UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS - … · With the emergence of new philosophies such as Lean Thinking, the ... Este desenvolvimento consiste em práticas baseadas nos princípios

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

Aplicação dos princípios da construção enxuta em empresas construtoras

Caio Gustavo Pereira Denari

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de São Carlos como parte dos requisitos para a conclusão da graduação em Engenharia Civil Orientador: Profª Drª Sheyla Mara Baptista Serra

São Carlos 2010

RESUMO

Com a competitividade do setor da construção civil, são necessárias sérias

reformulações nos pensamentos e princípios adotados na produção deste setor. Com o

surgimento de novas filosofias, como a Mentalidade Enxuta ou Lean Thinking, a construção

civil está passando por grandes adaptações. Daí surgiu o Lean Construction que nada mais

é do que a mentalidade enxuta voltada para este setor. Como o setor da construção civil

sempre foi marcado por muitos desperdícios, despreparo da mão de obra, retrabalho,

desorganização, entre outras características, agora se vê na obrigação de adaptar-se às

novas práticas. As empresas construtoras que não se adaptarem a essa nova mentalidade,

com certeza perderão espaço para as que o fizerem mais rapidamente, pois as últimas

serão mais competitivas que as primeiras. Além da melhora da produção, aumento da

qualidade, diminuição de desperdícios, mão de obra treinada, dentre outros benefícios, a

adoção do pensamento da construção enxuta também favorece um melhor relacionamento

com clientes e fornecedores. Este trabalho estudou dois empreendimentos de duas

empresas construtoras distintas e as atitudes e filosofias adotadas nas práticas no canteiro

de obras. Foi aplicada uma lista de verificação em cada empreendimento, para se obter os

indicadores gerais de implantação da filosofia enxuta nestas empresas, a fim de verificar se

estão sendo adotadas as novas práticas desta filosofia. Na empresa A chegou-se a um valor

de 57,72% e na empresa B 72,12%. A lista de verificação demonstrou que empresas com

estratégias mais industrializadas de produção conseguem obter melhores resultados na

aplicação dos princípios de construção enxuta.

Palavras-chave: mentalidade enxuta, construção civil, novas práticas

ABSTRACT

ABSTRACT

With the competitiveness of the construction industry, they are needed serious reformulations in the thoughts and principles that are adopted in the production of this sector. With the emergence of new philosophies such as Lean Thinking, the construction industry is undergoing major changes. In this context, it was developed the Lean Construction, that is nothing more than to lean thinking toward this sector. As the construction industry has always been marked by a lot of rubbish, unpreparedness of labor, rework, disorganization, among other features, now this sector needs to adapt itself to new practices. The construction companies that do not adapt to this new mindset, certainly lose the space to the ones that is doing this first, because these ones will be more competitive than the first. Besides the improvement in production, increased quality, reduced waste, trained manpower, among other benefits, the adoption of Lean thinking also favors building a better relationship with customers and suppliers. This study have examined two developments of two construction companies and their attitudes and philosophies adopted on construction sites. It was applied a checklist in each enterprise to obtain the general indicators of implementation of lean philosophy in these companies in order to check the new practices being adopted that philosophy. The company A came in to a value of 57.72% and 72.12% in company B. The checklist showed that companies with strategies that are more industrialized production can get better results in applying the principles of lean construction. Key-words: Lean construction, construction industry, new practices

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Estoque de blocos próximo à utilização .................................................................. 13 Figura 2 - Almoxarifado ........................................................................................................... 13 Figura 3 - Gesso que será transportado verticalmente .............................................................. 14

Figura 4 - Cronograma físico da obra ....................................................................................... 16 Figura 5 - Apostila com os detalhes padronizados ................................................................... 16 Figura 6 - Apostila de procedimentos de execução de serviço................................................. 17 Figura 7 - Tabela de Inspeção e Armazenamento de materiais ................................................ 17 Figura 8 - Materiais estocados prontos para serem utilizados .................................................. 18

Figura 9 - Ficha de verificação de serviço ................................................................................ 18 Figura 10 - Trena e esquadro padrões para calibração ............................................................. 19

Figura 11 - Proteções de periferia ............................................................................................ 19 Figura 12 - Proteções de periferia ............................................................................................ 20 Figura 13 – Isolamento na sacada do prédio ............................................................................ 20 Figura 14 - Grua utilizada no transporte de materiais .............................................................. 21

Figura 15 - Grua utilizada no transporte de materiais .............................................................. 21 Figura 16 - Dutos para descida de entulho ............................................................................... 22

Figura 17 - Escoramentos metálicos ......................................................................................... 22 Figura 18 - Exemplo de apartamento customizado - Azulejo do piso até o teto ...................... 24 Figura 19 - Pilhas com estoque de placas de madeira e blocos obstruindo a visão em

determinados pontos ......................................................................................................... 25 Figura 20 - Placas e cartazes sobre segurança e política de qualidade ..................................... 26

Figura 21 - Estoque de tubos e mangueiras na futura quadra ................................................... 32 Figura 22 - Estoque de blocos próximo ao local de utilização (futuro salão de festas) ........... 32

Figura 23 - Paredes de concreto estocadas próximas ao local de utilização ............................ 32 Figura 24 - Utilização de guincho e elevador para transporte vertical de materiais ................ 33 Figura 25 - Caixinhas elétricas previamente instaladas............................................................ 34

Figura 26 - Furação na laje para passagem de tubulações ........................................................ 34

Figura 27 - Tubulação já passada na laje .................................................................................. 34 Figura 28 - Esquadros para alinhamento das paredes ............................................................... 35 Figura 29 - Estocagem de materiais no almoxarifado .............................................................. 36 Figura 30 - Etiqueta de controle dos materiais ......................................................................... 37 Figura 31 - Local para aferição de equipamentos..................................................................... 38

Figura 32 - Acompanhamento de serviço (conferência) .......................................................... 38

Figura 33 - Paredes instaladas e conferidas .............................................................................. 38

Figura 34 - Proteção para barras de aço ................................................................................... 39 Figura 35 - Isolamento do estoque de aço ................................................................................ 39 Figura 36 - Tomadas blindadas para evitar acidentes com eletricidade ................................... 40 Figura 37 - Proteções de periferia ............................................................................................ 40 Figura 38 - Caixote com graute ................................................................................................ 41

Figura 39 - Montagem das lajes ............................................................................................... 42 Figura 40 - Montagem das paredes........................................................................................... 42 Figura 41 - Escoramento das lajes ............................................................................................ 42 Figura 42 - Escoramento das paredes ....................................................................................... 43 Figura 43 - Pontas de ferro soldadas ........................................................................................ 43 Figura 44 - Junção das paredes depois de tirados os escoramentos metálicos ......................... 43

Figura 45 - Armazenamento de paredes próximo ao guincho .................................................. 44

Figura 46 - Tela metálica como divisa do empreendimento .................................................... 46

Figura 47 - Obra sem obstáculos visuais .................................................................................. 46 Figura 48 - Placas de sinalização no refeitório ......................................................................... 47

Figura 49 - Sinalização para demarcação de áreas ................................................................... 47 Figura 50 - Avaliação das equipes ............................................................................................ 48 Figura 51 - Sala onde ocorrem os treinamentos ....................................................................... 49

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Resultados da lista de verificação por princípio e o índice IPi ............................... 11 Tabela 2 - Dados coletados em obra na empresa A .................................................................. 30 Tabela 3 - Dados coletados em obra na empresa B .................................................................. 51

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1

1.1 Justificativa ............................................................................................................... 2

1.2 Objetivos .................................................................................................................... 2

1.3 Estrutura do texto ..................................................................................................... 2

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 4

2.1 produção enxuta ....................................................................................................... 4

2.2 construção enxuta ..................................................................................................... 5

3. METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................. 10

4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 12

4.1 empresa a ................................................................................................................. 12 4.1.1 respostas coletadas para preenchimento da lista de verificação ........................... 30 4.1.2 cálculo do indicador geral – ice ............................................................................ 30

4.2 empresa b ................................................................................................................ 31 4.2.1 respostas coletadas para preenchimento da lista de verificação ........................... 51

4.2.2 cálculo do indicador geral - ice ............................................................................ 51

5. CONCLUSÕES ................................................................................................................ 52

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 54

7. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ........................................................................... 57

8. ANEXO ............................................................................................................................ 58

1

1. INTRODUÇÃO

Apenas recentemente vem se desenvolvendo os conceitos de mentalidade enxuta na

construção civil. Este desenvolvimento consiste em práticas baseadas nos princípios

básicos do lean construction e gestão dos processos. Sendo o setor da construção civil um

setor no qual os índices de desperdício e retrabalho são muito altos, há claramente a

necessidade de se implantar conceitos e princípios de uma nova mentalidade. Essa nova

mentalidade denominada de Lean Construction, se implantada, pode produzir resultados

altamente satisfatórios com relação à diminuição no desperdício de materiais, aumento na

qualidade nos produtos, redução de retrabalho, produção eficiente e controlada. Esses e

outros fatores levam ao produto final um valor agregado muito maior e conseqüente

satisfação tanto do cliente quanto da construtora.

Atualmente as empresas que não adotarem filosofias que proporcionam estes

benefícios certamente estarão perdendo seu espaço no mercado para as empresas que já

implantaram ou estão implantando novas filosofias gerenciais em suas estruturas.

Algumas empresas já aplicam os conceitos da lean construction implicitamente,

através de práticas que descobriram ser eficientes com a própria experiência ao longo do

tempo. Outras empresas resolveram adotar estes novos princípios através do estudo da

literatura relativa ao tema e também aproveitando a experiência e conhecimento já

acumulados ao longo do tempo e, portanto aplicam estes conceitos explicitamente.

A importância deste trabalho está no sentido de verificar como é o cotidiano de

empresas que já implantaram ou estão implantando os princípios e ferramentas do lean

construction e os resultados obtidos pelas mesmas através de várias óticas. Assim será

possível visualizar como são os procedimentos de trabalho dessas empresas e a satisfação

dos funcionários da empresa (em todos os níveis), fornecedores, prestadores de serviços e

clientes.

A partir dos resultados obtidos por meio deste trabalho será possível classificar a

empresa quanto o seu grau de construção enxuta. Isso servirá tanto para a própria empresa

para buscar melhorias e saber qual sua situação real, quanto para os demais envolvidos no

processo para conhecer os procedimentos da empresa.

2

1.1 JUSTIFICATIVA

O pensamento Lean é de extrema importância no setor da construção civil,

principalmente com o desenvolvimento do mercado e o aumento da concorrência entre as

construtoras. A empresa que melhor se adaptar e conseguir produzir com mais qualidade,

menor custo e respeitando e treinando seu funcionário estará produzindo de uma forma

enxuta e com certeza estará se destacando com relação as concorrentes. Dentro do

pensamento Lean, aplicado na construção civil, existem alguns métodos e ferramentas que

possibilitam, ou pelo menos ajudam as empresas construtoras a se encaixar neste novo

perfil do mercado. São seqüências e métodos, para projeto e execução, tabelas, gráficos e

fluxogramas as ferramentas que permitem que haja uma produção racionalizada, que a

produtividade seja sempre crescente conseqüentemente aumentando a qualidade dos

serviços, o que pode resultar em certificações, diminuição no desperdício de materiais,

aumento da comunicação e interação entre os operários, estagiários e engenheiros. E, além

de todos os benefícios já descritos, a empresa que implantar em sua produção o

pensamento lean, terá com certeza o benefício mais desejado por todos no mercado, que é

redução dos custos totais da obra.

1.2 OBJETIVOS

Será realizado um estudo para identificar e discutir os principais métodos e

ferramentas aplicados na construção civil tendo como base o pensamento lean. Realizar

dois estudos de caso para conhecer a situação real de duas empresas de grande porte

quanto ao grau de adoção aos conceitos e ferramentas do pensamento lean em seus

processos. Para chegar a este resultado será necessária a aplicação de uma lista de

verificação e entrevista às pessoas envolvidas nos processos e as respostas obtidas serão

estudadas e analisadas.

1.3 ESTRUTURA DO TEXTO

O capítulo 2 trata da revisão bibliográfica relativa ao tema central do trabalho, a

construção enxuta. Neste capítulo o tema será apresentado e discutido o seu estado da

arte.

No capítulo 3 será apresentada a metodologia adota para a pesquisa de campo, ou

seja, será explicado como a pesquisa foi feita na empresa construtora.

Já no capítulo 4 serão abordados os estudos de caso, sendo as empresas

caracterizadas e mostrados todo o conteúdo coletado no canteiro de obras.

3

Posteriormente no capítulo 5 serão feitas conclusões pautadas nos dados obtidos da

pesquisa.

4

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 PRODUÇÃO ENXUTA

Segundo Lorenzon (2008), a Produção Enxuta teve seu surgimento no Japão como

forma de concorrer com a indústria automobilística internacional, em particular com a norte-

americana. Seu desenvolvimento se deu, a partir de sistemas artesanais, passou pelo

sistema de produção em massa e, depois desenvolveu-se no Japão para o Sistema Toyota

de Produção. Este sistema começou a ser concebido a partir da década de 1950 por Eiji

Toyoda e Taiichi Ohno que visitaram as dependências da Ford, nos Estados Unidos da

América. Nestas visitas, verificaram que não seria possível aplicar aquele modelo de

produção ao Japão. Portanto, foi necessária a criação de um novo sistema de produção que

competisse com o mercado mundial e fosse adaptado à realidade japonesa.

Para melhor entender o que é Produção Enxuta, Womack (1992) define que a

produção enxuta é enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a

produção em massa: metade do esforço dos operários, metade do espaço para fabricação,

metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para

desenvolver novos produtos em metade do tempo. O autor afirma também que isso requer

menos da metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem

menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos.

A eliminação das perdas é um dos focos principais da produção enxuta. Essa

tentativa de eliminação de perdas nada mais é do que tentar eliminar atividades

desnecessárias na produção, ou seja, que não agregam valor ao produto.

Então se desenvolveu o Lean Thinking (Pensamento Enxuto). Womack e Jones

(1998, apud Pichi, 2003) dizem que o Lean Thinking pode ser entendido como a

generalização do Sistema Toyota de Produção. São cinco os princípios básicos: valor, fluxo

de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição.

Valor - é o preço que o cliente está disposto a pagar pelo produto. O pensamento

enxuto deve começar com uma tentativa consciente de definir precisamente valor em termos

de produtos específicos com capacidades específicas oferecidas a preços específicos

através do diálogo com clientes específicos. Segundo Alves (2000), é preciso que, ao sair

5

da empresa, o produto satisfaça aos anseios dos clientes, ao invés de ser apenas entregue

o resultado de um processo de produção perfeito mas que não lhe é atraente.

Fluxo de valor - é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar

um produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a

tarefa de solução de problemas, a tarefa de gerenciamento da informação e a tarefa da

transformação física. Alguns pontos devem ser observados neste fluxo: as etapas que

agregam valor ao produto que está sendo produzido ou projetado; as etapas que não

agregam valor ao produto; e etapas adicionais que devem ser eliminadas com urgência.

Fluxo - Com o mapeamento do processo de modo que seja possível identificar as

etapas que não agregam valor, a próxima etapa é fazer com que fluam as etapas

selecionadas, criando um fluxo.

Produção puxada - permite que o cliente puxe o produto da empresa, ou seja,

quando necessário, ao invés de empurrar os produtos, espera-se que o cliente faça o

pedido. As demandas dos clientes tornam-se mais estáveis quando eles sabem que podem

obter prontamente o produto desejado. Portanto deve-se ter flexibilidade e agilidade para

que sejam atendidos os desejos do cliente que pede um determinado produto.

Perfeição - As empresas que aplicam os quatro conceitos anteriores começaram a

identificar que os processos envolvidos em sua produção terão uma redução de tempo,

esforço, custo e erros. O processo deverá ser contínuo para aproximar o produto acabado

do desejo do seu cliente final.

De acordo com Junqueira (2006) o objetivo de todo o sistema baseado no Lean

Thinking é de eliminar todo o desperdício, ou seja, toda atividade que absorve recursos, mas

não cria valor na ótica do cliente, que pode ser excesso de produção, movimento,

transporte, estoque, espera, atividades desnecessárias e defeitos.

2.2 CONSTRUÇÃO ENXUTA

Segundo Lorenzon (2008), a Construção Enxuta representa a tentativa de diversos

acadêmicos internacionais de ajustar os conceitos da Produção enxuta ao setor da

construção civil.

De acordo com Formoso (2000), recentemente iniciou-se um movimento para a

implementação do pensamento lean na construção. Esse esforço tem ocorrido

principalmente por parte do meio acadêmico, porém já há empresas colocando em prática e

outras interessadas em iniciar a aplicação dos princípios lean em seus processos

justamente para suprir a procura por desempenho e qualidade por parte das mesmas.

6

De acordo com Lantelme (1994, apud Moura, 2009) o crescimento da

competitividade empresarial no setor da construção civil desde a década de 1990 tem

levado as empresas a procurarem por melhorias de desempenho.

A construção civil apresenta um alto índice de desperdício e retrabalhos, o que faz

com que o produto tenha baixa qualidade. Por este motivo foi necessário a adaptação e

implantação dos conceitos de produção enxuta na construção civil. Esta nova filosofia

aplicada à construção civil vem em contraponto à filosofia tradicional.

O modelo de gestão tradicional (modelo de conversão) transforma insumos e

informação em produtos intermediários ou finais.

Já o modelo de processo da construção enxuta assume que um processo consiste

em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo

constituído por atividades de transporte, espera, processamento e inserção. Para os casos

de transporte, espera e inserção, todas essas atividades são consideradas atividades que

não agregam valor ao produto final, sendo assim denominadas atividades de fluxo

(FORMOSO, 2002). Ainda para o mesmo autor, para que um processo gere valor, as

atividades de processamento deverão transformar as matérias primas ou componentes nos

produtos requeridos pelos clientes internos e externos.

Para Formoso (2000), desde o final da década de 70, muitos setores industriais

experimentaram profundas modificações na organização de suas atividades produtivas,

estabelecendo um novo paradigma de gestão de produção. Muitas dessas modificações

propostas no novo paradigma surgiram, inicialmente, na indústria automobilística japonesa,

sendo a sua mais importante aplicação o Sistema Toyota de Produção.

Koskela (1992) diz que as inovações dessa nova filosofia baseiam-se em três pontos

principais: abandono do conceito de processo, como transformação de inputs em outputs,

passando a designar um fluxo de materiais e informações; análise do processo de produção

através de um sistema de dois eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais e

outro, o fluxo de operários: e a consideração do valor agregado sob o ponto de vista dos

clientes internos e externos, tendo como conseqüência a reformulação do conceito de

perdas, que passa a incluir, também, as atividades que não agregam valor ao produto, como

transporte, estoque, espera, inspeção e retrabalho.

A gestão de processos e o Lean construction são baseados em 11 princípios básicos

e Koskela (1992) os apresenta:

1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

7

A eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas, não só

através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela

eliminação de algumas atividades de fluxo. Isso significa reduzir as atividades que

consomem tempo, recurso ou espaço, mas não contribuem para atender aos requisitos dos

clientes. Isso é possível através do mapeamento dos processos, ou seja, representar o fluxo

do processo e a partir daí poder identificar e eliminar as atividades que não agregam valor

ao produto.

2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades do

cliente

O cliente pode ser o consumidor final ou a próxima atividade no processo de

produção, portanto o valor é gerado como conseqüência do atendimento aos requisitos do

mesmo. Para atingir estes requisitos, é necessário que se conheça o processo como um

todo, ou seja, mapear e estudar os processo a fim de identificar as necessidades dos

clientes em cada etapa da obra

3. Reduzir a variabilidade

É necessário haver a padronização dos processos para que se consiga reduzir a

variabilidade, tanto na conversão quanto no fluxo do processo (SHINGO, 1996).

Segundo Bernardes (2003) um produto uniforme é melhor aceito pelo cliente, sendo

esta umas das principais razões para tentar diminuir a variabilidade.

Alguns tipos de variabilidade, como de materiais e executiva, podem ser diminuídas

com fiscalização e controle.

4. Reduzir o tempo do ciclo de produção

Bernardes (2003) diz que o fluxo de produção pode ser caracterizado pelo tempo do

ciclo de produção, que é o tempo necessário para que uma peça particular percorra o fluxo.

Ou seja, o tempo de ciclo pode ser entendido como o tempo total de produção de um

determinado produto, sendo que embutido neste tempo total está o tempo gasto com as

atividades de fluxo, que como vimos anteriormente não agregam valor ao produto.

Como vantagens da redução do tempo de ciclo, temos uma entrega mais rápida ao

cliente e a gestão dos processos torna-se mais fácil.

5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes

Bernardes (2003) diz que a simplificação pode ser entendida como a redução do

número de componentes de um produto ou a redução do número de partes ou estágios num

fluxo de materiais ou informações. Através da simplificação podem-se eliminar atividades

8

que não agregam valor ao processo de produção. Uma forma de se atingir a simplificação é

utilizando processos racionalizados como elementos pré-fabricados.

6. Aumentar a flexibilidade na execução do produto

Segundo Isatto (2000, apud JUNQUEIRA, 2006), o aumento da flexibilidade de saída

está também vinculado ao conceito de processo, como gerador de valor, e refere-se à

possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes, sem

aumentar substancialmente os custos dos mesmos.

7. Aumentar a transparência do processo

É possível diminuir a possibilidade de ocorrência de erros na produção

proporcionando maior transparência aos processos produtivos (KOSKELA, 1992).

Para Junqueira (2006), a identificação dos problemas é facilitada pela disposição de

meios físicos, dispositivos e indicadores, que podem contribuir para uma melhor

disponibilização da informação nos postos de trabalho.

É necessário também incentivar através de programas a limpeza e organização do

canteiro de obras.

8. Focar o controle no processo global

Para Bernardes (2003), o controle de todo o processo possibilita a identificação e a

correção de possíveis desvios que venham a interferir no prazo de entrega da obra. Então

faz-se necessário haver uma integração entre os diferentes níveis de planejamento (longo,

médio e curto prazo).

O planejamento e controle da produção devem ser realizados através de

acompanhamentos diários, semanais, quinzenais, mensais, semestrais ou anuais, ou seja,

deve se adequar ao tipo e duração da obra. É interessante que neste planejamento e

controle da produção seja possível observar indicadores de produção para identificar

eventuais problemas.

9. Introduzir melhoria contínua no processo

Os esforços para introdução de melhoria contínua devem ser constantes, por

exemplo redução de desperdício e aumento do valor do produto.

Segundo Pozzobon et al (2004, apud JUNQUEIRA, 2006), iniciativas de apoio e

dignificação da mão de obra são importantes para estimular os funcionários devido ao

cumprimento de tarefas e outros requisitos cumpridos.

10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões

9

Para Koskela (1992), quanto maior a complexidade do processo de produção, maior

é o impacto das melhorias e quanto maiores os desperdícios inerentes ao processo de

produção, mais proveitosos os benefícios nas melhoras do fluxo, em comparação com as

melhorias na conversão. As melhorias no fluxo e na conversão estão intimamente

interligadas: melhores fluxos requerem menor capacidade de conversão, e portanto,

menores investimentos em equipamentos; fluxos mais controlados facilitam à

implementação de novas tecnologias na conversão; novas tecnologias na conversão podem

acarretar menor variabilidade e, assim, benefícios no fluxo.

11. Referenciais de ponta

Segundo Isatto et al (2000, apud JUNQUEIRA, 2006), consistem em um processo de

aprendizado, a partir das práticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas

líderes, num determinado segmento ou aspectos específicos.

Portanto, depois de apresentados os principais conceitos e características conclui-se

que o lean construction nada mais é do que uma adaptação do lean production voltada para

a construção civil.

Há uma rede de Lean Institutes que fica com a responsabilidade de disseminar esta

mentalidade enxuta. O pioneiro é o Lean Enterprise Institute dos EUA. No Brasil, há o Lean

Institute Brasil que oferece cursos e promove eventos.

Segundo Bernardes (2001) a Lean Construction é uma filosofia de produção para a

construção civil, originária dos esforços deste grupo internacional de pesquisadores para

aplicar os conceitos, princípios e práticas do novo paradigma de gestão da produção na

construção civil.

Inicialmente havia certa desconfiança e preconceito com relação a estes métodos

por parte das empresas e dos profissionais. Com o desenvolvimento dos processos e

iniciativas acadêmicas, este preconceito vem sendo diminuído.

Picchi (2001) explica que existem três níveis para “implementação de ações em

direção à mentalidade enxuta” na construção: empresa, empreendimento e setor. Empresas

da indústria da construção podem iniciar a implementação da mentalidade enxuta, porém

com o passar do tempo deverão estender as ações a seus fornecedores para que obtenham

melhores resultados. No empreendimento, os bons resultados podem ser obtidos se

melhorias nos fluxos de negócio e de produção do empreendimento forem combinadas.

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3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Inicialmente foi estudado o estado da arte da construção enxuta, seus princípios e

conceitos, benefícios de sua aplicação ou tentativa de aplicação e como está sendo a

adaptação deste novo pensamento na construção civil.

Posteriormente foram realizados dois estudos de caso, nos quais ocorreram visitas

aos canteiros de obra e entrevistas com pessoas envolvidas diretamente na tomada de

decisões na empresas e no canteiro. Nestes processos de visitas e entrevistas, foi utilizado

uma lista de verificação retirada de Kurek et al. (2006), que serviu de roteiro para chegar em

um indicador por princípio lean, que depois acaba gerando, através de uma média

ponderada, um indicador geral que mostra o quanto a empresa está sendo enxuta em seus

processos. Esta lista de verificação encontra-se em anexo no trabalho. Ela foi elaborada

baseada nos 11 princípios básicos da construção enxuta propostos por Koskela (1992).

Segundo Kurek et. al. (2006) foram elaboradas para cada princípio perguntas que envolvem

práticas, atitudes, comportamentos, cujas aplicações apresentam as evidências da utilização

da filosofia de construção enxuta.

Também de acordo com o mesmo autor, a avaliação, individualmente, por princípio

lean construction, tem o objetivo de identificar quais estariam sendo contempladas nas

práticas de produção de obras e, para finalizar, gera-se um indicador geral.

Os itens da lista de verificação devem ser assinalados conforme sua aplicação SIM,

NÂO ou NÂO SE APLICA. No caso da última resposta, o item não deve entrar no cálculo da

pontuação.

O indicador da pontuação por princípio lean construction (IPi) é obtido utilizando a

fórmula a seguir:

IPi = (PO/PP) X 100 (1)

Onde:

IPi = indicador por princípio

PO = pontos obtidos

PP = pontos possíveis (nº de itens do princípio)

11

As respostas dos itens serão apresentadas em forma de tabela como no exemplo a

seguir e será calculado o IPi (índice por princípio):

Tabela 1 - Resultados da lista de verificação por princípio e o índice IPi

Princípio Nº de itens por

princípio (pontos possíveis)

SIM NÃO NÃO SE APLICA IPi

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Com os dados desta tabela, será possível obter o ICE (indicador geral), e para obtê-

lo deve-se calcular a média ponderada dos pontos obtidos por indicador por princípio (IPi):

ICE = ∑ (IPI x p) / (∑ p) (2)

Onde:

O coeficiente de ponderação p é 0,909, já que existem onze princípios (10/11 =

0,909)

Segundo Kurek et. al. (2006), a pontuação por princípios possibilita uma análise

individual da situação de cada um, indicando aqueles que precisam ser mais trabalhados

numa implantação. Torna-se possível então traçar uma estratégia de implantação específica

em cada caso.

Depois de coletados e estudados os índices de ambas as empresas, os resultados

serão discutidos e analisados.

12

4. ESTUDO DE CASO

4.1 EMPRESA A

Neste trabalho foi realizado um estudo de caso em uma empresa construtora, que

será tratada aqui como Empresa A.

Foram realizadas visitas em um empreendimento e nestas visitas algumas pessoas

foram entrevistadas.

Os entrevistados foram o Coordenador Regional de obras e o Engenheiro

responsável pela obra.

A empresa é uma construtora residencial, fundada em 1979, que tem a maioria de

seus empreendimentos voltados para a construção de moradias para baixo e médio padrão.

Possui certificação do Programa Brasileiro de Qualidade do Habitat (PBQP-H) nível A desde

1990, e também possui certificado ISO 9001.

O empreendimento visitado está localizada na cidade de Ribeirão Preto – SP. É um

empreendimento residencial composto por três torres, cada uma com cem apartamentos.

Possui área de lazer com piscinas, espaço gourmet e lan house.

O sistema construtivo adotado é o de Alvenaria Estrutural com blocos de concreto.

As lajes são maciças e o escoramento das mesmas é metálico.

Segue abaixo a lista de verificação, respondida através da visita ao canteiro de obras

e entrevista com o Coordenador regional de obras e o Engenheiro responsável pela obra:


1.1. A obra possui um arranjo físico para armazenamento de materiais, visando

minimizar a distância entre locais de descarga e os respectivos locais de utilização?

SIM

Os materiais são estocados em locais próximos da utilização ou próximo da grua.

Outros materiais que necessitam ser estocados em locais cobertos são colocados no

almoxarifado ou em apartamentos do térreo. O acesso para descarga nestes locais é

relativamente fácil, pois fica próximo ao portão principal, ou seja, o trânsito é fácil para

caminhões.

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Figura 1 - Estoque de blocos próximo à utilização

Figura 2 - Almoxarifado

1.2. Existem evidências de redução de atividades de movimentação, inspeção e

espera (utilização de algum dispositivo de melhoria do fluxo do processo)?

SIM

Alguns materiais, por exemplo o gesso, devem ser estocados em locais fechados.

Para este material há o transporte horizontal realizado por operários até a grua para depois

serem transportados verticalmente pela mesma, ou seja, há evidências de redução de

atividades que não agregam valor (transporte vertical realizado pela grua), porém o

processo como um todo ainda não está ideal.

14

Figura 3 - Gesso que será transportado verticalmente

2. Aumentar o valor do produto através da consideração nas necessidades do

cliente

2.1. São identificadas as necessidades dos clientes internos e externos?

SIM

No caso dos clientes internos, por exemplo, são respeitados todos os projetos

executivos, sempre com alguma tolerância em medidas e parâmetros. Esta tolerância é

designada pela empresa e consta em suas apostilas de processos padronizados e de

execução de serviços.

Já no caso dos clientes externos, são consultados no ato da compra do imóvel se

querem realizar alguma modificação no acabamento cerâmico ou aumento de número de

pontos hidráulicos ou elétricos.

2.2. Os processos são mapeados e identificados os clientes e seus requisitos?

SIM

15

Para os clientes internos são disponibilizados os projetos executivos de sua

respectiva área de atuação. Por exemplo, as equipes de alvenaria sabem que devem

executar seu serviço dentro do limites impostos pela empresa, pois as equipes que virão

depois, equipe de gesso por exemplo, não terão problemas em executar seu serviço.

2.3. Existe alguma forma sistemática para obter os requisitos do cliente (pesquisa de

mercado e avaliações pós-ocupação)?

NÃO

Não foi evidenciado uma avaliação pós-ocupação, os clientes apenas têm um canal

de comunicação com o setor de assistência técnica para eventuais problemas no imóvel.

Quando isso ocorre, a empresa envia uma equipe de manutenção para averiguar a situação.

2.4. Existe retroalimentação com projetistas, como reuniões onde são debatidos os

requisitos dos clientes?

NÃO

Não há reuniões com projetistas, os mesmos são solicitados apenas quando há

alguma dúvida em algum projeto ou mudanças que devem ser realizadas durante a

execução do serviço.

2.5. Existe planejamento das tarefas a fim de garantir os requisitos dos clientes

internos na seqüência de atividades?

SIM

Os serviços são realizados em uma seqüência pré-determinada que possibilite a não

ocorrência de re-serviço ou influência de uma atividade na outra. Esta seqüência e o

planejamento de ataque à obra são mostrados no cronograma físico.

16

Figura 4 - Cronograma físico da obra


3.1. Existem procedimentos padronizados para execução das tarefas?

SIM

Na empresa, há um caderno de detalhes padronizados no qual são contemplados

detalhes construtivos de todas as etapas da obra. Também há um caderno de procedimento

de execução de serviço no qual são listados todos os tipos de serviço e os passos para a

execução dos mesmos, materiais necessários, pré-requisitos para início e outros detalhes.

Figura 5 - Apostila com os detalhes padronizados

17

Figura 6 - Apostila de procedimentos de execução de serviço

3.2. Existem procedimentos padronizados para recebimentos de materiais?

SIM

Há um caderno denominado Tabela de Inspeção e Armazenamento no qual são

descritos os procedimentos que devem ser adotados tanto no recebimento (conferência e

ensaios) quanto armazenamento de todos os tipos de materiais que chegam à obra.

Figura 7 - Tabela de Inspeção e Armazenamento de materiais

18

Figura 8 - Materiais estocados prontos para serem utilizados

3.3. Existe controle da variabilidade na execução das tarefas?

SIM

É função do mestre de obras e dos estagiários realizarem a conferência de todos os

serviços executados seguindo a padronização dos cadernos de detalhes e dos

procedimentos de execução de serviço. A empresa disponibiliza todos os instrumentos

necessários, como réguas, trenas, esquadros, prumos, níveis e outros. As trenas e

esquadros passam por calibração. Quando há esta conferência, os estagiários devem

preencher, obrigatoriamente, uma ficha denominada Ficha de Verificação de Serviço (FVS).

Se o serviço for reprovado deve ser colocado na ficha o motivo da reprovação. Caso haja a

aprovação, a atividade seguinte está liberada.

Figura 9 - Ficha de verificação de serviço

19

Figura 10 - Trena e esquadro padrões para calibração

4. Redução do tempo do ciclo de produção

4.1. Existem boas condições de trabalho, com segurança e equipamentos

adequados aos operários?

SIM

Os equipamentos de segurança individuais são distribuídos aos operários pela

própria empresa, tais como: óculos, respiradores, capacetes, botinas e luvas. Também são

instalados dispositivos de segurança tais como: proteções de periferia, guarda-corpos, telas

e faixas para isolamento de áreas e placas de sinalização.

Figura 11 - Proteções de periferia

20


Figura 13 – Isolamento na sacada do prédio

4.2. Existe uma divisão dos ciclos de produção (como pacotes de trabalho, conclusão

de uma metragem especificada, conclusão por pavimento)?

NÃO

Um pedreiro com seu servente são designados para realizar um serviço específico,

por exemplo execução de piso cerâmico, eles somente serão autorizados a entrar em um

apartamento específico para a execução do serviço. Somente será liberado outro

apartamento para os mesmos, quando acabarem a execução do primeiro.

Portanto não há uma divisão específica em pacotes de trabalho ou metragem

específica, um pedreiro pode executar o piso cerâmico em vários apartamentos, enquanto

que um outro executa apenas um apartamento.

21

4.3. Existe alguma evidência de eliminação de atividades de fluxo que fazem parte

de um ciclo de produção?

SIM

Existe evidência de eliminação de atividades de fluxo, pois são utilizados

equipamentos para o transporte vertical de materiais, o que possibilita uma diminuição no

tempo de transporte, espera e inspeção.

O transporte horizontal ainda está sendo realizado manualmente, porém há uma

tentativa de redução no tempo demandado para este serviço com um melhor

armazenamento de materiais, os posicionando cada vez mais próximos dos equipamentos

de transporte vertical.

Figura 14 - Grua utilizada no transporte de materiais

Figura 15 - Grua utilizada no transporte de materiais

22

Também são utilizados dutos para a descida de entulhos, o que elimina o transporte

do material através de carrinhos de mão até as caçambas.

Figura 16 - Dutos para descida de entulho


5.1. É evidenciada a utilização de elementos pré-fabricados, “kits” ou máquinas

polivalentes no processo de produção?

SIM

É utilizado escoramento metálico para as lajes maciças, ou seja, há um

reaproveitamento do escoramento diferentemente do escoramento realizado com madeira.

Figura 17 - Escoramentos metálicos

23

As lajes maciças são executadas com nível zero, ou seja, não há a necessidade de

se executar o contrapiso para a colocação dos acabamentos cerâmicos. O mesmo só é

executado em banheiros e cozinhas, pois há a necessidade da impermeabilização.

Com este tipo de laje há uma redução no número de atividades para obter o produto

final, que é o piso acabado. Portanto há uma conseqüente diminuição no número de

atividades que não geram valor ao produto, por exemplo o tempo de transporte da massa do

contrapiso da betoneira até o apartamento.

5.2. Existe um planejamento do processo de produção?

SIM

Há um planejamento no sentido de sempre detalhar as etapas de cada serviço a ser

executado, sendo assim possível realizar a compra de materiais necessários, prever

possíveis problemas e treinar a mão de obra.

5.3. Existe uma constante avaliação do processo buscando a melhoria (reuniões,

discussões para identificação de simplificação das operações)?

NÃO

Não foi constatada a ocorrência de reuniões ou discussões para buscar a melhoria

dos processos na obra. Os processos já são padronizados e todos os serviços devem ser

executados idênticos ao padrão. Se houver a necessidade de alguma mudança, esta deve

ser comunicada ao Coordenador Regional de Obras que tomará esta decisão.

5.4. Existe uma organização no canteiro com relação ao armazenamento de

equipamentos e material visando eliminar ou reduzir a ocorrência de movimentação e

deslocamento?

SIM

Existe uma tentativa de organização no armazenamento de materiais, porém ainda

há muito tempo sendo desperdiçado no transporte dos mesmos. Alguns materiais por

exigirem armazenamento específico acabam não ficando tão próximos dos equipamentos de

transporte, sendo necessário o transporte manual.

24

6. Aumentar a flexibilidade de saída

6.1. O produto é customizado no tempo mais tarde possível. Existem evidências?

NÃO

Devido à venda de customização dos apartamentos com relação aos pontos elétricos

e hidráulico a customização deve ser realizada ainda na etapa da estrutura da obra quando

é necessário deixar as passagens de pontos e tubulações. Porém as customizações

cerâmicas são realizadas perto do fim da obra, podendo ainda sofrer alguma alteração.

Figura 18 - Exemplo de apartamento customizado - Azulejo do piso até o teto

6.2. O processo construtivo permite a flexibilização do produto, rapidamente, sem

grandes ônus para a produção (como utilização de divisória de gesso acartonado e lajes

planas)?

NÃO

Como foi dito no item anterior, a flexibilização do produto ocorre apenas por parte da

construtora nos acabamentos cerâmicos e pontos elétricos e hidráulicos.

6.3. As equipes de produção são polivalentes?

NÃO

As equipes têm suas funções pré-determinadas e apenas trabalham nelas. Quando

são feitos os contratos com empreiteiros, cada um já têm seus serviços pré-determinados,

ou seja, se quiser executar outro tipo, terá necessariamente que ser feito outro contrato.

25

6.4. Existe uma minimização no tamanho dos lotes aproximando-os de sua

demanda?

NÃO

Não foi evidenciada uma diminuição no tamanho dos lotes


7.1 O canteiro de obras está livre de obstáculos visuais como divisórias?

NÃO

Há barreiras visuais como tapumes ou pilhas de materiais estocados que dificultam a

visão dos operários.

Figura 19 - Pilhas com estoque de placas de madeira e blocos obstruindo a visão em determinados pontos

7.2. No canteiro são utilizados dispositivos visuais como cartazes, sinalização e

demarcação de áreas?

SIM

Há cartazes e placas espalhados por todo o canteiro. Há dispositivos visuais com

política de qualidade da empresa, tabela de traços, uso de epi´s, etc

26

Figura 20 - Placas e cartazes sobre segurança e política de qualidade

7.3. São empregados indicadores de desempenho que tornam visíveis atributos do

processo?

NÃO

Em nenhum local do canteiro de obras há indicadores de desempenho

7.4. São empregados programas de melhoria na organização e limpeza como o

programa 5S?

NÃO

Apenas há uma rotina de limpeza do canteiro, porém nenhum programa específico

que ajude no processo. Esta limpeza é incentivada a partir de cartazes e palestras com

mestres de obra, estagiários e técnicos de segurança.


8.1. A empresa faz parceria com fornecedores, no sentido de reduzir atividades que

não agregam valor no momento da entrega e qualidade do material.

NÃO

O descarregamento de material na obra é quase sempre desorganizado,

principalmente materiais como cimento, blocos e gesso. Como as cargas destes materiais

27

são muito grandes há a necessidade de várias pessoas para realizar o descarregamento.

Portanto se faz necessário parar algumas equipes que estão trabalhando para auxiliar na

descarga do material. Isso prejudica muito a produção dos serviços parados. Portanto a

produção é atrasada em função do deslocamento de funcionários.

Quanto à qualidade dos materiais, se não for satisfatória o engenheiro da obra se

comunica com o setor de suprimentos da empresa que toma as providências necessárias,

ou a troca do produto ou até a troca do fornecedor.

8.2. Existem planejamento e controle da produção a fim de garantir a entrega da obra

no prazo?

SIM

Uma vez por mês o engenheiro da obra deve fazer o Acompanhamento Mensal de

Produção (AMP), que nada mais é do que lançar em uma planilha, em um software da

empresa, o que foi executado naquele mês. No final deste processo, a planilha mostra o

resultado do mês em dois parâmetros, a porcentagem e o número de unidades produzidas.

9. Introduzir a melhoria contínua no processo

9.1. Existem evidências, exemplos de dignificação e iniciativas de apoio à mão de

obra?

SIM

A empresa cumpre os requisitos da NR-18, e proporciona aos operários vestiários

em boas condições, armários, bicicletário, refeitório, ou seja, a área de vivência completa.

Sempre são oferecidas palestras de incentivo a segurança e saúde do trabalhador,

sendo estas ilustradas com vídeos e fotos para que fique mais dinâmico e todos prestem a

atenção.

Diariamente é distribuído café da manhã para todos operários e estuda-se em breve

a distribuição de café da tarde.

Todo mês a empresa distribui cestas básicas a todos os operários da obra sem custo

algum para os empreiteiros.

De acordo com o programa de qualidade da empresa, os operários devem receber

treinamento relativo a cada atividade que irá executar. É função do estagiário e do mestre

28

de obras, baseados na apostila de procedimento de execução de serviço, treiná-los antes de

iniciar o serviço.

9.2. Existem procedimentos para monitorar as ações corretivas (as causas reais) e a

eliminação com ações preventivas?

SIM

Na conferência de serviços, quando algum serviço é reprovado mais de três vezes

pelo estagiário, este deve abrir um relatório de ação corretiva que visa corrigir o problema

imediatamente e saber a causa real do problema. Neste relatório será colocada a causa da

reprovação e será estudado juntamente com o engenheiro o melhor procedimento para

sanar o problema.

Depois disso, é aberto um relatório de ação preventiva que possibilita criar um

procedimento preventivo para que aquele tipo de problema não ocorra novamente.

9.3. A gestão é participativa, são aceitas sugestões de funcionários?

NÃO

A empresa segue seus procedimentos padronizados já consolidados e acaba não

aceitando sugestões de funcionários. Mudanças em alguma padronização são somente

realizadas se o coordenador regional de obras autorizar.

9.4. Utilizam-se indicadores de desempenho para monitoramento dos processos?

SIM

Todo mês o engenheiro da obra realiza o Acompanhamento Mensal de produtividade

que indica em porcentagem qual foi a produção da obra no mês anterior.

É dever do mesmo também sempre manter o cronograma físico atualizado, o que

não ocorre muitas das vezes.


10.1. São evidenciadas práticas de melhorias nos fluxos, como mapeamento do

processo?

NÃO

29

Não foram encontradas práticas de melhoria nos fluxos

10.2. Existe uma estratégia de ataque à obra?

SIM

No começo da obra o coordenador regional e o engenheiro da obra fazem reuniões

para discutir a estratégia de ataque à obra. Porém algumas alterações que necessitam ser

feitas durante o processo acabam sendo realizadas sem a reformulação do planejamento,

ou seja, são feitas informalmente.

A estratégia inicial era começar a execução das torres 1 e 2. Com a execução das

mesmas por volta de 50%, iniciou-se a parte externa do empreendimento e também a

execução da torre 3.

11. Referências de ponta (benchmarking)

11.1. A empresa conhece seus próprios processos (estão descritos e entendidos)?

SIM

Como já dito anteriormente, os processos são padronizados e estão descritos em

apostilas disponíveis a todas as obras da empresa. Como ela já utiliza estes processos há

algum tempo, acredita-se que estão entendidos.

11.2. São evidenciados aprendizados a partir de práticas adotadas em outras

empresas similares?

NÃO

Como a empresa possui seus procedimentos específicos, não costuma adotar

práticas de outras empresas.

11.3. Adapta as boas práticas encontradas a sua realidade?

NÃO

Não ficou evidenciada a adaptação de boas práticas encontradas à realidade da

empresa

30

4.1.1 RESPOSTAS COLETADAS PARA PREENCHIMENTO DA LISTA DE VERIFICAÇÃO

Tabela 2 - Dados coletados em obra na empresa A



SIM NÃO NÃO SE APLICA IPi (%)

1 2 2 0 0 100

2 5 3 2 0 60

3 3 3 0 0 100

4 3 2 1 0 66,6

5 4 3 1 0 75

6 4 0 4 0 0

7 4 1 3 0 25

8 2 1 1 0 50

9 4 3 1 0 75

10 2 1 1 0 50

11 3 1 2 0 33,3

4.1.2 CÁLCULO DO INDICADOR GERAL – ICE

ICE=∑(IPIxp)/(∑ p) = (100+60+100+66,6+75+0+25+50+75+50+33,3)x0,909/(11x0,909)

ICE = 57,72%

Portanto, o indicador geral de adesão à mentalidade enxuta da empresa A é de 57,72%.

Isto mostra que há uma clara tentativa de implantar na filosofia da empresa, o pensamento

enxuto. Ainda há muitos pontos a serem trabalhados e melhorados, quase que em todos os

princípios, porém os que mais necessitam de atenção são o sexto (Aumentar a flexibilidade

de saída), sétimo (Aumentar a transparência do processo) e décimo primeiro (Referências

de ponta).

31

4.2 EMPRESA B

Foi fundada em 1980 e tinha como foco a incorporação de imóveis residenciais de

alto padrão em São Paulo. Porém atualmente têm também em seus empreendimentos

linhas de imóveis voltadas para a classe média e baixa. Possui certificação do Programa

Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) e da ISO 9001.

O empreendimento visitado está localizado na cidade de Campinas e possui 10

torres com 20 apartamentos em cada uma, totalizando 200 unidades. Terá em sua área de

lazer churrasqueiras, quadras, playground e salão de festas.

O tipo de fundação utilizada é o radier, porém em algumas torres foi necessário a

execução de tubulões sob o radier.

A estrutura do prédio é feita com paredes e lajes pré-moldadas de concreto, que são

fabricadas pela própria empresa em uma fabrica localizada na cidade de Sumaré.

Segue abaixo a lista de verificação, respondida através da visita ao canteiro de obras

e entrevista com o Engenheiro responsável pela obra e o Engenheiro de Qualidade da

empresa:




SIM

O acesso de caminhões para a descarga de materiais é facilitado, já que o terreno

tem grandes dimensões e o layout do canteiro proporciona um grande caminho que pode

ser percorrido dentro da obra. Portanto é possível estocar os materiais próximos aos locais

de utilização.

32

Figura 21 - Estoque de tubos e mangueiras na futura quadra

Figura 22 - Estoque de blocos próximo ao local de utilização (futuro salão de festas)

Figura 23 - Paredes de concreto estocadas próximas ao local de utilização



33

SIM

Temos como exemplo, o transporte vertical de materiais através do guincho e do

elevador. Os materiais transportados são: elementos estruturais de concreto, graute,

argamassa e máquinas de solda. Esse transporte realizado pelos equipamentos proporciona

uma diminuição no tempo de espera e tempo de transporte, ou seja, diminui as atividades

que não agregam valor ao produto.

Figura 24 - Utilização de guincho e elevador para transporte vertical de materiais

2. Aumentar o valor do produto através da consideração nas necessidades do

cliente


SIM

Para os clientes internos, temos como exemplo as caixinhas elétricas que já são

instaladas na fábrica, diminuindo esta atividade na obra. Resta apenas a passagem dos

cabos elétricos e instalação do acabamento. Os furos na laje, para passagem das

instalações prediais, também são feitos na fábrica

34

Figura 25 - Caixinhas elétricas previamente instaladas

Figura 26 - Furação na laje para passagem de tubulações

Figura 27 - Tubulação já passada na laje

Outro exemplo de exigências para os clientes internos ocorre durante a instalação

das paredes de concreto, que são feitas com o auxílio de esquadros metálicos que

proporcionam um alinhamento necessário para os serviços subseqüentes (acabamentos).

35

Figura 28 - Esquadros para alinhamento das paredes


SIM

No caso da montagem da estrutura dos prédios, os processos foram mapeados e foi

montado um cronograma com todas as atividades e equipes envolvidas no processo



NÃO

Para os clientes externos há um serviço de assistência técnica depois da entrega do

empreendimento, caso ocorra algum problema



NÃO

Não ficou evidenciada a ocorrência de reuniões para a retroalimentação dos

mesmos. O contato ocorre apenas quando há algum problema na execução dos serviços ou

quando há a necessidade de alguma adaptação na obra.



36

SIM

Existe um cronograma, construído no lançamento do empreendimento pelos

engenheiros da obra e de qualidade. Este cronograma é alterado quando necessário pelos

mesmos.



SIM

Existe uma apostila com os procedimentos executivos da empresa disponível a todos

os funcionários da empresa. É função dos estagiários e técnicos treinarem os operários para

seguirem estes procedimentos.


SIM

Existe uma apostila com todos os procedimentos para recebimento, estocagem e

armazenamento de materiais.

Figura 29 - Estocagem de materiais no almoxarifado

37

Figura 30 - Etiqueta de controle dos materiais

3.3. Existe controle da variabilidade na execução das tarefas?

SIM

É função dos mestres de obra, estagiários e técnicos, seguirem os procedimentos da

empresa e realizar todas as conferências necessárias. Para isso, devem-se seguir as

recomendações descritas nas apostilas de padronização da empresa. Para a realização

destes serviços são necessários instrumentos como trenas, esquadros, prumos e níveis que

são calibrados regularmente em local apropriado. No ato da conferência os estagiários

devem preencher uma planilha de controle aprovando ou reprovando o serviço. No caso da

reprovação deve ser identificado o serviço. Pode ocorrer o caso do serviço não estar de

acordo com os procedimentos da empresa, porém não há a possibilidade de ser melhorado,

daí ele pode ser aprovado com autorização do engenheiro da obra. Se depois de três

reprovações o serviço ainda não atingiu as exigências, deve ser aberto um relatório de não

conformidade e o engenheiro da obra deve ser comunicado para tomar as providências.

38

Figura 31 - Local para aferição de equipamentos

Figura 32 - Acompanhamento de serviço (conferência)

Figura 33 - Paredes instaladas e conferidas

39




SIM

Por todo canteiro de obras, foi verificada a preocupação com a segurança, através

de placas de sinalização, isolamento de áreas, palestras e distribuição de equipamentos de

proteção.

Figura 34 - Proteção para barras de aço

Figura 35 - Isolamento do estoque de aço

40

Figura 36 - Tomadas blindadas para evitar acidentes com eletricidade




SIM

Nesta fase da obra, as equipes de execução de serviço têm como pacote de trabalho

um prédio, ou seja, deve executar toda a estrutura do mesmo.



SIM

41

Temos como exemplo, o transporte vertical de graute, que é realizado por meio de

guincho. O graute é colocado em um caixote que é içado pelo guincho exatamente no andar

em que será utilizado. Isso evita o transporte manual através das escadas do prédio, o que

aumenta o tempo de transporte e a quantidade transportada seria muito menor.

Figura 38 - Caixote com graute


5.1. É evidenciada a utilização de elementos pré-fabricados, kits ou máquinas


SIM

São utilizadas paredes e lajes de concreto pré-moldado que são fabricadas em outra

cidade, porém por uma empresa do mesmo grupo, e chegam prontas para a utilização na

obra.

A montagem é feita através da soldagem de ferro de uma parede na outra. Depois é

necessário lançar graute neste espaço. Com as lajes ocorre o mesmo procedimento.

Tanto as paredes quanto as lajes necessitam ser escoradas (escoramento metálico)

42

Figura 39 - Montagem das lajes

Figura 40 - Montagem das paredes

Figura 41 - Escoramento das lajes

43

Figura 42 - Escoramento das paredes

Figura 43 - Pontas de ferro soldadas

Figura 44 - Junção das paredes depois de tirados os escoramentos metálicos

44


SIM

O processo de produção foi planejado ainda no lançamento do empreendimento,

porém não foi informado pelo o engenheiro como foi feito.



SIM

Há reuniões regularmente entre o engenheiro da obra, de qualidade e supervisores

para discutir o andamento do processo e buscar melhorias.



deslocamento?

SIM

Como exemplo, podemos citar o armazenamento das paredes e lajes que ficam ao

lado do guincho que será utilizado no içamento. Isso dispensa qualquer tipo de transporte

adicional no processo.

Figura 45 - Armazenamento de paredes próximo ao guincho


45


SIM

A customização ocorre apenas no acabamento cerâmico, ou seja, próximo do fim da

obra. O cliente tem a opção de trocar o tipo do acabamento.



planas)?

NÃO

A única customização permitida é no acabamento cerâmico


NÃO

Cada equipe tem sua função, ou seja, executam apenas o serviço para que foram

contratados


demanda?

NÃO

Não foi evidenciada uma diminuição no tamanho dos lotes



SIM

Não há tapumes em torno do empreendimento, mas sim telas metálicas. Segundo

informações passadas pelo engenheiro, a empresa quer que o cliente passe em frente a

obra e consiga visualizar como está sendo construída sua futura residência.

46

Figura 46 - Tela metálica como divisa do empreendimento

Na parte interna da obra, também foi verificado que há uma preocupação em evitar

obstáculos visuais para que seja possível visualizar a obra como um todo

Figura 47 - Obra sem obstáculos visuais



SIM

Por todo o canteiro de obras, foi verificada a existência de cartazes e placas com

sinalização de segurança, políticas de qualidade, instruções de serviço e identificação

47

Figura 48 - Placas de sinalização no refeitório

Figura 49 - Sinalização para demarcação de áreas


processo?

SIM

As equipes que trabalham no empreendimento são avaliadas em vários quesitos,

inclusive a própria construtora. Essa avaliação é feita pelos funcionários da mesma

48

Figura 50 - Avaliação das equipes


programa 5S?

SIM

A limpeza e organização do canteiro são serviços incentivados pela empresa através

de programas de qualidade, podendo haver premiação no final da obra




NÃO

Não ficou evidenciada a realização de parcerias com fornecedores neste sentido,

porém percebeu-se que dificilmente os operários param sua produção para auxiliar no

descarregamento de materiais.


no prazo?

SIM

O cronograma da obra é alterado sempre quando necessário, ou seja, há a

preocupação em sempre manter este documento em dia. Porém não foi informado com é

feito este procedimento.

49



obra?

SIM

Todos os operários, antes de começar a trabalhar na empresa, recebem treinamento

em que tratados temas como segurança no trabalho, a política de qualidade e os

procedimentos adotados pela empresa

Figura 51 - Sala onde ocorrem os treinamentos


eliminação com ações preventivas?

SIM

Quando os estagiários preenchem as planilhas de conferência de serviços, estão

monitorando as ações na obra. Como já foi dito anteriormente, se os erros na execução se

repetirem, providências serão tomadas para resolver este problema, e futuramente ações

preventivas irão diminuir a ocorrência destes mesmos erros


NÃO

Os procedimentos da empresa são padronizados, portanto os serviços devem ser

executados de acordo com o padrão.

50


SIM

Os indicadores de desempenho são utilizados pelos engenheiros para, se

necessário, realizar modificações ou adaptações no cronograma da obra.



processo?

NÃO

Não foram evidenciadas práticas de melhorias no fluxo


SIM

Não foi informado na visita, mas percebeu-se claramente que há uma estratégia de

ataque à obra



SIM

Como já dito anteriormente, todos os processos da empresa estão descritos em

apostilas e cadernos disponíveis a todos os funcionários.


empresas similares?

NÃO

A empresa adota apenas as práticas descritas em seus procedimentos. Para serem

adotadas novas práticas, essas devem passar pelo departamento de qualidade para que

sejam estudadas e depois serem incorporadas ou não aos procedimentos da empresa.

51


NÃO

Não ficou evidenciada a adaptação de boas práticas encontradas à sua realidade

4.2.1 RESPOSTAS COLETADAS PARA PREENCHIMENTO DA LISTA DE VERIFICAÇÃO

Tabela 3 - Dados coletados em obra na empresa B



SIM NÃO NÃO SE APLICA IPi (%)

1 2 2 0 0 100

2 5 3 2 0 60

3 3 3 0 0 100

4 3 3 0 0 100

5 4 4 0 0 100

6 4 1 3 0 25

7 4 4 0 0 100

8 2 1 1 0 50

9 4 3 1 0 75

10 2 1 1 0 50

11 3 1 2 0 33,3

4.2.2 CÁLCULO DO INDICADOR GERAL - ICE

ICE=∑(IPIxp)/(∑p)=(100+60+100+100+100+25+100+50+75+50+33,3)x0,909/(11x0,909)

ICE = 72,12%

Portanto o indicador geral de adesão à construção enxuta da empresa B é de

72,12%. Isto mostra que esta empresa já têm o pensamento enxuto fixado em sua produção

e necessita apenas aprimorar suas ações em alguns princípios. De acordo com a visita e

entrevista com os engenheiros, ficou evidenciado que cada vez mais a empresa buscará

aprimorar seus métodos construtivos.

É possível perceber que os princípios que necessitam serem melhores trabalhados

são, o sexto (Aumentar a flexibilidade de saída) e o décimo primeiro (Referenciais de ponta).

52

5. CONCLUSÕES

Atualmente há uma grande necessidade, por parte das empresas construtoras, em

se adaptar às novas filosofias de gestão da construção civil. As duas empresas estudadas

neste trabalho mostraram preocupação em se adaptar e mudar conceitos antigos da

construção civil. Ambas demonstraram a clara intenção em racionalizar cada vez mais seus

processos com um grande objetivo em comum, aumentar a produtividade diminuindo os

custos dos seus empreendimentos. Porém elas ainda necessitam trabalhar seus conceitos

para se tornarem cada vez mais enxutas, o que será necessário daqui para frente como já

discutimos anteriormente.

Comparando o resultado das duas empresas, vemos que a empresa A está em um

estágio inferior ao da empresa B no que tange métodos construtivos racionalizados.

Enquanto a empresa A está utilizando, em seu empreendimento, o método construtivo em

alvenaria estrutural, a empresa B já está utilizando paredes pré-moldadas de concreto que

chegam prontas ao canteiro de obras. Porém no caso da primeira, se a alvenaria for

executada com controle, este consegue ser um método construtivo muito eficiente e

racionalizado.

A lista de verificação utilizada neste trabalho, retirada de Kurek et. al. (2006),

possibilitou conhecer qual a situação real de cada empresa quanto ao grau de adoção à

mentalidade enxuta, com uma ótica de cada princípio da construção enxuta proposto por

Koskela (1992).

Em ambas as empresas, os princípios que obtiveram menor pontuação foram o sexto

(Aumentar a flexibilidade na execução do produto) e o décimo primeiro (Referenciais de

ponta).

Para melhorar o primeiro é necessário um processo de customização do produto no

tempo certo e sem gerar grande ônus para a produção. Também devem sempre tentar

possuir equipes polivalentes na produção.

Já para o segundo, é necessário adotar práticas bem sucedidas em outros locais e

utilizá-las para obter melhores resultados. É possível que ambas as empresas adotem boas

práticas encontradas, porém não explicitem.

Seria ideal, se daqui algum tempo, depois das empresas implantarem melhorias em

seus processos, aplicar novamente esta lista de verificação para saber como seria a

53

evolução de cada uma. Também seria interessante aplicar esta lista de verificação em

outros empreendimentos das mesmas empresas, para identificar se os processos das obras

estudadas têm suas particularidades ou podem sofrer grandes alterações de acordo com o

empreendimento e pessoas envolvidas.

54

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AKKARI, A. M. P. Interligação entre o planejamento de longo, médio e curto prazo com o uso do pacote computacional MSProject. 2003. 146f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação, Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil, Escola de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003.

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56

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57

7. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

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SHINGO, S. O sistema Toyota de produção do ponto de vista da engenharia de

produção. 2 ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996. 291p.

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8. ANEXO

Lista de verificação retirada de Kurek et. al. (2006):

1.Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor





2. Aumentar o valor do produto através da consideração nas necessidades do cliente












3.3. existe controle da variabilidade na execução das tarefas?






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5.1. É evidenciada a utilização de elementos pré-fabricados, kits ou máquinas







deslocamento?





planas)?



demanda?






processo?


programa 5S?




60


no prazo?



obra?


eliminação com ações preventias?





processo?





empresas similares?


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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS - … · With the emergence of new philosophies such as Lean Thinking, the ... Este desenvolvimento consiste em práticas baseadas nos princípios