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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

LIZANDRA MANINI NEUMANN

ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO NA

DECA LOUÇAS SANITÁRIAS – FILIAL SÃO LEOPOLDO

SÃO LEOPOLDO 2006

LIZANDRA MANINI NEUMANN

ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO NA

DECA LOUÇAS SANITÁRIAS – FILIAL SÃO LEOPOLDO

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS. Orientador: Prof Dr. Carlos A. Diehl

SÃO LEOPOLDO 2006

São Leopoldo, 08 de novembro de 2006.

Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Lizandra Manini Neumann encontra-se em condições de ser avaliado, recomendo sua apresentação oral e escrita para avaliação da Banca Examinadora, a ser constituída pela coordenação do Curso de Administração de Empresas.

________________________________________ Carlos Alberto Diehl Professor Orientador

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família.

Aos meus pais, Roque e Marlene, exemplos de força e coragem. Pelo amor,

dedicação e apoio que me deram, por participarem das minhas angústias e me

incentivarem a buscar sempre a realização dos meus sonhos, com honestidade e

coragem.

Ao meu irmão e à minha cunhada, Luciano e Fábia, pela presença constante

na minha vida, dando apoio e torcendo sempre pra que eu conseguisse vencer

todos os obstáculos.

Ao meu irmão caçula, Leonardo, minha injeção diária de ânimo e alegria.

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais, por sempre estarem ao meu lado nesta caminhada,

e aos meus irmãos e cunhada, pelo apoio na minha jornada acadêmica.

Aos meus amigos, pelos incentivos e pela compreensão durante minha

ausência em momentos importantes de suas vidas.

Ao meu professor orientador, Dr Carlos Diehl, que me acompanhou desde o

início e me capacitacitou a concluir este trabalho, através de seus conhecimentos,

dedicação, paciência e entusiasmo.

Aos meus colegas da Unisinos, que com a troca de idéias, angústias e

alegrias, contribuiram para o meu crescimento.

Aos meus colegas da Deca, pelo apoio e colaboração.

Agradeço a Deus, por ter colocado pessoas tão especiais no meu caminho.

RESUMO

Este trabalho é um estudo de caso realizado na Deca Louças Sanitárias – filial São Leopoldo, empresa do ramo da cosntrução civil, líder brasileira no mercado de metais sanitários, além de ocupar posição de destaque no mercado de louças.

Inicialmente é apresentada uma revisão biliográfica dos conceitos de Logística, Estoque, Demanda e Administração de Materiais, entre outros, desenvolvida para embasar a análise e possibilitar sugestões de melhorias ao final do estudo. Em seguida é apresentada a descrição do sistema produtivo e do atual gerenciamento de estoques de produto acabado, com o objetivo de identificar os principais pontos fracos deste processo.

As informações necessárias para a realização do estudo de caso foram coletadas através de entrevistas, consulta de dados secundários e observações. Estas informações foram comparadas com o revisão bibliográfica, com o intuito de sugerir melhorias que contribuam para o aperfeiçoamento do processo

Palavras-Chave: Estoque. Produção. Planejamento. Programação. Vendas.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Curva ABC ................................................................................21

Figura 2 – Gráfico da variação do estoque ................................................22

Figura 3 – Visão geral das atividades do PCP. ..........................................28

Figura 4 – Planejamento das necessidades de materiais ..........................30

Figura 5 – Diagrama de exposição de dados.............................................37

Figura 6 – Processo produtivo....................................................................41

Figura 7 – Diagrama do processo de programação de produção ..............43

Figura 8 – Diagrama do processo de armazenamento e expedição de produto

acabado .....................................................................................................49

Figura 9 – Diagrama de causa/efeito. ........................................................50

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Módulo por carro ......................................................................44

Tabela 2 – Produtividade /esmaltador........................................................45

Tabela 3 – identificação dos dias de enfornamento ...................................45

Tabela 4 – Auditoria de apontamento de peças no armazém ....................48

Tabela 5 – Previsto x Realizado – Abril/06.................................................52

Tabela 6 – Previsto x Realizado – Maio/06 ................................................52

Tabela 7 – Faturamento x Estoque ............................................................53

Tabela 8 – Estoque Desejado x Estoque Realizado ..................................53

Tabela 9 – Plano de Ações de Melhoria.....................................................56

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................9 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA...............................................................10 1.2 OBJETIVOS .........................................................................................12 1.2.1 Objetivo Geral..................................................................................12 1.2.2 Objetivos Específicos .....................................................................12 1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................12

2 GESTÃO DE ESTOQUES DE PRODUTO ACABADO ..........................14 2.1 DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA................................................................14 2.1.1 Atividades-Chave ............................................................................15 2.1.2 Atividades de Suporte.....................................................................15 2.2 FUNÇÕES DO ESTOQUE...................................................................16 2.2.1 Estoque de antecipação .................................................................17 2.2.2 Estoque de flutuação (estoque de segurança) .............................17 2.2.3 Estoque de tamanho do lote ..........................................................17 2.2.4 Estoque de transporte ....................................................................17 2.3 CUSTOS DE ESTOQUE......................................................................18 2.4 CONTROLE DE ESTOQUES...............................................................19 2.4.1 Curva ABC .......................................................................................20 2.5 NÍVEIS DE ESTOQUES.......................................................................21 2.5.1 Estoque Mínimo ou Estoque de Segurança..................................23 2.5.2 Estoque Máximo..............................................................................23 2.5.3 Nível de Reposição..........................................................................23 2.6 DEMANDA ...........................................................................................23 2.6.1 Tipos de Demanda...........................................................................24 2.6.2 Previsões de Demanda ...................................................................25 2.6.2.1 Abordagens de Previsão ................................................................25 2.6.2.2 Técnicas de Previsão .....................................................................26 2.7 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP) ..................27 2.7.1 MRP – Planejamento da Necessidade de Materiais......................28 2.7.1.1 Explosão de Necessidades Brutas de Materiais ............................29 2.7.1.2 Mecânica do MRP – O registro básico do MRP .............................29 2.7.2 Planejamento da Capacidade Produtiva .......................................31 2.7.3 Lead Times.......................................................................................32 2.7.4 Gargalos...........................................................................................32 2.7.5 Sistema Just in Time (JIT) ..............................................................33 2.7.5.1 Sistema Kanban .............................................................................34

3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS ..........................................................35 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA........................................................35 3.2 UNIDADE DE ANÁLISE .......................................................................36 3.3 COLETA DE DADOS ...........................................................................36 3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS .................................................37 3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO.................................................................38

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS........................................39

8

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA....................................................39 4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO ............................................................40 4.2.1 Processo Produtivo da Louça Sanitária........................................40 4.2.2 Planejamento e Controle da Produção..........................................42 4.2.2.1 Processo de Programação da Produção........................................42 4.2.2.2 Sistema Kanban .............................................................................43 4.2.2.2.1 Reunião de Produção..................................................................46 4.2.2.2.2 Ajustes no Programa de Produção..............................................46 4.2.3 Situação do Gerenciamento de Estoques.....................................47 4.2.3.1 Política de Estoques.......................................................................47 4.2.3.2 Inventário de Estoques...................................................................48 4.2.3.3 Armazenagem e Expedição ...........................................................48 4.3 RESULTADOS .....................................................................................50 4.3.1 Programa de produção: Previsto X Realizado..............................51 4.3.2 Atual Gerenciamento de Estoques ................................................53 4.3.3 Sistema de Comunicação ...............................................................54 4.4 SUGESTÕES DE MELHORIA .............................................................54 4.4.1 Priorização de Produção ................................................................54 4.4.1.1 Sistema Automatizado de Comunicação........................................54 4.4.1.2 Determinação da Curva ABC .........................................................55 4.4.2 Revisão das Metas de IQG..............................................................55 4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................56

5 CONCLUSÃO .........................................................................................57

REFERÊNCIAS..........................................................................................58

APÊNDICE A – ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA.........60

APÊNDICE B – LISTA DE DOCUMENTOS PARA A PESQUISA ............61

9

1 INTRODUÇÃO

As empresas, cada vez mais, se preocupam com o aperfeiçoamento de todos

os seus setores e departamentos. Este aperfeiçoamento contínuo visa oferecer ao

cliente um produto de qualidade, com preço acessível no menor prazo possível. A

sobrevivência de uma organização industrial, ou seja, a obtenção de lucro, depende

diretamente de uma administração de produção moderna, aplicada com critério,

consciência e técnica.

De acordo com Arnold (1999), uma empresa que deseja maximizar seu lucro

terá no mínimo os objetivos de atender seus clientes com excelência, baixo custo de

operação e investimento mínimo em estoque.

Embora o estoque de produto acabado represente capital parado, ele é

importante para que a organização se proteja das incertezas do mercado, pois eles

garantem o atendimento aos clientes. Além disso, pode diminuir custos de

produção, com o aumento da produtividade - produções mais longas de algum tipo

de produto para reduzir set-ups.

Portanto, um gerenciamento de estoques que permita pleno atendimento aos

clientes, sem que o capital empregado represente perdas para a organização, é

necessário para a sobrevivência de uma organização num ambiente competitivo.

O trabalho será desenvolvido dentro da empresa Duratex S.A., uma empresa

do grupo ITAUSA, que incorpora empresas como o Banco Itaú, Philco

Eletrodomésticos, Itautec, entre outras. A Duratex é detentora da logomarca DECA,

uma das melhores empresas do mercado nacional no nicho de louças e metais

sanitários, segundo a Revista Anamaco (2005). A DECA possui duas fábricas de

louças sanitárias, uma em Jundiaí, São Paulo, e outra em São Leopoldo, Rio Grande

do Sul. A unidade de São Leopoldo é estrategicamente importante para o grupo,

pois atende todo o mercado da Região Sul do Brasil, mais os países do mercosul,

além de transferir parte da sua produção para a unidade de São Paulo, de onde são

distribuídas às outras regiões do país.

10

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Em um mundo altamente globalizado, as mudanças são constantes e os

processo de melhorias são necessariamente dados como processos infinitos, onde

não se poderá aceitar a estagnação, por mais perfeito que tenha sido o trabalho

desenvolvido. Essa visão retrata o quão competitivo é o mercado em que as

empresas atuam.

Atualmente inúmeras empresas para se manterem no mercado com

competitividade a nível internacional, focam suas estratégias em deter um custo

baixo, possuir flexibilidade, gerar diferenciação em seus produtos e/ou serviços. É o

que acontece no ramo de louças sanitárias, que compete com mercados mundiais,

inclusive com a China. Por se tratar de um tipo de produto que o projeto dominante

está bem definido, o qual qualquer concorrente consegue fazer, o diferencial

competitivo se dá pelas soma dos fatores: diferencial no produto + atendimento de

prazos, a um custo baixo para que a empresa obtenha o lucro.

Um bom gerenciamento de estoque de produto acabado está totalmente

ligado ao atendimento destes objetivos estratégicos. Um estoque muito alto é

sinônimo de recurso parado, que poderia ser aplicado em outra área. Em

contrapartida, um estoque muito baixo pode não atender as incertezas do mercado,

causando atraso nos prazos de entrega, e, por conseqüência, insatisfação do cliente

e abertura de espaços para a concorrência.

A Deca Louças Sanitárias – filial São Leopoldo, atualmente, apresenta um

estoque de produto acabado de 45 a 50 mil peças, o que pode ser considerado

saudável, falando em volume total, pois representa 0,7 mês do faturamento médio.

Porém, seu mix de distribuição apresenta problema: excesso de alguns produtos e

falta de outros. A falta de um produto em estoque pode acarretar um atraso no

prazo de entrega ao cliente de até 60 dias, devido à complexidade do processo

produtivo.

A maior dificuldade em manter os estoques em níveis adequados é lidar com

as incertezas do mercado. Embora a programação de produção seja feita através

de previsões de vendas, o mercado da construção civil é instável. O gráfico 1, do

faturamento dos últimos 12 meses da Deca Louças Sanitárias – filial São Leopoldo,

demonstra esta instabilidade.

11

Faturamento Deca Louças Sanitárias - Filia São Leopoldo

35412

22993

32659

2672430009

36232

32058

3726738987

32127 3234734893

14393

101857350 6660

49748694 9289

7351

31045220

1946 3382

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05 jan/06 fev/06 mar/06

Mês

Qua

ntid

ade

de P

eças

Mercado Interno Mercado Externo

Gráfico 1 : Faturamento. Fonte: Dados do PCP, gráfico criado pelo pesquisador.

O processo produtivo de louças sanitárias é complexo e pouco flexível: o lead

time (tempo de atravessamento) de um produto sanitário é de aproximadamente

uma semana, e se necessitar de set-up (troca de moldes do produto a produzir),

esse prazo aumenta para 15 dias. A soma destes fatores dificulta o atendimento de

prazos no caso de pedido. As revendas fazem pedido de um mix de produto bem

variado - bacias, bidês, lavatórios, colunas, tanques, entre outros. A falta de apenas

um item desse pedido atrasa entrega de todo o lote.

Pode-se citar como exemplo de instabilidade e de dificuldade no atendimento

do prazos o caso de um tipo de bacia sanitária para deficiente físico que se

manteve, em todo o ano de 2005, com uma média de faturamento mensal de 50

peças. No mês de março/2006 entrou um pedido de 800 peças. Considerando o

volume diário de produção e o aproveitamento deste produto, para atender a este

pedido serão necessários, no mínimo, 45 dias de produção (dias úteis), ou seja, o

pedido será atendido no prazo mínimo de 60 dias.

Neste contexto, existem possibilidades de melhorias no atual sistema de

gerenciamento de estoques de produto acabado da Deca Louças Sanitárias – filial

São Leopoldo, para a geração de melhores resultados?

12

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar características e limitações do estoque de produto acabado da Deca

Louças Sanitárias – filial São Leopoldo, e propor melhorias.

1.2.2 Objetivos Específicos

– Analisar o sistema produtivo da Deca Louças Sanitárias – filial São

Leopoldo;

– Analisar o sistema de planejamento, programação e controle de produção

da Deca Louças Sanitárias – filial São Leopoldo;

– Analisar o atual gerenciamento de estoque de produto acabado da Deca

Louças Sanitárias – filial São Leopoldo;

– Identificar os pontos fracos no atual gerenciamento de estoque de produto

acabado da Deca Louças Sanitárias – filial São Leopoldo;

– Propor sugestões de melhorias para o atual gerenciamento de estoque de

produto acabado.

1.3 JUSTIFICATIVA

Cada vez mais a velocidade nos processos, atendimento de prazos e a

redução de custos se fazem necessárias na competição em um mercado

globalizado, ambiente em que se situa a Deca Louças Sanitárias.

Segundo Arnold (1999), os estoques ajudam a maximizar o atendimento aos

clientes, protegendo e empresa da incerteza, pois a demanda e o lead time

necessários para produzir um item são incertos.

Por se tratar de uma pesquisa na área de gerenciamento de estoque de

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produto acabado, a fim de agregar ao atual gerenciamento da Deca Louças

Sanitárias – Filial São Leopoldo - as sugestões de melhorias baseadas na teoria

estudada, objetivando reduzir custos, proporcionar um melhor atendimento aos seus

clientes e melhorar e utilização de recursos. O trabalho mostra-se de significativa

importância, pois irá trazer benefícios para a organização, principalmente de

atendimento ao cliente e obtenção de lucro.

A possibilidade de aprofundar o conhecimento científico a respeito de

gerenciamento de estoque, contribuirá para o crescimento profissional do

pesquisador pois neste momento a Deca se mostra bastante preocupada em

melhorar seu gerenciamento de estoques, para garantir atendimento de prazos e

trabalhar com redução de custos. Portanto, será possível que o pesquisador aplique

os conhecimentos adquiridos no decorrer do curso na busca desta melhoria.

Acredita-se também que este trabalho poderá contribuir para a sociedade

acadêmica, como consulta para outros trabalhos, por se tratar de um tema

importante para a obtenção de resultados de uma organização, no que diz respeito a

competitividade e redução de custos.

O projeto se mostra viável, pois irá necessitar de informações de documentos

internos da empresas que já foram disponibilizados pelo Gerente da Unidade. Como

o pesquisador faz parte do quadro de funcionários da empresa, o acesso a estas

informações é facilitado. Quanto aos custos, não será fator de inviabilidade, pois

serão feitas pesquisas e/ou coletas de dados internos da empresa, como relatórios e

banco de dados, que não necessitam de grande custo. Quanto ao tempo, como se

trata de uma observação e análise de um processo, sem necessitar de implantação

imediata das melhorias sugeridas, é possível ser feita no período de um ano.

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2 GESTÃO DE ESTOQUES DE PRODUTO ACABADO

Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico. A

formação de estoque consome capital de giro, porém se faz necessário para regular

a diferença entre o processo produtivo e a demanda do mercado, protegendo a

empresa das incertezas do mercado.

A eficácia do gerenciamento dos estoques pode ter grande influência na

lucratividade da empresa. Segundo Arnold (1999) em termos financeiros, os

estoque são muito importantes para as empresas de manufatura, podendo

representar de 20% a 60% dos ativos totais no Balanço Patrimonial. A boa

administração dos estoques é essencial, pois custos de estocagem aumentam os

custos operacionais e diminuem os lucros.

A gestão de estoques é uma das atividades desenvolvidas pela logística, que

integra o gerenciamento do fluxo físico que começa com a fonte de fornecimento e

termina no ponto de consumo.

2.1 DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA

O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde

são necessários, no momento em que são desejados. A logística existe para

satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de

produção e marketing. Portanto, é uma área de grande importância no atendimento

aos clientes e na estratégia competitiva das organizações.

Segundo Bowersox (2001) a logística envolve a integração de informações,

transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem, com o

objetivo de criar valor para o cliente pelo menor custo possível.

Complementando, para Ballou (2001), logística é o processo de

planejamento, implementação e controle de fluxo eficiente e economicamente eficaz

de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações

relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de

atender às exigências dos clientes.

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Ainda segundo Ballou (2001), as atividades logísticas podem ser desdobradas

em atividades-chave e atividades suporte, detalhadas a seguir.

2.1.1 Atividades-Chave

As atividades-chave são as de importância primária para o atingimento dos

objetivos logísticos de custo e nível de serviço, que são:

a) Padrões de serviço ao cliente: envolve as atividades de determinar as

necessidades e os desejos de clientes para serviços logísticos; determinar a

reação dos clientes aos serviços e estabelecer o nível de serviços a clientes.

b) Transportes: seleção do modal e do serviço de transportes. Consolidação

de fretes; roteiro do transporte; programação de veículos; seleção de

equipamentos; processamento de reclamações e auditoria de tarifas.

c) Administrações de estoques: política de estocagem de matérias-primas e

produtos acabados; previsão de vendas a curto prazo; combinação de

produtos em pontos de estocagem; número, tamanho e local dos pontos de

estocagem e estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar. Envolve

manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo que provê a

disponibilidade desejada pelos clientes.

d) Fluxo de informações e processamento de pedidos: procedimento de

interface dos estoques com pedidos de venda; métodos de transmissão de

informações de pedido e regras de pedidos.

2.1.2 Atividades de Suporte

As atividades de suporte são uma série de atividades adicionais que dão

apoio às atividades-chave. São elas:

a) Armazenagem: determinação do espaço; disposição do estoque e desenho

das docas; configuração do armazém e localização do estoque.

b) Manuseio de Materiais: seleção de equipamentos; políticas de reposição de

equipamentos; procedimento de coleta de pedidos e alocação e recuperação

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de materiais.

c) Compras: seleção de fontes de suprimento; o momento da compra e

quantidade de compra.

d) Embalagem protetora: para manuseio, estocagem e proteção contra perdas

e danos.

e) Cooperar com a produção/operações: para especificar as quantidades

agregadas e seqüência e tempo do volume de produção.

f) Manuseio de informação: coleta, arquivamento e manipulação de

informação; análise de dados e procedimentos e controle.

A administração adequada das atividades-chave e atividades de suporte

permite o atendimento da meta do serviço logístico, que é atender às necessidades

do cliente. Uma boa administração da logística empresarial é essencial para

determinar a competitividade de uma organização.

2.2 FUNÇÕES DO ESTOQUE

Segundo Arnold (1999), o propósito básico dos estoques é separar o

suprimento da demanda, servindo como um armazenamento intermediário entre:

a) Oferta e demanda;

b) Demanda dos clientes e produtos acabados;

c) Produtos acabados e disponibilidade dos componentes;

d) Exigências de uma operação e resultado da operação anterior;

e) Peças e materiais necessários ao início da produção e fornecedores de

materiais.

Os estoques podem ser classificados de acordo com as funções que

desempenham, que são:

- Estoque de antecipação;

- Estoque de flutuação;

- Estoque de tamanho de lote;

- Estoque de transporte.

Estas funções, que serão descritas a seguir, têm o objetivo de buscar o

equilíbrio entre o estoque e o consumo.

17

2.2.1 Estoque de antecipação

Os estoques de antecipação são criados para se antecipar a uma demanda

futura, através de previsões, de programas de promoções, entre outros eventos.

São feitos para nivelar a produção e reduzir custos de mudanças de taxas de

produção.

2.2.2 Estoque de flutuação (estoque de segurança)

O estoque de segurança é mantido para proteger a empresa da possibilidade

de flutuações aleatórias e imprevisíveis do suprimento, da demanda ou do lead time.

Sua finalidade é prevenir perturbações na produção ou no atendimento aos clientes.

2.2.3 Estoque de tamanho do lote

São itens comprados em quantidade maior que o necessário para tirar

vantagem dos descontos sobre a quantidade, para reduzir despesas de transporte,

os custos de escritório e de preparação e nos casos em que é impossível fabricar ou

comprar itens na mesma velocidade em que eles serão utilizados ou vendidos.

Também é conhecido como estoque de ciclo, por diminuir à medida em que

os pedidos chegam e é abastecido ciclicamente quando os pedidos aos

fornecedores são recebidos.

2.2.4 Estoque de transporte

Esses estoques existem devido ao tempo necessário para transportar as

mercadorias de um lugar para outro, como no caso dos produtos que saem de uma

fábrica para chegar a um centro de distribuição ou a um cliente.

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Para manter um estoque é necessário que seus benefícios sejam maiores

que seu custo de manutenção. É importante, portanto, que se conheça os custos

associados ao estoque.

2.3 CUSTOS DE ESTOQUE

Custo de manutenção de estoque é o custo comprometido a manter o

estoque disponível, por um período de tempo.

Conforme Arnold (1999), os custos de estoque dividem-se em:

a) Custo por item: preço pago por um item consiste no custo desse item e de

qualquer outro custo direto associado com a trazê-lo até a fábrica.

b) Custo por estocagem: incluem todas as despesas que a empresa incorre

em função do volume de estoque mantido. Pode ser subdividido nas

categorias de custo de capital, custo de armazenamento e custos de risco.

c) Custos de pedidos: são os custos associados à emissão de um pedido ou

para a fábrica ou para um fornecedor. Os custos de pedidos em uma fábrica

incluem: custos de controle de produção, custos de preparação e

desmontagem, custos de capacidade perdida e custos de pedidos de compra.

d) Custo de falta de estoque: quando a demanda durante o lead time excede

a previsão, ocorre a falta de estoque. Isso pode custar caro por causa dos

custos de pedidos não atendidos, de vendas perdidas e de clientes

possivelmente perdidos.

e) Custos associados à capacidade: quando é preciso alterar os níveis de

produção, pode haver um aumento de custos devido a horas-extras,

contratações, treinamentos, turnos-extras e demissões. Esses custos podem

ser evitados através da produção de itens em períodos de folga para serem

vendidos nos períodos de pico.

Como estoque representa custo, e é impraticável não manter estoque algum,

é necessário um controle de estoques que permita um suporte adequado à

produção, em níveis mínimos, mas que garantam o atendimento às necessidades do

cliente.

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2.4 CONTROLE DE ESTOQUES

Para Bowersox (2001) controle de estoque é um procedimento rotineiro

necessário ao cumprimento de uma política de estoques, abrangendo as

quantidades disponíveis numa determinada localização e acompanhando suas

variações ao longo do tempo. Essas funções podem ser desempenhadas

manualmente ou por computador. As principais diferenças são a velocidade, a

precisão e o custo.

Segundo Arnold (1999), no controle de estoque, quatro perguntas devem ser

respondidas:

- Qual é a importância do item do estoque?

- Como os itens são controlados?

- Quantas unidades devem ser pedidas de cada vez?

- Quando um pedido dever ser emitido?

Para implementar as políticas desejadas de gerenciamento de estoques,

torna-se necessário desenvolver procedimentos de controle, que definam a

freqüência segundo qual os níveis de estoques são examinados e comparados com

parâmetros de ressuprimento. Os procedimentos de controle de estoques podem

ser periódicos ou permanentes.

a) Procedimentos de controle permanente (ponto de pedido): é o método em

que, a intervalos irregulares, se providencia nova quantidade de material,

caso a disponibilidade total atinja determinado valor, previamente calculado.

Portanto, ponto de pedido é a quantidade de disponibilidade total que, ao ser

atingida, indica que deve ser tomada nova providência de reposição de

material. Para que o estoque físico não ultrapasse o limite de estoque de

segurança, nem signifique um acréscimo de imobilização do estoque, a

fórmula para calcular o ponto de pedido é a seguinte:

PP = (CMM x TR) + ES

em que:

PP = ponto de pedido em unidades

CMM = consumo médio em unidades

TR = tempo médio de reposição

ES = estoque de segurança em unidades

20

Segundo Viana (2000), o método do ponto de pedido pode ser executado

tanto manualmente como com o auxílio de um computador.

b) Procedimentos de controle periódico: é o método em que se verifica, a um

período fixo, a situação do estoque e, caso necessário, se providencia sua

complementação. Esse período pode ser um dia, uma semana, ou um mês,

dependendo da classificação na curva ABC.

Devido ao intervalo entre duas contagens sucessivas, os sistemas de controle

periódico exigem, geralmente, estoques médios maiores do que os sistemas de

controle permanente.

2.4.1 Curva ABC

Para se ter um controle de estoque melhor, a um custo razoável, é util

classificar os itens de acordo com sua importância. O sistema de classificação ABC

permite diferentes níveis de controle baseados na importância de cada item.

Conforme Arnold (1999), o princípio ABC baseia-se na observação de que um

pequeno número de itens freqüentemente domina os resultados atingidos em

qualquer situação. Aplicada à administração de estoques, observa-se geralmente

que a relação entre a porcentagem de itens e porcentagem de utilização anual em

valores monetários segue um padrão que:

- Cerca de 20% dos itens correspondem a aproximadamente 80% da

utilização em valores monetários.

- Cerca de 30% dos itens correspondem a aproximadamente 15% da

utilização em valores monetários.

- Derca de 50% dos itens correspondem a aproximadamente 5% da utilização

em valores monetários.

A figura 1 explica melhor esta aplicação.

Segundo Correa, Gianesi e Canon (1999), os passos para a aplicação da

técnica ABC são a seguintes:

- Determinar a quantidade total utilizada no ano anterior para cada item de

estoque;

- Determinar o custo médio de cada um dos itens de estoque;

21

- Calcular o custo anual total de uso, para cada item de estoque;

- Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso;

- Calcular os valores acumulados de valor de uso, conforme ordem da lista

definida anteriormente.

Arnold (1999) define duas regras básicas na utilização da abordagem ABC:

- Ter grande número de itens de baixo valor, pois manter um estoque extra de

itens C acrescenta pouco valor total do estoque, e se tornam extremamente

importantes quando houver falta. Portanto, deve ser mantido sempre um

estoque disponível.

- Utilizar o dinheiro e o esforço de controle economizados para reduzir o

estoque de itens de alto valor, pois representam 80% do valor do estoque e

merecem controle mais cerrado e revisões mais freqüentes.

Figura 1 : Curva ABC Fonte: Correa, Gianesi e Canon, 1999, pg. 72.

2.5 NÍVEIS DE ESTOQUES

Viana (2000) afirma que as estimativas exageradas por excesso provocam a

imobilização desnecessária de recursos financeiros, além do congestionamento de

22

áreas de armazenagem e da sobrecarga de trabalho de manuseio de materiais e

realização de inventários. Porém, reposições em quantidades reduzidas acarretam

compras repetidas e urgentes.

Otimizar os estoques por meio dos parâmetros de ressuprimento é uma forma

de controlar estes problemas. A finalidade destes parâmetros é manter os níveis

plenamente ajustados em função da lei de consumo, do prazo de reposição, da

importância operacional e do valor de cada material, impedindo a ruptura do

estoque, ou seja, que ele atinja o nível zero. O reabastecimento é programado para

que haja uma reserva (ponto de estoque mínimo).

A figura 2, a seguir, demonstra as variações do estoque, também conhecida

como dente de serra:

Figura 2: Gráfico da variação do estoque Fonte: Viana, 2000. pg 150.

23

2.5.1 Estoque Mínimo ou Estoque de Segurança

É a quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de

ressuprimento superior ao programado ou um consumo desproporcional.

Conforme Viana (2000), quando atinge o estoque mínimo o produto chega ao

seu ponto crítico, desencadeando a necessidades de providências, como a ativação

de encomendas ou programação de produção, com o objetivo de evitar a ruptura do

estoque.

2.5.2 Estoque Máximo

Segundo Viana (2000), estoque máximo é a quantidade máxima de estoque

permitida para o material. É importante pois um estoque constantemente acima do

máximo significa uma imobilização de capital maior que a prevista .

2.5.3 Nível de Reposição

Quantidade na qual, ao ser atingida pelo estoque em declínio, indica o

momento em que deve ser providenciado o novo pedido de compra para reposição

do material. Essa quantidade deve garantir o consumo do material durante o tempo

de ressuprimento, de tal forma que o estoque real em declínio não atinja o estoque

de segurança, segundo Viana (2000).

2.6 DEMANDA

Identificar a natureza da demanda é o princípio fundamental que deve servir

de guia para a escolha da técnica de gestão de estoques.

Conforme definição de Viana: (2000, p. 112.),

24

“A demanda caracteriza intenção de consumo e tem o objetivo básico de fazer previsões, levando-se em consideração dois aspectos relevantes, quais sejam sua evolução histórica e seus afastamentos, que podem ser identificados analisando-se tipos de funções (distribuições) da própria demanda.”

Antes de determinar o processo de previsão, é necessário conhecer a

natureza da demanda. A natureza da demanda pode ser dependente ou

indepentente.

Segundo Russomano (1995), a demanda é independente quando essa

demanda não é relacionada diretamente com a demanda de outros itens. Já a

demanda dependente é derivada da demanda de outro item de estoque ou produto,

como é o caso se um acessório expedido junto com um produto, por exemplo.

2.6.1 Tipos de Demanda

Para Ballou (1995) o ideal seria a perfeita sincronia entre a oferta e a

demanda, pois assim a manutenção de estoques seria desnecessária. Porém, como

é impossível conhecer exatamente a demanda futura, classificar os estoques

segundo os tipos de demanda facilita o controle do mesmo. As demandas podem

ser classificadas em:

a) Demanda permanente: produtos com ciclos de vida muito longos, que

parecem que vão ser comercializados para sempre. Requerem ressuprimento

contínuo ou periódico.

b) Demanda sazonal: pode ser considerada composta por um único pico pelo

controle de estoques. Exemplos: árvores de Natal, ovos de Páscoa. O

estoque acompanha a previsão, estando sujeito a erros intrínsecos à mesma.

c) Demanda irregular: a projeção de suas vendas é difícil. O controle de

estoques para produtos com demanda irregular está amarrado com a

previsão precisa de vendas, principalmente quando o comportamento errático

está combinado com tempos de ressuprimento muito longos ou pouco

flexíveis.

d) Demanda em declínio: quando a demanda de uma produto acaba, ou um

produto novo vem em seu lugar. Deve-se prever a demanda para todos os

25

períodos (planejar quando e quanto dever ser estocado período a período).

Ainda segundo Ballou (1995), não importa se a empresa é varejista,

atacadista, manufatureira ou de serviços, todas experimentam em geral, mais de um

tipo de demanda.

2.6.2 Previsões de Demanda

“A previsão é a chave de um bom planejamento de estoques”, (Ballou, 1995,

p. 216).

Os níveis de demanda e seu sincronismo afetam profundamente os níveis da

capacidade, as necessidades financeiras e a estrutura geral dos negócios, segundo

Ballou (2001). Prever os níveis de demanda é vital para todo o planejamento

empresarial, pois fornece as entradas básicas para o planejamento e controle de

todas as áreas funcionais.

Para Bowersox (2001) as previsões dividem-se por local, quantidade de

produto e por período de tempo, com a finalidade de planejamento de operações

logísticas. Ainda segundo Bowersox (2001), por meio de previsões, a empresa

projeta metas comuns de volume, com o objetivo de orientar todo o sistema logístico.

A finalidade é assimilar a maior quantidade possível de informações, analisá-las e

realizar previsões com a precisão desejada, em tempo hábil.

2.6.2.1 Abordagens de Previsão

Para Bowersox (2001) as previsões podem ser elaboradas sob duas

abordagens principais: de “cima para baixo” ou de “baixo para cima”.

A abordagem de “cima para baixo” (top-down), também conhecida como

abordagem analítica, parte de uma previsão de unidades em nível nacional, para

depois decompor o volume total por diversas localidades, proporcionalmente às

vendas históricas. Esta abordagem é centralizada e é adequada em situações de

demanda estável, ou quando os níveis de demanda nos diferentes mercados estão

variando uniformemente.

26

Já a abordagem de “baixo para cima” (bottom-up) é descentralizada, pois a

previsão de cada centro de distribuição é feita separadamente. Desta forma, cada

previsão pode identificar e considerar com mais vigor as flutuações de demanda em

mercados específicos. Esta abordagem requer, contudo, sistemas de

armazenamento e recuperação de informações mais minuciosas, tornando mais

difícil a inclusão de fatores não sistemáticos.

Para Bowersox (2001), o responsável pelas previsões não precisa adotar uma

abordagem ou outra, mas, no entanto, selecionar uma combinação adequada dos

dois tipos de abordagem. Esta combinação deve equilibrar o detalhamento próprio

da abordagem de “baixo para cima” com a facilidade de tratamento da abordagem

de “cima para baixo”.

2.6.2.2 Técnicas de Previsão

Para Martins e Laugeni (2002), para que se possa realizar uma previsão

adequada, deve-se ter informações a respeito da demanda do produto. As

previsões poder ser de curto, médio e longo prazos. Para as previsões de curto

prazo (até 3 meses), são utilizados métodos estatísticos baseados em médias ou no

ajustamento de retas. Já para previsões a médio prazo (até 2 ou 3 anos) e longo

prazo (acima de 2 anos), são utilizados modelos explicativos ou modelos

econométricos.

Para Bowersox (2001), existem três tipos de técnicas de previsão: qualitativa,

de séries temporais e causal.

a) Técnicas Qualitativas: baseiam-se fortemente na experiência e no

conhecimento especializado, e são bastante dispendiosas em termos de

custo e tempo. São mais utilizadas em situações com pouca disponibilidade

de dados históricos, explorando a capacidade de julgamento gerencial.

b) Técnicas Baseadas em Séries Temporais: são métodos estatísticos que

usam dados históricos de vendas representativos de relações e tendências

estáveis. Estas técnicas assumem que o futuro é similar ao passado.

c) Técnicas causais: estima as quantidades vendidas de cada produto com

base em outras variáveis independentes. Quando pode ser identificada uma

27

boa relação entre duas ou mais variações (como temperatura e consumo de

um produto, por exemplo), a informação pode ser usada eficazmente para

realizar previsões. Esta técnica é mais apropriada para previsões a longo

prazo.

As informações de controle de estoque e previsão de demanda são

essenciais ao PCP (planejamento e controle da produção). Embora o

gerenciamento de estoques não seja necessariamente uma função do PCP, esta

área depende vitalmente de suas informações precisas e a tempo, para que os

programas atendam de forma eficiênte às necessidades do mercado, ou seja, o

estoque é uma conseqüência do PCP.

2.7 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP)

Segundo Slack et. al (1997), o sistema de planejamento e controle de

produção é a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de

produção, assegurando a execução do que foi previsto. Envolve a administração da

capacidade de produção, para que atenda às flutuações da demanda.

Para Arnold (1999) um bom sistema de planejamento deve responder a

quatro questões de prioridade e capacidade de produção, que são:

- O que se pretende fabricar?

- O que é necessário para fabricar?

- O que a empresa possui?

- De que a empresa precisa?

Tubino (1999) expõe que o PCP participa da formulação do planejamento

estratégico da produção, gerando um plano de produção para determinado período,

segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e

produtivos. A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de

produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido. A

capacidade de podução é o fator físico que restringe o processo produtivo, que pode

ser aumentada ou diminuída, desde que haja o devido tempo de planejamento. No

planejamento estratégico da produção o plano de produção tem a finalidade de

possibilitar a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos.

28

A figura 3, a seguir, exemplifica o fluxo das atividades de PCP.

Figura 3 : Visão Geral das Atividades de PCP Fonte: Tubino, 2000 (apud Diehl, 2006).

2.7.1 MRP – Planejamento da Necessidade de Materiais

Conforme Russomano (1995), o MRP tem por objetivo definir quais os itens

que devem ser fabricados e/ou comprados, a fim de atender o Plano Mestre de

Produção. Também indica a necessidade de reprogramar ordens abertas, propondo

seu diligenciamento, loteamento, protelação ou mesmo cancelamento.

Ainda segundo Russomano (1995), para o sucesso da aplicação do MRP

precisam estar perfeitamente definidas as estruturas de produto, as informações

sobre a disponibilidade de material fornecidas a tempo e com precisão absoluta, e os

parâmetros da Gestão de Estoques devem ser, tanto quanto possível, respeitados.

O MRP planeja as necessidades exatas de cada item, melhora o atendimento aos

consumidores, minimiza o material em processamento e aumenta a eficiência da

fábrica. Com isso, consegue melhor gestão de estoques, menores custos

29

operacionais e, consequentemente, maiores margens de lucro.

Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (1999), o cálculo de necessidade de

materiais é simples. Baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os

componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, é

possível, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidades do

produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas,

de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles,

no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto.

2.7.1.1 Explosão de Necessidades Brutas de Materiais

Para Corrêa, Gianesi e Caon (1999), o cálculo de explosão de necessidades

brutas de materiais auxiliam na resposta a duas das questões logísticas

fundamentais: o que e quanto produzir e comprar, significando a quantidade total de

componentes que necessita estar disponível para a fabricação das quantidades

necessárias de produto.

A lógica do MRP é programar atividades para mais tarde possível de modo a

minimizar os estoques agregados. Para isso, parte das necessidades de produto

acabado e depois vem desdobrando as necessidades de componentes nível a nível,

para trás no tempo.

2.7.1.2 Mecânica do MRP – O registro básico do MRP

O registro básico do MRP é organizado na forma de uma matriz (linha e

colunas). É importante entender sua mecânica perfeitamente pois esta é uma

interface essencial entre o sistema MRP e seus usuários, conforme Corrêa, Gianesi

e Caon (1999).

A figura 4 representa a mecânica do planejamento da necessidade de

materiais.

30

Figura 4 : Planejamento das Necessidades de Materiais Fonte: Diehl, 2006.

As colunas do registro básico representam períodos de planejamento. No

MRP, o horizonte de planejamento é dividido em um número finito de períodos,

representados pelas colunas de registro.

As linhas no registro básico representam o seguinte:

- Necessidades Brutas: necessidade de disponibilidade do item representado

em cada período futuro;

- Recebimentos programados: chegadas de material disponibilizado ao

estoque.

- Estoque disponível projetado: representa as quantidades do item que

espera-se que estejam disponíveis (feito o balanço ente a quantidade em

estoque ao final do período anterior, mais as entradas em estoque esperadas

no período, menos a saídas de estoques esperadas no período);

- Recebimento de ordens planejadas: quantidades de material que deverão

estar disponíveis no início do período correspondente, para atender as

necessidades brutas que não possam ser supridas pela quantidade

disponível.

31

2.7.2 Planejamento da Capacidade Produtiva

Segundo Arnold (1999, p. 469) “a função do planejamento da capacidade é

determinar a necessidade de mão-de-obra, equipamento e material para que sejam

realizados os planos de prioridades.”

Para Corrêa, Gianesi e Caon (1999), a capacidade insuficiente leva à

deterioração do nível de serviços, tanto em relação aos prazos quanto a sua

confiabilidade, e o excesso desnecessário de capacidade representa custos

adicionais, que num ambiente competitivo nenhuma empresa pode arcar.

Segundo Slack et. al (1997), planejamento e controle de capacidade é a

tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva. Primeiramente as

decisões de capacidade são tomadas dentro das restrições dos limites da

capacidade de operação de longo prazo, depois são ajustadas as capacidades de

operação no médio e curto prazo.

Ainda segundo Slack et. al (1997), as decisões tomadas no planejamento das

políticas de capacidade afetará em diversos aspectos de desempenho, como:

a) Custos – níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar

subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário.

b) Receitas – níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em

qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja

perda de receitas.

c) Capital de Giro – será afetado se uma operação decidir produzir estoque

de bens acabados antecipados. Permite atender a demanda, mas a

organização deve financiar o estoque até que seja vendido.

d) Qualidade – pode ser afetada por um planejamento de capacidade que

inclui grandes flutuações de capacidade, através de contratações de pessoal

temporário, por exemplo. Isso aumenta a probabilidade de erro.

e) Velocidade – permite que os clientes sejam atendidos diretamente a partir

do estoques ou pela provisão deliberada de capacidade excedente para evitar

filas.

f) Confiabilidade – quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade,

menos capaz esta será para lidar com interrupções inesperadas e menos

confiáveis seriam seus fornecimentos de bens e serviços.

32

g) Flexibilidade – se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a

operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da

demanda.

2.7.3 Lead Times

Segundo Tubino (1999), lead time é o tempo necessário para transformar as

matérias-primas em produtos acabados. Sendo lead time uma medida de tempo, ele

está relacionado à flexibilidade do sistema produtivo em responder uma solicitação

do cliente, ou seja, quanto menor o tempo de conversão de matérias-primas em

produto acabado, menores serão os custos do sistema produtivo no atendimento

das necessidades dos clientes.

O sincronismo entre o lead time e prazos de entrega é obtido através da

formação prévia de estoques, tanto de produtos acabados como de componentes e

matérias-primas.

2.7.4 Gargalos

Gargalos, segundo Arnold (1999), são estações de trabalho sobrecarregadas,

ou seja, são aquelas que a capacidade exigida é maior que a capacidade disponível.

Programá-los e controlá-los é fundamental. Ainda segundo Arnold (1999), se os

centros de trabalho alimentarem os gargalos produzem mais do que o gargalo pode

processar, há um excesso de estoque de produtos em processo. Portanto, a

programação da produção deve ser feita na proporção que o gargalo é capaz de

processar.

Para Slack et. al (1997), o conceito de gargalo é importante, pois é a restrição

máxima na capacidade de qualquer sistema de produção. A capacidade de rede

como um todo será limitada à capacidade de seu elo mais lento.

33

2.7.5 Sistema Just in Time (JIT)

O Just in Time (JIT) é uma filosofia de administração de operações, que

auxilia o planejamento, programação e controle de produção para a obtenção dos

melhores resultados. Significa produzir bens e serviços exatamente no momento

que são necessáirios.

O JIT foi idealizado no Japão na década de 60, sendo aplicado inicialmente

na indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. Para Davis,

Aquilano e Chase (2001) o JIT é um conjunto de atividades projetado para atingir

altos volumes de produção, com estoques mínimos tanto de matérias-primas, como

de intermediário e produto acabado. É uma abordagem coordenada que reduz os

estoques continuamente, ao mesmo tempo que melhora a qualidade.

Nigel Slack (1997, 474 p.) define JIT da seguinte forma:

“O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. Ele é alcançado através de aplicação de elementos que requerem um envolvimento total de funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação.”

Para Martins e Laugeni (2002), a aplicação adequada do JIT leva a empresa

a obter maiores lucros, decorrente da redução de custos, redução de estoques e

melhoria da qualidade.

Os sistemas de produção JIT buscam o aumento de flexibilidade, tanto pela

forma estrutural de distribuição de recursos, seja pela diminuição dos lotes de

produção a partir da redução dos tempos de setups e eliminação de atividades que

não agregam valor aos produtos, ou ainda, pela estabilização e sincronização das

demandas dentro da cadeia produtiva em que a empresa está inserida, segundo

Tubino (1999).

34

2.7.5.1 Sistema Kanban

O kanban é um método de autorização da produção e movimentação de

material. O objetivo do sistema é assinalar a necessidade do material e puxar as

partes na direção da linha de montagem final, segundo Martins e Laugeni (2002).

O controle kanban é um método de operacionalizar o sistema de

planejamento e controle puxado, Slack et. al (1997). Há deferentes tipos de kanban:

- Kanban de transporte – é usado para avisar o estágio anterior que o

material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação

específica.

- Kanban de produção – é um sinal para um processo produtivo de ele pode

começar a produzir um item para que seja colocado em estoque.

- Kanban do fornecedor – é usado para avisar ao fornecedor que é

necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção.

Ainda segundo Slack et. al (1997), qualquer tipo de kanban utilizado, o

princípio é sempre o mesmo, ou seja, o recebimento de um kanban dispara o

transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade.

Segundo Tubino (1999), o sistema kanban serve para gerenciar a lógica de

funcionamento da produção puxada. O PCP elabora um plano de produção com o

objetivo de dimensionar os estoque em termos de números de kanbans, de forma

que o conforme os clientes forem confirmando sues pedidos, tenha condições de

responder a essa demanda real sem a necessidade de contar com grandes

estoques de produtos.

Ainda segundo Tubino (1999), o sistema Kanban permite o acompanhamento

e o controle visual e automático do programa de produção. A gerência sabe de

imediato quanto de trabalho é necessário para atender ao programa

predeterminado.

35

3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Este capítulo apresenta as técnicas utilizadas para o desenvolvimento da

pesquisa. Segundo Roesch (1999), é importante distinguir entre o delineamento da

pesquisa e as técnicas de análise e de coleta de dados, as etapas a serem

empregadas, para que se possa responder a problemática de pesquisa. Somente

com a aplicação de um método científico poderão ser validados os resultados

obtidos.

A classificação da pesquisa quanto aos objetivos é descritiva, que segundo

Gil (1991) tem como objetivo primordial a descrição das características de

determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre

variáveis. Ainda segundo Gil (1991), algumas pesquisas descritivas vão além da

simples identificação da existência de relações entre variáveis, pretendendo

determinar a natureza dessa relação. Através da descrição e análise do atual

gerenciamento de estoques de produto acabado da Deca Louças Sanitárias – filial

São Leopoldo, foi possível tanto entender melhor esta atividade como identificar os

pontos que podem ser melhorados.

Quanto ao tempo a pesquisa é do tipo corte-transversal, pois a coleta de

dados ocorrereu dentro de um semestre, descrevendo e analisando as variáveis

neste dado momento.

Quanto ao caráter da pesquisa ela é qualitativa e quantitativa, pois envolve a

obtenção de dados descritivos e quantitativos sobre o sistema de gerenciamento de

estoques e programação da produção.

O método de pesquisa utilizado é o estudo de caso, que de acordo com

Roesch (1999, p. 197) “é, pois, apropriado quando a ênfase da pesquisa for analisar

fenômenos ou processos e não traços, opiniões ou ações de indivíduos”. Ainda

segundo Roesch, o estudo de caso é adequado ao estudo de processos e explora

fenômenos com base em vários ângulos. Estas características se enquadram com o

36

objetivo proposto nesta pesquisa, que é a avaliação das características e limitações

do estoque de produto acabado da Deca Louças Sanitárias – filial São Leopoldo,

para propor melhorias.

3.2 UNIDADE DE ANÁLISE

A pesquisa foi realizada na Deca Louças Sanitárias – filial São Leopoldo.

O foco da pesquisa foi a gestão de estoques, portanto foi baseada

principalmente nas atividades de planejamento e controle de produção e controle de

estoques de produto acabado.

A escolha da empresa se deu principalmente pelo fato do pesquisador

pertencer ao seu quadro de funcionários, o que facilita o aceso às informações.

3.3 COLETA DE DADOS

Segundo Yin (2001), a coleta de dados de um estudo de caso pode vir de seis

fontes distintas: documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta,

observação participante e artefatos físicos.

As fontes utilizadas na pesquisa foram: registros em arquivos como histórico

de faturamento e programação de produção; observação direta do processo

produtivo, planejamento e controle da produção e gerenciamento de estoques.

Foram realizadas entrevistas em profundidade, com pessoas que fazem parte do

processo. . Foram entrevistadas as pessoas de nível estratégico: o gerente geral da

unidade citada, os gerentes operacionais de PCP, denominados chefes de área, da

matriz em Jundiaí e da filial São Leopoldo, e o supervisor da área de armazém e

expedição. As entrevistas não foram gravadas, para não causar constrangimento

aos entrevistados. Cada entreviste teve a duração de aproximada de 40 minutos.

Após a transcrição das entrevistas, as mesmas foram entregues para os

entrevistados para possibilitar a revisão e validação.

37

3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS

Segundo Roesch (2005), a análise de dados é um processo complexo que

busca identificar um tema central que englobe os diferentes grupos de temas com

significados comuns, testar os temas por meio de comparação com outros textos,

comparar os dados com as questões de pesquisa e compreender os temas dentro

do seu contexto.

A análise de dados foi feita através de análise de documentos internos da

empresa, observações feitas no campo e da comparação entre as respostas das

entrevistas realizadas. O método utilizado foi o de Exposição de Dados, que é um

método visual que apresenta informações sistematicamente, de modo que o usuário

possa chegar a conclusões válidas e tomar as atitudes necessárias, conforme Miles

e Huberman, 1994 (apud Collis e Hussey, 2005).

Para construir este mapa conceitual, os apontamentos foram anotados em

post-its, que são papeis adesivos que permitem ser colados e movimentados

diversas vezes. Estes post-its foram dispostos de forma sistêmica, para que fosse

possível associar as causas e os efeitos dos principais pontos levantados na coleta

de dados. A figura 5 ilustra a forma como foi montada a exposição de dados, para

que fosse possível chegar às conclusões necessárias.

EFEITOEFEITO

CAUSACAUSA CAUSACAUSA CAUSACAUSA

CAUSACAUSA CAUSACAUSA

EFEITOEFEITO

CAUSACAUSA CAUSACAUSA CAUSACAUSA

CAUSACAUSA CAUSACAUSA

Figura 5 : Diagrama de Exposição de Dados Fonte: Miles e Huberman, 1994 (apud Collis e hussey, 2005), adaptado pelo pesquisador.

38

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Através do estudo de caso é possível apenas descrever e analisar os fatos de

uma determinada unidade de análise, neste caso, a Deca Louças Sanitárias – filial

São Leopoldo. Isto limita a utilização dos resultados como comparativo em outras

empresas, pois dificilmente terá outra empresa com características tão semelhantes

à empresa pesquisada.

Outra limitação do método se dá pelo fato do pesquisado fazer parte do

quadro de funcionários da empresa, ou seja, estar envolvido com o processo

produtivo. Isto cria conceitos pré-determinados, que puderam ser minimizados

através das entrevistas, pois possibilita conhecer a percepção de outras pessoas

que também fazem parte do processo produtivo.

Quanto à técnica de coleta através da pesquisa de documentos, a principal

limitação foi devido a políticas da empresa, que dificultam o acesso aos dados

quantitativos.

39

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A marca foi fundada em 1947 pelos engenheiros Olavo Egydio Setubal e

Renato Refinetti, como "Artefatos de Metal Deca", em São Paulo, localizada num

galpão de 210 m2, quando fabricava chaves, fechaduras e pequenas peças, através

de um inédito sistema de fundição sob pressão, no Brasil. Incorporou, cinco anos

depois, a Indústria Taiar S.A., que já se dedicava à fabricação de metais sanitários,

introduzindo-se então, neste mercado. Alguns anos mais tarde, adquiriu da

Metalúrgica Enka S.A., equipamento para a produção de torneiras, misturadores,

chuveiros e outros metais sanitários, e pôde assim, ampliar grandemente a sua linha

de produtos.

Em 1967, a Deca incorporou a Válvulas Hydra S.A. - fabricante das válvulas

de descarga Hydra, tornando-se líder no mercado. Em 1968, incorporou a Cia.

Cerâmica Jundiaiense, acrescentando à linha da empresa a produção de louças

sanitárias, que por sua vez trouxe à Deca o prestígio de ser uma das maiores

Cerâmicas do Brasil. Isto porque na década de 20, era necessária a importação de

louças da Europa por preços exorbitantes, e então Jundiaí se revelou num grande

centro produtor de e escoador de louças, estimulando o início da história da

Cerâmica Sanitária Brasileira.

Finalmente em 1972, a Duratex S.A. incorporou a Deca, passando a adotar

esta marca nos metais e louças sanitárias fabricados por ela. Mas a evolução não

parou por aí:

A fábrica de São Leopoldo, uma das duas unidades de Louça Sanitária, foi

incorporada ao grupo em 1981, onde hoje existe tecnologia produtiva de alto nível,

está capacitada para produzir todas as linhas de produtos da empresa, desde a linha

popular até as linhas de luxo. A filial de São Leopoldo possui um quadro de pessoal

de 470 funcionários e produz aproximandamente 100.000 produtos/mês. É

certificada pela ISO 9001 desde 1996, pela ABS Quality Evaluations Inc. dos

40

Estados Unidos.

Hoje, a Deca é líder brasileira no mercado de metais sanitários, além de

ocupar posição de destaque no mercado de louças. Contribui excepcionalmente no

fornecimento de materias de acabamento para a construção civil no País, e disputa o

mercado exterior, no qual inúmeros de seus produtos concorrem com os melhores

fabricantes do mundo.

4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO

4.2.1 Processo Produtivo da Louça Sanitária

O processo produtivo de louças sanitárias, na Deca, é divido entre a produção

das fábricas auxiliares, que produzem a barbotina (massa base para a produção da

cerâmica), os moldes e o esmalte, e o processo contínuo, que vai da fundição da

peça até o armazenamento da mesma. A figura 6 descreve o processo produtivo.

Fábrica de MassaA fabricação da massa (barbotina) ocorre em três fases:1ª. Diluição das argilas em água 2ª. Moagem do Feldspato com argilas beneficiadas (7 horas)3ª. Homogeneização: Adição dos Caulins, Filitos e Quartzo (2 horas)

Caulins/Filitos – moldabilidade (espessura à peça cerâmica)Argilas – maleabilidadeQuartzo e Feldspato (britas) - dar resistência à louça.

Fábrica de EsmaltesO esmalte é preparado em solução aquosa (70 % sólidos), com a mistura de Feldspato, Quartzo, Caulins e Corantes. As etapas de fabricação:

Moagem;Beneficiamento (peneira e eletroímã);Ajuste de tonalidade;Acerto Reológico;

Fábrica de MoldesOs moldes são fundidos mistura água/gesso, em quantidades pré-definidas; em matrizes confeccionadas em quartzo, resina e borracha. Secagem dos moldes: em estufas na temperatura de 50º. Aproximadamente 5 dias.Vida útil:l aproximadamente 100 fundições.

FÁBRICAS AUXILIARES

Fábrica de MassaA fabricação da massa (barbotina) ocorre em três fases:1ª. Diluição das argilas em água 2ª. Moagem do Feldspato com argilas beneficiadas (7 horas)3ª. Homogeneização: Adição dos Caulins, Filitos e Quartzo (2 horas)

Caulins/Filitos – moldabilidade (espessura à peça cerâmica)Argilas – maleabilidadeQuartzo e Feldspato (britas) - dar resistência à louça.

Fábrica de EsmaltesO esmalte é preparado em solução aquosa (70 % sólidos), com a mistura de Feldspato, Quartzo, Caulins e Corantes. As etapas de fabricação:

Moagem;Beneficiamento (peneira e eletroímã);Ajuste de tonalidade;Acerto Reológico;

Fábrica de MoldesOs moldes são fundidos mistura água/gesso, em quantidades pré-definidas; em matrizes confeccionadas em quartzo, resina e borracha. Secagem dos moldes: em estufas na temperatura de 50º. Aproximadamente 5 dias.Vida útil:l aproximadamente 100 fundições.


41

Fundição Conformação da peça a partir da massa em deposição forçada por sucção do molde de gesso (através de microporos).

Enchimento dos moldes: Após o preparo dos moldes, enche-se os mesmos com barbotina (massa). Essa barbotina apresenta 70% sólidos.

Destacamento: Após o tempo de deposição (≅1 hora), são drenados os excessos, dá-se um tempo para a peça atingir uma determinada dureza faz-se o destacamento da peça;

Acabamento final da peça: Quando a peça está seca é realizado o acabamento pelo próprio fundidor.

Capacidade máxima de produção diária (1 turno): 36 bacias / banca convencional;

EsmaltaçãoAplicação da cobertura de esmalte vidrado sobre corpo cerâmico seco (pulverização sobre pressão). As cores das peças são definidas conforme programa.

Espessura da cobertura de 1mm (a cru);Tempo de esmaltação ≅2 min/peça;

FornosCozimento do corpo (ganha resistência, perde porosidade, retrai) evitrificação da cobertura (02 fornos).

Forno túnel, contínuo, de 105m de comprimento;Forno de fabricação Inglesa, totalmente automatizado Combustível: Gás Natural com queima direta;Temperatura máxima de 1.240°C;Carga máxima de 21 peças por vagoneta, 2.800 peças/dia;Capacidade máxima de queima: Ciclo de 14 horas (133 vagonetas).

ClassificaçãoInspeção do produto: estético, dimensional e funcional.

Armazenagem e ExpediçãoArmazenagem paletizada. Pilhas de até 4 pallets;Expedição média de 6.000 peças/dia;Transferência (média) para Jundiaí – 84.000 Peças/mês;

























Figura 6 : Processo produtivo. Fonte: Criado pelo pesquisador.

42

4.2.2 Planejamento e Controle da Produção

O gerenciamento de estoques de produto acabado nas Deca Louças

Sanitárias é feito pelo setor de PCP (planejamento e controle da produção). A

matriz, em Jundiaí, define as diretrizes, baseada nas informações da área comercial

sobre a previsão de vendas para o período e na capacidade produtiva da unidade, e

o setor de PCP da filial São Leopoldo operacionaliza estas definições.

Segundo Tubino (1999), o PCP participa da formulação do planejamento da

produção, gerando um plano de produção para um determinado período, segundo

estimativas de vendas e disponibilidades de recursos financeiros e produtivos.

4.2.2.1 Processo de Programação da Produção

A unidade de São Leopoldo recebe, no final de cada mês, o programa de

produção com a quantidade por tipo de peças a ser produzido no próximo mês.

Estes dados são baseados na capacidade de produção da unidade, na média

histórica da expedição e na estimativa de vendas para os próximos meses. Com

este programa em mãos, o responsável pela área de PCP analisa, junto com os

chefes de área da produção, se existem restrições quanto a mão-de-obra,

equipamento e material necessários para que o programa seja cumprido. Após esta

análise, o programa definitivo é elaborado e enviado novamente para a área a

matriz, em Jundiaí, para que seja feita a divisão do programa mensal em semanal.

Semanalmente, o detalhamento deste programa, com o tipo de cor que cada produto

deve ser esmaltado, é enviado para a unidade de São Leopoldo.

Diariamente, são enviados para a área de esmaltação, as fichas com as

necessidades de esmaltação peça/cor. Estas fichas são denominadas de “kanban’.

É o sistema que sinaliza a necessidade de retirada, esmaltação, enfornamento e

classificação das peças.

A figura 7 demonstra o processo de programação de produção da Deca

Louças Sanitárias – Filial São Leopoldo.

43

Recebimento da previsão de produção da área de planejamento de Jundiaí.

Analise do programa, junto com os chefes de produção, para ajustes

necessários.

Elaboração do programa definitivo

Envio do programa definitivo para a área de planejamento de Jundiaí e

distribuição cópias para as áreas de produção de São Leopoldo

Divisão do programa mensal em aderência semanal (disponibilidade de

peças semanal)

Envio da divisão do programa para a área de planejamento de Jundiaí para

programar o módulo peça/cor.

Recebebimento do programa dividido em peça/cor

Envio das cópias para as áreas de produção de São Leopoldo

Envio do “Kanban”, diariamente, à esmaltação

Recebimento da previsão de produção da área de planejamento de Jundiaí.

Analise do programa, junto com os chefes de produção, para ajustes

necessários.

Elaboração do programa definitivo

Envio do programa definitivo para a área de planejamento de Jundiaí e

distribuição cópias para as áreas de produção de São Leopoldo

Divisão do programa mensal em aderência semanal (disponibilidade de

peças semanal)

Envio da divisão do programa para a área de planejamento de Jundiaí para

programar o módulo peça/cor.

Recebebimento do programa dividido em peça/cor

Envio das cópias para as áreas de produção de São Leopoldo

Envio do “Kanban”, diariamente, à esmaltação

Figura 7 : Diagrama do processo de programação da produção. Fonte: Dados do PCP, adaptado pelo pesquisador.

4.2.2.2 Sistema Kanban

O kanban é um método de autorização da produção e movimentação de

material. O objetivo do sistema é assinalar a necessidade do material e puxar as

partes na direção da linha de montagem final, segundo Martins e Laugeni (2002).

Na Deca Louças, o kanban sinaliza esta necessidade de material através de uma

44

ficha contém o tipo de produto, quantidade, cor a ser esmaltada e data. Esta ficha

que define a retirada de peças da fundição, esmaltação, enfornamento e

classificação das peças.

O sistema kanban da Deca Louças Sanitárias – filial São Leopoldo, funciona

da seguinte forma:

- Após o acesso ao programa peça/cor, semanal, enviado pela área de

planejamento, calcula-se a retirada diária da fundição, por peça, dividindo

pelo módulo por carro, como mostra a tabela 1. A retirada é transformada em

peça/cor de acordo com a solicitação da área de planejamento.

A quantidade por tipo de peça, programada (A) deve ser dividida pelo número

de dias da semana (B).

Ex.: A = 3.500 pç

B = 5 dias

Retirada diária = A/B = 3.500/5 = 700 pç

Tabela 1: Módulo por carro

PEÇA MÓDULO POR

CARRO (quantidade de peças)

PEÇA MÓDULO POR

CARRO (quantidade de peças)

P9 24 B11/B7/B71/BV71 18

P3 24 B9/B91/BL91/BV91 18 / 24

P300 20/24 B8/B81/BL81/BV81 18

P909/PA909 24 B3/BV31 18 / 24

P11/P111 24 B5/B51/BV51 18 / 24

P7/P707 18 / 20 / 24 B18/B181/BV181 18 / 24

P51 24 L37 40 / 30 / 24

P8 24 L91/L918/LL91 36

P808 18/24 C9/C900 40 / 35

P505/PA505 18 C10 40

P18 24 M711/M712 20

P180 20 / 24 M713/M714/M715 12

P5/PA5 24 / 20 TQ25/TQ30 08

P900 18/24 A585 60/150

P90 24 A680 60/150

Fonte: Dados do PCP, adaptado pelo pesquisador.

45

- A necessidade de peça/cor solicitada deve ser dividida pela produtividade

esmaltador/cabina/cor. A esmaltação diária é igual a retirada diária. A tabela

2 demonstra a produtividade máxima por esmaltador.

Ex.: 1 cabina = 1 esmaltador = 216 ( bacias )

Cor X = 700 pçs ( bacias )

700 pçs = 3,24 cabinas/dia

216 pçs/cab

Tabela 2: Produtividade/esmaltador

Peças Produtividade/esmaltador Bacia / bide 216 pçs/cabina/dia Bacia acoplada 180 pçs/cabina/dia Lavatório grande 288 pçs/cabina/dia Lavatório pequeno 400 pçs/cabina/dia Coluna 400 pçs/cabina/dia Bacia acoplada grande 180 pçs/cabina/dia Cuba 600 pçs/cabina/dia Tanque 120 pçs/cabina/dia Acessórios 600 pçs/cabina/dia


- A esmaltação recebe diariamente a necessidade de peças a serem

esmaltadas, identificadas através da ficha “kanban” (identificação do tipo de

produto, quantidade, cor a ser esmaltada e data). O enfornamento diário é

identificado com diversas cores, cada uma delas representa um dia da

semana, conforme tabela 3.

Tabela 3: Identificação dos dias de enfornamento

Cores Dia da semana Laranja Terça-feira Verde Quarta-feira Amarelo Quinta-feira Vermelho Sexta-feira Branco Sábado Azul Domingo Rosa Segunda-feira


46

- A área do forno deve enviar as fichas (cor correspondente ao enfornamento

do dia) para o PCP após o fechamento do dia.

- O supervisor da área de classificação consolida os dados no sistema, e o

PCP gera as fichas de entrada por produção para digitação no sistema.

Após a consolidação de todos os dados, o PCP faz a análise do previsto x

realizado do programa de produção. Para que os ajustes para o atendimento do

previsto sejam feitos, é necessária a negociação com a área produtiva, que ocorre

na reunião de produção.

4.2.2.2.1 Reunião de Produção

Diariamente, as 8:45h, é realizada uma reunião com todos os supervisores e

chefes de área do setor produtivo, e tem duração média de 20 minutos. A pauta da

reunião é a seguinte:

a) atendimento ao programa de produção;

b) análise do aproveitamento (rendimento) por produto;

c) análise das principais causas do não atendimento ao programa de

produção;

d) ações a serem tomadas para os principais defeitos que estão causando

baixo rendimento do produto.

Esta reunião permite que todos fiquem sabendo como está o andamento da

unidade, além de permitir que o PCP faça ajustes no programa, conforme as

dificuldades relatadas pelos envolvidos na área produtiva.

4.2.2.2.2 Ajustes no Programa de Produção

O fechamento da produção acontece, diariamente, as 15:00 horas. Neste

momento são consolidados os dados de entradas e saídas de peças do armazém, e

verificação do atendimento ao programa. Todo este apontamento é feito no sistema

chamado SIC – Sistema industrial Cerâmico. Através destes dados o PCP ajusta o

programa semanal, conforme prioridades. Iniciamente são focadas as peças

47

chamadas de “prioridade para faturamento”, ou seja, as peças com a destinação

certa.

4.2.3 Situação do Gerenciamento de Estoques

4.2.3.1 Política de Estoques

Atualmente a unidade procura manter uma política de estoque de 0,7 mês, ou

seja, um volume de peças que represente 0,7 do volume total faturado no mês. Este

índice é geral, dividido em 2 meses para o segmento de alto luxo, 1 mês para o

segmento luxo, 0,7 para o segmento médio luxo e 0,3 para o segmento competitivo.

Nem sempre a política de estoque é cumprida. Há momentos em que a

demanda está superior à capacidade produtiva, fazendo com que alguns produtos

cheguem a zerar no estoque. Também há momentos em que a demanda está

inferior ao nível mínimo de produção, e por se tratar de um processo contínuo, é

mais viável aumentar o estoque do que parar a produção.

O sistema utilizado para alimentar os dados de estoque é chamado de SIC -

Sistema Industrial Cerâmico. Ele é alimentado através do apontamento feito pela

área de Classificação, das peças que foram destinadas para o armazém e pela área

de Armazém e Expedição, pelo apontamento das saídas diárias de peças do

estoque. O SIC informa a quantidade de peças/cor que existe no estoque, porém

não indica se este volume está dentro ou fora da política estabelecida.

Quem monta a carteira de estoque, bem como quem define o que vai ser

produzido em cada mês, como já foi citado, é a área de PCP da matriz, em Jundiaí.

A área de PCP da filial São Leopoldo é basicamente operacional. As informações

que chegam são apenas dos tipos, quantidade e cores dos produtos a serem

produzidos. Estas definições, somadas com o fato do SIC não informar os desvios

na política de estoque, dificulta o gerenciamento de estoque pela área de PCP da

filial São Leopoldo. Sendo assim, a atuação para o atendimento da política de

estoques é muito baixa, aumentando a possibilidade de desvios no estoque de

48

produto acabado, sem que seja possível a tomada de ações para mudar a situação.

4.2.3.2 Inventário de Estoques

O inventário de estoque é feito de duas três formas diferentes: inventário

completo, inventário rotativo e amostragem mensal.

O Inventário Completo é feito uma vez por ano, em data pré-determinada.

Como o próprio nome diz, completo, todas as peças do estoque são inventariadas.

Neste dia não é feito nenhum tipo de expedição.

Durante o ano são realizados Inventários Rotativos. Estes inventários servem

para controle interno e é feito um cronograma priorizando as peças produzidas na

unidade de São Leopoldo.

A Área de Armazém/Expedição faz uma amostragem de aproximadamento

20% dos produtos recebidos durante o mês. O erro de apontamento, na

amostragem feita mensalmente, é de aproximadamente 0,8%, conforme demonstra

a tabela 4.

Tabela 4: Auditoria de Apontamento de Peças no Armazém

Mês/Ano Total de peças Auditadas

% Auditada do Total de

Entrada Quantidade Conforme

Quantidade Não-Conforme

% Não conforme

Março/06 23.250 peças 20,73% 23.067 peças 183 peças 0,78%

Abril/06 19.870 peças 19,31% 19.672 peças 198 peças 1,00%

Maio/06 22.303 peças 18,46% 22.198 peças 105 peças 0,47%


4.2.3.3 Armazenagem e Expedição

A área de Armazém/Expedição é responsável pela logística do produto

acabado, ou seja, é responsável pelas desde as atividades de seleção do serviço de

transporte, consolidação de fretes e processamento de pedidos (atividades-chave),

até a determinação do espaço e disposição do estoque do produto acabado

49

(atividades suporte). A figura 8 ilustra o fluxo de atividades da área de

Armazém/Expedição.

Figura 8 : Diagrama do processo de armazenamento e expedição de produto acabado. Fonte: Dados da área de Armazém/Expedição.

Á área comercial não tem acesso às informações de estoque disponível,

portanto, por algumas vezes, acaba prometendo ao cliente o que a fábrica não pode

cumprir em relação a prazos de entrega.

O pedido que gera a nota de destinação só aparece no sistema para gerar a

nota de destinação quando o produto está disponível, ou seja, a área de expedição

só vê o pedido quando todos os itens que o compõe estão disponíveis no estoque.

Devido a isto, existe uma dificuldade em saber se a causa do atraso de uma entrega

é devido à falta de um produto. Porém, essa conclusão é possível, pois muitas

* COD - Sistema Comercial Duratex: emite os pedidos e as notas fiscais.

*

50

vezes uma nota de destinação é gerada com uma diferença de até 15 dias da data

de pedido. E esta nota aparece no sistema imediatamente após a entrada de um

produto que estava faltando no estoque, ou seja, provavelmente a falta deste

produto estava atrasando a destinação de todo o pedido.

4.3 RESULTADOS

Através dos dados obtidos na análise do processo, cruzados com os dados

quantitativos e com as entrevistas em profundidade, foi possível identificar alguns

pontos fracos no atual gerenciamento de estoques da Deca Louças Sanintárias –

filial São Leopoldo, que demonstram potenciais de melhorias para otimizar

resultados e maximizar lucros.

A figura 9 ilustra o diagrama de causa e efeito, que indica a relação entre os

principais pontos fracos e as consequentas no gerenciamento de estoques de

produto acabado.

EFEITOEFEITO

CAUSACAUSA

ATRASO NAS

ENTREGAS

DESVIOS NA PROLÍTICA DE

ESTOQUE

AUMENTO DO CUSTO DE ESTOQUE

FALTA DO PRODUTO NO

ESTOQUE

EXCESSO DO PRODUTO NO

ESTOQUE

FALHA NOSISTEMA DE

COMUNICAÇÃO

FALTA DE PRIORIZAÇÃO DE

PRODUTO

PREVISÃO DE IQG DO PRODUTO ACIMA DO

REALIZADO

EFEITOEFEITO

CAUSACAUSA

ATRASO NAS

ENTREGAS

DESVIOS NA PROLÍTICA DE

ESTOQUE

AUMENTO DO CUSTO DE ESTOQUE

FALTA DO PRODUTO NO

ESTOQUE

EXCESSO DO PRODUTO NO

ESTOQUE

FALHA NOSISTEMA DE

COMUNICAÇÃO

FALTA DE PRIORIZAÇÃO DE

PRODUTO

PREVISÃO DE IQG DO PRODUTO ACIMA DO

REALIZADO

Figura 9 : Diagrama de causa/efeito. Fonte: Criado pelo pesquisador.

A seguir, os pontos fracos serão detalhados, para que se possa apresentar as

melhorias para cada item.

51

4.3.1 Programa de produção: Previsto X Realizado

Através da análise de aderência ao programa de produção, pode-se conluir

que uma das principais causas para o não atendimento da aderência em 100%,

conforme demonstra o gráfico 2, é devido ao índice de aproveitamento geral (IQG)

previsto dos produtos ser muito superior ao realizado. Tomados como exemplo os

meses de abril/06 e maio/06, últimos dois meses disponíveis na coleta de dados,

pode-se notar que o problema índice do IQG previsto dos produtos ser superior ao

realizado se repete de um mês para o outro. O Gráfico 3 exemplifica o problema.

Como existem restrições de produção, que são a capacidade produtiva da

fundição, somado com o volume máximo de esmaltação e enfornamento diário, é

difícil recuperar o a variação no volume esperado no estoque. Com a realização de

horas-extras, é possível recuperar o volume esperado de alguns produtos, ou seja,

os prioritários em carteira. Porém, isso não atinge 100% do programa, além de

aumentar o custo industrial total do produto, por agregar o custo das horas-extras.

Ao analisar as tabelas e o gráfico de atendimento ao programa, fica clara a

necessidade de um ajuste no programa de produção, com metas de IQG mais

próximas ao realizado historicamente, para que seja possível atender o mínimo

esperado em estoque, com o custo mínimo em horas-extras.

ADERÊNCIA - Programa de Produção

98,1%99,6%

99%99%100%

99%100%100%

98%96%

100% 100%

99,4%98,1%

98,7%

98,6%99,5%

90%

95%

100%

105%

Jan

Fev Mar AbrMai Ju

n Jul

Ago Set OutNov

Dez

2005 Meta 2006

Gráfico 2 : Aderência ao programa. Fonte: Dados do PCP, gráfico criado pelo pesquisador.

52

Tabela 5: Previsto x Realizado – Bacias – Abril/06

Peça Previsto Armazém

Realizado Armazém Vaiação IQG Previsto x Realizado

P11 22.853 23.635 782 (90,0 x 88,0) P111 6.602 6.710 108 (87,0 x 86,8) P18 752 830 78 (87,0 x 83,6) P180 2.092 2.102 10 (83,0 x 77,0) P5 2.561 2.396 -165 (85,0 x 63,8) P51 1.392 1.573 181 (80,0 x 83,7) Pa505 671 490 -181 (85,0 x 63,8) P7 985 873 -112 (85,0 x 70,8) P707 381 362 -19 (83,0 x 71,2) P8 4.683 4.563 -120 (86,0 x 73,5) P808 5.121 5.128 7 (85,0 x 70,3) P9 10.849 10.853 4 (86,0 x 77,7) Pa909 146 149 3 (90,0 x 91,1) P909 9.315 9.319 4 (87,0 x 79,5)


Tabela 6: Previsto x Realizado – Bacias – Maio/06

Peça Previsto Armazém

Realizado Armazém Vaiação IQG Previsto x Realizado

P11 18.089 18.094 5 (90,0 x 84.0) P111 8.151 8.554 403 (87,0 x 83,5) P18 1.540 1.544 4 (87,0 x 80,0) P180 1.228 1.232 4 (83,0 x 77,3) P5 1.951 1.675 -276 (85,0 x 63,8) P51 1.161 1.278 117 (65,0 x 79,0) Pa505 450 303 -147 (85,0 x 64,8) P7 845 571 -274 (85,0 x 72,1) P707 295 322 27 (83,0 x 73,6) P8 4.001 4.007 6 (86,0 x 69,4) P808 4.026 4.171 145 (85,0 x 72,8) P9 9.110 9.165 55 (86,0 x 74,2) Pa909 309 368 59 (90,0 x 78,7) P909 8.220 8.559 339 (87,0 x 77,1)


53

4.3.2 Atual Gerenciamento de Estoques

Para a verificação do sistema atual de gerenciamento de estoque foram feitas

observações na área de PCP e Expedição. Também foram analisados dados

contidos no programa de produção e no relatório de controle de faturamento e

estoque por produto e estes dados foram cruzados com o resultado das entrevistas.

Embora a politica de estoques seja de 0,7 mês, isto não acontece. Este

índice é geral, dividido em 2 meses para o segmento de alto luxo, 1 mês para o

segmento luxo, 0,7 para o segmento médio luxo e 0,3 para o segmento competitivo.

Em média isto pode estar acontecendo, mas existe toda a distribuição possível,

desde produtos com 0,1 mês até produtos com 10 meses. Segundo levantamento

do mês de setembro, aproximadamente 20% dos produtos fabricados na unidade

estão fora da política de estoques. As tabelas 7 e 8 mostram exemplos casos de

produtos com o estoque abaixo do mínimo desejado e estoques muito acima do

desejado.

Tabela 7: Faturamento x Estoque

Faturamento (quantidade de peças) Produto Out

05 Nov 05

Dez 05

Jan 06

Fev 06

Mar 06

Abr 06

Mai 06

Jun 06

Jul 06

Ago 06

Estoque Set/06

B9 07 42 38 13 33 20 40 24 19 26 23 438

P180 137 161 114 110 47 33 135 107 184 54 158 1.021

P909 137 59 250 129 53 166 137 165 114 178 85 35


Tabela 8: Estoque Desejado x Estoque Realizado

Produto Segmento Estoque Desejado Estoque Atual

B9 Médio Luxo 0,7 16,9

P180 Médio Luxo 0,7 0,9

P909 Médio Luxo 0,7 0,3


O SIC (Sistema Industrial Cerâmico), o programas de produção e a planilha

54

de controle do previsto e realizado são todos independentes. Não há um

cruzamento de dados que indique o que está faltando ou o que está sobrando no

estoque, ou seja, o que está fora da política definida. O sistema atual (SIC) indica

apenas o que há no estoque, por peça e cor.

4.3.3 Sistema de Comunicação

A comunicação entre a área comercial e a área de PCP também prejudica o

bom andamento do gerenciamento de estoques. Por exemplo, às vezes a área

comercial toma uma decisão de promoção de vendas, mudança de preços, mudança

de campanha, e não avisa o planejamento. A área de produção é pega de surpresa,

estando despreparada para atender a demanda criada pela área de planejamento.

4.4 SUGESTÕES DE MELHORIA

4.4.1 Priorização de Produção

4.4.1.1 Sistema Automatizado de Comunicação

Para melhorar o sistema de comunicação entre as áreas de PCP da matriz,

filial e a área comercial o ideal seria a implantação de um sistema automatizado, que

fosse possível acessar todas as informações de vendas, disponibilidade de estoque,

produção, aproveitamento, enfim, todos os dados importantes para a gestão de

estoques. Porém, isso dependeria de um investimento financeiro muito alto.

Uma alternativa seria substituir este sistema, em parte, por um sistema de

migração dos dados do SIC para uma planilha de excel. Este sistema informaria o

55

previsto e o realizado, ou seja, que mostre o quanto o estoque atual está desviando

da curva. Está migração é possível no sistema atual, portanto só seria necessário

criar uma planilha no excel, para o cruzamento de dados.

Com este sistema seria possível ver, claramente, se a unidade está

cumprindo a política de estoques, e quais são os pontos que necessitam de ações

imediatas.

4.4.1.2 Determinação da Curva ABC

O fato de não exisitir uma curva ABC para a unidade, dificulta enxergar os

itens de maior ou menor importância e giro de estoque. Embora exista uma divisão

por segmento de produto, por exemplo, luxo, médio luxo e competitivo, todos os

produtos deste segmento são tratados da mesma forma. Porém, nem todos têm a

mesma importância.

A curva ABC permite diferentes níveis de controle baseados na importância

de cada item, e através disso é possível obter um melhor controle de estoque, a um

custo razoável. Os itens de alto valor representam 80% do valor do estoque e

merecem controle mais cerrado e revisão mais freqüentes.

A determinação da curva ABC auxiliará na priorização dos produtos em

produção, bem como na melhor utilização dos recursos financeiros.

4.4.2 Revisão das Metas de IQG

Para um melhor atendimento da necessidade de produtos no estoque, é

necessário a revisão das metas de IQG (índice de qualidade geral) por produtos,

conforme histórico dos índices atingidos nos últimos 12 meses.

Esta revisão permitirá um melhor planejamento da produção, mais próximo do

atingível, diminuindo problemas de não atendimento do programa de produção e

custos com horas extras.

56

4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através da análise e sugestões de melhorias apresentadas, acredita-se que a

unidade consiga melhorar sua gestão de estoques, através de um melhor

atendimento de prazos e redução com os custos de estocagem.

A seguir, na tabela 9, será apresentado um plano de ação, que resume as

ações de melhoria sugeridas para cada problema encontrado.

Tabela 9: Plano de Ações de Melhoria

Problema Ação de Melhoria

Não atendimento à aderência do programa

⇓

Índice de aproveitamento geral (IQG) previsto muito superior ao realizado.

Revisão das metas de IQG por produto, conforme histórico dos índices atingidos

nos últimos 12 meses.

Estoques abaixo do mínimo desejado e acima do máximo desejado

⇓

Não há um cruzamento de dados que indique o que está faltando ou o que está

sobrando no estoque.

Implantar um sistema de informação do previsto e realizado, através da migração dos dados de SIC para uma planilha em

excel.

Dificuldade em enxergar os itens de maior ou menor importância e giro de

estoque. Determinação da curva ABC.

Fonte: Criado pelo pesquisador.

57

5 CONCLUSÃO

A realização deste estudo teve como principal objetivo a avaliação das

características e limitações do estoque de produto acabado da Deca Louças

Sanitárias – filial São Leopoldo. Para realizá-lo, foi utilizado o método de estudo de

caso, que foi alimentado com dados coletados através de entrevistas, dados

quantitativos e observação.

Através dos dados coletados, pode-se descrever a situação atual do

gerenciamento de estoque de produto acabado e realizar a análise. Após esta

análise, foi possível propor melhorias para os principais pontos fracos encontrados.

Contatou-se, na análise do processo atual, que as causas para os desvios na

política de estoques são principalmente pela falha no sistema de comunicação,

previsão do aproveitamento do produto superior ao realizado e falta de priorização

de produto.

As sugestões de melhorias são passíveis de implementação e poderão

auxiliar no gerenciamento do estoque da unidade, proporcionando uma maior

eficiência nos resultados.

Recomenda-se, ainda, a realização de uma pesquisa futura para estudar a

viabilidade de implantação de um sistema ERP, através de uma análise de

custo/benefício.

Enfim, pode-se concluir que o objetivo principal e os específicos propostos

neste trabalho foram alcançados, já que os problemas foram identificados e houve a

possibilidade de propor melhorias para estes problemas.

A realização desta pesquisa foi de grande importância para o crescimento

pessoal do pesquisador, pois possibilitou enfatizar os conhecimentos apresentados

no decorrer do curso de Administração de Empresas, oportunizando a aplicabilidade

dos mesmos.

58

REFERÊNCIAS

ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, Ronald H.. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1995.

BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Planejamento, Organização e Logística Empresarial. 4. ed., Porto Alegre: Bookman, 2001.

BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J.. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração: Um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. Porto Alegre: Bookman, 2005.

CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 2. ed., São Paulo: Atlas, 1999.

Diehl, Carlos A.. Fundamentos de Operações e Logística. 2006. Apostila de apoio da Disciplina de Fundamentos de Operações e Logística – Centro de Ciências Ecocômicas, Universidade do Vale do Rio dos Sinos, [2006].

GIL, Antônio C.. Como elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.

MARTINS, Petronio Garcia; LAUGENI, Fernando P.. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2002.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio do Curso de Administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e trabalho de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio do Curso de Administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2005.

REVISTA ANAMACO. Prêmio Anamaco 2005, São Paulo, Junho/2005. Edição anual.

59

RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. 5. ed., São Paulo: Pioneira, 1995.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 1. ed., São Paulo: Atlas, 1997.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de Produção: a Produtividade no Chão de Fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.

VIANA, Jão José. Administração de Materiais – Um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 2000.

YIN, Robert K.. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

60

APÊNDICE A – ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA

Roteiro de perguntas utilizadas durante as entrevistas.

Assunto: gerenciamento de estoque de produto acabado na Deca Louças

Sanitárias – filial São Leopoldo.

1) Como funciona o gerenciamento de estoque de produto acabado desta

unidade?

2) É feito um fechamento diário de estoques? Como ele é feito?

3) Como funciona a programação de produção desta unidade?

4) Há muita ocorrência de falta de produto no momento do carregamento?

5) Há muita ocorrência de atraso de entrega por falta de produto em estoque?

6) Na sua opinião, qual a principal causa para a demora nas entregas?

7) Na sua opinião, o controle de estoque atual é adequado?

8) Na sua opinião, o que poderia ser melhorado no controle de estoques?

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APÊNDICE B – LISTA DE DOCUMENTOS PARA A PESQUISA

Lista de documentos o consultados para a realização da pesquisa, todos em planilha

em excell:

1) Estoque atual (mix de distribuição).

2) Faturamento por produto nos últimos 12 meses.

3) Evolução do estoque nos últimos 12 meses.

4) Programação de produção.

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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS …professor.unisinos.br/cd/Tc/TCC Lizandra Manini Distincao.pdf · filial São Leopoldo, empresa do ramo da cosntrução civil, líder