UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO

WILLIAM DE BOTOLI

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL COMO FERRAMENTA

DE GESTÃO: Um estudo de caso no Banrisul

PASSO FUNDO

2017

WILLIAM DE BOTOLI

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL COMO FERRAMENTA

DE GESTÃO: Um estudo de caso no Banrisul

Estágio Supervisionado apresentado ao Curso de Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Passo Fundo, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profa. Dra. Anelise Rebelato Mozzato

PASSO FUNDO

2017

WILLIAM DE BOTOLI

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL COMO FERRAMENTA

DE GESTÃO: Um estudo de caso no Banrisul

Estágio Supervisionado aprovado em 22 de junho de 2017, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Passo Fundo pela Banca Examinadora formada pelos professores:

Profa. Dra. Anelise Rebelato Mozzato UPF – Orientadora

Profa. Ms. Ana Paula Patussi

UPF Profa. Ms. Elisangela Nicoloso Brandli

UPF

PASSO FUNDO

2017

Dedico esse trabalho à minha mãe pelo amor, dedicação e atenção que sempre me deu e por me incentivar a buscar o conhecimento.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeço a Deus, por ter me dado força para superar as minhas

dificuldades.

A minha mãe, em especial, pelo amor incentivo, apoio incondicional. E que não mediu

esforços para que eu chegasse até esta etapa de minha vida.

Ao Banrisul, que me deu a oportunidade de realizar este estudo, a colaboração da

coordenadora da Universidade Corporativa Banrisul quanto às informações passadas, e a

todos a disponibilidade os funcionários de responder os meus questionários.

À Universidade de Passo Fundo, por ter a oportunidade de desenvolver este trabalho e

aos professores, por me acompanharam durante a graduação e que foram importantes para a

minha vida acadêmica.

Agradeço a minha orientadora, Professora Dra. Anelise Rebelato Mozzato, por seus

ensinamentos, paciência e confiança, ao longo da orientação, que tornou possível a conclusão

deste trabalho.

E a todos que, direta ou indiretamente, fizeram parte da minha formação, o meu muito

obrigado.

"Agradeço todas as dificuldades que enfrentei; não fosse por elas, eu não teria saído do lugar. As facilidades nos impedem de caminhar. Mesmo as críticas nos auxiliam muito”.

Chico Xavier

RESUMO

BOTOLI, William De. Capacitação e Desenvolvimento Profissional como Ferramenta de Gestão: Um estudo de caso no Banrisul. 2017, 79f. Estágio Supervisionado (Administração). UPF, 2017

A gestão de pessoas tem sido cada vez mais trabalhada com atenção pelas empresas. Por este motivo é uma área tão importante dentro da empresa, pois as organizações são feitas exclusivamente de pessoas e todo o sucesso ou fracasso depende delas, portanto, é necessário ter uma equipe de funcionários bem capacitados, que trabalhem motivados e satisfeitos para alcançar o objetivo da organização. Os programas de capacitação e desenvolvimento (C&D) nas organizações servem para aliar os trabalhadores à estratégia da organização, ao mesmo tempo em que irão desenvolver seus conhecimentos, habilidade e atitudes. Essa prática não deve ser considerada um custo para a organização, mas sim um investimento. O presente estudo tem como campo de pesquisa a Universidade Corporativa (UC) do Banrisul implementada desde 2011, a qual objetiva capacitar e desenvolver os seus funcionários. Portanto, tem-se como objetivo geral analisar as estratégias de capacitação e desenvolvimento que o Banrisul pode implementar, visando a melhorias na proposição da universidade corporativa e, por consequência, no desenvolvimento profissional e organizacional. A metodologia utilizada neste estudo de caso teve duas fases: a primeira exploratória e a outra descritiva, realizadas de forma quantitativa e qualitativa. Foi enviado por e-mail um questionário para a coordenadora da UC Banrisul, apresentando como o banco faz o levantamento das necessidades de capacitação (LNC), planeja as capacitações, executa e avalia suas capacitações. Após isso foi aplicado um questionário para os funcionários das agências do Banrisul, da cidade de Passo Fundo – RS, com o objetivo de avaliar o nível de satisfação em relação à UC Banrisul. Chegando ao final da pesquisa, como principais resultados salienta-se, que os funcionários do Banrisul estão satisfeitos com a UC Banrisul e consideram uma fonte de aprendizado para melhorar sua atuação no banco. Assim, chegando no final do estudo, foram apresentadas algumas sugestões que poderão ser utilizadas pela organização para o aprimoramento da capacitação e desenvolvimento dos seus funcionários. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Capacitação e desenvolvimento profissional. Universidade Corporativa.

ABSTRACT

BOTOLI, William De. Training and Professional Development as a Management Tool: A case study at Banrisul. 2017, 79f. Supervised Internship (Administration). UPF, 2017

People management has been increasingly worked by companies with attention. For this reason it is such an important area inside the company because organizations are made exclusively of people and all its success or failure depends on them, so it is necessary to have a well-trained staff who work motivated and satisfied to reach the Organization's goals. Training and development (T & D) programs in the organizations serve to align workers with the organization's strategy, while developing their knowledge, skills and attitudes. This practice should not be considered a cost to the organization, but an investment. The present study had as the research field the Corporate University (UC) of Banrisul implemented in 2011, which aims to train and qualify its employees. Therefore, the general goal is to analyze the training and development strategies that Banrisul can implement, aiming to improvements in the corporate university proposal and, consequently, in professional and organizational development. The methodology used in this case study consisted in two phases, the first exploratory and the other descriptive, which occurred in a quantitative and qualitative way. A questionnaire was sent by e-mail to the coordinator of UC Banrisul, presenting how the bank surveys the training needs (TN), plans the training, performs and evaluates its training. In the following, a questionnaire was sent to Banrisul’s employees of the city of Passo Fundo - RS, with the objective of evaluating the level of their satisfaction in relation to UC Banrisul. At the end of the research, as main results, Banrisul's employees are satisfied with UC Banrisul and consider it a source of learning to improve their performances in the bank. Thus, arriving at the end of the study there was presented some suggestions that could be used by the organization to improve the training and qualification of its employees. Keywords: People management. Training and professional development. Corporate University.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento....................................... 29

Figura 2 – Modelo de avaliação de treinamento Kirkpatrick (1975)............................. 38

Figura 3 – Áreas de atuação e conhecimento da UC...................................................... 49

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Gênero......................................................................................................... 53

Gráfico 2 – Idade............................................................................................................ 53

Gráfico 3 – Escolaridade................................................................................................ 54

Gráfico 4 – Tempo de empresa...................................................................................... 55

Gráfico 5 – Cargo........................................................................................................... 55

Gráfico 6 – Satisfação em relação à UC Banrisul.......................................................... 65

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Tipos de qualificações................................................................................. 25

Quadro 2 – Competências de suporte............................................................................. 25

Quadro 3 – Principais meios utilizados no LNC............................................................ 31

Quadro 4 – Técnicas de capacitação.............................................................................. 33

Quadro 5 – Fatores que influenciam a qualidade de aplicação dos módulos................. 35

Quadro 6 – Modelo de avaliação de capacitação criado por Donald Kirkpatrick......... 37

Quadro 7 – Mudanças de paradigma de departamento de T&D para UC...................... 41

Quadro 8 – Escolas que compõem a UC Banrisul......................................................... 50

Quadro 9 – Pontos fortes da UC Banrisul...................................................................... 66

Quadro 10 – Sugestões dos funcionários........................................................................ 67

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Capacitação e desenvolvimento de funcionários.......................................... 56

Tabela 2 – Cursos oferecidos pela UC Banrisul............................................................. 58

Tabela 3 – Plano de capacitação e desenvolvimento do Banco..................................... 60

Tabela 4 – Avaliação da capacitação............................................................................. 61

Tabela 5 – Interesses dos funcionários em participar dos cursos................................... 63

LISTA DE SIGLAS

BANRISUL – Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A

CHA – Conhecimento, habilidades e atitudes

C&D – Capacitação e Desenvolvimento

EAD – Educação à distância

GP – Gestão de Pessoas

LNC – Levantamento das necessidades de capacitação

LNT – Levantamento das necessidades de treinamento

MBA - Master in Business Administration

PCO – Pesquisa de clima organizacional

RH – Recursos Humanos

RS – Rio Grande do Sul

S/A – Sociedade Anônima

T&D – Treinamento e Desenvolvimento

UC – Universidade Corporativa

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 16

1.1 Identificação e justificativa do problema ............................................................................ 18

1.2 Objetivos .................................................................................................................................. 19

1.2.1 Objetivo geral ....................................................................................................................... 19

1.2.2 Objetivos específicos ........................................................................................................... 19

2 REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................................... 20

2.1 Gestão de Pessoas .................................................................................................................. 20

2.1.1 Gestão de pessoas por competências .................................................................................... 24

2.2 Capacitação e desenvolvimento profissional ....................................................................... 26

2.2.1 Etapas do processo de capacitação e desenvolvimento ........................................................ 30

2.2.2.1 Levantamento das necessidades de capacitação ............................................................... 30

2.2.2.2 Planejamento e programação da capacitação .................................................................. 32

2.2.2.3 Execução da capacitação .................................................................................................. 34

2.2.2.4 Avaliação da capacitação ................................................................................................. 36

2.3 Universidade Corporativa .................................................................................................... 39

3 METODOLOGIA ..................................................................................................................... 43

3.1 Delineamento de pesquisa ..................................................................................................... 43

3.2 População e amostra .............................................................................................................. 44

3.3 Coleta de dados ...................................................................................................................... 44

3.4 Análise de dados .................................................................................................................... 45

3.5 Variáveis ................................................................................................................................. 46

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................. 47

4.1 Caracterização da instituição financeira estudada ............................................................ 47

4.1.1. Histórico do Banrisul ........................................................................................................... 47

4.1.2 Capacitação profissional no Banrisul ................................................................................... 48

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................... 50

4.2.1 Percepção da Coordenadora UC Banrisul ....................................................................... 50

4.2.2 Percepção dos trabalhadores do Banrisul ........................................................................ 52

4.2.2.1 Dados sociodemográficos ................................................................................................. 52

4.2.2.2 Questões diretamente relacionadas ao tema pesquisado .................................................. 56

4.3 Sugestões ................................................................................................................................. 68

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 70

REFERÊNCIAS .......................................................................................................................... 72

ANEXO A – Entrevista Estruturada com o gestor ....................................................................... 75

ANEXO B – QUESTIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS .................................................................. 77

1 INTRODUÇÃO

Com mudanças frequentes no cenário organizacional, em que novas características

profissionais ganham crescente importância, é necessário adotar um novo rumo para a gestão

de pessoas (GP) nas organizações. Muitas organizações estão investindo em capacitação e

desenvolvimento de seus trabalhadores, com isso irá aumentar o desempenho organizacional,

além de aprimorar o conhecimento das pessoas no ambiente de trabalho para gerar os

resultados esperados para a empresa e para obter a vantagem competitiva.

A implementação de programas de Capacitação e Desenvolvimento (C&D) possui um

papel significativo para a empresa, com isso o funcionário irá se autoconhecer e

autodesenvolver, além disso, irá trabalhar mais motivado, gerando melhores resultados para a

organização, que irá se tornar mais produtiva, rentável e sempre se destacará diante das

outras. Dessa forma, a empresa estará descobrindo as competências internas como uma

vantagem competitiva onde o mercado de trabalho está cada vez mais concorrido.

Atualmente, gestão de pessoas passou o ter uma maior importância estratégica,

contribuindo para mais eficácia nas ações de C&D, que representa uma importante opção para

as empresa, levando o redirecionamento das políticas e práticas de GP. Para Knapik (2012,

p.301):

Desenvolver pessoas é, acima de tudo, incentivar o autodesenvolvimento para a busca de uma renovação dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes. O treinamento está focado no presente, em melhorar o desempenho a curto prazo e em corrigir falhas e dificuldades atuais. O desenvolvimento de pessoas está direcionado para o futuro, preparando pessoas para assumir cargos ou posições a médio e longo prazo; inclui o treinamento, a carreira e outras experiências e se alinha com os objetivos estratégicos da organização.

Alguns gestores consideram a capacitação, uma forma de agregar e atualizar o

conhecimento existente do funcionário, com objetivo de desenvolver o trabalhador dentro da

organização, já outros consideram a capacitação como um custo a mais para a empresa e não

um investimento, algo que não trará muito retorno à organização. A C&D são ferramentas que

basicamente vão promover mudanças nos funcionários, seja no seu conhecimento, nas

habilidades ou até nas formas de agir e pensar.

17

Segundo Desslei (2014), o “treinamento significa dar aos funcionários novos ou atuais

as habilidades de que eles precisam para executar seus trabalhos. O treinamento é uma tarefa

que os gestores ignoram. Se os funcionários não sabem o que fazer ou como fazer, eles vão

improvisar ou fazer algo pouco inútil”.

A cada dia que passa, nota-se que os cenários econômicos e políticos estão em

mudanças constantes, cabe à empresa acompanhar essa evolução e buscar alternativas para a

prática de GP. Nesse caso é importante que a organização ofereça condições para o

crescimento e melhoria contínua de seus funcionários a partir de programas de C&D que

sejam eficientes.

Para obter sucesso empresarial, é fundamental ter uma equipe de funcionários

capacitados. Para que a organização atinja as suas metas, é preciso desenvolver todos os

cargos e setores, desde os mais altos níveis hierárquicos até os mais baixos, pois todos têm um

papel essencial dentro da empresa. Na concepção de Vargas (1996, p.127):

treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, em curto ou longo prazo, uma mudança na maneira de ser e de pensar do indivíduo, por meio da internalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.

Caso a empresa adote algum programa de C&D, o mesmo trará vários benefícios que

são: o aumento do conhecimento técnico dos funcionários, auxiliar o profissional atingir a

eficiência e, além disso, incentivar o seu crescimento dentro da empresa. Dessa forma, a

organização também sairá com vantagem perante o concorrente, pois essas práticas irão

melhorar e aumentar a produtividade do trabalhador, promover a segurança no trabalho,

diminuir o retrabalho e o funcionário irá conhecer melhor a cultura organizacional da

empresa.

Visto a importância da C&D, desenvolve-se a pesquisa empírica com essa temática

junto ao Banco do Estado do Rio Grande do Sul S/A – Banrisul. Para tanto, a justificativa e os

objetivos são delineados na sequência.

18

1.1 Identificação e justificativa do problema

Antigamente a capacitação estava voltado apenas para a preparação de atividades,

visando ao conhecimento técnico. Atualmente, percebeu-se sua importância não mais somente

para a preparação técnica, mas também para o desenvolvimento de competências

comportamentais que vão auxiliar as pessoas a desenvolverem suas atividades da forma mais

eficaz. Isso traz um crescimento para a pessoa, que adquire novos conhecimentos e

desenvolve suas habilidades. Em consequência, as organizações também têm ganhos em razão

das pessoas estarem mais qualificadas. Para Dutra (2001, p.20), “o modelo de gestão de

pessoas deve ser compreendido como o conjunto de política, práticas, padrões atitudinais,

ações e instrumentos empregados por uma empresa pra interferir no comportamento humano

e direcioná-lo no ambiente de trabalho”.

Atualmente, existe muita competitividade empresarial, a organização precisa colocar

em prática o modelo de GP, para que o relacionamento entre pessoas e organização prospere,

pois as organizações necessitam de seus funcionários, os fatores chamados intangíveis, que

são o conhecimento, criatividade, emoção e a sensibilidade. De acordo com Knapik (2012,

p.302):

os programas de Treinamento e Desenvolvimento são processos de aprendizagem que provocam mudanças e um amadurecimento profissional e individual, agregando conhecimentos, desenvolvendo habilidades e atitudes e mudando conceitos. Cada nova aprendizagem gera uma nova lacuna no conhecimento.

Dessa forma, para a empresa alcançar maiores e melhores resultados com uma força

de trabalho mais bem preparada, podendo se desenvolver de forma mais competitiva e

destacada no mercado, precisa investir nos programas de C&D.

O Banrisul já tem implementado desde 2011, uma Universidade Corporativa (UC),

que tem como objetivo qualificação de seus funcionários. O principal objetivo da criação da

UC é de modernizar as práticas de GP e desenvolver programas de capacitação e qualificação,

além disso, também tem como objetivo oferecer um modelo educacional que potencialize a

conexão empresa com a comunidade para estimular a aprendizagem coletiva e o

desenvolvimento local, é uma das metas da organização a transformação de conhecimento em

resultados sustentáveis tanto para a organização quanto para a sociedade na qual está inserida.

Esse estudo é de suma importância, pois irá avaliar o nível de satisfação dos funcionários em

19

relação à UC Banrisul, com isso a organização poderá perceber se o investimento em C&D

estará ajudando o funcionário no dia a dia e qual retorno estará trazendo para a organização.

Diante do exposto, como pergunta de pesquisa tem-se: Considerando a universidade

corporativa do Banrisul, quais são as estratégias de capacitação e desenvolvimento

profissional mais apropriadas?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Analisar as estratégias de capacitação e desenvolvimento que o Banrisul pode

implementar, visando a melhorias na proposição da universidade corporativa e, por

consequência, no desenvolvimento profissional e organizacional.

1.2.2 Objetivos específicos

a) Descrever o processo de capacitação e desenvolvimento profissional usado pela

Instituição pesquisada.

b) Identificar o nível de satisfação dos funcionários quanto a Universidade Corporativa

Banrisul.

c) Verificar junto aos trabalhadores as necessidades de capacitação e desenvolvimento

profissional.

d) Sugerir melhorias para a gestão da capacitação e desenvolvimento profissional na

Instituição.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Na revisão de literatura apresentam-se conceitos de GP e T&D, além das diferenças

de cada um, em seguida serão apresentadas as etapas de elaboração de um projeto de C&D. E

como área está em constante inovação, será abordado um novo modelo de C&D, chamado de

UC, que muitas empresas estão utilizando para capacitar e desenvolver seus funcionários.

2.1 Gestão de Pessoas

Esta área está ganhando cada vez mais espaço dentro das organizações, pois

compreende no planejamento, organização, desenvolvimento e controle de técnicas de

favorecer o desempenho eficiente do trabalhador na organização. Dentro da empresa, a GP é

responsável por propagar a cultura organizacional, além disso, é esta área que irá apontar e

resolver os possíveis conflitos, que impossibilita o desenvolvimento das equipes, além de ser

responsável por fazer o recrutamento e seleção de pessoas, avaliando não só as competências

de cada candidato, mas também se possuem o perfil adequado para integrar a sua equipe. A

GP é o elemento chave para a organização alcançar os objetivos a que almeja. Gil (2012,

p.17) complementa afirmando que:

Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos.

Um novo conceito de modelo GP está surgindo, trata-se de uma formulação bastante

abrangente, cujo objetivo é dar uma identidade ao resultado de um intenso processo de

mudanças nas políticas, práticas e processos de gestão que estão atualmente em

desenvolvimento. Isso significa que a área de Recursos Humanos (RH), está perdendo o poder

de monopólio sobre o comportamento humano nas empresas (DUTRA, 2001).

21

A terminologia RH está cada vez mais desgastada, hoje é muito comum as

organizações usar o termo “gestão”, que significa resgatar o caráter humano e sobrepor ao

aspecto técnico na esfera do relacionamento entre as empresas e pessoas, dar mais atenção “às

pessoas”. Atualmente as empresas têm que diferenciar que estão conduzindo relações com

pessoas e não com recursos, isso demostra uma clara transição para uma realidade empresarial

totalmente diversa (DUTRA, 2001). Nesse sentido, Gil (2012, p.17) destaca:

A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessa mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros.

Para Dutra (2001, p.20), “o modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como

o conjunto de política, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma

empresa pra interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho”. O

uso do conceito do modelo de GP para Dutra (2001) implica em reconhecer que: a empresa

não tem como criar unilateralmente uma única função ou sistema capaz de orientar o

comportamento humano no trabalho, mas pode apresentar um modelo que complementa suas

expectativas sobre como o comportamento deve ocorrer; como comportamentos podem ser

estimulados, porém a organização não poderá produzir, dessa forma é possível comandá-los

através de uma ação gerencial, que cujo resultado será controlável; as atitudes e

comportamentos serão objetivos prioritários, e será possível prepara os indivíduos capazes de

produzi-los, como pessoas e não como recursos.

A GP é composta por vários métodos, que podem ser aplicados para aprimorá-la desde

a contratação de funcionários que estejam aliados ao perfil da organização ou até mesmo

avaliar o índice de contribuição que cada funcionário tem obtido através de suas atividades. A

área da GP é muito ampla, atualmente está dividida em subsistemas, um depende do outro

para funcionar. Os subsistemas são: agregar pessoas, através de recrutamento e seleção de

funcionários; aplicar pessoas que consiste na análise de cargos e salários e avaliação de

desempenho do funcionário; desenvolver pessoas, que consiste na capacitação e

desenvolvimento; manter pessoas que consiste na motivação e reter os funcionários na

organização; e o subsistema de monitorar talentos.

22

O subsistema agregar pessoas consiste em recrutar e selecionar funcionários. Isso está

integrado à estratégia de negócio da organização. É um meio de recrutar empregados para o

preenchimento de uma vaga aberta na empresa, o recrutamento dá subsídio para o processo de

seleção. Já a seleção é a escolha do candidato mais adequado para a empresa, dentro os

candidatos recrutados. Na seleção de funcionários são avaliadas as experiências, o

conhecimento do trabalhador em relação ao cargo, além disso, é verificada a personalidade do

candidato, para averiguar se a contratação irá ser positiva para ambos (LIMONGI-FRANÇA,

2007).

O subsistema de aplicar pessoas diz respeito à análise de cargos e salários e a

avaliação de desempenho do funcionário: pode-se definir cargo como um conjunto de funções

que são exercidas de maneira sistemática e reiterada por um indivíduo numa organização. Já a

remuneração é definida como contrapartida econômica ou financeira de um trabalho realizado

pelas pessoas. A remuneração envolve vários aspectos, dentre eles podemos destacar os

aspectos institucionais em que o salário está relacionado à legislação trabalhista e de acordos

coletivos de trabalhadores feitos por meio de sindicatos. Já a avaliação de desempenho, tem

como intuito, analisar e diagnosticar o desempenho do funcionário seja de forma individual

ou grupal, promovendo crescimento pessoal e profissional além de melhorar o seu

desempenho na função que exerce (GIL, 2001; LIMONGI-FRANÇA, 2007).

O subsistema de desenvolver pessoas constitui-se na capacitação e desenvolvimento,

com um ambiente competitivo requer das organizações constante capacitações de seus

funcionários, com o intuito de torná-los mais eficazes. A capacitação tem objetivo de

desenvolver as competências necessárias do funcionário, para torne-se produtivo para a

organização. Já o desenvolvimento permite dar a formação básica para que os funcionários

modifiquem seus hábitos antigos, desenvolvam novas atitudes e capacite no aprimoramento

de conhecimentos com objetivo de se tornarem melhores naquilo que fazem (GIL, 2001).

O subsistema manter pessoas tem o objetivo de motivar e manter os funcionários na

organização: a motivação é a principal essência para a produtividade da organização, é a

chave do comprometimento, funcionários motivados para realizar seu trabalho, tanto

individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. Além disso,

podemos incluir nesse subsistema: administração de salários; plano de benefícios sociais;

higiene e segurança do trabalho; recompensas; qualidade de vida no trabalho e estudo de

clima organizacional (GIL, 2001; LIMONGI-FRANÇA, 2007).

23

O subsistema de monitorar talentos consiste em acompanhar e controlar as atividades

dos funcionários, para verificar resultados. Esse subsistema tem o objetivo de auxiliar a gestão

do conhecimento, direcionar melhor as capacitações e realocar os funcionários para áreas

adequadas de acordo com seus conhecimentos e habilidades (GIL, 2001; LIMONGI-

FRANÇA, 2007).

O desenvolvimento da organização está relacionada diretamente com a capacidade de

desenvolver pessoas, e estar centrado nos próprios funcionários. A GP precisa estar integrada

e deve atender os interesses e expectativas da empresa e das pessoas. Dessa forma será

possível dar sustentação produtiva entre ambos (KNAPIK, 2012).

Neste contexto, os programas de C&D têm servindo para evidenciar o papel das

pessoas como o principal patrimônio dentro das organizações considerando que o capital

humano é o diferencial competitivo das organizações. Para que estejam preparadas para os

desafios da inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis,

competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos, além disso, buscar funcionários

capazes de conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços, isso requer

que a empresa tenha um bom programa de C&D para seus funcionários.

A GP está cada vez mais sendo valorizada dentro das organizações, pois oferece o

suporte necessário para que o trabalhador desenvolva novas aptidões e aperfeiçoe as

características que possui. Uma boa GP dentro da organização, causa um crescimento

contínuo, permitindo a contribuição de todos, para um ambiente de eficiência e eficácia. Os

gestores precisam saber motivar os funcionários, para que se sintam como uma importante

peça chave na empresa, dessa forma terão um melhor desempenho no trabalho. Esta área

também tem a responsabilidade de exercer práticas de gerenciamento, planejamento,

avaliação e recompensas, criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na

organização. Para Stadler (2014, p.15), “o objetivo da GP dentro de uma organização, é

fornecer subsídios para intermediar as relações de trabalho, pois é um órgão fundamental para

aliar os objetivos pessoais aos objetivos organizacionais”.

A GP pode ser trabalhada em qualquer empresa e serve para manter uma relação mais

estreita com o funcionário; é sustentada por quatro pilares principais que são: participação,

pois é um processo que inclui todos os funcionários da organização para estimular o trabalho

em equipe, sem excluir ninguém. Isso contribui para o surgimento de novas ideias que vão

contribuir para melhorar a gestão na empresa; capacitação. Nessa fase o funcionário é

capacitado por meio de palestras, curso e treinamentos, para que se sinta preparado e exerça

24

melhor a sua função dentro da empresa; envolvimento, após o processo de capacitação do

funcionário é preciso engajá-lo nos valores e missão da empresa, para não produzir

individualmente, mas em equipe; e desenvolvimento, depois de alinhar todos os setores de

acordo com as etapas anteriores, a organização poderá colocar em prática novos projetos,

dessa maneira terá a ajuda de funcionários participativos, capacitados e envolvidos com o

objetivo da organização (KNAPIK, 2012; MARRAS, 2016; STALER, 2014).

Atualmente a GP tem sido mais valorizada e praticada em grandes empresas, para que

os funcionários se sintam reconhecidos e motivados. Esta área envolve todos que constituem a

empresa, dessa forma as estratégias começam a fazer parte da cultura organizacional da

empresa. Diante disso, é importante as organizações valorizarem seus funcionários, pois com

isso irá aumentar o seu rendimento no trabalho, irá trabalhar motivado e se sentirá melhor

dentro da empresa.

2.1.1 Gestão de pessoas por competências

Competência é utilizada para designar se a pessoa é qualificada ou não pra realizar ou

assumir uma função, é uma palavra do senso comum. Antigamente era associada à linguagem

jurídica com intenção de julgar determinadas questões. A gestão por competência, é um

sistema desenvolvido que serve para identificar e gerir perfis profissionais para trazer um

maior retorno para a organização, identificando os pontos de excelência e fortalecendo as

oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Buscando orientar e

estimular os profissionais a eliminar as incompatibilidades entre as suas competências atuais.

Isso quer dizer o que são capazes de fazer e as competências necessárias é isso o que a

organização espera que eles façam (FLEURY; FLEURY, 2004; BITENCOURT, 2010).

De acordo Limongi-França (2007, p.90), “um dos primeiros procedimentos do

treinamento é identificar quais competências que cada cargo abrangido pelo plano exige,

independentemente de quem atualmente ocupa ou então virá a ocupar tal cargo. Competências

devem ser entendidas como o conjunto de três tipos de qualificação”. Apresenta-se o Quadro

1 elaborado de acordo com a autora.

25

Quadro 1 – Tipos de Qualificações

Comportamentos o que as pessoas devem saber em uma organização.

Habilidades o que as pessoas devem saber fazer em uma organização.

Atitudes são as formas de que cada indivíduo se comporta.

Fonte: Limongi-França (2007, p. 90).

Segundo Gramigna (2007, p.43), gestão por competência é “conjunto de ferramentas,

instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas”. Isso

permite a identificação das competências das pessoas e da empresa, com o objetivo de

detectar lacunas e direcionar as ações de desenvolvimento.

Para a empresa realizar um levantamento das competências, segundo Gramigna (2007,

p.44), têm que ser levado em conta os dois tipos de competências que são: técnicas, que

compõem o perfil do profissional para ocupar determinado cargo dentro da organização; e de

suporte: que tem o objetivo de agregar valores competências técnicas e faz diferença no perfil

do profissional. No Quadro 2 constam algumas competências de suporte que dão apoio para a

fase de levantamento elaborado segundo a autora:

Quadro 2 – Competências de suporte

Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento

É a capacidade de aceitar as próprias necessidades de desenvolvimento e de investimento no aprendizado contínuo.

Capacitação da adaptação e flexibilidade

Habilidade de se adaptar a diferentes oportunidades e ser capaz de rever sua postura diante as novas realidades.

Capacidade empreendedora Tem o objetivo de identificar novas oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que se apresentam.

Capacidade negocial Capacidade de ouvir o outro e se expressar, com o objetivo de buscar o equilíbrio o soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes.

Comunicação e interação Capacidade para interagir com as pessoas, e ter a facilidade de ouvi-las, processar e compreender a sua mensagem, promovendo feedback sempre quando for necessário.

Criatividade e inovação Capacidade para conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas para as situações apresentadas.

Cultura da qualidade Tem o objetivo de buscar a satisfação contínua das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e externos.

Liderança Catalisa os esforços grupais de forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais, e busca estabelecer um clima motivador e estimula o desenvolvimento de equipes.

Motivação e energia para o trabalho

Capacidade de demostrar interesse pelas atividades que será executada tomando iniciativa e mantendo atitude de disponibilidade.

Orientação para resultados Capacidade de trabalhar com objetivos e metas, focando nos resultados que terá que alcançar.

Planejamento e organização Capacidade de planejar ações para o trabalho, atingindo resultados por meio de metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critério de

26

desempenho validos. Relacionamento interpessoal Habilidade para interagir com pessoas de forma empática, inclusive

de situações conflitantes, demostrando comportamento maduro e atitudes assertivas.

Tomada de decisão Capacidade de selecionar alternativas de forma sistematizada e de fácil compreensão, obtendo e implementando soluções adequadas diante de problemas identificados.

Trabalho em equipe Capacidade de desenvolver ações compartilhadas, por meio da cooperação mútua.

Visão sistêmica Capacidade de perceber a interação e a interdependência das partes que compõem o todo visualizando tendências e possíveis ações futuras.

Fonte Gramigna (2007, p. 44 - 45).

Para Bitencourt (2010, p 179), “a competência ganha força no espaço educacional na

medida em que surge a necessidade de reformulação do conceito de qualificação. De um

modo geral, esta linha, mais próxima da formação profissional, argumenta que as competência

técnicas não seriam suficientes para o novo contexto produtivo”.

A gestão por competência possui um papel significativo para a organização que, pois

irá contribuir para a capacitação dos funcionários, além da mudança que irá ocorrer na forma

de agir e pensar de quem está no comando da empresa. Esse método é sempre adaptável,

construtivo e dinâmico a partir da realidade atual da organização. Com a implantação desse

sistema, o funcionário irá se autoconhecer e se autodesenvolver, com isso irá trabalhar mais

motivado, dando o seu melhor para a organização, e a empresa se tornará mais produtiva,

rentável e sempre se destacará diante as outras. Atualmente, tem um grande impacto sobre o

conceito de gestão estratégica. As empresas estão redescobrindo as competências internas,

como uma vantagem, pois hoje o mercado está mais competitivo.

2.2 Capacitação e desenvolvimento profissional

A C&D tem o objetivo de buscar uma melhoria constante na empresa, mas não

somente nos processos, também nas pessoas que trabalham na organização. Os programas de

C&D são para preparar e desenvolver talentos através do uso de ferramentas de capacitação

deve complementar as experiências de aprendizagem em sentido positivo e que traga

benefícios, não só para a empresa, mas para o trabalhador também (KNAPIK, 2012;

MARRAS, 2016; STALER, 2014).

De acordo com Stadler (2014, p.16),

27

à medida que as organizações cresceram e o mercado evoluiu, surgiram novas tecnologias e tendências, de forma que o conceito de GP também precisou ser ampliado. A função de intermediar conflitos cedeu lugar ao conceito de desenvolvimentos de pessoas e organização com vistas a alcançar um aumento de performance.

Nos últimos anos, a temática C&D ganhou muito espaço, isso é devido a sua grande

importância no crescimento e aperfeiçoamento do potencial humano intelectual. Entende-se

que uma empresa é composta de pessoas, investir nelas é um dos pilares essenciais para

alcançar as metas organizacionais e manter a organização na liderança do mercado. Os

programas de C&D precisam ser um processo contínuo de eventos e ações com atividades

planejadas, no intuito, que os funcionários em todos os setores da empresa, possam

rapidamente desenvolver os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para assegurar a

todos os resultados desejados (BOOG; BOOG, 2013).

A capacitação é um processo que constitui em aprendizado, além do funcionário

adquirir a eficiência no trabalho que executa dentro da organização. Seus objetivos são:

aumentar a produtividade, elevar os níveis de qualidade, além disso, diminui o retrabalho,

com isso a organização terá um desempenho melhor em comparação com as outras. A

capacitação, não é apenas a realização de cursos ou palestras, mas atingir o nível de

desempenho que a organização planejou. O desenvolvimento tem objetivo de desenvolver o

crescimento de trabalhador dentro da organização, é um esforço de longo prazo que visa a

melhorar o ambiente interno da empresa, aperfeiçoar e motivar o trabalhador com intuito de

retê-lo na organização. Nesse sentido, Preseres (2016) afirma: “através de uma análise inicial

nos termos treinamento e desenvolvimento pode-se observar uma interligação entre os

mesmos, uma vez quem treina se desenvolve”.

Segundo Marras (2016, p. 133) “treinamento é um processo de assimilação cultural de

curto prazo, cujo objetivo é repassar ou reciclar Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes

(CHA) relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Já

para Carvalho (1989, p. 4), “o treinamento apresenta-se como um instrumento administrativo

de importância vital para o aumento da produtividade do trabalho, ao mesmo tempo que é um

fator de auto satisfação do treinado, constituindo-se num agente motivador comprovado”.

Quando bem implantada, a capacitação poderá trazer poderá trazer várias vantagens

para o trabalhador e também para a organização que são: formação profissional: tem como

objetivo contribuir para que o funcionário exerça um bom desempenho de sua função, além de

repassar todo o conhecimento que ele precisa; reciclagem: tem o objetivo de rever práticas e

28

conceitos do trabalho que o funcionário executa, com o intuito de atualizar ou renovar de

acordo com a necessidade; aumento da produtividade: a capacitação proporciona a

possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, além da diminuição de acidentes e

desperdícios; motivação: quando a empresa capacita o trabalhador, irá se sentir motivado a

executar a sua função melhor além de obter sua própria satisfação (CARVALHO, 1989).

Atendimento de exigências e mudanças, diante os cenários atuais, as empresas

precisam se adaptar, a capacitação é o principal instrumento para enfrentar as mudanças, e

não ficar atrás da concorrência. De acordo com Nunes (2016, p.81):

O treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as experiências que fortalecem e consolidam as características dos empregados desejáveis em termos de seus papéis funcionais. Muitos argumentam que falar sobre alto custo do treinamento obscurece o fato de que essas atividades, tanto no setor público como privado, costumam ser administrativamente confusas, raramente centralizadas em objetivos claros ou integradas com outras ações de Administração de Recursos Humanos.

Para Marras (2016, p.158) “o treinamento prepara o homem para a realização de

tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando

uma macro visão do business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazos.”

Os programas de desenvolvimento permitem que os funcionários se tornem líderes,

por meio de incentivos e oportunidades, além disso, possibilita ao funcionário grandes

oportunidades para a sua carreira, dessa forma irá satisfazer suas ambições e seu potencial.

Knapik (2012, p.302), afirma que “o desenvolvimento de pessoas está direcionado para o

futuro, preparando pessoas para assumir outros cargos ou posições a médio e longo prazo;

inclui o treinamento, a carreira e outras experiências e se alinha com os objetivos estratégicos

da organização.” Já Gil (2012, p.121) destaca:

Desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem.

Os processos de C&D têm funções diferentes, mas na prática se complementam. A

Figura 1 apresenta as diferenças de cada um.

29

Figura 1 - Diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Vizioli (2009, p. 149).

A capacitação e o desenvolvimento são muito importantes para o sucesso das

organizações, capacitação leva ao desenvolvimento do ser humano não somente no âmbito

profissional, mas também, no pessoal. A capacitação é voltada para o resultado imediato; já o

desenvolvimento é o processo executado em longo prazo e requer acompanhamento. Para

complementar esta etapa de capacitar e desenvolver o ser humano, temos um terceiro

elemento, que são as UCs, cujo objetivo é contribuir com o aperfeiçoamento e tem a

capacidade de tornar as pessoas eficazes e eficientes nas tarefas que desempenham. A

capacitação deve ser direcionada e dar oportunidade para todos os funcionários se

desenvolverem, sem distinção, ou seja, não se tem o direito de negar oportunidades às

pessoas, simplesmente pelo fato de que não sejam capazes, não tem potencial e competência

para alcançar os objetivos propostos, sem ao menos haver tentado (BAGATTOLI; MULLER,

2016).

Para Froehlich e Scherer (2013, p.137):

o investimento em treinamento e desenvolvimento de pessoas é importante para a organização manter e/ou ampliar sua vantagem competitiva. Algumas empresas percebem a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento de seus funcionários para atingir seus objetivos e consolidar suas estratégias. Além disso, as empresas estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto pelas pessoas com as quais mantêm relações de trabalho para investir no desenvolvimento humano.

As empresas investem em C&D com o objetivo de garantir bons retornos e

aperfeiçoamento de capacidades e motivações de seus funcionários, para torná-los membros

30

cada vez mais valiosos da organização. Além disso, suas expectativas profissionais e pessoais

dos trabalhadores estarão alinhadas com as da organização, trazendo resultados em um curto

espaço de tempo.

2.2.1 Etapas do processo de capacitação e desenvolvimento

A elaboração de um programa de C&D é composto em algumas etapas, quais

são: levantamento das necessidades de capacitação, planejamento e programação da

capacitação, execução da capacitação e avaliação da capacitação. Tais etapas são mais bem

detalhadas na sequência.

2.2.2.1 Levantamento das necessidades de capacitação

O levantamento da necessidade de capacitação (LNC) consiste na primeira etapa do

projeto de capacitação e desenvolvimento, seu objetivo e verificar as necessidades de

capacitação de competências dentro da empresa. O LNC, segundo Marras (2016) engloba a

pesquisa e a respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de conhecimento, habilidades e

atitudes (CHA) do indivíduo e as exigências de perfil do cargo.

Quando a organização detecta que seus funcionários precisam de capacitação, é

solicitado aos gestores o preenchimento de vários formulários, para identificar as

necessidades de capacitação. Planejar a capacitação dos funcionários é muito importante, pois

dessa forma, poderá garantir a eficácia dos resultados nos funcionários de que serão

capacitados. Além disso, o LNC é um diagnóstico amplo e completo das três áreas decisivas

de empresa, que são: análise da empresa, que compreende em que área a capacitação torna-se

necessária; análise de tarefas, em que é identificado como o trabalho deve ser executado pelo

funcionário; e análise do comportamento, que é baseada no CHA para o funcionário exercer a

sua função dentro da organização (LIMONGI-FRANÇA, 2007; CARVALHO, 1988).

No LNC, primeiramente deve-se definir os cargos que serão capacitados, após disso

levantar quais são os CHAs, para cada cargo que será capacitado. Após isso levantar as

necessidades de conhecimento do funcionário, que são compreendidas como: conhecimentos

de ferramentas de interatividade entre as pessoas da equipe, que são atividades em grupo,

liderança e motivação; e conhecimentos técnicos e científicos, esses são adquiridos ao longo

31

da vida do funcionário. O segundo passo será a descrição necessária para que cada

funcionário atinja um bom desempenho no cargo de exerce (LIMONGI-FRANÇA, 2007).

O LNC tem o objetivo de identificar dentro de uma organização quais são os setores

que podem ser mais efetivos através da capacitação. Por outro lado tem empresas que só

realizam capacitação apenas para cumprir metas de ações de capacitação, não para gerar

resultados. Com o LNC é possível encontrar as lacunas de CHA dentro das empresas, para

que os funcionários que iram ser capacitados futuramente sejam capazes de resolver os

problemas dentro da organização (BOOG; BOOG, 2013; PEQUENO, 2012).

Para Boog e Boog (2013, p.23), “o Levantamento de Necessidades de

Treinamento(LNT) objetiva coletar informações que forneçam subsídios para identificar as

reais necessidades de treinamento e desenvolvimento do participantes engajados no contexto

organizacional”.

Os principais meios utilizados para o LNC de acordo com Pequeno (2012), são:

mapeamento de competências, questionários, entrevistas, avaliações de desempenho,

documentação do processo seletivo, entrevistas de desligamento, pesquisa de clima

organizacional(PCO), análise de cargos e solicitação de supervisores e gerentes. A seguir

apresenta-se o Quatro 3 elaborado de acordo com Pequeno (2012).

Quadros 3 – Principais meios utilizados para o LNC

Mapeamento de competências Para as empresas que adotam o sistema completo de gestão por competência.

Questionários Podem ser aplicados tanto aos ocupantes de cada cargo quanto para os sues superiores.

Entrevistas São aplicadas apenas para os funcionários específicos da organização, pode ter o formato semelhante aos dos questionários, mas não um pouco mais demoradas.

Avaliação de desempenho Mede o desempenho dos funcionários, em relação à função exercida dentro da organização, é ótima para levantar os pontos que o funcionário pode melhorar, além disso, a avaliação de desempenho gera muitos efeitos positivos dentro da empresa.

Documentação do processo seletivo Nesses documentos revelam aspectos importantes do perfil do funcionário recém-contratado, se ainda com coincide com o perfil do cargo, dessa forma isso irá fornecer informações úteis para o LNC.

Entrevistas de desligamento Ajuda a empresa a identificar os problemas no cargo que a pessoa ocupava dessa forma ajudará a empresa no LNC.

Pesquisa de clima organizacional (PCO) Tem o objetivo de identificar o grau de motivação e satisfação dos funcionários da empresa.

Análise de cargos Indica os conhecimentos e habilidades que o funcionário deve ter para ocupar o cargo, além disso, ajuda muito a empresa na contratação de funcionários.

Solicitação de supervisores e gerentes A capacitação pode ser solicitada diretamente por um supervisor ou gerente; normalmente, porém, isso só ocorre quando a carência já se tornou grave daí a importância de manter um programa de preventivo de LNC.

Fonte: Pequeno (2012, p. 104 - 105).

32

Dessa forma, para garantir a evolução e gerar resultados em todos os setores da sua

empresa, é importante fazer um adequado LNC. Além disso, é um processo participativo com

uma meta real que potencializa a utilização de recursos destinados as áreas de C&D, com o

intuito de cumprir a missão da empresa e atingir seus objetivos e metas propostas.

2.2.2.2 Planejamento e programação da capacitação

Depois de fazer o LNC, vem a segunda etapa que é planejar e programar a

capacitação. Segundo Marras (2016, p. 144), é de grande importância a etapa do

planejamento, a qual consiste no " elo entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais

que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus

agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem essa 'sociedade'”.

Logo depois da realização do LNC, passa-se à indicação de ações com vista em saná-

las, na etapa de planejamento e programação de capacitação. De acordo com Gil (2012,

p.129): “O planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade fornecida pelo

diagnóstico que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o desencadeamento das

ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos”.

Algumas empresas já possuem um Plano de Capacitação específico voltado para cada

cargo, ressalta as ações de integração e capacitação para funcionários novos. As capacitações

podem ser divididas em básico, intermediário e avançado, isso irá depender da complexidade

do plano de carreira. Boog e Boog (2013, p.28), separam esses níveis em três grupos, com

objetivo de proporcionar o maior aproveitamento de cada funcionário. Os níveis são definidos

em:

Fonte A: nesse grupo são encontrados cursos disponíveis no mercado, em escolas ou

faculdades, como por exemplo: Contabilidade, Economia e Finanças;

Fonte B: nesse grupo são encontrados os cursos de pós-graduação ou cursos privados,

disponíveis ou realizados por demanda, como por exemplo: MBA, doutorado, idiomas etc.;

Fonte C: nesse grupo os cursos são de domínio exclusivo da empresa, relacionado com

questões de sigilo industrial, abordagens estratégicas, normas e políticas operacionais etc.

Nesse caso a condução da capacitação é de responsabilidade interna da empresa.

Depois de realizar o LNC, para ser implementado dentro da empresa, precisa ser

escolhidas as técnicas para capacitar os funcionários. Na concepção de Dessler (2003, p.144),

33

as técnicas mais comuns são: capacitação no trabalho, capacitação de aprendizagem,

capacitação por simulação, técnicas audiovisuais e de ensino a distância, capacitação

computadorizada, capacitação via CD-ROM e Internet, portais de aprendizagem e capacitação

pra propósitos especiais. Essas técnicas são apresentadas no Quadro 4, elaborado de acordo

com Dessler (2003).

Quadro 4 – Técnicas de Capacitação

Capacitação no trabalho O método mais utilizado é o coaching, onde o funcionário é capacitado no cargo, por um funcionário com experiência ou pelo supervisor dos capacitados. Essa técnica é muito utilizada para desenvolver os futuros gerentes da empresa e também utilizada nos cargos de alta gerência.

Capacitação de aprendizagem Essa técnica começou na Idade Média, é muito utilizado para capacitar funcionários de qualquer cargo dentro da empresa. Os funcionários estudam sobre a tutela de um “mestre artesão”, essa capacitaçãoo dura cerca de três anos e termina com uma prova de certificação.

Capacitação por simulação Essa técnica é realizada fora do local de trabalho, no qual os funcionários treinados aprenderam no equipamento em que irão utilizar no trabalho. Uma das vantagens dessa capacitação é não ter que colocar o capacitado no trabalho, o que pode ser muito perigoso e também a introdução de novos empregados na linha de produção pode atrasar o ritmo de produção.

Técnicas audiovisuais e de ensino a distância

As técnicas audiovisuais mais utilizadas pelas empresas são: filmes, circuitos fechados de televisão e fitas de áudio e vídeo, já as técnicas de ensino à distância utilizadas atualmente pelas empresas são: cursos por correspondência, tele treinamento, videoconferência e aulas pela internet.

Capacitação computadorizada Esse programa pode trazer vários benefícios, um deles é que ajudam a reduzir o tempo de aprendizagem em cerca de 50 por cento, também pode ter uma boa relação com o custo-benefício e redução de custos por parte da empresa.

Capacitação via CD-ROM e Internet

Durante quatro semanas, uma vez por dia e mandado um e-mail para os funcionários que realização a capacitação, que compete a fazer um trabalho a cada nova lição.

Portais de aprendizagem Atualmente muitas empresas utilizam esses portais, a capacitação fica disponível 24 horas, e os funcionários podem aprender onde e quando quiserem de acordo com o seu ritmo.

Capacitação pra propósitos especiais

Essa capacitação tem o objetivo de preparar funcionário efetivo do trabalho, como exemplo: técnicas de capacitação em alfabetização em que os funcionários escolhem outras formas para alfabetizar e ensinar habilidades; a capacitação de valores em que consiste da empresa educar e convencer os seu funcionários acerca do valores mais importantes da empresa, com o intuito de seus funcionários adotarem pelo menos um.

Fonte: Dessler (2003, p. 144 - 148).

Outro método de capacitação bastante utilizado pelas empresas é a capacitação e

desenvolvimento gerencial, que consiste em cursos, coaching e acordos de rotatividade. A

meta desse programa é melhorar o futuro da organização, também consiste em avaliar o

34

desempenho dos gerentes com o intuito de desenvolvê-los. Este método de capacitação e

desenvolvimento gerencial envolve outros métodos que são: capacitação gerencial no

trabalho, aprendizagem na ação, o método de estudo de caso, jogos de empresa, seminários

externos, programas relacionados a universidades, modelagem de comportamento, centros

interno de desenvolvimento e desenvolvimento organizacional (DESSLER 2003).

2.2.2.3 Execução da capacitação

Segundo Marras (2016, p.145), “a execução é a aplicação prática daquilo que foi

planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na

organização”. Portanto isso é a linha de produção da C&D. Já Gil (2001, p.139) destaca:

A execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada aos treinados. Os treinados poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da organização, de quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho de suas atribuições.

A área de C&D tem duas grandes preocupações com a execução da capacitação, que

são: a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados. Na visão de Maestro

Filho (2004), a qualidade da execução da capacitação depende de diversos fatores, entre ele

podemos destacar: a adequação de programas que atendam as reais situações da empresa; a

qualidade do material didático e recursos utilizados para ministrar a capacitação; aprovação e

participação das chefias e diretorias da empresa, a qualidade dos instrutores; e a qualidade da

clientela (MAESTRO FILHO, 2004).

Na concepção de Marras (2016) os fatores que influenciam a qualidade de aplicação

dos módulos estão representados na Quadro 5, elaborado de acordo com o autor

35

Quadro 5 – Fatores que influenciam a qualidade de aplicação de módulos

Didática dos instrutores Os instrutores devem transmitir para os funcionários capacitados, conceitos e técnicas de fácil e rápida assimilação.

Preparo técnico É de suma importância o que o instrutor tenha domínio e prática do tema, dessa forma haverá identificação por parte dos funcionários, onde haverá um entendimento mais rápido.

Lógica do módulo Os capacitados devem aproveitar de forma transparente a praticidade da proposta, com isso a execução desse programa garante o comprometimento do funcionário na capacitação e a motivação em continuar aprendendo.

Qualidade dos recursos Esse recurso devem ser previamente planejados e servem para complementar a capacitação, com o objetivo de facilitar o entendimento do assunto, além de oferecer opções de assimilação para os capacitados. Alguns exemplos de recursos que podem ser utilizados são: slides, filmes, computador, áudios e entre outros.

Técnicas utilizadas Essas técnicas variam de acordo com o objetivo da capacitação, mas as técnicas mais utilizadas pelos instrutores são

Aula expositiva O instrutor repassa os conteúdos para os capacitados, sendo o instrutor o mediador para que os funcionários questionem, interpretem e discutam o objeto de estudo. Entre suas vantagens estão baixo custo, fácil de apresentar e preparar, em curto período de tempo cobre uma grande gama de informações e permite de os funcionários ouçam a mesma mensagem.

Estudos de caso O instrutor traz um caso, relacionado com problemas que os funcionários enfrentam no dia a dia, em que o objetivo é que os capacitados analisem e encontram alternativas de solução par ao problema.

Dramatização Essa técnica é baseada na representação dramatizada de situações reais de trabalho. Tem como objetivo favorecer o funcionário a solucionar problemas práticos, corrigir aprendizagem mal efetivada além de proporcionar comportamento profissional desinibido nos funcionários capacitados. Além disso, permite que os funcionários experimentem e tentem uma nova aprendizagem dessa forma recebem feedback imediatamente, envolve todos os funcionários participantes e fornece certo realismo.

Workshop Tem como objetivo, aprofundar a discussão sobre temas específicos e apresentar casos práticos do dia a dia, além de estimular a criatividade, participação e promover o comprometimento de decisões conjuntas.

Brainstorming (tempestade de ideias)

Essa técnica tem o objetivo de resolver problemas específicos, desenvolver novas ideias ou projetos, e estimular a criatividade e rapidez do funcionário.

Simulação É bastante utilizado para a capacitação de operações técnicas, em que pode medir a habilidade motora ou visual do funcionário e as sua reações imediatas as situações propostas. As vantagens são apresentar ao funcionário capacitado uma situação mais próxima da vida real do que qualquer outra forma de experiência de aprendizado, além disso, iram sentir os estresses associados á atividade que desempenham, motiva o interesse do funcionário de participar e fornece atividade individual e avaliação.

Painel Essa técnica reúne especialistas para discutir e analisar um determinado assunto para uma plateia (capacitados). Caracteriza-se pela informalidade e descontração, e é coordenado por um mediador.

Simpósio Reunião para a discussão de um determinado tema mais científico, abortado de uma maneira mais formal, além disso, possibilita ao funcionário obter informações, seguras e atualizadas sobre o assunto que será tratado.

Palestra Essa técnica é utilizada quando se quer apresentar aos funcionários a opinião ou conhecimento de uma pessoa (palestrante), que domina bem do assunto, com objetivo que os funcionários possam conhecer e debater com o palestrante.

Conferência Segue o formato da palestra, mas a apresentação é realizada com mais formalidade.

Fonte: Marras (2016, p. 145).

36

Segundo Maestro Filho (2004, p.73), “elaborado e validado o diagnóstico de

necessidades, planejadas e realizadas as atividades de treinamento, segue-se o processo de

avaliação ou feedback”. Depois da execução vem a parte da avaliação, e nessa parte que a

empresa vai verificar o que o funcionário aprendeu além de avaliar o seu desempenho na

atuação cotidiana, isso irá representar para a empresa se a capacitação foi eficiente e eficaz.

2.2.2.4 Avaliação da capacitação

A avaliação dos resultados é a última etapa do processo de C&D, que para Marras

(2016, p.149), “tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo

que foi planejado e esperado pela organização”.

Essa etapa é de suma importância para a empresa, é quando será realizada a

verificação da aprendizagem de novos hábitos, ideias e atitudes se irão provocar no

comportamento do funcionário capacitado modificações, além disso, esse novo

comportamento adquirido será analisado, se realmente irá poder ajudar na aquisição das metas

organizacionais. Esta avaliação poderá ocorrer nos seguintes níveis de reação, aprendizagem,

desempenho no cargo, mudança organizacional e valor final (BORGES-ANDRADE;

OLIVEIRA-CASTRO, 1996; CARVALHO, 1988).

Na concepção de Gil (2012, p.139), “a avaliação constitui um dos aspectos mais

críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a

segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é

que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos.”

Para que se cumpra essa etapa é preciso programar e planejar o processo de C&D, para

que tenha a possibilidade de avaliar os resultados obtidos, como destaca Marras (2016,

p.149):

Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade do trabalho realizado. Por esta razão e por existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade afirma-se que é um dos grandes problemas enfrentado pela área de T&D: poder mensurar claramente os resultados obtidos de certos módulos de treinamento. [...] essas práticas são utilizadas por organizações habituadas a essa forma de investimento, pois, historicamente, conseguiram comprovar a eficácia do método. É que todas as empresas devem planejar ações de treinamento e desenvolvimento, resguardando seus investimentos com planejamento e programas rigorosamente bem elaborados.

37

Para avaliação da capacitação, Boog e Boog(2013, p.42), tem como referência o

famoso modelo de avaliação de capacitação criado em 1975, por Donald Kirkpatrick, no qual

a capacitação é avaliada em quatro níveis, conforme Quadro 6.

Quadro 6 - Modelo de avaliação de capacitação criado por Donald Kirkpatrick

Nível 1 – Reação ou Satisfação

Neste nível, é averiguado se os funcionários que participaram da capacitação gostaram, tem como objetivo, avaliar os programas, o material didático utilizado, local, carga horária e o instrutor, com o intuito de melhorar futuramente as capacitações, ou até mesmo descontinuar os programas que não atentam mais as necessidades da empresa.

Nível 2 – Aprendizado Neste nível, é avaliado os que os funcionários capacitados aprenderam com o término da capacitação, o que antes desconheciam, ou o que adicionaram com o que já sabiam.

Nível 3 – Mudança de comportamento Neste nível, é observado o desempenho de cada funcionário após a capacitação, o objetivo é verificar se o funcionário aprendeu e conseguiu mudar o seu comportamento no trabalho, além de observar o desempenho de cada funcionário após a capacitação.

Nível 4 – Resultados Neste nível, é possível verificar o impacto em que os programas de capacitação provocaram na empresa, através de dados numéricos extraídos de relatórios ou da observação dos próprios participantes ou supervisores.

Fonte: Boog e Boog (2013, p. 42).

Na Figura 1 pode-se observar o modelo de avaliação de capacitação Kirkpatrick

(1975).

38

Figura 2 - Modelo de avaliação de capacitação Kirkpatrick (1975)

Fonte: Boog e Boog (2013, p. 42).

Depois da empresa analisar todos esses quatro níveis, obteve-se resultado satisfatório.

Dessa forma o programa de capacitação teve grandes resultados, e seu planejamento foi

cumprido e foi eficaz, caso não tenha um resultado aceitável, será preciso identificar os

pontos que falharam, para que na próxima capacitação seja aperfeiçoada as técnicas e os

recursos utilizados. De acordo com Borges-Andrade e Oliveira-Castro (1996, p.123):

No que se refere à avaliação de treinamento, é urgente integrar os níveis de avaliação (de reação, aprendizagem, comportamento no cargo, mudança organizacional e valor final) e ir além da verificação das correlações entre eles. Deve-se buscar explicações para o fato dessas correlações serem pequenas, elaborando e testando modelos preditivos para cada um desses níveis. Estes modelos incluiriam o nível anterior como variável explicativa, bem como amplo leque de variáveis do indivíduo e dos contextos de treinamento e organizacionais.

Segundo Boog e Boog (2013, p.44), é possível converter parte do custos da

capacitação em benefícios adquiridos, através da fórmula do ROI (retorno do investimento):

ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100

Custos

Quando já calculados os custos e observados os benefícios, pode-se aplicar os valores

na fórmula do ROI. Será considerado benefício intangível o que não puder ser calculado com

39

a fórmula, além disso, todo e qualquer resultado deve ser comunicado a quem investiu pela

capacitação e também a quem participou da capacitação (BOOG; BOOG, 2013).

A avaliação da capacitação é muito importante, pois ajudará a empresa a tomar

decisões futuras, além disso, avalia os programas que estão ativos na empresa, se vale a pena

ainda manter ou descontinuar e também avaliar o que o funcionário aprendeu com a

capacitação.

2.3 Universidade Corporativa

Com rápidas mudanças atualmente, muitas organizações estão refletindo o que é

necessário para capacitar seus funcionários de acordo com suas necessidades, mantendo um

processo de aprendizado contínuo para obter maiores e melhores resultados. Dessa forma o

que pode suprir a aprendizagem organizacional é instalar uma UC, dentro da organização. As

UCs, tem que ser vista como uma estratégia dentro da organização, pois possui missão, visão,

valores e objetivos claramente definidos, além disso, vem contribuindo para o crescimento,

competitividade, sobrevivência da organização e também para a capacitação e

desenvolvimento de seus trabalhadores (MOSCARDINI; KLEIN, 2015).

De acordo com Eboli (2016, p.21):

Muitas organizações têm adotado a educação corporativa não só para capacitar seus colaboradores, mas também para reforçar sua cultura e construir uma estratégia de negócio bem-sucedida, tornando-se um importante instrumento de crescimento para a empresa.

UC é uma instituição de ensino vinculada a empresas públicas ou privadas, seu

objetivo é capacitar e desenvolver os funcionários da organização por meio de cursos

específicos para cada área da organização. Tem como objetivo principal fazer os funcionários

refletir sobre as políticas, estratégias e objetivos da organização, podendo eliminar alguns

investimentos externos e tem uma eficácia melhor, além de oferecer agilidade na absorção de

aprendizagem e formação do pessoal envolvido.

A UC tem como missão formar e desenvolver talentos humanos, cujo objetivo

principal é o desenvolvimento e instalação das competências empresariais e humanas

consideradas importantes para a organização para o desenvolvimento das estratégias do

negócio. Para implantar uma UC, Dutra (2001), elenca os seguintes aspectos: definição clara

do que é importante para o sucesso da empresa; realização do diagnóstico das competências

essenciais do ponto de vista empresarial e humano; foco no aprendizado organizacional,

40

fortalecendo a cultura corporativa, inovação e mudança, adoção do conceito de educação

inclusiva; dar ênfase nos programas voltados para as necessidades do negócio; venda de

serviços, tornando um centro de resultados; desenvolver programas que identifiquem as

competências críticas, empresariais e humanas; migra do modelo sala de aula para as

plataformas virtuais; criar programas que reflitam o compromisso da organização com a

cidadania empresarial; estimular os gestores a se envolver com os processos, assumindo o

papel de agentes de mudanças, formadores de talentos e disseminadores da cultura

organizacional; e criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e de resultados

obtidos.

Quando uma empresa cria uma UC, está preocupada em desenvolver e capacitar os

seus funcionários nos assuntos de seu interesse operacional e estratégico. A existência de uma

UC dentro de uma organização aumenta muito a motivação de seus trabalhadores, pois é

dessa forma que são repassados as crenças e os valores que constituem a cultura da

organização. As UCs são uma proposta inovadora, na área de capacitação, pois as

organizações estão rompendo o modelo de capacitação tradicional até então desenvolvido, a

principal inovação é o aprendizado que passa ser planejado e administrado para que ocorra de

maneira rápida, sistemática e alinhado com os objetivos estratégicos da organização, além

disso, as atividades desenvolvidas pela UC são uma alternativa para preparar o funcionário

para o cargo que exerce e se autodesenvolver, com programas, cursos e outras atividades de

pautam de acordo com a necessidade do negócio da organização (QUARTIERO;

BIANCHETTI, 2005).

Com o aumento da competitividade no mercado, como principal fator competitivo

entre as organizações, fez com que muitas empresas passassem a efetuar mudanças para

aprimorarem mais a capacitação de seus funcionários. Com isso, os chamados departamentos

de T&D se transformaram em UC. De acordo com Quatiero e Bianchetti (2005), tomou como

referência Meiter (1999) e elaborou um quadro em que se notam as principais diferenças entre

T&D e a UC. A seguir apresenta-se o Quatro 7, elaborado por Quatiero e Bianchetti (2005),

em que representa a mudança de paradigma de departamento de T&D para UC.

41

Quadro 7 - Mudança de paradigma de departamento de T&D para UC.

Departamento T&D Universidade Corporativa Foco Reativo Pró-ativo Organização Fragmentada/descentralizada Coesa e centralizada Alcance Tático Estratégico Endosso Pouco/nenhum Administração de funcionários Apresentação Instrutor Uso de várias tecnologias Responsável Diretor de Treinamento Gerente de Unidade de Negócio Público-alvo Amplo e profundidade limitada Currículo personalizado por cargo Inscrição Abertas Aprendizagem no momento certo Resultado Aumento das qualificações profissionais Aumento no desempenho no trabalho Operação Opera como função administrativa Opera como Unidade de Negócios Imagem Treinamento imposto do tipo UC como metáfora de aprendizado Marketing Ditado T&D Venda sob consulta

Fonte: Quatiero e Bianchetti (2005, p. 52 - 53).

Visando à capacitação constante de seus funcionários e também a adquirir vantagem

competitiva, muitas empresas utilizam as UCs, como modelo de educação profissional,

objetivando um melhor gerenciamento do capital intelectual além de assumir o

desenvolvimento de suas capacitações, fazendo o uso de diversas tecnologias. As UCs têm um

papel muito importante dentro da organização, pois irão desenvolver competências e talentos

humanos causando impactos profundos nos resultados da empresa. Atualmente um grande

número de empresas estam investindo em uma UC própria, com o objetivo de promover a

atualização e o aperfeiçoamento constante de seus funcionários (LIMONGI-FRANÇA,

2007).

Quatiero e Bianchetti (2005) destacam que a UC, apresenta como novo a utilização de

educação à distância, do e-learning (aprendizagem eletrônica), e também o uso de

videoconferências. Esse formato apresentado significa um novo conceito de educação, em que

a limitação imposta pelo espaço físico, salas de aula deixam de existir e passam a vigorar os

ambientes virtuais de aprendizagem. Isso é uma forma de estimular o funcionário capacitado,

não só aprendendo ouvindo, mas aprender agindo na prática. Com o e-learning

(aprendizagem eletrônica) as empresas qualificam seus funcionários em um menor tempo e

com curtos reduzidos, a economia pode chegar a 50%, e de 60% em relação a cursos

presenciais.

Nas UCs as atividades de ensino são dirigidas pela empresa, promovendo um

programa de C&D orientado aos objetivos da organização em que o funcionário está inserido.

O funcionário que será capacitado interpreta o curso como um investimento em sua carreira

profissional, além da possibilidade de incrementar ao seu currículo, cuja validade do curso

não se restringe só aquela empresa. Estão presentes em vários setores como, por exemplo:

42

industrial, financeiros, saúde, telecomunicações, serviços públicos, que estão enfrentando uma

grande competitividade de seus concorrentes (LIMONGI-FRANÇA, 2007).

Segundo Seleme e Munhoz (2010, p.7), “o mercado contemporâneo exige que as

empresas se tornem competitivas e utilizem diversas estratégias, que passam pela inovação,

inteligência competitiva e organizações aprendentes. Estas estratégias não são modismos

passageiros: sua incorporação deve evitar a obsolescência antes de sua real implantação e da

avaliação dos resultados”. Já segundo Eboli (2016, p.21), “a Educação Corporativa (EC) vem

ganhando espaço significativo no Brasil. Hoje ela é mais abrangente, inclusiva e flexível,

especialmente por conta da crescente realização de parcerias e da adoção de soluções de

aprendizagem que podem ser utilizadas a qualquer hora e lugar, de modo a proporcionar

maior alinhamento entre as ações educacionais e as estratégias das empresas”.

A principal característica de uma UC tem que estar de acordo com a visão estratégica

da empresa, oferecendo cursos, programas e ações educacionais de acordo com a estratégia da

organização, não se esquecendo de olhar o futuro e fora da organização, pois essas soluções

educacionais devem refletir a cultura da empresa. Uma UC funciona como laboratório

estratégico de aprendizagem e desenvolvimento de funcionários, clientes e fornecedores além

de melhorar o desempenho da organização (CASTRO; EBOLI, 2013).

De acordo com Seleme e Munhoz (2010, p.12):

A ideia de educação corporativa exige que sua cultura seja incorporada na organização, pois nada adianta formar colaboradores se as novas ideias adquiridas se perderem no comportamento tradicional e não forem aplicadas para a melhoria funcional e competitiva da organização, se não houver cooperação entre os colaboradores e as gerências estratégicas na empresa, ou se não houver atividades de acompanhamento de resultados.

Dessa forma as UCs têm como principal objetivo ampliar a educação continuada como

forma de desenvolver e estimular o crescimento profissional de seus funcionários, de forma

que atenda as necessidades dos clientes, oferecendo produtos e serviços com qualidade

através da capacitação de seus funcionários, com isso a organização se destaca e garante a

liderança no mercado em que está inserida, garantido uma eficiência nos serviços prestados a

seus clientes.

3 METODOLOGIA

Neste capítulo, apresenta-se a descrição detalhada dos procedimentos a serem

realizados para elaboração do trabalho, divididos em delineamento da pesquisa, população e

amostra, coleta de dados, análise dos dados e variáveis do estudo.

3.1 Delineamento de pesquisa

A pesquisa foi executada em duas fases. Uma fase exploratória, que conforme Diehl e

Tatim (2004, p.52), “tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,

com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses”. A outra fase da pesquisa foi

descritiva e, de acordo com Vergara (2016, p.48), “A pesquisa descritiva expõe características

de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer

correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os

fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”.

A abordagem do problema ocorreu de forma qualitativa e quantitativa. Segundo

Richardson (1999, p.90) a pesquisa qualitativa “pode ser caracterizada como a tentativa de

compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos

entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou

comportamentos”. Também destaca que o pesquisa qualitativa não utilizar um instrumento

estatístico como base do processo de análise do problema e de não pretender medir ou

numerar categorias homogêneas, além disso, o aspecto qualitativo pode estar presente em

informações colhidas por estudos qualitativos (RICHARDSON, 1999).

A pesquisa quantitativa é caracterizada conforme Diehl e Tatim (2004, p.51) da

seguinte maneira:

44

pelo uso de qualificação tanto na coleta quanto no tratamento das informações por meio de técnicas estatísticas desde as mais simples, como percentual, médio, desvio-padrão às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão etc... com o objetivo de garantir resultados e evitar distorções de análise e de interpretação possibilitando uma margem de segurança maior quanto às inlerencias.

Foi usada a técnica de estudo de caso quanto ao procedimento técnico nesta pesquisa,

o qual, segundo Yin (2015), pode ser usado em muitas situações para contribuir para o

conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais, políticos e

relacionados. Esse método permite o pesquisador focar um “caso” e reter uma perspectiva

holística e do mundo real. Já conforme Diehl e Tatim (2004, p.61), “caracteriza-se pelo estudo

profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e

detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos

considerados.”

3.2 População e amostra

Segundo Diehl e Tatim (2004, p.64), ”população ou universo é um conjunto de

elementos passives de serem mensurados com respeito ás variáveis que se pretende levantar.”

De acordo com Vergara (2010, p.53) “População amostral ou amostra é uma parte do

universo (população) escolhida segundo algum critério de representatividade”. A população

da empresa estudada é composta por funcionários do Banrisul, que trabalham nas 6 agências

localizadas no município de Passo Fundo - RS , representam 174 funcionários do banco. O

questionário foi aplicado para todos os funcionários o qual se obteve 35% do índice de

retorno.

3.3 Coleta de dados

Os dados primários foram coletados na Instituição em duas etapas. A primeira etapa

foi utilizada uma pesquisa exploratória de caráter qualitativo, com o objetivo de saber como a

empresa realiza o processo de capacitação e desenvolvimentos de seus funcionários, por meio

de uma entrevista com o gestor de gestão de pessoas (Apêndice A). Na segunda etapa, a

45

descritiva, de caráter quantitativo, realizou-se uma pesquisa com os funcionários por meio de

um questionário.

O questionário (Apêndice B) foi elaborado com 2 perguntas abertas e 16 fechadas. Nas

questões fechadas, foram classificadas em uma escala de 1 a 5, sendo que: 1 discordam

inteiramente; 2 discordam parcialmente; 3 não concordam nem discordam; 4 concordam

parcialmente; 5 concordam inteiramente.

A pesquisa foi aplicada entre os dias 16 a 24 de maio de 2017. O questionário foi

aplicado por meio do aplicativo Survey Monkey, e enviado por e-mail para os 174

funcionários do Banrisul que trabalham na cidade de Passo Fundo – RS, dos quais retornaram

66 questionários, o que representa 35% da população pesquisada.

Os dados secundários foram coletados através do site e relatórios da Instituição e entre

outros, tais como site da Instituição e relatórios da Universidade Corporativa Banrisul.

3.4 Análise de dados

Para a tabulação dos dados dos questionários foi utilizado o aplicativo Survey Monkey

e o programa Microsoft Office Excel, que permitiram a criação de gráficos e tabelas com

objetivo de interpretar melhor os resultados obtidos. Conforme Diehl e Tatim (2004, p.86) “

análise compreende, além de verificação das relações entre variáveis, as explicações e

especificações dessas relações. A interpretação procura dar um significado mais amplo /ás

respostas, vinculando-as a outros conhecimentos.”

A entrevista estruturada respondida pelo gestor responsável pela parte de capacitação e

desenvolvimento da Instituição foi analisada de forma descritiva tendo como base o modelo

de pesquisa qualitativa. Como afirma Diehl e Tatim (2004, p.86), "uma vez sistematizados os

dados e submetidos às diferentes formas de tratamento, sejam elas quantitativas ou

qualitativas, cabe ao pesquisador proceder às sua interpretação, buscando expressar o

significado do material investigado e analisado em relação aos objetivos estabelecidos na

pesquisa.”

46

3.5 Variáveis

As variáveis de estudo são capacitação e desenvolvimento profissional e universidade

corporativa.

Para definir de forma conceitual a capacitação e desenvolvimento profissional, toma-

se como base Dessler (2003, p.140), o qual caracteriza capacitação como um “conjunto de

métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos habilidades necessárias para

o desempenho do trabalho”; para definir desenvolvimento, cita-se Knapik (2012, p.302), o

qual afirma que este “está direcionado para o futuro, preparando pessoas para assumir outros

cargos ou posições a médio e longo prazo; inclui o treinamento, a carreira e outras

experiências e se alinha com os objetivos estratégicos da organização.”

Universidade corporativa, de acordo com Moraes (2011, p.67), “surgiram da evolução

dos modelos de T&D com pretensão de melhorar a formação de colaboradores, sendo menos

imediatistas. Passando a cuidar da formação específica e continuada dos colaboradores

ligados à organização, de forma a estimular o desenvolvimento de competências relacionadas

à missão e aos negócios da organização”. Na visão de Eboli (2016, p.21) “Muitas

organizações têm adotado a educação corporativa não só para capacitar seus colaboradores,

mas também para reforçar sua cultura e construir uma estratégia de negócio bem-sucedida,

tornando-se um importante instrumento de crescimento para a empresa”.

Diante de tais definições, percebe-se que há uma evolução dos conceitos, no sentido

mais amplo de capacitação e desenvolvimento, não apenas o treinamento, o qual é mais

pontual e específico. Portanto, essa definição mais atual é adotada como definição constitutiva

nesta pesquisa.

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo é apresentada a caracterização da empresa pesquisada, iniciando-se por

um breve histórico, seguindo com a descrição de como é feita a GP, depois, mais

especificamente como a empresa organiza a capacitação e o desenvolvimento dos

funcionários. Após tal caracterização, os resultados da pesquisa são apresentados e, por fim,

sugestões de melhorias são elencadas.

4.1 Caracterização da instituição financeira estudada

Num primeiro momento será abordado um breve histórico da Instituição financeira

pesquisada, e após, como funciona o processo de capacitação e desenvolvimento profissional,

focando na Universidade Corporativa Banrisul.

4.1.1. Histórico do Banrisul

O Banrisul é uma sociedade de economia mista, constituída sob forma de sociedade

anônima, fundada em 12 de setembro de 1928, atua sob a forma de banco múltiplo e opera nas

carteiras comercial, de crédito, de financiamento e de investimento, de crédito imobiliário, de

desenvolvimento, de arrendamento mercantil e de investimentos, inclusive nas de operações

de câmbio, corretagem de títulos e valores mobiliários e administração de cartões de crédito e

consórcios. As operações são conduzidas por um conjunto de Instituições que agem de forma

integrada no mercado financeiro. Atua também, como instrumento de execução da política

econômico-financeira do Estado do Rio Grande do Sul, de acordo com os planos e programas

do Governo Estadual. É o banco oficial e principal agente financeiro do Estado do Rio Grande

do Sul, seu acionista controlador o Governo Estadual.

No Brasil o Banrisul conta com 1.212 pontos de atendimentos, no Rio Grande do Sul,

o Banco está presente em 430 municípios (86,52% dos 497 municípios do RS), que abrangem

98,90% do PIB e 98,52% da população do Estado. O Banrisul também está presente em

outros estados brasileiros, como: Santa Catarina, Bahia, Ceará, Minas Gerais, Pernambuco,

48

Paraná, Rio de Janeiro, São Paulo, e também no Distrito Federal. No exterior conta com duas

agências localizadas em Miame e Ilhas Cayman.

Na cidade de Passo Fundo – RS, o Banrisul possui 6 agências. Duas delas estão

localizadas no centro (Agência 0917 – Av. General Neto e Agência 0310 – Passo Fundo) e as

demais nos diferentes bairros: Boqueirão- Agência 0762 – Av. Brasil; São Cristóvão -

Agência 0315 - São Cristóvão; São José - Agência 1072 – UPF Campus I; e Vera Cruz -

Agência 1082 – Maria Elizabeth.

4.1.2 Capacitação profissional no Banrisul

A UC Banrisul nasce com a missão de inovar em educação corporativa para promover

a cultura de aprendizagem na comunidade Banrisul, criando oportunidades de aprendizagem

ativa e contínua, levando ao público externo o conhecimento desenvolvido colaborativamente

pelos seus profissionais. Este projeto foi criado em 2011, comtemplando a concretização de

importantes programas voltados aos funcionários do Banrisul, como capacitações em

produtos e serviços, incentivo a cursos de graduação e pós-graduação, incentivo a instrutoria

interna, reformulação dos programas de formação de longa duração.

A UC tem como missão “Inovar em educação corporativa na comunidade Banrisul,

para promover a cultura de aprendizagem”. Como visão tem “Ser referência em educação

corporativa na região Sul do país”. A UC tem como objetivos:� criar soluções para

segmentos específic �os da comunidade Banrisul, sustentadas pela inteligência corporativa.

Aplicar a inteligência organizacional e os recursos para que as pessoas conquistem

"excelência profissional"; priorizar a construção colaborativa de soluções com a comunidade

Banrisul, através de amplo acesso à UC; oferecer um modelo educacional que potencialize a

conexão entre a empresa e a comunidade, para estimular a aprendizagem coletiva e o

desenvolvimento local; oferecer um modelo educacional que norteie a carreira do indivíduo

com base em competências pré-definidas, privilegiando a autonomia e o desenvolvimento

corporativo; oferecer um modelo educacional que promova a transformação do conhecimento

em resultados sustentáveis para a organização. O público alvo é composto por: empregados,

familiares, correspondentes, fornecedores, clientes e comunidade em geral.

A UC tem Sede (CT/DC), no ambiente virtual EAD Banrisul e campus de

universidades parceiras. Visa desenvolver as competências de humanização, atuação

estratégica, liderança, inovação e sustentabilidade. Conta com apoia tecnológico como:

49

plataforma de Educação a Distância com acesso via Intranet, Extranet e Internet, para ser

utilizado nas estações de trabalho e também nos tablets e smartphones; TV Banrisul e vídeo

conferências.

As áreas de atuação e conhecimento da UC foram agrupadas por Escolas, conforme a

Figura 3.

Figura 3 – Áreas de atuação e conhecimento da UC Banrisul

Fonte: Universidade Corporativa Banrisul (2014).

A UC Banrisul é composta por cinco escolas que tem como objetivo capacitar e

desenvolver seus funcionários e comunidade. A seguir apresenta-se o Quatro 8, que apresenta

as cinco escolas que compõem a UC Banrisul.

50

Quadro 8 - Escolas que compõem a UC Banrisul.

Escola da Cultura e Desenvolvimento Humano

Tem como objetivo promover e desenvolver os seus funcionários de forma continua os aspectos comportamentais e intelectuais.

Escola de Estratégia e Negócios

Tem como objetivo é aperfeiçoar e desenvolver os seus funcionários para que tenham as competências e conhecimentos necessários para diferentes áreas do negócio que integram a organização em que estão.

Escola de Líderes Tem como objetivo e desenvolver os atuais e futuros líderes da organização, sob uma ótica de três dimensões que são: gestora, educadora e transformadora.

Escola de Inovação e Tecnologia

Tem como objetivo criar a cultura de inovação, dessa forma implementando pesquisa acadêmica, projetos inovadores e o desenvolvimento colaborativo de projetos, além integrar o conhecimento tecnológico da empresa com a comunidade em que o Banrisul.

Escola de Desenvolvimento Sustentável

Tem como objetivo é fortalecer o compromisso do Banco com a responsabilidade socioambiental, com o intuito de minimizar as diferenças sociais e assegurar a eternidade da empresa.

Fonte: Universidade Corporativa Banrisul (2014).

Atualmente conta com 332 profissionais na instrução de cursos e 28 na tutoria dos

cursos EAD. Um percentual de 87% dos treinamentos internos são desenvolvidos por

profissionais da instituição. A avaliação dos programas da UC se dá a partir de

indicadores a serem definidos pela Instituição.

4.2 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta subseção são apresentados os resultados da pesquisa empírica. Primeiramente

analisa-se a entrevista junto à coordenadora da UC Banrisul e, na sequência, os resultados dos

questionários aplicados junto aos funcionários do Banco.

4.2.1 Percepção da Coordenadora UC Banrisul

Inicialmente a coordenadora da UC Banrisul foi questionada quanto à questão de

como são definidos os levantamentos de necessidades de capacitação de desenvolvimento dos

profissionais. Segundo a coordenadora, o LNC é realizado através de pesquisas com os

funcionários, demandas das áreas técnica e estratégia do Banco. De acordo Boog e Boog

(2013) o LNC, tem objetivo de identificar dentro da organização quais são os setores e

pessoas que deverão ser capacitadas. Sendo possível encontrar as lacunas do CHA, além

51

disso, objetiva coletar informações que forneçam subsídios para identificar as reais

necessidades de capacitação e desenvolvimento dos funcionários para que sejam capazes de

resolver problemas dentro da organização.

Seguindo os questionamentos, foi perguntado como é desenvolvido o planejamento

dos cursos do Banco. De acordo com a coordenadora o planejamento é desenvolvido

semestralmente onde são definidos os cursos a serem disponibilizados para os funcionários a

partir da estratégia da empresa. Planejar a capacitação é uma etapa de suma importância,

como bem pontua Gil (2001) quando afirma que o planejamento é desenvolvido com base na

realidade atual da organização através do diagnóstico do LNC, visando a escolher as técnicas

para capacitação mais adequadas para ser implementada na organização.

O terceiro questionamento abordou sobre as estratégias de comunicação e estímulo

para o funcionário participar dos cursos que a UC Banrisul oferece. De acordo com a

coordenadora, para cursos disponibilizados na Plataforma EAD Banrisul é enviado e-mail

marketing a todos os funcionários e publicada divulgação da Intranet do Banco, já para os

cursos presenciais, é enviado e-mail ao público-alvo e aos respectivos gestores para que os

profissionais participantes façam suas inscrições de acordo com sua disponibilidade, para as

datas disponíveis, na plataforma EAD Banrisul.

Depois de levantar as necessidades e planejar, a terceira parte é executar a capacitação,

que consiste, como refere Marras (2016), na execução que é o colocar na prática tudo o que

foi planejado e programado, com isso será suprido às necessidades de aprendizagem na

organização.

No quarto questionamento realizado para a gestora foi tratado como são realizadas as

avaliações de capacitação. Refere a coordenadora que são utilizadas ferramentas variadas, de

acordo com cada curso, por exemplo: provas, atividades vivenciais, elaboração de textos, etc.

De acordo com Marras (2016), a avaliação da capacitação é muito importante para a empresa,

pois será realizada a verificação da aprendizagem de novos hábitos, ideias e atitudes se irão

provocar no comportamento do funcionário capacitado, além disso, isso irá ajudar a

organização tomar decisões futuras sobre os programas de capacitação que estão ativos na

empresa, se vale a pena ainda manter ou descontinuar.

Na quinta questão foi solicitado para a coordenadora fazer uma a avalição da UC

Banrisul, a qual considera que a Universidade Corporativa Banrisul é a principal ferramenta

de fomento ao desenvolvimento dos funcionários e de estímulo a proposição de melhorias e a

inovação.

52

Por fim, foi solicitado para a coordenadora sugerir melhorias para a UC Banrisul,

visando melhorias na sua atuação. Segundo ela, a continuidade no desenvolvimento de trilhas

para desenvolvimento e capacitação em todas as áreas do Banco são fundamentais.

Com essa entrevista com a coordenadora da UC Banrisul, pode-se observar, que antes

de colocar em prática o plano de capacitação o Banco faz um LNC, através de seus

funcionários, os processos de planejamento de C&D são feitos semestralmente, a partir da

estratégia do Banco. Para a execução do processo de capacitação, o Banrisul, estimula seus

funcionários a participar dos cursos oferecidos através da divulgação nos canais de

comunicação do Banco, no que se refere à avaliação, em que é uma etapa muito importante do

processo de capacitação, o Banco avalia com avaliações diferentes, verificando o que o

funcionário aprendeu no decorrer do curso, com isso a organização poderá obter uma resposta

dos funcionários capacitados de qual foi as reações durante a capacitação executada.

Diante do exposto, percebe-se que a UC Banrisul é muito importante, pois estimula o

desenvolvimento de seus funcionários, capacitando todos os setores, para que obtenham

melhores desempenhos em suas tarefas que executam no dia a dia. Com um programa de

C&D bem estruturado, a organização só vem a ganhar e o funcionário também, pois irá se

tornar mais eficiente, produtivo, irá aprimorar seus conhecimentos e se sentira mais motivado,

dessa forma a organização se mantém em dia com as necessidades de mercado e com os

funcionários competitivos perante os concorrentes.

4.2.2 Percepção dos trabalhadores do Banrisul

4.2.2.1 Dados sociodemográficos

No Gráfico 1, é observado o gênero dos funcionários que responderam o questionário.

53

Gráfico1 – Gênero

45%55%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

Nota-se que dos respondentes da pesquisa 55% são do gênero feminino e 45%

masculino. No Gráfico 2, é observada a idade dos funcionários que responderam o

questionário.

Gráfico 2 – Idade

0%

35%

51%

14%

0%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

Nota-se que 51% dos respondentes têm idade entre 35 a 49 anos, entre 21 a 34 anos

são 35% e os que têm idade entre 50 a 64 anos são 14%. Ninguém tem menos de 21 anos ou

54

mais do que 65 anos. No Gráfico 3, é observada a escolaridade dos funcionários que

responderam a pesquisa.

Gráfico 3 – Escolaridade

0% 0%0%

4%

15%

17%64%

0%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

Nota-se, em relação à escolaridade, destacam-se os funcionários com Especialização

ou MBA sendo 64%, enquanto os outros 36% dividem-se em ensino superior completo

(17%), ensino superior incompleto (15%) e segundo grau completo (4%). Esses resultados

mostram que os funcionários têm um bom grau de instrução, tendendo a ter senso crítico e

uma opinião mais concreta e importante para avaliar e sugerir melhorias para a UC Banrisul.

De acordo com Maestro Filho (2004), a qualidade da execução da capacitação depende de

diversos fatores, entre ele pode ser destacada a qualidade da clientela. No Gráfico 4, são

analisadas as características dos funcionários que responderam a pesquisa em relação ao

tempo de empresa.

55

Gráfico 4 – Tempo de Empresa

0%

14%

35%33%

18%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

Nota-se em relação ao Gráfico 4, o tempo de trabalho na instituição, observa-se que a

grande maioria dos funcionários possuem de 6 a 10 anos, com 35%, enquanto os outros 65%

destacam-se 11 a 20 anos (33%), mais de 21 anos (18%) e 1 a 5 anos (14%). Fica evidenciada

uma boa estabilidade dos funcionários, sendo que a maioria (86%) estão trabalhando a mais

de 6 anos no banco. No Gráfico 5, são analisadas as características dos funcionários que

responderam a pesquisa em relação ao cargo que ocupam.

Gráfico 5 – Cargo

41%

6%24%

6%

3%4% 8%

8%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

56

No Gráfico 5 fica destacado os diferentes cargos ocupados pelos funcionários, sendo

que a maioria (41%) ocupam o cargo de escriturário

4.2.2.2 Questões diretamente relacionadas ao tema pesquisado

Na Tabela 1 é analisado o nível de satisfação dos funcionários, no que tange a

capacitação e desenvolvimento que o Banrisul oferece.

Tabela 1 – Capacitação e desenvolvimento de funcionários Questão Totalmente

Insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Totalmente

Satisfeito 1. O Banrisul proporciona capacitação para os funcionários melhoraram sua atuação no cargo que exercem.

1,5% 0% 0% 83,3% 15,1%

2. O Banrisul proporciona desenvolvimento para os funcionários melhoraram sua atuação no cargo que exercem

6,1% 10,6% 0% 69,7% 13,6%

3. O programa de capacitação e desenvolvimento é dinâmico, continuo e está alinhado com o cargo que ocupa.

0% 4,5% 15,1% 63,6% 16,7%

Total 2,5% 5,0% 5,0% 72,2% 15,1%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

De acordo com a Tabela 1, no que tange a capacitação e desenvolvimento que o

Banrisul proporciona, 72,2% dos funcionários estão satisfeitos com o programa de C&D do

Banrisul, e concordam que o programa é dinâmico, continuo e está alinhado ao cargo

exercido. Assim, fica evidenciado que a maioria encontram-se satisfeitos ou muito satisfeitos

com o que está sendo desenvolvido (87,4%). De acordo com Gil (2001), a capacitação, é o

meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da

organização, através de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que

se tornem mais produtivas e inovadoras a fim de contribuir com a organização. Já o

desenvolvimento, é conjunto de experiências de aprendizagem, que não necessariamente estão

57

relacionadas ao cargo com que o funcionário exerce, mas que proporcionam oportunidades

para o crescimento e desenvolvimento profissional.

Na questão 1, sobre o Banrisul proporcionar capacitação para seus funcionários

melhorarem, sua atuação no cargo que exercem, Limongi-França (2007), afirma que a

capacitação busca promover a aquisição do CHA, que busquem melhoria de adequação entre

as características dos trabalhadores e as exigências dos papéis funcionais. A capacitação é de

suma importância para a instituição, pois aumenta a produtividade do trabalho, e também é

um fator de autosatisfação para o funcionário capacitado. Sendo assim 83,3% dos

funcionários que responderam a pesquisa estão satisfeitos com a forma que o Banrisul

proporciona capacitação para os seus funcionários.

Na questão 2, sobre o Banrisul proporcionar desenvolvimento para seus funcionários

melhorarem sua atuação no cargo que exercem, de acordo com Limongi-França (2007), o

desenvolvimento, é um processo de longo prazo, cujo objetivo é aperfeiçoar as capacidades e

motivações dos trabalhadores, com o intuito de torná-los futuros membros valiosos da

organização. Na visão de Gil (2012), desenvolver os funcionários significa proporcionar uma

formação básica para que modifiquem os seus hábitos antigos e desenvolvam novas

habilidades, para aprimorar seus conhecimentos e se tornarem melhores naquilo que fazem.

Desta forma dos funcionários que responderam a pesquisa 69,7% consideram que o Banrisul

proporciona desenvolvimento para seus funcionários.

Na questão 3, no que diz respeito o programa de capacitação e desenvolvimento do

Banrisul estar alinhado com o cargo que o funcionário ocupa, Carvalho (1989) afirma que os

programas de C&D é um processo de auxiliar os funcionários a adquirir eficiência no trabalho

que executam, através do CHA, além disso a capacitação é um importante instrumento

administrativo, vital para o aumento da produtividade e também um fator de auto satisfação

para o trabalhador. Diante do exposto 63,6% dos funcionários estão satisfeito no que tange o

programa de C&D estar alinhado ao cargo que ocupa.

Na Tabela 2, é analisado o nível de satisfação dos funcionários, em relação aos cursos

que a UC Banrisul, para seus funcionários.

58

Tabela 2 – Cursos ofertados pela UC Banrisul Questão Totalmente

Insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Totalmente

Satisfeito 4. Os cursos ofertados pela Universidade Corporativa Banrisul atendem sua expectativa.

1,5% 6,1% 3,0% 69,7% 19,7%

5. Os cursos ofertados pela Universidade Corporativa são importantes para seu crescimentoe desenvolvimento dentro do Banco.

1,5% 4,5% 6,1% 59,1% 28,8%

6. O conteúdo dos cursos oferecidos pela Universidade Corporativa, esta de acordo com a realidade vivenciada no dia a dia.

0% 1,5% 9,1% 74,2% 15,1%

7. Os profissionais que ministram os cursos atendem as necessidades de capacitação e suas expectativas.

0% 1,5% 40,9% 56,1% 1,5%

Total 0,8% 3,4% 14,8% 64,8% 16,3%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

De acordo com a Tabela 2, no que tange os cursos que a UC Banrisul oferece 64,8%

estão satisfeitos e concordam que os curso são importantes para o seu crescimento e

desenvolvimento dentro da Instituição e estão de acordo com a realidade vivenciada no dia a

dia. Portanto, entende-se que há um elevado grau de satisfação em relação à UC, onde fica

evidenciado que a maioria estão satisfeitos ou muito satisfeitos com os cursos ofertados

(81,1%). De acordo com Limongi-França (2007), os processos e as atividades de C&D,

devem atuar de forma integrada com as outras da GP, além disso, o programa deve preparar

pessoas para substituir as que vão deixando a organização, desenvolver e preparar

profissionais para novas atividades e ocupações e estar adaptado à rápida modificação do

conteúdo do trabalho e das transformações tecnológicas.

A questão 4, afirma se os cursos que a UC Banrisul oferece para seus funcionários,

atendem as suas expectativas, de acordo com o que Marras (2016), afirma que a capacitação

de um funcionário, é um processo de assimilação cultural de curto prazo, cujo objetivo é

repassar o CHA, relacionados diretamente à execução de tarefas e a sua à sua otimização no

59

trabalho. Desta forma dos funcionários respondentes ao questionário, 69,7% estão satisfeitos

com os cursos que a UC Banrisul.

A questão 5, refere-se aos cursos que a UC Banrisul oferece são importantes para o

crescimento e desenvolvimento dos funcionários dentro do Banco. Conforme destaca

Carvalho (1989), quando o programa de capacitação for bem implantado trará benefícios não

só para o funcionário, mas também para a organização. Além disso, um programa de

capacitação tem o objetivo contribuir para que o funcionário exerça um bom desempenho de

sua função, além de repassar todo o conhecimento que ele precisa, rever práticas e conceitos

do trabalho que o funcionário executa, aumento da produtividade do trabalhador, também

proporcionara a possibilidade de realizar ações mais precisas e corretas, com isso, o

trabalhador irá se sentir mais motivado em executar bem a função que exerce dentro da

organização. Diante disso, 59,1% dos funcionários que participaram da pesquisa, estão

satisfeitos com os cursos que a UC Banrisul oferta para os funcionários e consideram

importantes para seu crescimento e desenvolvimento dentro do Banco.

Na questão 6, no que tange o conteúdo dos cursos oferecidos pela UC Banrisul, está

de acordo com a realidade vivenciada no dia a dia do funcionário. Com isso, as organizações

precisam adaptar seus programas de C&D, diante dos cenários atuais, para não ficar atrás da

concorrência. Marras (2016), afirma que a capacitação prepara os funcionários, para a

realização de tarefas específicas, já o desenvolvimento, oferece ao funcionário capacitado

uma macro visão do business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazos. Já

na visão de Knapik (2012), destaca que o desenvolvimento está direcionado para o futuro,

preparando os funcionários para se tornem líderes, por meio de incentivos e oportunidades, e

possibilitando grandes oportunidades para a sua carreira, já a capacitação, tem objetivo de

suprir as carências de um funcionário para que desempenhe melhor o cargo que exerce na

organização. Com isso 74,2% dos funcionários que responderam os questionários, estão

satisfeitos com o conteúdo dos cursos da UC Banrisul, e que estão de acordo com a realidade

vivenciada.

A questão 7, afirma se os profissionais contratados para ministrar os cursos atendem as

expectativas dos funcionários, esta etapa faz parte do planejamento de capacitação, que

segundo Marras (2016) a didática dos instrutores, é um fator que influência a qualidade de

aplicação da capacitação. Os instrutores devem transmitir para os funcionários capacitados,

conceitos e técnicas de rápida e fácil assimilação. Diante disso, 56,1% dos funcionários do

60

Banco, estão satisfeitos, com relação aos profissionais que ministram os cursos na UC

Banrisul.

Na Tabela 3, é analisado o nível de satisfação dos funcionários, se plano de

capacitação do Banrisul e a quantidade de horas que a Instituição dedica à capacitação, está

adequado, para atender as necessidades de cada setor.

Tabela 3 – Plano de capacitação e desenvolvimento do Banco Questão Totalmente

Insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Totalmente

Satisfeito 8. O plano de capacitação e desenvolvimento do Banrisul está adequado para atender as demandas e necessidades de cada cargo da empresa.

0% 9,1% 22,73% 59,1% 9,1%

9. A quantidade de horas que oBanrisul dedica para a capacitação é suficiente para ter um bom desempenho na função que exerce.

6,1% 25,8% 27,3% 34,8% 6,1%

10. A forma com que o Banrisul divulga os cursos paraseus funcionários.

0% 0% 15,1% 54,5% 30,3%

Total 2,0% 11,6% 21,7% 49,5% 15,1%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

De acordo com a Tabela 3, no que tange ao plano de capacitação proposto pelo

Banrisul, 49,5% dos funcionários que participaram da pesquisa estão satisfeitos. Entretanto,

cabe destacar que o nível de satisfação diminuiu nesse quesito analisado, sobretudo nas

questões 8 e 9, as quais dizem respeito ao plano de capacitação do Banrisul estar adequado

para atender as demandas e necessidades no desempenho da função exercida e a quantidade

de horas que a Instituição dedica para a capacitação. Na visão de Boog e Boog (2013), as

organizações que têm o objetivo de crescer em seu campo de atuação precisam rever a forma

como capacitam e desenvolvem seus funcionários. Precisam também encontrar formatos de

gestão que permitam e estimulem seus funcionários a contribuir mais com os resultados

organizacionais. Com isso, o papel dos programas de C&D são de estimular os funcionários a

inovar em sua criação e apresentação de resultados.

61

Na questão 8 em relação ao plano de C&D do Banrisul, se está adequado para atender

as necessidades de cada cargo da Instituição. Neste caso, algumas empresas já possuem um

Plano de Capacitação específico voltado para cada cargo, de acordo com Boog e Boog (2013),

os treinamentos podem ser divididos em básico, intermediário e avançado, isso irá depender

da complexidade do plano de carreira. Esses níveis são separados em três grupos, com

objetivo de proporcionar o maior aproveitamento de cada funcionário. No que tange esta

questão 59,1% dos funcionários que participaram da pesquisa estão satisfeitos com o plano de

capacitação e desenvolvimento proposto pelo Banrisul.

Na questão 9, no que tange a quantidade de horas que o Banrisul dedica para a

capacitação, 34,8% dos funcionários estão satisfeitos. Dessa forma Dessler (2003) destaca a

capacitação por aprendizagem é um processo estruturado pelo qual os indivíduos ganham

habilidades por uma combinação de instrução em sala e aula e capacitação no trabalho, além

disso, é muito utilizado para capacitar indivíduos de diversos cargos.

Na questão 10, quanto à forma como o Banrisul faz a divulgação dos cursos da UC

Banrisul para seus funcionários. Dessler (2003) destaca que atualmente a capacitação pode

significar educação complementar, os funcionários de hoje podem também necessitar de

capacitação em formação de equipes, tomada de decisões e capacidade de comunicação. Com

isso a forma como o Banrisul divulga os seus cursos, 54,5% dos funcionários que

responderam a pesquisa estão satisfeitos.

Na Tabela 4, é analisado o nível de satisfação dos funcionários, em relação à forma de

avaliação da capacitação que o Banrisul aplica atualmente e se está adequada para avaliar a

capacitação.

Tabela 4 – Avaliação da capacitação Questão Totalmente

Insatisfeito Insatisfeito Indiferente Satisfeito Totalmente

Satisfeito 11. A avaliação da capacitação aplicada pelo Banrisul está adequada para avaliar a capacitação.

0% 7,6% 27,3% 54,5% 10,6%

12. Após a realização da capacitação, consigo identificar melhora no dia a dia.

1,5% 3,0% 3,0% 72,7% 19,7%

13. Os programas de capacitação edesenvolvimento do Banrisul estão atualizados em relação às

0% 0% 18,2% 59,1% 22,7%

62

demandas do mercado. Total 0,5% 3,5% 16,2% 62,1% 17,7%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

De acordo com a Tabela 4, no que tange a forma como o Banrisul faz a avaliação da

capacitação, 62,1% dos funcionários estão satisfeitos com a forma como é avaliada a

capacitação. O percentual fica menor ao se analisar a questão 11 individualmente, na qual

também há um número significativo de respostas indiferente (27,3%). Segundo Boog e Boog

(2013), provar que o investimento em programa de C&D causa impacto positivo nos

resultados da organização é um diferencial em um ambiente organizacional de constantes

mudanças e pressão por resultados gerenciais e de recursos humanos. Após a realização da

capacitação, podemos verificar se gerou algumas mudanças no comportamento do funcionário

capacitado e também em relação ao seu desempenho e da organização.

Na questão 11, sobre avaliação da capacitação que o Banrisul aplica atualmente, se

está adequada para avaliar a capacitação, essa, é a ultima etapa do processo de C&D, essa

etapa é de suma importância para a empresa, pois será verificado se a capacitação atingiu o

objetivo esperado pela organização, de acordo com Marras (2016), a avaliação da capacitação

tem como objetivo verificar os resultados como: aprendizagem de novos comportamentos e

atitudes se obteve durante a capacitação, além disso, esta avaliação poderá ocorrer nos

seguintes níveis de reação, aprendizagem, desempenho no cargo, mudança organizacional e

valor. Sendo assim dos funcionários participantes da pesquisa 54,5%, estão satisfeitos com a

avaliação de capacitação que o Banrisul, realiza atualmente.

Na questão 12, no que diz respeito se após a realização da capacitação, se o

funcionário consegue identificar melhora no dia a dia, vem ao encontro ao que Boog e Boog

(2013), classificam esta etapa na avaliação de capacitação sendo nível 3, em que é observado

o desempenho de cada funcionário após a capacitação, tendo como objetivo, verificar o que

funcionário aprendeu e se conseguiu mudar o seu comportamento no trabalho, além de avaliar

seu desempenho pós capacitação. Sendo assim dos funcionários que responderam a pesquisa

72,7% conseguem identificar melhoras no dia a dia, após a capacitação.

Na questão 13, quanto aos programas de C&D do Banrisul, se estão atualizados em

relação às demandas do mercado. De acordo com o que Vizioli (2010), os programas de C&D

elevam a capacidade dos funcionários, além disso, é uma forma da organização reconhecer o

valor das pessoas e demostrar interesse em investir nelas. De acordo com isso 59,1% dos

63

funcionários concordam que os programas de C&D do Banco estão atualizados em relação às

demandas do mercado.

Na Tabela 5, é analisado se os funcionários têm interesse em fazer os cursos que a UC

Banrisul disponibiliza, com o intuito de melhorar a sua atuação no Banco.

Tabela 5 – Interesse dos funcionários em participar dos cursos

Questão Totalmente Insatisfeito

Insatisfeito Indiferente Satisfeito Totalmente Satisfeito

14. Tenho interesse em fazer os cursos disponibilizados na Universidade do Banrisul para melhorar a minha atuação no Banco.

1,5% 0% 0% 36,4% 62,1%

15. Você considera a Universidade Corporativa do Banrisul uma fonte de aprendizado na função que exerce.

1,5% 4,5% 0% 37,9% 56,1%

16. A Universidade Corporativa Banrisul está alinhada ao planejamento estratégico do Banco.

1,5% 0% 4,5% 47,0% 47,0%

Total 1,5% 1,5% 1,5% 40,4% 55,0%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

De acordo com a Tabela 5, mostra o interesse dos funcionários em participar dos

cursos, 55,0% dos funcionários estão totalmente satisfeitos, concordando que a UC Banrisul

está alinhada ao planejamento estratégico do Banco e consideram como uma fonte de

aprendizado e como uma forma de melhorar sua atuação na Instituição. Cabe salientar que

esse conjunto de questões apresentou o maior grau de satisfação, ficando em 95,5% de

satisfeitos e totalmente satisfeitos. Segundo Boog e Boog (2013), uma UC tem o objetivo de

promover e desenvolver a competências dos funcionários consideradas críticas para a

viabilização das estratégias do negócio promovendo um processo de aprendizagem ativo e

permanente, vinculados aos objetivos da organização. Com um ambiente mais competitivo,

atualmente, as organizações estão investindo mais qualificação e desenvolvimento de seus

funcionários de forma contínua, com isso, estão criando um elemento-chave na vantagem

competitiva.

64

Na questão 14, no que diz respeito o interesse que os funcionários em realizar os

cursos que a UC Banrisul oferece com objetivo de melhorar sua atuação na Instituição. Na

visão de Limongi-França (2007), as atividades de ensino de uma UC são dirigidas pela

empresa, promovendo um programa de capacitação orientado aos objetivos da organização

em que o funcionário está inserido. Com isso, o funcionário que será capacitado interpreta o

curso como um investimento em sua carreira profissional, além da possibilidade de

incrementar ao seu currículo, onde validade do curso não se restringe só aquela empresa.

Dessa forma 62,1% os funcionários que responderam a pesquisa, tem interesse em fazer os

cursos disponibilizados pela UC Banrisul, para melhorar a sua atuação no Banco.

Na questão 15, diz se o funcionário considera a UC Banrisul uma fonte de aprendizado

na função que exerce, segundo Dutra (2001) uma organização comprometida com capacitação

e desenvolvimento de seus trabalhadores, implementa uma UC, onde é uma ferramenta eficaz

para o alinhamento estratégico e o desenvolvimento dos talentos humanos em relação às

estratégias empresariais. Dessa forma, será criado um sistema de aprendizagem contínua em

que toda a organização aprende e trabalha com os novos processos, com isso irá compreender

a importância da aprendizagem contínua vinculada as metas empresariais. Diante do exposto

56,0% dos funcionários respondentes da pesquisa estão totalmente satisfeitos com a UC

Banrisul, como uma fonte de aprendizado na função que exerce.

Na questão 16, afirma se a UC Banrisul está alinhada ao planejamento estratégico do

Banco, com um mercado muito competitivo, isso faz muitas organizações repensar em

mudanças para aprimorar os programas de C&D, segundo Quatiero e Bianchetti (2005),

quando a organização implanta uma UC, está preocupada em capacitar e desenvolver seus

funcionários, sendo uma alternativa para preparar o funcionário para o cargo que exerce e se

autodesenvolver, com programas, cursos e outras atividades de pautam de acordo com a

necessidade do negócio da organização, além disso, é uma forma da organização repassar as

crenças e os valores que constituem a cultura da organização. Os funcionários do Banrisul que

responderam a pesquisa 94% concordam que a UC Banrisul está alinhada ao planejamento

estratégico da Instituição.

Desta forma, diante dos resultados apresentados anteriormente, pode-se afirmar que

58% dos funcionários que responderam o questionário, estão satisfeitos com a UC Banrisul,

23% estão totalmente satisfeitos, 12% estão indiferentes, 5% estão insatisfeitos e 2% estão

totalmente insatisfeitos. No Gráfico 6, elaborado conforme os dados apresentados

anteriormente, pode-se observar melhor estes resultados.

65

Gráfico 6 – Satisfação em relação à UC Banrisul

2%

5%12%

58%

23%

Fonte: Dados primários (maio 2017).

Diante dos resultados obtidos, pode-se observar que os funcionários do Banrisul estão

satisfeitos com a UC Banrisul. Acredita-se que a Instituição pode proporcionar aos seus

funcionários capacitação e desenvolvimento, para melhorar a sua atuação no cargo que

exercem, desta forma irão conseguir identificar melhoras no dia a dia. Com um programa de

C&D bem implantado e alinhado a estratégia organizacional, é considerado instrumento de

suma importância para o aumento da produtividade do trabalho, o funcionário capacitado se

sentirá mais motivado e irá melhorar sua atuação e a Instituição sairá ganhando muito, pois o

conhecimento que o funcionário adquiriu durante a sua capacitação irá transmitir e aplicar

este conhecimento na organização, melhorando sua imagem perante a concorrência.

Os programas de C&D tem que ser um processo contínuo, e atualizado em relação às

demandas do mercado, desta forma irá proporcionar aos funcionários capacitados, os

conhecimentos a habilidades adequados para a função que exercem, com isso iram modificar

hábitos antigos e desenvolver novas atitudes e aprimorar o conhecimento que possuem para se

tornarem melhores naquilo que exercem dentro da Instituição.

Diante disso Pequeno (2012), afirma que C&D, devem estar sincronizados, pois se a

organização não tiver um plano de desenvolvimento a longo prazo, pode ocorrer o risco de

estar “apagando incêndios”, com ações unicamente corretivas e desarticuladas com a

estratégia organizacional. Já Limongi-França (2007), destaca que a capacitação não pode ser

vista para a empresa como uma série de cursos e eventos, mas como uma forma que a

66

empresa possa identificar na capacitação seus objetivos, para melhorar a atuação de seus

trabalhadores, visando a um aumento da eficiência, de eficácia, de produtividade e melhoria

no ambiente de trabalho.

Nas questões seguintes são apresentados os pontos positivos da UC Banrisul e

algumas sugestões apresentadas pelos funcionários do Banco. No Quadro 9, pode-se verificar

os pontos positivos na UC Banrisul, na visão dos funcionários do Banco.

Quadro 9 – Pontos fortes da UC Banrisul Respostas Frequência

Cursos práticos e objetivos 5 Acessível 4 Canal Potencial de aprendizado 4 Ajuda os funcionários alcançar seus objetivos 3 Possibilidade de realizar cursos, sem ter que se deslocar de cidade. 3 Informação e atualização mais acessível 2 Atualização profissional 2 Universidade dentro do Banco 1 Aplicabilidade do dia a dia 1 Cursos atualizados de acordo com o mercado 1 Os cursos tratam questões que vivenciam dentro do Banco 1 Total 27

Fonte: Pesquisa (maio 2017).

Como se observa no Quadro 9, os funcionários destacaram como principais aspectos

positivos da UC Banrisul, os cursos que são práticos e objetivos, acessíveis, consideram um

grande canal potencial de aprendizado, ajuda os funcionários a conseguir alcançar seus

objetivos, além de possibilitar a realização dos cursos sem ter que se deslocar de cidade.

Na visão de Limongi-França (2007), as UCs tem um papel de extrema importância

dentro da empresa, visa desenvolver competências e talentos humanos causando impactos

profundos nos resultados da empresa. Uma UC dentro da empresa tem o objetivo de melhorar

o gerenciamento do capital intelectual além de assumir o desenvolvimento de suas

capacitações, fazendo o uso de diversas tecnologias, além de promover a atualização e o

aperfeiçoamento constante de seus funcionários.

No Quadro 10 pode-se verificar as sugestões dos funcionários do Banco, para que UC

Banrisul, melhore sua forma de atuação.

67

Quadro 10 – Sugestões dos funcionários Respostas Frequência

Poder fazer os EADs em casa. 10 Disponibilizar mais cursos para a função de caixa. 6 Disponibilizar mais cursos para a função de plataformista. 5 A UC deveria ser disponibilizada aos funcionários fora do horário de expediente. 4 Total 25

Fonte: Pesquisa (maio 2017).

Como se observa no Quadro 10, os funcionários do Banrisul apresentaram sugestões

para a UC Banrisul, a grande parte dos funcionários que responderam a pesquisa sugeriram

para que pudessem fazer os EAD em casa, pois poderiam obter um maior nível de

aproveitamento e aprendizagem do curso, além disso, também sugeriram para disponibilizar

mais cursos para o cargo de caixa e plataformistas, para que não se sintam excluídos em

relação aos demais cargos.

De acordo com Eboli (2016) a UC vem ganhando espaço significativo dentro das

organizações, por ser mais abrangente, inclusiva e flexível, especialmente por conta da adoção

de soluções de aprendizagem que podem ser utilizadas a qualquer hora e lugar, de modo a

proporcionar maior alinhamento entre as estratégias organizacionais.

A capacitação e o desenvolvimento profissional constitui uma estratégia que poderá

potencializar o desempenho dos funcionários na organização. Através da implementação de

programas de C&D a organização se prepara para a demanda presente e antecipa-se dos

desafios que irão surgir no futuro. Além disso, é uma importante ferramenta que quando

aplicada no ambiente de trabalho poderá proporcionar aos funcionários atualização

profissional, oportunidade de crescimento, trará mais motivação, onde o trabalhador irá se

autoconhecer e autodesenvolver, com isso organização terá uma força de trabalho bem mais

preparada podendo se desenvolver de uma forma mais competitiva e destacada no mercado.

Os funcionários são os principais responsáveis por gerir os bens e processos, precisam

estar aptos a atender com empenho as atividades que lhe são atribuídas para que a organização

alcance os seus objetivos propostos e atinja os resultados esperados, os programas de C&D

poderão viabilizar esta preparação, além de aumentar a base de conhecimento, habilidades e

atitudes dos funcionários para obtenção do sucesso.

Os programas de C&D do Banrisul são implementados a partir da UC Banrisul, que

atuam na construção de soluções de aprendizagem alinhadas a estratégia da organização,

disponibilizando programas específicos para cada cargo e formação para atender diversas

áreas do Banco. O Banrisul investe em soluções que proporciona uma ampla disseminação de

68

conhecimento de maneira estruturada e através de diversos métodos de capacitação para dar

suporte aos seus funcionários na aquisição de conhecimento e desenvolvimento.

As estratégias de capacitação e desenvolvimento no Banrisul devem se estender às

áreas funcionais gerenciais, técnicas, operacionais e de assessoramento. A gestão de

conhecimento dos funcionários deve ser orientada para estimular um aprendizado pontual e

contínuo, visando à qualidade e o melhor aproveitamento na aquisição de conhecimento,

disponibilizando diversos meios para capacitar e desenvolver seus funcionários. Dessa forma,

a organização tem que buscar através de forma contínua a melhor maneira de incentivar e

disseminar a busca de conhecimento por parte de seus trabalhadores, com isso programa de

C&D do Banrisul deve estar direcionado à aquisição de conhecimento e adquirir novas

habilidades e mudar certas atitudes para que obtenham sucesso profissional.

Embora a UC Banrisul já esteja bem consolidada, com resultados evidentes e

significativos, é fundamental manter uma postura de inovação constante nas soluções e

conteúdos disponibilizados, com o intuito de aprimorar continuamente as práticas

educacionais da Instituição, oferecendo soluções educacionais cada vez mais adaptadas às

áreas de atuação, desafios e necessidades específicas dos funcionários.

4.3 Sugestões

Após interpretação e análise dos resultados obtidos, observa-se alguns fatores que

precisaram ser melhorados no modelo adotado atualmente, devendo repassar para a

coordenação da UC Banrisul, para aprimorar esses pontos mais frágeis, para que a proposta da

UC esteja cada vez mais alinhada ao planejamento estratégico do Banco:

- Disponibilizar mais cursos para as funções de caixa e plataformista, para que estes

cargos não se sintam excluídos dos projetos de educação corporativa continuada da

Instituição, dessa forma qualificando ainda mais os funcionários que exerçam estes cargos.

- Disponibilizar de 1h a 2h por dia e/ou semana, dependendo da duração do curso para

que o funcionário possa fazer o EAD no horário do expediente, em uma sala reservada sem

interrupção, dedicando somente esse tempo ao curso, dessa forma o funcionário irá se

concentrar mais garantindo assim maior aproveitamento e uma aprendizagem contínua.

- Proporcionar aos funcionários, mais horas para a capacitação, com isso irá preparar

melhor os funcionários da Instituição, para que adquiram novos conhecimentos, habilidades e

atitudes, pois devido aos cenários atuais a organização precisa se adaptar mais rapidamente

69

com as mudanças do ambiente externo. Proporcionar capacitação para os funcionários é uma

forma de conhecer melhor a equipe e para corrigir os pontos fracos e elevar os pontos fortes.

- Rever as formas de avaliação de capacitação, essa etapa é muito importante, tem

como objetivo de verificar o que o funcionário aprendeu durante o processo de capacitação e

se esse treinamento consegue atingir os objetivos e resultados, que foi previsto pela

Instituição, com essa avaliação também é possível analisar o formato do curso, o instrutor ou

alguma outra coisa que precisa ser corrigida.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A área de GP está ganhando uma grande importância dentro da organização e

adquirindo mais espaço dentro das organizações nos dias de hoje. A GP é caracterizada pela

forma planejada ao atrair, orientar, capacitar, liderar, desenvolver, remunerar, manter e

demitir pessoas para garantir a competitividade do negócio, visando à valorização dos

profissionais que nela trabalham. Esta área é diferente do setor de RH que é operacional,

visando somente à técnica e o mecanicismo profissional.

Atualmente, com um ambiente competitivo, exige cada vez mais que a organização

capacite e desenvolva seus funcionários. A área de C&D atua para que o trabalhador

desenvolva novos conhecimentos, tenha novas habilidades e mude certas atitudes, além disso,

também irá ser um incentivo para que o funcionário se autodesenvolva e se sinta mais

motivado em relação ao cargo que exerce. Esta área atua também no desenvolvimento de

funcionários, faz a transmissão de informações do nível estratégico ao operacional, atua com

pesquisas de clima organizacional e demais métodos relativos à área de GP. Mas há empresas

que não conseguem entender que a área de C&D é um centro para capacitar e desenvolver

funcionários e não um centro de custo, sendo assim muitas não investem nessa área, pois

observam que isso não trará muito retorno para a organização.

Com o ambiente externo competitivo, muitas organizações estão aprimorando as

formas de capacitar e desenvolver seus funcionários de acordo com suas necessidades,

mantendo um processo de aprendizado contínuo, para obter maiores e melhores resultados.

Como uma forma de suprir a aprendizagem organizacional, muitas empresas estão

implantando Universidades Corporativas, como laboratórios de aprendizagem, que visam a

ensinar técnicas para melhorar o desempenho organizacional. A UC tem como objetivo da

oferecer cursos específicos para os funcionários, sendo assim, é possível à organização criar

programas de C&D de alto nível para refletir as políticas, estratégias e objetivos

organizacionais.Uma vantagem de uma empresa possuir uma UC impacta no custo de um

treinamento, por sua vez, é menor. Além disso, a organização pode preparar uma capacitação

interna, alinhado as suas estratégias, eliminando alguns investimentos externos e irá obter

71

uma eficácia melhor, além de oferecer agilidade na absorção de aprendizagem e formação dos

funcionários envolvidos.

Este estudo, o tema desenvolvido foi capacitação e desenvolvimento de funcionários

como ferramenta de gestão, onde buscou entender como é realizada a capacitação e o

desenvolvimento de funcionários do Banrisul, através do uso de sua Universidade

Corporativa. A técnica utilizada neste trabalho foi estudo de caso, em que foi analisado o

processo de C&D que a Instituição adota atualmente e no final foi sugerido o que a empresa

poderá adotar para melhorá-los.

Os principais resultados obtidos foi que os funcionários estão satisfeitos com a UC

Banrisul, e a consideram como uma fonte de aprendizado, dinâmica e alinhada ao cargo que

exercem, é de suma importância para o crescimento dentro da Instituição, os programas de

capacitação estão atualizados em relação às demandas, além disso, está alinhada à estratégia

do Banco. No final desta análise foram apresentadas algumas sugestões em que a Instituição

poderá adotar, para aperfeiçoar ainda mais seus programas de C&D de funcionários.

A estratégia de C&D do Banrisul tem como propósito principal dar sustentação às

estratégias organizacionais, por meio do desenvolvimento de competências relevantes para a

obtenção dos objetivos propostos pelo Banco. Dessa maneira, a organização incentiva e

dissemina a busca de conhecimento por parte de seus funcionários, através de sua

Universidade Corporativa, que revela ser capacitar e desenvolver as modalidades técnico,

operacional, gerencial e comportamental, sendo direcionados à aquisição de conhecimento e

adquirir novas habilidades e mudar certas atitudes para que obtenham sucesso profissional.

Este trabalho permitiu aprofundar os estudos sobre o tema capacitação e

desenvolvimento profissional, analisando as inovações existentes neste tema, como as

universidades corporativas, que estão substituindo e/ou complementando o paradigma de

departamento de C&D.

Dessa forma, percebe-se que a área de C&D dentro de uma organização é muito

importante, pois os funcionários precisam aprender diariamente, assim vão conseguir alcançar

seus objetivos, sentir-se mais motivados, e se autodesenvolver. Concomitantemente, a

organização só vem a ganhar com isso, pois produzem conhecimentos aplicáveis à realidade e

conseguem trazer resultados mais positivos e mensuráveis para a organização. Dessa forma,

tais organizações tendem a se destacar perante a concorrência, tornando-se mais competitivas

no mercado.

REFERÊNCIAS

BAGATTOLI, S. L.; MÜLLER, G. C. K. Treinamento e Desenvolvimento de pessoal: agregando valor às pessoas da organização. Navus Revista de Gestão e Tecnologia. v. 6, n. 2, p. 106-120, 2016.

BITENCOURT, C. (Org.). Gestão contemporânea de pessoas: Novas práticas, conceitos tradicionais. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

BORGES-ANDRADE, J. E.; OLIVEIRA-CASTRO, G. A. Treinamento e desenvolvimento: reflexões sobre suas pesquisas científicas. Revista de Administração, v. 31, n. 2, p. 112-125. 1996.

BOOG, G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: Processos e Operações. São Paulo: Pearson, 2013.

CARVALHO, A. V. Treinamento de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1988.

CASTRO, C. M.; EBOLI, M. Universidade Corporativa: gênese e questões críticas rumo à maturidade. Rev. Adm. Empresas, São Paulo, v. 53, n. 4, p. 408-414, Aug. 2013 . Doi: http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75902013000400008.

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Person, 2003.

DIEHL, A. A.; TATIM, D. C. Pesquisa em ciências sociais aplicadas: métodos e técnicas. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 168 p.

DUTRA, J. S. (Org.). Gestão por Competências. 3. ed. São Paulo: Editora Gente, 2001.

EBOLI, M. EDUCAÇÃO CORPORATIVA NOS NOVOS CENÁRIOS EMPRESARIAIS. Gvexecutivo, Rio de Janeiro, p.20-24, dez. 2016.

FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH : conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Editora Atlas, 2007. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522478507/cfi/2!/4/2@100:0.00>. Acesso em: 31 mar. 2017. FRANÇA, S. C. Treinamento á distância como ferramenta para capacitação profissional. Florianópolis, 2007. Disponível em:<http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/14199/000649760.pdf?sequence=1> Acesso em: 2 abril de 2017

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: Um quebra-cabeça caleidoscópio da Indústria Brasileira. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004.

73

FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JUNIOR, M. de M. (Org.). Gestão estratégica do conhecimento: Integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Editora Atlas, 2001.

FROEHLICH, C.; SCHERER, C. Er. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO:: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LLV METALÚRGICA SITUADA NO RIO GRANDE DO SUL. Desenvolve: Revista de Gestão do Unilasalle, Canoas, p.135-154, 2 set. 2013. Mensal. Disponível em: <http://www.revistas.unilasalle.edu.br/index.php/desenvolve>. Acesso em: 18 nov. 2016.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: Editora Intersaberes, 2012.

MAESTRO FILHO, A. del. Modelo relacional entre modernização organizacional, práticas inovadoras de treinamento e satisfação no trabalho. 2004. 281 f. Tese (Doutorado) - Curso de Doutorado em Administração, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2004.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos. 15. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2016.

MORAES, M. V. G. Treinamento e Desenvolvimento: Educação Corporativa Para as áres de saúde, segurança do trabalho e recursos humanos. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.

MOSCARDINI, T. N.; KLEIN, A. Educação Corporativa e Desenvolvimento de Lideranças em Empresas Multisite. Rev. adm. contemp., Curitiba , v. 19, n. 1, p. 84-106, fev. 2015 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552015000100007&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 22 mar. 2017. http://dx.doi.org/10.1590/1982-7849rac20151879.

NUNES, E. E. M. RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E TREINAMENTO EM EMPRESAS DE TI: UMA AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS ADOTADAS PELAS EMPRESAS DE LAVRAS. Revista Brasileira de Iniciação Científica, Itapetininga, p.76-89, 20 jun. 2016. Semanal. Disponível em: <http://itp.ifsp.edu.br/ojs/index.php/IC/article/view/146/417>. Acesso em: 21 nov. 2016.

PEQUENO, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Person, 2012.

PRESERES, W. N. Treinamento e Desenvolvimento no Setor Público: Uma abordagem com Servidores Técnicos Administrativos de um Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia. 2016. 101 f. TCC (Graduação) - Curso de Administração, Universidade Federal do Maranhão, São Luis, 2016. Cap. 2. Disponível em: <https://monografias.ufma.br/xmlui/handle/123456789/817?locale-attribute=en>. Acesso em: 18 nov. 2016.

74

QUATIERO, E. M.; BIANCHETTI, L. (Org.). Educação Corporativa: Mundo do trabalho e do conhecimento: aproximações. São Paulo: Cortez Editora, 2005.

RICHARDSON, R. J. (Org.). Pesquisa Social: Métodos e Técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

SELEME, A. B.; MUNHOZ, A. S. Criando Universidades Corporativas no Ambiente Virtual. São Paulo: Person, 2010.

STADLER, A.; PAMPOLINE, C. P. G. Gestão de Pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba: Editora Intersaberes, 2014.

VARGAS, M. R. M. Treinamento e desenvolvimento: Reflexões sobre seus métodos. Revista de Administração, v.31, n.2, p. 126-136, 1996.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.

VIZIOLI, M. (Org.). Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Person, 2009.

YIN, R. K.. Estudo de caso: Planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015.

ANEXO A

76

ANEXO A – Entrevista Estruturada com o gestor

1. Como são definidos os levantamentos de necessidades de capacitação do Banrisul?

2. Como é desenvolvido o planejamento dos treinamentos do Banrisul?

3. Quais são as estratégias de comunicação e estimulo para o funcionário participar dos

cursos que a universidade corporativa do Banrisul oferece?

4. Como são feitas as avaliações de capacitação?

5. Como você avalia a universidade corporativa do Banrisul?

6. O que sugeres para que a Universidade corporativa do Banrisul fique melhor?

ANEXO B

78

ANEXO B – QUESTIONÁRIOS FUNCIONÁRIOS

I. Dados sociodemográficos 1. Gênero: ( ) masculino ( ) feminino 2. Idade: ( ) Até 20 anos ( )Entre 50 e 64 anos ( )Entre 21 e 34 anos ( )Acima de 65 anos ( ) Entre 35 e 49 anos 3. Escolaridade: ( ) fundamental incompleto ( ) fundamental completo ( )segundo grau incompleto ( )segundo grau completo ( )Ensino Superior incompleto ( )Ensino superior completo ( ) Especialização ou MBA ( ) Mestrado e Doutorado 4. Tempo de Empresa: ( ) menos de 1 ano ( )1 a 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 20 anos ( )+ 21 anos 5. Cargo: ( ) Escriturário ( )Caixa ( )Gerente ( )outro:____________________ II. Questões relacionadas ao tema pesquisado Assinale com um “x” uma das colunas com a classificação de 1 a 5 , seguindo o seguinte critério: 1 – Totalmente insatisfeito, 2 – Insatisfeito, 3 –Indiferente, 4 – Satisfeito, 5 – Totalmente satisfeito

1 2 3 4 5 1. O Banrisul proporciona capacitação para os funcionários melhoraram sua atuação no cargo que exercem.

2. O Banrisul proporciona desenvolvimento para os funcionários melhoraram sua atuação no cargo que exercem.

3. O programa de capacitação e desenvolvimento é dinâmico, continuo e está alinhado com o cargo que ocupa.

4. Os cursos ofertados pela Universidade Corporativa Banrisul atendem sua expectativa.

5. Os cursos ofertados pela Universidade Corporativa são importantes para seu crescimento e desenvolvimento dentro do Banco.

79

6. O conteúdo dos cursos oferecidos pela Universidade Corporativa, esta de acordo com a realidade vivenciada no dia a dia.

7. Os profissionais que ministram os cursos atendem as necessidades de capacitação e suas expectativas.

8. O plano de capacitação e desenvolvimento do Banrisul está adequado para atender as demandas e necessidades de cada cargo da empresa.

9. A quantidade de horas que o Banrisul dedica para a capacitação é suficiente para ter um bom desempenho na função que exerce.

10. A forma com que o Banrisul divulga os cursos para seus funcionários.

11. A avaliação da capacitação aplicada pelo Banrisul está adequada para avaliar o treinamento.

12. Após a realização da capacitação, consigo identificar melhora no dia a dia.

13. Os programas de capacitação e desenvolvimento do Banrisul estão atualizados em relação às demandas do mercado.

14. Tenho interesse em fazer os cursos disponibilizados na Universidade do Banrisul para melhorar a minha atuação no banco.

15. Você considera a Universidade Corporativa do Banrisul uma fonte de aprendizado na função que exerce.

16. A Universidade Corporativa Banrisul está alinhada ao planejamento estratégico do Banco.

III. Questões abertas 1. Relacione os aspectos positivos da universidade corporativa do Banrisul: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Apresente sugestões visando à melhoria da universidade coorporativa do Banrisul: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________