UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA “JÚLIO DE MESQUITA FILHO”

FACULDADE DE ARQUITETURA, ARTES E COMUNICAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMUNICAÇÃO

Camila Silva Ferreira

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO INTERNA NOS PROCESSOS DE GESTÃO

DA MUDANÇA EM UMA ORGANIZAÇÃO COOPERATIVA

BAURU

2016

Camila Silva Ferreira

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO INTERNA NOS PROCESSOS DE GESTÃO DA MUNDANÇA EM UMA ORGANIZAÇÃO COOPERATIVA

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Comunicação, da Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação, Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”, Unesp/ Bauru – SP, como requisito para obtenção do título de Mestre em Comunicação sob a orientação da Profª. Drª. Roseane Andrelo.

BAURU

2016

Camila Silva Ferreira

O PAPEL DA COMUNICAÇÃO INTERNA NOS PROCESSOS DE GESTÃO DA MUDANÇA EM UMA ORGANIZAÇÃO COOPERATIVA

Área de Concentração: Comunicação Midiática

Linha de Pesquisa: Gestão e Políticas da Informação e da Comunicação Midiática

Banca Examinadora:

Presidente/Orientadora: Roseane Andrelo Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – Unesp/ Bauru-SP

Regina Célia Baptista Belluzzo Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – Unesp/ Bauru-SP Ivone de Lourdes Oliveira Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC/MG

Bauru, 30 de agosto de 2016

Ferreira, Camila Silva.

O papel da comunicação interna nos processos de

gestão da mudança em uma organização cooperativa /

Camila Silva Ferreira, 2016

152 f.

Orientador: Roseane Andrelo

Dissertação (Mestrado)–Universidade Estadual

Paulista. Faculdade de Arquitetura, Artes e

Comunicação, Bauru, 2016

1. Comunicação interna. 2. Gestão do conhecimento. 3. Cultura organizacional. I. Universidade Estadual

Paulista. Faculdade de Arquitetura, Artes e Comunicação.

II. Título.

Venham até a borda, ele disse. Eles

disseram: Nós temos medo. Venham até a

borda, ele insistiu. Eles foram. Ele os

empurrou... E eles voaram.

(Guillaume Apollinaire)

Ao amor da minha vida. Papai. E à minha eterna guerreira. Mamãe.

Agradecimentos

A Deus, aquele que habita dentro de mim, que me transforma e me inspira na busca por tentar me tornar uma pessoa melhor a cada dia. À minha mamãe, que se empenha desde sempre e para sempre na luta em me dar condições de ir em busca dos meus sonhos. Ao meu papai, que por apenas 15 anos conseguiu me dar tudo aquilo que eu precisava para a vida inteira. Aquele por quem sinto uma imensurável saudade. À minha irmã Priscila, por sempre acreditar em mim e na minha profissão. Aos meus irmãos Simone e Sandro, que mesmo longe, sei que torcem por mim. Ao meu namorado e companheiro Bruno, pelo apoio, incentivo e confiança depositada em mim. À Juliana, por me ajudar a superar meus medos e inseguranças, me fazendo enxergar que por trás deles havia um potencial. Aos amigos e familiares que sempre me apoiaram, acreditaram em mim e nas minhas escolhas. Em especial, as amigas Paty e Salsa, por abrirem as portas de seus lares durante esses dois anos e meio de idas e vindas de Guaxupé a Bauru. À FAAC e a Unesp, por me proporcionar um curso de excelente qualidade, com os melhores professores. À CAPES, pelo financiamento para a realização dessa pesquisa. Às professoras Regina Célia Baptista Belluzzo e Ivone de Lourdes Oliveira, por aceitarem gentilmente dedicar tempo na leitura do meu trabalho. É uma grande honra poder contar com a presença e avaliação de vocês neste momento. E um agradecimento especial à minha orientadora Roseane Andrelo, pela grandiosidade da sua pessoa, da sua paciência e da sua humildade em me ensinar tanto. A você, minha sincera admiração.

A vocês, toda minha gratidão.

RESUMO

Esta dissertação analisa o cenário da Comunicação Interna e Gestão da Mudança de uma organização cooperativa. O objetivo geral é identificar a relação entre essas duas áreas e como elas podem estar associadas. Além disso, verificar como acontece a Gestão da Mudança em uma cooperativa e a atuação da Comunicação Interna nesse processo. Sendo assim, busca-se responder a seguinte problemática: qual o papel da Comunicação Interna nos processos de Gestão da Mudança em uma organização cooperativa? Para tanto, torna-se indispensável uma discussão teórica preliminar sobre esse assunto, alvo de tantas interpretações diferentes, sob a ótica de diversos autores. A intenção é elucidar os conceitos que serão tomados como embasamento para o presente estudo, tornando-se, ao mesmo tempo, arcabouço e elemento essencial para qualquer inferência posterior. Como metodologias são utilizadas: 1) pesquisa bibliográfica sobre Comunicação, Comunicação Interna, Gestão da Informação, Gestão do Conhecimento, Gestão da Mudança, Inovação e Cultura Organizacional; 2) pesquisa de campo na Cooperativa Regional dos Cafeicultores em Guaxupé – Cooxupé -, subdividida em pesquisa documental, entrevistas semiestruturadas em profundidade e observação participante. Como principais resultados, identifica-se que a Comunicação Interna atua definindo estratégias para transmitir as informações aos colaboradores. Sendo assim, é meramente informativa e quase não existe participação dos funcionários em sua construção formal.

Palavras-chave: cooperativismo; comunicação interna; cultura organizacional;

gestão da informação; gestão do conhecimento.

ABSTRACT

This dissertation analyses the scenario of the Internal Communication and the Changing Management of a Cooperative Organization. The goal is to identify the relation between these two areas and how they can be associated. Besides, it verifies how the Changing Management happens in a cooperative and how the Internal Communication acts on this process. This way, it aims to answer the following question: What is the role of the Internal Communication on the processes of the Changing Management in a Cooperative Organization? For this, it is indispensable a theory discussion on this matter, target of so many different interpretation, under the view of several authors. The intention is to elucidate the concepts which will be taken as base for this paper, becoming at the same time essential framework for any subsequent inference. These methodologies were used: 1) Bibliographical research about Communication, Internal Communication, the Management of Information, Knowledge, Changing, Innovation and Organization Culture; 2) Field research divided into Documents, semi-structured interviews and deep participant observation. As main results, it identifies that the Internal Communication acts defining strategies to transmit the information to the employees. This way, it is merely informative and there is no participation of the employees on its formal construction.

Key-words: cooperativism; internal communication; organization culture;

management of information; management of knowledge.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Espiral do conhecimento___________________________________54

FIGURA 2 Cooperativa, o que é?_____________________________________76

FIGURA 3 Facebook Cooxupé_______________________________________86

FIGURA 4 Instagram Cooxupé_______________________________________87

FIGURA 5 Website Cooxupé________________________________________88

FIGURA 6 Campanha FEMAGRI ____________________________________89

FIGURA 7 Organograma___________________________________________90

FIGURA 8 Logo “Evolucionar”_______________________________________93

FIGURA 9 Mural interno___________________________________________103

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Componentes da organização inovadora_____________________42

QUADRO 2 As cinco disciplinas de Peter Senge_________________________46

QUADRO 3 Arenas do uso da informação pela organização________________51

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ___________________________________________________12

2. O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES NO CENÁRIO DA GLOBALIZAÇÃO____17 2.1 Cenário Contemporâneo___________________________________________18 2.2 A sociedade atuando em rede: impacto nas organizações_________________24 2.3 A descoberta do receptor e seus desdobramentos para uma nova gestão ____28 3. OS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS _____________ 33 3.1 Modos de produção e suas influências nas organizações contemporâneas___ 33 3.2 Inovação como estratégia competitiva________________________________ 39 3.3 Gestão da informação e do conhecimento como bases para uma organização inovadora _________________________________________________________ 47 4. A COMUNICAÇÃO INTERNA ALIADA À GESTÃO DA MUDANÇA: UMA ABORDAGEM ORGANIZACIONAL FOCADA NAS RELAÇÕES HUMANAS_____ 56 4.1 A Comunicação Interna como estratégia de gestão______________________56 4.2 A importância da cultura organizacional nos processos de mudança________ 61 4.3 Gestão da Mudança: trabalhando com pessoas________________________ 64 5. UM ESTUDO SOBRE A COOXUPÉ___________________________________70 5.1 Metodologia_____________________________________________________71 5.1.1 Passos metodológicos_________________________________________ 71 5.2 Caracterização do universo de pesquisa______________________________74 5.2.1 Cooperativa__________________________________________________76 5.2.2 Cooperativismo_______________________________________________77 5.2.3 História da Cooxupé___________________________________________80 5.2.4 O preparo e a torrefação do produto na Cooxupé____________________83 5.2.5 Torrefação___________________________________________________84 5.2.6 Líder em exportação de café_____________________________________84 5.2.7 Café online__________________________________________________ 85 5.2.8 A Comunicação da Cooxupé_____________________________________85 5.2.9 Canais de Comunicação________________________________________85 5.2.10 Organograma_______________________________________________ 89

6. A COMUNICAÇÃO INTERNA FORTALECENDO A GESTÃO DA MUDANÇA EM UMA COOPERATIVA: ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS_____________________________________________________ 91

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ________________________________________108

REFERÊNCIAS____________________________________________________111

APÊNDICE A ____________________________________________________117

12

1 INTRODUÇÃO

O mundo e a sociedade atual vivem um momento de profundas

transformações. Diante do fenômeno da globalização, as organizações estão

inseridas em um cenário complexo e de grandes desafios. Nesse contexto, a

competitividade organizacional se torna cada vez mais crescente e alvo de atenção

dos líderes organizacionais. Por isso, faz-se indispensável o acompanhamento diário

das mudanças ambientais que ocorrem nos processos organizacionais, pois tais

mudanças geram a necessidade de alterações constantes a serem realizadas pelos

gestores, sendo imprescindível a criação de estratégias de adaptação, tanto interna

quanto externamente, para se enquadrar ou até mesmo se sobressair no sistema

atual vigente.

Devido a essa necessidade de lidar com as diferentes pressões que advêm

das lógicas competitivas e concorrenciais, as organizações tendem a procurar gerir

os seus recursos de modo estratégico, bem como a gerir processos com cautelas,

ponderação e planejamento (CHIAVENATO, 2004). Diante disso, pressupõe-se que

a comunicação interna e a gestão da mudança podem estar associadas em

benefício do caráter transformador das organizações.

A importância da comunicação interna, de acordo com Kunsch (2003, p. 159),

“reside nas possibilidades que ela oferece de estímulo ao diálogo e à troca de

informações”. Isso quer dizer que a comunicação interna possibilita o estreitamento

de laços dentro de uma organização, tão importante para que exista sinergia e

coesão interna, fatores que contribuem para favorecer um possível processo de

gestão participativa. Para Berlo (2003), uma organização de qualquer espécie só

existe por meio da comunicação. E é exatamente a comunicação entre os elementos

que faz do seu conjunto uma organização e não elementos à parte, isolados e

desorganizados.

No caso da gestão da mudança, trata-se de uma área de atuação que surge

como consequência das pressões internas e externas a que as organizações estão

sujeitas, o que Ferrari (2009) chama de vulnerabilidade das organizações. Para

Wood (2009), os conceitos e visões que dirigem as mudanças devem basear-se nas

13

tradições e pontos fortes da organização. Wood (2009) ainda considera importante

levar em conta nesse processo os aspectos conceituais, culturais e intelectuais

envolvidos. Ou seja, processo bastante relacionado com as estratégias de

comunicação interna. Entende-se, assim, a necessidade de considerar todo o

conjunto de processos e estruturas para que a organização seja capaz de se

sobressair no atual cenário de mudanças, competitivo e repleto de desafios.

Dessa forma, é importante que sejam abordadas temáticas envolvidas nesse

conjunto de processos e estruturas. A inovação, por exemplo, será trabalhada neste

estudo, pois geralmente relaciona-se com mudança e aprendizagem e, em geral,

rompe padrões pré-estabelecidos. É um processo caro e envolve riscos, e sem o

apoio e envolvimento do alto escalão da organização, as ideias provavelmente não

aparecem e, se surgem, acabam não sendo testadas, implementadas e

avaliadas. Empresas com modelos flexíveis e hierarquias horizontais têm mostrado

que estão mais propensas a inovar, já que o processo de tomada de decisões tende

a ser menos engessado e acaba por fomentar interação e criação de vínculos

maiores entre as pessoas.

O uso e promoção da gestão do conhecimento, por sua vez, é considerado

fator importante na busca por competitividade, pois ela é responsável por pequenas

transformações, como melhor distribuição no setor produtivo, melhorias nos postos

de trabalho, ou informatização de uma empresa, onde envolve mudanças no

ambiente de produção e especialização de colaboradores. A gestão do

conhecimento auxilia no processo de geração de inovações, pois sistematiza e

organiza as informações possibilitando que a organização avance no mercado

competitivo.

Na atual sociedade da informação, em um momento em que a tecnologia

torna-se cada vez mais acessível, a habilidade no processamento de dados e a

transformação desses dados em informações prontas para serem usadas nas

tomadas de decisões representam uma oportunidade valiosa na melhoria do

processo de comunicação no mundo dos negócios. No entanto, considera-se que

seja por meio de uma comunicação interna eficiente que acontece a troca de

informações.

14

E não basta ter uma equipe de grandes talentos altamente capacitados. Se

ela não estiver bem informada, se seus integrantes não se comunicarem

adequadamente, não será possível potencializar a força humana da empresa. Esse

cenário demonstra, portanto, o que é pressuposto do presente estudo: a

necessidade de aliar áreas que nem sempre caminham juntas – a gestão e a

comunicação.

Assim, busca-se compreender qual o papel da comunicação interna nos

processos de gestão da mudança numa organização cooperativa. A metodologia se

baseia em uma pesquisa de campo, realizada na Cooperativa Regional dos

Cafeicultores em Guaxupé – Cooxupé.

O fato de adotar essa organização como objeto de estudo justifica-se por

tratar-se de uma aparente diferença de gestão se comparada a uma organização

que não se enquadra no cooperativismo. Isso porque, em uma cooperativa, deve-se

levar em consideração a atuação dos cooperados, ou seja, o grau participação e/ou

contribuição desses nos processos internos, o que influencia direta ou indiretamente

na cultura organizacional. O interesse particular pelo tema surgiu porque a sede da

cooperativa situa-se em Guaxupé-MG, cidade natal da autora, que também já havia

realizado um trabalho de investigação, ainda em nível de conclusão de curso de

graduação, o que suscitou novas indagações. Além disso, a Cooxupé encontra-se

na condição de ser uma das maiores cooperativas de cafeicultores do mundo. O fato

é que nenhum país do globo supera o Brasil em produção de café e em nenhuma

região do planeta essa cultura é tão expressiva em quantidade e qualidade como no

sul de Minas Gerais.

O objetivo geral é identificar a relação entre comunicação interna e gestão da

mudança e como essas duas áreas podem estar associadas em benefício do caráter

transformador das organizações cooperativas. Como o intuito de atingir objetivos

específicos, busca-se analisar as estratégias de mudança que uma cooperativa

utiliza para se desenvolver, a atuação da comunicação interna e, além disso,

investigar a aceitação ou resistência por parte dos colaboradores, observando como

acontece o relacionamento durante o trabalho e como são estabelecidos os novos

padrões comportamentais que se fazem necessários para a sobrevivência desse

tipo de organização em um mercado mutante.

15

A pesquisa bibliográfica envolveu a leitura e reflexão sobre textos de autores

do campo da comunicação organizacional, em especial os que têm foco em

comunicação interna; gestão da informação; gestão do conhecimento, gestão da

mudança e cultura organizacional. A pesquisa de campo, por sua vez, foi realizada

por meio de pesquisa documental, entrevistas semiestruturadas em profundidade e

observação participante.

Este trabalho é constituído por quatro capítulos que englobam a

fundamentação teórica, metodologia e apresentação da organização, seguidos de

um capítulo direcionado à análise dos dados. O segundo capítulo - O ambiente das

organizações no cenário da globalização - segue após esta introdução e trata de

apresentar o cenário contemporâneo no qual estamos inseridos e suas implicações

no contexto das organizações. Além disso, discute os aspectos da apropriação da

internet pela sociedade, chamada de “sociedade em rede” por Castells (1999) e

“cibercultura” por Lévy (1999), aspectos esses que permitiram novos mecanismos de

interação e, assim, a descoberta de um “novo” receptor.

O terceiro capítulo – Os desafios das organizações contemporâneas - aborda

a trajetória dos modelos de produção capitalista e seus desdobramentos para as

organizações do futuro. E, ainda, a busca por inovação como estratégica

competitiva, além dos conceitos de gestão da informação e do conhecimento e a

relação entre eles.

O quarto capítulo - A comunicação interna aliada à gestão da mudança: uma

abordagem organizacional focada nas relações humanas – discute as teorias de

comunicação interna e mudança organizacional sob o aspecto de como o processo

de comunicação recebe essas mudanças que interferem no pensamento humano e

na sociedade, que, consequentemente, culmina numa nova cultura; e, no interior das

organizações, numa nova cultura organizacional.

Já o quinto capítulo aborda o conteúdo metodológico e uma breve descrição

da organização a ser estudada, juntamente com definição dos conceitos de

cooperativa, cooperado e cooperar, importantes para justificar o tipo de organização

escolhida.

16

O sexto capítulo - A comunicação interna fortalecendo a gestão da mudança

em uma cooperativa - destina-se à análise dos dados e discussão dos resultados da

pesquisa.

Enfim, o sétimo capítulo trata-se das Considerações finais.

17

2. O AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES NO CENÁRIO DA GLOBALIZAÇÃO

O fenômeno da globalização é um dos marcos principais do início do século

XXI, fato que está diretamente ligado às transformações nas organizações.

Consequentemente, houve necessidade de buscar novos modelos e práticas nas

áreas de produção, administração e gerenciamento das empresas, consideradas um

meio social e cultural de produção de bens e serviços.

Em toda a história, é importante observar fatos que também visavam a busca

por novos modelos e práticas com o intuito de atingir mais mercados e

consumidores. Cronologicamente, são destacados as grandes navegações, o

mercantilismo e as revoluções industriais. No entanto, o início deste novo século é

marcado, definitivamente pela revolução tecnológica. O mundo como um mercado

único é imposto pela nova ordem. As organizações são surpreendidas e procuram

se moldar rapidamente dentro desse novo ambiente, objetivando o atendimento ao

consumidor, a qualidade dos seus produtos e buscando a competitividade. Atender

as novas exigências e tratar cada um de seus clientes como se fosse único tem sido

uma das características desta nova sociedade.

No contexto das inovações tecnológicas, encontra-se a internet, que deu

origem a um meio de comunicação de caráter substancialmente diverso dos que o

precederam, por ter introduzido uma dimensão comunicacional inédita: a

interatividade ou interação on-line. Com isso, as relações trabalhistas também

sofreram profundas mudanças, pois agora, com a descoberta do receptor, a relação

empregador e colaborador se situa mais no âmbito do trabalho em equipe, o que

divide tanto as responsabilidades como os resultados, sendo que a competência é

algo exigível em todos os níveis.

Além disso, as tecnologias digitais também são tecnologias do conhecimento

e do imaginário, à medida que interferem em nossa maneira de representar e

significar o mundo. Nessa perspectiva, o mundo virtual introduz novas interfaces e

arquiteturas de linguagem, novas mediações e articulações, constituindo um “novo

sistema comunicativo”, o que impacta na sociedade e consequentemente nas

organizações.

18

Diante disso, todos nós estamos sendo desafiados pelos dilemas e horizontes

que se abrem a partir da formação de uma sociedade global, conectada em rede.

Assim, o foco teórico deste capítulo é, primeiramente, a construção dos diversos

conceitos imputados à globalização, sem a pretensão de exaurir todos os seus

sentidos e interpretações. A partir da compreensão de que com a globalização vêm

se configurando novos fluxos comunicacionais – principalmente por meio da rede de

interação na qual a sociedade está atualmente inserida -, são discutidos os aspectos

das conexões e interações em rede, além dos desdobramentos para a descoberta

do receptor, sob a ótica das organizações.

2.1 Cenário contemporâneo

O cenário econômico, político e social mundial que caracteriza o início deste

século é marcado por intensas transformações. A singularidade desse atual período

histórico está centrada numa ideologia dominante: a chamada globalização. Nesse

contexto, temos que um dos grandes marcos do mundo contemporâneo é o

fenômeno da mudança, resultado de transformações que implicaram em um

conjunto de fatores, estabelecendo um novo sistema que alterou a vida social não

apenas no âmbito humano, mas também no plano econômico, impactando nas

organizações.

Sabemos que há um grande número de esforços de conceituação e leitura

por autores de diferentes áreas sobre a globalização, além disso, o tema possui

várias vertentes e muita divergência teórica. No entanto, pode-se afirmar que existe

um elevado consenso entre eles de que estamos diante de uma nova etapa do

capitalismo, já que o processo global provoca transformações influindo nas

estruturas econômicas, políticas e sociais, na qual a comunicação configura uma

importante interface. E isso representa enormes desafios, redefinindo o papel do

Estado, com a emergência das empresas multinacionais e transnacionais que

passam a ser os agentes mais influentes do processo.

A globalização é entendida como um movimento empreendido pela

humanidade, surgido na Europa para fomentar o processo de industrialização –

amadurecendo o denominado capitalismo financeiro – que marcou o século XX e,

19

em particular, o contexto europeu no pós-guerra. Além disso, o processo de

globalização está atualmente potencializado pela rapidez de circulação de

informação e pelo desenvolvimento técnico (FROUFE, 2007), com o intuito de

identificar fluxos de comércio, capital e pessoas em todo o globo (HELD; MC GREW,

2001).

Para que os objetivos desse presente trabalho sejam cumpridos, é de

extrema importância que a globalização seja abordada principalmente no âmbito das

organizações. Partindo-se, então, da premissa de que as organizações são

unidades sociais, nunca insulares, constata-se que elas acabam sendo impactadas

pelas mudanças na sociedade, ao mesmo tempo em que atuam para impulsioná-la.

Segundo Lacerda (1998), do ponto de vista conceitual, a globalização

representa a sincronia dos fenômenos da aceleração da internacionalização da

produção e do acirramento da competição, sob as óticas: comercial, financeira,

produtiva e tecnológica.

Uma das faces dessas transformações que as organizações vêm sofrendo

ocorre no ambiente externo, que é o processo de fusões e aquisições, fenômeno

internacional que tem crescido muito nos últimos anos. Os efeitos da globalização da

economia, o acirramento da competitividade e maior exigência dos mercados têm

obrigado as empresas a transformações que muitas vezes não conseguem realizar

individualmente.

Esta nova situação oferece oportunidades inéditas de prosperidade, mas

pode ser extremamente exigente no preparo das organizações e da nação como um

todo para delas usufruir. As organizações funcionam dentro de um conjunto de

interesses próprios e gerais que, com outras organizações, formam uma grande

rede de relacionamentos, tornando-se aptas a participarem do complexo

competitivo. O que se quer afirmar é que todo processo produtivo e de geração de

riquezas só se torna viável através da participação conjunta de diversos parceiros,

escala que fica potencializada com o efeito do processo de globalização. Nesta nova

realidade de negócios, as organizações precisam modernizar não só os aspectos

estruturais e tecnológicos, mas também em relação aos aspectos humanos, culturais

e intelectuais.

20

Por isso, de acordo com Andrade e Amboni (2007), o ambiente interno

também vem passando por transformações, e a principal mudança acontece a partir

do reconhecimento de que uma organização de comando e controle deve preparar

sua estrutura para uma organização baseada na informação e no conhecimento. A

força de trabalho, agora, requer novo tipo de tratamento, pois além de terem acesso

às mesmas informações, na atual tendência do mercado, também se permitem exigir

melhores condições no trabalho, nos benefícios e no processo de desenvolvimento

de suas capacidades.

Em termos gerais, acredita-se que a organização do futuro estará mais voltada para os clientes, colocando no plano central a questão da qualidade de seus produtos e serviços; terá uma relação mais próxima com a comunidade, assumindo uma postura de maior responsabilidade para com o meio ambiente; internamente, possuirá menos número de níveis hierárquicos, e a própria hierarquia, no sentido atual, desaparecerá, dando espaço à figura do líder como treinador e motivador. As organizações dependerão muito mais do nível de motivação de sua força de trabalho, que deverá ter um nível de especialização maior que o atual (WOOD, 2009, p.7).

Dessa forma, esse novo mundo global passa a exigir dos gestores a

capacidade de elaborar e checar estratégias globais, além de mais agilidade e

cultura também em termos globais. É imprescindível que as organizações

compreendam o movimento tecnológico, possuam sagacidade política em países

diferentes e estejam cientes das questões do comércio global e motivação

subjacentes a clientes de todo o planeta. Com a globalização, é necessário que as

organizações disponham não apenas de habilidades interpessoais, mas também

interculturais. Principalmente no que diz respeito às questões das desigualdades

sociais intensificadas pelo processo global, é preciso desenvolver sensibilidade à

cultura e peculiaridade de cada mercado, além de criar uma mentalidade que

respeite as condições locais e ao mesmo tempo promova o pensamento global.

De acordo com Keegan e Green (2000), a marca registrada de uma empresa

global é a capacidade de formular e implementar estratégias globais que

alavanquem o conhecimento mundial, respondam plenamente às necessidades

21

locais e façam uso do talento e energia de cada membro da organização. Essa é

uma tarefa que exige visão global e sensibilidade para as necessidades locais.

Considerando as empresas brasileiras, até os anos 80 estavam inseridas em

um mercado protecionista e tinham poucos concorrentes, por isso não investiam

quase nada em inovação e, assim, seus parques industriais estavam cada vez mais

ultrapassados. No início dos anos 90, a globalização passou a ser realidade para o

cenário econômico brasileiro a partir da abertura do mercado nacional para

investimento de outros países, além da estabilização econômica e implantação do

plano Real.

O processo de internacionalização da produção que avançou substancialmente a partir dos anos oitenta tem provocado transformações nos planos tecnológico, organizacional e financeiro, que tem intensificado a concorrência em escala mundial (LACERDA, 1998, p.27)

Além disso, Lacerda (1998, p.35) afirma que:

A reestruturação produtiva decorrente implica profundas transformações tanto nos países desenvolvidos quanto nos em desenvolvimento. A indústria tem o seu perfil alterado, com a crescente participação dos investimentos diretos estrangeiros, impulsionados em grande parte pelas fusões e aquisições, a privatização, e o aumento do coeficiente de comércio externo no produto. O setor de serviços ganha nova dimensão, tanto pelo peso crescente na pauta de exportação dos países, quanto por seu papel nas novas formas de geração de riqueza.

Certamente, as empresas do século XXI deverão atender a um novo modelo

organizacional, procurando adaptar-se aos novos procedimentos organizacionais. As

formas de gestão inovadora são de superação aos modelos implementados por

Taylor (em que cada trabalhador exercia uma atividade específica no sistema

industrial - modelo mecanicista), exigindo maior conhecimento e compreensão de

todo o processo produtivo (PASSOS, 1999).

22

Esse processo que nos traz uma nova ordem mundial, ditada pela

globalização, o sociólogo canadense McLuhan denomina “aldeia global”, única e

inteiramente nova. A globalização como “aldeia global” presume uma ideia de

difusão da informação ao alcance de todos a partir do encurtamento do tempo e

espaço (SANTOS, 2000). Isso explica a tendência de evolução do sistema mediático

como elo entre os indivíduos num mundo que fica cada vez menor perante o efeito

das novas tecnologias da comunicação.

Porém, de acordo com Bauman (1999), no fenômeno da globalização “há

mais coisas do que pode o olho apreender”, e revela que diferentemente do senso

comum, é um processo que não tem a unidade de efeitos que se supõe geralmente,

citando dessa forma as desigualdades sociais e as incertezas e inseguranças que

nos traz.

A “globalização” está na ordem do dia; uma palavra da moda que se transforma rapidamente em um lema, uma encantação mágica, uma senha capaz de abrir as portas de todos os mistérios presentes e futuros. Para alguns, “globalização” é o que devemos fazer se quisermos ser felizes; para outros é a causa da nossa infelicidade. Para todos, porém, “globalização” é o destino irremediável do mundo, um processo irreversível (BAUMAN, 1999, p.7).

Seguindo essa linha de pensamento, Ianni (1997, p.29) considera tratar-se de

uma nova realidade, capaz de integrar, subsumir e recriar singularidades,

particularidades, idiossincrasias, nacionalismos ou até fundamentalismos. Segundo

ele, a globalização “é um universo de diversidades, desigualdades, tensões e

antagonismos”, pois “a mesma fábrica das diversidades fabrica desigualdades”.

O fato é que em meio às diversidades e desigualdades, o que se configura é

um modelo de sociedade marcado pelo desenvolvimento de novas tecnologias, o

chamado capitalismo informacional. As mudanças e inovações tecnológicas

permitem maior rapidez tanto para locomoção, quanto para disseminação de

informações. E as informações, por sua vez, ganham novos formatos e plataformas

de veiculação. Dessa forma, à medida que o mundo se globaliza, ele se pluraliza,

23

por isso, segundo Ianni (1997, p.29), “tanto se apagam e recriam diversidades

preexistentes como formam-se novas”.

Nesse contexto de pluralização, encontram-se os indivíduos que, apesar das

desigualdades e da diversidade de culturas, valores e crenças e de estarem

separados geograficamente, estão conectados em rede. A partir desse marco

importante que é o advento da internet, a globalização se torna não só viável, mas

universal, quebrando fronteiras antes consideradas distantes para se alcançar. Com

a tecnologia moderna, o mundo acaba se tornando pequeno, permitindo

principalmente a troca de informações e conhecimento.

Sem dúvida, informação e conhecimento sempre foram elementos cruciais no crescimento da economia, e a evolução da tecnologia determinou em grande parte a capacidade produtiva da sociedade e os padrões de vida, bem como formas sociais de organização econômica (CASTELLS, 2002, p.119).

As inovações tecnológicas, a sociedade da informação e do

compartilhamento, o relacionamento em redes e a velocidade com que a

comunicação acontece, mantêm as organizações posicionadas em um cenário

complexo, de grandes desafios e transformações. Diante disso, torna-se maior a

preocupação com a competitividade, concorrência e pressão de consumidores cada

vez mais informados e exigentes.

Em decorrência do avanço das telecomunicações, do intercâmbio dos

negócios por meio de viagens, da troca de informação e de ideologias, da difusão da

língua inglesa e do desmoronamento do bloco soviético, o mundo foi se integrando e

tornando-se cada vez menor, apesar de o fosso entre ricos e pobres não ter

diminuído.

Em tempos de globalização e internet, a comunicação e competição entre as

empresas passam a ter caráter mundial. Avanços tecnológicos devem ser

imediatamente incorporados pelas organizações, não só para garantir a sua

competitividade, mas principalmente para garantir sua sobrevivência no mercado. A

24

realidade organizacional traz consigo atualmente a necessidade de adaptação

constante. Dessa forma, a informática é parte integrante e indispensável neste novo

ambiente organizacional. Sem a tecnologia da informação, as empresas tornam-se

lentas e inoperáveis dentro dos padrões exigidos pela nova ordem, universo este de

clientes internos e externos que estabelecem uma visão e princípios operacionais

dentro do conceito de uma empresa atuante num mundo globalizado.

Assim, no item que segue, serão abordados os aspectos das conexões e

interações em rede, e os impactos que essas transformações causam nas

organizações.

2.2 A Sociedade atuando em rede: impacto nas organizações

Por meio dos produtos da globalização, o homem descobriu a realidade

virtual, ou seja, uma nova maneira de se relacionar com o mundo. Através de

dispositivos que transmitem ao usuário as palavras, as imagens, os sons e as

sensações dos mundos simulados, é possível atuar, mover-se e comunicar-se

através de computadores e, mais recentemente, smartphones de forma similar com

o que se faz presencialmente.

Na visão de Ianni (1997, p.112), em um mundo globalizado, à medida que se

transformam, recriam ou anulam fronteiras reais e imaginárias, os indivíduos

movem-se em todas as direções, “mudam de país, trocam o local pelo global,

diversificam seus horizontes, pluralizam as suas identidades”. De acordo com isso,

podemos afirmar que as mudanças tecnológicas desencadearam mudanças

culturais.

Multiplicam-se as identidades de uns e outros, na mesma proporção em que se diversificam experiências e existências, intercâmbios culturais e formas de organização social da vida, modos de trabalhar, agir, sentir, pensar e imaginar. Além de se multiplicarem as atividades possíveis, o que simultaneamente provoca a reelaboração de anteriores, abrem-se os horizontes do cosmopolitismo. Da mesma maneira que as coisas e mercadorias, bem como as ideias e fantasias, também os indivíduos se tornam cada vez mais cidadãos

25

do mundo. Descobrem que podem ser diferentes do que têm sido (IANNI, 1997, p. 113).

Uma transformação importante desse processo é que agora a sociedade atua

em rede, usando como principal “veículo” a internet, o que é resultado dos

fenômenos provocados pela globalização, ou seja, das transformações econômicas,

tecnológicas, sociais e culturais que abrangem todo o planeta. A este fenômeno,

Castells (1999) denomina “sociedade em rede”, que tem como lastro revolucionário

a apropriação da Internet com seus usos e aspectos incorporados pelo sistema

capitalista. Sendo assim, a internet é a base estruturante de todos os conceitos e de

novas relações que compõem a sociedade em rede.

Redes são instrumentos apropriados para a economia capitalista baseada na inovação, globalização e concentração descentralizada; para o trabalho, trabalhadores e empresas voltadas para a flexibilidade e adaptabilidade; para uma cultura de desconstrução e reconstrução contínuas; para uma política destinada ao processamento instantâneo de novos valores e humores públicos; e para uma organização social que vise a suplantação do espaço e invalidação do tempo (CASTELLS, 2002, p. 566).

Nesse contexto, o indivíduo tem diante de si novos mecanismos de interação

e de composição de uma identidade própria e múltipla, formação de grupos ou

tribos, um novo espaço-tempo como experiência, em que o espaço físico é

praticamente eliminado e o tempo acelerado.

Lévy (1999), por sua vez, também analisa a sociedade em rede. Porém, esse

autor a denomina como “cibercultura”, sendo, pois, este novo espaço de interações

propiciado pela realidade virtual (criada a partir de uma cultura informática). Ao

explicar o virtual, a cultura cibernética, em que as pessoas experienciam uma nova

relação espaço-tempo, Lévy (1999) utiliza a mesma analogia da “rede” de Castells

(2002) para indicar a formação de uma “inteligência coletiva”.

É importante deixar claro que, embora a linha de análise dos autores

abordados siga caminhos diferentes, sendo Castells com uma abordagem marxista

26

da sociedade capitalista e Lévy com um pensamento antropológico, há um aspecto

que não pode ser recusado na intersecção dos autores acerca dos estudos das

tecnologias de comunicação, que nos leva a uma conclusão primordial: não é

possível mais ignorar o impacto dessas tecnologias à vida humana, muito menos à

vida em sociedade.

Por isso, de acordo com Santos (2000), a ideologia desse cenário

contemporâneo reflete um mundo todo interligado política, social e economicamente,

a partir das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC). Essa sociedade que

se comunica em redes representa, assim, a convergência de reestruturações

profundas em várias esferas da vida, ao mesmo tempo que nos faz pensar em

rupturas abrangentes, nos configurando a ideia de estarmos em transição para uma

nova forma de civilização, a da vida e civilização on-line.

No ambiente das organizações, podemos considerar como parte dessas

reestruturações a influência da interação em rede na cultura organizacional. A partir

das pessoas conectadas em rede, surge uma reconfiguração social e humana,

impactando nessa cultura. Para Castells (1999, p. 120), uma nova economia em

rede engendra uma sociedade e também uma empresa em rede, tudo isso ancorado

em uma nova dimensão de fluxos em movimento constante – e um novo sistema de

criação de valor. Essa visão nos mostra que, se antes a técnica potencializava a

força muscular do trabalhador, agora é com o alcance da sua própria mente que se

amplia, pela multiplicação exponencial de interações e fluxos de informações nas

redes digitais.

Porém, inserido no contexto de complexidade das organizações, Bauer (1999,

p.184) dialoga a respeito da sinergia, afirmando que as “partes” da mente humana

(razão, emoção, intuição e sensação) atuam de forma coordenada para produzir um

todo muito superior a sua mera soma. Ou seja, o autor considera como sinergia o

resultado da “inesgotabilidade” da criatividade e da inteligência humana comparada

ao esgotamento dos recursos naturais do planeta.

Assim, pode-se contrabalancear o esgotamento dos recursos naturais por meio de formas criativas de uso que minimizem o consumo de recursos e maximizem os resultados obtidos – isto é, fazer mais... com menos! A sinergia é então uma propriedade emergente, produto da dinâmica do sistema como um todo (quando

27

este se torna maior que a soma de suas partes), não tendo como ser inferida a partir do comportamento das partes isoladas (BAUER, 1999, p. 184).

Diante disso, Bauer (1999) afirma que uma organização, assim como

qualquer sistema, está sujeita à degradação pela entropia. No entanto, na qualidade

de sistemas abertos, é possível trocar informações com seus ambientes, e dessa

forma, proteger-se contra a entropia. Sendo assim, a sinergia permite ao sistema

maximizar esse potencial de troca de informações.

A tecnologia é apenas um meio, um facilitador nas mãos do homem. O verdadeiro potencial de melhoria não reside na tecnologia, e sim na sinergia, que a tecnologia permite aflorar. O conceito de sinergia, demonstrado desde a década de 40, afirma que a produtividade e os resultados de pessoas trabalhando em grupo são potencialmente maiores que a soma de seus esforços, se tomados individualmente: trata-se, em última análise, de colocar-se as interações humanas a serviço da cooperação. O termo sinergia foi tornando-se desgastado pelo mau uso (e abuso), mas é de fundamental importância, e precisa ser recuperado. (BAUER, 1999, p. 184)

O que se compreende a partir disso é que apesar da força irreversível da

globalização, que nos traz como produtos a tecnologia e a inovação - fatores que

alteram todo um sistema e uma cultura, além de serem diferenciais competitivos na

esfera organizacional -, o conhecimento e a troca de informações (capacidades

humanas), são os verdadeiros bens e valores que uma organização pode considerar

como “inesgotáveis”. Por isso:

Uma das máximas de nosso tempo é a de que informação é poder. Se assim o é, a adoção de novas tecnologias por si só não garantirá a superação da má circulação de informações na organização – principalmente se isso vier a colocar em xeque as estruturas de poder existentes. (BAUER, 1999, p. 187)

O autor discute ainda o fato de as especializações aprisionarem as pessoas

em nichos de conhecimentos específicos, o que as impede de acompanhar as

mudanças de um mundo em permanente evolução.

28

Assim, as mudanças que vêm ocorrendo na sociedade globalizada, em que

grande volume de informações é veiculado livremente por diversos meios,

principalmente a internet, estão levando as organizações a refletir sobre que

estratégias devem ser adotadas para continuar sobrevivendo com sucesso no

mundo competitivo no qual a informação e o conhecimento são os bens de maior

valor. Nesse contexto, novas redes de inovação e conhecimento são criadas, com

papel importante na sobrevivência e no crescimento das organizações. Nesse

cenário, segundo Tuomi (2001), as carreiras de trabalho de longa vida estão se

transformando num mosaico em que trabalho produtivo, aprendizado e

desenvolvimento de competências são inseparáveis.

Com as pessoas se comunicando em rede, surge uma reconfiguração social e

humana, impactando na cultura das organizações. O que se configura nesse atual

cenário é um novo olhar para o receptor, o que será abordado no item que segue.

2.3 A descoberta do receptor e seus desdobramentos para uma nova gestão

Conforme já discutido até aqui, a organização também é um agrupamento

social e, como tal, sua principal característica é promover a interação humana

(MARCHIORI, 2009). Torna-se, portanto, dotada de cultura. A cultura organizacional

se refere ao modo de agir e atuar dos atores envolvidos nos processos de uma dada

organização.

No contexto da constante evolução do mercado global, percebe-se que as

organizações precisam rever sua cultura e, em algumas hipóteses, até transformá-la

definitivamente, pois, só assim, irão conseguir se adaptar a este mercado cada vez

mais competitivo. Nesse sentido, o que se percebe, hoje, é que, para responder

satisfatoriamente às situações contingenciais e atender às demandas cada vez mais

emergenciais, as organizações buscam redimensionar seus objetivos e, para tanto,

também sua forma de se comunicar e de se relacionar com seus stakeholders.

Dessa forma, a essência da comunicação também se transmuta e passa a defender

a observância daquilo que lhe é peculiar, que a diferencia, ou seja, de sua cultura,

29

abrangendo a perspectiva interpretativa como processos culturais no

desenvolvimento de suas práticas e processos.

Pesquisadores como Canclini (1999), Gómez (1993) e Martín-Barbero (2003)

convergem na definição da cultura como um processo plural, instável, ambíguo,

conflitivo e complexo, que se dinamiza no cotidiano e conforma distintos processos

comunicacionais mediados ou não pelos meios de comunicação.

Dessa forma, a cultura remete a constantes mudanças, justamente por ser

esse processo plural, instável e dinâmico. Além disso, se constitui em ações

comunicativas, sustentadas pelas trocas entre os indivíduos nas organizações.

Assim, o indivíduo, a sociedade e as organizações encontram-se nesse contexto de

mudança e a rede global de fluxos comunicacionais e interativos se prepara para

ocupar uma nova instância de mediação e articulação social. Com isso, atinge

desdobramentos em todas as dimensões da vida, inclusive nas organizações

corporativas. Daí a importância de se estudar a complexidade do diálogo entre

organização e os diversos grupos, pois a transformação começa justamente por um

novo olhar ao receptor.

Segundo Nassar (2008), a trajetória dos estudos de comunicação

organizacional dissemina-se paralelamente com as teorias da comunicação,

registrando um percurso semelhante, que parte de uma visão instrumental e linear –

focada principalmente na análise dos meios, mensagens e audiências, para uma

perspectiva mais cultural e relacional, que reconhece o caráter circular do processo

comunicacional, bem como o papel ativo que nele desempenham os receptores.

Como premissa orientadora, está a percepção de que as características

intrínsecas da comunicação digital acentuam o descompasso do pensamento

funcionalista com a realidade do novo ambiente comunicacional. Afinal, agora o

receptor elege as mensagens e os conteúdos que lhe interessam, como também o

formato em que prefere acessá-los. Além de, ainda, ter a prerrogativa de interferir

para alterar conteúdos.

Dessa forma, começamos a perceber que, embora os processos midiáticos

intervenham fundamentalmente na constituição e na conformação das interações,

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memórias e imaginários sociais, os indivíduos são sujeitos ativos em todo o

processo de comunicação, conferindo usos específicos às ofertas midiáticas. Não há

garantia, portanto, de que os conteúdos e sentidos ofertados pelos produtores dos

meios de comunicação sejam aqueles a serem apropriados pela recepção, tendo em

vista que são permanentemente negociados com base nas experiências identitárias

e práticas sociais individuais e coletivas dos receptores.

De acordo com Hall (2006, p. 334), “a mensagem é uma estrutura complexa

de significados [...] e a cadeia comunicativa não opera de forma unilinear”. A partir

das ideias desse sociólogo, podemos entender que os estudos culturais reconhecem

o receptor como participante ativo da construção de significados, num processo

relacional e plural, já que cada indivíduo e grupo social decodificam, diferentemente,

as mensagens, conforme seu repertório e contexto.

É preciso, então, que adotemos, neste momento do trabalho, um olhar

antropológico, já que a cultura, inserida integralmente nesse cenário, gera filtros e

mediações. E é entre os desdobramentos dessa nova abordagem do receptor que

estão as teorias da recepção e mediações, as quais repercutiram especialmente na

América Latina. De acordo com Martín-Barbero (2003, p. 28), é preciso “um

deslocamento metodológico para rever o processo inteiro da comunicação a partir

do seu outro lado, o lado da recepção. [...] a comunicação tornou-se para nós

questão de mediações, mais do que meios, questão de cultura”.

Sem dúvidas, trata-se de uma perspectiva crítica e postula que a

comunicação é um processo dialético que tem o potencial de transformar a realidade

já que o receptor, de acordo com Souza (1995), “ocupa um espaço contraditório, o

da negociação, o da busca de significações e de produções incessantes de sentido

na vida cotidiana”.

É nesse sentido que a abordagem interpretativa dos estudos da recepção

influenciou no campo da comunicação organizacional. E é também em função dessa

centralidade da comunicação nas múltiplas dimensões da organização que ela vem

sendo cada vez mais valorizada tanto na teoria quanto na prática.

31

No que diz respeito ao fenômeno das redes, a compreensão da interconexão

dos mercados, das sociedades e das tecnologias é compartilhada por pesquisadores

que destacam uma reconfiguração da sociedade contemporânea a partir de uma

dinâmica de interações não-hierárquicas, flexíveis e interdependentes. Assim, de

acordo com Castells (1999), as redes configuram as lógicas da organização social

contemporânea, caracterizando-se pela geração, processamento e transmissão da

informação como fontes fundamentais de produtividade e poder. Ainda segundo o

autor, os aspectos essenciais da constituição dessa organização social condicionam

ou impactam de alguma forma dimensões tão diversas quanto a economia, o

conhecimento, o poder, a comunicação e a tecnologia, sugerindo que a sociedade

em rede seria a estrutura social dominante do planeta (CASTELLS, 2002).

Dessa forma, o autor pensa a sociedade em rede em uma abrangência

transversal, a partir da análise de aspectos econômicos, culturais, políticos e sociais,

ao mesmo tempo em que reconhece que a lógica de rede, embora assuma uma

dimensão global, não substitui outras estruturas sociais, mais centralizadas e

hierárquicas. A dinâmica não seria de substituição imediata, mas de convivência e

adaptação, a exemplo do que percebemos no modo de organização das mídias, em

uma combinação entre o que é possível identificar como mídias de massa e mídias

em rede.

Imbricando aqui a recepção, temos que nessa sociedade em rede, a

autonomia das escolhas de decisão está diretamente ligada à nossa capacidade de

interação com as mídias, fato que por pertencer à sociedade e a vida como um todo,

se estende, assim, para as organizações, implicando na sua cultura.

Conforme verificamos, o novo cenário social, político e econômico - delimitado

pelo contexto de mudanças - no qual a sociedade contemporânea está inserida, é

representado pelas interações em rede. Com as pessoas conectadas em rede,

surge uma reconfiguração social e humana, impactando na cultura.

As organizações, por sua vez, são como os indivíduos, também constituem

uma unidade social e consequentemente uma cultura. Nesse cenário organizacional,

podemos considerar como parte dos desdobramentos das interações em rede, a

influência dessa nova configuração na cultura organizacional. Isso porque o

32

colaborador da organização contemporânea não é mais um receptor passivo.

Inclusive, abre-se discussão para a prerrogativa de que os públicos internos e

externos das organizações desempenham papel ativo e importante na construção de

sentidos que ocorre na comunicação. É possível identificar isso na teoria de Hall

(2006), que trata o receptor como participante ativo na construção de significados,

num processo relacional e plural.

Aqui é importante destacar a ideia de que as organizações também são redes

de interação social, seja presencial ou mediada e que, por isso, precisam se

adequar à nova realidade das interações em redes. De acordo com Castells (1999,

p.565), “a difusão lógica das redes modifica de forma substancial a operação e os

resultados dos processos produtivos e de experiência, poder e cultura”. Isso quer

dizer que para as organizações terem condições de competir no mercado

globalizado, é necessário que se adaptem às exigências provenientes das

mudanças, principalmente em relação ao olhar para o receptor.

Diante disso, a internet é pensada a partir de sua lógica de redes, em sua

possibilidade de estabelecer conexões e dinamizar as interações sociais entre os

sujeitos que a apropriam. A possibilidade de sucesso do diálogo entre organização e

os diversos grupos é facilitada, então, a partir da consideração do receptor como

parte do processo dialético, contribuindo para a produção de sentidos e atuando em

redes.

É a partir desse contexto que se configuram novos modelos de gestão, agora

preocupados com os desdobramentos de uma sociedade que se transforma com

maior rapidez, se articulando de acordo com os novos aspectos do mundo

globalizado. Os novos modelos de gestão voltam-se para a inovação, absorvendo

todas as vantagens relacionadas à informação e ao conhecimento, fazendo disso

estratégias competitivas para sobreviver no mercado global. É sobre isso que trata o

próximo capítulo.

33

3 OS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS

O cenário traçado pelas organizações, ao longo de suas trajetórias, foi a

busca por transformações importantes em suas estruturas e processos em função

do desenvolvimento do modo de produção, do mundo do trabalho, dos processos,

da gestão das pessoas, das novas tecnologias, enfim, do próprio conhecimento e

informação.

Por isso, no atual cenário da economia globalizada, ou a chamada Sociedade

do Conhecimento, o que representa valor para uma organização é a informação e o

próprio conhecimento, ou seja, o intangível prevalece sobre o tangível. Neste

contexto, os trabalhadores, detentores do conhecimento, assumem a posição de

ativo mais valioso dentro das organizações, exigindo uma nova forma de gestão de

pessoas. As características da atual sociedade impactam também as organizações,

que buscam na inovação um diferencial competitivo.

Dessa forma, este capítulo apresenta os modelos de produção capitalista e

seus desdobramentos para as organizações do futuro; a busca por inovação como

estratégica competitiva, além dos conceitos de gestão da informação e do

conhecimento e a relação entre eles. Considera-se que todo esse arcabouço teórico,

envolvendo os desafios das organizações contemporâneas, é necessário para se

discutir, posteriormente, a comunicação interna e as mudanças nas organizações.

3.1 Modos de produção e suas influências nas organizações contemporâneas

Voltando a considerar as transformações importantes no cenário

organizacional, é imprescindível que sejam resgatados os modos de produção

capitalista sob o complexo aspecto da dialética de Marx, e seu desenvolvimento no

decorrer da era industrial até nos tempos de hoje. Isso porque a expansão do

capitalismo a partir da permanente revolução de seus modos de produção carrega

consigo um processo também permanente de transformação das relações de

34

produção, em outras palavras, transforma as formas de trabalho para torná-las

adequadas à expansão, e, portanto, às relações sociais.

É importante observar a partir de outras leituras que diversos autores mantêm

a opinião de que o processo de trabalho capitalista no século XX foi, cada vez mais,

um aprofundamento das ideias que Marx tinha colocado no século XIX.

Tudo o que Marx anuncia em relação às características especificamente capitalistas do processo de trabalho (parcelamento de tarefas, incorporação do saber técnico no maquinismo, caráter despótico da direção), o realiza Taylor, ou, mais exatamente, lhe dá uma extensão que até então não havia tido. (CORIAT, 1976, p.107)

Pretende-se fazer, portanto, uma abordagem breve, mas que nos sirva de

repertório base para uma reflexão importante: o contexto de inovação no qual as

organizações estão inseridas hoje está relacionado com as transformações no modo

de produção? Diante disso, Wood (2009, p.230) afirma que:

Poucas como ela [produção em massa focada na indústria automobilística] espelham tão bem os processos de mudança ocorridos neste século [XXI]. Sua evolução está diretamente ligada ao desenvolvimento do pensamento gerencial e das escolas administrativas. Se hoje esse vínculo é menos evidente, não é menos verdade que seu estudo e sua análise ainda podem fornecer valiosos subsídios para compreensão dos fenômenos organizacionais.

Não é de hoje que um dos maiores fenômenos organizacionais é a inovação,

fator estratégico que permite à organização incorporar informação fomentando

conhecimento e criatividade, processo considerado como diferencial competitivo,

pois dinamiza as relações de trabalho por meio de interações e capacitações. No

entanto, o que acontecia na vigência da organização do trabalho de base fordista-

taylorista, predominante ao longo de quase todo o século XX, era a divisão do

trabalho em tarefas cada vez menores, exigindo do trabalhador especialidade,

35

domínio específico sobre determinada atividade. Ou seja, o trabalho era dividido em

parcelas cada vez menores, o que implica na desqualificação do trabalhador. Com

isso, compreende-se que o trabalho dividido em parcelas corresponde à

“pulverização” do saber científico e técnico do trabalhador, sendo que a

decomposição e a especialização de tarefas resultaram na diferenciação entre a

força de trabalho especializada e não especializada.

Fordismo e taylorismo são, geralmente, compreendidos e utilizados como

sinônimos. Isso porque são modos de produção que se complementaram e

transformaram as formas de produzir e viver. Todavia, existem algumas diferenças,

e a principal delas é que o taylorismo decompõe tarefas e as distribui entre os

trabalhadores individuais, enquanto o fordismo recompõe as tarefas, juntando os

trabalhadores individuais e fazendo deles máquinas humanas. Considera-se que a

gerência científica desenvolvida por Frederick W. Taylor (1856-1915) foi

aperfeiçoando a extração e o fracionamento do saber do trabalhador, já o modelo de

Henry Ford (1841- 1915), aplicado nas fábricas automobilísticas, representava o

fracionamento na execução propriamente dita do trabalho.

O fato é que tanto o taylorismo quanto o fordismo pressupõem uma

intervenção mínima do operário no processo de produção. Não existe necessidade

de contratar pessoas qualificadas, pois a própria característica das atividades na

produção não exige isso. Ou seja, a qualificação para realizar tarefas repetitivas e

com pouco conhecimento agregado é mínima.

O trabalhador da linha de montagem tinha apenas uma tarefa. Ele não comandava componentes, não preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Ele nem mesmo entendia o que o seu vizinho fazia. [...] Neste novo sistema, o operário não tinha perspectiva de carreira e tendia a uma desabilitação total. Além disso, com o tempo, a tendência de superespecialização e perda das habilidades genéricas passou a atingir também os demais níveis hierárquicos (WOOD, 2009, p.231).

Com o advento do fordismo-taylorismo, as empresas dominantes, líderes da

indústria, seriam aquelas que conseguissem mudar a organização da produção para

36

se adaptar à demanda, conquistando grande parte do mercado. Sendo assim, as

empresas concorrentes deveriam adotar o mesmo processo, e foi o que ocorreu com

demais empresas automobilísticas da época.

Porém, com a concorrência acirrada entre as empresas, não eram investidos

recursos suficientes para a melhoria de certas condições de trabalho, pois eram

necessários custos de produção cada vez mais baixos para conquistar fatias do

mercado. Segundo Wood (2009), grandes fabricantes atuando com o mesmo

princípio da empresa americana foram surgindo também na Europa, mas iam

desenvolvendo veículos mais adaptados às condições do continente.

Paralelamente, o ritmo esgotante do trabalho repetitivo e cronometrado

provocou diversas formas de resistência dos trabalhadores. A força de trabalho foi

tornando-se reivindicativa dos quais salários, jornada de trabalho, além do turnover,

absenteísmo, sabotagem, boicote e outras manifestações psíquicas de defesa são

exemplos.

Os operários tinham se mostrado capazes de controlar diretamente não só o movimento reivindicatório mas o próprio funcionamento das empresas. Eles demonstraram, em suma, que não possuem apenas uma força bruta, sendo dotados também de inteligência, iniciativa e capacidade organizacional. Os capitalistas compreenderam que, em vez de limitar a explorar a força de trabalho muscular dos trabalhadores, privando-os de qualquer iniciativa e mantendo-os enclausurados nas compartimentações estritas do taylorismo e do fordismo, podiam multiplicar seu lucro explorando-lhes a imaginação, os dotes organizativos, a capacidade de cooperação, todas as virtudes da inteligência (ANTUNES, 1999, p.44-45).

Isso não significou, porém, a extinção da organização do trabalho taylorista-

fordista, já que seus aspectos sobrevivem até hoje. O que houve foi uma adaptação,

pois percebeu-se que a essência da organização mecanizada do trabalho não está

no trabalho repetitivo e na especialização das tarefas, mas no controle patronal

sobre o processo de trabalho.

Diante disso, tem-se o enfraquecimento do fordismo e em seguida apresenta-

se um novo modelo de produção, pois a partir da ascensão dos concorrentes vindos

37

do Japão, colocou-se definitivamente em cheque o modelo de produção em massa.

Agora o operário não é considerado apenas como apêndice da máquina, mas

também como ser pensante, consciente e integrado ao processo produtivo, fato que

cria as bases do Toyotismo.

De acordo com Wood (2009, p.235), a história da Toyota tem seu início na

história da Ford, pois em 1950, após uma visita de três meses às instalações da

Ford em Detroit, percebeu-se que poderiam melhorar o sistema de produção. Eiji

Toyoda, engenheiro, e Taiichi Ohno, especialista em produção, refletiram sobre a

produção da Ford e concluíram que não funcionaria bem no Japão. “Dessa reflexão,

nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produção – ou Produção

Flexível”.

Surge, então, o que se chama de flexibilidade profissional, na qual se verifica

a mescla entre elaboração e execução de tarefas e estratégias organizacionais.

Além disso, em termos de distribuição, também houve inovação por parte dos

japoneses, “transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com

os fornecedores e construindo, com isso, uma relação de longo prazo” (WOOD,

2009, p. 237). Foi possível, dessa forma, integrar toda a cadeia produtiva num

sistema funcional e ágil.

Assim, o toyotismo, como modelo de produção flexível, tinha o princípio de

romper com a imagem negativa do trabalho como deterioração do trabalhador

derivada do fordismo. No entanto, existe sempre o “outro lado” e, a partir do olhar

mais crítico de alguns autores, como Wood (2009, p.237), o toyotismo “talvez revele

algumas sutilezas e fraquezas corriqueiramente ignoradas”.

Conforme observa Antunes (1999), presenciou-se nas empresas onde vigora

o modelo toyotista:

A desregulamentação enorme dos direitos do trabalho, que são eliminados cotidianamente em quase todas as partes do mundo onde há produção industrial e de serviços; o aumento da fragmentação no interior da classe trabalhadora; a precarização e terceirização da força humana trabalhadora; a destruição do sindicalismo de classe e sua conversão num sindicalismo dócil, de parceria, ou mesmo em um “sindicalismo de empresa” (ANTUNES, 1999; p.53).

38

Wood (2009), completa, chamando a atenção para o fato de que:

Talvez isso seja insuficiente para abalar o sistema inaugurado pela Toyota, principalmente se contraposto aos sucessos já alcançados e amplamente estudados e divulgados. Segundo uma visão mais ampla, o toyotismo, em essência, não seria mais que uma evolução do fordismo. Este ponto de vista encontra respaldo a análise do seu surgimento e equivale a dizer que o sistema estaria exposto às mesmas condições básicas do seu antecessor. Sua vantagem competitiva, na comparação com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade às condições ambientais. Entretanto, mesmo essa adaptabilidade talvez esteja se aproximando no limite de uma ruptura (WOOD, 2009, p.238).

É importante destacar que mesmo com as novas técnicas de gestão

propostas na Toyota, os trabalhos parcelados e repetitivos continuaram existindo,

porém, esse modelo era feito juntamente ao trabalho de caráter multifuncional. Isso

nos mostra uma continuidade nos modos de produção (fordista, taylorista e

toyotista), ou seja, não houve negação ou superação ao método anterior e sim uma

tentativa de melhorias por meio da sofisticação no controle do processo.

Devemos considerar também, ainda que brevemente, o volvismo. Segundo a

visão de Wood (2009), o alto grau de experimentalismo é a principal característica

da Volvo. Por desafiarem os princípios fordistas e toyotistas, esses denominados

“experimentos” acabam por chamar a atenção, embora muitas vezes sejam

considerados um retorno à produção manual. No entanto, esse trabalho manual é

combinado com um alto grau de automação, o que permitiu uma imensa flexibilidade

do produto e do processo. O ponto chave, pelo qual devemos considerar o volvismo

relevante para este estudo, é que esse caminho em direção à automação e

flexibilidade ocorreu num “cenário de compromisso com os conceitos de grupo

autônomo de trabalho e enriquecimento das funções”. Ou seja, os processos de

inovação na Volvo foram dirigidos pela empresa, porém, com participação ou acordo

dos sindicatos. A empresa tem sua origem na Suécia, país que tem longa tradição

social-democrata e os sindicatos têm posição extremamente forte.

Assim, a intenção ao abordar esses modelos de produção, foi buscar uma

linha evolutiva que nos permitisse ter a visão do processo de transformação do

trabalho e como isso influencia as organizações atuais. A preocupação, então, é

39

considerar, principalmente, os diferentes momentos da organização do trabalho

numa relação de continuidade. Isso acaba que por constituir em transformações

sociais, que vão muito além do modelo de trabalho dentro das indústrias,

alcançando todas as dimensões sociais. Portanto, no decorrer do capítulo serão

abordados os desdobramentos desses aspectos nas empresas contemporâneas.

3.2 Inovação como estratégia competitiva

Agora, será considerado o cenário atual, caracterizado pelas mudanças

aceleradas na sociedade, envolvida no contexto da globalização, o que impacta nas

transformações das organizações. Para acompanhar as rápidas mudanças em

curso, torna-se de extrema relevância a aquisição de capacidades que vão além dos

investimentos em dispositivos tecnológicos, ou seja, novos conhecimentos. O fator

determinante é propiciar um ambiente adequado para que indivíduos tenham

condições de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade

para as organizações. A capacidade de gerar e absorver inovações vem sendo

considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econômico se torne

competitivo.

Por isso, num primeiro momento, pode-se afirmar que o processo de inovação

não se refere apenas às transformações de caráter tecnológico que incidem sobre a

produção ou produto. Inovação também é considerada uma expressão

organizacional, focando alterações nas formas de gestão e organização da produção

(como nos mostra o item que acabamos de abordar).

Considerado um dos maiores nomes na prática da inovação, Steve Jobs,

fundador da Apple, em entrevista concedida a Fortune Magazine em 1998, disse que

“inovação nada tem a ver com quantos dólares você gasta com Pesquisa e

Desenvolvimento, não tem a ver com dinheiro. Tem a ver com as pessoas que você

tem, como você gerencia e quanto você obtém”.

Assim, a inovação nas organizações vai bem além de uma abordagem de

ordem técnico-científica. A organização inovadora promove a interatividade entre

diversos agentes econômicos e sociais que possuem diferentes tipos de

informações e conhecimentos. Por isso, de acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008,

40

p.23), “a inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar

oportunidades e tirar proveito das mesmas”.

Segundo Gramigna (2002), o fenômeno da inovação apresenta características

inusitadas: não pode ser tocado, ouvido ou provado. Porém, quando acontece, é

sentido, pensado e percebido.

De acordo com Drucker (2003, p. 25), a inovação é “o instrumento específico

dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma

oportunidade para um negócio diferente ou um serviço”. Já para Pinchot (2004), a

inovação é necessária como fator diferencial na oferta como meio de localizar e

preencher nichos ainda não ocupados no mercado e como forma de manter-se

atualizado em relação à produtividade da concorrência.

Assim, percebemos que, ao discutirmos inovação, estamos falando

basicamente de mudanças. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) consideram que existem

quatro categorias abrangentes relacionadas às mudanças, o que chama de “4Ps” da

inovação:

Inovação de produto – mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma empresa oferece;

Inovação de processos – mudanças na forma em que os produtos/serviços são criados e entregues;

Inovação de posição – mudanas no contexto em que produtos/serviços são introduzidos;

Inovação de paradigma – mudanças nos modelos mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz. (TIDD; BESSANT; PAVITT; 2008, p.30)

De maneira genérica, as inovações também variam de acordo com o grau de

novidade envolvido e podem ser classificadas em radicais ou incrementais, de

acordo com seu impacto na economia e sociedade. De acordo com Tidd, Bessant e

Pavitt (2008), a inovação radical pode ser considerada aquela proveniente de

descobertas ou bases inteiramente novas, modificando radicalmente práticas sociais

e econômicas. Já a inovação de caráter incremental apenas aperfeiçoa os produtos,

processos e organização da produção sem alterar a estrutura já existente.

Geralmente, quando a inovação tem caráter radical, é considerada de custo

alto, além de envolver riscos, ou seja, é cara e incerta. É importante ainda que sejam

consideradas as individualidades culturais dos indivíduos e também das

organizações, pois, de acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 486), ambos

41

desenvolvem “diferentes formas cognitivas, comportamentais e estruturais para

reforçar o status quo. Inovação exige energia para superar essa inércia, e

determinação para mudar a ordem das coisas”.

Dessa forma, a inovação se configura em diferentes aspectos, o que a torna

um processo complexo, interativo e não-linear, dependente de pessoas. Ainda

assim, é cada vez mais vista como uma importante maneira de assegurar vantagem

competitiva e uma maneira mais segura de defender posições estratégicas. No

entanto, o sucesso não é sempre garantido. Existe um grande índice de incertezas

na inovação, principalmente quando se trata de inovações radicais. Isso porque as

organizações devem considerar os fatores técnicos, mercadológicos, sociais,

políticos, dentre outros. Para que a probabilidade de sucesso seja a maior possível,

o processo deve ser cuidadosamente gerenciado (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Assim, o desafio para as empresas contemporâneas é conseguir adequar

processos eficientes para gerir a inovação, pois:

A gestão da inovação consiste em aprender a encontrar a solução mais apropriada para o problema de gerenciar o processo de maneira eficaz, e fazê-lo pelos meios mais indicados, dadas as circunstâncias em que a empresa se encontra. Em consequência disso, soluções particulares para o problema geral de gerenciar esse processo fundamental serão específicas para cada empresa (TIDD; BESSANT; PAVITT; 2008, p.62).

Por isso, é fundamental estar ciente de que uma organização não inova

sozinha, pois as fontes de informações, conhecimentos e inovação podem se

localizar tanto dentro, como fora dela. Trata-se de um processo interativo, realizado

com a contribuição de variados agentes econômicos e sociais que possuem

diferentes tipos de informações e conhecimentos, sempre em busca de melhorias e

que vão “trazer” algo novo. Essa interação se dá em vários níveis, entre diversos

departamentos de uma mesma empresa, entre empresas distintas e com outras

organizações.

Uma organização inovadora, então, é aquela que consegue criar e manter um

contexto organizacional inovador, em que a estrutura e cultura (padrão de valores e

42

crenças) apoiem a inovação. Refere-se, portanto, a um conjunto integrado de

componentes que trabalham juntos para criar e fortalecer o tipo de ambiente que

permite que a inovação prospere. Podemos compreendê-los melhor a partir do

quadro 1.

Quadro 1 - Componentes da Organização Inovadora

Fonte: adaptado de TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 487

Muito se discute a respeito da estrutura organizacional adequada para que os

processos de inovação avancem com sucesso. Por isso, é importante que se

busque tanto hierarquicamente, quanto estruturalmente ou produtivamente,

condições apropriadas para se desenvolver o conceito de inovação. Outro ponto

importante é a presença de indivíduos que estejam preparados para fomentar o

“espírito inovador” dentro das organizações, considerados como “indivíduos- chave”,

esses profissionais são considerados facilitadores, que, de alguma forma, podem

oferecer energia e entusiasmo para levar a inovação (TIDD; BESSANT; PAVITT,

2008, p. 494).

O ambiente de trabalho, por sua vez, também é fator determinante, pois além

dos treinamentos e desenvolvimentos de equipes, uma organização inovadora deve

43

criar um ambiente adequado para que todos se envolvam e estejam empenhados a

inovar. Nesse ambiente, é imprescindível que “as habilidades criativas fundamentais

e as capacidades de solução de problemas sejam do domínio de todos” (TIDD;

BESSANT; PAVITT, 2008, p. 503). Ao fomentar a maior participação de todos os

envolvidos no ambiente de uma organização, a própria organização se direciona a

trabalhar com o empoderamento, um projeto de trabalho que objetiva a delegação

de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração

das empresas.

Paulo Freire (1986), educador brasileiro que está entre os pensadores da

educação mais influentes do século XX, define a expressão empoderamento.

Embora a palavra empowerment já exista na língua inglesa com o sentido de “dar

poder” a alguém para realizar um serviço ou qualquer atividade sem precisar pedir a

permissão de outras pessoas, o conceito de empoderamento para Freire (1986)

segue outra lógica. Segundo o educador, o indivíduo, grupo, ou organização

empoderada é aquela que realiza, por si mesma, as mudanças e ações que a levam

a se transformar e se fortalecer. A partir de uma pesquisa realizada por Roso e

Romanini (2014), foi possível compreender que o termo é utilizado apenas em uma

de suas obras: “Medo e Ousadia”. Nessa obra o educador brasileiro, em diálogo com

o educador estadunidense Ira Shor, argumenta sobre o sentido atribuído (por Freire)

ao termo empoderamento, e diz que:

Mesmo quando você se sente, individualmente, mais livre, se esse sentimento não é um sentimento social, se você não é capaz de usar sua liberdade recente para ajudar os outros a se libertarem através da transformação global da sociedade, então você só está exercitando uma atitude individualista no sentido do empowerment ou da liberdade. [...]. Vamos tomar [...] o exemplo dos alunos que trabalham com meu amigo físico. Apesar de se sentirem e se perceberem, no final do semestre, como alunos de primeira qualidade, alunos mais críticos, cientistas e pessoas melhores, esta sensação de liberdade ainda não é suficiente para a transformação da sociedade (FREIRE; SHOR, 1986, p. 71 apud ROSO e ROMANINI, 2014).

Sendo assim, podemos perceber que, para Freire (1986), o empoderamento

individual é um passo em direção à transformação social. Isso porque o educador

44

brasileiro discute o termo sob o contexto de uma abrangência social, relacionando-o

às lutas de classes sociais oprimidas.

Assim, no âmbito das organizações, o direcionamento do sentido de

empoderamento se dá justamente a partir do poder gerado pela organização aos

demais envolvidos no ambiente de trabalho. De acordo com Baquero (2012), trata-

se de uma abordagem do processo de trabalho que objetiva a delegação do poder

de decisão, autonomia e a participação dos funcionários na administração das

empresas, de modo que as decisões sejam mais coletivas e horizontais.

Para Rodrigues e Santos (2001), o empoderamento pode começar a ser

identificado no processo de transição da produção fordista para a toyotista, em que a

produção em série através de atividades rotineiras e repetitivas vai se transformando

em trabalhos em grupo. No entanto, pelo lado crítico, o empoderamento nas

organizações não significa simplesmente que gestores estão sendo “bonzinhos” ao

solicitar a maior participação dos trabalhadores. Sua finalidade é aumentar a

produtividade da empresa. Constitui-se, dessa forma, em uma alternativa ao

paradigma tradicional de gestão, direcionando-se para a desburocratização,

descentralização, flexibilização e, principalmente, a inovação.

Nesse sentido, é importante enfatizar que ao se iniciar este processo deve-se,

primeiro, dar a todos os envolvidos a capacitação, a informação e o conhecimento

necessários para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz.

A capacidade humana de aprender é, atualmente, um fator imprescindível nas

organizações. Esta capacidade possibilita que elas melhorem seu desempenho

frente às novas realidades apresentadas às organizações de forma ágil e segura

para conseguirem, inclusive (e em alguns casos de maneira empoderada), dar

passos significativos rumo à inovação. Desse modo:

Uma forma de olhar para a inovação é como se fosse um ciclo de aprendizagem, envolvendo um processo de experimentação, prática, reflexão e consolidação. A gestão do processo é, principalmente, uma função da criação de condições sob as quais as oportunidades de aprendizagem surgem e são exploradas. Um fator determinante para o sucesso ou fracasso relativo é a capacidade de gerenciar esse ciclo de aprendizagem de forma explícita (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 520).

45

Reforça-se assim, as discussões recentes centradas na ideia de que o

conhecimento é a base para a competição no século XXI. Por isso, a mobilização de

uma organização para que seja feita a gestão do conhecimento é tarefa

fundamental. Além disso, existe também a questão do “desaprender”, que de acordo

com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), é eliminar as rotinas que não contribuem para o

sucesso. “Desaprender”, na verdade, é aprender novos caminhos e esquecer

aqueles velhos padrões. Esse fato, porém, é dificultoso, pois envolve pessoas,

envolve condições e costumes profundamente arraigados nos indivíduos,

idiossincrasias presentes na cultura organizacional, que será abordada no próximo

capítulo.

Assim, Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 521) afirmam que:

Organizações não aprendem, e sim pessoas que estão dentro delas; assim, rotinas são direcionadas para a criação de cenários em que elas irão atuar e de roteiros com que elas trabalharão. Interessa-nos as rotinas que a organização desenvolve para permitir o processo de aprendizagem e, em especial, os modos em que a aprendizagem compartilhada e individual pode ser mobilizada.

Dessa forma, para estimular equipes voltadas para o aprendizado, as

organizações precisam desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a

novas percepções e sensibilidades que, por sua vez, revolucionam crenças e

opiniões (ciclo de aprendizado profundo). E nenhuma equipe já nasce assim, existe

todo um processo para fomentar a busca de sinergia para o sucesso de um trabalho

em conjunto. Por isso, grandes equipes são organizações que aprendem, conjuntos

de indivíduos que aprimoram, constantemente, sua capacidade de criar, e a

verdadeira aprendizagem “está intimamente relacionada com o que significa ser

humano” (SENGE, 2012, p. 22).

Diante disso, as empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como

fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de

fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações devem ser mais

coerentes com as mais elevadas aspirações humanas que vão além das

necessidades materiais. Com esse intuito, é necessário que se derrubem as

barreiras que nos impedem de aprender, pois o que distinguirá as organizações que

46

aprendem daquelas que pararam no tempo é o domínio de determinadas disciplinas

básicas, modelo de Senge (2012), apresentado no quadro 2.

Quadro 2 – As cinco disciplinas de Peter Senge

Fonte: Senge (2012)

A partir do breve esclarecimento sobre as cinco disciplinas propostas por

Senge (2012), compreende-se melhor o trabalho e a importância de gerir informação

e conhecimento para que a aprendizagem aconteça e, assim, seja compartilhada e

mobilizada de maneira satisfatória para colocar a organização em condição de

inovar, além de competir. Diante disso, os conceitos de informação e conhecimento,

e a relação entre eles serão abordadas a seguir.

47

3.3 Gestão da Informação e do Conhecimento como bases para uma organização inovadora

Inseridas no cenário da globalização, no contexto dos avanços das

Tecnologias da Informação e do Conhecimento (TIC’s), as formas de gestão

também estão se transformando. Com o advento da era do compartilhamento, a

partir das novas tecnologias, percebe-se um crescimento da importância da Gestão

do Conhecimento. Passa a ser cada vez mais importante para as empresas

identificar o impacto do conhecimento no seu dia a dia e, diante disso, torna-se

fundamental criar condições e apoiar o desenvolvimento e a comunicação desse

conhecimento. A organização começa a perceber a importância de transformar seu

conhecimento em um atributo a serviço da organização, e deixar de vê-lo como

propriedade de indivíduos. Porém, para transformar informação em conhecimento é

preciso que se tenha tempo e paciência. Segundo Handy (1992, p.35), “o

conhecimento é um conjunto de experiências, valores, informação de contexto e

criatividade aplicada à avaliação de novas experiências e informações, sendo

inseparável das pessoas”.

Para Dias e Belluzzo (2003, p. 42):

Numa economia da informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar e interpretar a informação de forma eficaz. Consequentemente, a difusão e a transmissão do conhecimento gerado ocorrem pelo uso intensivo de canais de comunicação na sociedade. Quanto mais intenso for o fluxo de informação, maior será a competência e o nível de maturidade dessa sociedade para realizar inovação ou transferência de tecnologia.

Isso nos mostra a importância do conhecimento e a relação entre a “geração,

organização e difusão da informação para as organizações em ambiente de

mudança” (DIAS; BELLUZZO, 2003, p. 42).

A informação é, então, indissociável de todo e qualquer contexto

organizacional. A maneira como ela é gerada, transformada, aproveitada e inserida

no ambiente de uma organização tem sido um desafio para os gestores que, por sua

vez, trabalham no sentido de selecionar, organizar e compartilhar as informações

produzidas no ambiente externo, veiculadas internamente e que, de alguma forma,

48

vão servir para agregar à organização e serão posteriormente utilizadas de maneira

estratégica.

Dias e Belluzzo (2003, p.35) classificam as informações, no âmbito

organizacional, em: científica, tecnológica, estratégica e de negócios, e afirmam que

“tais informações são aquelas que possuem valor comercial e que possibilitam

maximizar os processos de produção ou viabilizar seu desenvolvimento”.

Percebemos, a partir dessa classificação, que todo e qualquer tipo de

informação se relaciona com a busca de algum tipo de conhecimento, sendo que

informação científica é “o conhecimento resultante da pesquisa que se acrescenta

ao entendimento universal existente”. Já a informação tecnológica trata-se de “todo

tipo de conhecimento relacionado com o modo de fazer um produto ou prestar um

serviço”. A informação estratégica, por sua vez, refere-se ao “conhecimento das

tendências do mercado, das conjunturas econômicas que afetam o comportamento

do mercado”, além da concorrência, fornecedores e do próprio ambiente operacional

(DIAS; BELLUZZO, 2003, p. 37). A informação para negócios é, de acordo com

Montalli e Campello (1997, p.321 apud DIAS; BELLUZZO, 2003, p.37), “entendida

como aquela que subsidia o processo decisório do gerenciamento das empresas [...]

nos seguintes aspectos: companhias, produtos, finanças, estatísticas, legislação e

mercado”.

Mesmo que sejam delimitadas essas classificações, elas se complementam

dentro de uma organização. O importante é encontrar uma maneira eficaz para usar

bem essas informações e estabelecer suas devidas utilidades, definindo o que

realmente tem importância e o que vai influenciar na tomada de decisões, ou seja,

praticar a gestão da informação.

Cabestré e Belluzzo (2008, p.147) nos chamam a atenção para o fato de

como deve ser a organização das informações, que já é o ponto de partida também

para que se faça a gestão do conhecimento. Assim:

A organização da informação baseia-se na interpretação, comparação e na síntese, o que significa uma reestruturação da mesma, segundo as ênfases e focos de atenção determinados pela investigação e sua contextualização, de modo a fazer sentido: estes

49

são os primeiros passos para a construção do conhecimento nas organizações.

A construção de redes de significados, a partir do que as pessoas ouvem, leem e refletem, constitui uma estrutura de aprendizado que leva à formação da inteligência. Os processos que envolvem a competência em informação objetivam a construção do conhecimento em ambientes organizacionais, com o uso inteligente de informações geradas, de modo que possam ser difundidas a outras pessoas, mediante diferentes processos comunicacionais. (CABESTRÉ; BELLUZZO, 2008, p.147)

Assim, uma organização que usa estrategicamente a informação tem como

finalidade fomentar o conhecimento no seu ambiente. Muito do que se conhece por

gestão da mudança refere-se ao processo de gestão propriamente dito. As

organizações, então, perceberam no seu contexto a necessidade de melhorar para

não perder mercado. E, na atual conjuntura social, isso significa inovar, como visto,

não só por meio da aquisição de novas tecnologias, mas principalmente no modo de

pensar e agir da organização. De acordo com Davenport (1998), o investimento em

tecnologias por si não é o suficiente para se garantir uma administração

informacional eficiente. Os administradores precisam desenvolver uma perspectiva

holística e integrada da informação. Dessa forma, trabalhar a informação

estrategicamente visando a construção do conhecimento é uma maneira de inovar

com menos incertezas e correndo menos riscos.

Dessa forma, a gestão da informação implica em mapear seus fluxos. Isso

porque, de acordo com Valetim (2013), os fluxos de informação são responsáveis

pela dinâmica e pela interação entre os diversos setores da organização e entre os

indivíduos que nela atuam. Por meio do mapeamento realizado nos ambientes

internos e externos da organização, é possível evidenciar as necessidades

informacionais dos sujeitos organizacionais, uma vez que dependem de dados,

informação e conhecimento para desempenhar suas ações no ambiente corporativo.

Para Valentim (2013), os fluxos formais estão ligados ao próprio

organograma, ou seja, à estrutura formal de uma organização, e diz respeito às

inter-relações entre as diferentes unidades de trabalho (diretorias, gerências,

departamentos, setores, etc.). Já os fluxos informais estão relacionados diretamente

às pessoas que atuam no ambiente corporativo, o que seria a estrutura informal de

50

uma organização. Ou seja, a relação entre as pessoas das diferentes unidades de

trabalho. Portanto, convém lembrar que:

É importante destacar que as pessoas e setores da organização estejam comprometidos com o processo de gestão da informação [fluxos formais] e gestão do conhecimento [fluxos informais], pois os indivíduos são elementos importantes, uma vez que são capazes de gerar conhecimento individualizado que, uma vez compartilhado, torna-se conhecimento coletivo, propiciando uma dinâmica organizacional que, por sua vez, gera inteligência para a organização e, assim, cria-se vantagem competitiva para que ela possa atuar no mercado globalizado. (VALENTIM, 2013, p. 88)

Ainda de acordo com Valentim (2013), os fluxos de informação podem ser

entendidos como o meio em que os dados, a informação e o conhecimento percorre

para chegar aos sujeitos de uma organização e, que por sua vez, necessitam destes

para realizarem suas atividades e tarefas e efetuarem suas ações, dentre elas a

tomada de decisão. Ressalta-se que:

Os fluxos informacionais têm por finalidade subsidiar os sujeitos organizacionais no que tange aos processos ali existentes, uma vez que dados, informações e conhecimentos trafegam de tal maneira que, a partir do acesso, apropriação e uso, por parte desses sujeitos, é possível gerar conhecimento individual e compartilhá-lo no ambiente organizacional. Essa dinâmica propicia a transformação das condições informacionais da organização, porquanto acaba satisfazendo as necessidades e particularidades do sistema ao qual pertencem. (VALENTIM, 2013, p.91)

Com relação ao uso da informação, Choo (2003) aponta que:

O resultado do uso da informação é uma mudança no estado de conhecimento do indivíduo ou da sua capacidade de agir. Portanto, o uso da informação envolve a seleção e o processamento da informação, de modo a responder a uma pergunta, resolver um problema, tomar uma decisão ou entender uma situação (CHOO, 2003, p. 107).

51

É possível tomar como premissa o fato de que, ao administrar a informação, a

organização adquire capacidade de adaptação às mudanças ocorridas, e adota uma

postura de aprendizagem contínua, aceitando abandonar pressupostos e crenças

que deixaram de ser norteadores para organizar o conhecimento dos colaboradores

para inovar.

No quadro 3, de Choo (2003), adaptado por Porém (2011), temos a ideia da

importância do uso estratégico da informação:

Quadro 3 - Arenas do uso da informação pela organização

Fonte: CHOO (2003), adaptado por PORÉM (2011)

52

Assim, as informações podem ser derivadas de dados objetivos, quando

encontradas em registros, ou derivadas de dados subjetivos, aquelas que estão na

memória dos que fazem parte da organização. De acordo com Porém (2011, p. 119),

“quando estão intencionalmente organizados e combinados entre si ou agregados a

outras informações transformam-se em conhecimento”.

Uma organização voltada para o conhecimento é aquela que, segundo Sveiby

(2002), conta com uma estrutura focada no conhecimento e não no capital, são

aquelas cujos ativos intangíveis são muito mais valiosos que os tangíveis, cuja

qualificação do trabalhador é fator chave para o seu crescimento.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.47), a Gestão do Conhecimento é o

processo interativo de criação do conhecimento organizacional, definida literalmente

como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na

organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”.

Para Drucker (2003), o conhecimento está se transformando no recurso-

chave e, para ser efetivo, deve ser especializado. Já para Cabestré e Belluzzo

(2008, p. 156), “o conhecimento reflete estados mentais que estão em constante

transformação, cujos processos associados às articulações são inerentes à mente

humana e seu saber”.

Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi (2008, p. 25):

O conhecimento é criado apenas pelos indivíduos. Em outras palavras, uma organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem os indivíduos. É muito importante, portanto, que a organização apoie e estimule as atividades criadoras de conhecimento dos indivíduos, ou que proporcione os contextos apropriados para elas.

A definição de conhecimento dentro das organizações não é consensual. No

entanto, é possível fazer uma síntese das definições de uma forma geral e apontar

que: é um processo moderno e sistemático de aprendizagem organizacional com

distribuição do saber coletivo, apoiado na geração, codificação, disseminação,

53

apropriação do conhecimento e habilidades individuais. Também é baseado num

processo de inovação continua, de modo a fazer com que a informação certa

chegue à pessoa certa, na hora certa, buscando a excelência organizacional e

valorização humana.

Nonaka e Takeuchi (2008, p. 19) nos apresentam duas faces do

conhecimento:

a) conhecimento tácito: vem do latim tacitus que significa “que cala,

silencioso.” É o conhecimento não registrado e intuitivo, essencial para o

desempenho das funções gerenciais. Não se explica facilmente e “está

profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do

indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora”.

b) conhecimento explícito: constituído do conhecimento teórico, organizado e

formal, o qual se obtém pela educação. É o conhecimento que já foi ou

pode ser articulado, codificado e armazenado de alguma forma em alguma

mídia.

De acordo com esses autores, é importante entender que um não se dissocia

do outro, “o conhecimento é inerentemente paradoxal, pois é formado do que

aparenta ser dois opostos” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 20). E a importância

disso para uma organização se resume na conversão do conhecimento tácito para o

explícito, isso porque não é possível que sejam “guardadas” as informações

provenientes do conhecimento tácito. No entanto, é de extrema importância que o

conhecimento individual se torne coletivo.

Essa transformação ou conversão do tácito em explícito pode ser considerada

uma relação entre informação e conhecimento e é evidenciada no modelo conhecido

como espiral do conhecimento, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997), como

podemos observar na figura 1. De acordo com esse modelo, o conhecimento, uma

vez externalizado por uma pessoa, pode ser transformado em informação e esta,

quando internalizada por outra, transforma-se em conhecimento.

54

Figura 1- Espiral do Conhecimento

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997)

De acordo com Alvarenga Neto (2008) apud Porém (2011), os processos de

conversão do conhecimento são elementos básicos para a criação do conhecimento

em organizações, que se dá na interação dinâmica e contínua entre o conhecimento

tácito e o conhecimento explícito, em diferentes momentos; dessa interação surge a

inovação.

Nesse sentido, o grande desafio para as organizações está em aproveitar a

informação e o conhecimento de forma estratégica, para isso é preciso ir além dos

discursos motivacionais e adotar práticas que vão ao encontro das mudanças

necessárias.

Para isso, é preciso buscar informações claras, que inspirem confiança, além

de fomentar discussões proporcionando espaços que possibilitem a integração. É

importante que pequenas mudanças aconteçam no sentido de aprimorar as trocas

55

de experiências dentro da organização, construindo uma gestão participativa. E isso

nos conduz para o estudo de outra importante gestão: a de mudanças e,

consequentemente, de pessoas.

Portanto, as discussões sobre modelos de trabalho, inovação, gestão do

conhecimento, informação e aprendizagem organizacional são fundamentais para as

abordagens sobre gestão da mudança e comunicação interna, tema do próximo

capítulo.

56

4 A COMUNICAÇÃO INTERNA ALIADA À GESTÃO DA MUDANÇA: UMA

ABORDAGEM ORGANIZACIONAL FOCADA NAS RELAÇÕES HUMANAS

Abordar assuntos como comunicação interna e mudança organizacional é

bastante desafiador, pois existe uma intensa profundidade e complexidade

envolvendo as temáticas. Isso porque, além de se relacionar com as grandes

transformações decorrentes da globalização, a mudança no contexto das

organizações visa buscar estratégias para trabalhar, no ambiente interno, a atual

condição da sociedade: informada, conectada, inovadora.

No decorrer da pesquisa teórica, percebeu-se uma grande variedade de

enfoques a respeito dos temas, que vão desde abordagens acadêmicas com

vertentes filosóficas e antropológicas com profundas análises, até a delimitação de

diretrizes generalistas para aqueles que desejam apenas melhorar o ambiente das

empresas. O desafio então é conseguir abordar as temáticas relacionando-as a

partir de uma linha coerente de ideias num universo teórico e prático multifacetado.

Parte-se, então, do princípio de que tudo que a organização busca de novo,

seja uma nova tecnologia ou até mesmo uma nova postura ou comportamento, é

mudança. Com a velocidade que a comunicação acontece, temos também a

preocupação com o ambiente interno e de que forma essas mudanças estão sendo

trabalhadas nesse ambiente.

De acordo com Wood (2009, p. 4), “caminhar pelo tema da Mudança

Organizacional é manter constantemente uma janela aberta para o mundo, agir com

sensibilidade crítica e manter a mente aberta”. Enfim, essa é a intenção desta

pesquisa e deste capítulo, trabalhar em busca da maior amplitude de visão possível

dentro dos temas de comunicação interna e gestão das mudanças.

4.1 A comunicação interna como estratégia de gestão

A comunicação interna passou a conquistar papel estratégico e transformador

dentro das organizações a partir de meados do século XX, como consequência das

transformações que aconteciam em todo mundo. Essas mudanças atingem, em

57

nível macro, continentes, países, regiões e, consequentemente, em nível micro, as

organizações em geral. Não há como fugir: todo o sistema social e global e a

vigência da democracia influenciam direta e indiretamente a vida das organizações,

provocando novas atitudes e reações (KUNSCH, 2003, p. 157).

Após anos de ditadura militar, a abertura política no Brasil gerou grandes

mudanças no comportamento dos trabalhadores, que buscavam melhores condições

de vida e de trabalho. Os chefes e executivos também foram impactados e sentiram

a necessidade de buscar novas alternativas, mais ágeis e eficazes, para gerirem

seus negócios. De acordo com Kusch (2003, p.158), era necessário “encontrar uma

comunicação adequada para fazer frente à rapidez e à eficiência da comunicação

sindical veiculada diariamente na porta das fábricas”.

Ainda de acordo com a autora, é importante destacar as mudanças sociais

provocadas pela evolução tecnológica. Esse fato revolucionou as comunicações e

facilitou o acesso às informações. Kunsh (2003, p. 158) afirma que isso “impele a

sociedade a um novo processo comunicativo social, que é vivido em grande parte

dentro das organizações”.

Freires (2011, p. 33) faz referência a esse novo momento da comunicação

interna referindo-se à era da informação, pois diante da velocidade das informações

e do seu fácil acesso, a preocupação com o tempo em que os assuntos relacionados

à organização são veiculados passou a ser maior. É importante destacar que a

busca por mediar conflitos e encontrar soluções preventivas fez com que esse setor

fosse cada vez mais valorizado na esfera organizacional.

Por isso, ainda de acordo com Kunsch (2003, p.156-157), percebeu-se a

importância de fazer com que o discurso fosse coerente com a prática dentro das

organizações. E a eficácia da comunicação interna está diretamente atrelada ao

planejamento adequado, à cultura organizacional, à gestão participativa e às

informações claras e coerentes.

A importância da comunicação interna reside, sobretudo, nas possibilidades que ela oferece de estímulo ao diálogo e à troca de informações entre a gestão executiva e a base operacional, na busca da qualidade total dos produtos ou serviços e do cumprimento da missão de qualquer organização. (KUNSCH, 2003, p. 160)

58

Para compreender melhor a importância da comunicação interna, é

necessário considerar sua integração numa estratégia de comunicação

organizacional ampla, que envolve um conjunto de elementos vasto. Ao recorrer ao

Modelo da Comunicação Integrada de Kunsch (2003), podemos ilustrar a relevância

da sua integração, pois trata-se de um modelo que detalha os benefícios da

comunicação interna juntamente ao restante dos elementos do composto de

comunicação: a comunicação institucional, a comunicação mercadológica e a

comunicação administrativa.

Assim, e de acordo com Kunsch (2003), o papel da comunicação institucional

remete para a atuação em relações públicas, enquanto a comunicação

mercadológica está associada à comunicação de marketing. E, por fim, a

comunicação administrativa trata das questões da eficácia dos fluxos

comunicacionais que viabilizam práticas de comunicação. De acordo com isso,

temos que a filosofia inerente ao modelo é o apelo à integração das diferentes áreas

que estruturam a atuação estratégica em comunicação organizacional, partindo da

premissa da elevada partilha de significado e conteúdo entre os seus diferentes

elementos estruturantes, beneficiando, de um sentido de atuação sinérgica.

Essa integração dentro de uma organização é gerida e facilitada pelos

agentes responsáveis pela comunicação interna, que além de atuarem no processo

de sinergia entre as áreas da comunicação, também podem ser responsáveis por

acrescentar a esse trabalho os processos mudança. Isso porque a comunicação

interna, de acordo com Torquato (2002), contribui para o desenvolvimento e

manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas

e ao crescimento continuado das atividades da organização.

Argenti (2011, p. 71) reforça que a “comunicação interna é como um esforço

colaborativo entre os departamentos de comunicação organizacional e de recursos

humanos”.

Dessa forma, compreendemos que a comunicação interna ocupa um lugar de

destaque no quadro dos benefícios da comunicação organizacional para o

desenvolvimento estratégico das organizações, notadamente, para aquelas que se

posicionam em cenários de competitividade intenso. É nesse contexto que as

59

organizações se veem forçadas a atuar de modo proativo e dinâmico, de forma a

serem positivamente diferenciadas dos seus concorrentes. Saber atuar em mudança

organizacional em organizações inseridas nestes ambientes dinâmicos consiste

numa vantagem estratégica apreciável.

De acordo com Pasqualini (2006), a comunicação interna tem como finalidade

transmitir aos seus funcionários os acontecimentos, partilhar um sistema de valores,

de procedimentos e de rituais próprios da organização, e acima de tudo firmar uma

imagem positiva em suas mentes.

Em relação aos tipos, formas ou maneiras de se fazer uma comunicação

interna, podemos considerar os aspectos formais e informais, que podem contar

com veículos ou até mesmo o “face a face”. O importante é que a comunicação

interna seja estratégica e integrada.

Considera-se comunicação formal os trabalhos das organizações para facilitar

o fluxo de informação. Pode ser feita por meio de boletim institucional, jornal

institucional, revista institucional, jornal mural, vídeo institucional, gestão do

conhecimento e treinamentos de pessoas, portais na internet, campanhas de e-mail

e e-mail marketing, sistemas de mensagem (SMS), entre outros. Conforme o

conceito apresentado por Kunsch (2002), a comunicação formal de uma organização

é o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente

e deliberada.

Já a comunicação informal é aquela que acontece independentemente da

vontade ou decisão das organizações. Ela sempre esteve presente no ambiente

organizacional e pode ser útil, inclusive, na agilidade de resolução de problemas

específicos. Porém, algumas empresas ainda apresentam certo receio por

considerá-la fonte “geradora/fomentadora de resistências, boatos, anarquias e

informações inconvenientes” (BALDISSERA, 2000, p.34). No entanto, não se pode

ignorá-la.

A comunicação face a face, na maioria das vezes informal, se apresenta

como um rico canal, já que, além da informação, representa outros elementos,

como: expressão, postura, gestos, entonação da voz, entre outros, que poderão

60

contribuir para uma compreensão mais detalhada da mensagem. Outra questão

positiva é a instantaneidade do feedback e as condições de sanar dúvidas. Argenti

(2006, p.188) afirma que “nenhum outro método funciona tão bem, e nenhum “ajuste

rápido” satisfará a necessidade básica de interação com os demais funcionários”.

Para Ramos (2012), a comunicação interna estratégica é aquela que admite a

importância da comunicação informal, considera a ocorrência de conflitos e busca

conhecer os diferentes perfis do público interno, desenvolvendo ações e canais

específicos. Assim, a comunicação interna pode ser considerada estratégica ao

fomentar ou construir espaços participativos para integração dos funcionários, o que

a faz dar um passo do patamar administrativo e gerencial para a construção de

relacionamentos.

Diante disso, podemos considerar que se comunicar adequadamente na

sociedade da informação, globalizada, é um requisito de sobrevivência tão decisivo

quanto à prática da qualidade, da redução do custo e do aumento de ganhos - e

também do acesso à tecnologia de ponta. Segundo Bueno (2009), a comunicação é

o espelho da cultura organizacional e reflete, necessariamente, os valores das

organizações. Se eles caminham para valorizar o profissionalismo, a transparência,

a responsabilidade social e a participação, a comunicação se orienta no mesmo

sentido. Para isso é necessário um planejamento adequado, visando organizar e

desenvolver todas as ações dos processos comunicacionais internos. Dessa forma,

é possível que a comunicação interna seja eficaz e tenha condição de reforçar a

credibilidade dos colaboradores, empoderando-os. E isso demonstra que eles são

ativos importantes, já que trabalho em equipe beneficia a todos.

Assim, temos que essa visão estratégica da comunicação interna, envolvendo

processos de mudança, para gerar resultados, precisa estar alinhada à cultura,

missão, visão e valores da empresa e, ainda, ter o apoio do alto escalão

administrativo, que deve compreender esse papel estratégico de extrema

importância, pois está relacionado ao comportamento de todos os indivíduos

abrangidos, de forma direta, ou indireta, pela organização.

61

4.2 A importância da cultura organizacional nos processos de mudança

A aplicação do conceito de cultura organizacional é considerada um

fenômeno recente, pois foi ocorrendo paralelamente à transformação nas

organizações a partir da década de 1980. Antes disso, as empresas mantinham

relações concentradas no comando e na obediência, o sistema era voltado para a

implantação de regras e focalizado na produção, como visto no capítulo 3 a respeito

da organização do trabalho, que era basicamente operacional e burocrático.

Considerando que as organizações são unidades sociais, nunca insulares,

constata-se que elas acabam sendo impactadas por essas mudanças. Nesse

contexto, podemos partir de vários pressupostos para compreender a importância da

cultura dentro de uma organização, bem como sua manutenção e também fatores

que dizem respeito às mudanças nessa cultura.

Para Schein (2007), a cultura é um fenômeno histórico, uma força

estabilizadora e integradora que, apesar de se transformar lenta e

incrementalmente, no caso das organizações, poderia ser transformada pela

intervenção gerencial.

Obviamente, o conceito de cultura é amplo e complexo, abordado por

diversos autores sob diversas vertentes. A intenção aqui é fazer um pequeno recorte

que nos permita compreendê-lo na esfera organizacional.

De acordo com Kunsch (2009, p. 244), “a cultura se forma a partir das

necessidades que os seres humanos têm de administrar sua existência. Eles

precisam, de alguma forma, conhecer o mundo em que existem”. A autora afirma

que essa necessidade de representação que o indivíduo faz do mundo o ajuda a

refletir e tomar decisões e isso deve ser compartilhado com os demais indivíduos, o

que torna necessário uma “organização social, de coexistência e de comunicação”.

Cultura é, assim, definida como um processo coletivo de construção da realidade, por meio da representação, que permite que as

62

pessoas vejam, interpretem e entendam a realidade compartilhada de forma semelhante (ou diferente, se comparamos grupos). Compartilhar essa visão coletiva determina, muitas vezes, o sucesso da atuação dentro do grupo, uma vez que ela permite e facilita a comunicação, de uma forma muito ampla, desde o uso das linguagens até aquela decisão sobre comportamentos que visam a algum resultado (KUNSCH, 2009, p. 244).

Considerando a abordagem de Geertz (2001 apud MARCHIORI, 2006, p. 60),

a cultura é “um sistema de concepções expressas herdadas em formas simbólicas

por meio das quais o homem comunica, perpetua e desenvolve seu conhecimento

sobre atitudes para a vida”. A autora completa concluindo que “a função da cultura é

impor significado para o mundo, tornando possível seu entendimento”. Diante disso,

é preciso considerar que a organização está inserida nesse mundo repleto de

significados apontado por Geertz (2001).

Nessa ordem, a prática da cultura organizacional, segundo Pinho (2006, p.

175), foi iniciada “depois da constatação de que as empresas têm personalidade

própria, como as pessoas, e que podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou

apoiadoras, inovadoras ou conservadoras”. É importante que se conheça os papeis

da cultura dentro das organizações e de que modo eles podem contribuir para seu

desenvolvimento. Primeiro, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria

distinções entre uma organização e outras. Segundo, proporciona um senso de

identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com

algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a

estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a

organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os

funcionários vão dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentidos e

mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e ao comportamento dos

funcionários (PINHO, 2006).

Na concepção de Schein (2007), a cultura organizacional é compreendida

como uma aprendizagem compartilhada por um grupo determinado, considerando o

conjunto de características comportamentais, emocionais, cognitivos e elementos

psicológicos responsáveis pelo relacionamento dos indivíduos, ou seja, é o ato de

compartilhar os pressupostos básicos padronizados válidos entre os membros de

63

um grupo. Para o autor, a cultura está em transformação, já que constantemente

está acontecendo uma forma de aprendizado de se relacionar com o ambiente

externo, assim como com as situações que ocorrem no ambiente externo. Esse

aprendizado é além do cognitivo, também emocional, requerendo ações conjuntas

em busca de soluções para tais situações.

A partir de uma estruturação e planejamento eficazes de comunicação

interna, torna-se fundamentalmente viável a consolidação da cultura organizacional

como base para todos os demais processos envolvidos dentro de uma organização.

Dessa forma, crenças, pressupostos, ritos, normas, cerimônias, memórias, mitos,

tabus, seja qual for a idiossincrasia, tudo se constrói em uma cultura sólida ou

passageira, dependendo dos artifícios que serão utilizados na sua disseminação.

Sendo assim, é importante percebermos a influência que uma comunicação

inovadora pode exercer para que se concretize uma nova cultura organizacional.

Bem como deixar a comunicação de lado em momentos de mudanças, pode trazer

dificuldades organizacionais. Ao dialogar as percepções empresariais abordadas em

diversos cases, com a acadêmica, pode-se concluir que a cultura organizacional é

acompanhada pela comunicação interna, que, por meio de uma ação estratégica

adequada, pode facilitar o processo de mudanças organizacionais. Isso porque

assim como na sociedade, dentro das organizações existe também uma diversidade

de culturas, pois cada indivíduo carrega consigo seus hábitos, crenças, valores e

costumes (FREITAS, 2007). Cada um tem seus próprios traços.

Dentre esses elementos mencionados, destacam-se os valores

organizacionais. Segundo Marchiori (2008), estes estão relacionados ao modo com

que a organização e seus indivíduos pensam e atuam. De acordo com Pimenta

(2002), alguns valores estão explícitos e outros nem tanto, é necessário uma análise

do conjunto de ações da organização para se ter a percepção de todos os valores,

que, de certa forma, trazem essência para uma organização. É por meio de valores

compartilhados que as empresas se mantêm fortes, pois seus empregados são

motivados a sentirem-se integrados com o meio organizacional.

A relação entre comunicação interna, cultura organizacional e gestão da

mudança é que todo processo de mudança organizacional desejado, que busca

64

novas formas de organização e de administração, implica, essencialmente, um

processo de mudança cultural.

A intervenção cultural é, basicamente, um processo de comunicação, em que as novas informações e as novas vivências funcionam como força transformadora, que necessita, contudo, de tempo, de sustentação e de perseverança para se manifestar como transformação efetiva. O processo implica uma mudança de visão, que indiciará sobre o entendimento da realidade – atitudes (crenças + emoções+ ações), paradigmas, imagens e linguagens (KUNSCH, 2009, p. 269).

Por isso, o próximo item será dedicado para abordarmos como a

comunicação interna pode estar aliada aos processos de gestão da mudança

organizacional.

4.3 Gestão da mudança: trabalhando com pessoas

Segundo Faria (2000), mudança organizacional é qualquer alteração ocorrida

na organização, planejada ou não. Pode ser decorrente de fatores internos e/ou

externos à organização, que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações

entre as pessoas no trabalho.

O conjunto de fatores que influenciam a mudança organizacional, são

essenciais para entendermos que trata-se de um processo, e exige uma gestão

adequada para garantir o bom desempenho da organização. Esses fatores são,

segundo Beninger (2012):

- tecnológico – inovações introduzidas nas tecnologias de produção e de

informação;

- econômico – ao nível dos equilíbrios e desequilíbrios de mercado e dos

indicadores macroeconômicos;

65

- sociocultural – através de novos valores e atitudes face ao trabalho e ao que

se considera ser o papel social das organizações na sociedade;

- político – através de níveis em que são tomadas as decisões que, direta ou

indiretamente, condicionam o exercício da atividade empresarial.

Por isso, todo processo de mudança organizacional requer reestruturações

profundas em sua organização, independentemente da área. Existem empresas que

vivem um clima de estabilidade, com o quadro de funcionários acomodado e com

muito tempo prestando serviços na organização, ou seja, construindo e contribuindo

para a manutenção da cultura organizacional. Dessa forma, todo e qualquer tipo de

mudança causa certo impacto - novas contratações, novas políticas de carreira,

cargos e salários, novas tecnologias, treinamento para mudança de funções na

empresa, entre outras. Esse fato pode gerar um clima de instabilidade nos

funcionários, que temem mudanças em suas carreiras advindas da nova gestão.

Isso exige um processo bem estruturado, chamado de gestão da mudança.

Para executar com eficácia a gestão da mudança, a organização deve estar

ciente de que haverá inúmeros desafios a serem superados no caminho. O maior

deles envolve convencer os funcionários da importância da mudança para o bom

desempenho da empresa como um todo, ressaltando os benefícios que ela vai gerar

direta e indiretamente, podendo ser, inclusive, desenvolvimento, oportunidade de

carreira, entre outros. Isso porque, nos funcionários, os impactos da mudança

podem ser muito distintos, como transformações de processos e hábitos, criação de

nova área e implementação de novo sistema.

Boyett e Boyett (1999, p. 63) afirmam que “o verdadeiro problema dos

programas de mudança foi que as pessoas que deveriam mudar resistiram

teimosamente em fazer o que os defensores da mudança queriam que fizessem”.

Isso revela que a resistência à mudança é comum, apesar de poder ser prejudicial

do ponto de vista da busca de resultados organizacionais, tornando-se pedra

angular para a compreensão da gestão da mudança.

Para Robbins (1999), a resistência à mudança pode ocorrer em dois âmbitos:

individual e organizacional. A resistência individual está diretamente relacionada às

66

características subjetivas e pessoais dos indivíduos e envolve aspectos como:

hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de

conhecimento e questões econômicas. Já a fonte de resistência organizacional está

relacionada a aspectos globais, envolvendo a organização como um todo e

relacionando-se diretamente à inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito da

mudança e às percepções de ameaça advindas da mudança.

De fato, mudar gera alteração de algo ou situação e, até que a mudança se

concretize, pode ser que exista uma reação ou resistência a ela. Assim,

metaforicamente, Lawrence (1986) afirmou que os sinais da resistência à mudança

na organização são usados na mesma proporção que a dor é vista para o corpo. A

resistência, como a dor, não diz o que está errado, mas sinaliza as dificuldades.

Uma vez que a mudança possui dois aspectos, sendo um do tipo técnico, que

consiste na modificação das rotinas físicas de trabalho, e outro do tipo social, que

engloba as mudanças que alteram os relacionamentos do indivíduo na organização,

o autor estende à resistência os reflexos dos aspectos técnico e social.

As mudanças, em geral, trazem medo e resistência para os envolvidos,

reações que fazem parte da natureza humana e que devem ser trabalhadas de

forma cuidadosa pelos líderes. A liderança dentro da organização deve ser

considerada como um dos elementos centrais capaz de desafiar e mudar as crenças

fundamentais, a estrutura e a estratégia de uma empresa, assim, a liderança deve

ser vista como um processo contínuo no contexto da mudança (PETTIGREW, 1987).

Além disso, a comunicação eficaz acerca das razões da mudança e suas

reais necessidades são fundamentais e indispensáveis. As pessoas mais bem

informadas poderão contribuir significativamente no processo, uma vez que são elas

que executam as operações, que tomam as decisões e por fim são as pessoas

quem se comunicam e interagem entre si e com a organização, fortalecendo a

cultura organizacional. Para que as pessoas aceitem as mudanças, estas precisam

conhecer exatamente as suas razões, a fim de que não se sintam ameaçadas, e

prejudicadas pela mudança. Para Fonseca (2002, p. 12), “A informação oportuna e

relevante permite reduzir a incerteza inerente às mudanças”.

67

Dessa forma, de acordo com Miller (2012), para que haja uma verdadeira

mudança é preciso que o processo aconteça de dentro para fora, ou seja, a

mudança requer conhecimento sobre a razão de mudar, e o que se quer mudar. O

período entre o que se conhece e o novo é a transição, onde se move daquilo que é

familiar para o desconhecido.

Por isso, para um processo de mudança organizacional, necessita-se de um

planejamento, no sentido de precaver situações inesperadas. Ou seja, planejamento

para gerir adequadamente as mudanças. Quando se fala em planejamento, implica

considerá-lo como sendo um ato de inteligência, um modo de pensar sobre

determinada situação ou realidade, isto é, como um processo de gestão racional e

lógico, que pressupõe estudos, diagnósticos, tomadas de decisão, estabelecimento

de objetivos, estratégias, alocação de recursos, entre outros.

É evidente que, diante das diferentes pressões e dificuldades que uma

organização diagnostica e que determinam seu plano de ação, existem

planejamentos de mudança que irão envolver recursos mais ou menos diversificados

e mais ou menos abundantes.

Assim, segundo Kunsch (2003), podemos falar em três grandes tipos de

planejamento em mudança organizacional:

- Planejamento estratégico: o seu lugar ocorre no topo da pirâmide

organizacional. Responsável pelas grandes decisões estratégicas que envolvem as

organizações como um todo. Tem por objetivo encontrar a melhor forma de

promover ações estratégicas das organizações, tendo por base questões sociais e

competitivas, no sentido em que a tomada de decisões no presente proporcione os

resultados mais eficazes;

- Planejamento tático: atua numa dimensão mais limitada e no curto prazo.

Restringe-se a certos setores, ou a áreas estabelecidas das organizações. É mais

específico e pontual, procurando dar respostas às questões mais recentes, por meio

de ações administrativas e técnicas eficientes. Serve de meio, ou instrumento para

implementação do plano estratégico, mediante a correta utilização dos recursos

disponíveis na obtenção dos objetivos propostos e previamente fixados;

68

- Planejamento operacional: responsável pela instrumentalização e

formalização, por meio de documentos escritos de todo o processo de planejamento,

bem como das metodologias adotadas. Controlador de toda a execução de projetos,

permitindo visualizar as ações futuras num contexto operacional em termos de

hierarquia praticável.

A partir da identificação da necessidade de uma gestão adequada de

mudança, podemos verificar a importância da participação da comunicação interna

no processo. Considerando a elaboração do planejamento estratégico, é importante

que não existam falhas de comunicação, isto é, não havendo uma comunicação

interna sustentada, fica comprometido o processo de mudança.

Como já foi abordado no início do capítulo, a comunicação interna tem um

papel fundamental no sentido de trabalhar a informação e o conhecimento, por meio

da divulgação de orientações ao seu público interno, bem como motiva-lo, além de

trabalhar a questão do empoderamento e estratégias de aprendizagem. Considera-

se, então, que a prioridade deste tipo de comunicação são as pessoas e a sua

valorização como indivíduos e cidadãos. Além disso, a importância da comunicação

interna no processo de gestão de mudanças pode ser analisada sob um viés

simétrico, de mão dupla, ou seja, do lado dos colaboradores e do lado das

organizações, no sentido de atenuar algum foco de resistência à mudança. Se a

mudança não é planejada, as possíveis resistências decorrentes das falhas na

transmissão de informações podem limitar e atrasar todo o processo.

A gestão da mudança deve trabalhar de forma para que toda a empresa

entenda a importância dos ativos humanos, ou seja, os funcionários da organização.

Para isso, a comunicação interna também atua exercendo um papel fundamental à

medida que se faz presente e próxima dos seus públicos internos.

Convém ressaltar que a proposta deste estudo não é defender a comunicação

interna como substituta da área de recursos humanos ou gestão de pessoas, pois

considera-se que sejam áreas distintas que se complementam, cada qual com suas

funções.

69

Dessa forma, o que se pretende a partir dessa análise é apontar os benefícios

da atuação integrada de profissionais nas organizações que, embora portadores de

perfis e propósitos profissionais distintos, acabam por contribuir para a maximização

de benefícios junto dos colaboradores. Por isso, com a pesquisa de campo em uma

organização cooperativa, serão analisados todos os possíveis aspectos que nos

permita perceber como todo o processo ocorre na prática.

70

5 UM ESTUDO SOBRE A COOXUPÉ

A globalização e suas consequências nas organizações podem ser

consideradas uma questão humana e social, que vai além das estratégias de

mercado adotadas pelas empresas. Dessa forma, a importância de uma cooperativa

de café para a economia mundial faz com que ela também esteja inserida no

contexto de mudanças que ocorrem no mundo todo. Assim, a intenção ao estudar

uma cooperativa é identificar a relação entre comunicação interna e gestão da

mudança e como essas duas áreas podem estar associadas em benefício do caráter

transformador das organizações que se fundamentam no cooperativismo.

Ao refletir sobre o cenário organizacional de uma grande cooperativa

brasileira, principalmente no que se refere às estratégias de mudanças incorporadas

por ela para melhor se desenvolver, busca-se investigar, também, como são

aplicadas essas mudanças, se existe efetiva participação da comunicação nessas

estratégias, como se dá a aceitação ou resistência por parte dos colaboradores,

como se desenvolvem as relações humanas no ambiente interno e de que maneira é

trabalhado o fluxo de informações. Portando, a questão a ser problematizada é: qual

o papel da Comunicação Interna nos processos de Gestão da Mudança em uma

organização cooperativa?

O tempo e a atenção dedicados a esta pesquisa justificam-se por tratar-se de

uma organização cooperativa, o que pode desencadear uma aparente diferença de

gestão se comparada a uma organização capitalista. O interesse pela organização

surgiu porque a Cooxupé passou, de fato, por um processo de gestão da mudança

e, além disso, encontra-se na condição de ser a maior cooperativa de cafeicultores

do mundo.

Pretende-se, assim, contribuir para a ampliação do campo de estudos sobre

Comunicação Interna e Gestão da Mudança, em organizações pautadas no

cooperativismo.

71

5.1 Metodologia

Para atingir os objetivos presentes no atual trabalho, optou-se pela pesquisa

de abordagem qualitativa. Oliveira (2007) conceitua pesquisa qualitativa como sendo

um processo reflexivo e analítico da realidade através da utilização de métodos e

técnicas para uma compreensão detalhada do objeto em seu contexto histórico.

Para Minayo (2001), a pesquisa qualitativa trabalha com o universo de

significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a

um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não

podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.

Podemos afirmar, então, que uma pesquisa qualitativa vai além de acumular

dados e quantificá-los, pois a intenção é analisar causas e efeitos com uma

contextualização no espaço e no tempo dentro de uma análise sistêmica. Tal

procedimento objetiva a busca por informações fidedignas que expliquem em

profundidade o significado e as características em cada contexto que se apresente o

objeto. A abordagem qualitativa considera fundamental a existência de uma relação

entre o objetivo e o subjetivo, pois não há verdades absolutas, ou se existem, não

devem ser encaradas como tal nesse tipo de pesquisa.

5.1.1 Passos metodológicos

É imprescindível destacar a relevância do aprofundamento teórico para o

embasamento de todo o estudo. Dessa forma, quanto aos objetivos, optou-se pela

pesquisa de caráter exploratório, em que a metodologia proposta para seu

desenvolvimento está embasada em duas fontes de orientação.

Passo 1: desenvolveu-se por meio de uma revisão teórica seletiva e inclui

contribuições de autores considerados relevantes e de interesse para a construção

de referencial teórico de apoio à pesquisa de campo. Sendo assim, são autores que

tratam das temáticas relacionadas a comunicação interna, cultura organizacional,

gestão da informação, gestão do conhecimento, inovação e cooperativismo. Isso foi

possível por meio do acesso às fontes bibliográficas impressas e eletrônicas.

72

Passo 2: pesquisa de campo, desenvolvida por meio de estudo de caso. De

acordo com Gil (2007), esse tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir

hipóteses.

Segundo Yin (2005), a estratégia de pesquisa através do estudo de caso é o

delineamento mais adequado para a investigação de um fenômeno contemporâneo,

dentro do seu contexto real, em que os limites entre o fenômeno e o conteúdo não

são claramente definidos. De acordo com Fonseca (2002):

Um estudo de caso pode ser caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida como um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa, ou uma unidade social. Visa conhecer em profundidade o como e o porquê de uma determinada situação que se supõe ser única em muitos aspectos, procurando descobrir o que há nela de mais essencial e característico. O pesquisador não pretende intervir sobre o objeto a ser estudado, mas revelá-lo tal como ele o percebe. O estudo de caso pode decorrer de acordo com uma perspectiva interpretativa, que procura compreender como é o mundo do ponto de vista dos participantes, ou uma perspectiva pragmática, que visa simplesmente apresentar uma perspectiva global, tanto quanto possível completa e coerente, do objeto de estudo do ponto de vista do investigador (FONSECA, 2002, p. 33).

Outra característica importante que devemos considerar a respeito da

abordagem qualitativa é que ela possibilita multimétodos de investigação para o

estudo de um fenômeno. Sendo assim, o método de coleta de dados foi realizado da

seguinte forma:

1 - Pesquisa documental, para caracterização do universo de pesquisa, cuja

escolha recaiu sobre a Cooxupé;

2- Pesquisa de campo junto a uma realidade observada mediante técnicas de

entrevistas semiestruturadas em profundidade e observação participante;

Segundo Torres (2006), a entrevista é uma técnica que permite a busca de

informações mediante um processo direto entre pesquisador e entrevistado, fazendo

73

uso de questões previamente elaboradas, em função do que se pretende estudar.

Em entrevistas semiestruturadas, o pesquisador dirige a entrevista, mas dá total

liberdade para o entrevistado. Para Manzini (1990), a entrevista semiestruturada

está focalizada em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com

perguntas principais, complementadas por outras questões inerentes às

circunstâncias momentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista pode

fazer emergir informações de forma mais livre e as respostas não estão

condicionadas a uma padronização de alternativas. Assim, as entrevistas foram

baseadas em sete categorias de análise: 1. Propostas e estratégias para a inovação;

2. Empoderamento por parte dos colaboradores; 3. Grau de gestão da informação;

4. Grau de gestão do conhecimento; 5. Comunicação dirigida ao público interno; 6.

Estratégias de mudança; 7. Manutenção da cultura organizacional.

As entrevistas foram realizadas com funcionários ocupantes dos seguintes

cargos:

- gerente de Comunicação e Marketing;

- analista de Comunicação e Marketing;

- analista de sistemas sênior, do setor de superintendência de Controladoria e

Tecnologia da Informação;

- analista de Recursos Humanos;

- supervisora de projetos de Desenvolvimento de Pessoas;

- coordenadora de Recursos Humanos;

A escolha específica desses setores foi devido ao tema da pesquisa estar

direcionado a essas áreas, além da disponibilidade em conceder entrevistas por

parte da organização pesquisada.

As entrevistas foram gravadas e transcritas, disponíveis no anexo 1 deste

estudo. Os dados de observação foram registrados em um diário de campo,

ferramenta que permite sistematizar as experiências para posteriormente analisar os

74

resultados. O período em que ocorreram as entrevistas e observação participante foi

de nove de junho a vinte e nove de julho de dois mil e dezesseis.

Para sistematizar a análise dos resultados, optou-se por dividir o diário de

campo nas seguintes categorias, estabelecidas pela autora:

1. Propostas e estratégias para inovação: como já foi abordado, inovação se

relaciona com mudança e aprendizagem e, em geral, rompe padrões pré-

estabelecidos, é cara e envolve riscos. Assim, baseado nas 10

características das empresas inovadoras, descritas no livro Gestão da

Inovação, de Tidd, Bessant e Pavitt (2008), pretende-se recortar 5 e

verificar se existe na Cooxupé: visão compartilhada, liderança, desejo de

inovar, indivíduos-chave, e aprendizagem organizacional.

2. Empoderamento por parte dos colaboradores e cooperados: verificar se

existe um estímulo ao desenvolvimento de autoridade e autonomia para

funcionários situados em diferentes níveis hierárquicos.

3. Grau de gestão da informação: verificar se existe preocupação com o

desenvolvimento dos colaboradores e cooperados no que diz respeito à

interação com diversos recursos informacionais e como procede a

necessidade, busca e uso da informação.

4. Grau de gestão do conhecimento: identificar se acontece o que Nonaka e

Takeuchi (1997) denominam “Espiral do conhecimento”, em que o

conhecimento, uma vez externalizado por uma pessoa, pode ser

transformado em informação e, esta, quando internalizada por outra,

transforma-se em conhecimento. Ou seja, a conversão do conhecimento

tácito em explícito.

5. Comunicação dirigida ao público interno (colaboradores) e cooperados:

verificar as estratégias e ferramentas de comunicação para mediação da

informação, além de observar se existe atuação da comunicação interna

para fomentar a aprendizagem organizacional, fundamental para o atual

cenário de mercados mutantes. Também verificar se acontece a atuação

75

de uma comunicação multidirecional, mais integrada para promover a

construção compartilhada de sua realidade, formando uma cultura coesa e

assim, mais preparada para mudanças.

6. Estratégias de mudança: verificar se as estratégias de mudanças estão

alinhadas ao desenvolvimento de uma organização inovadora. Ou seja,

desenvolvimento de talentos, processos de gestão de pessoas

preocupados com programas de incentivos a geração de ideias e

criatividade, garantindo as pessoas como diferencial competitivo.

7. Manutenção da cultura organizacional: entender como acontece

construção e manutenção da cultura organizacional. Aqui também

podemos trabalhar a comunicação interna, pois é através dela que os

funcionários de uma empresa trocam informações sobre seus costumes,

hábitos, valores etc, provocando a criação de uma realidade. Também se

enquadra nessa comunicação os cursos internos de uma empresa que

tornam-se um bom ambiente para as ações descritas acima.

5.2 Caracterização do universo de pesquisa

É indiscutível a importância do café para a economia mundial: depois do

petróleo, o café é a commodity mais vendida no mundo. É uma das indústrias mais

importantes no mercado internacional, avaliada em US$ 100 bilhões. Apenas suas

exportações estão avaliadas em US$ 20 bilhões (dados de 2011). Ela está à frente

de commodities como gás natural, ouro, açúcar e milho. O Brasil é o maior produtor,

exportador e segundo consumidor de café em nível mundial. O relatório-resumo do

"Balanço das Exportações Brasileiras de Café" do mês de junho de 2015 aponta que

foram 36,49 milhões de sacas de 60 kg exportadas, 6,9% a mais em comparação

com os 12 meses anteriores. Já a receita registrada no período ficou em US$ 6,854

bilhões, 28,0% maior que a da safra 2013/2014. Em relação à Cooxupé, a

expectativa (no período em que saiu o relatório- resumo) era de que o volume de café

enviado para fora do país chegasse a 4,6 milhões de sacas.1

1 Disponível em https://www.embrapa.br/busca-de-noticias/-/noticia/3616859/brasil-bate-mais-um-recorde-

da-exportacao-de-cafe <Acesso em 10/03/2016>

76

5.2.1 Cooperativa

Tratando-se de uma organização cooperativa, é relevante apresentar as

definições dos termos que serão abordados no decorrer do capítulo, sendo eles:

cooperativa, cooperativismo, cooperados e cooperar.

Cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que visam um mesmo

interesse, considera-se que seja economicamente organizada de forma democrática.

Uma Cooperativa se diferencia de outros tipos de associações de pessoas por seu caráter essencialmente econômico. A sua finalidade é colocar os produtos e ou serviços de seus cooperados no mercado, em condições mais vantajosas do que os mesmos teriam isoladamente. Desse modo a Cooperativa pode ser entendida como uma ‘empresa’ que presta serviços aos seus cooperados (SEBRAE, 2009).

Dessa forma, o interesse em montar uma cooperativa é a busca por melhores

condições econômicas entre todos os participantes do grupo, sendo um meio

encontrado para atingirem objetivos específicos. Isso acontece por meio de um

acordo de reciprocidade, conforme demonstrado na figura 2:

Figura 2 – Cooperativa, o que é?

Fonte: SEBRAE, 2009. Cooperativa. Série empreendimentos coletivos.

A ideia é que as cooperativas ajudem o produtor a escoar a produção, além

de obter crédito, comprar insumos, comercializar os produtos e a incorporar

77

tecnologia, o que dificilmente teria atuando de forma isolada. Diferente de uma

empresa capitalista, a cooperativa não tem como objetivo principal o lucro. O

cooperativismo é uma doutrina - e hoje uma teoria econômica - que nasceu em

1844.

5.2.2 Cooperativismo

O movimento cooperativista começou, oficialmente, na Inglaterra, em 21 de

dezembro de 1844, com a inauguração da Rochdale Society of Equitable Pioneers

Limited, no distrito de Rochdale. A iniciativa reuniu 28 tecelões que apostaram na

criação dessa cooperativa de consumo como alternativa de trabalho e sobrevivência.

Com a Revolução Industrial, a partir da segunda metade do século XVIII, esses

trabalhadores das indústrias têxteis temiam ser substituídos pelas máquinas a vapor.

Viram nessa forma de organização uma alternativa para se manterem.

A origem do cooperativismo está intimamente ligada aos chamados

socialistas utópicos, pensadores que defendiam a volta à natureza através de

associações agrícolas e uma nova forma de organização dos trabalhadores urbanos,

também em associações. Com isso, a proposta era uma doutrina econômica cuja

finalidade era a reforma social. “Pretendiam, basicamente, combater as

consequências desastrosas da Revolução Industrial e das precárias condições de

vida dos operários que se concentravam nas cidades industriais [...]” (PINHO, 2001,

p. 82).

Já o cooperativismo moderno é fruto das propostas iluministas, que ganharam

aspecto crítico quando os homens passaram a usar a razão para explicar a vida em

sociedade. Buscavam, a partir disso, os fundamentos de suas críticas à sociedade

capitalista.

Inspirados nos ideais iluministas e da Revolução Francesa, os pioneiros de

Rochdale instituíram os famosos princípios cooperativistas: adesão livre, gestão

democrática, distribuição das sobras, juros limitados ao capital, fundo de educação e

cooperação entre cooperativas. Em 1995, reunidos no Congresso da Aliança

Cooperativa Internacional realizado em Manchester, Inglaterra, os órgãos

78

representantes do cooperativismo mundial modificaram algumas denominações e

acrescentaram o sétimo princípio: preocupação com a comunidade.

De acordo com o manual do Programa de Integração e Desenvolvimento da

Cooxupé, entende-se que cooperativismo é um sistema que considera a atividade

como forma ideal de organização da humanidade. Baseia-se na economia solidária,

democracia, participação, direitos e deveres iguais para todos, sem discriminação de

qualquer natureza para os cooperados.

Assim, o cooperado é toda pessoa que passa a ser membro de uma

cooperativa, que participa das atividades econômicas por meio de ajuda mútua.

Cooperar é praticar ações em conjunto com outras pessoas, com o mesmo objetivo,

na busca por resultados comuns a todos, superando as dificuldades individuais.

No Brasil as cooperativas são regulamentadas pela Constituição Federal, pelo

Novo Código Civil e também pela Lei do Cooperativismo. Nelas, estão descritas as

principais regras que regem o modelo cooperativista brasileiro. As cooperativas são

sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica própria, independentemente

de seu objeto. Em alguns estados existe legislação complementar para atender uma

ou outra especificidade estadual. A Lei nº 5.764/1971 (Lei do Cooperativismo) foi

alterada no ano de 2012, sendo que a Lei nº 12.690/2012 passou a vigorar então.

É certo que, em algumas matérias, a Lei nº 12.690/2012 estabelece novas obrigações e dispõe de maneira diferente da Lei nº 5.764/71 (Lei do Cooperativismo). Contudo, havendo conflito entre os diplomas legais ao disciplinar um mesmo instituto prevalece o disposto na nova legislação (Lei nº 12.690/12), tal como garantido em seu artigo 1º e disciplinado no §1º do artigo 2º da Lei de

Introdução ao Código Civil. (CARTILHA COOPERATIVISMO DE TRABALHO, 2012)

Dentre as principais mudanças e inovações que a nova lei apresenta, pode-se

destacar:

79

1. Redução do número mínimo de sócios para constituição de uma cooperativa de trabalho, da previsão anterior de 20 para apenas sete sócios;

2. Instituição de direitos mínimos dos sócios, tais como: retiradas não inferiores ao piso da categoria profissional ou ao salário mínimo; duração do trabalho de oito horas, ressalvadas escalas e plantões, que poderão ser compensadas; repouso semanal e anual remunerados; retirada para o trabalho noturno superior ao diurno; adicional para atividades insalubres ou perigosas; seguro acidente do trabalho; observância obrigatória das normas de saúde e segurança do trabalho em vigor, dentre outros;

3. Eleição de uma coordenação, com mandato de um ano, para as cooperativas de trabalho da modalidade serviços, cujos associados realizem suas atividades fora do estabelecimento da cooperativa. Ela será o elo do relacionamento da contratante com a cooperativa;

4. Utilização obrigatória da expressão “cooperativa de trabalho” no nome da cooperativa;

5. Obrigatoriedade de realização de ao menos uma Assembleia Geral Especial anual, sem exclusão das já previstas na Lei nº 5.764/71 (Ordinária e Extraordinária), para tratar de assuntos específicos como disciplina, direitos e deveres dos sócios, dentre outros;

6. Forma específica de convocação de assembleias gerais, contemplando a possibilidade de notificação pessoal, postal e por edital, dependendo do caso;

7. Possibilidade das cooperativas com menos de 19 sócios estabelecerem composição diferenciada do Conselho de Administração e Fiscal, respeitando, entretanto, um número mínimo de três conselheiros fiscais;

8. Prazo de 12 meses para as cooperativas de trabalho adequarem seus estatutos sociais às novas disposições legais, sem a imposição de sanções legais neste período, bem como assegurarem a seus sócios alguns dos direitos previstos no artigo 7º da lei, no caso de cooperativas de trabalho do gênero serviço. (CARTILHA COOPERATIVISMO DE TRABALHO, 2012).

Convém ressaltar que além de mudanças na lei, o estudo sobre o assunto

também se multiplicou e hoje há vários analistas empenhados em criar um suporte

teórico para o cooperativismo. Percebe-se a preocupação em reestruturar o

movimento cooperativista, à luz de um fenômeno macro, mais visível na esfera

econômica: a globalização.

Para atuar na economia globalizada com chances de sobreviver no mercado

de forma competitiva, as empresas capitalistas precisaram se reestruturar. Com as

cooperativas não foi diferente. “Cooperativismo não é mais a via alternativa entre

capitalismo e socialismo. Ele tem a missão de inserir o pequeno produtor no

80

mercado globalizado”, já dizia o presidente da Organização das Cooperativas

Brasileiras, Márcio Lopes Freitas (BRANDÃO, 2003, p. 40).

Encontrar o ponto de equilíbrio entre os valores e ideais do cooperativismo e a necessidade de tornar competitivas as empresas cooperativas é o grande desafio do movimento. As primeiras análises revelam uma tendência à desumanização das cooperativas, que devem perder algumas características sociais em função das exigências do mercado. Para ajustar-se e sobreviver, elas terão que demitir funcionários, reduzir despesas, exigir profissionalismo e tecnologia do cooperado, aumentar suas receitas (até com a abertura de capital a terceiros), abrir novos mercados e valorizar os cooperados mais eficientes. É uma incógnita a estratégia que as cooperativas pretendem utilizar para manter o diferencial que as caracterizou desde sua criação. Tudo indica que o cooperativismo está se adaptando à lógica do mercado. Mas não se sabe até que ponto o movimento terá que abrir mão de seus princípios sem tornar-se somente um apêndice do capitalismo. O cooperativismo, em sua essência, já mudou. (MAIO, 2005, p.45)

A cooperativa de cafeicultores selecionada para esse estudo - a Cooxupé,

localizada no sul de Minas Gerais, é uma instituição representativa do movimento

cooperativista agropecuário. A expressividade dessa cooperativa, de sua região e do

seu Estado na produção cafeeira será explicada a seguir, como resultado da

pesquisa documental que foi desenvolvida para possibilitar sua caracterização.

5.2.3 A História da Cooxupé2

A origem da Cooxupé data de 1932, com a fundação de uma Cooperativa de

Crédito Agrícola, transformada em 1957 em Cooperativa de Cafeicultores, com 95

associados. A estrutura era limitada: não havia armazéns, nem maquinários.

No ano em que se transformou em Cooperativas de Cafeicultores, o

presidente eleito foi o engenheiro Isaac Ribeiro Ferreira Leite, formado pela Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo, e indicado por amigos para assumir a

liderança. De acordo com seus amigos e conhecidos, ele nunca perdeu de vista a

2 Disponível em: <https://www.cooxupe.com.br/> Acesso em: 15/02/2016.

81

necessidade de transformar a cooperativa em empresa competitiva. Para isso, Isaac

Ferreira Leite contratou profissionais para atuar na gestão estratégica da Cooxupé.

A preocupação sempre foi promover o lucro, que na linguagem cooperativa é

chamado de “sobra”. O crescimento da cooperativa e o incremento das exportações

de café foram marcas registradas da gestão de Isaac Ferreira Leite. Em 1977, a

Cooxupé iniciou seu processo de expansão pelos Estados de Minas Gerais e São

Paulo. Em três anos inaugurou os núcleos de Monte Santo de Minas, Cabo Verde e

o prédio onde até hoje funciona a matriz, em Guaxupé. Na década de 1980 foram

inauguradas mais sete filiais: cinco em Minas Gerais, nas cidades de Guaranésia,

Nova Resende, São Pedro da União, Alfenas e Carmo do Rio Claro; e duas no

Estado de São Paulo, em Caconde e São José do Rio Pardo.

Em 2003, o então vice-presidente Carlos Alberto Paulino da Costa,

engenheiro agrônomo, assumiu a presidência da Cooxupé. A transição foi

aparentemente tranquila, até porque não houve disputa nem chapa de oposição.

No entanto, o antecessor, Doutor Isaac, como era tratado pelos funcionários,

diretores e cooperados, permaneceu até 2006, ano em que faleceu, como

presidente de honra da Cooxupé. Frequentava diariamente a cooperativa, participa

de reuniões e manteve contatos internos e externos. Recebeu diversas homenagens

de entidades representativas do agronegócio brasileiro, que o consideram uma

liderança legítima e carismática.

Diretores e cooperados reconhecem na figura do atual presidente a imagem

da continuidade e da estabilidade da cooperativa, demonstrando a estrutura

monolítica de poder. A cooperativa tem hoje 32 núcleos espalhados entre o sul de

Minas, a região do cerrado mineiro e o norte do Estado de São Paulo.

Em 2012 a Cooxupé completou 80 anos de cooperativismo e 55 anos em

atividades de recebimento, processamento e comercialização de café. Atualmente

conta com mais de 12.000 cooperados - 84% deles pequenos produtores que vivem

da agricultura familiar-, e 2000 colaboradores, recebendo café produzido em mais de

200 municípios localizados nas regiões Sul de Minas, Alto Paranaíba (Cerrado

Mineiro) e Vale do Rio Pardo, no estado de São Paulo.

82

A Cooxupé também desenvolve outros projetos que agregam valor ao seu

café. A cooperativa possui uma indústria de café torrado e moído e outra para

extração de óleo de café verde, que é destinado às indústrias de produção de

cosméticos. Além disso, outros projetos incentivam a diversificação dos negócios,

como: auxilio na produção e comercialização de milho, fábrica de rações,

laboratórios para análise do solo, geoprocessamento, entre outros investimentos.

A cooperativa vem, ao longo dos anos, ampliando mercados como o de cafés

especiais e certificados. Possui operações na BM&FBovespa e é membro do

conselho da bolsa, além de operar em Nova York e outros mercados internacionais

de commodities.

Em setembro de 2012, reforçando a sua credibilidade junto a seus clientes do

mercado nacional e internacional, cooperados e fornecedores, por mais uma vez

recertificou seu Sistema de Gestão ISO 9001, implantado desde 1998.

A ISO (International Organization for Standartization) é uma organização

internacional de padronização, com sede em Genebra, responsável por normas e

padrões adotados mundialmente. No Brasil, é representada pela ABNT (Associação

Brasileira de Normas Técnicas). A validação do certificado foi realizada pela

empresa certificadadora DNV - Det Norske Veritas. O Sistema de Gestão da

Cooxupé tem o certificado ISO 9001:2008, credenciado pelo INMETRO (Brasil) e

RVA (Holanda), tendo como escopo, que abrange as unidades de Guaxupé (sede),

Santos (unidade de exportação) e Monte Carmelo (um dos núcleos Cooxupé):

Processos de recebimento, armazenamento, classificação, compra, processamento,

venda e embarque de café cru.

O sistema é mantido através do comprometimento de todos os colaboradores

envolvidos e da alta direção; da realização de auditorias internas e externas; e

tomada de ações corretivas e preventivas, buscando a melhoria contínua e o

atendimento a Política da Cooxupé.

A Cooxupé possui uma estrutura de suporte aos cooperados que permite

principalmente aos pequenos produtores participarem de programas de

sustentabilidade, uma exigência atual do mercado. Este suporte consiste na

83

assistência técnica e de crédito, fornecimento de insumos e máquinas, e na

segurança e transparência no comércio do café.

5.2.4 O preparo e a torração do produto na Cooxupé

A Cooxupé possui o maior parque instalado do país em máquinas de seleção

eletrônica, que escolhem o café num processo de leitura ótica grão a grão,

separando os perfeitos dos defeituosos3.

Anualmente, a Cooperativa recebe, armazena e comercializa por volta de 4

milhões de sacas de seus mais de 11 mil cooperados, o que representa cerca de

13% da produção nacional e mais de 3% da produção mundial de café.

Com mais de 50 anos de atuação no segmento, com a obtenção da

certificação ISO 9002 (atualmente ISO9001/2000), em 1998, para o processamento

de café em grão cru, tornou-se a 1º cooperativa de produção no Brasil a obter este

importante certificado de qualidade.

Com a preocupação constante de oferecer produtos e serviços dentro das

especificações de seus clientes, tanto no Brasil como no exterior, onde se destacam

Itália, Bélgica, Alemanha, Japão e EUA, a Cooxupé desenvolveu eficiente linha de

produção, totalmente automatizada, nos seus diversos armazéns espalhados por

Minas Gerais e São Paulo, englobando desde o recebimento do produto até o

embarque para o destino final.

Após todo o processamento que envolve o café em grão cru, pequenos e

exclusivos lotes, especialmente selecionados, são enviados à Torrefação, que teve

sua história iniciada em 1984, diante das inúmeras solicitações dos associados para

que os nobres grãos por eles produzidos fossem industrializados e colocados à

disposição do mercado consumidor.

3 Dados do site www.cooxupe.com.br <Acesso em 16/02/2016>

84

5.2.5 Torrefação

A Torrefação Cooxupé é uma unidade da Cooxupé (Cooperativa Regional de

Cafeicultores em Guaxupé Ltda, a maior do mundo no segmento). O início de sua

história está registrado em 12 de setembro de 1984. Foi criada para atender a

demanda de cooperados e de visitantes da Cooxupé. Ao serem servidos de um

cafezinho, eles sugeriam que a própria Cooperativa oferecesse o produto ao

mercado, por causa de sua alta qualidade, sabor e aroma do puro café.

Logicamente, o fornecimento de matéria-prima para a Torrefação é feito pela

Cooperativa, que, pela Certificação ISO 9001, tem validade internacional para o

processamento do grão verde. Isso credencia ainda mais a atividade da Torrefação,

que mantém a mesma qualidade e pureza do café ao longo de todo esse tempo.

Modernas estratégias de marketing possibilitam que a Torrefação desenvolva

um programa especial de parcerias para produção de café com Marcas Próprias de

seus clientes. Várias parcerias foram formadas nesse sentido. Esse mercado está

crescente no Brasil.

A visão da Cooxupé é conquistar a satisfação dos clientes, cooperados e

colaboradores com produtos, serviços e processos continuamente melhores,

respeitando o meio ambiente.

5.2.6 Líder em exportação de café

A cooperativa manteve sua liderança no ranking de exportações em 2014,

embarcando para o mercado externo 3.232.663 sacas de café arábica – um

aumento de 19% comparado ao ano de 2013. Já a SMC, empresa integrada à

Cooxupé que comercializa e fornece cafés finos, especiais e certificados, foi

responsável pelo embarque de 103.160 sacas em 2015.

85

5.2.7 Café Online

Em 2012, a Cooxupé implantou o sistema Café Online, abrindo a

oportunidade de comercialização dos grãos pela internet. Por meio desse

investimento, os cooperados têm a facilidade de acessar em tempo real as cotações

do dia, fazer simulações conferir as oportunidades de negócios do próprio

computador ou por meio de aparelhos mobile. Assim, uma das vantagens da

ferramenta é a efetivação dos negócios onde o produtor estiver, sem precisar ir à

cooperativa efetuar seus negócios.

5.2.8 A Comunicação da Cooxupé

Não existia um departamento especificamente de comunicação. Foi em 2012,

a partir de algumas mudanças na Cooxupé, que Jorge Florêncio assumiu a gerência

de Comunicação e Marketing para a devida estruturação do departamento.

O departamento de Comunicação e Marketing responde diretamente à

diretoria da Cooxupé, e estabelece relações de comunicação com os núcleos

(filiais), com o mercado, com os cooperados e com o público interno, por meio de

modelos e estruturas sistêmicas.

5.2.9 Canais de comunicação

A seguir estão os diversos canais de comunicação utilizados pela cooperativa;

são vários formatos que visam garantir uma comunicação efetiva com seus diversos

públicos.

Existem dois jornais informativos, o “Folha Rural”, que é direcionado aos

cooperados na versão impressa e também disponível online no site da Cooxupé; o

jornal “Coisa Nossa”, direcionado aos colaboradores e está disponível somente na

versão impressa. A estratégia adotada por esses jornais é trabalhar com a

informação direcionada, abordando o máximo de conteúdos para manter cada grupo

bem informado.

86

Além disso, a Cooxupé faz uso das redes sociais, para publicação de

informações direcionadas a todos os públicos. É uma forma de manter-se atualizada

na mídia e relacionar-se com os seguidores interessados em seus conteúdos.

LinkedIn e Twitter (que, de acordo com dados da entrevista com o gerente

Jorge Florêncio, são redes sociais voltadas para a assessoria de imprensa).

Facebook, que conta com quase 22 mil seguidores.

Figura 3 – Facebook Cooxupé

Fonte: www.facebook.com/cooperativacooxupe

87

Instagram, que, apesar de ser uma conta recente, possui mais de 350 seguidores.

Figura 4 – Instagram Cooxupé

Fonte: Instagram @cooperativacooxupe

O web site da Cooxupé, além de abordar conteúdos relacionados à sua

história, estrutura organizacional, certificações, política e unidades, traz também a

versão online dos relatórios de gestão e demonstrações financeiras, como forma de

transparência da cooperativa. Esse relatório interessa, principalmente, aos

cooperados, aqueles que introduzem café na Cooxupé e também compram insumos

e fazem uso de outros diversos serviços.

De acordo com o gerente de Comunicação e Marketing, o website é bastante

acessado (média de 2 mil acessos diários), pois além de existir uma plataforma para

o cooperado, “portal do cooperado”, possui também um portal de informações do

negócio, que oferece o serviço de bolsa (para cotação do café) e meteorologia com

14 estações meteorológicas com informações atualizadas.

88

Figura 5 – website Cooxupé

Fonte: www.cooxupe.com.br

Além desses, a Cooxupé também faz anúncios em jornais, revistas, TVs

(programas e comerciais), como forma de fortalecer cada vez mais seu

posicionamento.

Utiliza SMS para a comunicação mais rápida com os cooperados.

E e-mail marketing para comunica-se com os diversos stakeholders.

Também existem as revistas comemorativas, que são edições especiais de

aniversário da Cooxupé ou algum marco de grande importância.

O Boletim diário de informação é direcionado aos colaboradores, é enviado

pela intranet, e aborda conteúdos informais, porém de grande importância para o

relacionamento dentro da cooperativa, como, por exemplo, aniversariante do dia.

Existem os murais direcionados aos colaboradores nos corredores da sede da

Cooxupé e também nos núcleos. E murais nas entradas da loja da sede e na

entrada dos núcleos, com informações direcionadas aos cooperados.

As campanhas de eventos são pontuais, de acordo com cada evento

programado, e são direcionadas aos cooperados e ao público agropecuário no geral.

89

Um exemplo é a Femagri- Feira de Máquinas, Implementos e Insumos agrícolas-,

que em 2016 realizou sua 15ª edição, e contou com a participação de mais de 100

expositores que buscam fazer negócios e um público visitante de mais de 30 mil

pessoas, que vão em busca de novidades no ramo, além de melhores negociações.

Figura 6 – Campanha FEMAGRI

Fonte: http://femagri.cooxupe.com.br/

A assessoria de imprensa, bem como os projetos de criação e arte para

campanhas são terceirizados, coordenados pelo departamento de Comunicação e

Marketing.

5.2.10 Organograma

Criado essencialmente para dar representação gráfica às relações entre

cargos na organização, o organograma tem, basicamente, duas partes interligadas -

linhas e retângulos -, sendo que as primeiras representam o fluxo da autoridade na

organização e os últimos os cargos entre os quais flui a autoridade.

O organograma da Cooxupé nos permite compreender de que forma os

cooperados atuam na gestão de uma cooperativa. No caso estudado, eles são

representados por um conselho, eleito em assembleia. De acordo com dados do site

da Cooxupé, o conselho de administração tem um mandato de 4 anos, e o conselho

fiscal um mandato de 1 ano. Em todas as decisões importantes, todos os

cooperados são consultados, também por meio de assembleias e respeitando os

critérios estabelecidos na Lei do Cooperativismo.

90

Figura 7 – Organograma

FONTE: https://www.cooxupe.com.br/estrutura

Na próxima seção será realizada a análise dos dados, obtidos por meio das

entrevistas e observação participante, e discussão dos resultados.

91

6 A COMUNICAÇÃO INTERNA FORTALECENDO A GESTÃO DA MUDANÇA EM

UMA COOPERATIVA: ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS

RESULTADOS

A breve apresentação sobre a Cooxupé revela parte da história, da ideologia

e da cultura de um grupo e de uma época. A pesquisa qualitativa proporcionou,

ainda, por meio das entrevistas semiestruturadas em profundidade, investigar mais a

fundo essas relações no ambiente de trabalho.

Um dos grandes desafios da pesquisa qualitativa é desenvolver a análise e a

interpretação dos dados que, diferentemente dos dados quantitativos (que em

princípio são objetivos e concretos), têm, por expressarem as percepções pessoais

dos entrevistados, alta subjetividade. Porém, buscou-se ao máximo equalizar os

dados de maneira a compreender todos os aspectos que satisfaçam os objetivos da

pesquisa.

Verificou-se que foi desenvolvido na Cooxupé um projeto para trabalhar com

a atualização do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) – que em português

seria Sistema Integrado de Gestão Empresarial. O ERP é um conjunto de sistemas

de informação que integram todos os dados de uma organização em um único

sistema. Essa integração pode ser vista sob a perspectiva funcional: financeiro,

contabilidade, recursos humanos, produção, marketing, comercial/vendas, compras,

suporte, pesquisa e desenvolvimento, logística, entre outros.

De acordo com Eduardo Leite, um dos entrevistados, que ocupa o cargo de

Analista de Sistemas Sênior (setor de Controladoria e Tecnologia da Informação),

em 2002 começou a ser desenvolvido um trabalho para a implantação do sistema

ERP na cooperativa. Foram iniciadas as pesquisas sobre qual empresa iria implantar

esse sistema na Cooxupé, e, por meio de licitação, a empresa Oracle, uma

multinacional, desenvolveu os trabalhos para a implantação do ERP.

Foi possível perceber que, por meio desse projeto que visava a implantação

de um sistema de alta tecnologia, a Cooxupé estava em busca de inovações e

mudanças para melhor se adaptar às exigências do mercado.

92

O período para conclusão do mestrado seria insuficiente para detalhar uma

pesquisa mais abrangente em relação às mudanças na Cooxupé desde a

implantação do ERP até hoje; além de talvez contar com a limitação de se respeitar

alguns sigilos de informação.

Dessa forma, optou-se por fazer um recorte de outra grande mudança nos

processos internos da Cooxupé, mas que também envolve o ERP. Em 2012, houve,

de fato, um projeto que contou com a participação da Gestão da Mudança. O

sistema ERP, implantado em 2002, por ser um sistema de tecnologia da informação,

necessita de algumas atualizações.

“Precisamos sempre mudar e aprimorar para atender às exigências do

mercado, principalmente no que se diz respeito à classificação de café. Identificou-

se então a necessidade de mudar a versão do sistema para atender a essas

exigências. Foi quando começamos a trabalhar com o R12 (versão atualizada do

ERP)”. (Eduardo Leite, analista de sistemas sênior, do setor de superintendência de

Controladoria e Tecnologia da Informação)

Assim, identificou-se na Cooxupé, por meio de diversas reuniões, essa

necessidade de atualizar o sistema.

“Nos reunimos diversas vezes, com diversas pessoas chamadas de

indivíduos-chave, que são aqueles específicos dentro de cada área. As questões

eram discutidas baseadas no que cada um esperava para a nova versão do sistema.

O que cada departamento esperava que a nova versão (R12) pudesse trazer de

melhor. Inicialmente, então, o trabalho foi para identificar o que cada setor esperava

para uma nova versão. Nesse momento, já tínhamos uma experiência de 5, 6 anos

usando o ERP, e já tínhamos resolvidos as dificuldades que apareceram desde sua

implantação. E a partir desse levantamento do que era esperado para a nova versão

é que começamos a estudar de que maneira colocaríamos esse novo sistema (nova

versão) para atender às exigências que a empresa precisava.” (Eduardo Leite,

analista de sistemas sênior, do setor de superintendência de Controladoria e

Tecnologia da Informação)

93

O EBS- R12 foi, então, uma atualização do sistema ERP, já implantado em

2002 na Cooxupé. Segundo Eduardo Leite, essa atualização foi algo grande, pois

mudou muito o conceito, no sentido de começar a ter novas funcionalidades.

Por isso, o projeto “Evolucionar” foi criado. O objetivo era respaldar essa

implementação da nova versão do ERP, EBS- R12. De acordo com Queila Panhotta

-analista de Comunicação e Marketing da Cooxupé- o projeto envolveu o setor de

Recursos Humanos, Comunicação e Marketing, Tecnologia da Informação, além da

equipe de consultoria da empresa Oracle.

“Usamos várias ferramentas de comunicação para viabilizar o projeto. O

Evolucionar tinha logo, painéis para demonstração da fase na qual estávamos: fase

de planejamento, fase de definição, até a fase de conclusão, para que o colaborador

se situasse. Foi todo um movimento para implantação de um novo sistema, e era

importante que o colaborador estivesse integrado nesse projeto, para compreender,

de fato, a mudança, pois era uma mudança de conceito mesmo”. (Queila Panhotta,

analista de Comunicação e Marketing da Cooxupé)

Uma das ferramentas de comunicação mencionadas por Queila Panhotta, é o

“Coisa Nossa”, jornal informativo mensal direcionado aos mais de 2 mil funcionários

da Cooxupé.

Figura 8 – Logo EVOLUCIONAR

Fonte: “Coisa Nossa”, Jornal Informativo Mensal direcionado aos Colaboradores da Cooxupé, ano XV, nº 177, setembro 2012.

O projeto tem uma marca própria que destaca a inovação. O ícone central com três letras forma um cubo. Essa estrutura simboliza a integração perfeita das partes, resultando em um elemento bem definido e homogêneo. O tom metálico mostra solidez, segurança e

94

transparência. O vermelho que domina a marca é arrojado e simboliza a ideologia da Cooxupé, a inovação e a evolução. (“Coisa Nossa”, nº 177, 2012)

Ainda foi abordado na mesma edição do Jornal “Coisa Nossa”, de setembro

de 2012, a explicação sobre a importância da criação de uma marca para o projeto.

O título da notícia, que abrange uma página inteira, é: “Cooxupé lança projeto

Evolucionar”, seguido de uma foto de um dos workshops, no qual os consultores da

Oracle e colaboradores da Cooxupé, juntos, avaliavam processos e oportunidades

de mudança.

A explicação para a grandiosidade do projeto foi a seguinte:

Estar nos melhores lugares no ranking de renomadas revistas de economia e figurar entre as maiores empresas brasileiras significa contar com uma gestão séria, que busque a atualização e todos os processos. E a Cooxupé, para atender cerca de 12 mil cooperados, fornecedores, clientes e parceiros om a mesma qualidade e inovação, iniciou a implementação do projeto EBS – R12, a nova versão do ERP. (Jornal “Coisa Nossa”, ano XV, nº 177, setembro 2012)

Ainda como parte da mesma notícia do “Coisa Nossa”, José Roberto Corrêa

Ferreira, superintendente de Controladoria e Tecnologia da Informação, afirma:

Evolucionar é passar por transformações sucessivas, evoluir, modificar-se para melhor. Entre as mudanças mais palpáveis que o projeto oferecerá está a otimização dos processos, além de garantir ainda mais a total confiabilidade dos dados. A implementação do EVOLUCIONAR está alicerçada no comprometimento dos nossos colaboradores em fazer o melhor.

Diante disso, percebe-se que a Cooxupé se enquadra como uma organização

que desenvolve propostas e busca por estratégias de inovação, primeira categoria

para análise dos dados, proposta pela autora. Como abordado na fundamentação

teórica, inovação relaciona-se com mudança e aprendizagem e, em geral, rompe

padrões pré-estabelecidos, é cara e envolve riscos.

95

No caso do projeto Evolucionar, a Cooxupé precisou investir em Tecnologia

da Informação, bem como em treinamentos e formação de pessoal, fatores que,

obviamente, custam caro e envolvem riscos. Para que a mudança fosse bem

sucedida com a atualização do sistema ERP, foi preciso uma grande movimentação

interna. De acordo com os entrevistados, o processo envolveu planejamento,

treinamento, desenvolvimento, envolvimento, participação e aprendizado, para que

conseguissem trabalhar melhor. De acordo com Senge (2012, p 41), “é esse,

portanto, o significado básico de uma “organização que aprende” – uma organização

que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro”.

Aprendizagem, de acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), é uma das principais

características de uma organização inovadora.

“Considero que a Cooxupé seja uma organização que esteja sempre em

busca de estratégias para a inovação. Se compararmos com outras cooperativas,

acredito que a Cooxupé seja a única que trabalhe com um sistema da Oracle. E isso

proporciona credibilidade e uma segurança muito grande em relação as

informações. A Cooxupé busca muito ser uma organização inovadora”. (Letícia

Pelozo, analista de Recursos Humanos)

“Eu percebo que a Cooxupé busca incessantemente, apesar dos custos, por

tecnologias que melhorem a qualidade e gestão da informação e o atendimento ao

cooperado”. (Eduardo Leite, analista de sistemas sênior, do setor de

superintendência de Controladoria e Tecnologia da Informação)

Baseado nas 10 características das empresas inovadoras, descritas no livro

Gestão da Inovação, de Tidd, Bessant e Pavitt (2008), recortou-se 5, com o objetivo

de investigar se existe na Cooxupé: visão compartilhada, liderança, desejo de

inovar, indivíduos-chave, e aprendizagem organizacional.

Foi possível identificar, por meio das entrevistas, uma resposta positiva

quanto a essas características.

Em relação à visão compartilhada, todos os entrevistados comentaram sobre

os treinamentos que a Cooxupé realiza ou viabiliza, e, após cada funcionário

aprender algo novo, ele deve compartilhar o aprendizado com os demais colegas.

96

Essa situação corresponde à terceira disciplina de Senge (2012, p. 261), na qual o

autor afirma que “as visões compartilhadas surgem a partir de visões pessoais. É

assim que obtêm sua energia e estimulam o comprometimento”.

“Nós valorizamos muito a figura do multiplicador interno. São os “braços” que

temos para fazer o conhecimento circular. Desenvolvemos nosso planejamento

anual de treinamentos, e esses usuários-chave trabalham multiplicando e

compartilhando conhecimentos. [...] É uma questão que a Cooxupé tem trabalhado

fortemente, porque o conhecimento precisa circular, além de ser um ativo intangível,

que fica na cabeça das pessoas, não são documentados e muitas vezes não são

passados. [...] Dependendo da especificidade, como na classificação do café, por

exemplo, não conseguimos buscar o conhecimento fora, então são os próprios

colegas passando. [...] Hoje os usuários-chave entendem a sua função de reportar

toda a necessidade da área, pois tudo precisa ser conversado com os colegas,

precisa ser compartilhado”. (Deise Maria Pereira, Supervisora de Projetos de

Desenvolvimento de Pessoas)

“Então existe esse clima aqui dentro, pois um precisa saber o que o outro está

fazendo, pois o serviço de um pode ter impacto no do outro e assim por diante. É

colaboração, vem do cooperativismo”. (Eduardo Leite, analista de sistemas sênior,

do setor de superintendência de Controladoria e Tecnologia da Informação)

Dessa forma, entende-se que para chegar ao nível de fomentar a visão

compartilhada dentro da organização, a Cooxupé também trabalha fortemente o

conceito de liderança, pois por mais que exista uma hierarquia clara e definida

(presidência, diretoria, superintendência, gerência, coordenação, supervisão e nível

operacional - de acordo com o organograma e dados apresentados nas entrevistas),

a cooperativa conduz seus colaboradores transformando-o numa equipe que gera

resultados. Foi possível perceber, por meio dos entrevistados, que a gestão da

Cooxupé contribui para que seus colaboradores trabalhem com entusiasmo para

alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

“Óbvio que tem pessoas que trabalham aqui e devem odiar, mas acredito que

a média de tempo dos funcionários na cooperativa fale por si só, pois é bem alta. Eu

acho que esse amor pela Cooxupé vem do incentivo aos treinamentos, pois é

espetacular e custa uma fábula de dinheiro. Quem não valoriza isso? Incentivo ao

97

aprendizado e ao conhecimento. Não é qualquer empresa que banca ou que

incentiva isso”. (Eduardo Leite, analista de sistemas sênior, do setor de

superintendência de Controladoria e Tecnologia da Informação)

Verifica-se, assim, que a Cooxupé trabalha alinhada às 5 características de

uma organização inovadora, propostas por Tidd, Bessant e Pavitt (2008). A começar

pelo projeto “Evolucionar”, com a criação de uma logomarca e explicação da

mesma, além da preocupação em manter os funcionários bem informados e

treinados para a atualização do sistema que impactou toda a rotina de trabalho. Foi

possível identificar, então, que a Cooxupé trabalha intimamente com os conceitos de

visão compartilhada, liderança, desejo de inovar, indivíduos-chave, e aprendizagem

organizacional. Isso influencia nos resultados, que, envolvendo dinheiro, atingiu um

faturamento de 4 bilhões de reais em 2015, um valor 57% maior comparado a 2014,

de acordo com dados disponíveis no website da cooperativa.

Porém, o propósito do estudo é investigar as relações humanas em uma

cooperativa, pois isso, devemos enfatizar como principal resultado a satisfação dos

colaboradores em fazer parte da organização. Não foi possível ter acesso à

pesquisa de clima, que, de acordo com a colaboradora Letícia Pelozo, assistente de

RH, também está passando por modificações. Ainda assim, durante as entrevista,

por meio da observação participante, verificou-se a satisfação e gosto dos

colaboradores que fazem parte da equipe da Cooxupé.

Em relação ao empoderamento por parte dos colaboradores, a intenção foi

verificar se existe um estímulo ao desenvolvimento de autoridade e autonomia para

os funcionários. Identificou-se um alto grau de investimento em desenvolvimento do

colaborador por parte da Cooxupé, tanto por meio de treinamentos e visitas técnicas,

como por meio de bolsas de estudos de ensino superior e pós-graduação. Esse

fator, consequentemente, promove a autonomia dos colaboradores, pois a partir de

uma maior concepção de si mesmo diante do conhecimento, o funcionário se torna

mais consciente de sua capacidade de desenvolvimento, tanto pessoal, como

impactando na organização no qual trabalha.

De acordo com Deise Maria Pereira, supervisora de Projetos de

Desenvolvimento de Pessoas:

98

“Quando fala-se de empowermet, é isso que acontece. Hoje, nós trabalhamos

muito com isso, incentivando as pessoas a serem protagonistas de suas histórias.

Gestão de Pessoas é isso. Quando falamos de desenvolvimento, é claro que

enfatizamos a carreira e o cargo, por estarmos dentro de uma organização, mas é

desenvolvimento humano também; é o funcionário saber que interfere e tem

realmente poder sobre sua carreira. E quando falamos de carreira, deixamos muito

claro que os funcionários não são coadjuvantes disso, nem podem jogar a

responsabilidade apenas na Cooxupé. Nós oferecemos todos os recursos,

ferramentas, todas as oportunidades de desenvolvimento, pois não é qualquer

organização que faz um investimento de 1 milhão de reais por ano em

desenvolvimento humano organizacional”.

De acordo com a colaboradora Letícia Pelozo, analista de RH, a Cooxupé tem

investido bastante no plano de carreira dos funcionários.

“Dentro dessas mudanças e inovação que estamos trabalhando, será

desenvolvido também um plano de carreira. Dentro desse plano de carreira,

algumas pessoas já serão trabalhadas para fazer a sucessão de determinados

cargos, para que nada fique perdido quando um funcionário deixar a cooperativa.

Acredito que dentro dessa prática, isso será trabalhado mais de forma efetiva”.

Compreende-se, dessa forma, que a autonomia é trabalhada na cooperativa

de maneira a estimular que os funcionários busquem por mais conhecimento, o que

consequentemente o tornará empoderado no meio em qual trabalha.

Em contrapartida, verificou-se que a participação dos colaboradores na

elaboração da comunicação formal na cooperativa é restrita às sugestões. No

rodapé da contracapa do jornal informativo “Coisa Nossa”, está a relação de

pessoas que participam da sua elaboração e constam: Jorge Florêncio Ribeiro Neto

(Gerente de Comunicação e Marketing da Cooxupé) como responsável e Queila

Panhotta (analista de Comunicação e Marketing da Cooxupé) como editora. Além de

uma agência terceirizada para a confecção do projeto gráfico. No canto direito

existe a seguinte informação: “Cartas, matérias, sugestões, enviar para Queila no

Departamento de Comunicação e Marketing”.

99

É um veículo meramente dirigido aos funcionários. Existe uma participação

bem específica, como por exemplo, na edição de nº 221 de abril de 2016, em que

um colaborador contribuiu com um texto para o dia das mães. Alerta que a

cooperativa pode e deve discutir com os funcionários os conteúdos veiculados,

tentando obter subsídios para melhorá-los.

Existe uma promoção no jornal informativo: o colaborador que encontrar o

erro de digitação da edição ganha uma cesta de cafés e aparece na edição do mês

seguinte. Identificou-se que essa é uma maneira de engajar os colaboradores na

leitura de todo conteúdo.

No que diz respeito ao grau de gestão da informação, a Cooxupé trabalha

com banco de dados de tecnologia de ponta, como é o caso do sistema ERP,

sistema integrado de gestão empresarial. Isso viabiliza o desenvolvimento dos

colaboradores e também cooperados, no que diz respeito à interação com diversos

recursos informacionais. A necessidade da informação é identificada e, em seguida,

os responsáveis por cada setor buscam por treinamentos ou por condições que

possam resolver a situação.

“Ao desenharmos os módulos do ERP e testar como tudo funciona,

percebemos que seria necessário que cada funcionário novo recebesse um

treinamento específico. Então, para cada funcionário, existe um requisito de

sistemas que ele vai precisar para trabalhar, e, para ter acesso ao sistema, é preciso

que seja comprovado que a pessoa teve treinamento. Para cada um acessar o

sistema, existe uma solicitação enviada ao RH, que vai identificar se houve

treinamento e, assim, liberar o acesso. E existe uma ferramenta para o treinamento:

primeiramente o colaborador estuda, depois treina com o sistema auxiliando, e

depois começa a executar sozinho. O sistema gera uma nota. E esse tipo de

treinamento é sempre direcionado por um “usuário-chave, e está tudo ligado ao RH.

Outro exemplo, toda vez que um funcionário vai entrar em férias, o RH envia a

informação pra a T.I, para que possamos gerir a segurança de travar o usuário dele,

para que outras pessoas não tenham acesso àquelas informações. Hoje temos

também um projeto que é uma biblioteca de conhecimento, todos os treinamentos

estão no sistema”. (Eduardo Leite, analista de sistemas sênior, do setor de

superintendência de Controladoria e Tecnologia da Informação)

100

De acordo com essas observações do colaborador Eduardo Leite, foi

possível identificar que é evidente o trabalho de gestão da informação no ambiente

organizacional da Cooxupé.

Em relação ao grau de gestão do conhecimento, em 2009 a Cooxupé

desenvolveu uma cartilha com algumas diretrizes, a qual os funcionários chamam de

“Caderno de Gestão do Conhecimento”. De acordo com a supervisora de projetos de

Desenvolvimento de Pessoas, Deise Maria Pereira:

“É um caderno que cada gestor tem, e que chamamos de Gestão do

Conhecimento da Cooxupé. Então, o que nós temos aqui é o mapeamento de todo o

conhecimento necessário para os negócios, para todos os ativos. No início temos a

introdução, uma nota explicativa a respeito de como funciona e como a gente

trabalha. Mapeamos as perspectivas da Cooxupé com relação ao aprendizado, de

acordo com o BSC (balance scorcared), fizemos um levantamento dos treinamento

que já temos e dos conhecimentos que ainda necessita, quantos são externos e

quantos são internos”.

Esse processo de mapeamento permite uma maior visualização em relação

aos treinamentos que a cooperativa precisa buscar fora, por meio de outras

empresas ou consultorias, e quais treinamentos precisará contar com o

conhecimento e expertise dos próprios colaboradores. Foi verificado que a

cooperativa tem uma especificidade muito grande em relação aos treinamentos para

a classificação de café, pois não é possível encontrar por meio de consultorias ou

cursos, sendo os próprios colaboradores capazes de repassar conhecimento, gerar

e compartilhar conteúdo e experiência com os demais.

Essa situação exemplifica o modelo de “Espiral do conhecimento”, proposto

por Nonaka e Takeuchi (1997), em que, o conhecimento, uma vez externalizado por

um indivíduo, pode ser transformado em informação e, esta, quando internalizado

por outro, transforma-se em conhecimento. Ou seja, por meio dos treinamentos de

classificação do café, acontece na cooperativa a conversão do conhecimento tácito

em explícito.

101

Ainda em relação à gestão do conhecimento na Cooxupé, verificou-se que

existe um projeto para educação a distância, o que comprova a importância que a

cooperativa dispensa em fomentar o desenvolvimento do colaborador.

“É um projeto atual. Estamos buscando soluções em parceria com a T.I. para

desenvolvermos nossa plataforma. E a ideia é fazer para colaborador e cooperados.

É uma solução que além de ser muito viável, é uma forma de documentar”.

Essa afirmação da colaboradora Deise Pereira demonstra a preocupação que

a Cooxupé tem com a gestão da informação.

“Para essa transição de versão do ERP, com o projeto “Evolucionar”, já

utilizamos essa educação a distância. A própria Oracle disponibilizou uma

plataforma, pois além de tudo, tínhamos um tempo curtíssimo para treinar todos os

funcionários até o sistema entrar em ação. Utilizamos muitos multiplicadores

internos, usuários-chave que desenvolveram, padronizaram e colocaram o material

na plataforma. Foi nossa primeira experiência com educação à distância e foi muito

legal”. (Deise Maria Pereira, supervisora de projetos de desenvolvimento de

pessoas)

Compreende-se que essa plataforma de educação a distância, além de se

relacionar com a gestão do conhecimento, pode também ser considerado um veículo

de comunicação interna que viabiliza a aprendizagem organizacional. Esse formato

de comunicação atua de maneira a promover um maior engajamento por parte dos

funcionários, o que colabora para a formação de uma cultura dinâmica e, assim,

mais preparada para as mudanças.

Em relação à comunicação dirigida ao público interno, propriamente dita,

identificou-se na Cooxupé diversos canais: boletim diário de informações,

disponibilizado por meio da intranet, e-mail, murais nos corredores e o “Coisa Nossa”

jornal informativo mensal. Além da comunicação informal, o face a face.

Baseando-se nas entrevistas e nas publicações sobre o projeto “Evolucionar”

no “Coisa Nossa”, jornal destinado ao colaborador, identificou-se que a comunicação

interna foi muito bem trabalhada no intuito de não gerar desconforto, desconfiança

102

ou desmotivação nos colaboradores durante o período de implantação da

atualização do sistema ERP.

“Era um momento que exigia a compreensão do colaborador, era preciso que

cada um se conscientizasse do trabalho, pois teria muito trabalho pela frente, mas

iríamos mudar para melhor. Fizemos uso do jornal, e-mails e reuniões com os

colaboradores. Quem estava mais presente ativamente no processo de mudança,

fazia reuniões com o restante no auditório; os coordenadores e gerentes

conversavam com o público que estaria envolvido no processo de mudança; fizemos

brindes para integrar todo mundo. [...] Usamos várias ferramentas de comunicação

para viabilizar o projeto. O Evolucionar tinha logo e painéis para demonstração da

fase na qual estávamos”. (Queila Panhotta, analista de comunicação e marketing)

Ainda de acordo com a colaboradora Queila Panhotta:

“As pessoas foram interagindo, se integrando com as fases do projeto.

Apresentávamos nos jornais para o público interno o que cada equipe fazia, a

responsabilidade de cada equipe, pra que o colaborador soubesse ao certo quem

era responsável por cada coisa especificamente. E isso foi sendo feito até a

implementação total do sistema, sempre com muita informação, diversos e-mails,

com reuniões que acolhia o pessoal dos núcleos também. Então foi a forma que a

gente tinha para integrar todos. Não era possível reunir todo mundo sempre, então

os responsáveis por cada área cuidava de repassar as informações. Foi criada uma

equipe para Gestão da Mudança, que eram os responsáveis pela execução do

projeto”.

No entanto, esta pesquisa foi feita quase quatro anos após o término do

projeto. Identificou-se, com base nas entrevistas e na observação participante, que

durante o período em que o projeto Evolucionar atuava, a comunicação interna era

bastante efetiva. Atualmente, percebe-se que ainda existe uma forte preocupação

em mantê-la ativa, porém, se faz mais uso do jornal informático e das tecnologias.

Por meio da observação participante, verificou-se que na sede da Cooxupé os

murais internos, direcionados aos colaboradores, estão vazios ou com poucas

informações. O colaborador Eduardo Leite, também fez uma observação em relação

a isso.

103

“Por mais que tenhamos tudo disponibilizado na nossa intranet, aniversários,

etc., sinto falta do físico. Eu acho que estamos muito antenados e ligados às

tecnologias, o que é bom, mas também sinto falta do simples. Temos um painel ali

no corredor que está vazio. E hoje estamos tão condicionados a não ler nem e-mail

de mais de 10 linhas, que seria interessante passar por um quadro e ter algumas

mensagens, coisas chamativas, pontuais, de fácil acesso”. (Eduardo Leite, analista

de sistemas sênior, do setor de superintendência de Controladoria e Tecnologia da

Informação)

Figura 9 – Mural interno

Fonte: fotografado pela autora em 15/07/2016

Quando questionados em relação a comunicação multidirecional, os

entrevistados comentaram a respeito de um projeto chamado “Programa de

Sugestão”, que se encontra adormecido, pois de acordo com a colaboradora Queila

Panhotta, será definida uma estratégia com mais critérios, para trabalhá-lo melhor,

pois acabou sendo banalizado com algumas sugestões apenas para participar. E

isso poderia desmotivar o colaborador que sempre sugere, mas não é atendido.

104

“Existe uma ficha de solicitação de sugestão, que o colaborador preenche,

descreve o que é, coloca o nome, etc. Isso era encaminhado para o departamento

de comunicação, e nós direcionávamos as sugestões aos devidos departamentos.

Tinha um prazo para o feedback ao funcionário, e sempre enviávamos um brinde

junto, depois, no final do ano, todas as sugestões que foram implantadas,

participavam de um sorteio, que tinha como prêmio uma viagem”. (Queila Panhotta,

analista de comunicação e marketing)

Para explicar como acontece, de fato, a comunicação interna na Cooxupé, o

gerente de Comunicação e Marketing Jorge Florêncio, usou como exemplo o projeto

Evolucionar:

“Existem projetos em que utilizamos o modelo de Gestão da Mudança, foi

quando mudamos o modelo corporativo de gestão, por exemplo (atualização do

ERP). Era uma ferramenta que ia mudar muito a questão da cultura, do hábito, do

acesso, pois são mais de 2 mil funcionários. Não é fácil fazer com que todos estejam

engajados no processo. [...] Um outro papel do departamento de comunicação é

trabalhar o modelo de comunicação a ser desenvolvido dentro dos diversos projetos

e campanhas que existem na cooperativa. Como passar uma mensagem aos

funcionários? Então é preciso tratar da informação antes de ser repassada, para que

não haja descontentamento”.

De acordo com Nassar (2011), a comunicação passa por um momento

importante, pois diante da velocidade das informações e do seu fácil acesso, a

preocupação com o tempo em que os assuntos relacionados à organização são

veiculados passou a ser maior. Dessa forma, percebe-se que a Cooxupé mantém

uma preocupação diante da melhor forma de se trabalhar a comunicação tanto com

o público interno, quanto com seus diversos steakholders.

A partir dessa constatação pode-se afirmar que um dos papeis da

comunicação interna nos processos de gestão da mudança em uma organização

cooperativa é desenvolver estratégias para assegurar que as informações sejam

bem trabalhadas no ambiente organizacional.

105

Foi possível identificar ainda, que as estratégias de mudança da Cooxupé

estão alinhadas ao desenvolvimento de uma organização inovadora. Ou seja, busca

desenvolver talentos, e mantém os processos de gestão de pessoas preocupados

com programas de incentivos a geração de ideias e criatividade. Entende-se que a

cooperativa visa garantir seus funcionários como diferencial competitivo.

Verificou-se também que a atualização do ERP pode ser vista como uma

mudança tecnológica e nos processos, e por mais que pareça tangível a priori,

acaba que por influenciando a cultura organizacional, que, de acordo com suas

características intangíveis, é mais complexa ao ser analisada. Ainda assim,

mudança de conceito envolve mudança na maneira como trabalham, ou seja,

hábitos e costumes da organização. O colaborador passou a trabalhar com novas

funcionalidades, o que altera também a maneira como eles interagem e se

relacionam na cooperativa.

“Um exemplo bem simples, mas que facilita a visualização sobre o sistema:

quando vinha um cliente comprar na loja, existia um modelo de cadastro e condições

para cooperado e para não cooperado, já na nova versão existe uma única

transação que inclui tudo que é necessário. Isso facilita e diminui chances de erro”.

(Eduardo Leite, analista de sistemas sênior, do setor de superintendência de

Controladoria e Tecnologia da Informação)

Por meio da gestão da mudança, que atuou pontualmente no projeto

Evolucionar, e com o respaldo estratégico da comunicação interna bem ajustada,

percebeu-se que a mudança na cultura aconteceu de forma tranquila e sem

resistências.

“Foram nos comunicando por e-mail, através do nosso jornal interno, cartazes

espalhados aqui dentro da cooperativa. Foi algo muito bem divulgado e com

informações muito bem trabalhadas, então, quanto a isso, foi bem receptivo por

parte dos colaboradores. A atualização do ERP, efetivada pelo projeto “Evolucionar”,

foi, de fato, um projeto de mudança. Todo o sistema operacional atualizado mudou

muito a rotina de muitos colaboradores. Houve muita melhoria. Então, é difícil falar

em resistência nesse projeto, pois foi tudo muito bem comunicado e muito bem

aceito por parte de todos”. (Letícia Pelozo, analista de Recursos Humanos)

106

Por fim, compreende-se que comunicação interna na Cooxupé é importante

no sentido de criar estratégias para trabalhar a informação, seja num projeto

específico, como foi o caso do Evolucionar, em que atuou alinhada à gestão da

mudança, ou na própria rotina da organização.

Em relação à comunicação participativa e colaborativa, observou-se que a

cooperativa passou de uma gestão mais paternalista, com uma única figura

ocupando o cargo de presidente por quase cinquenta anos, para uma gestão mais

colaborativa. Por mais que exista essa tendência à perpetuação na presidência, foi

possível identificar, por meio da observação participante, que a gestão atual, a

mesma já há 13 anos, incentiva uma maior participação dos funcionários nas causas

administrativas. Esse fato pode ser considerado uma forte característica que

influencia a cultura organizacional da cooperativa. Essa participação acontece por

meio de fluxos informais de comunicação, o face a face, conforme abordado na

fundamentação teórica.

Assim, o empoderamento falado nas entrevistas e investigado na observação

participante, se aplica aos processos comunicacionais no que diz respeito aos fluxos

informais, ou seja, qualquer funcionário tem abertura para discutir com seus colegas

e gestores para apresentar ideias novas, sugestões ou até mesmo identificar se

algum processo não está acontecendo como deveria. A participação dos

funcionários nas redes formais de comunicação se restringe a envio de matérias ou

sugestão de pautas para o jornal informativo mensal.

No cenário externo, deve-se levar em consideração a atuação dos

cooperados, que por lei, precisam ser ouvidos em assembleia diante de decisões

importantes. Percebe-se, nesse contexto, a existência do fluxo formal de

comunicação. Essa foi a questão observada no que diz respeito ao fato de ser uma

organização cooperativa: a atuação do cooperado em algumas questões

administrativas. No que diz respeito ao cenário interno, a cooperativa trabalha como

qualquer outra organização, não sofrendo influência dos cooperados, mas sim

trabalhando para eles.

Identificou-se na pesquisa que o cooperado assume três papeis na Cooxupé:

o de proprietário, pois atua como cooperado injetando ali seu café; o de produtor,

107

pois produz toda matéria prima; e o de cliente, pois compra produtos e insumos

agrícolas das lojas da cooperativa. Sendo essa a diferença de gestão identificada

comparando-a a uma organização capitalista que não possui um público específico

como esse. Não apresenta, portanto, diferença na maneira como a comunicação

acontece, ela é apenas direcionada a mais um público, que de acordo com o

identificado, os cooperados são o público de maior interesse para a Cooxupé

justamente por atender a esses três papeis.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Comunicação Interna, Gestão da Mudança, Gestão da Informação e do

Conhecimento, Cultura Organizacional e Inovação foram os temas desenvolvidos

nesse estudo, a fim de se obter o embasamento teórico necessário para o

desenvolvimento da pesquisa de campo e das análises a partir dos resultados, bem

108

como responder a seguinte problemática: qual o papel da Comunicação Interna nos

processos de Gestão da Mudança em uma organização cooperativa?

Para atingir o objetivo geral: identificar a relação entre comunicação interna e

gestão da mudança e como essas duas áreas podem estar associadas em benefício

do caráter transformador das organizações cooperativas, e os específicos: analisar

as estratégias de mudança que uma cooperativa utiliza para se desenvolver, a

atuação da comunicação interna e investigar a aceitação ou resistência por parte

dos colaboradores, empregou-se a pesquisa de campo, com entrevista

semiestruturadas em profundidade com cinco colaboradores da Cooxupé e

observação participante.

Senge (2012, p.47), propõe que a organização, por ela mesma, deve abrir-se

ao aprendizado contínuo, se recriando continuamente, se transmutando de uma

“organização que visa apenas sobreviver” para uma organização inteligente com

capacidade de aprender rapidamente, prontificando-se a enfrentar os desafios da

dinâmica acelerada do mercado cada vez mais competitivo - expandindo sua

capacidade de criar seu próprio futuro.

Identificou-se na Cooxupé esse desenvolvimento e abertura ao aprendizado

contínuo. Seguindo a própria cartilha de Gestão do Conhecimento, a cooperativa

busca aprimorar-se por meio de treinamentos, e, a partir do compartilhamento

desses entre os colegas, acontece o que Nonaka e Takeuchi (1997) chamam de

“Espiral do Conhecimento”.

Verificou-se, ainda, que essa é uma das estratégias de mudança que a

cooperativa utiliza para se desenvolver. Confirma-se, assim, que a gestão do

conhecimento baseia-se em melhorar os recursos existentes da organização de

forma orientada para o conhecimento (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

É importante observar que ao estimular equipes voltadas para o aprendizado,

a cooperativa está lidando, concomitantemente, com conceitos de empoderamento,

engajamento, cultura organizacional e inovação. Isso porque ao desenvolver novas

habilidades e capacidades - que levam a novas percepções e sensibilidades- as

organizações estão revolucionando crenças e opiniões. É o ciclo de aprendizado

109

profundo, desenvolvido por Senge (2012). Isso quer dizer que envolve uma

mudança na cultura organizacional, pois o conhecimento poderá transformar as

pessoas, empoderando-as e criando condições para que elas atuem de forma mais

engajada. Todos esses fatores, de acordo com Tidd; Bressant e Pavitt (2008), são

componentes de uma organização inovadora.

Identificou-se, no discurso dos entrevistados, que a cooperativa atua

trabalhando todos esses conceitos de forma a desenvolver seus colaboradores para

atuarem de forma engajada, o que a colabora Deise Maria Pereira, supervisora de

projetos de desenvolvimento de pessoas chamou de “serem donos de sua própria

história”.

Verificou-se, ainda, que a Gestão da Mudança aconteceu, de fato, em um

projeto específico, e trabalhou aliada a Comunicação Interna, que tinha a função de

criar estratégias para informar os colaboradores sobre as mudanças que iriam

acontecer, bem como informá-los sobre todos os processos em que a Gestão da

Mudança atuaria.

Considera-se que a atuação da Comunicação Interna aliada à Gestão da

Mudança na Cooxupé foi fator determinante no trabalho bem sucedido do projeto

Evolucionar. Verificou-se que não houve resistência por parte dos colaboradores. É

importante ressaltar que diversos autores nos apresentam teorias de como trabalhar

com a questão da resistência à mudança, sendo que a maioria delas apresentam-se

de forma generalista, ou seja, “receitas” de como combater a resistência (CALDAS e

HERNANDEZ, 2001). Porém, no caso da Cooxupé, identificou-se que a resistência

é trabalhada de acordo com a realidade da própria cooperativa, ou seja, a

organização busca a construção de uma comunicação interna estratégica, que

trabalhe com as informações também de forma estratégica, conhecendo bem seu

público interno, e oferecendo, assim, um considerável suporte à Gestão da

Mudança.

Assim, temos que a Comunicação Interna na Cooxupé é bastante

desenvolvida, atua estrategicamente aliando as informações com a missão, valores

e conceito da cooperativa. Além disso, trabalha com diversos veículos com o intuito

de manter os funcionários bem informados.

110

No entanto, verificou-se também que ela ainda se apresenta sob um viés mais

informativo e não tanto dialógico. Identificou-se que a participação do colaborador na

construção da comunicação formal se restringe às avaliações de desempenho, em

que é possível trabalhar a questão do feedback, e ao envio de pautas ou sugestões

para o jornal informativo. A liberdade e autonomia que existem, são restritas às

discussões a respeito do ambiente de trabalho bem como o desenvolvimento dos

seus processos, tudo isso no chamado “face a face”, ou comunicação informal.

Sendo assim, o papel da Comunicação Interna nos processos de Gestão da

Mudança em uma cooperativa é atuar desenvolvendo estratégias para que a

informação seja bem trabalhada, evitando resistências por parte dos colaboradores.

Por tratar-se de uma cooperativa, a Cooxupé tem a participação dos

cooperados na estrutura administrativa, especificamente no conselho. E apesar de

não serem considerados público interno, é o público de maior interesse da

organização, já que são clientes e proprietários ao mesmo tempo.

Convém destacar, por fim, a importância de um planejamento bem

estruturado para que a organização consiga tratar de temas como esses, mesmo

considerando a dificuldade de se planejar em um cenário de tantas mudanças.

Esse resultado foi obtido com algumas limitações no que diz respeito à

quantidade de entrevistas disponibilizadas pela cooperativa estudada. Entende-se,

que é um tema complexo e exige mais tempo de observação na organização, além

de mais profundidade para compreensão de alguns dados. Sugere-se, assim, que o

estudo não extinguiu as possibilidades de se trabalhar ainda mais a temática

apresentada, e pesquisas futuras poderão complementá-lo. Convém ressaltar

também que a pesquisa refere-se à realidade observada na Cooxupé. Assim, os

resultados se aplicam essa cooperativa, não podendo ser extrapolados para

qualquer outra realidade.

REFERÊNCIAS:

ALHO, M. R; CARVALHO, P. A. M. Tecnologia da Informação e os novos modelos de Gestão de Pessoas. Brasília, 2007.

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APÊNDICE A

1. Gerente de Comunicação e Marketing da Cooxupé - Jorge Florêncio Ribeiro Neto Dia 09/06/2016 das 8:30 às 10:00h na sede da Cooxupé em Guaxupé

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Não existia o departamento de comunicação, foi a partir de algumas mudanças que eu vim e construí esta estrutura. Hoje não existe mais, mas antes tínhamos uma convenção de funcionários, e o último tema da nossa convenção foi comunicação. Porque foi naquele exato momento em que estávamos criando este departamento.

Então criou-se uma apresentação para a empresa, e é isso que vou apresentar para você agora, sobre a comunicação na Cooxupé.

Aqui dentro somos uma equipe pequena, mas com modelo de terceirização muito forte.

Sobre a hierarquia

Existe a diretoria. O departamento de comunicação está subordinado diretamente à diretoria. Então, no meu caso, meu chefe é a diretoria.

Sobre os núcleos

Os núcleos são as filiais da Cooxupé. Nossa sede é Guaxupé, mas temos filiais em diversas outras cidades, inclusive do estado de São Paulo.

Então nosso primeiro ponto de comunicação são os núcleos, em que o público principal, além dos colaboradores que atuam ali, são os cooperados (produtores, os que geram riqueza, os que produzem café, fazem aquisição de insumos).

No trabalho com os núcleos, temos pontos de aderência muito forte, que são as relações com assistência técnica, comercialização de café, sistema de crédito, sistema comercial de insumos. São pontos muito fortes de aderência do cooperado com a cooperativa, que integraliza o trabalho dos núcleos.

Todas as estratégias comerciais, alçadas, metas, são estabelecidas pela sede, pelos diversos departamentos, mas quem executa no dia a dia é a filial.

E é interessante a relação, pois nas unidades mais distantes, tem cooperado que acredita que o chefe é o gerente que está lá. Isso mostra como são fortes as relações entre os cooperados com os núcleos.

Então aí temos desafios grandes de alinhamento de linguagem e de padronização.

A razão de ser da cooperativa são os produtores. E toda de relação de negócio acontece através da filial, que conta com um gerente, com um agrônomo, tem estrutura de comercialização de café, tem uma estrutura de comercialização de insumos. Então tudo acontece via filial, e nós aqui damos suporte, além de fazer monitoramentos e pesquisa de satisfação.

A partir da criação do departamento de comunicação, criou-se também uma estrutura muito interessante para atender a esse público. Cada cooperado de cada núcleo tem um agrônomo que o atende, temos em média um agrônomo para cada cem cooperados. Não existe então sequer um produtor (cooperado) que não esteja ligado a um agrônomo, um gerente de negócios, a um comercial insumos, um ator

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de comercial café. Então hoje é mais simples quando acontece algum fato de insatisfação com algum cooperado, pois podemos identificar com facilidade quem o atende. É uma teia que foi construída para que as responsabilidades sejam mais bem definidas.

Nunca iremos agradar a todos, mas nossa meta é atingir 80% de satisfação.

Sobre a relação com o mercado

Em relação aos clientes, a Cooxupé tem dois modelos muito distintos: um cliente que é o produtor, que além de tudo também é dono, e o cliente comum que compra o café da cooperativa. São dois modelos de cliente.

Sobre a relação com o mercado, é outro ponto de aderência muito forte, de comunicação, de relação com a cooperativa.

Conteúdos e banco de dados

Prezamos por modelos sistêmicos e estruturas adequadas para se fazer essa comunicação com o mercado e com os núcleos.

Banco de dados

Então o banco de dados nos dá esse suporte para que possamos fazer uma comunicação direcionada a partir da segmentação.

Eventos

Tratar com os mais de 12 mil cooperados um por um é um grande desafio, às vezes conseguimos isso no caso das assistências técnicas, mas no geral fica complicado. Então os eventos que nos traz um modelo de comunicação grupal nos dão esse suporte. E a comunicação está muito presente criando as imagens, a comunicação visual, os temas, pois sempre trabalhamos com eventos temáticos.

E tem os modelos de cerimonial.

Assembleias

A diretoria não tem autonomia para tratar de certas decisões, então é o produtor quem decide.

Os produtores são convocados, por meio da ordem do dia e edital.

De acordo com o modelo e a lei do cooperativismo, cada cooperado representa 1 voto. E, de acordo com o 3º e 4º parágrafo, artigo 11, capítulo II, da lei lei nº 12.690, de 19 de julho de 2012:

O quorum mínimo de instalação das Assembleias Gerais será de:

I - 2/3 (dois terços) do número de sócios, em primeira convocação;

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II - metade mais 1 (um) dos sócios, em segunda convocação;

III - 50 (cinquenta) sócios ou, no mínimo, 20% (vinte por cento) do total de sócios, prevalecendo o menor número, em terceira convocação, exigida a presença de, no mínimo, 4 (quatro) sócios para as cooperativas que possuam até 19 (dezenove) sócios matriculados.

As decisões das assembleias serão consideradas válidas quando contarem com a aprovação da maioria absoluta dos sócios presentes.

Dessa forma, existe divulgação por meio dos jornais de circulação regional, além da divulgação nos jornais internos, murais em todos os departamentos e núcleos, e-mails, sms. E existe uma lei de estatuto, na qual é obrigação mandar uma correspondência para cada um dos cooperados. Nas nossas assembleias geralmente contamos com 200, 300, 400 cooperados, mas o importante é que todos fiquem sabendo, pois os que estão presentes vão executar o ato da assembleia, mas os 12 mil devem saber. Sendo assim, se não compareceu subentende-se que concordou.

Veículos e canais de comunicação

Site Cooxupé; Portais Internet; Jornal Folha Rural; TVs (Programas e comerciais); Painel Rural (rádios); Assessoria de Imprensa; SMS para cooperados; Email-mkt; Relatórios de Gestão; Revistas comemorativas; Folders e impressos; Anúncios Jornais; Campanhas Eventos; Campanhas Comerciais; Redes Sociais; Jornal Coisa Nossa; BDI; Murais; Testeiras entrada núcleos.

Assessoria de imprensa (trabalho terceirizado)

A questão não é só conquistar o jornal ou as mídias de grande circulação, pois hoje se formos pagar tudo, não teríamos dinheiro suficiente, então quando e empresa é geradora de pauta e conteúdo, via assessoria de imprensa podemos conquistar esses veículos de graça. Pois o jornalistas acabam procurando a organização.

Mas, para nós, o grande papel da assessoria de imprensa é tratar da gestão de crises. E se um evento não é muito bem explicado, no sentido de combater o foco de acusações, de críticas mais duras, a imagem da empresa vai por água a baixo.

No mês passado tivemos uma crise muito pesada na Dinamarca, sobre trabalho escravo que aconteceu em Nova Resende. As empresas não queriam comprar café da cooperativa, os jornalistas internacionais ligavam aqui buscando informações, etc. E foi um trabalho brutal para fazer a gestão dessa crise, afinal, o fato aconteceu com uma pessoa que não era membro da cooperativa, etc.

SMS e e-mail marketing

Quanto aos cooperados: contamos com 2 mil cadastros no e-mail marketing, e 14 400 cadastros de telefone celular. Então hoje conseguimos atingir no máximo de 15% a 20% quando enviamos e-mail marketing, e 100% quando enviamos sms.

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No caso dos e-mails, além da relação ser com um público mais velho que não entrou no mundo digital, temos o público mais jovem que já passou a fase dos e-mails e migrou para as redes sociais.

Quanto aos stakeholders: com os representantes de insumos, com os representantes do institucional, etc; aí o e-mail marketing funciona mais. Pois também é um público que usa o e-mail para o trabalho.

Comunicação externa e endomarketing

Um outro papel do departamento de comunicação é trabalhar o modelo de comunicação a ser desenvolvido dentro dos diversos projetos e campanhas que existem na cooperativa. Como passar uma mensagem aos funcionários? Então é preciso tratar da informação antes de ser repassada, para que não haja descontentamento. Então, após concluir um projeto ou modelo comercial, por exemplo, é necessário que o departamento de comunicação estude a forma como o assunto será repassado ao restante da empresa.

Existem projetos em que utilizamos o modelo de Gestão da Mudança, foi quando mudamos o modelo corporativo de gestão, por exemplo. Era uma ferramenta que ia mudar muito a questão da cultura, do hábito, do acesso. Pois são mais de 2 mil funcionários, então não é fácil fazer com que todos estejam engajados no processo.

BDI – Boletim Diário de Informação

Disponibilizado no computador de cada funcionário, que abre antes mesmo dele acessar qualquer outra ferramenta no início do expediente.

Redes Sociais

Existe o LinkedIn, twitter (mais para uso da assessoria de imprensa com os jornalistas), facebook (muito atuante, e existe uma pesquisa de que no sul de minas o facebook da Cooxupé é o número 1 de acessos), instagram, site.

O site é bastante acessado (média de 2 mil acessos diários), pois além de existir uma plataforma para o cooperado acessar tudo, temos também um portal de informações do negócio, que oferece o serviço de bolsa (para cotação do café) e meteorologia com 14 estações meteorológicas com informações atualizadas.

FLUXOGRAMA DA COMUNICAÇÃO

Consiste no que queremos comunicar e os meios pelo qual faremos essa comunicação. Muitas vezes informal também.

Nosso produto >> nossos meios (Imprensa – leva a informação; informa. / Propaganda – ressalta os benefícios; seduz) >> nosso público (cooperado, cliente, colaborador, fornecedor, sociedade).

Eventos para comunicar com a sociedade

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Participação na festa do peão, queima do alho, etc. Pois são eventos sociais que têm a presença do produtor, então devemos estar presentes também.

Escola de meio ambiente

Projeto social que atendeu 6000 alunos do ensino fundamental de escola pública.

CONCEITO

A principal marca da Cooxupé e o que a gente coloca como essência da cooperativa é confiança. Essa relação do produtor com a cooperativa, e a relação do cliente com a cooperativa, deve ser baseada em confiança.

ATRIBUTOS

Que são os caminhos para conquistar a confiança do nosso cliente.

Credibilidade, que seria essa confiança. Também a solidez, a história.

Força, pela união dos mais de 12 mil cooperados e mais de 2 mil colaboradores.

Resultado, quase sempre ou sempre positivo. Além dos prêmios.

POSICIONAMENTO

Slogans definidos anualmente, a partir do que está acontecendo naquele ano, as ações da cooperativa, o que ela está mirando naquele momento, buscando naquele momento. Tudo baseado no conceito, na visão. Nós sempre buscamos o conjunto da obra e traduzimos na mensagem.

2015: “Nosso mundo gira em torno do café. Nosso café gira o mundo”

O slogan de 2015, por exemplo, foi na época da inauguração do Complexo do Japy - o complexo se consolida como uma indústria moderna, equipada para receber cafés a granel que serão empilhados em bags. Com esta etapa concluída, a Cooxupé amplia sua capacidade atual de armazenagem em 1,5 milhão de sacas. Estávamos trabalhando muito também com a logística e granelização, era um enorme projeto de mudança de paradigma.

2016: “Compromisso com as pessoas, com a qualidade, com o meio ambiente”.

Mostra que a cadeia de produção começa nas pessoas e termina nas pessoas. Entendendo que é o seguinte: começa no produtor rural e termina no consumidor. Toda essa relação, de setores produtivos e logística, é de pessoa para pessoa.

Tivemos crise em relação ao boato do trabalho escravo, tivemos as chuvas no período da colheita que atrapalharam muito a qualidade do café. Aí fomos com essa ideia.

COMUNICAÇÃO INTERNA E GESTÃO DA MUDANÇA

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Na Cooxupé, em 2012, 2013, houve uma mudança da gestão corporativa. Sabíamos que ia ser um trauma, então trabalhamos muito duro nesse projeto. Para mim, gestão da mudança está relacionada à mudança interna. Óbvio que vai ter reflexo externo, mas aí, o público que você tem que atingir com o seu arsenal de modelos de comunicação, é o público interno.

Aqui na cooperativa, se vamos trabalhar com o cooperado e com o cliente, estamos falando de comunicação externa. E aí utilizamos os modelos de comunicação tradicionais para se comunicar as eventuais mudanças.

Agora a Gestão da Mudança é apropriada ao público interno, colaboradores, pois cria-se agentes de mudança, interlocutores, líderes, indivíduos-chave para trabalhar a mudança internamente.

Então, o papel da comunicação interna nesse processo de gestão da mudança é crucial, pois a gestão da mudança é uma ferramenta de RH e de comunicação, e não tem como trabalharmos dissociados.

E independente de ser gestão da mudança, e isso é um grande desafio, muitas vezes o RH acha que o papel dele é fazer comunicação, e não é. Até mesmo quando vai comunicar salário, ele deve passar para comunicação fazer isso, e a comunicação, a partir dos seus recursos, deve avaliar o impacto disso.

Outro exemplo é site. Porque muitas pessoas acham que site faz parte da TI, mas é ferramenta de comunicação. Claro que os recursos operacionais faz parte da tecnologia, mas o conteúdo, comunicação visual, atualização, etc, faz parte da comunicação. E isso é um ponto em conflito nas organizações, mas deve ser bem definido e esclarecido, aqui na cooperativa é.

Até mesmo para passar informações sobre a cooperativa, deve-se consultar o departamento de comunicação, pois a mensagem deve ser correta.

É muito importante que as organizações trabalhem assim, e coloquem as pessoas certas, preparadas para passar as informações corretas.

2. Analista de Comunicação e Marketing da Cooxupé – Queila Panhotta Dia 20/06/2016 das 8:30 às 10:00h na sede da Cooxupé em Guaxupé

Sobre as estratégias de mudança

Quando tivemos a mudança do nosso ERP (sistema operacional de gestão), é um programa que contém todas as informações, e todas essas informações estão interligadas.

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Definiu-se que precisaríamos trocar a versão do programa de gestão da cooperativa, então seria uma mudança muito grande que iria acontecer. Já foi preciso fazer isso uma vez, mas na primeira vez a mudança não foi tão grande como nessa segunda.

É um processo que iria envolver a cooperativa toda, tanto interno quanto o cooperado também. Então primeiro passo seria informar o colaborador, pois a mudança acontece primeiro aqui dentro, pois ainda iria começar um processo e o cooperado não iria receber isso na ponta tão rápido. A partir da implementação do processo com os colaboradores, para os cooperados iria tudo girar normalmente.

Então era um momento em que era preciso que o colaborador entendesse, se conscientizasse do trabalho, pois teria muito trabalho pela frente, então fizemos uso de jornal, reuniões com os colaboradores, e quem estava mais presente ativamente no processo de mudança fazia reuniões com o restante no auditório, os coordenadores e gerentes conversavam com o público que estaria envolvido no processo de mudança, fizemos brindes para integrar todo mundo e demos um nome a esse projeto, que se chama “Projeto Evolucionar”.

Projeto Evolucionar

Projeto para gestão da mudança na Cooxupé: mudança do ERP

Envolveu o RH, Comunicação, TI e uma empresa de consultoria. E usamos várias ferramentas de comunicação para viabilizar o projeto. O Evolucionar tinha logo, painéis para demonstração da fase na qual estávamos, fase de planejamento, fase de definição, até a fase conclusão, para que o colaborador se situasse. Foi todo um movimento para implantação de um novo sistema, e era importante que o colaborador tivesse integrado nesse projeto, para compreender a mudança, pois era uma mudança de conceito mesmo. Todo dia estávamos acostumados a executar nossas tarefas de certa forma, e ai, de repente, tudo iria mudar. E tudo que você implementa de novo, às vezes tem um pouco de resistência. Então precisávamos que isso fluísse bem, e devido a essa grande preocupação, não contamos com significativa resistência por parte do colaborador. E na verdade essa era a segunda vez que essa mudança acontecia, no entanto agora o sistema ganharia uma roupagem nova, mas ainda assim tem muita mudança, muda o jeito de fazer as coisas. Então é uma coisa que envolve muito todo mundo.

As pessoas foram interagindo, se integrando com as fases do projeto. Apresentávamos nos jornais para o público interno o que cada equipe fazia, a responsabilidade de cada equipe, pra que o colaborador soubesse ao certo quem era responsável por cada coisa especificamente. E isso foi sendo feito até a implementação total do sistema, sempre com muita informação, diversos e-mails, com reuniões que acolhia o pessoal dos núcleos também. Então foi a forma que a gente tinha para integrar todos.

Não era possível reunir todo mundo sempre, então os responsáveis por cada área cuidava de repassar as informações. Foi criada uma equipe para Gestão da Mudança, que eram os responsáveis pela execução do projeto. Mas envolvimento era de todos os colaboradores, e procurou envolver a participação de todos. Em cada setor era ouvido quem trabalhava com aquela determinada área, que sabia de

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suas necessidades e limitações, e então, sabia também o que era preciso vir com o novo. Esses eram os usuários-chaves, pois ele quem trazia isso para o consultor, para o gestor da área. Cada núcleo tinha seu usuário-chave. Foi um período com muitos treinamentos, inclusive treinamentos on-line.

O projeto foi finalizado a partir da implementação do novo sistema. Fizemos diversas matérias para divulgação, teve um almoço que reuniu todo mundo, sorteios, brindes e principalmente aos usuários- chaves, que abasteciam esse bando de informações. Então hoje não se fala mais nele, pois como todo projeto teve início, meio e fim.

Quanto aos cooperados, as mudanças foram comunicadas a eles pelo meios de comunicação como o jornal, sms, mural, e um ponto muito forte que é o “tete a tete”, o agrônomo está sempre frente a frente com os cooperados, então eles são muito importantes nesse processo de comunicação.

Ambiente de trabalho

É um ambiente de trabalho com grande integração dos colaboradores, dividido em baias, sem paredes separando as mesas ou departamentos. E isso foi sendo mudado aos poucos, antes, o salão era todo separados por portas e divisórias.

Lembro que um outro presidente que a gente tinha, o Dr Isaac, sempre falava assim: “ah, vamos quebrar essa parede”. Ele tinha essa visão.

Aqui na nossa área por, exemplo, aqui é comunicação, logo ali é mercado interno, mercado externo (um representante, pois o restante fica em Santos- SP), mercado futuro, e responsabilidade sócio-ambiental. Então num único ambiente temos vários departamentos, claro que são áreas interligadas, então é tudo aberto.

E isso facilita a questão da informação mesmo, então tem alguém aqui que está trabalhando com alguma coisa mais importante, a gente acaba sabendo e trocando ideias sobre o que está acontecendo. Fica tudo mais rápido e mais fácil, pra tudo. E isso tudo se tivermos em departamentos com ambiente separado, dificulta até as coisas mais simples que fazem o serviço andar melhor. Então aqui neste ambiente, ficam esses departamentos, nos outros ambientes temos mais departamentos, mas tudo nesse mesmo esquema, de acordo com as áreas mais interligadas.

Pergunta: existem outros ambientes, de caráter informal, para viabilizar a troca de ideias e informações?

Não, isso nós não temos. Pelo menos não na administração. Temos um cafezinho que passa de hora em hora.

O pessoal da produção já tem um horário certo de café, então tem uma copa. Nós não temos um horário de café para parar, conversar, isso não.

Gestão participativa

Existe uma liberdade para a participação e o envolvimento do colaborador nas demais questões da cooperativa?

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Nós tínhamos um projeto “Programa de Sugestão”, ele precisa ser melhorado, e estamos trabalhando para implantá-lo novamente. É um projeto em que qualquer funcionário pode sugerir melhorias, desde que não seja na sua área, pois na sua área especifica cada um pode falar diretamente com seu gestor.

Então tem uma ficha de solicitação de sugestão, que o colaborador preenche, descreve o que é, coloca o nome, etc. Isso era encaminhado para o departamento de comunicação, e nós direcionávamos as sugestões aos devidos departamentos. Tinha um prazo para o feedback ao funcionário, e sempre enviávamos um brinde junto, depois, no final do ano, todas as sugestões que foram implantadas, participavam de um sorteio, que tinha como prêmio uma viagem.

Então, esse programa está adormecido, mas vai ser retomado. Mas independente do programa, existe um grande incentivo para a participação dos colaboradores, que sempre é ouvido.

No caso, precisamos apenas definir uma estratégia com mais critérios, para trabalha-lo melhor, pois acabou sendo banalizado com algumas sugestões apenas para participar. E isso poderia desmotivar o colaborador que sempre sugere, mas não é atendido nas suas sugestões.

Nós aqui da área recebemos muitas sugestões, independente se o projeto está atualmente em vigor ou não. Por ser comunicação recebemos mais sugestão sobre matérias.

Treinamentos

Eles estão presentes na rotina do colaborador durante o ano todo; além deles temos o programa de desenvolvimento, que chamamos de PDC. Anualmente fazemos reuniões para definir quais cursos e treinamento precisaremos desenvolver naquele ano. Além de treinamento para mudanças pequenas e também para atualização.

Inovações

A partir do planejamento, muitas coisas serão mudadas e implantadas. E o colaborador é notificado por e-mail e no jornal.

Postura do funcionário

Redes Sociais

As redes sociais são planejadas e coordenadas no departamento de comunicação.

Quanto às postagens de funcionários, não temos um material, norma ou uma cartilha que defina ou limite o que pode ser ou não publicado. Contamos com o bom senso de cada colaborador.

Aqui nem todo mundo tem acesso à internet pelo seu computador de trabalho, só alguns casos. E o uso de celular também é proibido, inclusive temos várias plaquinhas espalhadas lembrando isso.

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Uniforme

Quanto ao uso do uniforme aí sim existem normas para seu uso devido. Não pode sair do trabalho e ir para um happy hour de uniforme, por exemplo.

Pesquisa de engajamento

Domínio do RH

Pesquisa do cooperado: mede a Folha Rural

Comunicação e RH

Os dois departamentos trabalham muito alinhados, principalmente para definição das pautas dos jornais, treinamentos, etc.

3. Analista de Recursos Humanos da Cooxupé – Letícia Pelozo Dia 08/07/16 das 8:30 às 9:30 h na sede da Cooxupé em Guaxupé

Temos três grandes áreas, que são Desenvolvimento de Pessoas, que atua na parte

de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários. Tem a área da

Administração de Pessoal, que trata de férias, folha de pagamento, admissão e

rescisão. Temos o Centro de Serviço, que faz toda a parte de segurança patrimonial,

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malotes, seguros, e a parte do CESMT que cuida da medicina e segurança do

trabalho.

No organograma do departamento: nível operacional, supervisão, coordenação,

gerente, superintendente. Depois já é a diretoria. Eu faço parte do nível operacional

no cargo de analista.

Em relação ao Projeto “Evolucionar”

Teve início com a implantação do novo ERP, dentro desse projeto teve um outro

projeto específico de gestão da mudança, que não foi concretizado.

Camila: e você sabe por que não foi concluído?

Letícia: não sei; na época eu trabalhava com treinamento.

Sobre o projeto Evolucionar, sei te falar melhor a respeito. Nele, trabalharam

gerentes de projeto, coordenadores de projeto, usuários-chave. Cada departamento

identificou seus colaboradores que poderiam atuar como usuários-chave; eles foram

retirados de suas atividades do dia-a-dia e foram trabalhar diretamente com o

projeto, para fazer testes, acompanhar o desenvolvimento até a conclusão dele.

Como colaboradora, identifico que estrutura desse projeto foi muito grande, foi algo

muito bem organizado. No RH, não trabalhamos com o ERP, que fica restrito mais

para as áreas de negócio: café, insumos, etc. O RH tem um sistema separado, em

que algumas coisas estão ligadas com o restante da cooperativa, mas não é

totalmente integrado. O ERP não atenderia às nossas demandas, então

necessitamos de um outro sistema, inclusive tem um consultor aqui trabalhando com

a gente, pois estamos terminando a fase de implantação. O que temos do ERP

dentro do RH é a parte de pagamentos apenas.

Camila: como foi sua percepção de colaboradora no período do projeto

“Evolucionar”, em relação às informações, medos, resistências?

Letícia: foram nos comunicado por e-mail, através do nosso jornal interno, foi algo

muito bem divulgado e com informações muito bem trabalhadas, então, quanto a

isso, foi bem receptivo por parte das pessoas. Percebi que o pessoal que trabalhava

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ativamente no projeto estava bem cansado, devido a demanda de serviços, mas

percebi também muita satisfação de todos. Mas em relação ao pessoal que recebeu

a informação, ou seja, os demais colaboradores, foi bem tranquilo.

Camila: No caso, você considera o projeto algo inovador na Cooxupé? Considera a

Cooxupé uma organização inovadora?

Letícia: Sim, claro! Porque se formos comparar com outras cooperativas, acredito eu

que a Cooxupé seja a única que trabalhe com um sistema da Oracle como nós

temos. E isso dá uma credibilidade, dá uma segurança muito grande em relação as

informações. E a Cooxupé busca muito ser uma organização inovadora, um exemplo

é que dentro do RH temos a Gestão do Conhecimento, então, para todos os cargos

que existe hoje dentro da Cooxupé, já temos a Gestão do Conhecimento do cargo.

Então para cada colaborador é feita uma trilha de desenvolvimento, e esse

colaborador vai sendo capacitado durante a carreira dele. Isso está atrelado também

a uma avaliação de desempenho, que inclusive estamos mudando também nossa

estrutura de avaliação de desempenho. Porque há 3, 4 anos, trabalhávamos com

um modelo de avaliação que não atende mais os objetivos da Cooxupé, então

mudamos esse de avalição. Hoje, ela está atrelada à Gestão do Conhecimento, ao

desempenho, às competências. Então por isso que considero a Cooxupé uma

organização inovadora, pois estamos sempre buscando coisas novas para atender

às atuais demandas, estamos sempre em busca de melhores práticas.

Camila: Como funciona esse processo na questão do compartilhamento das

informações? Para que não seja algo engessado, em que o conhecimento seja

sempre aquele que vem apenas no nível mais alto da hierarquia.

Letícia: Isso é natural aqui, seguimos a linha da cooperativa, então trabalhamos com

cooperação. O trabalho é sempre em equipe. E nesse novo modelo de avaliação,

sobre o qual te falei, vai exigir muito isso dos gestores, uma comunicação sempre

mais efetiva. E essa interação na busca por novos aprendizados. Com a nova

avaliação estamos desenvolvendo um PDI, que seria um plano de desenvolvimento

individual, e um plano de ação, para as melhorias que têm dentro da avaliação do

colaborador. Então, uma das inovações que estamos trazendo é em relação ao

desenvolvimento do colaborador, por exemplo, quando for passar por algum

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treinamento, ele vai ter que estudar o material, passar para a equipe que ele

trabalha, compartilhar com o gestor toda a estrutura desse aprendizado. Identificar

como ele irá trabalhar com aquilo no dia a dia dele, e com isso terá uma avaliação

de aprendizado e uma avaliação de resultado daquele treinamento que ele fez.

Antes tínhamos uma avaliação que avaliava apenas a infraestrutura do treinamento,

agora essa é para identificar o que foi absorvido no treinamento, como pode ser

utilizado no dia a dia e a forma de repassar para toda a equipe.

Isso tudo será colocado em prática agora. E não vai ser nada visto como impositivo,

sempre trabalhamos para que os processos aqui sejam naturais. Nós estamos

querendo amarrar esse aprendizado nas práticas diárias, de como cada colaborador

vai usar isso no dia a dia de trabalho dele e de que forma ele irá contribuir com a

equipe, a partir do aprendizado adquirido. Pra não deixar um processo solto.

Camila: Você disse que essa inovação será aplicada a partir do novo modelo de

avaliação de desempenho. Como funciona esse processo?

Letícia: A avaliação de desempenho e competências é feita anualmente, através das

entregas do cargo e do desempenho esperado das evidencias operacionais. Por

exemplo: o que esperamos que determinado cargo me entregue? Qual o

desempenho espero e quais as entregas que ele vai proporcionar? Essa entrega

seria relacionada às competências, às grandes responsabilidades do cargo. Isso é

analisado cargo a cargo. Estamos realizando entrevistas individuais para

entendermos esse processo em cada cargo, e junto com os gestores, para atender

esse novo modelo de avaliação.

Nós trabalhamos com Diretrizes Estratégicas, que foram definidas no ano de 2009, e

através dessas diretrizes foram criadas várias práticas. Foram analisados os

processos de cada área, definidos indicadores de desempenho, tudo atrelado às

diretrizes.

As diretrizes delimitaram uma estrutura funcional, que acabaram por definir os

processos de cada área, os indicadores de desempenho de cada área, e como que

cada área vai contribuir para aquelas diretrizes estratégicas. Dentro disso, evoluímos

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para um outro passo que são as descrições de cargo. Como que cada cargo vai

contribuir para aquelas diretrizes? Como que cada área vai contribuir?

As Diretrizes Estratégicas da Cooxupé são:

- Agregar valor ao cooperado;

- Crescimento;

- Logística;

- Aumentar o capital intelectual dos colaboradores;

- Redução de custo e aumento da produtividade;

- Qualidade;

Então o departamento de RH faz a gestão dessas diretrizes juntamente com os

outros departamentos. Dentro dessas diretrizes, fizemos um mapeamento das

estruturas de cada área, dentro de cada processo foi necessário identificar com o

que cada área estava contribuindo. Por exemplo: comunicação está contribuindo

para aumentar o capital intelectual do colaborador. Ok, mas de que forma? Como ter

um indicador para medir isso?

Camila: Nesse processo, como você considera o empoderamento por parte dos

colaboradores? Qual o grau de autonomia que cada colaborador tem diante da

estruturação e tomada de decisão diante das inovações?

Letícia: Temos total liberdade para contribuir com ideias. Algumas coisas temos

mesmo que respeitar a hierarquia, mas ideias e sugestões são muito bem- vindas

sempre, é até de certa forma exigido isso aqui dentro. Dentro do meu cargo, se vejo

que tem algum processo que pode ser modificado, melhorado, eu passo para frente,

pois fui bem treinada para isso. Sempre vemos tudo junto com a coordenação, se

faz sentido ou não. Se é alguma decisão estratégica, devemos respeitar a

hierarquia, mas no que diz respeito a processos operacionais, temos total liberdade

e autonomia. Então dentro de cada cargo vai existir um nível de complexidade e

autonomia.

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Aprendizado dos cooperados

Em relação aos cooperados, também temos essa preocupação. Além das feiras,

desenvolvemos em cada unidade cursos, palestras, para os cooperados ou

cooperadas e seus cônjuges. São relacionados a detalhes da produção rural

mesmo, e todo ano tem.

Gestão do Conhecimento

Dentro dessas mudanças e inovação que estamos trabalhando, será desenvolvido

também um plano de carreira. Dentro desse plano de carreira, algumas pessoas já

serão trabalhadas para fazer a sucessão de determinados cargos, para que nada

fique perdido quando um funcionário deixar a cooperativa. Acredito que dentro dessa

prática, isso será trabalhado mais de forma efetiva.

A comunicação aqui é bem funcional, tudo que vai surgindo vãos comentando,

compartilhando. Tudo que está sendo construído, temos a participação e

colaboração de todos. Têm algumas coisas que contamos com usuários-chave, e

outras que abrange toda a equipe, tudo depende do projeto.

Esses usuários-chave estão sempre relacionados a algum projeto do ERP, desde o

“Evolucionar” até atuais treinamentos e atualizações. O critério de definição de

usuários-chave está de acordo com o a experiência do funcionário, e o nível de

conhecimento dele em cada área.

Troca do Sistema Integrado de Gestão – Processo de Mudança

A troca do ERP, efetivada pelo projeto “Evolucionar”, foi um projeto de mudança de

fato. Todo o sistema operacional atualizado, mudou muito a rotina de muitos

colaboradores. Houve de fato muita melhoria.

Resistência: é difícil falar em resistência nesse projeto, pois foi tudo muito bem

comunicado e muito bem aceito por parte de todos.

Comunicação Interna atrelada ao departamento de RH nos processos de mudança

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Dentro do projeto “Evolucionar” foram criadas várias fases, com vários tipos de

comunicação e reuniões. Hoje, como temos esses meios de comunicação, intranet,

jornal interno, murais, eles são muito bem utilizados para a disseminação de todas

as informações tanto do RH, quanto de outros departamentos. Tudo que se

comunica dentro da cooperativa é feito pelo departamento de Comunicação.

A participação da comunicação interna se realiza por meio das divulgações das

ações propostas e realizadas também.

Pesquisas de clima

Feitas a cada dois anos.

A pesquisa de clima é feita para identificar o desempenho organizacional. Identifica

a parte de benefícios, cargos e salários, comunicação, avaliação, são diversos

fatores para avaliarmos o desempenho organizacional em gestão de pessoas.

Avaliação de desempenho e competência

Feita anualmente. Todos os colaboradores respondem e o resultado é analisado por

departamento.

As últimas foram feitas em 2012, depois disso não fizemos mais pois estávamos

trabalhando já na mudança dos modelos de avaliação das práticas de gestão de

pessoas. Depois que concluíssemos a mudança, aí sim, voltaríamos a aplicar essas

pesquisas. As pesquisas propriamente ditas não foram realizadas, mas muita coisa

conseguíamos ir medindo mesmo sem esse recurso.

Neste ano de 2016, voltamos a realizar a pesquisa, mas agora com o novo modelo.

Por exemplo, os modelos de avalição de desempenho estão sendo feitas desde o

nível de superintendência até o nível operacional. Isso proporciona um maior

feedback, melhorando o fluxo de comunicação, o que antes não existia. Agora existe

um alinhamento do que se espera das diretrizes estratégicas com os

superintendentes, e isso já está sendo desdobrados até o nível operacional.

A avaliação funciona assim: os diretores avaliam os superintendentes, que avaliam

os gerentes, que avaliam os coordenadores, que avaliam os supervisores que

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avaliam a equipe. Então existe essa cadeia. E a comunicação que foi passada no

primeiro nível da hierarquia, o plano de ação, as diretrizes, vai desencadeando até

chegar ao operacional. Algumas ações que os diretores já passaram aos

superintendentes já estamos sentindo nos gerentes, e assim por diante.

Isso é um outro projeto muito grande de mudança, pois envolve mudança na

cultura. Esse novo modelo de avaliação de desempenho e competência,

comparando ao modelo que era aplicado antes, é uma mudança muito

significativa, que envolve a cooperativa como um todo. E tudo isso aconteceu

a partir da definição das diretrizes estratégicas, pois a partir delas identificou-

se a necessidade de mudar. Então foi contratada uma consultoria para nos

ajudar nisso. Então houve mudanças na definição de cargos e salários, criou-

se a Gestão do Conhecimento, mudou-se a avaliação de desempenho. É um

modelo que define muito bem as ações a serem realizadas.

Resistência: aqui o que podemos considerar resistência, é no quesito da definição

de indicador. Uma pessoa que já trabalhava com determinada ferramenta há um

certo tempo, achava que não precisava aprimorar, não compreendia. Mas aí

deixamos, marcamos outras reuniões até levar a área a uma reflexão da importância

do indicador, e por fim, aceitar a mudança no processo. Temos algumas áreas que

acham que o que estão fazendo já é bom, e não precisa ser melhorado. E vimos que

a resistência muitas vezes é por falta de conhecimento, então trabalhamos bem

essa comunicação em cada área, para que entendam a importância da inserção de

novos processos. E a gente trabalha em uma cooperativa, temos que entender que

precisamos fazer o melhor.

Definição das diretrizes

Foi um trabalho de uma consultoria juntamente com a diretoria e conselho

(cooperados eleitos), para a definição.

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4. Deise Maria Pereira – Supervisora de Projetos de Desenvolvimento de Pessoas Dia 08/07/16 das 9:30 às 10:40 h na sede da Cooxupé em Guaxupé

A gestão da mudança tem que estar apoiando qualquer projeto que envolve

mudança de maior complexidade e maior amplitude, porque na verdade envolve

mudanças na cultura como um todo.

O projeto de mudança na avaliação de desempenho e competências, é um grande

projeto de mudança também, e envolve a cultura, deve-se trabalhar muito os

modelos mentais. A cultura é uma coisa muito forte e as pessoas estão anos

trabalhando de certa forma, depois, para trabalhar qualquer coisa que vá alterar

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essas nuances, é preciso que se tenha o apoio de uma equipe preparada para fazer

essa transição de conceito, de paradigmas.

No caso da consultoria contratada para ajudar no processo de mudança do sistema

integrado de gestão, foi uma ação pontual. Veio uma equipe da Oracle, empresa que

ganhou a licitação para implementar o sistema e cuidar exatamente do projeto

“Evolucionar”. Para cada processo tinha um sponsor e apoiadores.

Gestão do Conhecimento

É uma questão que a Cooxupé tem trabalhado fortemente, porque o conhecimento

precisa circular, além de ser um ativo intangível, que fica na cabeça das pessoas,

não são documentadas e muitas vezes não são passadas. Já sofremos aqui quanto

a isso, de colaborador ir embora e levar tudo. Principalmente na área tributária, já

tivemos um grave problema com isso. Apesar de termos uma rotatividade baixa e

ser comum encontrar pessoas aqui com 20, 30 anos de casa, devemos considerar

que isso também vai mudando, até mesmo pelo perfil da geração que está

chegando. Então um dos nossos grandes desafios é fazer esse treinamento circular

dentro da organização.

E o que temos trabalhado? Nós temos um caderno de Gestão do Conhecimento, é

como se fosse uma cartilha, no qual temos tudo mapeado. Já temos isso há algum

tempo, e a ideia é amarrar tudo no nosso sistema, para cada cargo. É um caderno

que cada gestor tem, e é o que chamamos de Gestão do Conhecimento da

Cooxupé. Então, o que nós temos aqui é o mapeamento de todo o conhecimento

necessário para os negócios, para todos os ativos. Aqui no início temos a

introdução, uma nota explicativa a respeito de como funciona e como a gente

trabalha. Mapeamos as perspectivas da Cooxupé com relação ao aprendizado, de

acordo com o BSC (balance scorcared), fizemos um levantamento dos treinamento

que já temos e dos conhecimentos que ainda necessita, quantos são externos e

quantos são internos. Esse caderno foi feito em 2009. Temos sempre que trabalhar

a perspectiva do cliente, a perspectiva financeira, de aprendizado (pessoas) e dos

processos internos que estão mais relacionados aos controles. Então é possível

mapear, nos treinamentos que a gente realiza, se está acontecendo um equilíbrio.

Quantos estão voltados para atender à necessidade e satisfação do cliente, quantos

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estão voltados para garantir a segurança dos nossos processos, quantos são de

perspectiva financeira de crescimento. O mapeamento também nos dá a ideia de

quais treinamentos precisaremos dos fornecedores, de quais precisaremos de

multiplicadores internos, isso porque existem conhecimentos aqui na Cooxupé que

são muito específicos, não tem como buscá-los lá fora. Até porque a cooperativa

tem umas especificidades, aliás, ás vezes somos nós quem passamos o

conhecimento para outros. Por exemplo, classificação de café, temos nosso padrão,

temos nossos RAs, não é algo que conseguimos comprar, então a equipe de

classificação é formada basicamente aqui dentro. Eles começam aqui entendendo

como funciona a classificação das amostras, todo o fluxo, e os mais novos são

formados pelos mais experientes, pelos seniors. Agora, com as mudanças voltando

mais para os cafés especiais, temos buscado algumas parcerias com os Institutos

Federais, ou alguns órgãos para trabalharmos melhor o assunto. Mas o

conhecimento é formado aqui dentro. É desenvolvido aqui pela própria equipe, pela

própria área que tem expertise.

E tem outros também, dependendo da especificidade, nós não conseguimos buscar

fora, então são os próprios colegas passando. E aí encontramos uma dificuldades,

pois trabalhamos com pessoas de diversos perfis. Alguns, retém o conhecimento

para si, como forma de manutenção do poder. Tivemos um problema aqui quando

foi implantar o ERP, pois alguns usuários-chave, que iam testar e desenvolver o

sistema, viram aquilo como uma oportunidade única de crescimento. É como se

tivessem o poder, por terem informações, por estarem testando, e acreditavam que

a partir do momento que passassem aquilo pra outro, perderiam parte desse poder,

que é guardar uma informação e um conhecimento só para si. Aí corria o risco desse

usuário-chave ir embora, e o processo de testes, de resolução de problemas,

acabava se perdendo. De certa forma, gerou um status ser usuário-chave aqui

dentro. Mas na verdade a ideia de usuários-chave é contarmos com facilitadores,

pois como qualquer outro processo, a implantação de um sistema precisa ser

testada, validada, etc.

Então, a gente vai aprendendo muito com a experiência também. Isso foi muito

trabalhado e hoje não temos mais isso. Hoje os usuários-chave entendem a sua

função de reportar toda a necessidade da área, precisa ser conversado com os

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colegas, precisa ser compartilhado. Com essa questão vimos que esse problema

não acontecia somente com a implantação do sistema, mas com outros processos

aqui dentro. E fomos trabalhando. O que acontecia é que consideravam mesmo que

informação é poder, e se passassem para frente perderiam esse status. Até hoje

ainda temos um caso ou outro, principalmente os mais velhos. Isso tudo por causa

da cultura, aquela ideia de poder centralizado nas mãos de alguns.

Claro que com o tempo as coisas vão mudando, mas ainda temos muitos desafios.

Nesse caderno de Gestão do Conhecimento da Cooxupé, temos os índices dos

treinamentos corporativos, todos os treinamentos do ERP, por área de negócio,

mapeados todos os módulos etc.

Como funciona? O funcionário chega aqui para começar a trabalhar, então ela já

tem o que ela já pode acessar pelo cargo que ela ocupa dentro de determinada área

de negócio e quais são as responsabilidades que ela pode acessar, para segurança

do sistema. No caso desse funcionário novo, já temos lá o programa de integração,

com as responsabilidades que essa pessoa pode ter dentro do sistema, então está

tudo mapeado por tema.

No caso então esse caderno, essa cartilha, são as nossas diretrizes para Gestão do

Conhecimento.

Camila: essa gestão do conhecimento na Cooxupé é feita somente por meio de

treinamentos?

Deise: temos outras formas também, como por exemplo, visitas técnicas. Neste

caderno estão basicamente os treinamentos, mas quando a gente pensa num plano

de desenvolvimento de competências dentro da Cooxupé, a gente não restringe só a

treinamento e formação, nós procuramos também desenvolver outras formas:

feedback, benchmarking, coach, tem uma ferramenta que atualmente temos

trabalhado bastante que é o desenvolvimento, e assim a gente vai trabalhando

outras formas também.

Então, trabalhamos os pilares da Gestão do Conhecimento. E trabalhamos três

grupos de competências principalmente:

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- Competências essenciais, que estão relacionadas a cultura da empresa, e isso tem

que ser repassado para todos que estão aqui. As bandeiras da Cooxupé, que todos

os stakeholders conhecem a Cooxupé por isso: confiança, credibilidade. Então é

uma coisa que trabalhamos muito e que os gestores têm que repassar o tempo todo

para as equipes. Toda oportunidade que temos, devemos sempre reforçar essas

competências. Na avaliação de competências, sempre reforçamos esses pontos,

falamos muito sobre a questão de ética, de responsabilidade social, são os valores

mesmo que a organização preza.

- Competências estratégicas, que seria a visão de futuro. Então nós temos as

estratégias que foram definidas lá em 2011, e elas permanecem e é o que temos

que seguir. Tudo que a gente pensa em desenvolver tem que estar em consonância

com essas diretrizes. Então quando pensamos em um projeto, em um treinamento, a

gente tá sempre fazendo essa conexão com essas diretrizes.

- Competências de gestão, que é de responsabilidade dos gestores, que é fazer

essa conexão da nossa cultura com a visão de futuro, fazendo a gestão das pessoas

alinhada às necessidades do negócio. E aí é que começamos a mapear as

competências especificas de cada negócio, que é o que temos neste caderno. Então

é dessa forma que a gente organiza o nosso conhecimento, com base nas

competências, nas competências organizacionais, essenciais...

Então, quando chega no momento de fazer a descrição de cargo, a gente leva em

conta as entregas que aquele cargo necessita para atender às diretrizes que foram

definidas.

E esse trabalho alinhado de acordo com as diretrizes é algo que todos conhecem.

Se formos à produção, uma área de trabalho “formiguinha”, em que cada um faz um

pouquinho, cada pessoa responde a um tempo, percebemos dois filtros: interesse e

necessidade. Aí temos feito um trabalho já há algum tempo de corpo a corpo

mesmo, para não deixar a informação de gestão de pessoas só com o gestor, mas

fazer com que chegue em cada um. Chegar na linha de produção, falar com cada

um deles, reiterar o papel deles dentro da cooperativa, como que a entrega dele vai

repercutir e impactar nos negócios, pra cada um entender e ter esse sentimento de

pertença. Isso é muito interessante. Porque a partir do momento que isso é

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desenvolvido, o “porquê” e o “pra que” de cada serviço ser importante, estamos

falando também de motivação, e isso ao longo da cadeia vai impactar nos

resultados, vai chegar lá nas diretrizes.

Um exemplo bem simples de Gestão do Conhecimento que trabalhamos muito:

Uma das nossas diretrizes é Redução de Custo e aumento da produtividade. Porque

somos uma cooperativa de produção. Então o café é uma commoditie que você não

consegue agregar valor, o mercado dá o preço, e a gente tem que ser muito eficaz

nos custos de produção. Então quando orientamos um funcionário para tomar

cuidado com os custos de produção, temos que levar em consideração que ele vai

se perguntar porque ele, um ajudante de produção, pode interferir nos custos. E é

claro que ele pode. Uma luz que deixa acesa ao sair, está gerando um custo.

Copinhos descartáveis, é outro exemplo, pois nós somos em mais de dois mil

colaboradores, são servidos 6 cafés por dia. Fazendo a conta, são 12 mil copinhos

por dia. Isso vai além dos custos, pois interfere no meio ambiente e é questão de

sustentabilidade. Então precisamos trabalhar com isso e as pessoas começam a

entender. Sempre explicamos muito, de forma muito didática a questão do porquê

das diretrizes, até para nossa própria perpetuação. Pra continuarmos competitivos

no mercado.

Então procuramos muito trabalhar essa questão das competências essências, dos

nossos valores, nossa cultura, e também os caminhos que estamos trilhando, os

grandes desafios para os próximos anos, e de uma forma muito simples vamos

alcançando isso.

Nós valorizamos muito a figura do multiplicador interno. São os braços que temos

para fazer o conhecimento circular. Então temos nosso planejamento anula de

treinamentos, e utilizamos muito esses multiplicadores, que trabalham multiplicando

e compartilhando conhecimentos.

Educação à distância

Outro desafio muito grande que temos, pois é uma solução fantástica. Pois temos a

média de 2 mil colaboradores espalhados pelas unidades de negócio, umas

próximas, outras há 500km de distância daqui da sede. Então a logística é

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complicada, além de custos e segurança. Um colaborador precisa vir até a sede

realizar treinamento pelo menos umas 4 vezes no ano, então podemos desenvolver

isso online por meio da educação à distância. É um projeto atual, estamos buscando

soluções, em parceria com a T.I. para desenvolvermos nossa plataforma. E a ideia é

fazer para colaborador e cooperados. É uma solução que além de ser muito viável, é

uma forma de documentar. Para essa transição de versão do ERP, com o projeto

“Evolucionar”, já utilizamos essa educação à distância. A própria Oracle

disponibilizou uma plataforma, pois além de tudo tínhamos um tempo curtíssimo

para treinar todo mundo até o sistema entrar em ação. Utilizamos muitos

multiplicadores internos, usuários-chave, que desenvolveram, padronizaram e

colocaram o material na plataforma. Foi nossa primeira experiência com educação à

distância e foi muito legal. Então agora já começamos a ouvir vários fornecedores e

umas soluções bem interessantes para analisarmos como vamos desenvolver isso,

se é colocando numa nuvem, como serão compartilhados os recursos, etc. Então

identificamos essa necessidade, além de ser uma tendência fortíssima. O e-learn no

Brasil vem crescendo absurdamente, e hoje até para falarmos de cultura, pois a

empresa cresce demais, consequentemente, a necessidade de controle também.

Então temos normas internas. Tudo isso que estamos falando é Gestão do

Conhecimento, abordando inclusive nossos desafios. Então temos muitas normas

para ler, e que impactam diretamente no nosso negócio. Além da ISO, que é a

nossa certificação da qualidade, temos várias certificações por conta dos nossos

clientes, pois cada um exige uma coisa, então é muito comum recebermos auditoria

de qualquer certificadora. E o que acontece? Temos as normas, mas é difícil fazer

que o pessoal leiam essas normas. Talvez esse seja um dos maiores desafios que

temos. É chato, não é atrativo, mas tem que ser feito, pois vai impactar, pode gerar

problema de não conformidade. Então é um desafio para esse conhecimento

também circular.

Na produção, por exemplo, temos uns terminais de leitura. O funcionário da linha de

produção tem condição de acessar todas as informações da empresa, como por

exemplo, informações pessoais com dados do RH, vê o demonstrativo financeiro, a

posição de férias, o banco de horas, informações do boletim diário de informações e

normas. Então é apenas uma das ações para melhorarmos.

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Com relação às normas, temos o exemplo de um congresso que fui no ano passado

sobre educação corporativa e educação à distância. E tiveram trabalhos

inspiradores, como o caso da Hering, que para falar de cultura organizacional e

gestão do conhecimento foram fantásticos, pois usam a gameficação, que é uma

coisa que está crescendo muito. É tudo lúdico, tudo brincadeira. E as pessoas vão

aprendendo sobre a cultura da empresa brincando. Então é uma coisa que quando

tivermos nossa plataforma, precisamos pensar, principalmente na questão das

normas, pois é uma estratégia interessante usar a gameficação para incentivar os

colaboradores a aprenderem as normas de uma maneira mais lúdica e atrativa.

Então a gente já começa a visualizar nosso perfil, o perfil dos colaboradores que

estão chegando agora, e aí temos que desenvolver conteúdos mais atrativos, que

todos tenham acesso, e não deixar ser uma coisa tão rígida e engessada.

Mudança de estilo de gestão na Cooxupé

É importante observarmos aqui dentro a mudança desse estilo de gestão após a

troca de presidentes. Que antes era uma gestão mais centralizadora, e agora temos

uma mais democrática e participativa. E quando fala-se de empowermet, é isso que

acontece. Hoje, nós trabalhamos muito com isso, incentivando as pessoas a serem

protagonistas de suas histórias. Gestão de Pessoas é isso. Pois quando falamos de

desenvolvimento, é claro que enfatizamos a carreira e o cargo, por estarmos dentro

de uma organização, mas é desenvolvimento humano também, é o funcionário

saber que interfere e tem realmente poder sobre sua carreira. E quando falamos de

carreira, deixamos muito claro que os funcionários não são coadjuvantes disso, nem

podem jogar a responsabilidade apenas na Cooxupé. Nós oferecemos todos os

recursos, ferramentas, todas as oportunidades de desenvolvimento, pois não é

qualquer organização que faz um investimento de 1 milhão de reais por ano em

desenvolvimento humano organizacional. Se pegarmos nosso plano de

desenvolvimento para 2016, são 730 mil reais aprovados pela diretoria para

investirmos em treinamentos. E ainda na contra-mão de tudo que está acontecendo

nesse cenário atual de crise econômica, em que as primeiras coisas que geralmente

as empresas cortam são benefícios e treinamentos. E aqui nós temos esse

orçamento para as pessoas buscarem se desenvolver também. Então se o

funcionário observa que em sua avaliação de desempenho o gestor identificou esse

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gap referente a determinada competência, é interessante que ele procure um plano

de desenvolvimento, e RH vai acompanhar isso. Bolsa de estudo é outro fator que

temos quase 500 mil reais de orçamento aprovado por ano. Então existe muito

incentivo por parte da Cooxupé, o funcionário pode ter até 80% de reembolso, mas

depende da performance e da frequência, se não são apenas 30%. Então a pessoa

precisa entender também a responsabilidade que ela tem. E a mesma coisa é em

relação a carreira, somos muito transparentes desde o primeiro dia que a pessoa

entra na cooperativa, já na fase de integração apresentamos as responsabilidades

no cargo e as possibilidades que a pessoa tem ao entrar aqui. Onde o funcionário

vai chegar, depende só dele e de como ele vai utilizar os recursos disponibilizados a

ele. Então existe essa bolsa de estudos para ensino superior, estudos de idiomas,

dentre outros. E todos podem. A única carência é ter 1 ano de empresa. E hoje

percebemos que muitos tem buscado isso, principalmente aqueles da linha de

produção, e temos o caso também de líderes que ainda não mudaram a mentalidade

e acham que é somente a experiência que conta. É algo que também estamos

trabalhando para quebrar esse paradigma, pois experiência não justifica tudo. Até

por conta das exigências, não podemos ter um gestor de produção, por exemplo,

com ensino médio apenas. E agora isso é requisito para o cargo. Então fomos

informando as mudanças, conscientizando de que a Cooxupé não é mais a mesma

de 30 anos atrás, pois o mercado está mudando e exigindo isso de nós também.

Conclusão, quase todos que não tinham ensino superior voltaram a estudar, pois

começaram a perceber também que não pode ficar estagnado. Então incentivo nós

temos, até porque nosso superintendente da área de RH é um professor da USP, é

um grande parceiro e incentiva muito tudo isso. Fizemos uma parceria com a

academia de comércio, Fundação José Gonela, de cursos profissionalizantes, então

fizemos isso até porque a academia é uma escola centenária aqui em Guaxupé e

estava passando por um momento de dificuldade, tem até um valor emocional na

cidade. E várias pessoas da produção e de outras áreas foram falar de gestão

empresarial, de produção, de matemática, português... e tudo com multiplicadores

internos, ou seja, colegas nossos com formação nessas áreas que vão lá na

academia dar aulas. E agora queremos expandir isso para a comunidade. A ideia é

expandir para outros professores também que queiram compor este projeto. O que

eu quero dizer com isso é que a gente sempre fala para as pessoas que o projetos

estão aqui, mas não tem como interferir na vontade de cada um. Cada funcionário

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deve enxergar suas possibilidades e ir atrás. E temos conseguido sensibilizar com

este trabalho. Temos vários casos de sucesso também, de pessoas que começaram

na produção e hoje são gerentes. O recrutamento interno traz possibilidades

enormes, atualmente temos 3 vagas no recrutamento interno para gerente de

negócios, que é o primeiro estágio de gerente de núcleo de negócio. E essa

oportunidade está para todos, tem vários candidatos.

Eu por exemplo, estou fazendo um MBA de Gestão em Cooperativas com a USP em

Ribeirão. E é um projeto in companny, foi customizado para a Cooxupé. Temos uma

turma de 40 colaboradores fazendo este MBA. E estamos discutindo as nossas

necessidades.

Como temos um superintendente que estimula e apoia essa busca por

conhecimento, temos muita autonomia e liberdade para apresentar propostas, isso

aumenta nossa responsabilidade também. A criatividade e a inovação passa a ser

um desafio, pois com a empresa crescendo, existe uma necessidade de controle,

temos que investigar bem os riscos, mas também temos que trabalhar sempre

fomentando a criatividade de participação, pois isso traz solução para os nossos

negócios.

Comunicação

E em gestão do conhecimento, temos bastante coisa mapeada e organizada, nós

também sonhamos e fazemos planos, queremos a universidade corporativa, e

estamos vendo no EAD uma grande oportunidade para concretizar isso, para

levarmos também aos cooperados. Mas, dentro dos recursos que já temos, o que

mais temos feito hoje é investido em comunicação. Mostrar para as pessoas o papel

delas aqui dentro, o porquê de estarem aqui, as entregas, as contribuições. E isso é

feito de diversas formas, mas principalmente no corpo a corpo. Estamos agora

realizando nossas avaliações anuais, por exemplo, e elas respeitam uma ordem de

hierarquia. Essa avaliação vai comunicar o atingimento das metas, o rendimento da

cooperativa no último ano e nosso plano de ação para o próximo. Então, começa lá

na diretoria, que revê o planejamento estratégico e comunica para os

superintendentes o que ela espera. Agora os superintendentes estão avaliando os

gerentes, e depois esses gerentes irão avaliar suas equipes. Está tudo conectado,

144

diretoria, superintendência, gerência, equipe e planejamento estratégico. O grande

desafio de uma área que trabalha com gestão do conhecimento e gestão de

pessoas é passar esse sentimento de pertencimento do grupo. Porque ninguém é só

um código, a entrega de cada um é muito importante para a organização. É

importante então potencializar cada talento, porque uma das nossas diretrizes é

aumentar o capital intelectual humano. Esse é nosso desafio. Trabalhar com planos

de sucessão, pois as pessoas vão envelhecendo, saindo da empresa, precisamos

então dar continuidade para que a informação e o conhecimento não saia junto com

cada um. Estamos então aperfeiçoando o plano de carreira.

O plano de sucessão também é um desafio muito grande justamente pelo fato da

rotatividade aqui ser baixa, as pessoas envelhecem aqui. Ao darmos essa

continuidade temos que rever as competências, atribuições e requisitos para aquele

cargo que estava sendo ocupado há 30 anos, pois hoje experiência não se justifica

mais. Temos que identificar o melhor perfil.

No ano passado, na área de Desenvolvimento dos Cooperados, que é uma

superintendência que cuida das unidades de negócio, contou com 6 novas vagas de

unidades que estavam sendo abertas. E nós tivemos que buscar internamente

pessoas para assumir essas unidades. Fizemos um recrutamento interno, e fizemos

um plano de capacitação. Identificamos quais conhecimentos as pessoas que iriam

ocupar essas áreas deveriam ter. E assim desenvolvemos a formação desses

coordenadores.

Hoje eu vejo que o RH aqui da Cooxupé é diferenciado, e percebemos muito isso

quando vamos participar de eventos externos, congressos, etc. pois poucas

empresas tem a maturidade e compreensão da gestão de pessoas igual a Cooxupé

tem. Isso porque buscamos trabalhar com várias consultorias, e buscamos o que

tem de melhor para nos atender em cada área. Fazemos parcerias com diversas

consultorias e universidades.

Temos desafios sim, de quebrar rigidez, paradigmas, de pessoas que ainda acham

que a informação é poder a ponto de não fazê-la circular. Mas estamos conseguindo

conscientizá-los de que esta postura também os impede de ir atrás de novos

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modelos e novas competências. Porém tudo isso é bem trabalhado, que pensando

na analise SWOT, pode ser considerada uma pequena ameaça.

E apesar de não existir um único projeto totalmente organizado de gestão da

mudança, mas temos trabalhado muito com gestão da mudança sempre. E o agente

de mudança é a pessoa. Se ela boicotar, se ela resistir, não acontece. Podemos

investir em equipamentos de última geração, que se a pessoa não quiser, ela não

acontece. Por isso a necessidade desse trabalho para com que cada um entenda a

importância do conhecimento, para empoderamento, para entender as mudanças ao

redor. E o que é possível perceber de tudo isso, é que a partir desse trabalho de

comunicação de corpo a corpo, que demanda muito tempo, as pessoas estão se

abrindo mais e estão mais receptivas para as inovações e mudanças.

Um outro desafio relacionado à Gestão do Conhecimento é fazer com que os

gestores de áreas técnicas entendam que são gestores de pessoas. Gestão de

Pessoas não é responsabilidade do RH, responsabilidade do RH é prover

ferramentas e metodologias para todos fazem gestão. Apoio e suporte.

Projeto para resgatar e trabalhar o sentido do cooperativismo

E as pessoas, embora ainda existir um pouco de rigidez, principalmente dos mais

velos (pela cultura, modelo mental), uma coisa que faz a diferença aqui, não sei se

por ser uma cooperativa, acredito que sim, uma coisa que temos que trabalhar muito

é resgatar o sentido do cooperativismo. Porque será que as pessoas que chegam

pra trabalhar agora entendem a diferença de trabalhar numa cooperativa e trabalhar

numa organização normal? Entendem a doutrina de se trabalhar com o

cooperativismo? Por que somos uma cooperativa e quais as vantagens? Até para

entender todo esse processo, porque fazendo parte de uma cooperativa, não tenho

um patrão, são 12 mil. Aumenta a responsabilidade e a transparência, a ética, pois

tem a prestação de contas. E nosso cliente não é um cliente comum, ele é também o

fornecedor da nossa principal matéria prima.

Já conversamos com a área de comunicação sobre esse projeto. E quando

mapeamos as competências essenciais, percebemos a importância de falar dos

nossos valores. E isso está sendo feito. Agora quanto ao cooperativismo, o

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fundamento, a doutrina, precisa tudo ser melhor trabalhado, resgatado na verdade.

E aproveitando que identificamos essa necessidade de falar sobre as competências

essenciais, vamos também resgatar a importância de se falar sobre cooperativismo.

Temos que explicar o porquê a Cooxupé adota determinadas posturas diferentes de

outras organizações. Nós temos um estatuto social, e não podemos ter uma

empresa muito departamentizada, pois o objetivo é único, é a cooperação. E essa

mesma preocupação de fazer o colaborador entender, temos ter com o cooperado

também. Pois ele veste três bonés: o do dono, acionista, o do cliente, que deve

exigir e ser bem recebido e o do fornecedor. E quanto mais ele conhece, mais ele

vai valorizar a cooperativa dele. E isso é importante porque se bem trabalhado tem

poder de transformar comunidades, vemos isso em diversos países.

4. Eduardo Leite – Analista de Sistemas Sênior (Departamento de Tecnologia da Informação Dia 15/07/16 das 9:00 às 10:15 h na sede da Cooxupé em Guaxupé

Sobre o ERP

Na área de T.I, temos alguns analistas que são direcionados a determinados pontos. A minha área é a parte de controladoria, que é onde filtra-se todas as operações da empresa. Toda parte de produção, custos, contabilidade; e o fato de ser controladoria, acabamos que tendo que ver todos os processos que foram acontecendo para averiguar se o resultado era realmente o esperado. Então, por exemplo, uma das situações que tivemos: para nós, a grande mudança, o grande conceito, uma das grandes tarefas que tínhamos com a implantação da nova versão do sistema, foi uma mudança de conceito muito grande, e nós sabemos que quando tem essas mudanças grandes, acaba acontecendo um impacto muito forte com as pessoas que trabalham com o sistema em si.

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Voltando... em 2002, foi quando começamos a colocar o sistema ERP na cooperativa, iniciamos as pesquisas sobre qual empresa iria implantar esse sistema na Cooxupé, e a empresa foi a Oracle. Aqui na cooperativa temos 4 grandes áreas: produção de café, lojas (vendas de insumos e demais produtos agrícolas para os cooperados), fábrica de ração e a torrefação. Então, só para entendermos os processos, são 4 segmentos bem distintos.

E na época, em 2002, trabalhávamos já com um sistema, mas era preciso mudar, era preciso acompanhar a tecnologia, e foi algo muito interessante tanto pelo projeto em si, quanto por algumas situação que tivemos. Então a primeira vez que “entramos” com o ERP, que foi quando ele foi implantado, nós não tivemos o respaldo de uma Gestão da Mudança. Foi bem antes de acontecer o projeto Evolucionar. Então não tivemos essa área sendo trabalhada. E na época, foi um negócio muito complicado, porque veio o conceito de ERP, o pessoal não sabia o que era, e era algo muito novo.

Por exemplo, os vendedores das lojas usavam o teclado do computador para fazer os pedidos em notas, e com a implantação do sistema, eles iriam usar o mouse. E eles não sabiam. Então tivemos que passar por vários treinamentos. Eu mesmo treinei mais de 700 pessoas para esse sistema. Foi realmente uma mudança de conceito muito grande.

E de 2006 pra cá, que foi quando começamos a usar efetivamente o sistema, o pessoal começou a entender mais os processos. Eu acho que funciona assim, quando você está executando um trabalho e não vê o resultado, você acaba não entendendo direito, mas aí o resultado começou a ficar mais claro. A gente começou a entrar em contato com uma integração de informações mais precisa.

Implantação do ERP (de 2002 a 2006) e a troca de presidência em 2003

Isaac Ribeiro Ferreira Leite, presidiu a Cooxupé de 1957 a 2003, tendo sido um dos cafeicultores responsáveis pela transformação da cooperativa de crédito de 1932 em uma cooperativa voltada para a produção de café, a partir de 1957.A partir de 2003, a cooperativa passou a ser presidida por Carlos Alberto Paulino, o qual se encontra no cargo de presidente até hoje.

Camila: você considera que essa mudança na gestão foi um fator determinante para que a cooperativa se abrisse para necessidade de implantar um sistema como o ERP?

Eduardo: de forma alguma. O dr. Isaac sempre foi muito antenado. Sempre gostou muito de tecnologia. E exigia que sempre trabalhássemos com sistemas de primeira. Foram de 4 a 5 anos para conseguirmos colocar a primeira versão do sistema aqui. A implementação aconteceu de fato em 2006, mas foram 4, 5 anos de estudo e trabalho para que isso acontecesse, então isso já vinha desde a época do dr Isaac.

Sobre o ERP para a Cooxupé

O ERP tem vários módulos, quando falamos de módulo administrativo, pensemos em uma situação: o café chega na Cooxupé e passa pelo processo de classificação,

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e no sistema é colocado a qual lote o café pertence. Essa classificação é totalmente feita “às escuras”, o classificador não sabe de onde veio o café. Além de ser totalmente automatizada. E esse processo, por exemplo, nenhum sistema tinha. Aí tivemos que customizar. Bem como algumas situações financeiras. Como o sistema de crédito, por exemplo. Temos algumas regras, que são flexíveis no sentido de colocarmos um sistema de medição ou alguma outra regra ou mudar essas regras, mas basicamente funciona da seguinte forma: vem um cliente fazer uma compra na loja, ele tem um limite que pode comprar a prazo, e o limite é calculado a partir do histórico desse cliente na cooperativa (estoque de café, quantidade de café que já foi trazido até aqui). Tudo para chegar a um limite e uma margem de prazo. Esse foi outro detalhe que foi customizado para o sistema e melhorou muito depois disso.

Nós temos um conceito muito complicado sobre o cooperado inclusive, porque ele é cliente (pois compra insumos), ele é dono, e como nós fornecemos o serviço de armazenagem do café, ele também é fornecedor. Então, temos uma pessoa que são três situação diferentes. E tivemos que colocar essa cara dentro de um sistema ERP, e realmente, nenhum sistema no mundo faz isso.

E precisamos então sempre mudar e aprimorar para atender às exigências do mercado, principalmente no que se diz respeito à classificação de café. Então chegou num ponto que precisamos mudar a versão do sistema para atender à essas necessidades. Foi quando começamos a trabalhar com o R12, no projeto Evolucionar.

Sobre a nova versão do ERP (R12) – Projeto Evolucionar

Então, nos reunimos com diversas pessoas, que chamamos de pessoas-chave, indivíduos-chave, que são aqueles específicos dentro de cada área. E as questões eram discutidas em cima do que cada um esperava para a nova versão do sistema. O que cada departamento esperava que a nova versão (R12) pudesse trazer de melhor. Inicialmente então, o trabalho foi para identificar o que cada setor esperava para uma nova versão. Então nesse momento, já tínhamos uma experiência de 5, 6 anos usando o ERP, e já tínhamos resolvidos as dificuldades. E a partir desse levantamento do que era esperado para a nova versão é que começamos a estudar como colocaríamos esse novo sistema (nova versão) para atender às exigências que a empresa precisava.

O R12 então foi uma atualização R12, e ela mudou muito o conceito, no sentido de começar a ter novas funcionalidades.

Camila: O que você me fala desse momento de implementação do ERP, que não contou com o respaldo de um projeto, e depois com a atualização do sistema, que teve total apoio do evolucionar.

Eduardo: Com certeza teve muita diferença. Tivemos uma maior segurança para trabalhar com esse suporte. Mas um dos pontos estratégicos que eu acho interessante, é o seguinte, obviamente, existem determinadas atividades que necessitam da contratação de uma consultoria para nos ajudar. Mas o resto conseguimos dominar muito bem. Então a área de T.I foi muito bem estruturada e capacitada para que as pessoas conseguissem gerir essas caixinhas que formam o

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ERP. Procuramos então colocar pessoas ali para adquirirem conhecimento e evitar precisar de consultoria para tudo.

Então na época do R12, quando foi vendida essa ideia, nós aqui da T.I tínhamos uma visão preocupante. Pois tínhamos que pegar tudo que já era trabalhado e mudar para um novo conceito.

Então em 2006, a primeira versão era de um jeito, em 2010 passou por uma atualização e em 2013 com a R12. Então em cada período desse já vamos estudando a próxima versão. Existe um contrato de manutenção com a Oracle e eles vão nos dando suporte, que exige também essa atualização. É uma necessidade.

Tecnologia e Inovações/ Gestão da Mudança

E eu sempre vejo aqui na Cooxupé uma busca incessante por tecnologias que melhorem a qualidade e gestão da informação e o atendimento ao cooperado. É impressionante.

Existe uma busca intensa por inovação tecnológica dentro da Cooxupé, apesar dos custos.

Foi a primeira vez que tivemos uma gestão da mudança aqui dentro, que era trabalhado o que cada um esperava da atualização do sistema, etc. e isso foi muito importante.

Um exemplo bem simples, mas que facilita a visualização sobre o sistema. Quando vinha um cliente comprar na loja, existia um modelo de cadastro e condições para cooperado e para não cooperado, já na nova versão existe uma única transação que inclui tudo que é necessário. Isso facilita e diminui chances de erro, que poderia gerar custos caso acontecesse.

Mudanças e Empoderamento de funcionários

A Cooxupé está o tempo todo buscando melhorar, isso envolve mudanças, e por mais que não tenha sempre um projeto que apoie essa mudança, como o evolucionar, todas as mudanças são muito bem respaldadas com informações ou treinamentos.

E obviamente a palavra-chave de tudo isso é planejamento. E a gente precisa ligar todos os fatores, um deles é o dinheiro. O café é uma cultura bianual, então o planejamento é muito importante, pois o café é o dinheiro da cooperativa. Então, com base no planejamento anual, nós definimos as estratégias que temos que orçar para o próximo ano. Em questão de sistemas por exemplo, vimos que havia necessidade de melhorias para abranger as novas necessidades, e isso foi levado para a diretoria, que já coloca no orçamento.

Então a diretoria planeja o que vai acontecer no ano, mas começam a aparecer situações não planejados. Por exemplo, desenvolvemos há uns meses uma tecnologia para o cooperado comercializar o café dele. E o cooperado pode entrar

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em contato com qualquer comercializador de qualquer núcleo online. Então são projetos que não foram planejados para acontecer, mas a parte operacional viu isso, mais especificamente o departamento comercial, trouxeram para a informática e estudamos uma forma para viabilizar. Então, com toda certeza, temos autonomia para identificar uma necessidade e desenvolver estratégias para supri-la.

E a cooperativa nos impulsiona para buscar tecnologia e conhecimento. Tenho uma experiência pessoal como exemplo. Fui fazer uma especialização na UFLA junto com outros funcionários aqui, e achei que não fosse dar conta. Mas a gente acabou tomando frente em diversos assuntos na sala de aula.

Anualmente, a Oracle nos fornece treinamentos. Hoje o foco é informação em nuvem. Na época do R12 era globalização, preparar para integrar informações.

Treinamentos, visitas em feiras, participamos sempre. Então, desde o início era capacitar as pessoas de T.I para não depender de consultorias. Ou seja, isso tudo é muito forte aqui. A administração nos dá muita liberdade para chegar também e apresentar um curso, demonstrar a importância dele.

Projetos e processos de mudança

Sobre os projetos novos, funciona assim: nós recebemos uma solicitação, que é analisada, e de acordo com o nível de complexidade, é feito um projeto que passa por todas as fases burocráticas de um gerenciamento de projetos.

Focamos muito também em ter tudo documentado, pois é necessário ter tudo em nível de detalhe.

Papel da T.I

Camila: Qual o papel da T.I juntamente ao departamento de Comunicação e RH nos processos de gestão da mudança?

Eduardo: Então é mais ou menos assim, desenhamos os módulos do ERP e ao ver como tudo ia funcionar, nós percebemos que quando entrasse um funcionário novo, ele teria que ser treinado para determinada situação. Então, para cada funcionário, existe um requisito de sistemas que ele vai precisar para trabalhar, e para ter acesso ao sistema se for comprovado que a pessoa teve treinamento. Para cada um acessar o sistema, existe uma solicitação enviada ao RH, que vai identificar se houve treinamento para que possa liberar o acesso. E existe uma ferramenta para o treinamento, primeiramente você estuda, depois treina com o sistema te auxiliando, e depois começa a executar sozinho, e o sistema te dá uma nota. E esse tipo de treinamento é sempre direcionado por um key-user, e está tudo ligado ao RH.

Outro exemplo, toda vez que um funcionário vai entrar em férias, o RH envia a informação pra T.I, para que possamos gerir a segurança de travar o usuário dele, para que outras pessoas não tenham acesso aquelas informações.

Hoje temos um projeto que é uma biblioteca de conhecimento, todos os treinamentos estão no sistema.

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Em relação ao papel da T.I juntamente ao departamento de Comunicação é em relação as grandes mudanças, pois temos que levar a eles para que eles identifiquem uma estratégia para distribuir a informação no restante da cooperativa. Na atualização para a R12, por exemplo, a cooperativa iria ficar 3 dias fechada, então a informação precisou ser bem distribuída.

Então o papel seria cuidar da informação de forma estratégica e direcionada para que não cause impacto e danos no colaborador e no cooperado.

Comunicação

Porém, acredito que poderia ser mais.

Por exemplo: painéis informativos nos corredores. Por mais que temos tudo na nossa intranet, aniversários, etc. Sinto falta do físico. Eu acho que estamos muito antenados e ligados às tecnologias, o que é bom, mas também sinto falta do simples. Temos um painel ali no corredor que está vazio. E hoje estamos tão condicionados a não ler nem e-mail de 10 linhas, que seria interessante passar por um quadro e ter algumas mensagens, coisas chamativas, pontuais, de fácil acesso. Por outro lado, aquele painel que está ali na entrada, em frente à loja, que todas as filiais tem, está cheio de coisas. Que é a informação para o cooperado.

Mas a informação para o colaborador, falta. Recebemos e-mails, temos muita coisa na intranet, mas acho que falta um cuidado maior nesses painéis.

No projeto R12, colocamos muitas faixas, mensagens motivacionais no ambiente de trabalho, tanto para a equipe que estava atuando no processo da atualização, quanto para o restante dos funcionários. Então era muito bacana.

Então hoje sinto falta disso, essa coisa do físico mesmo, do palpável, essa seria a palavra. Justamente pelo fato dessa tendência de muitas informações chegando o tempo todo, e não termos tempo nem paciência para consumir tudo.

Cultura Organizacional

Em relação a isso, vemos muita diferença na gestão mesmo. Dr Isaac era muito antenado, mas era uma gestão mais centralizadora. Agora como Dr. Carlos Paulino é bem diferente. Em relação à tecnologia, todos os dois sempre foram muito antenados, mas a diferença é que agora a existe uma gestão mais participativa, até porque o mercado nos exige isso, essa distribuição nas equipes. E a partir disso, passamos ter uma visão maior dos controles. Agora em relação a parte de sistemas, a cultura organizacional mudou radicalmente, um exemplo é quando o funcionário vai sair em férias, agora e necessário que ele distribua todas as funções dele. Existe a responsabilidades de delegar as funções para o período de ausência.

Eu acho que diante de tudo isso, ainda vai chegar um tempo que todo café do Brasil vai passar aqui. E você percebe que estou falando de algo que enxergo lá na frente? A tendência de todos aqui é essa. É tentar ver lá na frente. É algo extraordinário que eu percebo aqui dentro, além do amor pela empresa. Hoje os tempos são outros, se não mudarmos, a gente “perde o trem”. Óbvio que tem pessoas que trabalham aqui,

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que devem odiar, mas acredito que a média de tempos dos funcionários na cooperativa, fale por si só, pois é bem alta. Eu acho que esse amor pela cooperativa vem do incentivo aos treinamentos, pois é espetacular e custa uma fábula de dinheiro. Quem não valoriza isso? Aprendizado, conhecimento, não é qualquer empresa que banca ou que incentiva isso. E tem a parte administrativa, que apesar de um ou outro desafeto que sempre tem, e graças a Deus que é assim, pois isso faz crescer, é importante demais para existir uma troca, um debate. Existe esse clima aqui dentro, pois um precisa saber o que o outro está fazendo, pois o serviço de um pode ter impacto no do outro e assim por diante. É colaboração, vem do cooperativismo.

Cooperativismo

Camila: em relação ao conceito, você acha que ele é bem desenvolvido? E que os funcionários sabem a diferença de trabalhar em uma cooperativa ou em uma organização sem fins cooperativos/

Eduardo: então, eu acho que não. Principalmente se compararmos os núcleos com a sede. Lá no núcleo, o conceito é muito forte e desenvolvido, a visão do núcleo é completamente diferente da matriz, pois ali o “frente a frente” é maior. Realmente esse conceito é um pouco desbalanceado, poderia ser mais trabalhado.