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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
MARA MYLLA CARVALHO CEDRAZ
PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO DA PRODUÇÃO APLICADOS COM AUXÍLIO DE PACOTE
COMPUTACIONAL EM UM EMPREENDIMENTO VERTICAL MULTIFAMILIAR EM FEIRA DE SANTANA
FEIRA DE SANTANA 2009
1
MARA MYLLA CARVALHO CEDRAZ
PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO DA PRODUÇÃO APLICADOS COM AUXÍLIO DE PACOTE
COMPUTACIONAL EM UM EMPREENDIMENTO VERTICAL MULTIFAMILIAR EM FEIRA DE SANTANA
Trabalho apresentado à coordenação do curso de graduação em Engenharia Civil da Universidade Estadual de Feira de Santana, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Me. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
FEIRA DE SANTANA 2009
2
MARA MYLLA CARVALHO CEDRAZ
PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO DA PRODUÇÃO APLICADOS COM AUXÍLIO DE PACOTE
COMPUTACIONAL EM UM EMPREENDIMENTO VERTICAL MULTIFAMILIAR EM FEIRA DE SANTANA
Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado para a obtenção do título de BACHAREL EM ENGENHARIA CIVIL e aprovado em sua forma final pela banca examinadora na Universidade Estadual de Feira de Santana.
Feira de Santana, 31 de agosto de 2009.
Prof. Me. Cristóvão César Carneiro Cordeiro Mestre pela Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro
Orientador
BANCA EXAMINADORA
Prof. Luis Cláudio Alves Borja
Mestre pela Universidade Estadual de Feira de Santana, Bahia
Prof. Carlos Antônio Alves Queirós Especialista em Gerenciamento da Construção pela Universidade Estadual de Feira de Santana, Bahia
3
Agradeço primeiramente a Jeová pelo discernimento concedido, às todas as pessoas que fazem parte da minha família pelo suporte físico, psicológico e espiritual, ao meu querido professor e orientador pelo apoio e encorajamento contínuos na pesquisa, ao meu co-orientador pela atenção e paciência prestadas, aos demais professores da casa pelos incentivos e conhecimentos transmitidos, aos colegas e amigos pelo apoio sincero, e à diretoria do curso de graduação da Universidade Estadual de Feira de Santana pelo apoio institucional e pelas facilidades oferecidas, os que assim o fizeram.
4
"Chegar ao final é um privilégio para
quem tem a coragem de começar e a persistência para não desistir."
(E.B.S.)
5
RESUMO
CEDRAZ, M. M. C. Princípios de Planejamento de Longo Prazo da Produção Aplicados com Auxílio de Pacote Computacional em um Empreendimento Vertical Multifamiliar em Feira de Santana. Feira de Santana, 2009. 111p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Estadual de Feira de Santana.
A necessidade constante de satisfação dos clientes faz com que muitas empresas
revejam seus processos produtivos, para que estes sejam melhor gerenciados e controlados.
Porém, o planejamento deficiente e a falta de envolvimento na execução do planejamento são
causas críticas das deficiências existentes nos sistemas de gestão da produção e de custos
empregados em empreendimentos na construção civil. De acordo com a bibliografia, uma das
principais causas da ineficácia dos sistemas de planejamento e controle da produção é o
reduzido impacto de pacotes computacionais. Neste contexto, o presente trabalho apresenta
um modelo de planejamento e controle da produção em nível de longo prazo com o auxílio de
um software comercial de planejamento, que utiliza a técnica CPM como base. O estudo de
caso foi desenvolvido em uma empresa construtora de médio porte de Feira de Santana/BA.
Neste estudo foi elaborado um sistema de planejamento e controle da produção em um
empreendimento vertical multifamiliar, com a utilização de pacote computacional. A proposta
busca contribuir para que tais deficiências sejam superadas pelas empresas construtoras de
forma gradual. Inicialmente foi feita uma apresentação do trabalho destacando-se pontos
relevantes para um sistema de planejamento e controle da produção. Depois se passou para
uma breve revisão bibliográfica sobre princípios e métodos de planejamento e controle da
produção que apoiará a decisão sobre a ferramenta a ser utilizada. Foram realizados estudos
com os dados coletados através de entrevistas com o engenheiro, estagiário e principais
responsáveis pelo empreendimento e através de consulta a arquivos eletrônicos e documentos.
Foram descritas as etapas para elaboração do planejamento e as principais informações
gerenciais geradas. E, como resultados, foram avaliados indicadores de desempenho do
sistema de produção.
Palavras-chave: Planejamento de Longo Prazo, Pacote Computacional.
6
ABSTRACT
CEDRAZ, M. M. C. Princípios de Planejamento de Longo Prazo da Produção Aplicados com Auxílio de Pacote Computacional em um Empreendimento Vertical Multifamiliar em Feira de Santana. Feira de Santana, 2009. 111p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil) – Universidade Estadual de Feira de Santana.
The constant need of customer’s satisfaction makes many companies review their
productive processes so these can be better managed and controlled. However, poor planning
and lack of involvement in the implementation planning are critical causes of deficiencies in
the production’s management systems and costs employees in the civil construction.
According to the bibliography, a major cause of ineffectiveness in the systems planning and
control of production is the reduced impact of computer packages. In this context, this paper
presents a model of planning and production control in long-term level with the aid of
commercial software planning, which uses the technique as a CPM basis. The case’s study
was developed in a midsized construction company from Feira de Santana/BA. In this study
was created a system of planning and production control in a vertical undertaking multi-
family, with the use of computer package. The proposal seeks to contribute to such
deficiencies are overcome by the construction companies gradually. Initially, was made a
presentation of the work, highlighting points relevant to a system of planning and production
control. Then went for a brief bibliographic review on principles and methods of planning and
production who will support the decision on the tool to be used. Studies were conducted with
data collected through interviews with the engineer, the trainee and the principal responsible
for undertaking and through consultation with electronic files and documents. Were described
the steps for the planning elaboration and the principal information of the management
generated. And, as results were evaluated performance indicators of production system.
Keywords: Planning Long Term, Computer Package.
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 11
1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................... 15
1.3 MÉTODO DA PESQUISA .................................................................................................. 15
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA ............................................................................................. 16
1.5 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ........................................................................................... 17
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................................... 19
2.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA A PRODUÇÃO.................................................. 19
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL .......................... 20
2.3 DIMENSÕES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO .............................................................. 22
2.3.1 Dimensão Horizontal .................................................................................................... 22
2.3.2 Dimensão Vertical ........................................................................................................ 24
2.4 MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................................ 25
2.5 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ................................................................................ 26
2.6 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO ................................................................................ 27
2.7 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO ................................................................................ 28
2.8 PROCESSO DA LEAN CONSTRUCTION ............................................................................... 29
3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO .................................... 31
3.1 PLANO DE LONGO PRAZO .............................................................................................. 31
3.2 ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ...................................................... 31
3.3 FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO ............................................................................... 34
3.3.1 EAP – Estrutura Analítica de Projetos .......................................................................... 34
3.3.2 Redes PERT-CPM ........................................................................................................ 35
3.3.3 Linha de Balanço .......................................................................................................... 36
3.3.4 Ferramenta Computacional – MS Project ..................................................................... 36
4 MÉTODO DA PESQUISA .......................................................................................... 40
4.1 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 41
4.1.1 Descrição das Empresas ............................................................................................... 41
4.1.2 Entrevista ...................................................................................................................... 41
8
4.1.3 Diagnóstico da Obra ..................................................................................................... 42
4.1.4 Análise de Documentos ................................................................................................ 43
4.1.5 Elaboração do PCP ....................................................................................................... 43
4.1.6 Elaboração do Plano de Longo Prazo no Software ....................................................... 43
4.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DO PCP ........................................................................ 44
4.2.1 Avanço Físico (AF%) ................................................................................................... 45
4.2.2 Projeção de Prazo (PP) ................................................................................................. 45
5 RESULTADOS OBTIDOS .......................................................................................... 47
5.1 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 47
5.1.1 Estrutura Organizacional da Obra................................................................................. 47
5.1.2 Descrição da Obra ......................................................................................................... 48
5.1.3 Descrição do Processo de Planejamento ....................................................................... 50
5.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................................ 54
5.3 ANÁLISE DE INDICADORES DE DESEMPENHO DO PCP .................................................... 57
6 CONCLUSÕES ............................................................................................................ 58
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................................................ 58
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 60
APÊNDICES ............................................................................................................... 63
APÊNDICE A – SEQÜÊNCIA DOS SERVIÇOS DO EDIFÍCIO “A” ........................................ 64
APÊNDICE B – CRONOGRAMA FÍSICO ........................................................................... 66
APÊNDICE C – PROJETO DO PLANEJAMENTO NO MS PROJECT ...................................... 67
APÊNDICE D – LINHA DE BALANÇO 01 (IMPERMEABILIZAÇÃO) ................................. 106
APÊNDICE D – LINHA DE BALANÇO 02 (PISO CERÂMICO) .......................................... 107
APÊNDICE D – LINHA DE BALANÇO 03 (REVESTIMENTO CERÂMICO INTERNO) .......... 108
ANEXOS.....................................................................................................................109
ANEXO A – ESQUEMA DE DISTRIBUIÇÃO DOS JAÚS......................................................110
ANEXO B – EXEMPLO DE PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DA OBRA.......................111
9
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 – CICLO DE PLANEJAMENTO (LAUFER E TUCKER, 1987 APUD BERNARDES
2003) ........................................................................................................................................ 23
FIGURA 2.2 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (BERNARDES, 2003) ........................................................................................................................................ 26
FIGURA 2.3 – PLANO DE LONGO PRAZO (DETALHE) .............................................................. 27
FIGURA 3.1 – PLANO DE LONGO PRAZO ................................................................................ 32
FIGURA 3.2 – AMBIENTE DE TRABALHO MS PROJECT ........................................................... 37
FIGURA 3.3 – PLANILHA BASE ............................................................................................... 39
FIGURA 4.1 – REPRESENTAÇÃO UTILIZADA NO DFD (KENDALL; KENDALL, 1991 APUD
AKKARI, 2003) ...................................................................................................................... 42
FIGURA 5.1 – ORGANOGRAMA DA OBRA ............................................................................... 48
FIGURA 5.2 – IMPLANTAÇÃO DO EMPREENDIMENTO ............................................................. 49
FIGURA 5.3 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS (DFD) ......................................................... 51
FIGURA 5.4 – ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETOS (EAP) .................................................. 53
FIGURA 5.5 – AVANÇO FÍSICO ............................................................................................... 55
FIGURA 5.6 – PROJEÇÃO DE PRAZOS ..................................................................................... 56
10
LISTA DE SIGLAS
CPM – Critical Path Method (Método do Caminho Crítico)
DFD – Diagrama de Fluxo de Dados
EAP – Estrutura Analítica de Projetos
NORIE/UFRGS – Núcleo Orientado para Inovação da Edificação da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PERT – Project Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão de
Empreendimentos)
WBS – Work Breakdown Structure (Estrutura de Partição de Trabalho)
11
1 INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas, o setor da construção civil vem sofrendo mudanças
significativas, fazendo com que as empresas imprimam aos seus processos certos padrões de
qualidade. Estes padrões afetam todas as etapas, desde a concepção do projeto até o produto
final, o que implica em procedimentos específicos, necessários para alcançar estes padrões.
Entre os principais procedimentos, pode-se destacar as técnicas de planejamento e controle da
produção, como tem sido observado em vários estudos correlatos.
A falta de um controle gerencial, de produção e de custos, nas empresas, decorre
da falta de um planejamento, coerente e operante, para execução do empreendimento. Quando
existe algum planejamento nas empresas, o mesmo limita-se apenas a atender às exigências
dos órgãos financiadores.
Atualmente, a necessária adaptação às crescentes pressões externas e internas, faz
com que as organizações se aproximem de uma estrutura onde todos decidam, controlem,
executem e participem do planejamento estratégico, tático e operacional, preservando as
especificidades de cada nível. Também faz ver que tanto o custo quanto a qualidade devem
ser controlados de perto, pois o bom resultado do primeiro é uma conseqüência do segundo
(serviço com qualidade é serviço controlado, e serviço controlado resulta em um menor
custo).
O ambiente da indústria da construção envolve uma grande quantidade de
intervenientes com vários níveis de formação e especialização, os quais geram, através do
desenvolvimento de suas tarefas, informações que fluem continuamente dentro da empresa.
Essas informações muitas vezes estão espalhadas sem qualquer estrutura ou classificação,
ocasionando muitos problemas de integração entre as partes envolvidas (AOUAD et. al., 1994
apud BERNARDES, CARVALHO e FORMOSO, 1997).
Segundo Laufer (1990, apud BERNARDES, CARVALHO e FORMOSO, 1997),
o planejamento é necessário, pois:
• Facilita a compreensão dos objetivos do empreendimento, aumentando
assim a probabilidade de atendê-los;
12
• Define todos os trabalhos exigidos para habilitar cada participante do
empreendimento a identificar e planejar a sua parcela de trabalho;
• Desenvolve uma referência básica para processos de orçamento e
programação;
• Disponibiliza uma melhor coordenação e integração vertical e horizontal
(multifuncional), além de produzir informações para a tomada de decisão
mais consistente;
• Evita decisões errôneas em projetos futuros, através da análise do impacto
das decisões atuais;
• Melhora o desempenho da produção através da consideração e análise de
processos alternativos;
• Aumenta a velocidade de resposta para mudanças futuras;
• Fornece padrões para monitorar, revisar e controlar a execução do
empreendimento;
• E explora a experiência acumulada da gerência obtida com os
empreendimentos executados, em um processo de aprendizagem
sistemático.
As diferentes visões do processo que os próprios especialistas do setor possuem,
acentuada pelo afastamento geográfico em que geralmente se encontram, provocam uma série
de dificuldades tanto na etapa de projeto quanto no próprio processo de construção. Esses
problemas contribuem para que o gerenciamento da construção se torne uma atividade
extremamente difícil, um gerenciamento feito por “estresse”.
Diversos autores apontam as causas principais da ineficácia do planejamento. O
planejamento da produção normalmente não é encarado como processo gerencial, e sim como
o resultado da aplicação de uma ou mais técnicas de preparação de planejamento e que
utilizam informações pouco consistentes ou baseadas somente na experiência e intuição de
gerentes.
Para Formoso (1991 apud BERNARDES, 2003), o controle não é realizado de
forma proativa e é baseado na troca de informações verbais do engenheiro com o mestre-de-
obras, visando a um curto prazo de execução e sem vínculo com o plano de longo prazo,
13
resultando na utilização ineficiente de recursos. Esse autor ainda afirma que a incerteza,
inerente ao processo de construção, é freqüentemente negligenciada, não sendo realizadas
ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos, e isso é também
evidenciado em situações nas quais os planos de longo prazo são muito detalhados. Porém,
Akkari (2003) afirma que, no caso de uso de pacote computacional para o suporte dos
projetos, o detalhamento pode ser feito sem grandes prejuízos de tempo e esforços
despendidos pelo planejador, uma vez que não há grandes esforços para efetuar o controle.
Assim, as incertezas podem ser monitoradas ao longo do acompanhamento da obra.
O processo de planejamento tem sido colocado como uma forma de garantir uma
melhor coordenação entre os vários setores, processos e intervenientes, auxiliando a direção
da empresa a clarificar os objetivos do empreendimento e estabelecendo um padrão contra o
qual o progresso da construção pode ser monitorado (LAUFER & TUCKER, 1987 apud
BERNARDES, 2003). Se bem implantado, o planejamento e controle da produção, segundo
Bernardes (2003), estabelece um referencial teórico para discussões entre pesquisadores
ligados à área de planejamento e controle da produção, contribuindo assim para o
desenvolvimento dessa área de conhecimento; orienta empresas para o desenvolvimento de
seus sistemas de planejamento e controle da produção; estabelece uma visão clara de como o
planejamento pode ser hierarquizado entre diferentes níveis gerenciais; define o papel das
entidades que devem participar do processo de planejamento e controle da produção; e facilita
a identificação de fatores que contribuam para um processo de implementação bem-sucedido.
A falta de integração entre os níveis hierárquicos do planejamento estratégico,
tático e operacional, é apontada por Laufer e Tucker (1987 apud BERNARDES, 2003) como
uma das maiores dificuldades do processo, justificadas pelas próprias características dos
empreendimentos de construção, cujas programações requerem freqüentes modificações,
sendo estas dificultadas pela distância física entre o canteiro e o escritório central.
A técnica de planejamento, a rede PERT-CPM, proposta a partir da década de 70,
possui um sucesso relativamente limitado, pois seus insucessos, resultantes de ferramentas e
técnicas de programação baseadas no modelo de conversão, são atribuídos a profissionais
desmotivados e destreinados e não à incerteza e à desorganização da produção, as reais causas
dos problemas que resultam no fracasso dos planos (BALLARD; HOWELL, 1997b;
LAUFER; TUCKER, 1987 apud AKKARI, 2003). Ainda, com base nestas técnicas, são
elaborados cronogramas para todo o horizonte da construção, observando principalmente
restrições tecnológicas e pouco considerando a existência de interferências entre as tarefas e a
14
incerteza na disponibilização de recursos, ou seja, é dada uma grande ênfase à programação
formal do tempo em detrimento da programação dos recursos e métodos (LAUFER;
TUCKER, 1987 apud AKKARI, 2003).
Esta técnica de rede, apesar de suas limitações, está entre as mais utilizadas
principalmente em função da disseminação de alguns pacotes computacionais para o
planejamento e controle da execução de empreendimentos.
Em suma, percebe-se que o processo de planejamento e controle da produção tem
sua importância para o desempenho da empresa de construção e que o mesmo não é
conduzido de modo a explorar todas as suas potencialidades (BERNARDES, 2003).
1.1 JUSTIFICATIVA
Diante da importância de se conseguir um bom produto em um setor onde os
níveis de competição, da racionalização construtiva e inovações tecnológicas e gerenciais
crescem a cada dia, tornando-se certas vezes “brutal”, há a necessidade de se criar
mecanismos capazes de tornar as empresas menos suscetíveis a variações, mais eficazes, mais
enxutas e profissionais.
Com a execução de um planejamento estratégico e sua aplicação, esclarecendo as
necessidades e os problemas que cercam a empresa construtora, pode-se caminhar para um
planejamento tático e operacional, formalizando e colocando em prática as melhorias que
serão obtidas ao longo do tempo, permitindo um melhor entendimento e até certo domínio
sobre algumas variáveis que possam vir a provocar o insucesso do negócio.
Visto que em Feira de Santana não há registro de empresa construtora que aplique
plenamente a rotina de planejamento e controle da produção nos moldes do modelo proposto
por Bernardes (2003), este trabalho vai tentar servir de impulso para a implementação deste
modelo, adequando às características da região nos empreendimentos de Feira de Santana. E
também, procurando atender a necessidade que as empresas possuem de trabalhar com dados
reais de execução de serviços que possam ser usados posteriormente em programações de
outras obras que dêem respostas aos gerentes de projetos de maneira rápida, precisa, de fácil
15
entendimento e visualização, e possibilite o comando coordenado das ações nos canteiros de
obra.
1.2 OBJETIVOS
Para resolver o problema de pesquisa, o estudo terá os seguintes objetivos:
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do trabalho é aplicar um modelo de planejamento e controle da
produção em nível de longo prazo, em um empreendimento vertical multifamiliar na cidade
de Feira de Santana-Ba, utilizando um pacote computacional.
1.2.2 Objetivos Específicos
Adequar ferramentas de planejamento que sejam capazes de melhorar a eficiência
dos processos de produção da construção bem como de seu produto final;
Utilizar indicadores que auxiliem no controle da produção e que sejam de fácil
operacionalização.
1.3 MÉTODO DA PESQUISA
A conceituação deste trabalho se baseará em publicações de autores que se
aprofundaram no tema de planejamento em empresas construtoras, alguns com maior ênfase
em estudos de empresas de pequeno porte, outros em empresas de médio porte.
Para elaborar a proposta de planejamento para uma empresa de construção de
edificações, faz-se uso da pesquisa bibliográfica (livros, teses, monografias e artigos). Com
16
intuito de obtenção de subsídios para estruturação da pesquisa e objetivando melhor
interpretação dos dados obtidos em entrevista, foi realizada primeiramente uma revisão
bibliográfica, verificando a abordagem de alguns autores sobre determinados conceitos
teóricos, de forma a embasar a investigação.
A estratégia de pesquisa foi definida como um estudo de caso, com característica
de proposição de planos, segundo a tipologia sugerida por Roesch (1999). E de acordo com
Yin (2001) é a estratégia mais adequada quando se quer responder a questões onde os
fenômenos estudados são contemporâneos.
A coleta de dados se baseia em múltiplas evidências, consistindo de: entrevista
com os envolvidos no empreendimento (engenheiro supervisor, engenheiro residente, mestre
de obras, estagiário) para um melhor embasamento das informações; análise da documentação
da empresa (projeto, especificações, orçamento, cronograma); aplicação de ferramentas de
coleta de dados (planilhas, diagramas, relatórios e registros); e observação direta.
1.4 ESTRUTURA DA PESQUISA
O trabalho está dividido em seis capítulos, incluindo este primeiro que, além da
exposição do tema e da definição do problema, encontram-se registrados a justificativa, a
relevância para o segmento envolvido com o processo de produção, bem como o objeto de
estudo de forma sucinta, os objetivos e o método da pesquisa.
No segundo capítulo, a pesquisa provoca um levantamento bibliográfico, onde são
levantadas as referências teóricas pertinentes, que vinculam os procedimentos necessários às
práticas propostas no planejamento da produção.
O ponto de partida é a revisão literária dos conceitos mais relevantes à pesquisa.
Ressaltando aqui o que vem a ser e a importância do planejamento para a produção e suas
dimensões, onde serão abordadas algumas características das práticas da engenharia de
produção na construção civil, a necessidade do planejamento, as principais causas da
ineficácia do planejamento, bem como, seus benefícios durante e após a implementação.
17
A seguir, no terceiro capítulo é feito um detalhamento do plano de longo prazo e
seus elementos no modelo proposto por Bernardes e é apresentada a descrição das ferramentas
do planejamento utilizadas no presente trabalho, tais como EAP, rede PERT-CPM, linhas de
balanço e ferramenta computacional.
No capítulo quatro fez-se uma descrição detalhada do método da pesquisa,
apresentando o estudo de caso e os indicadores utilizados no planejamento de longo prazo.
Na seqüência, no capítulo cinco, depois da obtenção do todo o material teórico,
fez-se uma organização do mesmo para montagem das atividades de pesquisa na obra. Após o
estudo teórico, foram feitas reuniões e entrevistas com os envolvidos (engenheiro e
estagiário), foi realizado o diagnóstico da obra (DFD), a análise de documentos e foram
elaboradas planilhas, diagramas e gráficos para o registro das informações em campo,
baseadas em metodologias atuais em uso na construção, com a finalidade de elaborar o plano
de longo prazo no pacote computacional. E este capítulo apresenta a descrição e o resultado
do estudo de caso realizado na obra e a proposta de diretrizes para a utilização de pacote
computacional para elaborar o plano de longo prazo.
Finalmente, no último capítulo são apresentadas as principais conclusões deste
trabalho, além de recomendações para trabalhos futuros, visando à continuidade desta linha de
pesquisa.
1.5 L IMITAÇÕES DO TRABALHO
O estudo se limita a elaborar um plano, de acordo com a sistemática proposta por
Akkari (2003) que por sua vez tem como base o modelo de planejamento e controle da
produção elaborado pelo NORIE/UFRGS conforme descrito por Bernardes (2003), no nível
estratégico (longo prazo) em uma obra de edificação vertical multifamiliar de alto padrão em
Feira de Santana-Ba.
Em função da obra já se encontrar em andamento, com os serviços preliminares,
as fundações, as estruturas, parte das atividades de alvenarias e instalações já executadas, o
planejamento foi elaborado em torno, apenas, da torre do edifício (vinte e cinco pavimentos
18
tipo) omitindo assim, os três primeiros pavimentos (que incluem acesso ao edifício, garagens
e lazer coberto).
19
2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Planejamento e controle são atividades essenciais em qualquer ramo de atividade
industrial, pois decidem sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando,
assim, a execução do que foi previsto. Para isto se requer, porém, que os recursos estejam
disponíveis na quantidade adequada, no momento adequado e no nível de qualidade adequado
(SLACK et al, 1997).
O planejamento realizado no escritório central, na maioria das vezes ainda é
pouco utilizado pelo pessoal da obra. Isso se deve, entre outros fatores, ao fato do
administrador da obra, durante a execução da mesma, utilizar um planejamento de curto prazo
diferente do realizado pelo escritório e à dificuldade para atualização dos planos por parte dos
responsáveis pelo planejamento, por não disporem de informações do canteiro em tempo e na
forma adequada (LAUFER e TUCKER, 1987).
O controle representa a etapa final do ciclo logístico do gerenciamento de um
processo. É nele que se verifica o que foi executado e analisa-se os resultados alcançados,
comparando-os com os quais foram planejados, com a finalidade de determinar o progresso e
detectar os desvios ocorridos. Com isso se estabelece condições de retroalimentação contínua
do sistema de planejamento, programação e controle.
2.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PARA A PRODUÇÃO
O planejamento tem como fundamental importância estabelecer metas para
alcançar objetivos durante o processo construtivo, que começa desde a elaboração do projeto.
O estudo da elaboração do projeto vem de encontro à necessidade de compatibilização das
informações geradas, pelos diversos colaboradores durante cada etapa de desenvolvimento e
coordenação dos projetos, até a definição de prazos para execução de cada serviço que
compõe a realização de um empreendimento, fazendo com que os processos ocorram de
forma sistematizada, seguindo uma seqüência lógica de cada serviço que deverá ser executado
e evitando futuros gastos desnecessários.
20
De acordo com Cimino (1987, apud PADILHA et alii 2006), o planejamento visa
a organização do trabalho, procurando, assim, sempre a utilização racional e econômica da
mão-de-obra associada aos equipamentos e materiais de construção, para assegurar um
melhor desempenho da empresa. Isso pode ser alcançado através de:
• Definição precisa dos métodos de execução e dos modos operacionais,
permitindo colocar em prática, técnicas modernas de construção e equipamentos de alto
rendimento;
• Escolha em quantidade e qualidade do pessoal para execução dos serviços, de tal
forma que se tenha a racionalização do ciclo de trabalho;
• Formação adequada de equipes de trabalho, coordenando e distribuindo de
forma equilibrada a concentração de pessoal especializado;
• Continuidade na execução de serviços, procurando-se evitar picos
desnecessários de trabalho;
• Coordenação de atividades para se obter eficaz e economicamente a execução de
um serviço, ou seja, pesquisa de uma maior eficiência na ordenação de trabalho;
• Acompanhamento da evolução das técnicas construtivas, que obriga a rever
periodicamente certos conceitos adquiridos, haja vista que, cada vez mais, as obras de
construção têm exigido por parte dos contratados espaços de mobilização e construção no
menor tempo possível, assegurando-se o máximo de qualidade independentemente de
localização geográfica e, como decorrência, maior racionalização na aplicação de materiais.
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
As empresas de construção civil estão cada vez mais engajadas em mercados
competitivos, competição essa de âmbito mundial e que traz consigo crescentes exigências
por parte dos consumidores. Os inúmeros desafios, tais como melhor qualidade; maior
variedade de modelos; entregas mais confiáveis e menores custos, estão exigindo cada vez
mais a existência de eficientes sistemas de planejamento e controle de produção.
21
O setor industrial da construção civil no Brasil vive a busca da eficiência
produtiva, da qualidade de seus produtos e de uma melhor adaptação às mudanças que
ocorrem em seus segmentos de mercado. Diante das profundas mudanças na conjuntura
setorial, as empresas construtoras vêm sendo pressionadas a alterarem seus processos de
produção, no sentido de reduzir custos e adequar a realidade dos produtos ofertados às
condições de mercado. A necessidade de ganhar eficiência nos processos, nos rearranjos e nas
estratégias frente ao mercado desencadeou processos de alterações organizacionais e
tecnológicas (PADILHA et alii, 2006).
No Brasil, de acordo com Padilha et alii (2006), o planejamento prévio de um
empreendimento ainda não é considerado uma questão prioritária, não sendo atribuído o
devido destaque do qual ele é merecedor. Salvo em raríssimas exceções, o planejamento das
construções em geral tem sido relegado a um plano secundário. No Japão, por exemplo, cerca
de 67% do tempo é gasto com planejamento, enquanto 33% do tempo é consumido com
execução. Enquanto os japoneses consomem um ano para planejar e seis meses para executar
uma obra, no Brasil este planejamento, quando realizado, é efetuado em um mês e a
construção se processa em mais de um ano. Porém, a manutenção através de consertos para
corrigir falhas de projeto é feita por tempo indeterminado. De acordo com Juran (1993, apud
PADILHA et alii 2006), um melhor planejamento resulta em um melhor aproveitamento de
tempo e em menores preocupações pós-entrega com correções e, conseqüentemente, em uma
economia de custos.
Nesse sentido, a preocupação das empresas construtoras em promover melhorias
de qualidade em todo o processo de projeto e produção, em um ambiente cada vez mais
globalizado e competitivo, implica em adoção de procedimentos de planejamento e
programação que gerem informações para atender a necessidades da empresa e seus
empreendimentos, permitindo soluções sempre mais eficientes (SANTOS e MOCCELLIN,
2000 apud PADILHA et alii, 2006).
Segundo Padilha et alii (2006), a qualidade da obra como um todo - entre outros
fatores como organização de seu canteiro de obras, correta operacionalização dos processos
administrativos em seu interior, controle de recebimento e armazenamento de materiais e
equipamentos e qualidade na execução de cada serviço específico do processo de produção - é
resultante do seu planejamento e gerenciamento.
O planejamento se constitui, atualmente, em um dos principais fatores para o
sucesso de qualquer empreendimento. Na construção civil, faz-se necessário um sistema que
22
possa canalizar informações e conhecimentos dos mais diversos setores e, posteriormente,
direcioná-los de tal forma que todas essas informações e conhecimentos possam ser utilizados
pela empresa, sendo a realimentação do sistema uma de suas características.
2.3 DIMENSÕES DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O modelo do processo de planejamento da produção, segundo Laufer e Tucker
(1987, apud BERNARDES 2003), é representado por duas dimensões básicas: a horizontal,
que envolve as etapas responsáveis pela realização do processo de planejamento e controle; e
a vertical que vincula essas etapas aos diferentes níveis gerenciais da empresa.
2.3.1 Dimensão Horizontal
A dimensão horizontal do processo de planejamento, de acordo com Laufer e
Tucker (1987, apud BERNARDES 2003), é subdividida nas seguintes etapas (conforme pode
ser visto também na Fig. 2.1):
• Planejamento do processo de planejamento – nesta etapa são definidos
procedimentos e padrões a serem adotados durante o processo, como,
definição dos principais envolvidos no processo e suas responsabilidades,
níveis hierárquicos e periodicidade dos planos, nível de detalhamento e
subdivisões do plano e técnicas e ferramentas a serem empregadas;
• Coleta de informações – possibilita a constituição de um sistema de
informações produzidas em formato e periodicidade variadas, pelos
diversos setores da empresa e outros colaboradores;
• Elaboração dos planos – nesta etapa é realizada uma simulação do plano
da obra pelos planejadores, portanto geralmente recebe maior atenção;
• Difusão das informações – as informações geradas devem ser difundidas
entre todos os envolvidos no processo tendo sempre definidas a
23
periodicidade, o formato a ser apresentado e o ciclo de retroalimentação,
para que desta forma possam ser avaliados os resultados;
• Avaliação do processo de planejamento – o processo de planejamento
deve ser avaliado a fim de possibilitar a melhoria do processo em futuros
empreendimentos ou, para o mesmo empreendimento quando houver
tempo suficiente para efetuar as correções diagnosticadas.
A primeira e a última fases desse ciclo, nas empresas construtoras, segundo
Laufer e Tucker (1987, apud BERNARDES 2003), são praticamente inexistentes e as demais
fases são desenvolvidas de forma deficiente. É muito comum encontrar o planejamento feito
pelo pessoal de escritório central decorando as paredes do canteiro na obra. Isso acontece
porque o planejamento de curto prazo executado na obra é feito em períodos diferentes do
formal (longo prazo); também porque os responsáveis pelo planejamento encontram
dificuldades na atualização dos mesmos, visto que não dispõem de informações das obras
para a sua retroalimentação e de tempo devido ao seu grau de detalhamento; e porque não há
uma integração entre as decisões tomadas no planejamento.
Na fase de preparação de planos, os dados obtidos da fase anterior são analisados
e utilizados como base para a elaboração de novos planos com as técnicas de planejamento
tais como diagrama de Gantt, técnicas de rede, entre outras. As primeiras aplicações das
técnicas de rede ocorreram através do método CPM (Critical Path Method), utilizando
representação gráfica por diagrama de flechas – ADM (Arrow Diagram Method) e cálculo
determinístico para as durações (ASSUMPÇÃO, 1996 apud AKKARI 2003).
Planejamento do Processo de
Planejamento
Coleta de Informações
Preparação de Planos
Difusão da Informação
Ação
Avaliação do Processo de
Planejamento
Contínuo
Intermitente
Ciclo de Planeja mento
Fig. 2.1 – Ciclo de Planejamento (LAUFER e TUCKER, 1987 apud BERNARDES 2003)
24
Com o tempo, este método sofreu alterações na forma de representação e nas
considerações sobre dependências entre tarefas, onde a representação gráfica passou a ser
feita por diagrama de precedências PDM (Precedence Diagram Method), introduzindo três
novos tipos de ligação para representar as dependências entre as tarefas, ligações tipo Início-
Início, Fim-Fim e Início-Fim, além da tradicional ligação Fim-Início nas técnicas de rede
(ASSUMPÇÃO, 1996 apud AKKARI 2003).
As ligações do diagrama de Gantt, segundo Akkari (2003), são descritas da
seguinte forma:
• II (Início para Início): indica que a tarefa posterior só pode ser iniciada
após início da tarefa anterior (por exemplo, fôrma e armação);
• TI (Término para Início): indica que a tarefa posterior só pode ser iniciada
após o término da anterior (por exemplo, marcação e levante de alvenaria);
• TT (Término para Término): indica que a tarefa posterior só pode ser
concluída após o término da anterior (por exemplo, regularização para
impermeabilização e impermeabilização);
• IT (Início para Término): indica que o término da tarefa posterior só pode
ocorrer após o início da anterior (por exemplo, colocação de porta e
fechadura).
Essas modificações, aliadas ao desenvolvimento de pacotes computacionais,
ampliaram sua difusão, permitindo sua utilização em projetos mais complexos.
Em vista da conseqüente complexidade da interdependência entre os processos
produtivos, sendo que em algumas etapas desenvolvem-se várias atividades distintas
simultaneamente, há a necessidade de dividir o planejamento e controle da produção em
diferentes níveis hierárquicos, conforme descrito no próximo sub-tópico.
2.3.2 Dimensão Vertical
A dimensão vertical é dividida, convencionalmente, em três níveis hierárquicos
do planejamento: o estratégico (planejamento de longo prazo), o tático (planejamento de
médio prazo) e o operacional (planejamento de curto prazo), conforme está descrito a seguir.
25
• Planejamento de longo prazo – define os objetivos do empreendimento
através do estabelecimento de metas a serem alcançadas em determinado
intervalo de tempo, qualidade e custo, simulando o desenvolvimento
integral da obra;
• Planejamento de médio prazo – define os meios (recursos) e suas
restrições (limitações) que devem ser eliminadas para atingir os objetivos
da obra de acordo com cada atividade prevista para ser executada num
determinado prazo;
• Planejamento de curto prazo – possibilita a definição detalhada dos
pacotes de trabalho previstos, assim como o local e a equipe que deverão
executá-los.
O nível de planejamento que será utilizado neste trabalho é o estratégico (longo
prazo), apesar da obra pesquisada já se encontrar em andamento e o nível estratégico envolver
todo o processo de desenvolvimento do projeto.
2.4 MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Buscando uma melhor apresentação do modelo proposto por Laufer e Tucker
(1987), conforme salientado no item 2.3.1 deste trabalho, Bernardes (2003) propôs o modelo
apresentado na Fig. 2.2.
26
Fig. 2.2 – Processo de Planejamento e Controle da Produção (BERNARDES, 2003)
Este modelo é composto por três etapas básicas: preparação de processo,
planejamento e controle da produção, propriamente dita, e avaliação do processo. Sendo que
dentro da segunda etapa temos: coleta e análise das informações, preparação dos planos,
difusão das informações e ação, que, por sua vez, estão divididas hierarquicamente através
dos níveis de planejamento de longo, médio e curto prazos.
2.5 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
No nível estratégico, são definidos o escopo e as metas do empreendimento a
serem alcançados em determinado intervalo de tempo. As decisões tomadas nesse nível estão
relacionadas a questões de longo prazo tais como o quê e onde produzir, como financiar e
vender a produção; onde obter os materiais e como operacionalizar e conduzir a produção. O
nível estratégico deve criar um ambiente capaz de alcançar os objetivos definidos para um
27
determinado projeto, planejando a capacidade e local da produção e a força de trabalho, com
base em previsões (HOPP; SPEARMAN, 1996 apud AKKARI, 2003).
O planejamento master, como mostra a Fig. 2.3, deve estabelecer datas marco,
indicando início e fim de grandes etapas da obra, tais como conclusão da infra-estrutura,
conclusão da estrutura, início da alvenaria; e serve, também, de base para o estabelecimento
de contratos, fornecendo um padrão de comparação no qual o desempenho do
empreendimento pode ser monitorado. Porém, devido às incertezas existentes no ambiente
produtivo, ele deve apresentar um baixo grau de detalhamento (BERNARDES, 2003).
Fig. 2.3 – Plano de Longo Prazo (Detalhe)
A programação resultante deste nível de planejamento facilita a identificação dos
objetivos principais do empreendimento e contém de uma forma geral todo o trabalho que
será realizado na obra, no qual aparecem os grandes grupos de pacotes de trabalho. É
destinada também a alta gerência com a finalidade de mantê-la informada sobre as atividades
que em campo estão sendo realizadas (TOMMELEIN; BALLARD, 1997 apud
BERNARDES, 2003). Nesse nível também são definidos os ritmos de execução e a estratégia
de ataque à obra.
2.6 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO
O planejamento de médio prazo (também chamado de lookahead planning pelo
Método Last Planner de Controle da Produção) é um plano móvel, ou seja, a cada semana
inclui-se uma nova semana no horizonte de planejamento em questão e, o plano referente à
semana atual serve de base para preparação do plano de comprometimento. Este plano detalha
28
os serviços já definidos no plano mestre (longo prazo), segmentando-os em lotes de atividades
que deverão ser executados para os principais processos. Esta segmentação gera os pacotes de
trabalho, com base em informações de projetos e recursos, a serem executadas em médio
prazo. Neste plano (considerado tipicamente bi ou trimestral e atualizado mensalmente) são
emitidas ordens de serviço para a equipe de produção (subcontratada ou não) e faz-se uma
avaliação das receitas e despesas previstas, de forma a proteger a produção contra as
incertezas associadas à disponibilidade dos recursos financeiros (AKKARI, 2003).
Esse plano inclui dois mecanismos screening and pulling (fazer triagem e puxar),
que, juntamente com o mecanismo shielding production (proteger a produção) no
planejamento de curto prazo, tem o objetivo de melhorar a confiabilidade do fluxo. O gerente,
com base no desempenho da sua produção e da cadeia produtiva de fornecedores, deve
estabelecer folgas e quantidades mínimas de recursos para que seja dado início à execução de
um pacote de trabalho, além de poder optar por diferentes seqüências para a realização dos
mesmos durante a elaboração do lookahead (AKKARI, 2003).
2.7 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
A programação de curto prazo (geralmente considerado diário ou semanal) tem
por objetivo indicar as operações que serão executadas na semana que se inicia. Estas
operações são selecionadas através do curso das ações das quais as metas são alcançadas,
entre as que tenham maior probabilidade de sucesso na conclusão no período de programação,
isto é, aquelas em que todas as operações precedentes já tenham sido concluídas, os materiais
já estejam no canteiro e outros recursos necessários estejam disponíveis. Ao mesmo tempo
esta programação deve atender à programação de médio prazo e manter o fluxo de produção.
As atividades que serão realizadas são as planejadas na programação de médio prazo, com
nível de detalhe maior, atingindo todas as equipes de trabalho.
É neste nível que se detalha a programação da produção, controlando a produção
em um curto prazo, levando em consideração a designação dos pacotes de trabalhos para as
equipes da produção, o controle do processo e reparos em equipamentos. O planejamento de
curto prazo, também chamado de planejamento de comprometimento, pode ser realizado
através de planilhas específicas ou cartões de produção. O cartão é utilizado para uma
29
programação contínua das tarefas e é individual para cada tarefa ou para cada grupo de tarefas
(quando as durações são muito pequenas).
Os modelos que auxiliam a elaboração detalhada dos planos no planejamento, de
acordo com a revisão da literatura (LAUFER et. al., 1992; BALLARD & HOWELL, 1997
apud BERNARDES, 1998), são: planejamento do mestre de obra, círculos de qualidade
supervisionados (CQS), análise do sistema e operações (AS/O) e produção protegida
(shielding production).
2.8 PROCESSO DA LEAN CONSTRUCTION
Uma das linhas que consideram a aplicação do planejamento como etapa
fundamental para a organização do trabalho na construção é a Lean Construction. De acordo
com Koskela (1992, apud BERNARDES 2003), a Lean Construction (construção enxuta) traz
como mudança conceitual mais importante para a construção civil a introdução de uma nova
forma de se entender os processos produtivos, ou seja, a maneira pela qual o processo e as
operações são definidos. Tradicionalmente o processo de produção consiste em atividades de
conversão de matérias-primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o denominado
modelo de conversão, o qual pode ser dividido em subprocessos, que são considerados
também atividades de conversão. Porém, na Lean Construction considera-se que o ambiente
produtivo é composto por atividades de conversão (processamento) e de fluxo (transporte,
espera e inspeção), em que o gerenciamento das atividades de fluxo é uma etapa essencial
para o aumento dos seus índices de desempenho, visto que não agregam valor ao produto final
(KOSKELA, 1992 apud BERNARDES, 2003).
A consideração das atividades de fluxo e a compreensão de seus efeitos são
importantes para a melhoria do planejamento e controle da produção, pois sem esses torna-se
difícil a tomada de decisões que minimizem ou até mesmo elimine as causas dos desvios nos
planos.
Segundo alguns autores, a Lean Construction tem uma base conceitual que
melhora a eficiência e a eficácia dos sistemas de produção, através da aplicação se seus onze
30
princípios básicos, baseados no trabalho de Koskela (1992, apud BERNARDES, 2003), tais
como:
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos
clientes;
3. Reduzir da variabilidade;
4. Reduzir do tempo de ciclo;
5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
6. Aumentar a flexibilidade na execução do produto;
7. Aumentar a transparência do processo;
8. Focar o controle no processo global;
9. Introduzir melhoria contínua no processo;
10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;
11. Fazer benchmarking.
Embora o processo de planejamento possa ser beneficiado com esse princípio, ele
pode ser implementado à medida que surge a necessidade de se buscar novos padrões ou
formas alternativas de se executar determinadas atividades durante a etapa de preparação do
planejamento.
31
3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
3.1 PLANO DE LONGO PRAZO
No plano de longo prazo estão relacionadas questões tais como: o quê, como e
onde produzir; onde obter os materiais; e como operacionalizar e conduzir a produção. Este
plano deve ser capaz de alcançar os objetivos definidos para um determinado projeto,
planejando a capacidade e o local da produção e a mão-de-obra das atividades.
De acordo com Formoso et. al. (1999) devem ser estabelecidas decisões a respeito
de ritmos e seqüência de execução das atividades, considerando critérios técnicos,
disponibilidade financeira, parceria com fornecedores, equipamentos de transporte a serem
adquiridos pela empresa e localização dos estoques.
O planejamento de longo prazo da produção pode ser realizado através da
utilização de diferentes técnicas de planejamento e programação tais como: diagrama de
barras, cronograma de Gantt, redes de precedência (PERT-CPM), linhas de balanço, dentre
outras (LAUFER; TUCKER, 1987; OLIVEIRA, 1999 apud AKKARI, 2003).
Como mencionado no item 2.4 o modelo de planejamento é composto por três
etapas básicas, as quais são compostas de elementos divididos hierarquicamente dentro da
dimensão vertical do plano. Para o planejamento de longo prazo são necessários os elementos
seguintes (descritos no item 3.2).
3.2 ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
De acordo com Bernardes (2003), os elementos do planejamento de longo prazo,
conforme podem ser observados na Fig. 3.1, são:
32
Fig. 3.1 – Plano de Longo Prazo
• Planejamento Estratégico do Empreendimento: envolve os objetivos do
empreendimento quanto a prazo, custo e qualidade, com datas marco
principais para a execução da obra.
• Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção: é a
primeira etapa do modelo na qual são fixadas procedimentos e padrões
para as próximas etapas do modelo e permitir a análise dos efeitos das
decisões tomadas durante a execução da obra.
• Projeto e Especificações: estes são os que estão disponíveis na empresa no
momento da tomada das decisões preliminares ao plano.
• Orçamento Discriminado: informação gerada antes do processo de PCP
que deve ter um formato que possibilite agilidade no acesso à informação
para alimentação do plano.
• Coletar Informações: consiste na coleta de informações provenientes da
preparação do processo de planejamento.
• Programar Recursos Classe 1: são aqueles cuja programação de compra,
aluguel ou contratação deve ser realizada com base no plano de longo
prazo, visto que requerem longo prazo para aquisição.
• Gerar Fluxo de Caixa: é um refinamento feito em relação ao fluxo de caixa
realizado no início do empreendimento, o qual, caso haja incoerência,
33
pode-se modificar as metas do plano de acordo com os indicadores
econômico-financeiros que possibilitem a análise de viabilidade do
empreendimento.
• Preparar Plano de Longo Prazo: consiste na definição dos ritmos de
trabalho para as equipes de produção, de acordo com a disponibilidade
financeira prevista, se utilizando das técnicas mencionadas no item 3.1.
Pode ser utilizado como informação básica na geração do fluxo de caixa
do empreendimento.
• Difundir Programação de Recursos Classe 1: corresponde à difusão da
programação de recursos classe 1 aos setores responsáveis pela
contratação de mão-de-obra e aquisição de suprimentos (materiais e
equipamentos).
• Difundir Plano de Longo Prazo: ocorre de acordo com a necessidade dos
usuários e pode ser feita por meio escrito ou verbal durante as reuniões de
planejamento.
• Comprar Recursos Classe 1: é o processo de negociação com fornecedores
em busca de menores preços com base na programação de recursos classe
1.
• Contratar Mão-de-obra: é o processo de divulgação da necessidade de
mão-de-obra e contratação da mesma com base na programação existente.
• Comprar / Alugar Equipamentos: é um processo realizado pelo setor de
suprimentos com aprovação, para determinados equipamentos, da
diretoria.
34
3.3 FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO
3.3.1 EAP – Estrutura Analítica de Projetos
A Estrutura Analítica de Projetos (EAP), também denominada Work Breakdown
Structure (WBS), é uma lista com vínculos padronizados e de forma hierarquizada das metas
dos vários planos adotados para o planejamento da obra. Nela são lançados as durações e os
recursos e se define as tarefas predecessoras e sucessoras para cada pacote de trabalho.
De acordo com Boiteux (1985 apud LIMMER, 1997), a EAP “é uma divisão do
projeto, de caráter essencialmente prático, que se realiza levando-se em conta os produtos
finais (bens de consumo, máquinas, equipamentos, informações, serviços, etc.) e as suas
divisões funcionais, isto é, as funções e operações suscetíveis de controle em que ela se
divide. Em resumo, a Estrutura Analítica de Projetos nada mais é que uma síntese estrutural
do projeto”.
A EAP pode conter várias divisões ou níveis de detalhamento, porém, segundo
Limmer (1997), esta não deve passar de seis níveis, para que o grau de detalhamento não
fique muito extenso (de maneira que, de tanta árvore não se consiga enxergar a floresta),
sendo recomendado até quatro quando se quer chegar até o plano de médio prazo. Essa
divisão, a depender do tipo de projeto, pode ter a seguinte seqüência:
NÍVEL DIVISÃO ELEMENTOS USUAIS
I Todo o projeto Projeto, produto, processo, serviço
II Subdivisão maior Sistema ou atividade primária
III Subdivisão menor Subsistema ou atividade secundária
IV Componentes ou tarefas Componentes maiores ou tarefas
Tab. 3.1 – Seqüência da Divisão de uma EAP (LIMMER, 1997)
Sendo uma das ferramentas mais importantes do gerente da obra, a EAP tem o
objetivo de dividir o projeto em componentes de tamanho adequado, permitindo assim que se
visualizem todos os seus detalhes. Ela também metodiza o planejamento e serve como
ferramenta de controle.
35
3.3.2 Redes PERT-CPM
As técnicas PERT e CPM são técnicas de origem diversa, que com o tempo foram
se fundindo passando a utilizar a denominação PERT-CPM. A técnica PERT, em função de
um tratamento estatístico na qual se fez uma estimativa de prazos para se determinar o tempo,
foi chamada de probabilística e a técnica CPM foi chamada de determinística, pois para cada
atividade da rede foi feita uma determinação de prazo de duração, baseada em experiência
pregressa (LIMMER, 1997).
Apesar de ser utilizada por mais de cinco décadas (desenvolvida em 1957), a
eficácia das redes PERT-CPM tem sido apontada na bibliografia como bastante limitada. Isso
ocorre devido à dificuldade de utilização, desconhecimento da técnica e a percepção de que a
técnica não se aplica a construção civil (LIMMER, 1997).
As reais causas – incerteza e desorganização da produção – dos problemas, que
terminam fracassando os planos, são insucessos resultantes das ferramentas e técnicas de
programação geridas por profissionais desmotivados e destreinados (AKKARI, 2003).
Um aspecto relevante é que esta técnica enfatiza o cumprimento de prazos, em
detrimento da utilização eficiente dos recursos e métodos. Os planos são elaborados para todo
o horizonte de construção, observando-se principalmente restrições tecnológicas e pouco
considerando a existência de interferências entre as tarefas e a incerteza na disponibilização
de recursos (LAUFER; TUCKER, 1987 apud AKKARI, 2003).
Apesar de suas limitações, as técnicas de rede são consideradas por profissionais
conscientes como indispensáveis para a preparação de planos e programações da obra. Sendo
corretamente aplicadas, estas técnicas podem, no mínimo, proporcionar uma estrutura de
monitoramento da obra para gerência de produção (AKKARI, 2003).
A disseminação desta técnica se dá, também, por meio de pacotes computacionais
para planejamento e controle de obras. Entre esses pacotes está o MS Project, o qual facilita
atualização em tempo real, amplia o seu uso principalmente para projetos mais complexos e
permite que se associem custos e recursos às tarefas, distribuídos ao longo do tempo,
facilitando a análise de nivelamento de recursos e a geração de informação sobre os planos
resultantes (ASSUMPÇÃO, 1996). E, ainda, trabalha em ambiente windows, possui baixo
custo de aquisição e é facilmente manuseado pelos usuários.
36
3.3.3 Linha de Balanço
A linha de balanço, de acordo com Bernardes (2003), é uma técnica para
preparação de planos destinada a empreendimentos com características repetitivas, como no
nosso estudo de caso, que é um prédio com 25 pavimentos tipo.
Esta técnica está mais relacionada aos conceitos básicos da Lean Construction,
conforme apresentada no item 2.7, pois procura explicitar os ritmos de produção e os fluxos
de trabalho, conferindo, dessa forma, uma maior visibilidade do processo produtivo.
Com isso, pode-se ver como as atividades serão executadas em termos de tempo e
espaço, e analisar o plano que está sendo elaborado, identificando eficientemente possíveis
interferências do fluxo de mão-de-obra nas tarefas, reduzindo parcela das atividades que não
agregam valor, melhorando, assim, a eficiência da obra.
3.3.4 Ferramenta Computacional – MS Project
Conforme descreve Akkari (2003), o Microsoft Project, desenvolvido pela
Microsoft Corporation, é um software da classe de gerenciadores de projeto, que roda em
ambiente Windows, conforme pode ser observado na Fig. 3.2. Constitui-se o primeiro
software do gênero desenvolvido em português e disponibilizado no mercado, e, que permite
o gerenciamento das tarefas, dos recursos alocados e dos custos resultantes, utilizando para
isso, como base, a técnica CPM (Método do Caminho Crítico – Critical Path Method), pois o
cálculo das durações se dá de forma determinística.
37
Fig. 3.2 – Ambiente de Trabalho MS Project
Este software foi escolhido para ser utilizado nesse estudo de caso pelos seguintes
motivos:
• Facilidade na utilização, pois opera em ambiente windows, sendo bem
difundido entre os usuários dos computadores de pequeno porte e podendo
ser visualizado em obra;
• Disponibilidade no mercado, podendo ser adquirido facilmente e;
• Direcionado unicamente para planejamento.
Para a utilização deste software, é necessário se familiarizar com os seguintes
conceitos:
• Atividade predecessora: atividade pré-requisito para início de uma
determinada atividade;
• Atividade sucessora: atividade que pode ser iniciada após a conclusão
dessa atividade;
• Plano de ataque: definição da seqüência e trajetória de execução da obra;
38
• Caminho crítico: maior caminho, ou seja, caminho que demanda um maior
tempo para a execução das atividades inter-relacionadas formando uma
seqüência;
• EAP (Estrutura Analítica do Projeto): decomposição da obra em
subsistemas, a partir de hierarquias estabelecidas (ASSUMPÇÃO, 1996).
Segundo Akkari (2003), as etapas para realização do planejamento de longo prazo
utilizando o MS Project são:
• Estruturar a obra definindo-se a EAP, por meio do estudo da obra
(analisando as composições nas planilhas analíticas orçamentárias, as
especificações técnicas e os projetos), e o plano de ataque, por meio da
divisão da obra em zonas;
• Definir os pacotes de trabalho (atividades) por meio dos processos e
subprocessos a serem executados ao longo da obra;
• Calcular os recursos (mão-de-obra) e as durações das atividades por meio
dos projetos e das composições, tomando como referência os índices de
mão-de-obra contidos nas composições utilizadas na elaboração do
orçamento da obra, e confrontando posteriormente com os existentes em
arquivo na obra, estimando as durações e os recursos necessários a
experiência das equipes envolvidas nas atividades que não possuíam
composição. Salientando que, dos itens extraídos do orçamento da obra,
alguns sofreram alterações, tais como o serviço de “pintura (2 demãos)”
foi subdividido em pintura (1ª demão) e pintura (2ª demão);
• Determinar as predecessoras e sucessoras das atividades para cada item
contido na EAP (no software). Essas ligações podem ser de quatro tipos: II
(início - início), TT (término - término), TI (término - início), IT (início -
término), conforme descritos no item 2.3.1;
• Analisar as datas marcos (datas de realização das atividades e data final da
obra) e o caminho crítico após lançar na planilha base as atividades, as
durações, os recursos, as predecessoras e sucessoras, verificando se há a
necessidade de alterar os recursos em função da duração, ou vice e versa.
Na figura seguinte vemos um exemplo da planilha base (Fig. 3.3);
39
Fig. 3.3 – Planilha Base
• Nivelar os recursos, obtendo uma melhor distribuição de mão-de-obra ao
longo de toda a obra.
4 MÉTODO DA PESQUISA
Para este trabalho, o método da pesquisa selecionado foi o estudo de caso, pois, de
acordo com Yin (2001), é a forma mais adequada para se resolver questões de pesquisas que
envolvem "por quê" e "como" os fenômenos estudados se apresentam no decorrer do tempo.
O estudo de caso permite que sejam observados aspectos temporais e contextuais
do fenômeno em estudo, além de permitir a utilização de formas qualitativas e quantitativas
de análise, sem exigir, no entanto, a documentação de freqüências ou incidência dos
fenômenos estudados ao longo do tempo ou a manipulação dos mesmos.
Yin (2001) ainda salienta que é importante fazer uma revisão bibliográfica, antes
de se iniciar um estudo de caso, para que seja desenvolvida uma base teórica a respeito do
fenômeno que será analisado, pois, além de guiar a coleta e análise de dados, irá auxiliar na
generalização dos resultados obtidos.
A pesquisa correspondeu a um estudo de caso tradicional, visto que a empresa
estudada não possuía um sistema de PCP suficientemente desenvolvido para permitir a
realização do tipo de investigação necessária para atingir aos objetivos antes previstos para
este trabalho.
Os critérios adotados para a seleção da obra participante do estudo foram, pela
ordem: acessibilidade da organização, já que se tratava de obra por administração executada
pela empresa na qual a autora estagiava; o empreendimento deveria ter um nível adequado de
organização; o empreendimento deveria estar em fase que fosse possível aplicar os conceitos.
O acesso ao empreendimento foi concedido após uma explanação sobre o objetivo do trabalho
feita pelo orientador do projeto em uma de nossas reuniões.
A obra “A” era administrada por duas empresas do mercado de Feira de Santana,
as quais atuam no mercado desenvolvendo trabalhos no ramo imobiliário. A obra apresentava
boas condições de organização, entre elas pode-se destacar: canteiro de obra (escritório,
sanitários, almoxarifado) organizado; equipe de obra definida (engenheiro, mestre,
encarregados, almoxarife e estagiários) e instalações básicas (computadores, telefones, fax e
internet).
41
4.1 ESTUDO DE CASO
4.1.1 Descrição das Empresas
A obra foi realizada por administração de duas empresas que atuam no mercado
de Feira de Santana e pelos condôminos/proprietários dos apartamentos que arcam com todas
as despesas do empreendimento, liberando os recursos mensalmente a partir dos preços
unitários definidos em contrato.
Estas empresas foram, também, responsáveis pela concepção do empreendimento.
A empresa construtora, que trabalhava em construção de edifícios residenciais, forneceu a
equipe técnica e de produção da obra, enquanto a empresa empreendedora, que trabalhava em
incorporação, forneceu a equipe administrativo-financeira da obra.
A empresa construtora atua no ramo da construção civil desde 1989, construindo
imóveis residenciais (horizontais e verticais) e empresariais. Atuando em Feira de Santana,
Salvador, Lauro de Freitas e Vitória da Conquista na Bahia e Recife e Caruaru em
Pernambuco. Possui em seu quadro cerca de 1.800 funcionários, sendo que 1.720 destes
trabalham diretamente no canteiro de obras. É considerada, de acordo com a classificação do
SEBRAE, uma empresa de médio porte por possuir em seu quadro mais de 100 funcionários e
possui a certificação ISO 9001:2000. A empresa empreendedora atua no mercado de Feira de
Santana desde 2001, voltada para o desenvolvimento de projetos no segmento da construção
civil, incorporação, intermediação de compra, venda e aluguéis de imóveis, planejamento
estratégico para novos negócios com incentivo fiscal nas áreas industrial e comercial. Possui
apenas 4 empregados registrados.
Segundo Filho (2009), a equipe de produção empregada da obra em estudo era
90% própria, apenas alguns serviços foram terceirizados como: fôrma, escoramento e
concreto da estrutura, polimento de concreto e instalação de esquadrias.
4.1.2 Entrevista
O trabalho teve início com a realização de entrevistas com os envolvidos nas
instalações da própria obra em estudo no período de janeiro a março de 2009. O objetivo desta
entrevista foi explicar sobre a pesquisa que seria realizada e extrair todas as informações
42
necessárias para o bom desenvolvimento desta. Entre os participantes estavam: o mestre de
obras, o engenheiro residente, o estagiário e o orientador da pesquisa.
Segundo Yin (2001) as entrevistas são fontes de evidências essenciais no
desenvolvimento de estudos de caso e uma de suas principais vantagens é que a mesma
possibilita a realização de inferências sobre os dados registrados segundo a percepção dos
entrevistados.
4.1.3 Diagnóstico da Obra
Logo após o início das entrevistas relacionadas ao empreendimento, realizou-se o
diagnóstico do processo de planejamento existente. Este processo foi esquematicamente
representado através da aplicação de um diagrama de fluxo de dados (DFD).
De acordo com Bernardes (2003) essa é uma técnica utilizada para representar
sistemas de informações. Segundo ele, o DFD (diagrama de fluxo de dados) é uma
representação em rede dos processos (função ou procedimentos) de um sistema e dos dados
que ligam estes processos. Mostra o que um sistema ou procedimento faz, mas não como o
faz. É uma técnica utilizada para a realização de análise estruturada, podendo dividir o
sistema em uma hierarquia de processos.
O diagrama de fluxo de dados foi utilizado por apresentar símbolos básicos que
permitam a compreensão dos relacionamentos dos subsistemas existentes na organização e
facilitar a comunicação do analista com os funcionários da empresa. Através de sua
visualização, os funcionários podem criticar, corrigir e, conseqüentemente, melhorar o fluxo
das informações geradas, otimizando assim suas atividades. Ao se traçar o DFD foi utilizada a
representação da Fig. 4.1.
Fig. 4.1 – Representação Utilizada no DFD (KENDALL; KENDALL, 1991 apud AKKARI, 2003)
Esse diagrama se encontra no item 5.1.3, e foi traçado com a utilização dos dados
coletados nas entrevistas, no início da implantação do processo.
43
4.1.4 Análise de Documentos
De acordo com Yin (2001), a função mais importante da análise de documentos é
corroborar com evidências coletadas de outras fontes e que essa análise pode proporcionar a
identificação de novos problemas na organização, exigindo uma investigação mais profunda
através da utilização de outras fontes de evidência.
Sendo assim, foi realizada, nesta etapa, uma avaliação dos projetos, das
especificações técnicas, cronograma físico do empreendimento (conforme consta no Apêndice
B) e da planilha analítica orçamentária com a finalidade de auxiliar na elaboração dos planos,
bem como, orientar o desenvolvimento do planejamento.
4.1.5 Elaboração do PCP
No período de dezembro/08 a março/09 foi realizada a elaboração do PCP. Foram
feitas reuniões semanais, nas sextas à tarde, para a elaboração do plano de longo prazo,
juntamente com o estagiário que realizava a elaboração do plano de médio prazo para a
análise das restrições. Para a elaboração do plano de longo prazo, foi utilizada a ferramenta
computacional.
Devido a alguns problemas, como por exemplo, a dificuldade da autora em
manipular o programa, visto que a mesma não o dominava, deu-se uma parada no andamento
do trabalho retornando dois meses depois. O plano foi finalmente concluído em 14 de agosto
de 2009, em uma reunião na obra com a participação do engenheiro residente.
4.1.6 Elaboração do Plano de Longo Prazo no Software
A elaboração do planejamento de longo prazo, utilizando o software MS Project,
ocorreu devido à necessidade de melhor identificar e planejar os pacotes de trabalho
necessários à conclusão da obra. O zoneamento da obra, o plano de ataque e o
seqüenciamento dos serviços (como pode ser observado no Apêndice A) a serem executados
foram discutidos neste momento.
44
Neste projeto, para a implantação de um empreendimento vertical foram definidos
quatro níveis de detalhamento na EAP, com os seguintes componentes físicos: 1) Área física:
que corresponde a um grande componente da obra, o qual para este projeto foi delimitado a
torre do edifício com seus vinte e cinco pavimentos tipo; 2) Atividade principal: que
caracteriza as atividades macro para a área estabelecida, por exemplo: alvenaria, esquadrias,
revestimento; 3) Atividade secundária: que são as subdivisões da principal, como por
exemplo: marcação e levante para a alvenaria e; 4) Pacote de trabalho: nível mais detalhado,
para este plano, que caracteriza os tipos e as quantidades de serviços gerenciáveis para o
planejamento e controle da produção, por exemplo: levante de alvenaria (Pav. 01), levante de
alvenaria (Pav. 02).
A partir disso foi montada a EAP, definindo-se primariamente uma divisão dos
pacotes de trabalhos, bem como seu seqüenciamento, e calculando-se as durações e os
recursos necessários com base nos índices de composições da planilha orçamentária da obra e
de índices obtidos pela experiência do engenheiro responsável e documentados em obra.
Esses dados foram lançados no software e, então, analisado o prazo e verificado,
por meio do conhecimento técnico, falhas onde o planejamento não conseguia chegar até a
data pré determinada para o término da obra. Fez-se isso modificando o plano de ataque
original e alterando a quantidade de recursos (mão-de-obra) das atividades contidas no
caminho crítico. Depois deste ajuste na EAP da obra em estudo, partiu-se para o controle
mensal das atividades realizadas e o resultado pode ser observado no Apêndice C.
4.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DO PCP
Os indicadores utilizados no processo de planejamento e controle da produção
foram obtidos a partir da atualização da EAP no pacote computacional e tiveram como
objetivo avaliar a qualidade dos planos. O conjunto de indicadores utilizados neste trabalho,
avanço físico e projeção de prazo, foram identificados como mais importantes para o
gerenciamento e tomada de decisão no plano de longo prazo.
A seguir estão descritos os indicadores que foram utilizados nesse trabalho:
45
4.2.1 Avanço Físico (AF%)
Segundo Akkari (2003), o avanço físico é definido encontrando-se um peso para
cada tarefa, levando em consideração os recursos (mão-de-obra) para realizar a obra,
expressos pelas quantidades previstas em homem-hora. O número de homens e a duração para
a execução de cada tarefa são lançados no software e o cálculo é realizado automaticamente
através da seguinte fórmula:
AF% = nº de horas de mão-de-obra gastas para realização das tarefas
nº de horas de mão-de-obra total do projeto
Ainda de acordo com Akkari (2003), a dificuldade deste indicador é de se obter
índices de composição para todas as tarefas. Além disso, estes índices podem ser de difícil
obtenção para algumas empresas, principalmente para aquelas que não possuem uma base de
dados definida. À medida que alimentamos o plano com as tarefas executadas, o software
fornece dados do percentual acumulado de avanço físico realizado da obra. Estes, por sua vez,
são comparados com os dados do avanço previsto no mês anterior a atualizados no gráfico
para análise dos resultados.
O objetivo deste indicador é representar a relação entre a quantidade de trabalho
executado e o total previsto no empreendimento, devendo ser analisado cuidadosamente, pois
seu valor elevado não reflete necessariamente o adiantamento da obra, pois as tarefas
antecipadas podem não estar no caminho crítico.
Este indicador pode ser analisado semanalmente ou quinzenalmente, conforme o
ciclo de controle do plano de curto prazo. Para este estudo foram colhidas informações a
partir do acompanhamento mensal realizado em obra.
4.2.2 Projeção de Prazo (PP)
O indicador de projeção de prazo corresponde à duração total estimada, em dias,
para execução da obra, a partir do cálculo do caminho crítico obtido da rede de precedência
atualizada. Faz-se uma análise deste indicador sempre que a rede passa por atualização, com o
objetivo de verificar o andamento da obra em relação aos cumprimentos de prazos. Se a
quantidade de dias necessários para a execução da obra for maior que o previsto, a obra está
atrasada; caso contrário, a obra está adiantada (AKKARI, 2003).
46
Este indicador pode ser também, analisado semanalmente ou quinzenalmente,
conforme o ciclo de controle do plano de curto prazo. Sendo que para este estudo as
informações recebidas foram mensais.
47
5 RESULTADOS OBTIDOS
5.1 ESTUDO DE CASO
5.1.1 Estrutura Organizacional da Obra
A estrutura organizacional da obra está apresentada no organograma da Fig. 5.1.
A partir deste, pode-se verificar que:
• A comissão fiscal (formada pelos próprios condôminos) financiava o
empreendimento e aprovava as compras de recursos classe 1;
• O gerente técnico, representante da empresa construtora, avaliava e
aprovava as decisões referentes aos métodos construtivos adotados em
obra;
• O supervisor da obra ficava responsável por ocasionalmente verificar o
andamento da obra;
• O gerente da obra (engenheiro residente) ficava responsável por orientar a
produção (mestre e encarregados) com as atividades que deveriam ser
realizadas e os estagiários com a documentação destas atividades, aprovar
as solicitações de materiais e mão-de-obra, analisar os projetos, elaborar as
medições e controlar a qualidade dos serviços;
• O setor de suprimentos (compras e almoxarifado) realizava as compras e
controlava os materiais, equipamentos e ferramentas no canteiro;
• O setor administrativo-financeiro era responsável pelo pagamento e pela
documentação de admissão e demissão da mão-de-obra;
• O setor de produção (mestres e encarregados) ficava responsável por
orientar a equipe de campo a realizar as tarefas, conferindo,
posteriormente, a sua qualidade.
48
Comissão Fiscal
Gerente Técnico
Supervisor
Gerente da Obra
Produção Adm Financeiro Suprimentos
Encarregado deCompras
Mestre de Obras
Encarregados
Encarregado AdmFinanceiro
Estagiários
Oficiais eOperários
Auxiliar AdmFinanceiro
Auxiliar deAlmoxarifado
Ferramenteiro
Comissão Fiscal
Gerente Técnico
Supervisor
Gerente da Obra
Produção Adm Financeiro Suprimentos
Encarregado deCompras
Mestre de Obras
Encarregados
Encarregado AdmFinanceiro
Estagiários
Oficiais eOperários
Auxiliar AdmFinanceiro
Auxiliar deAlmoxarifado
Ferramenteiro
Fig. 5.1 – Organograma da Obra
5.1.2 Descrição da Obra
A obra onde foi realizado o estudo de caso consistiu na construção de um
condomínio residencial vertical constituído de vinte e cinco pavimentos tipo, além de um
pavimento de playground e dois pavimentos de garagem, totalizando vinte e oito pavimentos.
Cada pavimento tipo era constituído de dois apartamentos, cada um deles com três suítes e um
gabinete, sala de estar e jantar, lavabo, duas varandas e cozinha, apresentando um total de
145,00m² de área privativa.
O empreendimento conta, ainda, com uma quadra poliesportiva e uma de tênis,
SPA urbano, clube infantil, piscina, pista de cooper, espaço gourmet, academia de ginástica,
guarita de segurança, estacionamento para visitantes, entre outros itens, conforme pode ser
observado na Fig. 5.2. A área total do empreendimento é de pouco mais que 5.000,00m².
49
1
96
6
6
6
2
5
7
3
4
8
Legenda:
1 Torre de Apartamentos
2 Quadra Poliesportiva
3 Quadra de Tênis
4 Clube Infantil
5 Piscina
6 Pista de Cooper
7 Espaço Gourmet
8 Guarita
9 Estacionamento p/ Visitantes
Fig. 5.2 – Implantação do Empreendimento
A fundação do empreendimento foi executada em estacas cravadas de concreto
armado pré-moldadas, sua estrutura é em concreto armado e suas vedações externas e internas
em blocos cerâmicos.
No início do estudo de caso, os serviços preliminares, as fundações, as estruturas,
parte das atividades de alvenarias e instalações já haviam sido executadas e as tarefas relativas
à fachada já estavam sendo realizadas.
O cronograma previsto para a execução da obra era de trinta e seis meses,
contados a partir de abril de 2007, data de início das obras, com entrega das chaves prevista
para março de 2010. A programação da obra encontrava-se bastante resumida em um
cronograma físico-financeiro, não possuindo maiores detalhamentos do planejamento para
execução do empreendimento. A partir deste cronograma obteve-se um novo, conforme pode
ser visto no Apêndice B, que serviu de base para as durações macro do planejamento no
software.
50
5.1.3 Descrição do Processo de Planejamento
Conforme mencionado anteriormente, não existia um processo formal de
planejamento na obra. O acompanhamento da produção se dava de forma superficial com
base nas informações sobre o andamento da obra e sobre a alocação de recursos físicos. No
primeiro caso, as informações pertinentes que envolviam o planejamento de longo prazo,
eram apresentadas sob a forma de um cronograma físico-financeiro, visando atender às
exigências dos condôminos. A difusão de informações sobre o cumprimento dos serviços era
feita com base em estimativas e experiência do engenheiro responsável, e a previsão
financeira com base no orçamento.
A aquisição de recursos era desencadeada através de requisição formal de
materiais pela obra. O setor de suprimentos, alocado na obra, era comunicado sobre a
necessidade de materiais, ferramentas e equipamentos. Quando esses recursos chegavam ao
canteiro, eram informadas à gerência as quantidades recebidas. Da mesma forma ocorria com
a mão-de-obra. O setor administrativo-financeiro era informado sobre a necessidade de
contratação e o mesmo o fazia, com a aprovação do engenheiro responsável.
Como o empreendimento não possuía um planejamento formalizado e
informatizado, foi elaborado um através desta pesquisa. Apesar disso, o plano não foi
aplicado diretamente em obra, somente foram colhidas as informações sobre o andamento das
atividades necessárias a retroalimentação do planejamento já elaborado, passando-o
posteriormente para o engenheiro da obra.
Para o desenvolvimento do planejamento foram realizadas reuniões semanais que
ocorriam às sextas-feiras, pela tarde, e contavam com a participação do engenheiro residente,
do estagiário da obra e, ocasionalmente, do orientador da pesquisa.
Inicialmente, através das entrevistas, foi feito o diagrama de fluxo de dados para
uma melhor compreensão do funcionamento da obra, apresentado na Fig. 5.3. Ele representa o
fluxo de informações referente às atividades que eram realizadas na obra, antes do início do
estudo de caso.
51
Fig. 5.3 – Diagrama de Fluxo de Dados (DFD)
A Tab. 5.1 representa um dicionário de dados referente ao diagrama da Fig. 5.3
com o objetivo de possibilitar um melhor entendimento da origem e destino das informações
na obra. Esse dicionário explicita a forma de comunicação utilizada pela empresa para troca
de dados, se é verbal, escrita ou computacional.
52
Tab. 5.1 – Dicionário de Dados do DFD da Fig. 5.3
Na elaboração do plano de longo prazo, além das atividades produtivas foram
incluídas, também, algumas auxiliares que eram imprescindíveis para realização das
produtivas. Como por exemplo: montagem, desmontagem e subida de andaimes suspensos.
Com isso, ao invés de somente programar as atividades que agregam valor, buscava-se
aumentar o foco nas que não agregavam valor, mas que eram necessárias para a realização das
que agregavam.
O seqüenciamento das atividades na obra descrito pelo engenheiro, conforme
pode ser visto no Apêndice A, foi previsto da seguinte forma: fundação, super estrutura (com
repetição do ciclo 27 vezes), fechamento e acabamento de fachada em paralelo com as
atividades a serem realizadas internamente ao edifício.
53
Como já salientado no item 4.1.6 a EAP teve uma divisão em até quatro níveis
para o estabelecimento das tarefas. Na qual a EAP até o segundo nível pode ser observada na
Fig. 5.4.
Fig. 5.4 – Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Na superestrutura os pacotes de trabalho foram agrupados por pavimento, já que
na execução as atividades de fôrma, armação, passagem de elétrica, concretagem e desfôrma
tinham que ocorrer nessa seqüência por pavimento. De acordo com o plano de ataque à obra e
por definição do engenheiro seria concluída uma laje por semana.
Já na alvenaria as atividades de marcação, fixação de tela para amarração, levante,
verga e contraverga e aperto tinham que ser executados individualmente atacando de uma só
vez por pavimento. Bem como as outras atividades que tinham de aproveitar as equipes de
produção trabalhando em seqüência.
54
Nas subdivisões do revestimento externo fez-se uso do esquema de distribuição
dos jaús, conforme pode ser observado no Anexo I, pois o acompanhamento e o controle, a
partir da divisão das tarefas secundárias por jaús seriam melhor que se fosse por pavimento.
Para uma melhor definição do intervalo no seqüenciamento de algumas atividades
principais fez-se uso de linhas de balanço, geradas no MS Excel, descritas no item 3.3.3, tais
como impermeabilização (Linha de Balanço 01), revestimento interno (Linha de Balanço 02)
e pavimentação (Linha de Balanço 03) dos pavimentos tipo, conforme mostra o Apêndice D.
A utilização desta ferramenta permite que no momento da execução destas atividades
principais se saiba exatamente o tempo em que as equipes de produção entrarão para executar
seus serviços sem interrupções ou esperas.
O planejamento de longo prazo foi realizado utilizando o programa computacional
MS Project, conforme descrito no item 4.1.6, e seu resultado, com todos os níveis abertos,
pode ser observado no Apêndice C.
5.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Com a implantação do planejamento de longo prazo foi obtido um importante
indicador, através do pacote computacional, o avanço físico, apresentado na Fig. 5.5. Este
indicador era obtido das atividades concluídas da obra e era comparado com o previsto em
relação à data final do empreendimento, realizando alterações no plano de ataque, quando
necessário, para manter a data de contrato.
As atividades tinham o seu percentual físico levantado, por meio de verificações
em campo e registro em planilhas de acompanhamento (exemplo no Anexo B) geradas pelos
estagiários da obra mensalmente. Esses dados eram lançados na planilha do planejamento no
software, permitindo assim, a obtenção e a avaliação do avanço físico.
55
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
jan/09
fev/0
9
mar/
09
abr/0
9
mai/
09
jun/0
9jul/0
9
ago/09
set/0
9
out/0
9
nov/09
dez/0
9
jan/10
fev/1
0
mar/
10
Período
%AF Previsto
Realizado
Fig. 5.5 – Avanço Físico
Este gráfico foi gerado, no MS Excel, a partir da atualização do plano de longo
prazo, levando em conta os pacotes de trabalho que foram executados parcial ou
completamente. Ele mostra que, no primeiro mês, os avanços físicos previsto e realizado
alcançaram, respectivamente, 25% e 32%. No segundo mês não houve levantamento dos
dados na obra, porém no terceiro mês o avanço físico realizado continuou mais alto. A partir
do quarto mês, esses valores começam a se distanciar, no sentido que o realizado foi ficando
menor que o previsto.
Quando uma tarefa é inserida, o número de horas de mão-de-obra total do projeto
pode ser alterado, caso esteja no caminho crítico. E caso seja alterado, o novo percentual
passa a representar a relação entre a quantidade de mão-de-obra gasta até o momento pelo
novo valor de horas total previsto para realização dos pacotes de trabalho. Esta deficiência do
indicador permite que seu resultado seja alterado, ao inserir uma tarefa que utilizou poucas
horas para ser executada e alterar essa informação colocando um número de horas elevado o
avanço físico da obra apresentará um resultado alto enquanto na realidade isso não aconteceu.
Outro indicador obtido a partir das atualizações do plano de longo prazo é a
projeção do prazo para entrega da obra, apresentado na Fig. 5.6. Da análise desta figura,
observa-se que o prazo da obra era inicialmente de 783 dias (março/10). As informações
obtidas a partir das atualizações indicaram que até maio/09 a obra estava dentro do prazo
estabelecido, porém, a partir deste período este indicador apontou atrasos no prazo cada vez
56
maiores e, no último mês do estudo, este valor representava 47 dias, ou seja, o prazo final
passou para 830 dias (junho/10).
Contudo, pode-se realizar ações corretivas visando à redução do prazo ou
modificando o plano de ataque ou, até mesmo, alterando a quantidade de recursos (mão-de-
obra) das atividades contidas no caminho crítico, a partir de uma análise da data final do
empreendimento, na rede de precedência montada no software, que utiliza o seqüenciamento
de atividades inicial (Apêndice A) traçado de forma clara pelo engenheiro da obra.
700,00
720,00
740,00
760,00
780,00
800,00
820,00
840,00
jan/0
9
fev/0
9
mar/09
abr/0
9
mai/
09
jun/0
9jul/0
9
ago/09
set/0
9
out/0
9
nov/09
dez/09
jan/1
0
fev/1
0
mar/10
Período
dias Prazo da Obra
Prazo Real
Fig. 5.6 – Projeção de Prazos
Pelo gráfico de projeção de prazo representado na Fig. 5.6, verificou-se que nos
meses iniciais esse indicador não indicou o atraso da obra. Algumas atividades previstas para
serem realizadas nesse período já haviam sido concluídas antes mesmo do período
programado para elas ocorrerem. E isso pode ser observado no gráfico de avanço físico,
apresentado na Fig. 5.5, no qual os percentuais realizados, para este mesmo período,
apresentavam valores mais elevados que os previstos. A partir do quinto mês, a obra começou
a apresentar atrasos.
57
5.3 ANÁLISE DE INDICADORES DE DESEMPENHO DO PCP
Ao analisar o resultado dos indicadores apresentados no item 5.2 pode-se dizer
que estes fazem parte dos quais avaliam a eficácia do processo de planejamento e controle da
produção como um todo. Segundo Akkari (2003), é através da análise conjunta desses
indicadores que alguns problemas podem ser detectados, tais como:
• Alto avanço físico, redução ou manutenção do prazo: os pacotes previstos
no plano de longo prazo são programados e realizados, outros pacotes não
previstos no longo prazo podem também ser comprometidos e cumpridos.
As restrições são sistematicamente removidas e as tarefas do caminho
crítico são realizadas. Um exemplo desta situação são os quatro primeiros
meses do estudo de caso.
• Baixo avanço físico, aumento do prazo da obra: nem todos os pacotes
previstos no plano de longo prazo estão sendo programados e os pacotes
programados são executados dentro do prazo para eles estabelecidos (AF%
baixo). Dentre as tarefas não programadas ou atrasadas estão as que fazem
parte do caminho crítico, o que ocasiona no aumento do prazo da obra. É o
caso, por exemplo, do quinto, sexto e sétimo mês do estudo de caso.
Deve-se realizar a análise crítica do plano de ataque para evitar inconsistências no
seqüenciamento das atividades que possam distorcer o prazo previsto da obra. Disso resulta a
importância de possuir certo grau de conhecimento técnico para verificar quais são estas
atividades e ser capaz de alterar o plano sem prejuízos. O MS Project é apenas uma
ferramenta para auxiliar os trabalhos, sendo que as técnicas executivas e seu bom
funcionamento são oriundos do planejador.
58
6 CONCLUSÕES
Apesar de se restringir ao longo prazo este trabalho procurou mostrar que o
conhecimento sobre as técnicas e as ferramentas do planejamento auxilia nas decisões
relativas ao desenvolvimento da produção no contexto do mercado de Feira de Santana. E se
bem utilizadas poderemos ver, nitidamente, os princípios da Lean Construction em ação, com
conseqüente satisfação dos clientes internos e externos, bem como a difusão da melhoria na
utilização dos planos.
A ferramenta computacional, bem como as auxiliares (EAP, rede PERT-CPM e
linha de balanço), contribuíram para a eficiência na execução dos planos e sua atualização em
tempo real. A utilização dos indicadores, Avanço Físico e Projeção de Prazo, auxiliaram na
tomada de decisões concernentes à execução dos serviços, pois estas permitiam uma melhor
visualização e controle no desenvolvimento da produção.
Os indicadores propostos para o estudo de caso foram obtidos a partir da aplicação
do software. Estes avaliaram o desempenho da obra em relação ao cumprimento de prazo, no
processo de planejamento e o controle da produção, e pode-se observar que, por não haver um
plano pré-elaborado para a execução das atividades, houve um pequeno atraso. Detectado na
análise dos indicadores de avanço físico e projeção de prazos, este atraso ocorreu nos últimos
três meses da pesquisa, como conseqüência das atividades que se encontravam no caminho
crítico e não foram realizadas pela falta de planejamento.
Com relação aos dados obtidos no software, o avanço físico e a projeção de prazo,
permitem avaliar o planejamento e controle da produção, direcionando a empresa à tomada de
ações corretivas à medida que é feita o controle.
6.1 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Sugere-se, a partir deste trabalho, novos estudos com foco nos outros elementos e
em toda a dimensão vertical do planejamento, abrangendo o médio e o curto prazos. Outra
possibilidade são estudos que sejam aplicados a outros tipos de obras, como conjuntos
59
residenciais horizontais, obras comerciais, industriais ou de infra-estrutura, identificando
possíveis variações entre elas. Outro estudo poderia envolver estudos de caso mais
abrangentes, de modo a que possa avaliar as relações entre os demais indicadores utilizados
no PCP, incluindo o Índice de Remoção de Restrição (IRR) e Percentual de Pacotes de
trabalho Concluídos (PPC). Pode-se, também, realizar estudos comparativos entre o MS
Project e os outros softwares existentes para gerenciamento.
60
REFERÊNCIAS
AKKARI, A. M. P. Interligação entre o Planejamento de Longo, Médio e Curto Prazo com o Uso do Pacote Computacional MS Project. Porto Alegre: UFRGS, 2003.
ASSUMPÇÃO, J. F. P. Gerenciamento de Empreendimentos na Construção Civil: Modelo para Planejamento Estratégico da Produção de Edifícios. São Paulo: USP, 1996.
BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e Controle da Produção para Micro e Pequenas Empresas de Construção. Porto Alegre: NORIE, 2001.
BERNARDES, M. M. S. Planejamento e Controle da Produção para Empresas de Construção Civil. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
BERNARDES, M. M. S. Microsoft Project 2007: Gestão e Desenvolvimento de Projetos. Porto Alegre. Editora Érica, 2007.
BERNARDES, M. M. S.; CARVALHO, M. S.; FORMOSO, C. T. Método de Análise do Planejamento da Produção de Empresas Construtoras. Rio Grande do Sul: NORIE, 1997.
BERNARDES, M. M. S.; et. al. Modelos de Planejamento de Curto Prazo para Construção Civil. Porto Alegre: NORIE, 1998.
FILHO, J. V. C. Planejamento de Médio Prazo e Controle da Produção com Análise de Restrições: estudo de caso em edifício residencial de múltiplos pavimentos em Feira de Santana. Feira de Santana: UEFS, 2009.
FORMOSO, C. T.; BERNARDES, M. M. S.; OLIVEIRA, L. F. M.; OLIVEIRA, K. A. Z. Termo de Referência para o Processo de Planejamento e Controle da Produção em Empresas Construtoras. Porto Alegre: NORIE/UFRGS, 1999.
ISATTO, E. L. et. al. Lean Construction: Diretrizes e Ferramentas para o Controle de Perdas na Construção Civil. Porto Alegre: SEBRAE, 2000.
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Competence and timing dilemma in construction planning. Construction Management and Economics. London, United States, 1987.
LIMMER, C. V. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Rio de Janeiro: Editora LTC, 1997.
PADILHA, M. A. et. al. Estudo para a Implementação de Planejamento e Controle Gerencial em Pequenas Empresas Construtoras de Edificações Verticais na Cidade de João Pessoa – PB. João Pessoa: CEFET, 2006.
61
ROESCH, S. M. A. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1999.
RUSSOMANO, V. H. PCP: Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1995.
SLACK, N. et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2ª ed. Tradução: Daniel Grassi. Porto Alegre: Bookman, 2001.
62
APÊNDICES
64
APÊNDICE A – SEQÜÊNCIA DOS SERVIÇOS DO EDIFÍCIO “A”
65
APÊNDICE A – SEQÜÊNCIA DOS SERVIÇOS DO EDIFÍCIO “A”(C ONT.)
66
APÊNDICE B – CRONOGRAMA FÍSICO
67
APÊNDICE C – PROJETO DO PLANEJAMENTO NO MS PROJECT
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
APÊNDICE D – L INHA DE BALANÇO 01 (IMPERMEABILIZAÇÃO )
107
APÊNDICE D – L INHA DE BALANÇO 02 (PISO CERÂMICO )
108
APÊNDICE D – L INHA DE BALANÇO 03 (REVESTIMENTO CERÂMICO INTERNO)
109
ANEXOS
110
ANEXO A – ESQUEMA DE DISTRIBUIÇÃO DOS JAÚS
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ANEXO B – EXEMPLO DE PLANILHA DE ACOMPANHAMENTO DA OBRA
