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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS – USO DA METODOLOGIA
PMI®
ESTUDO DE CASO
Rosana Peixoto Macedo
Orientador: Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc
Rio de janeiro (RJ)
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS – USO DA METODOLOGIA
PMI®
ESTUDO DE CASO
Monografia apresentada à
Universidade Cândido Mendes, como
parte dos requisitos para a conclusão
da Pós-Graduação em Gerenciamento
de Projetos.
3
AGRADECIMENTOS
À minha família, que sempre esteve ao meu lado
nos momentos importantes de minha vida. Aos
meus amigos e colegas pelo apoio recebido.
4
RESUMO
O presente trabalho buscou verificar como uma grande empresa
tradicional gerencia a implementação de um projeto de TI. Verifiquei que a
empresa pesquisada já está trabalhando com a metodologia PMI® - Project
Management Institute, utilizando técnicas de gerenciamento de projetos
baseadas no PMBOK® Guide – 2000/2004 Edition - Project Management Body of
Knowledge, através de seu Escritório de Projetos.
Este trabalho inicia-se com uma apresentação da fundamentação teórica
sobre o tema Gerenciamento de Projetos, com a análise de renomados autores,
apresentando em seguida o Estudo de Caso.
A conclusão do trabalho evidencia a necessidade que a utilização de
ferramentas de gerenciamento de projetos é fundamental para que as
empresas se mantenham competitivas no mercado.
5
SUMÁRIO
Introdução ....................................................................................................................... 07
Capítulo I - Fundamentação Teórica ............................................................................. 09
Capítulo lI – Revisão da Literatura ................................................................................. 13
2.1 - Conceito de projeto ................................................................................................ 13
2.2 - Sucesso em projetos .............................................................................................. 14
2.3 - Fracasso em projetos ............................................................................................. 14
2.4 - O ciclo de vida do projeto ...................................................................................... 15
2.5 - O gerenciamento de projetos ................................................................................ 17
2.5.1 – Os grupos de processos .......................................................................... 17
2.6 - As áreas de gerenciamento de projetos ................................................................ 18
2.6.1 - Gerenciamento do escopo do projeto ...................................................... 19
2.6.2 - Gerenciamento da integração do projeto ................................................. 20
2.6.3 - Gerenciamento do tempo do projeto ........................................................ 22
2.6.4 - Gerenciamento dos custos do projeto ...................................................... 22
2.6.5 - Gerenciamento da qualidade do projeto ................................................... 23
2.6.6 - Gerenciamento dos recursos humanos do projeto .................................. 25
2.6.7 - Gerenciamento das comunicações do projeto ........................................ 26
2.6.8 - Gerenciamento dos riscos do projeto ............................................................ 26
2.6.9 - Gerenciamento das aquisições do projeto ................................................... 27
2.7 - Competências em gerenciamento de projetos ............................................... 28
2.7.1 - Habilidades interpessoais ..................................................................... 29
2.8 - Influências organizacionais .............................................................................. 29
2.8.1 - Organização funcional clássica ........................................................... 32
2.8.2 - Organização projetizada ................................................................................ 33
2.8.3 - Organização matricial ................................................................................................... 34
2.8.4 - Organização composta .................................................................................... 35
2..9 - Escritório de projetos — Project management office (PMO)........................... 36
2.9.1 - Tipos de escritório de projetos ............................................................. 37
2.9.2 - Funções de um escritório de projetos ................................................. 37
2.9.3 - Benefícios de um escritório de projetos .............................................. 38
6
Capítulo III – Estudo de Caso ........................................................................................ 40
3.1 - Características básicas ......................................................................................... 40
3 .2 - Métodos de coleta de dados mais usados ........................................................... 41
3.3 - Vantagens do estudo de caso .............................................................................. 41
3.4 - A empresa pesquisada .............................................................................. 42
3.5 - A estrutura organizacional .................................................................................... 43
3.6 - O processo de gerenciamento de projetos na empresa pesquisada .................. 44
3.6.1 - Fase de iniciação ....................................................................................... 44
3.6.2 - Fase de planejamento ............................................................................... 46
3.6.3 - Fase de execução .................................................................................... 46
3.6.4 - Fase de controle ........................................................................................ 47
3.6.4.1 - Comunicação do desempenho - Relatório de Progresso ......... 47
3.6.5 - Fase de encerramento .............................................................................. 48
3.6.5.1 - Relatório de encerramento ......................................................... 48
3.6.6 - Lições aprendidas ...................................................................................... 49
Conclusão ....................................................................................................................... 51
Bibliografia ....................................................................................................................... 53
Índice de Figuras ............................................................................................................ 55
7
INTRODUÇÃO
A questão que se coloca como foco deste estudo de caso é a análise da
aplicação de metodologias de gerenciamento de projetos, basicamente as
definidas pelo PMI®.
Para alguns autores, executar projetos dentro de uma metodologia de
gerenciamento de projetos é uma questão de sobrevivência da empresa
moderna. Os conceitos referentes a gerenciamento de projetos e o
desenvolvimento teórico referente ao ciclo de vida de um projeto, mostra a
concepção do que vem a ser gerenciamento de projetos e aponta algumas das
vantagens advindas de sua aplicação.
A adoção da metodologia e melhores práticas definidas no PMI® como a
solução para condução de projetos complexos é um tema atual e de suma
importância para a maioria das organizações se manterem competitivas.
O Banco do Brasil, pela sua complexidade e porte, chegou a ter
catalogado mais de 4.000 demandas entre projetos, pedidos de alterações de
sistemas e novas soluções tecnológicas.
Este trabalho busca analisar a aplicabilidade da metodologia PMI® no
gerenciamento de um projeto de implementação de solução de TI em um
grande banco nacional, tendo como objetivos específicos:
• Estudar a metodologia PMI®, baseadas na documentação do PMBOK®;
• Avaliar a disseminação da metodologia na equipe de gerenciamento de
projetos;
• Acompanhar a geração de um Plano de Projeto usando a metodologia
PMI® e as expertises do Escritório de Projetos da empresa pesquisada;
• Verificar a utilização dos processos e documentação do PMBOK® para
gerenciar o projeto;
• Apresentar uma fundamentação teórica das fases que compõem o Ciclo de
8
Vida de um projeto, seguindo as premissas estabelecidas no PMBOK® e
autores selecionados que versaram sobre o tema.
9
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
As grandes organizações, principalmente aquelas envolvidas com o processo
de criação e desenvolvimento de produtos com alto valor agregado (complexos), têm
sido submetidas a um ambiente de concorrência cada vez mais agressivo.
SATO (2005) introduz em artigo a abordagem relacionada à dinâmica dos
processo de gerenciamento de projetos e inovação em produtos e sistemas
complexos (em inglês, CoPS – Complex Produts and Systems) e diz:
“CoPS são produzidos através de projetos, em uma única
vez ou em lotes pequenos, e a ênfase na sua produção recai em
gerenciamento de projetos, integração de sistemas e
desenvolvimento de software. Exemplos incluem centrais e redes
telefônicas, [...] sistemas de TI (Tecnologia da Informação), [...]
sistemas de automação bancária e sistemas de
gerenciamento de redes de telecomunicações.”
Para PONS (2005, p. 8)
“Com a abertura dos mercados internacionais, a evolução acelerada
da tecnologia e a facilidade da comunicação, pela própria
disseminação da internet, um boom econômico aconteceu e novos
fatores como a mudança da relação entre funcionários e empresas, o
aumento da competitividade e do nível de exigência do consumidor
alteraram a regra do jogo. O ambiente empresarial se tornou
turbulento e mais caótico, demandando novos produtos num rimo
mais rápido das empresas que quisessem sobreviver e se destacar
num mercado cada vez mais disputado.”
Nesse contexto, a capacidade de oferecer novos produtos e serviços em
tempo hábil toma-se uma vantagem competitiva importantíssima a ponto de,
em alguns negócios, consistir em pré-requisito para a sobrevivência da empresa a
longo prazo. É o que concluí PORTER (1993, p.31) em um de seus estudos
sobre competitividade:
“O que constatei é que as empresas não terão êxito se não basearem
10
suas estratégias na melhoria e na inovação, numa disposição de
competir e no conhecimento realista de seu ambiente nacional e de
como melhorá-lo.”
Inovar é, então, a palavra-chave e significa aproveitar as oportunidades
advindas de mudanças econômicas, sociais ou tecnológicas para criar novas
soluções para os problemas enfrentados em tempo hábil.
Nesse ambiente, uma nova classe de projeto surgiu: os projetos
empresariais, com características distintas dos tradicionais: Devem ser entregues
"pra ontem"; São de missão crítica por natureza; Precisam ser gerenciados em um
ambiente turbulento de negócios e tecnologia e, portanto, são sujeitos a
constantes mudanças (PONS, 2005).
As inovações que tomam essas empresas competit ivas
passam, invariavelmente, pelo desenvolvimento de soluções de TI. E dentre todos
os setores da economia brasileira, o setor bancário tem se mostrado um dos mais
avançados em TI.
De acordo com a Fundação Getúlio Vargas, os bancos destinam
anualmente cerca de 10% de seu patrimônio no investimento em TI, mais que o
dobro da média nacional. É um dos setores que mais se utilizam da informática na
execução de sua estratégia competitiva, afirma ALBERTIN (2001).
MARCOVITCH (1996) registra que
“O setor financeiro no Brasil revela de forma exemplar o impacto
da inovação tecnológica na competitividade empresarial. Novos
serviços financeiros surgem em decorrência de competências
essenciais em tecnologia da informação.”
E haveria alguma alternativa viável de gerenciamento capaz de incrementar
a eficácia rumo à inovação em situações nas quais o ambiente é complexo? De
acordo com alguns autores, sim. E para tanto, seria necessário fazer uso das
melhores práticas de gerenciamento de projetos, já que essa seria a forma mais
adequada para lidar com produtos e sistemas complexos. Para esses autores,
executar projetos dentro de uma metodologia de gerência de projetos é uma
questão de sobrevivência da empresa moderna.
11
Este estudo visa analisar no âmbito do Banco do Brasil o gerenciamento de
um projeto corporativo classificado como de alta complexidade, utilizando-se de
práticas definidas pelo PMBOK® devidamente adaptadas à realidade da
organização pelo seu Escritório de Projetos (e-PROJ).
O porte e a complexidade dessa organização e a transformação
tecnológica por que passou nos últimos anos para sobreviver num dos
segmentos mais competitivos do Brasil, constituem-se elementos
representativos para servir como laboratório desse estudo acadêmico.
O sucesso de um projeto pode ser considerado quando a sua conclusão
deu-se dentro dos prazos, custos, necessidades e expectativas estimadas
(HELDMAN, 2003).
Baseando-se em pesquisa realizada nos EUA pelo The Standish
Group (2003), com 13.522 projetos de tecnologia de informação, apenas 34% dos
projetos puderam ser considerados de sucesso. Segundo a mesma pesquisa, o
valor total de perdas dos projetos nos EUA é estimado em US$ 55 bilhões ao ano,
para um gasto total em projetos de US$ 255 bilhões. Quanto a completar o
projeto no prazo, os dados da pesquisa também não são bons. Em 2002, foi
levantada uma taxa de atraso em projetos de 82%, sendo que somente 52% das
características requeridas e funcionalidades foram entregues nos produtos
desenvolvidos nos projetos.
A mesma pesquisa aponta quais são os problemas típicos de
gerenciamento de projetos:
• Atrasos no cronograma (94% vão reiniciar pelo menos uma vez);
• Mudanças de requisitos e especificações (somente 61 % vão manter o
escopo original);
• Produtos mal projetados excedem o orçamento original em 188% e o
prazo original em 222%.
O Center for Business Practices, braço de pesquisa da Project
Management Solutions, em pesquisa recente obteve, de 74 empresas-
12
participantes, respostas para a seguinte pergunta: Quais os maiores problemas
de gerenciamento de projetos? Os resultados foram os seguintes:
• 24% - Abordagens inconsistentes de gerentes de projetos;
• 20% - Dificuldade na alocação de recursos;
• 17% - Muitos projetos, não necessariamente os corretos;
• 7% - Entregas atrasadas ou acima do orçamento;
• 32% - Outros.
Atualmente, muitas organizações operam em um ambiente multiprojeto
onde diferentes projetos compartilham os recursos comuns. Mas na vida real, os
gerentes não estão tão educados assim nesta descrição, eles normalmente a
chamam de "brigar" pelos recursos ao contrário de "compartilhar" (KENDALL, 2005).
A metodologia de pesquisa adotada nesse trabalho foi o estudo de caso,
tendo como instrumento de coleta de dados a observação participativa de um
processo de gerenciamento de um projeto de implementação de solução de TI na
empresa pesquisada. O fato de conviver com um funcionário da empresa
possibilitou a obtenção de informações de forma mais objetiva e menos filtrada se as
mesmas fossem apresentadas para o público ou pesquisador externo.
13
CAPÍTULO II
REVISÃO DA LITERATURA
São abordados conceitos básicos relacionados a gerenciamento de
projetos, onde autores defendem a adoção da metodologia e melhores práticas
definidas no PMI como a solução para condução de projetos complexos.
2.1 - Conceito de Projeto
São várias as definições de projeto disponíveis na literatura
consultada. Dentre estas, apresento no Quadro abaixo algumas que
considero mais aderentes ao presente estudo:
Definições de Projetos
"Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo" (PMBOK, 2000).
"Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvido e qualidade' (VARGAS, 2003).
"Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e
recursos" (NBR ISSO 10006, 2000).
"Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um
propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas
ou empreendimentos de altos riscos os quais têm que ser completados numa certa
data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho.
No mínimo todos os projetos necessitam terem sues objetivos bem definidos e
recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas" (TUMAN, 1983)
Os pontos em comum de todas as definições estudadas, e que o
projeto é uma ação temporária, os produtos, serviços ou resultados obtidos
14
com o projeto serão exclusivos e sua elaboração é progressiva.
2.2 - Sucesso em Projetos
O sucesso em projetos tem dois componentes: a sua eficiência (quão
bem o projeto foi conduzido) e efetividade (quão bem o projeto contribui para
o atingimento dos objetivos estratégicos da organização).
KESSLER; WINKELHOFER (2002) definem dois tipos de fatores de
sucesso em projetos:
• Fatores de sucesso do gerenciamento de projetos:
o O objetivo definido para o projeto ter sido atingido;
o Os recursos do projeto planejados na forma de orçamentos,
capacidades ou tempo terem sido utilizados de acordo com o
plano.
• Fatores de sucesso para o gerenciamento de projetos:
o Da liderança do projeto;
o Do negócio do projeto.
Podemos, então, definir o sucesso para um projeto como o
atendimento dos objetivos definido para o mesmo, utilizando os recursos
orçados, a capacidade e o tempo alocados de acordo com o plano elaborado
para o projeto (PATAH, 2003).
2.3 - Fracasso em Projetos
O fracasso de um projeto pode ser definido como o não atendimento das
necessidades explicitadas pelos objetivos do projeto (PATH, 2003).
As necessidades em projetos podem ser de diversos tipos:
• Necessidades do cliente quanto a prazos, preços e qualidade do
produto do projeto;
• Necessidades da organização executora quanto ao custo do projeto;
• Necessidade do patrocinador (sponsor) do projeto quanto à projeção
15
gerada pelo projeto dentro da organização executora;
• Necessidade do gerente do projeto e dos membros do time quanto
ao crescimento profissional e a remuneração adequada.
O não atendimento dessas necessidades deve ser verificado tão logo
comece a ocorrer. Identificá-los no final do projeto poder criar um impacto
negativo muito grande.
2.4 - O Ciclo de Vida do Projeto
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em
fases para oferecer melhor controle gerencial, com ligações adequadas com as
operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas
fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto (PMBOK, 2004).
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto
ao seu final, conforme a Figura 2.1, e não devem ser confundidas com os cinco
processos de gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento).
Figura 2.1 – Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK, 2004, p. 23
16
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto é
denominada entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para
garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja
iniciado na próxima fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja iniciada
antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos
são considerados aceitáveis.
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
• Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;
• Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega é revisada, verificada e validada;
• Quem está envolvido em cada fase;
• Como controlar e aprovar cada fase.
De acordo com o PMBOK (2004), podemos identificar como
características comuns dos ciclos de vida do projeto:
• As fases geralmente são seqüenciais e definidas por alguma entrega;
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor
máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o
projeto é finalizado. A Figura 2.2 ilustra esse padrão;
• O nível de incertezas é o mais alto (risco de não atingir os objetivos) no
início do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior
conforme o projeto continua;
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características
finais do produto do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e
toma-se cada vez menor conforme o projeto continua;
• O custo das mudanças e da correção de erros aumenta conforme o projeto
continua.
17
2.5 - O Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos. [...] é realizado através da aplicação e da integração dos cinco
processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução,
controle e encerramento (PMBOK, 2004, p. 8).
2.5.1 - Os Grupos de Processos
De acordo com PMBOK® os processos de gerenciamento de projetos
podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais
processos (Figura 2.3).
Figura 2.2: Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida. Fonte: PMBOK, 2004, p. 21.
Figura 2.3: Os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK, 2004
18
Num grupo de processos, as fases individuais são ligados por suas entradas
e saídas (interações entre os processos). Sendo assim, ainda de acordo com o
PMBOK (2004), podemos descrever cada processo em termos de:
• Entradas — são os documentos ou itens documentáveis que influenciarão
o processo;
• Ferramentas e Técnicas — mecanismos aplicados às entradas para criar
os resultados (saídas);
• Saídas — são os documentos ou itens documentáveis que resultarão
do processo.
Os Grupos de Processos não são separados ou descontínuos,
nem acontecem uma única vez durante o projeto, mas são formados por
atividades que se sobrepõem ao longo de cada fase do projeto (Figura 2.4). Além
disso, os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem (saídas),
e o resultado de um processo é a entrada para o outro.
2.6 - As Áreas de Gerenciamento de Projetos
O PMBOK® está organizado em nove (9) áreas de conhecimento em
Figura 2.4: Sobreposição dos grupos de processos durante o desenvolvimento do projeto.
19
gerenciamento de projetos (Figura 2.5).
Figura 2.5: As nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto Fonte: PMBOK, 2000.
Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado
dentro da gerência de projetos. A não execução de processos de uma área
afeta negativamente o restante, pois o projeto é um esforço integrado.
2.6.1 - Gerenciamento do Escopo do Projeto
São os processos necessários para assegurar que o projeto contemple
todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
Esta área de conhecimento compreende os processos necessários (Figura 2.6)
para o gerenciamento do escopo do projeto: Planejamento do Escopo, Definições do
Escopo, Criar EAP, Verificação do Escopo e Controle do Escopo.
20
Envolve os processos necessários para assegurar que o projeto contém
todo o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. O seu foco
principal é na definição e controle do que está ou não considerado no projeto
(VARGAS, 2003, p.26).
O escopo do projeto é um subconjunto do gerenciamento que tem como
função assegurar que todos os elementos do projeto foram bem definidos. Descrever
como o escopo do projeto será gerenciado e como as modificações serão
incorporadas (HELDMAN, 2003, p.35).
2.6.2 Gerenciamento da Integração do Projeto
Gerenciamento da integração envolve os processos necessários para
garantir que os vários elementos do projeto sejam coordenados de forma apropriada.
Envolve as negociações dos conflitos entre objetivos e alternativas
concorrentes, com a finalidade de atingir ou exceder às necessidades e
expectativas dos stakeholders interessados.
Planejamento do Escopo
Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para futuras decisões do projeto.
Definições do Escopo
Criar EAP
Controle do Escopo
Verificação do Escopo
Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis.
Decomposição hierárquica do trabalho a ser executado pela equipe do projeto.
Formalização e aprovação do escopo do projeto.
Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo do projeto e do produto.
Figura 2.6: Os processos do gerenciamento de escopo do projeto. Fonte: PMBOK, 2004, p.105.
21
O gerenciamento integrado engloba todos os processos necessários
para que o projeto seja coordenado de forma adequada envolvendo todas as
áreas essenciais do projeto. Para VARGAS ( 2003, p. 23)
“O processo de integração do projeto consistem em garantir que
todas as demais áreas estejam integradas em um todo único. Seu
objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as
necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou até mesmo
superadas, pelo projeto.”
São os processos (Figura 2.7) necessários para assegurar que os
diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Figura 2.7: Os processos do gerenciamento da integração do projeto. Fonte: PMBOK, 2004. p.79.
Desenvolver o termo de abertura
Autoriza formalmente um projeto ou uma fase do projeto.
Monitoramento e controle dos processos usados para iniciar, planejar, executar e encerrar um projeto para atender os objetivos.
Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e controle das mudanças.
Execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto.
Documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares em plano de gerenciamento.
Fornece uma declaração de alto nível do escopo do projeto.
Orientar e gerenciar a execução
Desenvolver o plano de
gerenciamento
Desenvolver a declaração de
escopo preliminar
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto
Controle integrado de mudanças.
Encerrar o projeto. Finalização de todas as atividades em todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos.
22
2.6.3 - Gerenciamento do Tempo do Projeto
Envolve os processos (Figura 2.8) necessários para garantir o término do
projeto no prazo previsto. O gerenciamento do tempo do projeto tem como objetivo
planejar a execução dos processos de acordo com o tempo determinado pelo cliente,
nem antes, nem depois, no tempo real. Segundo HELDMAN (2003, p.35)
“São seis processos que envolvem as áreas do conhecimento
Gerenciamento dos Tempos do Projeto [...] Ela abrange a
estimativa da duração das atividades do plano do projeto,
vislumbrando um cronograma do projeto, monitorando e
controlando os desvios do cronograma. Em termos gerais essa
área de conhecimento trata da conclusão de projeto em tempo
hábil.”
2.6.4 Gerenciamento dos Custos do Projeto
Gerenciamento dos custos envolve os processos (Figura 2.9) requeridos
para garantir o término do projeto dentro do orçamento aprovado. O gerenciamento
Figura 2.8: Os processos do gerenciamento de tempo do projeto. Fonte: PMBOK, 2004. p.125.
Definição das Atividades
Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir diversos subprodutos do projeto.
Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os requisitos de recurso para criar o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no cronograma do projeto.
Estimar a duração de trabalho que serão necessários para implementar cada atividade.
Estimar a quantidade de período de trabalho que serão necessários para implementar cada atividade.
Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.
Estimativas de duração da
Atividade
Estimativas de recursos da
Atividade
Seqüenciamento das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
23
dos custos tem como objetivo cuidar dos recursos disponíveis para execução de
todos o ciclo de vida do projeto, evitando custos que não estavam previstos no projeto.
Figura 2.9: Os processos do gerenciamento de custos do projeto. Fonte: PMBOK, 2004. p.159.
Para SILVA (2000, p. 223) "Custos são todos os fatores direto
ou indiretamente aplicados no processo de produção, ou geração de serviços
prestados".
De acordo com VARGAS (2003, p. 34) "O Gerenciamento de Custos tem
como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os
recursos para se realizarem os trabalhos do projeto".
2.6.5 - Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Gerenciamento da qualidade envolve os processos (Figura 2.10)
requeridos para assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades para o
qual foi criado. Isto inclui as atividades de gerência geral que determina os
objetivos, a política e as responsabilidades em relação à qualidade e suas
implementações tais como: planejamento, controle, garantia e melhoria de
qualidade dentro do sistema de qualidade.
Estimativa de Custos
Orçamentação dos custos
Desenvolver uma estimativa dos custos para a implementação das atividades do projeto.
Alocar a estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho.
Controle dos custos
Controlar as mudanças no orçamento do projeto.
24
1
Figura 2.10: Os processos do gerenciamento da qualidade do projeto. Fonte: PMBOK, 2004. p.182.
Conforme BROCKA (1994, p.5),
“Gerenciamento da qualidade fornece confiança sobre as pessoas
e as envolve completamente. Constitui-se uma filosofia e em uma
série de princípios que representam os fundamentos de uma
melhoria continua sobre a organização, sobre todos os seus
processos e uma medida das necessidades dos clientes.”
Dentre os membros do projeto, o gerente de projeto deve ser o principal
componente a estar treinado e conhecer os princípios da qualidade.
Segundo SHIOZAWA (1993), "O fundamental quando da adoção de um
conceito de qualidade por uma organização é que seu significado esteja
perfeitamente entendido e seja uma linguagem comum para toda a organização." A
visão apresentada por este livro procura combinar, de forma estratégica, três
conceitos básicos:
• O atendimento ao cliente como a principal vantagem competitiva das
organizações, garantindo a fidelidade do cliente e a conquista de
novos mercados;
• A tecnologia de informações como ferramenta privilegiada das
empresas da economia global para alavancar o negócio da
organização;
• A gestão estratégica da qualidade, compatibilizando o dinamismo e
Planejamento da qualidade
Realizar a garantia da qualidade
Identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto.
Aplicação das atividades de qualidade planejadas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos.
Realizar o controle da qualidade
Monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
25
as exigências do mercado com o ambiente externo da organização.
Para um completo entendimento do conceito da qualidade, é importante
ainda compreender-se que existem vários requisitos que devem ser observados
para se atingir, de fato, a maximização do sucesso do cliente. Existe uma divisão de
requisitos dividida em: requisitos do cliente, da organização, do mercado e da
sociedade.
2.6.6 - Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Gerenciamento de recursos humanos envolve os processos (Figura
2.11) requeridos para tomar o uso mais efetivo das pessoas que estão
envolvidas no projeto. Isto inclui todos os stakeholders.
Figura 2.11: Os processos do gerenciamento dos recursos humanos do projeto. Fonte: PMBOK, 2004. p.201.
De acordo com VARGAS (2003, p. 40) "O Gerenciamento dos Recursos
Humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos
no projeto".
Segundo VARGAS (2003, p. 10) "As pessoas não estavam trabalhando
nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos".
De acordo com VARGAS (2003, p. 40) "os recursos humanos
são necessários em vários níveis de especialidade e experiência, dependendo
da natureza do trabalho a ser realizado, do nível de maturidade do time do projeto
e das restrições internas e externas".
Planejamento de Recursos Humanos
Contratar a equipe de projeto
Desenvolver a equipe de projeto
Identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto e criação do plano de gerenciamento de pessoal.
Obtenção de recursos humanos necessários para terminar o projeto.
Melhoria de competências e interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
26
2.6.7 - Gerenciamento das Comunicações do Projeto
Gerenciamento de Comunicação envolve os processos (Figura 2.12)
requeridos para assegurar a geração, coleção, disseminação, dissertação,
armazenamento e disposição final de informação de projeto adequada e
apropriadamente. Provê as ligações acerca de pessoas, idéias e informação que
são necessárias para o sucesso do projeto. Todos os envolvidos devem ser
preparados para enviar e receber comunicações na "linguagem" do projeto e devem
entender como as comunicações individuais afetam o projeto como um todo.
Segundo HELDMAN (2003, p.252),
Os processos da área de conhecimento Comunicações tentam
garantir que as informações do projeto, inclusive os planos de
projeto, avaliações de risco, anotações feitas em reuniões e muito
mais, sejam reunidas e documentadas, como também,
asseguram a distribuição e compartilhamento das
informações.
Figura 2..12: Os processos do gerenciamento das comunicações do projeto Fonte: PMBOK, 2004, p.222.
2.6.8 - Gerenciamento dos Riscos do Projeto
Gerenciamento dos riscos envolve os processos (Figura 2.13)
relacionados à identificação, análise e resposta aos riscos de projetos. Isso
Planejamento das comunicações
Determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto.
Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.
Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado
Gerenciar as partes
interessadas
Relatório de desempenho
Distribuição das informações
Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
27
inclui maximizar os resultados de ocorrências positivas e minimizar as
conseqüências de eventos adversos.
Segundo HELDMAN (2003, p.162):
"os riscos se manifestam de diversos motivos. Alguns internos e
outros externos ao projeto [...] Os riscos associados ao projeto em
geral estão relacionados aos objetivos do projeto, o que por sua
vez, interferem no tempo, custo e qualidade ou qualquer
combinação dos três".
Figura 2..13: Os processos do gerenciamento de riscos do projeto. Fonte: PMBOK, 2004. P.239.
2.6.9 - Gerenciamento das Aquisições do Projeto
Gerenciamento das aquisições envolve os processos (Figura 2.14)
requeridos para adquirir bens e serviços externos à organização. HELDMAN
(2003, p.162) informa que "Gerenciamento das Aquisições abrange os processos
relacionados a compra de mercadorias ou serviços em fornecedores externos,
Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação de sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.
Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Análise qualitativa dos riscos
Identificação dos riscos
Planejamento do gerenciamento de
riscos
Análise quantitativa dos
riscos
Monitoramento e controle de riscos
28
contratados e distribuidores".
Figura 2.14: Os processos do gerenciamento de aquisições do projeto. Fonte: PMBOK, 2004. p.272.
2.7 - Competências em Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento geral inclui o planejamento, a organização, a formação
de pessoal, a execução e o controle de operações de uma empresa existente. Ele
inclui disciplinas de apoio como:
• Contabilidade e gerenciamento financeiro;
• Compras e aquisições;
• Vendas e marketing;
• Contratos e legislação comercial;
• Fabricação e distribuição;
• Logística e cadeia de abastecimento;
Planejar compras e aquisições
Decisão de que comprar ou adquirir e de quando e como fazer.
Planejar contratações
Solicitar respostas de fornecedores
Selecionar fornecedores
Administração de Contratos
Encerramento do contrato
Documentação dos requisitos de produtos, sérvios e resultados e identificação de possíveis fornecedores.
Obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas.
Análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.
Gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor.
Terminar ou liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.
29
• Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional;
• Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de
pessoal, compensação, benefícios e planos de carreira;
• Práticas de saúde e segurança;
• Tecnologia da informação.
O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de
gerenciamento de projetos e muitas vezes é essencial para o gerente de projetos.
Em qualquer projeto específico, talvez seja necessária habilidade em diversas
áreas de gerenciamento geral. Essas habilidades estão documentadas na
literatura sobre gerenciamento geral e sua aplicação é fundamentalmente a mesma
em um projeto.
2.7.1 - Habilidades Interpessoais
O gerenciamento de relações interpessoais inclui:
• Comunicação eficaz;
• Influência sobre a organização. A capacidade de "fazer com que as
coisas aconteçam";
• Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas
para que alcancem essa visão e essa estratégia;
• Motivação. Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de
desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças;
• Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas
para chegar a um entendimento ou um acordo;
• Resolução de problemas. A combinação entre definição do problema,
identificação e análise de alternativas e tomada de decisões.
2.8 - Influências Organizacionais
Os projetos estão inseridos em uma realidade que é maior que o projeto.
A maturidade da organização em relação ao seu sistema de gerenciamento de
30
projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu escritório de
projetos influenciam diretamente o projeto.
Para o efetivo gerenciamento de um projeto, a equipe que irá executá-lo
necessita estar organizada segundo uma estrutura. É esta estrutura que irá definir a
sistemática de trabalho do grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto
ao cliente no prazo previsto, dentro do custo programado e segundo
as características técnicas definidas inicialmente (PATAH, 2002).
Nos últimos anos uma revolução vem ocorrendo no desenvolvimento de
novas estruturas organizacionais. Os executivos perceberam que as
organizações devem ser mais dinâmicas, capazes de se reestruturar
rapidamente conforme as necessidades do mercado (KERZNER, 2001).
Como alternativa à rigidez da estrutura organizacional funcional (tradicional)
surgiram as estruturas projetizadas e matriciais.
Segundo MEREDITH; MANTEL (2000), a estrutura projetizada vem
apresentando um rápido crescimento nas últimas décadas por muitas razões:
• A velocidade de resposta e a orientação ao mercado tornaram-se
uma exigência para a obtenção de sucesso nos dias de hoje;
• O desenvolvimento de novos produtos, processo ou serviços
regularmente requer informações das mais diferentes áreas de
conhecimento;
• A rápida expansão de novidades tecnológicas em praticamente todas as
áreas das empresas, tende a desestabilizar as estruturas funcionais;
• Uma grande parte da alta administração não se sente muito confiante no
entendimento e na coordenação de todas as atividades que ocorrem
dentro das organizações.
Segundo KERZNER (2001), existem cinco indicadores que mostram que
a estrutura tradicional pode não ser a mais adequada para gerenciar projetos:
• Os gerentes estão satisfeitos com as habilidades técnicas de suas equipes,
mas os projetos não estão sendo executados segundo os cronogramas
31
definidos e dentro dos custos programados;
• Existe um grande compromisso na execução do projeto, mas uma alta
variação na performance do mesmo;
• Muitos talentosos especialistas envolvidos com o projeto se sentem sub-
utilizados;
• Grupos específicos de trabalho reclamam constantemente uns dos outros
por falhas na entrega do trabalho dentro do prazo previsto;
• Projetos estão sendo executados dentro das especificações e nos prazos
previstos, mas os subgrupos e os indivíduos não estão satisfeitos com os
resultados.
A figura 2.15 compara a influência das diferentes estruturas organizacionais
no gerenciamento de projetos.
Figura 2.15: Influência da estrutura organizacional nos projetos. Fonte: PMBOK, 2004, p.28.
A maior parte das organizações desenvolveu culturas
exclusivas e descritíveis. Essas culturas se refletem em diversos fatores, que
incluem:
• Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados;
32
• Políticas e procedimentos;
• Visão das relações de autoridade;
• Ética do trabalho e horas de trabalho.
As culturas organizacionais geralmente possuem influência direta no
projeto. Por exemplo:
• Uma equipe que propõe uma abordagem pouco usual ou de alto risco tem
maior probabilidade de garantir a aprovação em uma organização
agressiva ou empreendedora;
• Um gerente de projetos com estilo altamente participativo provavelmente
encontrará problemas em uma organização com hierarquia rígida,
enquanto um gerente de projetos com estilo autoritário também enfrentará
problemas em uma organização participativa.
2.8.1 - Organização Funcional Clássica
A organização funcional clássica, mostrada na Figura 2.16, é uma hierarquia
em que cada funcionário são agrupados por especialidade e possui um superior
bem definido. As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o
escopo do projeto geralmente é restrito aos limites da função.
Figura 2..16: Organização Funcional Clássica. Fonte: PMBOK, 2004, p.29.
33
As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não
ter sistemas de gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades
dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de sistemas orientados a
projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos,
as organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras
subunidades que operam como organizações baseadas em projetos com
sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos deve
estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o
projeto.
2.8.2 - Organização Projetizada
Na extremidade oposta está a organização por projeto, mostrada na Figura
2.17. Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente são
colocados juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no
trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e
autoridade. As organizações por projeto em geral possuem unidades organizacionais
denominadas departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao
gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos.
Figura 2.17: Organização Projetizada. Fonte: PMBOK, 2004, p.29.
34
Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações
consistem basicamente de projetos. Essas organizações estão incluídas em duas
categorias:
• Organizações cuja receita é obtida principalmente da realização de
projetos para terceiros sob contrato — empresas de arquitetura, firmas de
engenharia, consultores, empreiteiras e contratadas do governo;
• Organizações que adotaram o gerenciamento por projetos. Essas
organizações normalmente possuem sistemas de gerenciamento
instalados para facilitar o gerenciamento de projetos. Por exemplo, seus
sistemas financeiros em geral são especificamente projetados para
contabilizar, acompanhar e emitir relatórios de diversos projetos
simultâneos.
2.8.3 - Organização Matricial
As organizações matriciais, conforme mostrado nas Figuras 2.18 a 2.20, são
uma combinação de características das organizações funcional e por projeto. As
matrizes fracas mantêm muitas características de uma organização funcional e a
função do gerente de projetos é mais de um coordenador do que de um gerente.
De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das características da
organização por projeto, e podem ter gerentes de projetos em tempo integral
com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em
tempo integral.
Figura 2.18: Organização Matricial Fraca. Fonte: PMBOK, 2004, p.30.
35
Figura 2.19: Organização Matricial Balanceada. Fonte: PMBOK, 2004, p.30.
Figura 2.20: Organização Matricial Forte. Fonte: PMBOK, 2004, p.31.
2.8.4 - Organização Composta
A maioria das organizações modernas envolve todas as estruturas já
citadas em vários níveis, conforme mostrado na Figura 2.21. Por exemplo, uma
organização funcional pode criar uma equipe especial para cuidar de um
36
projeto crítico com muitas características de uma equipe de projeto de uma
Organização Projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes
departamentos funcionais trabalhando em tempo integral, pode
desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e
pode operar fora da estrutura hierárquica formal.
Figura 2.21: Organização Composta Fonte: PMBOK, 2004, p.31.
2.9 - Escritório de Projetos - PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
O Guia PMBOK (2000) define Escritório de Projetos (em inglês, Project
Management Office-PMO), como "uma unidade organizacional que centraliza e
coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio".
O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional
estabelecida para auxiliar os gerentes de projetos e os times da organização na
implementação dos princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas de
gerenciamento de projetos (DAL, 2001).
37
É entre as estruturas de gerenciamento de projetos que são utilizadas
para gerenciar projetos nos dias de hoje a de maior sucesso.
2.9.1 - Tipos de Escritório de Projetos
Em artigo apresentado por CARNEIRO (2005), CRAWFORD (2002), da
PM Solutions, conceitua-se a existência de três tipos de escritório, de acordo com a
sua utilização:
Escritório de Controle - que é desenhado e concebido para um programa,
projeto ou iniciativa única. Geralmente são projetos estratégicos da
empresa, onde é montada uma estrutura específica para gestão e
controle do mesmo. Vemos muitos casos desse tipo de escritório em
empresas de telecomunicações no Brasil;
Escritório de Projetos de Negócios – é assim denominado o escritório de uma
área de negócios ou funcional. Também denominamos como escritório
setorial. No Brasil, observamos que a maioria dos escritórios de projetos são
desse tipo e são predominantes dos setores de TI das empresas;
Escritório de Projetos Estratégicos (ou Corporativo) – desenhado e
implementado para atender a todos os setores da organização.
Na prática, as empresas adotam, de modo geral, mais de um tipo de
escritório.
Conforme pesquisa realizada com 74 empresas pelo Center for Business
Practices, braço de pesquisa da PM Solutions, em média "3,6 unidades de
escritório de projetos de controle (com média de 8,4 pessoas), 2,5 unidades de
escritórios de projetos de negócios (com média de 9,1 pessoas) e 1,0 escritório
de projetos estratégico (com média de 6,1 pessoas trabalhando)".
2.9.2 - Funções de um Escritório de Projetos
O PMO pode ter várias funções, e aí observamos diferenças nas suas
implementações, pois cada empresa pode desenvolver funções diversas no
escritório.
As principais funções de um PMO, segundo CARNEIRO (2005), são:
38
• Controle - funções de controle, auditoria e revisão dos projetos e seus
produtos e entregas;
• Coachinq - funções de treinamento, mentoria e suporte aos gerentes de
projetos, cujo foco é o desenvolvimento da capacidade de gestão da
equipe;
• Estruturação – funções de estruturação de ambiente de projetos através de
processos, metodologia e software de gestão de projetos e de protfólio e
ambiente colaborativo;
• Proiect Intelliqence - funções de análise e métricas de resultados em
projetos, através do cruzamento de informações históricas, análise de
indicadores e de resultados e ajuda na priorização e seleção de projetos,
alinhados ao planejamento estratégico e outras decisões gerencias;
• Gestão de recursos – funções de gestão de recursos humanos de projetos,
para controle de produtividade, desempenho e compartilhamento de
recursos pelos projetos e desenvolvimento de planos de desenvolvimento.
A fase atual é de grande expansão de escritórios de projetos no Brasil.
Analisando-se o que tem ocorrido com outros países que
implementam gerenciamento de projetos há mais tempo, podemos concluir que
o caminho é sem volta.
Sem dúvida, o escritório de projetos é uma forma de acelerar a resposta aos
principais desafios encontrados pela empresa na gestão dos seus projetos: atraso
e estouro nos orçamentos; falta de metodologia e procedimentos padronizados;
aumento da cultura e habilidades gerenciais; treinamento e aculturamento
apropriado; gestão insuficiente do portfólio de projetos; necessidades de criação de
métricas para gestão de portfólio de projetos; falta de alinhamento entre ações dos
projetos e a estratégia das empresas e muitos outros.
2.9.3 - Benefícios de um Escritório de Projetos
Conforme artigo de BARCAUI et al (2004), resultado de pesquisa
publicada em janeiro de 2004, em que 2.567 pessoas responderam a um
39
questionário para identificar o perfil dos escritórios de gerenciamento de projetos
em organizações atuantes no Brasil, observou-se alguns aspectos importantes:
“Das empresas que responderam e que tinham um estrutura de
escritório de projetos, 32% eram de TI, 18% de
Telecomunicações e 10% de Engenharia. Perguntados sobre
os motivos pelos quais os escritórios foram implementado,
19% indicaram ser pela necessidade de alinhamento com
melhores práticas de gerência de projetos no mercado, 17%
por ausência de metodologia, processos e padrões de
gerenciamento, 17% pela ausência total ou parciai do
controle de portfólio necessário à gerência executiva da
empresa e 13% devido aos atrasos freqüentes nos projetos.
Atrasos na entrega foi apontado por 13% e estouro no orçamento
5%, totalizando 18%. Outros motivos são: insatisfação dos
clientes/usuários; utilização inadequada das equipes; ausência
de treinamento de equipe de gerenciamento de projetos; falta de
registro de lições aprendidas e outros.”
Nessa mesma pesquisa de BARCAUI et al (2004), 45% das empresas
que responderam o questionário tinham implementado os escritórios de
projetos recentemente, entre um e dois anos; 41 % implementaram entre dois a
cinco anos e apenas 14% tinham escritórios implementado a mais de cinco anos.
Isso demonstra que apesar das melhorias significativas de utilização de práticas
de gerenciamento de projetos, essas iniciativas são relativamente novas.
Para CRAWFORD (2002), um escritório de projetos deve ser
implementado entre três a cinco anos. Partindo dessa afirmação, conclui-se, pela
pesquisa citada, que os escritórios montados no Brasil estão, na sua maioria,
em processo de implementação e amadurecimento.
40
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO
O método de pesquisa utilizado para esse trabalho foi o estudo de caso,
com coleta de dados tipo observação participativa.
O método de estudo de caso é um método específico de pesquisa de
campo. Estudos de campo são investigações de fenômenos à medida que
ocorrem, sem qualquer interferência significativa do pesquisador. Seu objetivo é
compreender o evento em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais
genéricas a respeito dos aspectos característicos do fenômeno observado
(MORESI, 2004).
O estudo de caso consiste em uma investigação detalhada de uma ou
mais organizações, ou grupos dentro de uma organização, com vista a prover uma
análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno em estudo. O
fenômeno não está isolado de seu contexto (como nas pesquisas de laboratório), já
que o interesse do pesquisador é justamente essa relação entre o fenômeno e
seu contexto. A abordagem de estudo de caso não é um método propriamente
dito, mas uma estratégia de pesquisa (MORESI, 2004).
3.1 - Características Básicas
As principais características do estudo de caso são (MORESI, 2004):
• Fenômeno observado em seu ambiente natural;
• Dados coletados por diversos meios;
• Uma ou mais entidades (pessoa, grupo, organização) são examinadas;
• A complexidade da unidade é estudada intensamente;
• Pesquisa dirigida aos estágios de exploração, classif icação e
desenvolvimento de hipótese do processo de construção do conhecimento;
• Não são utilizados controles experimentais ou manipulações;
41
• O pesquisador não precisa especificar previamente o conjunto de variáveis
dependentes e independentes;
• Os resultados dependem fortemente do poder de integração
do pesquisador;
• Podem ser feitas mudanças na seleção do caso ou dos métodos de
coleta de dados à medida que o pesquisador desenvolve novas
hipóteses;
• Pesquisa envolvida com questões "como" e "por que" ou invés
de freqüências ou incidências;
• Enfoque em eventos contemporâneos.
3.2 - Métodos de Coleta de Dados Mais Usados
Os métodos de coleta de dados mais comuns em um estudo de caso
são a observação e as entrevistas.
O estudo de caso emprega vários métodos: entrevistas,
observação participante e estudos de campo, por exemplo (MORES, 2004).
3.3 - Vantagens do Estudo de Caso
A grande vantagem do estudo de caso é permitir ao pesquisador
concentrar-se em um aspecto ou situação específica e identificar, ou
tentar identificar, os diversos processo que interagem no contexto estudado.
Esses processo podem permanecer ocultos em pesquisa de larga escala
(utilizando questionário), porém são cruciais para o sucesso ou fracasso de
sistemas ou organizações (MORES, 2004).
Enquanto os questionários e outros métodos estruturados
conseguem respostas apenas aos aspectos especificamente questionados,
os estudos de caso são mais receptivos a informações não previstas pelo
pesquisador ((MORES, 2004). O ponto forte do estudo de caso é sua
capacidade de explorar processos sociais à medida que esses ocorrem nas
organizações, permitindo uma análise processual, contextual e longitudinal das
várias ações e significados que ocorrem e são construídos nas
42
organizações. A natureza mais aberta da coleta de dados em estudos
de caso permite analisar em profundidade os processo e as relações entre
eles (MORESI, 2004).
3.4 - A Empresa Pesquisada
Conforme já explicitado nesse trabalho, um dos critérios de escolha do
Banco do Brasil para o presente estudo está baseado na minha convivência com
um funcionário que está trabalhando atualmente na etapa de iniciação de um
grande projeto de desenvolvimento de TI na empresa, fator facilitador para o
desenvolvimento desse trabalho em função do método de coleta de dados da
pesquisa que foi escolhido (observação participativa).
Nos últimos anos, as mudanças no Banco do Brasil mostraram que o
conglomerado BB respondeu ao desafio da competição e está preparado para
atuar no novo cenário financeiro.
O BB oferece soluções adequadas para todas as necessidades de
serviço bancário de seus milhões de clientes, de grandes operações de
engenharia financeira ao crédito pessoal. Pessoas jurídicas podem contar com o
atendimento diferenciado, que oferece soluções sob medida para cada segmento de
empresas.
O BB conta com a maior rede de auto-atendimento do país, com mais de
33.000 terminais, presentes nas mais distantes localidades do país e no exterior.
O compartilhamento de terminais de auto-atendimento com a Caixa Econômica
Federal ampliou ainda mais esse leque de opções.
Essa rede de agências e o portfólio de produtos e serviços estão
suportados numa base tecnológica concentrada em Brasília (DF).
É necessário ter a visão e, sobretudo a compreensão das estruturas do
BB para se perceber a complexidade dessa instituição financeira nos aspectos
relacionados à forma como são conduzidos os processos de desenvolvimento de
TI, escopo desse trabalho. O Setor financeiro é, sem dúvida, um dos setores que
mais depende da tecnologia da informação para se manter competitivo. Não
existe nenhum produto ou serviço financeiro que independa de TI.
43
3.5 - A Estrutura Organizacional
O Conglomerado BB é constituído de uma estrutura
organizacional diversificada (Figura 3.1). Além das Unidades Negociais
responsáveis pela gestão de cada segmento de mercado (clientes pessoas
físicas, clientes micro e pequenas empresas, clientes corporate, clientes médias
empresas, clientes governo, clientes do agronegócio etc.), fazem parte do
Conglomerado um grande número de empresas Coligadas.
Figura 3.1- Organograma do Banco do Brasil Fonte: Página da Internet do Banco do Brasil 12.06.2009.
O que se confirma neste estudo é que no BB, assim como a maioria das
grandes organizações modernas, convivem, simultaneamente, todos os tipos de
estruturas em uma Estrutura Organizacional Composta.
Para alguns casos específicos, autorizados pela Alta Administração da
organização, é criada pelo Banco uma equipe especial provisória para cuidar de
um projeto particular, que tem muitas características de uma equipe de projeto
de uma Organização Projetizada (Figura 23), com estrutura hierárquica própria.
Essa equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais
44
trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de
procedimentos operacionais e pode operar fora da estrutura hierárquica formal.
Concluído o projeto, a equipe é dissolvida e os funcionários retornam para as
equipes funcionais.
Nos últimos tempos, o Banco, por iniciativa da área de tecnologia, vem
estruturando um Escritório de Projetos, responsável por assegurar que o
gerenciamento de projetos de TI seja aplicado eficazmente, com um padrão de
atuação de equipe especial definitiva.
O Escritório de Projetos atua fornecendo apoio técnico, ferramentas e
serviços para o gerenciamento de projetos, auxiliando na formação de Líderes de
Projetos, orientando os líderes na montagem dos seus planos de projetos,
oferecendo uma visão geral dos projetos para o comitê patrocinador,
disponibilizando base de conhecimento de projetos, lições aprendidas e
melhores práticas.
Além disso, o Escritório de Projetos fornece todo o apoio necessário às
Unidades e Diretorias, clientes da Diretoria de Tecnologia, na Iniciação de seus
projetos, fornecendo modelos, metodologia e consultoria.
3.6 - O Processo de Gerenciamento de Projetos na Empresa Pesquisada
O Escritório de Projetos do Banco do Brasil adota a metodologia PMI®
no gerenciamento de projetos, agrupando as fases do projeto em cinco grupos
de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
O Líder de Negócio, declarado formalmente pela unidade de negócios
demandante da solução, é o responsável pelo processo de Iniciação e participa
ativamente na fase de Planejamento, cuja coordenação é de responsabilidade
do Líder de Projeto da Diretoria de Tecnologia, que irá coordenar também os
processos de Execução, Controle e Encerramento.
3.6.1 - Fase de Iniciação
Projetos são implementados como meios de realizar o plano estratégico
da organização.
Dessa forma, os projetos devem ser iniciados a partir de uma justificativa, uma
45
causa (demanda de mercado, necessidade do cliente, necessidade
empresarial, necessidade de avanço tecnológico, necessidade social ou ação da
concorrência), aderente aos documentos estratégicos do Banco.
Grande parte dos projetos do Banco gera demanda por um produto de
Tecnologia. Tais demandas são registradas pelas unidades de negócios em
aplicativo da intranet da empresa, e seu atendimento é negociado entre a unidade
demandante e a Diretoria de Tecnologia, que irá desenvolver a solução.
Na negociação será definido se o atendimento à demanda se dará por
um versionamento (pacote de pequenos ajustes em sistemas) ou se será iniciado
um projeto específico (estrutura temporária para a realização das tarefas) para
disponibilizar o produto objeto da demanda.
Caso seja definido como projeto, a unidade de negócio demandante
deve declarar um Líder de Negócio, responsável por identificar o objetivo,
descrever o produto a ser criado, mapear as restrições, os benefícios
esperados, e levantar outras informações.
Os dados levantados são utilizados para preencher alguns itens
do Documento do Projeto, sob responsabilidade da unidade de negócios, modelo
esse disponível pelo Escritório de Projetos.
O documento preenchido é remetido ao Escritório de Projetos, o que
formaliza a solicitação de projeto à Diretoria de Tecnologia. O Escritório de
Projetos avalia o documento, registra as solicitações de projetos em aplicativo
de gerenciamento (ARS-Eproj) e submete os mesmos à aprovação.
O Escritório de Projetos avalia a qualidade das informações prestadas
pela unidade de negócios demandante, a utilização adequada da metodologia e
dos modelos e encaminha a solicitação para a Diretoria de Tecnologia se
manifestar quanto à complexidade e esforço estimado.
A complexidade do projeto é mensurado pela Diretoria de Tecnologia
utilizando metodologia própria da empresa.
Após o parecer da Diretoria de Tecnologia e a partir da solicitação de projeto
remetida pelas áreas de negócios demandantes, o Escritório de Projetos dá entrada
46
do projeto no sistema ARS-Eproj (sistema de gerenciamento de uso exclusivo da
Diretoria de Tecnologia, utilizados para registro e controle dos projetos).
O processo de iniciação produzirá os seguintes produtos (Saídas):
• Termo de abertura do projeto (Project Charter) - Líder do
Projeto formalmente declarado pela Diretoria de Tecnologia e o Líder
de Negócio formalmente declarado pela unidade de negócios
demandante;
• Declaração de escopo preliminar do projeto - Documento do
projeto preenchido pela unidade de negócios demandante e avaliado
pela Diretoria de Tecnologia e o Escritório de Projetos.
3.6.2 - Fase de Planejamento
Estando concluído o processo de Iniciação, dá-se início ao Planejamento
do projeto. O Líder do Projeto é o responsável por esse processo, com a
participação ativa do Líder de Negócio.
Ambos são formalmente convidados para participarem das
reuniões de metodologia promovidas pelo Escritório de Projetos. O objetivo
da reunião é dar uma visão geral sobre gerenciamento de projetos, repassando
aos participantes conceitos fundamentais da disciplina.
3.6.3 - Fase de Execução
A responsabilidade desse processo é da Equipe do Projeto. A finalidade
do processo da Execução do Plano do Projeto é coordenar pessoas e
outros recursos para realizar o plano.
Nessa etapa os recursos são comprometidos e alocados nas atividades,
e o produto ou serviço do projeto é criado.
O desempenho da execução deve ser continuamente confrontado
com o plano, especialmente no que diz respeito ao escopo, cronograma, custo
e qualidade, tomando-se as providências corretivas necessárias.
As habilidades da equipe identificadas na fase de planejamento
devem ser providas nessa etapa para garantir o sucesso da condução.
47
O esquema de distribuição das informações definido na fase de
planejamento deve ser executado, disponibilizando-se as informações
necessárias, no momento adequado e para as pessoas previstas.
O Escritório de Projetos distribui o cockpit – informações relevantes
sobre os projetos conduzidos pela Diretoria de Tecnologia - aos vice-
presidentes e diretores interessados. A base das informações é o sistema ARS-
Eproj, razão pela qual é imprescindível a sua atualização pelos líderes, com
acompanhamento do Escritório de Projetos.
O Líder do Projeto deve distribuir as demais informações previstas no
plano de comunicação do projeto.
3.6.4 - Fase de Controle
O desempenho do projeto deve ser monitorado, procedendo-se os
ajustes necessários, na medida em que desvios significativos forem
detectados. Quando os desvios colocam em risco os objetivos do projeto o
Plano deve ser refeito, repetindo-se processos de planejamento que sejam
adequados àquele caso. Por exemplo, um desvio detectado no cronograma
pode requerer ajuste nos recursos alocados, autorização para horas extras, etc.
Os processos essenciais de controle são a comunicação do
desempenho, mediante elaboração e divulgação do relatório de progresso e o
controle Integrado de mudanças, que garantirá que todas as mudanças
efetuadas no projeto serão devidamente documentadas no Plano do Projeto.
3.6.4.1 - Comunicação do Desempenho - Relatório de Progresso
Em cada ponto de controle do projeto (marcos) devem ser feitas
avaliações sobre o andamento do projeto. Para essa tarefa, o Escritório utiliza o
Modelo de Relatório de Progresso do Projeto, divulgado na Intranet corporativa.
Nesse documento, o Líder do Projeto deve documentar e validar as
tarefas já realizadas – documentar os problemas enfrentados e que tenham
gerado atraso, tarefas que não foram realizadas – informando os problemas que
geraram o atraso e quais as medidas a serem tomadas, as próximas tarefas e
problemas que podem afetar a realização das mesmas.
48
3.6.5 - Fase de Encerramento
É o processo de aceitação formal do projeto, encerrando o mesmo de
forma organizada e documentada.
3.6.5.1 Relatório de encerramento
O seu preenchimento é responsabilidade do Líder do Projeto, que deve
preenchê-lo em conjunto com o Líder de Negócios. É o documento onde todas
as informações do projeto são reunidas e armazenadas a fim de evitar
problemas em novos projetos (lições aprendidas) e selecionar as melhores
práticas.
O Escritório de Projetos utiliza o modelo abaixo como relatório de
encerramento de um projeto.
RELATÓRIO DE HOMOLOGAÇÃO
1 Unidade de Implantação:
2 Homologador :
Matrícula Nome
3 Avaliação da Validação Tecnológica
Confiabilidade (Implantação e Segurança):
Desempenho (Stress, Carga, Performance):
4 Avaliação da Validação de Negócio
Funcionalidade: (generalidade das funções que são entregues)
49
Usabilidadade: (esforço para aprender, operar):
5 Parecer da Unidade de Implantação
Aceito como está ( )
Aceito com pequenas modificações ( )
Não aceito revisão significativa ( ) pequena revisão ( )
Avaliação não completada : ( ) (explicações abaixo)
6 Material Suplementar Anexo:
Questões identificadas ( )
Materiais produzidos anotados ( )
Outros. Descreva. ( )
3.6.6. - Lições aprendidas
Nesse documento fornecido pelo Escritório de Projeto se
identifica o que deu certo e errado no projeto, que elogios e críticas
poderiam ser feitos, e quais as conclusões e recomendações para os
próximos projetos.
Lições Aprendidas
O que deu certo em seu projeto?
O que deu errado em seu projeto?
50 Você tem elogios a fazer?
E críticas?
Quais as conclusões e recomendações para os próximos projetos?
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CONCLUSÃO
A importância da utilização de métodos, técnicas e ferramentas na
gerência de projetos, em todas as áreas da atividade humana, é cada dia mais
reconhecida. O sucesso de um projeto está diretamente relacionado a um bom
gerenciamento do mesmo e a utilização de metodologia, ferramentas e pessoas
capacitadas em gerência de projetos. Isto se deve, em parte, pelo entendimento de
que parte significativa do insucesso em projetos está relacionada com uma má
gerência de projetos ou, algumas vezes, por uma ausência completa de
gerenciamento.
Os projetos são utilizados para por em prática as estratégias corporativas das
organizações. Para menter-se competitiva no mercado, a empresa têm que ter
agilidade em disponibilizar soluções em tempo hábil, como resposta às demandas
dos clientes, para mitigar ação da concorrência, atender demanda legal, entre outras
que originam a criação de projetos dentro de uma empresa.
Sendo o mercado financeiro brasileiro um dos mais competitivos, a empresa
pesquisada também se enquadra nesse contexto, operando internamente em um
ambiente multiprojeto, onde diferentes projetos compartilham, ou melhor,
disputam, os recursos comuns, geralmente escassos.
No mercado financeiro, invariavelmente, todos os produtos exigem
solução de TI, que acabam afunilando na área de desenvolvimento tecnológico do
banco. Pela sua complexidade e porte, o Banco do Brasil chegou a ter catalogado
mais de 4.000 demandas (backlog) entre projetos, pedidos de alterações de
sistemas e novas soluções tecnológicas.
Sendo a área técnica do banco a unidade mais exigida, assim como ocorre
com a maioria das empresas, foi iniciada pela nova administração da Diretoria de
Tecnologia a criação de uma estrutura de Escritório de Projetos (PMO), com a
função de gerenciar os processos de TI.
A iniciativa, ainda embrionária, tem com objetivo principal a disseminação e
52
aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos, baseados na
metodologia PMI®, com as devidas adaptações à realidade da organização. Essa é
a realidade das empresas no país, onde se constata que os escritórios montados
estão, na sua maioria, em processo de implementação e amadurecimento. As
pesquisas apontam que a prática de gerenciamento por projetos é um caminho sem
volta.
Entendo que a experiência de Escritório de Projetos na empresa pesquisada,
hoje restrito ao ambiente de desenvolvimento de soluções de TI, deveria ser
estendido a todos os setores e Unidades do conglomerado, o que é denominado
pelo especilialista de Escritório de Projetos Estratégicos (ou Corporativo) -
desenhado e implementado para atender a todos os setores da organização,
elevando o nível de maturidade corporativa.
O presente trabalho proporcionou o acompanhamento de um caso real do
ciclo de vida de um projeto no âmbito da empresa, desde a identificação da
necessidade pela Unidade de Negócio, gestora do cliente demandante (Processo de
Inicialização), até a fase de construção do Plano de Projeto (Processo de
Planejamento), sob responsabilidade do Escritório de Projetos.
O que foi proposto no objetivo geral definido para esse trabalho, em analisar a
aplicabilidade da metodologia PMI® no gerenciamento de um projeto de
implementação de solução de TI em um grande banco nacional, foi atingido
plenamente. O estudo do caso possibilitou, também, que os objetivos específicos
fossem alcançados, principalmente quanto à disseminação da metodologia PMI®
entre os membros da equipe e a criação de um Plano de Projeto utilizando os
processos e documentação do PMBOK® - Project Management Body of Knowledge.
53
BIBLIOGRAFIA
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Universidade Federal Fluminense – UFF. 2004.
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pesquisa, Teses, dissertações e monografias. Rio de janeiro: ITC, 2000.
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VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano de Projeto -Utilizando o
PMBOK 2000 Rio de Janeiro: Brasporte, 2003.
SITES ACESSADOS
http://www.febraban.org.br
http://www.bb.com.br
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INDÍCE DE FIGURAS
Figura 2.1 Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto.
Figura 2.2 Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu
ciclo de vida.
Figura 2.3 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Figura 2.4 Sobreposição dos grupos de processos durante o
desenvolvimento do projeto.
Figura 2.5 As nove áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos.
Figura 2.6 Os processos do gerenciamento do escopo do projeto.
Figura 2.7 Os processos do gerenciamento da integração do projeto.
Figura 2.8 Os processos do gerenciamento do tempo do projeto.
Figura 2.9 Os processos do gerenciamento dos custos do projeto.
Figura 2.10 Os processos do gerenciamento da qualidade do projeto.
Figura 2.11 Os processos do gerenciamento dos recursos humanos do
projeto.
Figura 2.12 Os processos do gerenciamento das comunicações do projeto.
Figura 2.13 Os processos do gerenciamento dos riscos do projeto.
Figura 2.14 Os processos do gerenciamento das aquisições do projeto.
Figura 2.15 Influência da estrutura organizacional nos projetos.
Figura 2.16 Organização funcional clássica.
Figura 2.17 Organização projetizada.
Figura 2.18 Organização matricial fraca.
Figura 2.19 Organização matricial balanceada.
Figura 2.20 Organização matricial forte.
56
Figura 2.21 Organização composta.
Figura 3.1 Organograma do Banco do Brasil.
