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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A Influência do Estilo de Liderança Autocrático no
Índice de Turnover
Por: Paula Santos Ferreira
Orientador
Profª Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A Influência do Estilo de Liderança Autocrático no Índice de
Turnover
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recurso Humanos.
Por: Paula Santos Ferreira
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AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais e a minha irmã, você são minha família!
À minha amiga de faculdade Mariana que possibilitou meu primeiro contato com o ambiente empresarial.
À meu cunhado do que através de um pedido de ajuda me colocou dentro de sua empresa permitindo que eu desse meus primeiros passos no processo capitação de pessoas.
À meus amigos que sempre me apóiam seja lá que escolha eu faça!
Ao extraordinário Rafael por sempre apostar em mim!
Por fim, agradeço a equipe da organização de Intercâmbio Cultural World Study do Estado do Rio de Janeiro, pois esta sempre me põe a pensar que caminho devemos percorrer para fazer o melhor trabalho ultrapassando obstáculos por vezes maiores do que nossos sonhos. Em especial agradeço a minha chefe e amiga Michelle que não somente foi cúmplice neste processo de aprendizagem como foi aquela que primeiramente confiou na minha capacidade profissional.
Muitíssimo obrigada!
4
DEDICATÓRIA
Dedico ao meu amado Rafael que tanto
me ouviu e sendo uma das pessoas mais
humanas que conheço, me deu forças até
mesmo quando não as tinha para dar!
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RESUMO
O presente trabalho versa sobre a temática da liderança enquanto fator
significativo para o sucesso empresarial analisando que influências pode ter tal
fenômeno nos índices de turnover, índice de desempenho de pessoal de
inquestionável importância. Diante da problemática do estilo de liderança
autocrática poder resultar em freqüentes desligamentos de colaboradores,
procurou-se primeiramente compreender quais são as atuais demandas do
mundo do trabalho para um bom desempenho empresarial. Foi defendido aqui
que o estilo de liderança autocrático em sua rigidez se encontra em total
defasagem ao que atualmente se exige de um gerente que deve estar apto a
exercer a função liderança sobre sua equipe. Seguindo este desenvolvimento,
houve a necessidade de delimitar os fenômenos de gerenciamento e liderança.
Além disso, foi indicado como deve se dar uma liderança eficaz na
contemporaneidade em contraposição à afirmação sobre a desvantagem do
estilo de liderança autocrático. Concluiu-se então que as características de um
líder moderno, que deve ter formação humanista, devem ser, em suma,
capacidade de flexibilidade e liderança podendo influenciar o grupo não apenas
pelo poder hierárquico que pressiona afim da execução de tarefas, mas muito
mais do que isso deve agir sob a égide da cooperação.
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METODOLOGIA
A metolodologia utilizada advém de revisões bibliográficas em cima de
produções teóricas existentes na literatura sobre o tema. Para um enfoque na
gestão de pessoas no atual contexto do mundo do trabalho foi de alta
relevância o livro “Gestão Estratégica de Pessoas”, cuja referência corresponde
à Teixeira (2005). Foram de grande importância as produções bibliográficas
sobre os fenômenos de liderança, especialmente a de Duarte (2007), assim
como sobre o índice desempenho “turnover’. Embora a Internet tenha sido uma
fonte com inúmeras referências atuais a ambos os temas, optou-se por retirar
de tal fonte apenas alguns poucos artigos mais recentes, especialmente sobre
o “turnover” de procedência confiável (destaque para o artigo de Sant’Ana de
2007). Ademais, houve a preferência por seguir a exigência científica de se
pautar em trabalhos de cunho também científico. Para tal execução, a
biblioteca da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro foi de grande
valia.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................. 08
CAPÍTULO 1
Atual Mundo do Trabalho
1.1 Atuais Exigências para Bom Desempenho Empresarial.............................10
1.2 Turnover: O Importante Índice de Desempenho de Pessoal.......................14
CAPÍTULO 2
O Fenômeno Liderança
2.1 Breve Revisão Teórica das Teorias sobre Liderança...................................20
2.2 Liderança e Poder........................................................................................24
2.3 Teoria dos Estilos de Liderança...................................................................25
CAPÍTULO 3
A Atual Liderança Eficaz
3.1 Competências Necessárias para que uma Liderança Resulte em Alto
Desempenho no Atual Contexto Empresarial................................................... 30
3.2 Diferenças entre Líder e Gerente................................................................36
3.3 Estilo de Liderança Autocrático em Defasagem......................................... 38
CAPÍTULO 4
A relação entre o Estilo de liderança Autocrático e Níveis de Turnover............43
CONCLUSÃO ................................................................................................... 49
BIBLIOGRAFIA................................................................................................. 51
ÍNDICE...............................................................................................................53 FOLHA DE AVALIAÇÃO....................................................................................54
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INTRODUÇÃO
Este trabalho é fruto da prática empresarial de sua autora repensada a
partir de reflexões teóricas suscitadas durante o curso de Pós-Graduação em
Recursos Humanos do Instituto A Vez do Mestre. A autora visa fazer uma
análise a respeito da influência do estilo de liderança autocrático sobre o índice
de desempenho de pessoal denominado Turnover.
O pano de fundo para a reflexão aqui proposta são obviamente algumas
questões relacionadas à motivação humana já que liderança e motivação são
assuntos intimamente ligados, como corrobora H. Mintzberg ao proferir que
liderança diz respeito à orientação e motivação dos funcionários. Contudo,
fique claro que esta segunda temática não se apresenta como central neste
trabalho.
Em primeiro lugar, apresentar-se-á o panorama geral das atuais
exigências do mundo do trabalho para uma bem sucedida gestão de pessoas.
Na seqüência, é apontada a definição e a importância do índice de
desempenho de pessoas denominado Turnover. Tal índice foi aqui escolhido
uma vez que está consagrado na atualidade como essencial para avaliar o
desempenho de pessoas nas empresas, possibilitando revelar algumas falhas
internas na gestão de pessoas.
Seguindo uma metodologia de revisões bibliográficas, é formulada uma
breve revisão teórica das teorias sobre liderança. Foi necessário traçar uma
curta reflexão também à respeito do “poder” uma vez que ele é intrínseco ao
fenômeno da liderança. Feito isto, coube uma análise em especial dos estudos
a respeito dos estilos de liderança descobertos por White e Lippitt. Doravante,
todo o trabalho fornece um enfoque especial no estilo de liderança autocrático
como uma tendência à liderança desumanizada.
Na seqüência, se contextualizou as atuais demandas de competência de
um líder para o mundo dos negócios. A esta altura não houve como avançar
sem delinear as diferenças entre os conceitos gerência e liderança. Somente a
partir daí correlacionou-se as exigências para um com líder contemporâneo
9
com os desdobramentos do estilo autocrático. Neste ponto, chega-se à
discussão central do trabalho que é pensar as práticas de liderança
desumanizadas enquanto causas significavas para conseqüências de impacto
negativo sobre o desempenho de pessoal, conseqüências estas que podem ser
nitidamente demonstradas através de um alto turnover que, por sua vez,
naturalmente resulta em déficits inclusive financeiros.
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CAPÍTULO 1
Atual Mundo do Trabalho
1.1 Atuais Exigências para o Bom Desempenho Empresarial
O mundo dos negócios contemporâneo sofreu diversas mudanças após
o fenômeno da globalização. A globalização, um fenômeno capitalista
complexo, foi iniciado na época dos descobrimentos, mas se desenvolveu de
fato a partir da Revolução Industrial, embora muitos economistas analisem a
globalização como resultado do pós Segunda Guerra Mundial ou como
resultado da Revolução Tecnológica.
Desde a época das Grandes Navegações a meta da lucratividade vigora
como objetivo final de qualquer organização capitalista. Apesar disso, o
desenvolvimento de estudos em novos ramos das organizações como, por
exemplo, a psicologia das organizações, revela a real preocupação moderna
com os seres humanos enquanto fator primordial no processo que pode levar a
alta produtividade e conseqüente lucratividade. Se o que trazia sucesso a uma
empresa logo após a revolução industrial era atingir a maior produção possível
no menor espaço de tempo, em uma verdadeira busca desenfreada por uma
maior produtividade, atualmente o processo de produtividade é repensando
através de uma avaliação mais cautelosa e também humanizada sobre suas
causas e conseqüências.
Em virtude de um mundo globalizado, nota-se que o novo mundo dos
negócios está condicionado por uma série de variáveis que atuam sobre as
organizações em um acelerado ritmo de velocidade (Teixeira, 2005). As
chamadas sociedade do conhecimento e da informação, assim como a
hipercompetitividade, são marcas fundamentais desta contextura. Mas, quando
o foco se dá ainda mais especificamente no mundo do trabalho, observa-se que
este é hoje passa por modificações na natureza do trabalho e nas relações
entre as empresas e seus colaboradores. Dentre estas modificações no mundo
do trabalho, a exigência de um novo tipo de profissional é a destacada aqui.
11
“Nessa nova era o que se quer são pessoas que tenham
mentalidade global, aceitando e lidando com as
contradições da vida, lidando com o inesperado, abrindo-
se para si mesmas e para os outros, encontrando
significado no trabalho e permitindo que outros também
encontrem. Parece claro que tais pessoas devem ter
certas características pessoais capazes de facilitar o
processo de influenciação”. (VERGARA, 1999)
É nesta conjectura que podemos traçar uma análise sobre a liderança
enquanto razão preponderante da alta produtividade de uma organização. Ora,
os atuais estudos relacionados ao ambiente empresarial revelam que uma
liderança capaz de motivar funcionários é de alto e fundamental valor. Uma vez
que o mundo se encontra na sociedade do conhecimento e na era do capital
intelectual, cabe aos estudiosos se debruçarem sobre as competências
necessárias aos líderes contemporâneos. Teixeira et al. (2005) compravam que
as mudanças trazidas pela globalização imprimem aos bons líderes
características que vão muito além da capacidade de saber mandar e
pressionar seus subordinados.
Na defesa de tal tese, os autores supra citados apontam que o mundo
do trabalho vem sendo marcado pela modificação no cenário natureza x
trabalho e nas relações entre empresas x colaboradores. Além disso, os
mesmo autores expõem como reflexos no novo mundo do trabalho a crescente
convivência do emprego clássico com um novo tipo de emprego; a mudança do
cargo tradicional para uma base tecnológica mais sofisticada e a exigência de
um novo tipo de profissional, ponto aqui anteriormente destacado por ser em
cima dele que se precipitam os questionamentos sobre que características os
líderes modernos devem ter para que desempenhem um trabalho eficiente.
Diante de vertiginosas mudanças. Fica clara a necessidade de se repensar
a gestão de pessoas “sobretudo, porque gente é o elemento vivo e vitalizador
da organizacão” Teixeira et al. (2005). Segue esta lógica a substituição da
12
expressão recursos humanos por pessoas.
“A ênfase da gestão da área - como bem assinalado na
dimensão do mundo do trabalho - se deslocou do cargo
para o ocupante; da carreira como uma sucessão de
aumentos de salário para a carreira como uma trajetória
de competências que a pessoa adquire e aplica para
atingir objetivos e metas; da remuneração diferente no
cargo baseada, praticamente, no tempo de permanência
da pessoa nele, para a remuneração diferenciada em
função de desempenho eficaz e obtenção de resultados;
e, como ponto alto, a instituição da educação
corporativa”. (TEIXEIRA et al., 2005)
Os colaboradores de maneira geral, independente da função que
exercem, precisaram mudar para atender às novas demandas, como nos
mostram Teixeira et al. (2005), os funcionários precisam ser policompetentes,
polivalentes, empreendedores e comprometidos com o negócio da empresa
estando orientados para interdisciplinaridade, para o autodesenvolvimento,
para a missão da empresa assim como para desafios, além de deverem ser
capazes de aprender e se manterem atualizados.
O poder formal convivendo ao lado do poder do conhecimento, da
informação, da competência e da negociação também traz aos trabalhadores
dos dias atuais necessidades de reajustes globais em seus comportamentos
como defendem Teixeira et al. (2005). A respeito deste tópico são os mesmos
autores que afirmam que durante muitos anos, o poder formal prevaleceu nas
empresas de forma quase exclusiva. Prosseguem explicando que este tipo de
poder significa o poder que é outorgado a uma pessoa pela posição que ela
ocupa na estrutura organizacional. Sendo assim, ele é legitimado pela
hierarquia da organização, ou seja, um poder conquistado meramente pelo
nível hierárquico em que alguém se encontra. Entretanto, com a
democratização do acesso às informações, o crescimento das oportunidades
de as pessoas atingirem níveis educacionais mais elevados e com a criação de
13
estruturas organizacionais verticalizadas, passou a crescer nas organizações
poderes paralelos a este, como o poder do conhecimento, da informação, da
competência e da negociação, que passam a conviver com o poder formal.
A coexistência de vários tipos de poder traz sérias implicações para a
gestão empresarial, pois além da integração entre poderes aperfeiçoar a
qualidade do planejamento e das decisões dos diversos envolvidos na gestão,
contribui para o cumprimento da missão da empresa, de seus objetivos
estratégicos e seus planos de ação, mas a desarmonia entre os poderes
também não é nada fecunda.
É de grande importância para o cerne deste trabalho acompanhar amiúde
a dissertação destes autores sobre o convívio entre os diferentes poderes que
podem existir numa organização. É de acordo com eles que se afirma que em
boa parte das organizações, a convivência desses poderes tem funcionado de
forma harmoniosa, contribuindo para a efetividade organizacional. Em outras,
no entanto, por questões ligadas a diferentes concepções e percepções sobre
poder, a convivência tem sido conflituosa e disfuncional. Ainda há se
acrescentar que a maior preocupação deste trabalho é com aquelas
organizações nas quais apenas o poder formal é o legitimado.
Nesses casos, Texeira et al. (2005) frisam que é comum alguns
gerentes confundirem o poder formal com o "poder condigno", este último é
apontado por Galbraith, 1986, apud Texeira et al., 2005, como sendo expresso
naquele gerente que "obtém submissão pela capacidade de impor às
preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa significativamente
desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar essas suas preferências".
“Nessa situação, inibe-se totalmente o exercício dos
outros poderes por outros atores, como assessores,
profissionais e técnicos, o que se agrava no nosso tempo
com a crescente presença nas empresas de pessoas
altamente competentes, detentoras de conhecimentos e
informações em alto grau. Em algumas empresas,
gerentes despreparados para atuar nessa convivência
14
têm utilizado o poder formal como esconderijo de sua
incompetência”. (TEIXEIRA, 2005)
Neste quadro moderno no qual convivem diversas formas de poder e
diante do qual os colaboradores precisam ter habilidades, atitudes e
conhecimentos que os imprimam boa capacidade de suportar e mesmo se
antecipar mudanças, nos resta o questionamento sobre qual seria o perfil ideal
de um bom líder nos dias atuais.
1.2 Turnover: O Importante Índice de Desempenho de Pessoal
Na medida em que a historia da humanidade avança com o homem
realizando cada vez mais novas conquistas, o ser humano também se assusta
com o cenário de inovações que ele mesmo provoca. A Era empresarial da
valorização do capital intelectual está em vigor, como defende Kraemer (2008),
é verdade que desde os primórdios, o Capital Intelectual manifesta-se em todas
as ações da vida, nas decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie
humana, mas é somente a partir de bem pouco tempo que as organizações e
seus administradores vêm percebendo a sua influência e suas implicações nos
resultados empresariais. Mas evidentemente este fenômeno requer custos.
Na contramão à esta nova exigência trazida pela globalização, a
tecnologia causa grande transformação na economia, trazendo consigo o
desemprego e uma evolução acelerada no que concerne ao desligamento de
pessoal, o que se reflete diretamente na forma crescente da gestão do capital
intelectual nas organizações modernas.
Sobreviver no cenário de economia globalizada, crescer e perpetuar-se
neste século dotado de demissões e, conseqüentemente, com o que é
denominado índice de turnover acelerado, segundo Sant’Ana (2007) “implica
em agregar novas estratégias de gestão de empresas em transformação, o que
depende do preparo da organização atingindo o todo das políticas e estratégias
de recursos humanos e do comportamento organizacional”. O mesmo autor
15
não deixa de apontar os fatores positivos que demissões e novas admissões
podem trazer às organizações.
“O processo de demissão é comum e muitas vezes
necessário e até saudável para a organização pois dessa
maneira há uma renovação na equipe, e essa renovação
pode trazer mais motivação e, juntamente com a
motivação, podem vir os resultados positivos”.
(SANT' ANA, 2007)
Contudo, é preciso fazer uma análise mais profunda sobre as razões e
as conseqüências positivas e negativas da rotatividade no quadro de pessoal, e
é mais uma vez Sant' Ana (2007) que elucida estas questões , pois evidencia
que o Turnover tem sido usado por Organizações na busca para tentar
melhorar os seus processos e seus resultados. O Autor relembra que tal busca
foi intensificada nos últimos anos, no entanto, a intensificação aconteceu de
maneira tão voraz, que colaboradores que antes permaneciam muito tempo em
um único ou poucos empregos, passaram a ser depreciados pelo mercado de
trabalho, em detrimento daqueles que por vontade própria alternam de
empregos com maior freqüência. O mesmo artigo nos leva a compreender o
“entra e sai” de um profissional nas empresas existe hoje no mundo do
trabalho como uma verdadeira regra de mercado. É como se aquele que se
mantém por mais de 4 anos em um mesmo emprego estivesse defasado com
relação à demanda atual de “alimentar a rotatividade”, pois encaram uma
pessoa estável em uma corporação como pouco ambiciosa no sentido de não
apresentar desejo de vencer e renovar-se. Mas até onde isso é realmente
necessário e interessante para as empresas?
Não há duvidas que estamos diante de uma Era onde a única certeza
para uma empresa é que tudo há de mudar, mas até que ponto é benéfico que
seu capital humano também mude o tempo todo?
16
“O gerenciamento efetivo do turnover é de
fundamental importância, na medida em que fornece
subsídios múltiplos e eficazes para a formulação ou
reformulação das políticas e da função de Recursos
Humanos das empresas. Devem ser levados em
conta a avaliação da efetividade do recrutamento,
seleção, socialização organizacional, treinamento,
planejamento e desenvolvimento de carreiras,
qualidade de vida no trabalho, bem-estar do
patrimônio humano e a revisão dos estilos de
liderança - a gestão do conhecimento”. (Amaral,
2008)
Muito de disse até aqui à respeito da rotatividade, mas não é correto que
se interprete o conceito de Turnover em si como mera rotatividade. Mas afinal
então, como devemos definir turnover? O turnover é um dos mais conhecidos e
discutidos indicadores de Benchmarking; deve-se entender por indicadores de
Benchmarking aqueles indicadores de desempenho que contribuem para
avaliação da eficácia da gestão estratégica de pessoas. Tais indicadores são
utilizados para comparar empresas de diversos segmentos de mercado
lançando mão de uma fórmula de cálculo padronizada.
Embora não seja central neste trabalho, é interessante lembrar que uma
empresa interessada em implantar qualquer prática de Benchmarking deve
analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças
organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método,
pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser
avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
Independentemente do ramo de atuação econômica da empresa,
turnover pode ser definido como a “suspensão da condição de integrantes de
uma organização por parte de um indivíduo que recebia compensação
monetária”, segundo o norte-americano William Mobley (1982).
17
Assim como acontece com os demais indicadores de desempenho, o
índice de turnover é construído a partir de informações registradas nos banco
de dados relativos à gestão de pessoas.
Cabe fazer uma ressalta sobre a escolha deste estudo estar relacionado
com uma prática de Benchmarking. Tal fato se justifica no fato do mesmo trazer
significativas vantagens na era atual, dentre elas, a oportunidade da mudança
da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria,
pois tal prática, de acordo com o que defende Teixeira (2005) “fornece um
senso de urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos
previamente num processo do parceiro do estudo.”
“Um senso de competitividade surge à medida que, uma
equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de
suas observações diretas, e os membros da equipe
tornam-se motivados a se empenhar por excelência,
inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de
conseguir sua própria melhoria de processo.”
(TEIXEIRA, 2005)
A importância do turnover ainda é defendida tratar-se de um fenômeno
estratégico para o negócio. Logo, “o turnover deve ser gerenciado de forma
efetiva e eficaz, tanto no aspecto de custeio econômico, como no aspecto de
modernização da gestão do ser humano para empresas em transformação”, de
acordo com o que defende Sant’Ana (2007).
Uma vez explicitada a definição de turnover, é importante elucidar que
ele pode ser obtido fazendo sempre um cálculo em cima de dados globais
sobre os colaboradores por determinado período a fim de avaliar, dentre outros
quesitos, os custos da organização. Ao utilizar-se desta prática a empresa cria
condições de avaliar que impacto pode ter o número de desligamentos de
empregados de uma empresa, sejam estes efetuados voluntária ou
involuntariamente.
18
O cálculo do turnover é obtido através da seguinte fórmula:
Índice de turnover = número total de desligamentos anual
efetivo médio de pessoal
A respeito dos fatores que podem desencadear o processo de turnover,
se pode afirmar que eles são múltiplos e muitas vezes tão distintos como são
distintas as pessoas e razões que poderiam ter ocasionado tal fenômeno. Há
uma linha de raciocínio que leva a pensar que os trabalhadores precisam ter
visão estratégica a fim de reconhecer as mudanças de oportunidade de
emprego em longo prazo e conseqüentemente deveriam tomar decisões no
sentido de moverem-se antes de se tornarem obsoletos. Ora, mas é claro que
essa capacidade nem sempre está presente nos trabalhadores. Portanto, é
improvável que na grande maioria das empresas a razão pelos altos índices de
turnover estejam baseadas em motivações deste tipo.
Um dos perigos resultantes dos desdobramentos do turnover é acreditar
que este é o principal caminho para redução custos no lugar de admitir que é
apenas o caminho mais rápido. Contudo, aqueles que buscam as soluções
mais rápidas ao invés das de maior qualidade devem centrar suas atenções
nos custos que as demissões podem acarretar, pois as mesmas sempre
trazem conseqüências significativas.
Em consonância com a análise feita pelo mesmo autor Sant' Ana (2007),
se observam sérias conseqüências de um alto nível de turnover como o não
estabelecimento de vínculo entre clientes e funcionários, esta é uma
conseqüência que podemos classificar de caráter emocional/social, mas que
pode inclusive trazer prejuízos financeiros à organização e neste primeiro
momento é importante centrar neste foco: os custos diretos causados pelos
turnover. No aspecto econômico, é possível resumir três tipos de custos:
gastos com o desligamento legal do funcionário, gastos com a reposição de um
outro funcionário à vaga em aberto e gastos com o treinamento do novo
funcionário. Por versar sobre a hipótese em questão neste trabalho,
19
retornaremos a este ponto com mais detalhes adiante na conclusão deste
estudo.
Retomando a análise das possíveis causas de um alto índice de
turnover, obviamente a primeira pista que vem à baila é a de que a não houve
contratação de mão de obra adequada. Mas as falhas muitas vezes não estão
em um momento tão inicial do processo. Segundo Sant' Ana (2007), o Turnover
pode ocorrer devido aos seguintes fatores: salário, condições de trabalho e etc,
baixo rendimento do colaborador, assédio por parte de outras empresas para
com profissionais já empregados. Resumidamente, o autor expõe as principais
motivações para um acelerado turnover: Processo de Seleção Mal Realizado (O
Próprio Entrevistador Não Conhece as Necessidades e Cultura da Empresa);
Não Saber o Perfil Adequado ao Cargo Oferecido no Momento da Contratação
(Erro de Planejamento Estratégico); Questões Pessoais por Parte da Chefia,
Não Considerando Aspectos Profissionais; Não Oferecer Treinamento e
Orientação Adequados ao Novo Colaborador; Querer Resultados de Curto
Prazo (Caráter Imediatista).
A problemática aqui vai se dar quando um alto índice de rotatividade for
tomado como natural dos tempos modernos, encobrindo muitas vezes falhas
gravíssimas por parte da gestão empresarial. O interesse deste trabalho é
justamente estudar o que pode estar por debaixo de máximas como “nenhuma
pessoa é insubstituível”. É este pensamento que talvez alimente diversos
problemas de gestão que serão comentados mais à frente.
No mesmo artigo anteriormente citado, ainda são explicitados casos nos
quais o empregador é responsável de maneira indireta pelas demissões, “pois
ao deixar de oferecer ou reconhecer os colaboradores como eles acham que
devem ser reconhecidos, estes encontram oportunidades em outra organização
que pode ou que esteja interessada no seu conhecimento e que ofereça
melhores condições de trabalho”. São exemplos deste tipo de situação: Baixos
salários; Falta de ou poucos benefícios; Falta de perspectiva (Plano de
Carreira); Pouco reconhecimento (Fator Emocional, Alimentação do Auto-
estima); Relacionamento, Ambiente ruim. Estes tipos de demissões podem
acontecer tanto com aqueles que se encontram em baixos níveis hierárquicos
20
(aqueles nos quais o nível de qualificação requerido é baixo), pois há
constantes ofertas no mercado e não tarda a aparecer outra oportunidade
melhor, por menor que ela seja, quanto com altos executivos que lançam mão
de um fecundo networking através do qual podem sempre encontrar um
mercado que de qualificados profissionais sempre necessita uma vez que é
baixa a concorrência para tamanha excelência em formação.
Por fim, nesta breve análise sobre o turnover em épocas de valorização
do capital humano, se percebe já de antemão que não é nada estratégico
permitir que uma grande rotatividade tire da empresa a chance de investir e
desenvolver cada vez mais este capital. Se uma organização não mede
esforços em trocar de funcionários como de fossem apenas peças, é provável
que haja algum problema interno nesta instituição, na forma de sua cultura, na
sua estrutura e/ou no seu planejamento que podem levá-la a uma série de
altos custos e possíveis fracassos ao invés de da conquista do mercado e da
expansão de seus negócios.
21
CAPÍTULO 2
O Fenômeno Liderança
2.1 Breve Revisão Teórica das Teorias sobre Liderança
O surgimento do processo de liderança é inerente à vida grupal, ou
melhor, ele é parte imprescindível da vida em sociedade. Desde a mais tenra
idade está presente em pais, professores e/ou líderes religiosos a figura do
líder, esta dotada de capacidade de liderar demais pessoas ou um grupo de
pessoas.
Baron & Greenberg (1990) concebem a liderança como um processo de
influência, de busca de objetivos pré-definidos e de reciprocidade entre líder e
subordinados, gerando sentimentos de compromisso e aceitação de regras por
parte destes últimos.
Na revisão bibliográfica do termo, é possível afirmar que a definição mais
genérica de liderança é dizer que ela é um processo através do qual um sujeito
influencia outro através da comunicação para alcançar uma meta. Ainda se
pode ir além a visualizando sob diversos ângulos. Alguns autores a consideram
um fenômeno de influência interpessoal, outros como um processo da redução
da incerteza de um grupo. Há os que focam sobre a relação funcional entre
líder e subordinados e também há aqueles que estudam o processo em função
de seus personagens: o líder, os seguidores, ou seja, em função das variáveis
da situação.
Revisitando as principais teorias sobre lideranças, podemos classificá-las
em três grupos:
a) teorias de traços de personalidade;
b) teorias sobre estilos de liderança;
c) teorias situacionais da liderança.
Inicialmente, as teorias sobre liderança abordavam os traços de
personalidade dos líderes. Estas são as chamadas teorias de traços de
personalidade, as mais antigas sobre o tema, às quais preconizam que o líder
22
apresenta traços específicos de personalidade por meio dos quais pode
influenciar o comportamento das demais pessoas.
Este tipo de teoria agrupa em quatro os traços de personalidade que um
líder deve possuir de acordo com Ferreira (2005):
1. Traços físicos: energia, aparência e peso;
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança;
3. Traços sociais: cooperação, capacidade de relacionamento interpessoal
e de gestão;
4. Traços relacionados com a tarefa: capacidade de realização,
persistência e iniciativa.
Mesmo hoje podemos encontrar na literatura reflexos desta teoria que foi
dominante até aos anos 40. Seguindo o que defende Ferreira (2005), a
liderança decorre de uma série de características como visão do futuro,
autocontrole emocional, coragem e valores fortemente estabelecidos, sendo
sua função primordial a junção das forças e idéias para a realização de um
bem comum através da motivação gerada no grupo em que sua influência é
exercida. De acordo com esta hipótese sobre a gênese da liderança em um
indivíduo, conclui-se naturalmente que a solução para resolver a problemática
da eficácia de uma boa liderança era a seleção natural dos líderes.
Posteriormente, aqueles que estudavam os fenômenos da liderança
preocuparam-se com os comportamentos do líder. Estas são as chamadas
teorias sobre estilos de liderança, através delas se estudam os tipos de
comportamento do líder em relação aos seus liderados. Há três estilos
diferentes evidenciados nesta teoria: o autocrático, o democrático e o liberal
(laissez-faire). O presente estudo é desenvolvido em cima desta teoria e é por
este motivo que detalhes sobre a mesma será explicados à diante.
Atualmente se observa uma tendência nos estudos organizacionais em
seguir as chamadas teorias contingenciais. São estudos preocupados com a
compreensão do contexto dentro do qual a liderança ocorre e como a interação
entre seus membros acontece. As teorias contingenciais, também conhecidas
como situacionais, têm como princípio básico a não existência de um único
23
estilo ou característica de liderança válidos para todas as situações. Muito pelo
contrário, esta teoria defende que cada tipo de situação requer um tipo de
liderança diferenciado. Segundo esta abordagem, o líder eficaz é o que tem a
capacidade de se adaptar a grupos de pessoas com determinadas
características sob condições extremamente variadas. Assim, as variáveis
fundamentais a ser consideradas nas teorias contingenciais da liderança são
três: o líder, o grupo, e a situação.
Há aqueles que consideram as teorias situacionais são mais abrangentes
do que as outras teorias citadas por estas procurarem explicar a liderança
dentro de um contexto amplo. Mesmo assim, neste trabalho houve a
preferência por adotar uma visão crítica sobre a dificuldade de a teoria
contingencial estar ocorrendo na prática. Mais tarde, ficará evidente que não há
aqui uma oposição aos que defendem a produtividade desta prática, contudo
há de se considerar que a mesma ainda está longe de ser uma realidade na
maioria das empresas.
É importante destacar que o tema liderança tem se mantido como pauta
de grande parte do que se produz cientificamente na área de recursos
humanos, mas isso não significa que há consenso entre as hipóteses
levantadas por seus estudiosos.
Wagner & Holleneck (2003) apresentam alguns exemplos da ausência
de consenso entre os autores que teorizaram sobre liderança. Citam que Arthur
Jago considera a liderança como o uso de influência simbólica e não coercitiva
para dirigir e coordenar atividades de um grupo para alcançar objetivos,
enquanto Mintzberg entende que a liderança é uma das tarefas gerenciais que
diz respeito à orientação e estímulo da motivação dos funcionários. Já um outro
autor, Edward Hollander, defende que a liderança é decorrente de transações
mutuamente gratificantes entre líderes e seguidores dentro do contexto de uma
situação específica. Esta última teoria é denominada Modelo transacional por
meio da qual se entende a liderança através das características de três forças:
líderes, seguidores e liderados e da forma como interagem.
24
2.2 Liderança e Poder
Mais um ponto merece ser destacado à respeito do fenômeno da
liderança antes de se focar nos pormenores dos estilos de liderança
descobertos por White e Lippitt em 1939. Há de se considerar que para que a
liderança seja exercida, é inevitável que a mesma se dê na presença do poder.
O poder se refere à capacidade que um sujeito tem de fazer com que
outro aja conforme sua vontade. O poder pode ser uma capacidade em
potencial, no sentido de alguém poder tê-lo e não utilizá-lo. Quando utilizado,
ele pode ser exercido de várias formas.
Robbins (2002) apresentou uma importante classificação sobre algumas
formas de poder, esclarecendo que o poder é dividido nas seguintes bases:
1) Poder coercitivo: este é baseado na ameaça. Através da coação,
consegue-se que o outro atue da forma desejada.
2) Poder de Recompensa: este se dá em função de gratificações. A partir
da oferta de algum ganho, consegue-se que a pessoa atue como se deseja.
3) Poder legítimo: conforme mencionado anteriormente, este poder diz
respeito à posição ocupada (autoridade formal).
4) Poder de Talento: é a influência possibilitada por conhecimentos ou
habilidades possuídas.
5) Poder de Referência: a pessoa possui influência graças à posse de
traços ou recursos desejados pelos outros.
A Liderança e o Poder são consagradamente dois conceitos inter-
relacionados. Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do
grupo, pois é através da influência que exercem sobre o grupo conseguem
canalizar esforços em direção a objetivos comuns. Contudo, a liderança requer
alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que estão sendo
liderados. Não é possível exercê-la se não houver a compreensão e empatia
por parte dos liderados. Se aquilo que está sendo proposto pelo líder não for
compreendido pelos liderados como válido, não haverá liderança possível.
É importante neste ponto considerar as delimitações entre os dois
conceitos. Enquanto a liderança enfoca a influência descendente do líder sobre
25
o liderado minimizando a importância dos padrões ascendentes e laterais de
influência; o poder não o faz. Ele comumente ocorre à margem de uma
estrutura formal.
Táticas de conquista da submissão tem sido um interessante foco nas
pesquisas sobre poder sobretudo no âmbito organizacional e por isso as
citaremos brevemente as principais táticas na visão de Robbins (2002):
a. Razão: utilização de fatos e dados para elaborar uma apresentação
lógica ou racional das idéias.
b. Amabilidade: utilização de elogios, criação de um clima de boa vontade,
postura humilde e tentativa de parecer amigável antes de fazer um
pedido.
c. Coalizão: obtenção de apoio, para a idéia, de outras pessoas na
organização.
d. Barganha: uso de negociação através de troca de benefícios ou favores.
e. Afirmação: utilização de uma abordagem direta e vigorosa
f. Autoridades superiores: obtenção de apoio, para a idéia, dos níveis mais
altos da organização.
g. Sanções: utilização de recompensas e punições, como promessas ou
ameaças.
h. Coalizões: um agrupamento informal gerado pela busca de um único
objetivo.
2.3 Teoria dos Estilos de Liderança
O desenvolvimento das teorias sobre estilos de liderança se devem
inicialmente à Kurt Lewin que depois de várias experimentações em grupos
naturais chegou à conclusão de que o comportamento do líder se dá em função
da personalidade do líder e da situação.
“A pesquisa inicial de estilo de liderança, que se tem
registro, é atribuída a Lewin (1959), demonstrando que
um mesmo grupo de pessoas se comporta de diferentes
26
maneiras quando interage com diferentes líderes. Este
estudo foi desenvolvido depois da II Guerra Mundial na
América do Norte. O autor desenvolveu um conjunto de
investigações sobre atmosferas de liderança, aplicando
no seu trabalho o método experimental no qual pretendia
observar e comparar os efeitos de diferentes tipos de
líderes, quais sejam: autoritário ou autocrático,
democrático ou participativo e liberal ou laissez-faire,
conforme apresentado no quadro 2, os Estilos de
comportamento do líder”. (PEREIRA et al., 2006)
O cerne das teorias que falam sobre estilos de liderança é definição do
estilo de comportamento do líder mais eficaz. Enquanto anteriormente a teoria
dos traços de personalidade se referia somente àquilo que o líder é, a
abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, ou seja, ao
seu estilo de comportamento para liderar.
A história da teoria dos estilos de liderança começa com uma antiga
pesquisa realizada em 1939 por White e Lippitt com o objetivo de verificar qual
era o impacto causado por três distintos estilos de liderança (autocrática, liberal
e democrática) em crianças de 10 anos. As crianças eram orientadas para a
execução de tarefas com metas específicas e foram divididas em quatro
grupos. Tais grupos, de seis em seis semanas foram submetidos a um dos três
estilos de liderança referidos. Deste estudo, foi possível concluir que enquanto
os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior quantidade
de trabalho produzido, os resultados sob a liderança liberal ficaram aquém do
esperado, fossem em termos de quantidade ou em termos de qualidade. Já
com relação à liderança democrática, os grupos apresentaram uma produção
inferior à conseguida com a liderança autocrática, entretanto a qualidade do
trabalho foi inegavelmente superior aqueles sob liderança autocrática.
Tomando como referência tal pesquisa, os estudos subseqüentes
desenvolveram tendências à defesa do estilo de liderança democrático com
27
mais eficaz uma vez que os subordinados são através de sues líderes
encorajados a participar e a demonstrar espírito de iniciativa e criatividade.
É necessário neste momento explicar com detalhes o que vem a ser
cada um dos estilos de liderança em questão nesta teoria.
Como características de uma liderança autocrática observa-se que
apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder
determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada
uma por sua vez, à medida que se tornam necessárias e de modo imprevisível
para o grupo; O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual
o seu companheiro de trabalho; O líder é dominador e "pessoal" nos elogios e
nas críticas ao trabalho de cada membro.
Por outro lado, as características impressas em uma liderança
democrática são que as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
estimulado e assistido pelo líder; O próprio grupo esboça as providências e as
técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder
quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o
grupo escolher e as tarefas ganham novas perspectivas com os debates; A
divisão de tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade
de escolher os seus companheiros de trabalho; O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito das tarefas. O líder é
"objetivo" e limita-se aos "fatos" nas suas criticas e elogios.
Por fim, a descrição das características de uma liderança liberal são: Há
liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com a participação
mínima do líder; A participação do líder no debate é limitada, apresentando
apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer
informações desde que as pedissem; Tanto a divisão das tarefas como a
escolha dos companheiros ficam a cargo do grupo. Absoluta falta de
participação do líder; O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular
o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre
as atividades dos membros quando questionado.
Há de se analisar resumidamente os três estilos de liderança propostos:
o líder autocrático continua sendo o tradicional estilo autoritário, preocupado
28
essencialmente com a tarefa (produção); o democrático, em uma visão mais
ampla, além da produção, interessa-se sobretudo com as questões humanas.
Já liberal seria despreocupado com essas duas dimensões do trabalho e
remontaria um certo anarquismo em nível organizacional.
Em uma recapitulação histórica, é possível afirmar que a partir dos anos
90, as estruturas das organizações tornaram-se mais descentralizadas e mais
achatadas/verticalizadas. Mas isso apenas aumentou a necessidade de
interdependência, colaboração e comunicação, resultando em uma direção à
alta flexibilidade por parte dos líderes. Empreendendo uma recente revisão
crítica às teorias da liderança contingencial, se observa que para que tal
liderança seja eficaz, o líder deve ter um comportamento flexível, e deve
reconhecer que os subordinados constituem, eles próprios, umas das mais
importantes determinantes situacionais.
A citação anterior se fez necessária porque apesar das vantagens para
o contexto empresarial moderno apontadas pela teoria contingencial,
cronologicamente posterior à teoria dos estilos de liderança, há fortes
evidências de que a prática de uma liderança com o grau de flexibilidade que
tal prática exige é deveras difícil de se encontrar nas práticas de gestão mesmo
na contemporaneidade
Segundo Fielder (1967), para que um líder possa mudar a sua estrutura
de necessidades e seus valores motivacionais básicos, deve enfrentar
treinamentos e acompanhamentos psicológicos, que levam anos para
apresentar resultados, salientando que treinamentos de apenas algumas horas
ou semanas, raramente, trazem o sucesso que muitos esperam. Sugere que,
se há realmente a intenção de mudança das organizações, ela deve ser
planejada e ocorrer em um prazo mais longo, ao invés de se partir para um
modelo simplista de treinamento e ações instantâneas.
Uma vez que tal flexibilidade está ainda começando a germinar nos
líderes daquelas empresas mais comprometidas com a capacitação dos
mesmos através do desenvolvimento de lideranças que reflitam posturas
contingenciais, optou-se aqui por defender a hipótese de que enquanto a os
29
líderes mantiverem posturas no sentido do estilo de liderança autocrático, as
empresas têm muito a perder.
Mesmo estudos atuais permanecem levando em consideração a
importância da prática da teoria dos estilos de liderança. Para Coutinho (2004)
existem diversos tipos de liderança porém os principais são o autocrático,
onde, de acordo com o que já fora dito, ocorre um autoritarismo maior e menos
liberdade para a equipe, o liberal ou laissez-faire no qual a equipe tem uma
liberdade exagerada e o democrático, que demonstraria certo ponto de
equilíbrio dentre os anteriores já que é marcado por uma liderança com
liberdade controlada, discussão constante das idéias e apoio por parte do líder.
Diante da teoria dos estilos de liderança é notável desde 1939 com a
pesquisa de White e Lippitt que apesar de um aparente estímulo à
produtividade, o estilo de liderança autocrático possui claras desvantagens. Se
por um lado pode coagir pessoas a produzirem mais, a qualidade desta
produção é mais do que questionável e é possível ir mais longe levantando
uma reflexão sobre o efeito nada motivador da liderança em questão.
30
CAPÍTULO 3
A Atual Liderança Eficaz
3.1 Competências Necessárias para que uma Liderança Resulte em
Alto Desempenho no atual Contexto Empresarial
Após tudo o que fora dito a respeito da liderança o do atual contexto do
mundo do trabalho, chega-se então a hora de responde a pergunta: quais são
as exigências necessárias para que um líder atue de forma eficaz?
Em seu artigo a respeito de gestores eficientes, Duarte (2007) ressalta o
porquê de a liderança contribuir significativamente para o sucesso da empresa.
“A liderança gerencial é necessária em todos os tipos de
organização, pois é através da equipe que o gerente
obtém a execução de tarefas e a produção de bens ou
serviços, administra os recursos materiais e financeiros e
atinge os objetivos organizacionais. Cada sucesso da
empresa é sem dúvida, um sucesso gerencial: a
excelência empresarial está intimamente relacionada à
excelência gerencial”. DUARTE (2007)
Por tudo o que foi dito anteriormente, constatou-se que a liderança é um
fenômeno interpessoal, sendo fortemente caracterizado por um duplo sentido,
ou melhor, é uma via de mão dupla na qual tanto o líder quanto os liderados
precisam atuar reciprocamente para que se executem os objetivos das tarefas
em questão.
“A liderança, ao visar à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos, envolve dois aspectos:
capacidade do líder em motivar as pessoas a fazerem o
que precisa ser feito e a tendência dos liderados de
seguirem aquele que reconhecem como meio para
31
satisfação de seus objetivos e necessidades pessoais”.
DUARTE (2007)
Seguindo as idéias de Duarte (2007), “a liderança passa a ser um
procedimento determinado pelo modo de interagir do líder, capacitando-o a
influenciar o grupo”. E obviamente se o líder não for capaz de conquistar o
grupo a ponto de influenciá-lo, não haverá liderança.
A atual formação de recursos humanos para área gerencial tem
corroborado que a capacitação dos gerentes em cima das competências (CHA:
conhecimentos + habilidades + atitudes) cria alternativas para os indivíduos
progredirem em sua carreira, assim como em sua vida em geral. Segundo
Duarte (2007), “pessoas com melhores conhecimentos e com habilidades
desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e contribuem para criação de um clima
organizacional seguro”.
Umas das principais preocupações deste estudo é esclarecer quais
competências são necessárias para execução de uma boa liderança. É o
mesmo autor das idéias expostas acima que aponta com clareza em seu artigo
que competências são estas.
De acordo com Duarte (2007) em um mundo globalizado, no qual o ritmo
das mudanças é vertiginoso e os consumidores estão cada vez mais
informados sobre seus direitos é preciso: estimular um espírito de equipe em
que todos contribuam com seus conhecimentos, melhorar continuamente os
processos produtivos e administrativos e se antecipar às mudanças que estão
prestes a ocorrer.
Em primeiro lugar, o gerente precisa “aprender a aprender”, aumentando
continuamente sua competência técnica e profissional, isto fica evidente ao se
observar as constantes atualizações no ramo da tecnologia da informação. De
vê estar sempre aberto para adquirir novos conhecimentos, novas atitudes e
novos valores em relação ao processo de gerenciar pessoas. Mas não pára por
aí, é necessário que o gerente tome esta aprendizagem de forma global a
ponto de introjetar a o ideal do cultivo de ambientes de trabalho no qual
organizações são favoráveis à valorização do potencial humano, com o objetivo
32
de garantirem a sobrevivência da empresa, em longo prazo, e não apenas para
obterem lucros em curto prazo. Os clientes internos, assim como os externos,
devem estar certos da importância do produto da empresa e quem deve
disseminar estes ideais é justamente a gerência. Acima de tudo o gerente
precisa estar consciente de que o sucesso não é mais exclusividade de sua
competência à parte, e sim de sua interação com o grupo, integrando
informações e compartilhando responsabilidades.
No mesmo artigo Duarte diz que “Gerenciar é pensar, decidir e agir, é
fazer acontecer, obter resultados”. Além de tais resultados carecerem de uma
prévia análise detalhada, eles têm uma característica especial: são alcançados
através das pessoas envolvidas, em constante interação.
“Nas organizações modernas, qualquer profissional pode
ser considerado um gerente se, em virtude de sua
posição e de conhecimento, for responsável por uma
contribuição que afete capacidade da organização de
trabalhar e obter resultados”. (DUARTE, 2007)
À gestão moderna, não basta o domínio técnico, mas também o criativo
para lidar com situações da ordem do imprevisível. É possível apontar como
características imprescindíveis aos líderes modernos: capacidade de
julgamento, de decisão, de enfrentar riscos e incertezas, de planejar, organizar,
integrar e motivar.
O desenvolvimento da capacidade gerencial deve também dirigir-se para
o processo pelo qual o indivíduo seja capaz de fortalecer sua capacidade de
análise de problemas.
Didaticamente, Duarte (2007) esquematiza como quatro as dimensões
das competências que um gestor moderno deve ter desenvolvidas:
• Dimensão Técnica – ligada ao conteúdo da função, à tecnologia do
produto. Compreende o conhecimento especifico dentro da especialidade da
área de atuação.
• Dimensão Administrativa – ligada à exigência de conhecimentos e
habilidades sobre o ato de planejar, organizar, coordenar, controlar, avaliar e
33
acompanhar a execução das atividades que lhe são atribuídas. Como por
exemplo, elaboração de orçamento.
• Dimensão Psicossocial – ligada à dinâmica da função nos seus
aspectos inter-relacionais. Abrange os conhecimentos e habilidades relativas
aos recursos psicológicos do gerente (criatividade, motivação, segurança,
controle emocional etc) e aqueles relacionados à sua interação com pessoas e
grupos. Exercer estabelecimento de grupos de trabalho ou inter-relacionamento
de setores para a consecução de um determinado trabalho.
• Dimensão Política – ligada ao seu grau de poder. O grau de
autonomia de decisão que possui, a capacidade de influenciar as ações da
empresa, de realizar o planejado. Exemplo: alteração de processos de trabalho
e substituição de pessoas.
É importante mencionar que o valor relativo exigido correspondente ao
domínio das quatro dimensões varia de acordo com o nível de
responsabilidade administrativa.
É o mesmo autor que nos serve de guia ao enumerar as capacidades ou
atributos que defende como essenciais nos bons líderes.
• Objetividade – capacidade para exercer o poder de decisão, de forma
objetiva.
• Inteligência – bom nível intelectual associado à praticidade e bom
senso.
• Autoridade – não-resistência a políticas e decisões razoáveis: sabe o
significado do que é ser orientado, tanto quanto o de coordenar.
• Responsabilidade – disposição para enfrentar desafios, assumindo as
consequências de suas decisões.
• Estabilidade – capacidade emocional de suportar pressões e revezes
na atividade profissional.
Além dos atributos, para o referido autor, os gerentes também
apresentam algumas habilidades que merecem destaque:
• Relacionamento Interpessoal – bom relacionamento humano,
demonstração de liderança positiva, senso de integridade e justiça.
34
• Visão Sistêmica da Organização – percepção da organização como
um todo, evitando decisões que favoreçam apenas um determinado
departamento ou função.
• Capacidade para organizar e solucionar – situações problemáticas
exigem soluções, pois existem ocasiões em que é necessário tomar decisões
apesar de dispor de pouca ou nenhuma informação. Em uma atmosfera de
indefinição, é capaz de assumir riscos e de tomar decisões.
• Eficácia – A eficácia gerencial é o grau alcançado pelo administrador
quanto ao que é esperado dele na empresa. Solicitado a ser eficaz em uma
enorme variedade de situações, sua eficácia pode ser avaliada pela
capacidade de adaptar seu estilo de liderança às exigências das situações.
No mesmo estudo, Duarte (2007) afirma que “a eficácia gerêncial não é
um aspecto da personalidade do administrador, é a avaliação de sua
produtividade”. O autor ainda dá sugestões a respeito de como avaliar a
eficácia gerencial dizendo que o gestor eficiente é aquele que resolve
problemas, cuida de recursos, cumpre seu dever, reduz custos e preocupa-se
com o meio ambiente; ao passo que o gestor eficaz, é aquele que produz
alternativas adequadas, otimiza a utilização dos recursos, alcança e preocupa-
se com resultados e, por fim, mas não menos importante, aumenta lucros. Mas
a tese não pára por aí, alguns fatores são apontados como necessários para o
desenvolvimento de uma liderança eficaz, dentre ele merecem ser ressaltados:
a habilidade no relacionamento humano, a criatividade e inovação e a
famigerada Flexibilidade.
Se por um lado, tanto foi citado a exigência dos líderes terem poder a
habilidades para tomada de decisões, por outro não se pode deixar de lado que
os recentes estudos sobre a liderança apontam tendências mundiais de
mudanças sociais na busca de maior participação dos empregados nas
organizações.
“É necesssário que o líder desconsidere algumas
posturas que já foram válidas mas que, atualmente, não
trazem mais resultados satisfatórios. A tendência é
contratar gerentes que motivem e coordenem equipes
35
com possibilidades de participar, com liberdade de
questionar, discutir, sugerir, modificar e alterar uma
decisão, um projeto ou uma simples proposta, ou seja,
gerentes facilitadores de mudanças”. (Tofler,1999).
“A liderança participativa faz com que a antiga separação dualista entre
planejar e executar, pensar e fazer, mandar e cumprir ordens seja substituída
pelo constante esforço de desenvolver talentos e proporcionar oportunidades “.
Duarte (2007).
Para encerrar este tópico sobre o que é exigido para uma liderança
moderna eficaz, resta discorrer a propósito da capacidade do líder em motivar
seus colaboradores. A este respeito, muitos estudos seguem a linha da
identificação do fenômeno eqüidade ser um fator diferencial para motivar
pessoas dentro de uma empresa. Eqüidade pode ser definida como uma
relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu trabalho (como esforço
ou habilidade) e as recompensas que recebe (como pagamento ou promoção)
comparada com aquelas recebidas pelos outros, por contribuições
semelhantes. Se as recompensas recebidas não forem sentidas como justas,
obviamente não serão motivadoras.
Duarte (2007) afirma que “motivações intrínseca e extrínseca se
complementam através do trabalho gerencial quando são compreendidas e
utilizadas pelo gerente como ponto de apoio para potencializar e alavancar a
satisfação das pessoas”. Para que o gerente possa motivar constantemente
sua equipe, é necessário:
– oferecer recompensas valorizadas.
– criar percepções de que esforços levem a recompensas.
– dar oportunidades a empregados qualificados.
– qualificar a equipe para desempenhar bem suas tarefas.
– definir tarefas que permitem a mensuração do desempenho.
– prever um sistema de recompensas relacionado ao resultado
alcançado.
– certificar-se de que as recompensas são consideradas justas.
36
3.2 Diferenças entre Líder e Gerente
Levando-se em consideração as explanações anteriores a respeito das
necessidades de competências gerenciais e dos índices de desempenho que
podem auxiliar na avaliação de um trabalho empresarial eficaz, cabe questionar
até onde gerência e liderança se assemelham e se diferenciam.
É consenso entre os autores que a concepção de gerente extrapola a do
líder, embora na prática, essas duas terminologias se confundem e se
sobrepõem. Lapierre apud Bergamini (1994), é citado citado por fazer essa
diferenciação quando admite que o gerente é entendido como quem dirige uma
empresa levando em consideração seus aspectos internos e externos, ou seja,
“recursos disponíveis dentro da empresa e as oportunidades ou ameaças
existentes em um determinado mercado”. Este mesmo autor define o líder
como alguém que dirige uma empresa com base em sua visão pessoal,
constituindo, dessa forma, um processo centrado na pessoa do líder, “menos
regulamentado e hierarquizado”, em suma, menos antenado com as
conjecturas do entorno.
De acordo com as hipóteses levantadas posteriormente por Bergamini
(1994), pode-se acrescentar que o líder possui a habilidade de administrar o
sentido que as pessoas dão ao seu trabalho e à organização como um todo.
Atribui-lhe, assim, um poder de interferência na cultura da empresa. Tal autora
conclui que esse papel está intimamente ligado à missão de facilitar a auto-
realização dos subordinados, tendo em vista a relação interpessoal e
conhecimento do contexto cultural, que imantam a pessoa do líder.
Bowditch e Buono (1992) em contrapartida esclarecem que o líder é um
profissional “provido de poder legítimo (autoridade) para dirigir as atividades
relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado”. Daí infere-se que a
função gerencial é mais abrangente do que simplesmente guiar pessoas. Em
consonância co esta vertente conclui-se que a liderança é apenas umas das
funções desejáveis a um gerente.
37
Neste ponto é indispensável fazer algumas reflexões críticas. A primeira
delas é que se a liderança condiz apenas com o poder legitimado, estatuto
meramente hierárquico, que fora anteriormente elucidado, a mesmo se
contradiz com sua própria definição maior que remete a mesma a capacidade
de influenciar outrem. Por outro lado, é fácil imaginar que um gerente não
necessariamente apresenta em seu repertório de habilidades a função
liderança. O inverso também merece ser pensando, há muitas pessoas que
são reconhecidas como líderes natos, mas não ocupam em corporações
nenhum cargo de gerência e acabam por operar suas influências
informalmente.
Siqueira Neto (2005) tenta diferenciar os dois conceitos e revela uma
posição esclarecedora. Ele apresenta uma argumentação contrária ao que
Bowditch e Buono defendem, pois não classifica a liderança como um
fenômeno associado a uma posição de hierarquia. Para este autor, liderar não
é exatamente mandar, diz que é errôneo pensar apenas que “a figura de um
líder pode se configurar a partir do poder autoritário, superior, intransponível e,
em alguns casos, de causar medo”. Segue enfatizando que ao contrário do
que se pode imaginar, o líder tem um papel de servir também. Ao falar sobre a
função do líder, ele revela:
“Este conceito traduz-se nas relações aprofundadas que
se criam a partir do compromisso mútuo ou propósito
compartilhado entre as partes, da responsabilidade
pessoal, da influência que é exercida ao invés da
imposição, da motivação obtida pelo respeito e da
mudança que se processa com o passar do tempo”.
SIQUEIRA NETO (2005)
No mesmo artigo o autor define o gerenciamento como um fenômeno
focado em resultados, é compreendido na prática a partir do planejamento,
orçamento, organização, direção, controle, produção, venda e estabilidade
organizacional.
38
Por outro lado, a liderança mantém seu foco nas pessoas e pode ser
manifestada na criação de visão e estratégias, geração de cultura e valores
comuns, colaboração quanto ao crescimento, inspiração e motivação dos
colaboradores e criação das mudanças.
De fato, na revisão de literatura é notável o quanto os dois conceitos se
confundem, mas para este trabalho é vital um posicionamento diferenciado
com relação aos dois conceitos.
O posicionamento aqui tomado irá ao encontro das defesas de Siqueira
Neto (2005), mas ousadamente se construirá definições um pouco mais amplas
bebendo de todas as fontes teóricas supra citadas.
A liderança, ato exercido por líderes, é consagradamente um processo
de influência e por isso não necessariamente é exercida por alguém que ocupa
um cargo gerencial, embora possa se dar em função do já descrito poder
formal. Contudo, há de se defender que a liderança é muito mais uma
competência do que o reflexo de uma imposição hierárquica em si.
No que concerne ao gerenciamento, este sim pode ocorrer apenas em
função de um poder legitimado, alguém é denominado gerente e por isso
possui responsabilidades claras sobretudo no que dia respeito ao alcance de
resultados. Entretanto, não há garantias que alguém legitimado gerente vá
apresentar os resultados esperados, mas sabe-se que é imprescindível para
um bom gerente saber exercer liderança.
Em suma, liderança seria uma habilidade, ou melhor, mais do que isso,
uma competência desejável aos gerentes modernos. Porém, os gerentes em si
são pessoas que ocupam cargos cujas responsabilidades são vitais no
contexto empresarial, ou seja, estão diretamente ligadas ao sucesso de uma
organização.
3.3 Estilo de Liderança Autocrático em Defasagem
Uma vez consciente de que se por um lado as atuais teorias
contingenciais é o que há de mais moderno ao se falar em liderança, mas por
outro esta prática que exige tamanha flexibilidade que está distante da
39
realidade do dia-a-dia empresarial, defende-se aqui que em muitas empresas o
que se encontra vigorando ainda hoje são gerentes com estilos de liderança
sobretudo autocráticos. As raízes desta constatação convergem com o que aponta Bandeira et
al. (2005) ao afirmar que um questionamento emerge com relação à viabilidade
de um profissional tão perfeito quanto o demandado pela teoria contingencial.
Dentre outras razões, a autora cita a constituição histórica do Brasil, um país
que fora colonizado e por isso está culturalmente acostumado com valores de
submissão por parte dos trabalhadores, sofrendo um ranço de uma mão-de-
obra que foi durante mais de três séculos escravizada em sua maioria
esmagadora. Segue a isso, inclusive cronologicamente, o argumento de os
governos totalitários pelos quais o país passou só reforçaram esta mesma
cultura do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Ela ainda vai além
pesando as características de um país em desenvolvimento como o Brasil:
Em primeiro lugar, impõe-se destacar que, em países em
desenvolvimento a formação educacional ainda é
deficiente, e suas culturas estão impregnadas de valores
de submissão, oriundos dos processos de colonização.
Aliado a isso, podem ser também citadas as heranças
dos governos totalitários, que deixaram marcas
profundas nas formas de gestão tradicionais. Num
segundo momento, especula-se até que ponto o
ambiente organizacional e o capitalismo selvagem estão
abertos a esse perfil dinâmico e autônomo,
proporcionando condições para que o gerente possa
atuar de forma inovadora, segundo a caracterização já
delineada anteriormente, dentro das empresas.(
BANDEIRA et al. 2005)
Ora, se a prática inovadora da teoria contingencial nos revela sua
dificuldade e constate-se que o que ainda se impõe em muitas empresas no
40
país, inclusive por motivos culturais, é liderar de maneira autocrática, resta
dissecar o porquê desta prática estar mais do que defasada.
Texeira et al. (2005) citam em seu livro a respeito da gestão estratégica
de pessoas que o gerente moderno precisa ter orientação para dimensão
humana do trabalho: sensibilidade para perceber, considerar e lidar com os
aspectos humanos envolvidos no trabalho. Dentre outras características,
também lembra que a competência interpessoal - capacidade e habilidade de
exercitar as diversas formas de interação humana, como motivação,
comunicação, feeedback, prevenção e administração de conflitos e respeito
mútuo – é essencial para uma gestão bem sucedida. Além disso, destaca que
o gestor deve ser também gestor do clima organizacional, tendo capacidade e
habilidade para estabelecer e manter condições propícias de um clima de
engajamento de pessoas, grupos e equipes com a missão e os objetivos da
empresa. Os autores concluem que para que as pessoas desenvolvam tais
competências, devem receber uma educação humanística e ética, permitindo
que tenham consciência sistêmico-estratégica ao lado de um componente
crítico-criativo estando sempre conectadas com os atuais modelos de gestão
de negócios de e de pessoas. O mesmo autor menciona que muitas empresas
cometem um sério equívoco quando tomam como pressuposto na escolha de
um bom gerente a equação “todo bom técnico é igual a um bom gerente”.
Alguém apto a tingir metas não necessariamente é alguém com competências
para liderar uma equipe.
Ora, uma vez que já foram exploradas todas as características de um
gerente para que assuma a função de liderança, parece claro o quanto o estilo
de liderança autocrático em nada combinada com as atuais competências
necessárias para que uma liderança resulte em alto desempenho empresarial.
Eis estilo de liderança autocrático no qual apenas o líder decide e fixa as
diretrizes sem qualquer participação do grupo, uma liderança marcada por um
maior autoritarismo e menor liberdade para a equipe, se opondo diretamente às
exigências atuais de uma liderança participativa, na qual toda a equipe deve
contribuir com ações, idéias e sugestões em um constante intuito de possibilitar
41
o desenvolvimento das competências de todos os colaboradores, pois estes
são o capital humano da empresa.
Fica para trás na contemporaneidade aquele líder dominador e "pessoal"
(no sentido de não se basear em evidências) nos elogios e nas críticas ao
trabalho de cada membro, dando lugar a uma equipe estimulada a freqüente
interação humana e comunicação, recebendo feedback por parte de um líder
com formação humanística que se preocupa com a prevenção e administração
de conflitos e, sobretudo, com o respeito mútuo, pois criticar é preciso, mas é
vital que se faça com respeito.
Todas as características demandadas a um líder nos modernos estudos
sobre gestão de pessoas e gestão de negócios estão em plena oposição ao
autoritarismo que muitas vezes é o caminho certo de uma liderança autocrática
quando esta visa apenas à tarefa e acima de tudo à produção e
conseqüentemente acaba por ser representada por uma pessoa centralizadora,
possessiva, controladora, inibidora da espontaneidade e da criatividade, àquela
espécie de líder que realmente ilustra o célebre ditado “manda quem pode,
obedece quem tem juízo”.
De acordo com Chiavenato (2001), o líder autocrático, por ser
centralizador e impor as suas ordens ao grupo, faz com que seus comandados
tendam à tensão e à agressividade. Ainda seguindo as defesas do mesmo
autor, diante deste tipo de liderança, “inexiste a espontaneidade, iniciativa e
formação de equipes” e mais preocupante do que tudo isso: “não há satisfação
com o trabalho”. O Autoritarismo configura uma liderança “presa” (sob
múltiplos sentidos) na qual o desenvolvimento do trabalho é dependente da
presença do líder, fato que nos dias de hoje configura um grande atraso
(inclusive de tempo) do grupo de trabalho em relação aos autogerenciados.
Chiavenato (2001) ainda pondera que “o grupo na presença do líder pode
chegar a explosões de agressividade e indisciplina”, efeito justamente contrário
à pretensão autoritária e que não leva a lugar algum em termos da tão
almejada produtividade.
Enfim, quando “o líder determina a tarefa que cada um deve executar” e
chega ao extremo de determinar a um colaborador quem deve ser o seu
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companheiro de trabalho, exibindo também um caráter “dominador e
individualizador nas críticas e elogios” não pode haver motivação interna nos
indivíduos que resista. Neste cenário, não há clima organizacional que permita
qualquer produção de qualidade!
43
CAPÍTULO 4
Relação entre o Estilo de Liderança Autocrático e os Níveis
de Turnover e Conseqüências
Ao se pensar em rotatividade de funcionários, há de se ponderar que o
processo de demissão é comum, muitas vezes necessário e até saudável para
a organização uma vez que com ele há renovação na equipe, e essa
renovação pode trazer mais motivação e, juntamente com a motivação, podem
vir os resultados positivos.
O problema deste processo se dá quando existe um exagero na
utilização desse procedimento, o que pode denotar falha em alguma parte do
processo de gestão. A grande falha ou incapacidade que aqui nos chama
atenção é aquela relacionada às questões pessoais por parte da chefia,
ilustrando casos em que é deixada de fora a consideração por aspectos
profissionais propriamente ditos.
Fica de certa maneira evidente que a influência dos estilos de liderança
em cima do índice de turnover em uma empresa é transpassada pela variável
motivação. Por esta razão nos deteremos brevemente sobre este assunto.
Muitas vezes o empregador possui uma responsabilidade indireta no
pedido de demissão de seus funcionários também por deixar de oferecer ou
reconhecer os colaboradores como eles acham que devem ser reconhecidos.
Como exemplos dessa situação Sant’Ana (2007) cita os baixos salários, a
inexistência ou a presença de poucos benefícios, a falta de perspectiva de
ascensão profissional (Plano de Carreira), o pouco reconhecimento e um
ambiente de trabalho cujo clima é negativo.
Um dos maiores teóricos sobre o tema da motivação, Herzberg (1959),
defende em sua teoria que para manter a motivação humana não basta
atender às necessidades básicas das pessoas como remuneração e
segurança, mas é vital oferecer-lhe reconhecimento. Segundo a teoria de
Herzberg - teoria dos Fatores higiênicos e Fatores Motivacionais, o salário, por
exemplo, é apenas um fator higiênico. Os fatores higiênicos referem-se ao
44
ambiente e às condições que rodeiam a pessoa enquanto ela trabalha:
dinheiro, segurança, condições de trabalho e conforto, políticas da
organização, relações com o supervisor e com os colegas. Estes fatores não
são capazes por si só de motivar, apenas impedem que os colaboradores
tenham sua capacidade produtiva inibida. Se tais fatores forem ótimos
simplesmente evitam a insatisfação, mas se forem precários chegam ao ponto
de provocar insatisfação.
O que este autor expõe de mais interessante é que depois que as
necessidades básicas são satisfeitas por meio dos fatores higiênicos, as
pessoas passam a orientar-se pelos fatores que são realmente direcionadores
da motivação, são eles: sentimento de realização, reconhecimento, desafio,
responsabilidade, crescimento e desenvolvimento, liberdade de decisão,
promoção, uso pleno das habilidades. Os fatores direcionadores da motivação
são capazes de proporcionar efeitos produtivos na satisfação quanto ao
trabalho, aumentando inclusive a capacidade produtiva das pessoas .
O estudo de White & Lippitt realizado em 1939, anteriormente citado, já
apresentava desde o início do século passado a contradição existente entre o
modo autoritário de liderar e uma produção de qualidade.
Ao analisar o estilo de liderança autocrático enumeram-se
características a ele correlatas que vão exatamente contrariar todos os
indicadores motivacionais levantados em estudos. Falaram-se antes fatores
como o líder decidir e fixar as diretrizes sem qualquer participação do grupo, a
liderança marcada por autoritarismo desincentivador da participação dos
colaboradores e de uma busca cega pelos resultados e pela execução da
tarefa que é comumente comandada por uma pessoa centralizadora que corta
pela raiz qualquer expressão de espontaneidade. Estas são apenas algumas
dentre as muitas características levantadas antes que se opõem fortemente a
tudo aquilo que permite ter uma equipe motivada.
"Quanto mais saudáveis nós somos emocionalmente,
mais importantes se tornam nossas necessidades de
preenchimento criativo no trabalho. Ao mesmo tempo,
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menos nós toleramos a violação de nossas necessidades
para tal preenchimento." Maslow (2000)
Uma liderança autocrática muitas vezes se inicia com o intuito de atingir
resultados e acaba se manifestando em uma espécie de abuso de poder
quando o líder que não escuta aqueles a quem lidera, apenas dá ordens e o
faz de maneira desumana, pouco ética e até mesmo passível de processo por
assédio moral.1
Já foi destacada anteriormente a análise de Chiavenato (2001) à
respeito das conseqüências de uma liderança autocrática e autoritária: criam
tendências nos liderados à tensão e à agressividade. O mesmo autor chegou a
afirmar que em um ambiente de trabalho deste tipo chega a não haver
satisfação possível com o trabalho.
Ora, se é impossível haver satisfação com o trabalho, é natural que o
trabalhador queira se desvincular deste este tipo de situação e isso pode
culminar no seu pedido de demissão ou em uma série de atuações por parte do
mesmo que o levarão a ser demitido. Eis a relação entre a liderança
autocrática/autoritária e um alto índice de turnover!
Fique claro que nem todos os casos de turnover devem ser imputados
única e exclusivamente a esta razão, mas já que há influência entre estas duas
variáveis, há de haver preocupação por parte das empresas quanto a este
funesta relação.
É importante apontar as desvantagens trazidas pela estéril relação de
causalidade entre liderança autoritária e alto índice de turnover. Muitos dos
desdobramentos citados abaixo vão ao encontro do que defende Sant’Ana
(2007).
1 Segundo Hirigoyen (2002), o assédio moral no trabalho é definido como qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude) que atente, por sua repetição ou sistematização, contra a dignidade ou integridade física de uma pessoa, ameaçando seu emprego ou degradando o clima de trabalho.
46
Primeiramente cabe refletir sobre a questão do vínculo que não se cria
entre fornecedor ou cliente e funcionários da empresa em constante
rotatividade. Neste caso, ao invés da criação dos vínculos que facilitam
negócios, é gerada uma eterna desconfiança por parte daqueles que nunca
conseguem ser empáticos aos funcionários pois estes são sempre “novos”.
Isso acaba por indicar uma insatisfação geral com a organização, fantasia-se
sobre o fato de a organização não ser boa, não pagar bem e tratar mal os
colaboradores. Deixa a impressão de que a organização não aceita que
ninguém erre e pode culminar na a sensação de que a organização pode não
ser um parceiro confiável, propiciadora de relações duradouras e que,
principalmente, tudo ali é uma desorganização, pois a cada momento aparece
alguma pessoa diferente, a qual não se poderá ter como referência.
Esse tipo relacionamento de troca constante, deteriora não somente os
contatos com os parceiros, mas também os internos. Usuais trocas podem
trazer problemas para a rotina do serviço uma vez que ela é quebrada sempre
e têm-se que começar tudo novamente com a chegada de um novo
colaborador, revendo processos e procedimentos. Isso tudo sem levar em
consideração o impacto mental causado nas pessoas que ficam, pois, se a
cada momento é uma pessoa que sai é bem provável que surja o pensamento:
“O próximo sou eu, não posso errar”, causando uma enorme pressão e abalo
psicológico que pode induzir a pessoa a cometer mais erros do em condições
normais cometeria.
Fora os aspectos emocionais que podem afetar o colaborador,
problemas de ordem estratégica e de informação podem vir a acometer a
organização que insiste em demitir (direta ou indiretamente)
indiscriminadamente e não valoriza o planejamento a longo prazo. Cada
colaborador que vai embora leva consigo itens primordiais e até vitais, mas que
na maioria das vezes passam despercebidos, tais como: idéias, sugestões que
não chegou a compartilhar, histórico da empresa; conhecimentos específicos
do ramo de atuação, parte da cultura da empresa, clientes e fornecedores.
47
Dentro desses itens é notório que a maior perda é a capacidade
intelectual que as pessoas possuem, junto a esta capacidade intelectual estão
competências geradas muitas vezes pela experiência na própria empresa que
muitas vezes podem fazer falta, principalmente em situações de crise, onde
ninguém sabe e muito menos se lembra de nada.
Além de todos os fatores sociais, emocionais e intelectuais nos quais as
organizações saem perdendo com um alto índice de turnover, não se podem
deixar de lado os aspectos econômicos que, somados aos demais já analisados
anteriormente, certamente causam um grande impacto negativo inclusive em
termos de custos.
A simples troca de funcionários não é nem de longe simples em sua
prática, nem tão pouco é rendosa e sobretudo exige muito tempo, tempo este
que muitas vezes pode ser crucial para os negócios.
Segundo Bohlander et al. (2003), os custos podem ser separados em
três categorias:
1) Saída do funcionário: o custo de desligamento pode chegar a custar
US$ 90,00 levando-se em consideração a entrevista de desligamento, que
calcula o custo de salário e benefícios do entrevistado e entrevistador durante a
entrevista.
2) Reposição do funcionário: o custo da reposição é calculado em US$
3.140, que é decomposto das seguintes partes de anúncio de vaga de
emprego, funções administrativas que antecedem o emprego e ação de
manutenção de registro, entrevista de seleção, testes de emprego e reuniões
para analisar candidatos.
3) Treinamento do funcionário: nesse item, a variação é muito grande,
pois, dependerá do cargo a ser preenchido, o que pode elevar demais o custo
com cursos workshops, tempo despendido de outros colaboradores para
auxiliar no aprendizado etc, principalmente se forem cargos técnicos que
exijam treinamento e atualizações constantes.
Retirando-se esses onerosos custos, ainda existem as obrigações
trabalhistas que pesam demais no orçamento, tais como, férias, décimo terceiro
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salário, FGTS, multa do FGTS e outras coisas mais, como convênio médico e
outros tipos de assistências que podem constar de acordos coletivos.
Está evidente que com o turnover em resultado a um estilo defasado de
liderança (neste caso, o autocrático) perde-se tanto tecnicamente como
financeiramente, e isso pode abalar a organização fazendo com o tão almejado
espaço cada vez maior no mercado se torne não somente uma ilusão como
também o início de uma grave crise.
49
CONCLUSÃO
Em pleno século XXI, uma análise da evolução da ciência nos leva a
concluir que a tecnologia não alterou a natureza humana, mas lançou
definitivamente uma nova forma para abordagem de temas como
produtividade, eficiência, informática, Internet, espírito de equipe, crescimento
de empresas e funcionários etc. Em suma, todos estes são temas presentes
em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e globalizado.
Sob muitos aspectos, esses temas são psicológicos por natureza e,
portanto, necessitam de soluções e reflexões também psicológicas. Talvez
pareça óbvio, mas muitos profissionais estão despertando apenas agora para o
fato de que seres humanos não são máquinas destituídas de emoções e que
conseguem se libertar de suas paixões deixando de fora o seus próprios
interesses. Ao contrário, seres humanos sempre agem de acordo com valores,
atitudes e motivos que têm sua própria lógica - e força - em todos os aspectos
da vida econômica, desde o trabalho até o comportamento do consumidor.
Ora, neste contexto, é imprescindível se debruçar sobre a temática de
liderança no estudo das práticas de gestão de pessoas. O fenômeno da
liderança é um tema complexo, porém consagrado como de vital importância
em sua contribuição para o sucesso de uma empresa. Como desdobramentos
de um estilo de liderança autocrático, apontamos a necessidade de atentar
para o índice de desempenho turnover. Conforme fora exposto, muitos são os
itens que podem colaborar com o turnover, entretanto, foi função deste trabalho
defender que as empresas parecem não fazer questão de tentar inverter um
quadro no qual se encontram altos índices de turnover, pois, muitas se apóiam
no argumento de que este fato é algo natural do atual contexto global e
portanto, acreditam estar agindo corretamente permitindo constante
desligamentos de pessoal. Eis aí o tipo de postura preocupante, que se não
revista a tempo, pode levar a empresa a crises que extrapolam o âmbito
financeiro. Este estudo especificamente se preocupou com a influência do
estilo de liderança autoritário que pode inclusive apresentar tendências
desumanas se desdobrando em altos índices de turnover.
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Ao refletirmos sobre os fatores que impulsionam altos índices de
turnover, uma questão importante para se trazer à tona é a de que existem mais
pessoas procurando emprego do que vagas sendo oferecidas pelas empresas e
muitas vezes as organizações fazem uma interpretação superficial desta
verdade não se preocupando em possuir líderes que tenham poder de motivar e
manter seus funcionários de maneira humana, pois se agarram na desculpa de
que em curto espaço de tempo encontrarão um outro profissional para tomar o
lugar daquele que se foi, este é tomado como “aquele que não agüentou a
pressão”. Mas uma atitude neste sentido desconsidera os altos custos (e a este
ponto já é claro que os mesmo não são meramente financeiros) do turnover.
Concluímos que um gerente eficiente é a combinação de aspectos
relacionados não somente à realização das tarefas, mas também de aspectos
correlatos ao lado emocional, incorporando maturidade, segurança e sobretudo
capacidade de lidar com o ser humano. Portanto, a adaptabilidade é condição
natural dos profissionais que optam por esse tipo de atividade, bem como a
capacidade de ser flexível.
Enfim, seguimos neste trabalho a corrente que defende que embora o
importante seja competir, é fundamental é colaborar e este deve ser o lema de
um gestor moderno capacitado a exercer função de liderança. Apesar de ser
polêmico o assunto, uma empresa, para se manter até mesmo competitiva,
precisa educar acima de tudo seus gerentes na arte de cooperar, pois só se
consegue vencer a guerra externa, exterminando a guerra interna. O gerente
deve possuir o papel de equilibrar e orientar as relações de trabalho.
Se o gestor executa uma liderança que soa como uma verdadeira guerra
interna entre subordinados e chefes, se traça um caminho para o fracasso.
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53
ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO 1
ATUAL MUNDO DO TRABALHO
1.1 Atuais Exigências para Bom Desempenho Empresarial 10
1.2 Turnover: O Importante Índice de Desempenho de Pessoal 14
CAPÍTULO 2
O FENÔMENO LIDERANÇA
2.1 Breve Revisão Teórica das Teorias sobre Liderança 20
2.2 Liderança e Poder 24
2.3 Teoria dos Estilos de Liderança 25
CAPÍTULO 3
A ATUAL LIDERANÇA EFICAZ
3.1 Competências Necessárias para que uma Liderança
Resulte em Alto Desempenho no Atual Contexto Empresarial 30
3.2 Diferenças entre Líder e Gerente 36
3.3 Estilo de Liderança Autocrático em Defasagem 38
CAPÍTULO 4
A RELAÇÃO ENTRE O ESTILO DE LIDERANÇA AUTOCRÁTICO
E NÍVEIS DE TURNOVER 43
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA 51
ÍNDICE 54
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
