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UNIVERSIDADE DE LISBOA

FACULDADE DE LETRAS

A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

DO CENTRO DE ESTUDOS DE GESTÃO E

ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA (CEGOC)

ANA PAULA A. C. A. MATIAS DE ALMEIDA

Mestrado em Ciências da Documentação e Informação

ramo de Arquivística

Fevereiro de 2013

Lisboa

A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO DO CEGOC

2

UNIVERSIDADE DE LISBOA

FACULDADE DE LETRAS

A QUALIFICAÇÃO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

DO CENTRO DE ESTUDOS DE GESTÃO E

ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA (CEGOC)

ANA PAULA A. C. A. MATIAS DE ALMEIDA

Mestrado em Ciências da Documentação e Informação

ramo de Arquivística

Dissertação no âmbito do Trabalho de Projeto

orientada pelo Professor Doutor Carlos Guardado da Silva

Fevereiro de 2013

Lisboa


3


4

AGRADECIMENTOS

Foram várias as pessoas que, direta ou indiretamente, tornaram possível a

realização deste trabalho. A todos, em geral, quero expressar aqui os meus sinceros

agradecimentos.

Gostaria, no entanto, de forma muito particular, deixar o meu reconhecimento:

- À Faculdade de Letras da Universidade de Lisboa e ao corpo docente do

mestrado em Ciências da Documentação e da Informação, nomeadamente ao professor

António Gil Matos pelos conhecimentos que partilhou e pelo contributo para a

motivação e interesse que despertou para o tema da arquivística contemporânea; ao

professor Paulo Farmhouse Alberto pelo entusiamo que imprimiu às suas aulas

envolvendo -me na compreensão do fenómeno do livro desde a Antiguidade até aos

primórdios do livro impresso e principalmente sobre o scriptorium medieval e o seu

papel na história do livro;

- Aos colegas do Curso de Ciências da Documentação e da Informação, Paula

Tomás, Fernando Costa, Ana Miranda e às duas colegas e agora amigas, Teresa

Catarina Figueiredo e Andreia Silva, com quem partilhei longas conversas e momentos

memoráveis na elaboração dos trabalhos de grupo durante o mestrado;

- Ao meu orientador Professor Doutor Carlos Guardado um reconhecimento em

particular, pelos preciosos ensinamentos recolhidos nas inesquecíveis e entusiastas aulas

de fim de tarde que proporcionou, e pelas sugestões facultadas, pela revisão dos

diversos manuscritos, pela permanente disponibilidade, pela paciência demonstrada e

acompanhamento na orientação do trabalho, cujas indicações foram determinantes para

a sua organização e desenvolvimento, e acima de tudo pela excelência das críticas

efetuadas, decisivas para a concretização deste trabalho.

- À família e amigos, pelo incentivo, tolerância e paciência demonstradas, com

uma ressalva para a mãe pelo apoio e incentivo na prossecução dos estudos, sem nunca

se opor às minhas escolhas, iniciativas e decisões e para o marido e filho por terem sido

a âncora, estarem sempre presentes e otimistas e alimentarem esta determinação, bem

como por terem suportado momentos mais reativos que se sucediam, face às exigências

progressivamente maiores em que se tornava difícil encontrar o equilíbrio na relativa

instabilidade, que quase me obrigou a sucumbir ao impacto dos contratempos.


5

- Ao marido um agradecimento muito especial, a quem dedico este trabalho, por

ter abdicado de muitos e bons momentos de evasão e estar sempre presente, por nunca

me ter deixado vacilar quando o desânimo invadia e a esperança esmorecia, e me

contagiar com a sua calma, serenidade e boa disposição.

- Às duas manas inseparáveis (sogra e irmã) agradeço a compreensão e tolerância

quando este projeto foi a prioridade.

- À avó materna de quem herdámos a energia e perseverança e a um protetor

muito especial, ambos há muito desaparecidos, pelo acompanhamento e apoio num

momento crucial da vida, e sem os quais nunca teria sido possível chegar até esta etapa.

- À Direção do Centro de Estudos de Gestão e de Organização Científica, empresa

à qual dediquei 24 anos de vida profissional, não esqueço um agradecimento por

acreditar nas minhas capacidades e por me ter dado a oportunidade de acrescentar valor

ao desempenho e me deixarem testar na prática o que aprendi na teoria.

- À colega Catarina Alves, Gestora da qualidade na CEGOC pelo apoio, sem o

qual parte do trabalho não teria sido possível desenvolver.

Finalmente um registo pela coragem que ganhei ao lançar-me neste desafio, pela

meta alcançada depois de meio século de vida, por me ter mantido focalizada neste

objetivo e persistir, pelo resultado obtido, pelo enriquecimento intelectual, pela energia

e sobretudo pela minha capacidade de resiliência, que me ajudou a ter esperança e

continuar a sonhar e a reconhecer que muitos dos recursos de que mais precisamos na

vida estão efetivamente dentro de nós!


6

RESUMO

A Qualificação do Sistema de informação do CEGOC – Centro de Estudos de

Gestão e Organização Científica é um estudo organizacional do Sistema de Informação

do Centro de Estudos de Gestão e de Organização Científica (CEGOC), tendo como

objetivo a integração no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) já implementado.

O estudo desenvolvido insere-se no campo de estudos das Ciências da

Documentação e da Informação e pretende ser introduzido no quadro de um SGQ,

dando-se particular destaque:

às fases de produção, fluxo, organização, armazenamento e uso da informação;

à análise, mapeamento e modelação de processos organizacionais;

ao estudo do SGQ;

à estruturação do Sistema de Gestão da Informação (SGI);

à utilização do sistema tecnológico como infraestrutura de suporte ao SGQ e ao SGI;

ao desenvolvimento de um modelo de SGI integrado no SGQ existente na organização.

Teoricamente alicerçados no modelo de Gestão da Qualidade (GQ) e centrados

nas etapas de implementação de um Sistema de gestão da documentação (SGI), foi

necessário proceder a uma análise organizacional; sistematizar e desenvolver

procedimentos identificados; definir a documentação base do Sistema de Informação

(SI); criar uma estrutura de classificação, organizar e recuperar informação,

nomeadamente ao nível das práticas tradicionais e sistemas de classificação individuais,

normalizar as tipologias documentais utilizadas; criar instrumentos necessários ao

funcionamento eficaz do (SI) e estruturar o modelo de operacionalização, validando,

dessa forma, o modelo desenvolvido.

Com o estudo efetuado de forma criteriosa baseado nos conhecimentos adquiridos

e na bibliografia de referência sobre o assunto e uma investigação minuciosa da situação

prática, pretende-se também contribuir para acrescentar valor à cultura organizacional

através do desenvolvimento de competências de gestão da Informação.


7

ABSTRACT

This project reports to the Qualification System of all the information produced in

CEGOC – Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica and aims to be an

organizational study of the Information System applied by the company, regarding the

integration in the Quality Management System (QMS) already implemented. The

project emphasizes the following aspects:

• the stages of production, flow, organization, storage and use of information;

• analysis, mapping and modeling of organizational processes;

• the study of QMS;

• structure of the Management Information System;

• the use of technological system (hardware and software) – the Records

Management System infrastructure supporting the QMS and the Information

Management System;

• the development of an Information Management System model integrated in the

Quality Management System already implemented.

Theoretically grounded on the model of Quality Management and focused on

implementation steps of Records Management System, it was necessary to make an

organizational analysis; systematize and develop identified procedures; develop

documentation for the Information System; the structure for classification, organizing

and retrieving the information , in particular the classification scheme, documentary

typologies; create document models required to an efficient information system and

structure the operationalization model, validating thus the model.

With the study of wisely way based in the existing bibliography about the subject

referenced in this work and a thorough investigation of the practical situation, we

believe it will be also a contribution to the organizational context, aggregating values to

Information System and developing competences related with Documents management.


8

PALAVRAS-CHAVE / KEYWORDS

Ciência da Informação Information Science

Sistema da Informação Information System

Gestão de Processos Process Management

Sistema de Gestão da Informação Management Information System

Gestão da Qualidade Quality Management

Sistema de Gestão da Qualidade Quality Management System

Classificação Classification


9

ÍNDICE

Agradecimentos....................................................................................................... 4

Resumo .................................................................................................................... 6

Abstract ................................................................................................................... 7

Palavras-chave / Keywords ..................................................................................... 8

Índice de ilustrações .............................................................................................. 11

Índice de tabelas .................................................................................................... 12

Índice de esquemas ............................................................................................... 13

Lista de siglas ........................................................................................................ 14

Introdução ........................................................................................................... 166

Parte I - A Qualidade e o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ...................... 22

Capítulo I – A Qualidade ................................................................................... 23

Capítulo II – A Gestão da qualidade ................................................................. 31

2.1. A qualidade da formação e a gestão da qualidade ...................... 33

2.2. Os princípios da gestão da qualidade .......................................... 45

2.3. Enquadramento normativo .......................................................... 59

Capítulo III – modelo de SGQ implementado ................................................... 76

Capítulo IV – O sistema de gestão da qualidade e inter-relação com o sistema

de informação .................................................................................................... 95

Parte II - Estudo Orgânico Funcional.................................................................. 107

Capítulo I – Estudo de Caso CEGOC ............................................................. 108

1.1. Enquadramento ....................................................................... 108

1.2. Plano de trabalho metodologias e objetivos ............................ 112

1.3 Descrição e objetivos do projeto ................................................ 118

Capítulo II – Identificação dos orgãos ............................................................ 120

2.1. Estrutura organizacional ............................................................ 120

2.2. Atribuições e competências das áreas orgânicas representadas 126

Capítulo III – Análise situacional do sistema de informação/documentação.. 154

Capítulo IV – organização e representação da informação ............................. 172


10

Considerações Finais ........................................................................................... 192

Anexos ................................................................................................................ 198

Bibliografia ......................................................................................................... 230


11

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1 – Modelo de Excelência de Gestão ................................................... 38

Ilustração 2 – Evolução do modelo de gestão da qualidade.................................. 39

Ilustração 3 – Ciclo de PDCL ............................................................................... 40

Ilustração 4 – O cliente no centro das preocupações da organização ................... 46

Ilustração 5 – LEGENDA ..................................................................................... 49

Ilustração 6 – Funções/processos (matriz orgânica e/ou temática e matriz

funcional) .............................................................................................................. 51

Ilustração 7 – Estrutura e modelos do SGQ baseado em processo ....................... 53

Ilustração 8 – Atividades do processo de melhoria contínua ................................ 55

Ilustração 9 – Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming ............................... 57

Ilustração 10 – Pirâmide dos documentos da qualidade ....................................... 90

Ilustração 11 –Política e objetivos do SGQ .......................................................... 95

Ilustração 12 – Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming aplicada à Gestão da

Informação .......................................................................................................... 103

Ilustração 13 – Conceção e implementação de um sistema de arquivo .............. 113

Ilustração 14 – Estrutura organizacional do CEGOC ......................................... 120

Ilustração 15 – Processo formativo customizado ................................................ 148

Ilustração 16 - Formação customizada ................................................................ 149


12

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Evolução da função de qualidade ........................................................ 26

Tabela 2 – Evolução do conceito de Qualidade .................................................... 27

Tabela 3 – Critérios de excelência ........................................................................ 36

Tabela 4 – Fundamentos da excelência vs. princípios da qualidade ..................... 42

Tabela 5 – Relação entre os Critérios de Excelência e os requisitos ISO 9001 .... 44

Tabela 6 – Família de referenciais normativos de SGQ ....................................... 66

Tabela 7 – Cabeçalho da Tabela de equivalências da gestão documental do

CEGOC ............................................................................................................... 181

Tabela 8 – Modelo conceptual adaptado da MEF ............................................... 184


13

ÍNDICE DE ESQUEMAS

Esquema 1 – Sistema de processos interrelacionados .......................................... 55

Esquema 2 – Sequência e Interação de processos do SGQ ................................... 87


14

LISTA DE SIGLAS

AFNOR – Associação Francesa de normalização

ANQ – Agência Nacional para a qualificação

APCER – Associação Portuguesa de certificação

ASQ – American Society for quality

CD-ROM – Compact Disc, read-only-memory

CEGOC-TEA – Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica – Técnicos

especialistas associados

CEP – Controlo Estatístico do Processo

CI – Ciência da Informação

DAF – Direção Administrativa Financeira

DGARQ – Direção Geral de Arquivo

DGERT – Direção Geral Emprego e das Relações de Trabalho

DMI – Direção mercados internacionais

DMS – Document Management System

DVD-ROM – Digital versatile disc, read only memory

EFQM – European Foundation for quality Management

GD – Gestão Documental

GI – Gestão da Informação

GQ – Gestão da Qualidade

GQ – Gestor de Qualidade

GQT – Gestão da Qualidade Total

IEFP – Instituto do Emprego e da Formação Profissional

IPQ – Instituto Português da Qualidade

ISO.– International Organization Standardization

MEF – Macroestrutura funcional

MEG – Modelo de Excelência de Gestão

MoReq - Modelo de Requisitos para a Gestão de Arquivos Eletrónicos

PALOP – Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa

PDCA – Plan; Do; Check: Act

PDCA – Plan; Do; Check; Act


15

PDCL – Plan; Do; Check ; Learn

PME – Pequena e média empresa

QMS – Quality Management System

QMS – Quality Management System

RH – Recursos Humanos

SGD – Sistema de Gestão Documental

SGI – Sistema de Gestão da Informação

SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade

SI – Sistema de Informação

SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TI – Tecnologias de Informação

TIC – Tecnologias de Informação e de Comunicação

TQC – Total quality control

TQM – Total quality management

USA – Estados Unidos da América


16

INTRODUÇÃO

“Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa,

nunca tem medo e nunca se arrepende”

Leonardo da Vinci

O trabalho subordinado ao tema A Qualificação do Sistema de Informação do

Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica (CEGOC) foi realizado no

âmbito da unidade curricular “Trabalho projeto/Dissertação” do Mestrado em Ciências

da Documentação e Informação, ramo de arquivística, da Faculdade de Letras da

Universidade de Lisboa. O projeto tem subjacente a opção pela realização em ambiente

empresarial, por considerar que seria mais produtiva a sua inserção num contexto real

de trabalho, considerando a possibilidade de aliar a componente prática aplicada à

componente teórica, que é essencial para o pleno desenvolvimento do projeto.

O Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica foi fundado em 1962. Os

seus principais associados são: CEGOS-IDET (França) e TEA-CEGOS (Espanha). A

empresa está sediada em Paris e dispõe de parceiros e filiais em todo o mundo. Em

Portugal dispõe de um centro em Lisboa e outro no Porto, com informação acessível em

www.cegoc.pt .

O CEGOC-TEA (Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica –

Técnicos especialistas Associados) é uma empresa independente que presta serviços de

consultoria, formação, seleção e recrutamento, avaliação de potencial e competências de

Quadros, Dirigentes e das suas equipas. Ao nível internacional são prestados serviços a

companhias estrangeiras localizadas em países da União Europeia e realiza missões na

América do Sul, África, Austrália e Médio Oriente.

Anualmente, o CEGOC-TEA forma mais de cinco mil quadros e técnicos de

empresas e organismos estatais, e realiza mais de quinhentas intervenções na área de

recrutamento e seleção e de avaliação de competências de Quadros, Dirigentes e

equipas que lideram.

O projeto surgiu do trabalho que a empresa tem vindo a desenvolver no âmbito da

implementação do sistema de gestão da qualidade, potenciando, em simultâneo, os


17

sistemas de gestão da informação implementados ou a implementar e a política de

gestão da informação da organização.

Nesta perspetiva, as questões de investigação desenvolvidas inseriram-se na área

de estudos da Gestão da Documentação e da Informação, e direcionaram-se nesse

sentido tendo em consideração as especificidades do contexto de implementação do

Sistema de qualificação da Informação que se pretende.

Ao considerar o fenómeno e relevância da informação no processo

comunicacional no SGQ em vigor no contexto empresarial aqui referido, foi dado

particular destaque às fases de produção, circuito documental, organização da

informação, armazenamento e uso da informação, bem como aos processos

organizacionais relacionados com as áreas de suporte, perspetivando-se também a

utilização de tecnologia (hardware e software) como infraestrutura de suporte às

mesmas.

Esta opção prendeu-se com o particular interesse que possuímos pela área da

Gestão da Qualidade e da Gestão Documental, na perspetiva da Gestão da Informação,

aliada ao facto da organização em referência deixar antever a possibilidade de

continuação do trabalho aqui sistematizado.

A gestão da qualidade não pode ser distanciada do domínio da gestão da

informação, a sua implementação veio dar um novo impulso à arquivística oferecendo

novas oportunidades de pesquisa associadas à normalização da informação orgânica e

dos procedimentos usados na sua produção. Assim sendo, o Sistema de Gestão da

Qualidade será tanto mais eficaz quando articulado com a política de arquivo ou de

gestão da informação uma vez que o mesmo assenta nos «requisitos da documentação»,

exigindo também uma «abordagem por processos»1, tal como a Arquivística o defende.

É exatamente nesta perspetiva que esta dissertação se centra, associada à análise

da relação de sustentabilidade entre o sistema de gestão da qualidade, e o sistema de

gestão da Informação complementada com o estudo de caso desenvolvido no CEGOC.

Vários estudos e projetos têm sido conduzidos sobre o SGQ e o SI em contexto

empresarial e que inspiraram a nossa investigação, demonstrando a utilidade da Gestão

da Qualidade para as Ciências da Documentação e Informação. Foi com base neles que

procurámos compreender a complementaridade existente entre a Gestão da Qualidade e

a Produção Documental.

1 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – Introduction and support

package: Guidance on the documentation requirements of 9001:2008. 2008.


18

A adoção de metodologias de gestão da qualidade, com inegável sucesso no sector

privado, pressupõe uma visão estratégica e, portanto, planeamento com enfoque no

património humano das Organizações, no sentido da valorização do fator motivacional

para que este seja transmitido no contacto com os «clientes» dos serviços de

informação.

Sobre os princípios da Gestão da Qualidade, refletem Cardozo e Luz num artigo

publicado na revista Arquivo & Administração, procurando estabelecer uma sintetizada

relação conceptual com a Arquivística e o seu objeto de estudo: a Informação, de uma

forma perentória, afirmam estes autores que sem gestão da informação, não há gestão

da qualidade2. Na mesma linha de pensamento, Flores e Nascimento salientam a

importância da «classificação» e «avaliação» de documentos para a gestão do

conhecimento através da «gestão da informação arquivística», com vista à «manutenção

da qualidade»3 nas empresas.

Num estudo dirigido a empresas certificadas, os autores

procuraram compreender a forma como as mesmas utilizavam a gestão da informação

no processo de gestão da qualidade dos seus produtos/serviços. Das conclusões do

estudo destacam-se as seguintes:

a maior parte das empresas certificadas não adotam procedimentos arquivísticos

ou de gestão da informação;

as empresas reduzem a gestão de informação arquivística às listagens de

controlo de registos produzidas por aplicações informáticas;

os procedimentos de classificação e avaliação documental são pouco utilizados

pelas empresas;

apenas 30% das empresas afirmaram fazer uso da classificação arquivística para

organizar os seus documentos;

a avaliação documental foi utilizada por 42% das empresas;

por fim, concluem os autores que apesar da reduzida utilização de práticas de

gestão arquivística, as empresas conseguem manter as informações que

produzem acessíveis, caso contrário não teriam obtido a certificação. Neste

sentido, o recurso às tecnologias da informação é apontado como uma mais-

valia que, contudo, não dispensa o trabalho técnico de um arquivista.

2 CARDOZO e LUZ, «Os Arquivos e o sistema de gestão da qualidade», In Arquivística.net, -

www.arquivística.net, Rio de Janeiro, v. 1, n. 1, jan./jun.2005. pp.51-64. 3 FLORES e NASCIMENTO - «A Gestão da Informação Arquivística como subsídio ao alcance e à

manutenção da Qualidade». In Arquivística.net, v. 3, n. 3, 2007.p. 63.


19

Para Núnez Fernández todos os processos da Organização devem ter por base, a

normalização nomeadamente ao nível dos procedimentos e práticas arquivísticas. Em

Archivos y normas ISO (2007)4 o autor incide objetivamente nos conceitos e princípios

inerentes aos normativos da gestão da qualidade e da sua utilidade para as organizações

públicas ou privadas. Núnez Fernández apresenta uma vasta listagem de normas ISO

aplicadas a documentos e arquivos5, centrando o seu estudo em torno das normas ISO

9001:2000 (implementação de sistemas de gestão da qualidade) e ISO 15489:2001, esta

última considerada a primeira grande norma arquivística.

Atualmente aumentam as reflexões e projetos centrados na importância da

normalização arquivística e, em especial, sobre o alcance do seu papel na gestão da

qualidade das Organizações6.

Na perspetiva de Cruz Mundet7 e de C. Guardado da Silva, a modernização das

Organizações (públicas ou privadas) pressupõe desde logo o reconhecimento sistémico

da função Arquivo e da sua integração em processos de mudança, nomeadamente em

projetos de gestão da qualidade. Ao arquivista cabe afirmar as suas competências no

domínio da racionalização dos circuitos documentais, agindo preventivamente sobre a

produção documental, num esforço de redução do seu volume8, identificando os seus

pontos fracos (disfunções) e apresentando propostas de melhoria com vista à

normalização e simplificação de processos e procedimentos. Apoiados nesta descrição

pretendemos aplicar estes conceitos e contribuir para um Sistema de Informação mais

equilibrado e funcional que responda às expetativas e necessidades dos seus

utilizadores.

Mas o «controlo documental» também afeta a normalização e a simplificação dos

procedimentos pelo que o recurso aos princípios e técnicas da «reengenharia de

processos»9, se reveste de particular importância para a racionalização e economia de

meios no domínio da gestão da informação. Por outras palavras, importa agir

cirurgicamente nos circuitos documentais com o intuito de quantificar tempos, ações e

4 NÚÑEZ FERNÁNDEZ, Eduardo – Archivos y Normas ISO: Organización y gestión de archivos. Gijón:

Ediciones Trea, 2007 - 660p. 5 IDEM – Ibidem, p.117-122.

6 SILVA, C. Guardado – O papel da arquivística na gestão da qualidade das organizações. Comunicação

apresentada no âmbito do 2º Seminário Nacional de Arquivos, Bibliotecas, Centros de Documentação e

Museus, Maputo: p.4. 7 CRUZ MUNDET – La gestión de documentos en las organizaciones, p. 1 e 4.

8 SILVA, C. Guardado, Ibidem, p. 4.

9 CRUZ MUNDET, Ibidem, p. 1, 3.


20

recursos para se eliminarem tarefas inúteis e documentos duplicados. Assim, tal como

preconiza C. Guardado da Silva o arquivista pode (e deve) desempenhar um papel

estratégico e decisivo no domínio da «engenharia burocrática»10

, tendo em conta que

possui um profundo conhecimento das características organizativas do sistema de

arquivo e das necessidades de normalização subjacentes ao mesmo.

Depois da leitura dos autores referidos, a análise de ideias e de alguns projetos

desenvolvidos neste âmbito e que sustentaram o nosso interesse em iniciar uma

pesquisa mais aprofundada sobre o tema, importa referir as questões que conduziram

este estudo: por um lado, os aspetos técnicos e metodológicos que, em concreto,

sustentam um sistema de gestão da qualidade já implementado na organização referida,

e por outro lado, os contributos do conhecimento e práticas arquivísticas para a

qualificação do sistema de informação.

Com este trabalho procurámos compreender a relação intrínseca e de

sustentabilidade que existe entre o SGQ existente e o SI que se pretende qualificar neste

contexto específico.

Como objeto de análise e em formato de «estudo de caso» do SI do CEGOC

apostou-se numa abordagem sistémica e, paralelamente, como proposta de integração

no SGQ para a mesma Organização.

No sentido de procurarmos respostas para as questões identificadas, iniciámos o

percurso com uma breve reflexão sobre a Gestão da Informação, os seus principais

conceitos, autores, paradigmas e princípios teóricos subjacentes, o que implicou uma

oportuna reflexão inerente ao paradigma da Sociedade atual: a Informação.

A forma como nos dias de hoje é interpretado o conceito de Informação no

domínio da gestão da informação não é muito consensual. Se para alguns autores a

Informação está muito para além da sua fixação inscrita num suporte físico, para outros,

o vínculo estabelecido entre a Informação e os seus suportes nunca deverá ser quebrado,

sob pena de se colocar em causa a sua integridade probatória.

Sem nos desviarmos dos aspetos teóricos, necessários ao nosso estudo, interessou-

nos sobretudo analisar o conceito de Informação enquanto recurso organizacional bem

como os aspetos relativos à sua normalização. Assim, introduzimos uma reflexão sobre

os aspetos diretamente relacionados com a normalização arquivística e a gestão da

qualidade nas Organizações.

10

SILVA, C. Guardado, Ibidem, p. 1.


21

Neste sentido, partimos para a análise de um universo organizacional específico –

o CEGOC – a partir do qual procurámos compreender, na prática, e com base numa

abordagem sistémica, a gestão da informação e a gestão da qualidade, ambas

convergentes no sentido de favorecer os interesses quer do cliente interno quer externo à

Organização.

Após uma abordagem superficial para identificação dos pontos fracos e das

oportunidades de melhoria em ambos os sistemas de gestão concluímos ser necessário

introduzir uma mudança na tradição administrativa da Organização, um incontornável

apelo à convergência de esforços de todas as áreas funcionais para a execução das

soluções a apresentar, e o envolvimento da própria gestão de topo.

Por fim, apresentamos um conjunto de estratégias de qualificação do Sistema de

Informação tendo como referência a planificação por etapas recomendada na norma ISO

15489:2001. Paralelamente, evidenciamos, a execução de algumas dessas etapas já

cumpridas no CEGOC bem como a necessidade de melhorar certas práticas e

instrumentos de gestão do próprio sistema, designadamente, no que concerne ao sistema

de registo de documentos e sistema de classificação documental.

A perspetiva de análise sobre o presente estudo de caso foi feita na ótica de um

utilizador, simultaneamente, observador e elemento integrado num contexto

organizacional específico que não é alheio à sua intervenção.

Mas esta ação como utilizador não passará apenas pela identificação dos pontos

fortes e fracos e propostas de melhoria de qualificação a apresentar. Este papel será

também assumido na perspetiva de integração num todo orgânico, que implica que a sua

ação ou a ausência dela também influenciem a realidade contextual complexa e

multifacetada ao qual nos encontramos profissionalmente ligados há cerca de 24 anos,

facto que nunca foi impeditivo de uma análise rigorosa, orientada sobretudo para

benefício do cliente interno e externo e dirigida no sentido de possibilitar a mudança e a

melhoria contínua em alcançar resultados que acrescentem valor para os clientes e

assegurem o sucesso na prestação de serviços a longo prazo.

A realização deste projeto também permitiu desenvolver, consolidar e aplicar os

conhecimentos adquiridos ao longo dos três semestres do Mestrado em Ciências da

Documentação e da Informação, assim como proporcionará o aprofundamento de

competências, conhecimentos e metodologias de trabalho em contexto empresarial.


22

PARTE I

A QUALIDADE

E O

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE


23

CAPÍTULO I – A QUALIDADE

A Qualidade e as questões acerca da qualidade de um bem ou serviço são um tema

bastante recorrente atualmente. Contudo, apesar da preocupação com a qualidade ser

identificável nas civilizações Pré-clássicas e Clássica11

, esta temática apenas começou a

ter maior expressão na década de cinquenta do séc. XX12

.

Os consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e os serviços

que recebiam aquando de uma relação de troca. No Código de Hammurabi

(Mesopotâmia, c. 1700 a.C.) poderemos identificar algumas dessas preocupações

relativas à qualidade. O Código, constituído por diversas diretivas, estabelecia que se

um construtor erguer uma casa para alguém e o seu trabalho não for sólido, e a casa

desabar e matar o morador, o construtor deverá ser imolado13

; prevendo-se igualmente

a existência, à época, de “inspetores” destinados a eliminar as possíveis violações dos

padrões de qualidade. No caso concreto do Código de Hammurabi, se um produto não

estivesse conforme os padrões de qualidade, essa eliminação ou repreensão era feita

através da imolação ou da amputação da mão do fabricante14

.

Com a evolução das sociedades as preocupações com as questões da qualidade

foram assistindo a soluções cada vez mais completas15

e menos repressivas. Durante o

século XII surgiram as associações de artesãos e negociantes e desenvolveu-se a

“formação profissional” baseada na relação dos aprendizes com os seus mestres de

ofícios: Os artesãos eram produtores, formadores e inspetores e orgulhavam-se do seu

ofício e de treinar outros para fazer um trabalho de qualidade16

.

Se a qualidade existe desde o império babilónico, é no século XX que se

formaliza com o conceito de gestão17

. A preocupação do artesão medieval e

11

SOUSA, Andreia Alves [et al.] – A relevância da informação na gestão pela qualidade: Contabilidade

e Gestão. 2007, vol. n. 6. [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: <

http://www.ctoc.pt/downloads/files/1232466483_artigo-3.pdf >. 12

LONGO, Rose Mary Juliano – Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e

Aplicação na Educação. Brasília: Centro de Tecnologia de Gestão Educacional, SENAC,1996. [Em

linha] [Consultado a 04 de Novembro de 2011] Disponível em:

http://www.dcce.ibilce.unesp.br/~adriana/ceq/Material%20complementar/historia.pdf>. 13

COSTA, Baptista – Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas: Implantación,

Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha:

Universidade de Sevilha, 2007. p. 23. 14

IDEM – Ibidem. 15

IDEM – Ibidem, p.25. 16

IDEM – Ibidem, p. 23. 17

IDEM – Ibidem, p. 25.


24

renascentista em adquirir matérias-primas de qualidade para entregar ao cliente um

produto também de qualidade, foi, com a Revolução Industrial, transferida para as

fábricas, onde produto passava por várias etapas e vários colaboradores até ser

finalizado. Em inícios do século XX, a qualidade era controlada informalmente em

pequenas fábricas, enquanto nas indústrias fabris de maior envergadura havia um grande

controlo, com departamentos formalmente constituídos para verificar e testar a

qualidade dos produtos. «A inspeção na produção industrial maciça de bens foi iniciada

com Henry Ford [… ] e Frederick Taylor […] promotor da organização científica do

trabalho a que se chamou Taylorismo, trouxe a necessidade da inspeção ao produto

acabado. O controlo da qualidade era realizado à posteriori e começou a ser

reconhecido oficialmente ganhando o estatuto de atividade independente»18

. O

Taylorismo separaria, ainda, o planeamento da execução: o planeamento passou a ser

função dos gestores e engenheiros, limitando-se os supervisores e trabalhadores à

função de executar o plano.

Acresce que a Revolução Industrial iniciou a divisão do trabalho que, depois de

introduzida, provocou diferentes efeitos na produtividade e na qualidade. A ênfase na

quantidade acabou por criar a primeira atividade significativa da função da qualidade:

os inspetores19

. Contudo, no início do século XX não havia qualquer associação

profissional orientada para a qualidade e os estudos publicados ocasionalmente

salientavam principalmente aspetos tecnológicos20

.

Na década de vinte registou-se uma evolução significativa com o aparecimento de

especialistas em estatística, que desenvolveram métodos de inspeção cada vez mais

válidos e fiáveis. Deste modo, a preocupação com a qualidade de bens e serviços

caracterizou-se inicialmente pela chamada era da qualidade, dirigida essencialmente

para o produto acabado e não produzindo a qualidade, somente encontrando produtos

defeituosos na razão direta da intensidade da inspeção. Com o aparecimento da

produção em massa surgiu a era do controle estatístico, caracterizada pela introdução

de técnicas de amostragem e de outros procedimentos de base estatística, bem como, em

termos organizacionais, no aparecimento do setor de controlo da qualidade. Desde a

década de trinta que nos Estados Unidos, e posteriormente, durante os anos quarenta, no

18



IDEM – Ibidem.


25

Japão e em outros países, foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados

Sistemas da Qualidade.

A partir da década de cinquenta, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade

e a introdução de uma nova filosofia com base no desenvolvimento e na aplicação de

conceitos, métodos e técnicas adequadas a uma nova realidade. A gestão da qualidade

total, como ficou conhecida, marcou a passagem da análise do produto ou do serviço

para a conceção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspeto do

produto ou responsabilidade apenas de um departamento específico e passou a ser um

problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspetos da sua operação.

Contudo, a garantia da qualidade nasceu apenas nos anos sessenta, ligada a áreas

como a nuclear, a defesa e o espaço. Isto é, num ambiente cada vez mais competitivo

para o Homem, era certo a qualidade como elemento de preferência transformar-se num

fator de competitividade. A relevância que a garantia da qualidade tem vindo a assumir,

coloca-a como parte integrante da gestão da empresa, daqui resulta a utilização da

palavra gestão associada à qualidade21

. Esta associação está patente na emergência e

afirmação do conceito e princípios da qualidade total, propostos pela primeira vez em

1956. O autor Juran22

considera a qualidade total como um conjunto de processos de

gestão e de sistemas que produzem clientes satisfeitos, através de colaboradores

habilitados para as suas funções, resultando em maior rendimento e menor custo23

,

sendo função de todos os colaboradores internos ou externos à empresa.

Inicialmente conhecida como Total Quality Control (TQC), difundida no Japão

durante a década de setenta, o Total Quality Management (TQM – Modelo de Qualidade

Total) defende uma filosofia integrada de gestão da qualidade. Esta filosofia, tida como

uma vantagem estratégica e como o caminho para manter a primazia competitiva,

propagou-se pelos Estados Unidos durante os anos oitenta e chegou ao continente

Europeu na década de noventa.

Por outro lado, a principal referência dos modelos de garantia da qualidade, a

ISO 9000, fez o percurso inverso: iniciou-se nos anos oitenta como um fenómeno

Europeu proveniente do Reino Unido e difundiu-se pelo Ocidente, sendo na década de

noventa considerada um modelo internacional.

21


JURAN, J. M. – "The upcoming century of quality". Quality Progress, Vol. 27, N. 8, 1994, pp. 29-38. 23

IDEM – Ibidem.


26

O TQM, no âmbito dos modelos de qualidade total, e a ISO 9000, no âmbito dos

modelos de garantia da qualidade, transformam-se nas principais referências da

gestão da qualidade.

Esta evolução histórica da função Qualidade é abordada por Paula Ochôa24

, que

propõe uma divisão em cinco estádios relacionados com acontecimentos históricos

relevantes:

Tabela 1 – Evolução da função de qualidade

Estádios Fases Acontecimento Histórico

I Inspeção – Verificação Revolução Industrial – Séc.

XVIII-XIX

II Controlo Estatístico da

Qualidade

II Guerra Mundial – 1939-

1945

III Controlo Total da

Qualidade

Guerra da Coreia – 1950-

1953

IV Garantia da Qualidade Conquista do Espaço

V Controlo Total da

Qualidade

Anos 80 - Impulsionada

pela Conquista do Espaço e

pela Guerra da Coreia

De acordo com o quadro supra, a história da qualidade pode ser dividida em cinco

fases que correspondem a diferentes modelos do sistema de gestão:

1. Inspeção da qualidade (1945-1949);

2. Controlo estatístico da qualidade (1949-1951);

3. Sistema orientado para a garantia da qualidade (1951 até finais dos anos

sessenta);

4. Controlo da qualidade em toda a organização (finais dos anos sessenta até aos

anos oitenta);

5. Gestão da qualidade total – TQM (anos oitenta até ao presente).

No que respeita à evolução do conceito, as posições também evidenciam algumas

diferenças: Andreia Sousa25

resume a evolução da qualidade em cinco etapas, enquanto

24

OCHÔA, Paula [et al.] – Percursos da Qualidade em serviços de informação 1996-2005, Seminário

Qualidade e Excelência na Sociedade da Informação. Porto. Faculdade de Letras da Universidade do

Porto, 2005. 25


e Gestão, vol. nº. 6, 2007. [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: <

http://www.ctoc.pt/downloads/files/1232466483_artigo-3.pdf >.


27

para Baptista Costa26

a evolução da qualidade passa apenas por quatro, como se pode

constatar no quadro seguinte:

Tabela 2 – Evolução do conceito de Qualidade

ANDREIA SOUSA (2007) BAPTISTA COSTA (2007)

Inspeção da qualidade

Os produtos finalizados eram

inspecionados visualmente e eram separados

os produtos com defeitos.

Verificação

A qualidade era definida pelo

fabricante; erros naturais; retificação dos erros

durante a execução.

Controlo da qualidade

Eram definidas as especificações dos

produtos para que estes satisfizessem as

necessidades dos clientes.

Controlo da qualidade

Os consumidores começaram a

selecionar; surgem dos departamentos de

controlo da qualidade.

Garantia da qualidade

Era feito um acompanhamento

sistemático do produto desde a sua conceção

até à sua finalização.

Garantia da Qualidade

Os consumidores premeiam a

qualidade; qualidade como estratégia

competitiva; novas técnicas e enfoques da

qualidade; qualidade expandida noutras áreas

de atuação.

Gestão da qualidade

É nesta fase que a qualidade é alargada

a toda a gestão das organizações existindo

uma cooperação no sentido de ir ao encontro

das necessidades dos clientes.

Qualidade Total

A qualidade que é percebida pelo

cliente; orientação para a satisfação total do

cliente; qualidade dinâmica; implicação de

todos os membros da empresa e dos grupos

externos relacionados.

Gestão da qualidade total

Surgem novas perceções e práticas na

qualidade.

Para o autor Baptista Costa27

a questão da qualidade inicia-se com a identificação

das necessidades e expectativas dos clientes e as consequências que possam advir de

decisões mal tomadas que afetem a organização no seu todo. Refere ainda que, num

26



Universidade de Sevilha, 2007, pp. 20-22. 27

IDEM – Ibidem.


28

contexto organizacional, devemos olhar para a qualidade como um eixo que abrange

toda a organização (pública ou privada) e que pode auxiliar em muito as organizações a

responder a um mercado cada vez mais competitivo. Para que a organização possa

responder de forma rápida e eficaz ao mercado deve pensar na satisfação quer de

clientes e colaboradores, quer de acionistas. Neste contexto, é importante a organização

procurar uma proximidade cada vez maior com os clientes.

Em pleno século XXI, a qualidade é vista como um objeto de estudo

multidisciplinar, existindo vários modelos em confronto28

. A Qualidade, na sua

dimensão mais subjetiva, prende-se com valores e modelos de referência específicos de

uma determinada cultura, época ou moda. Nas palavras de Dray, a qualidade (…) é um

conceito evolutivo que tem a ver com os próprios valores e padrões que o cidadão

espera do «produto» recebido (…) que sintetiza um conjunto de técnicas orientadas

para uma nova filosofia de gestão29

. A premissa da Qualidade é a «satisfação dos

clientes», conhecer as suas necessidades explícitas e implícitas para melhorar os

produtos e adequá-los às suas expectativas30

. Mas até ser entendido e materializado

como tal, o conceito de qualidade passou por diversos estádios evolutivos que importa

sistematizar.

A qualidade é um fator condicionante da vida das organizações. Ao referir a

qualidade de um produto ou serviço tenta-se observar se o mesmo corresponde às

expectativas. Desse modo, a qualidade significa a excelência desses produtos ou

serviços e representa uma relação entre a satisfação dos clientes e a criação de valor na

organização31

.

Deming, uma das referências na gestão da qualidade, define o conceito de

qualidade como a melhoria contínua, tendo como objetivo último zero defeitos, mas

essa realidade poderá ser economicamente impraticável. Considera ainda, ser necessário

28

OCHÔA [et al.] – Percursos da Qualidade em serviços de informação. Seminário Qualidade e

Excelência na Sociedade da Informação. Porto: Faculdade de Letras da Universidade do Porto, 2005. 29

DRAY, António – O Desafio da Qualidade na Administração Pública. Como o reforço do Poder local

e da cooperação lusófona podem contribuir para a edificação de um Estado Inteligente que nos dê

melhor qualidade de vida. Lisboa: Editorial Caminho, 1995. 30

FLORES e NASCIMENTO – “A Gestão da Informação Arquivística como subsídio ao alcance e à

manutenção da Qualidade”, in Arquivística.net, v. 3, nº 3. pp. 62-77. 31

MENDONÇA, Manuel Maria Aranha Furtado de – Gestão da qualidade e gestão da informação o caso

do processo de conceção e desenvolvimento de uma PME de base tecnológica. Tese de Mestrado.

Engenharia Electrotécnica e de Computadores. Porto: Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto,

2009.


29

o apoio da gestão de topo para que a qualidade seja alvo de atenção adequada32

, sendo a

aposta na melhoria da qualidade a melhor forma para uma organização se manter viva

no mercado33

.

Por seu lado, Juran, um dos pioneiros do movimento da qualidade e colega de

Deming, define-a como uma forma de conceber o produto para a utilização pretendida,

aproximando assim a qualidade do cliente34

. O autor divide, ainda, o processo de

qualidade em três fases: planeamento, controlo e melhoria da qualidade35

.

Juran introduziu no conceito de qualidade a dimensão de vantagem competitiva36

,

criando um método de determinação de custos com a componente qualidade, ao sugerir

que esta se pagaria a si mesma. Este contributo resultou da constatação de as atividades

relacionadas com a qualidade aumentarem os custos na organização. Na verdade, a

necessidade de desenvolver uma técnica de controlo de custos da qualidade surgiu

apenas no início dos anos sessenta, quer por razões internas, uma vez que as atividades

da qualidade dentro da empresa aumentaram ao longo do tempo e deveriam ser

justificadas, quer por razões externas, onde o aparecimento dos grandes projetos dessa

década levou a que os compradores impusessem requisitos de garantia da qualidade que

deveriam ser quantificados.

Para Crosby, a qualidade significa conformidade com especificações e, portanto,

é tangível, administrável e pode ser medida (…)37

. O autor defende que o custo da

qualidade só inclui os custos das não conformidades, uma vez que os custos da

conformidade, da prevenção e avaliação não são realmente custos da qualidade, mas

custos do negócio38

.

Ao longo dos últimos anos tanto o conceito de “Qualidade” como a abordagem

das normas aplicáveis aos Sistemas da Qualidade evoluíram. A qualidade tornou-se uma

32

GOMES, Paulo – “A evolução do conceito de qualidade: dos bens manufaturados aos serviços de

informação”, in Cadernos BAD: Qualidade em serviços de documentação e informação. Lisboa:

Associação Portuguesa de Bibliotecários, Arquivistas e Documentalistas (BAD), 2004, Vol. 2, nº2. [Em

linha] [Consultado a 07 de Dezembro de 2011] Disponível em www:<

http://www.apbad.pt/CadernosBAD/Caderno22004/GomesBAD204.pdf>. 33



Universidade de Sevilha, 2007. 34

COSTA, Baptista, Ibidem, p.30. 35

GOMES, Paulo, Ibidem, p.117. 36

COSTA, Baptista, Ibidem, p.33. 37

CROSBY, P.B. – "A license to do quality?",The Journal for Quality and participation, Vol. 17, Nº 1,

1994, pp. 96-98. 38

COSTA, Baptista, Ibidem, p. 35.


30

imposição crescente em qualquer mercado no qual se insira a organização, constituindo

muitas vezes um importante critério de seleção.

Mas o que é a Qualidade? Segundo a ISO 9000, Qualidade é o Grau de

satisfação de requisitos, dado por um conjunto de características intrínsecas. De forma

explicativa, a Qualidade é o Grau de satisfação de necessidades ou expectativas

expressas, geralmente implícitas ou obrigatórias, dado por um conjunto de elementos

diferenciadores intrínsecos39

.

Existe um conjunto de elementos diferenciadores intrínsecos aos

produtos/serviços que visam corresponder às necessidades e expectativas dos clientes.

Quanto mais esses elementos satisfizerem um cliente, mais Qualidade esse

produto/serviço tem para esse cliente. Isto significa que um mesmo produto/serviço

pode não ter a mesma Qualidade para dois clientes diferentes, o que nos permite

considerá-la também como um conceito dinâmico em termos subjetivos. A perceção

sobre a Qualidade dependerá assim, das necessidades e expectativas que cada um deles

tem. Deste modo, é essencial que a organização analise e compreenda os requisitos

(necessidades e expetativas) dos seus clientes, para que aumente a probabilidade de os

satisfazer.

39

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – ISO 9000 essentials. [Em linha]

[Consultado a 30 de Outubro 2011] Disponível em www:

http://www.ISO.org/ISO/ISO_9000_essentials>.


31

CAPÍTULO II – A GESTÃO DA QUALIDADE

A história da Gestão da Qualidade, entrecruza-se com o próprio desenvolvimento

do conceito de qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, o mundo Ocidental e,

sobretudo, o Japão iniciaram uma revolução no âmbito da gestão. O convite efetuado

pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) a W. E. Deming para proferir

palestras e treinar empresários e industriais sobre controlo estatístico de processo e

sobre gestão da qualidade é um testemunho direto da preocupação do país com essa

questão e o ponto de partida para o grande sucesso que ainda hoje detém ao nível da

gestão da qualidade.

O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planeamento das

empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do

mercado, passaram a adotar um planeamento estratégico, porque caracterizava uma

preocupação com o ambiente externo às próprias empresas.

Durante a crise dos anos setenta, salientou-se a importância da disseminação de

informações. As variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser

fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo de gestão. Porém, o

planeamento estratégico consolidar-se-ia somente na década de oitenta, como uma

condição necessária, mas insuficiente se não estiver associada às novas técnicas de

gestão estratégica. Esta começou a considerar como fundamentais as variáveis técnicas,

económicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de

caracterização técnica, política e cultural das empresas. A gestão, como interesse básico,

passou a considerar o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado,

com vista à continuidade das empresas na atual sociedade competitiva.

Tal competitividade relaciona-se com o desempenho da organização, muitas vezes

afetado negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de

motivos. Entre eles destacam-se:

a) deficiências nas aptidões dos recursos humanos;

b) modelos de gestão ultrapassados, que não geram motivação;

c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por factos e

dados; e

d) as posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.


32

A GQ tem como prioridade o enfoque no cliente; o trabalho em equipa; as

decisões baseadas em factos e dados concretos e a busca constante de soluções para

os problemas, bem como a defesa de uma política assente na filosofia, já anteriormente

referida na abordagem de processos num sistema da qualidade, de “zero defeitos”,

conceito associado a Philip Crosby40

.

A GQ procura valorizar o capital humano no âmbito das organizações,

reconhecer a sua capacidade para resolver problemas em contexto de trabalho, no

momento exato em que ocorrem, e na procura permanente da excelência.

Assim sendo, a GQ deve ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes

de agir e produzir. A sua utilização implica transformações na gestão e uma forma

diferente de olhar o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia de gestão que

exige mudanças de atitudes e de comportamentos, que visa sobretudo um compromisso

com o desempenho, o autocontrolo em larga escala, uma gestão inteligente das emoções

e o aperfeiçoamento em permanência dos processos. Essa transformação também afeta a

cultura da organização: as relações internas tornam-se mais participativas e duradouras,

a estrutura muito mais descentralizada, e muda o sistema de controlo.

A GQ ocorre num ambiente participativo. A descentralização da autoridade, as

decisões tomadas o mais próximo possível da ação, a participação na fixação e definição

de objetivos de trabalho e de melhoria da produtividade são prioridades essenciais. A

procura constante de inovação, o questionamento sobre a forma de agir e o estímulo à

criatividade sustentam um ambiente propício ao aparecimento de soluções inovadoras e

mais eficientes, e levam ao aumento da produtividade.

Os sistemas de controlo são necessários em qualquer organização; porém, se

forem demasiado burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem de forma pouca

participativa, criativa ou responsável e, consequentemente, o seu envolvimento no

âmbito da excelência é reduzido.

O autocontrolo, ou seja, a responsabilidade pela qualidade final dos serviços

e/ou produtos é a consequência do esforço conjugado de todas as áreas funcionais da

empresa, onde todos, a qualquer tempo, devem saber o que fazer e como fazer, com

informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho. Assim, o autocontrolo

facilita a reação pró-ativa, criativa e responsável de todos os membros da organização.

40

CROSBY, P.B. – "A license to do quality”, The Journal for Quality and participation, Vol. 17, N. 1,

1994, pp. 96-98.


33

A implementação deste modelo, ao originar uma transformação profunda na

organização, enfrenta várias barreiras, porque “mexe” com o status quo, com o

imobilismo, com o conformismo e com os privilégios. Portanto, a Gestão da Qualidade

deve ser observada como uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual

o benefício comum é superior ao de uma das partes, em detrimento da tradicional visão

de mais um programa de modernização,

Da GQ depende a sobrevivência das organizações, através da garantia de total

satisfação dos clientes em relação aos bens e serviços produzidos. A satisfação do

cliente é medida com o recurso à inserção de características intrínsecas de qualidade, a

preços acessíveis e ao cumprimento dos prazos de entregas previstos. É fundamental

atender e, preferencialmente, exceder as expectativas dos clientes. A obtenção da

qualidade começa pela capacidade de conhecer e compreender o que o cliente realmente

deseja e necessita, dessa forma o bem ou serviço será concebido, realizado e prestado

com excelência.

Por outro lado, quando os princípios, conceitos e fundamentos da GQ se

integram na cultura da organização, no quotidiano das pessoas e dos processos

organizacionais, a Gestão da Qualidade contribui de maneira significativa para se

alcançar a Gestão Excelente da formação – “core business” da nossa organização. A

implementação de um programa de melhoria contínua e consistente, que ajude a

desenvolver o potencial e as qualidades dos formadores e do seu trabalho é um

benefício real da GQ.

2.1. A qualidade da formação e a gestão da qualidade

A efetiva execução deste modelo de gestão depende de uma gestão eficaz de

processos e do treino/formação adequado/a aos profissionais. Estes dois componentes

vitais possibilitam a aquisição de competências específicas e necessárias ao novo

paradigma de gestão, sem os quais o modelo de GQ é inexecutável.

A formação, num nível mais amplo, permite a mudança de modelos na gestão das

organizações. Contudo, além do apelo à boa vontade dos indivíduos, este processo

carece de método para se desenrolar pacificamente e proporcionar as condições de

visualização de um futuro onde o crescimento, eficiente e eficaz, do indivíduo e da


34

organização permita alcançar o objetivo essencial da qualidade: a satisfação e a

melhoria da qualidade de vida dos clientes internos e externos das organizações.

O conceito de qualidade da formação necessita de ser clarificado ao nível da

dimensão da gestão. Não faz sentido negar as dimensões formal e política da

formação, ou seja, qualidade formal — competência para produzir e aplicar métodos,

técnicas e instrumentos — e qualidade política, aquela que se refere à competência para

projetar estratégias de formação.

Assim sendo, a qualidade em formação pode e deve ser observada sob a

perspetiva dos seis atributos ou dimensões básicas inerentes ao termo qualidade total:

1. a qualidade intrínseca; 2. o custo, 3. o atendimento, 4. a moral, 5. a segurança e 6. a

ética. Por qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou do serviço em

cumprir o objetivo ao qual se destina. O atributo custo concentra dois focos: o custo

para a organização do serviço prestado e o preço para o cliente. Portanto, é insuficiente

ter o produto mais barato, a organização deve ter o maior valor pelo preço justo. A

dimensão atendimento contém três parâmetros: local, prazo e quantidade, que

comprovam a sua importância na produção de bens e na prestação de serviços de

excelência. Os atributos moral e segurança dos clientes internos de uma organização –

colaboradores – são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: os

colaboradores desmotivados, sem hábitos de formação, sem o treino de boas práticas ou

inconscientes da importância dos seus papéis na organização tendem a falhar o nível de

produtividade desejado. A dimensão segurança dos clientes externos de qualquer

organização, em sentido restrito, relaciona-se com a segurança física desses clientes e,

num sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado. A sexta dimensão do

conceito de qualidade total, a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e

valores que devem ser defendidos em todas as organizações que pretendem resistir no

mundo competitivo de hoje, quer a nível das pessoas quer a nível dos processos.

Nesta perspetiva entendemos que restringir o conceito de qualidade da formação

ao seu aspeto político-pedagógico produz um efeito redutor. O que confere a

característica de totalidade à qualidade da formação são efetivamente as seis dimensões

da qualidade.

Na perspetiva da autora Rose Mary Longo41

, o modelo de Gestão da Qualidade

Total (GQT) traz verdadeiros benefícios para o campo educacional, os quais na nossa

41

LONGO, Rose Mary Juliano – Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos Básicos e

Aplicação na Educação. Brasília: Centro de Tecnologia de Gestão Educacional, SENA, 1996.


35

opinião são parte natural da implementação de um programa de melhoria contínua e

consistente, que ajuda a desenvolver o potencial e as qualidades dos formadores e do

trabalho que realizam. Nesse sentido necessitam de reunir um conjunto de

características, para que a gestão da qualidade possa ocorrer, são elas:

o compromisso dos dirigentes;

a procura de alianças e parcerias (públicas e privadas);

a valorização dos profissionais (formadores);

a gestão democrática;

o fortalecimento e a modernização da gestão educacional (formativa); e

a racionalização e a produtividade do sistema educacional (formativo).

Estas características são necessárias para entender o novo paradigma gerador do

processo de gestão pela qualidade, o qual deve também agir como facilitador da

implementação desse processo, para a melhoria eficiente, efetiva e eficaz da gestão da

formação desde que associada, na nossa opinião a um modelo de excelência (MEG). É

a excelência que faz a diferença, é a excelência que permite surpreender os clientes, é a

excelência que contribui para que a organização se posicione na linha da frente na sua

área de negócio.

Este modelo de excelência a que nos referimos, conhecido antes de 1999 como o

Modelo Europeu para a Qualidade e que passou a denominar-se Modelo Europeu de

Excelência, é um modelo que tem sido divulgado pela EUROPEAN FOUNDATION

FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)42

, sediada em Bruxelas e reconhecida como

uma entidade privada e sem fins lucrativos de estudo, debate e divulgação de

conhecimento sobre a excelência em gestão. Este modelo permite às organizações obter

uma visão sistémica da gestão organizacional e sua aplicabilidade, baseado em 11

Fundamentos da Excelência e em oito Critérios de Excelência que se traduzem em

práticas encontradas em organizações de alto desempenho, líderes a nível mundial que

procuram constantemente aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais.

Os fundamentos podem definir-se como os pilares de uma boa gestão, e são

expressos em características tangíveis e mensuráveis organizadas em oito critérios, de

42

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT – Os conceitos fundamentais da

Excelência, V. 1, n. 1, 1999-2003. p. 1-9.


36

forma sistémica, evidenciando o seu caráter independente e complementar e visando

resultados. Esses critérios43

são os seguintes:

Tabela 3 – Critérios de excelência

1. Liderança e constância de

propósitos

As organizações excelentes têm uma liderança visionária e

inspiradora, in dissociada de uma constância de propósitos.

Deve ser fortemente envolvida e motivadora mas atenta aos

resultados. Estabelece valores, ética, cultura e proporciona

uma identidade única e atrativa para os stakeholders44

. Conduz

e inspira, constantemente os outros em direção à Excelência e

desencadeia comportamentos e desempenhos modelo. A

Liderança pelo exemplo que reconhece aos seus stakeholders,

trabalhando em equipa em atividades de melhoria. Durante

períodos de turbulência, norteia-se pela constância de

propósitos e equilíbrio que inspira confiança e gera

envolvimento. Demonstra capacidade para adaptar e realinhar

o rumo da sua organização, num ambiente externo

caracterizado por uma constante e rápida mudança, levando

com eles as suas equipas.

2. Definição de estratégias e

Planos - Desenvolvimento de

parcerias

A organização excelente procura conceber e executar

estratégias, inclusive aquelas referentes à definição de metas e

à definição e ao acompanhamento de planos necessários ao

êxito das estratégias. Reconhece que no atual cenário mundial

caracterizado por constantes mudanças e por mercados cada

vez mais exigentes, o sucesso pode depender das parcerias que

desenvolve com outras organizações, que lhe permite

acrescentar valor através da otimização das competências

cruciais. Estas parcerias podem ser estabelecidas, com clientes,

a sociedade, os fornecedores e até com a concorrência, e

convergem em benefícios mútuos definidos. Os parceiros

trabalham conjuntamente para alcançar objetivos partilhados,

apoiam-se mutuamente ao nível da experiência especializada,

recursos e conhecimento, e fomentam uma relação sustentável

baseada na confiança mútua, respeito e transparência.

3. Focalização no Cliente As organizações excelentes conhecem e compreendem

intimamente os seus clientes. Compreendem que eles são o

árbitro final da qualidade de um produto e/ou serviço.

Compreendem também que a fidelização, bem como as

conquistas de quota de mercado, são maximizadas através de

uma clara focalização nas necessidades e expectativas de todos

os clientes, antecipando-as de forma eficaz e, se possível,

excedê-las. Procuram criar valor sustentável para os clientes

atuais e potenciais e quando apropriado, segmentam os seus

clientes para melhorar a eficácia da sua resposta. Monitorizam

a atividade da concorrência e compreendem as suas vantagens

competitivas. Monitorizam as perceções dos clientes e

respondem de forma rápida e eficiente quando algo está a

correr mal. Constroem e mantêm excelentes relações com

todos os seus clientes.

4. Responsabilidade social e Excelência define-se pelo respeito e tratamento das questões

43

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT – Os conceitos fundamentais da

Excelência, V. 1, n. 1, 1999-2003. p. 5. 44

‘Stakeholders’ inclui todos os indivíduos ou grupos que têm impacto sobre a organização, ou na

organização, tais como clientes, colaboradores, parceiros, fornecedores, comunidade na qual a

organização opera, e todos os que possuem uma relação financeira com a organização.


37

corporativa da sociedade e do meio ambiente e desenvolvimento social das

comunidades influenciadas pela organização. Adotam

abordagens altamente éticas, através de atitudes de

transparência e de responsabilidade. Prestam particular atenção

e promovem ativamente a responsabilidade social e a

sustentabilidade ecológica, tanto no presente como no futuro.

A Responsabilidade Social Corporativa expressa-se nos

valores organizacionais e na sua integração na organização.

Através de um envolvimento aberto e inclusivo dos

stakeholders, satisfazem e excedem as expectativas e as

regulamentações das comunidades locais e, quando

apropriado, das comunidades globais. Têm a noção do impacto

da organização nas comunidades atuais, bem como nas

comunidades futuras, e diligenciam no sentido de minimizar

qualquer impacto adverso. Além de gerirem os riscos, buscam

e promovem oportunidades de trabalho com a sociedade, em

projetos com benefícios mútuos, e transmitem e mantêm

elevados os níveis de confiança com os stakeholders.

5. Aprendizagem, Inovação e

Melhoria Contínua,

Informação e Conhecimento

Excelência é desafiar o status quo e efetuar a mudança,

utilizando a aprendizagem para desencadear a inovação e

oportunidades de melhoria. Relaciona-se com o tratamento

organizado da pesquisa de informações na organização e

desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis

(imobilizado, marcas e patentes, software específico)

geradores de diferenciais competitivos, especialmente ao nível

do conhecimento. Aprendem continuamente, não só com as

suas próprias atividades e o seu desempenho, como com os de

outros. Realizam benchmarking45

rigoroso, tanto interna como

externamente. Assimilam e partilham o conhecimento das

equipas de forma a maximizar a aprendizagem em toda a

organização. Existe abertura à identificação e utilização das

ideias de todos. As pessoas são incentivadas a olhar para o

futuro e para além das capacidades atuais. São cuidadosos a

conservar o seu capital intelectual e a explorá-lo para fins

comerciais, quando apropriado. As equipas desafiam

constantemente o status quo e procuram oportunidades de

inovação e melhoria contínuas que tragam valor acrescentado.

6. Desenvolvimento e

Envolvimento das Pessoas

Excelência é maximizar a contribuição dos colaboradores

através do seu desenvolvimento e envolvimento. Organizam

equipas de alto desempenho, desenvolvem as competências

dos colaboradores e mantêm o seu bem-estar. Identificam e

compreendem as necessidades de desenvolver competências,

atuais e futuras, que possibilitam a implementação de políticas,

estratégias, objetivos e planos na organização. Recrutam e

desenvolvem as suas equipas de acordo com as competências

necessárias à organização e apoiam-nas ativa e positivamente

em todo o seu potencial. Preparam as equipas para receberem e

se adaptarem à mudança, quer em termos operacionais, quer de

capacidades pessoais. Reconhecem a importância crescente do

capital intelectual dos colaboradores e utilizam o

conhecimento em benefício da organização. Perseguem o

propósito de reconhecer, recompensar e assistir as equipas,

ganhando o seu envolvimento e a sua lealdade para com a

45

Busca de melhores práticas que conduzem ao desempenho superior. É visto como um processo positivo

e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina/compara como outra realiza uma função específica a

fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Exprime uma filosofia não se limita

na simples identificação das melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das

diversas técnicas do Marketing. É o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias

inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.


38

organização. Maximizam o potencial e o empenho ativo das

pessoas através da partilha de valores e de uma cultura de

confiança, transparência e empowerment46

, utilizando esse

envolvimento para gerar e implementar oportunidades de

melhoria.

7. Gestão por processos e por

factos

Excelência é gerir a organização através de um conjunto de

sistemas, processos de negócio e factos interdependentes e

interrelacionados. Sistema de gestão eficaz baseado e

concebido para responder às necessidades e expectativas de

todos os stakeholders. A implementação sistemática de

políticas, estratégias, objetivos e planos da organização é

conseguida e assegurada através de um conjunto de processos

– abordagem por processos/processos de trabalho – claramente

definido e integrado. Estes processos são desdobrados de

forma eficiente, geridos e melhorados numa base diária. As

decisões são baseadas em informação factual credível

relativamente ao desempenho atual e planeado, à capacidade

dos processos e sistemas, às necessidades, expectativas e

experiências dos stakeholders, e ao desempenho de outras

organizações, incluindo, a concorrência. Os riscos são

identificados com base em indicadores de desempenho sólidos

e eficazmente geridos. A organização é gerida

profissionalmente, de forma a satisfazer e exceder todos os

requisitos externos corporativos. São identificadas e

implementadas medidas de prevenção adequadas, inspirando e

mantendo elevados os níveis de confiança para os

stakeholders.

8. Orientação para Resultados Excelência é alcançar resultados acompanhados de referenciais

comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e os

níveis de desempenho associado aos principais requisitos dos

stakeholders. As organizações excelentes monitorizam e

antecipam as necessidades e expectativas dos seus

stakeholders, monitorizam as suas experiências e perceções, e

monitorizam o desempenho de outras organizações.

Ilustração 1 – Modelo de Excelência de Gestão

46

Dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar

ativamente da organização. A utilização de equipas autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de

administração e culturas participativas e abertas nas organizações significam que estas estão tentando

difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão do controle centralizado, e isto

parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização. O

empowerment assenta em quatro bases principais: Poder, Motivação, Desenvolvimento e Liderança.


39

De acordo com a tabela 3 e a ilustração 1, verificamos que a organização é um

sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O direcionamento da organização,

dado pela Liderança que ouve os Clientes e a Sociedade, é definido por meio das

Estratégias e Planos. A sua implementação é realizada por meio das Pessoas, que

compõem a força de trabalho, utilizando-se dos Processos existentes na organização; e

todo esse ciclo, ao ser executado, deverá conduzir a Resultados, que são analisados e

entendidos, gerando Informações e Conhecimentos para serem utilizados no processo

de tomada de decisão, gerando um novo ciclo de gestão.

Este modelo pode ainda ser explicado pelo conceito de PDCL (P- Planear; D-

Fazer; C- Verificar; L- aprender, melhorar), baseado no ciclo PDCA de Deming. A

Liderança, Estratégias e Planos, Clientes e a Sociedade compõem a etapa de

Planeamento (P), as Pessoas e os Processos realizam a etapa de Fazer (D), os

Resultados estão inseridos na etapa Verificar (C) e as Informações e Conhecimentos

contemplam a etapa Aprender (L).

Os Critérios de Excelência estão associados aos Fundamentos da Excelência

e possuem requisitos de práticas de gestão e resultados, e os fundamentos (conceitos)

dão sustentação às práticas a eles relacionadas.

Desde os tempos de Frederick W. Taylor até aos dias de hoje, muito se tem

discutido sobre qual a melhor forma para se obter a qualidade numa organização. São

inúmeros os instrumentos disponíveis para se organizar um SGQ, cada um com as suas

vantagens e desvantagens e adaptáveis às mais diferentes realidades em que se

encontram as organizações. Cada novo modelo pode proporcionar consideráveis

melhorias ao nível da gestão das organizações. No nosso negócio entendemos que o

SGQ deve surgir associado ao Modelo de Excelência na Gestão com uma relação

próxima e significativa em defesa da qualidade na organização.

Ilustração 2 – Evolução do modelo de gestão da qualidade

Satisfação do

Cliente

Satisfação de todas

as partes

interessadas

Entrega de

excelência para o

Cliente

(modelos de

excelência)


40

No fundo ambos os modelos são baseados no ciclo PDCA de Deming, descrito

adiante. O SGQ recomenda a aplicação do PDCA nos processos para garantir a

melhoria contínua nas organizações e o funcionamento do Modelo da Excelência da

gestão contempla a gestão e o controlo da execução das práticas e é explicado pelo

conceito PDCL – plan, do, check and learn.

Ilustração 3 – Ciclo de PDCL

Este conceito representa o efeito da aprendizagem organizacional nas práticas

de gestão, melhorando os seus padrões e práticas como um todo, posicionando a

empresa como uma organização aprendente. Trata-se de um modelo que pode ser

entendido segundo a seguinte lógica:

O sucesso de uma organização está diretamente relacionado com a sua capacidade

de atender às necessidades e expectativas dos seus clientes. Elas devem ser

identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor de forma sustentada,

necessário para conquistar e reter esses clientes e conseguir maior competitividade. Para

que haja continuidade nas suas operações, a empresa deve integrar na estratégia da

organização a responsabilidade social, visando o desenvolvimento sustentável da

sociedade, procurando identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas

das comunidades com as quais interage — sempre de forma ética e transparente,

cumprindo as leis, preservando os recursos ambientais e culturais para as futuras

gerações, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

De posse de todas essas informações, a liderança direciona a organização, estabelece os

http://www.fnq.org.br/site/402/default.aspx



41

seus princípios, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com o

seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho

e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando a aprendizagem

organizacional, que persegue um novo nível de conhecimento, avaliação e partilha de

experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas,

estratégias e negócios e produzindo melhorias e mudanças na organização. As

estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu

desempenho, determinando a sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos

os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazo. Recursos

adequados são alocados para assegurar a sua implementação. A organização avalia

permanentemente a implementação das estratégias, monitoriza os respetivos planos e

responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo.

Considerando os critérios apresentados, tem-se a etapa de planeamento (P) do

ciclo PDCA. As pessoas que utilizam os processos existentes na organização compõem

a força de trabalho e devem estar habilitadas e satisfeitas, atuando num ambiente

propício à consolidação da cultura da excelência. Com isso, é possível executar e gerir

adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o

relacionamento com os fornecedores. A organização planeia e controla os seus custos e

investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados. Conclui-se, neste

momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. Para concretizar a etapa do

Controlo (C), são mensurados os resultados em relação à situação económico-

financeira, aos clientes e ao mercado, às pessoas, à sociedade, aos processos de negócio

e processos de apoio, e aos fornecedores, e devem ser analisados e entendidos, gerando

Informações e conhecimento para serem utilizados nos processos de tomada de

decisão, gerando um novo ciclo de gestão. Os efeitos gerados pela implementação

sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser

comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das

ações implementadas. Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e

conhecimento, voltam para a organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa

referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da organização,

viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os

níveis. A gestão das informações e também dos ativos intangíveis é um elemento

essencial para alcançar a excelência.








42

Alinhados com este modelo, e defendendo que as entidades formadoras devem

atingir a excelência em todos os seus serviços com base num Sistema de Gestão da

Qualidade, achámos pertinente analisar a relação que existe entre a norma ISO 9001 e o

Modelo de Excelência47

e propusemo-nos estabelecer uma comparação dos

fundamentos da excelência com os princípios da norma, conforme o quadro seguinte:

Tabela 4 – Fundamentos da excelência vs. princípios da qualidade

FUNDAMENTOS DA

EXCELÊNCIA

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE

Visão Sistémica Abordagem Sistémica para a Gestão

Aprendizagem, Inovação e Melhoria

Contínua / Empresa Aprendente

Cultura de Inovação

Melhoria Contínua

Pró-atividade

Liderança e constância de

propósitos

Liderança

Gestão por Processos e Factos Abordagem por Processos e Abordagem

Factual para a Tomada de Decisão

Visão de Futuro Liderança

Criação de Valor X

Valorização das Pessoas Envolvimento das Pessoas

Conhecimento do Cliente e do

Mercado

Foco no Cliente

Desenvolvimento de Parcerias Benefícios Mútuos nas Relações com os

Fornecedores

Responsabilidade Social / sociedade X

Interpretando a equivalência que efetuámos, a organização é considerada um

sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O princípio da Liderança tem como

benefício estabelecer e comunicar a visão de futuro da organização através da

compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo,

permitindo delinear uma perspetiva consistente para o futuro. A visão deve traduzir-se

em objetivos e metas mensuráveis. A liderança de que falamos implica uma atuação

47

EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT – Os Conceitos fundamentais da

Excelência, V. 1, n. 1, 1999 – 2003. p. 6.


43

aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas visando o desenvolvimento

de uma cultura de excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos

interesses das partes interessadas.

- O fundamento Criar Valor é caracterizado pelo alcance de resultados

consistentes e possui uma relação indireta com a norma ISO 9001, por meio da melhoria

do desempenho dos processos.

- A relação entre o fundamento Valorização de Pessoas que compreende que o

desempenho da organização depende das aptidões, motivação e bem-estar da força de

trabalho e da criação de um ambiente de trabalho que incentive a participação, o

desenvolvimento de novas competências, maximizando os desempenhos e o princípio

Envolvimento das Pessoas é pequena. A norma ISO tem o foco na qualificação e no

comprometimento com a melhoria dos processos; em contrapartida o focus da

excelência é nos sistemas de trabalho, criação de oportunidades de

desenvolvimento e crescimento profissional e qualidade de vida.

- O fundamento Desenvolvimento de Parcerias envolve atividades em conjunto

com outras organizações, inclusive fornecedores, podendo-se relacionar com o princípio

Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores.

- O fundamento Responsabilidade Social/sociedade representa a relação ética e

transparente da organização, não sendo observado nos princípios da ISO.9001,

tornando-se assim uma particularidade do modelo da Excelência.

Relativamente aos requisitos da norma ISO e aos critérios da excelência,

observam-se duas diferenças significativas, uma no critério Sociedade e outra no

critério Resultados. O critério Sociedade aborda a implementação de processos que

contribuem diretamente para o desenvolvimento sustentável e social, não tendo uma

relação explícita com a norma ISO 9001 que contempla exclusivamente o sistema de

qualidade.

Embora todos os sistemas sejam orientados para resultados, a norma ISO 9001

não possui requisitos específicos referentes ao critério resultados da organização, sendo

abordado de maneira superficial. O modelo da excelência aborda o critério “Resultado”

de maneira mais ampla, permitindo medir a gestão da organização através dos


44

indicadores de desempenho que deverão estar alinhados com a gestão estratégica, a

missão e a visão da organização.

Assim sendo, a norma ISO 9001 e o Modelo de Excelência de Gestão apresentam

linhas orientadoras para que a organização conduza o seu sistema de gestão assente nos

requisitos e nos critérios de excelência. No quadro abaixo identificamos a relação entre

os dois modelos:

Tabela 5 – Relação entre os Critérios de Excelência e os requisitos ISO 9001

Relação Critérios de Excelência e Requisitos SGQ

Critérios

Fundamentos Lid

era

nça

Est

rat.

Pla

no

s

Cli

ente

s

So

cied

ad

e

Info

rm.

Co

nh

Pes

soas

Pro

cess

os

Res

ult

ad

os

Pensamento

Sistémico

X X X X X X X X

Aprendizagem

organizacional

X X X X X X X X

Cultura de

Inovação

X X X X X X X

Liderança X

Orientação por

processos e

informações

X

Visão de futuro X

Criação de valor X

Valorização das

Pessoas

X

Conhecimento

sobre o cliente e

o mercado

X

Desenvolvimento

de parcerias

Responsabilidade

Social

X

Ambos os sistemas de gestão têm foco na melhoria da qualidade, através dos

requisitos estabelecidos com base em conceitos fundamentais, denominados de

princípios, no caso da norma ISO 9001 e fundamentos no Modelo da excelência. A


45

grande diferença entre os dois sistemas está na sua abrangência, a ISO 9001 tem o seu

foco na gestão de processos enquanto o Modelo de Excelência na Gestão se centra na

gestão de organizações. São dois métodos com objetivos distintos, mas com a mesma

essência: ambos se focam no cliente, na abordagem por processos, na visão sistêmica da

organização, na decisão baseada em fatos e na melhoria contínua.

Distingue-os também os objetivos: o Modelo de Excelência na Gestão procura

promover a consciencialização em qualidade para aumentar a competitividade e o

entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho organizacional,

já a ISO 9001 procura guiar a implementação de um sistema da qualidade efetivo que

forneça confiança para os clientes que procuram produtos e serviços em conformidade

com os requisitos específicos da norma.

Importa também salientar que a ISO 9001 e o MEG podem ser considerados

complementares, pois não somente ajudam a desenvolver a gestão nas organizações,

mas também contribuem para a evolução contínua da gestão da qualidade. Ambos

visam a gestão da qualidade, são compatíveis e podem ser usados em conjunto como no

caso do CEGOC citado neste trabalho.

Na nossa opinião a ISO 9001 foi o primeiro passo para o caminho em direção à

excelência da organização, o MEG proporciona um diferencial para a organização.

2.2. Os princípios da gestão da qualidade

Conforme orientações da ISO 9000:200548

e a ISO 9001:200849

as normas de GQ,

baseiam-se nos oito princípios anteriormente referidos e que são descritores da forma

como as atividades são desenvolvidas numa organização. Segundo a norma um

princípio de gestão da qualidade é uma regra fundamental e abrangente que serve de

base aos sistemas de gestão da qualidade e orientam a organização para obtenção da

melhoria contínua do desempenho, com o foco nos clientes para quem a sua satisfação,

a longo prazo, deve ser uma prioridade. Os oito princípios são:

48

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – ISO 9000 essentials. [Em

linha] [Consultado a 30 de Outubro 2011] Disponível em www:

http://www.ISO.org/ISO/ISO_9000_essentials>. 49

NP EN ISO 9001: 2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos, IPQ.


46

1º. Focalização no cliente – as organizações dependem dos clientes, eles são a sua

razão de existir, tudo o que fazem afeta o cliente, pelo que devem compreender as suas

necessidades e expectativas atuais e futuras, convertê-las em serviços e produtos para

que satisfaçam os seus requisitos e têm de esforçar-se por exceder as suas expectativas.

Ilustração 4 – O cliente no centro das preocupações da organização

As vantagens da focalização no cliente observam-se no aumento da rentabilidade

e crescimento da quota de mercado, fruto de respostas mais rápidas e mais flexíveis às

oportunidades de mercado; na maior eficiência na afetação dos recursos da empresa

para garantir a satisfação dos clientes e na maior lealdade dos clientes, conduzindo à sua

fidelização.

2º. Liderança – através da liderança e das medidas tomadas, os líderes estabelecem

uma unidade de propósitos e linhas de orientação da organização. Os quadros superiores

da organização são responsáveis pela criação e manutenção de um clima interno de

pleno envolvimento e empenho dos colaboradores onde o SGQ funcione de forma

eficaz e facilite a prossecução dos objetivos e metas que se propõem atingir. As pessoas

são a essência da organização50

e o seu envolvimento permitirá que as suas aptidões

sejam utilizadas em benefício da organização. A comunicação, a consciencialização e a

50

MÖLLER, Claus – “El factor humano de la calidad”. Buenos Aires: Revista Gestión. Volumen 2.

Enero/febrero. 1997.


47

formação são fundamentais para que as pessoas se revejam no sistema e compreendam

o seu contributo para o alcance dos objetivos da organização. A gestão de topo deve ter

um papel interventivo e potenciador deste envolvimento.

As vantagens de uma liderança eficiente patenteiam-se no facto de que todos os

colaboradores entenderão e estarão motivados para a prossecução dos objetivos e metas

da organização; de que as atividades serão definidas, implementadas e avaliadas de

forma integrada e os obstáculos ou dificuldades de comunicação entre os diferentes

níveis da organização serão minimizados.

3º. Envolvimento – As pessoas são a essência de uma organização, o seu total

empenhamento leva a que as suas capacidades / aptidões sejam utilizadas em benefício

da organização. Esta visão mais abrangente associada à cultura organizacional, implica

que o SGQ seja entendido como uma prática de gestão que se traduz no envolvimento

de todos os que trabalham na organização, num processo de cooperação de todos,

concretizado no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as necessidades e

expectativas dos clientes. O todo faz a equipa. As pessoas de todos os níveis

hierárquicos são a essência da organização. Os sucessos e fracassos são partilhados.

Numa organização onde as responsabilidades são partilhadas as incongruências são

inexistentes.

As vantagens inerentes ao envolvimento de todos os colaboradores de uma

empresa notam-se na motivação, interesse e envolvimento; na inovação e criatividade

na prossecução dos objetivos; na responsabilização pelo desempenho e na motivação

em participar e contribuir para a melhoria contínua da organização.

4º. Abordagem por processos – Os resultados desejados são atingidos de forma mais

eficiente quando as atividades e recursos que lhes estão associados são geridos como

um processo.

A utilização de um sistema baseado na gestão por processos numa organização

implica a identificação e gestão sistemática dos processos e, em particular das

interações entre estes processos. Esta metodologia é designada por abordagem de

processos ou gestão por processos de trabalho, e pode ser entendida através da rede

de processos gerada pela inter-relação dos diversos processos integrados nas atividades

quotidianas desempenhadas no âmbito da organização. É portanto, fundamental para a

eficácia de um SGQ que todos os processos de negócio sejam identificados, conhecidos


48

e compreendidos, bem como os documentos (registos) e informações que lhes deram

origem.

Esta visão submete a elaboração de um processo a uma estrutura lógica

representativa da sequência das atividades executadas, ilustradas num fluxograma

esclarecedor das interações existentes entre os processos. Um processo bem elaborado é

todo aquele que identifique quem é o responsável, o que é feito ou como é controlado,

quais os métodos e/ou equipamentos, como é processada a informação, onde e quando e

quais os documentos associados (registos ou outros documentos). Num processo de

trabalho, é fundamental saber quem o faz, faz o quê e como o faz, isso implica realizar

um levantamento dos perfis de competências dentro de cada unidade orgânica (registo

em tabelas funcionais, reais, necessidades de formação para adquirir as competências

necessárias ao desempenho da função).

As vantagens na abordagem por processos num SGQ verificam-se na redução de

custos e de tempo despendido devido a uma utilização de recursos mais eficiente; nos

resultados previsíveis, sustentados e crescentes e na definição clara e hierarquização de

oportunidades de desenvolvimento. Uma abordagem por processos envolve diversas

ações, tais como a visualização da organização transversalmente (além das

funções/áreas). Numa abordagem por processos a organização focaliza-se nos processos

que geram valor, visualizando as atividades sob o ponto de vista dos clientes. A

abordagem por processos também facilita a eliminação das redundâncias, bem como

a duplicação de atividades. O objetivo final é a melhoria contínua, realizado através da

verificação constante das saídas, e da medição da satisfação dos clientes.

É frequente confundir-se os conceitos de processo e procedimento. Na ISO

9000:200551

processo é entendido como o conjunto de actividades interrelacionadas ou

interactuantes que transformam elementos de entrada (inputs) em elementos de saída

(outputs), sendo o procedimento o modo especificado de realizar uma atividade ou um

processo52

, acrescentando valor e contribuindo para o todo da organização.

51

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – ISO 9000 essentials [Em linha]

[Consultado a 30 de Outubro 2011] Disponível em www:

http://www.ISO.org/ISO/ISO_9000_essentials>. 52

Entenda-se procedimento como o modo especificado de realizar uma de realizar uma atividade ou um

processo; o procedimento é sinónimo de processo, mas a norma esclarece que um procedimento não é

um documento.


49

Ilustração 5 – LEGENDA

A «abordagem por processos», nos termos da NP EN ISO 9001:2008, é

efetivamente um fator chave para a gestão da qualidade e, em particular, com vista à

«melhoria contínua». Porém, tal como nos sugere Núñez Fernández no se puede

mejorar aquello que no ha sido definido, (…) y analizado previamente. La

identificación y análisis de procesos que dan lugar a los productos y los serviços y

trabajar en la mejora constante de esos procesos son las razones de este princípio.53

.

Se pensarmos no conceito de «abordagem por processos» no âmbito da

arquivística, isso não se apresenta como uma incongruência. Efetivamente uma das

principais competências técnicas do gestor da informação prende-se justamente com a

identificação de processos e procedimentos administrativos, como requisito para a

normalização e controlo dos circuitos documentais. A arquivística não «olha» para a

gestão de documentos de forma isolada, uma vez que a gestão do sistema de arquivo

pressupõe a organização e o controlo dos processos, isto é, da informação de natureza

orgânica.

A “abordagem por processos” permite o desenvolvimento de um fluxo eficaz da

informação registada em documentos e, por outro lado, garante a manutenção

permanente das atividades e produtos gerados, a melhoria do desempenho dos processos

e a sua rastreabilidade. Este conceito de «rastreabilidade», entendido como a

capacidade de seguir a história, aplicação e localização do que estiver a ser

considerado», isto é, do produto ou serviço a prestar ao cliente (interno ou externo) e do

«historial do processamento. Este conceito está intimamente relacionado com a

necessidade de, em qualquer Organização, sustentada por um sistema de arquivo, ser

53

NÚÑEZ FERNÁNDEZ, Eduardo – Archivos y Normas ISO, Organización y gestión de archivos.

Gijón: Ediciones Trea, 2007. p. 46.


50

possível compreender-se à posteriori a tramitação dos processos e, em última instância,

a “biografia” das atividades desenvolvidas. Por outras palavras, o conceito de

rastreabilidade pressupõe uma abordagem arquivística sustentada no record continuum,

uma vez que aquilo que se preconiza é uma gestão continuada da informação.

Mas a rastreabilidade pressupõe, desde logo, a produção de «registos» e

respetivos metadados ou meta-informação que a suportem, de forma a fornecer

«evidência das atividades realizadas»54

Numa perspetiva arquivística, os registos,

compreendidos no seu conjunto e por referência a uma determinada atividade,

constituem uma “base de dados” de processos de trabalho com potencial valor

secundário. E, por inerência, também os «registos» têm um importante valor

informacional, em termos de rastreabilidade e recuperação da informação.

A identificação e formalização dos processos implicam poder localizar as

diferentes “cadeias de atividade” que concorrem para um objetivo comum. Isto envolve

a necessidade de identificar, compreender e gerir os processos e procedimentos

administrativos de forma interrelacionada como num sistema, o que contribui para que

a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência. Este tipo de abordagem

implementada na melhoria contínua motiva os Recursos Humanos, aumenta a qualidade

e contribui para a satisfação dos clientes.

A Associação Francesa de Normalização (AFNOR) no documento FD X 50-176

publicado em Junho de 2000 detalha a abordagem por processo e define 3 famílias de

processos55

:

Os processos de realização que correspondem à realização do produto ou do

serviço, correspondendo assim à atividade “ofício” da organização.

Os processos de apoio que representam uma atividade interna, geralmente

transversal, permitindo assegurar o bom funcionamento da empresa. Este tipo de

processos é geralmente invisível para o cliente (beneficiário). Podem tratar-se,

por exemplo, de processos nas áreas de gestão financeira, da gestão de recursos

humanos, da formação, etc.

Os processos de gestão (chamados às vezes processos de pilotagem)

correspondem à determinação de uma política e de uma estratégia para a

organização e pilotagem das ações implementadas para atingir os seus objetivos.

54

NP EN ISO 9000: 2005 – Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário, IPQ. p. 24. 55

Artigo redigido a 19 de Janeiro de 2006 por Jean-François PILLOU.


51

“Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as

atividades e os recursos associados são geridos como um Processo”56

Ilustração 6 – Funções/processos (matriz orgânica e/ou temática e matriz funcional)

Para facilitar a sua compreensão todos os processos devem ter uma estrutura

comum e devem incluir: título e código, registo de revisões, objetivo, responsabilidades,

definições, descrição dos procedimentos, documentos de referência e registos

associados.

A ISO 9001:200857

fomenta o uso da abordagem de processos num sistema da

qualidade e enfatiza a importância de entender e considerar os processos em termos de

valor acrescentado. A Norma também estimula a obtenção de resultados de

desempenho e de eficácia dos processos (através de indicadores de desempenho, tais

como tempo, custo, qualidade e quantidade) e a melhoria contínua baseada na medição

dos objetivos. A ISO sugere ainda a necessidade de ir ao encontro de uma política de

zero erros, zero desperdícios e “zero defeitos”58

, e evitar as não conformidades.

Os processos são transversais à organização, cada um deles é crítico e todos

contribuem para o sucesso, sendo o resultado desejado atingido de forma mais eficiente

56

NP EN ISO 9000: 2005 – 4º princípio da gestão da qualidade. 57

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – Introduction and support

package: Guidance on the documentation requirements of ISO 9001:2008. (2008). [Em linha]

[Consultado a 22 de Março de 2011] Disponível em www:

<http://www.ISO.org/ISO/ISO_catalogue/management_standards/quality_management/ISO_9001_2008/

guidance_on_the_documentation_requirements_of_ISO_9001_2008.htm>. 58

Conceito muito importante no movimento da qualidade associado a Philip Crosby, lançado em 1961.

Em sua opinião, qualidade significa conformidade com especificações e, portanto, é tangível,

administrável e pode ser medida. Zero defeitos não é uma utopia. É uma meta de desempenho da gestão

cujos principais responsáveis são os gestores e não os colaboradores.


52

quando as atividades e os recursos financeiros, técnicos e humanos são geridos como

um processo59

.

Assim, uma estratégia de gestão por processos deve necessariamente passar

por algumas etapas:

Definição e formalização dos objetivos estratégicos da organização;

Análise dos processos existentes na empresa;

Identificação, para cada processo, dos elementos de entrada e saída dos produto,

Determinação das interações entre os processos;

Formalização de critérios de desempenhos (indicadores de desempenho) para

cada processo;

Medida dos desempenhos dos processos atuais;

Sugestão de modificação dos processos existentes;

Proposta de novos processos;

Desenvolvimento e aplicação das propostas de modificação;

Medida dos novos desempenhos.

Todos os processos de trabalho definidos que direta ou indiretamente

influenciam a qualidade do produto final (outputs) e consequentemente o grau de

satisfação do cliente, devem ser controlados, auditados e reavaliados. O controlo dos

processos envolve uma visão sistémica da organização anteriormente descrita como

abordagem por processos. Nesta abordagem, as atividades utilizam recursos para

transformar entradas (inputs) em produtos, ou seja, saídas (outputs). Ao SGQ cabe-lhe

organizar os processos, documentá-los e procurar a melhoria contínua, conforme

descreve a Estrutura e Modelo da ISO 9001:2008, baseada em processos:

59


package: Guidance on the documentation requirements of ISO 9001: 2008. 2008. p. 12.


53

Ilustração 7 – Estrutura e modelos do SGQ baseado em processo

O fator preponderante deste modelo é o controlo. Se aplicarmos o princípio de

que sem informação o controlo de processos é inexistente, consequentemente um

sistema de gestão da qualidade desprovido de uma supervisão rigorosa da informação

será ineficaz.

A NP EN ISO 9001:2008 sublinha a importância do «controlo dos documentos»

requeridos pelo sistema de gestão da qualidade e do «controlo dos registos». O

procedimento estabelecido para controlo dos documentos deve identificar as

responsabilidades pela aprovação dos documentos, seja aquando da sua elaboração, seja

após revisão e atualização, para garantir que a informação por eles veiculada é

adequada. Os documentos, externos ou internos, sujeitos a controlo, devem ser

objetivamente identificados. Devem ser instituídas práticas e definidas

responsabilidades para a aprovação, revisão, atualização, emissão e distribuição dos

documentos, assegurando que as versões relevantes e atuais dos documentos estão

disponíveis nos locais e para as pessoas que deles necessitam, independentemente do

seu suporte original e dos meios usados para os veicular.

PROCESSO 4

PROCESSO 4


54

Relativamente ao «controlo dos registos», na mesma norma acrescenta-se que

«os registos devem manter-se legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis»60

.

Por outro lado, para que o «fluxo de informação» - em linguagem arquivística

designado por «circuitos documentais ou de informação» - seja efetivamente eficaz, é

necessário que o «controlo da documentação» seja feito através de instrumentos de

gestão da informação previamente testados e aprovados. Essa ação deverá ser efetuada

com base em metodologias específicas de natureza arquivística, isto é, através da

adoção de operações de identificação, classificação e indexação dos documentos.

Outro aspeto a considerar no âmbito da «abordagem por processos» e «controlo

dos circuitos documentais» é a avaliação e seleção da documentação e informação. Para

além da necessidade de se avaliar o valor da informação na fase da produção, que

corresponde à tradicionalmente considerada fase «ativa» ou de «arquivo corrente», esta

metodologia pressupõe, também, a definição de prazos de conservação arquivística

associados a todas as fases dos processos e respetivos intervenientes, bem como a

determinação do seu destino final, para efeitos de eliminação, ou para fins de

conservação definitiva, em conformidade com a legislação aplicável. Todos os

documentos produzidos e recebidos por uma Organização, deverão ser mantidos

legíveis, identificáveis e recuperáveis durante o período de tempo previamente

determinado, com base em requisitos legais, quando aplicável, e para efeitos de

conservação definitiva de registos e documentos com valor intrínseco, para presentes e

futuras necessidades de pesquisa.

Nesta perspetiva, para que um sistema de gestão da qualidade funcione em

pleno, dever-se-á ter em conta a necessidade de planeamento, implementação,

auditoria e manutenção de um sistema de arquivo. O objetivo será tornar todas as

informações, documentos e registos relevantes permanentemente protegidos,

disponíveis e de modo inteligível, a pessoas ou sistemas autorizados através da gestão e

controlo dos acessos/permissões.

5º. Abordagem sistémica da gestão – Implica identificar, compreender e gerir os

processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja

os seus objetivos, com eficácia e eficiência.

60


package: Guidance on the documentation requirements of ISO 9001: 2008. 2008. p. 12.


55

Esquema 1 – Sistema de processos interrelacionados

6º. Melhoria contínua – A melhoria contínua do desempenho global deve constituir um

objetivo permanente da organização. Esta ação permanente visa aumentar a capacidade

de uma organização satisfazer os requisitos e deverá fazer parte da cultura da própria

organização ao nível de todos os aspetos, sejam eles produtos, processos ou sistemas.

Para tal, é preciso contemplar as possibilidades de melhoria dos resultados do sistema61

.

O processo de melhoria inclui um conjunto de atividades que devem ser

realizadas de forma a garantir a sua eficácia.

Ilustração 8 – Atividades do processo de melhoria contínua

61

PORTUGAL. Instituto Português Da Qualidade – Em que consiste a Qualidade? [Em linha]

[Consultado a 02 de Novembro] Disponível em www:

<http://www.ipq.pt/CUSTOMPAGE.aspx?modid=0&pagID=3&faqID=141>.


56

A génese do princípio de melhoria contínua é atribuída a W. A. Shewhart, que se

empenhou na observância das questões inerentes à qualidade. Na década vinte do século

passado, este estatístico norte-americano estudou as relações existentes entre a

qualidade e a variabilidade encontrada na produção de bens e serviços, tendo

desenvolvido um sistema de mensuração dessas variabilidades conhecido por Controlo

Estatístico de Processo (CEP). W. A. Shewhard elaborou também o Ciclo Plan, Do,

Check e Action (PDCA) metodologia essencial para a gestão da qualidade,

reconhecido atualmente como Ciclo Deming da Qualidade62

.

“If you do what you’ve always done, you’ll get what you always got”

W.Edwards Deming

O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Act) através da aplicação a cada processo e a

todo o sistema, potencia a melhoria contínua em 4 etapas:

P (Plan) – consiste em determinar objetivos e procedimentos para obter

resultados de acordo com os requisitos do cliente e regulamentos aplicáveis. Implica

definir métodos para medir a eficácia e eficiência de cada procedimento, identificar

meios de prevenção de não conformidades e eliminação das suas causas e intervir no

sistema para que não se verifique o efeito da multiplicação. Nesta etapa a gestão de topo

define os requisitos do sistema de gestão – responsabilidades de gestão – os recursos

são determinados e alocados – gestão de recursos.

D (Do) – Etapa de execução, implementação dos procedimentos e realização do

produto. Os processos são produzidos e operacionalizados.

C (Check) – Verificar, monitorizar e aplicar medidas para determinar a eficácia e

eficiência de cada procedimento, os resultados são medidos, analisados e melhorados.

A (Act) – Etapa de ação, que implica empreender ações para a melhoria contínua

do desempenho dos procedimentos incluindo a revisão do sistema para determinar se

funciona, está atualizado e é adequado – retorno da informação para melhoria que

requer análise dos dados e revisão pela direção.

62

www.dti.gov.uk/quality/gurus, p. 2.


57

A figura seguinte mostra-nos as técnicas e ferramentas que auxiliam cada

atividade do ciclo PDCA, contudo são apenas exemplos e não têm necessariamente de

ser todas aplicadas nas fases do ciclo.

Ilustração 9 – Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming

Este método de melhoria contínua conduz a ações sistemáticas a implementar e

ao seu acompanhamento. Tornam mais ágeis a obtenção de melhores resultados com a

finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações. A sua

utilização está associada ao conceito de processo, o que implica que todos os envolvidos

na sua aplicação entendam a visão processual ou seja a visão do cliente-fornecedor

interno.


58

7º. Abordagem à tomada de decisão por factos – as decisões eficazes são baseadas

em factos, isto é são tomadas com base na análise de dados e de informações concretas.

A operação de um processo produz dados que devem ser tratados pela organização para

que essa informação sirva de base para tomar decisões, realimentando esse, e

eventualmente outros, processos.

As decisões são mais eficazes quanto mais fiáveis, concretas e completas forem

as informações. Nesta perspetiva, a tomada de decisões baseada em factos ou

informações facilita a demonstração da eficácia das ações passadas com base em

registos factuais, bem como favorece a capacidade para rever, questionar, desafiar e

alterar opiniões e decisões.

8º. Relações mutuamente benéficas com fornecedores – a organização e os seus

fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencia a aptidão

de ambas as partes para criar valor. Os fornecedores são parceiros no negócio.

Os benefícios das relações com os fornecedores traduzem-se na capacidade

acrescida para criar valor para ambas as partes, na flexibilidade e rapidez para, de forma

concertada, responder a alterações de mercado ou a alterações nas necessidades e

expectativas dos clientes e para a otimização de custos e recursos.

Estes oito princípios da Gestão da Qualidade estão presentes em todas as

atividades e tarefas e servem para potenciar o alcance dos objetivos da organização,

sendo citados na ISO 9000:200563

. A aplicação dos princípios da qualidade permite

obter benefícios para a organização, contribuir para a melhoria da gestão de custos e

riscos e obter a satisfação da organização, dos clientes e de todas as partes interessadas,

permitindo investir na melhoria contínua dos seus desempenhos.

Partindo desta análise e das práticas do SGQ na Organização alvo deste trabalho,

a qual se traduz num conjunto de atividades articuladas em processos em que a

satisfação dos clientes se baseia na experiência, na prática coletiva, na aprendizagem e

na melhoria contínua de todos os seus colaboradores, concluímos que para que a

Empresa tenha uma boa performance é necessário existir uma convergência entre uma

estratégia bem elaborada, uma organização adaptada, equipas motivadas e sistemas de

informação eficazes. Mas a implementação do SGQ não funciona por si só, exige uma

63

NP EN ISO 9000: 2005 – Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário, Lisboa:

IPQ. p. v.i e v.ii.


59

articulação integrada com o sistema de arquivo ou de gestão da informação. Dito de

outra forma, não é possível implementar um sistema de gestão da qualidade sem uma

efetiva relação com a política de arquivo uma vez que o mesmo assenta nos «requisitos

da documentação», exigindo uma «abordagem por processos», tal como a gestão

documental o defende. São, deste modo, dois olhares sobre a mesma realidade podendo

beneficiar ambas as perspetivas: da Arquivística e da Qualidade.

Foi nesta perspetiva que abraçámos este desafio, perceber na prática, como é que

estas duas realidades se cruzam num universo organizacional concreto, onde a priori

nada as aproxima.

2.3. Enquadramento normativo

No ano de 1946, delegados de 25 países reuniram-se em Londres, para criar uma

nova organização internacional cuja missão seria facilitar a coordenação e unificação

internacional das normas industriais. Essa Organização viria a iniciar funções em

Genebra, em 23 de Fevereiro de 1947, com a denominação inglesa "International

Organization for Standardization“ tendo adotado a nível internacional o acrónimo

“ISO” – vocábulo de origem grega, “ISO”, com o significado de “igual”.

A International Organisation for Standardization (ISO) é considerada como um

dos maiores organismos de certificação a nível mundial e tem como atividade principal

a preparação de normas técnicas voluntárias para sectores da economia, tecnologia e

indústria. A elaboração destas normas internacionais é da competência dos comités

técnicos da ISO64

. Em Portugal, o Instituto Português da Qualidade é o membro da ISO,

cabendo-lhe a tradução das normas internacionais para a língua portuguesa, bem como a

promoção do desenvolvimento da normalização como elemento essencial das trocas

comerciais, atribuição comum a todos os comités ISO.

A normalização impõe-se pelo enorme e positivo contributo em muitos aspetos da

nossa vida e asseguram as características desejadas dos produtos/serviços como a

qualidade, preocupação ambiental, segurança, confiança, eficiência a um custo

64


e Gestão, vol. nº. 6, 2007. [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: <

http://www.ctoc.pt/downloads/files/1232466483_artigo-3.pdf>.


60

económico; assim como fornecem um quadro de referência ou uma linguagem comum

entre fornecedores e clientes, que facilita a troca e a transferência de tecnologia.

Quando os produtos e/ou serviços satisfazem as nossas expectativas, tende-se a

tomá-los como garantidos, minimizando a importância das normas, que são

frequentemente a origem dessa satisfação.

Assim, quem beneficia com a normalização? As normas proporcionam benefícios

tecnológicos, económicos e sociais a diferentes níveis:

Gestão – quando os produtos e serviços vão ao encontro de especificações

internacionalmente aceites; beneficia com o alargamento dos mercados.

Criatividade – as normas relacionadas com aspetos como a compatibilidade, a

terminologia e a segurança aceleram a disseminação das inovações e o

desenvolvimento no fabrico e comercialização dos produtos.

Clientes – a compatibilidade mundial de tecnologia é conseguida quando os

produtos e serviços são baseados em normas internacionais dando-lhes uma

ampla gama de ofertas. Além disso beneficiam com os efeitos da concorrência

entre os fornecedores.

Governos – as Normas Internacionais proporcionam as bases tecnológicas e

científicas que sustentam a saúde, segurança e legislação ambiental.

Comércio – as Normas Internacionais criam "regras de jogo niveladas" para

todos os concorrentes nesses mercados. A existência de divergências entre as

normas nacionais ou regionais pode criar barreiras técnicas ao comércio, as

Normas Internacionais são, por isso, meios técnicos pelos quais acordos

comerciais políticos podem ser postas em prática.

Países em desenvolvimento – as Normas Internacionais representam um

consenso mundial sobre o estado da arte, são uma importante fonte de know-how

tecnológico. Ao definir as características que se esperam que os produtos e/ou

serviços possam satisfazer nos mercados de exportação, as Normas

Internacionais permitem aos países em desenvolvimento uma base para tomarem

decisões certas na hora de investir seus escassos recursos e, assim, evitar

desperdícios.


61

Para os consumidores – a conformidade de produtos e/ou serviços de acordo

com as Normas Internacionais fornece garantias sobre a sua qualidade,

segurança e confiabilidade.

Para todos – as Normas Internacionais contribuem para a qualidade de vida em

geral, garantindo que o transporte, máquinas e ferramentas que usamos são

seguros.

Para o planeta que habitamos – as Normas Internacionais de qualidade da

água, ar e solo, relativas às emissões de gases e de radiação e as relativas aos

aspetos ambientais dos produtos, podem contribuir para os esforços de

preservação do ambiente.

No âmbito da qualidade e da gestão da qualidade as normas têm um lugar de

destaque. A principal referência dos modelos de garantia da qualidade é a norma ISO

9000 e normas conexas.

A ISO 9000, publicada em 1987, consiste num conjunto de diretivas orientadas

exclusivamente para a questão da qualidade. Na sua expressão geral e global ou

sistémica, esta norma representa a unanimidade internacional sobre as boas práticas de

gestão da qualidade, corporizando o esforço de normalização e elaboração de

orientações respeitantes à implementação e suporte de Sistemas de Gestão da

Qualidade. Esta norma indica e descreve um conjunto de requisitos que um sistema de

gestão da qualidade deve cumprir. O objetivo da norma ISO 9000 e das normas conexas

é o aumento da produtividade e da qualidade e ainda a diminuição de custos nas

organizações65

. Segundo o autor Baptista Costa a ISO 9000 foi criada a pensar na

aplicação em sistemas e não em produtos66

.

Por estar destinada a ser aplicada a sistemas e não a produtos, a materiais ou

serviços, fornece linhas de orientação às organizações interessadas em desenvolver e

manter um programa de controlo consistente da qualidade, tendo como principais

objetivos:

65

LARI, Alireza – An integrated information system for quality management. Business Process

Management Journal. Vol. 8, n.º 2. 2002. p.169-182. [Em linha] [Consultado a 04 de Novembro de 2011]

Disponível em www: < http://www.emeraldinsight.com/1463-7154.htm>. 66


Impacto y Rendimiento, Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing. Sevilha:

Universidade de Sevilha, 2007.


62

realizar e manter a qualidade dos serviços a fim de satisfazer

continuamente a necessidade expressa ou implícita do cliente;

proporcionar confiança à sua própria direção de que a qualidade desejada é

atingida e mantida; e

proporcionar confiança ao cliente de que a qualidade desejada é ou será

atingida.

A norma obriga as organizações a demonstrarem publicamente a sua capacidade

para garantir a qualidade dos produtos e serviços que oferecem. A implementação de

um sistema da qualidade de acordo com a ISO 9000 dispensa mudanças organizacionais

muito profundas e, segundo Martinez [et al.] a norma é genérica podendo ser adaptada

às necessidades de qualquer tipo de organização67

. As restantes normas da família estão

relacionadas com aspetos como os fundamentos e vocabulário, as melhorias de

desempenho, os documentos e os aspetos financeiros68

.

As normas refletem as transformações ocorridas nos mercados e nas sociedades,

sendo revistas num prazo de cinco anos após a data de publicação e impondo-se a

verificação do próprio SGQ da organização. A primeira revisão da série ISO 9000, de

1994, foi publicada com uma linguagem mais acessível e universal, evidenciando a

tendência destas normas em se tornarem mais flexíveis e capazes de serem adaptadas a

qualquer área de negócio.

Nesse ano, um comité técnico (TC 176) da International Organization for

Standardization foi encarregado de definir os standards genéricos da gestão da

qualidade para aplicação à escala global», que daria «igualmente, benefício mútuo

quer aos produtores, quer aos utilizadores69

. Este comité foi, igualmente, responsável

67

MARTINEZ, F.; BALBASTRE, B.; ESCRIBA, M.; GONZALEZ, C.; PARDO, M. – "Analysis of the

implementation of ISO 9000 quality assurance systems", Work Study, Vol. 49, N. 6, (2000), p. 229. 68

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION – ISO 9000 essentials. [Em

linha] [Consultado a 30 de Outubro 2011] Disponível em www:

<http://www.ISO.org/ISO/ISO_9000_essentials>. 69

ANDERSON, S.W; DALY, J.D.; JOHNSON, M.F. – "Why firms seek ISO 9000 certification:

Regulatory compliance or competitive advantage?", Production and Operations Management, Vol. 8,

N.1, 1999. pp. 28-42.


63

pela revisão posterior, da qual resultaram as ISO 9000:200070

. A série ISO 9000 tem a

sua mais recente versão na NP EN ISO 9004:200971

.

A implementação da ISO 9000 num cenário empresarial implica a organização

das atividades em processos e a organização das interações entre atividades e

processos de forma a satisfazer as expectativas dos clientes e responder eficazmente às

suas necessidades. A importância da certificação das organizações advém desta

ideologia inerente à própria gestão da qualidade.

Os Europeus adotaram as ISO 9000 e introduziram a certificação por uma

entidade independente. Neste sistema, esta entidade certifica que o sistema da

qualidade, tal como documentado e implantado, está de acordo com os requisitos da

ISO 9000. Qualquer organização, independentemente do seu estatuto ou domínio de

actividade, pode avaliar o seu sistema face aos requisitos da norma, requerendo a

certificação e a consequente emissão do comprovativo de conformidade com a norma.

A ISO 9000 considera o processo de certificação como um requisito opcional,

sendo uma decisão voluntária da organização. No entanto, é indiscutível, uma empresa

com um SGQ implementado de acordo com a norma e a sua certificação adquire um

selo de qualidade perante o exterior, aumentando as suas possibilidades de progressão

no mercado. A certificação evidencia o compromisso das organizações em satisfazer as

necessidades e expectativas dos seus clientes e representa a garantia de que aquele

sistema está apto a perspetivar quais são as necessidades e o que deve ser feito para

satisfazer todas as partes interessadas.

Conforme argumentado por diversos autores72 a certificação pela ISO 9000

envolve muitos benefícios: o aumento da produtividade, da eficiência e da eficácia da

organização, do reconhecimento internacional (fomentando assim as transações

comerciais), bem como a melhoria da comunicação dentro da organização. A obtenção

da certificação de qualidade torna percetível para os clientes a capacidade da

organização em fornecer bens ou serviços de confiança, motivando a sua preferência.

O processo de certificação, efetuado por uma entidade acreditada independente,

implica a avaliação e o exame periódico do sistema da qualidade, com o objetivo de

70

APCER – Certificação de Sistemas de Gestão. 2003. [Em linha] [Consultado a 12 de Novembro,2011]

Disponível em www: <http://www.apcer.pt/index.php?cat=17>. 71

SOUSA [et al.] – A relevância da informação na gestão pela qualidade, Contabilidade e Gestão, vol.

Nº. 6, 2007. [Em linha] [Consultado a 22 de Novembro de 2011] Disponível em www: <

http://www.ctoc.pt/downloads/files/1232466483_artigo-3.pdf>. 72

MARTINEZ, F.; BALBASTRE, B.; ESCRIBA, M.; GONZALEZ, C.; PARDO, M. –"Analysis of the

implementation of ISO 9000 quality assurance systems", Work Study, Vol. 49, nº. 6, 2000. p. 229.


64

observar a conformidade com os requisitos da norma. À entidade acreditada é

reconhecida competência técnica para fornecer serviços de certificação de sistemas de

gestão73

tal como acontece com a APCER.

A primeira avaliação feita sobre a qualidade de uma organização é designada por

Auditoria de Concessão e está orientada para a atribuição do Certificado de

Conformidade com validade de três anos. No primeiro e segundo ano serão realizadas

Auditorias de Acompanhamento e no terceiro ano passam a Auditorias de

Renovação. Durante o processo de acompanhamento também podem ser efetuadas

Auditorias de Transição para revisão da norma de referência ou Auditorias de

Extensão para alargamento do âmbito da certificação.

As auditorias devem ser entendidas como atividades positivas e acolhidas como

uma mais-valia às próprias atividades da organização; devem permitir à equipa auditada

a manifestação do seu orgulho pelo trabalho e pelo sistema da qualidade da empresa. A

auditoria externa da qualidade facilita a oportunidade dos membros da instituição

contemplarem o sistema da qualidade através de um observador independente,

aconselhando a introdução de melhorias no sistema, mesmo sem nenhuma observação

adversa. O relatório final da entidade acreditada é a razão primordial da auditoria da

qualidade.

O desígnio de uma organização é passar numa auditoria de certificação.

Conseguir tal certificação, representa um forte diferencial competitivo, é uma forma de

atestar formalmente que a empresa trabalha de maneira a agregar o maior valor possível

aos seus produtos e processos e, consequentemente, contribuir para a satisfação dos seus

clientes. Contudo, a implementação da certificação ISO 9000 não é algo simples, e

exige das empresas grande comprometimento por parte de todos os envolvidos. A

implementação de um sistema de gestão compatível com a Série ISO implica que a

empresa se submeta a auditorias externas que atestam que segue de maneira fidedigna

todos os requisitos que culminam num produto de qualidade garantida. Para tal terá de

documentar o que faz, fazer o que documenta e produzir a qualidade prometida. A

documentação do sistema da qualidade inclui os documentos descritores da política, da

estrutura de autoridade e da responsabilidade, bem como dos procedimentos para cada

requisito do sistema. A extensão dos documentos depende da dimensão da organização

e tipo de atividades, da complexidade e interação dos processos e da competência dos

73

NP EN ISO/IEC 17021: 2006 - Avaliação de conformidade. Requisitos para organismos que procedam

à auditoria e à certificação de sistemas de gestão. IPQ, p. 5.


65

colaboradores74

. Os documentos devem ser adequados à organização e podem ter

qualquer formato ou suporte. O documento fundamental do sistema da qualidade é o

Manual da qualidade. Este «guia» deve conter não só a definição de política, da

autoridade e da responsabilidade, mas também os procedimentos do sistema. É

importante salientar o facto de a documentação do SGQ dever permitir:

comunicar intenções e orientações;

assegurar a consistência na execução das atividades;

proporcionar evidências de actividades realizadas ou resultados obtidos;

partilhar informação.

Os diversos argumentos descritos deram origem à importância que a ISO 9000

começou a ter nos alicerces da Comunidade Europeia, especialmente no que concerne

aos imensos problemas tecnológicos e económicos decorrentes da criação do mercado

único. Contudo, apesar das ISO não serem um pré-requisito legal, a certificação ISO

9000 transformou-se, numa orientação para as organizações funcionarem em plena

consonância com o mercado europeu.

Conforme referido, a ISO 9000 representa a unanimidade internacional sobre as

boas práticas de Gestão da Qualidade, sendo as normas desta família referenciais para a

implementação do Sistema de Gestão da Qualidade. A razão para tal deve-se ao facto de

estabelecerem um conjunto de procedimentos e requisitos universais, estando na base da

conceção, implementação, avaliação e especificação dos Sistemas de Gestão da

Qualidade. A sua universalidade também advém do facto das normas ISO 9000 se

apoiarem nos já referidos oito princípios da gestão da qualidade: Focalização no cliente,

Liderança, Envolvimento das pessoas, Abordagem por processos, Abordagem da gestão

como um sistema, Melhoria contínua, Abordagem à tomada de decisão baseada em

factos e Relações mutuamente benéficas com fornecedores.75

74

Nota 2 do req. 4.2.1 da ISO 9001: 2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. 75

PORTUGAL. Instituto Português da Qualidade – Sistemas de gestão da qualidade: linhas de orientação

para melhoria de desempenho (ISO 9004:2005) NP EN ISO 9004:2005. Caparica: IPQ. 2005.


66

Baptista Costa, refere que “as ISO 9000:2000 criam um conceito sobre o

relacionamento da gestão pela qualidade total (TQM, também conhecido como modelo

de excelência) e a garantia da qualidade” 76

.

A ISO 9001:2000 compila um conjunto de requisitos normativos sobre as boas

práticas da gestão da qualidade e está dotada de um campo de ação mais amplo,

orientando as organizações desde a fase de produção do sistema até à fase de teste do

sistema. A norma apresenta-se como a “norma de referência para a certificação, com a

vantagem de que atua como um apoio para outras normas de gestão, tais como a

norma de gestão ambiental, a ISO14000, a segurança da informação, e segurança e

saúde, e orientações para a melhoria do desempenho”77

. A ISO 9001:2000 e a ISO

9004:2000 constituem assim um «par consistente»78

, com estruturas e formatos

alinhados 79

.

Tabela 6 – Família de referenciais normativos de SGQ

Norma Campo de aplicação

NP EN ISO9000:2005

Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário

FUNDAMENTOS E VOCABULÁRIO

Descreve os princípios fundamentais dos

sistemas de gestão da qualidade que são objeto

das normas da família ISO 9000 e define os

termos relacionados (PINTO, [et al.], 2009). A ISO 9000 descreve os fundamentos de SGQ e a

terminologia que é aplicada a estes sistemas

(PORTUGAL. INSTITUTO PORTUGUÊS DA

QUALIDADE, 2005).

NP EN ISO 9001:2008

Sistemas de gestão da qualidade.

Requisitos

REQUISITOS

Especifica requisitos para um sistema de gestão da

qualidade em que uma organização:

- Necessita demonstrar a sua aptidão para

proporcionar produto que vá ao encontro dos

requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis.

- Visa aumentar a satisfação do cliente através da

aplicação eficaz do sistema, incluindo processos

para melhoria contínua do sistema e para garantir a

conformidade com os requisitos do cliente e

regulamentares aplicáveis.

NP EN ISO 9004:2000 GUIA PARA A MELHORIA DA

76



Universidade de Sevilha, 2007. pp. 46-47. 77

INSTITUTO PORTUGUÊS DA QUALIDADE – NP ISO 9001:2000 - Sistemas de gestão da qualidade

– Requisitos, 2000. 78

IDEM – Ibidem, pp. 46-47. 79

Adaptado de Pinto, Abel [et al.] – Sistemas de gestão da qualidade guia para a sua implementação. 1ª

ed.. Lisboa: Edições Sílabo, 2009.


67

Sistemas de gestão da qualidade.

Linhas de orientação para o sucesso

sustentável

PERFORMANCE

Fornece linhas de orientação para a gestão do

sucesso sustentável de uma organização;

Estratégias e políticas; gestão de recursos; gestão de

processos; monitorização, medição, análise e

revisão; inovação, aperfeiçoamento e aprendizagem

NP EN ISO19011:2003

Linhas de orientação para auditorias de

sistemas de gestão da qualidade e /ou de

gestão ambiental

GUIA PARA AUDITORIA

Indica linhas de orientação sobre princípios de

auditoria, de gestão de programas de auditorias, de

condução de auditorias a sistemas de gestão da

qualidade e de gestão ambiental, assim como

orientação sobre a competência dos auditores”.

Conforme referido, a ISO 9001:2008 aplica-se a qualquer organização que

pretenda demonstrar a sua aptidão para, de forma contínua e consistente, proporcionar

produtos/serviços em harmonia com as necessidades e expectativas dos clientes, e com

as regras estatutárias e regulamentares aplicáveis. A norma é igualmente usada por

organizações que pretendam implementar um SGQ orientado para a satisfação do

cliente mediante a melhoria contínua dos processos que dão lugar a produtos e serviços,

garantindo a conformidade com os requisitos. A abordagem sistémica às atividades da

organização, a sua organização por processos, bem como a definição de objetivos e

metas de melhoria contínua são alguns aspetos relevantes da aplicação deste referencial

normativo.

A norma ISO 9001:2008 pode ser ainda usada para efeitos de certificação, isto é,

para avaliação por entidades externas (organismos certificadores) da conformidade

existente entre o Sistema de Gestão da Qualidade da organização e os requisitos da

norma, e, por conseguinte, com os requisitos dos clientes e com os da própria

organização.

A certificação baseada nos preceitos da norma é atribuída por diversos

organismos acreditados em Portugal, de que é exemplo a APCER - Associação

Portuguesa de Certificação.

Porém, a ISO 9001:2008 é um documento padrão internacional e como tal pode

não «agradar» de forma universal80

, e por isso há quem lhe reconheça vantagens mas

também inconvenientes, na sua aplicação.

80

Citado por COSTA, Baptista – Sistemas Gestión de la Calidad en las Empresas Portuguesas:

Implantación, Impacto y Rendimiento. Tesis Doctoral. Dirección de Empresas y Gestión de Marketing.

Sevilha: Universidade de Sevilha, 2007. p. 65.


68

No plano das vantagens salientam-se:

melhoria do seu desempenho através de:

melhoria na organização interna,

aumento da produtividade,

redução de custos;

aumento da motivação/envolvimento dos colaboradores;

aumento da satisfação/confiança dos seus clientes; e

melhoria da sua posição competitiva (imagem e acesso a determinados

mercados e concursos/fornecedores).

Numa outra perspetiva, os potenciais constrangimentos recaiem sobre:

ausência ou reduzido envolvimento da gestão de topo e/ou dos colaboradores;

falta de conhecimento das implicações das normas dos SGQ na organização;

dificuldades de interpretação, avaliação da satisfação dos clientes, avaliação da

eficácia da formação, gestão por processos e na recolha de dados para suportar

uma gestão baseada em factos;

motivações aparentes relativamente a:

o vontade de mudar práticas e mentalidades - mudanças de fachada;

o alcance dos objetivos definidos;

procedimentos pouco adaptados à realidade da organização;

práticas, documentos e responsabilidades pouco flexíveis;

excesso de burocracia;

falta de persistência perante eventuais contrariedades;

síndroma “pós-certificação”.

Baptista COSTA fornece um conjunto de posições muito críticas em relação à

norma 9001:2008 entre estas destacam-se as de Richard Brown, Juran e Anderson.

Entre 1993 e 1994, Juran um dos maiores impulsionadores da qualidade, criticava

a inexistência de investigações capazes de esclarecer os efeitos da aplicação da norma

81



69

ISO 9000 nas empresas. Efetivamente, do ponto de vista académico, existe diversa

literatura sobre os temas relacionados com a Gestão da Qualidade mas baseada,

principalmente, em artigos de carácter normativo, evidenciando um grande

desconhecimento acerca dos resultados práticos da Gestão da Qualidade. Na mesma

época, o Norte-americano Richard Brown considerava que as ISO 9000 eram dirigidas

pelo medo, pelo dinheiro e pela desinformação existente em redor deste referencial

normativo. Segundo o autor, os departamentos de marketing temiam a perda de

negócios, no crescente mercado europeu, caso as suas empresas não fossem certificadas.

Contudo:

não há qualquer lei que exija a certificação ISO 9000 para todos os

produtos vendidos na europa;

os custos para implantar o programa são astronómicos e em crescimento;

ISO 9000 não é a solução para a qualidade que muitos pensam ser;

até os seus apoiantes concordam que é um pesadelo de regulação;

os efeitos a longo prazo das ISO 9000 podem ser negligenciáveis.

Segundo Anderson, existem três argumentos contra a certificação ISO 900083

: a

existência de melhores alternativas, os custos elevados da certificação e as desvantagens

competitivas associadas.

Em muitos casos, a certificação ISO 9000 é somente um caminho para demonstrar

a conformidade com o regulamento. Algumas empresas têm meios alternativos de

compromisso com a qualidade ou métodos que podem contornar os padrões normativos,

que passam por disporem de uma base de clientes estável ou conseguir relacionamentos

a longo prazo com os fornecedores.

Os custos elevados com a certificação ISO 9000 variam com os processos

produtivos, assim como o estado das práticas do controle de qualidade não representam

retorno para o negócio. E a obrigatoriedade de documentar procedimentos existentes

implica gastar tempo a registar práticas existentes diminuindo os esforços contínuos

de melhoria.

Seddon é outro autor que assume uma posição muito crítica face ao SGQ84

: «A

norma encoraja as organizações a agir de maneira a fazerem as coisas piores para os

82

IDEM – Ibidem, p.68. 83



70

seus clientes» e um mau serviço provoca insatisfação no cliente. O excessivo foco,

“interno - burocrático” da organização, onde os controlos são feitos a partir de

procedimentos bem documentados, e estes procedimentos pressionam a empresa

fazendo com que, mesmo quando a organização faz algo que não agrade ao cliente,

acredite que está a agir de maneira adequada, uma vez que está a seguir a documentação

certificada.

A “Qualidade por inspeção não é qualidade”, ou seja, o facto de haver inspeção

faria com que aumentassem os erros e decaísse a moral dos trabalhadores, uma vez que

é impossível inspecionar tudo; o trabalhador assumiria uma responsabilidade e o

inspetor, acreditando que o trabalhador verificou, não verificaria, desencadeando um

círculo vicioso.

“O trabalho é melhor controlado quando se especificam e controlam os

procedimentos”: Seddon considera que a utilização de procedimentos apenas serve para

que o auditor possa avaliá-los, para a organização eles ocasionam dois trabalhos, um

para redigi-los e outro para segui-los, isso faz com que o desempenho da organização

seja subotimizado piorando os seus resultados, uma vez que não faz nada para além do

que está escrito.

O típico método de implementação é baseado na subotimização de desempenho,

como a empresa estabelece o conjunto de requisitos que pode controlar, normalmente

não pensa no melhor desempenho, mas no que seja possível de monitorar.

A norma baseia-se nas pessoas, em particular dos auditores, das suas

interpretações de qualidade, o facto de ocorrerem problemas de interpretação dá

excesso de poder a quem avalia o sistema.

A norma promove, encoraja e desencadeia ações que causam subotimização”, as

pessoas só executam aquilo que o procedimento recomenda deixando de lado

importantes ações que melhorariam o desempenho da empresa.

Quando as pessoas estão sujeitas a controles externos elas tendem a dar atenção

apenas às coisas que efetivamente serão controladas, deste modo a tendência das

pessoas é para agirem somente de forma a passar na auditoria.

A ISO 9000 desencoraja os dirigentes a aprenderem sobre a teoria da mudança,

os dirigentes acreditam desta forma que o fato de não haver variações no processo de

84

SEDDON, John – In Pursuit of Quality: The case against ISO 9000. [Em linha] [Consultado a 24 de

Outubro de 2011] Disponível em Disponível em: http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-

14000/articles/pdf/viewpoint_4-1998.pdf.


71

trabalho é benéfico para a empresa e qualquer mudança atrapalharia o desempenho da

organização.

A ISO 9000 não incentiva as boas relações cliente – fornecedor, a norma exige

uma visão contratual onde o fornecedor é obrigado a demonstrar estar de acordo com os

requisitos, o que segundo ele causa subotimização.

A ISO 9000 não encoraja os dirigentes a pensar de modo diferente, a norma

separa as pessoas que planeiam, controlam e decidem, das pessoas que executam,

tornando-se assim um sistema de “comando e controle” não ocorrendo desta forma

envolvimento dos trabalhadores85

.

Segundo Brown, muitas PME ficam frustradas com a certificação ISO 9000

devido ao aumento da burocracia e dos custos envolvidos. A frustração é ainda maior

quando os clientes e as instituições governamentais, que forçaram as Pequenas e Médias

Empresas (PME) a uma certificação, continuam a usar fornecedores não certificados 86.

Contudo, para muitas PME é "um mal necessário" porque cada vez mais a escolha

do cliente recai em empresas certificadas e acreditadas, e em particular, por grandes

organismos públicos e departamentos governamentais. Mas todas as vantagens

competitivas obtidas por uma empresa podem ser efémeras, sendo uma questão de

tempo a certificação de outras empresas do mesmo setor de atividade. Nesta perspetiva,

a certificação é tida somente como mais um custo do negócio sem acrescentar valor à

quota de mercado.

Efetivamente os elevados custos de certificação, o excesso de burocracia e o

facto de colaboradores especializados nas organizações terem de dedicar parte do

seu tempo ao SGQ, documentando procedimentos e práticas já existentes, colocam

diversas questões a algumas organizações. A questão principal centra-se nos resultados

advindos da aposta na certificação ISO 9000: a aplicação da norma não passará apenas

de “popularidade” ou “moda” ou uma amostra de conformidade com os produtos que

vendem, mas sem retorno em termos de vantagens propriamente ditas e

impossibilitando as organizações de apostarem mais nos processos de melhoria

contínua.

85

SEDDON, John – In Pursuit of Quality:The case against ISO 9000. [Em linha] [Consultado a 24 de

Outubro de 2011] Disponível em: http://www.iso.ch/iso/en/iso ISO 9000-14000/articles/pdf/viewpoint_4-

1998.pdf. 86



Sevilha: Universidade de Sevilha, 2007. pp. 68-69.

http://www.iso.ch/ISO/en/ISO


72

Por outro lado, neste cenário de certificação, existem mercados artificiais que

acreditam empresas com SGQ baseados em manuais e procedimentos de outras

empresas, dispensando a promoção da reflexão e o desenvolvimento de conhecimento

interno, condições essenciais para que as organizações consigam enfrentar os desafios

com sucesso.

Revendo as críticas à norma ISO 9000, o autor Wenmoth87

enumera as seguintes:

não assegura a qualidade do produto;

é vista como um fim e não como um começo do caminho da qualidade;

é dirigido pela documentação e não como um comportamento

organizacional;

é burocrática e reprime a mudança, tornando-se rapidamente fora de moda;

é limitada aos setores da organização que afetam diretamente a qualidade

do produto ou do serviço e não toda a operação.

focalizada em tecnologias, como métodos e sistemas e não nas

competências e habilidades das pessoas e sua criatividade;

é frequentemente um sistema imposto que diminui a posse e a motivação,

envolve o seguimento dos procedimentos mais do que a responsabilidade;

subvaloriza a melhoria;

não adiciona valor.

Depois de analisadas as posições críticas dos autores citados, consideramos que

muitas destas posições podem ser reduzidas ou até eliminadas, isso dependerá do papel

que o Gestor da Qualidade desempenha na organização. No nosso ponto de vista sobre o

SGQ, o seu entendimento, as interpretações, conceitos, fundamentos e experiências,

boas, más, certas ou erradas, são muitas vezes transferidas para o Gestor da Qualidade

(GQ). O seu sucesso pode ser determinado pelo grau em que os colaboradores

trabalham para o desenvolvimento da qualidade e satisfação dos seus clientes. Nesta

ótica, uma organização coesa e voltada para as metas da qualidade acaba por ser um

reflexo de um trabalho bem ou mal feito. Se o SGQ se parece mais com um "castelo de

cartas", bonito e elegante, mas que desaba ao menor abalo, isso indica um sistema

87

IDEM – Ibidem, pp.70-72.


73

pouco consistente, frágil e dependente da habilidade e esforço de poucos, quando não de

um só, para se manter de pé.

Em contraste, se o sistema funciona mesmo diante de problemas ou na ausência

de um GQ, as «intempéries» ajudam a fixar ainda mais os alicerces que sustentam o

SGQ. Isso indica portanto, uma qualidade sólida, em que algumas pessoas podem

mesmo chegar ao cúmulo de desejar que os problemas aconteçam, só para apreciar o

funcionamento do sistema, sem que nenhum esforço adicional precise de ser feito para

isso.

O papel do GQ pode ser moldado para que represente mais adequadamente aquilo

que se espera dele. A definição deste papel, muito além daquilo que se descreve num

manual de descrição de funções, precisa de ser planeado, concebido ou até idealizado

para que sua missão institucional seja bem compreendida e assimilada quer pela pessoa

que o desempenha e pela organização a qual pertence. O GQ deve ser considerado uma

função de apoio e neste sentido deve colocar-se ao serviço daqueles que estão na linha

de frente, que trabalham para que os recursos, processos, competências, diretrizes e

outros aspetos relevantes e necessários sejam disponibilizados.

O papel do GQ passa inclusivamente pela negociação e intermediação, quando a

hierarquia não possui a argumentação adequada para a obtenção desses recursos visando

minimizar as restrições que a realidade organizacional impõe a todos. Muitas

organizações esperam que os GQ se debrucem sobre o trabalho, sobretudo na véspera

das auditorias, e façam em poucos dias tudo aquilo que não foi feito em meses. O GQ

não inclui porém, atos heroicos, mesmo porque ele não é dotado de superpoderes. Aliás,

a ação de emergência contamina o seu trabalho e fortalece a impressão de que tudo pode

ser preparado à última hora. O GQ não pode, compactuar com as omissões de quem

quer que seja, independentemente do seu posicionamento na hierarquia. O «corre-corre»

de última hora não deve ser feito para criar um resultado irreal e manipulado, para o

bem da gestão da qualidade e de todos os que nela intervêm. Aliás, outro cuidado que o

GQ deve ter ao exercer a sua função é o de não compactuar com soluções eticamente

duvidosas, propostas por muitas vezes quando se tem o sentimento de que existe a

possibilidade de as organizações serem mal avaliadas nas auditorias. No nosso ponto de

vista, a contribuição que o GQ dá ao proteger esse tipo de atitude pode ser fatal para a

sua credibilidade, pois contraria tudo o que se espera da pessoa, do papel, do

profissional, da qualidade e da gestão. Mesmo o uso de "vista grossa" pode indicar


74

omissão e concordância, com consequências irreversíveis no comportamento das

pessoas.

No CEGOC, o papel do GQ não se assemelha a um papel de execução, ele ajustou

a sua atuação numa perspetiva de consultoria interna, desenvolvendo competências para

a intervenção e habilidades para a gestão de projetos, gestão estratégica e, na nossa

opinião, desenvolver competências de negociação, esta última em todos os sentidos.

Afinal convencer o topo, a base e, lateralmente compreender aspetos diferenciados que

não podem ser negligenciados.

Também constamos a aposta contínua do nosso GQ no conhecimento amplo dos

métodos e técnicas e que integram o universo da gestão da qualidade, que é

fundamental, uma vez que a todo o momento o GQ lida com desafios e faz ou aconselha

escolhas para vencê-los. Assim, como um extenso leque de opções a utilizar o GQ pode

«lançar mão» da solução mais adequada para uma situação concreta, evitando empregar

a mesma solução para problemas distintos.

Essa condição é muito bem ilustrada quando se observam os conhecimentos e

competências necessárias para a obtenção do certificado de Gestor da Qualidade da

American Society for Quality (ASQ)88

. Enquanto em Portugal a prática comum muitas

vezes se limita ao conhecimento da norma ISO 9001 e alguma experiência anterior na

implantação de SGQ, nos EUA, a certificação profissional do GQ (Manager of

Quality/Organizational Excellence - QME/OE) inclui cultura organizacional, gestão da

mudança, teorias de motivação, gestão da cadeia de abastecimentos (Supply Chain

Management) que lhe permita ser capaz de analisar e gerir de forma eficaz todas as

interações e parcerias na cadeia de abastecimento, sem falar nas diversas técnicas e

métodos de gestão da qualidade e da administração geral.

Esse grau de exigência talvez coloque poucos profissionais portugueses em

condições de obter a certificação da ASQ e poder disputar a função no meio de

americanos. Num contexto de globalização em que vivemos hoje, este é um assunto

para ser pensado com seriedade. Alguns dos objetivos podem até ser conflituantes ou de

difícil conciliação no campo técnico, estrutural ou psicossocial com os objetivos da

qualidade. Discutir os objetivos da qualidade com outros objetivos organizacionais ou

departamentais faz parte do papel do GQ, para garantir o seu cumprimento e contribuir

para enfrentar desafios.

88

Certificações profissionais da American Society for Quality (ASQ – www.asq.org).


75

Neste contexto reconhecemos que o GQ inevitavelmente influencia, ou pelo

menos deveria influenciar, a forma como a organização atua para atingir resultados,

através dos conhecimentos que tem em normalização, métodos de gestão, instrumentos

e ferramentas da qualidade, gestão de projetos, processos organizacionais, modelos de

gestão e a própria natureza do negócio em que está inserido.

Tal como anteriormente referido, para além destas competências, as suas

atribuições requerem habilidades de negociação, motivação, comunicação, liderança e o

fundamental da gestão, sem as quais o seu conhecimento por maior que seja se tornará

inútil. Nesta perspetiva, o papel do GQ nas organizações deveria transcender a descrição

funcional e incluir um desenho mais amplo, sem paralelo na estrutura organizacional. O

resultado seria o desenho de um papel mais próximo do de um consultor interno.

O nível de responsabilidade pode e deve ser proporcionalmente mais elevado, o

que restringe o acesso a pessoas menos qualificadas e menos ousadas, como acontece

em algumas organizações. Esta exigência de competências, e a remuneração deveriam

ser discutidas com mais profundidade, para incluir incentivos que estejam de acordo

com o potencial de desafios que este papel representa.

Estamos convictos de que só dessa forma o papel do GQ pode ser mais valorizado

e a gestão da qualidade deixar de ter um papel marginal na gestão organizacional, como

infelizmente se constata ainda na maioria das organizações. Na nossa opinião, cabe,

portanto, à organização e ao próprio GQ discutir, desenhar, propor e negociar qual deve

ser o seu descritivo funcional, procurando alinhar o seu papel com os desafios

organizacionais presentes no seu contexto. O GQ pode e deve ser mais ousado. Isso

começa com uma ampliação das suas competências e termina com um papel estratégico,

de maior prestígio e remunerado de acordo com o impacto nos resultados que

proporciona.


76

CAPÍTULO III – MODELO DE SGQ IMPLEMENTADO

CASO CEGOC

Política da Qualidade

A preocupação e os esforços para o progresso e desenvolvimento da Qualidade

não são novidade para os Gestores, Consultores-formadores e para a globalidade dos

colaboradores do CEGOC.

A imagem de Qualidade do CEGOC junto dos seus Clientes é fruto da

competência e profissionalismo dos seus intervenientes, assim como dos métodos

pedagógicos utilizados.

A implementação do Sistema de Gestão da Qualidade do CEGOC traduz-se num

conjunto de atividades articuladas em Processos em que a satisfação dos Clientes se

baseia na experiência, na prática coletiva, na aprendizagem e na melhoria contínua de

todos quantos trabalham na empresa.

A obtenção da Qualidade de uma forma regular e em desenvolvimento constante

resulta de um equilíbrio dinâmico entre:

• Uma gestão do sistema organizacional que permite e possibilita a melhoria do

trabalho;

• A competência e envolvimento pessoal dos Consultores-Formadores e do

conjunto dos colaboradores do CEGOC para, cada vez mais e melhor, satisfazerem os

Clientes.

Para concretizar este envolvimento, o CEGOC aposta nas Capacidades das

pessoas e das equipas. Neste sentido os dirigentes estão atentos às competências

individuais dos colaboradores, isto é, às capacidades e aptidões que os colaboradores

revelam e que resultam da sua experiência, do seu conhecimento acumulado (saber), e

da sua habilidade (saber-fazer) para cumprir os objetivos e alcançar resultados. Cada

colaborador deve ter a capacidade de utilizar a sua criatividade, conjugada com a

aplicação de novos conhecimentos técnicos e novas tecnologias, para alcançar

resultados num clima de mudança contínua. Cada colaborador deve ser capaz de


77

aproveitar a aprendizagem resultante do seu esforço, bem como dos resultados

alcançados para adquirir e desenvolver novas competências pessoais.

A avaliação de competências centra-se no portfólio de recursos humanos da

empresa. São avaliadas as capacidades que irão permitir aos colaboradores o seguinte:

Utilizar a criatividade - Os colaboradores devem ter a capacidade de executar as

suas tarefas de forma criativa, sugerindo novas práticas de trabalho e propondo o

desenvolvimento de novos produtos ou serviços, bem como melhorias na

qualidade de ambos.

Aplicar novos conhecimentos técnicos e novas tecnologias - Os colaboradores

devem ter a capacidade para aplicar de forma adequada os novos conhecimentos

técnicos necessários para o trabalho que executam na empresa, bem como saber

usar as novas tecnologias que forem adquiridas para a concretização desse

trabalho.

Alcançar resultados - Os colaboradores devem ter a capacidade de concretizar as

tarefas, ideias e projetos associados ao “core business” que lhe são propostos com

vista ao cumprimento dos objetivos que lhes foram definidos, mas sempre

orientados para os resultados.

Adquirir e desenvolver novas competências - revelarem capacidade e motivação

para adquirir e desenvolver novas competências (conhecimentos, habilidades e

atitudes) de forma pró-ativa.

Os colaboradores devem ainda desenvolver competências coletivas constituídas

pelas capacidades existentes na empresa, ao nível organizacional, bem como ao nível

relacional. A conjugação destes dois tipos de capacidades é uma condição necessária à

eficácia do trabalho em equipa e permite à empresa alcançar resultados com maior valor

acrescentado que os obtidos com o mero somatório das capacidades individuais.

A eficácia das equipas de trabalho depende também das competências específicas

dos membros que as constituem e lideram. A complementaridade entre as capacidades

dos vários membros da equipa e a criação da sinergia que se pretende obter com este

tipo de trabalho depende dos comportamentos de cada um. A empresa deve ser capaz de

treinar os seus colaboradores para liderar e integrar equipas de trabalho.


78

As competências relacionais dos colaboradores implicam que sejam capazes de

partilhar as suas ideias, aceitar a diversidade de opiniões, desenvolver a comunicação

interpessoal, estabelecer relações de confiança, partilhar informação e conhecimento,

assumir compromissos e responder solidariamente. Estas capacidades são fundamentais

para que as competências dos vários membros de uma equipa de trabalho possam

complementar-se e sejam cumpridas as metas fixadas e atingidos os objetivos. São, por

isso, avaliadas as capacidades estabelecidas no seio dos membros que constituem as

equipas de trabalho.

Para que uma Empresa tenha uma boa performance é necessário existir uma

convergência entre uma estratégia bem elaborada, uma organização adaptada, sistemas

de informação eficazes e equipas motivadas. São as pessoas que têm o poder de gerar

esta convergência. Portanto, as pessoas têm a capacidade de se envolver, de inovar, de

desenvolver e de agir. Através do sucesso dos seus colaboradores, o CEGOC e os

Clientes obtêm os seus próprios sucessos.

Promover o sucesso dos seus colaboradores é, para o CEGOC:

Desenvolver o talento de cada um, no contexto de um projeto profissional

claramente definido, dando autonomia e condições para que o colaborador

possa por à prova as suas competências individuais e coletivas;

Promover a sua plena aplicação, no exercício das atividades e

responsabilidades;

Viabilizar os meios necessários à inovação, ao desenvolvimento e à execução.

Promover o sucesso dos seus Clientes é, para o CEGOC:

Apoiar as Empresas na melhoria e reforço das suas performances e na

concretização das mudanças inerentes à sua diferenciação no Mercado;

Apoiar as pessoas no desenvolvimento das suas competências e na construção

do seu percurso profissional.

A procura constante de um nível cada vez mais elevado de satisfação dos seus

Clientes é o desafio que se coloca a cada um dos colaboradores quotidianamente.


79

As competências para inovar centram-se nas iniciativas e projetos que a

empresa tenha em curso nesta área. São avaliadas as capacidades que irão permitir à

empresa o seguinte:

Reter e atrair talentos - Capacidade da empresa para atrair e reter recursos

humanos com talento para a concretização do projeto de negócio da empresa.

Implementar processos criativos - A inovação é um processo coletivo que

resulta da materialização da criatividade, para a qual o ambiente interno da

empresa é o principal catalisador. Para que este ambiente possa ser estimulante,

a empresa fomenta a flexibilidade, circulação de informação, vigilância

tecnológica e os colaboradores podem emitir ideias novas, estar motivados e

ser convidados a participar nos processos de tomada de decisões.

Desenvolver produtos e serviços inovadores – O CEGOC procura desenvolver

a capacidade de inovação nos produtos e serviços para lhe permitir intensificar

a procura e o reforço da sua posição competitiva (produtos ou serviços

totalmente novos para o mercado).

Desenvolver parcerias para a inovação – A empresa fomenta uma cultura

empresarial baseada na inovação que procura que esteja suportada em parcerias

estratégicas com outras empresas ou entidades do sistema científico e

tecnológico, uma vez que estas permitem incorporar novas competências

distintivas. Estas parcerias, para serem eficazes, passam por uma fase inicial de

conjugação de vontades e são postas em prática através de projetos específicos.

As competências de internacionalização do CEGOC, constituídas pelo conjunto

de capacidades que a empresa possui para internacionalizar o seu negócio, centram-se

nas iniciativas e projetos que tem em curso neste domínio, designadamente, no número

e tipo de presenças que esta possui em mercados externos, dos seus canais de

distribuição e das estratégias de marketing internacionais. São avaliadas as capacidades

que permitem à empresa o seguinte:

Reagir com rapidez a nichos de mercado emergentes à escala global; respostas

rápidas e customizadas;


80

Envolver colaboradores com conhecimentos e experiência internacional - As

competências neste âmbito desempenham um papel central no processo de

internacionalização. Este é o resultado de uma combinação de diferentes

recursos e competências detidas ou controladas pela empresa. Uma das mais

importantes competências para a internacionalização assenta na capacidade do

CEGOC desenvolver uma visão internacional, ou seja, uma capacidade

específica de gerir recursos e oportunidades no mercado. Para isso, procura

fortalecer a sua experiência em gestão internacional de negócios na sua área e

construir uma rede influente de relacionamentos.

Criar e promover produtos próprios – A exclusividade é um meio de distinção

dos seus produtos ou serviços que procura renovar continuamente, para manter

o seu carácter distintivo.

Integrar canais de distribuição e aceder a distribuidores nos mercados

internacionais. A capacidade de penetração em novos mercados depende do

acesso a canais de distribuição eficazes, quer se trate de distribuição direta,

agentes comerciais ou parceiros empresariais.

O CEGOC aposta no desenvolvimento de competências de relacionamento com

fornecedores que garantam a transferência de informação e conhecimento entre a

empresa e os seus abastecedores, contribuindo para uma maior adequação dos

fornecimentos de produtos e serviços às necessidades da empresa. São avaliadas as

capacidades que permitem à empresa, no relacionamento com fornecedores, o seguinte:

Estabelecer relações estreitas com os fornecedores;

Criar sistemas de partilha de informação e conhecimento entre a empresa e os

fornecedores;

Responder a oportunidades e desafios que os fornecedores lhe sugerem;

Mobilizar fornecedores para projetos conjuntos no domínio da inovação e

internacionalização.

A capacidade de estabelecer relações com os fornecedores que potenciem o

desenvolvimento e o reforço de novas competências é favorecida através de


81

mecanismos de partilha de informação e conhecimento sobre o negócio, as inovações

tecnológicas, as dinâmicas do mercado e da concorrência.

As competências de relacionamento com clientes permitem à CEGOC garantir

um nível elevado de satisfação desses mesmos clientes e centram-se nas iniciativas e

projetos que a empresa tem em curso neste domínio. São avaliadas as capacidades que

permitem à empresa, no relacionamento com clientes, o seguinte:

Fidelizar os clientes;

Manter um sistema de gestão do relacionamento com os clientes;

Mobilizar clientes para o desenvolvimento de projetos conjuntos no domínio da

inovação, internacionalização e outros;

Desenvolver processos dinâmicos de conhecimento e aproximação a novos

clientes.

O CEGOC procura desenvolver estratégias de fidelização de clientes, através da

diferenciação dos produto ou serviços, da capacidade de personalizar o serviço prestado,

da qualidade do serviço de atendimento, do cumprimento de prazos, da criação de uma

imagem distintiva, da gestão de sistemas de avaliação da satisfação dos clientes, da

criação de eventos temáticos de interesse para os clientes, de um sistema de recolha e

tratamento de reclamações e de ações de promoção.

O CEGOC utiliza para a gestão do relacionamento com os clientes (CRM -

Costumer Relationship Management) uma ferramenta essencial para o sucesso da

empresa. A capacidade de atrair e reter os clientes depende dela. Para isso, tem posto

em prática medidas concretas que lhe permitem identificar os clientes, conhecê-los,

medir o seu grau de satisfação com os produtos e serviços e desenvolver planos de

relacionamento, cuja execução é supervisionada por um responsável com estas

atribuições específicas.

A criação de valor para o cliente é um compromisso inflexível para a empresa.

Os clientes esperam que a empresa saiba ouvir e interpretar as suas necessidades. A

empresa, por sua vez, procura superar as expectativas dos clientes, criado ainda mais

valor do que aquele que é esperado. Para alcançar este objetivo, procura inovar no

modelo de relacionamento com os clientes. Para além de ouvir as suas opiniões e medir


82

a sua satisfação com os produtos e serviços, o CEGOC desenvolve projetos conjuntos

com os clientes, incorporando o conhecimento detido por estes nos novos produtos.

A capacidade para adquirir e desenvolver conhecimentos sobre mercados

emergentes e potenciais clientes implica, para a empresa, a utilização de mecanismos

contínuos de recolha e processamento de informação sobre potenciais clientes. Os

planos de marketing orientados para a captação de novos clientes e os estudos sobre

mercados emergentes são duas das principais formas que, utiliza para alcançar esse

objetivo.

A competência de vigilância tecnológica e de mercados é desenvolvida através de

um processo sistemático de recolha e análise de informação, como fonte de aumento do

conhecimento e da aprendizagem. Quanto maior é a capacidade de captar esse fluxo de

informação, maior possibilidades a empresa tem de criar, desenvolver e assimilar novas

capacidades tecnológicas, bem como de o fazer de um modo otimizado. Este objetivo

centra-se nas iniciativas que a empresa tem em curso neste domínio. São avaliadas as

capacidades que permitem à empresa o seguinte:

Acompanhar a emergência de novas tecnologias;

Observar as dinâmicas dos mercados em permanência;

Manter um sistema de organização dos dados recolhidos nas funções de

vigilância.

A capacidade de antecipação às mudanças e o aproveitamento de oportunidades

pela inovação tecnológica, implica que o CEGOC tenha procedimentos sistemáticos de

recolha, análise e aquisição de conhecimentos sobre a evolução nas tecnologias para a

criação de novos modelos de negócio.

A empresa procura desenvolver, de uma forma organizada e sistemática,

mecanismos de acompanhamento das dinâmicas da concorrência de forma a sustentar

estratégias de competitividade diferenciadoras e de antecipação (lançamento de novos

produtos ou desenvolvimento de serviços de maior valor acrescentado, entrada em

novos mercados). Para isso, desenvolve um sistema de organização dos dados

recolhidos nas funções de vigilância, de tratamento e difusão da informação e de análise

do conhecimento extraído a partir desta.

O conhecimento obtido pela empresa através da vigilância competitiva e da

vigilância tecnológica é um importante suporte das decisões estratégicas de adaptação e


83

antecipação às mudanças ocorridas no mercado. Para isso, a empresa procura adotar as

melhores práticas observadas através da sua função de vigilância.

Nesta perspetiva a Política da Qualidade do CEGOC é consubstanciada nas

seguintes orientações:

Obter a satisfação plena dos seus Clientes, respeitando os seus Valores.

Realizar um trabalho útil para os seus Clientes e no sentido de gerar valor

acrescentado à sua atividade. Só com uma eficácia durável na sua forma de

atuação, sendo úteis aos seus Clientes e obtendo resultados tangíveis, poderá

continuar a existir.

Intervir numa lógica de cooperação.

Elaborar, com os Clientes, um contrato baseado na Missão, nos Objetivos, nas

condições de sucesso e nos resultados operacionais pretendidos. Cada

Consultor-Formador e cada equipa, constrói com cada Cliente, a melhor

solução.

Mobilizar todas as suas competências. Para além das competências pessoais, o

Consultor-Formador deve mobilizar outras competências, coerentes com os

Valores do CEGOC e necessárias ao efetivo sucesso da sua Missão.

Agir respeitando a ética. A ética é a base do seu compromisso. A ética tem

origem no compromisso de realizar cada uma das suas intervenções de uma

forma íntegra, confidencial e de grande respeito pelas pessoas.

Cumprir os requisitos definidos e melhorar continuamente a eficácia do SGQ

implementado.

Certificações, Acreditações e Representações exclusivas

Cronologia da certificação do SGQ do CEGOC:

Junho de 1998 – certificação do Sistema da Qualidade para aprestação de

serviços de formação Interempresas e Intraempresas, (Norma NP EN ISSO

9001:1995);

Abril de 2001 – certificação do Sistema de Garantia da Qualidade para a

prestação das atividades de Recrutamento e Seleção e Avaliação de Potencial

de Candidatos (NP EN ISSO 9001:1995);


84

Agosto de 2003 – certificação de um único Sistema de Gestão da Qualidade

aplicável às atividades de gestão da Formação Interempresas, Formação

intraempresas, Consultoria, Recrutamento e Seleção e Avaliação de Potencial e

Competências (Norma NP EN ISO 9001:2000)

Agosto de 2009 – renovação da certificação e transição para a Norma NP EN

ISO 9001:2008

Acreditações e homologações:

DGERT (Direção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho) –

Acreditação como entidade formadora, desde Janeiro1998, nos seguintes

domínios de intervenção: diagnóstico, planeamento, conceção, organização e

promoção, desenvolvimento/execução; acompanhamento e avaliação, tendo

incluído em Abril de 2005 a validação específica para a formação à distância

nos domínios de conceção, organização e promoção,

desenvolvimento/execução.

IEFP (Instituto do Emprego e da Formação Profissional) – Cursos

homologados para obtenção do CAP (Certificado de Aptidão Pedagógica).

OTOC (Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas) – Cursos equiparados

para efeitos de obtenção de créditos.

ISP (Instituto de Seguros de Portugal) – Reconhecimento de cursos para

a qualificação de mediadores de seguros.

PMI (Project Management Institute) – Registo com REP Basic

(Registered Education Provider)

Acreditada como Microsoft Certified Partner.

Representações exclusivas:

ITIM International (Institute for Training in Intercultural Management)

- Desde 1998, representa em exclusivo para Portugal e países africanos de

expressão portuguesa o Instituto fundado pelo Professor GeertHofstede.

FranklinCovey – Desde 2003, representa em exclusivo para Portugal a

empresa líder mundial em soluções para melhorar a aprendizagem e o

desenvolvimento pessoal.


85

Campo de Aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade

O Sistema de Gestão da Qualidade do CEGOC aplica-se aos serviços de:

Formação Interempresas;

Formação Intraempresa;

Consultoria;

Recrutamento e Seleção;

Avaliação de Potencial e Competências;

Assessment e Development Centres.

Estão excluídas do seu campo de aplicação as atividades de Investigação e

Publicação de Testes Psicológicos.

O Sistema de Gestão da Qualidade cumpre os requisitos da Norma NP EN ISO

9001:2008, abrangendo a totalidade dos requisitos nela contidos.

Requisitos Gerais do Sistema de Gestão da Qualidade

O CEGOC estabelece, documenta, implementa e mantém um Sistema de Gestão

da Qualidade89

, melhorando continuamente a sua eficácia, de acordo com os requisitos

da Norma NP EN ISO 9001:2008. As definições adotadas são as constantes na Norma

NP EN ISO 9000:2005. É importante lembrar que as normas não traçam regras de como

conduzir uma empresa ou mesmo como organizá-la. O seu papel, mediante as diretrizes

apresentadas em cada requisito (que no conjunto compõem cada norma), é fornecer

orientações/caminhos que cada empresa, de acordo com sua própria cultura e

características, deverá seguir para manter o seu sistema da qualidade.

O controlo de documentos é considerado um dos alicerces do sistema da

qualidade, pois, com ele, o cumprimento dos requisitos estabelecidos é evidenciado, a

informação atualizada sobre como desenvolver cada atividade, é do conhecimento dos

colaboradores da empresa e, além disso, os processos de trabalho da empresa contam

com um ambiente propício para sua melhoria contínua.

89

Ver Anexo 1- Lista de documentos e registos.


86

Com a sistematização de cada atividade e o seu desenvolvimento de forma

controlada, uniforme e integrada, a qualidade do produto ou serviço da empresa tende a

ser assegurada, contribuindo, desta forma, para o seu avanço competitivo.

O Sistema de Gestão da Qualidade do CEGOC é caracterizado com base na

identificação e descrição dos Processos que a empresa entende como necessários. Para

cada um dos Processos são determinados os critérios, os métodos, os recursos e a

informação necessários para assegurar a sua operação e controlo eficazes.

A Direção Geral do CEGOC é responsável por assegurar que os recursos e a

informação necessários para os processos estão disponíveis.

A documentação de processos de trabalho, juntamente com a definição e

cumprimento da política da qualidade e a realização de auditorias internas, é

considerada um elemento-chave do sistema da qualidade do CEGOC ou de qualquer

empresa certificada. Conceptualmente, a documentação de processos na empresa

consiste em descrever, informaticamente, a forma como as atividades são

desenvolvidas, suas inter-relações e as responsabilidades de cada colaborador da

empresa. Os processos de trabalho são concretamente definidos e a empresa tem

domínio sobre todas as atividades que comprometem a qualidade final do produto e/ou

serviço.

Além desse benefício, a partir da documentação dos processos de trabalho, o

CEGOC pode observar também que:

• há revisão e melhoria dos processos de trabalho;

• a empresa assegura o cumprimento dos requisitos ISO 9000;

• a empresa é vista como um Sistema Integrado;

• os agentes da ação detêm o conhecimento necessário para o executar;

• existe análise crítica do sistema da qualidade;

• existe focalização no cliente (interno e/ou externo) nas suas necessidades e

expectativas antecipando-as de forma eficaz e, se possível, excedê-las.

Neste contexto, o papel das Normas da Série ISO 9000 é fornecer diretrizes

básicas que o CEGOC, de acordo com sua realidade, tem por base para a documentação

dos seus processos de trabalho. Ao desenvolver as ações de acordo com as diretrizes

constantes nos documentos, o CEGOC procura cumprir os passos definidos nos


87

documentos do sistema da qualidade, assegurando o funcionamento do sistema e tendo

como consequência os benefícios apontados.

Com base no definido para cada um dos Processos, nomeadamente através dos

indicadores de desempenho90

, o CEGOC monitoriza, mede e analisa os resultados

obtidos, implementando, através do definido no Processo 12 - Medição, Análise e

Melhoria91

, as ações necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria

contínua do Sistema de Gestão da Qualidade.

Esquema 2 – Sequência e Interação de processos do SGQ do CEGOC

90

Ver Anexo 2 - Indicadores de desempenho. 91

Ver Anexo 3 - Plano monitorização.


88

Monitorização, medição, análise e melhoria dos Processos do Sistema de

Gestão da Qualidade do CEGOC

Para cada um dos Processos do SGQ são definidos objetivos, indicadores e metas

permitindo monitorizarem e medir o seu desempenho e avaliar a sua eficácia.

Estes estão identificados em Fichas de Indicador de Desempenho (FID),92

que

permitem registar os resultados destas monitorizações e a respetiva análise.

Quaisquer ações a implementar decorrentes desta análise, deverão decorrer

conforme o PQ03 Procedimento de Não Conformidades, Ações Corretivas e

Preventivas.93

Requisitos da Documentação

Generalidades

A documentação do SGQ inclui todos os documentos e registos necessários à sua

implementação, nomeadamente:

Política da Qualidade;

Objetivos da Qualidade;

Manual de Gestão da Qualidade;

Procedimentos documentados requeridos pela Norma NP EN ISSO 9001:2008;

Documentos necessários à CEGOC para assegurar o planeamento, a operação e

o controlo eficazes dos Processos;

Registos necessários ao SGQ, incluindo os requeridos pela Norma.

Manual de Gestão da Qualidade

Este documento descreve o SGQ implementado no CEGOC tendo sido

desenvolvido, aprovado e publicado com os seguintes objetivos:

Promulgar o SGQ implementado no CEGOC;

Comunicar o respetivo campo de aplicação;

92

Ver Anexo 4 - Fichas de indicador de Desempenho (FID). 93

Ver Anexo5 -Procedimento de não conformidades, ações corretivas e preventivas.


89

Promulgar a Política da Qualidade;

Apresentar a empresa e a respetiva estrutura orgânica

Descrever os Processos do SGQ, identificando a sua sequência e interação;

Identificar os procedimentos documentados requeridos pela Norma de

referência bem como os outros documentos que materializam o SGQ,

remetendo para esses documentos as questões mais específicas e/ou

operacionais;

Explicitar a forma como o CEGOC cumpre cada um dos requisitos da

Norma de referência;

Apresentar o SGQ a entidades externas sempre que necessário.

A Direção Geral do CEGOC deve assegurar a aplicação generalizada e

sistemática das disposições constantes neste documento, garantindo a identificação de

necessidades de revisão do documento para que se adeque à realidade da empresa e

promovendo a melhoria contínua dos seus Processos.

O conteúdo deste Manual é do conhecimento de todos os colaboradores do

CEGOC estando disponível em rede, para consulta, uma cópia controlada da versão

atualizada do documento.

Requisitos da Documentação

Controlo dos documentos e dos registos

O CEGOC estabelece e mantém um procedimento documentado

(PQ01Procedimento de Controlo de Documentos e Registos) onde se definem os

controlos necessários para os documentos e registos do SGQ, sendo assegurado que

todos os documentos e registos são identificados, adequados, arquivados e

disponibilizados aos colaboradores que deles necessitam.

Estruturar um sistema que contenha todos os processos documentados que afetam

a qualidade do produto ou serviço exige um esforço permanente por parte dos

colaboradores da empresa, assim como uma metodologia para documentar

adequadamente o processo, ou seja, elaborar um documento válido para o sistema da

qualidade.


90

Os documentos do CEGOC estão identificados na Lista de Documentos e Registos

do SGQ (LDR) e são hierarquizados de acordo com a seguinte pirâmide:

Ilustração 10 – Pirâmide dos documentos da qualidade

O Manual de Competências identifica as funções existentes no CEGOC, bem

como as respetivas responsabilidades e competências profissionais necessárias à

execução das atividades.

FUNÇÕES EXISTENTES NO CEGOC

DIRETOR ASSOCIADO Desenvolver a estratégia da Empresa.

Efetuar a gestão económico-financeira da Empresa, visando o

cumprimento dos objetivos económicos anuais.

Conquistar posição no Mercado.

Desenvolver os produtos e serviços da Empresa.

Gerir os Recursos Humanos da Empresa.

Tomar as decisões estratégicas e aprovar as práticas inerentes à

Gestão, desenvolvimento e implementação do Sistema de

Gestão da Qualidade.

Aprovar o Plano Anual de Formação dos colaboradores do

CEGOC e acompanhar as modificações que se justifiquem.


91

DIRETOR ADMINISTRATIVO-

FINANCEIRO

Planear, liderar, executar, monitorizar e avaliar as atividades

financeiras, contabilísticas, fiscais e de gestão administrativa

de recursos humanos do CEGOC conducentes ao alcance das

Políticas e objetivos definidos e à sustentabilidade, ao

crescimento e ao desenvolvimento da empresa, através de uma

adequada gestão dos recursos e do cumprimento dos requisitos

legais e regulamentares aplicáveis.

ÁREA MANAGER Elaborar o Plano Anual de Objetivos de faturação e resultados

e desenvolver as ações necessárias para os alcançar.

Inovar e desenvolver Produtos e Serviços.

Efetuar a promoção e o marketing dos produtos e serviços da

Empresa. Formar e acompanhar o desenvolvimento das

competências da equipa. Gerir os Consultores-Formadores e

demais colaboradores integrados na Área de Desenvolvimento.

Pilotar projetos de grande dimensão ou complexidade.

Promover a consciencialização dos requisitos do SGQ e gerir

os recursos e as práticas conducentes à obtenção dos respetivos

resultados.

Acompanhar continuamente as intervenções, de forma a

melhorar a satisfação dos clientes, a qualidade das prestações,

contribuir para o aumento das competências dos colaboradores

e, consequentemente, do CEGOC.

DIRETOR DOS MERCADOS

INTERNACIONAIS

Planear e executar atividades de caracterização e abordagem

dos Mercados Internacionais, estruturando uma oferta adaptada

às características culturais e de Mercado específicas do País de

destino. Elaborar, acompanhar e controlar o plano de

marketing anual. Gerir e acompanhamento do portfólio dos

clientes. Elaborar propostas e contratos e modalidades de

intervenção junto dos clientes e respetiva negociação, visando

a efetiva capacidade de resposta às suas necessidades. Gerir os

recursos necessários à realização dos projetos.

GESTOR DA QUALIDADE Assegurar a implementação, adequação, atualização e

melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade da

empresa, garantindo o cumprimento dos requisitos definidos

e a implementação de ações que contribuam para o alcance

dos desempenhos e objetivos desejados e que assegurem o

aumento da satisfação dos clientes.

COORDENADOR DE GAMA Planear e executar atividades de caracterização e abordagem

do Mercado, estruturando uma oferta melhor adaptada às

exigências crescentes, com vista à fidelização dos Clientes do

CEGOC e prospeção de novos clientes. Gerir e acompanhar o

portfólio de clientes de elevado potencial para o CEGOC.

Elaborar propostas e modalidades de intervenção junto dos

clientes e, consequentemente, negociá-las, visando a efetiva

capacidade de resposta às necessidades de performance,

evolução e mudança do Cliente. Coordenar projetos nos

aspetos técnico-funcionais. Participar na gestão dos recursos

necessários à realização dos projetos.

CONSULTOR FORMADOR Contactar com clientes, elaborar e negociar propostas de

intervenção. Conceber produtos e metodologias de

intervenção. Contribuir na inovação e desenvolvimento de

produtos e serviços adaptados às crescentes necessidades e

exigências dos clientes. Animar ações de formação

Interempresas e Intraempresa. Participar em projetos de

Consultoria. Construir e/ou adaptar materiais técnicos a utilizar

no contexto das intervenções em clientes. Participar em ações

de divulgação ou de representação do CEGOC no exterior.

Participar em medidas que visam a boa gestão dos recursos, de

forma a melhorar a rentabilidade dos resultados da Empresa e

o aumento da satisfação dos clientes.

Coordenar funcionalmente projetos de intervenção junto dos

clientes e as respetivas equipas.

GESTOR DE TECNOLOGIAS DE

INFORMAÇÃO

Efetuar a gestão da Rede, dos Servidores, das tecnologias e

dos Sistemas de Informação do CEGOC de modo a garantir o

seu adequado funcionamento e consequentemente a

satisfação dos clientes internos, através da implementação de


92

soluções eficazes e inovadoras e assegurando o cumprimento

do orçamento.

ADMINISTRADOR DE LMS Administrar os Learning Management System adotados pelo

CEGOC, garantindo o seu funcionamento e acompanhar as

atualizações e melhorias implementadas com vista à eficácia

do serviço prestado.

CONSULTOR PEDAGÓGICO Promover a inovação técnico-pedagógica para aumentar a

eficácia da formação, através do acompanhamento da

evolução nesta área e da conceção de novas dinâmicas

técnico-pedagógicas em colaboração com os

consultores/formadores.

GESTOR DE PROJETOS eLearning Assegurar a gestão de projetos de formação eLearning ou

blended, garantindo a operacionalização eficaz das medidas

acordadas com o cliente, através da monitorização dos vários

processos acionados e da articulação entre os atores

envolvidos.

ASSISTENTE DE CLIENTES Preparar, organizar e acompanhar as atividades

administrativas associadas à realização dos cursos

interempresas, assegurando uma comunicação eficaz com os

intervenientes (Clientes, Equipa Interempresas e

Consultores/Formadores) e a satisfação dos clientes

contribuindo para a posição da empresa no mercado.

ASSISTENTE DE APOIO

LOGÍSTICO

Assegurar a disponibilidade dos equipamentos e materiais

pedagógicos necessários às intervenções, conforme solicitado,

contribuindo para a satisfação dos clientes e para a posição da

empresa no mercado.

ASSISTENTE DE APOIO

FORMAÇÃO

Preparar, organizar e acompanhar, a nível interno, as atividades

associadas à realização dos cursos interempresas, assegurando

uma comunicação eficaz com os intervenientes (Consultores

/Formadores, Equipa Interempresas e Reprografia).

DESIGNER GRÁFICO Criar e adaptar a imagem gráfica do CEGOC aos vários

meios de comunicação (papel e digital) respeitando a

Corporate Identity do Grupo.

RESPONSÁVEL PELOS SERVIÇOS

DE FORMÇÃO INTER

Coordenar o planeamento/calendarização, a promoção, as

atividades administrativas e logísticas e a realização dos

cursos interempresas, assegurando a correta disponibilização

/comunicação aos clientes da informação relacionada com a

oferta interempresas e contribuindo para a posição da

empresa no mercado.

ASSISTENTE DE COMPRAS Executar as atividades de compra e gestão de fornecedores,

assegurando uma adequada gestão dos stocks e dos

investimentos e a satisfação dos clientes internos. Gerir as

atividades de cobrança assegurando o cumprimento dos

planos de pagamento.

ASSISTENTE DE REPROGRAFIA Executar as atividades de reprografia, embalagem e

expedição de documentos e outros materiais necessários à

execução das intervenções do CEGOC cumprindo as

orientações dos requisitantes.

ASSISTENTE DE TESOURARIA Executar as operações de tesouraria de acordo com os

requisitos legais, regulamentares e internos aplicáveis,

garantindo a salvaguarda da confidencialidade da

informação.

TÉCNICO DE CONTABILIDADE Executar as atividades contabilísticas de acordo com os

requisitos legais, regulamentares e internos aplicáveis,

garantindo a salvaguarda da confidencialidade da

informação.

RECECIONISTA Executar o atendimento e encaminhamento de pessoas,

mensagens e informações.


93

Os Procedimentos da Qualidade descrevem o modo específico de realizar uma

atividade ou um Processo.

O CEGOC documenta os procedimentos seguintes:

PQ01- Procedimento de Controlo de Documentos e Registos;

PQ02 - Procedimento de Auditorias Internas;

PQ03 - Procedimento de Não Conformidades, Ações Corretivas e Preventivas;

PQ04 – Procedimento de Compras

Os Registos da Qualidade são documentos que expressam resultados obtidos ou

fornecem evidências das atividades realizadas e da conformidade com os requisitos,

permitindo assegurar a rastreabilidade das atividades do CEGOC. São documentados

em impressos pré-definidos ou de formato livre, de origem interna ou externa.

Os outros documentos aplicáveis do SGQ são todos os restantes, de origem

interna ou externa, que servem de suporte às atividades da empresa (por exemplo,

Relatórios, documentação de Projetos, Legislação aplicável, documentos de clientes e

de fornecedores).

Comprometimento da Gestão

A Direção Geral do CEGOC implica-se totalmente no desenvolvimento e

implementação do Sistema de Gestão da Qualidade bem como na melhoria contínua da

sua eficácia, nomeadamente através da:

comunicação aos colaboradores da importância de se ir ao encontro dos

requisitos do cliente, bem como dos requisitos estatutários e regulamentares

aplicáveis às atividades da empresa;

definição e divulgação da política da qualidade a todos os colaboradores;

definição e acompanhamento dos objetivos da qualidade;

realização de revisões periódicas ao sistema de gestão da qualidade;


94

disponibilização dos recursos necessários para a implementação eficaz do

sistema, sua melhoria e satisfação dos Clientes, conforme o planeado na descrição

dos Processos do SGQ.


95

CAPÍTULO IV – O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

E INTER-RELAÇÃO COM O SISTEMA DE INFORMAÇÃO

O SGQ definido na norma ISO 9000 é o «Conjunto de elementos

interrelacionados e interatuantes (sistema) para o estabelecimento da política e dos

objetivos e para a concretização desses objetivos (sistema de gestão), para dirigir e

controlar uma organização no que respeita à qualidade»94

.

Ilustração 11 – Política e objetivos do SGQ

Num SGQ é crucial que todos os procedimentos, normas e especificações sejam

documentados, bem como todos os resultados dos processos de trabalho sejam

registados em documentos (registos). É importante voltar a salientar que trabalhar

num SGQ é também trabalhar ao nível da gestão de documentos/informação de

arquivo.

Conforme desenvolvido nos capítulos anteriores, a finalidade do SGQ implica:

definir as orientações e os critérios necessários para conduzir a organização

ao cumprimento da Política da Qualidade e ao alcance dos Objectivos da

Qualidade;

94

NP EN ISO 9000: 2005 – Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário, IPQ.


96

identificar as áreas de atuação prioritárias e com mais impacto no

desempenho da organização e na satisfação dos seus clientes e gerir as

relações entre cada uma delas – abordagem por processos;

sistematizar as práticas/procedimentos, simplificando fluxos, eliminando a

duplicação de actividades, clarificando responsabilidades;

promover uma gestão adequada de recursos;

promover práticas sistemáticas e generalizadas de análise de requisitos e de

controlo dos processos de realização de produtos/serviços assegurando a

satisfação dos clientes;

produzir evidências e assegurar a rastreabilidade das actividades

realizadas;

conduzir a organização na melhoria contínua dos seus produtos/serviços e

processos, contribuindo para a probabilidade de aumentar a satisfação dos

seus clientes;

transmitir confiança à organização e aos seus clientes relativamente à

capacidade em fornecer produtos/serviços que cumpram os requisitos.

A eficácia do SGQ está diretamente associada com o seu nível de integração no

SG da organização. Tal procedimento envolve a definição das políticas e objetivos da

qualidade no âmbito de orientações e estratégias globais conducentes à melhoria

contínua dos desempenhos da organização e, consequentemente, ao aumento da

satisfação dos seus clientes.

A aplicação de um SGQ obriga a organização a dispor de processos e recursos

necessários à:

análise dos requisitos dos clientes;

definição, implementação e controlo de processos de produção e

fornecimento de produtos/serviços que correspondam às necessidades e

expectativas dos clientes,

monitorização da perceção do cliente quanto à organização ter (ou não) ido

ao encontro das suas expectativas;

melhoria contínua dos seus desempenhos e da eficácia do próprio Sistema.


97

Em suma, a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade traz às

organizações diversas vantagens, no que concerne à melhoria do seu desempenho

interno, ao aumento do interesse dos clientes e dos níveis competitivos e de

desenvolvimento sustentável.

Considerando o objetivo deste trabalho, a gestão da informação organizacional,

num contexto de implementação e gestão de um SGQ, justifica-se estabelecer uma

ligação permanente entre a Gestão da Qualidade (GQ) e a Gestão da Informação

(GI).

Na sociedade de informação, da globalização e da sociedade do conhecimento, as

tendências do avanço científico orientam-se cada vez mais para a interdisciplinaridade e

para a multidisciplinaridade sendo insensato falar de uma área especializada em termos

de desenvolvimento humano, mas sim da necessidade de adotar experiências resultantes

de outras disciplinas que se relacionam com as atividades arquivísticas, como é o caso

por exemplo da qualidade. Para quem desempenha a função de gestor da informação,

gere documentos, documentalista ou administrador da informação é indispensável

adotar e adaptar o uso de normas, processos ou procedimentos homogéneos aceites

universalmente para serem implementados no SI (ou em arquivos).

A necessidade de documentar as informações decorrentes da experiência humana,

na sua imensa diversidade, tem produzido um grande número de registos que a

testemunham e indicam os caminhos percorridos, possibilitando o seu conhecimento e

(re)avaliação.

Esses registos constituem-se como documentos, ou seja, um conjunto de

informações registadas num suporte e que podem ser classificados de acordo com dois

critérios: o primeiro a função – relação entre dossiês e diferentes tipos de atividades e

transações; e o segundo forma e formato. Para que cumpram as suas funções social,

administrativa, técnica, jurídica, cultural, entre outras, é necessário que estejam

organizados, sejam preservados e acessíveis.

A partir do século XX, os arquivos abriram-se à administração, aos cidadãos e aos

investigadores de diferentes áreas e, perante este cenário, tornou-se necessária a

presença de profissionais preparados para responder às expetativas e necessidades dos

utilizadores e elevar o seu nível de satisfação. Nos arquivos, o conteúdo informacional

dos documentos diz respeito às atividades dos respetivos produtores, mas, como em


98

qualquer outra instituição, a preocupação com a organização e disponibilização das

informações é a tónica predominante.

A importância de um Sistema de Informação nas organizações passa,

necessariamente, pela reflexão e compreensão do que significa um sistema de arquivo e

informação. Algumas definições encontradas em manuais clássicos da área, identificam

o arquivo como o conjunto de documentos que, independentemente da natureza ou do

suporte, são reunidos por acumulação ao longo das atividades de pessoas físicas ou

jurídicas, públicas ou privadas95

.

Numa perspetiva contemporânea, a qual valoriza o conteúdo informacional

registado nos documentos, encontram-se no conceito de arquivo os acervos

compostos por informações orgânicas originais, contidas em documentos registados em

suporte convencional ou em suportes que permitam a gravação eletrónica, mensurável

pela sua ordem binária (bits); produzidos ou recebidos por pessoa física ou jurídica,

decorrentes do desenvolvimento de suas atividades, sejam elas de caráter

administrativo, técnico, artístico ou científico, independentemente de suas idades e

valores intrínsecos.

Por outro lado os autores Jean-Yves Rousseau e Carol Couture asseguram que

qualquer organismo, independentemente do tamanho, missão ou setor de atividade, para

existir, funcionar e desenvolver-se, necessita de informação96

. Nesse sentido, todos os

membros da organização têm necessidade de informação para desempenhar com

eficiência e eficácia as suas funções. Para tal, gerem a informação necessária tanto no

exterior como no interior da organização. A informação pode ser verbal ou registada

num suporte como papel, fita magnética, vídeo, disco ótico ou microfilme; pode ser

orgânica, isto é, elaborada, enviada ou recebida no âmbito da sua missão, ou não-

orgânica, se for produzida fora do âmbito desta. A produção de informações orgânicas

registadas dá origem aos arquivos da organização.

É importante salientar, em arquivo, mesmo na esfera dos arquivos correntes, o

documento raramente vale como peça solta. O documento é sempre parte de um todo

relacionado a ele, seja o processo, série, grupo, secção ou o sistema. Esta

conceptualização é válida tanto para os arquivos administrativos, como para os de

âmbito privado ou público, bem como para as suas três idades. Desta forma, para

95

CAMARGO, Ana Maria de Almeida; BELLOTTO, Heloísa Liberalli – Dicionário de Terminologia

Arquivística. São Paulo: Secretaria da Cultura, 1996. 96

ROUSSEAU, Jean-Yves; COUTURE, Carol – Os fundamentos da disciplina arquivística. Lisboa:

Publicações D. Quixote, 1998.


99

entender esta conceptualização, é fundamental lembrar o princípio do respeito pelos

fundos, no qual assenta a arquivística moderna, que defende que sem gestão

planeamento e operação da informação arquivística, não se pode:

planear e desenvolver atividades, considerando o capital informacional

prévio;

tomar decisões político-administrativas ou pessoais baseadas em dados

acumulados;

atender às necessidades legais e técnicas;

evitar a repetição completa ou parcial de atividades, economizando

recursos materiais e humanos;

recuperar a história.

Como a informação arquivística é imaterial, a sua gestão passa necessariamente

pela gestão de documentos, de conteúdos informacionais quer sejam estratégicos ou

não, associada de preferência, a um sistema de gestão da qualidade.

A gestão da Informação passa por saber lidar, administrar, encontrar soluções

práticas e compreende um conjunto diversificado de atividades a saber: produção,

tratamento, registo e guarda, comunicação e uso da informação97

. O objetivo principal

da GI é o de aproveitar recursos de informação e capacidades de informação de modo

a que a organização aprenda e se adapte ao seu meio ambiente em mudança98

. Do

mesmo modo Gerir a qualidade é desenvolver, conceber e fabricar produtos mais

económicos, mais úteis e que satisfaçam melhor o cliente99

.

As atividades organizacionais, assim como as decisões, decorrem e,

consequentemente, estão na origem de fluxos e processos informacionais. Em plena

Sociedade da Informação, é inevitável: a informação impõe-se às organizações e é

capaz de responder às necessidades expressas dos seus utilizadores.

Em contexto de tomada de decisão os gestores não tomam boas ou más decisões,

tomam decisões baseadas em boa ou má informação, mesmo o pior gestor pode tomar

97

SILVA, Armando Malheiro da – A gestão da informação abordada no campo da Ciência da

Informação. Páginas a&b., vol. 16, 2005. 98

CHOO, Chun Wei – Gestão de informação para a organização inteligente a arte de explorar o meio

ambiente: Caminho das Bibliotecas & Informação. Lisboa: Editorial Caminho, 2003. 99



Sevilha: Universidade de Sevilha, 2007. p. 21.


100

decisões acertadas se estiver na posse de toda a informação relevante. O autor

Davenport, neste sentido, refere os prejuízos decorrentes do processo decisório baseado

em informação incorreta: Obviamente, um pesquisador não pode ler a mente de um

administrador para descobrir que tipo de informação possui, quando a obteve, de onde

a recebeu e como é utilizada no momento da tomada de decisão. Mas ninguém pode

negar que decisões baseadas em dados inúteis têm custado biliões de dólares em

produtos imobilizados, em aquisições que não acrescentam lucro ao conjunto, em

processos redefinidos que não funcionam, em investimentos, em instalações ou

equipamentos que não produzem100

.

A informação tem-se tornado o principal diferencial competitivo nas

organizações, sendo a sua utilização de vital importância para a sobrevivência e

manutenção da realidade de qualquer empresa. O processo de tomada de decisão nas

organizações tem como sua referência e consulta a informação, e apesar de ser um

grande sistema, um macro sistema a empresa como organização é uma estrutura

estática. O que movimenta esta estrutura, o que lhe dá dinamismo é o conjunto dos seus

sistemas de informações, ou seja, a gama de informações produzidas pelos seus

sistemas, de modo a possibilitar o planeamento, a coordenação e o controle das suas

atividades. No mundo organizacional, as informações compõem um dos maiores e mais

valiosos ativos da organização. Podemos afirmar que uma organização será mais

dinâmica, mais agressiva, mais competitiva e mais atuante do que outras desde que

possua melhores sistemas de informações.

No âmago da Informação são os dados que removem a incerteza associada ao

processo de tomada de decisão. A informação de suporte à decisão é a Informação

certa, na hora certa, no formato adequado. A informação é um dos fatores

estruturantes do funcionamento e da evolução social. Uma empresa é um sistema aberto,

com entradas e saídas de informação. A qualidade e valor da informação advém da

sua pertinência, oportunidade, exatidão, redução da incerteza, elemento surpresa e

acessibilidade.

A GI está cada vez mais relacionada com a GQ, com o planeamento estratégico

das empresas, com os processos organizacionais sejam eles de gestão, de produção ou

100

DAVENPORT, Thomas H. – Ecologia da informação: porque só a tecnologia não basta para o

sucesso na era da informação. Tradução de Bernadette Siqueira Abrão. São Paulo: Futura, 2000. p. 16.


101

de implementação de tecnologias101

. As organizações, ao estruturarem um SGQ, têm

inevitavelmente de pensar na gestão da informação como uma vantagem estratégica

para toda a organização e para o SGQ em particular. É impossível garantir um serviço

de qualidade e ir ao encontro das necessidades e expetativas dos clientes, se se

desvalorizar a informação de que eles necessitam.

Conforme a autora Manuela Pinto afirma a Gestão da Qualidade considera a

gestão da informação como um processo estratégico nas organizações, pois na gestão

de processos temos informação/documentos, os processos têm que ser documentados

para serem corretamente geridos e a qualidade dos processos controla-se

documentalmente com registos (evidências) 102

.

Além do mais, para documentar um processo é imprescindível analisar o

processo, as necessidades dos clientes e o valor de cada tarefa do processo, bem como

reformulá-lo, determinar os seus componentes (agentes, tarefas, regras, tempos,

sequências, diagramas de fluxo, tipos de transações, tipos de documentos utilizados,

normas e acessos), implementá-lo (workflow) e integrá-lo com outros processos,

controlá-lo, auditá-lo e avaliar o grau de satisfação dos clientes, corrigindo as não

conformidades e melhorando ou reformulando o próprio processo103

.

A implementação de um SGQ envolve informação que deverá ser corretamente

gerida nomeadamente: os objetivos e indicadores da qualidade, a monitorização de

todos os processos, a avaliação da satisfação dos clientes, todas as ações corretivas e

preventivas, o tratamento das não conformidades e o tratamento de todas as ocorrências

que de alguma forma interajam com o SGQ. Portanto, a tese de produção estruturada, da

classificação e ordenação da informação é indispensável, por uma questão de maior

eficiência em todo o seu ciclo de vida, mas também porque estamos a lidar com um

processo potencialmente burocrático e que poderá produzir um considerável aumento da

informação.

Na abordagem por processos subjacente, por exemplo, à ISO 9001:2008, a GI

apresenta-se na descrição e análise das atividades organizacionais, sendo para tal

101

PINTO, Manuela Azevedo [et al.] – “Um Modelo Sistémico e Integral de Gestão da Informação nas

Organizações”, 2º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. São

Paulo, Brasil, 2005 p. 107. [Em linha] [Consultado a 10 de Novembro de 2011] Disponível em www:

<http://ler.letras.up.pt/uploads/ficheiros/3085.pdf>. 102

IDEM – Ibidem. p. 107. 103

IDEM – Ibidem. p. 5.


102

necessário a avaliação das componentes envolvidas e a identificação dos papéis e

responsabilidades104

.

A GI é cada vez mais considerada como um elemento indispensável à

competitividade entre as organizações, sendo de extrema importância que as

organizações possuam um sistema de gestão da informação eficiente e eficaz. É também

crescente a importância da GI no planeamento estratégico da organização. O excesso de

informação que poderá afetar os SGQ poderá e deverá ser corrigido pela GI através de

formas inteligentes e eficientes de tratamento que localizem, permitam identificar e

rentabilizem o uso de acordo com o potencial e especificidade psicológica do utilizador

da informação105

.

A GI reflete-se na estruturação de um SGQ, na medida em que essa mesma

estruturação implica a existência de uma estrutura documental – como o Manual da

Qualidade, Política da Qualidade, Procedimentos, Registos – corretamente gerida,

de forma a evitar o excesso e redundância da informação. Neste âmbito, toda esta

documentação deverá ser controlada, cumprindo os requisitos, gerando evidências,

controlando documentos e registos, gerando o conhecimento organizacional e

possibilitando a aprendizagem e a melhoria contínua.

As organizações produzem e recebem informação (documentos), organizam

processos, controlam a circulação da informação (documentos simples e processos),

conservam os suportes informativos e/ou os seus registos, temporária ou

definitivamente e consultam a informação106

. Os diversos procedimentos associados à

GI constituem a implementação de um SGQ e a estrutura que o suportará.

O SGQ é uma estrutura de gestão importante para a organização que, como

produtor de informação, a deverá integrar sistemicamente no SI organizacional. A

própria GI engloba, numa perspetiva integradora, a Gestão da Informação,

incorporando-a como parte do processo administrativo, relacionada com a aplicação

de princípios de economia e eficácia, tanto na origem como na circulação e uso dos

documentos, como na sua eliminação107

, integrando-a no ciclo de gestão da informação,

sendo este passível de ser observado segundo o método PDCA: Ciclo de Deming.

104

TAVARES, Diana Isabel da Silva – Certificação dos Serviços autárquicos segundo a ISO 9001:2000

na Câmara Municipal da Maia. Relatório de Estágio Curricular da LCI 2007/2008. Porto: Faculdade de

Letras e Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, 2008. 105

SILVA, Armando Malheiro da – A gestão da informação abordada no campo da Ciência da

Informação. vol. 16. p. 99. 106

IDEM – Ibidem. p. 99. 107

IDEM – Ibidem. p.103.


103

Ilustração 12 – Ciclo da Melhoria (PDCA): Ciclo de Deming aplicada à Gestão da Informação

Efetivamente, os sistemas integrados de arquivos e a gestão de documentos

incluem um conjunto de processos, que abrangem desde a fase de delinear o tipo de

registos a produzir no sistema até à fase de conservação permanente dos documentos

selecionados. No decorrer desses processos, existem diversas operações onde intervêm

quer o pessoal responsável pela execução das atividades da instituição/organização

produtora, conservadora (ainda que por tempo determinado), e gestora de documentos

administrativos quer, obviamente, o pessoal afeto ao arquivo, ao planeamento,

supervisão e gestão dos sistemas de gestão de documentos, que exige extremo rigor e

padrões de qualidade que se impõem, conforme as orientações dos referenciais

normativos.

Essa análise permite identificar o facto de, na última década, os profissionais da

informação e sobretudo os arquivistas se aperceberem que a sua área é um campo aberto


104

a oportunidades em resultado de uma série de alterações verificadas nas organizações,

tomando consciência que a sua função deve ser extensiva a todo o sistema arquivístico.

Esta nova forma de entender a função insere-se no âmbito das tradições arquivísticas

anglo saxónicas, instituidoras de modelos onde coexistem profissionais orientados para

arquivos correntes (records) e para arquivos históricos (archives).

É neste contexto que surge em 2001 a norma ISO 15489, divulgada em Portugal

através da NP 4438 (parte 1 e 2 de 6) com o título Norma para a Gestão de Documentos

de Arquivo108

. A norma oferece um conjunto de requisitos que possibilitam que os

gestores das Organizações e os profissionais responsáveis pela gestão da informação

implementem e desenvolvam programas de gestão de documentos, que deem suporte

às decisões e à continuidade administrativa, protegendo todos aqueles que precisam de

ser preservados a longo prazo. É uma norma que está orientada para a criação de

sistemas de gestão de documentos nas organizações, públicas ou privadas, como

suporte do sistema de gestão da qualidade (SGQ) baseado na norma ISO 9001:2000,

substituída pela ISO 9001:2008 que se aplica especificamente às Organizações que

pretendam desenvolver um processo de certificação de qualidade e que enfatiza a

“satisfação do cliente” através da melhoria contínua dos processos que dão origem aos

produtos e/ou serviços prestados pela organização que pretende obter a certificação.

A norma ISO 15489, internacionalmente reconhecida, serve como uma estrutura

para desenvolver um programa de gestão de documentos de arquivo. A norma serve

igualmente de base para promover a construção de sistemas de arquivo, sendo as suas

principais vantagens o facto de poder ser implementada em vários ambientes e o

programa de gestão de documentos de arquivo nela descrito constituir um excelente

alicerce para a criação e manutenção de documentos de arquivo com qualidade e que

satisfaçam as necessidades dos seus potenciais utilizadores.

Trata-se da primeira norma ISO desenhada especificamente para arquivos e,

em especial, para a gestão integrada dos sistemas de arquivo das Organizações. A

norma vem reforçar o modelo de gestão continuada do sistema de arquivos das

Organizações, uma vez que a mesma visa ser la aplicación prática de la records

management bajo el nuevo modelo del records continuum, según el cual los documentos

no siguen de forma lineal las fases de un ciclo vital pasando por sucesivos tipos de

estádios y de archivos, sino que están cometidos a ciclos constantes hasta su

108

NP 4438-1: 2005 – Informação e Documentação - Gestão de documentos de arquivo – parte 1:

Princípios Diretores. Lisboa: IPQ.


105

eliminación o conservación definitiva109

. Diz-nos ainda o mesmo autor que o conceito

de records continuum deriva da experiência com os novos desafios que se colocam à

arquivística: a produção, gestão e conservação de documentos em ambiente digital.

Por conseguinte, a ISO 15489 pretende não apenas satisfazer as necessidades de

gestão de documentos tradicionais – isto é, em suporte de papel – mas também dos

documentos digitais e, sistemas mistos, sendo que estes últimos apresentam-se como os

mais habituais sistemas de arquivo das Organizações, dos dias de hoje.

Na normalização ISO existem outras normas aplicáveis também aos arquivos, no

entanto a ISO 15489 (NP4438) e a ISO 9001:2008 sobre os requisitos do SGQ são as

que maior impacto tiveram sobre os arquivos e a sua aplicação sendo uma realidade

quer a nível nacional quer internacional.

Registámos assim, algumas reflexões sobre o SI em articulação com o SGQ tendo

por base os referenciais normativos ISO 15489 – NP4438 e a ISO 9001. Estudos de

caso e trabalhos sobre gestão da qualidade articulados com a gestão da informação já

são uma realidade, os autores Cardozo e Luz referem que sem uma eficaz e eficiente

“gestão da informação” não existe “gestão da qualidade”110

nas organizações, o que

comprova a estreita relação existente entre os Sistemas de Gestão da Qualidade

descritos no conjunto de normas ISO 9000 e os Sistemas de Gestão de documentos.

São também aqui descritos e contextualizados os principais requisitos a que deve

obedecer o arquivo em ambiente normativo para se poder articular com o sistema de

gestão da qualidade, com especial enfoque para a gestão de processos, controle dos

documentos e melhoria contínua. Para isso contribuíram as pesquisas bibliográficas

efetuadas e consulta a várias fontes relacionadas com o tema, que também ajudaram na

descoberta e compreensão de novos conceitos, metodologias aplicadas às organizações

que procuram alcançar padrões de qualidade. A aplicação de normas é ao mesmo tempo

uma prática ainda recente, muito vasta e complexa. Recente porque se autonomizou e

desenvolveu de forma mais visível há cerca de uma década; vasta e complexa porque o

conjunto de questões e problemas, quer de natureza conceptual e teórica, quer de

natureza prática é imenso.

Procurou fazer-se uma abordagem simples mas nem por isso menos rigorosa,

considerando que o conhecimento da informação de arquivo é de fundamental

109

NÚÑEZ FERNÁNDEZ, Eduardo – Archivos y Normas ISO: Organización y gestión de archivos.

Gijón: Ediciones Trea, 2007. p. 114. 110

CARDOZO, Júlio César; LUZ, André Ricardo – Os Arquivos e o sistema de gestão da qualidade. In

Arquivística, net – www.arquivística.net, Rio de Janeiro, 2005. pp. 51-64.


106

importância na implementação de um sistema da qualidade eficaz – o fluxo da

documentação tem papel decisivo no desenvolvimento de procedimentos num sistema

de gestão da qualidade. Assim sendo, a gestão de documentos de arquivo deve

articular-se com as normas de qualidade, até porque os seus princípios podem ser

aplicados aos arquivos independentemente da sua natureza (origem, pertença,

conteúdos, organização, etc.) e os seus processos de trabalho são também comuns ao

nível da classificação, ordenação, localização, descrição, transferências,

avaliação/eliminação, difusão e acesso e gestão de documentos.


107

PARTE II

ESTUDO ORGÂNICO FUNCIONAL


108

CAPÍTULO I – ESTUDO DE CASO CEGOC

1.1. Enquadramento

A realização do estudo orgânico-funcional foi de crucial importância para se

conhecer o contexto de produção e uso da informação no caso concreto em análise. Os

mais conhecidos manuais de Arquivística, como são os casos dos de Herrera Herédia,

Carol Couture, Jean-Yves Rousseau111

por exemplo, apresentam-nos uma visão bastante

tradicional, dando importância sobretudo à história das instituições e não tanto à

compreensão do sistema de informação na sua componente orgânica e funcional,

embora os autores da “escola” canadiana, como Carol Couture, chamem no entanto a

atenção para a importância deste tipo de estudos.

Em Portugal, contudo, uma nova perspetiva da Arquivística, materializada no

livro de Armando Malheiro e outros autores, como Maria Manuela Gomes de Azevedo

Pinto e Fernanda Ribeiro, tem vindo a influenciar o desenvolvimento de diversos

estudos de caso, que se revelaram muito uteis para o desenvolvimento deste trabalho

projeto.

No que diz respeito aos estudos de caso propriamente ditos, e seguindo uma

ordem cronológica, é de extrema pertinência que se referencie, o Estudo Orgânico

Funcional da Universidade do Porto, que constituiu um modelo de análise para

fundamentar o conhecimento do Sistema de Informação do caso CEGOC.

Este estudo orgânico-funcional da autoria de Fernanda Ribeiro e Maria Eugénia

Matos Fernandes, com a colaboração de Rute González Reimão112

, e também o estudo

111

HEREDIA HERRERA, Antónia – Archivistica general: Teoria y practica. 5ª ed. Sevilha: Diputacion

Provincial, 1993. COUTURE, Carol (dir.) – Les fonctions de l’archivistique contemporaine. Québec:

Presses de l’Université du Québec, 1999. ROUSSEAU, Jean-Yves; COUTURE, Carol – Os fundamentos

da disciplina arquivística. Lisboa: Publicações D. Quixote. 1998. SILVA, Armando Malheiro da –

Arquivística: teoria e prática de uma Ciência da Informação, Biblioteca das Ciências do Homem Série

Plural 2. 2a ed. Porto: Edições Afrontamento, 2002. RIBEIRO, Fernanda – “Da arquivística técnica à

arquivística científica: a mudança de paradigma”, In Revista da Faculdade de Letras – Ciências e

Técnicas do Património, I Série, Vol. 1. Porto: Faculdade de Letras da Universidade do Porto, 2002. 112

RIBEIRO, Fernanda; FERNANDES, Maria Eugénia; REIMÃO – Universidade do Porto - “Estudo

orgânico-funcional - Modelo de análise para fundamentar o conhecimento do sistema de Informação

Arquivo”. Porto: Universidade do Porto, 2001.


109

orgânico funcional sobre o Ministério das Finanças da autoria de José Subtil113

e ainda o

capítulo da tese de Daniel Melo sobre a estrutura orgânica, dos Serviços Sociais da

Câmara Municipal de Lisboa114

são exemplos típicos da importância de um estudo deste

nível para a análise do sistema de informação do arquivo. Sobretudo no estudo de

Fernanda Ribeiro, onde são abordados pressupostos teóricos e metodológicos muito

importantes, que contribuíram para interpretar com rigor a realidade do CEGOC, numa

perspetiva sistémica.

Como propõem as autoras, só conhecendo o contexto orgânico-funcional em que a

informação é produzida/recebida se torna inteligível o Sistema de Informação de

Arquivo em toda a sua complexidade e se pode conhecer, tratar e rentabilizar o uso da

memória informacional gerada por qualquer organização.

O estudo orgânico-funcional da Universidade do Porto procurou, sobretudo,

desenvolver um modelo de análise passível de aplicação a todas as unidades orgânicas

da Universidade e a outras realidades de complexidade organizacional semelhante e

mostrar como se aplica, na prática, a teoria e o método de investigação da Arquivística.

Os diversos exemplos de tratamento da informação existentes nos arquivos dos

diferentes organismos ilustram, precisamente, a importância do contexto orgânico-

funcional para a correta apreensão da realidade informacional.

Inspirados neste modelo, a nossa abordagem, situa-se no campo da teoria e

também da prática, atendendo que o arquivo deve ser entendido, percebido e definido, à

luz da teoria sistémica, como um sistema (semi) fechado de informação materializado

em vários tipos de suporte, configurado por dois fatores essenciais – a natureza

orgânica (estrutura) e a natureza funcional (serviço/uso), a que se associa um terceiro

– a memória. Tal como referido pelas autoras, tivemos em linha de conta de que é

indispensável o estudo das práticas de arquivo em termos orgânicos e funcionais,

sob pena de não se tornar inteligível o sistema de informação em todas as suas

virtualidades e na sua dinâmica própria.

Ao nível da caracterização do arquivo, foram identificados três fatores: estrutura

orgânica, função serviço/uso e memória, que permitem defini-lo como sistema de

113

SUBTIL, José – O Ministério da Finanças: estudo orgânico funcional. Lisboa: Ministério das

Finanças, Gabinete do Ministro, 1996. 114

MELO, Daniel – Abordagem ao sistema documental dos Serviços Sociais da Câmara Municipal de

Lisboa: Tese de Mestrado em Ciências da Documentação e Informação (Arquivística). Lisboa: Faculdade

de Letras da Universidade de Lisboa, 2010


110

informação, constituindo, em termos de investigação, linhas de força essenciais para a

compreensão do sistema de informação.

As autoras identificam três tipos de arquivos, resultantes da combinação dos fatores

anteriormente referidos e que são:

quanto à estrutura orgânica, arquivos unicelulares e arquivos pluricelulares;

quanto ao serviço/uso, arquivos centralizados e arquivos descentralizados;

quanto ao fator memória/recuperação, arquivos ativos ou arquivos desativados,

situação que corresponde à atividade, ou não, da respetiva entidade geradora.

Outro ponto importante que retivemos foi a utilidade de uma representação

gráfica, através do organigrama da estrutura organizacional de uma forma

sistemática e cronológica, que permitiu representar as áreas funcionais da empresa.

Este estudo de caso da Universidade do Porto foi igualmente relevante, na medida

em que se constituiu como uma referência que serviu de modelo para o

desenvolvimento de investigação sobre a problemática idêntica do CEGOC, aplicada ao

arquivo e ao seu sistema de informação.

Apesar do CEGOC se centrar num contexto que valoriza sobretudo a questão

da Gestão da Qualidade, o nosso fio condutor ao longo deste projeto tem, de facto, um

particular enfoque na produção, fluxo, organização, armazenamento e uso da

informação, bem como em todos os processos organizacionais relacionados.

A informação numa organização é um recurso tão importante quanto os

recursos financeiros, humanos ou logísticos e, como tal, implica uma eficaz e adequada

gestão, desde o suporte tecnológico e contexto de produção, passando pelos processos

de criação/produção, fluxo, avaliação, classificação, armazenamento, preservação,

disponibilização, até ao uso da informação – respeitando o seu ciclo de vida – e

interpretação pelos utilizadores.

Atualmente, as organizações que dispõem de mais e melhor informação são as

que conseguem uma maior vantagem competitiva. Produzir e comunicar a informação –

processo infocomunicacional – é um processo determinante para as organizações.

A informação representa cada vez mais um importante recurso estratégico no

desenvolvimento económico-social, estando na base da inovação e da tomada de

decisão das organizações. O êxito com que as organizações se desenvolvem depende da


111

eficaz e eficiente utilização da informação no dia-a-dia e na capacidade que estas têm de

a armazenar e recuperar eficientemente.

O documento é apenas um meio de transmissão e comunicação da informação

que permite divulgar e preservar todas as experiências numa organização. Ao nível de

um SGQ, o documento permite evidenciar a conformidade de determinado requisito.

No que diz respeito à Gestão de Informação, Maria Manuela Pinto identifica uma

citação bastante interessante de Chun Wei Choo: uma organização aprende se, através

do seu processamento de informação, o âmbito dos seus potenciais procedimentos é

alterado. Assim, o objetivo principal da gestão de informação é aproveitar recursos de

informação e capacidades de informação de modo a que a organização aprenda e se

adapte ao seu meio ambiente em mudança115

.

Partindo desta aceção, a autora refere que o real desafio colocado às organizações

é, assim, muito mais abrangente, implicando o reequacionamento da estrutura

organizacional, dos modelos de gestão, dos processos organizacionais, dos recursos

utilizados e, como não poderia deixar de ser, da própria cultura organizacional.

Por outro lado, na sua abordagem ao campo da Ciência da Informação

propriamente dito, a autora defende que cada organização tem de encontrar o seu

próprio modelo de gestão de informação, partindo de um conjunto comum de

princípios: a informação como matéria-prima; a ideia de que o valor acrescentado está

mais no processo do que no produto/serviço, não ignorando a complexidade, dinamismo

e continuidade que o caracterizam; o papel de destaque das tecnologias de informação e

comunicação bem como da inovação. Citando as suas palavras, é necessário um modelo

que se reporte a um ciclo que vai desde a fase de conceção da plataforma tecnológica

até à produção, circulação, avaliação, armazenamento, disponibilização e preservação

da informação, abarcando toda a Organização e os seus processos de negócio…116

.

115

PINTO, Manuela Azevedo [et al.] – Um Modelo Sistémico e Integral de Gestão da Informação nas

Organizações, 2º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. São Paulo,

Brasil. 2005. [Em linha] [Consultado a 10 de Novembro de 2011] Disponível em www:

<http://ler.letras.up.pt/uploads/ficheiros/3085.pdf>. 116

IDEM – Ibidem.


112

1.2. Plano de trabalho metodologias e objetivos

Partindo destas premissas e do facto do processo de normalização do CEGOC

proporcionar um campo aberto a novas oportunidades – perceção que se fica a dever à

constatação de que sem uma gestão funcional da informação não pode haver uma

gestão eficaz da qualidade – seguimos as orientações da norma ISO 15489:2001, que

assenta a sua metodologia na norma internacional ISO 9001, seguida pelo CEGOC, e

adotámos os seus princípios metodológicos: como a análise funcional da organização

para a elaboração de um plano de classificação, classificação de documentos, segundo

os mais recentes critérios da arquivística, numa perspetiva funcional, transversal e supra

institucional.

Muitas outras normas ISO se aplicam aos arquivos, no entanto, a ISO 15489

(NP4438:2008) e a ISO 9001:2008 da qualidade são as que maior impacto têm sobre os

arquivos, sendo a sua aplicação uma realidade quer a nível nacional quer internacional.

Assim sendo, optámos por definir uma estratégia para a qualificação do sistema

de informação do CEGOC segundo a Macroestrutura funcional (MEF) para a

Administração Central do Estado (versão 1.0 e 2.0), de inspiração funcional, e o Plano

de classificação para a Administração Local (versão 0.2); que, a partir da sua estrutura

semântica, nos permitiram construir um plano de classificação dos documentos

produzidos pela empresa. Seguimos também as orientações da NP 4438:2005117

, que

pressupõem a execução de diversas etapas, representadas no seguinte diagrama:

117

NP 4438:2005 - Parte 2 – Recomendações de aplicação, p. 8.


113

Ilustração 13 – Conceção e implementação de um sistema de arquivo

A diversidade de funções, atividades e processos de negócio inerentes ao core

business do caso em referência, bem como o objetivo de algumas das etapas delineadas

na NP 4438-2:2005, que incluem tanto pessoas e processos como instrumentos e

tecnologias118

, tornavam a sua execução demasiado extensa e ambiciosa para que as

pudéssemos desenvolver todas e de uma forma aprofundada no âmbito do presente

estudo.

Assim, planeámos as etapas seguintes:

Etapa A – “Investigação preliminar” para fornecer à organização uma

compreensão do contexto administrativo, legal, funcional e social, identificar pontos

fortes e fracos, oportunidades e constrangimentos com o objetivo de identificar os

principais fatores que influenciam a necessidade de criar e manter os documentos de

arquivo. Nesta etapa optámos por um Estudo de Diagnóstico da realidade e um

Diagrama SWOT cuja análise nos permitiu promover um confronto, inclusive visual,

entre as variáveis externas e internas, e criar alternativas de escolhas, definir estratégicas

e possíveis revisões das práticas.

Etapa B – “Análise funcional” para documentar, de forma sistemática a análise

das atividades organizacionais para compreender o que a organização faz e como o faz,

118

IDEM – Ibidem.


114

e obter uma descrição das atividades e dos processos, facilitadores da elaboração de um

esquema de classificação funcional, que mostre funções, atividades e transações numa

relação hierárquica.

Etapa D – “Avaliação dos sistemas existentes” para analisar o sistema de

arquivo e outros sistemas de informação existentes na organização e avaliar até que

ponto integram e conservam documentos produzidos ou recebidos na condução das

atividades organizacionais e revelar quaisquer discrepâncias entre os requisitos de

documentos de arquivo definidos pela organização e o desempenho e possibilidades dos

sistemas existentes, e assim podermos inventariar o sistema existente.

Etapa E – “Identificação de estratégias para cumprimento dos requisitos dos

documentos de arquivo”, no sentido da melhoria sistémica dos procedimentos de

controlo da produção e circulação da informação orgânica, centrando-nos, em última

análise, na proposta de implementação da segunda versão de um dos produtos

resultantes da Etapa B (análise funcional): o Plano de Classificação.

O cumprimento da Etapa H (controlo, ajustamento e revisão) apenas será

possível depois de implementadas as propostas de melhoria que resultam deste estudo.

Admitimos que o nosso estudo de caso apresenta algumas limitações

epistemológicas, porque reconhecemos quanto é limitada a nossa capacidade de

obtermos informações, processá-las, analisá-las, interpretá-las e formular uma teoria

racional que nos ajudasse a entender a realidade do ambiente arquivístico existente. A

partir duma análise crítica, avançámos para uma hipótese de trabalho e criámos uma

teoria, testada e aceitámo-la, procurando no entanto sempre o aprimoramento do que

conseguimos. Este projeto constitui por agora, um modelo teórico-metodológico sob o

ponto de vista de um utilizador da informação que procura aventurar-se num meio

ambiente até agora por explorar.

Como qualquer processo de intervenção num sistema de arquivo deve supor um

conhecimento detalhado da problemática existente, o reconhecimento de necessidades

que permita conceber e implementar soluções que respondam a necessidades reais dos

diferentes contextos, resolvam problemas concretos de quem manipula os documentos

ou utiliza a informação que estes veiculam, as principais linhas de orientação e objetivos


115

do trabalhado passaram, essencialmente, por conhecer, de forma aprofundada, a

estrutura orgânica e as funções das várias áreas produtoras. Isto é, perceber como, onde

e porquê é gerada a informação que irá perdurar ao longo do tempo, formando a

memória, ativa e passiva, do CEGOC.

A aposta consistiu, por isso, em delinear uma estratégia de ação, que implicasse a

identificação da estrutura orgânica e funcional existente, o reconhecimento dos

traços dominantes da evolução da organização, a identificação das características

principais da sua cultura organizacional e a identificação das suas necessidades de

informação, envolvendo o correspondente levantamento dos órgãos funcionais que

compunham o sistema de informação em questão, bem como as respetivas competências

– passo inicial indispensável para uma posterior contextualização das séries que foram

geradas pelas entidades orgânicas produtoras.

Para cumprir estes objetivos, avançámos para um levantamento e análise de toda a

documentação existente, normas nacionais e internacionais, que regem as funções

/subfunções/processos e procedimentos da empresa; recolhemos e analisámos alguns

documentos fundamentais produzidos internamente, como sejam os estatutos da

empresa, planos e relatórios de atividades, procedimentos e regulamentos internos e

documentos onde se define a estrutura das áreas existentes, bem como as suas respetivas

atribuições e competências; e distribuímos um questionário pelas diferentes áreas,

complementado por uma série de entrevistas a diferentes colaboradores e respetivas

hierarquias, para esclarecer, corrigir, aprofundar e completar todo o conjunto de

informações recolhidas.

Após este processo de levantamento, e inspirados na MEF aplicada ao universo da

Administração Pública (versão 2.0) procedemos à construção dum instrumento de

pesquisa facilitador do acesso à produção documental do CEGOC – a tabela de

equivalências119

. Esta tabela acompanha a evolução terminológica que se tem

verificado no âmbito dos instrumentos referenciados, dá equivalência das designações

tradicionais para as novas que têm sido adotadas pela Administração Local e no

seguimento das alterações que têm sido efetuadas. A partir deste documento, que

funcionará também como um índice temático, desenvolvemos o plano de classificação

adaptado ao contexto organizacional, nomeadamente para o primeiro e segundo níveis

119

Ver Anexo 6 - tabela de equivalências.


116

do esquema classificativo. Para o terceiro nível fomos buscar inspiração ao Plano de

Classificação para a Administração local (versão 0.2).

Este Plano de Classificação120

apresenta uma estrutura semântica hierárquica e

procura representar os processos de negócio do CEGOC.

A caracterização de todo o Sistema de Informação foi assim, acompanhado pelo

estudo da produção da documentação/informação existente. Foi também objetivo deste

trabalho lançar as bases para a construção de um Sistema de Gestão Integrada de

Informação, onde o processo de avaliação e seleção dos documentos e da informação

seja entendido como uma operação metodológica. Esta operação permitiu inicialmente,

por um lado, determinar que documentação/informação devia ser conservada

permanentemente e estabelecer os prazos para a conservação temporária daquela

que não fosse para eliminar de imediato.

Este trabalho desdobrou-se em três partes essenciais para levar a cabo o projeto:

1. Apresentação da metodologia utilizada – descrição da entidade produtora,

identificando-se de forma resumida o seu contexto de evolução; e a classificação da

mesma, enquanto SI.

2. Análise orgânico-funcional do SI – neste âmbito procedeu-se à análise do

organograma, e identificaram-se os processos de negócio; numa segunda fase,

lançaram-se as bases para a implementação da avaliação, como operação essencial à

construção do Sistema de Gestão Integrada de Informação.

3. Apresentou-se uma proposta a implementar, a curto prazo, prioritária para o

desenvolvimento do Sistema de Informação integrado no SGQ da empresa,

considerando que a antiga abordagem estática, fechada e individualizada era restritiva

em termos de dar resposta às reais necessidades da organização.

Em termos dos pressupostos teóricos e metodológicos presentes neste trabalho,

há noções importantes, que foram referidas anteriormente noutros casos de estudo, e que

serviram também de referência no âmbito deste Estudo Orgânico-Funcional.

120

Ver Anexo7 - Plano de classificação funcional.


117

No que diz respeito ao método de investigação a estratégia seguida para chegar

ao nosso objetivo, passou por incluir entre outros aspetos, o desenho do questionário,

o envio e receção do mesmo para realizar o estudo empírico. Prevendo o levantamento

de questões e a pouca motivação para o repto, descrevemos o procedimento seguido

para o preenchimento do questionário, que enviámos a todas as áreas funcionais.

Compilada a informação, procedeu-se à sua análise, o que exigiu que previamente

se tenha garantido que os dados recolhidos fossem válidos e fiáveis.

Depois de garantida a validade e fiabilidade do instrumento de medida, obtivemos

os resultados do trabalho empírico. Os dados foram analisados e registadas as

conclusões, tanto teóricas como empíricas, bem como as implicações para a gestão e

linhas de atuação a seguir.

Tal como anteriormente referido, elaborámos um questionário121

que à partida

não sabíamos se iria resultar e, nesse sentido, optámos por submetê-lo a um pré-teste,

com o objetivo de reconhecer a sua aptidão para captar a informação necessária. Na fase

de desenho tivemos em conta a importância de construir um instrumento com carácter

descritivo e quantitativo, de fácil interpretação e preenchimento, para nos permitir

recolher a informação necessária para atingir os objetivos da investigação. Esta etapa

visou analisar aspetos como a correta seleção das variáveis, a clareza no enunciado das

perguntas, a fluidez na exposição das mesmas, a ordem ou clareza das instruções.

O pré teste com o modelo do questionário incluiu algumas hierarquias e

colaboradores mais antigos e conhecedores da estrutura orgânica e funcional existente,

da evolução da organização e das principais características da cultura organizacional

para que contribuíssem com as observações e objeções que considerassem pertinentes.

Uma vez recebidas e analisadas, as sugestões foram introduzidas no questionário

definitivo, que foi enviado por e-mail a todas as áreas orgânicas, com uma mensagem

personalizada, visando despertar o interesse dos inquiridos, solicitar a sua colaboração,

explicar o objetivo geral da intervenção e garantir a confidencialidade dos dados

fornecidos.

Dada a natureza e finalidade do projeto, o nível de adesão de todos os

colaboradores foi elevado, traduzido no índice de respostas de 100%.

O questionário foi estruturado em quatro partes, tratando-se na primeira de uma

nota introdutória sobre os destinatários, período de abertura e encerramento, contactos

121

Ver Anexo 8 - Questionário


118

para esclarecimento de dúvidas no preenchimento, destino a dar aos resultados,

objetivos do questionário tais como: conhecer a atuação dos diferentes grupos

profissionais no âmbito das suas competências e práticas de gestão da informação e dos

documentos de arquivo; caracterizar a estrutura e o funcionamento do sistema de

informação de arquivo existente na empresa, a documentação/informação que produz e

a forma como a organiza; identificar os recursos de que dispõe; definir um programa de

intervenção.

Além destes aspetos, o Questionário incluía uma segunda parte com a

identificação das áreas de suporte; a terceira parte sobre a política, responsabilidade e

planeamento, associados ao sistema de informação de arquivo existente; e a quarta e

última parte com a identificação do Sistema de informação de arquivo, com a criação de

campos dedicados à recolha de dados sobre as funções de:

captura de documentos inclusão de um documento no sistema de arquivo

digital, implicando o seu registo, classificação, e por fim o respetivo

armazenamento.

avaliação e seleção de documentos (operações de separação de documentos de

arquivo de conservação definitiva, dos que poderão ser objeto de eliminação),

organização, descrição documental, comunicação da informação/documentação

de arquivo, etc.; armazenamento da informação/documentação de arquivo –

parte referente ao arquivo físico e ao arquivo digital e, por último, um campo

para um comentário final onde os colaboradores podiam registar anotações,

observações e análises críticas.

1.3 Descrição e objetivos do projeto

Citando de novo Maria Manuela Pinto: Segundo o paradigma atual da

arquivística, toda a gestão da informação decorre do conhecimento da estrutura

orgânica dos sistemas de informação e do seu estudo funcional122

. Desta frase e

interpretando diretamente as palavras da autora, retirámos, mais uma vez, a importância

122


Organizações”: 2º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. São

Paulo, Brasil, 2005. [Em linha] [Consultado a 10 de Novembro de 2011] Disponível em www:

<http://ler.letras.up.pt/uploads/ficheiros/3085.pdf>.


119

que assume um estudo orgânico-funcional no âmbito da gestão de informação que nos

propusemos objetivar, no sistema de informação em questão.

Em simultâneo com este estudo orgânico e funcional, foram estabelecidos como

passos seguintes, o recenseamento da documentação/informação nas unidades

produtoras e a descrição e classificação da informação produzida no período em

estudo, etapas adiante descritas. O resultado final deste trabalho foi a construção de

instrumentos de acesso à informação, especificamente uma lista dos processos de

negócio, uma tabela de equivalências e um plano de classificação.

Ana Margarida Pereira Ribeiro conduziu-nos no seu estudo, à fase subsequente

neste capítulo: (…) mediante as conceções arquivísticas, primeiro deve proceder-se à

identificação dos órgãos e reconhecer as funções/competências para, posteriormente,

podermos intervir na gestão da informação123

123

RIBEIRO, Ana Margarida Pereira – Análise de um sistema de Informação: A Câmara Municipal de

Vila Nova de Ourém. Relatório de Estágio curricular, mestrado em História, Património, 2009.


120

CAPÍTULO II – IDENTIFICAÇÃO DOS ORGÃOS

2.1. Estrutura organizacional

O «organograma é a representação gráfica da estrutura organizacional que mostra

os seus órgãos, níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles». Trata-se

de um instrumento essencial para as organizações, pois facilita a visualização da

entidade, permitindo decisões no domínio da gestão e da comunicação entre os

departamentos e os seus membros. Para o correto exercício das suas funções, o CEGOC

dispõe de um conjunto de órgãos funcionais, para apoio à gestão da empresa. Esses

órgãos operacionais e de staff, apresentam a seguinte estrutura organizacional:

Ilustração 14 – Estrutura organizacional do CEGOC

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização

são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato

organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da

organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal

da organização, o esqueleto que sustenta e articula as suas partes integrantes. Nesse

sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza


121

predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da

organização124

.

A representação gráfica em forma de diagrama identifica as unidades orgânicas

com designações normalizadas representadas por extenso, embora internamente sejam

utilizadas siglas. O uso de siglas facilita a comunicação no seio da organização e são

clara e adequadamente associadas à área correspondente.

O CEGOC como organização, é formada por um conjunto de pessoas e atividades

integradas para alcançar um objetivo específico: potenciar em cada pessoa o

desenvolvimento das suas competências. A sua estrutura, embora vertical, é simples e

de fácil interpretação, flexível e adaptável às alterações que ocorrem em resultado de

reestruturações na organização, como aconteceu à data de elaboração deste trabalho,

iniciado em 2012. Utiliza redes internas de equipas, para incrementar a criatividade e a

inovação no sentido de melhorar a qualidade na prestação de serviço ao cliente e elevar

a sua produtividade.

A Direção Geral procura implementar mudanças e promover a cooperação e

colaboração entre as pessoas para flexibilizar e agilizar a organização, gerar produtos e

serviços inovadores e garantir a satisfação dos seus clientes. Procura o sucesso

ajustando-se às características e aos novos desafios pela diferenciação e integração. O

CEGOC está dividido por áreas, cada qual desempenha uma atividade especializada

para responder ao seu propósito: formação e consultoria.

A diferenciação e a integração a que nos referimos podem traduzir-se do seguinte

modo: a diferença ao nível dos objetivos em que as pessoas nas diferentes unidades

desenvolvem a sua própria perspetiva de objetivos organizacionais e de como alcançá-

los; a integração ao nível de coordenação alcançada entre as diferentes áreas da

organização. Qualquer organização requer coordenação e é esta coordenação que

permite integrar as atividades de cada um, no sentido de perseguir os objetivos

organizacionais eficazmente. Os principais mecanismos desta integração assentam: num

conjunto de regras e procedimentos que especificam claramente as atividades

necessárias; numa hierarquia democrática que conduz os recursos humanos, técnicos e

financeiros; numa prática de planeamento que facilita alcançar as metas que as pessoas

devem atingir na mesma direção; nos contactos diretos fomentadores de uma

comunicação aberta; nos papéis de ligação necessários a uma interação eficaz entre os

124

CHIAVENATO, Idalberto – Administração dos Novos Tempos. 2ª ed.. Rio de Janeiro: Editora

Campus, 2004. p. 287.


122

grupos formais e informais para coordenar atividades e resolver problemas; na aposta no

trabalho de equipa, permanente e com autonomia para coordenar e resolver problemas a

longo prazo, ou integrar programas e projetos específicos.

Apesar de se tratar de estrutura organizacional capaz de organizar e articular os

recursos e servir a missão e os objetivos principais, o seu propósito é colocar esta

estrutura ao serviço dos seus clientes, do ambiente, da estratégia, da tecnologia e dos

seus colaboradores. No entanto, quando analisamos o sistema de informação,

identificamos alguns disfuncionamentos que consideramos uma anomalia de

funcionamento, que pode provocar mau funcionamento da organização. Estas

disfunções, visíveis pela existência de papel e documentação pouco organizada,

encontram, no nosso ponto de vista, a sua origem na não perceção pelas pessoas da

efetiva importância de um Sistema de Informação funcional e das vantagens de uma

gestão eficaz a partir da produção documental.

Qualquer organização, independentemente da sua dimensão, missão ou esfera de

atividade, tem necessidade de recursos para existir, funcionar adequadamente e se

desenvolver. Neste sentido, e correndo o risco de nos repetirmos, reafirmamos que a

informação constitui uma mercadoria tão vital para a empresa como os recursos

humanos, materiais ou financeiros, sem os quais ela não conseguiria viver. Como

qualquer outro recurso, a informação deve ser gerida eficazmente, o que necessita,

como corolário, de um reconhecimento oficial da empresa, e até uma formalização

estrutural que vá tão longe quanto a que é geralmente concedida aos outros

recursos125

.

Corroborando a posição do autor, propusemo-nos contribuir para uma maior

consciencialização por parte da organização no sentido de valorizar mais o seu sistema

de informação/documentação, consubstanciada em normas nacionais e internacionais.

Mas reconhecemos que este tipo de intervenção não se resume ao tratamento de

documentos acumulados, amontoados ao longo do tempo, as exigências vão mais além.

Os documentos contêm informação que é um recurso valioso para a organização.

Uma abordagem sistemática da gestão de documentos de arquivo é essencial para que

as organizações e a sociedade em geral possam proteger e preservar a prova das suas

acções. Um sistema de gestão de arquivos resulta numa fonte de informação sobre as

125

ROUSSEAU, Jean-Yves, COUTURE Carol – Os fundamentos da disciplina arquivística. Lisboa:

Publicações D. Quixote, 1998. p. 63.


123

actividades organizacionais que pode suportar subsequentes actividades e decisões,

bem como dar garantia de responsabilidade a actuais e futuros interessados126

.

Quando nos lançámos neste projeto, com a autorização da Direção Geral,

assumimos o compromisso de avançarmos para a qualificação do sistema de informação

do CEGOC, transformando o seu recurso informacional num ativo diferenciador,

investindo na sua melhoria contínua, em novas práticas e sem grande investimento

financeiro. Reconhecemos tal como os autores Manuela Azevedo Pinto e Armando

Malheiro Silva que A falta de planificação do Sistema de Informação e a procura de

soluções “avulsas” para a resolução de problemas pontuais/sectoriais de curto/médio

prazo, é ainda uma realidade no universo empresarial, que urge alterar

profundamente. A má prática prevalece em muitos casos: não se identificam as

necessidades de informação, o uso da informação não é direccionado à estratégia da

Organização, há informação redundante, não há avaliação da informação, não há

integração, a mesma informação encontra-se dispersa por diversos suportes, não se

aplica a normalização, aumentam-se desnecessariamente os custos de manutenção e de

transferência de suporte, perde-se produtividade, não se cumprem as políticas e os

objectivos da Organização, corre-se o risco de não cumprir com os próprios

imperativos legais127

.

Grande parte da documentação/informação produzida no CEGOC já é tratada

tendencialmente em ambiente digital, mas essa tendência não pode descurar o formato

em suporte papel, o que implica uma correta gestão de documentos alinhada com um

conjunto de operações e procedimentos técnicos que visem a racionalização e a eficácia

na criação, organização, utilização, conservação, avaliação, seleção e eliminação de

documentos, em todo o seu ciclo de vida. Pretendemos por isso, que o arquivo corrente

reúna os documentos criados e recebidos pela organização no decurso da sua atividade e

na sua gestão quotidiana, sempre que estes possuam, em absoluto, o valor

administrativo decorrente de uma função testemunhal – probatória e/ou informativa dos

documentos de arquivo relativamente à gestão de um determinado procedimento,

trâmite ou processamento administrativo.

A fase ativa é a primeira idade do ciclo vital dos documentos de arquivo, fase

durante a qual os documentos são utilizados de uma forma regular para fins

126

NP 4438-1, p. 11. 127


Organizações”, 2º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. São

Paulo, Brasil, 2005. p. 9.


124

administrativos, fiscais ou legais. A fase semiativa é a segunda idade do ciclo vital dos

documentos de arquivo, fase durante a qual os documentos são ocasionalmente

utilizados para fins administrativos, fiscais ou legais. Por último, a fase inativa é a

terceira fase do ciclo vital dos documentos de arquivo, nesta fase os documentos de

arquivo deixaram de ser utilizados no âmbito dos fins que motivaram a sua criação;

devem, por isso, ser eliminados, a menos que possuam um valor secundário que

justifique a sua conservação permanente.

Os documentos espelham a atuação da organização e podem manter-se

fisicamente em uso na fase corrente, por períodos diferenciados, em função do valor

administrativo atribuído ao documento/processo, com o fim de facilitar a sua consulta e

a recuperação da informação em tempo útil. Nesta perspetiva, é nosso objetivo

organizar o arquivo corrente para que possa:

- Dispor de informação organizada de forma a dar resposta rápida e pertinente a

solicitações de dados e de informações requeridos interna ou externamente.

- Simplificar os procedimentos burocráticos, isto é, evitar a repetição de tarefas,

aumentando a qualidade dos documentos e reduzindo a documentação em circulação

(optimização burocrática)…128

.

Ao verificarmos que as premissas até aqui expostas, as normas, os recursos

materiais e humanos e as práticas eram inexistentes, aconselhámos a implementação na

organização um sistema de arquivo que respeite a perspetiva integrada da arquivística,

atuante ao longo do ciclo de vida dos documentos (arquivos corrente, intermédio e

definitivo). Contudo, temos presente a importância de outras operações como a

descrição, a conservação, a proteção, disponibilização e regras para os utilizadores.

Sem nunca perder de vista a perspetiva integrada da Arquivística e o consequente

valor informativo ou secundário do documento, o enfoque desta intervenção centra-se

na gestão da documentação na sua fase ativa, aquela que resulta do desempenho das

principais atividades representadas na estrutura organizacional do CEGOC. Esta mesma

documentação significa um recurso de valor testemunhal para a organização, no apoio à

tomada de decisões e enquanto prova legal das suas ações.

Nesta medida, achamos que este tipo de intervenção na organização é

determinante até no apoio aos colaboradores administrativos que, na realidade, são os

128

MANOEL, d’Orey Francisco [et. al.] – Arquivos Administrativos. Manual de Formação. Lisboa:

Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, 2009. p. 15.


125

primeiros intervenientes na gestão da informação. O nosso papel irá passar por ajudar a

interpretar e descodificar as técnicas mais adequadas, dotando o administrativo de um

saber pragmático que, por sua vez, possa aplicar em processos de simplificação das suas

tarefas quotidianas, na procura constantes da satisfação dos clientes internos e externos

à organização.

Deste modo, a política de gestão documental abrange não apenas os documentos

nas fases posteriores aos arquivos correntes, mas desde a fase da sua criação, numa

abordagem sistémica, no diálogo permanente entre o Arquivo e os serviços

administrativos, assente no binómio Administrativo-Arquivista. Por um lado, sendo o

Administrativo o primeiro arquivista na organização, este deve conhecer as técnicas e

os métodos arquivistas. Por outro lado, o Arquivista não pode descurar os processos e

procedimentos administrativos, bem como os circuitos da informação129

.

Motivar os administrativos para uma tarefa que habitualmente consideram ingrata,

implica dotá-los de um saber fazer essencial à organização do arquivo corrente de que

são responsáveis. Multiplicando essa prática pelas outras áreas orgânicas conseguimos

obter um sistema de gestão da informação eficiente e eficaz que corresponde às

necessidades da produção documental da organização.

Com base nas premissas expostas, a implementação do sistema de arquivo no

CEGOC deve pois ser entendida, por todos, como uma prioridade para a organização, o

que implica o envolvimento de toda a estrutura organizacional.

A Arquivística pode dar um contributo decisivo na sua implementação – a

normalização de procedimentos e a uniformização de novas práticas trazem valor

acrescentado à organização, que comemora, em 2013, 50 anos de atividade em Portugal

sob o lema Beyond knowledge. É, por isso, necessário investir no essencial e abdicar de

tudo o que é acessório e não acrescenta valor.

As chefias são responsáveis pelo suporte à aplicação das políticas de gestão de

documentos de arquivo na organização. Os administradores de sistemas são

responsáveis por assegurar que toda a documentação é apropriada, está disponível e

legível sempre que necessário. Todos os colaboradores são responsáveis por

documentar de forma apropriada completa as suas actividades130

.

129

SILVA, Carlos Guardado da (prefácio) em ANTÓNIO, Júlio Rafael – Desafios profissionais da gestão

documental. Lisboa: Edições Colibri, 2009. pp. 23-24. 130

NP 4438-1, p. 13.


126

Neste sentido As estratégias de gestão de documentos de arquivo são baseadas no

desenvolvimento e adopção de políticas, procedimentos e práticas, e na concepção e

implementação de sistemas, de modo a satisfazer as necessidades operacionais da

organização, e em concordância com o ambiente regulador131

Este projeto requer as sinergias de todos os ativos da organização e exige a

participação de toda a estrutura. Não querendo assumir a função de arquivista, o nosso

propósito é sobretudo contribuir para criar dinâmicas, encorajando a participação de

todos os colaboradores e fomentar a importância pelos processos de negócio e controlo

de gestão da informação, somente garantidos através de um conjunto de tarefas

fundamentais como: determinação dos documentos que devem integrar o sistema de

arquivo; determinação de prazos de conservação; registo; classificação; armazenamento

e manutenção; acesso; controlo da circulação; ações de destino; que contribuem para

tornar sustentável o sistema de negócio da organização.

2.2. Atribuições e competências das áreas orgânicas representadas

Direção Geral

A missão da Direção Geral é desenvolver a estratégia da Empresa, efetua a

gestão económico-financeira, visando o cumprimento dos objetivos económicos anuais.

Desenvolve ações de planeamento e gestão estratégica através da definição de políticas

para conquistar uma posição diferenciadora no Mercado. Fomenta na equipa o

desenvolvimento dos produtos e serviços da Empresa e gere e coordena a equipa no

sentido de alcançar as metas e concretizar os objetivos definidos. Compete-lhe tomar as

decisões estratégicas e aprovar as práticas inerentes à atividade de Gestão.

No âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade intervém no desenvolvimento e

acompanhamento dos procedimentos no sentido de assegurar o cumprimento das

determinações que constam do Manual da Qualidade. A responsável para a Qualidade

reporta diretamente à Direção Geral, competindo-lhe assegurar a gestão operacional do

SGQ.

131

NP 4438-1, p. 15.


127

É também competência da DG aprovar o Plano Anual de Formação dos seus

colaboradores e acompanhar as modificações que se justifiquem, resultantes das

reestruturações efetuadas. Toda a produção documental está informatizada e organizada

em ficheiros e o acesso é obviamente restrito.

Direção dos Mercados Internacionais

Na direta dependência da Direção Geral está a Direção dos Mercados

Internacionais (DMI) responsável pelo acompanhamento das empresas internacionais

na melhoria da sua eficácia através do seu ativo humano, apostando no desenvolvimento

das suas competências e definição de estratégias.

Neste sentido, planeia e executa atividades de caracterização e abordagem dos

Mercados Internacionais, estruturando uma oferta adaptada às características culturais e

de Mercado específicas do País de destino. Elabora, acompanha e controla o plano de

marketing anual, o qual se concentra essencialmente nas decisões de carácter mais

global, por exemplo, aos mercados onde a empresa poderá trabalhar e aos

produtos/serviços que deve oferecer. Geralmente este plano é definido numa ótica de

médio prazo, sendo revisto e prolongado anualmente.

A direção dos mercados internacionais faz ainda a gestão e acompanhamento do

portfólio dos clientes dos PALOP (Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa);

elabora propostas, contratos e modalidades de intervenção junto desses clientes e

conduz a respetiva negociação, visando a efetiva capacidade de resposta às suas

necessidades e gerindo os recursos necessários à realização dos projetos. A DMI

organiza atividades de formação, seminários e congressos no âmbito destes mercados.

Oferece ainda programas específicos em formato blended e eLearning. No âmbito

do Global Learning by Cegos (formato de formação uniforme, utilizado por todo o

grupo) apresenta um conjunto de programas assentes em práticas internacionais. As

soluções eLearning Cegoc apresentam uma oferta completa de três centenas de módulos

eLearning em vários idiomas. Nestes mercados estão incluídas formações intraempresas

à medida, ações realizadas nas empresas, para concretizar projetos inteiramente

adaptáveis às necessidades formativas concretas da atividade, aos objetivos, à cultura e

às funções da organização.

Também no âmbito destes mercados desenvolve a atividade de consultoria de

Recursos Humanos, organizando para o efeito projetos de modernização da função de


128

RH: modernização dos processos e sistemas de gestão de RH; efetua estudos de clima

social e motivação das equipas; gestão de carreiras e coaching; análise, descrição de

funções e estudos de remunerações e compensações; avaliações de desempenho;

planeamento e gestão da formação; avaliação de competências – assessment &

development centres; organização, gestão de processos e métodos administrativos.

Segundo as organizações, os contextos, modos e práticas de funcionamento, as equipas

do CEGOC definem em conjunto com os clientes, planos de progresso operacional da

função RH.

O sistema de informação desta Direção é gerido na plataforma Gtraining um

software inovador e recente que permite a gestão de um grande volume de formação

num ambiente com poucos recursos e pessoas.

Direção Administrativa e Financeira e de Pessoal

À Direção Administrativa e Financeira e de Pessoal, (DAF), compete-lhe a

elaboração dos orçamentos das várias áreas da Empresa e reporta toda a informação

contabilística e financeira, a nível nacional e internacional. A DAF garante o tratamento

de todas as obrigações fiscais do CEGOC. Esta direção gere o imobilizado da Empresa,

gere os Seguros do património CEGOC, gere os contratos da Empresa, no que respeita

aos contratos de trabalho dos seus colaboradores e aos contratos de prestação de

serviços (limpeza, ar condicionado, etc.).

A DAF também gere as atividades das equipas afetas à sua área de serviços,

planeia, lidera, executa, monitoriza e avalia as atividades financeiras, contabilísticas,

fiscais e de gestão administrativa de recursos humanos do CEGOC conducentes ao

alcance das políticas e objetivos definidos e à sustentabilidade, ao crescimento e ao

desenvolvimento da empresa, através de uma adequada gestão dos recursos e do

cumprimento dos requisitos legais e regulamentares aplicáveis.

A DAF colabora na definição dos Planos de Negócio, incluindo a estratégia,

objetivos e ações conducentes à concretização das Políticas definidas pela Direção. É

responsável ainda por assegurar o cumprimento dos requisitos legais e regulamentares

aplicáveis às atividades, nomeadamente legislação fiscal, contabilística e Código

Trabalho.

A DAF responde a solicitações internas e externas relacionadas com o âmbito da

atividade, elabora documentos para integrar em propostas tais como declarações e


129

contratos, assegura a interlocução com o Grupo internacional, o Estado e outras

entidades externas. Compila, trata, analisa e reporta os resultados no âmbito das

atribuições da Direção, nomeadamente os relacionados com os indicadores de gestão.

Trata e mantem atualizado o pacto social da empresa: atas, procurações, alterações do

capital, respetivos registos e escrituras. Compete também à DAF centralizar e

salvaguardar toda a informação confidencial, elaborar e propor à Direção Geral o

orçamento da Direção.

Compete-lhe também garantir a disponibilidade de recursos e de informação

necessários à execução dos processos/atividades. Identifica necessidades de

recrutamento e seleção da Direção e conduz o processo após validação da Direção

Geral. Sob a responsabilidade de um Diretor Associado compete-lhe efetuar a gestão de

recursos humanos da Direção que assegure o acompanhamento, desenvolvimento e

motivação dos colaboradores, neste sentido, faz o acompanhamento/avaliação do

desempenho dos colaboradores; identifica necessidades de formação ou outras que

promovam a aquisição/desenvolvimento de competências e avalia a eficácia dessas

ações; disponibiliza informações sobre os desempenhos dos colaboradores; apresenta

propostas de promoção e progressão de carreira à Direção Geral.

É também a DAF que efetua a gestão económico- financeira, visando o

cumprimento dos objetivos definidos. Monitoriza, mede e analisa os resultados das

atividades da Direção. Nesta Direção incluem-se as atribuições de Gestão

Contabilística, Fiscal e Financeira que envolvem a elaboração do orçamento anual da

empresa e controlo da sua execução; a manutenção de ficheiros e tabelas que suportam

o funcionamento do sistema de processamento contabilístico; execução da contabilidade

segundo os princípios e normas legais em vigor; execução das atividades de cobrança;

controlo dos saldos de todas as contas do balancete e desenvolver as ações necessárias à

correção de saldos incorretos; dar ordem de transferência aos Bancos pelos valores a

pagar; controlar as contas bancárias; proceder à gestão ativa da tesouraria, que implica

efetuar os pagamentos necessários e os investimentos indispensáveis e controlar os

recebimentos de tesouraria; gerir o imobilizado da empresa; garantir a gestão dos

investimentos financeiros do CEGOC; garantir a execução de todas as obrigações

fiscais do CEGOC (IRC, IRS, IVA, Segurança Social, Imposto Selo, etc.); realizar o

correto e atempado fecho mensal e anual de contas e elaborar e reportar toda a

informação contabilística e financeira, a nível nacional e internacional.


130

A responsabilidade no âmbito da Gestão Administrativa abrange o controlo do

conjunto das atividades administrativas assegurando o cumprimento das regras internas,

nomeadamente no âmbito da correspondência que abrange as operações de receção e

expedição do correio em papel, asseguradas erradamente pela tesouraria, função que de

forma crítica adiante descrevemos; a função de receção que compreende o atendimento

e encaminhamento presencial, o atendimento telefónico e a gestão diária de emails. Esta

área inclui ainda a reprografia e a gestão do economato.

Compete ainda à Gestão Administrativa gerir os Seguros do CEGOC,

relacionados com acidentes Pessoais e de Trabalho, Património, Vida, Saúde, e

Complemento de Reforma, funções que deviam ser da competência da área do pessoal e

que são asseguradas pela Tesouraria que está integrada na gestão Administrativa e

Financeira, também adiante, concretamente na descrição de funções desta área,

assumimos uma posição crítica.

Compete de igual modo à Gestão Administrativa, gerir os contratos de trabalho

com prestadores de serviços como por exemplo os serviços de limpeza, manutenção do

ar condicionado, etc. que deviam ser uma responsabilidade dos serviços gerais, cuja

designação não existe e por isso o apoio administrativo das compras e economato

assegura essa função.

As atividades desenvolvidas no âmbito da Gestão Administrativa de Recursos

Humanos incluem a gestão dos contratos de trabalho dos RH que fazem parte do

quadro e os colaboradores freelancers; o processamento e contabilização de salários e

remunerações variáveis, controlo dos pagamentos aos trabalhadores independentes;

estas duas últimas atividades num organograma funcional deveriam fazer parte da

função da área financeira; a gestão e processamento de férias e faltas, o apoio à gestão

das carreiras – promoções e progressões; e a preparação da informação necessária à

elaboração do Relatório Único e reportá-la conforme previsto.

A função de Apoio Jurídico está também integrada na DAF e as suas atribuições

incluem identificar/atualizar, comunicar e assegurar a compreensão e cumprimento dos

requisitos legais e regulamentares relacionados com as questões fiscais, contabilísticas e

direito do trabalho; analisar, elaborar e atualizar minutas de contratos, à luz da

legislação em vigor; solicitar a emissão de pareceres técnico-jurídicos; assegurar o

acompanhamento dos processos em contencioso e intervir em atos judiciais, em

representação do CEGOC.


131

A Direção Administrativa e Financeira e de Pessoal, estabelece ainda alguns

interfaces dos quais salientamos como inputs os Fornecedores internos – Áreas CEGOC

– onde se incluem informações sobre despesas, honorários, faturação, condições de

contratação; o Estado com a legislação e regulamentação, informações, esclarecimentos;

e Fornecedores externos, com informações sobre os serviços prestados, contratos e

pareceres. Os outputs incluem os Clientes internos – Áreas CEGOC – com informação

de gestão e contratos; a CEGOS internacional com informação no âmbito da gestão; na

relação com o Estado informações e documentos financeiros, contabilísticos e fiscais.

O contexto da produção documental inclui o suporte físico e informático. Os

documentos são classificados de acordo com a área funcional em que se enquadram, são

organizados em ficheiros, mas não obedecem a critérios arquivísticos pelo que a

operacionalização da gestão de documentos não é a mais eficaz, por trás das metodologias

escolhidas e dos critérios implantados não existem colaboradores com competências e

conhecimentos, que pensem e atuem de forma unida para que o fluxo e a tramitação dos

documentos, os assuntos selecionados, os prazos definidos, os cuidados de conservação

estabelecidos e o arquivo espelhem a sua realidade ou contribuam para a sua interpretação.

O plano de classificação que propomos pretende contribuir para melhorar esta realidade.

Da DAF dependem ainda outras áreas funcionais que podiam estar integradas

noutros serviços, descentralizando um pouco as atividades que se concentram numa

única direção como é o caso das Compras, reprografia, tesouraria, receção e a

contabilidade. Deste modo as decisões tomadas podiam ser tratadas de forma

hierarquizada e dividida em níveis.

No nosso ponto de vista a DAF congrega funções que deviam estar separadas por

exemplo em duas unidades funcionais: Função Financeira e a de Recursos Humanos.

A função financeira devia assegurar a função de planeamento de recursos, onde se

incluíam os Orçamentos, as necessidades de recursos; as projeções financeiras. Na

função de gestão de recursos, os pagamentos, as receitas, as operações bancárias, o

fluxo de caixa e o orçamento financeiro e também a função seguros e a função

contabilidade. Na nossa perspetiva, e continuando a decompor as diferentes áreas,

justificava-se uma área de serviços com uma função de planeamento de materiais e

equipamentos, gestão de stocks, orçamento de compras; uma função de aquisições e

gestão de fornecedores, e contratação de serviços; uma função de serviços de apoio à

manutenção, conservação e reformas locais, instalações elétricas, gestão dos


132

equipamentos de escritório; serviços de telecomunicações; reprografia; correspondência

geral; arquivo físico, gestão e manutenção do património imobiliário.

No campo da Área das Compras encontra-se a execução das atividades de

compras e gestão de fornecedores, a gestão dos stocks e dos investimentos e a gestão

das atividades de cobrança, assegurando o cumprimento dos planos de pagamento. É

também a esta área que compete responder às solicitações internas e externas

relacionadas com o âmbito da atividade; executar diversos trabalhos administrativo-

financeiros de apoio à Direção Administrativa e Financeira; colaborar na análise e

cumprimento dos requisitos legais e regulamentares associados à higiene e segurança no

trabalho e ambiente; manter o arquivo organizado e atualizado – no nosso ponto de

vista, este arquivo encontra-se acessível, mas também não cumpre regras, nem utiliza

procedimentos arquivísticos, pelo que a nossa intervenção será também para esta área

uma mais-valia.

A documentação produzida consiste em comprovativos de envios, processos de

compras que estão todos informatizados, em suporte físico e que se arquivam por um

período de 4 anos, as encomendas de material pedido pelas diferentes áreas, desde que

assinadas – comprovando desta forma que a compra foi validada pela direção

(obrigatoriedade de pelo menos uma assinatura de um diretor).

É também da responsabilidade desta área identificar e reportar situações que

constituam incumprimento dos requisitos definidos, bem como ações de melhoria;

participar na implementação de ações que visem corrigir os desvios identificados e

melhorar os desempenhos da empresa. Num SGQ que se pretende eficaz, todos estes

objetivos deviam ser aliás, uma preocupação constante de todas as áreas do CEGOC.

Da Gestão das Compras e Infraestruturas fazem parte atribuições como os

recebimentos e análise dos pedidos/requisições de material; apoio às áreas na

identificação dos requisitos para os produtos/serviços a adquirir; solicitação de

propostas comerciais/orçamentos aos fornecedores sobre material de escritório,

consumíveis de informática e brindes, tipografia e gráficas, consumíveis de higiene e

limpeza, mobiliário, serviços de manutenção, serviços de correio expresso, serviços de

limpeza, de higiene e segurança no trabalho e a reciclagem, e a respetiva análise com

base em critérios definidos e seleção do mais adequado.

Toda a gestão de documentos e da informação é efetuada por tipologia

documental e não por processos, como o SGQ sugere, e é organizada em ficheiros

uniformemente estruturados. É também função desta área manter os stocks necessários


133

de papel timbrado, envelopes, dossiês para utilização interna; efetuar encomendas aos

fornecedores selecionados/qualificados; verificar se os produtos/serviços comprados

cumprem os requisitos da empresa; avaliar o desempenho dos fornecedores e reportar

eventuais anomalias/insatisfações; estabelecer contactos com fornecedores no âmbito

das compras que gere; apoiar as diferentes áreas nas aquisições e na seleção e avaliação

de fornecedores; assegurar a produção e atualização dos registos associados aos

fornecedores geridos por outros responsáveis, nomeadamente fichas de fornecedor,

registo de ocorrências e avaliação das prestações.

Tal como anteriormente referimos a gestão da informação que identificámos é

feita por tipologia dos documentos e não por processos, constatação não só no contexto

desta área mas também na maioria das áreas avaliadas, como se pode verificar nos

descritivos funcionais adiante mencionados. Considerando que o Sistema de Gestão da

Qualidade é entendido como um conjunto de processos que interagem e se inter-

relacionam entre si, a abordagem e descrição documental de todas as áreas devia ser

feita por processos onde se definem os inputs e outputs de cada processo; as atividades

principais associadas a cada processo; as funções que executam e/ou participam em

cada uma das atividades; os documentos e/ou meios que são necessários à execução de

cada atividade; os registos produzidos na execução de cada atividade; e os indicadores

de desempenho de cada processo.

É certo que esta metodologia de abordagem por processos deve proporcionar um

enquadramento para avaliar o seu desempenho através de indicadores adequados que

medem a concretização dos objetivos. O seguimento destes indicadores deverá ser

efetuado regularmente no sentido da melhoria contínua. Este objetivo só será alcançável

com a eficiência e a eficácia dos processos e consequentemente da organização.

É previsível, com a nossa intervenção de qualificação do sistema

documental/informação, que a divisão em Processos Operacionais, que contemplam os

Processos chave da organização, e em Processos de Suporte, que designam os Processos

que contribuem para que os operacionais obtenham os resultados desejados, contribua

para que o sistema funcione e vá de encontro às expectativas e necessidades dos clientes

internos e externos.

Ainda na área de Gestão das Compras e Infraestruturas integram-se as

Atividades de Cobrança. Estas compreendem a análise de faturas em dívida de acordo

com a programação de prazos de vencimento das faturas e planeamento de ações de

cobrança; processos de cobranças aos clientes; a análise e resolução interna de eventuais


134

questões que possam estar a atrasar os pagamentos; fazer acordos de planos de

pagamento e submetê-los a aprovação superior; controlar o cumprimento dos acordos de

planos de pagamento; preparar os processos a enviar ao contencioso.

Na função Compras identificam-se interfaces ao nível dos inputs dos

Fornecedores internos – Áreas CEGOC, nomeadamente no âmbito de

solicitações/encomendas, sugestões e reclamações relativas a compras e a fornecedores,

e informações sobre os projetos e os clientes para efeitos de cobranças; a interação com

os fornecedores externos surge com os pedidos de informação sobre os produtos e

serviços a adquirir ou produtos e serviços adquiridos; os contactos com os clientes

externos fazem-se concretamente sobre as condições de pagamento.

Os outputs dos Clientes internos – Áreas do CEGOC surgem com pedidos de

informações sobre produtos e serviços a adquirir e sobre os fornecedores atuais e

potenciais; com requisitos de compra, informações sobre os produtos e serviços

adquiridos, sugestões e reclamações. Com os clientes externos os outputs resultam de

pedidos de informação sobre faturas em cobrança e planos de pagamento.

Esta produção documental está organizada numa base de dados onde se encontra

toda a informação ordenada por anos, mas sem obedecer a critérios arquivísticos e

procedimentos mais funcionais que permitam controlar a atividade de uma forma muito

mais eficiente.

Os serviços de Reprografia são responsáveis pela reprodução dos documentos

necessários para as intervenções formativas do CEGOC; organização dos documentos

em dossiê, encadernação, etc. É da competência destes serviços preparar outros

materiais solicitados como capas, blocos, canetas, avaliações, etc.., nomeadamente

para as intervenções realizadas fora das instalações do CEGOC, o que implica embalar

e expedir os materiais de acordo com as indicações dadas pelos requisitantes.

Para além destas tarefas a reprografia executa a reprodução e preparação de

outros documentos solicitados pelas diferentes áreas. Mantém os stocks necessários

para a execução das atividades formativas e efetua os registos necessários associados

às atividades. Compete-lhe também estabelecer contactos com os fornecedores de

serviços de correio expresso e efetuar pedidos; apresentar anomalias/reclamações.

É da sua responsabilidade avaliar as prestações dos equipamentos; identificar e

reportar situações que constituam incumprimento dos requisitos definidos, bem como

ações de melhoria e participar na implementação de ações que visem corrigir os

desvios identificados e melhorar os desempenhos da empresa.


135

A reprografia tem ainda como principais interfaces os inputs dos Fornecedores

internos – Áreas CEGOC, documentos para reproduzir, instruções de reprodução,

preparação e envio; informações sobre os serviços. Os outputs dos Clientes internos –

Áreas CEGOC estão relacionados com material reproduzido, preparado e embalado.

A interação com os fornecedores envolve requisitos de compra, informações

sobre os serviços adquiridos, sugestões e reclamações. Também a reprografia gere a

sua documentação/informação através de ficheiros criados pela técnica de apoio

administrativo segundo critérios próprios, que não resultam em disfuncionamentos

porque o volume é muito reduzido e o suporte físico inexistente.

A atividade da Tesouraria inclui atribuições associadas à execução das operações

de tesouraria de acordo com os requisitos legais, regulamentares e internos aplicáveis,

garantindo a salvaguarda da confidencialidade da informação; controlar as entradas de

tesouraria; gerir o fundo de caixa da Empresa; receber pagamentos de clientes e emitir

os recibos; emitir notas de crédito; tratar cheques e efetuar depósitos bancários relativos

a pagamentos (entrada e saída); receber faturas de fornecedores, confrontar com as

notas de encomenda e tratá-las, com o apoio das diferentes áreas, para verificar

eventuais discrepâncias; controlar os pagamentos a fornecedores, fazer o atendimento,

controlo das contas correntes e emissão de aviso de pagamento.

Cabe também à Tesouraria, tal como anteriormente referimos, tratar de toda a

documentação relativa aos Seguros de Saúde dos colaboradores, a Medicina do

Trabalho, marcação de consultas, através da interlocução com o fornecedor e com os

colaboradores do CEGOC, conteúdo funcional que devia estar integrado na gestão de

Pessoal/RH.

É também função desta área, responder a solicitações internas e externas

relacionadas com o âmbito da atividade; manter as aplicações informáticas e bases de

dados atualizadas e manter o arquivo organizado e atualizado, que à semelhança das

outras áreas não aplica normas nem procedimentos arquivísticos uniformizados, o seu

funcionamento depende dos critérios individuais dos colaboradores, situação que será

revertida quando for implementado em definitivo um sistema normalizador,

complementado com o Plano de classificação documental.

É também na Tesouraria que se concentram as operações de identificação e

reporte de situações que constituam incumprimento dos requisitos definidos, bem como

ações de melhoria e participação na implementação de ações que visem corrigir os

desvios identificados e melhoria dos desempenhos da empresa.


136

A Tesouraria tem como principais interfaces os inputs dos Fornecedores internos

com informações de pagamento e notas de encomenda e informações sobre as consultas

de medicina do trabalho. Os outputs dos Clientes internos traduzidos em recibos de

pagamento e correspondência e ao nível dos fornecedores em avisos de pagamento e

também informações sobre as consultas de medicina do trabalho.

É também na tesouraria que, erradamente, é feita grande parte da gestão dos

documentos, proveniente da receção, onde se dá entrada a todo o correio da empresa

através da digitalização. O acesso à informação orgânica originalmente produzida e

veiculada em suporte digital é uma realidade que se pretende cada vez mais

democratizada, que permitirá produzir documentos e aceder aos processos com valor

probatório num ambiente plenamente digital. Os documentos provenientes do exterior

podem originar ou resultar de processos constituídos por documentos produzidos

internamente, isto é, gerados pelas outras áreas da Organização, pelo que o controlo

documental deverá ser exercido de uma forma integrada e à luz da «gestão por

processos» eventualmente articulados em subprocessos.

Na nossa perspetiva esta função assumida pela tesouraria não devia estar integrada

no conjunto das suas atribuições, mas sim centralizada na receção com função de

expediente e associada a um sistema de gestão da informação. Tal como afirma C.

Guardado da Silva o sistema de gestão documental é na sua essência o sistema

arquivístico132

, pelo que quando nos referimos quer a um ou a outro estamos a refletir

sobre o mesmo tipo de sistema de gestão de informação e, em particular, informação de

natureza orgânica e funcional. Relativamente à definição do conceito de informação

orgânica referimo-nos à informação produzida ou recebida a qual se apresenta sobre

qualquer tipo de suporte e dá lugar ao aparecimento do arquivo.

Com efeito, é no contexto da tesouraria que um apoio administrativo faz a gestão

de todos os documentos recebidos e expedidos na empresa. Do ponto de vista da

pesquisa da documentação produzida e acumulada pelo CEGOC, tendo em conta o

reduzido fluxo e volume de documentos produzidos, a pesquisa, quando necessária, é

relativamente simples e não se observam constrangimentos significativos em termos de

recuperação da informação. Todavia, este facto não significa que se dispense a

prossecução da nossa meta de qualificação do sistema de informação existente, em

132

ANTÓNIO, Júlio Rafael – Desafios Profissionais da Gestão Documental. Lisboa: Edições Colibri.

2009. pp. 6-7.


137

todas as áreas, e se definam atribuições que correspondam corretamente às diferentes

áreas.

Por um lado, e numa perspetiva arquivística, devem também ser adotados

procedimentos para tornar o sistema mais eficaz e eficiente, favorecendo a normalização

dos mesmos e o controlo da circulação da informação, dos quais destacamos:

1. Executar um registo de entrada, classificação e encaminhamento dos

assuntos/processos;

2. Utilizar uma única ferramenta informática de gestão da informação;

3. Centralizar as operações de registo de entrada, saída, classificação e

encaminhamento dos assuntos/processos numa única unidade orgânica – a Receção –

com uma função de Expediente Geral, como anteriormente referimos.

Por outro lado, a ausência de uma solução informática de gestão dos documentos

também não promove a melhoria da eficácia e eficiência do sistema de arquivo do

CEGOC, independentemente da localização e acessibilidade física do mesmo. A

simples digitalização e armazenamento da informação em pastas sem a necessária

definição de critérios arquivísticos, a par da ausência de normalização de procedimentos

de trabalho na produção documental, desfavorecem a gestão integrada e continuada de

toda a documentação e informação orgânica produzida e acumulada pelo CEGOC.

Assim, numa lógica de gestão integrada de documentos, a qual deverá

considerar a gestão dos documentos digitalizados, a documentação deverá ser descrita

(…) tendo sempre por base um normativo comum, uma vez que, em qualquer momento

do ciclo vital, o documento é sempre o mesmo133

, caso contrário coloca-se em causa o

conceito de gestão continuada da documentação/informação.

Tendo em conta que a descrição arquivística se inicia precisamente na fase de

produção documental, que inclui o registo, classificação e encaminhamento, a

implementação de funcionalidades num único software que contemple os campos de

descrição normalizados, segundo as regras arquivísticas, reveste-se da maior

133

ANTÓNIO, Júlio Rafael; SILVA, C. Guardado da – Organização de Arquivos definitivos: Manual

ARQBASE. Lisboa: Colibri. 2006. p. 45.


138

importância, desde logo, porque a produção de documentação não deverá constituir um

fim em si mesmo, mas uma actividade de valor acrescentado134

.

Não só nesta área, mas nos diferentes contextos verificámos uma rotina

administrativa disfuncional a par da ausência de um sistema eletrónico normalizado e de

uma gestão integrada de documentos de arquivo, capaz de garantir a rastreabilidade dos

processos desde o preciso momento em que são produzidos, tal pode resultar em perdas

de informação, duplicação de registos e de procedimentos de trabalho.

Assim sendo, consideramos que um modelo de aplicação informática de gestão

documental a implementar deverá ser transversal a todas as áreas, em vez das atuais

aplicações dispersas, centralizando as operações de registo e movimentação de

documentos e processos num único sistema, independentemente do suporte dos

documentos e ao longo de todo o seu ciclo de vida.

As atribuições da Receção incluem operações de atendimento e encaminhamento

de pessoas, mensagens e informações, realiza o atendimento presencial e telefónico e o

encaminhamento e transmissão das informações/mensagens; presta informações

diversas aos clientes, efetua uma prévia triagem dos assuntos, com vista a uma resposta

adequada às suas exigências.

Saliente-se novamente que uma das atribuições da Receção é o recebimento do

correio diário: de uma forma geral os documentos entrados no CEGOC são entregues na

receção à entrada e diretamente encaminhados para a Tesouraria, sem lhes ser associado

qualquer tipo de registo de entrada, que por sua vez faz a respetiva distribuição para as

diferentes áreas. Como anteriormente referimos a função de gestão da correspondência

deveria ser integrada no conjunto das atribuições da rececionista e posteriormente seguir

os processos e procedimentos administrativos.

Neste contexto e tal como refere C. Guardado da Silva: Sendo o Administrativo o

primeiro arquivista na organização, este deve conhecer as técnicas e os métodos

arquivistas. Por outro lado, o Arquivista não pode descurar os processos e

procedimentos administrativos, bem como os circuitos da documentação e informação.

Equilíbrio entre a racionalidade administrativa e a preservação da memória

134

NP ISO 9000:2005 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário, IPQ. p. 12.


139

institucional, onde se integra, e dos clientes (internos e externos) que o arquivo

serve135

.

Compete também à rececionista efetuar contactos por telefone e email com o

exterior, solicitados pelas áreas funcionais; efetuar a receção e acolhimento de

participantes/formandos no Centro de Formação, assegurando o cumprimento dos

procedimentos aplicáveis; prestar apoio administrativo às intervenções que decorrem no

Centro de Formação, tais como reprodução de documentos ou disponibilidade de

materiais; encomendas, preparação de coffee-breaks; manter a receção arrumada e

organizada; manter os stocks necessários para a adequada execução das atividades;

efetuar os registos necessários associados às atividades; prestar auxílio a diversas áreas,

concretamente a atividades administrativas internas diversas que englobam a

atualização de bases de dados, registo de avaliações, convocatórias de candidatos,

emissão de faturas e recibos relacionados com a aquisição de testes psicológicos.

Cabe-lhe ainda identificar e reportar situações que constituam incumprimento dos

requisitos definidos, bem como ações de melhoria; participar na implementação de

ações que visem corrigir os desvios identificados e melhorar os desempenhos.

A receção tem como principais interfaces os inputs dos Fornecedores externos

tais como solicitações, informações e mensagens; e Áreas do CEGOC com informações

e solicitações diversas. Relativamente aos outputs dos Clientes internos – Áreas

CEGOC a sua documentação refere-se a solicitações, informações, mensagens recebidas

do exterior; entidades externas, e informações e mensagens das diferentes áreas, tudo é

gerido informaticamente e não existe um sistema de informação/sistema de gestão de

documentos.

À função Contabilidade compete-lhe executar as atividades contabilísticas de

acordo com os requisitos legais, regulamentares e internos aplicáveis, garantindo a

salvaguarda da confidencialidade da informação. É na contabilidade que se procede à

abertura de contas contabilísticas; classificação e contabilização dos documentos

correntes, como: compras, recebimentos, pagamentos e vendas; efetuar a reconciliação

bancária de todas as contas do CEGOC e regularizar os itens em aberto; introduzir os

recibos verdes na aplicação de gestão de pessoal para emissão das declarações de

rendimento no final do ano; receber documentos relativos ao pagamento dos

135

SILVA, C. Guardado da – O papel da arquivística na gestão da qualidade das organizações.

Comunicação apresentada no âmbito do 2º Seminário Nacional de Arquivos, Bibliotecas, Centros de

Documentação e Museus. Maputo. 2008. p. 5.


140

freelancers; introduzir as faturas do imobilizado na aplicação de gestão de ativos para

emissão de mapas para o fecho do ano; receber, tratar e enviar para a Seguradora as

despesas médicas; responder às solicitações internas e externas relacionadas com o

âmbito de atividade; controlar os consumos de água e luz.

A contabilidade estabelece ainda interfaces com os Fornecedores internos – Áreas

CEGOC através de informações e documentos para a contabilidade. Ao nível dos

Clientes a interação é feita através dos pedidos de informação sobre faturação;

freelancers; recibos verdes, faturas. Os outputs dos Clientes resultam de informações

contabilísticas; esclarecimentos sobre faturação; e os outputs dos fornecedores estão

relacionados com os freelancers nomeadamente com informações sobre pagamentos.

O sistema documental/informação, em suporte físico, encontra-se organizado por

rubricas, cronológica e numericamente, e em dossiês identificados por entidades

(Bancos, operações diversas, vendas, caixa e reconciliações bancárias). A gestão dos

documentos/informação é feita na forma digital e com recurso a um software específico,

que consiste num conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à

produção, transmissão, uso, avaliação, controlo e arquivo de documento em fase

corrente e intermédia, sendo que podem ser armazenados de forma permanente, no caso

concreto 10 anos como exige a lei.

Achamos que a nossa intervenção no âmbito da contabilidade poderá ser útil ao

nível da gestão da informação não estruturada, sendo estes documentos em suporte

físico torna possível, através de uma classificação adequada, disponibilizar documentos

garantindo assim uma gestão integrada do arquivo físico e digital e mantendo a

necessária fiabilidade da documentação/informação.

Mercado Norte

O CEGOC tem no Mercado Norte, nomeadamente no centro do Porto, uma filial

com Atividades e Responsabilidades de gestão da carteira de Clientes da zona Norte do

País. A sua ação desenvolve-se de acordo com a Política, Estratégia e Objetivos

definidos pelo Conselho de Direção, bem como de acordo com as disposições legais e

regulamentares em vigor. A informatização é o recurso para criar, tratar, utilizar e

conservar a informação necessária à atividade.

Toda a documentação proveniente do exterior é digitalizada e organizada em

ficheiros, sendo evidente que a natureza das informações e o modo como são


141

fisicamente dispostas no ficheiro só podem ser conhecidas através de uma

documentação adequada. Conforme é evidente, na gestão documental das organizações

é essencial armazenar no ficheiro somente informação autentica e fidedigna, caso

contrário os dados tornam-se portanto inúteis136

. Do ponto de vista da pesquisa da

documentação produzida e acumulada, regista um reduzido fluxo e volume de

documentos, pelo que esta operação é relativamente simples e não levanta

constrangimentos significativos em termos de recuperação da informação. Mas, de igual

modo será objeto de intervenção ao nível da qualificação do sistema de informação,

mais concretamente ao nível do processo de classificação documental, procedimento

inexistente. O recurso ao scanner é a solução para converter toda a informação em

suporte papel em documentos digitalizados e armazenados numa base de dados de

forma a organizar e manter os documentos acessíveis, focando-se tradicionalmente na

gestão do ciclo de vida dos documentos, tendo em atenção a sua integridade e

segurança.

Informática

A Área de Informática reúne um conjunto de atribuições onde se inclui a

administração da Rede, com responsabilidades ao nível da instalação, configuração e

manutenção de servidores e da infraestrutura da rede Informática.

A Informática presta apoio técnico aos diferentes utilizadores – Help desk;

desenvolve os Sistemas Tecnológicos de Informação, procurando a sua atualização e

melhoria; efetua a gestão da Rede, dos Servidores, das Tecnologias, isto é, verifica e

assegura o bom funcionamento da rede, incluindo a atualização e manutenção dos back-

ups de modo a garantir o seu adequado funcionamento e consequente satisfação dos

clientes internos, através da implementação de soluções eficazes e inovadoras e

assegurando o cumprimento do orçamento.

Compete-lhe ainda elaborar as notas de encomenda de consumíveis, materiais e

equipamentos informáticos e reencaminhá-las para a Direção Administrativa e

Financeira, bem como estabelecer contactos com os fornecedores depois de

selecionados/qualificados. A área de Informática deve verificar se os produtos/serviços

comprados cumprem os requisitos da empresa; avaliar o desempenho dos fornecedores

136


Publicações D. Quixote, 1998. p. 240.


142

e reportar eventuais anomalias/insatisfações; estabelecer contactos com fornecedores no

âmbito das compras que gere; gerir os Sistemas tecnológicos de Informação; planear,

assegurar a implementação e fazer o acompanhamento e avaliação do desempenho dos

Softwares instalados – Gestpropostas, SIGInter/Backoffice, SAGE Next, SAGE Linha

50, Sendy’s; manter e atualizar os sites; administrar as Bases de Dados que garantem o

funcionamento do Sistema informático; garantir a preservação de todos os dados

informáticos através da gestão dos backup’s; prestar apoio técnico presencial ou à

distância aos diferentes utilizadores – Helpdesk e hotline; manter/reparar os

equipamentos – PC, portáteis, multifunções, impressoras, telemóveis.

Os inputs que a área de Informática recebe dos Fornecedores, concretamente das

Áreas CEGOC estão relacionados com requisitos, solicitações, sugestões, reclamações;

bem como informações sobre os produtos e serviços a adquirir, produtos e serviços

adquiridos; e da CEGOS recebe orientações para implementação de soluções TI.

Concretamente os outputs que recebe dos clientes internos estão relacionados com

recursos e soluções TI/SI, helpdesk. Da interação com os Fornecedores externos

resultam requisitos de compra, informações sobre os produtos e serviços adquiridos,

sugestões e reclamações. Nesta realidade a gestão da informação é feita com recurso a

ficheiros informáticos, os quais precisam de ser submetidos a uma avaliação rigorosa

que implica efetuar uma análise do seu conteúdo com vista à determinação do seu valor

e em simultâneo uma análise técnica para avaliar a pertinência de conservação da

informação.

Neste contexto a nossa intervenção também será efetuada com base numa

avaliação dos documentos informáticos (...) baseada na totalidade do sistema

informático a que pertencem e não em cada um dos suportes que o compões. O

interesse incide mais sobre os ficheiros permanentes ou ficheiros mestres que contêm a

totalidade dos registos do que nos ficheiros temporários ou de trabalho utilizados para

a criação, atualização e reorganização dos dados, estes últimos destinados a serem

destruídos ao fim de algum tempo»137

. Tal como defendem os autores Rousseau e

Couture o processo informático pressupõe sempre uma memorização das informações

que é de curta duração, ou seja, o tempo de um tratamento, ou de longa duração,

quando se trata de conservar os dados com vista a futuras utilizações138

.

137

IDEM – Ibidem. 138

IDEM – Ibidem.


143

O contexto documental desta área, em suporte físico, limita-se a uma pasta de

contratos de software com um prazo de conservação de 5 anos, toda a outra

documentação está organizada informaticamente em ficheiros, por anos e com uma

ordenação alfabética de clientes e fornecedores. São feitos backups diários, semanal e

mensalmente. A ausência de procedimentos e normas arquivísticas por

desconhecimento dos colaboradores reforça a importância da nossa intervenção no

projeto de qualificação do sistema existente.

Todos os documentos de arquivo eletrónico devem ser inteligíveis, utilizáveis,

autênticos, fidedignos, obedecer a regras de manutenção, preservação e avaliação e

estabelecer uma relação entre o seu contexto funcional e administrativo. Os documentos

de arquivo eletrónicos são fortemente dependentes não apenas de um contexto

administrativo bem documentado, mas também da meta-informação que descreve como

foi registada a informação.

Assim, faz parte do nosso desafio desenvolver políticas de arquivo num

ambiente digital com a colaboração da equipa de informática, e sugerir abordagens

para implementar um programa arquivístico de gestão de documentos em ambiente

digital de forma a assegurar a manutenção e conservação das aplicações informáticas,

até que seja possível assegurar os procedimentos de preservação digital necessários para

a sua conservação prolongada.

Para que estes documentos possam fornecer valor de prova são necessárias

ferramentas de preservação do digital de forma a torná-los disponíveis para utilização.

Os requisitos funcionais e não funcionais para sistemas de gestão de arquivos

eletrónicos fornecidos pelo MoReq® (Modelo de Requisitos para a gestão de arquivos

eletrónicos)139

que constitui um dos standards preconizados para a gestão eletrónica de

documentos e também as recomendações para a produção de um plano digital da

DGARQ, serão fundamentais para a concretização deste objetivo. Uma gestão integrada

do sistema de arquivo deve ser um instrumento que administra as funções de gestão de

toda a produção documental do CEGOC independentemente do seu suporte e de forma

continuada ao longo de todo o seu ciclo de vida.

139

MoReq® - Modular Requirements for Records Sistems, Volume 1: Core Services & Plug-in Modules,

Versão 1.0, Copyright© 2010&2011 DLM Forum Foundation.


144

FranklinCovey

Desde 2002 que o CEGOC-TEA tem uma área de negócios com a exclusividade

da representação, da utilização, promoção e comercialização de todas as soluções de

formação e consultoria desenvolvidas pela FranklinCovey a nível internacional para

Portugal e Cabo Verde. Uma área de negócio que propõe uma combinação única entre

formação, coaching e consultoria. O processo consiste em envolver o Cliente de formas

diversas e de acordo com as suas necessidades.

A FranklinCovey é líder mundial em soluções de melhoria da eficácia das pessoas

e das Organizações. Foi cofundada por Stephen R. Covey, autor do best seller: Os 7

Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, e por Hyrum Smith.

A FranklinCovey tem por Missão promover a Grandeza nas pessoas e

organizações em todo o Mundo e defende que Uma Grande Organização resulta da

existência de líderes, pessoas efetivamente capazes de executar com excelência a

Missão da Organização.

A FranklinCovey oferece 20 programas de formação dos quais se destaca Os 7

Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. A empresa concebe e implementa soluções

integradas a partir dos programas e das ferramentas desenvolvidas pela FranklinCovey,

com base num diagnóstico rigoroso do contexto face aos resultados que a organização

ou equipa pretendem alcançar, ou aos desafios que pretende vencer. Estas soluções

podem ser focalizadas para práticas como a execução, a liderança, a confiança e sales

performance.

No âmbito do Processo de consultoria oferece o Qx Quociente de execução

estratégica, uma ferramenta alicerçada em princípios de gestão testados e comprovados.

Dispõe de Sistemas e processos de coaching (Coaching systems and processes) para o

desenvolvimento de competências de coaching para gestores e líderes. Toda a

documentação associada a esta área de negócio obedece a requisitos impostos pela

FranklinCovey, não estando o CEGOC autorizado a alterar os procedimentos ao nível

da respetiva gestão de documentos, que é da responsabilidade da Área Manager desta

área de negócio.


145

Qualidade

A Área da Qualidade inclui responsabilidades que consistem em assegurar a

implementação, adequação, atualização e melhoria contínua do Sistema de Gestão da

Qualidade do CEGOC, garantindo o cumprimento dos requisitos definidos e a

implementação de ações que contribuam para o alcance dos desempenhos e objetivos

desejados e que assegurem o aumento da satisfação dos seus clientes.

No âmbito da Gestão da Qualidade destacam-se um conjunto de atribuições que

envolvem a colaboração na definição do Plano de Negócios da empresa, nomeadamente

no que respeita aos objetivos e ações relacionadas com a Qualidade e Recursos

Humanos; a liderança na definição, implementação e melhoria dos processos

necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e também a partir deste

nosso projeto, o Sistema de Informação de arquivo; bem como estabelecer e documentar

o SGQ de acordo com requisitos da Norma ISO 9001; identificar e garantir a

implementação dos requisitos relacionados com o Sistema de Certificação de Entidades

Formadoras, assegurando o seu alinhamento com o SGQ implementado;

identificar/atualizar, comunicar e assegurar a compreensão e cumprimento dos

requisitos legais e regulamentares aplicáveis às atividades de negócio do CEGOC –

formação profissional, certificação 9001, certificação como entidade formadora,

certificação pedagógica de formadores.

À área da Qualidade compete-lhe ainda definir e assegurar o cumprimento dos

critérios de controlo dos documentos e registos do Sistema de Informação de arquivo,

efetuados pelos colaboradores e apoiá-los na implementação das atividades no âmbito

do SGQ.

É esta área que planeia as auditorias internas e assegura a sua realização conforme

planeado, cumprindo as disposições constantes no procedimento documentado da

empresa relativo às Auditorias Internas. No sentido de promover a melhoria dos

desempenhos da empresa e o aumento da satisfação dos clientes, colabora na

identificação, acompanhamento da implementação e avaliação da eficácia das ações e

desencadeia a realização de revisões ao Sistema pela Direção Geral, a quem reporta o

desempenho do SGQ e qualquer necessidade de melhoria.

É também responsável por assegurar a interlocução com o Grupo CEGOS e com

entidades externas como é o caso da APCER, ANQ, DGERT, IEFP, Clientes, etc., e


146

com áreas relacionadas com o SGQ no que respeita aos requisitos legais e

regulamentares, certificações, qualificação como fornecedor, etc.

Nesta área da Gestão da Qualidade insere-se a função Comunicação Interna e

RH responsável por colaborar na implementação de processos eficazes de comunicação

interna, nomeadamente na definição do plano de comunicação interna: métodos,

critérios e instrumentos; na comunicação dos objetivos, requisitos, procedimentos,

resultados e demais informações relacionadas com o SGQ e implementação do plano

definido.

Compete-lhe também contribuir para a consciencialização dos colaboradores

sobre a importância das suas atividades no alcance dos objetivos da empresa e da

compreensão e cumprimento dos requisitos do cliente contribuindo para o aumento da

sua satisfação; mas também colaborar na gestão de recursos humanos da empresa,

garantindo o acompanhamento, desenvolvimento e motivação dos colaboradores da

empresa, nomeadamente através da manutenção, atualização e melhoria das práticas e

documentos relacionados com a GRH tais como: funções, competências, avaliação de

desempenho, carreiras, formação; colaboração no desenvolvimento e implementação do

sistema de avaliação de desempenho; elaboração e acompanhamento do Plano de

Formação da empresa; apresentação à Direção Geral de propostas de promoção e

progressão de carreira; promoção de ações sociais que promovam o convívio entre os

colaboradores e realização de estudos e elaboração de projetos no âmbito da gestão de

recursos humanos.

São vários os inputs que resultam da interação com os Clientes internos no âmbito

da função Comunicação no contexto da Qualidade, concretamente: pedidos de

esclarecimentos, sugestões e reclamações e requisitos legais e regulamentares,

procedimentos, informações, resultados do SGQ. Ao nível das entidades institucionais a

interação é feita através de legislação, regulamentação, informações e solicitações.

Os outputs dos Clientes são sobretudo respostas a pedidos de informação,

inquéritos, sugestões e reclamações. Também interage com parceiros no âmbito de

procedimentos e informações específicas. A nível interno a interação centra-se

sobretudo no âmbito dos requisitos legais e regulamentares, procedimentos,

informações e resultados do SGQ.

O sistema de informação nesta área também é gerido com recurso a bases de

dados e ficheiros informáticos, os quais serão avaliados aquando da nossa intervenção,

efetuando uma análise criteriosa do conteúdo com vista à determinação do seu valor e


147

em simultâneo uma análise numa perspetiva técnica para identificar a pertinência de

conservação da informação.

Formação Interempresas

A Formação Interempresas é uma área de negócio que responde às necessidades

individuais de formação profissional e que permite sair do quadro lógico da empresa,

proporcionando aos formandos o enriquecimento pelo confronto de ideias e troca de

experiências, contribuindo para o desenvolvimento de novas competências, boas

práticas, métodos e instrumentos, respondendo às necessidades de iniciação, de

aperfeiçoamento ou de especialização.

Oferece 355 programas de formação, sendo cursos dirigidos a vários contextos

profissionais de forma a assegurar o conhecimento fundamental das competências mais

importantes e para aumentar a eficácia nas atividades da empresa; bem como formações

transversais para dominar o saber estar e saber fazer no plano pessoal e técnico para

tirar o melhor partido em cada situação profissional.

Apresenta diversos formatos repartidos por: Ciclos: que permitem adquirir um

conjunto de competências necessárias ao exercício de uma atividade ou de uma função;

Formações presenciais: formações para responder a necessidades fundamentais:

adquirir uma competência, um aperfeiçoamento, uma especialização e tirar melhor

partido dos seus recursos em situação profissional; Formações presenciais com

elearning integrado: formações presenciais, complementadas, sem quaisquer encargos

adicionais, com módulos elearning para consolidar os conhecimentos adquiridos;

Formações blended: permitem maior flexibilidade para aprender, para reforçar a

eficácia da formação em sala, otimizar o tempo e o orçamento da formação, respeitando

o ritmo dos participantes; Avaliação da aprendizagem: um questionário de auto

posicionamento: avaliação de conhecimentos aplicados nas formações GLC, Blended e

eLearning; Percursos elearning: para preparar, treinar, aprofundar ou completar a

formação. Programas online, à distância.

No campo das atribuições e responsabilidades da área de formação inter incluem-

se, nomeadamente, a definição da estratégia da oferta ao Mercado segundo concertação

ao nível do Grupo internacional CEGOS; o planeamento e execução das ações de

abordagem ao Mercado; o planeamento de atividades de Estudo do Mercado,

Comerciais e de Gestão para a Comunicação, preparação e realização da Formação


148

Interempresas com os Diretores das Áreas de Desenvolvimento; a oferta de formação

Interempresas para cada ano, de acordo com as orientações definidas em Conselho de

Direção; a orientação e coordenação de um conjunto das atividades inerentes ao

processo de Formação Interempresas.

À área de Formação interempresas compete informar periodicamente o Conselho

de Direção e o Conselho de Administração relativamente às performances das

atividades Interempresas do CEGOC. É a esta área que incumbe validar a criação de

novos Produtos/Serviços; gerir e acompanhar a base de dados dos Clientes da formação

Interempresas; acompanhar a gestão dos recursos alocados à realização dos cursos

Interempresas; promover a consciencialização dos requisitos do SGQ e gerir os recursos

e as práticas conducentes à obtenção dos respetivos resultados e, por último, tomar

decisões relativas à gestão da programação da atividade, com base na análise das

estatísticas e dos Estudos de Mercado efetuados.

Formação Intraempresas

A Formação Intraempresas é uma área de negócio à qual compete a formação

sobre um projeto estratégico, desenvolver uma especialização específica, cultivar um

espírito de empresa. Trata-se de uma formação à medida, construída a partir da análise

de necessidades específicas, à co-construção de dispositivos adaptados e inovadores. Os

percursos formativos são construídos passo a passo com os clientes – um processo de

construção que se situa numa lógica de obtenção de resultados, assente nos seguintes

princípios: uma lógica de contrato de objetivos, de plano de progresso, de coprodução

com os clientes; um duplo compromisso: resultados operacionais imediatos,

competências adquiridas duradouramente; um estilo: convicção, rigor, sensibilidade,

realização e imaginação, pragmatismo e proximidade, gosto pela resolução de

problemas e procura de resultados concretos; uma ética afirmada: integridade,

confidencialidade e respeito pelas pessoas.

Ilustração 15 – Processo formativo customizado


149

A partir das 355 formações interempresa é possível apresentar uma solução

completa para uma semana, uma proposta de formação adaptada: um programa, datas,

horários e local pretendido e um formador que melhor corresponda ao contexto.

Ilustração 16 - Formação customizada

Domínios de intervenção: Management e desenvolvimento organizacional;

Marketing; Comercial e vendas; Gestão de recursos humanos e das competências;

Desenvolvimento pessoal e de comunicação; compras e logística; finanças,

contabilidade e fiscalidade; qualidade, ambiente e segurança; gestão de projetos e

organização; tecnologias de informação; secretariado; banca e seguros.

Toda a produção documental relacionada com a gestão das várias modalidades de

formação descritas assenta numa plataforma Web-Based denominada “gtraininG”, para

gerir formação cofinanciada e não financiada. Todo o vasto conjunto de procedimentos

administrativos na gestão dos projetos formativos estão automatizados, deste modo a

centralização do sistema de gestão da formação, favorecida por uma nova plataforma,

parece-nos constituir a forma mais lógica e eficaz em termos de gestão de documentos.

Este sistema de registo centralizado pressupõe que todas as ações sejam efetuadas a

partir de um único programa informático de gestão documental de toda a formação –

principal área de negócio da empresa e que, por isso, justifica o investimento.

Para além disso, esta solução permite fazer o planeamento e gestão integral de

toda a sua oferta formativa. Na prática é possível numa só plataforma on-line agilizar os

processos, organizar os dossiês de formadores e dos conteúdos, assegurar a

calendarização e gestão das salas e todo o equipamento disponível, fazer a gestão do

levantamento de necessidades formativas, obter os indicadores em real time para o

relatório único e garantir o controle de despesas com as ações de formação (Viagens,

Seguros, Ajudas de custo, etc…). Esta plataforma permite ainda gerir os planos de


150

formação e gerir desde a divulgação dos cursos, aos relatórios de execução física e

financeira.

Consultoria RH, Recrutamento e Seleção

A área de Consultoria RH, Recrutamento e Seleção é uma atividade com os

objetivos seguintes: ajudar as empresas a identificar as suas competências chave e

apoiar o desenvolvimento das pessoas que servem essas competências, bem como

orientar o crescimento do seu capital humano; aconselhar as empresas, no terreno, e

ajudar as pessoas e as equipas a assimilarem as melhores práticas operacionais;

enriquecer o capital de competências de cada pessoa para ajudar a ter êxito no seu

desempenho atual e futuro; modernizar a gestão laboral da empresa: estudos de clima

social e organizacional, descrição de funções, análise e qualificação de funções,

reestruturação de grelhas salariais, diretórios de competências e níveis de proficiência;

recrutamento, Global Search Assessment Centre, development centre, gestão de talentos

e CEGOC 360º Competency Survey.

Toda a documentação associada está organizada em ficheiros por projetos e

clientes, mas dispõe de um sistema de arquivo físico muito volumoso que resulta dos

processos de Recrutamento e dos processos de Assessment – processos integrados para

avaliação de pessoas, que reúnem questionários e registos em suporte papel e que no

nosso ponto de vista podiam ser digitalizados e organizados por processos/clientes.

Outdoor

A área Outdoor é uma área de negócio que oferece soluções formativas

combinando engenharia pedagógica, especialização e logística, para acompanhar várias

dezenas ou centenas de colaboradores a formar. O objetivo é desenvolver relações que

promovem o espírito e motivação das equipas, a comunicação e coesão, a interiorização

dos valores e cultura da empresa. Esta apresenta três serviços integrados: conceção e

orientação do dispositivo de formação; desenvolvimento e instrumentos pedagógicos e

logísticos e animação nos locais mais adequados. O Outdoor oferece a oportunidade de

mobilização rápida de uma equipa de grande dimensão em modalidades pedagógicas

adaptadas e com soluções logísticas associadas a planeamento logístico específico para

cada ação formativa.


151

Nesta área de intervenção incluem-se projetos associados à Responsabilidade

Social das empresas, iniciativas que ajudem as empresas a implementar práticas de SER

e a sentir os seus efeitos através do apoio à implementação de sistemas de gestão de RS

e da mobilização das equipas para a responsabilidade social.

Também neste domínio o sistema documental/informação é gerido

informaticamente e armazenado e organizado em ficheiros por projetos e clientes, não

existindo sequer suporte físico algum, nem sistema de arquivo.

Elearning

A Formação Elearning e Global learning propõem uma oferta vasta de

formações online e à distância. Dispõem de uma coleção com mais de 326 módulos

eLearning interativos, disponíveis em 13 idiomas para serem utilizados em programas

100% eLearning ou em combinação com outras modalidades de formação, com

dispositivos blended perfeitamente integrados. Os percursos blended incluem um tempo

presencial curto: 2 dias no máximo, com módulos de elearning de 30’ acessíveis

durante 1 ano, com assistência personalizada.

A solução GLOBAL LEARNING inclui 18 programas de formação para aceder a

práticas internacionais comuns. Desdobrável e acessível a partir de diferentes pontos

geográficos, com formato blended integrado, disponíveis em 9 idiomas, tanto na

modalidade inter empresas como intra, à medida ou costumizáveis para se adaptar a

cada contexto. Dispõe de um dispositivo integrado: todas as etapas (presencial, e-

learning, avaliações) de um percurso de formação GLC são desenvolvidas em

complementaridade e em coerência. Os formandos beneficiam de uma pedagogia

comum e um dispositivo de avaliação partilhado.

A equipa de elearning funciona ainda na transversalidade no âmbito da inovação e

desenvolvimento, produção de novos cursos com equipas transversais e preparação de

novos Kits pedagógicos. Promove ainda as boas práticas técnico-pedagógicas para

aumentar a eficácia da formação. Na modalidade intraempresa, a equipa dá resposta aos

pedidos dos clientes para projetos eLearning e Blended, à criação de novos suportes e

formatos pedagógicos e Engenharia pedagógica; na modalidade inter é responsável pela

tutoria e acompanhamento dos cursos eLearning e Blended.

Neste contexto as soluções também são desenvolvidas em plataformas web e a

documentação/informação associada encontra-se acessível no servidor mas com


152

restrições. O acesso às plataformas e programas informáticos de suporte (registo e

pesquisa da documentação e informação associada aos módulos formativos varia

consoante o perfil dos utilizadores. Se alguns utilizadores possuem permissões de

“administrador”, isto é, de pesquisa, registo, alteração e atualização de informação,

outros, apenas possuem permissões de pesquisa e visualização de conteúdos, sendo

estas últimas atribuídas consoante a afetação orgânica dos mesmos.

Testes Psicológicos

À área dos Testes Psicológicos compete desenvolver instrumentos que podem

desempenhar um papel determinante na avaliação e desenvolvimento dos recursos

humanos de que a empresa dispõe e/ou que pretenda admitir.

Existem diferentes tipologias de testes: testes de inteligência, testes e baterias de

aptidões, questionários de personalidade e inventários de valores, questionários de

avaliação de competências, questionário de diagnóstico organizacional. A Formação é

também uma função desta área no sentido de dotar as pessoas de conhecimentos que

lhes permitam fazer a utilização de testes psicológicos em contexto de RH.

A área integra também projetos de consultoria para aplicações massivas de testes

psicológicos; conduz estudos estatísticos e construção de tabelas de normas para

populações específicas. A Desenvolve Testes contextualiza-se especialmente na

Administração pública, relacionados com procedimentos concursais; formação

específica no método de avaliação psicológica e de entrevista de avaliação de

competências; aplicação de testes psicológicos, construção de guiões de entrevista de

avaliação de competências.

É uma área que não se encontra abrangida pelo SGQ do CEGOC mas dispõe de

regras e procedimentos rigorosos na gestão da sua produção documental e no seu

sistema de arquivo, organizado de forma a assegurar a fidedignidade, autenticidade,

integridade e utilização do seu potencial de instrumentos, garantindo deste modo que o

sistema consiga apoiar sempre que necessário a sua atividade e responder às

necessidades e expectativas dos seus clientes.

A área dispõe de um sistema documental em suporte físico organizado em pastas:

material associado aos testes, ordenado alfabeticamente por editoras portuguesas e

estrangeiras; contratos, royalties, parcerias e protocolos por testes, projetos em curso no

âmbito da investigação e desenvolvimento por teste, que inclui tratamentos estatísticos,


153

materiais originais das provas, recolha de dados e troca de correspondência e projetos

concluídos. Existe ainda uma pasta de faturação que coexiste em suporte físico e

ficheiro informático com um índice alfabético e por código da fatura, um ficheiro com

projetos de formação conduzidos na modalidade inter e intraempresa, um arquivo de

formulários de qualificação e certificados dos clientes que pedem testes, como

comprovativo de que estão habilitados a fazê-lo, ordenado alfabeticamente.


154

CAPÍTULO III – ANÁLISE SITUACIONAL DO SISTEMA DE

INFORMAÇÃO/DOCUMENTAÇÃO

No processo de análise da informação existente, tendo por base os princípios

orientadores da qualidade, identificaram-se em todas as áreas um conjunto de falhas,

erros, defeitos e disfuncionamentos, que designámos por fatores de não qualidade, os

quais passam ao lado da totalidade dos utentes da informação.

Na ótica da qualidade os mesmos foram agrupados em duas categorias:

1- Indicadores internos (em cuja origem estão fatores de incidência interna),

2- Indicadores externos (em que intervêm fatores alheios à organização).

Os mesmos são enumerados de seguida:

1. INDICADORES INTERNOS

O sistema de Informação/documental não ser considerado como uma fonte de

informação estratégica.

As funções arquivísticas não serem prioritárias para a empresa.

Inexistência de um sistema de gestão da informação (organização da informação).

Infraestrutura de arquivo inadequada (prateleiras de pastas, dossiês de arquivo

inativo sem definição de prazos de conservação, amontoados ao longo de 50 anos,

num armazém);

Arquivo físico e a problemática de falta de espaço.

Insuficiente e pouco criteriosa informatização dos processos / documentos, com

muitas aplicações informáticas dispersas

Desconhecimento da importância de avaliar e selecionar a informação.

Ausência de planificação de transferência documental.

Ausência de uma unidade que se responsabilize pelo controlo de toda a informação.

Acumulação documental nas áreas funcionais.

Falta de formação dos colaboradores, nomeadamente na gestão da informação

Desinteresse pela informação acumulada.

Ausência de normalização na organização arquivística.


155

Difícil acessibilidade à documentação acumulada.

Inexistência de instrumentos de descrição.

Desconhecimento das necessidades de informação.

Desconhecimento da informação do sistema de arquivo do CEGOC

Inexistência de um plano de classificação para utilização na fase de produção

documental do arquivo corrente

Situações de documentos perdidos.

Atendendo a que a Organização tem atuado em conformidade com os requisitos

do SGQ, que inclui requisitos da documentação e da informação da gestão por

processos, procurando documentar todos os Procedimentos estabelecidos,

implementados e mantidos em termos da informação acerca da forma de realizar

atividades e processos de uma forma consistente, este cenário não lhe trás obviamente

benefícios, pelo que deverá manter a preocupação com a informação produzida no

âmbito interno e externo afetando os processos e os produtos da organização.

Conforme refere C. Guardado da Silva O esforço na prestação de serviços de

qualidade passa naturalmente também pelo processo de normalização, que afecta a

produção de documentos administrativos, mas também os próprios sistemas arquivísticos,

nos quais se produzem, organizam e gerem esses documentos140.

Mas os disfuncionamentos no âmbito do arquivo não encontram justificação apenas

ao nível dos indicadores internos, existem também alguns fatores externos que influenciam

a gestão da documentação/informação:

2. INDICADORES EXTERNOS

Ausência de una política de planificação arquivística geral.

Pouca consulta e baixa frequência na procura de informação pelos utentes.

Receio em permitir o acesso à informação acumulada no armazém (dada a

desorganização e distância geográfica)

Não considerar a gestão da informação como um recurso estratégico.

Desconhecimento da importância da informação para a tomada de decisões.

140



Documentação e Museus. Maputo. 2008.


156

Inexistência de uma teoria arquivística centrada na gestão administrativa.

Ausência, durante anos, de interesse em manter-se selecionada e organizada toda a

documentação para a história da organização.

Estes são alguns dos indicadores de caráter geral que sem uma calibração exata

(porque o conjunto de operações de levantamento efetuado não permitiu determinar a

sua exatidão com instrumentos de medida) nos permitiram, no entanto, um enfoque

quantitativo imediatamente observável à primeira vista, mas identificável de forma mais

detalhada após consulta e análise de alguns processos, pastas e dossiês de trabalho

concretos.

Considerar a importância dos arquivos nas organizações passa, necessariamente,

pela reflexão e compreensão do que significa a gestão da documentação/informação. Os

autores Rousseau e Couture afirmam que qualquer organismo, independentemente de

tamanho, missão ou setor de atividade, para existir, funcionar e desenvolver-se,

necessita de informação141

. Nesta perspetiva, todos os membros da organização têm

necessidade de informação para desempenhar suas funções.

A autora Heredia Herrera alerta: Importa muito que não percamos de vista a

tríplice dimensão do objeto da arquivologia e sua ordem: arquivos-documentos de

arquivo-informação142

. Neste sentido só a arquivística integrada definida como a única

com capacidade de assegurar a unidade e a continuidade das intervenções no quadro

de uma política de organização dos arquivos143

será a solução, para uma adequada

qualificação do sistema de informação do CEGOC.

Esta nova proposta assente nos conceitos da norma 4438:2005 tem também

subjacente o estímulo ao envolvimento de todos os colaboradores, no sentido de

contribuírem com soluções para os problemas arquivísticos e a gestão da

documentação/informação. E tem igualmente como diretrizes a eleição da informação

registada como objeto de pesquisa e trabalho.

A acumulação das informações orgânicas arquivísticas irão dar origem ao arquivo

da organização e sob essa designação serão agrupados todos os documentos, seja qual

for o seu suporte, produzidos e/ou recebidos pela organização no exercício das suas

funções. A título de exemplo, os relatórios, os projetos de formação, as atas, os

141


Publicações D. Quixote. 1998. pp. 63-65. 142

HEREDIA HERRERA, Antónia – ¿Qué es un archivo?. Gijón: Ediciones Trea, 2007. p. 33. 143

ROUSSEAU, Jean-Yves; COUTURE, Carol – Idem, p. 133.


157

contratos, os orçamentos, os balanços financeiros, etc., todos estes documentos podem

ser encontrados, total ou parcialmente, em todas as áreas de trabalho. Por outro lado, a

informação não orgânica, também existe nas diferentes áreas, sob a forma de bases de

dados ou de dossiês temáticos.

A informação orgânica arquivística é utilizada pelas várias áreas com o objetivo

de decidir, de agir e de controlar as decisões e as ações empreendidas e, ainda, a fim de

efetuar pesquisas retrospetivas que ponham em evidência decisões ou ações passadas,

reduzindo, assim, a incerteza e tornando a tomada de decisões mais segura, a partir do

aprofundamento do conhecimento da cultura organizacional e do processo decisório.

Nesta perspetiva, a informação orgânica deverá então ser registada, por que ela é

por natureza uma informação arquivística e por isso implica conhecer:

a sua natureza orgânica, isto é, a sua relação com o produtor;

a sua originalidade;

a sua capacidade de ser avaliada em termos de idade e de utilização;

a natureza limitada dos seus suportes – convencionais ou digitais;

a que atividade se refere – administrativa, técnica ou científica; e ainda

ter em conta, mesmo no âmbito dos arquivos correntes, que o documento

raramente vale como peça solta e por isso deve ser sempre considerado parte

do todo a ele relacionado.

Como podemos observar nos indicadores acima descritos, falamos de uma

cultura gestão da informação de arquivo inadequada no CEGOC, que se evidencia até

no uso do termo arquivo morto para designar certos depósitos, ou então, pela escassez

absoluta de instrumentos de acesso à documentação; pela eliminação indiscriminada;

pela “preservação” da documentação sem nenhum critério de seleção quanto à natureza

ou valor de cada documento, resultando na menos eficaz e eficiente gestão da

informação orgânica.

Assim, o grande desafio da nossa intervenção passa a ser uma gestão total de

informação, de arquivo que englobe o tratamento do documento desde a sua produção

até ao seu destino final, garantindo a sua integridade e acesso, para que a informação

esteja sempre disponível no momento necessário da sua respetiva utilização.

Conscientes do nível de complexidade e da falta de recursos financeiros em tempo de


158

crise, há muito para ser feito com poucos recursos para se conseguir produzir os

resultados eficazes e eficientes de uma política de gestão de documentos e da

informação.

No entanto, tendo em vista minimizar a situação detetada, iremos avançar para a

implementação de boas práticas arquivísticas; para a organização dos documentos; para

a implementação de códigos de classificação no Plano de classificação inspirado na

MEF, que anexamos; para a avaliação e seleção da documentação/informação; para a

avaliação da documentação acumulada; para a adequação do sistema de classificação

aos processos de negócio; para a centralização da documentação nas fases permanente e

intermédia num espaço específico para arquivo; para o acondicionamento apropriado

dos documentos de tamanho especial e a redefinição, conforme a necessidade, e o

espaço do depósito de arquivo.

Diante dessas sugestões, o CEGOC irá conseguir a racionalização da função de

arquivo e aumentar a produtividade; a recuperação rápida e precisa de documentos e da

informação; o impedimento do acréscimo indiscriminado do volume de documentos;

uma recuperação da informação imediata; a otimização dos espaços físicos de trabalho;

o controlo dos circuitos dos processos desde sua criação até ao destino final; a facilidade

de transferência ou eliminação dos documentos; a preservação e conservação dos

documentos e a preparação e organização da documentação para arquivo definitivo ou

para a sua transferência.

Na prossecução dos objetivos deste trabalho e mais concretamente no início da

fase de intervenção na gestão da informação, começámos por responder a três questões

fundamentais:

1.O que se pretende alcançar concretamente?

2. Porquê e para quê?

3. Como o conseguir?

Comenta-se de seguida cada uma delas. ARCHIVO DE EMPRESA

O QUE SE PRETENDE ALCANÇAR?


159

Responder a esta questão passou obviamente por conseguir em primeiro lugar,

refletir em como reduzir ao máximo a lista de indicadores de não qualidade

referenciados. Combater, seguindo os conselhos de Ph. B. Crosby144

, cada uma das

falhas até conseguir alcançar o «zero defeitos», o que pressupõe que a organização não

parta do princípio de que vai cometer erros. Esta tarefa revelou-se árdua e teve início

com uma auditoria integral às atuações e procedimentos num curto prazo. Para eliminar

os defeitos, falhas e outros disfuncionamentos, definiram-se prioridades e trabalhou-se

numa perspetiva de prevenção e alinhamento com a conformidade.

Converter o serviço de arquivo numa unidade de informação essencial para todas

as áreas que compõem a estrutura orgânica não é uma tarefa fácil. Pressupõe o controlo

e o domínio do fluxo informativo da empresa quer no momento de definir as

necessidades, como no momento de responder a essas mesmas necessidades. Significa,

também, uma gestão «invisível» da informação: organização e tratamento da mesma e

uma definição dos recursos capazes de contribuir para a concretização da transformação

do Arquivo e do seu conteúdo informativo.

Em simultâneo temos a preocupação de que esta transformação seja feita em

conformidade com o Sistema da Qualidade desenvolvido pela empresa: garantir um

serviço que vá de ao encontro às necessidades e expectativas dos clientes internos e

externos, valorizar a informação de que eles necessitam e conseguir ultrapassar as suas

expectativas.

PORQUÊ E PARA QUÊ?

- Porque a empresa é uma Entidade que tem entre os seus objetivos manter-se nos

padrões de qualidade e consequentemente deve considerar-se implicada no processo de

mudança.

- Porque a não implementação da informação como recurso estratégico supõe uma

ameaça constante sobre a sobrevivência do sistema, maximizada pelo facto de se tratar

de um arquivo que pertence a um grupo de empresas internacionais sujeitas a uma forte

competitividade.

- Porque a satisfação dos utentes está numa relação direta com a tomada de

decisões da empresa, que depende do contributo de todos na organização. A decisão

144

CROSBY, P.B. – "A license to do quality?”, The Journal for Quality and participation, Vol. 17, nº. 1,

1994. pp. 96-98.


160

converte a informação em ação, consequentemente o sistema de decisão implica a

existência de um sistema de informação eficaz que permita tomar decisões e

fundamentá-las com segurança.

- Porque o cliente não deve sentir-se defraudado quando as suas necessidades e

expetativas não foram satisfeitas. A gestão de qualidade só é conseguida quando ele

sente que o serviço que lhe prestámos ultrapassou as suas expectativas ou respondeu às

suas necessidades. Se assim não acontecer, será o primeiro a deixar de recorrer a um

serviço que devia ter a capacidade de responder às suas necessidades de informação,

sem a qual não pode tomar decisões ou resolver assuntos que entravam a ação.

- Porque todos os colaboradores no exercício da sua atividade profissional são em

simultâneo gestores da informação produzida na empresa e, como tal, têm o dever de

integrar nas suas funções informativas a estratégia informativa e a estratégia

empresarial.

COMO O CONSEGUIR?

A implementação do Sistema de Gestão da Informação requereu:

analisar detalhadamente cada um dos fatores externos e internos que

afetavam o sistema;

analisar os relatórios das auditorias que revelavam carências;

disfuncionamentos, falhas, excedentes, insatisfações; não

conformidades;

analisar as ações planificadas e medidas corretivas ao nível dos

desvios;

conhecimentos de gestão de arquivos e dos procedimentos da

qualidade implementados na organização.

Procurámos sobretudo insistir, junto das equipas, que a rapidez, eficácia,

eficiência e atuação estratégica na gestão da informação se tornam adjetivos

insignificantes quando a própria informação não é considerada como um recurso a

valorizar pela organização. Quem dispõe de informação organizada detém

conhecimento, decide melhor e possui um instrumento que lhe permite ter uma visão


161

mais global das questões e das respostas, o que implica uma correta gestão da

informação, e como tal deve ser olhada como um recurso estratégico para a memória da

empresa.

Este corte radical com a informação que pertence a um passado (esquecido num

armazém), revelou-se um erro, comprovado pela experiência recente de se tentar com

dificuldade aceder a um conjunto de documentos importantes, para as comemorações

dos 50 anos da empresa. Afinal o presente e o passado, por força das circunstâncias,

cruzaram-se. Graças à análise ao passado foi possível fazer frente ao presente e preparar

o futuro. Goethe expressou-o de igual forma quando afirmou: Faire un avenir meilleur

avec les éléments élargis du passé145

.

A memória da empresa é efetivamente uma noção polivalente e ambígua. Em

sentido lato, faz parte da memória coletiva da sociedade, enquanto a empresa não deixa

de ser um fator económico e social. Em sentido mais preciso, está intimamente

relacionada com a identidade da própria empresa.

Conforme Chiavenato afirma, toda a organização para se manter necessita de uma

espinha dorsal capaz de sustentar o todo organizacional, uma espécie de estrutura

oficial com maior força de decisão usada para legitimar os procedimentos propostos

para o estabelecimento da estratégia organizacional utilizada em dado momento dentro

da empresa146

.

No artigo das autoras Rueda, Freitas e Valls, a principal diferença entre Memória

Organizacional e Memória Institucional está no foco de cada atividade, enquanto o

termo Memória Organizacional leva à ideia da eficácia que aceita mudanças no seu

trajeto. O termo Memória Institucional remete à ideia de legitimidade, criação e

identidade justificando-se referi-la neste estudo, pois liga-se ao conceito que as

empresas têm atualmente de que identidade e reputação constituem a sua memória. Já

não basta oferecer o produto/serviço mais desejado, além das conhecidas

responsabilidades social e ambiental, as instituições começam a preocupar-se também

em apresentar fatores de diferenciação no mercado: a Responsabilidade Histórica

Empresarial aparece como um conceito sistêmico, relacionado com as atividades

humanas especialmente a partir das organizações empresariais e reúne as

145

http://www.citador.pt.glosbe.com/pt/fr/premio%20Goethe. 146

CHIAVENATO, Idalberto – “Fundamentos da organização”. In: Administração nos novos tempos.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. p. 286.


162

responsabilidades comercial, legal, ambiental, cultural, social, etc., e que só se constrói

por meio do tratamento, preservação e disseminação da Memória Institucional147

.

Segundo estudos das mesmas autoras sobre Memória na área da Biblioteconomia

e Ciência da Informação, há necessidade de mais estudos para que se possa construir de

uma forma mais abrangente este conhecimento, pois a grande influência que os avanços

tecnológicos vêm imprimindo nesta área leva a discussões mais aprofundadas de qual o

papel do ciberespaço na construção desta memória e da própria história da sociedade,

já que ele permite a virtualização de informação e registos, o papel da

desterritorialização da memória que ele proporciona, sem esquecer-se da questão de

poder envolvida na escolha do que é e do que não é histórico ou memorável, temas não

abordados neste estudo, mas de grande interesse para se entender a importância em se

preservar a história e a memória individual, social e institucional148

.

Deste modo, falar de preservação da memória e de gestão da informação, de

forma organizada e centrada nas necessidades dos clientes que dela precisam, torna-

se um assunto delicado, já que resultou difícil convencer os produtores de informação

da utilidade do seu tratamento e muito mais da sua conservação.

O caráter privado de grande parte da informação pressupõe uma aproximação

reservada e uma grande sensibilidade para abordar a questão. Como persuadir os

elementos diretivos de que realmente resulta organizar os recursos informativos, se eles

trabalham em termos de urgências e de rentabilidade dos recursos e de meios

(humanos, técnicos e sobretudo financeiros)?

Convencê-los não foi tarefa fácil, a solução passou por se utilizar uma linguagem

idêntica, seguindo a mesma lógica, e as mesmas preocupações, e por um diálogo feito

ao mesmo nível. A empresa, independentemente da sua dimensão e características, deve

estar orientada para a qualidade dos produtos (soluções formativas para o mercado) para

os serviços que oferece aos seus clientes (formação profissional), que são a melhor

garantia da sua sobrevivência. Não pode fugir do processo global da competitividade e,

nos tempos que correm, ao mais baixo custo, mas que lhe permita diferenciar-se pela

competência. A qualidade e a tomada de decisões são pilares básicos no processo de

gestão da sua memória: atual ou próxima, a que podemos atribuir um valor primário, e

remota, a que atribuímos um valor secundário.

147

RUEDA, V. M. S.; FREITAS, A.; VALLS, V. M. – Memória Institucional. Uma revisão da literatura.

Espaço discente, São Paulo, v. 4, nº. 1, abr. 2011., p. 78-89 (http://revista.crb8.org.br). 148

IDEM – Ibidem.


163

Qualquer gestor que toma decisões no decurso do processo de liderança precisa

consultar documentos, qualquer que seja o seu suporte, e considerar todos os fatores que

possam condicionar ou afetar o processo de decisão final. O acesso à informação estará

sempre condicionado pelo modo como estes tenham sido organizados.

Este projeto veio assim permitir à empresa uma tomada de consciência do valor

do seu potencial informativo e da importância da sua acessibilidade, o que

possibilitou avançar com determinação para o processo de Qualificação do Sistema de

Informação. Constitui também uma oportunidade para que todos os colaboradores da

empresa interiorizem a noção que, a documentação de que são detentores contem

informação sem a qual seria impossível desenvolver as atividades diárias.

Consiste igualmente num desafio perante uma realidade incontornável: a

existência de documentação tradicionalmente considerada ativa e semiativa, a mais

consultada face à documentação mais antiga (a do armazém), com total ausência de

normas arquivísticas. Os gestores responsáveis pela tomada de decisão recorrem mais

depressa à informação que têm à mão ou que está acessível na «posse» dos seus

colaboradores, a quem pressionam para lhes fazer chegar o que precisam, do que a

consultar o arquivo corrente ou a documentação em stand by, sem aperceberem se os

circuitos funcionam ou não. Com esta intervenção é possível mostrar que a

documentação acumulada pode estar tão acessível quanto os documentos na fase de

produção, desde que organizados e aptos a ser utilizados sempre que deles necessitem.

A acessibilidade da informação deve estar em relação direta com o conhecimento

das necessidades informativas. Se por um lado os gestores podem contribuir para a

definição das prioridades informativas da empresa, por outro podem esforçar-se por unir

ambos os aspetos: necessidade e documentos. A realidade mostrou que a maioria dos

produtores de informação, são desconhecedores das necessidades dos clientes. A

informação é um recurso essencial para a gestão de uma empresa funcionando como

uma ferramenta auxiliar do processo de tomada de decisão assim como o controlo das

atividades da empresa. A procura constante de informação implica a preocupação em

acrescentar valor e contribuir para a satisfação aos clientes a qual se inicia com uma

compreensão completa das suas necessidades e expectativas.

Neste sentido as empresas precisam de muita informação, cada vez mais os

colaboradores devem encarar a informação não só como um input para a tomada de

melhores decisões, mas também como uma importante vantagem estratégica e

competitiva, nunca alcançada se o sistema de informação não tiver organizado os


164

procedimentos para recolher, organizar, avaliar e distribuir, no momento oportuno,

informações exatas e necessárias à tomada de decisões. A aposta é exatamente

contribuir para eliminar, das várias áreas funcionais, esta perversão administrativa.

Na perspetiva do sistema da qualidade, como uma via para a gestão estratégica

dos recursos informativos, esta intervenção no sistema de informação da empresa tem

sempre em conta a satisfação dos clientes internos e externos e trabalhamos por isso, no

sentido de corresponder às suas necessidades e superar as suas expectativas, visando

alcançar o nível de excelência esperado. Procurámos, tanto quanto nos foi possível,

desenhar uma estratégia numa dupla direção: por um lado, repensar métodos de

atuação orientados para as expectativas dos utentes, para não os defraudar e por

outro elevar a sua perceção relativamente ao serviço prestado com o objetivo de

superar as expectativas criadas à volta da nova proposta de gestão da informação.

Enumeram-se algumas dimensões sobre a qualidade do serviço que os utentes

assinalaram como expectáveis:

acessibilidade física, fiabilidade, capacidade de resposta, profissionalismo,

credibilidade da informação, segurança, comunicação.

informação selecionada e qualificada para que seja pertinente, fiável exata, útil,

imediata, que permita cumprir prazos, evitar deslocações inúteis e fazer ganhar

tempo aos gestores no processo de decisão.

A avaliação contínua será essencial para que, de forma regular consigamos obter o

feedback das diferentes práticas arquivísticas. Não podemos esperar pelo final da

intervenção para proceder a uma avaliação, ela deve acontecer durante o processo de

qualificação do novo sistema de informação, com recurso a questionários de satisfação

sobre o serviço prestado, sob o ponto de vista destas dimensões; e permitirá repensar a

prestação e estimar a satisfação real dos utentes.

A seguir ao processo de averiguação das práticas de arquivo existentes, que

culminaram no levantamento dos indicadores atrás enunciados, procurou-se efetuar um

reconhecimento tão completo e exato da documentação produzida/recebida. Dessa

forma, foi construído um registo dos documentos em fase ativa, identificando em

simultâneo os documentos semiativos e inativos importantes apenas para constituir a

memória, e optando-se sobretudo por uma caracterização mais genérica da produção

documental, orientada para os aspetos seguintes:


165

identificação da documentação acumulada em fase ativa;

cronologia da documentação acumulada;

volume da documentação produzida nos últimos 3 anos em cada área

orgânico-funcional;

natureza do suporte dos documentos;

documentos digitalizados produzidos – controlo sobre a

produção/conservação e processos de preservação;

articulação com documentos em outros suportes;

práticas de reprodução de documentos.

O diagnóstico permitiu concluir, para além dos indicadores já anteriormente

referenciados, a existência de uma solução mista: arquivos dispersos por vários

gabinetes, cada um servindo exclusivamente uma área ou a direção, sem sistema de

registo de entradas e saídas de correspondência, cada área organiza o seu próprio

arquivo, com sistemas autónomos de “registo” e recorrendo sobretudo à digitalização

sem critérios.

No âmbito da gestão digital da informação, não obstante do ponto de vista da

normalização e racionalização dos procedimentos de trabalho, subsistem diversas

fragilidades operativas e tecnológicas que afetam a eficiência do circuito documental na

Organização. Relativamente ao suporte tecnológico do sistema de gestão de Informação

do CEGOC, existe um conjunto de bases de dados e aplicações informáticas

sectoriais desarticuladas que não possuem requisitos de interoperabilidade e

normalização descritiva comuns, não funcionando, portanto, como “vasos

comunicantes” da mesma Organização.

O presente estudo de caso permitiu observar que cada área recorre a expressões

verbais de registo predefinidas, no sentido de apenas responder às principais

necessidades de controlo e pesquisa da documentação naquele preciso setor de

atividade. Este facto resulta em redundância de procedimentos de trabalho e duplicação

de informação sobrecarregada no mesmo servidor informático, porquanto previamente

“registada” a montante do circuito documental através do processo de digitalização. O

suporte tecnológico atualmente existente não oferece, por conseguinte, condições para


166

executar uma gestão integrada ou continuada de toda a documentação/informação

produzida e acumulada pelo CEGOC.

Para que as nossas ilações relativamente ao suporte tecnológico existente não

soem a meras especulações teóricas ou críticas avulsas por parte de quem, efetivamente,

não é especialista em informática, iremos propor posteriormente a aplicação de um

questionário de autoavaliação em conformidade com as recomendações definidas no

Modelo de Requisitos para a Gestão de Arquivos Eletrónicos – MoReq149

.

Tendo em conta as especificidades técnicas dos dois domínios em questão,

Informática e Arquivística, segundo aquele modelo de análise, o preenchimento

completo do mesmo, bem como a subsequente análise das respostas deverão ser

efetuados pelo técnico responsável pelas TI e respetiva infraestrutura tecnológica do

CEGOC, de quem obtivemos interesse e recetividade no projeto. A interpretação dos

resultados que se obtiverem com a aplicação deste questionário, servirá como um

diagnóstico do sistema digital de gestão da informação, pelo que o mesmo deverá ser

devidamente documentado, sistematizando-se toda a informação num relatório interno a

partir do qual se poderá justificar o investimento para a aquisição de um sistema de

gestão de documentos, ou apenas para a melhoria de certas componentes do sistema

existente150

.

No nosso ponto de vista, a centralização do sistema de registo favorecida pelas

novas tecnologias da informação parece-nos constituir a forma mais lógica e eficaz

em termos de gestão de documentos, como tivemos oportunidade de defender

anteriormente, o que não implica necessariamente concentrar as operações de registo e

encaminhamento de documentos numa única área. Um sistema de registo centralizado

pressupõe que todas as ações sejam efetuadas a partir de um programa informático de

gestão de documentos mantendo-se um registo permanente da circulação dos mesmos

e a sua ligação aos respetivos processos, sendo a sua localização original mantida num

único servidor.

Deste modo, mantém-se o princípio da unidad registral referido por Cruz

Mundet151

, para que o registo de todas as entradas e saídas de processos corresponda a

uma numeração sequencial única, iniciada e terminada em cada ano civil,

149

MoReq® - Modular Requirements for Records Systems, Volume 1: Core Services & Plug-in Modules,

Versão 1.0, Copyright© 2010&2011 DLM Forum Foundation. 150

NP 4438-2:2005: 14 – Etapa F. 151 CRUZ MUNDET, José Ramón – La gestión de documentos en las organizaciones. Madrid: Ediciones

Pirámide, 2006.


167

correspondendo a um único sistema de controlo, independentemente da quantidade de

locais físicos definidos para a execução das operações de registo documental.

Identificados e normalizados os processos necessários para garantir a coerência e

o controlo da produção da informação, partimos para a normalização das tipologias

documentais existentes e da classificação de documentos. Este procedimento ainda

decorre, devendo seguir-se-lhe o desenvolvimento de um sistema com base na análise

funcional, regularmente revisto e atualizado, e com a colaboração de todos, ou seja,

adaptado às constantes mudanças que ocorrem na Organização, sobretudo na linguagem

documental utilizada em cada área de negócio.

O novo sistema será tanto mais eficaz quanto mais sedimentada for a cultura de

normalização interiorizada por todos os colaboradores incluindo os dirigentes. Tal

como sugere C. Guardado da Silva no prefácio à obra Desafios Profissionais da Gestão

Documental da autoria de Júlio Rafael António, um esforço de normalização de

critérios exige uma gestão centralizada, concentrando num único serviço ou unidade

orgânica a entrada e a saída de informação. Aqui deve ser feito o controlo dos

documentos, integrando-os no sistema de arquivo através do registo, depois de

selecionar os que não integrarão o sistema de arquivo, e gerindo os documentos

produzidos pela organização152

.

A avaliação do suporte tecnológico do sistema de gestão da Informação do

CEGOC exigirá, obviamente, um esforço mútuo de cooperação e trabalho em equipa,

nem sempre alcançado, seja por indisponibilidade de agenda, seja por preconceitos

enraizados relativamente à função de Arquivo na Organização, ainda associados a uma

tradição rígida de conservação e custódia dos documentos.

Responder à pergunta do como o conseguir conduziu-nos efetivamente à

constatação da necessidade de reformular integralmente o sistema de arquivo, levando-

nos a propor uma intervenção em várias fases adiante descritas, sem que tal

inviabilizasse uma solução integrada e global para a problemática existente. Os

resultados obtidos com a etapa de diagnóstico e de análise crítica do sistema de arquivo

existente no CEGOC foram apresentados num relatório à Direção Geral, onde se

identificaram claramente, num diagrama SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

and Threats), os pontos fortes e fracos, as oportunidades e constrangimentos do sistema

de arquivo existente e avançadas as soluções adequadas à nossa proposta de

152

ANTÓNIO, Júlio Rafael – Desafios Profissionais da Gestão Documental. Lisboa: Edições Colibri.,

2009. pp. 6-7.


168

intervenção, salientando-se sobretudo os principais fatores que influenciam a

necessidade de criar e manter organizados os documentos de arquivo e as vantagens

associadas à implementação de um sistema funcional de gestão de documentos

conforme a norma NP 4438-1:2005: A normalização dos procedimentos de gestão de

documentos de arquivo permite às organizações racionalizar os seus investimentos na

área da documentação e informação, garantir que a todos os documentos é dada

atenção e proteção adequadas, e que o valor probatório e informativo que eles contêm

pode ser recuperado de forma eficaz e eficiente153

.

Sendo a área de depósito de arquivo muito exígua, apresentámos também no

relatório uma análise das condições físicas de armazenamento da documentação

acumulada de que se salientam os seguintes aspetos:

localização e fatores ambientais exógenos;

configuração interna do espaço;

deficiências ergonómicas (espaço para guardar materiais outdoor e pastas de

arquivo das várias áreas);

agentes de deterioração identificados;

grande volume de documentação existente;

capacidade de armazenamento;

propostas de intervenção e medidas de prevenção em curso.

Neste contexto, sugerimos como primeira prioridade libertar espaço físico, o que

conduzirá a uma intervenção de avaliação para determinar o valor arquivístico dos

documentos, com vista à fixação do seu destino final: conservação permanente ou

eliminação. A avaliação arquivística aplicar-se-á de igual modo ao conjunto de

documentos digitalizados nas diferentes áreas, bem como aos demais sistemas de

informação produzidos no âmbito das atividades do CEGOC.

Este processo tem como objetivo reduzir, de forma segura, o volume dos

documentos/informação e da ocupação do espaço físico, diminuir os custos operacionais

e salvaguardar o património arquivístico da empresa. Este processo irá também ajudar a

revelar quaisquer discrepâncias entre os requisitos dos documentos de arquivo definidos

pela organização e o desempenho e possibilidades dos sistemas existentes, avaliando até

153

NP 4438-2:2005 – Informação e Documentação: Gestão de documentos de arquivo - parte 2:

Recomendações de aplicação. Lisboa: IPQ.


169

que ponto integram e conservam documentos produzidos ou recebidos na condução das

atividades organizacionais. Os resultados serão apresentados num Relatório que

exponha a realidade desses sistemas e em que medida deverão cumprir os requisitos de

documentos de arquivo a estabelecer para a organização.

O processo de eliminação de documentos acumulados ao longo de anos de

existência, que deve ser antecedido da fase de avaliação, já foi iniciado com

documentação não avaliada, isto é, já foram eliminadas livremente cópias de

conveniência, considerando que os originais permanecem. Estes documentos de

conservação permanente e com valor informativo foram mantidos em suporte digital. A

eliminação de documentos originais foi também efetuada nos casos em que foi possível

a substituição de suporte.

De acordo com o atual enquadramento legal154

, criado no âmbito do Programa de

Simplificação Administrativa – SIMPLEX no sentido de promover e contribuir para a

redução de encargos administrativos e custos de contexto e de que resultou a alteração

ao código do IVA, é permitido que faturas e documentos equivalentes e com relevância

fiscal, desde que processados por computador (programas de faturação), possam ser

arquivados em suportes digitais, não regraváveis, em substituição, para efeitos fiscais,

dos respetivos arquivos em papel. As cópias destes documentos são válidas e eficazes e

têm a força probatória desde que, como consta do artigo 2º da mesma portaria, os

documentos sejam registados sequencial e ininterruptamente e respeitem o plano de

arquivo, obedecendo a um rigor técnico ao nível da imagem, que garanta a autenticidade

dos documentos e facilite a sua consulta e reprodução em papel ou formato digital. No

artigo 4º da mesma portaria, os documentos devem manter a sua integridade e

legibilidade durante o prazo obrigatório de conservação dos mesmos em arquivo,

garantindo a impossibilidade de se efetuar nova gravação no suporte que substitui o

original, bem como alterar a imagem. Os suportes eletrónicos, CD-ROM ou DVD-

ROM, devem conter uma identificação e dispor de cópias de segurança.

No CEGOC foram e continuam a ser digitalizados todos os documentos de

arquivo com vista à eliminação dos originais analógicos, quer contenham uma ou mais

assinaturas eletrónicas qualificadas quer em documentos individuais – certificados,

relatórios, projetos formativos ou propostas de formação. Todavia, como aconselha a

154

Portaria nº 1370/2007, D.R. I série, 202 (2007-10-19).


170

DGARQ não é aconselhável como substituição de documentos de valor probatório cujo

prazo de conservação exceda os 7 anos, porque:

1. A assinatura digital confere autenticação (processos externos que se aplicam

para assegurar, garantir, reforçar a sua autenticidade), mas não autenticidade

(qualidade do documento ser autêntico).

2. A assinatura digital está pensada para autenticação imediata, mas não a

médio/longo prazo (7 anos).

3. A assinatura digital combina a obsolescência do documento original com a

obsolescência da assinatura digital. Assim, a assinatura só valida a autenticidade do

documento se não for alterado, mas para ser preservado no tempo tem de sofrer

alterações (migração, emulação, etc.) que impedem a validação.

4. O Decreto-Lei 290-D/99, de 2 de Agosto, alterado pelo Decreto-Lei n.º

88/2009, de 9 de Abril, não confere a um documento assinado por assinatura eletrónica

qualificada mais que valor probatório equivalente a documento particular autenticado

e não a documento autêntico.

5. Apenas as cópias obtidas a partir da microcópia autenticada têm a força do

original155

.

Ainda sobre os documentos eletrónicos e de acordo com o Decreto-Lei 290-D/99,

de 2 de Agosto, alterado pelo Decreto-Lei n.º 88/2009, de 9 de Abril, n.º 2 do art. 3.º,

Quando lhe seja aposta uma assinatura eletrónica qualificada certificada por uma

entidade certificadora credenciada, o documento eletrónico com o conteúdo referido no

número anterior tem a força probatória de documento particular assinado, nos termos

do art. 376.º do Código Civil. Todavia, é de realçar que a lei apenas confere força

probatória de documento particular assinado e que a assinatura digital tem um prazo de

validade.

Alinhados com as orientações da DGARQ sobre o processo de eliminação de

documentos de arquivo, será também previsto nos sistemas eletrónicos de gestão de

documentos de arquivo, bem como para os demais sistemas de informação, rotinas de

auditoria para evitar iniciativas de eliminação indiscriminadas. O processo de

eliminação dos documentos deverá ainda atender a critérios de confidencialidade,

155

DGARQ [Em linha] [Consultado a 12 de Janeiro de 2012] Disponível em

http://dgarq.gov.pt/servicos/parecer-sobre-avaliacao-de-documentos/.

http://dgarq.gov.pt/servicos/parecer-sobre-avaliacao-de-documentos/


171

garantindo a impossibilidade de leitura ou reconstituição dos dados e pautar-se pela

racionalidade de meios e custos.

A constatação da existência de um grande volume de informação organizada em

ficheiros e o mesmo acontecendo com o suporte digital, implica que posteriormente seja

aplicado um plano de preservação digital. Este será um documento estratégico onde se

irão registar as políticas e procedimentos orientados para a constituição de uma estrutura

técnica e organizacional que permita preservar de forma continuada os documentos de

arquivo eletrónicos mantendo as suas propriedades de autenticidade e integridade e

garantindo o seu acesso ao longo do tempo.

Há efetivamente um conjunto de fatores que influenciam a definição de estratégias

de preservação digital: o primeiro é o fator tempo, isto é, equacionar durante quanto

tempo será necessário garantir a utilização, e a finalidade da informação, para quê ou de

que forma as áreas produtoras perspetivam utilizar a informação. A partir da conjugação

do fator tempo, em termos de prazos de conservação administrativa, e finalidade, em

termos da futura utilização, poderá se definir a melhor estratégia de preservação digital.

Uma última nota que fazemos questão de registar no nosso trabalho, sobre a fase

de eliminação, foi a opção pelo processo de trituração para os documentos em suporte

papel que continham informação confidencial e a reciclagem para a seleção de

documentos que não continham informação sigilosa sobre a organização e as suas

atividades. Esta etapa implicou a mobilização de todos os colaboradores das diferentes

áreas funcionais e resultou num trabalho de equipa e na recolha de mais de duas

toneladas de documentos, tarefa aliás facilitada por coincidir com a mudança física de

instalações, propícia à eliminação de tanto “lixo” acumulado.


172

CAPÍTULO IV – ORGANIZAÇÃO E REPRESENTAÇÃO DA

INFORMAÇÃO

Classificação e avaliação documental

Para que uma Organização funcione de uma forma eficaz e eficiente, preocupada

com a satisfação dos seus clientes e norteando-se por princípios de Qualidade e

Excelência, deve gerir as suas atividades de forma lógica e controlada, isto é, com base

numa «abordagem por processos»156

.

De facto, a identificação dos processos, mas também no âmbito das funções

como premissa fundamental para a implementação de um sistema de gestão da

qualidade, coincide com a técnica arquivística de análise e reconstituição da produção

documental. Compreender a forma como se iniciam, desenvolvem e findam os

processos de negócio, a par da relação estabelecida entre as diversas tipologias

documentais que os compõem e a sua integração hierarquizada nas funções da

Organização são passos fundamentais para a elaboração de um plano de classificação.

Esta técnica permite compreender a coerência do conjunto de documentos

produzidos ou recebidos pela organização, no exercício da sua atividade e, assim,

estruturar toda a informação acumulada pela mesma.

A classificação documental, do ponto de vista cognitivo, é um recurso intelectual

que permite organizar a informação, neste caso, materializado num sistema de arquivo

concebido como extensão mnemónica e probatória da atividade de uma organização. Do

ponto de vista metodológico é a identificação sistemática e organização de atividades

e/ou documentos de arquivo em classes, de acordo com convenções logicamente

estruturadas, métodos e regras representados num sistema de classificação157

.

O desenvolvimento da operação de classificação ocorre nas duas primeiras

etapas previstas na NP 4438-1-2, designadamente na investigação preliminar e na

análise funcional: a Investigação preliminar fase fundamental para a recolha da

informação a partir de fontes documentais e através de entrevistas; identificação e

documentação do papel e missão da organização, sua estrutura, diplomas legais,

156

NP EN ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. IPQ. 157

NP 4438-1, p. 9.


173

regulamentos, ambiente político e organizacional, e ainda fatores críticos e pontos

fracos associadas à gestão de documentos de arquivo158

. A Análise funcional fase

indispensável à recolha de informação também a partir de fontes documentais e

entrevistas; identificação da documentação a cada função, atividade e transação e que

implica estabelecer uma hierarquia, isto é, um plano de classificação; e ainda

identificar e documentar o fluxo dos processos de negócio e respetivas transações159

.

O procedimento de Classificar é, no fundo, uma operação de lógica que permite

racionalizar as ligações entre os diversos recursos informacionais existentes,

documentos de arquivo, com o intuito de, primeiro, fazer prova de determinados atos ou

acontecimentos considerados relevantes para, depois, recuperá-los de um forma seletiva

e controlada. O objetivo da classificação documental é sustentar a integração dos

documentos no sistema de arquivo da Organização, garantindo a sua autenticidade e,

assim:

contribuir para uma imagem credível da atividade administrativa;

garantir a unicidade dos processos e das tipologias documentais que os

compõem;

favorecer a manutenção dos arquivos através da seleção e segurança de

documentos de conservação permanente desde a sua criação;

garantir uma eliminação seletiva e metódica dos documentos.

A planificação e melhoria contínua do sistema de classificação documental,

permitirá, em última análise, alcançar um nível de qualidade mais elevado relativamente

aos serviços de informação prestados aos clientes internos e externos da Organização.

O Plano de Classificação é a «coluna vertebral» de qualquer Sistema de Gestão

Documental e deve ser capaz de refletir a realidade funcional ou administrativa da

Organização. Por conseguinte, a sua elaboração requer um estudo aprofundado da

história administrativa e do contexto que envolve a organização, e requer o

conhecimento exaustivo, do funcionamento, das funções, das atividades e dos processos

de negócio. Assim, o desenvolvimento de um sistema de classificação, materializado

158




174

num plano deve, segundo a NP 4438-2: 2005, ter em consideração todo um conjunto de

aspetos ou regras:

a) A terminologia dos sistemas de classificação deriva das funções e atividades

da instituição e não do nome das unidades organizacionais.

b) Os sistemas são específicos a cada organização e fornecem uma forma-padrão

e consistente de comunicar através das unidades organizacionais que partilhem a

mesma informação ou tenham funções inter-relacionadas.

c) São hierárquicos, evoluindo do conceito mais genérico ao mais específico, ou

seja, da função de mais alto nível à transação mais específica. (…).

d) Usam termos inequívocos que refletem a cultura organizacional.

e) Compreendem as classes e subclasses suficientes para incluir todas as funções

e atividades que necessitam ser documentadas.

f) Consistem em agrupamentos discretos.

g) São concebidos consultando os produtores de documentos.

h) São mantidos ou atualizados de forma a refletir as alterações das necessidades

ou das funções/atividades da organização.160

.

Metodologia e estruturação do plano

A metodologia que seguimos para a elaboração da primeira versão deste

instrumento de descrição e controlo documental não dispensou a consulta prévia de

bibliografia de referência sobre esta temática: o Manual de Archivística161

, da autoria de

Cruz Mundet; a NP 4438-1-2 e a Macroestrutura funcional (MEF) para a Administração

Pública162

. Estas foram as leituras inicialmente selecionadas para nos familiarizarmos

com os aspetos conceptuais inerentes à classificação de documentos.

Para efeitos de estruturação do plano de classificação seguimos as orientações

definidas na Norma Portuguesa 4438-2:2005, respeitando os procedimentos e

recomendações de aplicação relativamente ao desenvolvimento e estruturação de um

sistema de classificação funcional e ainda o Plano de classificação para a

Administração Local versão 0.2 de 2013.

160

NP 4438-2, p. 19. 161

CRUZ MUNDET, José Ramón – Manual de Archivística. 3.Ed. Corregida y actualizada. Madrid:

Fundación Germán Sánchez Ruipérez, 2003. 162

LOURENÇO, Alexandra [et. al.] – Macroestrutura funcional (MEF), versão 1.0, DGARQ, 2011.


175

A versão portuguesa da NP 4438-1 e 2 propõe, para o desenvolvimento da

classificação funcional, a identificação e análise dos seguintes elementos:

a) os objetivos e estratégias da organização;

b) as funções da organização que suportam a prossecução desses objetivos e

estratégias,

c) as atividades em que cada função se desdobra,

d) os processos que levam a cabo atividades específicas,

e) todas as etapas de cada processo,

f) todas as transações que ocorrem em cada etapa,

g) os grupos de transações que se repetem em cada processo ou atividade, e

h) os documentos de arquivo existentes na organização163

.

A partir da investigação preliminar foi possível compreender o contexto

administrativo e funcional no âmbito do qual são gerados os processos. Examinar a

forma como os documentos se encontram distribuídos pelas diferentes áreas e se

relacionam com o desenvolvimento das atividades do CEGOC constituiu o âmago da

«análise funcional» subjacente à elaboração do nosso Plano de Classificação, o qual

apresentamos sob a forma de uma estrutura hierárquica das atividades organizacionais.

Tal como anteriormente referimos, a elaboração deste plano teve por base a versão

2.0 da MEF criada para a Administração Central do Estado e o Plano de classificação

para a Administração Local versão 0.2, que constituiu uma ferramenta fundamental

facilitadora da interoperabilidade semântica.

É nosso objetivo obter, através da planificação e melhoria contínua do sistema de

classificação documental a implementar, um conjunto de vantagens, a saber:

- melhorar a imagem da entidade produtora, desburocratizando procedimentos e

circuitos documentais;

- modernizar o sistema de gestão da documentação/informação e conseguir um

sistema de arquivo mais eficaz e eficiente, quer ao nível interno, quer em relação

à capacidade de resposta às solicitações externas;

163

NP 4438-2, p. 17.


176

- simplificar a pesquisa, localização e recuperação dos documentos, de modo a

responder eficientemente às necessidades de informação e consulta;

- reduzir despesas diretamente associadas à duplicação de informação arquivada

de forma difusa e sem regras;

- diminuir custos relativos à morosidade da tramitação, acesso e comunicação de

documentos;

- poupar demoras ou perdas de tempo inúteis aos clientes (internos e externos),

reduzindo os tempos médios de resposta;

- fomentar a normalização e a avaliação contínua dos documentos;

- controlar o crescimento da produção documental;

- criar bases para a definição dos prazos de conservação administrativa dos

documentos;

- promover uma gestão da informação de forma integrada.

Levantamento e análise documental

Tendo em conta que um Plano de Classificação Funcional visa constituir-se

como um instrumento que irá identificar todas as atividades da organização e enquadrá-

las nas funções que suportam o cumprimento da sua missão, sendo certo que muitas

destas funções e atividades são transversais à organização, tramitando por diversos

departamentos, a gestão por processos de negócio permite a representação fidedigna dos

fluxos de trabalho a elas associadas. Por isso, avançámos para um estudo sistemático

com vista ao levantamento de toda a produção documental e de todos os processos

de negócio tratados nas diferentes áreas da Organização. Para elaborar este Plano de

Classificação Funcional tivemos em conta as expressões que melhor caracterizam as

funções e atividades da Organização e construímos um esquema classificativo ao 3º

nível da MEF, baseado em processos de negócio, processos documentais,

correspondentes a unidades documentais e não tanto em tipologias documentais.

Nesta perspetiva, procurámos respeitar a forma como as diferentes áreas

organizam e identificam a documentação que produzem, conscientes de que, em muitos

casos, se privilegiam as tipologias e não tanto os processos de negócio. Ao referirmo-

nos a «tipologias», estamos a relacionar tipos diferenciados de documentos que,

independentemente do assunto que referem, cumprem determinados requisitos formais

(nomeadamente administrativos, jurídicos, financeiros) que os caracterizam e


177

distinguem de acordo com os fins a que se destinam. Os «processos» podem ser

constituídos por diversas tipologias documentais tais como requerimentos,

informações, pareceres, despachos, etc., os quais, isoladamente, não refletem a

especificidade completa da ação administrativa que lhes deu origem.

Importa igualmente referir que sempre que possível criámos a oportunidade de

diálogo com as unidades produtoras, como propõem as etapas previstas na NP 4438, e

quando se considerou útil optou-se pelos consensos relativamente à identificação dos

processos documentais e dos processos de negócio a serem utilizados, associados ao 3º

nível, e também no que concerne à sua própria hierarquização.

Tal como referido anteriormente, para a elaboração deste instrumento estruturante

da produção documental foi necessário efetuar um reconhecimento prévio da

documentação produzida e do respetivo contexto funcional de produção, essa

recolha dos dados que identificam, caracterizam e distinguem os processos de negócio

foi elaborada em Excel e regista o levantamento de um conjunto de elementos sobre o

contexto, o conteúdo e a estrutura documental. Estes dados fornecem as informações

necessárias para as operações de descrição arquivística subsequentes, nos diferentes

ambientes, tradicional e/ou digital.

ELEMENTOS DA FOLHA DE RECOLHA DE DADOS

Código de classificação Valor primário: natureza administrativa, científica,

contabilística, fiscal, técnica, frequência de

utilização

Valor secundário: memória entidade produtora ou

memória coletiva

Função/atividade Justificação do prazo atribuído: fase ativa

Entidade produtora Destino final: Eliminação ou conservação

permanente

Justificação do destino atribuído

Título do documento Acesso documental

Prazo de conservação administrativa Qualificação: documentos originais ou cópias

Tipo de unidade arquivística: processo, coleção,

dossiê, registo Nome e funções do colaborador

Suporte: papel, digital, filme Observações

Âmbito e conteúdo: funções e atividades,

administrativas, técnicas, Tipologia documental

que integram os dossiês e processos


178

Na sequência da recolha referida, o primeiro elemento relativo ao código de

classificação, e valores associados aos documentos, revelou-se mais tarde desnecessário.

Os códigos que encontrámos resultaram de iniciativas individuais e tanto podem

corresponder quer ao conjunto dos processos idênticos entre si, por exemplo, os

processos individuais dos colaboradores, ou conjunto de processos classificados com o

mesmo código; quer ao conjunto de números escolhidos para identificar rubricas que

servem para classificar o processo.

O título do processo corresponde ao nome da pasta ou dossiê. O suporte aparece

quer em papel quer em digital. A descrição e âmbito do conteúdo, sem referência a

circuitos, tipologias documentais, ou áreas responsáveis, consistiu no registo do

assunto contido na pasta (várias tipologias documentais, informações, relatórios), que

nos permitem acompanhar a evolução do mesmo, interlocutores envolvidos e que pode

terminar ou ter continuidade; no campo dos prazos de conservação administrativa.

No processo de registo identificámos a data do primeiro documento que iniciou o

processo e a data do último documento que foi integrado e fez-se referência ou

justificou-se o prazo de conservação. No campo das observações assinalaram-se todos

os dados úteis para o processo de recolha, tais como indicações de que o assunto

daquela pasta continua o de outra, que está classificada numa rubrica diferente ou ainda

pequenas conclusões que se foram retirando da leitura dos processos e dos comentários

dos seus autores.

Não se efetuou esta recolha de forma exaustiva para todos os processos existentes.

Para cada rubrica analisaram-se 2 ou 3 processos suficientes para termos a perceção da

sua evolução e assinalando na descrição de conteúdo que aquele processo é idêntico ao

anterior ou igual ao processo número tal da rubrica anterior. A nossa recolha centrou-se

sobretudo na análise dos documentos mais recentes, processos cujo último documento

estará datado com menos de três anos; os mais antigos foram colocados de parte uma

vez que o nosso objetivo foi captar o atual funcionamento e rotinas da Organização. As

antigas funções ou práticas já ultrapassadas não foram consideradas para a elaboração

do plano de classificação, onde apenas se pretenderam contemplar os documentos que

resultam de funções atuais e atividades do CEGOC.

Na perspetiva dos prazos de conservação administrativa dos documentos de

arquivo ou prazos de conservação dos documentos no arquivo corrente, antes da sua

eliminação ou transferência para o arquivo definitivo, achámos pertinente e funcional

que os mesmos constem no plano de classificação. Numa perspetiva contínua e


179

integrada da gestão da informação, estes prazos apresentam-se em anos. Neste contexto,

os prazos de conservação administrativa e o destino final, apenas alteráveis por decisão

da organização e no cumprimento de imposições legais, foram, igualmente, atribuídos

aos processos, conquanto seja viável a sua aplicação ao nível do documento.

Introduzimos também, neste esquema, uma coluna para notas de aplicação, um

campo para o destino final e outro para observações. O Plano não contém a descrição do

âmbito e conteúdo, o que significa que a sua aplicabilidade pode ser limitada, no entanto

apresenta-se como um esquema de organização das funções e atividades da organização,

com uma sintaxe e significados passíveis de serem compreendidos da mesma forma por

todas as unidades orgânicas e adotado por todos os colaboradores.

Tal como anteriormente referimos, o levantamento sistemático de todos os

elementos ocorreu junto das áreas e dos colaboradores responsáveis pela produção

documental, com recurso a entrevistas e à observação, tendo em conta o cargo

ocupado e as competências funcionais adstritas a cada colaborador e em função das

responsabilidades atribuídas dentro da estrutura organizacional. Frequentemente, para a

recolha e análise da legislação associada a um dado processo, designadamente para a

definição dos prazos de conservação administrativa e do destino final, recorremos aos

profissionais das áreas mais técnicas para darem um contributo decisivo na sua

interpretação. A consulta das atas que resultam das reuniões da Direção Geral e da

Qualidade constituíram um recurso cujo conteúdo informacional foi importante para o

conhecimento dos processos e da própria organização.

O enfoque nas entrevistas individuais, para além da explicação inequívoca da

informação que se pretendia reunir e da razão de ser da sua recolha, foi também

fundamental para que os colaboradores entendam os objetivos que se pretendem

alcançar com esta intervenção, para que se sintam incentivados e envolvidos no projeto.

Este envolvimento teve um retorno imediato, traduzindo-se numa participação ativa e

vantajosa. A perceção que estes profissionais possuem dos processos de negócio com

que quotidianamente lidam é um contributo decisivo no que diz respeito à atribuição

dos prazos de conservação administrativa e do destino final. Esta intervenção reveste-se

de uma grande complexidade e é de uma enorme responsabilidade por que os resultados

que daí advêm traduzir-se-ão na constituição do acervo documental do CEGOC, que se

perpetuará no tempo como a memória coletiva da organização.

Nesta etapa, os documentos digitais não foram analisados de forma criteriosa, mas

assinalados para posteriormente se proceder à sua listagem considerando:


180

a) a produção documental que combina processos de negócio constituídos por

um conjunto de atividades que produzem um produto ou serviço, no exercício de

uma função; documentos em papel e documentos digitais como é o caso, por

exemplo, dos orçamentos que existem nas duas versões ou manuais

pedagógicos de apoio aos cursos de formação; e

b) a produção documental composta apenas por documentos digitais.

Análise da Produção Documental

A avaliação documental não foi um processo fácil, exigiu a confluência de

conhecimentos múltiplos, reconhecemos a importância das entrevistas individuais

conduzidas, que permitiram lançar sobre o universo em avaliação toda a multiplicidade

de perspetivas de análise.

Para potenciar a eficácia do processo de reconhecimento do universo em

avaliação, procurou-se a recolha de elementos de informação que clarificassem o

contexto da produção documental e proporcionassem o enquadramento orgânico,

funcional e legal da produção documental. A existência de um plano de classificação

teria sido um instrumento auxiliar fundamental para que não tivéssemos que fazer

incidir a análise sobre peças isoladas, mas sobre conjuntos homogéneos de documentos.

Neste sentido, esta fase constituiu-se como uma oportunidade para reestruturar o

processo de qualificação do sistema da documentação /informação do CEGOC em

simultâneo com o processo de avaliação.

Após a conclusão da recolha de dados sobre a produção documental das várias

áreas funcionais, cujas atribuições e competências foram anteriormente referidas,

procedemos à construção de uma TABELA DE EQUIVALÊNCIAS da gestão

documental do CEGOC. Este exercício foi efetuado tendo presente a tradição

arquivística administrativa em uso na organização e as propostas da MEF e do Plano de

classificação para a Administração Local, que nos permitiu verificar e confirmar a sua

adequabilidade à realidade de uma empresa privada, portanto, fora do contexto da

Administração Pública. Nesta tabela, assinalámos todos os documentos integrados e não

integrados no SGQ, sendo por isso o instrumento que regista o resultado da nossa

avaliação e apresentando-se como uma relação de todos os documentos. A tabela foi

construída com o objetivo de classificar os documentos de arquivo do CEGOC de


181

acordo com a estrutura semântica concebida para a classificação de documentos

produzidos pelos serviços e organismos da Administração Central do Estado, designada

por Macroestrutura funcional V 2.0. Foram escolhidos três campos, a saber:

Tabela 7 – Cabeçalho da Tabela de equivalências da gestão documental do CEGOC164

A GESTÃO DOCUMENTAL

NO CEGOC

Documentos integrados e não

integrados na qualidade

CÓDIGO

PLANO DE CLASSIFICAÇÃO

FUNCIONAL

(processos transversais)

Proposta de Gestão Documental no

CEGOC por Processos

O desafio da macroestrutura funcional

Há três fatores que ressaltamos para diferenciar os comportamentos de um

Arquivo de empresa da especificidade dos Arquivos da Administração Pública, em cuja

organização recai a maioria das práticas arquivísticas: singularidade, finalidade e os

utentes. A singularidade do arquivo da empresa tem contribuído para uma certa

conotação negativa, colocando-o como uma atividade à margem. Cada empresa é

singular pela sua história, órgãos e unidades, funções e atividades relativamente à

Administração Pública, dotada de uma organização centralizada com modos operativos

similares, mas com uma produção documental mais organizada e normalizada. A

arquivística empresarial adota práticas diferentes que, geralmente, são determinadas por

recursos e situações concretas a cada organização e que nos levam a pensar numa gama

de arquivos tão variada como as empresas existentes.

A própria designação de utilizador é também interpretada como um elemento

diferenciador entre uma e outra realidade. Para a Administração Pública, o foco da

atenção recai no cidadão considerado como uma prioridade. Para a empresa o cidadão

corresponde à categoria de cliente interno e externo. É evidente que não é fácil aceitar

que se apliquem práticas arquivísticas idênticas perante objetivos estratégicos tão

diferenciados.

164

Ver Anexo 6 – Tabela de Equivalências.


182

O arquivo empresarial, como atividade integrante no SGQ da organização, deve

ter em conta os seus clientes. Neste sentido, o sistema de arquivo desempenha um papel

de mediador entre a informação requerida pela empresa e a satisfação dos seus clientes,

devendo inclusivamente não só corresponder às suas expetativas, mas também superar

estas metas.

Transforma-se num processador de informação, disponibiliza-a a quem dela

precisa no momento exato e ao nível de excelência desejado pelo cliente e expande a

sua ação de gestão da informação por toda a empresa, procurando responder e satisfazer

as diferentes necessidades. Isso exige normalização de processos, prospeção ao nível

de fluxos e de necessidades, conhecimento dos clientes, contextos de trabalho,

planificação, auditorias, processos de controlo, instrumentos de trabalho, etc.

Só quando a qualidade esperada coincide com a qualidade recebida podemos falar

de satisfação. Mas será este o nível de excelência que devemos adaptar aos arquivos da

empresa? No nosso ponto de vista devemos ser mais ambiciosos quando falamos de

qualidade em ambiente de arquivo e devemos trabalhar para surpreender os nossos

clientes para alcançar o nível de excelência esperado ou mesmo ultrapassando-o; em

suma, superando as suas expetativas. A planificação de linhas de trabalho nesta direção

pressupõe tornar o arquivo tangível. Ancorados nesta fórmula, procurámos desenhar e

reinventar a nossa prestação numa dupla direção: por um lado, repensar métodos de

atuação orientados para as expetativas dos clientes para que não se sintam defraudados

e por outro a elevar a perceção que estes têm relativamente ao que recebem, com

uma única finalidade – a de superar a lista de expetativas criadas em torno da gestão dos

documentos, acrescentando valor à nossa prestação.

Este objetivo permite-nos uma aproximação à gestão integrada da informação e a

um novo enfoque estratégico. As nossas intervenções nesta mudança de paradigma

contribuirão para que a Gestão Integrada da Informação seja uma realidade e se

converta numa ação estratégica projetada no presente a pensar no futuro.

O processo de normalização e o recurso a instrumentos normalizadores que

aproximem as organizações privadas da Administração Pública ou vice-versa converte

os colaboradores em protagonistas de uma «organização aprendente», prospetiva de

novas necessidades da sua envolvente, processos de mudança e necessidade de

adaptação a essas mesmas mudanças. Todos os colaboradores fazem parte destes

processos e são responsáveis, pelo tratamento e organização de tudo o que se relaciona

com a produção documental.


183

Mas a gestão estratégica dos recursos informativos só é possível se integrada no

SQ e por isso pensámos num sistema de qualificação documental ao nível desejado da

conformidade. Neste sentido os documentos ou processos passarão a ser classificados

segundo um plano de classificação baseado na estrutura hierárquica de cariz funcional,

com o objetivo de normalizar os códigos de classificação. Assim sendo, esta estrutura é

de inspiração funcional, desenvolvida a partir de um ponto de vista organizacional.

A abordagem funcional pressupõe o princípio funcional que se opõe ao temático e

ao orgânico, embora por vezes tenda a ser confundido com estes quando, por exemplo,

se tenta retratar um órgão através de um verbo de ação, como é o caso da função Gestão

de Recursos Humanos para retratar todas as atividades do Serviço de Gestão de Pessoal,

como também é referido na versão da MEF. O raciocínio deve ser feito em função do

que a entidade faz e não o objeto sobre o qual recai a ação, nem o respetivo contexto,

nem a área de intervenção.

Apoiados no modelo conceptual da MEF, que apresenta:

Funções de suporte:

- Funções de Apoio à Governação – centradas na Estratégia, Planeamento e Controlo

de Gestão;

- Funções de suporte à gestão de recursos – centradas na gestão eficiente dos recursos

complementares mas necessários à realização das Missões Operacionais.

Missões operacionais:

- Funções Normativa, Reguladora e Fiscalizadora

- Funções Produtivas e Prestadora de Serviço. 165

O resultado obtido em termos conceptuais foi o seguinte:

165

LOURENÇO, Alexandra [et al.] – Macroestrutura funcional (MEF), versão 1.0, DGARQ, 2011.


184

Tabela 8 – Modelo conceptual adaptado da MEF166

Funções de suporte Missões operacionais

Apoio à gestão

Gestão de recursos

Funções normativa,

reguladora e fiscalizadora

Produção e

prestação de

serviços

900

DINAMIZAÇÃO E

COMUNICAÇÃO

INSTITUCIONAL

800

PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS

TÉCNICO-

CIENTÍFICOS E

INVESTIGAÇÃO

CIENTÍFICA

150

PLANEAMENTO E

GESTÃO

ESTRATÉGICA

150.10

Definição e avaliação

de políticas

150.20

Planeamento,

avaliação e melhoria

de serviços

150.30

Produção de

informações

estratégicas

200

EXECUÇÃO DE

POLÍTICA

EXTERNA

300

ADMINISTRAÇÃO

DE DIREITOS,

BENS E SERVIÇOS

350

ADMINISTRAÇÃO

FINANCEIRA

250

ADMINISTRAÇÃO

DE RELAÇÕES DE

TRABALHO

250.20 Gestão de

relações individuais

de trabalho

100

ORDENAMENTO

JURÍDICO E

NORMATIVO

500

SUPERVISÃO,

CONTROLO E

RESPONSABILIZAÇÃO

750

PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS DE

ENSINO E

FORMAÇÃO

700

PRESTAÇÃO DE

CUIDADOS DE

SAÚDE

300.40

proteção,

conservação e

valorização

950.20

Processamento de

ações

peticionárias,

reclamações e

manifestações de

congratulação

950.30

Atribuição de

distinções

honoríficas

166

Ver Anexo 7 – Plano de classificação funcional.


185

A nossa estrutura classificativa hierárquica desenvolve-se assim, em dois

níveis:

1º as instâncias que representam funções;

2º as instâncias que representam as subfunções em que as primeiras podem ser

decompostas.

A maioria dos processos neste esquema de classificação funcional representam

instâncias que se desenvolvem ao 2º nível em torno do modelo PDCA (Plan, Do, Check,

Act) ou ciclo de Deming, mas este modelo não propícia a representação dos processos

transversais e o nosso objetivo é ajudar a compreender o que a organização faz no

sentido global, e não como é que cada área funcional em particular dispõe os seus

documentos.

Cada instância de classificação tem um conjunto constante de atributos: código,

título e descrição, prazos de conservação, notas de aplicação, destino final e

observações. O valor atribuído ao código permite a identificação unívoca da instância

de classificação.

É um sistema de codificação numérico não sequencial, baseado numa estrutura

de blocos separados por pontos, em que o 1.º elemento do código numérico (um bloco

de três dígitos) corresponde à classe de 1º nível, isto é, à representação da Função, e o

2.º elemento do código (um bloco de dois dígitos) corresponde à classe de 2º nível, isto

é, à representação da Subfunção. Este código, ao servir de ponto de acesso à

informação, irá permitir recuperar não só a informação isolada, mas também a

informação inserida no contexto sistémico, e assim o utilizador que usa o Plano como

fonte de informação só tem vantagem em recuperar o documento/informação/processo

de negócio, que sabe como e em que contexto foi produzido, mesmo que nem sempre

tenha consciência disso, como acontece na prática.

Este sistema aberto, que reflete a estrutura hierárquica, visa criar espaço de

crescimento para novas classes, tornando o nosso Plano de classificação um instrumento

dinâmico, adaptável a futuras alterações ou ao eventual crescimento decorrente da

extensão do universo das entidades envolvidas.

Constitui uma solução facilitadora que garante a interoperabilidade semântica nas

trocas documentais entre os serviços da Administração Central do Estado,


186

Administração Local e o CEGOC como entidade privada, respondendo à necessidade de

uma linguagem comum para representação da informação e assegurando a capacidade

de um sistema informatizado de comunicar de forma transparente com outro sistema

semelhante ou não. Neste sentido, este modelo de classificação construído com a mesma

sintaxe e significado é passível de ser compreendido da mesma forma pelas distintas

entidades envolvidas, facilitando a comunicação entre organizações e uma mais racional

gestão dos sistemas de documentação/informação e respetivos arquivos. A utilização de

uma única estrutura para classificar e organizar a documentação potencia uma maior

eficácia na gestão e um acesso facilitado à informação.

Em termos de abordagem funcional, não se trata de um processo linear e de fácil

definição, suscitando-nos alguma dificuldade, porque nem sempre é fácil estabelecer a

relação entre processo documental e função, esta última entendida como uma atuação

de alto nível, perdurável no tempo, e o processo de características opostas, de baixo

nível e limitado no tempo, ou seja, com princípio, meio e fim, com caracter repetitivo,

que transforma um input num output, que corresponde a um “saber-fazer”, que se traduz

num produto ou serviço, que pode ter variantes e mesmo alguns imponderáveis, e ainda

processo de negócio enquanto conjunto estruturado de atividades que produzem um

produto ou serviço, no exercício de uma função.

Para além das vantagens já enunciadas sobre a utilidade do Plano de classificação,

entendemos que este instrumento permitirá sustentar a integração dos documentos no

futuro sistema de arquivo da Organização, garantindo a sua autenticidade e, assim,

contribuir para uma imagem credível da sua atividade administrativa. Também

fomentará a motivação suficiente para um trabalho cooperativo, na medida em que cada

arquivo sempre se estruturou sobre universos emparedados nas fronteiras da

organização, bastando-se a si próprios e presumindo que não têm nada para partilhar.

Na mesma perspetiva, o desenvolvimento de plataformas tecnológicas de

utilização comum alimenta o reconhecimento da transversalidade dos negócios da

Organização, ou seja, a consciência de que cada sector desempenha, cada vez mais, um

papel de participante em processos que não começam nem acabam nas fronteiras das

diferentes áreas. Nesta mudança de paradigma, a gestão do sistema de

documentação/informação e do arquivo não obedece a iniciativas individuais, é preciso

conjugar vontades e olhar este processo de renovação como uma gestão

tendencialmente integrada da informação. Para se conseguir esta dinâmica de integração

é necessário o equilíbrio entre a autonomia e a conformidade a regras comuns.


187

Assim sendo, esperamos que a nossa intervenção consiga atingir uma maior

transversalidade, base do princípio da interoperabilidade, o qual é evidenciado pelas

próprias plataformas digitais. É patente no CEGOC a intervenção de diversas entidades

no âmbito de um processo de negócio, por exemplo no licenciamento de plataformas,

em que independentemente do motivo que lhe deu origem, não há necessidade de

criação de classes específicas de intervenção, licenciamento para a plataforma A, B ou

C. Neste caso específico predomina a finalidade última: o licenciamento.

Procurámos, tanto quanto possível, que a nossa proposta de representação das

funções fosse formulada em termos suficientemente abrangente, de forma a garantir que

todos os intervenientes numa determinada transação se revejam numa mesma classe, ou

seja, que quem produza e quem receba o documento utilize a mesma classificação,

garantindo a interoperabilidade. Na prestação de um serviço, fornecedor e cliente são

duas faces da mesma moeda: criação de uma classe única em que as duas partes da

transação se revejam; prestação de serviço pela entidade formadora a ser utilizada da

mesma forma quer pela entidade que solicita a formação, quer pela que assegura a

prestação.

De acordo com as ressalvas da MEF:

- A classificação é uma representação da realidade e como tal uma aproximação;

- Nenhuma classificação é tão exaustiva que consiga englobar tudo (carácter da

exaustividade);

- A obediência a um princípio único pode ter de ser flexibilizada num quadro de

ajustamento a práticas enraizadas.

- Nenhuma classificação existe para sempre (carácter provisório)167

.

Tendo em consideração estas ressalvas, e no sentido de dar resposta ao problema

de recuperação da informação, desenvolvemos um outro instrumento de utilização,

inspirado na MEF e anteriormente referido: uma tabela de equivalências que inclui um

esquema classificativo correspondente às diferentes áreas de intervenção da

Organização e que pode ser utilizada de forma conjugada com o respetivo plano de

classificação.

Os sistemas de classificação reflectem as actividades da organização da qual

derivam e resultam da análise das suas funções/actividades. Estes sistemas podem ser

167

LOURENÇO, Alexandra [et al.] – Macroestrutura funcional (MEF), Pressupostos básicos. DGARQ,

2011. p. 18.


188

utilizados para suportar uma diversidade de processos de gestão de documentos de

arquivo. A cada organização compete determinar qual o nível de controlo da

classificação que melhor se adapta aos seus objectivos de negócio168

.

Nesta perspetiva, a nossa proposta de Plano de classificação é que este funcione

como um instrumento estruturante para a gestão arquivística, podendo conjugar-se com

a tabela de equivalências, facilitando deste modo a tomada de decisões no momento da

avaliação, principalmente quando envolve prazos de conservação e de destinos finais,

da preservação e dos privilégios de acesso, classificação de segurança dos documentos,

procedimentos de controlo de acessos, entre outros.

Apesar de termos referido também a importância deste instrumento como meio

para a recuperação da informação, todavia, no contexto tecnológico atual, esta não é a

sua principal finalidade: a coexistência de múltiplas formas de acesso propicia uma

rutura com a visão linear de uma única chave de acesso ou de um único sistema de

pesquisa, porque efetivamente existem formas complementares para a recuperação da

informação.

Plano de Classificação - como elemento estruturante do sistema de arquivo

Tendo em conta que um plano de classificação não pode ser uma mera tabela de

classes que serve só de referência para classificar os documentos, procurámos que o

nosso esquema classificativo se assuma como um esquema onde ficam registados outros

procedimentos e práticas arquivísticas associadas à classificação. Como tal, deve

obedecer a uma apresentação formal, próxima da MEF, que garanta a

interoperabilidade semântica de todos os processos de negócio do CEGOC com as

diferentes entidades públicas com que se relaciona e, neste sentido, para além do

código, do título, da descrição e das notas de aplicação, incluímos também prazos de

conservação, destino final e um campo de observações para comentários o que

permite uma melhor interpretação.

O plano de classificação deve ser entendido como um elemento estruturante do

sistema de arquivo de qualquer organização quer seja pública ou privada e apresentar-

se como um conjunto de regras claramente definidas que promovam a organização da

produção documental. Neste contexto, optámos por seguir o modelo do Plano de

168

NP 4438-1, p. 22.


189

Classificação para a Administração Local tendo consciência que não é fácil aplicar a

taxionomia proposta sem atender às especificidades da Organização em causa, correndo

o risco de construção de um instrumento desfasado da realidade que se pretende, logo,

inoperante, por isso a relevância que atribuímos ao reconhecimento prévio de toda a

produção documental e do respetivo contexto em que é produzida.

Um esquema de classificação funcional deve ser entendido enquanto elemento

essencial para instituir a ordem original. Ele define a ligação entre os documentos, tal

como referido na ISO 15489: 2001 Information and documentation – Records

managment (que corresponde à NP 4438), onde se reconhece que a classificação

estabelece linkages between individual records which accumulate to provide a

continuous record of activity169

. E constitui o elemento base para a representação e

identificação do contexto de produção, determinante para a garantia do valor probatório.

Plano de Classificação - prazos de conservação e destino final

Como anteriormente referimos e se pode constatar no esquema classificativo

anexo ao trabalho, são indicados no Plano os prazos de conservação em anos. Na

coluna identificada como destino final, assinala-se com a letra «C» toda documentação

considerada de conservação definitiva, isto é, que adquiriu um valor histórico-cultural

ou patrimonial; ou pelo contrário, assinala-se com a letra «E» sempre que a

documentação poderá ser objeto de eliminação depois de findo o prazo de conservação

correspondente.

Para o apuramento dos prazos de conservação administrativa a que nos referimos,

foi determinante auscultar os colaboradores responsáveis pela gestão da documentação/

informação para aferir a frequência de utilização dos documentos/processos que lhes é

inerente. Deste modo foram estipulados os prazos de conservação administrativa: um,

três, cinco, e dez anos, e incluímos ainda os casos de conservação permanente por

relação direta com o destino final atribuído no mapa dos documentos do SGQ em vigor

no CEGOC. Nesta perspetiva foram consideradas as necessidades do serviço produtor,

os imperativos previstos na legislação geral ou em diplomas legais específicos da área

funcional, podendo, quando omissos em matéria de prazos de conservação, ser

aplicáveis, por analogia, os prazos previstos na lei sobre outras áreas funcionais

169

ISO 15489-1 – Information and Documentation - Records Management. Geneva: ISO, 2001. p. 13.


190

relacionadas e, por último, a recuperação da informação sintetizada em processos de

conservação permanente.

A última coluna do Plano de Classificação destina-se exclusivamente à inclusão

de observações, onde constam comentários, esclarecimentos ou notas adicionais

relacionadas com a documentação.

Quanto ao formato de apresentação do nosso esquema, optámos por recorrer às

funcionalidades da folha de cálculo e tratamento de dados da aplicação Microsoft Office

Excel 2003 proporcionando um ambiente de consulta e visualização de conteúdos mais

dinâmico e intuitivo.

Reconhecemos que a tarefa de classificar e tornar mais acessíveis os documentos

se revelou um verdadeiro desafio e por isso o nosso empenhamento e determinação em

superar as dificuldades encontradas ao longo do trabalho de elaboração do Plano de

classificação, com a agravante de não haver da nossa parte conhecimentos prévios

sobre o assunto, o que nos conduziu a uma pesquisa paralela de outros exemplos para a

sua elaboração.

O retorno do nosso investimento acrescentou valor, pois obtivemos um

instrumento inovador ao nível de um contexto distanciado da realidade da

Administração Local e que fornece um método uniforme de classificação e codificação;

ordena a documentação e os processos de negócio de uma forma lógica e hierarquizada;

facilita e acelera a pesquisa dos documentos; assegura a continuidade da gestão da

Informação em caso de mudança da estrutura organizacional; diminui os inconvenientes

de uma mudança de funções em caso de rotação de pessoal; demonstra-se efetivo e

capaz de aglutinar palavras e expressões eliminando incoerências, duplicações,

interpretações, entre outras. Todas estas variáveis agora tratadas preventivamente,

conferem um nível de confiança e credibilidade que, por si só, fazem deste instrumento

um diferencial competitivo que podemos considerar como um dos pilares da estratégia

integrada da Gestão de Documentos, Informação e Conhecimento, com base nos

processos de negócio (visão do negócio).

Ao orientar as suas ações por processos de negócio o CEGOC obtém uma visão

sistémica das atividades, o que facilitou a compreensão da cadeia de valor e o

desenvolvimento do sistema de avaliação para as áreas de negócio. Essa visão sistémica

constituiu a base para a elaboração do plano de classificação, para que este refletisse o

encadeamento dos documentos e processos para cada função ou atividade desenvolvida.

O conhecimento de que os documentos são produzidos na sequência de operações que


191

culminam num processo de negócio, com características que lhe são comuns e

diferenciadoras, tornou clara a representação das ligações hierárquicas dentro da

organização.

O levantamento bibliográfico foi mais um desafio, foi indispensável a leitura de

bibliografia de referência ao longo do mestrado como: Couture, Rousseau,

Schellenberg, Cruz Mundet, NP EN 4438-2:2005, Fernanda Ribeiro, Armando Malheiro

da Silva, entre outros e para melhor compreensão da MEF e do Plano de classificação, a

leitura de alguns documentos disponíveis no site da Direção Geral do Livro dos

Arquivos e das Bibliotecas (DGLAB). que teve por objetivo iluminar o caminho a ser

trilhado servindo dois aspetos básicos: a contextualização da problemática associada à

construção do Plano de classificação e a análise do referencial teórico.

O processo não foi linear, desenvolveu-se com avanços e recuos, novos começos e

desvios, determinados pela impossibilidade de se prever o impacto do nosso esquema

classificativo, bem como de todos os detalhes, obstáculos e surpresas com que nos

deparámos. Desta forma, o processo requereu uma revisão constante da literatura

durante toda a etapa de construção do Plano, de maneira a que as posições anteriores

fossem constantemente superadas. Abordar o tema sob um ponto de vista esclarecedor

implicou confrontar perspetivas diferentes e facilitou a compreensão do nosso objeto de

estudo.

Estamos conscientes de que há um longo caminho a percorrer entre a elaboração

do nosso projeto e a sua efetiva implementação, principalmente, quando essa

implementação depende da aceitação por parte de todos os colaboradores, responsáveis

pela produção documental/informacional da empresa, com uma tradição administrativa

consensual.

Contudo, acreditamos que o nosso Plano de classificação documental é uma

ferramenta fundamental para a gestão da Documentação/Informação e dos processos de

negócio, que tem sido dominada pelo empirismo e pelo senso comum.


192

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em todas as épocas a informação apresentou-se como um instrumento importante

para a sociedade, seja para a sua organização e funcionamento, para o aperfeiçoamento

das suas instituições, para o exercício do poder, seja para a conquista e ampliação de

direitos. Na atualidade, diante das fortes transformações económicas, políticas e

tecnológicas que experimentamos, a informação tornou-se um recurso ainda mais

poderoso e essencial. Manter os arquivos organizados corretamente significa, em última

análise, manter a informação organizada e à disposição em tempo útil para os fins que

se consideram importantes e necessários para as empresas, sejam elas públicas ou

privadas, e para a sociedade em geral.

A gestão de documentos depende de inúmeros fatores, alguns deles aqui

destacados por serem os mais determinantes para garantir a recuperação da informação

e a preservação da memória de uma Organização.

Foi nesta perspetiva que avançámos para o trabalho que desenvolvemos ao longo

de árduos mas desafiantes meses e nesta etapa apresentamos as conclusões a que

chegámos para atingir os objetivos que nos propusemos – Qualificar o Sistema de

Informação do Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica – CEGOC.

Muitas são as barreiras a serem ultrapassadas quando se fala numa política de

gestão da documentação/informação, a começar pela ausência de uma cultura

organizacional arquivística, mas recetiva a mudanças. A proposta de implementação

dessa política implica alterações na gestão da documentação/informação, com

possibilidade de revisão de alguns fluxos informacionais, renovação e implementação

de novas práticas e procedimentos arquivísticos. Tendo em vista o longo caminho a ser

percorrido, reconhecemos a importância da gestão da documentação/informação ao

nível do envolvimento da Direção Geral e de todos os colaboradores responsáveis pela

produção de documentos, para que se consolide o sistema de qualificação do Sistema de

Informação em estudo.

O desenvolvimento de um estudo desta natureza trouxe-nos conhecimento, um

novo saber-fazer e experiências importantes. O suporte da literatura especializada os

conhecimentos adquiridos e o contributo dos docentes do mestrado em Ciências da

Documentação e da Informação, permitiram-nos fazer inúmeras reflexões a respeito da


193

aplicabilidade dos saberes obtidos à realidade concreta do CEGOC, reflexão e

articulação entre teoria e prática, que trouxe ganhos para a organização ao permitir

introduzir no seu contexto uma gestão da documentação/informação mais eficiente; para

os colaboradores e sobretudo para nós pela oportunidade de desenvolvimento da nossa

capacidade crítica e criativa decorrente desta intervenção.

O projeto centra-se sobretudo na análise da potencial relação de sustentabilidade

entre o sistema de gestão da documentação/informação e o sistema de gestão da

qualidade já implementado, complementada com o estudo de caso desenvolvido no

CEGOC, fundamentado através da observação e experiência in locu das diferentes

práticas arquivísticas e dos efeitos da inexistência de um sistema de arquivo; conforme

defende o autor C. Guardado da Silva um serviço de arquivo assume um papel central

enquanto instrumento de gestão da documentação e da informação, contribuindo

decisivamente para o bom funcionamento e desempenho das organizações170

.

A implementação de um Sistema de Gestão Documental (SGD) nas organizações,

procurando a normalização deve seguir a ISO 15489 a par da família ISO 9000.

De facto, constata-se que o sistema de gestão da qualidade será tanto mais eficaz

quando articulado com a política de arquivo ou de gestão da informação uma vez que o

mesmo assenta nos «requisitos da documentação», exigindo também uma «abordagem

por processos»171

tal como a arquivística o defende.

Atualmente o SGQ implementado no CEGOC desde 1998 é reconhecido como

uma mais-valia, trazendo benefícios como a melhoria da relação com os clientes ou a

melhoria da imagem da organização e a definição e uniformização de todos os

procedimentos de trabalho, contribuindo para uma visão sistémica e integrada da

organização e da sua atividade.

Na implementação do SGQ, é necessário que a Organização tenha a perceção de

que a Qualidade não é apenas função do Gestor da Qualidade, mas sim de toda a

organização. As organizações devem ser vistas como unidades sistémicas que

contribuem para a obtenção de melhores resultados.

170



Documentação e Museus. Maputo. 2008. 171


package: Guidance on the documentation requirements of ISO 9001:2008. (2008). [Em linha]

[Consultado a 30 de Outubro de 2011] Disponível em www:

http://www.ISO.org/ISO/ISO_catalogue/management_standards/quality_management/ISO_9001_2008/g

uidance_on_the_documentation_requirements_of_ISO_9001_2008.htm>.


194

A importância que a informação tem para a Organização e nomeadamente para o

seu SGQ, implica que toda a documentação seja corretamente produzida, gerida e

armazenada. Estando um SGQ diretamente relacionado com o aumento da produção

informacional /documental, é essencial a aposta em políticas efetivas de gestão de

informação que estruturem um SGD que permita gerir todo o ciclo de vida da

informação e que elimine as desvantagens de construir um SGQ maioritariamente

documentado em suporte papel, com tudo o que implica o processo de recuperação e

uso de informação e um contexto geral que tende crescentemente a fazer conviver o

papel com o digital.

Com base nos percursos da arquivística e da gestão pela qualidade, com

itinerários complementares, procurou-se refletir aqui sobre as respetivas teorias,

conceitos, projetos, políticas e instrumentos de normalização de práticas e métodos de

trabalho. Refletiu-se, no fundo, sobre novas perspetivas e caminhos metodológicos que

se cruzam necessariamente com o domínio da gestão documental, tendo como horizonte

a satisfação dos clientes internos e externos. Procurámos delimitar e definir os conceitos

de qualidade e da gestão da qualidade e concluímos que apesar da inúmera bibliografia

existente sobre o tema, não há na literatura, uma definição unívoca, simples e

abrangente da qualidade.

A qualidade é um conceito difícil de definir, complexo, multidimensional e que

tem evoluído ao longo do tempo à medida que as organizações vão ampliando os seus

objetivos, desde a procura da eficiência no desempenho até à conquista da excelência

em todos os processos e atividades da organização. A qualidade como excelência é um

conceito integrador e é aplicável aos produtos, serviços, processos e a qualquer tipo de

organização. Expressa desta forma, introduz a necessária implicação, compromisso e

esforço coordenado de todas as partes interessadas e de todas a funções da organização.

Para além de que inclui nos seus objetivos a satisfação do cliente interno e externo;

qualidade surge como a razão de ser da empresa, não é uma função de alguém dentro da

empresa, mas sim de toda a gente.

O mercado global, tal como o conhecemos, está-se a tornar cada dia mais

competitivo e verifica-se que diversos países, em todo o mundo, estão a tentar encontrar

formas de ultrapassar os seus concorrentes e ganhar uma vantagem sobre eles e uma

forma de conseguir esta vantagem é com a ISO 9000, standard, que pode ser adaptado e

ajustado a todas as empresas, independentemente da dimensão ou do tipo de estrutura.


195

Por um lado, esta constatação conduz a que as empresas desenvolvam motivações

para se certificarem tais como a “melhoria da qualidade” e “imagem da empresa”,

“vantagens comerciais” e “mobilizar o conhecimento dos trabalhadores” e por outro

reconheçam que os benefícios da certificação são “melhoria na definição e

normalização dos procedimentos de trabalho”, “melhoria da imagem da empresa” e

ainda “aumento da confiança na qualidade da empresa” e “aumento da satisfação dos

clientes”. O benefício interno mais importante da certificação é a melhoria na definição

e normalização dos procedimentos de trabalho.

O CEGOC desenvolve uma “cultura de prevenção do erro” segue uma estratégia

de “reorientação – atividades”, que tem implicado uma mudança radical e em grande

escala em toda a organização, provocando uma mudança na cultura, filosofia e visão da

empresa no seu conjunto. Procura reinventar a organização (“reorientá-la”), a sua forma

de pensar, comportar-se e fazer negócios, que tem constituído um constante desafio para

os seus colaboradores.

Face ao estudo efetuado consideramos que os processos de negócio devem ser

espelhados no plano de classificação funcional que propomos e que determine, a

montante, o futuro sistema de arquivo.

O nosso objetivo consiste sobretudo em que os documentos e a informação

passem a ser tratados como «produtos» encadeados numa sequência lógica de entradas

e saídas de informação. A «gestão por processos», na ótica da Gestão da Qualidade,

pressupõe a existência de um Manual de Procedimentos, instrumento que desde 1998 é

uma realidade, e o Plano de Classificação Funcional agora proposto ao CEGOC poderá

ser um ponto de partida para esta abordagem. A sua elaboração foi longa, revelou-se

uma ferramenta de gestão da informação com particular relevância e exigiu um

profundo conhecimento da estrutura e funcionamento da organização e das áreas

produtoras que nos beneficiou e favoreceu o comprometimento dos colaboradores de

todas as áreas de atuação. Preocupámo-nos sobretudo em fazer dele uma ferramenta

facilitadora da recuperação eficaz do contexto da produção dos documentos e

informações, bem como que consiga refletir as funções/subfunções e as atividades de

acordo com os órgãos produtores. Foi aliás com esse propósito que as procurámos

agrupar de maneira coerente, coordenada e acima de tudo, lógica, numa lógica

orgânico-funcional que nos conduziu à estruturação do seu cenário funcional com uma

abordagem aos processos de negócio. Reconhecemos por experiência, embora que

curta, que esta lógica poderá provocar algumas distorções operacionais, considerando


196

que a mesma envolve muitas vezes um grau de subjetividade que não corresponde à dos

responsáveis pela produção documental.

Acreditamos porém, que a nova política de gestão de documentos pode assegurar

a eficiência e a qualidade dos processos organizacionais e que a implementação e

utilização do novo plano de classificação deverão contribuir efetivamente para aumentar

a qualidade da gestão documental.

Importa pois imprimir mais qualidade e, de certo modo, mais atualidade no

trabalho arquivístico, quase inexistente, o que pressupôs conhecer as necessidades de

informação dos clientes internos e externos da Organização, aplicar e desenvolver

normas para a produção, utilização, pesquisa e divulgação dos recursos informacionais

relevantes para o exercício da atividade administrativa. E, concomitantemente, eliminar

procedimentos de trabalho duplicados, documentos obsoletos e reproduções/cópias

desnecessárias. Por outras palavras, intervir de forma continuada ou integrada na gestão

da informação orgânica/funcional, isto é, desde a sua produção e subsequente

tramitação, definindo desde logo o seu destino final.

Fica ainda a necessidade de uma análise mais aprofundada em torno da

globalidade do suporte tecnológico que permite antever a hipótese de exploração de

outros aspetos igualmente importantes, nomeadamente, no que concerne aos requisitos

de normalização para a gestão digital de documentos de arquivo. Todavia, o espaço o

tempo e os conhecimentos que se impõem num projeto desta natureza não nos permitiu

aspirar a um nível tão vasto de pesquisa e recolha de informação. Pelo que optámos por

partir de uma análise genérica de aproximação ao circuito documental da entrada e saída

de documentos nas diferentes áreas funcionais, no sentido de procurarmos compreender,

primeiro, a matriz cultural da Organização em termos de tradição e práticas

administrativas, para numa futura hipótese de investigação explorar outras variáveis e,

eventualmente, equacionar novas problemáticas. Focámo-nos sobretudo em torno da

normalização de processos e procedimentos, designadamente, no que concerne à análise

do «Manual de Procedimentos» e ao conceito de «abordagem por processos» como

elementos estruturantes do sistema de gestão da qualidade e, também, do sistema de

arquivo.

Pensar-se que os resultados obtidos possam corresponder à conclusão do processo

que vise a conceção e implementação de um sistema de gestão documental que, por

definição, nunca se encontra finalizado, visto que prevê contínuas avaliações e

subsequentes revisões, é utópico e ilusório. Manifestamente, este projeto deve ser


197

encarado, essencialmente, como um ponto de partida refletido, revestido de uma

vertente pedagógica e sensibilizadora, junto da Direção Geral e dos colaboradores do

CEGOC.

O Plano de Classificação Funcional cuja aplicabilidade será posteriormente

testada, não deverá contudo ser entendido como um instrumento estático e completo.

Para além de se prever a necessidade de lhe serem introduzidos novos conteúdos

associados à emergência de novos processos de negócio, bem como à descontinuidade

de outros, será igualmente relevante agregar de forma criteriosa, a cada tipo de

processos os documentos que os constituem e não outros.

Para que a integração dos documentos na Organização não seja efetuada de uma

forma difusa e isenta de regras, dever-se-á concentrar na nova função de arquivo a

responsabilidade técnica da gestão documental172

, não esquecendo que a unidade

sistémica do Arquivo provém da capacidade de o gerir de uma forma continuada e

dialogante.

Este trabalho constituiu-se como uma oportunidade para a abertura de novas

perspetivas para a Organização, dando continuidade a um conjunto de tarefas

subjacentes à conceção de um sistema de gestão de documentos, adequando de forma

pragmática o referencial normativo português e outros que se consideram adequados aos

requisitos de negócio da organização. Numa fase sequente, proceder-se-á à

implementação mais consistente do sistema de documentação/informação, preparando e

dotando o CEGOC dos recursos necessários para enfrentar os desafios profissionais no

futuro, que correspondam às expectativas criadas pelos seus clientes internos e externos,

na esperança de que esta intervenção tenha contribuído para despoletar ações

subsequentes mais sistematizadas e incisivas sobre a gestão integrada dos documentos

produzidos pelo CEGOC e ajudar a reconhecer as vantagens na organização e

preservação dos processos produzidos e acumulados na organização, que em última

instância, constituem o património da Organização.

172

CRUZ MUNDET, José Ramón – La gestión de documentos en las organizaciones. Madrid: Ediciones

Pirámide, 2006. p. 141.


198

ANEXOS


199

Anexo 1 – Lista de documentos e registos


200

Anexo 2 – Indicadores de desempenho


201

Anexo 3 – Plano de monitorização


202

Anexo 4 – Fichas indicadores de desempenho


203

Anexo 5 – Procedimentos de não

conformidades ações corretivas


204

Anexo 6 – Tabela de equivalências


205

A GESTÃO DOCUMENTAL

NO CEGOC

Documentos integrados e não

integrados na qualidade

CÓDIGO

PLANO DE CLASSIFICAÇÃO

FUNCIONAL

(processos transversais)

Proposta de Gestão Documental no

CEGOC por Processos

Abordagem por processos

(guia)

150.20.09

Planeamento de atividades

Acordos

150.10.17

Celebração de acordos e protocolos

de cooperação institucionais

Acreditação / Renovação 450.10.25 Certificação de entidades e produtos

Alterações De Morada 900.20.01

Processamento de informação p/

Registo de entidades

Anúncios (cursos)

900.20.03

Produção e publicitação de

conteúdos institucionais

APCER 450.10.25 Certificação de entidades e produtos

Assiduidade 250.20.02 Controlo de assiduidade e

pontualidade

Ata de Reunião

150.10.20

Reunião de órgãos executivos

Ata do Teste de Avaliação Final

– Seguros

750.30.02

Reconhecimento e validação de

competências

Atas do SGQ

500.10,05

Processamento de auditorias e

inspeções aos serviços

Atividades sociais

900.10.01

Organização de ações de

sensibilização e divulgação

Autorizações de consulta (DAF) 300.50.04 Processamento de pedidos de

consulta de documentos

Auditorias internas

500.10.05

Processamento de auditorias e


Auditorias de qualidade 500.10.05 Processamento de auditorias e


Avaliação de fornecedores 150.20.15 Análise e melhoria de processos

Avaliação do Curso Blended

750.30.01

Avaliação de aquisição de

conhecimentos

Avaliação do Curso eLearning

750.30.01


conhecimentos

Avaliação do potencial de

competências

750.30.01


competências

Avaliações da formação 750.30.01 Avaliação de aquisição de

conhecimentos

Avaliações formação inter 150.20.02 Avaliação de atividades


206

Avaliações formação intra 150.20.02 Avaliação de atividades

Avaliações globais dos clientes

(formandos)

750.30.01 Avaliação de aquisição de

conhecimentos

Avisos a clientes

(contabilidade)

350.30.01 Pagamento de despesas e cobrança

de receitas

Balanços 150.20.10 Elaboração de instrumentos de

prestação de contas

Bancos 300.10.01 Registo de fornecedores

Bases de dados (clientes,

colégios, testes)

900.20.01 Registo de entidades

Boas práticas de utilização do

papel

150.20.15 Análise e melhoria de processos

Caderneta de competências

(resumo)

900.20.07 Processamento de pedidos de

informação

Calendarização anual

150.20.01 Planeamento de atividades

Campanhas formação inter 900.10.01 Organização de ações de


Catálogos da formação inter 900.20.03 Produção e publicitação de


CEGOC institucional 900.20.03 Produção e publicitação de


CEGOS (casa mãe) 150.30.02 Produção de informação de apoio à

gestão

Certidões (DAF) (delegação de

poderes)

450.30.01 Emissão de certidão de documentos

Certificados 450.30.03 Emissão de declaração e/ou

certificado

Certificados FranklinCovey 450.30.03 Emissão de declaração e/ou

certificado

Certificados de habilitações (de

quem solicita testes)

300.10.02 Aquisição, alienação e venda de

bens móveis e serviços de suporte

CID – Centro de Inovação e

Desenvolvimento

150.30.02 Produção de informação de apoio à

gestão

Circulares internas 900.20.03 Produção e publicitação de


Clientes Intra (cobrança) 350.30.01 Pagamento de despesas e cobrança

de receitas

Cobranças


de receitas

Compras (responsabilidades e

regras de compras de bens e

serviços)

100.10.04 Elaboração de regras e

determinações institucionais


207

Comunicação da Formação

900.10.01 Organização de ações de


Comunicação externa 900.20.03 Produção e publicitação de


Comunicação interna 900.10.01 Organização de ações de


Conceção e Planeamento de

Projetos (R&S)



Conceção, desenvolvimento e

renovação de cursos 750.20 Criação, renovação e extinção de

ações de formação – sem

correspondência ao nível do 3º nível

Confirmações cursos inter 750.20.01 Realização de ações de formação

Consultores

CV resumidos, listas de

consultores fixos e freelancers,

estagiários, ex-colaboradores,

fotos, assinaturas digitalizadas,

CV’s desatualizados, fotos

consultores CEGOC, CV’s

vários

250.20.01 Processamento de registos de dados

do trabalhador

Consultoria 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de


Consultoria Internacional

(PALOP’s)



Consultoria Nacional 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de


Consumíveis de informática 300.30.03 Inventariação de bens consumíveis

Consumo diário de correio

300.30.05

Registo de documentos de arquivo

Contabilidade

(Registos contabilísticos,

processamento contabilístico)

350.10.03 Processamento de receitas e

despesas

Contratos (DAF) –

água

300.10.06 Aquisição/venda e distribuição de

água

Contratos luz,

telecomunicações, M.I., leasing,

impressoras/informática,

transportadores



Contratos conservação,

manutenção, instalações)



Contratos prestação de serviços 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de


Contratos, parcerias e

protocolos (testes psicológicos)

150.10.17 Celebração de acordos e protocolos



208

Contratos, royalties,

correspondência



Contratos de Pessoal (RH) 250.10.03 Contratação de trabalhadores

Contratos de publicidade 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de


Controlo de assiduidade 250.20.02 Controlo de assiduidade e

pontualidade

Controlo de documentos e

registos

300.30.05 Registo de documentos de arquivo

Controlo – Saída de Caixa


despesas

Controlo de Percurso

Certificante

750.30.02 Reconhecimento e validação de

competências

Controlo do Processo do Curso

de Formação pedagógica inicial

de formadores

450.10.25 Certificação de entidades e produtos

Correspondência trocada com

clientes / formandos

confirmações e cancelamentos)

750.10.02 Processamento de inscrição em

ações de formação

Correspondência trocada com

clientes / formandos - pedidos

de informação


informação

Credencial para Deslocações

350.10.01 Processamento de remunerações

CRM 900.20.01 Registo de entidades

Curricula Vitae dos

colaboradores do CEGOC

250.20.01 Processamento de registos dados do

trabalhador

Curso-tutoria

750.20.01 Realização de ações de formação

Cursos elearning 750.20.01 Realização de ações de formação

Cursos inter por capítulos 750.20.01 Realização de ações de formação

Dados dos formandos para a

Formação Pedagógica de

Formadores

750.10.02 Processamento de registos de

formandos

Dados dos formandos para

efeitos de criação de login e

emissão de Certificados de

Formação Profissional (intra

elearning)


formandos


emissão dos Certificados de

Formação Profissional

(formação presencial e inter

elearning)


formandos


registo na plataforma SIGO

(Caderneta Individual de


formandos


209

Competência

Declarações finanças 350.10.05 Processamento de impostos

Desenvolvimento de soluções 750.20 Criação, renovação e extinção de


Diários (contabilidade) 350.10.03 Processamento de receitas e

despesas

Direção Geral 150.20.01 Planeamento de atividades

Documentação francesa

(CEGOS)

750.20.01 Produção de conteúdos formativos

Documentos de realização de

projetos

750.20.02 Realização de atividades extra

curriculares

Documentos SGQ 300.30.05 Registo de documentos de arquivo

Documentação técnica

Apresentações, consultoria RH,

projetos desde 2000, docs

soltos, FranklinCovey, GLC –

global learning, kits cegos,

manuais, modelos layout,

programas de higiene e saúde

no trabalho, qualidade ambiente

e segurança)

900.20.03 Produção e publicitação de


Eficiência dos Edifícios 300.40.03 Manutenção de instalações e

equipamentos

Elearning (CID e cursos) 750.20.01 Realização de ações de formação

Emissão de certificados de

frequência ação intra

450.30.03 Emissão de declaração e/ou

certificado

Emissão de certificados de

frequência ação elearning


certificado

Emissão de certificados ação

presencial


certificado

Encomenda de Material

(obrigatório assinatura direção 4

anos papel)



Água 300.10.06 Aquisição/venda e distribuição de

água

Energia 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de


Entrevista Psicológica e de

Avaliação Curricular


conhecimentos

Equipamentos pedagógicos 150.20.09 Planeamento de recursos materiais e

equipamentos

Equipamentos RH 150.20.09 Planeamento de recursos materiais e

equipamentos


210

ERS Qualidade e Segurança

Alimentar


Escrituras (DAF)

Alterações contrato da

sociedade

400.30.01 Celebração de escrituras

Estudos e relatórios específicos 150.30.02 Produção de informação de apoio à

gestão

Faturação (programa)


despesas de aquisição

Faturação dos testes 350.30.01 Pagamento de despesas e cobrança

de receitas

Faturação (correspondência) 350.30.01 Pagamento de despesas e cobrança

de receitas

Faturas (originais) 350.30.01 Pagamento de despesas e cobrança

de receitas

Férias dos trabalhadores 250.20.04 Processamento de férias

Ficha de Acompanhamento do

Projeto

300.10.02 Elaboração de projetos formativos

Ficha de Avaliação da Eficácia

da Formação (GRH)

150.20.02 Avaliação de atividades

Ficha de Avaliação da

Satisfação do Cliente –

Consultoria


Ficha de avaliação de

consultoria


Ficha de Avaliação de

Fornecedores


Ficha de Avaliação GLC


Ficha de Avaliação do curso

Inter


Ficha de Avaliação do curso

Intra


Ficha de Avaliação de uma ação

Outdoor


Ficha de Conceção e

Desenvolvimento de novos

Produtos e Serviços

800.20… Projetos de desenvolvimento de

produtos

Ficha de dados formandos 750.10 Processamento de registos de

formandos

Ficha de Indicador de 250.20.11 Avaliação de desempenho dos


211

Desempenho

trabalhadores

Ficha de Inscrição nos cursos



Ficha de Inscrição (incluída no

Guia de Formação)



Ficha inscrição provisória /

pedido de informação



Ficha de Inscrição Seguros



Ficha de Produção de Novos


800.20... Projetos de desenvolvimento de

produtos

Ficha de Projeto de Percurso

Certificante


Ficha de Renovação de


800.20... Projetos de desenvolvimento de

produtos

Ficha de Sessão de

Acompanhamento / Coaching


Ficha do curso (eLearning)


Ficha do Módulo (notice)


Ficha Psicotécnica Individual


competências

Filmes pedagógicos Sem código Produção de materiais pedagógicos

Financiamento da formação –

POPH

850.10.01 Atribuição e acompanhamento de

apoio financeiro no âmbito de

programas

Firework (inscrição last minute) 900.10.01 Organização de ações de


Folha de Caixa


de receitas

Folha de controlo da execução

do mailing

900.10.01 Organização de ações de


Folha de controlo de

documentos de uma ação de

formação Inter


Folha de Escalões CTT



Folha de Protocolo de Teste

Rorschach




212

Folha de sala de ação de

formação Inter


Folha de sala semanal


Formação elearning (inter e

intra)


Formação interna 750.20.01 Realização de ações de formação

Formação inter 750.20.01 Realização de ações de formação

Formação intra 750.20.01 Realização de ações de formação

Formação aplicação dos testes

(inter, intra)


Formação Pedagógica Inicial de

Formadores


Formulários de qualificações

(quem pretende compra testes)

Sem código Sem correspondência na MEF

Fornecedores 300.10.01 Registo de fornecedores

Gestão ambiental

Higienização e controlo

ambiental de instalações e

equipamentos

800.10.01

Realização de análises laboratoriais

Gestão da qualidade 150.20.01 Planeamento de atividades

Gestão de infraestruturas 300.40 Proteção, conservação e

valorização

Gestão de materiais e

equipamentos

300.40.03 Manutenção de instalações e

equipamentos municipais

Gestão de resíduos Sem código Sem correspondência na MEF

Gestão de resíduos – vídeos de

sensibilização


GLC (global learning by

CEGOS


Grelha de Respostas de Exame

Final presencial – Seguros


conhecimentos

Grelha de Respostas de Exames

Intermédios – Seguros


conhecimentos

Gtraining (alfabética de

clientes)


Guia de Compra



Guia de Execução de Trabalhos

(Reprografia)


reprodução de documentos


213

Guia de Formação e Brochuras

Cursos Inter

s/código Produção de conteúdos formativos

Homologações 450.10.25 Certificação de entidades e produtos

Hotéis (acordos) 300.10.01 Registo de fornecedores

Impostos 350.30.01 Pagamento de despesas e cobrança

de receitas

Indicadores de desempenho 250.20.11 Avaliação de desempenho dos

trabalhadores

Indicadores de desempenho dos

processos


INOFOR 450.10.25 Certificação de entidades e produtos

Inquérito de Satisfação dos

Clientes – Av- Potencial e

Competências


Inscrição (email cliente) 750.10.02 Processamento de inscrição em


Inscrição (via site e via

backoffice)



Inscrição seguros 750.10.02 Processamento de inscrição em


Instituto de Seguros Portugal

(Info, correspondência, pedidos,

equiparação, portal net, relatório

anual, legislação)


Instrução para a emissão de 2ª

via de certificados de formação



IQF 450.10.25 Certificação de entidades e produtos

ITIM (Institute for Training in

Intercultural Management)


Limpeza 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de


Lista de Candidatos R&S



Lista de Comprovação de

Auditoria Interna

500.10.05 Processamento de auditorias e


Listas de consultores /

formadores fixos e freelancers


Lista de Distribuição de

Cópias Controladas


Lista de Documentos e

Registos do SGQ


Lista de participantes 750.20.01 Realização de ações de formação

Lista de Receção dos

Participantes Inter


Lista de Requisitos Legais

Aplicáveis



Listagens de Fornecedores 300.10.01 Registo de fornecedores

Mailings (formação inter) 900.20.03 Produção e publicitação de


214


Manual de Competências do

CEGOC



Manual de funções 100.10.04 Elaboração de regras e


Manual de Gestão da

Qualidade


Mapa de Projetos 150.20.01 Planeamento de atividades

Mapa do Curso 750.20.01 Realização de ações de formação

Marcas registadas 450.10.25 Certificação de entidades e produtos

Materiais originais de provas

(testes psicológicos)

Produção de conteúdos formativos

Material gráfico 900.20.04 Criação e implementação de

identidade gráfica

Material de testes psicológicos

Edições portuguesas e editores

estrangeiros



Mediadores de seguros (clientes

individuais / empresas)


Medição, análise e melhoria 150.20.15 Análise e melhoria de processos

Mercados internacionais 150.20.02 Avaliação de atividades

Mobiliário de escritório 300.10.03 Aquisição/alienação de bens imóveis

Modelo DTP (Dossiê técnico

pedagógico)


Newsletters (institucional) 900.20.03 Produção e publicitação de


Normas a seguir nos Percursos

Certificantes



Normas ISO



Nota de Despesas


despesas

Nota de Encomenda



Nota de Lançamento


despesas

Objetivos da Qualidade

150.20.07 Definição e avaliação de objetivos

organizacionais

Operações diversas

(contabilidade)


despesas

Ordens de compra 350.10.03 Processamento de receitas e

despesas

Outdoor (formação) 750.20.01 Realização de ações de formação

Pagamento de Honorários a

Free Lancers

350.10.01 Processamento de remunerações

Parcerias 150.10.17 Celebração de acordos e protocolos


Pauta do Curso 750.20.01 Realização de ações de formação

Plano de Auditoria Interna 500.10 Inspeção, auditoria, fiscalização e


215

monitorização de conformidade à

norma

Plano de Formação Interna

(anual)

750.20.01 Gestão formativa e curricular

Plano de Monitorizações e

Medições

500.10 Inspeção, auditoria, fiscalização e

monitorização de conformidade à

norma

Plano semanal dos cursos 150.20.01 Planeamento de atividades

Plataformas de clientes Sem código Sem correspondência na MEF

Plataforma eLearning Sem código Sem correspondência na MEF

Plataforma SIGO – Sistema de

Informação e Gestão da Oferta

Educativa e Formativa


Plataformas de compras

públicas


Política da Qualidade

150.20.07 Definição e avaliação de objetivos

organizacionais

Portfolio de trabalhos 300.30.05 Registo de documentos de arquivo

Potenciais fornecedores 300.10.01 Registo de fornecedores

Prémios, distinções 950.30.01 Reconhecimento por mérito e

serviços prestados

Procedimento de Auditorias

Internas



Procedimento de Compras


despesas

Procedimento de Controlo de

Documentos e Registos


Procedimento de Não

Conformidades, Ações

Corretivas e Preventivas


Registos dos trabalhadores 250.20.01 Processamento de registos do

trabalhador

Processamento de salários (RH) 350.10.01 Processamento de remunerações

Processos de cobranças difíceis 350.30.01 Pagamento de despesas e cobrança

de receitas

Processos subcontratados (guia) 250.10.03 Contratação de trabalhadores

Programa Anual Auditorias



Projetos de avaliação do

potencial de competências

250.20.11 Avaliação de desempenho dos

trabalhadores

Projetos de consultoria 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de


Projetos de formação aplicação

de testes


Projetos de investigação e

desenvolvimento em curso (por

teste)

800.20.01 Projetos de investigação científica


216

Projetos de investigação e

desenvolvimento concluídos


Projetos de recrutamento e

seleção



Promoção de produtos e

serviços

900.20.03 Produção e publicitação de


Propostas/Adendas



Propostas desde 1999 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de


Proteção de dados (legislação) s/código Sem equivalência

Protocolos 150.10.17 Celebração de acordos e protocolos


Psicograma do Teste de

Rorschach


Qualidade, ambiente e

segurança

s/código

Higienização e controlo ambiental

de instalações e equipamentos

Qualidade do ar 800.10.01 Realização de análises laboratoriais

Qualificação do CEGOC como

fornecedora


competências

Questionários Biográficos

(versões costumizadas a cada

cliente)



Recibos (tesouraria) 350.30.01 Pagamento de despesas e cobrança

de receitas

Reclamações 500.40.01 Processamento de reclamações e

recursos administrativos

Reciclagem 710.10.02 Recolha de resíduos

Recolha de dados (testes) Sem código Sem correspondência na MEF

Reconciliações bancárias 350.30.02 Reconciliação bancária

Recrutamento e seleção 150.20.01 Planeamento de atividades

Regime jurídico da formação

profissional (artº130-134º) do

código do trabalho



Registo das avaliações de

satisfação (base dados Excel)


Registo de Ação de Formação –

Seguros


Registo de Ação de Formação

Inter – folha sumários


Registo de Ação de Formação

Intra


Registo de dados cadastrais dos

trabalhadores

250.20.01 Processamento de registos do

trabalhador

Registo de certificados de

formação emitidos (base dados

Excel)


certificado

Registo de funções 150.20.08 Planeamento de recursos humanos

Registo de não conformidades, 150.20.01 Planeamento de atividades


217

ações corretivas e preventivas

Registo de presenças 750.20.01 Realização de ações de formação

Registo de Respostas de

Anúncio

900.20.03

Produção e publicitação de


Registo e qualificação de

fornecedores

300.10.01 Registo de fornecedores

Registos (DAF) 300.30.05 Registo de documentos de arquivo

Registos de lançamento dos

cursos


Registos de Sumários 750.20.01 Realização de ações de formação

Regulamento do

Funcionamento da Formação



Relação de Candidatos (R&S) 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de


Relatório de auditorias internas 500.10. 05 Processamento de auditorias e


Relatório da Formação Inter 750.20.01 Realização de ações de formação

Relatórios de Revisão do SGQ 150.20.01 Planeamento de atividades

Requisição Interna de Testes

300.50.06 Processamento de requisição e

empréstimo de bens, equipamentos e

serviços

Requisição de material ao

armazém

300.50.06 Processamento de requisição e

empréstimo de bens, equipamentos e

serviços

Requisitos da aplicação da

9001(guia)

100.10.05 Elaboração de instruções de

aplicação da norma

Resultados do Inquérito à

Satisfação do Cliente dos

Processos de Recrutamento e

Seleção do Ano de ___


gestão

Resultados do tratamento das

avaliações da formação


gestão

Rubricas da contabilidade 350.10.03 Processamento de receitas e

despesas

Segurança Social 400.10.08 Processamento de informação para o

registo individual na segurança

social

Segurança e saúde no trabalho 150.20.01 Planeamento de atividades

Seguros (inter e intra) 750.20.01 Realização de ações de formação

Seguros certificados 450.30.03 Emissão de declaração e/ou

certificado

Seguros – módulos 750.20.01 Realização de ações de formação

Seguros – catálogo cursos 900.20.03 Produção e publicitação de


Seguros – documentação:

Formadores, curso de

mediadores, ramo não vida,

ramo vida, grelhas de exames,

imagens, módulos elearning,



218

materiais, estrutura curso excel

Seguros de saúde CEGOC 700.20.02 Processamento de atos clínicos de

trabalhadores

Seleção e avaliação de

fornecedores

300.10.01 Registo de fornecedores

SEO (Search engine

organization) Cegoc

Otimização do motor de busca –

palavras chave

Sem correspondência na MEF

Serviços inter 750.20.01 Realização de ações de formação

Sistema de gestão de

sustentabilidade (guia)


Terminologia) 9001 e 9004

(guia)


Tesouraria 350.30.01 Pagamento de despesas e cobrança

de receitas

Testes psicológicos


Tratamentos estatísticos (testes)

150.30.01 Produção de informação estatística

Vendas 300.10.02 Aquisição, alienação e venda de



219

Anexo 7 – Plano de classificação funcional


220

Anexo 8 – Questionário


221

INQUÉRITO

Questionário sobre a situação do Sistema de Informação e Arquivo do CEGOC Centro de Estudos de Gestão e Organização Científica

1. Nota introdutória Bem-vindo ao Questionário sobre a situação do sistema de informação e arquivo do CEGOC e práticas desenvolvidas.

I - A quem se destina? – Áreas de Suporte;

II. Qual o período em que o questionário está disponível para preenchimento? Abertura: 15 de março de 2012 Encerramento: 15 de Abril de 2012

III. Se surgirem dúvidas no preenchimento o que fazer? Contactar [email protected] Telemóvel: 93 424 00 93 Extensão: 103

IV. Qual o destino a dar aos resultados obtidos? Todos os dados ficam armazenados num ficheiro e serão tratados com o objetivo de identificar diferentes práticas o que pressupõe avaliar problemas, reconhecer necessidades, conceber e implementar soluções.

V Este Questionário pretende, entre outros aspetos: 1- Conhecer a atuação dos diferentes grupos profissionais no âmbito das suas

competências e práticas de gestão da informação e dos documentos de arquivo; 2- Caracterizar a estrutura e o funcionamento do sistema de informação e arquivo

existentes na empresa, a documentação que produz e a forma como a organiza; 3- Identificar os recursos de que dispõe; 4- Definir um programa de intervenção.

Além desta Nota introdutória o Questionário é composto das seguintes partes:

2. Identificação das áreas; 3. Política, responsabilidade e planeamento, associados ao sistema de arquivo existente; 4. Sistema de arquivo: campo dedicado à recolha de dados sobre as funções de:

mailto:[email protected]


222

Captura de documentos (inclusão de um documento no sistema de arquivo eletrónico, implicando o seu registo, classificação, e por fim o respetivo armazenamento).

Avaliação e seleção de documentos (operações de separação de documentos de arquivo de conservação permanente, dos que poderão ser objeto de eliminação),

Organização, descrição documental, comunicação da informação / documentação de arquivo, etc.;

5. Armazenamento da informação/documentação de arquivo – parte referente ao arquivo físico e parte digitalizada e armazenada eletronicamente.

6. Comentário final Recorda-se que, para esclarecimento de dúvidas, dispõe do email e dos contactos acima referenciados.

Agradece-se, desde já, a sua colaboração no preenchimento deste Questionário, com a certeza de que irá permitir um conhecimento mais aprofundado das práticas arquivísticas da sua área, em particular, e das práticas arquivísticas em geral, e ainda uniformizar o sistema documental integrando-o no sistema de gestão da qualidade já existente.

2. Áreas de suporte 2.1 Designação da Área:__________________________________________ 2.2 Subordinação administrativa___________________________________ 2.3 Responsável pela resposta ao questionário: Nome:____________________________________________

Função:___________________________________________

3. Política, responsabilidades e planeamento Informação relativa à(s) estrutura(s) responsabilidade pelo sistema de arquivo e à existência de políticas e planeamento do referido sistema.

3.1 Existe uma Política de arquivo (procedimentos): SIM Qual:_________________________________________________________________ NÃO Porquê?______________________________________________________________

3.2 É responsável pelo arquivo? SIM NÃO

3.3 O Planeamento é da sua responsabilidade? SIM NÃO


223

4. Sistema de arquivo 4.1 No caso de existirem campos de intervenção (quem faz o quê) no sistema de arquivo cuja responsabilidade formal não esteja claramente atribuída, indique-os: Registo de entrada e saída de documentos Classificação de documentos Digitalização de documentos Arrumação física Outros. Especifique: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.2. Indique que tipologia de documentos foi definida, na sua atividade para o arquivo físico? Faturas Notas de Encomendas Encomendas de Material Correspondência (enviada e recebida) Legislação Notas de crédito Guia de execução de trabalhos Credenciais para deslocações Notas de despesas Registos de ações de formação inter e intra, GLC, Blended, elearning Fichas de avaliação de ações inter e intra, GLC, Blended, Elearning Fichas de conceção e desenvolvimento de novos produtos e serviços Fichas de renovação de produtos e serviços Registos de lançamento dos cursos Outros. Especifique: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.3. Indique que tipologia de documentos foi definida na sua atividade para o arquivo eletrónico? Fichas de inscrição Correspondência trocada com clientes/formandos Folhas de sala das ações inter Registo das ações de formação Folhas de controlo de documentos das ações inter Propostas Outros. Especifique: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


224

_____________________________________________________________________________________

4.4. Um sistema de arquivo inclui várias funções: Captura de documentos, avaliação, organização, descrição, seleção de documentos, comunicação, consulta, etc. Indique quais as principais funções do seu sistema? (Não considerar a função de armazenamento) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.5. Identifique a % de atividades desenvolvidas no âmbito do seu sistema de arquivo.

Atividades/Tempo diário utilizado

< 20%

≥ 20 e <40%

≥ 40 e <60%

≥ 60 e <80%

≥ 80%

Registo de entrada e saída de documentos

Registo de atividades realizadas (elaboração do docº, de uma proposta, de DTP’s, etc.)

Classificação de documentos (atribuir classes a cada documento)

Digitalização de documentos de uso corrente

Eliminação de unidades de instalação, isto é: Unidades básicas de acondicionamento: Caixas, livros, pastas, processos, dossiês)

Transferência para depósitos de documentos de uso não corrente (unidades de instalação)

Descrição de documentos de uso não corrente, isto é de séries que são as unidades arquivísticas constituídas por um conjunto de documentos simples ou compostos ao qual foi dada uma ordenação sequencial, de acordo com um sistema de recuperação de


225

Atividades/Tempo diário

utilizado

< 20%

≥ 20 e <40%

≥ 40 e <60%

≥ 60 e <80%

≥ 80%

informação. Os docs. de uma série habitualmente correspondem ao exercício de uma função ou atividade dentro da mesma área de atuação e podem conter subdivisões.

Digitalização de documentos de uso não corrente

Aplicação de estratégias de preservação (backups, migração de documentos…)

Outras. Especifique:

4.6. Indique quais os documentos/instrumentos utilizados para a gestão do seu sistema de arquivo: Normas de arquivo

Regras e procedimentos para o registo/descrição de documentos de uso corrente

Regras e procedimentos para o registo/descrição de documentos de uso não corrente

Instrumentos de descrição (guia, índice, inventário, catálogo, registo)

Plano de classificação

Tabela de seleção (Instrumento que fixa os prazos e condições de conservação permanente

e/ou eliminação de documentos)

Plano de preservação digital

Plano de segurança de documentos

Outros. Especifique:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4.7. Qual o referencial que utiliza para o registo e/ou descrição de documentos de arquivo? Esquema normalizado (ex.: ISO 23081, ISAD(G), MIP…) Qual: __________________ Esquema não normalizado


226

4.8. A Tabela de seleção (Instrumento que fixa os prazos e condições de conservação

permanente e/ou eliminação de documentos) que aplica, caso exista, contempla também

sistemas de informação eletrónicos, documentos de gestão de recursos humanos,

documentos de gestão financeira, etc.)?

Sim

Não

Não sabe

4.9. Caracterize o seu sistema de arquivo (assinale uma única alternativa): Sistema centralizado (serve várias áreas, existe um único sistema de registo de processos, entrada e saída de correspondência. Os processos, pastas ou dossiers estão arrumados no mesmo espaço físico) Especifique _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sistema descentralizado (arquivo disperso por várias salas, cada elemento faz o seu próprio registo de correspondência e registo de abertura, atribui numerações diferentes e códigos de classificação autónomos, ou utiliza um registo de entradas comum a todos os departamentos) Especifique:

Sistema misto 1.(registo de correspondência centralizado por um serviço de correio e expediente, porém as áreas organizam arquivos próprios, com sistemas autónomos de registo) Especifique:________________________________________________________________________________________________________________________________________________2 (registo de entrada e saída de correspondência, registo de processos feitos pelo serviço de correio, expediente e arquivo, porém os serviços financeiros e de recursos humanos produzem documentação própria que não consta do arquivo geral) Especifique:________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.10. Indique onde procede ao registo das ações de transferência e eliminação de informação/documentação de arquivo:

Guia de remessa Auto de eliminação Não registo Outro

Especifique:_____________________________________________________________________________________________________________________________________4.11. Indique, nos últimos 3 anos, o destino da informação/documentação de arquivo:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.12 Para onde são transferidos os documentos?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


227

4.13 Quais as condições de instalação existentes nos espaços físicos? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.14 Alguém assegura a continuidade do tratamento desses documentos? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.15 Há regularidade nas transferências? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.16 Com que frequência se recorre a esta documentação (ex. 3 vezes / semana)? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.17 Quando alguém precisa de um documento que já não é de uso corrente tem acesso fácil e rápido ao mesmo? Como procede? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.18 Alguma vez se verificam documentos “perdidos”?

Sim Nunca Em caso afirmativo, com que frequência? (ex. 1 vez/semana, mês) _____________________________________________________________________________ 4.19 Caracterize o tipo de documentação produzida e recebida:

4.19.1 Documentação acumulada em fase ativa (documentos de uso corrente): _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.19.2 semiativa (sujeita a consultas) : ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.19.3 inativa (arquivo definitivo):

__________________________________________________________________________

4.19.4 Âmbito cronológico da documentação acumulada (de …/…./… a …/…/…) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


228

4.19.5 Documentação produzida no último ano - tendência de evolução (aumento/diminuição) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.19.6 Natureza do suporte dos documentos (valores em %) Dossiês _________

Pastas __________ Processos _______ Outros__________

4.19.7 Na produção de documentos eletrónicos: Existe algum tipo de controlo sobre a produção/conservação? SIM NÃO Em caso afirmativo, especifique:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.19.8 São efetuados processos de migração (transferência de recursos digitais contidos num determinado suporte ou formato para outro suporte ou formato mais atualizado)? SIM NÃO Em caso afirmativo, especifique: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4.19.9 Como é feita a articulação entre documentos eletrónicos e documentos noutros suportes? (como se ligam entre si) __________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.19.10 Quais as práticas sistemáticas de reprodução de documentos – tipo de reprodução e finalidade?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


229

4.19.11. Indique em que medida os obstáculos a seguir mencionados impedem ou limitam o acesso à informação/documentação de arquivo. Responda utilizando a seguinte escala referente à importância de cada obstáculo.

(1 - Nada importante; 2 – Algo importante; 3 – Medianamente importante; 4 - Muito importante; 5 - Importantíssimo)

Obstáculos 1 2 3 4 5

Ausência de política de comunicação/acesso

Falta de recursos humanos

Falta de recursos materiais

Mau estado de conservação dos documentos

Desorganização da informação/documentação

Ausência de instrumentos de descrição e recuperação da informação/documentação

Ausência de sistema de segurança de acesso à informação

Outro. Especifique:

5. Armazenamento da informação/documentação de arquivo Esta questão destina-se a conhecer melhor os locais onde é armazenada a informação /documentação, de modo a garantir a sua conservação e uso ao longo do tempo. Abrange, entre outros, depósitos de arquivo, arquivo intermédio ou arquivo central. Inclui ainda as situações de armazenamento digital. 5.1. No que diz respeito à documentação de arquivo, maioritariamente em suporte analógico, gerida de forma direta, indique: N.º total de depósitos: _____ Dimensão total da documentação armazenada (corredor, sala, armazém) (m.l.): ________ Espaço total disponível (m.l.):________ Dimensão total da documentação acumulada e não tratada (m.l.):________ Tipo de local (depósito controlado de arquivo, armazém, salas, etc.) ______ Meios de controlo das condições ambientais (temperatura e humidade relativa): ______ Meios de prevenção/deteção e combate a incêndio:_________________________________

6. Comentário final Caso pretenda deixar algum comentário final, utilize a caixa abaixo:

Data de encerramento do questionário: 2012/04/15

Obrigada pela sua colaboração!


230

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