UNIVERSIDADE DO PORTO FACULDADE DE ENGENHARIA

Licenciatura em Ciência da Informação

A Ibersol como

Learning Organisation

Por: Andreia Mota

Bernardete Ferreira Patrícia Silva Rui Borges

Trabalho para a cadeira

de Sociologia das Organizações da Professora Lia Patrício

PORTO 2005

Sumário:

1 Introdução:.......................................................................................................................3 2 O Grupo Ibersol..............................................................................................................3

2.1 História e evolução:.................................................................................................3 2.2 Indicadores:...............................................................................................................4

3 Learning Organizations:..............................................................................................5 3.1 Formação:..................................................................................................................5 3.2 Produtos:....................................................................................................................6 3.3 Serviços:.....................................................................................................................7 3.4 Tecnologia:................................................................................................................7 3.5 Qualidade e segurança alimentar: .....................................................................8 3.6 Gestão ambiental:....................................................................................................8 3.7 Compras e Logística: .............................................................................................9 3.8 Marketing:...................................................................................................................9 3.9 Relação com o cliente:...........................................................................................9 3.10 Objectivos:...........................................................................................................10

4 Conclusão:.....................................................................................................................11 Bibliografia ……………………………………………………………12 Anexos………………………………………………………………...13

1 Introdução:

Este trabalho enquadra-se no âmbito da disciplina de Sociologia das Organizações do curso Ciência da Informação. Pretende-se a análise de uma organização de acordo com as diferentes abordagens das Teorias das Organizações.

Desta forma, e seguindo directrizes e conceitos estudados na disciplina referentes ao tema “Learning Organization”, estudaremos o caso da empresa Ibersol, GPRS. S.A.

Depois desta introdução seguir-se-á uma caracterização genérica da organização. Sendo impossível para nós descrever, de forma pormenorizada, todos os aspectos de Learning Organization presentes no Grupo Ibersol, abordaremos aqueles que consideramos mais importantes.

2 O Grupo Ibersol

2.1 História e evolução:

A Ibersol é uma sociedade com sede na Praça do Bom Sucesso no Porto, líder no mercado nacional na área do fast-food. Abrange os mais rentáveis segmentos da restauração, com conceitos inovadores e marcas de todos conhecidos como a Pizza Hut, Pasta Caffé, KFC, Burguer King (…).

Começou como parte integrante do Grupo Sonae, tornando-se independente em 1995.

Após o franchising da Pizza Hut, define estratégias de conquista do mercado, alargando, em 1996, a sua carteira de negócios.

No ano seguinte as acções da sociedade conseguiram entrar no mercado bolsista.

Em 1999, após ter cumprido a estratégia delineada inicialmente e após ter-se expandido por todo o país, traça uma nova estratégia: abandona a criação de novos conceitos para se fixar no desenvolvimento dos conceitos existentes, dando maior atenção à Qualidade e aos Recursos Humanos.

Nos últimos anos, a empresa tem-se dedicado à consolidação no mercado português, de maneira a poder tomar participações significativas no mercado europeu, principalmente no mercado ibérico.

2.2 Indicadores:

No final do ano de 2005 colaboravam com o Grupo Ibersol em Portugal e em Espanha um total de 4950 pessoas, divididas por 330 Unidades (das quais 72 sedeadas em Espanha).1

O conselho de administração do Grupo Ibersol controla o funcionamento dos departamentos designados por Funções Centrais. Estas centralizam actividades essenciais para o funcionamento do Grupo, tais como o departamento de RH, de Logística, de Marketing (…).

Cabe também ao conselho de administração o controlo da actividade dos Negócios, que se dividem em Marcas.

Sendo assim, a hierarquia em cada uma das Marcas apresenta-se, de uma forma geral, da seguinte maneira:

• o director de Marca; • um subdirector de Marca, no caso das insígnias mais representativas; • os directores coordenadores da área nacional (norte, sul,

arquipélagos…) ; • o director de loja ou de unidade; • os supervisores de loja ou gestores de turno; • e os colaboradores ou operadores

1 Relatório e Contas Consolidadas de 2005 da Ibersol GPRS S.A.

3 Learning Organizations:

Como refere Senge2, Learning Organizations são:

“Organizações onde as pessoas expandem de forma contínua a sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, onde novos e expansivos padrões de pensamento são desenvolvidos, onde a aspiração colectiva é libertada, e onde as pessoas continuamente aprendem a aprender em conjunto”.

E esse é um dos objectivos da Ibersol, como é referido no Relatório e

Contas Consolidadas de 2005:

“ (…) a fim de beneficiar desta oportunidade, procuraremos continuar a estruturar o Grupo de forma a torna-lo numa learning company que tenha o cliente como o centro das atenções, gerida profissionalmente num ambiente de permanente abertura à inovação e o conhecimento.”

Sendo assim, onde é que a empresa pode inovar e empreender? Existem

vários aspectos em que pode progredir e em que já tomou algumas medidas para tal:

• nos Recursos Humanos, nomeadamente na formação • nos Produtos • nos Serviços • nas Tecnologias • na Qualidade, segurança alimentar e gestão ambiental • nas Compras e logística • no Marketing • na Relação com o cliente • e nos próprios objectivos da empresa

Seguidamente iremos abordar cada um desses aspectos.

3.1 Formação: 2 SENGE, Peter M., The Fifht Discilpline: The Art and Practice of Learning Organization, London: Century Business, 1990

A vertente de formação na Ibersol processa-se, como se prevê, numa

dimensão muito grande. As acções de formação são dirigidas a vários níveis e acompanham toda a hierarquia desde colaboradores, a supervisores, a directores de marca, a membros do conselho de administração.

A evolução de carreira está, assim, assente em Planos de Formação orientados e estandardizados (para o exercício de uma nova função o colaborador deverá submeter-se a uma formação específica para a mesma, isto é, a cada função corresponde um plano de formação que prepara o colaborador para a exercer com êxito) e no Sistema de Avaliação de Desempenho, Competências e Potencial, aplicado a todos os colaboradores e com periodicidade predefinida, que visa analisar, por tópicos, se as características inerentes a tal função estão a ser desempenhadas, tendo sempre em vista a cultura organizacional da empresa.

Muitas outras acções de formação são implementadas tais como: • Formações de alteração na vertente operacional • Formação C.H.A.M.P.S (Cliente-mistério) 3 • Formações de chegada de novas promoções • Formações de higiene e segurança no trabalho • (…)

Todas elas pretendem o melhoramento dos conhecimentos, capacidades

técnicas e competências dentro de cada função, directórios que a empresa tem vindo a aperfeiçoar para melhor irem ao encontro dos valores defendidos pelo Grupo, gerando assim, uma visão partilhada.

3.2 Produtos:

Com o seu vasto repertório de marcas, a Ibersol tem que inovar constantemente a nível de produto, de maneira a satisfazer os seus inúmeros e diferentes clientes. E, na nossa opinião, uma das razões de sucesso da empresa foi a adaptação à realidade portuguesa. De facto, não cremos que muitos dos conceitos existentes, por exemplo nos E.U.A., singrassem em Portugal. Assim, sem alterar significativamente os seus pressupostos de base, moldou-se de forma a cativar o mercado português, ideia em que a empresa tem vindo a apostar, obtendo bastante sucesso, por exemplo com a introdução de conceitos mediterrânicos e a utilização do azeite em vários

3 Ver ANEXO I

produtos. Podemos dizer, então que houve uma aprendizagem por adaptação.

Outra das inovações a nível do produto foi a preocupação com a criação

de ementas saudáveis, variadas e equilibradas (aprendizagem criativa) seguindo a tendência mundial de prevenção de doenças tais como a obesidade, o colesterol, etc. Como exemplos de algumas acções com esse objectivo temos:

• a Introdução de saladas em várias Marcas • a Introdução de massas nos restaurantes Pizza Hut • o conceito Faça Você Mesmo

3.3 Serviços:

A nível do serviço, o Grupo continua a apostar intensamente na

satisfacção total do cliente. Assim, de maneira a tornar a experiência do consumidor mais cómoda, pôs em funcionamento, através do seu endereço electronico, o serviço de encomendas pela internet (somente para a Pizza Hut) e pôs igualmente em funcionamento o quiosque de self-service interactivo de selecção e pré-pagamento de refeições.4 Outro dos serviços que nos chamou particularmente à atençao foi o de organização de festas de aniversário com ementas específicas para vários Grupos etários (apesar de ser utilizado principalmente para festas dos mais novos).

3.4 Tecnologia:

No que diz respeito à inovação tecnológica, a Ibersol apostou nas

tecnologias de informação e comunicação para um adequado e melhorado acompanhamento das actividades operacionais. Deste modo, tomou medidas como:

• a substituição de comandos manuais por PDA’s • o aperfeiçoamento do atendimento telefónico nacional, sistema

pioneiro no mercado europeu com um centro de atendimento e telefone únicos

• a adopção da tecnologia ADSL na ligação entre os serviços centrais e as unidades, que permitirá aumentar a eficiência do processo de

4 Ver ANEXO II

intercâmbio de informação e de integração entre os aplicativos centrais e os periféricos

• a implementação do software para processamento de salários e gestão de recursos humanos nas unidades Pasta Caffé em Espanha, que resultou numa importante melhoria no sistema de informação dessas unidades conseguindo-se, desta forma, que a marca partilhe as condições existentes nas diferentes marcas do Grupo.

• a melhoria dos sistemas EIS (Executive Information Systems) • a subcontratação de Serviços ao Centro de Disaster Recovery da IBM • o desenvolvimento do sistema de Help Desk, essencial no processo de

manutenção das lojas e de comunicação das mesmas com os departamentos de Compras, Logística e de Recursos Humanos, atestado pelos indicadores de gestão monitorizados facilitando a tomada de decisão em tempo sobre os problemas que diariamente vão surgindo.

• Estas medidas de inovação tecnológica levam, assim, e como refere Morgan, ao esbatimento das fronteiras entre a empresa e o seu meio ambiente.

3.5 Qualidade e segurança alimentar:

A qualidade e a segurança alimentar sempre foram objecto de

permanente atenção da empresa. Esta tem vindo a desenvolver uma série de processos centrados na optimização da proposta de valor e no reforço da qualidade e segurança alimentar, essenciais para a manutenção de um ritmo de crescimento sustentável. Assim, é de destacar:

• a Garantia dos padrões de segurança dos alimentos ao longo de toda a cadeia alimentar:

• a homologação de todos o fornecedores de produtos e a execução do respectivo programa de acompanhamento e controlo.

• o aperfeiçoamento dos Projectos de Controlo de Produto e de Higiene de Instalações, Equipamentos, Superfícies e Utensílios.

• a execução de programas de auditoria de suporte à melhoria contínua do Sistema de segurança Alimentar.

3.6 Gestão ambiental:

A nível da gestão ambiental, a Ibersol tem vindo a promover a adopção de comportamentos responsáveis e pró-activos assegurando a separação selectiva de 100% dos resíduos dos materiais de embalagem e a reciclagem dos óleos alimentares usados. A título de curiosidade, em 2005 cerca de 138 t de resíduos de óleo alimentar foram encaminhados para a reciclagem.

3.7 Compras e Logística:

No âmbito das Compras e Logística o Grupo tem vindo a implementar um

conjunto de medidas que permitiram, de forma progressiva, ir adaptando e respondendo às novas exigências que os negócios vão sentindo, permitindo-lhes mais meios para a competição do dia-a-dia.

Houve um reforço das relações com os fornecedores. tendo em vista a eliminação permanente de ineficiências, o que beneficia o cliente. Paralelamente, foi criada uma central de compras em Espanha, com modelo idêntico ao português e que servirá de suporte à crescente actividade do Grupo no “país irmão” e continuou-se a implementação de pequenos armazéns nos centros comerciais que fornecem todas as Marcas do Grupo.

3.8 Marketing:

No que diz respeito ao marketing da empresa, este tem vindo a apresentar cada vez mais dinamismo através, principalmente do aperfeiçoamento do marketing operacional e do marketing research; do desenvolvimento da área de bench marketing (análise da concorrência); da realização de intensos estudos de mercado, que resultou na incrementação da actividade promocional.

A focalização no target juvenil deu origem à associação aos grandes filmes infantis (Madagáscar por exemplo), o que aumentou o número de vendas de produtos a este segmento destinados.

Por último, houve a mudança de listas (realizada quase anualmente) nos restaurantes Pasta Caffé e Pizza Hut e da imagem dos colaboradores (fardas) deste último, reforçando-se o conceito de casual dinning.

3.9 Relação com o cliente:

O Grupo Ibersol aposta muito na relação com o cliente, de facto o valor “Existimos para o cliente” é acerriamente dfendido pela empresa que inovou,

através das várias acções que criou e que mantém, para garantir a satisfacção do consumidor. Como alguns exemplos temos:

• o programa Cliente Mistério, efectuado todos os meses em todas as unidades do Grupo (em 2005 obteve uma média de 92%)

• os Cartões “Tenha a Palavra”, presentes em todas as lojas e em que o cliente pode opinar acerca do serviço/produto da mesma.

• o Sistema de reclamações, tratadas por uma equipa externa, o que garante imparcialidade.

3.10 Objectivos:

Também nos objectivos da própria empresa existe empreendedorismo.

O Grupo Ibersol, já praticamente consolidado no mercado português, pretende atingir, assim, uma massa crítica mínima que lhe permita tomar participações significativas noutros mercados, com a aquisição de novos negócios. Duas das acções mais importantes e exemplificativas da ambição de expansão da empresa, são: a recente O.P.A. à marca Telepizza e a preparação para a entrada nos mercados de Angola e Moçambique. 5

5 Ver ANEXO III

4 Conclusão:

Tal como em trabalhos anteriores sobre a mesma empresa, também neste nos deparamos com alguma dificuldade na obtenção de informação dentro da empresa. Contudo, tornou-se mais fácil no sentido em que, conhecendo já a empresa em vários aspectos, não foi necessário estudá-la a fundo, para compreender que esta é uma empresa em constante inovação. Pela sua dimensão, pelo seu espírito, pela sua cultura organizacional, pela sua estrutura a Ibersol apresenta várias características de uma Learning Organization: constantemente atenta às mudanças do meio envolvente, tenta sempre inovar a cada passo, promovendo a aprendizagem constante, progressiva e colectiva.

Bibliografia: SENGE, Peter M., The Fifht Discilpline: The Art and Practice of Learning Organization, London: Century Business, 1990

Relatório de Contas Consolidadas 2005, elaborado pela empresa PricewaterhouseCoopers & Associados – Sociedade de Revisores Oficiais de Contas, Lda

Fontes computorizadas: http://eden.dei.uc.pt/gestao/LOs/empresas/lo_empresas0.html http://www.ibersol.pt http://www.de.iol.pt/edicion/diario_economico/nacional/empresas/pt/desarrollo/633543.html http://kioskpos.imediata.pt/casos.htm http://64.233.183.104/search?q=cache:ZxYmviiGq20J:www.de.iol.pt/edicion/diario_economico/nacional/empresas/pt/desarrollo/633543.html+gest%C3%A3o+ibersol&hl=pt-PT&ct=clnk&cd=76

ANEXO I:

Entrevista a Ângela Marçal, partner responsável pela vertente customer care solutions da Dynargie, sobre o

Cliente Mistério, projecto implementado na Ibersol. Abril de 2003.

«Tratar bem o cliente. Cuidar dele. Trazê-lo ao colo.» Ângela Marçal não tem dúvidas quanto à crescente necessidade de prestar um excelente atendimento ao consumidor. Só assim será possível marcar a diferença e vingar num panorama em que o cliente tem a palavra final: se é gestor, «pare de olhar para o seu umbigo»! O seu futuro depende indubitavelmente de quem está à sua frente. Desvendar o mistério Prestar um serviço de excelência ao cliente deve ser, segundo Ângela Marçal, a principal preocupação de qualquer empresa que vise o atendimento ao público. «Mais que o atendimento, é dar atenção. É o take care.» A Dynargie implementou o Programa Cliente-Mistério, que ajuda as empresas a avaliarem construtiva e rigorosamente os colaboradores. Estarão estes sintonizados com os objectivos da direcção? Será o seu profissionalismo adequado aos valores da empresa? «O gestor não é omnipresente e precisa de alguém que o ajude. O Programa ajuda-nos a ver como os clientes são tratados. Observamos o que está a acontecer em casa do cliente e reportamos a informação.» Longe de ser uma prática de policiamento e punição — a que muitas vezes foi conotada —, o Cliente-Mistério apenas pretende apresentar a realidade. «Não vamos recriminar, policiar ou avaliar o que está mal. Não é esse o objectivo. Queremos saber de facto o que se passa: como os colaboradores tratam os clientes. Estão a seguir os

procedimentos? Estão a seguir os comportamentos implementados pela empresa?» Credibilizar o Programa Parte do sucesso do Programa Cliente-Mistério depende da forma como é apresentado aos funcionários. É fundamental uma postura de grande abertura e integração, para que esta avaliação surpresa não se transforme em receio e repressão, mas sim numa ferramenta construtiva, da qual depende a evolução dos colaboradores. «Nas empresas que vêem o Cliente-Mistério como uma ferramenta de estratégia, ele está associado a outros programas de motivação. As pessoas sabem que vão receber um Cliente-Mistério. Não há policiamento. Não se esconde nada!», continua Ângela Marçal. Ao revelarem uma postura de credibilidade, as empresas garantem a adesão dos colaboradores. «Encaram isso de uma forma natural e estão até ansiosos por receberem o relatório (elaborado pelo Cliente-Mistério). As empresas devem encarar o Programa como uma ferramenta de trabalho como qualquer outra. Se assim não for, não darão feedback às pessoas e estas sentir-se-ão desacompanhadas.» Lançado há cinco anos no mercado português, o Cliente-Mistério tem tido uma boa aceitação. «Todas as empresas com atendimento directo podem ter o Cliente-Mistério: hotelaria, restauração, distribuição, transportes.» Seguido de forma regular, o Programa pode ocorrer em acções pontuais, como, por exemplo, no lançamento de novos produtos. No entanto, uma empresa que se sirva do Cliente-Mistério só em alturas específicas não terá um acompanhamento e conhecimento tão aprofundado e constante. Sublinhar a componente humana

Mas, após o feedback dos Clientes-Mistérío, estarão as empresas preparadas para mudar? «Mais do que fazer alterações significativas, estamos a falar de pessoas, dos seus comportamentos e atitudes. Quando dizemos ao cliente que a simpatia dos colaboradores não se traduz no comportamento, quando dizemos que as pessoas até cumpriram os requisitos da grelha de avaliação, mas não mostraram disponibilidade ou interesse, estamos a falar de alterações relacionadas com pessoas, que podem ser resolvidas através de formação, de escolha adequada ou de programas de acompanhamento e motivação.» É essencial nunca esquecer a componente humana. Os colaboradores devem ter conhecimento dos resultados das suas avaliações, sem qualquer receio. «Muitas vezes o Programa é utilizado não só para conhecer a forma como o cliente é tratado, mas para perceber as necessidades de formação dos próprios funcionários. Se estes não tiverem formação adequada, não estiverem preparados ou satisfeitos, não podem fazer um bom trabalho», conclui Ângela Marçal. Mas quem é afinal... ... o Cliente-Mistério? «O seu perfil é variado», explica Ana Sofia Fernandes. «A nossa base de dados é composta por todo o tipo de pessoas, desde advogados, engenheiros, médicos, farmacêuticos, estudantes, domésticas; dos 17 ou 18 anos aos 60 ou 70 anos.» Ou seja, «o perfil do Cliente-Mistério é dado pelo cliente. O seu recrutamento é elaborado na base fríend get friend, numa política de passa-palavra. «Nem todos têm o perfil adequado. Exigem-se certos e determinados requisitos. Damos formação em atendimento e formação técnica em função das necessidades do cliente. No caso da banca, os Clientes-Mistério têm de ter conhecimentos técnicos para verem se o colaborador lhes transmite a informação

correcta», revela Ana Sofia. «O importante é encontrar um Cliente-Mistério que seja sensível aos cuidados e ao tratamento que recebe. Porque todos são passíveis de errar, claro!» Mas estarão as empresas portuguesas de facto preocupadas com os clientes? «A meu ver ainda há um passo enorme a dar. Melhorámos muito, mas ainda temos imenso trabalho para fazer», conclui Ângela Marçal. Se é gestor, está à espera de quê? A ARTE DE BEM SERVIR A operar na indústria da restauração, o grupo Ibersol possui um vasto portfólio de marcas, entre as quais a Pizza Hut, a KFC, a Pasta Caffé e a Burguer King. Paula Cruz e Helena Pereira desvendam-lhe as razões do sucesso... Qual a importância que um bom atendimento ao público e que a satisfação dos desejos e necessidades dos clientes têm na política da empresa? O Grupo Ibersol construiu, com base na norma ISO 9001:2000, um sistema de gestão da qualidade que suporta todo o processo de implementação da organização e que está orientado para a satisfação dos desejos e necessidades do cliente. Este sistema tem como pressuposto a rentabilidade do negócio, a consequente satisfação dos accionistas e o seu investimento nos recursos humanos da organização, que dependem da capacidade de a empresa satisfazer os seus clientes e garantir a sua fidelização. Em complemento, adoptámos desde 2000 uma carta de valores, entendida como unificadora de propósitos e orientadora dos comportamentos e atitudes de todos os colaboradores e como reforço da imagem e identidade do Grupo. Nessa carta figuram, entre outros, os valores «Existimos para o cliente» e «Fazemos sempre melhor.

Há quanto tempo implementaram o Programa Cliente-Mistério? O Programa foi implementado inicialmente, na Pizza Hut, em 1996, tendo sido posteriormente alargado ao conjunto das 12 marcas que fazem parte de portofólio do Grupo. Por que implementaram o Programa? O Programa, bem como outros programas de monitorização da satisfação do cliente, insere-se no sistema de gestão da qualidade. Visam conhecer, em concreto, numa base sistemática e em todos os restaurantes, o que sentem, pensam, anseiam e precisam os nossos clientes, levando à implementação de processos que permitem a melhoria contínua dos produtos e dos serviços. Quais as expectativas que tinham? O fornecimento de informação relevante para o desenvolvimento de propostas de valor ajustadas às necessidades actuais dos clientes e para o desenvolvimento das políticas de motivação e formação dos colaboradores. Como reagiram os colaboradores? O Programa é uma ferramenta focalizada na relação com o cliente, em que os principais protagonistas são os colaboradores dos nossos restaurantes. Como tal, gera nestes um sentimento de responsabilidade e comprometimento nos resultados obtidos e na progressiva implementação, a par com a criação de um espírito de equipa. O relatório do Cliente-Mistério é aguardado com expectativa pelas equipas, revelando-se uma prática já instituída na gestão dos restaurantes.

Recorrem ao Cliente-Mistério de forma pontual ou continuada? De forma continuada, com realização de auditorias mensais ao longo do ano e em todos os restaurantes das diferentes marcas. Qual a importância do Programa na estrutura de gestão e estratégia da empresa? Tem uma importância decisiva, pois produz indicadores que suportam as decisões estratégicas e operacionais. Os outputs deste Programa afectam, nomeadamente, as políticas de reconhecimento dos colaboradores e o plano de incentivos adoptado, as políticas de formação e motivação e o desenvolvimento de novos conceitos e produtos. Em que medida pretendem que o Programa afecte a motivação e formação dos vossos colaboradores? Um dos apports do Programa centra-se na motivação e formação dos nossos colaboradores, que ganha expressão no reconhecimento e divulgação das boas performances individuais e colectivas, no premiar dos resultados excelentes e no desenvolvimento de planos e programas de formação e motivação com base na detecção de oportunidades concretas de implementação da melhoria. Que tipo de feedback dão aos colaboradores dos restaurantes? O feedback passa pela divulgação e afixação dos resultados nos restaurantes, pelo estabelecimento de objectivos de desempenho, pela elaboração e implementação de um plano de acções correctivas e pela divulgação de rankings das diferentes marcas na publicação interna do Grupo.

por Sara Fonseca Executive Digest

ANEXO II

Caso retirado do site http://kioskpos.imediata.pt/casos.htm

Casos de Estudo Caso #01 Caso #02 Caso #03 Caso #04 Consultadoria Casos de Estudo Estas são apenas os resumos de alguns casos de estudo de projectos desenvolvidos pela Imediata. Alguns em parceria com outras entidades participantes e, ou clientes, outros inteiramente desenvolvidos "in-house". Na Imediata, cada projecto é objecto de analise prévia detalhada, de forma a ser possível definir à partida os objectivos a atingir e quais os meios a utilizar para a concretização do projecto, dentro dos prazos definidos. Caso #01 Cliente: Grupo Ibersol, SA. Projecto: Quiosque self-service interactivo de selecção e pré-pagamento de refeições. Objectivo: Criação de postos interactivos de selecção de refeições e pré-pagamento das mesmas, com cartões de débito/crédito em ambiente de self-service. Localização: Lojas do grupo, na área da restauração. Integração: Aplicação de restauração WinRest (da RestInfor) com o sistema de pagamentos Kiosk POS. Processo: Utilizando os quiosques desenvolvidos pela Imediata, com a aplicação de vending para restauração “WinRest”, a integrar o sistema de pagamento Kiosk POS, pretendia-se como produto final, um quiosque de utilização self-service de selecção de refeições e pré-pagamento das mesmas, com cartões de débito/crédito. Esta integração implicou um mínimo de adequações à aplicação WinRest, somente de forma a esta estar capaz de funcionar em ambiente self-service (sendo que até então só existia uma versão da aplicação para ambientes atendidos). A aplicação WinRest faz a gestão da selecção dos produtos que são seleccionados pelo cliente (ou utente) e no final, quando este selecciona pagar, a mesma aplicação informa o Kiosk POS do valor total a pagar, juntamente com o talão de refeição seleccionada (i.e. items a pagar). Tendo o Kiosk POS recebido a informação necessária ao processamento do pagamento (valor total a pagar) e informação

para impressão do talão, processa de forma autónoma e totalmente independente todo o esquema necessário para ser efectuado o pagamento do valor total. Obtendo resposta positiva do centro de processamento de transacções financeiras (SIBS, para o caso Português), imprime o respectivo recibo Multibanco acompanhado do talão de produtos pagos, que servirá para posterior levantamento da refeição junto de um balcão da mesma loja. Conclusão: Esta solução está em funcionamento e têm-se verificado um crescente interesse por parte dos utentes, tornando-se um meio privilegiado de selecção de refeições e pré-pagamento das mesmas

ANEXO III

Notícia retirada do Diário Económico do site da iol Empresas + títulos de Empresas

Restauração > 2006-03-29 17:29 Ibersol vai apostar na Espanha e preparar Angola e Moçambique

DE com Lusa O grupo de restauração Ibersol vai apostar este ano no fortalecimento da sua actividade em Espanha e preparar a entrada nos mercados de Angola e Moçambique, afirmou hoje o seu presidente, Alberto Teixeira.

"Face a um ambiente macroeconómico pouco favorável em Portugal, o crescimento neste país terá de ser muito selectivo este ano, mas em Espanha temos de fazer uma aposta muito mais forte do que temos vindo a fazer até agora", referiu o responsável. Alberto Teixeira falava durante a sessão de apresentação das contas de 2005 da Ibersol, a empresa que explora no mercado ibérico marcas como a Pizza Hut, Pizza Móvil, Burguer King, KFC, Pans&Company, Ÿ Kilo, Pasta Caffé, Iber, Arroz Maria e Pap'aki. Segundo Pinto de Sousa, outro dos accionistas maioritários da empresa também presente na sessão, a estratégia em Espanha terá que ser "necessariamente mais agressiva" em termos de localização das unidades neste país, onde a especulação imobiliária pode atingir "preços absurdos". "Sentimos que o grande vector de crescimento é Espanha e vamos ter que fazer este esforço. Mas vai valer a pena", frisou. Quanto ao mercado africano, os responsáveis apenas referiram estar a equacionar a entrada nos mercados de Angola e Moçambique, que deverá acontecer "em breve". Em Portugal, a Ibersol vai investir 15 milhões de euros na abertura de 15 pontos de venda em auto-estradas e prevê a aquisição da propriedade de alguns activos utilizados pelo grupo. O lucro do grupo português especialista em 'fast food', excluindo os interesses minoritários, aumentou 10% em 2005 face ao ano anterior, para 9,2 milhões de euros.

O volume de negócios do grupo aumentou, no período, 2,6%, para 142,4 milhões de euros. O mercado espanhol representa já 17% do total das vendas do sistema, apontou Pinto de Sousa. O EBITDA (resultados antes de juros, impostos, depreciações e amortizações) foi de 24 milhões de euros, mais 3% do que em 2004, fruto de uma "apertada gestão dos custos", segundo o responsável. À semelhança de anos anteriores, a empresa vai propor a distribuição de um dividendo de 0,5 cêntimos por acção. Em 2005 a empresa abriu 30 novas lojas próprias, das quais 26 em Portugal e 4 em Espanha, encerrando nove unidades em Portugal. No final do ano passado, o total de unidades operadas directamente pelo grupo, que emprega mais de cinco mil trabalhadores, era de 295, a que se soma uma rede de 35 lojas 'franchisadas' (27 em Espanha e oito em Portugal).