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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UMA FERRAMENTA PARA
QUALIDADE
Por: Fabiana Lopes Pimenta
Orientador
Profª Geni Lima
RIO DE JANEIRO 2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE QUALIDADE DE VIDA E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UMA FERRAMENTA PARA
QUALIDADE
Apresentação de monografia à Universidade do Candido
Mendes como requisito parcial para a obtenção do grau
de especialista em Administração da Qualidade.
Por: Fabiana Lopes Pimenta
2
AGRADECIMENTOS
.
Agradeço à minha família e a todos que contribuíram para a realização deste trabalho, em particular a Deus pela força, determinação e sabedoria.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus eternos pais,
que são o alicerce da minha vida pelo exemplo
de força e sabedoria.
5
RESUMO
A presente monografia aborda o tema “Gestão por Competências e Qualidade“,
com as grandes mudanças e transformações dos novos tempos, do novo
século, do mundo pós-modernidade, traz com elas, incertezas e instabilidade
para o trabalhador. A busca de novos conhecimentos e o aparecimento, quase
que diário, de novas tecnologias em um processo continuo e incessante de
novas informações, faz com que os profissionais estejam envoltos em um novo
mundo onde o tempo é o fator de grande relevância nas novas relações do
trabalho e por conseqüência à capacidade de adaptação às mudanças envolve
grandes tensões. Este trabalho aborda a gestão por competências que
atualmente é uma resposta para o mundo globalizado onde se existe a
valorização humana do profissional e destaca a importância da utilização de
competências como componentes que atuam incisivamente na qualidade de
vida do trabalhador no exercício de sua profissão.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi o levantamento e pesquisa
bibliográficos de livros, revistas, jornais, web bibliográficos, entrevistas com
coordenadores como fontes de coleta de informações, com foco através dos
autores Maria Rita Gramigna, Rogério Leme, Aguinaldo Néri. Sua delimitação
do estudo centra-se nos temas Gestão por Competências e Qualidade, através
de uma pesquisa não sistematizada, do cotidiano, por vivências na empresa,
utilizando pesquisas sobre o conhecimento dos fatos.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8
CAPÍTULO I - Gestão Por Competências ........................................................ 10
CAPÍTULO II - Princípios da Qualidade de vida no Trababalho .................... 33
CAPÍTULO III - Gestão Por Competências como uma Ferramenta para a
Qualidade ............................................................................................................ 55
CONCLUSÃO ...................................................................................................... 68
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 69
8
INTRODUÇÃO
Na era do conhecimento, que passou a constituir a principal vantagem
estratégica competitiva, as organizações focam suas atenções no lado
humano, aquelas que realmente fazem a diferença e que detêm o
conhecimento necessário para a empresa.
O ambiente empresarial, diante dos impactos da globalização, mudanças
intensas, clientes cada vez mais exigentes, busca incessante pela qualidade e
produtividade, grande volume de informações, inovações tecnológicas e
competitividade acirrada terão mais chances de sobreviver aquelas
organizações que forem capazes de desenvolverem profissionais cada vez
mais qualificados, tendo como base as experiências que ao longo de sua
trajetória profissional são adquiridas, mostrando a diferenças com
necessidades diversas.
A presente pesquisa tem como objetivo enfocar a importância da
metodologia dos programas de Gestão Por Competências alinhada a
Qualidade de vida de seus funcionários dentro da organização, onde terão
mais chances aqueles que estiverem voltados a atender aos anseios,
expectativas e objetivos adequados ao desenvolvimento continuo,
compatibilizando-os seus conhecimentos com as habilidades e suas atitudes
de forma adequada para obter o melhor do resultado.
A Gestão Por Competências é uma metodologia que lida com as
competências que indivíduo possui para influenciar diretamente no ambiente de
trabalho. Não basta o conhecimento se não há habilidade para lidar com as
situações encontradas no dia a dia, porém a atitude que determinará todo seu
conhecimento adquirido no profissional do terceiro milênio, por isso, utilização
9
de tecnologias, métodos e ferramentas de trabalho que atendam a nova
demanda faz-se de vital importância para o sucesso das organizações na
atualidade.
A área de Qualidade tem um papel vital nesse processo, pois ela
integrada em todos os setores da organização, é responsável por criar e
monitora programas que mantenham os funcionários em harmonia
constantemente. Está ligado ao desenvolvimento humano, e tem sido uma
preocupação do homem desde o início de sua existência.
A importância das competências envolvendo qualidade na área de gestão,
poderia ter sugerido na busca de procedimentos nos processos de
desenvolvimento de competências na área de gestão para melhoria dos cargos
de níveis gerenciais.
Visar maior integração entre as equipes, fator humano da empresa
utilizando os princípios da qualidade.
Estabelecer um clima de confiança e elevada motivação entre as equipes,
que seria através do processo de integração e reconhecimento das atribuições
individuais e coletivas com clareza.
Focar a conscientização de que cada tipo de empresa ou serviço necessita
de pessoas com perfis específicos, buscando benefícios que podem trazer
melhorias significativas.
Desde que o mundo exigiu novas e complexas interações em termos de
excelência em relação à produtividade e qualidade dos serviços prestados,
estamos tendo que constantemente nos adaptarmos a todos estes estímulos,
comprometendo de alguma forma nosso aprendizado e saúde. Afinal de
contas, se sentir mal no tempo e no espaço não é mais privilégios de nenhum
astronauta. O psiquiatra Carl Gustav Jung dizia que se as coisas vão mal no
mundo, algo deve estar mal comigo.
Qualidade de vida é viver num ambiente saudável, onde se possa
prestar o melhor serviço, simplesmente pelo fato de sentir-se bem.
10
CAPÍTULO I
Gestão Por Competências
O modelo da Gestão por Competências iniciou-se nos Estados Unidos
e teve um crescimento na Europa, onde se popularizou entre as décadas de 70
e 80. Chegou ao Brasil de forma tímida por volta da década de 90, sendo cada
vez mais valorizada, tanto nas grandes organizações como nas pequenas
empresas, com a finalidade de responder às questões particulares no que se
refere ao mundo empresarial. Esta gestão apresenta diversas tentativas de
respostas para as empresas: à necessidade de superação da concorrência
num mercado globalizado; às exigências por agilidade, diferenciação e
inovação contínua, melhorar o sistema de gestão da qualidade; às demandas
de aprendizagem e de criação do conhecimento para lidar com questões
inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional
(Néri, 2005).
Ao longo das décadas, foi se consolidando uma visão ampla e
renovada das mudanças que vem ocorrendo em função de melhoria com os
colaboradores. Antes da Gestão por Competências, a arquitetura das
empresas e de seus departamentos, atendia a uma demanda voltada para a
produção, onde se privilegiava o raciocínio taylorista, além da demanda por um
mercado de massa comprador e, por isso mesmo, reativo às inovações.
Há algum os conceitos sobre as empresas que começaram a serem
questionados, principalmente após a década de 80, em resposta às mudanças
que afetaram tanto o ambiente externo quanto ao ambiente interno. Gestão por
Competências surgiu para responder a questões particulares das empresas,
pois esta metodologia representa diversas tentativas de resposta à
necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado, às
exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua são palavras de
ordem do dia-a-dia dos profissionais do século XXI (Cabone, 2006).
11
Seu foco principal está orientado para o desenvolvimento de
competências e novos conhecimentos, fontes por excelência para a conquista
de vantagem competitiva sustentável. O modelo pressupõe que a posse de
recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à organização vantagem
competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados sobre tudo pelos
conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na
organização. (Cabone, 2006, p. 18).
Pode-se, então, definir a Gestão por Competências como uma
metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente,
voltada para o desenvolvimento das competências profissionais das equipes e
dos funcionários. Ou seja, representa um importante sistema de informação
estratégica que orienta as ações de desenvolvimento profissional e
organizacional na direção correta (Cabone, 2006).
1.1. Conceito e Conhecendo Competências e Gestão por
Competências
A atualidade muito se fala em Gestão por Competências, no entanto,
ainda possuem dúvidas quanto ao seu significa, os livros abordam de forma
diferenciada o seu conceito. Podemos dizer que é uma ferramenta no processo
de conduzir as metas e os objetivos da organização através de suas
competências. Este termo é usado de forma variado e com significados
diferentes. E não apresentam algo definido ou chegam em um consenso onde
haja um significado específico.
Competência, segundo alguns dicionários, vem do latim competentia, e significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e conhecimento (Néri, 2005, p. 210).
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O Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa refere-se a competências
como:
1. Faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões; 2. Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade; 3. Oposição, conflito, luta.(Néri, 2005, p. 210).
Por sua vez, Cohen e Fink (2003) enfatizam que:
Competências são as áreas de conhecimento, habilidade e capacidade que aumentam a eficácia da pessoa em lidar com o mundo (Cohen e Fink, 2003 apud, Néri, 2005, p. 213).
Ao referir-se ao conceito de competências, Dutra (2001) destaca
... a noção de entrega, afirmando que a competência pode ser compreendida como sua capacidade de entrega: Uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao negocio ou empresa em que atua, a ela própria e ao meio em que vive. (id, 2005, p. 214).
Gramigna (2007) por sua vez, diz tratar-se:
... um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a Gestão Estratégica de Pessoas. Esse modelo permite a definição e a identificação das competências da empresa e das pessoas. (Gramigna, 2007, p. 207).
Conforme Zarifian (2000) foca que:
....tem uma visão bastante crítica quanto às práticas organizacionais referentes ao assunto. Propõe um outro conceito de competência, mais amplo, incluindo a interação do indivíduo com o seu ambiente: o assumir responsabilidades, ser reconhecido e recompensado como uma pessoa hábil, como inteligência prática dirigida à situação de trabalho (id, 2005, p. 210).
Diante destas definições inicialmente, palavra competências parece ser
clara, porém precisamos ter em mente que esta palavra significa o
conhecimento, o saber fazer e o querer fazer, cada um desses termos que
utilizamos estão presentes nas definições de Gestão por Competências e
13
incorporadas na no sistema de gestão da qualidade, como prensam que os
profissionais não bastam saber e sim saber fazer e suas atitudes são
fundamentais para seu desenvolvimento dentro da empresa.
Para melhor assimilar seus conceitos é essencial entender
alguns pontos relacionados às competências, que servem de apoio para
melhor compreensão.
Conhecimento (saber) – É um conjunto de informações e
experiências que um individuo traz ou adquiri ao longo dos anos. São seus
estudos, sua cultura, sua escolaridade, seus cursos, suas especializações e
etc.
Habilidades (saber fazer) – É colocar em prática o que aprendeu.
Refere-se à forma de como as atividades são realizadas e podem ser
desenvolvidas por meio de treinamento.
Atitudes (querer fazer) – As atitudes revelam os valores, as crenças,
a cultura e as premissas do comportamento pessoal, perante as competências
um individuo pode dominar ou não.
Competência – É a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver
certo assunto, fazer determinadas coisas, como: capacidade, habilidade e
aptidão. É ter competência para assumir as funções e responsabilidades
exigidas no trabalho.
Gestão Por Competência – Seria um conjunto de ferramentas,
instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão de pessoas.
Esse modelo permite a definição e a identificação das competências da
empresa e das pessoas.
Desempenho – É o que uma pessoa faz quando está realizando uma
determinada tarefa, e a performance depende, além dos recursos individuais, a
capacidade de mobilizá-los da melhor maneira para a tarefa.
As competências organizacionais e gerenciais são essenciais para
produzir os bens de consumo e atrair clientes atrativos. Em outras palavras, ser
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competente é fazer acontecer, é SABER CAUSAR, é saber transformar
objetivos, planos e intenções em desempenho.
Neste contexto que surge o Modelo de Gestão por Competências que,
na prática, significa substituir a tradicional gerência com base nos cargos para
aquela com base nos indivíduos.
1.2. Visões Diferenciadas de Gestão por Competências
Visto que os seus conceitos tiveram a origem no campo da teoria da
aprendizagem com visões diferenciadas, surgindo nos Estados Unidos,
seguidos pelos Franceses e chegando aos Brasileiros (o termo competências
ganhou destaque no Brasil a partir da década de 1990), podemos analisar o
que eles debatem ao longo dos anos, com a certeza que o mercado vem
trabalhando no desenvolvimento humano onde as pessoas são vistas como
profissionais e não como máquinas, sendo valorizadas cada vez mais por suas
competências (Gramigna, 2007).
Porém, diversos estudiosos criaram definições próprias para o termo,
cada qual focalizando diferentes características das competências. Essas
concepções, embora distintas, convergem para três grandes tendências. A
primeira é predominante representada por autores norte-americanos, a
segunda, por autores franceses e por terceiro vem dos autores brasileiros
(Néri, 2005).
1.2.1. VISÃO AMERICANA
Na Visão norte-americana, competência refere-se ao conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que permite ao indivíduo um
desempenho superior no trabalho. Desse modo, competente é aquele que
15
detém um repertório de qualificações ideal para desempenhar as atribuições de
um cargo (Néri, 2005).
Os autores americanos, com uma visão diferenciada sobre as
definições de competências, enfatizam o comportamento e nos resultados. Os
autores McClelland e Spencer (Néri, 2005) enfatizam que:
... as competências é um conjunto de cinco (05) características, tais como: motivação, traços, auto-conceito, conhecimentos e habilidades que são características profunda de cada indivíduo relacionadas com o desempenho superior numa situação no trabalho (Néri, 2005:p. 130)
Esses estudiosos debatem sobre o comportamento humano diante de
alguns elementos ou partes que compõem as mais de 20 competências
humanas descritas, costumavam usar um termo Competências
Comportamentais, em vez de usar simplesmente competências. (Neri, 2005.)
McClelland (id, 2005, p. 131) usava o Fluxo Causal como modelo de
competências para explicar seus conceitos, como:
• Intenção – características, motivação, traços, auto-conceito e
conhecimento;
• Ação – Comportamento e habilidades.
• Resultado – Desempenho.
Os profissionais de Recursos Humanos constantemente pensam em
competências como uma descrição das características das pessoas, porém
muito cuidado deve ser tomado para que não se confunda competência com o
trinômio conhecimento, habilidade, atitude. A diferença fundamental entre
competência e CHA (conhecimento, habilidade e atitude) é que competência
não pode ser dissociada de resultado.
1.2.2. VISÃO FRANCESA
Os autores franceses não associam a competência ao repertório de
qualificações do indivíduo e sim às conseqüências do uso de tal repertório,
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expressas ou materializadas nas realizações da pessoa. Competente, então, é
aquele que por meio de suas realizações, contribui para o desenvolvimento e o
sucesso organizacional (Néri, 2005).
A Visão Francesa ênfase ao social dos profissionais, é uma
constatação que surge na visão dos principais autores franceses. Esses
estudiosos destacaram nas entrelinhas e entre alguns verbos da sua definição como:
saber agir, saber mobilizar, saber comunicar, saber aprender, saber comprometer-se,
assumir responsabilidades e ter visão estratégica. Esses estudiosos se referem que as
pessoas podem agregar valores para empresa e juntamente valores com a sociedade
individual (id, 2005, 128).
Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao individuo (Fleury e Fleury apud Néri, 2005, p. 129).
O conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação: refere-se à capacidade de uma pessoa assumir iniciativa de ir alem das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecido por isso (Zarifian apud Néri, op. cit., p. 129).
Definições de competências como Fonte de Valor:
• Saber Agir – Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher, decidir.
• Saber Mobilizar - Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros,
materiais, criando sinergia entre eles.
• Saber Transferir - Transmitir informações e conhecimentos,
assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
• Saber Aprender - Trabalhar o conhecimento e a experiência. Saber
desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros
• Saber Engajar-se - Comprometer-se com os objetivos da organização.
• Ter Visão Estratégica - Conhecer e entender o negócio da organização
seu ambiente, identificando oportunidades.
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• Assumir Responsabilidade - Ser responsável assumindo os riscos e as
conseqüências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido
Observa se que a visão Francesa foca no social e a visão Americana
foca no comportamento, resultados, pois ambas as visões, servem de base
para os autores brasileiros que desenvolveram sua visão (id.).
1.2.3. VISÃO BRASILEIRA
Ao longo do tempo, o Brasil veio caminhando em relação à Europa e
aos Estados Unidos quando o assunto era gestão. Apenas por meados da
década de 90 que chegou ao Brasil essa nova metodologia e que apenas as
grandes empresas arriscavam em implantarem um modelo de Gestão por
Competências.
O Brasil foi desenvolvendo ao longo dos anos esta metodologia e, hoje
podemos dizer que o país esta caminhando lado a lado de igual no que se
refere a competências. Destacando-se por deter o maior número de empresas
certificadas pela ISO 10.015 (prêmio especial da ISO) na América Latina sobre
as empresas que adotaram esta gestão (Gramigna, 2007).
O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma,
o grande desafio passa a ser como buscar e preparar as pessoas que ajudarão
a empresa a atingir os resultados identificando as competências que vão
garantir a manutenção do sucesso no presente e, principalmente no futuro.
Significa um repertório de comportamentos que certas empresas ou pessoas dominam melhor que outras e que as torna eficazes e competitivas frente à determinada situação. Ou simplesmente criatividade e inovação contínuas no trabalho (Chiavenato, 2005).
Tanto a visão Francesa, como a visão Americana ou Brasileira, ambos
trabalham ao longo dos anos para melhor atenderem e desenvolverem as
pessoas dentro das organizações. O que diferencia uma pessoa da outra, são
18
habilidades, atitudes e competências que o outro não tem e o que faz de cada
ser humano diferente um do outro (Gramigna, 2007).
1.3. As Classificações das Competências
A definição das competências necessárias a uma empresa deve ser
feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para
que os objetivos estratégicos sejam atingidos. É importante que a identificação
das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização,
para depois, serem desdobradas em competências especificas a cada nível
organizacional.
Os objetivos identificados na Gestão de Competências, conforme
Green (1999), são:
§ Vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração
à visão, à missão, aos valores e à cultura da empresa.
§ Planejar as habilidades necessárias para que a empresa cresça.
§ Esclarecer o foco da liderança.
§ Eliminar as lacunas (gap) de competências.
§ Desenvolver a cultura de feedback.
§ Planejar para a sucessão.
§ Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas.
As competências identificadas podem ser classificadas dentro de uma
de suas classes relacionadas a seguir, quais sejam:
19
1.3.1. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Trazendo o conceito de competência para o nível individual, constata-
se que as habilidades, potencialidades e atitudes do profissional são
influenciadas pelas competências da empresa.
São relacionadas ao comportamento, às características que cada
pessoa possui, sendo traduzidas de forma simplificada em alguns pontos, tais
como: liderança, relacionamento interpessoal, ter iniciativa, saber direcionar o
foco no cliente, ser criatividade, ter habilidade de negociação, ser estratégica e
capacidade de tomada decisão.
Exemplos de Competências individuais:
§ Capacidade de auto-conhecimento,
§ Consciência do próprio potencial,
§ Correr risco de idéias não testadas,
§ Relações interpessoal no trabalho,
§ Analisar e contextualizar as situações antes tomar decisões,
§ Reduzir a tensão no grupo por meio de interação verbal,
§ Participar ativamente das reuniões: perguntar, informar e responder,
§ Participar de pequenas negociações em seu ambiente de trabalho,
§ Resolver conflitos iniciando e promovendo análise e debate,
§ Manter-se neutro no aparecimento de conflito,
§ Exigir resultados imediatos,
§ Encorajar com palavras os outros em seus esforços,
§ Elaborar uma rotina no seu dia-a-dia,
§ Avaliar cuidadosamente métodos e ações alternativas (Gramigna,
2007).
20
1.3.2. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
Estão relacionadas diretamente ao conhecimento e habilidades que as
pessoas possuem, ou seja, é um conjunto de experiências que o profissional
vem adquirindo ao longo de sua carreira, por exemplo: idiomas, informática,
cursos e entre outros. É tudo aquilo de que profissional precisa para ser um
especialista em no cargo ou função. Competências técnicas podem ser
procuradas como palavras-chave nos currículos dos candidatos e depois
avaliadas durante a entrevista e com dinâmicas.
As competências técnicas podem ser relacionadas ao desenvolvimento
intelectual, ao conhecimento (idiomas, formação acadêmica, metodologia de
trabalho, cursos, palestras etc). Essas competências identificam como o
profissional preocupa-se em manter atualizado nos dias atuais (Gramigna,
2007).
1.3.3. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
Esta competência tornou-se um grande desafio para os profissionais
nos dias de hoje, com a preocupação do desenvolver sua forma de agir, tornou
se um diferencial importante e de avaliações constantes dentro das empresas.
Relacionada à inteligência emocional, adquirida com o tempo de
experiência que faz parte das habilidades sociais que exigem atitudes
adequadas os profissionais para lidar com situações do dia-a-dia. Exemplos de
competências comportamentais: habilidades como pró-atividade, flexibilidade,
criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, ousadia,
planejamento, administração do tempo, etc.
Algumas dessas competências, as pessoas trazem consigo, outras são
desenvolvidas ou adquiridas, entretanto, esta competência é difícil não
depende somente do que aprendemos e, sim da cultura que cada pessoa
desenvolve como transparência, criatividade, ética, saber ouvir e entre outras.
(Gramigna, 2007).
21
A partir das competências organizacionais, identificaram-se as
competências comportamentais. Os comportamentos estão escalonados em
até quatro graus de complexidade:
• Aquisição,
• Aplicação,
• Destaque,
• Excelência.
Aqui estão as competências comportamentais, que compõem o perfil
profissional:
• Visão Sistemática,
• Orientação a resultados,
• Conhecimento,
• Capacidade Empreendedora,
• Liderança,
• Comunicação,
• Foco no cliente,
• Trabalho em cliente e
• Negociação.
1.3.4. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
As competências organizacionais ou essenciais, como um conjunto de
habilidades, competências e tecnologias que permite uma empresa atender
necessidades às competências especificam de seus clientes, isto é,
alcançarem vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Assim, a
competência essencial da empresa é a soma do aprendizado de todo o
conjunto de suas habilidade e competências individuais nos processos
22
decisórios da empresa. Significa que a empresa só irá possuir determinada
competência quando houver uma sintonia das dimensões processos,
tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada
competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam:
clientes, fornecedores, acionistas, sociedades, concorrentes e empregados
(Gramigna, 2007). Podem ser divididas em 2 subgrupos, tais como:
§ Essenciais: Seriam aquelas que obedecem a três critérios básicos: reais
benefícios aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a
diferentes mercados. Estratégia competitiva, a empresa identifica as
competências essenciais do negócio e por fim, as competências
necessárias de cada função.
§ Organizacionais: A empresa possui diversas competências localizadas
em diversas áreas; destas apenas algumas são as competências
essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe garantem uma
vantagem competitiva sustentável perante as demais empresas. Esta
competitividade vai depender no longo prazo a administração do
processo de aprendizagem organizacional e que vai reforçar e promover
as competências organizacionais focando e reposicionando estratégias
competitivas (id.).
1.3.5. COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
As competências gerenciais é uma das seis grupos de competências
identificadas e descritas por McClelland, referia-se a gerenciamento como um
grupo dividido em quatro partes conforme descritos abaixo (Néri, 2005):
Direção - Intenção de comprometer os outros com os próprios desejos.
Uso adequado do poder e persuasão e convencimento sem deixar seqüelas;
Cooperação e Trabalho em Equipe - Intenção de agir cooperativamente
com os outros, de ser parte de uma equipe (intenção genuína);
23
Desenvolvimento de Outros - Intenção genuína de propiciar o
crescimento e a aprendizagem dos outros com um nível de análise apropriado.
Com foco no desenvolvimento sem se basear nos treinamentos formais
oferecidos.
Liderança de Equipe - Intenção de assumir o papel principal de um
grupo. Desejo de liderar os outros.
1.3.6. COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELO MERCADO
As empresas vêm exigindo cada vez mais dos profissionais novas
competências, mais conhecimentos e com isto, as pessoas adquirirem o seu
diferencial. Uma pesquisa realizada pelo site da Fundação para o Prêmio
Nacional de Qualidade mostra uma pesquisa feita pela Fundação Dom Cabral
sobre as tendências do desenvolvimento das empresas no Brasil. Na parte
relacionada a competências mostra que os principais atributos que as
empresas estão requerendo às pessoas são (www.fpnq.org.br):
§ Orientação para resultados,
§ Capacidade de trabalhar em equipe,
§ Liderança,
§ Relacionamento inter-pessoal,
§ Pensamento sistêmico - visão do todo,
§ Comunicabilidade,
§ Empreendedorismo,
§ Negociação,
§ Capacidade de atrair e reter funcionários,
§ Capacidade de inovar,
§ Percepção de tendências,
24
§ Multifuncionalidade,
§ Habilidade de lidar com paradoxos,
§ Domínio de línguas (Chiavenato, 2005).
Algumas empresas como Volkswagen, exigem de seus executivos que
possuam e deve estar sempre preparados para essas competências e entre
outras como: foco no cliente, mobilidade, habilidade empresarial, conhecimento
técnico. Não basta ser profissional, tem que acompanhar o desenvolvimento do
mercado.
1.4. A Base para o Modelo de Competências
Um dos motivos que levam as empresas a implantarem Gestão por
Competências são as exigências da Norma ISO que, a parti da atualização da
versão 2000, iniciou a especificação desse processo trazendo alguns requisitos
e exigências tais como (Leme, 2008):
§ Determinar as competências necessárias,
§ Fornecer treinamento ou tomar outras ações,
§ Avaliar a eficácia das ações executadas,
§ Manter registros de educação, treinamento, habilidade e
experiências,
§ Avaliação de competência individual,
§ Trabalho em equipe.
É fato que nos dias de hoje, não são todas as empresas que possuem
a ISSO, principalmente empresas de pequeno porte, mas as que não tiverem o
padrão de qualidade que a Norma exigi ou qualquer outro programa de
Sistema de Gestão de Qualidade, esta fora dos padrões que o mercado vem
exigindo, pois os mesmos enriquecem o currículo das empresas. Ressaltando,
25
que o objetivo é propor para as empresas questões estratégicas na área de
gestão e principalmente na parte da qualidade (Leme, 2008).
Para se ter uma base de como montar um modelo de gestão por
competências faz-se necessário investir ou revisar quatro indicadores da
empresa:
§ Negócio: A empresa tem a oportunidade de definir as necessidades
que ela quer satisfazer quando o usuário adquirir seu serviço ou
produto. Com a função de orientar o comportamento de todos os
funcionários e podendo expressar seus valores.
§ Missão – É um instrumento que pode ajudar os lideres nas tomadas
de decisões a encontrar o caminho em meio à confusão e a
complexidade. A empresa define a razão de sua existência e indica
os rumos para a sua permanência no mercado.
§ Visão – É a estimativa de onde se quer chegar, como quer ser vista
pelos seus usuários, fornecedores, parceiros e pelos funcionários.
Esta visão serve como norteadora de ações para alcançar a
excelência e deve ser compartilhada por todos.
§ Valores – São os princípios ou padrões sociais aceitos por um grupo,
são as suas normas ou uma sociedade. Onde se orienta a conduta
das pessoas em uma empresa. Definindo os padrões de
comportamento e contribuem para o estabelecimento da cultura
interna da organização. Esses valores podem ser adquiridos no meio
familiar e levados para outros ambientes, com a sua vivencia surgem
às crenças e formam-se os princípios e as culturas.
Existem outros pontos que devemos constatar na base do modelo,
esses quatro pontos que vimos acima devem ser difundidas até que façam
parte da cultura geral da empresa e sejam integradas nas atividades e no
comportamento de todos (Gramigna, 2007). Assim, constatamos outros três
pontos que fazem parte do modelo, que são:
26
§ Conscientização de que cada tipo de negocio necessita de pessoas
com perfis específicos.
§ Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais são
responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
§ Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento
de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa
execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã
(Gramigna, 2007).
1.5. Mapeamento de Competências
O mapeamento de competência é fundamental no processo de
qualidade da gestão por competências, pois auxilia os gestores a filtrarem o
que as empresas possuem e o que elas necessitam para alinharem com as
competências dos funcionários.
Se por um lado os mapas de conhecimentos vão ajudar a descobrir a localização, posse, valor e uso do conhecimento, são os mapas de competências que vão revelar papéis e especialidades das pessoas, identificar impedimentos ao fluxo de informações e focar oportunidades para alavanca o conhecimento existente (Gray, apud Néri 2005).
Para implantar uma gestão por competências é necessário elaborar o
mapa de competências da organização. Este mapa terá como estrutura básica
visão, missão, diretrizes e políticas da empresa. Quais as competências que
todos os funcionários devem adquirir para atender os fatores críticos de
sucesso que, por vez, definem a capacidade da empresa de manter-se
competitiva no mercado.
Ao identificar essas competências e desdobrá-las nos cargos da
empresa, não esquecendo de identificar os cargos-chave ou aqueles que
influenciam diretamente no resultado financeiro, o primeiro passo do processo
27
exige a participação de tosos os gestores e diretores que de forma clara
definem o perfil de competências da empresa e dos funcionários.
Exemplo dos pontos do mapeamento:
1. Definimos as competências para que todos os funcionários entendam
seus objetivos;
2. Formar grupos de trabalho (ou comitês), baseados em agrupamento de
cargos, para descobrir, validar e atribuir pesos para essas
competências;
3. Finalmente, desenhar o mapa das competências estratégicas dos
funcionários. Com essa tarefa, obteremos o alinhamento das
competências ao negócio central da empresa.
Descrever envolve identificar os comportamentos, os conhecimentos,
os motivadores, os recursos, as habilidades e os traços pessoais envolvidos,
que serão utilizados no processo de mapeamento.
O processo de mapear competências permite a definição e a
identificação das competências da empresa, e direciona as ações de
desenvolvimento. É necessário para alcançar as metas e comparar com as
competências que os colaboradores possuem, as empresas identificam os
gaps ou as necessidades de desenvolvimento que o profissional necessita.
Assim, possibilita elaborar um treinamento mais focado e eficaz. Com isto,
geram motivação e aumentam a oportunidade de crescimento quando alinham
se aos objetivos da empresa.
É necessário alinhar as necessidades humanas à estratégia da
empresa, tornando o ambiente de trabalho um espaço de aprendizagem e de
troca de experiências. Possuir um plano, definir passos, traçar metas e pensar
no futuro são ações que auxiliam a mapear caminho, assim, estabelecer uma
metodologia é essencial em qualquer processo de mudança (Gramigna, 2007).
28
1.6. Gaps de Competências
Ao analisar as competências uma a uma, verifica-se que geralmente as
competências do profissional não estão no mesmo nível das competências de
que a função precisa. A esse espaço e/ou lacuna existente entre os dois pontos
é chamado de gap. Ao analisar um gráfico de Gap de Função X Funcionário,
podem-se encontrar situações em que o profissional esteja no nível de que a
função precisa (neste caso, não há gap). Para cada situação devem ser
tomadas ações de forma para estimular e a desenvolver as pessoas (Leme,
2008).
Conforme Guimarães e Brandão (2001) dizem que:
.... Esse processo de gestão consiste no estabelecimento dos objetivos segundo a intenção estratégica, possibilitando o mapeamento das competências necessárias para seu atendimento, comparando com as competências atuais da empresa, encontrando, assim, um gap, que orienta os processos de captura de competência interna ou externas, tanto individuais como organizacionais (Guimarães, 2001 apud Gramigna, 2007, s/p).
De forma ampla pode-se identificar três tipos de gaps, que são:
a) Se o funcionário estiver abaixo do nível de que a função precisa – Neste
caso, é necessário traçar um plano de desenvolvimento para o
profissional atingir as competências exigidas pela função.
b) Se o funcionário estiver acima do nível de que a função precisa – Neste
caso, é necessária uma atenção especial do gestor de recursos
humanos, pois é um sinal de que o funcionário oferece mais do que a
função precisa. Assim, o gestor deve delegar outras funções e
atividades para que ele se sinta desafiado extraindo dele o seu melhor
potencial.
c) Se o funcionário estiver no mesmo nível de que a função precisa – Os
aspectos neste caso, é parecido com o anterior e o gestor deve
apresentar novos desafios ao profissional.
29
Esta análise deve ser feita com freqüência pelos gestores em conjunto
com os seus superiores dos funcionários para levantarem as necessidades de
melhorias, pois estrategicamente é preciso levantar todas as necessidades e
não somente as necessidades de treinamento (id.).
30
CAPÍTULO II
Princípios da Qualidade de vida no Trabalho
Neste capítulo, serão abordadas questões consideradas importantes
para um estudo que enfoca como tema principal a Qualidade de Vida no
Trabalho.
Qualidade de vida é viver num ambiente saudável, onde se possa
prestar o melhor serviço, simplesmente pelo fato de sentir-se bem.
A qualidade hoje pode ser definida como uma forma de pensamento
envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam aspectos
importantes como a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a
eficácia organizacional, a participação dos trabalhadores nas decisões e
problemas do trabalho.
O sistema tradicional de Gestão não responde mais adequadamente às
necessidades impostas às organizações do século XXI e nem aos anseios e
expectativas do profissional do terceiro milênio, por isso, utilização de
tecnologias, métodos e ferramentas de trabalho que atendam a nova
demandam faz-se de vital importância para o sucesso das organizações na
atualidade.
Muito se tem falado sobre a qualidade de vida no trabalho. Mas a
satisfação no trabalho não pode estar isolada da vida do indivíduo como um
todo.
Segundo Rodrigues (1994, p.93),
Os empregados que possuem uma vida familiar insatisfatórias têm o trabalho como o único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais. Assim, o trabalho assume dimensões enormes na vida do homem.
31
As pesquisas em torno da questão da Qualidade visam, dentre outras
coisas, a compreensão a respeito de situações individuais dos trabalhadores
em seus ambientes laborativos e, a nível organizacional, estão se referindo à
expansão do conceito de Qualidade Total, ultrapassando os processos e
procedimentos, para incluir aspectos comportamentais e de satisfação
individuais na busca de concretização dos resultados da empresa.
O tema Qualidade de Vida no Trabalho está relacionado, pela sua
complexidade e importância, com todas as áreas de conhecimento. A busca de
respostas para problemas envolvendo a questão, mesmo que parciais, podem
nos auxiliar na compreensão do dia a dia dos trabalhadores e suas relações
com o trabalho, com a família e com os amigos. Vistas à melhoria das
condições de vida e de bem-estar dos indivíduos (Albuquerque, 2003).
2.1. Teoria das Relações Humanas
A Teoria representa o segundo estágio do enfoque humanista,
consolidação da Teoria das Relações Humanas se deu com estudos levados a
efeito em 1927 por Elton Mayo na Western Eletric Company (conhecida como o
experimento de Howthorne), que pesquisou o comportamento humano diante
da fadiga e da monotonia. O pesquisador relacionou as influências das
condições físicas do ambiente de trabalho na produtividade.
Segundo as conclusões de Mayo, a produtividade no trabalho é mais
influenciada por incentivos emocionais do que pelo ambiente físico. As
contribuições de Mayo para o estudo do comportamento humano e qualidade
de vida do trabalhador são elencadas por BROWN (1972 : 79 – 80) da seguinte
forma:
• O trabalho é uma atividade grupal,
• O mundo social do adulto é primariamente padronizado em relação à
sua atividade no trabalho,
32
• A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer
a algo são mais importantes na determinação da moral do operário e da
produtividade do que as condições físicas sob as quais ele trabalha,
• Uma reclamação não é necessariamente o enunciado objetivo de fatos,
comumente é um sintoma de distúrbio, relacionado com o status do
indivíduo,
• O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiências são
condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da
fábrica,
• Grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle social sobre
os hábitos no trabalho e atitudes do operário individual.,
• A mudança de uma sociedade estabelecida para outra em adaptação,
tende a desmembrar continuamente a organização social de uma fábrica
ou indústria em geral,
• A colaboração grupal não ocorre por acidente, ela deve ser planejada e
desenvolvida. Se essa colaboração for alcançada, as relações no
trabalho dentro da fábrica podem chegar a uma coesão que resiste aos
efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptação.
Como conseqüências das conclusões do pesquisador, os locais de
trabalho começaram a ser adaptados para tornarem-se uma extensão do seu
lar e o uso das técnicas de psicossociologia (que estuda a natureza da
sociedade e sua influência nas funções psíquicas dos indivíduos) foram
empregadas como forma de melhorar o moral dos trabalhadores e ajustá-los às
condições de trabalho.
2.2. Origem e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho é extremamente mais
amplo do que aquilo que normalmente se procura delimitar. Por isso, antes de
33
se focar a Qualidade de Vida no Trabalho, faz-se necessário um entendimento
do conceito do que seja Qualidade e Qualidade de Vida no Trabalho para
melhor se debater.
A qualidade, no inicio dos anos 70 passou a ser um novo tipo de
relacionamento que passa a existir entre cliente e a empresa, de um lado a
postura mais consciente do cliente com relação a sua situação e direitos de
consumidor. A qualidade é um conceito escorregadio, de fácil visualização,
mas difícil de se definir. Além do mais, mesmo quando a qualidade é definida
com precisão, os programas carecem de um impacto na concorrência.
Tendo em vista este fato, existem algumas definições de qualidade
que podemos dizer que são baseados em:
• Excelência - Qualidade significa melhor que se pode fazer, o padrão
mais elevado de desempenho.
• Valor – Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou serviços
raros, que custam mais caros.
• Especificações – Qualidade planejada, definição de como o produto ou
serviço deve ser.
• Conformidade – Qualidade significa o produto ou serviço está de acordo
com as especificações do projeto.
• Regularidade – Qualidade significa uniformidade, os serviços ou
produtos serem idênticos.
• Adequação ao uso – Qualidade significa qualidade do projeto e ausência
de deficiência.
Rodrigues (1999) oferecem uma interessante e abrangente visão da
evolução do conceito de Qualidade de vida no trabalho, conforme abaixo:
Evolução do Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho:
1. Qualidade de Vida no Trabalho como uma variável - (1959 a 1972) -
Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a
qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
34
2. Qualidade de Vida no Trabalho como uma abordagem (1969 a 1974) - O
foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo
tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado como à
direção.
3. Qualidade de Vida no Trabalho como um método (1972 a 1975) - Um
conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente
de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório.
Qualidade Vida no Trabalho era vista como sinônimo de grupos
autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas
plantas com integração social e técnica.
4. Qualidade de Vida no Trabalho como um movimento (1975 a 1980) -
Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos
trabalhadores com a organização. Os termos "administração
participativa" e "democracia industrial" eram freqüentemente ditos como
ideais do movimento de Qualidade Vida no Trabalho.
5. Qualidade de Vida no Trabalho como tudo (1979 a 1982) - Como
panacéia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade,
baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas
organizacionais.
6. Qualidade de Vida no Trabalho como nada (futuro) - No caso de alguns
projetos de Qualidade Vida no Trabalho fracassarem no futuro, não
passará de um "modismo" passageiro.
Qualidade pode ser descrita como a adequação de um produto ou
serviço às necessidades de uso, a satisfação às expectativas e exigências do
usuário/cliente. Muitos fatores devem ser levados em consideração, ao se
julgar a qualidade de qualquer produto, serviço ou desempenho. O mesmo
produto com a mesma qualidade, no mesmo país ou na mesma cultura, pode
ser julgado de formas diversas por pessoas com experiências, educação,
idade, formação e gostos diferentes.
O mesmo produto pode ser julgado de acordo com as necessidades
das pessoas, de diferentes maneiras. É preciso fazer pesquisas de mercado
35
para melhorar a qualidade de um serviço ou produto já existente pela empresa,
a partir da voz do cliente, podem utilizar um planejamento visando assegurar a
qualidade e o cumprimento das características do projeto a partir de um
planejamento de qualidade. Qualidade é tudo conforme as exigências dos
consumidores.
Na Era da Globalização, a nova abordagem sobre controle da
qualidade deixa de ser função e responsabilidade especifica dos gerentes de
departamentos, para ser exercida por todos os empregados. Essa nova visão
mudaria a forma de conceber gestão, pois mudaria o tratamento entre
empregados e clientes.
Atualmente a definição mais específica de qualidade incorpora
noções de menor preço, ausência de defeitos, obediência a projetos,
adequação ao uso e satisfação dos clientes por meio de melhoria contínua nos
produtos e serviços.
Nesse enfoque saúde não é apenas ausência de doenças, mas
também o completo bem estar biológico, psicológico e social. Sendo que esta
definição abre espaço para a compreensão e administração de fatores
psicossociais na vida moderna, especialmente no ambiente de trabalho. Um
dos fatores que nem sempre aparece nas teorias convencionais é o stress e,
no entanto, sua correlação com o trabalho é evidente.
Atividades que requerem exaustivo esforço físico ou que são
alienantes, ou realizados em ambientes de tensão, produzem efeitos
psicológicos negativos, mesmo que a pessoa esteja bem fisicamente.
A Qualidade de Vida é uma questão intersetorial, isto é, para que
alguém tenha qualidade de vida, necessita satisfazer muitos aspectos ligados a
diversas áreas da vida cotidiana.
A qualidade de vida tem uma definição tão ampla quanto a dimensão
do ser humano, uma vez que perseguir qualidade de vida significa entender e
procurar atender as pessoas em suas necessidades integrais.
36
Como cita Fernandes (apud DESCHAMPA, 1997)
o homem mobilizado e satisfeito faz a diferença, portanto, somente sobreviverão às empresas que souberem utilizar seus recursos humanos tão bem como sua tecnologia e seu capital.
Neste contexto, surge importante tecnologia voltada à satisfação das
necessidades das pessoas, trata-se da Qualidade de Vida no Trabalho que
esta ligada às condições favoráveis ou desfavoráveis de um ambiente de
trabalho para os funcionários.
Com expressão Qualidade de Vida no Trabalho associa-se alcance
dos objetivos individuais, participação, oportunidades educacionais,
oportunidades econômicas, oportunidades sociais, boas condições físicas e de
instalações, redução da jornada de trabalho e etc.
Segundo definição de ALBUQUERQUE e LIMONGI-FRANÇA Qualidade de
Vida no Trabalho é:
Um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnostico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnologias e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para durante a realização do trabalho (ibidem,p.2).
Pode-se dizer, portanto que, se a organização está preocupada com
a responsabilidade social ela estará preocupada com a qualidade de vida no
trabalho de seus funcionários, dando condições plenas para a sua realização
pessoal e profissional e uma das preocupações deve ser ouvir os anseios dos
funcionários para implementar as ações necessárias.
De acordo com FRANÇA (1997):
"Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do
37
momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa”.
A mesma pesquisadora esclarece que:
"A origem do conceito vem da medicina psicossomática que propõe umas visões integradas, holísticas do ser humano, em oposição à abordagem cartesiana que divide o ser humano em partes". E conclui, ao afirmar que:
"No contexto do trabalho esta abordagem pode ser associada à ética da condição humana. Esta ética busca desde a identificação, eliminação, neutralização ou controle de riscos ocupacionais observáveis no ambiente físico, padrões de relações de trabalho, carga física e mental requerida para cada atividade, implicações políticas e ideológicas, dinâmica da liderança empresarial e do poder formal até o significado do trabalho em si, relacionamento e satisfação no trabalho".
Segundo FRANÇA (1997) considera que a sociedade vive novos
paradigmas de modos de vida dentro e fora da empresa, gerando, em
conseqüência, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho.
Para o referido autor, outras ciências têm dado sua contribuição ao estudo da
Qualidade Vida no Trabalho, tais como:
• Saúde - Nessa área, a ciência tem buscado preservar a integridade
física, mental e social do ser humano e não apenas atuar sobre o
controle de doenças, gerando avanços biomédicos e maior expectativa
de vida.
• Ecologia - vê o homem como parte integrante e responsável pela
preservação do sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza.
38
• Ergonomia - estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa.
Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na
tecnologia industrial, visando ao conforto na operação.
• Psicologia - juntamente com a filosofia, demonstra a influência das
atitudes internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho
e a importância do significado intrínseco das necessidades individuais
para seu envolvimento com o trabalho.
• Sociologia - resgata a dimensão simbólica do que é compartilhado e
construído socialmente, demonstrando suas implicações nos diversos
contextos culturais e antropológicos da empresa.
• Economia - enfatiza a consciência de que os bens são finitos e que a
distribuição de bens, recursos e serviços deve envolver de forma
equilibrada a responsabilidade e os direitos da sociedade.
• Administração - procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos
para atingir resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutável e
competitivo.
• Engenharia - elabora formas de produção voltadas para a flexibilização
da manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia,
organização do trabalho e controle de processos.
Pensando nas abordagens contempladas num Programa de
Qualidade de Vida dentro de uma empresa, foca-se resumidamente em alguns
aspectos: qualidade e produtividade, segurança e saúde no trabalho e
considerando os comentários aos recursos humanos, capacitação, motivação e
desenvolvimento pessoal.
Para Walton, Davis e Werth, Nadler e Lawler, Huse e Cummings (apud
RODRIGUES, 1994, p.21)
“A Qualidade de Vida no Trabalho é resultado direta da combinação d diversas dimensões básicas da tarefa e d outras dimensões não dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir
39
motivação e satisfação em diferentes níveis, além de resultar em diferentes tipos de atividade e condutas dos indivíduos pertencentes a uma organização”.
Por outro lado, como conseqüência da insatisfação dos profissionais,
há um aumento do absenteísmo, o turnover se eleva, ocorre diminuição do
rendimento, reclamações e greves que produzem efeitos na saúde física e
mental dos profissionais e, em decorrência, na qualidade de vida no trabalho.
Conforme Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho tem
diferentes conotações, sendo a mais objetiva e clara, facilitar e satisfazer as
necessidades dos trabalhadores no desenvolver de suas atividades.
Com expressão Qualidade de Vida no Trabalho associa-se alcance
dos objetivos individuais, participação, oportunidades educacionais,
oportunidades econômicas, oportunidades sociais, boas condições físicas e de
instalações, redução da jornada de trabalho e etc.
Conforme Limongi-França (2004) diz que a Qualidade de Vida no
Trabalho traduz atividades e atitudes que levam à percepção de bem-estar por
meio de recursos disponíveis para satisfação das necessidades pessoais e de
grupos.
Portanto, a Qualidade de Vida no trabalho é um conceito amplo que
abrange tanto necessidades e expectativas pessoais como fatores ligados à
tecnologia, condições de trabalho, plano de carreira, cargos e salários, sistema
d recompensa, avaliação de desempenho e do potencial do profissional entre
outros, mas não é possível implantar programas de qualidade, sem que as
pessoas estejam motivadas e engajadas no trabalho.
2.2.1. IMPORTÂNCIA DO TRABALHO
A melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho pode ser
interpretada como uma expansão do conceito de Qualidade Total, ampliando o
diferencial competitivo entre as organizações. A promoção dos fatores
40
relacionados com a satisfação do trabalhador envolvendo condições de
trabalho, saúde, moral, compensação, participação, comunicação, imagem
institucional, relações interpessoais e organização do trabalho necessitam de
um batismo estruturado e medido com bases cientificas.
As pesquisas sociais envolvendo o tema destacam a importância de
medir a Qualidade de Vida no Trabalho através dos executores como chave
para o crescimento dentro do mercado global. Paladini (1997) ao abordar a
questão destaca algumas razões para se fazer a análise da Qualidade de Vida
no Trabalho: preocupação com o ser humano; aumento dos índices de
produtividade; e consolidação de fatores motivacionais. Frenzel (1993) afirma
que o desempenho das organizações encontra-se fortemente comprometido
com a noção da qualidade de vida a ele associado.
Em seu estudo o autor conclui que à percepção de Qualidade Total e
produtividade fundamenta-se num compromisso individual relacionado com a
Qualidade de Vida no Trabalho. De certa forma Zorni (1991) também
compartilha da mesma idéia quando escreve que viabilizar a qualidade
(pressupõe-se que a organização tenha produtividade), é enfatizar o respeito
ao indivíduo e seus valores, investindo em seu crescimento.
Embora o assunto se apresente como mais um modismo
acadêmico para muitos empresários, a necessidade e relacioná-lo com
métodos científicos é de fundamental importância para validação de seus
resultados.
Dentro das organizações, o ser humano desempenha um papel
preponderante. Por questões mercadológicas, as empresas procuram
conhecê-lo como consumidores e não apresentam preocupações de conhecê-
lo como trabalhador e como parte integrante do processo produtivo. A pesquisa
está envolvida com esta questão e quer colaborar no processo de busca pela
Qualidade de Vida do Trabalhador de forma mais abrangente, não apenas
dentro do ambiente de trabalho.
41
2.3. Fatores Determinantes na Qualidade
Uma das dificuldades para se atingir Qualidade Total nas organizações
reside na diversidade das preferências humanas e diferenças individuais e o
grau de importância que cada trabalhador dá as suas necessidades, implicando
provavelmente em denotado custo operacional. Existem alguns fatores
conceituais, tais como:
• Compensação Justa e Adequada: caracteriza pela remuneração
recebida pelo trabalho realizado sendo - Remuneração adequada: que é
a necessária para o trabalhador viver dignamente dentro das
necessidades e dos padrões pessoais e dos padrões culturais, sociais e
econômicos da sociedade em que vive.
• Condições de Trabalho: caracteriza pelas condições existentes no local
de trabalho apresentando os parâmetros:
• Jornada de Trabalho: Número de horas trabalhadas, previstas ou não
pela legislação e sua relação com as tarefas desempenhadas.
• Ambiente Saudável: local de trabalho suas condições de segurança e de
saúde em relação aos riscos de injúria ou doenças.
• Estresse - O estresse é um agravante na qualidade de vida. É a reação
emocional, física e cognitiva que um indivíduo tem, para com uma
situação que lhe exige demais dele próprio.
O estresse pode ser provocado pela existência de conflitos, de
ambigüidades ou ainda de estilos de gestão de conflitos pouco eficientes, como
o estilo "ditador". Normalmente o indivíduo não dá conta da reação que está a
ter face às exigências que sofre.
42
2.4.Sete Ferramentas do Controle da Qualidade
O controle de qualidade garante que as atividades de um programa
ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade também
poderão descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam
melhorar a qualidade.
Há sete ferramentas para o controle de qualidade:
1. Gráfico de Pareto – Diagrama de Pareto é um gráfico de barras que
ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a
priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas.
Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das
causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de
esforços sobre os mesmos.
2. Diagramas de causa-efeito – (Conhecido também como espinha de
peixe ou diagrama de Ishikawa) – O Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-
peixe é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o
Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos.
Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e
aperfeiçoado nos anos seguintes. Também é conhecido como: diagrama
causa-efeito, diagrama 4M, diagrama 5M e diagrama 6M.
Em um diagrama 6M todos os tipos de problemas podem ser
classificados como sendo de seis tipos diferentes:
• Método
• Matéria-prima
• Mão-de-obra
• Máquinas
• Medição
• Meio ambiente
43
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite
de resposta de forma gráfica e sintética.
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um
diagrama de relações, que apresenta uma estrutura mais complexa, não
hierárquica
3. Histogramas – Na estatística, um histograma é uma representação
gráfica da distribuição de frequências de uma massa de medições,
normalmente um gráfico de barras verticais.
O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em
que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura
à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente
e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para
uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas
tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da
distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma
função normal, como pode indicar mistura de populações quando se
apresentam bimodais.
4. Folhas de verificação – As folhas de verificação são tabelas ou
planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de
verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou
escrever números repetitivos. Além disso, elas evitam comprometer a análise
dos dados.
5. Gráficos de dispersão – Um gráfico de dispersão constitui a melhor
maneira de visualizar a relação entre duas variáveis quantitativas. Coleta dados
aos pares de duas variáveis (causa/efeito) para verificar a existência real da
relação entre essas variáveis.
6. Fluxogramas – Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser
entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas
vezes feita através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a
44
transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos
entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a
execução de um processo qualquer. Ferramenta muito utilizada em fábricas e
industrias para a organização de produtos e processos.
O Diagrama de Fluxo de Dados (DFD) utiliza-se o Fluxograma para
modelagem e documentação de sistemas computacionais.
7. Cartas de controle – Carta de controle é um tipo de gráfico,
comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina
uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de
controle), uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do
processo, que foram estatisticamente determinadas.
Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se
distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o
processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico. Tipos de
Cartas de Controle:
• Controle por variáveis
• Controle por atributos
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer
trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas
ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou
especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos
60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos
Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos,
especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse
aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos
dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos
dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
45
2.4.1. CÍRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQS)
Quando se quer implementar um processo participativo ou trabalho em
equipe em qualquer organização, é necessário haver uma harmonização entre
os departamentos, ou seja, não pode haver conflitos entre a produção, vendas,
comercialização, recursos humanos, etc. Igualmente, deve-se analisar os
comportamentos gerenciais, pois os gerentes são os principais mobiliza dores
das pessoas para o processo participativo.
Uma das ferramentas que aprecio e acompanho há muito tempo são os
Círculos de Controle da Qualidade que foram difundidos nas empresas
brasileiras por meio dos programas de gestão pela qualidade total como
alternativas de gestão participativa e de melhoria contínua. Eles são a extensão
da prática do controle da qualidade ao nível de operadores. Por meio dos
grupos de CCQ, é possível aos operadores exercerem o controle, propondo
alterações nos procedimentos operacionais por meio do método de solução de
problemas.
Normalmente, a participação dos Círculos de Controle da Qualidade
inicia-se na resolução de pequenos problemas da área de trabalho utilizando o
ciclo PDCA e, com o tempo, depois que as pessoas ganham experiências nas
atividades dos círculos, os problemas resolvidos podem ser aqueles advindos
da alta direção ou da própria unidade gerencial. Quanto ao ciclo PDCA, é a
seqüência de atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar
atividades.
Deve-se dizer que o crescimento se dá de forma organizada, no qual
os grupos se estruturam, elegem um líder e definem compromissos conjuntos.
Com disciplina e o uso do método, os níveis potenciais de uns vão
compensando os carentes de outros. A história de crescimento da equipe é
construída a partir da conjugação dos pontos fortes e fraquezas que existem de
forma diferenciada em seus próprios membros.
No Círculos de Controle da Qualidade cada um chega de um jeito e
você não pode escolher o participante e nem tentar moldá-lo. O mais hábil vai
46
ajudando a potencializar os menos hábeis e o resultado final deve ser de
harmonia. Mas isto não ocorre por acaso. É através de um método conduzido
por quem conhece bem os seus objetivos. O Círculos de Controle da Qualidade
não restringe e não seleciona. Toda pessoa que entra para um grupo deve ser
respeitada em seu jeito de ser, seu ritmo.
O grupo deve respeitar a natureza humana, para que o individuo não
seja massificado e condenado à alienação e depressão. O trabalho conjunto e
a convivência vão proporcionar um aprendizado muito profundo sobre cada um
e sobre o outro, por esta razão não se pode tratar o Círculos de Controle da
Qualidade como um mero exercício de uso de ferramentas. Aos poucos a
pessoa vai expandindo sua capacidade de ver, sentir, ouvir, propor, interagir,
implantar e tirar lições do trabalho. É esse respeito pela pessoa que desperta
na mesma à vontade e a faz descobrir os motivos (motivação) para liberar sua
força criativa.
Premissas fundamentais: as pessoas que executam as tarefas são as
mais indicadas para melhorar os seus processos; todos desejam melhorar e
crescer com profissionais e seres humanos.
Objetivos: garantir a qualidade e/ou reduzir custos e/ou aumentar a
produtividade de produtos e/ou processos; também da melhoria de sua área de
trabalho (ambiente, iluminação, segurança).
Grupos: formação de pequenos grupos de funcionários, 5 a 12 em
cada grupo; funcionários da mesma área ou não; idealmente os grupos são
formados espontaneamente.
Grupos: integrado por líder, secretário, coordenador e membros.
Processo de trabalho: reuniões estruturadas, com agenda, local
adequado, informações prévias; uso das ferramentas da qualidade
(brainstorming, checklist, histograma, diagrama de Pareto, espinha de peixe).
Enfim, os círculos proporcionam uma mudança nas relações com a
gerência imediata e um maior conhecimento dos problemas do ambiente de
47
trabalho, porém não proporcionam mudanças na hierarquia existentes nos
locais de trabalho.
O que é o Círculos de Controle da Qualidade? É um pequeno grupo de
funcionários que voluntariamente se une para conduzir atividades de controle
de qualidade dentro da mesma área de trabalho. A motivação básica do
Círculos de Controle da Qualidade é a participação. Os propósitos
fundamentais são:
Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa.
Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e
brilhante no qual valha a pena viver.
Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana
e permitir a sua aplicação.
Um Círculos de Controle da Qualidade pode ter quantas pessoas? O
ideal é que cada Círculos de Controle da Qualidade tenha no mínimo três e no
máximo sete funcionários. Todas as decisões dos Círculos são tomadas em
conjunto, através de consenso.
Melhorias promovidas pelos Círculos de Controle da Qualidade
1. Para os funcionários: promovem a autoconfiança e autor
realização de todos, criam a oportunidade da participação nos
processos decisórios da empresa, melhoram a qualidade de vida
no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe,
trazem o sentimento de responsabilidade e oportunidade de
demonstrar todo o seu potencial.
2. Para a empresa: melhoram a qualidade dos processos, reduzem
os custos, promovem um melhor uso do potencial dos seus
funcionários, ampliam a consciência sobre qualidade, e
aumentam o nível de satisfação das pessoas, com uma maior
integração entre os colaboradores.
48
3. Para a sociedade: melhoram o nível de satisfação de todos,
desenvolvem uma mentalidade voltada para a busca da
qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.
2.5.Programa 5 “s”
O 5 S é uma filosofia de trabalho que busca promover: organização,
limpeza e disciplina na empresa, através da consciência e responsabilidade de
todos, de forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo.
O termo 5 S deriva de palavras japonesas iniciadas com a letra "S" :
SEIRI - Senso de Utilização - Ter Senso de Utilização é ser capaz de
perceber, apreciar e julgar o que é essencial para a realização do trabalho.
Este é o ponto inicial do 5S.
SEITON - Senso de Ordenação - O sentido literal de SEITON é
"combinação ou arranjo de partes, elementos, peças etc. segundo algum
princípio ou método racional". É atividade que visa efetuar arrumação dos
objetos, materiais e informações úteis, de maneira funcional, possibilitando
acesso rápido e fácil.
SEISO - Senso de Limpeza - Limpar é eliminar a sujeira, inspecionando
para descobrir e atacar as fontes de problemas.
A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de
reconhecimento do ambiente.
SEIKETSU - Senso de Saúde - O sentido literal de SEIKETSU é
manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis para a saúde.
Senso de Saúde é a perpetuação dos ganhos obtidos nas atividades dos
sensos de utilização, ordenação e de limpeza, tendo o cuidado para que os
estágios já alcançados, não retrocedam.
49
SHITSUKE - Senso de Autodisciplina - O SHITSUKE é o cumprimento
rigoroso daquilo que for estabelecido entre as pessoas, bem como das normas
vigentes. É uma atitude de respeito ao próximo.
Senso é a capacidade de aplicar corretamente a razão para entender e
julgar o que se passa ao seu redor.
Os seus objetivos são:
• Redução de custos,
• Prevenção de acidentes,
• Satisfação do cliente,
• Incentivo a criatividade,
• Integração entre as pessoas,
• Melhor qualidade de vida.
2.6. Qualidade e Gestão: A Gestão da Qualidade Total
A qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no
entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da
sociedade, a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos
produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências e
expectativas.
Já o termo qualidade total, inserido em seu conceito seis atributos ou
dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis
dimensões são: qualidade intríseca; custo, atendimento, moral, segurança e
ética.
Por qualidade intríseca entende-se a capacidade do produto ou serviço
de cumprir o objetivo ao qual se destina. A dimensão custo tem, em si, dois
focos: custo para organização do serviço prestado e o seu preço para o cliente.
50
Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor
pelo preço justo.
Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local,
prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na produção
de bens e na prestação de serviços de excelência. Moral e segurança dos
clientes internos de uma organização (funcionários) são fatores decisivos na
prestação de serviços de excelência, funcionários desmotivados, mal-treinados,
inconscientes da importância de seus papéis na empresa não conseguem
produzir adequadamente. A segurança dos clientes externos de qualquer
empresa, em um sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses
clientes e, em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou
da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o foco no
cliente tem prioridade absoluta em todas as empresas. Finalmente, a sexta
dimensão do conceito da qualidade total, a ética, é representada pelos códigos
ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e todos
os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo
competitivo de hoje.
A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração
orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos da empresa.
O TQM (Total Quality Management) tem sido amplamente utilizado em
indústria, educação, governo e serviços. Chama-se total porque o seu objetivo
é a implicação não só da empresa inteira mais também a organização
estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. A
Gestão da Qualidade Total é composta de estágios tais como: planejamento,
Organização controle, liderança.
Tanto qualidade quanto manutenção são qualificadas de total porque
cada empregado que participa é diretamente responsável pela realização dos
objetivos da empresa. Toyota (Japão) foi primeira a empregar a Gestão da
Qualidade Total. No fordismo, ao contrário do TQM, esta responsabilidade é
limitada à gerência. No TQM os funcionários possuem uma maior gama de
51
qualificações. Então a comunicação organizacional (em todos os níveis) torna-
se uma peça chave da estrutura da empresa.
Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores
preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de
produtos ou de serviços. A conscienciatização para a qualidade e o
reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de
gestão da qualidade indispensável para as micros e pequenas empresas de
todo o mundo.
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a
confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade,
melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil
acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades
determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao
cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e
normas.
Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as
normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio,
independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem
requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos
empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante
a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior
capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos,
monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes,
colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior
organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos
clientes.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma
mentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é
bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada.
52
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão
voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser
reavaliada. As mesmas precisam pôr em práticas atividades que visam
estabelecer e manter um ambiente no quais as pessoas, trabalhando em
equipe, consiga um desempenho eficaz na busca das metas e missões da
organização.
53
CAPÍTULO III
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UMA FERRAMENTA PARA
QUALIDADE
A busca da qualidade total adquiriu um papel estratégico no processo
de modernização das empresas e requer, para seu desenvolvimento, uma
visão holística, isto é, uma completa integração entre pessoas e funções na
organização. O gerenciamento pela qualidade contribui significativamente nas
atividades da empresa, pois envolve motivação e comprometimento e
influencia na competitividade através de suas habilidades na qual o profissional
lida com os problemas do dia a dia.
Muitos autores associam competência a desempenho, sugerindo uma
qualidade para a resolução de problemas, uma melhor atuação profissional ou
um destaque em resultados. O novo profissional precisa exercer múltiplos
papéis e, embora devam ser estratégicos, não podem abrir mão de suas
atividades administrativas, precisam conhecê-las profundamente para que
sejam capazes de propor habilidades específicas nos processos tornando-os
mais eficazes. Com objetivo de oferecer condições para o profissional
desenvolver competências para executar as melhores práticas e criar
estratégias de ação para melhoria dos processos de qualidade.
Por meio da Gestão de Competências, as empresas podem orientar as
ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz,
orientando no desenvolvimento de competências e novos conhecimentos,
fontes por excelência para a conquista de suas metas e seus objetivos
traçados.
A gestão por competências, portanto, pode ser uma ferramenta de
grande valor para a gestão da qualidade, mapeamento de competências,
permitindo um entendimento das relações humanas que permeiam os
processos organizacionais.
54
3.1. Desenvolver Competências é Educar para o Trabalho
Desenvolvimento de competências é um termo muito forte e
poderoso excelente para abordar e direcionar o olhar para o uso das palavras,
sua significação e seus impactos. Cuide na hora da escolha e utilização de
palavras e termos.Damos os nomes, pois nosso mundo é de rótulos e eles são
necessários para identificarmos algumas coisas, mas que sejamos mais
criteriosos e profundos para esse simples fato. Uma vez determinado esse
nome está carregado de consequências invisíveis e diretas à quem está
exposto a ação.
Desenvolver competências em terceiros é ter um poder inexistente,
logo, é uma ilusão.Nenhum outro é dotado desse poder a não ser cada um de
nós mesmos. Começando do ponto zero, vamos enxergar que, absolutamente
ninguém, tem a capacidade de desenvolver competências em outra pessoa. Só
quem pode desenvolver competência em cada um de nós somos nós
mesmos. Nem é fácil desenvolver o que necessitamos, quisera poder
desenvolver competências em terceiros. Apenas podemos colaborar no
desenvolvimento do outro. Está reflexão parece um mero detalhe, mas o
conjunto de detalhes disseminados e assimilados de forma distorcida levam o
ser humano à um padrão de exigência consigo mesmo e com os outros a um
limite extremo, absurdo, por vezes doloroso. Como resultado da percepção
equivocada de alguns termos, nesse caso, o Desenvolvimento de
Competências.
A competência a ser desenvolvida é completamente sua e a única
pessoa que poderá ou não desenvolvê-la também é você. Quando um
profissional é recrutado pressupõe-se que ele foi avaliado em várias frentes,
logo, possui a competência desejada.Esse desenvolvimento de competências é
um processo diário, contínuo e dinâmico como a vida das empresas e suas
necessidades.
Cuidado com a forma de sugerir o desenvolvimento de competências, a
exigência de desenvolvimento está diretamente ligada a força oposta a
55
desejada: Bloqueio e paralisia. Quanto maior o grau de exigência, o funcionário
menos aceita o que é possível desempenhar no momento e o que é real agora.
E essa não aceitação promove insatisfações e estagnação em determinado
patamar ou mesmo, a sensação de impotência.
Os gestores possuem, no máximo, a capacidade de munir pessoas
com ferramentas que possam auxiliar o desenvolvimento. Menos pros títulos,
menos para supervalorização externa de pessoas, processos, procedimentos.
Quando ler ou escutar algum termo corporativo, como desenvolvimento de
competências, traduza como quiser e achar correto, facilitadores de
desenvolvimento ou educadores ou ferramentas de desenvolvimento. Isso
serve para qualquer termo, faça que tenha sentido para você!Crie a sua
associação de significado, isso torna o conceito mais real, próximo e possível.
As ferramentas de desenvolvimento são em sua maioria, as atitudes
dos gestores, como:
• Conhecimento da empresa e seus mecanismos,
• Conhecimento pleno do seu papel e dos seus funcionários,
• Compartilhar informações sobre a empresa
• Segurança, desprendimento e respeito pelo outro,
• Entrega e empenho incondicional, quando se dá, se ganha ,
• Acreditar no outro verdadeiramente e ser digno da confiança dele,
• Dar espaço seja físico, intelectual dentro da empresa para o outro
mostrar do que é capaz e conhecedor, como e o que produz e
desenvolve escutar o que ele tem a dizer com muita atenção,
• Solicitar auxílio para pensar no desenvolvimento de projeto ou ação,
• Não temer que a produção de seu funcionário se apresente com
performances melhores e mais atrativas que as suas, usufrua e aprenda
com ele,
56
• Reconhecer e demonstrar naturalmente informal e formalmente -
feedback sempre,
• Sugerir, apenas, ajustes teóricos, técnicos, comportamentais,
estratégicos, a serem aprimorados.
Competência é pessoal e intransferível e só irá desenvolver caso
perceba a necessidade disso, pois, se você não percebe, não tem o que
desenvolver e ninguém poderá perceber por você.
Desenvolver competências é assumir missão de: Educar, facilitar,
acompanhar, sinalizar a ação do indivíduo no seu desenvolvimento. Fique
ligado na função e aprendizado proporcionado pelo termo que se apresenta
(significado que você atribui e riqueza da ação) e não a forma (o nome
atribuído à ação). A função e forma vêm sendo aprendidas distorcidamente, e o
profissional acabam atribuindo os poderes de desenvolvimento a terceiros,
enquanto o desenvolvimento é cem por cento méritos dele mesmo.
Desenvolver Competências é simplesmente: Expandir os espaços para
o outro, abrir os caminhos, a direção e deixar ir e perceber com que e como
está ganhando espaço. Ficar simplório, mas é assim o mesmo que EDUCAR.
Ser competente e dedicado com pessoas é a característica principal e
deve ser visceral num gestor, para que possa: EDUCAR PARA O TRABALHO.
Educar sem pretensões pessoais. Educar, inicialmente, pressupõe-se
apenas, "Mais Trabalho Silencioso", pois ninguém vê diretamente. Mas resulta
em aprendizados magníficos para você gestor e empresa e possibilidades
jamais vislumbradas por seus funcionários. Desejo a todos os gestores, prazer
em desenvolver mais trabalhos silenciosos.
Esqueça os rótulos e títulos, perceba apenas se é bom, lhe apresenta
benefícios, e faz sentido para você e para sua vida. Foque no contexto e
conteúdo, tenha em mente que o sujeito da ação e agente de melhoria,
mudança é sempre você.
57
3.2. Competências Gerenciais para a Melhoria da Qualidade e
Competitividade
Os critérios Gerenciais e a Definição do Estilo Pessoal de Gestão, há
determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial.
Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza
com que estes são repassados para o conhecimento de seus gestores. Pode
se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e
técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das
tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os
objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.
Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por
exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do
ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores,
respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos
podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na
execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento
específico da função ou área, conhecimento, habilidade em resolver questões
do dia a dia, entre outros.
Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de
idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado
na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a
congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de
produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo
as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe
em seu líder.
Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e
o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os
critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que
conhecemos.
58
No desenvolvimento do fator confiança no relacionamento líder-
liderado, a identificação do estilo pessoal de administrar visa criar maior
isenção e transparência na relação com a equipe. Além de todos conhecerem
como serão avaliados, facilitando a auto-avaliação da própria performance,
proporciona a redução de desvios de interpretação quanto às atitudes
adotadas. Evita, por exemplo, a indesejável concepção de que existem “os
protegidos do chefe” e os “excluídos ou rotulados por ele” ou outros tipos de
interpretações equivocadas.
Muitos gestores confundem a idéia de igualdade de tratamento com
igualdade na comunicação com os liderados. São coisas distintas. Expressões
do tipo falam com todos da mesma maneira é apenas evidencia, ingenuidade,
política podendo chegar à inconveniência conforme o contexto. A forma de
comunicação, seja para reconhecer o bom desempenho ou corrigir possíveis
desvios de conduta, precisa ser adequada ao nível de maturidade de cada
elemento. Assim, todos são orientados pelos mesmos parâmetros, mas com
feedback contextualizado a cada um.
Por exemplo, se um funcionário com pouco tempo na área porventura
não atender adequadamente a um determinado critério, recebe do gestor um
feedback com sentido de orientação, de educação quanto às práticas
adotadas. Por outro lado, se um funcionário veterano incorrer na mesma falha,
a abordagem deve ser voltada à identificação das causas do comportamento
inadequado, com um tom mais investigativo, pois este já está plenamente
ciente das regras do jogo. Em ambos os casos, a responsabilidade pela
melhoria é do funcionário, pois cabe a ele a qualificação de sua performance,
mas o líder deve facilitar a auto-análise e favorecer a efetivação dessa
melhoria.
Da mesma maneira, na contratação ou chegada de um novo elemento,
o gestor realiza uma entrevista inicial, uma conversa, abordando seu estilo de
trabalho e os pontos mais importantes, em uma espécie de contrato
psicológico. Este procedimento favorece a continuidade do alinhamento da
equipe, permite ao novo liderado a identificação de como será acompanhado e
59
reconhecido, e garante ao líder a autoridade moral para avaliar posteriormente
o desempenho do novo integrante.
Para melhor eficiência quanto à aplicação dos critérios, o gerente deve
tomar o cuidado de divulgá-los para toda a equipe, de diferentes formas, por
exemplo, reuniões específicas para este fim, reuniões de avaliação de
resultados da área, sessões de feedback, entre outros. Entretanto, na prática, a
maioria dos gestores com quem tomo contato não adota essa prática. Deixam
essa iniciativa para as pessoas com quem trabalham, na ilusão de que estas
percebam naturalmente quais seriam seus critérios. Embora eventualmente
isso possa ocorrer em equipes pequenas e maduras, na maioria das vezes
esse não é o retrato da realidade.
O resultado são pessoas inseguras e sem clareza sobre como estão se
saindo em seu trabalho. A insegurança inibe a criatividade e favorece a
presença de conflitos improdutivos pelo clima de tensão decorrente e gera as
não conformidades.
Critérios de gestão também são essenciais para a tomada de decisão
em momentos de maior pressão. Aqui também se verifica um erro comum de
abordagem por parte de muitos gerentes, pois a maioria admite revê-los nestes
momentos para atender a máxima “em se tratando de pessoas, cada caso é
um caso” e quem sabe obter maior adaptação da decisão ao contexto. E aí
está o grande mata-burro. Quando o discernimento está comprometido pela
pressão e pelo clima emocional, o mais inteligente é utilizar parâmetros já
reconhecidos como consistentes para balizar os posicionamentos pessoais. O
resultado da tentativa de se adaptar os parâmetros de condução do trabalho
em tal momento, frequentemente, são decisões que comprometem a coerência
pessoal. Lembre-se, a idéia de “cada caso é um caso” só é válida para a
comunicação com as pessoas e não para a aplicação dos critérios de gestão.
Se os critérios precisarem ser revistos em momentos de pressão é
porque são pouco consistentes e insuficientes para a criação de um clima de
confiança no relacionamento com a equipe. Se este é o caso, então o gerente
precisa aprofundar suas reflexões sobre o que é realmente importante para o
60
próprio estilo de gestão. Caso contrário, dificilmente conseguirá desenvolver
um poder de referência mais efetivo junto às pessoas de sua área e da
organização como um todo.
3.3. Seu Nível de Disciplina Favorece uma Execução de
Qualidade?
Nos ambientes corporativos de hoje em dia, é comum haver diversas
fontes de interferências e solicitações, desviando a atenção dos profissionais
de suas prioridades para as necessidades de outrem. Estas constantes
interrupções quebram o ritmo de trabalho, comprometem a concentração e a
produtividade, resultando em iniciativas, projetos e trabalhos inadequadamente
concluídos. Por que isso acontece? Em parte pela própria dinâmica e
interdependência da vida corporativa. Mas, talvez a maior parte esteja no nível
de disciplina pessoal dos profissionais.
Citada por especialistas em alta performance como elemento base
para o sucesso, a disciplina apresenta relação direta com a capacidade de
execução de um profissional ou líder. Sem ela não existe execução de
qualidade a não ser por um lance fortuito do acaso em tarefas de curto prazo.
Do ponto de vista prático, a disciplina aplicada evita a confusão entre
movimento e produtividade, agitação e presteza, ansiedade e dinamismo.
A falta de disciplina leva muitos profissionais a se perguntarem após
um dia intenso de trabalho, “o que eu, de fato, realizei hoje?” O impacto é ainda
mais nocivo para as realizações de longo prazo, seja no cumprimento de
objetivos e metas esperados, seja no modelo mental do próprio indivíduo,
quando este cria o mau hábito profissional de pensar apenas no curto prazo.
Assim, torna-se um profissional da urgência, um bombeiro a apagar incêndios
durante o dia inteiro, todos os dias.
Nas corporações em geral, a indisciplina que compromete a execução
deve-se a três fatores fundamentais e interdependentes: 1) a falta de definição
61
da empresa sobre o papel esperado de seus colaboradores, líderes e
liderados, deixando todos inseguros sobre quais são suas reais prioridades; 2)
profissionais com senso de priorização incipiente que, envolvidos pelas
pressões das diversas solicitações e cobranças, tornam-se incapazes de
precisar onde devem focar sua atenção; e 3) à indisciplina mental do próprio
profissional, acomodado a rotina de decisões sem critérios e nem planejamento
pessoal de ações. Neste contexto, há muitas vítimas da solução ilusória do
“fazer mais do mesmo”, pois agir de qualquer maneira parece mais rápido e
fácil frente ao desafio de refletir para reorganizar as metodologias pessoais de
execução.
Exercitar a disciplina da execução requer três elementos essenciais:
clareza de propósitos; força de vontade para manter o foco; e um planejamento
coerente de ações.
1) Clareza de propósitos significa responder com objetividade a questão:
qual a melhor ordenação das minhas atividades para garantir a
consecução das prioridades estabelecidas no curto, médio e longo
prazo?
2) A força de vontade para manter o foco é à base do posicionamento, da
decisão íntima de realizar, alimentada pela coragem para evitar a
obnubilação do discernimento pessoal frente às múltiplas solicitações.
3) Por fim, o planejamento coerente de ações é aquele flexível o suficiente
para prever e incluir a agenda externa, das demandas do dia-a-dia e das
novidades tão comuns a qualquer empresa, e inflexível o bastante para
não permitir a terceirização da agenda pessoal.
Lembrem-se, os profissionais são valorizados pela sua produtividade e
competência de execução e não pelas boas intenções em realizar, embora
justas e adequadas. Em qualquer contexto, a melhor justificativa sobre o
insucesso não muda os fatos e nem produz nada melhor. E, no final, quem
recebe o crédito ou o débito é o seu currículo. Disciplina é coisa de quem tem
objetivos; quem não os tem, não vê razão para ter disciplina. Seu nível de
disciplina favorece a qualidade de sua execução?
62
3.4. Vantagens da Gestão por Competências agregando valor a
Qualidade Total
A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele
permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário trabalhar
para que a organização alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.
De nada adianta elaborar uma lista extensa das capacidades de que
precisamos se não conseguir dar destaque e desenvolver aquelas que poderão
ter mais impacto na organização.
Sparrow e Bognanno (1994) apontam que a gestão por competências
tem gerado especiais benefícios, em áreas como de Recursos Humanos, que
envolve os profissionais de qualidade: recrutamento e seleção,
desenvolvimento de carreiras, avaliação de desempenho e planejamento de
mudanças. Feltham (In Sparrow e Bognanno, 1994) identifica como principais
benefícios trazidos ao processo de recrutamento e seleção pelo enfoque
baseado em competências, como sendo a maior padronização e
sistematização dos processos de recrutamento, melhor compreensão dos tipos
de pessoas necessários aos novos sistemas, melhores previsões sobre
desempenho no trabalho e identificação de métodos mais apropriados para
avaliação na qualidade.
O estabelecimento de conjuntos de competências também permite o
melhor acompanhamento do desenvolvimento do funcionário (avaliação de
desempenho funcional), tornando possível uma negociação clara de metas, na
medida em que vão além de um conjunto estático de conhecimentos,
habilidades e atitudes.
O enfoque baseado em competências possibilita uma visão mais clara
das possibilidades de ascensão na medida em que especifica qual o conjunto
de competências para diferentes níveis de carreira do mesmo eixo. Ou mesmo
para eixos distintos, valorizando mais o saber fazer o valor que o funcionário
pode agregar à empresa, do que as tradicionais curvas de maturidade ou níveis
de formação técnica ou acadêmica.
63
Dentre as principais vantagens da gestão por competências para o
funcionário podemos citar:
• Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão
de desempenho.
• Elaboração de planejamento das ações de desenvolvimento.
• Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e
reconhecimento.
• Construção de seu próprio desenvolvimento.
• Maior apoio da empresa para o auto-desenvolvimento.
• Preparação do funcionário para funções atuais e futuras.
Dentre as principais vantagens para a organização podemos citar:
Alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais.
• Gestão com foco em resultados e desenvolvimento, visão de futuro da
instituição traduzida em ações das pessoas, qualidade.
• Eliminação das lacunas entre o que pode fazer a organização e o que os
clientes/usuários esperam que seja realizado.
• Aproveitamento dos talentos existentes na organização.
• Preparação do trabalhador para funções futuras.
As adoções dos programas de Qualidade e promoção da saúde
proporcionariam ao indivíduo:
• Maior resistência ao estresse,
• Maior estabilidade emocional,
• Maior motivação,
• Maior eficiência no trabalho,
64
• Melhor auto-imagem e
• Melhor relacionamento.
Por outro lado, as empresas seriam beneficiadas com:
• Uma força de trabalho mais saudável,
• Menor absenteísmo/rotatividade,
• Menor número de acidentes,
• Menor custo de saúde assistencial,
• Maior produtividade, melhor imagem e, por último,
• Um melhor ambiente de trabalho
Alguns indicadores que devem ser levados em conta por uma
organização que pretende desenvolver um processo de gestão por
competências são:
1. A identificação com o trabalho – possibilitar com que o empregado
goste do que faz, executando as tarefas com responsabilidades e dedicação,
por conseguinte, adquira uma qualidade de vida melhor, satisfação e confiança
na participação em equipe.
2. A integração do empregado no todo – é fazer com que o empregado
acredite que é essencial ao grupo e ter a percepção de estar integrado ao
desempenho global da empresa.
3. O talento e capacidade – todo ser humano tem talentos e
habilidades, cabe a empresa procurar quais estão presentes em seu quadro de
funcionários, possibilitando a todos os aplicação em seu dia-a-dia na empresa,
ou seja, dar espaço para desenvolvimento de novas atividades, possibilitando a
abertura de novos desafios.
65
4. Descobrindo a potencialidade – o empregado que busca aprimorar
constantemente seus conhecimentos recebendo incentivo nessa direção, com
certeza conquistará uma maior auto-estima e capacidade para crescer.
5. Valores pessoais – possibilitar ao empregado praticar de forma
consciente seus valores, por exemplo, justiça, honestidade, respeito e
dignidade, são alguns valores que elevam a qualidade de vida.
6. A criatividade e inovação – desenvolver capacidade criativa do ser
humano, buscando formas de realizar os objetivos, não desistindo de inovar,
mesmo quando algo não der certo na empresa, faça com que isso venha a
contribuir para a evolução do seu pessoal. Esses indicadores para qualidade
de vida são essenciais.
Sendo assim, não existem duvidas em relação à necessidade de se
olhar para as pessoas e ver nelas não apenas pessoas e sim potenciais que
merecem todo um cuidado especial, talentos que necessitam ser descobertos.
Investir nas pessoas pode ser o ponto "x" que falta para que uma organização
ganhe mercado, melhore sua imagem diante da concorrência e descubra e
descubra um diferencial que já existe e que ainda não foi utilizado.
Cada etapa de projeto de Qualidade empresa a desvendar um patamar
de oportunidades de fazer mais por se mesma e pelos seus colaboradores. As
são o sangue que dão a vida a empresa. Sangue novo empresa viva, sangue
velho, então façamos uma transfusão, e esta acontecerá através da motivação,
da qualificação e da valorização década pessoa. Com certeza, uma
organização é como um corpo humano, tudo vai bem se dentro tudo esta bem,
órgãos cansados tudo funcional mal, mais e tudo está bem dentro, tudo
funciona bem por fora.
66
CONCLUSÃO
É importante o individuo ser equilibrado e conhecer seus pontos fortes,
habilidades e competências e tentar melhorar os pontos que ainda não estão
maduros. Temos de aprender onde nos situar e quais são nossas aptidões
para extrair o máximo benefício disso. Devemos saber quais são nossos
defeitos, quais as aptidões que não temos, onde estamos, quais são os nossos
valores. O mercado de trabalho está cada vez mais exigente, a cada dia novas
competências são julgadas necessárias.
Para que isso ocorra é necessário que as organizações possibilitem
este desenvolvimento, é preciso que se criem meios onde às competências
individuais possam se tornar explicitas e assim colaborarem para o atingimento
dos objetivos organizacionais. È claro que a gestão por competências nas
organizações não deve limitar-se somente isto, outros fatores importantes
merecem destaques como a avaliação destas competências e o seu devido
reconhecimento, evitando assim que sejam perdidas para os concorrentes.
Cada etapa de projeto de Qualidade empresa a desvendar um patamar
de oportunidades de fazer mais por se mesma e pelos seus colaboradores. É o
sangue que dão a vida a empresa. Sangue novo empresa viva, sangue velho,
então façamos uma transfusão, e esta acontecerá através da motivação, da
qualificação e da valorização década pessoa. Com certeza, uma organização é
como um corpo humano, tudo vai bem se dentro tudo esta bem, órgãos
cansados tudo funcional mal, mais e tudo está bem dentro, tudo funciona bem
por fora.
A alta complexidade do mercado impõe que as organizações
mobilizem, integrem, transfiram e desenvolvam o seu lado humano e com
certeza todas as empresas que fizerem isto da melhor forma terão maiores
possibilidades de serem mais competitivas e obter Qualidade Total.
67
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Acesso em março/2010.
71
INDICE
AGRADECIMENTOS ............................................................................................. 3
DEDICATÓRIA ....................................................................................................... 4
RESUMO ................................................................................................................ 5
METODOLOGIA ..................................................................................................... 6
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 8
CAPÍTULO I ......................................................................................................... 10
Gestão Por Competências ................................................................................... 10
1.1. Conceito e Conhecendo Competências e Gestão por Competências ........... 11
1.2. Visões Diferenciadas de Gestão por Competências ..................................... 14
1.2.1. Visão Americana ..................................................................................... 14
1.2.2. Visão Francesa ....................................................................................... 15
1.2.3. Visão Brasileira ....................................................................................... 17
1.3. As Classificações das Competências ............................................................ 18
1.3.1. Competências Individuais ....................................................................... 19
1.3.2. Competências Técnicas .......................................................................... 20
1.3.3. Competências Comportamentais ............................................................ 20
1.3.4. Competências Organizacionais .............................................................. 21
1.3.5. Competências Gerenciais ....................................................................... 22
1.3.6. Competências Desejadas pelo Mercado ................................................ 23
1.4. A Base para o Modelo de Competências ...................................................... 24
1.5. Mapeamento de Competências .................................................................... 26
1.6. Gaps de Competências ................................................................................. 28
CAPÍTULO II ........................................................................................................ 30
72
Princípios da Qualidade de vida no Trabalho ....................................................... 30
2.1. Teoria das Relações Humanas ..................................................................... 31
2.2. Origem e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho ................................. 32
2.2.1. Importância do Trabalho ......................................................................... 39
2.3. Fatores Determinantes na Qualidade ............................................................ 41
2.4.Sete Ferramentas do Controle da Qualidade ................................................. 42
2.4.1. Círculo de Controle da Qualidade (CCQS) ............................................. 45
2.5.Programa 5 “s” ............................................................................................... 48
2.6. Qualidade e Gestão: A Gestão da Qualidade Total ...................................... 49
CAPÍTULO III ....................................................................................................... 53
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS UMA FERRAMENTA PARA QUALIDADE ..... 53
3.1. Desenvolver Competências é Educar para o Trabalho ................................. 54
3.2. Competências Gerenciais para a Melhoria da Qualidade e Competitividade 57
3.3. Seu Nível de Disciplina Favorece uma Execução de Qualidade? ................. 60
3.4. Vantagens da Gestão por Competências agregando valor a Qualidade
Total ..................................................................................................................... 62
CONCLUSÃO ....................................................................................................... 66
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ........................................................................... 67
BIBLIOGRAFIA CITADA ...................................................................................... 69
FOLHA DE AVALIAÇÃO .......................................................................... ........73
73
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Gestão Por Competências uma Ferramenta para
Qualidade
Autor: Fabiana Lopes Pimenta
Data da entrega: 25/03/2010
Avaliado por: Conceito: