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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANÁLISE DE ELEMENTOS QUE AUXILIAM NA FORMAÇÃO DA COMPETÊNCIA
DO TÉCNICO DE LABORATÓRIO
Teresa de Fátima Fatori Piassi
São Carlos
2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANÁLISE DE ELEMENTOS QUE AUXILIAM NA FORMAÇÃO DA COMPETÊNCIA
DO TÉCNICO DE LABORATÓRIO
Teresa de Fátima Fatori Piassi
Monografia apresentada à Universidade Federal de São Carlos, como parte dos requisitos para obtenção do titulo de especialista em gestão publica. Orientador: Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral
São Carlos
2010
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Dedico este trabalho ao meu esposo Laércio e meus filhos: Ana Carolina, Renata e Matheus, por todo amor e carinho, pela confiança que depositaram em mim, pelas palavras certas nos momentos em que tudo parecia impossível, por me apoiarem em todas as decisões e não me deixarem desistir nunca. Amo vocês!
AGRADECIMENTOS
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À Deus, por ter iluminado meu caminho, por me erguer em todos os momentos de fraqueza e por me permitir superar todos os desafios.
Ao meu orientador Profº Dr.º Roniberto Morato do Amaral, pela coloboração e incentivo.
A todos os professores do curso de especialização que contribuíram com seus conhecimentos.
Aos colegas de classe pelas horas agradáveis que passamos juntos, em especial aos colegas de trabalho em grupo: Carmem, Cidinha, Elien, Luisa, Doni, Ivan, Argeu, Vânia e Blanco pelo companheirismo.
Ao Profº. Dr.º Mauro Rocha Cortez por ter nos dado a oportunidade de fazer o curso de especialização, realizando assim mais um sonho, obrigado pela amizade, dedicação, compreensão e por todo os ensinamentos.
Aos técnicos de laboratório do CCBS pela disponibilidade em participar deste estudo e por confiarem em mim.
A Prof.ª Dr.ª Adriana Corsi pela leitura atenciosa e valiosa contribuição na elaboração final deste trabalho.
Ao meu amigo Eder e minha filha Renata por me ajudarem na digitação deste trabalho.
E a todos aqueles, que de alguma forma me ajudaram e contribuíram com este trabalho, simplesmente por estarem presentes ou mesmo em pensamento, e que sem saber foram muito importantes.
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“Se a vida é uma estrada a ser percorrida, só um bom livro poderá orientar-lhe”.
Autor desconhecido
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RESUMO
O trabalho aborda o tema gestão de competência, uma das ferramentas utilizadas pela administração na busca da eficiência e eficácia dentro da organização. O objetivo do trabalho é mapear o perfil de atuação e de competência dos funcionários atuantes nos laboratórios da área de saúde e biológicas. Para a realização deste objetivo foi aplicado um questionário aos funcionários do Centro de Ciências Biológicas e Saúde (CCBS) da Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Para atingir o objetivo proposto foi realizada uma pesquisa qualitativa e parcialmente quantitativa, que objetivou a realização de um mapeamento do perfil de atuação e de competência dos funcionários. Foram aplicados 32 questionários que investigavam quais as principais atividades eram desenvolvidas pelos técnicos de laboratório do CCBS. Ao analisar os dados, concluímos que a rotina dos técnicos de laboratório contribui para a formação da competência, principalmente na área das habilidades, porém fica claro que a questão que envolve o saber está sendo pouco desenvolvida e, portanto prejudica o desenvolvimento pleno das variáveis em questão. Palavras-chave: Recursos Humanos, Gestão de Competências, Técnicos de Laboratório.
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LISTA DE FIGURA E GRÁFICOS
FIGURA 1 – As três Dimensões da Competência...................................……….......................... 09
TABELA 01 – Etapas da pesquisa...........................................................……….......................... 18
TABELA 02 – Distribuição de níveis entre os entrevistados.......................……….................... 20
GRÁFICO 02 – Limpeza e Organização do Laboratório.......................………............................ 21
GRÁFICO 03 – Participação no processo de compras de materiais para o laboratório.............. 21
GRÁFICO 04 – Descarte dos resíduos gerados nos laboratórios.......................……….............. 22
GRÁFICO 05 – Participação e atuação na coleta de materiais biológicos.......................………. 23
GRÁFICO 06 – Preparação de soluções utilizadas no cotidiano do laboratório.......................... 24
GRÁFICO 07 – Manual de rotinas no laboratório.......................………....................................... 25
GRÁFICO 08 – Suporte técnico aos alunos e auxílio em aulas praticas..................................... 25
GRÁFICO 09 – Utilização de recursos de informática.......................………................................ 26
GRÁFICO 10 – Participação em trabalho de campo.......................……….................................. 27
GRÁFICO 11 – Administração do Almoxarifado........................................................................... 27
GRÁFICO 12 – Cuidados com os animais utilizados no laboratório.......................……….......... 28
GRÁFICO 13 – Técnicos conduzem meios de transporte oficial.......................………............... 29
GRÁFICO 14 – Disponibilidade de EPI e EPC nos laboratórios.......................………................ 30
GRÁFICO 15 – Integração com a Equipe de Trabalho e Perspectivas de melhora no ambiente de trabalho.......................………............... .......................………............... .......................……..
31
GRÁFICO 16 – Oferta de treinamento pela instituição e participação nos treinamentos oferecidos.......................………............... .......................………............... ..................................
32
GRÁFICO 17 – Capacitação para utilizar extintor de incêndios, primeiros socorros e preenchimento de fichas de caracterização de resíduos.......................………............................
33
GRÁFICO 18 – Competências apontadas pelos entrevistados para desenvolver a função de técnico.......................………............... .......................………............... .......................………....
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CCBS – Centro de Ciências Biológicas e da Saúde
DB – Departamento de Botânica
DCF - Departamento de Ciências Fisiológicas
DEBE – Departamento de Ecologia e Biologia Evolutiva
DEFMH – Departamento de Educação Física e Motricidade Humana
DEnf – Departamento de Enfermagem
Dfisio – Departamento de Fisioterapia
DGE – Departamento de Genética e Evolução
DHB – Departamento de Hidrobiologia
DMed – Departamento de Medicina
DMP – Departamento de Morfologia e Patologia
DTO – Departamento de Terapia Ocupacional
EPC – Equipamentos de Proteção Coletiva
EPI – Equipamento de Proteção Individual
LAFART – Laboratório de Análise da Função Articular
LAIOT – Laboratório de Avaliação e Intervenção em Ortopedia e Traumatologia
LAPAM – Laboratório de Pesquisa e Análise do Movimento
LIMF – Laboratório de Integração Morfofuncional
PCC – Plano de classificação de cargos
UFSCar - Universidade Federal de São Carlos
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SUMÁRIO 1.Introdução.................................................................................................................................................. 01
1.1 Objetivos........................................................................................ .............................................. 02
1.2 Justificativa................................................................................................................................... 02
2. Fundamentação Teórica........................................................................................................................... 04
2.1 Administração de Recursos Humanos......................................................................................... 04
2.2 Breve Histórico da Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública............................ 07
2.3 Conceito de Competência............................................................................................................ 07
2.3.1 As Três Dimensões da Competência ..................................................................... 09
2.4 Gestão de Pessoa por Competência............................................................................................ 09
2.5 Administração Pública e o Desenvolvimento da Competência.................................................... 11
3. Procedimentos Metodológicos.................................................................................................................. 13
3.1 Objeto de Estudo......................................................................................................................... 13
3.1.1 Universidade Federal de São Carlos – UFSCar...................................................... 13
3.1.2 Centro de Ciências Biológicas e Saúde - CCBS..................................................... 14
3.1.3 A política de capacitação dos servidores da UFSCar ............................................ 18
3.1.3 Organização do Trabalho nos Laboratórios............................................................ 19
3.2 Desenvolvimento da Pesquisa..................................................................................................... 19
4. Resultados e Discussão............................................................................................................................ 20
4.1 Tipologia dos Funcionários........................................................................................................... 20
4.2 Atividades Desempenhadas no Laboratório................................................................................. 20
4.3 Local de Trabalho......................................................................................................................... 31
4.4 Formação dos Técnicos .............................................................................................................. 32
4.5 Habilidades para o Trabalho........................................................................................................ 34
4. Considerações Finais........................................................................................ ....................................... 37
Referências ........................................................................................ ......................................................... 39
Apêndices....................................................................................... ............................................................. 42
1 INTRODUÇÃO
No Decreto Número 5.707, de 23 de Fevereiro de 2006 o Governo Federal
institui a política e as diretrizes para o desenvolvimento do pessoal da administração
pública federal direta, autarquia funcional.
Com este decreto o governo busca a melhoria da eficiência, eficácia na
qualidade do serviço, desenvolvimento permanente do servidor, adequação das
competências requeridas e a racionalização e efetividade dos gastos com a
capacitação.
Monteiro e Morais (2006), afirmam que é inevitável o processo de mudança
pelo qual está passando a gestão de recursos humanos. Os antigos sistemas
centralizados em cargos estão passando por um amplo processo de transformação,
dada à inadequação desses sistemas frente às exigências da gestão das
organizações modernas, uma vez que inviabilizam a implementação das estratégias
adequadas ao enfrentamento dos desafios postos à gestão pública.
Dessa forma, as organizações estão procurando adequar-se as normas
instituídas pelo governo, como forma de melhorar o desempenho de seus
funcionários, adequá-los a sua função ou até mesmo realocá-los em funções
compatíveis. Assim, a organização ganhará agilidade e justificará gastos com sua
folha de pagamento.
Porém, Amaral (2008) alerta que, O fato da gestão por competências ser um
modelo relativamente recente e complexo, têm contribuído para a manutenção das
incertezas quanto à viabilidade e a maneira de se aplicar esse modelo de gestão ao
setor público brasileiro. Os resultados servem de estimulo ao setor público, porém as
técnicas devem ser montadas seguindo a realidade e especificidades do setor
público.
Neste contexto, torna-se imprescindível adequar os funcionários a seus
cargos, buscando uma melhoria continua e extraindo o máximo de sua capacidade
de labor e de criatividade e também criar condições adequadas de trabalho.
Fleury e Fleury (2001) apontam que não cabe a gestão de competência
informar se o funcionário é competente ou incompetente, pois estas atribuições não
são estados imutáveis. Assim, cabe a organização observar e oferecer a
capacitação necessária para que o funcionário torne-se competente para aquela
função. Mas isso deve ser continuo, pois a atualização profissional é um processo
cíclico.
11
1.1 Objetivos
Constitui objetivo geral deste trabalho é mapear o perfil de atuação e de
competência dos trabalhadores atuantes nos laboratórios da área de saúde e
biológicas. Para a realização deste objetivo foi aplicado um questionário junto aos
funcionários do Centro de Ciências Biológicas e Saúde (CCBS) da Universidade
Federal de São Carlos (UFSCar), objeto de estudo deste trabalho.
1.2 Justificativa
Segundo Brandão e Guimarães (2001) nos últimos anos, as organizações,
cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pelas habilidades,
aptidões, talentos e experiências de seus funcionários, passaram a atribuir maior
relevância à gestão estratégica de recursos humanos, principalmente no que diz
respeito ao desenvolvimento de competências profissionais.
Assim, Chiavenato (1997) informa que os objetivos que norteiam a
administração de RH são pautados em: Criar, manter e desenvolver um contingente
de pessoas com habilidades e conhecimento.
Assim, torna-se primordial que qualquer organização, pública ou privada,
observe seus funcionários como parte essencial e força motriz que possa levar a
organização ao sucesso.
Com esse intuito a Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) em 2004
instituiu em seu Plano de Desenvolvimento Institucional a capacitação dos
servidores.
Segundo a Universidade Federal de São Carlos (2004), a valorização dos
servidores técnicos-administrativos tem sido considerada um grande desafio. Frente
as novas exigências apresentadas ao setor público, de imprimir maior agilidade e
flexibilidade aos processos, e da melhor utilização dos recursos oferecidos, torna-se
imprescindível competências de diversas naturezas.
12
Nesse sentido, Zabotto (2003), informa que o processo de gestão de
competência participa intensamente do processo de planejamento estratégico da
organização, bem como o setor de RH responsável pela identificação das
competências a serem contempladas nos funcionários.
Sendo assim, a pesquisa mostra relevância pois contribui para a implantação
da gestão de competência na UFSCar ao mapear o perfil de atuação e de
competências dos funcionários (Técnicos de laboratório do CCBS).
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
13
2.1 Administração de Recursos Humanos
Segundo Carvalho e Nascimento (1999), a função de RH se reflete na
vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age, especialmente
junto ao mercado de trabalho com seus inúmeros desafios e problemas,
principalmente num contexto econômico e social pouco estável, como é o caso do
Brasil. Assim, o RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os
inúmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gestão
adequada da mão-de-obra disponível.
Para Carvalho e Nascimento (1999), que o enfoque multidisciplinar da
atividade de RH é justificado em função da variedade de problemas e desafios com
que a gestão de pessoas se defronta a cada momento – entrevistas de admissão ou
demissão de funcionários, treinamentos, medição de conflitos, reivindicações,
encargos, etc.
Carvalho e Nascimento (1999), afirma que a gerencia do RH necessita saber,
com toda clareza e objetividade, quais são os principais parâmetros que a empresa
julga indispensáveis para definir os objetivos e as políticas de RH da organização.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1999), a filosofia de RH deve ser
centrada na analise da organização e não de indivíduos. Entre os pontos a serem
diagnosticados em face de essa nova ênfase de RH, merecem destaque:
- Ambiente organizacional, refere-se aos desafios internos – estudo cientifico
das relações de trabalho – e externos – cultura ambiental influencia do mercado
consumidor etc.;
- Objetivos da organização: revisão de prioridades e metas da empresa;
- Estruturas de cargos, responsabilidades e níveis de comando;
- Motivação e liderança de equipes de trabalho;
- Relações de poder;
Para Carvalho e Nascimento (1999), o diagnostico organizacional é o passo
inicial para que o sistema de RH seja interpretado de forma renovada, dinâmica e
atualizada.
14
Como Salienta Penny (2000), os RH adquirem novas expectativas que
exigem melhores condições gerais de trabalho e de aplicação de suas novas
habilidades adquiridas. Hoje, o panorama de desafios que a área de RH oferece é o
algo de esplendido. O profissional de Recursos Humanos, atualmente, é solicitado a
atuar em termos organizacionais, e não simplesmente dentro de uma visão
microscópica e departamental. Suas estratégias de trabalho tendem a situar-se em
nível molar, global, organizacional, sistêmico, e não simplesmente em detalhes
moleculares ou planos isolados, circunstanciais, independentes e efêmeros.
Segundo Carvalho e Nascimento (1999), o sistema de RHvisa proporcionar à
Empresa um sentimento de responsabilidade face aos desafios e necessidades da
sociedade, minimizando os impactos negativos porventura existentes na
manifestação desses mesmos desafios e necessidades.
Assim Chiavenato (1997) informa que a área de RHproduz profundos
impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de
buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, de
desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las, ou seja, a qualidade da maneira
como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na
competitividade organizacional.
Segundo Carvalho e Nascimento (1999), á área de RH sempre marcou
presença mais como função voltada para as pessoas do que para negócios. Essa
postura tem trazido obstáculos à evolução do sistema de RH comparativamente a
outras áreas de atuação da empresa – produção, marketing, finanças, informática,
etc.
Para Carvalho e Nascimento (2002), é de responsabilidade da área de RH
tornar-se um efeito instrumento de integração organizacional. Como é sabido, o
sistema de RH constitui-se num dos recursos da empresa para atingir seus fins. Na
pratica, o setor de RH é uma agencia prestadora de serviços especializados.
Segundo Chiavenato (2002), o recrutamento envolve um processo que varia
conforme a organização. O inicio do processo de recrutamento depende de decisão
da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de
efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por
parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma
função de staff, suas providências dependem de uma decisão da linha.
15
2.2 Breve Histórico da Gestão de RH na Administração Pública Federal
Segundo Pires (2005), “a história das políticas de gestão de RH na
administração pública brasileira é marcada por uma série de descontinuidades e por
dificuldades significativas referentes à estruturação dos seus principais sistemas”.
Quanto à criação do Conselho Federal de serviço público e do departamento
administrativo do serviço público. Pires (2005, p. 9) informa que:
Na década de 1930, representa o primeiro esforço efetivo de
constituição de um serviço público profissional no Brasil. A
organização de um órgão central para a política de recursos
humanos, a criação de novas sistemáticas de classificação de cargos
e a estruturação de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras
para profissionalização dos servidores e a constituição de um
sistema de carreiras baseado no mérito são as medidas de maior
destaque desse período.
Portanto, segundo Pires (2005), a primeira grande tentativa de
regulamentação das relações entre Estado e servidores ocorre com a edição do
Decreto-Lei no 1.713, de 28 de outubro de 1939, substituído em 1952 pelo Estatuto
dos Funcionários Públicos Civis da União. Esse estatuto vigorou até a publicação da
Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, resultado de amplo debate no Congresso
Nacional, que teve como implicação importante a adoção do Regime Jurídico Único
para toda a administração direta e autárquica.
Apesar de a criação do DASP remontar à década de trinta, o primeiro sistema
relativamente consistente de classificação de cargos do Executivo Federal só
aparece com a Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960. A edição do Decreto-Lei nº
200, de 25 de fevereiro de 1967, marca o início de novo e importante movimento de
reforma administrativa. Ancorado nos princípios do planejamento, da
descentralização, da delegação de autoridade, da coordenação e do controle, esse
decreto realizou a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas
16
públicas e sociedades de economia mista, a fim de elevar, por meio da
descentralização funcional, o dinamismo operacional do governo (Op. Cit).
Para Pires (2005) O Decreto-Lei nº 200 também auxiliou a estruturação de
Sistemas de Atividades Auxiliares com vistas ao gerenciamento das atividades de
pessoal, orçamento, estatística, administração financeira, contabilidade e auditoria,
serviços gerais e outras ações comuns a todos os órgãos da administração federal,
que, segundo critério do Poder Executivo, careciam de coordenação central. Tais
atividades estavam sujeitas à orientação normativa, supervisão técnica e
fiscalização específica do órgão central do sistema, sem prejuízo da subordinação
administrativa ao órgão em cuja estrutura estivessem integrados. Ainda dentro do
espírito de reforma, a Lei no 5.645, de 1970, instituiu um novo sistema de
classificação de cargos. Essa nova lei determinou, além disso, a transposição de
uma série de cargos e empregos para o chamado Plano de Classificação de Cargos
(PCC).
2.3 Conceituando Competências
Segundo Ferreira (1995) competência vem do latim competência e significa a
qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada
coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.
Assim, Ubeda e Santos (2008) informam que a questão competência pode ser
analisada sob duas perspectivas: a competência organizacional ou essencial, uma
visão macro ligada à estratégia de negócios; e a competência humana ou individual,
uma visão micro ligada aos indivíduos que trabalham nas empresas.
Para Amaral, Garcia e Alliprandini (2008)
Competência o termo utilizado para qualificar a pessoa apta a
realizar, no presente, sua atividade com maestria, tendo, para tanto,
suficiente conhecimento, habilidades e atitudes. Esse conceito trata
a competência como um termo amplo, composto por aspectos
intelectuais, emocionais e morais, importantes para o desempenho
adequado das funções nas quais o profissional é dito competente.
17
Além disso, a definição deixa claro que não se pode atribuir a um
indivíduo o título de competente ou incompetente, já que esses são
“estados” e não situações imutáveis. E é justamente por isso, que
todos os profissionais, mesmo aqueles já reconhecidos como
competentes, devem buscar o aperfeiçoamento contínuo.
O conceito de competência humana envolve diretamente o indivíduo
inserido em sua equipe de trabalho através de sua atividade prática,
uma vez que sua rotina diária implica um saber aprender constante.
O indivíduo deve mostrar-se apto a tomar a iniciativa e assumir
responsabilidades diante das situações profissionais com as quais se
depara. A responsabilidade é sem dúvida a contrapartida da
autonomia e da descentralização das tomadas de decisão. Não se
trata mais de executar ordens, mas de assumir em pessoa a
responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa exigida e
pelos efeitos que vão decorrer dessa situação (UBEDA, 2003).
2.3.1 As três dimensões da Competência
As três dimensões da competência são: o “saber” (conhecimentos), o “saber
fazer” (habilidades) e o “saber ser” (atitudes)
Dessa forma, segundo Amaral (2008) ser competente passa a ser a
consequência da utilização adequada pelo profissional de seus atributos de
competência, isto é, dos conhecimentos, habilidades e atitudes que possui e que
são compatíveis com a função que ele desempenha. A figura 1 apresenta as três
dimensões da competência.
18
Figura 01: As três Dimensões da Competência Fonte: Adaptada Ruzzarin (2002) apud Amaral (2008, p. 03).
Para Hamel e Prahalad (1990), as competências nas organizações tendem a
ser caracterizadas como a contribuição das pessoas para a capacidade da
organização de interagir com seu ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens
competitivas. Assim, segundo Dutra (2004), o uso do conceito de competência
permitiu o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas
e as necessidades das organizações e dos indivíduos.
2.4 Gestão de pessoas por competências
Para Dutra (2004), a gestão de pessoas por competências é um modelo de
gestão que visa reconhecer, formar e ampliar conhecimentos, habilidades e atitudes,
de forma que agregam valor à organização e ao indivíduo. Basicamente busca-se
nesse modelo desenvolver as três dimensões da competência.
Para Dutra (2004), um modelo de gestão de pessoas pode ser definido como
a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa se estrutura definindo
princípios, estratégias, políticas e processos de gestão. Por meio desses
mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em
sua relação com aqueles que nela trabalham.
19
Para Silva (2003) e Dutra (2004), a gestão de pessoas por competências
deve se consolidar tendo como base uma perspectiva de administração de carreiras.
A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma
seqüência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa, articulada de forma a
conciliar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento organizacional. Os
principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias
pessoas, que baseadas em seu projeto profissional e no conhecimento das
oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho, gerenciam suas
carreiras. À empresa cabe estimular e apoiar as pessoas em seu crescimento
profissional.
Para Zarifian (2001), o desenvolvimento de um indivíduo dentro da
organização pode ser identificado pela sua capacidade de assumir e executar
atribuições e responsabilidades de maior complexidade, e como esta maior
complexidade tende a fazer com que o indivíduo agregue mais valor à organização,
é preciso estabelecer uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração. Os
indivíduos mais competentes em geral são chamados a encarar novos desafios e,
na medida em que correspondem de maneira positiva, recebem desafios ainda
maiores. Os sistemas tradicionais (estratégia de controle) não conseguem dar
respostas adequadas a tal situação, pois reconhecem os indivíduos apenas pelo que
fazem não pelo que entregam, e porque não conseguem mensurar a ampliação do
espaço ocupacional das pessoas.
Para Amaral (2008), a remuneração por competências tem por finalidade
motivar os profissionais a uma melhor capacitação, de acordo com as necessidades
da organização, quebrar paradigmas tradicionais de hierarquia, tempo de serviço e
remunerar por suas características pessoais, ou seja, aquelas que se aplicam no
seu trabalho. Desta forma, indivíduos que ocupam o mesmo cargo, podem possuir
remunerações diferenciadas de acordo com suas características e habilidades
individuais aliadas aos resultados e desempenho alcançados pela equipe.
Segundo Brandão e Guimarães (2001) a avaliação de desempenho é uma
avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial
de desenvolvimento futuro, avaliando o valor, a excelência e as qualidades dessa
pessoa. Seu propósito é garantir que o trabalho desenvolvido por cada uma das
pessoas que integra a organização, esteja em conformidade com o que a
organização espera em termos de realização coletiva. A avaliação de desempenho
20
procura demonstrar aos indivíduos não apenas quais metas ou atividades devem ser
realizadas, mas também, quais comportamentos e atitudes devem ser seguidos.
Sendo assim, para Arthur (1996), a gestão de pessoas por competências
coloca organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de
troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas,
enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e
pessoais, dentro ou fora da organização. As pessoas por sua vez, ao desenvolver
sua competência individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-
lhe condições para enfrentar novos desafios.
2.5 Administração pública e o desenvolvimento das competências Segundo Amaral (2006), o governo do presidente Lula definiu, em seu Plano
Plurianual – PPA 2004/2007, três diretrizes:
1) inclusão social e redução das desigualdades sociais;
2) crescimento com geração de trabalho, emprego e renda, ambientalmente
sustentável e redutor das desigualdades;
3) promoção e expansão da cidadania e fortalecimento da democracia.
São tarefas que supõem que o trabalho no setor público federal seja
excelente. Cada área de RH deve ser dotada do que necessita, na hora certa, uma
realidade ainda distante. Isso exige rever a política de RH tradicionalmente praticada
na administração pública brasileira.
Enfatiza Amaral (2006) que a moderna gestão de pessoas assenta-se em um
tripé estratégico: gestão por competências; democratização das relações de trabalho
para gerar ambientes adequados à inovação; e qualificação intensiva das equipes
de trabalho, incluindo o uso de tecnologia da informação.
Para Amaral (2006, p. 554)
A nova política de capacitação e de desenvolvimento de pessoas
(Decreto no 5.707, de 23/02/2006, que revogou o Decreto no
2.794/1998), em implantação no governo federal, tem essa visão
estratégica. Considera que a gestão de pessoas necessária é aquela
que promove a gestão por competências. Desde 2006, esse modelo
de gestão é considerado referência-chave. Ainda pouco conhecido
21
no setor público, tanto no Brasil como no mundo, a gestão por
competências significa olhar para o trabalho por uma lente que
combina os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os
comportamentos exercidos em contexto específico. O foco não mais
repousa sobre a atribuição formal de um posto de trabalho. As
competências, sabemos, só são constatadas quando utilizadas em
situação profissional, a partir da qual são passíveis de validação.
Nesse sentido, cada órgão público deve passar a identificá-las,
avaliá-las, validá-las e fazê-las evoluir. Estamos falando, aqui, de
uma mudança radical frente ao modelo tradicional de posto de
trabalho.
Assim, Amaral (2006) afirma que a nova política também estimula a
aprendizagem e a disseminação do conhecimento; atribui ao conhecimento a chave
para a inovação e a melhoria da gestão pública; altera a separação entre o decidir e
o executar; busca a qualidade de vida no trabalho (saúde física e emocional);
valoriza a informação compartilhada; e, finalmente, cria alto grau de envolvimento de
dirigentes e de servidores no ambiente de trabalho. Não se trata de administração
de pessoal nem da mera gestão de recursos humanos. Ela visa mudar a gestão
pública, inovar e aprimorar nossa capacidade de atender mais e melhor, incluir
servidores e mobilizar seus talentos.
A partir dessa visão, segundo Amaral (2006) o desenvolvimento de
profissionais públicos adquire um peso diferente. A aplicação da gestão por
competências tem potencial em todo o ciclo de ações da gestão de pessoas, ou
seja, seleção, alocação, desenvolvimento e avaliação de desempenho.
22
3. Procedimentos Metodológicos
Para atingir o objetivo proposto foi realizada uma pesquisa qualitativa e
parcialmente quantitativa.
Conforme Bitencourt (2001)
Os estudos exploratórios servem para aumentar o grau de
familiaridade com fenômenos relativamente desconhecidos, obter
informações sobre a possibilidade de realizar uma investigação
mais completa sobre um contexto particular da vida real, investigar
problemas de comportamento humano que os profissionais de
determinada área considerem cruciais, identificar conceitos e
variáveis promissoras, estabelecer prioridades para investigações
posteriores ou sugerir afirmações (postulados) verificáveis [...] com
um denominador comum: investigar algo pouco investigado ou
desconhecido.
A pesquisa tem bases quantitativas, pois busca, através da coleta de dados,
analisar o perfil de atuação e de competência dos funcionários atuantes nos
laboratórios da área de saúde e biológicas.
Desenvolve-se a pesquisa qualitativa por meio da revisão bibliográfica, num
primeiro momento, posteriormente utiliza-se a pesquisa quantitativa com a aplicação
e análise dos questionários.
No total foram aplicados 32 questionários aos funcionários atuantes nos
laboratórios da área de saúde e biológicas da UFSCar. O objetivo do questionário foi
levantar dados referentes ao local de trabalho, atividades gerais, formação dos
funcionários, treinamento e habilidades necessárias para a atuação.
A aplicação durou aproximadamente 20 dias, pois todos os questionários
foram aplicados de forma pessoal.
3.1 Objeto de Estudo
Dada a experiência do pesquisador e as iniciativas de implantação da Gestão
por competências na UFSCar o objeto de estudo da pesquisa foram os funcionários
atuantes nos laboratórios do CCBS da UFSCar.
23
A seguir é apresentada uma breve descrição do objeto de estudo.
3.1.1 Universidade Federal de São Carlos - UFSCar
Fundada em 1968, a Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), única
organização federal de ensino superior localizada no interior do Estado de São
Paulo, destaca-se pelo alto nível de qualificação de seu corpo docente: 98,92% são
doutores ou mestres. Em sua maioria, os professores desenvolvem atividades de
ensino, pesquisa e extensão em regime de dedicação exclusiva (UFSCar, 2010).
Conforme o Relatório Anual de Atividades, em 2009, estudaram na UFSCar
10.060 alunos, sendo 7.737 estudantes de graduação, matriculados em um dos 57
cursos de graduação, 2.205 de graduação à distância, matriculados nos 5 cursos de
graduação à distância e 2.189 de pós-graduação (1.275 no mestrado e 914 no
doutorado), matriculados em uma das 53 opções de pós-graduação (21 cursos de
doutorado e 32 de mestrado) (UFSCar, 2010).
O quadro dos servidores ativos da UFSCar, em dezembro de 2009, contava
com 917 docentes, 993 técnico-administrativos e 24 docentes de 1º e 2º graus,
perfazendo um total de 1.934 servidores (UFSCar, 2010).
Atualmente a Universidade possui três campi: em São Carlos, Araras e
Sorocaba.
Os campi de São Carlos e Araras possuem toda a infra-estrutura necessária
para o funcionamento adequado das atividades da Universidade. São mais de 250
laboratórios, Biblioteca Comunitária e Biblioteca setorial, 4 ambulatórios, 2 teatros, 3
anfiteatros, 3 auditórios, ginásio de esportes, um parque esportivo com 8 quadras e
2 piscinas, 2 restaurantes universitários, 5 lanchonetes, 85 salas de aula e 376
vagas em moradia estudantil (UFSCar, 2010).
Já, o novo campus de Sorocaba, localizado próxima ao km 100 da rodovia
João Leme dos Santos (SP-264), tem cerca de 700 mil metros quadrados, com
edifícios de Gestão Acadêmica, Administrativa, 11 salas de aula e 8 laboratórios
didáticos e de informática, além de Restaurante Universitário e Biblioteca. As
construções, assim como todas as atividades acadêmicas da unidade, são regidas
pelo princípio do desenvolvimento sustentável (UFSCar, 2010).
24
Os 32 departamentos acadêmicos da Universidade estão divididos em quatro
centros: Centro de Ciências Biológicas e da Saúde (CCBS), Centro de Ciências
Exatas e de Tecnologia (CCET), Centro de Educação e Ciências Humanas (CECH)
e Centro de Ciências Agrárias (CCA) (UFSCar, 2010).
3.1.2 Centro de Ciências Biológicas e Saúde - CCBS O Centro de Ciências Biológicas e da Saúde (CCBS) oferece sete cursos de
graduação e quatro programas de pós-graduação. Além disso, abriga diversos
grupos de pesquisa em Ciências da Saúde e em Ciências Biológicas. Suas unidades
de atendimento à saúde possibilitam a interação entre docentes e alunos, visando
uma formação de qualidade, e, também, a prestação de serviços à comunidade
(UFSCar, 2010).
Atualmente o Centro de Ciências Biológicas e da Saúde (CCBS) conta com
11 departamentos distribuídos nas Biológicas e Saúde, cada departamento é dotado
de laboratórios que auxiliam o ensino, pesquisa e extensão, como demonstra o
prospecto abaixo (UFSCar, 2010).
Biológicas:
• Botânica – DB
• Biotecnologia de Algas
• Anatomia avegetal
• Ecofisiologia de sementes
• Sistemática e Ecologia Química
• Ecologia Vegetal
• Fisiologia Vegetal
• Ficologia
• Ecologia de Comunidades
• Ciências Fisiológicas – DCF
o Laboratório de bioquímica e biologia molecular;
o Laboratório de farmacologia;
25
o Laboratório de fisiologia do exercício;
o Laboratório fotográfico ;
o Laboratório de morfologia funcional;
o Laboratório de neuroendocrinologia;
o Laboratório de neurofisiologia e fisiologia do exercício experimental;
o Laboratório de zoofisiologia e bioquímica comparativa.
• Ecologia e Biologia Evolutiva – DEBE
o Laboratório entomologia;
o Laboratório fauna cavernícola e ecologia de vertebrados ;
o Laboratório ficologia;
o Laboratório hymenoptera parasitica ;
o Laboratório ictiologia sistemática;
o Laboratório limnologia ;
o Laboratório microorganismos aquáticos;
o Laboratório modelagem ecológica ;
o Laboratório paleontologia ;
o Laboratório zoologia;
• Genética e Evolução – DGE
o Laboratório de Biologia Molecular;
o Laboratório de Evolução Molecular;
o Laboratório de Imunogenética/DNA;
o Laboratório de Bioquímica Adaptativa;
o Laboratório de Genética de Aves;
o Laboratório de Citogenética;
o Laboratório de Genética de população e evolução
• Hidrobiologia – DHb
• Laboratório de Ecologia de Insetos Aquáticos
• Laboratório Macrófita/Modelagem
• Laboratório Etnoecologia
• Laboratório de Educação Ambiental
26
• Laboratório de Plâncton
• Laboratório de Ictiologia
• Laboratório de Análises Planejamento Ambiental - LAPA
Saúde:
• Educação Física e Motricidade Humana – DEFMH
o Laboratório de avaliação biomecânica;
o Laboratório de nutrição e metabolismo aplicado ao exercício;
o Laboratório de pesquisa em cultura corporal.
• Enfermagem – DEnf
o Laboratório do Grupo de Estudos e Pesquisa sobre Organização
Hospitalar e o Cuidado;
o Laboratório do Grupo de Estudos e Pesquisa sobre Saúde e Família;
o Laboratório do Grupo de Pesquisa e Extensão sobre Políticas e
práticas em saúde;
o Laboratório do Grupo de Estudos e Pesquisa sobre Saúde e
envelhecimento;
o Laboratório do Grupo de Estudos e Pesquisa sobre Saúde e Trabalho
• Fisioterapia – DFisio
• Laboratório de Fisioterapia Cardiovascular/Núcleo de Pesquisa em
Exercício Físico
• Laboratório de Pesquisa em Analises do Movimento - LAPAM
• Laboratório de Avaliação e Intervenção em Ortopedia e Traumatologia -
LAIOT
• Laboratório de Fisioterapia preventiva/ Ergonomia
• Laboratório de Osteovida
• Laboratório de Consolidação de dados sobre idosos
• Laboratório de Espirometria e Fisioterapia respiratória
• Laboratório de Eletrotermofototerapia
• Laboratório de Neurociência
27
• Laboratório de Análise da Função Articular – LAFART
• Laboratório de Plasticidade Muscular
• Laboratório de Dinamometria Isocinética
• Medicina – DMed
• Laboratório de Integração Morfofuncional - LIMF
• Morfologia e Patologia – DMP
o Laboratório de Anatomia;
o Laboratório de Microbiologia;
o Laboratório de Parasitologia;
o Laboratório de Patologia
• Terapia Ocupacional – DTO
o Laboratório Metuia;
o Laboratório de Pesquisa em Saúde Mental;
o Laboratório de Atividade e Desenvolvimento;
o Laboratório de Saúde do Trabalhador;
o Laboratório de Pesquisa-Extensão em Direitos Humanos/Direitos da
Criança e do Adolescente.
3.1.3 A política de capacitação dos servidores da UFSCar
No plano de desenvolvimento institucional de 2004, a Universidade Federal
de Carlos aprovou diretrizes que prevê a capacitação dos profissionais como forma
de imprimir maior agilidade e flexibilidade nos serviços, melhor utilização dos
recursos, tornam-se imprescindíveis competências de diversas naturezas: de
educabilidade, relacionadas ao aprender a aprender; relacionais, afetas ao aprendes
28
a conviver; e técnicas básicas, vinculadas a diferentes campos de atuação e os
desafios delas decorrente (UFSCar, 2004).
Assim, foram aprovadas as seguintes diretrizes:
• Implantar política de capacitação contínua didático-pedagógico para docentes
que atuam na universidade, permitindo-lhes o domínio de novas concepções
do processo de ensino e de aprendizagem e de estratégias para o seu
desenvolvimento.
• Incentivar a qualificação do corpo docente.
• Aprimorar e ampliar o processo de avaliação do desenvolvimento docente,
tendo como referencia o perfil do profissional que a universidade quer formar.
• Definir o perfil do servidor técnico-administrativo que a UFSCar deseja e
necessita.
• Orientar o processo de seleção e ingresso, capacitação e de avaliação do
desempenho dos servidores técnicos-administrativos tendo como referencia o
perfil definido e as novas demandas da universidade contemporânea.
• Implantar política de capacitação continuada interna e integrada para
servidores técnicos-administrativos.
• Capacitar os servidores docentes e técnicos-administrativos para uso de
tecnologias de informação e comunicação.
• Desenvolver processos de capacitação para gestão institucional e de
projetos.
• Aperfeiçoar políticas que promovam a qualidade de vida do ser.
3.1.4 Organização do Trabalho nos Laboratórios
Segundo Teixeira, Nunes e Mello (1998) os laboratórios são formados pela
inserção de muitos elementos – pesquisadores, técnicos, auxiliares técnicos,
equipamentos e diferentes materiais -, cuja unidade é fornecida pelas linhas de
pesquisa. Logo, podem ser analisados como um campo relacional, caracterizados
pela diversidade de interesses, visões de mundo e modos de conduta. Assim, pode-
se afirmar que as competências operadas pelos autores em diferentes situações,
29
são construídas a partir da articulação de conhecimento teóricos com a vivência
práticas.
Basicamente, os processos de trabalho, que convivem paralelamente no
interior dos laboratórios, assumem quatro características: a convivência de uma
multiplicidade de atores. A extrema interligação e independência das atividades; a
existência de atores múltiplos exercendo as mesmas atividades; e o esforço para a
construção de uma base técnica comum, compartilhada e dominada pelo corpo
técnico, pelos pesquisadores e pelos assistentes de pesquisa.
Assim, podemos afirmar que as atividades laboratoriais são formadas por
rotina, que consiste em atividades ou práticas necessárias no desenvolvimento
experimental de todos os projetos de um determinado laboratório.
3.2 Desenvolvimento da Pesquisa
A pesquisa compreendeu 06 etapas, visualizadas no quadro 01 abaixo.
Etapa Descrição
1 Análise do Referencial Teórico
2 Definição do objeto de estudo – CCBS/UFSCar
3 Definição e elaboração do meio de pesquisa - Questionário
4 Aplicação do questionário – Coleta de dados
5 Análise dos resultados dos dados coletados
6 Discussão dos resultados e conclusão do trabalho
Quadro 01: Etapas da Pesquisa
4 RESULTADOS
4.1 Tipologia dos Funcionários
30
Como pode ser observada na Tabela 02 a maior concentração dos níveis dos
técnicos de laboratório está no nível de apoio e médio. Apenas 13 % dos técnicos
entrevistados se enquadram como nível superior. Assim, os outros 87% dos
funcionários tem a possibilidade de progressão.
Nível Nº de Participante %
Apoio 13 41
Médio 15 46
Superior 04 13
TABELA 02 – Distribuição de níveis entre os entrevistados Fonte: pesquisa de campo (2010).
4.2 Atividades Desempenhadas nos Laboratórios
GRÁFICO 02 – Limpeza e Organização do Laboratório Fonte: pesquisa de campo (2010)
41
46
13
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Sim Não Sim Não Sim Não
Apoio Médio superior
%
31
Com relação à limpeza e organização do laboratório, todos os entrevistados
afirmaram que participam do processo e isso independe do nível em que os técnicos
estão alocados. Conforme pode ser visualizado no Gráfico 2.
GRÀFICO 03 – Participação no processo de compras de materiais para o laboratório
Fonte: pesquisa de campo (2010)
Com relação à participação no processo de compra de materiais, nota-se
que 57% dos técnicos participam do processo de compras, porém os níveis de apoio
e médio participam com maior intensidade do processo de compras. Possivelmente,
isso ocorre, pois os níveis de apoio e médio têm maior contato com a supervisão e
controle dos materiais utilizados no laboratório.
As atividades laboratoriais geram variados tipos de resíduos com técnicas de
manuseios diferenciadas. A questão de número 03 (três) aborda se o técnico faz o
manuseio de descarte dos resíduos gerados no laboratório. Assim, podemos
observar no gráfico abaixo que 84% dos técnicos entrevistados fazem o manuseio
de descarte dos resíduos. Este alto índice indica que os técnicos estão integrados
com as atividades desenvolvidas no laboratório e, ainda, demonstra que a maioria
tem a preocupação em manter o ambiente organizado e limpo.
25
15
25
21
7 7
0
5
10
15
20
25
30
Sim Não Sim Não Sim Não Apoio Médio superior
%
32
GRÀFICO 04 – Descarte dos resíduos gerados nos laboratórios
Fonte: pesquisa de campo (2010)
O Gráfico 05 aborda as questões número 04 e 10 do questionário
apresentado no “apêndice A”. Estas questões abordam sobre a participação e
atuação efetiva na coleta de materiais biológicos. 74% dos entrevistados
mostraram participar da coleta de materiais biológicos, porém apenas os níveis de
apoio e médio tem uma participação maior, já com relação a com relação a atuação
efetiva na coleta desses materiais, de forma geral, todos os níveis atuam fortemente
no processo.
Pode-se dessa forma entender que, em todos os níveis, a participação no
processo de coleta de materiais biológicos e feito de forma abrangente em todos os
níveis.
33
GRÀFICO 05 – Participação e atuação na coleta de materiais biológicos
Fonte: pesquisa de campo (2010)
34
GRÀFICO 06 – Preparação de soluções utilizadas no cotidiano do laboratório
Fonte: pesquisa de campo (2010)
A questão 05 apresentada no Gráfico 06 aborda a participação dos
entrevistados na preparação das soluções utilizadas no laboratório. Pode-se
observar que os níveis médio e superior desempenham mais este tipo de função,
isso ocorre, pois o nível de qualificação permite que estes profissionais tenham
respaldo técnico para efetuar o preparo. Uma parte do nível de apoio respondeu
que participa da preparação das soluções, certamente para efetuar a preparação de
forma correta estes técnicos tem o respaldo da experiência adquirida no dia-a-dia do
laboratório ou por meio de manual que retrate a rotina do laboratório.
A questão 06 tratada no Gráfico 07, vem a identificar se os técnicos
preparam as soluções com o auxilio de manuais ou se a experiência profissional
é um fator diferencial nesta atividade. Ao observar o Gráfico abaixo notamos que a
maior parte dos entrevistados apontam que não existe um manual que retrete a
rotina do laboratório. Assim, podemos considerar que o preparo das soluções por
técnicos de apoio é feita devido a sua experiência.
35
GRÀFICO 07 – Manual de rotinas no laboratório
Fonte: pesquisa de campo (2010)
GRÀFICO 08 – Suporte técnico aos alunos e auxílio em aulas praticas
Fonte: pesquisa de campo (2010)
36
Na rotina de um técnico de laboratório de uma organização de nível superior é
muito comum o técnico participar ou colaborar com as atividades de ensino prático
ou auxiliar os pesquisadores nas atividades laboratoriais. A questões 7 e 8,
representadas no Gráfico 08, abordam a participação do técnico em tais atividades.
Com relação ao suporte técnico aos alunos, 94% dos técnicos afirmaram que
executam esse apoio aos alunos, os outros 6% que afirmaram que não executam o
apoio estão concentrados nos níveis médio e superior. Com relação ao auxilio em
aulas práticas 84% atuam no apoio a aulas práticas.
A questão número 9, apresentada no Gráfico 9, aponta a utilização de
recursos de informática. Assim, nota-se que a grande maioria, 74% dos
entrevistados, utiliza recursos de informática em sua rotina de trabalho.
Percebe-se que o Gráfico 09, demonstra que os níveis médio e superior são os que
mais fazem uso deste recurso.
GRÀFICO 09 – Utilização de recursos de informática
Fonte: pesquisa de campo (2010)
37
A participação de técnicos em trabalho de campo foi abordada na questão
número 11 e retratada no Gráfico 10.
GRÀFICO 10 – Participação em trabalho de campo
Fonte: pesquisa de campo (2010)
Nota-se que apenas 47% dos técnicos participam de coleta ou auxiliam o
trabalho de campo, e a distribuição entre os níveis é altamente equilibrada. A baixa
participação em trabalho de campo deve-se principalmente ao fato de que nem
todos os laboratórios dos utilizam o trabalho de campo.
GRÀFICO 11 – Administração do Almoxarifado Fonte: pesquisa de campo (2010)
38
Com relação à atividade de controle de almoxarifado a maioria dos técnicos
informou que desenvolvem o trabalho de almoxarife em seus laboratórios. Porem
pode-se notar que o nível que é mais engajado com essa função é o médio.
A questão 13 do “Apêndice A” aborda se o manejo e cuidados dos animais do
laboratório estão sob a responsabilidade dos técnicos. Assim, nota-se no Gráfico
abaixo, que apenas 35% dos entrevistados informaram que são responsáveis pelo
manejo e cuidado dos animais.
Pode-se consideram que esta questão foi influenciada por alguns fatores, tais
como:
• Nem todos os laboratórios utilizam animais, e;
• Alguns laboratórios utilizam animais do biotério.
GRÀFICO 12 – Cuidados com os animais utilizados no laboratório Fonte: pesquisa de campo (2010)
39
A maioria dos laboratórios utilizam veículos e outros meios de transportes
oficial da organização. A questão 14 apura se os técnicos conduzem esses meios
de transporte.
Pode-se observar, no Gráfico 13, que 25% dos técnicos conduzem veículos
oficiais, e a maior concentração (22%) está nos níveis de apoio e médio.
Cabe ressalta que nem todos os laboratórios utilizam meios de transporte
para efetuar coleta de campo, por isso que apenas 25% dos técnicos dizem conduzir
veículos oficiais
GRÁFICO 13 – Técnicos conduzem meios de transporte oficial.
Fonte: pesquisa de campo (2010)
As atividades que envolvem a rotina de um laboratório de seu grau de
periculosidade e insalubridade, dessa forma, a utilização de equipamentos de
proteção individual (EPI) e equipamentos de proteção coletiva (EPC) torna-se
indispensáveis na rotina de um laboratório.
A questão número 15 aborda a disponibilidades desses equipamentos de
proteção no laboratório. Pode-se observar no Gráfico abaixo 81% dos entrevistados
40
afirmaram ter os equipamentos disponíveis em seu local de trabalho. Outros 19%,
concentrados nos níveis médio e superior, informaram não ter disponível tais
equipamentos no laboratório.
GRÀFICO 14 – Disponibilidade de EPI e EPC nos laboratórios Fonte: pesquisa de campo (2010)
A questão 16 aponta que 75% dos técnicos são responsáveis por controlar,
supervisionar dar manutenção nos equipamentos do laboratório.
Com relação à organização, o laboratório pode melhorar se aplicar métodos e
regras para o uso, tornando assim o ambiente mais organizado e evitando extravios
e perdas de materiais e até mesmo a diminuição do nas rotinas laboratoriais.
A questão 17 aborda a responsabilidade do técnico em treinar alunos
iniciantes em atividades laboratoriais. A pesquisa mostra que 71% dos técnicos
informaram que auxiliam alunos iniciantes nas rotinas do laboratório.
41
4.3 Local de Trabalho
A questão 18, aponta a avaliação do técnico com relação à organização do
seu local de trabalho, 30% dos entrevistados avaliaram com “ótima” a organização
do seu local de trabalho, 36% consideram “Boa” a organização, 31% consideraram
como regular e apenas 3% avalio como “ruim” a organização em seu local de
trabalho.
GRÀFICO 15 – Integração com a Equipe de Trabalho e Perspectivas de melhora no ambiente de
trabalho
Fonte: pesquisa de campo (2010)
A questão 20, representada no Gráfico 15, aborda a integração com a
equipe de trabalho, nesse aspecto podemos considerar que os entrevistados se
sentem integrados a equipe, pois 81% dos técnicos responderam que estão
42
integrados a equipe, outros 19% não se sentem integrados e tais técnicos estão
alocados nos níveis médio e superior
A questão 21 aborda se o técnico entrevistado tem perspectiva de melhora
em seu ambiente de trabalho, 78% dos entrevistados afirmaram que tem perspectiva
de que de melhor e, informa integralmente que estão dispostos a colaborar em
processos de integração com outros laboratórios como forma de buscar novas idéias
e métodos.
A questão 22 questiona se os técnicos entrevistados estão dispostos a
colaborar com outros laboratórios em projetos diferentes. Nesta questão 100%
dos entrevistados informaram estar dispostos a colaborar com outros laboratórios.
4.4 Formação dos Técnicos
As questões número 23 e 24 representadas no Gráfico 16 abordam, na
sequência, se a organização faz ofertas de treinamento e se os funcionários
participam dessas ofertas quando ocorrem.
Pode-se notar que com relação à oferta de treinamento apenas 25%
afirmaram que a organização faz ofertas de treinamento. Isso demonstra que existe
uma deficiência no treinamento e manutenção dos saberes técnico.
Porém, apenas 67% dos entrevistados afirmaram que participam dos
treinamentos oferecidos pela organização.
Estes dados demonstram claramente que existe uma falta de interesse de
ambas as parte.
43
GRÀFICO 16 – Oferta de treinamento pela organização e participação nos treinamentos oferecidos Fonte: pesquisa de campo (2010)
As questões 25, 26 e 29, representadas no Gráfico 17, apresentam
respectivamente as seguintes questões: Capacitação para utilizar extintor de
incêndios; capacitação para primeiros socorros e capacitação para
preenchimentos e envio de fichas de caracterização de resíduos gerados no
ambiente de trabalho.
Pode-se notar que com relação capacitação para utilizar extintor de incêndios,
apenas 35% dos entrevistados afirmaram estar capacitados. Isso demonstra que a
organização acaba falhando no que diz respeito a capacitação para evitar acidentes
de trabalho.
Com relação à capacitação para primeiros socorros, 41% afirmaram que não
foram capacitados para utilizar técnicas de primeiros socorros. Contudo outros 59%
que afirmaram ser capacitados apontaram, em sua maioria, que obtiveram a
capacitação fora da organização.
A capacitação para preenchimentos e envio de fichas de caracterização de
resíduos gerados no ambiente de trabalho percebe-se que 57% informaram que não
foram capacitados para o preenchimento das fichas de caracterização de resíduos.
Isso já torna o processo de destinação correta falho.
44
GRÀFICO 17 – Capacitação para utilizar extintor de incêndios, primeiros socorros e preenchimento
de fichas de caracterização de resíduos Fonte: pesquisa de campo (2010)
4.5 Habilidades para o trabalho
A questão de número 30 aborda quais competências os técnicos acham que
devem ter para desempenhar com maestria a sua função. As competências
pessoais descritas pelos técnicos no questionário são:
• Atenção;
• Capacidade de Comunicação;
• Concentração;
• Confiança;
• Determinação;
• Dinamismo;
• Discriminar cores;
• Discriminar Odores;
• Empenho;
• Ética;
• Habilidade Tátil;
• Iniciativa;
45
• Organização;
• Pontualidade;
• Responsabilidade;
• Segurança nas ações;
• Senso de organização;
• Trabalhar em Equipe;
• Tranqüilidade;
Algumas competências pessoais acima foram apontadas com maior
freqüência entre os entrevistados. No Gráfico 18, podemos verificar qual a
porcentagem de citação das competências entre os entrevistados.
GRÀFICO 18 – Competências apontadas pelos entrevistados para desenvolver a função de técnico Fonte: pesquisa de campo (2010)
Nota-se que as competências mais citadas foram atenção, discriminar
cores; discriminar odores, empenho; ética, habilidade tátil; organização,
responsabilidade.
Pode-se verificar que os técnicos entrevistados conceituam melhor valores
que provêm da dimensão dos conhecimentos, as habilidades são conceituadas
porém não amplamente com a dimensão do conhecimento. É que claro que a
46
dimensão que trás as atitudes são tomadas, pois os serviços são realizados. Porém,
a questão a não plenitude das outras duas dimensões limitam a terceira.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com relação ao convivo, pode-se afirmar que esses elementos auxiliam na
formação da competência do profissional, uma vez que as competências são
construídas através de articulações de conhecimento teórico e prático.
Teixeira, Nunes e Melo (1998) afirmam que no interior dos laboratórios
encontramos diferentes perfis profissionais exercendo um mesmo conjunto de
atividades, portanto, compartilhando um mesmo conjunto de competências. Elas são
a forma mais aguda e visível da justaposição de atividades e competências, a qual
caracteriza o trabalho no interior dos laboratórios.
Desta forma, a obtenção, por parte do profissional, dos conhecimentos,
habilidades e atitudes, base para a obtenção da competência, passa pelo
treinamento oferecido pela organização (saber) e desenvolvimento da atividade
(Saber fazer) e a associação de das duas com influenciadas pelo convivo do
laboratório.
Basicamente, o trabalho buscou mapear o perfil de atuação e de competência
dos trabalhadores atuantes nos laboratórios da área de saúde e biológicas. Para a
realização deste objetivo foi aplicado um questionário junto aos funcionários do
Centro de Ciências Biológicas e Saúde (CCBS) da Universidade Federal de São
Carlos (UFSCar), objeto de estudo deste trabalho.
Nota-se no estudo que os técnicos estão divididos em três níveis a saber:
Apoio (41%), médio (46%) e superior (13%). Os dois primeiros níveis desempenham
funções/atividades que não exigem um domínio maior dos conhecimentos práticos.
Desse modo eles não participam diretamente da análise dos resultados práticos,
mas apóiam diretamente a elaboração dos resultados. Já o técnico de nível superior
participa em funções que exigem um domínio mais aprofundado de conhecimento
teórico e da capacidade de analisar um número maior de variedades. Este participa
diretamente de variadas funções no laboratório.
Para atingir os objetivos propostos o trabalho buscou identificar as atividades,
de maneira geral, que os técnicos de nível superior, médio e de apoio desenvolvem.
Em principio pode-se notar que 87% dos técnicos atuantes têm a possibilidades de
progressão por meio de qualificação.
48
No que diz respeito às atividades rotineiras e gerais dos laboratórios, a maior
parte dos técnicos demonstraram participar do processo (Limpeza, preparo de
soluções, auxilio em coletas, processo de compras, auxilio em aulas práticas, etc)
freqüentemente. Contudo, apenas nota-se que com relação ao laboratório não portar
manual de rotina, 89% dos entrevistados informaram que os laboratórios não tem
manual de procedimento básico. Outro problema se faz evidente quando 19%
informam que os laboratórios não contam com Equipamentos de Proteção Individual
e Coletiva, requisitos básicos para o funcionamento de um laboratório.
Com relação ao local de trabalho, os entrevistados se mostraram proativos
indicando que existem poucos problemas com relação a organização, convívio etc.
Assim, podemos entender que o local de trabalho de maneira geral permite que
ocorra naturalmente o processo gerador de competências.
A formação dos técnicos, parte integrante do processo de geração de
competências, foi a parte que mais apresentou problemas.
Assim, nota-se que com relação a oferta de treinamento pela organização,
apenas 25% afirmaram que a organização faz ofertas de treinamento. Isso
demonstra que existe uma deficiência no treinamento e manutenção dos saberes
técnico. Porém, apenas 67% dos entrevistados afirmaram que participam dos
treinamentos quando são oferecidos pela organização.
Esses dados demonstram que a falta de treinamento ofertado pela
organização desestimula o técnico na busca pela sua qualificação profissional.
As questões que abordam: Capacitação para utilizar extintor de incêndios;
capacitação para primeiros socorros e capacitação para preenchimentos e envio de
fichas de caracterização de resíduos gerados no ambiente de trabalho, ocorrem
falhas no processo de capacitação por parte da organização.
Conclui-se dessa forma, que a rotina dos técnicos de laboratório contribui
para a formação da competência, principalmente na área das habilidades, porém
fica claro que a questão que envolve o saber está sendo pouco desenvolvida e,
portanto prejudica o desenvolvimento pleno da competência.
Como sugestão para a melhoria desse quadro atual, é necessário efetuar
investimentos em qualificação e métodos que resgatem a vontade do técnico em
qualificarem-se, métodos tais que vão além das progressões previstas no plano de
carreira.
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52
APÊNDICES APÊNDICE A – Questionário Aplicado
Nome:______________________________________________________________ Cargo:______________________________________________________________ Nível:_______________________________________________________________ Tempo na Função: ____________________________________________________ Departamento/Laboratório:______________________________________________
1. Você participa da limpeza e organização do laboratório?
( ) Sim ( ) Não
2. Você faz ou participa do processo de compra de materiais do laboratório?
( ) Sim ( ) Não
3. Você faz o manuseio de descarte de resíduos gerados no laboratório?
( ) Sim ( ) Não
4. Você participa da coleta de materiais biológicos do laboratório?
( ) Sim ( ) Não
5. É o técnico que prepara as soluções utilizadas no laboratório?
( ) Sim ( ) Não
6. Existe manual referente às rotinas do laboratório?
( ) Sim ( ) Não
7. Você dá suporte técnico aos alunos?
( ) Sim ( ) Não
8. Você ajuda em aulas práticas?
( ) Sim ( ) Não
9. Você utiliza recursos de informática?
( ) Sim ( ) Não
10. Você faz coleta de materiais biológicos?
( ) Sim ( ) Não Quais:
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11. Você auxilia em trabalho de campo?
( ) Sim ( ) Não Liste as atividades:
12. Você administra o almoxarifado?
( ) Sim ( ) Não
13. O manejo e os cuidados dos animais do laboratório estão sob sua responsabilidade?
( ) Sim ( ) Não
14. Você conduz veículos ou outros meios de transportes oficial da UFSCar?
( ) Sim ( ) Não Quais:
15. Existem EPI (equipamentos de proteção individual) e EPC (equipamentos de proteção coletivo) no seu ambiente de trabalho?
( ) Sim ( ) Não Quais:
16. É de sua responsabilidade controlar e supervisionar instrumentos e equipamentos assim como a manutenção dos mesmos?
( ) Sim ( ) Não
17. É de sua responsabilidade treinar os alunos iniciantes dos laboratórios?
( ) Sim ( ) Não
18. Com relação a organização avalie seu local de trabalho?
( ) ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Insatisfatório
19. Como você avalia a relação com seus colegas de trabalho?
( ) ótima ( ) Boa ( ) Regular ( ) Insatisfatória
20. Você se sente integrado a equipe de trabalho onde você atua?
( ) Sim ( ) Não
21. Você senti que há perspectiva de melhora no ambiente de trabalho?
( ) Sim ( ) Não
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22. Você se dispõe a colaborar com outros laboratórios em projetos?
( ) Sim ( ) Não
23. É oferecido treinamento pela organização? Qual a periodicidade?
( ) Sim ( ) Não Periodicidade:
24. Quando a organização oferece cursos de capacitação você participa? Justifique
( ) Sim ( ) Não Justifique:
25. Você foi capacitado para utilizar extintor de incêndio?
( ) Sim ( ) Não
26. Você participou de cursos de capacitação para primeiros socorros?
( ) Sim ( ) Não
27. Qual organização ofereceu o curso de primeiros socorros?
R:
28. Os resíduos químicos e biológicos de seu laboratório são separados e armazenados adequadamente entes de serem enviados ao UGR?
( ) Sim ( ) Não
29. Você teve treinamento para o preenchimento e envio das fichas de caracterização dos resíduos gerados em seu ambiente de trabalho?
( ) Sim ( ) Não
30. Descreve, na sua concepção, quais competências são necessárias para desenvolver sua função. R:
