UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL/USP

EDWARD ZANOELLO JUNIOR

ANÁLISE DA RELEVÂNCIA E INFLUÊNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Data: __/ __/ 2015

_______________________________

ASSINATURA DO ORIENTADOR

LORENA – SP

2015

EDWARD ZANOELLO JUNIOR

ANÁLISE DA RELEVÂNCIA E INFLUÊNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS

NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Projeto de monografia apresentado ao curso de graduação de Engenharia Industrial Química da Escola de Engenharia de Lorena na Universidade de São Paulo como requisito para a disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso II Área de concentração: Gestão de Pessoas. Orientador: Prof. Francisco Sodero Toledo

Lorena

2015

AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE

Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,

com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)

Zanoello Junior, Edward Análise da relevância e influência da gestão depessoas no ambiente organizacional / Edward ZanoelloJunior; orientador Francisco Sodero Toledo. -Lorena, 2015. 54 p.

Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2015Orientador: Francisco Sodero Toledo

1. Gestão de pessoas. 2. Gestão na engenharia. 3.Processo de comunicação. 4. Gerenciamento decompetências . 5. Ambiente organizacional. I. Título.II. Toledo, Francisco Sodero, orient.

Dedico esse trabalho a todos àqueles que me apoiaram e me ajudaram durante a

longa caminhada da minha graduação.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente aos meus pais que fizeram o possível e o impossível

para que eu pudesse concluir minha graduação. Agradeço a eles pelo apoio e

pela dedicação diária, mesmo nos momentos mais difíceis. Agradeço a minha

irmã e meus amigos pelo apoio quando tudo eram dúvidas e por me fortalecerem

quando minha vontade era desistir de tudo.

Agradeço, postumamente, ao Professor Carlão por acreditar nas minhas

dificuldades e não tratar com descaso quando eu me desesperava pela falta de

apoio da Universidade.

Agradeço ao apoio da República Bistrô e de todos os moradores locais e

temporários que alegraram os meus dias e noites e fizeram meus momentos em

Lorena mais felizes. Especialmente aos meus amigos Heitor, Raquel e Maura que

fizeram a caminhada final ser mais fácil, que seguraram minha mão e me

ajudaram em todos os momentos de dificuldade.

Agradeço por fim, mas não menos importante a Deus, que me iluminou e me deu

forças para lutar quando tudo estava contra e por me fortificar cada dia mais para

chegar nesse momento tão esperado.

“Se você não aprender a rir das dificuldades, você não terá nada para rir

quando estiver velho” – Edgar Watson Howe

RESUMO

Zanoello Junior, Edward. Análise da relevância e a influência da gestão de pessoas no ambiente organizacional. 2015. 54 f.. Monografia (trabalho de conclusão de curso de graduação em Engenharia Industrial Química) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, 2015.

É cediço que a preocupação com o ambiente organizacional vem aumentando nos últimos anos. Isso acontece devido à preocupação das organizações em obter sucesso e visibilidade perante a concorrência e o mercado coorporativo. Mas para que esse sucesso seja atingido é necessário que as empresas encontrem meios de se solidificar no mercado. Sabe-se que o sucesso organizacional está atrelado a diversos fatores, como por exemplo: tecnologia, conhecimento, investimentos, dentre outros. Porém, muito do avanço organizacional está relacionado com a presença da Gestão de Pessoas na organização. Essa área é responsável por gerir o trabalho dos colaboradores capacitando-os e mantendo a qualidade dos resultados por eles gerados. Esse trabalho tem como proposta analisar como a gestão de pessoas pode influenciar e potencializar o sucesso de uma organização. Para conhecer melhor a área de Gestão de Pessoas será apresentado um breve histórico da evolução da área, uma contextualização atual e direcionar quais os parâmetros delimitados para a pesquisa. Para tornar possível relacionar a influência da gestão de pessoas com sucesso organizacional, estudaram-se aspectos importantes dentro da organização: Motivação, Liderança, Comunicação e Gestão por competência e aplicaram-se questionários em 13 empresas do Vale do Paraíba e Noroeste Paulista com finalidade de reconhecer o nível que a gestão de pessoas se apresenta na organização e estabelecer as relações com o estudo. Foi aplicado também questionários aos estudantes da EEL-USP com a finalidade de entender qual a necessidade que os universitários de engenharia sentem em matérias de recursos humanos. Os questionários permitiram identificar que a integração da gestão de pessoas impacta diretamente na produtividade dos colaboradores e no desenvolvimento organizacional, relacionando sucesso organizacional com a gestão de pessoas. A análise dos dados também permitiu identificar que os estudantes de engenharia sentem necessidade de matérias suplementares em recursos humanos, sendo, portanto, necessário uma suplementação em gestão de pessoas posteriormente da faculdade.

Palavras-chave: gestão de pessoas; gestão na engenharia; processo de comunicação; gerenciamento de competências; ambiente organizacional.

LISTA DE FIGURAS

Figura 2 – Processo de Motivação ................................................................................. 35

Figura 3 - Liderança .......................................................................................................... 37

Figura 4 - Processo de Comunicação ........................................................................... 39

Figura 5 - Gestão de Competências .............................................................................. 41

Figura 6 - Questionamento sobre Liderança ................................................................ 44

Figura 7 - Questionamento sobre Liderança. ............................................................... 44

Figura 8 - Questionamento sobre preparo em Gestão de Recursos Humanos ..... 46

Figura 9 - Questionamento sobre preparo em Gestão de Recursos Humanos ..... 46

Figura 10 - Necessidade de conhecimento em Gestão de Pessoas ........................ 47

Figura 11 - Necessidade de conhecimento em Gestão de Pessoas ...................... 48

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 8

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................... 10

2.1 Contexto Histórico ................................................................................................ 10

2.1.1 Administração Científica (Frederick Taylor) ................................................ 12

2.1.2 Teoria Clássica (Henry Fayol) ....................................................................... 13

2.1.3 Relações humanas (Elton Mayo) ................................................................... 13

2.1.4 Teoria de Sistemas (Ludwing Von Bertalanffy) ............................................ 14

2.2 Gestão Contemporânea ......................................................................................... 14

2.2.1 A Gestão de Pessoas ...................................................................................... 14

2.2.2 Contexto Atual das Organizações .................................................................. 17

2.2.3 O futuro, a gestão, as pessoas e a Engenharia ............................................... 18

2.3 Parâmetros que influenciam na Gestão de Pessoas ............................................... 20

2.3.1 Motivação ...................................................................................................... 21

2.3.2 Liderança ....................................................................................................... 23

2.3.3 Comunicação ................................................................................................. 25

2.3.4 Gestão por Competências .............................................................................. 28

2.3.5 Engenharia e sua qualificação para formação de Líderes .............................. 31

3 METODOLOGIA ........................................................................................................ 32

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ............................................................................... 34

4.1 Crescimento Organizacional atrelado à Gestão de Pessoas .................................. 34

4.1.1 Motivação ...................................................................................................... 34

4.1.2 Liderança ....................................................................................................... 36

4.1.3 Comunicação ................................................................................................. 38

4.1.4 Gestão por Competências .............................................................................. 40

4.2 Engenharia e a deficiência de suporte didático em Recursos Humanos. .............. 43

5 CONCLUSÃO ............................................................................................................. 49

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 50

APENDICE A ...................................................................................................................... 53

APENDICE C ...................................................................................................................... 54

8

1 INTRODUÇÃO

O sucesso das organizações está diretamente ligado à contribuição das

pessoas, que aqui serão chamadas de “colaboradores”. E, ao longo dos anos,

essa importância se solidificou cada vez mais e continua sendo uma tendência,

uma vez que eles são os responsáveis por toda a entrega dentro da organização.

Quando observamos uma organização em constante crescimento,

percebemos uma requisição maior de demanda em diferentes recursos. Esse

crescimento implica em gerar desenvolvimento interno, que por sua vez gera uma

quantidade maior de trabalho a ser realizado.

Com o aumento da demanda de trabalho, observa-se um nível maior

complexidade na execução de tarefas e suprimento da cadeia

coorporativa/produtiva. Em geral, observamos esse fator de crescimento em

diversos pontos de uma organização, como por exemplo: aumento de capital,

incremento tecnológico, aumento da demanda judicial, etc.

Esse aumento de trabalho gera, muitas vezes, a necessidade de contratação

de mão de obra que suprirão a demanda de trabalhos a serem realizados. Para

que as novas contratações atinjam as necessidades da organização, auxiliando

de forma efetiva os novos objetivos, traçados com o crescimento da organização,

será necessária uma equipe bem preparada para solucionar os problemas pelos

quais ela é responsável. Essa solução só será possível se a equipe de trabalho

estiver alinhada, treinada e com conhecimento pleno do assunto a ser abordado,

pois somente assim conseguiremos manter a competitividade da organização

perante o mercado na qual ela esta inserida.

Para que esse alinhamento ocorra e os colaboradores se tornem pessoas

capacitadas a realizar todas as tarefas a eles designadas, é necessário um

suporte para que todo esse aprendizado seja difundido. É de extrema

importância, também, que os colaboradores sintam-se parte integrante da

organização em que ele trabalha e não somente represente força de trabalho.

Visando alcançar todos os planejamentos firmados pela organização e

suprir toda a demanda de gestão é necessário que a organização tenha em seus

9

preceitos a integração da gestão de pessoas como ferramenta de avaliação e

reconhecimento dos colaboradores correlacionados.

Analisando o cenário de crescimento organizacional é necessário avaliar a

forma que a Gestão de Pessoas está sendo implementada dentro da empresa,

para que seja possível delimitar quais são os pontos de melhoria e suportar de

forma coesa o crescimento organizacional.

Neste trabalho diferentes empresas passaram por um questionário com

tópicos relacionados à gestão de pessoa onde buscou compreender de que forma

os parâmetros analisados podem influenciar na produtividade da organização.

Através de questionários respondidos pelos colaboradores de 13 empresas,

delimitou-se quatro empresas para analisar os dados obtidos e conduzir as

considerações finais do trabalho.

Este trabalho teve como objetivo analisar através de diversos parâmetros

organizacionais como a política da integração de gestão de pessoas impacta o

sucesso empresarial. Analisando como diferentes vertentes da gestão se

apresentam dentro do ambiente de trabalho, enxergando a necessidade da

interligação entre as áreas para um resultado satisfatório.

10

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Contexto Histórico

O diferencial do sucesso de uma organização esta nas mãos de pessoas

envolvidas ou colaboradores, e na forma com a qual o trabalho será realizado por

eles, uma vez que a tecnologia, informação e estrutura de trabalho são premissas

tangíveis às organizações. Atualmente as empresas possuem acesso a diferentes

formas de tecnologias que contribuem para seu crescimento e desenvolvimento.

Portanto, o diferencial, muitas vezes, se relaciona com a forma na qual os

colaboradores serão levados a pôr em prática todas as ações necessárias (GIL,

2011).

As ações realizadas pelos colaboradores, que estarão diretamente atreladas

à forma com qual eles direcionarem os seus objetivos dentro da empresa,

dependem de uma política de orientação, motivação e reconhecimento, para que

esses colaboradores sintam que seu trabalho dentro da organização é um

diferencial importante para o sucesso de sua equipe. (GIL, 2011).

Porém, muitas vezes, os colaboradores e suas contribuições são abordados

como recurso a serem administrados e nem sempre estão atrelados aos seus

devidos valores, definindo assim o colaborador como bem de consumo ou bem de

produção, provocando uma desmotivação, fazendo com que ele não se encaixe

nas perspectivas na qual a organização o insere (CHIAVENATO, 1999).

Para compreendermos melhor o conceito de Gestão de Pessoas,

precisamos analisar o contexto histórico em que ela está inserida. Observa-se a

evolução da gestão de pessoas paralela com a evolução industrial atrelada com a

evolução administrativa (CHIAVENATO, 1999).

Sabe-se que desde a antiguidade a Gestão de Pessoas está presente nas

atividades realizadas em grupos, mas sua total importância não era relacionada

com o desenvolvimento dos grupos. Somente no final do século passado que

práticas de gestão foram sistematizadas dentro das organizações (CHIAVENATO,

1999).

11

Anterior à revolução industrial a gestão de pessoas não tinha força alguma

dentro das organizações, o reconhecimento era baseado na classificação

econômica. Porém, após a Revolução Industrial o modelo de trabalho também

seguiu de forma elitista e com base na economia, mas nesse momento pode-se

observar a alienação tecnológica e burocrática dentro das organizações. Também

observa-se a distribuição e tarefas de forma injusta e com favorecimento de

propriedades (CHIAVENATO, 1999).

A partir do século XX, com o começo da industrialização clássica (de 1900 a

1950), os colaboradores passaram a ser tratados com “parte integrante das

máquinas”. Eles detinham a força e a habilidade para realizar o trabalho

necessário e eram tratados apenas como fornecedoras de força física, sem

nenhum reconhecimento. Mas nesse momento os colaboradores passaram a ser

supervisionados pelo Departamento de Relações Industriais, o qual se focava

somente na parte burocrática e operacional (CHIAVENATO, 1999).

Nesse momento surge, juntamente coma Grande Depressão (1929), a

Teoria das relações Humanas, que buscou uma nova perspectiva de recuperação

para as empresas em meio à crise existente no mercado. O surgimento dessa

nova teoria tratava de forma mais complexa a existência dos colaboradores

dentro das organizações, preocupando com as necessidades de segurança,

saúde e auto realização (CHIAVENATO, 2003).

Logo após, veio a industrialização neoclássica (de 1950 a 1990), onde a

teoria das relações humanas foi substituída pela Teoria Comportamental, depois

pela Teoria de Sistemas e por fim pela Teoria da Contingência (CHIAVENATO,

2003).

Teoria Comportamental: Além de manter a preocupação com os

colaboradores, resquício da teoria das relações humanas, levava em

consideração o contexto organizacional, relacionando a influência

das pessoas no comportamento da organização (CHIAVENATO,

2003).

Teoria de Sistemas: Essa teoria defende que o sistema é um

conjunto de partes interdependentes que quando trabalhadas de

forma conjuntas formam um todo complexo e unitário

(CHIAVENATO, 2003).

12

Teoria da Contingência: Enfatiza que não há nada de absoluto na

teoria administrativa, que tudo é relativo. E que existe uma relações

funcional entre as variáveis do ambiente e administratrivas. Segundo

Chiavenato (Administração: Teoria, Processo e Prática, 3ª Edição,

pág. 22), "as empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem

adaptar-se adequadamente às demandas ambientais."

Logo, nesse período os colaboradores passaram a ser enxergados como

humanos, e começaram a ter apoio dentro das organizações que era exercido

pelo setor Recursos Humanos, RH. Esse departamento englobava o

departamento de relações industriais, bem como garantia a segurança, higiene e

proteção dos colaboradores (CHIAVENATO, 1999).

Por fim, na fase da informação (após 1990), época onde as mudanças

ocorrem de forma rápida, imprevista e inesperada; surge a integração nos meios

de comunicação, gerando uma aldeia de comunicação global que levou a

globalização da economia. Nessa fase encontrou-se uma grande necessidade de

explorar de forma produtiva a inteligência dos colaboradores, visando obter o

máximo de produtividade intelectual. Sentiu-se então a necessidade de tornar o

colaborador parte integrante das organizações, deixando de ser meros

funcionários e passando a ser parceiros organizacionais. Um dos pensadores da

época que conseguiu modificar essa cadeia foi Fritjop Capra, com sua visão

integradora, na qual através de diferentes ciências ele conseguiu integrar o

pensamento e concepção para a vida contemporânea (CHIAVENATO, 1999).

Logo, podemos observar que o conceito de Gestão de Pessoas está

diretamente atrelado a história da administração contemporânea, iniciada no na 2ª

metade do século XX, após segunda guerra mundial. Esses conceito podem ser

fundamentado nas seguintes teorias:

2.1.1 Administração Científica (Frederick Taylor)

Relaciona a organização das tarefas no ambiente de trabalho com a

racionalização do trabalho dos operários, que envolve a divisão de funções dos

13

trabalhadores, surge nesse momento a organização racional do trabalho (OTR)

que busca a forma mais rápida e eficiente de realizar uma tarefa. A Gestão de

Pessoas nessa época estava relacionada com seleção, contratação, preparação e

controle dos funcionários, visando uma maior produção, mas sempre garantindo a

qualidade (RIBAS, 2013).

2.1.2 Teoria Clássica (Henry Fayol)

Define a estrutura organizacional com a departamentalização do processo

administrativo visando máxima eficiência. Idealizada como a busca da máxima

eficiência organizacional, tendo um olhar crítico para as habilidades operacionais

bem como gerenciais. A Gestão de Pessoas está relacionada com a capacitação

e especialização do funcionário visando à maior eficiência e produtividade

(RIBAS, 2013).

2.1.3 Relações humanas (Elton Mayo)

Surgida nos EUA em 1940, sua preocupação é voltada para os funcionários

e para a sociedade formada ao redor do ambiente de trabalho. Defendiam a

humanização e a democratização administrativa, analisando o comportamento do

individuo em relação ao grupo. Analisava os aspectos emocionais influenciados

pela cadeia produtiva, bem como entendia a relação entre as boas condições de

trabalho e a produtividade das indústrias (RIBAS, 2013).

14

2.1.4 Teoria de Sistemas (Ludwing Von Bertalanffy)

Considera o ambiente a principal influência sobre o comportamento

organizacional e acredita que a perda e desperdícios estão relacionados à falta de

afinidade entre os colaboradores. Aponta que os processos de produção que não

estão diretamente ligados uns aos outros, precisam de uma aproximação maior,

mostrando que a sinergia entre todas as partes da empresa é a responsável pelos

aumentos dos resultados (RIBAS, 2013).

2.2 Gestão Contemporânea

2.2.1 A Gestão de Pessoas

Com a globalização do mercado e os avanços tecnológicos as empresas

buscam uma competitividade maior no mercado e gerir pessoas e competências

se torna, cada vez mais, o principal foco dentro das organizações. Observa-se

uma auto-valorização do capital humano e gerir as competência torna-se um

diferencial para melhorar os resultados dentro da organização. Surge, então, a

necessidade de gerir por competência (FLEURY, 2002).

Atualmente existe uma relação, ainda mais evidente, de mutualismo entre

organização e colaboradores. As organizações suportam o desenvolvimento e

aprimoramento intelectual dos seus colaboradores, enquanto os últimos oferecem

mão-de-obra especializada e motivada para permitir que a organização avance no

mercado (FLEURY, 2002)

Ao verificar o desenvolvimento da gestão de pessoas ao longos dos anos, é

possível constatar que cada vez mais o capital humano vem se valorizando e

tornando-se peça chave para o crescimento organizacional. Mas para continuar

com um crescimento significativo é necessário que se estabeleça políticas bem

15

embasadas e direcionadas, promovendo motivação ao colaborador e gerindo por

competências as ações por ele realizadas (FLEURY, 2002).

Gerenciar pessoas é visar à cooperação dos colaboradores dentro da

organização para que eles alcancem, dentro dela, seus objetivos profissionais,

organizacionais e pessoais. É com essa gestão completa que se consegue obter

a máxima satisfação interna do seu colaborador para que ele a transforme em

produtividade, visando a qualidade do seu trabalho dentro da organização (GIL,

2011).

Observa-se que essa é uma área dependente de vários aspectos, se

mostrando uma área contingencial e situacional que esta ligada a fatores como

cultura organizacional, contexto ambiental, negócio da organização e processos

internos. Esses fatores estão diretamente atrelados à forma como será abordada

a gestão de pessoas dentro da organização (CHIAVENATO, 2005).

Assim, acaba sendo uma responsabilidade compartilhada ao longo da

estrutura organizacional. Não é apenas uma atribuição da área de Recursos

Humanos, RH; Ela está relacionada com toda a cadeia organizacional, incluindo

gestores. O RH está responsável por administrar as políticas necessárias para

esquematizar as práticas da Gestão de Pessoas em todas as áreas da

organização (BITENCOURT, 2010).

O RH são os vasos comunicantes que trabalham juntos para a qualidade do

ativo (programas / treinamentos / ideologias) da organização, não sendo o

responsável pelo capital humano, esse são de responsabilidades de seus

respectivos gestores (BICHUETTI, 2011).

Gestão de Pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações

de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e a produtividade da

organização. Basicamente todos esses aspectos podem ser resumidos em três

pilares:

Pessoas como seres humanos.

Pessoas como recursos humanos.

Pessoas como parceiras das organizações.

Assim, é necessário um equilíbrio entre todas as partes para que se possa

obter bons resultados (CHIAVENATO, 2005).

16

O principal objetivo da área é ajudar as organizações a atingirem suas metas

e conseguirem sucesso na missão pré-estabelecida. Isso faz com que a empresa

consiga ter maior competitividade no mercado, pois, uma vez solidificada com o

trabalho interno, ela consegue explorar mais o ambiente externo (CHIAVENATO,

2005).

Mas, para que tudo isso ocorra, é necessário ter pessoas capacitadas,

qualificadas e motivadas executando suas respectivas funções. Sendo necessária

uma política de capacitação e de reconhecimento, que deve ser pré-estabelecida,

para gerar um incentivo inicial. Posicionando-se dessa maneira, as organizações

estarão concretizando outro objetivo, o de manter a satisfação e a auto-

atualização das pessoas no trabalho. Com os incentivos propostos ela consegue

ter um maior retorno dos colaboradores, que, por sua vez, estarão sempre

interessados na sua capacitação, para que consigam desfrutar sempre das

vantagens estabelecidas (CHIAVENATO, 2005).

Diretamente ligada ao último aspecto, está a manutenção da boa qualidade

de vida dentro do ambiente de trabalho. A satisfação pessoal leva a um ambiente

organizacional muito melhor, apresentando melhora na comunicação e divisão de

trabalhos. Não menos importante um dos objetivos da Gestão de Pessoas é

impulsionar a mudança dentro do ambiente organizacional (CHIAVENATO, 2005).

Essa mudança promovida pela Gestão de Pessoas é importante pois

promove uma diversificação de conhecimento e aprendizados dentro da

organização. Observamos hoje um mundo multiculturalista, menos

preconceituoso e mais político. Logo, são necessárias atualizações para esses

novos paradigmas que estão sendo abordados atualmente. Esse momento de

mudanças e adaptações precisa ser tratado de forma clara e objetiva, para que

ocorra transparência de todas as partes envolvidas, gerando uma cumplicidade

entre RH e os colaboradores (CHIAVENATO, 2005).

17

2.2.2 Contexto Atual das Organizações

Atualmente percebemos constantes mudanças no cenário das organizações.

Os processos estão em constantes atualizações e os métodos e as práticas

organizacionais vivem em constante aperfeiçoamento. Olhando esse senário,

torna-se necessário adequar os colaboradores da organização à nova realidade

da empresa (ALBUQUERQUE, 2002).

Essas mudanças estão atreladas diretamente à constante atualização

tecnológica, à globalização da economia e à disputa acirrada das empresas por

um lugar melhor no ramo em que atuam. Com esse interesse de tornar-se cada

vez mais competitiva no mercado, existe uma grande importância de manter os

profissionais da organização atualizados com a nova realidade da empresa e

capacitados para realizar as tarefas de forma produtiva. Nesse momento a gestão

de pessoas deve ter uma atuação representável para a concretização dos

objetivos organizacionais (ALBUQUERQUE, 2002).

Não somente preocupada com a qualidade do serviço que os colaboradores

necessitam prestar para a organização, a política de gestão deve estar

direcionada a cuidar das necessidades pessoais do colaborador, buscando

compreender suas necessidades, anseios e preocupações. É necessário manter

a satisfação do colaborador e motivá-lo constantemente para que sua

produtividade não diminua (BADUCCI, 2007).

Essa preocupação é necessária visto que a maior parte, ativa, do dia os

colaboradores passam dentro do seu ambiente de trabalho realizando as

atividades a eles destinadas, abstendo-se dos seus compromissos externos e

priorizando as atividades a realizadas na empresa. Logo, eles dependem das

organizações para satisfazer suas vontades e necessidades, bem como atingir

seus objetivos pessoais e profissionais (BADUCCI, 2007).

Em contrapartida, as empresas necessitam de seus colaboradores para que

ela tenha o seu funcionamento na íntegra, tornando reais os seus planejamentos

e mantendo ativa a sua formação. Observa-se, portanto, a interdependência que

existe entre Empresa-Colaboradores: o sucesso de uma parte está diretamente

atrelado ao sucesso da outra (CHIAVENATO, 2005).

18

Existe uma relação de ganha-ganha, em que ambas as partes necessitam

estar satisfeitas para que ocorra um bom relacionamento durante as realizações

das tarefas. Não é possível separar as necessidades dos colaboradores das

necessidades das organizações, não necessariamente elas são a mesmas, mas

em todos os momentos estão interligadas, gerando uma rede de dependência

entre ambas as partes (CHIAVENATO, 2005).

Assim, cabe à empresa cultivar a capacidade de atrair, desenvolver e utilizar

o potencial e as habilidades intelectuais e competitivas de seu pessoal -

empresabilidade - e, às pessoas, a capacidade de manter-se atualizadas

intelectual e tecnicamente para atrair o interesse das empresas e manter-se

empregadas - empregabilidade. Emprega-se dessa forma um dos principais

conceitos da gestão de pessoas, entendendo sobre a importância dessa prática

dentro das organizações (CHIAVENATO, 2005).

Esse equilíbrio entre colaboradores e empresas depende diretamente de

políticas organizacionais pré-estabelecidas. Essas políticas por sua vez devem

satisfazer todas as partes envolvidas, frisando ao máximo as suas especificações

para cada parte. (DUTRA, 2002).

Visando a melhora na qualidade de serviços e o crescimento organizacional

essa relação direta entre empresa e colaboradores é a estratégia de sucesso

necessária para que as organizações atinjam os objetivos e extrapolem as

expectativas empresarial. Enxerga-se que a gestão estratégica de pessoas

engloba a melhoria de prestação e serviço bem como a avaliação e resultados. É

através dela que o Capital humano será gerido, avaliado e suportado gerando

uma motivação crescente na realização de tarefas e consequentemente um

aumento na produtividade de casa colaborador. (CHIAVENATO, 2005)

2.2.3 O futuro, a gestão, as pessoas e a engenharia

Observa-se uma voracidade no mercado de trabalho atual, as empresas

exigem cada vez mais do seu profissional capacitações para que ele possa suprir

toda a demanda da cadeia produtiva. Essa busca ocorre em todos os quadros de

uma empresa, desde o líder até o operacional. E essa tendência de buscar

19

colaboradores capacitados só tende a aumentar e se tornar cada vez mais

exigente (CRUZ; PONTELO, 2006).

O profissional atual é analisado pela sua capacidade de adaptação aos

desafios e mudanças constantes que acontecem dentro de uma organização.

Hoje as empresas estão mais interessadas em projetos que tenham uma duração

definida e que mostre produção imediata. Logo, realizar o trabalho e

comprometer-se a estar em dia com a necessidade de inovação são

responsabilidades constantes nas organizações (CRUZ; PONTELO 2006).

O avanço tecnológico e a fácil acessibilidade às mudanças tecnológicas

fazem com que tenhamos mudanças rápidas e inesperadas em diversos setores

da economia. Essas mudanças impulsionam a competitividade entre empresas,

que por sua vez necessitam de aprimorar seu desenvolvimento para que possa se

manter com o mesmo nível tecnológico que as demais e atrair assim interesse

dos consumidores (CRUZ; PONTELO 2006).

Com isso, as organizações passam a ter sua estrutura definida e redefinida

constantemente, buscando sempre a excelência exigida pelo mercado. Essa

redefinição faz com que os profissionais que atuam em suas respectivas áreas

estejam sempre capacitados para suprir a demanda exigida, gerando uma

estabilidade profissional (CHIAVENATO, 2004).

Nesse momento, a gestão de pessoas se torna ferramenta de extrema

importância e eficácia para que os colaboradores se sintam confiantes e

confortáveis para desenvolver seu potencial concomitantemente com o

desenvolvimento da organização. Evitando assim uma grande rotação dentro da

organização, o que facilita a continuidade do trabalho e melhora o desempenho

das projeções de mudanças estipuladas ao longo da cadeia (CHIAVENATO,

2004).

O maior desafio profissional dos próximos anos será dobrar a produtividade

atual conseguindo manter a renda em níveis baixos de prospecção. Em

contrapartida, o maior desafio empresarial será desenvolver profissionais que

estejam aptos para contribuir em inovação.

Contudo, o trabalho em equipe tornou-se essencial no desenvolvimento de

qualquer organização. Com essa crescente, é necessário um líder que seja capaz

20

de gerir de forma eficaz e que se torne um ponto de apoio e referência dentro do

grupo.

Considerando que o avanço social, tecnológico e industrial que observamos

hoje são, em grande parte, responsabilidade de engenheiros, faz com que esse

profissional por sua credibilidade, reconhecimento e formação, comesse a ocupar

cada dia mais os cargos de alta liderança dentro das empresas.

Espera-se hoje que um engenheiro não seja somente capaz de promover

desenvolvimento e ampliar o avanço tecnológico, mas também seja capaz de

estimular e instigar a sua equipe a realizar um trabalho de qualidade com um alto

desempenho, melhorando a produtividade de sua equipe e, consequentemente,

aumentando o crescimento da empresa. A liderança de um profissional de

engenharia deve estar alinhada com a tecnologia, recursos humanos e finanças.

Esse é o cenário atual onde encontramos inserido o profissional de engenharia.

Embora as principais escolas de engenharia não supram a carência em

formação humana, o profissional de engenharia encontra um mercado cada vez

mais exigente em conhecimentos nos parâmetros de gestão de pessoas.

2.3 Parâmetros que influenciam na Gestão de Pessoas

Podemos assumir um conceito de Gestão de Pessoas baseados em três

fatores conceituais importantes:

Entrega: Corresponde à disposição e entusiasmo com a qual o

colaborador consegue demonstrar interesse em realizar todas as suas

atividades proposta na organização (DUTRA, 2002).

Padrões de complexidade: Concernem ao direcionamento da

capacitação e destreza do colaborador em desenvolver de forma eficaz

o seu trabalho, conseguindo realizá-lo com coerência ao cargo exerce.

Está atrelado ao desenvolvimento profissional e o retorno financeiro que

ele obterá (DUTRA, 2002).

Espaço ocupacional: Relacionado com os dois anteriores, o espaço de

trabalho irá variar concomitantemente com a forma de acordo como o

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trabalho é realizado. Está diretamente ligado à forma com a qual o

colaborador realiza suas funções determinadas pela empresa (DUTRA,

2002).

A gestão de pessoas tem uma grande variedade de linhas de estudo, pois

essa área compreende toda a cadeia organizacional, aquela que vincula desde o

operário de fábrica até o mais alto cargo gerencial. Por sua grande área de

atuação, alguns parâmetros foram delimitados e apresentados neste trabalho. Os

parâmetros foram escolhidos de acordo com a recorrência que eram citados

durante a elaboração do conteúdo. Após essa delimitação, consultou-se alguns

RHs, de empresas aleatórias, para certificar de que os parâmetros citados

satisfaziam a abordagem na política de gestão de pessoas.

2.3.1 Motivação

Segundo Maximiniano (2004, p. 14): “A palavra motivação deriva do latim

motivus, movere, que significa mover. O seu sentido original fundamenta-se no

processo no qual o comportamento é incentivado, estimulado ou energizado por

algum motivo ou razão”

Motivação é a força responsável pelas ações dos indivíduos, é através dela

que decisões são tomadas e que ações se concretizam. É a força motriz que leva

o indivíduo à realização de seus desejos e consequentemente à satisfação

pessoal (MAITLANAND, 2002).

Porém a motivação nem sempre foi utilizada de forma produtiva e coerente.

Antes da revolução industrial ela erada relacionada a punições psicológicas ou

financeiras. Era através dessas punições que esperavam “motivar” os

trabalhadores a não desrespeitarem as regras impostas pela organização. Porém

essa forma distorcida de motivação apenas gerava medo e revolta no ambiente

organizacional. Após a revolução industrial, com o avanço tecnológico e o

surgimentos das teorias administrativas, surgiu a necessidade de modificar essa

22

cultura e estimular o colaborador para conseguir grandes avanços em

produtividade. (CASADO, 2002)

Com o avanço das políticas de gestão de pessoas, várias teorias sobre

motivação foram propostas, porém somente três terias foram sustentadas e

aceitas:

Pirâmide de necessidades de Maslow, todos os indivíduos

apresentavam uma hierarquia de necessidades que precisam ser

satisfeitas. As necessidades mais baixas devem ser satisfeitas antes

das necessidades dos níveis mais alto para que consiga atingir a

autorrealização (MAITLAND, 2002).

Teoria de dois fatores de Herzberg, sugere dois grupos igualmente

importantes para motivar uma equipe: fatores de higiene, que estão

sobre controle das empresas, extrínsecos (condições no ambiente de

trabalho); fatores motivadores, que estão sobre controle do indivíduo,

intrínsecos (dizem respeito aos sentimentos de auto-realização e

reconhecimento) (MAITLAND, 2002).

Teoria de Vroom: existem duas partes que compõem a motivação:

desejos individuais e as expectativas de alcançá-los. Essa teoria ela

relaciona esforço e desempenho de realização com recompensa de

sucesso (MAITLAND, 2002).

As teorias apresentam características únicas, mas que podem ser tratadas

de forma conjunta para se obter uma maior satisfação profissional. Observa-se

que a maior influência sobre a motivação são as pessoas e a forma com a qual

elas se relacionam, uma vez que a motivação é interna: ninguém motiva ninguém

(MAITLANAND, 2002).

Os fatores extrínsecos aos colaboradores tendem a ser uma forma de

motivação eficaz dentro das organizações, que levam à satisfação do indivíduo.

Bom ambiente organizacional, reconhecimento por ações realizadas e plano de

carreira, são alguns fatores que as organizações podem utilizar como forma de

despertar a motivação. (BALDUCCI, 2007).

Muitas vezes a forma de motivar não está somente relacionada a induzir a

autossatisfação, é atrelada às políticas de recompensas e premiações. Porém

essas políticas precisam ser pré-estabelecidas para que não gere

23

descontentamento entre colaboradores, sendo imprescindível que elas não sejam

tendenciosas e mal embasadas (BADUCCI, 2007).

Contudo as recompensas físicas como: bons salários, menção honrosa,

benefícios, etc. Não são suficientes para gerar motivação no colaborador, é

necessário que ele seja motivado, também, através da autonomia sobre seu

trabalho, na quantidade de desafios com a qual o funcionário é submetido, ao

grau de confiança que depositam nele e na sua autorrealização dentro e fora do

ambiente de trabalho (MACEDO, 2003).

Motivar o colaborador é a forma mais eficaz para melhorar o ambiente

organizacional. É através da motivação e reconhecimento que observa-se uma

melhorias nas relações interpessoais, um aumento da produtividade e uma

linearidade nos resultados obtidos. Logo, o sucesso da organização tende a

melhorar conforme os processos de motivação atingem a maior parcela de

colaboradores (CASADO, 2002).

Os processos de motivação são de extrema importância para o ambiente

organizacional e contribui de forma positiva para o desenvolvimento e motivação

do colaborador, pois percebe-se que indivíduos altamente motivados tendem a

realizar seu trabalho com maior excelência (BERGAMINI, 1997).

2.3.2 Liderança

A gerência é a mola propulsora para o sucesso e sobrevivência de uma

organização. Liderar é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança e

compartilhando conhecimento. É influenciar pessoas para que essas possam se

doar em prol de algum bem que será revertido a favor de todos e não somente de

um único indivíduo. Porém, mais do que influenciar pessoas é saber gerir e

acreditar que liderar é, antes de tudo, formar novos líderes (HUNTER, 2004).

O sucesso empresarial está diretamente ligado a excelência na qual o

gerenciamento da empresa se encontra. O gerente são os olhos, o caminho e a

sabedoria da organização, é através dele que a força de realização será gerada e

24

através da sua capacidade de gerenciamento que ela será mantida (HUNTER,

2004).

A liderança pode ser dividida em três diferentes pilares: autocrática,

democrática e liberal.

Liderança Autocrática: forma de liderança na qual o gerente toma as

decisões sozinhas, ele é o responsável por decidir: “o que”, “como” e

“quem”. E a política se baseia em caráter pessoal atribuindo elogios e

críticas abertamente (BELLUZZO, 2002).

Liderança Democrática: As decisões são de responsabilidade da

equipe, são os colaboradores os responsáveis por delimitar o projeto

e atribuir de forma coletiva as ações e a pessoas para realizar as

tarefas. O gestor tem a função de acompanhar e apoiar, sendo

presente tem a responsabilidade de compartilhar feebacks

(BELLUZZO, 2002).

Liderança Liberal: Parecida com a democrática, exceto pelo fato do

gerente não participaR de nenhuma etapa, acompanhando e longe a

resolução d equipe. Participando efetivamente só quando solicitado

(BELLUZZO, 2002).

A figura do líder não pode ser retratada como alguém que age de forma

autoritária, aplicando uma relação de hierarquia marginalizada. O líder de um

grupo tem a capacidade de entender o ambiente a sua volta e assim se mostrar-

se acessível aos colaboradores de suas equipes (BALDUCCI, 2007).

Contudo a forma de liderança mais eficaz é aquela na qual o gestor

consegue empreender de forma coletiva, ajustando sua necessidade às

necessidades daqueles que estão à sua volta, firmado no compartilhamento e no

reconhecimento atrelado à sociabilidade do ambiente de trabalho

(ALBUQUERQUE, 2002).

O líder deve se mostrar todo momento uma pessoa acessível e disposta a

ajudar. Por meio da liderança o indivíduo irá perceber quais sãos as reais

intenções do trabalho, quais os objetivos e principalmente qual a sua importância

para o sucesso do trabalho a ele atribuído. “Se você não acredita no mensageiro,

não vai acreditar na mensagem” (HUNTER, 2004)

25

O direcionamento dado por um Líder é o fator que determina o sucesso de

seus colaboradores e consequentemente o sucesso da organização. É do modelo

de liderança que se provem a ética de trabalho e a forma pela qual os

colaboradores se inter-relacionam, favorecendo assim a melhoria do ambiente

organizacional (ARRUDA; NAVRAM, 2000).

Nota-se que a atuação de um líder perante seu grupo, a forma pela qual ele

se dirige a seus colaboradores e seu comportamento diante de atividades, alheias

às suas responsabilidades, são perspectivas que destacam mais que sua própria

palavra ou escrita (ARRUDA; NAVRAM, 2000).

Por fim, resumimos uma boa liderança como a capacidade que o gestor tem

de ensinar, conduzir e estimular os colaboradores a se desafiarem e a se

comprometerem com os trabalhos a eles destinados. É a capacidade de garantir

confiança a seus colaboradores, para que eles se sintam autônomos na

realização de seus trabalhos por maior que sejam os riscos e incertezas que eles

encontrarão (MACEDO, 2003).

Relaciona-se assim uma boa gerencia com o crescimento motivacional

dentro da organização. Um Líder presente, interessado e empático desperta a

motivação individual, consequentemente a coletiva, dentro de sua equipe e esse

fator faz com que a produtividade organizacional ganhe novos rumos,

aumentando os índices de competitividade da organização (MACEDO, 2003).

2.3.3 Comunicação

A comunicação organizacional é, também, fruto da revolução industrial, pois

após a revolução ocorreu uma grande expansão industrial e consequentemente

aumento no comércio. Surgiu nesse momento então a propaganda, jornalismo

comercial, relações públicas e a própria comunicação organizacional, que

precisava melhorar as informações trocadas interna e externamente nas

empresas (KUNSCH, 2006).

A comunicação interna começou apenas como caráter informativo, mas após

foi tratada como ferramenta de ensino e propagação e conhecimento.

26

Externamente a comunicação se deu através das relações comerciais e

propagandas. Anteriormente tinha como objetivo apenas estabelecer elos de

comunicação do emissor com o receptor, mas atualmente é abordada de forma a

ser responsável pelo sucesso e permanência da organização no mercado

(KUNSCH, 2006).

Quando a comunicação dentro de uma organização é bem administrada ele

promove rapidez nas realizações de tarefas e melhorias na qualidade do trabalho

realizado, pois ela está diretamente ligada com o desenvolvimento do capital

humano e da organização (KUNSCH, 2006).

Apesar de estar presente nas organizações a todo o momento, o processo

de comunicação nem sempre acontece de forma direta e assertiva. Isso ocorre

pois o processo de comunicação está diretamente ligado a diversos elementos

que afetam diretamente a transmissão da mensagem. A comunicação tem que

ser clara e serve para manter a imagem e o reconhecimento organizacional,

porém, sua principal função dentro de uma organização é melhorar a

compreensão entre diferentes pontos de vistas e solucionar problemas

(MACEDO, 2003).

Para que se tenha uma comunicação efetiva, primeiramente, é necessário

que se tenha conhecimento sobre o que precisa ser transmitido. A comunicação,

além de ser responsável por comunicar, tem que ser capaz de entreter,

sensibilizar e convencer o receptor (MACEDO, 2003).

A comunicação deve se apresentar de forma consistente e clara e

transpassada para seus colaboradores de forma confiante e não autoritária.

Evitando, assim, distorção e re-comunicação; esses fatores que prejudicam a

comunicação dentro do ambiente organizacional (BALDUCCI, 2007).

A comunicação interna está diretamente atrelada à cultura organizacional.

Ela depende do trabalho em equipe e da interligação entre todas as áreas da

empresa, passando pelo RH até a gerência. A boa comunicação aumenta as

habilidades perceptivas dos colaboradores e se apresentam de 3 formas:

descendente (do nível mais alto para o mais baixo), ascendente (do nível mais

baixo para o mais alto) e lateral (entre pessoas de um mesmo grupo. A

comunicação ascendente e descendente pode ser representada pela presença de

feedbacks. (MARQUES, 2004)

27

Observa-se, porém, dentro das organizações, muitas vezes, uma

comunicação unilateral, sem representatividade do receptor, tornando a

comunicação destrutiva dentro do ambiente organizacional. Uma mensagem bem

transmitida tem que se apresentar com influência de todas as áreas envolvidas, é

necessário que todas as partes sintam-se ouvidas e respeitadas durante a

tomada de qualquer decisão ou até mesmo de uma simples idéia a ser modificada

dentro do espaço organizacional (MACEDO, 2003).

O processo de comunicação interpessoal deve atingir, em todos os âmbitos,

o ambiente organizacional. Ela deve ser realizada de forma a esclarecer e motivar

as pessoas envolvidas, sendo inserida, diretamente, no contexto mais globalizado

possível do assunto abordado (CASADO, 2002).

Atrelada à boa comunicação esta a capacidade que o receptor tem de enviar

e receber feedbacks, pois é através dele que teremos a retroalimentação

responsável para que ocorra um desenvolvimento contínuo do processo de

comunicação (BALDUCCI, 2007).

Segundo Baducci (2007, p. 140):

[...] É importante apreciar as tendências e desafios do processo de comunicação empresarial, em que se destacam: a diversidade de padrões de comunicação no ambiente organizacional e a necessidade de aprendizagem para lidar com tais situações.

A comunicação no ambiente organizacional deve ser observada durante

toda sua extensão. Resultando em analises da forma com a qual a informação

esta sendo passada e como ela pode ser melhorada e entendida no ambiente

organizacional (BADUCCI, 2007).

Não necessariamente uma boa comunicação elimina todos os problemas de

fluxo de informações dentro de uma empresa, porém, ela será responsável por,

sempre, identificar e conduzir de maneira assertiva a solução dos problemas

encontrados. É através dela que pode-se estimular a motivação do colaborador,

interligar as áreas empresariais e divulgar o crescimento organizacional.

Tornando-se uma das principais áreas de negócios a ser investida e solidificada

dentro da organização (MARQUES, 2004)

28

2.3.4 Gestão por Competências

Na antiguidade competência era definida como a capacidade que o indivíduo

tinha de se especializar em um assunto. Era definida com a formação acadêmica

e significava prestígio social. Após alguma tempo a palavra foi usada de forma

mais genérica e passou a ser designada à pessoa capaz de realizar qualquer

trabalho.

Atualmente, competência pode ser definida com a habilidade que um

indivíduo possui e que pode ser reconhecida por outra pessoa. Ela está ligada

diretamente com a habilidade que o colaborador tem de identificar, planejar,

resolver e mensurar um problema ou tarefa a ele atribuída. Sendo assim

competência não necessariamente está ligada com conhecimento. Porém, as

competências de um indivíduo não são estáticas, elas podem ser adquirida,

renovadas e perdidas com o tempo. Isso acontece pois muitas das competências

são desenvolvidas com prática e estudo (CHIAVENATO, 2004).

As competências de um indivíduo podem ser separadas em dois grupos:

competências técnicas e competências comportamentais. A primeira, está liga da

aos estudos, definida pelas experiências profissionais, acadêmicas,

extracurriculares (treinamentos, palestras, minicursos). Já as competências

comportamentais estão ligadas as características pessoais do ser humano que

podem influenciar de forma positiva a resolução de tarefas; é as características

obtidas em contato com a sociedade, no dia-a-dia e que pode ser gerida através

de auto-desenvolvimento (CHIAVENATO, 2004).

As competências comportamentais por sua vez podem ser subdivida em 5

grupos:

Intelectuais: habilidade de reconhecer e solucionar problemas pensar

estrategicamente.

De Comunicação: habilidades usadas na comunicação e expressão

dentro da organização (reuniões, diálogos) e externa às organizações

(negociações).

Sociais: transferência de conhecimento do dia-a-dia para o trabalho e

vice-versa.

29

Comportamentais: demonstração de criatividade, espírito

empreendedor, inovação, empatia.

Organizacionais: compreensão de negócio, relações de mercado,

conhecimento em sociopolítica.

Gestão por competências é uma “filosofia de desenvolvimento” de talentos

dentro de uma organização. Através das análises de competências pode-se

definir diversos características de um colaborador, seja ela conhecimento, atitude,

habilidades, etc. As competências atribuídas a cada colaborador tende a afetar

toda a cadeia de trabalho, atingindo diretamente seu desempenho dentro da

organização. Logo, as competências podem ser mensuradas e comparadas com

padrões pré-formados (FLEURY; FLEURY, 2000).

Segundo Deluiz (1996, p. 19):

[...] Competência é inseparável da ação e os conhecimentos teóricos e/ou técnicos são utilizados de acordo com a capacidade de executar as decisões que a ação sugere. A competência é a capacidade de resolver um problema em uma situação dada. A competência baseia-se nos resultados.

No campo empresarial a gestão por competências é um fator crescente e

avaliado a todo o momento. Como definido por Chiavenato (2004, p. 223): “A

avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada

pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a

serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.” Essa avaliação tem

como objetivo compreender, incentivar e definir as habilidade, conhecimento e

motivações dos colaboradores (CHIAVENATO, 2004).

A gestão de competência analisa, de forma clara e objetiva, as habilidades

de cada colaborador, como por exemplo: criatividade, aprendizado, resiliência,

dentre outros. Mas não somente analisar e pontuar as observações, gerir

competência abrange também a política de feedbacks. É através dessa

retroalimentação que os colaboradores conseguirão enxergar qual a sua

participação dentro da organização. Através desse acompanhamento, pode-se

notar uma maior proximidade entre colaboradores e gerência (ROCHA-PINTO,

2003).

30

Não só como uma prestadora de serviços e/ou uma vendedora de produtos,

uma empresa tem que se mostrar como uma retentora de competências, ela deve

se mostrar integra aos colaboradores, bem como eles estarem alinhados com sua

estrutura (HAMEL E PRAHALAD, 1995).

Conforme Leme (2005, p. 10): “Gestão por competências é uma ferramenta

que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e

treinar nos seus colaboradores”. Através dela conseguir solucionar problemas

gerados pela globalização e avanço tecnológico, aprimorando as habilidades dos

colaboradores e incentivando a melhoria contínua (LEME, 2005).

Com o avanço da tecnologia os modelos estáticos de gestão já não suprem

a necessidade das organizações. O profissional e hoje tem que estar alinhado e

inteirado com o meio tecnológico, aperfeiçoando cada vez mais seus

conhecimentos para que se mantenha qualificado para o mercado. Já as

organizações tem que estimular o colaborador e gerir por competências para que

esses se tornem produtivos, qualificados e continuem contribuindo para o sucesso

da organização (LEME, 2005).

Uma das melhores formas de gerir por competência é a prática de feedback,

pois esse modelo de retroalimentação é a melhor forma que um gestor tem para

alinhas suas expectativas e melhorar o desempenho do colaborador, que por sua

vez terá a oportunidade de visualizar seus acertos e melhora-los bem como

reconhecer suas falhas e corrigi-las. Porém essa política deve ser compartilhada

de forma sincera, clara objetiva e construtiva para que não ocorra desmotivação

do colaborador (ROCHA-PINTO, 2003).

Em nenhum momento a política de feedback deve ser aplicada de forma a

de gradar o trabalho do colaborar e/ou colocar em dúvidas suas atitudes. Esse

momento de retorno é uma forma de gerir quais as habilidades, capacidades e

conhecimento do colaborador e deve ser realizada para melhorar o

desenvolvimento do indivíduo, agregando de forma positiva tanto para o

colaborador, quanto para a organização (ROCHA-PINTO, 2003).

A política de feedbacks é responsável pelo desenvolvimento e

aprimoramento do colaborador, pois, é através dessa prática que será possível

avaliar quais os pontos a serem melhorados bem como explorar os pontos

positivos analisados (ROCHA-PINTO, 2003).

31

Gerir competências está atrelado a gestão organizacional, pois ela agrega

conhecimentos sobre a gestão estratégica organizacional e direciona todas as

ações necessárias entre empresa e colaboradores para que se atinja o objetivo

final com excelência em ambas as partes, provocando impactos positivos no

mercado empresarial da organização (ROCHA-PINTO, 2003).

2.3.5 Engenharia e sua qualificação para formação de Líderes

As escolas de engenharia, em geral, têm como base a formação de seus

alunos com bases sólidas em matemática, raciocínio lógico e tecnologia. Essas

habilidades permitem que os engenheiros acompanhem o desenvolvimento

tecnológico e ajudam na evolução industrial (ALMEIDA, 2001).

A formação em engenharia é reconhecida em todo mundo como a que mais

contribui para a evolução da sociedade e está presente no dia a dia, ficando

evidente assim a importância do engenheiro em uma sociedade desenvolvida e

próspera, valorizando assim a profissão do engenheiro (LEVY, 1996).

Percebemos que, na era tecnológica em que estamos vivendo, o grande

diferencial das organizações não está na forma com a qual a sua tecnologia

cresce. Mas percebemos que esse sucesso vem com o gerenciamento e

administração da equipe. Pois é através da equipe e da forma com as pessoas

dentro dela se relacionam que conseguiremos delimitar o sucesso ou fracasso do

empreendimento (ALMEIDA, 2001).

Contudo, no contexto atual, o que as empresas esperam de um profissional

de engenharia hoje vai alem da demanda tecnológica. Ocupando cada vez mais

cargo de líderes dentro das organizações, as empresas esperam dos engenheiros

também uma grande desenvoltura em gerir pessoas (ALMEIDA, 2001).

32

3 METODOLOGIA

A fim de verificar quais os aspectos abordados anteriormente no trabalho em

função da gestão da Gestão de Pessoas, estão presentes dentro das

organizações, foram aplicados questionários em 13 empresas, compreendidas

entre o Vale do Paraíba e noroeste paulista. Os questionários foram aplicados

diretamente com os colaboradores de cada empresa, os quais puderam

responder o questionário de forma privativa, sem a presença da liderança.

Das 13 empresas consultadas, quatro empresas tiveram os questionários

preenchidos por todos os colaboradores integrantes da organização. Desta forma,

foram analisados somente os dados destas quatro empresas.

Das empresas analisadas apenas uma se mostrou aberta a divulgar o nome.

Sendo assim, para preservar o direito de não divulgação da empresa, as

empresas foram tratadas por letras.

Foram analisados quatro parâmetros dentro da Estrutura Organizacional:

Motivação, Liderança, Comunicação e Gestão por Competência. Dentro de cada

tópico foram abordadas as áreas contidas nas perguntas dos questionários

apresentados nos Apêndices A.

Com esse questionário foi possível definir quais os parâmetros são de

conhecimento dentro da organização e quais aqueles que dificilmente são

abordados dentro da empresa. Sendo assim, as primeiras perguntas

apresentaram dois tipos de alternativas:

Possuo conhecimento do assunto abordado.

Não possuo conhecimento sobre o assunto abordado.

O segundo questionário foi aplicado para estudantes da EEL-USP,

totalizando 342 entrevistados, dos cursos de: Engenharia Química, Engenharia

Bioquímica, Engenharia de Materiais, Engenharia Ambiental, Engenharia Física e

Engenharia de Produção. Essa pesquisa buscou verificar o conhecimentos dos

estudantes sobre Liderança e Empatia, bem como avaliar se os estudantes de

engenharia sentem necessidade em matérias suplementares de recursos

humanos, se sentem preparados para serem gestores no mercado de trabalho e

33

se julgam necessário, no futuro, realizar cursos de pós-graduação na mesma

área.

Após a realização das entrevistas, os dados foram coletados e analisados na

forma de gráficos, de modo a permitir compreender quais são os parâmetros mais

deficientes dentro das organizações avaliadas, bem como avaliar a opinião dos

alunos de engenharia em relação a ausência de matérias em gestão de recursos

humanos.

34

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 Crescimento Organizacional atrelado à Gestão de Pessoas

As empresas escolhidas se encontram em duas situações diferentes diante

do mercado. Duas dessas empresas apresentam crescimento no mercado, já as

outras duas possuem instabilidade de mercado.

As empresas A e B possuem, respectivamente, dez e dezesseis

colaboradores. As duas outras empresas, C e D, possuem doze e dez

colaboradores, respectivamente.

4.1.1 Motivação

“Você se sente uma pessoa motivada a realizar as tarefas designadas a você?

Sente-se importante e responsável pelo sucesso dos resultados da empresa? É

possível observar um Processo de Motivação dentro do seu ambiente de

trabalho?”

Os dados apresentados na Figura 2 mostram que na Empresa A 80% dos

entrevistados encontram-se desmotivados, já na Empresa B observou-se 50% de

desmotivação dos funcionários em relação à organização. Em contrapartida

observamos que as Empresas C e D apresentam apenas 10% de desmotivação.

35

Figura 1 – Processo de Motivação

Fonte: Própria.

A motivação dentro da organização é responsável por estimular o

colaborador e incentivar o crescimento do mesmo dentro da organização. A

motivação é um fator externo ao colaborador que deve ser gerida constantemente

através do reconhecimento e do incentivo. Essas duas políticas desperta o

interesse e a vontade do colaborador de manter seu crescimento dia a dia em prol

da organização (BALDUCCI, 2007; MACEDO, 2003).

As políticas de recompensas são outra forma de motivar o colaborador,

porém essa política deve ser estruturada e solidificada antes de ser

implementada. A motivação também alcançada quando os feedbacks

demonstram para o funcionário que todo o trabalho que ele esta realizando parar

a organização está sendo positivo e que ele também é responsável pelo sucesso

da empresa (BALDUCCI, 2007; MACEDO, 2003).

36

Quando a desmotivação se torna presente no ambiente de trabalho,

observa-se que as tarefas já não são realizadas com a mesma eficiência e que

muitas vezes os funcionários não realizam tarefas a eles atribuídas, ou seja, tiram

de si as obrigações e as redirecionam a outro funcionário, o qual ele julga ser

mais reconhecido dentro da organização. Por sua vez, com o dobro de trabalho

agregado, o funcionário não consegue cumprir os prazos e se sente

sobrecarregado e injustiçado dentro da organização, fazendo com que o ambiente

de trabalho de torne hostil (BALDUCCI, 2007).

Observa-se que nas empresas A e B os colaboradores não são tão

motivados como nas empresas C e D. Os resultados sugerem que pela falta de

motivação as empresas A e B tendem a ter um ambiente de trabalho mais

carregado com profissionais insatisfeito com as tarefas a eles atribuídas ou

mesmo com o cargo que exercem, diferente das empresas C e D.

Nesse ponto começamos a enxergar como, com base nos resultados

apresentados no gráfico acima, que os pilares da gestão de pessoas devem estar

solidificados, pois todos estão entrelaçados e são fundamentais para o

desenvolvimento organizacional.

4.1.2 Liderança

“Durante o seu período de trabalho você consegue perceber a presença de um

Líder? A pessoa em questão ela consegue desenvolver o processo real de

Liderança na equipe? (Entenda-se por Liderança a capacidade de gerir pessoas

motivando-as e mostrando-se presente nas atividades a serem realizadas)”

Na Figura 3 as empresas, A e B, declaram que 100% não se sentiam

geridas por um Líder, alegando assim a ausência do Gestor e a não motivação do

líder em relação ao trabalho realizado. Contudo os dados das Empresas C e D

mostram 100% de satisfação com a gerência local.

37

Figura 2 - Liderança

Fonte: Própria.

Liderar é motivar, caminhar juntos, resolver problemas como a equipe e não

apenas delegar tarefas, ser ríspido e fazer cobranças autoritárias. Quando o

modelo de gerencia se aproxima do caráter autoritário e direcionador, o colaborar

cria uma resistência direta a responder assertivamente ao trabalho delegado

(HUNTER, 2004).

O colaborador tem a necessidade de sentir-se ouvido e entendido durante a

realização do trabalho, demonstrando que suas idéias e as suas falhas serão

compreendidas e discutidas para um bem geral. No momento em que o

colaborador não se sente parte integrante da resolução das tarefas e, sim,

somente força física de realização, ocorre o desinteresse e a desmotivação,

citados no tópico anterior (HUNTER, 2004; ALBUQUERQUE, 2002).

Quando o colaborador não se sente motivado, reconhecido e apoiado

dentro da organização ele desencadeia um processo de desmotivação, podendo

38

chegar a se desligar da equipe, deixando aberta a vaga e promovendo uma

grande rotatividade de funcionários (HUNTER, 2004; ALBUQUERQUE, 2002).

Por fim, essa rotatividade se torna um problema para a organização, pois, a

partir desse momento, a equipe se encontrará sempre com a necessidade de

treinar e alinhar um novo funcionário para a função em aberto, gerando

retrabalho, perda de produtividade e atraso nas realizações das tarefas

(HUNTER, 2004).

Observa-se, no ambiente de trabalho, a necessidade que o Líder tem de

sentir o ambiente e ajustar de forma empática quais as melhores tarefas a serem

distribuídas e realizadas na organização; facilitar a comunicação e a interação

entre os funcionários e procurar entender as necessidades do grupo.

Acompanhando de forma efetiva e presente o crescimento e os problemas da

empresa, tornando-se assim uma figura mais real e acessível a seus

colaboradores (HUNTER, 2004).

Novamente pode-se observar que as empresas A e B apresentam

resultados inferiores às empresas C e D, nesse caso a falta de um modelo de

liderança dentro da organização pode desencadear uma série de problemas

dentro da organização. Quando a ausência de um líder é percebida na

organização os colaboradores tendem a entrar em conflitos internos e externos,

pois os mesmos não sentem-se apoiados e guiados na realização de trabalho,

essa não gestão pode levar a desmotivação e desinteresse em permanecer na

companhia (ALBUQUERQUE, 2002).

4.1.3 Comunicação

“As informações que são apresentadas a você durante sua carga horária de

trabalho, ou mesmo via e-mail/telefone, apresentam um Processo de

Comunicação simples e direto? Você sente que a informação passada foi de

caráter acessível a qualquer receptor?”

39

De acordo com a empresa A, 60% afirma que a comunicação dentro do

ambiente de trabalho não acontece de forma clara e objetiva, enquanto na

Empresa B, 50% afirmam haver falha na comunicação. As empresas C e D

alegam que 100% da comunicação dentro da organização fluem de forma rápida

e direta, como observado na Figura 4.

Figura 3 - Processo de Comunicação

Fonte: Própria.

A comunicação dentro de uma organização é um ponto importante para o

sucesso da empresa. É pela comunicação que se consegue um melhor

direcionamento da organização e melhor desempenho das equipes (HUNTER,

2004, CASADO, 2002).

Durante o estudo de comunicação fica perceptível que os dados obtidos

apresentam uma melhor significativa em relação aos demais. Mas isso apenas

ocorre, pois os colaboradores sentem uma facilidade na comunicação entre eles,

porém enxergam grandes obstáculos quando essa comunicação tende a ser

vertical (CASADO, 2002).

40

A comunicação está presente no processo de liderança, na forma com a

qual o gestor transcreve todos os processos e conduz a dinâmica de trabalho

diária. No ambiente organizacional, a comunicação é responsável pelo diálogo

fácil e a convivência entre os colaborados. Bem como é apresentada no processo

de motivação dos funcionários, os conduzindo a um melhor entendimento dê seu

trabalho e quais as melhoras que ele traz para a equipe (HUNTER, 2004).

Comunicar de forma clara e simples é a porta de entrada para o bom

entendimento do colaborador e para uma melhor realização de tarefas. Entende-

se que este parâmetro seja um dos mais importantes dentro da organização, pois

é através dele que todas as informações serão passadas e recebidas, tornando-

se peça chave para a resolução de problemas e consolidação de tarefas

(BALDUCCI, 2007).

A má comunicação entre colaboradores pode gerar, em um início,

divergência de informações básicas para realização de trabalhos e posterior é

responsável por distorção de informações que elevaria a um nível extremo a

possível falência organizacional (BALDUCCI, 2007).

Na figura 10 observamos novamente uma discrepâncias entre os resultados

das empresas A e B com as C e D. Percebe-se assim que os resultados sugerem

que nas empresas A e B a comunicação deva ser estudada e observada tanto

pelo gestor quando pela equipe de recursos humanos. Uma vez que em toda

cadeia de extensão da comunicação, há necessidade de alinhamento para

garantir que não ocorra divergência destrutiva em qualquer assunto a ser

discutido e realizado. Através do alinhamento de comunicação e participação da

equipe nas discussões e diálogos dentro da empresa também é possível prevenir

conversas paralelas, de caráter duvidoso e/ou maldoso, evitando uma política de

especulação entre colaboradores.

4.1.4 Gestão por Competências

“Através das suas atividades realizadas e do seu comportamento durante a

realização das mesmas, você recebe feedbacks constantes? Você sente que

41

durante seu processo de trabalho na organização as suas Competências estão

sendo geridas e avaliadas?”

A pesquisa mostra que na empresa A, 80% não sentem que suas

competências são geridas e na empresa B, 75% afirmam não receberem

feedbacks constantes. Em contrapartida, como vista na Figura 5, a empresa C

mostra que 15% estão insatisfeitos, enquanto a empresa D 25%.

Figura 4 - Gestão de Competências

Fonte: Própria.

A necessidade de gerir as competências dos colaboradores esta em

mensurar o crescimento do mesmo dentro da organização, qual está sendo o

aproveitamento das suas capacidades e como ajudá-lo a incrementar ainda mais

sua carreira dentro do negócio. É através desse gerenciamento que você

42

consegue desenvolver o colaborar e consequentemente aumentar a produtividade

dentro da organização (HUNTER, 2004).

A ausência da gestão de competências dentro de uma organização acarreta

grandes perdas na equipe, isso pois todo processo de realização de uma tarefa

ou de comunicação dentro da organização tem de ser gerido, uma vez que

qualquer falha existente tem de ser apontada e corrigida. Visando a melhoria da

qualidade dos serviços prestados, a forma como será gerida a competência dos

colaboradores deve ser realizada de forma a agregar conhecimento e promover

auto-crítica. Então, nesse momento é necessário que a comunicação se

apresente clara, objetiva e que alcance a efetividade necessária, para que não

seja tratado de forma ofensiva e não seja destrutiva para o colaborador

(HUNTER, 2004).

A melhor forma de gerir por competência é através da política de feedbacks,

que são ferramentas importantíssimas para o desenvolvimento da equipe. É

através dessa política que o colaborador poderá se orientar em relação à

realização de suas tarefas, conseguindo assim obter uma máxima nos trabalhos

realizados (LEME, 2005).

Observa-se novamente a deficiência das duas primeiras empresas em

relações as últimas, nesse caso os dados podem sugerir que há uma ausência

dos feedbacks durante a parte ativa de trabalho e essa defasagem pode, em

algum momento, induzir o colaborador ao erro, repetidamente, ou realizar alguma

tarefa de forma incorreta, por falta de um retorno sobre a forma com a qual o

trabalho vem sendo por ele realizado. Uma vez presente a política de gestão por

competências o colaborador terá consciência para assim corrigir o erro ou evitá-lo

numa próxima ocasião, bem como ser reconhecido pelo trabalho de sucesso

realizado, gerando motivação e incentivando o crescimento pessoal e o aumento

da produtividade do colaborador (LEME, 2005).

43

4.2 Engenharia e a deficiência de suporte didático em Recursos Humanos.

Após as pesquisas realizadas com os alunos da Escola de Engenharia de

Lorena – USP foi possível obter dados que sugerem que os estudantes sentem

uma deficiência em matérias de recursos humanos dentro dos cursos de

graduação.

Observa-se uma lacuna na formação curricular dos cursos de engenharia

para a formação de Gestores qualificados com a exigência do mercado, que é

evidenciada no não oferecimento de matérias de suporte de gestão de recursos

humanos. Observa-se que a procura por Pós graduação em Gestão de Pessoas

são feitas por profissionais que buscam uma oportunidade para obter um maior

conhecimento e uma melhor formação em gerenciamento (ALMEIDA, 2001).

Contando com as mudanças que vêm acontecendo mundialmente no

cenário empresarial, as escolas de engenharia não estão acompanhando as

exigências por uma formação mais eclética e a necessidade que o profissional

está sentindo ao ingressar na carreira profissional. Com isso, o profissional se

apresenta apto para aplicar seus conhecimentos tecnológicos e científicos, porém

não alcançando o patamar de gestão que as empresas exigem hoje em dia.

(ALMEIDA, 2001).

Analisando essas informações e por intermédio da pesquisa realizada,

coletou-se dados para analisar se existe essa deficiência nos jovens universitários

de engenharia e futuros Líderes organizacionais.

A pesquisa revela que mais de 90% dos estudantes, entrevistados,

afirmaram saber a definição de liderança, como verificado nos gráficos das figuras

6 e 7. Esses resultados sugerem que os estudantes entrevistados consigam

discernir a diferença entre o preparo que um Líder possui que sobressai ao

“chefe”. Nessa análise observa-se que conhecimento sobre modelos de liderança

está presente dentro da organização ou do cotidiano do estudantes, mas não

necessariamente pode-se afirmar que seja de completo entendimento por parte

do aluno.

A pesquisa mostra também que a maioria dos estudantes conseguem definir

a essência de empatia, o que nos sugere que os universitários tenham

conhecimento sobre uma das principais características que o mercado de trabalho

44

Busca em um Líder atual. Porém é necessário entender se esses estudantes

colocam em prática esse valor e o quanto eles realmente conseguem diferir

empatia de cordialidade.

Figura 5 - Questionamento sobre Liderança

Fonte: Própria.

Figura 6 - Questionamento sobre Liderança.

Fonte: Própria.

45

Após os questionamentos sobre Liderança, os mesmos alunos foram

submetidos a mais duas perguntas que se referiam à forma como eles se

encontram preparados para lidar com o mercado de trabalho.

Os engenheiros hoje em dia estão sendo colocados em posições na qual o

contato direto com outros indivíduos está cada vez mais acentuado. Logo é

necessário estar sempre buscando alguma formação adicional para que eles se

sintam preparados para exercer as funções a eles atribuídas. Não apenas capaz

de desenvolver e aplicar novas tecnologias e negócios, o engenheiro atual é

responsável por gerir toda sua equipe, sendo ele a força motivadora,

incentivadora e receptora de informações, feedbacks e ideias (ALMEIDA, 2001).

A partir desse ponto e analisando os gráficos das figuras 8 e 9 podemos

observar que os futuros gestores, atuais, universitários de engenharia, sentem-se,

na sua maioria, não aptos a gerir o ambiente que a ele for submetido. Esse

despreparo pode estar atrelado à deficiência da grade curricular em disciplinas

que complementem a formação de engenharia em recursos humanos.

Segundo Almeida (2001), a liderança pode ser nata do ser humano, porém

tornar-se um líder a ser seguido e ser um exemplo, depende da forma com a qual

essa liderança será solidificada e como os ensinamentos e tarefas serão

ministradas pelo gestor durante sua participação na equipe. Mostrando

novamente que a formação em recursos humanos torna-se extremamente

importante para o sucesso do trabalho.

46

Figura 7 - Questionamento sobre preparo em Gestão de Recursos Humanos

Fonte: Própria.

Figura 8 - Questionamento sobre preparo em Gestão de Recursos Humanos

Fonte: Própria.

Após essa segunda análise, os mesmos estudantes foram questionados

sobre o quão necessário eles definem ter um apoio maior em matérias de

recursos humanos, bem como o quanto eles sentem importância de, no cenário

atual, realizar uma Pós-graduação para que tenha maior contato com esse mundo

novo de negócio a que o engenheiro está sendo submetido.

47

Embora algumas pessoas ainda questionem a necessidade de se aprimorar,

fora da universidade, em matérias suplementares em recursos humanos a

procura está se tornando cada vez mais constante, devido a exigência do

mercado. Sendo assim o profissional precisa direcionar seu aprendizado para

obter bons resultados e se tornar atrativo para as organizações. Porém, por mais

que essa necessidade seja crescente, observa-se que pouco foi feito até agora

para mudar esse cenário (ALMEIDA, 2001).

Através das análises das figuras 10 e 11, os gráficos sugerem que os

estudantes sentem a necessidade de se especializar quando deixarem a

faculdade, bem como buscariam se especializar em disciplinas suplementares em

recursos humanos. Essas atitudes podem ser embasadas pela percepção de

mercado que os jovens profissionais possuem. Percepção na qual é responsável

pela constante busca em especialização profissional para se tornar competitivo ao

mercado de trabalho.

Figura 9 - Necessidade de conhecimento em Gestão de Pessoas

Fonte: Própria.

48

Figura 10 - Necessidade de conhecimento em Gestão de Pessoas

Fonte: Própria.

.

49

5 CONCLUSÃO

Com o objetivo de analisar a influência e a relevância da gestão de pessoas

no ambiente organizacional, esse trabalho se propôs a abordar os principais

temas que devem ser geridos dentro de uma empresa. Também teve como

objetivo analisar a opinião dos estudantes de engenharia em relação a escassez

de matérias em recursos humanos na grade curricular dos cursos oferecidos.

Com base na pesquisa realizada podemos perceber que os índices de

satisfação, dentro das organizações, se diferem entre as quatro empresas

analisadas. Dados confrontados levam ao entendimento que as empresas C e D

apresentam números superiores quando questionados sobre a eficiência da

gestão de pessoas dentro da organização. Esses podem relacionar a integração

na gestão de pessoas com a orientação da organização nas buscas por

crescimento e sucesso de mercado.

Já as empresas A e B, apresentaram uma deficiência na gestão de pessoas

dentro da organização. Essa análise pode sugerir que essa deficiência pode gerar

uma instabilidade organizacional e queda mercado sofrida por essas empresas.

Considera-se que a Gestão de recursos humanos dentro de uma

organização é um forte fator de impulso para a realização de tarefas importantes

dentro da mesma. Gerir pessoas é preocupar-se com o desenvolvimento e

crescimento organizacional. Motivar, apoiar, reconhecer, proporcionar

aprendizado, acompanhar todas as etapas e ouvir são fatores que promovem o

desenvolvimento e aprimora o aproveitamento do potencial humano.

Observou-se que uma parcela alta dos estudantes da EEL-USP sente-se

despreparados para atuar no mercado de trabalho como gestores. Os dados

obtidos mostraram que eles detêm o conhecimento sobre modelos de liderança,

mas não são suficientes para comprovar que esses futuros profissionais

realmente compreendam a essência de liderança organizacional.

De forma simplificada, em consenso com, professor e consultor

administrativo austríaco, Peter Drucker (1999): “Gerenciamento é substituir

músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por

cooperação”.

50

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53

APENDICE A

Essa primeira investigação teve como objetivo analisar se os parâmetros

abaixo tabelados podem ser percebidos dentro da empresa analisada.

As respostas compreendidas foram:

Sim, Possuo conhecimento do assunto abordado.

Não, possuo conhecimento sobre o assunto abordado.

Questionário 1

Sim Não

Você se sente uma pessoa motivada a realizar as tarefas designadas a você?

Sente-se importante e responsável pelo sucesso dos resultados da empresa? É

possível observar um Processo de Motivação dentro do seu ambiente de

trabalho?

Durante o seu período de trabalho você consegue perceber a presença de um

Líder? A pessoa em questão ela consegue desenvolver o processo real de

Liderança na equipe? (Entenda-se por Liderança a capacidade de gerir pessoas

motivando-as e mostrando-se presente nas atividades a serem realizadas)

As informações que são apresentadas a você durante sua carga horária de

trabalho, ou mesmo via e-mail/telefone, apresentam um Processo de

Comunicação simples e direto? Você sente que a informação passada foi de

caráter acessível a qualquer receptor?

Através das suas atividades realizadas e do seu comportamento durante a

realização das mesmas, você recebe feedbacks constantes? Você sente que

durante seu processo de trabalho na organização as suas Competências estão

sendo geridas e avaliadas?

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APENDICE B

O questionário a seguir teve como objetivo analisar o conhecimento dos

estudantes da escola de Engenharia de Lorena em relação a Gestão de Pessoas

bem com entender a deficiência da formação humana no curso de engenharia.

Questionário 2

SIM NÃO

Saberia definir a diferença entre Líder e Chefe, sem consultar qualquer

literatura?

Saberia definir empatia?

Você sente necessidade de ter matérias nas quais a formação humana

esteja mais presente?

Sente-se preparado para encarar o mercado de trabalho como um líder?

Está preparado para gerir pessoas de formar a se tornar um modelo e

exemplo de gestor a ser seguido?

Analisando a grade curricular de seu curso concomitantemente com o

mercado atual, que espera um engenheiro mais “humanizado”, você sente

que será necessário se especializar em formação humana no final da

graduação?