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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A GESTÃO E O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL NO CICLO PRODUTIVO
Por: Alice Cristina Holanda De Souza
Orientador
Prof. Carlos Cereja
RIO DE JANEIRO
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A GESTÃO E O RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
NO CICLO PRODUTIVO
Apresentação de monografia ao Instituto a Vez do Mestre – Universidade Cândido Mendes, como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial.
RESUMO
O trabalho em questão tem o intuito de contemplar o desafio do gestor
em relação a sua forma de liderança. Considerando a diferença entre os tipos
de chefia e mostrando a importância do bom relacionamento interpessoal entre
o gestor e o colaborador, aborda a questão da liderança, indicando que o perfil
do gestor deve ser de contribuição à equipe, transmitindo confiança e apoio,
para uma boa interação entre os colaboradores e a empresa. A harmonia no
ambiente organizacional se faz importante para qualquer empresa, pois permite
o desenvolvimento das equipes, propicia a troca de informações e a motivação
das pessoas, a fim de atingir o desejável ciclo de bom desempenho na
produção.
METODOLOGIA
Este trabalho trata-se de uma pesquisa bibliográfica, com base em
autores que analisaram a importância da psicologia nas relações humanas,
bem como as estratégias da administração de pessoas dentro do ambiente
organizacional. Os principais autores utilizados na realização deste trabalho
foram Gilnei Mourão Teixeira, Herberto Tavares, Carl G. Jung e Jo-Ellan
Dimitrus.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I
O FOCO NO INDIVÍDUO 9
CAPÍTULO II
FORMAS DE GESTÃO 13
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO 22
CAPÍTULO IV
O NOVO GESTOR EM DESENVOLVIMENTO 26
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 38
WEBGRAFIA 39
ANEXO 1 40
ÍNDICE 41
6
INTRODUÇÃO
O cenário organizacional das empresas mudou consideravelmente ao
longo dos anos devido às mudanças do mundo: a todo o momento surgem
novas visões econômicas, tecnológicas, políticas e sociais. As oportunidades
são crescentes e há necessidade de implantar novos procedimentos e
estratégias dentro das empresas.
Uma “nova” forma de gestão está sendo estudada e implantada nas
organizações, com o fim de gerar um bom relacionamento entre os gestores e
os colaboradores, propiciando a motivação e a harmonia organizacional, para
um bom desenvolvimento na produção das empresas.
A finalidade deste trabalho é discutir sobre a deficiência na comunicação
entre o gestor e o colaborador, identificando elementos estressores no
ambiente de trabalho. Demonstrando, assim, que as motivações dos
colaboradores são diferentes e que para isso o gestor deverá ter empatia e
flexibilidade.
Qual a importância do relacionamento interpessoal para um gestor? A
falta de comunicação, a omissão, comodismo e o apego à escala hierárquica
são características de gestores que não se adaptaram à nova realidade do
mercado de trabalho. Isso, muitas vezes, torna estes gestores um fator
desmotivacional para sua equipe. Quando um profissional não recebe um
retorno de seu desempenho e não sente que pode dialogar, compartilhar idéias
e problemas, a tendência é que ao longo de sua experiência, este se sinta
frustrado e desanime com o passar do tempo. Neste tipo de situação, não há
chances de mudança nem crescimento e isso inibe a proatividade, a
criatividade e pode acarretar na diminuição da produção do profissional.
Quando toda uma equipe se sente presa a procedimentos e políticas
que não condizem com a operação produtiva da empresa e à realidade do
mercado atual, o desempenho da organização é prejudicado. Manter-se ligado
a padrões antiquados e às burocracias, limita as equipes e a própria
organização.
7
Para um bom desenvolvimento da empresa, o gestor tem o desafio de
contribuir com a motivação dos colaboradores, saber sanar as dificuldades,
administrar conflitos e valorizar as parcerias internas para obter melhores
desempenhos.
A figura de autoridade não mais cabe como autoritária, o líder de hoje
deve mobilizar as pessoas, definindo e explicando as normas e objetivos da
empresa e não fazer com que sejam procedimentos acatados simplesmente.
Saber lidar com pessoas diversas, com diferentes opiniões e fazer com
que elas interajam, colaborem umas com as outras e desempenhem um bom
trabalho, é o grande desafio do gestor. Para isso, é necessário que sua
capacidade de comunicação, sua análise, bom senso e conduta estejam
sempre em desenvolvimento, permitindo e influenciando a produtividade de sua
equipe.
O gestor deve estar sempre traçando novas estratégias, se atualizando
e o mais importante: saber ser líder e motivar sua equipe. Por isso, é
necessário que desenvolva o diálogo, a troca de informações e o espírito de
coletividade. Um gestor deve saber liderar com empatia, ter flexibilidade,
reconhecer que cada profissional possui qualidades e limitações diferentes e
integrar as equipes de forma a obter um bom relacionamento interpessoal entre
todos. Isso proporciona a harmonia organizacional, onde os desafios e as
idéias podem se desenvolver de forma a contribuir com o crescimento da
empresa.
No Capítulo I há uma breve análise do histórico da gestão de pessoas e
a transformação do ciclo produtivo das empresas, para que seja possível
acompanhar paralelamente o desenvolvimento das organizações empresariais
e o interesse nas relações humanas.
Nos Capítulos II e III são apresentadas as diferentes formas de gestão,
mostrando que a liderança não é característica de todos elas e
complementando com novas estratégias a serem traçadas pelo gestor-líder.
8
Um novo tipo de gestor é apresentado no capítulo IV, um líder que não
tem um estilo de liderança fixo, ele lidera com equilíbrio, tem empatia, transmite
confiança e tem diálogo com os colaboradores, motiva sem perder a
credibilidade e seriedade e traça estratégias permitindo o desenvolvimento do
trabalho com objetividade e eficácia.
9
CAPÍTULO I
O FOCO NO INDIVÍDUO
As revoluções, a tecnologia, a globalização e muitos outros elementos
geraram e ainda vão trazer muitas alterações comportamentais na política, na
economia, na cultura e nos valores das sociedades. Vivemos em um mundo
em constante transição, transformação e evolução. No mercado de trabalho e
nas estruturas organizacionais não é diferente. A renovação, atualização e a
adaptação se fazem extremamente necessárias para o bom desenvolvimento
das empresas. Antigamente, o poder e a liderança eram considerados pela
sociedade elementos similares. Por conta da cultura e valores oriundos da
primeira civilização, na Mesopotâmia, no século XIV a.C., o foco sempre foi o
poder.
Nas transmutações dos valores culturais do mundo ocidental, a
sociedade foi se desenvolvendo e novos interesses foram surgindo com o
surgimento de novas tecnologias, assim como aconteceu na Revolução
Industrial, onde o foco era a produção/capital.
O crescimento das indústrias gerou um aumento das riquezas e foram
surgindo as grandes fábricas e o desejo de aumentar cada vez mais a
produção e capital. A melhor forma que foi encontrada para manter o bom
desempenho do trabalhador foi o incentivo através do dinheiro. Este
trabalhador ficou preso num ciclo de administração padronizado, baseado
apenas na remuneração, onde era considerado que todos os funcionários eram
iguais e que tinham as mesmas necessidades: a famosa administração
científica de Frederick Taylor (1856-1915). Mas ao longo do tempo, repensou-
se sobre os dias longos e cansativos de utilização dos esforços humanos, pois
o trabalhador começou a ter outra importância no processo de produção, com a
implantação de máquinas e tecnologia.
Alguns estudos foram muito marcantes para a propensão de novos
horizontes dentro do ambiente de trabalho, sobretudo para a análise
comportamental e integração social dos funcionários.
10
A Teoria das Relações Humanas foi um deles. A experiência de
Hawthorne em 1930, realizada por Elton Mayo1, fez testes dentro de uma
indústria - localizada na cidade de Hawthorne, a fim de verificar elementos que
influenciassem na produção de forma positiva ou negativa. Porém, esta sofreu
críticas por ser considerada limitada e não ser muito imparcial nas conclusões.
A partir da Teoria das Relações Humanas, surgiu a Teoria
Comportamental, iniciada por Herbert Alexander Simon2, em 1950. Uma teoria
com mais conteúdo, que abrangia conceitos mais amplos, que focou mais no
indivíduo, sua aprendizagem, a motivação e tomando a consciência de que o
funcionário é um tomador de decisões, que possui reações e tem estímulos de
acordo com o que lhe é apresentado dentro do ambiente organizacional.
A partir daí, surgiu a mais famosa teoria sobre motivação: a Teoria da
Hierarquia das Necessidades, de Maslow3, no final da década de 50. Este
estudo aponta as necessidades dos seres humanos em escala de prioridade, a
fim de compreender as motivações das pessoas.
Conforme Figura 1 – Pirâmide de Maslow do Anexo 1, podemos
observar um comparativo do estudo, em relação ao ambiente organizacional:
1 - Necessidades fisiológicas: são as necessidades biológicas ou básicas,
que exigem satisfação para garantir a sobrevivência do indivíduo.
2 - Necessidade de segurança: considerando que as pessoas buscam
proteção de qualquer perigo real ou imaginário. Assim como as necessidades
fisiológicas, as de segurança estão intimamente ligadas aos nossos instintos de
sobrevivência.
1 Cientista social, australiano. Escreveu três livros, que baseiam-se nas experiências realizadas
em Hawthorne, que deu origem à Teoria das Relações Humanas. 2 Economista, norte americano. Doutorado em Ciências Políticas. Ganhou o Prêmio Nobel de
Economia em 1978, por suas pesquisas realizadas de "tomada de decisões dentro das organizações econômicas”
3 Abraham Maslow, norte americano. Doutor em psicologia, autora da principal teoria sobre motivação.
11
É um quesito importante dentro do ambiente organizacional, pois as
pessoas precisam ter segurança quanto à sua permanência na empresa.
Quando há uma gestão autoritária, pode ser intimidante para o colaborador e
gera insegurança.
3 - Necessidades sociais: a interação com outras pessoas faz parte de nossa
natureza social. O indivíduo visa companheirismo, afeto, amizade e amor.
No quadro social da empresa, entra o fator importante do bom
relacionamento interpessoal. As pessoas que não se integram, não são
participativas e colaboradoras podem ser consideradas hostis, mal humoradas
e isso acaba causando resistência quando apresentam idéias ou tentam
negociar. Quando isso ocorre, o indivíduo gera frustrações e fica desmotivado
e/ou agressivo nas suas relações.
4 - Necessidade de estima: relacionadas ao reconhecimento e à aprovação e
à integração do indivíduo dentro do grupo. Estas necessidades envolvem a
autoconfiança e auto-estima. É aonde se constituem os valores, senso de
responsabilidade, a necessidade do prestígio, da consideração e do poder.
Quando o corre a frustração dentro desse quadro, a não-satisfação
implica na fraqueza, sentimento de inferioridade, dependência e desânimo, que
geram reflexos negativos na capacidade de produção do indivíduo.
5 Necessidade de auto-realização: são as necessidades que impulsionam o
indivíduo, que podem elevar potencial, superar limites, que o faz buscar se
tornar aquilo que ele pode ser.
Esta necessidade é a que impede o comodismo, que faz o indivíduo
sonhar e mostrar seus talentos. E que dentro do ambiente organizacional faz
com que as pessoas se empenhem a fazer bons trabalhos, gerar resultados
positivos. É a parte onde o gestor deve mais trabalhar, para impulsionar e
motivar o colaborador de forma que ele vislumbre o sucesso.
12
O fato é que, fora as necessidades fisiológicas, o gestor deve procurar
sempre estimular suas equipes e conhecer a motivação de cada integrante,
para que possa trabalhar em cima das necessidades latentes das pessoas.
Mas também, deve estar sempre atento para analisar a diferença entre falta de
motivação, carência de alguma das necessidades, da insubordinação,
acomodação e falta de empenho.
13
CAPÍTULO II
FORMAS DE GESTÃO
Nos dias de hoje, encontramos muitas versões de tipos de
administração. Algumas têm o foco somente nos resultados, onde não há
interesse no indivíduo.
Temos também uma nova forma de gestão de pessoas surgindo, que
está ligada à liderança, onde o gestor organiza, une as equipes, planeja e
motiva, conduzindo os colaboradores a fim de gerar um bom desenvolvimento
da produção.
Abaixo podemos observar alguns tipos característicos de gestão, de
acordo com o site Administradores (http://www.administradores.com.br) :
Tipos de Líderes:
A) Autoritário - aquele que determina as idéias e o que
será executado pelo grupo, e isso implica na obediência
por parte dos demais. É extremamente dominador e
pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada
membro do grupo. Conduta condenável, esta postura e
não é válido este tipo de comportamento. É uma pessoa
ditadora e soberana, o que comanda o grupo só
pensando em si, não aceita as idéias de outro membro do
grupo é uma pessoa déspota também subestimando e
diminui o grupo.
Consequência: A reação do grupo de modo geral fica
hostil e se distancia por medo.
B) Indeciso- Não assume responsabilidade, não toma
direção efetiva das coisas, vive no jargão “deixa como
esta ,para ver como é que fica”.
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Consequência: A reação do grupo é ficar desorganizado,
gera insegurança e atritos, é como um barco sem leme,
não sabe para onde vai.
C) Democrático- É o líder do povo, pelo povo, e para com
o povo, preocupa-se com participação do grupo, estimula
e orienta, acata e ouve as opiniões do grupo, pondera
antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo,
as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para
alcançar os objetivos desejados. É impessoal e objetivo
em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro
das decisões. Acreditamos que a ação do líder
democrático é de suma importância para o progresso e
sucesso de uma organização. Tal como um sacerdote,
que posso dar o exemplo de Moisés do Egito (quando
estava com o povo defendia Deus, quando estava com
Deus defendia o povo).
Consequência: A reação do grupo é de interação,
participação, colaboração e entusiasmo.
D) Liberal - Aquele que participa o mínimo possível do
processo administrativo. Dá total liberdade ao grupo para
traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.
Consequência: A reação do grupo geralmente é ficar
perdido, não ficando coeso.
E) Situacional - É aquele que assume seu estilo de
liderança dependendo mais da situação do que da
personalidade. A postura deste líder brota ante as
diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui
um estilo adequado para cada situação.
Consequência: A reação do grupo é de segurança e
motivação por certo tempo.
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F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o
comando por reunir mais qualidades e habilidades para
conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a
uma situação especifica. Por exemplo, num caso
extraordinário, onde determinadas ações devem ser
traçadas de imediato.
Consequência: O grupo reage bem, participa, colabora,
sabendo que se houver emergência, o líder saberá o que
fazer.
2.1 - Analisando os tipos de gestão.
O conceito de empresa de acordo com o Dicionário Aurélio é
“Associação de pessoas (ou pessoa) para a exploração de um negócio;
companhia, organização, sociedade...”. Baseando-nos nesta definição,
podemos constatar que uma empresa é formada por pessoas, que exercem
uma função/atividade com o fim de produzir algo - bens e/ou serviços. Cada
empresa tem uma missão, cultura e valores diferentes, assim como seus
funcionários. Cada um com seus valores, culturas, personalidade, sonhos,
desejos, habilidades, necessidades, distintos. Como, então, administrar e fazer
com que todos estes elementos interajam entre si, de forma equilibrada,
obtendo uma boa produtividade e os resultados desejados?
As mudanças recorrentes por conta da globalização pedem que as
empresas tenham capacidade de se adaptar às novas realidades, pois o
mundo anda em constante desenvolvimento, gerando oportunidades e
competitividade, apresentando novas tecnologias e novas áreas de estudo. E
as empresas dependem dos gestores para mantê-las funcionando. Cabe a
estes o cumprimento das ações necessárias para que as organizações possam
permanecer no mercado.
Quando o gestor é autoritário ou simplesmente omisso, que faz cumprir
as tarefas e nada mais, as pessoas não se sentem à vontade para sugerir, não
tentam negociar, levantar questões e possíveis problemas. Não há troca,
somente ordens a serem cumpridas. A grande questão é que não existe
16
motivação em um ambiente onde simplesmente se executa a tarefa, onde não
há liberdade de escolha. A insegurança, frustração e tensão são constantes
sentimentos dos funcionários.
Se a diretriz da empresa é a centralização, a imposição e
relacionamentos verticais entre as hierarquias, muitas vezes vemos grande
produtividade, mas as tarefas são cumpridas somente quando solicitadas, não
existindo proatividade e criatividade. As decisões vêm obedecendo à escala de
subordinação. Os gestores não se preocupam com a motivação e não estão
abertos para diálogos e sugestões. A chefia usa a centralização, o
autoritarismo, tem atitudes enraizadas, burocratização dos processos.
Nestes casos, os gestores se sentem superiores por conta da hierarquia
e, muitas vezes, intimidam ou desmotivam os colaboradores. Resultados
conseguidos através da coação são mantidos apenas enquanto houver o total
controle, o que não é uma situação ideal e não é funcional, pois não dura por
muito tempo.
Em contrapartida, o enfoque no indivíduo e a percepção de sua
importância no ciclo de produção trouxeram uma nova forma de gerir as
equipes, onde a liderança e a motivação são consideradas primordiais para o
bom desenvolvimento do trabalho dos colaboradores, tal como Teixeira (FGV
Editora, 2010, p.59) exprime:
Entretanto, com relação ao mundo das organizações,
possuidor de uma lógica baseada em valores que lhes
são comuns, como racionalidade, produtividade,
lucratividade, eficiência, eficácia e outros de conotação
utilitária, os efeitos dessas trocas culturais se fazem sentir
com rapidez e objetividade.
[...] suas novas realidade e exigências, repercutem em
todos os aspectos conceituais e funcionais das
organizações, mas se refletem, de modo especial sobre
seu elemento ser humano.
17
Daí a necessidade de se repensar a gestão de pessoas,
não apenas no campo de conhecimentos específico, mas,
sobretudo porque gente é o elemento vivo e vitalizador da
organização.
Este gestor sabe que seu papel é motivar, estimular a criatividade, as
novas idéias e a produtividade. Mostra abertura para ouvir, considerar,
ponderar e sabe desenvolver sua capacidade de gestão de pessoas,
integrando a cultura corporativa às estratégias competitivas e estratégias
funcionais, gerando o equilíbrio entre elas e, assim, consegue alinhá-las de
forma a melhorar, acrescentar e manter a produtividade de sua(s) equipe(s).
As alterações relacionadas à inovação tecnológica, econômica, novas
condições sociopolíticas legais, mudanças demográficas, novos estudos e
conceitos, surtiram um novo efeito nos padrões de comportamento, que está
alterando a estrutura das organizações. As empresas que não seguem esta
mesma transição tentem a fadar ao fracasso. O gestor deve ter a percepção
para sentir todas estas mudanças e fazer com que a empresa acompanhe a
transição, sem que haja um impacto negativo, para que a mesma mantenha o
equilíbrio.
Mesmo que estejam enraizadas aos seus valores e culturas antigos, as
organizações têm que tentar se adaptar. Novas tecnologias, como o caso dos
computadores, celulares, internet e sistemas integrados, são quase primordiais
para a realização do trabalho hoje em dia.
A comunicação está sendo praticamente imposta na estrutura
organizacional e esse é o caminho. As mudanças vêm para facilitar o diálogo, a
organização e a interação dentro das empresas, de forma que, ficar estagnado
com antigas sistemáticas atrapalha a estratégia de desenvolvimento.
Para isso, os gestores em geral devem ter a consciência de que
precisam preparar e estruturar a empresa para tal desenvolvimento. Logo, as
pessoas deverão estar orientadas e motivadas para serem flexíveis e agir
conforme a necessidade.
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2.2 - Características da liderança
Até no reino animal, os grupos da mesma espécie tendem a ter um ou
alguns poucos líderes, pois é uma forma de inteligência emocional. Nem
sempre um gestor é líder. A liderança é uma característica pessoal e não se
transfere. Para alguns, é uma característica natural, mas pode ser ensinada e
aprendida. Vem do autoconhecimento, da auto-motivação, para que, assim,
possa transmitir inspiração e comprometimento aos demais. O líder deve estar
em sintonia consigo mesmo, com o mundo e, principalmente, com as pessoas.
“Um líder é um vendedor de esperança.” (Napoleão Bonaparte)
O líder precisa ter empatia, flexibilidade, ser construtivo, ter o objetivo de
fortalecer sua equipe, incentivar a proatividade, saber demonstrar apoio aos
seus colaboradores, sem perder a credibilidade e ter senso de coletividade.
Geralmente, podemos caracterizar a personalidade do indivíduo como
sendo de natureza extrovertida, visto que ele se relaciona de modo objetivo e
prático com os elementos exteriores.
O tipo extrovertido deve agradecer sua “normalidade”,
por um lado, à circunstância de acomodar-se quase sem
dificuldades sérias às condições dadas, não tendo,
naturalmente, outra pretensão que não seja a de esgotar
as possibilidades que lhe são objetivamente dadas, [...]
fazer ou produzir aquilo que de momento é preciso, evitar
toda a novidade que não seja de uma convincente
evidência.
(JUNG, 1974, p.392)
Se o papel do líder é motivar, estimular a criatividade, as novas idéias e
a produtividade, ele deve saber ouvir, considerar e ponderar. Os colaboradores
devem reconhecer o estilo do gestor aberto, emocional. Porém, este deve
manter sempre a impressão de segurança, de firmeza e seriedade, a fim de
evitar indisciplinas.
19
A empatia é um aspecto fundamental para quem lidera pessoas. Ela
representa a capacidade de compreender o estado de espírito ou a emoção de
outro indivíduo, bem como saber se colocar no lugar da pessoa. Cada um tem
uma motivação, valores, sonhos, pensamentos e culturas diferentes.
O gestor deve saber lidar com os diferentes tipos de personalidade, para
que possa conhecer o potencial de cada indivíduo, pois uma equipe é feita de
pessoas e as dificuldades e as necessidades de cada um não são iguais. Cada
pessoa tem características e competências próprias, as quais devem estar de
acordo com a organização. É nesta parte que entra o líder: a figura que vai
inspirar, cativar, incentivar e coordenar cada um em relação às suas
atribuições.
[...] Os grandes líderes são emocionalmente inteligentes e
têm consideração pelas pessoas: buscam viver em total
consciência sobre si próprios, os demais, a natureza e a
sociedade. Os grandes líderes encaram a incerteza do
mundo de hoje com esperança: eles inspiram os demais
com sua clareza de visão, otimismo e profunda crença em
sua habilidade de transformar sonhos em realidades – e
na de seu pessoal. Os grandes líderes encaram o
sacrifício, as dificuldades e os desafios, como também as
oportunidades, com empatia, compaixão pelas pessoas
que lideram e aquelas que servem.
(BOYATZIZ, 2006, p. 03)
A tendência é que cada vez mais, o gestor tenda a desenvolver sua
capacidade de gerir pessoas integrando a cultura corporativa às estratégias
competitivas e estratégias funcionais, para gerar o equilíbrio entre elas e,
assim, alinhá-las de forma a melhorar, acrescentar e manter a produtividade.
20
Para o gestor, é necessário ter a visão crítica da situação apresentada
na empresa, quem são as pessoas que compõem a(s) equipe(s) e qual o
resultado a ser alcançado. Após essa análise, o gestor pode delinear o foco e
estruturar cada um desses elementos, acrescentar novos cenários, formular
objetivos e implementar estratégias, para manter o alinhamento da
funcionalidade, detectando as mudanças e mobilizando o desenvolvimento de
acordo com o fluxo das variáveis.
Numa recente publicação, o jornal O Globo4 mencionou uma nova
tendência de liderança, na qual o bom relacionamento interpessoal com o
colaborador e a flexibilidade são os pontos principais:
“Liderança Compartilhada:
• Incentivo: Compartilhar novas conquistas, estimular
novas idéias e inspirar a equipe para maximizar
resultados são habilidades essenciais.
• Transparência: Deixar o funcionário por dentro do
que acontece na empresa e convidá-lo para participar de
processos de tomada de decisão faz com que ele se sinta
parte do time. Reconhecimento: Reconhecer o esforço e
a dedicação da equipe, mesmo quando o resultado fica
abaixo do esperado, ajuda a manter o grupo motivado e
comprometido.
• Foco no indivíduo: Conhecer as necessidades e
limitações de cada integrante da equipe é fundamental
para que o líder defina que tipo de abordagem deve
adotar.
4 Paula Dias. O Globo, Rio de Janeiro, 11 de Julho de 2010. Caderno Boa Chance,
páginas 1-3.
21
• Intimidade: Excesso de intimidade com o
funcionário pode fazer com que ele perca o foco nos
resultados, acreditando que ter um bom relacionamento
com o chefe é o que importa. Neste caso, o líder deve
deixar claro qual é o papel de cada integrante da equipe
no processo. “
Ainda complementando, Teixeira apresenta, da seguinte maneira, o
papel de um gestor:
Ø Dimensionar a quantidade de pessoas para o
desenvolvimento dos programas de trabalho.
Ø Atribuir aos colaboradores trabalhos diversificados e
desafiadores, estimulando a atuação interdisciplinar e
multifuncional.
Ø Discutir, negociar e renegociar com os colaboradores
os contratos de metas e resultados.
Ø Avaliar competências e resultados, em parceria com
os colaboradores e outros avaliadores.
Ø Promover a capacitação dos colaboradores numa
perspectiva de educação continuada.
Ø Atuar, como parceiro, no planejamento de carreiras
dos colaboradores.
Ø Decidir sobre promoções e outros tipos de mobilidade
dos colaboradores.
Ø Liderar equipes e pessoas.
Além das acima citadas, podemos incluir outras habilidades importantes,
já mencionadas anteriormente, como: capacidade de administrar conflitos,
estimular o trabalho em equipe, ter empatia, saber dialogar e ter flexibilidade.
22
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO
O diálogo e a transparência nos processos de definição de metas são
fatores primordiais na gestão de uma equipe. Muitas vezes encontramos perfis
automatizados, quase robóticos em um grupo. O gestor deve incentivar sua
equipe de modo a pensar, criar, questionar sobre “o que fazer” e “por que
fazer”. Esse é o início da atividade geral de formação de atitudes.
De acordo com Dimitrius (Alegro, 2000. p138):
Cada um de nós tem a capacidade de fazer
perguntas significativas e realmente ouvir as respostas –
se quisermos. O problema é que nós ficamos ocupados
ou preguiçosos ou acostumados demais, e tentamos
parar de fazê-lo. [...]
E embora nós não possamos ter a expectativa de
manter o interesse intenso que sentimos quando
conhecemos alguém, muitas pessoas perdem o interesse
de um modo surpreendente.
Você nunca entenderá verdadeiramente as pessoas
se não souber fazer boas perguntas e ouvir as respostas.
E sem entendê-las, você não conseguirá prever o
comportamento delas, nem saberá como suprir as
necessidades delas ou se essas necessidades combinam
com a suas.
Uma equipe deve saber e ter a motivação para executar uma tarefa e
conhecer o projeto da empresa. Organizações muito grandes geralmente
correm esse risco, onde a burocracia, centralização, falta de comunicação e a
acomodação fazem com que as pessoas trabalhem de modo automático,
gerando uma rotina que, a longo prazo, desmotiva, pois muitas vezes o
indivíduo não conhece o resultado de seu trabalho conseguido através do
esforço da equipe e da empresa como um todo.
23
Citando Teixeira,
A concepção sistêmica, amplamente conhecida,
preconiza a organização e o funcionamento da empresa
como um sistema social aberto.
Por sua vez, a concepção estratégica, para assegurar o
caráter estratégico da gestão de pessoas, exige:
Ø A formulação de estratégias e políticas que
considerem as oportunidades e ameaças do ambiente
externo e interno, a realidade organizacional e a visão de
futuro da empresa, os ideais factíveis, os valores e
crenças da organização, e os desafios e problemas
críticos;
Ø A preparação para atuar num mundo de maior
incerteza e ambigüidade;
Ø A ênfase em estratégias, políticas e objetivos, em
lugar de enfatizar normas e procedimentos;
Ø Atuações mais proativas;
Ø Ações e decisões no sentido de fazer com que os
colaboradores, mediante suas competências e
comprometimento com a missão da empresa, constituam,
realmente, um forte diferencial competitivo.
Quando um resultado não for o esperado ou quando um objetivo não for
alcançado, a análise do gestor deve ser feita partindo das reflexões do grupo
como um todo, inclusive dele mesmo. Mesmo que o resultado se apresente
abaixo do esperado, um líder deve saber reconhecer os esforços e ajudar a
manter a equipe unida e motivada para uma recuperação saudável.
24
A chamada liderança situacional é interessante para a gestão, onde se
identifica o peso e o significado dos problemas para agir. Tudo dependerá da
avaliação do gestor sobre a forma de liderança para cada funcionário. Ele deve
saber que a estratégia é adotar as competências gerenciais com equilíbrio,
saber quando é necessário ser mais rígido ou quando optar pela gestão mais
aberta.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade
de um modelo significativo na área de liderança, onde
defini-se a maturidade como a capacidade e a disposição
das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu
próprio comportamento. Portanto, entende-se como
Liderança Situacional o líder que comporta-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os membros
do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como
um todo, dependendo do nível de maturidade das
pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de
liderança de alta probabilidade para os vários níveis de
maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das
outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de
adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em
qualquer situação em que alguém pretende influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num contexto geral,
ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional,
quer se trate de uma organização empresarial,
educacional, governamental ou militar e até mesmo na
vida familiar.
(http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2)
25
Além disso, a tendência é que um novo tipo de colaborador se apresente
no ambiente organizacional, com mais conhecimento, menos mecânico no
trabalho, que se adapte a diferentes rotinas, que esteja apto a trabalhar com
menos dependência e mais autonomia. Este novo profissional que se mantém
atualizado, busca novas ferramentas e inovações, deve alterar a percepção do
gestor, que terá a tarefa de gerir com atitudes, ter mais ação e usar mais a
mente do que se prender às antigas burocracias e estratégias.
Cada vez mais, a imposição ou a fixação unilateral
de objetivos, metas e parâmetros de trabalho se torna
incompatível com as necessidades e os valores das
pessoas na organização. Por isso, a negociação passa a
ser uma função vital da gestão de pessoas, como meio de
assegurar maior participação dos empregados, aumentar
o seu comprometimento com a missão da empresa,
minimizar conflitos e assegurar a eficácia organizacional.
Essa negociação deverá ser feita não só em nível
individual, como também, grupal, e estar presente em
todo o processo de gestão de pessoas. (TEIXEIRA, 2010,
p.87)
26
CAPÍTULO IV
O NOVO GESTOR EM DESENVOLVIMENTO
Uma estratégia a ser traçada pelo gestor é delegar responsabilidade e
liderança aos profissionais que estão na base. Após a estruturação, de traçar
as os planos e aplicá-los, o gestor pode dar a liberdade ao colaborador. Assim,
o seu papel passa a ser mais de monitoração e não de cobrança. A partir daí, o
gestor passa para a fase de auditoria, avaliação, para verificar a eficácia do
processo. Além disso, analisa e fica atento às mudanças, às ameaças e
oportunidades externas e internas que podem e vão aparecer.
Ao aferir resultados, medir e registrar a proficiência dos projetos, as
informações levantadas podem ser apresentadas aos colaboradores, para que
as equipes acompanhem os processos sob sua responsabilidade e que
possam propor melhorias e o refinamento dos mesmos.
O gestor, mesmo que não tenha muito tempo de experiência na
empresa, deve conhecer o funcionamento da mesma como um todo. Ele deve
estar sempre com a intenção de aprender como indivíduo e no coletivo. Até
porque, quando coordenando uma equipe, às vezes é necessário se unir a ela
para a realização de tarefas.
De acordo com Duarte Júnior, no artigo Horizontalização organizacional
e confiança (site RH.com.br) democratizar o acesso à base de dados da
produção, com o devido resguardo para não se perder a confidencialidade de
informações estratégicas, permite a “desverticalização” das estruturas
organizacionais, diminui a estrutura hierárquica, a fim de substituí-la por outras
formas de força e poder: a força do conhecimento, da troca, da informação e
pode agregar valor e qualidade ao ambiente sócio-estrutural.
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A intenção é descentralizar e reduzir as burocracias, a fim de manter
uma comunicação direta, a interação entre as pessoas, gerando um ciclo de
confiança, onde todos se sentem responsáveis pelo desenvolvimento e
sucesso da empresa. Isso é possível, considerando que, quando é traçada a
estratégia e se conhece a meta do projeto, o gestor treina a equipe para que
ela possa desenvolver seu papel, de acordo com a visão de futuro e assim, os
colaboradores se comprometem com os objetivos. O autor chama de
“realocação da confiança”, onde a confiança nos processos é substituída pela
confiança nas pessoas.
Não é necessário impor o poder formal para obter qualidade de
planejamento e decisões. A integração entre gestores e colaboradores otimiza
as atividades e contribui com a realização da tarefas e ajuda a alcançar
melhores resultados.
Saber ouvir e ponderar sobre as opiniões de quem está na operação, é
extremamente importante para que se possa implantar melhorias e auxilia o
cumprimento das tarefas. O colaborador que está na frente da linha de
produção, deve ser instruído a ter uma visão de melhoria no desempenho do
trabalho, pois é ele quem trabalha diretamente com a venda, com o cliente e/ou
com o produto.
Cabe ao gestor saber administrar o clima organizacional, pois este é um
elemento extremamente mutável, é um fenômeno que pode ser alterado em
curto tempo. A cultura da organização, por outro lado, é um sistema de ciclo
contínuo que contém valores e expectativas da empresa e é formada e/ou
alterada somente a médio e curto prazo. De acordo com Teixeira (2010, p.67):
“[...] se baseia em percepções e opiniões que as pessoas têm da organização
na qual trabalham, em determinado momento ou numa dada situação.”
Por conta disso, o gestor deve sempre trabalhar a motivação, influenciar
positivamente e fazer críticas construtivas. O clima organizacional exalta o grau
de satisfação das equipes dentro de muitas variáveis, como por exemplo,
mudanças comportamentais do mercado que podem influenciar na produção.
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Portanto, o gestor deve estar preparado para lidar com a relação entre
as ameaças externas e o clima da empresa, para que não deixe que o último
seja influenciado negativamente e não desmotive os colaboradores. Deve
trazer incentivos para que a empresa continue seu desenvolvimento, traçando
estratégias para não causar grandes impactos na produtividade.
4.1 – A influência do emprego na vida do indivíduo
Por conta das pressões e cobranças pela obtenção de produtividade,
resolução de problemas e todas as demais preocupações, impostas ao
trabalhador nesta nova realidade das organizações, é muito comum que se
deixe de perceber e agir em benefício do bem-estar do indivíduo e até mesmo,
o bem-estar coletivo.
A sociedade está começando a entender a responsabilidade do mundo
corporativo na vida das pessoas. O estresse, doenças físicas, mentais e
afastamentos vêm sendo prevalentes no panorama de muitas empresas devido
a fatores como: modernização, globalização, redimensionamento do quadro de
empregados, etc.
Os gestores devem estar atentos às consequências das mudanças
organizacionais em relação aos seus funcionários. O relacionamento
interpessoal e a socialização no ambiente de trabalho são influentes na visão e
comportamento do colaborador, pois o conjunto de valores, crenças e atitudes
acabam variando em função das experiências e fatores situacionais dentro do
contexto corporativo.
A preocupação com o bem-estar dos colaboradores é de fato uma
necessidade dentro da gestão, a fim de preservar a qualidade de vida dos
mesmos. Pois podemos considerar que, dentro do quadro social, desde cedo
as pessoas são preparadas para trabalhar. Estuda-se bastante com o objetivo
de se obter “o bom emprego” e, muitas vezes, o trabalho acaba sendo uma das
atividades mais relevantes dentro da vida do indivíduo.
Ao longo do tempo, as aspirações e o estilo de vida são influenciados
pela função e pela empresa onde se trabalha. O dinheiro não é o único fator
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que motiva o trabalho: a estabilidade, oportunidades de crescimento e o
relacionamento interpessoal são muito relevantes para as pessoas. Portanto, é
necessário que elas tenham contatos sociais positivos e atividades que tenham
significado para elas, pois o trabalho é um elemento importante na construção
do indivíduo e de sua vida.
4.2 - Visão e análise de desenvolvimento:
Segundo Teixeira, mapear o cenário organizacional é uma medida
importante para que se possa identificar as forças e fraquezas atuantes a fim
de analisar o potencial de eficácia e para traçar as estratégias necessárias para
o quadro que se apresenta.
Implementação e Controle Estratégico
As vias operacionais mais comuns para a implementação
e controle da estratégia são as indicadas a seguir:
v Programa de objetivos
É o conjunto de resultados desejados que,
obrigatoriamente, precisam concretizar-se no horizonte
temporal do plano estratégico. Deve conter indicadores de
resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a
gradação do que deve ser realizado, o alvo ou objetivo da
realização de uma qualificação de como realizar o
pretendido, indicando ênfases e restrições.
v Conjunto de macroações
Expressa como os objetivos serão atingidos, dentro dos
limites estabelecidos pela política da organização e pelas
escolhas estratégicas.
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v Projetos estratégicos
São iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito
duradouro, com início, meio e fim previstos no horizonte
temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento
diferenciado e prioridade de alocação de recursos. Os
projetos e os programas garantem um foco específico nas
estratégias que exigem ações fora do cotidiano
operacional das organizações. Estratégicos, táticos,
operacionais, os projetos são classificados de acordo com
o grau de impacto que os seus resultados trarão para a
organização. Projetos estratégicos impactam diretamente
no futuro da organização, criam uma nova realidade,
desenvolvem novos padrões de desempenho para a
organização, alinhados com a visão de futuro. Projetos
táticos impactam as etapas intermediárias no caminho
desse futuro, podendo ser entendidos como
sustentadores do desenvolvimento, enquanto os projetos
operacionais tratam das questões mais imediatas.
v Indicadores de desempenho
São relações numéricas que resultam de medidas
quantitativas e caracterizam a situação ou o estado de um
processo ou seu resultado – produto ou serviço.
v Plano de metas
Define os alvos quantitativos, com prazos e valores. As
metas são as etapas necessárias para se atingir os
objetivos da organização, segundo a estratégia aprovada.
v Plano de ação
Os planos de ação auxiliam a estabelecer períodos de
tempo para observação e acompanhamento das
atividades e os resultados requeridos para atingir um
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objetivo específico, e a implementar uma solução. É uma
estratégia da organização que identifica o suporte para
essas atividades e o compromisso com elas.
Um plano de ação bem estruturado possui determinadas
características, como as seguintes:
- Deve ser adaptado à organização, encaixando-se na
sua cultura e no seu estilo gerencial. Um plano que seja
percebido como estranho à cultura organizacional tem
pouca ou nenhuma chance de implementação bem
sucedida;
- É um método ou uma ferramenta, um meio, não um fim
em si mesmo. Um bom plano é nada mais do que um
mapa, não um destino. Visto como destino, o plano levará
à desmotivação, na primeira vez em que seja preciso se
desviar dele. Esse problema pode ser uma desculpa fácil
para abandoná-lo e não realizar nenhuma ação;
- É orientado para resultados. O plano é expresso em
termos de uma série de atividades e resultados
específicos, observáveis e mensuráveis, não por
processos teóricos. O atingimento dos resultados é
mensurável e um fator motivadores poderoso;
- É dinâmico, flexível e pode ser ajustado de acordo com
as mudanças de condições, ainda que continue
focalizando resultados desejados;
- É mensurável e gerenciável, significando que os
resultados do plano podem ser medidos. Portanto, há
uma força definida de determinar que o resultado foi
atingido. Além disso, um bom plano ajusta-se aos
sistemas gerenciais de sua organização. [...]
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O levantamento e a construção da base de conhecimento corporativa
devem levar em consideração os fatos geradores. Deve ser um trabalho com
transparência e não questionar hierarquias e responsabilidades. A análise deve
ser feita em cima dos processos, eventos e omissões para que seja possível
tomar as devidas ações e traçar as estratégias necessárias, com base nas
informações do desempenho anterior.
Identificar os pontos críticos dentro das variáveis que podem afetar o
clima organizacional e o desempenho da empresa e implementar formas de
ação é de suma importância, tendo em vista que a necessidade de renovação
dos processos pode levar a considerar a reestruturação das diretrizes de
desenvolvimento .
Novas metas propostas, um novo modelo estrutural e contexto
processual, contrapondo às soluções ortodoxas, contribuem com a criação das
condições administrativas da gestão. Desta maneira, há uma valorização que
promove a alavancagem do paradigma corporativo.
Na perspectiva de reconstrução do processo de avaliação em
articulação à redefinição da metodologia, permitir o desenvolvimento do
profissional é uma questão-chave. Este desenvolvimento está ligado a
múltiplas questões: o conhecimento como processo e à interação social. A
ativação desta linha motivacional pode gerar um novo equilíbrio entre o
individual e o coletivo do profissional.
Este tipo de relação permite que o gestor conheça cada vez melhor o
seu pessoal e estimule a busca da colaboração, pois existe um limite para
aquilo que as pessoas podem fazer sozinhas.
No mundo de hoje, alcançar algo substancial é um trabalho de equipe, é
necessário o espírito de coletividade. Portanto, quanto mais profissionais
capacitados estiverem envolvidos na resolução de certos problemas ou no
desenvolvimento de uma idéia, maiores são as chances de sucesso para
chegar a uma resposta.
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A insatisfação é uma pode ser uma grande geradora de novas idéias.
Por isso, saber ouvir sua equipe é um fator primordial para o gestor. Ter
diálogo e estar aberto a opiniões estimulam o colaborador a visualizar novas
oportunidades e chances para um melhor desenvolvimento de um projeto, ou
até mesmo o crescimento da própria empresa.
Para isso, o autoconhecimento é muito importante. Saber seus defeitos
e limites, fazer uma busca constante de conhecimento, principalmente com a
troca de informações e idéias. Ter autoconfiança e estimular a sua equipe a
fazer o mesmo para contribuir com o fortalecimento. Isso gera um ambiente
positivo, que promove e mantém o bom fluxo das idéias e gera motivação.
O líder deve ter um interesse sincero pelo colaborador e sua função, e
não simplesmente para se encaixar à cultura da organização ou atender à
expectativa da empresa. Quando há sintonia e transparência, as críticas são
aceitas e a tendência é gerar a transformação, a renovação.
Quando há um desafio pela frente, pode gerar um estresse em toda a
equipe e a tendência é utilizar rotinas que acabam sendo defesas para
demonstrar controle da situação. Utilizar as mesmas estratégias nem sempre é
gera um retorno positivo. O que deve ser feito é aceitar e abordar o problema
em questão para criar estímulos e reagir.
Outra questão de muita importância é a forma como se dá a troca de
informações. Trocar, interagir e compartilhar a base de dados para que a
mesma possa estar em constante evolução.
As informações devem ter:
• Propósito: para obter resultados com uso eficiente dos recursos.
• Qualidade: para não gerar incertezas e ruídos e propiciar uma boa
tomada de decisão
• “Timing”: pela rapidez e oportunidade desta informação, pois se a
mesma for apresentada fora do tempo, pode perder sua importância.
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O gestor deve sempre estar aberto e disposto a investir o seu tempo em
sua equipe e nas opiniões dos colaboradores. Pois suas observações podem
trazer informações que agreguem e contribuam para o processo.
Além de saber ouvir, a capacidade de dar retorno ao colaborador,
proporciona que o mesmo também analise suas ações, correlacionando-as
aos objetivos e resultados, auxilia o seu aprendizado. Assim fica mais fácil
implementar e empreender novas ações e proporciona à equipe clareza e foco
na realização dos processos.
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CONCLUSÃO
O intuito deste trabalho é esclarecer que, nos dias de hoje, com a
incessante mutação do cenário organizacional, a prática de gestão de pessoas
está relacionada à humanização da estrutura organizacional. O desafiador
cenário globalizado traz a necessidade de renovação e adaptação à nova
forma de gestão.
Os problemas da qualidade das informações entravam o processo
produtivo e acarretam em prejuízos progressivos às organizações. A interação
e comunicação devem ser estratégias primordiais para o gestor. O sistema de
informação deve ser desenvolvido e evoluir com a organização.
O gestor não deve utilizar o método empírico. A característica da
administração atual é o senso de coletividade. A liderança é uma questão de
empatia. É necessária a busca sincera de conhecer o perfil de cada
colaborador, para que possa ser trabalhada a sua motivação. Ser transparente
objetivo a fim de estabelecer um bom relacionamento e transmitir e estabelecer
confiança com a equipe.
Mostrar resultados, compartilhar os sucessos e os problemas, dialogar,
diminuir a padronização dos relacionamentos verticais entre as hierarquias,
direcionar os esforços, inspirar e transformar são os objetivos básicos para um
líder. O comprometimento entre as equipes é uma das consequências da
gestão inovadora/estratégica.
Adequar estruturas é a questão com o maior nível de dificuldades para o
gestor, pois envolvem aspectos importantes dentro da organização: interesse
humano e a política.
O grande desafio é não manter a padronização da prática administrativa
a fim de manter estabilidade e sim, selecionar e aprimorar os processos de
acordo com as novidades apresentadas pelo mercado e atualizar a
organização dentro das mutações tecnológicas e sociais, proporcionando o
desenvolvimento da produtividade.
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Parte da função do gestor é motivar a harmonia no ambiente
organizacional e saber lidar com os conflitos é fundamental para manter o
desenvolvimento. Saber servir de exemplo, ter tenacidade, persistência,
iniciativa e promover uma constante manutenção do processo, que engloba a
interação entre as pessoas e o sistema operacional.
As empresas e seu desempenho estão ligadas diretamente aos
fenômenos externos, sejam eles as mudanças no padrão social, econômico e
tecnológico mundial ou a simples competitividade de mercado. Uma equipe em
estruturada está preparada para se adaptar a novas condições e não se
sentem perdidas quando se deparam com ameaças ou novas oportunidades.
O gestor não precisa ser o ditador das ações, não deve centralizar o
desempenho em si, deve ser o condutor que estimula as novas idéias, a
criatividade, que com sua estratégia motiva, ajuda a adaptação e mantém a
interação entre as pessoas para que o resultado final seja satisfatório.
O modelo de administração participativa considera os colaboradores
como parceiros internos. São eles que estão ligados diretamente ao processo,
que possuem responsabilidades e quem fazem o uso das técnicas da
operação. Portanto, suas opiniões e idéias devem ser utilizadas como
ferramentas estratégicas para o desempenho e desenvolvimento da
organização.
Não há dúvidas de que os pequenos desafios do dia a dia são bem
solucionados por quem executa o processo, quem está na frente da linha de
produção. Equipes bem treinadas na aplicação das metodologias estruturadas
produzem um trabalho de interação e integração e ajudam a formular um
modelo operacional condizente com as necessidades e objetivos da empresa.
Os profissionais motivados tornam-se participativos e adquirem
qualificação e agregam valor à suas habilidades quando são bem liderados.
Assim, eles trabalham para a constante renovação e ajudam a manter a
funcionalidade da unidade administrativa das organizações.
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As equipes são parte da base de conhecimentos corporativa e cada
colaborador deve compreender os objetivos estratégicos, entender o
significado da visão corporativa para colaborar com informações precisas e
construir junto com o gestor um caminho a ser desenvolvido, já que o mercado
atual anda em constante transformação.
A saúde mental se faz muito importante na qualidade de vida dos
indivíduos e na sua capacidade de produzir. A ansiedade, depressão e
desmotivação geram um alto custo para as organizações. Cabe ao gestor
proporcionar políticas e instrumentos para o bem-estar coletivo, para que o
desempenho das pessoas constitua um diferencial e que elas possam estar em
constante desenvolvimento, juntamente com a empresa.
A razão das mudanças comportamentais é a busca de aperfeiçoamento,
o profissional muda e se adapta para se aprimorar e melhorar em todos os
aspectos da sua vida.
O foco do gestor deve ser agir no presente, mas principalmente, manter
as equipes funcionais em longo prazo, para que estas possam estar
preparadas para desafios diversos e não percam a motivação, a produtividade
e a qualidade dentro deste interminável ciclo de desenvolvimento.
38
BIBLIOGRAFIA
Teixeira, Gilnei Mourão; Silveira, Aristeu Coelho; Neto, Carlos Pinheiro dos
Santos Bastos; Oliveira, Gercina Alves. Gestão estratégica de pessoas. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2010.
Tavares, Herberto JG. Modelagem Estratégica de Organizações. Rio de
Janeiro: Fábrica de Livros SENAI, 2002.
Dimitrius, Jô-Ellan. Sonia Augusto. Decifrar pessoas.São Paulo: Allegro, 2000,
Jung, Carl G. Tipos psicológicos. Rio de Janeiro: Zahar editores, 1967.
39
WEBGRAFIA
Giu Coejus. Liderança e Líder, http://pt.shvoong.com/books/1736859-
lideran%C3%A7a-lider/ > acessado em 21/07/2010
Daniel Vinícius de Andrade Ramilo. A gestão participativa como modelo de
gestão,http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-gestao-
participativa-como-modelo-de-gestao/44006/ > acessado em 23/07/2010.
Alexandre Rodrigues Medeiros. Liderança.
http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/lider2.htm > acessado em 26/Jul.
40
ANEXO 1
Figura 1 – Pirâmide de Maslow
41
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 6
CAPÍTULO I 9
O FOCO NO INDIVÍDUO 9
CAPÍTULO II 13
FORMAS DE GESTÃO 13
2.1 - ANALISANDO OS TIPOS DE GESTÃO. 15 2.2 - CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA 18
CAPÍTULO III 22
ESTRATÉGIAS DE GESTÃO 22
CAPÍTULO IV 26
O NOVO GESTOR EM DESENVOLVIMENTO 26
4.1 – A INFLUÊNCIA DO EMPREGO NA VIDA DO INDIVÍDUO 28 4.2 - VISÃO E ANÁLISE DE DESENVOLVIMENTO: 29
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 38
WEBGRAFIA 39
ANEXO 1 40
ÍNDICE 41
