UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEAR Faculdade de Economia, Administrao,
Atuaria e Contabilidade
Mestrado Profissional em Controladoria
JOS GLAYSON NOGUEIRA BATISTA UMA CONTRIBUIO IMPLANTAO DO
ORAMENTO
EMPRESARIAL EM UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTO
FORTALEZA 2006
2
JOS GLAYSON NOGUEIRA BATISTA
UMA CONTRIBUIO IMPLANTAO DO ORAMENTO EMPRESARIAL EM UM SISTEMA
INTEGRADO DE GESTO
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Controladoria
da Universidade Federal do Cear como requisito parcial para obteno
do titulo de mestre em Controladoria.
Orientador: Prof. Dr. Francisco de Assis Soares
Fortaleza 2006
3
JOS GLAYSON NOGUEIRA BATISTA
UMA CONTRIBUIO IMPLANTAO DO ORAMENTO EMPRESARIAL EM UM SISTEMA
INTEGRADO DE GESTO
Dissertao submetida Coordenao do curso de
Mestrado Profissional em Controladoria, da Universidade
Federal do Cear, como requisito parcial para obteno do
ttulo de Mestre em Controladoria.
Aprovada em ___ / ___ / ___
BANCA EXAMINADORA
___________________________________ Prof. Dr. Francisco de Assis
Soares (Orientador)
Universidade Federal do Cear UFC
___________________________________ Profa. Dra. Ma Naiula
Monteiro Pessoa
Universidade Federal do Cear UFC (Membro)
___________________________________ Prof. Dr. Jos de Paula
Barros Neto
Universidade Federal do Cear UFC (Membro)
4
DEDICATRIA
minha esposa, Ana Lucia, que sempre esteve ao meu lado, apoiando
e incentivando. E aos meus pais, que sempre se esforaram para me
dar educao. Estas pessoas foram os alicerces que possibilitaram a
realizao e concluso desta pesquisa.
5
AGRADECIMENTOS Universidade Federal do Cear, pela oportunidade
de participao neste Mestrado em Controladoria.
Coordenao do Curso pelo apoio ao longo do curso.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Francisco de Assis Soares, pela
indispensvel orientao.
Aos demais professores, que muito contriburam para minha formao.
Aos meus colegas mestrandos, pela agradvel convivncia.
A todos os que direta, ou indiretamente, de alguma forma
contriburam para a realizao deste trabalho.
6
RESUMO
No cenrio competitivo atual, a informao o produto mais valioso
das organizaes. A partir dela so originadas as tomadas de deciso
sobre o que fazer, como, onde e quando fazer. Cabe ento aos
gestores a utilizao de um sistema de informaes que lhes permita
oportunamente recepo dessas informaes. Para tanto, faz-se necessrio
investir em instrumentos que possibilitem a montagem desse sistema
de informaes. No universo de instrumentos, dois so objetos de
estudo desta pesquisa: O oramento empresarial e o sistema integrado
de gesto, mais conhecido no mercado como sistema ERP. O objetivo
geral deste trabalho apresentar uma contribuio, por meio de um
modelo, implantao do oramento empresarial dentro de um sistema
integrado de gesto. A pesquisa parte do pressuposto de que
atualmente os sistemas integrados de gesto encontram-se carentes de
estruturao para receber a ferramenta do oramento, necessitando,
assim, de algumas adaptaes para disponibilizar essa funcionalidade.
A pesquisa foi realizada a partir de um estudo de caso em uma
empresa fabricante de bens de capital do Estado do Cear. O
referencial metodolgico apresenta as principais caractersticas
envolvidas, tanto com o oramento quanto com o sistema ERP. Foi
desenvolvida a contribuio da pesquisa mediante um modelo de
implantao do oramento empresarial no sistema integrado de gesto,
tomando-se por base a realidade da empresa do estudo de caso . O
modelo possibilitou, por intermdio de simulao, a utilizao do
sistema ERP na elaborao e manuteno da ferramenta do oramento
empresarial, abrindo assim uma perspectiva de maior integrao entre
as duas referidas ferramentas de gesto, acarretando aos
administradores maior agilidade e credibilidade das informaes
necessrias tomada de deciso nas empresas.
7
ABSTRACT
In the present competitive scenary, information is the most
valuable product of organizations. Based on it, decisions are made
about what to do, how to do, where to do and when to do. Its the
managers responsibility to use a system of information that
provides the receiving of those pieces of information opportunely.
To do so, its necessary to invest in instruments that allow the
built of this system of information. Within the universe of
available instruments, two of them are object of study of this
research: business budget and integrated management system, better
known as ERP system. The general goal of this study is to present a
contribution to the implantation of the business budget within an
integrated management system. The research is based on the
presupposition that nowadays the integrated management systems are
not satisfactoryly structured to the receival of the budget tool,
therefore needing some adjustments to make this function available.
The research was made from the study of a case in a capital stock
company in the state of Ceara. The methodological reference
presents the main characteristics involved both in budget and ERP
system. The contribution of the research was developed through a
model of implantation of the business budget in the integrated
management system, based on the reality of the company in the case
study. The model enabled, through a simulation, the use of the ERP
system in the creation and maintenance of the tool of business
budget, creating, in that way, a larger perspective of integration,
if properly adjusted, between these two management tools, therefore
bringing about to the managers more agility and credibility of the
information necessary to the making of decisions in companies.
8
LISTA DE FIGURAS Figura 01 - Interao da Organizao com Individuo
na elaborao do Oramento............... 27
Figura 02 - Estrutura de
Oramento.........................................................................................
32
Figura 03 - Oramento
Global.................................................................................................
37
Figura 04 - Estrutura Tpica de um Sistema
ERP....................................................................
61
Figura 05 - Plano de Implementao de
Projeto......................................................................
67
Figura 06 - Adaptao de um
Mdulo.....................................................................................
68
Figura 07 - Processo de
Implementao..................................................................................
69
Figura 08 - Participao Mundial dos Fornecedores e
ERP.................................................... 71
Figura 09 - Participao Nacional Fornecedores e
ERP..........................................................
72
Figura 10 - Estrutura do Sistema
Inteq....................................................................................
77
Figura 11 - Hierarquia de Ordenao e Subordinao das Classes do
Sistema........................77
Figura 12 - Infra-Estrutura de Classes do
Sistema...................................................................
78
Figura 13 - Tela de Cadastro de
Cliente..................................................................................
81
Figura 14 - Tela de Cadastro de
Fornecedor............................................................................
82
Figura 15 - Tela de Cadastro de
Recurso.................................................................................
82
Figura 16 - Tela de Pedidos de
Venda.....................................................................................
83
Figura 17 - Tela de Pedidos de Compra
..................................................................................
83
Figura 18 - Tela de Relatrio Balancete por Contas Sintticas com
D/C................................ 84
Figura 19 - Tela de Relatrio ltimas Compras por
Recursos................................................ 84
Figura 20 - Estrutura de Classes da
Movimentao.................................................................
87
Figura 21 - Estrutura de Classes da Movimentao de
Produo............................................ 94
Figura 22 - Estrutura de Classes da Movimentao de
Estoque.............................................. 97
Figura 23 - Estrutura de Classes da Movimentao de
Investimento...................................... 99
Figura 24 - Demonstrao Externa da Implantao da Funcionalidade
Oramento no ERP.101
Figura 25 Demonstrao Interna da Implantao da Funcionalidade
Oramento no ERP. 102
Figura 26 - Criao da Classe de Lanamento
Contbil.........................................................106
Figura 27 - Criao da Classe de Ttulo de Recebimento
Oramento....................................106
Figura 28 - Criao da Classe dos Pedidos de Venda
Oramento..........................................107
Figura 29 - Criao da Pessoa Cliente Estadual
Oramento..................................................107
Figura 30 - Criao da Pessoa Cliente Interestadual
Oramento...........................................108
Figura 31 - Criao da Pessoa Cliente Internacional
Oramento..........................................108
Figura 32 - Cadastro do Produto
A.........................................................................................109
9
Figura 33 - Pedido Venda
Oramento.....................................................................................110
Figura 34 - Ttulos a Receber do Pedido Venda
Oramento..................................................112
Figura 35 - Contabilizao do Pedido de Venda
Oramento................................................. 113
Figura 36 - Criao da Data-Base
Oramento........................................................................114
Figura 37 - Oramento de Receita e
Impostos........................................................................115
Figura 38 - Comparativo Orado x
Real.................................................................................116
Figura 39 - Criao da Classe Produo Padro
Oramento..................................................116
Figura 40 - Criao da Classe Tit Pg
Oramento..................................................................117
Figura 41 - Criao da Classe Tit Pg
Oramento..................................................................117
Figura 42 - Criao da Classe Proviso de Despesa
Oramento............................................118
Figura 43 - Criao da Classe Rep p Produo
Oramento....................................................118
Figura 44 - Pedido do Oramento de Despesa do Setor de
Fabricao..................................119
Figura 45 - Ttulos a Pagar do Pedido de Proviso de Despesa
Oramento...........................120
Figura 46 - Contabilizao do Pedido de Proviso de Despesa
Oramento...........................121
Figura 47 - Custo de Matria-Prima em Nvel
Sinttico........................................................124
Figura 48 - Custo de Matria-Prima em Nvel Analtico na etapa
Fabricar...........................125
Figura 49 - Pedido do Oramento de Despesa do Setor de Adm.
Industrial..........................127
Figura 50 - Ttulos a Pagar do Pedido de Oramento de Despesa da
Adm Industrial............128
Figura 51 - Criao da Classe Rep p Produo
Oramento....................................................132
Figura 52 - Movimentao de Entrada da Produo no Estoque de
Acabados......................133
Figura 53 - Posio dos Estoques Acabados com as
Entradas.............................................134
Figura 54 - Movimentao de Entrada da Produo no Estoque de
Acabados......................134
Figura 55 - Posio dos Estoques Acabados com as entradas e
sadas.................................135
Figura 56 - Contabilizao da Movimentaes de Entrada do Estoque de
Acabados............136
Figura 57 - Contabilizao da Movimentaes de Sada do Estoque de
Acabados................136
Figura 58 - Pedido do Oramento das Despesas
Comerciais..................................................137
Figura 59 - Ttulos a Pagar do Pedido de Oramento das Despesas
Comerciais...................138
Figura 60 - Lanamento Contbil do Oramento das Despesas do CC
Vendas.....................139
Figura 61 - Pedido do Oramento das Despesas
Administrativas.........................................140
Figura 62 - Ttulos a Pagar do Pedido de Oramento das Despesas
Administrativas............141
Figura 63 - Lanamentos Contbeis do Oramento das Despesas
Administrativas...............141
Figura 64 - Comparativo Orado x Real das Despesas
Comerciais........................................142
Figura 65 - Criao da Classe Req p Depreciao
Oramento...............................................143
Figura 66 - Criao da Classe Mov Dep Loc Ativos
Oramento...........................................144
10
Figura 67 - Req p Depreciao
Oramento.............................................................................144
Figura 68 - Lanamentos das Depreciaes do Oramento de
Veculos................................145
Figura 69 - Oramento da Demonstrao do Resultado do
Exerccio....................................146
Figura 70 - Oramento da Demonstrao do Resultado do
Exerccio....................................147
Figura 71 - Oramento da Demonstrao do Fluxo de caixa (Sinttico)
Em R$.................148
Figura 72 - Oramento da Demonstrao do Fluxo de caixa (Analtico)
Em R$................149
Figura 73 - Oramento do Balano Patrimonial em
31/12/2009............................................150
Figura 74 - Oramento da Movimentao do Balano Patrimonial no
Perodo.....................151
Figura 75 - Oramento do Balano Patrimonial em
31/01/2010............................................152
Figura 76 - Oramento do Balano Patrimonial Em R$
Mil...............................................153
11
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Mix Total de Venda em
Quantidade.....................................................................
43
Tabela 02 - Receita de
Venda.................................................................................................
43
Tabela 03 - Tributos sobre
Venda............................................................................................
44
Tabela 04 - Receita
Bruta.........................................................................................................
44
Tabela 05 - Mix de Produo em
Quantidades........................................................................
45
Tabela 06 - Custo de
Fabricao..............................................................................................
45
Tabela 07 - Posio dos
Estoques............................................................................................
46
Tabela 08 - Despesas
Comerciais............................................................................................
47
Tabela 09 - Despesas
Administrativas.....................................................................................
48
Tabela 10 -
Clientes.................................................................................................................
49
Tabela 11 -
Investimento..........................................................................................................
50
Tabela 12 - Depreciao
Acumulada.......................................................................................
51
Tabela 13 -
Fornecedores.........................................................................................................
51
Tabela 14 -
Impostos................................................................................................................
52
Tabela 15 -
Provises...............................................................................................................
53
Tabela 16 - Oramento de
Emprstimo...................................................................................
54
Tabela 17 - Fluxo de Caixa
Direto...........................................................................................
55
Tabela 18 - Balano
Patrimonial..............................................................................................
56
Tabela 19 - Demonstrao do Resultado do
Exerccio............................................................
57
Tabela 20 - Mix de Venda Dentro do Estado Pedido de
Venda.............................................. 89
Tabela 21 - Mix de Venda
Interestadual..................................................................................
89
Tabela 22 - Mix de Venda
Internacional..................................................................................
90
Tabela 23 - Mix de Venda para o Perodo em
Quantidades....................................................109
Tabela 24 - Lista Bsica de
Produtos.....................................................................................123
Tabela 25 - Calculo da Taxa Hora Direta por
Setor...............................................................126
Tabela 26 - Clculo da Taxa Hora Indireta da
Empresa.........................................................128
Tabela 27 - Clculo da Taxa Hora Total do
Setor..................................................................129
12
Tabela 28 - Clculo dos Custos de Mo-de-Obra e Gastos Indiretos
do Produto A...............130
Tabela 29 - Resumo da Ficha de
Custo...................................................................................131
Tabela 30 - Custos Unitrio dos
Produtos..............................................................................131
Tabela 31 - Custo Total dos
Produtos.....................................................................................132
13
SUMRIO RESUMO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
1
INTRODUO.................................................................................................................
15
1.1
Justificativa...................................................................................................................
15
1.2
Problematizao...........................................................................................................
19
1.3
Objetivos......................................................................................................................
21
1.3.1 Objetivo
geral...............................................................................................................
21
1.4
Pressuposto...................................................................................................................
21
1.5 Metodologia
................................................................................................................
21
2 A FERRAMENTA DO
ORAMENTO.............................................................................
25
2.1 Oramento como instrumento do planejamento
estratgico........................................ 25
2.2 Evoluo, conceitos, objetivos e caractersticas do
oramento.................................... 28
2.3 Vantagens e desvantagens do
oramento.....................................................................
30
2.4 Estrutura do
oramento................................................................................................
31
2.5 Elaborao do
oramento.............................................................................................
33
3 SISTEMAS
ERP................................................................................................................
59
3.1 Evoluo, conceitos, objetivos e caractersticas dos
ERPs.................................. 59
3.2 O ciclo de vida do ERP................................
64
3.3 Principais ERPs utilizados no
Brasil................................ 70
3.4 Benefcios e dificuldades dos sistemas
ERPs...............................................................72
3.5 Sistemas BI (Business
Inteligence)..................................... 74
4. MODELO DE IMPLANTAO DO ORAMENTO NO SISTEMA
INTEGRADO DE
GESTO.............................................................................................
76
4.1 Conhecendo o sistema
......................................................................................................
76
4.2 Parametrizando o sistema
.............................................................................................
85
4.3 Customizando o
sistema................................................................................................
85
4.4 Modelo de incorporao do oramento empresarial no sistema
Integrado de Gesto Inteq
..........................................................................................
86
5. SIMULAO DO ORAMENTO EMPRESARIAL UTILIZANDO-SE DA FERRAMENTA
DO SISTEMA INTEGRADO DE
GESTO...................................103
5.1 Oramento de
venda.......................................................................................................105
14
5.2 Oramento de
produo.................................................................................................116
5.3 Oramento de
estoque....................................................................................................132
5.4 Oramento da despesa
operacional................................................................................137
5.5 Oramento de
investimento...........................................................................................142
5.6 Oramento de
desempenho............................................................................................145
5.7 Avaliao do
modelo.....................................................................................................154
CONCLUSO........................................................................................................................156
REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS....................................................................................158
APNDICE.............................................................................................................................160
Apndice A Passo a passo na elaborao do oramento
empresarial..................................160
Apndice B Questionrio de
pesquisas................................................................................201
15
1 INTRODUO
Neste captulo, sero apresentados a justificativa deste trabalho,
a sua problematizao, os objetivos, a hiptese de interesse, as
variveis envolvidas, a metodologia e a estrutura da dissertao.
1.1 Justificativa
No mundo competitivo atual, so freqentes as mudanas nas condies
das
atividades empresariais. Elas so um reflexo da evoluo da
estrutura geogrfica, poltica,
econmica, cultural e principalmente tecnolgica. Com o avano
tecnolgico, principalmente
acentuado pela globalizao, a humanidade est passando por
transformaes sem
precedentes na histria. Ento, As empresas precisam aprender a
lidar com estas constantes
alteraes do contexto mundial. (FULLER, 1999, p.92). Para tanto,
o planejamento
estratgico o ponto fundamental para nortear as organizaes nesse
cenrio de evoluo
contnua. Segundo Porter (1997), uma empresa sem estratgia corre
o risco de se transformar
numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da
concorrncia. Para o mesmo autor, ter
uma estratgia a nica forma de garantir uma posio
diferenciada.
Para Lunkes (2003, p.13), o segredo desenvolver estratgias que
apiam as
inovaes e o crescimento em tempos de grande incerteza. Para
isso, faz-se necessrio tomar
decises com grande rapidez, ser mais flexvel, responder
rapidamente s novas necessidades
dos clientes e estar bem preparado para antecipar as ameaas e
oportunidades do ambiente.
Neste sentido, crescente a adeso de empresas de grande e mdio
porte s ferramentas de
gesto que possibilitam aos administradores subsdios para a
tomada de deciso. Entre essas,
duas se destacam por sua importncia; necessidade e
potencialidade para o gerenciamento dos
negcios. A primeira representa uma das mais antigas ferramentas
da Administrao,
conhecida como oramento. Sua origem uma herana da rea pblica,
sendo utilizada pela
primeira vez em uma empresa privada em 1919, pelo ento gerente
financeiro da Du pont de
Memours, nos Estados Unidos (ZDANOWICZ, 1989).
Segundo Welsch (1983, p.27), o oramento a expresso monetria das
polticas,
planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administrao
para a empresa como um todo,
bem como para uma das suas subdivises.
Para Maher (2001, p. 558), o oramento ajuda a planejar,
controlar e coordenar as
atividades, a determinar os meios necessrios ao atingimento dos
objetivos e a estabelecer
padres contra os quais se mede o desempenho. O alinhamento do
plano oramentrio com o
16
planejamento estratgico auxilia a empresa a traar metas de
vendas, econmicas e financeiras
mais consistentes e que contribuem para que a empresa atinja
seus objetivos. Segundo
Lunkes (2003, p.16), o oramento tornou-se o elo principal na
maioria dos sistemas de
gesto usados pelas empresas.
Administrar uma empresa compreende alinhar o esforo de todos na
direo dos
objetivos pretendidos pela organizao. O oramento empresarial
integrado uma ferramenta
de gesto que pode contribuir bastante, quando aplicado
adequadamente, para o
administrador no processo gerencial alcanar o objetivo desejado.
Sabe-se que no assim to
simples a sua utilizao, uma vez que o seu sucesso depende
principalmente de uma atitude
comportamental das pessoas envolvidas e das ferramentas
disponveis para a sua utilizao.
Muitas das deficincias atribudas a programas de oramentos
empresariais podem ser
diretamente associadas a atitudes imprprias da administrao,
erros de comportamento e da
dificuldade de elaborao e manuseio deste instrumento.
Evidentemente, a ferramenta de
oramento no pode, por si mesma, fazer coisa alguma, mas sim os
indivduos que a utilizam
que determinam a qualidade de sua administrao. O principal fator
do processo
administrativo o comportamental, ou seja, o inter-relacionamento
de indivduos e grupos.
Uma funo-chave do administrador a motivao positiva de pessoas
sob uma liderana
esclarecida. As aplicaes de um programa de oramento empresarial
integrado em termos de
comportamento proporcionam tanto oportunidades quanto
problemas.
Ao se projetar e administrar o programa oramentrio, a nfase deve
orientar-se
para a maximizao das motivaes positivas dos administradores de
todos os nveis. Ao se
focalizarem os efeitos em termos de comportamento, pode ser til
se, de vez em quando, se
forem feitos distines entre os pontos de vistas de cada
administrador e da empresa como um
todo. Cada um possui as prprias peculiaridades, motivaes e
objetivos, que comumente no
caminham juntos com o da empresa. Assim, facilitar a utilizao do
oramento dentro da
organizao forma de disponibilizar para os administradores mais
uma ferramenta entre
muitas de que as empresas precisam para sobreviver neste mercado
cada vez mais
competitivo.
A segunda ferramenta o sistema integrado de gesto, tambm
conhecido como
ERP (enterprise resource planning) - planejamento de recursos
empresariais. Esse sistema
foi resultante de freqentes evolues do sistema de gesto ao longo
do tempo. O incio
ocorreu na dcada de 1970 quando as empresas buscavam a reduo de
seus gastos de
fabricao, mais especificamente, com o surgimento do sistema de
planejamento das
17
necessidades de materiais, chamado de MRP (material requiremernt
planning). Com o
crescimento dos mercados, das empresas e da complexidade de suas
linhas de produo, o
MRP tambm evolui nesse cenrio, e uma nova verso lanada nos anos
de 1980, batizado
de MRPII (manufacturing resource planning) - planejamento de
recursos de manufatura, o
qual nesse momento passa a controlar no s os materiais , como
tambm todo o processo de
fabricao. E com a competio cada vez mais acirrada, surge na
dcada de 1990 o ERP, com
o desenvolvimento por especialistas de softwares capazes de
integrar todas as reas da
empresa, buscando o maior controle possvel das operaes
internas.
As empresas reconheceram a necessidade de coordenar as
atividades de sua cadeia
de valor, para eliminar desperdcio de recursos, reduzir custos e
melhorar o tempo de
respostas s mudanas das necessidades de mercado.
O oramento e o ERP tm em comum o poder de integrar as empresas
em todos os
seus departamentos. So as ferramentas ideais para os gestores
que buscam informaes para
respostas rpidas, com projeo de curto prazo, normalmente de um
ano. Assim esses
instrumentos tornam possvel a tomada de deciso que alinhe a
empresa aos seus objetivos.
Para acompanhar essa velocidade, os administradores precisam
basear-se em
informaes tempestivas e confiveis. As empresas necessitam
ajustar constantemente os seus
processos, seus produtos e negcios. Buscar a reduo de custos, a
eficincia e a eficcia
meta sempre presente no cotidiano atual das empresas. Assim o
planejamento estratgico
reconhecido pela maioria dos autores como ponto fundamental para
quem busca o sucesso.
No basta, no entanto, apenas ter um planejamento estratgico
pois, necessrio p-lo em
prtica. O oramento empresarial um dos mais importantes
instrumentos para a
operacionalizao das estratgias. Por meio do oramento, as
empresas podem traduzir,
implementar, acompanhar, estruturar, motivar e controlar suas
estratgias. por esse aspecto
que, apesar das presentes criticas feitas ao oramento, inegvel a
sua importncia no
planejamento e no controle, principalmente quando os recursos so
escassos para administrar.
Cabe ento aos profissionais aprimor-lo da melhor forma possvel,
visando gerao de
informaes tempestivas e confiveis exigidas pelo cenrio
atual.
Pensando nesse sentido, este trabalho pretende unir o oramento a
outro
instrumento de gesto que vem crescendo em utilizao e importncia
nos ltimos tempos o
sistema integrado de gesto ERP. As grandes e mdias empresas j no
conseguem
funcionar adequadamente sem o emprego destas ferramentas. Os
sistemas integrados de
gesto - ERP foram absorvidos pela cultura empresarial j h algum
tempo. Eles vieram para
18
integrar completamente as empresas, eliminando as fronteiras
departamentais, mediante de
nico banco de dados, no qual todos influenciam e so
influenciados por ele simultaneamente,
fornecendo aos gestores informaes em tempo real das operaes
realizadas na empresa, tais
como: venda, compra, pagamento, produo, estoque, lucro etc.
Os softwares de ERP no conseguiram ainda suprir as empresas em
relao ao
sistema oramentrio. Silva (2004) relata, em seu relatrio de
dissertativo mestrado, um
estudo de caso em duas grandes empresas, no haver muita
divergncia quanto aos sistemas
computacionais utilizados na elaborao do oramento, tendo em
comum a no-integrao do
sistema oramentrio com o sistema integrado de gesto. Outra
semelhana foi a aplicao de
vrios softwares para a montagem do oramento, entre os quais esto
o Visual Basic, banco
de dados Access, planilha eletrnica Excel e o prprio ERP, cada
um contribuindo com uma
parte no oramento. Essa problemtica apresentada pelas duas
empresas no estudo de caso
retrata bem como so montados os oramentos na atualidade, expondo
a subutilizao dos
sistemas integrados de gesto na confeco do sistema oramentrio.
Essa subutilizao
conseqncia em parte do desinteresse dos fornecedores, de
desenvolverem em seus produtos
a funcionalidade do oramento e em parte pelos prprios clientes,
que no tentam explorar
todas as funcionalidades e opes para a integrao desses dois
sistemas, o que tornaria a
utilizao da ferramenta do oramento mais gil e confivel. Pensando
nesta lacuna deixada
pelos softwares de ERP, surgem no mercado sistemas especialistas
em oramentos que
prometem maximizar as potencialidades da utilizao do oramento,
principalmente no que se
refere projeo e ou simulao de cenrios. So os chamados plannings.
Em sua pesquisa,
Silva (2004) cita que a empresa B iniciou a implantao de uma
nova ferramenta, fornecida
por terceiros, parcialmente integrada e, antes disso, tentou
ativar o mdulo de controle
oramentrio do SAP R/3, mas as duas tentativas foram frustradas
por perceberem que os
softwares no atendiam suas necessidades. J a empresa A, h algum
tempo est avaliando
softwares de sistema de controle oramentrio (entre eles Cognos,
Hyperion, Oracle), mas at
o presente momento no definiu qual ser a ferramenta
utilizada.
Alm da pesquisa apresentada por Silva (2004), foi realizado
tambm um
levantamento por meio de questionrio em outras empresas
localizadas no Estado do Cear. O
universo foi as empresas pertencentes ao mesmo sindicato da
empresa do estudo de caso,
SIMEC (Sindicato das Industrias Metalrgicas Mecnicas e de
Materiais Eltricos do Estado
do Cear). A populao foi restrita s empresas que apresentavam o
nmero de funcionrios
entre 150 a 500, no total de 08 empresas, e a amostra foi
determinada pelo nmero de
19
questionrios respondidos, no total de 03 empresas.
O levantamento revelou o alto grau de importncia do sistema ERP
e do
oramento empresarial na atual administrao das empresas, como
tambm a relevncia de
uma possvel integrao entre essas duas ferramentas, tendo como
justificativa a reduo do
custo de elaborao e manuteno do oramento empresarial;
confiabilidade e agilidade das
informaes geradas pelo sistema ERP; maior flexibilidade para as
reavaliaes necessrias
do oramento empresarial etc. Nenhuma das empresas, participantes
do levantamento
entretanto, tinham conhecimento de algum sistema ERP que
disponibilizasse em sua estrutura
a funcionalidade do oramento empresarial. Outro ponto
apresentado pelo levantamento, vem
corroborar a pesquisa realizada por Silva (2004); a utilizao de
softwares paralelos e
complementares ao ERP, como MS Excel, Visual Basic e banco de
dados Access, como pode
ser verificado nos questionrios do apndice B deste trabalho.
Como existe deficincia na utilizao dos sistemas integrados de
gesto no
tocante funcionalidade do oramento empresarial, levando as
empresas a adquirirem
sistemas paralelos para a realizao de seus oramentos. Essa
carncia, de integrao entre
essas duas ferramentas, motivou a realizao desta pesquisa, no
sentido de apresentar um
modelo que venha a contribuir para a utilizao do sistema
integrado de gesto no processo
oramentrio. Atualmente, percebem-se alguns avanos dos
fornecedores dos sistemas ERPs
no que toca ao uso da funcionalidade do oramento. Ainda no
disponibilizam, entretanto, de
forma satisfatria, essa ferramenta no sistema ERP, pois em
alguns casos o sistema oferece
uma funcionalidade parcial para o oramento, no caso de oramento
de despesa, resultado.
Em outros, casos essa ferramenta est disponvel em softwares
especficos, mas paralelos ao
ERP.
1.2 Problematizao
Em decorrncia da velocidade com que os mercados esto se
transformando, as
empresas esto sempre buscando responder o mais rpido possvel s
novas necessidades dos
clientes, que continuamente surgem. Como anteriormente citado, a
gesto estratgica
fundamental para o bom desempenho das empresas no cenrio atual.
Para tanto, a informao
fator-chave nesse processo.
O oramento o instrumento que possibilita a operacionalizao da
gesto
estratgica. Conforme Hope (Apud LUUKES, 2003, p.21), o oramento
deve funcionar como
uma ferramenta estratgica, devendo incluir as novas estratgias
emergentes ou
20
direcionadores de valor, como: inovao, capital intelectual,
produtividade, gesto do
conhecimento e informao, foco no mundo, entre outros.
Por outro lado, o oramento duramente criticado por vrios autores
ao longo do
tempo. Entre as principais razes para esse questionamento, Hope
e Frase apud Lunkes (2003,
p.19) destacam:
a) Eles so baseados na centralizao da gesto e assim atrapalham
as tentativas
de mudana organizacional, como: gerenciamento em equipe, delegao
e
empowerment;
b) Eles habituam os gestores a incrementar seus resultados
fixando tetos para as
expectativas de crescimento e um cho para os custos,
impossibilitando assim
melhoria continua de resultados;
c) Eles no incorporam a maioria dos direcionadores de valor,
como
conhecimento e capital intelectual. Caractersticas como marcas
fortes, pessoas
qualificadas, forte liderana, clientes leais esto fora das
medidas
oramentrias;
d) Eles no prevem ao gestor nmeros seguros, pois geralmente
metas so
previses que tornam-se rapidamente obsoletas;
e) Eles agem como barreiras na explorao de sinergia entre as
unidades
empresariais. Cada gestor defende seus valores, esquecendo-se de
atingir o
todo;
f) Eles so burocrticos e consomem muito tempo e dinheiro.
Apesar dessas duras criticas, Kaplan e Norton (2001, p. 292)
ressaltam que, antes
de descartar inteiramente o velho oramento, faz-se necessrio
substitu-lo por novos
sistemas e processos que cumpram os objetivos crticos
pretendidos pelos oramentos. O
oramento atua em vrias funes vitais da empresa. Caso no possa
ser utilizado, outra
tcnica ter de tomar seu lugar.
Para Lunkes (2003, p.14), o oramento indispensvel para a
administrao de
qualquer empresa, seja qual for o seu tamanho ou sua natureza.
Basta lembrar que empresa
sem oramento como navio sem rota definida ou avio sem plano de
vo.
Visando a minimizar algumas das deficincias do sistema
oramentrio
tradicional, principalmente em relao sua operacionalizao, esta
pesquisa pretende por
meio de um modelo, responder seguinte pergunta: como implantar o
oramento empresarial
no sistema integrado de gesto (ERP)?. Sua utilizao para a gerao
do oramento
empresarial traria aos seus gestores informaes tempestivas e
confiveis para a tomada de
deciso.
21
1.3 Objetivos
A presente pesquisa pretende aprofundar os conhecimentos a
respeito da utilizao
do sistema integrado de gesto (ERP) na elaborao do oramento
empresarial, identificando
os benefcios e dificuldades deste emprego, contextualizando a
atual situao no mercado,
culminando no desenvolvimento de um modelo que venha a
contribuir na implantao do
oramento empresarial no sistema integrado de gesto.
1.3.1 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo geral propor um modelo de
implantao do
oramento empresarial em um sistema ERP.
1.3.2 Objetivos especficos
Mostrar a relevncia do oramento empresarial, como pea
fundamental no
sistema de informao, no contexto do planejamento das
empresarial;
verificar o nvel de integrao entre o oramento e o ERP;
identificar e desenvolver as etapas necessrias consolidao do
modelo de
implantao do oramento empresarial em um sistema ERP;
avaliar o modelo proposto atravs Simular o modelo em uma empresa
do
Estado do Cear.
1.4 Pressuposto
Os Sistemas ERPs no esto satisfatoriamente estruturados para a
recepo da
ferramenta do oramento empresarial. Entretanto, a pesquisa tem
como pressuposto que os
sistemas ERPs se adaptam introduo da funcionalidade do sistema
oramentrio, mantendo
as demais funcionalidades disponveis.
1.5 Metodologia
Visando ao reconhecimento de carter cientfico deste trabalho,
busca-se atender
os requisitos bsicos necessrios na metodologia, tendo como
objeto de estudo o oramento e
o sistema integrado de gesto (ERP).
Segundo Longaray (2000, p.79), os tipos de investigao que mais
se adequam
rea de conhecimento da Contabilidade esto agrupadas em trs
categorias: 1) quanto aos
objetivos, que contempla a pesquisa exploratria e descritiva; 2)
quanto aos procedimentos,
que aborda o estudo de caso, o levantamento, a pesquisa
bibliogrfica, a busca documental e
experimental e 3) quanto abordagem do problema, que compreende a
pesquisa qualitativa e
22
a quantitativa.
Levando em considerao as tipologias ora apresentadas, este
trabalho est
classificado da seguinte forma:
a) quanto aos objetivos, pode ser classificado como pesquisa
exploratria, pois
se procura buscar maior conhecimento sobre o assunto,
explorando-o com
profundidade para afluir uma contribuio, com achados novos,
sobre o
assunto, a definio de um modelo a ser implantado com base em um
estudo
de caso. De acordo com Longaray (2000,p.80), a caracterizao do
estudo
como pesquisa exploratria normalmente ocorre quando h pouco
conhecimento sobre a temtica a ser abordada.
b) Quanto aos procedimentos, este trabalho est caracterizado
como
bibliogrfico e tambm como estudo de caso, uma vez que parte
de
levantamento bibliogrfico de um assunto contemporneo, com
observaes
diretas e entrevistas sistemticas, at o desenvolvimento de um
modelo a ser
aplicado em um estudo de caso de uma empresa fabricante de bens
de capital
do Estado do Cear. Segundo Yin (2001), o estudo de caso o
procedimento
preferido quando se colocam questo dos tipo como e por que,
quando o
pesquisador tem pouco controle sobre eventos e quando o foco se
encontra em
fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da via real.
Para o
mesmo autor, utiliza-se essa estratgia de pesquisa quando em
situaes que
incluem, entre outros, estudos organizacionais e gerenciais. De
acordo com
Yin (2001), h trs casos tpicos para a realizao de um estudo de
caso nico:
quando o caso representa todos os aspectos de uma teoria bem
formulada;
quando representa um caso extremo; quando representa uma
oportunidade
nica de estudo para um determinado pesquisador Neste trabalho,
ser
utilizado o estudo de caso nico. O objetivo da utilizao do caso
nico
analisar em profundidade o caso em questo: como implantar o
oramento
empresarial no sistema integrado de gesto.
c) Quanto abordagem, este trabalho pode ser classificado como
uma pesquisa
qualitativa, pois no necessita de tcnicas estatsticas para sua
elaborao,
necessitando muito mais de anlise com certo grau de
subjetividade.
Primeiramente, busca-se, por meio de levantamento bibliogrfico,
um referencial
terico para a pesquisa, identificando os principais aspectos em
relao ao oramento
23
empresarial e aos sistemas integrados de gesto, tais como:
conceitos, histrico, evoluo,
benefcios, limitaes, utilizaes etc.
Posteriormente, foi realizada pesquisa, um estudo de caso nico,
em uma empresa
de bens de capital do Estado do Cear. Os dados foram coletados
utilizando-se de observaes
e entrevistas na empresa da pesquisa e no fornecedor do sistema.
Foi aplicado tambm um
questionrio em trs empresas pertencentes ao mesmo ramo de
atividade da empresa do
estudo de caso. O universo escolhido para aplicao do questionrio
foi as empresas
integrantes do mesmo sindicato a que pertence a empresa do
estudo de caso, que
apresentavam entre 150 a 500 funcionrios, visando a verificar a
atual situao do emprego do
sistema integrado de gesto na elaborao do oramento. Em seguida
foi desenvolvido um
modelo de implantao do Oramento Empresarial no sistema ERP,
tomando-se por base o
sistema integrado de gesto da empresa do estudo de caso.
O modelo foi desenvolvido levando em considerao os conceitos e
caractersticas
citados na literatura. De acordo com Vernadat apud Zancul (2000,
pg. 54), Um modelo a
representao de algo. uma abstrao da realidade expressa em termos
de um formalismo
especificado por mtodo de modelagem em funo dos objetivos de um
usurio.
Para Martins (2000, p.06), A validade de um modelo no campo das
cincias
fticas deve ser dar pela verificao confronto com os fatos. A
verificao no converte o
modelo em verdadeiro, ou falso. O mesmo autor cita ainda: Os
modelos no so
verdadeiros nem falsos, so apenas mais ou menos adequados para
certos usos. Em relao
ao seu valor e importncia , Martins (2000, p.06) assevera que: O
valor e a significncia de
um modelo no so dados por algo intrnseco: depender do campo no
qual vai ser aplicado,
isto , no ser verdadeiro nem falso, mas sim til ou intil
Foi realizada uma simulao do oramento empresarial para o perodo
de
jan/2010, utilizando-se do modelo proposto, tomando-se como
saldo inicial os valores reais de
31/12/2005. Para realizar essa simulao, a empresa do estudo de
caso disponibilizou uma
base de teste de seu sistema integrado de gesto, com as mesmas
caractersticas e informaes
constantes na base real datada de 31/12/2005, permitindo, assim,
os ajustes necessrios
requeridos pelo modelo, salvo aqueles que exigissem customizao
do fornecedor sem uma
prvia autorizao da empresa.
Por outro lado, o fornecedor do sistema disponibilizou um canal
de acesso junto
aos seus consultores, o que contribuiu para a realizao desta
pesquisa. O modelo pode ser
24
aplicado em muitas outras empresas espalhadas em todas as regies
do Pas, que utilizam o
mesmo sistema integrado de gesto da empresa do estudo de caso,
como tambm pode servir
de parmetro para que outras empresas que trabalham com outros
sistemas ERPs busquem a
incorporao da funcionalidade do oramento empresarial pelos
sistema integrado de gesto.
O modelo foi submetido tambm s avaliaes, da empresa em que foi
realizada a
pesquisa e do fornecedor do sistema ERP, para a identificao de
possveis problemas ou
dificuldades da real utilizao do modelo. Essa avaliao muito
importante no s para a
credibilidade e aperfeioamento deste modelo, como tambm para
futuros trabalhos
relacionados ao tema.
1.5 Estrutura do Trabalho
A dissertao est estruturada da seguinte forma:
Captulo 1 Introduo. Contem a justificativa, a problematizao,
os
objetivos, o pressuposto, a metodologia da pesquisa, organizao
do trabalho.
Captulo 2 A Ferramenta do Oramento. Neste captulo, foi abordado
o
oramento como instrumento do planejamento estratgico, a origem,
conceitos,
evoluo, caractersticas, o ciclo oramentrio, as vantagens e
desvantagens, a
estrutura do oramento global e o processo de elaborao do
oramento.
Capitulo 3 Sistemas ERP. So apresentados a evoluo,
conceitos,
objetivos, caractersticas, o ciclo de vida, principais ERPs
utilizados no Brasil e
suas vantagens e desvantagens, uma abordagem sobre os sistemas
EBP e a
atual situao da integrao do oramento empresarial ao ERP.
Captulo 4 Modelo de Implantao do Oramento Empresarial no
ERP.
Compreende o desenvolvimento do modelo de implantao do
oramento
empresarial no sistema integrado de gesto, utilizando-se como
referncia a
empresa do estudo de caso e, a avaliao do modelo pela empresa do
estudo de
caso e pelo fornecedor do sistema ERP.
Capitulo 5 Simulao do Oramento Empresarial da empresa do
estudo
de caso, utilizando-se do modelo desenvolvido para a sua
avaliao.
Concluso.
25
2 A FERRAMENTA DO ORAMENTO
De acordo com Catelli apud Lunkes (2003, p.48), O oramento pode
ser
sumarizado como um plano de ao detalhado, desenvolvido e
distribudo como um guia para
as operaes e como uma base parcial para subseqentes avaliao de
desempenho avaliao
de desempenho.
Neste aspecto, o oramento deve estar alinhado aos objetivos da
organizao e ao
seu plano estratgico de longo prazo.
2.1 Oramento como instrumento do planejamento estratgico
A estratgia, como muitos outros elementos de que os homens se
beneficiam at
hoje. veio em decorrncia da guerra. Conforme Lunkes (2003), a
palavra estratgia vem do
grego strategos, a qual uma juno de stratus com ag. A primeira
palavra representa o
exercito e a segunda significa liderar. Assim a expresso tem a
seguinte traduo: a funo
de general do exrcito. Desde ento vem sendo posto em prtica
largamente no exrcito
como fator preponderante do sucesso contra o inimigo. Medidas as
propores, percebeu-se
que o mundo dos negcios era uma guerra com batalhas
interminveis. Ento, a partir da
Revoluo Industrial, a estratgia entra no contexto dos negcios
para nunca mais sair.
Em vista da necessidade de se administrar os recursos sempre
escassos da
humanidade, tanto o pensamento militar como o econmico buscaram
o aprimoramento das
atividades estratgicas.
Segundo Tavares (2000, p.23), o planejamento evolui em trs
distintas fases:
planejamento financeiro - que se deu por volta da metade do
sculo XX,
nos Estados Unidos, com a crescente aceitao do oramento, sendo
este o
principal dispositivo formal para fazer planos na empresa;
planejamento de longo prazo - a partir dos anos de1960, o
planejamento
extrapolava o contexto organizacional por meio de avaliaes do
impacto
das decises ativas no longo prazo. Nesta fase o oramento
continuava a
formar a base para a implementao e controle de planos, apesar de
ambos
- planejamento e oramento - seguirem caminhos prprios;
planejamento estratgico - apesar do termo estratgia ter surgido
h muito
tempo nas cincias militares e ser absorvido pelo mundo dos
negcios na
26
Revoluo Industrial, s a partir dos anos de1970, a estratgia
empresarial
vivenciou os seus anos dourados. A proliferao de conceitos, de
escolas de
Administrao, de empresas de consultoria estratgica e de staff
de
planejamento refletia a ento crescente aceitao da teoria do
planejamento
estratgico. Tais conceitos so aprimorados desde ento.
O planejamento estratgico pode ser conceituado como: na viso de
Cunha apud
Lunkes (2003, p.29), o planejamento estratgico um processo que
consiste na analise
sistemtica dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e
ameaas do meio ambiente.
O planejamento pode ser dividido, segundo Lere apud Lunkes
(2003, p.30), em
trs tipos distintos:
a) planejamento estratgico - utilizado para perodo de tempo
longo,
normalmente de cinco anos. O planejamento estratgico aborda os
seguintes
aspectos:
onde a empresa pretende chegar;
avaliao do ambiente dentro do qual ela operar;
Desenvolvimento de estratgias para alcanar o objetivo
pretendido.
O planejamento estratgico est dividido nas fases: elaborao,
implantao e
acompanhamento da estratgia;
b) planejamento ttico - normalmente, os planos intermedirios so
objetivos na forma de relaes financeiras que sero alcanadas algum
dia durante os
prximos trs a cinco anos (proporcionando aos gestores
objetivos
quantitativos).
c) planejamento operacional - indica como devem ser
administradas as operaes do dia-a-dia. um plano detalhado para as
operaes.
2.1.1 Elaborao do Planejamento estratgico.
Na primeira fase do planejamento estratgico aparecem a cultura,
os valores e as
relaes de poder. A cultura empresarial o conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo
inventou, descobriu ou desenvolveu para aprender a lidar com os
problemas de adaptao
externa e de integrao interna, que funcionam bem o suficiente
para serem considerados
vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de
perceber, pensar e sentir em
27
relao a esses problemas (SCHEIN, apud LUNKES,2003).
Segundo Lunkes (2003; p.30), a cultura empresarial envolve a
histria e o contexto
social da empresa, tipos de pessoas que a empresa atrai,
processo de trabalho, modalidade de
comunicao e exerccio da autoridade.
As relaes de poder envolvem a capacidade de uma subunidade,
individuo ou
grupo de modificar a conduta de outras subunidades, indivduos ou
grupos da organizao, de
uma maneira desejada, e prevenir que eles adotem uma conduta
indesejvel.
De acordo com Anthony (2002, p.462), o planejamento estratgico
precede a
elaborao do oramento e proporciona a estrutura na qual o
oramento se apia.
A figura 01 demonstra a interao da organizao com o individuo,
no
desenvolvimento do oramento.
Figura 01 Interao da Organizao com Individuo na elaborao do
Oramento - Fonte: Maher (2001, P 560)
Conforme demonstrado na figura 01, a elaborao do oramento
dinmica,
aglutinando objetivos, planos, decises e avaliao de desempenho
de empregados. Assim,
numa viso global das foras que atuam no estabelecimento do
oramento, apresenta-se de
um lado a organizao, com seus objetivos e estratgias, de outro,
as pessoas com seus
valores, crenas e objetivos. Ento, traados os objetivos da
organizao, estabelecido o plano
estratgico de longo prazo, elabora-se o oramento, levando em
considerao as condies
projetadas para o seu perodo. Posteriormente sero mensurados os
resultados reais e
Organizao
Objetivos da organizao
Plano estratgico de longo prazo
Condies projetadas p/ perodo de controle
Oramento
Resultados reais do perodo
Avaliao Estratgica
Indivduo
Avaliao do desempenho
Expectativas e crenas do indivduo
Objetivos e valores do indivduo
28
comparados com o oramento, fornecendo no final subsdios para os
processos de avaliao
das estratgias estabelecidas por parte da organizao para a
obteno de seus objetivos. Os
resultados reais serviro como feed-back para a organizao no
alinhamento das estratgias e
ajustamento de seu plano estratgico de longo prazo, e,
conseqentemente, no oramento.
Para os indivduos, os resultados reais serviro para a reavaliao
de suas expectativas, que
afetaro as condies projetadas para o oramento, como tambm o
prprio oramento.
2.2 Evoluo, conceitos, objetivos e caractersticas do
oramento
Segundo Maher (2001, p.558), O oramento um dos componentes do
plano global de um a organizao para o ano seguinte; o pano global
compreende: (1) os objetivos da organizao, (2) o plano estratgico
de longo prazo e (3) o oramento (o plano ttico, de curto
prazo).
Para o mesmo autor, os objetivos da organizao nada mais so do
que os
objetivos que os administradores estabelecem e os empregados
procuram atingi-los. Eles
funcionam como filosofia, isto , a diretriz a ser seguida na
realizao das operaes pela
empresa.
Segundo Maher (2001, p.559), Os objetivos fixados nos planos de
longo prazo
so atingidos em etapas anuais. Esta etapa anual est representada
pelo oramento, por meio
do plano para o ano seguinte, ou plano de lucro de curto prazo,
como citam alguns autores.
Para Anthony (2002), o oramento apresenta as seguintes
caractersticas:
estima o potencial de lucro;
apresentado em termos monetrios, embora as cifras possam ser
fundamentadas em valores no monetrios (como por exemplo;
unidades
vendidas ou produzidas);
cobre geralmente o perodo de um ano;
um compromisso gerencial. Os executivos comprometem-se a aceitar
a
responsabilidade de atingir os objetivos do oramento;
a proposta oramentria aprovada por autoridade mais alta do que
os
responsveis pela execuo do oramento;
uma vez aprovado, o oramento s pode ser alterado sob condies
especiais;
o desempenho financeiro real comparado com o oramento e as
variaes
so analisadas e explicadas.
29
Segundo Anthony (2002), a elaborao do oramento tem quatro
finalidades
principais:
a) dar forma pormenorizada ao plano estratgico;
b) auxiliar a coordenao das vrias atividades da organizao;
c) definir a responsabilidade dos executivos, autorizar os
limites de custos que
eles podem fazer e inform-los do desempenho que deles se
espera;
d) obter o reconhecimento de que o oramento o instrumento de
avaliao
do real desempenho dos executivos.
De acordo com Anthony (2002) as revises do oramento somente
devem ser
justificadas por alteraes significativas das condies existentes,
quando o oramento
original for aprovado.
Segundo Atkinson e Kaplan (2000), como em uma casa, o oramento
nas
empresas reflete as condies quantitativas de como alocar
recursos financeiros para cada
subunidade organizacional, com base em suas atividades e nos
objetivos de curto prazo. O
mesmo autor assevera que os oramentos tambm provem meios para
comunicar as metas de
curto prazo os seus membros.
O oramento empresarial, conforme descrevem Atkinson e Kaplan
(2000), tem
como principal objetivo:
identificar os objetivos organizacionais e as metas de curto
prazo;
desenvolver as estratgias de longo prazo e planos de curto
prazo;
mensurar e avaliar o realizado versus o orado;
reavaliar e reprogramar os objetivos, metas, estratgias e
planos.
Mensurar e avaliar o realizado e o orado em tempo hbil um dos
grandes
complicadores da utilizao do oramento. Com a integrao do
oramento ao ERP, ter-se-
essa avaliao em tempo real, potencializando, assim, os benefcios
da ferramenta do
oramento empresarial na gesto das organizaes.
Para Garrison e Noreen (2001), o oramento um plano detalhado de
aquisio e
do uso de recursos financeiros e de outra natureza, durante um
perodo especificado.
Representa um plano para o futuro, expresso em termos
quantitativos.
Atkinson e Kaplan (2000) explicam que o oramento nas empresas
reflete as
condies quantitativas de como alocar recursos financeiros para
cada subunidade
organizacional, com base em suas atividades e nos objetivos de
curto prazo. Assim,
30
oramento a expresso quantitativa da entrada de dinheiro para
determinar se um plano
financeiro atingir os objetivos organizacionais.
O oramento contribui para a integrao dos departamentos e de suas
atividades,
possibilitando a harmonizao da empresa para a realizao de seus
objetivos. Nesse sentido
Figueiredo e Carggiano (1997) relata que a funo do planejamento
oramentrio coordenar
atividades de uma organizao para que os objetivos da empresa
sejam alcanados, em vez de
ter somente objetivos departamentais ou divisionais.
O oramento representa um compromisso do executivo do setor orado
perante seu
superior hierrquico. Significa um parmetro do desempenho real.
Esse compromisso pode
ser alterado se as premissas presumidas no oramento se
alterarem, porm o oramento um
excelente ponto de partida para a avaliao de desempenho
(ANTHONY, 2002).
Ainda conforme Figueiredo e Carggiano (1997), o planejamento de
longo prazo
envolve a determinao dos objetivos da empresa e o
desenvolvimento de um plano
apropriado para atingir esses objetivos. O oramento representa,
em termos financeiros e a luz
das condies correntes, a expresso destes planos.
O oramento mais til quando elaborado como parte integrante da
anlise
estratgica de uma organizao, a qual estuda como a empresa pode
combinar melhor suas
prprias capacidades com as oportunidades de mercado, com vistas
a alcanar seus objetivos
gerais (HORNGREN, FOSTER E DATAR, 1997).
2.3 Vantagens e desvantagens do oramento
Os oramentos definem metas e objetivos que podem servir de nveis
de referncia
para a subseqente avaliao.
Os oramentos coordenam as atividades de toda a organizao, por
meio da
integrao dos planos das diversas partes. Alm disso, os oramentos
fornecem um meio de
transmitir os planos da administrao a toda a organizao (GARRISON
e NOREEN, 2001).
Por outro lado, o oramento vem sendo duramente criticado por
vrios autores ao longo do tempo, entre as principais razes para
esse questionamento, Hope e Frase apud Lunkes (2003, p.17) destacam
sobre o oramento:
baseia-se na centralizao da gesto e assim atrapalha as
tentativas de
mudana organizacional, com gerenciamento em equipe, delegao
e
empowerment;
31
habitua os gestores a incrementar seus resultados, fixando tetos
para as
expectativas de crescimento e um piso para os custos,
impossibilitando
assim melhoria continua de resultados;
no incorpora a maioria dos direcionadores de valor, como
conhecimento e
capital intelectual. Caractersticas como marcas fortes,
pessoas
qualificadas, forte liderana, clientes leais esto fora das
medidas
oramentrias;
no prevem para o gestor nmeros seguros, pois geralmente metas
so
previses que se tornam rapidamente obsoletas;
agem como barreiras na explorao de sinergia entre as
unidades
empresariais. Cada gestor defende seus valores, esquecendo-se de
atingir o
todo;
so burocrticos e consomem muito tempo e dinheiro.
Segundo Gomes e Sallas (1997) ,os principais problemas
apresentados pelos
oramentos so: os modelos preditivos so de pouca confiabilidade
em funo da
instabilidade do meio ambiente; o alcance de curto prazo das
medidas utilizadas;
desvinculao das medidas com o contexto social e cultural; sua
utilizao como forma de
punio e no como reforo de comportamento positivo e correo de
desvios.
2.4 Estrutura do oramento
Segundo Atkinson e Kaplan (2000) o oramento-mestre est dividido
em dois
tipos principais: O oramento operacional e o Oramento
financeiro.
O oramento global da empresa, quanto a sua estrutura, est
dividido em duas grandes peas:
Oramento operacional est relacionado como as decises
operacionais
visando a aquisio e o uso de recursos escassos, sendo constitudo
dos
seguintes oramentos: Oramento de vendas, Oramento de Produo,
Oramento de Estoques e Oramento de Despesas. O oramento
Operacional, compreende as atividades operacionais da empresa,
tais
como: vendas, compras e produo;
Oramento Financeiro est relacionado com os meios de obteno
de
recursos necessrios no oramento operacional. Sendo constitudo
dos
seguintes oramentos: Oramento de Investimento, Oramento de Caixa
e
32
Oramento de Balano Patrimonial. O oramento financeiro, abrange
as
conseqncias financeiras resultantes das atividades dos
oramentos
operacionais. So eles: o balano patrimonial, a demonstrao do
resultado
do exerccio e o fluxo de caixa.
A figura 02 demonstra uma estrutura de oramento segundo a viso
de Figueiredo
e Carggiano (1997, p.109)
Figura 02 Estrutura do Oramento Fonte:Figueiredo e Carggiano
(1997, p.109)
Oramento de Vendas
Oramento de Produtos Acabados
Oramento de Produo
Matria-Prima Mo de Obra
Direta Gastos Gerais
Fabricao
Relao Materiais
Compras
Oramento de Despesas De Vendas e de
Distribuio
Oramento de Caixa Lucro e
Balano
Oramento de despesa de
Investimento
Oramento de despesa de
P&D
33
2.5 Elaborao do oramento
Segundo Anthony (2002), os processos de elaborao do oramento
podem
originar-se de cima para baixo, ou de baixo para cima. O mesmo
autor assinala que o
processo de baixo para cima tem maior possibilidade de produzir
o esforo para atingir as
metas oradas; contudo, a menos que seja cuidadosamente
controlado, esse processo pode
resultar em metas muito fceis de alcanar, ou metas que no
condigam com os objetivos
maiores da empresa. Para o mesmo autor, a forma adequada de
elaborao de oramento
mistura os dois processos.
Para Anthony (2002), a experincia demonstra que a participao no
oramento
(isto , um processo em que o pessoal do setor orado envolvido e
influencia a definio
dos valores do oramento) tem efeitos positivos na motivao dos
executivos, por duas
razes:
a) maior a possibilidade de aceitao das metas oramentrias se
essas so
determinadas com a participao do pessoal e no impostas por
ordem
superior. A participao leva a um maior empenho pessoal no
cumprimento das
metas;
b) a elaborao do oramento com a participao do pessoal acarreta
intercmbio
de informaes importantes. Os valores do oramento aprovados
decorrem, em
parte, da experincia dos executivos dos setores orados, que esto
realmente
participando das operaes. Alm disso, eles tem um entendimento
mais claro
dos pormenores de seu trabalho, por meio da interao com seus
superiores,
durante as fases de reviso e de aprovao.
Anthony (2002) ensina que o envolvimento da alta administrao
fundamental
para que qualquer sistema oramentrio seja eficaz na motivao das
unidades oradas. A alta
administrao deve participar da reviso e da aprovao dos
oramentos, e a aprovao no
deve ser apenas uma aplicao de carimbo.
De acordo com Anthony (2002), as revises do oramento somente
devem ser justificadas por alteraes significativas das condies
existentes quando o oramento for aprovado. Entretanto, com a
velocidade das mudanas apresentadas pelo atual cenrio, as revises
devem ser realizadas com maior freqncia, o que refora a importncia
da funcionalidade do oramento empresarial no sistema integrado de
gesto, pois esta integrao possibilitaria essas reavaliaes com maior
segurana e rapidez.
Um dos pontos fundamentais para o incio do processo oramentrio,
a definio
34
dos responsveis pela administrao do oramento, dependendo do
tamanho da empresa,
pode ou no ser um departamento.
Segundo Anthony (2002, p.470) os responsveis pelo oramento tm as
seguintes
funes:
editar procedimentos e formulrios para elaborao do oramento;
coordenar e publicar anualmente as hipteses da matriz que devem
ser
consideradas nos oramentos, como, por exemplo, as conjunturas
sobre a
economia;
assegurar de que as informaes sejam adequadamente comunicadas
a
todos os setores da organizao;
dar assistncia a todos os setores para a elaborao de seus
oramentos;
examinar os oramentos propostos e fazer recomendaes,
primeiramente
aos setores que os elaboram e, em seguida, alta administrao;
controlar o processo de reviso do oramento durante o ano;
coordenar o trabalho dos departamentos de oramento das unidades
abaixo
da matriz;
comparar o desempenho real com o orado, interpretar resultados
e
preparar resumos para a alta administrao.
Alm da definio dos responsveis pela administrao do oramento,
faz-se
necessrio a criao de uma comisso de oramento.
Conforme Anthony (2002), a comisso de oramento consiste em
membros da alta
administrao, como executivo chefe, o diretor executivo e o
diretor financeiro. Em algumas
empresas, o executivo chefe decide sem que exista uma comisso.
Em grandes empresas
diversificadas, a comisso do oramento pode reunir-se apenas com
a diretoria, para revisar o
oramento de uma unidade ou de um grupo de unidades. Em algumas
dessas empresas, no
entanto, cada executivo de unidade se rene com a comisso de
oramento e apresenta suas
propostas. Geralmente as comisses de oramento devem aprovar as
principais revises do
oramento feitas durante o ano. Maher (2001, p.561) assegura
que:
embora cada organizao tenha sua prpria forma de estabelecer seu
oramento, esse
processo envolve alguns elementos que so comuns a todas as
organizaes. Aps os
objetivos, as estratgias e os planos de longo prazo terem sidos
estabelecidos, comea
o trabalho no oramento....
35
De acordo Anthony (2002), exista ou no um plano estratgico, o
primeiro passo
do processo de elaborao do oramento a determinao de parmetros
para essa elaborao
e a divulgao desses parmetros entre todos os executivos. Tais
parmetros so aqueles
implcitos no plano estratgico, modificados esses pelos eventos
que podem ter ocorrido aps
sua aprovao, especialmente o desempenho da empresa no ano em
curso e suas perspectivas.
Como explicado anteriormente, antes do inicio do processo
oramentrio, as
empresas preciso definir os seus objetivos organizacionais.
Posteriormente as empresas
devero desenvolver a estratgia de longo prazo e os planos de
curto prazo, como tambm
devem levar em considerao os ambientes macro e
microeconmicos.
No ambiente macroeconmico esto as variveis que afetam os planos
da
organizao e o comportamento dos elementos do micro-ambiente. So
elas:
variveis demogrficas - so as caractersticas demogrficas do
pblico que a
empresa pretende atingir, ou seja: idade, ..., sexo, localizao,
ocupao, tamanho
da populao e outros dados estatsticos;
variveis econmicas - so os fatores que afetam o poder de compra
e os padres
dos gastos do consumidor. Que dependendo da situao econmica do
pas, pode
ser bastante conturbado, flutuando de acordo com o plano
econmico para cima ou
para baixo;
variveis naturais - so os recursos naturais que a empresa
utiliza na sua
produo e que afetam quando produz, principalmente hoje que h
uma
preocupao genrica para que no se polua o ambiente natural;
variveis tecnolgicas - so as foras que geram oportunidades para
criao de
novos produtos e que exigem da empresa adaptaes constantes ao
ritmo acelerado
das mudanas tecnolgicas dos seus concorrentes;
variveis polticas - so as leis que influenciam e limitam a
empresa;
variveis culturais - so as instituies e foras que afetam os
valores bsicos, as
preocupaes, as preferncias e o comportamento da sociedade;
No ambiente Microeconmico esto os fatores estritamente
relacionados com a
atividade operacional da empresa:
a empresa - conhecer a empresa nos seus detalhes, tais como: o
seu ramo de
atividade, tamanho, nmero de funcionrio, faturamento, legislao a
que est
subordinada, o grau de tecnologia a qual trabalha, o produto,
etc;
36
clientes - so pessoas e organizaes que compram os produtos
oferecidos, sobre
os quais a empresa obrigatoriamente deve ter profundo
conhecimento, como
tambm manter um bom relacionamento aps a venda;
concorrentes conhecer o potencial de seus concorrentes;
os fornecedores - conhecer os fornecedores e sua capacidade de
suprimento e as
condies oferecidas, tais como: preo, prazo, pontualidade,
segurana, qualidade,
etc;
os intermedirios - so as pessoas fsicas ou jurdicas que ajudam a
promover,
distribuir e vender o produto da empresa.
Outro ponto fundamental no processo do Oramento Empresarial a
definio das
premissas bsicas que norteiam a sua elaborao, tais como:
a) Premissas de Mercado/Venda;
b) Premissas de Produo;
c) Premissas de Estoque;
d) Premissas de Compras;
e) Premissas de Clientes;
f) Premissas de Investimento;
g) Premissas de resultado.
Definidas as premissas, comea a montagem do oramento, o qual est
dividido,
como visto anteriormente, em duas grandes peas. O oramento
operacional e o oramento
financeiro.
O oramento operacional compreende todas as atividades
operacionais da
empresa. Segundo Figueiredo e Carggiano (1997), o primeiro
estgio do exerccio
oramentrio a determinao dos fatores chaves, ou restries, que
impem os limites gerais
aos planos oramentrios. Entre estes fatores esto a capacidade
produtiva da planta
operacional, os recursos financeiros disponveis e, naturalmente,
as condies do mercado,
que impem os limites de sadas que a firma ser capaz de vender. A
figura 03 apresenta a
estrutura do oramento empresarial (global), a qual servir de
base para o desenvolvimento do
modelo de elaborao do oramento empresarial.
37
Figura 03 Oramento Global Fonte: Autor
2.5.1 Oramento operacional
2.5.1.1 Oramento de venda
A pea mais importante de todo o oramento operacional a previso
de vendas.
Atravs do oramento de vendas, todos os demais oramentos sero
montados. Da a
relevncia para a determinao do mix de venda, ou seja, o que
vender? Para quem vender?
Quando vender e por quanto vender?
De acordo com Figueiredo e Carggiano (1997), normalmente do
ponto de vista
gerencial, a questo crtica ; o que a firma capaz de vender no
perodo oramentrio? Esta
questo resume todos os limites dos planos oramentrios. Por essa
razo o oramento de
vendas , por sua vez, o ponto de partida e o suporte do na
elaborao do oramento.
Para Atkinson e Kaplan (2000) os planos de vendas fornecem a
base para outros
planos adquirirem os fatores necessrios produo.
Para a determinao do oramento de vendas, as empresas podem
empregar
inmeros mtodos. Conforme Figueiredo e Carggiano (1997, p.110),
existem vrios mtodos
de projeo de vendas, por exemplo:
o mtodo da composio da fora de vendas. Este mtodo responsabiliza
os
vendedores individualmente pela elaborao de sua prpria projeo
de
38
vendas. A vantagem desse mtodo que, se o oramento
participativo
encorajado, o staff de vendas deve auxiliar na projeo de
vendas;
a anlise do mercado e fatores setoriais. Esse mtodo reconhece a
importncia
de fatores que no so de conhecimento da fora de vendas, como a
projeo
do produto nacional bruto, renda percapita, nveis de emprego e
de preos, etc;
uma anlise estatstica das flutuaes temporais. As vendas so
geralmente
afetadas por quatro fatores bsicos: tendncias de crescimento,
flutuaes
cclicas do negcio, flutuaes sazonais e variaes irregulares na
demanda.
Uma anlise das sries temporais de vendas um mtodo estatstico de
separar
o impacto desses vrios fatores nas vendas. O resultado dessa
analise aplicado
a projeo das vendas um meio de se testar a qualidade desta
projeo;
tcnicas matemticas de projeo de vendas. Nos anos recentes as
tcnicas
matemticas tem sido aplicadas no estado do relacionamento entre
as
tendncias econmicas e os padres de vendas da firma atravs do
tempo, para
se chegar a projeo de vendas futuras. Essas tcnicas usualmente
requerem o
uso de computadores. Uma dessas tcnicas conhecida por
analise
exponencial, que na realidade uma projeo das vendas futuras
baseada nos
dados histricos das vendas correntes, ponderados de maneira que
as
informaes mais recentes de lucro tenham maior importncia.
Para Atkinson (2000), as empresas desenvolvem a previso de
demanda de muitas
formas. Algumas usam pesquisas de mercado sofisticadas,
administradas por peritos externos
ou por seu prprio pessoal de vendas. Outras empresas usam
modelos estatsticos, que geram
previso de demanda, baseada em tendncias e previses das
atividades econmicas na
economia, e a relao com os padres de vendas passadas, para essas
atividades econmicas.
Outras empresas, simplesmente, assumem que a demanda crescer ou
declinar, por alguma
taxa estimada, em funo dos nveis de demanda prvios.
Corroborando o que os outros autores afirmam, a importncia e
dificuldade do
oramento de vendas, Maher (2001) reconhece que a previso de
venda dos perodos
seguintes talvez seja o aspecto mais difcil da elaborao do
oramento, dada a subjetividade
a envolvida.
Para Maher (2001, p.562), na elaborao do oramento de vendas,
os
administradores podem utilizar vrios mtodos de determinao da
previso de vendas, tais
como:
39
equipe de vendas o pessoal de vendas encontra-se na posio
privilegiada de estar prximo aos clientes; por isso, pode ser o
grupo que,
na companhia, detm melhores informaes sobre as necessidades
imediatas e de mdio prazo dos clientes;
equipe de pesquisa de mercado para checar as previses
apresentadas
pela equipe de vendas, a administrao freqentemente recorre
equipe de
pesquisa de mercado;
tcnica delphi mtodo de previso no qual as previses individuais
dos
membros de um grupo so submetidas normalmente ao grupo, que
as
avalia integralmente;
anlise de tendncias mtodo estatstico que varia de simples
extrapolao visual de pontos em um grfico at sofisticada anlise
de
series temporais;
modelos economtricos mtodos estatstico de previso de dados
econmicos que utiliza modelos de regresso.
Lunkes (2003, p.61) afirma que o oramento de vendas a base para
todas as
outras peas oramentrias; caso no seja preciso, as outras
estimativas tambm sero
incertas. Para o mesmo autor, o oramento de vendas determinado
aps profunda analise
dos fatores internos e externos. Dentre os fatores internos
pode-se mencionar: capacidade
produtiva (localizao, tamanho e idade da planta, nvel de
automao, logstica, qualidade,
produtividade, disponibilidade de matria prima e mo-de-obra,
entre outros); P&D e
engenharia e gesto e finanas.
Entre os fatores externos, os mais mencionados so: mercado
(potencialidade do
mercado, diferenciao do produto, sazonalidade, mercados cativos,
lucratividade do setor,
nvel de renda dos clientes, entre outros); a economia e o
governo (inflao, impacto das
mudanas externas, nvel salarial, disponibilidade de material e
mo-de-obra, legislao e
impostos, entre outros); tecnolgicos (inovao, maturidade e
volatilidade, necessidade de
P&D de produtos e processos, entre outros); a sociedade e a
cultura (impactos ambientais,
cdigos de defesa do consumidor, mudanas demogrficas, qualidade e
mercados
internacionais).
Estabelecido o mix de venda previsto para o oramento, com a
definio dos
preos e prazos de entrega e recebimento, monta-se o oramento das
receitas e dos impostos
sobre as vendas, conforme abaixo:
40
a) Mix de venda (volume de vendas)
volume de venda dentro do Estado;
volume de venda fora do Estado;
volume de venda fora do Pais.
b) Preo de venda
preo de venda dentro do Estado;
preo de venda fora do Estado;
preo de venda fora do Pais.
c) Receita de vendas
receita de venda dentro do Estado;
receita de venda fora do Estado;
receita de venda fora do Pais.
d) Tributos (impostos e contribuies) sobre vendas
impostos e contribuies sobre venda dentro do Estado;
impostos e contribuies sobre venda fora do Estado.
e) Faturamento bruto
2.5.1.2 Oramento de estoques
Levando-se em considerao as polticas de vendas, produo e
estocagem monta-
se o oramento do estoque. O qual dividido em:
estoque de matria-prima;
estoque de elaborao;
estoque de produtos acabados.
2.5.1.3 Oramento de produo
Definida as quantidades necessrias para atender ao mix de venda
ao nvel de
estoque estabelecido nos oramentos anteriores, a rea de produo
trabalham com o seu
oramento de produo.
2.5.1.3.1 Mix de produo
So as quantidade e os produtos a serem produzidas afim de
satisfazer ao volume
programado das vendas e a poltica de estoque.
2.5.1.3.2 Oramento do custo de produo
Aqui sero orados os custos decorrentes da fabricao dos produtos
do oramento
de produo, que dividido em:
41
custo da matria-prima;
custo da mo-de-obra direta;
custo da mo-de-obra indireta;
custo do material indireto;
gastos gerais de fabricao.
2.5.1.3.3 Despesa de produo
So todas as despesas da rea de produo (mo-de-obra direta,
mo-de-obra
indireta, material indireto , gastos gerais de fabricao), ou
seja o oramento de despesa do
setor industrial.
2.5.1.3.3 Horas/trabalho de produo
So as quantidade de horas trabalhadas dentro da fbrica para a
produo do mix,
de acordo com o tempo padro estipulado para a fabricao de uma
unidade de cada produto.
2.5.1.3.4 Estrutura de produo
So as estruturas e ndices indispensveis para a elaborao do
oramento. O
primeiro passo a determinao da lista bsica de cada produto a ser
fabricado, nesta esto os
recursos necessrios para a fabricao de uma unidade de cada
produto. Normalmente esses
recursos so divididos nas etapas de produo em que cada produto
est submetido. A
estrutura de produo apresenta os seguintes tpicos:
estrutura padro para a elaborao de uma unidade do produto.
Composto das
quantidades de mo-de-obra e matrias-primas necessrias;
ndices das matrias-primas so as informaes exigidas para o
dimensionamento das compras/prazos/custos/impostos;
estrutura de compra representa o volume de matria-prima a ser
adquirida
para atender ao mix de produo e premissa de estoque; o valor das
compras de
matria-prima (tabela que demonstra o valor das compras),
utilizando-se o volume
vezes (preo+frete+IPI); o valor dos impostos das compras (IPI,
ICMS), e o valor
de custo das compras, a qual ser ingressado no estoque de
matria-prima.
2.5.1.4 Oramento de despesa operacional
O oramento de despesa deve ser segmentado por departamento,
passando assim, a
responsabilidade aos encarregados de cada setor na elaborao dos
respectivos oramentos.
As despesas operacionais normalmente esto divididas em dois
grandes grupos:
despesa comercial;
42
despesa administrativa.
2.5.2 Oramento financeiro
Conforme citado anteriormente oramento financeiro constitudo do
oramento
de investimento e do oramento.de desempenho.
2.5.2.1 Investimento
O oramento de investimento representado pelas inverses
necessrias a serem
realizada no perodo oramentrio, conforme o plano de investimento
traado.
2.5.2.2 Desempenho
O oramento de desempenho representa o resultado final das
transaes contidas
em todos os oramentos vistos anteriormente. Normalmente est
representado pelas
demonstraes financeiras, conforme seguem:
demonstrao do resultado do exerccio
fluxo de caixa.
balano patrimonial
2.5.3 Exemplo da elaborao de um oramento empresarial
Apresenta-se a seguir um exemplo sinttico dos passos para a
elaborao de um
oramento empresarial, com as principais peas que constitui um
oramento dessa natureza.
No apndice A, o respectivo exemplo apresentado de forma analtica
e completa, com todos
os passos e peas para a elaborao do oramento empresarial. As
informaes contidas neste
exemplo so meramente ilustrativas, no tendo nenhuma relao com o
modelo do oramento
da empresa do estudo de caso a ser apresentado no quarto
captulo. Esse exemplo tem como
objetivo ilustrar a prtica da elaborao de um oramento
empresarial, e contribuir para o
entendimento da utilizao dessa ferramenta.
2.5.3.1 Oramento de vendas
O oramento de venda o verdadeiro alicerce para um bom
oramento
empresarial. O que explica a importncia de uma coerente previso
de vendas por parte dos
responsveis da rea, que podem utilizar os mais vrios mtodos de
previso..
2.5.3.1.1 Oramento do mix total de venda em quantidade
Aqui so oradas todas as quantidades de todos os produtos a
serem
comercializados dentro do perodo em que abrange o oramento, ou
seja o mix de venda que a
empresa pretende vender para atingir sua meta de resultado. Esse
oramento de quantidades
deve ser segmentado entre as vendas a ser realizadas dentro do
Estado e fora do Estado, uma
43
vez que a legislao de ICMS trata diferente, em termos de
alquota, essas duas operaes. Na
tabela 01, apresenta-se o mix total de venda em quantidade.
Tabela 01 Mix Total de Venda em Quantidade
Produtos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez TotalA
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600 B 40 40 40 40 40 40 40 40
40 40 40 40 480 C 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 360 D 20 20
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 240 E 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
10 10 120
Fonte: Autor
2.5.3.1.2 Oramento de preo de venda
O preo dos produtos do mix de venda deve ser pr determinado na
constituio
de um oramento de venda, tanto dentro, como fora do Estado, pois
o mesmo exerce uma
influncia fundamental na deciso de compra dos clientes,
conseqentemente, na realizao
das previses de venda.
2.5.3.1.3 Receita de venda
A receita de vendas representa o somatrio, do produto do mix de
venda pelo
respectivo preo, de todas as vendas realizadas pela empresa, ou
seja, aquelas originadas
dentro e fora do Estado. A receita de venda apresenta na tabela
02.
Tabela 02 Receita de Venda
Produtos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Total
A 2.443 2.443 2.443 2.443 2.443 2.443 2.443 2.443 2.443 2.443
2.443 2.443 29.318
B 2.736 2.736 2.736 2.736 2.736 2.736 2.736 2.736 2.736 2.736
2.736 2.736 32.836
C 2.639 2.639 2.639 2.639 2.639 2.639 2.639 2.639 2.639 2.639
2.639 2.639 31.664
D 2.150 2.150 2.150 2.150 2.150 2.150 2.150 2.150 2.150 2.150
2.150 2.150 25.800
E 1.466 1.466 1.466 1.466 1.466 1.466 1.466 1.466 1.466 1.466
1.466 1.466 17.591
TOTAL 11.434 11.434 11.434 11.434 11.434 11.434 11.434 11.434
11.434 11.434 11.434 11.434 137.209
Fonte:Autor 2.5.3.1.4 Tributos sobre venda
Os tributos sobre venda correspondem ao somatrio dos impostos e
contribuies
sociais incidentes sobre a receita de venda, conforme
apresentado na tabela 03.
44
Tabela 03 Tributos sobre Venda
Produtos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Total
A 677 677 677 677 677 677 677 677 677 677 677 677 8.127
B 759 759 759 759 759 759 759 759 759 759 759 759 9.102
C 731 731 731 731 731 731 731 731 731 731 731 731 8.777
D 596 596 596 596 596 596 596 596 596 596 596 596 7.152
E 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 406 4.876
TOTAL 3.170 3.170 3.170 3.170 3.170 3.170 3.170 3.170 3.170
3.170 3.170 3.170 38.034
Fonte:Autor 2.5.3.1.5 Receita bruta
Corresponde a receita de venda mais o valor do imposto de
produtos
industrializados- IPI, ou seja, o valor a ser faturado e
recebido do cliente, indicado na tabela
04.
Tabela 04 Receita Bruta
Produtos Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Total
A 2.688 2.688 2.688 2.688 2.688 2.688 2.688 2.688 2.688 2.688
2.688 2.688 32.250
B 3.010 3.010 3.010 3.010 3.010 3.010 3.010 3.010 3.010 3.010
3.010 3.0
