UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA · Durante o período de 01/08/2011 e 30/03/2012, foi aplicado um questionário com 32 ... 2.6.5. Conhecimento da Norma NBR ISO/IEC 15504

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR DO ALTO VALE DO ITAJAÍ

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

RELATÓRIO TÉCNICO DE PESQUISA

Mapeamento de empresas de desenvolvimento de software da região do Alto Vale do Itajaí (SC) em relação à melhoria de processo

Jaison Ademir Sevegnani, Pablo Schoeffel, Charles José Ferrari

Apresentação

Este relatório é resultado do projeto de pesquisa “Mapeamento de empresas de desenvolvimento de software da região do Alto Vale do Itajaí (SC) em relação à melhoria de processo” realizado pelo Grupo de Pesquisa Engenharia e Desenvolvimento de Tecnologia da Informação, do Centro de Educação do Alto Vale do Itajaí (Ceavi) da Universidade do Estado de Santa Catarina (Udesc).

Durante o período de 01/08/2011 e 30/03/2012, foi aplicado um questionário com 32 empresas de desenvolvimento de software da região do Alto Vale do Itajaí, de um público total de 34 empresas mapeadas, criando assim uma amostragem estatisticamente confiável que possibilita tornar este trabalho uma fonte de referência acerca da caracterização das organizações da região.

As páginas que seguem, descrevem os resultados oriundos do esforço das organizações locais para a ampliação e aprimoramento da área de desenvolvimento de software na região.

Professor Jaison Ademir Sevegnani, Coordenador

Professor Pablo Schoeffel Membro

Charles José Ferrari, Bolsista PROIP/UDESC

4

Conteúdo Apresentação .............................................................................................................................. 3

1. Introdução ........................................................................................................................... 8

2. Resultados ........................................................................................................................... 9

2.1. Características das Organizações ................................................................................ 9

2.1.1. Localização da Empresa ...................................................................................... 9

2.1.2. Ano de Fundação ............................................................................................... 10

2.1.3. Estrutura da Empresa ......................................................................................... 11

2.1.4. Quantidade de Funcionários .............................................................................. 12

2.1.5. Distribuição de Funcionários das Micro Empresas (até 19 empregados). ......... 13

2.1.6. Distribuição dos Funcionários na Região por Porte .......................................... 14

2.1.7. Porte da Organização Segundo Faturamento ..................................................... 15

2.1.8. Estágio de Crescimento da Empresa .................................................................. 16

2.1.9. Principal Atividade da Organização .................................................................. 17

2.1.10. Terceirização de Mão de Obra ....................................................................... 18

2.1.11. Níveis Hierárquicos ........................................................................................ 19

2.1.12. Acúmulo de Papéis ......................................................................................... 20

2.1.13. Definição Formal dos Papéis e Cargos .......................................................... 21

2.1.14. Alinhamento dos Projetos à Estratégia Organizacional ................................. 22

2.1.15. Aceitação dos Colaboradores aos Novos Projetos ......................................... 23

2.1.16. Continuidade de Ideias ou Novos Projetos .................................................... 24

2.1.17. Forma de Comunicação no Suporte Pós-Venda ............................................. 25

2.1.18. Proximidade Física entre os Setores da Organização..................................... 26

2.2. Pessoal ....................................................................................................................... 27

2.2.1. Rotatividade de Funcionários ............................................................................ 27

2.2.2. Envolvimento da Alta Gerência ......................................................................... 28

2.2.3. Formação dos Técnicos na Área de Computação .............................................. 29

2.2.4. Certificações na Área ......................................................................................... 29

2.2.5. Participação em Treinamentos Técnicos ........................................................... 30

2.2.6. Treinamentos em Melhoria de Processo, Engenharia de Software ou Gerencia de Projetos. ....................................................................................................................... 31

2.3. Caracterização do Produto/Serviço ........................................................................... 32

5

2.3.1. Área de atuação do produto ............................................................................... 32

2.3.2. Tipos de Aplicação do Produto .......................................................................... 33

2.3.3. Método de Estimativa de Esforço e Tamanho do Software ............................... 35

2.3.4. Complexidade do Software ................................................................................ 36

2.3.5. Necessidade de Inovações ou Criatividade ........................................................ 37

2.4. Projetos de Software.................................................................................................. 38

2.4.1. Duração dos Projetos ......................................................................................... 38

2.4.2. Duração dos projetos em meses ......................................................................... 39

2.4.3. Número de Projetos em Andamento .................................................................. 40

2.4.4. Quantidade de Pessoas nas Equipes ................................................................... 41

2.4.5. Papéis das Equipes de Projeto............................................................................ 42

2.4.6. Processos e Artefatos nas Atividades de Gerência de Projetos ......................... 42

2.4.7. Áreas Controladas na Gerência de Projetos ....................................................... 44

2.5. Caracterização do Processo de Software ................................................................... 45

2.5.1. Equipe de Engenharia de Processos ................................................................... 45

2.5.2. Modelo de Referência para Gerência de Projetos .............................................. 46

2.5.3. Modelo de Referência para Gerência de Requisitos .......................................... 46

2.5.4. Modelo de Referência para Aquisição ............................................................... 47

2.5.5. Modelo de Referência para Gerência de Configuração ..................................... 48

2.5.6. Modelo de Referência para Garantia da Qualidade ........................................... 48

2.5.7. Modelo de Referência para Gerência de Portfólio de Projetos .......................... 49

2.5.8. Modelo de Referência para Medição ................................................................. 50

2.5.9. Modelo de Referência para Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional 50

2.5.10. Modelo de Referência para Definição do Processo Organizacional .............. 51

2.5.11. Modelo de Referência para Gerência de Recursos Humanos ........................ 52

2.5.12. Modelo de Referência para Gerência de Reutilização ................................... 52

2.5.13. Modelo de Referência para Integração do Produto ........................................ 53

2.5.14. Modelo de Referência para Projeto e Construção do Produto ....................... 54

2.5.15. Modelo de Referência para Validação ........................................................... 54

2.5.16. Modelo de Referência para Verificação ......................................................... 55

2.5.17. Modelo de Referência para Desenvolvimento para Reutilização .................. 56

2.5.18. Modelo de Referência para Gerência de Decisões ......................................... 57

2.5.19. Modelo de referência para Gerência de Riscos .............................................. 57

6

2.5.20. Modelo de referência para Desenvolvimento de Requisitos .......................... 58

2.5.21. Práticas e Ferramentas Adotadas .................................................................... 59

2.5.22. Ferramentas para Auxílio no Desenvolvimento ............................................. 60

2.5.23. Ferramentas CASE Adotadas ......................................................................... 61

2.5.24. Documentações Adotadas no Processo de Software ...................................... 62

2.5.25. Indicadores de Desempenho........................................................................... 64

2.6. Melhoria do processo de software ............................................................................. 65

2.6.1. Metas de Melhoria ............................................................................................. 65

2.6.2. Adoção de Certificações ou Avaliações Formais .............................................. 68

2.6.3. Conhecimento da Norma ISO 9000 ................................................................... 69

2.6.4. Conhecimento da Norma NBR ISO/IEC 12207 ................................................ 70

2.6.5. Conhecimento da Norma NBR ISO/IEC 15504 ................................................ 71

2.6.6. Conhecimento do Modelo MPS-BR .................................................................. 71

2.6.7. Conhecimento do modelo ITIL .......................................................................... 72

2.6.8. Conhecimento do Modelo COBIT ..................................................................... 73

2.6.9. Conhecimento dos Guias OPM3/PMBOK ........................................................ 73

2.6.10. Conhecimento do Modelo CMMI .................................................................. 74

2.6.11. Motivos pela Não Implementação da Melhoria de Processo ......................... 75

2.6.12. Motivações para Investir em Melhoria do Processo ...................................... 77

2.6.13. Adequação dos Modelos aos Processos da Organização ............................... 78

2.6.14. Uso de Pessoas-chave para Implantar Melhoria de Processo. ....................... 79

2.6.15. Investimento em Melhoria de Processo ......................................................... 80

2.6.16. Payback Esperado do Processo de Melhoria .................................................. 81

2.6.17. Pessoas Participantes de Processo de Melhoria ............................................. 94

2.6.18. Pessoas Participantes de Equipe de Melhoria de Processo ............................ 96

2.6.19. Pessoas que já Atuaram como Avaliadores de Processo................................ 96

2.7. Efeitos das Enchentes de 2011 .................................................................................. 97

2.7.1. Organizações Afetadas....................................................................................... 97

2.7.2. Efeitos das Enchentes ........................................................................................ 98

2.7.3. Dias de Trabalho Perdidos por Falta de Pessoal ................................................ 99

2.7.4. Interrupção do Serviço com o Cliente ............................................................. 101

2.7.5. Paralisação por Ausência de Serviço Fundamental ......................................... 101

2.7.6. Perda de Material Permanente ......................................................................... 102

7

2.7.7. Perda de Materiais de Expediente ...................................................................... 89

2.7.8. Desistência da Contratação de Novos Colaboradores ....................................... 89

2.7.9. Cancelamento de contratos com clientes ........................................................... 89

2.7.10. Não Pagamento de Fornecedores ................................................................... 90

2.7.11. Total de Prejuízos ........................................................................................... 90

2.8. Participação de Associações...................................................................................... 90

3. Considerações Finais ...................................................................................................... 107

8

1. Introdução

Cada vez mais empresas querem entregar seus produtos e serviços melhores, com mais rapidez e baratos para que se mantenham competitivas no mercado. Porém, o número de projetos de software que fracassam ainda é muito grande, cerca de 21%, segundo pesquisa relatada pelo Standish Group no Chaos Report 2011.

Uma das alternativas para buscar essa melhoria e para que as empresas de software persistam no mercado e cresçam, é buscar soluções efetivas e eficientes de engenharia de software. Segundo Sommerville1, a qualidade dos produtos finais é afetada pela qualidade do processo, onde, quanto melhor o processo menor o número de falhas são flagradas.

Essas soluções podem estar em características organizacionais, uso de ferramentas, técnicas e modelos de processo, como CMMI e MPS.BR. Pesquisas2 3 4 apontam que micro e pequenas empresas possuem dificuldades para adotar modelos de melhoria de processo (como CMMI e MPS.BR).

Nesse contexto, a pesquisa que dá origem ao presente trabalho foi concebida com o objetivo geral de mapear essas características das empresas de desenvolvimento de software do Alto Vale do Itajaí, a fim de identificar o seu perfil, deficiências e demais fatores que podem influenciar no seu processo de desenvolvimento de software. Além disso, foram mapeados prejuízos e impactos das enchentes de 2011 nas respectivas empresas.

A abordagem adotada para cumprimento do objetivo foi a técnica de survey, que basicamente consiste em um método empírico de pesquisa realizado por meio do envio de questionários para as organizações do público alvo.

Os questionários foram enviados utilizando a ferramenta LimeSurvey5, que é um sistema para automação de pesquisas do tipo survey e permite gerenciar, de forma on-line, questionários, respostas, respondentes, além de fornecer relatórios finais com alto nível de detalhamento e possibilitar a criação de gráficos e detalhamentos estatísticos.

Como não foi identificado nenhum mapeamento das organizações da região, buscou-se junto às prefeituras, organizações empresariais, associações da área de tecnologia, mecanismos de busca e listas telefônicas o contato das empresas de desenvolvimento de software, onde foram encontradas 34 organizações que compunham o público alvo da pesquisa (Alto Vale do Itajaí – SC).

1 SOMMERVILLE, Ian. Engenharia de Software. 8 ed. São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2007. 2 LAPORTE, C. Y.; ALEXANDRE, S.; RENAULT, A. Developing International Standards for Very Small Enterprise. IEEE Computer, volume 41, number 3, March 2008 3 MCT - MINISTÉRIO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO BRASIL. Qualidade e Produtividade no Setor de Software Brasileiro 4 SEI – Software Engineering Institute. Improving Processes in Small Settings (IPSS): a white paper. 2006 5Maiores informações sobre o LimeSurvey, bem como o próprio sistema podem ser obtidos em: http://www.limesurvey.org

9

Após o mapeamento do público alvo, o convite para participação foi enviado às 34 organizações mapeadas. Após diversos contatos, foram conquistadas 32 respostas, perfazendo mais de 94% do público mapeado, o que significa um erro amostral de 5% e nível de confiança de 95%.

Por fim, o processo de pesquisa resultou no presente trabalho, que visa apresentar as respostas obtidas com a pesquisa.

Os resultados são apresentados em oito grandes grupos, conforme as perguntas realizadas:

• Características das organizações (seção 2.1) • Pessoal/Recursos humanos (seção 2.2)

• Caracterização do Produto/Serviço (seção 2.3) • Projetos de Software (seção 2.4) • Caracterização do Processo de Software (seção 2.5)

• Melhoria do Processo de Software (seção 2.6) • Efeitos das Enchentes de 2011 (seção 2.7)

• Associação a Organizações (seção 2.8) Para cada grande grupo são listados tópicos específicos, onde apresentamos o quantitativo

de respondentes, um descritivo breve com informações relevantes acerca do tópico e das respostas, acompanhados de uma tabela das respostas e representação gráfica.

2. Resultados

2.1. Características das Organizações No grupo “Características da Organização” foram solicitadas informações gerais para

identificar a estrutura e as características organizacionais das empresas.

2.1.1. Localização da Empresa Respondentes: 32 / 32 (100%)

As organizações participantes da pesquisa foram selecionadas pela localização geográfica, sendo selecionadas apenas empresas das cidades que compõe o Alto Vale do Itajaí6, que ficaram distribuídas conforme a Figura 1 e a Tabela 1. O município de Rio do Sul é o que detém a maior quantidade de empresas (14 organizações), que representam 43,8% do

6 Para fins desta pesquisa, foram compreendidas como pertencentes ao Alto Vale do Itajaí, as cidades pertencentes às Secretarias de Desenvolvimento Regional de Ibirama, Ituporanga, Rio do Sul, Taió e Timbó. São as cidades: (1) Apiúna, (2)Dona Emma, (3) José Boiteux, (4) Lontras, (5) Presidente Getúlio, (6) Presidente Nereu, (7) Vitor Meirelles, (8) Witmarsum, (9) Alfredo Wagner, (10) Atalanta, (11) Aurora, (12) Chapadão do Lageado, (13) Imbuia, (14) Leoberto Leal, (15) Petrolândia, (16) Vidal Ramos, (17) Agrolândia, (18) Agronômica, (19) Braço do Trombudo, (20) Laurentino, (21) Rio do Oeste, (22) Trombudo Central, (23) Mirim Doce, (24) Pouso Redondo, (25) Rio do Campo, (26) Salete, (27) Santa Terezinha, (28) Ascurra, (29) Benedito Novo, (30) Doutor Pedrinho, (31) Indaial, (32) Rio dos Cedros, (33) Rodeio, (34) Ibirama, (35) Ituporanga, (36) Ituporanga, (37) Rio do Sul, (38) Taió, (39) Timbó.

público alvo total, sendo seguido por Indaial e Timbó.identificadas empresas de desenvolvimento de software em 28 municípios pesquisados.

Tabela

Cidade

Apiúna

Aurora

Doutor Pedrinho

Ibirama

Indaial

Ituporanga

Presidente Getúlio

Rio do Sul

Timbó

Trombudo Central

Vidal Ramos

Total

Figura 1 - Distribuição das organizações de acordo com o município de localização

2.1.2. Ano de Fundação Respondentes: 32 / 32 (100%)

A maioria das organizações o que significa que possuem mais de 17 anos de mercado.

Ano de Fundação

De 1985 a 1990 Mais de 21 anos

De 1991 a 1995 De 17 anos a 21 anos

De 1996 a 2000 De 12 a 16 anos

De 2001 a 2005 De 7 a 11 anos

16%

3%3%

3%3%

3%3% 3%

Município de localização

público alvo total, sendo seguido por Indaial e Timbó. Interessante observar que não foram identificadas empresas de desenvolvimento de software em 28 municípios pesquisados.

Tabela 1 - Municípios das organizações participantes

Cidade Quantidade de Organizações

% das Organizações

1 3.1%

1 3.1%

1 3.1%

1 3.1%

5 15.6%

1 3.1%

1 3.1%

14 43.8%

5 15.6%

1 3.1%

1 3.1%

32 100%

Distribuição das organizações de acordo com o município de localização

Respondentes: 32 / 32 (100%)

ações foi fundada antes do ano 2.000 e mais de 30% antes de 1995, mais de 17 anos de mercado.

Tabela 2 - Ano de Fundação Anos desde a

Fundação (p/ 2012) Quantidade de Organizações

%Organizações

Mais de 21 anos 3 9.38%De 17 anos a 21 anos 7 21.88%De 12 a 16 anos 7 21.88%De 7 a 11 anos 7 21.88%

44%

16%

3%

Município de localizaçãoRio do Sul

Indaial

Timbó

Apiúna

Aurora

Doutor Pedrinho

Ibirama

Ituporanga

Presidente Getúlio

Trombudo Central

Vidal Ramos

10

Interessante observar que não foram identificadas empresas de desenvolvimento de software em 28 municípios pesquisados.


3.1%

3.1%

3.1%

3.1%

15.6%

3.1%

3.1%

43.8%

15.6%

3.1%

3.1%

100%

Distribuição das organizações de acordo com o município de localização

e mais de 30% antes de 1995,


9.38%

21.88%

21.88%

21.88%

Rio do Sul

Doutor Pedrinho

Ituporanga

Presidente Getúlio

Trombudo Central

Vidal Ramos

De 2006 a 2010 Menos de 7 anos

Total

Figura 2 - Distribuição das organizações de acordo com o ano de fundação

2.1.3. Estrutura da EmpresaRespondentes: 32 / 32 (100%)

Questionadas sobre o tipo de estrutura (78,13%) informou ser empresa de desenuma questão de resposta exclusiva, podemos concluir que estas 25 organizações também trabalham com autonomia executivauma empresa multinacional, conforme pode ser observado na

Descrição

Departamento de uma empresa Nacional

Empresa de desenvolvimento de software Nacional Empresa de desenvolvimento de software Internacional/MultinacionalTotal

Não foram constadas, na amostra,internacional ou empresa de serviço temporário subsidiária de outra empresa

22%

25%

Menos de 7 anos 8 25.00%

- 32 100%

Distribuição das organizações de acordo com o ano de fundação

Estrutura da Empresa Respondentes: 32 / 32 (100%)

tipo de estrutura da empresa, a ampla maioria das organizações presa de desenvolvimento de software nacional.exclusiva, podemos concluir que estas 25 organizações também

trabalham com autonomia executiva, ou seja, não fazem parte de uma corporação maior ou conforme pode ser observado na Tabela 3 e na

Tabela 3 - Estrutura da empresa

Descrição Quantidade de Organizações


nto de uma empresa Nacional 3 9.38%Empresa de desenvolvimento de software

25 78.13%

Empresa de desenvolvimento de software Internacional/Multinacional

4 12.5%

32 100%

na amostra, empresas informando serem departamento de empresa internacional ou empresa de serviço temporário subsidiária de outra empresa

9%

22%

22%

Ano de Fundação

De 1985 a 1990

De 1991 a 1995

De 1996 a 2000

De 2001 a 2005

De 2006 a 2010

11

25.00% 100%

Distribuição das organizações de acordo com o ano de fundação

, a ampla maioria das organizações volvimento de software nacional. Por se tratar de

exclusiva, podemos concluir que estas 25 organizações também ou seja, não fazem parte de uma corporação maior ou

e na Figura 3.

das Organizações

38%

3%

%

100%

tamento de empresa internacional ou empresa de serviço temporário subsidiária de outra empresa.

De 1985 a 1990

De 1991 a 1995

De 1996 a 2000

De 2001 a 2005

De 2006 a 2010

Figura 3 - Distribuição das organizações de acordo com a estrutura

2.1.4. Quantidade de FuncionáriosRespondentes: 32/32 (100%)

Quase 90% das organizações se quadro funcional de até 19 colaboradores

Pode ainda ser observadoamostra possui 100 colaboradoresa divisão utilizada pelo SEBRAEfuncionários.

Porte Numero de

EmpregadosMicro empresa Até 19

empregados Pequena empresa De 20 a 49

empregados Média empresa De 50 a 99

empregados Grande empresa De 100 a 499

empregados Total

7 http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154

13%

Distribuição das organizações de acordo com a estrutura

Quantidade de Funcionários Respondentes: 32/32 (100%)

das organizações se enquadram no grupo de micro e pequenas empresascional de até 19 colaboradores conforme, pode ser visto na Tabela

Pode ainda ser observado, nos dados constantes na Tabela 5, que a maior empresa da amostra possui 100 colaboradores. As informações da Tabela 4 foram distribuídas conforme a divisão utilizada pelo SEBRAE7 para classificação do porte da empre

Tabela 4 - Quantidade de funcionários Numero de

Empregados Média de

Empregados Quantidade de Organizações

7.5 28

21.5 2

65 1

De 100 a 499

100 1

13.3 32

sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154

9%

78%

Estrutura

Departamento de uma

empresa Nacional

Empresa de desenvolvimento

de software Nacional


de software

Internacional/Multinacional

12

no grupo de micro e pequenas empresas, com Tabela 4 e na Figura 4.

que a maior empresa da foram distribuídas conforme

para classificação do porte da empresa pelo número de


88%

6%

3%

3%

100%

Departamento de uma

empresa Nacional


de software Nacional


Internacional/Multinacional

Figura 4 - Distribuição das organizações de acordo comempregados

2.1.5. Distribuição de Funcionários Amostra: 28 / 32 (87.5% dos respondentes totais)

Redistribuindo as organizações que possuem até 19 empregados, temos que 36% destas organizações (31% de todos os respondentes da pesquisa), possuem até(inclusive), conforme pode ser observado na

Tabela 6 - Detalhamento do numero de funcionários para micro empresas

Tamanho das Empresas

Até 3 funcionários

De 3 a 5

De 6 a 8

De 9 a 11

De 11 a 14

De 15 a 17

Total

Figura 5 - Distribuição das

85%

9%3% 3%

Número de Empregados

Distribuição das organizações de acordo com o número de empregados

Tabela 5 - Análise estatística da distribuição de empresas pelo numero de

funcionários

Análise Estatística

Desvio Padrão

Média

Mínimo

Máximo

Primeiro Quartil

Mediana

Terceiro Quartil

Funcionários das Micro Empresas (até 19 empregados).dos respondentes totais)

Redistribuindo as organizações que possuem até 19 empregados, temos que 36% destas organizações (31% de todos os respondentes da pesquisa), possuem até (inclusive), conforme pode ser observado na Tabela 6 e na Figura 5.

Detalhamento do numero de funcionários para micro empresas

Tamanho das Empresas Total de

Funcionários Empregados

% de Funcionários Empregados

5 17.86%

5 17.86%

7 25.00%

5 17.86%

2 7.14%

4 14.29%

28 100%

ibuição das micro empresas de acordo com o número de funcionários

85%

Número de Empregados

Até 19

empregados

De 20 a49

empregados

De 50 a 99

empregados

De 100 a 499

empregados

13

Análise estatística da distribuição de empresas pelo numero de

funcionários


Desvio Padrão 19.6

13.3

1

100

Primeiro Quartil 3

8

Terceiro Quartil 14.3

(até 19 empregados).

Redistribuindo as organizações que possuem até 19 empregados, temos que 36% destas cinco funcionários

Detalhamento do numero de funcionários para micro empresas de


17.86%

17.86%

25.00%

17.86%

7.14%

14.29%

100%

com o número de funcionários

2.1.6. Distribuição dos Funcionários na RegiãoRespondentes: 32 / 32 (100%)

Através das informações obtidas com o quantitativo de funcionários de cada empresa, realizamos a classificação da Tabela

Podemos ainda observar, mais de 50% dos funcionários. Outro ponto que pode ser organização do último grupoconjunto total de colaboradores alocados nas empresas respondentes

Tabela 7 - Alocação da mão de obra de acordo com o tama

Tamanho das Empresas

Alocados em organizações de aempregados Alocados em organizações deempregados Alocados em organizações de 50 a 99 empregados Alocados em organizações deempregados

Total

18%

7%

14%

Funcionários por Organização para

Distribuição dos Funcionários na Região por Porte Respondentes: 32 / 32 (100%)

Através das informações obtidas com o quantitativo de funcionários de cada empresa, Tabela 7 a fim de observar a distribuição da mão

pela Figura 6, que as empresas de até 19 empregados detém mais de 50% dos funcionários. Outro ponto que pode ser observado é que a única organização do último grupo (entre 100 e 499 funcionários) detém quase um quarto conjunto total de colaboradores alocados nas empresas respondentes.

Alocação da mão de obra de acordo com o tamanho da organização

Tamanho das Empresas Total de


% de Funcionários Empregados

Alocados em organizações de até 19 218 51%

Alocados em organizações de 20 a 49 43 10%



426 100%

18%

18%

25%

Funcionários por Organização para Micro empresas


De 3 a 5

De 6 a 8

De 9 a 11

De 11 a 14

De 15 a 17

14

Através das informações obtidas com o quantitativo de funcionários de cada empresa, a fim de observar a distribuição da mão de obra.

que as empresas de até 19 empregados detém observado é que a única

detém quase um quarto do

da organização de


51%

10%

15%

23%

100%

Funcionários por Organização para


De 9 a 11

De 11 a 14

De 15 a 17

Figura 6 - Distribuição

2.1.7. Porte da Organização Respondentes: 28/32 (87.5

Para mapear o porte da organização em relação aos respondentes que informassem em qual intervalo encontraorganização.

Neste tópico, notamos que 2,4 milhões, caracterizando-se BNDES8.

Observa-se ainda que a anual inferior a R$ 240 mil, como pode ser ob

Tabela 8 -

Faturamento bruto

Até R$ 120 mil

De R$ 120 mil até R$ 240 mil

De R$ 240 mil a 1,2 milhões

De R$ 1,2 milhão até R$ 2,4 milhões

De R$ 2,4 milhões até R$ 10,5 milhões

Total

Nenhuma das organizações

8 http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/

10%

15%

24%

Alocação dos Profissionais em Relação ao Tamanho das Organizações

Distribuição dos profissionais de acordo com o porte da empresa que atuam

rganização Segundo Faturamento .5%)

Para mapear o porte da organização em relação ao faturamento bruto aos respondentes que informassem em qual intervalo encontra-se

Neste tópico, notamos que mais de 90% das organizações possuem faturamento inferior a se como microempresas, segundo a classificação adotada pelo

maioria das organizações (53.57%) possui anual inferior a R$ 240 mil, como pode ser observado na Tabela 8 e na Figura

Porte das organizações pelo faturamento bruto anual

Faturamento bruto anual Quantidade de Organizações

% das Organiza

8 28.57%

De R$ 120 mil até R$ 240 mil 7 25.00%

De R$ 240 mil a 1,2 milhões 10 35.71%

De R$ 1,2 milhão até R$ 2,4 milhões 1 3.57%

De R$ 2,4 milhões até R$ 10,5 milhões 2 7.14%

28 100%

Nenhuma das organizações informou possuir comercialização superior a 1

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html

51%

Alocação dos Profissionais em Relação ao Tamanho das Organizações

Até 19 empregados

De 20 a 49 empregados



15

dos profissionais de acordo com o porte da empresa que atuam

bruto anual, solicitamos se o faturamento da

possuem faturamento inferior a segundo a classificação adotada pelo

possui faturamento bruto Figura 7.


28.57%

25.00%

35.71%

3.57% 7.14% 100%

possuir comercialização superior a 10,5 milhões.

porte.html

Alocação dos Profissionais em Relação

Até 19 empregados




Figura 7 - Distribuição das organizações de acordo

2.1.8. Estágio de Crescimento da Respondentes: 31/32 (97%)

Neste tópico, buscamos observar o estágio de organizações, de acordo com os cinco estágiosseguem:

Existência: Neste estágio, os principais problemas são encontrar clientes e entregar produtos e serviços de modo a tornar o tipicamente o(s) dono(s) faz(emnenhum planejamento formal.

Sobrevivência: Quando alcança este estágio, a organização mostrou ter um negócio viEla tem clientes suficientes e os satisfaz de modo a mantêorganização é gerar fluxo de caixa suficiente para se manter no negócio, financiar crescimento e obter um retorno econômico.

Estabilizada: Neste estágio, a organização alcançou uma situação econômica saudável, possuindo um tamanho estabilizado e tendo um grau de penetração do seu produto/serviço no mercado suficiente para assegurar o sucesso financeiro. Ela pode ficar neste estágio indefinidamente, desde que mudançanicho de mercado ou um gerenciamento incompetente reduza a sua competitividade. Geralmente, organizações neste estágio cresceram o suficiente para ter estabelecido um sistema administrativo e de produção básico.

Em expansão: Neste estágio, os problemas principais são como crescer rapidamenteque 50% em 5 anos) e como financiar o crescimento. Geralmente, ocorre uma descentralização, a qual requer que a organização estej

9 SCOTT, M.; BRUCE, R. Five stages of growth in smallp.45-52, June 1987.

36%

3%7%

Distribuição das organizações de acordo com o faturamento

Estágio de Crescimento da Empresa Respondentes: 31/32 (97%)

Neste tópico, buscamos observar o estágio de crescimento em que se encontram as organizações, de acordo com os cinco estágios baseados em Scott e Bruce (1987)

Neste estágio, os principais problemas são encontrar clientes e entregar produtos e serviços de modo a tornar o negócio viável. A organização é muito simples

em) de tudo e supervisiona(m) diretamente os subordinados sem nenhum planejamento formal.

Quando alcança este estágio, a organização mostrou ter um negócio viEla tem clientes suficientes e os satisfaz de modo a mantê-los. O problema principal da organização é gerar fluxo de caixa suficiente para se manter no negócio, financiar crescimento e obter um retorno econômico. A organização é ainda simples.

Neste estágio, a organização alcançou uma situação econômica saudável, possuindo um tamanho estabilizado e tendo um grau de penetração do seu produto/serviço no mercado suficiente para assegurar o sucesso financeiro. Ela pode ficar neste estágio

definidamente, desde que mudanças no contexto não modifiquem significativamente seu nicho de mercado ou um gerenciamento incompetente reduza a sua competitividade. Geralmente, organizações neste estágio cresceram o suficiente para ter estabelecido um

ma administrativo e de produção básico.

Neste estágio, os problemas principais são como crescer rapidamentee como financiar o crescimento. Geralmente, ocorre uma

descentralização, a qual requer que a organização esteja apta a delegar responsabilidade para

SCOTT, M.; BRUCE, R. Five stages of growth in small business. Long Range Planning, London, v.20, n.3,

29%

25%

Faturamento

Até R$ 120 mil



De R$ 1,2 milhão até R$ 2,4

milhões

16

com o faturamento

crescimento em que se encontram as baseados em Scott e Bruce (1987)9, que

Neste estágio, os principais problemas são encontrar clientes e entregar produtos viável. A organização é muito simples, sendo que

diretamente os subordinados sem

Quando alcança este estágio, a organização mostrou ter um negócio viável. los. O problema principal da

organização é gerar fluxo de caixa suficiente para se manter no negócio, financiar A organização é ainda simples.

Neste estágio, a organização alcançou uma situação econômica saudável, possuindo um tamanho estabilizado e tendo um grau de penetração do seu produto/serviço no mercado suficiente para assegurar o sucesso financeiro. Ela pode ficar neste estágio

no contexto não modifiquem significativamente seu nicho de mercado ou um gerenciamento incompetente reduza a sua competitividade. Geralmente, organizações neste estágio cresceram o suficiente para ter estabelecido um

Neste estágio, os problemas principais são como crescer rapidamente (mais e como financiar o crescimento. Geralmente, ocorre uma

a apta a delegar responsabilidade para

business. Long Range Planning, London, v.20, n.3,



De R$ 1,2 milhão até R$ 2,4

melhorar sua efetividade gerencial para se adaptar ao crescimento rápido em tamanho e complexidade.

Maturidade dos recursos: Neganhos financeiros obtidos com gerenciamento, se profissionalizando e utilizando ferramentas como: orçamento, planejamento estratégico, etc.

Observa-se que, muito embora no mercado, conforme visto na sessão como “Em expansão”, como pode ser observado na

Tabela 9 - Estágio de crescimento e maturidade das organizações

Estágio

Existência

Sobrevivência

Estabilizada

Em expansão

Maturidade dos Recursos

Total


2.1.9. Principal Atividade Respondentes: 32/32 (100%)

Aqui buscamos identificarcaracterística do produto ou serviço na Figura 9.

Neste tópico podemos observarpadrões com customização para os clientes.

Tabela

Descrição

Desenvolve pacote de software sem customização

Desenvolve software padrão com

48%

melhorar sua efetividade gerencial para se adaptar ao crescimento rápido em tamanho e

Neste estágio a grade preocupação da empresa é controlar os ganhos financeiros obtidos com o crescimento. A organização precisa aumentar o gerenciamento, se profissionalizando e utilizando ferramentas como: orçamento,

muito embora a maioria das organizações esteja háorme visto na sessão 2.1.2 (ano de fundação), quase 50% se classificam

como “Em expansão”, como pode ser observado na Tabela 9 e na Figura 8.

Estágio de crescimento e maturidade das organizações

Estágio Quantidade de Organizações


1 3.23%

7 22.58%

6 19.35%

15 48.39%

Maturidade dos Recursos 2 6.45%

28 100%

Distribuição das organizações de acordo com o estágio de crescimento

tividade da Organização Respondentes: 32/32 (100%)

identificar qual a principal atividade realizada pela organização, e a produto ou serviço desenvolvido, como pode ser observado na

observar que mais de 80% das organizações desenvolve softwares mização para os clientes.

Tabela 10 - Principal atividade das organizações



Desenvolve pacote de software sem 1 3.13%

Desenvolve software padrão com 26 81.25%

3%

23%

19%

7%

Estágio de crescimentoExistência

Sobrevivência

Estabilizada

Em expansão

Maturidade

dos Recursos

17

melhorar sua efetividade gerencial para se adaptar ao crescimento rápido em tamanho e

a grade preocupação da empresa é controlar os A organização precisa aumentar o

gerenciamento, se profissionalizando e utilizando ferramentas como: orçamento,

esteja há mais de 10 anos (ano de fundação), quase 50% se classificam

.

das Organizações

3.23%

22.58%

19.35%

48.39% 6.45% 100%

com o estágio de crescimento

qual a principal atividade realizada pela organização, e a como pode ser observado na Tabela 10 e

que mais de 80% das organizações desenvolve softwares

das Organizações

3.13%

81.25%

Sobrevivência

Estabilizada

Em expansão

Maturidade

dos Recursos

customização para cliente

Desenvolve serviços (tipo web services) para serem incorporados/integrados com outros serviços/produtos.Distribui e edita (customiza) softwares de terceiros

Outros

Total

Nenhuma das organizações declarou desenvolver


2.1.10. Terceirização de Mão Respondentes: 29/32 (90%)

Aqui buscamos identificsoftwares/componentes de terceirosprodutos/serviços de softwareproduto), excetuando as ferramentas

Pode-se observar, na Tabela efetivamente terceirizam a mão de obra de desenvolvimento, enquanto quase 35% não utilizam serviço de terceiros e quase 45% utiliza software ou componentes de terceiros.

Tabela 11 - Utilização de mão de obra terceirizada para desenvolvimento do produto

Descrição

Utiliza mão de obra terceirizada no desenvolvimento ou manutenção

Adquire software/componente comercial

Utiliza softwares/componentes livres

Não utiliza

Total

3%

10%3% 3%

ação para cliente

Desenvolve serviços (tipo web services) para serem incorporados/integrados com outros serviços/produtos.

3 9.38%

Distribui e edita (customiza) softwares de 1 3.13%

1 3.13%

32 100%

organizações declarou desenvolver software sob encomenda para terceiros.

Distribuição das organizações de acordo com a atividade principal

Mão de Obra Respondentes: 29/32 (90%)

Aqui buscamos identificar o uso de mão de obra terceirizada ou aquisição softwares/componentes de terceiros para desenvolvimento ou manutenção os seus produtos/serviços de software (componentes, módulos ou softwares incorporados ao seu

ferramentas de desenvolvimento.

Tabela 11 e na Figura 10, que pouco mais de 20% das organizações efetivamente terceirizam a mão de obra de desenvolvimento, enquanto quase 35% não

e quase 45% utiliza software ou componentes de terceiros.

Utilização de mão de obra terceirizada para desenvolvimento do produto



mão de obra terceirizada no desenvolvimento ou manutenção

6 20.69%

Adquire software/componente comercial 6 20.69%

Utiliza softwares/componentes livres 7 24.14%

10 34.48%

29 100%

3%

81%

Principal AtividadeDesenvolve pacote de software sem customização

Desenvolve software padrão com customização

para cliente

Desenvolve serviços para serem

incorporados/integrados com outros

serviços/produtos.Distribui e edita softwares de terceiros

Outros

18

9.38%

3.13%

3.13%

100%

software sob encomenda para terceiros.

com a atividade principal

terceirizada ou aquisição para desenvolvimento ou manutenção os seus

(componentes, módulos ou softwares incorporados ao seu

que pouco mais de 20% das organizações efetivamente terceirizam a mão de obra de desenvolvimento, enquanto quase 35% não

e quase 45% utiliza software ou componentes de terceiros.

Utilização de mão de obra terceirizada para desenvolvimento do produto das

Organizações

20.69%

20.69%

24.14%

34.48%

100%

Desenvolve pacote de software sem customização

Desenvolve software padrão com customização

Desenvolve serviços para serem

incorporados/integrados com outros

Distribui e edita softwares de terceiros

Figura 10 - Distribuição das organizações de acordo com a terceirização de atividade de desenvolvimento

2.1.11. Níveis Hierárquicos Respondentes: 30/32 (94%)

Os respondentes identificaram a quantidade de níveis hierárquicoso presidente até o nível mais baixo11. A maioria (cerca de 53%organizações não possuem organograma definido.

Tabela

Quantidade de Níveis Hierárquicos

Não há organograma definido

1 a 3

4 a 6

Total

Não constaram, dentre os respondentes, organizações com mais de seis níveis hierárquicos.

10%

Terceirização de desenvolvimento

das organizações de acordo com a terceirização de atividade de desenvolvimento

Hierárquicos Respondentes: 30/32 (94%)

Os respondentes identificaram a quantidade de níveis hierárquicos na organizaçãoaté o nível mais baixo, conforme pode ser observado na Tabela

A maioria (cerca de 53%) possui até 3 níveis, enquanto pouco mais de 30organizações não possuem organograma definido.

Tabela 12 - Níveis hierárquicos nas organizações

Quantidade de Níveis Hierárquicos Quantidade de Organizações


Não há organograma definido 10 33.33%

16 53.33%

4 13.33%

30 100%

entre os respondentes, organizações com mais de seis níveis

3%

87%

10%

Terceirização de desenvolvimento

Terceiriza atividade

Adquire produto de

terceiro

Não terceiriza

19

das organizações de acordo com a terceirização de atividade de desenvolvimento

na organização, desde Tabela 12 e na Figura

ouco mais de 30% das

das Organizações

33.33%

53.33%

13.33%

100%

entre os respondentes, organizações com mais de seis níveis

Terceiriza atividade

Adquire produto de

Não terceiriza

Figura 11 - Distribuição das organizações de acordo com o quantitativo de níveis hierárquicos

2.1.12. Acúmulo de PapéisRespondentes: 32 /32 (100%

Ainda buscando identificar características da distribuição funcional das organizações, questionamos os respondentes quanto colaboradores desempenham várias funções conforme pode ser visto na Tabela

Mais de 40% dos respondentes informou que a maioria das pessoas atua em vários papéis e que há forte dependência destes profissionais.

Tabela 13 - Existência de pessoa responsável por mais de um papel na organização

Descrição

Não há. Sim, a maioria das pessoas exerce diversos papéis e há forte dependência do conhecimento desses profissionais.Sim, a maioria das pessoas exerce diversos papéis, entretanto, não há forte dependência desses profissionaisSim, a minoria das pessoas exerce mais de um papel, entretanto, há forte dependência desses profissionais Sim, a minoria das pessoas exerce mais de um papel, e não há forte dependência dessas pessoas

Total:

53%

Distribuição das organizações de acordo com o quantitativo de níveis hierárquicos

Acúmulo de Papéis 100%)

do identificar características da distribuição funcional das organizações, questionamos os respondentes quanto à distribuição de papéis, buscando deparar se os colaboradores desempenham várias funções e se há forte dependência destas pessoas,

Tabela 13 e na Figura 12.

Mais de 40% dos respondentes informou que a maioria das pessoas atua em vários papéis e que há forte dependência destes profissionais.

Existência de pessoa responsável por mais de um papel na organização



4 12.50%Sim, a maioria das pessoas exerce diversos papéis e há forte dependência do

nto desses profissionais. 13 40.63%

Sim, a maioria das pessoas exerce diversos papéis, entretanto, não há forte dependência desses profissionais

5 15.63%

Sim, a minoria das pessoas exerce mais de um papel, entretanto, há forte dependência 6 18.75%

Sim, a minoria das pessoas exerce mais de um papel, e não há forte dependência 4 12.50%

32 100%

34%

13%

Quantidade de Níveis Hierárquicos

20

Distribuição das organizações de acordo com o quantitativo de níveis hierárquicos

do identificar características da distribuição funcional das organizações, buscando deparar se os

se há forte dependência destas pessoas,

Mais de 40% dos respondentes informou que a maioria das pessoas atua em vários papéis

Existência de pessoa responsável por mais de um papel na organização % das

Organizações

12.50%

40.63%

15.63%

18.75%

12.50%

100%

NA

1 a 3

4 a 6

Figura 12 - Distribuição das organizações de acordo com a distribuição de papéis e depend

2.1.13. Definição Formal dos PapéisRespondentes: 25/32

Pouco mais de 30% das organizações informou possuir ucargos na empresa, como se pode

Tabela 14

Descrição

Sim

Não

Total:

16%

19%

12%

Distribuição de Papéis e Dependência

Distribuição das organizações de acordo com a distribuição de papéis e dependência de profissionais

Definição Formal dos Papéis e Cargos 32 (78%)

Pouco mais de 30% das organizações informou possuir uma definição formal dos papéis e se pode observar na Tabela 14 e da Figura 13.

14 - Definição formal de papéis dentro da organização



9 33.33

16 59.26

25 100%

12%

41%

12%

Distribuição de Papéis e Dependência dos Profissionais

Não

Sim a maioria com forte

dependência

Sim, a maioria mas sem

forte dependência

Sim, a minoria com forte

dependência

21

ência de profissionais

ma definição formal dos papéis e


33.33%

59.26%

100%

Distribuição de Papéis e Dependência

Sim a maioria com forte

Sim, a maioria mas sem

forte dependência

Sim, a minoria com forte

Figura 13 - Distribuição das

2.1.14. Alinhamento dos PRespondentes: 29/32 (90%

Neste tópico buscamos identificar a existência de planejamento estratégde alinhamento dos projetos a informaram haver um alinhamento e planejamento estratégico definido

Tabela 15 -

Descrição

Sempre ou quase sempre estão alinhados ao planejamento estratégico e aos objetivos de negócio Raramente observa-se uma preocupação referente ao alinhamento ao planejamento estratégico e aos objetivos de negócioNão há planejamento estratégico definido

Total

64%

Existência de Definição Formal de

Distribuição das organizações de acordo com a existência de definição formal de

Projetos à Estratégia Organizacional 90%)

Neste tópico buscamos identificar a existência de planejamento estratégde alinhamento dos projetos a esse planejamento. Dos respondentesinformaram haver um alinhamento e pouco mais de 20% informaramplanejamento estratégico definido, conforme Tabela 15 e Figura 14.

- Alinhamento dos projetos à estratégia organizacional



Sempre ou quase sempre estão alinhados ao planejamento estratégico e aos

21 72.41%

se uma preocupação referente ao alinhamento ao planejamento estratégico e aos objetivos de negócio

2 6.90%

Não há planejamento estratégico definido 6 20.69%

29 100%

36%

Existência de Definição Formal de Papéis

Há definição

Não há definição

22

ormal de papéis

Neste tópico buscamos identificar a existência de planejamento estratégico e o nível Dos respondentes, mais de 70%

pouco mais de 20% informaram não possuir


72.41%

6.90%

20.69%

100%

Há definição

Não há definição

Figura 14 - Distribuição das organizações de acordo com

2.1.15. Aceitação dos Colaboradores aos Novos Projetos Respondentes: 31/32

Na Tabela 16 e na Figura aceitação dos colaboradores na implantação de novos projetos, o que destaca a flexibilidadebaixa resistência a novas ideiasdas organizações informou sempre haver aceitação dos novos projetos, e o restante, informou haver pouca resistência.

Tabela 16 -

Descrição

Sempre

Com pouca resistência Total

Nenhuma das empresas respondentes declarou haver bastante ou total resistência dos colaboradores na aceitação de novos projetos.

7%

21%

Alinhamento dos Projetos à Estrategia

Distribuição das organizações de acordo com o alinhamento dos projetos à estratégia organizacional

Aceitação dos Colaboradores aos Novos Projetos 32 (97%)

Figura 15, apresenta-se a classificação das empresas com relação aceitação dos colaboradores na implantação de novos projetos, o que destaca a flexibilidadebaixa resistência a novas ideias do corpo funcional das organizações, visto que quase 60%

nizações informou sempre haver aceitação dos novos projetos, e o restante, informou

- Aceitação dos colaboradores a novos projetos



18 58.06%

13 41.94%

31 100%

Nenhuma das empresas respondentes declarou haver bastante ou total resistência dos

colaboradores na aceitação de novos projetos.

72%

Alinhamento dos Projetos à Estrategia Organizacional

Sempre ou quase sempre

estão alinhados

Raramente observa

preocupação

Não há planejamento

estratégico definido

23

o alinhamento dos projetos à estratégia organizacional

se a classificação das empresas com relação à aceitação dos colaboradores na implantação de novos projetos, o que destaca a flexibilidade e

do corpo funcional das organizações, visto que quase 60% nizações informou sempre haver aceitação dos novos projetos, e o restante, informou


58.06%

41.94%

100%

Nenhuma das empresas respondentes declarou haver bastante ou total resistência dos

Alinhamento dos Projetos à Estrategia

Sempre ou quase sempre

Raramente observa-se uma

Não há planejamento

estratégico definido


2.1.16. Continuidade de IRespondentes: 31/32(

Questionamos às organizações projetos e ideias, eles são efetivamente concebidos. Conforme de 38% das organizações acabam por implantar os novos projetosdas organizações informam haver alguns

Descrição

Todas as ideias são avaliadas e algumas implantadas

Algumas “morrem na casca”

Muitas “morrem na casca”

Total

Nenhuma das organizações antes da concepção.

42%

Aceitação dos Colaboradores

ações de acordo com a aceitação por parte dos colaboradores aos novos projetos

Continuidade de Ideias ou Novos Projetos 32(97%)

organizações qual a frequência que, após o lançamento de novos fetivamente concebidos. Conforme Tabela 17 e a

% das organizações acabam por implantar os novos projetos sempredas organizações informam haver alguns ou muitos abortos.

Tabela 17 - Implantação das novas ideias



Todas as ideias são avaliadas e algumas 12 38.71%

“morrem na casca” 18 58.06%

rem na casca” 1 3.23%

31 100%

organizações informou que todas as ideias de novos projetos fracassam

58%

Aceitação dos Colaboradores aos Novos Projetos

Sempre

Com pouca

resistência

24

a aceitação por parte dos colaboradores aos novos projetos

após o lançamento de novos e a Figura 16, mais

sempre, sendo que 61%


38.71%

58.06%

3.23%

100%

as ideias de novos projetos fracassam

Com pouca

resistência


2.1.17. Forma de Comunicação Respondentes: 32/32 (100%)

Questionadas sobre o suporte pós56% possuem uma equipe específica para este contato, diretamente através da equipe de desenvolvimento, 18 e na Figura 17.

Dada a ciência que muitas equipe de desenvolvimento quanto assinalar mais de uma alternativa para responder esta questão.

Tabela

Descrição

Realizado por uma equipe específica (ex. help desk) Realizado contato diretamente com a equipe de desenvolvimento

Nenhuma das empresas

58%

Frequência de Implantação de

Distribuição das organizações de acordo com a frequência de implantação de

Comunicação no Suporte Pós-Venda

Questionadas sobre o suporte pós-venda, todas as organizações informaram realizá56% possuem uma equipe específica para este contato, enquanto quase 47% realizam

etamente através da equipe de desenvolvimento, conforme pode ser observado na

Dada a ciência que muitas vezes as tarefas de suporte acabam sendo realizadas tanto pela quanto pela equipe de suporte, foi permitido aos respondentes

assinalar mais de uma alternativa para responder esta questão.

Tabela 18 - Equipe responsável pelo suporte pós-venda



Realizado por uma equipe específica (ex. 18 56.25%

Realizado contato diretamente com a equipe de desenvolvimento

15 46.88

Nenhuma das empresas informou não realizar suporte pós-venda.

39%

3%

Frequência de Implantação de Novas Ideias

Todas as ideias são

avaliadas e algumas

implantadas

Algumas “morrem na

casca”

25

a frequência de implantação de novas ideias

venda, todas as organizações informaram realizá-lo, e enquanto quase 47% realizam

conforme pode ser observado na Tabela

realizadas tanto pela pela equipe de suporte, foi permitido aos respondentes


56.25%

88%

Todas as ideias são

avaliadas e algumas

Algumas “morrem na

26

Figura 17 – Formas de contato pós-venda utilizada pelas organizações

2.1.18. Proximidade Física entre os Setores da Organização Respondentes: 31 /32 (97%)

Na Tabela 19 e na Figura 18 podemos observar que quase 60% das organizações possui a maioria ou todos os setores centralizados em um mesmo ambiente, quase 40% são divididas por salas ou andares diferentes eu uma única organização (3%) encontra-se distante, com setores em outros países.

Tabela 19 - Proximidade física dos setores da organização



Muito próxima, a maioria/todos no mesmo ambiente.

18 58.06%

Próxima, todos no mesmo piso/andar. 9 29.03%

Média, todos no mesmo prédio. 3 9.68%

Em outros países. 1 3,23%

Total 31 100%

As seguintes situações não foram selecionadas pelas organizações respondentes:

• Setores fisicamente separados, contudo dentro do mesmo complexo/condomínio. • Setores distantes, entretanto na mesma cidade ou cidade vizinha.

• Setores em cidades distantes.

56,25%

46,88%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Realizado por uma equipe

específica (ex. help desk)

Realizado contato

diretamente com a equipe

de desenvolvimento


2.2. Pessoal Neste grupo foram mapeadas

habilidades e conhecimentos.

2.2.1. Rotatividade de FuncionáriosRespondentes: 32/32 (100%

Questionadas acerca da rotatividade média de funcionários nos últimos dois anos, podemos observar na Tabela possui rotatividade de funcionários inferior a 5% do quadro geral de colaboradoresque apenas duas organizações (6,25%) apresentaram rotatividade 50% da equipe).

Tabela

Rotatividade

0-5%

5-10%

10-25%

25-50%

Não souberam responder

Total

Nenhuma das empresas informou possuir rotatividade de funcionários superior a 50%.

29%

10%

Proximidade Física dos Setores

Distribuição das organizações de acordo com a proximidade física dos setores

foram mapeadas informações sobre os recursos humanos das em

uncionários 00%)

Questionadas acerca da rotatividade média de funcionários nos últimos dois anos, abela 20 e na Figura 19 que a maioria das organizações

rotatividade de funcionários inferior a 5% do quadro geral de colaboradoresque apenas duas organizações (6,25%) apresentaram rotatividade mais acentuada (

abela 20 - Rotatividade média de funcionários

Rotatividade Quantidade de Organizações


20 62.5

5 15.625

3 9.375

2 6.25

Não souberam responder 2 6.25

32 100%

das empresas informou possuir rotatividade de funcionários superior a 50%.

58%

3%

Proximidade Física dos Setores

Muito próxima

Próxima

Média

Em outros países

27

a proximidade física dos setores

informações sobre os recursos humanos das empresas, suas

Questionadas acerca da rotatividade média de funcionários nos últimos dois anos, a maioria das organizações (62,5%)

rotatividade de funcionários inferior a 5% do quadro geral de colaboradores. Nota-se acentuada (de 25% a


62.5

15.625

9.375

6.25

6.25

100%

das empresas informou possuir rotatividade de funcionários superior a 50%.

Muito próxima

Em outros países

Figura 19 - Distribuição das organizações

2.2.2. Envolvimento da Alta Gerência Respondentes: 32 /32 (100%

Com relação à participação da alta gerência nos projetos em execução ou definição de processos da empresa, quase 80% das organizações conforme pode ser observado na

Tabela 21 - Envolvimento da alta gerência da empresa nos processos de desenvolvimento

Descrição

Diariamente (tem forte envolvimento, tendo um acompanhamento diário do projeto ou até participando da execução do mesmo) Semanalmente (tem um envolvimento alto, acompanhando as principais decisões do projeto ou até participante de algumas atividades do mesmo) Mensalmente (apenas participa das principais decisões, geralmente não se envolve diretamente no mesmo, recebendo somente informações do status)

Total

Nenhuma das organizações informou haver raro ou nenhum envolvimento da alta gerência nos projetos da organização ou definição de seus processos.

16%

9%

6%6%

Rotatividade de Funcionários

Distribuição das organizações de acordo com a rotatividade de funcionários nos últimos dois anos

a Alta Gerência 100%)

participação da alta gerência nos projetos em execução ou definição de processos da empresa, quase 80% das organizações informou haver envolvimento diárioconforme pode ser observado na Tabela 21 e na Figura 20.

Envolvimento da alta gerência da empresa nos processos de desenvolvimento



Diariamente (tem forte envolvimento, companhamento diário do

projeto ou até participando da execução do 25 78.13%

Semanalmente (tem um envolvimento alto, acompanhando as principais decisões do projeto ou até participante de algumas

6 18.75%

participa das principais decisões, geralmente não se envolve diretamente no mesmo, recebendo somente informações do status)

1 3.13%

32 100%

Nenhuma das organizações informou haver raro ou nenhum envolvimento da alta

nização ou definição de seus processos.

63%

6%

Rotatividade de Funcionários

0-5%

5-10%

10-25%

25-50%


28

a rotatividade de funcionários nos últimos dois anos

participação da alta gerência nos projetos em execução ou definição de haver envolvimento diário,

Envolvimento da alta gerência da empresa nos processos de desenvolvimento % das

Organizações

78.13%

18.75%

3.13%

100%

Nenhuma das organizações informou haver raro ou nenhum envolvimento da alta



2.2.3. Formação dos Técnicos Respondentes: 32/32 (100%

Questionadas sobre a quantidade de pessoas com funções técnicas e formação na área de computação, mais de 70% das organizações informou que todos ou a maioria destes colaboradores possui formação na áreaminoria ou nenhum colaborador com funções técnicas e formação na área é superior a 25%conforme pode ser observado na

Tabela 22

Descrição

Todos

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)

Nenhum

Total

Figura 21 - Organizações de acordo co

2.2.4. Certificações na ÁreaRespondentes: 29/32 (90%

19%

Envolvimento da Alta Gerência nos

25%

Profissionais da Organização com Formação na Área de Computação

Distribuição das organizações de acordo com o nível de envolvimento da alta gerência nos projetos

dos Técnicos na Área de Computação 100%)

adas sobre a quantidade de pessoas com funções técnicas e formação na área de computação, mais de 70% das organizações informou que todos ou a maioria destes colaboradores possui formação na área, enquanto a quantidade de organizações com a

um colaborador com funções técnicas e formação na área é superior a 25%conforme pode ser observado na Tabela 22 e na Figura 21.

22 - Pessoas com funções técnicas e formação na área



9 28.13%

14 43.75%

8 25.00%

1 3.13%

32 100%

rganizações de acordo com a quantidade de funcionários com formação na área de computação

a Área 90%)

78%

3%

Envolvimento da Alta Gerência nos Projetos

Diariamente

Semanalmente

Mensalmente

28%

44%

3%

Profissionais da Organização com Formação na Área de Computação

Todos

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)

Nenhum

29

o nível de envolvimento da alta gerência nos projetos

adas sobre a quantidade de pessoas com funções técnicas e formação na área de computação, mais de 70% das organizações informou que todos ou a maioria destes

quantidade de organizações com a um colaborador com funções técnicas e formação na área é superior a 25%,


28.13%

43.75%

25.00%

3.13%

100%

a quantidade de funcionários com formação na área de computação

Envolvimento da Alta Gerência nos

Diariamente

Semanalmente

Mensalmente

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)

Questionadas sobre a quantidade de funcionários com funções técnicas e certificações na área, a maioria das organizações certificações na área técnica que atua22.

Tabela 23

Descrição

Todos

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)

Nenhum

Total

Figura 22 - Organizações de acordo com

2.2.5. Participação em Treinamentos TécnicosRespondentes: 30/32 (94%

Ainda na busca de características dFigura 23 pode-se perceber que mais de 50% das organizações possuem toda ou a maioria da equipe com treinamentos técnicos na área de atuação.

Tabela 24 - Pessoas com funções técnicas e que participaram de

Descrição

Todos

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)

Nenhum

Total

28%

Profissionais com Certificações na

Questionadas sobre a quantidade de funcionários com funções técnicas e certificações na a maioria das organizações (mais de 70%) possui poucos ou nenhum funcionário com

certificações na área técnica que atua, conforme pode ser observado na Tabela

- Pessoas com funções técnicas e certificações na área



1 3.45%

7 24.14%

13 44.83%

8 27.59%

32 100%

ordo com a quantidade de indivíduos com certificações na área da computação

Treinamentos Técnicos 94%)

características da capacitação do corpo funcional, na se perceber que mais de 50% das organizações possuem toda ou a maioria da

equipe com treinamentos técnicos na área de atuação.

Pessoas com funções técnicas e que participaram de treinamentos técnicos



5 16.67%

11 36.67%

11 36.67%

3 10.00%

30 100%

3%

24%

45%

Profissionais com Certificações na Área de Computação

Todos

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)

Nenhum

30

Questionadas sobre a quantidade de funcionários com funções técnicas e certificações na i poucos ou nenhum funcionário com

Tabela 23 e na Figura


3.45%

24.14%

44.83%

27.59%

100%

a quantidade de indivíduos com certificações na área da computação

capacitação do corpo funcional, na Tabela 24 e na se perceber que mais de 50% das organizações possuem toda ou a maioria da

treinamentos técnicos % das

Organizações

16.67%

36.67%

36.67%

10.00%

100%

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)


2.2.6. Treinamentos em Melhoria de Projetos.

Respondentes: 30/32 (94%

Dentre os respondentes, mais de 70% das organizações relatou possuir pelo menos um colaborador com treinamento nas áreas supracitadas

Tabela 25 - Participação dos colaboradores e

Descrição

Todos

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)

Nenhum

Total

37%

10%

Profissionais de Áreas Técnicas com Treinamentos Técnicos

rganizações de acordo com a quantidade de pessoas com treinamentos técnicos na área

m Melhoria de Processo, Engenharia de Software

94%)

mais de 70% das organizações relatou possuir pelo menos um aborador com treinamento nas áreas supracitadas, conforme Tabela 25 e

dos colaboradores em treinamentos em Melhoria de Processo, Engenharia deGerência de Projetos



2 6.67%

5 16.67%

15 50.00%

8 26.67%

30 100%

17%

36%

10%

Profissionais de Áreas Técnicas com Treinamentos Técnicos

Todos

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)

Nenhum

31

quantidade de pessoas com treinamentos técnicos na área

e Software ou Gerencia

mais de 70% das organizações relatou possuir pelo menos um e Figura 24.

reinamentos em Melhoria de Processo, Engenharia de Software ou


6.67%

16.67%

50.00%

26.67%

100%

Profissionais de Áreas Técnicas com

Muitos (maioria)

Poucos (minoria)

Figura 24 - Participação em Treinamentos em Melhoria de Processo, Engenharia de Software ou Ger

2.3. Caracterização do Produto/Neste grupo, o objetivo principal foi mapear as características dos softwares

dos serviços oferecidos pelas organizações

2.3.1. Área de atuação do produtoRespondentes: 32/32 (100%

Questionadas acerca da área de atuação do produto final, 65% das organizações informou que seu produto final atua no comércio

Áreas de Atuação

Agropecuária/Agro business

Bancário

Comércio

Direito/Jurídico

Educação

Engenharia, arquitetura, construção civil

Engenharia de software

Entretenimento

Financeiro

Indústria

Mercado empresarial privado

Mercado público

Qualidade e Produtividade

Saúde

Serviços

Telecomunicações

Transportes

27%

Participação dos Colaboradores em Treinamentos de Eng. de Software

einamentos em Melhoria de Processo, Engenharia de Software ou GerProjetos

Caracterização do Produto/Serviço , o objetivo principal foi mapear as características dos softwares

pelas organizações.

rea de atuação do produto 100%)

Questionadas acerca da área de atuação do produto final, 65% das organizações informou que seu produto final atua no comércio, conforme mostrado na Tabela 26 e na

Tabela 26 - Área de atuação do produto

Áreas de Atuação Nro. de Organizações %

Agro business 10 31.25%

1 3.13%

21 65.63%

1 3.13%

4 12.50%

Engenharia, arquitetura, construção civil 1 3.13%

Engenharia de software 2 6.25%

3 9.38%

11 34.38%

15 46.88%

Mercado empresarial privado 6 18.75%

4 12.50%

Qualidade e Produtividade 2 6.25%

3 9.38%

13 40.63%

1 3.13%

2 6.25%

6%

17%

50%

Participação dos Colaboradores em Treinamentos de Eng. de Software

Todos

Maioria

Minoria

Nenhum

32

einamentos em Melhoria de Processo, Engenharia de Software ou Gerência de

, o objetivo principal foi mapear as características dos softwares produzidos e

Questionadas acerca da área de atuação do produto final, 65% das organizações informou e na Figura 25.

%

31.25%

3.13%

65.63%

3.13%

12.50%

3.13%

6.25%

9.38%

34.38%

46.88%

18.75%

12.50%

6.25%

9.38%

40.63%

3.13%

6.25%

Participação dos Colaboradores em

Todos

Maioria

Minoria

Nenhum

Outros

Nenhuma das empresas declarou atuar nas áreas de energia, meio ambiente Duas empresas informaram trabalhar com todos ou quase todos os s


2.3.2. Tipos de Aplicação Respondentes: 32/32 (100%

Para os tipos de aplicação de produto, organizações na produção de soluções de gestão integrada / ERP (Planning), como pode ser observado na

Aplicações do Produto

Aplicações para dispositivos Móveis

Automação predial

Comércio eletrônico

Comunicação de dados

Contabilidade

Bancário

Direito/Jurídico

Eng., arquitetura, const. civil

Telecomunicações



Transportes

Entretenimento

Educação

Mercado público


Agropecuária

Financeiro

Serviços

Indústria

Comércio

5 15.63%

Nenhuma das empresas declarou atuar nas áreas de energia, meio ambiente Duas empresas informaram trabalhar com todos ou quase todos os setores do mercado.

Distribuição das organizações de acordo com a atuação do produto

Aplicação do Produto 100%)

Para os tipos de aplicação de produto, foi identificado uma forte participaçorganizações na produção de soluções de gestão integrada / ERP (Enterprise Resource

), como pode ser observado na Tabela 27 e na Figura 26.

Tabela 27 - Aplicação do produto

Aplicações do Produto Quantidade de Organizações


Aplicações para dispositivos Móveis 7 21.88%

2 6.25%

6 18.75%

Comunicação de dados 8 25.00%

6 18.75%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Outros

Bancário

Direito/Jurídico

Eng., arquitetura, const. civil

Telecomunicações



Transportes

Entretenimento

Saúde

Educação

Mercado público


Agropecuária

Financeiro

Serviços

Indústria

Comércio

15,63%

3,13%

3,13%

3,13%

3,13%

6,25%

6,25%

6,25%

9,38%

9,38%

12,50%

12,50%

18,75%

31,25%

34,38%

40,63%

46,88%

Atuação do produto

33

15.63%

Nenhuma das empresas declarou atuar nas áreas de energia, meio ambiente e turismo. etores do mercado.

a atuação do produto

forte participação das Enterprise Resource


21.88%

6.25%

18.75%

25.00%

18.75%

60% 70%

46,88%

65,63%

34

Gestão de conteúdo 5 15.63% Gestão do relacionamento com cliente/CRM

8 25.00%

Geoprocessamento 1 3.13%

Gerenciador de banco de dados 1 3.13%

Gestão da qualidade 1 3.13%

Gestão de documentos 4 12.50%

Gestão do conhecimento 1 3.13%

Gestão integrada/ERP 20 62.50%

Websites 9 28.13%

Processador de imagens 1 3.13%

Segurança e proteção de dados 2 6.25%

Serviços de mensagens 1 3.13%

Utilitários 3 9.38%

Outros 3 9.38%

Nenhuma das organizações informou ter o produto sendo aplicado nas áreas de computação gráfica, ferramenta de desenvolvimento de software, gerencia de redes, jogos, planilha eletrônica e processador de texto, simulação e modelagem e sistemas embarcados.

35

Figura 26 - Distribuição das organizações de acordo com as aplicações do produto

2.3.3. Método de Estimativa de Esforço e Tamanho do Software Respondentes: 32/32 (100%)

Neste tópico, o objetivo foi mapear as formas com as quais as organizações realizam a estimativa de esforço e tamanho dos softwares desenvolvidos. Foi identificado que a estimativa baseada na opinião de especialistas sem um processo definido é a mais utilizada, conforme pode ser observado na Tabela 28 e na Figura 27. Outro aspecto identificado é que quase 30% não sabe ou não utiliza algum método para essa finalidade.

Tabela 28 - Métodos para estimativa de tamanho do software



Estimativa baseada em especialista sem processo

14 45.16%

Estimativa baseada em especialista com processo

10 32.26%

Pontos por Caso de Uso 4 12.90%

Análise de Pontos por Função 1 3.23%

Não Sabe/ Não utiliza 9 29.03%

Outros 1 3.23%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Outros

Geoprocessamento

Gerenciador de banco de dados

Gestão da qualidade

Gestão do conhecimento

Processador de imagens

Serviços de mensagens

Automação predial

Segurança e proteção de dados

Utilitários

Gestão de documentos

Gestão de conteúdo

Comércio eletrônico

Contabilidade

Aplicações para dispositivos Móveis

Comunicação de dados

Gestão do relacionamento com cliente/CRM

Websites

Gestão integrada/ERP

Aplicações dos Produtos

36

Nenhuma das empresas respondentes informou a estimativa utilizando Planning Poker.

Figura 27 - Distribuição das organizações de acordo com a forma de estimativa de esforço/tamanho do software

2.3.4. Complexidade do Software Respondentes: 30/32 (94%)

Neste tópico, os respondentes informaram o nível de complexidade de seus softwares, conforme Tabela 29 e Figura 28, de acordo com as seguintes classificações:

• Crítico : produto/serviço com necessidade de qualidade total, sem possibilidade de falhas ou com tolerância muito pequena (ex: controladores de vôos, sistema bancário, software que manipulam equipamentos médicos, etc.).

• Alta : Software para área de conhecimento específica, que demanda de elementos e relações de dados muito complexos (necessidade de conhecimento técnico avançado).

• Média: Software para atividades de área de conhecimento específica, ou, resolução de problemas de área específica, com alguns algoritmos que demandam conhecimento específico. (Necessidade de conhecimento técnico intermediário).

• Baixa: Software para atividades que demandam conhecimento comum, sem uso de cálculos complexos (Não há necessidade de conhecimento técnico específico).

Exatamente 50% dos respondentes informaram haver complexidade média de seus produtos, que depende de conhecimento técnico intermediário para resolução de alguns problemas específicos, conforme Tabela 29 e Figura 28.

Tabela 29 - Complexidade do software

Nível de complexidade Quantidade de Organizações


Crítica 3 10.00%

Alta 8 26.67%

Média 15 50.00%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Outros

Análise de Pontos por Função

Pontos por Caso de Uso

Não Sabe/ Não utiliza

Baseada em especialista com processo

Baseada em especialista sem processo

Estimativa de Esforço/Tamanho do Software

Baixa

Total


2.3.5. Necessidade de Inovações ou Amostra 32/32 (100%)

Neste tópico, foi solicitado aos respondentes que informassem a frequência com que os softwares da organização precisam ser atualizados com grandes inovações e incremento de criatividade para que sejam competitivos no mercado informações abaixo.

• Baixa: produto/serviço com regras, funcionalidades e tecnologia estáveis.• Média: produto/serviço com certa necessidade de inovação, porém não é crítico para

sucesso do mesmo.

• Alta: produto/serviço com necessidade constante de atualização de tecnologias, novidades em termos de funcionalidades e soluções.

Conforme pode ser observado na (53,13%) necessita de inovação regular, entretanto sem fortes incrementos para o sucesso dos produtos, enquanto 37,5% das organizações manter-se no mercado e atender aos usuários.

Tabela 30 - Necessidade de inovações ou incremento de criatividade

Descrição

Baixa

Média

Alta

Total

50%

13%

Nível de Complexidade dos Softwares

4 13.33%

30 100%

Distribuição das organizações de acordo com o nível de complexidade dos softwares

novações ou Criatividade

Neste tópico, foi solicitado aos respondentes que informassem a frequência com que os softwares da organização precisam ser atualizados com grandes inovações e incremento de

que sejam competitivos no mercado em que atuam, baseados nas

produto/serviço com regras, funcionalidades e tecnologia estáveis.produto/serviço com certa necessidade de inovação, porém não é crítico para

produto/serviço com necessidade constante de atualização de tecnologias, novidades em termos de funcionalidades e soluções.

Conforme pode ser observado na Tabela 30 e na Figura 29, a maioria das o(53,13%) necessita de inovação regular, entretanto sem fortes incrementos para o sucesso dos produtos, enquanto 37,5% das organizações necessitam realizar constantes atualizações para

se no mercado e atender aos usuários.

Necessidade de inovações ou incremento de criatividade



5 9.38%

9 53.13%

13 37.50%

32 100%

10%

27%

13%


37

13.33%

100%

o nível de complexidade dos softwares

Neste tópico, foi solicitado aos respondentes que informassem a frequência com que os softwares da organização precisam ser atualizados com grandes inovações e incremento de

que atuam, baseados nas

produto/serviço com regras, funcionalidades e tecnologia estáveis. produto/serviço com certa necessidade de inovação, porém não é crítico para

produto/serviço com necessidade constante de atualização de tecnologias,

, a maioria das organizações (53,13%) necessita de inovação regular, entretanto sem fortes incrementos para o sucesso dos

realizar constantes atualizações para

% das

Organizações

9.38%

53.13%

37.50%

100%


Crítica

Alta

Média

Baixa


2.4. Projetos de SoftwareEsse tópico buscou informações sobre

gerencia e controla.

2.4.1. Duração dos ProjetosRespondentes: 31/32 (97%

Neste tópico buscamos identificar qual referência temporal organizações.

Conforme pode ser observado na projetos que levam meses e até anos para sua concepção e conclusão, possuem projetos que são concluídos em dias.

Tabela

Referência Utilizada

Dias

Semanas

Meses

Anos

Total

48%

Frequência de Inovação necessária

s organizações de acordo com a frequência de inovação necessária para o produto

Projetos de Software informações sobre os projetos, suas equipes e como a instituição

uração dos Projetos %)

Neste tópico buscamos identificar qual referência temporal da duração

Conforme pode ser observado na Tabela 31 e na Figura 30, algumas empresas possuem meses e até anos para sua concepção e conclusão, são concluídos em dias.

Tabela 31 - Referência para duração dos Projetos

Referência Utilizada Quantidade de Organizações


5 16.13%

9 29.03%

13 41.94%

4 12.90%

31 100%

19%

33%

Frequência de Inovação necessária

Baixa

Média

Alta

38

a frequência de inovação necessária para o produto

e como a instituição os

duração dos projetos nas

mas empresas possuem meses e até anos para sua concepção e conclusão, enquanto outras


16.13%

29.03%

41.94%

12.90%

100%

Baixa

Média

Alta

Figura 30 - Distribuição das organizações de acordo com a referência utilizada para medição da duração dos projetos

2.4.2. Duração dos projetos em mesesRespondentes: 21/32 (66%Abstenções e anulações: 11

Utilizando os detalhamentos informados do tópico anterior acerca do quantitativo de tempo de duração dos projetos, conforme a metodologia descrita a seguire na Figura 31, com detalhamento das informações estatísticas na

Por se tratar de uma questão participação inferior, e algumas respostas não puderam ser utilizadas para calcularmos as médias (p.e. respostas que eram dadas como

Para melhor explicitar o comportamento das variáveis utilizamos como referência o mês, compondo-o em 4.3333 semanas e as semanas compostas por cinco dias úteis.

Dada a concentração de organizações na primeira classe (até 6 meses), em duas classes (até três meses e de 4 a 6 meses)meses para conclusão dos projetos de software, sete concluem em menos de um mês

Tabela

Tempo

Até 3 meses

De 4 a 6 meses

De 7 a 12 meses

Mais de 18 meses

Nenhuma das organizações informou utilizar entre 13 e 18 meses.

42%

Referências para medição da

Distribuição das organizações de acordo com a referência utilizada para medição da duração dos projetos

Duração dos projetos em meses %) 11/32 (34%)

os detalhamentos informados do tópico anterior acerca do quantitativo de duração dos projetos, calculamos a duração média dos projetos em meses

conforme a metodologia descrita a seguir. Os resultados podem ser observados na , com detalhamento das informações estatísticas na Tabela 33

Por se tratar de uma questão com resposta aberta (escrita), esta questão teve uma participação inferior, e algumas respostas não puderam ser utilizadas para calcularmos as

que eram dadas como intervalos, como em “de um a 12 me

Para melhor explicitar o comportamento das variáveis utilizamos como referência o mês, o em 4.3333 semanas e as semanas compostas por cinco dias úteis.

a concentração de organizações na primeira classe (até 6 meses), as classes (até três meses e de 4 a 6 meses). Das 15 empresas que utilizam até três

meses para conclusão dos projetos de software, sete concluem em menos de um mês

Tabela 32 - Referência para duração dos Projetos

Tempo Quantidade de Organizações


15 16.13%

1 29.03%

4 41.94%

1 100%

Nenhuma das organizações informou utilizar entre 13 e 18 meses.

16%

29%

13%

Referências para medição da duração de projetos

39

Distribuição das organizações de acordo com a referência utilizada para medição da duração dos projetos

os detalhamentos informados do tópico anterior acerca do quantitativo de calculamos a duração média dos projetos em meses,

Os resultados podem ser observados na Tabela 32 33.

), esta questão teve uma participação inferior, e algumas respostas não puderam ser utilizadas para calcularmos as

“de um a 12 meses”).

Para melhor explicitar o comportamento das variáveis utilizamos como referência o mês, o em 4.3333 semanas e as semanas compostas por cinco dias úteis.

a concentração de organizações na primeira classe (até 6 meses), decompusemos Das 15 empresas que utilizam até três

meses para conclusão dos projetos de software, sete concluem em menos de um mês.


16.13%

29.03%

41.94%

100%

Dias

Semanas

Meses

Anos

Figura 31 - Distribuição das organizações de acordo com a duração média dos projetos de software

2.4.3. Número de Projetos Respondentes: 32/32 (100%

Neste tópico solicitamos aos respondentes que informassem quantos projetos havia em execução na data em que responderam o questiinformou possuir um ou dois projetos em execução47% dos respondentes) possuem apenas um projeto em andamentoFigura 32.

Tabela

Referência Utilizada

1 ou 2

3 ou 4

5 ou 6

9 ou 10

Total

Não constaram respondentes com sete ou oito

5%

19%

5%

Duração dos Projetos de Software

das organizações de acordo com a duração média dos projetos de software

Tabela 33 - Dados estatísticos, duração dos projetos.

Dados Estatístico(em meses

Contagem Soma Desvio PadrãoMédia Mínimo Máximo Primeiro quartilMediana Terceiro quartil

Projetos em Andamento 100%)

Neste tópico solicitamos aos respondentes que informassem quantos projetos havia em execução na data em que responderam o questionário. Mais de 70% das organizações informou possuir um ou dois projetos em execução. Destas, 15 empresas 47% dos respondentes) possuem apenas um projeto em andamento, conforme

Tabela 34 - Equipes de projeto atuando na empresa

Referência Utilizada Quantidade de Organizações


23 71.88%

5 15.63%

2 6.25%

2 6.25%

32 100%

taram respondentes com sete ou oito equipes de projeto em atividade.

71%

Duração dos Projetos de Software

Até 3 meses

De 4 a 6 meses

De 7 a 12 meses

Mais de 18 meses

40

Dados estatísticos, duração dos projetos.

Dados Estatísticos em meses)

20 87.51

Desvio Padrão 6.12 4.38 1 dia 24

Primeiro quartil 0.63 2

Terceiro quartil 3.75

Neste tópico solicitamos aos respondentes que informassem quantos projetos havia em onário. Mais de 70% das organizações

(aproximadamente , conforme Tabela 34 e


71.88%

15.63%

6.25%

6.25%

100%

equipes de projeto em atividade.

Figura 32 - Quantidade de equipes de projeto ativas

2.4.4. Quantidade de Pessoas Respondentes: 29/32 (90%)

Ainda buscando identificar as caracrespondentes a quantidade de pessoas que compõe as equipes de projeto, sendo quepode ser observado na Tabela compondo as equipes de projetodistribuição pode ser observada na

Pessoas por equipe

1 ou 2

3 ou 4

5 ou 6

7 ou 8

Total

Figura 33 - Tamanho das equipes de projeto

72%

16%

6%6%

Quantidade de Equipes de Pojetos

62%

7% 3%

Tamanho das Equipes de Projeto

Quantidade de equipes de projeto ativas

Tabela 35 – Dados Estatísticos para quantidade de projetos em execução nas or


Contagem

Soma

Desvio Padrão

Média

Mínimo

Máximo

Primeiro quartil

Mediana

Terceiro quartil

Pessoas nas Equipes Respondentes: 29/32 (90%)

Ainda buscando identificar as características das equipes de projeto, foi solicitado aos de pessoas que compõe as equipes de projeto, sendo que

Tabela 36, mais de 62% das organizações possuem de 3 a 4 pessoas mpondo as equipes de projeto, tendo uma média de 3,21 pessoas por projeto

distribuição pode ser observada na Figura 33 com detalhamento estatístico na

Tabela 36 - Pessoas por equipes de projeto

Pessoas por equipe Quantidade de Organizações


8 27.59%

18 62.07%

2 6.90%

1 3.45%

29 100%

Tamanho das equipes de projeto

Tabela 37 - Dados estatísticos de pessoas por equipe de projeto


Contagem

Soma

Desvio Padrão

Média

Mínimo

Máximo

Primeiro quartil

Mediana

Terceiro quartil

72%

Quantidade de Equipes de Pojetos

1 ou 2

3 ou 4

5 ou 6

9 ou 10

28%

Tamanho das Equipes de Projeto

1 ou 2

3 ou 4

5 ou 6

7 ou 8

41

Dados Estatísticos para quantidade de projetos em execução nas organizações


32

78

2.26

2.44

1

10

1

2

3

terísticas das equipes de projeto, foi solicitado aos de pessoas que compõe as equipes de projeto, sendo que, como

mais de 62% das organizações possuem de 3 a 4 pessoas , tendo uma média de 3,21 pessoas por projeto. A

com detalhamento estatístico na Tabela 37.


27.59%

62.07%

6.90%

3.45%

100%

Dados estatísticos de pessoas por equipe de projeto


29

93 1.42

3.21 1

8

Primeiro quartil 2

3 Terceiro quartil 4

42

2.4.5. Papéis das Equipes de Projeto Respondentes: 32/32 (100%)

Para complementar o mapeamento das equipes de projeto, foi solicitado aos respondentes que selecionassem quais os papéis que tipicamente compõem as equipes de projeto. Os papéis do programador e de analista de sistemas estão presentes em pelo menos 75% das organizações, conforme pode ser observado Tabela 38 e na Figura 34.

Tabela 38 - Papéis que tipicamente compõe as equipes de projeto

Papéis Quantidade de Organizações


Analista de Sistemas 24 75.00%

Analista de Testes 9 28.13%

Analista do Processo de Negócio 10 31.25%

Arquiteto de Software 2 6.25%

Designer (interface) 13 40.63%

Engenheiro de Software 4 12.50%

Gerente de Desenvolvimento 15 46.88%

Gerente de Projeto 16 50.00%

Programador 30 93.75%

Responsável de Implantação 18 56.25%

Testador 16 50.00%

Outros 1 3.13%

Total 32 100%

Figura 34 - Papéis que comumente compõe as equipes de projeto das organizações

2.4.6. Processos e Artefatos nas Atividades de Gerência de Projetos Respondentes 32/32 (100 %)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Outros

Arquiteto de Software

Engenheiro de Software

Analista de Testes

Analista do Processo de Negócio

Designer (interface)

Gerente de Desenvolvimento

Gerente de Projeto

Testador

Responsável de Implantação

Analista de Sistemas

Programador

Papéis que tipicamente compõe as equipes de projeto

43

Neste tópico, os respondentes foram questionados em quais etapas dos projetos existe metodologia e documentação formal. As alternativas acompanhavam descrições conforme segue abaixo:

• Inicia os projetos: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. • Planeja os projetos: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para

alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado (ex: cronograma, lista de requisitos, identificação de riscos, etc.).

• Executa: Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

• Monitora e controla os projetos: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto (ex: status report).

• Encerra os projetos: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

Conforme pode ser observado na Tabela 39 e na Figura 35, mais de 40% das organizações informam adotar processos formais e artefatos para todas as cinco etapas do projeto.

Tabela 39 – Adoção de processos formais e documentados nas atividades dos projetos

Etapa Quantidade de Organizações


Inicia os projetos 18 56.25%

Planeja os projetos 17 53.13%

Executa os projetos 20 62.50%

Monitora e controla os projetos 13 40.63%

Encerra os Projetos 15 46.88%

Total 32 100%

44

Figura 35 - Etapas nas quais as organizações adotam processos formais e documentados das atividades

2.4.7. Áreas Controladas na Gerência de Projetos Respondentes 32/32 (100 %)

Foi solicitado aos respondentes que informassem quais aspectos são controlados na gerência de projetos, considerando aqueles que possuam artefatos gerados e processos definidos formalmente.

Conforme pode ser observado na Tabela 40 e na Figura 36, o prazo é o aspecto mais considerado, com participação de quase 85% das organizações, seguido por custo e qualidade com mais de 60%. Porém, percebe-se que a maioria das áreas não são gerenciadas pela maioria das empresas.

Tabela 40 - Aspectos considerados e controlados na gerência de projetos

Aspecto Quantidade de Organizações


Prazo 27 84.38%

Custo 21 65.63%

Qualidade 20 62.50%

Escopo 12 37.50%

Integração 12 37.50%

Riscos 9 28.13%

Comunicação 5 15.63%

Recursos Humanos 5 15.63%

Aquisições 2 6.25%

Total 32 100%

0

5

10

15

20

25

Inicia os

projetos

Planeja os

projetos

Executa os

projetos

Monitora e

controla os

projetos

Encerra os

Projetos

Adoção de Processos Formais e Documentados nas Atividades

45

Figura 36 - Aspectos que as organizações consideram e controlam durante a engenharia de processos

2.5. Caracterização do Processo de Software Neste tópico buscamos identificar quais e como os processos são executados, analisando

o formalismo dos mesmos e as práticas utilizadas.

2.5.1. Equipe de Engenharia de Processos Respondentes: 32/32 (100%)

Antes de identificar as características dos processos, as organizações foram questionadas acerca da existência de equipe responsável pela engenharia de processo de software da organização, ou seja, pessoas específicas para planejar e manter o processo de desenvolvimento dentro da empresa.

Como pode ser observado na Tabela 41 e na Figura 37, 50% dos respondentes informaram haver equipe responsável pela engenharia de processos.

Tabela 41 - Existência de equipe ou pessoa responsável pela engenharia de processos de software Pessoas na Equipe de Engenharia do

Processo Quantidade de Organizações


Uma pessoa 9 28.13%

Duas pessoas 4 12.50%

Três pessoas 3 9.38% Não há equipes responsáveis por este processo

16 50%

Total 32 100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Aquisições

Comunicação

Recursos Humanos

Riscos

Escopo

Integração

Qualidade

Custo

Prazo

Aspectos Considerados na Engenharia de Processos


2.5.2. Modelo de Referência Respondentes: 21/32 (65.5 %

Conforme Tabela 42 e na acerca da utilização de modelo para eárea de Gerência de Projetos.

Tabela 42

Descrição

Segue um modelo documentadoSegue um padrão, entretanto, não há documentação do processoNão executa processo ou não há relevância em seguir modelo


Total


2.5.3. Modelo de Referência Respondentes: 19/32 (59 %

50%

Engenharia de Processo

38%

rganizações de acordo com a quantidade de pessoas nas equipes de engenh

Referência para Gerência de Projetos .5 %)

e na Figura 38, foram solicitadas às organizações informações lo para estabelecer e manter planos que definem as atividades.

42 - Modelo de referência para gerência de projetos



documentado 3 14.29%Segue um padrão, entretanto, não há documentação do processo

9 42.86%

Não executa processo ou não há relevância 8 38.10%

ouberam responder 1 4.76%

21 100%

ribuição das organizações de acordo com a adoção de modelo de referência para gerência de projetos

Referência para Gerência de Requisitos %)

28%

13%

9%

Pessoas na Equipe de Engenharia de Processo

1

2

3

Não há

14%

43%

5%

Gerência de Projetos

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

Não souberam

responder

46

a quantidade de pessoas nas equipes de engenharia do processo

organizações informações stabelecer e manter planos que definem as atividades da


14.29%

42.86%

38.10%

4.76%

100%

a adoção de modelo de referência para gerência de projetos

Segue modelo sem

Na Tabela 43 e na Figura utilização de modelo para gerenciar os requisitos do produto e dos componentes de produto do projeto.

Tabela 43

Descrição

Segue um modelo documentadoSegue um padrão, entretanto, não há documentação do processoNão executa processo, ou, não há relevância em seguir mo

Total

Nenhum dos respondentes selecionou a opção “não sei”.

Figura 39 - Organizações de acordo com a adoção de modelo de referência para


Neste tópico buscou-sede produtos e serviços respondidas conforme apresentado

Tabela

Descrição

Segue um modelo documentadoSegue um padrão, entretanto, não há documentação do processoNão executa processo, ou, não há relevância em seguir modelo


Total

37%

Gerência de Requisitos

Figura 39 são apresentadas características das organizações acerca da erenciar os requisitos do produto e dos componentes de produto

43 - Modelo de referência para gerência de requisitos



Segue um modelo documentado 2 10.53%Segue um padrão, entretanto, não há documentação do processo

10 52.63%

Não executa processo, ou, não há relevância em seguir modelo

7 36.84%

19 100%


rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para gerência de requisitos

Referência para Aquisição 59 %)

se identificar a utilização de modelo para gerenciar a aquisição e serviços que satisfaçam as necessidades expressas pelo adquirente

apresentado na Tabela 44 e na Figura 40.

Tabela 44 - Modelo de referência para aquisição



Segue um modelo documentado 1 5.26%e um padrão, entretanto, não há

documentação do processo 9 47.37%


8 42.11%

Não souberam responder 1 5.26%

19 100%

10%

53%

Gerência de Requisitos

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

47

organizações acerca da erenciar os requisitos do produto e dos componentes de produto


10.53% 52.63%

36.84%

100%

gerência de requisitos

erenciar a aquisição que satisfaçam as necessidades expressas pelo adquirente,


5.26%

47.37%

42.11%

5.26%

100%

Segue modelo sem

Figura 40 - Distribuição das organizações


Neste tópico buscou-se identificar a integridade de todos os artefatos geradosversões). As respostas são apresentadas na

Tabela 45 -

Descrição



Total



42%

Referência para Aquisição

38%

Gerência de Configuração

Distribuição das organizações de acordo com a adoção de modelo de referência para

Referência para Gerência de Configuração 62.5 %)

se identificar a utilização de modelo para estabelecer rtefatos gerados e disponibilizá-los aos envolvidos (controle de

. As respostas são apresentadas na Tabela 45 e na Figura 41.

- Modelo de referência para gerência de configuração




12 60.00%

Não executa processo, ou, não há evância em seguir modelo

6 30.00%


20 100%

rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para gerência de configuração

Referência para Garantia da Qualidade 59 %)

5%

48%

5%

Referência para Aquisição

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

Não souberam

responder

14%

43%

5%

Gerência de Configuração

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

Não souberam

responder

48

de acordo com a adoção de modelo de referência para aquisição

stabelecer e manter a los aos envolvidos (controle de


5.00%

60.00%

30.00%

5.00%

100%

gerência de configuração

Segue modelo sem

Segue modelo sem

Neste tópico buscou-se identificar a produtos de trabalho e processos com paapresentadas na Tabela 46 e na

Tabela 46

Descrição

Segue um modelo documentadSegue um padrão, entretanto, não há documentação do processoNão executa processo, ou, não há relevância em seguir modelo

Total




Neste tópico buscou-se identificar a de projetos que sejam necessários, suficientes e sustentáveis, de acordo com objetivos de negócio. As respostas são apresentadas na

Tabela 47 - Modelo de referência para gerência de portfólio de projetos

Descrição



Total

26%

Garantia de Qualidade

se identificar a utilização de modelo para garantir a conformidade de produtos de trabalho e processos com padrões e procedimentos definidos. As respostas estão

e na Figura 42.

46 - Modelo de referência para garantia da qualidade




11 57.89%


5 26.32%

19 100%


rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para garantia da qualidade de software

Referência para Gerência de Portfólio de Projetos 62.5 %)

se identificar a utilização de modelo selecionar e analisar viabilidade projetos que sejam necessários, suficientes e sustentáveis, de acordo com objetivos de

As respostas são apresentadas na Tabela 47 e na Figura 43.

Modelo de referência para gerência de portfólio de projetos




7 35.00%


8 40.00%


20 100%

16%

58%

Garantia de Qualidade

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

49

para garantir a conformidade de drões e procedimentos definidos. As respostas estão


15.79%

57.89%

26.32%

100%

garantia da qualidade de software

e analisar viabilidade projetos que sejam necessários, suficientes e sustentáveis, de acordo com objetivos de

Modelo de referência para gerência de portfólio de projetos % das

Organizações

10.00%

35.00%

40.00%

15.00%

100%

Segue modelo sem



Neste tópico buscou-se identificar a referente aos produtos/processos/projetos para gerência dos projetos/processos e da qualidade dos produtos. As respostas são apresentadas na

Tabela

Descrição



Total

Figura 44 - Distribuição das organizações de acordo com a adoção de modelo de referência para


40%

15%

Gerência de Portfólio de

22%

rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para gerência de portfólio de proj

Referência para Medição %)

se identificar a utilização de modelo para coleta e referente aos produtos/processos/projetos para gerência dos projetos/processos e da qualidade

. As respostas são apresentadas na Tabela 48 e na Figura 44.

Tabela 48 - Modelo de referência para medição



um modelo documentado 1 4.35%Segue um padrão, entretanto, não há documentação do processo

16 69.57%


5 21.74%


23 100%


Referência para Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional72 %)

10%

35%

15%

Gerência de Portfólio de Projetos

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

Não souberam

responder

4%

70%

4%

Medição

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

Não souberam

responder

50

gerência de portfólio de projetos

coleta e análise de dados referente aos produtos/processos/projetos para gerência dos projetos/processos e da qualidade


4.35%

69.57%

21.74%

4.35%

100%

Distribuição das organizações de acordo com a adoção de modelo de referência para medição

Processo Organizacional

Segue modelo sem

Segue modelo sem

Neste tópico buscou-se identificar a contínuas no processo. As respostas são apresentadas na

Tabela 49 - Modelo de referência p

Descrição



Total



Neste tópico buscou-se identificar a processos padrões na organização (conjunto de ativos).Tabela 50 e na Figura 46.

Tabela 50 - Modelo de referência para definição do processo organizacional

Descrição


Total


22%

se identificar a utilização de modelo para As respostas são apresentadas na Tabela 49 e na Figura

Modelo de referência para avaliação e melhoria do processo organizacional




16 69.57%

Não executa processo, ou, não há elevância em seguir modelo

5 21.74%


23 100%

rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para melhoria do processo organizacional

Referência para Definição do Processo Organizacional%)

se identificar a utilização de modelo para definição e implantação de processos padrões na organização (conjunto de ativos). As respostas são apresentadas na

odelo de referência para definição do processo organizacional




14 63.64%


6 27.27%

22 100%


4%

70%

4%

Melhoria do Processo Organizacional

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

51

realizar melhorias Figura 45.

ara avaliação e melhoria do processo organizacional % das

Organizações

4.35%

69.57%

21.74%

4.35%

100%

melhoria do processo organizacional

Processo Organizacional

definição e implantação de As respostas são apresentadas na

odelo de referência para definição do processo organizacional % das

Organizações

09%

63.64%

27.27%

100%

Segue modelo sem



Neste tópico buscou-se identificar a envolvidas nos projetos e manter suas competências adequadas às necessidades do negócioAs respostas são apresentadas na

Tabela 51 - M

Descrição

Segue um modelo documentadoSegue um padrão, entretanto, não há documentação do processoNão executa processo, ou, não hrelevância em seguir modelo


Total



27%

40%

rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para definição do processo organizacional

Referência para Gerência de Recursos Humanos 62.5 %)

se identificar a utilização de modelo para gee manter suas competências adequadas às necessidades do negócio

As respostas são apresentadas na Tabela 51 e na Figura 47.

Modelo de referência para gerência de recursos humanos




9 45.00%


8 40.00%


20 100%

rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para gerência de recursos humanos

Referência para Gerência de Reutilização 62.5 %)

9%

64%

Definição do Processo Organizacional

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

10%

45%

5%

Gerência de Recursos Humanos

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

52

definição do processo organizacional

gerencias as pessoas e manter suas competências adequadas às necessidades do negócio.

% das

Organizações

10.00%

45.00%

40.00%

5.00%

100%

gerência de recursos humanos

Segue modelo sem

Segue modelo sem

Neste tópico buscou-se identificar a ativos reutilizáveis. As respostas podem ser observadas n

Tabela 52

Descrição



Total


2.5.13. Modelo de Referência para Integração do ProdutoRespondentes: 21/32 (66%)

Neste tópico buscou-se identificar a cliente, do produto e dos componentes do produto53 e na Figura 49.

Tabela 53

Descrição

Segue um modelo documenSegue um padrão, entretanto, não há documentação do processoNão executa processo, ou, não há relevância em seguir modelo

Total


22%

Gerência de Reutilização

se identificar a utilização de modelo para gerência do . As respostas podem ser observadas na Tabela 52 e na Figura

52 - Modelo de referência para gerência de reutilização



Segue um modelo documentado 2 10.00%Segue um padrão, entretanto, não há

do processo 7 35.00%


9 45.00%


20 100%

rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para gerência de reutilização

Modelo de Referência para Integração do Produto Respondentes: 21/32 (66%)

se identificar a utilização de modelo para definição de cliente, do produto e dos componentes do produto. As respostas são apresentadas na

53 - Modelo de referência para Integração do produto




12 57.14%


3 14.29%

21 100%


4%

70%

4%

Gerência de Reutilização

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

Não souberam

responder

53

gerência do ciclo de vida dos Figura 48.


10.00%

35.00%

45.00%

10.00%

100%

cia de reutilização

definição de requisitos do presentadas na Tabela


28.57%

57.14%

14.29%

100%


2.5.14. Modelo de Referência Respondentes: 23/32 (72%

Neste tópico buscou-se identificar a componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com que demonstre que os requisitos funcionais e não funcionais são satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente. As respostas estão expostas na

Tabela 54 - M

Descrição


Total




57%

14%

Integração do Produto

22%

Construção do Produto

rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para integração do produto

Referência para Projeto e Construção do Produto %)

se identificar a utilização de modelo paracomponentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com

que os requisitos funcionais e não funcionais são satisfeitos para o ambiente As respostas estão expostas na Tabela 54 e na Figura 50

odelo de referência para projeto e construção do produto



Segue um modelo documentado 4 17.39% ue um padrão, entretanto, não há

documentação do processo 14 60.87%


5 21.74%

23 100%


zações de acordo com a adoção de modelo de referência para construção do produto

Referência para Validação 72%)

29%

14%

Integração do Produto

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

17%

61%

Construção do Produto

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

54

integração do produto

utilização de modelo para composição de componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com os projetos, e

que os requisitos funcionais e não funcionais são satisfeitos para o ambiente 50.

odelo de referência para projeto e construção do produto % das

Organizações

100%

construção do produto

Segue modelo sem

Segue modelo sem

Neste tópico buscou-se identificar a produto ou componente do prambiente para o qual foi desenvolvido.Figura 51.

Tabela

Descrição



Total


2.5.16. Modelo de Referência Respondentes: 20/32 (62.5

Neste tópico buscou-se identificar a serviço e/ou produto de trabalho do processo ou do projeto atende apropriadamente os requisitos especificados, geralmente representados pelos testesna Tabela 56 e na Figura 52.

Tabela

Descrição


Total


13%

se identificar a utilização de modelo para confirmação de quproduto ou componente do produto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido. As respostas são apresentadas na

Tabela 55 - Modelo de referência para validação




16 69.57%


3 13.04%


23 100%


Referência para Verificação (62.5%)

se identificar a utilização de modelo para confirmação de que serviço e/ou produto de trabalho do processo ou do projeto atende apropriadamente os

, geralmente representados pelos testes. As respostas são

Tabela 56 - Modelo de referência para verificação




12 60.00%


4 20.00%

20 100%


13%

70%

4%

Validação

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

Não souberam

responder

55

confirmação de que o oduto atenderá a seu uso pretendido quando colocado no

As respostas são apresentadas na Tabela 55 e na


13.04%

69.57%

13.04%

4.35%

100%

Distribuição das organizações de acordo com a adoção de modelo de referência para validação

confirmação de que cada serviço e/ou produto de trabalho do processo ou do projeto atende apropriadamente os

As respostas são apresentadas


20.00%

60.00%

20.00%

100%

Segue modelo sem



Neste tópico buscou-se identificar a oportunidades de reutilização sistemática de ativos na organização e, possibilidade, estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de engenharia de domínios de aplicação.53.

Tabela 57 - Modelo de referência para desenvolvimento para reutilização

Descrição


Total


20%


Referência para Desenvolvimento para Reutilização%)

se identificar a utilização de modelo paraoportunidades de reutilização sistemática de ativos na organização e,

, estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de engenharia de domínios de aplicação. As respostas são apresentadas na Tabela

odelo de referência para desenvolvimento para reutilização



ocumentado 1 4.55%Segue um padrão, entretanto, não há documentação do processo

13 59.09%


8 36.36%

22 100%


20%

60%

Verificação

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

56

Distribuição das organizações de acordo com a adoção de modelo de referência para verificação

Reutilização

modelo para identificação de oportunidades de reutilização sistemática de ativos na organização e, nos limites da

, estabelecer um programa de reutilização para desenvolver ativos a partir de Tabela 57 e na Figura

odelo de referência para desenvolvimento para reutilização % das

Organizações

4.55%

59.09%

36.36%

100%

Segue modelo sem


2.5.18. Modelo de Referência Respondentes: 20/32 (62.5%

Neste tópico buscou-se identificar a decisões críticas usando processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das alternativas identificadas. As respostas são apresentadas na

Tabela 58

Descrição


Total



2.5.19. Modelo de referência para Respondentes: 20/32 (62.5 %

36%

Desenvolvimento para

40%

rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para desenvolvimento para reutilização

Referência para Gerência de Decisões 62.5%)

se identificar a utilização de modelo para análise de decisões críticas usando processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das

As respostas são apresentadas na Tabela 58 e na

58 - Modelo de referência para gerência de decisões




11 55.00%

ecuta processo, ou, não há relevância em seguir modelo

8 40.00%

20 100%



Modelo de referência para Gerência de Riscos 62.5 %)

5%

59%

Desenvolvimento para Reutilização

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

5%

55%

Gerência de Decisões

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

57

desenvolvimento para reutilização

análise de possíveis decisões críticas usando processo formal, com critérios estabelecidos, para avaliação das

Figura 54.


5.00%

55.00%

40.00%

100%

Distribuição das organizações de acordo com a adoção de modelo de referência para gerência de decisões

Segue modelo sem

Segue modelo sem

Neste tópico buscou-se identificar a monitoramento contínuo e redução de riscos do projeto. As respostas sãoTabela 59 e na Figura 55.

Tabela

Descrição

Segue um modelo docuSegue um padrão, entretanto, não há documentação do processoNão executa processo, ou, não há relevância em seguir modelo

Total



2.5.20. Modelo de referência para Desenvolvimento de RequisitosRespondentes: 24/32 (75 %)

Neste tópico buscou-se identificar a clientes, produtos e seus componentes. As respostas são apresentadas na Figura 56.

Tabela 60 - Modelo de referência para

Descrição


Total


50%

se identificar a utilização de modelo para identificação, análise e monitoramento contínuo e redução de riscos do projeto. As respostas são

Tabela 59 - Modelo de referência para gerência de riscos




9 45.00%


10 50.00%

20 100%



Modelo de referência para Desenvolvimento de Requisitos %)

se identificar a utilização de modelo para definição de requisitos dos clientes, produtos e seus componentes. As respostas são apresentadas na

Modelo de referência para desenvolvimento de requisitos



Segue um modelo documentado 6 28,57%Segue um padrão, entretanto, não há documentação do processo

12 57,14%


3 14,29%

21 100%


5%

45%

Gerência de Riscos

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

58

identificação, análise e monitoramento contínuo e redução de riscos do projeto. As respostas são apresentadas na


5.00%

45.00%

50.00%

100%

Distribuição das organizações de acordo com a adoção de modelo de referência para gerência de riscos

definição de requisitos dos clientes, produtos e seus componentes. As respostas são apresentadas na Tabela 60 e na

% das

Organizações

28,57%

57,14%

14,29%

100%

Segue modelo sem


2.5.21. Práticas e Ferramentas AdotadasRespondentes: 32/32 (100%

Buscou-se identificar quais desenvolvimento e manutenção Figura 57.

O desenvolvimento de aplicações Weborganizações, enquanto 50% desenvolvem para arquitetura cliente/servidor.

A adoção das práticas quase 60% das organizações, entadotar práticas de programação estruturada.

Tabela 61 - Práticas adotadas no desenvolvimento e manutenção de software

Prática

Aplicações Web Arquitetura de desenvolvimento Desktop, Cliente/Servidor

Computação em NuvemFerramenta de automação de testes de sistemas Ferramenta de automação de testes unitários

Ferramenta de integraçãoFerramenta para gestão de bugs/defeitos/erros Ferramenta para gestão de tarefas/chamados Framework de mapeamento objetorelacional

Gerência de configuração/repositório

Métodos ágeis - SCRUMMétodos ágeis - XP – Extreme Programming MVC (Modelo de camadas ModelControl)

57%

14%

rganizações de acordo com a adoção de modelo de referência para desenvolvimento de requisitos

e Ferramentas Adotadas 100%)

se identificar quais as práticas e ferramentas as organizações estão adotando manutenção dos sistemas, como pode ser observado na

O desenvolvimento de aplicações Web foi relatado por mais de 60% das , enquanto 50% desenvolvem para arquitetura cliente/servidor.

A adoção das práticas de programação orientada a objetos foi selecionada por quase 60% das organizações, entretanto, mais de 55% das organizações informaram adotar práticas de programação estruturada.

Práticas adotadas no desenvolvimento e manutenção de software

Prática Quantidade de Organizações


20 62.50%Arquitetura de desenvolvimento Desktop,

16 50.00%

Computação em Nuvem 7 21.88%Ferramenta de automação de testes de

2 6.25%

Ferramenta de automação de testes 3 9.38%

Ferramenta de integração contínua 2 6.25%Ferramenta para gestão de

7 21.88%

Ferramenta para gestão de 14 43.75%

Framework de mapeamento objeto-5 15.63%

Gerência de configuração/repositório 6 18.75%

SCRUM 5 15.63%Extreme

7 21.88%

MVC (Modelo de camadas Model-View-4 12.50%

29%14%

Desenvolvimento de Requisitos

Segue modelo

documentado

Segue modelo sem

documentar

Não segue modelo

59

desenvolvimento de requisitos

as organizações estão adotando no sistemas, como pode ser observado na Tabela 61 e na

mais de 60% das , enquanto 50% desenvolvem para arquitetura cliente/servidor.

foi selecionada por retanto, mais de 55% das organizações informaram

Práticas adotadas no desenvolvimento e manutenção de software % das

Organizações

62.50%

50.00%

21.88%

6.25%

9.38%

6.25%

21.88%

43.75%

15.63%

18.75%

15.63%

21.88%

12.50%

Segue modelo sem

60

Padrões de projetos (Design patterns) 8 25.00%

Programação estruturada 18 56.25%

Programação orientada a aspectos 1 3.13%

Programação orientada a objetos 19 59.38%

SOA (Aplicação Orientada a Serviços) 5 15.63%

Nenhum dos respondentes informou outra prática adotada

Figura 57 – Práticas adotadas pelas organizações para desenvolvimento e manutenção de software

2.5.22. Ferramentas para Auxílio no Desenvolvimento Amostra: 32/32 (100%)

Nesta etapa buscou-se identificar as ferramentas, especialmente as IDEs (Ferramentas integradas de desenvolvimento), que as organizações utilizam para apoio na construção dos softwares.

Como pode ser observado na Tabela 62 e na Figura 58, a ferramenta a IDE Delphi, comumente utilizada para desenvolvimento na linguagem Object Pascal, é a mais utilizada, seguida pelo PHP Editor.

3,13%

6,25%

6,25%

9,38%

12,50%

15,63%

15,63%

15,63%

18,75%

21,88%

21,88%

21,88%

25,00%

43,75%

50,00%

56,25%

59,38%

62,50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Programação orientada a aspectos

Ferramenta de automação de testes de …

Ferramenta de integração contínua

Ferramenta de automação de testes unitários

MVC (Modelo de camadas Model-View-…

Framework de mapeamento objeto-relacional

Métodos ágeis - SCRUM

SOA (Aplicação Orientada a Serviços)

Gerência de configuração/repositório

Computação em Nuvem

Ferramenta para gestão de …

Métodos ágeis - XP – Extreme Programming

Padrões de projetos (Design patterns)

Ferramenta para gestão de tarefas/chamados

Arquitetura de desenvolvimento …

Programação estruturada

Programação orientada a objetos

Aplicações Web

61

As cinco linguagens apresentadas em “Outros” com participação única foram: (1) Django (Phyton), (2) Access, (3) Power Basic, (4) Visual Fox Pro e (4) ferramenta própria de desenvolvimento (apenas uma ocorrência para cada ferramenta).

Tabela 62 - Ferramentas adotadas

Ferramenta Quantidade de Organizações


Adobe DreamWeaver 7 21.88%

C++ Builder 1 3.13%

Delphi 20 62.50%

Eclipse 3 9.38%

Genexus 2 6.25%

Microsoft Visual Studio 7 21.88%

NetBeans 5 15.63%

PHP Editor 10 31.25%

Xcode 1 3.13%

Não Utiliza 1 3.13%

Outros 5 15.63%

Nenhum dos respondentes selecionou as ferramentas WinDev e InteliJ IDEA.

Figura 58 – Ferramentas utilizadas pelas organizações para auxílio ao desenvolvimento de software

2.5.23. Ferramentas CASE Adotadas Respondentes: 32/32 (100%)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Não Utiliza

Outros

C++ Builder

Xcode

Genexus

Eclipse

NetBeans

Adobe DreamWeaver

Microsoft Visual Studio

PHP Editor

Delphi

Ferramentas de Desenvolvimento

62

Neste tópico, foi solicitado aos respondentes que informassem quais as ferramentas que as organizações utilizam para auxiliar o desenvolvimento das atividades relacionadas à Engenharia de Software, sendo que 50% das organizações informaram não utilizar nenhum tipo de ferramenta para este fim, como pode ser observado na Tabela 63e na Figura 59.

Das organizações que selecionaram a opção “Outros”, foram informadas as seguintes ferramentas (apenas uma ocorrência para cada ferramenta): (1) Oracle Designer E-R, (2) Genexus, (3) Case Studio, (4) PB Forms, (5) Ibexpert, (6) Visual Fox Pro.

Tabela 63 - Ferramentas case adotadas

Ferramenta Case Quantidade de Organizações


System Architect 0 0.00%

Rational Rose 1 3.13%

Enterprise Architect 2 6.25%

Erwin 4 12.50%

Visible Suite 0 0.00%

Power Designer 1 3.13%

Outros 6 18.75%

Não Utiliza 16 50.00%

Figura 59 - Ferramentas case adotadas pelas organizações

2.5.24. Documentações Adotadas no Processo de Software Respondentes: 32/32 (100%)

Neste tópico, buscou-se identificar nas organizações quais as documentações que são adotadas no decorrer do processo de software.

Conforme podem ser observado na Tabela 64 e na Figura 60, os artefatos de proposta de orçamento, especificação de software, bem como os contratos e acordos são adotados e considerados pela maioria das organizações. Em contrapartida, poucas empresas geram lista de requisitos, casos e relatórios de testes e, ainda, somente metade utiliza cronograma.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Não Utiliza

Outros

Erwin

Enterprise Architect

Power Designer

Rational Rose

Ferramentas Case

63

Tabela 64 - Documentações adotadas no processo de software

Prática Quantidade de Organizações


Casos de teste 9 28.13%

Contratos e acordos 21 65.63%

Cronograma do projeto 16 50.00%

Dados coletados do projeto 4 12.50%

Declaração de escopo do projeto 7 21.88%

Descrição do projeto para comercialização 14 43.75%

Documentação de baselines 1 3.13%

Documentação do código 11 34.38%

Documentação do processo de software 3 9.38%

Documento da modelagem do software 4 12.50% Documento de abertura de projeto 4 12.50% Documento de acompanhamento do projeto 4 12.50%

Documento do design de interfaces 10 31.25%

Especificação do software 22 68.75%

Estrutura analítica de projeto 2 6.25%

Guia de instalação 7 21.88%

Help on-line 11 34.38%

Histórico do projeto 6 18.75%

Lista de requistos 3 9.38%

Manuais 16 50.00%

Orçamento do projeto 13 40.63%

Plano de comunicação 3 9.38%

Plano de controle da qualidade 7 21.88%

Plano de gerência dos dados 3 9.38%

Plano de medição 2 6.25%

Plano de recursos 4 12.50%

Plano de riscos 3 9.38%

Projeto da arquitetura do sistema 7 21.88%

Proposta de orçamento 23 71.88% Registro de aceitação da entrega do produto 4 12.50%

Registro de lições aprendidas e ações corretivas 1 3.13%

Registro de solicitação de mudança de requistos 3 9.38%

Relatório de teste 6 18.75%

Nenhum dos respondentes apresentou outra documentação adotada.

64

Figura 60 - Documentações adotadas pelas organizações durante o processo de software

2.5.25. Indicadores de Desempenho Respondentes: 32/32 (100%)

Neste tópico, buscou-se identificar quais são os indicadores que são utilizados para medir o desempenho dos projetos, sendo que, como pode ser observado na

Tabela 65 e na Figura 61, os indicadores utilizados por mais de 65% das organizações são a data de início e fim das atividades e o grau de satisfação dos clientes.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Documentação de baselines

Registro de lições aprendidas e ações corretivas

Estrutura analítica de projeto

Plano de medição

Documentação do processo de software

Lista de requistos

Plano de comunicação

Plano de gerência dos dados

Plano de riscos

Registro de solicitação de mudança de requistos

Dados coletados do projeto

Documento da modelagem do software

Documento de abertura de projeto

Documento de acompanhamento do projeto

Plano de recursos

Registro de aceitação da entrega do produto

Histórico do projeto

Relatório de teste

Declaração de escopo do projeto

Guia de instalação

Plano de controle da qualidade

Projeto da arquitetura do sistema

Casos de teste

Documento do design de interfaces

Documentação do código

Help on-line

Orçamento do projeto

Descrição do projeto para comercialização

Cronograma do projeto

Manuais

Contratos e acordos

Especificação do software

Proposta de orçamento

Documentações adotadas no processo de software

65

Tabela 65 - Indicadores de Desempenho

Indicador Quantidade de Organizações


Data início e fim das atividades 22 68.75%

Esforço realizado versus previsto 12 37.50% Grau de satisfação do cliente 21 65.63% Grau de satisfação dos funcionários 7 21.88% Número de defeitos/falhas 5 15.63% Número de não conformidades do processo

4 12.50%

Quantidade de retrabalho 8 25.00%

Nenhum dos respondentes apresentou outro indicador de desempenho utilizado.

Figura 61 – Indicadores utilizados pelas organizações como referência de desempenho

2.6. Melhoria do processo de software Neste tópico, visamos identificar se as instituições adotam alguma norma/modelo de

melhoria de processo e quais as principais necessidades e/ou problemas com relação à melhoria do processo.

2.6.1. Metas de Melhoria Respondentes: 32/32 (100%)

Foi solicitado aos respondentes que informassem as três principais metas de melhoria para a organização, considerando a adesão de um modelo de melhoria de processo. As seleções dos respondentes e classificações selecionadas podem ser observadas na Tabela 66 e na Figura 62.

Tabela 66 - Três metas de melhoria para os próximos dois anos

Metas de melhoria Class.

1 % Class

1 Class

2 % Class

2 Class

3 % Class

3

Expandir faixa no mercado 12 37.50% 5 15.63% 3 9.38%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Número de não conformidades do processo

Número de defeitos/falhas

Grau de satisfação dos funcionários

Quantidade de retrabalho

Esforço realizado X previsto

Grau de satisfação do cliente

Data início e fim das atividades

Indicadores de Desempenho

66

Reduzir custos 1 3.13% 1 3.13% 2 6.25% Aumentar a produtividade no processo de software

3 9.38% 4 12.50% 4 12.50%

Aumentar satisfação dos clientes 7 21.88% 9 28.13% 4 12.50% Melhorar estimativas e melhorar habilidade de cumprir os prazos estabelecidos

1 3.13% 1 3.13% 2 6.25%

Melhorar habilidade de atender as necessidades reais dos clientes

0 0.00% 3 9.38% 0 0.00%

Melhorar satisfação dos funcionários 0 0.00% 1 3.13% 3 9.38% Reduzir prazo de desenvolvimento de sistemas

2 6.25% 3 9.38% 1 3.13%

Reduzir retrabalho 2 6.25% 1 3.13% 2 6.25%

Melhorar a confiabilidade 1 3.13% 3 9.38% 4 12.50%

Aumentar as funcionalidades do produto 3 9.38% 0 0.00% 3 9.38% Melhorar a eficiência: relação entre o nível de desempenho do software

0 0.00% 1 3.13% 1 3.13%

Melhorar a manutenibilidade: esforço necessário para executar modificações específicas

0 0.00% 0 0.00% 1 3.13%

Melhorar a usabilidade 0 0.00% 0 0.00% 2 6.25%

As seguintes metas de melhoria não constaram em nenhum dos níveis:

• Melhorar a capacidade de reutilizar código.

• Obter certificação ISO 9000 • Obter avaliação formal CMMI • Obter avaliação formal MPS.BR

• Aumentar a variedade/ variações do produto • Melhorar habilidade em cumprir os custos estabelecidos

67

Figura 62 – Principais metas de melhoria das organizações para os próximos dois anos

Na Tabela 67 e na Figura 63 apresentam-se agrupados os itens da Tabela 66, a fim de demonstrar um panorama geral e não ranqueado das três principais metas de melhoria das organizações respondentes.

Tabela 67 - Principais metas de melhoria

Metas de melhoria Quantidade de Organizações


Expandir faixa no mercado 20 62.50%

Aumentar satisfação dos clientes 20 62.50% Aumentar a produtividade no processo de software

11 34.38%

Melhorar a confiabilidade 8 25.00% Reduzir prazo de desenvolvimento de sistemas

6 18.75%

Aumentar as funcionalidades do produto 6 18.75%

Reduzir retrabalho 5 15.63%

Reduzir custos 4 12.50% Melhorar estimativas e melhorar habilidade de cumprir os prazos estabelecidos

4 12.50%

Melhorar satisfação dos funcionários 4 12.50% Melhorar habilidade de atender as necessidades reais dos clientes

3 9.38%

Melhorar a eficiência: relação entre o nível de desempenho do software

2 6.25%

Melhorar a usabilidade 2 6.25% Melhorar a manutenibilidade: esforço necessário para executar modificações específicas

1 3.13%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Melhorar a manutenibilidade: esforço …

Melhorar a usabilidade

Melhorar a eficiência: relação entre o …

Melhorar satisfação dos funcionários

Melhorar habilidade de atender as …

Reduzir custos

Melhorar estimativas e melhorar …

Reduzir retrabalho

Melhorar a confiabilidade

Aumentar as funcionalidades do produto

Reduzir prazo de desenvolvimento de …

Aumentar a produtividade no processo …

Aumentar satisfação dos clientes

Expandir faixa no mercado

Class 1

Class 2

Class 3

68

Figura 63 - Metas de melhoria mais citadas pelas organizações para os próximos dois anos

2.6.2. Adoção de Certificações ou Avaliações Formais Respondentes: 31/32 (97%)

Esse tópico objetiva identificar quais organizações passaram por um processo de avaliação formal ou certificação de algum modelo de melhoria de processo. Os resultados iniciais são mostrados na Tabela 68.

Tabela 68 – Distribuição em: adoção de certificações ou avaliações formais

Avaliação Quantidade de Organizações


Sim, avaliação oficial CMMI 1 3.13% Sim, outras certificações ou avaliações formais.

3 9.38%

Não há certificação 28 87.50%

Nenhum dos respondentes informou utilizar as certificações ISO e MPS-BR.

Para os três respondentes que selecionaram “Sim, outras certificações ou avaliações formais”, foi solicitado o detalhamento de quais as certificações ou avaliações a organização adota, sendo obtidas as seguintes respostas:

• “Avaliação Formal MPS.Br - Em processo de implantação” • “Certificados Xml e Css”

• “PAF-ECF ; TEF”

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Melhorar a manutenibilidade: esforço …

Melhorar a eficiência: relação entre o nível de …

Melhorar a usabilidade

Melhorar habilidade de atender as …

Reduzir custos

Melhorar estimativas e melhorar habilidade de …

Melhorar satisfação dos funcionários

Reduzir retrabalho

Reduzir prazo de desenvolvimento de sistemas

Aumentar as funcionalidades do produto

Melhorar a confiabilidade

Aumentar a produtividade no processo de …

Expandir faixa no mercado

Aumentar satisfação dos clientes

Metas de Melhoria

69

Para fins desta pesquisa, não podemos considerar a avaliação em processo de implantação, uma vez que a certificação ainda não está consolidada. Ainda, nos cumpre desconsiderar as outras duas respostas por se tratar de certificações que não nos remetem ao procedimento de implantação da melhoria de processo, que é o objetivo desta pesquisa.

Como se tratou de uma questão onde o respondente poderia selecionar mais de uma alternativa, um dos respondentes informou uma das certificações acima e ainda, selecionou a alternativa “Não há certificação”, se classificando nos dois conjuntos ao mesmo tempo.

Ainda, diligenciando por e-mail a empresa que informou possuir certificação CMMI, esta nos informou que customiza produtos de empresa com a certificação, entretanto não passou pelo processo de avaliação.

Portanto, reclassificando os respondentes de “outras certificações ou avaliações formais” como “não há certificação”, desconsiderando a resposta contraditória e considerando a resposta que foi revalidada, resultou-se nos dados constantes na Tabela 69.

Tabela 69 – Redistribuição de dados em: adoção de certificações ou avaliações formais

Avaliação Quantidade de Organizações


Não há certificação 31 100%

Sendo assim, as demais questões sobre implementação do processo de certificação, que seriam aplicadas às empresas que já passaram pela implantação de modelo de melhoria, caíram na inocuidade e, portanto, foram eliminadas deste relatório.

2.6.3. Conhecimento da Norma ISO 9000 Respondentes: 22/32 (69%)

Neste tópico, buscou-se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca da norma ISO 9000, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na Tabela 70 e na Figura 64.

Tabela 70 - Nível de conhecimento para uso da norma ISO 9000



Pretende Usar 5 22.73% Não usam 16 72.73% Desconhecem 1 4.55% Total 22 100%

Nenhum dos respondentes informou utilizar sistematicamente ou ter a norma em implantação.

Figura 64 - Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma ISO 9000

2.6.4. Conhecimento da Respondentes: 22/32 (69%

Neste tópico, buscou-se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca da norma NBR ISO/IEC 12207, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na 65.

Tabela 71 - Nível de conhecimento para uso da norma NBR ISO/IEC 12207

Descrição

Em andamento

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Total

Nenhum dos respondentes

Figura 65 - Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma

73%

14%

Norma NBR ISO/IEC 12207

Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma ISO 9000

onhecimento da Norma NBR ISO/IEC 12207 69%)

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca da a NBR ISO/IEC 12207, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam

e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na Tabela

ível de conhecimento para uso da norma NBR ISO/IEC 12207



1 4.55%

1 4.55%

17 77.27%

3 13.64%

22 100%

Nenhum dos respondentes utiliza a norma sistematicamente

Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma

23%4%

Norma ISO 9000

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

4% 5%

77%

14%


Em andamento

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

70

Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma ISO 9000

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca da a NBR ISO/IEC 12207, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam


ível de conhecimento para uso da norma NBR ISO/IEC 12207 % das

Organizações

4.55%

4.55%

77.27%

13.64%

100%

Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma ISO/IEC 12207

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Em andamento

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

2.6.5. Conhecimento da Respondentes: 23/32 (72%

Neste tópico, buscou-se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca da norma NBR ISO/IEC 15504, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na 66.

Tabela 72 - Nível de conhecimento para uso da norma NBR ISO/IEC 15504

Descrição

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Total

Nenhum dos respondentesimplantação da norma.

Figura 66 - Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma ISO/IEC

2.6.6. Conhecimento do Amostra: 24/32 (75%)

Neste tópico, buscou-se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca modelo MPS-BR, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respo

Tabela 73

Descrição

Em andamento

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Total

17%


onhecimento da Norma NBR ISO/IEC 15504 %)

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca da norma NBR ISO/IEC 15504, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na Tabela

Nível de conhecimento para uso da norma NBR ISO/IEC 15504



2 8.70%

17 73.91%

4 17.39%

23 100%

Nenhum dos respondentes informou utilizar sistematicamente ou

Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma ISO/IEC

do Modelo MPS-BR

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca , bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a

pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na Tabela 73

- Nível de conhecimento para uso da norma MPS-BR



2 8.33%

3 12.50%

14 58.33%

5 20.83%

24 100%

9%

74%


Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

71

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca da norma NBR ISO/IEC 15504, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam


Nível de conhecimento para uso da norma NBR ISO/IEC 15504 % das

Organizações

8.70%

73.91%

9%

100%

sistematicamente ou estar em fase de

Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma ISO/IEC 15504

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca do , bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a

73 e na Figura 67.


8.33%

12.50%

58.33%

20.83%

100%

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Nenhuma das organizações informou utilizar sistematicamente a norma.

Figura 67 - Distribuição das organizações de acordo com o nível

2.6.7. Conhecimento do modelo Respondentes: 25 /32 (78%

Neste tópico, buscou-se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca ITIL , bem como se há dentre as organizações empresas que a adotamda norma. As respostas são apresentadas na

Tabela 74

Descrição

Em andamento

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Total


21%


Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso

do modelo ITIL %)

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca , bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão de adoção

da norma. As respostas são apresentadas na Tabela 74 e na Figura 68.

74 - Nível de conhecimento para uso da norma ITIL



3 12.00%

8 32.00%

11 44.00%

3 12.00%

25 100%


8%

13%

58%

Modelo MPS-BR

Em andamento

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

72


de conhecimento para uso do modelo MPS - BR

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca do modelo e a pretensão de adoção


12.00%

32.00%

44.00%

12.00%

100%


Em andamento

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Figura 68 - Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso

2.6.8. Conhecimento do Amostra: 24/32 (75%)

Neste tópico, buscou-se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca modelo COBIT, bem como se há dentrede adoção da norma. As respostas são apresentadas na

Tabela 75

Descrição

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Total

Nenhum dos respondentes informou utilizar sistematicamente ou estar em fase de implantação da norma.

Figura 69 - Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso

2.6.9. Conhecimento dosRespondentes: 23/32 (72%

44%

12%

12%

ibuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso

o Modelo COBIT

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca , bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão

de adoção da norma. As respostas são apresentadas na Tabela 75 e na Figura

75 - Nível de conhecimento para uso da norma COBIT



4 16.67%

17 70.83%

3 12.50%

24 100%

Nenhum dos respondentes informou utilizar sistematicamente ou estar em fase de


s Guias OPM3/PMBOK 72%)

12%

32%

12%

Modelo ITIL

Em andamento

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

17%

71%

12%

Modelo COBIT

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

73

ibuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso do modelo ITIL

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca do as organizações empresas que a adotam e a pretensão

Figura 69.


16.67%

70.83%

12.50%

100%


Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso do modelo COBIT

Em andamento

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Neste tópico, buscou-se mapear o nível de conhecimento dos resguias de gerenciamento de projetos empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas naTabela 76 e na Figura 70.

Tabela 76 - Nível de conhecimento para uso da norma OPM3/PMBOK

Descrição

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Total

Nenhum dos respondentes informou utilizar sistematicamente ou estar em fase de implantação da norma.

Figura 70 - Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma

2.6.10. Conhecimento do Respondentes: 24/32 (75%)

Neste tópico, buscou-se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca do modelo CMMI, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na

Tabela 77 - Nível de conhecimento para uso

Descrição

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Total

Nenhum dos respondentes informou utilizar sistematicamente ou estar em fase de implantação do modelo.

17%

Modelo

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca guias de gerenciamento de projetos OPM3/PMBOK, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na

Nível de conhecimento para uso da norma OPM3/PMBOK



3 13.04%

16 69.57%

4 17.39%

23 100%

dos respondentes informou utilizar sistematicamente ou estar em fase de

Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma

onhecimento do Modelo CMMI %)

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca do modelo CMMI, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na Tabela 77e na Figura

Nível de conhecimento para uso do modelo OPM3/PMBOK



4 16.67%

15 62.50%

5 20.83%

24 100%


13%

70%

Modelo OPM3/PMBOK

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

74

pondentes acerca dos , bem como se há dentre as organizações

empresas que a adotam e a pretensão de adoção da norma. As respostas são apresentadas na

Nível de conhecimento para uso da norma OPM3/PMBOK % das

Organizações

13.04%

69.57%

17.39%

100%

dos respondentes informou utilizar sistematicamente ou estar em fase de

Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento para uso da norma OPM3/PMBOK

se mapear o nível de conhecimento dos respondentes acerca do modelo CMMI, bem como se há dentre as organizações empresas que a adotam e a pretensão

Figura 70.

OPM3/PMBOK % das

Organizações

16.67%

62.50%

20.83%

100%


Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

Tabela 78 - Distribuição das organizações de acordo com o nível de conhecimento

2.6.11. Motivos pela Não Implementação Respondentes: 26/28 (93%

Neste tópico foi solicitado aos 2que elencassem, dentre as opções apreimplementação da melhoria de processo

Observa-se que a não exigência por parte dos clientes das organizações, conforme disposto na

Tabela 79 – Três principais m

Motivos pela não implementação

Não requerido pelo cliente

Não requerido pela empresa

Falta de suporte da alta gerência

Falta de suporte do governo

Falta de recursos financeiros

Falta de recursos pessoais

Falta de ferramentas

Implementação muito demorada

Avaliação/Certificação muito demoradaNorma/modelo muito difícil e burocrático Falta de orientação ou conhecimento sobre as normas/modelos Normas e modelos não compatíveis com processos da empresa

Total

Nenhum dos respondentes selecionou a opção “Falta de suporte da indústria” como um dos motivos pela não implementação da melhoria de processo.

10 Uma empresa respondeu apenas ao motivo de classificação 1, e se absteve nos demais

21%


Não Implementação da Melhoria de Processo 93%10 , 81% dos respondentes)

Neste tópico foi solicitado aos 28 respondentes que não utilizam melhoria de processo dentre as opções apresentadas, os três principais motivos para não

da melhoria de processo.

se que a não exigência por parte dos clientes é motivo relatadoconforme disposto na Tabela 79 e na Figura 71.

Três principais motivos pela não implementação da melhoria de processo

Motivos pela não implementação Class.

1 % Class

1 Class

2 % Class

2 9 34.62% 3 11.54%

1 3.85% 4 15.38%

1 3.85% 0 0.00%

0 0.00% 0 0.00%

3 11.54% 4 15.38%

7 26.92% 4 15.38%

1 3.85% 2 7.69%

2 7.69% 1 3.85%

Avaliação/Certificação muito demorada 0 0.00% 0 0.00%

0 0.00% 3 11.54%

Falta de orientação ou conhecimento 1 3.85% 3 11.54%

Normas e modelos não compatíveis com 1 3.85% 1 3.85%

26 100% 26 100%

pondentes selecionou a opção “Falta de suporte da indústria” como um dos motivos pela não implementação da melhoria de processo.

Uma empresa respondeu apenas ao motivo de classificação 1, e se absteve nos demais

17%

62%

Modelo CMMI

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

75

para uso do modelo CMMI

respondentes que não utilizam melhoria de processo sentadas, os três principais motivos para não

relatado por mais de 50%

otivos pela não implementação da melhoria de processo Class

3 % Class

3

2 7.69%

2 7.69%

0 0.00%

1 3.85%

2 7.69%

1 3.85%

3 11.54%

3 11.54%

1 3.85%

1 3.85%

5 19.23%

4 15.38%

26 100%

pondentes selecionou a opção “Falta de suporte da indústria” como um

Pretende Usar

Não usam

Desconhecem

76

Figura 71 - Principais motivos para não adoção da melhoria de processo pela organização

A Tabela 80 e a Figura 72 apresenta um resumo da Tabela 80, agrupando os motivos sem considerar a classificação informada pelo respondente. Um aspecto interessante é que a falta de recursos financeiros é relatada somente por cerca de um terço das empresas.

Tabela 80 - Principais motivos para não implantação da melhoria de processo

Motivos pela não implementação Quantidade de Organizações


Não requerido pelo cliente 14 53.85%

Falta de recursos pessoais 12 46.15%

Falta de recursos financeiros 9 34.62% Falta de orientação ou conhecimento sobre as normas/modelos 9 34.62%

Não requerido pela empresa 7 26.92%

Falta de ferramentas 6 23.08%

Implementação muito demorada 6 23.08% Normas e modelos não compatíveis com processos da empresa 6 23.08%

Norma/modelo muito difícil e burocrático 4 15.38%

Falta de suporte da alta gerência 1 3.85%

Falta de suporte do governo 1 3.85%

Avaliação/Certificação muito demorada 1 3.85%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%


Avaliação/Certificação muito demorada


Norma/modelo muito difícil e burocrático

Normas e modelos não compatíveis com …




Falta de orientação ou conhecimento …




Class 1

Class 2

Class 3

77

Figura 72 - Motivos de não adoção da melhoria de processo mais citados pelas organizações

2.6.12. Motivações para Investir em Melhoria do Processo Respondentes: 26/32 (100%)

Ainda buscando interpretar as aspirações e visões das organizações acerca da melhoria de processo, questionamos aos respondentes quais seriam as principais motivações para implantar melhoria de processo na empresa.

Como pode ser observado na Tabela 81 e na Figura 73, a melhoria do produto, a melhoria da imagem da empresa e a melhoria da gestão estão entre as principais expectativas das organizações para caso implantem melhoria de processo.

Tabela 81 - Principais motivações para investir em melhoria do processo



Melhoria do produto 22 84.62% Melhoria da imagem da empresa 20 76.92% Melhoria da gestão 18 69.23% Acesso a novos mercados nacionais 7 26.92% Marketing direto 4 15.38% Acesso ao mercado estrangeiro 3 11.54% Atendimentos a requisitos legais 3 11.54% Participação em Licitações 1 3.85% Exigências do cliente (Exceto licitações) 1 3.85%

3,85%

3,85%

3,85%

15,38%

23,08%

23,08%

23,08%

26,92%

34,62%

34,62%

46,15%

53,85%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%



Avaliação/Certificação muito demorada

Norma/modelo muito difícil e burocrático



Normas e modelos não compatíveis com …



Falta de orientação ou conhecimento sobre …



Motivos para não Implantação de Melhoria do Processo

78

Figura 73 - Principais motivações das organizações para adoção de modelos de melhoria do processo

2.6.13. Adequação dos Modelos aos Processos da Organização Amostra: 29/32 (91%)

Neste tópico, foi solicitado aos respondentes, se eles acreditam que os modelos existentes atualmente se adéquam aos processos da empresa.

Como pode ser observado na Tabela 82 e na Figura 74, mais de 55% das organizações acredita que, com adaptações, os modelos existentes podem atender aos processos da empresa.

Tabela 82 - Adequação dos modelos existentes aos processos da organização



Sim, integralmente 6 18.75%

Sim, com adaptações 18 56.25%

Não atende 2 6.25%

Não conheço o suficiente para responder 3 9.38%

Total 29 100%

3,85%

3,85%

11,54%

11,54%

15,38%

26,92%

69,23%

76,92%

84,62%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Participação em Licitações

Exigências do cliente (Exceto licitações)

Acesso ao mercado estrangeiro

Atendimentos a requisitos legais

Marketing direto

Acesso a novos mercados nacionais

Melhoria da gestão

Melhoria da imagem da empresa

Melhoria do produto

Motivações para investir em melhoria do processo

Figura 74 – Distribuição das organizações de acordo com a adequação aos modelos de melhoria existentes

2.6.14. Uso de Pessoas-chave para Respondentes: 24/28 (86%

Para responder este tópico, solicitamos às 28 organizações que informaram não possuir certificação ou avaliação formal, quanto tempo para realização da implantação desparsas, como pode ser observado na

Tabela 83 - Tempo que despenderiam de pessoas chaves para imp

Descrição

Mais de 50% do tempo

De 30% a 50% do tempo


Menos que 15% do tempo

Não envolveria pessoasatividades Total

62%

7%

10%

Adequação dos modelos existentes

Distribuição das organizações de acordo com a adequação aos modelos de melhoria existentes

chave para Implantar Melhoria de Processo. %, 75% dos respondentes)

Para responder este tópico, solicitamos às 28 organizações que informaram não possuir certificação ou avaliação formal, quanto tempo a empresa despenderia das pessoaspara realização da implantação da melhoria de processo. As respostas foram bastante

como pode ser observado na Tabela 83 e na Figura 75.

despenderiam de pessoas chaves para implantação de melhoria do processo



Mais de 50% do tempo 2 8.33%De 30% a 50% do tempo 5 20.83%De 15% a 30% do tempo 7 29.17%Menos que 15% do tempo 7 29.17%Não envolveria pessoas-chave nestas

3 12.50%

24 100%

21%

62%

Adequação dos modelos existentes

Sim, integralmente

Sim, com adaptações

Não atende

Não conheço o suficiente

para responder

79

Distribuição das organizações de acordo com a adequação aos modelos de melhoria existentes

Para responder este tópico, solicitamos às 28 organizações que informaram não possuir despenderia das pessoas-chave

As respostas foram bastante

lantação de melhoria do processo % das

Organizações

8.33%

20.83%

29.17%

29.17%

12.50%

100%

Sim, integralmente

Sim, com adaptações

Não conheço o suficiente

Figura 75- Organizações de acordo com o tempo de pessoas chave para implementação da melhoria de processo

2.6.15. Investimento em Melhoria Respondentes: 31/32 (97%

O objetivo deste tópico foi questionar as organizações acerca do quantitativo que estão dispostas a investir na melhoria do processoorganização. Como pode ser observado na organizações estão dispostas a investir até 10% do faturamento anual com melhoria de processo.

Tabela 84 - Montante que as empresas estão ou estariam dispostas a investir na melhoria de processo

Montante de investimento

Nada

0,1 a 5% do faturamento




Mais de 50% do faturamento


Total

Nenhuma das organizações informou investir ou estar disposta a investir mais de 50% do orçamento em melhoria do processo.

29%

13%

Tempo Despenderia Pessoas Chave

Organizações de acordo com o tempo de pessoas chave para implementação da melhoria de processo

Melhoria de Processo 97%)

questionar as organizações acerca do quantitativo que estão dispostas a investir na melhoria do processo, em relação ao faturamento anual da

. Como pode ser observado na Tabela 84 e na Figura 75, mais de 60% das organizações estão dispostas a investir até 10% do faturamento anual com melhoria de

Montante que as empresas estão ou estariam dispostas a investir na melhoria de processo

ntante de investimento Quantidade de Organizações


1 3.23%0,1 a 5% do faturamento 9 29.03%5,1 a 10% do faturamento 9 29.03%10,1 a 20% do faturamento 2 6.45%20,1 a 50% do faturamento 1 3.23%Mais de 50% do faturamento 0 0.00%Não souberam responder 9 29.03%

31 100%

Nenhuma das organizações informou investir ou estar disposta a investir mais de 50% do orçamento em melhoria do processo.

8%

21%

29%

Tempo Despenderia Pessoas ChaveMais de 50% do tempo




Não envolveria pessoas-

nestas atividades

80

Organizações de acordo com o tempo de pessoas chave para implementação da melhoria de processo

questionar as organizações acerca do quantitativo que estão anual da

mais de 60% das organizações estão dispostas a investir até 10% do faturamento anual com melhoria de

Montante que as empresas estão ou estariam dispostas a investir na melhoria de processo % das

Organizações

3.23%

29.03%

29.03%

6.45%

3.23%

0.00%

29.03%

100%

Nenhuma das organizações informou investir ou estar disposta a investir mais de 50%




-chave

Figura 76 – Organizações de acordo com

2.6.16. Payback Esperado do Processo de MelhoriaRespondentes: 29/32 (91%

Neste tópico, buscou-se identificar a expectativa das organizações quanto aos retornos da implantação da melhoria de processorecuperar o investimento.

Como pode ser observado na organizações é de obter o retorno d

Tabela 85 - Tempo que as organizações tiveram ou imaginam necessitar para o retorno do investimento


Até 1 ano

Até 2 anos

Até 5 anos

Mais de 5 anos

Não temos essa medição

Total

7%

3%

29%

Investimento em Melhoria do Processo

rganizações de acordo com o investimento realizado ou estão dispostas a investir em MPS.

Payback Esperado do Processo de Melhoria 91%)

se identificar a expectativa das organizações quanto aos retornos da implantação da melhoria de processo, em relação ao tempo em que imaginam necessitar

Como pode ser observado na Tabela 85 e na Figura 77, a expectativa de mais de 50% das obter o retorno do investimento em menos de dois anos.

empo que as organizações tiveram ou imaginam necessitar para o retorno do investimento

Montante de investimento Quantidade de Organizações


9 31.03%

7 24.14%

3 10.34%

1 3.45%

Não temos essa medição 9 31.03%

29 100%

3%

29%

29%


Nada





Não sabem

81

stimento realizado ou estão dispostas a investir em MPS.

se identificar a expectativa das organizações quanto aos retornos da relação ao tempo em que imaginam necessitar para

, a expectativa de mais de 50% das

empo que as organizações tiveram ou imaginam necessitar para o retorno do investimento % das

Organizações

31.03%

24.14%

10.34%

3.45%

31.03%

100%






Figura 77 – Organizações de acordo com

2.6.17. Pessoas ParticipantesRespondentes: 24/32 (75%)

Neste tópico, buscou-se identificar nas organizações, quantas pessoas processo de melhoria como participantes do processo, conforme pode ser analisado na86 e na Figura 78.

Tabela 86 - Pessoas nas organizações que já participaram do processo de melhoria


Nenhum

Um ou dois

Três ou quatro

Cinco ou seis

Sete ou oito

Total

10%

4%

31%

Tempo para retorno de investimentos em melhoria do processo

rganizações de acordo com o tempo esperado de retorno dos investimentos em melhoria do processo

Participantes de Processo de Melhoria %)

se identificar nas organizações, quantas pessoas já passaram por processo de melhoria como participantes do processo, conforme pode ser analisado na

Pessoas nas organizações que já participaram do processo de melhoria

Montante de investimento Quantidade de Organizações


2 8.33%

11 45.83%

4 16.67%

4 16.67%

3 12.50%24 100%

31%

24%

Tempo para retorno de investimentos em melhoria do processo

Até 1 ano

Até 2 anos

Até 5 anos

Mais de 5 anos


82

o tempo esperado de retorno dos investimentos em melhoria do processo

já passaram por processo de melhoria como participantes do processo, conforme pode ser analisado na Tabela

Pessoas nas organizações que já participaram do processo de melhoria % das

Organizações

8.33%

45.83%

16.67%

16.67%

12.50%

100%

Tempo para retorno de investimentos

Mais de 5 anos


Figura 78 - Organizações de acordo com o quantitativo de pessoas que participaram de processo de melhoria

2.6.18. Pessoas Participantes Respondentes: 20/32 (62,5

Neste tópico, buscou-se identificar nas organizações, quantas pessoas já passaram por processo de melhoria como participantes da equipe de melhoria, conforme pode ser anana Tabela 87 e na Figura 79.

Tabela 87 - Pessoas que já participaram do processo de melhoria como membros da equipe de melhoria


Nenhum

Um ou dois

Três ou quatro

Cinco

Oito Total

Figura 79 - Pessoas que participaram de processo de mel

2.6.19. Pessoas que já Atuaram como Avaliadores de ProcessoRespondentes: 24/32 (68,75%)

17%

17%

12%

Participantes Processo Melhoria

25%

5%

Participantes Equipe de Processo

Organizações de acordo com o quantitativo de pessoas que participaram de processo de melhoria

Pessoas Participantes de Equipe de Melhoria de Processo 62,5%)

se identificar nas organizações, quantas pessoas já passaram por processo de melhoria como participantes da equipe de melhoria, conforme pode ser ana

Pessoas que já participaram do processo de melhoria como membros da equipe de melhoria

investimento Quantidade de Organizações


6 30.00%

7 35.00%

5 25.00%

1 5.00%

1 5.00%20 100%

Pessoas que participaram de processo de melhoria como membros da equipe de melhoria

Atuaram como Avaliadores de Processo 75%)

8%

46%

12%

Participantes Processo Melhoria

Nenhum

Um ou dois

Três ou quatro

Cinco ou seis

Sete ou oito

30%

35%

5% 5%

Participantes Equipe de Processo de Melhoria

Nenhum

Um ou dois

Três ou quatro

Cinco

Oito

83

Organizações de acordo com o quantitativo de pessoas que participaram de processo de melhoria

se identificar nas organizações, quantas pessoas já passaram por processo de melhoria como participantes da equipe de melhoria, conforme pode ser analisado

Pessoas que já participaram do processo de melhoria como membros da equipe de melhoria % das

Organizações

30.00%

35.00%

25.00%

5.00%

5.00%

100%

horia como membros da equipe de melhoria

Nenhum

Um ou dois

Três ou quatro

Cinco ou seis

Sete ou oito

Nenhum

Um ou dois

Três ou quatro

Neste tópico, buscou-se identificar nas organizações, quantas pessoas já processo de melhoria como avaliadores do process88 e na Figura 80.

Tabela 88 - Pessoas nas organizações que já participaram do processo de melhoria como


Nenhum

Um

Dois

Três

Seis Total

Figura 80 - Pessoas que participaram de processo de melhoria como ava

2.7. Efeitos das Enchentes

Em setembro de 2011, muitas áreas do Estado de Santa Catarina, dentre elas todo o Vale do Itajaí, foram acometidas por setores.

Neste tópico, buscamos identificar quais os efeitos sofridos pelas empresas de software do Alto Vale do Itajaí, em relação ao modo que foram atingidas e os quantitativos dos efeito

2.7.1. Organizações AfetadasRespondentes: 32/32 (100%

Inicialmente, buscou-se identificar quantenchentes, e se os efeitos foram diretos ou indiretos.

O total de organizações que perceberam prejuízos das enchentes foi de ou 59,3% dos respondentes desta pesquisade impacto, considerando que a questão permitia múltiplas respostas, é apresentado na89 e na Figura 81.

27%

18%

Avaliadores de Processo Melhoria

se identificar nas organizações, quantas pessoas já processo de melhoria como avaliadores do processo, conforme pode ser analisado na

Pessoas nas organizações que já participaram do processo de melhoria como avaliadores de processo

de investimento Quantidade de Organizações


6 27.27%

5 22.73%

6 27.27%

4 18.18%

1 4.55%22 100%

Pessoas que participaram de processo de melhoria como avaliadores de processo

Enchentes de 2011

Em setembro de 2011, muitas áreas do Estado de Santa Catarina, dentre elas todo o Vale do Itajaí, foram acometidas por severas enchentes, que ocasionaram prejuízos em diversos

camos identificar quais os efeitos sofridos pelas empresas de software em relação ao modo que foram atingidas e os quantitativos dos efeito

Afetadas 100%)

se identificar quantas organizações sofreram os efeitos das enchentes, e se os efeitos foram diretos ou indiretos.

O total de organizações que perceberam prejuízos das enchentes foi de % dos respondentes desta pesquisa, a distribuição das respostas com

de impacto, considerando que a questão permitia múltiplas respostas, é apresentado na

27%

23%

5%

Avaliadores de Processo Melhoria

Nenhum

Um

Dois

Três

Seis

84

se identificar nas organizações, quantas pessoas já atuaram no , conforme pode ser analisado na Tabela

avaliadores de processo % das

Organizações

27.27%

22.73%

27.27%

18.18%

4.55%

100%

liadores de processo

Em setembro de 2011, muitas áreas do Estado de Santa Catarina, dentre elas todo o Vale severas enchentes, que ocasionaram prejuízos em diversos

camos identificar quais os efeitos sofridos pelas empresas de software em relação ao modo que foram atingidas e os quantitativos dos efeitos.

as organizações sofreram os efeitos das

O total de organizações que perceberam prejuízos das enchentes foi de 19 organizações distribuição das respostas com relação ao tipo

de impacto, considerando que a questão permitia múltiplas respostas, é apresentado na Tabela

Nenhum

Um

Dois

Três

Seis

85

Tabela 89 - Organizações afetadas pelas enchentes de setembro de 2011



Afetadas diretamente 6 18.75%

Afetadas indiretamente 14 43.75%

Não afetadas 13 40.62%

A questão permitia seleção de múltiplas respostas, e uma empresa informou ter sido afetada direta e indiretamente.

Figura 81 - Quantitativo de organizações afetadas pelas enchentes de setembro de 2011

2.7.2. Efeitos das Enchentes Respondentes: 19/19 (100%, 81% do total de respondentes)

Neste tópico, foi solicitado às 19 organizações que sofreram efeitos das enchentes, que selecionassem dentre os efeitos apresentados, quais afetaram a organização, cujo resultado pode ser observado na Tabela 90 e na Figura 82.

Tabela 90 - Efeitos das enchentes nas empresas atingidas



Dias de trabalho perdidos por falta de pessoal.

18 94.74%

Interrupção de Serviço com o Cliente 13 68.42%

Paralisação por ausência de Serviço Fundamental à atividade

12 63.16%

Perda de Materiais Permanentes 5 26.32%

Perda de Materiais de Expediente 4 21.05%

Cancelamento de Contratos com Clientes 2 10.53%

Deixou de contratar novos funcionários 2 10.53%

Deixou de pagar compromissos com fornecedores.

1 5.26%

Nenhuma das empresas respondentes informou ter sofrido os seguintes efeitos:

18,75%

43,75%40,62%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Afetadas diretamente Afetadas indiretamente Não afetadas

Organizações afetadas pelas enchentes de 2011

86

• Demissão de pessoal para suprir prejuízos. • Perda de códigos e documentação de novas soluções em desenvolvimento

• Perda de códigos e documentação de produtos já consolidados. • Descontinuou novos projetos.

Figura 82 – Efeitos sofridos pelas empresas atingidas pelas enchentes de setembro de 2011

2.7.3. Dias de Trabalho Perdidos por Falta de Pessoal Respondentes: 14/18 (78%)

Solicitamos às 18 organizações que informaram ter perdido dias de trabalho em função das enchentes, que detalhassem a quantidade de dias faltantes por funcionários. Foi identificado que a maioria perdeu até 5 dias, conforme a Tabela 91 e a Figura 83.

Tabela 91 - Estimativa de dias de trabalho perdidos por falta de pessoal



De 1 a 5 dias 9 64.29%

De 6 a 10 dias 1 7.14%

De 11 a 15 Dias 3 21.43%

Mais de 69 Dias 1 7.14%

Total 14 100%

Nenhuma das organizações respondentes informou perder quantidade de dias entre 16 e 69.

5,26%

10,53%

10,53%

21,05%

26,32%

63,16%

68,42%

94,74%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Deixou de pagar compromissos com fornecedores.

Cancelamento de Contratos com Clientes.

Deixou de contratar novos funcionários.

Perda de Materiais de Expediente

Perda de Materiais Permanentes

Paralização por ausência de Serviço Fundamental …

Interrupção de Serviço com o Cliente.

Dias de trabalho perdidos por falta de pessoal.

Efeitos das Enchentes de 2011

Figura 83 – Empresas pelo quantita

2.7.4. Interrupção do Serviço Respondentes: 9/13 (69%)

Solicitamos às 13 organizações que informaram cliente, o quantitativo de dias Tabela 92 e na Figura 84.

Tabela 92 - Estimativa de dias de interrupção do serviço com o cliente

Dias perdidos

De 1 a 5 dias

De 6 a 10 dias

Mais de 29 dias

Total

Nenhuma das organizações respondentes informou quantitativo de dias entre 11 e 29 (inclusive).

Figura 84 – Empresas de acordo com dias

2.7.5. Paralisação por Ausência Respondentes: 9/12 (75%

7%

22%

Dias de Trabalho Perdidos por Falta de

29%

10%

Interrupção de Serviço ao

Empresas pelo quantitativo de dias de trabalho perdidos

Serviço com o Cliente )

13 organizações que informaram que houve interrupção do serviço com o cliente, o quantitativo de dias de serviço interrompido. Os quantitativos podem ser vistos na

stimativa de dias de interrupção do serviço com o cliente

Dias perdidos Quantidade de Organizações


5 55.56%

3 33.33%

1 11.11%

9 100%

Nenhuma das organizações respondentes informou quantitativo de dias entre 11 e 29

Empresas de acordo com dias de serviço interrompido com cliente

Ausência de Serviço Fundamental 75% )

64%

7%

Dias de Trabalho Perdidos por Falta de Pessoal (Enchentes)

De 1 a 5 dias

De 6 a 10 dias

De 11 a 15 Dias

Mais de 69 Dias

49%

12%

Interrupção de Serviço ao Cliente (Enchentes)

De 1 a 5 dias

De 6 a 10 dias

Mais de 29 dias

87

que houve interrupção do serviço com o s podem ser vistos na

stimativa de dias de interrupção do serviço com o cliente % das

Organizações

55.56%

33.33%

11.11%

100%

Nenhuma das organizações respondentes informou quantitativo de dias entre 11 e 29

de serviço interrompido com cliente

Dias de Trabalho Perdidos por Falta de

De 1 a 5 dias

De 6 a 10 dias

De 11 a 15 Dias

Mais de 69 Dias

De 1 a 5 dias

De 6 a 10 dias

Mais de 29 dias

Solicitamos às 12 empresas que informaram paralisação por ausência de serviço fundamental (luz, água, telefone, internet), que informassem o qempresa precisou paralisar por este motivo, resultando na Tabela 93 e na Figura 85.

Tabela 93 - Paralisação por ausênc

Descrição

1 ou 2 dias

3 ou 4 dias

5 ou 6 dias

6 ou 7 dias

Total

Figura 85 – Empresas por t

2.7.6. Perda de Material PermanenteRespondentes: 4/5 (80% )

Solicitamos às cinco empresas que informaram perda de materiais como um dos efeitos sofridos da enchente, que estimassem em milhares de reais, é apresentada na

Estimativa (em mil Reai

Até 10

10 a <50

50 a 100

Total

22%

22%

Paralisação ou Ausência de

12 empresas que informaram paralisação por ausência de serviço fundamental (luz, água, telefone, internet), que informassem o quantitativo de dias que a

cisou paralisar por este motivo, resultando nos dados que pode

aralisação por ausência de serviço fundamental a atividade



3 33.33%

2 22.22

2 22.22

2 22.22

9 100%

Empresas por tempo de ausência de serviço fundamental

Material Permanente

empresas que informaram perda de materiais como um dos efeitos sofridos da enchente, que estimassem o valor aproximado do prejuízo sofrido.

é apresentada na Tabela 94 e na Figura 86.

Tabela 94 - Perda de material permanente

Estimativa (em mil Reais) Quantidade de Organizações


1 25%

1 25%

2 50%

4 100%

34%

22%

22%

Paralisação ou Ausência de Serviço Fundamental

1 ou 2 dias

3 ou 4 dias

5 ou 6 dias

6 ou 7 dias

88

12 empresas que informaram paralisação por ausência de serviço uantitativo de dias que a

que podem ser observados

ia de serviço fundamental a atividade % das

Organizações

33.33%

22.22%

22.22%

22.22%

100%

empresas que informaram perda de materiais como um dos efeitos o prejuízo sofrido. A estimativa,


25%

25%

50%

100%

1 ou 2 dias

3 ou 4 dias

5 ou 6 dias

6 ou 7 dias

Figura 86 – Empresas por valor de perda de materiais permanentes

2.7.7. Perda de Materiais Respondentes: 3/4 75%

Solicitamos às quatro empresas que informaram informassem o valor montanteA estimativa em milhares de reais é apresentada na

Tabela

Estimativa (em mil Reais)

Mil reais

Três mil reais

Total

2.7.8. Desistência da Contratação Respondentes: 1/2 (50%)

Solicitamos às duas empresas que informaram funcionários em virtude dos prejuízos das enchentes, o quantitativo de empregados que estas deixaram de contratar, havendo apenas um res

Tabela 96

Empregados que deixou de contratar

Dois

Total

2.7.9. Cancelamento de contratos com clientesRespondentes: 0/2 0%

Das duas empresas que informaram abstiveram e não informaram o quantitativo em reais cancelamento.

50%

Perda de Material Permanente

Empresas por valor de perda de materiais permanentes

Materiais de Expediente

quatro empresas que informaram perda de materiais de expedientemontante aproximado, em reais, dos prejuízos causados por esta

A estimativa em milhares de reais é apresentada na Tabela 95.

Tabela 95 - Perda de materiais de expediente

Estimativa (em mil Reais) Quantidade de Organizações


2 66.66%

1 33.33%

3 100%

Contratação de Novos Colaboradores

duas empresas que informaram desistir da contratação de novos funcionários em virtude dos prejuízos das enchentes, o quantitativo de empregados que estas

, havendo apenas um respondente conforme Tabela 96

96 - Desistência da contratação de novos colaboradores

Empregados que deixou de contratar Quantidade de Organizações


1 100%

1 100%

ancelamento de contratos com clientes

Das duas empresas que informaram ter cancelado contratos com clientes, ambas se abstiveram e não informaram o quantitativo em reais do prejuízo ocasionado por este

25%

25%

50%

Perda de Material Permanente (em mil reais)

89

de materiais de expediente, que causados por esta perda.


66.66%

33.33%

100%

da contratação de novos funcionários em virtude dos prejuízos das enchentes, o quantitativo de empregados que estas

96.


100%

100%

contratos com clientes, ambas se prejuízo ocasionado por este

Perda de Material Permanente

Até 10

10 a <50

50 a 100

90

2.7.10. Não Pagamento de Fornecedores Respondentes: 1/1 100%

Solicitamos à empresa que informou deixar de pagar obrigações que estimasse, em reais, a soma total aproximada das obrigações não pagas, conforme Tabela 97.

Tabela 97 - Não pagamento de obrigações com fornecedores

Soma dos Compromissos Quantidade de Organizações


R$ 7 mil 1 100%

Total 1 100%

2.7.11. Total de Prejuízos Respondentes: 6/26 (23%)

Foi solicitado às 26 organizações que informaram sofrer prejuízos com as enchentes (sejam estes diretos ou indiretos), que informassem o montante total de prejuízo. Destas, apenas 6 responderam, resultando nos quantitativos descritos na Tabela 98, com detalhamento estatístico na Tabela 99.

Tabela 98 - Total de Prejuízos

Prejuízo apontado Quantidade de Organizações


De 10 a <20 Mil 2 33.33%

De 20 a 30 mil 2 33.33%

100 mil 1 16.67%

200 mil 1 16.67%

Total 6 100%

Tabela 99 - Dados estatísticos para total de prejuízos


Soma R$ 378,000.00

Média R$ 63,000. 00

Mínimo R$ 15,000. 00

Máximo R$ 200,000. 00

Primeiro quartil 16250

Mediana 24000

Terceiro quartil 82000

2.8. Participação de Associações Respondentes: 32/32 (100%)

Solicitamos às organizações que informassem a associação da empresa a instituições da área. O Núcleo de Informática do Alto Vale do Itajaí (Niavi) foi selecionado por mais de 40% dos respondentes, conforme pode ser observado na Tabela 100 e na Figura 87.

91

Tabela 100 - Associação a organizações de empresas da área



ABRADI 1 3.13%

ACATE 1 3.13%

ASSESPRO 2 6.25%

BLUSOFT 1 3.13%

GTEC 1 3.13%

NIAVI 13 40.63%

SUCESU 1 3.13%

Figura 87 – Associação das organizações á organizações de empresas da área

3. Considerações Finais

O objetivo inicial do projeto foi mapear as empresas de software do Alto Vale do Itajaí com relação à melhoria de processo, mapeando ainda, suas características tanto estruturais, como de seus colaboradores, produtos e processos. Ainda, no decorrer das atividades, foi incluído o mapeamento das perdas ocasionadas pelas enchentes que afetaram a região em setembro de 2011.

Para melhor compreensão, abaixo seguem as análises das características mais relevantes segmentadas de acordo com a proposta inicial:

Características Organizacionais (seção 2.1)

As organizações em sua ampla maioria são organizações nacionais e possuem um quadro funcional bastante reduzido (um a três funcionários). As organizações com quadro funcional de até 19 colaboradores detêm mais de 50% dos funcionários das empresas mapeadas.

Há uma forte concentração de organizações de desenvolvimento da região na cidade de Rio do Sul, a qual possui cerca de 44% das empresas.

3,13%

3,13%

3,13%

3,13%

3,13%

6,25%

40,63%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%

SUCESU

BLUSOFT

GTEC

ACATE

ABRADI

ASSESPRO

NIAVI

Associação à Organizações

92

Ainda, seguindo o padrão apresentado pelo BNDES11, quase 90% das organizações apresentam faturamento que as caracterizam como microempresas.

Muito embora a maioria das organizações esteja há bastante tempo no mercado (mais de 50% com pelo menos 12 anos), quase metade das organizações informou ainda estar em expansão.

Pessoal (seção 2.2)

Muito provavelmente devido à quantidade reduzida de funcionários, conforme exposto no item anterior, a maioria das organizações apresenta poucos níveis hierárquicos e pouca rotatividade de funcionários, além de um alto envolvimento da gerência nas atividades.

A formação acadêmica é presente na maioria ou todos os funcionários das organizações. Há bastante preocupação com treinamentos técnicos, entretanto, a participação dos colaboradores em treinamentos de engenharia de software/processos é bastante reduzida, assim como certificações na área.

Caracterização do Produto/Serviço (seção 2.3)

A maioria dos produtos é para uso no comércio e indústria, sendo que 62,5% das empresas desenvolvem softwares de gestão integrada (ERPs).

Projetos de Software (seção 2.4)

Dentro das organizações há poucos projetos em execução, com equipes reduzidas e a documentação considerada durante o processo é, tipicamente, as que são utilizadas na relação entre a empresa e o cliente (Ex. contrato, manuais, etc.).

Caracterização do Processo de Software (seção 2.5)

O processo é, para metade dos respondentes, gerido por equipe específica de até três pessoas, a outra metade não possui equipe específica para esta atividade.

As etapas do processo, em sua maioria, são guiadas por padrões não documentados, sendo que para estas questões a participação das organizações foi bastante reduzida.

Melhoria do Processo de Software (seção 2.6)

Nenhuma empresa possui segue algum modelo/norma de melhoria de processo de software e poucas das organizações mapeadas estão em fase de implantação de algum desses modelos. A maioria das organizações apresenta preocupação de manter padrões e evoluir seus produtos, embora ainda não possuam modelo definido.

O principal motivo alegado pelos respondentes para não utilização de modelos de melhoria de processo é a não exigência da certificação por parte do cliente, além da falta de recursos financeiros e pessoais para implantação da melhoria de processo.

11 http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html

93

Efeito das Enchentes (seção 2.7)

Quase 60% das empresas sofreram algum impacto com as enchentes, sendo que quase 44% tiveram impactos diretos. A maioria dessas empresas perderam dias de trabalho, paralisaram o serviço com o cliente e sofreram interrupção de serviços básicos como água, luz e telefone.

Conclusões

Como uma análise geral, observa-se que as organizações seguem uma estrutura reduzida, onde há poucos funcionários e poucos produtos. Por este motivo, existe um acúmulo de papéis, comunicação ágil e próxima e dependência de algumas pessoas-chave.

Embora a maioria das organizações acredite que os modelos de melhoria de processo possam ser úteis e aplicáveis a sua realidade, mesmo que com adaptações, ainda é pequeno o número de empresas que adotam artefatos e práticas para gerência das atividades do processo, talvez devido ao fato da maioria estar em estágio de expansão ou sobrevivência, onde os principais objetivos são angariar recursos para se manter no mercado ou prover crescimento.

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