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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ FABIO SCHEREIBER
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA FABIO
ASSESSORIA CONTÁBIL
TIJUCAS 2014
FABIO SCHEREIBER
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA FABIO
ASSESSORIA CONTÁBIL
Trabalho de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
Orientadora: Profª. MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio.
TIJUCAS 2014
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por estar presente em todos os momentos
na minha vida.
A minha família, em especial a minha mãe Leoina Schreiber que é um
exemplo de vida pra mim e à minha noiva Aline de Oliveira pelo incentivo e carinho
de sempre.
Aos amigos que conquistei nesse caminho, obrigado pelo apoio de cada um e
pelos bons momentos vividos durante o curso, jamais serão esquecidos.
Aos professores, que transmitiram todos os seus conhecimentos valiosos com
muita dedicação, seus ensinamentos ficarão pra sempre.
Aos clientes que foram parceiros e fundamentais também nesta jornada.
Enfim, a todos que contribuíram de alguma forma para realização deste
objetivo.
Muito Obrigado!
Não foi pela espada que conquistaram a terra nem pela força do seu braço
que alcançaram a vitória; foi pela tua mão direita, pelo teu braço e pela luz do teu rosto,
por causa do teu amor para com eles. (Salmos 44:3)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário Fabio Schereiber b) Área de estágio Administração de Marketing c) Orientador de conteúdo Profª. MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio d) Supervisor de campo Airton Jose Sturmer e) Responsável pelo Estágio Profª. MSc. Marisa Pigatto
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO a) Razão Social Fabio Assessoria Contábil Ltda Me b) Endereço Rua 248, nº 355 – sala 05, Bairro Meia Praia, Itapema/SC c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Marketing d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Airton Jose Sturmer – Sócio-proprietário f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
A satisfação é um dos principais elementos capazes de fidelizar um cliente, desta forma, as empresas buscam a satisfação como forma de estreitar a relação com seus clientes, tornando-os parceiros. Esta pesquisa teve como objetivo analisar o grau de satisfação dos clientes da empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME. Assim, os objetivos específicos foram: identificar o perfil dos clientes da empresa, identificar o grau de satisfação dos clientes perante as dimensões da escala SERVQUAL, identificar os pontos fortes e fracos na prestação de serviços com base na análise SWOT e propor sugestões de melhorias para a empresa. Quanto à tipologia esta pesquisa, caracteriza-se como avaliação formativa e, quanto aos objetivos, aponta-se como uma pesquisa descritiva, cuja abordagem do problema, caracteriza-se predominantemente como quantitativa. Sob o ponto de vista dos procedimentos técnicos, caracteriza-se como levantamento ou survey. Os dados foram coletados por meio de questionário aplicados juntos aos 50 clientes da empresa, no período de 01 a 30 de agosto de 2014, dos quais obteve-se retorno de 45. Pelos resultados obtidos, foi possível realizar a análise SWOT da empresa, apontando seus pontos fortes e fracos e propostas de melhorias. Por meio da escala SERVQUAL foi possível analisar o GAP entre as expectativas dos clientes e os serviços prestados pela empresa. Embora a maioria dos itens pesquisados tenham apresentado resultado favorável para a empresa, alguns itens ficaram abaixo das expectativas. A partir dos resultados desta pesquisa, pode-se conhecer as expectativas dos clientes e quais os fatores que a empresa precisa melhorar. Palavras-chave: Administração. Marketing. Modelo SERVQUAL. Análise SWOT.
ABSTRACT
Satisfaction is a key element able to retain a client in this way, companies seek satisfaction as a way to strengthen the relationship with their customers, making them partners. This research aimed to analyze the degree of the company's customer satisfaction Fabio Accounting Consulting Ltda ME. Thus, the specific objectives were to identify the profile of the company's customers, identify the degree of customer satisfaction with the dimensions of SERVQUAL, identify strengths and weaknesses in the provision of services based on the SWOT analysis and propose suggestions for improvements to the company. As for this search type, characterized as formative assessment and the aims, has been mentioned as a descriptive, whose approach to the problem, is predominantly characterized as quantitative. From the point of view of technical procedures, is characterized as survey or survey. Data were collected through a questionnaire applied together to the 50 clients of the company in the period from 01 to August 30 2014, which was obtained return 45. From the results, it was possible to carry out a SWOT analysis of the company, pointing its strengths and weaknesses and proposals for improvements. Through the SERVQUAL scale was possible to analyze the GAP between customer expectations and the services provided by the company. Although most items surveyed have presented favorable outcome for the company, some items were below expectations. From the results of this research, we can meet customer expectations and what factors the company needs to improve. Keywords : Administration. Marketing. SERVQUAL model. SWOT analysis.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Funções básicas do marketing mix ........................................................... 24
Figura 2 – Fatores que afetam as decisões de preço ............................................... 29
Figura 3 – Fatores que influenciam no comportamento do consumidor .................... 41
Figura 4 – Planejamento de um projeto de pesquisa ................................................ 47
Figura 5 – Modelo GAP da qualidade de serviços .................................................... 50
Figura 6 – Fórmula para cálculo da amostra da população ...................................... 54
Figura 7 – Fachada da empresa ............................................................................... 57
Figura 8 – Organograma da empresa ....................................................................... 58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Oportunidades de mercado ..................................................................... 21
Quadro 2 - Estratégias organizacionais .................................................................... 22
Quadro 3 - Estratégias de posicionamento ............................................................... 23
Quadro 4 – Classe dos produtos ............................................................................... 26
Quadro 5 – Classificação dos produtos ..................................................................... 26
Quadro 6 – Estratégia de preço ................................................................................ 28
Quadro 7 – Fatores internos...................................................................................... 30
Quadro 8 – Tipos de marketing ................................................................................. 36
Quadro 9 – Conceito de qualidade ............................................................................ 39
Quadro 10 – Fatores que influenciam no comportamento do consumidor ................ 42
Quadro 11 – Fatores que influenciam as expectativas do cliente ............................. 44
Quadro 12 – Dimensões da qualidade ...................................................................... 45
Quadro 13 – Escala SERVQUAL .............................................................................. 48
Quadro 14 – Matriz SWOT ........................................................................................ 51
Quadro 15 – Análise SWOT ...................................................................................... 79
LISTAS DE TABELAS
Tabela 1 – Gênero .................................................................................................... 60
Tabela 2 – Idade ....................................................................................................... 60
Tabela 3 – Escolaridade ............................................................................................ 61
Tabela 4 – Quanto tempo é cliente desta empresa ................................................... 61
Tabela 5 – Você recomendaria o escritório para outro empresário ou amigo ........... 62
Tabela 6 – Caracterização da empresa .................................................................... 62
Tabela 7 – Localização da empresa .......................................................................... 62
Tabela 8 – Tipo de estabelecimento ......................................................................... 63
Tabela 9 – Contratação de outros serviços, caso fosse oferecido pela empresa ..... 63
Tabela 10 – Quais serviços contrataria ..................................................................... 63
Tabela 11 – Execução de um serviço ....................................................................... 64
Tabela 12 – Registros e relatórios ............................................................................. 65
Tabela 13 – Prazo ..................................................................................................... 65
Tabela 14 – Informações sobre legislação ................................................................ 65
Tabela 15 – Qualidade dos serviços ......................................................................... 66
Tabela 16 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão confiabilidade ........... 66
Tabela 17 – Prestação de serviços solicitados .......................................................... 68
Tabela 18 – Disposição em ajudá-lo ......................................................................... 68
Tabela 19 – Informação da execução dos serviços .................................................. 68
Tabela 20 – Disponibilidade de atendimento ............................................................ 69
Tabela 21 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão responsividade ......... 69
Tabela 22 – Confiança no funcionário ....................................................................... 70
Tabela 23 – Segurança quanto aos serviços contábeis ............................................ 71
Tabela 24 – Confiança no atendimento ..................................................................... 71
Tabela 25 – Conhecimento dos funcionários sobre todas as variáveis dos serviços 72
Tabela 26 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão segurança ................. 72
Tabela 27 – Atenção individual ................................................................................. 73
Tabela 28 – Atendimento sobre sua empresa ........................................................... 74
Tabela 29 – Compreensão das necessidades .......................................................... 74
Tabela 30 – Horário de atendimento ......................................................................... 74
Tabela 31 – Interesses atendidos ............................................................................. 75
Tabela 32 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão empatia ..................... 75
Tabela 33 – Equipamentos modernos ....................................................................... 76
Tabela 34 – Instalações físicas ................................................................................. 77
Tabela 35 – Aparência dos funcionários ................................................................... 77
Tabela 36 – Materiais com apelo visual .................................................................... 77
Tabela 37 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão tangibilidade ............. 78
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 14
1.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................... 15
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 15
1.3 JUSTIFICATIVA DA REALIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................ 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 17
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING ................................................................ 17
2.2 ELEMENTOS DO COMPOSTO DE MARKETING ........................................... 24
2.2.1 Produto........................................................................................................ 25
2.2.2 Preço ........................................................................................................... 27
2.2.3 Praça ou ponto ........................................................................................... 31
2.2.4 Promoção .................................................................................................... 33
2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................ 35
2.4 MARKETING DE SERVIÇOS ........................................................................... 37
2.5 QUALIDADE EM SERVIÇOS ........................................................................... 38
2.6 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ........................................................ 40
2.7 SATISFAÇÃO DO CLIENTE ............................................................................. 43
2.8 PESQUISA MERCADOLÓGICA ....................................................................... 46
2.9 MODELO SERVQUAL ...................................................................................... 48
2.10 ANÁLISE SWOT ............................................................................................. 51
3 MÉTODO ............................................................................................................. 53
3.1 DELINEAMENTOS DA PESQUISA .................................................................. 53
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................. 54
3.3 COLETAS DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA .............................. 55
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................... 56
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 57
4.1 HISTÓRICO E RAMO DE ATIVIDADE ............................................................. 57
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 58
4.3 VISÃO ............................................................................................................... 59
4.4 MISSÃO ............................................................................................................ 59
4.5 SERVIÇOS ....................................................................................................... 59
5 RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................... 60
5.1 PERFIL DOS CLIENTES .................................................................................. 60
5.2 PERCEPÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA ................................................ 64
5.2.1 Dimensão confiabilidade ........................................................................... 64
5.2.2 Dimensão responsividade ......................................................................... 67
5.2.3 Dimensão segurança ................................................................................. 70
5.2.4 Dimensão empatia ...................................................................................... 73
5.2.5 Dimensão tangibilidade ............................................................................. 76
6 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO ........................................................... 81
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 83
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 86
APÊNDICE ................................................................................................................ 91
APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS CLIENTES DA
EMPRESA................................................................................................................. 92
ANEXOS ................................................................................................................... 94
ANEXO A: QUESTIONÁRIO SERVQUAL APLICADO JUNTO AOS CLIENTES DA
EMPRESA................................................................................................................. 95
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO ........................................... 97
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ..................................................................... 98
14
1 INTRODUÇÃO
O mercado está em constante mudança e cada cliente tem um perfil único
que precisa ser entendido para torná-lo um cliente em potencial de negócios para
organização. Nesta perspectiva, a busca pela satisfação do cliente torna-se
estratégicamente necessária, não só pela sua aquisição, mas também pela sua
retenção.
A empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME está inserida num ambiente
com alto índice de concorrência no setor de serviços contábeis, o que torna cada
vez mais necessário ter a percepção e conhecer o grau de satisfação dos clientes
com relação aos serviços prestados, a fim de, oferecer um serviço personalizado. A
área contábil tem passado por rápidas e significativas mudanças, tanto no sistema
tributário, normas contábeis entre outros fatores políticos e econômicos. Estas
mudanças exigem das empresas contábeis um posicionamento frente aos clientes
que transmita segurança e comprometimento nas informações prestadas.
Neste cenário, torna-se crucial identificar e satisfazer as necessidades dos
clientes, já que a empresa não possuim um canal explícito de relacionamento para
obter tais informações. Diante disto faz-se necessário verificar os meios de
relacionamento cliente-empresa, a fim de, compreender o comportamento do cliente
e suas necessidades para poder satisfazê-lo. Tais aspectos são de extrema
necessidade para a organização, pois além da importância de competir e prosperar,
há também o simples fato de sobrevivência.
Manter e angariar clientes fiéis, é uma tarefa essencial à sobrevivência das
empresas, o que tornou-se uma tarefa mais complexa. Oferecer o melhor preço nem
sempre é sinônimo de cliente satisfeito. O desafio é entender a necessidade do
cliente para então definir o trabalho a ser feito. A manutenção de um relacionamento
de longo prazo poderá viabilizar à empresa ao crescimento e a permanência no
mercado. Assim, o foco na satisfação e fidelização dos clientes poderá conservar a
organização à frente da concorrência e consequentemente melhorar a captação de
novos clientes, pois a satisfação e as necessidades atendidas de um cliente é o
ponto-chave para se disseminar um conceito de qualidade e assim aumentar o
retorno tanto financeiro como de estrutura organizacional sólida.
15
Diante deste contexto buca-se responder a seguitne pergunta de pesquisa:
Qual o grau de satisfação dos clientes da empresa Fabio Assessoria Contabil?
1.1 OBJETIVO GERAL
Analisar o grau de satisfação dos clientes da empresa Fabio Assessoria
Contábil Ltda ME.
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar o perfil dos clientes da empresa.
Verificar o grau de satisfação dos clientes perante as dimensões da
escala SERVQUAL.
Identificar os pontos fortes e fracos na prestação de serviços, com base
na análise SWOT.
Propor sugestões de melhorias para a empresa.
1.3 JUSTIFICATIVA DA REALIZAÇÃO DO ESTUDO
Os clientes buscam sempre qualidade em seus produtos e serviços, bem
como, um atendimento que os possa satisfazer, para isso é preciso que as
organizações conheçam o mercado em que estão inseridas e saibam por meio de
pesquisas e demais instrumentos de comunicação os anseios e necessidades de
seus clientes. Segundo Vavra (1993, p. 167) “devido a importância de satisfazer
clientes, é crítico ter um programa de mensuração de satisfação estabelecido para
monitorar objetivamente como a organização está procedendo”.
A empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME objeto deste estudo, apesar de
sua jovialidade no ramo de serviços contábeis, deseja saber a percepção de seus
clientes com relação aos serviços prestados e avaliação de suas forças perante o
mercado. A empresa, apesar da concorrência apresenta uma crescente, certamente
16
gerada pelo aquecimento do mercado local nas atividades de serviços e na indústria
da construção civil, e nesta condição não poderá se acomodar e sim consolidar-se
ainda mais, angariando novos clientes, cultivando e fidelizando os já existentes.
A qualidade visa garantir que o produto ou serviço atenda aos anseios,
expectativas e necessidades básicas do cliente, promovendo assim sua satisfação
em relação ao produto ou serviço. Mas como saber o que satisfaz o cliente? A
resposta para tal pergunta está no próprio cliente e é a partir de suas respostas que
a organização deve tomar decisões e promover as ações necessárias para atender
sua satisfação (PALADINI, 2000).
Na condição de acadêmico fiquei empolgado em poder participar deste
projeto onde tenho a oportunidade de reforçar conhecimentos e habilidades e
propiciar dados necessários e competitivos para o empresário, além da experiência
adquirida como futuro administrador. Desta forma, a sociedade tem como benefício
mais um profissional formado para atuar no mercado.
Para a universidade ficará o estudo como fonte de pesquisa e ao mesmo
tempo engrandece a parceria aluno e instituição de ensino.
A originalidade desta pesquisa e comprovada pelo fato de não haver sido feito
nenhum tipo de pesquisa de satisfação dos clientes na empresa Fabio Assessoria
Contábil.
Para a realização desta pesquisa os custos não foram elevados e a empresa
demonstrou interesse, arcando com as despesas necessárias, alem de permitir ao
acadêmico o acesso a todas as informaçoes para a realização desta pesquisa.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão tratados os conceitos de marketing de um modo geral, e
também de um modo mais específico; por meio de uma revisão teórica serão
abordados os seguintes temas: administração de marketing; composto
mercadológico; marketing de serviços e de relacionamento; comportamento do
consumidor; satisfação do cliente; pesquisa mercadológica; escala SERVQUAL e
análise SWOT.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
O mercado atual se caracteriza por um vasto volume de informações, com o
advento da globalização a concorrência torna-se cada dia mais acirrada, fazendo
com que as empresas necessitem cada vez mais se desenvolver. As mudanças
constantes no mercado, fez com que houvesse uma grande revolução na forma de
administrar as organizações e nesse contexto surge o marketing.
Marketing significa mercado e este por sua vez é o composto de pessoas e
também de empresas que por meio de produtos e serviços sanam seus desejos e
necessidades (ZENONE, 2006). Para Las Casas (1994) marketing é a área do
conhecimento que engloba todas as atividades conrcernentes as relações de troca
orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores,
visando alcançar determinados objetivos da organização ou indivíduo e
considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que as relações
causam no bem estar da sociedade.
Araújo (2004, p. 129), define marketing como:
um somatório de atividades estreitamente vinculadas ao desejo e à consequente satisfação dos consumidores via disponibilização objetiva/subjetiva de produtos e/ou serviços, conforme ações previstas em planejamentos de natureza estratégica, ao tem em que fornecem insumos diferenciados para a própria organização que se transformarão em benefícios vários, incluindo os consumidores fiéis ou potenciais.
Conforme Araújo (2004) o conceito básico de marketing é conquistar e manter
o cliente. Já para Kotler (2000) o marketing procura identificar as necessidades dos
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clientes e, assim fatisfazê-las. Nesse contexto, ao identificar e satisfazer as
necessidades, o marketing conquista e mantêm o cliente, haja visto que, a partir do
momento em que o cliente sente-se satisfeito, este passa a retornar.
Conforme a American Marketing Association (apud CHURCHILL; PETER,
2000, p. 4), marketing “e o processo de planejar e executar a concepção,
estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços
com o intuito de criar trocas que satisfação às metas individuais e organizacionais”.
Assim a empresa que se utiliza do marketing tem a possibilidade de fidelizar o
cliente. O mercado segue as necessidades das organizações, e as empresas
buscam sobreviver de acordo com as exigências do mercado e o marketing vem
para agregar o processo de conquista e manutenção deste.
Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 7), afirmam que marketing “é um processo
social e gerencial por meio do qual os indivíduos e os grupos obtêm aquilo de que
precisam e também o que desejam, em razão da criação e da troca de
produtos/serviços de valor com outras pessoas”.
O marketing de acordo com Kotler (2000) é a tarefa de criar, promover e
fornecer bens e serviços aos clientes. Para o autor, o marketing consiste em atender
as necessidades humanas que resultam de situações de privação. Entre essas
necessidades estão: as necessidades físicas, consideradas básicas como a
alimentação, vestuário, abrigo e segurança; as necessidades sociais de bens e
afeto; e necessidades individuais de conhecimento e autoexpressão. Elas são
elementos básicos da condição humana.
Para Doin e Sillas (2007) o uso marketing não está restrito aos bens de
consumo, podendo também ser utilizado constantemente na propagação de ideias e
ideais políticos, religiosos e programas sociais. O marketing pode também ser um
veículo disseminador de ideologias, ou seja, o marketing também é um formador de
opiniões. Ele faz parte da função organizacional, atuando como um conjunto de
processos que criam, comunicam e entregam valor ao cliente além de possibilitar a
administração das relações com os clientes.
Com relação aos objetivos, McKenna (1992, p. 8), afirma que
o objetivo real do marketing é ganhar o mercado – não apenas fazer ou vender produtos. Um marketing inteligente compreende definir que mercado é o seu. Significa pensar em sua empresa, sua tecnologia e seu produto de
19
forma diferente, começando pela definição de onde pode estar sua liderança; porque em marketing, o que você lidera, ganha.
De forma sucinta, com base nos conceitos apresentados, pode-se perceber
que marketing nada mais é do que um ato de troca no qual abrangem ações para
atingir o mercado ou consumidores a que se propõe, a partir da criação, a
comunicação e a entrega de valor para os mesmos, por meio de relações pré-
estabelecidas, de maneira que venha a beneficiar a organização.
A escolha das melhores estratégias é indispensável para a empresa no
alcance das metas e para se manter competitiva no mercado, para tanto, faz-se
necessário que as organizações tenham em mente os objetivos a que se propõem,
que devem ser elaborados por meio do planejamento. Mccarthy e Perreault Júnior
(1997, p. 43) definem o planejamento estratégico como um “processo administrativo
destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma organização e suas
oportunidades de mercado”.
Para Kotler (2000) o planejamento estratégico dirigido para o mercado é
definido como uma atividade gerencial que envolve objetivos, habilidades e recursos
de uma empresa para o aproveitamento das oportunidades em um mercado em
contínua mudança.
Campomar e Ikeda (2006, p. 3) acrescentam que
a atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados.
O processo de planejamento estratégico de marketing, na opinião de
McCarthy e Perreault Júnior (1997), deve ser interpretado como imprescindível para
o sucesso da empresa, bem como a identificação de oportunidades atrativas e
desenvolvimento de estratégias de marketing rentáveis, convergindo para a visão do
sistema de marketing, que precisam ser específicas e direcionadas a um mercado-
alvo mediante um composto de marketing especializado.
O conceito de marketing evoluiu para o conceito de marketing estratégico,
conforme definido por Czinkota (2001, p. 30) como a “missão da corporação de
buscar uma vantagem competitiva sustentável satisfazendo as necessidades dos
clientes”. Ainda para o autor, este conceito orienta a estratégia de marketing na
20
organização que responde às questões orientadas para os objetivos: aonde a
empresa quer ir; como chegar lá e como manter vantagem competitiva.
Para McCarthy e Perreault Júnior (1997) o planejamento estratégico de
marketing, significa encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratégias de
marketing rentáveis, que compreende as seguintes etapas:
a) Fixação de objetivos;
b) Avaliação de oportunidades;
c) Planejamento de estratégias de marketing;
d) Desenvolvimento dos planos de marketing; e
e) Desenvolvimento do programa de marketing.
Para Lambin (2000), o processo de planejamento estratégico de marketing
tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemático, as alternativas escolhidas
pela empresa, como assegurar seu crescimento no médio e longo prazo, no qual
posteriormente estas serão convertidas em decisões e programas de ação. O autor
considera que a abordagem de marketing deve ser feita partindo de algumas
questões como:
a) Definição do mercado de referência a ser considerado e estabelecimento
da missão estratégica da empresa nesse mercado.
b) Identificação da diversidade do binômio produto-mercado no mercado de
referência e definição dos posicionamentos susceptíveis de serem
adotados.
c) Avaliação da atratividade intrínseca dos binômios produto-mercado e
identificação das situações favoráveis e desfavoráveis do ambiente.
d) Para cada binômio produto-mercado levantar os trunfos da empresa, bem
como suas forças e fraquezas e o tipo de vantagem competitiva que a
empresa pode desenvolver.
e) Estabelecimento de uma estratégia de cobertura e de desenvolvimento a
ser adotada e nível de ambição (objetivos) estratégica, em termos de
crescimento e lucratividade.
f) Traduzir os objetivos estratégicos e convertê-los em um programa de ação
que considere as variáveis que compõem o processo de marketing no
nível operacional: produto, preço, promoção, praça.
Para que uma empresa obtenha sucesso nas suas ações estratégicas é
fundamental antes de colocá-las em prática, identificar o ambiente de marketing, que
21
é um fator determinante no sucesso da organização. Sobre esse fator, Kotler e
Armstrong (2003, p. 3) explanam que:
o ambiente de marketing de uma empresa é formado de um microambiente e um macroambiente. O microambiente é formado de forças próximas a empresa que afetam sua capacidade de atender seus clientes. O macroambiente é constituído de forças societais maiores que afetam o microambiente.
Tendo sido realizada tal análise, é o momento de identificar oportunidades.
Ferraz (2004) enfatiza que a escolha de uma estratégia para identificar
oportunidades do mercado, consiste em duas etapas apresentadas no Quadro 1 a
seguir:
Quadro 1 - Oportunidades de mercado
ETAPA
TEORIA
Identificação de possíveis vantagens competitivas
A chave para conquistar e manter clientes é entender suas necessidades e seu processo de compra melhor do que os concorrentes o fazem e entregar mais valor. À medida que a empresa pode se posicionar como fornecedora de valor superior para mercados-alvo selecionados, ela ganha vantagem competitiva.
Escolhendo as vantagens competitivas certas
Suponha que uma empresa seja suficientemente competente para descobrir uma série de vantagens competitivas potenciais. Feito isso, ela deve ver sobre quais vantagens vai construir sua estratégia de posicionamento, devendo também decidir quantas e quais diferenças promover. A diferença merece ser destacada quando satisfaz os seguintes critérios: importância, superioridade, comunicabilidade, antecipação e lucratividade.
Fonte: Ferraz (2004, p.12).
Para identificar o melhor segmento do mercado que pretende atingir, é
fundamental que a empresa realize ações estratégicas que possibilitem identificar o
mercado mais adequado para sua realidade.
Segmentar um mercado, de acordo com Ferreira (apud SEBRAE, 2014, p. 2),
significa escolher um grupo de consumidores, com necessidades homogêneas, para o qual a empresa poderá fazer uma oferta mercadológica. O processo de segmentação requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compras dos consumidores. Requisitos para a segmentação: o seguimento deve ser identificável, mensurável, acessível, rentável e estável.
Para Churchill e Peter (2003), segmentação de mercado é decompor um
mercado em grupos de possíveis clientes, que apresentem desejos necessidades
semelhantes.
22
Shimoyama (apud FELIX et al, 2010, p. 1), identificam as estratégias que as
organizações dirigidas para o marketing precisam adotar, conforme Quadro 2:
Quadro 2 - Estratégias organizacionais
ETAPA
TEORIA
Orientação para a produção
Têm a visão de que clientes darão preferência para produtos mais baratos e que são encontrados em qualquer lugar. Assim, tais empresas procuram produzir cada vez mais, visando baixar preços e disponibilizando seus produtos em maior número de lugares.
Orientação para o produto Acreditam que os clientes darão preferência aos produtos que apresentem melhor qualidade, eficiência e benefícios. Dessa forma, esses tipos de empresa focam a produção de bens que possuam tais características ou que sejam inovadores.
Orientação para as vendas Determinada compra. Portanto, tais empresas buscam induzir o cliente a comprar determinado produto. Muitas empresas adotam essa orientação e com sucesso. No entanto, elas não estão preocupadas com a satisfação das necessidades de seus clientes.
Fonte: Felix et al (2010, p. 1).
Quando uma empresa segmenta o mercado, torna-se mais fácil satisfazer
suas necessidades e desejos, pois o composto de marketing será desenvolvido
conforme as necessidades específicas daquele segmento.
Posicionamento de mercado, de acordo com Kotler (2003), significa fazer com
que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável dos consumidores-alvos
em relação aos produtos concorrentes. Portanto, os profissionais de marketing
fazem posicionamentos que diferenciem seus produtos das marcas concorrentes e
ofereçam a eles maior vantagem.
De acordo com Iacobucci (2001, p. 59):
consumidores, em geral, não tomam decisões com base, apenas em
atributos ou imagens. Pelo contrário, utilizam atributos e imagens para inferir algum benefício. Um benefício, na verdade, é um conceito abstrato, assim como conveniência, prazer ou diversão. A lógica por trás de um benefício é o fato de ele possuir alguns atributos ou ser algo que certas pessoas utilizam em determinadas ocasiões.
Para Aaker e Shansby (apud MARQUES, 2012, p. 4), posicionar-se,
representa identificar uma organização fazendo com que o cliente perceba suas
diferenciações, identificando seis estratégias de posicionamento conforme
apresentadas no Quadro 3.
23
Quadro 3 - Estratégias de posicionamento
POSICIONAMENTO
TEORIA
Por atributos
É posicionar por atributos do produto, características do mesmo ou benefícios que o consumidor terá em optar por ele. Uma empresa de medicina de grupo, ou seguro-saúde para empresas, pode posicionar seu serviço por diferentes características. Enquanto alguma pode optar por realçar a confiança dos serviços oferecidos, outra pode enfatizar a tranquilidade que é proporcionada aos seus segurados.
Pelo preço ou qualidade
É tão comum e utilizado, que deve será analisado separadamente. Pode-se estabelecer uma díade na utilização deste método de posicionamento de mercado: há empresas que posicionam sua oferta por agregar um conjunto de serviços aos produtos que vendem podendo, assim, cobrar um preço maior. Há outras empresas que, contrariamente, oferecem poucos serviços agregados ao seu produto e,por isso, vendem a preços mais modestos.
Pelo uso ou aplicação
Preconiza que se evidencie os usos ou aplicações dos produtos para atingir um determinado segmento de mercado.
Pelo usuário do produto
Se dá através da associação do produto a um tipo de usuário. Nesta forma de abordagem do posicionamento de mercado, observa-se uma clara evidência de elementos como estilo de vida dos consumidores,para o qual o produto ou serviço se orienta, procurando identificar um segmento de potenciais de mandadores.
Pela classe do produto
Visa identificar um produto em relação a outros através da classe à qual pertence. Margarinas e manteigas posicionam-se diferentemente, assim como os cafés instantâneos e não instantâneos.
Em relação à concorrência
Apresentam duas principais vantagens, a imagem de um concorrente bem posicionado, ou de sucesso, pode ser explorada para comunicar a intenção de uma firma, ou ainda, para construir uma imagem desejada junto ao seu potencial consumidor.
Fonte: Marques (2012, p. 4).
Com a segmentação, conforme Marques (2012) a empresa poderá obter
muitas vantagens. Poderá fazer melhor frente à concorrência, dedicando-se a fatias
de mercado que tenha melhores condições de atender. Para tanto, é necessário
estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e as respectivas
participações, além do potencial de crescimento deste mercado.
É preciso separar os consumidores em grupos, de tal forma que a necessidade genérica a ser atendida tenha matizes específicas, que são semelhantes para os que pertencem ao mesmo grupo e diferentes dos demais grupos. Esta divisão pode ocorrer segundo critérios geográficos, demográficos, psicográficos ou comportamentais. Os segmentos resultantes desta divisão devem ser avaliados segundo o tamanho, potencial de crescimento e atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa (FERREIRA 2014, apud SEBRAE, 2014, p. 3).
Finalmente, são escolhidos um ou mais segmentos a serem atendidos - o
mercado-alvo, planos e ações de marketing, envolvendo o posicionamento da oferta
na mente do consumidor em relação aos concorrentes. Abordaremos a seguir os
elementos do composto de marketing como instrumento para atingir o mercado-alvo.
24
2.2 ELEMENTOS DO COMPOSTO DE MARKETING
A integração de uma organização com o ambiente interno e externo é
realizada através de compostos de marketing. O composto de marketing também é
denominado mix do marketing, e é um instrumento para a empresa atingir a resposta
esperada no mercado-alvo (COBRA, 1992).
Churchill e Peter (2005, p. 20) enfatizam que o composto de marketing “e
uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os
clientes e alcançar os objetivos da organização”.
Cobra (1992, p. 43) afirma que:
para satisfazer às necessidades dos consumidores, é preciso que os produtos ou serviços a serem ofertados tenham boa qualidade, que as características atendam aos gostos dos consumidores, com boas ações de modelos e estilos, com nome atraente de marca, em variados tamanhos de produtos, com serviços e quantias aos usuários que proporcionem adequados retornos financeiros à organização.
O composto de marketing é planejado especificamente para satisfazer as
necessidades de cada mercado-alvo no qual a empresa busca alcançar, além de
auxiliar a organização a desenvolver uma estratégia de posicionamento.
Para Cobra (1997) o composto de marketing é apresentado em quatro
funções básicas, conforme Figura 1.
Figura 1 - Funções básicas do marketing mix
Fonte: Cobra (1997, p. 28).
A Figura 1 ilustra o composto de marketing segundo a visão do autor
supracitado. O composto de marketing se divide em quatro grandes elementos:
produto, preço, ponto e promoção, também chamados de os 4P's. O processo se
inicia no fornecedor, passa pela empresa e chega aos elementos, esses se
encaminham para os intermediários até chegar ao consumidor final. Desta forma,
25
todos os elementos do composto foram criados e estabelecidos para atender ao
mercado-alvo, ou seja, o consumidor.
Conforme Giuliani (2003) o composto de marketing é conhecido como os
4P’s, designados por McCarthy e Perreault Júnior (1997) como produto, preço, praça
e promoção. O composto de marketing foi constituído para ser uma ferramenta
estratégica para as empresas utilizarem na criação de valor para os clientes e
alcançar os objetivos organizacionais, além de ser utilizado para atingir o mercado-
alvo.
A primeira área do composto de marketing a seguir é o produto, veremos os
aspectos que serão necessários para oferecer o produto certo para o mercado certo.
2.2.1 Produto
Para Giuliani (2003) produto é o que os estrategistas de marketing
proporcionam ao cliente com o intuito de troca, podendo ser um produto - bem - ou
serviço intangível. É importante o produto ter algumas características como
qualidade, embalagens atraentes, marca bem posicionada, mix de serviços, estilo
próprio, tamanhos diversos, design moderno entre outros.
Conforme definido por Cobra (1992), os quatro estágios do produto são
denominados introdução ou pioneira, desenvolvimento ou expansão, maturidade ou
estabilização e declínio.
Para a elaboração de um produto, deve-se levar em conta diversos fatores,
entre eles Kotler e Armstrong (2007), definem três níveis para a sua elaboração: 1) o
produto núcleo que é o benefício central, caracteriza a essência funcional do
produto; 2) o produto básico que contém como diretriz os fatores embalagem, nome
da marca, nível de qualidade, design e características específicas do produto e 3) o
nível que implica nos serviços que envolvem a aquisição do produto como:
instalação, serviço de pós-compra, garantia de entrega e crédito.
Tal como define Cobra (1997, p. 28),
um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende as necessidades e desejos de seus consumidores-alvo. Um produto certo deve ter: a) Qualidade e padronização – em termos de características, desempenhos e acabamentos.
26
b) Modelos e tamanhos - que atendam as expectativa e as necessidades. c) Configuração – a apresentação do produto em termos de apresentação física, embalagem, marca e serviço.
Sendo assim, para o produto ter sucesso ele deve ter todas as características
destacadas por Cobra (1997), a fim de, atender as necessidades exigidas pelo
mercado.
Os produtos são diferenciados conforme a classe, necessidade,
comportamento e disponibilidade do cliente. De acordo com Kotler e Armstrong
(2003), o produto está dividido em três níveis:
Quadro 4 – Classe dos produtos
ESTRATÉGIA
TEORIA
Produto Ampliado Benefícios extras oferecidos ao consumidor. Ex: garantia do produto.
Produto Básico Produto essencial, sem benefícios adicionais. Ex: qualidade oferecida, design diferenciado.
Produto Núcleo Benefícios que os clientes esperam receber, através de outras ofertas oferecidas. Ex: gratificação.
Fonte: Baseado em Kotler (2003).
Produtos e serviços têm duas classes amplas baseadas no tipo de
consumidor que os utiliza, produtos de consumo e produtos empresariais. Conforme
Kotler e Armstrong (2003) as classificações dos produtos são as seguintes:
Quadro 5 – Classificação dos produtos
ESTRATÉGIA
TEORIA
Produtos de consumo São aqueles comprados pelos consumidores finais.
Produtos de conveniência
Produtos que o consumidor geralmente compra com frequência.
Produtos de compra comparada
Produtos comprados com menor frequência.
Produtos de especialidade
Produto de consumo que o cliente está disposto a comprar, com identificação de determinada marca.
Produtos não procurados
Produtos que o consumidor não costuma comprar ou não conhece.
Produtos empresariais São comprados para processamento posterior ou para uso na gestão de negócio.
Fonte: Baseado em Kotler e Armstrong (2003).
A maior parte das organizações comercializa mais de um produto. Para
Churchill e Peter (2005, p. 252), “todo conjunto de produtos oferecidos para venda
por uma organização, e conhecido como composto de produtos”. Segundo o mesmo
27
autor, um composto de produtos pode ser composto de várias linhas de produtos, ou
seja, grupos de produtos que compartilham características, canais, clientes, ou usos
comuns.
Na concepção de Churchill e Peter (2005) os profissionais de marketing
avaliam um composto de produtos considerando sua extensão, profundidade e
consistência. A extensão de um composto de produtos refere-se ao número de
linhas de produtos comercializadas pela organização. Já a profundidade, alude ao
número médio de produtos em cada linha de produtos. Finalmente, a consistência
diz respeito à similaridade das linhas de produtos em termos de matéria-prima,
requisitos de produção, canais de distribuição ou outros aspectos.
A consistência pode ser aumentada para centrar uma organização em suas
competências distintivas ou reduzidas, e para diversificar e agradar mais mercados
por meio de estratégias conforme apresentadas por Churchill e Peter (2005):
a) Estratégia de continuidade: mantém os mesmos produtos e linhas sem
nenhuma mudança.
b) Estratégia de modificação: produtos e linhas são totalmente alterados.
c) Estratégia de adição: novos produtos são acrescentados a linha de
produto e novas linhas acrescentadas ao composto de produtos.
d) Estratégia de remoção: produtos são removidos do composto
mercadológico.
Para Churchill e Peter (2005), extensão de linha é uma estratégia para
acrescentar produtos novos a uma linha existente criando novos modelos. Os
profissionais de marketing mudam seus compostos e linhas de produtos para
melhorar sua posição competitiva. Em geral, eles podem mudar a extensão,
profundidade ou consistência de um composto de produtos.
Após definir o produto corretamente é necessário estabelecer o preço.
2.2.2 Preço
Pode-se definir preço como a quantidade de dinheiro empregada para a
aquisição, propriedade ou o uso de um bem. O preço é apenas parte da despesa
28
total que o consumidor paga em uma troca, porque ainda é incluso o tempo e o
empenho mental e comportamental despendido (CHURCHILL; PETER, 2000).
Kotler (1999) entende que a determinação do preço é baseada na
comparação da qualidade do produto e o próprio preço, o que resulta em nove tipos
de estratégias conforme destacado no Quadro 6.
Quadro 6 – Estratégia de preço
ESTRATÉGIA
TEORIA
Estratégia premium Produto de alta qualidade e preço alto visa atingir a parcela alta do mercado.
Estratégia de penetração Produto de alta qualidade visa obter rápida penetração de mercado praticando um preço médio, isto é, pouco abaixo do normal.
Estratégia de super barganha
Produto de alta qualidade, a um preço baixo, significa rápida introdução no mercado, a custa da concorrência e sobre tudo dando condições vantajosas ao distribuidor.
Estratégia de preço alto Para uma qualidade média, um preço alto significa uma tentativa de valorização do produto e rápida lucratividade.
Estratégia de qualidade média ou comum
A prática de um preço condizente com a qualidade objetiva uma parcela justa do mercado, nem mais nem menos.
Estratégia de barganha Um produto de qualidade média e um preço baixo significa uma barganha com distribuidores e consumidores.
Estratégia de bater e correr
Nada mais é do que tirar uma vantagem inicial e sair rapidamente do mercado, pois um preço alto com qualidade baixa é uma ação predatória.
Estratégia de artigos de qualidade inferior
Um preço médio para um produto de baixa qualidade está ligada a uma política de tirar vantagem da imagem de marca.
Estratégia de preços baixos
A produtos de baixa qualidade corresponde uma estratégia de preço baixo, para vender em quantidade.
Fonte: Kotler (1999, p. 129).
As estratégias de preços dependerão do ponto de vista da organização com
relação ao público-alvo e o produto a ser negociado. Em meio as estratégias de
preços pode se relacionar o perfil do cliente, ou seja, qual a demanda, qual a
expectativa de quem procura o produto ou o serviço e definir o preço.
Para Cobra (1997) o preço pode ser considerado: posto na fábrica; posto no
cliente; atacadista, varejista ou distribuidor; líquido com desconto ou bruto sem
desconto; desconto por quantidade, por condição de pagamento etc. O autor ainda
destaca que o preço do produto em relação ao consumidor, influenciará também no
tipo de consumidor deste produto.
Kotler (1998) define cinco métodos de estabelecimentos de preços, sendo
eles:
1) Preço de markup: o método é acrescentar uma markup padrão (taxa ou
margem) ao custo do produto.
29
2) Preço de retorno-alvo: a empresa determina o preço que assegura seu
taxa-alvo de retorno sobre o investimento.
3) Preço de valor percebido: ajusta-se a ideia de posicionamento do produto.
A empresa desenvolve um conceito de produto para um mercado-alvo
específico com qualidade e preço planejado.
4) Preço de mercado: a empresa define o preço baseado na concorrência,
dedicando menor atenção os seus próprios custos ou à demanda.
5) Preço de licitação: a fixação de preço orientado para a concorrência é
comum quando as empresas participam de licitações.
Para Campomar e Ikeda (2006), atualmente as decisões de preços estão
sujeitas a uma série de influências provenientes não apenas das necessidades dos
compradores e vendedores, mas das condições de mercado e do ambiente.
A definição de preço é complexa, pois está sujeita as diferentes influências
internas e externas da organização. As decisões de preço tomadas por uma
empresa são afetadas tanto por fatores internos a ela, quanto por fatores ambientais
externos como pode ser observado na Figura 2:
Figura 2 – Fatores que afetam as decisões de preço
Fonte: Kotler (2003, p. 263).
Fatores internos que afetam a determinação do preço por uma empresa
incluem seus objetivos de marketing, sua estratégia de mix de marketing, seus
custos e suas considerações organizacionais, conforme Quadro 7:
Fatores externos
Natureza do mercado e demanda Concorrência Outros fatores ambientais (economia, revendedores, governo)
Decisões de
preço
Fatores internos
Objetivos de marketing Estratégia do mix de marketing Custos Considerações organizacionais
30
Quadro 7 – Fatores internos
FATORES INTERNOS
TEORIA
Ojetivos do Marketing Antes de estabelecer o preço, a empresa deve decidir qual será sua estratégia para o produto.
Estratégia do mix de marketing
O preço é apenas uma das ferramentas do mix de marketing que a empresa utiliza para atingir seus objetivos. As decisões de preço precisam estar coordenadas com as decisões de projeto, distribuição e promoções do produto, de modo a formar um programa de marketing consistente e efetivo. As decisões tomadas para outras variáveis do mix de marketing podem afetar as decisões de preço.
Custos Os custos estabelecem o piso do preço que a empresa pode cobrar pelo produto. Os custos da empresa podem ser um importante elemento de sua estratégia de determinação de preços. Os custos se apresentam sob duas formas: fixos e variáveis. Os custos fixos, também chamados de custos indiretos, são aqueles que não variam em função do nível de produção ou de vendas. Os custos variáveis alteram-se em proporção direta com o nível de produção, ou seja, varia de acordo com o número de unidades produzidas. Os custos totais equivalem a soma dos custos fixos e variáveis para qualquer nível de produção.
Considerações organizacionais
A gerência decide quem, dentro de sua organização, deve estabelecer os preços. As empresas lidam com a determinação de preços de diversas maneiras. Em pequenas organizações, os preços geralmente são estabelecidos pela alta gerência e não pelos departamentos de marketing ou vendas. Em empresas de grande porte, eles são determinados pelos gerentes de divisão ou de produtos. Nos mercados empresariais, o pessoal de vendas pode ter permissão para negociar com clientes dentro de certa faixa de preços. Mesmo assim, a alta gerência estabelece as metas e políticas de preço e, muitas vezes, aprova os valores propostos por gerentes de médio escalão ou pelo pessoal de vendas. Nos setores em que o estabelecimento de preços é um fator fundamental (aeroespacial, ferroviário, petroleiro), as empresas geralmente têm um departamento dedicado a determinar os melhores preços ou dar auxílio para que outros os determinem. Esse departamento se reporta ao de marketing ou a alta gerência. Gerentes de vendas, gerentes de produção, gerentes financeiros e contadores são outros profissionais que tem influência na determinação dos preços.
Fonte: Adaptado de Kotler (2003, p. 263).
Entre os fatores externos que afetam as decisões de preços estão a natureza
do mercado e a demanda, a concorrência e outros elementos ambientais, para
Kotler (2003):
1) Mercado e demanda: enquanto os custos determinam o limite inferior dos
preços, o mercado e a demanda determinam o limite superior.
Consumidores e compradores empresariais pesam o preço de um produto
ou serviço contra os benefícios de tê-lo. Assim, antes de estabelecer os
preços, a empresa deve compreender bem a relação entre o preço e a
demanda para seu produto.
2) Custos, preços e ofertas dos concorrentes: outro fator externo que afeta
as decisões de determinação de preço de uma empresa são os custos dos
31
concorrentes e suas possíveis reações às manobras de preço da própria
empresa.
Outros fatores externos: ao estabelecer preços, a empresa deve considerar
também outros fatores existentes em seu ambiente externo. As condições
econômicas têm grande impacto sobre as estratégias de preço da empresa. Fatores
econômicos como rápida expansão ou recessão, inflação e taxas de juros afetam as
decisões de preço porque atingem os custos de produção e valor do produto. A
empresa deve considerar também que impacto seus preços causarão sobre os
outros participantes no mesmo ambiente, tais como os revendedores, e como estes
reagirão aos preços. O governo é outro importante fator de influência sobre a
decisão de preços. Finalmente, as preocupações sociais também podem ser levadas
em conta. Ao estabelecer preços, as vendas em curto prazo, participação de
mercado e metas de uma empresa são influenciadas por considerações sociais mais
amplas (KOTLER, 2003).
Definidos os objetivos da empresa com relação ao preço, verificaremos como
os serviços e produtos devem estar disponíveis e acessíveis aos clientes.
2.2.3 Praça ou ponto
Praça ou Ponto é o canal de distribuição de um produto, diz respeito ao
destino que o produto percorre desde a sua fabricação até a sua destinação final, o
consumo. Para Urdan e Urdan (2006) o marketing visa a troca entre o vendedor e o
cliente. Tudo começa cuidando do produto, mas essa troca só acontece se os
produtos oferecidos pela empresa estiverem no lugar certo, no momento e forma
que o cliente deseja.
Segundo Ferrel et al (2000 apud ULYSSÉA, 2009, p. 21) são necessárias
algumas decisões e atividades relacionadas a distribuição do produto sendo:
a) Análise de vários tipos de canais de distribuição; b) Desenho de canais de distribuição apropriados; c) Criação de centros de distribuição; d) Formulação e implementação de procedimentos para o manuseio dos produtos; e) Controles de estoque; f) Análise de meios de transporte; g) Minimização do custo de distribuição;
32
h) Estudo de possíveis localizações para fábricas; i) Estudo de possíveis localizações para lojas de varejo ou atacado.
Conforme Cobra (1997) a praça ou ponto onde o produto deve ser
direcionado é fundamental, pois um produto ou serviço só terá utilidade se estiver
junto ao seu mercado consumidor. Fazer com que um produto ou uma marca seja
vista e lembrada é uma tarefa muito importante para as organizações.
O canal de distribuição, na concepção de Kotler (2003) transfere mercadorias
e serviços dos fabricantes para os consumidores, superando as grandes lacunas de
tempo, espaço e posse que separam as mercadorias e os serviços daqueles que
eventualmente os utilizarão. Conforme Kotler (2003) os membros do canal de
marketing desempenham muitas funções-chave entre elas:
1) Informação: coletar e distribuir dados de pesquisas e conhecimento de
mercado sobre agentes e forças presentes no ambiente de marketing
necessário para planejar e ajudar as permutas;
2) Promoção: desenvolver e disseminar mensagens persuasivas sobre uma
oferta;
3) Contato: descobrir e comunicar-se com compradores potenciais;
4) Ajuste: modelar e adaptar a oferta às necessidades do comprador
inclusive atividades como fabricação, montagem e embalagem;
5) Negociação: chegar a um acordo sobre preços e outras condições de
modo que a propriedade ou a posse de oferta possa ser transferida.
Outros ajudam a cumprir transações já finalizadas:
1) Distribuição física: transportar e armazenar as mercadorias;
2) Financiamento: obter e utilizar recursos para cobrir os custos do trabalho
do canal;
3) Riscos: assumir os riscos de executar o trabalho do canal.
Os canais de distribuição, ainda na opinião de Kotler (2003) podem ser
descritos pelos níveis de canais envolvidos, sendo que cada etapa os intermediários
de marketing realizam algum tipo de trabalho para aproximar o produto e sua posse
do comprador final é um nível de canal. O canal de marketing direto, não tem
nenhum nível intermediário, tratando-se de uma empresa que vende diretamente
aos consumidores. O canal de marketing indireto contém um nível intermediário. Nos
mercados de bens de consumo este nível é tipicamente ocupado por um varejista.
33
Definidos a disposição e o acesso dos produtos e serviços aos clientes e
consumidores, veremos as atividades de comunicação e divulgação destes produtos
e serviços.
2.2.4 Promoção
A promoção está ligada as atividades de divulgação do produto ou serviço e
desempenha um importante papel na organização. Para Las Casas (2006), a
promoção é o ato de promover o produto através de cupons, concursos, amostras,
shows, demonstrações, desfiles, entre outros. Em primeiro lugar, tudo e qualquer
esforço adicional que esteja fora da propaganda e da venda pessoal é definido como
promoção de vendas e passa a ser um complemento da comunicação caracterizado
por ter um incentivo de prazo determinado.
Para Kotler (apud CARVALHO, 2014, p. 1) o quarto P do mix, o de promoção,
engloba todas as ferramentas de comunicação que devem fazer chegar uma
mensagem ao público-alvo, enquadrada em cinco amplas categorias: "(1)
propaganda, (2) promoção de vendas, (3) relações públicas, (4) força de vendas e
(5) marketing direto". Por meio da promoção a empresa comunica e persuade os
clientes, revendedores, fornecedores e diversos públicos.
Segundo Ferrel et al (2000 apud ULYSSÉA, 2009, p. 22), as partes das
decisões e atividades referem-se a uma boa promoção ou comunicação, e destaca:
a) Definição de objetivos de promoção; b) Determinação dos principais tipos de promoção; c) Seleção e programação de mídias de propaganda; d) Medição da eficácia de campanhas de marketing; e) Definição de territórios de vendas; f) Planejamento e implementação de esforços de promoção de vendas; g) Elaboração e divulgação de textos de publicidade; h) Integração de toda a comunicação.
Para Cobra (2000), o composto promocional do produto ou serviço
compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda
pessoal e o merchandising, ou seja, a propaganda é a alma do negócio.
As ferramentas promocionais de marketing de uma empresa, na opinião de
Kotler (2003), também denominado de mix de promoção, consistem em uma
composição de instrumentos de comunicação como propaganda, venda pessoal,
34
promoções de venda, relações públicas e marketing direto que ela utiliza com o
propósito de atingir seus objetivos de marketing. As definições das cinco mais
importantes ferramentas de promoção são as seguintes:
1) Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não
pessoal de idéias, bens ou serviços por um patrocinador identificado.
2) Venda pessoal: apresentação pessoal feita pela força de vendas da
empresa com o propósito de efetuar vendas e de desenvolver
relacionamentos com os clientes.
3) Promoção de vendas: incentivos de curto prazo para estimular a compra
ou a venda de um produto ou serviço.
4) Relações públicas: desenvolvimento de boas relações com os diversos
públicos da empresa pela obtenção de publicidade favorável, construção
de uma boa imagem corporativa e administração ou impedimento da
disseminação de boatos, histórias ou eventos desfavoráveis a empresa.
5) Marketing direto: contatos diretos com consumidores individuais
cuidadosamente definidos como alvo com o objetivo de obter resposta
imediata e cultivar relacionamentos duradouros, fazendo uso do telefone,
do correio, do fax, do e-mail, da internet e de outras ferramentas para se
comunicar diretamente com consumidores específicos.
Cada ferramenta de promoção, ainda de acordo com Kotler (2003), tem
características e custos exclusivos. Para selecionar suas ferramentas, os
profissionais de marketing precisam entender as características de: propaganda,
venda pessoal, promoção de vendas, relações públicas e marketing direto.
A propaganda segundo Kotler (2003) pode atingir massas de compradores
geograficamente dispersos a um custo baixo por exposição e permite que a empresa
vendedora repita a mensagem muitas vezes. No entanto, a propaganda também tem
algumas deficiências. Embora alcance muitas pessoas rapidamente, ela é impessoal
e não consegue ser tão diretamente persuasiva quanto os vendedores da empresa.
Na maior parte dos casos, pode produzir apenas uma comunicação unilateral com o
público, e este não se sente na obrigação de prestar atenção nem de responder.
A venda pessoal é a ferramenta mais eficaz em certos estágios do processo
de compra, particularmente na construção das preferências, convicções e ações dos
compradores (KOTLER, 2003). Envolve interações pessoais entre duas ou mais
pessoas, de modo que cada uma pode observar as necessidades e características
35
da outra e fazer ajustes rápidos. A venda pessoal também permite que surjam todos
os tipos de relacionamento, desde um relacionamento de vendas apenas formal até
uma amizade pessoal.
A promoção de vendas abrange um amplo sortimento de ferramentas,
cupons, concursos, descontos, prêmios e outras tantas com muitas qualidades
exclusivas. Atraem a atenção do consumidor, oferecem fortes incentivos à compra e
podem ser utilizadas para dramatizar as ofertas dos produtos e turbinar vendas em
declínio (KOTLER, 2003). As relações públicas também podem alcançar muitos
clientes potenciais que evitam vendedores e anúncios, uma vez que a mensagem
chega aos compradores como ‘notícia’ e não como comunicação direcionada para
vendas.
No marketing direto, embora haja muitas formas como: telemarketing, mala-
direta, marketing eletrônico, marketing on-line e outras, todas compartilham quatro
características distintivas. O marketing direto é privado: a mensagem é normalmente
dirigida à uma pessoa específica. É também imediato e personalizado: as
mensagens podem ser preparadas com muita rapidez e podem ser criadas para
atrair consumidores específicos. É interativo: permite um diálogo entre o marketing e
o consumidor; e as mensagens podem ser alteradas dependendo da resposta do
consumidor (KOTLER, 2003).
Sendo assim, para que as promoções sejam eficazes é necessário focar nos
objetivos a serem alcançados pela empresa, por meio de uma aplicação adequada
das técnicas promocionais apresentadas.
2.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento refere-se a relação entre a empresa e seus
clientes, estratégia utilizada para fidelização dos clientes onde pode-se perceber a
aceitação dos produtos e serviços.
Gordon (2002, p. 31-32) afirma que marketing de relacionamento é:
O processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve a compreensão, a concentração e a administração de uma contínua colaboração entre fornecedores e clientes
36
selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de interdependência e alinhamento organizacional.
O marketing de relacionamento busca o encantamento do cliente pelo produto
ou serviço oferecido pela empresa na tentativa de atender suas necessidades para
garantir a manutenção da empresa no mercado. "O cultivo do relacionamento com o
cliente maximiza o valor do cliente, e significa cultivar um relacionamento de longo
prazo com ele e durante séculos, os fabricantes individualizaram seus produtos"
(KOTLER, 2009, p. 150).
Para Kotler (1998, p. 59) o marketing acontece em cinco níveis, sendo eles:
Quadro 8 – Tipos de marketing
TIPO
TEORIA
Ojetivos do marketing Antes de estabelecer o preço, a empresa deve decidir qual será sua estratégia para o produto.
Marketing básico O vendedor, simplesmente, vende o produto.
Marketing reativo O vendedor vende o produto e estimula o consumidor a ligar se tiver dúvidas, fazer comentários e reclamações.
Marketing responsável O vendedor liga ao consumidor logo após a venda para conferir se o produto está atendendo as suas expectativas. Ele também solicita ao consumidor sugestões para melhoria do produto e possíveis desapontamento e essas informações ajudam a empresa a melhorar continuamente seu desempenho.
Marketing proativo O vendedor da empresa contata o consumidor de vez em quando para informar sobre melhorias no uso do produto ou sobre a utilidade de novos produtos.
Marketing de parceria A empresa trabalha, continuamente, com os consumidores para descobrir maneiras de economizar ou ajudá-lo a usar melhor os produtos.
Fonte: Kotler (1998, p. 59).
Desta forma, o cliente é sempre o foco principal, a razão do trabalho da
organização, sendo assim, a mesma busca satisfazer suas necessidades, de modo
que o cliente sempre retorne.
Gonçalves, Jamil e Tavares (2002, p.93) estabelecem dez fatores reguladores
e ressaltam a necessidade e a conveniência do marketing de relacionamento:
1. A diversidade de produtos e serviços está aumentando até em
pequenos segmentos de mercado; 2. A competição mundial vem aumentando; 3. Os mercados ficam tão segmentados que os nichos tornam-se
soberanos, abrindo oportunidades para ações pontuais bem sucedidas; 4. As distinções entre produtos ficam pouco nítidas, a capacidade de
copiar e adaptar da concorrência é cada vem mais agressiva; 5. Os ciclos de vida dos produtos são acelerados; 6. Os canais de distribuição estão em fluxo constante. Embora ficar ao
lado do cliente seja preeminente, os canais muitas vezes obscurecem o diálogo com o cliente ao parecerem os reais donos do produto ou serviço;
37
7. A mídia proporcional tradicional amplia o nível de barulho e não consegue comunicar mensagens claras. Reina a confusão;
8. As organizações diminuem e se reestruturam, procurando novas formas de fazer negócio. Este fato é comprovadopelo sucesso dos novos modelos de gestão em todos os tipos de empresas;
9. O ambiente de negócio e o curso dos eventos competitivos são imprevisíveis.
Os principais objetivos do marketing são o relacionamento e a fidelização dos
consumidores – fazendo com que se tornem parceiros permanentes da marca,
suportando o crescimento das vendas e a redução dos custos (GONÇALVES,
JAMIL; TAVARES, 2002). A fidelização do cliente nem sempre é uma tarefa fácil,
sendo assim o marketing de relacionamento vem como um instrumento para agregar
na relação cliente – empresa, visando sua satisfação máxima para que este retorne,
buscando de modo geral a fidelização do mesmo.
2.4 MARKETING DE SERVIÇOS
No marketing de serviços aplica-se os mesmos conceitos de marketing de
produtos. Kotler (1998, p. 412), define serviços como sendo “qualquer ato ou
desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente
intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não ser
vinculada a um produto físico”.
Já Boone e Kurtz (1998, p. 298) definem serviços como:
produtos que são intangíveis, ou pelo menos o são de forma substancial. Se totalmente intangíveis são comercializados diretamente do produtor para o usuário, não podem ser transportados nem armazenados, e são quase instantaneamente perecíveis. Os produtos de serviço são frequentemente difíceis de serem identificados, uma vez que passam a existir ao mesmo tempo em que são consumidos e comprados. São compostos de elementos intangíveis inseparáveis, geralmente envolvem a participação do cliente de alguma maneira importante, não podem ser vendidos no sentido de transferência de propriedade, e não tem direito de posse.
Para Jonhston e Clark (2002) o processo de serviço pode ser imaginado
como algo constituído de duas partes: linha de frente e retaguarda. A linha de frente
é a interface entre a organização e o cliente ou usuário. Isso significa que para a
maioria das organizações a linha de frente da organização terá que ser uma
prioridade, ou seja, no sentido de que parte significativa do produto-serviço é
prestada enquanto o cliente está presente. Enquanto a parte que não tem contato
38
com o cliente é chamada de retaguarda, é ainda mais importante e tem como função
principal dar suporte para que as atividades em que existe contato com o cliente
tenham sucesso.
Diante disso, o principal foco do marketing de serviços é a satisfação do
cliente. Kotler (1998, p. 58) define que a "satisfação é o nível de sentimento de uma
pessoa resultante da comparação de desempenho (ou resultado) de um produto em
relação as suas expectativas".
Assim como o marketing para o comércio de produtos, o marketing de
serviços também visa à satisfação do cliente e busca identificar suas necessidades,
para assim, se desenvolver e atender as expectativas deste cliente. Uma vez que o
cliente fica satisfeito com os serviços prestados, este passa a retornar para a
empresa, tornando-se assim um cliente fiel.
2.5 QUALIDADE EM SERVIÇOS
A qualidade, em outras palavras, sugere qua não possa haver falhas, que
leva a empresa a minimizar seus custos e maximizar a satisfação dos clientes,
possibilitando a fidelização dos mesmos.
Para algumas empresas, aprimorar a qualidade significa um melhor controle da qualidade para reduzir os defeitos que incomodam os consumidores. Para outras, significa fazer discursos empolados sobre a importância da qualidade, e distribuir alfinetes de lapela com este lema. Mas qualidade significa muito mais que isso: começa com um forte comprometimento por parte da alta administração, seguido da educação e motivação de todos os empregados, visando a colocar a qualidade em primeiro lugar (KOTLER, 1999, p. 193).
Ao buscar aprimorar seus serviços visando melhorar a qualidade dos
mesmos, e consequentemente buscando a satisfação do cliente, a empresa passa a
manter os seus clientes a partir da qualidade dos serviços prestados.
Segundo Paladini (2000), qualidade é um processo de desenvolvimento
obtido a partir de ações cada vez mais amplas e efetivas, onde exige base técnica e
requer competência de quem propõem produzi-la. A qualidade em si, não é uma
necessidade atual, o ser humano, desde a época das cavernas, sempre se esforçou
em procurar a qualidade como modo de sobreviver com segurança e conforto. Para
Paladini (1995, p. 32) a "preocupação com a qualidade remonta à épocas antigas,
39
embora não houvesse, neste período, uma noção muito clara do que fosse
qualidade".
Juran (1990, p. 2), expõe que "as necessidades humanas pela qualidade
existem desde o crepúsculo da história". Contudo, a maneira utilizada para alcançar
essas necessidades, o qual é conceituado atualmente como processos de
gerenciamento para a qualidade, passaram por sucessivas mudanças.
Shiozawa (1993) mostra que o conceito de qualidade, ao longo da história, foi
sendo divulgado conforme pode ser observado no Quadro 9.
Quadro 9 – Conceito de qualidade
ANO
AUTOR
DEFINIÇÃO
1950 Dening Máxima utilidade para o consumidor.
1951 Feigenbaum Perfeita satisfação do usuário.
1954 Juran Satisfação das aspirações.
1961 Juran Maximização das aspirações do usuário.
1964 Juran Adequação ao uso.
1979 Crosby Conoformidade com os requisitos do cliente.
Fonte: Shiozawa (1993, p. 58).
Alguns autores expõem diferentes conceitos do termo qualidade, conforme
serão apresentados a seguir:
Kotler (1999, p. 192), conceitua qualidade como
a capacidade do produto de desempenhar suas funções. Inclui sua durabilidade geral, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e de consertos e outros atributos valiosos. Embora alguns destes atributos possam ser mensurados objetivamente do ponto de vista do marketing a qualidade deve ser mensurada em termos de percepção do comprador.
Um produto ou serviço de qualidade para Campos (1992), é aquele que
depende corretamente, de maneira segura e acessível e no tempo apropriado às
necessidades do cliente.
A qualificação dos serviços de qualquer ramo de atividade é considerada
como categoria principal num processo, e demanda um processo apropriado ao
monitoramento continuado da qualidade dos serviços que pode transmitir uma
variada gama de benefícios para o cliente, com o objetivo de ratificar a importância
potencial do serviço, após a análise inicial da relação custo/benefício (JONHSTON;
CLARK, 2002).
40
A filosofia da qualidade da prestação de serviço deve estar focada no alcance
máximo da qualidade, assim como também de ter em mente o aperfeiçoamento
constante, para que, tanto as necessidades como os desejos dos clientes sejam
alcançados.
Portanto, na prestação de serviços, isso deve ser priorizado, sendo que os
mesmos devem seguir alguns princípios para alcançar suas metas organizacionais,
os quais Figueiredo Neto e Souza (2014, p. 1) citam
total satisfação dos clientes, gerência participativa, desenvolvimento do ser humano, constância de propósitos, aperfeiçoamento contínuo, gerência de processos, delegação, disseminação de informações, garantia de qualidade e não aceitação de erros.
Portanto, em face de essa diversidade de necessidades que os consumidores
podem apresentar, as organizações precisam dispender esforços para atender bem
a todos eles, focar permanentemente no cliente, utilizando a prevenção para reduzir
ou evitar erros no processo de prestação de serviços, e acima de tudo entender os
fatores comportamentais do consumidor.
2.6 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
O comportamento de cada consumidor é o que determina o futuro da
empresa, bem como as estratégias à serem tomadas para a manutenção da mesma.
Schiffman e Kanuk (2000, p. 5) concebem o estudo do comportamento do
consumidor como a análise do modo como “os indivíduos tomam decisoes de gastar
seus recursos disponíveis (tempo, dinheiro, esforços) em itens relacionados com o
consumo”.
Cada cliente apresenta características, personalidade, culturas próprias,
dentre outros fatores que interferem no seu comportamento de compra. Ainda para
Schiffman e Kanuk (2000, p. 5)
os consumidores adotam um comportamento de compra coerente e constante, cujos parâmetros são formados e modelados por diversas variáveis internas e externas aos indivíduos. Nas influências internas, os consumidores passam por processos internos que interferem em sua forma de ver, sentir, interpretar e responder aos estímulos do ambiente. Os processos psicológicos compreendem a atitude, a motivação, a percepção, a personalidade e aprendizagem.
41
A tomada de decisão do consumidor pode ocorrer de três formas: rotineira –
que envolve poucas atividades de pesquisa e ocorre frequentemente na compra de
produtos simples, baratos e conhecidos; tomada de decisão limitada – que envolve
um nível moderado de atividade de pesquisa e compra, atingem aqueles
consumidores que estão dispostos a gastar algum tempo procurando valor, mas
manterão baixo seu custo de tempo e esforço; ou ainda, tomada de decisão
extensiva – que envolve uma considerável atividade de pesquisa e compra utilizada
para compra de produtos caros e pouco conhecidos (CHURCHILL; PETER, 2005).
Kotler (1998), por sua vez, explana que a decisão por parte do consumidor
apresenta um aspecto diferente através de fases bem definidas: reconhecimento do
problema, busca pela informação, avaliação das alternativas e a decisão ou não de
comprar, como visualizado na Figura 3:
Figura 3 – Fatores que influenciam no comportamento do consumidor
Fonte: Kotler (1998, p. 163).
Os fatores expostos resumidamente por Kotler (1998), podem ser melhor
compreendidos no Quadro 10, no qual são apresentados os conceitos de cada um.
42
Quadro 10 – Fatores que influenciam no comportamento do consumidor
FATORES CULTURAIS
FATORES SOCIAIS
FATORES PESSOAIS
FATORES PSICOLÓGICOS
Cultura É o determinante mais fundamental dos desejos e do comportamento de uma pessoa
Grupos de referência
São grupos de afinidades. Os “primários”, são constituídos pela família, pelos amigos, pelos vizinhos e pelos colegas de trabalho; os secundários que são constituídos pelas religiões, sindicatos e profissões.
Idade e estágio do ciclo de vida
Que as necessidades e os desejos das pessoas modificam-se ao longo de suas vidas.
Motivação Um motivo ou impulso é uma necessidade que está pressionando suficientemente para levar uma pessoa a agir.
Sub- cultura
Fornecem identificação mais específica e socialização para os seus membros
Famíla Os membros da família constituem o grupo primário de referência de maior influência
Ocupação Trabalho dos consumidores influencia seus padrões de consumo.
Percepção É a forma pela qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta as informações para criar um quadro significativo do mundo.
Classes sociais
São divisões relativamente homogêneas e duradouras de uma sociedade, que são ordenadas hierarquicamente.
Papéis e posições sociais
São grupos sociais diferentes nos quais as pessoas participam ao longo de suas vidas, elas acabam assumindo diferentes papéis e posições sociais.
Condições econômicas
São os elementos que determinam as condições econômicas, as quais afetam diretamente a escolha de produtos.
Aprendiza-gem
São todas as mudanças ocasionadas no comportamento de um indivíduo em função de suas experiências.
Estilo de vida É o padrão de vida expresso em termos de atividades, interesses e opiniões.
Crenças e atitudes
Crença é um pensamento descritivo que uma pessoa sustenta sobre algo. Atitudes, afirma que estas colocam as pessoas numa estrutura mental de gostar ou desgostar de um objeto.
Personalida-de
É uma variável importante para análise do comportamento do consumidor.
Fonte: Kotler (1998, p. 162-174).
43
Dentro deste contexto, uma análise das influências no processo de compra
dos consumidores finais – o que pensam, como agem, quem influencia suas
decisões – passa a ter uma importância fundamental. Observa-se então que as
compras realizadas pelos consumidores são baseadas na motivação e expectativas
de consumo. Neste sentido, as influências tornam-se decisivas no momento da
efetivação da compra. Tanto os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos se
fazem importante compreender, mas cabe ressaltar que dentre as principais
influências ressaltadas, talvez à família seja a mais importante determinante no
processo de compra, devido à estreita e contínua interação entre seus integrantes.
Além das influências citadas por Kotler (1998), o comprador também sofre
influência de vários concorrentes da empresa, como aquelas que oferecem produtos
similares, da própria empresa, com relação a várias variáveis que do produto em
questão: produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa, assim como também
de outros aspectos como economia, legislação, tecnologia, cultura, política e
governo.
Enfim, para garantir a compra e fidelização do cliente, é relevante analisar o
comportamento do consumidor e usar de influências para motivar e finalizar o
processo de compra de forma que o resultado seja satisfatório para ambos os
envolvidos.
2.7 SATISFAÇÃO DO CLIENTE
As empresas para se manterem no mercado, necessitam, antes de tudo, de
clientes, como enfatiza Mirshawka (1993, p. 112), “um cliente é a pessoa mais
importante em qualquer negócio, um cliente não depende de nós, nós é que
dependemos dele.”
Apesar disso, na prática nem sempre isso acontece, pois conforme Las Casas
(2001, p. 153), todo o “discurso de satisfação dos consumidores e intenso, mas a
aplicação prática não”.
O autor complementa ainda que raras são as organizações que de fato
realizam uma orientação adequada aos clientes, afirmando que os fatores humanos
e culturais inibem a implantação desta filosofia (LAS CASAS, 2001).
44
A satisfação dos clientes é uma das grandes preocupações das organizações,
pois o cliente é motivo da organização existir. A empresa deve estar voltada à
satisfação do cliente e fazer disso o seu negócio. De acordo com Kotler (1998, p. 53)
satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas das pessoas. [...] A satisfação do cliente depende do desempenho do produto percebido e das expectativas do comprador. Se este atender às expectativas, os clientes ficarão satisfeitos, e assim, efetuarão novas compras e ainda divulgarão a sua boa experiência com o produto.
A satisfação do cliente é o principal objetivo de uma empresa, as quais
buscam estratégias diferenciadas, afim de alcançar as expectativas de seus clientes.
Ainda na visão de Kotler (2006, p. 142), é a sensação de encanto ou decepção que
resulta da comparação entre o performance observado de um produto e as
perspectivas do cliente, que se não for alcançado, existe grande probabilidade deste
ficar insatisfeito.
Segundo Vavra (1993) para alcançar a satisfação do cliente é necessário que
a empresa conheça virtualmente tudo sobre seu produto ou serviço, e como e por
que os clientes compram. Sem esse conhecimento é impossível fazer as perguntas
apropriadas para determinar o nível de satisfação do cliente.
De acordo com Gianesi e Corrêa (1994, p. 82) existem quatro fatores que
influenciam as expectativas do cliente apresentadas no Quadro 11:
Quadro 11 – Fatores que influenciam as expectativas do cliente
FATOR
DEFINIÇÃO
Comunicação boca-a-boca
Representa as recomendações que os clientes recebem de terceiros, outros clientes que já receberam o serviço do fornecedor considerado e/ou de outros, pois, pela impossibilidade de avaliar o serviço antes da compra, os potenciais clientes baseiam-se em referencias de terceiros, para saber da qualidade do serviço que pretendem adquirir.
Experiência anterior O conhecimento prévio do serviço, através de experiência anterior, pode influenciar as expectativas que o cliente tem a respeito deste serviço.
Necessidades pessoais É o principal fator formador das expectativas dos clientes, pois é visando atender estas necessidades que os clientes procuram um serviço. No momento de avaliar o serviço, durante ou após o processo de fornecimento, o cliente levará em conta suas expectativas, as quais podem ser diferentes de suas necessidades.
Comunicações externas Podem ser através de anúncios, propaganda, panfletagem.
Fonte: Gianesi e Corrêa (1994, p. 82).
45
Toda organização deve buscar sempre superar as expectativas dos clientes.
É necessário que estejam satisfeitos em terem um algo a mais em seu serviço, é
essencial. Hoje, os clientes estão mais exigentes e por isso satisfazê-los torna-se um
desafio cada vez maior.
A partir da análise dos autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) pode-se
constatar que o monitoramento da satisfação do cliente após a compra de um
produto ou prestação de um serviço, é essencial para a empresa poder analisar o
grau de satisfação dos clientes em relação aos seus produtos ou serviços.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005 apud FERREIRA, 2012, p. 34-35)
existem cinco dimensões da qualidade, apresentados no Quadro 12:
Quadro 12 – Dimensões da qualidade
DIMENSÃO
DEFINIÇÃO
Confiabiliade Trata-se da capacidade de desempenhar o serviço prometido com confiança e exatidão. O que é questionado é se a empresa é confiável no fornecimento de serviço conforme determinado, e se isso é realizado no curso do tempo estabelecido.
Responsabilidade Refere-se à disponibilidade dos funcionários para ajudar os clientes e fornecer o serviço prontamente. Cabe aos funcionários da empresa serem prestativos e capazes de condicionar o pronto atendimento.
Segurança Está associada ao conhecimento e a gentileza dos funcionários, bem como sua capacidade de transmitir confiança. Engloba características relacionadas à competência na realização dos serviços, cortesia, respeito e comunicação efetiva com o cliente, além de transmitir a sensação de que o funcionário realmente esteja interessado no melhor para o seu cliente. Em suma o que é abordado é se os funcionários do serviço são bem informados, educados, competentes e dignos de confiança.
Empatia Compreende em demonstrar interesse e atenção personalizada aos clientes; incluindo características como acessibilidade, sensibilidade e notório esforço para atender as necessidades e desejos dos clientes. Dessa forma é avaliado se a empresa fornece atenção cuidadosa e personalizada aos seus clientes.
Aspectos tangíveis Referente à aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para comunicação do fornecimento de serviços.
Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005 apud FERREIRA, 2012, p. 34-35).
Por meio das cinco dimensões da qualidade dos serviços, é possível ter um
parâmetro para medir a satisfação do cliente. Kotler (2000) defende que o
monitoramento da satisfação do consumidor, das ações e do uso do produto depois
de efetuada a compra, é indispensável.
Nesse sentido, para alcançar tais expectativas, faz-se necessário utilizar
algumas ferramentas para rastrear e mensurar a satisfação dos clientes, as quais
Kotler (1998) destaca:
46
1. Sistemas de reclamações e sugestões: para promover o acesso dos
clientes, obtendo sugestões e/ou reclamações, possibilitando a satisfação
deles.
2. Levantamento dos níveis de satisfação dos clientes: colher dados por meio
de questionários, por meio de e-mail, cartas ou ligações telefônicas,
questionando se estão muito satisfeitos, satisfeitos, indiferentes,
insatisfeitos ou muito insatisfeitos relacionado a diversos aspectos de
atuação da organização.
3. Compra fantasma: utilizar pessoas para comprar os produtos, identificando
os pontos positivos e negativos.
4. Análise de consumidores perdidos: entrar em contado com clientes que
interromperam os negócios com a empresa, para identificar o motivo pelo
qual estão descontentes.
O cliente deve ser colocado em primeiro lugar, pois são eles que fazem a
organização existir. A organização precisa satisfazer os clientes fornecendo bens e
serviços de qualidade, e isto exige uma reavaliação contínua das necessidades dos
clientes, afim de conhece-lás para satisfazer ou superar suas expectativas.
2.8 PESQUISA MERCADOLÓGICA
A pesquisa de mercado é de vital importância para obter o conhecimento
sobre as expectativas dos clientes.
Para Mattar (1997, p. 42)
a pesquisa de marketing faz parte do sistema de informação de marketing da empresa e visa coletar dados pertinentes e transformá-los em informações que venham a ajudar os executivos de marketing na solução de problemas específicos e esporádicos que surgem durante o processo de administração de marketing.
Para realizar uma pesquisa de mercado é necessário que seja feito um
projeto de pesquisa. Conforme Kotler (2000), a pesquisa é o ponto de partida não só
para o marketing como também para o planejamento estratégico da empresa. Por
meio dela, as empresas são capazes de segmentar seus mercados, definir qual será
seu público-alvo, posicionar seus produtos/serviços de forma a criar valor a esses
clientes, desenvolver estratégias no nível tático relativo ao mix de marketing,
47
programar e controlar todo o processo, acompanhando e avaliando resultados,
melhorando sua estratégia. Ou seja, ela levará a empresa a reconhecer que os
clientes em qualquer mercado normalmente diferem em suas necessidades,
desejos, percepções e preferências.
A Figura 4 apresenta o planejamento de um projeto de pesquisa.
Figura 4 – Planejamento de um projeto de pesquisa
Fonte: Cobra (1997, p. 113).
48
A Figura 4 ilustra os passos para uma pesquisa de mercado, de forma
resumida, e mostra que o primeiro passo é a definição do problema, depois busca-se
as informações necessárias, até passar para a fase da coleta de dados. Após a
coleta de dados, passa-se para a fase da análise das informações coletadas, a
análise detalhada das informações coletadas e, pode-se determinar o resultado da
pesquisa.
As pesquisas de mercado devem ser bem elaboradas, tendo em vista a sua
relevância para as organizações e administradores tomadores de decisão, pois
qualquer decisão precipitada pode desencadear no mau êxito do negócio.
Sendo assim, como ferramenta para obter informações precisas sobre a
qualidade nos serviços será utilizado o modelo SERVQUAL, afim de se obter a
percepção com relação a qualidade dos serviços.
2.9 MODELO SERVQUAL
Na literatura são encontrados vários modelos de questionários, entre eles o
modelo SERVQUAL. Gronroos (2003) define que a escala SERVQUAL é um
instrumento para medir qual a percepção dos clientes com relação a qualidade dos
serviços.
Quadro 13 – Escala SERVQUAL
DIMENSÕES
DECLARAÇÕES DA ESCALA SERVQUAL
DEFINIÇÕES
Confiabilidade 1-5 Habilidade para realizar o serviço prometido de forma confiável, precisa e consistente.
Responsividade 6 - 9 Disposição e vontade para ajudar os clientes e proporcionar o serviço prontamente.
Segurança 10 - 13 Conhecimento e atenção demonstrados pelos empregados e suas habilidades para transmitir confiança, segurança e credibilidade.
Empatia 14 - 18 Zelo e atenção individualizada que a empresa proporciona aos seus clientes.
Tangíveis 19-22
Aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e material de comunicação.
Fonte: Adaptado de Zeithaml et al. (1990, p. 26 e 176); Grönroos (1993, p. 59); Kotler (1998, p. 423); Lovelock (2004, p. 109); Gianesi & Correa (1994, p. 90); Fitzsimmons & Fitzsimmons (2000, p. 250);
Shahin (2004 apud GOSLING e SOUZA, 2007, p. 67).
49
A Escala SERVQUAL, conforme demonstrado no Quadro 13, é composta por
cinco dimensões: tangibilidade, confiabilidade, responsividade, segurança e empatia.
Esta escala é um dos modelos de análise de GAPs da qualidade e foi desenvolvido
por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990 apud PRASS; SANT’ANNA; GODOY,
2010, p. 219). Estes autores a definem como “um dos seus trabalhos mais
consistentes produzidos para o setor de serviços, é destinada à análise das fontes
dos problemas da qualidade para auxiliar as empresas prestadoras de serviço
compreender como a qualidade pode ser melhorada”.
Após estudos Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990 apud PRASS;
SANT’ANNA; GODOY, 2010, p. 219) concluíram que podia haver discrepância entre
as expectativas dos clientes em relação aos serviços prestados pela empresa e a
percepção do serviço efetivamente prestado, e essa lacuna foi chamada de GAP.
Portanto, GAP é a diferença existente entre a média ponderada da
expectativa do cliente (o que ele espera) versus a média ponderada do serviço que a
empresa presta (o que o cliente recebe).
A avaliação da qualidade dos serviços por meio das cinco dimensões, pode
ser feita através do levantamento das diferenças entre os valores de expectativa e
percepções de cada uma das 22 questões, distribuídas entre as cinco dimensões.
A Figura 5 apresenta o modelo GAP da qualidade de serviços.
50
Figura 5 – Modelo GAP da qualidade de serviços
Fonte: Zeithaml, Parasuraman e Berry (1985 apud PRASS; SANT’ANNA; GODOY, 2010, p. 219).
51
Desde que, sejam feitas as devidas adequações, este modelo pode ser
utilizado por qualquer empresa que preste serviços e tenha interesse em conhecer
suas forças e fraquezas da qualidade dos serviços prestados.
2.10 ANÁLISE SWOT
Escolher a melhor estratégia para uma organização seguir, no que se refere
ao planejamento estratégico, não é uma tarefa fácil.
No entanto, existem várias ferramentas que podem auxiliar o gestor a
desenvolver suas ações, sendo que a Matriz SWOT é uma delas, que foi criada na
década 80 na Universidade de Harvard, cujas siglas significam: Strenghts = forças,
Wakenesses = Fraquezas, Opportunities = oportunidades e Threats = ameaças
(GHEMAWAT, 2000), que possibilita esquematizar o ambiente em torno da empresa,
favorecendo a elaboração de estratégias para o futuro.
O Quadro 14, apresenta quais são os parâmetros a serem utilizados e como
pode ser feita análise da matriz SWOT na empresa.
Quadro 14 – Matriz SWOT
PARÂMETROS
DEFINIÇÃO
Forças Está relacionado às vantagens que sua empresa possui em relação aos concorrentes. Não somente sobre o produto, mas de uma forma geral.
Fraquezas As fraquezas de uma empresa estão diretamente relacionado às desvantagens dela. As mesmas perguntas que foram feitas para as FORÇAS podem ser feitas para definir essa etapa. Por isso, nessa etapa a sinceridade das análises é essencial.
Ameaças Para se determinar uma ameaça deve-se analisar, assim como na oportunidade, o ambiente político, econômico, social, demográfico e etc e tentar fazer uma análise futura de como aquele fator poderá prejudicar o seu negócio. Assim será possível realizar ações preventivas que minimizem o impacto da ameaça na empresa.
Oportunidades É tudo aquilo que influencia positivamente a empresa, mas que você não tem controle sobre a atuação. Como exemplos, temos a atuação governamental em algum setor, índices econômicos e qualquer outro fato que influencie diretamente o mercado de atuação da empresa.
Fonte: Lofego (2014, p. 1).
A análise SWOT, segundo Rojo (apud SGROTT, 2010, p. 46), são dados
obtidos “com base no conhecimento obtido e ordenado na análise da situação atual,
52
os dirigentes deverão ter informações suficientes para uma avaliação dos pontos
fortes e fracos da empresa e das oportunidades e ameaças do ambiente”.
Diante disso, essa ferramenta evidencia forças e oportunidades como fatores
que confirmam que a organização pode ser competitiva, se utilizar seus instrumentos
de modo planejado para superar as ameaças existentes, aproveitando as
oportunidades que o mercado oferece.
A revisão da literatura teórica vista neste capítulo, trouxe uma breve
discussão dos objetivos geral, específicos e das definições conceituais e
operacionais das variáveis e demais partes da pesquisa, na perspectiva de
fundamentá-los nas teorias existentes, e assim, servindo de base para a análise e
interpretação dos dados coletados no capítulo seguinte e elaboração dos relatórios
finais.
53
3 MÉTODO
Neste capítulo é apresentada a metodologia do trabalho, descrevendo-se os
delineamentos da pesquisa, população e amostra, a coleta dos dados e, por fim, o
tratamento e análise dos dados.
Na concepção de Roesch (1999), o método tem por finalidade indicar o modo,
procedimentos, instrumentos e formas de condução que serão utilizados para a
realização do projeto.
3.1 DELINEAMENTOS DA PESQUISA
Pelos objetivos propostos no presente trabalho, a tipologia de pesquisa
encaminha-se para avaliação formativa, pois o estagiário pretende realizar uma
análise do grau de satisfação dos clientes da empresa Fabio Assessoria Contábil
Ltda ME.
A finalidade da avaliação formativa, na concepção de Roesch (1996, p. 67), “e
de melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. É um dos mais escolhidos pelos
alunos que trabalham e identificam problemas ou oportunidades de melhorias em
suas organizaçoes”.
Quanto à abordagem do problema, caracteriza-se predominantemente como
quantitativa. A abordagem quantitativa para Oliveira (2002, p. 115) significa
quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também o emprego de recursos e técnicas estatísticas desde as mais simples, como percentagem, média, moda, mediana e desvio de padrão, até as de uso mais complexo, como coeficiente de correlação, análise de regressão etc, normalmente utilizados em defesas de teses.
Quanto aos objetivos, é uma pesquisa descritiva, na qual o objetivo é
conhecer a realidade sem interferir nela que, na concepção de Rudio (1986, p. 71),
“está interessada em descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los,
classificá-los e interpretá-los”.
54
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, caracteriza-se como
levantamento, que Gil (2002, p. 50) descreve como sendo “a pesquisa que envolve a
interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer".
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Barbetta (1994, p. 9) conceitua população como “o conjunto de elementos
quem formam o universo de nosso estudo e que são passíveis de serem
observados”.
Fizeram parte da população desta pesquisa, todos os clientes ativos da
empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME.
Os questionários (APÊNDICE A) e (ANEXO A) foram enviados por e-mail
para os 50 clientes ativos da empresa entre 01 e 30 de agosto de 2014. Do total de
clientes convidados a participar da pesquisa 45 responderam o questionário,
equivalendo ao nível de confiança de 95% do total dos clientes da empresa, sendo
que o erro amostral ficou em 5%.
O tamanho da amostra foi calculado com base na fórmula de Barbetta (2002):
Figura 6 – Fórmula para cálculo da amostra da população
Fonte: Barbetta (2002).
no = 1 no = 1 400
Eo2
0,0025
n = (50 x 400) n = 20.000 44,44
(50 + 400)
450
55
Antes de aplicar o questionário, foi realizado um pré-teste com três clientes, a
fim de, saber se o questionário estava claro. Com parecer positivo obtido dos três
respondentes, aplicou-se a pesquisa para todos os clientes.
3.3 COLETAS DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA
Para o alcance dos objetivos deste trabalho, utilizou-se como instrumento oS
questionários (APÊNDICE A) e (ANEXO A).
O questionário, segundo Roesch (1999, p. 142), “e o instrumento mais
utilizado em pesquisa quantitativa, pois propõe levantar a opinião do consumidor,
alem de ser um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa”.
Para identificar o pefil sócio econômico foi utilizado um questionário fechado
elaborado pelo acadêmico com base em LUZ (2003). Para analisar a satisfação dos
clientes foi utilizado o modelo SERVQUAL de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1985,
apud PRASS; SANT’ANNA; GODOY, 2010, p. 219) que é composto por 22 questões
distribuídas em 5 dimensões: confiabiliade, responsividade, segurança, empatia e
tangibilidade.
O modelo SERVQUAL busca avaliar a expectativa versus a satisfação dos
clientes em relação aos serviços prestados. Para as respostas é necessário que os
respondentes tenham certo conhecimento ou experiência do serviço avaliado.
A primeira parte do questionário (ANEXO A) com 22 questões foi
desenvolvida para medir o nível desejado ou ideal do serviço prestado. A segunda
parte é composta pelas mesmas 22 questões e mede a percepção – o que
realmente o cliente está recebendo de serviços, segundo a sua visão. Então a
qualidade do serviço é avaliada subtraindo-se a qualidade esperada da empresa
ideal da qualidade percebida na determinada empresa – GAP.
Esta pesquisa foi realizada entre 01 e 30 de agosto de 2014 com todos os
clientes ativos da empresa Fabio Assessoria Contábil.
56
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados foram analisados por meio do método quantitativo que, para
Roesch (1999, p. 149) “normalmente os dados são submetidos à análise e
estatística, com a ajuda de computadores”.
Com os questionários respondidos em mãos, os dados foram tabulados em
planilhas de excel e posteriormente procedeu-se com o cálculo do GAP.
Para o cálculo do GAP, primeiro foram tabulados todos os dados, em seguida
foram calculadas as médias ponderadas e com as médias de cada questão efetuou-
se o cálculo do GAP, conforme recomendado pelos autores do instrumento.
57
4 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Neste capítulo apresenta-se a empresa onde o estudo foi realizado, no que se
refere ao histórico, ramo de atividade, estrutura organizacional, visão, missão e
serviços.
4.1 HISTÓRICO E RAMO DE ATIVIDADE
A Fabio Assessoria Contábil Ltda ME, é uma empresa prestadora de serviços
no ramo da Contabilidade, tem sua sede na Rua 248, nº 533 – Sala 05, Bairro Meia
Praia, na cidade de Itapema/SC e está no mercado há pouco mais de 5 anos.
Os serviços são prestados com agilidade e segurança, através de
profissionais capacitados e continuamente atualizados com a legislação vigente. A
empresa presta assessoria contábil com seriedade e ética, com atendimento
personalizado aos seus clientes e aos futuros empreendedores, a fim de
proporcionar segurança tributária e informações auxiliares na tomada de decisões
gerenciais e fiscais.
Figura 7 – Fachada da empresa
Fonte: Dados da empresa (2014).
A Contabilidade é um conjunto de métodos, regras e procedimentos que
permitem ao empresário ou profissional controlar a vida econômica, financeira e
58
patrimonial de sua empresa. A empresa contábil domina esses assuntos e dispõe de
ferramentas para analisar as várias atividades de gestão empresarial, e desta forma
está à disposição, na prestação de serviços na área de Contabilidade de Empresas
e Condomínios.
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME possui uma estrutura
organizacional formal e enxuta como pode-se obervar na Figura 8.
Figura 8 – Organograma da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor (2014).
No momento desta pesquisa, a empresa não tinha definido sua missão e visão,
então o acadêmico, após conversa com os sócios da empresa fez a proposta que
segue.
59
4.3 VISÃO
Ser referência em serviços contábeis e de administração de condomínios, na
região da Costa Esmeralda contribuindo para a satisfação dos clientes,
colaboradores e sócios. Atingindo estas metas em até 10 anos de funcionamento.
4.4 MISSÃO
Oferecer serviços de qualidade, contribuindo para o desenvolvimento
econômico de nossos clientes, através de aperfeiçoamento contínuo e atualização
permanente com a legislação brasileira.
4.5 SERVIÇOS
Prestação de serviços para pessoas físicas e jurídicas sendo: Serviços
Contábeis, Administração de Condomínios, Imposto de Renda e Regularizações.
60
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo apresenta o resultado da pesquisa de satisfação dos clientes da
empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME, realizada no período de 01 a 30 de
agosto de 2014.
5.1 PERFIL DOS CLIENTES
Para identificar o perfil dos clientes da empresa Fabio Assessoria Contábil
Ltda ME aplicou-se questionário fechado, conforme (APENDICE A), tendo os
resultados apresentados a seguir:
Tabela 1 – Gênero
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
Masculino 25 55,56%
Feminino 20 44,44%
Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Observando a Tabela 1, pode-se perceber que 55,56%, isto é, a maioria dos
clientes pesquisados possui como gestores do gênero masculino, seguido de
44,44% do gênero feminino que fazem parte da carteira de clientes.
Observa-se que neste quesito há certa predominância do gênero masculino,
porém, esta diferença pode ser considerada pequena, uma vez que a diferença não
chega a 12 pontos percentuais.
Quando questionado sobre a idade destes gestores, identificou-se um número
maior de gestores com idade entre 30 a 39 anos conforme pode-se oberservar na
Tabela 2.
Tabela 2 – Idade
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
De 20 a 29 anos 9 20,00%
De 30 a 39 anos 17 37,78%
De 40 a 49 anos 10 22,22%
De 50 a 59 anos 7 15,56%
60 anos ou mais 2 4,44%
Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
61
Esta faixa etária de 30 a 39 anos, pode ser considerada jovem, uma vez que
a OMS - Organização Mundial de Saúde (JAQUEIRA, 2014) considera que a terceira
idade, começa aos 65 anos.
Conforme Tabela 2, é possível perceber uma concentração maior entre as
faixas consideradas jovem pela OMS. No qual 95,56% da população possui idade
entre 20 a 59 anos e apenas 4,44% da população pesquisada possui mais de 60
anos.
A Tabela 3 apresenta o grau escolaridade da população pesquisada.
Tabela 3 – Escolaridade
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
Ensino fundamental incompleto 2 4,44%
Ensino fundamental completo 5 11,12%
Ensino médio incompleto 5 11,12%
Ensino Médio completo 15 33,33%
Ensino superior incompleto 10 22,22%
Ensino superior completo 6 13,33%
Mestrado / Doutorado 2 4,44%
Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Por meio da Tabela 3, pode-se perceber que 33,33% possuem ensino médio
completo, seguido de 22,22% com ensino superior incompleto, 13,33% possuem
ensino superior completo, 11,12% possuem ensino médio incompleto e o mesmo
percentual possuem ensino fundamental completo. Apenas 4,44% possuem
possuem ensino fundamental incompleto e 4,44% possuem mestrado/doutorado.
Percebe-se que a maiora dos clientes da empresa transitam entre os níveis de
escolaridade ensino médio completo e superior incompleto com 55,55% dos clientes
pesquisados.
Tabela 4 – Quanto tempo é cliente desta empresa
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
De 0 meses a 1 ano 9 20%
Entre 1 e 2 anos 6 13,33%
Entre 2 e 4 anos 24 53,34%
Mais de 4 anos 6 13,33%
Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Conforme dados observados na Tabela 4, a maioria dos clientes já utilizam os
serviços desta empresa num tempo razoável, pois a maioria está situada entre 2 e 4
anos, considerando-se que a empresa está no mercado há 5 anos.
62
Tabela 5 – Você recomendaria o escritório para outro empresário ou amigo
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
Sim 45 100%
Não 0 0%
Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME(2014).
Pelos dados obtidos na Tabela 5, todos os clientes recomendariam o
Escritório para outro empresário ou amigo, indicando que essa empresa é bem
conceituada perante seus clientes. Os comentários mais observados foram: muito
eficiente, prestativos, atendimento ágil e personalizado.
Tabela 6 – Caracterização da empresa
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
MEI 6 13,33%
LTDA 29 64,45%
Associação 4 8,89%
EI 6 13,33%
SA 0 0%
Outros 0 0%
Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Observa-se que a maioria dos clientes estão enquadrados como Sociedade
Empresária Limitada – LTDA que, de acordo com o site Portal do Empreendedor
(2014), a natureza jurídica, na qual esse tipo de sociedade é constituída na forma de
dois ou mais sócios, em que o capital está dividido por quotas, onde cada sócio
possui uma responsabilidade limitada a quantia de suas quotas.
Em outras palavras, esse tipo de sociedade empresarial é constituído por
quotas, o qual cada participante tem uma responsabilidade limitada previamente
delimitada.
Tabela 7 – Localização da empresa
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
Balneário Camboriu 2 4,45%
Camboriú 1 2,22%
Itapema 36 80%
Porto Belo 5 11,11%
São João Batista 1 2,22%
Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
A maioria dos clientes, isto é, 80% dos clientes está situada na cidade de
Itapema. Isso justifica o fato de que a sede da empresa pesquisada está localizada
naquela cidade.
63
Tabela 8 – Tipo de estabelecimento
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
Associação 4 8,89%
Comércio 26 57,78%
Indústria 6 13,33%
Serviços 9 20%
Autônomo 0 0%
Outro 0 0%
Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Como Itapema é uma cidade litorânea, é o que explica 57,78% dos clientes
cuja empresa é voltada para o comércio.
Tabela 9 – Contratação de outros serviços, caso fosse oferecido pela empresa
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
Sim 42 93,33%
Não 3 6,67%
Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Dos clientes pesquisados, 93,33% afirmou que contrataria outros serviços se
fossem disponibilizados pela empresa.
A Tabela 10, a seguir, apresenta quais os serviços que os clientes citaram
como sendo viável para contratação.
Tabela 10 – Quais serviços contrataria
Indicador da pesquisa Frequência Percentual
Seguros 6 14,28%
Assessoria Jurídica 11 26,19%
Assessoria Financeira 6 14,29%
Assessoria Administrativa 8 19,05%
Todos 11 26,19%
Total 42 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Pelos dados observados, a empresa deveria fazer uma análise minuciosa
para avaliar a possibilidade de acrescentar esses serviços aos que já oferece aos
clientes, tornando-os ainda mais satisfeitos, e assim, sentirem-se seguros de que
sua empresa está sendo bem cuidada.
64
5.2 PERCEPÇÃO DOS CLIENTES DA EMPRESA
Nesta etapa é analisado a qualidade da prestação dos serviços na visão dos
clientes, a fim de, responder o objetivo específico desta pesquisa: Identificar a
satisfação dos clientes perante as dimensões da escala SERVQUAL.
O resultado da pesquisa será apresentado de acordo com as dimensões da
Escala SERVQUAL: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e
tangibilidade.
No caso específico deste estudo, está relacionado com a diferença - GAP dos
valores entre a percepção (real) e a expectativa (ideal) dos atributos da qualidade do
serviço prestado, cuja avaliação é feita por meio do resultado desses cálculos.
5.2.1 Dimensão confiabilidade
A dimensão confiabilidade é a verificação da habilidade para realizar o serviço
prometido de forma confiável, precisa e consistente.
A primeira questão se verifica que quando a empresa promete executar um
serviço em um determinado prazo, ela realmente o faz.
Tabela 11 – Execução de um serviço
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 1 2,22% Regular 0 0%
Bastante 3 6,67% Bom 5 11,11%
Ótimo 41 91,11% Ótimo 40 88,89%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Observa-se na Tabela 11 que 88,89% dos respondentes consideram a
execução dos serviços ótima e 11,11% bom.
Em seguida, foi questionado se os registros e relatórios são sempre corretos
e confiáveis.
65
Tabela 12 – Registros e relatórios
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 1 2,22% Regular 0 0%
Bastante 1 2,22% Bom 2 4,44%
Ótimo 43 95,56% Ótimo 43 95,56%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Com relação aos registros e relatórios, é possível obervar na Tabela 12 que
95,56% dos respondentes consideram este serviço ótimo e 4,44% bom.
Procurou-se identificar a percepção dos clientes se a empresa presta seus
serviços no prazo prometido.
Tabela 13 – Prazo
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 1 2,22% Regular 0 0%
Bastante 3 6,67% Bom 3 6,67%
Ótimo 41 91,11% Ótimo 42 93,33%
Total 45 100% 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Relacionado se a empresa presta seus serviços no prazo prometido, percebe-
se na Tabela 13, que 93,33% dos respondentes consideram este serviço ótimo e
6,67% bom.
Questionou-se também se a empresa informa as mudanças na legislação.
Tabela 14 – Informações sobre legislação
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL)
Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 3 6,67% Regular 0 0%
Bastante 7 15,55% Bom 6 13,33%
Ótimo 35 77,78% Ótimo 39 86,67%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
66
Sobre se a empresa informa as mudanças que ocorrem na legislação,
observa-se na Tabela 14, que 86,67% dos respondentes consideram este serviço
ótimo e 13,33% bom.
Por fim, buscou-se conhecer a opinião dos clientes se a empresa Fabio
Assessoria Contábil executa os serviços com qualidade.
Tabela 15 – Qualidade dos serviços
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 1 2,22% Regular 0 0%
Bastante 0 0% Bom 3 6,67%
Ótimo 44 97,78% Ótimo 42 93,33%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Na Tabela 15, questionou-se sobre os serviços, se a empresa os executa com
qualidade, e nota-se que 93,33% dos respondentes consideram este serviço ótimo e
6,67% bom.
A Tabela 16, apresenta os resultados da pesquisa sobre o modelo de análise
SERVQUAL da dimensão confiabilidade, cujos valores referentes à frequência e
percentual estão contidos nas Tabelas de 11 a 15.
Tabela 16 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão confiabilidade
Atributos da qualidade dos serviços
Expectativa Percepção (P - E)
Média Média GAP
1
Quando a empresa promete executar um serviço em um determinado prazo, ela realmente o faz.
4,888889
4,888889
0
2 Os registros e relatórios são sempre corretos e confiáveis.
4,933333
4,955556
0,022223
3 A empresa presta seus serviços no prazo prometido.
4,888889
4,933333
0,044444
4 A empresa informa as mudanças na legislação. 4,711111
4,866667
0,155556
5 A empresa executa os serviços com qualidade. 4,955556
4,933333
-0,022223
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Com relação aos itens obtidos e observados na Tabela 16, na dimensão
confiabilidade, considerou-se as categorias para avaliação dos atributos da
prestação de serviços, para o qual tal dimensão refere-se à habilidade de realizar o
67
serviço com confiança e precisão, assim como também se é concretizado no tempo
estabelecido.
Sobre quando a empresa promete executar um serviço em um determinado
prazo, se realmente o faz, percebe-se que os clientes consideram que esse serviço
seja de igual importância, pois os valores da expectativa, que consideram como ideal
e os da percepção, que é ideal para eles, são os mesmos, indicando que a empresa
satisfaz as necessidades dos mesmos, por possuir um Gap 0.
Com relação a se os registros e relatórios são sempre corretos e confiáveis,
da mesma forma que o anterior, as percepção deste atributo é maior que a
expectativa de execução do mesmo, observado pelo Gap 0,022223.
Com referência se a empresa presta seus serviços no prazo prometido,
também este item apresenta uma percepção maior que a expectativa da realização
deste atributo, significando um fator positivo para a empresa, por apresentar um Gap
0,044444.
No item a empresa informa as mudanças na legislação, este atributo pode ser
considerado um serviço de excelência para os clientes, visto que apresentou um
Gap 0,155556, indicando que a realidade supera suas expectativas.
Por fim, quando questionado se a empresa executa os serviços com
qualidade, percebe-se que a empresa precisa melhorar esse item, visto que este
atributo apresenta falhas, pois os clientes não têm a mesma percepção do que
consideram ser ideal com a real, por possuir um Gap - 0,022223.
5.2.2 Dimensão responsividade
A dimensão responsividade é a verificação da disposição e vontade para
ajudar os clientes e proporcionar o serviço prontamente.
Questionou-se primeiramente, se a empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda
ME presta prontamente os serviços solicitados.
Observa-se na Tabela 17 que 86,67% dos respondentes consideram a
prestação dos serviços solicitados ótima e 13,33% bom.
68
Tabela 17 – Prestação de serviços solicitados
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 0 0% Regular 0 0%
Bastante 5 11,11% Bom 6 13,33%
Ótimo 40 88,89% Ótimo 39 86,67%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Questionou-se também se os funcionários estão sempre dispostos a ajudá-lo.
Tabela 18 – Disposição em ajudá-lo
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 0 0% Regular 0 0%
Bastante 7 15,56% Bom 1 2,22%
Ótimo 38 84,44% Ótimo 44 97,78%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Com relação à disposição em ajudá-lo, é possível obervar na Tabela 18 que
97,78% dos respondentes consideram este serviço ótimo e 2,22% bom.
Em seguida, questionou-se se a empresa mantém seus clientes informados
acerca de quando os serviços serão executados.
Tabela 19 – Informação da execução dos serviços
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 %
Pouca 0 0% Ruim 0 %
Moderada 0 0% Regular 0 %
Bastante 1 2,22% Bom 4 8,89%
Ótimo 44 97,78% Ótimo 41 91,11%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Relacionado se a empresa informa quando os serviços serão executados,
percebe-se na Tabela 19 que 91,11% dos respondentes consideram este serviço
ótimo e 8,89% bom.
69
Por último, procurou-se também identificar a disponibilidade dos funcionários
em atender a solicitação do cliente.
Tabela 20 – Disponibilidade de atendimento
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 1 2,22% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 2 4,44% Regular 0 0%
Bastante 5 11,12% Bom 8 17,78%
Ótimo 37 82,22% Ótimo 37 82,22%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Sobre se a empresa tem disponibilidade de atendimento, observa-se na
Tabela 20 que 82,22% dos respondentes consideram este serviço ótimo e 17,78%
bom.
A Tabela 21, apresenta os resultados da pesquisa sobre o modelo de análise
SERVQUAL da dimensão responsividade, cujos valores referentes à frequência e
percentual estão contidos nas Tabelas de 16 a 20.
Tabela 21 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão responsividade
Atributos da qualidade dos serviços
Expectativa Percepção (P - E)
Média Média GAP
6
A empresa presta prontamente os serviços
solicitados.
4,888889
4,866667
-0,022222
7
Os funcionários estão sempre dispostos a ajudá-
lo.
4,844444
4,977778
0,133334
8
A empresa mantém seus clientes informados
acerca de quando os serviços serão executados.
4,977778
4,911111
-0,066667
9
Os funcionários nunca estão demasiadamente
ocupados para atender sua solicitação.
4,711111
4,822222
0,111111
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Com relação aos itens obtidos e observados na Tabela 21, na dimensão
responsividade, considerou-se as categorias para avaliação dos atributos da
prestação de serviços que refere-se a disponibilidade dos funcionários em serem
prestativos e auxiliar os clientes e realizar o serviço com prontidão.
Sobre quando a empresa presta prontamente os serviços solicitados,
percebe-se que os clientes consideram que esse serviço é de fundamental
70
importância, mas que, no entanto, sua execução apresenta falhas, pois sua
expectativa foi mais que sua percepção, resultando num Gap - 0,022222.
Com relação a se os funcionários estão sempre dispostos a ajudá-lo, a
percepção deste atributo é maior que a expectativa de execução do mesmo,
indicando que este item é realizado pela empresa, como pode ser observado pelo
Gap 0,133334.
Referente se a empresa mantém seus clientes informados acerca de quando
os serviços serão executados, este item apresenta uma expectativa maior que a
percepção, significando um fator negativo para a empresa, por apresentar um Gap -
0,066667.
Por fim, relacionado se os funcionários nunca estão demasiadamente
ocupados para atender sua solicitação, este atributo pode ser considerado um
serviço de excelência para os clientes, visto que apresentou um Gap 0,111111,
indicando que a realidade supera suas expectativas.
5.2.3 Dimensão segurança
A dimensão segurança é a observância do conhecimento e atenção
demonstrados pelos empregados e suas habilidades para transmitir confiança,
segurança e credibilidade.
Primeiramente, buscou-se identificar se o comportamento dos funcionários da
empresa inspira confiança.
Tabela 22 – Confiança no funcionário
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 0 0% Regular 0 0%
Bastante 8 17,78% Bom 5 11,11%
Ótimo 37 82,22% Ótimo 40 88,89%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
71
Na Tabela 22, questionou-se sobre se têm confiança nos funcionários ao
executarem os serviços, nota-se que 88,89% dos respondentes consideram este
serviço ótimo e 11,11% bom.
Questionou-se também se sente-se seguro em relação aos serviços contábeis
realizados pela empresa, conforme apresentado na Tabela 23.
Tabela 23 – Segurança quanto aos serviços contábeis
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 %
Pouca 0 0% Ruim 0 %
Moderada 0 0% Regular 0 %
Bastante 4 8,89% Bom 4 8,89%
Ótimo 41 91,11% Ótimo 41 91,11%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Observa-se na Tabela 23 que 91,11% dos respondentes consideram a
segurança na prestação dos serviços contábeis ótima e 8,89% bom.
Procurou-se identificar a percepção dos clientes se os funcionários da
empresa passam confiança quando o atendem.
Tabela 24 – Confiança no atendimento
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 0 0% Regular 0 0%
Bastante 5 11,11% Bom 5 11,11%
Ótimo 40 88,89% Ótimo 40 88,89%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Com relação à confiança no atendimento prestado, é possível obervar na
Tabela 24 que 88,89% dos respondentes consideram este serviço ótimo e 11,11%
bom.
Por fim, questionou-se se os funcionários da empresa possuem conhecimento
para responder as questões e sanar suas dúvidas.
72
Tabela 25 – Conhecimento dos funcionários sobre todas as variáveis dos serviços
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 %
Pouca 0 0% Ruim 0 %
Moderada 0 0% Regular 1 2,22%
Bastante 6 13,33% Bom 5 11,11%
Ótimo 39 86,67% Ótimo 39 86,67%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Relacionado se os funcionários da empresa tem conhecimento para
responder as questões e sanar suas dúvidas, percebe-se na Tabela 25 que 86,67%
dos respondentes consideram este serviço ótimo, 11,11% bom e 2,22% regular.
A Tabela 26 apresenta os resultados da pesquisa sobre o modelo de análise
SERVQUAL da dimensão segurança, cujos dados referentes à frequência e
percentual estão contidos nas Tabelas de 22 a 25.
Tabela 26 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão segurança
Atributos da qualidade dos serviços
Expectativa Percepção (P - E)
Média Média GAP
10 O comportamento dos funcionários da empresa inspira confiança.
4,822222
4,888889
0,066667
11 Sente-se seguro em relação aos serviços contábeis realizados pela empresa.
4,911111
4,911111
0
12 Os funcionários da empresa passam confiança quando atendem você.
4,888889
4,888889
0
13
Os funcionários da empresa possuem conhecimento para responder as questões e sanar suas dúvidas.
4,866667
4,844444
-0,022223
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Com relação aos itens obtidos e observados na Tabela 26, na dimensão
segurança, considerou-se as categorias para avaliação dos atributos da prestação
de serviços que esta dimensão está relacionada ao conhecimento e a amabilidade
dos funcionários, bem como sua habilidade em demonstrar confiança.
Sobre se o comportamento dos funcionários da empresa inspira confiança,
percebe-se que os clientes consideram que esse serviço é de fundamental
importância, pois a percepção deste atributo é maior que a expectativa de execução
do mesmo, indicando que este item é realizado pela empresa, como pode ser
observado pelo Gap 0,066667.
73
Tanto nas questões se o cliente sente-se seguro em relação aos serviços
contábeis realizados pela empresa e se os funcionários da empresa passam
confiança quando o atendem, percebe-se que os clientes consideram que esse
serviço seja de igual importância, pois os valores da expectativa, que consideram
como ideal e os da percepção, que é ideal para eles, são os mesmos, indicando que
a empresa satisfaz as necessidades dos mesmos, por apresentar um Gap 0.
Por fim, referente a se os funcionários da empresa possuem conhecimento
para responder as questões e sanar suas dúvidas, este item apresenta uma
expectativa maior que a percepção, significando um fator negativo para a empresa,
por apresentar um Gap - 0,022223.
5.2.4 Dimensão empatia
A dimensão empatia é a identificação do zelo e atenção individualizada que a
empresa proporciona aos seus clientes.
A primeira questão desta dimensão é se a empresa proporciona atenção
individual ao cliente.
Tabela 27 – Atenção individual
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 0 0% Regular 0 0%
Bastante 4 8,89% Bom 4 8,89%
Ótimo 41 91,11% Ótimo 41 91,11%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Sobre se a atenção individual, observa-se na Tabela 27 que 91,11% dos
respondentes consideram este serviço ótimo e 8,89% bom.
Em seguida, questionou-se se o cliente recebe atendimento específico ou
pontual sobre sua empresa.
74
Tabela 28 – Atendimento sobre sua empresa
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 0 0% Regular 0 0%
Bastante 4 8,89% Bom 4 8,89%
Ótimo 41 91,11% Ótimo 41 91,11%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Na Tabela 28, questionou-se se o cliente recebe atendimento específico ou
pontual sobre sua empresa, nota-se que 91,11% dos respondentes consideram este
serviço ótimo e 8,89% bom.
Procurou-se identificar se os funcionários da empresa Fabio Assessoria
Contábil Ltda ME compreendem as necessidades específicas de seus clientes.
Tabela 29 – Compreensão das necessidades
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 0 0% Regular 0 0%
Bastante 5 11,11% Bom 5 11,11%
Ótimo 40 88,89% Ótimo 40 88,89%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Observa-se na Tabela 29 que 88,89% dos respondentes consideram que a a
empresa compreende suas necessidades específicas ótima e 11,11% bom.
Também foi objetivo de interesse, questionar se a empresa oferece horários
de atendimento convenientes à sua empresa.
Tabela 30 – Horário de atendimento
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 1 2,22% Regular 0 0%
Bastante 6 13,33% Bom 5 11,11%
Ótimo 38 84,45% Ótimo 40 88,89%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
75
Com relação ao horário de atendimento, é possível obervar na Tabela 30 que
88,89% dos respondentes consideram este serviço ótimo e 11,11% bom.
Finalmente, a última questão dessa dimensão é se a empresa atende os seus
interesses.
Tabela 31 – Interesses atendidos
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 0 0% Regular 1 2,22%
Bastante 1 2,22% Bom 3 6,67%
Ótimo 44 97,78% Ótimo 41 91,11%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Relacionado se a empresa atende aos seus interesses, percebe-se na Tabela
31 que 91,11% dos respondentes consideram este serviço ótimo, 6,67% bom e
2,22% regular.
A Tabela 32, apresenta os resultados da pesquisa sobre o modelo de análise
SERVQUAL da dimensão empatia, cujos valores referentes à frequência e
percentual estão contidos nas Tabelas de 27 a 31.
Tabela 32 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão empatia
Atributos da qualidade dos serviços
Expectativa Percepção (P - E)
Média Média GAP
14 A empresa proporciona atenção individual ao cliente.
4,911111
4,911111
0
15 Você recebe atendimento específico ou pontual sobre sua empresa.
4,911111
4,911111
0
16 Os funcionários da empresa compreendem suas necessidades específicas.
4,888889
4,888889
0
17 A empresa oferece horários de atendimento convenientes à sua empresa.
4,822222
4,888889
0,066667
18 A empresa atende os seus interesses. 4,977778
4,888889
-0,088889
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Com relação aos itens obtidos e observados na Tabela 32, na dimensão
empatia, considerou-se as categorias para avaliação dos atributos da prestação de
serviços, na qual esta dimensão refere-se em evidenciar empenho e atenção
personalizada aos clientes.
Tanto nas questões se empresa proporciona atenção individual ao cliente,
recebe atendimento específico ou pontual sobre sua empresa e se os funcionários
76
da empresa compreendem suas necessidades específicas, percebe-se que os
clientes consideram que esse serviço seja de igual importância, pois os valores da
expectativa que consideram como ideal e os da percepção, que é ideal para eles,
são os mesmos, indicando que a empresa satisfaz as necessidades dos mesmos
por possuir um Gap 0.
Relacionado à se empresa oferece horários de atendimento convenientes à
sua empresa, este atributo pode ser considerado um serviço de excelência para os
clientes, visto que apresentou um Gap 0,066667, indicando que a realidade supera
suas expectativas.
Por fim, referente se a empresa atende os seus interesses, este item
apresenta uma expectativa maior que a percepção, significando um fator negativo
para a empresa, por apresentar um Gap - 0,088889.
5.2.5 Dimensão tangibilidade
A dimensão tangibilidade, é a observância da aparência das instalações
físicas, equipamentos, pessoal e material de comunicação. A questão inicial desta
dimensão é se a empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME possui equipamentos
modernos para realizar os serviços.
Tabela 33 – Equipamentos modernos
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 0 0% Regular 0 0%
Bastante 12 26,67% Bom 8 17,78%
Ótimo 33 73,33% Ótimo 37 82,22%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Sobre se a empresa têm equipamentos modernos para realizar os serviços,
observa-se na Tabela 33 que 82,22% dos respondentes consideram este serviço
ótimo e 17,78% bom. Em seguida, questionou-se se as instalações físicas da
empresa possuem apelo visual.
77
Tabela 34 – Instalações físicas
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 2 4,44% Regular 0 0%
Bastante 5 11,11% Bom 6 13,33%
Ótimo 38 84,45% Ótimo 39 86,67%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Na Tabela 34, questionou-se sobre as instalações físicas da empresa, se
estas possuem apelo visual, nota-se que 86,67% dos respondentes consideram este
serviço ótimo e 13,33% bom.
Questionou-se também se os funcionários da empresa são bem
apresentáveis e cuidam de sua aparência.
Tabela 35 – Aparência dos funcionários
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 1 2,22% Regular 0 0%
Bastante 8 17,78% Bom 6 13,33%
Ótimo 36 80% Ótimo 39 86,67%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Observa-se na Tabela 35 que 86,67% dos respondentes consideram a
aparência dos funcionários ótima e 13,33% bom.
Finalmente, a última questão desta dimensão e da pesquisa é se os materiais
associados com o serviço prestado possuem apelo visual.
Tabela 36 – Materiais com apelo visual
Indicador da
pesquisa
EXPECTATIVA (IDEAL) Indicador
da pesquisa
PERCEPÇÃO (REAL)
Frequência
Percentual
Frequência
Percentual
Nenhuma 0 0% Péssimo 0 0%
Pouca 0 0% Ruim 0 0%
Moderada 2 4,44% Regular 1 2,22%
Bastante 10 22,22% Bom 7 15,56%
Ótimo 33 73,34% Ótimo 37 82,22%
Total 45 100% Total 45 100%
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
78
Com relação se os materiais associados com os serviços prestados possuem
apelo visual, é possível obervar na Tabela 36 que 82,22% dos respondentes
consideram este serviço ótimo, 15,56% bom e 2,22% regular.
A Tabela 37, apresenta os resultados da pesquisa sobre o modelo de análise
SERVQUAL da dimensão tangibilidade, cujos valores referentes à frequência e
percentual estão contidos nas Tabelas de 34 a 36.
Tabela 37 – Atributos da qualidade de serviços da dimensão tangibilidade
Atributos da qualidade dos serviços
Expectativa Percepção (P – E)
Média Média GAP
19 A empresa possui equipamentos modernos para realizar os serviços.
4,733333
4,822222
0,088889
20 As instalações físicas da empresa possuem apelo visual (chamam a atenção).
4,8
4,866667
0,066667
21 Os funcionários da empresa são bem apresentáveis e cuidam de sua aparência.
4,777778
4,866667
0,088889
22 Os materiais associados com o serviço prestado possuem apelo visual.
4,688889
4,8 0,111111
Fonte: Dados fornecidos pelos clientes da Fabio Assessoria Contábil Ltda ME (2014).
Com relação aos itens obtidos e observados na Tabela 37, na dimensão
tangibilidade, considerou-se as categorias para avaliação dos atributos da prestação
de serviços que esta dimensão refere-se, como aspecto físico das instalações,
equipamentos, funcionários e meios para comunicação da execução dos serviços.
Quando questionado se a empresa possui equipamentos modernos para
realizar os serviços, percebe-se que os clientes consideram que esse serviço é de
fundamental importância, mas que sua percepção supera sua expectativa,
resultando em um Gap 0,088889.
Com relação se as instalações físicas da empresa possuem apelo visual, a
percepção deste atributo é maior que a expectativa de execução do mesmo,
indicando que este item é realizado pela empresa, como pode ser observado pelo
Gap 0,066667.
Na questão se os funcionários da empresa são bem apresentáveis e cuidam
de sua aparência, também apresenta uma percepção maior que a expectativa por
parte dos questionados, significando um fator positivo para a empresa, por
apresentar um Gap 0,088889.
Por fim, relacionado se os materiais associados com o serviço prestado
possuem apelo visual, este atributo pode ser considerado um serviço de excelência
79
para os clientes, visto que apresentou um Gap 0,111111, indicando que a realidade
supera suas expectativas.
Partindo dos dados obtidos, pode-se realizar a análise SWOT, que para Roja
(apud SGROTT, 2010, p. 46) são os dados alcançados que teve como
embasamento o conhecimento metódico da análise da situação atual, cujos dados
são suficiente para realizar a avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa, assim
como também das oportunidades e ameaças do ambiente.
As organizações são influenciadas constantemente por forças exteriores que
modificam sua rotina e causam influência na sua performance, uma vez que,
segundo Wright, Kroll e Parnell (apud CAMPANHOLO, 2009, p. 24) sofrem
influências “por tendências econômicas, tecnológicas, socioculturais, político-legais e
mercadológicas. Juntas, essas tendências formam o macro-ambiente das
empresas”. Essas situações acabam por gerar influência mútua de maneira dinâmica
e, com as mudanças que se precedem aos eventos, aparecem uma gama variada
de oportunidades e entraves para os administradores.
Deste modo, ao se avaliar o ambiente fora da empresa, mas dentro do
contexto mercadológico, é possível identificar-se suas oportunidades e ameaças.
O Quadro 15 apresenta-se a análise SWOT da empresa Fabio Assessoria
Contábi Ltda ME.
Quadro 15 – Análise SWOT
FORÇAS (STRENGHTS)
FRAQUEZAS (WAKENESSES)
Execução de um serviço.
Registros e relatórios.
Prazo prometido.
Informações sobre legislação.
Disposição em ajudá-lo.
Disponibilidade de atendimento.
Confiança no funcionário.
Segurança quanto aos serviços contábeis.
Confiança no atendimento.
Atenção individual.
Atendimento sobre sua empresa.
Compreensão das necessidades específicas.
Horário de atendimento.
Equipamentos modernos.
Instalações físicas.
Aparência dos funcionários.
Materiais com apelo visual.
Qualidade dos serviços.
Prestação de serviços solicitados.
Informação da execução dos serviços.
Conhecimento dos funcionários sobre todas as variáveis dos serviços.
Interesses antendidos.
80
OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)
AMEAÇAS (THREATS)
Novos Serviços.
Crescente ramo da construção civil em nossa região.
Indicação de novos clientes pelos já existentes.
Aquisição de nova carteira de clientes.
Concorrentes.
Alterações na legislação
Economia
Falta de mão de obra qualificada
Funcionários comprometidos.
Fonte: Pesquisa aplicada (2014).
É possível observar no Quadro 15, na análise SWOT, que as forças da
empresa se destacam em maior quantidade em relação às fraquezas. As forças que
se consideram de maior expressividade para a empresa Fabio Assessoria Contábil
Ltda ME são: prazo prometido, informações sobre legislação, confiança nos
funcionários, segurança quanto aos serviços contábeis e confiança no atendimento.
Com relação às fraquezas, apesar de a maioria dos clientes considerar como
ótima a prestação dos serviços, observa-se que esperam mais da empresa quanto
aos seguintes quesitos: qualidade dos serviços prestados, a prestação de serviços
solicitados, informação da execução dos serviços, conhecimento dos funcionários
sobre todas as variáveis dos serviços e interesses atendidos.
Os principais entraves identificados são os concorrentes que, segundo o
CRC/SC - Conselho Regional de Contabilidade (2014), existem na cidade de
Itapema, aproximadamente 40 empresas que prestam serviços contábeis. Outra
ameaça identificada são as alterações na legislação, que dificultam a prestação de
serviços, visto que estas mudam constantemente, a economia, que como sofrem
alteração, acabam por influenciar diretamente os clientes e, por conseguinte, esta
empresa. Um fator que se considera como uma ameaça que influencia diretamente
na prestação de serviços contábeis de qualidade, é a falta de mão de obra
qualificada e funcionários comprometidos com a empresa.
As oportunidades podem ser aproveitadas para superar tais problemas, como
a prestação de novo serviços, como os identificados na pesquisa aplicada junto aos
clientes: seguros, assessorias jurídica, financeira e administrativa, crescente ramo
da construção civil em nossa região, que possibilita o aumento de clientes potenciais
e indicação de novos clientes pelos já existentes.
81
6 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
Apresenta-se, neste capítulo, as recomendações para a empresa, partindo
dos problemas identificados como fraquezas na análise SWOT da pesquisa
realizada junto aos clientes da empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME, onde
sugere-se que dentre as apontadas abaixo, como: qualidade dos serviços, prestação
de serviços solicitados, informação da execução dos serviços, conhecimento dos
funcionários sobre todas as variáveis dos serviços e interesses antendidos; sejam
analisadas com maior grau de importância, pois estão diretamente ligadas ao
atendimento ao cliente.
1) Qualidade dos serviços: Embora a maioria dos clientes considera ótima a
realização dos serviços, a empresa pode melhorar com relação a satisfação
total numa visão geral. Para tanto, sugere-se que seja aumentado o foco no
cliente, que os canais de comunicação sejam estreitados e o monitoramento
seja contínuo; o uso de ferramentas como sistemas de reclamação e
sugestões para promover o acesso dos clientes, bem como, por
questionários, por e-mail ou ligações, a fim de, colher dados necessários a
melhoria e aumento da satisfação.
2) Prestação de serviços solicitados: Pelo fato de acontecerem contínuas
alterações na legislação, nem sempre é possível passar um esclarecimento
ou resolver um serviço no momento que é solicitado, sem antes consultar e
interpretar a legislação pertinente, para em seguida passar a informação.
3) Informação da execução dos serviços: Sugere-se para a empresa manter um
canal de e-mail ou sms para informar o cliente sobre o status do serviço.
4) Conhecimento dos funcionários sobre todas as variáveis dos serviços: Como
visto no Organograma, a empresa trabalha em departamentos, e cada
funcionário é responsável por um ou no máximo dois setores, onde por sua
vez acabam não se atualizando nas demais áreas. Para tanto, sugere-se que,
no momento do atendimento ao cliente primeiramente seja levantado o
assunto a ser esclarecido para, em seguida encaminhar ao departamento
competente.
82
5) Interesses atendidos: Sugere-se que a empresa dedique maior atenção ao
atendimento personalizado aos clientes, apesar de apresentar uma rejeição
muito baixa neste quesito, se a empresa melhorar e personalizar o
atendimento, este pode aumentar ainda mais a satisfação para com os
serviços prestados, identificando novas necessidades no momento do
atendimento.
6) Concorrentes: Os concorrente são necessários sempre que saibamos quem
são e o que fazem. Assim, conforme sugestão de novos serviços apontados
pelos próprios clientes que participaram da pesquisa, a empresa poderia
acrescentar estes serviços e disponibilizá-los como forma de diferencial e
melhoria da satisfação dos clientes.
7) Alterações na legislação: A legislação brasileira sofre várias atualizações em
curto período de tempo, e a empresa deve ficar atenta aos meios de
comunicação governamentais como o diário oficial da união e às demais
empresas que se destinam a prestar assessorias aos escritórios contábeis.
8) Economia: A economia e as taxas de juros estando equilibradas e
consequentemente atrativas, poderão beneficiar novos negócios e novos
clientes, ou do contrário haverá retração no mercado. Em momentos de
economia instável, uma alternativa poderá ser a reavaliação dos custos dos
serviços.
9) Falta de mão de obra qualificada: Mão de obra qualificada está escassa em
todos os setores. Caso a empresa necessite aumentar o quadro de
funcionários no intuito de melhorar o atendimento e atender as necessidades
de seus clientes, procurar o perfil desejado junto a empresas especializadas
ou profissionais que já possuem experiência na área.
10) Funcionários comprometidos: A empresa poderá promover ações
interpessoais antes e pós expediente, a fim de, agregar e fortalecer as
relações entre funcionários e a organização.
As sugestões serão apresentadas para a empresa, que avaliará a
possibilidade de implantá-las e no momento em que considerar mais oportuno.
83
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Captar as oportunidades de mercado e transformá-las em negócios
efetivamente, traduz-se na concentração do esforço da empresa para se manter
neste mercado e aumentar sua participação no mesmo.
O marketing procura identificar as necessidades dos clientes, e assim
satisfazê-las (KOTLER, 2000). Nesse contexto, ao identificar e satisfazer as
necessidades, o marketing conquista e mantém o cliente, haja visto que, a partir do
momento em que o cliente sente-se satisfeito, este passa a retornar.
Neste sentido, a criação ou fortalecimento da marca, aliado a um conjunto de
ações de comunicação que atinja o público alvo, bem como a segmentação dos
clientes oferecem um norte para uma organização poder direcionar suas ferramentas
e seus esforços de marketing.
Diante disso, o presente trabalho propôs como objetivo geral analisar o grau
de satisfação dos clientes da empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME, cujos
dados para alcançá-lo foi a aplicação de uma pesquisa juntos aos clientes da
referida organização. Para que fosse possível alcançar o objetivo geral foram
definidos os objetivos específicos.
No que se refere ao primeiro objetivo específico que foi identificar o perfil dos
clientes da empresa, observou-se que os mesmos são em sua maioria do sexo
masculino, estando na faixa etária entre 20 a 59 anos. Grande parte dos
pesquisados afirmou ter algum grau de escolaridade, variando desde o ensino
fundamental incompleto até o ensino superior completo, predominando o ensino
médio completo. 53,34% da população pesquisada é cliente da empresa entre dois e
quatro anos, enquadrados em sua maioria como Sociedade Empresária Limitada –
LTDA., dirigida para o comércio e estão localizados quase na sua totalidade na
cidade de Itapema, onde a empresa está localizada.
Com relação ao segundo objetivo específico que foi verificar o grau de
satisfação dos clientes perante as dimensões da escala SERVQUAL, este objetivo
foi alcançado, pois aplicou-se um questionário junto aos 50 clientes ativos da
empresa. Destes, 45 responderam o questionário, equivalendo ao nível de confiança
de 95% do total dos clientes da empresa, sendo que o erro amostral ficou em 5%. A
pesquisa permitiu constatar que os clientes percebem positivamente a qualidade dos
84
serviços prestados pela empresa, onde a diferença entre a expectativa e a
percepção sobre a satisfação foi mínima, o que indica estar próximo de atingir e
superar suas expectativas. Pois considerando a média de 1 a 5 obteve-se uma
média geral de satisfação com o serviço realizado de 4,88, o que representa uma
ótima prestação dos serviços.
Entre os fatores que causam satisfação são: execução de um serviço,
registros e relatórios, prazo prometido, informações sobre legislação, disposição em
ajudá-lo, disponibilidade de atendimento, confiança no funcionário, segurança
quanto aos serviços contábeis, confiança no atendimento, atenção individual,
atendimento sobre sua empresa, compreensão das necessidades específicas,
horário de atendimento, equipamentos modernos, instalações físicas, aparência dos
funcionários e, por fim, materiais com apelo visual.
Relacionado ao terceiro objetivo específico que foi identificar os pontos fortes
e fracos na prestação de serviços, com base na análise SWOT. Entre os principais
pontos fortes identificados foram: prazo prometido, informações sobre legislação,
confiança nos funcionários, segurança quanto aos serviços contábeis e confiança no
atendimento. Os pontos fracos, por sua vez, identificados como fraquezas, apesar
de a maioria dos clientes considerar como ótimo observa-se que esperam mais da
empresa quanto à qualidade dos serviços prestados, prestação de serviços
solicitados, informação da execução dos serviços, conhecimento dos funcionários
sobre todas as variáveis dos serviços e interesses atendidos.
E o quarto e último objetivo específico foi propor sugestões de melhorias para
a empresa. A partir dos resultados da escala SERVQUAL e da análise SWOT,
sugeriu-se os ítens: qualidade dos serviços, prestação de serviços solicitados,
informação da execução dos serviços, conhecimento dos funcionários sobre todas
as variáveis dos serviços, interesses atendidos, alterações na legislação, economia,
falta de mão de obra qualificada e, por fim funcionários comprometidos.
Tais ações serão apresentadas para a empresa no primeiro semestre de
2015, para que seja feita uma análise pelos gestores e avaliada a possibilidade de
implantá-las.
Entre as limitações desta pesquisa, destaca-se a morosidade dos clientes
pesquisados em responder a pesquisa. Embora o questionário tenha sido enviado
para o e-mail de cada cliente, o acadêmico precisou ir até muitos destes clientes
85
para entregar um novo questionário e depois em outro momento foi necessário
buscar o questionário respondido.
Como sugestões para novas pesquisas, o acadêmico sugere que a empresa
mantenha a pesquisa de satisfação, a fim de, comparação dos dados e análise dos
fatores que obtiveram GAP negativo. O acadêmico também sugere que a empresa
utilize a ferramenta “Domínio Atendimento” que esta está disponível no sistema
contábil que a empresa utiliza. O uso desta ferramenta permite que o cliente avalie o
serviço ao término deste.
Por fim, os objetivos deste tabalho foram todos atingidos e este estágio
realizado na empresa Fabio Assessoria Contábil Ltda ME, possibilitou ao acadêmico,
ampliar seus conhecimentos acadêmicos, além de possibilitar a vivência em uma
realidade organizacional, além de colocar em prática parte dos conhecimentos
adquiridos durante o Curso de Administração.
86
REFERÊNCIAS
ARAÚJO, L. Teoria geral da administração: aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004. BARBETA, P. A. Estatística aplicada às ciências sociais. Florianópolis. UFSC, 1994.
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91
APÊNDICE
92
APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO APLICADO JUNTO AOS CLIENTES DA
EMPRESA
Este questionário é parte integrante de um Trabalho de Conclusão de Estágio
do Curso de Administração da UNIVALI, campus Tijucas/SC. Ao responder
corretamente a todas as questões, você estará contribuindo com informações que
terão por finalidade analisar os serviços que a contabilidade Fabio Assessoria
Contábil oferece á sua empresa.
PERFIL DO CLIENTE
1. Sexo
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade
( ) de 20 a 29 ( ) de 30 a 39 ( ) de 40 a 49 ( ) de 50 a 59 ( ) 60 ou mais
3. Escolaridade
( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Incompleto ( ) Ensino Médio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo
( ) Pós Graduação ( ) Mestrado/Doutorado
4. Quanto tempo é cliente da empresa?
( ) De 0 meses a 1 ano ( ) Entre 1 e 2 anos ( ) Entre 2 e 4 anos ( ) Mais de 4
anos
5. Você recomendaria a empresa para outro empresário ou amigo?
( ) Sim. Por quê? ___________________________
( ) Não. Por quê? ___________________________
93
6. Sua empresa caracteriza-se como:
( ) Microempreendedor Individual(MEI) ( ) Empresário Individual(EI)
( ) Sociedade Empresária Limitada(LTDA) ( ) Sociedade por Ações(S.A.)
( ) Associação ( ) Outros
7. Localização de sua empresa
( ) Balneário Camboriú ( ) Camboriú
( ) Itapema ( ) Porto Belo
( ) Tijucas ( ) Outra___________
8. Tipo de estabelecimento
( ) Associação ( ) Comércio
( ) Indústria ( ) Serviços
( ) Autônomo ( ) Outro___________
9. Você contrataria serviços como Seguros, Assessoria Jurídica, Assessoria
Financeira ou Consultoria Administrativa, caso fosse oferecido pela
empresa?
( ) Sim. Qual?__________________________
( ) Não.
10. Comentários e sugestões?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
94
ANEXOS
95
ANEXO A: QUESTIONÁRIO SERVQUAL APLICADO JUNTO AOS CLIENTES DA
EMPRESA
Este questionário é parte integrante de um Trabalho de Conclusão de Estágio
do Curso de Administração Instruções para preenchimento do questionário.
Assinale com “X” a resposta que melhor representa a sua opinião a respeito de cada
frase apresentada.
Assinale apenas uma alternativa em cada uma das colunas e evite
resposta em branco.
Na coluna 1, avalie a sua expectativa, o que você espera em relação aos
serviços prestados pela empresa.
(1) Nenhuma (2) Pouca (3) Moderada (4) Bastante (5) Total
Na coluna 2, avalie a sua percepção, o que acontece em relação aos
serviços prestados pela empresa.
(1) Péssimo (2) Ruim (3) Regular (4) Bom (5) Ótimo
96
ITENS A SEREM AVALIADOS EXPECTATIVA (IDEAL) PERCEPÇÃO (REAL)
Nenhuma Pouca Moderada Bastante Total Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo
A – Dimensão Confiabilidade
1 Quando a empresa promete executar um serviço em um determinado prazo, ela realmente o faz. 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
2 Os registros e relatórios são sempre corretos e confiáveis. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3 A empresa presta seus serviços no prazo prometido. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4 A empresa informa as mudanças na legislação. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5 A empresa executa os serviços com qualidade. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
B – Dimensão Responsividade
6 A empresa presta prontamente os serviços solicitados. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7 Os funcionários estão sempre dispostos a ajudá-lo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8 A empresa mantém seus clientes informados acerca de quando os serviços serão executados. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9 Os funcionários nunca estão demasiadamente ocupados para atender sua solicitação. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
C – Dimensão Segurança
10 O comportamento dos funcionários da empresa inspira confiança. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
11 Sente-se seguro em relação aos serviços contábeis realizados pela empresa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12 Os funcionários da empresa passam confiança quando atendem você. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
13 Os funcionários da empresa possuem conhecimento para responder as questões e sanar suas dúvidas. 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
D – Dimensão Empatia
14 A empresa proporciona atenção individual ao cliente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
15 Você recebe atendimento específico ou pontual sobre sua empresa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
16 Os funcionários da empresa Fabio Assessoria Contábil compreendem suas necessidades específicas. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
17 A empresa oferece horários de atendimento convenientes à sua empresa. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
18 A empresa atende os seus interesses. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
E – Dimensão Tangibilidade
19 A empresa possui equipamentos modernos para realizar os serviços. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
20 As instalações físicas da empresa possuem apelo visual (chamam a atenção). 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
21 Os funcionários da empresa são bem apresentáveis e cuidam de sua aparência. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
22 Os materiais associados com o serviço prestado possuem apelo visual. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
97
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
TIJUCAS, 10 de novembro de 2014.
A empresa FABIO ASSESSORIA CONTÁBIL LTDA ME declara, para os
devidos fins, que o estagiário FABIO SCHEREIBER, aluno do Curso de
Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio
prevista para o período de 10/03/2014 a 05/12/2014, seguiu o cronograma de
trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
__________________________________
Airton Jose Sturmer
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário Fabio Schereiber
Orientador de conteúdo Profª. MSc. Ana Lúcia Baggio Sonaglio
Supervisor de campo Airton Jose Sturmer
Responsável pelo Estágio Profª. MSc. Marisa Pigatto
![Michèle Ann Young - [Noiva por Encomenda 01] - A Noiva de Jake (Julia Historicos 1621.1)](https://img.document.onl/doc/110x75/577cd26f1a28ab9e789571ae/michele-ann-young-noiva-por-encomenda-01-a-noiva-de-jake-julia-historicos.jpg)
![Billie Warren Chai - [Noiva Por Encomenda 03] - A Noiva de Josh (Julia Historicos 1621.3)](https://img.document.onl/doc/110x75/577cd14d1a28ab9e78941a49/billie-warren-chai-noiva-por-encomenda-03-a-noiva-de-josh-julia-historicos.jpg)
