UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - … · Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de BACHARELA EM ADMINISTRAÇÃO ... Graças a

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM

Curso de Administração - CAD

Tayres Crystina da Silva

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

DIAGNÓSTICO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: um estudo no Laboratório do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade de Pau dos Ferros/RN.

PAU DOS FERROS - RN 2015



Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial para obtenção do título de bacharela em administração.

Professor Orientador: Ranieri Carlos Luz de Araújo

Área: Gestão de Pessoas

PAU DOS FERROS - RN 2015

COMISSÃO DE ESTÁGIO

Membros:

_____________________________________________________________________ Tayres Crystina da Silva

_____________________________________________________________________ Ranieri Carlos Luz de Araújo

_____________________________________________________________________ Marília Daniele Costa Alves

_____________________________________________________________________ Wellington Ferreira de Melo



Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de

BACHARELA EM ADMINISTRAÇÃO

e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de Administração/CAMEAM/UERN, Área:____________________________________________.

Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________.

BANCA EXAMINADORA

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Ranieri Carlos Luz de Araújo

Orientador – UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Wellington Ferreira de Melo

Examinador – UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Maria Regidiana da Conceição

Examinadora – FACEP

Dedico este trabalho a minha querida mãe Selete, como

prova de que todos os seus esforços voltados para a

minha educação não foram em vão.

Aos meus amados filhos Emanuel e Emily, pela

representação do sentimento mais puro e verdadeiro, o

amor materno. E ao meu esposo Fabiano, pelo

companheirismo de toda uma jornada.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da minha vida, pelo fortalecimento cada vez mais

da minha fé e pela prova diária do Seu imenso amor por mim. Graças a esta força Divina eu

consigo percorrer o caminho da existência e posso lutar pelos meus sonhos e objetivos.

Agradeço a minha família, base da minha formação pessoal, em especial a minha mãe,

Salete. Aquela que é o meu alicerce, meu apoio absoluto, a mão que me segura e me sustenta

quando eu ainda insisto em cair. Seu incentivo foi fundamental para a concretização não só do

sonho acadêmico, mas também da realização deste trabalho. Nos momentos de exaustão, era a

sua imagem que servia de estímulo para que eu pudesse continuar.

Ao meu pai, Vicente que mesmo ausente se fez presente durante todos os momentos da

construção deste trabalho, vivo em minhas lembranças mais reais. Sentir a sua presença era como

um impulso, para que eu realmente pudesse chegar ao final desta difícil batalha, vitoriosa.

Aos meus pequenos filhos, Emanuel e Emily por terem me transformado com este dom que

é a maternidade e por quem eu carrego um amor tão imenso, que não sei como é possível caber

no sentimento. Saber que posso servir para vocês como exemplo de que a educação é a melhor

alternativa para alcançar os objetivos e realizar os sonhos se fizeram indispensáveis para a

consolidação deste trabalho.

Ao meu esposo Fabiano, companheiro e amigo que compreendeu cada minuto dedicado à

realização deste trabalho. Conviver ao seu lado me ensina, diariamente, que o amor realmente

supera todas as dificuldades e que tempestades podem abalar, mas não desmorona um lar

abençoado por Deus.

Agradeço a todos os companheiros de trabalho que contribuíram para a realização desta

pesquisa, respondendo aos questionários.

Agradeço aos amigos de curso, cúmplices dessa luta tão árdua que se chama graduação e

em particular a Raimundo, por ter me auxiliado no desenvolvimento deste trabalho.

Enfim, agradeço a todos os professores por contribuírem com tanta sabedoria para nossa

formação em especial ao meu orientador Ranieri, por ter colaborado com a construção deste

estudo e ao mestre Wellington, coordenador de estágio que conduziu com maestria esta disciplina

tão complexa.

A todos o meu mais sincero agradecimento.

“Paciência e perseverança tem o efeito

mágico de fazer as dificuldades

desaparecerem e os obstáculos sumirem”.

(ADAMS)

RESUMO

Toda organização almeja obter resultados válidos, que a leve para o alcance dos objetivos

estabelecidos e das metas traçadas em um plano previamente instituído. Uma ferramenta

indispensável para atingir estas metas é conhecer e saber identificar a cultura que, apesar de

existir no mais íntimo de sua constituição, se revela nas práticas administrativas. A cultura

organizacional é um instrumento que ampara o processo de tomada de decisão, pois ela auxilia

na resolução dos impasses inerentes a convivência interna e à adaptação ao meio externo. A

cultura de uma instituição envolve o padrão de comportamento, os costumes, a relação de

hierarquia, as ações e decisões mais importantes da administração, que são peculiares em cada

organização. Este estudo tem a finalidade de conhecer a Cultura Organizacional do Laboratório

do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade. Portanto, fez-se necessário caracterizar

artefatos, valores e pressuposições básicas do ambiente, descrever os elementos formadores da

cultura e ainda analisar a socialização adotada pela organização. A pesquisa aqui desenvolvida

classifica-se quanto aos fins, em exploratória e descritiva e quanto aos meios ela é de campo e

documental. A coleta de dados ocorreu através da aplicação de questionários com todos os

servidores do Laboratório, universo dessa pesquisa, portanto foi realizado um censo. O tratamento

dos dados tem natureza tanto quantitativa quanto qualitativa seguidos da estatística descritiva,

subsídios que facilitam a apresentação bem como a análise e interpretação dos resultados

descobertos. Elementos da cultura organizacional tais como os valores, artefatos, símbolos, a

maneira como se desenvolve a comunicação, entre outros artifícios, foram identificados e

discutidos ao final deste trabalho, na tentativa de fazer uma reflexão acerca da importância da

cultura na realização das atividades de uma organização, por isso, se faz tão necessário conhecê-

la e saber identifica-la.

Palavras-Chave: Cultura Organizacional; Hospital Regional; Laboratório.

LISTA DE SIGLAS

CEP – Código de Endereçamento Postal...................................................................................... 14

CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica............................................................................. 14

GTH – Grupo de Trabalho de Humanização................................................................................. 16

HCCA – Hospital Cleodon Carlos de Andrade............................................................................... 13

RN – Rio Grande do Norte............................................................................................................. 14

SESAP – Secretaria de Saúde Pública.......................................................................................... 14

SUS – Sistema Único de Saúde.................................................................................................... 14

UTI – Unidade de Terapia Intensiva............................................................................................... 15

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FOTOGRAFIA

Fotografia 1 – Fachada do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade.................................. 15

FIGURAS

Figura 1 – Organograma do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade................................ 16

Figura 2 – O iceberg: os três níveis da cultura de uma organização............................................ 25

Figura 3 – Os métodos de Socialização Organizacional............................................................... 36

QUADROS

Quadro 1 – Quantidade de Servidores Efetivos.............................................................................15

Quadro 2 – Comparação entre a Cultura Adaptativa e a Cultura Não-Adaptativa........................ 33

Quadro 3 – Quantidade de Servidores Efetivos do Laboratório.................................................... 39

TABELAS

Tabela 1 – Servidores Efetivos do Laboratório.............................................................................. 39

Tabela 2 – Faixa Etária.................................................................................................................. 43

Tabela 3 – Artefatos...................................................................................................................... 47

Tabela 4 – Orçamento................................................................................................................... 59

GRÁFICOS

Gráfico 1 – Quantidade de respondentes e seus respectivos cargos........................................... 43

Gráfico 2 – Sexo........................................................................................................................... 44

Gráfico 3 – Tempo de Serviço....................................................................................................... 44

Gráfico 4 – Respeito e Orgulho..................................................................................................... 45

Gráfico 5 – Empenho na Prestação do Serviço............................................................................. 46

Gráfico 6 – Símbolos.................................................................................................................... 48

Gráfico 7 – Tomada de Decisão.................................................................................................... 49

Gráfico 8 – Comunicação............................................................................................................. 50

Gráfico 9 – Missão........................................................................................................................ 51

Gráfico 10 – Satisfação com o Departamento............................................................................... 52

Gráfico 11 – Satisfação Profissional............................................................................................. 53

Gráfico 12 – Equipamentos e Processos Internos........................................................................ 54

Gráfico 13 – Valorização Profissional........................................................................................... 55

Gráfico 14 – Inovação................................................................................................................... 56

Gráfico 15 – Comando da Chefia.................................................................................................. 57

Gráfico 16 – Análise de Problemas............................................................................................... 58

Gráfico 17 – Normas..................................................................................................................... 60

Gráfico 18 – Preparação do Novo Servidor................................................................................... 62

Gráfico 19 – Orientação do Novo Servidor.................................................................................... 63

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA

AGRADECIMENTOS

EPÍGRAFE

RESUMO

LISTA DE SIGLAS

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................................... 13

1.1 Caracterização da organização........................................................................................... 14

1.2 Situação problemática.......................................................................................................... 17

1.3 Objetivos................................................................................................................................ 17

1.3.1 Geral..................................................................................................................................... 18

1.3.2 Específicos............................................................................................. .............................. 18

1.4 Justificativa............................................................................................................................ 18

2. REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................................ 19

2.1 Um breve relato sobre a Administração Pública................................................................. 19

2.2 Cultura Organizacional......................................................................................................... 21

2.2.1 Definições e Conceitos......................................................................................................... 22

2.3 Elementos da Cultura Organizacional................................................................................. 25

2.3.1 Valores................................................................................................................................. 26

2.3.2 Histórias ................................................................................................................ ............... 27

2.3.3 Símbolos.............................................................................................................................. 28

2.3.4 Ritos e Rituais....................................................................................................................... 29

2.3.5 Normas................................................................................................................................. 30

2.3.6 Linguagem............................................................................................................................ 31

2.4 Culturas Adaptativas e Não Adaptativas............................................................................. 32

2.5 Socialização........................................................................................................................... 34

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................................................. 37

3.1 Tipo de pesquisa.................................................................................................................... 37

3.2 Universo e amostra................................................................................................................ 38

3.3 Coleta de dados..................................................................................................................... 39

3.4 Tratamento dos dados.......................................................................................................... 40

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS....................................................................... 42

4.1 Perfil dos Respondentes....................................................................................................... 42

4.2 Elementos da Cultura Organizacional na percepção dos servidores do Laboratório..... 45

4.2.1 Valores................................................................................................................................. 45

4.2.2 Artefatos............................................................................................................................... 47

4.2.3 Símbolos.............................................................................................................................. 47

4.2.4 Tomada de Decisão.............................................................................................................. 49

4.2.5 Comunicação....................................................................................................................... 50

4.2.6 Missão...................................................................................................................................51

4.2.7 Satisfação.............................................................................................................................52

4.2.8 Processos internos................................................................................................................54

4.2.9 Valorização Profissional........................................................................................................55

4.2.10 Inovação..............................................................................................................................56

4.2.11 Comando da Chefia............................................................................................................ 57

4.2.12 Análise de Problemas......................................................................................................... 58

4.2.13 Orçamento.......................................................................................................................... 59

4.2.14 Normas............................................................................................................................... 60

4.3 Socialização Organizacional................................................................................................ 61

4.3.1 Preparação do Novo Servidor............................................................................................... 62

5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES............................................................65

5.1 Conclusões............................................................................................................................ 65

5.2 Sugestões.............................................................................................................................. 67

5.3 Recomendações.................................................................................................................... 68

REFERÊNCIAS............................................................................................................................ 69

APÊNDICE.................................................................................................................................... 71

13

1. INTRODUÇÃO

Com o avanço da tecnologia e da globalização tudo ocorre de forma rápida e dinâmica. O

cenário econômico é constituído por organização que a todo instante almejam alcançar resultados

válidos que se configuram a partir do momento em que os objetivos e as metas previamente

estabelecidas no planejamento são atingidas. Diante desta conjuntura, convém voltar a atenção

para o íntimo das organizações em busca de identificar e conhecer a cultura que lhes norteia, uma

vez que, elementos do processo da aprendizagem organizacional, da resolução de problemas

inerentes à adaptação com o ambiente externo e de impasses da convivência interna estão

intimamente ligados à cultura da organização e são ferramentas indispensáveis para a tomada de

decisão e obtenção dos resultados.

A cultura de um determinado grupo social pode ser entendida como um conjunto de

características em comuns que os integrantes deste grupo possuem, como por exemplo hábitos,

crenças, valores, modo de agir e de se comunicar, ou seja, acaba se tornando o padrão coletivo

que identifica e difere um grupo social de outro. Com as organizações ocorre de maneira similar.

Cada entidade possui a sua cultura organizacional, que na maioria dos casos é cultivada desde

os primórdios de sua fundação e passada ao longo do tempo para todos os colaboradores,

inclusive para os novos integrantes.

A cultura organizacional abrange o padrão de comportamento e de atitudes, os costumes,

a relação de hierarquia, as ações e decisões mais importantes da administração e as formas de

fazer negócios que são peculiares a cada organização. Esta cultura acaba, portanto, definindo e

acima de tudo tornando-se o padrão geral para as atividades organizacionais (LACOMBE, 2005).

O presente estudo pretende fazer um Diagnóstico da Cultura Organizacional do Laboratório

do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade (HCCA) e trazer à luz do conhecimento os

artefatos que moldam e constituem a cultura deste ambiente de trabalho, tais como os valores

estimados entre os colaboradores, o modo como eles se vestem, como se comportam, como se

comunicam entre outros elementos que estabelecem a cultura de uma organização.

O trabalho está dividido em cinco capítulos que se distribuem de forma coesa e tem a

finalidade de esclarecer o tema abordado. O primeiro capítulo elenca estes elementos

introdutórios, e ainda traz a seguir a caracterização da organização escolhida para a realização

do estudo, a situação problemática que é o elemento inquietador e serve de impulso para a prática

da pesquisa, os objetivos que se pretende alcançar ao final da investigação tanto o objetivo geral

quanto os objetivos específicos e ainda a justificativa para a escolha do assunto em questão.

14

O segundo capítulo apresenta o referencial teórico, este pontua a visão de diferentes

autores acerca do tema analisado, encontradas tanto na literatura quanto em outros trabalhos

realizados anteriormente sobre o mesmo assunto que serve de fundamentação para o estudo.

O capítulo seguinte, o terceiro, se destina à apresentação dos procedimentos metodológicos

que, por sua vez, delineiam os meios percorridos para a realização do estudo, tais como que tipo

de pesquisa utilizou-se, qual o universo e a amostra investigado, de que forma ocorreu a coleta e

o tratamento dos dados coletados no campo de observação.

No quarto capítulo é chegado o momento que aborda a análise e a discussão dos resultados

encontrados a partir da realização da investigação e concretização da pesquisa. É nesta parte do

trabalho que se procura traçar o perfil da Cultura Organizacional do Laboratório do Hospital

Regional Cleodon Carlos de Andrade.

O quinto e último capítulo apresenta as conclusões, sugestões e recomendações. Nesta

seção estão elencadas as contribuições que a concretização do estudo proporcionou para a

sociedade como um todo, tanto para a organização em análise quanto para o meio acadêmico, e

ainda cita propostas e indicações para a realização de outras pesquisas na mesma área de

conhecimento ou em áreas afins.

1.1 Caracterização da organização

A presente pesquisa foi realizada em uma organização pública hospitalar que presta

serviços relativos à saúde da população. Tem como Razão Social a denominação de Hospital

Regional Dr. Cleodon Carlos de Andrade (HCCA), está inscrita no Cadastro Nacional de Pessoas

Jurídicas (CNPJ) sob o número 08.241.754/0107-01 e se localiza na BR 405, Km 03, Nº 1971, no

Bairro Arizona, na cidade de Pau dos Ferros, o seu Código de Endereçamento Postal (CEP) é

59.900-000, no estado do Rio Grande do Norte (RN).

As informações obtidas pelo site da Secretaria da Saúde Pública (SESAP) revelam que o

Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade foi inaugurado no dia 10 de março de 1990 com a

finalidade de prestar serviços exclusivos aos usuários do Sistema Único de Saúde (SUS). É um

órgão da Administração Direta do Rio Grande do Norte financiada pelo Governo do Estado que

atende 37 municípios do Alto Oeste Potiguar, além das cidades de outros estados que fazem

fronteiras com o RN como é o caso de Uiraúna e Bom Sucesso da Paraíba; Iracema, Ererê e

Pereiro, do Ceará. A Fotografia 1 a seguir traz a fachada do hospital.

15

Fotografia 1: Fachada do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade.

Fonte: Arquivo Pessoal, 2015.

O hospital funciona sob regime de plantão 24 horas e dispõe de serviços de

urgência/emergência; clínica geral, cardiológicas, pediátrica, obstétrica e cirúrgica cada qual com

seus respectivos leitos para internamentos; Unidade de Terapia Intensiva adulto (UTI); além de

apoio diagnóstico em ultrassonografia, análises clínicas e radiologia.

O HCCA é um hospital de referência para a região, por isso, conta com um amplo quadro

funcional, que vem detalhado a seguir no Quadro 1. Este detalha a denominação do Cargo Efetivo

e a quantidade de funcionários que desempenham suas funções atualmente no Hospital Regional

Dr. Cleodon Carlos de Andrade.

Quadro 1: Quantidade de Servidores Efetivos

CARGO QUANTIDADE

Assistente Técnico em Saúde 89

Assistente Social 05

Auxiliar de Infraestrutura e Manutenção 31

Auxiliar de Saúde 276

Auxiliar de Serviços Gerais 02

Bioquímico 09

Cirurgião Dentista 04

Enfermeiro 34

Farmacêutico 09

Fisioterapeuta 12

Médico 51

Nutricionista 07

Psicólogo 01

Técnico Administrativo em Saúde 02

Técnico em Biodiagnóstico 04

Técnico em Enfermagem 07

Técnico em Radiologia 04

Técnico em Segurança do Trabalho 01

16

Terapeuta Ocupacional 01

TOTAL 549

Fonte: SESAP, 2015.

A unidade conta com alguns Programas, como o Programa de Vigilância Epidemiológica, o

Acolhimento com Classificação de Risco que visa à melhoria do atendimento ao usuário, e o Grupo

de Trabalho de Humanização (GTH) que busca um melhor relacionamento entre os servidores

para refletir na qualidade de vida no trabalho.

O hospital tem como missão: promover a dignidade da pessoa humana, preservando e

resgatando a saúde do indivíduo, oferecendo, ao mesmo, atendimento de boa qualidade, universal

e igualitário. E como visão: Ser reconhecido por sua excelência nos serviços de saúde prestados.

Sua estrutura organizacional poderá ser visualizada a seguir na Figura 1.

Figura 1: Organograma do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade

Fonte: Adaptado de Boanerges, 2011.

Um dos setores do HCCA e objeto de estudo deste trabalho é o Laboratório que realiza o

apoio necessário em análises clínicas para prestar o melhor diagnóstico possível ao usuário que

busca atendimento na Unidade. Diariamente realiza coleta de material biológico, como sangue e

urina, para a análise e realização de exames nas áreas de Hematologia, Bioquímica e Urianálise.

Direção Geral

Departamento Administrativo

Divisão de Pessoal

Divisão de Finanças

Divisão de Materiais

Divisão de Serviços Gerais

Departamento Médico

Clínica Médica

Clínica Cirurgica

Clínica Obstétrica

Serviço de Atendimento a

Urgência

Unidade de Terapia

IntensivaPediatria

Departamento Técnico

Farmácia Laboratóio

Raio XServiço Social

Secretaria

Enfermagem

17

Atende uma demanda diária de cerca de 80 usuários entre pacientes que já se encontram

internados, para o acompanhamento necessário do tratamento, e aqueles que chegam buscando

um diagnóstico.

1.2 Situação problemática

As inovações emergem no cenário econômico, financeiro e de prestação de serviço a todo

instante e as organizações devem estar preparadas para acompanhar este ritmo frenético de

mudança. Um mundo marcado por profundas transformações científicas e tecnológicas acaba

trazendo complexidades para aquelas entidades que não são capazes de se adaptarem aos novos

paradigmas impostos pelo mercado, é neste panorama que a cultura acaba tornando-se o

diferencial competitivo das organizações.

Antes de fazer parte de uma organização, o colaborador é um ser social dotado de

elementos culturais arraigados pelo convívio com a família, com os amigos e com a sociedade em

geral. Quando ele passa a fazer parte de uma entidade acaba levando consigo estes elementos e

ainda incorpora outros artefatos do ambiente de trabalho, dando assim firmamento para a

constituição da cultura organizacional.

As organizações públicas, em especial, vivenciam um dilema com relação a esse novo

contexto em que a sociedade e o mercado estão inseridos. Divididas entre a inovação e os

processos burocráticos, entre os modelos novos e os arcaicos, as organizações buscam, no meio

desse duelo de forças, maneiras capazes de atingir seus objetivos que consiste na prestação de

serviço de forma eficiente à sociedade. Para que isso ocorra é imprescindível que a cultura

organizacional, que lhe norteia, seja bem definida a ponto de que os colaboradores tenham a

aptidão de identificá-la.

A partir desta inquietação surgiu a problemática: Quais as principais características dos

elementos formadores da Cultura Organizacional do Laboratório do Hospital Regional

Cleodon Carlos de Andrade?

1.3 Objetivos

De acordo com Gil (2009), os objetivos gerais dão direção à pesquisa, constituindo no seu

ponto de partida, porém não possibilita o detalhamento da investigação, enquanto que os objetivos

específicos devem trazer os detalhes, de forma mensurável, que possa ser entendido por

determinado grupo, nos termos mais claros possíveis.

18

1.3.1 Geral

Conhecer a Cultura Organizacional do Laboratório do Hospital Regional Cleodon Carlos de

Andrade.

1.3.2 Específicos

• Caracterizar artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas do Laboratório

do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade;

• Descrever os elementos formadores da cultura organizacional

• Analisar a socialização adotada pela organização.

1.4 Justificativa

A cultura de uma organização muitas vezes é cultivada de maneira inconsciente pelas

pessoas de que dela fazem parte, pois estas acabam difundindo a cultura que carregam enquanto

seres sociais com a cultura que se pratica no ambiente organizacional.

Os colaboradores, na maioria das vezes, não sabem que aqueles hábitos e costumes

praticados, por eles próprios, dentro da organização são na realidade artefatos formadores da

cultura de uma entidade. Os rituais, os símbolos e heróis estimados, as vestimentas e a

comunicação são outros elementos que formalizam a cultura organizacional.

A partir da abordagem proposta, espera-se conseguir trazer à luz do conhecimento quais

são as características da Cultura do Laboratório do HCCA, contribuindo assim para que os

colaboradores entendam que as ações rotineiras praticadas por eles no dia a dia do ambiente de

trabalho constituem a cultura organizacional da instituição da qual fazem parte.

Vale ressaltar que a pesquisadora faz parte do quadro funcional do Laboratório do HCCA,

por este motivo a escolha do tema em estudo se fez tão relevante, pois a problemática é vivenciada

no exercício das atribuições.

Este estudo visa adquirir importância no meio acadêmico e social a partir das contribuições

que serão desenvolvidas. Busca-se proporcionar um suporte técnico para os demais Hospitais da

região que vivenciam na prática incertezas sobre o tema analisado. Este servirá de base para

outros estudos, abrindo espaço para que novos trabalhos sejam realizados a partir desta pesquisa.

19

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A pesquisa científica constitui-se através da aplicação de técnicas, da adoção de métodos

e ainda da fundamentação epistemológica, Severino (2010). Este segundo capítulo aborda

exatamente a base teórica do estudo em desenvolvimento.

Para Marconi e Lakatos (2003, p.224) “todo projeto de pesquisa deve conter as premissas

ou pressupostos teóricos sobre os quais o pesquisador (o coordenador e os principais elementos

de sua equipe) fundamentará sua interpretação”. Isto ocorre para que seja possível desenvolver a

maior correlação possível entre o tema abordado e a obtenção dos dados obtidos ao final da

pesquisa auxiliando, portanto, na interpretação do estudo.

O referencial teórico é enfim, a contextualização do problema em questão com o que já foi

investigado a seu respeito e tem o propósito de esclarecer os desígnios teóricos que dão

sustentação à investigação e as contribuições trazidas por estudos anteriores (GIL, 2002).

Com base no que foi aqui apresentado, é válido salientar que as próximas seções se

destinam a elucidar as opiniões de diversos autores acerca do tema Cultura Organizacional.

2.1 Um breve relato sobre a Administração Pública

Como o Hospital Cleodon Carlos de Andrade, objeto de estudo desta pesquisa, é um órgão

da administração pública, convém elencar algumas abordagens pertinentes a este tema.

A Administração Pública para Martins (2010), pode ser compreendida como todos os órgãos

pertencentes ao Poder Executivo e pode ser dividida em direta e indireta. A Administração pública

Direta abrange os serviços prestados pela própria Administração, enquanto que a Administração

Pública Indireta é composta pelas sociedades de economia mista, empresas públicas, fundações

públicas e autarquias.

Júnior (2010, p.26) diz que “a Administração Pública corresponde à face do Estado (o

Estado-Administrativo) que atua no desempenho da função administrativa, objetivando atender

concretamente os interesses coletivos” (grifo do autor).

Chiavenato (2012) apresenta os cinco princípios da Administração Pública a serem

observados nas três esferas do Governo que são: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade,

Publicidade e Eficiência. O princípio da Legalidade denota que o agente público deve agir em

consonância com a lei, fazendo estritamente o que ela determina.

O princípio da Impessoalidade é trazido por Júnior (2010, p. 40) como o princípio que,

20

Exige que a atividade administrativa seja exercida de modo a atender a todos os administrados, ou seja, a coletividade, e não a certos membros em detrimento de outros, devendo apresentar-se, portanto de forma pessoa. A atuação impessoal da Administração Pública é imperativo que funciona como uma via de mão dupla, pois se aplica em relação ao administrado e ao administrador. Assim, de referência ao administrado, a atividade administrativa deve ser necessariamente uma atividade destinada a satisfazer a todos (grifo do autor).

O princípio da Moralidade pode ser observado no comportamento do bom administrador,

que perante uma série de alternativas possíveis acaba elegendo aquela opção que resulta em

melhores resultados para a coletividade. Os atos, portanto, devem ser exercidos com legitimidade

(CHIAVENATO, 2012).

O princípio da publicidade exige uma atividade administrativa transparente e visível para

que a sociedade tenha conhecimento do comportamento do Estado em relação a todos os atos

da Administração Pública, estes atos, por sua vez, devem ser de conhecimento geral (JÚNIOR,

2010).

Por fim, o princípio da Eficiência diz que a atividade administrativa deve ser rápida, para

atender com celeridade os seus propósitos; perfeita no sentido de satisfatória e completa e

rentável ocorrendo da maneira menos onerosa possível, entretanto com a máxima produtividade,

para atingir resultados válidos (JÚNIOR, 2010).

O referido autor ainda traz alusões acerca dos deveres e poderes da Administração Pública

que se refletem na figura do Estado, organização político-administrativa concebida sob ordem

jurídica. Então, para que este Estado possa realizar seu objetivo fundamental que visa atender a

coletividade e promover o bem comum da sociedade prevalece a gestão dos interesses públicos

e o mesmo é empenhado a cumprir uma série de deveres e obrigações da Administração Pública.

Assim para que o Estado, vista como organização indispensável à satisfação concreta e

imediata das necessidades básicas do coletivo, passa exercer suas tarefas e responsabilidades

de maneira satisfatória ele detém certas ferramentas designadas de poderes administrativos.

Júnior (2010, p.75) traz um breve conceito acerca dos deveres da Administração Pública.

Os poderes administrativos são os meios ou instrumentos jurídicos através dos quais os sujeitos da Administração Pública (as entidades administrativas, os órgãos e os agentes públicos) exercem a atividade administrativa na gestão dos interesses coletivos. São verdadeiros instrumentos de trabalho com os quais os agentes, órgãos e entidades administrativas desenvolvem as suas tarefas e cumprem os seus deveres funcionais (grifos do autor).

Segundo Martins (2010), a Administração presta o serviço público para que as

necessidades gerais das pessoas sejam atendidas.

21

O serviço público é uma atividade administrativa exercida pelo Estado que gerar benefícios

para a sociedade nas mais variadas ordens, entre as quais podem-se destacar o fornecimento de

água e energia elétrica, a coleta de lixo e o transporte coletivo que são exemplos de prestação de

serviço público. Por apresentarem esta função primordial, de atender a necessidade coletiva, os

serviços públicos são percebidos como essenciais e devem ser prestados de forma contínua e

com o máximo de eficiência possível (JÚNIOR, 2010).

2.2 Cultura Organizacional

O modo de enxergar as organizações como entidades fundamentadas por uma cultura que

lhe norteia, molda seu comportamento e lhe auxilia nas práticas administrativas é relativamente

recente. “Até meados da década de 1980, as organizações eram vistas, quase sempre, apenas

como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas” Robbins (2005, p.374).

Ainda sob a visão do referido autor, as instituições possuíam níveis hierárquicos bastante rígidos

e a relação de autoridade prevalecia entre os departamentos.

Segundo Motta (1996, p.2) “Não faz muito tempo, todos acreditavam que regras gerais

aplicavam-se a todas as situações de administração, trabalho e organização, independentemente

dos contextos em que eram encontradas”.

As instituições, assim como as pessoas, assumem personalidade própria e os traços

desenvolvidos no ambiente organizacional é que servem de objeto de estudo para a compreensão

da cultura estabelecida. Apesar de toda relevância dada atualmente à cultura, foi só em outubro

de 1980 que ocorreu a popularização deste tema a partir da publicação do artigo Corporate culture-

the hard-to-chage values that spell sucess or failure na revista Business Week. O interesse pelo

tema está na consciência, tanto dos gestores quanto dos acadêmicos, da importância que os

fatores culturais exercem no diferencial competitivo das organizações (FONTES, 2010).

A cultura de uma organização começa a ser moldada a partir de sua institucionalização, é

neste momento que ela assume vida própria e embora ela esteja, na maioria das vezes, atrelada

às percepções de seu fundador, ele não é elemento determinante da cultura. Quando ocorre a

institucionalização a empresa passa a ter valor por si só, independente de seus idealizadores, de

qualquer um de seus membros ou ainda dos produtos e/ou serviços que oferecem. As empresas

exercem escolhas administrativas dependendo da característica que a cultura organizacional

assume. Se a organização tem uma postura flexível frente aos impasses que surgem, ela

facilmente se redefine, principalmente se os objetivos inicialmente traçados não lhes forem mais

relevantes. Agora, se a instituição tem uma cultura rígida isto pode se tornar um obstáculo às

22

mudanças que imprescindivelmente se fazem necessárias. A cultura tem, portanto, expressiva

influência sobre as atitudes dos membros da organização bem como sobre o seu comportamento

(ROBBINS, 2005).

Para Pires e Macêdo (2006) a cultura leva ao equilíbrio, pois exerce a função de elo na

tentativa de conduzir os integrantes de um grupo social à conformidade, gerando uma

padronização. Ela se desenvolve quando as pessoas se reúnem para realizar qualquer tipo de

atividade e esta reunião acaba impulsionando a construção de hábitos e costumes em comum.

Compete elencar ainda, que a cultura expõe a visão compartilhada dos membros de um grupo

acerca dos seus valores e das suas crenças que, por sua vez, revelam-se através dos símbolos,

dos mitos, dos rituais, da comunicação entre outros artifícios que orientam os componentes do

grupo na forma de pensar, agir e tomar decisões.

2.2.1 Definições e Conceitos

A convivência coletiva, deste os primórdios da humanidade, traz dois relevantes impasses,

conseguir harmonizar a relação entre os integrantes do grupo e ainda ter a capacidade de adaptar

este grupo ao ambiente externo. Com relação a isto uma importante definição de Schein apud

Maximiano (2011, p. 310) acerca de cultura é apresentada a seguir:

Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de adaptação externa e integração interna.

Ainda segundo Schein, a cultura organizacional está profundamente relacionada com as

premissas básicas que dão sustentação aos objetivos gerais da instituição e ainda com as suas

políticas regulamentadoras.

Para Daft (2006, p. 293) a “cultura é o conjunto de valores, crenças orientadoras,

conhecimentos e modos de pensar compartilhado pelos membros de uma organização e

transmitidos aos novos membros como adequado”. Ela representa o sentimento da organização,

é algo que se vive institucionalmente e, por vezes, os seus membros não são capazes de identificar

este sentimento como sendo premissa de uma cultura que norteia o ambiente onde as atribuições

são desempenhadas.

23

Marras (2000) afirma que os valores compartilhados acontecem quando há sintonia entre o

que é considerado valioso tanto pelos colaboradores quanto pela própria empresa. A concentração

destas estimas, refletem o empenho da administração em construir uma cultura organizacional. A

afinidade dos valores não somente representa o alicerce da cultura como também aproxima as

partes integrantes da organização, empresa e colaboradores, no alcance dos desígnios em

comuns. Os valores compartilhados ainda devem ser considerados como os precursores dos

impulsos comportamentais e das atitudes dos líderes e dos liderados de uma organização.

Outro autor que aposta na afirmação de que a cultura organizacional é um sistema de

valores e crenças compartilhados é DuBrin (2001, p. 139) “o termo compartilhado é importante

porque implica que muitas pessoas são guiadas pelos mesmos valores e os interpretam do mesmo

jeito” (grifos do autor). O referido autor ainda pontua que, a cultura toma consistência com o passar

do tempo, versa os moldes da empresa e reflete na sua história e na sua tradição.

Chiavenato (2007) expõe que a cultura organizacional representa as normas não escrita

que dirigem a maneira como os colaboradores se comportam no cotidiano e direcionam seus

esforços para alcançar as metas estabelecidas pela organização.

Daft (2006) reforça a afirmação tratada anteriormente, de que a cultura representa as

normas informais, ou seja, a parte não escrita dos protocolos que estão localizados no ímpeto do

sentimento organizacional. Todos os membros de uma instituição participam da cultura que

permeia o ambiente, mas muitas vezes os indivíduos não percebem que ela acontece. Os líderes

e subordinados só percebem o quanto a cultura organizacional interfere nas práticas

administrativas quando a mudança se faz necessária. Às vezes é preciso implantar novas

estratégias e estas acabam se chocando com as normas, os valores e os preceitos que sustentam

a organização.

Alguns aspectos da cultura organizacional podem ser visualizados com maior facilidade,

outros, porém, são menos aparentes e de difícil percepção. Chiavenato (2007), compara a análise

da cultura com a observação de um iceberg. Quando observado o imenso bloco de gelo só é

possível enxergar a sua parte superior porque se encontra acima da superfície da água. A parte

inferior do iceberg fica escondida, pois está imersa sob as águas e isso impossibilita a sua

visualização. Do mesmo modo ocorre com a cultura organizacional, que deixa transparecer seus

elementos mais visíveis, como por exemplo os artefatos que são compostos pelos procedimentos,

pelas políticas e pelas diretrizes e oculta os sentimentos, as atitudes e as percepções acerca dos

valores e das pressuposições básicas.

A percepção da cultura segundo Schein apud (Lacombe, 2005) acontece através de três

níveis distintos. O primeiro nível é composto por elementos visíveis que manifestam o sintoma da

24

cultura organizacional e revela a sua aparência. Estes artefatos são percebidos na maneira como

as pessoas se comunicam, como se vestem, se comportam e no grau de formalidade com que os

membros se reportam uns aos outros.

Chiavenato (2007, p. 287) a respeito dos artefatos pontua que “são todas as coisas que

cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma empresa”. O autor acrescenta ainda,

que o artefato é tudo aquilo que pode indicar, de forma visual ou auditiva, como é a cultura de uma

organização.

A primeira impressão que surge quando um visitante ou um novo colaborador se depara ao

chegar em uma organização, é produzida através dos artefatos porque eles constituem os

componentes mais perceptíveis da cultura organizacional (MAXIMIANO, 2011).

O segundo nível da cultura proposto por Schein apud (Lacombe, 2005) abrangem os valores

concretos e conscientes que são revelados tanto pela estrutura organizacional por meio das

políticas, das normas e dos mecanismos como também se expressam por meio das prioridades

dadas ao cumprimento dos papéis. Estão inclusos neste segundo nível a capacidade que a

organização tem de inovar, a hierarquia entre os membros que lhe constitui, a lealdade por eles

desempenhada e o modo como os problemas e os conflitos são resolvidos.

Chiavenato (2007, p.287) conceitua o segundo nível da cultura organizacional da seguinte

forma “são os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e definem as razões

pelas quais elas fazem algo. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e

constituem o segundo nível da cultura corporativa”.

O terceiro e último nível da cultura de uma organização sugerido por Schein apud (Lacombe,

2005) envolve, as premissas básicas que se reportam ao que o indivíduo pensa sobre o

relacionamento com o ambiente, sobre a natureza humana e a intimidade entre as pessoas. Em

geral, estes pressupostos são inconscientes e, por isso, não são contrariados pela organização.

As pressuposições básicas formam este terceiro nível cultural que são as percepções das

pessoas sobre as crenças que desejam aceitar e sobre as premissas dominantes nas quais

passam a confiar. Este nível da cultura está na parte mais profunda da organização, que de tão

íntima torna-se oculta (CHIAVENATO, 2007). A Figura 2 a seguir ilustra os três níveis da cultura

de uma organização.

Artefatos

25

Figura 2: O iceberg: os três níveis da cultura de uma organização

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006, p.288)

Com a verificação desta figura, é possível entender por que Chiavenato (2007) compara os

níveis da cultura com a observação de um iceberg. O topo da pirâmide apresentada, que engloba

os artefatos, é como a ponta deste imenso bloco de gelo, parte passível de visualização que

corresponde aos elementos mais perceptíveis de uma organização.

2.3 Elementos da Cultura Organizacional

Para que o conteúdo da cultura de uma organização possa ser identificado e interpretado,

é necessário que haja intervenções dos elementos observáveis que sustentam os costumes

organizacionais. Por mais que se tente analisar os artefatos, da cultura vivenciada pelos membros

de uma instituição, não é fácil entende-los porque tem difícil interpretação (DAFT, 2006).

Para DuBrin (2008), os componentes da cultura amparam o processo de tentar apresentar

explicações para as forças perspicazes que entusiasmam os atos dos membros de uma

organização.

Fontes (2010), em sua explanação sobre os elementos que estabelecem a formação da

cultura, apresenta o enfoque a seguir.

Artefatos

Valores Compartilhados

Pressupostos Básicos

26

Os elementos que constituem a cultura organizacional, fornecem uma interpretação ou uma mensagem para os membros da organização, no que diz respeito ao que se considera importante e válido. As mensagens e comportamentos convenientes são recomendados e incentivados, o conteúdo é adaptado e espera-se que ele seja reproduzido entre os demais membros.

O referido autor ainda pontua que as diferentes abordagens dos elementos que constituem

a cultura, convergem para o desenvolvimento de diversas formas de conceitua-la e analisar a sua

forma de aplicação.

Nas próximas seções, são apresentados alguns elementos que compõem a cultura

organizacional.

2.3.1 Valores

A filosofia de uma organização é demonstrada através dos valores que são a base de

qualquer cultura organizacional. São os valores que norteiam as práticas cotidianas dos membros

de uma instituição (DUBRIN, 2001).

Robbins (2005) enfatiza a ideia de que os valores são a alicerce de qualquer forma de

cultura, seja ela social ou organizacional.

Os valores constituem o íntimo da cultura organizacional e compreendem os costumes e as

apreciações comuns dos membros da instituição. Estes valores influenciam no estilo de

comportamento dos membros da organização, como por exemplo, a maneira como os

colaboradores tratam os clientes, como o chefe trata seus subordinados e, de forma geral, como

é o convívio dos membros de uma organização (MAXIMIANO, 2011).

Para Marras (2000, p. 291), os valores são apresentados da seguinte maneira:

Valores: são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem. Em uma organização, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.

O autor mencionado, ainda apresenta uma série de valores organizacionais entre os quais

estão inseridos a imagem da empresa, a preocupação com a qualidade, a busca pela inovação

tecnológica, o desenvolvimento das pessoas, o relacionamento interpessoal, o cliente acima de

tudo, a honestidade, a seriedade, a segurança, a lucratividade e a preferência pelos planos de

curto prazo (MARRAS, 2000).

27

Chiavenato (2007) conceitua valores como princípios norteadores imprescindíveis para a

cultura organizacional que acaba envolvendo as crenças fortemente enraizadas pela instituição.

Outra abordagem trazida por Chiavenato (2004) a respeito de valores, diz que a

organização deve empregar valor em todas as suas práticas administrativas para serem

competitivas. A instituição deve agregar valor para si própria, para os seus colaboradores,

idealizadores, clientes e ainda para a sociedade em geral. Somente com o desenvolvimento

simultâneo de todos esses valores é que a organização pode garantir a satisfação dos seus

integrantes e parceiros.

DuBrin (2001) enfatiza a afirmação acerca da agregação de valor às atividades

organizacionais quando inclui, entre os valores representativos, a preocupação com o bem-estar

dos colaboradores, com a confiança de que o cliente sempre está correto e ainda se compromete

com a qualidade e o anseio por agradar os acionistas.

Para Motta e Vasconcelos (2013) existem os valores oficiais e os reais. Os valores oficiais

são difundidos pelos membros da organização por meio da comunicação, tanto verbal quanto

escrita. Já os valores reais, se consolidam no comportamento realmente praticado dentro da

instituição.

Os valores constituem o conjunto de tudo aquilo que é considerado importante e leva ao

sucesso da organização (FONTES, 2010).

2.3.2 Histórias

As histórias contadas na organização geralmente narram eventos que ocorreram com seus

fundadores e servem para reforçar e dar legitimidade às práticas administrativas desempenhadas

por todos os seus membros. Os sucessos vividos pela organização, como ela conseguiu minimizar

os efeitos causados pelos erros, como decorreram os entraves organizacionais, como ocorreu, e

ainda ocorre, o processo de recolocação dos colaboradores e se houve quebra de paradigmas

são algumas das abordagens administrativas que estão vinculadas às narrativas contadas na

instituição (ROBBINS, 2005).

Para DuBrin (2008), a prática de contar histórias serve para reforçar os princípios que a alta

administração considera como importantes.

Para Chiavenato (2007) estas histórias são repassadas não apenas para os membros da

organização mais também para o público externo, aquelas pessoas que habitam o ambiente onde

a instituição está inserida. As situações são descritas oferecendo a devida ênfase aos

acontecimentos, aos membros e aos pontos críticos relevantes para a organização.

28

As histórias são baseadas em fatos reais compartilhados entre os funcionários de uma

organização e contadas aos recém-contratados para que eles absorvam o máximo possível das

informações sobre a nova instituição de que passam a fazer parte (DAFT, 2006).

Ainda sob a perspectiva do autor citado anteriormente, as histórias podem ser consideradas

lendas. Embora os episódios sejam reais, vez por outra, são acrescentados detalhes fictícios às

histórias que passam a ser consideradas como mitos organizacionais. Há ainda a existência de

heróis, que servem como referência para o cumprimento das normas e dos valores, enfim dos

protocolos que regulamentam a instituição.

Outra abordagem acerca de mitos e heróis é trazida por Maximiano (2011). Para ele as

histórias são a apresentação de eventos reais considerados marcantes para a organização, os

mitos são passagens imaginárias e os heróis são os protagonistas, tanto das histórias quanto dos

mitos.

Sob o enfoque de Marras (2000, p.292), “mitos: são figuras imaginárias, geralmente

oriundas da interpretação de fatos não concretos e que são utilizadas para reforçar crenças

organizacionais com o intuito de manter certos valores históricos”.

Para Fontes (2010), as histórias simbolizam um dos elementos da cultura organizacional.

As narrativas comumente atribuem muita ênfase ao caminho percorrido pela instituição,

apresentando os obstáculos enfrentados por ela e o modo como foram vencidos para que o

sucesso pudesse ser alcançado. A principal função da história é fazer com que os membros

tenham admiração e sintam orgulho de serem parte integrante de uma instituição que expõe, com

tenacidade, a trilha percorrida para o alcance dos resultados válidos.

2.3.3 Símbolos

Os símbolos correspondem a outro importante instrumento que serve para análise da

cultura de uma organização. Eles representam algum acontecimento que ocorre dentro da

instituição, como por exemplo as cerimônias e os rituais, que simbolizam as estimas localizadas

no mais profundo do íntimo de uma organização. Também se enquadram como símbolos qualquer

objeto físico e artigo específico da instituição (DAFT, 2006).

A tradução dos símbolos tanto identifica quanto diferencia os membros e a organização

como um todo. A simbologia despontada através da arquitetura, das instalações e do vestuário

utilizados pelos indivíduos é que torna única cada organização, lhe diferenciando das demais

(MAXIMIANO, 2011).

29

O referido autor ainda considera como símbolos da cultura organizacional as histórias, os

mitos e os heróis, tratados na seção anterior.

Para Chiavenato (2007, p.289) “símbolos são logomarcas, linguagem, terminologia, títulos

e símbolos de status, como salas e carros, que revelam os valores e crenças da empresa”.

Robbins (2005, p.386) apresenta a sua perspectiva em relação aos símbolos adotados por

uma organização.

O espaço físico da empresa, o tipo de carro disponível para os executivos ou a forma como eles fazem suas viagens aéreas são alguns exemplos de símbolos materiais. Outros poderiam incluir o tamanho da sede, a elegância do mobiliário e a aparência e vestuário dos executivos. Esses símbolos materiais sinalizam para os funcionários quem é importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado apropriado.

Os símbolos são objetos e sinais visíveis que servem para difundir a cultura de uma

organização. Eles atribuem significado para o comportamento dos indivíduos, pois servem para

estabelecer um paralelo entre os padrões observados e as imagens projetadas mentalmente

(MACHADO, 2004).

2.3.4 Ritos e Rituais

Os ritos e rituais são atos praticados pelos membros de uma organização com a finalidade

de reafirmar os valores predominantes da sua cultura (MARRAS, 2000).

Chiavenato (2007) incluí entre os ritos e os rituais práticas como as cerimônias, os eventos,

a socialização entre outros atos, que por serem decisivos para a organização, demandam

destaque para sua realização.

As tradições representadas através dos ritos e dos rituais são uma parte da cultura

estabelecida na organização. Assim como a cultura muitas vezes ocorre de uma forma que nem

mesmo os membros de uma instituição a despercebem, com os ritos e rituais acontece de maneira

similar. São poucas as empresas que acreditam que realizam estes atos. Entre os ritos e rituais

estão, por exemplo, as reuniões das equipes, as celebrações importantes e a recepção de

visitantes ilustres (DUBRIN, 2008).

Machado (2004) apresenta os ritos e rituais como a constituição de atividades planejadas

pela organização e realizadas através da interação social para propagarem a cultura que permeia

o local. Estas cerimônias elucidam os padrões comportamentais, o modo correto de realizar os

procedimentos e comunicam novas formas de enxergar a organização apresentando novidades

30

em relação às crenças e aos valores adotados por ela. Os ritos e rituais tem ainda a função de

preservar a cultura estabelecida, mas auxiliam no incremento de modificações quando necessário.

O referido autor faz um paralelo entre os ritos e rituais com outros elementos indispensáveis

à propagação da cultura de uma organização. Machado (2004, p. 47) apresenta, pois, o aspecto

de que “por trás de cada ritual há um mito que simboliza uma crença da cultura. Sem esta conexão,

os rituais não teriam significado, perderiam o objetivo”.

Há um consenso entre diversos autores acerca da existência de alguns tipos de ritos. Daft

(2006, p. 294) apresenta quatro tipos de ritos a saber.

Ritos de passagem facilitam a transição dos funcionários para novos papéis sociais. Ritos de reforço criam identidades sociais mais fortes e aumentam o status dos funcionários. Ritos de renovação refletem as atividades de treinamento e desenvolvimento que aprimoram o funcionamento da organização. Ritos de integração criam laços comuns e bons sentimentos entre os funcionários, aumentando a dedicação à organização (grifos do autor).

A concepção de Fontes (2010) enfatiza a existência de vários ritos organizacionais. Para o

autor estes ritos envolvem as atividades como a integração de um novo membro quando ele passa

a fazer do grupo, acontecimentos importantes como um evento de premiação que constitui um

ritual de reconhecimento ou até mesmo quando a organização está perante uma negociação, pois

esta representa um rito de redução de impasses.

Já Marras (2000), identifica a essência dos ritos de passagens, que representam a mudança

de uma circunstância para outra, como por exemplo casamento e formatura; e dos ritos de

iniciação que identificam a investidura em novos grupos sociais ou organizacionais, como a

apresentação de um novo membro da família ou a integração de um novo colaborador em uma

empresa.

2.3.5 Normas

Toda e qualquer organização é guiada por normas que definem os protótipos

comportamentais e os valores estimados pelos membros do grupo. As normas dirigem a ética e a

moral, designam os códigos relacionados às premissas do bem e do mal, daquilo que é certo e do

que é errado, dos direitos e deveres que regem o estilo de se comportar. Os grupos devem estar

voltados para o devido cumprimento das regras, pois elas conduzem a meios que estabelecem

punições quando se fazem necessárias (MACHADO, 2004).

31

Chiavenato (2007) exibe as normas como a forma como as pessoas se comportam e

interagem entre si no dia a dia conduzidas pelas premissas básicas que norteiam a cultura de uma

organização.

As normas podem estar explícitas formalmente, ou não, e aludem aos procedimentos

considerados modelos para a maior parte das práticas administrativas. Estas regras devem ser

seguidas por todos os integrantes de um grupo, inclusive pelo responsável por sua autoria.

Quando se aprecia os princípios normativos de uma instituição, pode-se perceber e entender quais

aspectos foram considerados previsíveis e relevantes para o devido funcionamento da

organização (FONTES, 2010).

Para Tavares (1996) as normas, nada mais é do que, o arranjo as regras que servem para

direcionar a forma como os métodos e processos devem ser decorridas para que a organização

atinja os seus objetivos. As normas devem estar em sintonia com as expectativas e aspirações

dos membros do grupo do contrário, elas podem não ser aceitas.

De uma maneira mais simples e voltada para o cotidiano da organização, Motta e

Vasconcelos (2013) definem a norma como componente que marca a maneira dos indivíduos se

comportarem em ocasião específicas, como cada membro deve operar nessas situações,

independentemente de sua posição hierárquica, como deve-se tratar os superiores, com mais ou

menos cerimônia, qual o vestuário deve ser usado e ainda, se a organização impulsiona a

inovação ou se ela é autoritária.

2.3.6 Linguagem

A linguagem utilizada dentro de uma organização é outro elemento que constitui a sua

cultura. Quando os integrantes de uma instituição aprendem esta linguagem isso demostra que

eles aceitaram a cultura estabelecida no local e a prática desta locução serve para conservar os

padrões culturais. Com o passar do tempo a organização passa a desenvolver terminação próprias

para designar e delinear partes da organização como os escritórios, os departamentos e até os

fornecedores, produtos e clientes (ROBBINS, 2005).

Para Daft (2006) a linguagem é o último componente que influencia a cultura sendo

realizada de maneira especial com intuito de transmitir o significado das coisas para os

funcionários.

A forma como a linguagem é expressa revela a cultura de um grupo. Os mecanismos que

são utilizados com mais veemência nos discursos e nas comunicações oficiais também carregam

consigo os traços culturais da organização (MOTTA e VASCONCELOS, 2013).

32

Tavares (1996) divide a linguagem utilizada pela instituição em comunicação formal e

informal. A comunicação formal consiste na difusão de informações sistemáticas por meio de

comunicados oficiais como memorandos e ofícios, por exemplo. Já a comunicação informal é

aquela que ocorre sem um controle específico e não sofre interferência de protocolos como as

normas e os padrões.

2.4 Culturas Adaptativas e Não-Adaptativas

Diante da literatura revisada, percebeu-se que o autor Chiavenato é aquele que mais aborda

os aspectos das Culturas Adaptativas e Não-Adaptativas. Tendo dito isto, a seção aqui delineada

foi embasada nos conceitos oferecidos pelo referido autor, ora reforçados pela percepção de Daft.

Entre as formas de culturas organizacionais estão as Culturas Adaptativas e as Não-

Adaptativas ou Conservadoras. Chiavenato (2004) diz que a cultura adaptativa está direcionada

para a inovação e a mudança, pois apresentam características flexíveis e maleáveis. Já a cultura

conservadora, como a própria nomenclatura sugere, está voltada para a manutenção do seu

tradicionalismo e caracterizam-se pela rigidez em relação às mudanças necessárias.

Ainda sob a ótica do referido autor, as organizações regidas pela cultura adaptativa são

aquelas que buscam, a todo instante, passar pelo processo de inovação, levando em consideração

o cenário inconstante e mutável onde se encontram. Então, a instituição deve se adequar a

realidade em que está inserida para conseguir conquistar os objetivos almejados.

Algumas práticas administrativas devem ser adotadas para a concretização da cultura

adaptativa. Promover a responsabilidade depositando confiança nas tarefas realizadas pelos

membros da organização é um estágio da cultura adaptativa. Atribuir autoridade aqueles

colaboradores que estão mais próximos dos produtos e clientes finais, é uma ferramenta capaz de

identificar com altivez quando é necessário acompanhar a mudança imposta pelo mercado

(CHIAVENATO, 2004).

Para Daft (2006, p.297) a cultura adaptativa,

É caracterizada pelo foco estratégico no ambiente externo por meio da flexibilidade e de mudanças para atender às necessidades dos clientes. A cultura estimula normas e convicções que sustentam a capacidade da organização para detectar, interpretar e traduzir sinais do ambiente em novas respostas comportamentais.

33

As organizações que adotam o estilo de cultura adaptativa valorizam a capacidade de

empreendimento individual que cada colaborador possui estimulando e recompensando as suas

habilidades inovadoras e criativas (DAFT, 2006).

O estilo de cultura Não-Adaptativa ou Conservadora está voltado para a sustentação do

conservadorismo. As instituições preservam os costumes, as tradições, os valores e até ideias

arcaicas que permanecem inalterados com o decorrer do tempo, como se não houvesse mudança

no meio externo (CHIAVENATO, 2004).

Reforçando esta ideia de estilo conservador amparado pelos elementos culturais da

organização, Daft (2006, p. 299) diz que “símbolos, heróis e cerimônias apoiam a cooperação, a

tradição e o cumprimento das políticas e práticas estabelecidas como forma de alcançar as metas”.

Neste tipo de cultura, é sistemática a maneira como ocorre a concretização das práticas

administrativas e a realização de negócios organizacionais. O autor ainda aborda o envolvimento

pessoal, que acontece um pouco menos aqui do que nas culturas adaptativas.

Chiavenato (2004, p.170) faz um paralelo entre as duas formas de cultura e traz a

averiguação que segue.

Apesar da necessidade de mudança é necessário algum grau de estabilidade como pré-requisito para o sucesso a longo prazo da organização. De um lado, a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização.

É possível perceber que deve haver um equilíbrio no processo de transformação, a para

validar esta abordagem Chiavenato (2004, p.170), enfatiza que “toda organização precisa ter

alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento à mudança”.

O Quadro 2 a seguir traz uma síntese proposta por Daft (2006) desta comparação entre a

Cultura Adaptativa e a Não-Adaptativa.

Quadro 2: Comparação entre a Cultura Adaptativa e a Cultura Não-Adaptativa

Cultura Adaptativa

Cultura Não-Adaptativa

Valores Fundamentais

Os gerentes estão a todo tempo com a atenção e os esforços voltados para os clientes, colaboradores e acionistas valorizando, enfaticamente, as pessoas como agentes capazes de contribuir com o processo de mudança.

Os gerentes, em primeiro plano, estão preocupados consigo mesmos, com a equipe a que pertencem e com os produtos associados a eles. Desse modo, o processo gerencial tem muito mais valor do que as iniciativas de mudanças.

34

Comportamento Comum

Os gerentes estão atentos aos interesses de sua clientela e para satisfaze-los eles estão prontos para inovar, mesmo que este processo acarrete em certos riscos para a organização. Assim quando a mudança se faz necessária, eles decididamente atendem às expectativas dos consumidores.

Os gerentes apresentam traços políticos e burocráticos e em consequência desta postura não estão aptos a inovar, nem a adequar suas estratégias com as mudanças que ocorrem no ambiente externo, ainda que seja extrair vantagem deste processo de inovação

Fonte: Adaptado de Daft (2006, p. 301)

2.5 Socialização

Há uma conformidade entre a visão de diversos autores de que a socialização

organizacional é o meio pelo qual o novo indivíduo absorve as tradições vigentes em um

determinado grupo.

Chiavenato (2004) apresenta a socialização como toda e qualquer forma de inclusão

ofertada ao novo integrante de uma instituição, agregando a cultura local, o contexto e o sistema

ao novato com o propósito de fazer com que o seu comportamento se adeque às expectativas da

organização.

DuBrin (2008, p. 355) diz que “os empregados aprendem a cultura organizacional

principalmente por meio da socialização, o processo pelo qual se dá o entendimento dos valores,

normas e hábitos essenciais para que ocorra a adaptação à empresa”. A socialização é, portanto,

uma forma de perpetuar a cultura vigente em uma organização através das instruções passadas

para os seus colaboradores.

Maximiano (2011) reforça o parâmetro de que a socialização é um processo de

ensino/aprendizagem da cultura, quando mostra que este método ocorre fundamentalmente por

meio da verificação do comportamento atrelado ao papel que o novo colaborador vai desempenhar

na organização.

Ao mesmo tempo em que a organização tenta adaptar o comportamento do novo indivíduo

às suas necessidades, este também tenta criar um ambiente de trabalho que lhe traga satisfação

e oportunidade para alcançar os seus objetivos pessoais. Na visão de Chiavenato (2004, p. 174)

a socialização “trata-se de um processo de duas mãos, em que cada uma das partes tenta

influenciar e adaptar a outra aos seus propósitos e conveniências: de um lado a socialização e, de

outro lado, a personalização”.

O autor, diz ainda, que a socialização tem como objetivo principal proporcionar ao recém-

contratado um ambiente de trabalho favorável e receptivo durante o período inicial da profissão.

35

Robbins (2005, p. 383) diz que a socialização é formada por três estágios mencionados a

seguir.

O primeiro estágio se refere a todo o aprendizado ocorrido antes que o novo membro se junte à organização. No segundo estágio, o novo funcionário vê o que a empresa é de verdade e se confronta com a possibilidade de que as expectativas e a realidade venham a divergir. No terceiro estágio, as mudanças relativamente duradouras acontecem. O novo funcionário domina as habilidades necessárias para seu trabalho, desempenha com sucesso seus papéis e faz os ajustes devidos para se adaptar aos valores e às normas de seu grupo.

Chiavenato (2004) cita os métodos de socialização, entre os quais estão Processo seletivo,

Conteúdo do cargo, Supervisor como tutor, Grupo de trabalho e Programa de integração.

No Processo seletivo proposto pelo autor, a socialização tem início já na seleção dos

candidatos, quando estes ainda nem fazem parte da organização. É durante este processo que

os colaboradores visualizam basicamente o futuro ambiente de trabalho e a cultura existente no

local.

Na socialização por Conteúdo do cargo o colaborador é apresentado às tarefas básicas da

função que irá assumir para que possa ter sucesso no início de sua carreira, só depois de

totalmente familiarizado com o cargo é que pode ser submetido às atividades mais desafiadoras

(CHIAVENATO, 2004).

Entre os métodos de socialização sugeridos pelo autor, há ainda aquele que ocorre por

meio de um Supervisor como tutor. Os procedimentos são repassados sob a supervisão de um

funcionário veterano que é capaz de integrar o novo colaborador à organização, transmitindo para

o mesmo a descrição clara das tarefas a serem desempenhadas.

Grupo de trabalho é outa forma de socialização proposta por Chiavenato (2004) em que a

familiarização de um novo integrante fica à serviço de um grupo de trabalho detentor de aptidões

necessárias para gerar no novato um impacto, que além de positivo seja também duradouro.

Por fim, o Programa de integração vem completar os métodos de socialização apoiados por

Chiavenato (2004). Este programa é um processo sistemático e intensivo de treinamento para

familiarizar o novo integrante com a cultura organizacional estabelecida no local, ele pode durar

de um a cinco dias dependendo do cargo que o recém-chegado vai assumir e qual o nível da

cultura organizacional que se pretende transmitir. A Figura 3 que segue, ilustra estas técnicas da

socialização.

36

Figura 3: Os métodos de Socialização Organizacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p.178)

Quando a socialização é bem-sucedida ela exerce influência positiva sobre a produtividade

individual e o comprometimento com a organização, minimizando as chances do novo colaborador

deixar a organização. Sobre isto Robbins (2005, p. 384) ressalta que

O processo de socialização está completo quando o novo membro se sente totalmente confortável com o seu trabalho e com a organização. Ele introjetou as normas da organização e de seu grupo de trabalho, compreendendo-as e aceitando-as. O novo membro se sente aceito por seus pares como um indivíduo valioso e confiável, sente-se seguro de poder realizar seu trabalho com sucesso e compreende o sistema – não apenas no tocante às suas próprias tarefas, mas também a todas as regras procedimentos e práticas aceitos informalmente.

A socialização é na realidade uma ferramenta indispensável para o bom relacionamento, de

longo prazo, entre o colaborador e a organização (CHIAVENATO, 2004).

Métodos de Socialização Organizacional

Processo Seletivo

Conteúdo do Cargo

Supervisor como Tutor

Grupo de Trabalho

Programa de Integração

37

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Os procedimentos metodológicos são o conjunto de atividades e ações utilizadas pelo

pesquisador para que os objetivos finais de uma pesquisa sejam alcançados. É, portanto, o

caminho percorrido e a maneira como se vai proceder para atingir as metas inicialmente traçadas

durante o planejamento da pesquisa.

A especificação do método e da técnica são, por conseguinte, etapas fundamentais no

processo de investigação. Santos (2012, p. 207) afirma a esse respeito que “com o método é

estabelecido o roteiro da ação, ou seja, as fases do estudo desejado, e com a técnica se

relacionam os modos ou maneiras de como será efetivada a pesquisa”.

Esta etapa do presente estudo compreende desde o processo utilizado para classificar a

pesquisa até a previsão da análise e interpretação dos dados obtidos após a coleta.

3.1 Tipo de pesquisa

Há várias maneiras de classificar e conceituar a pesquisa, Vergara (2005) utiliza dois

critérios básicos e acaba por considerá-las quanto aos fins e quanto aos meios. Em relação aos

fins o autor elenca as seguintes pesquisas: exploratória; descritiva; explicativa; metodológica;

aplicada e intervencionista. Já quanto aos meios de investigação as pesquisas podem ser de

campo; de laboratório; documental; bibliográfica; experimental; ex post facto; participante;

pesquisa-ação e estudo de caso.

O trabalho aqui desenvolvido tem como fundamento uma pesquisa que se classifica

quanto aos fins em exploratória e descritiva. Para Gil (2009), as pesquisas do tipo exploratórias

têm a característica de proporcionar maior familiaridade com o problema identificado devido ao

fato de torná-lo o mais explícito possível para o pesquisador. Ainda tomando como base a ideia

do autor a respeito das pesquisas exploratórias, Gil (2009, p. 41) enfatiza que “estas pesquisas

têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições”. É

exatamente isso que se pretende elencar ao final do estudo, quando se pretende retratar questões

subjetivas como é o caso das ideias e das intuições dos colaboradores do Laboratório do Hospital

Regional Cleodon Carlos de Andrade, elementos estes indispensáveis na formação da cultura de

uma organização. Outra característica da pesquisa exploratória é que como o próprio nome sugere

ela explora uma área em que haja pouco conhecimento acumulado e/ou articulado e isso se aplica

a este estudo, pois não há trabalhos realizados anteriormente sobre este tema na organização

analisada.

38

Segundo Vergara (2005, p. 47) “a pesquisa descritiva expõe características de

determinada população ou de determinado fenômeno”, e é por isso que esta pesquisa também se

classifica como descritiva, pois se espera descrever a realidade vivenciada pelos colaboradores

do laboratório. Para Gil (2008) são incluídas neste grupo de pesquisa aquelas que buscam fazer

um levantamento sobre as opiniões, as atitudes e as crenças de uma população. Dentro desta

realidade busca-se identificar os valores e pressuposições básicas, as regras e regulamentos, os

símbolos, os ritos e rituais, os mitos e o próprio ambiente organizacional.

Com relação aos meios de investigação esta pesquisa se classifica como pesquisa de

campo e documental. Ela é de campo, pois se realiza no local onde o fenômeno acontece, exigindo

do pesquisador a experiência direta com a situação estudada. Esta experiência se concretiza por

meio da observação direta das atividades desenvolvidas no local, e da realização de entrevistas e

questionários para captar as informações acerca do que ocorre no lugar. Esses procedimentos

são muitas vezes combinados com outros elementos tais como, por exemplo, a análise de

documentos e é por isso que esta pesquisa também se classifica como documental (GIL, 2009).

Para Marconi e Lakatos (2010, p.157) “ a característica da pesquisa documental é que a

fonte da coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se

denomina de fontes primárias”. No caso da presente pesquisa, as fontes de documento são os

próprios arquivos públicos do Hospital tais como os documentos oficiais, jurídicos e as publicações

parlamentares, fontes estas que ainda não receberam tratamento analítico e que tratam de cultura

organizacional.

3.2 Universo e amostra

O universo pode ser entendido como uma população que possui um conjunto de

característica e elementos em comuns. A amostra é a parte integrante deste universo que após

selecionada passa a ser a parte do todo que servirá de alicerce para a realização de uma pesquisa

Vergara (2005). Esta seção do trabalho é destinada para apresentar a população e a amostra

escolhida para a prática do estudo.

O Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade conta com o apoio do Laboratório de

Análises Clínicas para melhor desempenhar suas atividades que envolve a prestação de serviços

inerentes à saúde da população. Este segmento do Hospital, o Laboratório, é o objeto de

apreciação desta pesquisa, portanto fica instituído o universo que são os próprios colaboradores

do setor, conforme explícito no Quadro 3 que se segue.

39

Quadro 3: Quantidade de Servidores Efetivos do Laboratório

CARGO QUANTIDADE




Bioquímicos 09


TOTAL 32

Fonte: SESAP, 2015

Para a concretização do estudo todas as partes constituintes do grupo fizeram parte da

pesquisa, portanto, foi realizado um censo. A respeito do assunto, Gil (2009, p.145) declara que

“quando o universo de investigação é geograficamente concentrado e pouco numeroso, convém

que sejam pesquisados todos os elementos”, por conseguinte buscou-se aplicar os questionários

com todos os servidores que compõem a equipe funcional do Laboratório do Hospital Regional

Cleodon Carlos de Andrade.

Embora a intensão fosse realizar um senso, isso não foi possível porque durante o período

que compreendeu a aplicação dos questionários um servidor encontrava-se de licença prêmio,

duas colaboradoras estavam afastadas por licença maternidade e três servidores ainda não faziam

parte do quadro funcional do setor.

Portanto, do total de 32 colaboradores, 6 não tinham a possibilidade de participar da

pesquisa e isso gerou um novo total de 26 colaboradores. Os questionários foram entregues a

estes 26 servidores que compunham o quadro funcional do Laboratório na época da realização

deste estudo, e obteve-se um retorno de 22 respondentes o que corresponde a 85% do total.

3.3 Coleta de dados

Esta etapa do desenvolvimento da pesquisa compreende a aplicação do instrumento de

coleta previamente elaborado para a obtenção dos dados almejados. Para Marconi e Lakatos

(2003) são vários os procedimentos que materializam a coleta das informações e estes variam de

acordo com o que se propõe a investigar.

No caso da presente pesquisa, a técnica adotada para obter os dados foi a aplicação de

questionários estruturados composto por quarenta perguntas fechadas, que buscou mensurar as

opiniões e atitudes dos servidores do Laboratório do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade

acerca da cultura organizacional. Ainda sob a visão das referidas autoras, Marconi e Lakatos

(2003, p. 201) “o questionário é um instrumento de coleta de dado, constituído por uma série

40

ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do

entrevistador”.

A técnica de coleta de dados escolhida aqui para obter os resultados possui, assim como

outras, uma série de vantagens e desvantagem. A economia do tempo, a abrangência do maior

número de pesquisados simultaneamente, a liberdade e segurança nas respostas em razão do

anonimato e a uniformidade da avaliação são algumas das vantagens do questionário. Já com

relação as desvantagens são elencadas a impossibilidade de auxiliar o pesquisado em questões

má compreendidas, grande número de perguntas sem respostas ou até mesmo questionários não

respondidos devido à falta de entendimento e ainda o fato de ser inviável a aplicação deste tipo

de instrumento com pessoas analfabetas (MARCONI e LAKATOS, 2003).

3.4 Tratamento dos dados

O tratamento dos dados nada mais é do que a análise e a interpretação dos resultados

encontrados após a aplicação do instrumento de coleta de dados no campo pesquisado. A

importância desta etapa da pesquisa está na finalidade a que se destina, alcançar a resposta para

a investigação. É importante ressaltar que análise e a interpretação são duas atividades distintas.

A análise busca demonstrar as semelhanças existentes entre o fenômeno estudado e outros

fatores da realidade e a interpretação procura apresentar um significado mais amplo às respostas

obtidas por meio da investigação, ou seja, é a exposição do verdadeiro significado dos dados

encontrados (MARCONI e LAKATOS, 2010).

Para Silva (2010), o tratamento dos dados é uma técnica que proporciona a interpretação

tanto dos aspectos quantitativos quanto dos qualitativos de uma investigação que ocorrem após a

aquisição dos dados. Uma pesquisa com abordagem quantitativa é aquela cuja mensuração dos

fenômenos se realiza através da coleta e análise de dados numéricos fazendo uso da estatística.

Já a pesquisa qualitativa, como a própria nomenclatura sugere, procura qualificar e conceituar

algo que é mais subjetivo, esta abordagem envolve as reflexões e percepções humanas acerca

das mais variadas atividades sociais.

Esta pesquisa é de natureza quantitativa e qualitativa, simultaneamente. A propriedade

qualitativa está na proposta de mensurar a visão dos colaboradores acerca dos elementos

formadores da cultura organizacional do Laboratório do HCCA obtida através do retorno dos

questionários aplicados. Tais respostas são capazes de trazer à luz do conhecimento as

indagações subjetivas articuladas na problemática proposta para a realização desta pesquisa. A

abordagem quantitativa deste estudo está na forma como os dados obtidos após a coleta são

41

tratados, neste caso é através de tabelas e de gráficos seguidos da estatística descritiva, subsídios

que facilitam a apresentação bem como a análise e interpretação dos resultados encontrados.

42

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A análise e discussão dos resultados abrange a organização dos dados de maneira que

possibilite a tomada de decisão do pesquisador em relação às conclusões que serão apresentadas

ao final da investigação (GIL, 2002).

No caso do presente estudo, o arranjo das informações provenientes da aplicação dos

questionários possibilitou a criação das tabelas e dos gráficos, que serão apresentados a seguir,

acompanhados de descrições fundamentadas no referencial teórico desta pesquisa.

4.1 Perfil dos Respondentes

Os sujeitos selecionados para a coleta de dados foram todos os servidores do Laboratório

do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade que estão divididos entre 8 Assistentes Técnicos

em Saúde, 1 Auxiliar de Infraestrutura e Manutenção, 10 Auxiliares de Saúde, 9 Bioquímicos e 4

Técnicos em Biodiagnóstico, isto acaba totalizando 32 colaboradores conforme descritos na

Tabela 1 a seguir.

Tabela 1 – Servidores Efetivos do Laboratório

Fonte: Pesquisa de Campo (2015).

Durante o período que compreendeu a aplicação dos questionários um servidor encontrava-

se de licença prêmio, duas colaboradoras estavam afastadas por licença maternidade e três

servidores ainda não faziam parte do quadro funcional do setor. Portanto, do total de 32

colaboradores, 6 não tinham a possibilidade de participar, originando um novo total de 26. Os

questionários foram entregues aos 26 servidores que compunham o quadro funcional do

CARGO QUANTIDADE




Bioquímicos 09


TOTAL 32

43

Laboratório na época da realização da pesquisa, e desta quantidade obteve-se um retorno de 22

respondentes, que corresponde a 84,2%.

O Gráfico 1 que segue ilustra de maneira clara e objetiva a quantidade de respondentes e

seus respectivos cargos. Dos 8 Assistentes Técnicos em Saúde 6 participaram da pesquisa

respondendo ao questionário, não houve retorno do questionário entregue ao Auxiliar de

Infraestrutura e Manutenção, dos 10 Auxiliares de Saúde 7 responderam com êxito à pesquisa,

dos 9 Bioquímicos 5 tornaram-se respondentes e por fim obteve-se respostas dos 4 questionários

distribuídos aos Técnicos em Biodiagnóstico.

Gráfico 1 - Quantidade de respondentes e seus respectivos cargos


Com relação a faixa etária pôde-se perceber que 18% dos colaboradores tem idade entre

25 a 35 anos, 9% possuem idades entre 36 e 45 anos, a grande maioria dos colaboradores tem

idades entre 46 e 55 anos que corresponde a 55% do total de servidores e 18% deles tem de 56

a 65 anos de idade, a Tabela 2 que segue nos evidencia melhor esta realidade.

Tabela 2 – Faixa etária FAIXA ETÁRIA

25 a 35 anos 36 a 45 anos 46 a 55 anos 56 a 65 anos

18% 9% 55% 18%


8

1

10

9

4

6

7

5

4

0

2

4

6

8

10

12

AssistenteTécnico em

Saúde

Auxiliar deInfraestrutura e

Manutenção

Auxiliar de Saúde Bioquímicos Técnico emBiodiagnóstico

TOTAL RESPONDENTES

44

A maioria dos questionados é do sexo feminino, este compreende a um total de 64% dos

respondentes contra 36% do sexo masculino, isto pode ser melhor evidenciado no Gráfico 2

seguinte.

Gráfico 2 – Sexo


A pesquisa revelou que a experiência profissional, ou seja, o tempo de serviço prestado no

hospital nem sempre coincide com o tempo de trabalho no laboratório. Isto acontece porque muitas

vezes os colaboradores são remanejados de um setor para outro, acumulando assim sua

experiência profissional enquanto funcionário do hospital e revigorando o tempo de serviço a cada

novo setor onde ele passa a fazer parte. O Gráfico 3 a seguir ilustra o tempo de serviço tanto do

hospital como um todo, quanto do laboratório.

Gráfico 3 – Tempo de serviço


32%

23%

45%

36%32% 32%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

0 A 10 ANOS 11 A 20 ANOS 21 A 30 ANOS

HOSPITAL LABORATÓRIO

36%

64%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

MASCULINO FEMININO

MASCULINO FEMININO

45

4.2 Elementos da Cultura Organizacional na percepção dos Servidores do Laboratório

Os dados apresentados a partir deste ponto referem-se às premissas, acerca da cultura

organizacional, que constavam nos questionários distribuídos aos servidores do Laboratório do

Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade.

4.2.1 Valores

Os valores são a base de qualquer forma de cultura, seja ela social ou organizacional. Entre

os valores organizacionais, podem incluir a preocupação da empresa em tratar seus colaboradores

com dignidade e respeito Robbins (2005). Ter orgulho de fazer parte de uma organização que tem

consideração pelos colaboradores é algo que vem como consequência. As assertivas que

correspondem a este tema são tratadas no Gráfico 4 a seguir.

Gráfico 4 – Respeito e Orgulho


Com relação a ótica dos servidores em relação a organização demonstrar respeito para com

os colaboradores 27% dos respondentes concordam totalmente, 64% concordam parcialmente e

9% discordam parcialmente, ou seja, a organização reflete aos colaboradores uma imagem de

instituição que presa pelo respeito aos que dela fazem parte.

Se os colaboradores são tratados com justiça e respeito 36% dos respondentes concordam

totalmente e outros 36% concordam parcialmente, 18% discorda parcialmente e 10% discorda

27%

64%

0%

9%

0%

36% 36%

0%

18%10%13%

77%

5% 5%0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Concordototalmente

Concordoparcialmente

Não concordonem discordo

Discordoparcialmente

Discordototalmente

1. A organização demonstra respeito para com os colaboradores

2. Os colaboradores são tratados com justiça e respeito

3. Os colaboradores tem orgulho em trabalhar nesta Organização

46

totalmente, estes números revelam que a organização não só demonstra, mas também trata seus

servidores com respeito, embora ainda haja uma minoria que discorde desta premissa.

Já no tocante ao orgulho em trabalhar na organização 13% concordam totalmente, 77%

concordam parcialmente e apenas 5% discordam parcialmente, estes números nos evidenciam o

prazer que os colaboradores tem de trabalharem nesta instituição.

Ainda sob a percepção de Robbins (2005) acerca de cultura organizacional outro elemento

que pode ser enquadrado como valor de uma instituição é sua orientação para o cliente. Os

colaboradores de uma organização com uma cultura assim, voltada para o cliente, devem saber

ouvir e entender o que eles querem e acima de tudo atender às suas necessidades. O Gráfico 5

traz averiguações realizadas a respeito deste enfoque.

Gráfico 5 – Empenho na Prestação do Serviço


Com relação a esta abordagem, se há empenho para alcançar a excelência do serviço

prestado ao cliente 27% dos respondentes concordam totalmente, 55% concordam parcialmente,

5% não concordam nem discordam e 13% discordam parcialmente, isto revela uma organização

comprometida com o serviço prestado ao cliente.

Quando exposta, aos colaboradores, a assertiva que aborda sobre a compreensão dos

clientes e das suas necessidades, 18% dos respondentes concordam totalmente, 59% concordam

parcialmente, 9% não concorda nem discorda desta assertiva, 5% discordam parcialmente e

outros 9% discordam totalmente. Percebe-se, portanto, que a maioria dos colaboradores estão

27%

55%

5%

13%

0%

18%

59%

9%5%

9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Concordototalmente




Discordototalmente

4. Existe empenho para alcançar a excelência do serviço prestado ao cliente

5. Todos os colaboradores compreendem quem são os clientes e suas necessidades

47

aptos a identificar os seus clientes e, o melhor de tudo, são capazes de atender com excelência

às suas necessidades.

4.2.2 Artefatos

Os artefatos são um dos elementos mais visíveis da cultura de uma organização, uma vez

que, abrange características bem perceptíveis como a estrutura física da instituição e o modo

como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho (MAXIMIANO, 2011).

A Tabela 3 a seguir apresenta os resultados encontrados com relação aos artefatos do

ambiente estudado.

Tabela 3 – Artefatos


No questionário entregue aos colaboradores havia uma questão que abordava acerca do

modo como eles se vestem no ambiente organizacional, se eles trabalham sempre bem vestidos.

Como retorno obteve-se os seguintes resultados, 18% dos respondentes concordam totalmente,

59% concordam parcialmente, 13% não concordam nem discordam, 5% discordam parcialmente

e outros 5% discordam totalmente. Então, percebe-se que a maioria dos respondentes concordam

que os colaboradores desempenham suas atividades sempre bem vestidos, isto acaba refletindo

uma imagem de padronização no âmbito institucional.

4.2.3 Símbolos

São considerados símbolos da cultura organizacional, entre outros elementos, as histórias,

os mitos e os heróis. As histórias são subsídios da tradição oral passados de geração em geração

de modo que sustente a cultura predominante. Os mitos são narrativas dramáticas e/ou eventos

fictícios sobre a história da organização. Por fim os heróis são os protagonistas das histórias e dos

mitos (MAXIMIANO, 2011).

6. Os colaboradores trabalham sempre bem vestidos

Nível de Concordância

Concordo

totalmente

Concordo

parcialmente

Não concordo

nem discordo

Discordo

parcialmente

Discordo

totalmente

18% 59% 13% 5% 5%

48

O Gráfico 6, que segue, traz todas as assertivas que tratam de símbolos organizacionais e

os dados encontrados a partir da coleta.

Gráfico 6 – Símbolos


A respeito da simbologia adotada pela instituição, o questionário aplicado aos colaboradores

indagava se existe alguém ou algo que marca a história da organização e 27% dos respondentes

concordam totalmente, 23% concordam parcialmente, 36% não concorda nem discorda, 5%

discordam parcialmente e 9% discordam totalmente. Analisando estes dados percebe-se que, para

alguns servidores há sim algum artefato que marca a trajetória da organização, mas outros já não

vislumbram este elemento da cultura organizacional.

Identificado algo ou alguém que marca a história da organização seguia, portanto, a

assertiva que averiguava a respeito deste elemento servir de inspiração para o desempenho das

atividades e 41% concordam totalmente, 23% concordam parcialmente, 18% não concorda nem

discorda, 5% discordam parcialmente e outros 5% discordam totalmente. A maioria dos

colaboradores tem em seu íntimo a figura de um componente cultural, que além de sustentar a

história da organização ainda serve de motivação para o desempenho de suas atribuições, embora

ainda haja uma minoria que discorde da existência desta figura ou prefiram se manifestar com

neutralidade.

Com relação ao fato dos colaboradores falarem muito sobre o passado 31% concordam

totalmente, 23% concordam parcialmente, 5% não concordam nem discordam, outros 36%

discordam parcialmente e mais 5% discordam totalmente. Embora a maioria concorde, ora

27%23%

36%

5%9%

41%

23%

18%

5%

13%

31%

23%

5%

36%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Concordototalmente




Discordototalmente

7. Existe alguém/algo que marca a história da organização

8. Este alguém/algo serve de inspiração para o desempenho das atividades

9. As pessoas falam muito sobre o passado

49

totalmente ora parcialmente, que as pessoas falam muito sobre o passado, ainda há alguns

servidores que discordam parcialmente desta assertiva.

4.2.4 Tomada de Decisão

As decisões que precisam ser tomadas dentro de uma organização também dependem da

cultura que lhe norteia. Quando a cultura é bem determinada ela auxilia nas ações e decisões

administrativas despontando melhores caminhos para a aquisição de resultados válidos. Segundo

Lacombe (2005, p.231) “ as decisões de uma empresa são tomadas de acordo com um quadro de

referências determinado por sua cultura”.

O Gráfico 7 traz com objetividade os dados encontrados a respeito da tomada de decisão

do Laboratório do HCCA.

Gráfico 7 – Tomada de decisão


Em ralação as decisões importantes 23% concordam totalmente que elas são sempre

tomadas em reuniões, 32% concordam parcialmente, 5% não concordam nem discordam, 27%

discordam parcialmente e 13% discordam totalmente, sendo assim conclui-se que a maioria afirma

que as decisões importantes da empresa são sempre tomadas em reuniões.

Com relação a eficácia destas reuniões 5% concordam totalmente, 73% concordam

parcialmente, 13% discordam parcialmente 9% discordam totalmente. A organização tem como

elemento cultural a participação dos seus colaboradores no processo de tomadas de decisões

importantes que são deliberadas em reuniões eficazes na visão dos servidores do Laboratório.

23%

32%

5%

27%

13%

5%

73%

0%

13%9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Concordototalmente




Discordototalmente

NÍVEL DE CONCORDÂNCIA

10. As decisões importantes são sempre tomadas em reuniões

11. As reuniões das equipes são eficazes

50

4.2.5 Comunicação

A cultura organizacional além de condicionar e direcionar o comportamento das pessoas

também acaba interferindo no modo como elas se comunicam. Tavares (1996) classifica a

comunicação como formal e informal. A comunicação formal é aquela mais sistemática, dotada de

normas geralmente utilizada para estabelecer contato com o ambiente externo e internamente

através de ofícios e memorandos, por exemplo. Já a comunicação informal é aquela que não se

sujeita a tantas regra e controles e acontece através das conversas corriqueiras ou até mesmo

dos boatos e das fofocas. O Gráfico 8 a seguir ilustra a realidade encontrada acerca da

comunicação do Laboratório do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade.

Gráfico 8 – Comunicação


Foi averiguado se há uma boa comunicação do Laboratório com os demais setores da

organização. Dos respondentes 45% concordam totalmente com esta assertiva, 32% concordam

parcialmente, 5% não concorda nem discorda e 18% discorda parcialmente. Na percepção dos

colaboradores questionados, o Laboratório exerce uma boa comunicação com os outros

departamentos do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade.

Quando perguntado se as informações importantes surgem pelos canais formais 18%


45%

32%

5%

18%

0%

18%

45%

18%14%

5%

0%

55%

9%

31%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Concordototalmente




Discordototalmente


12. O meu departamento tem uma boa comunicação com outros departamentos da organização

13. As informações importantes surgem pelos canais formais

14. Os problemas interdepartamentais são resolvidos de forma satisfatória para todos

51

discorda parcialmente e 5% discorda parcialmente. Sobre estes dados, já que a maioria concorda

que as informações importantes para a organização são repassadas pelos meios formais, pode-

se inferir que não há espaço para os boatos e para as fofocas e se elas surgem, não ganham

expressividade.

Se os problemas interdepartamentais são resolvidos de forma satisfatória para todos 55%

concordam parcialmente, 9% não concorda nem discorda, 31% discorda parcialmente e 5%

discorda totalmente. Portanto, isto revela que uma boa comunicação entre os setores de uma

instituição é vital para que a resolução dos impasses ocorra de forma aceitável para todos os

departamentos que a compõe.

4.2.6 Missão

Um importante conceito de cultura voltada para a missão é apresentado por Daft (2006,

p.298) “a cultura de missão caracteriza-se pela ênfase numa visão clara do objetivo da

organização e na conquista de metas específicas, como o crescimento das vendas, a lucratividade

ou a participação de mercado, para ajudar a alcançar o objetivo”. No caso da organização em

análise nesta pesquisa, já que é pública e não tem fins lucrativos, o alcance dos seus resultados

está voltado para a excelência dos serviços que oferece aos usuários do sistema de saúde. O

Gráfico 9 exibe a realidade deste traço da cultura organizacional.

Gráfico 9 – Missão


Ao apurar a ótica dos servidores com relação a influência que o departamento, Laboratório,

exerce sobre a organização 36% concordam totalmente, 41% concordam parcialmente, 9% não

36%41%

9% 9%5%

55%

41%

4%0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Concordototalmente




Discordototalmente

NÍVEL DE CONCORDÂNCIA15. O meu departamento tem muita influência na Organização

16. O meu departamento tem uma missão e uma visão clara do caminho a seguir

52

concordam nem discordam, 9% discordam parcialmente e 5% discordam totalmente. Com esses

valores é possível perceber que o setor exibe um certo grau de influência na organização. Isto

pode estar ligado ao fato, do Laboratório cumprir o imprescindível papel de análises clínicas que

auxilia no processo de diagnóstico dos usuários que buscam o serviço de saúde no Hospital

Regional Cleodon Carlos de Andrade.

Com relação a missão e visão clara do caminho a seguir, 55% dos respondentes concordam

totalmente, 41% concordam parcialmente e 4% não concordam nem discordam, isto revela o

tamanho da expressividade que a missão, elemento que constitui a cultura de uma organização,

exerce sobre o departamento em questão. Como a maioria dos respondentes foram capazes de

perceber e identificar a missão do setor de que fazem parte, é porque este é um componente já

enraizado da cultura local.

4.2.7 Satisfação

Um fator determinante para o sucesso de qualquer organização, seja ela pública ou privada,

é conseguir alinhar a personalidade do indivíduo que a compõe com as metas traçadas para o

alcance dos seus resultados. Sob este enfoque DuBrin (2008, p. 357) assim discorre, “uma

organização será mais bem-sucedida quando a personalidade da maioria de seus membros se

ajustar à sua cultura”. Um exemplo desta combinação está na satisfação que os colaboradores

sentem por fazerem parte da organização. O Gráfico 10, portanto, aborda o júbilo dos servidores

do Laboratório por fazerem parte deste departamento.

Gráfico 10 – Satisfação com o Departamento


41% 41%

13%5%

0%

86%

9%0%

5%0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Concordototalmente




Discordototalmente

17. No meu departamento/serviço as pessoas sentem-se satisfeitas por irem trabalhar

18. Sinto-me orgulhoso de trabalhar no meu departamento/serviço

53

Quando questionados se as pessoas se sentem satisfeitas por irem trabalhar, 41%

concordam totalmente, outros 41% concordam parcialmente, 13% não concorda nem discorda e

5% discorda parcialmente. A maioria dos respondentes concordam, ora totalmente ora

parcialmente, que há satisfação em ir desenvolver as atividades laborais nesta instituição, em

particular no departamento em análise.

Com relação ao orgulho que as pessoas sentem em fazer parte do departamento, 86%

concordam totalmente, 9% concordam parcialmente e 5% discordam parcialmente. Estas

informações revelam que, uma maioria irrefutável alimenta o sentimento de orgulho por ser

integrante do Laboratório, departamento em análise nesta pesquisa.

Ainda segundo DuBrin (2008, p. 357) “um importante fator de sucesso para o indivíduo é

encontrar uma organização que se ajuste à sua personalidade”. Este é o outro lado do alinhamento

dos objetivos tanto da pessoa, enquanto colaborador, quanto da organização. O Gráfico 11 revela

a satisfação dos servidores enquanto profissionais.

Gráfico 11 – Satisfação Profissional


A partir da colocação da assertiva que aborda a respeito da satisfação com a função

desempenhada pelos colaboradores, foi possível constatar que todos estão satisfeitos, já que

100% dos respondentes concordam totalmente com esta afirmação.

Outra questão está voltada para o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. Sobre

isto 86% dos respondentes concordam totalmente e outros 14% concordam parcialmente, que há

sim uma estabilidade entre a carreira e vida pessoal. Com a análise destes dados, pode-se

100%

0% 0% 0% 0%

86%

14%

0% 0% 0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Concordototalmente




Discordototalmente


19. Estou satisfeito com a minha função

20. Permite-se um equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal

54

perceber que a cultura da organização está voltada para a satisfação dos seus colaboradores,

proporcionando-lhes um ajuste entre os requisitos da carreira e da vida pessoal.

4.2.8 Processos internos

A cultura de uma organização focalizada nos processos internos é dotada de regras que

dominam a orientação interna, dando muita ênfase a ordem, ao controle e a hierarquia. Estes

processos tem o objetivo de estabelecer uma certa segurança nas normas de funcionamento

(FONTES, 2010).

O Gráfico 12 a seguir ilustra os dados encontrados a respeito dos equipamentos e dos

processos internos do setor analisado.

Gráfico 12 – Equipamentos e Processos Internos


Com relação aos processos internos do Laboratório, foi averiguado se existem equipamento

e recursos necessário para o desempenho das atividades. Como retorno 9% dos respondentes

concordam, 27% concordam parcialmente, 5% não concorda nem discorda, 54% discordam

parcialmente e 5% discordam totalmente. A maioria, portanto, discorda parcialmente de que haja

os recursos necessários para a prática das tarefas.

Já no tocante a compreensão dos processos internos 54% concordam que conhecem

totalmente, 23% concordam parcialmente, 5% não concorda nem discorda e 18% discorda

9%

27%

5%

54%

5%

54%

23%

5%

18%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Concordototalmente




Discordototalmente


21. No meu departamento/serviço temos os equipamentos e os recursos necessários

22. No meu departamento conhecemos e compreendemos os processos internos

55

parcialmente. Isso revela que há um nível aceitável de compreensão dos processos internos, pois

a maioria concorda com esta assertiva.

4.2.9 Valorização Profissional

A disposição dos dados inerentes a valorização profissional serviu de base para a

construção do Gráfico 13 que segue ilustrando a realidade encontrada.

Gráfico 13 – Valorização Profissional


Em relação a pontos relevantes da valorização demandada ao profissional do Laboratório

do HCCA, foi averiguado acerca da autonomia que se oferece ao colaborador desta instituição. A

colocação da assertiva de número 23, buscava saber se esses profissionais são encorajados a

identificar novas formas de realizar atividades e 41% dos respondentes concordam totalmente e

outros 41% concordam parcialmente, 5% não concorda nem discorda e 13% discordam

parcialmente. Esses dados revelam que os colaboradores são estimulados a encontrar novas

maneiras de concretizar suas práticas laborais.

Com a verificação dos questionários, constatou-se também, que os colaboradores tem

oportunidade de utilizar suas competências, pois 45% dos respondentes concordam totalmente

com essa averiguação, outros 45% concordam parcialmente, 5% não concorda nem discorda e

mais 5% discordam parcialmente.

41% 41%

5%

13%

0%

45% 45%

5% 5%0%

50%45%

5%0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Concordototalmente


Não concordo nemdiscordo


Discordo totalmente


23. No meu departamento somos encorajados a identificar novas formas de realizar atividades

24. Os colaboradores têm a oportunidade de utilizarem as suas competências

25. Existe mais cooperação do que competição no meu departamento/serviço

56

No setor em análise existe mais cooperação do que competição, situação revelada pela

constatação dos dados obtidos. Com esta questão 50% dos respondentes concordam totalmente,

45% concorda parcialmente e 5% se matem neutro, não concorda nem discorda. Este é um ponto

que merece atenção, muitas vezes em organizações públicas, nos departamentos onde todos os

membros desempenham a mesma função, há mais cooperação e trabalho em equipe do que

concorrência entre as partes.

4.2.10 Inovação

Uma cultura coorporativa que encoraja o comportamento criativo e inspira o processo de

mutação, tem os costumes voltados para a inovação (DUBRIN, 2008).

O Gráfico 14 expõe de maneira objetiva a descrição dos dados averiguados a respeito da

inovação adotada pelo Laboratório do Hospital Cleodon Carlos de Andrade.

Gráfico 14 – Inovação


A esse respeito da inovação foi averiguado se a gestão procura ativamente por novas ideias,

13% dos que responderam concordam totalmente, 41% concordam parcialmente, 18% não

concorda nem discorda, 23% discordam parcialmente e 5% discordam totalmente. Na visão dos

servidores, a gestão está constantemente buscando por novidades. Isto está relacionado ao fato

das constantes mudanças e consequentes atualizações que ocorrem na área de análises clínicas.

13%

41%

18%

23%

5%

27%

36%

10%

17%

10%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Concordototalmente




Discordototalmente


26. A gestão procura ativamente novas ideias

27. A experimentação e a inovação são encorajadas

57

Portanto, o setor deve estar preparado para acompanhar o ritmo frenético destas inovações, por

isso, a gestão preocupa-se tanto com o processo de mudança.

Com relação ao fato dos colaboradores serem encorajados a praticar a experimentação e

a inovação, 27% dos respondentes concordam totalmente, 36% concordam parcialmente, 10%

não concordam nem discordam, 17% discordam parcialmente e outros 10% discordam totalmente.

A colocação destes dados, levam a uma vertente importante, que a cultura organizacional

realmente está inclinada para o processo de inovação, visto que a maioria dos respondentes

concordaram com as alternativas que remetiam a esse aspecto.

4.2.11 Comando da Chefia

A cultura organizacional é o artifício que direciona as funções administrativas

desempenhadas pelos gestores de uma organização. A respeito deste assunto DuBrin (2008) diz

que a cultura e que dirige as atividades dos líderes de uma organização. Muito do tempo de um

executivo é gasto no trabalho com as forças sutis que moldam os valores dos membros da

organização. O Gráfico 15 traz a exposição dos resultados encontrados acerca do desempenho

administrativo cumprido pela chefia do setor.

Gráfico 15 – Comando da Chefia


Sobre o comando da chefia foi averiguado se há o hábito de responsabilizar os

colaboradores pelo cometimento de falhas, e 45% dos respondentes concordam totalmente, 23%

concordam parcialmente, outros 23% não concordam nem discordam e 9% discordam

45%

23% 23%

9%

0%

27% 27%23%

9%

14%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Concordototalmente




Discordototalmente

28. O(a) gestor(a) está habituado(a) a responsabilizar os colaboradores

29. O(a) gestor(a) dedica tempo para falar informalmente com os subordinados

58

parcialmente. A maioria dos servidores pesquisados concordaram que o gestor estar habituado a

responsabilizar seus subordinados, logo, este é um traço, percebido e vivenciado, da cultura

organizacional.

Foi investigado também se o gestor dedica tempo para falar informalmente com os

subordinados e obteve-se como resposta que 27% concordam totalmente e 27% concordam

parcialmente, 23% não concordam nem discordam, 9% discordam parcialmente e 14% discordam

totalmente. Embora haja uma minoria que discorde desta afirmativa, a realidade encontrada,

embasada na resposta da maioria dos respondentes, é de que a gestão busca manter a

comunicação, mesmo que informal, com os seus subordinados. Isto desponta em um comando

que participa, interage com os demais colaboradores e vai além da formalidade imposta pelas

ações organizacionais.

4.2.12 Análise de Problemas

A cultura de uma organização é uma ferramenta decisiva na análise dos problemas que

surgem e um elemento auxiliar na resolução dos impasses. O Gráfico 16 traz a exposição dos

dados que tratam do diagnóstico destes problemas e refletem a realidade encontrada na

instituição.

Gráfico 16 – Análise de Problemas


27%23% 23% 23%

4%9%

50%

9%

23%

9%14%

40%

14%18%

14%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Concordototalmente




Discordototalmente


30. Pensa-se nos problemas com antecedência

31. Os colaboradores têm tempo para analisar os problemas que surgem

32. Quando é necessário a mudança acontece de forma rápida e imediata

59

Com relação a isto, foi averiguado se os colaboradores pensam nos problemas com

antecedência. Dos respondentes 27% concordam totalmente, 23% concordam parcialmente,

outros 23% não concorda nem discorda, mais 23% discordam parcialmente e 4% discordam

totalmente. Embora haja uma certa equivalência entre os resultados, o que prevalece é a

concordância, ora total ora parcial, de que se pensa sim, nos problemas previamente.

Analisou-se também se os colaboradores tem tempo para analisar os problemas quando

eles surgem e 9% dos respondentes concordam totalmente, 50% concorda parcialmente, 9% não

concorda nem discorda, 23% discordam parcialmente e outros 9% discordam totalmente. É

possível perceber que, quando os problemas surgem, os colaboradores demandam tempo e

direcionam suas atenções para a resolução do mesmo.

Por fim, foi considerado se a mudança, quando se faz necessária, acontece de forma rápida

e imediata, com isso 14% dos respondentes concordam totalmente, 40% concordam parcialmente,

18% discordam parcialmente e outros 14% discordam totalmente. A maioria, portanto, concorda

que as modificações são céleres.

4.2.13 Orçamento

A respeito da entrada de capital, DuBrin (2001, p.140) revela que “a alocação de dinheiro e

outros recursos tem influência crítica sobre a cultura. O investimento de recursos envia uma

mensagem às pessoas sobre o que é valorizado na firma”. No caso da instituição em análise, um

hospital estadual, a aquisição das verbas financeiras fica à mercê da burocracia enraizada na

administração do setor público.

A assertiva de número 33 versa sobre o orçamento que a instituição dispõe para a

realização das práticas administrativas. A partir da obtenção dos dados que se referem ao impacto

que a pressão orçamental exerce sobre a tomada de decisão, foi possível formular a Tabela 4 que

segue.

Tabela 4 – Orçamento


33. A pressão orçamental tem pouco impacto nas decisões tomadas

Nível de Concordância

Concordo

totalmente

Concordo

parcialmente

Não concordo

nem discordo

Discordo

parcialmente

Discordo

totalmente

5% 31% 0% 23% 41%

60

É possível visualizar que 5% dos respondentes concordam totalmente, 31% concordam

parcialmente, 23% discordam parcialmente e 41% discordam totalmente de que a pressão

orçamental tem pouco impacto nas decisões tomadas pela organização. Estes números

comprovam a força e o tamanho da parcela preenchida pelo capital no momento da elaboração e

execução do planejamento administrativo. Na ótica dos servidores, o impacto desempenhado

pelas verbas não é pouco, pelo contrário ele é norteador da tomada de decisão dos gestores da

organização.

Os números aqui expostos nos levam a refletir sobre a realidade diagnosticada, não

somente no hospital analisado, mas também em muitas outras instituições públicas, onde, por

vezes, alguns procedimentos precisam ser realizados e não saem do plano simplesmente por falta

de recursos financeiros.

4.2.14 Normas

As normas de uma organização envolvem a rotina, os costumes adotados pelos membros

e as regras estabelecidas no local. O Gráfico 17 elucida as informações intrínsecas às normas da

organização estudada.

Gráfico 17 – Normas


A respeito de normas, foi verificado se no Laboratório do HCCA existe regras para a

utilização de documentos formais. Dos respondentes, 44% concordam totalmente, 26%

44%

26%

10% 10% 10%

50%

30%

10% 10%

0%

23%

41%

18%13%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Concordototalmente




Discordototalmente

34. No meu serviço existem regras sobre a utilização de documentos formais

35. Os procedimentos estabelecidos são tratados com importância por todos os níveis

36. Os procedimentos são mais importantes do que os resultados

61

concordam parcialmente, 10% não concorda nem discorda, outros 10% discordam parcialmente e

mais 10% discordam totalmente. Esses números comprovam a existência de critérios para o uso

de documentos.

Outra abordagem do questionário seguia em direção a atenção destinada aos

procedimentos, se todos os níveis do setor lhe oferecem a devida importância, e 50% dos

respondentes concordam totalmente, 30% concordam parcialmente, 10% não concorda nem

discorda e outros 10% discordam parcialmente. Isto revela que os procedimentos estabelecidos

são tratados com importância por todos os níveis.

Foi averiguado também se os procedimentos são mais importantes do que os resultados e

23% dos respondentes concordam totalmente, 41% concordam parcialmente, 18% não concorda

nem discorda, 13% discordam parcialmente e 5% discordam totalmente. Para a pesquisadora os

procedimentos e os resultados devem ser tratados, os dois, com igual importância. Porém a

percepção encontrada a respeito deste ponto é que os servidores do Laboratório, em sua maioria,

demandam mais atenção para os procedimentos.

4.3 Socialização Organizacional

A socialização do novo servidor é um componente indispensável da cultura organizacional,

pois é através dela que a pessoa passa a conhecer e sentir a essência da instituição.

Há uma infinidade de considerações, encontradas na literatura, que buscam esclarecer a

definição de socialização, alguns são expostos aqui para melhor relacionar o ímpeto da

socialização com a realidade vivenciada pela organização em estudo.

Alguns autores definem a socialização como sendo um elemento indispensável para a

inclusão do indivíduo em qualquer ambiente novo onde ele se insere, seja ele social ou

institucional. Esta abordagem é confirmada na definição de Motta e Vasconcelos (2013, p. 309)

quando apresentam que “a socialização é o processo pelo qual somos introduzidos ao mundo e à

sociedade nos quais vivemos, interpretando e incorporando em parte os seus padrões culturais,

constituindo, desse modo, os elementos básicos de nossa personalidade”

Outro autor, Robbins (2005), chama de socialização o processo de adaptação pelo qual o

novo funcionário passa para conseguir se adequar a cultura organizacional, pois estes ainda não

estão habituados com as tradições da organização.

É através da socialização que os recém contratados são apresentados aos costumes

organizacionais e passam a aprender como devem se comportar dentro dos preceitos já existentes

na instituição (MAXIMIANO, 2011).

62

A respeito da conduta que envolve a socialização do novo servidor os gráficos seguintes

trazem a realidade encontrada a partir da análise dos dados e formam formulados com base nas

assertivas que abordavam a cerca deste assunto.

4.3.1 Preparação do Novo Servidor

Para Maximiano (2011), a socialização do servidor recém-chegado passa pelo estágio da

preparação, que ocorre quando a pessoa começa a ser apresentada aos processos de

aprendizagem, tanto do comportamento exercido na organização, quanto dos procedimentos que

a dirige.

Com a colocação das alternativas 37 e 38, foi possível averiguar a respeito da preparação

dos novos colaboradores em relação ao processo de aprendizagem por eles vividos no momento

em que começaram a fazer parte do setor. O arranjo dos dados encontrados serviu de base para

a formulação do Gráfico 18 que segue com a exposição clara e objetiva da realidade descoberta

sobre a preparação do novo servidor da organização em estudo.

Gráfico 18 – Preparação do Novo Servidor


A visualização destes números comprova que 54% dos respondentes concordam

totalmente, 36% concordam parcialmente, 5% discordam parcialmente e outros 5% discordam

totalmente com o fato do servidor recém-chegado ter que aprender muitos procedimentos formais

54%

36%

0%5% 5%

36%

27%

14% 14%9%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Concordototalmente




Discordototalmente


37. Os novos colaboradores necessitam de apreender muitos procedimentos formais

38. Existe um período para o novo colaborador aprender as técnicas e os procedimentos do setor

63

para desempenhar suas funções no novo setor em que passa a fazer parte. A necessidade de

haver um processo de aprendizagem para que o colaborador possa absorver o máximo possível

dos protocolos organizacionais é comprovada pela concordância expressiva dos respondentes,

que se manifestaram ora totalmente ora parcialmente, no tocante a este assunto.

Foi averiguado também se existe um período para que o novo colaborador aprenda as

técnicas e os procedimentos desempenhados no setor e com relação a isto 36% dos respondentes

concordam totalmente, 27% concordam parcialmente, 14% não concordam nem discordam, outros

14% discordam parcialmente e por fim 9% discordam totalmente. A maioria dos servidores

acordam que há um tempo para que o novo colaborador possa ser instruído sobre sua colocação

no setor, embora ainda haja um pequeno percentual que não visualiza este tempo e até discorde

de sua existência.

O Gráfico 19 a seguir traz a representação de outros dados que elucidam sobre a orientação

do novo servidor do Laboratório do HCCA.

Gráfico 19 – Orientação do Novo Servidor


Outro quesito do questionário versava sobre a existência de alguém com a responsabilidade

de ensinar os procedimentos aos novos colaboradores. Com isto 18% dos respondentes


discordam parcialmente e 14% discordam totalmente, o que revela a presença de uma pessoa

responsável por repassar as normas e os processos para o recém-contratado. Este repasse de

18%

36%

23%

9%

14%

0%

32%

5%

27%

36%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Concordototalmente




Discordototalmente

39. Existe alguém com a responsabilidade de ensinar ao novo colaborador todos os procedimentos

40. Os novos colaboradores aprendem fazendo sozinhos estes procedimentos

64

informações pode ser realizado, segundo Maximiano (2011), sob a orientação dos veteranos da

organização. Contudo, a minoria não percebe a existência deste elo de aprendizagem que o

servidor dispõe no instante de sua chegada na organização.

Para reforçar a questão anterior, foi investigado se os novos colaboradores aprendem

sozinhos os procedimentos do setor e 32% dos servidores que responderam ao questionário

concordam parcialmente, 5% não concordam nem discordam, 27% discordam parcialmente e 36%

discordam totalmente. Os números aqui expostos enfatizam a veracidade da existência de um

responsável para instruir os novos colaboradores sobre os métodos do setor, já que a maioria dos

respondentes discordam do fato de que os novos servidores aprendem sozinhos estes

procedimentos.

65

5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES

Este capítulo visa apresentar as conclusões encontradas com a concretização da pesquisa,

as sugestões que este estudo traz para a organização como forma de conhecer e analisar a cultura

que permeia o local e as recomendações científicas provocadas a partir desta experiência.

O objetivo primordial desta pesquisa concentrou-se em conhecer a Cultura Organizacional

do Laboratório do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade. Para tanto, os esforços estavam

direcionados para a apresentação das características dos artefatos, valores e pressuposições

básicas do Laboratório do HCCA; para a descrição dos elementos formadores da cultura

organizacional e para a análise da socialização adotada para a integração do novo servidor na

organização.

Estes objetivos visam responder a inquietação que embasou a situação problema desta

pesquisa que pretendia apresentar as principais características dos elementos formadores da

Cultura Organizacional do Laboratório do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade.

Depois de exposto o que se pretendia alcançar com a realização da pesquisa, buscou-se

um embasamento teórico a respeito da cultura organizacional extraída a partir da percepção de

diversos autores. Este fundamento tem a função de tornar o mais claro possível a análise, a

interpretação e a discussão dos dados oriundos da coleta, uma vez que, traz a luz do

conhecimento conceitos da literatura imprescindíveis ao entendimento da cultura organizacional.

5.1 Conclusões

A constituição de um grupo, seja ele social ou organizacional, demanda o estabelecimento

de regras de convivência, maneira de se comportar, normas com relação a procedimentos,

costumes rotineiros comuns a todos os membros deste grupo entre outros aspectos que moldam

a cultura. É válido mencionar que, sem a afirmação de uma cultura não haveria um grupo, mas

sim um aglomerado de pessoas.

Com as organizações ocorre de maneira similar. Elas são compostas por uma cultura que

por se encontrar arraigada no íntimo da constituição acaba tornando a organização única, uma

diferente da outra.

A cultura também é decisiva para o alcance dos resultados almejados por uma instituição,

pois auxilia no processo de tomada de decisão, facilita a comunicação interna entre os membros

e padroniza procedimentos que são alinhados aos interesses organizacionais.

66

Diante desta realidade, sentiu-se a necessidade de investigar a cultura organizacional do

Laboratório do Hospital Regional Cleodon Carlos de Andrade, identificando e caracterizando os

elementos que constituem esta cultura.

Os valores, que são a base para qualquer forma de cultura, foram identificados no respeito

que a organização demonstra para com seus colaboradores e no orgulho que eles tem por fazerem

parte desta instituição. Outra forma de valor encontrada está na prestação do serviço ao cliente,

pois os colaboradores buscam intensamente alcançar a excelência deste serviço compreendendo

quem são eles e atendendo prontamente às suas necessidades.

Foram identificados também os artefatos, despontados no modo como os servidores se

vestem para irem trabalhar.

A partir da realização deste estudo também foram identificados os símbolos

organizacionais, passados para os membros por meio de histórias, mitos e heróis.

Foi averiguado que a comunicação no Laboratório do HCCA ocorre de forma eficiente e

eficaz, e que a missão do setor é bem identificada pelos colaboradores e deixa claro qual o

caminho eles devem seguir.

Com relação ao processo de tomada de decisão a pesquisa revelou que ela ocorre em

reuniões para que haja o devido conhecimento de todos os membros. A gestão atua de forma

participante e procura estabelecer uma aproximação mais informal com os demais membros da

organização. A chefia está habituada a responsabilizar os seus subordinados.

Os colaboradores se sentem satisfeitos tanto por fazerem parte do setor estudado, o

Laboratório, quanto por desempenharem suas funções. Eles também se sentem valorizados

profissionalmente, pois tem a oportunidade de utilizarem suas competências, uma vez que, são

encorajados a identificar novas formas de realizar atividades. Percebeu-se, ainda, que há mais

cooperação do que competição no setor analisado.

O Laboratório do HCCA possui equipamentos e recursos necessários, os colaboradores

sabem que existem normas para estabelecer os procedimentos e a utilização de documentos

formais e há a compreensão dos processos internos, segundo análise dos dados.

A organização, apesar de pública e notadamente burocrática, apresenta traço inovador, pois

a gestão procura ativamente por novas ideias e ainda encoraja a inovação e a experimentação.

Com relação aos problemas a organização tem uma previsão antecipada do que pode

ocorrer, os colaboradores tem tempo para analisar os problemas quando eles surgem, mas a

mudança necessária não ocorre de forma rápida e dinâmica. Isto está inteiramente relacionado

com a alocação de recursos, por ser uma organização pública, dependente de recursos financeiros

67

“escassos” as modificações tornam-se morosas. A pressão orçamental exerce, portanto, muito

impacto nas decisões adotadas.

Finalmente, a pesquisa pretendia analisar a socialização do novo servidor. Como resultado

pode-se perceber que existe um período para que o novo servidor possa aprender todos os

métodos e técnicas necessários para a realização de suas atividades. Foi averiguado também que

há um responsável por ensinar, ao recém-contratado, todos os procedimentos do setor. Portanto,

eles não aprendem fazendo sozinho, mas sim sob a supervisão de um tutor que serve como

orientador neste processo de aprendizagem e adaptação.

5.2 Sugestões

Com base no que foi aqui apresentado sobre a cultura organizacional do Hospital Regional

Cleodon Carlos de Andrade com a atenção voltada para o setor Laboratório, esta seção sugere

melhorias para algumas práticas administrativas.

Uma sugestão bastante válida seria a flexibilização dos recursos financeiros para que as

práticas pudessem ser desenvolvidas de forma eficaz, mas este é um aspecto que não está ao

alcance da gestão imediata e sim da administração pública geral.

Percebeu-se também, com a concretização desta pesquisa a partir das respostas dos

servidores, que o setor não dispõe de equipamentos e recursos necessários para a plenitude das

práticas funcionais. Isto pôde ser observado e comprovado pela pesquisadora, durante o período

de investigação, na deficiência dos aparelhos utilizados que são muito ultrapassados, o que

dificulta a realização dos exames laboratoriais. Uma sugestão apropriada para a resolução deste

impasse seria a troca dos equipamentos existentes por aparelhos novos que fossem capazes de

atender com precisão a demanda de solicitações de análises clínicas, porém esta alusão se

equipara com a sugestão anterior, o que constitui um difícil acatamento.

Embora tenham sido identificados aspectos da socialização ela ainda possui um caráter

informal. Portanto, baseado nos métodos de socialização propostos por Chiavenato (2004) e

abordados anteriormente neste trabalho, sugere-se a implantação do Programa de Integração

como uma maneira de formalizar a socialização do novo servidor

Um programa de integração visa sistematizar o processo de introdução do novo colaborador

transmitindo-lhe todas as informações pertinentes à organização.

68

5.3 Recomendações

O presente estudo permitiu mais uma abordagem sobre a temática Cultura Organizacional,

reforçando a sua importância para as organizações como um todo inclusive para a instituição em

análise.

Certa de que este trabalho contribui para ciência integrando uma série de conceitos e

percepções construídas através da averiguação da cultura vigente no HCCA e contribuiu

principalmente para a própria organização como um todo, pois foi capaz de identificar e

caracterizar os elementos que formam a cultura local, segue algumas recomendações deixadas

pela pesquisadora.

A pesquisa aqui desenvolvida teve a atenção voltada para o setor Laboratório, recomenda-

se, portanto, a realização de novos estudos nesta área, capazes de identificar e caracterizar a

cultura da organização como um todo ou ainda dos outros setores que a compõe.

O estudo da Cultura organizacional está intimamente vinculado ao Clima da Organização,

portanto recomenda-se um estudo sobre o Clima Organizacional do Hospital Cleodon Carlos de

Andrade como uma forma de complementar e dar continuidade à pesquisa aqui desenvolvida.

69

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações/ Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática/ Idalberto Chiavenato. 4.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

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APÊNDICE

Apêndice: Questionário aplicado aos servidores do Laboratório do HCCA.

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia – CAMEAM

Curso de Administração - CAD Coordenação de Estágio Supervisionado - CES

QUESTIONÁRIO SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Idade:

Função:

Experiência profissional no Hospital:

Experiência profissional no Setor:

Nível de escolaridades: ( ) Ensino Médio ( ) Curso Técnico

( ) Ensino Superior

NÍVEL DE CONCORDÂNCIA Concordo totalmente

Concordo parcialmente

Não concordo nem discordo

Discordo parcialmente

Discordo totalmente

1. A organização demonstra respeito para com os colaboradores

2. Os colaboradores tem orgulho em trabalhar nesta Organização

3. Os colaboradores são tratados com justiça e respeito

CONTINUA

Orientações Neste questionário há questões relativas a sua percepção sobre a cultura do Hospital

Regional Cleodon Carlos de Andrade como um todo e mais especificamente do Laboratório, objeto de estudo da pesquisa. A finalidade desses questionamentos é posicionar a sua opinião pessoal com cada uma das práticas aplicadas na organização e no seu setor.

Vale ressaltar que as respostas a este questionário são totalmente confidenciais e que os dados aqui obtidos servirão apenas para a análise de estatística agrupada, sem que haja a identificação dos participantes. A veracidade dos dados apresentados é fundamental para a validade desta pesquisa que por ser um trabalho acadêmico tem natureza cientifica, portanto sua sinceridade é muito importante para que a pesquisadora possa aproximar o máximo possível as percepções encontradas da realidade que existe.

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4. Existe empenho para alcançar a excelência do serviço prestado ao cliente

5. Todos os colaboradores compreendem quem são os clientes e suas necessidades

6. Os colaboradores trabalham sempre bem vestidos

7. Existe alguém/algo que marca a história da organização

8. Este alguém/algo que serve de inspiração para o desempenho das atividades

9. As pessoas falam muito sobre o passado

10. As decisões importantes são sempre tomadas em reuniões

11. As reuniões das equipes são eficazes

12. O meu departamento tem uma boa comunicação com outros departamentos da organização

13. As informações importantes surgem pelos canais formais

14. Os problemas interdepartamentais são resolvidos de forma satisfatória para todos

15. O meu departamento tem muita influência na Organização

16. O meu departamento tem uma missão e uma visão clara do caminho a seguir

17. No meu departamento/serviço as pessoas sentem-se satisfeitas por irem trabalhar

18. Sinto-me orgulhoso de trabalhar no meu departamento/serviço

19. Estou satisfeito com a minha função

20. Permite-se um equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal

21. No meu departamento/serviço temos os equipamentos e os recursos necessários

22. No meu departamento conhecemos e compreendemos os processos internos

23. No meu departamento somos encorajados a identificar novas formas de realizar atividades

24. Os colaboradores têm a oportunidade de utilizarem as suas competências

25. Existe mais cooperação do que competição no meu departamento/serviço

26. A gestão procura ativamente novas ideias

27. A experimentação e a inovação são encorajadas

28. O(a) gestor(a) está habituado(a) a responsabilizar os colaboradores

29. O(a) gestor(a) dedica tempo para falar informalmente com os subordinados

30. Pensa-se nos problemas com antecedência

CONTINUA

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31. Os colaboradores têm tempo para analisar os problemas que surgem

32. Quando é necessário a mudança acontece de forma rápida e imediata

33. A pressão orçamental tem pouco impacto nas decisões tomadas

34. No meu serviço existem regras sobre a utilização de documentos formais

35. Os procedimentos estabelecidos são tratados com importância por todos os níveis

36. Os procedimentos são mais importantes do que os resultados

37. Os novos colaboradores necessitam de apreender muitos procedimentos formais

38. Existe um período para o novo colaborador aprender as técnicas e os procedimentos do setor

39. Existe alguém com a responsabilidade de ensinar ao novo colaborador todos os procedimentos

40. Os novos colaboradores aprendem fazendo sozinhos estes procedimentos

Sua contribuição foi indispensável para a realização desta pesquisa.

Muito obrigada!

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