consciência situacional, mas aumenta o risco de que
sejam tomadas decisões baseadas em uma percepção parcial da realidade.
O tempo, segundo o autor, está relacionado com a necessidade de o
negociador tomar decisões estratégicas para: avaliar o prazo-limite disponível
para si mesmo, o prazo a ser disponibilizado para a outra parte, o momento
oportuno em que as questões devem ser abordadas, e a duração da
negociação (WANDERLEY, 1998, p. 164).
Prazos e limites exercem influência sobre decisões, deixando a parte
pressionada em desvantagem, pois geralmente quando uma parte negocia sob
pressão do tempo, pode ficar emocionalmente abalada e realizar concessões
que normalmente seriam evitadas em condições mais equilibradas. Thompson
(2009) confirma essa idéia, afirmando que se os dois lados estão
pressionados, o que se desestabilizar emocionalmente primeiro leva a pior,
pois terá o raciocínio lógico prejudicado.
Segundo Thompson (2009), o tempo disponível ainda afeta a qualidade
do preparo, antes de uma negociação, e a qualidade e quantidade de
informações de que se dispõe para uma tomada de decisão. Quanto mais
tempo há disponível, mais informações de boa qualidade consegue-se obter
para formar uma consciência situacional consistente e realística.
O poder, outro elemento estratégico, é considerado como intrínseco à
negociação, pois diz respeito à influência que uma parte procura exercer sobre
34
a outra, para que seus interesses sejam atendidos. Os negociadores devem
identificar as fontes de poder de cada parte e determinar a relação de poder
existente (WANDERLEY, 1998, p. 165).
Nesse sentido, o que interessa a um negociador é o poder de influência,
definido como a “conjugação interdependente de vontades e meios, voltada
para o alcance de uma finalidade” (BRASIL, 2006a, p. 47). Negociadores
adquirem poder de influência, ou se esforçam em parecer possuí-lo, a fim de
estarem em melhores condições de defender seus interesses. A principal
consequência decorrente da falta de poder é a dependência. Sempre que um
negociador se tornar dependente das fontes de poder controladas pela outra
parte, por qualquer razão, estará sob a esfera do poder de influência dela e
será vulnerável a qualquer ação por ela imposta.
Saner confirma a importância que Wanderley atribui ao poder, em seu
uso estratégico, quando afirma que:
Uma coisa que não se pode duvidar é que aquele que tem
poder para impor suas exigências provavelmente o fará -
a não ser, naturalmente, que esteja perseguindo um
objetivo muito diferente. A existência de poder, no
entanto, não significa que ele se concentrará no caso em
questão, mas a simples possibilidade de que isso possa
ocorrer [...] terá uma influência considerável, ou até
mesmo decisiva, na escolha da estratégia, porque o lado
que tem poder nas mãos pode recorrer a ele a qualquer
momento. (SANER, 2000, p. 135)
As etapas necessárias para o delineamento estratégico, apresentadas
até o momento, indicam que um negociador deve mapear as partes envolvidas,
identificar os respectivos interesses, compreender as alternativas, escolher a
sequência de interação com as partes e as informações a serem
compartilhadas com cada uma, em função do tempo e poder disponível ou a
ser conquistado. Falta, porém, um aspecto importante: a atitude
35
comportamental a ser adotada no relacionamento com cada parte, encontrada
na matriz de decisão estratégica.
3.3. MATRIZ DE DECISÃO ESTRATÉGICA
Alguns autores (SANER, 2000; CARVALHAL, 2002; GUIRADO, 2008)
consideram a estratégia como um posicionamento comportamental a ser
adotado por um negociador, obtido a partir de uma matriz de resolução de
conflitos proposta inicialmente por Blake e Mounton (1974), posteriormente
adaptada por Thomas e Kilmann (1975) e adotada, em seu formato final, por
Saner (2000). O modelo consiste em cinco grandes posturas comportamentais
estratégicas para enfrentar um conflito de interesses, estabelecidas a partir
das características de assertividade e cooperatividade de um ator social.
De acordo com o modelo, os comportamentos estratégicos competitivo,
colaborativo, conciliador, evasivo e prestativo são adotados em decorrência da
combinação de quatro fatores: importância do resultado, poder de influência,
qualidade de relacionamento e interdependência de interesses.
O indivíduo competitivo persegue seus próprios interesses à custa de
outras pessoas. Possui um estilo forte, usa qualquer forma de poder ou tática
de influência que lhe pareça apropriada para se impor sobre a outra parte,
como sua habilidade para argumentar, hierarquia ou sanções econômicas. Ser
competitivo significa manter-se firme em seus direitos, defender uma posição
que acredite ser correta ou simplesmente tentar vencer (THOMAS; KILMANN,
1974).
Pessoas prestativas apresentam características opostas às
competitivas. Costumam negligenciar seus próprios interesses para satisfazer
os de outra pessoa, em uma atitude de auto-sacrifício, generosidade
despretensiosa ou de caridade. Frequentemente obedecem ordens, mesmo
contrariados, ou cedem a pontos de vista alheios (THOMAS; KILMANN, 1974).
O indivíduo evasivo não persegue seus interesses nem atende aos da
outra pessoa e geralmente é incapaz de gerenciar conflitos. Os evasivos,
36
diplomaticamente, esquivam-se de problemas; adiam assuntos até uma melhor
oportunidade; ou simplesmente retiram-se de uma situação ameaçadora
(THOMAS; KILMANN, 1974).
O indivíduo colaborativo é um solucionador de problemas. Procura
sempre trabalhar com outras pessoas na busca de soluções que satisfaçam os
interesses de ambas as partes. Mergulha profundamente nos problemas, a fim
de identificar interesses ocultos e encontrar alternativas (THOMAS; KILMANN,
1974).
O objetivo do conciliador é encontrar uma solução, mutuamente
aceitável, que satisfaça parcialmente ambas as partes. É um meio termo entre
o competidor e o prestativo. O conciliador desiste mais frequentemente do que
o competitivo, mas menos do que o prestativo. Além do mais, ele gerencia
problemas de forma mais direta que o evasivo, mas não os explora tanto
quanto o colaborativo. Ser conciliador quer dizer dividir a diferença, trocar
concessões ou procurar rapidamente um meio termo (THOMAS; KILMANN,
1974).
Os perfis acima agrupam as pessoas em estilos que refletem a forma
como um indivíduo lida com situações de conflito. Conforme citado
anteriormente, esses estilos podem ser utilizados estrategicamente, a partir da
combinação circunstancial dos fatores: importância do resultado, poder de
influência, qualidade de relacionamento e interdependência de interesses
(GUIRADO, 2008), relatados nos parágrafos seguintes.
A importância do resultado indica o quanto um determinado resultado é
importante para o negociador. Segundo a matriz de decisão para a escolha da
estratégia, quanto mais importante for o resultado, mais assertivo tende a ser o
negociador, assumindo uma atitude competitiva ou colaborativa (SANER,
2000, p. 134).
O poder de influência tem um impacto semelhante sobre o curso dos
acontecimentos. Da mesma forma que a importância do resultado, quanto mais
poder for acumulado por um negociador, mais ele tende a ser assertivo e a
adotar uma atitude competitiva com a outra parte (SANER, 2000, p. 135).
37
A interdependência de interesses atua no sentido de estimular a
cooperatividade. Quanto mais interdependentes forem percebidos os
interesses das partes, maior a cooperatividade, estimulando a adoção de uma
atitude prestativa ou colaborativa entre os negociadores (SANER, 2000, p.
135).
Finalmente, a matriz considera que quanto maior a qualidade de
relacionamento, mais cooperativo tende a ser o comportamento de um
negociador, estimulando uma atitude prestativa ou colaborativa (SANER, 2000,
p. 136).
3.4. RESUMO DOS MODELOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIAÇÃO
A partir da revisão dos modelos de delineamento estratégico existentes
na literatura, pode-se encontrar uma inter-relação entre os mesmos.
Ao adotar os conceitos de estratégia e tática de negociação
estabelecida anteriormente, verifica-se que o elemento estratégico do modelo
de delineamento estratégico, proposto por Lax e Sebenius (2009) é o da
configuração, desconsiderando-se, assim, as táticas e o design.
Verifica-se, também, que o modelo de Wanderley (1998), baseado em
princípios, pode ser utilizado para definir a sequência de interação entre as
partes, a partir das informações a serem buscadas, compartilhadas ou
negadas; do prazo-limite a ser buscado ou disponibilizado; do momento
oportuno para abordar questões; e do equilíbrio de poder entre as partes.
Além desses elementos, de maneira complementar, deve-se decidir a
atitude comportamental a ser adotada no relacionamento com a outra parte,
em função da importância do resultado, do poder de influência, da
interdependência de interesses e da qualidade de relacionamento presentes
entre as partes, durante uma negociação, conforme proposto por Saner (2000).
A partir da combinação dos modelos existentes na literatura, portanto,
obtêm-se o modelo a seguir:
a) Mapeamento das partes envolvidas e de seus relacionamentos;
38
b) Identificação dos interesses de cada parte;
c) Compreensão das alternativas;
d) Escolha da sequência de interação com as partes, com base em
princípios relacionados a informações, tempo e poder;
e) Atitude comportamental estratégica a ser adotada com cada
parte.
3.5. ÉTICA NOS NEGÓCIOS
A gestão da ética nos negócios e das relações de trabalho é um dos
pilares de sustentação das empresas. As instituições que pretendem ter vida
longa necessitam estabelecer relações éticas com todos os seus públicos.
Segundo Marcos Cobra (ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS, 1986, p. 166):
O papel do homem de vendas é impedir o crescimento da
concorrência a qualquer custo, e isto só é possível se a
força de vendas agir no sentido de procurar fechar todo e
qualquer negócio interessante, não dando espaço ao
crescimento da concorrência e agindo sob forças e
minimizando suas fraquezas.
Em negociações comerciais, a necessidade da existência de regras de
comportamentos bem como direitos e deveres respeitados e obedecidos é
talvez ainda mais importante. Em ética empresarial, a menor das infrações
provoca um impacto gravíssimo na reputação de uma companhia ou das
equipes que a compõe. O que foi construído em um longo tempo é perdido
rapidamente. Um exemplo de Prejuízo foi da empresa Siemens que numa
atitude de tentar subordinar uma parte do processo de negociação, teve um
prejuízo de 1,4 bilhões de dólares. Quanto mais houver obediência
espontânea de ética, menos tempo e dinheiro serão desviados para a defesa
de eventuais comportamentos não-éticos.
Segundo Borges (ÉTICA, 2002, p. 141):
39
O comportamento das empresas bem como seus valores
repercutem diretamente nas relações com clientes,
fornecedores e com a própria sociedade. A prática do
pluralismo tem difundindo essas informações e agregado
valor nas relações de clientes e fornecedores.
3.6. VANTAGENS DAS EMPRESAS ÉTICAS
A ética nas empresas representa um elemento mediador das práticas,
guia e orienta as relações humanas e incentiva os indivíduos a constituírem
um ambiente de harmonia norteado nos valores humanos (MAXWELL, 2006).
Algumas das vantagens de empresas éticas:
a) Desenvolvem relações de confiança mais estáveis e lucrativas
com seus clientes, sejam internos ou externos;
b) Criam um ambiente de trabalho saudável e consequentemente
mais produtivo;
c) Tornam positivas as experiências de compra ou venda nas
transações comerciais;
d) Aumenta a confiança e reciprocidade;
e) Empresas com padrões éticos têm menos problemas de furtos,
sabotagem, discriminações e depredação das instalações;
f) Minimizam riscos de escândalos que destroem carreiras e
companhias;
40
CONCLUSÃO
De boas idéias a preços baixos e excelentes produtos, o mundo está
com excesso de oferta. Nesse contexto é comum observar a grande
competitividade nas empresas e a busca pela sustentabilidade e posição de
destaque.
A dificuldade em ser ético em vendas é justamente discernir sobre o que
é certo e o que é errado. Uma forma valiosa nesse caso é posicionar-se no
lugar da pessoa que estará sendo afetada por seu ato. Quer seja um
empregador, um colega, um concorrente ou um cliente, é preciso observar a
questão sob o ponto de vista do outro.
Nos segmentos altamente competitivos como a Indústria de
Equipamentos Pesados para a Construção Civil requer um cuidado especial na
conduta dos funcionários em suas áreas de atuações. Casos que com o
excesso de cobranças faz com que funcionários ajam contra as próprias regras
morais com o propósito de alcançar os objetivos da companhia e
consequentemente de se manter empregado. Em algumas empresas desse
segmento, tem-se a impressão que ética e negócio são palavras excludentes.
A grande necessidade de conquistar a preferência do cliente faz com
que alguns vendedores transgridam a ética distorcendo fatos e omitindo
informações relevantes. Enfrentar uma concorrência acirrada leva alguns
vendedores a exagerar nas vantagens da sua oferta. Isso também pode ser
antiético se a crença nesses exageros resultar em prejuízo para o cliente.
A competitividade traz melhorias contínuas, mas o excesso bem como a
grande cobrança na área comercial pode influenciar na prática de ações
desleais perante alguma parte do sistema. O grande desafio dos Gestores é
saber dosar até que ponto se pode chegar numa negociação para que não
afete a corrente ética estabelecida. Outro importante requisito é de se atentar
em conhecer os princípios éticos dos profissionais que contratam.
41
Em negociações comerciais, o grande negócio é ser ético. Embora o
comportamento antiético possa levar as vendas imediatas, isso só acontece
em curto prazo. Com o tempo, pessoas que costumam ter esse tipo de
comportamento antiético vêem sua reputação sofrer as conseqüências. Por
outro lado, pessoas que costumeiramente comportam-se de acordo com os
mais elevados padrões éticos vêem suas reputações subirem. Uma reputação
favorável fará mais pela criação de vendas e sucesso duradouro do que
qualquer comportamento antiético.
Finalmente é importante destacar que a ética é importante tanto na vida
pessoal como na vida profissional. A esperança que mais organizações
adotem código de ética e conduta e que todos sejam inseridos nele e que
passem a construir uma sociedade mais humana e conseqüentemente mais
produtiva.
42
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46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
CONCRETO DOSADO EM CENTRAL 09
1.1 – Conhecimento da região 11
1.2 – Condições Climáticas 11
1.3 – Mecânica 12
1.4 – Distância até a obra 12
1.5 – Quantidade para fornecimento 13
1.6 – Forma de lançamento do concreto 13
1.6.1 - Convencional 13
1.6.2 - Bombeado 14
1.7 – Acesso à obra 15
1.8 – Controle operacional 16
1.9 – Cultura organizacional 17
CAPÍTULO II
BOMBAS DE CONCRETO 18
2.1 – Bomba lança 19
2.2 – Bomba estacionária 20
2.3 – Auto bomba 22
47
CAPÍTULO III
NEGOCIAÇÃO 24
3.1 – Estratégia como tática, design e configuração 28
3.1.1 - Identificação dos interesses de cada parte 30
3.1.2 - Compreensão das alternativas 31
3.1.3 - Escolha da sequência de interação com as partes 32
3.2 – Estratégia como princípios de informações, tempo e poder 32
3.3 – Matriz de decisão estratégica 35
3.4 – Resumo dos modelos estratégicos de negociação 37
3.5 – Ética nos negócios 38
3.6 – Vantagens das empresas éticas 39
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 42
WEBGRAFIA 44
ÍNDICE 46
