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UNIVERSIDADE FEDERAL DE PELOTAS FACULDADE DE AGRONOMIA ELISEU MACIEL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA DE SEMENTES
Dissertação
Estratégias de geração de valor no negócio de semente de soja no sudeste de Mato Grosso
Márcio Eduardo Forti Ribeiro de Andrade Engenheiro Agrônomo
Pelotas, 2011
ii
MÁRCIO EDUARDO FORTI RIBEIRO DE ANDRADE
ESTRATÉGIAS DE GERAÇÃO DE VALOR NO NEGÓCIO DE SEMENTE DE SOJA NO SUDESTE DE MATO GROSSO
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia
de Sementes da Universidade Federal de
Pelotas, sob orientação do Professor Dr.
Volnei Krause Kohls, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre
em Ciências.
Pelotas, 2011
iii
Dados de catalogação na fonte:
( Marlene Cravo Castillo – CRB-10/744 )
A553e Andrade, Márcio Eduardo Forti Ribeiro de
Estratégias de geração de valor no negócio de semente
de soja no sudeste de Mato Grosso / Márcio Eduardo Forti
Ribeiro de Andrade ; orientador Volnei Krause Kohls; co-
orientador Mário Duarte Canever. - Pelotas,2011.77f. ; il..-
Dissertação ( Mestrado). –Programa de Pós-Graduação em
Ciência e Tecnologia de Sementes. Faculdade de Agronomia
Eliseu Maciel . Universidade Federal de Pelotas. Pelotas,
2011.
1. Semente de soja 2.Estratégia 3.Valor
4.Relacionamento 5.Marketing I.Kohls, Volnei
Krause(orientador) II .Título.
CDD 633.34
iv
Banca examinadora:
______________________________________
Prof. Volnei Krause Kohls, Dr.
______________________________________
Prof. Silmar Teichert Peske, Dr.
______________________________________
Prof. Orlando Antônio Lucca Filho, Dr.
______________________________________
Prof. Mário Duarte Canever, Dr.
v
À minha família: filha Sofia (razão do meu
viver), Mãe Maria Tereza, Pai Márcio, esposa
Rebeca, Irmã Dalila, afilhada Ana Carolina,
meus Avós e Avôs já falecidos Lourdes
Taramelli, Lucília Ribeiro, Olímpio Forti e José
Gabriel de Andrade; e aos patriarcas da família
Sr. José Ferreira de Andrade (“Seu Zezé
Moreira”) e Sr. Pio M. M. Taramelli que um dia
ainda nos encontraremos; sem sombra de
dúvida as pessoas mais importantes na minha
vida.
A Deus, entidade máxima na vida das
pessoas.
Ao orientador, Prof. Dr. Volnei Krause Kohls
pela paciência, boa vontade e companheirismo
no decorrer de toda a dissertação.
Ao Tênis de Mesa, um dos grandes
responsáveis pela minha formação pessoal.
OFEREÇO E DEDICO.
vi
Agradeço a Deus, primeiramente por me dar força e saúde para as batalhas
da vida.
A toda minha família novamente, em especial a minha filha Sofia e esposa
Rebeca e aos meus pais, Márcio Andrade e Maria Tereza, que sempre estiveram me
apoiando nesta empreitada.
Ao orientador e co-orientador Prof. Dr. Volnei Krause Kohls e Prof. Dr.
Mário Duarte Canever, por terem aceitado esta orientação tão importante para
minha vida.
A toda equipe de professores da Universidade Federal de
Pelotas/FAEM, em especial aos professores que ministraram aulas no mestrado em
Rondonópolis: Prof. Dr. Silmar Teichert Peske, Prof. Dr. Paulo Rigatto, Prof. Dr.
Paulo Dejalma Zimmer, Prof. Dr. Orlando Antônio Lucca Filho, Prof. Dr. Francisco
Amaral Villela, Prof. Dr. Ledemar Carlos Vahl, Prof. Dr. Luiz Osmar Braga Schuch,
Prof. Dr. Geri Eduardo Meneghello, Prof. Dr. Leopoldo Mário Baudet Labbé, Prof. Dr.
Antônio Carlos Souza Albuquerque Barros.
A Tropical Melhoramento & Genética – TMG por sempre ter acreditado no
meu trabalho, em especial aos colegas Sérgio Suzuki, Osmair Mendonça, Thiago
Linhares, Marco Aurélio Peres e Dario Minoru Hiromoto, idealizador da Fundação
MT, TMG e Superintendente da Fundação MT (“In memoriam”).
vii
“Minha motivação é a busca de me
aperfeiçoar sempre, de aprender sempre”.
(Ayrton Senna)
“Destruam as cidades e conservem os
campos, e as cidades ressurgirão.
Destruam os campos e conservem as
cidades, e estas sucumbirão”.
(Abraham Lincoln)
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Pressões sobre o marketing ....................................................................... 5
Figura 2 – Demanda por alimentos ........................................................................... 10
Figura 3 – Disponibilidade de área e água no mundo ............................................... 11
Figura 4 – Modal de transportes Brasil x EUA........................................................... 12
Figura 5 – Evolução comparativa da lucratividade .................................................... 13
Figura 6 – Taxa de utilização semente certificada/produtividade .............................. 13
Figura 7 – Evolução produtividade da soja ............................................................... 14
Figura 8 - Evolução tecnologia RR (Roundup Read) no estado do Mato Grosso ..... 15
Figura 9 – Macrorregiões agro-econômicas do estado de MT .................................. 16
Figura 10 – Evolução dos ciclos das cultivares de soja no estado de Mato Grosso . 17
Figura 11 – Fontes de criação de valor ..................................................................... 19
Figura 12 – As três perspectivas de valor para o cliente ........................................... 25
Figura 13 – Seis dimensões benéficas de relacionamento ....................................... 26
Figura 14 – Modelo conceitual (framework) para análise das estratégias de geração
de valor da empresa estudada. ................................................................................. 32
Figura 15 – Mapa regiões sojicultoras estado Mato Grosso/destaque região sudeste
.................................................................................................................................. 34
Figura 16 – Relação das ações estratégicas versus dimensões competitivas .......... 37
Figura 17 – Croqui da Unidade Demonstrativa ......................................................... 38
Figura 18 – Foto da Unidade Demonstrativa ............................................................. 38
Figura 19 – Foto da Unidade de observação ............................................................ 40
ix
Figura 20 – Colheita do projeto máxima produtividade realizada na fazenda São
Roque ........................................................................................................................ 41
Figura 21 – Foto de um treinamento realizado em uma revenda da região Sudeste 43
Figura 22 – Foto de uma Roda de Mate da região Sudeste ...................................... 44
Figura 23 – Foto de um dia de campo na região Sudeste ......................................... 45
Figura 24 – Ações que contribuíram de forma efetiva para o aumento de participação
de mercado ............................................................................................................... 46
Figura 25 – Participação de mercado das cultivares em lançamento na região
Sudeste ..................................................................................................................... 47
Figura 26 – Resultados do projeto Máxima Produtividade safras 2008/09 e 2009/10
região Sudeste .......................................................................................................... 51
Figura 27 – Colheita Máxima Produtividade safra 2008/09 – Santo A. Leste/MT ..... 52
Figura 28 – Levantamento volume semente comercializada via revenda na região
Sudeste e respectivos obtentores ............................................................................. 53
Figura 29 – Percentual da participação da TMG nos distribuidores da região sudeste
do Mato Grosso ......................................................................................................... 54
Figura 30 – Evolução da participação de mercado das empresas obtentoras na
região sudeste de Mato Grosso ................................................................................ 55
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Balança comercial em U$ bilhões ............................................................. 9
Tabela 2 – Municípios região Sudeste Mato Grosso ................................................. 34
Tabela 3 – Percentual de participação dos materiais TMG junto aos produtores .... 49
xi
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ viii
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. x
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ......................................................................................... 1
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................. 2
1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 4
1.3.1 Objetivo Principal ............................................................................................... 4
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 4
2 O AGRONEGÓCIO E TENDÊNCIAS ...................................................................... 5
2.1 AMBIENTE COMPETITIVO GERAL ..................................................................... 5
2.2 AMBIENTE COMPETITIVO DO AGRONEGÓCIO ................................................ 8
2.3 AMBIENTE COMPETITIVO DE SEMENTES DE SOJA (BRASIL E MATO
GROSSO) ................................................................................................................. 12
3 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 18
3.1 SÍNTESE DO REFERENCIAL UTILIZADO NA ELABORAÇÃO DO MODELO
CONCEITUAL ........................................................................................................... 30
4 METODOLOGIA .................................................................................................... 32
4.1 PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL (FRAMEWORK) ............................... 32
4.2 ÁREA DE ATUAÇÃO .......................................................................................... 33
4.3 ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 35
4.4 ESTRATÉGIAS E AÇÕES DE MARKETING ...................................................... 36
4.4.1 Unidades Demonstrativas ................................................................................ 37
4.4.2 Unidades de Observação ................................................................................. 39
xii
4.4.3 Projeto Máxima Produtividade .......................................................................... 40
4.4.4 Levantamento de Áreas Comerciais ................................................................ 41
4.4.5 Análise Estratégica dos Distribuidores ............................................................. 42
4.4.6 Rodas de Mate ................................................................................................. 43
4.4.7 Dias de Campo ................................................................................................. 44
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 46
6 CONCLUSÕES ...................................................................................................... 56
7 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 57
xiii
RESUMO ANDRADE, Márcio Eduardo Forti Ribeiro de. Estratégias de geração de valor no negócio de semente de soja no sudeste de Mato Grosso. 2011. 77f. Dissertação (Mestrado) – Programa de Pós-Graduação em Ciência e Tecnologia de Sementes. Faculdade de Agronomia Eliseu Maciel. Universidade Federal de Pelotas, Pelotas.
O relacionamento com clientes aliado a uma estratégia clara e bem definida constitui-se hoje no mercado de sementes de soja fatores críticos de sucesso para uma empresa obtentora. Derivado disso o presente trabalho teve por objetivo principal o de avaliar se as ações adotadas pela empresa TMG constituem eficientes instrumentos para a melhoria da competitividade da mesma e de analisar os resultados da estratégia de recuperação de participação de mercado, sob a ótica de geração de valor em uma perspectiva relacional entre a empresa e os seus clientes. Para isso utilizou-se a metodologia de estudo de caso exploratório alicerçado nas teorias de geração de valor e estratégias de marketing com dados obtidos através de quatro safras consecutivas. As estratégias de marketing utilizadas foram as unidades demonstrativas, unidades de observação, projeto máxima produtividade, levantamento de áreas comerciais, análise estratégica dos distribuidores, rodas de mate e dias de campo. Os resultados obtidos foram o aumento da participação de mercado em três cultivares em lançamento do total de quatro durante três safras, aumento da participação de mercado em um grupo de clientes/produtores em 70% em um período de duas safras e o aumento da participação de mercado nos distribuidores da região sudeste em 47% entre a safra 2007/08 e 2011/12. Como resultado final tem-se um aumento na participação no mercado de sementes da região sudeste de 34% no período da safra 2007/08 à safra 2011/12. Conclui-se que as estratégias de marketing relacional adotadas durante as quatro safras ajudaram efetivamente a empresa a gerar valor resultando no aumento de participação no mercado de sementes da região sudeste do estado do Mato Grosso.
Palavras chave: Estratégia, valor, relacionamento, marketing.
xiv
ABSTRACT ANDRADE, Márcio Eduardo Forti Ribeiro de. Strategies of value generation in the soybean seed business in the Southeasth region of Mato Grosso. 2011. 77f. Dissertation (Mastership) - Graduate Program in Science and Seed Technology. Agronomy Faculty Eliseu Maciel. Federal University of Pelotas, Pelotas. The relationship with clients allied to a clear and well defined strategy constitutes in the soybean market critical success factors for a breeder company. Thus, the present study has, as the main objective to assess if the actions adopted by TMG company do represent efficient instruments to the improvement of its competitiveness, and to analyze the results of such strategy to recover market share, from the aspect of value creation and a relational perspective among the company and its clients. In order to reach that, it was used the methodology of exploratory case study, based on theories of value generation and marketing strategies with data obtained through four consecutive crops. Demonstrative units, observation units, maximum productive project, commercial area collection, strategic analysis of distributors, informal meetings and field days were the marketing strategies used. The results obtained were the increase of marketing share in three cultivars from the total of four, during three crops, the increase of marketing share of 70% in a group of client / productors in a period of two crops and the increase in the marketing share of distributors of Southeast region of 47% between the crops 2007/08 and 2011/12. As a final result there is an increase in the seed marketing share of the Southeast Region of 34% from the 2007/08 crop to 2011/12 crop. It can be concluded that the relational marketing strategies during four crops effectively helped the studied company to generate value, resulting in the increase of seed marketing share of the Southeast Region of Mato Grosso.
Key-words: Strategy, value, relationship, marketing.
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O Agronegócio brasileiro é um setor importante tanto do ponto de vista
econômico, quanto do ponto de vista estratégico. Economicamente hoje o
Agronegócio representa cerca de 30% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro, 37%
dos empregos gerados no país e 42% das exportações brasileiras, segundo dados
do CEPEA/ESALQ-USP (2009). Também representa cerca de 50% dos gastos ou
do consumo das famílias brasileiras e a utilização de mais de 50% da frota nacional
de caminhões. Estrategicamente a importância torna-se ainda maior, pois segundo
dados apontados no fórum da FAO-ONU realizado em outubro de 2009 em Roma, o
mundo terá que alimentar cerca de 9,2 bilhões de pessoas em 2050, ou
possivelmente mais, e os países em desenvolvimento terão que ter investimentos
líquidos na ordem de 83 bilhões de dólares/ano para que isso ocorra de fato. Deste
valor, 50% deverão ser exclusivamente na agricultura, especialmente no contexto
dos países que são denominados hoje de BRIC, que são Brasil, Rússia, Índia e
China. Além desses desafios, se tem hoje aproximadamente 2 bilhões de pessoas
sofrendo graves carências de ferro, iodo, vitamina A, e de outras vitaminas ou
minerais. Mais de 1 bilhão de pessoas não tem acesso à água potável e cerca de
840 milhões são vítimas de desnutrição, o que significa que elas nem sempre
dispõem de ração alimentar suficiente para cobrir suas necessidades energéticas
básicas, em outras palavras, que elas têm fome quase todos os dias (MAZOYER &
ROUDART, 2010).
Ainda segundo o Banco Mundial (2006), o mundo, em 2005, tinha um PIB
(Produto Interno Bruto) total de U$ 44,4 trilhões correntes (nominal), e o agronegócio
representava 22%, sendo classificado como o maior negócio do mundo, superando
o petróleo, as telecomunicações e a energia. Projeções de crescimento do setor
para os próximos 20 anos, segundo a Harvard Business School, indicam ampliação
anual de 1,5% (MENDES & PADILHA JUNIOR, 2007).
Diante deste cenário o Brasil sendo um dos grandes players no Agronegócio
mundial, desponta como o principal fornecedor de alimento, energia e água para os
2
próximos 40 anos, pois o país possui a maior área agricultável disponível e reservas
de água potável (FAO, 2007).
Dentro do contexto do agronegócio, uma das cadeias produtivas mais
importantes no Brasil é a da Soja. Segundo Kiihl e Calvo (2006), de 1882 até hoje, a
cultura da soja teve que ser reinventada. Inicialmente foi da Bahia para o Rio Grande
do Sul onde se iniciou como uma espécie forrageira. Transformou-se numa
oleaginosa e é hoje valorizada, sobretudo pelo teor e qualidade proteica do seu
farelo, além do óleo produzido. Do total de vendas de agroquímicos no país,
aproximadamente 60% são feitas para esta atividade. Atualmente o Brasil ocupa o
segundo lugar na produção mundial de soja e as previsões de crescimento sugerem
que ocupará a primeira posição até 2015. Nesses últimos 30 anos, a cultura
alavancou a agricultura de vários estados do Brasil, principalmente do Mato Grosso.
Outros dois grandes avanços foram no melhoramento genético. O primeiro seria a
adaptação da soja em baixas latitudes, por meio da introdução de genes para o
“período juvenil longo” do germoplasma brasileiro; já o segundo foi o incremento da
resistência às doenças mais expressivas na cultura como pústula, cancro da haste,
nematóide de cisto e galha, ferrugem entre outras.
Já o mercado de sementes no Brasil é bastante promissor. Segundo Peske
(2011), se somarmos o valor do mercado de sementes das culturas de soja, milho,
trigo, arroz, forrageiras e hortaliças geraram um valor na casa de R$ 5 bilhões, na
safra 2009/2010, incluindo os recentes percentuais das taxas de utilização de
sementes certificadas (TUS).
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
O mercado agrícola de uma forma geral é muito competitivo tanto em nível
nacional quanto no estado do Mato Grosso. Dentro deste cenário, destaca-se o
mercado de sementes de soja, que a cada ano se torna mais agressivo e que cada
vez mais atrai empresas nacionais e multinacionais de médio e grande porte.
Atualmente as empresas estão ávidas por desenvolvimento de estratégias
de geração de valor ou valor relacional que se refere ao valor criado nas atividades
inter-relacionadas do fornecedor e comprador, em outras palavras, o valor é gerado
3
na relação (ANDERSON; WEITZ, 1992; REUTER, 1986). Essa perspectiva enfatiza
que o valor criado é mútuo e pressupõe compartilhamento tanto de recursos quanto
de benefícios (FORSSTRÖM, 2005).
Há alguns anos, mais precisamente em 2001 a empresa Unisoja que
atualmente é a mantenedora da Fundação Mato Grosso e da Tropical Melhoramento
e Genética (TMG) criou um departamento de desenvolvimento de mercado e
marketing com o objetivo de fazer uma modalidade diferente de negócio. Este
modelo seria de ter uma única marca para comercializar a semente produzida por
todos os sementeiros do grupo ligados a Fundação MT. A idéia inicial teve boa
receptividade, mas por diversos motivos e diferentes interesses não foi possível a
continuidade do projeto naquele momento. Até 2005, o grupo da Unisoja tinha 60%
da participação de mercado de sementes de soja no estado do MT. No entanto, esta
participação caiu para 28% na safra 2006/2007 em função da extinção deste
estratégico setor de desenvolvimento de mercado, que é fundamental no negócio de
semente de soja e também pelo fim da parceria com a Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA) em meados do ano 2000.
Assim, em 2007, com o intuito de recuperar a participação de mercado,
liderados pela Fundação MT e pela TMG com o apoio dos sementeiros parceiros e
proprietários do grupo da Unisoja, resolveram reativar o setor de desenvolvimento
de mercado, buscando recuperar a fatia perdida durante aquele período. Em cima
deste cenário, desafiador e promissor no mercado de sementes de soja, o setor de
desenvolvimento de mercado da TMG elaborou um planejamento estratégico de
médio prazo com o objetivo principal de estabelecer estratégias de marketing de
geração de valor que significa o valor gerado na relação do fornecedor e comprador
visando o aumento da participação no mercado de sementes no Mato Grosso.
A importância da presente pesquisa se deve ao fato de haverem poucas
pesquisas na literatura relacionadas à estratégia de geração de valor no
agronegócio, utilizando ferramentas de marketing, numa perspectiva relacional.
4
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Principal
O objetivo principal deste trabalho é de avaliar se as estratégias de geração
de valor adotadas pela empresa TMG são eficientes instrumentos para a melhoria
da competitividade, ou seja, analisar se a relação empresa/cliente baseada em uma
estratégia bem planejada constitui-se em fator determinante para o aumento na
participação de mercado na região sudeste do estado do Mato Grosso.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar quais ações estratégicas são mais eficazes para geração de
valor;
Identificar problemas em cada uma das ações estratégicas adotadas pela
empresa.
5
2 O AGRONEGÓCIO E TENDÊNCIAS
2.1 AMBIENTE COMPETITIVO GERAL
O ritmo da mudança econômica está se acelerando. Durante a Revolução
Industrial, a produtividade por pessoa levou 60 anos para ser duplicada. China e
Coréia do Sul conseguiram o mesmo feito em 10 anos. Há uma explosão nas
inovações, gerando-se a cada ano tanto conhecimento novo, por meio de pesquisa e
desenvolvimento, quanto a soma total de todo o conhecimento humano registrado
até os anos 60 (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2005).
Novas estruturas organizacionais estão surgindo porque as empresas
precisam ficar mais competitivas. As empresas se reorganizaram, reduziram custos
fixos, diminuíram o número de níveis hierárquicos, uniram-se, criaram alianças e
parcerias na tentativa de conseguir vantagens de mercado. Pode-se ver no mercado
privado das empresas de semente de soja, como algumas empresas foram
vendidas, outras fizeram parcerias com o intuito de obter determinados tipos de
genes com diversos objetivos alvos, etc.
As atitudes das empresas estão se tornando cada vez mais visíveis,
especialmente em relação a seus efeitos sobre o meio ambiente. Os clientes estão
mais exigentes, tanto econômica quanto ambientalmente.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005), várias tendências que podem
ser observadas nos mercados contemporâneos provavelmente continuarão no
futuro, conforme figura 1.
Figura 1 – Pressões sobre o marketing
Fonte: Hooley, Saunders e Piercy (2005).
Clientes cada vez mais exigentes
Ambiente de negócios incerto
Mudanças organizacionais Aumento na concorrência
Empresa
6
Primeiro, os clientes estão se tornando cada vez mais exigentes com relação
aos produtos e serviços que eles compram. Os clientes exigem e esperam produtos
confiáveis e duráveis com um serviço rápido e eficiente a preços razoáveis. Eles
também esperam que os produtos e serviços que compram satisfaçam às suas
necessidades. Clientes diferentes têm desejos e necessidades diferentes e,
consequentemente as empresas têm a oportunidade de selecionar os segmentos
em que suas ofertas estão mais alinhadas com aquelas necessidades, e nos quais
possam focar suas atividades para criar uma vantagem competitiva. E, o mais
importante, há pouca previsão de estabilidade no longo prazo quanto às exigências
dos clientes. Boas posições no mercado podem ser obtidas pela oferta de um valor
superior para o cliente, mas, mesmo assim, as evidências indicam que, sem uma
melhoria constante, haverá uma “migração de valor” – os compradores migrarão
para outra oferta de valor (SLYWOTZKY, 1996).
Uma segunda tendência com relação aos mercados, é que os clientes estão
menos propensos a pagar um preço substancialmente maior por produtos ou
serviços que não ofereçam a comprovação de seu valor superior. Embora seja
inegável que marcas bem desenvolvidas e administradas possam conseguir preços
mais altos do que produtos sem marca em muitos mercados - os diferenciais obtidos
agora são menores do que antes, e os clientes estão questionando cada vez mais o
valor adicional que eles recebem pela despesa adicional. Podemos dar dois
exemplos até certo ponto recentes no agronegócio da soja em Mato Grosso: o
primeiro é na semente de soja. Até pouco tempo atrás, os materiais de uma
empresa consolidada nesse ambiente de negócio eram considerados os melhores e
mais caros no mercado, os produtores pagavam e não se discutia o assunto.
Recentemente, entretanto, suas performances foram inferiores na região sudeste
(que é a do estudo em questão) em relação a seu principal concorrente na região.
Os mesmos agricultores começaram a questionar o “por que” da semente da
primeira empresa ser mais cara que a outra e produzir menos. Ocorreu exatamente
aquilo que comentamos no início do parágrafo, ou seja, os clientes estão mais
cautelosos e estão questionando seus fornecedores. O outro exemplo é com relação
aos insumos químicos. A atual líder de mercado tem praticamente os preços mais
caros no mercado. Aí vem a pergunta: como pode isso? Pois bem, sua estratégia é
bem clara: “programas de relacionamento de geração de valor percebidos ao longo
7
de vários anos”. Significa dizer que dentro do segmento de defensivos agrícolas que
é extremamente concorrido há possibilidade de ganhos acima dos praticados pela
concorrência. Esta estratégia clara quer dizer intimidade com os clientes, ou seja,
conhecer suas reais necessidades e trazer de maneira rápida respostas para
superar suas expectativas. Ou seja, uma combinação de melhores produtos,
melhores serviços através da equipe de campo e distribuidores e estratégias
adequadas e objetivas.
Uma terceira tendência está no nível e na natureza da concorrência. A
concorrência está se tornando cada vez mais intensa e global. Com o comércio
internacional se tornando mais aberto, as empresas deparam com uma concorrência
internacional mais forte dentro do mercado doméstico e com maiores oportunidades
no exterior. O tempo e as distâncias estão rapidamente ficando cada vez menores,
com a comunicação se tornando quase instantânea. As empresas estão pensando
de forma cada vez mais globalizada em suas estratégias, especialmente com o
surgimento de mercados transnacionais de produtos e serviços que vão de fast-food
a brinquedos, computadores e automóveis. O uso cada vez mais amplo da internet
para promover e comercializar produtos e serviços agora significa que as
comunicações não têm mais fronteiras nacionais. O “mundo sem fronteiras”, de
Ohmae (OHMAE, 1990) existe, ao menos no ciberespaço.
Os mercados não estão apenas se tornando mais competitivos, com mais
participantes ingressando neles, mas as empresas que conseguem sobreviver e
prosperar nessas condições mais competitivas são, por sua própria natureza,
concorrentes mais fortes. Estas por sua vez estão por toda a parte, num mercado
global, marcas globais, empresas globais, especializadas ou não em atender a
nichos de mercado, tornam-se uma constante, os recursos financeiros estão cada
vez mais concentrados entre poucos e poderosos grupos e as fusões entre
empresas são frequentes (PINHEIRO, GULLO 2009). Empresas fracas estão sendo
empurradas para fora dos mercados nos quais elas não tem um posicionamento
claro e as competências necessárias. A implicação de uma concorrência mais forte,
mais agressiva, tanto doméstica quanto internacional, é que as empresas terão que
examinarem ainda mais de perto qual será a abrangência de suas operações e seus
focos no futuro.
8
Com isso, os executivos ainda precisam confrontar-se com o paradoxo
central de tudo isso. Ao mesmo tempo em que os mercados se tornam mais severos
em suas avaliações e no nível de competitividade enfrentado, as empresas estão
sob pressão cada vez maior para colaborar e criar parcerias com outras empresas. A
colaboração acontece cada vez mais com fornecedores, clientes e até concorrentes.
A clareza do passado quanto à forma de agir se foi, e os executivos precisam lidar
com novos papéis que são muito ambíguos.
2.2 AMBIENTE COMPETITIVO DO AGRONEGÓCIO
O termo agribusiness (traduzido para agronegócio no Brasil) foi cunhado por
dois economistas norte-americanos, John H. Davis e Ray A. Goldberg, em um
congresso sobre distribuição de alimentos, ocorridos no ano de 1957, que o
definiram como a contribuição à atividade econômica requerida para que alimentos,
vestuário, calçados e fumo cheguem aos consumidores domésticos e também para
apoiar as exportações agrícolas (MENDES E JÚNIOR 2007).
Ainda segundo os autores, no conceito de agronegócio, que marcou
definitivamente a forma moderna de pensar a agricultura, estão contempladas as
três partes do sistema: o setor de suprimentos agropecuários, o setor de produção
agropecuária propriamente dita e o setor de processamento e manufatura. Esses
três setores são partes inter-relacionadas de um sistema no qual uma parte depende
fundamentalmente da outra.
Dessa forma, o conceito de agronegócio engloba os fornecedores de bens e
serviços para a agricultura, os produtores rurais, os processadores, os
transformadores e distribuidores e todos os envolvidos na geração e no fluxo dos
produtos de origem agrícola até chegarem ao consumidor final. Participam também
desse complexo os agentes que afetam e coordenam os fluxos dos produtos, como
o governo, os mercados, as entidades comerciais, financeiras e de serviços.
Segundo Sette (1998) considerando-se a cadeia do agronegócio, a análise
do ambiente geral deve abordar os aspectos políticos, econômicos, sociais e
tecnológicos do setor. No ambiente operacional deve-se levar em conta todas as
organizações que fazem parte do setor agroindustrial, no que diz respeito à sua
9
estrutura de fornecedores, produtores e distribuidores atacadistas e varejistas e os
consumidores atuais e potenciais. Para a compreensão do mercado e suas
tendências deve ser analisado o comportamento dos consumidores. Sendo o setor
do agronegócio um dos mais tradicionais e antigos, muitas mudanças e adequações
estão por acontecer, gerando várias oportunidades para as empresas e
organizações que querem fazer parte desse mercado no futuro.
Foi visto que o agronegócio é o maior negócio do mundo segundo o Banco
Mundial (2006). Então para compreender melhor a importância do agronegócio
brasileiro segue abaixo alguns números com relação aos valores da balança
comercial do agronegócio e o respectivo PIB em relação ao PIB brasileiro.
Tabela 1 – Balança comercial em U$ bilhões
Ano Brasil Agronegócio
exportação importação
saldo
%
saldo
U$ exportação importação
saldo
%
saldo
U$
2004 96,4 62,8 +54,0 33,6 39,0 4,9 +700,0 34,1
2005 118,3 73,5 +61,0 44,8 43,6 5,2 +740,0 38,4
2006 137,5 91,4 +50,0 46,1 49,4 6,7 +640,0 42,7
2007 160,6 120,6 +33,0 40,0 58,4 8,7 +570,0 49,7
2008 197,9 173,0 +14,0 24,9 71,8 11,8 +508,0 60,0
2009 152,9 127,7 +20,0 25,2 64,7 9,8 +560,0 54,9
2010 201,9 181,6 +11,0 20,3 74,5 13,0 +469,0 61,5
Total 243 234,9 4.187 341,3 Fonte: Secex e informativo Abag (2010).
Na tabela 1 pode-se ver claramente a superioridade do agronegócio em
relação aos outros setores no que tange o saldo da balança comercial brasileira, ou
seja, a diferença da exportação versus a importação. No acumulado de seis anos o
saldo do agronegócio em relação aos outros setores foi de US$ 65,2 bilhões ou 30%
(trinta por cento), uma diferença bem significativa.
Reforçando essa importância Tejon e Xavier (2009) afirmam que no
agronegócio, o grau de profundidade e eficácia de um planejamento de negócios
está diretamente relacionado à qualidade e abrangência da análise mercadológica
prévia que se faz da cadeia produtiva na qual está inserido o produto ou serviço para
o qual se quer planejar. Não importa em que ponto da cadeia esteja atuando; é
10
dessa visão ampla, completa e detalhada que vem todo o planejamento. Portanto,
no agronegócio, o planejamento precisa partir de uma análise sistêmica da cadeia
produtiva e de seus vários ambientes competitivos.
Hoje o Mato Grosso desponta no cenário brasileiro e mundial como um dos
maiores produtores de alimentos; isso significa maior produtor brasileiro de soja,
algodão, boi, e milho segunda safra. Num futuro muito próximo essas evidências do
aumento de produção de commodities no MT e a demanda de alimentos no mundo
serão muito mais acentuadas, como podemos ver na figura 2 segundo dados do
Nobel da Paz Dr. Norman Borlaug (2007), elaborado pelo Centro de Agronegócio da
Fundação Getúlio Vargas (GV Agro).
Figura 2 – Demanda por alimentos
Fonte: Borlaug, N. (2007).
Como podemos ver na figura 2 a demanda por alimentos em 2025
aumentará em 62%, o que significa maiores produções de várias culturas, aumentos
de produtividade, melhorias tecnológicas, investimentos em todos os setores do
11
agronegócio, além de conciliar todo esse crescimento com a manutenção dos
recursos naturais existentes no mundo.
Em contrapartida, com essa necessidade crescente de aumento da
produção mundial, vemos na figura 3 uma restrição com relação a disponibilidade de
terra e água para o cultivo de alimentos em nível mundial. O Brasil é um dos poucos
países no mundo que dispõe de terras agricultáveis e água em quantidade e
qualidade que serão decisivos num futuro muito próximo.
Figura 3 – Disponibilidade de área e água no mundo
Fonte: FAO, UNESCO (elaboração: ICONE) (2007).
Apesar deste cenário muito favorável, o setor tem também muitos obstáculos
pela frente e grandes desafios a enfrentar com relação a infra-estrutura e logística,
legislação de sementes, endividamento, gestão da produção, gestão de mercado,
etc.
No caso específico de logística podemos ver na figura 4 como estamos
perdendo competitividade, sobretudo na cultura da soja e no estado de Mato
Grosso.
12
Figura 4 – Modal de transportes Brasil x EUA
Fonte: Aprosoja MT e Abiove.
Pode-se observar que o principal modal de transportes no Brasil é a rodovia
que representa 60%, ou seja, custos maiores, precariedade das mesmas, acidentes,
etc.; já nos EUA é o inverso, o modal menos custoso que é a hidrovia e que polui
menos é o mais utilizado para o escoamento de seus produtos, cerca de 60%; no
Mato Grosso não é diferente, os números são próximos ou até piores que os do
Brasil.
2.3 AMBIENTE COMPETITIVO DE SEMENTES DE SOJA (BRASIL E MATO
GROSSO)
O mercado de sementes de soja no Brasil atualmente movimenta cerca de
R$1,5 (Hum bilhão e meio de reais) divididos entre treze empresas obtentoras. A
taxa de utilização de sementes (TUS) certificadas em nível nacional é de cerca de
60% (PESKE, 2011) e no estado do Mato Grosso é de 85% (ABRASEM, 2010).
Decorrente deste contexto o mercado de sementes de soja no Mato Grosso
hoje constitui um dos negócios mais prósperos e rentáveis do agronegócio da soja
no estado. São cerca de 6.415.000 ha (Seis milhões e quatrocentos e quinze mil
hectares) plantados na safra 2010/2011, com um potencial de cerca de 6,8 milhões
de sacas de sementes de 40 kg, já descontadas os 15% de semente salva. Mesmo
com estes 15% o Mato Grosso é hoje o estado que possui a melhor taxa de
utilização de sementes certificada conforme vemos na figura 6.
Para complementar essa informação pode-se ver na figura 5 que o negócio
de semente em nível mundial cresceu cerca de 30% de 1996 até o ano de 2008, já
13
as sementes oriundas do uso de técnicas biotecnológicas tiveram um crescimento
de 100%, ou seja, dobrou de tamanho de 2003 até o ano de 2008.
Figura 5 – Evolução comparativa da lucratividade
Fonte: Monsanto Co. (2009).
Segundo projeções recentes feitas pelo Instituto Mato-Grossense de
Economia Agropecuária (IMEA), em 2020 a área de soja no Mato Grosso será de
cerca de 8.000.000 ha (Oito milhões de hectares), com uma produção de 30 milhões
de toneladas, o que daria uma produtividade de 58 sacas por hectare, 8 sacas a
mais da produtividade atual. Com isso teríamos um mercado potencial de 10 milhões
de sacas de sementes ou R$1 bilhão e 300 milhões de reais, podendo ter algumas
variações conforme mudanças ou introduções de novas tecnologias.
Figura 6 – Taxa de utilização semente certificada/produtividade
Fonte: Abrasem (2010).
14
Para realmente obterem-se estes ganhos, serão necessários investimentos
significativos em P&D. Fazendo uma análise das duas décadas anteriores (CALVO,
E. TMG, 2009) ver-se-á que o aumento constante de produtividade principalmente
na cultura da soja se deu através do melhoramento genético. De 1986 até 2006 este
aumento foi de cerca de 50 kg/ha/ano sendo 50% devido ao melhoramento genético,
ou seja, 26 kg/ha/ano, como pode se observar na figura 7.
Figura 7 – Evolução produtividade da soja
Fonte: CALVO, E. TMG (2009).
Com relação à biotecnologia o estado também cresceu nestes últimos anos,
especialmente as cultivares resistentes ao herbicida glifosato, também conhecida
como soja RR (Roundup Read, tecnologia da Monsanto). Na safra 2007/2008 eram
cultivadas 28% da área com soja RR; já na safra 2010/2011 tem-se uma projeção de
cerca de 70% da área de soja com tecnologia RR. Este expressivo aumento também
se deve a alguns fatores como: mais facilidade no manejo das plantas infestantes,
menor custo de produção, ganhos ambientais tanto na economia de ingredientes
ativos que não são jogados na natureza como a diminuição da entrada de máquinas
no campo, o que resulta em menos consumo de óleo diesel e menor compactação
de solo, etc.
Na figura 8 segue a evolução da tecnologia RR no estado do Mato Grosso.
15
Figura 8 - Evolução tecnologia RR (Roundup Read) no estado do Mato Grosso
Fonte: Desenvolvimento de Mercado (DM) TMG, Kleffmann e Monsanto (2010).
Atualmente o estado possui cerca de 35 sementeiros de soja associados na
Associação de Produtores de Sementes do estado de Mato Grosso (Aprosmat)
sendo a maioria instalado nos municípios de Primavera do Leste, Campo Verde, Alto
Garças e Alto Araguaia.
Mato Grosso é um estado de dimensões continentais. Possui 906.806 km²
que correspondem a 10,61% da área total do país. A área do estado é um pouco
maior que a de França e Alemanha, que juntas somam 904.049 km².
A distribuição do agronegócio no território de Mato Grosso por
macrorregiões se destaca pela segmentação do estado. Entretanto as divisões feitas
por órgãos oficiais – como Secretaria de Estado de Planejamento de Mato Grosso
(Seplan), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Instituto de defesa
agropecuária de Mato Grosso (INDEA) e entidades de classe como Associação dos
Produtores de Soja e Milho de Mato Grosso (APROSOJA), Associação Mato-
Grossense dos Produtores de Algodão (AMPA) e Fundação Mato Grosso - não se
mostram totalmente adequadas à realidade econômica e produtiva do estado. Por
esse motivo, o Instituto Mato-Grossense de Economia Agropecuária (IMEA) realizou
um estudo para segmentar o estado de Mato Grosso sob o ponto de vista agro-
econômico, com a finalidade de facilitar os levantamentos de dados e dimensionar a
economia agropecuária mato-grossense.
16
Na figura 9 a distribuição das 7 macrorregiões do estado com as respectivas
áreas comerciais de soja e seus percentuais na safra 2009/2010.
Figura 9 – Macrorregiões agro-econômicas do estado de MT
Fonte: IMEA (2010).
Em termos de participação de mercado atualmente 3 empresas obtentoras
perfazem 86% de market share. Por um lado mostra um domínio por parte das
mesmas, por outro, mostra a força de seus respectivos programas de melhoramento
genético, fruto de muito investimento, pesquisa e importantes estratégias de
mercado.
Com relação às cultivares, nos últimos 5 anos tem-se visto no mercado uma
evolução constante nos materiais de ciclos mais curtos, ou seja, menores que 125
dias; isto ocorreu devido a diversos fatores como: entrada da ferrugem asiática da
soja, necessidade do duplo cultivo com milho e algodão, maior ganho ou maior
rentabilidade por hectare, melhorias agronômicas, etc. Segue abaixo esta evolução
na figura 10.
Norte – 0,8%
Área: 44.000 ha
Nordeste - 10%
Área: 617.000 ha
ha
10,0 %
0
20
40
60
80
100
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Leste
Oeste
Norte
Médio norte - 40%
Área: 2.475.000 ha
ha
10,0 %
0
20
40
60
80
100
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Leste
Oeste
Norte
Sudeste – 23,5%
Área: 1.460.000 ha
ha
10,0 %
0
20
40
60
80
100
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Leste
Oeste
Norte
Noroeste – 4,2%
Área: 261.000 mil ha
10,0 %
0
20
40
60
80
100
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Leste
Oeste
Norte
Centro/Sul – 6,5%
Área: 409.000 ha
ha
10,0 %
0
20
40
60
80
100
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Leste
Oeste
Norte
Parecis - 15%
Área: 948.000 ha
ha
10,0 %
0
20
40
60
80
100
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Leste
Oeste
Norte
17
Figura 10 – Evolução dos ciclos das cultivares de soja no estado de Mato Grosso
Fonte: DM TMG, Kleffmann, Aprosmat (2010).
18
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Como foi visto o objetivo principal do trabalho é avaliar os resultados da
operacionalização de estratégias de marketing para geração de valor numa
perspectiva relacional. Acerca deste tema Korps e Janco (2005) afirmam que o valor
econômico de uma empresa corresponde à soma de seu capital tangível e
intangível. O capital intangível pode ser classificado, de uma maneira geral, em
quatro grandes blocos:
a) relacionamento – a maneira como a empresa se relaciona com seus
clientes. Boa gestão de marca, fidelidade dos clientes, forma de encantar os clientes
garantindo margem superior, redução de risco e crescimento da empresa;
b) posicionamento de mercado – representa ativos como licenças, contratos
de exploração ou monopólios naturais que permitam à empresa um retorno
econômico superior;
c) sistema de negócio – corresponde ao modelo organizacional e estrutural
de se fazer negócio. Um sistema superior de distribuição, ou ainda de vendas
diretas, que seja difícil de replicar resultando em vantagem competitiva sustentável
e,
d) conhecimento – processos e sistemas que promovem a geração do
conhecimento dentro da empresa. Pode-se traduzir em patentes, processos
proprietários, geração da inovação, etc.
Ainda segundo os autores, deve-se reconhecer que, cada vez mais, uma
grande parte do valor gerado pelas empresas depende de ativos cuja identificação e
gestão apresenta maior grau de dificuldade. As empresas que obtiverem sucesso no
processo de gestão de seus ativos intangíveis, provavelmente, serão as vencedoras
do futuro.
Coviello, Brodie e Munro (1997), estabelecem uma estrutura para se
classificar algumas práticas contemporâneas de marketing. Segundo os autores as
práticas de marketing que refletem a orientação da empresa quanto à forma de se
relacionar no mercado se caracterizam em quatro perspectivas: a) marketing
transacional, em que as empresas focam no gerenciamento eficaz do seu mix de
marketing; b) database marketing, em que as empresas usam de ferramentas e
19
tecnologia com o objetivo de reter seus clientes; c) marketing interativo, em que
desenvolvem relacionamentos interpessoais com seus clientes com a intenção de
gerar cooperação mútua; d) networking marketing, em que as empresa
compartilham atividades e processos com seus clientes, visando obter a troca de
recursos e resultados. Pode-se ver claramente que a primeira prática de marketing
citada pelos autores refere-se a uma concepção transacional, enquanto que as
outras três se referem a uma aproximação do fornecedor e cliente, ambos buscando
uma cooperação mútua para geração de valor.
Outros autores como M ller et al (2003) também estabelecem uma proposta
que expressa relações mais transacionais ou relacionais. Porém, eles se referem à
intensidade e complexidade da relação, e acrescentam à estrutura um horizonte de
tempo na relação. Portanto, o modelo se inicia em uma situação de baixa
complexidade relacional e orientação de tempo atual e termina em alta
complexidade relacional e orientação futura, conforme podemos ver abaixo:
Oferta básica
Relacionamento orientado
para transação
Oferta de valor agregado
Valor relacional
Valor orientado para futuro
Relacionamento de
parceria
Baixa complexidade
relacional
Orientação de tempo atual
Alta complexidade
relacional
Orientação futura
Figura 11 – Fontes de criação de valor
Fonte M LLER e TORRONEN, 2003.
Os autores ainda afirmam que a natureza da geração de valor caracteriza o
desempenho de certas atividades geradoras daquele valor, que se baseiam nas
competências ou capacidades da organização.
Baseados em estudos, Helander e Kristian (2006) afirmam que existem
algumas abordagens no sistema fornecedor/cliente que estão dentro da estratégia
20
do sistema do complexo de negócios. Primeiro seria uma interação da perspectiva
entre o fornecedor e o cliente, que deve ser adotada em todas as esferas, pois os
resultados da estratégia do cliente são realmente alcançados através das atividades
do fornecedor com o seu cliente. Isso significa que o fornecedor não pode
desenvolver uma abordagem competitiva e rentável, sem antes fazer uma análise
aprofundada do entendimento das capacidades e expectativas dos seus principais
clientes. Em segundo lugar, seria importante a capacidade de identificar quais tipos
de funções estratégicas tanto os fornecedores quanto os clientes procuram alcançar.
Caso contrário, por exemplo, o fornecedor pode tentar oferecer um pacote complexo
de serviços ou atividades para um cliente que só está interessado no mínimo nível
de eventuais serviços ou atividades.
O nível e o conteúdo do suporte do fornecedor ao cliente ainda segundo os
autores são dependentes não só da estratégia do fornecedor de serviços ou
sistemas, mas também sobre a estratégia e base de conhecimento do cliente.
O valor do cliente segundo Ulaga (2003) é geralmente definido como o
trade-off entre os benefícios e os sacrifícios no mercado da troca entre o cliente e o
fornecedor. A maioria das pesquisas sobre o valor do cliente adota uma abordagem
centrada nas questões relacionadas com o produto, negligenciando dimensões
relacionais do valor percebido pelo cliente. Segundo o autor a maior evolução
recente sobre o conceito de valor tem sido a de considerar o valor do cliente do
ponto de vista do marketing de relacionamento, ou seja, “o valor da relação”.
Anderson, Jain e Chintagunta (1993) definem valor de negócios em
mercados como o “valor percebido em unidades monetárias no valor do conjunto
dos direitos econômicos, serviços técnicos, e os benefícios sociais recebidos por um
cliente/empresa em troca do preço pago por um produto oferecido, levando em
consideração os fornecedores disponíveis com suas diferentes ofertas e preços”.
Esta definição representa um dos primeiros esforços para identificar e categorizar as
dimensões relacionais do valor da construção, ou seja, de benefícios de ordem
social e de serviço.
Para Anderson (1992) e Reuter (1986), valor relacional ou de desempenho,
também chamado de valor em uso refere-se ao valor que é criado nas atividades
inter-relacionadas do fornecedor e comprador, em outras palavras, o valor é gerado
na relação. Essa perspectiva enfatiza que o valor criado é mútuo e pressupõe
21
compartilhamento tanto de recursos quanto de benefícios (FORSSTROM, 2005). O
desenvolvimento conjunto de produtos com clientes ou fornecedores, ou a melhoria
de processos de negócio atuais, tais como logística, sistema de informações e
cuidados com clientes, são exemplos de práticas relacionadas a essa estratégia
(MÖLLER, 2006; ULAGA e EGGERT 2006).
Considerando-se que o potencial de valor não é livre no cliente, o fornecedor
pode tentar aumentar o valor percebido da oferta reduzindo o uso dos recursos do
cliente por meio da agregação de serviços oferecidos inicialmente, tais como
serviços de entrega, treinamento de uso, aperfeiçoamento, educação e manutenção.
Desta forma, cria-se uma nova proposta de valor (valor agregado), ofertando-se
serviço, com o objetivo de se manter competitivo no mercado (HENNEBERG,
PARDO, MOUZAS, NAUDÉ, 2005). Por sua vez, a criação de serviços
especializados introduzidos na oferta inicial presume competências adicionais
comparadas s compet ncias básicas de produção (M E , 2006), o que pode
também tornar o custo da oferta mais caro que o tradicional.
Em um trabalho realizado com vários profissionais Ribeiro et al (2007),
mostraram que as cinco capacidades de marketing mais relevantes para gerar
performance superior para os próximos dez anos são: metodologias para identificar
e monitorar valor, inteligência de mercado, valor de desempenho, marca e imagem e
alinhamento organizacional. Destas cinco dimensões/capacidades de marketing
competitivas apontadas pelos autores, duas tem relação muito próxima das ações
estratégicas adotadas pela TMG, em especial valor de desempenho e inteligência de
mercado que segundo os autores permitem à empresa fornecedora identificar
oportunidades de criar e entregar valor no contexto do negócio do cliente, bem como
capturar valor por meio das ações estratégicas.
Ainda dentro deste mesmo trabalho os autores observaram que a estratégia
que predomina entre as empresas de grande porte e com controle acionário nacional
é a de valor de desempenho. As capacidades mais associadas ao valor de
desempenho foram: inteligência de mercado, marca/imagem, alinhamento
organizacional, força de vendas, precificação, redes e parcerias, gerência de
portifólio de clientes e avaliação das atividades de relacionamentos cooperativos.
Num segundo momento foi citado: pós-venda e tecnologia de informação. Tais
capacidades são, de fato, associadas à geração de valor de desempenho, uma vez
22
que permitem à empresa fornecedora identificar oportunidades de criar e entregar
valor no contexto do negócio do cliente, bem como capturar valor por meio de
precificação e alinhamento organizacional. Esse processo requer força de vendas
capacitada, processos e habilidades de pós-vendas que favoreçam negócios futuros
e apoio da tecnologia de informação que permita uma conexão entre as partes. Já
com relação às competências individuais e seu relacionamento com as estratégias
de valor, verificou-se que o profissional na área de marketing/relacionamento e
vendas deve orientar-se para o cliente, focar nos resultados e preocupar-se com a
competitividade do negócio, além de adotar postura ética construindo relações de
parcerias e redes. Podemos tomar como conclusão que há uma maior exigência de
orientação para o cliente e orientação mais relacional destes mesmos profissionais.
Ainda segundo os autores as capacidades associadas à co-criação de valor
e valor de desempenho, pós-vendas e alinhamento estratégico do negócio são de
fato, relevantes e fundamentais para o processo de co-criação de valor, uma vez
que ao desenvolver propostas baseadas no conhecimento dos clientes e seus
processos – os quais tem como prerrogativa o alinhamento das estratégias de
marketing à estratégia corporativa - gera-se valor ao negócio. Da mesma maneira
que os recursos, habilidades e processo de pós-venda visem alavancar
oportunidades de mercado em decorrência dos relacionamentos estabelecidos.
Já Teece (2009) afirma que um modelo de negócio articula a lógica, os
dados e outras evidências que apoiam uma proposta de valor para o cliente, e uma
estrutura viável de receitas e custos para a empresa que entregar valor. Em síntese,
trata-se da vantagem que o negócio vai oferecer aos clientes, como ele vai se
organizar para fazer isso, e como ele irá capturar uma parcela do valor que ele
oferece. Um bom modelo de negócio será de fornecer um valor considerável para o
cliente e coletar uma parte viável das receitas. Ainda de acordo com o autor, o
desenvolvimento de um modelo de negócio bem sucedido não é suficiente em si
para garantir uma vantagem competitiva. Uma vez implementado, os elementos
brutos de modelos de negócios são muitas vezes bastante transparentes e em
princípio de fácil imitação ou cópia. Isso pode levar alguns meses ou mesmo alguns
anos.
Para Porter (1985), dois aspectos são relevantes para aprender as
estratégias competitivas das empresas que atuam em um dado setor econômico: em
23
primeiro lugar, deve-se avaliar a capacidade do setor em oferecer possibilidade de
lucratividade durante um longo prazo e os fatores que determinam essa mesma
capacidade; em segundo lugar, deve-se identificar os elementos que determinam a
posição competitiva de uma determinada firma naquele tipo de setor. Não seriam
todos os setores que ofereceriam oportunidades semelhantes de lucratividade
sustentada, do mesmo modo que, em cada setor, há firmas com maior lucratividade
que outras. Essas duas questões seriam, portanto, centrais na determinação das
estratégias competitivas das firmas.
A essência da vantagem competitiva segundo Day (1993) é construída sobre
alguma combinação de três impulsos: melhor, mais rápido e mais próximo.
Organizações precisam inovar continuamente para construírem novas fontes de
vantagens antes que os concorrentes a surpreendam. Na maior parte dos mercados
vantagens na distribuição com relação à cobertura, custo e proximidade dos
relacionamentos, desempenha um papel distinto no reforço do desempenho superior
do produto e na manutenção de uma posição forte nos mercados de usuários finais.
Para Kohls (2004) as ferramentas de pesquisa devem ser adequadas ao
contexto estratégico do agronegócio, buscando identificar os principais critérios
competitivos do setor, que no caso estudado seria o do mercado de sementes de
soja, para que as empresas possam formular suas estratégias de acordo com as
exigências dos seus clientes e o posicionamento competitivo dos seus concorrentes.
Autores como Zerbini et al (2006) dizem que a contribuição dos diversos
benefícios a uma relação de valor pode variar ao longo do ciclo das relações de
vida. Especificamente, o fornecedor do mercado de distribuição, adaptação e
melhoria dos produtos existentes e desenvolvimento de novos produtos se tornam
cada vez mais relevantes para explicar o valor de um relacionamento a partir da
perspectiva do cliente como o ciclo de vida (EGGERT et al 2006).
Apesar destas inúmeras vantagens da geração de valor em cima de uma
atividade interespecífica, Gibbert e Golfetto (2006) sugerem que os fornecedores e
os clientes nem sempre concordam sobre o que constitui valor. Em suas palavras:
“Considerando que os fornecedores ainda se concentram no nível de produtos,
compradores estão mais interessados nas competências dos fornecedores, por
exemplo, da disponibilidade do fornecedor, a entrega eficiente de solução do
fornecedor, e a experi ncia do fornecedor no próprio negócio do cliente”.
24
Valor e “valor percebido” têm recebido atenção considerável na literatura
sobre questões tão amplas como preços, comportamento do consumidor, negócios,
marketing e estratégia. Baseado em uma extensa revisão de estudos sobre valor
Ulaga e Eggert (2005) identificam quatro características recorrentes: o cliente/valor é
um conceito subjetivo (1); é conceituada como uma compensação entre benefícios e
sacrifícios (2); os benefícios e sacrifícios podem ser multifacetados (3) e percepções
de valor são relativas à concorrência (4).
A idéia de que valor e criação de valor devem ser examinados a partir de
uma perspectiva relacional, como Ulaga (2003) apontou em suas raízes no
marketing de negócios e marketing de serviços, também é reconhecido na literatura
estratégica (DYER & SINGH, 1998; NAHAPIET & GHOSHAL, 1998).
A noção de valor relacional contém desafios para ambos no
desenvolvimento da teoria e gestão. Primeiro, é difícil avaliar os custos e sacrifícios
de criação de valor, uma vez que se originam de atividades combinadas do
fornecedor e comprador. Isso faz com que fique difícil não só para o comprador
avaliar antecipadamente o valor potencial de produção de um fornecedor, mas
envolve um problema semelhante para o fornecedor em termos de avaliação do
valor potencial de um comprador. Em segundo lugar, a produção de valor relacional
é gerencialmente complexa, pois envolve a coordenação conjunta do valor das
atividades tanto do fornecedor como do cliente. Além disso, a avaliação até mesmo
a magnitude do valor é problemático se a sua realização depende do
comportamento futuro de outra rede de participantes.
De acordo com Ulaga (2001) pode-se olhar o valor do cliente a partir de três
diferentes perspectivas (Figura 12).
25
Perspectiva do comprador
criação de valor
através de produtos e serviços
Perspectiva do vendedor
criação de valor através do capital
cliente
Perspectiva de comprador-vendedor
criação de valor através de redes
Figura 12 – As três perspectivas de valor para o cliente
Fonte: Ulaga (2001).
Verifica-se na figura 12 a inter-relação de valor entre as perspectivas do
comprador, vendedor e comprador/vendedor. A primeira perspectiva se refere a
produtos e serviços, a segunda se refere a criação de valor do capital “cliente” e a
terceira se refere as redes.
Tradicionalmente, pesquisas sobre o valor nos mercados de negócios têm
sido orientadas para a avaliação de como os fornecedores criam valor para seus
clientes e como os clientes percebem o valor superior na lista de um fornecedor em
relação à concorrência. Nos últimos anos, tanto os acadêmicos como os gestores
têm cada vez mais enfatizado a necessidade de considerar clientes como um ativo
fundamental da empresa. Atrair, desenvolver e reter clientes - a gestão do “customer
equity” (capital/cliente) pode ser considerada como uma segunda perspectiva de
maior valor para o cliente. Finalmente, os mercados de muitas empresas, na
atualidade são organizados como redes. Dentro dessas redes as empresas
conjuntamente criam valor através de relacionamentos, parcerias e alianças. Assim
a criação de valor conjunto entre fornecedores e os clientes pode ser considerada
como sendo uma terceira perspectiva de valor.
Na mesma linha das abordagens anteriores, Slater (1997) e Woodruff
(1997), também sugerem que a criação de valor superior ao cliente é fundamental
26
para uma empresa sobreviver no longo prazo e atingir os seus objetivos. Nos
mercados de negócios, em especial no que tange o valor do cliente, significa o
centro das estratégias no processo de gestão de marketing (ANDERSON & NARUS,
2006). Apesar de sua importância, as pesquisas sobre o valor do cliente nos
mercados de negócios ainda está em fase inicial. Embora os estudos de avaliação
de valor desfrutem de uma longa tradição no mercado empresarial, os quais
normalmente focam sobre o valor físico do produto, negligenciam dimensões
relacionais do valor percebido pelo cliente (DWYER & TANNER, 2002). Assim nos
últimos anos, as abordagens que consideram o valor do cliente a partir de um
marketing de relacionamento e perspectiva, ganham projeção. O valor de um
relacionamento num negócio é claramente um conceito multidimensional, que vai
além do preço versus qualidade, um trade-off presente na pesquisa do consumidor.
Em uma pesquisa realizada por Ulaga (2003), foram identificados seis
dimensões benéficas de relacionamento: qualidade do produto, serviço,
desempenho do suporte de entrega, o know-how do fornecedor, o tempo de
colocação no mercado e interação pessoal, como vemos na figura 13.
Qualidade do produto
Desempenho do produto
Confiabilidade do produto
Consistência do produto
Desempenho de entrega
Entrega do tempo
Flexibilidade de entrega
Exatidão da entrega
Tempo de colocação no mercado
Trabalhos de concepção
Desenvolvimento de protótipos
Testes e validação do produto
Serviços de apoio
Serviços relacionados ao produto
Informações de clientes
Terceirização de atividades
Know-how do fornecedor
Conhecimento do mercado de fornecimento
Melhoria dos produtos existentes
Desenvolvimento de novos produtos
Interação pessoal
Comunicação
Resolução de problemas
Objetivos mútuos
Figura 13 – Seis dimensões benéficas de relacionamento
Fonte: Ulaga (2003).
27
Dentre as seis dimensões citadas, pelo menos três possuem ligação com as
estratégias utilizadas na pesquisa: qualidade do produto, serviços de apoio e Know-
how do fornecedor.
Baseado numa revisão de literatura multidisciplinar, Cannon e Homburg
(2001), identificaram três fontes de criação de valor através de reduções de custos
nas relações comerciais: (1) o núcleo produto, (2) o processo de terceirização, e (3)
a empresa do cliente em operações internas. Usando o fator de análise exploratória,
Ulaga e Eggert (2003) demonstraram que esta categorização das fontes de valor
não se limita à redução de custos mas também se aplica às dimensões de benefício
genérico.
Até aqui foi enfatizado a relevante importância das estratégias de geração
de valor segundo a visão de diversos autores. Além disso, para complementar ou
dar um suporte a essas abordagens, convém destacar também a importância da
literatura sobre estratégia propriamente dita, ou estratégia empresarial.
A decisão é um problema geral das atividades da empresa que consiste em
configurar e dirigir o processo de conversão de recursos de maneira a otimizar a
consecução dos objetivos. Neste processo, caracterizam-se três níveis de decisões:
estratégicas, administrativas e operacionais, que são interdependentes e
complementares (ANSOFF, 1977).
As decisões estratégicas, segundo Fischmann e Almeida (1991), dizem
respeito ao caminho que a organização como um todo deverá seguir, e só
recentemente têm merecido maior atenção dos administradores, que procuram
desenvolver técnicas para facilitar o trabalho de conduzir a organização na melhor
direção.
Para Villas Boas (2010) a competitividade que se estabeleceu no mercado
de sementes resulta em rápidas modificações na participação das organizações e de
seus produtos no mercado. Essas transformações têm consequências importantes
na vida das próprias organizações, decorrendo daí a necessidade do monitoramento
do mercado e dos produtos distribuídos pela organização e por seus concorrentes.
O mercado competitivo induz ao aumento da velocidade de inovação, com vistas em
atender às demandas identificadas por meio da segmentação de mercados, da
identificação de nichos e da necessidade de diferenciação de produtos (KOTLER,
28
2000), e as vantagens competitivas alcançadas, por sua vez, são rapidamente
neutralizadas pela reação da concorrência (ALMEIDA, 2010).
O planejamento estratégico caracteriza-se por ser um processo de longo
prazo, que lida com decisões de efeitos duradouros e difíceis de serem modificadas.
As decisões estratégicas são aquelas que mais afetam as atividades da
organização, pois dizem respeito tanto à formulação de objetivos quanto à escolha
dos meios para atingi-los; o planejamento estratégico se orienta, portanto, para os
meios e para os fins (ACKOFF, 1976; OLIVEIRA, 1989).
De acordo com Costa (2007), quando dois ou mais fornecedores de
produtos e serviços disputam o mesmo público-alvo, ou o mesmo mercado
comprador ou consumidor, algumas estratégias competitivas acabam sendo
adotadas, explícita ou implicitamente. Mesmo que os dirigentes da instituição não
tenham condições de explicar, justificar e explicitar qual estratégia adota, após
algumas conversas será possível extrair, de suas próprias declarações e
comentários, a essência de suas estratégias.
Para Tirado (2006) planejar-se é tentar alcançar objetivos, delineando-os de
forma à atingi-los, a curto, médio e longo prazo. Para isso faz-se necessário lançar
mão de um plano de marketing que estabelece objetivos, metas e estratégias do
composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da empresa. É
toda relação produto/mercado, que, em conjunto com os outros planos táticos, forma
o plano estratégico. Portanto, o plano de marketing é um plano que faz parte do
plano estratégico abrangente de uma empresa.
Fischmann e Almeida (1991) definem o planejamento estratégico como
técnica administrativa que, por meio da análise do ambiente de uma organização,
cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e
fracos para o cumprimento de sua missão e, mediante esta consciência, estabelece
o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar riscos. Já o planejamento tático ou gerencial (orçamento) é
um planejamento de curto prazo, predominantemente quantitativo, que abrange
decisões administrativas e operações e visa à eficiência da organização.
Kotler (1998) afirma que planejar estrategicamente significa estar em
sintonia com o mercado, objetivando a adaptação da direção estratégica de uma
29
empresa às mutantes oportunidades de mercado, considerando sempre os recursos
disponíveis e os objetivos perseguidos.
Para Day (1993), existem 3 estratégias básicas: as genéricas – onde pode
ser dada ênfase no custo, na diferenciação através do aumento do valor para o
cliente, ou ênfase na expansão; estratégia de posicionamento – aquela que procura
distinguir os produtos e serviços da empresa e finalmente a estratégia de programas
de apoio, que diz respeito à ampliação do valor para o cliente, associada à
qualidade, serviços e atendimentos superiores.
A divisão das atividades do planejamento estratégico e sua implementação
em etapas têm sua importância didática para o entendimento do processo e para
facilitar a realização e o acompanhamento do cronograma; a sequência de etapas
não é algo rígido, variando tanto entre autores como entre organizações. Embora o
planejamento estratégico seja feito com horizonte de longo prazo, ele deve ser feito
todos os anos para incluir as alterações que acontecerem no ambiente
(FISCHMANN e ALMEIDA, 1991).
Buscou-se entender como as ações e/ou estratégias relacionais
proporcionam geração de valor nas atividades inter-relacionadas, pois são
estratégias que foram realizadas no decorrer de quatro safras. Gerou-se um forte
sistema de informação de marketing (SIM), pois todas as estratégias tiveram
continuidade durante um período de quatro safras, que permitiu aferir resultados.
Kotler (1998) afirma que um sistema de informação de marketing consiste de
pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e
distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas
para os tomadores de decisões. As informações necessárias são desenvolvidas
através de registros internos da empresa, atividades de inteligência de marketing,
pesquisa de marketing e análise de sistemas de apoio às decisões.
Acerca deste contexto do SIM, todas as sete estratégias de marketing
utilizadas visaram um só horizonte, o de aumentar a participação de mercado na
área de sementes na região sudeste do Mato Grosso.
Foi utilizada também a segmentação de mercado, ou seja, eleger clientes
foco e com alto potencial de valor e que sejam multiplicadores de informações.
Cobra (1997) enumera algumas características que um segmento necessita ter para
30
serem úteis as empresas ou empresários como: ser especificamente identificado e
medido, evidenciar um potencial adequado, ser economicamente acessível, reagir
aos esforços de marketing e ser estável.
Ações de curto prazo e sem planejamento específico não são capazes de
criar valor gerado na relação cliente/consumidor sobretudo nas atividades inter-
relacionadas (ANDERSON, 1992 e REUTER 1996).
A inovação e a capacidade de ser mais rápido e eficiente geram resultados
satisfatórios e interessantes. Diante disso o setor de desenvolvimento de mercado
da região sudeste faz um planejamento estratégico anual com seu respectivo plano
de ação, que consiste em programar todas as ações estratégicas de marketing
durante o ano todo.
Como visto nos objetivos específicos serão detalhadas na metodologia a
descrição e avaliação da eficiência destas estratégias/ações de marketing como
também possíveis problemas que surgiram durante estas quatro safras.
A avaliação do desempenho destas ações estratégicas se faz pelo aumento
ou queda da participação de mercado (market share), que serão apresentados na
seção de resultados e discussão.
3.1 SÍNTESE DO REFERENCIAL UTILIZADO NA ELABORAÇÃO DO MODELO
CONCEITUAL
Conforme enfatizado no problema de pesquisa o mercado agrícola e mais
especificamente o mercado de sementes de soja cada vez mais se torna competitivo
e profissional. Desta maneira foi necessário por parte da empresa pesquisada
elaborar estratégias de marketing de geração de valor visando um aumento de
participação de mercado em diversos setores estratégicos da organização.
Antes da elaboração do referencial teórico houve a necessidade de
descrever os ambientes competitivos inerentes ao trabalho de pesquisa. Esses
ambientes são: ambiente competitivo geral, ambiente competitivo do agronegócio e
ambiente competitivo específico de sementes de soja.
31
Uma das principais características do ambiente geral é a questão da
competitividade. Dado o grande volume de oferta de bens e serviços, a pressão
competitiva se intensifica em todos os setores da economia. Os clientes de uma
maneira geral estão mais exigentes em todos os aspectos, e quem não perceber as
mudanças que estão ocorrendo no agronegócio ficará fora do mercado
definitivamente (HOOLEY, SAUNDERS E PIERCY 2005) e (SLYWOTZKY, 1996).
No ambiente competitivo do agronegócio foi destacada a importância
econômica do mesmo, pois o trabalho em questão é sobre estratégias dentro do
mercado de sementes de soja, e este está inserido no contexto geral do
agronegócio.
Já no ambiente competitivo de sementes de soja comenta-se basicamente
de quanto vale este mercado, características técnicas como taxa de utilização de
sementes certificada, ciclo de cultivares, biotecnologia, evolução genética, áreas
cultivadas em macrorregiões e produções por área.
Diante deste cenário, o referencial teórico descreveu estratégias de geração
de valor sobretudo através das teorias de Ulaga (2003), Anderson (1992), Reuter
(1986) e Eggert (2006) entre outros autores citados.
Inicialmente procurou-se descrever sobre os valores intangíveis que podem
ser percebidos nas empresas, e que pode se tornar um grande diferencial para as
mesmas. Dentre este valores destacam-se relacionamento, posicionamento de
mercado, sistema de negócio e conhecimento. Também se buscou investigar
algumas práticas contemporâneas de marketing aliadas a algumas fontes de criação
de valor, como valor agregado ou relacional e posteriormente descreveu-se sobre
valor relacional ou de desempenho conjuntamente com estratégias de marketing que
serão descritas posteriormente no modelo conceitual (framework).
32
4 METODOLOGIA
4.1 PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL (FRAMEWORK)
Com base nos autores e no referencial teórico revisados nesta síntese,
buscou-se construir um modelo conceitual (framework) para analisar as diferentes
estratégias de marketing de geração de valor visando aumento de participação de
mercado em vários setores, objeto do estudo deste trabalho e suas implicações na
prática. Conforme foi visto anteriormente o trabalho está referenciado em autores
importantes no campo das estratégias de geração e agregação de valor na forma de
produtos, serviços e aspectos relacionais.
Na sequência, apresenta-se o framework.
Valor gerado na relação
Ações estratégicas
relacionais
UD UO PMP LAC AEDRM DC
Produtor - clienteRevenda - cliente
Desempenho
LegendaUD – unidade demonstrativaUO – unidade observaçãoPMP – projeto máxima produtividadeLAC– levantamento áreas comerciaisRM – rodas de mateDC – dias de campoAED – análise estratégica distribuidores
Figura 14 – Modelo conceitual (framework) para análise das estratégias de geração
de valor da empresa estudada.
Fonte: Autor com base no referencial teórico.
33
Para Anderson (1992) e Reuter (1986) o valor relacional é gerado na relação
entre quem executa e entre quem recebe a atividade, melhor dizendo o cliente.
Portanto podem-se observar no framework as diferentes ações estratégicas
relacionais ao longo de quatro safras. Cada ação estratégica é direcionada ora ao
produtor/cliente, ora à revenda/cliente, sempre com o intuito de gerar valor.
Como proposto no framework as ações estratégicas foram o meio pelas
quais a pesquisa foi desenvolvida com o intuito de avaliar se estas ações de geração
de valor adotadas pela empresa foram eficientes ferramentas para a melhoria da
competitividade da empresa e com isso atingir seus objetivos de aumento de
participação de mercado. Dentre as ações estratégicas utilizadas pela empresa para
ampliar a sua participação no mercado de sementes, o estudo procurou identificar
quais delas são mais eficazes para gerar valor. Estas ações foram: unidade
demonstrativa (UD), unidade de observação (UO), levantamento de áreas
comerciais (LAC), rodas de mate (RM), dias de campo (DC), projeto máxima
produtividade (PMP) e análise estratégica dos distribuidores (AED). Além de analisar
a eficiência e eficácia destas ações procurou-se também identificar possíveis
problemas que surgiram no decorrer destas quatro safras agrícolas.
Basicamente este framework descreve como foi desenvolvida a pesquisa,
cujo objetivo era avaliar a eficácia das diferentes ações estratégicas da empresa.
Após um planejamento de trabalho foi definido a implementação de ações
estratégicas ou ações de marketing direcionadas ora para o produtor/cliente ora para
a revenda/cliente utilizando-se da teoria de geração de valor ou valor de
performance culminando-se em um desempenho final baseado em participação de
mercado.
O detalhamento das ações estratégicas bem como as avaliações de
desempenho será visto no decorrer da metodologia.
4.2 ÁREA DE ATUAÇÃO
A presente pesquisa se situa na região Sudeste do estado de Mato Grosso
como podemos ver na figura 15.
34
Figura 15 – Mapa regiões sojicultoras estado Mato Grosso/destaque região sudeste
Fonte: IMEA (2010).
Na tabela 2 podem-se observar os municípios que compõem a região
sudeste com as suas respectivas áreas consolidadas da safra 2009/2010 e também
com suas áreas da safra 2010/2011.
Tabela 2 – Municípios região Sudeste Mato Grosso
Safra 2009/10 Safra 2010/11
Município Área ha Área ha
Primavera do Leste 233.478 248.000
Itiquira 200.124 191.000
Campo Verde 140.087 175.000
Santo Antônio do Leste 132.304 125.000
Alto Garças 77.270 80.000
Paranatinga 70.043 74.000
Rondonópolis 70.043 68.000
Novo São Joaquim 66.708 67.000
Guiratinga 63.373 65.000
General Carneiro 60.260 62.000
Alto Taquari 55.308 50.000
Poxoréo 48.697 55.000
Pedra Preta 37.801 42.000
Juscimeira 36.467 37.000
Jaciara 32.520 40.000
Tesouro 31.130 30.000
Dom Aquino 27.795 30.000
Santo Antônio do Leverger 23.681 28.000
Alto Araguaia 17.664 17.000
Torixoréu 11.780 10.500
Ribeirãozinho 9.939 8.500
Chapada dos Guimarães 9.206 17.000
Planalto da Serra 3.780 10.000
Nova Brasilândia 541 1.000
1.460.000 1.531.000
Fonte: IMEA/MT (2010).
Sudeste – 23,5% da
área de soja do estado
Área: 1.460.000 ha
10,0 %
0
20
40
60
80
100
1° Trim 2° Trim 3° Trim 4° Trim
Leste
Oeste
Norte
35
A região sudeste representa atualmente 23,5% da soja plantada no estado,
com uma área de 1.460.000 hectares (Hum milhão e quatrocentos e sessenta mil)
na safra 2009/2010 e com uma estimativa para a safra 2010/2011 de 1.531.000
hectares (Hum milhão e quinhentos e trinta e hum), ou seja, aumento de 4,6%.
4.3 ESTUDO DE CASO
A importância deste trabalho está na busca de melhor entendimento das
interações entre cliente/empresa/ambiente, do ponto de vista estratégico relacional,
contribuindo assim para a avaliação das estratégias de interação entre as partes
envolvidas neste processo. Além disso, proporcionar à empresa a possibilidade de
aprofundar o seu conhecimento a cerca dos seus clientes e concorrentes, para
melhor se posicionar dentro do mercado em que ela atua e buscar a liderança do
mesmo.
O presente estudo utilizou-se da metodologia de estudo de caso
exploratório, também denominado desk research, que segundo Samara e Barros
(2007) têm como principal característica a informalidade, a flexibilidade e a
criatividade, e neles procura-se obter um primeiro contato com a situação a ser
pesquisada ou um melhor conhecimento do objeto em estudo. Os estudos
exploratórios são realizados a partir de dados secundários (já disponíveis);
conversas informais com pessoas especializadas no assunto e estudos de casos
selecionados, em que se incluem também pesquisas realizadas anteriormente.
Ainda de acordo com os autores a grande vantagem do estudo exploratório
é obter informações a baixo custo, uma vez que possibilita a investigação de
informações existentes e de conversas informais. Esse fato é relevante no Brasil,
onde há dificuldades na obtenção de dados recentes em órgãos oficiais. Os dados
coletados foram obtidos nas últimas quatro safras pelo próprio autor e com o auxílio
também do Instituto Mato-Grossense de Economia Agropecuária – IMEA que
atualmente é referência em nível de Brasil.
Segundo Mattar (2009), a pesquisa exploratória visa ampliar o conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para
os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a
36
compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes
ou inexistentes.
Malhotra (2006) diz que os dados secundários já são coletados regularmente
pelos órgãos públicos e podem ser localizados de forma rápida e barata.
Conforme Samara e Barros (2007), o estudo exploratório pode ser essencial
como o primeiro passo para se determinar uma situação de mercado a partir da
obtenção de informações sobre a concorrência, produtos existentes, evolução e
tendências de um segmento específico em que se pretenda atuar.
Segundo Yin (1994), enquanto objetivo de pesquisa, o estudo de caso
(exploratório, descritivo ou explanatório) contribui para a compreensão de
fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos. É um método que, ao
aumentar a base empírica de coleta de dados, aliada ao conhecimento acumulado
até então, amplia a capacidade de análise de problemas e tomada de decisão,
influencia a formação de atitudes e, a partir da riqueza e tratamento científico dessas
novas informações, gera novos conhecimentos. Utilizado dentro de parâmetros bem
definidos e rigorosos, o estudo de caso se constitui num grande instrumento de
pesquisa científica.
4.4 ESTRATÉGIAS E AÇÕES DE MARKETING
Todas as 7 estratégias de marketing utilizadas foram instaladas nos
principais municípios da região sudeste, que representam 70% da área estudada em
exatamente 40 propriedades rurais, que representa estatisticamente 95% de nível de
confiança e 15% a margem de erro.
Na figura 16 pode-se ver a relação das ações estratégicas com as
dimensões/capacidades competitivas citadas no referencial, ou seja, cada ação está
relacionada ora com a dimensão competitiva valor de desempenho ora com
inteligência de mercado. No decorrer da metodologia discutir-se-á sobre as mesmas.
37
Ações estratégicas Valor de desempenho Inteligência de mercado
Unidade demonstrativa X
Unidade observação X
Projeto máxima produtividade X
Levantamento de áreas comerciais x
Análise estratégica dos distribuidores x
Rodas de mate x
Dias de Campo x
Figura 16 – Relação das ações estratégicas versus dimensões competitivas
Fonte: DM TMG e Ribeiro, Monteiro, Alves e Carvalho (2007).
4.4.1 Unidades Demonstrativas
As chamadas unidades demonstrativas (UD) foram instaladas nas safras
2007/08, 2008/09, 2009/10 e 2010/11 e tinham como principais diretrizes:
desenvolvimento de uma linguagem técnica e comercial bem alinhada com os
multiplicadores, recomendantes e consumidores; desenvolvimento de sistemas de
informação eficientes; aumentar o relacionamento da empresa com os principais
clientes; melhorar o atendimento a reclamações ou necessidades dos clientes; ter
um cronograma de lançamento das cultivares bem definido e em sincronia com os
multiplicadores e definição correta do posicionamento comercial da cultivar em
lançamento.
Como descrito no quadro 1 esta ação se enquadra na dimensão valor de
desempenho pois oferece ferramentas de identificação e criação de valor, sobretudo
com novas variedades. Seu problema é que como são áreas muito pequenas para a
realidade de campo limita-se a questão de auxílio efetivo a desenvolver ações de
vendas.
Elas eram compostas de 7 a 10 cultivares, normalmente 5 a 7 cultivares
comerciais, ou seja, que já estavam no mercado e de 1 a 3 lançamentos
dependendo do ano agrícola e da estratégia a ser adotada, como por exemplo, um
material super-precoce de soja em uma região que se planta algodão segunda safra.
O tamanho da área utilizada para a UD era de 1 hectare e o tratamento de semente
utilizava-se o padrão de mercado. O manejo era feito pelo agricultor que havia
disponibilizado a área. A seguir um exemplo do croqui de uma unidade
demonstrativa.
38
TMG
127
AN
TA
82
TMG
123
TMG
1176
TMG
1182
TMG
131
TMG
103
TMG
132
TMG
115
TMG
133
9 m 9 m 9 m 9 m 9 m 9 m 9 m 9 m 9 m 9 m
Bo
rdad
ura
Figura 17 – Croqui da Unidade Demonstrativa
Fonte: DM TMG (2010).
No total de quatro safras foram feitas 54 (cinquenta e quatro) unidades
sendo 17 na safra 2007/08 em 8 municípios, 19 na safra 2008/09 em 9 municípios, 9
na safra 2009/10 em 6 municípios e 9 na safra 2010/11 em 7 municípios. A escolha
das áreas bem como dos municípios foi estrategicamente estudada obedecendo a
importância/tamanho da área agrícola e o perfil do agricultor. Na figura 18 pode-se
ver uma foto de uma unidade demonstrativa.
Figura 18 – Foto da Unidade Demonstrativa
Fonte: DM TMG (2010).
39
4.4.2 Unidades de Observação
A segunda ação/estratégia adotada foi a unidade de observação ou lado a
lado (LL). Já os LL foram instalados nas safras 2007/08, 2008/09, 2009/10 e 2010/11
e suas principais diretrizes eram: promover a difusão da cultivar junto ao público
influenciador; medir o grau de satisfação do produtor/cliente; levantar a demanda
potencial da cultivar para a safra seguinte e definição do posicionamento comercial
da cultivar.
As UO´S eram compostas somente por materiais em lançamento diferente
das UD´S. Seu tamanho era de 1 a 3 hectares por cultivar em lançamento e
colocada ao lado de 1 ou 2 concorrentes diretos do mercado, ou seja, com mesmas
características de ciclo, resistência a nematóides e tecnologia (RR ao lado de RR,
convencional ao lado de convencional).
Pelo fato de serem áreas maiores além de capturar valor para a empresa
citado como valor de desempenho esta ação realmente contribuía de forma efetiva
para ajudar na questão das vendas, ou seja, aumento de participação de mercado
tanto nos clientes que faziam as unidades de observação quanto no mercado geral.
Os números referentes às unidades de observação foram os seguintes: safra
2007/08 11 unidades em 6 municípios, safra 2008/09 53 unidades em 8 municípios,
safra 2009/10 14 unidades em 5 municípios e safra 2010/11 22 unidades em 3
municípios. No total de 4 safras foram 100 Unidades de Observação ou Lado a
Lado. A escolha das áreas seguiu o mesmo princípio das Unidades Demonstrativas.
Na figura 19 pode-se ver uma foto de uma unidade de observação.
40
Figura 19 – Foto da Unidade de observação
Fonte: DM TMG (2010).
4.4.3 Projeto Máxima Produtividade
Como terceira ação estratégica de marketing da empresa implementou-se o
projeto máxima produtividade que tinha como diretriz principal: obter o máximo de
produção que uma cultivar pode expressar, limitando ao máximo os fatores
restritivos que podem interferir no alcance de uma alta produtividade. Este projeto foi
realizado em 2 safras, 2008/09 e 2009/10.
Por potencializar ao máximo uma cultivar esta ação também se enquadra na
dimensão valor de desempenho, em contrapartida como era feita somente uma
cultivar limitava-se o potencial do portfólio.
Foram escolhidos 2 produtores que utilizam alta tecnologia para a realização
do projeto, em 2 municípios na região sudeste. O tamanho de cada área era de 2 a 5
hectares, e o manejo não tinha restrição de custo. O intuito era de utilizar o máximo
possível de tecnologia disponível para alcançar altos níveis de produtividade.
Posteriormente estas 2 áreas participaram do concurso do Comitê estratégico soja
Brasil – CESB. As cultivares utilizadas foram da empresa Tropical Melhoramento e
Genética – TMG. Na figura 20 pode-se visualizar a colheita de uma área do projeto.
41
Figura 20 – Colheita do projeto máxima produtividade realizada na fazenda São
Roque
Fonte: DM TMG (2010).
4.4.4 Levantamento de Áreas Comerciais
A quarta ação/estratégia de marketing adotada foi o levantamento de áreas
comerciais. Este levantamento tinha como diretrizes: ajudar nas análises
estatísticas, compreender melhor o mercado de sementes de soja, estratificar os
números de mercado regionalmente por empresa e cultivar, aumentar a base de
dados do setor de desenvolvimento de mercado, estudar o comportamento das
cultivares concorrentes e como elas se comportam no mercado e identificar as ações
praticadas pelos concorrentes.
Esta estratégia foi realizada nas safras 2007/08, 2008/09, 2009/10 e
2010/11. Basicamente as informações eram coletadas nos clientes em que já eram
realizados os trabalhos de Unidades Demonstrativas e Unidades de Observação e
mais alguns outros produtores.
Neste levantamento eram coletados os dados do produtor como nome,
nome da fazenda e município, quantos hectares a serem plantados de cada cultivar.
A partir destas informações eram estratificados os dados relativos a cultivares,
42
classificando as mesmas por tecnologia, ciclo, resistência a nematóide, área
específica por cultivar e obtentor concorrente.
O grande diferencial desta ação foi que as informações das cultivares
obtidas não só eram da própria empresa mas também dos concorrentes, assim
tínhamos uma boa visão das ações dos nossos principais concorrentes. Outro fator
importante de inteligência de mercado era que as informações coletadas e suas
respectivas análises eram realizadas 5 meses antes da Kleffmann (empresa
multinacional referência que realiza pesquisas de mercado nos segmentos de
sementes, defensivos e fertilizantes) apresentar as empresas contratantes. Com isso
a empresa estava sempre adiantada em relação às informações oficiais de mercado.
Portanto, esta ação se enquadra na dimensão de inteligência de mercado e também
constituiu como fator crítico de sucesso no aumento de participação de mercado.
4.4.5 Análise Estratégica dos Distribuidores
Como quinta ação/estratégia realizou-se a análise estratégica dos
distribuidores. Esta ação tinha como diretrizes: estreitar o relacionamento com os
distribuidores ajudando a fomentar o crescimento das cultivares TMG dentro dos
canais, entender como funciona a comercialização de sementes dentro dos canais
de venda, ajudar o sementeiro a posicionar o portfólio das cultivares TMG e
estimular os canais a colocarem cada vez mais cultivares TMG no seu portfólio de
venda. Nestas visitas/treinamentos eram coletadas as seguintes informações:
número de vendedores por loja de atuação, área de atuação, volume comercializado
de sementes na safra atual e na safra seguinte, participação de mercado (customer
share) da TMG dentro dos canais e principais fornecedores de sementes além da
apresentação do portfólio da empresa TMG. Foram avaliadas 4 safras agrícolas,
2008/09, 2009/10, 2010/11 e 2011/2012. Na safra 2008/09 foram treinados 53
consultores de venda, na safra 2009/10 72 consultores e na safra 2010/11 93
consultores de venda. Na figura 21 pode-se visualizar uma foto depois de um
treinamento sobre o portfólio da TMG realizada nas dependências de um
distribuidor. Esta ação também se enquadra na dimensão de inteligência de
mercado, pois o trabalho realizado era de análise, compreensão, estratégias e ações
contribuindo assim para o aumento de vendas dentro dos canais de distribuição.
43
Figura 21 – Foto de um treinamento realizado em uma revenda da região Sudeste
Fonte: DM TMG (2010).
4.4.6 Rodas de Mate
A sexta ação/estratégia de marketing utilizada foi a roda de mate. Esta por
sua vez tinha como diretrizes: divulgar e fazer a promoção das cultivares
transgênicas da TMG, interagir com os produtores, valorizar as fazendas que cediam
as áreas para realização das mesmas, coletar as demandas dos produtores
antecipando com isso tendências de mercado e conhecer melhor as diferentes
realidades das áreas agrícolas. Foram realizadas 7 rodas na safra 2007/08 com um
público de 73 produtores, 7 rodas na safra 2008/09 com um público de 127
produtores e 4 rodas na safra 2009/10 com um público de 61 produtores. Pode-se
ver na figura 22 uma foto de uma roda de mate realizada na região sudeste do Mato
Grosso. Ação enquadrada na dimensão de inteligência de mercado por antecipar
tendências de mercado, com isso favorecendo o desenvolvimento das vendas dos
materiais.
44
Figura 22 – Foto de uma Roda de Mate da região Sudeste
Fonte: DM TMG (2010).
4.4.7 Dias de Campo
Por último foi realizado a ação/estratégia dias de campo. Estes dias de
campo tinham como diretrizes: difusão das tecnologias existentes no que tange as
cultivares de soja da TMG, interação com os produtores/clientes, analisar in loco a
movimentação dos concorrentes bem como algumas estratégias adotadas pelos
mesmos e divulgação de resultados dos materiais precoces visto que a época que
são realizados os eventos basicamente os materiais precoces já estão colhidos.
Ação que se enquadra na dimensão de valor de desempenho, pois estes eventos
eram potencializadores de oportunidades de agregar valor, porém como além da
empresa todos os concorrentes diretos também participavam, consequentemente
não era possível ter foco nos clientes.
Os eventos são relativos aos anos 2008, 2009, 2010 e 2011, ou seja, são
correlacionados às mesmas safras. O número de participações foi em média de 10 a
15 apresentações por safra. Na figura 23 pode-se ver um evento de dia de campo.
45
Figura 23 – Foto de um dia de campo na região Sudeste
Fonte: DM TMG (2010).
46
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Na sequência serão apresentados os resultados obtidos pelas ações
estratégicas implantadas pela empresa, frente aos objetivos pré-estabelecidos, os
quais permitirão uma avaliação da sua eficácia quanto à geração de valor/agregação
de valor dos seus produtos e serviços numa perspectiva relacional, objetivo central
deste trabalho.
Veremos primeiro na figura 24 o resumo das ações estratégicas descritas na
metodologia e que de fato contribuíram para um aumento de participação de
mercado como também identificar quais delas foram as mais eficientes e eficazes
para o atingimento destes objetivos.
A. estratégicas V.D. I.M. ↑PM% cultivares ↑PM% clientes ↑PM% revendas Pontos fortes Pontos fracos
UD x identificação valor áreas pequenas
UO x x x forte apelo vendas logística
PMP x x potencialização cultivar uma cultivar
LAC x x estudo mercado tempo longo
AED x x foco revenda tempo longo
RM x x x interação clientes logística
DC x potencializador sem foco
Ações que contribuiram de forma efetiva para o ganho de participação de mercado
Legenda: A. estratégicas = ações estratégicas, V.D. = valor de desempenho, I.M. = inteligência de
mercado, PM% = participação de mercado, UD = unidade demonstrativa, UO = unidade de observação, PMP = projeto máxima produtividade, LAC = levantamento de áreas comercias, AED = análise estratégica dos distribuidores, RM = rodas de mate e DC = dias de campo.
Figura 24 – Ações que contribuíram de forma efetiva para o aumento de participação
de mercado
Fonte: DM TMG (2010).
Começamos visualizando na figura 25 os resultados referentes às cultivares
em pré-lançamento durante o período de quatro safras.
47
Cultivar 2007/08 2008/09 2009/10 2010/11
TMG 1176 RR 0 0 1% 2%
TMG 123 RR 0 4% 9% 6%
TMG 131 RR 0 0 3% 6%
TMG 132 RR 0 0 7% 20%
TMG 133 RR 0 0 1% 5%
Figura 25 – Participação de mercado das cultivares em lançamento na região
Sudeste
Fonte: DM TMG (2010).
Os percentuais apresentados são relativos à participação de mercado na
região sudeste. No caso da safra 2010/2011 significa que os percentuais são em
relação a uma área de 1.500.000 ha (hum milhão e meio de hectares, IMEA 2010).
Como descrito na metodologia e na tabela 6 as ações estratégicas que auxiliaram o
alcance dos resultados referentes às cultivares em pré-lançamento foram: unidade
de observação (UO), levantamento de áreas comerciais (LAC) e rodas de mate
(RM).
Dentro destas ações a mais importante foi a segmentação de mercado, ou
seja, a escolha correta de agricultores que são multiplicadores de opinião, sobretudo
em cultivares novas que estão chegando ao mercado. Essa segmentação pode ser
vista na ação de unidade de observação (UO) que por sua vez tinha um forte apelo
para as vendas destes materiais em lançamento, visto que eram áreas pré-
comerciais e posicionadas estrategicamente ao lado dos principais concorrentes
fazendo com que fosse destacada sua possível superioridade, o que ajudaria no
processo de venda. Decorrente dessa análise destaca-se o depoimento abaixo:
“Estamos acompanhando o trabalho da TMG ao longo de alguns anos e
vemos que as ações realizadas na fazenda Buriti como unidades de observação e
rodas de mate contribuíram para que a participação da mesma aumentasse dentro
da propriedade. Essa aproximação da empresa com o produtor se torna
extremamente vantajosa para ambas as partes.”
Ivan Carlos Basso
Téc. Agr. e graduando em Engenharia de produção
48
Responsável de campo fazenda Buriti
Primavera do Leste/MT
Já o levantamento de áreas comerciais (LAC) auxiliou na observação da
concorrência, pois através desta ação consegue-se mapear todas as cultivares
plantadas na região e, sobretudo as principais concorrentes, com isso pode-se
posicionar cultivares em lançamento ao lado destas concorrentes. As rodas de mate
(RM) serviram mais para uma divulgação mais de perto dos clientes, ou seja, dos
produtores mais influentes na região e com isso aumentar e estreitar ao máximo o
relacionamento com estes produtores chaves na região. Portanto podemos afirmar
que estas ações citadas contribuíram efetivamente para o aumento da participação
dos materiais no mercado e também como as mais eficazes na geração de valor no
quesito participação de cultivares.
A primeira cultivar da tabela sai de 1% (um por cento) do mercado na safra
2009/2010 para 2% (dois por cento) na safra 2010/2011, ou seja, um crescimento de
100% (cem por cento). Já a segunda cultivar cresce 125% (cento e vinte e cinco por
cento) da safra 2008/2009 para 2009/2010 e depois cai 33% (trinta e três por cento)
na safra 2010/2011. A terceira cultivar cresce 100% (cem por cento) da safra
2009/2010 para safra 2010/2011. O crescimento da quarta cultivar é de 186% (cento
e oitenta e seis por cento) da safra 2009/2010 para safra 2010/2011, tornando-se a
mais plantada na região sudeste com seus 20% (vinte por cento), ou seja, uma área
plantada de 300.000 ha (trezentos mil hectares). Por fim a última cultivar da tabela
sai de 1% (hum por cento) na safra 2009/2010 para 5% (cinco por cento) na safra
2010/2011, ou seja, um crescimento de 400% (quatrocentos por cento).
De acordo com as seis dimensões benéficas de relacionamento citadas no
trabalho pelo menos três tiveram um papel de extrema importância no sucesso
destes resultados. Podemos citar como primeira dimensão qualidade do produto,
segunda dimensão serviços de apoio e terceira dimensão Know-how do fornecedor.
Na primeira dimensão constata-se o desempenho, confiabilidade e consistência no
produto cultivar. Na segunda dimensão informações ao cliente sobre o
posicionamento comercial das cultivares em questão e na terceira dimensão o
desenvolvimento de novos produtos que atendam na medida a necessidade dos
clientes (produtores de soja).
49
Na tabela 3 observam-se os resultados com relação a participação dos
materiais TMG junto a um grupo de 20 produtores/clientes formadores de opinião da
região sudeste do Mato Grosso.
Tabela 3 – Percentual de participação dos materiais TMG junto aos produtores
Produtor 2008/2009 2009/2010
% % pp.
1 87 73 -14
2 63 69 6
3 71 71 ----
4 59 62 3
5 80 83 3
6 50 55 5
7 14 26 12
8 57 70 13
9 92 90 -2
10 37 55 18
11 55 60 5
12 12 17 5
13 70 38 -32
14 37 38,5 15
15 40 25 -15
16 31 50 19
17 26 38 12
18 46,5 53 6,5
19 40 40 ----
20 50 60 10
Fonte: DM TMG (2010)
Os percentuais apresentados são relativos à participação de mercado dos
materiais da empresa em questão na área total do agricultor. No caso de uma área
de, por exemplo, 1.000 ha (mil hectares) o percentual da participação é de 50%, ou
seja, metade da área é plantada com materiais da empresa. Como descrito na
metodologia e na tabela 6 as ações estratégicas que auxiliaram o alcance dos
resultados referentes às cultivares junto a um grupo específico de produtores foram:
unidade de observação (UO), projeto máxima produtividade (PMP) e rodas de mate
(RM).
Pode-se ver que das vinte áreas acompanhadas, 70% (setenta por cento)
aumentaram a participação da safra 2008/2009 para a safra 2009/2010, 10% (dez
por cento) se mantiveram com o mesmo percentual e 20% (vinte por cento)
diminuíram o volume dos materiais da empresa em questão. Esta diminuição se
50
deve principalmente pelo fato de alguns materiais não se adaptarem
adequadamente as condições destes produtores o que poderá auxiliar a equipe de
pesquisa a direcionar melhor os produtos.
As rodas de mate como visto na metodologia tinham como diretrizes:
divulgar e fazer a promoção das cultivares transgênicas da empresa TMG, interagir
com os produtores, valorizar as fazendas que cediam as áreas para realização das
mesmas, coletar as demandas dos produtores antecipando com isso tendências de
mercado e conhecer melhor as diferentes realidades das áreas agrícolas.
Justamente os locais escolhidos para a realização das mesmas eram as áreas de
produtores chaves (líderes de opinião) na região, com perfil para aprofundar
atividades relacionais e com isso tornando-se fator crítico de sucesso desta ação
específica.
A estratégia/ação projeto máxima produtividade (PMP) se destacou porque o
produto utilizado para o mesmo era a cultivar mais estratégica da empresa em
questão. Para se ter uma idéia da importância deste material em nível estadual
planeja-se para a safra 2011/2012 um volume de hum milhão de sacas desta
cultivar. Como já se viu nos resultados dos materiais em lançamento atualmente é o
mais plantado na região sudeste. Para aumentar a credibilidade da ação as colheitas
eram auditadas por um profissional da Associação dos produtores de soja e milho do
Mato Grosso (APROSOJA) e as duas áreas do projeto participaram em dois anos
consecutivos do concurso do Comitê Estratégico Soja Brasil (CESB) e uma das
áreas foi a segunda melhor produtividade do país, com 81,57 sacas por hectare.
Através desta ação a cultivar em questão ganhou muito destaque, pelo seu alto
potencial produtivo, e com isso gerando alto valor para a empresa. Na figura 26
observam-se os resultados obtidos nesta ação específica e na figura 27 segue uma
foto da colheita de uma área do projeto na safra 2008/2009 com o respectivo
proprietário da área. Dentro ainda do contexto, dessas 2 ações rodas de mate e
projeto máxima produtividade, comprova-se a eficácia e eficiência com os seguintes
depoimentos de 2 produtores:
“Venho acompanhando as atividades da TMG há 4 safras, e as ações
realizadas na propriedade como as rodas de mate e projeto máxima produtividade
contribuíram efetivamente para que aumentássemos nossa participação na soja com
51
cultivares da empresa TMG, e mais o ganho de termos o acesso em primeira mão
de tecnologias de ponta.”
Reginaldo Brunetta, Eng. Agr.
Proprietário da fazenda Andorinha
Santo Antônio do Leste/MT
“As ações desenvolvidas pela TMG ao longo de 4 safras como as unidades
de observação e projeto máxima produtividade foram essenciais para que
aumentássemos nossa produtividade agregando mais valor na nossa propriedade”.
Douglas Coradini, Eng. Agr.
Proprietário da fazenda São Roque
Primavera do Leste/MT
Figura 26 – Resultados do projeto Máxima Produtividade safras 2008/09 e 2009/10
região Sudeste
Fonte: DM TMG (2010).
52
Figura 27 – Colheita Máxima Produtividade safra 2008/09 – Santo A. Leste/MT
Fonte: DM TMG (2010).
Por fim, na figura 28 pode-se ver os resultados relativos a participação de
mercado dentro dos distribuidores (customer share das revendas) da região sudeste
do Mato Grosso. A ação estratégica que teve maior eficácia e eficiência nestes
resultados foi a análise estratégica dos distribuidores (AED). O ponto principal desta
ação estratégica foi a rodada de apresentações realizadas ao longo da safra
corrente e que tinha como diretriz principal o de auxiliar a equipe de vendas dos
sementeiros licenciados a empresa, pois as apresentações eram voltadas a uma
vertente comercial e também posicionando os materiais perante os concorrentes, já
que estes mesmos distribuidores vendem materiais das empresas obtentoras
concorrentes. Para ajudar comprovar essa teoria segue depoimento de um grande
distribuidor da região:
“A TMG é a única empresa atualmente no mercado de sementes que faz
ações individuais de posicionamento técnico de seu portfólio pensando em agregar
valor e ajudar no crescimento de market share. Podemos afirmar que é um trabalho
de inteligência bem planejado. Exatamente há 4 safras que esse trabalho está sendo
realizado e com certeza está agregando em crescimento de vendas por parte do
setor comercial.”
Ednei de Andrade Almeida, Eng. Agr.
53
Gerente Sementes do grupo Sinagro
Primavera do Leste/MT
Figura 28 – Levantamento volume semente comercializada via revenda na região
Sudeste e respectivos obtentores
Fonte: TMG (2010).
Na safra 2008/09 do volume total comercializado via canais de revenda 34%
(trinta e quatro por cento) era da empresa estudada. Na safra 2009/10 este
percentual subiu para 37% (trinta e sete por cento), na safra 2010/11 subiu
novamente para 44% (quarenta e quatro por cento) e uma projeção para a safra
2011/12 é de 50% (cinquenta por cento).
Para melhor visualização dos números seguem na figura 29 os percentuais
relativos ao aumento da participação da empresa no decorrer de quatro safras.
54
Figura 29 – Percentual da participação da TMG nos distribuidores da região sudeste
do Mato Grosso
Fonte: DM TMG (2010).
Além disso, como parte do sistema de informação de marketing (SIM), eram
coletadas as informações de venda dos materiais da concorrência e da empresa em
estudo. Neste caso a confiabilidade e o valor gerado na relação durante quatro
safras proporcionaram um auxílio direto à força de vendas como também o aumento
da participação dos materiais da empresa dentro dos canais.
Para finalizar na figura 30 vê-se a participação de mercado na região
sudeste das empresas obtentoras no decorrer de cinco safras, com a safra 2011/12
já projetada, pois a semente para a mesma já foi comercializada na região.
55
Figura 30 – Evolução da participação de mercado das empresas obtentoras na
região sudeste de Mato Grosso
Fonte: DM TMG (2010).
56
6 CONCLUSÕES
As estratégias de geração de valor adotadas durante quatro safras
resultaram em um aumento de participação de mercado da empresa em estudo na
região sudeste de Mato Grosso na ordem de 34%.
Houve um aumento de participação de mercado dentro dos distribuidores da
região sudeste do Mato Grosso na ordem de 47%.
As ações estratégicas que efetivamente contribuíram para os aumentos de
participação de mercado foram: unidades de observação (UO), levantamento de
áreas comerciais (LAC), rodas de mate (RM), análise estratégica dos distribuidores
(AED) e projeto máxima produtividade (PMP).
As estratégias relacionais, através das diversas ações implementadas,
deram uma contribuição decisiva para que a empresa tivesse alcançado os seus
objetivos de aumento de participação no mercado, além de estreitar o
relacionamento com os clientes, coletar informações relevantes e estratégicas para
o setor de desenvolvimento de mercado, promover e divulgar a marca em questão
(TMG) e conhecer melhor a realidade dos clientes no mercado.
E principalmente, a partir de então, a possibilidade de uma maior
aproximação empresa/cliente, buscando ampliar as atividades de relacionamento
em direção a uma etapa superior de geração de valor, ou seja, à co-geração de
valor em eventos futuros.
57
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