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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS DA SAÚDE
CURSO DE PSICOLOGIA
TATIANA ZICK
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS: da teoria à prática
Itajaí, (SC), 2007
1
TATIANA ZICK
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS: da teoria à prática
Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do titulo de Bacharel em Psicologia da Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: MSc. Rosana Marques da Silva
Itajaí, (SC), 2007
2
DEDICATÓRIA
As pessoas mais importantes da minha vida: meus
pais, fontes de orgulho e inspiração.
3
AGRADECIMENTOS
A professora Rosana Marques da Silva, a quem agradeço por acreditar
desde o início nesta pesquisa, me proporcionando grandes aprendizados
na sua elaboração e por sua importância na minha formação profissional.
A Cláudia Schiessl e Fharida Kalinke, pelas colaborações como
avaliadoras do projeto e membros da banca.
Aos meus pais, por sempre acreditarem em mim, me incentivarem, me
apoiarem, e por sempre me possibilitarem tudo e além do que precisei.
Ao meu namorado, pelo companheirismo e compreensão nas horas de
trabalho e em todas as outras.
As empresas e as profissionais constituintes da amostra, que possibilitaram
o alcance dos objetivos desta pesquisa, colaborando com suas práticas e
experiências no tema.
E a todas outras pessoas que de alguma forma colaboraram e
possibilitaram a realização desta pesquisa.
4
SUMÁRIO
RESUMO ........................................................................................................................06
LISTA DE QUADROS.....................................................................................................07
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................08
2 EMBASAMENTO TEÓRICO .......................................................................................12
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................................24
3.1 Tipo de pesquisa..................................................................................................24
3.2 Amostra da pesquisa...........................................................................................25
3.3 Instrumento...........................................................................................................26
3.4 Coleta de dados....................................................................................................26
3.5 Análise dos dados................................................................................................27
3.6 Procedimentos éticos..........................................................................................28
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...........................................29
4.1 Motivos de implantação da seleção por competências....................................30
4.2 Conceito de competência adotado pela organização.......................................34
4.3 Principais competências avaliadas no processo de seleção..........................36
4.4 Cargos onde é utilizada a seleção por competências......................................39
4.5 Técnicas empregadas no processo seletivo por competências.....................42
4.6 Técnicas mais eficientes para avaliar as competências..................................53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................56
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................65
5
7 APÊNDICES ............................................................................................................... 68
7.1 Termo de consentimento livre esclarecido....................................................... 69
7.2 Roteiro de entrevista............................................................................................71
6
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS: DA TEORIA À PRÁTICA
Orientador: MSc. Rosana Marques da Silva Defesa: Junho de 2007
Resumo:
A seleção por competências é um procedimento no qual se avaliam as competências individuais do candidato,
averiguando sua adequação ao perfil do cargo. Este tipo de seleção é realizado alinhado à cultura organizacional,
analisando principalmente competências definidas pela organização como primordiais com base em seu
planejamento estratégico. Esta pesquisa objetivou analisar o processo de seleção por competências realizado pelos
profissionais de Recursos Humanos, através da investigação de seis objetivos específicos: os motivos da implantação
do processo de seleção por competências; o conceito de competência adotado pela organização; as principais
competências avaliadas no processo de seleção; os cargos em que é utilizada a seleção por competências; as técnicas
empregadas para análise das competências e quais as técnicas percebidas pelos profissionais como mais eficientes
para avaliar as competências citadas. A pesquisa foi do tipo exploratória e tendo em vista a limitação da amostra, foi
de cunho qualitativo. A amostra foi composta por quatro profissionais de RH, de empresas de ramos diferentes, três
localizadas em Santa Catarina e uma em São Paulo. O instrumento para coleta de dados foi uma entrevista semi-
estruturada e foi realizada a análise dos conteúdos explicitados, através de seis categorias, as quais apontaram os
seguintes dados: os motivos de implantação da seleção por competências é a busca por um processo mais assertivo e
alinhado com os objetivos organizacionais; o conceito de competência empregado pelas empresas participantes é o
de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA); duas das quatro empresas aplicam a seleção por competências para
todos cargos da empresa e as outras duas não aplicam em cargos operacionais; são aplicadas diferentes técnicas para
a investigação das competências dentre elas a entrevista comportamental, testes psicológicos, testes não-
psicológicos, análise grafológica, dinâmicas de grupo e provas situacionais ou cases; e a técnica percebida por todos
profissionais como mais eficiente para investigação das competências é a entrevista por competências ou entrevista
comportamental.
Palavras-chave: Competências; Seleção por competências; Técnicas de seleção.
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 01: Relação entre intento estratégico, competências organizacionais e
competências individuais.................................................................................................20
Quadro 02: Caracterização da amostra.........................................................................31
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1 INTRODUÇÃO
O psicólogo, inserido na organização, assume o papel de um profissional com
qualificação para o desenvolvimento de atividades relacionadas à saúde dos
funcionários, ao desempenho no trabalho, a questões motivacionais, de segurança e
treinamento além das tradicionais atividades de recrutamento e seleção. Spector (2006)
cita que o psicólogo organizacional e do trabalho é tido como um profissional que atua
em direção à ampliação da eficácia e do funcionamento das organizações. Nelas, as
atividades do psicólogo inserem-se na área de Recursos Humanos (RH), que dentre
outras atividades é responsável pela captação, retenção e qualificação de talentos,
dando sustentação à estratégia organizacional. Este alinhamento às estratégias, como
aborda Ulrich (2000), faz com que as atividades desempenhadas pelo RH, tenham
maior eficiência, acarretando resultados favoráveis à organização na consecução de
seus objetivos e de sua missão. Sendo a seleção de pessoal uma das atividades do
psicólogo organizacional para o alcance das metas organizacionais, torna-se relevante
o seu estudo.
Existem diversas definições do conceito de seleção de pessoal. Entretanto, há
um consenso em definir o processo de seleção como um procedimento, no qual como
cita Chiavenato (1999), é realizada uma comparação entre os requisitos do cargo a ser
preenchido e o perfil das características do candidato. O perfil das características do
candidato é constituído por competências individuais, que abrangem as técnicas, as
quais, segundo Rabaglio (2001, p. 05), abarcam “conhecimentos e habilidades em
9
técnicas ou funções específicas”, e também as competências comportamentais, que
dizem respeito a atitudes e comportamentos.
As competências individuais têm sido foco de muitas organizações que buscam
definir, a partir de um processo de Gestão por Competências, quais conhecimentos,
habilidades e atitudes as auxiliarão no alcance de suas metas e estratégias, fazendo
necessária a averiguação destas competências no processo de seleção de pessoal. Os
dados para essa investigação são provenientes, respectivamente, da descrição e
análise do cargo e da utilização de técnicas de seleção.
No processo de seleção com foco em competências, amplia-se o foco para além
do cargo a ser preenchido e suas características, atingindo um contexto maior que
contempla a missão e os objetivos da empresa. Almeida (2004) argumenta a
fundamental adaptação do candidato à cultura da organização. Alegando que, se
anteriormente o processo seletivo assumia a função de colocar a pessoa certa no cargo
certo, este paradigma é modificado quando se pensa em seleção dentro do critério de
Competências. Neste processo, busca-se optar pela pessoa que está alinhada à cultura
da organização e que pode acrescentar valor a ela, assumindo papel ativo no que tange
o alcance de seus objetivos.
A seleção por competências é um processo que se desenvolve a partir do
planejamento estratégico da organização, sendo definidas as competências
organizacionais, ou seja, as características que diferenciam as organizações no
mercado competitivo, e correspondem ao nível organizacional, abrangendo
características que devem estar presentes em todos os processos da empresa. Das
competências organizacionais, derivam as competências individuais a serem avaliadas
no processo de seleção, abrangendo competências técnicas e comportamentais
10
necessárias para um bom desempenho organizacional. Para investigar estas
competências, os selecionadores dispõem de uma gama de técnicas, como a entrevista
por competências ou entrevista comportamental, testes psicológicos e não psicológicos,
dinâmicas de grupo, provas situacionais, testes de conhecimentos, dentre outras.
A presente pesquisa objetivou analisar o processo de seleção por competências
realizado por profissionais de Recursos Humanos. Buscou-se aprofundar como este
procedimento vem sendo realizado, focando em seus objetivos específicos: o
levantamento dos motivos de implantação do processo de seleção por competências; o
conceito de competência adotado pelas organizações; as principais competências
avaliadas no processo de seleção; a identificação dos cargos nos quais são aplicados o
processo seletivo com foco em competências; as técnicas aplicadas para a investigação
das competências e quais as técnicas percebidas como mais eficientes pelos
profissionais de RH para avaliar as competências citadas.
A relevância desta pesquisa reside no fato da seleção por competências ser um
procedimento relativamente novo no Brasil e, conseqüentemente, com poucas
pesquisas sobre como esta metodologia vem sendo aplicada. Deste modo, esta
pesquisa pode subsidiar organizações que visam implantar o processo seletivo com
critérios em competências, através da investigação de como este processo está sendo
desenvolvido e quais técnicas são empregadas e percebidas como mais eficientes para
a realização deste procedimento. Para os profissionais de RH que empregam esta
metodologia, pode auxiliar na ampliação do conhecimento das técnicas utilizadas bem
como no seu aperfeiçoamento. Para a ciência da Psicologia, esta pesquisa aprofunda o
conhecimento sobre a atuação do psicólogo organizacional e do trabalho. Profissional
este, que como cita Zanelli (2002), detêm visão e formação ampla do ambiente
11
organizacional, que necessita uma compreensão do contexto social e uma visão
interdisciplinar.
Esta pesquisa está estruturada em seis capítulos, incluindo a introdução. O
capítulo dois apresenta o embasamento teórico sobre o tema seleção por
competências. O capítulo três aborda os procedimentos metodológicos para a
realização da pesquisa; o capítulo quatro a apresentação e discussão dos resultados
obtidos. As considerações finais constam no capitulo cinco e as referências
bibliográficas são descritas no capítulo seis. Ao final do trabalho, encontram-se os
apêndices do termo de consentimento livre e esclarecido e o roteiro de entrevista.
12
2 EMBASAMENTO TEÓRICO
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre o tema foco desta
pesquisa, iniciando por um resgate do momento atual do mercado competitivo; partindo
para o delineamento das práticas de RH de recrutamento e seleção; a inserção do
conceito de competência neste contexto, originando atividades de gestão integradas
aos objetivos estratégicos como a seleção por competências, e uma breve descrição
das técnicas empregadas nos processos de seleção.
A globalização, as aberturas comerciais e reformas estruturais levaram as
organizações a um novo mercado, que as incumbiu a necessidade de uma série de
adaptações (ALMEIDA, 2004). Essas transformações atingiram de forma global as
organizações, e em especial a área de Recursos Humanos. Se antes esta área tinha
suas atividades desenvolvidas e voltadas para o interior da empresa, assume agora um
enfoque estratégico, dirigindo-se também para fora do ambiente organizacional, com
atividades de responsabilidade social, que transformam a sua imagem no mercado de
trabalho e consumidor, podendo acarretar em um melhor desempenho e capacidade
organizacional. Atentando a este fato, emerge a necessidade de que os
administradores e líderes sejam “[...] capazes de criar capacidades organizacionais,
identificar as capacidades cruciais ao sucesso da empresa e conceber e aplicar as
práticas de administração de recursos humanos que possam criar essas capacidades.”
(ULRICH, 1998, p. 33). Assim, procura-se a adaptação e redefinição das práticas da
área e de seus profissionais, para que sejam realizadas em consonância com o
planejamento estratégico da organização, favorecendo o alcance de seus objetivos e do
13
sucesso. Uma empresa que assume o RH como um parceiro estratégico, compreende
que no mercado atual, a captação e retenção de talentos são grandes armas no
mercado competitivo.
Atualmente, os profissionais atraídos pelas empresas têm um perfil diferente do
que há alguns anos atrás. Anteriormente, as empresas buscavam e selecionavam no
mercado de recursos humanos o candidato com maior empregabilidade, ou seja,
aquele que continha a mais completa formação, maior experiência e demais requisitos
exigidos pela empresa. No contexto atual, um novo conceito adentra nas empresas, o
termo empresabilidade, isto é, a capacidade da organização de atrair profissionais, visto
que este profissional também tem uma posição de escolha frente à proposta feita pela
empresa. Para isso, práticas de RH, como recrutamento e seleção, buscaram ancorar-
se em novos sistemas e técnicas, uma vez que seu papel é diferente neste novo
contexto.
O processo de atração de candidatos é denominado recrutamento, sendo
definido por Pontes (2001), como o processo de busca de candidatos, através da
divulgação de oportunidades oferecidas pela organização, através de diferentes
veículos como anúncios em jornais, rádio, internet, murais da empresa, dentre outros.
Estes meios de atração utilizados variam conforme a política de gestão de pessoas
adotada pela empresa, ou seja, se a busca pelo candidato para o preenchimento da
vaga será feita externamente ou internamente na empresa. No recrutamento interno,
oferece-se a oportunidade de ascensão aos funcionários buscando dentro da própria
organização o preenchimento da vaga. Já quando a busca dirige-se ao mercado de
recursos humanos fora da organização, é denominado de recrutamento externo. Em
ambos os tipos de recrutamento faz-se necessária a constante avaliação do método
14
empregado e de seus executores, visto que a qualidade desta atividade e também a
capacitação dos recrutadores pode influenciar os candidatos a uma visão positiva ou
negativa da empresa (CHIAVENATO, 1999), e conseqüentemente na valorização e
também na posição competitiva da organização no mercado.
O recrutamento compõe a primeira etapa do processo de escolha, e para que
seja efetivo deve ao mesmo tempo divulgar e atrair os candidatos, influenciando na
qualidade desses candidatos apresentados para a segunda etapa de escolha,
denominada seleção.
Os processos de atração e seleção segundo Adler (2003 apud ALMEIDA, 2004),
são compostos por quatro etapas que funcionam de maneira integrada: a primeira é a
atração, onde se busca atrair os candidatos; a segunda corresponde a triagem onde é
feita a eliminação de candidatos não qualificados; na terceira etapa são realizadas
ações para avaliar as competências dos candidatos, e a quarta etapa onde é tomada a
decisão entre os candidatos finais. Segundo Chiavenato (1999, p. 107),
a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
O processo seletivo é entendido como um procedimento através do qual se opta
pelo candidato com as aptidões e capacidades da posição a ser ocupada. Para isso,
compara-se o perfil do cargo composto pelas principais atividades e responsabilidades,
requisitos de formação e experiência, e o perfil do candidato que abrange os
comportamentos e atitudes requeridas. Estes perfis constituem instrumentos básicos
15
para o planejamento do processo seletivo, pois como aponta Almeida (2004), através
deles são definidas as diferentes técnicas e instrumentos a serem utilizados para o
conhecimento e avaliação do candidato.
O mercado de trabalho ostenta atualmente um panorama onde as características
de interação, ou seja, as competências comportamentais são consideradas os
diferenciais entre candidatos com semelhantes perfis técnicos. Observa-se uma
crescente valorização dessas competências uma vez que, os conhecimentos técnicos
são entendidos como características de mais fácil desenvolvimento por treinamentos do
que as características de interação.
Todo esse cenário e ainda a conscientização das organizações para o valor do capital humano como diferencial competitivo das organizações fizeram com que, no discurso inovador da gestão de pessoas, os talentos fossem considerados um dos pilares das organizações (ALMEIDA, 2004, p. 16).
O processo de seleção assume novas tendências, onde a antiga premissa de
selecionar para o cargo é alterada, procurando realizar o processo de escolha com um
enfoque macro, alinhado à cultura e às estratégias da organização (ALMEIDA, 2004).
Pesquisas apontando uma relação significativa entre satisfação e produtividade no
trabalho com o ajustamento dos valores pessoais aos valores sustentados pela cultura
organizacional, levaram as empresas a se mobilizar para adequar seus processos
seletivos, visto que a congruência destes valores implica resultados favoráveis à
organização. Foca-se o processo seletivo nas competências individuais, que formulam
o diferencial competitivo do candidato e sugerem impacto sobre os resultados da
empresa (LEME, 2005).
16
A seleção com foco em competências pode iniciar na primeira etapa, dentre as
quatro apresentadas por Adler (2003 apud ALMEIDA, 2004), ou seja, no recrutamento,
onde na divulgação da vaga em aberto, já são esclarecidas as competências
requeridas. Porém, este procedimento foca-se de maneira especial na terceira etapa,
onde são realizadas ações a fim de avaliar as qualificações do candidato.
[...] o selecionador terá que: identificar as competências funcionais necessárias para o bom desempenho de cada posição em aberto; definir os meios de atração convenientes, [...]; escolher as técnicas de avaliação pertinentes ao que necessita selecionar; e fazer o alinhamento de todos os procedimentos com a estratégia da organização. (FAISSAL, 2006, p.46).
O termo competência foi integrado ao contexto organizacional por David
McClelland, quando este pesquisou entre os anos de 1960 e 1970, aspectos de
desempenho que não podiam ser atribuídos à inteligência nem ao grau de
conhecimentos ou habilidades do profissional (FERNANDES, 2006; SILVA, 2005).
Notou também que os testes de inteligência não eram técnicas efetivas na predição do
desempenho futuro do candidato, a partir disto surgiram os inventários para a
investigação de competências na seleção.
É de McClelland, a definição clássica do termo competência feita pela
combinação entre conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Rabaglio (2001) alega
que competência é definida pelo conjunto do CHA, que permite que o indivíduo
desempenhe de forma eficaz certas tarefas em qualquer situação. Conhecimentos e
habilidades compõem as competências técnicas. À atitude, cabe a verificação das
competências comportamentais. Atualmente um novo conceito foi agregado para
17
compreender estas competências, o conceito de entrega. Dutra (2004, p. 31) traduz
entrega citando que “As pessoas atuam como agentes de transformação de
conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue para a organização.”
Entendendo competência como a capacidade das pessoas de agregar valor à
organização, ou seja, sua capacidade de gerar resultados dentro dos objetivos
organizacionais (Ibidem). A definição apresentada por Fleury (2000 apud DUTRA,
2004) partilha também deste entendimento “atual” unindo o CHA à entrega, significando
competência como: “saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Cabe ressaltar a diversidade de nomenclatura que aborda o conceito de
competência. O que se nota é uma controvérsia entre os autores que fazem uso de
diferentes conceitos para designar competência, atribuindo a esta diferentes
nomenclaturas e características. Rabaglio (2001) define as competências em técnicas e
comportamentais, já Faissal (2006) descreve conjuntamente essas duas competências
com a nomenclatura de competências humanas, e aborda o conceito de competência
organizacional, já mencionado por Prahalad e Hamel (1990 apud FERNANDES, 2006)
como core competence, ou seja, competência essencial. Silva (2005) entende
competência essencial como o grupo das competências organizacionais, técnicas e
individuais.
Com uma visão diferente, Pierry (2006, p.19), entende competência como “[...]
uma característica da personalidade do indivíduo que o torna competente ou
competitivo dentro de seu espaço de responsabilidade”. E decompõe competências em
técnicas (já conceituadas anteriormente), afetivas ou emocionais que correspondem às
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características de personalidade do indivíduo e, competências racionais ou intelectuais
que são traços da personalidade laboral do sujeito que podem ser desenvolvidas,
potencializando as competências emocionais. Pierry (2006) ainda divide estas
competências em fundamentais, que são características imprescindíveis para a
realização de certas tarefas e, acessórias, aquelas que não são fundamentais, porém
complementam o desempenho em determinada atividade.
As nomenclaturas supracitadas são algumas das vastas conceituações
existentes para o termo competência. No presente trabalho serão empregados os
termos e conceituação de Dutra (2004) e Fernandes (2006) de competência
organizacional, competências individuais, técnicas e comportamentais, pois são estas
as terminologias percebidas como mais aplicadas e disseminadas no contexto
organizacional.
Do conceito de competência, derivam diferentes níveis de aplicação destas
competências. Competências organizacionais é um deles. Essas são definidas com
base nos objetivos estratégicos da organização. A empresa identifica, a partir destes
objetivos, quais recursos e características a levarão a atingir o resultado esperado,
formulando assim um diferencial competitivo no mercado. Prahalad e Hamel (1990 apud
FAISSAL, 2006) conceituam de forma clara o que são competências organizacionais,
entendidas como “atributos da organização, que conferem vantagem competitiva a ela,
geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela
concorrência”. Uma vez estipuladas, estas competências não são imutáveis, pois como
aborda Faissal (2006), as competências organizacionais podem ser remodeladas e
criadas seguindo as transformações do mercado para atender as necessidades dos
19
clientes. O meio pelo qual as competências organizacionais encontram expressão é
pelas competências individuais dos funcionários.
As competências individuais são entendidas como um dos recursos constitutivos
das competências organizacionais e derivam diretamente dessas. Dutra (2004, p.24)
aponta que, “São as pessoas que ao colocarem em prática o patrimônio de
conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem
sua adequação ao contexto”, explicitando bem a mútua influência entre os dois
conceitos. As competências individuais abarcam em seu conceito as competências
técnicas e comportamentais do candidato e são o foco do processo de seleção.
Competências técnicas referem-se ao rol de conhecimentos adquiridos pelo candidato
abrangendo sua formação, idiomas e outros cursos necessários para que possa
desempenhar de forma satisfatória sua função dentro da empresa (LEME, 2005). Já as
competências comportamentais referem-se às características de interação do indivíduo,
abarcando sua atitude e comportamento no ambiente organizacional (SILVA, 2005).
Para a elaboração da seleção por competências, a missão, a visão, os valores e
a estratégia organizacional compõem-se como linha-base, pois através destas são
definidas as aptidões que a empresa necessita, as já citadas competências
organizacionais, que por sua vez originam as competências individuais a serem
investigadas no processo de seleção, como exemplificado no quando n° 1.
[...] competência humana soma-se a outros recursos e, bem coordenada, converte-se em competência organizacional. Essa, por sua vez, manifesta-se sob a forma de um desempenho sustentável a médio e longo prazo. (FERNANDES, 2006, p.12).
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ESTRATÉGIAS
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
Volume de Vendas Excelência Operacional (bens de consumo, commodities)
-Custo -Qualidade -Processo produtivo -Distribuição -Monitoramento de Mercado -Comercialização -Parceiras estratégicas
-Orientação a custos e qualidades -Gestão de recursos e prazos -Trabalho em equipe -Planejamento -Interação com sistemas -Multifuncionalidade -Relacionamento Interpessoal
Foco na Customização Inovação em Produtos (produtos para clientes ou segmentos específicos)
-Inovação de produtos e processos -Qualidade -Monitoramento tecnológico -Imagem -Parcerias tecnológicas estratégicas
-Capacidade de inovação -Comunicação eficaz -Articulação interna e externa -Absorção e transferência de conhecimentos -Liderança e trabalho em equipe -Resolução de problemas -Utilização de dados e informações técnicas -Aprimoramento de processos/produtos e participação em projetos
Quadro 01: Relação entre intento estratégico, competências organizacionais e competências individuais.
Fonte: DUTRA, 2004, p. 27.
A grande problemática da seleção por competências recai sobre a necessidade
de avaliar e mensurar estas competências individuais através das técnicas e
instrumentos utilizados no processo seletivo. Os processos seletivos com foco em
competências procuram respaldar-se em técnicas de seleção de caráter mais aberto e
qualitativo, onde possam ser mais bem avaliados conhecimentos, habilidades e atitudes
dos candidatos (CHAs) (ALMEIDA, 2004). As técnicas utilizadas para conhecer as
competências do candidato focalizam-se no desempenho, permitindo verificar se o
21
candidato detém as competências procuradas pela empresa. Para essa exploração na
seleção, definem-se padrões de referência para cada função, graduando o quanto são
necessárias às competências organizacionais e em que nível de intensidade (LEME,
2005). Descreve-se uma escala das competências de acordo com a atividade e
responsabilidade que será desenvolvida, sendo demarcados pela organização os
limites para o exercício das competências individuais (FERNANDES, 2006).
A análise objetiva de todas as competências, em alinhamento com a estratégia organizacional e em conjunto com a visão dos processos e políticas adotados, resultará num conjunto adequado de competências profissionais, para cada posição do quadro de empregados da organização. (FAISSAL, 2006, p.57).
As técnicas também variam em complexidade conforme o cargo para o qual se
seleciona o candidato. Dentre elas têm-se a entrevista, as provas ou entrevistas
situacionais, os testes psicológicos e as dinâmicas de grupo.
A entrevista é um procedimento de captação de informações. Há um consenso
entre os autores de que a entrevista constitui-se como uma das técnicas mais
empregadas no processo de seleção de pessoal, podendo assumir várias modalidades
(como entrevistas padronizadas, diretivas, não-diretivas etc.), sendo empregada em
momentos diferenciados conforme sua formulação. Apesar de assumir muitas vezes um
caráter impreciso e subjetivo, que cada vez mais procura ser minimizado, a entrevista
quase sempre assume caráter decisório na seleção de pessoal (ALMEIDA, 2004;
CHIAVENATO, 1999; REIS, 2003).
22
A seleção com foco em competências utiliza com freqüência a entrevista
comportamental, que também pode ser denominada entrevista baseada em
competências. Este tipo de entrevista apóia-se na teorização de que o comportamento
passado prediz o comportamento futuro. Seu planejamento é feito em cima do perfil de
competências, sendo elaborado de modo específico de acordo com o cargo para o qual
se seleciona. Para verificar os comportamentos passados, são elaboradas questões
visando avaliar as ações executadas pelo candidato frente a uma situação-problema,
ocorrida no passado, que permeie o contexto do cargo para o qual se está
selecionando. Para isso busca-se explorar o CAR, ou seja, o contexto da situação, a
ação tomada pelo candidato, e o resultado alcançado (REIS, 2003). Para que sejam
verificadas as competências são elaboradas definições operacionais, entendidas como
valores expressos em termos de comportamentos e atitudes que auxiliem na
sustentação dos valores institucionais para que sejam alcançadas as metas (ALMEIDA,
2004).
A prova situacional ou case é um instrumento que fornece informações
relevantes para a avaliação e tomada de decisão, buscando evidências das
habilidades, atitudes, competências e conhecimentos técnicos necessários para a vaga.
Nesta técnica, como na entrevista comportamental, são estruturadas perguntas para
averiguar o comportamento do candidato frente a uma situação – problema (hipotética
ou não), pedindo a ele que faça uma descrição de suas ações (ALMEIDA, 2004;
MUCHINSKY, 2004).
A dinâmica de grupo é outra técnica utilizada como fonte de informações do
candidato no processo seletivo. Realizada em grupos que variam de número conforme
o exercício aplicado e os objetivos propostos, a dinâmica de grupo permite obter
23
maiores informações sobre o perfil do candidato, abarcando informações sobre suas
competências comportamentais (ALMEIDA, 2004). A dinâmica de grupo é
compreendida por Rabaglio (2001), como uma técnica vivencial na qual podem ser
observados comportamentos específicos, através de diferentes exercícios como, jogos,
estudos de caso dentre outros, identificando a presença ou não de competências no
comportamento dos candidatos. Se na entrevista comportamental observa-se à
presença ou não de certas competências em comportamentos passados, na dinâmica
de grupo observam-se estas competências em comportamentos presentes.
Amplamente utilizados na seleção de pessoal os testes psicológicos, como
apontam Pereira, Primi & Cobêro (2003, p. 85),
têm como objetivo avaliar características de personalidade, conhecimentos e competências do candidato, no momento em que ele concorre a uma vaga, e, por meio delas, predizer o desempenho que ele teria em atividades específicas associadas ao trabalho pretendido.
Os testes psicológicos são medidas padronizadas, que permitem que se faça uma
mensuração da possibilidade de adaptação do candidato ao cargo e também verificam
esta adaptação em relação à cultura organizacional (PONTES, 2001), através das
competências comportamentais e organizacionais definidas. Na seleção são utilizados
testes que mensuram diferentes fenômenos psicológicos, como, por exemplo, testes
que avaliam atributos da personalidade; que avaliam aptidões como o raciocínio, etc.
Estes instrumentos psicológicos são de uso exclusivo da classe, cabendo aos
psicólogos a escolha dos testes de acordo com o objetivo desejado com sua aplicação.
24
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos empregados para a
realização da presente pesquisa, abarcando a descrição do tipo de pesquisa utilizada, a
amostra investigada, o instrumento utilizado para a coleta de dados, bem como os
procedimentos aplicados para a análise dos resultados obtidos e os procedimentos
éticos que permearam o desenvolvimento desta pesquisa.
3.1 Tipo de pesquisa
Tendo em vista o objetivo geral do presente trabalho, foi utilizada para a
investigação, a pesquisa do tipo exploratória, de cunho qualitativo. Esta pesquisa
permite uma compreensão mais detalhada dos significados e uma participação direta
do investigador. Atentando ao fato de que se analisaram os processos de seleção por
competências realizados por profissionais da área Recursos Humanos, este é o tipo de
investigação que melhor atende tanto ao objetivo geral, como aos específicos da
pesquisa.
Segundo Minayo (1998), a pesquisa qualitativa é usada quando se trabalha com
significados, valores, atitudes dentre outros itens de difícil quantificação. Outra razão
para a escolha do método qualitativo é o fato do processo seletivo por competências
ser uma metodologia relativamente nova no Brasil, e em função disto ainda não é uma
prática comum em muitas empresas. A limitação da população e da amostra, também
tornou mais adequado o emprego da pesquisa de cunho qualitativo.
25
3.2 Amostra da pesquisa
Para a definição da amostra, entrou-se em contato com profissionais da área de
Recursos Humanos, buscando a indicação de empresas onde o processo de seleção
por competências estivesse implantado há pelo menos um ano. A partir da indicação
feita por esses profissionais, foi realizado primeiramente contato com quatro empresas
em Santa Catarina através de e-mail, onde foram explanados os objetivos da pesquisa
e também enviado o termo de consentimento livre e esclarecido (apêndice I). Foi
solicitada a participação na pesquisa de um profissional de RH indicado pela empresa,
com o requisito deste estar atuando há no mínimo um ano em processos seletivos por
competências da empresa. Este critério foi estabelecido tendo em vista a necessidade
de vivência do modelo, para que houvesse a contribuição dos profissionais com suas
experiências, de forma a atender aos objetivos deste estudo.
Destas quatro empresas catarinenses, três responderam aceitando compor a
amostra, e uma não respondeu. A priori, como acima citado, havia sido definido que a
pesquisa seria realizada com profissionais de RH do Estado de Santa Catarina.
Contudo, em função do número reduzido de empresas em SC que possuem o processo
seletivo por competências implantado, a partir da indicação de um dos profissionais
consultados, entrou-se em contato com uma empresa do Estado de São Paulo e
obteve-se retorno positivo. Diante da disponibilidade da pesquisadora para a viagem,
ampliou-se a pesquisa para além do Estado pré-definido.
Desta forma, a amostra componente desta pesquisa foram profissionais da área
de RH, de quatro organizações: três localizadas no Estado de Santa Catarina e uma do
Estado de São Paulo.
26
3.3 Instrumento
Para a coleta de dados, o instrumento utilizado foi um roteiro de entrevista semi-
estruturada (apêndice II), elaborado a partir dos objetivos da pesquisa. Para a validação
do instrumento, este foi submetido à apreciação de dois profissionais com vivência de
no mínimo três anos na área. Foi aceita a sugestão para o acréscimo de uma questão
relacionada aos cargos onde é utilizada a seleção por competências, redefinindo
conjuntamente os objetivos específicos. Também, foi realizada uma entrevista piloto, na
qual se verificou que o instrumento atendia de forma satisfatória aos objetivos
propostos pela pesquisa.
3.4 Coleta dos Dados
Previamente à participação, foram esclarecidos aos participantes, os objetivos e
a finalidade da pesquisa, por meio do termo de consentimento livre e esclarecido
(apêndice I), no qual constam informações sobre a pesquisa, fornecendo assim
conhecimento aos participantes dos objetivos da mesma, garantindo sigilo e anonimato.
Foi também solicitada a gravação da entrevista, para que pudesse ser realizada a
transcrição e a representação de forma verossímil dos dados coletados.
Os dados foram coletados através da entrevista semi-estruturada com um
profissional de RH de cada organização. As entrevistas foram previamente agendadas
através do correio eletrônico ou do contato telefônico, sendo realizadas dentro das
27
organizações e durante o horário de trabalho dos participantes. A duração das
entrevistas foi em média de uma hora com todas as participantes.
Uma das entrevistadas, não respondeu às duas primeiras questões,
argumentando não ter certeza dos dados, preferindo confirmar com sua superior, que
estava ausente no momento da coleta. Os dados faltantes foram enviados,
posteriormente, por e-mail à pesquisadora.
3.5 Análise dos Dados
Para a apreciação dos dados coletados, foi realizada a análise dos conteúdos
explicitados pelos entrevistados. Os conteúdos foram codificados, categorizados
através da análise de conteúdo de Bardin (1999). Segundo esta autora, nesta análise
buscam-se os significados, construir ligações entre premissas de análise e os
elementos que aparecem no texto, assumindo um caráter interpretativo. Para esta
autora, o conteúdo de um documento é apresentado de forma diferente do original, a
fim de facilitar sua análise.
Foram definidas a priori, a partir dos objetivos da pesquisa, seis categorias:
motivos de implantação da seleção por competências; conceito de competência
adotado pela organização; principais competências avaliadas no processo de seleção;
cargos onde é utilizada a seleção por competências; técnicas empregadas no processo
seletivo por competências; técnicas percebidas como mais eficientes para avaliar as
competências pelos profissionais de RH. Não surgiu nenhuma categoria após a coleta
de dados, além das acima citadas.
28
3.6 Procedimentos Éticos
Por se tratar de uma pesquisa com seres humanos, algumas medidas,
asseguradas pela resolução da lei 196/1996 do Conselho Nacional de Saúde e pela
resolução 016/2000 do Conselho Federal de Psicologia, foram tomadas no que se refere
à coleta de dados.
Antes da realização da entrevista, foi assinado o termo de consentimento livre e
esclarecido (apêndice I), no qual estão elucidadas as condições da pesquisa, que
implicam na não remuneração dos participantes, o direito de desistência destes na
participação da pesquisa a qualquer momento, a sigilosidade da identificação nominal
dos participantes, fazendo uso de códigos ou pseudônimos, a disponibilidade da equipe
de pesquisa para tirar dúvidas ou fazer consultas referentes à pesquisa, assim como a
garantia de que os resultados serão utilizados somente com finalidades acadêmicas.
Sendo também aclarados neste documento, os objetivos da pesquisa.
A devolutiva dos resultados da pesquisa, também assegurada pelo termo de
consentimento livre e esclarecido, foi um item que chamou a atenção de duas
participantes, salientando o interesse em conhecer o andamento do processo de
seleção por competências realizado em outras empresas.
29
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta os dados obtidos nas entrevistas realizadas com os
profissionais de Recursos Humanos, de quatro empresas de grande porte. Os dados
serão explicitados através de seis categorias, definidas a partir dos objetivos da
presente pesquisa: motivos de implantação da seleção por competências; conceito de
competência adotado pela organização; principais competências avaliadas no processo
de seleção; cargos onde é utilizada a seleção por competências; técnicas empregadas
no processo seletivo por competências; técnicas percebidas como mais eficientes para
avaliar as competências pelos profissionais de RH.
Os dados referentes à caracterização da amostra constam no quadro 02.
IDADE
FORMAÇÂO
CARGO
RAMO DE
ATIVIDADE
DA
ORGANIZAÇÃO
TEMPO DE
SERVIÇO
NA EMPRESA
TEMPO DE
ATUAÇÃO NO
RH
E1 40 anos Psicologia Analista de RH Vestuário Dezessete anos Quatorze anos
E2 21 anos Administração Estagiária Automotivo Dois anos Dois anos
E3 28 anos Psicologia Analista de RH Automotivo Dois anos Seis anos
E4 31 anos Psicologia Analista de RH Geração de
energia
Um ano e nove
meses
Cinco anos
QUADRO 02: Caracterização da amostra1
Os sujeitos componentes da amostra foram todos do sexo feminino e apenas
uma dentre as quatro participantes, não tem formação em Psicologia e não ocupa o
cargo de Analista de Recursos Humanos. A idade varia entre 21 e 40 anos; tempo de
1 Fonte: dados coletados junto aos profissionais de RH, março/abril/maio 2007.
30
atuação no RH varia entre 2 e 14 anos, e tempo de atuação na empresa oscila entre 1
ano e 9 meses e 17 anos. Duas empresas constituintes da amostra são do ramo
automotivo, uma do ramo têxtil e outra do ramo de geração de energia. Três empresas
são localizadas em Santa Catarina e uma no Estado de São Paulo.
4.1 - Motivos de implantação da seleção por competências:
A seleção por competências é um processo que faz parte de um instrumento de
gestão de pessoas denominada Gestão por competências. Leme (2005) a define como
saber os conhecimentos, habilidades, atitudes ou comportamentos que a empresa
necessita que seus funcionários apresentem para o alcance de seus objetivos
organizacionais.
O processo de seleção por competências é a primeira etapa deste sistema de
gestão, avaliando as competências já no momento de entrada do funcionário na
organização. Este processo é estruturado a partir do planejamento estratégico da
empresa, onde as competências necessárias para o alcance das metas traçadas, são
definidas com base na missão, visão, valores e objetivos organizacionais, avaliando-as
no momento de seleção (LEME, 2005). Segundo Chiavenato (1999), o planejamento
estratégico é o meio através do qual a organização interage com o contexto ambiental
que a rodeia, e a partir dele, adapta suas ações visando manter sua posição no
mercado. Faissal (2006) aponta que um processo de seleção por competências,
alinhado ao plano estratégico, cria vantagem competitiva e favorece o alcance dos
objetivos organizacionais.
31
Assim, de um conceito útil à estruturação de práticas de RH isoladas, o conceito de competência individual ganha corpo, a ponto de constituir um referencial organizador da gestão de pessoas e, mais recentemente, ser visto como forte contribuição à estratégia. (FERNANDES, 2006, p. 57).
Nas entrevistas, o perfil estratégico da seleção por competências confirma-se
quando são questionados os motivos que levaram a organização à implantação da
seleção por competências, como comenta E1:
“Em 2004 foi feito um planejamento estratégico junto com uma consultoria [...], e neste planejamento estratégico um dos pontos levantados foi a melhoria do processo de recrutamento e seleção, visando uma mudança para uma maior assertividade nos processos.” E1
Os processos de seleção exigem cada vez mais perfis profissionais que
demonstrem não apenas desempenho, mas também o potencial do profissional
(ALMEIDA, 2004). A seleção fundamentada nas competências organizacionais permite
que sejam avaliadas as competências individuais no momento de entrada do
funcionário na organização e também visualizam a adaptação à cultura da empresa,
tornando o processo mais assertivo. As competências individuais são ativos intangíveis
que trazem grande contribuição à estratégia organizacional, e por isso, busca-se
selecionar pessoas que tenham um alinhamento com a cultura organizacional e que
agreguem valor à sua missão e objetivos (Ibidem). Para que esta avaliação seja
possível, as estratégias de seleção pautam-se cada vez mais em critérios que
evidenciem comportamentos que possam predizer o desempenho futuro. Partindo deste
32
pressuposto de que comportamentos passados predizem comportamentos futuros, esse
tipo de seleção e suas técnicas, como a entrevista por competências, baseiam-se em
critérios mais objetivos, de caráter mais aberto e qualitativo, que permitem verificar as
competências através de exemplos comportamentais.
Os processos de entrada em uma empresa aconteciam e em algumas
organizações ainda acontecem, apenas a partir de procedimentos não-sistematizados,
como por exemplo, através da indicação feita por seus funcionários. Mas ao perceber-
se o enfoque estratégico do processo de seleção, evidenciou-se a necessidade de
pautar este procedimento em critérios e técnicas que possibilitassem averiguar de
forma mais objetiva e fidedigna o profissional que estava entrando na organização.
“A seleção por competências não se baseia no subjetivismo para a escolha do
candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis como as capacidades, os
atributos e as qualidades comportamentais.” (REIS, 2003, p. 18).
Essa necessidade de se realizar uma seleção apoiada em critérios mais
objetivos de avaliação foi o motivo de implantação da seleção por competências,
apresentado por E2:
“Porque nós queríamos retirar a subjetividade do processo de inclusão no banco de potenciais.” E2
Nesta empresa, o processo de seleção por competências foi primeiramente
implantado para a seleção dos funcionários para a entrada no banco de potenciais da
empresa, e ao verificar a eficácia deste artifício, foi também implantado nos processos
de seleção para entrada na organização.
33
Leme (2005) faz referência aos motivos para a implantação do processo de
Gestão por competências e cita que a Norma ISO (Internacional Organization for
Standartization 9000), a partir da atualização da versão 2000, aponta algumas
exigências que especificam a implantação deste processo, como: determinar as
competências necessárias; avaliação da competência individual; estágio de
desenvolvimento das pessoas, entre outros itens.
Verifica-se que na empresa da entrevistada E3, a gestão e, conseqüente seleção
por competências, foram implantadas a partir da política de qualidade, o que reflete
diretamente à referência do autor acima em relação à Norma IS0.
“Foi definido na empresa através da política de qualidade, que existia a necessidade de fazer Gestão pelo Conhecimento, desenvolvemos assim, nossa ferramenta de gestão por competências.” E3
Segundo Dutra (2004) a gestão por competências permite que princípios e
políticas de gestão de pessoas estejam articulados e coerentes entre si, e com as
estratégias empresarias, permitindo coerência e consistência entre todos os processos
e práticas de gestão de pessoas. Este fato é observado pelo argumento de implantação
apontado por E4:
“[...] a idéia que esse trabalho tem, é que você consiga selecionar as pessoas, já com uma coerência no que é feito de desenvolvimento interno. [...] Então, se resolveu levar as competências já para o início do processo (lá na frente, quando eu estou contratando a pessoa), para que quando ela entre, ela já saiba, no que ela vai ser avaliada (avaliação 360°) e no que ela precisa estar se desenvolvendo.” E4
34
Essa empresa procura alinhar as ações de desenvolvimento interno ao processo
de seleção, estabelecendo um processo contínuo de desenvolvimento, desde a entrada
do funcionário na organização. Na seleção, o candidato é avaliado a partir das
competências definidas para aquela carreira, sendo feito um plano de desenvolvimento
individual, onde são apresentadas as competências necessárias e os níveis reais do
candidato naquele momento, sendo sugeridas ações para o desenvolvimento das
competências nas quais foram encontrados gaps2 de desempenho. Após um ano na
empresa, o funcionário é submetido à avaliação 360º, que segundo Chiavenato (1999)
é uma avaliação de desempenho que acontece de forma circular por todas as pessoas
que mantém alguma interação com o avaliado, sendo considerada um processo
avaliativo rico, pois considera informações provenientes dos vários sistemas pelos quais
o funcionário é demandado, compreendendo também seu ajustamento à cultura
organizacional. Com a implantação da seleção com foco em competências, esta
empresa pode tornar coerentes as exigências de desempenho feitas ao funcionário,
clareando desde a entrada do profissional na empresa, as expectativas em relação ao
seu desempenho e agregação de valor para a organização.
4.2 - Conceito de competência adotado pela organização:
Tendo em vista que a literatura aponta uma ampla gama de terminologias e
conceituações do termo competência, tornou-se necessária a investigação das
definições empregadas pela empresas. A definição mais conhecida é a desenvolvida
2 Espaço ou distância entre dois pontos (LEME, 2005). Quando o candidato apresenta a competência exigida pelo
cargo, porém está em maior ou menor nível aquém do que é esperado para o cargo a ser ocupado.
35
por McClelland, apontada por diferentes autores como, por exemplo, Rabaglio (2001),
onde se entende competência como os conhecimentos, habilidades, atitudes ou
comportamentos (CHA), necessários para um desempenho eficaz. Desta conceituação,
subdividem-se dois níveis de competências: as técnicas, avaliadas pelos
conhecimentos e habilidades do candidato, como formação, cursos, idiomas,
experiência, e as competências comportamentais ou individuais, que se referem às
atitudes e comportamentos, ou seja, às características de interação daquele candidato
no ambiente organizacional (SILVA, 2005).
Segundo Fernandes (2006), o conceito isolado de competência como CHA
demonstrou-se simplista, surgindo a necessidade de relacionar as competências do
indivíduo às competências da organização e ao seu posicionamento estratégico, para
que houvesse de fato uma agregação de valor à empresa. Definem-se as competências
organizacionais através da “[...] identificação das necessidades da organização em
relação ao desempenho esperado, considerando os recursos e capacidades
indispensáveis para o alcance dos resultados desejados.“ (FAISSAL, 2006, p.55).
Entende-se que as competências organizacionais são os comportamentos definidos a
partir do planejamento estratégico da organização, que a guiarão no alcance de suas
metas e objetivos.
As competências investigadas na seleção das empresas das entrevistadas
componentes da amostra são definidas a partir das competências organizacionais,
sendo o conceito desenvolvido por McClelland o mais difundido nas organizações e
adotado por todas as entrevistadas, como sugerem as citações abaixo:
36
“Tomamos como base observar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes, e focar nas experiências anteriores do candidato. Tudo que ele vivenciou nas empresas aonde ele trabalhou ou na vida dele [...].” E1
“O conceito empregado é o de CHA.” E2 “O mesmo adotado por Maria Odete Rabaglio: conhecimento (formação técnica exigida, escolaridade), habilidade (capacidade de executar a função, por exemplo, operar máquina Cnc.) e atitude (competências da organização, por exemplo: trabalho em equipe).” E3 “A gente utiliza o conceito de competência como CHA.” E4
Outro fato percebido é que as profissionais ao se referirem às competências
organizacionais, fazem uso da conceituação de competências individuais, ou seja,
definem trabalho em equipe como uma competência organizacional, porém esta,
segundo a literatura, se posicionaria como uma competência individual. Atenta-se ao
fato de que a maioria das empresas não faz essa distinção presente na teoria, unindo
os conceitos de competências individuais e organizacionais numa só terminologia:
competência.
4.3 - Principais competências avaliadas no processo de seleção:
As competências foco do processo de seleção são as individuais, ou seja, os
comportamentos e atitudes necessárias para um comportamento assertivo e um
desempenho esperado dentro da organização. Como já apontado anteriormente, as
competências a serem avaliadas no processo de seleção, derivam diretamente dos
objetivos organizacionais e do planejamento estratégico, pois as pessoas e suas
37
competências individuais são parte do recurso constitutivo e concretizador das
competências organizacionais, sendo mútua a influência entre as duas.
A seleção por competências é um processo onde se buscam competências que
atendam aos interesses e necessidades tanto institucionais como individuais, atuais ou
futuros, que adquire um foco estratégico na medida em que se alinha aos objetivos
organizacionais (FAISSAL, 2006).
“A empresa têm onze competências, porém nem todas são avaliadas para todos os cargos. Seis destas onze são avaliadas para a maioria dos cargos que são: flexibilidade intercultural, inovação, trabalho em times, foco em resultado, foco do cliente e comunicação eficaz. Para cargos de gestão, além destas seis, são avaliadas também: gestão de pessoas, gestão operacional e de processos, visão de mercado e execução. E exclusivamente para os diretores se avalia gestão global, e não se avalia flexibilidade intercultural.” E1
“As competências são dividas em 4 áreas: 1) Pensamento Empreendedor, com dois focos: competência de orientação para resultados e orientação para o futuro; 2) Competência de Liderança, que compreende as competências de habilidade de gestão e uso de instrumentos de gestão; 3) Competência Social, abarcando as competências cooperação e comunicação; 4) Competência Técnica/ Metodológica que envolve as competências de visão generalista e visão especialista.” E2
“As competências gerais da empresa são: trabalho em equipe; comprometimento; orientação para resultados; relacionamento interpessoal; iniciativa; organização; comunicação; ética profissional; flexibilidade e criatividade.” E3
“Na carreira técnica operacional são avaliadas as seguintes atitudes: busca de resultados; comunicação; planejamento e organização; controle operacional; senso crítico; atenção concentrada; senso de equipe e autodesenvolvimento. Na carreira Técnico-Administrativo são avaliadas: análise crítica; capacidade de entrega; comunicação; domínio do trabalho; planejamento e organização e relacionamento interpessoal. Na carreira Gerencial: foco do cliente; foco em resultados; domínio dos processos de negócios; visão de mercado; cooperação; comunicação eficaz; liderança de equipes; gestão e desenvolvimento de pessoas; visão estratégica; empowerment; atitude empreendedora; agente de mudanças e capacidade de aprender.” E4
38
Percebe-se que foco ou orientação para resultados e comunicação são avaliadas
na seleção por competências de todas as empresas. Foco do cliente e visão de
mercado são competências comuns às empresas de E1 e E4. Relacionamento
interpessoal e organização aparecem nas competências das empresas E3 e E4.
Cooperação em E2 e E4. Trabalho em times ou equipes em E1 e E3 e gestão de
pessoas em E1 e E2.
A empresa E2 tem o pensamento empreendedor dentre as quatro áreas nas
quais divide as competências e a empresa E4 avalia também, dentre suas
competências, atitude empreendedora. Segundo Reis (2003) a competência
empreendendorismo e os comportamentos decorrentes dela são pouco avaliados pelas
organizações, pois segundo a autora, esta competência ainda está muito relacionada
com pessoas que desejam ter seu próprio negócio, quando deveria ser entendida a
capacidade das pessoas identificarem oportunidades de ação.
A empresa E4 avalia nos cargos operacionais as chamadas atitudes. Segundo o
levantamento bibliográfico realizado, as atitudes, juntamente com o conhecimento e
habilidades são recursos componentes das competências.
Na presente pesquisa, o foco e objetivo foi o de analisar o processo de seleção,
não objetivando deste modo aprofundar as competências investigadas neste processo,
mas sim como ele está sendo desenvolvido. Porém, considera-se de grande valia
salientar que as competências citadas como averiguadas neste processo são definidas
e adquirem sentido a partir dos objetivos e do planejamento organizacional. Assim,
pode-se ter diferentes nomenclaturas para competências com semelhantes definições
operacionais, e o contrário, ou seja, diferentes definições operacionais para a mesma
conceituação de competência, também pode acontecer.
39
Ressalta-se o fato de que duas empresas das constituintes da amostra são do
ramo automotivo e que apesar de serem do mesmo ramo de atividade, elas não
apresentaram as mesmas competências organizacionais, apenas orientação para
resultados e comunicação, presentes em todas as empresas da amostra. As
competências organizacionais são definidas a partir da missão, da visão, dos valores e
da estratégia da organização, entende-se, portanto que cada empresa, define o escopo
de competências necessário para o atingimento de suas metas estratégicas e
diferenciação no mercado.
Não há uma quantidade de competências mínima ou máxima que uma empresa deva ter, pois, assim como as pessoas são diferentes, as empresas também o são. Ainda que sejam do mesmo segmento de mercado, cada qual tem seus próprios objetivos, suas crenças e valores, e público-alvo específico. (LEME, 2005, p.26).
4.4 – Cargos onde é utilizada a seleção por competências:
Dutra (2004) aponta que autores como Le Boterf e Zarifian abordam o conceito
de competência associado à entrega e agregação de valor à empresa, de forma
independente ao cargo, entendendo que as pessoas ao mobilizarem seus
conhecimentos, habilidades e atitudes, os transformam em competências entregues
para a organização. O mesmo autor descreve que existem diferentes trajetórias de
carreira dentro da organização e delas são exigidas diferentes graus de entrega e
complexidade, existindo competências individuais exigidas para todos os funcionários e
outras específicas a determinadas carreiras. “A necessidade de existência de
determinada competência está diretamente relacionada com o espaço de
40
responsabilidade com o qual o indivíduo está envolvido.“ (PIERRY, 2006, p. 20, grifo do
autor). Como exemplificam as entrevistadas:
“Principalmente em cargos gerenciais, de chefias e facilitadores. Também aplicamos em cargos técnicos e administrativos, só que daí são menos competências. [...] Mas para cargos de produção, não é feita a seleção por competências [...].” E1
“Todos os níveis, tirando o operacional, o chão de fábrica, são selecionados e avaliados pelas competências.” E2 “Nós trabalhamos com seleção por competências em todos níveis hierárquicos, desde os cargos operacionais até os níveis executivos.” E3 “A seleção por competências é aplicada em todos os cargos, única diferença é que nos cargos operacionais, a gente chama de atitudes, que são os comportamentos exigidos para aquele cargo [...]. As competências avaliadas dividem-se de acordo com a carreira do profissional. Aqui separamos entre três tipos de carreira, a carreira operacional (atitudes), carreira técnico-administrativa e carreira gerencial [...].” E4
Observa-se que dentre as quatro profissionais constituintes da amostra, apenas
duas (E3 e E4) realizam o processo de seleção com foco em competências para todos
os cargos da organização. Ressalta-se o fato de que estas são as empresas que
possuem este processo implantado há mais tempo, o que pode, também, ser um fator
determinante no número de cargos em que a seleção por competências é aplicada.
Segundo Leme (2005) quando a seleção por competências é implantada apenas
em alguns níveis hierárquicos, é estabelecido um processo incompleto, onde apenas
um fragmento da organização foi envolvido, em uma gestão em que todos deveriam ser
contemplados.
41
Enfatiza-se que em todas as empresas, as competências a serem avaliadas
variam em número e complexidade conforme o cargo para o qual se realiza o processo.
Deste modo, observa-se que nem todas as competências são avaliadas e necessitam
estarem presentes em todos os cargos. Na empresa E1, por exemplo, seis
competências são avaliadas para todos os cargos gerenciais e técnicos administrativos,
para os cargos de gestão outras quatro além destas são avaliadas e uma
exclusivamente avaliada em cargos de diretoria.
Em termos práticos, a implantação do modelo requer a definição de um conjunto de competências, algumas comuns a todos os grupos ocupacionais na empresa, outras específicas para cada eixo de carreira. A seguir, as competências são quebradas em níveis de complexidade, sendo que, para cada nível, são especificadas atribuições e responsabilidades (outputs). (FERNANDES, 2006, p. 60).
Na seleção por competências, após terem sido definidas as competências
organizacionais e individuais, define-se o grau ou nível de intensidade necessário para
cada cargo para o qual será feita a seleção por competências. As gradações das
competências visam estabelecer padrões de complexidade, visto que se compreende a
agregação de valor de forma vinculada ao nível de complexidade das atribuições e
responsabilidades do cargo (DUTRA, 2004).
Posteriormente, são feitas as definições operacionais das competências, ou
seja, demonstra-se a competência por meio de comportamentos ou indicadores de
comportamento. Como por exemplo, a empresa E4, que divide em três níveis as
competências da carreira técnico-administrativa, especificando o comportamento de
cada um.
42
A noção de competências se articula a de complexidade, à medida que pessoas com maior nível de desenvolvimento são capazes de maior abstração e, portanto, possuem competências em maior grau de sofisticação do que profissionais menos desenvolvidos. (FERNANDES, 2006, p. 53).
4.5 - Técnicas empregadas no processo seletivo por competências:
Avaliar competências requer técnicas de seleção que forneçam subsídios
objetivos para a “mensuração” e averiguação de comportamentos. As estratégias
utilizadas variam em número e complexidade de acordo com a função para a qual está
se realizando o processo e quais serão as atividades a serem desenvolvidas por aquele
candidato na empresa. Para isto, geralmente combinam-se diferentes técnicas, onde se
pode avaliar as diferentes competências, e até a mesma competência em diferentes
momentos (ALMEIDA, 2004). As competências são definidas em termos de
comportamentais, facilitando a visualização na prática do comportamento, durante a
seleção.
Os profissionais componentes da amostra citaram diferentes técnicas aplicadas
na seleção para a verificação das competências como: a análise grafológica; o método
Quantum; o instrumento Insights Discovery®; o DISC; o teste de personalidade QUATI;
a bateria de raciocínio BPR5; dinâmicas de grupo; provas situacionais ou cases e a
entrevista por competências.
A análise grafológica é um instrumento que vem apresentando constante
aumento de aplicação em processos de avaliação. A grafologia, que no início assumiu
um papel místico, hoje é considerada por muitos uma ciência que busca identificar pela
grafia, as características de personalidade do sujeito, baseando-se nas teorias de Freud
43
e Jung. Uma das explicações que confere à grafologia o status de ciência seria o fato
de que para a execução do movimento pela mão, seriam enviados comandos pelo
cérebro e no caso da grafia, estes comandos seriam influenciados pela área das
emoções, o que refletiria os gestos e ações do avaliado por sua grafia (OLIVEIRA,
2001). Cabe destacar que ainda não existem pesquisas suficientes para o
reconhecimento da análise grafológica como uma técnica de avaliação de
características psicológicas (PEREIRA; PRIMI; COBÊRO, 2003). Não sendo essa
técnica, reconhecida pelo Conselho Federal de Psicologia (CFP) como um instrumento
psicológico.
Para a análise da grafia vários detalhes do texto produzido como tamanho,
inclinação, pressão, direção etc., são levantados, buscando entender a personalidade
do avaliando. Segundo Pereira, Primi & Cobêro (2003), por fornecer poucos e
ambíguos estímulos, esta técnica se aproxima das técnicas projetivas. Os mesmos
autores apontam que a aplicação de técnicas projetivas no processo de seleção pode
ser questionada (apesar de reconhecida como válida), pois essas técnicas podem
apontar características pessoais sem que a pessoa tenha clareza do que está
revelando.
“[...] a grafologia é utilizada com quase todos os cargos de níveis maiores [...] e a partir dessa análise, foca-se o olhar nas competências dentro da grafologia.” E1
Em 2001, uma pesquisa publicada na revista Veja revelou que a análise
grafológica era aplicada como critério de seleção por uma entre três empresas no
Brasil, e que a aplicação deste instrumento tinha crescimento muito superior a técnicas
44
como a entrevista, testes práticos ou dinâmicas de grupo (OLIVEIRA, 2001). De fato,
observa-se que três3 das quatro profissionais componentes da amostra, fazem uso da
análise grafológica como uma técnica no processo de seleção.
“Nós utilizamos também como suporte a análise grafológica.” E2
O método de avaliação Quantum, criado por Claudia Riecken, é um instrumento
que visa levantar características da personalidade do indivíduo, a partir de quatro
fatores comportamentais que são: ação, comunicação, estabilidade e referenciais,
fundamentados nas quatro emoções primárias (predominância, indução, submissão e
conformidade) nomeadas pelo psicólogo norte-americano William Moulton Marston
(MÉTODO QUANTUM, 2007).
O instrumento é composto por um formulário com 92 palavras, onde o testando
deve assinalar as palavras desejadas, seguindo os enunciados dispostos nas duas
faces, objetivando visualizar a tendência de comportamento do profissional. A partir da
avaliação destes fatores é feito um mapa de tendência comportamental, podendo ainda
ser observados itens como o índice de flexibilidade e o estilo de decisão, tendo esta
avaliação a validade de 90 dias (Ibidem). O método Quantum é um dos instrumentos
aplicados no processo de seleção por competências da empresa E3.
“Hoje nós temos utilizado o método Quantum, não é um teste psicológico, é um inventário. É um teste bem prático e [...] que atende bem as nossas necessidades.” E3
3 E4 trouxe que as consultorias contratadas pela organização podem fazer uso de uma gama de técnicas na avaliação
do candidato, e que dentro dessas podem estar incluída a análise grafológica.
45
Assim como o método Quantum, o DISC também é um instrumento que foi
construído com base na teoria de Marston. Este instrumento situa-se entre dois tipos de
testes, os que se propõem a avaliar a personalidade e os que avaliam habilidades e
características específicas, oferecendo uma visão do estilo individual, para prever
tendências de comportamentos (HLCA, 2007). Para isto, o DISC avalia quatro fatores
do comportamento do candidato descritos por Marston: dominância, influência,
estabilidade e conformidade. As respostas referentes a esses quatro fatores são
cruzadas entre si, estabelecendo combinações entre eles que pode oferecer muitos
perfis diferentes e uma riqueza de informações (MATOS; PORTELA, 2001). Os
mesmos autores (p. 43) citam que dentro do DISC, existem dois instrumentos: um que
define o perfil da função, ou seja, os comportamentos necessários para o exercício da
função; e outro no qual se identifica o perfil pessoal, sendo feita então a comparação
entre esses dois perfis, buscando “[...] identificar qual o potencial de talento que o
indivíduo tem para o desempenho satisfatório daquela função e eventuais lacunas que
precisam ser preenchidas.“
Para isto o candidato responde a vinte e quatro questões para as quais são
apresentadas quatro opções de respostas, e deve escolher qual das opções melhor lhe
descreve e a que menos lhe representa, levando em torno de quinze minutos para as
respostas. O cruzamento dos dados e a análise são quase que completamente
automatizadas, e a interpretação é feita por profissionais credenciados para isso.
Os dados combinados podem descrever uma visão geral da forma de agir do
candidato, incluindo fatores como suas motivações, forças e fraquezas, e a interação
com outras pessoas (Ibidem). Deste modo, o DISC oferece dados sobre as
46
competências comportamentais do candidato, porém as competências técnicas não são
contempladas na análise deste instrumento.
“[...] o DISC que é usado para níveis gerencias ou até para cargos na área comercial [...].” E1
O Insights Discovery® utilizado no processo seletivo pela profissional da
empresa E2 é um instrumento construído com base nos trabalhos de Carl Gustav Jung
e trata da relação entre as atitudes definidas por ele - extroversão / introversão -, as
funções racionais - pensamento e sentimento -, e as funções "irracionais", levando a
uma compreensão dos 8 tipos primários de Jung (INSTITUTO PIERON, 2007). Fornece
dados sobre o estilo pessoal, comunicação, valor para a equipe, estilo gerencial, pontos
cegos e áreas de desenvolvimento, evidenciando pelo perfil levantado, a tipologia de
comportamento na visão de Jung, podendo desta forma ser entendido como um
instrumento que avalia a personalidade de acordo com a concepção de Jung (Ibidem).
“Primeiro é feito um teste que é o INSIGHTS DISCOVERY do instituto Pieron.” E2
Os testes psicológicos segundo Anastasi & Urbina (2000, p. 18) são instrumentos
que oferecem “[...] uma medida objetiva e padronizada de uma amostra de
comportamento”, tendo sua aplicação, pontuação e interpretação uniformizadas. Ao
oferecerem uma amostra de comportamento, os testes psicológicos podem oferecer
47
dados sobre as características emocionais, de motivação e interpessoais, identificando
aspectos da dinâmica da personalidade do indivíduo avaliado (Ibidem).
Segundo Faissal (2006) o uso de testes na seleção tem como fundamento a
precisão e o valor de predição dos mesmos. A característica de predição confere ao
teste um elemento de destaque, pois significa que esta amostra de comportamento
oferecida por ele, pode ser prognóstico de outros comportamentos, estabelecendo uma
estreita ligação com o desempenho futuro no cargo (Ibidem). Como apontam Anastasi &
Urbina (2000, p. 19), convém ressaltar que os itens avaliados nos testes não
necessitam ser exatamente iguais ao comportamento que o teste deve predizer, mas
sim é necessário que seja verificada uma “correspondência empírica entre os dois”. Por
serem instrumentos padronizados, os testes são considerados medidas objetivas,
reduzindo a subjetividade da avaliação do selecionador, conferindo validade e precisão
ao julgamento do processo.
Como explicitam Anastasi & Urbina (2000, p. 18) é necessário que “[...] os testes
sejam usados como um adjunto para a entrevista bem-conduzida, de modo que os
escores possam ser apropriadamente interpretados à luz de outras informações sobre o
background do indivíduo.” Fato este observado, visto que as duas profissionais que
fazem uso de testes psicológicos, aplicam-no com o intuito de servirem como elementos
de apoio na avaliação do candidato, servindo este como uma fonte a mais de
informações, não assumindo papel principal para a tomada de decisão no processo de
seleção.
“[...] a empresa exige também que seja aplicado algum teste psicológico [...], para que a gente tenha um instrumento de apoio para validar a
48
entrevista O teste não manda, a entrevista é a base e o teste complemento. Não pode definir se a pessoa está dentro do processo ou não.” E4
As duas entrevistadas que se referem ao uso de testes psicológicos é a E1 que
aplica o teste QUATI e a bateria BPR5, avaliando a aptidão de raciocínio e a E4 que
não especifica o teste aplicado, porém como apontado acima, a empresa exige a
aplicação de ao menos um teste psicológico pelas consultorias terceirizadas que
realizam o processo.
A bateria de provas de raciocínio BPR-5 é um teste psicológico, reconhecido e
validado pelo CFP, no qual são averiguadas habilidades cognitivas, oferecendo
estimativas do funcionamento cognitivo geral bem como forças e fraquezas em cinco
áreas: raciocínio abstrato (RA), raciocínio verbal (RV), raciocínio mecânico (RM),
raciocínio espacial (RE) e raciocínio numérico (RN) (BAUMGARLT; NASCIMENTO,
2004). O BPR-5 fundamenta-se em concepções recentes sobre a inteligência, e por
meio dele é possível avaliar simultaneamente o fator g e fatores mais específicos
(Ibidem). A bateria é composta de 5 subtestes: RV (Raciocínio Verbal) composto por 25
itens, com tempo limite de aplicação de 10 minutos; RA (Raciocínio Abstrato) composto
por 25 itens, com tempo limite de 12 minutos; RM (Raciocínio Mecânico) composto por
25 itens, com tempo limite de 15 minutos; RE (Raciocínio Espacial) composto por 20
itens, com tempo limite de 18 minutos e RN (Raciocínio Numérico) composto por 20
itens e tempo limite de 18 minutos.
O questionário de avaliação tipológica ou QUATI é também um teste psicológico,
e como o Insights Discovery® é baseado na teoria dos tipos psicológicos de Jung.
Publicado e desenvolvido no Brasil em 1999, por Zacarias, o QUATI fornece dados
49
sobre o tipo psicológico do avaliando, através do estabelecimento da atitude
predominante e de uma função adaptativa, auxiliada por uma função secundária, o que
caracteriza o tipo psicológico (MORAES; PRIMI, 2002).
O tipo psicológico surge da identificação do sujeito com a função privilegiada, e, por esse motivo, a mais desenvolvida. Ao longo da vida, vai ocorrendo a predominância de uma forma de adaptação, que vai se cristalizando, às vezes mais, outras menos, enquanto as outras funções vão sendo negligenciadas. (Ibidem, p.3).
O QUATI investiga essas atitudes e funções propostas pela teoria de Jung,
refletindo a dimensionalidade proposta por ele em sua teoria, através de 93 itens,
organizados em seis situações, sendo 15 itens para cada uma das seguintes cinco
situações: “A Festa”, “O Trabalho”, “A Viagem”, “O Estudo”, “Lazer” e a última “Vida
Pessoal”, é composta de 18 itens. O avaliando, no caso o candidato é, assinala para
cada item uma das duas respostas (a) ou (b) apresentadas, indicando o que
efetivamente faria e não o que gostaria de fazer em cada situação apresentada. Caso
fique em dúvida quanto ao que faria, a orientação é de que não marque resposta e
passe imediatamente para a questão seguinte, não devendo retornar para tentar
responder as questões não respondidas. O QUATI permite a obtenção de três
diferentes escores: pensamento-sentimento, intuição-sensação e extroversão-
introversão.
“A gente utiliza alguns recursos, como testes psicológicos, a gente utiliza muito a bateria BPR-5 ou o teste comportamental QUATI, que não é usado com uma intensidade tão grande.” E1
50
A entrevista com foco em competências é empregada por todas as profissionais
consistindo num tipo de entrevista estruturada, na qual são feitas perguntas
comportamentais, que segundo Reis (2003) devem ser abertas e específicas, utilizando
verbos de ação no passado, buscando que o candidato traga respostas que remetam a
situações concretas para ilustrar determinadas competências. A premissa desta
entrevista é que comportamentos passados predizem comportamentos futuros, e assim
busca-se em fatos concretos, observar o comportamento do candidato, frente a
determinadas situações questionadas pelo entrevistador. Como cita Almeida (2004, p.
31): “Os processos de seleção serão mais efetivos quanto mais estiverem estruturados
em procedimentos e instrumentos que permitam minimizar o subjetivismo das
avaliações e visualizar o desempenho futuro dos candidatos [...].”
“A entrevista é fundamental, porque tem o foco nas competências e no que a pessoa realizou no passado, podendo predizer como ela agirá no futuro.” E1
As provas situacionais ou cases, presentes nos processos de seleção de E1 e
E3, fazem parte da categoria dos testes de conhecimento. Neles são descritas
atividades estruturadas, explicitando uma situação típica do dia-a-dia a ser vivenciado
para o cargo que se seleciona, buscando avaliar as competências tanto técnicas como
comportamentais do candidato, em relação a um problema concreto (FAISSAL, 2006).
O mesmo autor aponta que geralmente as provas situacionais são elaboradas pela
própria empresa, através de um trabalho de parceria com a área requisitante, buscando
propor situações que sejam de fato, partes das atividades do cargo para o qual se
realiza a seleção, podendo ser aplicadas na forma escrita ou prática/vivencial.
51
“Também utilizamos provas situacionais, de acordo com a vaga.” E3
“A gente usa muito também provas situacionais.” E1
As dinâmicas de grupo são aplicadas pelas profissionais E1 e E3. Nas
dinâmicas, podem ser observados diretamente os comportamentos dos candidatos,
sendo indicadas para a avaliação de habilidades interpessoais e atitudes. Inspiradas
principalmente no trabalho de Levy J. Moreno (fundador do psicodrama), esta técnica
permite avaliar o individuo em ação. Pereira, Primi & Cobêro (2003) assinalam que a
dinâmica de grupo é uma técnica que auxilia o processo de seleção, mas que não deve
ser utilizada de forma isolada. Faz-se necessário que previamente a aplicação das
dinâmicas de grupo, seja realizado um planejamento, vislumbrando as características
do público que participará, o espaço físico disponível, o tempo e material necessário,
assim como os objetivos almejados com aquela aplicação (ALMEIDA, 2004). Tornando
a aplicação completa, a partir do seguimento do ciclo de aprendizagem vivencial, que
inclui quatro etapas: relato dos sentimentos mobilizados na vivência da dinâmica;
processamento dos exercícios onde avalia em grupo o desempenho do mesmo na
realização da tarefa; generalização, onde se busca fazer analogias do exercício
vivenciado com o cotidiano e aplicação, visando mobilizar no grupo onde os
aprendizados da dinâmica podem ser aplicados (Ibidem).
“A gente utiliza também dinâmicas de grupo.” E1
52
Ressalta-se que as técnicas citadas variam em tipo e número conforme o cargo
para o qual se está selecionando. A entrevistada E3, por exemplo, justifica que não faz
uso da técnica de dinâmica no processo de seleção para cargos mais altos, como
gerencial, pois através das experiências passadas, verificaram que esta técnica não é
um bom instrumento nestes cargos.
“Também trabalhamos com as dinâmicas de grupo, mas agora não temos usado muito para executivos, a gente considera que não seria legal. Nós tivemos algumas experiências que não foram muito legais.” E3
Outra constatação relevante é a de que todas as profissionais entrevistadas
fazem uso de mais de uma técnica para a avaliação do perfil de competências do
candidato, fato este que como aponta Faissal (2006) aumenta a consistência dos dados
coletados e seu poder de predição sobre o comportamento futuro do candidato,
conferindo ao processo uma maior assertividade. Outro fato que não deve ser
pormenorizado é a necessidade das técnicas estarem alinhadas ao que se necessita
avaliar, para o cumprimento da estratégia organizacional.
Na empresa E4, os processos de recrutamento e seleção são realizados por
consultorias terceirizadas e são elas quem definem as técnicas a serem utilizadas na
averiguação das competências, porém a empresa exige que seja aplicado ao menos
um teste psicológico e que seja realizada a entrevista por competências.
53
“As únicas técnicas que a empresa exige que sejam aplicadas é a entrevista por competências e [...] também que seja aplicado algum teste psicológico, por exemplo, de personalidade [...].” E4
4.6 – Técnicas mais eficientes para avaliar as competências:
Em um processo de seleção, o selecionador pode servir-se de uma gama de
técnicas para a avaliação do candidato, desde as mais tradicionais como a entrevista
até os métodos e inventários mais modernos, como os aplicados via internet. Contudo,
dentre esta gama de técnicas, as profissionais entrevistadas esboçaram sua
preferência pela entrevista com foco em competências ou comportamental.
“A entrevista com base nas competências é quem fecha realmente o processo de seleção [...], é na entrevista podem ser coletadas informações de como a pessoa agia, como ela se comportava, como a pessoa usava o conhecimento na prática e com isso, muitas vezes a visão obtida com base nos testes dinâmicas e provas situacionais muda.” E1
“[...] se você for pegar todos os processos de seleção, a única técnica comum a eles é a entrevista por competências. Então eu acho que esta é a técnica mais eficiente.” E2
Lodi (1986, p. 89) aponta a entrevista como um dos mais antigos procedimentos
para a obtenção de dados, e que “[...] continua a funcionar como fonte de informação,
como comprovação de outras fontes e como integração dos dados obtidos nas diversas
fontes.” Nesta técnica, podem ser percebidos e avaliados conteúdos não avaliáveis por
testes psicométricos ou outras técnicas. Amplamente criticada pelo caráter subjetivo, a
entrevista buscou fundamentar-se em critérios que a conferissem uma maior
objetividade e validade perante as demais técnicas.
54
A entrevista por competências foi desenvolvida por Janz T. (1982), surgindo
como uma alternativa mais objetiva à entrevista aberta, pois a entrevista com foco em
competências é uma entrevista estruturada, fato que por si só já lhe confere
superioridade, como aborda Almeida (2004), ao dizer que várias pesquisas apontam a
superioridade da entrevista estruturada sobre as não-estruturadas. Assim, as perguntas
vagas são trocadas por perguntas específicas, buscando que o candidato expresse
seus comportamentos passados.
O caráter integrativo da entrevista é apresentado nas falas das entrevistadas,
bem como o entendimento de que a entrevista por competências é a técnica mais
eficiente na verificação do perfil de competências, como aborda a fala abaixo:
“Na verdade, eu acho que nada substitui uma boa entrevista, na minha opinião. A entrevista por competências nos dá segurança. Então eu acho que a entrevista ainda é a mais confiável.” E3
Vários autores como Almeida (2004), Reis (2003) e Chiavenato (1999), dentre
outros, afirmam que a entrevista quase sempre assume caráter decisório na seleção de
pessoal. Como cita a profissional entrevistada abaixo:
“Para mim a entrevista é tudo. Quando você está frente a frente com o profissional, você consegue perceber o profissional. [...] Os testes eu entendo que vão validar ou não a percepção do entrevistador.” E4
Os resultados acima apresentados e discutidos possibilitaram um entendimento
de como está sendo realizado o processo de seleção por competências pelos
profissionais de Recursos Humanos. Observou-se que a Psicologia está fortemente
55
inserida4 e que a seleção por competências, apóia-se em técnicas de seleção, como os
testes (psicológicos ou não-psicológicos) e a entrevista por competências, onde podem
ser identificados e avaliados comportamentos de forma objetiva, visando reduzir
indicadores subjetivos, tornando o processo mais assertivo.
4 Três dos quatro profissionais possuem formação em Psicologia.
56
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O processo de seleção por competências vem sendo cada vez mais difundido
em organizações que buscam selecionar profissionais que concretizem as
competências organizacionais, por meio de suas competências individuais, facilitando e
levando ao alcance das metas e objetivos estratégicos. A presente pesquisa teve como
objetivo geral, analisar como este processo de seleção vem sendo realizado pelos
profissionais de Recursos Humanos, a partir do delineamento de seis objetivos
específicos.
No primeiro deles, buscou-se levantar os motivos da implantação da seleção
com foco em competências nas organizações. Nesta investigação, verificou-se que o
perfil estratégico e objetividade das técnicas empregadas neste tipo de seleção são
razões expostas pelas profissionais entrevistadas como motivo de implantação.
As competências individuais, foco do processo de seleção por competências,
derivam diretamente das competências organizacionais. Assim, ao averiguar as
competências requeridas para o cargo, pode-se ter uma visão da adequação ou não do
candidato à cultura daquela empresa. E esta adequação, ou congruência entre os
valores pessoais e os organizacionais, é um fator comprovado por pesquisas (citadas
por ALMEIDA, 2004), como de forte influência sobre a satisfação dos funcionários e a
conseqüente produtividade no trabalho. Atualmente, programas de gestão e
padronização da qualidade também vislumbram em seu conteúdo, questões referentes
ao investimento no capital intelectual, fator este citado por uma das entrevistadas como
razão para a implantação do processo. Outro motivo apresentado é a busca pelo
57
alinhamento dos processos de desenvolvimento de pessoas, a partir do momento de
entrada na empresa.
Estes motivos apontados confirmam o perfil estratégico da seleção com foco em
competências, uma vez que, as razões apresentadas para a implantação deste
processo, pautam-se em critérios de investimento no capital intelectual a partir de sua
entrada na empresa, visando selecionar pessoas que possam agregar valor e
conhecimento à organização, potencializando seu desempenho.
Ao nos referirmos ao processo de seleção com foco em competências, torna-se
imprescindível entender qual o conceito de competência no qual este processo estará
pautado. Para isso, o segundo objetivo específico definido, foi o de levantar o conceito
de competência adotado pela organização. A literatura apresenta uma ampla gama de
definições e diferentes níveis de aplicação do termo competência. McClelland em 1979
buscou integrar o conceito de competência às práticas de Recursos Humanos quando,
a partir de pesquisas, este autor notou que os testes de QI não previam o desempenho
futuro em um cargo, passando então a avaliar as competências que distinguiam os
administradores de sucesso dos demais, levando ao surgimento de inventários e
técnicas para a averiguação de tais competências. É de McClelland a definição
apresentada por todas participantes da amostra do termo competência,
compreendendo-a como os conhecimentos, habilidades e atitudes para um
desempenho eficaz em qualquer situação, o CHA. A literatura recente aponta novas
estruturações a este conceito, buscando aprofundar o entendimento de competência.
Alguns autores apontam que não basta apresentar ou deter o CHA, é necessário
também que se agregue valor à organização de forma concreta, o que significaria
produzir modificações e acréscimo ao patrimônio de conhecimento da organização, não
58
apenas introduzindo mudanças, mas edificando-as de forma a trazer um desempenho
superior sustentável por determinado tempo. Verificou-se que todas as empresas se
fundamentam na conceituação de competência como CHA, descrita por McClelland em
1979. Porém, cabe ressaltar que apesar da literatura atual se fundamentar neste
conceito, traz variáveis atuais que podem respaldar a prática organizacional dos
profissionais, tanto no processo de seleção por competências, como no sistema de
gestão de pessoas por competências como um todo.
O terceiro objetivo específico definido foi o de investigar quais as principais
competências avaliadas no processo de seleção: as competências individuais. As
competências avaliadas variam em número, entre oito e vinte e sete, e entre as quatro
empresas, foco em resultados ou orientação para resultados e comunicação são
competências avaliadas em todos os processos de seleção, sendo essas consideradas
as principais competências avaliadas. As demais competências têm freqüência menor
de avaliação, apesar de algumas serem averiguadas em mais de um processo
investigado5. Vale ressaltar que apesar de duas empresas (E2 e E3) serem do mesmo
ramo de atividade, não apresentaram competências similares além das duas comuns às
quatro empresas.
Constatou-se que podem ser atribuídos diferentes nomes a competências
análogas, ou distintas definições a competências com a mesma designação, por
exemplo, foco em resultados ou orientação para resultados e habilidade de gestão ou
gestão de pessoas, visto que a competência ganha sentido e definição de acordo com
os objetivos e metas da organização. Este fato tornou difícil o objetivo de investigar as
5 Foco do cliente e visão de mercado são competências comuns às empresas E1 e E4. Relacionamento interpessoal e
organização aparecem nas competências de E3 e E4. Cooperação em E2 e E4. Trabalho em times ou equipes em E1
e E3 e gestão de pessoas em E1 e E2.
59
principais competências avaliadas no processo de seleção, uma vez que não se teve
acesso a definição própria que cada empresa atribui às competências, tendo em vista
que não era objetivo desta pesquisa avaliar as competências, mas sim o processo de
seleção por competências.
Identificar os cargos nos quais a seleção por competências é aplicada foi o
quarto objetivo específico. Os dados coletados por este objetivo delinearam mais
concretamente a forma como é realizado este processo. Das quatro profissionais
entrevistadas, duas (E2 e E4) pontuaram que todos os funcionários da organização são
selecionados através da avaliação das competências. E1 e E3 aplicam a seleção por
competências em todos os cargos exceto os operacionais. Um fator que pode ser
sugerido a esta diferença é o de que, as empresas E2 e E4 têm o processo de seleção
com foco em competências estruturado há um maior período de tempo que as outras
duas organizações. Estas duas empresas já tiveram um tempo de maturação do
processo, o que sugere a facilitação para ampliar a outros cargos não aplicados
inicialmente. Outro fato que também pode ser atribuído a esta diferença, é o de que E1
tem por volta de 6.500 funcionários e E3 em torno de 14.000 no Brasil. Possuir um
número mais elevado no quadro funcional sugere que estas empresas tenham uma
quantidade de cargos superior que as outras duas empresas6, tornando o processo de
implantação e estruturação da seleção por competências mais árduo e demorado.
Verificou-se que nem todas as competências são avaliadas para todos os
cargos, sendo definidos targets ou graduações das competências, para que estas
sejam avaliadas no processo de seleção. Isso acontece na prática da seguinte forma:
um chefe de área, por exemplo, necessita apresentar (em um nível de 0 a 5), a
6 E2 tem cerca de 1.020 e E4 por volta de 700 funcionários.
60
competência visão estratégica no nível 3; já um gerente de vendas, deve apresentá-la
no nível 5. Não necessariamente os targets das competências aumentam
proporcionalmente ao nível hierárquico, por exemplo, um diretor financeiro não
necessariamente deve apresentar a competência gestão operacional e de processos no
nível 5, pois o perfil deste cargo na empresa pode não exigir que ele desempenhe
tarefas relativas a esta competência . Entende-se, portanto, que a necessidade de
apresentar determinada competência, está diretamente ligada ao espaço de
responsabilidade e tarefas assumidas pelo cargo.
Os processos de seleção pautam-se em diferentes técnicas para a averiguação
das competências nos candidatos, sendo o quinto objetivo específico desta pesquisa, o
de investigar quais são as técnicas utilizadas nessa análise. Todas as entrevistadas
fazem uso de mais de uma técnica para averiguação das competências, o que confere
mais segurança ao processo de escolha, uma vez que a mesma competência pode ser
verificada e confirmada em diferentes momentos e em técnicas que apontam
dimensões diferentes do candidato.
A entrevista por competências é a única técnica aplicada em todos os processos
de seleção analisados. Por buscar exemplos de experiências passadas, a subjetividade
muitas vezes atribuída à técnica da entrevista é reduzida, assim como as respostas
padronizadas treinadas pelos candidatos. Este é o fato que possivelmente atribui a
entrevista com foco em competências ou entrevista comportamental sua grande
freqüência de aplicação.
As profissionais E1 e E4 aplicam testes psicológicos almejando conhecer as
características de interação ou modo de agir do sujeito, ou seja, as competências
comportamentais. Atenta-se ao fato de que estes instrumentos são aplicados como
61
elementos de apoio para a tomada de decisão, tendo em vista que os resultados não
são analisados de forma isolada, mas sim em consonância com os dados apresentados
pelas demais técnicas aplicadas. Os dois testes citados foram o QUATI, que é um teste
de avaliação de atributos da personalidade através das tipologias de Jung, e a bateria
de testes BPR-5, onde são avaliadas diferentes instâncias do raciocínio.
Testes não psicológicos ou inventários comportamentais como o método
Quantum e o DISC, são técnicas aplicadas para a averiguação das competências
comportamentais e da personalidade. Essas técnicas podem ser aplicadas por qualquer
profissional de RH, o que não dispensa um preparo adequado para a interpretação dos
resultados.
A análise grafológica é aplicada como técnica de seleção por E1, E3 e E4.
Apesar de existirem muitas opiniões controversas quando a validade e aplicação desta
técnica como instrumento de seleção, sua utilização vem se tornando crescente entre
as organizações. O Conselho Federal de Psicologia não reconhece a análise
grafológica como um instrumento com status de teste psicológico, o que nos infere uma
questão ética presente nesta pesquisa uma vez que, todas as três profissionais que
aplicam esta técnica tem formação em Psicologia. Todavia, ainda não existem
pesquisas que averiguem a precisão, validade e fidedignidade da análise grafológica.
Com a realização destas pesquisas, esta técnica pode ser revista e talvez adquirir o
status de teste psicológico, que ainda não obteve.
62
A dinâmica de grupo é aplicada por duas profissionais (E1 e E37) visando
conhecer o modo de agir do candidato, por meio da sua observação em ação. Este é
um instrumento que pode oferecer ricas informações do candidato, desde que estejam
claros os comportamentos a serem avaliados sobre cada competência.
Um fato a ser considerado foi que as participantes citaram técnicas que avaliam
as atitudes ou competências comportamentais do candidato. E1 e E3 fazem referência
às provas situacionais ou cases, onde podem ser analisados no candidato,
conhecimentos e habilidades técnicas e específicas para o cargo. E2 não menciona as
técnicas empregadas para investigação destas competências, e E4 tem seus processos
de seleção realizados por consultorias terceirizadas, e deste modo, alude as técnicas8
exigidas pela empresa.
De fato, a literatura ao referir-se a seleção por competências, foca-se em
descrever como analisar competências comportamentais, no entanto, quando se fala
em seleção com foco em competências, e ao compreendê-las como CHA, não se pode
deixar de lado os dois primeiros elementos deste conceito (Conhecimentos e
Habilidades). Esta possivelmente foi uma limitação da pesquisa, que poderia ter
buscado investigar mais profundamente estes dados, visto que fazem parte do
processo de seleção, porém apenas foi percebido na descrição e análise dos
resultados.
O sexto e último objetivo definido, foi o de analisar na percepção dos
profissionais entrevistados, quais as técnicas mais eficientes para avaliar as
competências citadas. A entrevista por competências foi citada por todas as
7 Na empresa E3, a dinâmica de grupo não é aplicada na seleção de cargos de níveis altos.
8 E4 exige a realização da entrevista por competências, e a aplicação de ao menos um teste psicológico pela
consultoria contratada.
63
participantes como a técnica percebida como mais eficiente no levantamento das
competências e do perfil do candidato. Derivante da entrevista tradicional, a entrevista
por competências é composta por perguntas estruturadas, com verbos no passado,
buscando explorar o CAR da situação apresentada, ou seja, o contexto, a ação e o
resultado alcançado. A entrevista permite um contato mais próximo entre o candidato e
o selecionador, e é onde esse pode explorar situações e dados não contemplados ou
que não ficaram claros nas técnicas anteriormente aplicadas. Por ser uma entrevista
estruturada, a entrevista com foco em competências ou entrevista comportamental, tem
reduzido o caráter subjetivo muitas vezes atribuído a entrevistas não-estruturadas. A
literatura e os dados obtidos por esta pesquisa, apontam a entrevista como a técnica
com maior caráter decisório no processo de seleção.
A seleção por competências é um artifício novo que as organizações vêm
implantando, buscando reduzir a subjetividade dos antigos métodos; procurando
selecionar com maior assertividade; reduzindo conseqüentemente a rotatividade do
quadro funcional da organização; favorecendo os processos de desenvolvimento de
seu capital intelectual, e fortalecendo o posicionamento da organização no mercado
através de suas competências organizacionais, concretizadas por seus funcionários.
Entende-se que o processo seletivo finaliza-se com a contratação do candidato com o
perfil mais adequado. Contudo, a presente pesquisa, focou-se em investigar as técnicas
e a etapa de avaliação do candidato na seleção por competências.
Por ser um procedimento relativamente novo, a seleção com foco em
competências ainda está em processo de implantação no Brasil, contudo os resultados
obtidos por esta pesquisa caracterizam o processo de seleção por competências como
uma ferramenta não exclusiva, porém de maior disseminação em empresas de grande
64
porte. Conclusão esta da pesquisadora, derivante da dificuldade para a composição da
amostra desta pesquisa. A implantação da seleção por competências é de fato um
procedimento que demanda tempo, pois envolve primeiramente a definição das
competências organizacionais, posteriormente as competências individuais e seus
níveis de exigência para cada cargo e, principalmente, a capacitação de profissionais
para a realização deste tipo de seleção.
Acredita-se que esta pesquisa atingiu seus objetivos de analisar o processo de
seleção por competências, visto que foram coletados ricos dados sobre como este
procedimento vem sendo realizado por empresas com um tempo de maturação já
estabelecido deste sistema. São muitas as possibilidades de pesquisa dentro do tema
seleção por competências, dentre elas sugerem-se novas pesquisas sobre a seleção
por competências, que analisem o modo como foram definidas as competências
avaliadas no processo de seleção da organização; que investiguem o processo de
seleção por competências em empresas do mesmo ramo de atividade; que explorem as
diferentes definições das competências avaliadas pelas organizações; que investiguem
as dificuldades dos profissionais na aplicação da seleção por competências; que
identifiquem as principais diferenças entre os processos de seleção de pessoal
tradicionais e a seleção por competências; e pesquisas que explorem os demais
processos dentro do sistema de gestão de pessoas por competências como
remuneração por competências e avaliação de potencial com base nas competências.
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6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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7 APÊNDICES
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7.1 Apêndice I- TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Você está sendo convidado (a) para participar, como voluntário (a), em uma pesquisa. Após ser esclarecido (a) sobre as informações a seguir, no caso de aceitar fazer parte do estudo, assine ao final deste documento, que está em duas vias. Uma delas é sua e a outra é do pesquisador responsável. INFORMAÇÕES SOBRE A PESQUISA: Título: Seleção por competências: um estudo com profissionais de Recursos Humanos. Pesquisador responsável: Msc. Rosana Marques da Silva Telefone para contato: 47 3341- 7688 Pesquisador participante: Tatiana Zick Telefone para contato: 47 33712604 47 9912-2272 Esta pesquisa constitui-se como um Trabalho de Conclusão do Curso de Psicologia da Universidade do Vale do Itajaí- UNIVALI, intitulada “Seleção por competências: um estudo com profissionais de Recursos Humanos. Tem como objetivo geral analisar o processo de seleção por competências realizado por profissionais de Recursos Humanos (RH). Como objetivos específicos almeja: levantar os motivos de implantação do processo de seleção por competências; levantar o conceito de competência adotado pela organização; identificar as principais competências individuais avaliadas nos processos de seleção; levantar junto aos profissionais; levantar as técnicas utilizadas no processo seletivo por competências e analisar quais as técnicas percebidas como mais eficientes pelos profissionais de RH. Estes profissionais compõem a população da pesquisa, tendo como pré- requisito a atuação mínima de um ano em organizações que utilizem o processo seletivo com foco em competências. Para o alcance dos objetivos acima citados, será realizada uma entrevista semi-estruturada, contemplando os objetivos da pesquisa.
Será procedida uma devolutiva aos participantes da pesquisa, para que estes tomem contato com os resultados alcançados, favorecendo na ampliação do conhecimento acerca de como vem sendo realizado o processo de seleção por competências e quais as técnicas aplicadas pelos demais participantes da pesquisa.
A participação nesta pesquisa é voluntária e, portanto os participantes não serão remunerados, tendo o direito retirar o consentimento a qualquer tempo. Os participantes terão garantia da sigilosidade da identificação nominal, assim como a segurança de que os resultados serão utilizados somente com finalidades acadêmicas.
Responsável: Msc. Rosana Marques da Silva Pesquisadora: Tatiana Zick Assinatura:
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CONSENTIMENTO DE PARTICIPAÇÃO DO SUJEITO
Eu, ____________________________, RG, ____________, CPF, ____________
Abaixo assinado, concordo em participar do presente estudo como sujeito. Fui
devidamente informado e esclarecido sobre a pesquisa, os procedimentos nela
envolvidos, e as condições decorrentes de minha participação. Foi-me garantido que
posso retirar meu consentimento a qualquer momento, sem que isto acarrete qualquer
penalidade.
Local e data: ___________________________________
Nome da empresa: ______________________________________________________
Assinatura: __________________________________
Telefone para contato: ______________________
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7.2 Apêndice II – Roteiro de entrevista Dados de identificação do participante: Sexo:
Idade:
Formação:
Cargo atual:
Tempo de atuação no RH:
Tempo de serviço na organização:
Ramo de atividade da organização:
Roteiro de Entrevista
1. Quais os motivos que levaram o RH a implantar o processo seletivo com foco em
competências?
2. Qual o conceito de competência adotado pela empresa?
3. Quais as competências avaliadas no processo de seleção?
4. Em quais cargos a seleção por competências é aplicada?
5. Quais as técnicas utilizadas no processo de seleção por competências na
empresa? (entrevista, testes psicológicos, dinâmicas, provas situacionais)
6. Das técnicas utilizadas no processo seletivo por competências da empresa,
apontadas anteriormente, quais você acredita serem mais eficientes para
levantar as competências a serem avaliadas?
