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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO GERAL
ROSEMAR COLZANI
ANÁLISE DESCRITIVA DA FUNÇÃO TRANSPORTE TERCEIRIZADA OU COM FROTA PRÓPRIA EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS E MATERIAL DE
LIMPEZA
São José 2006
ROSEMAR COLZANI
ANÁLISE DESCRITIVA DA FUNÇÃO TRANSPORTE TERCEIRIZADA OU COM FROTA PRÓPRIA EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS E MATERIAL DE
LIMPEZA
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação –
apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: ANTONIO JOSÉ BICCA
São José 2006
ROSEMAR COLZANI
ANÁLISE DESCRITIVA DA FUNÇÃO TRANSPORTE TERCEIRIZADA OU COM FROTA PRÓPRIA EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS E MATERIAL DE
LIMPEZA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Geral da
Universidade do Vale do Itajaí, em 27 de Março de 2006
Prof (a) Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof (a) Antonio José Bicca Univali – CE São José Professor Orientador
Prof (a) Lucila Maria de Souza Campos Univali – CE São José
Membro
Prof (a) Carolina da Costa Masseli Univali – CE São José
Membro
Dedico este trabalho a toda minha família,
em especial, meu pai Miguel e minha mãe Helena,
pois sem eles não teria vencido mais esta etapa de
minha vida.
Agradeço a meu orientador Antônio José Bicca, pela
dedicação e profissionalismo dedicado durante o período
deste trabalho.
À Distribuidora Kretzer, que me proporcionou livre acesso
e informações, assim como o tempo despendido para
realização deste estudo.
Agradeço também a minha família, em especial a meus
pais, Miguel Colzani e Helena da Silva Colzani, pelo
apoio, carinho e compreensão prestados durante a
realização deste trabalho, bem como, todos os anos de
faculdade.
Em especial à minha namorada, Bianca S. Pires, por
todas as horas de compreensão, carinho, amor e apoio
que me foram concedidas durante a realização deste
trabalho.
Por fim agradeço à Deus por ter me presenteado com
muita saúde e paz durante todos estes anos.
Ninguém pode construir em teu lugar as
pontes que precisarás para atravessar o rio
da vida – ninguém, exceto tu, só tu.
Friedrich Nietzsche
RESUMO
O presente trabalho foi elaborado a partir de uma análise descritiva realizada na empresa Distribuidora Kretzer Ltda, com o objetivo de descrever sua função transporte de mercadoria, comparando-a com a forma terceirizada utilizada por outras empresas. A análise teve início após a elaboração dos objetivos geral e específico, seguidos de uma revisão bibliográfica, onde foram abordados os conceitos de logística e distribuição físicas, bem como, conceitos sobre a metodologia utilizada para a realização desta pesquisa. Históricos sobre a logística, transporte e a terceirização foram resgatados, facilitando o entendimento sobre a importância e as necessidades destas atividades dentro da organização estudada, possibilitando a identificação dos pontos fortes e fracos quanto à função transporte realizado pela mesma. Alguns pontos levantados durante a pesquisa, puderam caracterizar que a realização de entregas de mercadorias por meio de frota própria e frota terceirizada apresentam diferenças significativas relacionadas ao tempo de entrega de mercadorias e o comprometimento dos colaboradores, o que permitiu e estimulou o acadêmico a dar sugestões envolvendo decisões estratégicas dentro da organização, com a finalidade de melhorar e facilitar suas atividades, mantendo sempre o nível de qualidade exigido pela mesma.
Palavras-chave: Logística, Transporte, Terceirização.
ABSTRACT
The presented work was elaborated from a descriptive analysis realized in the distributive company Kretzer Ltda, with the objective of describing its function of transporting merchandise, comparing to the outsourced form utilized by other companies. The analysis began after the elaboration of the general and specific objectives. Following the elaboration came a bibliographic revision, where the logistic and physical distribution concepts were aborted; concepts, meaning the utilized methods for the realization of this experiment. Records about the logistics, transportation, and outsourcing were captured; facilitating it to understand the importance and necessities of these activities inside the studied organization and allowing the identification of the strong and weak points while in the function realized by the same. Some points upheld in the experiment made it possible to characterize that the realization of deliveries of merchandise in the medium of proper fleet and outsourced fleet present significant differences related to the time of delivery of merchandise and the compromising of collaborators; what permitted and stimulated the academic to give suggestions involving strategic decisions inside the organization, with the goal of improving and facilitating your activities, always maintaining the level of quality asked.
Key Words: Logistics, Transportation, Outsourcing
Lista de ilustrações
Fluxograma 1 – A Integração Logística ...................................................................................20
Organograma 2 – Organograma da Distribuidora Kretzer .......................................................44
Foto 3 – Conexão Via Infra-vermelho para Transmissão de Pedidos.......................................45
Foto 4 – Colaborador Separando Mercadoria Utilizando o Palmtop........................................47
Quadro 5 – Comparativo de Serviços Efetuados com Frota Própria ou de Terceiros..............57
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................11
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .......................................................................12
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................12
1.2.1 Geral...........................................................................................................................12
1.2.2 Específicos .................................................................................................................13
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................13
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .......................................................................14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..........................................................................16
2.1 HISTÓRICO DE LOGÍSTICA...........................................................................................16
2.1.1 Gerenciamento da Logística ......................................................................................18
2.2 SUBSISTEMAS DA LOGÍSTICA ......................................................................................20
2.2.1 Armazenagem ............................................................................................................20
2.2.2 Processamento de Pedido...........................................................................................22
2.2.3 Consolidação e Fracionamento de Carga...................................................................23
2.2.4 Transporte ..................................................................................................................25
2.3 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA .................................................................................................29
2.4 TRANSPORTE PRÓPRIO................................................................................................30
2.5 TRANSPORTE CONTRATADO OU DE TERCEIROS ..........................................................31
2.6 TERCEIRIZAÇÃO..........................................................................................................33
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ........................................................................37
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.............................................................41
4.1 A ORGANIZAÇÃO........................................................................................................41
4.2 DESCRIÇÃO DA ATUAL FUNÇÃO TRANSPORTE DE MERCADORIAS DA DISTRIBUIDORA
KRETZER ....................................................................................................................................44
4.2.1 O pedido do cliente ....................................................................................................45
4.2.2 Aguardando para ser separado ...................................................................................46
4.2.3 Separando os pedidos e liberando os caminhões .......................................................47
4.2.4 Realizando as entregas...............................................................................................50
4.3 CONHECER À FUNÇÃO TRANSPORTE TERCEIRIZADO EM DISTRIBUIDORAS ...................52
10
4.4 COMPARAR O SISTEMA DE TRANSPORTE DE MERCADORIAS ATUAL COM O SISTEMA
TERCEIRIZADO. ..........................................................................................................................57
4.5 PROPOSTA DE MELHORIAS RELACIONADAS AO NÍVEL DE SERVIÇO PRESTADO NO
PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO DE MERCADORIAS. ........................................................................60
5 CONCLUSÕES........................................................................................................63
REFERÊNCIAS......................................................................................................................65
ANEXO 01 – APARELHO PALMTOP ...............................................................................68
ANEXO 02 – PEDIDO ...........................................................................................................69
ANEXO 03 – PRÉ-ROMANEIO 500000..............................................................................70
ANEXO 04 – PRÉ-ROMANEIO SEPARADO....................................................................71
ANEXO 05 – PALMTOP DEPÓSITO. ................................................................................72
ANEXO 06 – ROMANEIO DE ENTREGA.........................................................................73
11
1 INTRODUÇÃO
Muitas mudanças estão ocorrendo no âmbito comercial, e para se ajustar às novas
exigências do mercado algumas empresas têm utilizado a logística como uma ferramenta
gerencial, envolvendo toda a empresa. Com estas mudanças advindas de todo contexto
mundial, causadas pela evolução da tecnologia, crescimento das populações e até mesmo
pelas modificações do ambiente, surgiram novas necessidades que contribuíram para um novo
enfoque dos consumidores, agora não só preocupados com a qualidade dos produtos, mas
também preocupados com a prestação de serviços realizados pelas organizações comerciais,
que buscam nas operações logísticas uma forma para também melhorar e garantir a qualidade
na prestação de serviços. Para Christopher (2002), a logística deve ser vista como um elo de
ligação entre o mercado e a atividade operacional da empresa, compreendendo toda a empresa
do gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto final.
A partir da logística, possibilitaram-se diversas melhorias diretamente ligadas ao
desenvolvimento da organização, como o aperfeiçoamento de processos, agilidade, aumento
da produção, melhora na qualidade dos produtos e, principalmente, a permanência no
mercado.
A prestação de serviço tornou-se um diferencial na medida em que agrega valor aos
produtos, colaborando, conforme já referido, para o desenvolvimento da organização. Dentro
dessa nova realidade, o estudo dos transportes, uma das atividades logísticas, tem aumentado.
A Logística, especificamente a de Distribuição, representa uma possibilidade e muito
trabalho a ser executado a quem almeja uma gestão eficiente, tornando a profissão dos
gerentes de logística um ciclo repleto de desafios e de constantes modificações, exigindo cada
vez mais preparação e conhecimento dos profissionais para sua execução.
Sendo assim, a análise proposta neste estudo refere-se à função transporte da
Distribuidora Kretzer Ltda., que opera com alimentos e material de limpeza no município de
São José - SC. O desenvolvimento deste estudo poderá proporcionar um novo direcionamento
às tomadas de decisões e à uma reformulação estratégica, a partir de uma visão mais
abrangente da situação atual da função transporte na organização.
12
1.1 Descrição da Situação Problema
O estudo realizado na organização durante o estágio compreendido no período de 20
de março a 20 de maio de 2006, permitiu observar que a empresa possui uma estrutura
instalada e adequada quanto às atividades internas de gestão de estoques e materiais. Também
pode se observar durante este período, que o volume das atividades da Distribuidora Kretzer
vem crescendo e, dessa forma, demandando novas necessidades.
Conforme já referido na introdução, a empresa opera com alimentos e material de
limpeza, fazendo, além da comercialização, a distribuição desses produtos, ou seja, os
representantes comercializam e a empresa efetua a entrega dessas mercadorias. O transporte
por ser uma atividade da distribuição, atualmente é realizado diretamente pela empresa por
veículos próprios, e o fato da Distribuidora Kretzer ter como foco a comercialização de
produtos, e não o transporte destes, desencadeou a iniciativa de realizar um estudo sobre o
tema a função transporte atual, suas vantagens e desvantagens.
Seguindo uma tendência de mercado que preconiza a terceirização de atividades
consideradas intermediárias à atividade fim da empresa, o problema de pesquisa ficou
caracterizado como sendo a busca pela resposta ao seguinte questionamento:
- Atualmente, a função transporte realizada pela Distribuidora Kretzer pode ser
considerada a mais adequada para a organização?
Para obter resposta à pergunta-problema, propõem-se os objetivos relacionados no
item seguinte.
1.2 Objetivos
O desenvolvimento do presente estudo determinou os objetivos apresentados a seguir.
1.2.1 Geral
Analisar descritivamente a função transporte da Distribuidora Kretzer Ltda.
13
1.2.2 Específicos
Descrever a atual função transporte de mercadorias da Distribuidora Kretzer;
Reconhecer a função transporte terceirizado de mercadorias em distribuidoras;
Comparar a função transporte terceirizado com o sistema atual da Distribuidora
Kretzer;
Propor melhorias relacionadas ao nível de serviço prestado no processo de
distribuição de mercadorias.
No item a seguir, pode-se observar um esclarecimento sobre o motivo pelo qual foram
levantados os objetivos deste estudo.
1.3 Justificativa
Atualmente, observa-se que a logística é uma ferramenta gerencial freqüentemente
utilizada pelas empresas. Na visão de Christopher (1992), a logística desenvolveu-se em meio
a mudanças naturais e as grandes necessidades dos homens em gerenciar estrategicamente a
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças, produtos e fluxos de
informações.
De acordo com Ballou (1993), as organizações cada vez mais sentem a necessidade de
trabalhar a logística em suas atividades podendo, dessa forma, dar mais clareza às suas
tarefas, possibilitando uma melhora significativa em seus resultados. O mercado cada vez
mais exigente transforma as empresas em organizações mais preparadas, que buscam
qualidade nos seus processos e serviços internos, podendo assim refletir diretamente nas
realizações externas, garantindo e assegurando seu espaço no território globalizado
denominado mercado.
Operações logísticas chamam a atenção pela transformação que podem causar em
uma organização, tendo sido este o motivo pelo qual o tema foi escolhido pelo acadêmico.
Além disso, pela possibilidade de identificar soluções para a organização analisada a partir
das teorias aprendidas em aula, comparando-as com as práticas observadas.
14
A relevância do estudo para a empresa está no fato de, nos dias de hoje, a entrega de
mercadorias ser considerada diferencial no mercado de distribuição de alimentos, o que torna
a sua abordagem um aspecto importante para o desenvolvimento da mesma. A análise
proposta poderá proporcionar uma visão mais clara da atual situação da Distribuidora Kretzer
quanto ao setor de transportes, o que possibilitará aos gestores, tomadas de decisões mais
eficientes. Ainda, por haver uma ligação direta com as modificações que podem ser realizadas
nos serviços de transporte de mercadorias, onde há um grande interesse em reduzir tempo de
entrega, custos e mão-de-obra. Se houver sucesso na abordagem, será possível realmente
transformar este serviço em um grande diferencial para organização.
Da mesma forma, acredita-se que a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI poderá
ser favorecida com o desenvolvimento do trabalho proposto, sendo que sua base de consultas
seria enriquecida com o material advindo do relatório do estudo, servindo de suporte para a
pesquisa da comunidade acadêmica, auxiliando estudos similares posteriormente.
1.4 Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho se encontra dividido em cinco capítulos, sendo que o primeiro
contém a introdução, o tema e sua delimitação, os objetivos propostos e a justificativa da
escolha do tema abordado.
No segundo capítulo, apresenta-se a revisão bibliográfica contemplando os principais
tópicos referentes ao tema abordado, ressaltando a logística, distribuição física, transporte,
terceirização e descrevendo os subsistemas da logística.
O terceiro capítulo refere-se aos procedimentos metodológicos adotados pelo
acadêmico para atingir os objetivos deste estudo.
No quarto capítulo é realizada a descrição e análise dos dados, em que são relatados os
processos dentro da organização e também analisados os dados levantados através da pesquisa
realizada.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais e sugestões por parte do
acadêmico, decorrentes do estudo, evidenciando as conclusões obtidas a partir da realização
15
da pesquisa. Nesse capítulo ainda são apresentadas, à Distribuidora Kretzer, propostas
visando a melhoria nas atividades da organização.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para firmar o conhecimento sobre todos os assuntos abordados no estudo
realizado, utilizou-se uma revisão bibliográfica que o fundamentou teoricamente,
possibilitando um maior entendimento quanto à necessidade da logística de transportes
nos dias de hoje.
As organizações cada vez mais estão se apoiando nas operações logísticas para
efetivarem sua posição no mercado, podendo estabelecer metas e objetivos mesmo
tratando de assuntos operacionais, como o transporte e movimentação de cargas.
2.1 Histórico de Logística
O surgimento da logística se deu através das guerras, em que a necessidade de
movimentação dos exércitos era imprescindível. Definições sobre logística foram citadas
a partir de 1779, e hoje a logística pode se considerada uma função essencial na
empresa. De acordo com Rodrigues (2002), a primeira tentativa de definir Logística foi
feita pelo Barão Antoine Henri de Jomini (1779/1869), general do exército francês sob o
comando de Napoleão Bonaparte, em que definiu a logística como a arte prática de
movimentar exércitos e afirmou que a logística é tudo, ou quase tudo, no campo das
atividades militares, exceto o combate.
Ainda na visão do mesmo autor, a logística posteriormente às guerras passa a ser
entendida como “o conjunto de atividades relativas à previsão e à provisão dos meios
necessários à realização das ações impostas pela estratégia nacional” (RODRIGUES,
2002, p. 121)
Sob o ponto de vista de Novaes (2001), o conceito de logística está
essencialmente ligado às operações militares durante a Segunda Guerra Mundial. Ao
decidir avançar suas tropas, os generais precisavam de uma equipe que providenciasse o
deslocamento de armas, víveres, materiais, equipamentos e socorro médico para o
campo de batalha. Este serviço era considerado de apoio, sem glamour da estratégia
17
bélica por isso quase sempre era realizado em silêncio. Da mesma forma acontecia com
as empresas, que precisavam armazenar matéria-prima em quantidades suficientes para
garantir os níveis de fabricação e também precisavam transportar seus produtos da
fábrica para os depósitos ou para as lojas de seus clientes.
“Nesses cinqüenta e tantos anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a
Logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje considerada como um dos
elementos-chave na estratégia competitiva das empresas” (NOVAES, 2001, p. 31).
Conforme Ballou (1993), a logística estuda como pode se prover melhores níveis
de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, isso através de
planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produto. Para o autor, a logística enfrenta
um problema que é diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os
consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que
desejarem.
A Logística é um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos quanto os seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso, os consumidores não residem, se é que alguma vez o fizeram, próximo donde os bens ou produtos estão localizados (BALLOU,1993, p. 17).
No entender de Christopher (1992), a Logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
produtos e fluxos de informações. O autor relata que através da organização e seus
canais de Marketing, este gerenciamento pode maximizar as lucratividades presente e
futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo.
Nas palavras de Bowersox & Closs (2001, p. 19), a logística tem por objetivo
tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em
que são desejados.
Para os autores, a logística envolve a integração de informações, transporte,
estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Dessa forma, por serem
áreas que envolvem o trabalho logístico, oferecem ampla variedade de tarefas
estimulantes e conseqüentemente tornam o gerenciamento integrado da logística uma
profissão desafiante e compensadora.
18
Após as definições citadas, é perceptível a necessidade da logística desde a época
das grandes guerras. Alguns anos se passaram e a logística tem cada vez mais influência
sobre as organizações e a realização de suas tarefas, fazendo com que a preocupação dos
profissionais aumente e junto á isso, a corrida contra o tempo para realização de
atualizações.
2.1.1 Gerenciamento da Logística
Atualmente, observa-se a grande necessidade do sucesso nas operações logísticas
das organizações, que buscam continuamente o aperfeiçoamento, tornando-se assim, um
dos grandes desafios do gerenciamento logístico.
Para Christopher (1992), a procura de uma vantagem competitiva sustentável e
defensável tem se tornado a preocupação de todo gerente alerta para as realidades do
Mercado. O autor relata que devido às mudanças ocorridas, não se pode mais pressupor
que os produtos bons sempre vendem, e nem é mais aceitável imaginar que o sucesso de
hoje continuará no futuro.
Dessa forma, torna-se visível à importância da logística para as organizações,
suas necessidades, seus objetivos e toda sua integração com as diversas estruturas da
própria organização.
Na concepção de Dias (1996, p. 12), “a Logística compõe-se de dois subsistemas
de atividades: administração de matérias e distribuição física, cada qual envolvendo o
controle da movimentação e a coordenação demanda-suprimento.” O autor afirma que a
administração de materiais compreende o agrupamento de materiais de várias origens e a
coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços, ou seja, envolvem
as atividades realizadas pelos departamentos de compras, recebimentos, planejamentos e
controle da produção, expedição, tráfego e estoques. Já a distribuição física pode ser
compreendida como o transporte eficiente de produtos acabados do final da linha de
produção até o consumidor, englobando o transporte de cargas, armazenagem,
movimentação física de materiais, embalagem, controle de estoque, seleção de locais
para armazém, processamento de pedidos e atendimento ao cliente.
19
No entendimento de Ballou (2001, p. 22), “devido às similaridades nas atividades
entre os dois canais, o suprimento físico (normalmente chamado de administração de
materiais) e a distribuição física compreendem atividades que estão integradas na
logística empresarial”.
Na ótica de Bowersox & Closs (2001), qualquer que seja o tamanho da empresa a
logística é essencial, e para melhor compreender esta situação é necessário dividir a
operação logística em três áreas: distribuição física, apoio à manufatura e suprimento.
Distribuição física – Trata da movimentação dos produtos acabados para
entrega aos clientes. É pelo processo de distribuição física que o tempo e o
espaço do serviço ao cliente se tornam parte integrante de marketing. Todos
os sistemas de distribuição física têm uma característica comum: vinculam
fabricantes, atacadistas e varejistas em canais de marketing que fornecem a
disponibilidade de produtos como aspecto integrante de todo o processo de
marketing;
Apoio à manufatura – Concentra-se no gerenciamento de estoque em
processo à medida que este flui entre as fases de fabricação. A principal
responsabilidade logística na manufatura é participar da formulação de uma
programação-mestre de produção e providenciar a disponibilidade em tempo
hábil de materiais, componentes e estoque em processo;
A preocupação maior do apoio à manufatura é em o que é fabricado e quando
e onde os produtos são fabricados. Do ponto de vista do planejamento geral, a
separação do apoio à manufatura das atividades de saída (distribuição física)
e de entrada (suprimento) proporciona oportunidades de especialização e de
aperfeiçoamento da eficiência;
Suprimento – Abrange a compra e a organização da movimentação de
entrada de materiais, de peças e de produtos acabados dos fornecedores, para
as fábricas ou montadoras, depósitos ou lojas de varejo. O suprimento
engloba a disponibilidade de sortimento desejado de materiais onde e quando
necessário. Também engloba operações de entrada, tanto no recebimento de
materiais quanto nas operações de separação ou montagem;
Ainda na visão do mesmo autor, a combinação das três áreas propicia o
gerenciamento integrado da movimentação de materiais, de componentes semi-acabados
20
e de produtos entre instalações, a partir de fontes de suprimento, para atendimento final
aos clientes da empresa. Nesse sentido, a logística abrange o gerenciamento estratégico
de toda a movimentação e de toda a armazenagem.
FLUXO DE MATERIAIS
CLIENTE DISTRIBUIÇÃO APOIO A SUPRIMENTO FORNECEDORES
FÍSICA MANUFATURA
FLUXO DE INFORMAÇÕES
Fluxograma 1. A Integração Logística.
Fonte: (BOWERSOX & CLOSS, 2001, p.44)
2.2 Subsistemas da Logística
A necessidade de se dividir as atividades quanto à logística nas organizações,
propiciam uma melhor visão e até mesmo uma melhor organização da estrutura,
facilitando o seu gerenciamento.
2.2.1 Armazenagem
A necessidade de espaço para a alocação dos estoques faz com que a
armazenagem, juntamente com o manuseio de mercadorias, tornem-se componentes
essenciais do conjunto de atividades logísticas.
21
Na visão de Ferreira (1994, p. 1),
Armazenar é o ato de guardar ou recolher a um armazém, em determinada localização, um certo item, por um período de tempo, garantindo a manutenção de suas características essenciais, de forma que, por ocasião de seu efetivo uso, o mesmo tenha confirmado suas expectativas de desempenho.
Segundo Bowersox e Closs (2001), a estocagem sempre foi um aspecto
importante do desenvolvimento econômico. No início os consumidores faziam a
estocagem em suas residências e assumiam os riscos respectivos, logo depois com o
desenvolvimento dos meios de transportes, a estocagem passou para as instalações de
varejistas, atacadistas e fabricantes.
Nesta época segundo o mesmo autor, dava-se pouca importância à atividade de
armazenagem, todas as atenções estavam voltadas à área de produção. Em um segundo
momento, logo após a Segunda Guerra Mundial, esta atenção voltou-se para uma maior
eficiência dos depósitos o que acelerou o desenvolvimento de sistemas de armazenagem
mais avançados, capazes de proporcionar o necessário apoio ao varejo.
Nas décadas de 60 e 70 a ênfase caiu sobre o uso de novas tecnologias em
depósitos, e em 80 o que predominou foi a atualização e aperfeiçoamento da
configuração destas tecnologias. Já na década de 90, concentrou-se na flexibilidade e no
uso da tecnologia de informação.
Na concepção de Bertaglia (2003), o processo de armazenagem ocorre quando
algo é guardado para uso ou transporte futuro, ou seja, retirar o produto do local de
recebimento e transferi-lo para local apropriado, mantendo-o ali até que seja demandado.
Conforme Dias (1993), a influência dos equipamentos e sistemas para
armazenagem na produtividade industrial pode ser observada em todas as suas frentes. A
escolha de um método adequado para estocar matéria-prima, peças em processamento e
produtos acabados permite uma redução nos custos de operação, melhora a qualidade
dos produtos, diminui os acidentes no trabalho, reduz o desgaste dos equipamentos e
ainda acelera o ritmo dos trabalhos.
De acordo com Ballou (1993), ao contrário do transporte, que ocorre em locais e
tempos diferentes, a armazenagem acontece na grande maioria das vezes em localidades
fixas, o que faz com que o custo desta atividade esteja diretamente ligado à seleção deste
22
local. De acordo com o autor existem alguns motivos que justificam a armazenagem na
cadeia de suprimentos:
Reduzir custos de transporte e produção: com a decorrência do melhoramento
no transporte e produção, as despesas adicionadas podem se compensadas
com custos mais baixos da armazenagem e o estoque associado;
Coordenação de suprimento e demanda: empresas que possui produtos de
produção sazonal e demanda variável, recorrem em alguns momentos por
manter uma produção em níveis constante durante um determinado período, a
fim de minimizar os custos de produção. Ao passo que a coordenação entre
demanda e oferta torna-se muito cara, é necessário realizar a armazenagem;
Necessidades de produção: a armazenagem pode fazer parte do processo de
produção. Alguns produtos necessitam de tempo antes que possam ser
comercializados como queijos, vinhos e bebidas, aumentando o custo caso
seja necessário pagar taxas ou impostos para armazená-los;
Considerações de marketing: a disponibilidade do produto no mercado é
importante para a área de marketing, Ter o produto armazenado próximo ao
cliente possibilita uma entrega mais rápida e uma maior disponibilidade do
produto, proporcionando efeitos positivos nas vendas;
No entendimento de Pozo (2002), a armazenagem juntamente com o manuseio e
controle dos produtos são componentes importantes e essenciais do sistema logístico,
pois seus custos envolvem elevada porcentagem dos custos totais logísticos de uma
empresa.
Após esta atividade de armazenamento, a empresa pode dar seqüência na
atividade logística, partindo para o processamento do pedido.
2.2.2 Processamento de Pedido
O processamento de pedido é uma atividade importante no processo de
abastecimento, uma vez que, os clientes têm urgência no recebimento dos pedidos.
23
Para Ballou (1993), o processamento rápido e exato dos pedidos minimiza o
tempo de resposta ao cliente e suaviza o comportamento do fluxo de mercadorias pelo
sistema logístico. O autor afirma que a velocidade com que informações precisas de
vendas são comunicadas pelo sistema logístico freqüentemente determina a eficiência
das suas operações.
Em concordância com Christopher (2003), um sistema de gerenciamento de
pedido do cliente é uma estrutura de planejamento que liga o sistema de informações
com todo o fluxo físico de materiais necessários para atender à demanda. O autor relata
que para conseguir a obtenção deste sistema, exige-se um gerenciamento centralizado
das previsões, planejamento das necessidades, compras e controle de materiais e
produção.
Na ótica de Bertaglia (2003), o processo de administração de pedidos de clientes
tem como objetivo o planejamento e o gerenciamento de vendas, a administração do
portfólio de clientes, buscando efetivas parcerias que possam gerar condições propícias
para ambas empresas. As características dos pedidos variam de acordo com o tipo de
produto ou serviço, o nível de especificações, tempos de negociação e entrega, valores
envolvidos e contratos de implementação ou suporte são algumas das características
presentes.
Sob o ponto de vista de Bowersox & Closs (2001), o processamento de pedidos
caracteriza-se por designar e alocar o estoque disponível para dar prosseguimento às
atividades relativas aos pedidos de clientes, e aos pedidos de ressuprimento. De acordo
com o autor a vinculação do estoque pode ocorrer em tempo real ou imediata ou por
lote, onde os pedidos são agrupados para processamento periódico.
Dando seqüência ao pensamento dos autores citados acima, observa-se que se faz
necessário seguir as atividades dos subsistemas da logística.
2.2.3 Consolidação e Fracionamento de Carga
Para que se consiga manter as atividades de forma a garantir e continuar
garantindo sua qualidade e ao mesmo tempo reduzindo os custos logísticos, as
organizações utilizam a consolidação de cargas.
24
No entender de Ballou (1993), consolidação é criar grandes carregamentos a
partir de vários outros, pequenos, e isso é um fator economicamente importante no
planejamento logístico. O autor relata que gerentes usam este conceito para melhorar sua
estratégia, por exemplo, pedidos que chegam num terminal podem ser combinados com
outros mais tarde, aumentando o carregamento médio e diminuindo o custo unitário de
transporte.
Na visão de Alvarenga e Novaes (2000), o processo de juntar cargas parciais
provenientes de origens diversas para formar carregamentos maiores é denominado
consolidação de cargas. Os autores relatam que a consolidação ocorre porque é mais
barato transportar lotações completas e maiores a médias e longas distâncias.
De acordo com Arnold (1999), a consolidação ocorre nos dois sistemas, tanto no
sistema de suprimento quanto no de distribuição. No suprimento físico o carregamento
que vem de vários fornecedores pode ser consolidado em um depósito antes de serem
enviados em um carregamento. Já na distribuição, os carregamentos são levados para
um depósito distante ou para usuários locais. Segundo o mesmo autor, a consolidação de
carga significa que os carregamentos volumosos que vêm das fábricas para os centros de
distribuição são divididos em pequenas remessas que vão para os mercados locais.
Sob o ponto de vista de Bowersox e Closs (2001), para planejar uma
consolidação de cargas, é necessário ter a informação segura e relativa à situação do
estoque atual e do estoque planejado. Em geral as consolidações devem ser planejadas
antes do processamento e da seleção dos pedidos, evitando atrasos, pois a proporção que
cada tipo de consolidação pode ser realizada nas operações de rotina é vital para a
formulação de uma estratégia logística.
De forma inversa à consolidação e com a mesma importância para as estratégias
logísticas, surge a atividade de fracionamento de carga, que segundo Ballou (2001), é o
oposto da consolidação. O fracionamento de volume é comum em armazéns de
distribuição ou terminais, especialmente quando as taxas de transporte de entrada por
unidade excedem as taxas de saída, os pedidos dos clientes são em quantidade de carga
incompleta e a distância entre o fabricante e os clientes é grande.
25
2.2.4 Transporte
O transporte é, em muitas vezes confundido com a própria distribuição, tal fato
pode ser explicado pela sua relevância. Para Ballou (1993), a área de transporte de uma
empresa é uma das mais importantes, primeiro porque seu mau gerenciamento
acarretaria custos elevados, prejudicando a saúde financeira da empresa. Segundo,
porque em tempos de excelência na prestação de serviços ao cliente, o fator tempo nas
entregas é fundamental.
Na visão de Bertaglia (2003), transporte corresponde à movimentação física de
um produto, que pode se dar em várias circunstâncias, considerando o destino do
produto com movimentação direta ao cliente, movimentação ao centro de distribuição
próprio, movimentação ao ponto de apoio e movimentação a terceiros para retrabalho.
De acordo com Rodrigues (2002, p. 17), “transporte é o deslocamento de pessoas
e pesos de um local para outro”.
Nos primórdios, segundo o mesmo autor, todos os pesos eram transportados pelo
próprio Homem, de acordo com sua limitada capacidade física. Com o passar dos anos,
surgem as permutas de mercadorias e a diversificação de produtos advinda da agricultura
e com elas, a necessidade de se melhorar o sistema de transporte. A partir desta
necessidade, o ser humano inventou a roda, domesticou animais, desenvolveu veículos e
possibilitou uma maior capacidade de transporte, impulsionando o crescimento da
evolução comercial.
Segundo Rodrigues (2002), no Brasil, o transporte rodoviário inicia-se com a
construção da Rodovia Rio-São Paulo por volta do ano de 1926, e seu desenvolvimento
ocorre com a construção de Brasília durante o governo de Jucelino, onde foram
construídas novas estradas ao longo do território nacional. Com todo este crescimento e
desenvolvimento, a rodovia começa a ser encarada como um fator de modernidade
transformando naturalmente a ferrovia, sistema utilizado anteriormente, em um símbolo
do passado.
Na ótica de Dias (1993), se for analisada a participação de cada modalidade de
transporte na movimentação de materiais no Brasil, revela-se um quase monopólio do
26
transporte rodoviário, pois 76,4% das cargas geradas no país são transportadas por
rodovias.
O autor relata que o sistema de distribuição de produtos de uma empresa sempre
foi importante e complexo, pois o transporte é um considerável elemento de custo em
toda a atividade industrial e comercial.
Também afirmam Alvarenga e Novaes (1994), que o modo de transporte
rodoviário é o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil, atingindo praticamente
todos os pontos do território nacional. De acordo com os autores, o transporte rodoviário
é responsável por 70% do transporte de carga no território brasileiro.
Na compreensão de Ballou (1993, p. 113), “o transporte representa o elemento
mais importante do custo logístico na maior parte das firmas”. Seguindo esta
consideração, observa-se que o transporte não é importante somente no custo logístico
das organizações, mas também em toda a economia. O sistema rodoviário pode ser
considerado um dos mais simples e eficientes dentre seus pares, sua única exigência é
existirem rodovias. Porém, este modal apresenta um elevado consumo de combustível e
estudos comprovam que em distâncias superiores a um raio máximo de 500 km, o
transporte rodoviário torna-se não econômico.
No entendimento de Rodrigues (2002), algumas vantagens e desvantagens
relacionadas ao transporte rodoviário podem ser destacadas. Uma maior disponibilidade
de vias de acesso, embarques e partidas mais rápidos, favorecimento de pequenos lotes,
maior rapidez na entrega e possibilidade do serviço porta a porta, podem ser
caracterizados como vantagens. Em contrapartida, um maior custo operacional, menor
capacidade de carga, congestionamento nas estradas e desgaste da malha rodoviária,
caracterizam-se como as desvantagens.
Na visão de Dias (1995), há fatores que interferem para o sucesso do sistema de
transporte, pois cada empresa deve examinar as particularidades do material a ser
transportado e adequá-lo aos equipamentos utilizados pelas empresas que optaram pelo
sistema. A adequação se faz necessária para a otimização da capacidade de carga dos
veículos, relacionados com o peso e com o metro cúbico, fazendo com que o custo
operacional do frete diminua.
Grande importância é dada ao desenvolvimento do transporte nas organizações,
pois a responsabilidade de desenvolver esta operação esta ligada diretamente ao
27
crescimento e desenvolvimento do mercado bem como a satisfação das necessidades
tanto dos clientes como das organizações. Para isso as empresas se apóiam nas
atividades logísticas buscando soluções e inovações a fim de reduzir custos e
principalmente desempenhar suas funções da melhor forma possível.
Existem três fatores importantes para as empresas na gestão de distribuição e
transporte:
Menores prazos de movimentação de produto;
Qualidade do serviço prestado;
Preço do frete.
Contempla Dias (1996), que o principal objetivo da gestão de transportes é
otimizar os três itens: custos, prazo e qualidade no atendimento, pois estes elementos
abrirão mercado com os seguintes argumentos:
Custos - quanto maior o custo com o transporte, maior as dificuldades com a
concorrência;
Prazo - os materiais devem estar no local determinado, na hora determinada.
Existem produtos com uma vida extremamente curta e outros que os clientes
não podem esperar. Por outro lado, os varejistas trabalham com estoques
reduzidos e, portanto, o atraso na entrega pode acarretar na falta do produto
na gôndola;
Qualidade - os produtos devem chegar ao destino em perfeitas condições, do
contrário aumentará o custo do frete. A embalagem do produto deve ter
atenção especial, principalmente em cargas fracionadas ou no transporte de
cargas frágeis e matérias prima mais sofisticada. Os riscos de avarias estão
mais presentes na carga e descarga do material e no percurso da estrada,
dependendo da sua qualidade de conservação;
Devido a este desenvolvimento das organizações e toda uma nova visão sobre o
transporte e sua importância nas organizações, mudanças ocorreram. Agora não bastava
mais gerenciar esta área, era necessário que um profissional o fizesse.
Citando Bowersox & Closs (2001), a visão do profissional de logística em
relação aos serviços de transporte mudou extraordinariamente nos últimos 15 anos,
28
flexibilizando as negociações das responsabilidades por todas as atividades relacionadas
ao transporte, ampliando a variedade de alternativas de transporte de produtos.
Para Rodrigues (2002), o estudo do transporte de cargas tomou o cunho sistêmico
de especialização científica, buscando-se entender e analisar todas as variáveis
envolvidas para melhor atender ás complexas necessidades decorrentes das transações
comerciais locais, regionais e internacionais.
Conforme Alvarenga e Novaes (1994), a Logística incorpora diversos fatores que
transcendem o domínio estrito do transporte, cobrindo também aspectos ligados à
comercialização, estoques, marketing, tratamento da informação, etc..., o subsistema
transporte é um dos mais importantes em razão dos impactos que produz nos custos, no
nível de serviço e nas demais variáveis do problema logístico.
Segundo Dias (1996), as principais funções do departamento de transporte são:
Supervisões de tráfego e operações: Está intimamente ligado ao dia-a-dia da
área de distribuição e possui como funções básicas à análise de transportes,
que visa ao estudo e definição das possibilidades de utilização de
determinada linha após se ter o estudo da viabilidade econômica da utilização
da rota, e o controle do cumprimento prazos preestabelecidos de entrega;
Coordenação de transporte possui como atribuição principal o escalonamento
de viagens, além de outras atividades como: controle de pagamentos,
fornecimento de informações ao setor de custos, respostas a correspondências
etc;
Análise de custos: O setor de análise de custo está encarregado de apresentar
relatórios sobre os resultados econômicos, justificados quando necessário;
Estudos econômicos: Visa estabelecer a viabilidade econômica de realização
do transporte;
Na compreensão de Pozo (2002), o transporte rodoviário é o menos produtivo
dos modais em termos de carga hora operador, e seu custo de mão-de-obra é elevado. As
condições das rodovias não são consideradas as melhores, principalmente no Brasil, o
que aumentam ainda mais os custos para as organizações. O autor afirma, que possuir os
próprios meios de distribuição exige imobilização de recursos, grande investimento
29
inicial e manutenção constante, o que vem levando as empresas a fazer cada vez mais
uso de terceiros.
O transporte é considerado peça importante para as organizações, sendo visto
muitas vezes por alguns autores, conforme citado acima como um dos elementos mais
importantes do custo logístico. Por esta razão, os especialistas em logística, devem ter
um bom conhecimento na administração dos transportes.
Para conhecer e melhor entender as necessidades das novas tendências do
mercado no tocante a transporte de mercadoria, aborda-se a seguir um tópico
predeterminado como ponto forte nesta pesquisa.
2.3 Distribuição Física
A distribuição física é o ramo da logística empresarial que trata da
movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais das
organizações, e costuma ser a atividade mais importante em termos de custo para a
maioria das empresas absorvendo cerca de dois terços dos custos logísticos (BALLOU,
1993).
De acordo com o mesmo autor, a distribuição física preocupa-se principalmente
com bens acabados ou semi-acabados, ou seja, mercadorias que a companhia oferece
para vender e que não planeja executar processos posteriores.
Na visão de Bowersox e Closs (2001), a área da distribuição física trata da
movimentação de produtos acabados para entrega aos clientes, e é através do processo
de distribuição física que o tempo e o espaço do serviço ao cliente se tornam parte
integrante de marketing, Os autores relatam, que todos os sistemas de distribuição física
têm uma característica comum: vinculam atacadistas, fabricantes e varejistas em canais
de marketing que fornecem a disponibilidade de produtos como aspecto integrante de
todo o processo de marketing.
No entendimento de Arnold (1999), nota-se que a distribuição física é o
transporte dos materiais a partir do produtor até o consumidor, e isto é responsabilidade
30
da área de distribuição, que faz parte de uma administração integrada de materiais ou
sistema logístico.
Para Dornier, Philippi Pierre, et al. (2000), a distribuição física está intimamente
ligada aos canais de distribuição escolhidos pela empresa. Estas escolhas influenciam a
concepção e, em última instância, a gestão da rede, que é composta de instalações
logísticas e, meios de transporte. Segundo os mesmos, a distribuição física se concretiza
pelo processo de fluxo de produtos do final da linha de produção por meio do ciclo de
distribuição, até as mãos dos clientes finais.
Cada organização define a melhor maneira de realizar a distribuição de seus
produtos, através de uma avaliação das atividades relacionadas a este processo. A seguir
descrevem-se duas opções de transporte de mercadorias que são utilizados por algumas
organizações.
2.4 Transporte Próprio
Uma das alternativas utilizada pelas organizações para levar os produtos
acabados até seus clientes é o transporte próprio.
Segundo Arnold (1999), as transportadoras são legalmente classificadas como
públicas ou privadas, transportando mercadorias com veículos contratados ou próprios.
Arnold esclarece, que uma empresa possui transporte próprio quando possui ou arrenda
seus equipamentos, operando-o elas mesmos, isso significa investimento em
equipamentos, seguros e despesas de manutenção. Em geral, uma empresa só considera
a operação de sua própria frota se o volume de transporte é alto o suficiente para
justificar uma despesa de capital.
De acordo com Bowersox e Closs (2001), o transporte próprio ocorre quando a
empresa dispõe de seus próprios veículos. Em princípio, são frotas próprias que não
estão disponíveis para aluguel nem sujeitas à regulamentação da área econômica,
embora devam agir de acordo com as legislações que regem a movimentação de
mercadorias. Contemplam os autores que a principal diferença entre transporte próprio e
31
de prestação de serviços é que, no primeiro caso a atividade de transporte deve ser
conseqüência do principal negócio da empresa.
Na compreensão de Ballou (1993), o transporte próprio pode ser uma alternativa
para as organizações, mais ressalta que nem todos os modais se prestam para o controle
próprio, pois poucas são as companhias que consideram conveniente comprar ou alugar
oleodutos e ferrovias. Geralmente, a empresa que controla seu próprio transporte é
aquela que comanda uma frota de caminhões.
Segundo o mesmo autor, uma das razões para possuir ou alugar uma frota de
veículos é obter menores custos e melhor desempenho na entrega, decisão esta que deve
ser tomada pelo gerente de tráfego.
Sob o ponto de vista de Valente, Passaglia e Novaes (1997), as empresas que
optam pelo transporte próprio, correm o risco da má gestão, implicando em custos
elevados de transporte e, por conseqüência, comprometendo o relacionamento comercial
com os bons clientes. Para o autor, o mercado altamente concorrencial, torna a eficiência
na gestão de frota um fator decisivo para o crescimento e, até mesmo, para a
sobrevivência das empresas.
Vistas as características desta alternativa, possibilita-se o esclarecimento da
seguinte, onde a empresa não mais executa este serviço e sim contrata terceiros para
executá-la.
2.5 Transporte Contratado ou de Terceiros
As empresas estão buscando cada vez mais soluções para complementarem suas
atividades, especialmente as que não correspondem a sua atividade fim, transferindo
para terceiros, geralmente especializados, a responsabilidade de executar uma parte de
sua rotina, como o transporte de mercadorias, por exemplo.
Na visão de Ballou (1993), a função transporte contratado ou de terceiros é
diferente da movimentação realizada por frota própria, já que nos serviços contratados, a
negociação de fretes, a documentação, a auditoria e consolidação de fretes são assuntos
relevantes. Segundo o mesmo autor, a atividade de negociação de fretes com
32
transportadores costuma consumir boa parte do tempo dos gerentes de tráfego, que
podem utilizar quatro ocasiões típicas para reduzirem os valores cobrados nestas
negociações.
Competição – Quando existem diferenças significativas entre fretes de
modais ou serviços de transporte diferentes, o gerente de tráfego pode usar a
ameaça de mudança para outro transportador para obter fretes mais
favoráveis;
Produtos semelhantes – Quando existe diferença nos fretes entre dois
produtos essencialmente similares;
Maior volume de carga – Quando o gerente de tráfego argumenta que valores
de fretes menores podem resultar em maiores volumes de carga para o
transportador;
Grandes volumes – Um dos melhores argumentos dos gerentes de tráfego
para redução do frete, volume substancial de carga em troca de menores
preços;
No entender de Valente, Passaglia e Novaes (1997), a contratação de serviços
terceirizados para a função transporte na organização é bastante comum e conhecida,
porém seus reais impactos são freqüentemente ignorados. Para as organizações torna-se
mais conveniente trabalhar dessa forma, pois a baixa flexibilidade de diminuição ou
aumento de frota devido a seu custo e a própria oscilação do mercado impossibilitam
maiores investimentos nessa área.
Para Arnold (1999), existem dois tipos de serviços contratáveis, os prestados
pelas transportadoras comum, que fazem uma oferta padrão para atender ao público e,
dessa forma, transportam para qualquer cliente que desejem seus serviços e as
transportadoras contratadas que trabalham apenas para aquelas empresas com os quais
possuem um contrato formal específico, não atendendo ao público em geral.
Na compreensão de Bowersox e Closs (2001), as empresas transportadoras
contratadas prestam serviços de transporte para clientes específicos. Embora necessitem
de autorização, as exigências normalmente são menos restritivas do que as da licença
operacional. Segundo os autores, os custos de serviços entre frotas próprias e
transportadoras externas reduziram, devido à desregulamentação, ocasionando redução
33
de transporte próprio por parte das organizações, que agora concentram suas habilidades
gerenciais e recursos nas operações de seus negócios.
A terceirização de serviços é utilizada muitas vezes para buscar a adequação aos
serviços e necessidades, diminuindo e até eximindo despesas de capital ou problemas
associados a administração de uma frota própria (Ballou, 1993).
Para que se possibilite um melhor entendimento sobre a terceirização de serviços,
aborda-se a seguir um breve histórico sobre terceirização.
2.6 Terceirização
Com o entendimento das organizações sobre um direcionamento de forças,
deixando para empresas especializadas as atividades que não são fins da empresa, a
terceirização ganha destaque.
De acordo com Fontanella, Tavares e Leiria (1994), a palavra terceirização está
na ordem do dia nas maiorias das empresas tanto no cenário nacional, como no
internacional. Para os autores, a terceirização é um modelo administrativo que tem como
objetivo a concentração dos esforços na razão de ser da empresa (atividade-fim),
transferindo para terceiros especialistas, tudo aquilo que fizer parte das atividades meio.
O conceito de transferir para fora da empresa uma parte de seu processo
produtivo já era uma idéia antiga que se consolidou durante a Segunda Guerra Mundial,
quando as indústrias de armamentos passaram a buscar parceiros externos como forma
de aumentar sua capacidade de produzir maior quantidade de material bélico.
Segundo Leite (1994), no final dos anos 80 apareceu no Brasil um neologismo
que logo se firmou como uma das palavras da moda: terceirização. A expressão foi
criada na empresa gaúcha Riocell e corresponde a uma tradução livre da expressão
inglesa outsourcing O significado de ambas é o mesmo: trata-se da transferência, para
terceiros, de parte das atividades de uma empresa.
ASSOCIAÇÃO das Faculdades de Administração – AFA (2006), a primeira
tentativa de mudança foi a redução dos níveis hierárquicos, enxugando o organograma,
reduzindo o número de cargos e conseqüentemente agilizando a tomada de decisões
34
conhecida como downsizing. A partir daí, passou-se a transferir para terceiros a
incumbência pela execução das atividades secundárias da organização, onde surge o
outsourcing (terceirização), que foi adotada de forma plena pelas empresas.
Ainda segundo a ASSOCIAÇÃO das Faculdades de Administração, as pequenas
e médias empresas foram as primeiras a entrar neste novo processo, por serem as mais
ágeis e por terem percebido a necessidade de mudança, conquistando espaço neste
mercado. Logo, as grandes organizações começaram a fazer uma reflexão para continuar
no mercado de forma competitiva e também aderiram a esta atividade.
Para Ramos (2001), a expressão terceirização tem sido adotada para denominar
um fenômeno cada vez mais presente no Brasil e que corresponde a uma forma de
reorganização administrativa, por meio da qual determinadas atividades de uma pessoa
jurídica (pública ou privada) são transferidas para empresa contratada para esse fim.
Com o fenômeno da terceirização, as empresas nunca mais foram as mesmas. O
novo conceito de parceria e troca de experiências, trouxe uma nova visão de gestão
empresarial, uma forma ideal de contratação de bens e serviços e uma maneira adequada
de controlar e gerenciar essa transformação radical no meio econômico. Algumas vezes
a opção de terceirizar serviços pode não estar bem compreendida entre os responsáveis e
muitas vezes a decisão da escolha do terceiro está baseada somente no menor preço,
escolha esta, que quase sempre, resulta em empresa não qualificada e despreparada para
a execução das atividades determinadas (LEIRIA, et al., 1993).
De acordo com Odoni, et al (2000), devido à inexperiência dos empresários e da
maioria dos profissionais envolvidos em elaborar "projetos de terceirização", é
esquecido um dos principais fatores que deve ser obedecido pelas empresas contratadas,
o aproveitamento da mão-de-obra qualificada existente. Tendo em vista a necessidade
das empresas de estarem se adequando ao atual cenário de um mercado competitivo, a
terceirização de alguns setores se apresenta como uma forma das empresas se tornarem
mais ágeis, eficientes e eficazes.
Entretanto, para o sucesso da terceirização, alguns fatores importantes devem ser
considerados:
O planejamento deve partir da identificação das áreas terceirizáveis, o que
deve ser feito com muito critério e diligência de forma clara e transparente,
com seus objetivos bem definidos para que os resultados dessa nova forma de
trabalho em parceria atinjam os resultados esperados e planejados;
35
Na escolha do terceiro ideal deve ser levado em conta o posicionamento das
empresas no mercado onde atuam, seu conceito profissional, sua eficiência,
nível de especialização, interesse dos seus dirigentes no negócio;
Deve ser conhecida a cultura da empresa participante no processo seletivo,
sua filosofia de trabalho e seus clientes;
O menor custo não deve ser considerado como fator preponderante na
decisão;
A preparação do público interno, tanto aqueles que vão interagir com os
prestadores de serviços, como aqueles que serão disponibilizados, deve ser
realizada por meio de eventos de sensibilização e de convencimento
mostrando-lhes que a empresa está preocupada em minimizar o impacto da
mudança;
O método de controle efetivo que deve ser realizado sobre a empresa
contratada deve estar muito bem definido para as pessoas que estarão
envolvidas na gestão do contrato tenham as suas funções voltadas
basicamente na busca de resultados eficientes e não na execução das
atividades terceirizadas, eliminando, com isso, os conflitos de identidade;
A aliança estratégica entre as duas empresas deve ter como objetivo a
flexibilidade, especialização, economia de escala e sinergia dos recursos para
que juntas consigam "fazer mais" com "menos", gerando mais oportunidades
com recursos menores. A essência dessa aliança deve estar na filosofia do
"ganha, ganha, ganha" (ganha a contratante, ganha a contratada e ganha o
cliente);
A empresa contratada deve estar preparada para absorver novas metodologias
de trabalho sugeridas pela empresa contratante. Ao passo que, também deve
estar sempre em busca de novas tecnologias para introduzi-las como
melhorias na rotina de trabalho, com isso se adaptando às exigências do
mercado globalizado;
Num processo de terceirização é primordial desenvolver uma metodologia de
aproveitamento ou absorção da mão-de-obra existente que visa manter e melhorar a
qualidade dos serviços, manter a empregabilidade, não causar impacto social e evitar que
a continuidade das atividades seja interrompida ou paralisada, para não prejudicar
clientes internos e externos.
36
No entender de Leiria, et al. (1994), a terceirização é uma forma de administrar,
tanto grandes, quanto pequenas organizações, de modo estratégico, oportuno e
adequado, na busca da eficácia empresarial. Para os autores, a terceirização vem sendo
aplicada em sua verdadeira concepção na economia internacional, provocando mudanças
nas economias que pretendem estar no compasso da história.
A terceirização apresenta-se como uma oportunidade para os empregados se
tornarem empreendedores, para que isso aconteça com sucesso, as pessoas envolvidas na
estrutura da nova empresa devem ter perfil e habilidades adequados e voltados para o
negócio, proporcionando uma relação de confiança mais estreita entre as partes
(ODONI, et al 2000).
Conforme a ASSOCIAÇÃO das faculdades de Administração – AFA (2006),
algumas vantagens e desvantagens quanto à terceirização podem ser levantadas tais
como:
Vantagens - desenvolvimento econômico, especialização dos serviços,
competitividade, busca de qualidade, controles adequados, aprimoramento do
sistema de custeio, esforço de treinamento, e desenvolvimento profissional,
diminuição do desperdício, valorização dos talentos humanos, agilidade das
decisões, menor custo, maior lucratividade e crescimento.
Desvantagens - desconhecimento da Alta Administração, resistência e
conservadorismo, dificuldade de se encontrar a parceria ideal, risco de
coordenação dos contratos, falta de parâmetros de custos internos, custo de
demissões, conflito com os Sindicatos, desconhecimento da legislação
trabalhista.
No capítulo seqüente serão descritos os aspectos metodológicos utilizados para a
realização deste trabalho.
37
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos descritos a seguir possibilitaram a condução da
pesquisa, mostrando ao acadêmico as possibilidades de execução mais adequadas ao seu
estudo, a fim de atingir os objetivos propostos.
Para esta pesquisa, optou-se pela utilização do método indutivo.
De acordo com Ruiz (1996), o método indutivo caminha do registro de fatos
singulares ou menos gerais para chegar a conclusão desdobrada ou ampliada em
enunciado mais geral.
Na ótica de Cervo e Bervian (1996), o argumento indutivo baseia-se na
generalização de propriedades comuns a certo número de casos até agora observados, a
todas as ocorrências de fatos similares que se verificam no futuro, ou seja, das verdades
particulares conclui-se a verdade geral.
Para a realização do presente trabalho, foram utilizados os seguintes tipos de
pesquisas: observatória, descritiva e estudo de caso.
No entendimento de Lakatos e Marconi (1992, p. 107), a pesquisa observatória
utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Para o autor este
tipo de pesquisa não consiste apenas em ver ou ouvir, mas também em examinar fatos ou
fenômenos que deseja estudar.
Sob o ponto de vista de Galliano (1986, p. 37), todas as pessoas são dotadas de
certa capacidade de observação da realidade, mas devido à complexidade dos fatos e
fenômenos, o observador deve proceder metodicamente. De acordo com o autor a
observação efetua-se mediante os órgãos dos sentidos e na forma de sensações, no
entanto, com freqüência nossa capacidade de sentir é insuficiente para captar os fatos em
toda sua dimensão e complexidade, fazendo com que o pesquisador seja obrigado a
recorrer a instrumentos capazes de ampliar sua percepção.
Também para esta pesquisa foi utilizado o estudo descritivo que, segundo
Oliveira (1999, p. 114), “possibilita o desenvolvimento de um nível de análise que
permite identificar as diferentes formas dos fenômenos, sua ordenação e classificação”.
Na concepção de Cervo e Bervian (1996), a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e correlaciona os fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Este tipo de
38
pesquisa geralmente desenvolve-se nas Ciências Humanas e Sociais, abordando aqueles
dados e problemas que merecem ser estudados, cujo registro não consta de documentos.
Outra forma de levantamento de dados utilizados nesta pesquisa foi o estudo de
caso, conceituado e demonstrado a seguir.
Na ótica de Gil (2002, p. 54), “o estudo de caso é uma modalidade de pesquisa
amplamente utilizada nas ciências biomédica e social, que consiste em um estudo
profundo e exaustivo de um ou outro, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros delineamentos já
considerados”.
Para Fachin (2002), o estudo de caso é caracterizado por ser um estudo intensivo,
onde se leva em consideração principalmente a compreensão como um todo do assunto
investigado. Sua principal função é a explicação sistemática das coisas (fatos) que
ocorrem mo contexto social e geralmente se relacionam comum a multiplicidade de
variáveis.
Para o desenvolvimento do trabalho, foram utilizadas algumas técnicas de
pesquisa como: bibliográfica, documental.
De acordo com Oliveira (1999), a pesquisa bibliográfica não deve ser confundida
com a pesquisa documental, pois o levantamento bibliográfico é mais amplo do que a
pesquisa documental, embora possa ser realizado simultaneamente com a pesquisa de
campo e laboratório. O autor relata que a pesquisa bibliográfica tem por finalidade
conhecer as diferentes formas de contribuição científica que se realizaram sobre
determinado assunto ou fenômeno.
Segundo Gil (1995), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material
já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora, para
quase todos os estudos sejam exigidas pesquisas bibliográficas, alguns são
exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
Também para este estudo foi utilizada a pesquisa documental, possibilitando o
levantamento e análise de documentos registrados e que de forma adequada relatam os
processos da organização.
De acordo com Fachin (2002), pesquisa documental é toda informação de forma
oral, escrita ou visualizada. Consiste na coleta, classificação, seleção difusa e na
39
utilização de toda espécie ed informações, compreendendo também as técnicas e
métodos que facilitam a sua busca e a sua satisfação.
Não havendo necessidade de quantificação para a maior parte dos fenômenos
investigados no decorrer da pesquisa, a abordagem dada à mesma é qualitativa.
Para Chizzotti (1991), a abordagem qualitativa é uma designação que abriga
correntes de pesquisa muito diferentes, em síntese, essas correntes se fundamentam em
alguns pressupostos contrários ao modelo experimental e adotam métodos e técnicas de
pesquisa diferentes dos estudos experimentais.
Segundo Richardson (1999), a abordagem qualitativa de um problema, além de
ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para
entender a natureza de um fenômeno social.
O estudo, quanto à coleta de dados, teve seu embasamento em fontes primárias
que, no entender de Andrade (1999), são fontes constituídas por obras ou textos
originais, ou seja, material ainda não trabalhado sobre determinado assunto. Argumenta
o autor que as fontes primárias dão origem a outras obras, que vão formar uma literatura
ampla sobre aquele determinado assunto.
Para Martins (1994), os dados de fontes primárias são obtidos diretamente com o
informante através de questionários ou entrevistas, através de instrumentos que
devidamente organizados e preparados devem fazer parte do relatório final da pesquisa.
Entrevistas não estruturadas foram realizadas com os colaboradores responsáveis
pelos setores diretamente envolvidos, ou que influenciam de qualquer forma na área de
transporte, a fim de levantar mais dados para concretizar esta pesquisa.
Na ótica de Cervo e Bervian (1996, p. 136), entrevista não é simples conversa, é
conversa orientada para um objetivo definido: recolher, através do interrogatório do
informante, dados para a pesquisa.
Em se tratando de uma pesquisa realizada em uma parte da organização, utilizou-
se um método não probabilístico de amostragem, a intencional.
Na concepção de Martins (1994), a amostragem intencional consiste em escolher
intencionalmente um grupo ou elemento que irá compor a amostra. O investigador se
dirige intencionalmente a grupos de elementos dos quais deseja saber a opinião.
40
Sob o ponto de vista de Rauen (2002), nas amostras intencionais, através de uma
estratégia adequada, são escolhidos casos que representem, por exemplo, o bom
julgamento da população sob algum aspecto. Ainda sob o mesmo ponto de vista, esse
tipo de trabalho não visa a uma generalização para a população normal, sendo,
particularmente, utilizado em pesquisa de caso.
Finalizada a descrição dos procedimentos metodológicos, a seguir será
apresentada à descrição e análise dos dados.
41
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo serão apresentados e analisados os dados obtidos através da
realização da pesquisa, por meio da observação do ambiente e de sua estrutura
organizacional.
4.1 A Organização
A história da DISTRIBUIDORA KRETZER está diretamente ligada a seus
fundadores: Sr Sisinio Kretzer e Sra Tereza Adelina Souza Kretzer. O cenário foi na
localidade de São Pedro de Alcântara, em que o Sr. Sisinio, com mais cinco irmãos,
auxiliavam o pai Sr. Leopoldo Francisco Kretzer, nas diversas atividades, que iam desde
a agricultura, abate de bovinos e suínos, pequeno comércio, transporte e venda de
produtos na grande Florianópolis.
Nessa época utilizavam como veículo de transporte uma carroça, com o passar
do tempo os negócios foram se desenvolvendo e então passaram a alugar caminhões
para a realização do transporte dos produtos comercializados.
Nos dias de abate, chegava-se a 20 porcos, havendo uma grande produção de
banha, os animais eram adquiridos junto a criadores no interior da região. Com o
desenvolvimento e diversificação das atividades, o grupo dos seis Irmãos Kretzer, optou
pela divisão do negócio, realizada de forma harmoniosa e satisfazendo a todos.
Nessa época, o Sr Sisinio ficou com a parte do atacado, dedicando-se também,
ao setor do transporte. O frete principal e freqüente era o transporte de pescado para o
Rio de Janeiro e São Paulo, essas viagens ofereciam, além do resultado financeiro, um
contato com os atacadistas paulistas, em que colhia informações e experiências
valiosíssimas e que colocava em prática no seu próprio atacado, no supermercado e na
loja comercial, que era administrada pela esposa, Sra. Teresa Adelina Souza Kretzer.
Quando a entrega de peixe era no Rio de Janeiro, o Sr. Sisinio, ficava em São Paulo,
pesquisando e comprando mercadorias, que o caminhão trazia no seu retorno. O ritmo de
trabalho era muito forte, não havendo horário, nem dia para fazer as viagens.
42
Quando as pessoas indagavam sobre sua ida a São Paulo, ele respondia que já
havia viajado e retornado. Era comum iniciar a jornada de trabalho às 3 horas da
madrugada, estendendo até às 21 ou 22 horas. O atacado se expandiu, começando a
atender toda região, especialmente os municípios de São José e Florianópolis.
Nesse período, os filhos Zulmar e Zuri, que acompanhavam as atividades do pai
há muitos anos, começaram a ter as primeiras oportunidades para tomar decisões e gerir
alguns negócios.
O Sr. Sisinio sempre exigiu que seus filhos se dedicassem com afinco ao
trabalho e não tivessem nenhum privilégio especial, tinham que dar duro e seguir a
rotina dos negócios, o que lhes trouxe conhecimento e experiências. Com o crescimento
dos negócios na grande Florianópolis e sentindo que os dois filhos estavam gostando do
trabalho, Sr Sisinio adquiriu uma área de 10.000 m2, às margens da BR 101, em São
José, onde instalou o atacado. Sempre com os “pés no chão”, construiu as novas
instalações por etapas, ampliando a cada ano e conforme o aumento dos negócios.
O trabalho é citado como fator principal do crescimento do atacado,
juntamente com a vontade forte de ampliar os negócios, comprando sempre mais e
buscando novas oportunidades de vendas. Quando verificou que os filhos poderiam
“tocar os negócios” proporcionou a sucessão, cabendo aos irmãos Zulmar e Zuri o
atacado e à sua irmã Mariza, pontos comerciais localizados em São Pedro de Alcântara.
Com a experiência adquirida junto ao pai, os dois irmãos deram continuidade aos
negócios do atacado.
A administração das ações comerciais não oferecia grandes segredos, pois
ambos estavam acostumados ao trabalho e conheciam desde compra, transporte, venda,
cobrança, clientela e tudo o mais. O gosto pelo trabalho foi o legado do fundador para os
filhos.
O Atacadão Kretzer, iniciou suas atividades em 1987, instalado em São José as
margens da BR-101, com uma frota de três caminhões, os negócios foram se
desenvolvendo. Dois anos após, a área de depósito foi duplicada e novamente aumentada
dois anos depois. Os negócios iniciais giravam mais em torno de cereais, como: milho,
ração em geral, farelo e farinha de trigo.
Com o passar do tempo a chamada “linha pesada”, começou a dar lugar à de
limpeza, higiene e alimentação, ocasionando mudanças no mercado e até mesmo na
organização que recebera a denominação de Distribuidora Kretzer, em agosto de 1996,
sendo que a área de atendimento, que no início restringia-se a Grande Florianópolis,
43
começou a se expandir. Inicialmente em direção ao sul – Tubarão – Criciúma –
Araranguá, depois ao norte – Tijucas e Itajaí e Joinville.
O futuro da Distribuidora Kretzer Ltda. pode ser resumido em uma férrea
vontade de crescer ainda mais, mantendo uma gestão administrativa moderna, sempre
com os pés no chão, baseado em muito trabalho, responsabilidade e honestidade. De
quatro representantes comerciais (que no início compunham o quadro de vendas), a
empresa hoje possui 45 e a idéia é melhorar sempre mais os trabalhos e processos
ligados à comercialização e distribuição das mercadorias, sempre tentando conciliar o
relacionamento custo benefício.
A Distribuidora Kretzer Ltda de hoje, tem nos irmãos Zulmar e Zuri a sua alma
e o seu coração, embora o pai, Sr Sisinio, esteja sempre por perto orientando,
acompanhando e incentivando os filhos.
A missão da empresa ressalta os valores simples, porém sólidos, que nortearam
a empresa durante toda a sua trajetória: “distribuir produtos alimentícios, de higiene e
limpeza nos varejos de médio e pequeno porte, servindo como um elo de ligação entre a
indústria e varejistas”.
Sua visão é “ser uma empresa de referência na distribuição de produtos,
reconhecida pela eficiente logística e resultados nesta área”. Desse modo, embora mais
audaciosa, a visão da Kretzer, reflete um resultado comum àqueles que trabalham com
empenho, ética e convicção que sempre há uma maneira de se aprimorar, o que vem
sendo verificado na sua prática diária, ao longo dos anos.
Os fluxos e processos da empresa são o mais simples possíveis, pois assim a
empresa acredita estar contribuindo com os funcionários no sentido de agilizar seu
trabalho, bem como e entendimento de suas tarefas. Para a Distribuidora Kretzer, quanto
mais simples forem as rotinas, menos exigidos os funcionários se sentirão, o que
proporcionará maior satisfação no desempenho de suas tarefas.
O organograma da empresa, a seguir representado, foi elaborado para fins
ilustrativos, demonstrando como está disposta a estrutura organizacional da empresa.
44
Organograma 2: Organograma da Distribuidora Kretzer Fonte: A partir da pesquisa
Atualmente, acompanhando o mercado, a organização circunda em grandes
modificações apostando no desenvolvimento tecnológico e também na capacitação de
seus funcionários, buscando um desenvolvimento amplo e generalizado de todas as suas
atividades internas e externas.
4.2 Descrição da atual função transporte de mercadorias da Distribuidora
Kretzer;
Buscando obter um maior conhecimento sobre a atual função transporte na
Distribuidora Kretzer, realizaram-se observações nos setores específicos, como os de
Diretor Financeiro Diretor Comercial
Gerente Geral Compras
RH
Contas a Pagar Contas a Receber Faturamento Gerente Op. Logístico
Cobrança
Motoristas
Ajudantes
Supervisor
Representantes
Promotores
Ch. Dep.
Diurno
Estoquistas Carregador
Ch. Dep.
Noturno
45
faturamento de pedidos, financeiro e estoque, ampliando a visão do pesquisador sobre as
necessidades, vantagens, desvantagens bem como pontos fortes e fracos a serem
considerados.
4.2.1 O pedido do cliente
A empresa possui um sistema de gestão responsável por gerenciar todas as
áreas, desde o recebimento de mercadoria por parte do fornecedor até o fechamento de
conta da parte financeira.
Atualmente, a organização conta com um quadro de representantes comerciais
autônomos, que por meio de um sistema de força de vendas, utilizando equipamentos
palmtop (ver anexo 1), negociam a mercadoria comercializada pela organização. O
representante atende o cliente que, por sua vez, realiza a compra, fazendo uma
solicitação de itens desejados.
Com esta solicitação o representante monta um pedido (ver anexo 2) e, usando
o palmtop armazena-o. Ao fim do dia, após ter visitado vários clientes, ele remete todos
estes pedidos para o setor específico da organização, fazendo isso via comunicação com
seu palmtop e seu próprio celular, transmitindo todos os pedidos para a empresa.
Foto 3: Conexão via infra-vermelho para transmissão de pedidos. Fonte: A partir da pesquisa
46
Estes pedidos são armazenados em um computador (servidor) dentro da
empresa e, logo após este processo, os funcionários responsáveis pelo setor encarregado
de gerir estes pedidos começam a processá-los.
São verificadas pendências de itens, faltas de mercadorias, toda situação
financeira do cliente e, logo após este tratamento, o pedido é novamente processado e
repassado ao sistema de gestão da empresa. Este sistema abrange toda organização e é
composto por módulos, desde a parte de estoque, gerenciamento de vendas, compras e
até mesmo o gerenciamento financeiro.
4.2.2 Aguardando para ser separado
Após todo o processamento e tratamento dos pedidos repassados, os mesmos
são armazenados em um arquivo dentro do sistema, denominado pré-romaneio 500000
(ver anexo 3). Todos os pedidos da empresa antes de serem remetidos aos clientes ficam
alocados a este romaneio, esperando a hora de serem efetivamente separados e enviados
aos clientes.
A organização possui turnos, devidamente formulados, possibilitando uma
execução de tarefas 24 horas, dando agilidade aos processos. O setor responsável por
estes processos é o faturamento, que é composto por doze colaboradores.
Dando seqüência a execução dessa tarefa, o funcionário responsável por montar
cargas, condiciona e compacta os pedidos em um outro pré-romaneio (ver anexo 4),
formando uma carga, pré-definida em função da localização dos clientes, quantidade de
entregas e também peso total dos pedidos, auxiliado pelas funcionalidades do próprio
sistema de gestão da organização.
Passada essa tarefa, um colaborador responsável pela gestão da frota e dos
próprios funcionários, determina qual veículo fará determinada rota. Em seguida,
fazendo uso da tecnologia disponível dentro da organização, transfere os pedidos, agora
em forma de carga a ser separada, para equipamentos palmtops do depósito (ver anexo
5), e a partir deste momento uma nova etapa do processo vai ser desempenhada.
47
4.2.3 Separando os pedidos e liberando os caminhões
Com os palmtops carregados, prontos para dar início ao processo de separação,
cada colaborador responsável por esta função, sai pelos corredores do depósito,
separando item por item de cada pedido, conferindo-os através do leitor óptico infra
vermelho do palmtop, alocando-os em cima de estrados de madeira, denominados
palletes, com pesos e alturas determinadas para carregarem os caminhões.
Foto 4: Colaborador separando mercadoria utilizando o palmtop. Fonte: A partir da pesquisa.
Todo este trabalho realiza-se no período noturno, devido à necessidade dos
clientes em receber mercadorias no período matutino ou vespertino, exigindo da
organização uma flexibilidade no horário, prestando serviços 24 horas, pelo menos nos
setores de faturamento e estoque.
48
Logo a seguir, quando a mercadoria já estiver separada e devidamente
conferida, os caminhões são carregados e preparados, para que no dia seguinte, de
manhã cedo, os motoristas saiam para efetuar suas entregas.
Cada motorista recebe um romaneio, descrevendo todas as entregas a serem
realizadas naquele dia. Neste romaneio, estão relacionados a quantidade de entregas, o
valor de cada entrega, condições e formas de pagamento de cada uma, localização das
mesmas, bem como lacunas para identificação do autor destas entregas, com horário de
saída e chegada e quilometragem inicial e final do caminhão (ver anexo 6).
Geralmente, o motorista sai da empresa de manhã cedo, acompanhado de seu
ajudante, um funcionário da organização e, juntos ficam praticamente o dia todo fora,
realizando as entregas, retornando ao final do dia.
Atualmente, os motoristas não possuem ajudantes fixos. A empresa determina
que todo os dias cada motorista leve um ajudante diferente, facilitando assim o
conhecimento das rotas de entrega. Este ponto pode ser considerado forte, pois, desta
forma, a organização além de proporcionar o conhecimento total da rota, consegue evitar
roubos, má prestação de serviço por parte dos seus colaboradores e até mesmo um certo
desconforto entre as pessoas, neste caso, motoristas e ajudantes.
Em eventuais casos, como feriados, promoções, onde há um aumento
significativo das vendas, a organização contrata serviços de terceiros, ou seja,
profissionais vinculados ao sindicato da categoria, que disponibiliza pessoas para
movimentação de carga, suprindo as necessidades da organização.
O mesmo acontece com motoristas e caminhões, havendo a necessidade de
mais veículos, a empresa contrata serviço de frete, geralmente profissionais autônomos
sem qualquer tipo de ligação com empresas. Quando isto acontece, a empresa determina
que um funcionário acompanhe este terceiro contratado para efetuar as entregas,
garantindo um melhor atendimento, envolvendo conhecimento de rota, produto e
atendimento ao cliente.
Para este serviço, o custo é acertado no momento da contratação, resolvidos
entre o proprietário do caminhão e a pessoa responsável na Distribuidora Kretzer.
Geralmente, as cargas já são preparadas para que este tipo de serviço não passe de um
dia de entrega. Atualmente, este serviço de contratação por necessidade acontece
somente na grande Florianópolis, evitando que se rode muitos quilômetros com o
caminhão.
49
Em algumas regiões, a Distribuidora Kretzer possui serviço contratado para
entrega, realizando-as com caminhões e até mesmo funcionários terceirizados. Na região
Norte e Sul, a Empresa já conta com os serviços contratados de 4 caminhões, 2 para a
região Norte e dois para a região Sul, possibilitando uma maior flexibilidade nos
caminhões que realizam entregas em outras regiões.
Atualmente, a empresa possui 15 caminhões, sendo 4 caminhões grades (truck),
2 médios (toco), 8 pequenos (camionetes) e 1 sprinter para entregas no centro de
Florianópolis. Além destes caminhões, a empresa conta com 4 caminhões de terceiros
conforme citados anteriormente, e mais fretes contratados avulsos em dias de
sobrecarga.
A organização possui uma grande preocupação voltada para este setor, pois a
entrega das mercadorias é considerada diferencial na opinião dos administradores da
empresa. Esta preocupação desencadeia uma série de atividades desenvolvidas dentro da
organização, com o objetivo de manter a qualidade refletida em suas entregas, partindo
da manutenção prévia da frota e até mesmo a forma de atendimento ao cliente interno da
empresa.
Cada motorista da organização recebe um treinamento, quando inicia suas
atividades dentro da empresa, da mesma forma que recebe um caminhão para efetuar seu
trabalho. Este caminhão pode ser alterado de acordo com as necessidades da
organização, mas, de certa maneira, procura-se não realizar muitas trocas para que o
motorista também possa ser avaliado de acordo com o cuidado do respectivo bem da
organização.
Como já foi mencionado, cada motorista ao sair para realizar entregas, leva
consigo um ajudante, na maioria das vezes também colaborador da empresa que deve
estar sempre atento e disposto a colaborar com as atividades executadas. A empresa
busca nestes ajudantes, pessoas habilitadas a exercerem também a profissão de
motorista, tendo, desta forma, uma garantia em certos acontecimentos, como problemas
de saúde e até eventuais substituições de cargos.
50
4.2.4 Realizando as entregas
Dando seqüência à função transporte de mercadorias, após a saída do motorista
das dependências da empresa, com o caminhão carregado pronto para realização das
entregas, o motorista se dirige para seu destino ou primeira entrega a ser realizada.
Isso só é possível por existir uma rota pré-definida, ou acertada pela empresa,
no momento do cadastro de cada cliente. Esta rota pré-definida ajuda o motorista saber
para onde deve seguir primeiro, diminuindo o raio de quilometragem percorrido, haja
vista a grande quantidade de entregas a serem realizadas diariamente.
Dentro do caminhão, a mercadoria é separada por gêneros por uma divisória,
alimentícios de um lado e material de limpeza do outro, seguindo uma norma da
vigilância sanitária. Estas mercadorias também seguem uma seqüência lógica para, desta
forma, facilitar a separação da mesma no momento da entrega. Já em seu destino, o
motorista e seu ajudante após contatarem o cliente, descarregam o caminhão, conferindo
junto a nota fiscal previamente emitida todas as mercadorias. Em casos de problemas na
entrega ou até mesmo por mercadorias faltantes ou danificadas, o motorista com um
celular, cedido pela empresa, contata o setor responsável da organização, neste caso o
faturamento e tira suas dúvidas quanto à solução.
Após entregarem toda a mercadoria para o cliente, o motorista efetua a
cobrança do mesmo. A empresa determina que, em caminhões próprios, o motorista seja
a pessoa responsável por cobrar o cliente; já em terceiros avulsos, contratados em caso
de sobrecarga, o ajudante é a pessoa responsável para executar esta tarefa.
Impressa na nota fiscal, a condição de pagamento e o prazo ou vencimento
desta condição são considerados pontos vitais e não alteráveis, exceto com prévia
autorização de colaboradores responsáveis da área financeira da empresa.
Observou-se com este estudo, que a Distribuidora Kretzer possui algumas
formas de pagamentos já fixadas aos clientes cadastrados, o que facilita o processo de
entrega. Ao determinar a forma de pagamento do cliente, o vendedor faz com que o
motorista saia da empresa já sabendo qual procedimento ele deve seguir, quando for
realizar a cobrança.
Algumas dificuldades foram percebidas nesta etapa, pois apesar de pré -
determinada, algumas exigências não são seguidas, muitas das vezes até mesmo pelos
próprios clientes. Esse ponto é considerado pelo responsável como um dos que mais
51
respondem pelo atraso das entregas, dificultando e prejudicando o desempenho do
motorista. Quando um cliente não segue a forma de pagamento determinada pelo
representante da empresa, o tempo demandado para a solução é alto. O motorista deve
ligar para a empresa e solucionar a dúvida, ou até mesmo, atender as exigências do
cliente com o colaborador responsável da área financeira. Muitas vezes, este colaborador
se vê obrigado a ligar para o representante, devido a falta de algum tipo de informação
como depósitos ainda não realizados, estendendo ainda mais o tempo determinado para
a entrega.
Quando o processo segue de forma normal, após efetuar a entrega e realizar a
cobrança da mesma, o motorista segue para outra entrega e assim sucessivamente até o
fim de todas as outras. Após a conclusão das mesmas, geralmente ao final do dia, o
motorista e seu ajudante retornam para empresa, onde outro processo começa a ser
executado. Toda mercadoria que voltou com o motorista, como devoluções, trocas ou
mercadorias danificadas são conferidas e deixadas em um local na organização
denominado gaiola, um espaço cercado com grades para manter estas mercadorias
separadas das demais. Depois, um setor fiscal emite as notas de devoluções destas
mercadorias que são repassadas juntamente com o malote de cobranças do motorista
para a parte financeira, onde serão realizadas às conferências e todo o processo de
fechamento ou prestação de contas.
Atualmente, existe uma pessoa responsável pela frota, ou seja, um gerente que
controla todas as atividades ligadas à frota de caminhões. Este colaborador realiza
atividades como cotação de preços de diversos produtos para a manutenção dos
caminhões, trata com fornecedores, estrutura o quadro de atividades semanais dos
motoristas, conduz resoluções quanto a acidentes, além de ter a responsabilidade sobre
as atividades executadas por todos os motoristas e ajudantes.
Observou-se durante este estudo, que a organização possui dias de pico para
entrega, são eles a quarta e quinta feira, onde serviços de terceiros são utilizados avulso,
para poderem entregar todos os pedidos e apresentam a segunda feira como o dia em que
são realizadas as manutenções devido à pouca quantidade de entregas.
A seguir, serão descritas algumas atividades realizadas por seis organizações
visitadas, possibilitando o conhecimento da função transporte de forma terceirizada.
52
4.3 Conhecer a função transporte terceirizado em distribuidoras
Para que se pudesse adquirir um maior conhecimento da função transporte da
forma terceirizado, optou-se por buscar informações em empresas atuantes no mesmo
ramo e até mesmo concorrentes da organização estudada, podendo assim caracterizar de
forma mais ampla este estudo.
Percebeu-se durante o estudo que as organizações, pelo menos neste segmento,
procuram terceirizar a frota e o serviço de distribuição para melhorar alguns pontos
essenciais desta atividade.
A agilidade nas entregas é um dos pontos que exige dos gestores uma atenção
redobrada. A diferenciação do serviço de distribuição pode ocorrer a partir deste ponto,
pois grandes são as necessidades dos clientes em receber as mercadorias no menor
tempo, já que nos dias atuais, com o aumento da população nos grandes centros, as
empresas, por falta de espaço ou até mesmo opção, não possuem estoques estruturados.
Segundo o levantamento de informações, a opção de terceirizar esta atividade estimula o
prestador de serviço, pois sua rentabilidade se dá de acordo com a quantidade de
entregas realizadas. As empresas buscam profissionais autônomos, devido à
caracterização do serviço, que se torna muito específico e particular de cada empresa
distribuidora, atacado ou comercial. Estes profissionais são pagos de acordo com a
prestação do serviço, geralmente são contratados para atuarem em regiões pré -
determinadas, possibilitando assim para organização um ganho de tempo real, já que
conhecendo a rota e ganhando por entrega realizada, o prestador do serviço vai querer
cada vez mais, entregar mais, transformando este serviço em uma atividade rentável.
Em uma organização visitada na cidade de Tijucas, pôde se observar as
vantagens quanto às entregas realizadas pelo serviço de terceiros. Segundo o responsável
pelo controle de frotas, o motorista e ajudante terceirizados entregam até 30% mais do
que um motorista da empresa, tal fato pode ser avaliado após a verificação de entregas
de rotas consideradas grandes como norte e sul do estado. O motorista terceirizado saía
da organização com 40 entregas pela manhã e retornava no mesmo dia, o que não
acontecia com motoristas da empresa. De acordo com o responsável por estas atividades,
até o relacionamento entre clientes, representantes e empresa melhoraram, pois há um
interesse maior na colaboração por parte do terceiro responsável pela entrega.
53
A organização adotou uma política de repassar toda responsabilidade para o
terceiro, quando este assume uma carga para entrega. Um contrato com o motorista ou
proprietário do caminhão é assinado, repassando todas obrigações trabalhistas ao
mesmo. Paga-se um valor acertado em contrato, de acordo com as entregas realizadas e
são descontadas aquelas que não chegam ao seu destino final. Cada caminhão deve
possuir um ajudante pago pela empresa, nesse caso o pagamento é feito para o motorista
e ele deve contratar seu próprio ajudante, repassando-lhe o dinheiro, eximindo os custos
trabalhistas da empresa.
Algumas empresas de São José foram visitadas, dentre elas, uma empresa que
possuía uma frota própria de 15 caminhões e, que, através de uma estratégia por parte de
seus gestores, decidiu vendê-los. A empresa optou pela terceirização da frota, decidiu
contratar uma empresa especializada em entrega e, dessa forma, eximir-se de qualquer
tipo de responsabilidade quanto ao motorista e o ajudante. Assim, a empresa faz suas
exigências e apenas cobra a resposta eficiente da contratada.
Nesse caso, o pagamento é realizado sobre o valor faturado independente da
entrega ser realizada ou não, o que segundo a mesma não prejudicou a qualidade deste
serviço, pois a cobrança para que todas as entregas sejam feitas é considerada eficiente.
Os motoristas encostam seus caminhões nas docas, portas onde os caminhões são
carregados na empresa e, viajam para os destinos de entrega. A região de atendimento
está entre a divisa do estado do Paraná até a divisa com o Rio Grande do Sul,
compreendendo todo o estado de Santa Catarina. Por este motivo, adotou-se um
carregamento de 12 horas, ou seja, alguns caminhões começam a carregar ao meio dia
para poderem chegar ao destino mais cedo.
Nesse momento, a organização, caso for necessário, decorrente a alguns
problemas anteriores, conversa com o motorista, estreitando o relacionamento e
aumentando o comprometimento de uma prestação de serviço excelente.
A contratada, nesse caso, disponibiliza a quantidade de caminhão necessária para
a realização das entregas, proporcionando tranqüilidade à operacionalização da
contratante. O objetivo dos motoristas e entregadores é entregar toda a mercadoria
disposta no caminhão, em torno de 25 a 35 entregas diárias, garantindo um menor tempo
de espera para os clientes.
Atualmente esta organização está à procura de parceiros para a realização destas
tarefas, pois o fato da região de atendimento ser extensa, e a empresa possuir apenas um
54
depósito, faz com que a organização precise de muitos caminhões para não gerar atraso
nas entregas.
A idéia de se conseguir parceiros para que se divida a carga em um único
caminhão, começa a apontar entre os gestores da organização, que estão realizando
estudos para que se possa desenvolver uma estratégia, alcançando a solução deste
problema, que atualmente gera custos em torno de até 4% nesta organização.
Três, das seis empresas visitadas, apostaram na terceirização parcial das entregas,
ou seja, terceirizaram em torno de 85% de sua frota, mantendo 15% de frota própria com
o intuito de poder atender melhor a região da grande Florianópolis.
Nesses casos, as empresas contrataram proprietários de caminhões e agregaram
esses caminhões à sua frota. Um contrato de prestação de serviços foi elaborado a fim de
garantir a integridade de ambas as partes, facilitando o desenvolvimento dos serviços.
Observou-se que para esta estratégia, uma pessoa da empresa ou o responsável pelas
operacionalizações logísticas, fica incumbido de realizar a seleção dos terceiros, que da
mesma forma, ficam responsáveis pela seleção do seu próprio ajudante.
A responsabilidade da cobrança das mercadorias entregues, neste caso, recai
sobre o motorista, que responde pelo seu próprio caminhão e também pela carga
carregada diariamente. O pagamento pela prestação de serviço está vinculado ao
percentual de entrega realizada e, é efetuado somente ao motorista, que por sua vez é
inteiramente responsável pelo pagamento de seu ajudante.
Para estas empresas que optaram por estes serviços, uma avaliação já pode ser
percebida quanto a entregas realizadas. Os terceiros estão na frente no quadro de
quantidade de entregas realizadas por dia, pois quanto mais entregam mais ganham e
isso aumenta o comprometimento por parte do terceiro contratado.
O fato de possuir um grande número de terceiros integrados a função entrega de
mercadorias, faz com que a empresa que utiliza esta estratégia deva passar por processos
de adaptação, como preparação dos funcionários internos, treinamentos contínuos,
formas de abordagem, informações e esclarecimentos continuados aos próprios clientes
e uma atenção especial à união e entrosamento dos componentes interligados à entrega
de mercadorias.
As empresas que optam por este tipo de terceirização, contratando caminhões de
particulares, também têm a possibilidade de aumentar seu quadro de exigências, e para
fazer parte da frota é imprescindível:
55
Caminhões acima do ano 2000;
Comprovação de documentação em dia;
Apresentação da ficha de antecedentes criminais do motorista e do ajudante
que irá acompanhá-lo nas entregas;
Possuir empresa constituída;
Como forma de treinamento inicial, as empresas, concedem um treinamento de
uma semana no mínimo, deixando o novo contratado, realizar entregas com funcionários
registrados da empresa, ou seja, o motorista fica uma semana na empresa somente
trabalhando com outro motorista, este não terceirizado, podendo dessa forma, assimilar
as exigências da contratante, quanto às características da atividade, onde, a princípio,
passa pela avaliação do próprio motorista.
A utilização de caminhões denominados madrinha, que levam cargas completas
para serem baldeadas (transferidas) para estes terceiros, faz-se necessário nesta situação,
pois, as regiões atendidas por essas empresas estão concentradas em todo o estado o que
elevariam e muito, o custo das entregas, não tornando atrativa esta atividade para os
terceiros.
Em outra empresa visitada, considerada esta a maior dentre as visitadas, pôde se
perceber uma nova estratégia de terceirização. A organização possui 35 caminhões, onde
5 são próprios e o restante contratados de particulares, que realizam entregas. Percebeu-
se nesta situação que a empresa busca contratar apenas particulares que possuam um
único caminhão, independente do ano, apenas com a exigência que ele esteja em
excelentes condições para realização das entregas, não contratando agenciadores ou
empresas especializadas em entregas.
A organização enfatiza o treinamento dos componentes do setor de entrega, como
sendo responsável pela garantia da qualidade dos serviços, proporcionando treinamentos
para toda equipe, desde motoristas e ajudantes próprios a motoristas terceirizados. Nota-
se nesse caso, que a organização se preocupa e muito com a aproximação das atividades,
tentando nivelar o conhecimento e até mesmo o relacionamento dos funcionários,
independente de ser registrado ou terceirizado.
Ha uma exigência quanto à manutenção dos caminhões, garantindo assim uma
atividade ininterrupta nas entregas.
A organização nesse caso proporciona ao motorista, um ajudante colaborador da
empresa, para atuar junto ao terceiro, mas não exime a responsabilidade do próprio
56
motorista terceirizado pela carga carregada em seu caminhão. Este ajudante fica com a
única responsabilidade de carregar as caixas e entregá-las ao cliente, enquanto o
motorista, é responsável pela separação das mercadorias dentro do caminhão e a
realização da cobrança desta mercadoria junto ao cliente.
O pagamento deste serviço é efetuado a cada motorista assim que as entregas
tenham sido realizadas, para isso, foram determinados valores de acordo com as rotas de
entrega, não levando em consideração a quantidade de entregas, que nesta empresa
giram em torno de 25 a 35 entregas diárias. Apesar da região de atendimento ser extensa,
compreendida entre as divisas do estado de Santa Catarina, esta empresa não trabalha
com caminhões madrinhas, fazendo com que os caminhões retornem para empresa para
carregar uma nova carga.
Esta opção somente pôde ser concretizada, pela eficiente rota estabelecida pela
própria organização, pois, o fato das rotas serem extensas, faz com que as entregas
realizadas desta forma se tornem um pouco mais lentas, e para isso os dias de entregas
devem estar previamente definidos e esclarecidos aos representantes, para que os
clientes se programem e aguardem as mercadorias, sem que haja dificuldades.
Para esta empresa, o treinamento e o reconhecimento dos terceiros como próprios
colaboradores da organização, faz com que a parceria seja firmada de uma maneira mais
adequada, mantendo o compromisso e a qualidade dos serviços. Em contra partida, o
fato de não possuir uma frota com número elevado de caminhões, tranqüiliza a
organização.
Para esta especificamente, a quantidade de caminhões se fossem próprios,
chegaria a 35, o que causaria a necessidade de uma pessoa responsável somente para a
manutenção dos veículos, já que os custos com frotas são elevados. Isso acontece por
que a manutenção dos veículos envolve desde a máquina ou motor do caminhão, até os
pneus, gerando a necessidade de um cuidado refinado, pois tudo isso influi e determina a
segurança dos colaboradores.
Com a escolha de contratar caminhões e motoristas terceirizados, a organização
deixou de lado a preocupação com a manutenção da máquina, dando ênfase a
manutenção de pessoal, proporcionando aos colaboradores, palestras e cursos
profissionalizantes, possibilitando um desenvolvimento pessoal e ao mesmo tempo
elevando seu nível cultural organizacional.
57
Após descrever as atividades realizadas quanto à função transporte de forma
terceirizada, fica possível realizar uma comparação das duas formas de realizar esta
tarefa, o que está caracterizado no item a seguir.
4.4 Comparar o sistema de transporte de mercadorias atual com o sistema terceirizado
O estudo e as observações realizadas nas organizações possibilitaram uma maior
clareza quanto às características de cada forma de realizar o transporte de mercadorias
de uma distribuidora de alimentos e material de limpeza.
Dessa forma, elaborou-se um quadro com algumas das características que
puderam ser comparadas, de acordo com a forma de realizar o transporte, se próprio ou
terceirizado.
Critérios Serviço de
Frotas Tempo de
Entrega
Devolução de
Mercadoria
Envolvimento
Colaborador
Treinamento
Própria Maior Maior Menor Menor
Terceiro Menor Menor Maior Maior
Quadro 05 – Comparativo de serviços efetuados com frota própria ou de terceiros.
Fonte: A partir da pesquisa.
Análise dos dados
Tempo de Entrega: O tempo de entrega se caracteriza pela saída da mercadoria
da organização até a entrega ao cliente. Neste caso, observou-se que o tempo maior de
entrega se dá quando é realizado pela frota própria, devido as características dos
profissionais. O motorista, quando contratado pela empresa, possui uma remuneração
base, o que lhe proporciona uma certa segurança na realização da entrega de mercadoria,
ou seja, se ele retornar com entregas ou demorar mais de um dia para efetuar todas as
58
entregas, isso não irá influenciar em sua remuneração. Já no caso dos terceiros, tantos os
que recebem por dia ou por entregas, quanto mais entregas realizar, maior a chance de
aumentar sua remuneração. Nesta situação, o motorista procura executar suas tarefas da
melhor forma possível, pois se ele terminar as entregas no mesmo dia, estará pronto para
uma nova carga no outro.
Geralmente estes contratados procuram realizar todas as entregas no mesmo dia,
para que seu caminhão esteja liberado no dia seguinte e desta forma ele consiga negociar
outro frete.
Devolução de Mercadoria: Quanto à devolução de mercadoria, um maior
número se concentra nas atividades onde as entregas são realizadas por frota própria. A
preocupação quanto a trazer mercadorias de volta, por qualquer motivo que seja, é
menor para os motoristas contratados, pois isso não influencia em sua remuneração e
influencia muito pouco em sua caracterização como profissional. O fato de o motorista
terceiro ter o compromisso por realizar todas as entregas não é o único motivo que os
deixa no quadro como os que menos trazem devoluções.
Quando o terceiro traz de volta uma entrega, ele não recebe por esta entrega,
ocasionando redução em seu pagamento. No caso das empresas contratadas e pagas por
percentual de faturamento, este número também pode reduzir, haja vista, que devoluções
não se encaixam como faturamento. Para o terceiro contratado, entregar todas as
mercadorias é questão de serviço bem prestado e, como as organizações exigem um bom
nível de prestação de serviços, percebe-se um maior esforço por parte destes terceiros.
A preocupação do terceirizado em mostrar serviço é bem maior, pois suas
certezas estão inteiramente ligadas a uma prestação de serviço adequada, ou seja, a única
garantia que lhe possibilita o trabalho é realizar as entregas da melhor maneira possível,
com segurança e qualidade, mantendo, desta forma, seu vínculo com a organização
contratante.
Envolvimento do Colaborador: Neste critério, o que pode ser observado é que
o maior envolvimento se encontra nos prestadores de serviço terceirizados. A busca pela
eficiência nas entregas e a superação para manter o conceito de um prestador de serviço
adequado, aumenta o envolvimento do terceiro com os demais colaboradores da
59
organização. O profissional contratado como terceiro, para a realização da entrega,
procura se envolver da melhor forma possível com todas os setores da organização, pois
enxerga isso como um facilitador de seu serviço. Uma das grandes reclamações de
envolvimento está entre os representantes comerciais que efetuam as vendas, e os
entregadores, que realizam a entrega das mercadorias vendidas. Essas duas classes
geralmente não trabalham em conjunto, o que não deveria acontecer, pois uma atua em
seqüência da outra.
Nas empresas onde o serviço de entrega é terceirizado, percebe-se a preocupação
de um maior envolvimento do terceiro com o representante, uma vez que a idéia de
entregar cada vez mais e entregar corretamente faz com que os terceiros procurem na
classe dos representantes, verdadeiros parceiros que os possibilitem aumento na renda,
melhorando para todos, porque a importância de uma entrega bem feita está inteiramente
ligada a uma nova possibilidade de venda.
Treinamento: No tocante ao treinamento, observou-se que o fato de não possuir
frota própria repassa a necessidade de uma maior qualificação e caracterização dos
profissionais contratados. A necessidade da organização, em aproximar estes terceiros
contratados dos colaboradores, quanto às características da própria empresa, exige um
maior número e mais intenso treinamento.
Percebe-se que o fator treinamento é menor, quando não existem profissionais
terceirizados, e isto pode ser caracterizado pelas organizações, por acharem que o fato
do colaborador vivenciar e assumir as características da organização o exime de se
aperfeiçoar e melhorar em relação às suas atividades.
Além dos critérios relacionados no quadro nº 01, pôde ser observado que o fato
do terceiro trabalhar com seu próprio caminhão, assegura a organização uma maior
qualidade no serviço. As exigências são estabelecidas e, para que o motorista
terceirizado consiga se manter no quadro da organização, ele precisa manter seu
caminhão em dia, o que garante uma maior qualidade e garantia nas entregas, devido a
preocupação dos motoristas quanto ao veículo e sua manutenção.
Quando o caminhão é da empresa, o motorista não valoriza muito este bem, e
acaba não se preocupando com os cuidados necessários, ou seja, manutenção preventiva
e os cuidados que antecedem à operação.
60
Após a comparação, apresentada no quadro nº 01, algumas melhorias
relacionadas ao nível de serviço prestado serão propostas.
4.5 Proposta de melhorias relacionadas ao nível de serviço prestado no
processo de distribuição de mercadorias
Após o estudo, realizando observações, análises dos dados coletados, tornou-se
possível ter uma visão geral da organização e propor algumas melhorias quanto ao nível
de serviço prestado no processo de distribuição de mercadorias.
Em um primeiro momento, acredita-se que um maior envolvimento dos
colaboradores deve ser estimulado. Para isso, a organização necessita de uma
revalorização e até mesmo definição de sua proposta de trabalho, objetivos, metas e as
ações necessárias para tal, tornando este fator uma cultura intrínseca na mente e no
ambiente de trabalho de seus profissionais ligados à entrega das mercadorias.
Alcançando este nível de colaboração, um próximo passo a ser sugerido é uma
redução na frota de veículos, passando de 15 para 09 caminhões próprios, apostando na
terceirização de serviço. Para esta ação, a organização precisaria definir a rota para
caminhões próprios e poderia trabalhar uma escala para estes. Acredita-se que, ao invés
de (02) dois caminhões madrinhas, que levam cargas para os terceiros, (04) quatro
poderiam ser utilizados: três para o norte e um para o sul do estado, pulverizando grande
parte da região atendida pela distribuidora.
Para efetivar esta modificação, seria necessária a contratação de 6 caminhões,
cada um com um único proprietário, evitando a contratação de empresas especializadas
em entregas. Essas contratações devem ser efetuadas por meio de ferramentas legais, ou
seja, um contrato de prestação de serviço, adequado a cada rota proposta, especificando
os direitos e obrigações das duas partes.
Como a organização já possui uma estrutura de roteiro de entregas estabelecida,
optou-se realizar esta alteração em rotas estratégicas, demandantes de uma maior
atenção. Dessa forma, foram escolhidas as rotas de Jaraguá do Sul, Blumenau,
Ituporanga, Balneário Camboriú e Florianópolis, que se dividem em norte da ilha e sul
61
da ilha, deixando de fora a região do centro da cidade devido à necessidade de realizar
entregas 12 horas, ou seja, o cliente solicita de manhã para receber a mercadoria de
tarde.
Com esta nova estrutura, a organização poderia realizar a venda de 6 caminhões,
reduzindo as preocupações com manutenção de frota, injetando parte deste capital
levantado em ações, como treinamento dos colaboradores ligados à entrega de
mercadorias e até mesmo renovação de máquinas e equipamentos utilizados dentro do
depósito. Para diminuir o impacto relacionado à demissão de pessoal, neste caso 6
motoristas, seria possível por uma prévia classificação, o financiamento de alguns destes
caminhões para motoristas considerados bons profissionais, transformando estes
profissionais, caso a resposta seja positiva, como um dos 6 contratados para a realização
desta estruturação.
Para a região de Jaraguá do Sul, um caminhão seria contratado. Um caminhão
madrinha sairia da empresa de manhã cedo, levando a carga até um determinado ponto,
onde seria realizada a baldeação ou transferência da carga. O caminhão responsável por
esta transferência de carga levaria consigo uma outra carga, para que no retorno, da
viagem, efetuasse entregas nas regiões de Barra Velha e Navegantes, possibilitando uma
maior utilização do caminhão e, ao mesmo tempo, reduzindo custos na entrega.
Seguindo essa mesma operação, a região de Blumenau também faria parte destas
alterações. Um caminhão da empresa levaria carga para realizar a transferência em um
determinado ponto para o caminhão do contratado e, ao retornar, realizaria entregas nas
cidades de Brusque e Gaspar.
Já na região de Ituporanga, uma outra tática seria realizada. Nesse caso, o terceiro
contratado deveria retirar a carga na empresa, pois a demanda de mercadoria ainda não
proporciona a movimentação de carga diária para esta cidade. Especificamente para esta
situação, o terceiro carregaria o caminhão na empresa na segunda-feira, na parte da
manhã, tendo aproximadamente cinqüenta entregas, e teria até terça-feira à noite para
realizar estas entregas, retornando a empresa na quarta-feira pela manhã. Na quarta-feira,
o caminhão do terceiro é novamente carregado e o mesmo deve realizar as entregas até
sexta-feira, e assim sucessivamente, iniciando a rotina novamente na segunda feira.
62
Para a região de Balneário Camboriú, o sistema se equivale ao de Jaraguá do Sul,
onde um caminhão madrinha leva a mercadoria para ser baldeada e retorna com uma
outra carga para efetuar entregas na região de Itajaí.
Dentro da região de Florianópolis, esta ação atingiria as regiões do Sul da Ilha e
Norte da Ilha, onde os terceiros viriam até a empresa todos os dias, carregando o
caminhão de manhã bem cedo e retornando a empresa no fim da tarde.
Para todas estas situações, apenas nas regiões de Balneário Camboriú e
Florianópolis se manteriam ajudantes da empresa, nos casos de Jaraguá do Sul,
Ituporanga e Blumenau, cada terceiro ficaria responsável por seu ajudante.
Conforme o percebido, quanto à preocupação das organizações relacionada ao
treinamento, seria de suma importância a criação de um programa de treinamentos,
periódicos, para aproximar cada vez mais o terceiro à organização, mantendo um
relacionamento estável proporcionando, dessa forma, uma garantia de qualidade nos
serviços prestados.
Para que estas sugestões sejam colocadas em prática, se faz necessário um
período mínimo de quatro meses, onde dois meses seriam despendidos para a realização
da venda dos caminhões e contratação de terceiros, e o restante destinados a treinamento
de pessoal e adequação das rotas de entrega.
63
5 CONCLUSÕES
Este capítulo buscou, a partir dos objetivos específicos inicialmente propostos,
apresentar se os mesmos foram ou não atingidos e, caso positivo, onde isso ocorreu.
Primeiramente, o objetivo específico que propunha caracterizar a empresa foi
abordado no item 4.1 do capítulo 4, onde, além da caracterização da empresa, foi
apresentado um organograma administrativo, possibilitando uma visão geral da mesma,
quanto a sua estrutura no momento atual.
Na seqüência, no item 4.2, foi descrito mais um objetivo específico que abordava
a atual função transporte da organização, onde foram relatados passo a passo os
processos que interagem para a execução das entregas de mercadorias. Neste item, foi
possível ter uma visão completa dos setores ligados ao processo de distribuição, e as
necessidades de cada um deles para que se desenvolva uma atividade adequada.
Já no item 4.3 também do capítulo 4, o objetivo específico proposto era
reconhecer a função transporte terceirizado de mercadorias em distribuidoras, onde para
tal, foram visitadas seis empresas e, realizadas observações quanto ao serviço prestado.
Neste item pôde-se perceber que não existe um padrão para terceirização, e que cada
organização opta pela forma que lhe traz mais segurança e qualidade, sempre avaliando
as possibilidades de redução de custos.
Posteriormente, no item 4.4, foram comparadas algumas características
levantadas no item 4.3 com o sistema atual da organização, onde se realizou o estudo,
identificando como critérios o tempo de entrega, a devolução de mercadoria,
envolvimento do colaborador e o treinamento, possibilitando uma visão mais ampla das
formas de prestação de serviço.
Por fim, no item 4.5, após conhecer os processos e as características das
organizações, foram realizadas propostas de melhorias relacionadas ao nível de serviço
prestado no processo de distribuição de mercadorias. Também nesse item foi
determinado o tempo necessário para a realização das sugestões compreendido em um
período de no mínimo quatro meses, divididos em dois meses para venda de caminhões
e contratação de terceiros e dois entre treinamento e adequação de rotas de entregas.
64
Face ao exposto, a análise descritiva permitiu concluir que o sistema atual
adotado pela empresa atende às necessidades da mesma, porém identificaram-se espaços
para melhorias, que foram especificadas no item 4.5.
Dessa forma, também é possível sugerir estudos futuros que possam, de certa
maneira, aprofundar os conhecimentos obtidos com o atual.
Levantamento dos custos de entregas com frota própria e terceirizada;
Desenvolvimento de um plano de treinamento específico para terceiros.
65
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68
Anexo 01 – Aparelho Palmtop
69
Anexo 02 – Pedido
��2�M C O P I A D E P E D I D O ------------------------------- Vendedor: 39 - ESMAEL DE SOUZA RODRIGUES Pedido..: 329723 - 99 A
Un Qtde Codigo Descricao dos Produtos Embalagem Valor Unit. Valor Total -- ------ ------ ---------------------------------------- ---------- ------------ ------------- FD 1 1764-7 PAP HIG SCOTT NEUTRO 16X4 20,58 20,58 FD 1 2701-4 ARROZ TIO JOAO BRANCO TP1 10X1 15,40 15,40 UN 6 3109-7 MARG BECEL SS 1X250 1,57 9,42 CX 1 4190-4 MAION HELLM 79818 24X250 39,71 39,71 UN 3 4474-1 ADES LARANJA 1X1 2,54 7,62 UN 6 4493-8 ADES LARANJA 1X250 1,07 6,42 UN 6 4495-4 ADES PESSEGO 1X250 1,07 6,42 CX 1 4571-3 MAION ARISCO SH 15895 24X196 12,38 12,38 UN 6 5469-0 ADES MARACUJA 1X250 1,07 6,42 -------------- Total do Pedido Nro. 329723-99 ===> 124,37
Peso do Pedido ===> 38,77Kg
Data do Pedido: 04/10/2006 Data do Atendimento: 04/10/2006 Data de Vencto: Tabela 0370 - 14 16 CHEQUE
Cliente...: PANIFICADORA LTDA ME Codigo: 36555 Endereco..: AV ENG MAX DE SOUZA, S/N Bairro....: COQUEIROS Municipio.: FLORIANOPOLIS UF: SC CEP: 88080000 �P
70
Anexo 03 – Pré-Romaneio 500000
� DISTRIBUIDORA KRETZER PRE-ROMANEIO Nro.: 500000 Folha: 0001
FAP401-06/10/2006-09:50 Veiculo: ____________________________ Motorista: _____________________________________ ======================================================================================================================================== Seq. Entrega Rota Sub-Rota Prior Pedido Cliente Bairro Cidade Peso PesoAcum. Q Entrega ------------- ---- -------- ----- --------- ------------------------------- -------------- ------------ --------- --------- - -------- 8001600000 8 80016 0 329874-99 11404 ADRIANA MARIA DE SOUZA D CAMINHO NOVO PALHOCA 40,76 40,76 06/10/06 8301401900 83 83014 1900 329812-99 6532 SUPERMER D BENTA LTDA ME CENTRO ATALANTA 80,62 121,38 06/10/06 8301601900 83 83016 1900 329813-99 6573 SUPERMER D B LTDA ME CENTRO AGROLANDIA 208,01 329,39 06/10/06 12001805501 12 120018 5501 329666-99 4487 UDENEI BIF ME MATO ALTO ARARANGUA 25,50 354,89 05/10/06 12001809300 12 120018 9300 329217-99 5062 JAIRA JANETE DE SOUZA ME URUSSANGUINHA ARARANGUA 26,30 381,19 04/10/06 12001818000 12 120018 18000 329669-99 6094 MER KRAUSE ME POLICIA RODOVI ARARANGUA 62,36 443,55 05/10/06 52000601200 52 520006 1200 329868-99 5544 LENIEL GUESSER JOSE NITRO SAO JOSE 52,39 495,94 06/10/06 70001300000 70 700013 0 329834-99 11191 MANU'S DISTRIBUIDORA LTD DOM BOSCO ITAJAI 91,90 587,84 06/10/06 70002300000 70 700023 0 329841-99 9717 PAD E MERC WINTER LTDA M RIB DO PADRE LUIZ ALVES 131,88 719,72 06/10/06 70002301100 70 700023 1100 329840-99 609 COML NILO GOEDERT LTDA M VILA NOVA LUIZ ALVES 39,00 758,72 06/10/06 70002301500 70 700023 1500 329843-99 3565 MER E ACOUGUE MAIANI LTD VILA SALTO LUIZ ALVES 526,31 1.285,03 06/10/06
70002301800 70 700023 1800 328600-99 5255 L S M SUPERMER LTDA VILA SALTO LUIZ ALVES 127,10 1.412,13 02/10/06 70002301800 70 700023 1800 329842-99 5255 L S M SUPERMER LTDA VILA SALTO LUIZ ALVES 515,76 1.927,89 06/10/06 70002302000 70 700023 2000 329845-99 3070 SUPERMER LUSILVA CENTRO LUIZ ALVES 334,26 2.262,15 06/10/06 70002302200 70 700023 2200 329844-99 697 COML LUISALVENSE GEN ALI CENTRO LUIZ ALVES 139,17 2.401,32 06/10/06 79000200900 79 790002 900 329848-99 2260 MINI MER MAROPI LTDA ME CENTRO POMERODE 265,42 2.666,74 05/10/06 79000404300 79 790004 4300 329137-99 9920 MERC INDAIAL LTDA RIO MORTO INDAIAL 92,41 2.759,15 04/10/06 79000600410 79 790006 410 329851-99 9849 SUPERMER FELIPPI LTDA QUINTINO TIMBO 219,00 2.978,15 06/10/06 79004803900 79 790048 3900 329797-99 535 CHARLES SEIZ ME CENTRO RIO DO SUL 140,70 3.118,85 06/10/06
Total de Entregas: 19 Total de Peso: 3.118,85 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
71
Anexo 04 – Pré-Romaneio Separado
�DISTRIBUIDORA KRETZER PRE-ROMANEIO Nro.: 500000 Folha: 0001
FAP401-06/10/2006-09:50 Veiculo: ____________________________ Motorista: _____________________________________ ======================================================================================================================================== Seq. Entrega Rota Sub-Rota Prior Pedido Cliente Bairro Cidade Peso PesoAcum. Q Entrega ------------- ---- -------- ----- --------- ------------------------------- -------------- ------------ --------- --------- - -------- 70001300000 70 700013 0 329834-99 11191 MANU'S DISTRIBUIDORA LTD DOM BOSCO ITAJAI 91,90 587,84 06/10/06 70002300000 70 700023 0 329841-99 9717 PAD E MERC WINTER LTDA M RIB DO PADRE LUIZ ALVES 131,88 719,72 06/10/06 70002301100 70 700023 1100 329840-99 609 COML NILO GOEDERT LTDA M VILA NOVA LUIZ ALVES 39,00 758,72 06/10/06 70002301500 70 700023 1500 329843-99 3565 MER E ACOUGUE MAIANI LTD VILA SALTO LUIZ ALVES 526,31 1.285,03 06/10/06 70002301800 70 700023 1800 328600-99 5255 L S M SUPERMER LTDA VILA SALTO LUIZ ALVES 127,10 1.412,13 02/10/06 70002301800 70 700023 1800 329842-99 5255 L S M SUPERMER LTDA VILA SALTO LUIZ ALVES 515,76 1.927,89 06/10/06 70002302000 70 700023 2000 329845-99 3070 SUPERMER LUSILVA CENTRO LUIZ ALVES 334,26 2.262,15 06/10/06 70002302200 70 700023 2200 329844-99 697 COML LUISALVENSE GEN ALI CENTRO LUIZ ALVES 139,17 2.401,32 06/10/06
Total de Entregas: 19 Total de Peso: 3.118,85 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
72
Anexo 05 – Palmtop Depósito.
73
Anexo 06 – Romaneio de Entrega
�P�DISTRIBUIDORA KRETZER Pag.: 0001 FAP404-06/10/2006-09:52 ��EROMANEIO DE ENTREGA Nro: 354660��F
Motorista.: ______________________________________ Ajudante: ______________________________________ Placa: _________________
Data Saida: ____ / ____ / ____ as ____ : ____ hs Data Retorno: ____ / ____ / ____ as ____ : ____ hs
KM Inicial: ____________________ KM Final: ____________________ KM Total:________________ Diaria:________________ ======================================================================================================================================== Nota Cliente Rota Cidade Ven. NtOp Pr Vencimento Forma Pagto Valor Nota T NF Assinadas NF Devolvida ------ ------------------------------ ---- ------------- ---- ---- -- ---------- ------------- ---------- - ------------ ------------ - 354526 11483 VERDUREIRA DIEGO LTDA ME 76 SCHROEDER 138 5102 18 20/09/2006 A VISTA 209,75 ____________ ____________ 354527 11059 VALDIR JOSE ZAMBONI 76 SCHROEDER 138 5102 18 20/09/2006 A VISTA 241,96 ____________ ____________ 354528 10898 MERCADO KADU LTDA ME 76 SCHROEDER 138 5102 14 03/10/2006 CAIXA ECONOMI 218,40 ____________ ____________ 354529 11572 JOAO FERREIRA PIRES ME 76 SCHROEDER 138 5102 1 20/09/2006 A VISTA 95,80 ____________ ____________ 354530 11506 COMERCIAL SR SOUZA LTDA 76 JARAGUA DO SU 138 5102 18 20/09/2006 A VISTA 269,38 ____________ ____________ 354531 10672 MINI MER NILMAR LTDA ME 76 JARAGUA DO SU 138 5102 11 17/10/2006 CAIXA ECONOMI 766,76 ____________ ____________ 354532 11012 SUPERMER SANTA LUZIA LTD 76 JARAGUA DO SU 138 5102 11 17/10/2006 CAIXA ECONOMI 517,34 ____________ ____________ 354533 10699 JOZEL COM VERDURAS E FRU 76 JARAGUA DO SU 138 5102 14 03/10/2006 CHEQUE 512,72 ____________ ____________ 354534 10298 SUPERMER E ACOUGUE PRADI 76 JARAGUA DO SU 99 5102 11 17/10/2006 CAIXA ECONOMI 129,16 ____________ ____________ 354535 10323 MER EGERT LTDA - ME 76 JARAGUA DO SU 99 5102 18 20/09/2006 CHEQUE 114,83 ____________ ____________ 354536 10595 MERCADO E ACOUGUE BOM GO 76 JARAGUA DO SU 99 5102 18 20/09/2006 CHEQUE 296,03 ____________ ____________ 354537 10301 MAFALDA GILDA TEIXEIRA M 76 JARAGUA DO SU 99 5102 21 10/10/2006 CAIXA ECONOMI 187,61 ____________ ____________ 354538 11153 COM DE ALIM SUPER ECONOM 76 SAO BENTO DO 73 5102 11 17/10/2006 CAIXA ECONOMI 1.110,24 ____________ ____________ 354539 11153 COM DE ALIM SUPER ECONOM 76 SAO BENTO DO 73 5102 11 17/10/2006 CAIXA ECONOMI 39,72 ____________ ____________ 354540 7164 COML C & C LTDA 76 SAO BENTO DO 73 5102 11 17/10/2006 CHEQUE 463,70 ____________ ____________ 354541 10774 SUPERMER AQUARIOS LTDA 76 SAO BENTO DO 73 5102 14 03/10/2006 CHEQUE 204,82 ____________ ____________ 354542 10305 SUPERMER DUMS LTDA 76 SAO BENTO DO 73 5102 14 03/10/2006 CAIXA ECONOMI 444,08 ____________ ____________ 354543 10160 MER ARMIN LTDA ME 76 SAO BENTO DO 73 5102 11 17/10/2006 CAIXA ECONOMI 525,40 ____________ ____________
TOTAL DO ROMANEIO ...............: 6.347,70 Qtde Entregas: 17 Peso: 1560,52
Valores Gastos: Sindicato: _______________ Ticket: _______________ Hotel: _______________ Outros: _______________
Qtde Entregas Efetuadas: __________ Bonificacoes: __________ Devolucoes:__________ Qtde Pedidos Pagos: __________
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