UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PAULO CARLOS ROCKENBACH JÚNIOR

ANÁLISE DAS ORIGENS PARADIGMÁTICAS DA ATIVIDADE DE CAPACITAÇÃO: O CASO DA MICROLINS

FLORIANÓPOLIS

São José 2008

PAULO CARLOS ROCKENBACH JÚNIOR

ANÁLISE DAS ORIGENS PARADIGMÁTICAS DA ATIVIDADE DE CAPACITAÇÃO: O CASO DA MICROLINS

FLORIANÓPOLIS

Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica -

apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de

Bacharel em Administração da Universidade do Vale do

Itajaí.

Professor Orientador: Kellen da Silva Coelho

São José

2008

PAULO CARLOS ROCKENBACH JÚNIOR

ANÁLISE DAS ORIGENS PARADIGMÁTICAS DA ATIVIDADE DE CAPACITAÇÃO: O CASO DA MICROLINS

FLORIANÓPOLIS

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final

pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês

e ano constante da ata de aprovação – defesa)

Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José

Coordenador(a) do Curso

Banca Examinadora:

Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho

UNIVALI – Campus São José Professor Orientador

Prof. Dr. Éverton Luis Pellizzaro de Lorenzi Cancellier

UNIVALI – Campus São José Membro

Prof. Dr. Valério Cristofolini

UNIVALI – Campus São José Membro

Dedicatória: dedico esta realização a Jesus Cristo,

meu salvador, e à minha adorável e amada família.

Agradecimentos: agradeço profundamente e acima de tudo a

Deus e a Jesus Cristo, agradeço ao eterno apoio de minha

família, ao meu compadre Luiz Mundins e sua família, e à

minha orientadora, pacienciosa, Kellen da Silva Coelho.

Cada um se farta de bem pelo fruto da sua boca, e

o que as mãos do homem fizerem ser-lhe-á

retribuído.

Provérbios, 12.14

RESUMO

O principal objetivo deste trabalho é investigar as origens paradigmáticas da atividade de capacitação desenvolvida pela Microlins Florianópolis. Para tal, os objetivos específicos delineados foram: descrever a atividade de capacitação da Microlins Florianópolis, identificar a concepção inerente à atividade de capacitação, relacionar a capacitação às demais atividades da gestão de pessoas e identificar os aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico no desenvolvimento da atividade de capacitação. O método utilizado para esta pesquisa foi o delineamento de estudo de caso que permite um maior aprofundamento do autor a respeito do assunto, portanto a abordagem predominante da pesquisa é qualitativa. O estudo foi tratado como um estudo descritivo e interpretativo. Os sujeitos de pesquisa foram selecionados na população de funcionários da Microlins Florianópolis, de forma não aleatória e intencional, sendo entrevistados, por meio de roteiros de entrevistas semi-estruturadas, 11 funcionários, sendo que um deles é membro da direção, ao qual a entrevista foi direcionada de forma diferenciada. A obtenção dos dados foi feita junto a fontes primárias e secundárias; para as fontes primárias foi utilizada a técnica de análise categorial dos dados, também foi utilizada a análise documental para dados primários e secundários. Para descrever a capacitação e relacioná-la com as outras atividades da gestão de pessoas, foi feita entrevista com o membro da direção e foram considerados os conceitos estabelecidos nos fundamentos teóricos. As atividades escolhidas para serem trabalhadas, além da capacitação, foram: planejamento de gestão de pessoas; recrutamento; seleção; avaliação de desempenho; carreira; compensação salarial. Para identificar a concepção da capacitação e os aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico, as entrevistas foram delineadas de acordo com os argumentos do paradigma crítico e funcionalista, relatados ao longo do trabalho. Os paradigmas foram considerados como princípios norteadores no processo de concepção das atividades e a capacitação como todas as atividades que envolvem o treinamento, desenvolvimento, qualificação, ensino, educação e capacitação dos funcionários. Os resultados deste trabalho revelaram que a capacitação na Microlins Florianópolis não segue completamente as etapas estabelecidas pelos autores da área; observou-se que a concepção da atividade de capacitação tem suas raízes, predominantemente, no paradigma funcionalista, sendo que somente os aspectos histórico e desmistificador do paradigma crítico apresentaram alguma influência na concepção; verificou-se que a influência da capacitação sobre cada uma das outras atividades se dá também de forma funcionalista e que apenas o aspecto histórico e o desmistificador do paradigma crítico apresentaram alguma influência crítica nestas atividades; constatou-se que os aspectos limitantes do paradigma crítico se referem principalmente pelo fato de tratar-se de uma franquia e pela extrema atenção que se dá à estrutura e que os fatores instigadores do paradigma crítico giram em torno dos aspectos histórico e desmistificador desse, que permitem que a organização possa buscar um potencial de transformação do paradigma funcionalista para o crítico. Assim, constatou-se que as origens paradigmáticas da concepção da atividade de capacitação da Microlins Florianópolis são predominantemente funcionalistas.

Palavras-chave: capacitação, epistemologia, paradigma.

ABSTRACT

The main objective of this work is to investigate the paradigmatical origins of the capacitating activity developed by Microlins Florianópolis. Therefore, there were designed the following specific objectives: to describe the capacitating activity of Microlins Florianópolis, to identify the inherent conception of the capacitating activity, to relate the capacitating process to the other activities of people management and to identify the limiting and egging aspects of the critical paradigm on the development of the capacitating activity. The method utilized in this study was the designing of a case study that results in a deeper approach on the subject, and so the predominantly approach of this research is qualitative. The study was conducted as descriptive and interpretative. The subjects of this research were chosen from the population of Microlins’ employees, in a random and intended way, being interviewed by means of a semi-structured script; there were 11 subjects, and one of them was from the direction of the firm, to whom the interview was conducted in a different way. The data was collected through primary and secondary sources; primary data was interpreted by means of categorical analysis, it was also used documental analysis for the primary and secondary data. To describe the capacitating process and relate it with the other people management activities, an interview followed with the member of the direction and the concepts established in the theoretical background were considered. The activities chosen to this work, beyond capacitating, were: people management planning; recruiting; assortment; performance evaluation; career; salary compensation. To identify the conception of the capacitating process and the limiting and egging aspects of the critical paradigm, the interviews were designed in harmony with the arguments of the functional and critical paradigms, related along the work. The paradigms were considered as guiding principles in the process of the conception of the activities and the capacitating process as all activities that involve training, development, capacitating, instruction and education of the employees. The results of this work reveal that the capacitating process in Microlins Florianópolis doesn’t follow completely the steps established by the authors in this field; it was noticed that the conception of the capacitating activity has its roots, predominantly, on the functional paradigm, and from the critical paradigm, only the historical and demystifying arguments had some influence; it was verified that the influence of the capacitating process over each of the other activities happens in functionalists ways, and that only the historical and demystifying aspects of the critical paradigm had some critical influence over this activities; it was discovered that the limiting aspects to the critical paradigm allude mostly by the fact that this organization is a franchise and by the extreme attention that the structure has, and the egging aspects of the critical paradigm go around the historical and demystifying aspects of it, which permits the organization to seek a potential of changing, from the functional to the critical paradigm. Finally, it was perceived that the conception of the capacitating activity of Microlins Florianópolis is predominantly functionalist.

Key-words: capacitating process/activity, epistemology, paradigm.

Lista de ilustrações

Quadro 1 – Concepções do paradigma funcionalista ............................................................. 43

Quadro 2 – Concepções do paradigma crítico ....................................................................... 46

Quadro 3 – Relação de correntes epistemológicas e paradigmas predominantes .................. 47

Quadro 4 – Concepções consideradas dos paradigmas funcionalista e crítico ....................... 80

Quadro 5 – Concepções predominantes no processo de capacitação ..................................... 96

Quadro 6 – Aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico na atividade de

capacitação ................................................................................................................. 102

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 12

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................... 14

1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA .................................................................................... 14

1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 15

1.3.1 Objetivo geral ......................................................................................... 15

1.3.2 Objetivos específicos .............................................................................. 15

1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 16

1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ................................................................. 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 20

2.1 PRESSUPOSTOS TEÓRICOS SOBRE EPISTEMOLOGIA, PARADIGMA E CIÊNCIA ............. 20

2.1.1 Epistemologia ......................................................................................... 21

2.1.2 Base da ciência na modernidade e na pós-modernidade ........................... 23

2.1.3 Correntes epistemológicas ....................................................................... 26

a) Positivismo ............................................................................................. 27

b) Funcionalismo ......................................................................................... 30

c) Sistemismo ............................................................................................. 32

d) Dialética.................................................................................................. 34

e) Complexidade ......................................................................................... 36

2.1.4 Paradigmas ............................................................................................. 39

2.1.4.1. Paradigma funcionalista ........................................................................ 41

2.1.4.2. Paradigma crítico .................................................................................. 44

2.2 ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................. 47

2.2.1 Evolução da administração ...................................................................... 48

2.2.1.1. Gestão de pessoas ................................................................................. 49

a) Dos primeiros indícios à forma de organização atual ............................... 50

b) Tendências de gestão de pessoas ............................................................. 51

c) As atividades de gestão de pessoas .......................................................... 56

c.1) Planejamento de gestão de pessoas .............................................................. 57

c.1.1) Componentes básicos do planejamento ..................................................... 58

c.1.2) Elementos-chave do planejamento de gestão de pessoas ............................ 59

c.1.3) Fatores interferentes do planejamento de gestão de pessoas....................... 60

c.2) Recrutamento............................................................................................... 60

c.3) Seleção ........................................................................................................ 61

c.4) Avaliação de desempenho ............................................................................ 62

c.5) Carreira........................................................................................................ 64

c.6) Compensação salarial .................................................................................. 64

c.7) Capacitação de pessoas: das organizações modernas às contemporâneas ...... 65

c.7.1) Processo cíclico de capacitação de pessoas e técnicas de capacitação ........ 67

c.7.2) Tendências na capacitação de pessoas ....................................................... 71

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 75

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .......................................................................... 75

3.2 SUJEITOS DA PESQUISA ........................................................................................ 77

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................... 78

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................... 80

3.5 DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE ............................................................ 81

3.5.1 Definições constitutivas das categorias de análise ................................... 81

3.5.2 Definições operacionais das categorias de análise ................................... 82

4 RESULTADOS DO ESTUDO 83

4.1 A MICROLINS FLORIANÓPOLIS ............................................................................. 83

4.1.1 A atividade de capacitação ...................................................................... 86

4.1.2 A concepção da atividade de capacitação ................................................ 89

a) Indicador sistêmico e sincrônico versus sociológico ................................ 89

b) Indicador teleológico versus emancipador ............................................... 90

c) Indicador a-histórico versus histórico ...................................................... 91

d) Indicador integrador e não conflitual versus dialético .............................. 92

e) Indicador desmistificador ........................................................................ 93

f) Indicador acionalista ............................................................................... 94

4.1.3 Capacitação X outras atividades de gestão de pessoas ............................. 97

4.1.4 Aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico ........................ 100

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 104

REFERÊNCIAS 111

APÊNDICES 119

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM MEMBRO DA DIREÇÃO DA ESCOLA –

ENTREVISTADO 01 – SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS ............................................. 120

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM FUNCIONÁRIOS SOBRE A CONCEPÇÃO DO

PROCESSO DE CAPACITAÇÃO .............................................................................. 121

12

1 INTRODUÇÃO

Entende-se por epistemologia o ramo da filosofia que trata dos problemas filosóficos

relacionados à crença e ao conhecimento, ela investiga a origem e os métodos de validade do

mesmo. Assim, nota-se que, nos estudos organizacionais, aparentemente, há a carência de

uma sustentação e uma lapidação epistemológica, uma vez que, em muitos casos, as práticas

organizativas se bastam pelas decisões oriundas do feeling do gestor, que ao adotar uma

tecnologia administrativa que não represente o fracasso, acaba se convencendo da eficácia

desta prática, desprezando, de modo evidente, as concepções epistemológicas envolvidas no

processo de gestão.

Pode-se dizer que, então, existem dois tipos de concepções que tratam de formas

diferentes o processo de gestão, concepções estas que, por muitas vezes, são ignoradas no

sentido de entendê-las e procurar compreender como influenciam as práticas organizativas;

sabe-se, no entanto, que uma destas concepções é a que mais se destaca, pois é a mais

presente na organização, por ter suas raízes na história do desenvolvimento dessa, desde o

início dos estudos que influenciam a administração, como os estudos de Taylor, Fayol, Ford e

seus sucessores.

É assim que Séguin e Chanlat (1987, tradução nossa) apresentam as concepções

paradigmáticas crítica e funcionalista, sendo esta última a que mais se destaca nas

organizações, pois é a concepção que está mais ligada ao controle, à modelos de gestão, à

formalizações, à burocracia e que trata a organização como um sistema, ao contrário do

paradigma crítico, que tem seu foco nos processos em uma organização e na integração dessa

com a sociedade, no sentido de que seu desenvolvimento só é possível em conjunto com o

desenvolvimento da sociedade, priorizando a inovação, a criatividade e o eterno repensar dos

processos.

A administração é, então, uma disciplina antiga, que, contudo, passou a ser estudada

cientificamente há pouco tempo, e os seus paradigmas foram se definindo da mesma forma ao

longo dos anos. Dentre os primeiros estudos da administração, destacam-se os estudos de

Taylor e Fayol, que, respectivamente, criaram os conceitos e as teorias da administração

científica e da administração clássica. No que tange ao assunto, Fayol deixou um legado

utilizado até os dias de hoje, que são as funções administrativas, compostas pelo

planejamento, organização, comando, coordenação e controle. (MAXIMIANO, 2002).

13

Com o passar do tempo e com o desenvolvimento dos estudos acerca da

administração, surgiram divisões no seu funcionamento, que buscam aplicar os

conhecimentos gerais da administração e os modelos administrativos à áreas mais específicas,

como as atividades de: finanças, marketing ou gestão de pessoas. Esta última tem, em alguns

momentos, uma atenção especial e uma crítica elevada ao seu caráter funcionalista como setor

de uma organização. (ULRICH, 1998, tradução nossa).

Surge, então, uma proposta, uma tendência, para que a gestão de pessoas se torne mais

ao seu real objetivo de desenvolvimento da organização e das pessoas que dela fazem parte, e

que mais tarde essa proposta possa se voltar também para o resto da organização, sendo a

transformação e a evolução dos processos e das práticas para uma organização que possa

conceber sua gestão de pessoas sob os conceitos do paradigma crítico. (SÉGUIN;

CHANLAT, 1992, tradução nossa).

Baseando-se neste raciocínio, optou-se por estudar a realidade da Microlins Formação

Profissional unidade de Florianópolis, a qual será referida neste trabalho como Microlins

Florianópolis. A marca nacional, Microlins, é hoje vista como um dos maiores centros de

formação profissionalizante do país e funciona pelo sistema de franchising, existindo, assim,

um padrão necessário para cada atividade realizada dentro da franquia, padrões estes seguidos

pela unidade de Florianópolis.

Pela padronização existente, dado que se trata de uma empresa que é franqueada de

uma rede, e pela forma como algumas atividades são desenvolvidas, suspeita-se que a gestão

da organização, e, portanto, a capacitação, seja concebida de forma funcionalista, o que pode

estancar o desenvolvimento da organização em alguns momentos, e das pessoas que a

compõe. (SÉGUIN; CHANLAT, 1992, tradução nossa).

Ainda assim, também há nuances que podem caracterizar o desenvolvimento de

algumas atividades, em se tratando da capacitação, que parecem, mesmo que sem a pretensão,

ser concebidas sob a óptica do paradigma crítico.

À luz disso, depreende-se que se torna interessante analisar a capacitação da Microlins

Florianópolis, sob o enfoque do paradigma crítico.

14

1.1 Problema de pesquisa

A Microlins Florianópolis é uma unidade franqueada de uma das maiores redes de

cursos profissionalizantes do país; atua no mercado desde o ano de 2001 e segue,

rigorosamente, os padrões impostos pela marca, buscando, aparentemente, uma gestão em

nível geral, bastante flexível e pautada no comprometimento. Sabe-se que as correntes

epistemológicas do positivismo, funcionalismo, sistemismo, dialética e complexidade

norteiam as bases paradigmáticas críticas ou funcionalistas, que permeiam as teorias e práticas

organizacionais; sendo que a origem da concepção destas técnicas ou práticas baseia-se

predominantemente em um dos dois paradigmas, e o conhecimento desta origem permite a

identificação das características destas práticas, bem como o entendimento sobre o

desenvolvimento delas. Logo, constata-se uma falta de conhecimento da gênese de concepção

do processo de capacitação e de seus efeitos ou conseqüências na Microlins Florianópolis,

assim, a importância dessa atividade e a possibilidade de uma concepção mais crítica para o

seu desenvolvimento, refletem no seguinte problema de pesquisa:

Quais são as origens paradigmáticas da atividade de capacitação desenvolvida

pela Microlins Florianópolis?

1.2 Perguntas de pesquisa

Com base no problema de pesquisa, elaboram-se as perguntas de pesquisa:

- como pode ser descrita a atividade de capacitação da Microlins Florianópolis?

- qual a concepção inerente à atividade de capacitação?

- qual a relação da atividade de capacitação com as demais atividades de gestão de

pessoas?

- quais são os aspectos limitantes e os instigadores do paradigma crítico no

desenvolvimento da atividade de capacitação?

15

1.3 Objetivos

A partir do problema de pesquisa e das perguntas de pesquisa elaboradas, podem ser

definidos os objetivos de pesquisa. Apresentam-se nesta seção os objetivos geral e específicos

para realização deste trabalho, delineados a partir do exposto nos itens acerca do problema de

pesquisa e das perguntas de pesquisa, objetivos esses que têm por finalidade nortear os

estudos a serem realizados.

1.3.1 Objetivo geral

Estabelece-se como objetivo geral, a partir do problema de pesquisa, o abaixo:

Investigar as origens paradigmáticas da atividade de capacitação desenvolvida pela

Microlins Florianópolis.

1.3.2 Objetivos específicos

Para a realização do objetivo geral, há necessidade de definirem-se os objetivos

específicos, que foram esses assim designados:

- descrever a atividade de capacitação da Microlins Florianópolis;

- identificar a concepção paradigmática inerente à atividade de capacitação da

referida organização;

- relacionar a capacitação às demais atividades da gestão de pessoas da Microlins;

- identificar os aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico no

desenvolvimento da atividade de capacitação na Microlins;

16

1.4 Justificativa

Percebe-se, como ocorre em muitas empresas que não têm um setor de gestão de

pessoas, ou mesmo nas que tem este tipo de setor, uma dificuldade de percepção no momento

de conceber a gestão de pessoas, o que também ocorre na Microlins Florianópolis, e que esta

falta de percepção leva a uma concepção mais fechada do que ampla, acontecendo que, na

maioria das vezes, por esse motivo, a forma de pensar a gestão de pessoas seja, quase em sua

totalidade, influenciada pelo paradigma funcionalista, o que é contraditório, no sentido de que

o discurso muitas vezes passa por aspectos como criatividade e inovação, não condizentes

com este paradigma. E mais, as atividades de capacitação, onde o conhecimento passa a se

desenvolver e a ser disseminado por toda a organização, momentos nos quais, ao menos no

discurso, o objetivo é desenvolver capacidades e a criatividade, são realizadas de formas pré-

formatadas e bastante rígidas, não se atentando que a forma de realizar estas atividades pode

diminuir ou mesmo coibir a criação e geração de novas idéias, conhecimentos, capacidades e

afins.

É assim que se entende que a organização pode vir a ter dificuldades para o seu

desenvolvimento, tanto interno, quanto externo, pois, segundo Nakayama (2001), um dos

processos mais importantes na gestão de pessoas e que integra a organização como um todo, é

a aprendizagem organizacional, na qual os indivíduos contribuirão em peso com o

desenvolvimento da organização e vice-versa, tornando a organização mais adaptativa e

flexível, além de preparada para possíveis mudanças.

Para organizações de serviços, como é o caso da empresa em questão, um dos pontos

principais de foco para qualquer uma das áreas de conhecimento da administração são as

pessoas, de forma que Lovelock e Wirtz (2006) e Zeithaml e Bitner (2003), ao tratar das

questões de marketing em serviços, levantam a gestão de pessoas como uma das essências

para atração de clientes e manutenção da carteira de clientes, além de ser nas pessoas da

organização de serviços que o ambiente externo verificará a sua qualidade e competitividade

no mercado.

Na Microlins Florianópolis, já foram realizados outros trabalhos de cunho científico,

trabalhos de conclusão de estágio para a graduação, voltados para outras áreas da organização,

como o marketing. No caso da gestão de pessoas, nada foi feito até então em termos de

estudos científicos, e, de acordo com o que foi constatado pelo diagnóstico realizado no sexto

17

período, verifica-se que uma investigação da concepção paradigmática da atividade de

capacitação na gestão de pessoas possa ser relevante, pois poderá auxiliar a organização e

seus gestores a terem um maior conhecimento da concepção da atividade de capacitação e

poderem assim trabalhá-la de forma mais consciente, possibilitando a visualização dos

espaços disponíveis para a atuação do paradigma crítico na capacitação e, conseqüentemente,

na gestão de pessoas, podendo ser aumentado o valor que a organização dá a essa atividade.

(BOHLANDER et. al., 2003). Podendo-se dizer, ainda, que as atividades definidas como

padrão pela franqueadora não chegam a abordar de forma muito profunda os conhecimentos

necessários sobre a atividade de capacitação na gestão de pessoas para os gestores e tampouco

a representação dos problemas por eles encontrados no seu dia-a-dia, focando-se mais as

atividades que estão ligadas diretamente à realização de tarefas ligadas ao setor de cada

gerente, o que, como se suspeita, representa uma concepção mais funcionalista dos processos,

o que se justifica pela rigidez de padrões que é característica intrínseca do franchising.

Por um lado, encontram-se na academia muitos trabalhos que tratam de aspectos

funcionais voltados à resolução imediata de problemas no cânone das organizações, mas são

poucas as pesquisas que visam à análise da atividade de capacitação sob a óptica do

paradigma crítico; contudo, não há pretensão, é claro, de transformar a atividade de

capacitação totalmente, sob o aspecto do paradigma crítico, mas sim, com bases funcionalistas

(pois há necessidade de não se quebrar de forma brusca esta linha de gestão), identificar como

o paradigma crítico aparece na organização e como pode contribuir para a capacitação e na

possível influência com as outras atividades da gestão de pessoas.

Esta pesquisa também contribui de forma a criar uma representação física da visão da

Universidade do Vale do Itajaí, pois busca uma excelência nesta área de conhecimento, o

desenvolvimento e divulgação de uma pesquisa que proporcione melhoria para uma

instituição, e permita ainda que a criatividade na gestão seja desenvolvida, demonstrando o

cumprimento da missão da Univali, produzindo e socializando o conhecimento científico que

pode vir a encontrar soluções para problemas locais e globais, formando cidadãos que, além

de um título, possuam senso crítico e ético. (UNIVALI..., 2008).

O estudo proposto nesta pesquisa, em princípio, não encontrou dificuldades ou

barreiras para que possa ser realizado em termos de coleta de informações na organização, já

que existiu a possibilidade e o acesso a todo tipo de dado necessário para realização do

trabalho, bem como se pode afirmar que o tempo para realização da pesquisa proposta foi

suficiente e o conhecimento a respeito da organização auxiliou no processo, sendo possível e

18

viável a sua realização, pontos essenciais para o desenvolvimento de atividades ligadas à

gestão de pessoas, que exigem o conhecimento e acesso a todas as áreas da organização, dado

que o objetivo é global em termos organizacionais, e não apenas voltado a uma única área.

(LUCENA, 1995; DESSLER, 2003).

1.5 Apresentação geral do trabalho

Este trabalho de conclusão de estágio está dividido em cinco capítulos. O primeiro

capítulo é a introdução, onde se busca apresentar o problema, contextualizando-o nos dias

atuais, seguindo do estabelecimento do problema especificamente, partindo então para os

objetivos deste trabalho, seguidos pela justificativa do estudo a ser realizado.

O segundo capítulo do trabalho trata da fundamentação teórica, onde se procura

estabelecer um arcabouço teórico a respeito dos diversos assuntos envolvidos com o

problema, capítulo este que se divide, basicamente, em dois grandes blocos, a saber:

entendimento sobre epistemologia, ciência e paradigmas; definição de epistemologia;

observações acerca das bases da ciência moderna e pós-moderna; apresentação das principais

correntes epistemológicas; definição de paradigma; explanação do paradigma funcionalista e

do crítico, tópicos esses que compõe o primeiro bloco; para o segundo bloco: ciência da

administração de uma forma geral; contextualização da gestão de pessoas e de algumas de

suas atividades; apresentação de tendências na área da gestão de pessoas; foco no

planejamento de gestão de pessoas; recrutamento e seleção na gestão de pessoas;

conceituação de carreira; definição de avaliação de desempenho; colocações sobre

compensação salarial; e um aprofundamento maior na atividade de capacitação, como

norteadora das outras atividades e da gestão como um todo, sendo a atividade mais destacada

neste trabalho e para atendimento ao objetivo geral traçado.

No capítulo três apresentam-se os aspectos metodológicos, compostos pela

caracterização da pesquisa; pelos sujeitos da pesquisa; definindo os procedimentos e

instrumentos de coleta de dados e estabelecendo como será o tratamento dos dados obtidos.

Para o quarto capítulo reserva-se espaço para a apresentação dos resultados obtidos

com a pesquisa, sendo o espaço onde se trata da descrição da atividade de capacitação na

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Microlins Florianópolis, a concepção da atividade de capacitação, a relação da atividade de

capacitação com as outras atividades e os aspectos limitantes e instigadores do paradigma

crítico na atividade de capacitação, identificados durante a pesquisa.

O quinto capítulo apresenta as considerações finais a respeito da pesquisa e do

trabalho realizados.

Na sexta parte, listam-se as referências utilizadas na realização do estudo.

Por último, apresentam-se os apêndices como representação das ferramentas que

auxiliaram na elaboração do trabalho.

20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Apresenta-se nesta seção o embasamento teórico necessário para o desenvolvimento

do trabalho. Inicia-se pelos pressupostos básicos acerca da Epistemologia, Paradigma e

Ciência, seguindo-se para uma definição de Epistemologia, das Bases da Ciência, das

Correntes Epistemológicas, da definição de Paradigma e das considerações acerca do

Paradigma Crítico e do Paradigma Funcionalista. Apresentam-se em seguida, considerações

sobre a Administração, sobre a Gestão de Pessoas e as Tendências dessa. Abordam-se

também as atividades de Planejamento de Gestão de Pessoas e suas particularidades, o

Recrutamento, a Seleção, a Avaliação de Desempenho, a Carreira, a Compensação Salarial e,

por último, considerações um pouco mais aprofundadas sobre a Capacitação como foco para o

desenvolvimento de conhecimento e como atividade investigada no escopo desta pesquisa.

2.1 Pressupostos teóricos sobre epistemologia, paradigma e ciência

A existência de paradigmas para os cientistas leva a diversos pensamentos a serem

desenvolvidos para a construção de conhecimentos e idéias acerca de determinados objetos de

estudo, eis que o problema desta concepção se envolve num outro conhecimento ou

informação necessária, que é a concepção e conceito de paradigma, necessitando de um

esclarecimento, também, de qual o seu objetivo ou no que se constitui, bem como onde se

encaixa o estudo epistemológico da ciência, por conseqüência.

É a partir da aceitação da necessidade de estudos epistemológicos acerca das ciências

que se verifica que a ciência em si não pode se “auto-resolver”, no sentido de confirmar a sua

existência por meio de seus experimentos, independentemente se se trata aqui de uma ciência

exata ou não, criando, assim, um espaço para que a epistemologia possa desvendar as raízes

do conhecimento, sem se preocupar com sua exata forma, levando em consideração as

construções acerca do saber e buscando o desenvolvimento de uma linguagem que permita o

entendimento geral das ciências, por aqueles que as observam sob uma óptica epistemológica,

percebendo-se, ainda, a influência dos paradigmas que permitem o entendimento das

constatações científicas diversas. (KUHN, 1987; JAPIASSU, 1991).

21

Logo, percebe-se que, como destaca Descartes (1979), a ciência se torna algo bastante

complexo em si, pois ocorre que um simples ajuntamento de opiniões acerca de determinada

situação ou ocorrência não poderia constituir-se em uma ciência, e que o indivíduo necessita

buscar o significado da verdade para si próprio, tomando por base o que diversos outros

colocaram a respeito de determinado objeto, sendo que a confiança em sua própria mente e

nos seus valores e verdades pode trazer a deturpação da realidade nua e crua, fazendo-se

necessário usar mecanismos que permitam que o pensamento siga um rumo sem influências

da própria mente, e é desta forma que Bacon (1979) afirma que “assim como os instrumentos

mecânicos regulam e ampliam o movimento das mãos, os da mente aguçam o intelecto e o

precavêm.”

Dada a complexidade dos estudos epistemológicos, das ciências, e dos paradigmas,

apresentam-se conceitos e definições de epistemologia e paradigma, para que seja possível a

reflexão acerca dos paradigmas mais presentes hoje nas organizações, em sua estrutura como

um todo, e mais precisamente na gestão de pessoas, chegando a um momento onde se

identificam pontos específicos que determinam a necessidade da mudança da gestão de

pessoas e da sua visão nas organizações.

2.1.1 Epistemologia

Para um entendimento dos paradigmas de uma comunidade, outra comunidade ou

cientista que queira analisá-lo necessita realizar uma tradução para a sua linguagem do que

este paradigma constitui, pois ele foi construído de acordo com determinado pensamento e

levando em consideração algumas percepções diferentes e possivelmente contrárias as suas e,

ainda, baseada em determinados valores que podem ser similares ou totalmente diferentes dos

seus, daí que se torna necessária a epistemologia, que determina ou ao menos tenta buscar

uma relação única, e uma tradução em única linguagem do que as diferentes ciências tratam,

permitindo ainda a análise de cada “paradigma-guia” de cada comunidade científica. (KUHN,

1987; JAPIASSU, 1991).

A epistemologia deve ser diferenciada do saber e da ciência: o saber se constitui em

conhecimentos sistematicamente obtidos que permitem realizações empíricas ou teóricas; a

ciência em si é a aglutinação de aquisições intelectuais que tendem a ser matematizadas, num

22

sentido mais positivista; por último, a epistemologia trata-se de um estudo em todos os

sentidos do saber em si, não necessariamente do porque de sua existência ou da sua formação

prévia, mas de um detalhamento da sua existência propriamente dita e das conseqüências

dessa. (JAPIASSU, 1991).

A respeito da formação dos conhecimentos ou das ciências, percebe-se a existência de

um momento prévio, considerado como pré-saber, para que seja possível e construído o saber

científico, onde então se observam algumas categorias epistemológicas que auxiliam no

desenvolvimento deste pensar: os obstáculos epistemológicos, que são os momentos de

resistência ou inércia do pensamento ao pensamento, tornando a ciência um contra-

pensamento ou estágio superior do pensamento anterior; corte epistemológico, que é o

momento de transição ou corte da pré-história da ciência para o desenvolvimento da mesma;

vigilância epistemológica, que é o aprendizado acerca da lógica do erro, que permite um

controle das subjetividades da ciência; e por fim, a recorrência epistemológica, que permite a

compreensão do surgimento de uma ciência. (JAPIASSU, 1991).

Há a preocupação de buscar-se a possibilidade ou existência do conhecimento, não

necessariamente a sua formação ou os elementos que o formam, e sim a necessidade de

entender o que e de onde ele vem, não construindo um conhecimento permanente, mas

eternamente em mudança. Assim, o objetivo da epistemologia é a reflexão do que os

cientistas criam, procurando um entender mais filosófico acerca das descobertas científicas ou

das ciências em si, possibilidade esta conferida à epistemologia por seu caráter

interdisciplinar. (JAPIASSU, 1991).

Diz-se, então, que a epistemologia é um agrupado de outras disciplinas e que sua

existência está para a filosofia das ciências, bem como para a história das mesmas, não se

constituindo necessariamente na ciência das ciências, pois sua visão não é a de matematizar o

conhecimento ou torná-lo passível de fixação e determinação única e verdadeira, mas sim o

buscar dos princípios das “verdades” científicas e suas conseqüências. Desta forma, o estudo

epistemológico vem da desconstrução do presente para o passado da ciência, tomando os fatos

como idéias, para que se possa estruturar e discernir os conhecimentos atuais e os

conhecimentos superados, bem como o entendimento do por quê. (JAPIASSU, 1991; KUHN,

1987).

Existe, também, a psicologia das ciências, que começa com intensidade em Piaget,

buscando elucidar as articulações das diferentes etapas do conhecimento, desde a infância até

23

a idade adulta desse, levando a epistemologia a um novo patamar onde não se busca

considerar a pré-formação endógena ou exógena, e sim todas as elaborações sucessivas num

crescente, alterando a forma de abordagem dos conhecimentos, estabelecendo a pergunta de

como crescem os conhecimentos. (JAPIASSU, 1991).

Por sua vez, a sociologia do conhecimento permite um entendimento maior e mais

abrangente dos impactos dos conhecimentos À sociedade como um todo, buscando

estabelecer uma quebra entre os saberes científico e comum, considerando os conhecimentos

como atividades inseridas em um contexto social. Diferentemente da sociologia da ciência,

que está mais preocupada com o trabalho do cientista e o cientista em si, no seu trabalho, a

sociologia do conhecimento permite que as conseqüências, progressos e realizações sejam

avaliadas na vida da sociedade. (JAPIASSU, 1991).

Assim, a epistemologia não se torna uma disciplina impositiva, mas uma disciplina

interessada em avaliar as relações das diferentes ciências, sem buscar um caráter revelador ou

definitivo, o que seria muita presunção e talvez de impossível realização, não havendo um

conceito único e exclusivo para a epistemologia; não há, então, a necessidade de preocupar-se

somente com o seu objeto ou matéria, mas, principalmente, do seu objetivo, em conjunto com

a avaliação e análise dos paradigmas constantes das outras ciências e da própria

epistemologia. (JAPIASSU, 1991; KUHN, 1987).

2.1.2 Base da ciência na modernidade e na pós-modernidade

Torna-se importante, para o estudo da epistemologia, a apresentação dos métodos e

das transformações desses métodos ao longo dos tempos que influenciam a construção das

ciências e que estabelecem a base da ciência moderna, bem como incitam na transformação da

ciência na pós-modernidade, ainda, para um entendimento sobre a concepção filosófica da

formação do conhecimento.

A ciência, para Bacon (1979), enfrentou muitas vezes a natureza como algo que pode

ser considerado finito e que o conhecimento acerca dela e o desenvolvimento da ciência com

base na natureza já estaria esgotado, o que é refutado por este autor, que destaca que a busca

pelo estudo da natureza não está e nem é ainda seguro o suficiente para se dizer que tudo se

conhece. O método de Bacon (1979) baseia-se no empirismo e na observação factual dos

acontecimentos, definindo assim o que se observa como a verdade, quando, então, o autor

24

coloca em xeque a dialética, afirmando que ao surgir, a dialética nada modificou “... o

andamento das coisas, mais serviu para firmar os erros que descerrar a verdade.” (BACON,

1979, p. 6).

A falta de regulação ou regras para o pensar científico é resolvida por Bacon (1979)

por meio de seu método indutivo, buscando as afirmações por meio de uma observação

detalhada de questões particulares, e de, com base nestas afirmações, tomar conclusões

generalizadas a respeito do objeto ou fato que se observa; antes de generalizar, as observações

são tomadas, analisadas e avaliadas utilizando-se três tábuas que regulam e permitem que as

reais causas e formas dos fenômenos sejam avaliadas de forma indutiva, impondo, assim,

regra ao pensamento e à descoberta. A observação e o teste por meio da experiência é, então,

o melhor caminho para evitar a parcialidade nas afirmações científicas, para Bacon (1979), e

todos os estudos que podem ser realizados já estão, na verdade, disponíveis, havendo apenas

que descobrir-se as verdades globais [termo esse cunhado por Bacon (1979), na interpretação

do autor, para afirmar o aspecto do método indutivo que busca generalizações para a

realidade, a partir do específico]; contudo, este método pode significar o não surgimento de

novas teorias ou leis que percebam um maior envolvimento de seus autores.

Sob outro ângulo, Descartes (1979) afirma que as pessoas são influenciadas em seus

pensamentos e observações, ao longo da vida, por todas as experiências pelas quais já

passaram ou por tomarem a posição de “opinadoras” acerca daquilo que lhes é colocado; é

assim que a cultura e os costumes influenciam o pensamento e o indivíduo se vê cercado de

outras opiniões que talvez, para ele mesmo, se apresentem mais fortes que a sua, não se

criando nada diferente do que os antigos filósofos foram capazes de descrever, havendo

necessidade do uso da razão para formação do conhecimento.

Para a formação do conhecimento e do pensamento, Descartes (1979) destaca então

quatro preceitos norteadores da razão pura: não acreditar que alguma coisa é verdadeira sem

conhecê-la plenamente; dividir as dificuldades no maior número de partes possíveis para

melhor resolvê-las; conduzir o pensamento numa ordem crescente, começando pelos objetos

mais fáceis e passando para os mais compostos; não omitir nada, fazendo enumerações

completas e revisões gerais. Influenciado pela Matemática e pela Lógica, Descartes (1979)

criou um método bastante preciso e claro, podendo-se dizer que isso coíbe a capacidade de

evolução e a mutabilidade da ciência.

Surge então a crítica de Kant a esse racionalismo exagerado que engessa a ciência, não

se podendo dizer que o método mais perfeito é este novo que surge, pois também algema a

25

razão, no sentido de que o objeto só pode ser conhecido em si mesmo, e nada além.

(PADOVANI; CASTAGNOLA, 1990a)

Kant é considerado, segundo Padovani e Castagnola (1990a), o pai do criticismo, pois

para ele a ciência é, então, algo cheio de julgamentos dos cientistas e que a metafísica tão

sonhada por estes é algo impossível de ocorrer, já que seria o ápice da ciência, porém, não

pode haver o julgamento para tal. Em sua obra, Crítica da Razão Pura, Kant constitui uma

teoria do conhecimento que se divide em três partes: a primeira julga os conhecimentos

sensíveis a priori, na essência desses, colocando a Matemática em julgamento também e os

fenômenos internos e externos; após isso surge a objetivação das subjetividades, dividindo o

intelecto em categorias e justificando a física pura; por último, a contestação da metafísica,

que não pode e não é pura em si, como deveria, pelos julgamentos que surgem previamente,

utilizando-se então, a dialética. Kant busca ainda salvar a metafísica de uma forma a criar uma

nova metafísica, pois a anterior foi por ele destruída, desconsiderando-se aspectos do ser,

como a moral, que influenciam o pensamento diretamente; ainda, em seus últimos escritos,

Kant destaca dois tipos de juízos que influenciam as coisas: o juízo teleológico, que observa

nas coisas “uma ordem que visa um fim” e o juízo estético, que é a noção de beleza que

deriva do sujeito. (PADOVANI; CASTAGNOLA, 1990a, p. 370).

A transição da ciência moderna para uma ciência pós-moderna é trazida então por

Sousa Santos (1988), que busca a aproximação da ciência ao chamado “senso comum”,

afirmando que a sociedade moderna observa o desenvolvimento há muito tempo de uma

ciência sem a intenção do desenvolvimento, apenas com sentido de explicar as coisas em si.

Para Sousa Santos (1988), há a necessidade de uma simplificação na forma de

perguntar os problemas, sem a intenção de diminuir as situações a algo menor, mas

facilitando a argüição acerca das respostas. Assim, destaca o paradigma dominante na ciência

de hoje, pautado em uma racionalidade exacerbada, na qual muitas vezes nem a própria

ciência consegue se justificar em si, talvez uma visão um tanto positivista, ignorando a

existência da ciência social, ou estudos humanísticos, como colocado pelo autor, havendo

uma única ciência verdadeira, que é a ciência natural.

É assim que a crítica à ciência de considerar o saber apenas o que pode ser

quantificado surge de forma pautada nas ciências sociais. Sousa Santos (1988) destaca que

pelo fato de, durante muito tempo, as ciências sociais serem tratadas como algo que pode ser

resolvido por meio da aplicação das ciências naturais, duas formas de observar os estudos

humanísticos surgiram, sendo uma delas essa, e a outra afirmando a necessidade de uma

26

epistemologia própria para o estudo dos fenômenos sociais. A partir daí surge a transição,

talvez, como afirmado pelo autor, para o novo paradigma, afirmação essa que é pautada na

observação da ciência até então, não sendo ela uma verdade absoluta, pois o paradigma

dominante está em crise irreversível e irrecuperável; é possível, então, que o paradigma

emergente transforme a observação das ciências naturais sob a óptica e aspectos dos

fenômenos sociais, com a afirmativa de que todo o conhecimento científico-natural é

científico-social; não há, portanto a separação pregada até então da ciência natural como algo

neutro à parte do sujeito, tampouco uma super simplificação da ciência em si, há que se

considerar a complexidade dos fenômenos, porém abordando-os de forma simples, para que a

ciência se torne mais próxima do homem.

Dado o conhecimento a respeito da ciência na história, observando-se o seu

desenvolvimento e percebendo-se que os diversos autores tomam diferentes caminhos para a

solução do mesmo problema, cabe ao pesquisador definir os princípios a serem seguidos,

levando em consideração as coerências de cada uma e que se adaptem à realidade que esse

busca investigar.

Busca-se agora tecer comentários acerca das mais importantes correntes

epistemológicas que se justificam com base na história da ciência apresentada.

2.1.3 Correntes epistemológicas

Os estudos epistemológicos remetem, como já destacado anteriormente, a diversas

formas de pensamento e desenvolvimento das diferentes ciências, sendo que em alguns

momentos torna-se importante identificar os diferentes períodos nos quais os

desenvolvimentos ocorreram, principalmente porque se percebe diferentes formas de avaliar,

entender e pesquisar os mesmos objetos, caracterizando diferentes grupos de pensamentos que

tomam um ou outro caminho, focando formas diversas de análise e avaliação e realizando

críticas à outras formas.

O conhecimento das correntes epistemológicas é necessário, então, para se entender

como as atividades da administração, de uma forma geral, desenvolveram-se ao longo do

tempo e a influência que cada corrente pode vir a ter sobre as práticas organizativas e

organização do pensamento como um todo. (JAPIASSU, 1991).

27

Assim, apresentam-se as correntes do positivismo, do funcionalismo, do sistemismo,

da dialética e da complexidade, a fim de elucidar e identificar, ao final, os pontos principais

de cada uma dessas correntes.

a) Positivismo

Para os cientistas, o desenvolvimento das ciências sempre implicou na necessidade de

criação de metodologias, formas, regras a serem seguidas para a organização do pensamento e

para a definição do que pode ser considerado ou não ciência.

O surgimento do movimento do positivismo, com Augusto Comte, vem a afirmar a

necessidade que os cientistas sentiam, na época de definir os limites da ciência e de

transformar o pensamento, no sentido de “derrubar” as formas do saber que não eram

consideradas desenvolvidas o suficiente, ou sequer com conteúdo para serem chamadas de

ciências. (PADOVANI; CASTAGNOLA, 1990b)

À época do aumento de considerações sobre a ciência, quando surgiu o positivismo,

considerava-se que havia muita especulação acerca das ciências e nas ciências, o que, segundo

Demo (1985a), pode até ser interessante, contanto que haja uma base empírica por trás da

especulação, caso contrário a especulação torna-se algo vazio de significado; cria-se então a

necessidade de, com base em métodos empíricos, positivar-se o conhecimento, confirmá-lo de

alguma forma, quando, segundo Padovani e Castagnola (1990b), surgem diferentes métodos

para fazê-lo.

Dentro do positivismo encontram-se diferentes opiniões sobre os diferentes métodos

de criação da ciência ou de avaliação de um enunciado, a saber, por exemplo, a crítica de

Popper (1980) ao método indutivo de Bacon (1979), que afirma que não é possível generalizar

algo que parte do particular, mas que o que deve ser feito é a avaliação de um enunciado geral

para então chegar-se ao particular, o que chama de método dedutivo, que tem também suas

críticas. Uma crítica feita aos dois métodos, por exemplo, é de Demo (1985a) que destaca que

há a existência de uma tautologia no método indutivo, no sentido de que se o enunciado geral

já contém uma definição, o próprio particular é apenas um pleonasmo, e sobre o método

dedutivo, afirma que a dedução implica num conhecimento prévio e numa afirmação pronta

que pode não ser a mais correta.

28

Os métodos positivistas visam, mesmo que de formas diferentes, à confirmação dos

fatos e consideram ciência somente aquilo que pode ser comprovado de alguma forma. No

Círculo de Viena, em 1929, alguns autores criam um ensaio que procura definir as formas

possíveis da ciência, que, para eles, seriam apenas o que pudesse ser classificado como

proposição lógica ou proposição empírica, tudo que fugisse a estes dois grupos não poderia

ser considerado ciência. (DORTIER, 2000, tradução nossa).

Schlick e Carnap (1980) afirmam que o significado ou sentido das coisas se baseia

naquilo que se considera como realidade para o cientista que está analisando, contudo, a

realidade metafísica não pode ser considerada uma realidade válida, dado que o que não pode

ser confirmado ou verificado, que não é, ao menos, empiricamente avaliável, não pode ser

considerado como dado para o desenvolvimento de teorias; Demo (1985a) corrobora com este

princípio, avançando um pouco, segundo ele, no sentido de que não somente a possibilidade

de verificação torna algo verdadeiro, mas sim que a possibilidade da falseabilidade, ou seja,

de testar-se negativamente, a possibilidade de surgir algo que permita invalidar a hipótese, é o

que na verdade confirma-a.

É desta forma que Demo (1985a), afirma que o fato ou existe ou não existe, sendo que

a verificação, ou melhor, a possibilidade de verificação é o que transforma algo em

verdadeiramente científico, podendo-se dizer que Bentham (1979, p.3) apresenta um conceito

complementar a essas idéias, no sentido de que destaca que “a natureza colocou o gênero

humano sob o domínio de dois senhores soberanos: a dor e o prazer.”

Para Bentham (1979), o ser humano é movido por essas duas forças, sempre na

tentativa de afastar-se ou aproximar-se de alguma delas, motivando suas atitudes e ações e

pautando o seu conhecimento e suas decisões nos conceitos de certo ou errado, por meio da

avaliação de para onde determinada atitude ou ação poderá levá-lo.

Pode-se considerar que o empirismo de Popper (1980) é diferente do empirismo de

Demo (1985a), ou que as considerações que Schlick e Carnap (1980) fazem a respeito da

metafísica, sejam mais rígidas que a avaliação de Bentham (1979), considerando o prazer e a

dor, pois as concepções de prazer e dor podem ser diferentes para os diferentes seres

humanos, contudo, o que os une como pensadores positivistas é justamente o que foi

destacado por Dortier (2000, tradução nossa), e que surgiu no Círculo de Viena, que também

pode ser confirmado por Padovani e Castagnola (1990b), a necessidade de verificação e de

29

confirmação do pensamento, por meio de métodos empíricos, mais ou menos pautados na

teoria, é que definem o que é científico.

É importante destacar que muitos consideram que o método empírico tem momentos

falhos nos quais não chega a considerar as teorias, o que Demo (1985a) chama de demissão

teórica, mas que nenhum chega a se preocupar profundamente com isto, defendendo suas

posições, e chegam, como Popper (1980), a não se considerarem positivistas, mas que, em

contrapartida, têm um discurso claramente positivista e que afirma a necessidade de

verificação; talvez o que se pode realmente afirmar é que houve uma tentativa de Popper

(1980) de mudar a forma de validação de hipóteses, no sentido de falseá-las, como já

colocado, ao invés de confirmá-las, mas a forma de fazê-lo colhe frutos exatamente nos

métodos positivistas.

Críticas à parte e desconsiderando-se que o método positivista tem limitações bastante

grandes, principalmente no pensar das ciências sociais e que pode, dado seu critério avaliador

da ciência, coibir o surgimento de novas idéias e teorias, já que a especulação não é o melhor

caminho para os positivistas, pode-se perceber que o legado do positivismo se encontra ainda

hoje no desenvolvimento de algumas ciências, principalmente ao se considerar o princípio da

utilidade (aproximar-se do prazer ou afastar-se da dor), o que pode ser bom, dado que para

alguns campos das ciências é necessária uma maior objetividade e direção para busca de

princípios e conceitos mais restritos e afirmadores. (BENTHAM, 1979; DEMO, 1985a;

DORTIER, 2000, tradução nossa; PADOVANI; CASTAGNOLA, 1990b).

Em tempo, percebe-se que os princípios positivistas são bastante fortes nas ciências

sociais, mesmo que já tenha sido afirmado anteriormente que não conseguem buscar todas as

generalizações a que se propõe e que podem limitar o surgimento de teorias, dado que muitos

estudantes de administração, por exemplo, são sedentos pela busca de confirmações, formas,

modelos, formatos ou “receitas” que permitam a transformação de ações em algo mais

simples, o que, pode-se afirmar, é o que Dortier (2000, tradução nossa) destaca nos objetivos

do Círculo de Viena, e que se justifica pela grande presença e força que a academia dá às

formas e modelos de gestão.

Seguindo os estudos das correntes epistemológicas, apresenta-se agora o

funcionalismo.

30

b) Funcionalismo

Na busca pelo entendimento da sociedade e pelos estudos dos acontecimentos nela

percebidos, surge o funcionalismo, aliado à Antropologia Social, de modo que se separa da

Antropologia histórica, no sentido de que se preocupa com os atos sociais em si, e não

necessariamente com uma preocupação histórica que os possa cercar. (DURKHEIM, 1978;

SELZNICK, 1967).

Para Radcliffe-Brown (1973, p. 224), a definição de função se dá pela contribuição

que uma atividade dá ao seu todo, assim, “a função de determinado costume social é a

contribuição que este oferece à vida social total como funcionamento do sistema social total.”

Na tentativa de melhorar as formas dos estudos organizacionais, Selznick (1967)

encara a organização como um sistema formal, no qual a delegação das tarefas e a divisão do

trabalho, destacada também por Durkheim (1978), são ações que têm por objetivo agir com

certa coerção sobre as pessoas, no sentido de que as pessoas, se não constrangidas ou

“impulsionadas”, de certa forma, à realização de tarefas, não as farão.

O funcionalismo tem este nome, como se pode observar, pelo enfoque que dá à função

das coisas, ou fatos sociais, levantados por Durkheim (1978), no sentido de que tudo tem uma

função, e que para a observação destas funções é necessário observar as necessidades que

impulsionam as atitudes, como destacado por Evans-Pritchard (1972), ou, ainda, como

colocado por Radcliffe-Brown (1973), as condições necessárias de existência, podendo-se

observar uma tentativa de aplicação, já apresentada no positivismo, das ferramentas e análises

das ciências naturais nas ciências sociais, apesar de que é esse último autor que destaca

algumas diferenças importantes sobre o ser orgânico e o ser social.

Malinowski (1970) traz a tentativa de um método mais consistente para a realização

dos estudos funcionalistas acerca dos fatos sociais, acredita que a observação participante seja

uma forma bastante válida para obter-se o melhor resultado, por observar de perto as

influências e confluências dos fatos sociais, antes que sejam lapidados de alguma forma, em

seu estado puro. Esse autor apresenta o conceito de símbolo como algo que condiciona um

comportamento direcionado a algo específico, que pode ser comparado e igualado às idéias de

Selznick (1967) sobre o constrangimento, bem como destaca novamente o atendimento às

necessidades básicas como impulsionador das atitudes sociais, o que também é trazido por

Evans-Pritchard (1972).

31

Vale destacar que a análise e avaliação das necessidades e, por conseqüência, o

entendimento das funções dessas necessidades, segue uma concepção a-histórica, já que o

passado não influencia de forma radical no resultado das análises das funções e dos fatos

sociais, bem como não é necessário para o entendimento da necessidade em si, somente para a

construção de uma história da sociedade, ou, no caso, das organizações. (DURKHEIM, 1978;

EVANS-PRITCHARD, 1972; MALINOWSKI, 1970).

Durkheim (1978) destaca que para observar os fatos sociais, o conjunto todo deve ser

considerado, pois as funções das necessidades só poderão ser desta forma interpretadas, sendo

importante destacar que Malinowski (1970) atenta para que, mesmo observando o todo, não

se deve dar demasiada atenção para o contexto, que pode influenciar negativamente as

análises, atentando-se exclusivamente para a observação das necessidades e funções.

Há ainda o conceito de instituição, trazido por Malinowski (1970), que trata da

instituição como uma comunidade, ou agrupado de pessoas, que compartilha não somente

objetos físicos, mas também idéias, crenças, valores, e tudo isso tem, então, uma função

global que é o objeto dos estudos funcionalistas, podendo-se ainda traçar um paralelo com a

teoria das necessidades desse mesmo autor, que considera que todas as buscas do ser humano

giram em torno do atendimento das necessidades básicas e fisiológicas, e ainda que todos os

símbolos e instrumentos utilizados para o alcance de outros objetivos são, diretamente, uma

extensão do corpo humano e que auxiliam, direta ou indiretamente, na satisfação das

necessidades fisiológicas, logo, esse é o motivo da função, o suprimento dos mais íntimos e

primitivos instintos do ser.

Percebe-se que as práticas funcionalistas, seja para o estudo das ciências sociais ou

para as práticas organizativas, são bastante utilizadas e lógicas para alguns ainda hoje, e que

constroem uma base para as demais práticas e realizações em uma organização; o aspecto a-

histórico também é bastante visto, bem como a tendência para uma análise excluindo-se o

contexto, e, ainda, que as atividades são consideradas como parte de um todo, e que o

conjunto destas partes é o que é considerado pelas organizações como objeto de atenção.

(SÉGUIN; CHANLAT, 1987, tradução nossa).

Trata-se agora do sistemismo, considerado por vezes uma evolução do funcionalismo.

32

c) Sistemismo

O sistemismo surge como uma metodologia alternativa ao funcionalismo, bebendo

muito na mesma fonte, no que concerne ao estudo da organização e das partes de um todo,

sendo que difere justamente na forma de abordar o todo: o funcionalismo considera o todo

apenas para divisá-lo em partes que possam ser estudadas, isola, portanto, as partes do todo;

em contrapartida, o sistemismo não realiza esta divisão, pois prega que não existe sistema sem

ser considerado no todo, e que as partes nada são e nada representam se analisadas

isoladamente. (DEMO, 1985c; PARSONS, 1967; KAST; ROSENZWEIG, 1987).

Parsons (1967) identifica no sistemismo alguns aspectos da óptica funcionalista, como

destacado anteriormente, pois a avaliação que o sistemismo se propõe considera o mesmo

todo do funcionalismo, abordando-o de forma diferente. Esse autor destaca que as

organizações se diferenciam de outros sistemas sociais justamente pelas definições de metas e

pelo fato de estas metas serem comuns aos componentes deste sistema. De forma interessante,

Demo (1985c) aborda também a relação das análises realizadas pelo sistemismo como uma

forma de se preocupar, diferentemente do funcionalismo, com a forma por meio da qual os

elementos e as partes do sistema estão organizadas para formar o sistema como um todo.

Há a metodologia de síntese utilizando os conceitos de sistemas. Síntese, pois Demo

(1985c) retrata que o estruturalismo se preocupa com a análise da estrutura como um todo,

enquanto o sistemismo, da síntese das partes organizadas em algo maior que a soma do todo,

cujo desenvolvimento, segundo Buckley (1971), baseou-se nos modelos mecânicos e em

ciências como a física, matemática e a mecânica, tratando da aplicação de leis dessas ciências

aos acontecimentos do sistema social, chegando a surgir algo que denomina de física social.

É admitido por Buckley (1971) que a sociologia, em sua época, não contava com

formas de análise muito evoluídas e ainda estava muito atrasada em relação à outras ciências e

é por isso que o desenvolvimento das teorias dos sistemas pôde auxiliar em muito a

sociologia. Além do modelo mecânico de sistema, trazido por Buckley (1971) e já destacado

anteriormente, esse autor também traz o modelo orgânico, que se baseia mais nas concepções

da biologia acerca dos sistemas, e considera uma mútua dependência das partes do todo; o

autor deixa claro que uma das contribuições mais importantes da teoria dos sistemas foi o

início de uma visão do todo, da visão holística das organizações.

33

Kast e Rosenzweig (1987) destacam que os sistemas podem ser considerados abertos

ou fechados, de acordo com suas trocas com o meio, e relatam que, como inicialmente os

sistemas eram estudados utilizando-se mais leis da mecânica, as organizações começaram a

ser estudadas como sistemas fechados, e que posteriormente passou-se para a concepção de

sistemas abertos, o que trouxe verdadeira evolução aos estudos, pois os sistemas abertos,

como também destacados por Demo (1985c) e Parsons (1967), levam em consideração ainda

a retro-alimentação do sistema, no sentido de trocas que faz com o ambiente externo.

A respeito da retro-alimentação dos sistemas, ou do feedback, Demo (1985c) destaca

que as teorias do sistema buscaram uma grande contribuição da cibernética, neste sentido,

pois reconhecendo-se a existência da retro-alimentação, pôde-se abranger melhor o

conhecimento acerca das organizações e admitir que um sistema aberto pode sofrer mudanças

tanto provocadas pelo seu interior como pelo seu exterior.

Aparentemente, segundo o que foi destacado por Kast e Rosenzweig (1987), a respeito

de uma classificação dos sistemas existentes no universo, dividindo-os em nove categorias,

depreende-se que a teoria dos sistemas por vezes admite, timidamente, a existência da

metafísica, dado que a última categoria trata de sistemas transcendentais, existência essa

refutada por alguns autores, como Schlick e Carnap (1980) e Kant, segundo Padovani e

Castagnola (1990a), por considerar uma realidade muito distante, e porque os próprios

ditames da ciência não admitem a existência de algo que vá além do que pode ser

efetivamente “positivado”, o que não representa uma defesa ou repulsão à existência da

metafísica.

É importante destacar ainda que a teoria dos sistemas incentiva uma postura de

especialistas em generalidades, no sentido de que há necessidade de convergir os

conhecimentos e considerando as divisões do trabalho que o ser humano experimenta,

percebendo também uma melhor capacidade de lidar com informações e o já destacado

conhecimento mais holístico dos objetos de estudo. (DEMO, 1985c; KAST; ROSENZWEIG,

1987; PARSONS, 1967).

Observa-se, também, que há uma grande importância da teoria dos sistemas para

muitas ciências, que consideram que a metodologia sistêmica permite uma análise mais

abrangente do que com a utilização de outras metodologias até então existentes e que a

administração acaba se servindo muito bem da utilização da metodologia do sistemismo para

iniciar um melhor entendimento dos sistemas complexos que são as organizações e das

34

formas de avaliá-los, métodos esses que persistem e são muito utilizados e difundidos ainda

hoje. (DEMO, 1985c; KAST; ROSENZWEIG, 1987).

Busca-se agora um entendimento sobre a dialética.

d) Dialética

A dialética é uma forma de pensamento que inicia nos primórdios da filosofia grega,

tendo surgido em Heráclito, quando era tratada e pautada sob aspectos de discussão que

pudessem gerar novos conhecimentos. (FOULQUIÉ, 1949).

Foulquié (1949) destaca que a dialética se envolve principalmente no estudo

utilizando-se a razão concreta, a mesma dos físicos ou historiadores, que vem a tecer

pensamentos acerca da própria realidade e não de uma realidade abstrata como sugerem os

pensamentos matemáticos; a dialética surge, pois se passa a crer que o aparecimento dos

conhecimentos e das ciências se dá por meio de contrariedades e contradições, enunciando-se

a “fórmula” dialética, e que é por meio da conciliação dos contrários que surge a efetiva

dialética; ainda, destaca que Hegel desenvolveu sua dialética com base no idealismo

espiritual, onde a realidade se reflete no espírito, justificando a existência das músicas e das

artes, por exemplo, e que, em contrapartida, Marx, grande crítico de Hegel, contrasta a sua

dialética com base na matéria, criando a dialética materialista, pois os processos complexos

do mundo se refletem na realidade material e física, e não no espírito, como sugerido por

Hegel.

Mesmo havendo esta contradição nos pensamentos de Hegel e Marx, Gurvitch (1987)

considera que alguns aspectos são comuns no desenvolvimento da dialética para todos os

autores até então surgidos, e corrobora com Foulquié (1949), pois ambos tratam da

multiplicidade de movimentos dos processos criados no seio da sociedade como os objetos

dos estudos dialéticos, considerando ainda que o todo e as partes do todo são analisadas, e que

o isolamento das partes por si nada significa ou representa.

Tratando-se da “fórmula” dialética, percebida como a mesma para qualquer pensador,

Foulquié (1949), Gurvitch (1987) e Lapassade (1977) trazem a tese, antítese e síntese como o

mover dialético para o pensar referente às sociedades e às organizações de seres humanos,

podendo-se, ainda, dizer que esta fórmula pode ser traduzida na afirmação, na negação e na

35

negação da negação, consistindo em um ciclo onde uma “verdade” é destacada e contradita ou

surge um “antônimo” dela, o que permite, por sua vez, o desenvolvimento de um pensamento

à parte dos dois anteriores, com base neles e complementando-os, por isso diz-se que a

dialética é o estudo dos contraditórios e que implica no eterno movimento das coisas e da

sociedade.

Em meio aos estudos dialéticos surge a problemática da lógica utilizada para a

realização das sínteses, no sentido de que até então era muito utilizada a lógica formal e que a

dialética vem a destruir esta lógica, bem como destrói o que é geral, o abstrato e o discurso

enfim; a lógica formal não se ocupa dos conteúdos ou das realizações do acontecimento e que

o envolvem ou ao fato social, por isso tem alcance apenas relativo e limitado, ainda, é

bastante pautada na mesma construção da gramática, ou seja, rígida, fechada e única, sendo

acusada ainda de utilizar-se de meios tautológicos para suas confirmações, pois tudo que se

afirma se confirma com a mesma alternativa. (GURVITCH, 1987; LEFEBVRE, 1983).

Sendo assim, Lefebvre (1983) afirma que a lógica concreta é a que deve reger e

impulsionar pensamentos e desenvolvimentos científicos, pois ela é a própria representação

do pensar científico propriamente dito, e que a ciência em si deve trazer reais contribuições e

não apenas destaques de problemas insolúveis, como o faz a lógica formal; assim, “a lógica

concreta coroa e remata a história do conhecimento, ou seja, a própria teoria do conhecimento

como história da prática social”, de acordo com Lefebvre (1983, p. 88), e é por isso que a

dialética ocupa-se das contradições entre as afirmações e da síntese dos diversos movimentos

nos processos históricos e de criação do conhecimento.

Demo (1985b, p. 142) inicia a apresentação da dialética afirmando que “um

conhecimento apenas positivo constrói exclusivamente um instrumental conceitual afirmativo,

avesso por vocação ao embate crítico e à reformulação constante”, destacando a verdade

acerca de a dialética permitir que haja uma eterna crítica e destruição dos conhecimentos para

que novos conhecimentos possam surgir, confirmando que a dialética segue uma lógica de

inacabamento e que jamais a sociedade poderá se afirmar madura, pois está em eterna

destruição e construção, levando-se em consideração sempre os processos, freqüentemente

ignorados pelas outras correntes do pensamento, conforme Benson (1983, tradução nossa) e

Lapassade (1977).

Desta forma, Lapassade (1977) explana que a sociedade é ainda hoje burocrática e que

a fase atual vivida pela sociedade ainda está em construção e que é, portanto, mais aberta e

36

flexível, e assim, a fusão de indivíduos em grupos impulsiona os mesmos pela eterna busca de

uma estabilidade jamais alcançada, e justamente pela dialética mover os agrupamentos é que

surgem as organizações, juramentadas sob uma afirmação comum a seus membros e que,

ainda na busca da estabilidade, transformam-se em instituições que podem vir a se

desconstruir caso a unicidade do juramento seja quebrada.

Ainda, a superação social de conflitos sociais é a impulsionadora dos acontecimentos

na sociedade e findam em realizações consideradas apenas relativas e não definitivas, já que

no exato momento em que surgem, um novo “ciclo dialético” se inicia, e é por isso mesmo

que a historicidade deve ser considerada no pensar dialético, dado que muitos acontecimentos

se apresentam com regularidade na história, e que, portanto, as sociedades são totalidades ou

totalizações apenas relativas e não em maturidade. (DEMO, 1985b; LAPASSADE, 1977).

Séguin e Chanlat (1992, tradução nossa), assim como Benson (1983, tradução nossa),

destacam que as organizações, por estarem neste contínuo processo de construção e

desconstrução, ou de sínteses repetitivas, não se fixam e conseguem, apenas em parte, utilizar

a morfologia para determinação de suas formas, com sua estreita visão funcionalista, mas que

a infra-estrutura organizacional, que representa as ligações entre os meios internos e externos

à organização e a relação entre tudo e todos, é a reflexão de um pensar mais crítico em relação

às organizações e que deveria ser a prática dos administradores, bastante criticados por esses

autores.

Pode ser afirmado, ainda, que, mesmo que destacado por alguns e afirmado por outros,

a dialética não consiste somente nas lógicas que permeiam a tese, antítese e a síntese, como se

essas fossem as únicas formas do desenvolvimento do pensamento dialético. Hegel e Marx

que discordam entre si, convergem nesse ponto, pois afirmam que a concepção dialética vai

muito além dessa “fórmula” e que a dialética pode ser concebida como uma forma de análise

que não tem fim, além de proporcionar um desenvolvimento de pensamento muito mais

aprofundado e filosófico. (BENSON, 1983, tradução nossa; FOULQUIÉ, 1949; SÉGUIN;

CHANLAT, 1992, tradução nossa).

e) Complexidade

37

Em meio à tentativa de superar a restrição das ciências a uma base prescritiva e

reducionista, surge o paradigma da complexidade, tratado aqui como uma corrente

epistemológica. Tal corrente tem suas raízes no sistemismo, mas diferencia-se desse de forma

que se torna uma maneira única de ver as organizações e os sistemas sociais como um todo;

isso porque a complexidade mostra sua humildade em não poder resolver tudo e admite não

ser prescritiva, o que a coloca em uma posição diferenciada em relação às correntes até então

desenvolvidas. (DESCAMPS, 1991; MORIN, 1982; PRIGOGINE; STENGERS, 1997).

O paradigma da complexidade, ou a complexidade em si, assim posta, surge com uma

mistura dos conceitos de biologia e da cibernética, buscando o papel organizador dos seres e

dos sistemas, considerando que há uma autonomia nos seres e que estes desenvolvem, até

certo ponto, o que pode se chamar de auto-organização, que seria a própria transformação do

ser em seu interior, com as influências do meio, e não uma simples evolução. (MORIN, 1982;

SERVA, 1992).

É com essa base que Morin (1982, p.217) tece uma crítica à tão pregada

interdisciplinaridade das ciências, onde coloca, com uma comparação, que

[...] a interdisciplinaridade controla tanto as disciplinas como a ONU controla as nações. Cada disciplina pretende primeiro fazer reconhecer a sua soberania territorial, e, à custa de algumas magras trocas, as fronteiras confirmam-se em vez de se desmoronarem.

Começa-se a desenvolver, então, de acordo com Morin (1982), como uma solução às

falhas da interdisciplinaridade, a transdisciplinaridade, que é a intervenção de uma ciência ou

disciplina noutra, sendo a forma pela qual algumas das ciências surgiram; aproveitando a

transdisciplinaridade, esse mesmo autor destaca que a ordem e a desordem são o motor da

complexidade, que também são percebidas nas organizações, e que cada olhar que busca a

ordem, deve considerar também a desordem como uma causadora e impulsionadora da

organização, corroborando assim com o que Prigogine e Stengers (1997) defendem, quando

afirmam que o movimento é o cerne das questões humanas, e que o próprio universo com as

explosões das estrelas, para organizar o cosmos, é regido pela complexidade.

A crítica maior da complexidade, em relação às outras correntes epistemológicas, gira

em torno da necessidade reducionista que as ciências apresentam ao pensar o seu objeto de

análise, bem como pelo fato de buscarem agir de forma prescritiva e determinista,

generalizando o complexo e tornando o complexo simples, mesmo se considerar-se que não é

viável e, tampouco indicado, passar-se direto do simples ao complexo, reduz-se o que não se

38

pode explicar a simples cálculos e verdades universais e imutáveis. (MORIN, 1982;

PRIGOGINE; STENGERS, 1997; SERVA, 1992).

Descamps (1991) destaca que a complexidade não bebe na mesma fonte das outras

teorias ou correntes que acabam por desenvolver-se considerando sempre as falhas das

correntes anteriores, mas que, por meio da transdisciplinaridade de Morin (1982) é que se

desenvolvem os conceitos ou hipóteses, sem a busca de um conceito definitivo e universal.

Morin (1982, 1986, tradução nossa, 1996) apresenta todo o pensamento simples como

um pensamento mutilante, causador de atos mutilantes, sempre em busca de uma objetividade

científica impossível de ser alcançada, assim como Descamps (1991) e Prigogine e Stengers

(1997), que também destacam que a ciência idealiza muito a realidade social. A crítica de

Morin (1982, p. 240) à presunção prescritiva das ciências gira em torno de que

Nós temos o mau costume de pedir ao método uma receita. Ora, só as pequenas metodologias dão receitas. Um método é um viático para pensar sozinho, para correr os riscos inevitáveis de todo o pensamento.

Com a tarefa árdua da complexidade de compelir o pensamento a sair do lugar comum

e conceber as teorias, ciências e afins, de uma forma que não se busque, essencialmente, a

melhor receita ou forma de fazer, Serva (1992) destaca a morte do determinismo científico,

apresentando modelos circulares de interação que não se resumem somente a si mesmos, mas

interagem com o ambiente, sempre em torno de três ciências que são a física, a biologia e

antropossociologia, conforme também é destacado por Descamps (1991).

Diante desse destaque dos autores aos modelos circulares de interação e, ainda

conforme Morin (1996, p. 33),

O problema não está em que cada um perca a sua competência. Está em que a desenvolva o suficiente para a articular com outras competências que, ligadas em cadeia, formariam o anel completo e dinâmico, o anel do conhecimento do conhecimento.

Depreende-se aqui que seja possível que alguns cientistas do sistemismo, baseando-se

nos ditames dessa corrente e de seus princípios, considerem que essa visão um tanto sistêmica

da complexidade encare as organizações como sistemas fechados, se considerar-se a forma

como se apresenta o anel.

No entanto, fica claro que esse anel completo destacado por Morin (1996) considera

alguns dos argumentos que Serva (1992) apresenta como conceitos que podem ser observados

na grande maioria das teorias da complexidade, que são: a organização, a auto-organização, a

autonomia e o evento, conceitos esses que demonstram que o sistema considerado jamais

pode ser visto como fechado.

39

Morin (1986, tradução nossa) busca o rompimento das ciências com a racionalidade

cristalizada, ou a dita racionalização, no sentido de que esse tipo de pensamento é um reflexo

da ordem, ou seja, para que se busque a análise e o pensar na desordem, há que se findar os

pensamentos racionais, o que, de certa forma, se percebe também em Descamps (1991)

quando destaca que há a necessidade de se englobar as noções de consciência e sujeito, que

são primordiais para o desenvolvimento das ciências, e isolar estes conceitos não é a solução,

o que também é trazido por Prigogine e Stengers (1997) ao afirmarem que a ciência deve se

libertar das correntes repressivas, e nos estudos do o ser social, muitos senões antes ignorados

devem, agora, ser observados de perto.

A simplificação, então, é um método que tolhe o pensamento, principalmente social,

de se desenvolver, e que coloca as teorias do conhecimento em uma caixa fechada onde o

devir social não é considerado completamente, não sobrando espaço para as considerações

com base na lógica paradoxal ou dialógica, onde o digital e analógico se contrapõem e se

justapõem, dando-se um destaque exagerado às práticas de controle e planejamento como a

chave para o “sucesso” e, ainda, sem considerar que a forma nasce do ruído e o mundo de não

estabilidade é que cria o verdadeiro desenvolvimento social, a transdisciplinaridade e o ser

complexo. (DESCAMPS, 1991; MORIN, 1982, 1986, tradução nossa, 1996; PRIGOGINE;

STENGERS, 1997; SERVA, 1992).

Assim, observa-se que a complexidade procura, então, instigar o pensamento crítico a

respeito das organizações, conforme colocado por Séguin e Chanlat (1992, tradução nossa), e

que a sua principal barreira encontra-se nas dificuldades de construir um pensamento pautado

na desordem e na desconstrução para que possa surgir a ordem, conforme Serva (1992)

afirma, e, ainda, que a evolução, ou transformação, do paradigma da complexidade em uma

forma diferente de análise organizacional, depende da quebra de laços com as necessidades

extremamente positivistas e funcionalistas das ciências, sempre com cuidado de perceber

quais são as possibilidades permitidas para a análise sob a óptica complexa. Desta forma,

entende-se que para que a complexidade seja aceita e reconhecida no âmbito organizacional,

faz-se necessário o conhecimento de paradigmas críticos, tal como de paradigmas

tradicionais, ditos funcionais, até mesmo para a uma possível transcendência de concepção.

2.1.4 Paradigmas

40

Kuhn (1987) destaca que os paradigmas são compartilhamentos, idéias,

conhecimentos comuns à membros de uma mesma sociedade científica e/ou grupos,

comunidades diferentes, pois o paradigma consiste, em si, em um compartilhamento, em um

conceito (sem uma definição muito específica), em uma idéia que se faz a respeito de algum

objeto ou algo do gênero, sendo que o paradigma não é em si uma definição ou uma idéia

fechada e única, tanto que diferentes comunidades podem compartilhá-lo, pois a forma como

é abordado por ambas é que diferencia estas comunidades.

Não há comunidade científica sem paradigma, pois a construção ou desconstrução de

paradigmas é o que leva à formação de uma comunidade, considerando-se ainda que

momentos de “crise” ou impulsos a mudanças geram a construção ou desconstrução, o que

assegura que a rigidez natural da ciência, ou que se tenta imprimir nela, não permanecerá

intacta. (KUHN, 1987).

O paradigma pode então ser composto de alguns pontos importantes que vêm a

diferenciar sua constituição e apresentam o motivo pelo qual diferentes cientistas ou

comunidades podem ter uma interpretação diferente do que e de como ele pode ser utilizado:

a matriz disciplinar, que corresponde ao ordenamento de elementos que exigem determinação

e que são compartilhados e ligados aos estudos de uma determinada disciplina; as

generalizações simbólicas, referentes à necessidade de formalização da matriz disciplinar, no

sentido de tornar mais específico e mais direcionado o pensamento do paradigma; a noção de

valores, que constitui a forma por meio da qual os paradigmas serão tratados, e que

demonstram o porquê as ciências não podem ser consideradas totalmente neutras, pois o juízo

de valor e, ainda mais, as experiências anteriores dos sujeitos que analisam os objetos se

fazem necessárias para que a análise possa ser validada para um determinado grupo. (KUHN,

1987).

O pensamento e o conhecimento se constituem então em “exemplos” por meio dos

quais o paradigma ou matriz disciplinar de determinada comunidade será repassada aos seus

mais novos membros, e aqui se constitui um problema: a construção se dá em cima dos

exemplos, de forma que os paradigmas não são em si utilizados ou analisados, e sim a

representação deles de acordo com uma prévia interpretação, da qual o indivíduo atual não faz

parte, transformando um paradigma em um modelo a ser seguido sem pensar crítico e, por

muitas vezes, sem questionamento; essa falta de pensar crítico desconstrói os conhecimentos

que podem vir a ser construídos, justificando o fato de não existir uma ou outra teoria superior

e demonstrando que o desenvolvimento da epistemologia e dos estudos epistemológicos se

41

faz necessário para o entendimento maior de que se constitui a ciência, da sua estrutura, bem

como da evolução da própria ciência em si e dos métodos e estudos que foram desenvolvidos

ao longo dos tempos. (KUHN, 1987; JAPIASSU, 1991).

E é assim que, com o surgimento de novas teorias e de novos conhecimentos acerca da

Administração como um todo, críticas surgem constantemente, e com consistência, a respeito

do funcionamento tradicional, de idéias e de teorias que cercam a Administração e que traçam

o seu caminho nas organizações. Há que se destacar, portanto, dois paradigmas existentes em

relação ao desenvolvimento das funções administrativas numa organização, de forma que

cada um deles defende dois pontos extremos e um surge em crítica ao outro, tratando de seus

defeitos percebidos ao longo dos tempos, o paradigma funcionalista e o paradigma crítico,

tratados a seguir. (SÉGUIN; CHANLAT, 1987, tradução nossa).

2.1.4.1. Paradigma funcionalista

Às vistas da necessidade de uma maior eficácia e do fato de as organizações

necessitarem de uma coordenação, a estrutura organizacional surge como um arranjo, de

forma que todas as atividades são sistematicamente organizadas, buscando-se a base em uma

estrutura hierárquica, fato que ocorre desde os primeiros desenvolvimentos da ciência da

administração, nos quais as organizações se baseiam em modelos industriais de construção

das teorias e do conhecimento. (PARSONS, 1967; SÉGUIN; CHANLAT, 1987, 1992,

tradução nossa).

Rodrigues Filho (2004) dá um destaque especial para o paradigma funcionalista,

afirmando que as organizações e as práticas das mesmas são bastante pautadas nos aspectos

inerentes ao paradigma funcionalista, por tornar os fatos um pouco mais claros, sendo

objetivo e bastante regulador, completando o que Séguin e Chanlat (1987, tradução nossa)

afirmam, no sentido de que as organizações com bases mais funcionalistas, o que seria a

maioria delas, encontram sua afirmação de realidade no controle por meio de estruturas

hierárquicas, além de conceber a organização como um conjunto de partes, algo que se

constitui no argumento sistêmico e sincrônico das organizações.

O paradigma funcionalista acaba por ter uma concepção “a-histórica” da organização,

considerando que o foco das organizações deve estar na avaliação da interação das diversas

42

atividades, sendo elas suficientes para si mesmas no sentido de manter a organização coesa e

estável, o que permite a realização dos objetivos previamente traçados e da integração das

atividades. Diz-se ainda que a história das organizações ou dos funcionários nelas não

desempenha um papel tão crucial que venha a substituir as análises das evoluções financeiras

ou econômicas, no sentido de buscar-se uma objetividade científica, bastante forte na corrente

positivista da epistemologia. (DURKHEIM, 1978; SÉGUIN; CHANLAT, 1987, tradução

nossa; SELZNICK, 1967).

Dada a concepção a-histórica, destacada por Séguin e Chanlat (1987, tradução nossa),

quaisquer métodos científicos de análise organizacional, ou mesmo de criação dos

conhecimentos, das correntes epistemológicas do positivismo, funcionalismo e sistemismo,

vêm a confirmar que o que não pode ser positivado ou numericamente representado não

precisa ter atenção nos estudos de qualquer área, o que aparece nos métodos de Malinowski

(1970), bastante empíricos, nas afirmações de Evans-Pritchard (1973), no sentido da análise

do conjunto baseado em atitudes e necessidades comprováveis ou no método dedutivo de

Popper (1980).

Seguindo de forma complementar ao destaque que se dá à estrutura organizacional e,

portanto, à definição de hierarquias, as organizações acabam por dirigir-se por uma

coordenação que visa à legitimação da organização por meio de objetivos e metas bem

definidos, permitindo que o output das organizações seja aceitável para a organização e para a

sociedade, o que define a concepção teleológica das organizações. (BENTHAM, 1979;

EVANS-PRITCHARD, 1972; SÉGUIN; CHANLAT, 1987, tradução nossa).

Ainda sobre a concepção teleológica, podem-se buscar os métodos de Bacon (1979),

as considerações de Dortier (2000, tradução nossa) sobre ciência, ou sobre a necessidade da

prova empírica dos acontecimentos, conforme Schlick e Carnap (1980), para entender-se essa

concepção baseada em objetivos e metas que estabelece uma função para tudo, no sentido

dado por Durkheim (1978) de que tudo tem uma função, assim, a função dos objetivos e

metas, ou do argumento teleológico, é permitir que a organização se firme e afirme interna e

externamente, de acordo com Séguin e Chanlat (1987, tradução nossa).

A coordenação da organização que direciona todos a um mesmo objetivo, compõe-se

do caráter sistêmico e do caráter teleológico ao mesmo tempo, o que define que as

organizações são coordenadas por meio da aceitação dos objetivos comuns e que o modelo de

organização buscado é caracterizado pelo consenso e não pelas relações contraditórias e de

43

poder, obtendo-se uma concepção integradora e não conflitual das organizações.

(MALINOWSKI, 1970; SÉGUIN; CHANLAT, 1987, tradução nossa).

Essa coordenação integradora e não conflitual das organizações tem raízes bastante

sistêmicas se observar-se essa atitude à luz de Parsons (1967) que afirma que as metas são a

diferenciação das organizações em relação aos outros sistemas sociais, logo, comparando ao

que é trazido por Séguin e Chanlat (1987, tradução nossa), as metas existem para estabelecer

uma relação de integração entre os indivíduos de uma organização, mantê-los direcionados

aos mesmos objetivos e evitar ao máximo possível conflitos, confirmando a óptica

funcionalista de um controle mais rígido do que libertador.

Diante do exposto a respeito do paradigma funcionalista, representam-se os

argumentos ou concepções deste, de forma resumida e representativa, no seguinte quadro:

PARADIGMA FUNCIONALISTA

• SISTÊMICA E SINCRÔNICA

• TELEOLÓGICA

• A-HISTÓRICA DA ORGANIZAÇÃO

• INTEGRADORA E NÃO CONFLITUAL Quadro 1 – Concepções do paradigma funcionalista – Fonte: adaptado de Coelho (2008) (em fase de elaboração)1.

Vale destacar ainda que nas publicações na área da administração e nas práticas

organizacionais, de uma forma geral, encontra-se um domínio do paradigma funcionalista na

concepção de diversas técnicas, modelos, formas, atividades, e no pensar sobre as ciências

administrativas, verificando-se uma grande tendência a ater-se aos argumentos aqui

destacados, buscando um pragmatismo e utilitarismo próprios do paradigma funcionalista,

caracterizando os primórdios da administração em bases funcionalistas de lógica e

pensamento.

Observadas e resumidas as concepções do paradigma funcionalista que permeiam

algumas das organizações da atualidade, segue-se com as explanações acerca do paradigma

crítico.

1 Em meio aos estudos de epistemologia, de autoria de Kellen da Silva Coelho, 2008, não publicado.

44

2.1.4.2. Paradigma crítico

A abordagem crítica vem a desmistificar a necessidade de receitas pré-definidas para a

realização das atividades administrativas, como um planejamento, por exemplo, bem como

demonstrando a realidade emergente de críticas que devem ser feitas aos modelos mais

tradicionais da administração, que são, por alguns momentos, encarados como a única

verdade pelos gestores das empresas e considerados como algo que deve ser seguido à risca;

da mesma forma que é fundamentado na desconstrução de atitudes, formas de fazer e afins,

buscando a reavaliação do todo e estabelecendo uma eterna possibilidade de mudança

organizacional, de acordo com as necessidades percebidas. (RODRIGUES FILHO, 2004;

SÉGUIN; CHANLAT, 1992, tradução nossa).

Rodrigues Filho (2004) destaca que as idéias do paradigma crítico entram em direto

confronto com o paradigma funcionalista no qual a grande maioria das pessoas foi educada e

utiliza na administração de sua vida, tornando ainda mais complexo o entendimento desta

visão e a implantação deste tipo de conceito para a administração de qualquer área em uma

organização; o paradigma crítico é compatível ao que muitas organizações buscam, a

flexibilização, e acabam encontrando percalços no caminho, muitas vezes intransponíveis,

pela mentalidade que é apregoada pelas pessoas, no sentido de fazer tudo de uma forma muito

específica, detalhada e estruturada rigidamente. Sendo que, para Séguin e Chanlat (1992,

tradução nossa), a visão crítica tem por objetivo libertar a organização de uma visão tão

sistêmica e rígida que não permite a liberação de criatividade e inovação e, tampouco, de

formas de manifestação dos trabalhadores no sentido de autogestão ou destaque da estrutura

organizacional, buscando que aspectos sociológicos e de independência possam se destacar e

ser considerados no processo como um todo, de acordo com Demo (1985b) e Lapassade

(1977).

Torna-se uma questão interessante de ser analisada, como destacado por Séguin e

Chanlat (1987, 1992, tradução nossa), que o paradigma funcionalista foca-se no

desenvolvimento e na forma que deve tomar a estrutura de uma organização, fechando assim

o desenvolvimento dela pelo seu foco míope, ao contrário do paradigma crítico, onde o que se

destaca como importante para análise das organizações são os processos, assim como

afirmado por Prigogine e Stengers (1997); porém, a transformação total de uma organização,

para que esta possa seguir os ideais levantados pelo paradigma crítico, na atualidade, percebe-

45

se como um processo doloroso demais para a organização e seus trabalhadores, havendo

necessidade de existir uma base anterior, como a questão da estrutura levantada pelo

paradigma funcionalista, e do controle, para que se possa evoluir aos poucos à uma

flexibilização mais acentuada e no nível proposto pelo paradigma crítico, que, justamente por

não estar na raiz da construção das organizações e, tampouco na cultura dos empregados,

percebe barreiras bastante grandes para seus princípios.

Observa-se, ainda, que o paradigma crítico concebe a organização, então, sob

diferentes aspectos em relação ao paradigma funcionalista, como: concepção histórica que

permite uma visualização da organização e suas pessoas sob a óptica dos fatos passados;

dialética, que permite a visão de uma destruição e construção dos acontecimentos e dos

processos, permitindo uma evolução efetiva da organização; emancipadora, em busca de uma

independência e autonomia, além de maior comprometimento dos indivíduos;

desmistificadora, no sentido de criar seres que sejam indagadores e não aceitem uma única

verdade universal; e acionalista, que busca uma eterna dinâmica e adaptação ao meio.

(BENSON, 1983, tradução nossa; DESCAMPS, 1991; FOULQUIÉ, 1949; MORIN, 1982;

SÉGUIN; CHANLAT, 1992, tradução nossa).

Com base nisso, pode-se colocar que a administração é uma ciência que desde seus

primórdios foi pautada nas considerações do paradigma funcionalista, pois, observando-se as

teorias de Ford, Taylor ou Fayol, por exemplo, nas idéias de divisão de atividades e

especialização do trabalho, percebem-se justamente os métodos funcionalistas, o que não foi

abandonado durante o tempo, desenvolvendo-se as diversas funções administrativas e

atividades da administração pautadas no paradigma funcionalista; contudo, observando-se o

desenvolvimento de algumas dessas atividades, pode ser afirmado que a óptica do paradigma

crítico pode ser avaliada e utilizada em algum momento, dado que permite um maior poder de

inovação e criatividade à organização, bem como permite desenvolver a capacitação das

pessoas de uma forma mais aprofundada, destacando-se novamente que o paradigma é como

um princípio norteador do desenvolvimento dos pensamentos e atitudes, e na administração

ele se coloca como uma base sustentadora do desenvolvimento das funções e da evolução da

mesma, podendo-se buscar sempre uma adaptação, pois quando não há mais utilidade para um

paradigma, ele pode ser substituído por outro que irá dar novo rumo às práticas daquela

ciência. (CARAVANTES et al., 2005; DEMO, 1985b; PARK; ABUD, 1997; SÉGUIN;

CHANLAT, 1987, 1992, tradução nossa).

46

Resumem-se as concepções do paradigma crítico, de acordo com o que foi exposto, no

seguinte quadro:

PARADIGMA CRÍTICO

• SOCIOLÓGICA DA ORGANIZAÇÃO

• HISTÓRICA

• DIALÉTICA

• EMANCIPADORA

• DESMISTIFICADORA

• ACIONALISTA DAS ORGANIZAÇÕES Quadro 2 – Concepções do paradigma crítico – Fonte: adaptado de Coelho (2008) (em elaboração)2.

Relacionando-se os quadros 1 e 2, referentes às concepções, tanto do paradigma

funcionalista como do paradigma crítico, pode-se fazer uma relação em outro quadro resumo

que identifique os paradigmas predominantes e as argumentações/concepções desses, em cada

uma das correntes epistemológicas dispostas neste trabalho.

2 Em meio aos estudos de epistemologia, de autoria de Kellen da Silva Coelho, 2008, não publicado.

47

CORRENTE PARADIGMA PREDOMINANTE

ARGUMENTAÇÃO

POSITIVISMO FUNCIONALISTA • TELEOLÓGICA • A-HISTÓRICA DA

ORGANIZAÇÃO

FUNCIONALISMO FUNCIONALISTA • SISTÊMICA E SINCRÔNICA • TELEOLÓGICA • A-HISTÓRICA DA

ORGANIZAÇÃO • INTEGRADORA E NÃO

CONFLITUAL

SISTEMISMO FUNCIONALISTA • SISTÊMICA E SINCRÔNICA • TELEOLÓGICA • A-HISTÓRICA DA

ORGANIZAÇÃO • INTEGRADORA E NÃO

CONFLITUAL

DIALÉTICA CRÍTICO • SOCIOLÓGICA DA

ORGANIZAÇÃO • HISTÓRICA • DIALÉTICA • DESMISTIFICADORA • ACIONALISTA DAS

ORGANIZAÇÕES • EMANCIPADORA

COMPLEXIDADE CRÍTICO • SOCIOLÓGICA DA

ORGANIZAÇÃO • HISTÓRICA • DIALÉTICA • DESMISTIFICADORA • ACIONALISTA DAS

ORGANIZAÇÕES • EMANCIPADORA

Quadro 3– Relação de correntes epistemológicas e paradigmas predominantes – Fonte: adaptado de Coelho (2008) (em elaboração)3.

O quadro 3 traça, então, um resumo da relação entre as correntes epistemológicas

destacadas na fundamentação teórica e os paradigmas crítico e funcionalista que surgem

dessas correntes e que norteiam algumas ciências, como a administração, com seus

argumentos característicos, percebidos nos princípios das correntes citadas; assim, torna-se

importante e necessário delinear esclarecimentos acerca dos processos de gestão, iniciando

esclarecimentos sobre a administração e mais especificamente a gestão de pessoas e suas

atividades.

2.2 Administração

3 Em meio aos estudos de epistemologia, de autoria de Kellen da Silva Coelho, 2008, não publicado.

48

Após as considerações acerca dos estudos epistemológicos, de uma forma geral e do

aprofundamento dos conceitos sobre paradigmas e dos destaques dados aos paradigmas em si,

busca-se uma apresentação da ciência da administração, foco deste estudo, seguido de um

aprofundamento da atividade de gestão de pessoas e nas atividades componentes desta,

destacando-se a capacitação, atividade da gestão de pessoas que é foco deste estudo.

2.2.1 Evolução da administração

A ciência da administração tem seu início nos primórdios da humanidade, desde os

momentos nos quais o homem inicia um processo de organização da sociedade em grupos que

irão definir o seu espaço, e muitos dos conceitos surgidos nesta época são utilizados ainda

hoje, com suas devidas adaptações. (MEGGINSON et. al., 1998).

Ao longo do tempo são perceptíveis diversas mudanças nos conceitos da

administração, bem como percebe-se muitas vezes uma confusão gerada pela necessidade do

indivíduo em definir algo único e exclusivo para o que seria a administração. Assim, as

mudanças nos conceitos resultam hoje em algo que se aproxima da definição de que,

administrar é dirigir todos os esforços humanos para o atingimento de determinados objetivos

da organização, refletindo uma abordagem mais humana do papel do administrador e

demonstrando a necessidade de que este desenvolva mais papéis gerenciais do que técnicos.

(MONTANA; CHARNOV, 1999; MEGGINSON et. al., 1998).

Porém, para que se chegue nesta conclusão, é necessário verificar as diversas teorias

da administração criadas até então, formuladas a partir de diferentes abordagens e visões

sobre o mesmo assunto.

A primeira escola da administração que se pode citar, conhecida como administração

científica, surge da necessidade de se estabelecer um nível excelente de eficiência dos

trabalhadores para o aumento e melhora da produção, reflexos da Revolução Industrial

(PARK; ABUD, 1997). Segundo Caravantes et. al. (2005), a administração científica de

Taylor parte dos pressupostos básicos de que há a necessidade da mudança na mentalidade

dos trabalhadores, para que estes busquem a máxima eficiência e deixem de lado seus

pensamentos, trabalhando como máquinas.

49

O surgimento da teoria clássica da administração, com bases em Fayol, traz novos

conceitos que dividem a organização em algumas partes e demonstra que as funções

administrativas são as mais importantes da organização, sendo elas: o planejamento,

organização, comando, coordenação e controle. (PARK; ABUD, 1997). Para Maximiano

(2002), hoje, as funções administrativas podem ser resumidas em planejamento, organização,

direção e controle, supondo ainda que, dado o escopo e a necessidade de que os planos sejam

executados, e que muitas vezes o gerente faça vezes de administrador, a direção pode ser

substituída pela execução.

Seguindo o curso da história surgem estudos de Mayo sobre o comportamento das

pessoas nas organizações e se percebe que não somente fatores organizacionais influenciam

as pessoas, mas também fatores psicológicos, o que dá início aos estudos comportamentais e à

escola das Relações Humanas. (CARAVANTES et. al., 2005). Estes estudos acabaram por

incentivar a busca por novas respostas a respeito do comportamento do trabalhador na

organização e iniciaram um movimento para encontrar-se a melhor forma de administrar a

partir destes conceitos. (LODI, 1993).

Posteriormente, segundo Montana e Charnov (1999), após diversas tentativas de

teorias de definir um único escopo para o trato administrativo, surge a teoria da abordagem

contingencial que prega que não há uma forma única para lidar com a organização e suas

necessidades, mas sim uma necessidade de se avaliar as organizações uma a uma e definir-se

diversas estratégias que permitam uma ótima administração, ou seja, que cada organização

pode ser administrada de uma forma diferente e de acordo com cada situação, considerando

apenas os aspectos básicos e necessários à uma boa administração.

Frente ao exposto, considerando a variedade das atividades administrativas e o

agrupamento de atividades por meio da departamentalização, apresentam-se, a seguir, as

considerações a respeito da gestão de pessoas, que aplica as atividades e funções

administrativas para a administração das pessoas da organização, foco do trabalho.

2.2.1.1. Gestão de pessoas

Feita a apresentação da ciência da administração e de suas mais variadas atividades,

cabe um aprimoramento dos estudos acerca da gestão de pessoas e de seus componentes,

50

iniciando-se pela sua evolução, seguida da apresentação de tendências para a mesma e da

explanação sobre algumas de suas atividades, que vêm a ser influenciadas pelos paradigmas já

destacados, na tentativa de relatar, com base na teoria, o que se entende por cada uma das

atividades, principalmente e com um pouco mais de aprofundamento a atividade de

capacitação, traçando um paralelo que permita “classificar” qual a tendência maior das

atividades de serem pautadas sob o paradigma crítico ou funcionalista.

a) Dos primeiros indícios à forma de organização atual

Para Marras (2000), a gestão de pessoas surge com a evolução das necessidades de

controle de pessoal e com a percepção das necessidades das pessoas, passando de um setor de

pessoal que devia contabilizar as pessoas na organização à própria gestão de pessoas, que

pretende levar os indivíduos ao atingimento de um mesmo objetivo, demonstrando hoje seu

escopo estratégico.

Diversos autores como Marras (2000), Milkovich e Boudreau (2000) e Dessler (2003),

apresentam a gestão de pessoas como uma atividade de linha e de staff, de linha, pois cada

gerente de cada área da organização desempenha um papel ligado a gestão de pessoas e o

próprio gestor da área desempenha atividades de coordenação de sua equipe, e de staff, pois as

atividades de gestão de pessoas também são voltadas para auxiliar todos os gerentes e a

organização como um todo, a gerenciar, controlar, planejar e organizar o pessoal.

Ulrich (1998, tradução nossa) relata que há uma mudança ocorrendo nos serviços

prestados pela gestão de pessoas, pois até então este departamento tem se mostrado como um

departamento que apenas existe para aumentar os custos da organização, e que não tem sido

efetivo em seu propósito, porém, a gestão de pessoas nunca foi tão necessária como nos dias

atuais, pois agora deve desempenhar um novo papel, no sentido de alinhar a estratégia da

organização e o planejamento estratégico desta, e auxiliar na consecução dos objetivos

traçados no planejamento.

A esta mesma idéia de Ulrich (1998, tradução nossa), aliam-se Dessler (2003) e

Marras (2000) que consideram também um momento de mudança para a gestão de pessoas e a

necessidade de essa buscar o seu papel efetivamente estratégico dentro da organização, ainda,

este último autor, trata da administração estratégica de recursos humanos, que deve buscar

51

realizar suas atividades de forma a adaptar a organização às mudanças freqüentes do mundo

globalizado, e executar o planejamento estratégico, bem como posicionar-se de forma a

estabelecer objetivos e estratégias que acompanhem a organização como um todo.

Desta forma, para que seja possível atingir os objetivos da organização por meio das

pessoas, a gestão de pessoas realiza algumas funções e atividades ligadas diretamente ao seu

objetivo de trabalhar as pessoas da organização, a saber: planejamento, recrutamento, seleção,

remuneração, capacitação e desenvolvimento, pesquisa e auditoria e desligamentos.

(MONTANA; CHARNOV, 1999).

Milkovich e Boudreau (2000) dividem as atividades de gestão de pessoas em quatro

grandes categorias: o recrutamento, o desenvolvimento, a recompensa e as relações

trabalhistas, destacando-se que estas áreas são consideradas em um planejamento prévio.

Segundo Dessler (2003), as atividades e funções da gestão de pessoas são: recrutamento e

seleção de pessoal (incluindo aqui o planejamento), capacitação e desenvolvimento, avaliação

de desempenho, remuneração dos funcionários e administração das relações trabalhistas

(incluindo carreira e proteção da segurança e da saúde).

Em tempo, para Marras (2000), a gestão de pessoas é composta por subsistemas

correspondentes às suas atividades, que são: recrutamento e seleção, remuneração, benefícios,

capacitação e desenvolvimento, avaliação de desempenho, departamento pessoal, higiene e

segurança do trabalho, serviços gerais, contencioso trabalhista e assistência social e relações

trabalhistas.

Posto isso, trata-se no próximo item das tendências para a gestão de pessoas, em todos

os sentidos e considerando-a de uma forma geral, busca-se, posteriormente, descrever

algumas atividades da gestão de pessoas e, por último e com destaque especial, a atividade de

capacitação, foco deste trabalho, para que seja possível uma relativização das suas concepções

com as concepções paradigmáticas dos paradigmas já citados. Como atividades da gestão de

pessoas que possam ser relacionadas, posteriormente, à capacitação, serão consideradas:

planejamento de gestão de pessoas; recrutamento; seleção; avaliação de desempenho; carreira

e compensação salarial.

b) Tendências de gestão de pessoas

52

A flexibilidade é, muitas vezes, desejada demais pelas organizações, que procuram

praticá-la de uma forma que possibilite o avanço da empresa como um todo, contudo, muitas

vezes tenta-se criar flexibilidade em estruturas rígidas de funcionamento e de tomada de

decisões, sem alteração destas estruturas, algo completamente contrário ao que a

flexibilização prega, e que pode ser explicado, dentre tantas outras explicações, pela visão que

se tem a respeito de estratégia, pois quando se trata a flexibilização como estratégia, traz-se

dos conhecimentos de estratégia a mesma óptica funcionalista de determinação de parâmetros

e aplicação destes para o desenvolvimento e alcance dos objetivos organizacionais, e de

modelos prontos para o desenvolvimento de estratégias organizacionais. (RODRIGUES

FILHO, 2004; COELHO e DELLAGNELO, 2003; ALMEIDA et al. 1993).

É em meio à estes extremos que a gestão de pessoas busca seu desenvolvimento

atualmente, de certa forma, perdida entre qual o melhor caminho a ser tomado de acordo com

sua história e com o que se percebe nas organizações.

A gestão de pessoas vem sofrendo, ao longo do tempo e da história, uma diversificada

mudança em seu papel, passando de um simples departamento de controle de pessoal, pautado

em plena burocracia, à um departamento voltado à utilização de seu know-how e de

conhecimentos sobre o comportamento das pessoas para o bem da organização e

desenvolvimento de seu trabalho, para isso passou por transformações que a levam a

participar mais das interações trabalhistas das organizações, junto aos sindicatos.

(MOHRMAN JR; LAWLER III, 1995).

Essas transformações às quais a gestão de pessoas é levada influenciam a sua forma de

funcionamento, ou assim deveriam, fazendo com que o trivial da gestão de pessoas, o simples

desenvolvimento de suas atividades, baseado num modelo fechado e único de departamento,

não sejam coerentes com a nova lógica de mercado e, tampouco, convençam os gestores

organizacionais da real necessidade da existência deste departamento ou área dentro das

empresas, da forma isolada como hoje se encontra. (MOHRMAN JR; LAWLER III, 1995;

DE SAÁ-PÉREZ; GARCÍA-FALCÓN, 2002, tradução nossa).

Em função das exigências que vêm sendo feitas à esta função, e pela insistência da

gestão de pessoas em realizar o que é tradicional, que Pfeffer (1997, p. 190, tradução nossa)

afirma que existe um “processo de seleção natural no qual os estabelecimentos que não

gerenciam sua força de trabalho para criar vantagens competitivas, desaparecem.” É desta

forma que Pfeffer (1997, tradução nossa) e Ulrich (1998, tradução nossa) trazem à luz que a

53

gestão de pessoas como função dentro das organizações, caso continuem se desenvolvendo da

mesma forma que se encontram hoje, irão ser abolidas das organizações brevemente, pois

suas atividades têm se mostrado com pouca efetividade e porque se mostra como um setor

isolado do resto da organização, o que, ainda para Pfeffer (1997, tradução nossa), deve-se ao

fato de que a gestão de pessoas busca, desde a Segunda Guerra Mundial, idealizar e atender às

exigências governamentais e agir como advogadas da empresa, sem antes pensar no seu papel

estratégico e acabando por se impor no caminho dos gestores da organização que querem

desenvolver seu trabalho.

Logo, a gestão de pessoas é vista cada vez mais com um olhar mais amplo, de forma a

desenvolver, no mundo competitivo e de fácil acesso às ferramentas de competição, o único

tipo de ação ou atitude organizacional mais complexo de se copiar: a organização; as formas

tradicionais de competição são hoje o mínimo que uma empresa deve ter para competir,

sobrando apenas a busca por desenvolvimento de suas capacidades organizacionais como uma

fonte de vantagem competitiva, o que torna o processo de competição e criação de estratégias

muito mais complexo do que já é. (LAWLER III, 1995, tradução nossa; ULRICH, 1998,

tradução nossa).

Por esta visão começa a se ter uma idéia de como a gestão de pessoas, para continuar

vivendo e tomando posse de seu lugar como parte importante do corpo da organização e para

que se desenvolva de forma a competir no mercado, precisa mudar e perceber as diferentes

nuances da organização e das pessoas que nela trabalham, buscando um desenvolvimento que

tire a gestão de pessoas do trivial e a leve a criar e implementar políticas que, num primeiro

momento, integrem mais a gestão de pessoas e suas atividades às outras funções da

organização, e que possibilitem o alcance das macro-estratégias definidas pela empresa, não

de forma rígida, mas de forma a apoiar o desenvolvimento e buscar, pelo menos, o objetivo

final da organização, sem a preocupação acentuada com a forma. (PFEFFER, 1997, tradução

nossa; MOHRMAN JR; LAWLER III, 1995; NAKAYAMA, 2001; ULRICH, 1998, tradução

nossa).

É nesta mesma linha que Nakayama (2001) confirma que a gestão de pessoas,

atualmente, deve buscar seu papel como agente desenvolvedor de um diagnóstico

organizacional que possibilite uma melhor visão da organização, e que as atividades da gestão

de pessoas, preferencialmente, ocorram de forma bilateral, onde as visões do empregado e da

empresa sejam levadas em consideração, de forma a integrar estes dois “extremos”, buscando

uma maior orientação para os resultados.

54

Corroborando com estas idéias, Ulrich (1998, tradução nossa) discorre que a gestão de

pessoas pode agir como “arquiteta” que irá entender o desenho da empresa de uma forma

aprofundada e, com base na “planta” dos processos, cultura e pessoas da organização, é

possível então identificar as áreas falhas e trabalhá-las, juntamente com todos os gestores da

organização, sem a pretensão de se estabelecer com esta “planta” um molde de como é ou

deve ser a organização, mas possibilitando uma melhor visualização do todo, de forma que a

cada momento de discussão é possível que uma nova análise como essa tenha que ser

realizada, evitando assim a transformação deste processo em mais um modelo de gestão no

qual a criatividade e inovação inerentes ao ser humano sejam tolhidas, conseguindo um ponto

de equilíbrio entre as ações pautadas no paradigma funcionalista e àquelas concebidas sob

uma óptica mais crítica.

É assim que os autores Lawson e Hepp (2001, p. 37, tradução nossa) trazem à luz que

“o conceito de recursos humanos como uma fonte de vantagem competitiva implica que as

pessoas têm competências, experiências, e conhecimentos que podem oferecer valor

econômico à organização.” Podendo-se destacar então o que Nakayama (2001) e De Saá-

Pérez e García-Falcón (2002, tradução nossa) afirmam, que a gestão de pessoas têm como

futuro a busca por uma maior orientação para resultados e um conseqüente desenvolvimento

de vantagens competitivas para a organização, não que a gestão de pessoas em si possa tornar-

se uma vantagem competitiva, mas que a sua integração com as outras funções da organização

e a sua evolução para um sistema complexo de gestão de pessoas, irão tornar de difícil

imitação, por outras companhias, as políticas criadas e surgem as possíveis vantagens

competitivas.

Todas estas políticas criadas pela gestão de pessoas, ou novas formas de realizar as

suas atividades, e, ainda, a sua diretriz mais voltada para função de staff do que função de

linha acaba integrando dois conceitos dicotômicos, que são da gestão de pessoas soft e hard,

no sentido de que se exige, ao mesmo tempo, a necessidade de um “controle” para o

desenvolvimento de políticas e a real execução delas e que, simultaneamente, fazem surgir

mudanças no contexto da cultura organizacional, onde os funcionários e colaboradores

passam a ter um maior comprometimento com a organização e o real alinhamento de seus

desejos e necessidades pessoais às necessidades e futuro da organização; isso porque a gestão

de pessoas vem enfrentando novos desafios que exigem a sua adaptação, como um maior uso

da tecnologia, a possibilidade de disseminação de conhecimento à distância e a transformação

das empresas num organismo orgânico em pleno e constante aprendizado e desenvolvimento,

55

o que remete ao aumento acelerado da necessidade de competitividade global, por parte das

organizações, e da necessidade de se remeter aos empregados algumas decisões importantes e

tomar a sua opinião como parte integrante do processo de tomada de decisões. (TRUSS et. al.,

1997, tradução nossa; NAKAYAMA, 2001; MOHRMAN; LAWLER III, 1995; MARRAS,

2000).

Seria muita pretensão afirmar que é possível ter na gestão de pessoas, principalmente

para pequenas organizações, cem por cento de flexibilidade, pois não existe ainda hoje

(mesmo que pareça uma afirmação funcionalista) uma resposta de como deve então ser

realizada a gestão de pessoas partindo-se do paradigma crítico, existindo, inclusive, modelos

que incluem conceitos da gestão de pessoas hard e soft em conjunto, portanto há que se

integrar também estes dois conceitos dicotômicos e procurar um equilíbrio entre eles para o

real funcionamento da organização, tanto no sentido da função de gestão de pessoas, quanto

no desenvolvimento de estratégias. A flexibilidade é sim necessária, bem como não se pode

perder ou deixar totalmente de lado o controle, ou seja, enquanto a organização não estiver

plenamente desenvolvida em termos de aprendizagem organizacional, as bases das atividades

desempenhadas precisam de controle e o plus do desenvolvimento das pessoas e funções é

complementado pela flexibilidade e comprometimento das mesmas. (ULRICH, 1998,

tradução nossa; COELHO e DALLAGNELO, 2003; LAWLER III, 1995, tradução nossa;

NAKAYAMA, 2001; TRUSS et. al., 1997, tradução nossa).

Considerando-se estas dicotomias para o desenvolvimento da gestão de pessoas e a

falta de um caminho a ser seguido, houve um esvaziamento das relações trabalhistas quando

tratadas pela gestão de pessoas, conforme destaca Barbosa (2005, p. 121), “esse esvaziamento

contribuiu para que a área de recursos humanos agravasse uma crise de identidade...”.

A gestão de pessoas teve, durante muito tempo, um papel social bastante destacado, no

sentido de resolver o embate entre empregados e empregadores, e de proporcionar o bem-

estar coletivo para os trabalhadores, papel este que, com a queda dos regimes socialistas na

década de noventa, veio perdendo espaço, transformando a gestão de pessoas em um setor ou

área que deveria, principalmente, controlar custos, e caso fosse necessária a redução destes, a

solução era a demissão de pessoal, e, por isso, passou a ser uma área que trabalhava em cima

de manuais, basicamente; por estes motivos a gestão de pessoas passou a atuar mais no

indivíduo do que no coletivo, o que a fez perder a identidade enquanto uma estrutura de uma

organização e trouxe uma nova busca para descobrir qual o verdadeiro sentido de sua

existência. (BARBOSA, 2005).

56

Pode-se afirmar ainda que as mudanças e novos desafios da gestão de pessoas se

mostram integradas a um processo no qual a gestão de pessoas ainda não tem um

desenvolvimento muito aprofundado, que é o de ser uma real fonte de informações para a

organização. Como já destacado, a gestão de pessoas, até então, tem uma preocupação em

manter registros que são obrigatórios por lei, mas não exercem seu papel de real fonte de

consulta quando da necessidade do desenvolvimento de políticas ou algo do gênero, sendo

assim, um grande foco para o futuro é, além de tudo já exposto, uma busca para uma

manutenção dos sistemas de informações de gestão de pessoas e de uma transformação do seu

banco de dados em uma ferramenta realmente útil à organização. (PFEFFER, 1997, tradução

nossa).

Destaca-se que os autores afirmam e reafirmam a necessidade da transformação da

gestão de pessoas, principalmente no que se refere ao seu foco de trabalho e do seu

envolvimento com as estratégias globais da organização, mais como uma função de staff do

que de linha. Da mesma forma que não há como se dissociar totalmente a gestão de pessoas

de um paradigma funcionalista, principalmente se considerar-se que muitas organizações nem

mesmo têm o departamento de gestão de pessoas formalizado, sendo praticamente impossível

a implantação de políticas de gestão de pessoas com total sustentação crítica, sem uma base

funcionalista, ou seja, há que, num primeiro momento, desenvolver-se a gestão de forma mais

controladora, com alguns elementos especiais para as atividades de gestão de pessoas,

considerando maior comprometimento da equipe, e aos poucos torná-la mais crítica.

Mesmo assim, as atividades realizadas pela gestão de pessoas continuam sendo as

mesmas, sendo que as mudanças podem nelas ocorrer, buscando um maior desenvolvimento e

foco no seu processo do que na sua estrutura.

Feitas as considerações acerca das tendências na gestão de pessoas, busca-se agora

descrever as atividades de gestão de pessoas definidas para este estudo, tratando-se, por

último, da capacitação como a atividade que norteia os estudos desta pesquisa.

c) As atividades de gestão de pessoas

A gestão de pessoas tem se desenvolvido ao longo dos anos com base em algumas

atividades que realiza, buscando cumprir com sua tarefa de servir à organização com o

57

número de pessoas necessárias para a realização das tarefas, da manutenção da satisfação

destas pessoas, do planejamento das pessoas e afins.

Desta forma, cabe apresentar algumas atividades da gestão de pessoas que visam o

desenvolvimento das pessoas na organização, buscando-se então apresentar o planejamento e

seus componentes, o recrutamento, a seleção, a carreira, a compensação salarial e a atividade

de capacitação, que recebe especial atenção, para que se possa direcionar a avaliação desta

atividade posteriormente, buscando a sua relação com as demais atividades, mesmo porque é

por meio da atividade de capacitação que o desenvolvimento das pessoas será possível, um

dos objetivos da gestão de pessoas como um todo.

c.1) Planejamento de gestão de pessoas

Uma das premissas do planejamento de gestão de pessoas é que ele considere a

integração entre todas as atividades e funções da gestão de pessoas, possibilitando, desta

forma, uma troca maior entre as atividades e que não permita que cada uma ocorra ou seja

planejada isoladamente. (LUCENA, 1995).

Como destacado por Stoner e Freeman (1999) e Maximiano (2002), o planejamento na

administração é uma das principais atividades, pois é a partir dele que os objetivos da

organização podem ser delineados e as estratégias escolhidas para que se crie uma forma de

competir no mercado.

Remetendo ao que Séguin e Chanlat (1987, tradução nossa) trazem a respeito dos

argumentos do paradigma crítico, percebe-se que a atividade do planejamento de gestão de

pessoas é bastante funcionalista, dado seu caráter teleológico bastante destacado.

O planejamento da gestão de pessoas visa, basicamente, à estruturação de um plano

que permita à organização auxiliar o indivíduo na gestão de sua carreira, e estabelecer

programas que permitam o encaminhamento de sua carreira ao longo do tempo, pois o

planejamento persegue, principalmente, o inter-relacionamento entre as funções dentro da

organização e, conseqüentemente, a progressão de carreiras. (MONTANA; CHARNOV,

1999)

Numa visão mais abrangente e mais completa que do autor anterior, Lucena (1995)

destaca o planejamento de gestão de pessoas como um aspecto estratégico que visa unir as

58

atividades da gestão de pessoas, integrando seu funcionamento e prevendo as necessidades,

programas e políticas organizacionais para cada uma das suas atividades, e que busca o

alinhamento dos objetivos e estratégias definidas pela organização em seu planejamento

estratégico ou organizacional, para que seja possível que a gestão de pessoas realize sua

atividade principal, que é auxiliar a organização e os gerentes de todas as áreas a idealizarem

o seu trabalho e facilitarem a direção, ou liderança de pessoal, papel esse que somente a

administração estratégica de gestão de pessoas consegue desenvolver, enquanto função de

staff, segundo Marras (2000).

Ainda, a organização necessita de um planejamento de gestão de pessoas, assim como

de um planejamento estratégico, para que possa estar pronta para adequar-se a possíveis

mudanças que surjam e ter maior conhecimento de seu potencial e de por onde pode agir para

que as mudanças não alterem completamente as formas de gestão e possam acabar destruindo

a organização. (LUCENA, 1995).

O planejamento de gestão de pessoas, para Lucena (1995), necessita considerar alguns

aspectos para a sua realização, assim, apresentam-se a seguir, como aspectos inerentes ao

processo de planejamento de gestão de pessoas: componentes básicos do planejamento, os

elementos-chave e os fatores interferentes no planejamento.

c.1.1) Componentes básicos do planejamento

É necessária a definição dos componentes básicos do planejamento para que seja

possível refletir a realidade da organização e para que ele possa ser realizado de forma

satisfatória.

Para Lucena (1995), os componentes básicos do planejamento de gestão de pessoas

são: o planejamento organizacional (que é o planejamento da organização, propriamente dito,

que constitui-se em objetivos, visão, missão e afins), a estrutura e descrição de cargos (que é a

avaliação e análise dos cargos da organização, apresentação de suas atividades e de onde eles

estão hierarquicamente, a descrição das necessidades para cada cargo), cargos-chave e cargos

críticos (o cargo-chave sendo ligado à cargos de natureza gerencial, essenciais e necessários

ao bom funcionamento das áreas, e o cargo crítico definido como os cargos técnicos que são

necessários para realização das atividades dentro da organização), linha de sucessão (que

59

apresenta a hierarquia dos cargos, de acordo com necessidades de conhecimentos,

competências e capacitação profissional e as possibilidades de crescimento na organização) e

o perfil profissional (que compreende as definições, exigências e condições para o

desempenho do profissional ocupante do cargo).

Desta forma, apresentam-se a seguir os elementos-chave para o planejamento de

gestão de pessoas, que surgem a partir da conceituação desse. (LUCENA, 1995).

c.1.2) Elementos-chave do planejamento de gestão de pessoas

Um dos pontos cruciais do planejamento de gestão de pessoas, segundo Lucena

(1995), são os elementos-chave, que irão refletir os objetivos de se fazer o planejamento e

auxiliarão na coleta dos dados e na análise de como a organização se comporta, para, desde o

início, verificar falhas e consertá-las em tempo de se fazer um bom planejamento.

Os elementos-chave são: necessidade de promover a integração do planejamento de

gestão de pessoas com os objetivos da empresa e com o negócio (fator que permite que a

gestão de pessoas seja planejada sob medida para a organização); deve haver participação

gerencial (os gerentes das áreas envolvidas em todos os processos devem participar do

planejamento, dado que muitos dos funcionários, cargos, funções e atividades que o

planejamento pretende prever irão afetar o funcionamento da área que eles dirigem); uma

dimensão de tempo deve ser considerada (não há como se fazer um planejamento que preveja

números sem uma dimensão de tempo definida); e devem-se integrar processos, programas e

atividades de gestão de pessoas (a integração entre todas as atividades de gestão de pessoas

permite um planejamento real e factível). (LUCENA, 1995; MARRAS, 2000).

Torna-se possível verificar, novamente, os argumentos funcionalistas bastante

presentes, uma vez que busca-se uma visão integradora de todas as funções da organização e,

aparentemente, a relação conflitual não pode existir ou ser tolerada, podendo-se resultar em

um processo de planejamento não satisfatório, de acordo com o que se observa. (SÉGUIN;

CHANLAT, 1987, 1992, tradução nossa).

Alguns fatores devem ainda ser considerados para o planejamento de gestão de

pessoas, dessa forma, trata-se na seqüência dos fatores interferentes no planejamento de

gestão de pessoas.

60

c.1.3) Fatores interferentes do planejamento de gestão de pessoas

Há alguns fatores especialmente interferentes no processo de planejamento da gestão

de pessoas que podem alterar sua estrutura, definir as necessidades e auxiliar o administrador

a prever certas tendências, como: rotatividade ou turn over, absenteísmo e mudança nos

requisitos dos trabalhadores. (LUCENA, 1995; DESSLER, 2003).

Por turn over entende-se a rotatividade de pessoas pelos cargos, seja porque os

funcionários ficam pouco tempo nos cargos e são despedidos por algum motivo, ou porque

não conseguem desenvolver o papel estabelecido e acabam sendo dirigidos a outro cargo; da

mesma forma que pode ser definida como o valor, em termos percentuais, da troca de pessoas

entre a organização e o ambiente. (LUCENA, 1995)

Para Lucena (1995) e Milkovich e Boudreau (2000), o absenteísmo consiste na

quantidade de pessoas que faltam ao trabalho, dado pela relação entre quantidade de pessoas

presentes e número de dias trabalhados, considerando, então, o trabalho perdido.

Finalmente, a mudança nos requisitos da mão-de-obra é caracterizada pelas novas

exigências que se fazem aos candidatos à alguma vaga, que refletem as mudanças ambientais

constantemente presentes e às novas tecnologias que surgem dia a dia e exigem que o

profissional esteja habilitado e qualificado para aquela vaga, bem como à globalização, muitas

vezes levando a organização a crer que o perfil do profissional que precisa é um, mas na

verdade é outro, e a definição errada ocorre devido ao pensamento de que deve-se sempre

buscar inovar, mas muitas vezes esta inovação não traz benefício algum à organização.

(DESSLER, 2003; MARRAS, 2000).

Prossegue-se agora, de acordo com a seqüência anteriormente destacada, a busca pelas

conceituações de recrutamento, como uma das atividades de gestão de pessoas.

c.2) Recrutamento

Para fins de manutenção e da busca de novos trabalhadores, uma das atividades da

gestão de pessoas consiste no recrutamento, abordado neste tópico.

61

O recrutamento é o processo de chamamento das pessoas desejadas pela organização.

As pessoas são chamadas de acordo com o perfil da empresa e para ocupar determinado

cargo, e de acordo com a visibilidade e credibilidade da organização, maior ou menor número

de pessoas se interessará pela vaga. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).

De acordo com Dessler (2003), há diversos canais por meio dos quais os profissionais

podem ser chamados, como anúncios ou agências de emprego, e cada canal deste trará uma

vantagem ou desvantagem, de acordo com o perfil do profissional que a organização busca.

Logo, um dos fatores de sucesso do processo de recrutamento depende das formas que serão

utilizadas para o chamamento e atração destes profissionais desejados pela organização.

Para Milkovich e Boudreau (2000), Limongi-França e Arellano (2002) e Marras

(2000), há duas fontes de recrutamento: interna e externa. O recrutamento interno consiste na

comunicação das vagas em aberto para os profissionais que já trabalham na organização e que

podem ser promovidos (caso a vaga seja para um cargo hierarquicamente superior) ou que

podem indicar pessoas para ocupar a vaga, sendo vantajoso por estimular os funcionários e

motivá-los, mostrando o reconhecimento da organização, e desvantajoso porque não renova

os “cérebros” na organização. O recrutamento externo, por sua vez, consiste no chamamento

de profissionais de fora da organização, por meio de anúncios, por exemplo, e que leva por

vantagem a possibilidade da entrada de novas mentes na organização, trazendo inovação e

criatividade, mas que, por outro lado, pode desmotivar o pessoal interno e fazer com que eles

se sintam menos importantes, além de haver que se programar capacitações voltadas à

divulgação da cultura organizacional para os novos.

A seguir trata-se então do processo de seleção, que é a seqüência lógica, uma vez

realizado o recrutamento.

c.3) Seleção

De acordo com Marras (2000) o processo de seleção vem a seguir do recrutamento, e é

a escolha dos candidatos que irão preencher a vaga oferecida, com base na comparação de

dois quesitos básicos que são as exigências do cargo e as características dos candidatos, e esta

comparação, é realizada por meio de metodologias específicas que possam auxiliar a tomada

de decisão.

62

Para Limongi-França e Arellano (2002), é importante que a organização divulgue

muito bem o que será avaliado, antes do processo seletivo iniciar, para que não haja

problemas e para que as regras fiquem bem claras para todos que irão participar do processo,

bem como há necessidade de comunicar a todos os resultados e o posicionamento da

organização quanto aos candidatos escolhidos.

É importante destacar que Milkovich e Boudreau (2000) consideram que a seleção

pode ser, assim como o recrutamento, interna ou externa, e que, por isso, as técnicas utilizadas

em cada uma diferem entre si, contudo, outros autores, como Marras (2000), Limongi-França

e Arellano (2002) e Dessler (2003) consideram a seleção como um único processo,

independentemente de ser de pessoal interno ou externo, e destacam entre as ferramentas ou

técnicas possíveis de serem usadas para seleção de pessoal, as seguintes: testes mentais, testes

físicos, avaliação de personalidade e interesses, testes de aprendizado, entrevistas, testes

psicológicos, testes situacionais, provas de conhecimento e avaliações de saúde.

Pode-se destacar, novamente, que esta atividade de gestão de pessoas também tem

bases bastante funcionalistas, uma vez que se baseia principalmente em técnicas e modelos

para testar os candidatos e escolhê-los como novos membros da organização. (SÉGUIN;

CHANLAT, 1987, tradução nossa).

Dessler (2003) também faz a ressalva de que o processo de seleção deve receber muita

atenção e deve ser feito com extremo cuidado, pois dele sairá um profissional que

possivelmente irá integrar o quadro de funcionários da organização e porque algumas

questões legais e sociais podem estar envolvidas no processo, portanto há que se ter o cuidado

com possíveis discriminações de qualquer tipo.

Desde o firmamento do contrato de trabalho por toda sua trajetória profissional no

cerne da organização, há um processo importante que é de avaliação de desempenho, cujos

resultados podem, de certa forma, fornecer subsídios sustentadores de políticas de gestão de

pessoas, tratado no próximo tópico.

c.4) Avaliação de desempenho

Segue-se agora à definição e conceituação dos processos de avaliação de desempenho,

como atividade da gestão de pessoas.

63

Os processos de avaliação de desempenho podem ser vistos, numa visão mais restrita,

como processos que irão avaliar resultados específicos ou globais de funcionários ou grupos

de funcionários, a partir de uma diretriz que permita analisar se o resultado é bom ou não; por

outro lado, os processos de avaliação de desempenho têm um objetivo muito mais global e

não voltados única e exclusivamente para os resultados, pois quando feitos de forma correta

permitem verificar falhas nos processos de gestão de pessoas, por exemplo, ou entender os

comportamentos e personalidade dos funcionários da organização, e desta forma sim avaliar o

seu desempenho. (BOHLANDER et. al., 2003; DESSLER, 2003; MARRAS, 2000).

Há diversas formas de avaliação de desempenho e em todas elas alguns aspectos

críticos podem ser apontados, devido ao seu formato ou abordagem, as avaliações de

desempenho, se não forem feitas de forma bem estruturada, podem parecer, com o tempo,

desnecessárias, podem não ser aceitas pelos funcionários, podem gerar problemas em nível

legal para a organização (caso o objetivo da avaliação seja para promoção ou remuneração),

bem como, podem incorrer em erros de avaliação cometidos pelo próprio avaliador.

(BOHLANDER et. al., 2003; DESSLER, 2003; MARRAS, 2000).

Bohlander et. al. (2003) e Dessler (2003) concordam que um dos objetivos e

resultados que uma boa avaliação de desempenho deve alcançar é o feedback; o feedback irá

permitir que os avaliadores repassem os resultados aos avaliados e que expliquem o por quê

de determinada avaliação, como os resultados podem ser melhorados, o que foi percebido

como erro ou mesmo auxiliá-lo a descobrir falhas que o avaliado sequer sabia que existem, da

mesma forma que pode elogiar o desempenho e apontar os pontos favoráveis aos quais o

funcionário deve dar atenção para serem ainda melhor desenvolvidos.

Torna-se interessante fazer uma ressalva de que os argumentos funcionalistas

aparecem com certe influência e bastante fortes na avaliação de desempenho, dado que um

dos métodos de avaliação de desempenho considera os resultados atingidos pelo indivíduo,

contudo, entende-se que o fato de outros métodos de avaliação de desempenho considerarem

o comportamento ou personalidade do indivíduo, podem vir a desenvolver alguns aspectos

mais críticos do que funcionalistas, dado o que buscam avaliar. (SÉGUIN; CHANLAT, 1987,

1992, tradução nossa).

Os processos de avaliação de desempenho permitem, como já citado, diversos

resultados e podem influenciar também na carreira do indivíduo, segundo Dessler (2003),

aspecto esse tratado na seqüência.

64

c.5) Carreira

A carreira pode ser definida como a “mobilidade ocupacional” de um indivíduo ao

longo de sua vida, considerando os aspectos a respeito dos trabalhos desenvolvidos, das

profissões e do nível hierárquico no qual ele se estabelece em determinados momentos.

(DUTRA, 1996; DESSLER, 2003).

Dutra (1996) afirma que a carreira, após a Segunda Guerra Mundial, passou a ser

encarada como algo único e exclusivo de controle e responsabilidade da organização, que

deveria fornecer espaço e auxiliar o empregado a montar seu plano de carreira e segui-lo. Na

atualidade, porém, a carreira é vista como algo de responsabilidade maior do indivíduo que

deve procurar formas de desenvolver-se profissionalmente e que a organização deve favorecer

este desenvolvimento por meio de políticas e processos, mas que não é da organização a

responsabilidade de montar um plano de carreira e sim de dar subsídio ao indivíduo para que

ele se desenvolva; a vontade principal deve partir do profissional.

Por outro lado, Dessler (2003) faz a ressalva que, apesar de o indivíduo estar mais

responsável por sua carreira na atualidade, cabe à empresa a preocupação com os indivíduos

que estão próximos da aposentadoria, no sentido de auxiliá-los na aceitação deste momento da

carreira profissional e prepará-los ou ajudá-los a se preparar para os anos que se seguirão.

Em continuação aos fundamentos teóricos, faz-se a seguir as considerações acerca da

compensação salarial, atividade esta também componente da gestão de pessoas.

c.6) Compensação salarial

Para que um indivíduo sinta-se satisfeito e reconhecido pelo seu trabalho, além de

outras formas de reconhecimento, há a remuneração. É um dos meios mais utilizados para

motivar as pessoas e que considera, na maioria das vezes, apenas quatro fatores, que são a

parte “obrigatória” para um bom sistema de gestão de cargos e salários: fatores legais,

sindicais, políticos e eqüitativos. (DESSLER, 2003; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

65

Desta forma se estabelece que o sistema de remuneração, ou a compensação salarial, é

uma atividade importante da gestão de pessoas, pois é por meio dela que será possível atrair

profissionais para a organização, remunerá-los de acordo com suas capacidades e

competências, estabelecer programas que irão beneficiar os que mais se dedicam, e, de certa

forma, determinar até onde cada funcionário conseguirá evoluir na organização. (MARRAS,

2000; DESSLER, 2003; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Segundo Dessler (2003), a compensação, deve ser determinada por meio de cinco

passos: inicia-se por uma pesquisa salarial no mercado; determina-se o valor de cada cargo

para a organização por meio de uma avaliação de cargos, com base na descrição desses;

agrupam-se cargos similares em faixas salariais; determina-se o valor de cada faixa, as curvas

salariais ou amplitude de cada faixa, e define-se dentro de cada faixa quantos níveis irão

existir para determinar que cargos serão remunerados em qual faixa e qual nível.

Além das considerações de Dessler (2003), Milkovich e Boudreau (2000) consideram

que há outros fatores relacionados ao sistema de pagamentos (como os autores denominam),

como, por exemplo, a estrutura de remunerações que determina a relação de um patamar de

pagamento com outro de acordo com os cargos, o alinhamento interno que verifica a

importância de cada cargo para a organização e compara o seu valor para com outros cargos e

as contribuições dos empregados, que enfatiza o tempo de empresa de cada um ou as

habilidades trazidas para a organização e que auxiliaram a organização de alguma forma.

Como nas outras atividades da gestão de pessoas, verifica-se na compensação salarial

uma forte tendência funcionalista, se considerar-se que muitas formas de remuneração levam

em conta os resultados dos indivíduos ou a visão teleológica do paradigma funcionalista.

(SÉGUIN; CHANLAT, 1987, tradução nossa).

Com vistas ao atingimento dos objetivos traçados para esta pesquisa e do seu foco

especial e elaborado na atividade de capacitação de pessoas, desenvolve-se a seguir o tópico

referente a esse assunto, na busca de um aprofundamento um pouco maior sobre essa

atividade, que permita o desenvolvimento deste estudo.

c.7) Capacitação de pessoas: das organizações modernas às contemporâneas

66

Como atividade que permite o desenvolvimento dos indivíduos e proporciona à

organização o atendimento a um dos principais objetivos da gestão de pessoas, a capacitação é

agora tratada de forma um pouco mais pormenorizada que as outras atividades de capacitação,

a fim de dar subsídio ao autor deste estudo nos momentos necessários de descrição da

atividade de capacitação, na busca da concepção da capacitação na Microlins Florianópolis,

da sua relação com as outras atividades da gestão de pessoas e dos aspectos limitantes e

instigadores do paradigma crítico.

A capacitação das pessoas é uma das atividades mais importantes dos processos da

gestão de pessoas e que, para alguns autores, divide-se em treinamento, ensino e

desenvolvimento, sendo o treinamento mais voltado para a atividade que o indivíduo

desenvolve no momento, o ensino voltado para a preparação do indivíduo para um cargo

futuro e o desenvolvimento ligado às atividades organizacionais futuras. (MONTANA;

CHARNOV, 1999).

Marras (2000) destaca que o treinamento e desenvolvimento são um processo de

influência e alteração no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, portanto

competência, das pessoas da organização. Dessler (2003) corrobora com esta idéia e

acrescenta que o processo de treinamento serve para trabalhar as pessoas de forma a orientá-

las da melhor forma para que o desempenho nas suas tarefas possa ser otimizado, enquanto

que o desenvolvimento, considerado algo em longo prazo, tem um conceito mais global e que

permitirá que o indivíduo cresça tanto na vida coletiva e profissional como na vida pessoal;

há, ainda, o que Milkovich e Boudreau (2000) destacam, que o treinamento e o

desenvolvimento envolvem um processo de aprendizagem, em que além das competências

dos indivíduos, também podem ser alteradas suas crenças, valores ou comportamentos.

Percebe-se que a capacitação tem diferentes concepções de suas funções, de acordo

com o nome que recebe, como: desenvolvimento, ensino, educação ou treinamento, e que,

conforme apresentado, estas concepções variam de autor para autor, mesmo que o nome seja

o mesmo, e é por isso que se trata neste tópico da capacitação de pessoas na organização, de

forma que com este termo, capacitação, procura-se englobar e abranger todas as concepções

possíveis do que é essa atividade, considerando que diferentes visões ocorrem, como

destacado por Garavan (1997, tradução nossa), sobre os mesmos termos, a fim de trazer uma

maior abrangência aos seus conceitos, além de englobar os diversos processos por meio dos

quais esses podem ocorrer, levando em consideração, ainda, o que Albuquerque (1999)

67

destaca que a qualificação, o desenvolvimento e o treinamento, precisam ser mais globais,

abrangentes, contínuos e profundos, para que uma organização se mantenha no mercado atual.

Mesmo que, como destacado, haja uma certa abrangência em relação aos objetivos aos

quais a capacitação visa, percebe-se que esses são definidos em torno dos conceitos de cada

termo utilizado para designar o processo de capacitação, sem grandes aprofundamentos.

Assim, o processo de capacitação objetiva: treinar os indivíduos em suas atividades

técnicas de forma a otimizar suas habilidades para um aumento de produtividade; motivar os

indivíduos em seu trabalho e valorizar a mão-de-obra; promover o desenvolvimento de

pessoas de forma completa e de sucessores para cargos-chave; influenciar comportamentos e

mudanças comportamentais; estender os conhecimentos do indivíduo à sua vida pessoal;

proporcionar o desenvolvimento de conhecimento e do indivíduo para capacitá-lo ao trabalho

e à vida; enfim, desenvolver o indivíduo em seus aspectos técnicos necessários ao trabalho e

comportamentais que possam auxiliá-lo na execução de suas tarefas, e, na visão mais

abrangente aqui sugerida, desenvolvê-lo e capacitá-lo continuamente, de forma que o trabalho

possa lhe proporcionar crescimento real e efetivo em todas as áreas de sua vida.

(BAUMGARTNER, 2001; CARVALHO, 1974; DESSLER, 2003; MARRAS, 2000).

Os objetivos mais comuns entre os autores que tratam da atividade de capacitação

acabam girando em torno das necessidades de planejamento e controle que são colocadas

pelas organizações em relação aos resultados que precisam obter com os processos de

capacitação, assim, constata-se que essa atividade é também permeada com argumentos

funcionalistas, em grande parte de seu desenvolvimento, podendo-se suspeitar que em algum

momento surja o espaço para argumentos críticos, mas que não são eles que dão as bases para

esta atividade. (SÉGUIN; CHANLAT, 1987, 1992, tradução nossa).

O processo de capacitação pode ser definido por algumas etapas, pensando-se no

processo cíclico que é, as quais são destacadas a seguir.

c.7.1) Processo cíclico de capacitação de pessoas e técnicas de capacitação

Para a concepção atual de capacitação, alguns autores definem um processo cíclico a

ser seguido que indica quais as etapas podem ser cumpridas para a criação de um treinamento,

ou para a definição de sua finalidade e necessidade, ou afins; assim, busca-se agora

68

desenvolver as questões a respeito desse processo e dos tipos de capacitação sugeridos. Ainda,

trata-se de um processo dito cíclico, pois uma das “últimas” etapas do processo é a avaliação

do treinamento, que permitirá revisar o que se obteve de resultados e o planejamento do

mesmo, direcionando assim a capacitação para uma continuidade ou mudança, iniciando-se

outro ciclo com as mesmas etapas.

Dessler (2003) destaca que o primeiro passo para o processo é o de levantamento das

necessidades de treinamento, identificando as necessidades específicas para cada cargo e que

afetam o desempenho, bem como, entendendo qual o público-alvo e os objetivos do

treinamento; para Marras (2000), o levantamento das necessidades de treinamento faz parte

do que chama de diagnóstico, em que as pessoas que devem ser treinadas e o que elas devem

aprender será definido de forma a realizar comparações entre o perfil desejado para os cargos

e qual o perfil das pessoas que ocupam os cargos naquele momento.

O levantamento de necessidades de capacitação engloba pesquisas variadas que

venham a demonstrar as carências da organização que provocam ineficiências, e essa etapa

pode definir se o treinamento será reativo ou prospectivo; as necessidades podem ser

levantadas por meio de pesquisas, questionários ou entrevistas, e esses levantamentos devem

levar em consideração a situação atual da empresa no mercado, a vida econômica global da

organização e, ainda, deve buscar analisar as causas, os efeitos e as conseqüências dos

problemas que podem incentivar um processo de capacitação e o que pode refletir após o seu

início. (CARVALHO, 1974; MILIONI, 2001; MARRAS, 2000).

Realizado o levantamento de necessidades de capacitação, prossegue-se com a

programação dos treinamentos que envolverão a capacitação, fase essa que consiste no

planejamento dos treinamentos e definição de seus objetivos, onde também serão definidos os

participantes, bem como as formas de divulgação do processo e definição de local e datas. É

importante que nos processos de planejamento e programação sejam consideradas as

competências exigidas por cada cargo que será treinado, com atenção para os conhecimentos,

habilidades e comportamentos exigidos pelo cargo. (DESSLER, 2003; HARAZIM, 2001;

MARRAS, 2000).

Vale aqui fazer uma nova referência ao que Séguin e Chanlat (1992, tradução nossa),

destacam em relação à construção da administração e de seus derivados com bases

extremamente funcionalistas, o que pode ser percebido pelas etapas do processo cíclico de

capacitação, até então destacadas, dado que são baseadas em formas e modelos bastante

69

reducionistas e focadas em planejamentos e controles, não buscando a concepção do processo

ou dos modelos, que seria o mais indicado, conforme Kuhn (1987).

Seguindo uma ordem lógica, chega-se ao momento de validação do processo de

capacitação, que, segundo Castro (2001) e Dessler (2003), é a apresentação do planejamento

do processo a um grupo significativo e representativo do público-alvo e que possa avaliar e

validar os custos que esse processo poderá gerar, para que então se siga à execução.

A execução do processo de capacitação se dá pela aplicação prática do que foi

planejado e deve considerar fatores como a qualidade do que está sendo aplicado e a

eficiência dos resultados obtidos após a execução, segundo Marras (2000); a execução é um

processo que irá atestar a validade do processo de capacitação, de forma que nos momentos

dedicados, posteriormente, à avaliação, será verificada a sua eficácia e efetividade, sendo

assim, é uma parte essencial, devendo-se valer dos métodos de capacitação mais compatíveis

com as necessidades da organização, dos recursos disponíveis, dos formatos mais utilizados e

das técnicas didáticas mais avançadas e adaptadas ao público-alvo, segundo Dessler (2003),

Marras (2000), Milioni (2001) e Olivares (2001).

Dada a execução do processo de capacitação (considerando momentos específicos ao

fim de cada ciclo ou treinamento), para dar-se continuidade ao processo e chegar a um

momento que o justifique e demonstre que esse é um processo cíclico, segue-se à avaliação

dos resultados, tanto em termos de eficácia e eficiência no que foi ensinado, quanto à opinião

dos participantes; a avaliação pode se dar avaliando as reações, a aprendizagem, os

comportamentos, os resultados, e há que se ressaltar que o processo de capacitação pode

demonstrar resultados apenas a longo prazo, portanto a forma de avaliação deve ser definida

desde o início, levando em consideração esse aspecto de tempo que pode ser definitivo à uma

boa ou péssima avaliação e, caso a avaliação não seja feita de forma adequada, o resultado

dela pode implicar no fim do processo, quando na verdade ele poderia gerar resultados

futuros. (CASTRO, 2001; DESSLER, 2003; MARRAS, 2000; MILIONI, 2001).

A caracterização do processo de capacitação como um processo cíclico se justifica

após a sua avaliação, pois é esse momento de avaliação que justifica a reaplicação do

processo em outro nível, maior ou menor, de acordo com seus resultados, e que se pensa

efetivamente na continuidade dos processos de capacitação; e é aí que alguns processos

acabam sendo findados, pois se definem objetivos de muito curto prazo no início que muitas

vezes não são alcançados, assim, o imediatismo acaba por encerrar algo que, em mais tempo,

70

poderia gerar resultados satisfatórios e refletir na continuidade da capacitação das pessoas na

organização, de uma forma mais abrangente e motivadora, objetivos dos processos mais

modernos, segundo alguns autores. (CASTRO, 2001; DESSLER, 2003; JAIN; MURRAY,

1984; MARRAS, 2000; MILIONI, 2001).

Como todo o processo de capacitação pode ser delineado da forma já exposta, há

também técnicas que podem auxiliar e direcionar os tipos de capacitação realizada, podendo

alterar seu foco, a sua aceitação e os seus objetivos, portanto é importante a definição de

diferentes técnicas de capacitação.

Pode-se enfatizar que, além de diferentes técnicas de capacitação, essa pode

diferenciar-se pelo local onde é realizada, ou se vem de fora ou de dentro da organização.

Carvalho (1974) relata que os tipos de capacitação podem ser, basicamente, considerados

como interno, sendo relativo à capacitação realizada dentro e pelas próprias organizações, que

atende diretamente às necessidades do cargo; o externo, ministrado por empresas terceiras,

que prestem serviços na área e que podem fazê-lo por encomenda ou conforme definem, e de

forma mista, onde geralmente a parte técnica do treinamento fica a cargo da própria empresa e

os treinamentos comportamentais e de convívio com a empresa terceira.

Dentre as variadas técnicas de capacitação, existem as técnicas que podem ser

consideradas individuais, sendo elas as capacitações no trabalho, nas quais, geralmente, o

indivíduo que está aprendendo acompanha a atividade de um colega ou do supervisor para

aprender as técnicas, ou por meio da rotação de cargos, passa por diversas áreas de

aprendizado; para os treinamentos individuais também se destaca a aprendizagem,

considerada similar às que os artesãos realizavam com seus aprendizes; dentre as técnicas

individuais, pode-se destacar o estágio, considerado método de capacitação para cargos

específicos, por meio da experimentação. (CARVALHO, 1974; DESSLER, 2003; MARRAS,

2000).

Como a capacitação tem como um dos principais objetivos (pensando em sua missão

global) de integração dos indivíduos, existem também as técnicas grupais, nas quais as

pessoas desenvolvem conhecimento e aprendem técnicas, desenvolvem habilidades ou

potencializam suas características, bem como exercitam o relacionamento interpessoal, que

podem ser relacionadas como técnicas de dinâmicas de grupo, simulações onde os indivíduos

aprendem o trabalho com o equipamento de trabalho, por meio de jogos de capacitação,

71

estudos de caso, workshops, técnicas de brainstorming, discussões e afins. (CARVALHO,

1974; DESSLER, 2003; MARRAS, 2000; OLIVARES, 2001).

Há ainda as técnicas de capacitação ditas expositivas, onde os indivíduos que estão

participando da capacitação participam dessa muito mais como ouvintes, com raros momentos

de interação; essas técnicas são geralmente utilizadas quando se procura atingir um público

maior, quando esse público já tem um conhecimento prévio do assunto e já participou de

processos de capacitação, com objetivos mais formais e científicos; dentre as técnicas

expositivas, pode-se destacar os simpósios, as palestras, as aulas expositivas, os vídeos-

treinamento, os painéis, as conferências, os cursos e as dramatizações. (CARVALHO, 1974;

DESSLER, 2003; MARRAS, 2000).

Como já destacado anteriormente, constata-se, com maior ênfase, em se tratando das

ditas técnicas de capacitação, a base funcionalista na qual a administração é fundamentada e a

falta de uma abertura mais crítica aos processos que envolvem a gestão de pessoas, e como o

desenvolvimento de modelos e formas, com o intuito de prescrever receitas, governa e rege os

meios pelos quais as organizações que seguem os ditames tradicionais da administração,

criam, elaboram, executam e avaliam seus processos de capacitação. (SÉGUIN; CHANLAT,

1992, tradução nossa).

Observa-se que existem diversas técnicas e que elas abrangem os mais variados

objetivos, percebendo-se ser de extrema importância que, antes de decidir pela técnica, deve-

se pensar no que se busca com o processo de capacitação, e somente então definir as técnicas

a serem utilizadas, considerando também a viabilidade de cada uma e as possíveis adaptações

necessárias ao público-alvo.

Dadas as formas de realizar as capacitações, os processos de programação e a

conceituação de capacitação, apresentam-se agora tendências para a capacitação e

observações contemporâneas e modernas.

c.7.2) Tendências na capacitação de pessoas

A capacitação de pessoas nas organizações tem sido alvo de diversas formas mais

“modernas” ou interativas de realização, bem como de formas alternativas que buscam

72

introduzir novos conceitos ou repensar conceitos mais antigos a respeito da capacitação de

pessoas.

O que pode ser percebido é que as formas de capacitação mais tradicionais, ou mesmo

a forma de pensar a capacitação, seguindo uma linha bastante controladora e focada no

planejamento, derivam das formas mais funcionalistas e positivistas de pensar a organização e

que, muitas vezes, as novas formas apresentadas buscam atingir uma diferenciação nesse

sentido e nem sempre conseguem, pregando uma visão crítica e desenvolvendo uma

operacionalização totalmente funcionalista, por meio da apresentação de receitas e formas

redutoras do pensamento. (MORIN, 1982; SÉGUIN; CHANLAT, 1992, tradução nossa).

Algumas das tendências observadas para a capacitação de pessoas nas organizações

são apresentadas a seguir, como a educação continuada, a aprendizagem organizacional e a

gestão do conhecimento, observando-se sempre sua principal motivação de existência e

objetivo.

De acordo com Teixeira (2001), a educação continuada é um processo organizacional

muito mais abrangente que o treinamento puro e simples, pois é por meio dessa abordagem da

organização que essa irá realmente aprender e desenvolver suas pessoas, sendo que é uma

forma muito mais complexa de se pensar os processos de capacitação, já que a educação

continuada considera que toda a organização está envolvida e todas as medidas acabam por

influenciar a organização e seus redores como um todo.

A abordagem de educação continuada trazida por Teixeira (2001) aproxima-se do que

Nakayama (2001) e Stata (1997) tratam a respeito da aprendizagem organizacional. Para esses

autores a aprendizagem organizacional, iniciada por Senge, como destaca Fleury (1996), é um

processo global de aprendizado, que se dá por meio do aprendizado de todos os membros da

organização, com uso de modelos mentais e aproveitamento de todos os insights, e

desenvolvimento de conhecimento pelo qual as organizações modernas devem primar, no

sentido de motivar seus membros a buscarem um contínuo processo de aprendizado,

integrado, e tornar os processos organizacionais e a própria organização mais orgânica do que

mecânica, permitindo assim que a organização que aprende possa estar sempre à frente do

mercado, desenvolvendo conhecimento e disseminando-o de forma rica e intensa, envolvendo

toda a organização e tornando as pessoas da organização como um cérebro que contribui para

o funcionamento dela como um todo.

73

Seguindo pela linha da aprendizagem organizacional e pelo desenvolvimento do

pensamento sistêmico destacado por Stata (1997), Nisembaum (2001) destaca a gestão do

conhecimento como um processo chave para as organizações que desejam permanecer

competindo no mercado moderno e desenvolver os seus funcionários como uma fonte de

“poder” organizacional e diferenciação diante de outras organizações. Nisembaum (2001)

relata que o processo da gestão do conhecimento permite à organização diferenciar as

diferentes formas de conhecimento que são criadas, bem como filtrar o que realmente é

conhecimento, além de criar formas de disseminá-lo para toda a organização e, ainda, medir e

controlar o conhecimento criado, a fim de criar uma história do conhecimento dentro da

organização.

Há outras formas de se pensar a capacitação de pessoas, além das já citadas, bem

como as diferentes abordagens que se dá a cada um dos termos envolvidos no processo, como

Garavan (1997, tadução nossa) diferencia treinamento, desenvolvimento, educação e

aprendizagem, no sentido de que cada um desses termos está interligado e poderiam ter o

mesmo sentido, mas o processo de desenvolvimento histórico da gestão de pessoas

diferenciou-os, tornando mais difícil a definição de cada um e chegar a um acordo entre os

seus significados.

Garavan (1997, tadução nossa) apresenta o treinamento como o momento de ensinar

ao indivíduo, principalmente, técnicas que o permitam desenvolver suas habilidades; o

desenvolvimento é tido como algo mais global, no qual o indivíduo pode desenvolver

conhecimento suficiente para afetar também a sua vida social, e que envolve mudança

comportamental; já a educação é um processo mais amplo que permite ao indivíduo entender

de melhor forma o que ele verifica em sua vida e, por meio de experiências, desenvolver o

que a sociedade conhece por educação regrada, termo muito centrado na educação formal; por

fim, apresenta a aprendizagem, mais como um processo que é pré-requisito para os anteriores

do que como um processo único e isolado, no sentido de que a pré-disposição para aprender é

que vai determinar o quanto o indivíduo pode aproveitar dos outros processos.

Outras tendências, hoje bastante em voga, podem ser destacadas, como as

universidades corporativas, com missões e objetivos bem delineados, focadas no aprendizado

de todos os indivíduos que fazem parte da organização e influenciando seus pensamentos,

buscando desenvolver pessoas com espírito mais crítico e com vistas à educação continuada,

anteriormente destacada. (NAJJAR, 2001; TEIXEIRA, 2001).

74

Diante de todas as diferenças nas formas de pensar a capacitação, autores como

Jenkins (1991, tradução nossa), Debrah e Ofori (2006, tradução nossa) e Capps III (2005,

tradução nossa), retomam novamente a preocupação de que a necessidade de capacitação das

pessoas de qualquer organização é algo que sempre estará em discussão e é necessário, pois as

organizações são como são, nos dias atuais, graças ao desenvolvimento do conhecimento e à

contínua busca por aprimoramento desse.

Em meio a tudo que se destaca como atual e inovador acerca da capacitação e do

desenvolvimento do conhecimento, verifica-se que, na maioria dos casos, como destacam

Séguin e Chanlat (1992, tradução nossa), as formas de desenvolver o conhecimento nas

organizações continuam seguindo o paradigma funcionalista e reduzindo, conforme Morin

(1982), o conhecimento e o que o leva à simples constatações e formas mecanicistas de pensar

e desenvolver, o que pode ser observado em muitas das tendências apresentadas, em umas

mais e em outras menos, mesmo que se pregue o desenvolvimento de uma organização

orgânica; assim, depreende-se que a capacitação de pessoas pode partir de pressupostos mais

complexos e críticos acerca do desenvolvimento do conhecimento, sem precisar de muitos

modelos ou receitas “mágicas” que definam o processo, mas buscando o cerne das questões

que a envolvem.

Para a realização da pesquisa e continuidade deste estudo, a fim de possibilitar a

verificação empírica de alguns dos fundamentos teóricos, segue-se ao capítulo 3, referente aos

aspectos metodológicos norteadores desta pesquisa.

75

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Definem-se neste capítulo os aspectos metodológicos que dirigem a pesquisa e

definem sua forma e suas possibilidades, suas características, os sujeitos participantes, os

procedimentos e instrumentos de coletas de dados e o tratamento e análise dos dados, bem

como as definições constitutivas e operacionais dos termos centrais, portanto, cabe a

conceituação de método, inicialmente.

Barros e Lehfeld (1986) destacam que o método científico é uma forma segura que os

seres humanos têm para estudar fatos e definir a compreensão acerca dos fenômenos, da

mesma forma que Richardson (1999) define que método é o caminho que deverá ser trilhado

para que determinado objetivo possa ser alcançado, permitindo que se obtenham reflexões e

pensamentos sobre o caso estudado, sem que haja juízo de valor, ou seja, implica a

necessidade de neutralidade.

Assim, segue-se agora à caracterização da pesquisa.

3.1 Caracterização da pesquisa

Para Roesch (1996), Richardson (1999) e Barros e Lehfeld (1986), a caracterização da

pesquisa é necessária para que seja possível definir-se o plano da pesquisa, os pontos que ela

irá tratar, em qual âmbito atuará, e permitirá com que os objetivos previamente definidos

possam ser atingidos, por meio de métodos específicos testados e que consigam traduzir em

palavras os fatos ou fenômenos estudados.

Assim, define-se para a pesquisa realizada na Microlins Florianópolis o método

qualitativo de pesquisa. A pesquisa qualitativa, para Oliveira (2001), permite que seja possível

uma maior abrangência para o pesquisador, possibilitando uma maior relação entre fato e

fenômeno, sem que haja barreiras quantitativas que possam delimitar e restringir a pesquisa.

Dado o teor desta pesquisa e o tamanho da organização, a pesquisa qualitativa se

aplicou de melhor forma, pois o que se buscou foi um entendimento mais aprofundado do

fenômeno e houve a possibilidade de uma coleta de dados mais minuciosa, bem como, o fato

76

de tratar-se de um aspecto bastante particular a uma organização específica, e o desejo de

identificar a concepção do seu processo de capacitação, e não a generalização das formas de

capacitação por ela utilizadas, a pesquisa qualitativa se apresentou como a melhor forma de

abordagem. (ROESCH, 1996; RICHARDSON, 1999).

Frente à necessidade que se apresenta no problema de pesquisa e à abordagem

adotada, define-se que a finalidade desta pesquisa é descrever e interpretar o fenômeno. A

pesquisa descritiva procura estabelecer como os fenômenos ocorrem, por meio da

consideração completa sobre suas causas e conseqüências, de forma que, com base nos dados

coletados e na descrição realizada, seja possível decodificarem-se os fatos e explicar o que

ocorre, para que possa ser estabelecida a relação das teorias com os dados empíricos e vice-

versa, entendendo-se melhor o que é pesquisado. (ROESCH, 1996; RICHARDSON, 1999;

BARROS; LEHFELD, 1986; OLIVEIRA, 2001).

Por tratar-se de uma pesquisa descritiva e interpretativa, é necessário que haja uma

base teórica para a realização da mesma. Assim, percebeu-se a necessidade de uma pesquisa

bibliográfica, que consiste no recolhimento e análise de documentos e material sobre o

assunto pesquisado, para que sejam possíveis as inferências, posteriormente, segundo Barros e

Lehfeld (1986) e, para Roesch (1996), trata-se de uma das partes mais importantes de uma

pesquisa, pois é por meio deste tipo de levantamento que se possibilita que o autor faça suas

inferências e delineamentos dos resultados, de acordo com uma sustentação que garanta a

validade do que é escrito, além da pesquisa documental, que consiste na busca de dados em

documentos existentes na organização, acerca dos assuntos do estudo, ou que, de certa forma,

são necessários para a interpretação e realização dos estudos.

A pesquisa bibliográfica geralmente antecede outros tipos de pesquisa, pois tem como

finalidade o embasamento para que pesquisas empíricas possam ser realizadas. Desta forma,

definiu-se para este trabalho o delineamento de estudo de caso como o método utilizado para

realização da pesquisa. Segundo Barros e Lehfeld (1986), a pesquisa bibliográfica permite

que a pesquisa de campo (ou estudo de caso), seja realizada de forma mais concreta e com

bases sustentadas e possibilita, nas ciências sociais, que o pesquisador faça um levantamento

acerca dos fenômenos no próprio local onde ocorrem; da mesma forma, Roesch (1996)

destaca que o estudo de caso permite que o fenômeno e o seu contexto sejam estudados em

conjunto, e, por sua flexibilidade, permite argumentos mais consistentes e mais aprofundados

sobre determinados assuntos.

77

Definidas as características desta pesquisa, apresentam-se a seguir os sujeitos da

pesquisa.

3.2 Sujeitos da pesquisa

Uma definição importante para uma pesquisa é a relação de quais são os sujeitos que

serão pesquisados. Os sujeitos da pesquisa são, portanto, os indivíduos que, por meio de

entrevista, questionário ou outro tipo de coleta de dados, irão contribuir para o estudo

empírico do caso. (RICHARDSON, 1999; BARROS; LEHFELD, 1986).

A população desta pesquisa, que, segundo Richardson (1999), é o conjunto de

indivíduos que têm características similares, foi dos funcionários da Microlins Florianópolis,

que são em média, trinta.

Desta forma definiu-se que a amostra, a parte da população que foi entrevistada, foi

não aleatória e intencional, ou seja, escolhida de acordo com critérios específicos. Para este

caso, os profissionais indicados pela direção da empresa como sendo os que mais se encaixam

naquilo que a organização busca como o profissional mais capaz de realizar o seu trabalho e

que podem atender, sem restrições, às questões colocadas pelo pesquisador. Bem como, foi

utilizada a técnica de saturação, que consiste na realização da pesquisa com os sujeitos

definidos até que os dados coletados comecem a se tornar muito repetitivos, não sendo mais

necessário que a pesquisa seja continuada. (RICHARDSON, 1999; LAKATOS; MARCONI,

1992).

Definiu-se, então, para a composição da amostra, 1 membro da direção da

organização, 2 gestores, 1 da área comercial e 1 da área pedagógica, 2 vendedores, 3

professores e 3 funcionários da área administrativa, sendo que esses sujeitos se apresentaram

como suficientes para esgotar as necessidades da pesquisa.

Na análise de resultados os entrevistados foram chamados de “entrevistado nº XX”, de

acordo com a ordem na qual as entrevistas se realizaram, sendo que a realização das mesmas

não seguiu uma ordem pré-determinada, e sim de acordo com a disponibilidade de cada

entrevistado, além do que não foi feita referência ao gênero dos entrevistados, a fim de

resguardar sua privacidade.

78

Apenas para o caso do entrevistado 01, que foi um membro da direção da escola, se

fez menção ao seu setor e conseqüentemente à sua posição e atividades, de acordo com a

necessidade do pesquisador de buscar outros tipos de respostas exclusivas da direção,

diferentemente dos outros entrevistados aos quais não se fez referência em relação aos seus

setores ou posição.

Relacionados os sujeitos de pesquisa, são apresentados a seguir os procedimentos e

instrumentos de coleta de dados.

3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Para a definição dos instrumentos de coleta de dados, são necessárias as definições de

fontes primárias e secundárias de dados, que irão refletir no que será abordado nesta pesquisa.

Neste estudo os dados secundários utilizados foram os livros, artigos e publicações

sobre os assuntos da fundamentação teórica e os documentos produzidos pela empresa. Essas

fontes secundárias podem ter conteúdo bastante próximos do tema pesquisado, ou apenas

periféricos em relação aos objetivos do trabalho, bem como, esses conteúdos podem ser

coletados em documentos criados pela própria empresa e que foram necessários à análise dos

dados e definição dos resultados. (LAKATOS; MARCONI, 1992; RICHARDSON, 1999).

Por sua vez, os dados de fontes primárias são dados que têm uma relação muito mais

próxima com o acontecimento que é foco do estudo, de forma que são compostos por

entrevistas, questionários, relatórios e observação dos indivíduos que vivenciam o fenômeno,

e que são coletados pelo pesquisador diretamente destas pessoas, diferenciando-se das fontes

de dados secundários, onde os dados já foram publicados e não existe uma relação tão

próxima com o objeto de estudo específico. (LAKATOS; MARCONI, 1992; RICHARDSON,

1999; ROESCH, 1996).

Para que fosse possível a coleta dos dados primários, e por tratar-se de uma pesquisa

qualitativa, como instrumento de coleta de dados foi utilizado o roteiro de entrevista semi-

estruturado. Este tipo de roteiro de entrevista, segundo Roesch (1996), permite que haja um

aprofundamento maior em relação às opiniões e constatações dos entrevistados, sem que haja

um descontrole total da entrevista, dado que se definem, anteriormente, quais dados são mais

79

importantes em relação à que, para que a entrevista tenha um início, meio e fim bem

definidos. Ainda, de acordo com Richardson (1999), este tipo de entrevista também pode ser

conhecido como entrevista guiada, onde o entrevistador formula, previamente, tópicos e sub-

tópicos que o auxiliarão a coordenar a entrevista, sem que se tolha a possibilidade de

interação entre entrevistador e entrevistado, mas estabelecendo parâmetros mínimos de dados

que aquela entrevista deve obter, o que corrobora com Barros e Lehfeld (1986) que destacam

a entrevista focalizada, constituindo-se essa na formatação de um roteiro que permita guiar a

pesquisa, sem que o pesquisador influencie nas respostas, apenas direcione a conversa.

Todas estas modalidades de pesquisa são similares, apenas com nomes diferentes, e a

escolha por esse instrumento se deu, pois se podem definir os dados que necessariamente

devem ser coletados na entrevista, mesmo porque uma entrevista fechada, estruturada, pode

levar o entrevistado a reter alguns dados importantes para o pesquisador, e uma entrevista

não-estruturada pode levar muito tempo para ser realizada, dada a não definição dos tópicos e

ser por demais cansativa, já que o entrevistador não pode guiar os assuntos abordados.

(ROESCH, 1996; RICHARDSON, 1999).

A entrevista a realizada com o membro da direção da escola se deu de acordo com o

roteiro constante no Apêndice A deste trabalho, buscando com ele a descrição do

processo/atividade de capacitação da Microlins Florianópolis e sua percepção quanto à

relação da atividade de capacitação com as demais atividades da gestão de pessoas

selecionadas para esta pesquisa, considerando os fundamentos teóricos.

Enquanto que, para a realização das entrevistas com os funcionários e definição do

roteiro semi-estruturado de pesquisa, foram seguidas as concepções dos paradigmas

funcionalista e crítico, destacadas no capítulo de fundamentação teórica, e os questionamentos

foram direcionados por essas concepções, a fim de permitir, posteriormente, a relação e

identificação de qual concepção é inerente ao processo de capacitação na Microlins

Florianópolis, no sentido funcionalista ou crítico.

Assim, obtém-se o seguinte quadro com os indicadores abordados pelo entrevistador,

com perguntas investigativas e explicativas desses aspectos, e que procuraram, observando os

quatro primeiros indicadores, um contraponto, estabelecendo a presença da óptica

funcionalista ou da crítica.

80

Indicador 01 Sistêmica e sincrônica x Sociológica

Indicador 02 Teleológica x Emancipadora

Indicador 03 A-histórica x Histórica

Indicador 04 Integradora e não conflitual x Dialética

Indicador 05 Desmistificadora

Indicador 06 Acionalista

Quadro 4 – Concepções consideradas dos paradigmas funcionalista e crítico – Fonte: elaborado pelo autor

A forma de abordagem aos entrevistados e os questionamentos realizados, de acordo

com os indicadores do quadro 4, podem ser encontrados no roteiro de entrevista constante no

Apêndice B.

As entrevistas foram, então, realizadas com os sujeitos de pesquisa destacados no item

3.2 deste trabalho.

Depois de realizada a coleta dos dados passa-se ao tratamento e análise dos dados,

para que sejam possíveis as inferências e obtenção dos resultados da pesquisa.

3.4 Tratamento e análise dos dados

A partir da transcrição dos dados obtidos nas entrevistas pode-se partir para o

tratamento e análise dos dados, que permite que sejam realizadas inferências, constatações e

definições, com base em opiniões, sugestões e respostas obtidas.

Dado que se trata de uma pesquisa qualitativa, não é possível a tabulação dos dados e a

obtenção de resultados por meio de técnicas estatísticas, desta forma, utiliza-se a análise de

conteúdo como técnica para análise de dados. (ROESCH, 1996).

A análise de conteúdo consiste no estudo rigoroso e preciso, com critérios, do material

coletado, de forma que seja possível destacar os momentos mais importantes do texto, por

meio de palavras, frases ou parágrafos, que reflitam em um quadro geral das constatações que

podem ser feitas a partir das entrevistas. (RICHARDSON, 1999; ROESCH, 1996).

Uma técnica muito utilizada de análise de conteúdo é a análise por categoria, ou

análise categorial. A análise categorial consiste na criação de categorias que auxiliem na

definição e divisão do texto para que a análise do seu conteúdo possa ser mais objetiva. As

81

categorias definidas podem ser, por exemplo, categorias temáticas, assim, as partes das

entrevistas (as respostas) serão divididas de acordo com categorias pré-estabelecidas, para que

possam ser analisadas e permitir, então, que as constatações sejam feitas. (RICHARDSON,

1999).

Desta forma, a análise dos resultados desta pesquisa, em relação à qual concepção é

predominante na atividade de capacitação foi realizada de acordo com o quadro 4 apresentado

no tópico 3.3 deste trabalho, buscando destacar, com a análise das respostas, qual concepção é

percebida pelos respondentes.

Definidas as formas de tratamento da análise dos dados, segue-se agora à definição

constitutiva e operacional dos termos centrais utilizados neste estudo.

3.5 Definição das categorias de análise

Dadas as definições anteriores da caracterização da pesquisa, dos sujeitos de pesquisa,

das técnicas de coleta de dados e do tratamento de dados, segue-se agora com as definições

constitutivas e operacionais para os termos centrais desta pesquisa.

Para Kerlinger (1980) as definições constitutivas são necessárias para definir, de

acordo com os fundamentos teóricos levantados, os termos na forma colocada pela literatura,

enquanto que as definições operacionais são válidas para representar como o autor da

pesquisa considerou as definições e conceitos dos autores e para dar significado aos conceitos

utilizados na pesquisa em meio ao tema estudado pelo autor.

3.5.1 Definições constitutivas das categorias de análise

Para fins de definição constitutiva das categorias de análise foram considerados como

termos centrais e que permeiam as análises desta pesquisa, o paradigma e a atividade de

capacitação.

82

Paradigma: é um “princípio” norteador ou idéia partilhada de formas de análise e de

pensamento acerca do objeto de estudo de uma comunidade científica, comum a todos seus

membros. (KUHN, 1987).

Capacitação: processo de aprendizagem de treinamento e desenvolvimento que visam a

aprendizagem do ser e o desenvolvimento de suas habilidades, conhecimentos e atitudes, onde

além das competências sofrerem influência, pode-se influenciar também suas crenças, valores

ou comportamentos. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

3.5.2 Definições operacionais das categorias de análise

A fim de fazer-se uma ponte entre os conceitos do referencial teórico e das

observações do autor, relacionam-se agora as definições operacionais dos termos destacados

nas definições constitutivas. (KERLINGER, 1980).

Paradigma: nas observações desta pesquisa os paradigmas são tratados como idéias ou

princípios norteadores do processo de concepção do conhecimento das pessoas, da

administração e das atividades da gestão de pessoas.

Capacitação: para fins de tratamento e pesquisa, a capacitação é considerada neste estudo

como um processo total de desenvolvimento, ensino, educação e treinamento, envolvendo

uma série de fatores organizacionais e considerando todos os métodos possíveis de

treinamento (desde treinamentos presenciais, à vídeos, conversas, feedbacks, reuniões, etc.),

sem uma restrição à forma como é realizado, mas buscando observar a sua contribuição para

os indivíduos da organização.

Definidas as categorias de análise em suas definições constitutivas e operacionais,

apresenta-se agora o capítulo 4 desta pesquisa, que trata dos resultados do estudo.

83

4 RESULTADOS DO ESTUDO

A partir deste momento são apresentados os dados referentes a esta pesquisa, sendo

então, apresentados nesta seqüência: características marcantes na Microlins Florianópolis e

sua história, mais especificamente, atendendo aos objetivos específicos desta pesquisa: sua

atividade de capacitação e sua concepção, bem como, a relação da atividade de capacitação

com as demais atividades de gestão de pessoas, selecionadas para esta pesquisa, e,

conseqüentemente, os aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico.

4.1 A Microlins Florianópolis

Em pesquisa com o entrevistado 01 obtiveram-se dados sobre o histórico da Microlins

Florianópolis e da marca Microlins. Convém aqui, como já destacado desde a introdução

desta pesquisa, iniciar o histórico a partir da história da marca e do surgimento da franquia,

para que seja possível entender mais a frente alguns aspectos inerentes a esse modelo de

negócio e que podem vir a influenciar as constatações da pesquisa na franquia de

Florianópolis em específico.

Antes de iniciar a história da Microlins, tanto da marca quanto da unidade franqueada

de Florianópolis, cabem alguns esclarecimentos sobre o franchising.

O sistema de franchising consiste, basicamente, na venda de direitos de venda, de

exploração e de desenvolvimento de uma marca, serviço ou produto, registrados, em uma

determinada região, a uma pessoa física ou jurídica que pode explorar esse direito, dentro dos

padrões exigidos e impostos pelo chamado, franqueador. (BERNARD, 1993;

BRESCANCINI, 1994; PLA, 2001; SCHWARTZ, 2003).

As vantagens do desenvolvimento de uma franquia, segundo Bernard (1993) e

Schwartz (2003), para o franqueador, é que permite a expansão da marca e de um negócio

bem sucedido, com uma dispersão geográfica maior do que com negócios próprios; para o

franqueado, é quase uma garantia de que o negócio tem bases sólidas e há a oportunidade de

desenvolver um negócio com assistência técnica e administrativa de forma contínua,

assistência essa que é a essência de todo o processo. Ainda, de acordo com Schwartz (2003),

84

Bernard (1983) e Pla (2001), na maioria dos negócios, o franqueador cobra uma taxa inicial

de licenciamento da marca e cobra, mensalmente do franqueado, uma taxa de royalties pela

utilização da marca e pelo suporte, havendo casos ainda que o franqueado também paga taxas

para fundos de propagandas, regionais ou nacionais.

A Microlins Formação Profissional iniciou suas atividades no ano de 1991 quando

ainda era chamada de Microlins Informática; foi fundada pelo atual presidente, José Carlos

Semenzato, com ideal de abrir mais escolas próprias. Ao longo dos anos, até o ano de 1994, o

empresário possuía 20 escolas próprias e não estava mais conseguindo administrá-las de

forma satisfatória, quando decidiu franquear a marca. (MICROLINS..., 2008).

Com o método do franchising e com a criação da Microlins Franchising, a Microlins

começou a expandir-se por todo o território nacional, por meio de gestores regionais

conhecidos como másteres e que tinham responsabilidade de descentralizar o suporte e

expandir regionalmente a marca. No ano de 1997 a Microlins Informática passou a ser

chamada de Microlins Centro de Formação Profissional, pois com o boom da informática,

essa passou a ser ferramenta básica de trabalho e verificou-se que agora o mercado precisava

de profissionais qualificados em outras áreas além dos conhecimentos de informática, foi

nesse mesmo ano que surgiu a primeira versão do curso que mais capacita alunos que é o

curso de Rotinas Administrativas. (MICROLINS..., 2008)

Seguindo seus projetos de expansão, a Microlins possui hoje mais de 700 franquias

espalhadas por todo o território nacional e formou, em seus 17 anos de atuação, mais de 2,5

milhões de alunos e existe hoje uma média de 10.000 trabalhadores empregados nas unidades

Microlins. Durante os anos de atuação a Microlins teve diversas alterações em seu

funcionamento, visando o melhor suporte e atendimento ao franqueado, dentre algumas

mudanças, destaca-se a mudança de nome, onde a palavra “centro” foi suprimida e a marca

passou a ser Microlins Formação Profissional. Em seus 17 anos de atuação a Microlins obteve

diversos prêmios, entre eles, ganha consecutivamente os selos de excelência em franchising

da ABF – Associação Brasileira do Franchising, reconhecendo-se o seu potencial e qualidade

de suporte. (MICROLINS..., 2008).

A Microlins Franchising se mantém por meio das taxas de franquias que são cobradas

das novas franquias ou quando há uma transferência de franquias entre pessoas diferentes

(ainda dentro do prazo de cinco anos de contrato) e por meio da cobrança mensal de taxas de

royalties. Em termos de manutenção da marca, há ainda a taxa de fundo de propaganda que é

85

revertida totalmente para arcar com as campanhas nacionais e veiculações na televisão

brasileira, segundo o entrevistado 01.

Como se trata de um método de franchising, a busca é por uma padronização em nível

mais alto possível e que seja consistente e condizente com o tipo de negócio, de acordo com o

entrevistado 01. Assim, a Microlins mantém diversos departamentos em sua estrutura central

que buscam desenvolver constantemente formas de padronização e métodos especiais. Entre

esses departamentos está departamento comercial, por exemplo, que desenvolve técnicas de

vendas, formas de vendas, treinamentos e campanhas de marketing; há também o

departamento pedagógico que é responsável pelo desenvolvimento de novos cursos, das

apostilas do professor e do aluno, de treinamentos para área pedagógica de cada franquia e

dos métodos e formas de ministrar as aulas. (MICROLINS..., 2008).

Além dos departamentos citados, um que se destaca em especial é o departamento de

encaminhamento ao mercado de trabalho, que trata-se de um serviço especial que a Microlins

oferece, especialmente como chamariz para novos alunos, onde todos os alunos que acabarem

os cursos profissionalizantes da Microlins, terão direito a participar de um programa de

encaminhamento ao mercado de trabalho, que consiste em palestras que formam o aluno para

participar de entrevistas de emprego e depois encaminha-o para essas entrevistas com

empresas parceiras das unidades Microlins. Cada unidade franqueada possui também um

departamento de encaminhamento ao mercado de trabalho, que tem, por principal objetivo,

executar a missão da marca que é “transformar o sonho de nossos alunos em realidade,

através da educação, formação profissional e encaminhamento ao mercado de trabalho.”

(MICROLINS..., 2008).

Objetivando sempre manter o máximo de padrão em todas as unidades do Brasil, que,

segundo a franqueadora, é o que mantém o nível de qualidade e permite uma fiscalização, por

parte da franqueadora, mais facilitada do que se os padrões não existissem; a Microlins

Franchising procura também estabelecer o relacionamento aproximado com o franqueado, a

fim de prestar suporte e esclarecimento de dúvidas, que é uma das facilidades que é oferecida

ao empreendedor quando esse adquire uma franquia de qualquer marca. (MICROLINS...,

2008)

Ainda, no ano de 2001 a Microlins atingiu seus maiores números e uma expansão

bastante acelerada, devido à exposição que a marca buscou na televisão brasileira, e, desde

86

então, está sempre no circuito nacional com mídias nacionais e algumas vezes locais.

(MICROLINS..., 2008)

Foi no mesmo ano de 2001 que a Microlins Formação Profissional – unidade

Florianópolis, ou Microlins Florianópolis, organização foco dessa pesquisa, iniciou suas

atividades. A Microlins Florianópolis atua no mercado da ilha de Santa Catarina há sete anos,

dentre os quais já passou por duas expansões internas, para aumentar a capacidade

“produtiva”, ou número de alunos que pode atender, de acordo com o entrevistado 01.

A Microlins Florianópolis busca atender constantemente aos padrões estabelecidos

pela franqueadora e, segundo a direção, tem uma preocupação bastante acentuada em manter

esses padrões e fazer valer as vantagens de se tratar de uma franquia, sendo que considera que

seu maior concorrente no mercado de Florianópolis, hoje, é o Senac, que, ainda segundo a

direção, seria o único concorrente que oferece os mesmos tipos de serviços, dado que a grande

maioria dos outros concorrentes são apenas escolas de informática, e não de cursos

profissionalizantes em geral como é o caso da Microlins.

Dentre os cursos oferecidos pela Microlins Florianópolis, destacam-se: Rotinas

Administrativas, Info - Informática Rápida, Turismo, Hotelaria, Atendimento à Clientes,

Vendas e Marketing no Varejo, Operador de Caixa, Operador de Telemarketing, Montagem e

Manutenção de Computadores e Design e Web, segundo o entrevistado 01.

Nos dias atuais a Microlins Florianópolis conta com uma estrutura composta por uma

média de 35 funcionários, entre professores, vendedores (conhecidos como orientadores),

gestores e pessoal administrativo, visando o atendimento da missão da marca, de acordo com

o entrevistado 01.

Esclarecida a história da Microlins Florianópolis e seu atendimento às exigências da

franqueadora, passa-se agora à descrição da atividade de capacitação na Microlins

Florianópolis, foco deste estudo.

4.1.1 A atividade de capacitação

Um dos objetivos da gestão de pessoas é capacitar os funcionários de uma organização

para a realização de suas tarefas; mais que à realização de suas tarefas, a gestão de pessoas

busca também desenvolver os funcionários de modo que possam manter relacionamentos

87

sadios com seus pares, organizar melhor suas capacidades, utilizar melhor as habilidades

existentes e treinar novas, permitir que o indivíduo busque seu próprio desenvolvimento,

dentro ou fora da organização, para citar apenas alguns objetivos da atividade de capacitação

de pessoas. (BAUMGARTNER, 2001; DESSLER, 2003; GARAVAN, 1997, tadução nossa;

MARRAS, 2000).

O presente tópico busca descrever como ocorre a atividade de capacitação na

Microlins Florianópolis, considerando as respostas obtidas na entrevista do entrevistado 01,

membro da direção da organização, descrição essa que estabelece as formas como ocorrem e

se ocorrem de alguma forma, o levantamento das necessidades de treinamento, a programação

do processo de treinamento, a execução e a avaliação do treinamento, conforme Dessler

(2003) e Marras (2000).

De acordo com o relato do entrevistado 01,

[...] a capacitação muda um pouco de forma de setor para setor, sendo que a gente busca avaliar no setor pedagógico as necessidades e atende os professores de forma mais individual e no setor administrativo e comercial estamos constantemente realizando capacitações ou treinamentos, e procuramos pensá-los de acordo com as necessidades que se verificam.

Ao se buscar entender melhor como são percebidas as necessidades dos colaboradores,

o entrevistado 01 relata que essas constatações são feitas pelo acompanhamento diário, e que

não há, portanto, uma forma mais controlada de se verificar as necessidades de treinamento,

como o uso de questionários ou entrevistas, sugeridos por Carvalho (1974) ou Marras (2000),

além de “seguir as diretrizes da franqueadora, então são realizadas capacitações de acordo

com as regras que são estabelecidas para cada cargo, como o caso do setor comercial, onde as

reuniões devem ocorrer no mínimo três vezes por semana”, conforme o entrevistado 01.

Percebe-se aqui uma forte influência dos processos estabelecidos pela franqueadora,

em termos de estrutura e conteúdo de treinamentos e capacitações, e que o respeito a esses

processos é que direciona as necessidades de capacitação, muito mais do que a real

verificação do que e até onde seria necessário um treinamento.

Ao questionar sobre a programação dos processos de capacitação, obteve-se do

entrevistado 01 resposta muito parecida com a indagação sobre o levantamento de

necessidades, esclarecendo que

[...] a programação é feita de acordo com a necessidade, mas de uma forma bastante simples e rápida, sendo que não há um calendário específico para nenhum dos setores; a data é agendada e todos são avisados, o conteúdo ou está pronto ou é preparado com pouca antecedência. Muitas vezes o conteúdo é preparado antes de

88

verificar a necessidade do treinamento, mas caso seja preciso, já se deixa pronto com os objetivos bem definidos.

Observa-se que a programação da capacitação na Microlins Florianópolis segue o

mesmo caminho iniciado no processo de levantamento de necessidades de treinamento, um

caminho mais informal, sem um planejamento ou caracterização mais funcional, como

destacado por Marras (2000) ou Harazim (2001). Uma observação a ser feita é que os

objetivos do treinamento são bem definidos, segundo o entrevistado 01, mas não

necessariamente formalizados.

Quanto à execução do processo de capacitação, o entrevistado 01 apresentou que a

maior preocupação é em relação à qualidade do conteúdo e à absorção do mesmo por parte

dos funcionários, sendo que os recursos disponíveis são utilizados de forma completa até que

se esgote a possibilidade de dúvidas. Um aspecto que merece ressalva, é que nesses

momentos, caso o instrutor (que geralmente é o gestor da área que recebe o treinamento ou a

própria direção) sinta necessidade, pode incluir exemplos, conteúdos complementares ou

formas mais simples de apresentar o que é necessário, sem alterar a essência do que é exigido

pela franqueadora.

Entende-se que esta etapa do processo de capacitação abrange as mesmas

preocupações e cuidados trazidos por Castro (2001) e Dessler (2003), por exemplo, contudo,

não se dá da mesma forma como os autores colocam, dado que nas etapas anteriores, para

esses autores, as formas de levantar as necessidades e programar os processos de capacitação,

não seguem à risca nenhum modelo.

O entrevistado 01 relata que, quanto à avaliação do processo de capacitação, não há, a

não ser um pedido de feedback imediato do processo, uma regra a ser seguida para verificar

sua eficácia ou eficiência, mas que os resultados são percebidos no dia-a-dia, com um

acompanhamento mais próximo dos gestores, buscando constatar se os objetivos traçados

foram alcançados e que esses resultados podem incitar uma melhora nos processos de

capacitação ou então uma mudança neles, sem a alteração de algumas partes do conteúdo que

são diretrizes da franqueadora.

Pode-se dizer que o processo de capacitação da Microlins Florianópolis não segue uma

regra para realizar a avaliação do treinamento, como sugerido por Dessler (2003), mas ainda

assim busca entender como o processo ocorreu, para que, posteriormente, seja possível

transformá-lo ou adaptá-lo, a fim de trazer melhoras.

89

De uma forma geral, percebe-se que o processo de capacitação não segue um modelo

específico de levantamento de necessidades, programação, execução ou avaliação, a não ser

quando se considera que alguns conteúdos são essenciais e indispensáveis por serem aqueles

exigidos pela franqueadora, e, tampouco, os processos são muito soltos ou rígidos, há um

equilíbrio nesse sentido, ficando bastante claro que há uma busca por parte da organização de

incentivar e promover esses momentos, mesmo que seja de uma forma menos formal.

4.1.2 A concepção da atividade de capacitação

Por meio da análise das respostas obtidas pela entrevista realizada com os funcionários

da Microlins Florianópolis, pode-se agora definir quais concepções estão mais presentes no

processo de capacitação da Microlins e chegar a um ponto comum, estabelecendo as raízes do

processo de capacitação e a sua forma de concepção, funcionalista ou crítica.

a) Indicador sistêmico e sincrônico versus sociológico

A organização e seus processos podem ser concebidos de diversas formas e um

pensamento mais sistêmico e sincrônico, caracteriza bases mais funcionalistas nos processos

da organização, que busca mais controle por meio de um destaque às hierarquias, enquanto

que um argumento sociológico busca uma integração da organização com o todo e

considerando-a como parte integrante de um meio, argumentação, essa, crítica. (SÉGUIN;

CHANLAT, 1987, 1992, tradução nossa).

Em se tratando de como se observa a necessidade de controle e planejamento na

organização, se a sua existência é mantenedora do processo de capacitação ou não, constata-se

que todos os indivíduos percebem que a estrutura da organização, ou as hierarquias, são bem

destacadas, respeitadas e representantes da necessidade de um controle. O entrevistado 03, em

particular, entende que “[...] para o setor pedagógico, os aspectos externos, os níveis de

conhecimento obtidos fora da organização, são necessários, inclusive na contratação de novos

professores”, contudo admite que o processo de capacitação tenha um teor mais direcionador

e coordenado, buscando a máxima eficácia. Observa-se que, por se tratar de uma franquia,

90

fica bem marcado o que foi levantado pelo entrevistado 02 que “a pessoa tem um padrão que

ela precisa absorver e reproduzir esse padrão, no pedagógico que há um pouco mais de

abertura”.

Neste ponto, constata-se então que a busca do processo de capacitação está

direcionada por uma concepção mais sistêmica e sincrônica do que sociológica mesmo

havendo alguns poucos momentos onde a sociedade torna-se participante do processo e os

aspectos externos também, ficando mais evidente as necessidades de controle, planejamento e

a busca por uma eficácia por meio da coordenação do trabalho, o que caracteriza uma

concepção mais funcionalista neste sentido. (RODRIGUES FILHO, 2004; SÉGUIN;

CHANLAT, 1987, tradução nossa).

Em seqüência à análise proposta, verifica-se no próximo tópico a presença do

argumento teleológico ou emancipador.

b) Indicador teleológico versus emancipador

Uma organização pode basear seus preceitos em argumentos emancipadores dos

indivíduos, buscando uma maior participação e comprometimento dele, por meio de

autonomia e independência, caracterizando um embasamento no paradigma crítico, ou buscar

uma visão mais teleológica, baseada em objetivo, metas e construções de idéias bem dirigidas

e controladas, aspectos mais funcionalistas. (SÉGUIN; CHANLAT, 1987, 1992, tradução

nossa).

Ao procurar estabelecer uma comparação que permita definir se a concepção do

processo de capacitação incentiva uma maior emancipação dos indivíduos ou incita em uma

visão teleológica dos processos, entende-se que há uma mistura das características das duas

concepções, pois conforme o entrevistado 05, “os objetivos e metas realmente direcionam

nossos esforços, ficando mais livre as formas de atingir os objetivos, mas existe sim a atenção

a eles”, de forma que fica claro, qual delas mais se destaca, mas que elementos de outra são

buscados pela organização, mesmo que de forma inconsciente.

Pode ser dito que a organização busca um direcionamento por meio do

estabelecimento de objetivos e metas bastante definidos, mesmo para o departamento

pedagógico, no qual se suspeitava que fosse diferente, contudo, como destacado pelo

91

entrevistado 07, “logo no início do processo de recrutamento e seleção é bem esclarecido que

a Microlins tem a função de promover a integração do nosso aluno com o mercado de

trabalho e de qualificá-lo para ele” e então os objetivos e metas dos professores são definidos

sob esta óptica, que faz parte da missão da empresa. Há que se destacar que, mesmo que a

organização tenha essa característica de busca de direcionamento por meio de uma visão

teleológica, foi destacado por todos os entrevistados que há certa liberdade e autonomia para

definir quais caminhos serão tomados para chegar aos objetivos estabelecidos, e que há um

incentivo, até certo ponto, para que os funcionários sejam independentes, nos espaços que

estão abertos para tal e não são permeados por padrões que vêm da franqueadora, o que pode

ser representado pela afirmativa do entrevistado 11, “nós podemos buscar várias formas de

atingir os objetivos, não precisamos fazer só o que o gerente manda, e ajudamos a escola a

buscar outros meios e estratégias, é aí que está nossa autonomia”. É importante, ainda,

destacar que todos os entrevistados percebem que a organização procura difundir e colocar à

todos a importância dos objetivos e metas, tanto que a maioria deles acredita que não há outra

forma de se fazer a organização crescer.

Mesmo com o incentivo já destacado a certa autonomia restrita a determinados pontos,

não se pode dizer que a organização busca a emancipação de seus funcionários, pois fica claro

que o norte é definido para todos utilizando-se objetivos e metas que sejam condizentes com a

realidade da organização na sociedade, o que representa, claramente, uma concepção

teleológica e, portanto, pautada no paradigma funcionalista, bases essas encontradas na

corrente do positivismo, e seguidoras da concepção sistêmica e sincrônica do paradigma

funcionalista. (EVANS-PRITCHARD, 1972; SÉGUIN; CHANLAT, 1987, 1992, tradução

nossa).

Seguindo com as análises, avalia-se agora a presença da concepção a-histórica ou

histórica.

c) Indicador a-histórico versus histórico

Uma análise organizacional funcionalista não considera aspectos históricos como

fatores relevantes aos resultado que busca, em contraposição, a óptica crítica desenvolve

92

processos mais subjetivos que consideram a história como crucial fator de entendimento de

uma organização. (SÉGUIN; CHANLAT, 1987, 1992, tradução nossa).

Sobre uma consideração dos aspectos históricos na avaliação do processo de

capacitação e, portanto, na avaliação dos funcionários, na busca por um relacionamento entre

os pares, foi constatado por todos que o passado, a história dos indivíduos e da organização é

plenamente considerada, não se focando apenas em análises financeiras ou econômicas, de

resultados em geral, mas buscando avaliar sempre as relações previamente estabelecidas, as

trocas que ocorrem com o meio e sem dissociar as histórias das pessoas e da sociedade da

história da organização ou vice-versa. O entrevistado 03 destaca bem esse aspecto ao relatar

que, em relação a pesquisas realizadas em sala de aula, a respeito da opinião dos alunos sobre

os professores, e um posterior feedback à esses, “no dia que a pesquisa foi realizada pode ser

que o aluno esteja com um problema naquele momento e que a avaliação do professor seja

diferente do que se fosse em um dia que o aluno estivesse se sentindo bem”.

Dado que a história se apresenta como um fato importante na avaliação dos

indivíduos, o que foi bastante frisado pelos entrevistados 07 e 09 como algo que não poderia

ser diferente, sendo um norte para as formas de gestão e, até mesmo como determinante da

continuidade do contrato de funcionários que, no momento, podem não ter o melhor

rendimento, observa-se que a concepção aqui não é a-histórica, concepção do paradigma

funcionalista, e sim, histórica, pois considera o indivíduo como ser social e não como

máquina, caracterizando um processo embasado no paradigma crítico, neste sentido.

(DESCAMPS, 1991; SÉGUIN; CHANLAT, 1992, tradução nossa).

Continuando com as comparações que permitem verificar a concepção do processo de

capacitação na Microlins Florianópolis, analisa-se a predominância do argumento integrador e

não conflitual ou do argumento dialético.

d) Indicador integrador e não conflitual versus dialético

O paradigma crítico defende uma concepção dialética das organizações, em

contraposição a uma defesa de uma concepção integradora e não conflitual do paradigma

funcionalista, segundo Séguin e Chanlat (1987, 1992, tradução nossa). Observando as

93

respostas dos entrevistados nesse sentido, verifica-se um direcionamento às raízes mais

funcionalistas, em certo nível.

É afirmado que os conflitos ou contradições são bem controlados pela organização,

que eles não chegam a ser evitados, contudo, tampouco são incentivados. O incentivo de

conflitos não é percebido como algo que a organização ou a coordenação do processo de

capacitação busca, contudo, percebe-se uma gestão desses conflitos, quando surgem, no

sentido de tomar uma solução, mas a estrutura da capacitação e da organização é que acabam

recebendo uma maior atenção, demonstrando assim que a importância não está no processo e

sim no formato, o que pode ser percebido na afirmativa do entrevistado 07, de que “se faz o

que é correto, os conflitos são gerenciados, mas não há um incentivo a eles, e eu não percebo

uma necessidade disso.”

Logo, não se pode dizer que, neste caso, a organização se direcione mais por

concepções críticas, mas sim funcionalistas, mesmo havendo a gestão dos conflitos, não há

um incentivo a esses, em um sentido mais dialético, de destruição para posterior construção,

mas sim um simples direcionamento para o melhor sentido possível, como o que relata o

entrevistado 08 “a gente sempre busca resolver os conflitos ou contradições sem brigar muito

e sem discutir, mas fazendo com que todo mundo concorde com a solução”, o que se

relaciona com a concepção integradora e não conflitual do paradigma funcional, muito bem

representada nas correntes epistemológicas do funcionalismo e do sistemismo.

(MALINOWSKI, 1970; SÉGUIN; CHANLAT, 1987, 1992, tradução nossa).

Por meio da análise das respostas sobre outros dois indicadores (desmistificador e

acionalista), busca-se uma aproximação de duas concepções destacadas no paradigma crítico

que não encontram um contraponto direto no paradigma funcionalista, mas que vem a

caracterizar uma concepção mais crítica dos processos e permitir uma visão diferenciada à

análise organizacional.

e) Indicador desmistificador

A visão determinista de uma organização pode colocar em seus funcionários um

pensamento mais mecanicista sobre os processos e as estruturas, formando indivíduos

incapazes de realizar inferências sobre os assuntos concernentes ao trabalho e tampouco à

94

sociedade de um modo geral, o que se busca derrubar, por meio da concepção

desmistificadora, do paradigma crítico, criando indivíduos questionadores e descrentes dos

determinismos. (SÉGUIN; CHANLAT, 1992, tradução nossa).

Pode ser constatado que os gestores da Microlins Florianópolis e, por conseqüência, a

organização, instigam seus funcionários a buscar uma clareza na grande maioria das situações

e uma busca pela verdade, não aceitando uma verdade única e universal como norteadora das

atitudes e desenvolvendo um espírito questionador, fazendo com que o pessoal de nível mais

“baixo” participe ativamente dos processos decisórios e desenvolvendo um maior

comprometimento por parte deles, sendo que o entrevistado 04 afirma que “quando surge algo

que não se conhece ou que é novo, somos incentivados a não aceitar logo de primeira, mas

buscar entender e questionar, para aceitar ou não”. Mesmo que este aspecto seja um tanto

contraditório em relação às outras constatações já realizadas, percebe-se que este tipo de

atitude se dá, principalmente, na busca de uma flexibilidade dos processos, que são bastantes

quadrados e rígidos pela necessidade de se seguir certos padrões estabelecidos pela

franqueadora, e que, apesar disso, o entrevistado 02 afirma que “não existe a criação de mitos,

e se surge algo, se busca destruir com eles de todas as formas possíveis”. Assim, entende-se

que a gestão de pessoas e o processo de capacitação incitam e desenvolvem a concepção

desmistificadora do paradigma crítico, junto aos participantes do processo, atendendo aos

“critérios” estabelecidos por Séguin e Chanlat (1992, tradução nossa) que determinam a

concepção desmistificadora.

Observando ainda os dois indicadores que não encontram contraponto no paradigma

funcionalista, apresenta-se agora a análise sobre o argumento acionalista na atividade de

capacitação na Microlins Florianópolis.

f) Indicador acionalista

Um aspecto destacado pelo paradigma crítico que tem suas raízes, principalmente, na

corrente complexa dos estudos epistemológicos, é a concepção acionalista, que depreende que

os indivíduos passam por processos de transformação contínuos e, portanto, a organização

também segue o mesmo caminho, não estando condenada a uma realidade intransponível.

(PRIGOGINE; STENGERS, 1997; SÉGUIN; CHANLAT, 1992, tradução nossa).

95

O processo de capacitação mostra-se, segundo os respondentes, bastante estanque, se

observada a extrema atenção à estrutura e à necessidade de cumprimento de padrões, dado

que o entrevistado 07 afirma que “não tenho percebido um movimento em busca de inovação

e transformação no desenvolvimento e capacitação dos funcionários, percebo que no máximo

se busca formas diferentes de fazer a mesma coisa, com pequeninas atualizações”. É relatado

que, no setor comercial, há uma busca por complementos externos, pois, de acordo como

entrevistado 09 “sempre tem alguma notícia que está ligada ao trabalho ou alguma atualização

interessante que nos passam e que não deixa o processo sempre igual”, mas sempre em uma

tentativa de apresentar formas diferentes de se fazer as mesmas coisas, não uma busca por

uma transformação mais acentuada e um incentivo a um renascimento dos indivíduos para

que exprimam as suas potencialidades, e conseqüentemente, a sua atuação e, assim o processo

de capacitação possa ser alterado “drasticamente”. Ainda pode-se dizer que, conforme o

entrevistado 02 afirma, como constatado também nas entrevistas com o membro da direção, o

entrevistado 01, e por meio de observação direta, todo esse engessamento do processo pode

ser decorrente do fato de a organização tratar-se de uma franquia de uma rede, que deve

seguir padrões mínimos e regras estabelecidas pela franqueadora, fazendo com que os

gestores de toda a organização se preocupem mais com o atendimento aos padrões do que

com o processo em si.

Desta forma, não há uma perseguição na Microlins pela concepção dita acionalista, do

paradigma crítico, pois não se observa a busca pela transformação, por parte do processo de

capacitação, nem do processo em si e nem das pessoas na organização. (SÉGUIN;

CHANLAT, 1992, tradução nossa).

Realizada a análise das respostas dos entrevistados, podem-se representar, de forma

resumida, no seguinte quadro, as concepções presentes nos processos da atividade de

capacitação da Microlins Florianópolis e a conexão dessas com os paradigmas crítico ou

funcionalista, e, assim, a determinação do paradigma predominante no processo de

capacitação.

96

CONCEPÇÃO/ARGUMENTAÇÃO PARADIGMA CORRELACIONADO

Sistêmica e sincrônica Funcional

Teleológica Funcional

Histórica Crítico

Integradora e não conflitual Funcional

Desmistificadora Crítico

Quadro 5– Concepções predominantes no processo de capacitação - Fonte: dados da pesquisa

Como pode ser observado no quadro 5, o processo de capacitação da Microlins

Florianópolis, considerando as suspeitas levantadas, é concebido, basicamente, sob os

aspectos do paradigma funcionalista, o que, como já destacado anteriormente, é comum em

meio às organizações de forma geral, dado que a construção da administração e de suas

teorias, bem como de seus complementos, se deu pautada em uma óptica funcionalista e

baseada nos princípios das correntes epistemológicas relacionadas a esse paradigma.

Destaca-se que dos indicadores selecionados no método e de acordo com a relação

buscada nas entrevistas, somente os indicadores das concepções histórica e desmistificadora

do paradigma crítico são consideradas na concepção da capacitação da Microlins, conforme

quadro 5, sendo que no enfrentamento entre os argumentos funcionalistas e críticos, na

maioria deles, os argumentos funcionalistas se sobrepuseram aos críticos, por isso a

concepção funcionalista como base da atividade de capacitação. Atenta-se ainda que, mesmo

não tendo sido destacado contraponto da concepção acionalista do paradigma crítico no

paradigma funcionalista, o argumento acionalista não foi percebido como integrante do

processo de concepção da atividade de capacitação, por isso não está presente no quadro 5.

Constata-se, ainda, que as concepções críticas que aparecem no processo de

capacitação da Microlins Florianópolis, podem ser reflexas dos desejos buscados pela

administração da organização e pelo fato de se tratar de uma empresa de serviços

educacionais, atentando-se ainda que, conforme pode ser observado na análise das respostas

dos entrevistados, em geral, há momentos nos quais a construção do processo se dá com bases

funcionalistas e o paradigma funcionalista predomina, mas há tentativas de inserção de

aspectos das argumentações críticas, em função do que foi dito, por vezes naturais e por vezes

incentivadas pela organização.

97

Frente a esta análise, é possível relacionar as constatações do processo de capacitação

e suas influências percebidas nas outras atividades de gestão de pessoas da Microlins

Florianópolis.

4.1.3 Capacitação X outras atividades de gestão de pessoas

A partir de uma análise das entrevistas e das respostas, em especial, do entrevistado

01, e da constatação do paradigma predominante no processo de concepção da capacitação da

Microlins Florianópolis, é possível traçar uma relação sobre as influências do processo de

capacitação em algumas das atividades de gestão de pessoas descritas no capítulo 2 deste

trabalho, a saber: planejamento de gestão de pessoas; recrutamento; seleção; avaliação de

desempenho; carreira e compensação.

Relacionando as constatações do tópico anterior ao planejamento de gestão de pessoas,

verifica-se que o fato de a organização conceber de uma forma mais funcionalista o processo

de capacitação, esse influencia na forma de planejar e revisar o planejamento, bem como pode

ser um resultado desse, caso o planejamento tenha surgido previamente à capacitação.

Entende-se que, comparando o que Lucena (1995) e Dessler (2003) afirmam, o processo de

planejamento da capacitação é muito similar ao processo de planejamento de gestão de

pessoas, sendo que este último busca programar a organização como um todo e, logo, o

desenvolvimento de pessoas fica como “tarefa” da gestão de pessoas.

As concepções funcionalistas relatadas nas respostas do entrevistado 01, que afirma

que “não há um planejamento formal de gestão de pessoas, mas se busca observar os cargos,

os perfis, traçar as linhas de sucessão e entender o que a escola precisa”, permitem que o

planejamento de gestão de pessoas se dê de uma forma mais objetiva e direta, seguindo uma

estrutura padronizada e permite também que os padrões exigidos pela franqueadora sejam

seguidos de uma forma mais justa e correta, como colocado pelo entrevistado 01; por outro

lado, a concepção histórica no trato com pessoas, original do paradigma crítico, insere no

processo de planejamento alguns aspectos essenciais ao cumprimento dessa concepção, no

sentido de que o planejamento deverá, antes de programar linhas de sucessão, por exemplo,

inserir momentos que considerem um estudo mais subjetivo do histórico das pessoas na

organização e da sua participação na capacitação que, segundo o entrevistado 01, é um

98

aspecto “decisivo ao se buscar sucessores para determinado cargo”; da mesma forma que o

perfil profissional também pode ser influenciado por essa avaliação histórica e pelo ideal

desmistificador que a organização busca. (LUCENA, 1995; SÉGUIN; CHANLAT, 1987,

1992, tradução nossa).

Ainda sobre o planejamento, um aspecto a ser considerado, é a diferença que,

novamente, a concepção histórica da análise organizacional irá fazer ao ser considerada em

um processo de raízes bastante funcionalistas que é o planejamento. Para a avaliação do turn

over, do absenteísmo e da mudança nos requisitos dos trabalhadores, fatores interferentes do

processo de planejamento, segundo Lucena (1995), o entrevistado 01 afirma que é levado em

conta a vida do funcionário dentro e fora da organização, e, por vezes, “o número de faltas, ou

os resultados que ele deixou de ter pelas faltas, não serão os critérios de decisão para a

continuidade do contrato de trabalho, por exemplo.”

Considerando o processo de recrutamento e o processo de seleção, em conjunto,

entende-se que, na Microlins Florianópolis, esses processos consideram bastante os métodos

de capacitação utilizados pela empresa, bem como a necessidade da clareza dos objetivos da

organização para com os candidatos, como Limongi-França e Arellano (2002) afirmam ser

crucial ao processo, a fim de filtrar melhor aqueles que realmente se interessam pela vaga.

Neste caso, o indivíduo é preparado desde o primeiro contato com a organização, de acordo

com os relatos do entrevistado 01, “para iniciar um processo de capacitação bastante

padronizado e fechado”, podendo-se afirmar, por meio das entrevistas dos funcionários, que

para todos foi muito claro desde o início as formas que o processo teria e a estrutura da

capacitação e da organização, sendo que aqui o paradigma funcionalista se mostra bastante

presente e a importância dos objetivos e metas fica aparentemente clara, desde o início, para

os candidatos a uma vaga. Depreende-se que o indivíduo percebe, depois de contratado, que

as formas por meio das quais o recrutamento e a seleção foram realizados refletem o que era

esperado que a empresa oferecesse de retorno e no processo de capacitação, seguindo o que é

destacado por Limongi-França e Arellano (2002), pois todos os entrevistados demonstraram

saber do que estavam falando e não ter sido pegos de surpresa após a contratação com o que

seria desenvolvido no seu trabalho, além de ser afirmado pelo entrevistado 01 que nas

entrevistas de desligamento nunca houve constatação alguma que representasse o contrário.

Observa-se que o recrutamento ou seleção internos, destacados por Marras (2000) e

Dessler (2003), vão diferenciar-se um pouco do processo externo, na Microlins Florianópolis,

no sentido do que será considerado para escolher ou recrutar candidatos a uma vaga, pois

99

insere-se aqui a concepção histórica, do paradigma crítico, com o qual a organização avaliará

seus indivíduos e já avaliou no processo de capacitação, dando um aspecto mais crítico que

funcionalista ao recrutamento e seleção nesses momentos, conforme o que o entrevistado 01

estabelece como critérios para promover algum funcionário.

Conforme o que já foi relatado, constata-se que a avaliação de desempenho, mesmo

considerando aspectos ligados aos objetivos e metas que, por meio de observação direta e das

respostas dos entrevistados, têm uma importância grande para a organização e caracterizam

uma avaliação de desempenho por resultados, como consideram Bohlander et. al. (2003), a

avaliação de desempenho dos funcionários da Microlins também considera aspectos

comportamentais e de personalidade, pois incentiva, por meio dos processos de capacitação,

uma atitude desmistificadora dos funcionários, conforme os entrevistados, desenvolvendo um

espírito mais questionador deles, além de, novamente, buscar utilizar a história, e não uma

concepção a-histórica, como um todo para os processos de avaliação.

Pode-se dizer que no processo de avaliação de desempenho é onde mais aparecem os

aspectos críticos que são percebidos nos processos de capacitação, neste caso, e condizentes

com o que o entrevistado 01 afirma, que

[...]a avaliação de desempenho não é tida como uma forma de castigar ou premiar o funcionário, portanto, só o atingimento de metas e objetivos não é suficiente para avaliá-lo, a sua história e contribuições para a organização e para seus colegas são consideradas o máximo possível.

De acordo com Dutra (1996), as organizações devem buscar fornecer subsídio aos

indivíduos para que possam traçar o seu plano de carreira e desenvolver-se na empresa ou

então em sua vida pessoal, para que atendam aos seus objetivos pessoais. Entende-se que pela

forma como o processo de capacitação é concebido, de acordo com as entrevistas, não há

muito espaço para que o indivíduo desenvolva-se em plenitude, no que se refere a algumas de

suas habilidades que não são essenciais ao trabalho, mas que podem influenciar ou auxiliar

nesse, já que o processo de capacitação é todo pautado em padrões e exigências da

franqueadora, conforme constatado por meio da entrevista com o entrevistado 01,

possibilitando o desenvolvimento eficaz e eficiente apenas das habilidades, conhecimentos e

atitudes que são concernentes às atividades que desenvolve.

Finalmente, buscando uma relação dos processos de capacitação com a compensação

salarial, verifica-se uma forma quase taylorista de “retribuição”, o que pode ser afirmado

observando-se a atenção que se dá aos objetivos e metas, que devem existir para que se possa

traçar um plano de remuneração aos funcionários, conforme o entrevistado 01, e, nesse

100

aspecto, não pode ser afirmado que a história do indivíduo irá influenciar em sua

compensação salarial, mas principalmente os seus resultados e números. (MAXIMIANO,

2002; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Dado que o processo de capacitação leva ao desenvolvimento de conhecimento, como

constatado, e é direcionado por argumentos mais funcionalistas, aparentemente as demais

atividades da gestão de pessoas também são pautadas neste mesmo paradigma, não sendo algo

totalmente negativo ou positivo, apenas passível de mudanças a partir de novas concepções

que possam ser adotadas no processo de capacitação e que, logo, deverão também ser

consideradas para as outras atividades, já que há uma relação grande entre elas e a

capacitação.

Busca-se relatar agora a constatação dos aspectos limitantes e instigadores do

paradigma crítico na Microlins Florianópolis, estabelecendo uma relação com o que foi

destacado nas entrevistas de um modo geral, e que já foi analisado.

4.1.4 Aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico

Feita uma relação da capacitação de pessoas com as outras atividades de gestão de

pessoas, pode-se identificar os fatores ou aspectos que limitam ou instigam o potencial do

paradigma crítico na capacitação de pessoas na Microlins Florianópolis, com base nas

constatações feitas pelos entrevistados.

Um dos principais aspectos que limitam o potencial do paradigma crítico, ou que

obstruem a sua existência como base de concepção para a capacitação na Microlins

Florianópolis, pode ser a padronização exigida pela franqueadora na grande maioria dos

processos. O fato de ser uma franquia e de prestar contas quanto ao uso de uma marca, impõe

algumas regras a serem seguidas no sentido de que tipo de capacitação pode ser usada, quais

as formas de instigar as vendas e as aulas dos professores, como avaliar o resultados desses e

afins. Algumas dessas formas são colocadas apenas como sugestões, outras delas como reais

exigências contratuais, para garantir a qualidade e padronização da marca ao redor do país.

Observa-se que não há uma limitação ou padronização na forma de gerir as pessoas,

contudo, o treinamento técnico que elas recebem, por exemplo, é repassado pela

franqueadora, o que limita a atividade de gestão de pessoas em alguns processos, exigindo

101

uma maior atenção ao seguimento desses padrões do que ao desenvolvimento de novas

formas de capacitação.

A partir das entrevistas, verifica-se que a Microlins busca, em seu processo de

capacitação, incentivar, até certo ponto, a independência e autonomia, e, por conseqüência, o

maior comprometimento de seus funcionários, contudo, não se percebe uma abertura tão

grande que possa tornar os funcionários “independentes” ou diminuir a necessidade de

controle dos gestores. Assim, pode-se dizer que o que limita a mudança de uma concepção

teleológica para uma concepção mais emancipadora, além dos padrões, é a necessidade que os

gestores desenvolvem de controlar, muito possivelmente por um menor grau de confiança nas

capacidades de seus funcionários.

Por outro lado, o fato de ser buscada uma certa autonomia nas estratégias e nas formas

de atingir aos objetivos e metas traçados, é um início e um indício de um possível

direcionamento para uma concepção mais emancipadora do processo, fazendo ainda que os

objetivos e metas existam (como já afirmado, não se pode deixar de lado as bases

funcionalistas), mas buscando aumentar o nível de autonomia dos funcionários.

Sobre uma visão mais dialética da capacitação, percebe-se que é uma concepção

bastante possível de ser perseguida, mesmo que outras concepções críticas não possam existir.

Percebe-se que o fato de a Microlins buscar uma gestão dos conflitos, o que seria um meio-

termo entre o evitar conflitos e o incentivar conflitos, é um passo potencial à uma gestão que

busque esses conflitos e possa utilizá-los para incentivar os funcionários nos processos

produtivos, na geração de idéias, na criação de novas formas de realizar o trabalho.

Entende-se que outra limitação bastante grande que existe é que, conforme a maioria

dos entrevistados relatou, há uma dificuldade em reunir todos os funcionários para um

processo de capacitação mais institucional e que vise uma maior discussão da escola como um

todo e não somente de cada um ou de cada grupo em seu setor. Esse fato dificulta muito a

busca por uma concepção mais acionalista da capacitação de pessoas, pois não havendo o

espaço ou oportunidade de se realizar algo diferente e novo, os espaços existentes para as

adaptações e busca por criatividade acabam não sendo utilizados, já que também há uma

atenção exagerada à necessidade de controle, provavelmente por receio dos gestores, devido à

prestação de contas que se deve fazer à franqueadora.

Pode-se valer do fato de que, como constatado no item 4.1.2, o argumento

desmistificador estando presente na concepção da atividade de capacitação, facilita as

102

tentativas da organização na busca por uma abertura maior às tendências nos processos de

gestão de pessoas e à possibilidade de que com o surgimento de opções diferentes ao processo

de capacitação, sob uma óptica crítica, podem ser avaliados e considerados.

Verifica-se que, conforme Séguin e Chanlat (1992, tradução nossa), a grande

dificuldade de dirigir uma organização, então, ou mesmo a gestão de pessoas, por um

processo baseado nos ditames do paradigma crítico, reside nas bases funcionalistas pelas

quais as práticas organizativas foram desenvolvidas e no árduo processo de mudança para

argumentos críticos; observa-se que na Microlins Florianópolis não é diferente, e que as

dificuldades de implantação de outras concepções estão realmente nas bases com as quais as

atividades são desenvolvidas.

Contudo, tratando-se de uma organização de serviços e que presta esses serviços por

meio de pessoas, observa-se que os argumentos do paradigma crítico têm muito a contribuir

para uma gestão mais flexível e que busque o desenvolvimento do indivíduo como ser social,

de forma mais profunda, sem deixar as bases funcionalistas, ainda necessárias hoje,

totalmente de lado, mas buscando mais possibilidades de desenvolvimento do potencial

crítico. (SÉGUIN; CHANLAT, 1992, tradução nossa).

Vale destacar, ainda, que a busca por um desenvolvimento mais crítico não pode se

pautar somente nas tendências previstas para a gestão de pessoas, pois mesmo essas acabam

dizendo-se críticas, mas ao buscar métodos e formas de operacionalizar-se, voltam-se às

práticas funcionalistas.

Frente à análise dos aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico, elabora o

seguinte quadro resumo com esses aspectos.

ASPECTOS LIMITANTES ASPECTOS INSTIGADORES

- padrões exigidos pela franqueadora

- receio dos gestores de falhar aos padrões

- dificuldade em reunir os funcionários

- objetivos e metas muito rígidos

- falta de tempo para pensar em inovações

- busca por autonomia e independência dos funcionários

- abertura para discussão de estratégias e caminhos a serem seguidos

- noção do valor positivo dos conflitos

- argumento desmistificador presente

Quadro 6– Aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico na atividade de capacitação – Fonte: elaborado pelo autor.

103

Realizadas as análises dos resultados desta pesquisa, segue-se agora ao capítulo de

considerações finais do estudo.

104

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Frente à análise dos resultados apresentada no capítulo anterior, baseada nas

entrevistas coletadas na Microlins Florianópolis e ao referencial teórico e metodológico, este

estudo teve o objetivo de investigar as origens paradigmáticas da atividade de capacitação

desenvolvida pela Microlins Florianópolis.

Para viabilizar o alcance desse objetivo, foi necessário descrever a atividade de

capacitação da Microlins Florianópolis, também foi identificada a concepção inerente à

atividade de capacitação, principalmente por meio das entrevistas, a atividade de capacitação

foi relacionada com as demais atividades da gestão de pessoas definidas para esta pesquisa e

buscou-se identificar os aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico no

desenvolvimento da atividade de capacitação.

Podem ser consideradas algumas etapas para o processo da atividade de capacitação,

considerado cíclico, etapas essas que, para Dessler (2003) e Marras (2000), são o

levantamento da necessidade de treinamento, a programação, a execução e a avaliação; estas

atividades foram descritas da forma que ocorrem na Microlins Florianópolis, e percebeu-se

que não há uma formalidade para o levantamento das necessidades de treinamento ou

capacitação, é uma pesquisa mais empírica e que não utiliza ferramentas que permitam obter

seus resultados, ocorre muito mais a presença do feeling dos gestores para avaliar essas

necessidades. A programação das capacitações é feita, igualmente, de forma mais informal,

não havendo um calendário específico de datas, assim, na maioria das vezes, as capacitações

são agendadas com pouca antecedência e da mesma forma o conteúdo delas é formatado,

sendo que em alguns casos o conteúdo pode surgir antes da programação do processo, mas de

todas as formas os objetivos são sempre bem definidos, segundo entrevista. Quanto à

execução do processo, percebe-se uma preocupação com sua qualidade e com o entendimento

dos participantes acerca dos conteúdos, muitas vezes definidos de forma prévia pela

franqueadora e a avaliação do processo também é realizada de acordo com os parâmetros

estabelecidos pela franqueadora, sem necessariamente seguirem-se processos formais,

refletindo a mesma despreocupação com a formalização que pôde ser verificada no início do

processo.

105

Entende-se que os processos demonstraram ser todos bastante padronizados e que o

foco principal é explorar o conteúdo exigido pela franqueadora e as formas que essa

estabelece como sendo as melhores ou mais eficazes formas de capacitar os indivíduos.

Feita a descrição da atividade de capacitação, foi possível identificar, por meio das

entrevistas com os funcionários, a concepção predominante no processo. Percebeu-se que a

atividade de capacitação desenvolvida na Microlins é concebida com bases bastante

funcionalistas que norteiam o seu andamento, dado principalmente ao fato de a empresa em

questão tratar-se de uma franquia. Ficou aparente que o processo de capacitação é concebido

de forma sistêmica e sincrônica, aspecto que permite a geração de controle e reflete essa

necessidade, que é teleológico, direcionado por objetivos e metas que irão permitir uma

avaliação dos resultados, de forma integradora e não conflitual, direcionando todos os

esforços para os mesmos caminhos sem o estímulo de conflitos; percebidas essas concepções,

pode-se destacar que o processo todo é mais funcionalista do que crítico, mesmo havendo

alguns nuances de tentativas de um processo mais pautado no paradigma crítico, o que se

reflete nas constatações de Séguin e Chanlat (1987, 1992, tradução nossa).

Mesmo com as bases mais funcionalistas, pôde ser constatado que os argumentos

histórico e desmistificador se fazem presentes no processo de capacitação que,

respectivamente, representam a importância da história da organização e dos funcionários,

não baseada somente em números e as tentativas de buscar um esclarecimento de tudo e

desenvolver o espírito questionador nos funcionários, ambos argumentos que são procedentes

do paradigma crítico e que a sua existência suger uma possibilidade de exploração desses

potenciais, buscando desenvolver outras formas e etapas do processo mais pautadas no

paradigma crítico. Em razão, principalmente, do seguimento dos padrões que a Microlins

Florianópolis procura, não foi percebido o argumento acionalista, que representaria uma

organização que busca um constante adaptar e transformar da sua atividade de capacitação.

Relacionando a atividade de capacitação da Microlins Florianópolis às outras

atividades da gestão de pessoas, por meio do cruzamento das entrevistas com os funcionários

e da entrevista com a direção, que foram elencadas para esta pesquisa, percebeu-se que o

planejamento de gestão de pessoas não ocorre na formalização sugerida por Lucena (1995),

mas que algumas etapas do processo sugerido pela autora, são consideradas, como o a

preparação de sucessores para os cargos e, pode-se perceber que o mesmo argumento

histórico que é considerado na capacitação, reflete nas decisões do planejamento da gestão de

pessoas. O recrutamento e a seleção se mostraram processos bastante funcionalistas e que

106

preparam o futuro funcionário para o processo de capacitação que segue a mesma linha,

podendo-se dizer que o potencial desmistificador identificado como argumento presente no

processo de capacitação, mostra aos futuros funcionários uma empresa objetiva e com clareza

em seus ideais.

Quanto à avaliação de desempenho, observou-se que a não formalidade dos processos

reflete também nesta atividade e que as considerações históricas também se fazem aqui

presentes, caracterizando uma avaliação menos de resultados e mais de competências ou

comportamento. Entende-se que a carreira e a compensação salarial são altamente

influenciadas pelo processo funcionalista de capacitação que cria indivíduos prontos para

baterem metas, o que influenciará em sua remuneração e no andamento de sua carreira, sendo

que, essa última, é bastante influenciada também pelo argumento histórico do processo de

capacitação e que o seu desenvolvimento é influenciado também pelo argumento

desmistificador, contudo, seu pleno desenvolvimento fica dependente de uma transformação

de alguns aspectos funcionalistas em críticos.

De uma forma geral, o processo de capacitação e sua concepção funcionalista

influenciam as outras atividades da gestão de pessoas a seguirem uma óptica funcional, mas

os elementos críticos da capacitação se fazem também presentes nas outras atividades, e,

mesmo que tenha sido identificada a concepção predominante como sendo a funcionalista, há

indícios então de um possível desenvolvimento mais crítico na gestão de pessoas de uma

forma geral, para a Microlins Florianópolis.

Observou-se que os aspectos limitantes e instigadores do paradigma crítico,

verificados na capacitação, refletem o fato de a organização tratar-se de uma franquia. O

cuidado e preocupação com o atendimento aos objetivos traçados, com o conteúdo exigido

pela franqueadora nos processos de capacitação, com a padronização e a falta de tempo que os

gestores tem para identificar novas formas de realização do processo de capacitação,

constituem-se em fatores limitantes ao paradigma crítico, que exige uma maior liberdade para

o seu real desenvolvimento. Por outro lado, a noção positiva do valor dos conflitos, a visão

desmistificadora identificada, a busca por certa independência dos funcionários e a abertura

para a discussão das estratégias, representam aspectos instigadores para o desenvolvimento da

capacitação sob uma pauta crítica, baseando-se na análise organizacional crítica proposta

Séguin e Chanlat (1992, tradução nossa) ou Serva (1992).

107

Diante dessas constatações, respondendo ao problema de pesquisa levantado na

introdução deste estudo, verifica-se que as origens paradigmáticas da atividade de capacitação

desenvolvida pela Microlins Florianópolis, são, então, procedentes do paradigma

funcionalista, no qual as concepções são permeadas por ideais das correntes epistemológicas

do positivismo, funcionalismo e sistemismo, no sentido de que a capacitação é desenvolvida

de uma forma que permita o controle e não exija, necessariamente, um maior

comprometimento dos funcionários, e pelo destaque da perseguição de objetivos e metas

como norteador do processo. Há pequenos nuances, importantes, do paradigma crítico, mas

que não permitem afirmar-se que as bases paradigmáticas sejam críticas e não funcionalistas,

devido à sua força no processo, ainda pequena, e às necessidades impostas pela franqueadora,

que refletem características do paradigma funcional.

Verifica-se na atualidade a existência de muitos estudos voltados para a percepção das

tendências dos mercados, das tendências tecnológicas, das tendências da administração e,

conseqüentemente, das tendências para a gestão de pessoas. Todas as tendências se auto

denominam inovadoras, perseguidoras de um potencial de criatividade, de melhorias para as

pessoas de uma organização e todos os tipos de argumentos capazes de convencer que essas

tendências são as fontes onde a gestão de pessoas irá colher seus frutos no futuro

Eis que no momento da operacionalização, termo esse funcional por si só, as

tendências acabam baseando-se em modelos, formas, formatos, enfim, receitas que as

permitam encaixar-se nas práticas organizativas atuais, o que se torna contraditório, já que

muitas tendências dizem-se causadoras de mudanças organizacionais. Outro aspecto

interessante é que a busca por tendências ocorre sempre com base nas falhas de práticas

anteriores, e não na construção de novos caminhos, aí sim, verdadeiras agentes de mudanças

organizacionais, muito provavelmente pelo sentido literal que se dá à célebre frase de

Lavoisier “na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma”, o que se entende ser

característica comum nas ciências administrativas que têm suas bases mais sólidas em

correntes positivistas, funcionalistas e sistêmicas, tornando-se uma ciência enfática em

modelos que visam a melhoria de modelos anteriores ao invés do surgimento de novos

paradigmas, e, como destaca Kuhn (1987), no aprendizado por meios de exemplos e fórmulas

dos modelos sem a real preocupação com a concepção desses.

Ainda, a realização de um estudo pautado nas concepções do paradigma crítico foi

bastante trabalhosa no sentido de representação das idéias na forma escrita, pois as bases da

ciência da administração são tão funcionalistas e quadradas por si só que a maioria dos termos

108

criados para designar praticamente todas as atividades e técnicas, foram cunhados de forma

extremamente funcionalista, escapando desses alguns poucos que podem ser usados

tranquilamente pelo autor sem o constante receio de se utilizar um termo funcionalista para

tratar de algo crítico.

Essas elaborações representam uma realidade das análises organizacionais, das forças

presentes nas organizações da atualidade e na dificuldade que há em se implementar um

pensamento mais crítico (no sentido paradigmático e baseado na corrente da complexidade),

já que, desde os primórdios da administração, o desenvolvimento pautado no funcionalismo

criou indivíduos, trabalhadores, administradores e estudiosos perseguidores dos melhores

modelos e exemplos a serem repassados de geração em geração, o que é refletido também nas

salas de aula do meio acadêmico, onde a preocupação maior é em formar indivíduos capazes

de replicar modelos e formas, receitas, de como se fazer, do que se fazer, enfim, eternos

adaptadores de métodos que não são propriamente seus, e não se dá atenção para o

entendimento do processo de concepção desses modelos, do por quê de sua existência, da

formação dos modelos ou mesmo dos criadores deles, para que se entenda melhor à que se

propõem.

Não é uma pretensão quiçá cabível considerar a possibilidade de se pautar completa e

totalmente as práticas organizativas nas concepções do paradigma crítico, e abandonar as

práticas funcionalistas que, mesmo com as críticas aqui realizadas, têm seus louros e

funcionamento comprovado, depreendendo-se, portanto, que há a necessidade da existência

das práticas funcionalistas e mesmo de bases por elas formadas, mas buscando que o

desenvolvimento ótimo se dê por caminhos mais críticos, permitindo que se aflorem outras

possibilidades ainda não experimentadas nas organizações e, principalmente, trazendo a

preocupação de se observar, estudar, compreender as concepções reais que existem nos

processos de criação de modelos e formatos, ou seja, buscar as bases epistemológicas

necessárias para a compreensão e entendimento do que ocorre e de como as organizações se

desenvolvem, o que se buscou fazer neste estudo em relação à atividade de capacitação da

Microlins Florianópolis e para uma compreensão dos paradigmas crítico e funcionalista.

A partir do estudo realizado e das constatações acerca da concepção paradigmática da

atividade de capacitação da Microlins Florianópolis, da sua relação com as outras atividades

de gestão de pessoas e dos fatores limitantes e instigadores do paradigma crítico, podem ser

sugeridas as seguintes práticas para a organização:

109

• Desenvolver políticas de gestão de pessoas que proporcionem uma maior participação

dos funcionários no desenvolvimento dos processos de capacitação, dando espaços

para que cada um desenvolva um tema, desta forma, buscando um desenvolvimento

emancipador, com vistas à maior autonomia dos funcionários, por meio da maior

participação e partilha da responsabilidade;

• Com o desenvolvimento de maior comprometimento, os gestores podem vir a ter mais

tempo para buscar um desenvolvimento melhor dos processos de capacitação, e,

mesmo sendo obrigados a seguir determinados padrões, podem buscar o

desenvolvimento das atividades que não são propostas pelos padrões e trabalhar

melhor o desenvolvimento das pessoas, dando a elas um maior subsídio nesse sentido;

• Criar um sistema de compensação salarial que venha a se basear também nas

competências e comportamento do indivíduo, muito provavelmente com alguns

critérios funcionalistas, mas permitindo que a remuneração tenha um aspecto mais

meritocrático;

• Partilhar com os funcionários a responsabilidade por controle de seu trabalho, por

meio também de maior autonomia;

• Elaborar políticas de gestão que permitam que os conflitos sejam estimulados dentro

de um ambiente saudável para tal e que surjam assim novas idéias e uma construção

do conhecimento de forma mais crítica e em uma via de mão dupla, buscando

desenvolver aspectos trazidos pela dialética e pela complexidade, desenvolvendo

funcionários auto-centrados e auto-organizados.

Pode-se, enfim, delinear sugestões de novas pesquisas, à luz das constatações e do

estudo realizado, a fim de fornecer maior subsídio para estudos na área:

• Investigar o potencial de transformação do processo de concepção da atividade de

capacitação passando-se de uma óptica funcionalista para uma óptica crítica;

• Realizar uma análise organizacional com bases na teoria da complexidade e verificar a

sua utilidade, resultados e efeitos;

• Realizar um estudo bibliométrico da produção acadêmica envolvendo os temas do

paradigma crítico;

110

• Avaliar a aplicação dos argumentos críticos em outras áreas da administração, como

marketing, finanças, produção e etc.;

• Propor políticas de capacitação que permitam o desenvolvimento dos indivíduos de

uma forma crítica e que aumente o seu comprometimento.

Diante das exposições realizadas ao longo deste trabalho, das conceituações, dos

argumentos, das constatações, entende-se ficar clara a importância das considerações acerca

das concepções de diversos processos, não só de gestão de pessoas, mas de práticas

organizativas de uma forma bastante abrangente, pois se prega que há uma necessidade de

mudar os pensamentos e os rumos da administração, no sentido de torná-la mais criativa e

inovadora, bem como incentivar os novos administradores para tal, além de possibilitar uma

administração soft, contudo, o discurso não acompanha a prática, ou vice-versa, porque

mesmo com a evolução da administração, continua-se a praticar uma ciência pautada na

replicação de modelos e formas, que peca ao realizar uma análise rasa da realidade, feita por

meio das lentes míopes de teorias estritamente mecanicistas e simplificadoras da

complexidade dos fenômenos organizacionais.

111

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119

APÊNDICES

120

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista com membro da direção da escola – Entrevistado 01 – sobre a gestão de pessoas

QUESTIONAMENTOS SOBRE GESTÃO DE PESSOAS

CAPACITAÇÃO

- Como funciona o processo de levantamento de necessidades de treinamento?

- Como é o treinamento na empresa?

- Como é feita a programação dos treinamentos? Há programação?

- Quem executa os processos de capacitação? Como são executados?

- Há avaliação da capacitação? Como é feita?

DEMAIS ATIVIDADES DE GESTÃO DE PESSOAS

Planejamento de gestão de pessoas

- Há planejamento de gestão de pessoas? Como é feito?

- Como você considera os fatores interferentes? Absenteísmo, rotatividade e mudanças nas requisições dos trabalhadores?

Recrutamento

- Como é feito o recrutamento?

- O que é divulgado no recrutamento?

- Há recrutamento interno?

Seleção

- Como é feita a seleção?

- O que é considerado e divulgado aos participantes do processo?

- Há seleção interna?

Avaliação de desempenho

- Há algum processo formal de avaliação de desempenho? Como funciona?

- O que é considerado na avaliação de desempenho?

Carreira

- Há planos de carreira?

- O que a organização considera ao pensar na carreira de seus funcionários?

Compensação

- Como é a compensação salarial? No que é baseada a compensação variável?

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APÊNDICE B – Roteiro de entrevista com funcionários sobre a concepção do processo de capacitação

QUESTIONAMENTOS SOBRE AS CONCEPÇÕES

Sistêmica e sincrônica x sociológica - Como você acredita que ocorre o processo de capacitação na Microlins? Você percebe que a estrutura de hierarquia (níveis) se destaca e é marcada e que a coordenação do processo ocorre de forma a dirigir para que os resultados totais sejam maiores que a soma dos resultados individuais, ou que o processo não considera só aspectos internos, mas sim aspectos externos, as idéias dos participantes, e envolve outras questões que estão além do assunto do processo em si?

Teleológica x Emancipadora - Em relação aos objetivos e metas, você percebe que no processo de capacitação há uma destacada importância e atenção à eles, os objetivos da organização são condizentes com os seus e a organização se direciona pelos seus objetivos, ou entende que o processo todo incentiva a independência de cada um, bem como uma participação aumentada, e um incentivo à participar mais dos processo, não deixando tudo na mão dos gestores?

A-histórica x Histórica - Como você acredita que o processo de capacitação na Microlins considera os fatos históricos? É desenvolvido de forma a focar somente as evoluções financeiras, econômicas e de lucros e não incorpora o passado total tanto no processo quanto na avaliação do funcionário ou avalia seus processos de capacitação e a participação dos funcionários, bem como baseia seu feedback considerando a história e o passado da empresa, a história de vida do funcionário e não somente seus resultados?

Integradora e não conflitual x Dialética - Como você percebe a gestão de conflitos? A Microlins busca direcionar todos aos mesmos objetivos e prega que a melhor forma de agir é por meio da integração e sem o estímulo de conflitos, ou o conflito e as contradições são incentivados, considerando que o mais importante é como ocorre o processo de capacitação e não a sua estrutura em si?

Desmistificadora - Você percebe que na Microlins as verdades sempre vem à tona, não escapando ninguém de estar certo ou errado e que o pensamento em grupo é incentivado, procurando acabar com qualquer mito? Ou seja, tudo é muito claro?

Acionalista - Você percebe que o processo de capacitação é dinâmico, ou seja, está sempre em transformação e adaptação para o que é novo e que a soma de todos os esforços é que gera o processo?