Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
RAFAEL FERNANDES ROSA
Redução da quebra de garrafas em uma linha de envase
de uma indústria de bebidas utilizando a ferramenta PDCA
LORENA – SP
2013
RAFAEL FERNANDES ROSA
Redução da quebra de garrafas em uma linha de envase
de uma indústria de bebidas utilizando a ferramenta PDCA
LORENA – SP
2013
Trabalho de conclusão de curso de
Engenharia Química
Área de concentração: Qualidade e
Produtividade
Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio
Carvalho Pereira
Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
Catalogação da Publicação
Escola de Engenharia Química de Lorena – Universidade de São Paulo
PARTE DESTINADA À BIBLIOTECA PARA PREENCHER
RESUMO
ROSA, Rafael Fernandes. Redução da quebra de garrafas de uma linha de
envase de uma indústria de bebidas utilizando ferramenta PDCA. 2013. 47 f.
Trabalho de conclusão de curso em Engenharia Química – Escola de Engenharia
de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2013.
Existe uma grande variedade dos tipos de garrafas de vidros no mercado. Esta
diferença pode ser encontrada tanto em tamanho quanto em cor. Uma linha de
envase deve ser projetada de acordo com o tipo de garrafa, ou seja, para cada
tipo é necessário equipamentos específicos. O estudo em si foi em cima de
garrafas de 600 e 300 mililitros, que são retornáveis, ou seja, as garrafas voltam
do mercado para que sejam reutilizadas. Existem três tipos de quebras: A quebra
maquinário, por movimentação e a proposital. O projeto foi baseado em um
método de análise e solução de um problema para ocorrer uma redução na
quebra de garrafas dentro da linha de envase, ou seja, a redução da quebra
maquinário. A ferramenta do PDCA foi utilizada, uma vez que, através da
pesquisa-ação, esta nos deu uma visão geral de análise dos problemas,
implementação de ações corretivas e preventivas, tratamento de problemas e
padronização. Portanto, o conhecimento técnico dos equipamentos foi essencial,
os contadores dos equipamentos estavam confiáveis, os responsáveis pela ação
foram comprometidos e os prazos foram cumpridos.
Palavra-chave: quebra, PDCA, linha de envase.
ABSTRACT
ROSA, Rafael Fernandes. Reduction of bottle breakage in the production area
on a beverage company using PDCA tool. 2013. 47 f. Trabalho de conclusão
de curso em Engenharia Química – Escola de Engenharia de Lorena,
Universidade de São Paulo, Lorena, 2013.
There is a wide variety of kinds of glasses bottles on the Market. The difference
can be found on the size or color of the bottle. A production area must be project
according to the kind of the bottle, so to a specific kind it is necessary specifics
equipments. The project was about bottles of 600 and 300 mililiters. Bottles that
are returnable, so those come back from the Market to be reused. There are three
kinds of breakage: Machinery, movement and purposeful breakage. The project
was based in analysis and problem solution method to reduce the machinery
breakage. The PDCA tool was used, through the action and research method,
because it gave an overview analysis of the problems, implementation of
corrective and preventive actions, treating problems and standardization.
Therefore, the technical knowledge of the equipments was essential, equipments
counters were confident, the ones responsible for the solution were compromised
and deadlines were fulfilled.
Keywords: breakage, PDCA, production area.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fluxograma das etapas da fabricação da cerveja .................................. 5
Figura 2 - “5 Porquês” para revelar a causa básica ............................................. 10
Figura 3 - Despaletizadora .................................................................................... 12
Figura 4 - Desencaixotadora ................................................................................. 13
Figura 5 - Lavadora de garrafas ........................................................................... 13
Figura 6 - Inspetor Eletrônico ................................................................................ 14
Figura 7 - Enchedora e Arrolhador ........................................................................ 14
Figura 8 - Pasteurizador ........................................................................................ 15
Figura 9 - Rotuladora ............................................................................................ 15
Figura 10 - Esquema das etapas da pesquisa-ação ............................................ 17
Figura 11 - Seis passos do ciclo de condução da pesquisa-ação ........................ 18
Figura 12 - Diagrama de Ishikawa da Linha 503 ................................................... 25
Figura 13 - Diagrama de Ishikawa da Linha 504 ................................................... 26
Figura 14 - Matriz de criticidade das causas do problema da Linha 503 .............. 26
Figura 15 - Matriz de criticidade das causas do problema da Linha 504 .............. 27
Figura 16 - “5 Porquês” utilizado para analisar as causas do problema da linha
503 ........................................................................................................................ 27
Figura 17 - “5 Porquês” utilizado para analisar as causas do problema da linha
503 ........................................................................................................................ 28
Figura 18 - “5 Porquês” utilizado para analisar as causas do problema da linha
504 ........................................................................................................................ 28
Figura 19 - Plano de ação da linha 503 ................................................................ 29
Figura 20 - Plano de ação da linha 504 ................................................................ 30
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Quebra maquinário da Linha 503 no ano de 2011............................... 22
Gráfico 2 - Quebra maquinário da Linha 504 no ano de 2011............................... 23
Gráfico 3 - Pareto da quebra maquinário da Linha 503 ........................................ 24
Gráfico 4 - Pareto da quebra maquinário da Linha 504 ........................................ 24
Gráfico 5 - Quebra maquinário da Linha 503 no ano de 2012 .............................. 32
Gráfico 6 - Quebra maquinário da Linha 504 no ano de 2012 .............................. 33
SUMÁRIO
1.Introdução ........................................................................................................... 1
1.1.Contextualização ............................................................................................... 1
1.2.Justificativa ........................................................................................................ 2
1.3.Objetivo Geral ................................................................................................... 2
1.4.Objetivos Específicos ........................................................................................ 3
2.Revisão bibliográfica ......................................................................................... 4
2.1.Fabricação de cerveja ....................................................................................... 4
2.2.O PDCA ............................................................................................................ 6
2.2.1.Fase 1 do PDCA: Planejamento .................................................................... 7
2.2.2.Fase 2 do PDCA: Execução ......................................................................... 10
2.2.3.Fase 3 do PDCA: Verificação ....................................................................... 11
2.2.4.Fase 3 do PDCA: Validação ......................................................................... 11
3.Metodologia ...................................................................................................... 12
3.1.O objeto de pesquisa ...................................................................................... 12
3.2.Método de pesquisa ........................................................................................ 16
3.3.O ciclo do PDCA ............................................................................................. 18
3.3.1.Fase de planejamento .................................................................................. 19
3.3.2.Fase de implementação e/ou execução ....................................................... 21
3.3.3.Fase de verificação ...................................................................................... 21
3.3.4.Fase de validação ........................................................................................ 21
4.Resultados e discussões ................................................................................ 22
4.1.Fase 1: Planejamento ..................................................................................... 22
4.1.1.Coleta de dados ........................................................................................... 22
4.1.2.Apuração das Causas: Diagrama de Ishikawa ............................................. 25
4.1.3.Priorização das Causas ............................................................................... 26
4.1.4.Análise das Causas ..................................................................................... 27
4.1.5.Elaboração do Plano de Ação ...................................................................... 29
4.2.Fase 2: Execução ........................................................................................... 30
4.3.Fase 3: Verificação ......................................................................................... 32
4.4.Fase 4: Validação ........................................................................................... 34
5.Conclusão ......................................................................................................... 35
Referências bibliográficas.................................................................................. 36
1
1.Introdução
1.1.Contextualização
Indústrias de bebidas produzem produtos cujo valor agregado é muito
baixo, ou seja, o lucro por unidade produzida é muito pequeno. Sendo assim, para
que uma indústria de bebida seja rentável é preciso que a produtividade seja alta
e que problemas que geram custos sejam tratados e controlados.
Há uma série de insumos dentro de uma linha de envase que são
consumidos durante o processo, todos eles geradores de custos. Os principais
insumos são: Rótulos, cola, plástico Shrink1, plástico Stretch2, rolha, cartão para
embalagem, tintas, solventes e garrafas. Além de insumos, devem ser
gerenciados outros tipos de itens de controle que geram custos, como a perda de
extrato, consumo de CO2, água e energia elétrica.
A quebra de garrafa é um dos problemas que deve ser tratado e
controlado. Para que o controle e o tratamento sejam eficazes, as quebras são
classificadas em três tipos:
1- Quebra por movimentação: consiste em quebras durante a
movimentação de produtos, ou seja, quando ocorre uma quebra durante
o transporte do produto utilizando uma empilhadeira ou até mesmo
dentro de um caminhão.
2- Quebra proposital: consiste em toda garrafa que a linha de produção
devolve ao armazém depois de ter sido refugada pelo inspetor
eletrônico para que seja efetuada quebra, ou seja, são garrafas que
chegam do mercado já sem condição de uso, como por exemplo,
garrafas com o bico quebrado ou com cor diferente.
1 Shrink – Tipo de plástico utilizado para envolver as embalagens através do encolhimento e
endurecimento do material após o aquecimento deste dentro de um forno. 2 Stretch – Tipo de plástico utilizado para envolver paletes completos. É utilizado por ser um
plástico muito resistente e esticável e, assim, garante a retenção e integridade dos produtos, protegendo a carga contra violação, poeira e umidade.
2
3- Quebra maquinário: consiste em quebras de garrafa durante o trajeto
delas dentro da linha de produção, ou seja, são quebras dentro dos
equipamentos ou no transporte para os equipamentos.
1.2.Justificativa
Em uma linha de envase de bebidas existem diversos tipos de itens de
controle que impactam diretamente no custo de produção e, portanto, no preço do
produto. A quebra de garrafas é um item de controle que além de impactar no
custo pode impactar também em qualidade, produtividade e segurança.
O impacto na qualidade ocorre quando há quebra de garrafa na linha de
produção e assim, devido a explosão, pode vir a projetar cacos de vidro dentro de
outras garrafas que possam afetar a qualidade física do produto. Para evitar esse
tipo de problema sistemas de rejeição de garrafas dentro de equipamentos
críticos devem existir e equipamentos devem ter proteções necessárias.
O impacto na produtividade ocorre quando o excesso da quebra de
garrafas afeta a eficiência da linha de envase, pois cacos de vidro sujam os
equipamentos e travam os transportes gerando, assim, pequenas paradas.
O impacto na segurança ocorre quando o excesso de cacos podem vir a
causar cortes nos operadores por motivos de desatenção ou atos inseguros, ou
no estouro de uma garrafa pois cacos podem atingir os operadores e causar
sérios cortes.
1.3.Objetivo Geral
Reduzir a quebra de garrafas em um processo produtivo de uma linha de
envase em uma indústria de bebidas. Para isto, a ferramenta escolhida foi o
PDCA. Dos três tipos de quebras existentes, o foco do trabalho realizado foi a
quebra relacionada a maquinário. Para o tratamento, controle, análise e
identificação das causas desse problema, o PDCA (Plan/ Do/ Check/ Act) foi
utilizado como um ciclo dinâmico, ou seja, foi desdobrado dentro do processo da
organização.
3
1.4.Objetivos Específicos
Utilizar e analisar ferramentas de qualidade especificas do PDCA, tais
como Gráfico Pareto, Diagrama de Ishikawa, a técnica dos “5 Porquês” e
5W1H (Quem, o quê, quando, onde, por quê e como), com o objetivo de
tornar o PDCA um ciclo dinâmico.
Envolver o maior número de pessoas envolvidas no processo produtivo, a
fim de que o conhecimento técnico seja abundante. É de extrema
importância que haja esta maximização de pessoas para que a causa seja
identificada de forma correta e seja direcionada para uma solução correta.
4
2.Revisão bibliográfica
2.1.Fabricação de cerveja
Atualmente, a cerveja é a terceira bebida mais popular do mundo, logo
depois da água e do chá. É a bebida alcoólica mais consumida no mundo.
Segundo dados de 2007 do SINDICERVE3, embora o Brasil seja apenas o nono
país no ranking de consumo per capta de cerveja, com média de 47,6 litros/ano
para cada habitante, em função da enorme população somos o 4° maior produtor
de cerveja do mundo, com média de 10,34 bilhões de litros ao ano, ficando atrás
apenas da China (35 bilhões de litros/ano), Estados Unidos (23,6 bilhões de
litros/ano), Alemanha (10,7 bilhões de litros/ano). (SINDICERVE, 2007)
De modo geral, o processo de fabricação de cerveja pode ser dividido em
duas etapas: a preparação do líquido e o envase da cerveja. Para a preparação
do líquido são necessárias matérias-primas que são diretamente responsáveis
pelas características sensoriais do produto. Segundo Venturini (2005), essas
matérias-primas são representadas por: água de ótima qualidade; malte, cujo
cereal mais utilizado é a cevada; lúpulo, que dá o amargor característico à
cerveja; fermento ou levedura de cultivo, que propiciará a fermentação do mosto
cervejeiro; e os adjuntos que complementam o malte, contribuindo na
concentração de extrato para fermentação.
De acordo com Venturini e; Cereda (2001), a preparação do líquido pode ser
subdividida em alguns processos:
Brassagem: os grãos de malte (e adjuntos) são moídos, adiciona-se água
e inicia-se vários processos térmicos. Durante esta etapa acrescenta-se
também o lúpulo. Ao final da brassagem obtém-se o mosto cervejeiro. O
mosto cervejeiro deve ser filtrado, pois deseja-se extrair ao máximo o
líquido para obtenção do mosto e, assim, obtêm-se a parte sólida,
denominada bagaço (composto pela casca e componentes que não foram
solubilizados do malte), e a parte líquida, denominada extrato ou mosto. O
3 Sindicato Nacional da Indústria da Cerveja
5
mosto deve ser submetido a um cozimento, pois permitirá a inativação das
enzimas pela coagulação das proteínas e a evaporação da água,
concentrando assim os extratos fermentescíveis. Após o cozimento do
mosto, é preciso retirar o bagaço do lúpulo, polifenóis e minerais por meio
do processo de decantação. Por final, é feito o resfriamento e aeração do
mosto com intuito da inoculação das leveduras apropriadas.
Fermentação e Maturação: são adicionadas leveduras ao mosto e estas
transformam os açúcares em dióxido de carbono e etanol. Os fatores mais
importantes a serem controlados são: temperatura de fermentação,
duração, contrapressão, escolha e a quantidade de leveduras a ser
utilizada. O processo de maturação consiste na continuação do processo
fermentativo, ou seja, é o processo o qual a cerveja fica em repouso para
que a cerveja adquira a caracterização do sabor e o teor alcoólico
desejado. Apesar da produção de CO2 pelas leveduras na maturação ser
necessário, não existe um controle de nível da concentração deste
componente no produto e, portanto, e feito o processo de carbonatação
para corrigir os teores desse gás.
Filtração ou Clarificação: ao término da maturação, a cerveja precisa ser
filtrada. O objetivo desta etapa é a retirada dos compostos em suspensão
como: leveduras, complexos taninos-proteícos, e resinas do lúpulo.
Figura 1: Fluxograma das etapas da fabricação da cerveja (adaptado de Venturini e Cereda, 2001).
Moagem
Mosturação
Filtração do
Mosto
Cozimento
Decantação
Resfriamento
e Aeração
Fermentação
Maturação
Carbonatação
Clarificação
Envase e
Pasteurização
6
A Figura 1 apresenta o fluxograma das etapas da fabricação da cerveja. No
final deste processo, o próximo é o do envase da cerveja, onde ela será colocada
dentro de garrafas de vidro, latas de alumínio, barris, etc. Depois do enchimento
dessas embalagens, a cerveja é submetida ao processo de pasteurização com
objetivo de prolongar o tempo de validade do produto
2.2.O PDCA
O ciclo PDCA – Plan/Do/Check/Act (Planejar/Fazer/Verificar/Agir), também
conhecido por Ciclo de Deming4, é utilizado como um ciclo dinâmico com objetivo
de se obter melhoria continua no processo. Slack; Chambers; Johnston (2002) diz
que o conceito de melhoramento contínuo implica literalmente em um processo
sem fim, questionando repetidamente e novamente os trabalhos detalhados de
uma operação.
Segundo Brocka (1994), o ciclo PDCA é utilizado para acompanhar a
evolução e as mudanças do processo, de modo que haja visibilidade para que as
melhorias sejam padronizadas e os problemas principais sejam detectados, ou
seja, a ferramenta não é utilizada uma vez apenas, pois o ciclo sempre se
recomeça quando chega ao final.
Segundo Silva (2009), o ciclo é feito considerando a comparação da
situação real com a situação desejada (executado x planejado) como entrada
para ações de correção, e preventivas, como a padronização, para que o
problema analisado não seja repetido novamente.
4
W. Edwards Deming é considerado por vários especialistas como o ‘filósofo do movimento da qualidade’. Na visão de Deming, durante um processo a qualidade deve ser sempre submetido a melhorias constante, baseadas em sociedade, educação, profissões, conhecimentos da rotina (RODRIGUES, 1999).
7
2.2.1.Fase 1 do PDCA: Planejamento
O inicio do PDCA é o planejamento, representada pela letra P (Plan) da
sigla PDCA, que consiste na etapa de análise, medição, detecção de problemas,
e direcionamento das ações para que a execução seja efetiva. De modo
complementar, Chiavenato (1999) diz que o planejamento é um processo que
determina a prioridade de o que fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que
maneira, de acordo com a determinação de metas a serem alcançados. Assim,
Perez-Wilson (1998) diz que como melhores práticas, esta fase deve conter o
histórico do problema, perdas atuais e ganhos viáveis, lógica de priorização que
indique ser o problema em análise relevante para os interesses da organização, a
partir de dados que comprovem percepções ou impressões. Thompson; Torabi;
Joshi (2007) definem que a observação e comparação são formas de detectar
possíveis não-conformidades no desenvolvimento de um processo.
Para que o processo de planejamento seja eficaz, deve ser feito um
gerenciamento constante. De acordo com Gosh & Sobek (2002), a existência de
um rotina para análise e solução de problemas é essencial para o gerenciamento
e, pode facilitar a produção de análises de melhor qualidade e profundidade e,
com isso, produzir mudanças sustentáveis e facilitar o processo de melhoria
constante. Conforme apresentado por Gosh & Sobek (2002), a aplicação de uma
metodologia de análise e solução de problemas conduz a resultados sustentáveis
de melhoria entre 70% a 100%, enquanto nas análises sem metodologia
orientativa o sucesso na implementação de melhoria sustentável fica em torno de
17% a 60%.
Segundo Zacharias (2009), o gerenciamento deve ser feito no sentido de
oferecer melhorias, mediante a um prévio mapeamento. O mapeamento é
projetado a partir dos resultados das medições. De acordo com Silva (2009), não
se pode gerenciar o que não se pode ou não se sabe medir e, portanto, a
medição desempenha um papel chave nas atividades de melhoria da qualidade e
produtividade. As principais razões para medição são:
Ser capaz de estabelecer objetivos e respeitá-los;
8
Proporcionar visibilidade e um “quadro de resultados” para que as pessoas
possam monitorar seus próprios níveis de desempenho;
Destacar problemas e mapear áreas prioritárias;
Proporcionar uma retroalimentação para direcionar os esforços de
melhoria.
Para Silva (2009), as decisões tomadas sobre dados imprecisos podem
gerar não-conformidades do tipo: atraso na entrega, quantidade inventariada nos
estoques incorretos, especificações errôneas em projetos e produtos diferentes
dos requisitos acordados. Portanto, uma não-conformidade pode ocorrer devido à
diferença entre aquilo que se planeja, executa e alcança em termos de uma
atividade, ou seja, a não-conformidade pode ocorrer devido a falha no
planejamento de uma atividade.
Existem vários tipos de ferramentas dentro do PDCA utilizadas para
identificação e definição de problemas. Segundo Kume (1993), uma das formas
mais utilizadas por organizações na identificação e definição de quais os
problemas a serem tratados é por meio do gráfico de Pareto. Este organiza em
ordem decrescente os dados relacionados a um determinado problema que
ocorre em um processo, com base em ocorrências ou gravidade do problema,
definindo aqueles que devem ser tratados prioritariamente. De acordo com Silva
(2009), o gráfico de Pareto é uma figura que permite visualizar a estratificação de
dados, ou seja, é uma descrição gráfica onde se procuram e identificam-se quais
itens são responsáveis pela maior parcela de problemas. De modo complementar,
Loriggio (2002) diz que esta ferramenta traz resultados excepcionais, pois prioriza
os dados mais importantes e, assim, de forma indireta, nos coloca na direção de
encontrar as causas para a elaboração de um plano de ação.
Outra ferramenta muito utilizada nesta etapa de planejamento é o diagrama
de análise de causa e efeito, conhecido por diagrama de Ishikawa ou diagrama
Espinha-de-Peixe. De acordo com Kume (1993), o diagrama de Ishikawa é uma
ferramenta que pode ser utilizada para se chegar a uma análise eficiente de um
9
problema, pois permite que sejam sugeridas as causas principais dos problemas
identificados no gráfico de Pareto. Para que as causas definidas sejam as
corretas, Silva (2009) afirma que o “Brainstorming” é a principal técnica utilizada
na formação do diagrama, pois é necessário estratificar ao máximo as causas
para que chegue à causa-raiz do problema. O “Brainstorming” deve ser feito por
um número máximo de pessoas, pois, segundo Terner (2008), é importante uma
equipe conhecer diversas abordagens, a fim de extrair conhecimento sobre o
caminho mais eficaz a percorrer para a resolução de um determinado problema.
Segundo Slack; Chambers; Johnston (2002), o procedimento para se
desenhar um diagrama de Ishikawa é o seguinte:
Colocar o problema na caixa de “efeito” (conhecida por ser a “cabeça do
peixe”);
Identificar as principais categorias para causas possíveis do problema.
Apesar da possibilidade de usar qualquer categorização para os ramos
centrais do diagrama, há cinco categorias mais utilizadas: equipamento,
força de trabalho, materiais, métodos e procedimentos;
Usar a busca sistemática de fatos e discussão em grupos para gerar
possíveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar
em um efeito que está sendo considerado deve ser listada como causa
potencial;
Registrar todas as causas potenciais no diagrama sob cada categoria, e
discutir cada item para combinar e esclarecer as causas.
Após a definição das causas dos problemas mapeados é feito a análise
dessas causas, através da Matriz de Criticidade, para que seja feita a priorização
delas. De acordo com Terner (2008), a correta identificação da causa raiz é a
chave para a elaboração de ações eficazes para a solução do problema. Para
isso a técnica dos “5 Porquês” é muito utilizada, pois, segundo Shiba; Graham;
Walden. (1997), um diagrama que investiga as causas básicas potenciais ao
responder “Por que esse resultado?” produz uma consideração aprofundada.
10
A análise das causas básicas é fundamental para que as ações
posteriormente tomadas sejam efetivas. Para isso, as ações são elaboradas
utilizando o método do 5W1H. De acordo com Lick (2003), a ferramenta leva esse
nome por causa das iniciais de 6 palavras, em inglês, sendo:
What – Medida a ser tomada, ou o que fazer;
Who – Responsável pela ação. Este deve ser uma pessoa, e não um grupo
ou uma sigla;
When – Prazo para execução da ação;
Where – Local a ser executado a ação;
Why – Justificativa ou por que fazer;
How – Procedimento ou como fazer.
Segundo Tengan (2008), a ferramenta 5W1H é muito útil para enfrentar
situações onde é difícil identificar a função a ser satisfeita e as causas que dão
origens aos efeitos que estão sendo observados, podendo ser aplicada em todo
processo, isto é, em todas as etapas. Por meio destas 6 questões pode-se
explorar exaustivamente o tema que está em pauta, fazendo-se o reconhecimento
das causas dos problemas e utilizando-se um plano de ação para corrigi-las.
2.2.2.Fase 2 do PDCA: Execução
A segunda fase é a da implementação das ações elaboradas no Plano de
Ação, representada pela letra D (Do) da sigla PDCA. Segundo Sobek &
Jimmerson (2004) e Rambaud (2006), a fase de implementação é onde ocorre a
efetiva intervenção no processo para atingir o estado futuro desejado, seja este
estado futuro a eliminação da causa raiz ou novos padrões de desempenho. De
Por quê? Resposta
Por que defeitos? Políticas Por que políticas? A Por que A? B Por que B? C Por que C? D
Figura 2: “5 Porquês” para revelar a causa básica. Fonte: Campos (1996).
11
acordo com Silva (2009), as atividades previstas devem ser executadas pelo
pessoal estabelecido, seguindo o cronograma determinado, nos locais previstos e
obedecendo ao procedimento existente.
De modo complementar, Silva (2009) diz que podem ocorrer dois tipos de
problemas graves nessa fase de implementação do PDCA. Esses são:
Ausência de treinamento (os envolvidos não sabem o que e como fazer);
Os responsáveis não obedecerem aos prazos estimulados;
Falta de matéria-prima.
2.2.3.Fase 3 do PDCA: Verificação
A próxima fase do ciclo é a fase da verificação, representada pela letra C
(Check) da sigla PDCA. De acordo com Silva (2009), nesta fase ocorre a
verificação o acompanhamento da execução das atividades planejadas e na
análise dos seus resultados. Para o acompanhamento e análise dos resultados,
segundo Campos (2002), deve-se utilizar os dados antes e após a ação para
verificar a sua efetividade e o grau de redução dos resultados indesejáveis.
2.2.4.Fase 3 do PDCA: Validação
A última fase do ciclo é a fase da validação, representada pela letra A (Act)
do ciclo PDCA. Esta fase consiste na atuação em cima das anormalidades
encontradas na fase de verificação ou na padronização de um procedimento que
era deficiente anteriormente. De acordo com Campos (2002), a padronização
significa mais do que a concordância geral em fazer as coisas de outra maneira e,
portanto, para evitar possíveis confusões, deve-se marcar a data de inicio da nova
sistemática e quais áreas que serão afetadas, para que a aplicação do padrão
ocorra em todos os locais necessários, ao mesmo tempo e por todos os
envolvidos.
12
3.Metodologia
3.1.O objeto de pesquisa
O projeto proposto foi realizado em uma das fábricas de uma das maiores
empresas fabricantes de cerveja do mundo, doravante denominada companhia
BETA, a fim de preservar a clausula de confiabilidade pedida pela empresa.
Foram analisadas duas linhas de envase de cerveja: a linha 503, que roda
garrafas retornáveis de 300 mililitros, e a linha 504, que roda garrafas retornáveis
de 600 mililitros. Ambas as linhas possuem os mesmos equipamentos. De modo
geral, elas possuem dez equipamentos diferentes, sendo eles:
Despaletizadora ou Despaletizadora de bulk: equipamento cuja função é
despaletizar o palete5, ou seja, empurrar as camadas que contém um
palete para o transporte. A diferença entre a despaletizadora e a
despaletizadora de bulk é que a de bulk é utilizada para despaletizar
garrafas novas, as quais vêm fora de garrafeiras. Já a despaletizadora
despaletiza garrafas que vêm do mercado em garrafeiras.
5 Palete – Estrado de madeira, metal ou plástico que é utilizado para movimentação de cargas.
Figura 3: Despaletizadora
13
Desencaixotadora: equipamento cuja função é retirar os vasilhames de
dentro das garrafeiras e coloca-las individualmente no transporte.
Lavadora de garrafas: equipamento cuja função é lavar a parte interna e
externa do vasilhame, com objetivo de garantir total esterilização da
garrafa.
Figura 4: Desencaixotadora
Figura 5: Lavadora de garrafas
14
Inspetor Eletrônico: equipamento cuja função é identificar e detectar
anomalias de todos vasilhames. No caso de detecção, o equipamento
expulsa as garrafas que seguem ou para uma relavagem ou para quebra
proposital.
Enchedora: equipamento cuja função é envasar o líquido para dentro da
garrafa.
Figura 6: Inspetor Eletrônico
Figura 7: Enchedora e Arrolhador
15
Arrolhador: equipamento cuja função é lacrar as garrafas com uma rolha.
Na figura 8 aparece o Arrolhador, o qual vem logo depois quando a garrafa
sai da Enchedora.
Pasteurizador: equipamento cuja função é pasteurizar a cerveja.
Rotuladora: equipamento cuja função é rotular a garrafa com o rótulo do
produto que está sendo envasado.
Encaixotadora: equipamento cuja função é colocar as garrafas dentro de
garrafeiras. A figura 4 representa uma Encaixotadora. Ela é muito parecida
com a Desencaixotadora mas ao invés de tirar as garrafas ela coloca.
Figura 8: Pasteurizador
Figura 9: Rotuladora
16
Paletizadora: equipamento cuja função é formar camadas de garrafeiras
em cima de um pallet. A figura 3 representa uma Paletizadora. Ela é muito
parecida com a Despaletizadora mas ao invés de desfazer as camadas do
palete ela forma.
3.2.Método de pesquisa
No projeto proposto o método de pesquisa utilizado foi o de pesquisa-ação.
Este é um dos métodos qualitativos de resolução de problemas, o qual exige
muitas formas de planejamento de uma pesquisa orientada para a ação.
Segundo Coughlan e Coughlan (2002), a pesquisa-ação é um termo
genérico, que cobre muitas formas de pesquisa orientada para a ação e indica
uma diversidade na teoria e na prática entre os pesquisadores usuários desse
método, fornecendo muitas opções para os mesmos para o que pode ser
apropriado para suas questões de pesquisa.
Já Thiollent (2007) diz que a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social
com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma
ação ou com a resolução de problema coletivo e no qual os pesquisadores e os
participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de
modo cooperativo ou participativo. Entretanto, Thiollent (2007) ressalta que, para
uma pesquisa ser qualificada como pesquisa-ação, é vital a implantação de uma
ação por parte das pessoas ou grupos implicados no problema sob observação.
Além disso, é necessário que a ação não seja trivial, o que quer dizer uma ação
problemática, sendo precisa uma pesquisa para ser elaborada e conduzida.
De acordo com Westbrook (1995), na pesquisa ação o pesquisador,
utilizando a observação participante, interfere no objeto de estudo de forma
cooperativa com os participantes da ação para resolver um problema e contribuir
para a base do conhecimento.
17
A forma que a pesquisa-ação é feita depende dos seus objetivos e do
contexto no qual é aplicada. Sendo assim, segundo Thiollent (2007), a pesquisa
ação é uma estratégia de pesquisa na engenharia de produção que visa produzir
conhecimento e resolver um problema prático. Esses dois objetivos podem ser
definidos como:
Objetivo técnico: contribuir para o melhor equacionamento possível do
problema considerado como central de pesquisa, com levantamento de
soluções e propostas de ações correspondentes às soluções para auxiliar
o agente na sua atividade transformadora da situação;
Objetivo científico: obter informações que seriam de difícil acesso por meio
de outros procedimentos, de forma a aumentar a base de conhecimento de
determinadas situações.
As etapas para a condução da pesquisa-ação estão representadas na
figura 10. Cada ciclo do processo da pesquisa-ação acontece em 6 fases: coleta
de dados, feedback dos dados, análise dos dados, planejamento da ação,
implementação da ação e avaliação. O monitoramento é considerado uma
metáfase.
Coleta de
Dados
Feedback dos
Dados
Análise dos
Dados Planejamento da ação
Implementação
Avaliação
Monitoramento
Figura 10: Esquema das etapas da pesquisa-ação (adaptado de Coughlan e Coughlan, 2002).
18
A figura 11 elaborada apresenta uma síntese dessas seis etapas da pesquisa-
ação.
Passo Descrição Meios
Coleta de dados
Os dados são gerados por meio do envolvimento com o processo organizacional
Dados qualitativos: observação direta, discussões, entrevistas Dados quantitativos: relatórios, registros operacionais
Feedback dos dados
Os dados são retornados para a organização visando disponibilizá-los para análise
Relatórios elaborados pelo autor; reuniões de feedback
com a equipe envolvida
Análise dos dados
Análise conjunta realizada pelo autor e membros envolvidos (por exemplo, membros dos times de trabalho)
Ferramentas e critérios de análise que necessitam estar relacionados aos propósitos da pesquisa e da intervenção; análise de conteúdo do diário de pesquisa
Planejamento da ação
Atividade conjunta que estabelece o que vai ser feito e com que prazo
Responder a questões do tipo: o que necessita ser alterado e em que parte da organização? Qual o apoio necessário? Como o comprometimento pode ser obtido? Como superar as resistências?
Implementação da ação
A ação estabelecida é então implementada visando promover as mudanças planejadas
Ferramentas selecionadas para executar a implantação em colaboração com os envolvidos
Avaliação
Reflexão dos resultados esperados ou não decorrentes da implementação da ação
Revisão do processo visando avaliar os resultados, incluindo melhorias para o ciclo seguinte
De acordo com Coughlan e Coughlan (2002), o monitoramento é uma
metáfase que ocorre em todos os ciclos. Cada ciclo de pesquisa-ação conduz um
novo ciclo e, então, planejamento, coleta de dados, análise de dados,
planejamento de ações, implementação de ações e avaliação dos resultados
acontecem ao longo do tempo, de forma contínua.
3.3.O ciclo do PDCA
O ciclo do PDCA foi utilizado com objetivo de reduzir um dos custos que
impactam diretamente no resultado da companhia, através de um método de
pesquisa-ação, o qual foi feito toda uma análise de causas de um determinado
Figura 11: Seis passos do ciclo de condução da pesquisa-ação. Fonte: Coughlan e Coughlan
(2002).
19
problema para que ações fossem elaboradas e implementadas dentro desse
processo.
Analisando o método de pesquisa-ação, conclui-se que o PDCA possui
todos os passos do método dentro do seu ciclo utilizando ferramentas específicas.
Na fase de planejamento (Plan) do PDCA, foi preciso utilizar ferramentas para a
coleta de dados, tal como o gráfico em série com dados da quebra maquinário e
os números dos contadores dos equipamentos. Para a análise dos dados foi
utilizado o Gráfico Pareto e o Diagrama de Ishikawa e para o planejamento da
ação foi utilizado ferramentas como a Matriz de Criticidade e o método do 5W1H.
Já na fase de execução (Do) do PDCA é, exatamente, o passo de
implementação do método de pesquisa-ação. Durante essa fase é muito
importante que ocorra junto com outra fase que é a de verificação (Check). A fase
de verificação é como se fosse o monitoramento do método. Para finalizar o ciclo
vem a fase de validação (Act) do PDCA que é, exatamente, o passo de avaliação,
onde é feito a revisão do processo visando avaliar os resultados, incluindo
melhorias para o ciclo seguinte.
Para que o ciclo fosse feito de modo completo e eficaz, o PDCA foi
utilizado de forma dinâmica e, assim, a presença de pessoas capacitadas em
relação a conhecimento técnico e competentes foi essencial para que o resultado
fosse conforme o esperado. Para isso o projeto foi separado em quatro fases:
Planejamento, implementação e/ou execução, verificação e validação. Dentro de
cada fase foram propostas ferramentas que deram visibilidade, organização e
prazos dentro do processo.
3.3.1.Fase de planejamento
A fase do planejamento foi a primeira do projeto, ou seja, o começo de
tudo. A princípio, para começar o projeto foi preciso estabelecer metas de acordo
20
com os resultados do ano anterior e, portanto, foi feito um gráfico mostrando um
histórico de resultados.
Após a análise dos resultados e a definição da meta, foi construído o
gráfico de Pareto a fim de estratificar por trecho da linha de produção os pontos
onde estavam ocorrendo os maiores impactos. Para que este gráfico fosse
confiável foi preciso que os contadores de cada equipamento estivessem
calibrados e funcionando para que a estratificação não fosse feita de forma errada
e a execução feita no foco errado.
Feito o gráfico de Pareto, a próxima etapa dentro do planejamento foi a
utilização do diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama de
Ishikawa ou diagrama de Espinha-de-Peixe. Esta ferramenta foi utilizada para
descobrir as principais causas dos principais problemas definidos no gráfico de
Pareto. Para que esta ferramenta fosse efetiva foi muito importante a participação
de pessoas chaves, ou seja, pessoas com conhecimentos técnicos avançados,
para que houvesse um número máximo de causas. Foi essencial utilizar a técnica
do “Brainstorming” para a formação do diagrama. O “Brainstorming” foi feito por
um maior número de pessoas envolvidas no processo produtivo, pois foi o
momento em que se precisava de um maior número de idéias e sugestões.
Após a definição das causas básicas do problema foi preciso que essas
fossem priorizadas. Na priorização das causas, foram avaliadas a gravidade,
urgência e tendência das causas utilizando a Matriz de Criticidade. De acordo
com a avaliação, as causas mais impactantes para certo problema foram
analisadas para que a elaboração de um plano de ação fosse feita de forma
eficiente. Para a análise das causas foi utilizado a técnica dos “5 Porquês” afim de
investigar a causa com objetivo de chegar na causa-raiz.
Após a análise da causa e a definição da causa-raiz do problema foi
elaborado um plano de ação, baseado na técnica do 5WH1, onde foram
21
estipuladas ações com prazos e responsáveis. Para que a elaboração fosse
efetiva, os responsáveis deveriam estar cientes e capacitados para tratarem as
ações direcionadas e os prazos deveriam ser cumpridos.
3.3.2.Fase de implementação e/ou execução
Esta foi a fase em que todas as ações determinadas na fase de
planejamento foram executadas. Nesta fase foi essencial que:
As pessoas responsáveis pela ação fossem treinadas e capacitadas;
Os prazos estipulados fossem cumpridos;
As tarefas e a razão delas deveriam ser apresentadas claramente;
Fossem registrados todos os resultados alcançados;
A execução das ações fosse checada através de reuniões ou em campo.
3.3.3.Fase de verificação
Esta fase foi a da comparação dos resultados obtidos com resultados
anteriores. Após a execução das ações foi preciso que os dados fossem
coletados para que o resultado fosse determinado. Esta foi a fase que deu
visibilidade se as causas foram analisadas de forma correta, se as ações
elaboradas foram eficientes e se os responsáveis cumpriram o proposto.
3.3.4.Fase de validação
A última fase do ciclo consiste em uma análise critica do que foi feito, ou
seja, padronizar ações que deram certos ou corrigir o que não deu certo,
retornando assim para o começo do ciclo.
22
4.Resultados e discussões
4.1.Fase 1: Planejamento
4.1.1.Coleta de dados
A primeira etapa do projeto foi a coleta dos índices históricos da quebra
maquinário no ano de 2011, pois naquele ano, este indicador não havia sido
monitorado. Os dados identificados estão nos gráficos 1 e 2 para as linhas 503 e
504. A meta desejada, naquele ano, era de 0,20% da quebra maquinário, ou seja,
considerando que uma linha de envase tem um nominal de 60.000 garrafas por
hora, isso representa uma quebra de 120 garrafas por hora. Como esse indicador
não havia sido monitorado percebe-se que ele não havia sido atingido durante
todo aquele ano nas duas linhas onde foi feito o estudo.
Gráfico 1: Quebra maquinário da Linha 503 no ano de 2011.
23
Em seguida, foi feita a estratificação dos pontos críticos referentes a
quebra maquinário utilizando o Gráfico de Pareto. A estratificação foi feita a partir
dos contadores de cada equipamento, ou seja, foram coletados os números de
garrafas que passaram em cada equipamento, a produção líquida (PL) e quebra
proposital (QP) de cada dia. Tudo isso foi feito durante o fechamento de linha e o
cálculo da quebra maquinário foi feito conforme as equações 1 e 2.
O termo ENVIO, na equação 1, representa o número de garrafas que foram
introduzidas na linha. EQ. DESEJADO, na equação 2, representa o número de
garrafas que passou pelo equipamento desejado e EQ. POSTERIOR, na equação
2, representa o número que garrafas que passou pelo equipamento seguinte ao
equipamento desejado.
Gráfico 2: Quebra maquinário da Linha 504 no ano de 2011.
Quebra no Maquinário (QM) total:
QM = ENVIO - PL - QP x 100 (1) PL
Quebra no Maquinário (QM) por equipamento:
QM = EQ. DESEJADO - QP – EQ. POSTERIOR x 100 (2)
PL
24
No cálculo da quebra maquinário por equipamento, a quebra proposital
(QP) só deve ser subtraída se no trecho de um equipamento para o outro ela
ocorrer.
Os gráficos 3 e 4 apresentam a estratificação dos pontos críticos das duas
linhas.
A análise dos dados nos gráficos 3 e 4 revelam que o ponto mais crítico:
(I) – na linha 503 era a Lavadora de garrafas que representava 50% da
quebra.
(II) – na linha 504 era o Pasteurizador que representava 37% da quebra.
Gráfico 3: Pareto da quebra maquinário da Linha 503.
Gráfico 4: Pareto da quebra maquinário da Linha 504.
25
Assim, atuando-se na Lavadora de Garrafas na linha 503 e no
Pasteurizador na linha 504, espera-se uma redução de quebra de maquinário de
50% e 37%, nas respectivas linhas.
4.1.2.Apuração das Causas: Diagrama de Ishikawa
Após a identificação dos pontos críticos foi feita a análise do que estava
causando a grande quebra nesses pontos. Para isso foi utilizado o Diagrama de
Ishikawa (Causa x Efeito). As figuras 12 e 13 apresentam os Diagramas de
Ishikawa para as duas linhas. Essa análise envolveu o maior número de pessoas
com conhecimento técnico dos equipamentos e foi utilizada a técnica do
Brainstorming durante uma reunião específica para discutir esse assunto. As
pessoas presentes na reunião foram especialistas dos equipamentos onde a
quebra era maior, supervisores das linhas, coordenadores, gerentes da área de
envase e da área de manutenção e mecânicos especialistas das piores máquinas.
Figura 12: Diagrama de Ishikawa da Linha 503.
26
4.1.3.Priorização das Causas
O Brainstorming possibilitou apurar muitas das causas que poderiam estar
causando a quebra nos pontos detectados. O problema foi que muitas dessas
causas possuíam baixo impacto no resultado. Em função disso, foi feita uma
análise crítica dessas causas para poder atuar na causa certa e, assim, alcançar
o resultado esperado no prazo determinado. Para isso, foi feito uma matriz de
criticidade, o qual priorizou as principais causas que mais impactam no índice. As
figuras 14 e 15 apresentam a matriz de criticidade construída para as causas dos
dois problemas.
Figura X: Diagrama de Ishikawa da Linha 503.
Figura 13: Diagrama de Ishikawa da Linha 504.
Figura 5: Diagrama de Ishikawa da Linha 503.
Figura 14: Matriz de criticidade das causas do problema da Linha 504.
27
4.1.4.Análise das Causas
Feita a priorização das principais causas do problema, foi realizada fazer
uma análise dessas causas para encontrar a causa-raiz. Para isso, foi utilizada a
técnica dos “5 Porquês”. As figuras 16, 17 e 18 detalham a utilização da técnica
dos “5 Porquês” feita para as causas priorizadas na Matriz de Criticidade.
Figura 15: Matriz de criticidade das causas do problema da Linha 503.
Figura 16: “5 Porquês” utilizado para analisar as causas do problema da
linha 503.
28
Figura 18: “5 Porquês” utilizado para analisar as causas do problema da
linha 504.
Figura 17: “5 Porquês” utilizado para analisar as causas do problema da
linha 503.
29
4.1.5.Elaboração do Plano de Ação
As principais causas identificadas foram o conjunto (trampas, arrastadores
e pentes) inadequados e a falta de uma chapa na fenda de fuga de rótulo na
Lavadora de garrafas, e a pressão excessiva de trabalho e a falta de resistência
dos olhares no Pasteurizador. A partir disto, foi elaborado um plano de ação para
eliminar a causa do problema. Para isso, foi utilizada a técnica 5W1H. As figuras
19 e 20 revelam o plano de ação feito baseado na análise dos “5 Porquês”.
Figura 19: Plano de ação da linha 503.
30
Feito o plano de ação, sabia-se onde se deveria atuar, o que e como
deveria ser feito, bem como quem seria o responsável pela ação, o prazo que a
ação deveria ser executada e se ela havia sido realizada ou não.
4.2.Fase 2: Execução
A execução das ações foi o próximo passo do PDCA. Nesta fase foi
essencial que as pessoas responsáveis pela ação fossem treinadas e
capacitadas, os prazos estipulados fossem cumpridos, as tarefas e a razão delas
deveriam ser apresentadas claramente, os resultados alcançados fossem
registrados e a execução das ações fosse checada através de reuniões ou em
campo.
No caso da Lavadora de garrafas da linha 503, foi feito a substituição do
subconjunto de entrada de garrafas, pois foi preciso fazer uma adequação do
sistema de entrada de garrafas. Além disso, foi necessário fazer a substituição de
todas as células plásticas danificadas, soldar uma chapa na fenda de fuga de
rótulo, buscando reter as garrafas dentro da célula plástica, e a substituição da
trampa da mesa de entrada. Isso foi feito porque a Lavadora de garrafas é um
equipamento que lava as garrafas por imersão e que faz um caminho parecido
com uma solenoide onde as garrafas passam de tanque para tanque. Portanto,
Figura 12: Plano de ação da linha 503.
Figura 20: Plano de ação da linha 504.
31
como as células não eram adaptadas para garrafas de 300 mililitros, as garrafas
tinham um contato muito maior com a solução dos tanques e, como a temperatura
dos tanques é alta, as garrafas sofriam um choque térmico e isso ocasionava a
quebra de garrafas.
Já a substituição do subconjunto de entrada de garrafas foi preciso fazer
pois as trampas, as quais tem a função de empurrar as garrafas para dentro dos
copos, eram adaptadas para garrafas de 600 mililitros. Como o fundo da garrafa
de 600 mililitros é maior que a de 300 mililitros, as trampas acabavam pegando
abaixo do centro do fundo e, assim, ocasionava a quebra.
No caso do Pasteurizador da linha 504, foi substituído olhais por modelos
reforçados e ajustado a pressão máxima de trabalho do hidráulico em 150 psi. Os
olhais são buchas com um eixo que sustentam as vigas que movimentam as
grelhas dentro do Pasteurizador. As garrafas entram no Pasteurizador e as
grelhas funcionam como um transporte para as garrafas passarem sob constantes
esguichos de água que tem a sua temperatura conforme a zona que a garrafa
estiver. As vigas movimentam essa grelha e, assim, como o eixo dos olhais foi
feito com aço carbono, esse eixo acabava quebrando e, consequentemente,
desnivelando as grelhas. As grelhas desniveladas ocasionava muita queda de
garrafas para dentro dos tanques e garrafas caídas dentro da máquina,
ocasionando muita quebra de garrafas. Foi substituído o eixo desses olhais por
aço inox.
Já a pressão máxima de trabalho do hidráulico foi aumentada para 150 psi
pois antes a pressão estava trabalhando muito baixa. O hidráulico movimenta
vários subconjuntos dentro do Pasteurizador e, um deles é o movimento das
vigas. Como a pressão hidráulico estava trabalhando muito baixo, as garrafas
ficavam muito mais tempo no zona de Pasteurização, onde a temperatura chega
até 63°C. Assim, como a garrafas já vem do mercado fragilizada e ainda fica
muito mais tempo na zona de pasteurização, isso ocasionava uma quebra muito
grande dentro do equipamento.
32
4.3.Fase 3: Verificação
Durante e após a fase de execução foi preciso checar constantemente o
resultado para verificar se o direcionamento das ações havia sido feito de forma
correta.
A quebra maquinário fechava diariamente durante o fechamento da linha,
onde a Logística e a área de envase discutem os números de envio de garrafas
para a linha de produção e o que saiu da linha e, juntos fazem o fechamento.
Semanalmente, havia uma reunião de acompanhamento e de melhoria da rotina,
a qual tinha o intuito de checar os resultados e se as ações estavam sendo
executadas no prazo programado. Nesta reunião ocorria também o planejamento
de outras ações, se necessário. Na reunião era obrigatório a presença de todos
supervisores de linha de envase, gerente da área de envase, manutenção e
logística e os mecânicos e operadores especialistas dos piores equipamentos.
Gráfico 5: Quebra maquinário da Linha 503 no ano de 2012.
33
A análise dos gráficos 5 e 6 permite concluir que, após a execução das
ações, a quebra maquinário das duas linhas diminuiu consideravelmente. Isso
quer dizer que os pontos de atuação foram determinados corretamente, que a
determinação da causa-raiz dos problemas foi correta, que as ações foram
executadas conforme o planejado e os prazos foram cumpridos.
Na linha 503, a quebra maquinário conseguiu chegar a meta no
acumulado. Isso quer dizer que as ações executadas foram suficientes para
alcançar o resultado esperado.
Já na linha 504, a quebra maquinário não conseguiu chegar a meta no
acumulado. Analisando dessa forma, deveriam ser feitas mais ações para que
diminuísse mais a quebra no Pasteurizador ou que a atuação focasse em outro
ponto. Por outro lado, a quebra maquinário diminuiu bastante após a execução
das ações e, portanto, se as ações fossem feita no começo do ano, talvez a meta
seria alcançada.
Gráfico 6: Quebra maquinário da Linha 504 no ano de 2012.
34
4.4.Fase 4: Validação
Nesta última fase foi feita uma análise crítica daquilo que foi feito
anteriormente no ciclo do PDCA. O resultado positivo revelou que foi preciso
padronizar a pressão máxima de trabalho do hidráulico e substituir todos os olhais
por modelos reforçados no Pasteurizador da linha 504 e em outros
Pasteurizadores de outras filiais e outras linhas. Portanto, foi feito um padrão
operacional para que no inicio da produção verificasse a pressão do hidráulico no
manômetro do hidráulico.
Já na Lavadora de garrafas da 503 foi padronizado o uso de outros
materiais, uma vez que, na Lavadora de garrafas, o conjunto de trampa,
arrastadores e pentes era inadequados para garrafas de 300 mililitros. Portanto,
foi preciso fazer um levantamento de todos os materiais utilizados para adaptação
do equipamento para garrafas de 300 mililitros com objetivo de validar esses
materiais no almoxarifado e, assim, ter peças de reposição no estoque.
35
5.Conclusão
A partir dos resultados do ano de 2012, conclui-se que o método do PDCA
foi eficaz e que o resultado esperado foi atingido. O objetivo foi atingido, através
de uma pesquisa-ação realizada por este autor, que envolveu uma fase de
planejamento muito consistente (Plan), uma fase de execução (Do), outra de
verificação (Check) e uma última de validação, completando (Act).
O ciclo dinâmico ajudou a organizar o planejamento antes de qualquer
ação fosse tomada. Isso possibilitou um direcionamento correto de onde atuar
para que a redução da quebra maquinário diminuísse, de forma que a meta fosse
atingida no prazo proposto. Além de um planejamento consistente, o PDCA
possibilitou o envolvimento de muitas pessoas e, consequentemente, muitas
sugestões foram dadas e o conhecimento técnico dentro do ciclo foi muito amplo.
Portanto, o PDCA é um método de pesquisa-ação que proporciona um bom
direcionamento, o qual envolve uma série de ferramentas eficazes, com objetivo
na resolução de problemas.
36
Referências bibliográficas
BROCKA, Bruce. Gerenciamento da Qualidade. São Paulo: Makron Books,
1994.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1996
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 5ª ed., Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
COUGHLAN, P.; COUGHLAN,D. Action research for operations management.
International Journal of Operations and Production Management, v.22, n.2, p.220-
240, 2002.
GHOSH, M.; SOBEK, D. Effective metaroutines for organizational problem
solving. Mechanical and Industrial Engineering Department, Bozeman, 2002.
KUME, H. Métodos estatísticos para melhoria da qualidade. São Paulo:
Editora Gente, 1993.
LICK, Vanderlei Luiz Christoff. Melhoria das condições de trabalho através da
ação ergonômica participativa e da lógica do PDCA no setor automotivo.
Porto Alegre: UFRGS, 2003.
LORIGGIO, Antonio. De onde vêm os problemas: Método para um
diagnóstico eficaz. São Paulo: Negócio Editora, 2002.
PEREZ-WILSON, M. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicações
e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
RAMBAUD, L. 8D structured problem solving: a guide to creating high quality
8D reports (spiral-bound). PHRED Solutions, 2006.
37
SHIBA, Soji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: Quatro Revoluções na
Gestão da Qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997.
SILVA, Antonio Carlos Ribeiro da. Utilização da ferramenta PDCA e seu
potencial de aplicação no setor aeroespacial. Taubaté: Unitau, 2009.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. São Paulo: Atlas, 2002.
SOBEK, D. K.; JIMMERSON, C. A3 Reports: tool for process improvement.
Proceedings of the Industrial Engineering Research Conference, Houston, 2004.
TENGAN, C. Abordagem teórica e aplicação de método de qualidade em
serviços público odontológico. 2008. 71 f. Tese (Doutorado em Odontologia) –
Faculdade de Odontologia de Piracicaba, Universidade Estadual de Campinas,
Piracicaba, 2008.
TERNER, Gilberto Luís Kupper. Avaliação da aplicação dos métodos de
análise e solução de problemas em uma empresa metal-mecânica. Porto
Alegre: UFRGS, 2008.
THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 2007.
THOMPSON, S.; TORABI, T.; JOSHI, P. A framework to detect deviations
during process enactment. In: IEEE/ACIS International Conference on
Computer and Information Science – Title, 6th, 2007: Melbourne, Austrália.
38
WESTBROOK, R. Action research: a new paradigma for research in
production and operations management. International Journal of Operations
and Production Management, v.15, n.12, p. 6-20, 1995.
VENTURINI, W. G. F. Tecnologia de Bebidas. 1ª ed., São Paulo: Edgard Blucher
Ltda, 2005.
VENTURINI, W .G. F.; CEREDA, M. P. Cerveja. In: AQUARONE W.B., et al.[i]
Biotecnologia Industrial[/i]: Biotecnologia na produção de alimentos. 1ª ed., São
Paulo: Edgard Blucher Ltda, 2001.
ZACHARIAS, O. Mapeamento de processos: uma ferramenta para o
gerenciamento e melhoria. Revista Banas Qualidade, São Paulo, ano 18, n.
202, 2009.
