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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
INDICADORES DE DESEMPENHO NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Por: Daniel Moreira Pacheco
Orientador
Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
INDICADORES DE DESEMPENHO NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Logística
Empresarial
Por: Daniel Moreira Pacheco
3
AGRADECIMENTOS
A minha irmã, aos meus pais e amigos
por todo o companheirismo e a meu
orientador por toda a paciência e
suporte.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais e
amigos, em especial a minha irmã.
5
RESUMO
Esta pesquisa visa identificar quais os indicadores de desempenho
existentes na literatura, fazendo uma avaliação crítica de cada indicador e
destacando a importância na etapa da cadeia de suprimentos.
O modelo proposto está baseado em quatro trabalhos encontrados na
literatura, visa também identificar quais as características necessárias de um
bom indicador de desempenho na Cadeia de Suprimentos.
A pesquisa observa modelos tradicionais de avaliação do desempenho
que foram criados para um cenário competitivo.
Esta visa também propor indicadores de desempenho e forma de
medição por etapa da cadeia de suprimentos.
6
METODOLOGIA
O modelo de revisão bibliográfica será o tipo de pesquisa utilizado para
identificar os indicadores de desempenho existentes na literatura.
Para elaboração deste trabalho monográfico foram utilizados textos,
livros, apostilas, sites da internet, revistas como fonte de pesquisa e busca de
dados.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Indicadores de Desempenho 15
CAPÍTULO II - Metodologias de Avaliação 23
CAPÍTULO III - Proposta 32
CONCLUSÃO 37
ANEXOS 39
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
8
INTRODUÇÃO
...Distribuição física é apenas uma maneira diferente
de falar do “processo integral dos Negócios”
Peter Drucker, 1969
Histórico
A logística sempre esteve presente na história da humanidade. Basta
recordar todos os movimentos migratórios: construção das pirâmides no Egito
antigo, o período das grandes navegações.
A definição clássica da Logística, segundo Webster Dictionary, é o
ramo da ciência militar que lida com a obtenção, a manutenção e o transporte
de materiais, pessoal e instalações.
A relação da logística ao ambiente militar ocorreu na Segunda Guerra
Mundial, onde iniciaram-se os grandes problemas logísticos relacionados às
necessidades das batalhas, tais como:
§ Produção, aquisição, transporte, distribuição de armamentos,
munições e equipamentos militares
§ Alimentação das tropas militares;
§ Evacuação de mortos e feridos;
§ Entrega de correspondências aos familiares;
§ Entrega de correspondência entre os militares;
§ Fornecimento de peças de reposição de veículos e carros de
combate;
§ Prestação de serviço de manutenção especializada por equipes
de moto-mecanização e engenharia.
9
Em 1963, fundou-se o National Council of Physical Distribution
Management que em 1985, muda de noma para Council of Logistics
Management a primeira a congregar profissionais de todas as áreas logísticas
com o propósito de educar, pesquisar e treinar.
Logística como Distribuição Física
Segundo Vantine (Vantine, 2009, p.1), a distribuição física é um
subsistema mais complexo da logística que durante muitos anos foi confundido
com o próprio sistema, e cobre todas as etapas que ligam a produção ao
consumidor final: estocagem, armazenagem, embalagem e transporte.
E acrescenta custos que não trazem qualquer alteração ao valor do
produto, tais como:
§ Custo de capital: investimentos em armazéns, veículos e
equipamentos de movimentação.
§ Custos operacionais: mão–de–obra, combustíveis, manutenção
de estoques, veículos e equipamentos .
A distribuição física é responsável, afinal, por:
§ Equilíbrar oferta e demanda;
§ Manter um fluxo contínuo de escoamento, de forma a preservar
a imagem e credibilidade do produto, produtor e distribuidor;
§ Manter o produto em perfeitas condições durante todo o tempo
necessário à sua comercialização;
§ Dificultar a concorrência através do planejamento para
exploração de novos mercados.
O projeto de distribuição física é definido por fatores como localização
geográfica do mercado consumidor, quantidade de clientes, números e volume
de pedidos, características e variedades de itens fornecidos.
10
Segundo Alvim (Silvio Alvim, 2005, p.2), a metodologia de sistemas
dinâmicos foi desenvolvida em 1956, por Jay W. Forrester, que era professor
da escola Sloan School of Management (escola de gerenciamento) do MIT
(Massachusetts Institute of Tecnology) e que, nesta época, também trabalhava
na General Eletric, nos Estados Unidos da América.
Sistemas dinâmicos (do inglês: System Dynamics) é um grupo de
técnicas de pensamento e modelagem computacional, uma metodologia que
combina teorias, métodos e filosofia para analisar o comportamento dos
sistemas do mundo ao nosso redor, visto como um todo, e não dividido em
partes separadas.
Como comportamento do sistema, sistemas dinâmicos se referem ao
modo pelos quais os elementos ou variáveis que compõem o sistema variam
ao longo do tempo. Podem ser utilizados para observar e analisar qualquer
organização complexa, como por exemplo: o corpo humano, economia
nacional, o clima do planeta Terra, sistemas físicos, químicos, biológicos ou até
mesmo literários, de uma maneira compreensiva, ou seja, procurando entender
sua estrutura, as interconexões entre todos os componentes, e como
mudanças em qualquer área vai afetar o sistema todo e suas partes
constituintes ao longo do tempo.
O efeito chicote é definido como sendo o desfaseamento criado pelo
tempo de propagação de informação (diferença temporal entre consumo no
ponto de venda e chegada dessa informação ao fornecedor provoca um
aumento da variabilidade da procura junto ao fornecedor). Este efeito faz
aumentar o nível de inventário de segurança afetando todos os integrantes da
cadeia.
Neste ambiente, os usuários do final da cadeia (consumidores) geram
a demanda para a última empresa da cadeia de suprimentos, e a demanda
11
para cada empresa na posição acima é a quantidade pedida pela empresa
anterior.
Além do fluxo físico de produtos da cadeia que ocorre em direção ao
consumidor final (para baixo), há o fluxo de informações que acontece para
cima da cadeia e são transferidas na forma de pedidos que tendam a distorcer
e a guiar de forma equivocada os membros superiores em seus estoques e
nas decisões de produção.
Um número de empresas neste ambiente tem observado distorções na
informação da demanda que se propagam e aumentam à medida que se
afasta do consumidor, ou seja, os pedidos para os membros acima na cadeia
de suprimento exibem uma variação maior que os pedidos reais no ponto de
venda do varejo (distorção da demanda); e a variação dos pedidos aumenta à
medida que se move para cima na cadeia (propagação da variação).
O efeito chicote, chicoteamento ou Bullwhip Effect é assim chamado,
pois uma pequena variação ou flutuação sazonal na demanda consumidora
real do cliente pode “bater chicote” para fornecedores acima da cadeia,
levando-os a alternar entre situações de superprodução e de ociosidade.
A Logística Integrada: A Logística como processo
Segundo Ballou (Ronald Ballou,1993, p.17), a logística empresarial
estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos
serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento,
organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
Para Pires (Silvio Pires, 1998, p.62 a 67), a logística engloba o
processo de planejamento, implementação e controle da eficiência, custos
efetivos de fluxos e estoque de matéria-prima, estoque circulante, mercadorias
12
acabadas e informações relacionadas do ponto de origem ao ponto de
consumo com a finalidade de atender aos requisitos do cliente.
Novaes (Antonio Novaes, 2003, p.409) comenta que a Logística
moderna procura coligar todos os elementos do processo – prazos, integração
de setores da empresa e formação de parcerias com fornecedores e clientes –
para satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais.
Segundo o “Council of Logistics Management”, define-se Logística
como o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente
e economicamente eficaz de matérias-primas, estoques em processo, produtos
acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
O SCM – Supply Chain Management
Segundo Figueiredo (Kleber Figueiredo, 1998, p.2) o conceito de
Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de
Logística Integrada.
Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de
atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa,
pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de informações aos
fornecedores e ao cliente final.
A gestão da cadeia como um todo pode proporcionar uma série de
maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em
conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim
como identificar formas de agregar valor aos produtos.
No primeiro plano estariam a redução de estoques, compras mais
vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios. O
13
valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento no
caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda.
Segundo Fleuri (Paulo Fernando Fleuri,1999, p.1), os extraordinários
resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementá-lo com
sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um modismo gerencial,
mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula
gerencial nas grandes empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre
os ganhos que podem ser obtidos pela utilização correta do conceito, indicam
que as empresas têm obtido reduções bastante significativas nos custos
operacionais da cadeia de suprimentos. Nos EUA, as economias foram da
ordem de US$30 bilhões.
Logística Integrada e SCM
Figura 1 – Aula de Introdução de Logística Empresarial – Prof. Fernando Borges
Sistemas de Informação
Segundo Coelis (Elenilce Coelis, 2006, p. 8), um sistema de
informação bem feito é o fator crítico de sucesso para um sistema logístico,
14
pois nos permite ter visão macro do processo logístico da empresa, desde
estoques, emissão de notas fiscais, entregas de mercadorias.
O sistema de informação desempenha um conjunto de funções vitais,
como por exemplo:
§ Ajuda as empresas a otimizarem seus ciclos de fluxos de
materiais, uma vez que haveria gerenciamento de todos os
processamentos requeridos para a circulação eficaz de produtos
dentro das restrições definidas pelos níveis de serviços e custos;
§ Otimiza a utilização dos recursos físicos, colocando todos em
seus lugares ao longo da cadeia logística;
§ Constrói o banco de dados necessário e coloca à disposição
ferramentas de suporte à decisões para alocar recursos e usá-
los com a máxima eficiência;
§ Fornece um meio de monitorar o desempenho operacional;
§ Permite o retorno de informações úteis para o controle de
desempenho operacional e para os indicadores logísticos;
§ Fornece informações valiosas de suporte à decisão para que os
gerentes dirijam a cadeia de suprimentos global.
15
CAPÍTULO I
INDICADORES DE DESEMPENHO
"As empresas de excelência logística possuem verdadeira obsessão com a mensuração de desempenho”.
Fleury (2000)
Hoje, na literatura existem diferentes denominações para expressar
uma forma de se chegar ao resultado do desempenho da organização, tais
como: avaliação de desempenho, medição de desempenho, avaliação, sistema
de indicadores de desempenho ou sistema de medição de desempenho.
Vamos rever o conceito de cada uma destas denominações:
1) Desempenho - Segundo a Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade - FPNQ (FPNQ, 1995, p.54), desempenho é definido como o
resultado obtido de processos e de produtos que permitem avaliá-los e
compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e
a outros processos e produtos.
2) Medição de Desempenho - Para Neely (Neely, et al., 1995, p.81),
medição de desempenho é o processo de mensurar ações, onde medir é o
processo de quantificar e a ação conduz ao desempenho.
3) Avaliação - Segundo Hadji (1993, p.27), apud Rosenberg (2002, p.
63), “o ato de avaliar pode significar, entre outras coisas: julgar, verificar o que
foi aprendido, compreendido, retido, estimar, situar”.
4) Sistema de Medição de Desempenho (SMD) - Para Neely (Neely, et
al., 1995, p.81), pode ser definido como um conjunto de indicadores usado
para quantificar a eficiência e eficácia das ações.
Vale ainda ressaltar a diferença entre eficiência e eficácia.
16
§ Eficácia - Segundo Hadji (1993, p.27), apud Rosenberg (2002,
p. 63), a avaliação da eficácia ou de resultados analisa até que
ponto está sendo alcançado os resultados previstos, ou seja, o
grau em que estão se alcançando os objetivos programados.
§ Eficiência - significa fazer o que tem que ser feito da melhor
maneira possível, ou seja, da maneira certa.
Os indicadores de desempenho permitem identificar se os processos
estão sob controle e onde o processo de melhoria é necessário, além de
permitir ações sobre as causas geradoras de desempenho futuro. O objetivo é
definir indicadores que, pela sua mera existência, induzirá as áreas medidas a
fazerem o que é certo para a empresa como um todo.
1.1 – Indicadores sugeridos por Conceição (2004)
No artigo “Avaliação do Desempenho Logístico da Cadeia Brasileira de
Suprimentos de Refrigerantes”, Conceição (Conceição, et al., 2004, p.443 a
453) conclui que a competição real não acontece entre uma empresa e outra,
mas entre cadeias de suprimentos. E que o novo paradigma competitivo é
cadeia de suprimentos concorrendo com cadeia de suprimentos, e o sucesso
de qualquer empresa dependerá da maneira como ela gerencia seus fluxos de
materiais e de informações (fluxo logístico), ao longo da cadeia.
Além disso, os elos da cadeia de refrigerantes utilizam mais os
indicadores de desempenho, que avaliam a logística interna, do que os que
avaliam a logística externa. E atribuem uma grande importância à medição e
ao gerenciamento dos custos de pedido, do giro de estoque, dos custos de
estoque e armazenagem, dos custos de ruptura e de produtos avariados ou
com data de validade vencida. Esse resultado pode ser atribuído à grande
importância econômica e financeira.
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1.1.1 Indicadores Internos
Os indicadores utilizados para avaliar a logística interna das empresas
foram: I.1) custo de pedido; I.2) custo de estoque e armazenagem; I.3) custo
de transporte; I.4) giro de estoque em dias; I.5) produtos perdidos (quebra ou
manuseio inadequado); e I.6) produtos faltantes no estoque (ruptura de
estoque).
1.1.2 Indicadores Externos
Os indicadores utilizados para avaliar o serviço prestado pelos
fornecedores foram: E.(1) entregas realizada dentro do prazo negociado; E.2)
entregas devolvidas parcial ou integralmente; E.3) recebimento de produto de
acordo com as especificações de qualidade e validade; E.4) atendimento do
pedido realizado (produtos entregues versus produtos pedidos); e E.5) tempo
de entrega de mercadorias do fornecedor.
1.2 – Indicadores sugeridos por Ângelo (2005)
De acordo com Ângelo (Livia Angelo, 2005, p.1 a 6), o estudo compilou
os indicadores da seguinte forma:
§ Interno: Monitoram o desempenho dos processos internos à
empresa (Ex.: giro de estoques, ruptura de estoque).
§ Externo: Monitoram o desempenho dos serviços prestados
pelos parceiros (fornecedores) da empresa. (Ex. entregas
realizadas dentro do prazo, tempo de ressuprimento do
fornecedor).
18
1.2.1 – Indicadores Internos:
DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE
Pedido Perfeito Calcula a taxa de pedidos sem erros em cada estágio do pedido do Cliente. Deve considerar cada etapa na "vida" de um pedido.
Entregas no Prazo Mede % de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente.
Pedidos Completos e no Prazo
Corresponde às entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e especificações do pedido.
Taxa de Atendimento do Pedido
Mede % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas pelo Cliente.
Tempo de Ciclo do Pedido
Tempo decorrido entre a realização do pedido por um Cliente e a data de entrega. Alguns consideram como data final a data de disponibilização do pedido na doca de expedição.
DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
Tempo de Doca até o Estoque
Tempo da mercadoria da doca de recebimento até a sua armazenagem física e o seu registro nos sistemas de controle de estoques e disponibilização para venda.
Acuracidade do Inventário
Corresponde à diferença entre o estoque físico e a informação contábil de estoques.
Perda de Venda por indisponibilidade de estoque
Quantificação das vendas perdidas em função da indisponibilidade do item solicitado.
Estoque Indisponível para Venda
Corresponde ao estoque indisponível para venda em função de danos decorrentes da movimentação, armazenagem, vencimento da data de validade ou obsolescência.
Utilização da Capacidade de Estocagem
Mede a utilização volumétrica ou do número de posições para estocagem disponíveis em um armazém.
Visibilidade dos Estoques
Mede o tempo para disponibilização dos estoques dos materiais recém recebidos nos sistemas da empresa.
PRODUTIVIDADE DA ARMAZENAGEM
Pedidos por Hora
Mede a quantidade de pedidos separados e embalados/ acondicionados por hora. Também pode ser medido em linhas ou itens.
Custo por Pedido Rateio dos custos operacionais do armazém pela quantidade de pedidos expedidos.
Custos de Movimentação e Armazenagem como um % das Vendas
Revela a participação dos custos operacionais de um armazém nas vendas de uma empresa.
Tempo Médio de Carga Mede o tempo de permanência dos veículos de transporte nas docas de recebimento e expedição.
Tempo Médio de Permanência do Veículo de Transporte
Além do tempo em doca, mede tempos manobra, trânsito interno, autorização da Portaria, vistorias.
Utilização dos Equipamentos de Movimentação
Mede a utilização dos equipamentos de movimentação disponíveis em uma operação de movimentação e armazenagem.
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DESEMPENHO NA GESTÃO DE TRANSPORTES Custos de Transporte como um % das Vendas
Mostra a participação dos custos de transportes nas vendas totais da empresa.
Custo do Frete por Unidade Expedida
Revela o custo do frete por unidade expedida. Pode também ser calcula do por modal de transporte.
Coletas no Prazo Calcula o % de coletas realizadas dentro do prazo acordado. Utilização da Capacidade de Carga de Caminhões
Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos de transporte utilizados.
Avarias no Transporte Mede a participação das avarias em transporte no total expedido.
Não Conformidades em Transportes
Mede a participação do custo extra de frete decorrente de re-entregas, devoluções, atrasos, por motivos diversos no custo total de transporte.
Acuracidade no Conhecimento de Frete
Mede a participação dos erros verificados no conhecimento de frete em relação aos custos totais de transportes
1.2.2 – Indicadores Externos:
DESEMPENHO DO FORNECEDOR Entregas realizadas dentro do prazo negociado
Calcula a taxa de entregas realizadas dentro do prazo negociado com o fornecedor.
Entregas devolvidas parcial ou integralmente
Corresponde às entregas devolvidas parcial ou integralmente devido a alguma falha não aceitável do fornecedor.
Recebimento de produtos dentro das especificações de qualidade
Corresponde à quantidade de produtos que foram entregues dentro das especificações de qualidade previamente acordadas com o fornecedor.
Atendimento do pedido realizado
Reflete se o fornecedor está entregando a quantidade de produtos solicitados
Tempo de entrega dos produtos É o tempo que o fornecedor leva para entregar um pedido.
1.3 – Indicadores sugeridos por Aravechia (1999)
Com referência no trabalho de Beamon (Aravechia, et al., 1999, p.2 a
9), uma boa avaliação do desempenho da cadeia de suprimentos deve estar
baseada em três tipos de medida:
§ Recursos: o gerenciamento eficiente dos recursos é essencial
para a lucratividade.
§ Saídas: sem saídas aceitáveis, os consumidores se utilizarão de
outras cadeias.
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§ Flexibilidade: em ambientes instáveis, a cadeia de suprimentos
deve estar apta a responder às mudanças.
1.3.1 – Recursos
Alguns exemplos de indicadores de desempenho que podem ser
utilizados para a análise dos recursos das cadeias de suprimentos:
§ Custo total: total dos custos dos recursos.
§ Custos de distribuição: total dos custos de distribuição, incluindo
transporte e manuseio.
§ Custos de manufatura: total dos custos de manufatura, incluindo
processamento, manutenção e custos relacionados ao
retrabalho.
§ Custos de inventário: custos associados ao inventário:
investimento em estoques, obsolescência de inventário: custos
associado a estoques obsoletos, trabalho em processo: custos
associado ao estoque em processo, produtos finais: custos
associados ao estoque de produtos acabados.
§ Retorno de investimentos: medida da lucratividade da
organização.
1.3.2 – Saídas
Alguns exemplos de indicadores de desempenho das saídas da cadeia
de suprimentos:
§ Vendas: total de vendas.
§ Lucro: total de vendas menos as despesas.
§ Taxa de preenchimento (fill rate): proporção de pedidos
preenchidos imediatamente.
§ Entregas on-time: mede o desempenho de entrega de um
determinado item, pedido ou produto.
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§ Devolução de pedidos/falta em estoque: mede o desempenho
dos itens, pedidos ou disponibilidade de produtos.
§ Tempo de resposta ao consumidor: tempo entre a colocação de
um pedido e sua a entrega correspondente.
§ Lead time da manufatura: tempo total necessário para a
produção de um item ou lote em particular.
§ Erros de entrega: número de entregas erradas realizadas.
§ Reclamação dos consumidores: número registrado de
reclamações dos clientes.
1.3.3 – Flexibilidade
Devido a pouca utilização de flexibilidade como um indicador de
desempenho para cadeias de suprimentos, não se encontra, na literatura,
muitos trabalhos a esse respeito. Abaixo se encontram algumas definições
úteis, desenvolvidas por Slack (1991):
§ Flexibilidade de volume: habilidade de mudar o nível de
produção;
§ Flexibilidade de entregas: habilidade de mudar as datas
programadas para entregas;
§ Flexibilidade de mix: habilidade de mudar a variedade de
produtos;
§ Flexibilidade de novos produtos: habilidade de introduzir novos
produtos no mercado (incluindo modificação dos produtos
existentes).
1.4 – Indicadores sugeridos por Lota & Marins (2003)
De acordo com Lota & Marins (Lota, et al., 2003, p.1), em meio à
grande competitividade do mercado, as empresas têm buscado mensurar o
22
desempenho dos seus negócios mais adequadamente, de forma a estar
constantemente melhorando seus processos.
Através de um estudo de caso foi desenvolvida uma pesquisa
preliminar consistindo de estudos de caso em quatro empresas multinacionais
com atuação no Brasil.
Após o recebimento dos dados fornecidos pelas empresas, foi possível
determinar os seus principais indicadores utilizados nas áreas de Logística.
A utilização exclusiva dos indicadores tradicionais, baseados em dados
financeiros, é considerada uma prática ultrapassada. As empresas deixaram
de considerar os indicadores somente como uma forma de controle, mas estão
sendo utilizados para orientar tais empresas rumo à excelência em todos os
processos.
Se fizermos uma comparação entre as empresas 1 e 4, por exemplo,
obteremos resultados parecidos, por serem do mesmo ramo. Porém, o objetivo
deste trabalho foi o de determinar os KPI’s das empresas em geral.
Indicadores da Logística: Custo de armazenagem, Entrega no prazo
(On-time delivery), Giros de estoque, Níveis de estoque, Taxa de reclamações
de clientes.
23
CAPÍTULO II
METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO
Algumas metodologias podem ser aplicadas para avaliação dos
indicadores, tais como ferramentas da qualidade, seis sigma, balanced
scorecard, modelo de Benchmarking e o modelo de World Class Logistics.
2.1 – Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da qualidade total aplicadas à melhoria do serviço
logístico normalmente dividem-se em duas categorias:
§ Grau de sofisticação
§ Natureza de análise
Geralmente o processo de melhoria é iniciado com ferramentas
básicas de análise de processo como o Brainstorming e os diagramas de
Causa e Efeito.
Em seguida são feitas quantificações acerca da qualidade do serviço
prestado com base em ferramentas básicas de análise estatística como
histogramas e análise ABC (Pareto).
Por fim, utilizam-se ferramentas avançadas de análise de processo e
análise estatística. A seguir, alguns exemplos de ferramentas da qualidade:
2.1.1 – Brainstorming
24
Também conhecida como “tempestade de idéias”, consiste numa
ferramenta bastante útil na elaboração de Diagramas de Causa & Efeito. Isto
porque permite gerar rapidamente um grande número de idéias acerca dos
principais problemas (efeitos) e suas causas associados à má qualidade do
serviço logístico.
Geralmente uma sessão de Brainstorming é conduzida em grupos de 5
até 10 pessoas, com o auxílio de flip-chart onde são anotadas as idéias
sugeridas pelos seus componentes. É importante ressaltar que a criatividade
não é inibida nestas sessões, ou seja, um elemento do grupo em hipótese
alguma critica a idéia levantada por algum outro membro.
2.1.2 – Diagrama de Causa & Efeito
Outra ferramenta básica de análise de processo é a relação entre as
causas potenciais e o efeito (problema) existente em um serviço. Esta
ferramenta também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por seu
formato, ou como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um
dos grandes pensadores da qualidade total no século XX.
2.1.3 – Histogramas
O histograma é um gráfico obtido com base na distribuição de
freqüências de um dado evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado
for o tempo total de atendimento ao cliente, o histograma nos diz quantas
vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48
horas, e assim sucessivamente. Com isto é possível avaliar como o número de
ocorrências de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo.
2.1.4 – Análise ABC (Pareto)
25
Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no
Brainstorming, além de possuir processo de construção e elaboração
semelhante aos dos histogramas. A diferença é que ao invés de avaliar a
distribuição de freqüências do efeito principal, a análise ABC permite identificar
como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.
Com isto é possível avaliar que um pequeno número de causas
responsável pelo maior número de vezes em que há deterioração na qualidade
do serviço (poucas, mas vitais) e que um grande número de causas
responsável pelo menor número de vezes que o problema ocorre (muitas, mas
triviais) .
2.1.5 – Diagramas de Fluxo de Processo
É uma ferramenta avançada de análise de processo, pois esquematiza
a seqüência de atividades e decisões de um ciclo de atividades.
Além disso, esta ferramenta visualiza onde estão as causas levantadas
nos diagramas de Causa & Efeito e ainda facilita o entendimento do processo,
ajuda na identificação de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e
redundâncias que não agregam valor para o cliente e auxilia no
desenvolvimento, descrição e documentação de melhorias.
2.1.6 – Gráfico de Controle
Ferramenta avançada de análise estatística, mas nem por isso
complexa, o gráfico de controle monitora o grau de variabilidade de uma
atividade, auxiliando na identificação de tendências que indicam se a mesma
está sob controle ou não. Através do cálculo de três parâmetros LC (Linha
Central de Controle), LSC (Limite Superior de Controle) e LIC (Limite Inferior
de Controle) são definidos um gráfico de controle de modo a viabilizar o
monitoramento contínuo de uma atividade ao longo do tempo.
26
2.2 – Estratégia Seis Sigmas
Segundo Pande (Pande, et al., 2001, p. 47-51), a estratégia Seis
Sigma é definida como um método altamente técnico utilizado por engenheiros
e estatísticos para obter altos níveis de qualidade de produtos e processos. É,
também, uma meta de alcançar a quase-perfeição no atendimento de
exigências de clientes.
O termo “Seis Sigma” refere-se a um alvo de desempenho
estatisticamente derivado, de operar com apenas 3,4 defeitos para cada
milhão de atividades. Esta é uma meta que poucas empresas ou processos
alcançaram.
A estratégia Seis Sigma consiste na utilização sistemática de métodos
estatísticos para reduzir a variabilidade e, conseqüentemente, os defeitos e os
custos com grande foco no cliente.
Por isso, este deve ser um sistema abrangente e flexível, impulsionado
por uma estreita compreensão das necessidades dos clientes, pelo uso
disciplinado de fatos, dados e análise estatística e pela atenção à gestão,
melhoria, reinvenção dos processos de negócios.
O objetivo do Seis Sigma é proporcionar diversas formas de sucesso
empresarial em itens como redução de custos, melhoria na produtividade,
crescimento do market share, retenção de clientes, redução de tempo de ciclo,
redução de defeitos, mudança cultural, desenvolvimento de produtos e
serviços.
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Os conceitos que envolvem o Seis Sigma podem se traduzir em uma
poderosa ferramenta de desenvolvimento do sistema e mensuração da
qualidade e competitividade adquirida.
O desenvolvimento e a integração de pessoas e recursos tecnológicos
bem como a direção coordenada de materiais, informações e fluxo financeiro
constituem a base para a integração da cadeia de suprimentos. É fato que a
ineficiência, erros e falhas cometidos ao longo do processo produtivo da cadeia
de suprimentos podem redundar em custos não conformes, existentes em
relação à aplicação da mão-de-obra direta, desperdício de materiais,
morosidade, ociosidade.
A estratégia Seis Sigma trabalha com enfoque em melhoria de
processo, projeto e reprojeto de processos e gerenciamento de processo. Na
estratégia Seis Sigma, é usado um ciclo de melhorias de 5 fases, conhecido
como DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar).
As medidas e os índices são usados para estabelecer uma referência
de onde a organização está em relação às metas do DMAIC. As medidas
tornam possível assegurar que as ações de melhoria estão sendo feitas no
foco adequado e asseguram um alinhamento por toda a organização.
Estas medidas são fornecidas pela organização, tais como número de
defeitos, número de oportunidades de defeitos, partes por milhão (ppm),
probabilidade de falhas, entre outras.
Ainda segundo Pande, a obtenção do Seis Sigma, ou 99,9997% de
perfeição nos processos, representa padrão “classe mundial” de qualidade a
ser buscado pelas empresas do sistema logístico em seus indicadores de
desempenho que estão relacionados a custos, produtividade, qualidade e
tempo das atividades de processamento de pedidos e atendimento a clientes,
28
transporte e distribuição, armazenagem e planejamento e administração de
materiais.
Assim, o objetivo de todas as empresas componentes da cadeia de
suprimentos deverá ser a obtenção da excelência de todo o sistema logístico
com um nível desprezível de falhas: o nível Seis Sigma.
A estratégia Seis Sigma pode ser utilizada para se obter altos níveis
de qualidade nas empresas e em um determinado sistema logístico como um
todo.
2.3 – Balanced Scorecard
Segundo Kaplan (Kaplan, et al.,1997, p.25), podemos definir o
Balanced Scorecard como um sistema estratégico de avaliação de
desempenho empresarial, que complementa as medidas financeiras de
desempenho passado, com medidas dos vetores que impulsionam o
desempenho futuro. Os objetivos e medidas focalizam o desempenho
organizacional sobre quatro aspectos:
§ financeiro,
§ dos processos internos,
§ do cliente, e
§ do aprendizado e crescimento.
2.4 – Benchmarking
O Benchmarking é uma forma de:
§ comparar a posição competitiva entre os fornecedores locais;
§ comparar o desempenho local com o internacional;
§ Identificar as melhores práticas.
29
No Benchmarking procura-se associar indicadores numéricos de
desempenho à adoção de práticas organizacionais e tecnológicas. Dentro dos
indicadores temos:
§ Indicadores financeiros (faturamento por empregado,
rentabilidade).
§ Indicadores de processos internos (taxa de acidentes, número
de acidentes, produtividade, giro de estoque, índice de falhas).
§ Indicadores de Mercado/Cliente (percentual de Pedidos
Entregues no Prazo, Tratamento de Insatisfações).
§ Indicadores de Aprendizado e Crescimento (rotatividade de
mão-de-obra, absenteísmo).
2.5 World Class Logistics
Segundo Figueiredo (Figueiredo, et al.,2005 p.1) o modelo World Class
Logistics apresenta as competências logísticas que devem ser perseguidas por
organizações que buscam alcançar um desempenho logístico equivalente ao
de empresas de classe mundial. Dentre as competências necessárias,
destacou a necessidade de um sistema eficaz de mensuração de
desempenho, capaz de avaliar a logística das empresas.
O modelo destaca quais as competências logísticas perseguidas pelas
empresas com desempenho logístico de classe mundial:
§ Posicionamento: forma pela qual a empresa compete, o tipo de
serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo e a sua
comparação à oferta dos concorrentes;
§ Integração: lida com o que e como fazer para criar uma
operação logística de excelência;
30
§ Agilidade: capacidade de reagir às mudanças das necessidades
dos clientes de tal modo que estes não apenas se mantêm fiéis,
mas também proporcionam oportunidades de crescimento;
§ Mensuração: competência que através de medidas de avaliação
proporciona base para a realização de ajustes nas outras três
competências logísticas.
O desempenho logístico deve ser medido através de indicadores que
capturem, se não todas, mas as dimensões mais importantes que forneçam
aos gerentes uma visão tanto de curto como de longo prazo e que sejam
capazes de refletir os principais objetivos de desempenho da companhia.
As métricas a serem utilizadas devem constar indicadores de serviço
ao cliente, produtividade, custo, e gerenciamento de ativos.
O modelo chama a atenção para alguns aspectos operacionais e de
gerenciamento necessários para que se tenha sucesso na medição do
desempenho logístico, e propõe que o uso efetivo de um sistema de
mensuração exige:
§ suporte de um sistema de informação,
§ uso de um sistema dinâmico de acompanhamento dos
indicadores, o que engloba a necessidade de revisão periódica
dos índices utilizados, acrescentando-se novos e retirando-se os
obsoletos, e
§ utilização efetiva dos resultados obtidos, o que significa
realmente utilizar os resultados dos indicadores de performance
monitorados para tomar ações efetivas de melhoria quando
necessário.
Atualmente, com o crescimento da importância da gestão das cadeias
de suprimentos, a avaliação do desempenho das cadeias produtivas é uma
31
necessidade constante nas atividades de gerenciamento de todas as
empresas que se preocupam com a sua competitividade.
Os modelos tradicionais de avaliação de desempenho foram
concebidos para um outro cenário competitivo, com o foco voltado para o
desempenho de unidades de negócios isoladas.
32
CAPÍTULO III
PROPOSTA
Este estudo propõe aplicar algumas metodologias das apresentadas
no Capítulo II para avaliação dos indicadores logísticos levantados no Capítulo
I, propondo alguns indicadores, forma de medição e aplicação por etapa da
Cadeia de Suprimentos de forma a evidenciar quais as características
necessárias de um bom indicador de desempenho.
3.1 – Escolha da Metodologia
Dentre as metodologias apresentadas no Capítulo II, as ferramentas
de Brainstorming e Diagrama de Causa e Efeito conseguem, de forma simples
e objetiva, identificar quais indicadores são mais adequados por etapa da
Cadeia de Suprimentos.
A metodologia de Brainstorming permite gerar rapidamente um grande
número de idéias acerca dos principais problemas associados à má qualidade
do serviço logístico. Foram relacionados na bibliografia os seguintes
problemas, onde o estudo destacou:
ü Atraso na Entrega
ü Falta de Produto
ü Promessas não cumpridas
ü Falta de comunicação / informação
ü Produto Danificado e/ou trocado
33
Identificando as causas potenciais e o efeito de cada problema
apontado pelo Brainstorming, temos:
Brainstoming Diagrama
Causas & Efeito
Atraso na Entrega Problemas com fornecedores
de transporte, nas estradas,
condições climáticas,
comunicação.
Falta de informação
Atraso na entrega
Devolução do Produto
Falta de Produto Falta de previsão de vendas,
previsão de vendas errada,
Problemas com fornecedores
de transporte.
Entrega não realizada
Cliente insatisfeito
Promessas não
cumpridas
Prazo de Entrega acordado
menor do que o praticado,
Frente de vendas não
conhece o prazo de entregas.
Cliente insatisfeito
Falta de
comunicação/
informação
Problemas com fornecedores
de transporte, problemas de
comunicação, Frente de
vendas não conhece o prazo
de entregas.
Entrega fora do prazo
Cliente insatisfeito
Produto Danificado
e/ou trocado
Problemas com fornecedores
de transporte, Problemas com
fornecedor de armazenagem.
Devolução do Produto
Cliente insatisfeito
Já para a determinação do alvo e a forma de medição, o estudo
propõe a utilização das ferramentas Benchmarking e Gráfico de Controle.
34
3.2 – Escolha dos Indicadores
Dentre os indicadores apresentados no Capítulo I, o estudo propõe
levantar os indicadores comuns e cada definição por autor e relacionar estes
indicadores a etapa da cadeia e aos problemas obtidos no item 3.1.
3.2.1 – Levantamento dos indicadores comuns
Indicadores Indicadores segundo
Conceição Angelo Aravechia
OTIF (On Time
In Full)
Entregas realizadas dentro do
prazo negociado
Pedido Perfeito
Entregas on-time Entregas no Prazo
Pedidos Completos e no
Prazo
Atendimento do pedido
realizado
Taxa de Atendimento do
Pedido Tempo de resposta ao cliente
Tempo de Ciclo do Pedido
Devolução Entregas devolvidas parcial ou
integralmente
Avarias no Transporte Devolução de pedidos/falta
em estoque Não Conformidades em
Transportes
SLA com
Fornecedor
Tempo de entrega de
mercadorias do fornecedor
Entregas realizadas dentro do
prazo negociado Erros de entrega
Atendimento do pedido
realizado
Tempo de entrega dos
produtos Lead time da manufatura
Recebimento de produto de
acordo com as especificações
de qualidade e validade
Entregas devolvidas parcial ou
integralmente Reclamação dos
consumidores Recebimento de produtos
dentro das especificações
de qualidade
Custo
Custo de pedido Custo por Pedido Total dos custos dos recursos
Custo de estoque e
armazenagem
Custos de Movimentação e
Armazenagem como um %
das Vendas
Custos de distribuição
incluindo transporte e
manuseio
Custos de inventário
Utilização dos Equipamentos
de Movimentação Custos de manufatura
Custo de transporte
Custos de Transporte como
um % das Vendas
- Custo do Frete por Unidade
Expedida
Acuracidade no
Conhecimento de Frete
35
Indicadores Indicadores segundo
Conceição Angelo Aravechia
Estoque /
Armazenagem
Giro de estoque em dias
Tempo de Doca até o Estoque
-
Acuracidade do Inventário
Pedidos por Hora
Produtos perdidos
Perda de Venda por
indisponibilidade de estoque
Estoque Indisponível para
Venda
Produtos faltantes no estoque
Utilização da Capacidade de
Estocagem
Visibilidade dos Estoques
Outros -
Tempo Médio de Carga Flexibilidade de volume
Tempo Médio de
Permanência do Veículo de
Transporte
Flexibilidade de entregas
Utilização da Capacidade de
Carga de Caminhões Flexibilidade de mix
Coletas no Prazo Flexibilidade de novos
produtos
3.2.1 – Relacionando os Indicadores e propondo
Brainstoming Indicador Forma de Medição
Atraso na Entrega OTIF % Pedidos completos atendidos dentro do prazo
acordado
Falta de Produto
Acuracidade do
Inventário
Número de itens com diferença no estoque
físico e contábil dividido pelo total de itens
inventariados
Estoque Indisponível
para Venda
Quantidade de estoque bloqueado / indisponível
para venda (por item de estoque)
Promessas não
cumpridas
% Satisfação do
Cliente
Total de clientes satisfeitos divididos pelo total
de clientes pesquisados
Falta de
comunicação/
informação
SLA com fornecedor
Entregas realizadas dentro do prazo negociado
Tempo de entrega de mercadorias do
fornecedor
Produto Danificado
e/ou trocado % Devoluções
Total de entregas devolvidas dividido pelo total
de entregas
36
CONCLUSÃO
O cenário logístico mundial vem atravessando uma série de mudanças
nos dias de hoje. Dentre essas mudanças, evidencia-se o papel das cadeias
de suprimentos, na tentativa de fornecer vantagens competitivas às empresas
inseridas nesse ambiente em transformação, deixando de ser uma função
meramente operacional e passando a assumir uma função estratégica.
Existe nas cadeias de suprimentos, uma carência contínua de
redefinição de objetivos e de permanente necessidade de avaliações de
desempenho.
É preciso um claro entendimento dos valores que devem ser
fornecidos aos clientes, para aumentar as perspectivas de sucesso.
Por isso, a utilização correta de medidas de desempenho para as
cadeias de suprimentos, representa uma necessidade fundamental para o
sucesso das organizações.
As empresas buscam a garantia do desempenho de seus fornecedores
e suas próprias para poderem competir em seus respectivos mercados,
superando os apresentados por seus concorrentes.
Este trabalho apresenta a proposição de indicadores de desempenho
das cadeias de suprimentos, através do qual torna possível avaliar o
desempenho de cadeias de suprimentos de maneira integrada, permitindo a
uniformização das medidas utilizadas ao longo de toda a cadeia, facilitando a
identificação de pontos fracos das virtuais unidades de negócios, elementos
básicos para a correta gestão das cadeias de suprimentos.
37
O trabalho discute, também, a necessidade que as cadeias de
suprimentos apresentam, de atingirem, um alto nível de eficiência e a
habilidade de reagir, de maneira eficiente, às mudanças no ambiente
competitivo.
O trabalho também trata da determinação de indicadores adequados
para a avaliação de toda a cadeia produtiva.
Cabe também ressaltar que o modelo apresentado deve ser avaliado
numa situação prática para ser realmente validado quanto à sua eficácia.
38
ANEXO 1
INTERNET
http://vantine.com.br/logistica.asp?chamada=vivelogistica67
39
40
BIBLIOGRAFIA
Alvim, Silvio: Artigo: GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS; internet (http://www.intelog.net/site/default.asp?TroncoID=907492&SecaoID=508074&SubsecaoID=715548&Template=../artigosnoticias/user_exibir.asp&ID=809082 ), 2005.
BALLOU, R. H.: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento,
Organização e Logística Empresarial; ed.Bookman; Porto Alegre, 1997.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada.
São Paulo: Atlas, 1999.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem
logística. São Paulo: Atlas, 1994.
KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. A estratégia em ação. 4. ed. Rio de
Janeiro: Campus. 1997. 344p.
Neto, Francisco F.: Logistica Empresarial; Coleção Gestão empresarial;
Curitiba, 2002. (http://www.fae.edu/publicacoes)
PANDE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R. Estratégia
Seis Sigma. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2001. 442p.
SHINGO, Shigeo.O sistema toyota de produção. 2.ed. Porto Alegre:
Bookman, 1999.
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
INDICADORES DE DESEMPENHO 15
1.1 - Indicadores sugeridos por Conceição (2004) 16
1.1.1 – Indicadores Internos 17
1.1.2 – Indicadores Externos 17
1.2 - Indicadores sugeridos por Ângelo (2005) 17
1.2.1 – Indicadores Internos 18
1.2.2 – Indicadores Externos 19
1.3 - Indicadores sugeridos por Aravechia (1999) 19
1.3.1 – Recursos 20
1.3.2 – Saídas 20
1.3.2 – Flexibilidade 21
1.4 - Indicadores sugeridos por Lota & Marins (2003) 22
CAPÍTULO II
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO 23
2.1 – Ferramentas da Qualidade 23
2.1.1 – Brainstorming 23
2.1.2 – Diagrama de Causa & Efeito 24
2.1.3 – Histogramas 24
2.1.4 – Análise ABC (Pareto) 24
2.1.5 – Diagramas de Fluxo de Processo 25
2.1.6 – Gráfico de Controle 25
42
2.2 – Estratégia Seis Sigmas 26
2.3 – Balanced Scorecard 28
2.4 – Benchmarking 28
2.4 – World Class Logistics 29
CAPÍTULO III
PROPOSTA 32
3.1 - Escolha da Metodologia 32
3.2 - Escolha dos Indicadores 34
3.2.1 – Levantamento dos indicadores comuns 34
3.2.2 – Relacionando os Indicadores e propondo 35
CONCLUSÃO 36
ANEXOS 39
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
43
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: A Vez do Mestre
Título da Monografia: Indicadores de Desempenho na Cadeia de
Suprimentos
Autor: Daniel Moreira Pacheco
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
