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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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O Gerenciamento do Escopo aplicado à obtenção de um
Sistema de Proteção Magnética em meios navais.
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Por: SÔNIA REGINA GONELLI FERNANDES
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Orientador
Doutor Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
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O Gerenciamento do Escopo aplicado à obtenção de um
Sistema de Proteção Magnética em meios navais.<>
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Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de Especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Sônia Regina Gonelli Fernandes.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por
direção e força, aos meus familiares
que sempre me apoiaram e aos amigos
que contribuíram de variadas maneiras.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais pelo exemplo, ao meu
esposo, por incentivo e compreensão em
todos os momentos, ao meu filho e ao
meu irmão, pelo apoio incondicional.
5
RESUMO
Este trabalho se desenvolve com o objetivo de ressaltar a importância
do conhecimento de gestão de projetos, e a sua aplicação, em especial dos
processos de gerenciamento do escopo, na obtenção de um Sistema de
Proteção Magnética em meios navais.
Os processos e as ferramentas usados nos processos de
gerenciamento de projetos consistem em uma adaptação do Guia PMBOK (O
Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). As áreas do
conhecimento em gerenciamento são utilizadas na preparação e elaboração
do plano do projeto. O conteúdo de cada área do conhecimento é adaptado
par atender às especificações do produto, serviço ou capacitação.
A abordagem adotada neste trabalho apresenta no primeiro capítulo
uma fundamentação conceitual relacionada à matéria Gestão de Projetos e no
segundo, descreve os principais processos envolvidos na Gestão de Escopo,
incluindo-se exemplos ilustrativos.
No terceiro capítulo, busca-se contextualizar e conceituar o Sistema de
Proteção Magnética de instalação fixa para um meio naval e matérias
associadas e apresentar, em forma de proposta de EAP (Estrutura Analítica de
Projeto), uma descrição das principais etapas que envolvem a obtenção deste
tipo de sistema para um meio naval (o Produto do projeto), com o objetivo de
contribuir para estimular a formação e capacitação na disciplina de
gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, esperando contribuir para a
elaboração do escopo em futuras obtenções semelhantes.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada tomou por base a consulta bibliográfica sobre os
assuntos focalizados, conteúdo de aulas do curso de Gestão de Projetos de
acordo com a publicação PMBOK® - 4a edição (O Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos), livros sobre gerenciamento de projeto e
administração, pesquisas em sítios da internet, estudos e especificações da
Marinha do Brasil.
Por ter sido selecionado um tema de estudo da área militar, estritamente
aplicado aos meios navais e sabendo-se da pouca disponibilidade de literatura
a respeito, há intenção de fundamentar o desenvolvimento do trabalho também
na experiência adquirida durante as três últimas décadas em atividades de
engenharia relacionadas aos sistemas elétricos empregados nos meios da
Marinha do Brasil. Cita-se em especial, a participação e acompanhamento do
ciclo completo de obtenção do primeiro navio militar projetado e construído no
Brasil: as quatro unidades de Corvetas da Classe Inhaúma – que incluiu todas
as fases de projeto desde a concepção, projeto básico, de detalhamento,
construção, testes, até a avaliação do meio.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - GESTÃO DE PROJETOS – FUNDAMENTOS 11
CAPÍTULO II - GESTÃO DE ESCOPO –– CONCEITUAÇÃO 39
CAPÍTULO III – OBTENÇÃO DE UM SISTEMA DE PROTEÇÃO
MAGNÉTICA PARA UM MEIO NAVAL
58
CONCLUSÃO 78
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 87
BIBLIOGRAFIA CITADA 89
ANEXOS 81
ÍNDICE 92
ÍNDICE DAS FIGURAS 95
FOLHA DE AVALIAÇÃO 96
8
INTRODUÇÃO
No mundo globalizado atual, o cenário de negócios deve ser
continuamente monitorado pelas empresas, pois a velocidade de mudanças se
mostra cada dia maior nas diversas áreas: econômicas, políticas, ambientais
ou tecnológicas. Tais mudanças pressionam as organizações, públicas ou
privadas, no sentido de desenvolverem novas soluções, novas estruturas
frente aos desafios que se apresentam. Por esta razão, há que se buscar
identificar, entender essas expectativas e transformá-las em objetivos a serem
atingidos. Assim, com o aumento da complexidade da gestão das
organizações, a gestão de projetos passa a assumir um papel preponderante
nas estratégias adotadas.
Neste contexto, esta pesquisa se desenvolve com o objetivo de
ressaltar a importância do conhecimento de gestão de projetos, e a sua
aplicação, em especial dos processos de gerenciamento do escopo, na
obtenção de um Sistema específico empregado por navios e submarinos da
Marinha com o objetivo de realizar a proteção magnética desses meios navais.
A obtenção de um Sistema de Proteção Magnética (SPM) para um
meio naval compreende serviços de identificação de requisitos do sistema,
configuração do sistema, aquisição de equipamentos, estabelecimento de
requisitos de instalação, análise de documentação contratual relativa a
equipamentos e à instalação, execução da instalação, verificações, inspeções
e testes, realização de comissionamento do sistema, ajustes e compensações
do sistema após a medição magnética do meio e, finalmente, o levantamento
da assinatura magnética do meio para controle do estado magnético e
verificação do atendimento dos requisitos especificados.
Considerando-se a quantidade e complexidade dos serviços
necessários a tal obtenção, entende-se que estas atividades requerem um
planejamento cuidadoso e um gerenciamento adequado em todas as suas
9
etapas, principalmente no estabelecimento do escopo de modo a se favorecer
o sucesso do empreendimento.
Os processos e as ferramentas usados nos processos de
gerenciamento de projetos consistem em uma aplicação, com as devidas
adaptações, do Guia PMBOK (O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos). As áreas do conhecimento são utilizadas na preparação e
elaboração do plano do projeto. O conteúdo de cada área do conhecimento é
adaptado para atender às especificações do produto.
O Guia PMBOK, atualmente em sua 4a edição, descreve normas,
processos e práticas estabelecidas em gerenciamento de projetos. Entretanto,
este documento não é considerado completo nem totalmente abrangente.
Trata-se de um guia e não uma metodologia. O “Project Management Institute”
(PMI), associação mundial amplamente reconhecida em gerenciamento de
projetos, considera este guia como uma referência básica de gerenciamento
de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e
certificações.
O PMI é um organismo internacional que se dedica ao estudo de
gerenciamento de projetos, define padrões e procedimentos e certifica
profissionais. O PMI - com inúmeras representações no Brasil por meio de
seus Escritórios (“Chapters”) – trabalha com profissionalismo o assunto
gerenciamento de projetos e atua como orientador e normatizador nessa área
do conhecimento.
Além do padrão global para gerenciamento de projetos - Guia PMBOK,
o PMI publica normas para o gerenciamento de programas e de portfólios,
respectivamente: “The Standard for Program Management” e “The Standard for
Portfolio Management”.
A abordagem adotada neste trabalho apresenta em seu capítulo
CAPÍTULO I - GESTÃO DE PROJETOS – FUNDAMENTOS, os principais
conceitos relativos ao assunto, tais como: Projeto, Gerenciamento de Projetos,
Grupos de Processos, Ciclo PDCA, Ciclo de vida, Entregas, Áreas de
conhecimento em gerenciamento, Gerente, Escritório de Projetos, Ambiente
empresarial, Objetivos e planejamento estratégicos, Relação entre
10
gerenciamento de Projeto, Programa e Portfólio e Avaliação de riscos nos
Projetos, faz referência às melhores práticas de gestão e procura situar
historicamente a evolução da matéria Gestão de Projetos.
O CAPÍTULO II – GESTÃO DE ESCOPO – CONCEITUAÇÃO
menciona a importância do gerenciamento e planejamento do escopo em um
projeto, faz a distinção entre o Escopo do Projeto e o Escopo do Produto,
descreve cada um dos processos envolvidos na Gestão de Escopo com ênfase
para o processo de detalhamento do escopo, fazendo referência às
ferramentas mais utilizadas e exemplificando.
No CAPÍTULO III – OBTENÇÃO DE UM SISTEMA DE PROTEÇÃO
MAGNÉTICA PARA UM MEIO NAVAL, tem-se a fundamentação e
contextualização do assunto Sistema de Proteção Magnética (SPM), ou
Sistema de “Degaussing”, para um meio naval e matérias associadas tais
como: proteção magnética, campo magnético da Terra, o significado da
expressão ‘Assinatura magnética’ e outros termos e conceitos relativos a este
tema específico da área naval, de modo a permitir uma melhor compreensão.
É neste capítulo que o conhecimento de gerenciamento de projetos é
vinculado à obtenção do Sistema de Proteção e se apresenta, em forma de
proposta de EAP (Estrutura Analítica de Projeto), uma descrição das principais
etapas que envolvem a obtenção deste tipo de sistema para um meio naval e
suas entregas, com o objetivo de contribuir para estimular a formação e
capacitação de pessoal na disciplina de gerenciamento de projetos e, ao
mesmo tempo, esperando-se contribuir para a elaboração do escopo em
futuras obtenções semelhantes no âmbito da Marinha do Brasil.
11
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PROJETOS – CONCEITOS E
FUNDAMENTOS
“Viver não é preciso, mas
planejar é preciso”. (Parafraseando o
poeta)
1.1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos.
Ou, explicitando os principais elementos de projeto:
“O gerenciamento de projetos é definido como a
aplicação de conhecimento, habilidades e técnicas na
elaboração de atividades integradas para atingir um
conjunto predefinido de objetivos (escopo), num prazo
(tempo) preestabelecido, com custos e riscos controlados,
nas diferentes áreas de aplicação e em diferentes escalas
de empreendimentos”, conforme citado por RABECHINI
JR.; CARVALHO, 2009, p.34.
A partir da abrangência desta definição, pode-se afirmar que o
gerenciamento de projetos pode ser aplicado numa grande diversidade de
áreas, tais como: financeira, social, política, cultural, desde as grandes obras
dos setores de construção civil e militar, passando pelo desenvolvimento de
12
programas (“softwares”) até os projetos no campo da saúde, educação e
treinamento, ambientais, dentre outros.
Historicamente, de acordo com RABECHINI JR.; CARVALHO (2009), a
gestão de projetos se apresenta em três momentos marcantes: o período de
1961 até 1990 em que ocorre o gerenciamento de projetos tradicional; o
período de divulgação das melhores práticas pelo Project Management
Institute–PMI (1996, 2000, 2004, 2008) e um terceiro momento, após 1990,
sobrepondo-se ao segundo, com atenção à organização e não somente ao
projeto, concentrando seus esforços no desenvolvimento de competências e
na maturidade em gerenciamento de projetos, com ênfase no alinhamento dos
projetos à estratégia, na eficácia de aplicação dos recursos disponíveis,
destacando a gestão de portfólio.
1.2 - PROJETO – CONCEITUAÇÃO E PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
Alinhado à definição do PMI, pode-se definir Projeto como: “Um
empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos
respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade”. (PMBOK, 2004).
Ou, conforme (PMBOK, 2008), “Um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Dentre as principais características dos Projetos encontram-se as
seguintes:
- temporários, possuem um início e um fim claramente definidos.
- planejados, executados e controlados.
- entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos.
- desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma
elaboração progressiva.
- apresentam recursos limitados (por exemplo: recursos humanos,
materiais e financeiros)
13
- realizados por pessoas.
São exemplos de espécies de projetos:
- Melhoria;
- Estratégico;
- Novos produtos;
- Concepção ou ativação de processo;
- Desativação de processo;
- Pesquisa de mercado;
- Outros.
Os Projetos podem ser decorrentes de origens diversas:
- da necessidade de uma empresa em atender uma demanda
competitiva;
- para aproveitar uma oportunidade;
- para atender a uma necessidade estratégica de negócios;
- por solicitação de um cliente;
- para alterar e/ou aperfeiçoar algo (produto, processo, dentre outros);
- para resolver um problema;
- devido a um avanço tecnológico;
- para atender a um requisito legal.
Por que gerenciar por projetos?
Pode-se citar algumas razões, tais como:
- aumentar a probabilidade de sucesso do projeto;
- melhorar a eficiência do projeto;
- evitar surpresas de situações desconhecidas (favoráveis ou
desfavoráveis), minimizando ou maximizando seus impactos, durante a
execução dos serviços;
- agilizar as decisões, já que as informações tornam-se estruturadas e
disponibilizadas;
14
- facilitar as revisões do projeto em função de desvios e/ou novos
objetivos;
- otimizar a alocação de recursos;
- documentar por meio de registros e facilitar estimativas para futuros
projetos.
O Estudo anual de “Benchmarking” em Gerenciamento de Projetos
Brasil tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da
economia, no que diz respeito à Gerenciamento de Projetos.
A título de ilustração, apresenta-se o resultado estatístico (Gráfico A do
Anexo) do Estudo referido acima, em 2009, relativo aos benefícios obtidos nas
organizações, pela utilização de práticas de gerenciamento de projetos (300
organizações participaram deste estudo). Observa-se em tal gráfico, como
maior benefício obtido pela utilização do Gerenciamento de Projetos, o
aumento do comprometimento com objetivos e resultados (78%). Na segunda
posição, tem-se a disponibilidade de informação para a tomada de decisão
(com 71%) e, em terceiro lugar, a melhoria de qualidade nos resultados dos
projetos (com 70%). Estes são dados que sugerem que a implementação de
Gerenciamento de Projetos em uma organização pode ajudá-la a alcançar
seus objetivos.
A administração de projetos tem por objetivo alcançar o controle
adequado do projeto, de modo a assegurar sua conclusão no prazo e no
orçamento determinado, dentro do padrão de qualidade estipulado.
Esta administração tem responsabilidade focada no gerente de projeto
que passa a ser o elemento centralizador das negociações e de comunicações
com os clientes, patrocinador e demais partes envolvidas.
De acordo com RABECHINI JR.; CARVALHO (2009, p.35), a gestão
de projetos é vista como parte da evolução da chamada administração
científica liderada por Frederick Taylor que contou com vários colaboradores,
dentre eles Henry Gantt. Este último é considerado como um dos idealizadores
das técnicas de planejamento e controle da produção, conhecido pela
disseminação do uso do gráfico de barras (gráfico de Gantt) como instrumento
de gerenciamento de projetos. Ele é conhecido como criador da gestão de
15
projetos como disciplina da administração aplicada. Gantt foi quem primeiro
desenvolveu ferramentas de gerenciamento como o “Work Breakdown
Structure- WBS” - ferramenta precursora de outras técnicas e procedimentos
como o PERT (“Program Evaluation and Review Technique”), Diagrama de
rede (método ADM), o CPM (“Critical Path Method”) que foram utilizados na
área industrial-militar e, posteriormente, empregados em larga escala pelo
setor privado e por organizações públicas. Neste mesmo contexto, ferramentas
modernas de gestão de projetos se apresentam como a análise de Monte
Carlo, que permite lidar simultaneamente com tempo e custo, e há também
outros sistemas relevantes, tais como: a Gestão de risco, “Earned value”,
Cadeia crítica, entre outros.
1.3 - GERENCIAMENTO DE PROJETO - DIMENSÕES E
CONCEITOS ASSOCIADOS
As dimensões do gerenciamento de projeto incluem:
- Grupos de processos de gerenciamento;
- Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; e
- Ciclo de vida do projeto.
1.3.1 – PROCESSOS
Processos são atividades rotineiras executadas periodicamente.
Destinam-se a gerar sistematicamente um resultado conhecido. São voltados
para atender a qualidade definida por um cliente, permitem o aprimoramento
com a execução e o erro. Os processos podem ser planejados para criar
coletivamente um produto, podem gerar atividades características da
produção. Podem subsidiar a ação gerencial de planejamento e controle. Cada
processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que
podem ser aplicadas e as saídas resultantes.
1.3.2 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
16
Os processos e ferramentas usados nos processos de gerenciamento
de projetos consistem em uma adaptação do Guia do PMBOK.
Os 42 processos de gerenciamento de projetos descrevem, organizam
e completam o trabalho do projeto. Eles descrevem o que é necessário fazer
para gerenciar o projeto. Estes processos são interdependentes e muitas
vezes simultâneos.
Estes processos são organizados em 5 grupos de acordo com o
PMBOK :
1) Conceitual ou Iniciação – quando a idéia inicial é formulada ;
2) Planejamento – detalhamento do plano do projeto, com as entregas
e atividades relacionadas descritas e programadas;
3) Execução – realização do trabalho do projeto;
4) Monitoramento e controle – atividade que se estende ao longo de
toda a vida do projeto, tendo por finalidade verificar a adequação entre
planejamento e execução; e
5) Encerramento – quando o produto final do projeto é entregue, os
resultados são avaliados, as aquisições são encerradas e as lições aprendidas
são registradas pelo gerente de projeto e sua equipe.
Fig. 1 - Ilustração dos grupos de processos (D’ÁVILA, 2007)
17
O modelo conhecido como Ciclo PDCA também pode ser utilizado para
representar as atividades de Planejamento e Controle e suas etapas.
O conceito do Ciclo PDCA evoluiu ao longo dos anos vinculando-se
também com a idéia de que, uma organização qualquer, encarregada de atingir
um determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela
relacionadas.
O Ciclo PDCA, reconhecida metodologia para busca de melhoria
contínua, representa o conjunto de ações em seqüência dada pela ordem
estabelecida pelas letras que o compõem: P(plan: planejar), D(do: fazer,
executar), C(check: verificar, controlar), e finalmente o A(act: agir, atuar no
sentido de corrigir).
Fig. 2 - Ciclo PDCA dos Grupos de Processos (elaborado pela autora)
O Gerenciamento bem-sucedido de um projeto, segundo o PMBOK,
inclui ações de:
- Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os
objetivos do projeto;
- Identificar e atender aos requisitos;
- Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas
das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado; e
- Balanceamento das demandas conflitantes do projeto que incluem:
Escopo, Cronograma, Orçamento e Qualidade.
De modo coordenado e integrado há que se planejar e definir os
Recursos humanos e as Aquisições necessárias à realização do projeto, e ao
mesmo tempo, atuar de modo continuado nas Comunicações e Riscos de
modo a conduzir o projeto, sem sobressaltos, rumo aos seus objetivos.
P D C A
18
1.3.3 - ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETO
O Guia PMBOK se organiza em nove áreas de conhecimento,
descritas com base em processos, que incluem, mas não se limitam a:
- Gerenciamento de Escopo;
- Gerenciamento de Qualidade;
- Gerenciamento de Cronograma;
- Gerenciamento de Orçamento;
- Gerenciamento de Recursos;
- Gerenciamento de Risco;
- Gerenciamento de Comunicações;
- Gerenciamento de Integração; e
- Gerenciamento de Aquisições.
Fig. 3 - Áreas de conhecimento (D’ÁVILA, 2006) Estas áreas de conhecimento estão sintetizadas a seguir:
19
1) Gerenciamento de Escopo – descreve os processos necessários
para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o
necessário para ser bem sucedido.
2) Gerenciamento de Qualidade - descreve os processos envolvidos
para garantir que o projeto satisfaça os objetivos para os quais foi idealizado.
3) Gerenciamento de Cronograma - descreve os processos relativos ao
término do projeto no prazo estabelecido.
4) Gerenciamento de Orçamento - descreve os processos envolvidos
em planejamento, orçamento e controle de custos, de modo que o projeto
termine dentro do orçamento estabelecido.
5) Gerenciamento de Recursos – descreve os processos de
organização e de gerenciamento da equipe do projeto.
6) Gerenciamento de Risco - descreve os processos relativos à
realização do gerenciamento de riscos do projeto.
7) Gerenciamento de Comunicações - descreve os processos relativos
às comunicações em um projeto: desde a coleta, geração, disseminação,
armazenamento até a destinação final das informações.
8) Gerenciamento de Integração - descreve os processos necessários
para garantir que os vários elementos do projeto estejam adequadamente
coordenados.
9) Gerenciamento de Aquisições - descreve os processos que
adquirem produtos, serviços ou resultados, bem como os processos de
gerenciamento de contratos.
1.3.4 - CICLO DE VIDA DO PROJETO
Assim como os produtos, os projetos também apresentam um Ciclo de
Vida. Entre o início e o encerramento de um projeto ele sofre todo um
desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação e, finalmente, uma
conclusão, ressalta MENEZES (2009, p.46).
O conjunto de fases do projeto constitui o “ciclo de vida do projeto”.
20
De acordo com MENEZES, o ciclo de vida típico de um projeto divide-
se em quatro fases principais: a de concepção, a de planejamento, a de
execução e a de fechamento.
A elaboração do Ciclo de Vida permite-nos preparar um anteprojeto,
um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver. MENEZES
(2009, p.47).
Este ciclo é elaborado na fase conceitual e, apenas após a sua
aprovação, passa-se às fases seguintes.
De um modo geral, as fases do projeto apresentam as seguintes
características:
- Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais
produtos (“deliverables”), como estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
- No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal
envolvido na sua execução;
- O fim da fase é marcado por uma revisão dos produtos e do
desempenho do projeto até aquele momento;
- Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
- Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
- A habilidade das partes envolvidas alterarem os produtos de cada
fase é decrescente à medida que a fase avança;
- Cada indústria apresenta diferentes fases específicas para seus
projetos, sendo que muitas têm suas fases detalhadamente descritas, em
padrões.
1.3.5 - ENTREGAS – “DELIVERABLES”
Este é um conceito chave em gerenciamento de projetos. As entregas
consistem em subprojetos, estudos, análises, avanços tangíveis no ciclo de
vida que fundamentam e delimitam a evolução do projeto. As entregas são
previamente planejadas, identificadas, quantificadas, rastreáveis, auditáveis e
aprovadas por comitê específico.
21
A verificação, análise e aprovação das entregas são realizadas por
equipe especializada e independente.
A conclusão de cada fase de um projeto é marcada pela entrega,
análise e aprovação de uma ou mais entregas.
1.3.6 - GERENTE DE PROJETO
Ao gerente de projeto cabe a responsabilidade pela condução do
projeto de modo a atingir os objetivos do projeto. Ele é o principal responsável
por criar uma visão integrada sobre o mesmo. Procura assegurar que os
recursos humanos, materiais e financeiros estejam disponíveis nas áreas
funcionais e de apoio que participarão de seu projeto. Seu poder de influência
é limitado, reservado aos assuntos da coordenação. Ele deve se encarregar no
que se refere ao cumprimento de prazos e orçamentos, na identificação,
monitoramento e resposta aos riscos e no fornecimento de relatórios das
métricas dos projetos. Além disto, o gerente de projetos é o líder responsável
pela comunicação com todas as partes interessadas, particularmente com o
patrocinador e a equipe do projeto.
São alguns atributos necessários a um gerente de projetos:
comprometimento, responsabilidade, ética, honestidade, franqueza,
transparência, motivação, entusiasmo, objetividade, bom senso, liderança,
equilíbrio e habilidades de negociação, além de um conhecimento sólido das
práticas de gerenciamento de projetos.
Além do gerente de projeto, alguns papéis são muito importantes para
a estruturação do projeto:
- o patrocinador (indivíduo ou grupo externo - apoio político, interesse
no projeto, viabilização, recursos); e
- a equipe básica (formada por especialistas que possam auxiliar na
definição do escopo do projeto, atuar na execução, qualidade e garantias).
1.3.7 - PARTES INTERESSADAS NO PROJETO
22
As partes interessadas (“stakeholders”) no projeto são as pessoas e
organizações ativamente envolvidas no projeto, ou cujos interesses possam
ser positiva ou negativamente afetados pela execução do projeto ou pela sua
conclusão.
As partes interessadas incluem o gerente de projeto, o cliente, a
organização que realizará o projeto, os membros da equipe de projeto. Inclui
também partes externas, como agências governamentais, patrocinadores,
comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral, vendedores,
fornecedores.
É considerada boa prática de gerenciamento identificar
cuidadosamente cada uma das partes envolvidas no projeto, buscando
identificar e gerenciar possíveis áreas de conflito entre elas.
1.3.8 - ESCRITÓRIO DE PROJETOS –– (PMO)
Não existe modelo único para o Escritório de Projetos (“Project
Management Office – PMO”) que pode ser uma coordenação, uma diretoria,
um departamento. O PMO serve à corporação na qual está inserido. Pode ser
de suporte, administrativo ou estratégico.
O PMO surgiu da necessidade de se ter um grupo de profissionais com
capacidade para resolver problemas críticos (como por exemplo: escassez de
recursos, motivação da equipe, comportamento, conflitos). O PMO não decide,
mas toma decisões devidas pelo Cliente.
As suas funções vão desde prover suporte aos gerentes de projeto na
forma de treinamento em gerenciamento de projetos, disponibilizando
ferramentas (planilhas, software), orientando a priorização de iniciativas, até
serem responsáveis pelos resultados do Projeto.
1.3.9 - DISTINÇÃO ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES
Os projetos distinguem-se das operações rotineiras principalmente
pelo fato de que são temporários e exclusivos; enquanto que as operações são
atividades contínuas e repetitivas. Outras características que os distinguem
23
são: os projetos apresentam conteúdo de inovação, tarefas pouco ou nada
repetitivas, procuram adaptar-se permanentemente e mais frequentemente às
mudanças que ocorrem no meio, requerem mão-de-obra mais capacitada,
enquanto que as operações, nas organizações em que esta atividade
predomina, os processos são bem estáveis com forte resistência a mudanças,
com soluções padronizadas, os recursos humanos envolvidos não necessitam
de elevada capacitação.
Conforme MENEZES (2009), os prazos também estão entre os fatores
que distinguem projetos e atividades rotineiras. Enquanto estas últimas
admitem certa flexibilidade quanto aos prazos, as atividades de um projeto
devem seguir uma rígida sequência de prazos para garantir sejam cumpridos
os prazos e eventuais marcos do projeto que foram acordados. De forma
semelhante, quanto ao orçamento, as atividades rotineiras apresentam ritmo
de gastos uniforme, enquanto o orçamento em projetos apresenta tipos e ritmo
de gastos muito variáveis.
Por fim, o controle de qualidade numa operação rotineira pode ser um
controle estatístico da qualidade, dada sua repetitividade. No caso das
atividades de projeto deve-se ter o controle de qualidade decidido caso a caso.
De acordo com MENEZES (2009), grande parte das empresas
encontra-se num estágio intermediário: com operações de rotina para garantir
o fluxo produtivo e atividades inovadoras para a melhoria dos processos.
Sendo que estas atividades precisam ser geridas de forma separada e com
ferramentas específicas: o ambiente inovador, repleto de incertezas, exige a
administração por projetos de modo a permitir melhor conhecimento e
planejamento das atividades.
1.3.10 - AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O ambiente interno das organizações é caracterizado pelos objetivos,
processos, recursos, pelas atividades e pessoas.
De acordo com ANDRADE; AMBONI (2011), p. 31, as organizações
como sistemas complexos representam um sistema social organizado e que
24
está em processo de estruturação permanente para facilitar o alcance de seus
objetivos.
O ambiente externo pode ser divido em direto (operacional) e indireto
(macroambiente). No ambiente externo direto estão os clientes, fornecedores,
concorrentes, e grupos regulamentadores (órgãos do governo, sindicatos e
associações de firmas). O ambiente externo indireto é geralmente definido
como o ambiente em que se encontram as variáveis tecnológicas, legais,
políticas, econômicas, demográficas, ecológicas, culturais e sociais.
Os fatores ambientais da empresa, ou empresas, envolvidas no projeto
referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam
ou influenciam o sucesso de um projeto. Os fatores ambientais podem
aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos e podem ter
uma influência positiva ou negativa no resultado. Estes fatores são
considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento.
De acordo com o PMBOK, os fatores ambientais da empresa incluem,
mas não se limitam a:
Considerando o ambiente em que se encontram as organizações, o
projeto deve levar em conta, dentre outras, as seguintes questões presentes
neste ambiente:
- Questões de diferenças culturais (políticas, econômicas, éticas,
étnicas, religiosas, etc), estrutura e processos organizacionais;
- Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de
agências reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto, padrões de
qualidade e padrões de mão-de-obra);
- Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes);
- Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento jurídico,
contratação e compras);
- Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento,
retenção, demissão, análises de desempenho dos funcionários e registros de
treinamento, política de horas extras e controle do tempo);
- Sistemas de autorização do trabalho da empresa;
25
- Condições do mercado;
- Tolerância a risco das partes interessadas;
- Questões pertinentes à internacionalização, quando for o caso;
- Sustentabilidade social (econômica e ambiental).
- Clima político;
- Canais de comunicação estabelecidos da organização;
- Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativa de custos, estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos) e
- Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo,
uma ferramenta de software para elaboração de cronogramas).
Sob a ótica de um projeto, a organização que o promove é considerada
como ambiente externo ao projeto. E existe ainda o ambiente interno ao
próprio projeto, que utiliza recursos da organização na qual está inserido e se
constitui por um fluxo de entradas, processamentos e saídas.
1.3.11 - ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Qualquer um ou todos os ativos relacionados a processos, das
organizações envolvidas no projeto que são ou podem ser usados para
influenciar o sucesso do projeto. Esses ativos de processos incluem planos
formais ou informais, políticas, procedimentos e diretrizes. Os ativos do
processo também incluem as bases de conhecimento das organizações, como
lições aprendidas e informações históricas.
Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios
para adaptação dos processos da organização às necessidades específicas do
projeto.
1.3.12 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As estruturas organizacionais pedem ser classificadas segundo vários
critérios, porém os tipos mais relevantes são: funcional, matricial (fraca,
balanceada e forte) e por projetos (PMBOK, 2004).
26
As estruturas tradicionais apresentam algumas características
marcantes: alto nível de formalização, unidade de comando, especialização
elevada, comunicação vertical.
Segundo MENEZES (2009), em função das novas necessidades das
organizações, tem surgindo estruturas inovadoras como alternativas às
tradicionais. Organizadas por projetos, matriciais, por centro de lucro e aquelas
voltadas a novos negócios. Estas estruturas apresentam baixo nível de
formalização, especialização relativamente baixa e comunicação em várias
direções: vertical, horizontal e diagonal.
Dentre as estruturas inovadoras, olhando sob a ótica de melhor
adaptabilidade a projetos destaca-se a estrutura organizacional por projetos
que foi desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados.
Entretanto, existem poucas organizações que usam exclusivamente
somente um dos tipos de estrutura apresentados. A maioria das organizações
modernas envolve mais de uma das estruturas citadas acima, senão todas. Até
mesmo uma organização funcional pode criar uma equipe para desenvolver
um projeto específico (PMBOK, 2008).
1.3.13 - OBJETIVOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOS
Objetivos estratégicos são as ações que a organização deverá tomar
para alcançar sua visão, de acordo com o ambiente em que ela está inserida.
1.3.13.1 - A MATRIZ SWOT
Trata-se de uma das mais conhecidas ferramentas de
planejamento estratégico que pode ser utilizada para examinar a empresa
quanto aos aspectos que afetam seu funcionamento, segundo DAYCHOUW
(2007). A abreviatura SWOT representa as iniciais das expressões: Strengh,
Weakness, Opportunity and Threat, sendo correspondentes, respectivamente,
a: Força, Fraqueza, Oportunidade e Ameaça.
Identificadas as principais ameaças e oportunidades no macro
ambiente, estas podem ser relacionadas às questões internas da organização
27
(pontos fracos e pontos fortes) utilizando-se o conceito da matriz SWOT.
Assim, pode-se fazer o exame de uma organização, levando em conta o
ambiente onde está inserida. Este é um estágio inicial de planejamento e ajuda
o empresário a identificar os pontos principais que afetam o funcionamento da
empresa.
Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Am
bien
te in
tern
o
Pre
dom
inân
cia
de
Pon
tos
For
tes
Potencialidades
Defesa
Pon
tos
Fra
cos
Debilidades
Vulnerabilidade
Fig. 4 - Quadro da Matriz SWOT (modificado pela autora a partir de Notas de aula do curso GP);
Sendo neste quadro:
– Ambiente interno - aquele de dentro da organização analisada,
onde ela pode influenciar diretamente.
– Ambiente externo - aquele relacionado ao ambiente da
organização, porém, externo a mesma. São situações sobre as quais a
organização não tem domínio.
- Forças – elementos da organização considerados vantajosos.
- Fraquezas – inconformidades, pontos da organização que
devem ser melhorados.
28
- Oportunidades – os eventos observados, no ambiente externo
que podem trazer benefícios à organização.
- Ameaças – os eventos observados, no ambiente externo, que
podem trazer prejuízos à organização.
No caso do ambiente externo (oportunidades / ameaças), esta
análise deve levar em conta tanto as tendências de afetarem a organização,
quanto as probabilidades das mesmas se tornarem reais.
Tendo em vista os objetivos estratégicos, interessa à organização
manter os pontos fortes identificados, reduzir a intensidade dos pontos fracos,
aproveitar as oportunidades e proteger-se das ameaças.
1.3.13.2 - ANÁLISE POR CENÁRIOS
A análise de cenários futuros é o método de planejamento
estratégico que vem sendo praticado com sucesso por grandes empresas da
área de energia como, por exemplo, a Petrobras e a Shell, buscando se
posicionarem em relação à direção em que deverão atuar no futuro. Este
método tem por base os princípios do pensamento sistêmico: compreender a
realidade atual, visualizar o futuro, construir a estratégia, promover a mudança,
revisar a organização e sustentar a mudança. Trata-se do conceito de empresa
viva, em aprendizado contínuo o qual servirá de base para o crescimento;
quando há mudanças, está preparada para fazer adaptações.
Através da análise de cenários futuros esboçados são
identificadas as principais ameaças e oportunidades no macro ambiente e é
possível à empresa perceber indicações de tendências e possibilidades de
ocorrências de descontinuidades.
Os cenários esboçados não são certezas de previsão do futuro,
pois o ambiente está em constante mudança. Mas o objetivo da empresa
quando procura investigar o ambiente externo (macro ambiente) por meio de
cenários é o de identificar futuros possíveis, com a finalidade de se preparar
para enfrentar os problemas e as oportunidades que se apresentem.
Para a aplicação deste tipo de planejamento é necessário adotar
uma metodologia construída com base na estratégia. A gestão por sistemas é
29
a gestão de elementos dinamicamente organizados. O BSC (“Balanced Score
Card” – Indicadores balanceados de desempenho) é um sistema de gestão
construído sob a ótica da estratégia e vem tendo crescente aceitação.
Segundo DAYCHOUW (2007), ele fornece um referencial para gestão sob
quatro diferentes perspectivas (dimensões): financeira, clientes, processos de
negócios internos e aprendizado e crescimento. Em cada uma destas
perspectivas são avaliados os objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o
sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho
organizacional é mensurado de maneira equilibrada por meio de quatro
abordagens:
Visão – a partir dos objetivos e indicadores;
Gestão estratégica – aprendizado, comunicação e “feedback”
contínuo;
Recursos – planejamento de recursos e orçamento vinculado à
estratégia;
Pessoas – comunicação, desdobramentos e alinhamento.
Construir estratégias engloba obter aprendizagem estratégica,
construir estratégias criativas para um dado número de futuros alternativos,
projetar um sistema de indicadores que influenciem a ação organizacional,
traduzir as estratégias em termos operacionais, desdobrar e alinhar a
organização à estratégia, transformar a estratégia em tarefas específicas,
convertê-la em processo contínuo, mobilizar a mudança por meio da liderança
estruturando sua posição estratégica.
Desta forma, a empresa deixa o funcional e amplia sua visão,
passa a conhecer melhor a natureza do ambiente macro em que se encontra,
faz seu planejamento estratégico e cria os elementos necessários para chegar
aos seus objetivos – ou seja, formula e implementa suas estratégias para
superar os desafios do mercado e atingir seus objetivos de curto, médio e
longo prazos.
30
Estratégia, segundo MINTZBERG (2008) trata da forma de
pensar o futuro. E a estratégia é necessariamente implementada por meio de
projeto.
1.3.14 - “BENCHMARKING”
Fala-se muito em “benchmarking” nos dias atuais no meio empresarial
associado à idéia de melhoria de gestão, por isto entende-se ser de interesse
sua conceituação.
“Benchmarking” é uma ferramenta da administração que utiliza
parâmetros de análise comparativa com as melhores técnicas praticadas (por
referenciais de excelência no mercado), para aprender, identificando lacunas
no desempenho e oportunidades, e produzir aperfeiçoamento de sua gestão.
Por isto mesmo é considerado como importante instrumento gerencial de
mudança.
De acordo com o guia PMBOK (2008), “Benchmarking” envolve a
comparação de práticas de projetos reais ou planejados com as de projetos
comparáveis para identificar as melhores práticas, gerar idéias para melhorias
e fornecer uma base para medir o desempenho.
1.3.15 - RELAÇÃO ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETO,
PROGRAMA E PORTFÓLIO:
Para fins de comparação e melhor compreensão do significado de
Projeto, Programa e Portfólio, a seguir são apresentados os seus conceitos:
PROJETO: Conjunto de Atividades organizadas e temporárias
destinadas a criar um único produto exclusivo dentro de condicionantes de
custo, prazo, escopo e qualidade previamente definidos.
PROGRAMA: Programa é um conjunto de Projetos gerenciados de
forma coordenada, a fim de se obter vantagens e benefícios que, se os
Projetos fossem conduzidos de uma forma isolada, não seriam obtidos.
31
PORTFÓLIO: Um portfólio é uma coleção de projetos ou programas
que são agrupados para facilitar uma gestão mais eficaz destes
empreendimentos como forma de atender aos objetivos estratégicos de
negócios da organização.
O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os
projetos e programas sejam analisados coordenadamente a fim de priorizar a
alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e
esteja alinhado às estratégias organizacionais (PMI, 2008)
O PMI e vários outros autores afirmam que o processo de gestão de
portfólio possui características peculiares tais como: incerteza, ausência de
informações, dinamismo dos projetos, interdependência entre os projetos e
barreiras organizacionais. E concordam que estas características dificultam
sua realização e, ao mesmo tempo, tornam suas atividades complexas e
multidisciplinares. RABECHINI JR; CARVALHO (2009) menciona que entre os
principais temas envolvidos nas atividades de gerenciamento do portfólio
estão: avaliação financeira, gestão de riscos, gestão de recursos e
planejamento estratégico.
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002, apud RABECHINI JR;
CARVALHO, 2009) indicam quatro objetivos principais que a gestão de
portfólio deve perseguir:
1 – Maximizar o valor do portfólio de produtos (existente e futuros) em
termos de retorno financeiro ou outro parâmetro mensurável.
2 – Promover balanceamento (encontrar um ponto de equilíbrio) entre
projetos de menor ou maior complexidade, risco, prazo, escopo ou entre
diferentes tecnologias e mercados, por exemplo.
3 – Alinhar o portfólio com a estratégia geral do negócio (visão,
planejamento estratégico).
4 - Alocação de recursos para o portfólio.
Sabe-se ainda que para cada um destes objetivos, há várias técnicas e
abordagens – tanto quantitativas quanto qualitativas – cada qual com um
conjunto de pontos fortes e fracos. O desafio dos gestores não é apenas
32
escolher quais técnicas adotar. Pelo fato de nenhum método isolado ser capaz
de cumprir todos os objetivos, cabe aos gestores aliados com a visão global da
empresa, encontrar o conjunto exato de projetos necessários para executar a
estratégia da empresa ou organização.
No caso de uma organização privada, o objetivo do gerenciamento de
portfólio é assegurar que o investimento retorne com sustentação e
crescimento de seus negócios. Já para uma organização pública, o alvo do
gerenciamento de portfólio é o desenvolvimento de competências, com o
objetivo de melhorar e manter a qualidade dos produtos e serviços oferecidos,
otimizar a utilização dos recursos públicos, assegurando a sua imagem de
credibilidade.
Diversas metodologias e critérios têm sido utilizados pelas
organizações na tentativa de melhorar o gerenciamento do portfólio de
projetos. Os critérios gerais mais utilizados são: alinhamento estratégico,
balanceamento entre os diversos tipos de projeto e valor agregado aos
serviços ou negócio da instituição.
Quanto à priorização de projetos, em organizações públicas, o critério
fundamental é o da importância relativa para a organização, que envolve
sucesso tecnológico e valor a agregar à competência e à imagem da mesma.
Entretanto, tem que haver uma compreensão, um entendimento adequado do
significado do sucesso tecnológico e do valor a agregar, pois estes fatores
dependem até mesmo do momento em que se encontra a organização, em
termos de ambiente interno e externo.
A título de ilustração, podem-se explicitar alguns possíveis fatores de
sucesso tecnológico e valor a agregar mais utilizados e que poderiam ser
adequados a empregar, por exemplo, em uma organização pública:
- sucesso tecnológico do projeto: interesse do cliente, atração técnico-
científica, viabilidade tecnológica, alinhamento com as competências essências
da instituição (como por exemplo: área de normatização técnica, elaboração de
especificações e pareceres técnicos, garantia de qualidade e supervisão de
atividades de engenharia naval associadas ao projeto, obtenção,
modernização, alteração e nacionalização de meios navais, apoio técnico aos
33
meios em serviço, planejamento das atividades de estruturação da
manutenção), alinhamento com as políticas institucionais, interesse dos
servidores; e
- valor agregado à instituição: melhoria de desempenho, competência,
credibilidade, formação de parcerias, ampliação de orçamento.
SILVEIRA (2006) declara que apesar da grandeza dos desafios, a
gestão de portfólio veio para ficar e cita que cerca de 50% das duas mil
maiores empresas mundiais, GLOBAL (2000 apud SILVEIRA, 2006), adotaram
alguma forma de gestão de portfólio em 2004.
Desta forma, os projetos são normalmente autorizados como resultado
de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda
ou exigência do mercado (redução do custo de produção, inovação
tecnológica, melhoria da qualidade, exigência ambiental, responsabilidade
social, segurança), o atendimento a uma necessidade organizacional
(ampliação de capacidade, verticalização, diversificação, novo mercado), a
solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal.
1.3.16 - AVALIAÇÃO DE RISCOS NOS PROJETOS
“Riscos em projetos têm sua origem no campo das incertezas que, por
sua vez, estão presentes, de uma forma mais ou menos intensa, em todos os
projetos” (PERMINOVA et al, 2008 apud RABECHINI JR.; CARVALHO, 2009,
p188).
Todo projeto apresenta inúmeras perturbações ao longo de seu
desenvolvimento. Estas perturbações podem ser: incertezas ou riscos (quando
se pode estimar a probabilidade de ocorrência). Ambas podem gerar
oportunidades ou ameaças ao projeto. Estas incertezas ou riscos podem ter
origens variadas, tais como:
- o cliente não conseguir identificar perfeitamente a sua necessidade
numa fase inicial;
34
- o cliente não se sentir totalmente seguro quanto a algumas tomadas
de decisão solicitadas pela equipe do projeto;
- questões no âmbito econômico-financeiro: disponibilidade de
recursos, avaliação do custo-benefício, viabilidade de alguma parte do projeto;
- a falta de decisão sobre método executivo, materiais, equipamentos e
recursos humanos que serão alocados ao projeto;
- o escopo do projeto não estar suficientemente definido ou mesmo
mal definido.
Neste caso, o procedimento usualmente adotado é o de realizar uma
avaliação dos riscos, considerando as informações disponíveis num dado
momento, e com base nestas informações e na avaliação de riscos, decidir
pela continuidade ou não do projeto.
No ambiente empresarial é comum haver poucas informações para se
efetuar a tomada de decisões. Pois quanto maior certeza se deseja da
informação, maiores são os custos de sua obtenção.
O gerenciamento de riscos de projetos tem como objetivo identificar,
selecionar e tratar incertezas que podem impactar o projeto. (RABECHINI JR.;
CARVALHO, 2009), p.189. Sendo mais freqüente em projetos o tratamento
das perturbações que impactam negativamente o projeto.
De acordo com MENEZES (2009), p. 24, os principais instrumentos
para se trabalhar as incertezas do projeto são:
– divisão em fases de modo a permitir tomadas parciais de decisão;
– entendimento das partes procurando compreender o projeto por meio
de seus elementos constitutivos;
– minimização das incertezas por meio da aplicação de técnicas de
análise dos potenciais riscos existentes no projeto (probabilidade x impacto).
– naturezas diferentes das fases como, por exemplo: criação,
desenvolvimento, construção, testes, etc.
– identificação de produtos distintos em cada fase;
– estabelecimento de indicadores de desempenho intermediários e sua
avaliação conjunta com os riscos associados para melhoria do controle das
incertezas;
35
– associação às operações rotineiras da empresa.
De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento de riscos de
projetos é o processo sistemático de identificação, análise e resposta aos
riscos. E tem por alvo maximizar as probabilidades e impactos dos efeitos
positivos dos riscos e minimizar as probabilidades e impactos dos efeitos
negativos sobre os objetivos do projeto.
Os processos de gerenciamento de riscos em um projeto consistem
em processos de: Planejamento; Identificação de Riscos; Análise qualitativa de
Riscos; Análise quantitativa de Riscos; Planejamento de respostas a Riscos e
Acompanhamento e Controle de Riscos.
Motivado por uma causa, o risco pode ocorrer, gerando um impacto.
CAUSA → RISCO → IMPACTO
Na fase de identificação dos riscos, cabe mencionar que é relevante a
participação dos especialistas que contribuem por meio de sua bagagem
técnica e da experiência acumulada em trabalhos semelhantes.
Cada risco identificado é classificado quanto ao impacto produzido nos
objetivos do projeto e à probabilidade de ocorrência. A partir daí pode-se
montar a matriz de análise qualitativa dos riscos nas dimensões: probabilidade
x impacto, permitindo uma percepção do grau de severidade dos eventos de
risco.
Os riscos podem ainda ser classificados quanto à natureza (por
exemplo, técnico, organizacional, externo e de gerenciamento); quanto à
intensidade (alto, médio, baixo).
Conhecidos os principais eventos de risco, é possível realizar uma
avaliação mais detalhada, considerando-se o impacto em cada um dos
principais objetivos do projeto: escopo, qualidade, custo e tempo.
Desta forma, após a identificação dos eventos de risco mais
significativos, devem ser elaboradas medidas de Planejamento de Respostas
ao Risco, conforme o PMBOK (2008) da seguinte forma:
36
a) minimizando a probabilidade de ocorrência de tais eventos, caso se
trate de ameaças, por meio de estratégias de respostas aos riscos:
– Evitar;
– Mitigar;
– Transferir;
– Aceitar.
b) maximizando a probabilidade de ocorrência de tais eventos, caso se
trate de oportunidades, por meio de estratégias de respostas aos riscos:
– Explorar;
– Compartilhar;
– Melhorar;
– Aceitar.
Considerando a aplicação destas estratégias, para o projeto, de forma
global, pode-se prever situações tais como:
– Estabelecer uma estrutura de negocio em que ambos o fornecedor e
o cliente compartilham os riscos;
– Replanejar o projeto ou mudar o escopo e os limites do projeto, por
exemplo, modificando alocações de recursos, calendário de entrega, etc;
– Cancelamento do projeto, sendo uma última alternativa, caso o nível
geral do projeto se mantenha inaceitável;
– Prosseguir com o projeto apesar da exposição ao risco estar acima
dos níveis aceitáveis pela organização.
A respeito do gerenciamento de projetos, MÁRCIO D’ÁVILA (2010),
ressalta que:
“Se não houver planejamento e controle, os riscos e
incertezas, os eventos imprevistos e as falhas vão
ocorrendo a cada dia, levando ao gradativo desvio de rota
e ao insucesso.
Gerenciamento de projetos existe para traçar, divulgar,
monitorar e corrigir a rota dos projetos, tratando questões,
37
riscos, incertezas, imprevistos, falhas e mudanças que
surgem, sempre mantendo as partes interessadas
informadas e gerenciando suas expectativas, de forma a
garantir que cada projeto (uma tarefa ou empreitada a
realizar) seja cumprido e atinja seu objetivo com
sucesso.”” (MÁRCIO D’ÁVILA, 2010).
38
CAPÍTULO II
GESTÃO DE ESCOPO
– CONCEITUAÇÃO
2.1 - GESTÃO DE ESCOPO
Um bom trabalho de definição do escopo em um projeto está
diretamente relacionado ao sucesso do projeto.
Os problemas de definição de escopo dificilmente aparecem no início
do projeto, e isto é um fator que aumenta o custo, tendo em vista que o custo
de mudanças é inversamente proporcional ao tempo decorrido do projeto.
VARGAS (2005) cita que o custo das mudanças no projeto é pequeno nas
fases iniciais, crescendo exponencialmente com o progresso do projeto.
Quando a definição do escopo é incompleta ou insuficiente, existe
grande possibilidade de tal projeto apresentar um custo final mais elevado
devido às mudanças que terão de ser introduzidas no decorrer de sua
execução, de modo a se ajustar ao que não foi previsto inicialmente. Este tipo
de alteração costuma também provocar aumento no cronograma do projeto e,
por vezes, até impactar a qualidade do produto a ser entregue.
Diversos autores fazem esta mesma declaração e a experiência do
autor em serviços de engenharia também converge na direção de ratificar esta
afirmativa. Daí a importância de um o aprofundamento no assunto.
Dentro da área do gerenciamento de projetos, o gerenciamento do
escopo é a disciplina que trata dos processos necessários, e não além do que
é necessário, para garantir que o projeto inclua todo o trabalho que deve ser
realizado para que o mesmo seja concluído com sucesso. Este gerenciamento
diz respeito principalmente à definição e controle daquilo que está e do que
não está incluído no projeto.
39
Em meio à distribuição dos processos de gestão de projetos
apresentados resumidamente na sequência abaixo, encontram-se localizados
os processos do Escopo os quais interagem entre eles mesmos e com os
processos de outras áreas de conhecimento:
INÍCIO – Desenvolvimento do Termo de Abertura, autorização formal,
nomeação do gerente e equipe básica; identificação das partes interessadas.
PLANEJAMENTO – Definição do ESCOPO, definição e
seqüenciamento das atividades, estimativa de custos, desenvolvimento do
cronograma, planejamento da qualidade, recursos humanos, comunicações,
riscos e aquisições – obtendo o plano de gerenciamento do projeto.
EXECUÇÃO – gerenciar a execução do projeto; realizar garantia
qualidade; gerenciar comunicações; expectativas das partes interessadas;
realizar as aquisições.
MONITORAMENTO E CONTROLE – realizar os diversos controles de
modo a garantir que os objetivos do projeto serão alcançados; dentre eles,
estão os processo de controle e de verificação do ESCOPO.
ENCERRAMENTO - Formaliza a aceitação; registra as lições
aprendidas e encerra as aquisições.
2.2 - PROCESSOS DE GESTÃO DO ESCOPO
Os processos propriamente ditos de gestão do Escopo do projeto,
recomendados pelo PMBOK, podem ser organizados conforme se segue:
1- Processo de Planejamento do Escopo (PMBOK, 2004) ou Processo
de Coleta dos Requisitos (PMBOK, 2008): processo de definição e
documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os
objetivos do projeto.
2 - Processo de Definição do Escopo: desenvolve uma declaração
detalhada do projeto e do produto. Esta servirá de base para as futuras
40
decisões do projeto e para confirmar e desenvolver um entendimento comum
entre as partes envolvidas (“stakeholders”).
3 - Processo de Criação da Estrutura Analítica do Projeto–EAP:
subdivisão das principais entregas (“deliverables”) e do trabalho do projeto em
componentes menores com melhores possibilidades de se gerenciar.
4 - Verificação do Escopo: processo de aceitação formal, pelas partes
interessadas, do escopo do projeto concluído e das entregas (“deliverables”)
associadas.
5 - Processo de Controle do Escopo: monitoramento do progresso e
controle das alterações de escopo do projeto e do escopo do produto e das
alterações feitas na linha de base do escopo.
Cabe mencionar que o trabalho envolvido na execução dos processos
de gerenciamento do Escopo é precedido pelo esforço de planejamento do
projeto efetuado pela equipe de gerenciamento do projeto. Este esforço é parte
do processo de desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto que,
por sua vez, produz o plano de gerenciamento do escopo
2.2.1 - DISTINÇÃO ENTRE ESCOPO DO PRODUTO E ESCOPO DO PROJETO
No contexto do projeto, desde o início, importa distinguir o que é o
Escopo do Produto e o que envolve o Escopo do Projeto.
41
Escopo do
Produto
Escopo do
Projeto
▼
▼
Características,
funções e requisitos
que descrevem um
produto, serviço ou
resultado do projeto.
Trata-se do trabalho
a ser realizado para
entregar um produto,
serviço ou resultado
com as características,
funções e requisitos
especificados.
▼
▼
Especificações do Produto
Declaração do Escopo,
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
e Dicionário de EAP
Fig. 5 - Distinção entre Escopo do produto e do projeto (elaborado pela autora
a partir de notas de aula do curso de GP)
2.2.2 - PROCESSOS DE GESTÃO DO ESCOPO
No Escopo do Projeto é onde devem estar registradas todas as
atividades necessárias para produzir aquilo que é o Produto Final do Projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto deve estar atento às
necessidades das partes interessadas (“stakeholders’) não só na fase inicial,
mas ao longo do ciclo de vida do projeto (RABECHINI JR; CARVALHO, 2006).
O processo de definição do escopo é o processo de desenvolvimento
de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A documentação do
Escopo contém, descreve e especifica o Projeto e o seu Produto. Assim, deve-
42
se entender que o que não estiver contido na definição do Escopo não faz
parte do Projeto. Por vezes, para maior clareza, convém tornar explicito tudo
aquilo que não será conduzido pelo Projeto, de modo a delimitar sua
abrangência.
O Escopo deve planejar e definir os critérios de aprovação dos
Serviços, Estudos, Especificações e Subprojetos que serão entregues durante
a evolução e ao Final do Ciclo de Vida do Projeto (Entregas – “Deliverables”).
O Escopo poderá ser formal ou informal, conciso ou detalhado, de
acordo com as necessidades do projeto.
Cada tipo de projeto exige um balanceamento cuidadoso das
ferramentas, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores
empregados, de modo a garantir que o esforço gasto nas atividades de
determinação do escopo esteja de acordo com o tamanho, complexidade e
importância daquele projeto
O Planejamento do Escopo é que estabelece as diretrizes de como o
Escopo será definido, verificado e controlado.
A criação da Estrutura Analítica do Projeto–EAP permite subdividir o
Projeto para facilitar o gerenciamento, de acordo com VARGAS, 2007. O
dicionário da EAP é um documento que fornece descrições mais detalhadas
dos componentes da EAP.
Após a construção da EAP, deve-se obter a aprovação do seu
conteúdo pelas partes interessadas.
A declaração detalhada aprovada do Escopo, incluindo a respectiva
EAP e dicionário de EAP, constitui-se em linha base (“baseline”), uma
referência para todas as demais decisões sobre o Projeto e o Produto do
Projeto.
Já a verificação do Escopo e o controle do Escopo são processos
pertencentes ao grupo de processos de monitoramento e controle.
O controle do Escopo - processo de monitoramento e controle do
progresso do escopo do projeto e escopo do produto - inclui também o
gerenciamento das mudanças realizadas na linha de base do escopo. Por isto
43
mesmo, diz-se que o controle do Escopo é um conjunto de procedimentos
relacionados à documentação, relatório, análise, custeio, aprovação e
implantação de mudanças no Escopo.
As alterações no Escopo somente devem ser aceitas com a prévia
compreensão, negociação e aceitação da alta administração do Cliente ou seu
representante no Projeto.
Segundo SOUSA (2006), todas as organizações envolvidas no
atendimento de um determinado objetivo devem aplicar o Ciclo PDCA para
desenvolver o planejamento e o controle do escopo do projeto que lhes cabe
gerenciar. Pois a utilização do Ciclo PDCA promove o aprendizado contínuo
dos processos.
A melhoria contínua otimiza a execução dos processos, possibilita a
redução de custos e o aumento da produtividade. A aplicação do Ciclo PDCA a
todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento dos rumos
do empreendimento. A introdução gradativa de melhorias possibilita agregar
valor aos resultados do projeto e a assegurar maior satisfação dos clientes.
DUQUE ESTRADA (2008) declara que o Processo de Melhoria
Contínua, como referencial absoluto, permite fazer rodar o ciclo do PDCA,
consagrada metodologia para a busca da melhoria contínua, e assim obter o
aperfeiçoamento deste conjunto de diretrizes.
No centro da figura abaixo se concentram os processos de gestão do
escopo que em seguida são comentados neste trabalho. Pode-se também
observar na figura as interfaces e integrações destes processos com os outros
processos do gerenciamento de projeto associados.
44
Fig. 6 - Processos de gestão do escopo (RABECHINI JR.; CARVALHO, 2006)
2.2.3 - PLANEJAMENTO DO ESCOPO OU COLETA DE REQUISITOS
É o processo de definição e documentação das necessidades das
partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Neste processo
ocorre a identificação, coleta e documentação dos requisitos.
Tem como entradas deste processo o Termo de Abertura do projeto e
o registro das partes interessadas do projeto e a Declaração de escopo
preliminar, conforme PMBOK (2004). O Termo de Abertura do projeto é usado
para fornecer os requisitos e a descrição do produto em alto nível para que os
requisitos detalhados do produto possam ser desenvolvidos PMBOK (2008).
As saídas deste processo são: a documentação dos requisitos, plano
de gerenciamento dos requisitos e matriz de rastreabilidade de requisitos.
Conforme a natureza do projeto podem ser requisitos funcionais e não
funcionais, critérios de aceitação, requisitos de qualidade, de desempenho,
requisitos de suporte e treinamento, premissas e restrições dos requisitos, etc.
2.2.4 - DEFINIÇÃO DO ESCOPO
45
Como já foi dito, definir o escopo é o processo de desenvolvimento de
uma declaração detalhada do escopo do projeto e do produto.
Este processo tem como entradas o Termo de Abertura do projeto, a
documentação dos requisitos e os ativos de processos organizacionais
(políticas, procedimentos, modelos, arquivos de projetos anteriores, lições
aprendidas em fases ou em projetos anteriores) e Declaração de escopo
preliminar do projeto.
2.2.4.1 - ANÁLISE DO PRODUTO
Para definir o escopo do projeto é essencial um entendimento dos
produtos e serviços que serão entregues pelo projeto.
Neste momento de definição, a utilização do trabalho de
especialistas é muito importante. Ter clareza nas especificações do produto,
identificando alternativas, elaborando as especificações técnicas contendo os
requisitos técnicos, de qualidade e quantidade auxiliam na definição do
produto, além de facilitar análises preliminares de viabilidade do produto.
O delineamento do escopo envolve, além do trabalho dos
especialistas, também uma varredura sobre diversas áreas, buscando
identificar os elementos presentes no contexto em que o projeto se insere.
O processo de definição do escopo tem por resultados a
Declaração do Escopo e atualizações dos documentos do projeto.
2.2.4.2 - DECLARAÇÃO DO ESCOPO
A declaração do escopo explicita as entregas do projeto ao
cliente, os requisitos, além de estabelecer as premissas, restrições e a
abordagem de condução do projeto, permitindo um entendimento do escopo e
das exclusões a todas as partes interessadas no projeto.
HELDMAN (2005) diz que a Declaração do Escopo é a Linha de
base do projeto. Isto significa que, caso surja alguma dúvida, ou se forem
46
propostas mudanças para o projeto mais adiante, elas poderão ser
comparadas com o registrado na Declaração do Escopo.
Conforme o PMBOK, a declaração do escopo pode conter,
diretamente ou por meio de referências, os seguintes tópicos:
- Necessidade geradora;
– Objetivos do projeto;
– Descrição do produto;
– Exclusões do escopo;
– Requisitos do projeto;
– Premissas e restrições;
– Principais entregas do projeto;
– Riscos iniciais definidos;
– Marcos do cronograma;
– Estimativa de custos;
– Especificações do projeto;
– Critérios de aceitação;
- Plano de Qualidade.
Onde:
Objetivo
Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado, uma posição
estratégica a ser alcançada ou um objetivo a ser atingido, um resultado a ser
obtido, um produto a ser produzido ou um serviço a ser realizado.
Aquilo que se pretende que o Projeto venha a proporcionar ao
Cliente. Deve ser definido com as respectivas grandezas (unidades
correspondentes) e Valores (Custo/Prazo/Escopo).
Restrições (recursos humanos, físicos, tecnológicos, financeiros)
O estado, a qualidade ou sentido de estar restrito a uma
determinada ação ou inatividade. Uma limitação que afeta o desempenho do
Projeto ou Processo. Por exemplo: uma Restrição de custos que afete o
Orçamento; uma Restrição de prazo que afete o Cronograma.
47
As Restrições são condicionantes no que diz respeito à
elaboração do Escopo. Por exemplo, pode-se ter um condicionante de prazo.
Premissas (hipóteses)
São fatores que para fins de planejamento são considerados
verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. São verdades
temporárias a serem testadas quando da Análise de Risco.
Critérios de aceitação
Definem os critérios para que o(s) produto(os) ou o projeto sejam
aceitos.
Plano de Qualidade
Define a relação de Normas e procedimentos aplicáveis,
responsabilidades e autoridade em garantia de qualidade, procedimentos de
Garantia da Qualidade, requisitos de treinamento, sistemática de tratamento de
anomalias e de lições aprendidas.
2.2.5 - PROCESSO DE DETALHAMENTO DO ESCOPO
Para o detalhamento do escopo do projeto, poder-se-ia citar desde a
simples elaboração de uma lista de afazeres, entrevistas, consulta a
especialistas, às partes envolvidas no projeto (pessoas e organizações),
técnicas de tomada de decisão em grupo, técnicas de criatividade em grupo
(como por exemplo, “brainstorming”), análise de dados históricos sobre
projetos semelhantes, condução de “benchmarking’ (visitas estruturadas a
empresas que sejam referência em projetos semelhantes) até métodos e
ferramentas mais elaborados e mais complexos.
2.2.5.1 - CRIAÇÃO DA EAP
MENEZES, (2009, p. 111) esclarece que o Escopo do projeto
deverá ser detalhado e para tal, recomenda a utilização de um procedimento
sistematizado que configure o projeto em sua totalidade, que caracterize a
48
inter-relação hierárquica entre os distintos elementos que o compõem e
minimize a possibilidade de esquecimento de atividades.
De fato, uma das ferramentas mais comumente utilizada é a
Estrutura Analítica do Projeto–EAP - conhecida como sistema de planejamento
hierárquico – é utilizada num procedimento “top-down”, o que minimiza o
esquecimento de atividades, mesmo que o projeto contenha elevado nível de
inovação e/ou complexidade.
A Estrutura Analítica do Projeto (“Work Breakdown Structure-
WBS”), em gerenciamento de projetos, é uma ferramenta de decomposição do
trabalho do projeto em partes gerenciáveis. A EAP é um organograma
hierarquizado (do mais geral ao mais específico) orientado ao trabalho a ser
executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto.
A EAP é uma estrutura de grande importância durante o
planejamento do projeto, pois serve para definir, organizar e comunicar o
Escopo do projeto.
A EAP facilita ainda a atribuição de responsabilidades para a
execução do trabalho do projeto ao permitir relacionar os itens da EAP aos
elementos organizacionais da empresa, por meio de uma matriz de
responsabilidade.
RABECHINI JR.; CARVALHO, 2006, p.52, cita que a importância
da EAP (WBS) no planejamento do projeto revela-se em levantamento feito
pelo PMI. Cerca de 70% dos que responderam tal levantamento afirmaram que
o método preferido de planejamento tem por base a definição da EAP.
O processo de estruturar a EAP consiste na subdivisão do
trabalho do projeto em partes menores, de modo a facilitar o gerenciamento,
preferencialmente em entregas que sejam mensuráveis e capazes de serem
controladas.
Alguns critérios utilizados para a divisão de um projeto:
- fases;
- sistemas e subsistemas;
- tecnologia;
- pacotes de fornecimento;
49
- espaços físicos;
- requisitos organizacionais.
Para a elaboração da EAP devem ser identificadas as entregas
de cada fase do projeto, bem como as do gerenciamento do projeto. A EAP
permite a decomposição das Entregas do Projeto no seu nível mais detalhado
denominado Pacote de Trabalho.
De acordo com CARVALHO, 2006, para que os pacotes de
trabalho possam ser gerenciados, associados a eles devem estar os seguintes
elementos:
- objetivo – identificação do que dever ser atingido com o pacote;
- entregas – produto / serviço associado ao trabalho;
- programação – atividades associadas com respectivo
planejamento de execução;
- orçamento – cronograma financeiro de desembolso e valores
acumulados;
- responsabilidades – mão de obra (homem / hora) associada
além de responsáveis diretos pelo trabalho.
O detalhamento maior ou menor da EAP depende da
complexidade e do tamanho do projeto, bem como da necessidade de atingir
um nível de subdivisão que permita o planejamento e controle do mesmo. A
subdivisão deve ocorrer até os níveis em que todo o trabalho possa ser
estimado e o seu progresso acompanhado.
MENEZES, (2009, p. 113) recomenda observar alguns
procedimentos visando obter melhor resultado da EAP, dentre os quais
destacamos os seguintes:
-incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware,
software, apoio, gerência etc;
- a quantidade de níveis deve ser determinada em cada caso de
acordo com as especificidades do projeto e suas necessidades de controle
(raramente são necessários mais que seis níveis);
50
- a EAP deve ser revista com a participação de profissionais-
chave do projeto, como forma de engajá-los e para reduzir o risco de
esquecimento de aspectos relevantes; e
- a EAP deve ser divulgada a todos os envolvidos, pois a EAP é
um instrumento de integração.
Um meio termo satisfatório para balizar até onde subdividir a EAP
pode ser encontrado no conceito de elaboração progressiva o qual permite que
os detalhes da EAP sejam progressivamente refinados antes do trabalho ser
efetivamente iniciado. Uma forma de elaboração progressiva em grandes
projetos é chamada de planejamento em ondas sucessivas.
É comum os elementos da EAP serem numerados
sequencialmente dentro de sua estrutura hierárquica. Um esquema de
codificação facilita que os elementos da EAP sejam reconhecidos e/ou
referenciados em qualquer citação escrita.
A EAP de um projeto pode ser apresentada em forma de índice
ou em formato gráfico. Para usar o formato gráfico, os gerentes de projeto
necessitam utilizar uma ferramenta que auxilie o desenho. Para aqueles que
utilizam o MS/Project, que não tem esse recurso, é útil o emprego de uma
ferramenta de apoio como a “WBS Chart Pro” da Critical Tools Corporation.
Entretanto, a lista disponível no MS/Project ou em qualquer editor de textos ou
planilha eletrônica pode ser usada para representar a EAP.
Empregar um EAP proporciona diversas vantagens no projeto,
declara MENEZES (2009, p. 115), e relaciona algumas delas as quais foram
transcritas a seguir com algumas simplificações e modificações:
- subdivisão em vários níveis: do mais geral até níveis mais
específicos. A EAP auxilia a separação das diversas disciplinas do projeto;
- comunicação: a forma gráfica da EAP facilita a comunicação e
visão sistêmica do projeto e a detecção de omissões;
- estimação de tempo: facilita estimar o tempo para as tarefas de
seu nível mais baixo cujo conhecimento é de mais fácil domínio;
51
- atribuição de tarefas e responsabilidade: de acordo com as
necessidades do projeto. Cada ‘pacote de serviço’ pode ser objeto de uma
ordem de serviço;
- identificação de interfaces e eventos: a identificação de certos
eventos-chave e a transferência de responsabilidades entre unidades podem
ser evidenciados com a EAP, melhorando o controle;
- programação e controle do projeto: a elaboração da rede de
atividades e dos gráficos de Gantt para o projeto fica facilitada com o uso da
EAP;
- programação e controle de recursos: a EAP fornece a base para
o estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilização de uma
codificação facilita a emissão de relatórios consolidados.
- fluxo de informações: relatório (técnicos, de progresso),
documentos em geral reportar-se-ão à EAP;
- instrumento de marketing: por retratar o projeto como um todo, e
suas partes constitui-se em instrumento de melhoria da imagem do gerente
perante o cliente que se sente mais confiante de manter o controle dos
serviços que está pagando;
- técnicas executivas: com o detalhe, os especialistas podem
identificar qual técnica executiva empregar;
- riscos: o detalhamento permitido pela EAP facilita a identificação
de vários riscos e seu tratamento durante o planejamento do projeto;
- custos: por meio do detalhamento da atividade e de seu
respectivo custeio.
De acordo com o documento MIL-HDBK-881A (US DoD), a EAP é
usada pela Marinha americana para aquisição, projeto e apoio logístico
integrado (ALI) de diversos sistemas de Defesa, dentre os quais ressaltamos
as plataformas de superfície e submersíveis (“Sea Systems”) e sistemas e
equipamentos diversos, de emprego nestes meios navais, para executar
tarefas no ambiente marítimo.
A Marinha do Brasil utiliza a EAP de modo semelhante, nos
projetos de embarcações, na documentação de ALI, em algumas aquisições
52
de meios navais e em aquisições antecipadas de grandes itens
(equipamentos/sistemas) para estes meios (por exemplo, unidades
propulsoras, grupos diesel-geradores).
2.2.5.2 - EXEMPLOS DE EAP
Apresenta-se a seguir dois exemplos de EAP extraídos da
publicação MIL-HDBK-881A (US DoD). O primeiro exemplo é o Gráfico B, que
encontra-se no Anexo desta monografia, relativo a um Sistema de aeronave
(“Aircraft Systems WBS”).
No segundo exemplo (Gráfico C do Anexo), reproduziu-se um
extrato do Apêndice E do MIL-HDBK-881A (US DoD) que trata dos “Sea
Systems” cujos níveis (“Level 1, 2 e 3”) da EAP são apresentados listados, em
forma de colunas em uma tabela (“WBS Levels”).
2.2.5.3 - FERRAMENTA DE APOIO NA DEFINIÇÃO DO
ESCOPO - MAPA MENTAL
Dentre as técnicas de criatividade em grupo, utilizadas como
ferramenta de apoio na definição do escopo de projetos encontra-se o Mapa
mental (“Mind map”). Este consiste numa espécie de diagrama que permite
representar graficamente idéias que se organizam em torno de um
determinado tema central.
A grande vantagem do “Mind map” está no uso da representação
gráfica, a visualização permite maiores conexões e provocações ao raciocínio
do que as palavras. Seus maiores benefícios estão ligados ao planejamento,
organização de idéias, criatividade e memorização.
O Mapa mental é utilizado em processos gerenciais de fundo
criativo, como a definição de escopo e a construção da Estrutura analítica do
projeto (EAP). Colocando o escopo e as atividades em um “Mind map”, o
gerente de projeto e sua equipe ganham a compreensão sistêmica dos
componentes e a interdependência das atividades, facilitando muito a
comunicação da equipe. Portanto, sua utilidade em projetos de
53
desenvolvimento de novos produtos é a visão sistêmica que permite dos
produtos a serem gerados, dos recursos aplicados e da rede de informações a
serem compartilhadas nos projetos.
Se o mapa for construído em grupo, traz comprometimento das
pessoas da equipe com o resultado, motiva e ainda proporciona ao gerente
identificar em que parte do projeto os membros da equipe estão mais
interessados ou com dúvidas, tudo isso graças a visão geral e gráfica do mapa.
O procedimento típico para aplicação do mapa mental possui
quatro etapas:
1- O tema principal é colocado como imagem central no mapa.
2- Tópicos (idéias primárias) irradiam desse tema central como
ramos, desdobrando-o em idéias relacionadas.
3- Cada ramo pode conter palavras ou imagens associadas ao
tema.
4- Subtópicos são incluídos como ramos secundários, e assim
sucessivamente.
Cada ramo do mapa funciona como multiplicador, com
possibilidades exponenciais de multiplicação.
Esta ferramenta foi sistematizada pelo inglês Tony Buzan e
inicialmente utilizada em gestão do conhecimento para a compreensão e
solução de problemas; na memorização e aprendizado; na criação de manuais,
livros e palestras; como ferramenta de “brainstorming” (tempestade de idéias);
e no auxílio à gestão estratégica de uma empresa ou negócio.
Sua desvantagem é seu caráter de individualidade, mesmo
quando utilizado em grupo. Se a pessoa responsável pelo desenho no mapa
não conseguir discernir e priorizar os pontos chave do mapa (palavras,
pensamentos, símbolos, imagens, sensações, etc), e não utilizar símbolos
facilmente identificáveis pelos seus usuários, seus benefícios são pequenos.
Outra desvantagem encontrada é a resistência de algumas
pessoas, principalmente executivos, quando se trata de utilizar elementos
gráficos e cores, associam à infantilidade. Pessoas com raciocínio linear têm
dificuldade de utilizar o mapa.
54
O sucesso de um mapa mental está ancorado às habilidades de
quem o desenha e normalmente é compreendido por quem participou de sua
criação.
2.2.6 - VERIFICAÇÃO DO ESCOPO
Segundo XAVIER et al, 2008, este é o processo de aceitação formal,
pelas partes interessadas, do escopo do projeto concluído e das entregas
(“deliverables”) associadas.
Este processo apresenta como entradas o plano de gerenciamento do
projeto com a linha de base do escopo, a documentação dos requisitos, a
matriz de rastreabilidade dos requisitos e as entregas concluídas e verificadas
pelo processo de controle da qualidade.
A principal ferramenta utilizada neste caso é a inspeção.
As saídas deste processo prevêem as entregas formalmente aceitas,
solicitações de mudança e atualizações dos documentos do projeto.
As entregas aceitas correspondem à documentação que comprova a
aceitação, ou não, pelas partes interessadas, das entregas concluídas do
projeto, da fase ou do resultado principal. Quando aceitas, assinadas e
aprovadas pelo cliente ou patrocinador, de acordo com os critérios de
aceitação estabelecidos nos requisitos do projeto. As aceitações de mudança
podem ser exigidas caso as entregas finalizadas não sejam aceitas ou porque
houve decisão de alterar o projeto.
2.2.7 - CONTROLE DO ESCOPO
Este é o processo de monitoramento do progresso e controle das
alterações de escopo do projeto e do escopo do produto e das alterações
feitas na linha de base do escopo.
O controle do Escopo garante que todas as mudanças na linha de
base do escopo solicitadas e ações corretivas recomendadas sejam
55
processadas por meio do processo de Controle Integrado de Mudanças do
projeto.
As entradas deste processo são: o plano de gerenciamento do projeto,
informações sobre o desempenho do trabalho (informações coletadas
rotineiramente sobre o andamento das atividades do projeto que estão sendo
executadas, tais como: quais entregas foram iniciadas, e os seus progressos e
quais entregas foram concluídas), documentação dos requisitos, matriz de
rastreabilidade dos requisitos e ativos de processos organizacionais.
Medições de desempenho do projeto é a técnica utilizada para avaliar
a intensidade da variação em relação à linha de base do escopo. É importante
entender a causa, ou razões, de cada variação observada para tomar decisão
se são necessárias ações preventivas ou corretivas.
Enquanto as suas saídas são dadas por medição do desempenho do
trabalho (pode incluir, por exemplo, medição do desempenho técnico
planejado, devendo ser devidamente documentado e comunicado às partes
interessadas), atualizações de ativos de processos organizacionais,
solicitações de mudança (podem incluir ações preventivas ou corretivas e
reparos de defeitos), atualizações do plano de gerenciamento do projeto e
atualizações dos documentos do projeto.
As alterações no Escopo somente devem ser aceitas com a prévia
compreensão, negociação e aceitação da alta administração do Cliente ou seu
representante no Projeto.
O Plano de gerenciamento do escopo inclui designação de:
- quem pode solicitar alterações no projeto;
- de que modo o pedido deve ser feito;
- quem pode autorizar as alterações;
- níveis de autorizações, dependendo do impacto das alterações;
- freqüência de avaliação do escopo;
- freqüência de atualização no Plano de gerenciamento do escopo.
56
De acordo com RABECHINI JR.; CARVALHO (2006), p.52, o
gerenciamento do escopo fornece o “input” para o gerenciamento das demais
variáveis do projeto – custo, prazo, riscos, e assim por diante.
Embora o planejamento de um projeto inicie pelo escopo, também
pode ocorrer que os planejamentos das outras áreas influenciem na definição
do escopo. Como, por exemplo, a identificação dos riscos – pode resultar em
necessidade de modificação do escopo inicialmente previsto.
57
CAPÍTULO III
OBTENÇÃO DE UM
SISTEMA DE PROTEÇÃO MAGNÉTICA PARA UM MEIO
NAVAL
3.1 – O PRODUTO: OBTENÇÃO DE UM SISTEMA DE
PROTEÇÃO MAGNÉTICA (SPM)
No caso em questão, o Produto do Projeto é a obtenção de um
Sistema de Proteção Magnética para um meio naval. E um dos objetivos do
presente trabalho é ressaltar a importância de se ter um escopo bem definido e
planejado, tanto do produto, serviço ou capacitação que se deseja obter,
quanto dos trabalhos necessários do próprio projeto, de modo a cumprir seus
objetivos.
Sabe-se que a definição adequada do escopo encontra-se dentre os
fatores críticos de sucesso dos projetos. Um projeto com escopo bem
delineado é um projeto que apresenta melhor precisão nas estimativas de
custo, prazo e recursos, maior facilidade de ser comunicado às partes
interessadas.
A intenção neste capítulo é apresentar inicialmente o Sistema de
Proteção Magnética, um pouco de sua história, conceitos e descrição. Em
seguida, passar a comentar as principais etapas que envolvem a obtenção
deste tipo de sistema para um meio naval (o Produto). Deste modo,
registrando um pouco deste assunto, tendo em vista motivar em relação à
aquisição de conhecimentos em gestão de projetos e contribuir na elaboração
do escopo em futuras obtenções semelhantes.
3.2 – SISTEMA DE PROTEÇÃO MAGNÉTICA
58
3.2.1 – APRESENTAÇÃO E HISTÓRIA
Em períodos de conflito, há muito, minas vêm sendo empregadas
contra meios navais, desde os mais simples artefatos até configurações
complexas e inteligentes. E, poder-se-ia dizer, com grau elevado de eficiência,
tendo em vista um dispositivo de pequeno valor ser capaz de impedir o trânsito
de embarcações em determinada área marítima, ou mesmo causar um
importante dano a um navio ou submarino – estes últimos, por sua vez, itens
de grande valor, tanto do ponto de vista econômico quanto estratégico.
Daí a necessidade de se ter alguma forma de defesa para os meios
navais frente a esta ameaça. O Sistema de Proteção Magnética, também
chamado de Sistema de “Degaussing” (Sistema de desmagnetização),
concebido como defesa anti-minas durante a II Guerra mundial, constitui uma
proteção dos meios navais contra armas que possuem mecanismo de disparo
associado à variação de campo magnético, tais como minas marítimas de
influência magnética.
Navios e submarinos, em sua maior parte, são construídos de aço, ou
seja, de material ferromagnético.
O efeito dos navios e submarinos, com casco de aço e contendo
grande concentração de equipamentos construídos de materiais magnéticos,
quando inseridos no campo magnético natural terrestre, se assemelha ao de
uma viga de aço dentro de um campo magnético, ou seja, o meio naval, devido
às suas magnetizações permanentes e induzidas (que são, neste caso, as
mais relevantes), provoca uma distorção nas linhas de campo terrestre
presentes no ambiente. E esta distorção, dependendo de sua intensidade e
proximidade, pode acionar o mecanismo de disparo de um dispositivo sensível
a tal variação.
O campo magnético é geralmente visualizado em termos de linhas de
campo, ou linhas de força, que deixam a extremidade do magneto, chamada
polo norte, se deslocam no espaço, e retornam ao magneto pela outra
extremidade chamada de polo sul.
59
Fig. 7 - Linhas de campo magnético (adaptado do site do Centro
de Pesquisa Geológica do Canadá)
A magnetização permanente mencionada é aquela decorrente da
história magnética do material metálico ferromagnético participante da
construção do meio naval que depende da histerese e de ações mecânicas e
térmicas durante a construção. Esta magnetização pode ser considerada como
constante para fins do SPM.
A magnetização induzida na plataforma naval é decorrente do efeito de
indução do campo magnético terrestre sobre os materiais de sua construção.
Esta magnetização é função do valor do campo magnético terrestre incidente,
e por conseqüência, varia com a posição geográfica do meio naval, com o seu
rumo e movimentos de caturro e balanço. Daí a necessidade de um valor de
corrente gerado a partir de um sinal de referência que seja capaz de
acompanhar estas variações.
A magnetização é a grandeza que causa o campo magnético num
corpo. Para facilitar, é usual dividir as magnetizações de uma plataforma naval
considerando-se um sistema de coordenadas cartesianas com eixos paralelos
às principais direções: Vertical, Longitudinal (popa-proa) e Transversal
60
(boreste-bombordo) e com isto, tem-se, para um meio de construção
ferromagnética:
MVP – Magnetização Vertical Permanente;
MLP – Magnetização Longitudinal Permanente;
MTP - Magnetização Transversal Permanente;
MVI – Magnetização Vertical Induzida;
MLI – Magnetização Longitudinal Induzida;
MTI – Magnetização Transversal Induzida.
3.2.2 – DESCRIÇÃO GERAL DO SISTEMA
Fisicamente, o SPM é constituído por conjuntos de grandes bobinas,
geralmente divididas em canais permanentes e induzidos, formadas por cabos
elétricos alimentados em corrente contínua, adequadamente conectados,
localizados, e distribuídos internamente ao longo do meio naval, em planos
selecionados de acordo com o projeto estabelecido para o sistema, de forma a
gerar campos de compensação nas três direções principais mencionadas. É
composto também pelos equipamentos de controle, alimentação e distribuição
dentre os quais se encontram desde os tipos mais simples de controle manual,
os de controle semi-automático, a partir de sinais do sistema de navegação da
embarcação (posição e rumo), até os de controle automático equipados com
um sensor triaxial que mede o campo terrestre local e envia sinais
proporcionais ao controle do sistema para determinação do total de corrente
em cada bobina do SPM.
Assim, o SPM consiste num sistema de instalação fixa a bordo de um
meio naval (navio ou submarino) cuja finalidade é gerar campos magnéticos de
compensação que se opõem às magnetizações permanentes e induzidas
presentes no meio, reduzindo, desta forma, o risco do navio ou submarino vir a
ser detectado ou atingido, quando num dado cenário de operação estiverem
61
presentes sensores ou armas com dispositivos sensíveis à variação de campo
magnético.
No caso do submarino, as suas magnetizações permanentes e
induzidas, além do risco de sensibilizar minas magnéticas de influência, podem
levar à sua detecção por medidores de campo magnético (magnetic anomaly
detectors-MAD) instalados em aeronaves.
Atualmente, conforme informações obtidas da Internet nos sítios de
alguns fabricantes deste tipo de equipamento estão sendo utilizados sistemas
descentralizados (para meios de construção magnética), com controle por
processadores que realizam cálculos a partir de dados derivados de um banco
de dados geomagnéticos terrestres armazenados e “inputs” do sistema de
navegação do meio naval, ou de sinais do campo magnético terrestre, medidos
por um sensor triaxial e, desta forma, determinam automaticamente um sinal
de referência para controle da corrente total que o sistema deve comandar em
cada bobina. Este último, trata-se de uma modalidade de sistema que
apresenta menor consumo de energia, sendo de maior interesse para
aplicação em submarinos, tendo-se notícia de sua utilização até em
submarinos que utilizam a propulsão dita convencional, para os quais tem de
ser cuidadosamente analisada a relação ‘custo versus benefício’ de se
introduzir mais um consumidor a bordo, dado às conhecidas limitações da
geração diesel-elétrica neste tipo de plataforma naval.
A figura ilustra, no semicírculo maior, a situação do meio não protegido
e, no semicírculo menor, a situação com a proteção atuando, ou seja, com o
campo magnético reduzido a níveis aceitáveis.
62
Fig. 8 - Representação do Campo magnético de um meio naval com e sem proteção por SPM (adaptado do catálogo eletrônico da SAM Electronics)
3.2.3 – PRINCIPAIS CONCEITOS ASSOCIADOS
Neste contexto, de modo a facilitar o entendimento deste assunto tão
pouco comum, cabe mencionar alguns conceitos específicos que envolvem
esta matéria, conforme Relatório sobre Proteção Magnética RLT-CV01-475-
001, citado na bibliografia, na elaboração do qual esta autora teve
oportunidade de participar, quando do projeto do SPM para as Corvetas da
Classe Inhaúma:
Sensibilidade da mina – valor de campo magnético que expressa a
sensibilidade de uma mina marítima de influência magnética.
Profundidade de segurança – é a distância a partir da linha d’água até
uma linha onde o campo magnético do meio alcança a sensibilidade da mina
magnética selecionada como base dos cálculos. Para submarinos, é chamado
de Raio de segurança. É este valor que permite aos militares saberem quão
seguro é o meio naval em relação à proteção magnética.
63
Assinatura Magnética de um navio ou submarino – é a representação
gráfica do campo magnético de um meio naval, medida por sensores de
medição magnética dispostos a uma determinada profundidade. Dentre as
representações do campo magnético possíveis de serem obtidas durante uma
medição, a Assinatura magnética medida abaixo da quilha do meio é a que
fornece as maiores intensidades e informações sobre o seu estado magnético.
A seguir, mais alguns conceitos relativos ao campo magnético da Terra
e à sua força magnetizante.
O campo magnético da Terra se aproxima do campo gerado por um
ímã permanente alinhado com o eixo de rotação, onde se distinguem: um pólo
norte magnético, um pólo sul e um equador magnético. Este conceito é que
permite a orientação na superfície terrestre por meio de uma agulha magnética
(bússola). Note-se, que ainda que o campo magnético da Terra se possa
considerar como aproximadamente dipolar, o eixo magnético não coincide em
regra com o eixo geográfico.
Neste sentido, de acordo com MIRANDA, 2002, pode-se falar de
meridiano magnético como a projeção, na superfície da Terra, das linhas de
força do Campo Magnético. A Declinação (ou variação magnética) pode ser
definida como o ângulo que em cada ponto o meridiano geográfico faz com o
meridiano magnético. E a Inclinação é o ângulo dessas linhas de força com o
plano que é tangente à Terra no ponto de observação. Uma inclinação de 90º
corresponde ao pólo magnético norte, da mesma maneira que uma inclinação
de -90º corresponde ao pólo magnético sul. O equador magnético é constituído
pelo conjunto de pontos de inclinação nula.
Assim, pode-se dizer que a direção da força magnetizante do campo
magnético da Terra varia desde uma posição horizontal (paralelo à superfície
terrestre, no equador magnético) até a posição vertical, nos pólos. Na prática,
decompõe-se o campo magnético terrestre (T) em duas componentes: uma
paralela à superfície terrestre (H) que se subdivide em X e Y, e outra
perpendicular à superfície terrestre (V).
64
A unidade de intensidade de campo magnético mais usada em
geomagnetismo é o Tesla do Sistema Internacional (SI). Outras unidades que
podem ser encontradas: (1 Gauss = 100.000 nT), (1 gamma = 1 nT).
A intensidade total do campo magnético, na superfície terrestre, varia
de cerca de 24.000 nanotesla (nT) no equador até 66.000 nT nos polos.
Conforme é possível observar utilizando uma agulha magnética
(bússola), a direção do campo magnético da Terra é Sul-Norte, e o sentido de
Sul para Norte. No hemisfério norte o sentido da componente vertical do
campo aponta em direção ao centro da terra e, por convenção, é positiva. No
hemisfério sul, tem-se que a componente vertical do campo emergindo do
centro da terra e designada, por convenção, negativa.
Um objeto metálico ferromagnético apresenta tendência a se tornar
magnetizado pela força do campo indutor terrestre, sendo a direção da
magnetização, a mesma da força magnetizante. Como regra tem-se: um pólo
Norte se estabelece onde a força magnetizante sai do objeto e um pólo Sul,
onde a força magnetizante penetra no objeto.
65
Fig. 9 - Representação das linhas do campo magnético da Terra (extraída da Wikipédia)
3.3 – DEFININDO O PRODUTO
No caso em questão, como já foi dito, o Produto do Projeto é a
obtenção de um Sistema de Proteção Magnética (SPM) para um meio naval.
E tal obtenção compreende diversas etapas e ações que vão desde a
identificação das necessidades das partes envolvidas, identificação dos
requisitos do sistema de proteção magnética, de requisitos do meio no qual o
sistema irá atuar, identificação de possíveis fornecedores do sistema,
elaboração da configuração e projeto do sistema de proteção, passando pelos
serviços de integração do SPM ao projeto de engenharia do meio (navio ou
submarino), a especificação de equipamentos e cabos elétricos necessários,
os respectivos processos de aquisição por meio de licitações públicas,
assinatura dos contratos, a análise e controle da documentação contratual,
todos os serviços de instalação envolvidos, os serviços de garantia de
66
qualidade por meio de inspeções e testes no fabricante e a bordo (no cais e no
mar), até o comissionamento – que é a colocação em funcionamento, pela
primeira vez, dos equipamentos de controle e alimentação integrados às
bobinas de “degaussing” e o treinamento para operação e manutenção.
No caso particular deste sistema, existe ainda uma etapa adicional que
é a medição magnética numa estação apropriada, de modo a se obter
separadamente as magnetizações do meio, verificar a necessidade do
tratamento magnético, fazer os ajustes e a compensação do Sistema de
Proteção Magnética, registrar as assinaturas magnéticas parciais e, finalmente,
obter a assinatura magnética final (com o campo magnético reduzido a níveis
aceitáveis).
Desde a fase de concepção do meio naval a ser projetado, são
estabelecidos os seus requisitos de proteção magnética.
O Sistema de proteção magnética é então projetado com base em
valores estimados das magnetizações do meio naval que ainda não foi
construído. Isto decorre da dificuldade de se prever o comportamento do
campo magnético em presença de materiais magnéticos que participam da
estrutura e equipamentos do meio. A magnetização permanente não pode ser
obtida diretamente por cálculo, e modelos magnéticos costumam ser
excessivamente complexos. Por esta razão, utilizam-se medidas magnéticas
para extraí-la.
Desta forma, os requisitos do SPM devem ser alcançados e validados
ao final, depois da plataforma naval construída e já apresentando o Sistema de
Proteção Magnética instalado e testado, quando, então, é possível realizar a
medição magnética, ou seja, a passagem da referida embarcação em raia
apropriada de numa estação de medidas magnéticas.
Esta passagem do meio naval nas raias de uma estação de medidas
magnéticas é chamada de corrida. As corridas nas raias são feitas em
velocidade baixa e aproximadamente constante e na direção dos principais
rumos magnéticos.
Assim, as chamadas assinaturas magnéticas do meio naval são
levantadas a partir de corridas na direção dos principais rumos magnéticos, de
67
modo a se obter separadamente as magnetizações e, a partir do maior valor,
encontrar a profundidade de segurança.
Fig. 9 - Assinaturas magnéticas típicas dos componentes V, L e T- hemisfério norte (adaptado do Relatório sobre proteção magnética)
Numa estação de medidas magnéticas, além das medições
propriamente ditas e registro das assinaturas magnéticas, são feitos os ajustes
e a compensação do Sistema de Proteção Magnética e a verificação da
necessidade de tratamento magnético, com a emissão dos relatórios
correspondentes.
3.3.1 – A IMPORTÂNCIA DA IDENTIFICAÇÃO DAS ENTREGAS
68
Como já mencionado, o produto em questão é a obtenção de um
Sistema de Proteção Magnética, de instalação fixa, para um meio ou
plataforma naval que pode ser um navio ou submarino.
Numa obtenção deste tipo, na parte técnica, estão envolvidas inúmeras
ações conforme também já foi mencionado anteriormente. E as ações
envolvidas neste tipo de obtenção geram diversas entregas (“deliverables”), em
cada uma das fases consideradas.
Sabe-se que ao abordar o escopo de projetos, deve-se ter atenção às
entregas (produtos, serviços ou capacitações) estabelecidas durante a
preparação do projeto, tendo por alvo o cumprimento das metas estabelecidas
e aquilo que foi negociado com todas as partes interessadas e patrocinador
(es) do projeto.
De modo a delinear o escopo do trabalho, com base na experiência
adquirida e especificações citadas na bibliografia, é preciso identificar as
principais entregas, distribuídas nas diversas fases. De modo geral, as
entregas consistem na prontificação de:
- Identificação de requisitos do sistema;
- Estudos técnicos de definição da configuração do sistema;
- Relatórios de possíveis fornecedores do sistema;
- Especificações técnicas de requisitos de instalação;
- Especificações técnicas de aquisição de equipamentos e cabos
elétricos que constituem o sistema e respectiva documentação técnica e de
apoio logístico;
- Elaboração das respectivas Licitações, e posteriormente, dos
Contratos para aquisição dos equipamentos e cabos elétricos;
- Relatórios de inspeções e testes (em fábrica (TAF) e a bordo (no cais
e no mar);
- Formalização da aceitação dos equipamentos e cabos elétricos;
- Formalização do envio de documentação ao Estaleiro construtor para
a instalação do sistema;
- Relatórios de não-conformidade da documentação-RNCD;
69
- Formalização da aprovação da documentação de instalação e
integração;
- Formalização da aprovação da documentação técnica contratual;
- Formulários de Testes-FT de Garantia da Qualidade;
- Formulários de Testes-FT de Comissionamento do sistema;
- Formalização da aceitação do Comissionamento e do Treinamento;
- Relatórios de medições, ajustes e compensações do sistema; e
- Relatório com a Assinatura magnética final do meio naval.
3.3.2 - PASSOS PARA A OBTENÇÃO DO SISTEMA DE PROTEÇÃO
MAGNÉTICA
Com o objetivo de ser ter o escopo do produto bem definido e melhor
visualização do conjunto de ações necessárias para a obtenção de um SPM
para uma plataforma naval, foi elaborada uma proposta (em seu 1º estágio -
estágio das entregas) de Estrutura Analítica do Projeto. Tal EAP se encontra
no ANEXO – Gráfico D deste trabalho e está estruturada conforme abaixo:
Proposta de EAP para obtenção de um SPM para uma plataforma
naval
PARTE I – Gerenciamento do Projeto
PARTE II - Fases da obtenção de SPM para um meio naval:
- Projeto (de engenharia) do SPM e Especificações;
- Aquisições e Instalação do Sistema; e
- Testes e Medições.
As fases e subdivisões que aparecem nesta estrutura tem como base
a experiência adquirida durante a obtenção dos sistemas de proteção
magnética das Corvetas da classe Inhaúma (4 unidades) e da Corveta Barroso
e ao longo do projeto dos próprios navios. As informações, fases e subdivisões
do trabalho mencionadas estão apoiadas nas especificações, relatórios e
70
Contratos relativos a este sistema para os navios da MB que se encontram
referenciados na Bibliografia deste trabalho.
Foram consideradas, no primeiro nível da EAP proposta, além da fase
que engloba o próprio gerenciamento do projeto, as seguintes fases:
- Projeto do SPM e Especificações;
- Aquisições e instalação do sistema;
- Testes e Medições.
3.3.3 - FASE DE PROJETO DO SPM E ELABORAÇÃO DE
ESPECIFICAÇÕES
Para a obtenção do Sistema de Proteção Magnética, é necessário
inicialmente coletar e documentar os requisitos de proteção magnética os quais
devem ser buscados nos Requisitos de Alto Nível do meio naval que receberá
o sistema, bem como as características principais da plataforma e os limites da
sua área de operação e, a partir daí, consultar as Cartas geomagnéticas para
levantamento dos campos magnéticos terrestres presentes na área de atuação
do meio.
A obtenção de novos meios navais geralmente é iniciada a partir de
requisitos estabelecidos pela alta Administração Naval, conhecidos como
Requisitos de Alto Nível, que contêm uma descrição sucinta dos requisitos
relativos ao novo meio naval a ser obtido, inclusive dos requisitos de proteção
magnética. Estes requisitos confirmam a intenção/necessidade, ou não, da
utilização de Sistema de Proteção Magnética (SPM) de instalação fixa no
projeto de engenharia a ser desenvolvido para a nova plataforma naval.
Quanto às Cartas geomagnéticas mencionadas, hoje elas encontram-
se em uma edição aplicável ao período que se estende de 2010 à 2015. Estas
cartas são publicadas por Centros de pesquisas ligados aos DoD (Department
of Defence) dos EUA e do Reino Unido e atualizadas de 5 em 5 anos. Estas
cartas são provenientes de modelos matemáticos que facilitam o cálculo dos
valores de campo, sendo os modelos mais conhecidos: o do “International
71
Geomagnetic Reference Field (IGRF)” e o do “World Magnetic Model (WMM)”.
Tais informações são padronizadas e empregadas, por exemplo, na
navegação civil e em sistemas de referência. Estas cartas representam valores
médios do Campo Magnético Principal da Terra, na unidade nano Tesla (nT) e
seus principais componentes, tais como: Intensidade Total, Intensidade
Horizontal, Intensidade Vertical e variações anuais. No caso em questão seus
valores têm aplicabilidade no início do projeto do SPM e, mais tarde quando o
sistema entra em operação, servem também para o ajuste manual do sistema
a bordo, quando necessário.
Fig.11 - Intensidade Total do campo magnético principal (adaptado do site do Centro de Pesquisa Geológica do Canadá)
Os requisitos de proteção magnética de um meio naval costumam ser
expressos por meio de um par de valores (X, Z) correspondentes a um valor de
campo magnético residual (X), medido a uma dada profundidade (Z),
conhecida como profundidade de segurança. Tais valores são alvos a serem
alcançados e validados ao final, quando é feita a medição magnética da
embarcação, por meio de passagem em raia apropriada numa estação de
medidas magnéticas. A MB possui uma Estação de medidas deste tipo em
Itaparica, Bahia.
Para o projeto do sistema de bobinas de compensação tem de ser
utilizada uma previsão do campo magnético do meio, pois o mesmo ainda não
72
foi construído. Há marinhas que mantêm um banco de dados com o histórico
de todas as medidas magnéticas realizadas, de vários tipos de embarcações,
para servir como material de consulta quando da realização de um novo
projeto de SPM. Além disto, nos dias atuais, em sítios na internet de alguns
fabricantes de equipamento de proteção magnética, há notícias sobre a
utilização de “softwares” específicos para auxiliar nestas previsões.
A partir destes dados os especialistas elaboram e estudam as
alternativas de configurações possíveis para o sistema de proteção do meio
naval, até que uma configuração final seja selecionada.
O projeto de engenharia, então, se desenvolve a partir da configuração
selecionada de bobinas com o objetivo de estabelecer um sistema capaz de
criar campos de compensação de intensidade e direção suficientes para
reduzir as magnetizações permanentes e induzidas presentes na embarcação
que se encontra, obviamente, inserida no campo magnético terrestre.
As especificações técnicas são elaboradas: especificação com
instruções específicas para a instalação dos conjuntos de bobinas,
especificações com requisitos para a aquisição dos cabos elétricos para o
sistema, especificações com requisitos para a aquisição dos equipamentos
para o sistema. A confirmação do posicionamento das bobinas do SPM nas
praças de máquinas do meio considerado é feita por meio de maquetes em
escala adequada, e analisando-se toda a documentação necessária à
integração do SPM ao meio (sendo em sua maioria, desenhos de caminhos
mecânicos de cabos elétricos) com a emissão de Relatórios de não-
conformidade, quando aplicável, até a completa aprovação da referida
documentação.
Desta forma, as entregas desta fase consistem em:
- Estudo com a definição da configuração do SPM (sistema de bobinas
e configuração básica do controle).
- Relatório com o resultado de pesquisa no mercado internacional dos
possíveis fornecedores para o sistema.
73
- As especificações elaboradas: especificação de instalação das
bobinas, especificações de aquisição dos cabos elétricos para o sistema,
especificações de aquisição dos equipamentos para o sistema.
- Emissão de Relatórios do tipo RNCD referentes à análise da
documentação de integração do projeto técnico do SPM ao projeto de
engenharia da plataforma naval, para as diversas alterações do documento até
o fechamento do ciclo com a sua aprovação final.
3.3.4 - FASE DE AQUISIÇÕES E INSTALAÇÃO DO SISTEMA
Esta fase compreende a execução das principais aquisições de
equipamentos e serviços para o SPM. As especificações elaboradas na fase
anterior são agora utilizadas. É quando são elaboradas as Licitações dos
equipamentos e cabos elétricos para o sistema até a adjudicação dos
Contratos com o Licitante vencedor de cada uma.
Ao longo da vigência do Contrato, após os Testes de aceitação dos
equipamentos em fábrica, têm-se as entregas dos equipamentos, cabos
elétricos, serviços e respectiva documentação técnica e de apoio logístico (tais
como: Manuais, propostas de sobressalentes e ferramentas especiais,
informações para catalogação). Estas últimas informações destinam-se à
adequada catalogação dos equipamentos no sistema no Banco de Dados
SINGRA utilizado pela MB.
Nesta fase, ocorre também o encaminhamento da documentação do
SPM, em sua versão mais atualizada, ao Estaleiro construtor do meio naval,
para a instalação mecânica e elétrica do sistema a bordo.
O Estaleiro, então, efetua a instalação completa dos equipamentos e
cabos elétricos que formam as chamadas bobinas de “degaussing”, nas
posições (localizações) e demais características estabelecidas no projeto de
engenharia do SPM e em conformidade com as normas técnicas de
construção naval que regem a instalação destes itens a bordo.
Resumo das principais entregas:
74
- Elaboração das respectivas Licitações, e em seguida, dos Contratos
para aquisição dos equipamentos e cabos elétricos;
- Formalização do recebimento dos equipamentos do SPM e cabos
elétricos, em seus respectivos Contratos;
- Formalização do envio de documentação ao Estaleiro construtor para
a instalação do sistema.
- Comunicação pelo Estaleiro da conclusão da instalação dos
equipamentos e cabos elétricos do SPM.
3.3.5 - FASE DE TESTES E MEDIÇÕES
Após a instalação das bobinas e equipamentos do SPM a bordo,
acontecem os testes de controle de qualidade realizados pelo próprio Estaleiro
construtor, as inspeções e testes de Garantia da qualidade por parte da
Diretoria Técnica da MB.
Nesta fase, o gerente pode fazer o agendamento do Comissionamento
do sistema junto ao fabricante dos equipamentos. Este Comissionamento
compreende uma inspeção completa da instalação dos equipamentos e cabos
elétricos, uma verificação completa dos equipamentos instalados, retirada de
pendências e colocação em funcionamento pela primeira vez
(comissionamento) dos equipamentos associados às bobinas anteriormente
instaladas com a realização dos testes integrados do sistema, no cais e no
mar, utilizando-se os Formulários de testes-FT anteriormente aprovados pela
autoridade em Garantia da Qualidade da MB.
Ainda nesta ocasião, a Contratada para fornecimento dos
equipamentos do sistema, realiza o treinamento de manutenção e operação,
conforme previsto em Contrato.
Assim, as entregas desta etapa são: a aceitação da instalação dos
cabos elétricos e dos equipamentos junto ao Estaleiro, a aceitação do
Comissionamento do sistema junto ao fornecedor dos equipamentos e em
presença do instalador, bem como do Treinamento previsto em Contrato.
75
Neste ponto, a maioria dos equipamentos de uso naval encerra os
testes e inicia sua operação. Entretanto, este Sistema de Proteção Magnética
requer uma etapa adicional.
O sistema está pronto para funcionar do ponto de vista elétrico, as
bobinas e os equipamentos de controle estão instalados e devidamente
integrados, mas o SPM ainda necessita ser ajustado e compensado para as
magnetizações reais existentes a bordo as quais ainda serão medidas nas
corridas a serem realizadas nas raias da estação de medidas magnéticas. Tais
corridas permitem à estação identificar as componentes das magnetizações, a
profundidade de segurança do meio, fazer o levantamento de suas assinaturas
magnéticas sem o sistema de proteção, e por fim, com o sistema de proteção
ajustado e compensado – obter a Assinatura magnética do meio.
Assim, os resultados encontrados são devidamente registrados,
analisados e emitidos em forma de Relatórios técnicos.
Somente então, o Sistema de Proteção Magnética está completo e
pronto para operar executando a sua tarefa fim, ou seja, compensando as
magnetizações do meio naval no qual se encontra instalado, para protegê-lo
dentro de níveis aceitáveis. É quando se pode verificar o atendimento dos
requisitos iniciais de projeto do SPM.
Resumo das principais entregas:
- Formalização da aceitação dos Testes de fábrica (TAF) dos
equipamentos;
- Aprovação dos Formulários de Testes-FT de Garantia da Qualidade
elaborados pelo Estaleiro;
- Formalização junto ao Estaleiro da aceitação da instalação dos
equipamentos e cabos elétricos do SPM por meio da inspeção de garantia de
qualidade para acompanhamento da aplicação dos Formulários de Inspeções
e Testes do sistema.
- Comissionamento do sistema a bordo, no cais e no mar e
Treinamento - Formalização da aceitação do Comissionamento e do
Treinamento para operação e manutenção – com a aplicação dos Formulários
76
de Inspeções e Testes de Comissionamento do sistema pelo fabricante dos
equipamentos em presença de representante do Estaleiro e da Autoridade de
garantia de qualidade;
- Relatórios de medições, ajustes e compensações do sistema; e
- Relatório com a Assinatura magnética do meio naval.
3.3.6 – PREMISSAS
Como premissas de tal projeto de obtenção, poder-se-ia pensar em
colocações como as descritas a seguir.
Ressalvar que se trata da obtenção de um sistema de proteção
magnética para um meio naval de casco de aço, e que ainda não foi construído
mas que se encontra em fase inicial de seu projeto de engenharia.
Outra premissa que poderia ser considerada é que o projeto de
obtenção do SPM está sendo iniciado em tempo hábil em relação ao início do
projeto de engenharia do meio, porque este sistema tem de ser um dos
primeiros a ser considerado nos desenhos construtivos do meio naval. Isto se
deve ao fato dos requisitos de localização das bobinas de “degaussing” a
bordo serem exigentes (requerem instalação em posições pré-definidas no
projeto técnico do SPM), para que o sistema de proteção possa atender ao seu
objetivo de compensar as magnetizações do meio.
Pode ser também uma premissa do projeto de obtenção do SPM, a
hipótese de que a estação de medidas magnéticas, que se dispõe para medir
efetivamente o campo magnético do meio naval no qual será instalado o SPM,
é capaz de atender adequadamente às características dimensionais do
referido meio (comprimento, boca, calado, etc).
77
CONCLUSÃO
A luz da pesquisa realizada pode-se citar algumas constatações.
A cada dia novos desafios se apresentam, estimulados por todo tipo de
mudanças, quer sejam econômicas, políticas, ambientais ou tecnológicas que
pressionam as organizações para que assumam novas posições e procurem
caminhos. Assim, nos dias atuais, para que uma organização consiga se
estabelecer de modo competitivo e sustentável é necessário buscar identificar
os novos cenários externos e internos, planejar, adaptar-se e principalmente
capacitar seu pessoal. Lembrando que o sucesso de uma organização está
intimamente relacionado ao conhecimento, habilidades e motivação de sua
força de trabalho.
Com a globalização do mercado, a redução das margens competitivas, a
urgência por novas tecnologias, a conscientização e exigências cada vez
maiores da sociedade, impõe-se uma situação de constante melhoria que traz
em seu bojo a necessidade de aprendizado contínuo e mudanças.
Por esta razão, é necessário estar atento, buscando sempre a melhoria
de produtos e serviços, a eficiência na utilização dos recursos e possuir, dentro
da organização, pessoas que conheçam bem as ferramentas de gestão
criadas para este fim.
Dentro da disciplina de gestão, a área denominada gerenciamento do
escopo, contemplada nesta pesquisa, refere-se a todos os produtos, serviços
ou capacitações a serem desenvolvidos pelo projeto, e influencia diretamente a
visão do empreendimento.
Ao abordar o escopo de projetos, deve-se ter atenção às entregas
(produtos, serviços ou capacitações) estabelecidas durante a preparação do
projeto, tendo por alvo o cumprimento das metas estabelecidas e aquilo que foi
negociado com todas as partes interessadas e patrocinador (es) do projeto.
A definição do escopo é parte importante do processo de definição e
planejamento antecipado de um projeto, sendo necessária uma definição clara
78
do fornecimento do produto e dos limites do projeto, para alcançar os seus
objetivos. Pois, caso não seja realizado um bom trabalho nesta fase, o
gerenciamento do projeto ficará prejudicado por ser o escopo a base para a
construção dos demais processos.
Sabe-se que a definição adequada do escopo encontra-se dentre os
fatores críticos de sucesso dos projetos. Um projeto com escopo bem
delineado é um projeto que apresenta melhor precisão nas estimativas de
custo, prazo e recursos, maior facilidade de ser comunicado às partes
interessadas, podendo-se mesmo citar o quanto isto pode ser útil quando se
pretende, por exemplo, pleitear um financiamento para tal projeto.
As melhores práticas de gerenciamento de projeto, quando
empregadas, colaboram para que se obtenha um escopo adequada e
suficientemente definido desde o início do projeto. Ou seja, um escopo que
contém o que deve ser feito durante o projeto e como será realizado, evitando
desta forma, dar margem a diferentes interpretações e causar desgastes às
partes envolvidas em decorrência disto. Lembrando que o gerenciamento do
projeto deve passar sempre pelo balanceamento entre os itens escopo, prazo
e custo, de modo que o produto apresente a qualidade desejada, satisfazendo
as expectativas das partes envolvidas
No caso em foco, o produto do projeto é a obtenção de um Sistema de
Proteção Magnética para um meio naval. E um dos objetivos do presente
trabalho é ressaltar a importância de se ter um escopo bem definido e
planejado, tanto do produto, serviço ou capacitação que se deseja obter,
quanto dos trabalhos necessários do próprio projeto, de modo a cumprir as
metas estabelecidas.
Tendo em vista a complexidade das tarefas relacionadas à obtenção
de um Sistema de Proteção Magnética (SPM) para um meio naval, entende-se
que o gerenciamento adequado do escopo de tal obtenção permite identificar
cada uma das tarefas com antecedência, definir e detalhar atividades, elaborar
o cronograma, o orçamento, definir responsabilidades, fazer o controle e a
coordenação das atividades, sua documentação e integração às diversas fases
79
do projeto de obtenção do meio naval ao qual se destina, resultando na
otimização dos procedimentos e recursos para o sucesso do empreendimento.
Assim, o conhecimento de gerenciamento de projetos é vinculado à
obtenção do Sistema de Proteção Magnética e se apresenta, na pesquisa ora
desenvolvida, em forma do primeiro estágio de uma proposta de EAP
(Estrutura Analítica de Projeto), com uma descrição das principais etapas que
envolvem a obtenção deste tipo de sistema para um meio naval e suas
principais entregas, tendo o sentido de motivar a formação e capacitação de
pessoal na disciplina de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo,
contribuir para a definição do escopo em futuras obtenções semelhantes no
âmbito da Marinha do Brasil.
80
ANEXO
GRÁFICOS
Índice do Anexo
Gráficos:
Gráfico A – Benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos;
Gráfico B – “Aircraft Systems WBS”; Gráfico C – “Work Breakdown Structure Levels”; e Gráfico D – Proposta de EAP para obtenção de um SPM
81
ANEXO
GRÁFICOS
Gráfico A – Benefícios obtidos com o Gerenciamento de
Projetos Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil (2009)
82
ANEXO
GRÁFICOS
Gráfico B – Exemplo de EAP “Aircraft Systems WBS”
Fonte: publicação MIL-HDBK-881A (US DoD).
83
ANEXO
GRÁFICOS
Gráfico C – Exemplo de EAP “Work Breakdown
Structure Levels”
Fonte: publicação MIL-HDBK-881A (US DoD).
Level 1 Level 2 Level 3
Sea Systems
Ship
Systems Engineering/Program Management System Test and Evaluation
Data
Common Support Equipment Operational/Site Activation Industrial Facilities Initial Spares and Repair Parts
Hull Structure Propulsion Plant Electric Plant Command, Communication and Surveillance Auxiliary Systems Outfit and Furnishings Armament Total Ship Integration/Engineering Ship Assembly and Support Services
Development Test and Evaluation Operational Test and Evaluation Mock-ups/System Integration Labs (SILs) Test and Evaluation Support Test Facilities Technical Publications Engineering Data Management Data Support Data Data Depository Test and Measurement Equipment Support and Handling Equipment System Assembly, Installation and Checkout on Site Contractor Technical Support Site Construction Site/Ship/Vehicle Conversion Construction/Conversion/Expansion Equipment Acquisition or Modernization Maintenance (Industrial Facilities)
84
ANEXO
GRÁFICOS
Gráfico D - Proposta de EAP para obtenção de um SPM
Fonte: nossa autoria (foram utilizados os recursos da ferramenta WBS Chart Pro, da Criticaltools – demo) Composta de: PARTE I – Gerenciamento do Projeto PARTE II - Fases da obtenção de SPM para um meio naval: - Projeto do SPM e Especificações; - Aquisições e Instalação do Sistema; e - Testes e Medições. EAP (PARTE I) – GERENCIAMENTO DO PROJETO
(Continua) Parte II
Obtenção de SPM para um meio naval (Navio ou Submarino)
Gerenciamento do Projeto
Acompanhamento
Encerramento
Planos
E
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PA
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E II
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FA
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EN
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O D
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21 - Ferramenta para criação de WBS Chart Pro. Disponível em: < http://www.criticaltools.com/ >. Acesso em: 17/08/11.
90
22 - MÁRCIO D’ÁVILA. A essência do gerenciamento de projetos. Disponível em: http://blog.mhavila.com.br/2010/10/04/a-essencia-do-gerenciamento-de-projetos/ , acesso em: 24/08/2011. 23 - MÁRCIO D’ÁVILA. PMBOK e Gerenciamento de Projetos.(2006 com revisão em julho de 2011). Disponível em: http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html e acessado em: 11/08/2011.
24 - MIL-HDBK-881A - Work Breakdown Structures for Defense Materiel Items. U.S.DOD HANDBOOK, 2005. Disponível em: < http://www.acq.osd.mil/pm/currentpolicy/wbs/MIL_HDBK- 881A/MILHDBK881A/WebHelp3/MIL-HDBK-881A%20FOR%20PUBLICATION%20FINAL%2009AUG05.pdf >. Acesso em: 17/08/11.
25 - MIRANDA, J M A. Introdução ao Geomagnetismo. Centro de Geofísica da Universidade de Lisboa. Disponível em: http://194.117.7.100/Eric_Font/Introdu%C3%A7ao%20ao%20geomagnetismo.pdf . Acesso em:14/09/11.
26 - PRO 2305 – Princípios de Gestão de Projetos - Gestão de Escopo – Escola Politécnica da USP Prof. Dra. Marly Monteiro de Carvalho, 2006. Disponível em: <http://w/ww.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2305-2006-Marly/2305_Escopo.pdf>. Acesso em: 11/08/2011. 27 - Programa de Capítulos do PMI. Disponível em: http://www.pmi.org.br/. Acesso em: 25/08/11. 28 - SILVEIRA, A.,2006. Gestão de Portfólio - administrando sua carteira
de projetos. Disponível em: <
http://www.expleo.com.br/pdf/gestao_portfolio.pdf > Acessado em: 23/06/11 e
11/08/2011.
29 – SOUSA, 2006. Jânio Plácido de A. Ciclo PDCA - Um instrumento para melhoria contínua. Disponível em: < http://wiki.ifsc.edu.br/mediawiki/images/7/76/PDCA.pdf> Acessado em: 24/08//2011. 30 - WIKIPEDIA. The Earth's Magnetic Field. Disponível em: http://en.wikipedia.org/wiki/Earth%27s_magnetic_field. Acessado em: 20/09/11.
91
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PROJETOS – FUNDAMENTOS
1.1 - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 11
1.2 – PROJETO – CONCEITUAÇÃO E PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS 12
1.3 - GERENCIAMENTO DE PROJETO – DIMENSÕES
E CONCEITOS ASSOCIADOS 15
1.3.1 – PROCESSOS 15 1.3.2 - PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 16 1.3.3 - ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETO ` 18 1.3.4 - CICLO DE VIDA DO PROJETO 20 1.3.5 - ENTREGAS – “DELIVERABLES” 21 1.3.6 - GERENTE DE PROJETO 21 1.3.7 - PARTES INTERESSADAS NO PROJETO 22 1.3.8 - ESCRITÓRIO DE PROJETOS –– (PMO) 22 1.3.9- DISTINÇÃO ENTRE PROJETOS E OPERAÇÕES 23 1.3.10 - AMBIENTE ORGANIZACIONAL 24 1.3.11 - ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 26 1.3.12 - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 26 1.3.13 - OBJETIVOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOS 27
1.3.13.1 - A MATRIZ SWOT 27
92
1.3.13.2 - ANÁLISE POR CENÁRIOS 29
1.3.14 - “BENCHMARKING” 30 1.3.15 - RELAÇÃO ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETO, PROGRAMA E PORTFÓLIO 31 1.3.16 - AVALIAÇÃO DE RISCOS NOS PROJETOS 34
CAPÍTULO II
GESTÃO DE ESCOPO –– CONCEITUAÇÃO
2.1 - GESTÃO DE ESCOPO 39
2.2 - PROCESSOS DE GESTÃO DO ESCOPO 40
2.2.1 - DISTINÇÃO ENTRE ESCOPO DO PRODUTO E ESCOPO DO PROJETO 41 2.2.2 - PROCESSOS DE GESTÃO DO ESCOPO 42 2.2.3 - PLANEJAMENTO DO ESCOPO OU COLETA DE REQUISITOS 45 2.2.4 - DEFINIÇÃO DO ESCOPO 46
2.2.4.1 - ANÁLISE DO PRODUTO 45
2.2.4.2 - DECLARAÇÃO DO ESCOPO 46
2.2.5 - PROCESSO DE DETALHAMENTO DO ESCOPO 48
2.2.5.1 - CRIAÇÃO DA EAP 48
2.2.5.2 - EXEMPLOS DE EAP 53
2.2.5.3 - FERRAMENTA DE APOIO NA DEFINIÇÃO
DO ESCOPO - MAPA MENTAL 53
2.2.6 - VERIFICAÇÃO DO ESCOPO 55
2.2.7 - CONTROLE DO ESCOPO 56
CAPÍTULO III
OBTENÇÃO DE UM SISTEMA DE PROTEÇÃO MAGNÉTICA
PARA UM MEIO NAVAL
93
3.1 – O PRODUTO: OBTENÇÃO DE UM SISTEMA DE
PROTEÇÃO MAGNÉTICA (SPM) 58
3.2 – SISTEMA DE PROTEÇÃO MAGNÉTICA 59
3.2.1 – APRESENTAÇÃO E HISTÓRIA 59
3.2.2 – DESCRIÇÃO GERAL DO SISTEMA 61
3.2.3 – PRINCIPAIS CONCEITOS ASSOCIADOS 63
3.3 – DEFININDO O PRODUTO 66 3.3.1 – A IMPORTÂNCIA DA IDENTIFICAÇÃO DAS
ENTREGAS 69
3.3.2 - PASSOS PARA A OBTENÇÃO DO SISTEMA DE
PROTEÇÃO MAGNÉTICA 70
3.3.3 - FASE DE PROJETO DO SPM E ELABORAÇÃO
DE ESPECIFICAÇÕES 71
3.3.4 - FASE DE AQUISIÇÕES E INSTALAÇÃO DO
SISTEMA 74
3.3.5 - FASE DE TESTES E MEDIÇÕES 75
3.3.6 – PREMISSAS 77
CONCLUSÃO 78
ANEXOS 81
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 87
BIBLIOGRAFIA CITADA 89
ÍNDICE 92
ÍNDICE DAS FIGURAS: 95
94
ÍNDICE DAS FIGURAS:
Fig. 1 - Ilustração dos grupos de processos (D’ÁVILA, 2007);
Fig. 2 - Ciclo PDCA dos Grupos de Processos (elaborado pela autora);
Fig. 3 - Áreas de conhecimento (D’Ávila, 2006);
Fig. 4 - Quadro da Matriz SWOT (modificado pela autora a partir de
Notas de aula do curso GP);
Fig. 5 - Distinção entre Escopo do produto e do projeto (elaborado pela
autora a partir de notas de aula do curso de GP);
Fig. 6 - Processos de gestão do escopo (RABECHINI JR.; CARVALHO,
2006);
Fig. 7 - Linhas de campo magnético (adaptado do site do Centro de
Pesquisa Geológica do Canadá);
Fig. 8 - Representação do Campo magnético de um meio naval com e
sem proteção por SPM (adaptado do catálogo eletrônico da SAM Electronics);
Fig. 9 - Representação das linhas do campo magnético da Terra
(extraída da Wikipédia)
Fig.10 - Assinaturas magnéticas típicas dos componentes V, L e T-
hemisfério norte (adaptado do Relatório sobre proteção magnética); e
Fig. 11 - Intensidade Total do campo magnético principal.
95
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Instituto a Vez do Mestre – Universidade Cândido
Mendes
Título da Monografia: O Gerenciamento do Escopo aplicado à obtenção
de um Sistema de Proteção Magnética em meios navais.
Autor: Sônia Regina Gonelli Fernandes.
Data da entrega: setembro de 2011.
Avaliado por: Conceito:
