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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO MARKETING
ALINE TASCA
PROPOSTA DE UM PLANO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO PARA CENTRAL DISTRIBUIDORA DE
CIGARROS
São José
2004
ALINE TASCA
PROPOSTA DE UM PLANO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO PARA CENTRAL DISTRIBUIDORA DE
CIGARROS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração
com habilitação em Marketing da Universidade do Vale do
Itajaí.
Professor Orientador: Gilson Rihan Karkotli
São José
2004
ALINE TASCA
PROPOSTA DE UM PLANO DE MARKETING DE RELACIONAMENTO DA CENTRAL DISTRIBUIDORA DE
CIGARROS
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing da Universidade do
Vale do Itajaí, em 22 de junho de 2004
Prof.a Luciana Merlin Bervian MSc. Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Gilson Rihan Karkotli MSc.
Univali – CE São José Professor Orientador
Prof.a Luciana Merlin Bervian MSc.
Univali – CE São José Membro
Prof. Ricardo Boeing da Silveira
Univali – CE São José Membro
iv
Entre muitas pessoas que me ajudaram, queria dedicar o
trabalho a minha família, em geral, que compreendeu tudo o
que passei desde o início, em especial a minha mãe,
Elizabete, que foi paciente comigo sempre, e meu pai Eli,
pela orientação, supervisão e compreensão no trabalho, amo
muito minha família.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à minha família que é meu porto seguro de tudo na vida, e
que sem eles eu não teria forças para chegar aonde estou. Meu pai Eli pela orientação, minha
mãe Elizabete pela paciência e compreensão, meu irmão Alex, minhas irmãs Olívia e
Alexandra e minha sobrinha Brendha.
Agradeço ao meu orientador Gilson Riahn Karkotli que me passou conhecimento
pessoal e profissional.
Agradeço à Professora e Cordenadora de curso Luciana Merlin Bervian que, desde o
começo de minha carreira na faculdade, sempre acreditou no meu potencial e soube muitas
vezes escutar coisas que ninguém me escutava.
Agradeço ao Professor Ricardo Boeing da Silveira pela ajuda, paciência e, acima de
tudo, porque acreditou na minha capacidade e me passou confiança sempre que precisei.
Agradeço ao Professor Amarildo Felipe Kanitz, por ter me aturado desde o começo
do meu projeto, escutando minhas reclamações e me dando conselhos fazendo pensar com
mais carinho nos meus problemas sabendo resolvê-los da melhor maneira.
Agradeço aos amigos da universidade que sempre estiveram juntos lado a lado, e que
alguns deles não se formarão comigo mas, com certeza, sentirei saudade de cada um e sempre
estarei grata pela ajuda que me deram de alguma forma para eu conseguir chegar até aqui.
Aos meus amigos e amigas que sempre me ajudaram no trabalho, seja com palavras,
com carinho, com compreensão e até mesmo apenas sabendo me ouvir: Isabelle Dutra
Cardoso, Heloísa Vieira, Vanessa Mira, Simone Rocha, Cristiane Guedes, Douglas
Coelho.
Obrigada à todos pelo carinho, dedicação e apoio ao longo dessa minha nova etapa na
vida.
vi
“Meu interesse está no futuro, porque é lá que vou
passar o resto da minha vida”
(Charles Kettering)
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Razão Social
Elizabete Pereira Tasca Firma Individual
Endereço
Av. Lédio João Martins, 721 – loja 18 – Kobrasol – São José – SC.
Setor de desenvolvimento do estágio
Departamento Comercial
Nome e cargo do supervisor de campo
Eli Tasca
Diretor
RESUMO
8
O objetivo deste trabalho de conclusão de curso é elaborar um plano de marketing de
relacionamento para Central Distribuidora de Cigarros. Na empresa não existe uma cultura de
pesquisas constantes para avaliar a satisfação dos clientes periodicamente, portanto, elaborou-
se estratégias mercadológicas e a partir das mesmas poderá proporcionar um melhoramento
no que se trata de fidelização dos clientes. Notou-se que os clientes dão um valor, muitas
vezes incalculável, às organizações que nos fazem sentir respeitados e supridos materialmente
e emocionalmente. Com relação à metodologia do trabalho, utilizou-se a pesquisa
quantitativa, com característica exploratória-descritiva, dados primários, com a amostra de 50
clientes escolhidos de formas aleatórias, e posteriormente tem-se os resultados e análises
dessa pesquisa. Os dados foram coletados através de um questionário estruturado. Alguns dos
resultados da pesquisa nos surpreenderam bastante pelo fato de não se saber que certas coisas
que para empresa são imperceptíveis, para os clientes tem grande valor dentro da empresa em
estudo. Verificou-se por meio do resultado da pesquisa, que pode-se melhorar e muitos dos
serviços estão suprindo os clientes. Por meio dos resultados, pode-se ver qual a necessidade
dos clientes e estudar para melhorar no quesitos com baixa ocupação da pesquisa. A análise e
tratamento dos dados foram feitos através de gráficos e tabelas. A partir do levantamento
sobre estruturas de planos de marketing feito na fundamentação teórica, foi desenvolvido uma
estrutura que melhor se adequasse a empresa em estudo. Para isso foi utilizado o sumário
executivo, análise ambiental, análise SWOT, metas e objetivos, estratégias e avaliação e
controle. Desta maneira, a empresa poderá utilizar o plano de marketing aqui proposto para
que possa aumentar e melhorar o relacionamento com seus clientes.
Palavras-chave: relacionamento – plano de marketing – clientes.
9
ABSTRACT
The objective of this work of course conclusion is to elaborate a plan of marketing of
relationship for Deliverering Cigarette Central office. In the company a culture of constant
research does not exist to evaluate the satisfaction of the customers periodically, therefore, it
elaborated marketing strategies and from the same ones it will be able to provide an
improvement in that if it deals with fidelização of the customers. It was noticed that the
customers give a value, many times incalculable, to the organizations that in make them to
feel respected and supplied materially and emotionally. With relation to the methodology of
the work, it was used quantitative research, with exploratória-descriptive characteristic,
primary data, with the sample of 50 chosen customers of random forms, and later it has the
results and analyses of this research. The data had been collected through a structuralized
questionnaire. Some of the results of the research in had sufficiently surprised them for the
fact of not if to know that certain things that company stops are imperceptible, for the
customers inside has great value of the company in study. It was verified by means of the
result of the research, that can be improved and many of the services are supplying the
customers. By means of the results, it can be seen which the necessity of the customers and be
studied to improve in the questions with low occupation of the research. The analysis and
treatment of the data had been made through graphs and tables. From the survey on structures
of plans of marketing made in the theoretical recital, a structure was developed that better
adjusted the company in study. For this the executive summary was used, ambient analysis,
analysis SWOT, goals and objectives, strategies and evaluation and control. In this way, the
company will be able to use the plan of marketing considered here so that she can increase
and improve the relationship with its customers.
Word-key: relationship - plain of marketing - customers
10
SUMÁRIO Dados de identificação da empresa ....................................................................................................................vii
Resumo ................................................................................................................................................................viii
Abstract ................................................................................................................................................................. ix
Lista de ilustrações .............................................................................................................................................. 13
Listas de tabelas................................................................................................................................................... 14
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................15
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA ..............................................................................................15
1.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .....................................................................16
1.3 OBJETIVOS...............................................................................................................17
1.3.1. Objetivo Geral ............................................................................................17
1.3.2. Objetivos Específicos .................................................................................17
1.4 JUSTIFICATIVA.........................................................................................................17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................19
2.1 O MARKETING.........................................................................................................19
2.2 MARKETING DE RELACIONAMENTO .........................................................................21
2.3 MARKETING ONE-TO-ONE ........................................................................................31
2.4 PESQUISA DE MARKETING .......................................................................................42
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................43
2.6 PLANO DE MARKETING............................................................................................45
2.6.1. Sumário Executivo .....................................................................................49
2.6.2. Análise Ambiental ......................................................................................49
2.6.3. Análise SWOT............................................................................................49
2.6.4. Metas e Objetivos .......................................................................................51
2.6.5. Estratégias de Marketing ............................................................................51
2.6.6. Implementação do Marketing.....................................................................52
2.6.7. Orçamentos.................................................................................................52
2.6.8. Avaliação e Controle ..................................................................................53
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................54
3.1 DELINEAMENTO E ABORDAGEM DO ESTUDO ............................................................54
3.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.......................................................................................55
11
3.3 MÉTODO DE COLETA DE DADOS...............................................................................57
3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS ..........................................................................60
3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA.........................................................................................60
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ..........................................................61
4.1 RELATÓRIO GERAL DOS DADOS ..............................................................................62
4.2 ANÁLISE GERAL DA PESQUISA ................................................................................73
5 PLANO DE MARKETING DA EMPRESA EM ESTUDO.........................................74
5.1 SUMÁRIO EXECUTIVO..............................................................................................74
5.2 A EMPRESA..............................................................................................................74
5.3 MISSÃO ...................................................................................................................76
5.4 VISÃO......................................................................................................................76
5.5 ANALISE AMBIENTAL ..............................................................................................76
5.5.1. Análise Interna............................................................................................76
5.5.2. Análise Externa ..........................................................................................77
5.5.3. Fatores Sociais............................................................................................78
5.5.4. Fatores Econômicos....................................................................................79
5.5.5. Fatores Legais.............................................................................................81
5.5.6. Fatores Políticos .........................................................................................81
5.5.7. Fatores culturais..........................................................................................81
5.5.8. Fatores concorrência...................................................................................82
5.6 METAS E OBJETIVOS................................................................................................83
5.7 ESTRATÉGIAS E AÇÕES ............................................................................................84
Objetivo específico A: Elaborar um programa de relacionamento ........................84
Objetivo específico B: Ampliar a carteira de clientes em 20% em 12 meses ........86
Objetivo específico C: Desenvolver ações de marketing one-to-one.....................86
Objetivo específico D: Aumentar o mix de produtos. ............................................87
5.8 CRONOGRAMA DE AÇÕES ........................................................................................89
5.9 ORÇAMENTOS..........................................................................................................90
5.10 AVALIAÇÃO E CONTROLE........................................................................................91
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................................................92
8 REFERÊNCIAS ...............................................................................................................94
12
9 APÊNDICES .....................................................................................................................98
10 ANEXOS .........................................................................................................................102
13
Lista de ilustrações
Figura 1 – Os 11 C´s do marketing de relacionamento e suas descrições................................25
Figura 2 – Posicionamento Dinâmico ......................................................................................25
Figura 3 – A equação do valor .................................................................................................35
Figura 4 – Pirâmide da hierarquia das necessidades ................................................................38
Figura 5 – Quadro das satisfações dos clientes ........................................................................40
Figura 6 – Os três níveis de planejamento................................................................................44
Figura 7 – Matriz SWOT..........................................................................................................50
Quadro 1 – Níveis de marketing de relacionamento ................................................................26
Quadro 2 – Informações da empresa ........................................................................................75
Quadro 3 – Síntese dos pontos fracos e fortes da empresa.......................................................77
Quadro 4 – Síntese das ameaças e oportunidades da empresa .................................................77
Quadro 5 – Características dos principais concorrentes...........................................................83
14
Lista de tabelas
Tabela 1 – Motivos pelo qual os clientes se desencantam .......................................................38
Tabela 2 – Conteúdo de um plano de marketing ......................................................................48
Tabela 3 – Roteiro do plano de marketing ...............................................................................48
Tabela 4 – Cigarro mais vendido pelo estabelecimento ...........................................................62
Tabela 5 – Quanto compra de cigarro por semana ...................................................................63
Tabela 6 – Quanto a comunicação, competência dos vendedores............................................64
Tabela 7 – Quanto a qualidade dos produto oferecidos............................................................65
Tabela 8 – Quanto ao preço dos produtos ................................................................................66
Tabela 9 – Quanto a variedade dos produtos............................................................................67
Tabela 10 – Quanto ao atendimento .........................................................................................68
Tabela 11 – Quanto a localização da empresa..........................................................................69
Tabela 12 – Quanto ao ambiente da empresa ...........................................................................70
Tabela 13 – Quanto a forma de pagamento..............................................................................71
Tabela 14 – Encontrar algo mais ..............................................................................................72
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 Exposição do Tema
A Central Distribuidora de Cigarros tem como razão social “Elizabete Pereira Tasca
Firma Individual”, CNPJ n.º 04.873.376/0001-61, Inscrição Estadual: 254.346.723, é uma
empresa de médio porte, localizada em São José, na rua Lédio João Martins, 721 – Kobrasol.
A empresa possui uma cadeia de clientes relativamente boa, os clientes são na maioria
pessoas jurídicas que revendem os produtos em bares, restaurantes, casas noturnas, entre
outros. A empresa tem dificuldade em manter um relacionamento maior com seus clientes.
Visto isso, a empresa terá uma proposta de plano de marketing de relacionamento, que foi o
tema abordado nesse trabalho, em busca de manter um vínculo maior com cada um dos
clientes.
Os clientes dão um valor, muitas vezes incalculável, às organizações que nos fazem
sentir respeitados e supridos materialmente e emocionalmente. Felizmente a empresa em
estudo acordou para esse fato, e está investindo no seu pessoal e procurando satisfazer cada
vez mais o seu cliente.
O marketing de relacionamento é uma das ferramentas que favorecem uma melhor
comunicação cliente-empresa . Esse se faz essencial nas organizações, pois é por meio dela
que as empresas garantem maior qualidade nos produtos e serviços, maior oportunidade de
crescimento, lucratividade enfim, garantem ou não seu sucesso. Sendo assim, o marketing de
relacionamento pode ser considerado uma forma de fazer negócios. O mesmo é uma
ferramenta que deve ser aplicada com os clientes internos e externos a organização, deve
proporcionar satisfação aos mesmos, deve suprir suas necessidades e também seus desejos. Os
clientes devem merecer atenção contínua, com um serviço personalizado.
Sobre o plano de marketing, Etzel (2001, p.52) coloca que “se você não sabe para
onde está indo, qualquer estrada serve”. Este axioma tem como sentido que, todas as
organizações precisam de planejamentos e planos para obter sucesso. Planejamento em
marketing resume-se em plano de marketing, que é um processo de raciocínio e coordenação
de pessoas, recursos financeiros e materiais, onde a meta final é a satisfação do cliente.
Conforme Ambrósio (1999), para que essa meta seja alcançada, o profissional de marketing
16
deve saber o que fará com muita segurança, pois trata-se do ponto alto do processo de decisão
de aproveitar oportunidades oferecidas pelo mercado.
Visando esses conceitos, detectou-se na empresa Central Distribuidora de Cigarros, a
necessidade de estudos mercadológicos, que podem ser aprimorados a partir de um plano de
marketing, principalmente no setor do fumo. Um plano de marketing será importante à
empresa pois envolverá análise dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades e ainda,
análise de mercado, proporcionalmente maior conhecimento dos consumidores reais e
potenciais, pelo qual a mesma não possui conhecimento.
É pertinente destacar que optou-se por utilizar como referência principal o Ambrósio
(1999), pois o foco deste estudo é a elaboração de um plano de marketing adaptado a
necessidade da empresa em estudo. Esse autor oferece conceitos claros e atuais sobre a
elaboração de um plano de marketing, bem como um roteiro definido das fases de um plano
de marketing a serem seguidas.
1.2 Descrição da situação problema
Na empresa em estudo foi encontrado o problema de falta de fidelização dos clientes
jurídicos pelo fato de ter muitos concorrentes e a diferenciação deles ser significantes.
Analisando o composto mercadológico com relação a empresa em estudo e
concorrência pode-se dizer que os produtos são os mesmos, o preço é tabelado, o que
diferencia é a promoção/comunicação, a conveniência/praça o qual buscam nos benefícios e
diferenciação estratégica.
A empresa, por ser pequena, não possui um plano de marketing de relacionamento
com os clientes, dificultando o relacionamento com eles. A partir do plano pode-se aumentar
a fatia no mercado por meio de estratégias de relacionamento com cliente.
Por ser uma empresa de Tabacaria, não se tem muito diferencial no fumo, mas pode-se
ser diferente no mix dos produtos e no marketing de relacionamento com seus clientes,
tratando-os de maneira diferenciada com cada um.
17
1.3 Objetivos
1.3.1. Objetivo Geral
Elaborar um plano de marketing de relacionamento para a Central Distribuidora de
Cigarros no período de julho de 2004 à junho do 2005.
1.3.2. Objetivos Específicos
- Realizar o diagnóstico interno (levantamento de dados secundários internos da
organização);
- Realizar uma pesquisa para verificar o nível de satisfação de seus clientes jurídicos com
relação aos serviços e produtos oferecidos;
- Analisar as principais características da concorrência;
- Apresentar estratégias mercadológicas do plano de marketing.
1.4 Justificativa Visando que o mercado do cigarro tem muitas ameaças a empresa tem que fazer com
que os consumidores se manifestem por meio da satisfação nos produtos e serviços
oferecidos. Justifica-se a necessidade de realizar o plano de marketing de relacionamento,
com a finalidade de que melhorar a relação cliente e empresa em estudo.
Esta pesquisa é de grande valia, uma vez que a empresa está sofrendo a cada dia com a
diminuição das vendas do cigarro, não sabendo assim o motivo real do problema. Para isso
tem-se que consultar os responsáveis pela diminuição da demanda e compras dos produtos
que são os clientes, podendo depois se fazer uma pesquisa para satisfazer os seus desejos e
necessidades.
Na empresa não existe uma cultura de pesquisas constantes para avaliar a satisfação
dos clientes periodicamente, para a partir desta, elaborar estratégias mercadológicas. A
empresa poderá melhorar, com os dados levantados na pesquisa, o processo de decisão e
verificar os motivos que levam os clientes a não comprar ou comprar da empresa, tendo como
conseqüência o aumento do relacionamento de cliente com a organização.
18
O plano de marketing tem uma grande importância às organizações com objetivo de
poder identificar as melhores oportunidades e se manter na posição desejada no mercado. O
plano deve ser flexível para poder-se reestruturar quando preciso e tem de ser compartilhado
desde o funcionário até o presidente para poder chegar em um só objetivo, pois segundo
Westwood (1997), o “plano de marketing é um documento que formula um plano para
comercializar produtos e serviços. Um plano de marketing tem estrutura formal ou informal
que tem grande flexibilidade”.
Philip Kotler (2003), diz que o marketing de relacionamento é uma mudança de
paradigma, porque trata da evolução da mentalidade competitiva e conflituosa para uma nova
abordagem pautada pela interdependência e cooperação. Mas reconhece-se a importância das
várias partes em constantes cooperações para fornecer mais valor aos clientes-alvo.
19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O Marketing
Estudando os conceitos de marketing viu-se que os mesmos estão evoluindo, passando
por várias fases que podem chegar até mesmo a serem conflitantes. Seguindo a definição no
qual marketing é uma filosofia de negócios, segundo Semenik e Bamossy (1995), toda a
estratégia de planejamento e execução dos projetos de marketing da empresa tem como
propósito fundamental à satisfação das necessidades de seus clientes. Tal definição restringe a
função de marketing que é muito mais abrangente.
Segundo Robert Skacel (1992), a palavra marketing tem sido usada livremente para
designar principalmente as atividades de promoção, vendas e propaganda. Pode-se dizer que
nos tempos atuais o marketing é uma grande ferramenta gerencial para se constituir uma
disciplina em si responsável por um julgamento bem criativo para poder direcionar os
recursos da empresa para poder alcançar metas lucrativas específicas por meio de uma
satisfação inovadora de todas as necessidades do consumidor. O Marketing em si assume um
papel de fundamental importância na determinação das necessidades das empresas e dos
consumidores, ressaltando a importância do composto mercadológico para o atendimento ao
mercado consumidor, incluindo a pesquisa mercadológica como forma de manter a empresa
bem informada sobre as tendências do mercado.
Segundo Richers (2000, p.5), o marketing deve propiciar um elevado grau de
satisfação e lealdade a seus clientes, ou seja, nas palavras do autor “marketing é simplesmente
definido como a intenção de entender e atender o mercado”. Devido a isto, o marketing atual
tem a responsabilidade de estar diretamente ligado ao processo de identificar mercados nichos
e suas oportunidades de demanda que foram inadequadamente satisfeitas pelas empresas já
existentes.
Essa definição encontra-se com o enfoque dado ao marketing
por Regis Mackenna (1992), de acordo com qual deixa-se de lado
a visão de que o marketing era somente uma forma de vender
produtos e/ou serviços de uma empresa; na transição ele passa a
atender as necessidades dos clientes e não “manipular” suas
mentes. É então visível que o cliente sabe escolher e tem
ofertas e oportunidades para isso, não sendo mais possível
20
oferecer-lhe o que a empresa tem, mas aquilo que ele, em
conjunto com a mesma, definirem como o melhor.
Já Kotler (1998, p.27), define marketing como sendo “um processo social e gerencial
pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e
troca de produtos de valor de mercado” ou de forma simplificada, mas com mesmo sentido,
marketing é satisfazer as necessidades e desejos dos mercados-alvo. Seguindo a mesma linha
de pensamento, para Churchill e Peter (2000, p. 4), “marketing é o desenvolvimento de trocas
em que organizações e clientes participam voluntariamente de transações destinadas a trazer
benefícios para ambos”.
Entende-se por desenvolvimento de trocas, o ato de se obter alguma coisa de alguém
oferecendo algo em contrapartida, e do qual participam indivíduos e organizações, a fim de
que estas transações proporcionem satisfação e tragam benefícios para ambos os lados. Com
isso, pode-se dizer que o marketing esta passando por uma reavaliação intensa diante dos
desafios globais, tecnológicos, econômicos e sociais enfrentados pelas empresas. É visto
como uma ferramenta gerencial indispensável para a manutenção de uma empresa no
mercado.
Os conceitos de marketing se aplicam ao grau de
envolvimento que a organização tem com a tarefa de conquistar e
manter seus clientes. Uma das ferramentas que as organizações
podem utilizar para atingir seu mercado-alvo e atender as
expectativas de seus clientes, são os 4 Ps.
Alguns autores como Bretzke (1999) e Gordon (2000)
concordam que não se deve subestimar as outras variáveis do
marketing mix, como o posicionamento, produto, preço e canais de distribuição; e que a empresa deve estar preparada para
traduzir em todos os aspectos de sua gestão a proposição de
valor que o cliente entende e valoriza. Com relação aos os “4
Ps” do marketing, Gordon (2000) aponta algumas mudanças
impactantes advindas do marketing de relacionamento:
•Produto: quando devidamente implementado, o marketing de
relacionamento resulta em produtos que são cooperativamente
projetados, desenvolvidos, testados, orientados, fornecidos,
instalados e aprimorados. Produto e serviços são conseqüência
de um processo de colaboração que cria valores que os clientes
21
querem, para cada componente do produto e seus serviços
associados.
•Preço: como com o marketing de relacionamento, o produto
varia conforme as preferências e os preceitos dos clientes, o
valor também vai mudar proporcionalmente. O preço deverá
refletir as escolhas feitas e o valor criado a partir destas
escolhas.
•Promoção: com o marketing de relacionamento o cliente tem
oportunidade de decidir como ele deseja se comunicar como a
empresa e de que maneira isso se dará.
•Praça/distribuição: o marketing de relacionamento
considera a distribuição a partir da perspectiva do cliente que
decide onde e como comprar o que a empresa/vendedora oferta.
O mercado busca a fidelização dos clientes melhorando por meio dos serviços
prestados, bom atendimento, mix do composto de marketing e rapidez nas decisões, por isso a
concorrência esta cada vez maior. As empresas querem sempre ganhar mercado não apenas
vendendo um produto, querem fazer com que eles tenham um bom relacionamento e voltem
sempre. Quando estão ganhando mercado, a empresa mostra que o produto foi desenvolvido
para atender especificamente aquele mercado em que está definido.
2.2 Marketing de relacionamento
A fidelização com os clientes, não vem dos tempos atuais, Peppers e Rogers (1994) dizem que antes da Revolução Industrial, o marketing de
relacionamento era a forma com que se faziam os negócios, antes
dos produtos de massa e das grandes mídias e que os empresários
da época era o de que o seu negócio coincidia exatamente com
“a participação no cliente”.
Ainda, segundo Peppers e Rogers (1994), o lojista era o
responsável pelo marketing e levava um banco de dados na
cabeça. Hoje, a tecnologia da informação dá possibilidades às
grandes empresas de serem tão eficazes nos relacionamentos
pessoais quantos os pequenos lojistas daquela época. A
concorrência, na década de 80, freqüentemente se baseava na
qualidade dos produtos e serviços. Atualmente como requisito
22
competitivo à qualidade do relacionamento com o cliente é a
medida mais apropriada do sucesso.
A terminologia marketing de relacionamento, de acordo com
Bretzke (1999), surgiu com Berry, na literatura de marketing de
serviços, em 1983. Naquela época concebeu-se que a fidelização
de clientes era uma forma de alcançar maior competitividade das
empresas e maior satisfação dos clientes; definiu-se o
marketing de relacionamento como a atração, a manutenção e o
aprimoramento de relacionamento com clientes. A atração de
novos clientes deveria ser vista apenas como um passo
intermediário no processo de marketing.
Segundo Kotler (2003), um relacionamento é considerado a soma do conhecimento,
experiência e confiança de que a empresa desfruta perante os clientes, empregados,
fornecedores e parceiros de distribuição. Os relacionamentos determinam o valor futuro e é o
ponto-chave para qualquer negócio . Mas todo relacionamento pode passar por deslizes que,
se acontecer, prejudicará o desempenho da empresa, para isso pode-se dizer que é importante
manter boletins de relacionamentos que avaliem os pontos fortes, os pontos fracos, as
oportunidades e as ameaças referentes a esses relacionamentos. A empresa precisa agir com
rapidez e consertar com urgência qualquer deficiência em relacionamentos importantes.
Adrian Payne (1991) define que o Marketing de Relacionamento trata sobre como
maximizar o valor do cliente para a empresa através da criação, construção e prolongamento
dos relacionamentos com os clientes a fim de vender mais, fazer venda cruzada, e manter
clientes em longo prazo.
Entretanto, McKenna (1992) trata o Marketing de Relacionamentos como um aspecto
fundamental para fazer negócios envolvendo todas as partes da organização numa função de
construção e sustentação da infra-estrutura de relacionamentos de clientes. É a integração de
clientes à empresa, desde o projeto, desenvolvimento, processos industriais, e de vendas.
Todos os empregados precisam estar no negócio de construir relacionamentos de clientes.
Kotler (1998, p. 619) diz que o relacionamento é feito para que os clientes importantes
tenham uma atenção contínua para que os vendedores da empresa possam trabalhar com
clientes-chaves e fazer mais do que uma simples visita. O autor ressalta que os clientes que
tem relacionamento com as empresas devem também ser convidadas a jantar, devem ser
23
visitados em outras ocasiões que não as de serviço, devem receber também algumas sugestões
para que melhore seu negócio.
Kotler (1998, p 59), diz que “é mais fácil recuperar consumidores do que encontrar
outros novos” e ainda ressalta que o ponto de partida do marketing de relacionamento começa
com os consumidores prováveis, ou seja, todos que podem comprar os produtos ou serviço.
Esses clientes são estudados junto às empresas para poder determinar quais deles são
consumidores potenciais. As empresas esperam converter os consumidores potenciais
qualificados em consumidores novos, para a partir daí, transformar os novos em leais, que são
os que as empresas trabalham mais para transformá-los em clientes, e daí então fazer deles o
maior advogado de sua empresa, aqueles que defendem a empresa e estimulam outras pessoas
a comprar nela. Existem também os consumidores não qualificados que são aqueles que a
empresa rejeita porque não tem crédito.
Mas Oliver (1999), apresenta como uma nova denominação
para um Marketing de relacionamento evoluído: o Marketing da
intimidade, que dá ênfase a intimidade com o consumidor, tem
como objetivo exceder suas expectativas e a ação envolve a
participação do consumidor e o público que eram os nichos passa
a ser individual. Segundo Oliver a crescente dificuldade econômica que
chegou com o século XXI, seus consumidores sofisticados e bem informados, e a
concorrência global intensificada é que forçou outra abordagem do marketing.
Por meio da necessidade de um melhor relacionamento, viu-se que é necessário
sempre manter com os clientes o marketing de relacionamento, que, segundo Bertzke, 1999 é
a filosofia empresarial com base na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por
parte de toda a empresa e , também, no reconhecimento de que se devem buscar novas formas
de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes,
clientes potenciais, e todos os agentes da infra-estrutura.
Segundo Gordon (1998) marketing de relacionamento é um processo contínuo de
identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de
seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Esse marketing envolve compreensão,
concentração e administração de uma colaboração contínua entre fornecedor e cliente. O autor
relata uma lista de menções do marketing de relacionamento.
1) Procura criar novo valor ao cliente e compartilhá-lo entre o produtor e o
consumidor;
24
2) Reconhece o papel fundamental que o cliente tem como comprador e na definição
do valor que deseja;
3) Exige que as empresas planejem e alinhem seus processos de negócio,
comunicação, tecnologia e RH, para manter o valor que o cliente deseja;
4) Esforço contínuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor;
5) Reconhece o valor do cliente por seu período de vida de consumo (ou vitalício) –
união progressiva;
6) Procura construir uma cadeia de relacionamentos (fornecedor/ clientes/ acionistas/
intermediários) para criar o valor desejado aos clientes.
O Marketing de relacionamento é constituído de 11 C´s que já substituem os 4 P´s.
São eles:
Clientes Definir os clientes, o vinculo, outros objetivos e as estratégias a serem
seguidas para atende-los procurando a obtenção de benefícios mútuos
Categorias Qual o alcance das ofertas dos produtos
fornecidos? A empresa deve terceirizar, utilizar
outros meios para a entrega, ou não?
Capacidades Quais as capacidades da empresa em relação às
necessidades e desejos dos clientes?
Custo A empresa deve criar valores para os clientes
(construir a lucratividade do cliente). Duas
maneiras: - mais competitivos (custos); - novas
oportunidades de rendimento.
Controle do contato
com processos
monetários
O profissional precisa comandar a equipe
concentrada no cliente e assegurar que os
processos sejam desempenhados no interesse mútua
empresa-cliente.
Colaboração A busca da garantia de acesso aos principais
tomadores de decisão, apoio ao aprendizado em
conjunto, a divisão estratégica e outras formas de
colaboração estratégica e operacional que levam a
integração.
Customização A criação de novo valor para o cliente, customizar
aspectos de desenvolvimento do produto, da
produção/ distribuição e assumir um papel mais
abrangente na administração do produto durante
25
todo seu tempo de vida.
Comunicação Comunicações interativas/ em tempo real. Bem
posicionada em relação ao cliente.
Cálculos sobre o
cliente
Rastrear o desempenho da empresa na mente do
cliente. Acompanhar as avaliações do cliente, o
progresso no vinculo com o mesmo.
Cuidados com os
clientes
Fornecimento de informações em tempo real,
treinamento, retorno e quaisquer outros serviços
exigidos.
Cadeia de
relacionamento
Compreende as ligações formais dentro da empresa e com os participantes
externos (fornecedores e intermediários), criando o
valor que os clientes finais desejam. Figura 1 – Os 11 C´s do marketing de relacionamento e suas descrições Fonte: adaptado de Gordon (1998).
O principal mecanismo para manter relacionamentos de longa duração com os clientes
é aumentar sua satisfação por meio de interações com a empresa, tanto em qualidade quanto
em número. Para monitorar as interações, a empresa precisa ter um conhecimento completo
de como os clientes compram atualmente seus produtos ou serviços e como eles interagem
com ela. Em relação às interações com a organização, a empresa deve saber quando, como,
em que condições, para quais propósitos e com quem os clientes interagem em sua
organização. Uma forma conveniente para identificar interações específicas com clientes é
chamado de programação de clientes.
Programação é um processo objetivo acompanhado por meio de um fluxograma das
oportunidades de contato de uma empresa com seus clientes.
Figura 2 – Posicionamento Dinâmico
Fonte: McKenna, 1992, p. 49
26
Para se ter um bom programa de marketing de relacionamento, existem algumas
etapas que um estabelecimento deve estabelecer: identificar quais são os clientes-chaves que
merecem uma melhor atenção; a decisão de um gerente de relacionamento para cada cliente-
chave; o desenvolvimento de uma descrição de tarefas dos próprios gerentes de marketing de
relacionamento; uma indicação de um gerente geral para poder supervisionar os gerentes de
relacionamento e o desenvolvimento de um plano em longo prazo e um plano anual de
relacionamento feito pelos gerentes de relacionamento.
MARGEM ALTA MARGEM MÉDIA MARGEM BAIXA
Muitos consumidores/ distribuidores Responsável Reativo Baixo ou reativo
Número médio de consumidores/ distribuidores
Proativo Responsável Reativo
Poucos consumidores/ distribuidores Parceria Proativo Responsável
Quadro 1 – Níveis de marketing de relacionamento
Fonte: Kotler, P., Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle; tradução Ailton Bomfim Brandão – 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1998.
O Marketing de relacionamento tem algumas vantagens para a empresa. Segundo
Berry (1995), a maior qualidade de produtos e serviços é alcançada por meio do
conhecimento do valor demandado pelo cliente. A oferta de valor adequado leva à maior
satisfação e probabilidade para a manutenção de um relacionamento de longo prazo. A
fidelidade, por sua vez, leva à maior lucratividade, pois além de gerar maior receita por mais
tempo, custa menos do que conquistar novos clientes.
Sendo assim as vantagens destacadas, segundo Berry (1995), para a empresa são:
• Mais qualidade nos produtos e serviços;
• Maior satisfação do cliente;
• Melhor desenvolvimento da fidelidade dos clientes;
• Ambiente de trabalho que favorece soluções inovadoras;
• Estabelece local propício para testar novas idéias;
• Oportunidade maior de crescimento;
• Maior lucratividade
27
Mas a vantagem maior do marketing de relacionamento é para os clientes, pois com a
globalização, a concorrência acirrada, o cliente só tem a lucrar. Hoje ele é bem mais
respeitado, as empresas se sentem ameaçadas pelo mesmo. O cliente, assim como as
empresas, sabem que o bom relacionamento é o fator chave de sucesso (pelo menos
teoricamente). A estratégia de marketing de relacionamento, portanto, possibilita ao cliente
grandes benefícios. São elas:
• Obtenção contínua (ou periódica) de serviços que são importantes e customizados
às suas necessidades e desejos;
• Redução do risco da compra, pois conhecem o(s) fornecedor(es);
• Recebem serviço personalizado (status);
• Maior bem-estar e qualidade de vida, por facilitar o processo decisório de compra.
Segundo McKenna (1992), o marketing de relacionamento usa as ferramentas de Database
Marketing, Telemarketing e Comunicação Dirigida, assentando-se sobre informações,
conhecimento e experiência (Knowledge-based e experience-based):
• Sobre a tecnologia na qual compete;
• Sobre a sua concorrência;
• Sobre os seus clientes;
• Sobre novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo;
• Sobre sua própria organização:
As principais características do Marketing de Relacionamento relacionadas com o
paradigma de kwoledge-based, segundo McKenna (1992), são :
A integração do cliente no processo de planejamento dos produtos ou serviços, para
garantir que os mesmos sejam desenvolvidos, não somente em função das necessidades e
desejos do cliente, mas também de acordo com a estratégia do cliente. Isto é válido,
principalmente, no mercado "business-to-business".
O desenvolvimento de nichos de mercado onde, o conhecimento da empresa sobre canais
de distribuição e identificação de segmentos, leva a um ganho de mercado.
28
Desenvolvimento da infra-estrutura de fornecedores, vendas, parceiros, governo, e
clientes, em que o relacionamento irá ajudar a criar e sustentar a imagem da empresa e o
seu desenvolvimento tecnológico.
Quanto aos aspectos de "experience-based", o Marketing de Relacionamento enfatiza a
interatividade, conectividade e criatividade, significando que:
A empresa irá despender esforços mercadológicos e tempo com os seus clientes,
monitorando constantemente as mudanças que ocorrem no ambiente competitivo, por
meio de um Sistema de Suporte a Decisões Mercadológicas, possuindo um afinado
sistema de "Market Intelligence" integrado a toda a empresa.
Monitoramento constante da Concorrência, dentro do conceito definido por Porter onde
uma análise da concorrência é usado como um importante ponto de partida para prever as
condições futuras da indústria. Em que os prováveis movimentos de cada concorrente e da
sua capacidade de responder a mudanças pode determinar a perda ou ganho de vantagem
competitiva da empresa.
Desenvolvimento de um Sistema de Análise Mercadológica, que pelo "feedback",
(principalmente pela mensurabilidade) retorna a informação sobre mercado, concorrência,
e comportamento dos clientes, fornecedores e outros intermediários, para o Sistema de
Suporte à Decisão, aperfeiçoando o próprio sistema e permitindo uma tomada de decisão
ágil e consistente, num processo contínuo de adaptação às condições mutantes do
ambiente competitivo.
Embora possa haver algumas distinções (e elas existem, dependendo do autor e das
intenções de garantir mercado no universo crescente do atendimento ao cliente), CRM
(Customer Relationship Management) compreende o esforço de empresas e organizações em
geral para manter um relacionamento personalizado com os clientes (usuários, associados
etc), visando promover a sua fidelização, incrementando as vendas, agregando valor a marcas
ou buscando a sua adesão a determinadas idéias.
CRM, para muitos especialistas, como, por exemplo, Don Peppers e Martha Rogers,
criadores do chamado Marketing um a um, é sinônimo também de Marketing de
Relacionamento ou mesmo de Marketing em tempo Real. O CRM se apoia em tecnologias
adequadas, capazes de identificar as demandas, expectativas e interesses dos clientes e, desta
forma, poder atendê-las satisfatoriamente. Segundo Karkotli (2001) o CRM tem a ver com um
conceito mais profundo: cada cliente é distinto, diferente, e deve ser tratado de forma
29
diferente. A função do CRM é determinar quais são estes clientes, quais devem ser tratados de
forma personalizada, one-to-one, e quais são os clientes que devem ser deslocados para níveis
de prioridade inferior.
Para Peppers & Rogers (2001. p.47), “CRM é uma estratégia de negócio voltada ao
entendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
empresa”. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo
de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco
de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos
vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente
através de qualquer ponto de contado com a empresa.
Tipos de Relacionamentos
Um relacionamento bom é constituído por meio de uma série de interações
colaborativas entre empresas e clientes. Com o tempo essas interações sucessivas
desenvolvem um contexto que reflete o desejo dos clientes. Cada relacionamento é diferente e
gera informações importantes das participações individuais de clientes.
O Marketing de Relacionamento Total é baseado em relacionamentos, redes e
interações com todos os participantes do processo. Segundo Gummesson (1999), pode-se
enumerar trinta tipos de relacionamentos que devem ser estudados para se implementar o
Marketing de Relacionamentos dentro de uma organização. São eles:
- relacionamento entre o fornecedor e o cliente que é na realidade o maior relacionamento
do marketing; pois é a troca fundamental de valor que constitui a base do negócio;
- o relacionamento entre o fornecedor, o cliente e o concorrente, trazendo a tona a
competição como ingrediente central da economia de mercado;
- o relacionamento com os canais de distribuição, onde a tradicional distribuição física e o
moderno gerenciamento do canal incluindo bens, serviços, pessoas e informações consiste
numa rede de relacionamentos;
- os relacionamentos em tempo integral e em parte do tempo, trazendo uma nova filosofia
para dentro da empresa, mostrando a contribuição de cada um dentro da organização na
construção do relacionamento com os clientes externos;
- o relacionamento entre o cliente e a produção traduzido muitas vezes como o “momento
da verdade”;
30
- o relacionamento entre o principal executivo do cliente e o principal executivo do
fornecedor traduzido em um marketing das organizações;
- o relacionamento com o cliente do cliente;
- o relacionamento distante do cliente através de relatórios e pesquisas;
- o relacionamento com clientes insatisfeitos;
- o relacionamento de monopólio quando o cliente é prisioneiro do fornecedor ou vice-
versa; o cliente como sócio com o objetivo de criar um relacionamento duradouro;
- o relacionamento eletrônico onde a tecnologia da informação é um elemento
fundamental nos diversos tipos de marketing;
- o relacionamento com símbolos e objetos onde há incorporação da sociedade com a
marca da empresa;
- o relacionamento não-comercial entre o setor público e o cidadão / cliente;
- o relacionamento com o verde, onde ambiente e saúde, gradativamente, está tendo sua
importância incrementada;
- o relacionamento baseado na lei através de contratos e ações litigiosas.;
- o relacionamento entre redes criminais construído através de um negócio ilegal
provocando perturbações no funcionamento do mercado e da indústria;
- a rede pessoal e social freqüentemente determinando rede de negócios através da
condução dos negócios por amigos ou amigos-dos-amigos;
- o mega-marketing através de relacionamentos com indivíduos influentes, governos,
legisladores e outros com o objetivo de tornar possível o nível operacional;
- o relacionamento através de alianças entre empresas no mercado com o objetivo de inibir
a competição e criar uma economia de mercado;
- o relacionamento do conhecimento com o objetivo estratégico e crítico de aquisição de
conhecimentos e formação de alianças; as mega alianças buscando condições básicas para
relacionamentos internacionais;
- o relacionamento com a mídia de massa como forma de influenciar a opinião pública;
31
- o relacionamento através de centros de lucros dentro das organizações; o relacionamento
com o cliente interno como forma de executar os processos entre os departamentos da
organização;
- o relacionamento entre operações e marketing construindo o moderno conceito de
qualidade onde relacionamentos internos tem a mesma importância que os relacionamentos
com os clientes;
- o relacionamento com os empregados como suporte necessário para o relacionamento
consistente com os clientes externos;
- a matriz bi-dimensional de relacionamento entre organizações matriciais;
- o relacionamento com fornecedores que suportam uma série de serviços para as
organizações;
- o relacionamento entre o proprietário e o financista determinando as condições sob as
quais a função de marketing pode operar.
Segundo Gummesson (1999), a análise e interpretação destes trinta tipos de
relacionamentos dentro do contexto do negócio em estudo certamente leva a implementação
mais abrangente desta nova filosofia de Marketing de Relacionamento.
2.3 Marketing one-to-one
Hoje, as empresas estão percebendo que mais lucrativo do que fazer negócios com
muitas pessoas é fazer muitos negócios, de forma mais personalizada possível com os seus
melhores clientes. É a era do Marketing de Relacionamento e de sua versão radical, o
Marketing one-to-one, uma filosofia que vem conquistando um número cada vez maior de
adeptos, propondo resgatar algo que parecia perdido no passado: um atendimento
verdadeiramente voltado para o cliente, focado na satisfação de suas necessidades específicas.
O marketing um a um é baseado no desenvolvimento e no gerenciamento de relacionamentos
com clientes individualmente. A tecnologia de banco de dados permite a uma empresa trilhar
relacionamentos e abordar seus clientes separadamente.
Segundo Peppers e Rogers (1994), o marketing one-to-one é uma nova maneira de
analisar a base fundamental da concorrência independentemente do ramo de atividade de
atuação. O ponto central é o de competir de forma eficaz utilizando a tecnologia da
individualização. O marketing one-to-one busca vender a um único cliente o maior número de
32
produtos durante um longo período. O propósito final da atividade é gerar vendas por meio de
clientes leais. A comunicação com o cliente se dará por meio da mídia individualizada. De
acordo com Kotler (1998, p.626), “as empresas que conhecem seus clientes podem adaptar
produtos, ofertas mensagens, sistemas de entrega e métodos de pagamento para maximizar o
resultado de suas campanhas”.
O processo de implementação de um programa de marketing one-to-one ou de uma
iniciativa de CRM pode ser pensado como uma série de quatro passos básicos: Identificar,
Diferenciar, Interagir e Personalizar. Esses passos estão mais ou menos organizados por grau
de dificuldade e complexidade, ainda que se possa encontrar áreas comuns entre eles.
Peppers & Rogers (2001) define esses passos como:
1. Identifique seus clientes. Não é possível estabelecer uma relação com alguém que
não conseguimos identificar. Assim, é absolutamente crítico “conhecer” os clientes
individualmente, com o maior número de detalhes possível e ser capaz de reconhecê-los em
todos os pontos de contato, em todas as formas de mensagem, ao longo de todas as linhas de
produtos, em todos os locais e em todas as divisões. Se a empresa não tem uma forma de
identificar pelo menos uma parcela considerável de seus melhores clientes, ela não está
preparada para lançar uma iniciativa one-to-one (ou talvez não tenha definido seus clientes de
forma correta e deva tentar estabelecer relações com os revendedores e como canais de
distribuição, e não com os consumidores). Para o varejo, por exemplo, o processo de
identificação pode exigir algum tipo de programa para o comprador freqüente, projetado para
incentivar o cliente a “levantar a mão” e identificar-se todas as vezes que ele vier à loja. Para
uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, por outro lado, a identificação
pode envolver tentar saber os nomes de pessoas e posições específicas dos executivos da
organização do cliente que podem influenciar ou decidir a compra.
2. Diferencie seus clientes. Os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo
nível de valor para sua empresa (alguns têm um valor muito alto; outros, nem tanto) e pelas
necessidades que têm de produtos e serviços de sua empresa. Assim, uma vez tendo
identificado seus clientes, o próximo passo é diferenciá-los de maneira a: (a) priorizar seus
esforços e aproveitar o mais possível de seus clientes de maior valor e (b) personalizar o
comportamento de sua empresa, baseado nas necessidades individuais de seus clientes. Claro
que isso implica em estabelecer algum tipo de critério de estratificação, modelo de
lucratividade ou medida de valor dos clientes. Mas isso também significa que a empresa deve
33
começar categorizando os clientes por suas diferentes necessidades, e preparar-se para tratar
seus diferentes clientes de forma diferente.
3. Interaja com seus clientes. Você tem de melhorar a eficiência e a eficácia de suas
interações com seus clientes. Isso quer dizer que não somente deve buscar a forma mais
barata e automatizada de interação, mas também a mais útil em termos de produção de
informação que possa ajudar a fortalecer suas relações com os clientes. Além disso, toda
interação com o cliente deve estabelecer-se dentro do contexto de todas as outras interações
com aquele cliente. A nova conversa deve iniciar-se onde a última conversa terminou, não
importando se ela ocorreu ontem à noite ou há um mês, através do call center, da Web, ou no
escritório do cliente quando visitado por um vendedor. A etapa de interação está intimamente
ligada à de diferenciação e à de personalização. Além de saber como as necessidades de seus
clientes mudam, é necessário um processo de utilização dos feedbacks de um cliente em
particular para que seja possível deduzir quais são as necessidades específicas daquele cliente.
Dessa forma, com base nessa informação, seguimos para o próximo passo da implementação.
4. Personalize alguns aspectos do comportamento de sua empresa para melhor atender
seus clientes. Para incentivar os clientes a manter uma Relação de Aprendizado, a empresa
precisa adaptar-se às necessidades individuais expressas pelo cliente. Isso pode significar a
“personalização em massa” de um produto ou a personalização das opções oferecidas “ao
redor” do produto. Para a empresa ser verdadeiramente one-to-one, seus produtos ou serviços
devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente, de acordo com o que
aquele cliente disse durante uma interação com a área de vendas ou de marketing. Um engano
comum a respeito do marketing one-to-one, já que ele chega até o nível do cliente individual,
é que cada cliente deve ter uma oferta ou mensagem singular. É um objetivo a ser perseguido,
porém o que one-to-one realmente significa é simplesmente tratar clientes diferentes de forma
diferente, de forma que isso seja significativo para os clientes de forma individual. Esse tipo
de personalização torna-se viável apenas através de uma metodologia de “personalização em
massa” – que permite criar uma variedade de produtos altamente específicos a partir de
componentes distintos ou módulos. Doze módulos “A”, quando combinados com 25 módulos
“B”, 16 “C” e 13 módulos “D”, são suficientes para gerar mais de 60.000 produtos possíveis.
Note que apenas 66 módulos estão envolvidos na configuração desse número enorme de
produtos diferentes. É assim que funciona a personalização em massa. Além disso, aplicar
esse processo na forma de tratar os clientes é mais do que combinar atributos físicos. Você
pode personalizar em massa a forma como os produtos são entregues ou pagos. Você também
34
pode personalizar em massa a forma com que seu call center responde a telefonemas de seus
clientes ou a forma como seu Web site se apresenta aos distintos visitantes.
Faz-se necessário o conhecimento do marketing one-to-one, para que se possa
desenvolver uma estratégia voltada para o relacionamento sólido com cliente a fim de
aumentar a quantidade de compras não tão somente aumentar o número de clientes em seus
bancos de dados. Para o consultor Valsoir Tronchin, sócio do Peppers and Rogers Group do
Brasil (1to1center.com.br), o marketing one-to-one tem como objetivo aumentar o número de
necessidades atendidas de um grupo específico de clientes: aqueles de maior valor e maior
potencial. "Enquanto o marketing de massa tem como missão aumentar a participação da
empresa no mercado (market share), o marketing one-to-one tem como objetivo aumentar a
participação da empresa no cliente (share of customer)".
É notório que as empresas terão que considerar o uso desta ferramenta do marketing
de serviços virtual para encontrar, atingir, comunicar e vender a clientes potenciais e reais. De
acordo com Armor (2000, p.30) “a internet permite que as empresas reajam às necessidades
individuais do cliente. Todos os clientes podem ser tratados da maneira que preferirem. O
marketing one-to-one se tornou a forma padrão de lidar com os clientes na internet”.
Segundo o consultor, tratar clientes diferentes de forma diferente, a essência do
marketing de relacionamento, implica também admitir que isso não é para todos os clientes.
Por isso, uma etapa importante do programa one-to-one envolve a diferenciação dos clientes.
"A partir dessa diferenciação, baseada nos critérios específicos e pertinentes a cada empresa,
são escolhidos os melhores clientes e com eles deve-se manter um relacionamento
personalizado".
O negócio é, portanto, tratar cada cliente de modo que ele se sinta especial, fique
satisfeito e permaneça leal à marca e/ou à empresa por um longo período de tempo. Exemplo:
uma pessoa que vai adquirir um carro novo numa concessionária deveria ser por ela tão bem
atendido em suas necessidades específicas que permanecesse comprando lá os demais carros
de sua vida útil como cliente e não só aquele que acabou de adquirir. Assim, estaria fazendo
um bom marketing de relacionamento.
Cardoso & Filho (2001) citam que o marketing um a um significa repensar a estrutura
organizacional, os sistemas de informação e a estrutura de orçamentos e de recompensas
dentro da empresa. O processo necessariamente envolverá toda a corporação em um esforço
para tratar cada diferente cliente o mais individualmente possível, por meio de cada função,
35
departamento e divisão da corporação. No fundo, é uma técnica de marketing cujo segmento é
uma pessoa, um consumidor, um cliente.
E para conhecer bem o cliente e seus gostos, tem-se também que entender bem o
mercado atual e onde se pretende para que seu empreendimento seja algo de alta qualidade E
para deter isso, significa ampliar o mercado ou ate mesmo diminui-lo. Um dos grandes
desafios do profissional de administração de marketing é saber as expectativas antes, durante
e depois da compra de cada consumidor. Segundo Alexandre Las Casas (2001), o Marketing
deve ser ajustado às alterações ambientais, exigindo as constantes adaptações de atividades
mercadológicas.
Conforme Marcos Cobra (2001, p.147) “Todo processo de avaliação do nível de
satisfação do cliente deve estar integrado para identificar as necessidade e desejos dos
clientes”
= _ Valor para o
cliente
Benefícios
percebidos
Custos
percebidos
Figura 3 – A equação do valor Fonte: Churchill (2000, p.16)
De acordo com Las Casas, (2001, p.23) “o problema freqüentemente citado como
causa dos resultados negativos é que muitos se aventuram em negócios sem avaliar a
necessidade do mercado”. Os bens ou serviços devem estar adequados às necessidades dos
consumidores ou usuários. Segundo o SEBRAE (1999, p.15) “as pessoas não compram bens
ou utilizam serviços somente porque têm qualidade ou seus preços são acessíveis. Elas
precisam sentir necessidade de ter o produto e condições para adquiri-los”.
Segundo Kotler (1998) quando a diferenciação do produto for muito complexa, o meio
mais fácil para alcançar o sucesso competitivo está na ampliação e na qualidade dos produtos.
Os principais diferenciadores de uma empresa são a entrega, a instalação, serviço de suporte,
o treinamento do consumidor entre outras coisas que agregam valor ao produto. Mas
Churchill e Peter (2000, p. 292) diz que “embora o processo de identificar e satisfazer as
necessidades dos mercados-alvo e criar valor para eles seja essencialmente o mesmo para
bens e serviços, a natureza dos serviços cria desafios especiais para os profissionais de
marketing”.
36
O consumidor está mudando rapidamente, com o aumento significativo da expectativa de
vida, nota-se um amadurecimento do mercado, consumidores mais velhos em maior número
que tomam as decisões de compra com base nas experiências anteriores. As decisões de
compra são compartilhadas entre membros da família, e com esse maior numero de
informações percebe-se que todas as marcas são praticamente iguais. Com estas mudanças
começa-se a notar um enfraquecimento na lealdade à marca. (VAVRA,1993)
Richers (2000, p.117) faz uma análise do comportamento do consumidor brasileiro por
décadas, que se inicia em 1950 e se estende por mais cinqüenta anos, baseando-se dentro de
um conceito político, econômico e social. O autor informa "constatei que ao longo deste
processo de evolução, o consumidor apresenta alguns traços imutáveis e outros que variam
com o seu amadurecimento e as pressões do meio ambiente". O autor faz referência aos
hábitos do consumidor brasileiro onde cita que é consumista, ostenta o ato da compra por
questões de status, compra sem recursos para pagamento e sofre forte influência dos meios de
comunicação no ato da compra.
Gordon (2000) analisa o comportamento dos consumidores por meio de classificação
por participação (números de vezes que o cliente se dispõe a comprar seus produtos) e pelo
share of mind (o que passa pela cabeça do consumidor), e as classificam em seis categorias
distintas:
· Prospects - São pessoas identificadas dentro da população e cujo perfil combina com
que a empresa está procurando, conhecidos comumente como clientes potenciais.
· Experimentadores - São os prospects que tomam conhecimento de sua empresa bem
como suas ofertas e realizam compras experimentais.
· Compradores - São os experimentadores satisfeitos que passam a fazer negócios
eventuais com a empresa.
· Clientes eventuais - Realizam as compras enquanto suas necessidades forem
preenchidas
· Clientes regulares - São os que compram de sua empresa por muito tempo. Tornando-se um
cliente leal com a empresa.
· Clientes defensores - Efetuam compras regularmente e farão de sua empresa uma
fonte de referência, tornando-se clientes leais com a empresa.
37
A partir destas definições já citadas pode-se fazer referência ao varejo, suas definições,
abordagem e estratégias. Essas considerações fazem-se necessárias pelo fato de a empresa em
estudo estar classificada no mercado como sendo uma empresa varejista.
Segundo Michael Levy e Barton Weitz (2000, p.26), "um varejista é um negociante
que vende produtos e serviços de uso pessoal ou familiar aos consumidores. Um varejista é o
último negociante de um canal de distribuição que liga fabricantes a consumidores". O varejo
se encontra em todas as etapas do mercado e sua função compreende em agregar valor aos
produtos, oferecendo uma variedade de produtos e serviços, a fim de fracionar os lotes de
compras, manter estoque a baixos custos e fornecer serviços capazes de agregar valor e
encantar seus clientes.
Kotler (1998, p 493) diz que no varejo é incluída todas as atividade envolvidas em
uma venda diretamente ao consumidor final para um uso pessoal. O varejo ou uma loja de
varejo pode ser considerado qualquer empresa cuja vendas são decorrente do fornecimento
por unidade ou pequenos lotes.
O varejo afeta todas as facetas da vida. Aos varejistas, é importante criar uma
vantagem competitiva sustentável que possa ser mantida sobre a concorrência por longos
períodos, porém algumas vantagens competitivas podem ser reproduzidas pela concorrência
quase que imediatamente. Cabe, então, ao estrategista de marketing de varejo, estabelecer
uma vantagem competitiva e significativa, a fim de criar uma barreira protegendo sua posição
no mercado. Levy e Weitz (2000) informam que as vantagens competitivas sustentáveis são:
· Lealdade do cliente.
· Local.
· Relações com os fornecedores.
· Sistemas de distribuição e informações gerenciais.
· Operações de baixo custo.
Uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (1995) indica os motivos pela qual os clientes
deixam de comprar em uma determinada loja. Ficou evidente que o motivo com maior grau
de comprometimento no momento da compra foi o mau atendimento, como está apresentada
na tabela por Gonçalves (1995, p.144).
Mau atendimento 22%
38
Gerencia distante 5%
Preços elevados 14%
Insistência em demasia 5%
Falta de sortimento de produtos 9%
Ausência de promoção 7%
Má arrumação dos produtos (layout) 5%
Serviços demorados 6%
Qualidade inferior dos produtos 4%
Dificuldade de estacionamento 6%
A não substituição dos produtos 2%
Tabela 1 – Motivos pelo qual os clientes se desencantam
Fontes: Dados secundários. Gonçalves (1995)
Nos dias atuais os clientes vivem como se fossem reis, pois as empresa dependem
deles para sobreviver. Os clientes substituíram os bens e serviços como fator escasso. Para
compreender o consumidor é preciso primeiro entendê-lo, ou seja, identificar o que ele quer,
para depois atender as suas necessidades e os seus desejos.
Necessidade de auto-realização: busca da auto-realização, status Necessidade estima e ego: respeito,
prestígio, sucesso, reconhecimento. Necessidade Social: Participar de um grupo, ter amigos. Necessidades de Segurança: Proteção pela rotina. Necessidades Fisiológicas: Fome, sede, habitação Figura 4 – Pirâmide da hierarquia das necessidades
39
É importante que a empresa se estruture da forma racional e emocional. Gordon (2000,
p.49) relata que “empresas que se reorganizam freqüentemente, sem contexto estratégico e
base racional, quase sempre têm dificuldades para definir e implementar uma estratégia
vitoriosa”.
É claro que as pessoas são essenciais para qualquer tipo de relacionamento e, nas
empresas, elas estão se tornando cada vez mais importantes. O pessoal da ‘linha de frente’,
que antigamente era treinado a trabalhar como máquina, totalmente de forma racional, está se
reeducando. Agora esses profissionais devem ter habilidades de comunicação, de modo a
conhecer cada cliente, seu histórico, prever certos comportamentos, propor soluções enfim,
estão se tornando consultores. O cliente, que antes era considerado verbalmente ‘o rei’, hoje é
muito mais do que isso, pode ser considerado o dono da empresa. A tecnologia é outro
componente importante, pode-se dizer essencial no mundo organizacional e, principalmente,
no marketing de relacionamento. Isso porque ela facilita comunicações internas e externas,
armazena e recupera dados – criando a memória organizacional. Com o uso correto da
tecnologia a empresa tem condições de se comunicar melhor com seus clientes e de oferecer
aos mesmos o canal de comunicação desejado.
Os relacionamentos com os clientes devem desenvolver, nos mesmos, novos
conhecimentos e percepções. Isso deve ser realizado de forma intensa e constante. Os
processos, dentro das empresas, estão sofrendo mudanças. Com as melhorias o
relacionamento com os clientes e o próprio cliente eram excluídos do centro das atividades, os
processos não visavam ou não giravam em torno dele. Atualmente o cliente é o centro da
organização, sem ele não há empresa, não há futuro, os processos estão sendo realizados ao
seu redor, dando possibilidade de comunicação aos mesmos na hora do desenvolvimento
empresarial. [...] o cliente é nosso visitante mais importante. Ele não depende de nós – nós é que dependemos dele. Não é um estranho em nosso negócio – é parte dele. Não prestamos nenhum favor aos cliente quando os servimos... ao contrário, ele é que nos presta um favor ao dar-nos a oportunidade de servi-lo. (KOTLER, 2003, p. 26)
40
Figura 5 – Quadro das satisfações dos clientes
Quando se trata de compreender os clientes, Tiffany e Peterson (1998) dizem que uma
boa estratégia é descobrir o que outras empresas tentam saber sobre seus clientes. Algumas
empresas até oferecem uma pequena recompensa se o cliente contar algo sobre si mesmo.
Reichheld (1996) diz que independente do setor de atividade há a preocupação em
conquistar clientela. Pois é tão importante quanto atrair clientes senão de maior valia, é
fidelizá-los. Para isso é necessário o conhecimento e estudo de técnicas que determinem o
caminho, permitindo levar as organizações ao sucesso de tal iniciativa. Para se ganhar a
fidelidade dos clientes é exigida, além de uma análise cuidadosa, ação coerente, buscando
respostas para a tomada de decisão e definição de estratégias, baseando-se principalmente no
conhecimento do que é importante e interessa aos mesmos.
Kotler (1998), analisa que conquistar um novo cliente
custa mais caro do que reter um cliente atual, verifica-se que
a busca de novos clientes pode ser mais atraente e motivadora
para a Força de Vendas nas agências, mas é mais cara do que
manter um cliente atual. Esta é uma boa razão para a empresa
desenvolver uma estratégia de fidelização de clientes. Além
disso, atender as necessidades dos atuais clientes pode ser
mais fácil, porque se pode saber melhor quem são, onde estão e
quais as suas necessidades. Quando perde um cliente a empresa
perde todo o lucro que teria com as compras futuras deste com o
qual já teve custos para conquistar, a tais custos terá de
acrescentar ainda, o custo de reposição dessa perda.
41
Segundo Kotler (1999), pesquisas da TARP (Techinical
Assistance Research Program), revelam que além de custar cinco
vezes mais conquistar um novo cliente, do que manter o atual,
poderá demorar alguns anos até que o novo cliente compre na
mesma proporção do antigo. Torna-se então valiosa a
recomendação do autor, quando diz que a empresa deve monitorar
o nível de satisfação de seus clientes atuais em relação ao que
está oferecendo a eles, não presumindo que os clientes que
possui estão garantidos pois constantemente estão tentando
fisga-los. Deve-se fazer algo especial para eles sentirem-se
valorizados, percebendo que para ele, cliente, também é
vantajosa a parceria, como também encorajá-los a opinarem,
darem feedback.
Para Kotler, grandes empresas desenvolveram uma hábil
capacidade de obter e manter clientes. Os principais processos
envolvidos são: localizar clientes potenciais; vender pela
primeira vez para eles, e mantê-los, fazendo com que suas
compras cresçam, se possível para sempre. A criação de valor é
essencial para a fidelização dos clientes, diz Gale (1996), ao
defender que é necessário oferecer uma proposta de valor melhor
que a da concorrência e não simplesmente a oferta de utilidades
imediatas. Esse valor precisa ser também administrado por meio
do gerenciamento da qualidade na organização. Criar valor é
oferecer algo que destaca um produto ou serviço sob a visão do
cliente. Não é o que o produto faz, mas o que aquele espera que
o produto faça por ele de maneira destacada e, se possível,
única.
Para se saber o que representa valor para ele deve-se
pesquisar junto ao mesmo diz, Cobra (2000), ele que irá dizer o
que quer. Por meio de pesquisa junto ao cliente sabe-se criar
valor. Este último ajuda a “construção” da fidelidade diz
Raphel (1999). Para o Autor criar valor e transformar um
cliente eventual em cliente leal é construir fidelidade; e não
existe motivo para um cliente ser fiel a uma organização se ela
não for fiel a ele.
Nos tempos atuais, as empresas estão cada vez mais se preocupando com o meio
ambiente pois, a sociedade espera que as companhias usem sua força econômica para atingir
42
objetivos sociais mais amplos e para demonstrar responsabilidade ambiental, apoiar as
comunidades e praticar altos padrões de comportamento ético, satisfazendo os diversos
públicos com os quais se relaciona.
2.4 Pesquisa de Marketing
Para ligar o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing por meio
de informações, deve-se fazer uma pesquisa de marketing. As informações são usadas para
identificar e definir oportunidades e problemas de marketing. Gerar, refinar e avaliar ações de
marketing, monitorar o desempenho do marketing e melhorar o seu entendimento como
processo.
A pesquisa de marketing evoluiu e ganhou importância à medida que o conceito de
marketing evoluiu, principalmente com a adoção, pelas empresas, da orientação filosófica
para o consumidor.
Segundo Kotler (1998, p. 114) a pesquisa de marketing é o planejamento, coleta,
análise e apresentação sistemática de dados e descobertas relevantes sobre uma situação
específica de marketing enfrentada por uma empresa. Lembrando sempre que pesquisa de
marketing e pesquisa de mercado são coisas diferentes, pois a pesquisa de mercado age em
um mercado específico e é apenas uma componente da pesquisa de marketing.
Kotler (1998) ressalta que a primeira etapa da pesquisa consiste na definição do
problema e dos objetivos, a seguir desenvolve-se um plano de pesquisa, ou seja, quais serão
as fontes de dados, a abordagem e os instrumentos de coleta. A pesquisa de marketing tem
todo um processo a ser feito, dentro dele existem etapas, fases e diversos passos. As etapas
primeiramente ditas são:
- Reconhecimento e formulação de um problema de pesquisa
- Planejamento da pesquisa
- Execução da pesquisa
- Comunicação dos resultados
Falando-se em pesquisa, o melhor conceito a ser dito é o seguinte: [...] é a investigação sistemática, controlada, empírica e crítica de dados com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos e (ou) de verificar a existência de relações presumidas entre fatos referentes ao marketing de bens, serviços e idéias, e
43
ao marketing como área de conhecimento de administração. (MATTAR, 2001, p. 15)
Há duas maneiras de se fazer pesquisa de marketing. Uma é projetando e executando o
estudo com pessoal interno, e outra é contratando uma empresa externa especializada. A
importância do mercado global para as empresas de pesquisa aumentou consideravelmente
nos últimos anos.
A informação é um ingrediente crucial na formulação e implementação de uma
estratégia de marketing bem sucedida. O sistema de informação de marketing deve produzir
um fluxo contínuo, enquanto a pesquisa de marketing é a coleta de dados sistemática,
específica para o projeto.
2.5 Planejamento Estratégico
Para que um plano de marketing e um planejamento estratégico aconteça de uma
forma eficaz é preciso planejar a empresa interiormente. O planejamento estratégico nada
mais é do que um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da
empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer
objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial.
O planejamento estratégico popularizou-se pela necessidades das empresas
aperfeiçoarem seus processos de planejamento e gerencia e manterem-se alerta par possíveis
modificações futuras, numa época em que as mudanças sociais e econômicas já eram mais
rápidas. O mesmo utilizava métodos mais racionais e analíticos pára a criação de cenários
futuros, numa época em que a visão administrativa era a de explorar ao máximo as dimensões
racionais da gerencia para dominar as ambigüidades que surgiam no meio ambiente.
O planejamento tão pouco é a solução pára os problemas de criação de estratégias. O
planejador deve estar consciente de suas limitações, pois o processo de planejamento é caro,
menos flexível e que geralmente requer uma estabilidade não realista do ambiente. O conceito
de estratégia, associado ao planejamento, começou a ser empregado no meio empresarial a
partir da década de 50. O planejamento organizacional clássico predominante, serviu ao
propósito de manter, por meio de análise racional e prognósticos sobre produtos e serviços, o
êxito empresarial, num mundo pouco mutantes, relativamente imune a pressões sociais e de
futuros previsíveis.
44
Segundo Tiffany (1998) um plano estratégico é uma visão específica do futuro de uma
empresa que contém as seguintes descrições: Como será seu setor; em que mercados você vai
competir; contra quem vai competir; que produtos e serviços vai oferecer; que valor vai
oferecer aos clientes e que vantagens em longo prazo terá.
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Plano estratégico (5 anos ou mais)
Plano de marketing (1 ano)
Plano Promocional (menos de 1 Planejamento Operacional
Figura 6 – Os três níveis de planejamento Fonte: Ambrósio (1999)
Quando se fala em planejamento e pesquisa, tem-se que lembrar da comunicação
como persuasão entre a empresa e cliente. Quando se fala em comunicação, pensa-se
prioritariamente em publicidade e propaganda. Realmente a propaganda foi a principal arma
para a comunicação de produtos/serviços ate o fim da década de 70. Na década de 80
vislumbra-se uma nova fase, a fase da comunicação de marketing que rouba espaço da
propaganda para ser mais abrangente. Isto porque a comunicação comercial, preconiza a
necessidade da empresa de se comunicar bem e simultaneamente a níveis globais e locais.
A comunicação de marketing ou comercial, surge devido a não utilização por parte das
empresas de todos os instrumentos disponíveis, pois os mesmos só procuravam explorar a
propaganda e a publicidade. Existem formas de comunicação diretas e indiretas. Entre as
diretas pode-se citar o telemarketing e as vendas diretas. Já as indiretas exigem que haja um
intermediário para que se transmita a mensagem, tem-se como exemplo a mala direta, que é
uma informação e não uma comunicação não deixando assim os leitores fazerem perguntas, e
sim apenas tem a missão de que o leitor apenas leia a informação passada.
Para poder nos comunicar com os clientes é preciso tanto ouvir, quanto falar. Isso é o
que diz o novo marketing. A comunicação dentro da empresa é um diálogo e quando feita de
45
uma maneira correta é boa para ambas às partes: a que passa e a que recebe. É por meio do
próprio diálogo que consegue-se fazer com que os produtos sejam concebidos e aceitos.
No mercado, a administração precisa pensar em como criar experiências de relações
boas com seus clientes, fornecedores, vendedores e distribuidores e toda a equipe geral da
organização, pois eles são os meios de comunicação da empresa em que trabalham. Toda
empresa também estudar o feedback para poder completar o diálogo. Este é a resposta de toda
comunicação que você tem dentro da organização, e é com esse mecanismo que irá ajudar a
melhorar o que precisa.
Segundo McKenna (1992), “a comunicação é muito mais ampla do que a publicidade,
a mala direta ou as relações públicas. Embora tenham vários níveis de valor, segundo a
complexidade do produto e o tamanho do mercado, não podem gerar a experiência do
cliente”.
2.6 Plano de Marketing
Para Nickels e Wood (1999, p.33) o plano de marketing “começa com a missão e
metas gerais da organização e análise da situação. Aí então descreve como a organização irá
usar o marketing para atingir suas metas e fazer progresso na direção de sua missão”.
Conforme Etzel (2001, p.52) “se você não sabe para onde está indo, qualquer estrada
serve”. Isso quer dizer que, todas as organizações precisam de planejamentos e planos para
obter sucesso. O processo de marketing inicia-se com a análise das oportunidades mercadológicas, segue adiante com as pesquisas e a seleção de mercados-alvo, a concepção de estratégias de marketing, o planejamento de programas de marketing, terminando com a implementação de ações de marketing. O bom andamento de todo esse ciclo depende de esforços de organização e do controle dos resultados alcançados. (VENETIANER, T., 1999)
Na visão de Ferrel (2000) o plano de marketing é um relatório ou documento que
expõe as informações detectadas no processo de planejamento. Talvez o maior valor de um
plano de marketing bem concebido seja o de equipar a empresa com um plano de trabalho que
aponte os resultados específicos e determine como eles podem ser obtidos. Se a empresa não
utilizar o plano, estará ignorando a principal razão que o levou a prepará-lo. Não se pode
confundir plano de marketing com planejamento de marketing, pois o planejamento pode ser
qualquer um processo de planejamento que se encaixe no escopo amplo das responsabilidades
do marketing, mas o plano de marketing segundo Skacel (1992) é um documento escrito que
46
detalha as ações específicas de marketing dirigidas a objetivos específicos no âmbito de um
certo ambiente de marketing.
O plano de marketing aborda o mercado e o ambiente onde será colocado em prática
através do levantamento de informações. Os elementos básicos desta fase são o consumidor, o
mercado, os aspectos legais e o posicionamento do produto, devido. (Ambrósio, 1999). Em
outras palavras, fazer uma revisão da análise ambiental, identificando e avaliando as forças e
deficiências da organização, explicando por que este cenário oferece oportunidades ou
ameaças, isto é necessário devido ao ambiente de marketing proporcionar uma estrutura para
toda atividade de marketing. (Churchill, 2000) Plano de marketing é o documento que resume o planejamento de marketing. Este, por sua vez, é um processo de intenso raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais cujo foco central é a verdadeira satisfação do consumidor. (AMBRÓSIO, 1999, p. 01)
O plano de Marketing é um plano que visa no geral a empresa, o mesmo estabelece
objetivos, metas e estratégias do composto de marketing em sintonia com o plano estratégico
geral da empresa. É toda a relação produto/mercado, que em conjunto com os outros planos
táticos, forma o plano estratégico. Alguns pontos devem ser considerados quanto aos
procedimentos e conteúdos de um plano de marketing, a variação do planejamento de uma
organização para outra, e não perder de vista as deficiências mais freqüentes, que são a falta
de realismo, a análise insuficiente e o foco restrito no curto prazo, pois se trata do produto
mais importante do processo de marketing. (Kotler, 1998)
O plano traz algumas vantagens nas áreas de responsabilidade, entre elas: apontará os
pontos forte e fracos, identificará os obstáculos e problemas, exporá oportunidades ocultas,
abrirá um caminho maior para a criatividade, irá estabelecer datas e prazos, avaliará as
estratégias, entre outras coisas.
Pode-se dizer que o plano de marketing faz parte do plano estratégico da empresa, e
que o mesmo tem vários sub-planos. É um documento que formaliza o planejamento de
marketing. Nele encontra-se o análise ambiental, com a identificação dos pontos fortes e
fracos, oportunidades e ameaças, os objetivos de marketing, as estratégias , o orçamento e um
instrumento de avaliação e um controle das estratégias e ações sugeridas.
Ao desenvolvê-los, é preciso pensar em cada detalhe das atividades que serão
desenvolvidas, pois é importante para empresa, uma vez que é resultados de um processo todo
de planejamento. Segundo Las Casas (2001, p. 21), “o plano bem-feito servirá como base do
plano de negócios, o que atrairá bons investidores quando necessário e facilitará a obtenção
47
do capital. Quando bem elaborados, o plano de marketing serve como base fundamental para
os objetivos”
Conforme Skacel (1992) pode-se obter seis passes para desenvolver um plano de
marketing, são eles:
1. Preparar um fact base1 correto;
2. Fazer uma lista de problemas e oportunidades
3. Fixe objetivos específicos
4. Desenvolva estratégias
5. Estabeleça o orçamento
6. Projete as vendas, lucros e resultados da atividade de marketing
Para Kotler (1998, p. 105) o plano de marketing em um processo de marketing, é um
dos produtos mais importantes, e nele deve conter alguns elementos. Nas tabelas 2 e 3, serão
mostradas roteiros ou estruturas de planos de marketing da visão de alguns autores.
1. Sumário executivo e índice
de conteúdo Apresenta uma breve visão do plano proposto
2. Situação atual de marketing Apresenta dados históricos relevantes sobre o mercado,
produto, concorrência, distribuição e macroambiente.
3. Análise de oportunidades e
assuntos
Identifica as principais ameaças/ oportunidades,
forças/fraquezas e assuntos relativos ao produto
4. Objetivos Define as metas financeiras e de marketing do plano em
termos de volume de vendas, participação de mercado e lucro
5. Estratégia de marketing Apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada
para atingir os objetivos do plano
6. Programas de ação Apresenta programas de marketing especiais preparados para
atingir o objetivo do negócio
7. Demonstração do resultado Prevê o resultado financeiro esperado pelo plano
1 Conjunto de informações básicas
48
projetado
8. Controles Indica como o plano será monitorado Tabela 2 – Conteúdo de um plano de marketing Fonte: Kotler, P., Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle; tradução Ailton Bomfim Brandão – 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1998.
I. Sumário Executivo A. Sinopse B. Principais aspectos do plano de marketing
II. Análise Ambiental A. Análise do ambiente externo B. Análise do ambiente do consumidor C. Análise do ambiente (organizacional) interno
III. Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidade e Ameaças) A. Forças B. Fraquezas C. Oportunidades D. Ameaças E. Ajustando, convertendo, minimizando e evitando estratégias
IV. Metas e Objetivos de Marketing A. Metas de Marketing B. Objetivos de Marketing
V. Estratégias de Marketing A. Mercado- alvo B. Composto de marketing para cada mercado alvo C. Principais clientes e reações da concorrência
VI. Implementação de Marketing A. Assuntos estruturais B. Abordagem para implementação C. Marketing interno D. Comunicação E. Autoridade de tomada de decisão F. Motivação de funcionários G. Atividades, responsabilidades e orçamentos H. Programação de implementação
VII. Avaliação A. Avaliação financeira B. Controle de marketing
Tabela 3 – Roteiro do plano de marketing Fonte: Pride e Ferrell (2001, p.32)
Para entender melhor melhor, cabe conceituar os componentes do plano de marketing:
(Na visão de Pride e Ferrel (2001, p.33-36).
49
2.6.1. Sumário Executivo
Segundo Churchill & Peter (2003), o resumo executivo tem no máximo três páginas
no qual sintetiza os elementos do plano de marketing, fornecendo as informações úteis para os
gerentes que desejam familiarizar-se com o plano sem precisar conhecer seus detalhes. Kotler
(2000), diz que para que a administração compreenda o direcionamento do plano, faz-se-á um
breve resumo das principais metas e recomendações da empresa
Pride e Ferrel (2001) também ressaltam que o resumo é uma sinopse, geralmente em
uma ou duas páginas, não tenho um detalhamento das informações, mas sim uma visão geral
do plano para que as pessoas possam identificar as principais questões pertinentes a seus
papéis no processo do planejamento e implementação.
O resumo é uma das partes mais importantes do Plano de Marketing, porque fornece
informações à pessoas de fora da organização, como no caso de uma instituição financeira,
que tem seu papel como fornecedor e investidor do projeto.
2.6.2. Análise Ambiental
Segundo Pride e Ferrel (2001), a análise fornece as informações de como está a
situação atual da empresa ao que diz respeito ao ambiente de marketing, ao mercado alvo e
aos objetivos e desempenhos da empresa. A análise do ambiente inclui a avaliação dos fatores
ambientais externos (políticos, competitivos, econômicos, etc.), que podem contrafazer as
atividades de marketing. Deve também avaliar as necessidades dos mercados-alvos (aprecia
as necessidades de mudanças, assim como também, como o produto está atendendo as
expectativas dos clientes). E finalmente, avalia de forma crítica os objetivos de marketing
juntamente com o desempenho da empresa.
2.6.3. Análise SWOT
Para poder selecionar as estratégias adequadas, Churchill e Peter (2003), dizem que os
gerentes precisam analisar os ambientes interno e externo, sendo, um dos propósitos o fato de
identificar as fortes e deficiências, oportunidades e ameaças, para dar base aos gerentes de
marketing para os mesmos poderem utilizar das combinações dos pontos fortes com as
oportunidades do ambiente.
50
Para Westwood (1997, p. 95), “[...] esta é uma das partes mais importantes de todo o
processo de planejamento”. É através da análise PFOA (Potencialidades e Fragilidades
conforme se relacionam às nossas Oportunidades e Ameaças no mercado), que ocorrem as
perguntas que permitir-se-ão determinar se a companhia, assim como, o seu produto serão
realmente capazes de satisfazer o seu plano e quais serão suas limitações.
Segundo Ferrel (2000), a análise SWOT ( uma análise de seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças) permite que se construa um balanço estratégico de sua empresa, na
análise, você reúne todos os fatores internos, inclusive os pontos fortes e fracos da sua
empresa. Em seguida, avalia esses fatores em relação às forças eternas identificadas, coo as
oportunidades e ameaças que sua empresa enfrenta em conseqüência de forças competitivas
ou tendências em seu ambiente de negócios. O equilíbrio entre esse fatores determina o que
sua empresa deve fazer e quando deve fazer.
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil.
FORÇAS combinação combinação OPORTUNIDADES
Conversão
FRAQUEZAS
Conversão
AMEAÇAS Figura 7 – Matriz SWOT
Fonte: Adaptado de Nigel Piercy. Market-Led Strategic Change, Oxford, UK : Butterworth-Heineman, 1992. P.
260
Após o diagnóstico da situação é extremamente importante sintetizar a informação
para facilitar a compreensão e a utilização da mesma. Com esse intuito, surge a análise SWOT
(Strenghts, weeknesses, oportunities and threats) ou seja: pontos fortes, pontos fracos
(relativos à empresa), oportunidades e ameaças (relativos ao meio envolvente à empresa).
O objetivo desta análise é relacionar os pontos fortes e fracos internos da empresa com
as oportunidades e ameaças externas do mercado e da concorrência, a fim de verificar como a
empresa se encontra no mercado. Para realização desta análise será utilizado uma ferramenta
que se baseia nos conceitos da Análise SWOT com extensões que a permitem objetivar e
quantificar os resultados.
51
2.6.4. Metas e Objetivos
Ambrósio (1999) diz que um objetivo é “algo que se quer alcançar em um
determinado período, e que configure a realização de uma oportunidade”. E Westwood (1997,
p. 113) diz que: “Objetivos são aquilo que queremos conseguir; as estratégias são como
vamos chegar lá. Por tanto existem objetivos e estratégias em todos os níveis dentro da
companhia”. Os objetivos devem ser quantificáveis e definíveis de forma que tenha um alvo
atingível para o qual se possa mirar.
Pride e Ferrel (2001) ressaltam que os objetivos de marketing devem ter algumas
características determinadas. Primeira, tais objetivos devem ser claros e concisos de modo que
todos entendam o que se está tentando alcançar. Segunda, os objetivos devem ser escritos de
modo possa ser medito com precisão. Terceira, deve-se especificar um tempo a fim de avaliar
se e quando um ou todos os objetivos foram alcançados. Os objetivos de marketing devem ser
coerentes com as estratégias
2.6.5. Estratégias de Marketing
As estratégias, segundo Pride e Ferrel (2001), descrevem como a organização
alcançará seus objetivos de marketing, consistindo na seleção do mercado-alvo e no
desenvolvimento de um mix de marketing. referem-se ao modo como a organização vai
administrar suas relações com os clientes de maneira a ganhar vantagem sobre a concorrência.
Para compreender melhor sobre as estratégias, explica-se: “É importante intender o que é estratégia e como ela se diferencial das táticas. As estratégias são os métodos escolhidos para se atingir objetivos específicos. Elas descrevem os meios para se atingir os objetivos no prazo de tempo exigido. Elas não incluem detalhes dos cursos de ação individuais que serão seguidos em base diária ou mensal: Estes serão as táticas. Estratégia é a definição ampla de como o objetivo deve ser atingido, os passos da ação são as táticas, e os planos de ação contém detalhes individuais, o momento de ocorrência dos mesmos e quem os executará.” (WESTWOOD, 1997. p.139)
Conforme Richers (2000) a estratégia é a parte central do relatório, pois refere-se as
inovações sugeridas, como mudanças estruturais ou lançamento de novos produtos/serviços, e
sua evolução de crescimento e participações de mercado, além de uma abordagem de sumária
do marketing mix.
Segundo Ferreira(1995, p.249) estratégia de marketing é o “processo que busca manter
ajustada as rotas, levando em consideração as oportunidades de mercado e as capacitações das
52
empresas para aproveita-las”. É desnecessário afirmar, que a escolha de estratégia de
marketing é vital para a pequena empresa. Portanto, é importante que a pequena empresa
tome suas decisões de forma clara, concisa e consciente. Devido ao porte das organizações, as
estratégias mais indicadas para a pequena empresa são segmentação e nicho de mercado,
conforme atestam alguns autores, cujas opiniões apresenta-se a seguir:
Ikeda (1993, p.141) “para as empresas de pequeno porte, com recursos limitados, o
procedimento mais sensato é a estratégia de identificar e servir segmentos muito pequenos
para as grandes empresas, porém com tamanho suficiente para o seu porte”.
2.6.6. Implementação do Marketing
Para Pride e Ferrel (2001) nesta fase é que se descreve como as estratégias de
marketing serão implementadas por meio da resposta a muitas das questões sobre as
atividades de marketing descritas na seção de estratégias de marketing. quando se fala em
implementação, é importante ressaltar que as organizações não implementam estratégias,
portanto, são as pessoas que o fazem.
Porém Richers (2000) ressalta que para se ter uma união do plano de marketing com o
plano estratégico é preciso determinar as diretrizes que façam link entre as duas estimativas.
Essas diretrizes devem girar em torno das medidas necessárias para se atingir os objetivos. É
importante destacar que a fase de implementação é a que cuida do treinamento, comunicação
e motivação.
2.6.7. Orçamentos
Segundo Westwood (1996), existe algumas analogias entre o processo global de
elaboração do orçamento e o processo de planejamento de marketing. Os dois envolvem
planejar, medir e controlar todas as atividades futuras. Quando a empresa prepara o
orçamento, passa por três etapas principais para o processo global:
- O estabelecimento de objetivos financeiros;
- Planejamento orçamentário;
- Controle orçamentário.
53
2.6.8. Avaliação e Controle
A avaliação e controle é a parte final do plano de marketing, pois é com ele que se
verá como o plano será avaliado e controlado. Com base nos autores Pride e Ferrel (2000), a
etapa de cavilação e controle é a que possui todas as ações que será empreendidas para
minimizar a diferença entre o desempenho planejado e o real.
Se o plano de marketing não está correspondendo as expectativas da empresa, a
mesma poderá usar procedimentos para monitorar as causas potenciais. Segundo Kotler
(1998) essa etapa do plano de marketing é a que delineia todos os controles para poder
monitorar o desenvolvimento do plano. As metas e orçamentos são fixados mensal ou
trimestral, para que a alta administração poder analisar os resultados em cada período e
identificar os negócios que não estão sendo atendidos as metas estabelecidas.
É através do controle que a empresa sabe se seu rumo está correto ou se é preciso
planejar um novo cursa de ação.
54
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo é abordado todos os procedimentos tomados para fazer a pesquisa
mercadológica, fazendo com que chegue em um resultado de satisfação dos clientes para com
a empresa.
Segundo Oliveira (1998), uma ferramenta muito importante para medir o grau de
satisfação é a própria pesquisa, que tem como objetivo estudar os métodos e meios para que
resulte em um final correto e verdadeiro, para que se possa estabelecer a diferença do
verdadeiro para o imaginário.
3.1 Delineamento e abordagem do estudo
No presente estudo, o método de abordagem foi predominantemente quantitativo.
Segundo Roesch (1996, p.122), “se o propósito do projeto implica em medir relações entre
variáveis (associação ou causa efeito), em avaliar o resultado de algum sistema ou projeto,
recomenda-se utilizar preferencialmente o enfoque da pesquisa quantitativa (...)”, ou seja, a
pesquisa utilizada tem por finalidade medir o grau em que algo está presente. O design
quantitativo foi escolhido para analisar entre os clientes já existentes, seus fatores de
satisfação com a empresa, os fatores de lealdade e classificá-los em grupos de relacionamento.
O estudo em desenvolvimento terá como características a pesquisa exploratório-
descritivo, sendo o seu delineamento o estudo de caso, uma vez que estamos analisando a
satisfação de vários clientes com relação uma empresa em estudo.
Sobre a característica da pesquisa, foi exploratório-
descritivo para se ter uma visão geral do relacionamento dos
clientes com a Central Distribuidora de Cigarros. Segundo
Mattar (1996), a pesquisa exploratória tem por objetivo
promover um maior conhecimento sobre o problema de pesquisa.
Contudo, a pesquisa exploratória visa conhecer os pontos fortes
e fracos da empresa assim como as oportunidades e ameaças do
mercado através dos levantamentos em fontes secundárias,
levantamentos de experiência, estudos de casos e observação
informal.
55
Já sobre descritiva, Mattar (1996) diz que, As pesquisas descritivas caracterizam-se
por utilizarem como ferramentas às entrevistas, questionários e a observação. As pesquisas
descritivas possuem objetivos bem definidos, com seus procedimentos formais e por serem
bem estruturadas. Portanto, esse tipo de pesquisa descreve as características dos clientes da
empresa em estudo.
De acordo com Roesch (1999, p.137) as pesquisas descritivas “buscam informações
necessárias para a ação ou predição”. Sendo assim, esta pesquisa baseia-se na interrogação
das pessoas com o objetivo de coletar as informações desejadas, para obter com isto um
retrato da situação atual. Alguns autores consideram que o estudo de caso pode trabalhar tanto
com a abordagem quantitativa quanto qualitativa, sendo que este não necessita estar associado
a um único meio de coleta de dados. Defendem ainda que o mesmo pode utilizar-se de
estratégias de pesquisa tanto exploratórias quanto descritivas. Nesse sentido, Roesch (1999,
p.156) aborda que o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa pode ser utilizado de
modo exploratório (visando levantar questões e hipóteses para futuros estudos, através de
dados qualitativos), descritivo (buscando associações entre variáveis, normalmente com
evidências de caráter quantitativo).
Os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o conhecimento preciso
das características de uma população, mas sim o de proporcionar uma visão global do
problema ou de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados,
afirma Gil (2002, p.55).
Desta forma, esse estudo de caso irá contribuir na avaliação dos atuais sistemas de
atendimento da empresa Central Distribuidora de Cigarros e auxiliar na verificação dos
impactos que as mudanças na estrutura organizacional provocaram no processo de satisfação
dos clientes.
3.2 Delimitação do estudo
A pesquisa foi realizada com os clientes da empresa em estudo, localizadas na região
da Grande Florianópolis, no decorrer do primeiro semestre de 2004. A população pesquisada
compreendeu os clientes atuais da empresa, no qual é constituída de 100 clientes jurídicos que
a empresa possui cadastrados no seu banco de dados.
56
Amostra é definida como parte representada da população (MATTAR, 2001). A
pesquisa foi aplicada com uma amostra em média de 50 clientes potenciais já cadastrados.
Foi aplicado os valores na fórmula com um erro amostral de 10%.
Fórmula: No = 1 . No = 1 . No = 1 . No = 100.
(Eo)2 (0.1) 2 0.01
n = No x no n = 100 x 100 n = 50 clientes
N + no 100 + 100
Amostragem, conforme Mattar (2001) diz que é o processo de recolher amostra de
uma população. A amostragem foi estratificada, pois segundo Marconi e Lakatos (1999,p.50)
“os estratos são feitos pelo pesquisador, conforme a necessidade de sua pesquisa”. Ao se
formar estratos, tem-se que tomar cuidado, pois todos os elementos da população deve estar
enquadrado neles e nenhum indivíduo pode ser colocado em dois estratos diferentes, relativos
ao mesmo atributo. Marconi e Lakatos (1999) ainda dizem que esse tipo de amostragem tem
suas vantagens e desvantagens:
Vantagens:
- Assegura representatividade com respeito à propriedade que dá a base para
classificar as unidades
- É nula a possibilidade de não incluir algum elemento da população no processo da
classificação;
- De cada estrato pode ser avaliada suas características, podendo assim fazer
comparações.
Desvantagens:
- Para não ser muito grande o erro, requer informações acurada da proporção de
população de cada estrato;
- Se não tem uma lista estratificada disponível, poderá se tornar dispendioso para
prepará-las; há possibilidade de classificação errônea e de aumento da
variabilidade.
57
3.3 Método de coleta de dados
Sobre a coleta de dados Kotler (1998, p. 218) diz que são coletadas em base contínua
no campo (força de vendas, canais, fornecedores, empresas de pesquisa de mercado), de
funcionários dos concorrentes, de pessoas que fazem negócios com os concorrentes, da
observação dos concorrentes ou da análise de evidência física e de fontes públicas.
Embora a maioria das técnicas de reunir informações seja legal, algumas envolvem
problemas éticos questionáveis.
Na pesquisa foi utilizado o método face a face que, segundo Hangue e Jackson (1997),
é o método mais comum e tradicional de coletar os dados primários.
As vantagens desse método são:
- Melhores explicações;
- Maior profundidade;
- Maior precisão;
- Colocação de produtos
Os dados foram primários pois, foram coletados diretamente com os clientes. Quando
se trata de dados primários pode-se dizer que : [...] são aqueles que não foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são coletados com o propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento. As fontes básicas de dados primários são: pesquisados, pessoas que tenham informações sobre o pesquisado e situações similares. (MATTAR, 2001, p. 48)
Neste estudo o levantamento dos dados primários foi realizado através de questionário
fechado para os clientes atuais (Apêndice A). O mesmo foi aplicado através de agendamentos
de horário e encontro com os clientes selecionados na amostra, no decorrer do mês de março
de 2004, buscando conhecer assim o nível de satisfação atual dos clientes.
Já com relação aos dados secundários, foi pesquisado o banco de dados da empresa em
estudo, com o objetivo de conhecer quem são os clientes atuais e os afastados, como também
as características de compra de cada cliente.
Para dar um conceito de instrumento de coleta, Mattar (1999), diz que é o documento
através do qual as perguntas e questões foram apresentadas aos respondentes e onde são
registrados as respostas e dados obtidos. Chama-se de instrumento de coleta de dados a todos
os possíveis formulários utilizados para relacionar dados a serem coletados e/ou registrar os
58
dados coletados, utilizando-se de qualquer forma de administração (questionários, formulários
para anotações de observações, tópicos a serem seguidos durante uma entrevista )
Mayo (apud MATTAR, 1999) saliente que a entrevista em profundidade é a técnica
fundamental da pesquisa considerada por como método básico das ciências sociais. É uma
técnica demorada e que requer muita dedicação do entrevistador. Seu objetivo primário é
entender o que os entrevistadores atribuem a questões e situações em contextos que não foram
estruturados anteriormente a partir das suposições do pesquisador.
A utilização da entrevista em profundidade por Malhotra (2000) é adequada quando:
(1) se procura entender a forma de construção utilizada pelos entrevistados como base para
suas opiniões e crenças sobre uma questão ou situação específica; (2) o objetivo é desenvolver
uma compreensão sobre o mundo do respondente; (3) a lógica passo a passo da situação não
está clara; (4) o assunto em questão é altamente confidencial e o entrevistado poderia relutar
em se expressar nas entrevistas em grupo.
É destacado por Gil (2002), que o grau de estruturação de uma entrevista em uma
pesquisa qualitativa depende do propósito do pesquisador. Em entrevistas semi-estruturadas
utilizam-se questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva
dos participantes. Dessa forma, o pesquisador não está pré-determinando sua perspectiva
através de uma seleção prévia de categorias de questões, como no caso do método
quantitativo. Malhotra (2000) cita que entrevistas completamente desestruturadas não são
recomendadas.
Segundo Demo (1988), é válido lembrar que o pesquisador deve evitar conduzir as
respostas. Ele não deve dizer coisas como: “então você diria que estava satisfeito com...” em
lugar disso, o entrevistador deve solicitar mais explicações. E Boyd (1982) acrescenta que o
roteiro de entrevistas deve ser utilizado quando os objetivos das perguntas variarem entre: (1)
as razões das atitudes e propósitos do próprio indivíduo; (2) razões que são resultados das
influências externas no indivíduo, tais como a propaganda; (3) razões que são baseadas nas
características do próprio objeto da pesquisa.
Essas pesquisas tem como objetivo penetrar além das razões superficiais de
determinadas reações do mercado consumidor. Neste sentido, Boyd (1982), conceitua as
pesquisas em profundidade com roteiro de entrevistas como uma técnica que não envolve o
uso de questionários formais e que sua discussão fica a respeito do tema da pesquisa.
59
Para poder coletar os dados, se fará uma entrevista utilizando o instrumento de coleta
roteiro de entrevista estruturada.
Mas quando se refere a questionário estruturado especificamente, Hague e Jackson
(1997) dizem que o mesmo estabelece a redação exata das perguntas e a ordem em que elas
irão ser feitas. A grande maioria das perguntas já tem respostas pré codificadas, deixando
pouca liberdade para o entrevistado de dizer o que foi perguntado.
Na pesquisa foi realizado um pré teste nos dias 19 e 20 de fevereiro de 2004, com 20
clientes de forma aleatória a fim de melhorar as questões entrevistadas do roteiro.
Em seguida, foi percebido que poderia ser melhoradas e colocadas algumas questões
para que os clientes entrevistados entendessem com mais ciência o fundamento de cada
pergunta.
O pré-teste é necessário para identificar as questões que eram de fácil entendimento
pelos entrevistados e se haveria necessidade de alguma modificação no questionário, caso a
pergunta não ficasse clara num primeiro momento.
A respeito de pré-teste, pode-se dizer que: [...]a análise dos dados, após a tabulação, evidenciará possíveis falhas existentes: inconsistência de complexidade das questões; ambigüidade ou linguagem inacessível; perguntas supérfluas ou que causem embaraço ao informante; se as questões obedecem à determinada ordem ou se não muito numerosas, etc. (MARCONI E LAKATOS, 1999, p.102)
Depois de ver as falhas, tem-se que reformular o questionário arrumando os itens. As
perguntas abertas podem tornar-se fechadas quando não tem variabilidade de respostas.
Depois de realizado o pré-teste foram realizadas as seguintes mudanças no roteiro:
• Foram tiradas perguntas que não se referiam a pessoas jurídicas;
• Foi colocada a pergunta número 6 porque entendeu-se que as pessoas sentiam falta de
algumas variedades de produtos na empresa em estudo;
• A pergunta 9 foi refeita fato das pessoas falaram em colocarem em observação a questão
da pintura.
Após a realização do pré-teste foi realizado a pesquisa com amostra de 50 sujeitos
(clientes jurídicos) no período de 15 de janeiro a 01 de março de 2004, no qual a partir da
aplicação da pesquisa pode entender e ouvir as necessidade e desejos dos clientes .
60
3.4 Técnicas de análise dos dados
Nesta etapa do estudo foram compiladas as informações extraídas dos questionários
aplicados para que gerassem os gráficos estatísticos que permitiram analisar percentualmente
os dados coletados, utilizando para isto medidas de posição, de dispersão e de associação, que
de acordo com Mattar (1996, p.189) podem ser descritas como:
• Medidas de posição: servem para caracterizar o que é “típico” no grupo;
• Medidas de dispersão: servem para medir como os indivíduos são distribuídos no
grupo;
• Medidas de associação: servem para medir o nível de relacionamento existente entre
duas ou mais variáveis.
A partir disso, poderão ser efetuadas as comparações que se fizerem necessárias com
relação ao processo de atendimento da empresa Central Distribuidora de Cigarros,
possibilitando verificar se a mesma está cumprindo o que se quer com os clientes. Esta análise
permite obter uma visão crítica em relação aos fatores de satisfação abordados; fatores estes
que podem contribuir ou prejudicar o relacionamento dos clientes com as empresas.
Concluída a análise, se percebida a necessidade, pôde ser elaboradas propostas de
melhorias no processo de atendimento dos clientes da empresa.
3.5 Limitação da pesquisa
A limitação da pesquisa se deu por falta de tempo dos clientes em atender
pessoalmente, dificuldade de agendar horários, pouco interesse dos clientes em responder a
pesquisa e a opinião dos pesquisados em relação ao cigarros dizendo que o mesmo faz mal a
saúde, portanto acham que o tabaco tem uma qualidade não tão boa..
61
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
A análise e descrição foi apresentada por meio gráficos de cada resposta do
questionário usado na pesquisa da Central Distribuidora de Cigarros.
Foram entrevistados 50 cliente na empresa em estudo, por meio de um questionário de
11 perguntas, sendo 10 fechadas e 1 aberta. Nas perguntas fechadas as alternativas de escolha
eram: ótimo, bom, regular, ruim, péssimo.
A aplicação do questionário foi de tal importância para que a empresa em estudo
pudesse melhorar os produtos e serviços prestados, e ter um melhor relacionamento com cada
um de seus clientes.
62
4.1 Relatório Geral dos Dados
1) Quanto ao cigarro que os pesquisados mais vendem nos seus estabelecimentos são: Tabela 4 – Cigarro mais vendido pelo estabelecimento
Freqüência Carlton Free Box Derby Azul
Hilton KS Plaza KS TOTAL
N.º de clientes 9 8 32 0 1 50
Percentual 18 16 64 0 2 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Marca mais vendida:
Carlton Red18%
Derby Azul64%
Hilton0%Plaza KS
2%
Free Box16%
Carlton RedFree BoxDerby AzulHiltonPlaza KS
Quanto ao cigarro mais vendido nos estabelecimentos atendidos pela Central
Distribuidora de cigarros, pode-se ver que a grande maioria é Derby Suave, totalizando 64%
dos 50 clientes entrevistados. Por ser um cigarro mais barato e o que tem a maior
porcentagem de desconto, é também considerado o mais vendido, seguido do Free Box e
Carlton Red que são cigarros mais sociais.
63
2) Quanto à compra semanal deles com a empresa é a seguinte: Tabela 5 – Quanto compra de cigarro por semana
Freqüência Ate R$100
de R$100 à R$300
de R$300 à R$500
de R$500 à R$700
Acima de R$700
TOTAL
N.º de clientes 7 14 17 5 7 50
Percentual 14 28 34 10 14 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Média de venda por semana:
14%
34%
10%
14%
28%
Até R$100de R$100 à R$ 300de R$300 à R$ 500de R$500 à R$ 700Acima de R$ 700
Quanto à média de venda por semana dos clientes pode-se ver que a grande maioria,
34 %, compram na média de R$ 500,00 por semana. Mas tem-se também uma clientela de
compra de R$100,00 à R$300,00. Dá-se para notar que tem-se uma grande variedade de
compras dos clientes. Na média a compra se dá nos valores de R$ 100,00 à R$ 500,00 reais.
64
3) Quanto à comunicação, competência e agilidade dos vendedores Tabela 6 – Quanto a comunicação, competência dos vendedores
Freqüência Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo TOTAL
N.º de clientes 26 23 1 0 0 50
Percentual 52 46 2 0 0 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Comunicação, competência e agilidade:
52%
0%
0%2%
46%
ÓtimoBomRegular RuimPéssimo
Se tratando em comunicação, competência e agilidade dos vendedores, nota-se na
figura que 52%, ou seja 26 clientes acham que os vendedores são ótimos nesses quesitos ,e
também viu-se que 46%, ou seja, 23 clientes acham os vendedores são bons, totalizando uma
porcentagem de 98%.
65
4) Quando a qualidade dos produtos oferecidos Tabela 7 – Quanto a qualidade dos produto oferecidos
Freqüência Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo TOTAL
N.º de clientes 12 27 7 1 3 50
Percentual 24 54 14 2 6 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Qualidade dos produtos:
Ótimo24%
Regular 14%
Ruim2%
Péssimo6%
Bom54%
ÓtimoBomRegular RuimPéssimo
Por meio do gráfico pode-se ver que mais do que a metade dos entrevistados, ou seja, 54%
acham que a qualidade dos produtos é boa, e 12 das 50 pessoas entrevistadas acham que a
qualidade é ótima, totalizando um percentual de 78 % dos entrevistados acha a qualidade dos
produtos é boa.
Já 22% das pessoas entrevistadas acham que a qualidade dos produtos vai de regular a
péssimo.
66
5) Quando ao preço dos produtos Tabela 8 – Quanto ao preço dos produtos
Freqüência Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo TOTAL
N.º de clientes 19 20 7 2 2 50
Percentual 38 40 14 4 4 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Preço dos Produtos:
38%
14%
4% 4%
40%
ÓtimoBomRegular RuimPéssimo
Quanto aos preços dos produtos, 78% acredita que estão de ótimo a bom, porém 22%
das outras pessoas acham que o preço poderia melhorar, ou seja, a porcentagem de desconto
poderia ser maior.
Mas é explicado que o lucro da empresa em estudo é de apenas 5% e daí tem-se que
repassar pelo preço acessível para nós. Dentre os concorrentes está entre um dos que mais
repassa a porcentagem para os clientes.
67
6) Quanto à variedade dos produtos Tabela 9 – Quanto a variedade dos produtos
Freqüência Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo TOTAL
N.º de clientes 21 26 3 0 0 50
Percentual 42 52 6 0 0 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Variedade dos Produtos:
Ótimo42%
Regular 6%
Ruim0%
Péssimo0%
Bom52%
ÓtimoBomRegular RuimPéssimo
Em resposta a variedade dos produtos, os clientes estão satisfeitos, pois das 50
pessoas entrevistadas, 47 acha que a empresa em estudo está boa em relação ao mix de
produtos. Mas 3 entrevistados disseram que ainda faltam algo mais que poderia ter na
empresa.
68
7) Quanto ao atendimento Tabela 10 – Quanto ao atendimento
Freqüência Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo TOTAL
N.º de clientes 29 18 3 0 0 50
Percentual 58 36 6 0 0 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Atendimento:
58%
0%6% 0%
36%
ÓtimoBomRegular RuimPéssimo
Quanto ao atendimento, é possível notar que de todos os 50 clientes entrevistados, 58%
deles acharam que o atendimento é ótimo e 36% deles acharam que o atendimento é bom,
totalizando um índice percentual de 84 %. Mas 6% dos clientes, ou seja 3 clientes acharam
que o atendimento pode melhorar.
Esta questão confirma os dados obtidos que 98% acham que a comunicação,
competência e agilidade dos vendedores é ótimo, enquanto 94% acham o atendimento bom a
ótimo. E apesar dos entrevistados não acharem a qualidade e o preço muito bom, viu-se que o
atendimento está fazendo a diferença.
69
8) Quanto à localização da empresa Tabela 11 – Quanto a localização da empresa
Freqüência Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo TOTAL
N.º de clientes 17 29 3 1 0 50
Percentual 34 58 6 2 0 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Localização da empresa:
34%
6%
2%
0%
58%
ÓtimoBomRegular RuimPéssimo
Quanto à localização da empresa, mais de 92 % dos clientes acham que a localização da
empresa está boa, porem 8% afirmam que a empresa está em boa localidade, porém pode
melhorar.
70
9) Quanto ao ambiente Tabela 12 – Quanto ao ambiente da empresa
Freqüência Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo TOTAL
N.º de clientes 8 29 9 4 0 50
Percentual 16 58 18 8 0 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Ambiente da empresa:
16%
18%
8%
0%
58%
ÓtimoBomRegular RuimPéssimo
Se tratando em ambiente da empresa, a grande maioria, ou seja, 29 dos 50 clientes
entrevistados acham que o ambiente (limpeza, visual, lay-out e pintura) está boa, mas 26%, ou
seja, 13 clientes acham que isso pode melhorar, reformando, pintando, mudando o lay-out
fazendo com que os produtos fiquem mais bem visualizados aos olhos dos clientes.
71
10) Quanto à forma de pagamento
Tabela 13 – Quanto a forma de pagamento
Freqüência Ótimo Bom Regular Ruim Péssimo TOTAL
N.º de clientes 13 29 5 3 0 50
Percentual 26 58 10 6 0 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Forma de pagamento:
26%10%
6%0%
58%
ÓtimoBomRegular RuimPéssimo
Como pode-se ver, 58 % dos clientes entrevistados estão satisfeitos quanto à forma de
pagamento, mas 6 % dos clientes entrevistados acham que poderia existir mais formas de
pagar os produtos.
72
11) Gostaria de encontrar algum produto na empresa relacionado com tabacaria? Qual?
Tabela 14 – Encontrar algo mais
Freqüência Sim Não TOTAL
N.º de clientes 1 49 50
Percentual 2 98 100 % Fontes: Dados primários (2004)
Encontrar algo mais:
2%
98%
SimNão
Entre as 50 pessoas entrevistadas, 49 disseram que não queriam encontrar mais nada
relacionado com tabacaria na empresa em estudo.
73
4.2 Análise Geral da Pesquisa
Analisando todos os dados pesquisados com cada clientes através do questionário de
satisfação da Central Distribuidora de Cigarros, viu-se que os cigarros mais vendidos nos
estabelecimentos é o Derby, pois é um cigarro mais barato, pois a renda da população está
cada vez mais baixa. Mas mesmo assim, os estabelecimentos fazem compras em média de
R$400,00 por não poderem comprar mais, apesar da procura ser grande.
Se tratando dos clientes em relação a empresa em estudo, pode-se dizer que os
entrevistados estão satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos, os clientes acham que a
empresa tem uma boa competência, comunicação e agilidade, tanto com os vendedores
quando à qualquer serviços que tenham. Alguns dos clientes ressaltaram também que a
localização não é tão boa, por não ter um estacionamento exclusivo, e o ambiente não ser tão
bom, pelo fato de que a empresa, por ser antiga, não preocupa com constantes pinturas e
mudança de lay-out.
Em relação ao cigarro, muitos dos entrevistados disseram ser não tão bom. Com
observação não planejada, viu-se que a opinião dos clientes foram ruins pois alegaram o fato
de que o cigarro faz mal a saúde, e não levaram em conta a qualidade do fumo em si fabricado
pela Souza Cruz. Do mesmo modo em que, com a observação não-planejada, notou-se que os
entrevistados alegaram sobre o péssimo preço do produto, pois ressaltaram que o cigarro
deveria ser mais barato por fazer mal, acham que o desconto poderia ser maior, mas que a
forma de pagamento está boa pelo fato de que a empresa dá prazos e formas que nenhuma das
concorrência pequenas que a empresa tem dá.
Apesar de que a empresa em estudo não ter um grande mix de produtos, ou seja, não
se tem muita variedade dos produtos, os entrevistados disseram que estão satisfeitos com os
mesmos que a empresa oferece, tendo um clientes dito que a empresa deveria trabalhar com
uma variação maior e melhor de isqueiros.
74
5 PLANO DE MARKETING DA EMPRESA EM ESTUDO
5.1 Sumário Executivo
A Central Distribuidora de Cigarros é uma empresa de médio porte, que está a 20 anos
no mercado, possui no seu quadro funcional 4 (quatro) funcionários e o gerente. Um gerente,
um auxiliar administrativo, um vendedor interno e dois vendedores externos sendo que cada
um deles tem sua função específica para que cada um trabalhe com boa qualidade. Essa
empresa atua no ramo de tabacaria em geral, sendo vendidos, cigarros importados e nacionais,
charutos, cachimbos e fumos para o mesmo, cigarrilha, cartões telefônicos, isqueiros e
acessórios para o mesmo, palha e palheiro. A cada ano se expande mais no que diz respeito a
produtos, contando hoje com 30 itens de tabacaria em média
A empresa visa para os próximos anos, aumentar o numero de clientes e tendo um
relacionamento maior com cada um deles. Sua meta para os anos de 2005 e 2006 é aumentar
40% de clientes. Para isso, o processo para melhorar o relacionamento foi feito um controle
que foi desenvolvido para organizar as informações dos clientes, dos negócios realizados com
o clientes e a empresa, compras semanais, informações pessoais de cada cliente para, a partir
daí, desenvolver um plano de marketing de relacionamento com os clientes antigos e ganhos
pela empresa. Foi utilizado comunicações como a mala direta, os serviços pós-vendas e as
confraternizações para uma maior aproximação deles com a empresa.
O cadastro de clientes e o controle do atendimento foi uma boa estratégia também,
pois visará um aumento de satisfação dos clientes já existentes, devido o aperfeiçoamento do
atendimento. Para a imagem da empresa, essas estratégias irão ser usadas como algo positivo
com um bom desempenho, organização e formalidade perante os clientes atuais e futuros.
5.2 A empresa
A Central Distribuidora de Cigarros foi aberta no ano de 1984, pelo proprietário na
época Eli Tasca, com a intenção satisfazer o mercado, não apenas com cigarros, mas com um
mix de produtos maior e um melhoramento no tratamento com seus clientes. O proprietário
havia adquirido uma experiência na empresa Souza Cruz por 10 anos.
75
Atualmente a empresa se encontra no nome de Elizabete Pereira Tasca Firma
Individual. A mesma tem no quadro funcional quatro funcionários e o gerente. A empresa
conta em média de 40 itens de tabacaria.
Hoje a Central Distribuidora de cigarros é uma representante da Souza Cruz, que visa
ter os clientes sempre satisfeitos com os produtos diversificados e com preços acessíveis para
o mercado. O cliente tem a opção de comprar no balcão ou até mesmo no carro de
atendimento que tem dias de visitas em todo o continente, fazendo com que a compra fique
mais acessível e de maneira mais confortável, sem precisar sair de casa.
Esta empresa que é familiar, está crescendo a cada dia, fazendo com que os clientes se
fidelizem mais pelo atendimento.
Razão Social: Elizabete Pereira Tasca Firma Individual
CNPJ: 04.873.376/0001-61
Nome Fantasia: Central Distribuidora de Cigarros
Proprietária: Elizabete Pereira Tasca
Endereço: Av. Lédio João Martins, 721 loja18 – Kobrasol – São José Quadro 2 – Informações da empresa Fonte: Aline Tasca
76
5.3 Missão
A missão da empresa em estudo é: “Qualidade nos produtos e serviços”. A missão de
uma organização tem como essência o que a diferencia das demais, fornece as linhas gerais e
atuação podendo ser reajustada de acordo com as mudanças ambientais ou novas filosofias de
atuação no mercado, sendo características de organizações eficazes a constante reavaliação da
sua missão. (Boone, 1998)
5.4 Visão
A missão da empresa em estudo é: “Ser uma tabacaria com um ótimo mix de produtos
e de qualidade, sempre mantendo um bom relacionamento e visando sempre a satisfação com
cada cliente com os serviços e produtos oferecidos.”
5.5 Analise Ambiental
5.5.1. Análise Interna
Dentro de uma organização, a análise interna tem por finalidade, evidenciar as
qualidades e deficiências da empresa, que estará sendo analisada na sua atual posição de
produto versus mercado.
Segundo Oliveira (2002), pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que
propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Pontos fracos
são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a
empresa em relação a seu ambiente.
Com base nos dados primários, coletados através da realização da entrevista face a
face foi realizado esta análise dos pontos fortes e pontos fracos, demonstrado no quadro 3.
Pontos Forte Pontos Fracos
- Variedade de produtos;
- Local acessível;
- Estabelecimento sem estacionamento
próprio;
77
- Boa negociação com prazos e compras
altas de produtos;
- Garantia nos produtos;
- Especializa seus atendentes para obter
maior eficiência no atendimento;
- A empresa em estudo é flexível.
- Dificuldade de controle de estoque;
- Qualidade nos produtos;
- Tratamento igual a todos os clientes;
- Banco de dados não informatizado;
- Cadastro desatualizado dos clientes;
- Empresa não possui programa ou ações de
relacionamento com os clientes;
- Falta de cultura mercadológica na
empresa.
- Mix de produtos fraco. Quadro 3 – Síntese dos pontos fracos e fortes da empresa Fonte: Dados primários (2004)
5.5.2. Análise Externa
Com base nos dados secundários obtidos na empresa foi realizado esta análise das
oportunidades e ameaças, demonstrado pelo quadro 4.
Oportunidades Ameaças
- Expansão dos serviços da empresa em
estudo através da internet
- Empresa atenta as mudanças;
- Leis
- Concorrência:
- Culturas
- Marcas Ilegais Quadro 4 – Síntese das ameaças e oportunidades da empresa Fonte: dados primários (2004)
Na realidade muitas organizações operam sem planos formais, esta atitude pode ser
considerada suicida, pois em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado, deve –se
ter em mente sempre a rota e o lugar certo onde se quer chegar.
Segundo Oliveira (2002, p. 64), oportunidade é a força ambiental incontrolável pela
empresa que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada,
satisfatoriamente, enquanto perdura. E ameaça é a força ambiental incontrolável pela
78
empresa, que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser servida, desde
que conhecida em tempo hábil.
Entretanto torna-se necessário à explanação dos principais
aspectos externos a serem avaliados. Os aspectos sociais,
econômicos, legais, políticos, culturais, como também a
concorrência e outros aspectos serão apresentados em forma de
tópicos para que se possa perceber a influência que os aspectos
externos causam nas organizações, assim podendo verificar se
existência de uma oportunidade ou uma ameaça no mercado
analisado.
5.5.3. Fatores Sociais
A pesquisa sobre o Perfil Econômico do Consumidor realizada trimestralmente pelo
Núcleo de Pesquisas da FECOMÉRCIO/SC procura traçar um panorama econômico por meio
da opinião do consumidor sobre sua situação financeira e de compra/investimento, gerando
um indicador mercadológico que serve de termômetro para as vendas do comércio. A
pesquisa realizada é referente ao mês de Fevereiro de 2004, e conta com a participação de 400
entrevistados em Florianópolis e São José –SC.
- Compras do Mês
O momento é de queda iminente no poder aquisitivo, segundo a opinião dos
consumidores, é que as despesas com supermercados (alimentação, higiene e limpeza)
praticamente cresceram em um ano (de 43,17% para 65,75%), sendo que o consumidor tenta
de todas as formas comprar as mesmas quantidades, embora este índice seja menor que o do
mês de fevereiro de 2002,e a tendência apontar para uma redução de consumo.
- Contas Regulares
No mês de fevereiro/2003, os gastos com contas de (água, luz, telefone, condomínio,
etc,) foram maiores que no mês anterior segundo 44,50% dos entrevistados. (Pagamentos do
período de férias) Mesmo com todas as dificuldades, o consumidor tenta manter sua situação
legal, ou seja, a inadimplência em relação às contas regulares reduziu de 31,5% em fevereiro
de 2002 para 17,75% no mês de fevereiro de 2003. Aquele que informou estar com alguma
conta em atraso, disse que esta se concentra no comércio (4,75%) em fevereiro de 2003,
contra (6,67%) em fevereiro de 2002 e o telefone fixo com (3,50%) em 2003.Com seu
79
orçamento apertado o consumidor reduziu os financiamentos, em fevereiro de 2002, 26,50%
possuíam algum tipo de financiamento, em fevereiro de 2003 este percentual caiu para 15%.
Outra boa notícia é a que fala a respeito dos que possuem algum financiamento, o resultado
indica que o número de inadimplentes vem caindo.
- Orçamento
A maior parte dos consumidores está sem dinheiro. Após o pagamento de todas as
despesas 71% dos entrevistados informaram que não sobrará dinheiro, ou seja, o consumidor
continua com seu orçamento apertado. Quem apontou para uma possível sobra financeira
(12,25%) pretende guardar o que sobrou para uma eventualidade (4,50 %). Diferente do
resultado encontrado em fevereiro de 2002 onde naquela ocasião os que apontaram para uma
sobra financeira, indicaram como meta o de guardar o que sobrou para consumir um bem no
futuro. Para quem não conseguiu fechar o orçamento (16,75%), as alternativas apontadas
foram: em primeiro lugar não pagar alguma conta ou prestação (5,00%), em seguida, deixar
de consumir alguma coisa 3,25%. Para aqueles que informaram que deixaram de pagar
alguma conta ou prestação, a opção escolhida foi o comércio com 2,75% .
- Renda Familiar
A renda familiar do consumidor de Florianópolis e São José sofreu algumas
alterações, embora esta esteja um pouco mais pulverizada, a pesquisa mostra um aumento do
número de trabalhadores na faixa de 2 a 3 salários mínimos. O perfil da amostra foi composto
por trabalhadores de diversos ramos de atividades, mantendo-se em primeiro lugar o setor de
serviços, com 30,75%, setor público com 25,25% e comércio com 23,75%. Pode-se perceber
também que o índice de desemprego apresentou um aumento nas três últimas pesquisas.
5.5.4. Fatores Econômicos
Mesmo com o advento do enquadramento em imposto simples e único, o comércio
ainda sofre com a carga tributária. Recente pesquisa divulgada pela Federação do Comércio
do Estado de Santa Catarina (Fecomércio) demonstrou que a maior parte dos empresários
catarinenses ouvidos (32,2%) aponta a carga tributária elevada como a grande vilã para o
crescimento das empresas. A pesquisa levou em conta uma entrevista feita em 180 empresas
das principais regiões do Estado em outubro. A estatística demonstra, ainda, que, para 23,7%
dos empresários, os encargos sociais elevados constituem a segunda principal causa de
dificuldade de crescimento.
80
Fazendo os cálculos, é possível entender toda esta preocupação com os tributos.
Partindo do esquema do Simples, os percentuais até que não são muitos, porém os impostos
existentes abocanham boa parte do faturamento dos comerciantes. Um empresário do
comércio, que tenha faturamento mensal entre R$ 60.000,00 e R$ 100.00,00, estará sujeito a
dois tipos de impostos basicamente: o ICMS (Simples Estadual) e o Simples Federal. A
“mordida” é de 5,95% menos a parcela de R$ 1.555,00 no caso do ICMS e 8,6% para o
Simples Federal. “Neste caso, só em relação aos tributos normais, o valor a ser pago
mensalmente chega a R$ 12.995,00”, explica Nilson Göedert, vice-presidente do Conselho
Regional de Contabilidade de Santa Catarina.
O cálculo não levou em conta, ainda, os encargos sociais por conta dos trabalhadores e
nem taxas como o IOF (aplicado em operações de crédito como empréstimos e descontos de
títulos) e a CPMF (que incide sobre quaisquer movimentações financeiras) com uma alíquota
atualmente na ordem de 0,38%. “Para os que fazem importação direta, há outros impostos que
ainda incidem e se refletem no valor final do preço”, acrescenta Nilson.
Para o presidente da Federação do Comércio de Santa Catarina, Antônio Edmundo
Pacheco, o aumento de alíquotas tem repercussão direta na geração de empregos e no valor
final de determinado produto. Por causa dos impostos altos, a tendência é de um aumento do
chamado mercado informal e do risco de aumento da sonegação. Além disso, como observa
Pacheco, o comerciante tenta evitar ao máximo perdas financeiras repassando ao valor final
do produto o custo destas taxas. Ele salienta que os empresários do comércio já sofrem com
fatores como a sazonalidade, alterações climáticas e inadimplência.
Segundo o site da Indústria de cigarros Souza Cruz (www.souzacruz.com.br) O lucro
fácil, as dificuldades na fiscalização e, mais recentemente, a proibição da propaganda de
cigarros tornaram o mercado ilegal de cigarros uma atividade extremamente lucrativa no
Brasil, onde a alta tributação sobre o produto legal favorece ainda mais a prática clandestina.
Atualmente, a ilegalidade representa cerca de um terço dos cigarros consumidos no país, o
equivalente a 46 bilhões de unidades.
O Brasil está entre os países que praticam as maiores taxas tributárias do mundo e,
como se pode comprovar pelos dados, quanto maior a carga tributária, maior a ilegalidade.
Hoje, no Brasil, existem mais de 300 marcas ilegais, incluindo produtos falsificados
(contrafação) e, principalmente, contrabandeados, de países fronteiriços e até de nações
distantes, como a China.
81
O mercado formal brasileiro comercializou em 2002, 96 bilhões de cigarros a um
preço médio de R$1,42, gerando uma receita de R$ 6,8 bilhões. O mercado ilegal, por sua
vez, comercializou no mesmo período 46 bilhões de cigarros a um preço médio de R$0,87,
movimentando R$ 1,8 bilhão. Considerando a estabilidade dos preços praticados no mercado
ilegal, isso corresponderia a uma perda total de arrecadação tributária de R$1,4 bilhão em
2001. Com este dinheiro, o governo poderia alfabetizar 13 milhões de pessoas, construir cerca
de 33 mil creches ou 130 mil ambulatórios.
5.5.5. Fatores Legais
LEI N 9.294, DE 15 DE JULHO DE 1996.
Dispõe sobre as restrições ao uso e à propaganda de produtos fumígeros, bebidas
alcoólicas, medicamentos, terapias e defensivos agrícolas, nos termos do § 4° do art. 220 da
Constituição Federal.
5.5.6. Fatores Políticos
Segundo Ferrel (2000, pag. 69), Ações legais contra a indústria de tabaco podem levar
a mudanças significativas na forma com que a s empresas de cigarros vendem seus produtos.
Um acordo proposto entra a indústria e os secretários de saúde de vários estados representa
uma ameaça que pode resultar na proibição de alguns tipos de propaganda de cigarro e na
regulamentação dos níveis de nicotina pelo FDA.
5.5.7. Fatores culturais
Nota-se que no ramo de tabacaria, os compradores nem sempre são os que fumam. O
maior retorno que pode-se ter é de compras feitas por pessoas jurídicas, tendo uma
porcentagem vendida de 75% em média vendidas para estas. Os clientes da empresa em
estudo, são divididos em pessoas físicas e jurídicas. Entre as pessoas jurídicas são
subdivididas em clientes de balcão e clientes externos.
82
5.5.8. Fatores concorrência
Para trabalhar de forma coerente, legal e diferenciada, a Central Distribuidora de
Cigarros tem a necessidade de conhecer seus concorrentes, pontos forte e fracos, condições de
pagamentos, garantias e como são os relacionamentos com os cliente.
Para falar da concorrência, primeiro tem-se que lembrar que as mesmas são
organizações que oferecem produtos e serviços similares a um mesmo mercado alvo de uma
outra organização. Segundo Kotler e Armstrong (1991, p.39), os profissionais de marketing,
além de adaptarem a organização as necessidades do mercado alvo, devem também adaptar às
estratégias dos concorrentes, que estão servindo aos mesmos consumidores-alvo.
O quadro abaixo foi feito através do conhecimento, visitas e busca de informações dos
principais segmentos de concorrência da empresa em estudo. Para isso, vê-se um resumo das
características dos principais concorrentes.
Principais concorrentes Pontos Fortes Pontos Fracos
Supermercados
- Diversas condições de pagamentos;
- Bom acesso;
- Estacionamento exclusivo;
- Sem muita variedade de produtos;
- Alto custo para manutenção de ambiente;
- Preço alto;
- Atendimento não personalizado
Atacadistas
- Negociação alta com os fornecedores conseguindo, preços, prazos e condições melhores;
- Lojas com ótimo ambiente;
- Cartões personalizados;
- Atendimento personalizado;
- Conveniências e melhores condições de pagamento
- Sem foco em um produto específico;
- Dificuldade de um controle maior de estoque;
- Produtos quase vencidos;
Distribuidores ilegais de marcas contrabandeadas
- Preços baixos;
- O estoque é mais barato;
- Não pagam impostos;
- Limite de diversificação de produtos;
- Trabalham sem nota fiscal;
- Atendimento não personalizado;
- Não podem ter
83
distribuidores legalizados;
- Sem garantia dos produtos Quadro 5 – Características dos principais concorrentes Fonte: Dados primários (2004)
5.6 Metas e Objetivos
Baseando em todo aspecto levantado, viu-se necessário se ter uma atendimento
personalizado com cada clientes, portanto, o objetivo geral no plano deu-se como aumentar o
número de clientes no período de 2004 à 2005. Esperando ter um aumento de satisfação de
atendimento e produtos com seus clientes. Hoje, a empresa já constatou o aumento de número
de clientes. Os clientes são empresas que trabalham no ramo de motéis, bares, boliches,
restaurantes, postos de gasolina, e alguns deles com nomes fortes no mercado.
Os objetivos específicos são:
A. Elaborar um programa de relacionamento;
B. Ampliar a carteira de clientes em 30% em 12 meses;
C. Desenvolver ações de marketing one-to-one;
D. Elaborar um estudo da curva ABC.
A meta é de aumentar um 30% o numero de clientes no período do plano de
marketing.
A retenção dos clientes se justifica pois, como a tabacaria é algo igual para todos que
consumem, a empresa precisa ter seu diferencial com os clientes, no atendimento, no
relacionamento e contatos, já que a empresa possui clientes com perfis de grande porte
estando a muito tempo no mercado.
Para atingir o objetivo geral, pretende-se traçar estratégias para fidelizar os clientes
reais aumentando a carta de clientes, além do geral, tem-se também os objetivos específicos
para propor alterações de estruturas e táticas, e estratégia de reter os clientes detectando os
pontos que podem ser melhorados em relação ao produto, deixando clara a marca, ou seja, o
nome da empresa como a maior percepção de bom atendimento e qualidade.
A empresa, para os próximos anos, tem os objetivos aumentar seu mix de produtos,
manter cada dia mais um ótimo relacionamento com seus clientes, classificando entre clientes
A, B e C através da curva. A meta foi de aumentar a maneira de vendas, conseguindo colocar
84
também mais vendedores externos, e expandir seu negócio, não precisando ficar tão focado no
cigarro.
5.7 Estratégias e ações
Para que a Central Distribuidora de Cigarros expanda o negócio mantendo clientes e
fidelizando cada um deles, a mesma pode utilizar as ferramentas de marketing que atende as
necessidades que uma empresa precisa. Com base no objetivo geral e específico,
desenvolveu-se algumas estratégias para que se possa aproxime os clientes da empresa,
melhorando, assim, o relacionamento e tratando-os de forma diferenciadas. Abaixo foi
mostrada algumas estratégias para que a empresa possa atingir o objetivo geral.
Objetivo específico A: Elaborar um programa de relacionamento
Estratégia A1: Implementação de um banco de Dados
Ações
- Fazer orçamento de software de banco de dados para implementar na empresa;
- Contratar um técnico para instalação do software,
- Implementar um banco de dados sofisticado e cadastrar os clientes de acordo com
os melhores índices de lucratividade;
Objetivo A: Elaborar um programa de relacionamento
Estratégia A1: Implementação de um banco de Dados
Ações Custo Período Responsável Fazer orçamento de software de banco de dados para implementar na empresa R$ 18.000,00 Jan-Dez Aline Tasca
Contratar um técnico para instalação do software R$ 45,00 Set Aline Tasca Implementar um banco de dados sofisticado e cadastrar os clientes de acordo com os melhores índices de lucratividade
R$ 40,00 Set Aline Tasca
Estratégia A2: Estruturar a área de Marketing
85
Ações
- Contratar um profissional de marketing para gerenciar as atividades da área.
Objetivo A: Elaborar um programa de relacionamento
Estratégia A2: Estruturar a área de Marketing
Ações Custo Período Responsável Contratar um profissional de marketing para gerenciar as atividades da área R$ 18.000,00 Jan-Dez Aline Tasca
Estratégia A3: Melhorar a qualidade do atendimento oferecido aos clientes
Ações
- Formalizar o processo de vendas;
- Criar um formulário para que os clientes possam enviar sugestões e reclamações
- Enviar (via correio) boletins e informativos que são feitos a todos os clientes;
- Manter um contato, uma vez a cada duas semanas, por telefone com os clientes;
- Fazer treinamento com algum funcionário para ser ouvidor da empresa
Objetivo A: Elaborar um programa de relacionamento
Estratégia A3: Melhorar a qualidade do atendimento oferecido aos clientes
Ações Custo Período Responsável
Formalizar o processo de vendas - Out-Nov Eli Tasca
Criar um formulário para que os clientes possam enviar sugestões e reclamações - Set Aline Tasca
Enviar (via correio) boletins e informativos que são feitos a todos os clientes R$ 100,00 Todo
mês João da Cunha
Manter um contato, uma vez a cada duas semanas, por telefone com os clientes - Sempre Aline Tasca
Fazer treinamento com algum funcionário para ser ouvidor da empresa R$ 1.000,00 Nov Eli Tasca
86
Objetivo específico B: Ampliar a carteira de clientes em 20% em 12 meses
Estratégia B1: Promover a Central Distribuidora de Cigarros
Ações
- Identificar e classificar clientes potenciais por perfil de investimento;
- Criar mala direta segmentada evidenciando as características da empresa para cada
perfil de cliente;
- Fazer visitas constantes aos clientes potenciais.
Objetivo B: Ampliar a carteira de clientes em 20% em 12 meses
Estratégia B1: Promover a Central Distribuidora de Cigarros
Ações Custo Período Responsável
Identificar e classificar clientes potenciais por perfil de investimento - Out Aline Tasca
João da Cunha
Criar mala direta segmentada evidenciando as características da empresa para cada perfil de cliente
- Out-Nov Aline Tasca
Fazer visitas constantes aos clientes potenciais - Sempre Aline Tasca Eli Tasca
Objetivo específico C: Desenvolver ações de marketing one-to-one.
Estratégia C1: Elaborar um curva ABC com a finalidade e escala de clientes
Ações
- Fazer uma análise com base no modelo de curva ABC, quais são os melhores
índices de lucratividade;
- Criar um programa de lealdade com foco no marketing one-to-one, utilizando a
curva ABC
87
Objetivo C: Desenvolver ações de marketing one-to-one
Estratégia C1: Elaborar um curva ABC com a finalidade e escala de clientes
Ações Custo Período Responsável Fazer uma análise com base no modelo de curva ABC, quais são os melhores índices de lucratividade
- Dez Eli Tasca
Criar um programa de lealdade com foco no marketing one-to-one, utilizando a curva ABC - Jan (2005) –
Mai (2005) Eli Tasca
Objetivo específico D: Aumentar o mix de produtos.
Estratégia D1: Busca da satisfação dos clientes com produtos
Ações
- Fazer orçamento com mais fornecedores para pesquisa de preço de produtos
novos;
- Analisar os produtos de mercado do mesmo segmento;
- Fazer pesquisa de natureza qualitativa para obter mais informações dos “porquês”
da pesquisa de satisfação
Objetivo D: Aumentar o mix de produtos
Estratégia D1: Busca da satisfação dos clientes com produtos
Ações Custo Período Responsável
Fazer orçamento com mais fornecedores para pesquisa de preço de produtos novos - Todo mês Aline Tasca
Analisar os produtos de mercado do mesmo segmento - Out (2004)-
Fev (2005 Eli Tasca
Fazer pesquisa de natureza qualitativa para obter mais informações dos “porquês” da pesquisa de satisfação
- Dez Eli Tasca Aline Tasca
88
Detalhamento de algumas ações
- Técnico para instalação do software: A empresa tem um custo para a atualização do
sistema a cada visita
- Implementar um banco de dados sofisticado: A empresa adquiriu o software da Virtual
Center e todo ano é feito uma atualização do seu sistema de acordo com a necessidade do
cliente.
- Fazer uma análise com base no modelo de curva ABC, quais são os melhores índices
de lucratividade: O diagnóstico e a segmentação com base na curva ABC será realizada
pelo auxiliar administrativo da empresa, não gerando custo para a mesma.
- programa de fidelização com foco no marketing one-to-one: O programa de fidelização
será realizado através do envio de comunicativos para os clientes cadastrados no banco de
dados. Estes comunicativos terão o objetivo de parabenizá-los devido algum
acontecimento especial e de informá-lo dos descontos
- Fazer orçamento com mais fornecedores para pesquisa de preço de produtos novos:
O auxiliar administrativo responsável, fará um orçamento com empresas que já estão
atuando no mercado no ramo de tabacaria, para verificar os preços dos produtos para saber
se está compatível com a empresa em estudo
- Analisar os produtos de mercado do mesmo segmento: O responsável será encarregado
de visitar as concorrências para saber quais os produtos mais procurados.
89
5.8 Cronograma de Ações
Ações Jul
/04
Ago
/04
Set
/04
Out
/04
Nov
/04
Dez
/04
Jan
/05
Fev
/05
Mar
/05
Abr
/05
Mai
/05
Jun
/05 Fazer orçamento de software de banco de dados para implementar na empresa
Contratar um técnico para instalação do software Implementar um banco de dados sofisticado e cadastrar os clientes de acordo com os melhores índices de lucratividade
Contratar um profissional de marketing para gerenciar as atividades da área
Formalizar o processo de vendas Criar um formulário para que os clientes possam enviar sugestões e reclamações
Enviar (via correio) boletins e informativos que são feitos a todos os clientes
Manter um contato, uma vez a cada duas semanas, por telefone com os clientes
Fazer treinamento com algum funcionário para ser ouvidor da empresa
Identificar e classificar clientes potenciais por perfil de investimento
Criar mala direta segmentada evidenciando as características da empresa para cada perfil de cliente
Fazer visitas constantes aos clientes potenciais Fazer uma análise com base no modelo de curva ABC, quais são os melhores índices de lucratividade
Criar um programa de lealdade com foco no marketing one-to-one, utilizando a curva ABC
90
Fazer orçamento com mais fornecedores para pesquisa de preço de produtos novos Analisar os produtos de mercado do mesmo segmento Fazer pesquisa de natureza qualitativa para obter mais informações dos “porquês” da pesquisa de satisfação
5.9 Orçamentos
Ações Custo Período Responsável Fazer orçamento de software de banco de dados para implementar na empresa R$ 40,00 Ago Aline Tasca
Contratar um técnico para instalação do software R$ 45,00 Set Aline Tasca Implementar um banco de dados sofisticado e cadastrar os clientes de acordo com os melhores índices de lucratividade
R$ 40,00 Set Aline Tasca
Contratar um profissional de marketing para gerenciar as atividades da área
R$ 18.000,00
Jul (2004) - Jun (2005) Aline Tasca
Formalizar o processo de vendas - Out-Nov Eli Tasca Criar um formulário para que os clientes possam enviar sugestões e reclamações - Set Aline Tasca
Enviar (via correio) boletins e informativos que são feitos a todos os clientes R$ 100,00 Todo mês João da Cunha
Manter um contato, uma vez a cada duas semanas, por telefone com os clientes - Sempre Aline Tasca
Fazer treinamento com algum funcionário para ser ouvidor da empresa
R$ 1.000,00 Nov Eli Tasca
Identificar e classificar clientes potenciais por perfil de investimento - Out Aline Tasca
João da Cunha Criar mala direta segmentada evidenciando as características da empresa para cada perfil de cliente
- Out-Nov Aline Tasca
Fazer visitas constantes aos clientes potenciais - Sempre Aline Tasca Eli Tasca
Fazer uma análise com base no modelo de curva ABC, quais são os melhores índices de lucratividade
- Dez Eli Tasca
91
Criar um programa de lealdade com foco no marketing one-to-one, utilizando a curva ABC - Jan (2005) –
Mai (2005) Eli Tasca
Fazer orçamento com mais fornecedores para pesquisa de preço de produtos novos - Todo mês Aline Tasca
Analisar os produtos de mercado do mesmo segmento - Out (2004)-
Fev (2005 Eli Tasca
Fazer pesquisa de natureza qualitativa para obter mais informações dos “porquês” da pesquisa de satisfação
- Dez Eli Tasca Aline Tasca
TOTAL R$ 19.225,00
5.10 Avaliação e Controle
Após o término de todas as ações, um controle deverá ser feito para que todos os
processos propostos neste plano de marketing de relacionamento tenham uma continuidade ao
longo dos outros anos. A cada novo cliente externo, os vendedores da área serão responsáveis
para preencher uma ficha cadastral com informações precisas a respeito de cada cliente.
Será feita também, uma atualização mensal no banco de dados da empresa para que
nenhuma informação fique fora do conhecimento de cada um dos clientes. Os projetos
deverão ser incluídos sempre que forem finalizados, assim como os clientes conquistados
também.
Terá também um processo contínuo em relação ao contato com os clientes, sendo o
gerente encarregado de fazer visitas a cada um deles, fazendo uma pesquisa de satisfação e de
mercado constante.
92
7 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo, apresentam-se as conclusões e recomendações, resultados da
investigação da presente pesquisa, buscando auxiliar a organização objeto de estudo a
elaborar um plano de marketing e para ser implantado, pois a justifica a importância deste
estudo.
Conclusões
O objetivo deste trabalho foi elaborar um plano de marketing de relacionamento para a
Central Distribuidora de Cigarros. O cenário atual oferece muitas oportunidades mas também
desafios, como a existência de muita competitividade.
Constatou-se que a Central Distribuidora de Cigarros não possui um plano de
marketing, ou seja, um planejamento formal das suas estratégias de marketing,
comprometendo a sua atuação.
Os resultados desta pesquisa, demonstraram que a Central Distribuidora de Cigarros
deve possuir estratégias de marketing definidas, através de um plano de marketing para
nortear as suas estratégias de atuação.
Pode-se citar como contribuições deste estudo:
- Proposição de uma estratégia para composição de um plano de marketing a ser utilizado
por organizações do setor agropecuário que queiram atuar na Internet
- Despertar na organização estudada as vantagens de se adotar estratégias de marketing
definidas;
- Demonstrar que a Central Distribuidora de Cigarros pode tornar-se referência na
disponibilização de informações pertinentes ao setor do fumo;
- Definir estratégias para ampliar o relacionamento com os clientes .
Através do plano de marketing sugerido, a organização estudada poderá obter eficácia
na sua estratégia de relacionamento, consequentemente aumentando a satisfação do seu
público-alvo na troca de informações.
93
A presente pesquisa não tem como objetivo ser determinante nos resultados nem
tampouco esgotar o assunto abordado, visa incentivar novas pesquisas abordando o tema aqui
estudado.
Recomendações
Para trabalhos futuros na organização e na área de marketing na Internet para
agronegócios faz-se as seguintes recomendações:
- Estruturação do processo de vendas, visando melhorar o atendimento aos clientes e as
rotinas da venda;
- Realizar pesquisas constantes aos clientes para obter informações sobre a percepção dos
mesmos, quanto aos aspectos: produto, preço promoção e relacionamento;
- Avaliação constante do plano de marketing, pois este não se encerra com o início da sua
implementação na organização;
Pode-se concluir que a presente pesquisa irá dar início a uma mudança na organização
estudada, a partir da qual, novos estudos surgirão que possibilitarão a adequação de novas
estratégias de marketing a serem seguidas, cada vez que forem necessárias.
94
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98
9 APÊNDICES
99
APÊNDICE A – Questionário aplicado com os clientes
P E S Q U I S A D E S A T I S F A Ç Ã O
Este questionário tem como finalidade saber o grau de satisfação dos clientes da
Central Distribuidora de Cigarros com relação ao atendimento, os produtos e os serviços
prestados. Buscando melhorar os serviços e a sua satisfação, é solicitado a sua colaboração
em responder está pesquisa.
Pedimos, para que preencha a ficha que se segue:
PERFIL DO CLIENTE
Empresa: __________________________________________________________________ Nome:_____________________________________________________________________ Endereço:__________________________________________________________________ Bairro: _____________________________________ Cidade:______________________ Telefone: __________________________________________________________________ Profissão_______________________________
1. Qual a marca de cigarro que mais vende no seu estabelecimento?
R____________________________________________________________________
2. Quanto compra por semana (em média)?
( ) até R$ 100,00 ( ) de R$ 100,00 à R$ 300,00 ( ) de R$ 300,00 à R$ 500,00 ( ) de R$ 500,00 à R$ 700,00 ( ) acima de R$ 700,00
FAVOR AVALIAR OS SERVIÇOS DESEMPENHADOS PELA EMPRESA 3. Quanto a comunicação, competência e agilidade de vendas dos vendedores
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
4. Quanto a qualidade dos produtos oferecidos ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
5. Quanto ao preço dos produtos
100
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
6. Quanto a variedade dos produtos ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
7. Quanto ao atendimento (carro de entrega ou balcão) ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
8. Quanto à localização da empresa ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
9. Quanto ao ambiente da empresa (visual, limpeza, tamanho) ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
10. Quanto a forma de pagamento ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo
11. Gostaria de encontrar outro produto relacionado com a empresa? Qual? R____________________________________________________________________
101
APÊNDICE B – Ficha de Cadastro dos Clientes
Data: FICHA DE CADASTRO DE CLIENTES
N.º do cliente:
Nome Fantasia:
Razão Social:
CNPJ/CPF: Insc. Mun/ Est:
Endereço: N.º
Referência:
Bairro: Cidade: UF:
Telefone: Celular:
E-mail:
Ramo de negócio:
C O N T A T O
Responsável:
Cargo:
Local da Compra: Carro: Balcão:
Dia da semana para contato: Seg Ter Qua Qui Sex
Horário: Manhã Tarde Outro:
10 ANEXOS
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ANEXO A – LEI DO CIGARRO
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA
Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:
Art. 1º O uso e a propaganda de produtos fumígeros, derivados ou não do tabaco, de
bebidas alcoólicas, de medicamentos e terapias e de defensivos agrícolas estão sujeitos às
restrições e condições estabelecidas por esta Lei, nos termos do § 4° do art. 220 da
Constituição Federal.
Parágrafo único. Consideram-se bebidas alcoólicas, para efeitos desta Lei, as bebidas
potáveis com teor alcoólico superior a treze graus Gay Lussac.
Art. 2° É proibido o uso de cigarros, cigarrilhas, charutos, cachimbos ou de qualquer
outro produto fumígero, derivado ou não do tabaco, em recinto coletivo, privado ou público,
salvo em área destinada exclusivamente a esse fim, devidamente isolada e com arejamento
conveniente.
§ 1° Incluem-se nas disposições deste artigo as repartições públicas, os hospitais e
postos de saúde, as salas de aula, as bibliotecas, os recintos de trabalho coletivo e as salas de
teatro e cinema.
§ 2° É vedado o uso dos produtos mencionados no caput nas aeronaves e veículos de
transporte coletivo, salvo quando transcorrida uma hora de viagem e houver nos referidos
meios de transporte parte especialmente reservada aos fumantes.
Art. 3° A propaganda comercial dos produtos referidos no artigo anterior somente será
permitida nas emissoras de rádio e televisão no horário compreendido entre as vinte e uma e
as seis horas.
§ 1° A propaganda comercial dos produtos referidos neste artigo deverá ajustar-se aos
seguintes princípios:
I - não sugerir o consumo exagerado ou irresponsável, nem a indução ao bem-estar ou
saúde, ou fazer associação a celebrações cívicas ou religiosas;
II - não induzir as pessoas ao consumo, atribuindo aos produtos propriedades
calmantes ou estimulantes, que reduzam a fadiga ou a tensão, ou qualquer efeito similar;
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III - não associar idéias ou imagens de maior êxito na sexualidade das pessoas,
insinuando o aumento de virilidade ou feminilidade de pessoas fumantes;
IV - não associar o uso do produto à prática de esportes olímpicos, nem sugerir ou
induzir seu consumo em locais ou situações perigosas ou ilegais;
V - não empregar imperativos que induzam diretamente ao consumo;
VI - não incluir, na radiodifusão de sons ou de sons e imagens, a participação de
crianças ou adolescentes, nem a eles dirigir-se.
§ 2° A propaganda conterá, nos meios de comunicação e em função de suas
características, advertência escrita e/ou falada sobre os malefícios do fumo, através das
seguintes frases, usadas seqüencialmente, de forma simultânea ou rotativa, nesta última
hipótese devendo variar no máximo a cada cinco meses, todas precedidas da afirmação "O
Ministério da Saúde Adverte":
I - fumar pode causar doenças do coração e derrame cerebral;
II - fumar pode causar câncer do pulmão, bronquite crônica e enfisema pulmonar;
III - fumar durante a gravidez pode prejudicar o bebê;
IV - quem fuma adoece mais de úlcera do estômago;
V - evite fumar na presença de crianças;
VI - fumar provoca diversos males à sua saúde.
§ 3° As embalagens, exceto se destinadas à exportação, os pôsteres, painéis ou
cartazes, jornais e revistas que façam difusão ou propaganda dos produtos referidos no art. 2°
conterão a advertência mencionada no parágrafo anterior.
§ 4° Nas embalagens, as cláusulas de advertência a que se refere o § 2° deste artigo
serão seqüencialmente usadas, de forma simultânea ou rotativa, nesta última hipótese devendo
variar no máximo a cada cinco meses, inseridas, de forma legível e ostensivamente destacada,
em uma das laterais dos maços, carteiras ou pacotes que sejam habitualmente comercializados
diretamente ao consumidor.
§ 5° Nos pôsteres, painéis, cartazes, jornais e revistas, as cláusulas de advertência a
que se refere o § 2° deste artigo serão seqüencialmente usadas, de forma simultânea ou
rotativa, nesta última hipótese variando no máximo a cada cinco meses, devendo ser escritas
de forma legível e ostensiva.
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Art. 4° Somente será permitida a propaganda comercial de bebidas alcoólicas nas
emissoras de rádio e televisão entre as vinte e uma e as seis horas.
§ 1° A propaganda de que trata este artigo não poderá associar o produto ao esporte
olímpico ou de competição, ao desempenho saudável de qualquer atividade, à condução de
veículos e a imagens ou idéias de maior êxito ou sexualidade das pessoas.
§ 2° Os rótulos das embalagens de bebidas alcoólicas conterão advertência nos
seguintes termos: "Evite o Consumo Excessivo de Álcool".
Art. 5° As chamadas e caracterizações de patrocínio dos produtos indicados nos arts.
2° e 4° , para eventos alheios à programação normal ou rotineira das emissoras de rádio e
televisão, poderão ser feitas em qualquer horário, desde que identificadas apenas com a marca
ou slogan do produto, sem recomendação do seu consumo.
§ 1° As restrições deste artigo aplicam-se à propaganda estática existente em estádios,
veículos de competição e locais similares.
§ 2° Nas condições do caput, as chamadas e caracterizações de patrocínio dos produtos
estarão liberados da exigência do § 2° do art. 3° desta Lei.
Art. 6° É vedada a utilização de trajes esportivos, relativamente a esportes olímpicos,
para veicular a propaganda dos produtos de que trata esta Lei.
Art. 7° A propaganda de medicamentos e terapias de qualquer tipo ou espécie poderá
ser feita em publicações especializadas dirigidas direta e especificamente a profissionais e
instituições de saúde.
§ 1° Os medicamentos anódinos e de venda livre, assim classificados pelo órgão
competente do Ministério da Saúde, poderão ser anunciados nos órgãos de comunicação
social com as advertências quanto ao seu abuso, conforme indicado pela autoridade
classificatória.
§ 2° A propaganda dos medicamentos referidos neste artigo não poderá conter
afirmações que não sejam passíveis de comprovação científica, nem poderá utilizar
depoimentos de profissionais que não sejam legalmente qualificados para fazê-lo.
§ 3° Os produtos fitoterápicos da flora medicinal brasileira que se enquadram no
disposto no § 1° deste artigo deverão apresentar comprovação científica dos seus efeitos
106
terapêuticos no prazo de cinco anos da publicação desta Lei, sem o que sua propaganda será
automaticamente vedada.
§ 4° Toda a propaganda de medicamentos conterá obrigatoriamente advertência
indicando que, a persistirem os sintomas, o médico deverá ser consultado.
Art. 8° A propaganda de defensivos agrícolas que contenham produtos de efeito
tóxico, mediato ou imediato, para o ser humano, deverá restringir-se a programas e
publicações dirigidas aos agricultores e pecuaristas, contendo completa explicação sobre a sua
aplicação, precauções no emprego, consumo ou utilização, segundo o que dispuser o órgão
competente do Ministério da Agricultura e do Abastecimento, sem prejuízo das normas
estabelecidas pelo Ministério da Saúde ou outro órgão do Sistema Único de Saúde.
Art. 9° Aplicam-se aos infratores desta Lei, sem prejuízo de outras penalidades
previstas na legislação em vigor, especialmente no Código de Defesa do Consumidor, as
seguintes sanções:
I - advertência;
II - suspensão, no veículo de divulgação da publicidade, de qualquer outra propaganda
do produto, por prazo de até trinta dias;
III - obrigatoriedade de veiculação de retificação ou esclarecimento para compensar
propaganda distorcida ou de má-fé;
IV - apreensão do produto;
V - multa de R$ 1.410,00 (um mil quatrocentos e dez reais) a R$ 7.250,00 (sete mil
duzentos e cinqüenta reais), cobrada em dobro, em triplo e assim sucessivamente, na
reincidência.
§ 1° As sanções previstas neste artigo poderão ser aplicadas gradativamente e, na
reincidência, cumulativamente, de acordo com as especificidade do infrator.
§ 2° Em qualquer caso, a peça publicitária fica definitivamente vetada.
§ 3° Consideram-se infratores, para efeitos deste artigo, os responsáveis pelo produto,
pela peça publicitária e pelo veículo de comunicação utilizado.
Art. 10. O Poder Executivo regulamentará esta Lei no prazo máximo de sessenta dias
de sua publicação.
Art. 11. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
107
Art. 12. Revogam-se as disposições em contrário.
Brasília, 15 de julho de 1996; 175º da Independência e 108º da República.
