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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
Janio Glauber de Souza
Plano de Negócios
Criação de uma empresa de Gestão de Resíduos especializada no ramo cerâmico.
São José
2006
Janio Glauber de Souza
Plano de Negócios
Criação de uma empresa de Gestão de Resíduos especializada no ramo cerâmico.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação – apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração com Habilitação em Marketing da Universidade do Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Geraldo Majela Ferreira de Macedo
São José
2006
- iii -
Janio Glauber de Souza
Plano de Negócios
Criação de uma empresa de Gestão de Resíduos especializada no ramo cerâmico
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação em Marketing da Universidade
do Vale do Itajaí, em julho de 2006.
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. M.Eng. Geraldo Majela Ferreira de Macedo Univali – CE São José Professor Orientador
Prof ª Dra. Anete Alberton Univali – CE São José
Membro
Prof ª Dra. Lucila Maria de Souza Campos Univali – CE São José
Membro
iv
Dedico este trabalho a minha mãe pela paciência e
compreensão e pela força que me deu para que eu
cursasse a universidade e, também, a minha
namorada Daniella. E em memória de meu pai que
lá do céu tenho certeza que esta vibrando.
- -
v
Agradeço primeiro a Deus, que nos mostra os caminhos.
Agradeço, também, ao Professor Geraldo que durante esta
caminhada não foi só meu orientador mais sim um grande
amigo. Agradeço a todos os meus professores, colegas de
profissão e todos aqueles que de forma direta ou indireta
contribuíram para este trabalho.
- -
vi
RESUMO
Devido a inexistência de uma empresa especializada em gestão de resíduos capaz de atender as indústrias cerâmicas da região sul do Estado de Santa Catarina, buscou-se criar um plano de negócios para uma empresa de gestão de resíduos. Trata-se, portanto, de uma explanação sobre gestão ambiental, gestão de resíduos e empreendedorismo. Foi realizada uma pesquisa de mercado nas empresas do ramo cerâmico situadas no sul do Estado de Santa Catarina. Com este plano poder-se-á buscar investimentos e subsídios para a criação de uma empresa aqui batizada de “eco-logística” que terá sua sede na cidade de Criciúma, próximo a BR 101. Seu principal negócio será a compra e venda de resíduos das indústrias cerâmicas situadas naquela região. A escolha do setor se deu devido a grande quantidade de resíduos gerados por estas empresas e o conhecimento prático que o autor deste trabalho tem no ramo, facilitando assim a construção do plano e o acesso às informações. Este trabalho demonstra a viabilidade do negócio, seu plano operacional e sua funcionalidade.
Palavras Chaves: Gestão Ambiental, Gestão de Resíduos, Empreendedorismo.
- -
vii
ABSTRACT
Had the inexistence of a company specialized in management of residues capable to take care of the ceramic industries of the south region of the State of Santa Catarina, one searched to create a plan business-oriented for a company of management of residues. It is treated, therefore, of a communication on ambient management, management of residues and innovation. A marketing research in the situated companies of the ceramic branch in the south of the State of Santa Catarina was carried through. With this plan it will be able to be searched investments and subsidies for the creation of “a echo-logistic” company baptized here of that it will have its headquarters in the city of Criciúma, next BR 101. Its main business will be the purchase and to sold of residues of the situated ceramic industries in that region. The choice of the sector if gave due to the great amount of residues generated for these companies and the practical knowledge that the author of this work has in the branch, thus facilitating the construction of the plan and the access to the information. This work demonstrates the viability of the business, its operational plan and its functionality.
Key-words: Ambient management. Management of Residues. Innovation.
- -
viii
Lista de ilustrações
Figura 1 Visão tradicional das empresas................................................................................. 6
Figura 2 Visão sociopatica da empresa................................................................................... 7
Ilustração 3 Empresas que possuem certificação de qualidade .............................................. 37
Ilustração 4 Empresas que possuem gestão de resíduos. ....................................................... 38
Ilustração 5 Principais mercados internacionais.................................................................... 39
Ilustração 6 Empresas que já foram questionadas sobre gestão de resíduos ou SGA ............. 40
Ilustração 7 tipos de resíduos ............................................................................................... 41
Ilustração 8 Quantidade de resíduo/ano ................................................................................ 42
Ilustração 9 Participação de mercado por tipo de resíduo...................................................... 44
- -
ix
SUMÁRIO
Resumo .................................................................................................................................................................. vi
Abstract ................................................................................................................................................................vii
Lista de ilustrações .............................................................................................................................................viii
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................. 1
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................................... 1
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 2
1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 2
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ................................................................... 3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 4
2.1 HISTÓRICO DA GESTÃO AMBIENTAL NO MUNDO .................................................... 4
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................................................... 13
2.3 ANÁLISE FINANCEIRA .......................................................................................... 26
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ...................................................................................... 29
3.1 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS PARA A COLETA DE DADOS ............................. 30
3.2 O PRÉ-TESTE ....................................................................................................... 30
3.3 COLETA DE DADOS.............................................................................................. 31
4 PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................................................. 33
4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO.......................................................................................... 33
4.2 A EMPRESA ......................................................................................................... 34
4.3 PLANO DE OPERAÇÕES ........................................................................................ 35
4.4 PLANO DE MARKETING........................................................................................ 36
4.5 PLANO FINANCEIRO............................................................................................. 48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 50
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 51
APÊNDICES ...................................................................................................................... 53
1 INTRODUÇÃO
Devido ao crescente desenvolvimento econômico do litoral sul de Santa Catarina, e
com a projeção de uma intensificação deste crescimento, se faz necessário um planejamento
ambiental para o desenvolvimento sustentável desta região tão rica em recursos e belezas
naturais.
Neste trabalho pretende-se estruturar um plano de negócios para a criação de uma
empresa de Gestão de Resíduos terá como objetivo fomentar as organizações ali instaladas, e
as que ainda irão se instalar, das informações necessárias para a adequação da necessidade
latente de adequação às leis e normas ambientais necessárias para o funcionamento de
qualquer empresa e, bem como, melhorar o seu relacionamento com a comunidade que a
envolve.
Este projeto não tem a pretensão de apresentar uma fórmula mágica para a adequação
às normas ambientais, nem ser tão profundamente abrangente a ponto de se adaptar a
quaisquer segmentos de negócios. Ele estará focado em indústrias produtoras de cerâmica,
tendo em vista que este é um dos mais tradicionais e significativos segmentos da região sul do
Estado de Santa Catarina.
1.1 Descrição da situação problema
Após levantamento feito no mercado foi detectada a inexistência de uma empresa de
gestão de resíduos regularizada e capaz de atender as necessidades ambientais dos potenciais
clientes localizados na região sul de Santa Catarina. A falta de uma empresa com capacidade
para atender a estas necessidades leva as demais a não aproveitarem o potencial de seus
resíduos descartando-os em locais inapropriados, como aterros sanitários, sem qualquer tipo
de tratamento. Além disso, não separam os resíduos com coleta seletiva que leva ao descarte
inadequado de diversos recursos que podem vir a ser reaproveitados em seu processo
produtivo e, até mesmo, vendidos para que possam servir como insumo para indústrias
especializadas.
Existe viabilidade para a criação de uma empresa de gestão de resíduos na região sul
do estado de Santa Catarina?
2
1.2 Objetivos
A seguir serão apresentados os objetivos geral e específico deste trabalho.
1.2.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócios para analisar a viabilidade de implantação de uma
empresa de Gestão de resíduos no sul do Estado de Santa Catarina especializada nos resíduos
valorizáveis das indústrias cerâmicas situadas naquela região.
1.2.2 Objetivos específicos
− Verificar os aspectos legais para a implementação de uma empresa de gestão de
resíduos.
− Levantar informações sobre o mercado de resíduos, focando na região sul do
Estado de Santa Catarina.
− Buscar informações operacionais sobre o funcionamento de uma empresa de
gestão de resíduos.
− Levantar a necessidade financeira para a montagem e funcionamento da
empresa.
− Apresentar a viabilidade financeira do negócio proposto.
1.3 Justificativa
Devido à nova realidade do mercado e a conscientização dos consumidores, uma nova
oportunidade vem surgindo no mercado de nossa região. A Gestão Ambiental deixa de ser um
diferencial e passa a ser necessidade para todas as empresas. Para atender a esta necessidade
surge a possibilidade da criação de uma empresa especializada no gerenciamento e destinação
dos resíduos industriais, tendo em vista que esta função não está ligada à atividade fim das
empresas e, seguindo a tendência da terceirização, busca-se aproveitar esta oportunidade e
atuar neste mercado propondo a terceirizando da gestão de resíduos das indústrias cerâmicas
instaladas na região sul do Estado de Santa Catarina.
Lopes et al (2002) mostra que no Brasil até os anos 80, praticamente inexistia a
preocupação com a gestão ambiental, pois eram poucas as empresas que tinham algum
3
trabalho neste sentido. Seiffert (2005) coloca que esta preocupação no Brasil se deu
principalmente como reflexo dos mercados externos que passaram a se adaptar a esta nova
realidade e a cobrar a mesma atitude de seus parceiros comerciais.
1.4 Apresentação geral do trabalho
Este trabalho busca verificar a viabilidade da criação de uma empresa de gestão de
resíduos, pesquisando o mercado e levantando dados que vieram a permitir a criação e a
sustentabilidade do negócio.
No capítulo 1, Introdução, foi apresentado o problema, o objetivo geral, os objetivos
específicos e a justificativa.
No capítulo 2, Fundamentação teórica apresenta se a fundamentos baseados em
bibliografias sobre a história da gestão ambiental no Brasil, e no mundo, bem como seus
conceitos. Foi apresentada, também, uma conceituação de plano de negócios, finalidade e as
etapas para o seu desenvolvimento.
No capítulo 3, descrição do método, foi apresentado o método de pesquisa utilizado na
busca de informações que possibilitassem uma perfeita elaboração deste trabalho científico.
No capitulo 4, foram apresentados o resultado da aplicação com seus gráficos e
comentários.
No capítulo 5, foi feito o plano de negócios e análise financeira para a criação do novo
negócio.
No capítulo 6, foi demonstrada a conclusão sobre este trabalho. E um breve
comentário sobre sua aplicabilidade.
4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Todas as atividades desenvolvidas necessitam de embasamento teórico que sustentem
as ações propostas a uma determinada organização. O plano de negócios possui extrema
importância no âmbito organizacional, e temas relacionados devem ser estudados e descritos
de forma concisa e contextualizada. O plano de negócios tem como função ser o guia para a
criação de uma empresa, ele serve como um roteiro de ações para que todas as etapas sejam
cumpridas a fim de alcançar o objetivo traçado inicialmente. Também se deve tomar
conhecimento do histórico da gestão de resíduos, pois está diretamente ligado ao histórico da
gestão ambiental e, por este motivo, ambos estarão sendo abordados nos próximos itens.
2.1 Histórico da Gestão Ambiental no Mundo
A gestão de resíduos é uma prática tão antiga quanto à existência do homem na terra.
No início da civilização, nas primeiras aldeias, os restos de caça e demais resíduos eram
depositados na periferia destas, mas com o passar do tempo e o desenvolvimento das cidades
os resíduos passaram a ser depositados nos rios e no mar. Com o excesso de detritos
depositados nas margens dos rios e praias surgiu a necessidade de serem construídos os
aterros sanitários, aonde os resíduos eram depositados sem nenhum tipo de tratamento
(VALLE, 2002).
Valle (2002) conta que o início da responsabilidade ambiental é formada apenas por
alguns fatos isolados. Em 1861, o então Imperador do Brasil D.Pedro II sancionou lei que
tinha como objetivo proteger a Floresta da Tijuca, na cidade do Rio de Janeiro, que estava
totalmente degradada. Em 1863, o Parlamento Britânico aprova o Alkali Act, descrita como a
primeira lei ambiental da história que tinha como objetivo regulamentar a emissão de gases
poluentes pelas indústrias do vidro. Os Estados Unidos da América criaram o primeiro parque
nacional do mundo – O Parque Yellowstone. Essas foram as ações pioneiras que serviram de
exemplo a ser seguido por todo o mundo.
No entanto, a preocupação ambiental passou a tomar força apenas na segunda metade
do século XX quando no “Clube de Roma”, um grupo de cientistas que pela primeira vez
utilizou-se de meios matemáticos para alertar que o consumo descontrolado dos recursos
naturais esgotáveis de nosso planeta traria serias conseqüências para a sobrevivência da
5
humanidade. Muitas destas previsões não se concretizaram, mas serviram como alerta para a
sociedade cientifica da época (VALLE, 2002).
Valle (2002) salienta que na década de 1960 surgiram também os primeiros grupos de
discussão preocupados com a poluição das águas e do ar causados pelas indústrias nos
grandes centros industrializados. Começam a surgir os primeiros processos de despoluição no
rio Tamisa e a melhoria do ar em Londres, são exemplos desta consciência.
Segundo Donaire (1995), até a década de 60 as empresas eram vistas apenas como
instituições econômicas com responsabilidade referentes a resolver problemas econômicos
fundamentais (o que produzir, como produzir e para quem produzir). Passando então a ter
uma preocupação com os impactos sociais e ambientais (ASHEN, 1970 apud
DONAIRE,1995).
Seguindo esta tendência, também na década de 1960, surgem livros como Silent
Spring (Primavera Silenciosa) escrito pela bióloga norte-americana Rachel Carson, aonde a
autora fala sobre os riscos do uso excessivo de pesticidas e agrotóxicos que, além de
exterminarem pragas e parasitas, poluem rios, matam a pássaros e colocam a saúda humana
em risco (VALLE, 2002).
Donaire (1995) coloca que ainda na década de 60 começa a surgir uma quantidade
crescente de atenção, por parte das organizações, que tem se voltado para problemas que não
são meramente econômicos, atingindo um cenário muito mais amplo. O que abrange também
a preocupação com o controle da poluição.
Nesta mesma época, segundo Valle (2002), começaram a surgir tratados internacionais
para a preservação do meio-ambiente, quando em 1961 foi assinado o Tratado Antártico que
definiu o continente antártico como área exclusiva para fins pacíficos. Este tratado foi
revisado em 1991 pelo Protocolo sobre Proteção Ambiental, que transformou a Antártida
como reserva natural, estabelecendo princípios que regulamentam todas as atividades naquele
continente.
Maimon (1996) diz que na década de 1970, com o fim da guerra fria, ficou favorecido
o avanço do processo de globalização com o fim do bipolarismo Ocidente X Oriente. Este
processo, apoiado pela revolução nas telecomunicações, viabilizou uma maior integração
entre os mercados, e as crises do petróleo, o aumento da taxa de juros e a escassez de recursos
naturais levam a surgir as regulações nacionais.
6
Valle (2002) mostra que já na década de 1970 começam a surgir às regulamentações
das normas ambientais. Em 1972 as Nações Unidas realizam conferência em Estocolmo, na
Suécia. Após este encontro os países participantes começam a desenvolver suas legislações
ambientais. Donaire (1995) diz que o Brasil rejeitou firmemente o propósito de adoção de
padrões internacionais para a proteção ambiental. Poluir passa a ser considerado crime em
diversos paises e como decorrência da Conferencia da ONU (Organização das Nações
Unidas). A partir daí, é criado o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente
(PNUMA) e instituído o dia 5 de junho como o dia internacional do meio ambiente
(Valle2002). Donaire (1995) diz que a publicação deste documento, teve o grande mérito de
fazer com que todas as nações, desenvolvidas e em desenvolvimento, passassem a encarar o
problema ecológico como um problema de suma importância. Em 1971 surge no Canadá o
Greempeace umas das mais importantes Organizações Não Governamentais de defesa do
meio ambiente.
Valle (2002), diz que em 1973 criou-se com a Convenção sobre o Comércio
Internacional de Espécies de Fauna e Flora Selvagens em Perigo de Extinção (CITES). Em
1974 foi estabelecida a relação entre compostos de clorofluorcarbonos, designados como
CFCs, e a destruição da camada de ozônio na atmosfera. Em 1978 surge na Alemanha o Anjo
Azul, primeiro selo ecológico destinado a rotular produtos que se destacam por qualidades
ambientais.
Donaire (1995) mostra, conforme esquema a seguir, que as empresas começam a
seguir estas tendências e passam a ter uma visão “sociopatica” tendo uma preocupação com o
ambiente externo à empresa..
Preço e Qualidade Escolha do Empregadosdo produto
Empresa
Uso dos Recursos(Incluindo o uso Quantidade produzida
Capital) Figura 1 Visão tradicional das empresas. Fonte: DONAIRE (1995, pg. 51)
7
Mudanças nos valores Ambiente Intervenção crescente dae ideologias sociais Internacional atuação do estado na economia
Aumento da Influência Fortalecimento dos sindicatos de grupos sociais Empresa e associações de classe
externos a organização
Crescimento da Mudança da atitude da importância das Evolução do padrão ético a ser sociedade em relação comunicações e do desempenhado pelas
ao papel desempenhado papel desempenhado organizações pelas empresas pelos meios de
comunicação Figura 2 Visão sociopatica da empresa Fonte DONAIRE (1995, pg. 51)
Esta mudança leva as empresas a mudarem sua forma de atuar no mercado, deixam de
objetivar somente o lucro e passam a se preocupar também com o seu papel dentro da
sociedade buscando cada vez mais dividir com o meio que a cerca os resultados obtidos com
o seu funcionamento na região.
Com a crise do petróleo surgiu a discussão de dois novos temas, que são a utilização
das fontes de energia e a necessidade do desenvolvimento de combustíveis mais puros e que
venham de fontes renováveis. Temas que o Brasil viria posteriormente a ser bem sucedido em
projetos como o álcool combustível e o bio-diesel.
Já na década de 1980 começam a entrar em vigor as legislações especificas que
controlam as instalações de novas indústrias e estabelecem critérios para a emissão por
aquelas já instaladas. Começam a surgir empresas especializadas na elaboração de Estudos de
Impacto Ambiental e de Relatórios de Impacto sobre o Meio Ambiente (EIA – Rima).
Começa-se a ter uma maior preocupação com os resíduos perigosos. Nesta época, também,
ocorrem alguns dos maiores acidentes ambientais da historia como Bhopal na Índia em 1984;
Chernobyl na então Republica Socialista Soviética em 1986; a contaminação do rio Reno na
Itália também em 1986 e a constatação da crescente destruição da camada de ozônio. Estes
fatos tiveram uma influencia positiva, trouxeram a discussão de temas ambientais para o
cotidiano do homem comum, saindo da esfera cientifica (VALLE, 2002).
Segundo Maimon (1996), na década de 80 a poluição deixa de ser um problema local e
passa a ser um problema mundial. Valle (2002), diz que nos anos 80 ganham as ruas uma
série de protestos ao redor de todo o mundo contra a degradação do meio ambiente. Protestos
8
contra o lançamento sem qualquer tipo de tratamento dos rejeitos nucleares nos oceanos. Esta
discussão resultou em 1982 na Convenção das Nações Unidas para o Direito do Mar, que
proibiu esta prática.
Segundo Lopes et al, (2002), a preocupação do Brasil com a utilização dos seus
recursos naturais aumentou significativamente na década de 1980, quando em 1988 a
Constituição Federal criou condições para a descentralização da formulação de políticas,
permitindo que Estados e Municípios assumissem uma posição mais ativa nas questões
ambientais locais e regionais. Começaram a surgir a partir daí políticas ambientais voltadas à
realidade econômica e institucional de cada região do país, permitindo a integração da
sociedade e estado em pró de uma maior consciência ambiental e da necessidade de conservar
seus recursos naturais remanescentes.
Valle (2002) diz que ainda na década de 1980 no mundo iniciou a preocupação com a
substituição de substâncias materiais cuja disposição no meio ambiente gera impactos
relevantes, como benzeno, chumbo, cloro, cromo, enxofre, mercúrio, entre outros. A
utilização destes materiais passou a ser vista com sérias reservas na composição de produtos e
nos resíduos e emissões geradas por sua utilização. Na Alemanha, em 1987 a indústria de
pilhas e baterias passou a fazer uso da logística reversa para receber produtos descartados por
consumidores ao fim de sua utilização.
Pichat (1995) coloca que na década de 80 vários paises do mundo, como Alemanha,
Japão entre outros, criaram legislação para a gestão de resíduos e isso gerou diminuição nos
custos da destinação.
Lopes et al, (2002), mostra que nos anos 80 ainda é quase inexistente a disseminação
sobre as práticas de gestão dos recursos naturais no Brasil e fora do país.
Seiffert (2005) diz que no que se refere ao panorama brasileiro, o meio empresarial
ainda considera os problemas ambientais como secundários, o governo passou a partir da
década de 80 a publicar regulamentações restringindo a poluição industrial e isto vem
propiciando mudanças progressivas no ambiente de negócios das organizações.
Valle (2002) mostra que no fim da década de 1980, em 1989 foi firmado na cidade
Suíça de Basiléia, um convênio internacional que estabelece as regras para os movimentos
transfronteiriços de resíduos que dispõe sobre o controle da importação e exportação de
resíduos e proíbe o envio de resíduos para paises que não disponham de capacidade técnica,
9
legal e administrativa para recebê-los. Esta medida tem como objetivo impedir que paises
desenvolvidos se utilizem de paises menos desenvolvidos como depósitos para seus resíduos.
Nos anos 90, a consciência da importância da preservação e de se manter o equilíbrio
ecológico1 e de se entender que o efeito nocivo do resíduo ultrapassa os limites da área em
que foi gerado ou disposto, chega ao mercado a necessidade do “produto verde” e o conceito
do “eco produto” é introduzido ao marketing (VALLE, 2002).
Segundo Teixeira (2005), o conceito de marketing verde é “O esforço da organização
em satisfazer as necessidades dos clientes com produtos que determinem menores impactos
ambientais ao longo de seu ciclo de vida (fabricação, uso e descarte)”.
Em 1992 é realizado no Rio de Janeiro - Brasil - a conferencia das Nações Unidas para
o meio ambiente também conhecida como Rio 92. Durante esta conferencia foram produzidos
diversos documentos internacionais. Declaração do Rio Sobre o Meio Ambiente e
Desenvolvimento.
Sheiffert (2005) diz que a importância da ECO 922 teve uma função importantíssima
com a criação da Agenda 21 que tem o objetivo da regulamentação das questões ambientais
em nível Federal, Estadual e Municipal e a série de certificados ISO 14.000, principalmente a
ISO 14.001 que estabelece uma base comum para a gestão ambiental eficaz no mundo inteiro,
sendo aplicada em organizações com o mais variados perfis.
Valle (2002) mostra que a década de 1990 assistiu, também, a entrada em vigor das
normas internacionais de gestão ambiental, denominadas de serio ISO 14.000, que constituem
o coroamento de uma longa caminhada em prol da conservação do meio ambiente e do
desenvolvimento em bases sustentáveis.
A certificação de um sistema de gestão ambiental pela ISO 14.001 é atualmente um requisito essencial para as empresas que desejem escoar seus produtos em um contexto de mercado globalizado através da melhoria de seu desempenho ambiental. Atualmente, isso é um fator determinante de competitividade para empresas de todos os perfis, inclusive para aquelas de médio e pequeno porte (SEIFFERT, 2005, p. 11).
1 A palavra Ecologia foi criada em 1886 por Ernest Haeckel, biólogo e discípulo de Charles Darwin.
Valle (2002).
2 Como também foi chamada a conferencia das Nações Unidas para o meio ambiente realizada no Rio
de Janeiro em 1992.
10
Valle (2002), diz que na década de 1990 a introdução de conceitos como a certificação
ambiental, auditoria ambiental e gestão ambiental, tende a modificar a postura reativa que
marcava, até então o relacionamento das empresas. De um lado os órgãos de fiscalização e,
do outro, as Organizações Não-Governamentais (ONGs) ambientais. No fim da década de 90
algumas ações marcaram a mudança no pensamento ambiental. Em 1997 na 3ª Conferência
sobre Mudanças do Clima, foi firmado o Protocolo de Kyoto, aonde os paises industrializados
se comprometem a reduzir até 2012, em 5,2% suas emissões de gazes que contribuem para o
aquecimento global, calculados com base nos níveis de emissões de 1990. Este tratado tem
como objetivo aplicar os Mecanismos de Desenvolvimento Limpo, por meio de
financiamento de projetos que contribuam redução de emissões ou que compensem pelo
seqüestro de gases poluentes da atmosfera.
Segundo Pauli (1996), nenhuma espécie na natureza é capaz de gerar algo que
ninguém queria, exceto a raça humana e Kiper (2005) diz que esta afirmação resume um dos
grandes problemas ambientais da atualidade que é o lixo ou resíduos. Figueiredo (1994) fala
que resíduo pode ser considerado como toda matéria ou energia criada pelo homem e não
absorvida pelo meio ambiente depois de utilizada.
Tchobanoglous, Theisen e Vigil (1993), afirmam que resíduos sólidos são todos os
resíduos provenientes das atividades humanas e animais, que são normalmente sólidos e
descartados como inúteis ou desnecessários. Devido às suas propriedades intrínsecas, os
resíduos descartados são frequentemente reutilizáveis e podem ser considerados como
recursos em outro empreendimento.
Sólidos ou semi-sólidos que resultem de atividades da comunidade de origem: industrial, doméstica, hospitalar, comercial, agrícola, de serviços e de varrição. Ficam incluídos os lodos provenientes de sistemas de tratamento de água, aqueles gerados em equipamentos e instalações de controle de poluição, bem como determinados líquidos cujas particularidades tornem instável o seu lançamento na rede pública de esgotos ou corpos de água, ou exigem para isso soluções técnicas e economicamente inviáveis em face à melhor tecnologia disponível (ABNT 2004, p 83).
Existem ainda alguns outros conceitos para resíduos que são considerados pela grande
maioria como lixo “tudo que sobra e não presta” (FERREIRA, 1999, p. 1228). Esta ainda é a
visão de uma grande parte da sociedade. Para tentar reverter este caso a educação ambiental.
Carelli (2004) mostra a importância da educação ambiental em quatro pontos para a mudança
da mentalidade em relação ao meio ambiente: Educação Ambiental no Ensino Fundamental;
Educação Ambiental Comunitária; Educação Ambiental com Fornecedores; Educação
Ambiental com Colaboradores.
11
Estes princípios vão de encontro ao que diz a Constituição Brasileira em seu artigo
255 aonde é colocado:
Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial a sadia qualidade de vida, impondo-se ao poder público e a coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações (BRASIL, 1988 p. 135).
É de responsabilidade de todos a manutenção e preservação do meio ambiente, no
entanto é obrigação dos geradores de resíduos a sua destinação correta, bem como a
responsabilidade pelos danos por eles causados ao meio ambiente. Isto obriga as empresas a
montarem sistemas de gestão ambiental que vão muito alem do seu parque fabril e instalações
administrativas. É necessário conscientizar a comunidade geral e principalmente os seus
consumidores da importância da destinação correta de todos os resíduos deixados por seus
produtos pós-consumo.
A gestão de resíduos teve sua origem no início da civilização, mas teve sua
organização no final do século XIV, derivando do latim residdu, que traduz a diminuição da
matéria, de um objeto, até que se tornam inutilizáveis num dado tempo. Segundo a diretiva
comunitária 91/56 CEE resíduo é definido como toda substancia que o produtor abandona,
destinada ao abandono ou que se encontra forçado a abandonar (PICHAT, 1995).
A gestão de resíduos no Brasil vem se desenvolvendo nos últimos anos, segundo o site
CEMPRE www.cempre.org.br/ciclosoft_2004.php, acessado no dia 20 de março de 2006. Devido
a este aumento na quantidade de materiais reciclados, o custo da coleta seletiva vem
diminuindo significativamente em relação à coleta convencional.
A mudança na metodologia da gestão de resíduos leva as empresas a terem vantagens.
Donaire (1995) demonstra algumas delas. Lopes et al (2002) diz que para a sociedade são
imensuráveis estas vantagens. Entre as vantagens apresentadas Donaire (1995) coloca as
econômicas como principal atrativo para as empresas. Economia que no longo prazo se
transformarão em lucros para a organização.
Donaire (1995) coloca que gestão ambiental, trás os seguintes benefícios para a empresa:
• Benefícios econômicos;
• Benefícios estratégicos.
12
BENEFÍCIOS ECONÔMICOS
Economia de Custos.
• Economias devido à redução do consumo de água, energia e outros insumos. • Economias devido a Reciclagem, venda e aproveitamento de resíduos e diminuição
dos efluentes. • Redução de multas e penalidades por poluição
Incremento de receitas
• Aumento da contribuição marginal de “produtos verdes” que pode ser vendidos a preços mais altos.
• Aumento da participação no mercado devido a inovação dos produtos e menos concorrência.
• Linhas de novos produtos para novos mercados. • Aumento da demanda para produtos que contribuam para a diminuição da poluição.
BENEFÍCIOS ESTRATÉGICOS
• Melhoria da imagem institucional. • Renovação do “portifolio” de produtos • Aumento da produtividade. • Alto comprometimento do pessoal. • Melhoria nas relações de trabalho. • Melhoria para a criatividade para novos desafios. • Melhoria das relações com os órgãos governamentais, comunidade e grupos
ambientais. • Acesso assegurado ao mercado externo. • Melhor adequação aos padrões ambientais.
Quadro 1 Benefícios econômicos e estratégicos Fonte NORTHM K apud Donaire (1995). Environmental busines management. Genebra ILO, 1992
2.1.1 Normas e certificações voluntárias
Para a implementação de ume empresa de gestão de resíduos é necessário que sejam
observados além dos aspectos legais comuns a todas as empresas, alguns pontos condizentes
com a preocupação ambiental para o transporte de materiais contaminados e perigosos, (óleos,
corrosivos, químicos e radioativos) por exemplo.
Segundo (Seiffert 2005) a norma ISO 14001, diz que “a organização deve estabelecer
e manter procedimentos para identificar e ter acesso à legislação e outros requisitos por ela
subscritos aplicáveis aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços”. Já a
norma ISO 14004 sugere uma série de questionamentos que apoiarão a empresa no momento
da operacionalização destes procedimentos. Estes questionamentos dizem respeito a como a
13
empresa busca e trata as informações sobre os materiais por ela gerados e manipulados, desde
a sua identificação armazenagem e conscientização de seus colaboradores.
Culley apud Carelli (2004) diz que além de fazer a identificação dos materiais e das
identificações legais é ideal que a empresa possua os seguintes itens_código de boas práticas
da indústria (atuação responsável – ABIQUIM3); ou acordos com prefeituras locais;
1. Normas e políticas corporativas;
2. Normas internacionais (ISO4, EMAS5 etc.);
3. Acordos entre empresas parceiras;
4. Acordos nacionais ou internacionais (visando ao desenvolvimento
sustentável);
5. Acordo com autoridades publica (associadas à proteção ambiental).
Ainda segundo Culey apud Carelli (2004), no Brasil as empresas ainda enfrentam
dificuldade devido à falta de conhecimento das autoridades e de experiências
acumuladas para o desenvolvimento do SGA6 ou mesmo um Sistema de Gestão de
Resíduos.
2.2 Plano de Negócios
Toda ação necessita de um planejamento, para isto existem diversos métodos. Neste
capítulo estarão sendo abordados alguns deles, no entanto muito mais do que a habilidade de
gerenciar orçamentos e desenvolver planos, os gestores de sucesso da nova era são líderes que
sabem como gerenciar estas dinâmicas e como gerenciar as organizações para o sucesso na
instabilidade. Por isto, para ser bem sucedida uma boa idéia, não basta somente planejamento,
mas, também, de profissionais qualificados que saibam a melhor forma de transformar planos
em realidade.
3 Associação Brasileira da Indústria Quimica
4 Sistema de Certificação de Qualidade
5 Eco Management and Audit Scheme (Sismtema de Auditoria Ecologica)
6 Sistema de Gestão Ambiental
14
De acordo com Chiavenato (2004), negócio é um esforço organizado por
determinadas pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado
mercado e alcançar recompensa financeira por seus esforços.
Segundo Salim et al, (2003), O plano de negócios é um documento que contem a
caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. Para Berle
(1995),
Um plano de negócios é o guia para a existência da empresa, seu mapa rodoviário para avançar pela estrada do sucesso, a planta para construir sua empresa e a chave para abrir a porta para o empréstimo bancário... É o coração do inicio do seu negócio (GUSTAV BERLE 1995 P41).
Para Dornelas (2001), o plano de negócios deve ser uma ferramenta para o
empreendedor expor suas idéias em uma linguagem que os leitores entendam, e
principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado. Coloca
ainda que o plano de negócios é uma ferramenta que se aplica tanto no lançamento de novos
empreendimentos quanto no planejamento de empresas maduras
O plano de negócios é o passo inicial para a constituição de um negócio, através dele
são definidos os objetivos e metas da empresa. O plano de negócios é o documento que
formaliza os estudos a respeito de uma oportunidade, transformando-a em um instrumento
capaz de captar recursos (SALIM et al, 2003).
Para Mckenna (1992) o Planejamento do produto (neste caso a empresa) envolve
constante batalhas contra as mudanças. A análise regular do posicionamento pode oferecer
orientação a superar as fraquezas ou criar barreiras aos concorrentes. O melhor planejamento
do produto (negócio) é mais bem realizado em contato com o cliente e com uma compreensão
total do ambiente competitivo. Os responsáveis pelo planejamento do produto (negócio) têm
que se distanciar das técnicas de marketing tradicionais destinadas a ganhar participação no
mercado e aproximar-se mais das novas abordagens, destinadas a criar mercados inteiramente
novos.
Azevedo (1998) mostra que o Plano de negócios é uma forma de explicar quais passos
serão adotados para atingir os objetivos, incluindo as atividades e etapas do trabalho.
Segundo Salim et al, (2003), existem vários tipos de negócios, no entanto todos têm a
necessidade de ser planejados. Os tipos de negócio podem ser definidos em:
15
• Prestação de Serviços – Objetivo comercializar serviços para atender necessidades
especificas dos seus clientes.
• Varejo – Consiste na comercialização de produtos e serviços produzidos normalmente
por outras empresas diretamente ao consumidor final.
• Distribuidora – é a empresa que compra de produtos de um ou mais fabricantes e é
responsável por sua distribuição em determinada área geográfica e ou ramo de
negócios.
• Empresa industrial – esta fabrica seus produtos utilizando de insumos adquiridos junto
a terceiros para que sejam beneficiados e vendidos ao mercado.
• Empresa Mista – concentra duas ou mais características de outras modalidades.
Embora as empresas sejam definidas nestes tópicos nenhuma empresa é totalmente
industrial, varejo, distribuidora, industrial todo o tempo, pois existe muito mais valor
agregado a um produto do que sua simples função. Quem compra um carro de luxo, compra
muito mais que um meio de locomoção. Compra também o status como serviço agregado.
Muitas empresas, como as do setor moveleiro, vendem mais do que simples armários, vendem
também soluções planejadas para atender as necessidades dos clientes.
As empresas existem para produzir algo e prestar algum serviço a sociedade. Na realidade, as empresas são organizações destinadas à produção de alguma coisa. Existem vários tipos de empresa, de acordo com seu ramo de atividade. Elas podem ser produtoras de bens ou prestadoras de serviços (CHIAVENATO, 2004, p 42).
De acordo com Chiavenato (2004), estas empresas ainda podem ser classificadas em
grandes, médias e pequenas, segundo critérios universalmente aceitos, como o número de
funcionários, o volume de vendas, o valor dos ativos, o volume de depósitos etc.
Chiavenato (2004) mostra ainda que segundo a classificação utilizada pelo SEBRAE
as empresas podem se classificar da seguinte forma:
Classificação (porte) Número de Empregados
Indústria Comércio e Serviços
Pequena Empresa 20 a 99 10 a 49
Média Empresa 100 a 499 50 a 99
Grande Empresa 500 ou mais 100 ou mais Tabela 2: classificação das empresas
Fonte Chiavenato (2004, pg.39)
Para cada tipo de empresa é necessário um plano de negócios, este varia de acordo
com o tamanho da empresa e também vai depender do ciclo de vida em que a empresa se
encontra. No caso de uma empresa que ainda não foi constituída, ela é chamada de
EMPRESA START-UP. Uma empresa START-UP “é aquela que está sendo formada a partir
16
da visão de um grupo de empreendedores, que se juntam para concretizá-la” (SALIM et al.,
2003, p. 13).
Segundo Chiavenato (2004), para se avaliar a viabilidade do negócio, depende de
várias decisões que o empreendedor deve tomar antes de iniciá-lo. Para fundamentar estas
decisões, o empreendedor deve elaborar um projeto que lhe sirva de guia no futuro e oriente o
processo decisório para:
• Identificar e potencializar as oportunidades do mercado e todos os aspectos
que poderão aumentar as chances de dar certo;
• Reconhecer e procurar neutralizar as ameaças do mercado e todos os aspectos
que poderão reduzir as chances de dar certo.
• Descobrir como criar valor para o cliente e como gerar riqueza para a
empresa.
Segundo o guia do empreendedor do estado de São Paulo7, algumas perguntas
fundamentais devem ser previamente respondidas, tais como:
1. O que produzir? Qual o produto/serviço que a empresa deverá servir
ou prestar? Quais são os ativos que poderão diferenciar o
produto/serviço diante da concorrência? Como diferenciar as
atividades da empresa em relação à concorrência?
2. Para Quem? Quem será o cliente? Qual é o perfil do cliente a ser
abordado, em se tratando de faixa etária, sexo, renda, profissão, estilo
de vida, classe social etc.? Como chegar ao cliente? O que tem valor
para o cliente, isto é, como criar valor para o cliente e superar suas
expectativas?
3. Por quê? Qual é o motivo do investimento em tal negócio? O negócio
é novo? Supre alguma carência do mercado ou deficiência dos
concorrentes? Tem alguma inovação tecnológica? Aproveita alguma
7 Guia do empreendedor. O Estado de São Paulo/SENAC – SP. Marca Registrada em nome da Editora
Globo S/A. p 8-9
17
brecha de mercado ou responde apenas uma necessidade de
independência financeira do empreendedor?
4. Com quem? Quem serão os sócios? Eles serão escolhidos quanto a
disponibilidade de capital ou quanto à contribuição com novas idéias
ou técnicas? Será ainda por afinidade pessoal ou familiar?
5. Por quem? Qual será a equipe necessária para tocar o negócio? Essa
equipe será formada por familiares, parentes ou talentos buscados no
mercado? Deverão ser treinados? Deverão ser profissionais
qualificados? Como esta equipe deverá ser avaliada e remunerada?
6. Como? Qual será a forma de produzir ou vender? Será própria ou por
intermédio de terceiros? A empresa fará a vendas diretas ou por meio
de representação? Qual será a tecnologia aplicada na produção e na
venda?
7. Onde? Qual será a localização do negócio? Qual será o espaço
necessário? Há facilidade de acesso? Espaço próprio ou alugado? Qual
é a relação de custo/benefícios envolvida? Proximidade de transporte
ou trafego de veículos (metrô, ônibus, estacionamento)? Será físico ou
virtual?
8. Quando? Quando será o inicio da operação? Próximo a algum evento
importante? Há regularidade ou sazonalidade no comportamento do
mercado?
9. Quanto? Qual é a quantidade a ser produzida e/ou vendida? Qual é a
capacidade de produção definida por maquinário e mão-de-obra? Qual
é o volume de vendas necessário ou possível?
10. Por Quanto? Qual será o preço do produto/serviço cobrado? Qual é o
preço que o mercado pode suportar? Qual o preço da concorrência?
Qual a valorização por parte do cliente? Qual o preço promocional
para conquistar clientes?
Ainda segundo Chiavenato (2004), torna-se necessário um projeto de viabilidade
financeira para do negócio para saber a partir de que volume de atividade econômica a
18
empresa se torna viável e lucrativa. A primeira coisa é descobrir qual é esse volume. Definir o
volume de atividade econômica depende das respostas das perguntas a seguir.
• Qual é o volume de vendas? Quanto se pode vender?
• Qual é o volume de compras? Quanto se pode comprar?
• Qual é o capital que deverá ser investido no negócio?
• Quais e quantas máquinas e equipamentos serão necessários?
• Quantas pessoas serão necessárias para tocar o negócio?
• Qual é o esforço físico necessário?
2.2.1 Etapas para a criação de um plano de negócios
Como todo planejamento, um Plano de negócios também precisa seguir alguns passos,
eles podem ter alguma variação de acordo com o tamanho da empresa e com o ramo de
atividade, mais o formato mais comum será apresentado a seguir.
Dolabela (2006) coloca os seguintes passos como padrão para a organização de um
plano de negócios. Os Autores Dornelas (2005) e Salim et al (2003) fazem algumas
formatações diferentes, no entanto é apresentada a mesma estrutura.
• Sumário Executivo
o Enunciado do projeto
o Competência dos Responsáveis
o Os produtos e a tecnologia
o O mercado potencial.
o Elementos de diferenciação
o Previsão de vendas
o Rentabilidade e projeções financeiras.
o Necessidades de financiamento
19
• A Empresa.
o A missão
o Os objetivos da empresa,
• Situação planejada desejada
• O Foco
o Estrutura organizacional e legal
• Descrição legal
• Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff
o Síntese das responsabilidades da equipe dirigente - currículos.
o Plano de operações
• Administração
• Comercial
• Controle de qualidade
• Terceirização
• Sistema de gestão
o As parcerias
• O Plano de marketing.
• Análise de mercado
• O setor
• O Tamanho do mercado
• Oportunidades e ameaças.
• A Clientela
• Segmentação
• A concorrência
• Fornecedores.
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• Estratégia de marketing
• O produto
• A Tecnologia, ciclo de vida
• Vantagens competitivas
• Plano de Pesquisa e desenvolvimento
• Preço
• Distribuição
• Promoção e propaganda
• Serviços ao cliente (venda e pós-venda)
• Relacionamento com os clientes
• Plano financeiro
o Investimento inicial
o Projeção de resultados
o Projeção do fluxo de caixa
o Projeção do balanço
o Ponto de equilíbrio
o Análise do Investimento
• Tempo de retorno do investimento – payback
• Taxa interna de retorno
• Valor atual líquido
Azevedo (1998) diz ser ideal preparar um currículo resumido de todos os membros do
grupo e do orientador para ser anexado ao projeto, pois algumas entidades dão muito valor a
isso.
Dornelas (2001) classifica os planos de negócios da seguinte forma quanto ao seu
tamanho e aplicação:
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PLANO DE NEGÓCIOS COMPLETO: é utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro ou quando se necessita apresentar uma visão completa do seu negócio. Pode variar de quinze a quarenta páginas, mais material anexo;
PLANO DE NEGÓCIOS RESUMIDO: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo, com o objetivo de chamar a atenção para que ele lhe requisite um plano de negócios completo. Deve mostrar os objetivos macros do negócio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e focar as informações especificas requisitadas. Geralmente varia de dez a quinze paginas.
PLANO DE NEGÓCIOS OPERACIONAL: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável e depende das necessidades específicas de casa empresa em termos de divulgação junto aos funcionários.
A partir de agora serão conceituados cada um destes pontos verificando a importância
dos mesmos para o sucesso de um plano de negócios
Segundo Salim, et al, (2003), embora fique no início do trabalho, o sumário executivo
é a ultima etapa a ser realizada. Ele tem a função de ser um resumo para informar ao leitor a
situação na qual está inserida a organização. Este autor cita:
O sumário executivo é um extrato competente e motivante do Plano de negócios. Qual área de negócios, qual produto ou serviço, qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? Tudo isso, sem explicar em detalhes, mais dito de maneira clara, objetiva e sucinta. Isto é o que deve conter o sumário.
Dornelas (2001) coloca que o sumário executivo é a primeira parte do plano de
negócios e a sua principal função é fazer o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano de
negócios, portanto ele deve conter o maior numero de informações e deve ser dirigido ao
público alvo do plano de negócios. Ainda segundo Salim, et al, (2003), o Sumario Executivo
não pode ser longo demais e deve ser fácil de ler. Dentro do Sumario Executivo devem contar
os seguintes pontos: Objetivo do Plano de Negócios é retratar a empresa e o negócio que se
pretende empreender; A empresa ou o produto: a oportunidade que foi identificada, sua
transformação em um negócio; O que será vendido, qual o mercado para os produtos da
empresa e como será feita a abordagem a este mercado? Qual a Missão da empresa, a imagem
que se pretende projetar dela, os fatores críticos de sucesso? Um resumo de como o produto
ou serviço será vendido, como vai se manter atualizado e como serão cumpridos os objetivos
da empresa, isto é, como vai ter sua operação; Quem são os seus sócios e qual a estrutura de
propriedade da empresa? Quais os investimentos necessários para a empresa ou unidade de
negócios se posicionarem no mercado; Quanto será necessário mensalmente para manter a
empresa em funcionamento sem faturar (burnig-rate)? Qual a receita prevista e a forma como
vai ser a sua evolução? Em que pontos a empresa passa a ter receitas capazes para cobrir suas
22
despesas? Quando os investidores irão recuperar os investimentos feitos e quais as
perspectivas futuras do negócio?
Para Azevedo (1998), enquanto a versão final do projeto ainda não estiver pronta,
deve ser estimado o orçamento, quanto se deve gastar com material de consumo, material
permanente, transporte e serviços.
Salim, et al, (2003), diz que para a composição do resumo da empresa deve-se
identificar entender e transformar uma oportunidade em um negócio.
A descrição da empresa deve constar o seu crescimento, faturamento nos últimos anos
ou projetados, sua estrutura organizacional e legal, alem de sua localização, certificações de
qualidade, serviços terceirizados etc. Dornelas (2001).
Para Salim, et al, (2003), o resumo da empresa deve conter:
• Sumário explicativo sobre o que a empresa ou unidade de negócio irá
fazer. Qual o produto ou serviço que será comercializado?
• Quem são os proprietários da empresa, seus currículos (mostrando quais as
suas qualificações, mostrando suas habilitações para explorar o negócio), a
forma como vão dividir suas responsabilidades na empresa e realizar seu
gerenciamento.
• A especificação da forma jurídica. A empresa será uma sociedade de
responsabilidade limitada ou uma sociedade anônima? É preciso definir
qual vai ser seu capital, onde vai ser sua sede, qual a sua divisão de cotas
ou ações.
• Estabelecer um plano para começar a empresa com seus gastos iniciais
para legalizar o seu funcionamento e existência, montar os escritórios,
viabilizar a sua operacionalização nos primeiros meses, com as despesas
associadas. Definir o local aonde vai funcionar a empresa.
Dolabela (2006) diz que produtos são geralmente oferecidos acompanhados de
serviços Salim, et al, (2003), afirma que a terceira etapa da criação de um Plano de negócios é
a descrição dos produtos e serviços, para isso é necessário se observar oito pontos: Descrever
com clareza, cada um dos serviços e produtos que a empresa vende; Descrever seu mercado e
as principais necessidades detectadas com os clientes que poderão ser resolvidas com
soluções oferecidas pela empresa; Quem são os competidores? Comparar sua solução, seus
produtos e serviços com os oferecidos pelos competidores. Quais são os benefícios que fazem
23
seu produto ou serviço serem mais vantajosos que dos competidores? Definir como vai ser o
material apoiado para apoiar a venda de seus produtos e serviços; Analisar os custos para o
fornecimento de seus produtos e serviços e os preços que podem ser praticados no mercado;
Avaliar as margens que podem ser praticadas nas vendas de seus produtos e serviços; Analisar
a questão tecnológica envolvida com seus produtos e serviços: qual a tecnologia usada e seu
grau de atualidade e volatilidade; qual a proteção legal de seus produtos (direito de
propriedade)? Definir a visão futura de seus serviços e produtos: como deve se desenvolver,
qual a evolução das necessidades do mercado, de seus concorrentes, da demanda, de
segmentos específicos do mercado, da própria tecnologia adotada.
Dornelas (2001) diz que na seção de produtos e serviços, devem conter informações
de como serão produzidos e fornecidos os produtos e serviços, os recursos utilizados, os
fatores tecnológicos envolvidos, os processos de pesquisa e desenvolvimento. Se a empresa
possui a marca e/ou patente de algum produto etc. Nesta seção ainda pode ser incluída, caso
existam, informações sobre a satisfação dos clientes. Estas informações são importantes para
que o leitor do plano de negócios consiga observar a viabilidade dos produtos ou serviços ali
oferecidos.
Dolabela (2006) coloca a análise do mercado dentro do plano de marketing, enquanto
Dornelas (2001) coloca separado e diz que na análise do mercado o autor do plano de
negócios deve mostrar que os executivos da empresa conhecem o mercado consumidor de seu
produto. Segundo Salim, et al, (2003), a quarta etapa da criação de um Plano de negócios é a
análise do mercado que também é composta por sete etapas: Fazer projeções sobre o mercado:
mercado total em unidades e em valor, desempenho recente do mercado e sua projeção; Como
o mercado pode ser segmentado? Quais os critérios da segmentação (nível econômico, tipo de
negócio, tipos de necessidades de clientes, localização geográfica, por produtos, por padrões
de compras identificados)? Caracterize a concorrência em relação às fatias de mercado que
detém; Como é a forma de vender ou como fazer a distribuição dos produtos neste tipo de
negócios: há vendedores atuando diretamente nos clientes; a venda em lojas; é preciso agregar
valor em forma de consultoria ou de serviços para vender o produto; a venda se produz pro
revendas; a venda é direta pela empresa ou feita através de distribuidores? Analise os aspectos
em relação aos quais o mercado é mais sensível: se a preço, a prazo de entrega, ao prestigio da
marca, às características do produto, ao suporte ao cliente, ao treinamento oferecido, à
qualidade intrínseca do produto (não tem defeitos, tem um tempo médio entre falhas muito
alto); Analise a concorrência em relação a seus pontos fracos e fortes e faça a comparação de
24
com os de sua empresa. Considere os seguintes aspectos: produto, preço, canais de
distribuição, reputação, gerência, posição financeira, tecnologia e segmentos de mercado em
que operam, dominam ou pelos quais não se interessam o grau de segmentação do mercado e
o nível de sua ocupação; É necessário, também, avaliar o comportamento dos clientes: a
marca do produto é mais importante? O preço, a garantia, o prazo de entrega e os
atendimentos são mais importantes? O cliente percebe a diferença na qualidade do produto?
Dornelas (2001) diz que a análise estratégica da empresa deve definir os rumos que
serão tomados na criação do novo negócio, sua missão e visão, sua situação atual, suas forças
e fraquezas, seus objetivos e metas. Dolabela (2006) diz que na análise estratégica deve-se
ainda compreender as forças que atuam no mercado em que a empresa opera ou irá operar.
Estas informações têm a função de reduzir os riscos da implantação do novo negócio. Salim,
et al, (2003), apresenta dez itens que devem ser analisados para a criação da estratégia do
negócio: Quais os segmentos de mercado serão focados e por quê?Há algum caso de
sucesso?
CASO (OU case) DE SUCESSO é um trabalho desenvolvido junto a um cliente que trouxe excelentes resultados e pode se usado como exemplo e referencia para vendas futuras (SALIM, et al, 2003, p.86).
É importante definir qual a oferta de produtos e serviços que sua empresa vai fazer: o
que vai vender, a que preço, como vai ser o método de abordar os clientes, onde vai vender
(território geográfico ou nicho ou segmento de mercado). Tudo isso, sempre com a
preocupação de quais necessidades dos clientes vão ser atendidas, É necessário estabelecer
quais os segmentos de mercado a serem trabalhados e a ordem de prioridade para atacá-los; É
necessário que haja um conhecimento profundo dos concorrentes, seus argumentos de venda,
seus pontos fortes e fracos e a posição competitiva entre as soluções da empresa e as dos
concorrentes, inclusive para responder às objeções dos possíveis clientes; É necessário possuir
uma estratégia de preços: listas de preços, modo de formar preços, descontos, forma de
pagamento e créditos; Previsões de vendas necessitam ser feitas e sempre estarão sendo
perseguidas; Devem ser analisadas e construídas alianças estratégicas; Um processo
estabelecido para o adiantamento a clientes, incluindo suporte técnico, pode se tornar um
diferencial no mercado; Para implementação de um Plano de negócios devem ser descritas as
etapas necessárias incluindo os responsáveis, as datas e o orçamento previsto para cada etapa.
Dornelas (2001) coloca que os recursos humanos da empresa devem ser mostrados no
plano de negócios alem dos planos de desenvolvimento e treinamento do pessoal da empresa.
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Estas informações estão diretamente ligadas a capacidade de desenvolvimento da empresa.
Devem ainda ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do plano de negócio.
Salim, et al, (2003), se refere á organização e gerência do negócio, que tem como pontos
fundamentais para a sua organização os seguintes pontos: Definir a composição da equipe
gerencial e dos quadros quantitativos de pessoal necessário por função, com seus perfis
profissionais e responsabilidades bem delineadas. Estabelecer a estrutura de organização, com
atribuições de cada área bem claras e com as delegações de poderes para as gerências bem
definidas. Na hipótese de já estar constituída a equipe de gerência, apresentar nomes e
currículos dos componentes, mostrando suas atribuições e responsabilidades. Definir um
plano de pessoal bastante definido, contendo a forma de remuneração, de avaliação, de
premiação de aperfeiçoamento e de treinamento, de evolução de carreira e de benefícios a
serem praticados pela empresa. Os custos de pessoal devem ser tabelados e organizados por
centro de custos e por classe de despesa.
Segundo Dornelas (2001), no planejamento financeiro devem ser apresentadas em
números todas as ações planejadas e as comparações através de projeções futuras. Deve-se
também apresentar o fluxo de caixa demonstrando, no mínimo, a movimentação dos próximo
três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidade de investimentos;
demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio. Segundo Salim,
et al, (2003), é o ultimo ponto a ser explanado no plano de negócios que está dividido em oito
pontos: Pressupostos importantes para fazer os planos financeiros e as justificativas de adotá-
los.
Os cenários de planejamento representam diferentes situações que podem ocorrer em diversas áreas (econômica, tecnológica etc.) e que podem acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte de planejamento (SALIM, et al, 2003).
Comparações entre o plano projetado e o desempenho de outras empresas da área ou
de sua empresa em períodos anteriores; Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro
da empresa (break-even-point); Cálculo do custo para operar a empresa sem vender e sem
produzir; Lucros e perdas projetadas, com base nos custos apurados e nas expectativas de
receitas esperadas (DRE – Demonstração de Resultados do Exercício); Fluxo de Caixa –
expresso por uma planilha que mostra como serão cobertas as despesas efetuadas e qual o
valor das receitas esperadas ao longo de determinado período de tempo; Projeção do balanço
da empresa; Cálculo de indicadores tais como: margem bruta, lucro bruto, retorno de
26
investimentos, lucro por ação, tempo de recebimento após a venda, percentagem de
inadimplência, índice de liquidez etc.
Outras etapas, como as sugeridas por Las Casas (2005), para a criação de um plano de
marketing, também podem ser utilizadas na criação de um Plano de negócios são elas:
Determinação de situações favoráveis e desfavoráveis com base em dados externos; Análise
de pontos fortes e fracos com base em dados internos e externos e comparando com as
empresas concorrentes ( no caso de um novo negócio, com aquilo que existe atualmente no
mercado); Determinação de pressuposições a cerca do que poderá ocorrer; Determinação de
objetivos e metas; Escolha da estratégia de marketing e de orçamento; Projeção de lucros e
perdas; Controle.
No primeiro momento estas colocações poderão fazer parte do sumário executivo e
posteriormente fazendo parte do planejamento de marketing da empresa.
Já Azevedo (1998) diz que um projeto deve ser claro, mostrando aonde se quer chegar
com objetividade. E que enquanto se elabora o trabalho, deve-se sempre “ir a campo”
colocando o projeto para ser avaliado, levando-o ao conhecimento de pessoas críticas, mais
com cabeças diferentes, como por exemplo, professores, profissionais da área e seus amigos
mais próximos.
2.3 Análise financeira
Após o termino do plano de negócios se faz necessário à análise financeira e da
viabilidade do negócio. Estarão sendo apresentados alguns pontos que devem ser analisados
ao se fazer investimentos em uma empresa.
2.3.1 Capital de Giro
Segundo Dolabela (2006) capital de giro inicial: são gastos operacionais para iniciar as
atividades, são investimentos que posteriormente serão cobertos pelas receitas operacionais da
empresa. De acordo com De Mori, Tonelli e Gulhon (1998), capital de giro é o investimento
feito em ativos de curto prazo. Ou seja, bens que têm liquidez, pois podem ser transformados
em dinheiro rapidamente.
27
2.3.2 Fluxo de caixa
Segundo Salim et al, (2003), o fluxo de caixa representa a evolução das entradas e
saídas de recursos financeiros ao longo do tempo de forma a visualizar, a cada momento, a
disponibilidade líquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros poderão ser efetuados
conforme previsão. Já Dornelas (2001) coloca que o fluxo de caixa é uma ferramenta de
planejamento financeiro do empreendedor. Segundo ele, o fluxo pode ser apresentado nos
formatos, diário, semanal, mensal, trimestral, semestral, ou anual. De acordo com a
necessidade da empresa.
Dolabela (2006) coloca que no fluxo de caixa devem constar as seguintes informações:
1. Investimento inicial
2. Saldo de caixa inicial
3. Total de entradas
4. Total de saídas
5. Saldo no período
6. Reserva de capital
7. Depreciação
8. Fluxo líquido de caixa
Segundo Dolabela (2006) o fluxo de caixa é um “plano de vôo” financeiro para a
empresa que ajudará a enfrentar eventuais crises e dificuldades do mercado.
2.3.3 Ponto de equilíbrio
Dolabela (2006) coloca que o ponto de equilíbrio corresponde ao nível de faturamento
para que a empresa possa cobrir, exatamente, seus custos, ou seja, atingir o lucro operacional
igual à zero. Para ele, no ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo. É o ponto no qual a
receita proveniente de vendas equivale á soma de custos fixos e variáveis. “É de extrema
importância, pois possibilita ao empresário saber em que momento seu empreendimento
começa a dar lucro e assim torna-se uma importante ferramenta gerencial.” (Dornelas, 2001
pg. 169).
28
2.3.4 Índices financeiros
Segundo Salin et al (2003) índices financeiros são a relações obtidas a partir de
demonstrações financeiras com o objetivo de definir parâmetros que ilustrem o desempenho
de uma empresa, as tendências desse desempenho e que também funcionem como parâmetros
para comparação com o desempenho de empresas concorrentes. Enquanto Dornelas (2001)
diz que índices financeiros servem para indicar como está a situação financeira e sua
capacidade de quitar seus compromissos no prazo.
2.3.5 Técnicas de análise de investimentos
Existem alguns pontos que devem ser avaliados para verificar a viabilidade de um
projeto. Segundo Dornelas (2001) é necessário se levar em conta levar em conta o retorno
contábil, que leva em consideração quantos reais em média são gerados para cada real
investido. O prazo do Payback que corresponde ao prazo que será recuperado o desembolso
inicial. E a técnica do fluxo de caixa descontado, que corresponde a de que modo o valor
presente dos benefícios futuros do investimento se compara com o desembolso do
investimento.
Salim et al (2003) coloca alguns outros itens que também devem ser observados, como
índice de liquidez, índice de endividamento e índice de rentabilidade. Enquanto Dolabela
(2006) ainda acrescenta os índices do VPL (Valor Presente Liquido) e TIR (Taxa Interna de
Retorno) como pontos a serem analisados em um investimento.
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Segundo Hague e Jackson (1997) o objetivo da pesquisa de mercado é auxiliar nas
decisões de marketing, por este motivo a pesquisa de mercado e a pesquisa de marketing são
similares.
Para esta pesquisa foi utilizado o método descrito por Mattar (2001), como Pesquisa
Conclusiva e Descritiva, que tem como característica, objetivos bem definidos. De acordo
com Gil (1999), é o mais apropriado para a análise em questão. A pesquisa descritiva expõe
características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode, também,
estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de
explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base pata tal explicação.
Mattar (2001) explica que, o pesquisador precisa saber exatamente o que pretende com
a pesquisa, ou seja, com quem, quando, onde, como e porque deverá realizá-la. Os métodos da
pesquisa descritiva compreendem entrevistas pessoais, por telefone, questionário pelo correio,
questionários pessoais e observação.
Para a execução desta pesquisa, foi considerada à população das empresas do ramo
cerâmico do sul do estado de Santa Catarina. Para Bareta (1994), a amostragem é
naturalmente usada em nossa vida diária e por se tratar de uma população pequena. Foi
utilizada da amostragem por tipicidade: são elementos pesquisados pelo fato de o pesquisador
considerar que eles fazem parte do publico alvo.
Segundo Mattar (2001) pesquisa descritiva é utilizada quando o propósito for:
• Descrever as características de grupos.
• Estimar a proporção de elementos numa população especifica que tenham
determinadas características ou comportamentos.
• Descobrir ou verificar relação entre variáveis.
Hague e Jackson (1997) afirmam que o questionário organiza as coletas de dados,
permitindo que as perguntas sejam feitas da mesma forma para todos os entrevistados,
facilitando assim na tabulação dos dados, além de instruir sobre o que as pessoas devem dizer
e quando dizer. O questionário aplicado nos fornecedores e clientes foi realizado de acordo
com os objetivos a seguir:
• Levantar as empresas que possuem algum tipo de Sistema de Gestão de
Resíduos.
30
• Verificar a atual situação dos resíduos (fontes geradoras, procedimentos e
destinação).
• Apurar as características, identificar codificar e catalogar os resíduos.
3.1 Procedimentos e instrumentos para a coleta de dados
A pesquisa foi feita através de questionário enviado via e-mail para os responsáveis
por gestão da qualidade e suprimentos das empresas pesquisadas. Foi utilizado o telefone com
o objetivo de fazer uma introdução à pesquisa e para esclarecer eventuais dúvidas que
surgiram durante a aplicação do questionário e para explicar a importância e função da
pesquisa bem como o motivo de sua realização.
Hague e Jackson (1997) comentam que uma ligação telefônica, antes do envio do
questionário pode aumentar o número de respostas, podendo até dobrar esse número. Um
telefonema, também, pode ser útil para coletar alguma informação que não seria possível
através do e-mail, além de comentários pessoais do pesquisado.
3.2 O pré-teste
Hague e Jackson (1997) explicam que é importante para testar o questionário, antes de
aplicá-lo, a realização de um pré-teste. O pré-teste é uma pesquisa com poucas pessoas da
amostra, com objetivo de servir apenas para a verificação do questionário, e para ver se
haverá dúvidas, ou algum tipo de problema com as questões abordadas. Marconi e Lakatos
(1999) dizem que depois de feito o questionário precisa ser testado antes de sua aplicação
definitiva, aplicando-se em uma pequena parte da população. Enquanto Mattar (2001) coloca
que “o pré-teste do instrumento consiste em saber como ele se comporta em uma situação real
de coleta de dados”. Para o pré-teste foi aplicado o questionário em duas empresas Portobello
S/A e Maximiliano Gaidzinsk S/A (Eliane).
31
3.3 Coleta de Dados
Para a coleta de dados foram selecionadas dezoito (18) empresas, todas do ramo
cerâmico e situadas na região sul do estado de Santa Catarina. Que segundo a ANFACER8,
são todas as empresas do ramo que atuam na região.
Segundo Barbetta (1994), quando se tratam de populações pequenas, o tipo de
pesquisa utilizado, deve ser o senso, aonde todos os membros da população são entrevistados.
Segundo Hauge e Jakson (1997), o senso normalmente é utilizado pelos governos para
adquirir informações sobre as características da população.
Como se está tratando de uma população pequena, o senso é a amostragem apropriada
para poder levantar as reais características da população.
Empresa Cidade
Angelgres Revestimentos Cerâmicos Ararangua SC.
Gabriela Revestimentos Cerâmicos Criciúma SC.
Cerâmica Artística Giseli Imbituba SC
Grupo Cecrisa Criciúma SC.
Cerâmica Urussanga (CEUSA) Urussanga SC.
De Luca Revestimentos Cerâmico Criciúma SC
Hydro Design Urussanga SC.
Inti Serviços Técnicos em Cerâmicas Tubarão SC.
Itagres Revestimentos Cerâmicos Tubarão SC.
Maximiliano Gaidzinsk S/A (Eliane) Criciúma SC
Moliza Revestimentos Cerâmicos Morro da Fumaça SC
Mosarte Industria e Comercio de Mosaicos Tijucas SC
8 Associação Nacional dos Fabricantes de Cerâmica.
32
Pisoforte Revestimentos Cerâmicos Criciúma SC
San Marcos Revestimentos Cerâmicos Jaguaruna SC
O&M Montagens Tijucas SC
Portobello S/A Tijucas SC
Poligres Produtos Cerâmicos. Criciúma SC
Trendecer Com de Produtos Cerâmicos Tijucas SC
Tabela 3. Empresas Entrevistadas. Fonte ANFACER
33
4 Plano de Negócios
A seguir será apresentado o plano de negócios, demonstrando a viabilidade da
empresa, seu plano operacional e projeções financeiras.
4.1 Sumário Executivo
A Empresa ECO-LOGÌSTICA terá como objetivo a compra e venda de resíduos. A
empresa localizar-se-á no sul do estado de Santa Catarina, na cidade de Criciúma, às margens
da BR 101, onde será construído um galpão que funcionará como entreposto e um prédio
aonde funcionarão a administração da empresa e o Departamento de Engenharia.
A empresa tem como mercado alvo as indústrias cerâmicas situadas no sul de Santa
Catarina, existindo a possibilidade da expansão deste mercado para outras indústrias da
região, bem como do planalto serrano.
Através de pesquisa realizada, contatou-se a necessidade de adequação do Sistema de
Gestão de Resíduos para atender a uma demanda de exportações e para clientes cada vez mais
exigentes. Em um levantamento realizado, através de ligações telefônicas e pesquisa na
internet. No estado de Santa Catarina, existe apenas uma empresa com condições de atender a
estas exigências, mas por ela estar situada no norte do estado e ter sua capacidade
completamente tomada no momento, ela não está atuando nesta região, aonde existem apenas
“sucateiros”, que não atendem as necessidades documentais das organizações.
A ECO-LOGÍSTICA terá como fonte de renda a compra e venda de resíduos
valorizáveis, bem como na gestão dos mesmos dentro da empresa utilizando profissionais
treinados para executar desde a coleta seletiva até a destinação correta de todos os tipos de
resíduos passando por palestras de treinamento e conscientização de colaboradores e da
comunidade a respeito da importância da reciclagem e da preservação dos recursos naturais.
A abordagem principal da empresa para seus clientes será a conscientização da
administração da empresa sobre a responsabilidade ambiental e o retorno que o “Marketing
Verde” pode trazer aos negócios da empresa, principalmente àquelas que, de forma direta ou
indireta, têm negócios internacionais.
34
Para iniciar o negócio serão necessários investimentos em uma sede com estrutura
para receber caminhões, movimentação de cargas com empilhadeiras e armazenagem do
material em área coberta. Equipamentos, conforme descritos no item 5.2 . Além da compra
das caçambas, e estas seriam feitas à medida que fossem sendo assinados os novos contratos,
será necessária a compra de prensas para preparação de alguns materiais. Além disso, há a
necessidade de capital de giro e de investimentos em estoque inicial.
De acordo com estimativas serão necessários R$ 1.712.000,00 para o início das
operações. A previsão é de que a empresa comece a faturar a partir do 3° mês de
funcionamento quando ela começará a receber pela venda dos resíduos e pelo início dos
contratos. E os investidores terão retorno dos seus investimentos em cerca de dois anos.
Seus sócios serão o criador deste plano de negócios - Janio Glauber de Souza - e
outros investidores que financiarão a compra dos equipamentos e o capital de giro necessário.
O principal diferencial da ECO-LOGÍSTICA em relação aos concorrentes será o fato
de trabalhar apenas com empresas e de ter uma estrutura voltada para atender as necessidades
ambientais dos seus clientes além do fato de trabalhar, também, totalmente regularizada com
o fisco.
A princípio, a viabilidade da empresa se dá pelo fato de não existir, no mercado
indicado, empresa que tenha as características citadas acima.
4.2 A Empresa
A empresa Eco-Logística terá como missão ajudar a construir um ambiente aonde se
viva melhor gerenciando os resíduos gerados por seus clientes. Seu objetivo será ser a maior
empresa do estado em quantidade de resíduos gerenciados. Seu foco inicial serão as empresas
cerâmicas situadas no sul do Estado de Santa Catarina, podendo a qualquer momento atender
a empresas de outros setores que venham a necessitar dos seus serviços.
A estrutura da empresa contará com um gerente, um encarregado três motoristas, um
administrativo e vinte funcionários na operação. Além dos recursos humanos a empresa
contará, também, com uma estrutura de um caminhão poli-guindaste com capacidade para
transportar duas caçambas estacionárias de 7 m³ um caminhão poli-guuindaste com
capacidade para transportar uma caçamba 14 m³, uma empilhadeira com capacidade para 2,5
35
t, e duas prensas para formar fardos dos materiais, além de dois computadores para atividades
administrativas.
A empresa iniciará suas operações com 26 funcionários, 3 veículos próprios, além de
caminhões de terceiros que poderão ser agregados à frota de acordo com a demanda. Serão
terceirizadas, também, as áreas de Contabilidade, Fiscal, RH, Jurídico e Informática (TI).
A Estrutura humana será a seguinte:
• Gerente – Fará a parte de supervisão administrativa e comercial
• Auxiliar administrativo – Fará a parte de operação administrativa e financeira.
• Encarregado – fará o controle de qualidade, produção e movimentação.
• Motoristas – que alem de fazer o transporte, farão a operação da empilhadeira.
• Operacional – serão encarregados da triagem dos resíduos.
A empresa formará parceria com as principais beneficiadoras de resíduos do estado de
Santa Catarina e estados visinhos.
4.3 Plano de Operações
A operação será realizada com o uso de três caminhões que farão o transporte do
material das indústrias cerâmicas até as instalações da empresa, onde o material passará por
uma triagem, será colocado em fardos e armazenado até que sejam vendidos e remetidos para
os compradores. O Galpão será dividido em quatro partes principais. 1 – área de separação e
triagem; 2 – Deposito de plásticos; 3 – Deposito de Papéis; 4 – Deposito de metais. Os
resíduos de madeira serão encaminhados diretamente da indústria para o destino final, a fim
de diminuir os custos com a operação.
Serão implantados nos clientes que ainda não possuem a coleta seletiva a fim de
diminuir os custos com a separação nos depósitos da Eco Logística.
36
4.4 Plano de Marketing
A seguir será apresentado o plano de marketing, com sua pesquisa, além da análise do
mercado e uma comparação dos pontos fortes e fracos da concorrência.
4.4.1 Pesquisa de Marketing
É importante se ter uma visão geral quanto ao desenvolvimento das empresas quanto
aos sistemas de gestão da qualidade e gestão ambiental. Para isso se fez necessário a aplicação
de um questionário com as empresas do ramo cerâmico situadas no sul do estado de Santa
Catarina, além de levantamentos feitos junto à FIESC (Federação das Indústrias do Estado de
Santa Catarina) bem como junto às empresas do setor de Gestão de Resíduos deste estado.
O questionário (apêndice 1) foi elaborado com dezesseis perguntas das quais cinco
estão representadas graficamente. As demais perguntas foram feitas para confirmar as
respostas anteriores, exceto as de número três e de número quatro que se referiam à verba para
a gestão de resíduos, aonde todas as empresas alegaram não ter verbas especificas para este
fm e as verbas provenientes das vendas de resíduos não serem aplicadas na gestão de
resíduos. A pesquisa foi respondida por todas as empresas às quais foram enviados os
questionários.
Foi constatado que não existe, na maioria das empresas, uma área especifica para
cuidar da gestão de resíduos ficando, normalmente, a cargo da administração geral da empresa
e, por conseqüência, não se dispensa maior importância ao assunto. Apenas duas empresas
têm uma pessoa responsável por esta área, no entanto acumulam outras funções.
37
4.3.1.1 Empresas que possuem certificação de qualidade
A primeira pergunta do questionário (apêndice 1) questionou as empresas quanto a
existência de uma certificação ou programa de qualidade. Foi adotada esta pergunta para que
fosse avaliado o grau de desenvolvimento da empresa quanto ao controle da produção de seus
produtos e a geração e administração de seus resíduos.
39%
61%
Sim Não
Ilustração 3 Empresas que possuem certificação de qualidade .
Foi questionado se a empresa possui certificação ou programa de qualidade, sendo que
o respondente poderia assinalar até três opções: ISO 9001, ISO 14.001 e 5S. Foram
disponibilizadas estas três opções por serem as mais populares. Nenhuma empresa possui a
certificação ISO 14000 que trata da gestão ambiental, ou participa do programa dos 5S.
Apenas 7 empresas ou 39% dos entrevistados possuem a certificação ISO 9000 que trata da
qualidade da produção. Este resultado demonstra a pouca preocupação das empresas do setor
quanto à cerificação de qualidade. .
38
4.3.1.2 Empresa possui gestão de resíduos?
Para avaliar o nível de evolução na gestão de resíduos, se faz necessário verificar quais
empresas já possui algum tipo de gestão nesta área. Para isso foi perguntado se a empresa já
possui gestão de resíduos.
39%
61%
Sim Não
Ilustração 4 Empresas que possuem gestão de resíduos.
Com este gráfico, pode-se observar que ainda é muito pequena a preocupação com a
gestão de resíduos nas empresas cerâmicas do sul do estado de Santa Catarina. Acredita-se
que exista espaço para o crescimento da atividade de Gestão de Resíduos. No entanto,
também, foi observado o pouco controle que as empresas têm quanto aos resíduos por elas
gerados. A grande maioria, 61%, não possui nenhum tipo de controle de gestão de resíduos,
apenas vendendo os seus materiais valorizáveis para “carroceiros” sem controle de emissão de
nota fiscal de venda nem qual o destino apropriado para cada tipo de resíduo, inclusive não
possuem coleta seletiva, colocando muitos materiais que poderiam ser re-aproveitados no lixo
comum. Também foi observado que nenhuma das empresas pesquisadas tem algum tipo de
controle financeiro quanto à gestão de resíduos.
39
4.3.1.3 Principais mercados internacionais
O gráfico a seguir demonstra os principais mercados internacionais das empresas
entrevistadas. Esta informação é relevante, pois os mercados internacionais tendem a fazer
exigências quanto à procedência dos produtos bem como a “consciência ecológica” de seus
fornecedores.
6
9
12
7 7 7 7 7
10
Nãoexporta
Mercosul EUA UniãoEuropéia
Japão China Índia Austrália Outros
Ilustração 5 Principais mercados internacionais.
Pode ser observada com as respostas que muitas empresas têm na exportação
representativa fatia de seu mercado, no entanto 6 das 18 empresas entrevistadas declararam
que ainda não exportam, no entanto têm clientes nocionais que exportam suas produções e,
estes por sua vez, cobram a “consciência ambiental”, pois também são cobrados de seus
clientes. As oito empresas que exportam diretamente têm como seus principais mercados, a
União Européia e os Estados Unidos. Que têm sido os maiores cobradores de uma “atitude
ambiental” de seus fornecedores.
40
4.3.1.4 Sua empresa já foi questionada sobre Gestão de Resíduos ou Gestão
Ambiental?
A próxima questão tem como função observar quais categorias de clientes têm a
preocupação com Sistema de Gestão Ambiental ou Sistema de Gestão de Resíduos. Foi
perguntado as empresas se elas já foram questionadas quanto a SGA (Sistema de Gestão
Ambiental) ou Gestão de resíduos. Caso a resposta seja afirmativa, foi dado a opção de
informar qual categoria de clientes/parceiros fizeram este tipo de questionamento.
55%
83%
16%
2%
Clientes Estrangeiros Clientes Nacionais Seguradoras/BancosNão
Ilustração 6 Empresas que já foram questionadas sobre gestão de resíduos ou SGA
Este gráfico demonstra que existe uma “preocupação ambiental” e, mesmo dentro do
Brasil, as empresas que questionam na sua maioria, são clientes nacionais que exportam e,
também, têm a necessidade de se adequar a esta nova realidade do mercado. Alem disto pode
ser observado que bancos e seguradoras tem uma participação importante nesta pergunta
representado 10% das afirmativas, no entanto 7% das respostas foram negativas, empresas
que alegam nunca terem sido questionadas sobre este assunto.
41
4.3.1.5 Tipos de resíduos valorizáveis
A próxima pergunta diz respeito aos tipos de resíduos valorizáveis que são produzidos
pelos entrevistados. A pergunta foi feita de forma fechada, dando as opções dos tipos mais
comuns: plástico; papelão; alumínio; ferro; cobre e madeira. Durante a entrevista foi
solicitado que eles apontassem apenas aquelas que são representativas dentro de seus
processos.
18 18
9 9
3
18
Plástico Papelão Alumínio Ferro Cobre Madeira
Ilustração 7 tipos de resíduos
Estes são os principais resíduos valorizáveis gerados pelas empresas cerâmicas do sul
de Santa Catarina. Além destes pesquisados, também, existem os resíduos não valorizáveis
como, por exemplo, a torta de ETE (Estação de Tratamento de Efluentes) que não foram
objeto desta pesquisa. Mas, são de relevante importância para estas empresas.
42
4.3.1.6 Quantidade de resíduos produzidos por ano no Estado de Santa Catarina
Outras informações relevantes foram obtidas junto a FIESC (Federação das Indústrias
do Estado de Santa Catarina), que possui uma bolsa de resíduos aonde as empresas negociam
seus resíduos.
O gráfico a seguir mostra uma estimativa da FIESC quanto a quantidade de resíduos
gerados por ano no Estado de Santa Catarina, em toneladas.
270.000
60.000
100.000
8.500
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
Plástico Madeira Papelão Metais
t
Ilustração 8 Quantidade de resíduo/ano Fonte: FIESC (2006)
O Gráfico demonstra que a realidade de resíduos gerados nas indústrias cerâmicas do
sul de Santa Catarina não está fora das estimativas das demais empresas do estado. Estão
sendo utilizadas informações da FIESC, pois foi detectado no pré-teste que as empresas não
têm a intenção de divulgar as quantidades reais de resíduos gerados.
43
4.3.1.7 Estimativa do capital envolvido na compra e venda de resíduos/ano no
Estado de Santa Catarina
Baseado nas informações da FIESC foi elaborado uma tabela demonstrando os valores
médios dos resíduos negociados no estado de Santa Catarina.
Como não existem dados oficiais e a FIESC não forneceu os valores praticados na sua
bolsa de resíduos, a tabela utilizou valores aproximados obtidos através de ligações
telefônicas feitas para as empresas do ramo de resíduos9.
Resíduo Quantidade/ano* Valor/t* Valor/ano*
Plástico 270.000 75 20.250.000,00
Papelão 8.500 35,2 299.200,00
Metal 8.500 150 1.275.000,00
Madeira 60.000 3,5 210.000,00 Tabela 4 Valores praticados na compra e venda de resíduos Fonte: FIESC (2006)
Estima-se que o mercado de resíduos no estado de Santa Catarina movimente uma
quantia de aproximadamente R$ 25.000.000,00/ ano, sendo que a maior parte deste valor seja
negociado no mercado informal, sem o recolhimento de qualquer tipo de imposto,
movimentando uma economia paralela que emprega, informalmente, milhares de pessoas.
9 As empresas contatadas se negaram a responder quaisquer tipo de pesquisa ou passar informações via
44
4.3.1.8 Participação dos resíduos no mercado catarinense
Por ultimo a participação do mercado de cada um dos resíduos gerados pelas empresas
cerâmicas do sul do estado de Santa Catarina no mercado de resíduos.
Plástico 61%
Papelão
14%
Metal 2%
Madeira14%
Ilustração 9 Participação de mercado por tipo de resíduo
Este gráfico tem como função demonstrar a estrutura que será necessária para receber
cada tipo de resíduo dentro da empresa que estará sendo montada
O setor de gestão de resíduos em Santa Catarina vem passando por uma
profissionalização, no entanto, este processo, além de caro, é muito lento, pois esbarra em
uma cultura de “ilegalidade” imposta por alguns segmentos deste mercado.
O mercado da região hoje é dominado por três empresas principais, mas não existem
levantamentos para mensurar suas participações no mercado.
Para avaliar o mercado estará sendo apresentada à análise mercadológica de resíduos
catarinense, feito através de levantamento de mercado, devido a sua grande informalidade,
não foi possível executar qualquer tipo de pesquisa com os empresários do ramo de gestão de
resíduos. As análises a seguir foram feitas em viagens pelo estado e em conversas com
pessoas ligadas a área.
45
4.4.2 Análise do Macro Ambiente.
Tendência Ameaça Oportunidade
Sociais O baixo número de empresas que praticam coleta seletiva.
O aumento da consciência ambiental, que leva as pessoas além de reciclarem seus resíduos também a procurar empresas que sejam ambientalmente responsáveis.
Tecnológicas O aumento do uso de materiais biodegradáveis, e a diminuição das embalagens.
O aumento de materiais recicláveis e a sua utilização como matéria prima para a manufatura de outros produtos.
Econômicas As taxas e impostos que incidem sobre a compra e venda de resíduos e que são sonegadas por algumas empresas.
O aumento da fiscalização sobre as empresas que as obriga a trabalhar apenas com empresas que possuam todo o aparato legal para a compra e venda de resíduos.
Políticas O protecionismo ao sistema existente e a falta de incentivo à coleta seletiva.
A pressão popular quanto às medidas ambientais mais eficientes.
Tabela 5 Análise do macro ambiente
As principais tendências, que são sociais e políticas demonstram-se estáveis, existem
cada vez mais investimentos na área de reciclagem e uma pressão popular crescente para
empresas serem responsáveis com o meio ambiente. A análise do ambiente externo,
comprova que existe um cenário favorável para investimentos em gestão de resíduos.
4.4.3 Análise do ambiente externo
Eventos Ameaças Oportunidades Sugestões
Recessão A diminuição do consumo com a conseqüente redução na geração de resíduos.
A necessidade das empresas em aumentar sua lucratividade, procurando fontes alternativas de matérias primas e a valorização de todos os seus resíduos.
Buscar no mercado a maior quantidade possível de fontes de resíduos e possíveis clientes.
Juros altos Altas taxas para os financiamentos e capital de giro
Repassar o financiamento para os clientes.
Ter o capital de giro próprio para comprar com um prazo menor e vender com um prazo maior aproveitando a necessidade de financiamento de clientes e fornecedores.
Fiscalização Maior necessidade O pouco numero de Entrar no mercado o mais
46
Ambiental para atender a todas as normas ambientais
empresas que atendem a todas estas normas
rápido possível para aproveitar o momento, atendendo a todas as normas da legislação para evitar os custos indesejáveis de multas e autuações.
Globalização A entrada de grandes empresas internacionais que possam vir a ter interesse neste segmento
A necessidade dos clientes e a oportunidade de vender e comprar resíduos de outras regiões de acordo com a necessidade do mercado local
Buscar parcerias em outras regiões do Brasil e em outros paises.
Sonegação Fiscal
O aumento da rigidez da fiscalização em função da sonegação que existe no setor
A necessidade das empresas em atender ao fisco com a emissão de nota de tudo o que for vendido e comprado
Ter os custos equilibrados para ter condições de concorrer contra a sonegação pagando todos os impostos.
Ambiente Econômico
A pouca disponibilidade financeira das empresas que podem ocasionar atrasos nos pagamentos e um desequilíbrio nas contas.
Ter ganhado financeiros oferecendo um prazo de pagamento maior para os clientes.
Passar credibilidade ao mercado garantindo os pagamentos a fornecedores, e o conseqüente aumento do numero de empresas interessadas em vender para a Eco-Logística.
Tabela 6 Análise do ambiente externo
Apesar de existir um ambiente favorável e existir espaço para a criação de uma
empresa de gestão de resíduos no sul do estado de Santa Catarina, existem alguns pontos que
devem ser avaliados. Estes pontos serão demonstrados na análise dos pontos fortes e fracos.
4.4.4 Análise dos pontos fortes e fracos
Análise Ponto Forte Ponto Fraco
Atendimento Estrutura enxuta com atendimento personalizado a cada cliente feito diretamente pelos gestores da empresa.
Não ter tradição no mercado.
Preço Possibilidade de fechar contratos para assegurar preços vantajosos
Não possuir capital próprio estando vulnerável as oscilações do mercado.
Estrutura Ter uma estrutura completa próximo aos clientes.
O auto custo.
Tabela 7 Análise pontos fortes e fracos .
47
Existem alguns pontos que devem ser melhorados, como a pouco capital próprio e o
auto-custo da empresa. Estes pontos devem estar próximos à estrutura dos concorre para a
eco-logística poder ser competitiva.
4.4.5 Análise da concorrência.
Evento Empresa “A” Empresa “D” Empresa “Q”
Capital Empresa com alto índice de liquides, trabalha apenas com capital próprio (compra e vendas somente à vista)
Empresa com alto índice de liquides, trabalha apenas com capital próprio (compra e vendas somente à vista).
Empresa conta com investidores externos, (compra á visto e vende a prazo) Possui grande capital de Giro.
Clientes Conta com uma grande carteira de clientes, vende principalmente para atravessadores.
Conta com uma grande carteira de clientes, vende principalmente para atravessadores.
Tem uma carteira de clientes menor, mais como atende todas as exigências legais vende a preços melhores.
Fornecedores Compra de todos, principais fornecedores: pequenas empresas cooperativas de catadores a associações de funcionários.
Compra de todos, principais fornecedores: pequenas empresas cooperativas de catadores a associações de funcionários.
Compra apenas de empresas. (não compra de catadores, cooperativas), compra também o excedente das empresa “A” e “D”.
Estrutura Está localizado na Grande Florianópolis e na região sul de Santa Catarina. Possui estrutura deficiente, o lay-out da empresa é inapropriado ao negócio dificultando a movimentação das mercadorias.
Está localizada no litoral norte de Santa Catarina, Possui uma estrutura com uma boa capacidade de movimentação e armazenagem.
Possui duas sedes, uma no norte do estado e outra no vale do Itajaí. A melhor estrutura de todos, contando inclusive com beneficiamento de materiais.
Equipamentos Possui frota própria e trabalha com agregados, além da estrutura operacional (empilhadeiras, prensas e maquinário para a separação das mercadorias).
Possui frota própria e trabalha com agregados, além da estrutura operacional (empilhadeiras, prensas e maquinário para a separação das mercadorias).
Possui frota própria e trabalha com agregados, alem da estrutura operacional (empilhadeiras, prensas e maquinário para a separação das mercadorias.) além de extrusoras para o beneficiamento de plásticos.
Produtos Trabalha Trabalha Trabalha principalmente
48
principalmente com plástico, papelão vidro e alumínio.
principalmente com plástico, papelão vidro e alumínio.
com plástico, papelão vidro, cobre lâmpadas. (alumínio somente o gerado pelas indústrias. Não trabalha com latinhas de refrigerantes e cervejas).
Tabela 8 Análise da concorrência .
A Estratégia de marketing utilizada será o B2B10, pois a eco-logística atenderá
somente empresas. O seu produto principal será a solução para a gestão de resíduos,
atendendo as normas, buscando destinação para os resíduos e principalmente, trazendo
retorno financeiro aos seus clientes. A empresa se posicionará no mercado como sendo a
única atuando na região sul que atende a todas as obrigações legais e sociais, retirando os
trabalhadores do subemprego e os trazendo para o mercado formal de trabalho.
O plano de mídia será bem enxuto, contando inicialmente apenas com os logos
colocados nos veículos da empresa e com material de divulgação que será distribuído para as
empresas em visitas comerciais.
O relacionamento com os clientes será um ponto forte da Eco-logística, pois seu
contato com os clientes será constante tendo em vista que, em muitos clientes, a empresa
estará situada dentro de seu parque, através de funcionários da Eco-logística que estarão
fazendo a administração de suas centrais de resíduos.
4.5 Plano Financeiro
Para constituir a empresa será necessário um investimento inicial de R$ 1.712.000,00,
sendo distribuído da seguinte forma de acordo com a planilha (Apêndice 02) sendo o capital
15% próprio e 85% financiados por investidores externos, através de empréstimos bancários.
A projeção de resultados de acordo com a planilha (Apêndice 03) o faturamento
projetado para o primeiro ano será de R$ 1.700.000,00 de receita bruta com a compra e venda
de resíduos e com um lucro bruto de aproximadamente 220.000,00 no primeiro ano.
A projeção do fluxo de caixa para os três primeiros anos do novo negócio, de acordo
com a planilha (Apêndice 03), demonstra que apresa terá um lucro líquido no final do
10 Business to business
49
primeiro período de R$ 125.000,00, um rendimento de 7,35%. Um rendimento razoável, no
entanto devem ser levadas em consideração as possibilidades do mercado.
O retorno do investimento acontecerá em, 3 anos, 2 meses e 15 dias (apêndice 4). No
entanto se faz necessário observar que serão feitos novos investimentos durante este período
para que possam ser atendidos novos clientes.
O VPL será de R$ 26.028,00 de acordo com o fluxo de caixa enquanto o TIR. Será de
7,65% conforme planilha a seguir.
Ano Investimento Saldo Saldo Acumulado0 1.712.000,00 124.969,76 (1.587.030,24) 1 533.347,87 (1.053.682,36) 2 473.587,32 (580.095,04) 3 513.888,45 (66.206,60) 4 513.141,17 446.934,57
2.158.934,57
3,00 ANOS2,48 MESES
14,40 DIASResposta: 3 anos, 2 meses e 15 dias
PAYBACK
50
5 Considerações finais
De acordo com os resultados obtidos com a pesquisa e com o plano de negócios
apresentado, a criação de uma empresa para a Gestão de Resíduos na região sul demonstra-se
viável, pois o retorno do investimento se dará em 3 anos, 2 meses e 15 dias com uma taxa de
retorno de 7,65% que é muito acima da inflação acumulada no ano de 2005, que segundo o
site www.estadão.com.br foi de 1,20%
No entanto espera-se que os investidores consigam captar a mensagem de que o
negócio tem muito espaço dentro de um mercado que é dominado apenas a algumas empresas,
que tem muitas dificuldades operacionais e gerenciais. Deve-se tomar por base à transparência
e a legalidade do negócio para ter estes dois pontos como principais diferenciais competitivos.
Através do plano, o investidor pode ter uma noção sobre o mercado com suas
possibilidades e limitações. Pode observar, também, a falta de controle que existe na gestão de
sucata dentro de Santa Catarina e aquela empresa que conseguir ter informações e soluções
para estes problemas, com certeza, colherá bons frutos.
Pode se deduzir após este trabalho é que existe ainda muito espaço neste mercado de
gestão de resíduos e existindo muita informalidade no mesmo.
Devido ao alto custo da pesquisa, foram analisados apenas os dados obtidos junto às
empresas de cerâmica situadas no Sul do Estado de Santa Catarina. No entanto este plano de
negócios pode ser facilmente adaptado a qualquer segmento instalado nesta região. Os
resultados financeiros foram todos obtidos com base em estimativas, mas poderiam ser mais
aprofundados se não existissem os limitadores financeiros e de tempo.
Outro ponto que poderia ser mais bem explorado é o contato com as empresas
compradoras destes resíduos para que se faça uma análise mais apurada de suas realidades e
necessidades.
O executor deste projeto também deverá elaborar um plano operacional, observando as
normas para o transporte e a comercialização destes resíduos, sendo que este não foi abordado
neste trabalho.
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Referências
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Apêndices
Apêndice 1 - Questionário
Qualificação da empresa. Razão Social: Nome Fantasia: Entrevistado: 1. Sua empresa possui algum tipo de certificação ou programa de qualidade? Qual ( ) ISSO 9000 ( ) 5 S ( ) Outros ______, _______, ________ 2. A empresa possui algum tipo de SGR (Sistema de Gestão de Resíduos)? ( ) Sim ( ) Não 3. A empresa possui verba especifica para SGR? ( ) Sim ( ) Não 4. A verba proveniente da venda de resíduos é destinada à manutenção da administração de resíduos? ( ) Sim ( ) Não 5. A empresa possui programas de coleta seletiva? ( ) Sim ( ) Não 6. Sua empresa exporta? Caso afirmativo assinale os principais mercados. ( ) A empresa não exporta ( ) Mercosul ( ) EUA ( ) União Européia ( ) Japão ( ) China ( ) Índia ( ) Austrália ( )Outros 7. Quanto as exportações representam do faturamento de sua empresa? ( ) Menos de 10% ( ) Entre 10 e 50% ( ) Mais de 50% ( ) A empresa ainda não exporta mas pretende iniciar até 2007
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8. Já houve clientes e ou parceiros que perguntaram sobre a situação ambiental de sua empresa? ( ) Sim, clientes estrangeiros ( ) sim, clientes nacionais Multinacional? ( ) Sim ( ) Não Nacional Exportador? ( ) Sim ( ) Não ( ) Seguradoras ou bancos ( ) Não, nunca ninguém questionou sobre situação ambiental da empresa 9. Indique o setor que é o principal responsável pelo gerenciamento das ações ambientais, ou com contato com os órgão ambientais na sua empresa ( ) Direção Geral ( ) Gerência da Qualidade ( ) Outras Gerencias. Qual? ____________ ( ) Sem alguém especifico ( ) Contratado terceiros ( ) Outros, ___________ 10 Quantos funcionários trabalham em atividades ligadas à área ambiental em sua empresa? ( ) Nenhum ( ) um funcionário ( ) de 1 a 5 ( ) de 6 a 10 ( ) mais de 10 11. Indique os principais tipos de dificuldades que sua empresa tem ou já teve com os órgãos ambientais do governo. ( ) Falta de informações adequadas para o licenciamento. ( ) Legislação Ambiental muito complexa ou confusa ( ) requisitos exagerados para adequação ambiental ou inexistente no Brasil ( ) demora na análise de pedidos ou ações ( ) Falta de preparo técnico dos órgãos fiscalizadores ( ) Atitude não apropriada do fiscal ou no contato com o órgão fiscalizador. ( ) Não há problemas ( ) Outros _______, _______, _______ 12. Como você avalia a fiscalização ambiental na sua região ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Satisfatória ( ) Bom ( ) excelente
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13. Existem Procedimentos (administrativos) para avaliar se os materiais descartados possuem outras utilidades ou se são valorizáveis? ( ) Sim ( ) Não 14. Caso a resposta anterior tenha sido afirmativa descreva os procedimentos.
15. Quais resíduos são valorizáveis em sua empresa? ( ) Plástico ( ) Cobre ( ) Papelão ( ) Madeira ( ) Alumínio ( ) _______ ( ) Ferro ( ) ________ 16. Sua empresa possui alguns dos recursos citados abaixo? ( ) Estação de Tratamento de efluentes ( ) Central de Resíduos ( ) Coleta Seletiva. ( ) Treinamento para caso de acidente ambiental ( ) Departamento/Área de Gestão da Qualidade e/ou Responsabilidade Ambiental
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DISCRIMINACAO TOTAL DO Realizado atéPROJETO (*) VALOR % VALOR %
USOS Financiaveis: - Obras civis 100.000 1 100,00% - Maquinas e equipamentos 150.000 0 0,00% - Instalacoes 50.000 0 0,00% - Montagens/Fretes 0 0 0,00% - Veiculos 500.000 0,00% - Moveis e utensilios 5.000 0 0,00% - Treinamento 2.000 0 0,00% - Eventuais 0 0 0,00% - Capital de giro 200.000 0 0,00% - Outros 5.000 0 0,00%Subtotal itens financiaveis 1.012.000 1 100,00% - Juros durante a carencia 0,00%Total dos itens financiaveis 1.012.000 0 1 100,00% Nao financiaveis: 0,00% - Terreno 400.000 0,00% - Capital de giro 300.000 0,00% - Outros (Projeto)/Máquinas 0 0,00%
0 0,00% - 0 0,00% - 0 0,00% - 0 0,00%Total itens nao financiaveis 700.000 0 0 0,00%TOTAL DOS USOS 1.712.000 0 1 100,00%FONTES Recursos de terceiros: 1.450.000 0 1.450.000 85% - Financiamento Proposto 1.450.000 1.450.000 85% - Financ. existentes: 0 0 0 0% P/investimentos 0% P/capital de giro 0% Fornecedores 0% - Fontes naturais - Cap. giro 0% Recursos proprios: 262.000 0 262.000 15% - Patrimonio liquido 0% - Aumento de capital 0 0 0%TOTAL DAS FONTES 1.712.000 0 1.712.000 100%
A realizar
APÊNDICE 2 - USOS E FONTES
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APÊNDICE 3 - DRE ProjetadaANO 0 ANO 1 ANO 2
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 1.700.000,00 1.870.000,00 1.963.500,00 Receitas Totais 1.700.000,00 1.870.000,00 1.963.500,00 Outras Receitas Operacionais - - - DEDUÇÕES DE VENDAS 352.750,00 388.025,00 407.426,25 ICMS 289.000,00 317.900,00 333.795,00 PIS 12.750,00 14.025,00 14.726,25 COFINS 51.000,00 56.100,00 58.905,00 RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 1.347.250,00 1.481.975,00 1.556.073,75 CUSTOS 554.200,00 609.620,00 640.101,00 Custo da Produção 554.200,00 609.620,00 640.101,00 Mão de Obra Variável - - -
Outros Custos 0LUCRO BRUTO 793.050,00 872.355,00 915.972,75 DESPESAS OPERACIONAIS 474.057,65 354.041,96 362.335,41 Honorarios 43.200,00 43.200,00 43.200,00 Mão de Obra Fixa 80.784,96 80.784,96 80.784,96 Comerciais e Tributárias 106.361,78 78.540,00 82.467,00 Depreciação, Amort. e Exaustão - 64.188,00 64.188,00 Contingênciais Fiscais/Sociais - Outras Despesas Operacionais 243.710,91 87.329,00 91.695,45 Outras Receitas Operacionais LUCRO ANTES DO RESULT.FINANCEIRO 318.992,35 518.313,04 553.637,34 receitas financeirasdespesas financeiras 30.745,16 25.170,35 14.329,33 RESULTADO OPERACIONAL 288.247,19 493.142,69 539.308,01 RESULTADO NÃO OPERACIONAL - - - receitas não operacionaisdespesas não operacionais(+ - ) equivalência patrimonial RESULTADO ANTES DO I. RENDA 288.247,19 493.142,69 539.308,01 (+ -) Imposto de Renda (43.237,08) (73.971,40) (80.896,20) (+ -) Contribuição Social (25.942,25) (44.382,84) (48.537,72) LUCRO LÍQUIDO 219.067,86 374.788,44 409.874,09
Fonte: Adaptação Crisanto Soares (2004)
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APÊNDICE 4 - Fluxo de Caixa ProjetadoANO 0 ANO 1 ANO 2
Resultado Operacional 318.992,35 518.313,04 553.637,34 (+) receitas financeiras - (+) depreciação/amortização - 64.188,00 64.188,00 (+) PROGER 160.000,00 (+) outros empréstimos longo prazo(+) aumento de capital / aporte(-) imposto de renda e contribuição social 69.179,33 118.354,25 129.433,92 (-) investimentos - Construção Civil(-) investimentos - outros fixos(-) capital de giro e itens não financiáveis(-) amortização do principal PROGER(-) pagamento de juros PROGER(-) amortização de outros empréstimos LP (C + J) 124.843,26 90.798,92 14.804,10 FLUXO DE CAIXA FINAL 124.969,76 533.347,87 473.587,32
FLUXO DE CAIXA ACUMULADO 124.969,76 658.317,64 1.131.904,96
