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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
NEUDES MARIA COMUNELLO BARETTA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS PARA PROFI SSIONAIS
DA EDUCAÇÃO MUNICIPAL DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ.
Balneário Camboriú 2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
NEUDES MARIA COMUNELLO BARETTA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS PARA PROFI SSIONAIS
DA EDUCAÇÃO MUNICIPAL DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ.
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração com Habilitação em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Orientadora : Profª. Msc. Lorena Schröder
Balneário Camboriú 2008
NEUDES MARIA COMUNELLO BARETTA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS PARA PROFI SSIONAIS
DA EDUCAÇÃO MUNICIPAL DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ
Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo curso de Administração – Habilitação em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário
Camboriú.
Área de concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 03 de dezembro de 2008.
Profª. Msc. Lorena Schröder Orientadora
Profº. Laercio Braggio Avaliador
Profº . Osmundo M. Saraiva Jr. Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Neudes Maria Comunello Baretta
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professora Responsável pelos Estágios: Msc. Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Silvia de Mello
Professora orientadora: Msc. Lorena Schröder
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Prefeitura Municipal de Balneário Camboriú – Secretaria Municipal de Educação Endereço: Rua: 904, nº. 585 - Centro – Balneário Camboriú. Setor de Desenvolvimento de Estágio: Educação. Duração do Estágio: 240 horas Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Silvia de Mello – Diretora Geral do Colegiado. Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 03 de dezembro de 2008. A Prefeitura Municipal de Balneário Camboriú – Secretaria Municipal de Educação,
pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a
divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o
Estágio Curricular Obrigatório, pela acadêmica Neudes Maria Comunello Baretta.
Responsável pela Empresa
Silvia de Mello
"As pessoas que vencem neste mundo são as que
procuram as circunstâncias de que precisam e,
quando não as encontram, as criam."
(Bernard Shaw)
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus e meu anjo que sempre me acompanham, e outras muitas
são as pessoas presentes em nosso dia a dia, fazendo-nos renovar continuamente
as esperanças. Algumas destas pessoas são especiais, outras, por motivos
justificados, são mais especiais do que outras, e todas a seu modo, merecem
sempre nosso respeito, carinho e consideração.
No momento em que mais uma etapa de minha vida está sendo concluída, e com a
certeza de que outras hão de vir em um futuro próximo, alegro-me em poder
expressar meus agradecimentos àqueles que, de um modo especial, estiveram ao
meu lado nesta caminhada.
A Prefeitura Municipal de Balneário Camboriú – Secretaria Municipal de Educação
que participou desta pesquisa prestando sua valiosa colaboração, Silvia de Mello e
toda sua equipe.
A Professora Msc. Lorena Schröder por sua ajuda, acompanhamento e orientação
durante o desenvolvimento desta pesquisa.
A minha Filha Yasmin pela paciência e apoio dedicado.
A todas as minhas amigas e amigos cujos nomes aqui não se encontram descritos,
mas que, de alguma forma, colaboraram para a consecução desta pesquisa e que
merecem meu respeito, carinho, admiração e consideração.
RESUMO
Atualmente, as organizações, estão cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências de seus colaboradores, passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências profissionais. Essas aceleradas mudanças do cenário mundial, representadas pela globalização das informações e pela necessidade de novos conhecimentos têm levado a repensar os objetivos da educação escolar. Como resultado, tem-se a preocupação na preparação de uma cidadania plena, que leva a uma busca constante para que a aprendizagem possa se processar de forma integrada entre sujeito – sociedade - educação, cumprindo as exigências desse mundo globalizado e complexo. Os tópicos que constituem a fundamentação teórica do presente estudo são: Gestão de Pessoas; Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Remuneração e Benefícios; Gestão de Competências; Gestão de Competências na Gestão de Pessoas; Tipos de Competências; Avaliação de Desempenho; Métodos de Avaliação de Desempenho e A Avaliação de Desempenho por Competências. Verificou-se pela aplicação prática, as competências dos profissionais da Educação municipal; identificou-se os possíveis aspectos favoráveis e desfavoráveis a implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho, segundo as competências que são: os conhecimentos (saber), as habilidades (saber fazer) e as atitudes (querer fazer). Constatou-se que as principais competências dos profissionais pesquisados foram: conhecimento teórico específico segundo a área em que atuam, liderança, relacionamento interpessoal, comprometimento e ética. Verificou-se a necessidade de adaptação aos novos modelos administrativos, para isto foi proposto um modelo de avaliação para que os profissionais educadores possam ir se adequando as novas tendências administrativas. É relevante destacar a possibilidade para outros estudos serem feitos no futuro na, instituição estudada, tais como: atualização de técnicas administrativas, qualificação para os educadores procurando desenvolver uma maior auto-motivação, integração entre equipes possibilitando uma maior interação entre os diferentes níveis existentes na área educacional municipal.
Palavras-Chave : Gestão de Pessoas. Competências. Avaliação de Desempenho.
ABSTRACT
Currently, the organizations, are each time more conscientious of that its success will be determined by the abilities, aptitudes, talents and experiences of its collaborators, had started to attribute to greater relevance to the strategically management of human resources, mainly in what it says respect to the development of professional abilities. These sped up changes of the world-wide scene, represented for the globalization of the information and the necessity of new knowledge have led to rethink the objectives of the pertaining to school education. As result, it is had concern in the preparation of a full citizenship, that leads to a constant search so that the learning can be processed of form integrated between citizen - society - education, fulfilling the requirements of this globalization and complex world. The topics that constitute the theoretical recital of the present study are: Management of People; Conscription and Election; Training and Development; Remuneration and Benefits; Management of Abilities; Management of Abilities in the Management of People; Types of Abilities; Evaluation of Performance; Methods of Evaluation of Performance e The Evaluation of Performance for Abilities. It was verified for the practical application, the abilities of the professionals of the municipal Education; the implantation of a system of Evaluation of Performance was identified to the possible favorable and favorable aspects, according to abilities that are: knowledge (to know), the abilities (to know to make) and the attitudes (to want to make). One evidenced that the main abilities of the searched professionals had been: specific theoretical knowledge according to area where they act, leadership, interpersonal relationship, commitment and ethics. It was verified necessity of adaptation to the new administrative models, for this was considered an evaluation model so that the professional educators can go if adjusting the new administrative trends. It is excellent to detach the possibility other studies to be done in the future in, the studied institution, such as: update of administrative techniques, qualification for the educators looking for to develop a bigger auto-motivation, integration between teams making possible a bigger interaction enters the different existing levels in the municipal educational area. Word-Key : Management of People. Abilities. Evaluation of Performance.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Aspectos fundamentais da Gestão de Pessoas 22
Quadro 2 Especialidades e atividades do RH............................................................ 25
Quadro 3 Conceitos de competência individuail........................................................ 39
Quadro 4 Comparação entre competency e competence......................................... 41
Quadro 5 Conceitos de competência organizacional................................................ 43
Quadro 6 Níveis de competências organizacionais................................................... 47
Quadro 7 Competências x Motivação........................................................................ 52
Quadro 8 Vertentes da Avaliação de desempenho................................................... 53
Quadro 9 Métodos Tradicionais................................................................................. 55
Quadro 10 Métodos Contemporâneos ....................................................................... 57
Quadro 11 Principais conhecimentos necessários ao profissional da educação........ 67
Quadro 12 Principais habilidades e atitudes necessários a um educador................... 68
Quadro 13 Fatores facilitadores para a implantação de sistema de A. D.................... 69
Quadro 14 Resultados da Avaliação de Desempenho................................................ 70
Quadro 15 Motivos que dificultariam ou impediriam a implantação e manutenção de
um sistema de A.D ...................................................................................
71
Quadro 16 Importância de ter um sistema de A.D sistematizado para o profissional
da educação .............................................................................................
72
Quadro 17 Concorda que outros colegas de níveis diferentes participem da A.D...... 73
Quadro 18 Avaliação de Desempenho por competência............................................. 76
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Gestão de RH por formação de competencia............................................ 33
Figura 2 Árvore de competência ............................................................................. 50
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................15
1.1Tema da pesquisa.........................................................................................16
1.2 Problema de pesquisa..................................................................................17
1.3 Objetivo geral ...............................................................................................18
1.3.1 Objetivos específicos ................................................................................18
1.4 Justificativa...................................................................................................18
1.5 Contexto do ambiente de estágio.................................................................19
1.6 Organização do trabalho ..............................................................................20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................... .................................................22
2.1 Gestão de Pessoas......................................................................................22
2.1.1 Recrutamento e Seleção...........................................................................26
2.1.2 Treinamento e Desenvolvimento...............................................................29
2.1.3 Remuneração e Benefícios .......................................................................30
2.2 Gestão de Competências.............................................................................32
2.2.1 Gestão de Competências na Gestão de Pessoas.....................................36
2.2.2 Tipos de Competências.............................................................................45
2.3 Avaliação de Desempenho ..........................................................................51
2.3.1 Métodos de Avaliação de Desempenho....................................................54
2.3.2 A Avaliação de Desempenho por Competências ......................................60
3. METODOLOGIA ..................................... ..............................................................62
3.1 Tipologia de pesquisa ..................................................................................62
3.2 Sujeito de estudo .........................................................................................63
3.3 Instrumentos de pesquisa ............................................................................63
3.4 Análise e apresentação................................................................................64
3.5 Limitações da pesquisa................................................................................64
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................... ..................................................65
4.1 Identificação de Competências dos Educadores da rede municipal de ensino
de Balneário Camboriú.......................................................................................65
4.1.2 Identificação das Competências e a Avaliação de Desempenho..............65
4.1.3 Sugestões para um sistema de Avaliação de Desempenho por
competências .....................................................................................................74
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ......................................................79
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................... ...............................................81
APÊNDICES .............................................................................................................85
Apêndice A: questionário aplicado .....................................................................85
ANEXOS: ............................................ ......................................................................87
Anexo I: Avaliação de Desempenho do Estágio Probatório ...............................87
Anexo II: Organograma......................................................................................93
Anexo III: Decreto 3227 do ano 2000.................................................................95
1. INTRODUÇÃO
A sociedade moderna atravessa um período de grandes transformações
sociais, econômicas, políticas e culturais, que resultam num processo de
reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa reestruturação
materializa-se por intermédio de processos de racionalização organizacional e
técnica. A crescente competição em âmbito mundial traz como conseqüência o
desenvolvimento ao ambiente empresarial, de novas tecnologias e modelos de
gestão. Traz-se como desafio às organizações desenvolver e utilizar instrumentos de
gestão que lhes garantam um nível de competitividade atual e para o futuro.
Nos últimos anos, as organizações, cada vez mais conscientes de que seu
sucesso será determinado pelas habilidades, aptidões, talentos e experiências de
seus colaboradores, passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de
recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de
competências profissionais.
Essas aceleradas mudanças do cenário mundial, representadas pela
globalização das informações e pela necessidade de novos conhecimentos têm
levado a repensar os objetivos da educação escolar. Como resultado, tem-se a
preocupação na preparação de uma cidadania plena, que leva a uma busca
constante para que a aprendizagem possa se processar de forma integrada entre
sujeito – sociedade - educação, cumprindo as exigências desse mundo globalizado
e complexo.
O debate organiza-se, há alguns anos, em torno da noção de competências
da pertinência no ensino geral. Atualmente vê-se um crescimento da noção de
competências em educação escolar, talvez porque as ameaças de desordem e
desorganização tornam-se cada vez mais intensas nas épocas de mudanças e
crises. Através das técnicas aprendidas com a gestão de pessoas, o sistema
educacional, vem passando por transformações, tomando consciência do fato de
que a explosão dos orçamentos e a inflação dos programas não foram
acompanhadas por uma elevação proporcional dos níveis reais de formação.
O desenvolvimento de competências desde os sistemas educacionais pode
parecer uma via para sair da crise educacional. Nessa perspectiva, confere-se à
escola a missão prioritária de desenvolver a inteligência como capacidade
16
multiforme de adaptação às diferenças e às mudanças. Fronteiras das tecnologias e
conhecimentos, dos estilos de vida que requerem uma flexibilidade e criatividade
crescente dos seres humanos.
A avaliação de desempenho por competência diz respeito ao "conjunto de
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a
exercer determinada função" (Gramigna, 2002, p.62).
Desta forma, um mapeamento de Competências é um processo de
investigação que visa descobrir esses conjuntos de comportamentos. Avaliar as
Competências dos profissionais com um maior nível de profundidade e ajudar na
identificação de causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma
perspectiva de desenvolvimento com a participação ativa do colaborador.
Neste estudo concentrou-se na área de educação no sentido de possibilitar uma
proposição de uma ferramenta de gestão para apoiar essa busca de maximização
do desempenho.
1.1Tema da pesquisa
Esta pesquisa tem como fator de estudo a Rede Pública Municipal de Ensino
de Balneário Camboriú. O presente trabalho visa conhecer as competências dos
professores da Rede Pública Municipal e Ensino, conhecer a vivência em avaliação
de gestores de uma organização, através do mapeamento de competências com o
objetivo de avaliar a atuação profissional, visando melhorar o desempenho de alta
performance e a obtenção de êxito nas estratégias e metas relacionadas a suas
áreas de atuação.
A Avaliação de Desempenho por Competências é um processo que busca
auxiliar na estruturação de uma visão mais objetiva do potencial de cada funcionário,
por se tratar de uma avaliação sistemática, que envolve não só o funcionário, mas
também os supervisores ou aqueles que estejam familiarizados com os métodos de
trabalho e com as metas da organização.
Observa-se que em muitas organizações o desempenho e a produtividade da
equipe são muito valorizados, porém, poucos colaboradores parecem apresentar o
perfil e o desempenho esperado.
17
De acordo com GIL (2001), para uma organização conseguir manter um
sistema de Avaliação de Desempenho eficaz, é necessário que seja elaborado um
sistema organizado estrategicamente para evitar que a avaliação seja feita de forma
superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.
Sendo assim, a presente pesquisa discorrerá sobre a Gestão do Desempenho
por competências para educadores da Rede Municipal de Ensino de Balneário
Camboriú.
1.2 Problema de pesquisa
A problemática da pesquisa a ser referenciada está relacionada com a análise
da Avaliação de Desempenho por Competências dos profissionais de Educação no
contexto atual no município de Balneário Camboriú.
A cidade cresce, mas também gera inúmeros problemas, e esses problemas
são visíveis na Secretaria de Educação que tem um crescimento muito grande em
relação ao numero de alunos e a cada ano aumenta a fila de espera por vagas nas
escolas.
A Secretaria Municipal de Educação hoje é a maior Secretaria dentre as
demais do município em números de funcionários com um total de 1.800 servidores
municipais, fazem parte desta secretaria, que funciona em forma de colegiado, todas
as escolas e creches municipais, compostas por diretores (as) das unidades
escolares, coordenadores de creches e representantes de conselhos Municipais de
Educação. Esta secretaria possui uma equipe de 73(setenta e três) profissionais
competentes trabalhando em cinco departamentos: o departamento de educação
infantil, responsável por tudo que abrange as creches; departamento técnico
pedagógico que tem a responsabilidade pedagógica das unidades escolares;
departamento de desenvolvimento educacional, onde são desenvolvidos projetos
educacionais juntamente com os outros departamentos.
Sendo assim, pretende-se neste trabalho responder a seguinte pergunta de
problema: Como desenvolver um sistema de avaliação de desempenho por
competências para os profissionais de educação da cidade de Balneário Camboriú?
18
1.3 Objetivo geral
• Desenvolver uma proposta de sistema de avaliação de desempenho por
competências para os profissionais de educação da Rede de Ensino Municipal de
Balneário Camboriú.
1.3.1 Objetivos específicos
• Identificar as competências dos profissionais da Educação municipal;
• Identificar os possíveis aspectos favoráveis e desfavoráveis a implantação de
um sistema de Avaliação de Desempenho;
• Desenvolver um modelo de avaliação de competências para o Educador;
• Propor uma ferramenta de Avaliação de Desempenho por competências para
o Educador.
1.4 Justificativa
Em épocas em que a tecnologia atinge o mundo, as organizações passam a
perceber que o seu grande capital, o grande responsável por seu desenvolvimento
perante um mercado exigente e competitivo, são as pessoas. As pessoas trazem
para as organizações suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos,
percepções, intuições. Sobretudo, são extremamente diferentes entre si, constituindo
um recurso altamente diversificado em face das diferenças individuais, culturais, de
personalidade, experiência, motivação entre outros.
Tendo em vista que os colaboradores são a chave do sucesso de toda e
qualquer organização, conhecer e avaliar as competências necessárias ao
desempenho do profissional de educação, leva ao surgimento de melhorias que
possibilitam a agregação de valor no aprendizado e crescimento, bem como
19
influencia no desempenho da organização, e, neste caso específico na influência da
educação de uma forma geral.
1.5 Contexto do ambiente de estágio
A Prefeitura de Balneário Camboriú tem uma estrutura dinâmica, voltada ao
atendimento do cidadão e dos turistas que movimentam a economia local. Com
secretarias responsáveis por setores estratégicos, a Administração Municipal tem se
destacado em diversos níveis, especialmente no que se refere à qualidade de vida e
ao desenvolvimento humano. Relatório do Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD/ONU) classifica Balneário Camboriú entre os 10 municípios
brasileiros com melhor qualidade de vida, e em segundo lugar entre os 293
municípios catarinenses. Tudo isso, graças aos programas sociais, aos
investimentos em saúde, saneamento, equipamentos turísticos, educação e ao
comprometimento dos administradores com o futuro de seus cidadãos.
A Secretaria de Educação tem toda a administração geral sendo realizada na
sede da Secretaria, situada à rua: 904, nº585, no centro de Balneário Camboriú, com
a administração de 38(trinta e oito) Unidades Escolares, sendo que Núcleo Infantil
21(vinte e um) Ensino Fundamental 17(dezessete) e 01(um) Projeto infantil,
considerada escola para atividades diferenciadas. E também o CEJA que é o
atendimento para jovens e adultos.
A cidade cresce, mas também gera inúmeros problemas, e esses problemas
são visíveis na Secretaria de Educação que tem um crescimento muito grande em
relação ao numero de alunos e a cada ano aumenta a fila de espera por vagas nas
escolas.
A Secretaria Municipal de Educação hoje é a maior Secretaria dentre as
demais do município em números de funcionários com um total de 1.800 servidores
municipais, fazem parte desta secretaria, que funciona em forma de colegiado, todas
as escolas e creches municipais, compostas por diretores (as) das unidades
escolares, Coordenadores de creches e representantes de conselhos Municipais de
Educação. Para administrar com eficiência esta secretaria possui uma equipe de
73(setenta e três) profissionais competentes trabalhando em cinco departamentos:
20
o departamento de Educação Infantil, responsável por tudo que abrange as creches;
departamento técnico pedagógico que tem a responsabilidade pedagógica da
unidades escolares; departamento de desenvolvimento educacional, onde são
desenvolvidos projetos educacionais juntamente com os outros departamentos e tem
sob sua responsabilidade três Conselhos Municipais de Educação: CAI – Conselho
de Alimentação Escolar, que fiscaliza a qualidade da merenda e sua distribuição
para escolas e creches; CONSEME – Conselho Municipal da Educação, acompanha
o desenvolvimento e a aplicação dos projetos e o resultado de alunos e
professores, FUNDEF – Fundo de Manutenção e desenvolvimento do Ensino
Fundamental e Valorização do Magistério que visa garantir a aplicação dos recursos
e as verbas públicas na educação fundamental. E também um departamento que
cuida da Educação especial que atende crianças de todas as unidades escolares, e
este departamento tem o objetivo de desenvolver e incluir a criança especial
juntamente com as demais, inclusive freqüentando a mesma escola, Gabinete
Diretor Geral do Colegiado e Diretor Geral, e o departamento Administrativo
responsável pela parte de Recursos Humanos, Transporte Escolar, compras,
informática, marketing, serviços gerais, central telefônica, nutrição onde são
elaborados cardápios e onde é distribuída a merenda escolar.
1.6 Organização do trabalho
Para melhor compreensão deste trabalho, ele está dividido em partes, sendo:
O primeiro capítulo inicia com uma introdução, na qual faz uma abordagem
ampla sobre a influência da Avaliação de Desempenho e as Competências,
apresenta ainda as questões de pesquisa, os objetivos, a justificativa, a
contextualização do ambiente de estágio e a organização do trabalho.
O segundo capítulo apresenta o marco teórico referente ao tema de estudo,
iniciando com um estudo bibliográfico com Gestão de Pessoas, Recrutamento e
Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho e Gestão de
Competências.
O terceiro capítulo, explica os procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa, tratando-se de uma pesquisa descritiva e qualitativa no que tange a
21
avaliação de desempenho dos profissionais da educação da cidade de Balneário
Camboriú, utilizando como instrumento de pesquisa um questionário com perguntas
fechadas. Os dados são apresentados em forma de quadros e gráficos.
Os resultados da pesquisa e análise dos dados estão na quarta parte do
trabalho, sendo descrita as percepções da pesquisadora.
Por fim, apresenta as considerações finais do trabalho e o registro das fontes
consultadas.
22
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Gestão de Pessoas
A história de Gestão de Pessoas é relativamente recente, na verdade, tudo
começou com a Revolução Industrial e veio trazer mudanças para a dministração
em nossos dias, veio com força total. O trabalho toma considerável tempo das vidas
e dos esforços das pessoas, que dele dependem para sua subexistência e sucesso
pessoal, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir
seus objetivos pessoais e individuais (CHIAVENATO, 1999).
Uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos
anos é a Gestão de Pessoas. Considerada hoje em dia parceira do negócio, deve
prover a organização meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos e possuir
o poder de diferenciar as pessoas com as quais lida em seu dia a dia, também
considerar as pessoas como indivíduo, mas principalmente, que seja dotado de uma
empatia profunda para estabelecer relações proveitosas (RIBEIRO, 2006).
Segundo Chiavenato (1999), a Gestão de Pessoas se baseia em três
aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos; as pessoas como
ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como parceiros da
organização, conforme demosntra os aspectos explicados no quadro 1:
Pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e
profundamente diferentes entre si; com uma
história pessoal particular e diferenciada,
possuidores de conhecimentos, habilidades e
competências indispensáveis à adequada gestão
dos recursos organizacionais, pessoas como
pessoas e não como meros recursos da
organização.
Pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais:
como elementos impulsionadores da
organização e capazes de dota-la de
inteligencia, talento e aprendizagem
indispensáveis à sua constante renovação e
23
competitividade em um mundo cheio de
mudanças e desafios, as pessoas como fonte de
impulso próprio que dinamiza a organização e
não como agentes passivos, inertes e estáticos.
Pessoas como parceiros da
organização:
capazes de conduzí-la à excelência e ao
sucesso, como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organização, como: esforço,
dedicação, responsabilidade, comprometimento,
riscos etc., na expectativa de colherem retornos
desses investimentos, através de salários,
incentivos financeiros, crescimento profissional,
carreira etc. Qualquer investimento somente se
justifica quando traz um retorno razoável. Daí o
carater de reciprocidade na interação entre
pessoas e organizações, e também carater de
atividade e autonomia e não mais de passividade
e inércia das pessoas.
Quadro 1: Aspectos fundamentais da Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (1999 p. 07) adaptado
De acordo com Dutra (2002, p.42) a Gestão de Pessoas pode ser
caracterizada como, “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação
de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-
las ao longo do tempo”.
Nesta mesma perspectiva, Gil (2001) relata que a Gestão de Pessoas “é a
função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Os conceitos existentes enfatizam a importância das pessoas para as
organizações, Ribeiro (2006) corrobora afirmando que a tendência atual está voltada
para a administração com as pessoas. Segundo o autor, administrar com as
pessoas significa tocar a organização juntamente com os colaboradores e parceiros
internos que mais entendem dela e do seu futuro. Uma visão nova das pessoas, não
mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do
processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo e provocador das decisões,
empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações.
Através das abordagens apresentadas por diversos autores, torna-se
relevante destacar os objetivos da gestão de pessoas na atualidade, desta forma,
24
Chiavenato (1999) descreve esses objetivos que buscam contribuir para a
organização:
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: a
função de RH é um componente fundamental da organização de hoje, o salto para a
eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados;
b) Proporcionar competitividade à organização: significa saber empregar as
habilidades e competências da força de trabalho, a função da ARH é fazer com que
a força motivadora das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes,
parceiros e empregados;
c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: quando
um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso
patrimônio da empresa, preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro
passo, o segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas ao dinheiro;
d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho:
antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização, hoje sabe-se
que as pessoas precisam estar felizes, para que sejam produtivas, as pessoas
devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo
tratadas eqüitativamente;
e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho, (QVT): é um conceito
que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão,
liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradavél,
segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e
agradáveis;
f) Administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve um período
turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e politicas,
essas mudanças trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser
utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações;
g) Manter politicas éticas e comportamento socialmente responsável: toda
atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética, as pessoas não
devem ser discriminadas, e seus direitos básicos devem ser garantidos, os princípios
éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH, tanto pessoas como
organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social.
Em se tratando de Gestão de Pessoas, Dutra (2001) apresenta uma
importante discussão:
25
[...] um novo estilo de gestão exigirá que se forme uma verdadeira cultura empresarial de competência e resultado, o que supõe mudanças profundas não só na estrutura, nos sistemas, nas políticas e nas práticas, mas também e principalmente na mentalidade organizacional e individual.
De acordo com Chiavenato (1999, p.8) “as pessoas deixam de ser simples
recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de
inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções
singulares”. Tornam-se os novos parceiros da organização.
Complementa Chiavenato (2004) que, desenhar e implementar um bom
sistema integrado de Gestão de Pessoas, capaz de integrar todos os processos de
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na
organização, é, sem dúvida, um desafio bastante complexo. Por essa razão, o
planejamento do sistema deve se basear em objetivos sólidos e concretos e que
possam servir como indicadores ou padrões de um balizamento para a avaliação
dos resultados. Esses objetivos servirão como critérios para se medir e avaliar
continuamente se o sistema apresenta eficiência e eficácia em todos os seus
processos.
Percebe-se as especialidades e respectivas atividades administrativas na
área de Recursos Humanos, de acordo com o quadro 2:
ESPECIALIDADES ATVIDADES
Posicionamento Selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar,
analisar, desenhar e ampliar cargos, promoções e
transferências;
Manutenção de pessoal Aconselhamento, avaliação desempenho, cálculo de
rotatividade, saúde e prevenção de acidentes, benefícios
e serviços aos funcionários;
Relações no trabalho Relações com empregados, relações sindicais, greves,
negociações coletivas, contratos coletivos ou individuais
e acordos mútuos;
Treinamento e
desenvolvimento
Treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento
de gerentes e executivos;
Remuneração Pesquisas salariais, planos de incentivos, participação
nos lucros, aquisição de ações, enriquecimento de
26
cargos e salários;
Comunicações internas Revista interna, manual dos empregados, controle de
ruídos, pesquisas de atitude e clima;
Organização Desenho da estrutura organizacional, planejamento e
avaliação, inovação, utilização de abordagens para
reduzir conflito e superar resistências às mudanças
organizacionais;
Administração Alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário,
consultivo, participativo e de auto administração) e
assistência a mudança;
Políticas e planejamento
de pessoal
Definição de objetivos organizacionais, políticas e
estratégias, identificar, traduzir e cumprir políticas de
RH, planejamento de RH;
Auditoria e pesquisa Auditoria e pesquisa
Quadro 2: Especialidades e atividades do RH Fonte: Chiavenato (1999, p. 21) adaptado
Verifica-se, segundo Gil (2001), que a Gestão de Pessoas tem a tendência de
reconhecer os funcionários dotados de conhecimentos, habilidades, capacidades e
acima de tudo inteligência para constituírem o capital intelectual da organização.
Desta forma, utiliza-se do Recrutamento e Seleção para encontrar candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar seus lugares corretos dentro das
organizações.
Após a abordagem da Gestão de Pessoas discorre-se sobre suas
especialidades nos próximos tópicos.
2.1.1 Recrutamento e Seleção
As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as
pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus
esforços, mas para que essa relação seja possível é necessário que as
organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de
27
que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o
papel do recrutamento e seleção: divulgar no mercado as oportunidades que a
organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas
características desejadas (CHIAVENATO, 2004).
Para Claro (2004, p.42), “recrutamento e seleção envolve um conjunto de
técnicas que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dentre os quais
serão selecionados os futuros participantes da organização”.
De acordo com Chiavenato (2004), a seleção de pessoas integra o processo
de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento, ambos, o recrutamento e
a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos
elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de
atração, divulgação e comunicação, portanto uma atividade positiva e convidativa, a
seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de decisão e,
portanto, restritiva e osbtativa.
O autor complementa ainda que, enquanto no recrutamento o objetivo é
abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima que são os candidatos, o
objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às
necessidades do cargo e da organização. A seleção funciona como uma espécie de
filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização:
aquelas que apresentam características desejadas pela organização. A seleção
busca dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos
cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Coloca-se em jogo o
capital intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer
(CHIAVENATO, 2004).
Na perspectiva de Ribeiro (2006, p. 25):
Recrutamento e seleção é um processo contínuo, que costuma ocorrer no qual competem indivíduos e organizações. Os indivíduos que competem em potencial, habilidades e experiências e as organizações competem em termos de salários, condições de trabalho, benefícios oferecidos, e uma boa imagem no próprio mercado de trabalho.
Segundo Lacombe (2005) só é possível recrutar a pessoa certa se há
conhecimento e definição antecipadamente do perfil desejado, isto é, as
características pessoais e profissionais. O êxito no processo de recrutamento
depende desse perfil bem definido.
28
Lacombe (2005) destaca ainda que, para algumas posições, a capacidade
de inovar, a coragem, a persistência e outras características pessoais são muito
importantes, e nem sempre é fácil avaliá-las num processo seletivo.
Com a nova Gestão de Pessoas, utiliza-se a competência para a seleção de
colaboradores, sendo assim, considera-se que quando há conhecimento,
habilidades e atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões
vivenciadas pelo indivíduo, sobre o cargo a ser preenchido é necessário escolher as
técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas
de seleção utilizadas são: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes
psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação. Cabe a cada
organização determinar os processos e os procedimentos de seleção mais
adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores resultados. Todo o
processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência quer dizer fazer
corretamente as coisas e a eficácia em alcançar resultados e atingir objetivos (REIS,
2003).
É relevante ressaltar que os procedimentos convencionais são normalmente
utilizados pelas organizações privadas. Já as empresas públicas realizam o
recrutamento a partir de um edital de concurso público, com especificações claras
sobre os requisitos, funções a serem desenvolvidas e remuneração, número de
vagas, locais de atuação (lotação) dentre outras informações. A seleção, por sua vez
consiste basicamente em provas de conhecimentos teóricos, aprovando os
candidatos por ordem de classificação da maior nota até a mínima aceitável. Os
candidatos são convocados a assumir conforme esta classificação e números de
vagas. Os concursos têm validade de dois anos, renováveis por mais dois anos para
o preenchimento das vagas. E logo após a aprovação no processo de seleção ao
ocorrer a admissão, o treinamento é o processo seguinte, que busca preparar as
pessoas para lidar em como desempenhar de forma adequada aos novos papéis
requeridos (GIL, 2001).
29
2.1.2 Treinamento e Desenvolvimento
O capital humano das organizações, de acordo com Chiavenato (2004), é
composto de pessoas que vão desde o mais simples operário ao seu principal
executivo, desta forma, passou a ser uma questão vital para o sucesso das
organizações, terem um treinamento e desenvolvimento de pessoal qualificado e
eficaz.
Ainda segundo Chiavenato (1999, p.290) o processo de desenvolvimento das
pessoas,
“representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as suas potencialidades interiores. Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas”.
O desenvolvimento é um processo que visa o desenvolvimento humano e,
vem tendo, a cada momento, possibilidades de impor-se com maior solidez no seio
das empresas que aspiram progresso e crescimento, gerando novos conhecimentos.
Nesta perspectiva, Cruz (2002, 262), afirma que
“o conhecimento pode ser tácito ou explícito. O conhecimento tácito é aquele que nós possuímos dentro de nós mesmos, fruto do aprendizado e da experiência que desenvolvemos ao longo de nossa vida. O conhecimento explícito é aquele que externamos formalmente ou não”.
Na concepção de Milkovich e Boudreau (2000, 338),
“desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras expectativas”.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem
ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que
serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento constituem processos de
aprendizagem. Através do treinamento e desenvolvimento, a pessoa pode assimilar
informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos
diferentes e desenvolver conceitos abstratos. A maior parte dos programas de
treinamento está concentrada em transmitir informações ao funcionário sobre a
organização, suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão e visão
organizacional. Quase sempre, as organizações estão utilizando vários tipos de
30
mudanças de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento
(GIL, 2001).
Robbins (2002) cita que em primeiro lugar, deve-se reconhecer que as
pessoas não são igualmente treináveis. Qualquer tipo de treinamento tende a obter
mais êxito, por exemplo, com indivíduos dotados de maior flexibilidade, pois Esses
indivíduos são mais fáceis em alterar seu comportamento.
Segundo Ribeiro (2006) o fator humano é uma das principais razões pelas
quais a implementação de mudanças na empresa falha em alcançar seus objetivos e
benefícios potenciais, para superar o problema, as empresas precisam considerar o
uso de metodologias e práticas de comprovada eficiência no gerenciamento de
mudanças e no que está em foco na atualidade.
É relevante ressaltar que nas escolhas das ferramentas de treinamento e
desenvolvimento é promover o aumento do conhecimento, através de programas de
aprendizagem continua na gestão de pessoas das organizações (PONTES, 2001).
Em concordância, Gil (2001) comenta:
o que se necessita hoje são ferramentas para desenvolver competências nas pessoas para que se tornem produtivas e inovadoras para contribuir com a organização, abordar processos relacionados a capacitação, a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho.
Para que o T&D tenha o sucesso que as organizações desejam, é
necessário o acompanhamento da avaliação de desempenho, que tendem a definir
o comportamento de seus funcionários no desenvolvimento de suas tarefas ou então
o desempenho esperado pela organização (GIL, 2001).
2.1.3 Remuneração e Benefícios
Sistemas eficazes de remunerações não precisam ser caros. Podem-se tornar
as remunerações mais eficazes maximizando as compensações não econômicas
que as pessoas recebem pelo trabalho. Para isso, as empresas podem contratar
pessoas que gostem das atividades que lhes são atribuídas ou formar uma equipe
vencedora, à qual as pessoas tenham orgulho de pertencer. Provavelmente, os
31
incentivos mais importantes que os empregados têm sejam os interesses pelo
trabalho e o orgulho da organização a que servem (LACOMBE, 2005).
Já em benefícios, ao se fazer uma comparação de valores pagos, deve-se
considerar a remuneração mais os benefícios não monetários e não apenas o
salário. Além disso, existem os benefícios proporcionados pelo status, pelo
reconhecimento, pelo conforto nas condições de trabalho e tudo o mais que causa
satisfação às pessoas que trabalham na empresa (LACOMBE, 2005).
Segundo Chiavenato (2004), os benefícios e os serviços aos funcionários são
formas indiretas da compensação total. O salário pago em relação ao cargo ocupado
representa apenas uma parcela do pacote de recompensas que as organizações
oferecem ao seu pessoal. Considerável parte da remuneração é feita pela oferta de
benefícios e serviços sociais aos funcionários. Alem disso, os benefícios e serviços
prestados pela organização aos seus colaboradores influenciam poderosamente o
grau de qualidade de vida na organização, o conceito de benefícios sociais são
certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento
adicional dos salários à totalidade ou parte de seus funcionários. Os benefícios e
serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela
organização, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação
subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, plano de pensão ou
aposentadoria etc. No caso do pessoal mais elevado, chega a incluir fornecimento
de automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas,
inclusive motorista), casa, escola para filhos, clube para toda a família, passagens e
estadas no período de ferias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e
seguro de vida. Na verdade, os benefícios além do seu aspecto pecuniário ou
financeiro servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos, os
benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da
responsabilidade social da organização.
De acordo com Thomaz (2004), as profundas transformações que as empresa
vêm sofrendo exigem novos sistemas de remuneração, é transformar a visão usual
da remuneração como fator de custo para uma visão da remuneração como fator de
aperfeiçoamento da organização, para impulsionar melhorias e aumento de
competitividade.
32
Nesta perspectiva,
Pensar a remuneração de forma estratégica significa que a organização considere o total da remuneração a ser paga, uma vez que a combinação de diferentes alternativas passa a compor o que realmente é recebido pelo empregado, de um lado, e os custos envolvidos para a empresa, de outro, o grande desafio é desenvolver programas de remuneração que suportem e reforcem os objetivos de negócio da organização, o tipo de cultura, clima e comportamentos necessários para a organização ser efetiva (LOTTA, 2002, p. 87).
A gestão da remuneração nas organizações se traduz na operacionalização
de programas e estruturas de pagamento que podem ser identificadas com base em
dois eixos: o modelo tradicional, que tem como referência o cargo para a
consolidação dos planos de cargos e salários, e a abordagem estratégica, que tem
como principio central o reconhecimento da contribuição das pessoas como fator a
ser remunerado, principalmente por meio dos programas de remuneração variável.
Os estudiosos de sistemas de remuneração baseado em competências, afirmam
que, as empresas que buscam a vantagem competitiva devem adotar essa forma de
compensação, destacam principalmente a inovação tecnológica e o aumento da
competição global (JUNIA, 2006).
A remuneração é normalmente representada por salário, hora-extra,
gratificação de função e outros que são garantidos aos funcionários a cada mês,
isso previamente combinado e aprovado entre as partes, atualmente tem-se a
remuneração variável considerada uma excelente ferramenta para obter
produtividade, qualidade e satisfação das pessoas, onde o interesse é ter ganhos
maiores e resultados alcançados no desempenho de seu trabalho (NASCIMENTO,
2001).
2.2 Gestão de Competências
A gestão por competência é a resposta atual para um mundo globalizado e
envolvido em mudanças constantes. A capacidade de adaptar-se rapidamente às
novas situações de mercado é uma das chaves do sucesso das organizações e dos
indivíduos.
Gestão de competências segundo Fleury e Fleury (2004), é alinhar as
pessoas, suas competências e seu desempenho, às estratégias e objetivos
33
organizacionais, entre os quais o modelo de competências recebeu destaque
especial que estão passando por mudanças em suas práticas de gestão de pessoas
como:
a) Captação: procuram de competências necessárias as estratégias da
organização, programas de trainees e são considerados fundamentais para atrair
novos talentos;
b) Desenvolvimento: essa é considerada a peça-chave das práticas de gestão:
o desenvolvimento, por meio de praticas diversas, das competências essenciais;
também demanda por pessoas preocupadas com o auto-desenvolvimento;
c) Remuneração: observa-se a adoção de novas formas de remuneração:
participação nos resultados, remuneração variável e mesmo a remuneração,
tomando como base as competências desenvolvidas; a ligação da remuneração com
os instrumentos de avaliação de performance, de desempenho, com a conseqüente
revitalização desses instrumentos.
Figura 1 : Gestão de recursos humanos para a formação de competências Fonte: Fleury e Fleury, 2004 p. 81.
• Importância na definição de estratégias; • Políticas de RH:
documentadas e atualizadas.
• Sistema de numeração;
• Estratégia de participação;
• rotatividade
• nível educacional; • nível educacional das
funções-chave; • investimento em
treinamento e desenvolvimento.
Gestão de Recursos Humanos
Formação de Competências
para
• Importância na definição de estratégias; • Políticas de RH:
documentadas e atualizadas.
• Sistema de numeração;
• Estratégia de participação;
• rotatividade
• nível educacional; • nível educacional das
funções-chave; • investimento em
treinamento e desenvolvimento.
Gestão de Recursos Humanos
Formação de Competências
• Importância na definição de estratégias; • Políticas de RH:
documentadas e atualizadas.
• Sistema de numeração;
• Estratégia de participação;
• rotatividade
• nível educacional; • nível educacional
das funções-chave;
• investimento em treinamento e desenvolvimento.
Gestão de Recursos Humanos
Formação de Competências
34
Os autores ainda destacam indicadores qualitativos desse aspecto na
formação de competências: A posição da primeira pessoa responsável pelo RH na
estrutura hierárquica das organizações, quanto mais alta for a posição, maior a
probabilidade de as pessoas serem consideradas recursos estratégicos e de o
responsável por RH ter voz ativa nas decisões; O fato de a empresa ter suas
políticas de RH documentadas e atualizadas; definir a estratégia, o passo seguinte
é a organização ter suas políticas de gestão claramente definidas e constantemente
revisadas (FLEURY E FLEURY, 2004).
No mundo do trabalho, a palavra competência vem assumindo diversos
significados, alguns mais ligados às características da pessoa: conhecimentos,
habilidades, atitudes, e outros à tarefa, aos resultados (FLEURY E FLEURY, 2004).
O conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação:
refere-se à “capacidade de uma pessoa assumir iniciativas, ir alem das atividades
prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser
responsável e ser reconhecido por isso” (ZARIFIAN, 2001; p.111).
Em outro aspecto considera-se as políticas adotadas pela organização: o
sistema de remuneração adotado: a organização adota um modelo tradicional,
baseado na estrutura de cargos, adota um modelo misto ou participação de
resultados; Índice de rotatividade: a capacidade da organização reter seus
empregados é mensurada quantativamente pelo índice de rotatividade. O terceiro
aspecto diz respeito à formação e desenvolvimento, e alguns indicadores de caráter
quantitativo: Nível educacional dos funcionários em suas várias posições e funções,
é um primeiro indicador da base de conhecimento formal, considerado necessário
para a construção de competências organizacionais; Nível educacional das funções-
chave para a estratégia da organização; Investimento em treinamento e
desenvolvimento dos funcionários, para o desenvolvimento de competências
essenciais para a organização (FLEURY E FLEURY, 2004).
Dutra (2002), ao incorporar o conceito, assume um caminho promissor para
discutir não apenas o desenvolvimento de competências, mas também o
delineamento de carreiras e o sistema de remuneração.
Para Hipólito (2001), “o desenvolvimento de pessoas refere-se à capacidade
para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de
complexidade”.
35
Contudo ressalta Fleury e Fleury (2004), que a gestão por competências é um
conjunto de conhecimentos, habilidades atitudes que afetam a maior parte do
trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho,
podendo ser mensurada.
Segundo, a gestão de competências:
as alterações provocadas pelas novas tecnologias no processo de trabalho têm criado novas exigências para que os trabalhadores respondam de forma adequada a tal realidade. Pode-se reconhecer uma tendência a considerar as competências humanas como um dos principais fatores que, não passíveis de imitação, asseguram a vantagem competitiva das organizações, “as competências das pessoas que compõem a empresa, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional”. (JUNIA, 2006, p. 30)
Segundo Dutra (2001), a gestão de pessoas deve ser compreendida como o
conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos
empregados por uma organização para interferir no comportamento humano e
direciona-lo no ambiente de trabalho. Do ponto de vista empresarial, tais iniciativas
são provenientes de diferentes instâncias organizacionais e mesclam-se com as
estratégias e práticas dos próprios empregados. Incluem-se nessa categoria, por
exemplo, os projetos de engenharia que interferem nas formas de organização do
processo de trabalho, os programas de qualidade total e os processos de
planejamento estratégico compartilhado também são inseridos aqui.
O autor ainda afirma que, por outro lado, a gestão de competência nunca
precisou tanto daquilo que há de mais humano no individuo, os chamados fatores
intangíveis: o conhecimento, a criatividade, a emoção e a sensibilidade, em contra
partida as organizações estimulam a criação de um ambiente de trabalho em que
esse caráter humano encontra pouco espaço para prosperar, uma vez que acirra a
competição entre as pessoas, intensifica o ritmo de trabalho e estrita os vínculos
entre desempenho e resultados. O relacionamento entre pessoas e organizações
torna-se, mais distante, impessoal e desprovido de sentido afetivo.
36
2.2.1 Gestão de Competências na Gestão de Pessoas
O conceito da Gestão de competências trouxe mudanças para a Gestão de
Pessoas, atualmente os conceitos sobre as mesmas estão muito interligados.
Nesta perspectiva, Dutra (2001), complementa que hoje há uma grande
pressão para que a gestão de pessoas seja orientada para a idéia de
desenvolvimento mútuo, a organização, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas,
e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização. A pessoa é vista
como gestora de sua relação com a empresa, bem como do seu desenvolvimento
profissional.
Ainda Dutra (2001) fala que as pessoas tendem a aprofundar seus
conhecimentos e habilidades em determinada área do conhecimento ou de atuação
nas organizações, em razão da volatilidade cada vez maior das informações e do
conhecimento, os indivíduos deverão saber exatamente o que querem em termos de
aprendizado, de relacionamento e de especialização profissional. Será cada vez
mais difícil e arriscado não ter uma área de referencia profissional, os chamados
generalistas (que sabem um pouco de tudo e ao mesmo tempo de nada de nada)
não terão identidade profissional. As pessoas se inclinam a concentrar seus esforços
e investimentos de desenvolvimento em determinada área, ao fazê-lo, sentem-se
bem consigo mesmas, felizes em utilizar seus pontos fortes e gratificados com os
resultados obtidos.
Na visão de Dutra (2001) a carreira profissional apresenta três momentos
bem definidos no que tange a gestão de pessoas em seu desenvolvimento:
• Inicio: o ingresso na carreira é bem claro para a empresa e para as pessoas,
quase sempre é possível estabelecer com precisão os requisitos e as condições de
acesso a carreira;
• Crescimento: as organizações, em geral, monitoram de maneira adequada o
inicio do processo de crescimento da pessoa na carreira. Logo depois, porém, as
abandonam, as organizações mais estruturadas conseguem estabelecer todo o
percurso de crescimento em determinada carreira, mas raramente em carreiras
administrativas e gerenciais.
• O Final: dificilmente as organizações e as pessoas têm clareza sobre o final
da carreira, muitos indivíduos estão no topo de suas profissões há muitos anos
37
encontram-se sem perspectivas de desenvolvimento e bloqueiam o acesso daquelas
que estão crescendo. O fundamental na transparência sobre o final da carreira é a
possibilidade de a pessoa se preparar para outra, dentro ou fora da organização,
mas com apoio dela. Um profissional técnico, por exemplo, sem vocação gerencial,
pode ser preparado para a vida acadêmica, para mostrar seu próprio negocio, para
atuar como profissional liberal etc.
As carreiras podem ter vários desenhos e diferentes naturezas, e levam a
estabelecer três categorias: Carreiras Operacionais : ligadas às atividades-fim da
organização, exigem o uso do corpo ou um alto grau de estruturação; Carreias
Profissional: ligadas a atividades específicas, geralmente exigem pessoas com
formação técnica ou superior; e Carreira Gerencial : Ligadas às atividades de
gestão da empresa, normalmente vem aqui pessoas oriundas das carreiras
operacionais ou profissionais que, ao longo do seu processo de crescimento,
demonstram vocação e competência para gerenciar (DUTRA, 2001).
Gramigna (2002) destaca quatro tipos de competências utilizadas para a
Gestão de Pessoas:
• Diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva
da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e
descritas de forma genérica, são constituídas por um conjunto de capacitações que
auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado.
• Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes
para o sucesso do negocio e devem ser percebidas pelas pessoas.
• Básicas: as necessárias para manter a organização funcionando. São
percebidas no ambiente interno, estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
• Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-fim da organização e que
podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado.
Ruas (2005), afirma que não há dúvidas de que o que há de mais relevante
na construção da noção de competência passa, sem dúvida, pela crescente
instabilidade da atividade econômica, pela baixa previsibilidade da relação das
empresas com seus mercados e clientes e pela intensificação de estratégias de
customização. Esses elementos, que são mais visíveis no plano estratégico,
resultam por configurar, nos níveis tático e operacional, novas formas de conceber e
organizar o trabalho: de uma disposição do trabalho mais estável e previsível para
outra bastante diferenciada e fluída, na qual os processos de previsão tendem a ser
38
mais focados naquilo que deve ser obtidos com o trabalho (seu resultado) do que na
forma como deve ser feito (processo).
O autor complementa:
As competências funcionais, parecem ser uma das instâncias mais adequadas para que se possa avaliar a aderência da noção estratégica de competência (organizacional) às práticas de trabalho em cada uma de suas áreas, ou seja, se as diretrizes expressas nas competências organizacionais estão incorporadas ou não aos artefatos operacionais da organização (Ruas, 2005).
Ainda na visão de Ruas (2005), enquanto as dimensões da noção de
competência desenvolvidas anteriormente (organizacional e funcional) constituem
construções relativamente recentes, o mesmo não ocorre com a noção de
competência individual. Esta é sem duvida, a dimensão mais conhecida e difundida
de competência, já que se confunde com noções similares (como a de qualificação,
atribuições, responsabilidade, por exemplo), que pretendem contextualizar e
caracterizar o trabalho.
Segundo Gramigna (2002) o desafio fundamental na competição pelo futuro é
o desenvolvimento de competências que abram as portas para as oportunidades do
amanhã, bem como a descoberta de novas aplicações para as competências atuais.
Ainda que poucas empresas compreendam como alavanca a competência
especifica existente e ultrapassar as fronteiras atuais com o objetivo de criar um
novo espaço competitivo, o domínio de uma competência essencial representa uma
potencialidade quando deflagrada e explorada de forma criativa.
Fleury (2001) ressalta que para conhecer as competências essenciais da
empresa, é necessário entender por que uma empresa alcança resultados
superiores e quais são as capacidades distintivas que sustentam tais resultados. De
acordo com esse ponto de vista, competências ou capacidades possuem um caráter
dinâmico, pois precisam ser transformados com o objetivo de atender a mudanças
no ambiente competitivo, em um processo ininterrupto.
Uma organização que deseja se firmar deverá ter características e
capacidades de inovação e as mesmas competências essenciais que atualmente
asseguram a vantagem da organização, as ações gerenciais que precisam ser
modificadas são as que alavancaram o sucesso da organização (FLEURY, 2001).
39
Bitencourt (2001, p.86) cita que Boyatzis define competências como aspectos
verdadeiros ligados à natureza humana. “São comportamentos observáveis que
determinam, em grande parte, o retorno da organização”.
A competência, além de se aplicar a equipe de trabalho e a organização,
também pode ser analisada apenas sob o individuo. A competência do individuo não
é um estado, não se reduz a um conhecimento ou Know-how específicos. A
competência é uma encruzilhada, com três eixos formados pela pessoa (sua
biografia, socialização) por sua formação educacional e sua experiência profissional.
A competência é um conjunto de aprendizagens sociais nutridas pela aprendizagem,
formação, e pelo sistema de avaliações (Boterf 2003).
Ainda segundo Boterf (2003) competência é um saber agir responsável e
reconhecido pelos outros, implica saber como mobilizar, integrar e transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado.
A complementação de conceitos apresentados por diferentes autores é
apresentado por Bitencourt e Gonçalo (2004), no quadro seguinte:
Autor Conceito Enfase
Boyatzis
(1982, p. 23)
“Competências são aspectos ligados à natureza humana.
São comportamentos observáveis que determinam, em
grande parte, o retorno da organização”.
Formação,
comportamento e
resultado.
Spencer e
Spencer
(1993, p.9
“A competência refere-se a características intrínsecas ao
individuo que influencia e serve de referencial para o seu
desempenho no ambiente de trabalho”.
Formação e
resultado.
Sandberg
(1996,p.411)
“A noção de competência é construída a partir do
significado de trabalho. Portanto não implica
exclusivamente a aquisição de atributos”.
Formação e
interação.
Boterf
(2003)
“Competências é assumir responsabilidades frente a
situação de trabalho complexas, buscando lidar com
eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular”.
Mobilização e
ação.
Durand
(1998,p.3)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e necessárias à consecução de
determinado propósito”.
Formação e
resultado.
Nisembaum
(2000,p.90)
“As competências individuais integram a capacidade
transferir e aplicar habilidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos a novas situações e ambientes levando
a mudanças”.
Ação e resultado.
40
Ruas
(2001,p.40)
É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação
conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos
de competência) a fim de atingir/superar desempenhos
configurados na missão da empresa e da área”.
Ação e resultado
Fleury e Fleury
(2001,b,p.21)
“Competência é o saber agirem responsável e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem
valor econômico a organização e valor social ao
individuo”.
Ação e resultado
Zarifian
(2001,p.66)
“A competência profissional é uma combinação de
conhecimentos de saber fazer, de experiência e
comportamentos que se exerce em um contexto preciso.
Compete à empresa, então identificá-la, avalia-la e fazê-la
evoluir”.
Aptidão, ação e
resultado.
Dutra
(2004,p.21)
“Capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos
objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, se
traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado
(output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessários para o seu atingimento (input)”.
Aptidão, resultado
e formação.
Quadro 3 – Conceitos de competência individual Fonte: Bitencourt (2001, p.244, 245)
A competência individual é atributo dos gerentes e pode exercer papel muito
importante na influência do desenvolvimento das competências dos grupos e até
mesmo na competência organizacional (RUAS, 2004).
De acordo com Nisembaum (2000, p.90) o Nacional Training Board – NTB da
Austrália desenvolveu uma definição para competências individuais:
As competências individuais integram a capacidade de transferir e aplicar habilidades, conhecimentos, atitudes comportamentos a novas situações e ambientes..., devem levar em conta as mudanças nos locais de trabalho e as necessidades emergentes da organização, de forma tal que as competências especificas devam incluir a capacidade de aplicar habilidades, conhecimentos e comportamentos a novas situações e as mudanças na organização e no trabalho em vez de refletir apenas as tarefas desempenhadas hoje.
Desta maneira, o trabalho não é mais o conjunto de simples tarefas
associadas a um cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o
individuo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa. Esta complexidade torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, cada vez
mais rotineiro. E, é nesse contexto de transformações e incertezas no ambiente
41
externo à organização que a noção de competência emerge como fundamental
(FLEURY; FLEURY, 2001).
São muitos os conceitos sobre as competências, principalmente quando se
referem às competências voltadas às pessoas. A diferença básica entre os conceitos
americano e inglês se refere a ênfase na pessoa (processo intrínseco) ou no cargo
(processo extrínseco), desta forma, a visão de competence e competency torna-se
relevante conforme demonstrado no quadro :
COMPETENCY COMPETENCE
Origem Estados Unidos Inglaterra
Noção Conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes
Resultados, produtos
Abordagem Soft Hard
Proposito Identificar conhecimentos superiores Identificar padrões mínimos
(desempenho no trabalho)
Foco A pessoa (características pessoais) O cargo (expectativas
ligadas a função)
Ênfase Características pessoais (input, learnig
and developmet of competency)
Tarefas e resultados (output,
workplace performance)
Público alvo Gerentes Nível operacional
Quadro 4 – Comparação entre competency e competence Fonte: Bitencourt (2001, p.249)
No desenvolvimento de seus estudos Zarifian (2001) afirmou que as
definições atuais que fundamentam o chamado modelo de competência individual
emergiram em meados dos anos oitenta na França, baseados no conceito de
qualificação de emprego, abordagem típica dos anos setenta, em que a competência
em que a competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-
fazer, de experiências e comportamentos que se exerce num contexto preciso
constatado quando de sua utilização em situação profissional, passível de validação.
O mesmo autor afirma que é com base na combinação de três abordagens de
competência acima, (saber fazer, experiência e comportamento), que mostram
estreita complementaridade, poderemos chegar e aprendê-la:
A competência é o tomar a iniciativa e assumir responsabilidades do indivíduo diante das situações profissionais a qual se depara. É um entendimento pratico das situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e o transforma na medida em que aumenta a diversidade de
42
situações. É a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, e o fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações, é o faze-los assumir áreas de co-responsabilidades. (ZARIFIAN, 2001,p.68-74)
De acordo com a definição de Barbosa, Ferraz e Teixeira (2002) e Barbosa,
Ferraz e Ávila (2004), competência individual é considerada genericamente como a
capacidade de uma pessoa para realizar uma atividade, aplicando integralmente os
conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas para determinado conjunto de
funções, em situações e contextos definidos.
Os mesmos autores destacaram que a diversidade conceitual existente, que
leva a multiplicidade de abordagens e perspectivas, evidencia que a noção de
competência ainda encontra-se em construção.
Dutra (2004) argumenta a organização e as pessoas lado a lado, verificando
um processo continuo de troca de competências. As pessoas, ao desenvolverem
sua capacidade individual, transferem para a organização o aprendizado,
capacitando-a a enfrentar novos desafios. A organização transfere seu patrimônio
para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações
profissionais e pessoais, na organização e fora dela.
A competência organizacional possibilita a mobilização de ativos de natureza
diversas, mas direcionados ao processo de inovação. Tal capacitação é
considerada, pelos neo-institucionalistas, como um atributo central da organização
capitalista moderna. Essa competência também pode ser entendida como a
capacidade de mobilizar e integra recursos existentes, criando novos métodos e
técnicas que tornam a organização mais eficiente e competitiva (DUTRA, 2004).
Competências organizacionais representam atributos subjacentes às
organizações, que permitem a elas atingir seus objetivos estratégicos. São
constituídas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, valores,
sistemas físicos e gerenciais de uma organização (HAMEL G, PRAHALAD C.K.,
1997, NISEMBAUM, 2000).
Do mesmo modo Nissembaum (2000) argumentou que as competências
organizacionais estão constituídas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades,
tecnologias e comportamentos que uma organização possui e consegue manifestar
de forma integrada na sua atuação, impactando a sua performance e contribuindo
para os resultados.
43
As organizações que construírem competências fortes estão preparadas para
levar vantagens das oportunidades estratégicas positivas decorrentes do poder de
mercado, ganhando vantagens competitivas e poder, alem de estar em condições de
controlar melhor seus ambientes e, assim, melhorar a redução de incertezas (LEI;
HITT; BETTIS, 2001).
A expressão competência destacada por Ruas (2004) tem sido ao mesmo
tempo, uma das mais empregadas e uma das mais controvertidas no jargão da
administração contemporânea. Sua apropriação num mundo empresarial, assim
como no ambiente acadêmico, tem sido marcada por diferentes conceitos e
diferentes dimensões. Assim, a noção de competência tem aparecido nos últimos
anos como uma forma de repensar as organizações e o papel dos indivíduos que a
compõem. De um modo geral, estas podem ser relacionadas a duas dimensões:
estratégicas, com uma dimensão corporativa, e, individuais, onde estaria a dimensão
gerencial.
Bitencourt e Gonçalo (2004) definiram que as competências organizacionais
estão diretamente ligadas ao reconhecimento e valores da organização e
representam uma abstração do que é essencial para o negocio em termos de
escolhas estratégicas. Essas escolhas deixam de ser meras intenções quando
reconhecidas por parceiros, concorrentes, enfim pela comunidade.
Alguns conceitos de competências são apresentados por Bitencourt (2001),
no quadro a seguir.
AUTOR CONCEITO FOCO
Willianson (1975)
“ A competência organizacional possibilita a mobilização de ativos de natureza diversas, pode ser entendida como a capacidade de mobilizar e integra recursos existentes, criando novos métodos e técnicas que tornam a empresa mais eficiente e competitiva”.
Estratégico, desenvolvimento.
Ansoff (1983, p.28)
“A competência organizacional refere-se a uma gama de habilidades da organização, oriunda da integração e complementação das habilidades e conhecimentos das pessoas e dos grupos desta organização, e que conduz e orienta o seu planejamento estratégico”.
Estratégico, aprendizado coletivo
Prahalad e Hamel (1990,p.82)
“Competência organizacional é um conjunto de conhecimentos, habilidades, conhecimentos físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização”.
Estratégico, aprendizado coletivo
Drejer (2000)
“A competência organizacional depende da competência interna da organização e podem ser definidas como o sistema tecnológico, ser humano, a organização formal e a cultura informal”.
Desenvolvimento, Resultado.
Nisembaum “As competências organizacionais estão constituídas Estratégico,
44
(2000,p.35) pelo conjunto habilidades, conhecimentos, tecnologia e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a sua performance e contribuindo para seus resultados.
aprendizado coletivo
Mello e Teixeira (2002)
“As competências organizacionais são resultantes da interação de competências individuais e grupais, e dadas a sua complexidade e mediante a transmissão de conhecimentos tácitos, as competências organizacionais são raras”.
Aprendizado coletivo e conhecimento.
Barbosa, Ferraz e Ávila (2004)
“A competência ganhou uma conotação mais pragmática e operacional e é entendido, na maioria das empresas, como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, traduzidos em resultados”.
Organizacional e gerencial.
Quadro 5 : Conceitos de competência organizacional Fonte: Bitencourt (2001,p.249)
Mello e Teixeira (2002) descrevem que as competências organizacionais são
resultantes da interação de competência individuais e grupais, e dadas a sua
complexidade e mediante a transmissão de conhecimentos tácitos, as competências
são raras. Os autores também ressaltam que apesar das competências
organizacionais serem difíceis de copiar, por envolverem a interação de um contexto
organizacional, essas competências podem ser adquiridas através de fusões,
aquisições de empresas ou parcerias estratégicas.
Bitencourt e Gonçalo (2004) salientaram que as competências somente são
efetivas quando colocadas em ação, ou seja, quando gerarem resultados. A
identificação do significado de competência permite a sua legitimação. Mesmo de
maneira informal a noção de competência precisa permear as estratégias, os
processos e as praticas organizacionais e o desenvolvimento das pessoas. Essa
dinâmica proporciona uma gestão mais coerente, aproximando o discurso da
realidade organizacional.
Ruas (2005) a noção de competência aparece como uma das referências
mais importantes das atuais práticas organizacionais. Empiricamente na grande
parte das organizações pesquisadas a competência organizacional não é apropriada
sob forma de práticas, procedimentos formais, ou seja, a mais intenção na ação. No
meio acadêmico a expressão usada é que a abordagem de competência encontra-
se em fase de construção, associada à relativa confusão e heterogeneidade de uso
de noção e de suas referências principais, do que na pouca idade desses projetos.
45
2.2.2 Tipos de Competências
Gramigna (2002) afirma que, apesar de o nível de desemprego estar nas
alturas e o contingente de profissionais em disponibilidade no mercado ser
numeroso, atender às empresas empregadoras é tarefa árdua. O novo perfil
delineado pelos contratantes, agregou inúmeras competências, difíceis de ser
encontradas em uma só pessoa.
Segundo Ruas (2005), não há dúvidas de que o que há de mais relevante na
construção da noção de competência passa, sem dúvida, pela crescente
instabilidade da atividade econômica, pela baixa previsibilidade da relação das
empresas com seus mercados e clientes e pela intensificação de estratégias de
customização. Esses elementos, que são mais visíveis no plano estratégico,
resultam por configurar, nos níveis tático e operacional, novas formas de conceber e
organizar o trabalho: de uma disposição do trabalho mais estável e previsível para
outra bastante diferenciada e fluida, na qual os processos de previsão tendem a ser
mais focados resultados obtidos com o trabalho, do que na forma como deve ser
feito (processo).
As competências funcionais parecem ser uma das instâncias mais adequadas
para que se possa avaliar a aderência da noção estratégica de competência
(organizacional) às práticas de trabalho em cada uma de suas áreas, ou seja, se as
diretrizes expressas nas competências organizacionais estão incorporadas ou não
aos artefatos operacionais da organização (RUAS, 2005).
Enquanto as dimensões da noção de competência desenvolvidas
anteriormente (organizacional e funcional) constituem construções relativamente
recentes, o mesmo não ocorre com a noção de competência individual. Esta é sem
duvida, a dimensão mais conhecida e difundida de competência, já que se confunde
com noções similares (como a de qualificação, atribuições, responsabilidade, por
exemplo), que pretendem contextualizar e caracterizar o trabalho (RUAS, 2005).
O desafio fundamental na competição pelo futuro é o desenvolvimento de
competências que abram as portas para as oportunidades do amanhã, bem como a
descoberta de novas aplicações para as competências atuais. Ainda que poucas
empresas compreendam como alavancar a competência especifica existente e
ultrapassar as fronteiras atuais com o objetivo de criar um novo espaço competitivo,
46
o domínio de uma competência essencial representa uma potencialidade quando
deflagrada e explorada de forma criativa (GRAMIGNA, 2002).
Para conhecer as competências essenciais da empresa, é necessário
entender por que uma empresa alcança resultados superiores e quais são as
capacidades distintivas que sustentam tais resultados. De acordo com esse ponto de
vista, competências ou capacidades possuem um caráter dinâmico, pois precisam
ser transformados com o objetivo de atender a mudanças no ambiente competitivo,
em um processo ininterrupto (FLEURY, 2001).
O autor ainda afirma que:
“Que as mesmas competências essenciais que hoje asseguram a vantagem da empresa podem-se constituir em fonte de dificuldades para a organização no futuro, essa “rigidez essencial”, que inibe a inovação, é decorrente da dificuldade que a organização (e as pessoas) têm em mudar, principalmente quando o comportamento e as ações gerenciais que precisam ser modificadas são as que alavancaram o sucesso da organização”(FLEURY, 2001; p.75).
Ainda que poucas empresas compreendam como alavancar a competência
existente e ultrapassar as fronteiras atuais com o objetivo de criar um novo espaço
competitivo, o domínio de uma competência essencial representa uma
potencialidade quando deflagrada e explorada de forma criativa (GRAMIGNA, 2002).
As competências ganharam espaço e valor de forma jamais vista na história,
as empresas estão se confrontando com uma questão fundamental para o
encaminhamento da mudança e inovação, como cultivar a inteligência das pessoas,
aplicando-a no desenvolvimento do potencial produtivo e competitivo das empresas
(BOOG, 2001).
Compreende-se que a competência como uma resultante de três componentes
principais: saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos e
regras; saber-fazer, que pertence à esfera dos procedimentos empíricos, como as
receitas e os conhecimentos tácitos do ofício que se desenvolvem na prática
quotidiana de uma profissão ou ocupação; e saber-ser, compreendido como o saber
social ou do senso comum, que mobiliza estratégias e raciocínios complexos,
interpretações e visões do mundo (GRAMIGNA, 2002).
A abordagem da competência organizacional tem como portfólio de recursos
criar vantagens competitivas que devem começar com entendimento das estratégias
dadas nos recursos utilizados, assim tem maior importância de centrar formulações
estratégicas em grupo especifico.
47
A formulação de competências forma um circulo que se retro alimenta, as competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas de grupos de recursos, a implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão influenciar novamente a formulação da estratégia (FLEURY, 2001; p 89)
Na competência organizacional encontram-se quatro níveis de competências,
conforme demonstra o quadro a seguir:
Competências
essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave
para a sobrevivência da organização e centrais para sua estratégia.
Competências
distintivas
Competências e atividades que os funcionários reconhecem como
diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
Competências
organizacionais
Competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins.
Competências
individuais
Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Quadro 6: Níveis de competências organizacionais Fonte: MILLS, PLATTS, BOURNE, RICHARDS (2002).
Fleury (2001, p.64) diz que:
“As competências não estão relacionadas à tecnologia: elas podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso, para desenvolver uma competência essencial a longo prazo, a organização necessita de um processo sistemático de aprendizagem e inovação organizacional”.
Observa-se que o conceito de competência organizacional leva ao de
desempenho. Este se refere aos resultados que uma organização atinge num
período. Há, porém, diversas áreas de resultados em uma organização, tantas
quantas forem os seus stakeholders com diferentes interesses e expectativas de
resultados muitas vezes conflitantes, poucas informações para o desempenho
futuro, encorajam uma visão de curto prazo, são orientados mais internamente do
que externamente, com pouco foco nos seus funcionários, carecem de visão
estratégica e freqüentemente inibem a inovação (BRUNO, 2006).
Diferenciar as competências em uma organização, acaba por configurar
diferentes áreas de desenvolvimento das mesmas:
48
1. Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de
trabalho;
2. Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve
ser realizado;
3. Competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o
impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?;
4. Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas, três domínios de competências: autonomia,
responsabilidade e comunicação (FLEURY, 2004).
O autor ainda destaca mais algumas competências:
Competências de negócios: conhecer o negócio, o ambiente interno e externo
da organização, identificando oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos. Ter
clareza e comprometimento sobre objetivos e valores e auxiliar os demais
profissionais na descoberta do significado de sua área de atividade, suas
responsabilidades e contribuições esperadas. Identificar a necessidade para
enfrentar os desafios. Assumir responsabilidades e mobilizar os demais profissionais
nos projetos de transformação organizacional.
Competências técnicas: Deter informações e conhecimentos técnicos
relativos a sua área; utiliza-los e atualiza-los constantemente, visando ao
cumprimento de atividades, resolução de problemas ou desenvolvimento de
projetos. Disponibilizar os novos conhecimentos desenvolvidos interna ou
externamente, garantindo sua circulação.
Competências sociais: Comunicação - Compreender o processo de
comunicação em sua totalidade, garantindo o entendimento das mensagens pelos
demais membros da organização. Capacidade de expressar idéias de modo claro,
utilizando técnicas de comunicação apropriadas para cada situação; Negociação -
Ter capacidade de discutir, estimular e influenciar positivamente outras pessoas a
colaborarem, efetivamente, para atingir os objetivos organizacionais, conduzir
processos de obtenção de consenso, objetivando resultados satisfatórios, para as
partes envolvidas e, principalmente, para a organização em situações externas e
internas, argumentar coerentemente, de forma a persuadir as pessoas na venda de
idéias, e aceitar pontos diversos dos seus; Trabalho em Equipe - Criar e trabalhar
com grupos de pessoas que detenham habilidades e conhecimentos diversos e
complementares, propiciando o surgimento de sinergia. Habilidades em manter tais
49
grupos trabalhando em conjunto eficientemente, controlando participações
excessivas e convidando membros silenciosos a participar, resolvendo conflitos
(FLEURY ; FLEURY, 2004).
Dentro do contexto organizacional, Hanashiro (2007, p. 76), diz:
A competência organizacional é mais que um simples somatório das competências individuais ou equipes, pios no processo de interação entre pessoas e grupos, ocorre sinergia e potencialização de recursos, capacidades e qualificações, resultando em competência coletiva, que conduz e orienta a organização para seu comportamento estratégico.
De acordo com Hanashiro (2007), a competência individual é uma experiência
concreta que nada mais é do que ação de elementos materiais e até emocionais que
atingem as pessoas no dia a dia, e considera-se um processo de aquisições de
habilidades, conceitos e conhecimentos que são armazenados em modelos mentais
durante toda a vida podendo ou não gerar mudança de comportamento.
Chiavenato (2007) destaca um conjunto de fatores que constituem a base das
competências individuais:
a) Conhecimento: é o saber, que constitui a riqueza da era da informática como
se fosse uma moeda corrente que leva a sabedoria onde é armazenado informações
a respeito da área de trabalho;
b) Habilidade: é o saber fazer, é preciso ser aplicado, transformando em
resultado através da ação, e deve proporcionar as habilidades para fazer, realizar,
solucionando problemas e criar inovações;
c) Julgamento: é o saber analisar, ponderar e julgar, de nada vale o
conhecimento e a habilidade se a pessoa não sabe como utilizá-lo, já o julgamento
define o que, como, quando e onde aplicar conhecimentos e habilidades para
alcançar resultados;
d) Atitude: é o saber fazer acontecer, é um comportamento ativo, pro ativo e
empreendedor que enfrenta os desafios que vão surgindo em seu caminho, através
de seu conhecimento, habilidade e julgamento.
Segundo Zarifian (2001), a competência individual é de iniciativa e
responsabilidade do indivíduo sobre as situações profissionais ao qual se defronta.
Para o autor, ter competência é assumir responsabilidades frente a situações de
trabalho complexas a partir de uma postura reflexiva.
Contudo, Dutra (1998) trata a competência como a capacidade de uma
pessoa gerar resultados de acordo com os objetivos organizacionais, isto é, pelo
50
desempenho obtido através do conjunto de qualidades que lhe é inerente. Diante
essa variedade de definições é possível elencar como elementos constituintes da
competência o conhecimento, a habilidade e a atitude. O conhecimento corresponde
a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe
permitem entender o mundo, ou seja, é a dimensão do saber. A habilidade, por sua
vez, está associada ao saber-fazer, ou seja, a capacidade de aplicar e fazer uso
produtivo do conhecimento adquirido utilizá-lo em uma ação com vista ao
atingimento de um propósito específico. Finalmente a atitude é a dimensão do
querer-saber-fazer, que diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao
trabalho.
Para Gramigna (2002) as três dimensões da competência estão interligadas e
são interdependentes, uma vez que, para exposição de uma habilidade, presume-se
que o indivíduo conheça princípios e técnicas específicas, como pode ser observado
na Figura 2 que permite visualizar a abrangência do conceito de competência em
analogia ao signo de uma árvore.
Figura 2 – Árvore da competência Fonte: GRAMIGNA, 2002
Valentim (2003), afirma que as atitudes, habilidades e competências
essenciais para o trabalho na área de competência individual estão relacionadas a
capacidade de: comunicação; perspicácia; observação; criatividade; intuição;
persistência; astúcia; senso crítico; autodidatismo; empreendedorismo; espírito
investigativo; capacidade de análise; capacidade de síntese; saber agregar valor;
51
saber planejar; conhecer as tecnologias de informação e comunicação; e conhecer
fontes/bancos/bases de dados informacionais.
2.3 Avaliação de Desempenho
"A avaliação ou administração de desempenho é um método que, visa,
continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos
resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos,
corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos."
(CHIAVENATO, 1997: p. 337).
"A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho
de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro” (PONTES,
1996: p. 22).
Segundo Chiavenato (1999) Avaliação de Desempenho serve para julgar ou
mensurar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e a sua contribuição
para com a organização. Também pode localizar problemas de supervisão e
gerência, de localizar possíveis dissonâncias ou carências de treinamento, ou para
eliminar tais problemas.
Chiavenato (1999, p.188) conclui que a avaliação de desempenho é:
um processo de redução da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonância, proporciona retroação e respeito do seu desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de idéias e concordância de conceitos entre funcionários e seu gerente.
Entretanto, é importante considerar, conforme Marras (2000) que na prática, é
preciso destacar e reconhecer que esse instrumento carrega no seu processo uma
dose forte de subjetividade, que o reveste de uma ambigüidade realmente discutível.
Esta ambigüidade, contudo, deve ser reconhecida apenas em certos tipos de
metodologia no seu sentido mais amplo, isto é, levando em conta todos os aspectos
que envolvem a prática e a administração do programa de avaliação do
desempenho humano.
Cabe ao gerente das organizações avaliar o desempenho do pessoal e
estabelecer critérios para que possa se fazer a avaliação de desempenho, em
relação ao individuo, o gerente fornece recursos como orientação, treinamento,
52
informação, equipamento, metas e objetivos a serem alcançados, e o gerente depois
cobra os resultados. Também há uma equipe de trabalho que avalia o desempenho
de cada pessoa do grupo, e definem objetivos e metas a serem almejados
(CHIAVENATO,1999).
Salienta Gil (2001 p.64) que “a avaliação de desempenho deve ser entendida
menos como mecanismo de controle e mais como um meio de aumentar a
competência, que irá permitir orientar, corrigir e incentivar os colaboradores”.
Os autores Milkovich e Boudreau, (2000, p.95) comentam que:
A avaliação de desempenho procura fornecer aos funcionários informações sobre sua própria atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para fazer um bom trabalho.
Em relação à responsabilidade pela avaliação de desempenho Chiavenato
(2004, p.22) aborda que:
que nas organizações mais democráticas, é o próprio individuo o responsável por seu desempenho e auto avaliação. O individuo utiliza-se da auto-avaliação de desempenho, em que cada pessoa se auto-avalia quanto ao seu desempenho, eficiência, eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou pela organização.
Na perspectiva de Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007) as pessoas voltam-
se mais para as suas habilidades, desempenho, comprometimento e motivação para
alcançar seus objetivos e colaborar nos resultados da organização, sendo assim,
três verbos explicam as dimensões e atitudes das pessoas: saber, poder e querer.
O quadro 7 explica as finalidade e objetivos dos três verbos.
EXPECTATIVAS:
SABER
RECURSOS:
PODER
MOTIVAÇÃO:
QUERER
A pessoa sabe o que é
esperado como resultado do
seu trabalho?
Como esta se saindo em
suas atividades?
O “poder” esta relacionado à
habilidade, competência,
autonomia e conhecimento.
A pessoa tem o “poder”,
condições de realizar a atividade
que lhe foi atribuída?
A pessoa quer realizar as
atividades que lhe foram
atribuídas?
A pessoa esta motivada para
desempenhar essas
atividades?
Quadro 7 - Competência X Motivação Fonte: Hanashiro,Teixeira e Zaccarelli (2007)
De acordo com o quadro de Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007),
competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e
comportamentos manifestados no desempenho em determinadas atividades por
53
meio de ações observáveis pelos outros; pode-se dizer que é o conjunto de três
variáveis:
a) Saber fazer: são os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
realizar um determinado trabalho;
b) Querer fazer: envolve as motivações, as iniciativas pessoais e a vontade de
realizar um determinado trabalho;
c) Poder fazer: são os recursos necessários para realizar um determinado
trabalho e a autonomia para fazê-lo.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007), procuram conceituar e descrever a
especificidade de cada uma das vertentes da avaliação desempenho que são:
técnico/operacional: foco no individuo, e desenvolvimento/aprendizagem: foco no
grupo.
Vertente Finalidade Método Avaliadores
Técnico/
Operacional
Comparar
pessoas
• Checklist • Escala gráfica
• Escolha forçada
• Avaliação por
resultados
• Incidentes
críticos
• Misto
• Auto-avaliação
Vertical/Unilateral
O supervisor avalia seus
subordinados
Auto-avaliação:
A pessoa se auto-avalia
Desenvolvimento/
Aprendizagem
Desenvolver
pessoas
• 360 graus
• Auto-avaliação
Circular/Grupo
Avaliação entre os pares,
inclusive da própria
pessoa
Quadro 8 : Vertentes da avaliação de desempenho Fonte: Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p.291)
De acordo com os autores, a auto-avaliação pode ser aplicada na vertente
Técnico/Operacional, assim como na avaliação centrada no
desenvolvimento/aprendizagem, e que a avaliação desempenho com foco no
Técnico/Operacional é relacionada a cada individuo e suas funções nas atividades
desempenhadas, nas metas a serem alcançadas e seu potencial de
desenvolvimento.
54
Em relação a avaliação de desempenho com foco no desenvolvimento os
autores Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2007, p.299) destacam que:
com base nas competências, habilidades, conhecimentos e, até mesmo, na motivação do funcionário, essa vertente de avaliação de desempenho sugere que as metas devem ser planejadas e, a posteriori, considerado o que foi cumprido e o que necessita ser revisto ou superado. Esse processo e respaldado na percepção e no comprometimento do funcionário para com a empresa e nas perspectivas de carreira que visualiza dentro dela e ainda o desempenho individual conectado as estratégias da organização e do grupo, o desempenho passado e atual da pessoa com as metas traçadas para o futuro, e as perspectivas de crescimento das pessoas na organização, tendo como parâmetros o próprio desempenho e do grupo de trabalho.
Lacombe (2005) destaca a importância de fazer avaliações para mensurar e
verificar como os indivíduos se comportam e o que se pode esperar das atividades
que executam, o objetivo principal é melhorar e desempenho dos avaliados nas
posições que ocupam.
Acrescentam Wagner e Hollenbeck (2003), que: o desempenho apenas será
alto quando os indivíduos com as aptidões requisitadas e o conhecimento
necessário das metas e estratégias desejadas executarem suas atividades dando o
seu melhor.
Para a avaliação de desempenho é importante ter o conhecimento prévio
desses índices abordados, por meio do conhecimento dos objetivos e estratégias,
histórico da empresa, poderá se mensurar o quanto melhorou o desempenho
realizado em relação ao que era a organização e colaboradores anteriormente
(NASCIMENTO, 2001).
"A avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas com a
finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado
durante o seu desempenho no trabalho" (CARVALHO, 1998: p. 242).
2.3.1 Métodos de Avaliação de Desempenho
Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados,
estando à avaliação sujeita à correções posteriores para que os resultados finais
sejam compatíveis com a política de promoções. A seguir apresentam-se alguns dos
55
métodos utilizados para avaliar o desempenho, sendo alguns tradicionais e outros
contemporâneos (CHIAVENATO, 1999).
Alguns métodos tradicionais:
Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho mais
utilizado, divulgado e simples. Exige muitos
cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o
pré-julgamento do avaliador para evitar
interferências. Trata-se de um método que avalia
o desempenho das pessoas através de fatores
de avaliação previamente definidos e graduados.
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual
as linhas em sentido horizontal representam os
fatores de avaliação de desempenho; enquanto
as colunas em sentido vertical, representam os
graus de variação daqueles fatores. Os fatores
são previamente selecionados para definir em
cada empregado as qualidades que se pretende
avaliar.
Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos
indivíduos por intermédio e frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco, ou
conjunto composto de duas, quatro ou mais
frases, o avaliador deve escolher, forçosamente,
apenas uma ou duas alternativas, que mais se
aplicam ao desempenho do empregado avaliado.
As frases podem variar, porém, basicamente
existem duas formas de composição: 1- os
blocos são formados por duas frases de
significado positivo e de duas de significado
negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e
a que menos se aplica ao desempenho do
avaliado. 2- Os blocos são formados apenas por
quatro frases com significado positivo. O
supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado,
escolhe as frases que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.
56
Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um
especialista (staff) em Avaliação de
Desempenho. O especialista vai a cada sessão
para entrevistar a chefia sobre o desempenho de
seus respectivos subordinados. Embora a
Avaliação seja responsabilidade de cada chefe,
há uma ênfase na função de staff em assessorar
da maneira mais completa.
Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento
humano, existem certas características
extremas, capazes de levar a resultados
positivos. Uma técnica sistemática, por meio da
qual o supervisor imediato observa e registra os
fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a respeito do
desempenho dos seus subordinados. Focaliza
tanto as exceções positivas como as negativas
no desempenho das pessoas.
Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados
de cada vez, e se anota na coluna da direita,
aquele que é considerado melhor, quanto ao
desempenho, pode-se ainda, utilizar fatores de
avaliação. Assim, cada folha do formulário seria
ocupada por um fator de avaliação de
desempenho.
Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assimila apenas
as frases que caracterizam o desempenho do
subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que
realmente demonstram o oposto de seu
desempenho (sinal “-“ ou “n”).
Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio
empregado é solicitado a fazer uma sincera
análise de suas próprias características de
desempenho. Pode utilizar sistemáticas
variáveis, inclusive formulários baseados nos
esquemas apresentados nos diversos métodos
de avaliação do desempenho já descritos.
Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por
Objetivos. Este método baseia-se numa
57
comprovação periódica entre os resultados
fixados (ou separados) para cada funcionário e
os resultados efetivamente alcançados. As
conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos do
funcionário, bem como as providências
necessárias para o próximo período. É
considerado um método prático, embora seu
funcionamento dependa sobremaneira das
atitudes e dos pontos de vista do supervisor a
respeito da avaliação do desempenho.
Métodos Mistos: é muito comum organizações que se
caracterizam pela complexidade de seus cargos,
recorrerem a uma mistura de métodos na
composição do modelo de Avaliação de
Desempenho.
Quadro 9: métodos tradicionais Fonte: Chiavenato (1999, p.198) adaptado
Ainda segundo a perspectiva de Chiavenato (1999), segue alguns métodos
contemporâneos:
Auto-avaliação do desempenho: Nas organizações mais abertas e democráticas,
é o próprio indivíduo o responsável pelo seu
desempenho e sua monitoração, com a ajuda do
seu superior. A auto-avaliação do desempenho é
utilizada da seguinte forma, onde cada pessoa
se avalia constantemente quanto a sua
performance, eficiência e eficácia, tendo em vista
determinados parâmetros fornecidos pelo seu
superior ou pela tarefa. Avaliar, quais as
necessidades e carências pessoais para
melhorar o desempenho, quais os pontos fortes
e os fracos, as potencialidades e as fragilidades,
e o que é preciso reforçar para a melhoria dos
resultados pessoais.
O gerente: Cabe ao gerente a responsabilidade de linha
pelo desempenho dos seus subordinados, e pela
sua constante avaliação e comunicação dos
resultados. Quem avalia o desempenho do
58
pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a
assessoria do órgão de RH, que estabelece os
meios e os critérios para que as avaliações
possam acontecer. O gerente como não possui
conhecimento especializado para projetar,
manter e desenvolver um plano sistemático de
avaliação das pessoas, o órgão de RH entra com
a função de staff de montar, acompanhar e
controlar o sistema, enquanto cada gerente
mantém a sua autoridade de linha avaliando o
trabalho dos subordinados por meio do sistema.
O indivíduo e o gerente: O envolvimento do individuo e o gerente na
avaliação é uma tendência muito forte, onde o
gerente funciona como elemento de guia e
orientação, enquanto o funcionário avalia o seu
desempenho em função da retroação fornecida
pelo gerente. O gerente fornece recursos ao
funcionário como orientação, treinamento,
aconselhamento, informação, equipamento,
metas e objetivos a alcançar e cobra os
resultados, enquanto o funcionário fornece o
desempenho e os resultados, e cobra os
recursos do gerente.
A equipe de trabalho: A própria equipe de trabalho avalia o
desempenho de cada um de seus membros e
programas, e toma com cada um as providências
necessárias para sua melhoria. A equipe torna-
se responsável pela avaliação do desempenho
de seus participantes e define os objetivos e
metas a alcançar.
A avaliação para cima: A avaliação para cima permite que a equipe
avalie o seu gerente, como ele proporcionar os
meios e recursos para a equipe alcançar os seus
objetivos, e como o gerente poderia incrementar
a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os
resultados. Permite que o grupo promova
negociações e intercâmbios com o gerente
exigindo novas abordagens em termos de
liderança, motivação e comunicação que torna
as relações de trabalho mais livres e eficazes.
59
Avaliação de 360 graus: é feita de modo circular por todos os elementos
que mantêm alguma interação com o avaliado.
Participam da avaliação, o chefe, os colegas e
pares, os subordinados, os clientes internos e
externos, os fornecedores, enfim, todas as
pessoas ao redor do avaliado, em uma
abrangência de 360 graus.
A avaliação feita pelo entorno é mais rica por
produzir diferentes informações e vendas de
todos os lados, e funciona no sentido de
assegurar a adaptação e o ajustamento do
funcionário às variadas demandas que ele
recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus
parceiros.
A comissão de avaliação do
desempenho:
Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um
grupo de pessoas direta ou indiretamente
interessadas no desempenho do funcionário. A
comissão é constituída de pessoas pertencentes
a diversos órgãos ou unidades organizacionais e
é formado por membros permanentes e por
membros transitórios. Os membros permanentes
- o presidente ou representante, o dirigente do
órgão de RH e o especialista - em avaliação do
desempenho participam de todas as avaliações
e o seu papel é moderar e assegurar a
manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do
atendimento aos padrões organizacionais e da
consciência do sistema. Os membros transitórios
são os gerentes de cada funcionário avaliado e o
seu respectivo superior.
O órgão de RH: O órgão de RH assume totalmente a
responsabilidade pela avaliação de desempenho
de todas as pessoas na organização. As
informações sobre o desempenho passado das
pessoas são obtidas com cada gerente,
processadas e interpretadas, gerando relatórios
ou programas de providências que são
coordenados pelo órgão de RH. Apresenta a
desvantagem de trabalhar com médias e
medianas, e não com o desempenho
60
individualizado e singular de cada pessoa. Além
disso, provoca uma tendência à padronização do
desempenho das pessoas, na tentativa de
eliminar suas diferenças individuais.
Quadro 10: Métodos contemporâneos: Fonte: Chiavenato (1999, p.198) adaptado
Verificou-se assim métodos de Avaliação de Desempenho, tanto nos
aspectos relacionados com a própria avaliação como com as prioridades envolvidas,
quanto a sua mecânica de funcionamento.
2.3.2 A Avaliação de Desempenho por Competências
Para Vroom (1997), o primeiro passo nesta nova abordagem consiste na
reformulação do papel dos funcionários no sistema de avaliação. Eles devem fazer
uma auto-avaliação, identificando não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos
fortes e seus potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes
ativos da avaliação de seu desempenho.
A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender – a
identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e
metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O
papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o de ajudar o funcionário a
relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização
(GRAMIGNA, 2002).
De acordo com a autora, é possível pensar a avaliação de desempenho por
competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários,
melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e
superiores, assim como estimular aos funcionários a assumir a responsabilidade
pela excelência dos resultados pessoais e empresariais (GRAMIGNA, 2002).
O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é
uma ferramenta que identifica as competências essenciais, as habilidades e
conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de
qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para
61
aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um quadro de funcionários mais
talentosos e mais produtivos (GIL, 2001)
Prahalad (1997) afirma que na maior parte das vezes, é a percepção do
gerente sobre o funcionário que define a competência do mesmo. Se for uma
percepção correta é ponto a favor do funcionário. Na maior parte das vezes,
contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos
funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode
tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do
desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também
existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é
necessário para ser eficaz? Muitos através de tentativa e erro, outros de suposições
e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão
diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.
A avaliação baseada nas competências representa uma mudança cultural em
direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É
também uma maneira simples de melhorar o desempenho.
Na perspectiva de Gramigna (2002), no modelo de Gestão por Competência a
avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si
mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão
buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado as
competências essenciais da própria organização. A avaliação inicia-se pelo
mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias
para o bom desempenho das atividades e perfil do funcionário quanto a estas
competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais
(conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas);
Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para
determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as
pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
Pode-se pensar na avaliação de desempenho por competências como um
importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o
desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores e
servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios
para o indivíduo e para a organização.
62
3. METODOLOGIA
Neste capítulo, é apresentada a metodologia utilizada neste trabalho.
Segundo Roesch (1996, p.117), “a metodologia descreve como o projeto será
realizado, partindo dos objetivos para definir que tipo de projeto é mais apropriado”.
3.1 Tipologia de pesquisa
Para este estudo, utilizou-se uma abordagem qualitativa, que para Easterby-
Smith et al (1999), reúne uma série de técnicas interpretativas que procuram
descrever, decodificar, traduzir e de alguma forma, chegar a um significado de forma
mais ou menos natural no mundo social.
Para o desencadeamento da investigação optou-se por, utilizar uma pesquisa
descritiva, que segundo Barros e Lehfeld (1986), trata-se daquilo em que o
pesquisador observa, registra, analisa e correlacionam fatos ou fenômenos. Para
Rudio (1998), o objetivo é que o pesquisador procura conhecer e interpretar da
realidade, sem nela interferir para modificá-la. Descrever é narrar o que acontece
assim a pesquisa descritiva está interessada em descobrir e observar fenômenos,
procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los. Estudando o fenômeno,
deseja conhecer a sua natureza, sua composição, processos que o constituem ou
nele se realizam.
Para Gil (1996), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial à
descrição das características de determinada população ou fenômeno, ou então, o
estabelecimento de relações entre variáveis, e utiliza as técnicas de questionário e
observação sistemática.
Já para Dencker (2003), a pesquisa descritiva define o modo claro e direto,
qual aspecto da problemática constitui o interesse central da pesquisa.
Utilizou-se também a pesquisa exploratória, que para Köche (2003), não se
trabalha com a relação entre variáveis, mas com o levantamento da presença das
variáveis e da sua caracterização quantitativa ou qualitativa. O objetivo fundamental
63
desta pesquisa é o de descrever ou caracterizar a natureza das variáveis que se
quer conhecer.
Gil (1996) diz que esta pesquisa tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito.
Para este estudo, utilizou-se uma abordagem quantitativa, que para Marconi e
Lakatos (2001), consiste em investigações que cuja finalidade principal é a análise
das características de fatos ou fenômenos, avaliação de programas, ou o isolamento
de variáveis principais.
3.2 Sujeito de estudo
O universo da pesquisa é definido como uma população, que segundo
Marconi e Lakatos (2001) é o conjunto de seres animados ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica em comum.
Na visão de Roesch (1996) população é um grupo de pessoas ou empresas
que interessa entrevistar ou questionar para o propósito específico de um estudo.
Como se trata de uma população um pouco vasta, trabalhou-se com uma
amostra, que para Marconi e Lakatos (1991, p.163) “é uma parcela
convenientemente selecionada do universo (população; é um subconjunto do
universo)”. A população desta pesquisa foram 11 entrevistados de uma população
total de 60 profissionais.
A pesquisa se realizou através de uma população, que é composta por
colaboradores da Rede Municipal de Ensino de Balneário Camboriú.
3.3 Instrumentos de pesquisa
Para cumprir os objetivos da pesquisa descritiva, recolheu-se material,
analisou-se e interpretou-se as contribuições teóricas impressas já existentes.
64
Em relação aos objetivos da pesquisa exploratória, a metodologia definida foi
à pesquisa de opinião, que para Oliveira (1997), trata-se de uma pesquisa na qual
se procura saber o ponto de vista ou preferência que as pessoas possam ter acerca
de um assunto, preferência por marca de produto, por empresa ou ainda o seu
comportamento em relação à determinada situação.
Como instrumento de pesquisa, adotou-se o questionário (apêndice A), que
segundo Oliveira (2003), constitui-se de uma série ordenada de perguntas
relacionadas a um tema central, que são respondidas sem a presença do
entrevistador. O questionário utilizou perguntas abertas, que segundo Barros e
Lehfeld (1986), são aquelas que levam o informante a responder livremente com
frases e orações.
3.4 Análise e apresentação
A análise dos dados deu-se pela interpretação das informações obtidas,
buscando sempre relatar as entre linhas da investigação e informações declaradas
durante o processo.
A apresentação dos dados foi feita através de quadros, com o uso de Word.
3.5 Limitações da pesquisa
Devido à época de campanha eleitoral na cidade encontrou-se alguns
obstáculos na aplicação da pesquisa.
Não foi permitido o acesso para a entrega dos questionários a todos os
professores e profissionais da área de educação, dentre os 60 profissionais
existentes realizou-se os questionamentos com apenas 11 profissionais.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Identificação de Competências dos Educadores da rede municipal de
ensino de Balneário Camboriú
Para o levantamento das competências foi feito inicialmente a análise dos
documentos que são a Avaliação de Desempenho do Estágio Probatório que é
realizado até o 3º ano de atividade após ingresso (anexo I) o organograma da
Secretaria de Educação (anexo II) e o Decreto nº 3227 de 2000 (anexo III) que
apresenta o Regimento Interno do quadro de Pessoal da PMBC que especifica as
atribuições e responsabilidades dos cargos públicos existentes na estrutura
hierárquica funcional dos cargos de docentes e especialistas da Educação que são:
Administrador Escolar, Orientador Pedagógico, Supervisor Escolar, Professor e
Professor Infantil.
Ressalta-se que esta pesquisa abrange até o nível de professores do 1º ao 9º
ano.
A elaboração das competências partiu da análise das descrições dos cargos,
observação e pesquisa do perfil do profissional da Educação do século XXI,
conforme metodologia proposta no modelo de Rabaglio (2005).
A partir da compreensão das atividades e características de indicadores da
área, aplicou-se um questionário com questões abertas (apêndice A) para identificar
as competências requeridas a estes profissionais na percepção dos profissionais
envolvidos da Secretaria de Educação, Diretores (Administrador Escola)
Orientadores Pedagógicos e Professores.
4.1.2 Identificação das Competências e a Avaliação de Desempenho
Após a análise das entrevistas e observação da pesquisadora foi possível
constatar que os profissionais entrevistados estão cientes da importância das
66
competências em suas funções. A pesquisa destacou os conhecimentos (saber),
habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) que são os diferenciais de cada
pessoa e têm impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados
atingidos (RABAGLIO, 2005).
Em relação aos principais Conhecimentos para exercer sua função, segue
os resultados relacionados às respostas, conforme funções destacadas:
Orientador Pedagógico: “ Conhecimentos sobre ensino e aprendizagem,
motivação, ser flexível, ético, atenção e capacidade de entender o ser humano (OP
01)”.
“Teorias da aprendizagem, relacionamento interpessoal, psicologia
comportamental, práticas da organização escolar, novos conhecimentos científicos
sobre o aspecto comportamental humano (O.P 02)”.
O OP 03 não quis comentar.
Coordenador Pedagógico: “ Além do conhecimento se faz necessário
comprometimento, responsabilidade e amor, para que o trabalho do educador seja
efetivo (C.P. 01)”.
“Conhecer as teorias da aprendizagem, ligar e interligar pessoas, ampliando
os ambientes de aprendizagem, arranjar as rotinas pedagógicas de acordo com as
necessidades (C.P. 02)”.
Diretor Escolar: “ A afetividade, flexibilidade e inovação são ferramentas
fundamentais para se desenvolver um trabalho coeso e prazeroso tanto para o
profissional quanto para o aluno, (D.E. 01)”.
“A afetividade, flexibilidade e inovação são ferramentas fundamentais para se
desenvolver um trabalho coeso e prazeroso tanto para o profissional quanto para o
aluno, (D.E. 02)”.
Professor do Ensino Fundamental: “ Dominar o assunto ministrado com
competência e comprometimento e acima de tudo, respeitar o ritmo de
aprendizagem de cada educando, (P.E.F. 01)”.
Os P.E.F. 02, 03 e 04 não quiseram comentar, preferiram se abster.
Foi aplicado um questionário (apêndice A) pela pesquisadora, nas escolas
municipais com os orientadores pedagógicos, coordenadores pedagógicos, diretores
escolares e professores do ensino fundamental, no período de 22 de setembro a 30
de outubro com questões abertas com o objetivo de identificar as Competências
67
(Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) necessárias ao desempenho da função,
apresentados por grupos de funções/cargo desempenhados.
Inicialmente abordou-se a respeito dos Conhecimentos necessários ao
profissional da Educação transcritos a seguir:
CARGO RESPOSTA
Orientador Pedagógico 1
A historia da Educação;Teorias de Aprendizagem; Didática; Currículo; Planejamento.
Orientador Pedagógico 2
Penso ser fundamental ao profissional da educação deter conhecimentos sobre como ocorre o processo ensino – aprendizagem, como interferir e promover esse processo, conhecendo as peculiaridades da faixa etária que atende e das atribuições de sua função dentro da escola.
Orientador Pedagógico 3
Pedagógico; Conhecimento na área que irá atuar.
Coordenador Pedagógico 1 Conhecimento; Na educação Infantil se faz necessário além do conhecimento cientifico, compromisso e amor, percebendo através da observação os instrumentos necessários para um bom planejamento.
Coordenador Pedagógico 2 Ética; Conhecer L.D.B.; Conhecer E.C.A; Sistemas Familiares; Desenvolvimento Infantil; Desenvolvimento do Adolescente; Dificuldades de Aprendizagem; Políticas Públicas da Educação.
Diretor 1
Amor ao próximo, solidariedade entre funcionários. Saber conhecer a criança.
Diretor 2
Ter a capacidade de sempre se atualizar teoricamente, principalmente na área do comportamento humano, em que terás condições de diferenciar comportamentos e atitudes.
Professor 1 Os conhecimentos específicos da área, competência e compromisso.
Professor 2 Um bom profissional de educação deve estar atualizado em relação aos conhecimentos específicos da sua área e também em relação a tudo que acontece no mundo, ou seja, sempre bem informado.
Professor 3 Além do conhecimento especifico na área é necessário exercer sua função com competência e comprometimento.
Professor 4 Os profissionais devem ser comprometidos, criativos, inovadores, afetivos, organizados bem como ter habilidades e domínio de sua área de ensino.
Quadro 11 – Principais conhecimentos necessários ao profissional de Educação Fonte: Pesquisa outubro/2008.
De acordo com as repostas obtidas, verificou-se a concordância dos
profissionais em apontar o conhecimento teórico específico segundo a área em que
atuam. Os principais destacados para os profissionais nesse grupo foram:
Processos de Ensino Aprendizagem e Teoria de aprendizagem.
68
Questionou-se a respeito das Habilidades e Atitudes necessárias ao
profissional da Educação, que são transcritos a seguir:
CARGO RESPOSTA
Orientador Pedagógico 1
Organizador; Liderança; Conhecimento específico; Relacionamento Interpessoal; Ética; Empatia; Flexibilidade; Afetividade.
Orientador Pedagógico 2
Para todas as funções e autenticidade são fundamentais para que estes sejam bom exemplo ao educador. Para os gestores da educação, liderança, discernimento e senso de justiça são fundamentais.
Orientador Pedagógico 3
Comunicação; Relação Interpessoal; Liderança; Foco no aluno; Tomada de decisão; Comprometimento; Ética; Civismo.
Coordenador Pedagógico 1 Para o professor da educação infantil é imprescindível a relação entre, observação, conhecimento científico, intervenção e registro.
Coordenador Pedagógico 2 Ética; Respeito; Criatividade; Autoridade; Flexibilidade Paciência; Postura Corporal; Para todos os profissionais da escola.
Diretor 1
Liderança; Criatividade; Tomada de Decisão; Comprometimento; Ética; Comunicação; Equilíbrio Emocional.
Diretor 2
Liderança e a capacidade de se relacionar com todos, pois o diálogo e a negociação é resultado de respeito e harmonia em grupo.
Professor 1 È necessário um bom relacionamento interpessoal entre todos os profissionais da educação liderança, comprometimento, ética e criatividade também devem estar presentes como habilidades e atitudes da equipe.
Professor 2 Comprometimento, afetividade e flexibilidade.
Professor 3 Capacidade de comunicação, conhecimento técnico, capacidade de aprender e inovar sempre. Mas acima de tudo, ser ético e ter equilíbrio emocional, buscando ser justo e afetivo com seus alunos e colegas.
Professor 4 Habilidade em identificar os avanços e dificuldades no educando. Atitudes que favoreçam.
Quadro 12 – Principais habilidades e atitudes necessárias a um educador Fonte: Pesquisa outubro/2008.
A partir das repostas obtidas, percebeu-se que para estes profissionais as
principais habilidades e atitudes destacadas que devem ser praticadas no seu dia a
dia são: liderança, relacionamento interpessoal, tomada de decisões,
comprometimento e ética.
Dando continuidade a entrevista perguntou-se sobre os fatores facilitadores
para a implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho.
Obteve-se os resultados conforme transcritos a seguir:
69
CARGO RESPOSTA
Orientador Pedagógico 1 Qualidade de ensino. Organização e clareza no repasse das informações para a rede.
Orientador Pedagógico 2
Disse que não tinha nada a acrescentar.
Orientador Pedagógico 3 No momento nada a acrescentar.
Coordenador Pedagógico 1 A partir da relação citada acima é possível construir um planejamento investigador com um registro capaz de implementar uma avaliação diagnóstica e processual, porém, esta é a maior dificuldade.
Coordenador Pedagógico 2 Disse que não tinha resposta para esta pergunta.
Diretor 1 Não declarou.
Diretor 2 Um monitor por sala.
Professor 1 Toda e qualquer avaliação de desempenho deve ter por finalidade melhorar a prática pedagógica promovendo uma reflexão sobre o desempenho de cada membro da equipe e dela como um todo.
Professor 2 Quadro funcional de desempenho de cada funcionário.
Professor 3 Não tenho conhecimento desse tipo de sistema, por isso não posso falar sobre.
Professor 4 Quadro funcional dos professores. Avaliação semestral.
Quadro 13 – Fatores facilitadores para a implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho. Fonte: Pesquisa outubro/2008.
Observou-se nas repostas uma falta de conhecimento dos profissionais sobre
o que é Avaliação de Desempenho, pois, obtiveram-se muitas respostas confusas,
alguns não responderam.
A resposta mais completa declarada foi: “toda e qualquer avaliação de
desempenho deve ter por finalidade melhorar a prática pedagógica promovendo
uma reflexão sobre o desempenho de cada membro da equipe e dela como um
todo”.
Após as respostas dos fatores facilitadores interrogou-se sobre a utilização
dos resultados de uma Avaliação de Desempenho, apresentadas conforme segue:
CARGO RESPOSTA
Orientador Pedagógico 1 Para acompanhar e planejar a formação continuada dos profissionais. Premiação por mérito para professor e turma.
Orientador Pedagógico 2
Não vejo nem uma outra utilidade da avaliação, que não seja melhorar a prática pedagógica desenvolvida. È uma constante ação-reflexão-ação, e só a avaliação poderá promover esse processo reflexivo.
Orientador Pedagógico 3 Para o crescimento de ambos. Professor – auto –avaliação. Aluno onde precisa reforçar.
Coordenador Pedagógico 1 A avaliação deve ser diagnóstica e processual
70
Coordenador Pedagógico 2 Finalidade de melhorar o atendimento a comunidade escolar, melhorando o aspecto profissional.
Diretor 1 A avaliação serve para saber se estão sendo ou não alcançados todos os objetivos propostos.
Diretor 2 Esse instrumento tem que ser utilizado com a finalidade de rever alguns pontos que não mais surtem efeitos na sua profissão, viabilizando a necessidade de renovar idéias e idéias para sua prática – pedagógica na comunidade escolar.
Professor 1 Toda e qualquer avaliação de desempenho deve ter por finalidade melhorar a prática pedagógica promovendo uma reflexão sobre o desempenho de cada membro da equipe e dela como um todo.
Professor 2 Para comprovar sua competência, habilidade e comprometimento.
Professor 3 Acredito que para melhorias na educação, ou seja, buscando atingir ainda mais os alunos em suas necessidades.
Professor 4 Para rever o compromisso e a responsabilidade de cada educador.
Quadro 14 – Resultados da Avaliação de Desempenho. Fonte: Pesquisa outubro/2008.
Dentre as respostas obtidas, vale a pena ressaltar o O.P 02: “Não vejo nem
uma outra utilidade da avaliação, que não seja melhorar a prática pedagógica
desenvolvida. È uma constante ação-reflexão-ação, e só a avaliação poderá
promover esse processo reflexivo”.
No restante das respostas obtidas, constatou-se que os profissionais estão
preocupados em melhorar sua prática pedagógica, pois, esta foi à finalidade mais
citada pelos entrevistados.
De acordo com Gramigna (2002), a premissa básica é a de que o funcionário
sabe ou pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades,
pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de
determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a
ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à
realidade da organização.
Depois de verificado a importância de um sistema de Avaliação de
Desempenho, perguntou-se: sobre os motivos que dificultariam a implantação de
um sistema de Avaliação de Desempenho.
CARGO RESPOSTA
Orientador Pedagógico 1 A falta de profissionais habilitados, efetivos e escolhidos para exercerem estas funções na rede. A continuidade da realização das propostas. A insatisfação quanto à remuneração do profissional.
Orientador Pedagógico 2 Infelizmente, ainda é comum nas escolas certa resistência em inovar a educação, experimentar novas práticas,
71
proporcionar novas vivencias. Um sistema de Avaliação de Desempenho pode apontar para as necessidades dessas mudanças e sofrer resistências.
Orientador Pedagógico 3 Falta de oportunidade de unir toda a equipe para avaliação das situações do momento.
Coordenador Pedagógico 1 Talvez o compromisso do professor
Coordenador Pedagógico 2 Não teve resposta
Diretor 1 Falta de profissionalismo
Diretor 2 Falta de clareza, entendimento na proposta a ser apresentada. A má elaboração das questões a serem aplicadas.
Professor 1 Resistência dos profissionais envolvidos, falta de seriedade e transparência no processo.
Professor 2 A má vontade. A comodidade.
Professor 3 Prefiro não opinar
Professor 4 Não respondeu
Quadro 15 – Motivos que dificultariam ou impediriam a implantação e manutenção de um sistema de Avaliação de Desempenho. Fonte: Pesquisa outubro/2008.
De acordo com os profissionais entrevistados o principal motivo que
dificultaria a implantação de um sistema de avaliação é a falta de profissionalismo e
a má vontade dos envolvidos, conforme Marras (2000) na prática, é preciso destacar
e reconhecer que esse instrumento carrega no seu processo uma dose forte de
subjetividade, que o reveste de uma ambigüidade realmente discutível. Esta
ambigüidade, contudo, deve ser reconhecida apenas em certos tipos de metodologia
no seu sentido mais amplo, isto é, levando em conta todos os aspectos que
envolvem a prática e a administração do programa de avaliação do desempenho
humano.
Cabe ao gerente das organizações avaliar o desempenho do pessoal e
estabelecer critérios para que possa se fazer a avaliação de desempenho, em
relação ao individuo, o gerente fornece recursos como orientação, treinamento,
informação, equipamento, metas e objetivos a serem alcançados, e o gerente depois
cobra os resultados. Também há uma equipe de trabalho que avalia o desempenho
de cada pessoa do grupo, e definem objetivos e metas a serem almejados
(CHIAVENATO,1999).
Assim os fatores dificultadores apontados requerem por parte da secretaria
uma análise aprofundada e definição de diretrizes que facilitem a implantação, caso
seja afetivada.
72
Após esta constatação, perguntou-se a opinião, dos entrevistados a respeito
da importância de um sistema de Avaliação de Desempenho.
CARGO RESPOSTA
Orientador Pedagógico 1 É necessário e urgente. A questão da continuidade é um fator que fica muito a desejar, pois vivenciamos muitas propostas inacabadas.
Orientador Pedagógico 2
Creio que sim. Nossa área não é algo estável, o que se faz hoje, pode não servir mais amanhã. A sociedade esta em constante processo de transformação e, estando a escola a serviço da sociedade, também deve avaliar-se para acompanhar tal transformação.
Orientador Pedagógico 3 Sim, nos da sustentação ao conhecimento.
Coordenador Pedagógico 1 Com certeza se faz necessário, principalmente, se nesse processo houver uma auto- avaliação do próprio profissional.
Coordenador Pedagógico 2 Não teve resposta
Diretor 1 Com certeza, é pela avaliação que sabemos se estamos no caminho certo.
Diretor 2 Com certeza! Essa ferramenta é fundamental para o desenvolvimento e amadurecimento do fazer profissional de qualquer área de Trabalho.
Professor 1 Acredito que sim, pois, infelizmente existem profissionais acomodados na educação.
Professor 2 Talvez sim, depende de como seria e realmente com qual “finalidade”.
Professor 3 Com certeza, pois muitos abusam de sua estabilidade, se acham donos da instituição.
Professor 4 Não respondeu
Quadro 16 – Importância de ter um sistema de avaliação desempenho sistematizado para o profissional da Educação. Fonte: Pesquisa outubro/2008.
Percebeu-se através das respostas uma unanimidade em concordar com a
importância do sistema de avaliação, os profissionais entrevistados acreditam que
através desta avaliação os educadores estarão em constante aprimoramento de
suas funções e não ficarão acomodados. Vale ressaltar a resposta do Professor 3:
“Com certeza, pois muitos abusam de sua estabilidade, se acham donos da
instituição”.
É relevante destacar, Gil (2001 p.64) que “a avaliação de desempenho deve
ser entendida menos como mecanismo de controle e mais como um meio de
aumentar a competência, que irá permitir orientar, corrigir e incentivar os
colaboradores”.
Questionou-se sobre a participação de colegas de níveis diferentes , na
pretensão de analisar a aceitação de um sistema de avaliação desempenho 360º.
73
As respostas dos participantes foram:
CARGO RESPOSTA
Orientador Pedagógico 1 Sim, concordo desde que os critérios pré-estabelecidos sejam claros, específicos e objetivos. A ética é indispensável em qualquer ação que realizarmos.
Orientador Pedagógico 2
É claro que sim, temos que ter uma visão holística da educação. Só será possível melhorar a educação se pensarmos a escola como um todo, diferentes agentes, mas todos de suma importância, voltados para um objetivo comum.
Orientador Pedagógico 3 Sim, por meio de diversos olhares, podemos chegar uma solução mais enriquecedora.
Coordenador Pedagógico 1 É preciso antes discussão e estudo
Coordenador Pedagógico 2 Não soube responder.
Diretor 1 Depende da preparação de cada um para tal atividade. Pois deve ter conhecimento claro do que é avaliar o desempenho do profissional
Diretor 2 Sim, pois o período de convivência entre os mesmos é muito grande e passa a conhecer as facilidades e dificuldades dos mesmos.
Professor 1 Sim, desde que todos tenham como objetivo melhorar a prática pedagógica.
Professor 2 Não respondeu
Professor 3 Talvez sim. Sem maiores explicações
Professor 4 É preciso ficar claro o que realmente se quer com essa Avaliação de Desempenho.
Quadro 17 – Concorda que outros colegas de níveis diferentes participem da avaliação desempenho Fonte: Pesquisa outubro/2008.
Percebeu-se que a maioria concorda com a integração de avaliação com
níveis diferentes, apenas com algumas objeções, tais como: verificar se os
envolvidos estão cientes da importância desta avaliação para o futuro dos
profissionais avaliados.
E este é um importante fator a ser considerado, já que as pessoas envolvidas
têm que saber fazer, querer fazer e poder fazer.
Percebe-se uma particularidade da Avaliação de 360º graus, pois, segundo
Chiavenato (1999), a avaliação desempenho é feita de modo circular por todos os
elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação, o
chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os
fornecedores, em uma abrangência de 360 graus. A avaliação feita pelo entorno é
mais rica por produzir diferentes informações e vindas de todos os lados, funciona
no sentido de assegurar a adaptação e o ajustamento do funcionário às variadas
demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros.
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Sendo assim, nesta mesma perspectiva, pediu-se aos entrevistados que
fizessem algum comentário ou sugestão, mas, não se obteve nada mais do que foi
relatado ou confirmado nas questões anteriores.
Por fim, ressalta-se que os profissionais da educação municipal têm
consciência da importância das competências para melhorar sua atuação
profissional, mas, constatou-se ainda certa resistência a um novo método de
Avaliação de Desempenho.
4.1.3 Sugestões para um sistema de Avaliação de Des empenho por competências
Na perspectiva de Gramigna (2002), no modelo de Gestão por Competência a
avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si
mesmo e para a organização, quais as competências que possui e quais deverão
buscar desenvolver ou incrementar.
Desta forma, esse processo deverá sempre estar alinhado as competências
essenciais da própria instituição de ensino. A avaliação deverá iniciar-se pelo
mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias
para o bom desempenho das atividades e perfil do educador quanto a estas
competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais
(conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas);
Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para
determinada área de trabalho) e Competências interpessoais (permitir que as
pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
Avaliação de desempenho por competências é um importante meio para
identificar os potenciais dos educadores, melhorar o desempenho da equipe e a
qualidade das relações dos funcionários e superiores e servir de estímulo nos
esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a
instituição.
Baseada nas respostas obtidas, no modelo adaptado de Rabaglio (2005)
propõe-se um modelo de Avaliação de Desempenho por Competências que seria
aplicado à todos os grupos. Por se tratar de uma proposta a aplicabilidade do
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sistema requer discussões e aprimoramento. Pode-se, por exemplo, atribuir peso às
competências conforme as funções.
A sugestão é de um sistema de avaliação 360º, inicialmente com o público
interno e posteriormente incluindo os stakeholders externos, conforme proposto
pelos autores. A periodicidade que se vislumbra a realização da Avaliação
Desempenho seria anual.
A idéia não é sobrepor a avaliação institucional, e, sim uma preocupação
voltada à melhoria do desempenho e desenvolvimento contínuo de competências.
O sistema proposto pode ser testado num primeiro momento em uma unidade
(escola) à nível de projeto piloto e evoluir, com ajustes, para toda a rede. Importante
salientar que os objetivos da avaliação desempenho devem ser clarificados e com
ampla comunicação aos envolvidos. Treinamento para o feedback e
acompanhamento de resultados é fundamental para a efetividade proposta.
Avaliação de Desempenho por Competências
Avaliado: Data:
____/____/_____ Avaliador: Use as seguintes orientações para o preenchimento: * Leia todos os indicadores pertinentes a cada competência; * Identifique a sua avaliação de cada indicador na área em branco; * Expresse esta avaliação total dando ao avaliado um grau de 1 a 5, assinalando a coluna correspondente.
1 2 3 4 5 Inaceitável Insatisfatório Médio Bom Excelente
Dê o grau 1 se você achar nenhuma
evidência da competência investigada.
Dê o grau 2 se você achar pouca
evidência da competência investigada.
Dê o grau 3 se você achar
alguma evidência da competência investigada.
Dê o grau 4 se você achar boa
evidência da competência investigada.
Dê o grau 5 se você achar muito forte evidência da competência
investigada.
Nº Indicadores de competências 1 2 3 4 5
1 Comprometimento : Capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas da equipe, colaborando, dando suporte com total dedicação e empenho.
a Dá o máximo de si todos os dias, está profundamente comprometido com o trabalho.
b Assume tudo como se fosse dono, inclusive os sucessos e os fracassos da equipe. Quando ganha, todos ganham; quando perde,
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todos perdem.
2 Espírito de equipe e cooperação : Capacidade de compartilhar conhecimentos, incentivar a troca e o interesse pelo crescimento conjunto da equipe, por um objetivo comum.
a Todos os esforços estão alinhados com os esforços da equipe. Remam no mesmo sentido.
b Usa as habilidades e conhecimentos uns dos outros e aprende a todo momento.
3 Conhecimento da função : Interesse em manter-se atualizado com o desenvolvimento da função e na busca de informações relacionadas com seu trabalho.
a Tem visão clara de seus papéis. b Procura cumprir prazos sem prejuízo da qualidade.
4 Foco no aluno e solução de problemas : Toma providências rápidas diante de problemas, conflitos, visando o melhor atendimento das necessidades dos clientes e colegas de trabalho.
a Atende os alunos sempre com presteza, simpatia e agilidade.
b Quando ocorre um problema, assume o problema como se fosse seu. Sente-se responsável pela solução. Não passa o problema adiante a menos que não tenha autonomia para resolvê-lo.
5 Flexibilidade : Capacidade de adaptação rápida a situações inesperadas. a Pode facilmente se adaptar a novas situações e a novas condições.
b Incorpora rápida e facilmente mudanças em procedimentos rotineiros.
6 Pro atividade : Capacidade de antecipar-se aos fatos, tendo ações preventivas no sentido de conduzir a equipe a atingir os melhores resultados.
a Consegue prever acontecimentos e evitar adversidades ou erros.
b Percebe quando vai ocorrer um problema. Antecipa ações para lidar com os obstáculos prováveis.
7 Organização e planejamento : Capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridade às tarefas, mesmo diante de situações adversas, e otimizar procedimentos para melhores resultados.
a Tem o hábito de planejar as tarefas diárias mesmo em meio a dificuldades e imprevistos.
b Pode encontrar com facilidade qualquer pasta ou documento que lhe seja solicitado.
8 Comunicação e feedback : Capacidade de receber, compreender e transmitir informação de forma clara e concisa. Aceita e faz críticas construtivas de maneira apropriada e no momento certo.
a Está sempre informado do andamento dos processos.
b Busca que as outras pessoas também estejam informadas, transmitindo as informações necessárias.
9 Relacionamento interpessoal : Capacidade de se relacionar de forma construtiva com o time, demonstrando consideração e respeito pelos colegas, promovendo a união e integração de todos e compartilhando problemas e soluções.
a Não tem competidores ou "inimigos" dentro da equipe. b Demonstra consideração e respeito por seus colegas.
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10 Autodesenvolvimento : Capacidade de buscar seu próprio desenvolvimento profissional.
a Busca aperfeiçoar continuamente suas habilidades comportamentais.
b Sempre sabe dos cursos que estão acontecendo relacionados à sua área de atuação profissional.
11 Criatividade: capacidade de inovar, aprimorar técnicas e métodos de trabalho
a Busca sempre novos cursos de aprimoramento b Utiliza técnicas novas, renova sua didática frequentemente
12 Ética: comportamento voltado ao bem comum, no respeito aos direitos do cidadão e na busca de uma vida digna para todos
a Desperta o interesse do aluno pelo modo correto de agir b Comporta-se de acordo com o que ensina
13 Civismo: manifestações de atitudes e comportamentos manifestados na defesa de certos valores e práticas assumidas como fundamentais para uma vida coletiva, visando preservar a sua harmonia e melhorar o bem estar de todos
a Desperta o interesse do aluno pelos direitos e deveres do cidadão
b Sempre sabe o que diz a constituição e mudanças divulgadas pela midia
14 Empatia: capacidade de se colocar no lugar do outro, perceber sentimentos e emoções no outro e interagir de forma positiva com esses sentimentos e emoções
a Da atenção quando solicitado pelo aluno b Sabe ouvir e da orientações sem um tom de repreensão na voz
15 Liderança: observar com atenção o desenvolvimento dos alunos (ou equipe) e orientá-los com eficiência.
a Busca aprimorar sua forma de liderar constantemente b Orienta os alunos de forma que reconheçam sua liderança
Quadro 18: Avaliação de Desempenho por Competências Fonte: adaptado de Rabaglio (2005).
Para chegar ao nível de competência do colaborador ou educador, são
somadas as notas atribuídas a cada indicador e divididas pela quantidade total de
indicadores da competência (cálculo da média simples). Por exemplo, um
colaborador que tenha obtido notas 3, 3, 4 e 4 respectivamente nos indicadores
correspondentes à competência auto desenvolvimento, obteria nota 3,5 nesta
competência (3 + 3 + 4 + 4 = 14 : 4 = 3,5).
Esse resultado se comparado ao NCF (nível de competência da função)
indica qual a distância entre o desempenho do colaborador e o desempenho ideal
esperado dele em cada competência sob a análise do avaliador. Considerando o
mesmo exemplo acima citado, sendo o NCF da competência auto-desenvolvimento
para o cargo deste colaborador nota 5, há uma distância de 1,5 pontos que devem
ser recuperados através de ações a serem desenvolvidas.
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As vantagens da utilização do medidor, segundo Rabaglio (2005), são que
todos terão ciência do que é bom para o seu desenvolvimento e o da equipe e do
que é preciso para que se desempenhem bem, o feedback torna-se uma prática
comum e as pessoas têm um plano de ação e podem trabalhar pelo seu
aperfeiçoamento, o líder cria a cultura do feedback e estimula todos a usarem esta
ferramenta para fortalecer pontos positivos uns dos outros, o líder e a equipe em si
serão capazes de monitorar o progresso e de adotar corretivos, se necessário, entre
outros.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para a acadêmica, a realização deste trabalho tem grande importância, pois,
trará o alinhamento do conhecimento adquirido no decorrer do curso de
Administração com a realidade na prática.
O presente trabalho desenvolvido teve como principal objetivo desenvolver
uma proposta de sistema de avaliação de desempenho por competências para os
profissionais de educação da Rede de Ensino Municipal de Balneário Camboriú.
A sistemática de avaliação de desempenho por competências é de grande
utilidade para as instituições que aplicam ou pretendem aplicar a gestão por
competências.
Buscou-se fundamentar os conhecimentos teóricos relacionados ao tema de
estudo, com destaque à Gestão de Competências na Avaliação de Desempenho.
Para atingir o objetivo geral proposto nesta pesquisa, foi aplicado um questionário
com perguntas abertas com os educadores da rede municipal de ensino, a fim de
identificar suas percepões sobre as competências e a avaliação de desempenho.
Foram traçados os objetivos específicos para alcançar o objetivo geral da
pesquisa, dentre eles buscou-se identificar as competências dos profissionais da
Educação municipal; identificar os possíveis aspectos favoráveis e desfavoráveis a
implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho, segundo as
competências que são: os conhecimentos (saber), as habilidades (saber fazer) e as
atitudes (querer fazer) que são os diferenciais de cada pessoa e geram impacto em
seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos (RABAGLIO, 2005).
Constatou-se que as principais competências dos profissionais pesquisados
foram: conhecimento teórico específico segundo a área em que atuam, liderança,
relacionamento interpessoal, comprometimento e ética. Em relação aos aspectos
facilitadores a implantação de um novo sistema de avaliação desempenho foi
relatada a criação de um quadro funcional, um monitor por sala e uma avaliação
semestral.
Em se tratando dos aspectos dificultadores percebeu-se que a opinião
genérica é a falta de profissionalismo e a má vontade dos profissionais em serem
avaliados.
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Por fim foi possível propor uma ferramenta de Avaliação de Desempenho por
competências para o Educador e sistemática de aplicação, que pode sofrer ajustes à
medida do necessário para a sua evolução.
Enfim, esta pesquisa mostrou que aplicar a teoria na prática do dia-a-dia, num
mercado em constante transição exige muito esforço e conhecimento. Esta busca do
conhecimento deve ser constante para qualquer profissional e ao deparar com
alguns resultados da pesquisa efetuada, despertou-se o interesse em buscar
informações e fundamentações teóricas sobre os assuntos. As ferramentas certas,
utilizadas do modo correto, dentro de todo o aspecto organizacional, levam a
confirmar que uma correta administração pode solucionar problemas, agregando
benefícios tanto para a organização como para o seu gestor.
Concluindo, há possibilidades para outros estudos serem feitos no futuro na,
instituição estudada, tais como: atualização de técnicas administrativas, qualificação
para os educadores procurando desenvolver uma maior auto-motivação, integração
entre equipes possibilitando uma maior interação entre os diferentes níveis
existentes na área educacional municipal.
Para a pesquisadora ficou clara a importância das teorias estudadas, com a
prática operacional do dia-a-dia das organizações no mercado em que atuam. A
organização do trabalho na sociedade contemporânea está sujeita a uma
dinamicidade nunca antes verificada.
Essas transformações apontam também em direção à renovação das
competências do colaborador, possibilitando à organização manter sua capacidade
de reorganizar-se continuamente, tanto na relação dos profissionais entre si, visando
cooperação mútua no trabalho em equipe, quanto na reorganização das funções ou
postos de trabalho. A Pedagogia pode ser entendida como arte e ciência da
educação, como orientadora do trabalho rumo a objetivos e metas estabelecidos
pela organização, trazendo uma contribuição importante para a organização dos
recursos humanos.
81
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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85
APÊNDICES
Apêndice A: questionário aplicado
QUESTIONÁRIO
Cargo exercido: Coordenador Pedagógico Orientador Pedagógico Diretor da Escola Professor do 1º ao 5º ano Professor do 6º ao 9º ano
1.Quais os principais conhecimentos necessários ao profissional de Educação?
2. Quais as principais habilidades e atitudes necessárias a um educador? Especificar por função 3. Quais seriam os fatores facilitadores para a implantação de um sistema de Avaliação de Desempenho aos educadores da rede m unicipal de ensino?
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4. De que forma seriam utilizados os resultados da Avaliação de Desempenho? Ou seja, para qual finalidade?
5. Em sua opinião, quais os motivos que dificultari am ou impediriam a implantação e manutenção de um sistema de Avaliação de Desempe nho?
6. Em sua opinião, é importante ter um sistema de Avaliação de Desempenho sistematizado e contínuo ao profissional da Educação? 7. Você concorda que outros colegas de níveis difer entes, do mesmo nível, a equipe como um todo e grupos de alunos participem da Avaliação de Desempenho como avaliadores? Explique.
8. Comentários
ANEXOS:
Anexo I: Avaliação de Desempenho do Estágio Probató rio
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92
93
Anexo II: Organograma
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Anexo III: Decreto 3227 do ano 2000
![ppt coisas que acompanham salvacao [Somente leitura]](https://img.document.onl/doc/110x75/623d9aa2e073f051073dccb8/ppt-coisas-que-acompanham-salvacao-somente-leitura.jpg)
