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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ANTONIO MANOEL MARQUES GONÇALVES JÚNIOR
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: Estudo de caso: Hospital Irajá
RIO DE JANEIRO
2010
Antonio Manoel Marques Gonçalves Júnior
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO: Estudo de caso: Hospital Irajá
Dissertação de Mestrado apresentada o Programa de Pós Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientadora: Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D. Sc.
RIO DE JANEIRO
2010
Gonçalves Júnior, Antonio Manoel Marques. Motivação: Estudo de caso com técnicos de enfermagem do Hospital Irajá / Antonio Manoel Marques Gonçalves Júnior – 2010 135 f.:il Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto Coppead de Administração, Rio de Janeiro, 2010. Orientadora: Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.Sc
1. Motivação para o trabalho. 2. Saúde. 3. Técnicos de enfermagem – Teses. I. Hilal, Adriana Victória Garibaldi (orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Pós Graduação em Administração. III. Título.
Antonio Manoel Marques Gonçalves Júnior
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO Estudo de caso: Hospital Irajá
Dissertação de Mestrado apresentada o Programa de Pós Graduação em Administração, Instituto COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração.
Aprovada por: __________________________________________________ Adriana Victória Garibaldi de Hilal, D.Sc – COPPEAD/UFRJ __________________________________________________ Úrsula Wetzel, D.Sc – COPPEAD/UFRJ __________________________________________________ Sylvia Constant Vergara, D.Sc – FGV-RJ __________________________________________________ Donaldo de Souza Dias, D.Sc. – Consultor
RIO DE JANEIRO
2010
Dedico este trabalho a meus pais, Antonio e Vera, que, mesmo nos momentos mais desafiadores, priorizaram a minha educação.
AGRADECIMENTOS
Após quase dois anos de dedicação intensa e entrega ao Mestrado em
Administração do Instituto COPPEAD de Administração, marcado por muitas horas
de estudo e diversas abdicações, concluí esta dissertação, que é parte dos
requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Administração. Sendo
assim, gostaria de agradecer àqueles que contribuíram de certa forma para a
realização deste trabalho.
Aos meus pais, Antonio Manoel Marques Gonçalves e Vera Lúcia Pinheiro
Menezes Gonçalves, que me criaram e fizeram um grande esforço no sentido de me
proporcionar uma educação de qualidade, tanto escolar quanto moral, e por todas as
lições que me ensinaram durante a minha vida. Agradeço, também, a toda a minha
família e, em especial aos meus avós, pela compreensão nos momentos em que
precisei me ausentar do convívio familiar para a elaboração deste trabalho.
Agradeço imensamente ao Sr. Raymond El-Khoury, diretor do Hospital Irajá,
que autorizou a realização deste trabalho utilizando o hospital como cenário, e ao Sr.
Thiago Feital do Carmo Souza pela concessão de sua própria sala para a realização
das entrevistas e por todas as conversas enriquecedoras que tivemos durante a
elaboração deste trabalho. Agradeço também ao Sr. Dalmo, enfermeiro chefe do
hospital, pela atenção e ajuda na marcação das entrevistas e pelo pronto
atendimento por todas as vezes em que estive no Hospital Irajá.
Meus mais sinceros agradecimentos aos quinze técnicos de enfermagem do
hospital que, atendendo ao meu pedido e dando um voto de confiança, aceitaram
participar efetivamente deste trabalho, dedicando parte de seu tempo à concessão
de entrevistas, tão fundamentais nesta última e mais importante etapa do meu curso;
infelizmente, não posso citar os nomes pela necessidade do anonimato, mas, sem
vocês, este estudo simplesmente não teria acontecido.
Aos colegas e grandes amigos Gustavo Nascimento Salvato e Fabiano Omar
Ribeiro da Rosa, por compreenderem e aceitarem minhas ausências no trabalho
durante este tempo, acreditando no ganho da Empresa em termos profissionais com
a minha participação no Mestrado.
Agradeço à minha Orientadora neste trabalho, Professora Adriana Hilal, por
toda a dedicação e o apoio que me foram dados durante a elaboração deste estudo,
me proporcionando a oportunidade de realizar este trabalho, compartilhando comigo
toda a sua experiência e seus conhecimentos, numa empreitada que me trouxe
aprendizado incomensurável. Agradeço, ainda, à minha Orientadora pela
compreensão em alguns momentos em que me faltou inspiração e quando precisei
de um pouco mais de tempo para escrever este texto.
Agradeço, ainda, aos Professores Ursula Wetzel e Kleber Fossati Figueiredo,
que me deram auxílio na etapa inicial deste trabalho, indicando referências em sua
área de especialização.
Meus agradecimentos aos meus amigos e amigas, por terem me apoiado e
acalmado nos momentos difíceis, e por terem me ajudado a superar as dificuldades
sempre com bom humor e felicidade, me ajudando a espairecer nos momentos mais
difíceis em que estive envolvido com este trabalho. Agradeço especialmente a
compreensão de meus amigos de longa data, Bernardo Fraga, Daniel Cuinas e
Renato Bichara, pelas minhas constantes ausências do convívio social neste
período para que pudesse me dedicar a este trabalho.
A todos aqueles que, de alguma forma, participaram da minha vida ao longo
destes anos, colaborando de alguma maneira para o meu sucesso nesta jornada
que aqui se encerra. Agradeço a todas as pessoas que conheci nesta vida, pela
contribuição com lições que pude aplicar de alguma forma nesta etapa da minha
constante investigação desta máquina fascinante que é o ser humano.
RESUMO
Gonçalves Júnior, Antonio Manoel Marques. Motivação no Trabalho. Estudo
de caso: Hospital Irajá. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) –
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração. Rio
de Janeiro, 2010.
O objetivo deste trabalho foi entender os fatores que motivam para o trabalho
os técnicos de enfermagem do Hospital Irajá. Para tanto, efetuou-se uma pesquisa
qualitativa baseada em entrevistas com 15 (quinze) técnicos de enfermagem do
referido hospital. Nas entrevistas, foram buscados dados referentes à motivação
para o trabalho, investigando a influência exercida pelo relacionamento com os
colegas de trabalho, pelo reconhecimento profissional e pelas perspectivas de
crescimento do hospital. A pesquisa identificou que o relacionamento com os
colegas de trabalho exerce forte influência no grau de motivação do corpo funcional,
sendo importante que a organização promova a plataforma, os processos e as
políticas adequadas para criar um modelo em que a motivação seja alcançada
através das pessoas. O crescimento do hospital, evidenciado pelas reformas e obras
de ampliação realizadas, foi identificado como um importante fator motivacional para
os funcionários, que vêm nisto uma possibilidade de ascensão de carreira dentro da
empresa. Demonstrou-se, também, que parte significativa da motivação dos técnicos
de enfermagem entrevistados vem mais do relacionamento construído com os
pacientes e de suas constantes demonstrações de gratidão e respeito por um
trabalho bem realizado do que do reconhecimento por parte de seus superiores
diretos. Possíveis razões para o alto grau de turnover dos técnicos de enfermagem
do Hospital Irajá foram identificadas, e diversas sugestões de medidas de aplicação
relativamente simples e a custo baixo foram feitas, de modo a criar uma política de
retenção dos funcionários na empresa.
Palavras-chave: motivação para o trabalho, saúde, técnicos de enfermagem
ABSTRACT
Gonçalves Júnior, Antonio Manoel Marques. Motivação no Trabalho. Estudo
de caso: Hospital Irajá. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) –
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração. Rio
de Janeiro, 2010.
The objective of this study was to understand the factors that motivate to work
the nursing technicians from Hospital Irajá. With this end, a qualitative research was
performed, based on interviews with 15 (fifteen) nursing technicians of that hospital.
On those interviews, data concerning the motivation to work were sought,
investigating the influence exercised by the relationship with coworkers, by the
professional recognition and by the growing career perspectives in the hospital. The
survey showed that the relationship with coworkers has a strong influence on the
degree of motivation of the workforce, being important that the organization promotes
the platform, processes and the appropriate policies to create a model in which the
motivation is achieved through people. The growth of the hospital, as evidenced by
the reforms and the expansion work carried out, was identified as an important
motivational factor for employees, who see this as a career opportunity for
advancement within the company. It was also shown that a significant part of the
motivation of the nursing technicians comes more from the relationship built with the
patients and their constant demonstrations of gratitude and respect for a job well
done than from the recognition by their direct superiors. Possible reasons for the high
turnover rates among the nursing technicians at Hospital Irajá were identified and
suggestions for relatively simple and low cost measures were made in order to create
a policy of retaining employees in the company.
Keywords: work motivation, health, nursing technicians
SUMÁRIO
1. O PROBLEMA ............................................................................................................................ 12
1.1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 12
1.2. MOTIVAÇÃO PARA A PESQUISA ...................................................................................... 13
1.3. OBJETIVO DESTE TRABALHO DE PESQUISA .............................................................. 14
1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................................................. 14
1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................................... 15
1.6. DISPOSIÇÃO DOS CAPÍTULOS ........................................................................................ 16
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................................... 18
2.1. MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................... 18
2.1.1. As Teorias Clássicas .......................................................................................................... 19
2.1.1.1. Taylor e o papel do dinheiro como forma de incentivo ............................................. 21
2.1.1.2. Mayo e as recompensas sociais como fator motivacional ....................................... 22
2.1.1.3. A pirâmide das necessidades de Maslow ................................................................... 23
2.1.1.4. Teoria dos dois fatores de Herzberg ........................................................................... 25
2.1.1.5. McGregor e o papel crucial da visão do líder sobre seus funcionários ................. 26
2.1.2. As Abordagens Contemporâneas .................................................................................... 29
2.1.2.1. A Teoria do Reforço ....................................................................................................... 30
2.1.2.2. McClelland e as necessidades adquiridas ................................................................. 32
2.1.2.3. Teoria da equidade de Adams ..................................................................................... 33
2.1.2.4. Teoria das Expectativas, a importância do ambiente ............................................... 34
2.1.2.5. A Teoria Cognitiva, em resposta a Vroom .................................................................. 37
2.1.2.6. Teoria da Fixação de Objetivos .................................................................................... 38
2.1.2.7. A Teoria ERG, uma continuação da Teoria das Necessidades .............................. 39
2.1.2.8. A Teoria das Características do Trabalho .................................................................. 40
2.1.2.9. Pfeffer e a vantagem competitiva através das pessoas ........................................... 42
2.1.2.10. Motivação nos anos 1990 e tendências ...................................................................... 44
2.1.2.11. O papel do empowerment na motivação humana ..................................................... 45
2.1.2.12. A motivação em momentos de crise ........................................................................... 46
2.2. RELAÇÕES DE TRABALHO ................................................................................................ 48
2.2.1. As transformações ocorridas no Capitalismo ................................................................. 48
2.2.2. O trabalho e seus significados ......................................................................................... 51
2.2.3. Breve introdução ao contrato psicológico de trabalho .................................................. 52
2.2.4. Breve introdução: a ética protestante e o espírito capitalista ...................................... 54
2.3. SERVIÇOS DE SAÚDE ......................................................................................................... 56
2.3.1. O setor de saúde no Brasil ................................................................................................ 57
2.3.2. Enfermeiro, técnico de enfermagem e auxiliar de enfermagem ................................. 59
2.3.3. Percepção de qualidade em serviços de saúde ............................................................ 60
2.3.4. O cotidiano do trabalho de enfermagem ......................................................................... 62
2.3.5. Lidando com a insuficiência de recursos ........................................................................ 62
2.4. POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR DE SAÚDE ............................... 65
2.4.1. Investimento em pessoas, qualidade e motivação ....................................................... 65
2.4.2. Impacto da gestão de pessoas na performance organizacional ................................. 67
2.4.3. Como lidar com a fuga de talentos .................................................................................. 68
2.4.4. Aumentando a satisfação dos funcionários .................................................................... 70
3. METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................................................. 73
3.1. ESCOLHA DA METODOLOGIA .......................................................................................... 73
3.2. ESCOLHA DA ORGANIZAÇÃO FOCO DA PESQUISA .................................................. 75
3.3. COLETA DE DADOS ............................................................................................................. 76
3.4. TRATAMENTO DOS DADOS .............................................................................................. 77
3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ................................................................................................. 78
4. ANÁLISE DA PESQUISA .......................................................................................................... 80
4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA ................................................................................................. 80
4.2. MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO .................................................................................... 83
4.2.1. O profissional e seu trabalho ............................................................................................ 84
4.2.2. O valor ou a representação do trabalho ......................................................................... 88
4.2.3. A relação com o Hospital Irajá .......................................................................................... 96
4.2.4. A visão de futuro ............................................................................................................... 105
5. CONCLUSÃO ........................................................................................................................... 108
5.1. REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE A PESQUISA .................................................................. 109
5.2. A UTILIDADE DO TRABALHO DE PESQUISA .............................................................. 117
5.3. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ................................................................ 119
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 121
APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA QUALITATIVA ............ 135
12
1. O PROBLEMA
Este capítulo tem por objetivo apresentar o pano de fundo sobre o qual se
desenvolve este trabalho, tendo início com a descrição dos antecedentes para os
temas tratados. O trabalho tem como foco o estudo da motivação para os
trabalhadores de enfermagem, assim, neste capítulo, apresenta-se a definição do
problema específico, a complexidade e os problemas relacionados ao assunto e
culmina-se com o objetivo deste trabalho de pesquisa. Além disso, delimita-se o
estudo e explica-se o motivo que levou o autor a dispor os capítulos da maneira
como se apresentam na obra.
1.1. INTRODUÇÃO
Qualquer organização, seja ela focada em produtos ou em serviços, é
formada por pessoas e, segundo Bergmann & Scarpello (2001), a capacidade de
uma organização de manter seus funcionários motivados determinará o seu sucesso
ou o seu fracasso. Por isso, é muito importante saber o que motiva os empregados
de uma organização, e se todas as pessoas são motivadas pelos mesmos fatores ou
se há diferenças neste sentido – o que pode estar relacionado a alguma
característica comum, tais como o sexo, as diferenças culturais ou o nível de ensino.
(Bergström & Ternehäll, 2005).
Em diversos estudos realizados (MASLOW, 1954; SKINNER, 1953;
HERZBERG et al., 1959; MCCLELLAND, 1961; VROOM, 1964; DECI, 1971;
ALDERFER, 1972), há evidências de que as pessoas são motivadas não só pelo
dinheiro, como propunha Taylor (1911), mas por necessidades diferentes e por
fatores como desenvolvimento pessoal, reconhecimento de um bom trabalho
realizado, execução de tarefas de que gostam e onde podem demonstrar seu valor e
um bom relacionamento com chefes e colegas de trabalho.
Adicionalmente, estudos desenvolvidos com profissionais do setor de saúde
(ARAÚJO, 2005; CEZAR, 2005; LIMA & ÉSTHER, 2001) demonstram que estes
profissionais lidam com grandes níveis de estresse, desgaste emocional, ansiedades
13
e sofrimento no desempenho de suas atividades diárias, enfrentando problemas de
falta de recursos (DEJOURS, DESSORS e DESRIAUX, 1993), longas jornadas,
baixa remuneração e freqüente emprego duplo (LIMA e ÉSTHER, 2001).
Diversos estudos (SCHNEIDER, 1994, 1995; WILLIAMS, 2001; NEWMAN &
MAYLOR, 2002) apontam uma correlação positiva entre a motivação para o trabalho
por parte dos profissionais de saúde (principalmente médicos e profissionais da área
de enfermagem) e a percepção de qualidade e satisfação dos pacientes e seus
familiares. Outros estudos (MCCUSKER et al., 2004) investigam e apontam para
uma relação positiva entre a qualificação e a satisfação do corpo de enfermagem
como fatores que influenciam nos resultados dos tratamentos oferecidos.
1.2. MOTIVAÇÃO PARA A PESQUISA
A motivação para a realização de um trabalho deste tipo por parte do autor
surgiu durante um intercâmbio realizado no ano de 2005. O autor, nesta ocasião
morando em Los Angeles, passou por diversos empregos considerados “inferiores”
pelos americanos, desde security officer em eventos como salões do automóvel,
shows de bandas as mais diversas e jogos de baseball, até recreador infantil em
eventos da Disney e balconista da loja de um cinema – entre outros. Estes
empregos por que o autor passou eram marcados por causar elevada estafa física e
moral, não havendo nenhum tipo de incentivo por parte dos superiores, e muitas
vezes pouco respeito por parte dos próprios clientes – afinal, tratava-se de
“empregos de latinos”. A todo o momento, o autor buscava entender o que motivava
um funcionário naquelas condições a continuar trabalhando, e percebeu que, ao
menor sinal de simpatia dos clientes finais, surgia quase uma emoção, uma grande
satisfação por estar tendo o trabalho, de alguma forma, reconhecido.
Para o autor, aquela situação era aceitável, já que este tinha a certeza de que
retornaria à sua vida “normal” e “digna” quando voltasse ao Brasil dali a seis meses.
Entretanto, como marca da viagem e do intercâmbio, ficou uma dúvida recorrente no
autor, que buscaria entender o que motivava pessoas a trabalharem naquelas
profissões durante anos e anos a fio. A realização deste trabalho sem dúvida foi o
primeiro passo na busca pelo entendimento, e o aprendizado foi incomensurável e
14
inexpressível em palavras. Novas pesquisas na área ainda são necessárias para
que se possa entender de maneira mais plena que tipo de relação estes indivíduos
têm com o trabalho, por isso sugere-se a realização de novas pesquisas a fim de
aprofundar esta investigação.
Vale acrescentar, ainda que o autor foi criado em um ambiente cercado de
empreendedores, e era recorrente por parte destes a dificuldade de gerir uma mão-
de-obra pouco qualificada. Segundo os depoimentos em conversas informais, “lidar
com mão-de-obra de baixa qualificação é diferente, e muito mais difícil do que com
indivíduos com grau superior”. Isto também foi um forte motivador para esta
pesquisa, que também tinha o objetivo de identificar se, realmente, havia diferença
significativa entre os trabalhos já realizados com indivíduos com elevada
qualificação e indivíduos de baixa qualificação (nível técnico). O autor considera esta
pesquisa como um passo inicial nesta investigação, que pode – e deve – ser
continuada por outros pesquisadores.
1.3. OBJETIVO DESTE TRABALHO DE PESQUISA
O propósito deste trabalho é entender os fatores que motivam para o trabalho
os técnicos de enfermagem do Hospital Irajá. Perguntas sobre o que mudariam e o
que manteriam na atual estrutura de trabalho do hospital foram realizadas durante a
fase de entrevistas, buscando extrair críticas e sugestões que possam contribuir
para a melhoria no funcionamento do hospital através do alcance de um maior nível
de motivação na categoria profissional investigada.
Assim, tendo o Hospital Irajá aberto as portas para a realização de pesquisa
com o seu corpo de técnicos de enfermagem, a pergunta chave deste trabalho foi:
“O que motiva os técnicos de enfermagem do Hospital Irajá para o trabalho?”.
1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo visa contribuir ao conhecimento dos administradores de hospitais,
públicos ou privados, de modo que estes possam obter maiores ganhos através do
15
entendimento da motivação de sua principal força de trabalho – os técnicos de
enfermagem. Sendo assim, este estudo tem o objetivo de contribuir para que os
gestores compreendam de maneira mais clara o contexto do comportamento
organizacional em seus hospitais, para que possam criar um ambiente propício e
que facilite a motivação de seus funcionários de forma eficaz.
A pesquisa feita também é relevante no campo teórico, pois traz idéias de
temas a serem conduzidos em pesquisas futuras; principalmente no que tange ao
perfil do técnico de enfermagem de hospitais particulares e à forma com que deve
ser gerido para que continue motivado para o trabalho, bem como das implicações
do ambiente de trabalho na conduta do profissional. Além das sugestões de estudos
futuros, o trabalho ainda ensaiou, na análise das entrevistas, uma comparação
exploratória entre a prática e a teoria, focando a motivação para o trabalho do
técnico de enfermagem no Brasil.
Escolheu-se realizar a pesquisa com os técnicos de enfermagem, por serem
eles a grande força-motriz, no entendimento do autor, para o funcionamento de um
hospital. Todos os profissionais têm sua importância e seu papel, mas, ao fim da
linha, é o técnico de enfermagem que tem o contato mais freqüente com o paciente
e com a dura realidade enfrentada nos hospitais, cuidando de cada detalhe para que
o resultado do tratamento receitado pelos médicos e enfermeiros tenha sucesso.
Também foi importante na decisão o fato de que a categoria profissional escolhida
para a realização da pesquisa não seja do nível gerencial e não tenha grandes
perspectivas de ganhos na carreira, o que poderia, por si só, funcionar como um
fator de motivação para que eles superassem todas as dificuldades da carreira
(como é o caso dos médicos, enfermeiros e gerentes de hospitais).
1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Devido à diversidade e à amplitude do conceito de motivação, este trabalho
irá se concentrar apenas no estudo da motivação para o trabalho e em possíveis
maneiras para estimulá-la. Isto implica que as demais áreas de conhecimento
estudadas, tais como o setor de saúde, as relações de trabalho e as políticas de
16
gestão de pessoas, que podem ser vistas como áreas complementares para o
estudo do tema neste trabalho, não serão abordadas com a mesma profundidade
com que o conceito de motivação para o trabalho será.
Adicionalmente, esta dissertação terá como foco o estudo da motivação para
o trabalho dos técnicos de enfermagem do Hospital Irajá em um nível amplo.
Diversos fatores podem influenciar o comportamento dos empregados, tais como em
que setor do hospital eles trabalham, com que tipo de especialidades e outros. No
entanto, estes fatores não serão objeto de discussão no trabalho em questão.
1.6. DISPOSIÇÃO DOS CAPÍTULOS
Para facilitar a compreensão exata da estrutura da dissertação e dar ao leitor
uma sinopse dos capítulos que se sucedem, uma explicação sobre os temas
tratados em cada capítulo será fornecida nesta seção. Os capítulos foram
organizados de modo a auxiliar o autor no desenvolvimento do trabalho, assim como
auxiliar o leitor no entendimento de todas as áreas de conhecimento envolvidas.
O Capítulo 1 inicia-se com uma introdução e uma explicação do contexto em
que o trabalho foi desenvolvido, o que serve para situar o leitor e despertar o seu
interesse sobre a pesquisa. Nesta etapa, o plano de trabalho é apresentado,
juntamente com a definição dos problemas a serem investigados, com o objetivo de
introduzir o leitor ao propósito do trabalho. O capítulo continua com um resumo
sobre a delimitação da dissertação e quais as partes interessadas envolvidas no
presente estudo.
O Capítulo 2 apresenta a estrutura teórica em que se baseia o trabalho. Neste
capítulo, as teorias pertinentes, tais como conceitos e modelos relacionados ao
estudo da motivação, a evolução das relações dos indivíduos com o seu trabalho,
uma explicação sobre o pano de fundo em que se desenvolve a pesquisa (o setor de
saúde) e as políticas de gestão de pessoas mais utilizadas neste setor são
apresentadas.
17
O Capítulo 3 descreve as escolhas metodológicas do autor, nas quais o
quadro teórico e a pesquisa empírica irão se basear. Este capítulo é uma explicação
sobre a abordagem científica utilizada, assim como dos métodos utilizados para a
coleta de dados e sua análise.
No Capítulo 4, os resultados empíricos provenientes das entrevistas são
apresentados, de modo a proporcionar maior clareza e a compreensão ideal
necessárias para as conclusões. Tais resultados da pesquisa de campo são, ainda
neste capítulo, comparados e relacionados com as teorias e modelos previamente
discutidos no Capítulo 3.
O Capítulo 5 conclui o trabalho com um debate, conclusões e sugestões para
futuras pesquisas. Uma análise final é realizada de modo a promover um feedback
relativo ao capítulo introdutório com relação ao problema estudado e ao propósito do
trabalho realizado.
18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. MOTIVAÇÃO
A palavra motivação (do Latim movere, mover) define, em psicologia, em
etologia e em outras ciências humanas, a condição do organismo que influencia a
direção do comportamento (RUDOLPH, 2003). Segundo o dicionário, está
relacionada ao ato de motivar, à exposição de motivos ou causas, ao conjunto de
fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva,
que determinam certo tipo de conduta em um indivíduo (FERREIRA, 1999).
Por uma perspectiva mais ampla, pode-se pensar a motivação como o
sentimento responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de um
indivíduo para o alcance de um determinado objetivo ou para a realização de
determinada tarefa. Trataremos, neste trabalho, das teorias de motivação
relacionadas ao trabalho, que tratam das forças propulsoras do indivíduo para a
realização de suas tarefas, e estão normalmente relacionadas à produtividade e ao
desempenho dos funcionários, despertando, de tal maneira, o interesse de
dirigentes de empresas.
Observou-se um crescimento dos estudos da motivação para o trabalho
impulsionado pelo desejo dos gestores de criar um combustível que mantivesse os
funcionários trabalhando conforme as expectativas da organização. Os executivos
gostariam de ver seus funcionários motivados e integrados com os objetivos da
empresa de forma a atingir o máximo de produtividade e desempenho. Os
executivos entendem que é preciso encontrar uma forma eficiente de atrair e reter
talentos para a organização que gerenciam, e diversos estudos têm sido realizados
de modo a entender como agir para chegar lá (CHAMBERS et al., 1998).
Nesta seção, vamos estudar o desenvolvimento das teorias de motivação ao
longo da história, caminhando desde os primórdios do estudo motivacional até os
dias atuais, buscando um entendimento das mudanças no foco do estudo ocorridas
ao longo desta caminhada. Este estudo será importante para basear a elaboração
19
do roteiro semi-estruturado a ser utilizado em pesquisa de campo, e para basear a
análise dos resultados empíricos encontrados.
Dividiremos o estudo em dois grandes blocos: as teorias clássicas,
desenvolvidas até meados dos anos 80; e as abordagens contemporâneas,
publicadas em artigos recentes a partir dos anos 90, que buscam compreender a
motivação para o trabalho no mundo atual. Em teorias clássicas, serão abordados
os principais teóricos da área, relacionados ou não à administração de empresas; ao
tratar as abordagens contemporâneas, as publicações mais recentes sobre o tema
serão discutidas.
Todas estas teorias não são excludentes, mas complementares. Cada uma se
concentra em um determinado aspecto (interno, externo, cognitivo, processual,
contingencial) em sua relação com a motivação. Para compreender a motivação dos
indivíduos nas organizações, todas estas teorias devem ser conhecidas, e o
conhecimento decorrente de cada uma das teorias deve ser utilizado de forma
complementar para proporcionar um melhor entendimento da realidade.
2.1.1. As Teorias Clássicas
No período que marca o início do século 20, os empregados eram
considerados indivíduos racionais, que estariam preocupados em ganhar dinheiro
como conseqüência do seu trabalho – era o domínio da Teoria da Administração
Científica, de Taylor. Os líderes desta época estavam convencidos de que a única
maneira de aumentar a produtividade das empresas e motivar a força de trabalho
era através de compensações financeiras.
Uma mudança radical veio em 1949, quando um experimento chefiado por
Elton Mayo (1949), então professor da Universidade de Harvard, foi realizado – o
experimento ficou conhecido como “Hawthorne Works”. Os estudos esperavam
encontrar uma correlação entre o ambiente físico de trabalho e a produtividade dos
trabalhadores, demonstrando que pessoas trabalhando em condições ruins iriam ser
menos produtivas, e vice-versa. No entanto, com os resultados, os pesquisadores
20
não conseguiram visualizar nenhuma correlação entre os fatores indutores de fadiga
provocados na pesquisa e a produtividade da força de trabalho. O resultado, que
ficou conhecido como “Hawthorne Effect”, demonstrou que o que fazia os
funcionários trabalharem mais e melhor era a sua percepção sobre uma
preocupação da empresa sobre o seu trabalho.
O resultado de tal pesquisa foi devastador, causando um tremendo impacto
no estudo de psicologia da época, e especialmente nos pesquisadores da motivação
para o trabalho que afirmavam com convicção que o dinheiro era a melhor forma de
controle sobre os empregados. Esta transformação radical impôs uma visão mais
humana no estudo da motivação para o trabalho, implicando mudanças
fundamentais em correntes de pensamento da época. Os empregados passaram a
ser vistos como indivíduos com emoções e afetividade, que tinham necessidades de
reconhecimento social.
A partir de então, um novo foco passa a ser adotado na pesquisa e na prática
empresarial da motivação para o trabalho, movendo-se na direção de uma natureza
humana variada e complexa, buscando uma maior compreensão de suas
necessidades. Henry Murray, Abraham Maslow e Frederick Herzberg foram alguns
dos pioneiros no estudo da motivação através de um olhar mais humanístico,
demonstrando que os seres humanos tinham necessidades que precisavam ser
atendidas para sua própria sobrevivência. As duas teorias mais reconhecidas desta
corrente de pensamento são a Teoria dos Dois Fatores (HERZBERG et al., 1959) e
a Teoria da Hierarquia das Necessidades (MASLOW, 1954). Em comum, as teorias
apresentam a convicção de que necessidades físicas e psicológicas precisam ser
satisfeitas de modo que um indivíduo possa sentir-se motivado.
Este trabalho contemplou o estudo aprofundado de cada uma destas teorias,
além de outras teorias consideradas clássicas e relevantes no desenvolvimento
teórico do estudo de motivação. Nas próximas seções, o surgimento de cada uma
das teorias será explicado de forma resumida, de modo a proporcionar ao leitor um
entendimento do desenvolvimento da teoria e a sua relação com o momento
histórico vivido.
21
2.1.1.1. Taylor e o papel do dinheiro como forma de incentivo
Frederick Winslow Taylor teve uma visão simples sobre o que motivava as
pessoas para o trabalho: dinheiro. De acordo com a sua Teoria da Administração
Científica, os trabalhadores deveriam obter uma remuneração justa para um dia de
trabalho justo, e o pagamento deveria estar ligado à produtividade (TAYLOR, 1911).
Deste modo, trabalhadores que não atingissem suas metas de produtividade teriam
um pagamento menor, enquanto aqueles que as excedessem receberiam mais.
A Teoria da Administração Científica (TAYLOR, 1911) partia da premissa de
que os empregados naturalmente não gostavam de trabalhar, e, portanto,
necessitariam de forte supervisão e controle. Deste modo, a tarefa dos gerentes era
de dividir o trabalho em pequenas tarefas, e fazer com que os trabalhadores
recebessem treinamento e ferramentas adequadas para que pudessem trabalhar da
forma mais eficiente possível sobre uma seleção de pequenas tarefas. Deste modo,
os trabalhadores eram pagos de acordo com o número de itens que eles produziam
em um determinado período de tempo (piece-rate pay), o que traduzia a sua
produtividade. Como resultado deste cenário, os empregados eram encorajados a
trabalhar duro e maximizar a sua produtividade.
Os métodos sugeridos por Taylor (1911) foram largamente adotados à
medida que as empresas perceberam os benefícios do aumento dos níveis de
produtividade, que tinha por conseqüência custos unitários menores. O mais famoso
defensor e praticante desta teoria foi Henry Ford, que utilizou a Teoria da
Administração Científica para criar a primeira linha de produção para montar os
automóveis Ford, o que marcou o início de uma era de produção em massa.
Os trabalhadores logo passaram a criticar a organização do trabalho sugerida
por Taylor, já que, por este método de divisão do trabalho em pequenas tarefas, os
empregados recebiam apenas tarefas maçantes e repetitivas, e eram tratados como
máquinas humanas. Além disso, algumas empresas passaram a demitir
empregados, à medida que sua produtividade aumentava. Esta situação levou a um
aumento no número de greves e outras formas de ações de protesto organizadas
22
por parte daqueles trabalhadores insatisfeitos. A teoria de Taylor ignora as
diferenças entre as pessoas: enquanto dinheiro é uma motivação importante no
trabalho para muitas pessoas, não necessariamente o será para todos. Em outras
palavras, pode-se mencionar que Taylor ignorou o fato de que muitas pessoas
trabalham por outras razões além da recompensa financeira.
A abordagem de Taylor tem estreitas ligações com a Teoria X de McGregor
(1960), que veremos adiante. De acordo com esta teoria, os trabalhadores são
vistos como preguiçosos e procuram evitar assumir responsabilidades, deste modo
precisariam de supervisão constante para que obtenham o nível de produtividade
desejado pelas empresas.
2.1.1.2. Mayo e as recompensas sociais como fator motivacional
Elton Mayo foi um dos precursores do pensamento humanístico no estudo da
motivação para o trabalho. Ele acreditava que os trabalhadores não estão apenas
preocupados com dinheiro, mas poderiam ser mais motivados tendo satisfeitas suas
necessidades sociais enquanto no trabalho (algo totalmente ignorado por Taylor).
Segundo a teoria de Mayo (1933), os gerentes deveriam prestar mais atenção aos
trabalhadores, tratando-os como pessoas que têm opiniões de valor e percebendo
que os trabalhadores gostam de interagir em conjunto para o trabalho.
Alguns trabalhos realizados por Mayo levaram-no a criar uma teoria que
criticava a teoria da Administração Científica, sugerindo que havia vários fatores que
influenciam a ambição de trabalho dos empregados (MAYO, 1933). Motivado por
estes resultados, Mayo conduziu uma série de experimentos durante um período de
mais de dez anos em uma fábrica da Western Electric Company situada no bairro de
Hawthorne, em Chicago. Mayo isolou dois grupos de trabalhadores com o objetivo
de estudar o efeito na produtividade de mudanças de fatores como iluminação e
condições de trabalho, e esperava ver os níveis de produtividade cair à medida que
a iluminação e os outros fatores observados piorassem. O objetivo era encontrar
uma correlação entre o ambiente físico de trabalho e a produtividade de
trabalhadores sob diferentes circunstâncias. Diferentes cenários foram criados,
23
diferindo na quantidade de luz fornecida aos trabalhadores, temperatura em que
trabalhavam, freqüência de intervalos para descanso e outros fatores.
Os resultados esperados por Mayo faziam sentido, e visavam comprovar que
trabalhadores sob circunstâncias ruins de trabalho teriam uma performance pior se
comparados a outros em condições exemplares de luz, temperatura correta e
número suficiente de intervalos para descanso. Entretanto, estes não foram os
resultados encontrados pelo estudo: independentemente das mudanças nos níveis
de luz e condições de trabalho, a produtividade dos trabalhadores melhorou ou
continuou no mesmo nível.
Durante a realização da experiência, os gerentes deveriam monitorar, a todo
instante, as condições de trabalho do grupo de controle, o que os levava a fazer
perguntas constantes sobre o ambiente e as condições de saúde e pessoais em que
estavam trabalhando. Isto fez com que os trabalhadores acreditassem que a
empresa estava demonstrando preocupação sobre as condições de trabalho.
Os funcionários tiveram a impressão de que a empresa passou a cuidar mais
deles e se esforçava para descobrir como eles estavam se sentindo no trabalho, o
que os levou a trabalhar mais e melhor do que vinham fazendo. Este resultado ficou
conhecido como o Efeito Hawthorne (“Hawthorne Effect”), e demonstrou que a
percepção dos funcionários sobre uma preocupação da empresa sobre o seu
trabalho tinha relação direta com a sua performance.
É importante ressaltar que as pesquisas de Mayo se restringiram ao ambiente
fabril, não analisando outros tipos de organizações.
2.1.1.3. A pirâmide das necessidades de Maslow
Um estudo conduzido por Murray (1938) levou-o a formular a teoria de que a
mente humana era composta por 20 diferentes necessidades. Algumas destas
necessidades – as psicológicas – eram relacionadas a sentimentos de autonomia,
sucesso e assim por diante. A segunda categoria de necessidades – as fisiológicas
24
– era composta por necessidades de comida, água e assim por diante, e não era,
segundo o pesquisador, afetada por variáveis do ambiente. Além disso, Murray
(1938) acreditava que, mesmo que todas estas necessidades estavam presentes em
todos os indivíduos, a composição e a importância relativa entre elas variavam de
pessoa para pessoa (MURRAY, 1938).
Abraham Maslow, junto com Frederick Herzberg, deu origem a uma nova
linha de pensamento humanístico (a Escola Neo-Humanística) nos anos 50, que se
preocupava também com as necessidades psicológicas dos trabalhadores. Maslow
(1954) criou a teoria da Hierarquia das Necessidades, que descrevia cinco níveis de
necessidades que os empregados buscavam satisfazer. Estas necessidades eram
estruturadas em uma hierarquia, conforme Figura 1, e, de acordo com a teoria de
Maslow, apenas após um nível de necessidades estar completamente atendido, o
trabalhador seria ser motivado pela oportunidade de ascender ao próximo nível de
necessidades a serem satisfeitas.
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Stadnik, 2008, p. 335
Em outras palavras, uma pessoa com fome irá antes sentir-se motivada a
alcançar remuneração básica que a permita comprar comida, para só em seguida
pensar em ter um contrato de trabalho seguro ou ser respeitada e ter dignidade na
sociedade. Uma empresa deve, de acordo com esta teoria, oferecer diferentes
incentivos para os trabalhadores, de modo a ajudá-los a satisfazer cada
necessidade de se transformar e ascender na hierarquia proposta pela pirâmide. Os
25
gerentes devem, também, reconhecer que os funcionários não são todos motivados
da mesma forma, e não se movem na hierarquia das necessidades no mesmo ritmo,
e devem estar preparados, portanto, para oferecer um conjunto ligeiramente
diferente de incentivos para cada trabalhador.
De acordo com a Teoria da Hierarquia das Necessidades, cada estágio
simboliza uma forma de motivador que incita o indivíduo a ascender ao próximo
nível. Assim, cada indivíduo se esforça para satisfazer cada necessidade, e é,
portanto, motivado a chegar ao próximo nível, com o objetivo de encontrar satisfação
e harmonia. A seqüência relativa das necessidades compõe uma ordem específica,
onde o nível inferior de necessidades deve ser satisfeito antes que se possa atingir o
próximo nível. Maslow (1954) acrescenta ainda que, uma vez que uma necessidade
é satisfeita, ela não mais age como motivadora, e a pessoa passa a ser motivada
para satisfazer o próximo nível de necessidades.
2.1.1.4. Teoria dos dois fatores de Herzberg
O trabalho de Frederick Herzberg tinha estreitas relações estreitas com o de
Maslow, e descrevia a Teoria dos Dois Fatores motivacionais. Herzberg argumentou
que havia certos fatores que uma empresa poderia introduzir que iriam diretamente
motivar os empregados a trabalhar mais e melhor (os Fatores Motivacionais) e
outros fatores que iriam desmotivar os empregados se não estivessem presentes,
mas não iriam motivá-los a melhorar seu desempenho caso estivessem presentes
(os Fatores Higiênicos).
Os Fatores Motivacionais estão relacionados com o trabalho em si, ou seja, o
quão interessante o trabalho é e o nível de oportunidades que ele proporciona para
um aumento de responsabilidade, reconhecimento e promoção. Já os Fatores
Higiênicos são fatores que “cercam o trabalho”, ou seja, não estão relacionados com
o trabalho em si. Deste modo, um trabalhador só aceitaria um emprego que lhe
proporcionasse um nível razoável de salário e segurança para trabalhar, mas estes
fatores não o farão trabalhar melhor neste emprego uma vez que ele está lá
(HERZBERG et al., 1959). A teoria de Herzberg contrasta diretamente a Teoria da
26
Administração Científica de Taylor, uma vez que Herzberg et al. (1959) posiciona o
salário como Fator Higiênico, minimizando a sua importância, enquanto Taylor
(1911) via o salário como o maior fator motivacional para o aumento da
produtividade dos trabalhadores.
Herzberg et al. (1959) defende a posição de que as empresas devem motivar
os empregados através da adoção de uma abordagem democrática da gestão e da
melhoria da natureza e conteúdo do trabalho real através da adoção de alguns
métodos específicos. Um método citado por Herzberg et al. (1959) é o aumento do
escopo de trabalho (job enlargement), em que as empresas devem buscar oferecer
aos seus empregados uma maior variedade de tarefas a serem executadas que
deverão tornar o trabalho mais interessante (não necessariamente mais desafiador).
Outra ação citada pelo autor neste sentido é a busca pelo enriquecimento do
trabalho (job enrichment), que consiste no fato de uma busca por oferecer aos
empregados tarefas mais complexas, interessantes e desafiadoras em torno de uma
unidade completa de trabalho (ao invés de tarefas pequenas muito específicas), o
que deve dar uma maior sensação de realização. O empowerment também é citado
pelo autor como uma ação no sentido de aumentar o grau de motivação dos
funcionários, e caracteriza-se pela maior delegação de poder aos funcionários, para
que tomem suas próprias decisões relativas às suas áreas trabalho.
O pressuposto é, portanto, de que os fatores a serem trabalhados para
prevenir a desmotivação são diferentes daqueles mecanismos que promovem a
motivação da força de trabalho. Herzberg et al. (1959) destacou, no entanto, que,
mesmo que o foco seja posto nos Fatores Higiênicos para evitar a insatisfação, isto
não iria indiscutivelmente resultar em aumento da motivação entre os funcionários.
2.1.1.5. McGregor e o papel crucial da visão do líder sobre seus funcionários
Até hoje, não há um consenso entre os líderes sobre qual é a melhor
estratégia para motivar os empregados. Em 1960, Douglas McGregor realizou um
estudo com o objetivo de identificar a visão dos líderes sobre os empregados. Esta
teoria tornou-se conhecida como a Teoria X e a Teoria Y, e explicou que os líderes
27
poderiam ter uma das duas percepções dos empregados. Segundo a Teoria X, as
pessoas são, em geral, preguiçosas, têm pouca ou nenhuma ambição, e evitam
assumir responsabilidades e tarefas, comportando-se muitas vezes de maneira
oposta às necessidades organizacionais, já que são resistentes a mudanças,
buscando maior segurança. As pessoas que se comportam segundo a Teoria X
tendem a evitar o trabalho sempre que possível e preferem ser lideradas. Já de
acordo com a Teoria Y, as pessoas são em geral enérgicas, têm elevados potenciais
e aspirações, e aceitam com facilidade assumir novas responsabilidades, desejando
maior envolvimento em questões organizacionais, trabalhando com e para a
organização, com alta propensão a mudanças.
O estudo propôs também que a maneira como o líder vê os empregados
influencia o grau de motivação entre seus liderados. McGregor (1960) sugeriu que
os líderes que se identificam com a Teoria X tendem a gerenciar seus funcionários
de uma maneira que tem um efeito negativo no nível de entusiasmo e motivação dos
funcionários. A maneira como os líderes percebem seus empregados pode levar a
dois estilos de liderança, que diferem na maneira como acreditam controlar a
produtividade de seus funcionários. Um líder que acredita na Teoria X sente-se
obrigado a exercer elevados níveis de controle, enquanto um líder guiado pela
Teoria Y procura usar menos o controle como ferramenta de gerenciamento, e, ao
contrário, tende a delegar mais e descentralizar o poder. Deste modo, o estilo de
liderança (autoritário ou tolerante) tem grande influência na motivação para o
trabalho, uma vez que coloca mais ou menos confiança nos indivíduos
(MCGREGOR, 1960).
Para líderes que acreditam possuírem empregados que se comportam como
sugere a Teoria X, a única maneira de alcançar os objetivos organizacionais é
utilizando um sistema de remunerações e recompensas as mais variadas para
motivar os funcionários. Já os líderes que acreditam gerenciar funcionários do “tipo
Y” têm o desafio de criar um ambiente organizacional onde os trabalhadores possam
mostrar e desenvolver sua criatividade.
É importante notar que, segundo McGregor (1960), não necessariamente os
autores devem ser do “tipo X” ou “tipo Y”, mas estas classificações devem ser vistas
28
como dois extremos, com todo um espectro de possíveis comportamentos entre
eles.
29
2.1.2. As Abordagens Contemporâneas
As teorias clássicas, apesar de possuírem falhas, foram uma importante base
para o desenvolvimento das teorias chamadas contemporâneas, representadas por
estudos mais recentes com o objetivo de explicar a motivação dos trabalhadores.
Estudaremos, nesta seção, as teorias: a da equidade; a da expectativa; ERG; as das
necessidades de McClelland; avaliação cognitiva; fixação de objetivos; e a do
reforço.
Em 1963, um estudo de Stacey Adams deu origem à Teoria da Equidade, que
se baseava na hipótese de que os indivíduos precisavam enxergar equidade e
justiça no seu trabalho para que ficassem motivados. Como uma situação de perfeita
equidade não é possível no mundo real, um desequilíbrio entre os indivíduos é visto
como um fator motivador, fazendo com que os indivíduos passem a realizar ações
com o objetivo de diminuir a situação desconfortável da inequidade que os assola.
(ADAMS, 1963).
Outras teorias surgiram, em linhas de pensamento não baseadas na questão
das necessidades humanas. Victor Vroom criou, em 1964, o que é mais conhecido
como a Teoria da Expectativa, que sustenta que a motivação para um indivíduo agir
reside na crença de que seu esforço levará a um bom desempenho, que, por sua
vez, trará recompensas, com significado para ele. Esta teoria preconiza que cada
funcionário pode estar desmotivado por não acreditar em uma (ou mais) destas três
relações. Como um modelo contingente, a teoria da expectativa reconhece que não
existe um princípio universal capaz de explicar a motivação de todas as pessoas
(VROOM, 1964).
A teoria ERG, que começou a ser desenvolvida por Clayton Alderfer em 1969,
trabalha as necessidades da hierarquia de Maslow (1954), para melhor alinhá-las
com a pesquisa empírica. Segundo a conclusão da pesquisa de Alderfer (1972), os
seres humanos possuem três necessidades essenciais: existência (fisiológicas e de
segurança), relacionamento (sociais) e crescimento (estima e auto-realização). Ao
contrário da hierarquia de Maslow (1954), nesta teoria as necessidades não
apresentam uma hierarquia rígida e podem se manifestar ao mesmo tempo.
30
Já a teoria das necessidades de McClelland, desenvolvida em 1961, também
separa as necessidades básicas dos indivíduos em três componentes. A primeira
destas, a de realização, está relacionada à busca da excelência, da luta pelo
sucesso e do triunfo sobre desafios. A segunda necessidade, a de poder, está
relacionada à possibilidade de exercer influencia na vida dos outros. Por último, a
necessidade de associação, está relacionada ao desejo de se sentir parte de um
grupo, de possuir relacionamentos interpessoais próximos. (MCCLELLAND, 1961).
Outras teorias serão abordadas nas seções a seguir, e algumas abordagens e
tendências extraídas de estudos sobre motivação a partir da década de 90 serão
apresentadas nas próximas linhas. O objetivo desta seção é entender como a
motivação para o trabalho tem sido entendida e abordada por pesquisadores
inseridos na realidade atual, o que servirá de base para a realização do estudo de
caso a que se propõe este trabalho.
2.1.2.1. A Teoria do Reforço
Desenvolvida inicialmente pelo psicólogo norte-americano Burrhus Frederic
Skinner (considerado como um dos pais da Psicologia Comportamental), a Teoria do
Reforço apresenta uma abordagem comportamentalista. O trabalho de Skinner
(1953) teve como base os experimentos de Pavlov (1925) com animais e o trabalho
de Watson (1930), considerado o “pai do Behaviorismo”. Skinner (1953) aplicou os
resultados de suas pesquisas e de pesquisas anteriores com animais em seres
humanos, concluindo que havia grandes semelhanças entre seres humanos e
animais, o que é uma premissa para o desenvolvimento da Teoria do Reforço.
Argumentando que o reforço condiciona o desempenho e preconizando que o
desempenho do indivíduo independe de fatores internos ou cognitivos, Skinner
(1953) argumenta que o comportamento do indivíduo depende apenas dos reforços
(externos), ou seja, das conseqüências que se seguem aos seus atos. Segundo o
autor, o reforço pode ser: positivo, através da recompensa (ou da não-recompensa,
quando o comportamento apresentado não é igual ao esperado); ou negativo,
31
através da punição (ou da não-punição quando o comportamento apresentado é
igual ao esperado).
A idéia principal dessa teoria é que o comportamento é determinado por
experiências negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos
desejáveis e desencorajar comportamentos não agradáveis de seus funcionários. O
reforço positivo se dá de várias formas tais como: premiações, promoções e até um
simples elogio a um trabalho bem feito, e é motivador visto que incentiva o alto
desempenho. O reforço negativo condiciona o funcionário a não se comportar de
maneira desagradável, atuando através repreensões chagando até a demissões
(SKINNER, 1953).
Trata-se de teoria importante, na medida em que fornece ferramentas para a
criação da motivação não somente através da satisfação de necessidades, mas
também ao reduzir a satisfação de uma necessidade. A Teoria do Reforço sugere,
por exemplo, que punindo um indivíduo pode-se criar motivação: Bergmann e
Scarpello (2001) argumentam que o dinheiro é um recurso útil para suprir as
necessidades dos indivíduos, e, ao retirar dinheiro de um indivíduo como punição
para um comportamento indesejado, cria-se motivação para que o indivíduo
modifique o seu comportamento.
Os defensores desta teoria acreditam que a os sujeitos podem ser moldados
através da aplicação de determinada lista de reforços. Críticas neste sentido têm
sido dirigidas a esta teoria, na medida em que existe a possibilidade de que o
empregador manipule o comportamento da força de trabalho através da
administração dos reforços em função das necessidades da empresa (MUCHINSKY,
1993).
Diz-se, ainda, que a administração do reforço diminui o controle do
trabalhador sobre a situação de trabalho, o que não é adequado na visão de alguns
pesquisadores (MUCHINSKY, 1993). Aqueles que seguem esta linha de
pensamento argumentam que muitos indivíduos sentem-se motivados por sentir que
estão no controle da sua própria situação de vida. Isto também coloca uma
perspectiva ética sobre o tema, devido aos potencias de deterioração da saúde e
32
prosperidade dos trabalhadores que estão vivenciando esta situação. Especialmente
no caso em que os empregados são manipulados em favor dos desejos e valores da
organização, há uma negligência dos valores do próprio empregado, substituindo-os
pelos valores da empresa (MUCHINSKY, 1993).
2.1.2.2. McClelland e as necessidades adquiridas
David McClelland publicou, em 1961, sua teoria de motivação para o trabalho,
que divide as necessidades básicas dos indivíduos em apenas três componentes. A
Teoria das Necessidades Adquiridas (MCCLELLAND, 1961) argumenta que
algumas necessidades são aprendidas ou socialmente adquiridas como resultado
das relações dos indivíduos com o ambiente, e destaca três grupos básicos de
necessidades humanas:
As “necessidades de realização”, que podem ser explicadas como o desejo
de ser o melhor, ou de conseguir realizar algo visto como difícil e desafiador.
Relacionam-se à busca da excelência, da luta pelo sucesso e do triunfo sobre
desafios. Indivíduos com forte necessidade de realização tendem a ser mais
motivados quando têm de superar metas desafiadoras, porém factíveis e
quando sentem que o seu triunfo depende na maior parte de fatores que ele
possa controlar;
Já as “necessidades de afiliação” (ou associação) refletem o desejo de
interação social, ou seja, de fazer parte de um grupo. Estão relacionadas à
vontade do indivíduo de fazer contatos interpessoais, amizades e evitar
conflitos. Indivíduos com grande necessidade de afiliação são motivados pela
possibilidade de trabalhar em cooperação e não em competição, e preferem
trabalhar em grupo; e
As “necessidades de poder” estão relacionadas à possibilidade de exercer
influência e controle na vida dos outros. Indivíduos com forte necessidade de
poder tendem a ser mais motivados com o status do cargo do que com o
33
salário oferecido, e buscam situações competitivas e a possibilidade de
gerenciar pessoas.
McClelland (1961) sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de
cada necessidade, mas nunca a inexistência de qualquer delas. Em especial, as
necessidades de realização (motivação pelo êxito) são comumente mais presentes
nos indivíduos, por tratar-se de uma necessidade inicialmente aprendida na infância.
A teoria de McClelland (1961), pelos fatores já explicados, apresenta
semelhanças com os níveis mais elevados da hierarquia de Maslow (1954) e se
aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg et al. (1959). McClelland (1961)
estabelece, através de sua teoria, pontos importantes a serem avaliados pelos
gestores, tais como o esforço do indivíduo em busca de feedbacks concretos, a
eleição de modelos a serem seguidos no ambiente de trabalho e o estabelecimento
de metas com propostas desafiadoras.
2.1.2.3. Teoria da equidade de Adams
Outra linha de pensamento derivada da percepção humanística surgiu em
meados dos anos 60: a Teoria da Equidade, descrita por John Stacey Adams,
baseia-se no fato de que os trabalhadores precisam enxergar equidade e justiça no
trabalho para que estejam motivados. Adams (1965) argumenta que a motivação de
um indivíduo tem relação direta com a sua demanda por um tratamento igualitário
com relação aos outros membros da organização.
A Teoria da Equidade propõe que a equidade é atingida quando as entradas
(input), representadas por aquilo que o trabalhador recebe como recompensa por
seu trabalho, como o salário e outras compensações do trabalho, e as saídas
(output), que são representadas por aquilo que o trabalhador fornece para o seu
empregador, tais como desempenho e pontualidade, são iguais para um indivíduo e
suas fontes de referência (colegas de trabalho ou similares).
34
Figura 2: Teoria da Equidade
Deste modo, quando não existirem discrepâncias entre entrada e saída em
relação ao quadro de referência do indivíduo em análise, um sentimento de
equidade e de contentamento emerge. Por outro lado, nas circunstâncias em que
estas relações não são equitativas e algum tipo de injustiça é visível para o
trabalhador individual, Adams (1965) argumenta que a percepção de desequilíbrio
desencadeia um estado de tensão no indivíduo. Esta tensão pode, ainda, funcionar
como precursora para que o indivíduo modifique algumas de suas ações, alterando
a sua própria entrada, saída ou o quadro de referência, para que facilite a percepção
por parte do indivíduo de um quadro de troca menos injusto.
Apesar de haver evidências relativamente fortes de que haja uma relação
entre desmotivação e inequidade, estas evidências não se mostram facilmente
provadas empiricamente. Estudos recentes (PINDER, 1998), em contraste a estudos
anteriores (WEICK, 1966), têm encontrado pouca ou nenhuma substância na Teoria
da Equidade.
2.1.2.4. Teoria das Expectativas, a importância do ambiente
Victor Vroom, em sua Teoria da Expectativa, sustenta que a motivação para
um indivíduo agir reside na crença de que seu esforço levará a um bom
desempenho, que, por sua vez, trará recompensas, com significado para ele. Esta
teoria preconiza que os indivíduos podem estar desmotivados por não acreditarem
em uma (ou mais) destas três relações. A Teoria da Expectativa mede o processo
desde o esforço até a recompensa, e destaca a importância que o indivíduo dá a ver
seu comportamento conduzindo ao resultado desejado, ou seja, à constatação de
que há uma relação direta entre seus esforços e o alcance de suas metas.
O estudo da Teoria da Expectativa foi iniciado por Edward Chace Tolman, que
não adaptou a teoria ao estudo da motivação para o trabalho. Partindo da premissa
35
de que os indivíduos desejam maximizar a felicidade e minimizar a tristeza, o
princípio central entre os adeptos daquela teoria era a expectativa de que o
comportamento do homem é o produto de escolhas conscientes entre os vários
cursos alternativos de ação (TOLMAN, 1932).
Vroom (1964) continuou o desenvolvimento da teoria, adaptando-a ao campo
da motivação para o trabalho, e sugeriu que os indivíduos buscam alcançar seu
objetivo de maximização da felicidade e minimização da tristeza através da
avaliação de três dimensões no momento da tomada de decisão:
Valência (V), a intensidade do desejo de um indivíduo para um resultado
particular; é o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa.
Quanto maior a valência positiva experimentada por um indivíduo, mais
desejadas serão as recompensas esperadas;
Instrumentalidade (I), a relação entre o desempenho e a recompensa.
Caso seus esforços sejam devidamente recompensados, o indivíduo
enxerga uma relação positiva, caso contrário, será negativa. Trata-se da
percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma
compensação;
Expectativa (E), a percepção subjetiva da probabilidade de que uma
determinada ação ou comportamento resultaria em um conjunto de
resultados específicos. Em outras palavras, trata-se da percepção do
indivíduo sobre o grau de esforço que realmente se correlaciona com o
desempenho.
De acordo com Vroom (1964), os indivíduos fazem suas escolhas baseados
em seus ideais de recompensa ainda não obtidos, e as recompensas devem estar
inseridas em um período de tempo médio para que seja percebida uma relação
entre desempenho e recompensa, que, por sua vez, deve ser justa. Caso o indivíduo
obtenha sucesso nos resultados e receba as recompensas esperadas, ele entende
que sabe o que se espera da maneira como deve agir, e passa a se comportar de
maneira esperada para repetir os sucessos anteriores.
36
Esta teoria reúne elementos de teorias anteriores, combinando aspectos
perceptivos como os da Teoria da Equidade (Adams, 1963, 1965) com aspectos
comportamentais de outras teorias – Maslow (1954), Herzberg et al. (1959). Vroom
(1964) sugere que as crenças de um empregado sobre Expectativa,
Instrumentalidade e Valência interagem psicologicamente para criar uma força
motivacional, de tal forma que o indivíduo passe a agir de maneira que ele acredite
que vá evitar a tristeza e maximizar a felicidade. Esta força pode ser "calculada"
através da seguinte fórmula:
M = V x I x E
Onde:
M = motivação
V = Valência
I = Instrumentalidade
E = Expectativa
Implícitas na fórmula estão as premissas de que, para que exista motivação,
nenhum dos fatores pode estar ausente, e todos precisam ser maiores do que zero.
Assim, para que um indivíduo esteja motivado para a realização de determinada
tarefa, é preciso que ele atribua valor à compensação advinda da realização da
tarefa (Valência), acredite que receberá a compensação esperada após a conclusão
da tarefa (Instrumentalidade) e acredite que tenha condições de realizá-la
(Expectativa). Esta fórmula pode ser usada para indicar e prever a satisfação no
trabalho, escolhas profissionais, probabilidade de permanecer em um emprego, e o
nível de esforço a ser aplicado no trabalho. Em outras palavras, Vroom (1964)
sugere que o indivíduo contabiliza os resultados associados ao seu nível de
desempenho dentro de um contínuo de possibilidades de atuação, e passa a atuar
da forma que gera a maior motivação para ele.
Vroom (1964) adota a premissa de que cada indivíduo tem total conhecimento
de todas as alternativas de cursos de ação, além dos resultados da escolha de cada
um deles. Além disso, também supõe que cada pessoa é capaz de cálculos de alta
complexidade para encontrar o caminho ótimo a seguir. Estas premissas foram alvo
37
de críticas (LAWLER, 1971), mas, apesar de ser alvo de duras críticas, a Teoria das
Expectativas serviu de base para o desenvolvimento de diversas teorias modernas
de motivação para o trabalho (veremos algumas a seguir).
2.1.2.5. A Teoria Cognitiva, em resposta a Vroom
A publicação realizada por Vroom (1964) gerou interesse entre pesquisadores
e estudiosos sobre a relação entre os incentivos externos (salários, promoções, etc.)
e o desempenho dos funcionários. Como uma resposta contrária aos estudos de
motivação extrínseca, um grupo de pesquisadores (DECI, 1971; FREY, 1997; DECI
et al., 1999; ARIELY et al., 2009) levantou a idéia de que estes sistemas de
compensação poderiam afetar negativamente a motivação intrínseca, inata ao
indivíduo. Em relação a isto, Deci e seus assistentes estabeleceram a Teoria da
Avaliação Cognitiva, também conhecida como a abordagem CET – “Cognitive
Engine Theory” (DECI, 1971; DECI et al., 1999).
Deci (1971) menciona que os instrumentos extrínsecos podem ter tanto um
efeito de satisfação ou de frustração na motivação intrínseca dos indivíduos. A
abordagem CET (DECI, 1971; DECI et al., 1999) busca explicar a motivação
humana não somente em termos externos ou internos separadamente, mas sim na
inter-relação entre estes fatores. A teoria sustenta que, quando uma organização
premia um indivíduo (recompensa externa) por uma tarefa bem executada, ela
estará diminuindo as recompensas internas que o mesmo atribuía àquela realização
(como por exemplo, a superação pessoal), causando uma queda no interesse de
realizar aquela atividade novamente.
Lawler (1981, 1999) argumenta que as compensações financeiras, em
qualquer nível da organização, definitivamente aumentam a propensão do
funcionário a trabalhar e mostrou, através de extensos estudos, que os sistemas de
recompensa muitas vezes têm uma propensão para estimular desempenho, mas
acima de tudo criar vantagens competitivas significativas. Ambrose e Kulik (1999)
contestam estas afirmações, e argumentam que os gestores tendem a pensar que
os funcionários preferem dinheiro a sentirem-se entusiasmados, declarando que não
38
enxergam outra opção a não ser oferecer compensações financeiras como forma de
motivar suas equipes.
Herzberg (1987), com a Teoria dos Dois Fatores, Deci (1971) e Deci et. al
(1999), com a abordagem CET, passaram a levantar a hipótese de que motivadores
externos (por exemplo, dinheiro), podem ter tanto uma conseqüência positiva quanto
uma negativa na motivação intrínseca. Segundo Deci (1971) e Deci et al. (1999), o
que determina se a influência é positiva ou negativa é a percepção do indivíduo das
motivações extrínsecas, ou seja, indivíduos que têm uma atitude negativa em
relação a dinheiro não seriam motivados por ele. Herzberg (1987) descreve em sua
teoria a motivação extrínseca como Fator Higiênico, que, por si só, não cria
motivação, mas age como um amenizador da frustração.
Frey e Osterloh (2002) demonstram diversas razões que sustentam a sua
hipótese de que as organizações dependem muito mais de funcionários
intrinsecamente motivados do que do oposto. Os defensores deste posicionamento
recomendam a prática de recompensas mais suaves, tais como comentários e
elogios, mas também celebrações e gestos simbólicos. Os autores encontram, no
entanto, evidências de que alguns funcionários são mais propensos a se sentirem
motivados por estímulos externos, na forma de incentivos financeiros, do que outros.
Frey e Osterloh (2002) argumentam que o incentivo financeiro funciona como
motivador intrínseco quando as recompensas são relacionadas à realização de uma
atividade, como é o caso de funcionários que trabalham com vendas ou no mercado
de ações. Neste caso, o estímulo financeiro oferecido não funciona como uma
compensação puramente econômica, mas como uma forma de motivação
intelectual, que encoraja o indivíduo a esforçar-se mais.
2.1.2.6. Teoria da Fixação de Objetivos
A Teoria da Fixação de Objetivos surgiu a partir da proposição de Edwin
Locke de que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no
trabalho (LOCKE, 1967). A Teoria da Fixação dos Objetivos é diferente da Teoria da
Hierarquia das Necessidades (MASLOW, 1954) na medida em que não tem por
39
objetivo a busca de motivar o indivíduo a partir de suas próprias necessidades, mas
sim a partir da construção de objetivos especificamente relacionados ao trabalho. A
teoria descreve não só a importância sobre trabalhar para atingir determinada meta,
mas também a maneira específica como estes objetivos devem ser estabelecidos
(LOCKE, 1967).
O estudo de Locke (1967, 1968) preconiza que objetivos específicos difíceis
são mais motivadores do que objetivos vagos, e também afirma que quanto mais
altas forem as metas, maior será o esforço motivacional no indivíduo, desde que o
mesmo perceba a meta como factível. Locke (1967, 1968) destaca ainda a
importância do feedback; da participação do indivíduo no estabelecimento das metas
a cumprir; na auto-eficácia do indivíduo (convicção de que se é capaz de realizar
determinada tarefa); as características da tarefa e a cultura nacional.
2.1.2.7. A Teoria ERG, uma continuação da Teoria das Necessidades
Clayton Paul Alderfer baseou-se nos estudos de Maslow (1954) para
desenvolver a Teoria ERG (ALDERFER, 1972), que, diferentemente da Teoria das
Necessidades, divide-se em apenas três grupos hierárquicos de necessidades –
ERG vem de “Existence, Relatedness and Growth” –, assim como a teoria de
McClelland (1961). Ao contrário da teoria de Maslow (1954), a teoria ERG é pensada
como um contínuo, e, além disso, não pressupõe a existência de uma ordem, ou
seja, o indivíduo pode caminhar em qualquer sentido (subindo ou descendo) na
hierarquia das necessidades (ALDERFER, 1972).
Alderfer (1972) classifica as necessidades em três categorias, também
ordenadas hierarquicamente: o primeiro grupo é chamado de “necessidades de
existência”, e equivale às necessidades mais básicas do ser humano, tais como as
necessidades fisiológicas de Maslow (1954), e outras, como pagamento, condições
de trabalho e benefícios. São as necessidades de sobrevivência; o segundo grupo é
definido como “necessidades de relacionamento”, e relaciona-se à importância do
relacionamento com outras pessoas, como família, amigos e colegas de trabalho.
Em outras palavras, são as necessidades de relacionamento interpessoal, ou seja,
40
de sociabilidade; e por último, o autor fala nas “necessidades de crescimento”, que
são relacionadas ao desenvolvimento pessoal do indivíduo, e são satisfeitas quando
ele se engaja em áreas tidas como suas áreas de interesse e que contribuam para o
desenvolvimento do seu potencial.
A teoria ERG, como uma inovação em relação à Teoria das Necessidades de
Maslow (1954), adota o princípio da regressão na presença de uma frustração, ou
seja, a ativação de uma necessidade inferior quando uma necessidade mais elevada
não pode ser satisfeita. Alderfer (1972) salienta, ainda, que mais de uma
necessidade pode ser focalizada ao mesmo tempo, não existindo a hipótese de que
uma ordem deva ser seguida no atendimento das necessidades dos indivíduos.
2.1.2.8. A Teoria das Características do Trabalho
Centrando no conteúdo do trabalho, Richard J. Hackman e Greg R. Oldham
defendem a idéia de que determinadas características, quando presentes nas
tarefas desempenhadas pelos trabalhadores, promovem a emergência de
determinados estados psicológicos críticos capazes de determinar a motivação e a
satisfação no trabalho. Com esta idéia, os autores desenvolveram o Modelo das
Características do Trabalho, ou a JCT – “Job Characteristics Theory” (HACKMAN &
OLDHAM, 1975).
A teoria baseia-se nas idéias de Vroom (1964) e em sua Teoria das
Expectativas, e seu conceito consiste em explorar a maneira como se desenvolve
uma tarefa que seja motivadora para quem a executa. Hackman e Oldham (1975)
propõem que uma elevada motivação é conseqüência da experimentação de três
estados psicológicos enquanto se trabalha: a significância do trabalho, que precisa
ter um “por quê” para o indivíduo, deve ser algo em que o funcionário possa se
envolver, e que não seja em apenas uma série de movimentos a serem repetidos;
em outras palavras, o trabalho deve ser motivador por si só; a responsabilidade é
outro estado psicológico que deve ser experimentado, o indivíduo entende que, se
lhe foi dada a oportunidade de exercer uma tarefa em que pode obter sucesso ou
fracasso, é porque ele tem liberdade no emprego, o que o motiva, e isto inclui a
41
possibilidade de fazer mudanças ou incorporar seu aprendizado no processo de
realização da tarefa; o terceiro pilar em que se apóia a teoria é o conhecimento dos
resultados, que é importante por dois motivos: primeiro porque o indivíduo toma
conhecimento do sucesso ou fracasso de seu trabalho, o que o permite aprender
com seus próprios erros; segundo por que o conhecimento destes resultados
caracteriza uma conexão emocional maior com o cliente de suas realizações, dando
assim uma finalidade ao seu trabalho.
A teoria afirma que existem cinco características principais do trabalho
capazes de contribuir para que se atinjam os estados psicológicos motivadores: a
variedade de habilidades, identidade com a tarefa, significância da tarefa, autonomia
e feedback. Os três primeiros levam à conquista da percepção de significância do
trabalho por parte do empregado, na medida em que o funcionário sente-se
utilizando uma quantidade adequada de suas habilidades para trabalhar fazendo
algo de que gosta e se orgulha e que contribua e seja parte da realização de algo
maior. Já a característica de autonomia leva à percepção de responsabilidade, já
que o indivíduo sente-se tão mais responsável pelo resultado quanto maior é o grau
de autonomia conquistado. O feedback é o elemento crucial para que se atinja o
conhecimento dos resultados, já que fornece informação que, uma vez conhecida,
pode ser utilizada para realizar a tarefa de maneira diferente se for o caso
(HACKMAN & OLDHAM, 1975).
A teoria conclui que, a partir do conhecimento destas características principais
do trabalho, é possível identificar quais os componentes mais importantes no
desenvolvimento de uma tarefa motivadora. Assim, Hackman e Oldham (1975)
recomendam que os gerentes desenvolvam tarefas que variem, para possibilitar a
variedade de habilidades; que atribuam a grupos a tarefa de aumentar a integridade
do produto resultante, levando à percepção da significância; que deleguem tarefas a
níveis mais baixos, criando a sensação de autonomia e, conseqüentemente,
responsabilidade; e que conectem as pessoas aos resultados de seu trabalho e aos
clientes que o recebem, de modo a possibilitar o feedback e fomentar o aprendizado
contínuo.
42
2.1.2.9. Pfeffer e a vantagem competitiva através das pessoas
Pfeffer (1995) menciona que, a partir da Teoria das Cinco Forças de Porter,
as empresas passam a buscar incessantemente o seu fator de competitividade.
Nesta busca, elas passam a enxergar diversos fatores como responsáveis pelo
aumento de sua competitividade, tais como tecnologia do produto, do processo de
produção, a busca de proteção em mercados protegidos ou regulados, o seu nível
de acesso a recursos financeiros e as economias de escala. O autor faz uma crítica
a cada um destes fatores como fatores de competitividade, e argumenta que as
empresas devem buscar a sua vantagem competitiva através das pessoas.
O autor critica a busca de competitividade através da tecnologia, por dois
motivos: a tecnologia não é patenteada, e todos os seus concorrentes também
podem comprá-la; além disso, para implementá-la de maneira satisfatória, é preciso
que haja habilidade e motivação da força de trabalho. Segundo Pfeffer (1995), o
investimento em tecnologia especializada não é um substituto para a habilidade no
gerenciamento da força de trabalho, e ao contrário, a torna ainda mais crucial para o
êxito. Com mais habilidade sendo necessária para operar os equipamentos
sofisticados, um maior nível de investimento por funcionário se apresenta, tornando
cada interrupção no processo cada vez mais cara.
Quando se fala em mercados regulados ou protegidos, Pfeffer (1995) chama
atenção para a importância crescente de áreas de livre comércio e para o
investimento crescente em instalações de fábricas em todo o mundo pelas grandes
organizações. O autor argumenta que a globalização trouxe uma onda de redução
de regulamentação governamental no mundo, tornando os mercados abertos e livres
para a concorrência, o que demonstra que a capacidade de sustentar o êxito de
mercados fechados está cada vez mais diminuindo.
Em tempos de escassez de crédito, outra fonte tradicional de competitividade
foi o acesso a recursos financeiros. Pfeffer (1995) menciona que, no entanto, esta
fonte de vantagem competitiva se desgastou em face dos mercados financeiros
cada vez mais amplos em todo o mundo. O argumento do autor conclui que, como o
negócio de capital de risco se internacionalizou, o capital necessário para financiar
43
uma boa idéia ou administração forte está cada vez mais disponível para todos os
projetos atraentes.
A busca da competitividade através das economias de escala apóia-se no fato
de que uma firma que entrasse precocemente num mercado e conseguisse grandes
volumes de produção enfrentaria significativamente menos custos quando atingisse
os benefícios de aprendizado assim como economias de escala mais tradicionais.
Segundo o autor, a tendência rumo a mercados mais fragmentados, com a
necessidade de fornecer serviços para os gostos especializados de segmentos
específicos da população faz com que a vantagem competitiva advinda das
economias de escala seja agora menos importante do que antes – com a tendência
de ser menor ainda no futuro.
Pfeffer (1995, 1998a) foca seu estudo e sua argumentação na importância da
organização, de seus funcionários e de como trabalham para a configuração de uma
vantagem competitiva efetiva. Uma força de trabalho produtiva e motivada funciona,
segundo o autor, como fator crucial para a obtenção do êxito competitivo através de
pessoas. Pfeffer (1995, 1998a) argumenta que, para conseguir vantagem
competitiva através de pessoas, é importante que as empresas vejam as pessoas
como fonte de êxito – sem buscar substituí-las ou reduzir o escopo de suas
atividades –, adaptando sua política oficial e sua estratégia administrativa para tal.
O autor observa que, na ânsia por conquistar os funcionários e fazer com que
trabalhem mais motivados e comprometidos, as empresas buscam, cada vez mais,
formas de incentivos atrelados à remuneração, já que é mais fácil modificar a
remuneração dos funcionários do que promover uma mudança na cultura da
organização de modo a motivá-los. Pfeffer (1998b), no entanto, chama atenção para
o fato de que a maioria dos sistemas de recompensas por méritos traz geralmente
duas conseqüências: absorve muito tempo dos gerentes e, ao mesmo tempo, deixa
todos os funcionários insatisfeitos, uma vez que as pessoas querem mais de seus
empregos além de seus salários – um ambiente de trabalho agradável.
Pfeffer (1998b) chama a atenção dos líderes para que enxerguem o salário
como apenas um entre os diversos elementos que podem melhorar ou piorar o nível
44
de comprometimento, performance e trabalho em equipe dos funcionários em uma
organização. Deste modo, chama atenção para o fato de que as práticas de
remuneração devem ser congruentes com outras práticas gerenciais, reforçando-as
ao invés de lutando para negar seus efeitos.
2.1.2.10. Motivação nos anos 1990 e tendências
Ambrose e Kulik (1999) realizaram uma pesquisa que envolveu mais de 200
publicações entre Janeiro de 1990 e Dezembro de 1997 na área de motivação para
o trabalho, e identificaram que, nos anos 1990, a maioria das teorias clássicas de
motivação recebeu considerável suporte empírico. Apesar de haver uma contínua
busca por refinamento dos modelos, sugerindo moderadores e condições de
contorno, os princípios básicos por detrás da Teoria da Fixação dos Objetivos, da
Teoria da Equidade, Teoria da Expectativa e a Teoria das Características do
Trabalho continuam vigentes. Segundo Ambrose e Kulik (1999), algumas teorias
foram introduzidas nos anos 1990 (KIDWELL & BENNET, 1993; KLEIN, 1990;
VARDI & WEINER, 1996 apud AMBROSE & KULIK, 1999), mas não foram ainda
empiricamente validadas, o que sugere que as novas teorias não têm atraído a
atenção dos pesquisadores em relação às antigas, já arraigadas.
Os autores perceberam, em sua pesquisa para formar a base de dados de
artigos, que a palavra “motivação” tem sido evitada nas publicações mais recentes,
tendo sido este construto substituído por termos relacionados à performance e ao
comportamento do indivíduo. Isto revela, segundo Ambrose e Kulik (1999), que as
pesquisas sobre o tema têm sido feitas de maneira mais específica, com objetivos
de estudo mais detalhados, tais como a performance dos empregados em grupos de
trabalho, ou estudos sobre porque os empregados passam a se comportar de
maneira não desejada. As teorias motivacionais já estabelecidas são comuns nos
estudos para servir como framework para analisar os comportamentos estudados,
mesmo quando os pesquisadores não falam explicitamente sobre motivação.
Uma tendência de aplicação de frameworks motivacionais para o
entendimento do comportamento dos empregados e dos contextos organizacionais
45
pode ser observada a partir do estudo de Ambrose e Kulik (1999), algo até então
não explícito na literatura tradicional sobre motivação. Os estudos atuais têm
evoluído em torno do comportamento dos empregados (criatividade, cidadania
organizacional) e dos contextos (trabalho em grupo, equipes internacionais) ao invés
da concentração em torno da teoria motivacional.
Os autores identificam um perigo nesta tendência, na medida em que alguns
artigos passam a examinar apenas respostas comportamentais, tais como satisfação
no trabalho e comprometimento, sem uma investigação mais profunda sobre as
causas destes comportamentos. Além disto, muitos estudos têm focado em medir
variáveis como motivação ou performance, sem se preocupar com as interligações
entre elas, havendo poucos artigos tentando entender como a motivação influencia
os resultados decorrentes da realização das tarefas (AMBROSE & KULIK, 1999).
2.1.2.11. O papel do empowerment na motivação humana
Empowerment é, segundo Herrenkohl et al. (1999), um conjunto de
procedimentos que buscam a interação e o envolvimento das pessoas com o
trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações no
processo produtivo. Pfeiffer e Dunlop (1990) entendem que “empowerment” consiste
na capacitação e na valorização do funcionário para contribuir em inovação e
resolução de problemas em seu local de trabalho.
Não se deve confundir, portanto, o empowerment com uma simples
delegação de tarefa baseada em um estilo tradicional de gestão em que se busca
uma participação um pouco mais intensa dos funcionários, sem, contudo, traduzir-se
em comprometimento e responsabilização. Para que o empowerment tenha o efeito
desejado, é importante que os indivíduos tenham pleno entendimento da missão e
dos valores da empresa, que assumam a responsabilidade pelas suas decisões, e
que estas estejam sintonizadas com os objetivos traçados pela organização.
O empowerment, assim, consiste na transferência às equipes de trabalho da
responsabilidade e da autoridade que são essenciais para um desempenho superior.
46
Não se trata, portanto, de dar poder às pessoas, mas sim de deixá-las livres para
que possam fazer uso do poder, dos conhecimentos, das habilidades e da
motivação que já têm.
Com base na intensa competição global e nas demandas cada vez mais
exigentes dos clientes, Coleman (1996) argumenta que as empresas precisam, cada
vez mais, ser rápidas, flexíveis e transparentes, utilizando da melhor forma possível
a capacidade de seus empregados. Para o autor, a única maneira de conseguir
juntar todas estas características é através da criação de um ambiente desafiador
para seus funcionários, estimulando-os a utilizar suas habilidades e assumir
responsabilidades por tarefas que levarão à maior competitividade da organização
neste ambiente inóspito. Assim, Coleman (1996) destaca a tendência de maior
incentivo à criatividade e ao comprometimento em todos os níveis das organizações,
conseqüência de uma maior delegação de tarefas por parte dos gerentes, que têm
assumido um papel de suporte em relação aos funcionários.
Assim caracteriza-se o papel do empowerment, com ênfase na melhoria da
comunicação, na colaboração e na construção de confiança nas relações
organizacionais. Para Coleman (1996), o empowerment é a única maneira que
possibilita que os dados sejam analisados na velocidade em que o ambiente
altamente competitivo em que as empresas estão inseridas requer, e argumenta
que, embora o empowerment seja um conceito que apresenta dificuldades para sua
implementação correta, mostra sua força quando é focado na criação da auto-
motivação, de modo a estimular que os funcionários se sintam motivados a contribuir
de todas as formas possíveis para o sucesso organizacional.
2.1.2.12. A motivação em momentos de crise
Dewhurst et al. (2009) realizam pesquisa de campo para analisar formas não
monetárias de incentivos que podem ser utilizadas em momentos de crise. Através
da realização de entrevistas com executivos, gerentes e funcionários de diversos
setores que vivenciam a atual crise mundial, os autores identificaram três fatores
motivacionais não financeiros descritos pelos entrevistados como não menos
47
efetivos (ou até mais efetivos) do que incentivos financeiros comumente utilizados
no mercado.
A pesquisa identifica o elogio de chefes imediatos, a atenção das lideranças e
a chance de liderar projetos ou forças-tarefa como que podem fazer com que os
funcionários sintam que suas empresas os valorizam, que se preocupam com seu
bem-estar e que buscam a criação de oportunidades para o seu crescimento na
carreira. Os entrevistados dão tanta ou mais importância a estes fatores quanto a
fatores como bônus em dinheiro, aumento de salários ou bônus em ações da
empresa (DEWHURST et al., 2009).
Um momento de crise constitui-se como o momento ideal para testar formas
mais econômicas de motivar os funcionários, tendo em vista que o papel do dinheiro
como principal motivador sofre pressões em virtude das quedas nas vendas e na
lucratividade das empresas. De acordo com Dewhurst et al. (2009), trata-se de um
momento em que a moral dos funcionários está abalada, em virtude de demissões
constantes e numerosas ao redor do mundo, e as empresas enfrentam o desafio de
manter seus talentos sem o poder de retenção até então exercido pelas
remunerações financeiras, em um momento em que os melhores funcionários são
os primeiros a serem atraídos por oportunidades em outras empresas que estão se
reestruturando.
No entanto, os autores constataram que a maioria das empresas não tem
feito o uso adequado dos motivadores não monetários no seu dia-a-dia, e atribuem
este fato a diversos fatores. Primeiro, alguns gerentes hesitam em enfrentar aquilo
que se caracteriza como a sabedoria tradicional, ou seja, a idéia de que o dinheiro é
o que realmente importa. Uma segunda razão seria o fato de que a implementação
de recompensas não financeiras requer, em sua maioria, muito mais tempo e
comprometimento dos gerentes seniores.
48
2.2. RELAÇÕES DE TRABALHO
Para entender a motivação para o trabalho dos técnicos de enfermagem do
Hospital Irajá, será necessário buscar o entendimento da relação destes indivíduos
com o emprego. Esta sessão do trabalho busca compreender como vem se
transformando a relação dos indivíduos com o trabalho ao longo da história,
especialmente sob o ponto de vista do indivíduo.
Segundo Oliveira (2009), a literatura sobre trabalho e carreira é ampla pela
atração que o tema exerce sobre cientistas e pesquisadores de diversas áreas do
conhecimento. Nesta sessão vamos focar na investigação da interpretação do
trabalho para os indivíduos, focando em alguns de seus aspectos. Procura-se
caracterizar o termo “trabalho”, discutindo o seu significado e sua evolução ao longo
do tempo. Serão discutidas as mudanças econômicas e sociais que levaram à
constituição deste novo mundo e suas conseqüências, que incluem o desemprego, a
flexibilização das relações de trabalho e as mudanças na organização interna do
trabalho.
2.2.1. As transformações ocorridas no Capitalismo
Diversos autores (CAPELLI, 1999; SENNET, 1999; HARVEY, 2003;
BOLTANSKI & CHIAPELLO, 2005; REICH, 2008) dividem o Capitalismo em três
fases significativas, apesar de utilizarem nomenclaturas variadas para caracterizá-
las. Harvey (2003), por exemplo, refere-se à segunda fase como o fordismo, e à
terceira como acumulação flexível (e também como modernidade e pós-
modernidade); Boltanski e Chiapello (2005) descrevem cada uma das três fases
como espíritos do Capitalismo, e esta será a nomenclatura utilizada neste trabalho
para descrever a evolução do Capitalismo ao longo do tempo, com foco nas
mudanças ocorridas tanto para os capitalistas quanto para os trabalhadores.
Enfoque maior será dado ao terceiro espírito, que caracteriza a atual fase.
O primeiro espírito do Capitalismo, para Boltanski e Chiapello (2003),
caracteriza-se pelo domínio do empreendedor burguês e de seus valores. Este
49
período, que ocorre no final do século XIX, é marcado pelo surgimento do trabalho
assalariado e pelo desenvolvimento dos meios de comunicação, permitindo que os
jovens se emancipassem das comunidades locais. Para Torres (2009), a moralidade
burguesa fornecia elementos de proteção que combinavam as propensões
econômicas (avareza ou parcimônia, espírito de poupança, tendência à
racionalização da vida diária) com as predisposições do mundo doméstico
(importância dada à familial, caridade, relação patriarcal com os empregados). Ainda
segundo a autora, as incompatibilidades entre as propensões e os valores
marcavam a hipocrisia do espírito burguês.
Harvey (2003) argumenta que, a partir da crise do Capitalismo em 1930, que
se manifestou pela falta de demanda por produtos, foi preciso buscar uma solução
que permitisse a sua estabilização, o que culminou no segundo espírito. A solução
foi possível a partir da reformulação do compromisso dos três agentes do
Capitalismo: o Estado, o empresariado e os trabalhadores. Assim, o Estado assumiu
novos papéis, passando a prover as políticas fiscais vitais para o crescimento da
produção e da demanda, e para a garantia do pleno emprego, além do fornecimento
de salário social dos trabalhadores. Aos empresários coube o investimento de
capital que aumentasse a produtividade, garantisse o crescimento e elevasse o
padrão de vida com o aumento dos níveis salariais. Já os trabalhadores deviam
adotar uma atitude cooperativa no tocante às técnicas fordistas de produção e às
estratégias para aumento da produtividade, em troca da estabilidade no emprego e
dos benefícios providos pelas políticas sociais do Estado (HARVEY, 2003).
Apesar da resistência dos trabalhadores à produção em linha de montagem, a
mobilização da época de guerra levou ao planejamento em larga escala e à
racionalização do processo de trabalho, sendo difícil para os empregados que
recusassem medidas que melhorassem a eficiência no segundo espírito do
Capitalismo (TORRES, 2009). Segundo Torres (2009), o segundo espírito enfatizou
a grande empresa em detrimento do empreendedor individual familiar, e a transição
do primeiro para o segundo espírito coincide com a transição para a produção em
massa do fordismo, que caracterizou-se pela padronização dos produtos, a
organização racional do trabalho e com novas técnicas de marketing. Para Boltanski
e Chiapello (2005), a referência ao bem comum pode ser encontrada neste espírito,
50
não só na crença na ciência e tecnologia, no progresso, na eficiência e na
produtividade, mas também na socialização da produção, distribuição e consumo, e
na colaboração entre as grandes empresas e o Estado na busca da justiça social.
Harvey (2003) ressalta que nem todos eram beneficiados pelo sistema
vigente no segundo espírito do Capitalismo, e a sua legitimação dependia da
capacidade do Estado de garantir os benefícios deste sistema a todos excluídos,
encontrando formas de oferecer assistência médica, educação e habitação em larga
escala. O Estado, por sua vez, dependia da aceleração da produtividade do trabalho
no setor empresarial para garantir os benefícios a todos. Segundo Torres (2009),
com o aumento da concorrência global, as empresas vivenciaram uma crise de
acumulação, marcada pela saturação do mercado, pela capacidade ociosa de
produção e pelo aumento de seus custos que as obrigou a entrar num período de
reestruturação, que marca a transição para o terceiro espírito do Capitalismo.
Para Harvey (2003), o terceiro espírito do Capitalismo, a que o autor
denomina a fase de acumulação flexível, se apóia na flexibilidade dos processos de
trabalho, dos mercados de trabalho, dos produtos e dos padrões de consumo, sendo
caracterizada por altas taxas de inovação comercial, tecnológica e organizacional.
Deste modo, a acumulação flexível acaba por ocasionar desemprego estrutural,
rápida destruição e reconstrução de habilidades, ganhos modestos de salários reais
e o retrocesso do poder sindical. Com a diminuição do poder sindical e a
disponibilidade de mão-de-obra, os empregadores passam a conseguir impor
regimes e contratos de trabalho mais flexíveis, utilizando mecanismos como bancos
de horas, subcontratação e regimes de tempo parcial.
Harvey (2003) argumenta que a transformação no mercado de trabalho foi
acompanhada de uma mudança na organização industrial, que celebrava os
sistemas de produção flexíveis (pequenos lotes de produtos variados) como a
melhor maneira de atender às transformações culturais que incentivavam o consumo
de produtos diferenciados, as modas fugazes e a indução das necessidades de
consumo. O fortalecimento do emprego no setor de serviços e a valorização da
informação aliada a uma maior capacidade de análise de dados foram
características também presentes no terceiro espírito do Capitalismo. Boltanski e
51
Chiapello (2005) identificam, ainda, questões importantes presentes neste espírito,
tais como a rejeição ao modo de organização hierárquico, que justifica-se pela
ordem moral, pelo processo de evolução social e pelo aumento dos níveis
educacionais. Ainda para os autores, a competição e a rapidez das mudanças
tecnológicas levam à necessidade da implementação da organização flexível,
criativa e com capacidade de adaptação, movidas por uma força de trabalho
atualizada e capaz de assegurar avanços permanentes frente aos competidores.
Segundo Torres (2009), os mecanismos propostos na literatura de
administração para enfrentar os desafios identificados giram em torno de empresas
enxutas trabalhando em redes, organização do trabalho em forma de projetos com
foco na satisfação do cliente e mobilização dos trabalhadores a partir da visão de
seus líderes. Estes mecanismos, ao desmantelarem o princípio da hierarquia,
tornam as organizações flexíveis, inovadoras e altamente especializadas. A
organização em rede permitiu à empresa que se livrasse dos custos relativos à
manutenção da hierarquia, mantendo o foco nas operações que constituíssem o seu
core business.
Torres (2009) destaca que novas modalidades de controle de trabalho
surgiram nas empresas do terceiro espírito, substituindo os mecanismos de controle
organizacionais externos por disposições pessoais (internas) que deveriam estar em
sintonia com o projeto da empresa. Assim, surge a necessidade da motivação
interna dos empregados, embasada no desejo e prazer de executar uma tarefa, e
não em motivações externas (sanções ou recompensas). A cultura e os valores da
empresa, além de seus projetos e da visão de seus líderes, funcionariam como
estimulantes que permitem a consistência das formas individuais de autocontrole.
2.2.2. O trabalho e seus significados
Para Oliveira (2009), a sistematização dos estudos sobre o significado do
trabalho permitiu uma ampliação dos conhecimentos a respeito do papel do trabalho
na vida das pessoas e sobre suas transformações. Segundo a autora, o significado
do trabalho influencia as ações individuais e a natureza da sociedade, mas ao
52
mesmo tempo é influenciado pela cultura e pelas variáveis relativas ao macro-
ambiente.
De acordo com o grupo de pesquisa MOW (1987), o significado do trabalho é
um construto composto por cinco diferentes dimensões: centralidade do trabalho,
normas sociais sobre o trabalho, resultados valorizados do trabalho, importância das
metas laborais e identificação com o trabalho. Deste modo, a centralidade diz
respeito às crenças sobre a importância geral do trabalho em qualquer fase da vida,
podendo ser medida de forma absoluta (a importância do trabalho em si) ou de
forma relativa (comparando-se a importância do trabalho com a importância da
família, do lazer, da religião e da comunidade). Em geral, pessoas com alta
centralidade do trabalho tendem a ter grande identificação com o trabalho e
consideram-no um aspecto central de suas vidas. Já as normas sociais relacionam-
se com as crenças e expectativas com relação aos direitos e deveres no trabalho.
Os resultados valorizados do trabalho dizem respeito às razões pelas quais o
indivíduo trabalha, que são descritos pela pesquisa MOW (1987) como status e
prestígio, remuneração, ocupação, contatos interpessoais, serviço à sociedade e
auto-expressividade. A importância das metas laborais, por sua vez, diz respeito às
características esperadas de um trabalho quando de sua realização, e alguns
exemplos são a autonomia, bom salário, boas oportunidades, estabilidade e outros.
Segundo Oliveira (2009), ao contrário das documentadas transformações
sociais, os estudos sobre as mudanças no mundo do trabalho conduzidas nas
últimas décadas não trazem conclusões convergentes sobre os rumos do significado
do trabalho. Diante de evidências não conclusivas em relação às transformações do
significado do trabalho, um dos objetivos deste estudo é investigar a importância do
trabalho na vida dos técnicos de enfermagem do Hospital Irajá, entendendo o que
eles buscam e esperam de seu trabalho.
2.2.3. Breve introdução ao contrato psicológico de trabalho
Os contratos estabelecem uma ligação dos indivíduos à empresa, regulando o
seu comportamento e possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais. O
53
contrato de trabalho formal prevê os deveres e direitos mútuos dos trabalhadores e
da organização. No entanto, a relação entre ambas as partes parece englobar
regras que vão para além do que está escrito formalmente nesse contrato, sendo
influenciada, em grande medida, pelo Contrato psicológico. Rousseau (1995) define
o conceito de contrato psicológico como um conjunto de crenças sobre as
obrigações mútuas mantidas pelos participantes da relação de trabalho. O contrato
psicológico permite, assim, tanto ao empregado como ao empregador, preencher os
espaços em branco deixados pelo contrato formal de trabalho.
Segundo a definição da autora, o contrato psicológico baseia-se
principalmente em três componentes principais: a promessa, a retribuição e a
aceitação voluntária. Inicialmente, a organização comunica através do processo de
recrutamento e seleção, da sua história e da sua reputação, os termos do contrato.
Posteriormente, a comunicação se dá através dos seus procedimentos e políticas
internas de gestão, especialmente no que diz respeito à gestão de recursos
humanos. O indivíduo, por sua vez, comunica seus termos do contrato através do
seu processo de socialização, de seu desempenho e comportamento no dia-a-dia.
Ao longo do desenvolvimento da relação entre empregado e empregador, o contrato
psicológico é constantemente redefinido, uma vez que depende de “feedbacks”
constantes das partes envolvidas.
Para Rousseau (1995), a quebra percebida do contrato psicológico ocorre
quando há discrepância entre as expectativas de alguma das partes envolvidas, ou
seja, quando há a sensação de discrepância entre o que é prometido e o que é
cumprido. Esta discrepância percebida conduz a expectativas não realizadas, à
perda de confiança e à insatisfação no trabalho, passando a afetar negativamente a
contribuição dada pelos empregados.
A quebra do contrato psicológico deve ser evitada, objetivo que pode ser
alcançando através da comunicação de informação exata acerca do trabalho e de
promessas realistas aos empregados. Pode haver, adicionalmente, uma situação em
que o empregado e o empregador têm diferentes perspectivas acerca das
promessas ou das obrigações do contrato, fato que poderá ser superado através do
fornecimento de informações realistas acerca do trabalho e da comunicação
54
freqüente sobre tais expectativas e obrigações, ações que têm por objetivo aumentar
o grau no qual as duas partes intervenientes na relação estão de acordo com as
suas interpretações acerca das promessas e das obrigações que cada parte fez e
aceitou (ROUSSEAU, 1995).
Rousseau (1995) destaca dois grandes fatores importantes na compreensão
dos contratos psicológicos: as mensagens emitidas pela organização e o foco do
indivíduo nessas mensagens. Nas interpretações individuais há interferência
cognitiva de cada um e, por isso, criam-se diferentes contratos psicológicos num
mesmo grupo, cada qual potencialmente único. Nos casos de expectativas não
cumpridas, os empregados tendem a renegociar os acordos implícitos, impondo
novas condições ao empregador, e a uma comunicação bilateral aberta e eficiente
permite que esse ajuste seja feito de forma menos impactante.
2.2.4. Breve introdução: a ética protestante e o espírito capitalista
Para Weber (2004), o impulso para o maior ganho monetário possível não é
relacionado exatamente com o capitalismo, mas sempre existiu em qualquer
sociedade, em todas as épocas e pessoas que vivenciaram uma oportunidade
objetiva para tais tipos de ganhos. No entanto, o autor argumenta que o capitalismo,
da forma que existe hoje, é orientado para uma busca incessante pela rentabilidade
renovada, já que, no atual formato de sociedade, uma empresa individual que não
se oriente por este princípio estará condenada a desaparecer. Assim, o autor define
o espírito do capitalismo como as idéias e hábitos que favorecem, de forma ética, a
procura racional de um ganho econômico.
Em seu livro, o autor defende a tese de que a ética e as idéias puritanas
influenciaram o desenvolvimento do capitalismo. Em seus estudos, realizados entre
1904 e 1905, verifica que, na Igreja Católica Romana, a devoção religiosa vinha
normalmente acompanhada da rejeição aos assuntos mundanos, dentre os quais se
inclui a ocupação econômica, e que tal posicionamento não ocorre nas idéias do
Protestantismo. Weber (2004) mostrou que o Protestantismo favorecia o
comportamento econômico racional, e que a vida terrena (em contraste com a vida
55
eterna) recebeu um significado moral e espiritual positivo. A idéia básica era de que
as habilidades humanas deveriam ser percebidas como uma dádiva divina, e devem
ser incentivadas e exploradas, inclusive com relação à geração de resultados
econômicos.
Deste modo, a ética protestante é vista pelo autor como um dos fatores que
teve forte impacto no desenvolvimento do capitalismo na Europa e nos Estados
Unidos. O Protestantismo (especialmente o Calvinismo) apresenta uma tendência de
valorização da santificação da vida diária, em oposição à frugalidade propagada pela
Igreja Católica da época, e aplicada ao Brasil desde a época do descobrimento.
Assim, os indivíduos que seguiam a doutrina Protestante eram motivados pela
santificação da rotina diária (e do trabalho em si), sendo encorajados para o
planejamento e para a abnegação em prol do ganho econômico, condição que
favorecia o capitalismo moderno, ao contrário da Igreja Católica, que se apoiava no
conceito da piedade popular e da espera da recompensa na vida após a morte.
56
2.3. SERVIÇOS DE SAÚDE
De acordo com Camilleri e O’Callaghan (1998), a busca de qualidade nos
serviços de saúde consiste em tentar satisfazer as necessidades, os interesses e as
demandas dos diversos stakeholders: os financiadores, as operadoras de planos de
saúde, os prestadores de serviços e os usuários. Segundo os autores, cada um
destes grupos tem interesses e opiniões próprios sobre a melhoria de qualidade dos
serviços prestados na área de saúde.
Para Donabedian (1980, 1985), a qualidade de serviços em saúde
compreende dois domínios: o domínio técnico e o interpessoal. O domínio técnico
diz respeito à aplicação da tecnologia da medicina à na resolução de um problema
de saúde, enquanto o domínio interpessoal, por sua vez, refere-se à administração
da interação social e psicológica entre o cliente e os profissionais, além do ambiente
físico onde o serviço é prestado.
Como os pacientes em geral conhecem pouco sobre o domínio técnico da
qualidade – embora apreciem sua importância –, em geral avaliam a qualidade
técnica do tratamento pelas evidências do interesse e da preocupação dos
profissionais com sua saúde e bem-estar, ou seja, o domínio interpessoal pode
influenciar a percepção de qualidade do domínio técnico para o paciente – para
melhor ou para pior (DONABEDIAN, 1980, 1985).
Estudos apontam uma correlação entre a satisfação e a motivação para o
trabalho por parte dos profissionais de saúde (principalmente médicos e
profissionais da área de enfermagem) e a satisfação dos pacientes e familiares.
Adicionalmente, a satisfação dos familiares, de acordo com algumas pesquisas,
depende mais do relacionamento interpessoal com a equipe que os atende do que
da qualidade técnica do tratamento que recebem (WILLIAMS, 2001; NEWMAN &
MAYLOR, 2002).
O objetivo desta sessão é promover a ambientação do leitor com a área de
saúde, e incentivar o pensamento sobre a importância do elemento humano na
prestação de serviços de saúde, que pode ter como conseqüência o aumento da
57
percepção de qualidade por parte do cliente e o subseqüente aumento do
movimento e das receitas de um hospital.
2.3.1. O setor de saúde no Brasil
Como o setor de saúde servirá como “pano de fundo” para a pesquisa a ser
realizada neste trabalho, entendemos que há a necessidade de explicar o seu
funcionamento e principais particularidades de modo a situar o leitor. Assim, Araújo
(2005) descreve a estrutura do Setor de Saúde Brasileiro da seguinte forma: há um
sistema público e gratuito, operado pelos municípios sob a supervisão do Governo
Federal, denominado Sistema Único de Saúde (SUS), que atende à população
através de hospitais públicos (hospitais universitários, estaduais, federais e
municipais) e hospitais privados (Subsistema Complementar de Saúde). Por outro
lado, há o sistema privado, denominado Sistema Suplementar de Saúde, que atende
ao público privado através de planos de assistência à saúde nos hospitais privados
(com ou sem fins lucrativos).
Segundo Araújo (2005), o Sistema Suplementar de Saúde é bastante
complexo, e envolve os seguintes atores: o financiador do sistema, as operadoras
de planos de saúde, os prestadores de serviços, os pacientes e a Agência Nacional
de Saúde Suplementar (ANS), conforme figura abaixo, que descreve de forma
resumida as relações entre os agentes:
Figura 3: Sistema de Saúde no Brasil
Fonte: Araújo, 2005, p. 30.
58
O financiador do sistema é quem paga pelos custos da assistência através da
contratação de planos de saúde – são os indivíduos e as empresas. A operadora de
planos de saúde é a empresa ou entidade que oferece aos consumidores os planos
de assistência à saúde e assume o compromisso de pagamento à rede credenciada
ou do reembolso das despesas. O prestador de serviço é quem fornece os serviços
contratados pelos financiadores e credenciados pelas operadoras, sendo
representado pelos médicos e pelos hospitais, clínicas, etc. O paciente é o principal
ator e a razão de ser do sistema, se caracterizando como aquele que utiliza os
serviços contratados (ARAÚJO, 2005).
A partir de 1998, a Lei 9.565 passa a regulamentar os planos privados de
assistência à saúde, e as empresas passaram a cumprir exigências específicas e
terem seus preços e condições de operação definidos por lei. Hoje o sistema é
regulado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), vinculada ao
Ministério da Saúde, que foi criada em janeiro de 2000 através da Lei 9.961, com a
finalidade institucional de promover a defesa do interesse público na assistência
suplementar à saúde, regular as operadoras setoriais e contribuir para o
desenvolvimento das ações de saúde no país.
Segundo Araújo (2005), há um embate entre operadoras e prestadores de
serviços, e a ANS tem sido criticada por algumas medidas adotadas, principalmente
em termos de reajuste dos preços, já que, de acordo com a Associação Nacional
dos Hospitais Privados (ANAHP), a correção das tarifas pagas pelas operadoras –
valor autorizado pela Agência – tem ficado historicamente abaixo de índices como o
IPCA e o IGP-M. Outro motivo de crítica das operadoras em relação à ANS é a
exigência de que os hospitais públicos ou conveniados ao SUS sejam ressarcidos
pelas operadoras de planos de saúde quando atenderem a algum de seus
associados.
De acordo com Campos (2004), é natural o surgimento do conflito, uma vez
que os eventos que representam custos para operadora são receita para os
prestadores de serviços de saúde. O mesmo acontece entre pacientes e os planos
de saúde, já que o que representa custo para os beneficiários – as mensalidades – é
a receita das operadoras de planos de saúde. Assim, a forma de remuneração dos
59
atores do sistema fomenta o pensamento individual, em detrimento dos interesses
coletivos e sistêmicos. O resultado, segundo Araújo (2005), é um setor de saúde em
que o paciente experimente uma crescente piora na qualidade dos serviços e
restrição de acesso aos serviços de saúde.
2.3.2. Enfermeiro, técnico de enfermagem e auxiliar de enfermagem
As diferenças entre as categorias são inúmeras, e podem ser resumidas da
seguinte forma: o enfermeiro é aquele indivíduo que possui o conhecimento
científico sobre a enfermagem, tendo competências como a capacidade de tomada
de decisão em situações envolvendo risco de vida e a realização de consulta de
enfermagem; o técnico de enfermagem faz parte da equipe de enfermagem, e é
supervisionado pelo enfermeiro, sendo seu conhecimento de nível operacional; a
categoria de auxiliar de enfermagem vem desaparecendo, já que muitos destes
profissionais têm se capacitado para alcançar o nível técnico.
Enquanto o enfermeiro tem grau superior completo, do técnico de
enfermagem é exigida apenas formação técnica e ensino médio completo, e já ao
auxiliar de enfermagem basta o nível fundamental. O curso de enfermagem tem
duração aproximada de 4 anos, enquanto um curso técnico em enfermagem, para
capacitar-se como técnico de enfermagem, dura 1 ano, assim como o curso de
formação para auxiliar de enfermagem.
A competência de cada profissão é regida pela Lei nº 7.498, de 25 de junho
de 1986, eu seus Artigos 11, 12 e 13. A competência na fase pré-hospitalar para
cada cargo é regulamentada pela Portaria n.º 814/GM, de 01 de junho de 2001,
assim como a sua participação na tripulação de ambulâncias. A classificação de
ambulâncias utilizada nesta portaria é definida por outra portaria, a Portaria n.º
2048/GM, de 2003.
É importante salientar que, para ascender de uma categoria a outra, a única
maneira é através dos cursos de capacitação e formação, não sendo possível a
ascensão de um técnico de enfermagem a enfermeiro apenas por promoção.
60
2.3.3. Percepção de qualidade em serviços de saúde
Donabedian (1980) descreve a avaliação da qualidade dos serviços de um
hospital por parte dos clientes a partir de três elementos: a estrutura, o processo e o
resultado. O fator estrutural está relacionado ao número de profissionais disponíveis,
à reputação da empresa e às características das instalações. Já o processo diz
respeito à maneira como os profissionais de saúde e os pacientes se relacionam. O
fator resultado foca no serviço final entregue ao paciente. O autor argumenta, ainda,
que as três dimensões relacionam-se, uma vez que a estrutura afeta o processo de
tratamento médico que, por sua vez, afeta os resultados entregues aos clientes, em
termos de saúde e satisfação.
Para Donabedian (1980), a percepção da qualidade nos serviços de saúde diz
respeito àquilo que possa aumentar o bem-estar do paciente, compreendendo o
domínio técnico, que consiste na aplicação da ciência e da tecnologia da medicina à
administração de um problema de saúde, e o domínio interpessoal que, por sua vez,
refere-se à administração da interação social e psicológica entre o cliente e os
profissionais, além do ambiente físico onde o serviço é prestado.
McCusker et al. (2004) destacam o corpo de enfermagem, sua qualificação, a
taxa de enfermeiros por pacientes, a satisfação destes profissionais, as taxas de
turnover e absenteísmo e o modelo organizacional de enfermagem como fatores que
influenciam nos resultados dos tratamentos oferecidos. Schneider (1994, 1995) tem
se dedicado ao estudo de uma correlação entre o gerenciamento de recursos
humanos e os resultados para a empresa em termos de qualidade dos serviços e
satisfação dos clientes. Diversas pesquisas conduzidas por este autor apontam,
sistematicamente, para o fato de que diversas variáveis relacionadas ao
gerenciamento dos empregados estão positivamente correlacionadas à qualidade
dos serviços e à sua percepção pelos clientes externos.
Em hospitais, estudos apontam para a existência de forte correlação entre a
satisfação no emprego por parte dos profissionais de enfermagem e a satisfação dos
pacientes e familiares. Adicionalmente, a satisfação dos pacientes e funcionários, de
acordo com diversas pesquisas, estaria mais relacionada às condições que encontra
61
no relacionamento interpessoal com a equipe que os atende do que da qualidade
técnica do tratamento que recebem (WILLIAMS, 2001; NEWMAN & MAYLOR,
2002).
Segundo Araújo (2005), os custos assistenciais podem ser reduzidos na
medida em que os profissionais de saúde sintam-se comprometidos com o hospital
em que trabalham e zelem pelos medicamentos e recursos da instituição. Portanto,
a importância de investir no elemento humano nas organizações de saúde se
justifica seja sob a ótica da competição pela qualidade dos serviços oferecidos aos
pacientes e familiares, mas também sob a ótica da necessidade de redução de
custos.
Segundo Malik (1992), a administração da qualidade não deve ser implantada
em partes isoladas da organização, mas, pelo contrário, sem o compromisso da alta
cúpula dirigente, pouco será alcançado em termos de resultados práticos, sendo
imprescindível envolver toda a organização, de seus escalões superiores até os
inferiores. A autora menciona, ainda, ao analisar a situação da qualidade no setor de
saúde no Brasil, que a administração da qualidade não é um modismo, e nem existe
uma receita para o seu sucesso. Os administradores do setor devem assumir que a
necessidade por qualidade existe, e que faz parte de seu papel a criação de um
ambiente que facilite a sua obtenção, o que significa interferir na cultura da
organização de modo a partilhar com todo o seu corpo a responsabilidade pela
implementação da qualidade.
Assim, a partir da análise das pesquisas realizadas, conclui-se que a
motivação dos profissionais guarda forte correlação com a competitividade em
serviços de saúde. Porém, para que seja possível alcançá-la, é preciso determinar
quais as expectativas que os profissionais de saúde têm com relação aos seus
empregadores, e o que os faz se sentirem ou não motivados para o trabalho. Desta
forma, este trabalho investigou, através de entrevistas com trabalhadores do
Hospital Irajá, quais as expectativas dos técnicos de enfermagem deste hospital em
relação à gerência.
62
2.3.4. O cotidiano do trabalho de enfermagem
A natureza do trabalho desempenhado na área de saúde, que inclui situações
de sofrimento, dor e morte, os trabalhadores do setor de saúde enfrentam em suas
rotinas grandes níveis de estresse, desgaste emocional, ansiedades e sofrimento no
desempenho de suas atividades (Araújo, 2005). Segundo pesquisa realizada por
Lindberg e Rosenqvist (2003) em uma unidade de terapia intensiva de um hospital
de médio porte, os profissionais de saúde do hospital caracterizaram seu cotidiano
como urgente, intenso, imprevisível e altamente demandante.
Lima e Ésther (2001) observam que o trabalho no ambiente hospitalar envolve
atividades insalubres, penosas e difíceis para todos os atores envolvidos. Para os
autores, o cuidado direto de pessoas fisicamente doentes, associado às longas
jornadas, à baixa remuneração e ao freqüente emprego duplo acaba gerando
debilidades à saúde destes profissionais. Assim, a grande maioria dos hospitais
enfrenta uma situação paradoxal, já que, ao mesmo tempo em que lutam pela vida e
pela saúde dos pacientes, pouco fazem para promover a saúde e o bem-estar de
seus funcionários.
Araújo (2005) completa que, além do estresse e do sofrimento associados à
natureza do trabalho, os profissionais de saúde enfrentam ainda agressões por parte
dos pacientes e familiares. Cezar (2005), em seu estudo sobre violência no
ambiente hospitalar, constatou que 100% dos enfermeiros, 88,90% dos técnicos e
88,20% dos auxiliares de enfermagem já foram vítima de atos de violência no
trabalho, assim como 85,70% dos médicos entrevistados. Os tipos mais freqüentes
são a agressão verbal (70,20%) e a agressão física (19,20%), havendo ainda
agressão sexual e moral.
2.3.5. Lidando com a insuficiência de recursos
Segundo Dejours et al. (1993), as pressões do trabalho provêm
particularmente da sua organização, e não de constrangimentos perigosos para a
saúde, tais como condições físicas (temperatura, barulho, vibrações), químicas
63
(poeiras, vapores, gases) e biológicas (vírus, bactérias, fungos). Estas pressões
provenientes da organização do trabalho, segundo os autores, eliminam da empresa
aqueles indivíduos que apresentam distúrbios de comportamento como
conseqüência destas pressões, de modo que a maioria dos trabalhadores
remanescentes encontra-se em situação de normalidade. Esta normalidade seria
conquistada e conservada pela força, e marcada pelo sofrimento patogênico.
Por outro lado, segundo Lunardi Filho e Mazzilli (1996), o trabalho também
pode ser fonte de prazer e, também, mediador de saúde para o indivíduo que, em
sua luta contra o sofrimento, pode desenvolver soluções originais, favoráveis tanto à
produção quanto à sua saúde, sendo este conceito denominado sofrimento criativo.
No entanto, ainda segundo os autores, reajustar a organização do trabalho prescrita
pode levar, muitas vezes, o trabalhador a se colocar na ilegalidade e até mesmo a
assumir riscos no seu emprego quando, por exemplo, realizam algum procedimento
sem os devidos equipamentos de segurança, ou quando tratam um paciente com
doença contagiosa sem o material adequado de proteção.
Neste contexto, os trabalhadores passam a travar uma luta contra a
espontaneidade de seu próprio pensamento. Como não há, segundo Lunardi Filho e
Mazzilli (1996), uma maneira simples de deter seus pensamentos, a maioria dos
trabalhadores recorre a estratégias psíquicas para controlá-los, aumentando o seu
ritmo de trabalho, de modo a paralisar sua atividade psíquica por meio da fadiga.
Para os autores, estas ações podem conduzir ao surgimento do sofrimento psíquico,
que pode evidenciar-se sob a forma de padecimento físico, e não de doença mental.
Para Lunardi Filho e Mazzilli (1996), os trabalhadores de enfermagem, pela
natureza e características das tarefas que executam, estão sujeitos a riscos de
saúde ocasionados por agentes biológicos, químicos, físicos e mecânicos presentes
no ambiente hospitalar, e, portanto, necessitam de condições materiais de proteção
no trabalho, que nem sempre lhes são oferecidas de forma qualitativa e
quantitativamente suficiente. Assim, a possibilidade de comprometerem não só a
saúde, mas também a própria vida, associadas à impossibilidade de prestarem
atendimento dentro das condições mínimas de qualidade, geram nos trabalhadores
da área de enfermagem sentimentos que contribuem para o sofrimento no trabalho.
64
Deste modo, o desenvolvimento de uma administração que privilegie a
emergência e a realização da pessoa humana é condição necessária para que estes
profissionais possam obter prazer no trabalho, e, para Lunardi Filho e Mazzilli
(1996), a flexibilização da organização do trabalho parece ser a condição para se
chegar a este objetivo. A insuficiência de recursos humanos e materiais para o
desenvolvimento do trabalho têm levado os trabalhadores de enfermagem a acelerar
o ritmo para poder realizá-lo, porém, muitas vezes eles não conseguem dar conta de
sua completa concretização. Segundo os autores, para os trabalhadores de
enfermagem, tudo aquilo que dificulta ou inviabiliza o atendimento das necessidades
de ajudar e de se sentirem úteis implica sofrimento no trabalho, enquanto tudo o que
facilita ou viabiliza o atendimento de tais necessidades constitui-se como a gênese
do prazer no trabalho.
65
2.4. POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR DE SAÚDE
De acordo com Lima Jr e Ésther (2001), o trabalho em ambiente hospitalar é
considerado rico, estimulante e heterogêneo, no entanto, abarca situações de
insalubridade, penosas para todos os atores, dentre os quais destacamos os
técnicos de enfermagem. Segundo os autores, um ambiente de elevada tensão
emocional advinda do cuidado direto de pessoas fisicamente doentes ou lesadas,
associadas às longas jornadas, à baixa remuneração, ao freqüente emprego duplo e
ao desenvolvimento de tarefas desagradáveis pode levar à ocorrência de acidentes
ou encurtamento da vida destes profissionais.
A atividade em ambiente hospitalar abrange uma série de fatores geradores
de insalubridade e penosidade, nocivos à saúde do trabalhador. Dificilmente existe a
preocupação em proteger, promover e manter a saúde de seus funcionários – uma
situação paradoxal, já que um hospital tem como missão salvar vidas e recuperar a
saúde dos indivíduos enfermos, mas favorece o adoecer daqueles que nele
trabalham. Apesar da possibilidade de mensuração, avaliação e prevenção dos
riscos, estes permanecem afetando a saúde dos trabalhadores no ambiente laboral
contemporâneo (LIMA JR & ÉSTHER, 2001).
Neste contexto, esta sessão tem por objetivo buscar entender algumas ações
que têm sido tomadas pelas administrações de hospitais visando à melhoria das
condições e da organização do trabalho de enfermagem, de modo a permitir ao
trabalhador o exercício da criatividade e a prática do lúdico, transformando uma
rotina de dor e sofrimento em um trabalho prazeroso e recompensador. Busca-se,
aqui, relatar resultados de pesquisas recentes que comprovam o impacto positivo de
uma boa gestão de pessoas na produtividade, buscando entender a sua relação
com a fidelidade do cliente em serviços de saúde.
2.4.1. Investimento em pessoas, qualidade e motivação
Appleby e Jackson (2000) investigaram a relação entre uma política de gestão
de pessoas focada no desenvolvimento dos funcionários e os conceitos de
66
qualidade total e motivação da força de trabalho. Segundo os autores, são muitos os
benefícios da aplicação de políticas de gestão de pessoas, e vão desde a criação de
um ambiente de trabalho mais motivante, até a melhor comunicação interna, por
meio da criação de uma política de portas abertas, foco em treinamento e a criação
de metas realistas de performance que funcionam como base para o
reconhecimento e a recompensa dos trabalhadores.
Segundo Appleby e Jackson (2000), a natureza da competição e o impacto
das novas tecnologias têm feito com que as empresas tenham uma maior habilidade
para fazer com que seus empregados e suas práticas de trabalho se adaptem
rapidamente às novidades. As mudanças no ambiente de trabalho têm uma
importância singular, e as políticas de gestão de pessoas têm papel fundamental
para promover a rápida adaptação da força de trabalho para o novo ambiente que se
apresenta. Albuquerque e França (1998) descrevem as características das novas
políticas de recursos humanos, dentre as quais destacamos as seguintes:
Recompensas econômicas conjugadas com recompensas simbólicas;
Substituição de linguagem: colaboradores, parceiros, portas abertas, etc.;
Controle via autodisciplina, pressão, autonomia outorgada, valorização;
Grande exigência de flexibilidade e adaptabilidade;
Exigência de qualidade total dos produtos e serviços.
Appleby e Jackson (2000), em sua pesquisa, identificaram nas políticas de
gestão de pessoas focadas no desenvolvimento de pessoal uma atitude positiva
com relação à melhoria contínua dos serviços aos pacientes, ao trabalho em equipe,
à satisfação no trabalho, confiança para que os indivíduos se comprometam com o
trabalho sem supervisão constante e entusiasmo pelo trabalho. Os funcionários
submetidos à uma política de gestão focada no desenvolvimento pessoal reportam
um maior conhecimento sobre como a sua tarefa contribui para o desenvolvimento
da empresa, e dizem ter maior acesso a treinamento e capacitação para melhor
67
realizá-la. Assim, estes indivíduos sentem-se bem informados e encorajados para
que desenvolvam novas habilidades, e passam a assumir maiores
responsabilidades e a serem reconhecidos por trabalhos bem realizados.
O estudo indica uma correlação considerável entre o investimento em pessoal
e o alcance da qualidade total e da motivação da força de trabalho. Na visão dos
autores, os indivíduos procuram trabalho em determinado centro de cirurgias porque
gostam de pessoas e são motivados pelo ambiente de trabalho. Deste modo, os
autores sugerem que, nas empresas em que as práticas de investimento em
desenvolvimento pessoal são aplicadas, os empregados são mais receptivos e
transmitem confiança, em contraste com situações em que os clientes sentem-se
ignorados e os funcionários os fazem aguardar até que terminem outras tarefas para
que possam atendê-los (APPLEBY E JACKSON, 2000).
2.4.2. Impacto da gestão de pessoas na performance organizacional
Para Castro et al. (2004), as empresas de serviços têm demonstrado um
interesse crescente pela percepção dos clientes sobre os serviços que realizam,
dados os efeitos que estas percepções podem ter no comportamento futuro destes
clientes, e conseqüentemente, na lucratividade da organização. Em um estudo
realizado para investigar a influência do comportamento dos empregados e da
percepção dos clientes na performance da empresa, os autores identificaram uma
correlação positiva entre o comportamento dos empregados e a percepção de
qualidade por parte dos clientes.
Em pesquisa realizada por Castro et al. (2004), são demonstrados os efeitos
negativos de elevados níveis de turnover em uma empresa de serviços. Segundo os
autores, um turnover elevado afeta negativamente o comportamento dos
funcionários, prejudicando a coordenação dos empregados necessária para a
realização das tarefas do dia-a-dia, o que leva as empresas a níveis menores de
lucratividade. O estudo demonstra as conseqüências financeiras de um serviço de
qualidade, demonstrando que há um aumento na lucratividade em decorrente do
aumento na lealdade dos clientes em função da maior percepção de qualidade.
68
Deste modo, fica claro, conforme os autores citados, que há uma forte
necessidade de melhorar a satisfação dos funcionários no local de trabalho para
aumentar a percepção de qualidade por parte dos clientes. Conclui-se que um bom
relacionamento interno com os empregados é essencial para desenvolver um
ambiente de trabalho que promova um comportamento orientado à satisfação do
cliente. A implementação deste ambiente na prática é complexa, e os gerentes
devem buscar comunicar a sua relevância no longo prazo para os próprios
funcionários e para a performance da empresa. Esta conclusão serve como
motivação para o presente estudo, que tem o objetivo de estudar os fatores que
aumentam a satisfação dos técnicos de enfermagem do Hospital Irajá.
2.4.3. Como lidar com a fuga de talentos
Cappelli (2000) fala sobre a luta por talentos que ocorre no atual mercado de
trabalho, lembrando que as mesmas ações que um executivo faz para atrair
determinado profissional para um cargo chave, retirando-o de seu cargo atual em
outra empresa, são tomadas pela concorrência com o mesmo fim. A guerra por
talentos é um fato consumado no mercado atual, e as empresas em geral
reconhecem que precisam se transformar rapidamente para acompanhar as
mudanças ligeiras da concorrência. Assim, as empresas costumam, segundo o
autor, aceitar bem o fato de que precisam buscar profissionais qualificados em
quadros de empresas concorrentes, mas o fato de ter seus talentos atraídos por
outras empresas não é bem aceito pelos executivos.
Cappelli (2000) apresenta duas razões para a não aceitação da fuga de
talentos: uma delas seria emocional, já que os executivos buscar instigar a lealdade
entre seus funcionários, e a saída de um talento tende a ser vista como uma afronta
pessoal; a outra justificativa seria racional, já que a saída de uma pessoa talentosa,
em tempos de mercados acirrados, pode ser algo difícil e caro para repor. Deste
modo, o autor defende a criação de uma estratégia de retenção de talentos que seja
orientada ao mercado, que assume a hipótese de que a lealdade total do funcionário
não é possível e nem desejável. Assim, o foco de atuação da empresa muda,
69
trocando o desenvolvimento de programas generalistas de retenção de empregados
para esforços altamente concentrados em empregados particulares ou grupos de
indivíduos, que sejam fundamentais para o negócio.
O grande desafio na implementação desta estratégia é que os executivos
precisam abordar de forma analítica algo que tem sido visto ao longo dos anos como
um campo de conhecimento soft: a gestão de pessoas. É preciso aceitar que o
mercado, e não a empresa, vai determinar o movimento dos empregados, e o
objetivo anterior, que era de minimizar o turnover a qualquer custo, deve ser
substituído por influenciar quem sai da empresa, e quando, ou seja, controlando a
direção e a velocidade da saída de talentos da empresa. O argumento é de que,
uma vez conhecidos os empregados que a empresa quer reter (através de bancos
de dados e outras ferramentas de controle), e por quanto tempo, um grande número
de mecanismos pode ser usado para mantê-los. O grande desafio é resistir à
tentação de utilizar os mecanismos para todos os funcionários da organização
(CAPPELLI, 2000).
Algumas formas são citadas por Cappelli (2000) como táticas comuns de
retenção de empregados, a começar pelas compensações financeiras. Segundo o
autor, estes incentivos, quando corretamente utilizados, podem auxiliar a empresa
para que exerça um controle indireto sobre quem fica e quem sai. Por outro lado,
para manter pessoas com habilidades críticas por um longo período, as empresas
precisam transcender a questão financeira, investindo no desenvolvimento do
trabalho, ou seja, escolhendo quais tarefas devem ser incluídas em quais trabalhos,
de modo que as categorias críticas para o negócio exerçam sempre tarefas
motivadoras e de seu interesse, fazendo, assim, com que os funcionários tenham
interesse em continuar na organização.
Adicionalmente, as tarefas de determinados indivíduos especiais podem ser
especialmente customizadas para que estes se sintam motivados a continuar na
empresa, sem a certeza de que, ao sair para um novo emprego, terão os mesmos
tipos de tarefas, podendo ser solicitados a fazer algo de que não gostam. Outra
tática muito utilizada, segundo Cappelli (2000) é fomentar a integração entre os
colegas de trabalho, já que, segundo o autor, a lealdade à empresa está
70
desaparecendo, mas a lealdade aos colegas (amigos) de trabalho não. Deste modo,
sair da companhia representa também abandonar uma rede social baseada na
empresa de pessoas conhecidas, que produzem um certo prazer ao trabalharem em
conjunto (e não há garantias de que isso irá se repetir no novo emprego).
Outro mecanismo que pode influenciar as taxas de turnover é a escolha do
local de trabalho de modo a torná-lo atraente para determinados funcionários. As
empresas de grande porte, principalmente, têm a opção de alocar funcionários de
acordo com suas preferências de local, o que pode levar o funcionário a pensar
melhor antes de escolher trocar de emprego. Finalmente, Cappelli (2000) lembra
que, quando as empresas saem à caça de novos talentos, acabam atraindo aquelas
pessoas que serão as mais difíceis de reter. Pensando desta forma, o autor sugere
que as empresas procurem encontrar funcionários que sejam capacitados para
realizar a tarefa, mas que não estejam em evidência no mercado, o que irá facilitar a
sua manutenção no longo prazo, já que estão menos sujeitos à ação das forças do
mercado.
Em alguns casos, as forças do mercado serão tão intensas que a retenção
dos funcionários será dificilmente atingida. Neste caso, uma das saídas seria a
contratação de uma empresa especializada para buscar e reter talentos. Outra
saída, praticada por algumas organizações, é o foco na contratação, ao invés de na
retenção (quando há um número suficiente de profissionais capacitados no mercado
para realizar a tarefa). Algumas empresas passaram a cooperar com seus
competidores e, ao invés de disputar os talentos, passaram a “alugá-los” por
determinado período quando a demanda de uma das empresas é maior do que a da
outra, evitando os elevados custos de contratação e demissão (CAPPELLI, 2000).
2.4.4. Aumentando a satisfação dos funcionários
Segundo Rogers et al. (1994), os conceitos de satisfação dos clientes e
contentamento dos funcionários vêm ganhando relevância nas práticas de
71
gerenciamento a partir dos anos 90, já que se torna complicado prover um serviço
de qualidade quando os funcionários apresentam insatisfação no trabalho. O estudo
realizado pelos autores concluiu que a satisfação no trabalho dos funcionários pode
ser aumentada através de uma melhor avaliação das políticas de contratação, dos
procedimentos de treinamento, da descrição das tarefas e dos procedimentos de
gerenciamento, especialmente no que diz respeito ao contato com o cliente.
Para melhorar a satisfação do funcionário, os autores sugerem uma maior
clareza do papel realizado, o que, por conseqüência, reduz os conflitos enfrentados
pelos funcionários e a tensão no trabalho. Para tanto, o empregado precisa ter uma
percepção clara do seu papel na firma, sabendo o que podem e o que não podem
fazer para satisfazer o cliente, e orientações claras devem ser dadas para tanto.
Organizações com uma maior quantidade de pessoal em contato com o cliente
devem ter clareza quanto às responsabilidades de cada funcionário em sua função,
para evitar conflitos com outros empregados da própria organização, e cada um
deve saber quais decisões podem tomar por conta própria e para quais decisões
precisam consultar o gerente (ROGERS et al., 1994).
O conflito é inerente aos funcionários de linha de frente, já que a visão dos
gerentes e dos clientes nem sempre coincidem, já que estes buscam respostas e
políticas que atendam a suas necessidades particulares, enquanto os gerentes
definem políticas que procuram proteger o negócio e o lucro da organização.
Conforme a quantidade e intensidade de conflitos aumentam, a tensão no trabalho
aumenta, diminuindo a satisfação no trabalho dos funcionários que lidam com esta
situação. Com a diminuição da satisfação, os índices de turnover e absenteísmo se
elevam, acarretando uma menor percepção de qualidade por parte dos clientes
(ROGERS et al., 1994).
Assim, os gerentes devem buscar diminuir a percepção de conflitos, o que,
segundo Rogers et al. (1994), é conseguido a partir da contratação de funcionários
que consigam se colocar no ponto de vista de seu interlocutor, desenvolvendo
empatia pelo mesmo. Com isto, de acordo com pesquisa realizada pelos autores, o
aumento da empatia leva a uma diminuição do sentimento de conflito, aumentando a
satisfação no trabalho destes funcionários. A construção do sentimento de empatia
72
deve ser perseguida para com os clientes, gerentes e colegas de trabalho, e formas
de estimulá-la devem ser buscadas pelos gerentes.
Deste modo, como a satisfação no trabalho entre os empregados de serviços
aumenta o potencial de aumentar a percepção de qualidade por parte do cliente,
formas de aumentá-la são sugeridas. Conforme os autores acima, a satisfação dos
funcionários pode ser aumentada pela contratação de funcionários altamente
empáticos e pelo treinamento dos funcionários existentes para que se tornem mais
empáticos, pela clareza das descrições de trabalho, pelo empowerment dos
funcionários da linha de frente para que tomem decisões que irão acarretar maior
satisfação do cliente e pelo estabelecimento de claras linhas de comando entre os
empregados e a gerência, evitando a existência de diversos chefes com demandas
conflitantes.
73
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
Este capítulo apresenta os métodos utilizados para o estudo da literatura e
pesquisa empírica com o objetivo de atingir o objetivo do trabalho. A razão pela qual
certas escolhas foram feitas e os motivos por trás das escolhas são apresentados.
Inicialmente, a abordagem científica e de pesquisa serão discutidas, o que será
seguido por uma descrição da coleta de dados e sua análise. O capítulo termina
com uma avaliação da confiabilidade da dissertação e inclui ainda uma visão crítica
dos procedimentos metodológicos utilizados ao longo do estudo.
3.1. ESCOLHA DA METODOLOGIA
A teoria da pesquisa qualitativa foi desenvolvida a fim de habilitar os
pesquisadores da área de ciências sociais a estudar fenômenos culturais e sociais.
Quando se opta por fazer uma pesquisa qualitativa, o pesquisador abre mão,
conscientemente, de transformar seus conhecimentos e achados em leis e
explicações gerais (MALHOTRA, 2006).
Os pesquisadores qualitativos buscam o envolvimento dos participantes na
coleta de dados, e tentam estabelecer harmonia e credibilidade com os indivíduos
participantes do estudo. A pesquisa qualitativa é emergente em vez de pré-
configurada, uma vez que diversos aspectos surgem e podem levar a mudanças no
método durante um estudo qualitativo; é fundamentalmente interpretativa – não é
possível evitar as interpretações pessoais na análise de dados qualitativos. Esta
natureza emergente da pesquisa qualitativa permite o surgimento de aspectos e
categorias relevantes de forma espontânea, sendo possível refinar as perguntas de
acordo com o aprendizado do pesquisador, aprofundando-se nas questões mais
relevantes. Quanto maior a complexidade, a interação com o entrevistado e a
abrangência das perguntas, melhor será o estudo qualitativo (CRESWELL, 2007).
O pesquisador qualitativo usa um raciocínio complexo, interativo e simultâneo;
adota e usa uma ou mais estratégias de investigação como um guia para os
procedimentos no estudo. O processo de pensamento também é interativo, fazendo
74
um ciclo que vai da coleta e análise de dados até a reformulação do problema. Há
diversas maneiras de se fazer pesquisa qualitativa na área de ciências sociais. A
técnica de pesquisa qualitativa usa estratégias de investigação como narrativas,
fenomenologias, etnografias, estudos baseados em teoria ou estudos de teoria
embasada na realidade (estudos de caso). O pesquisador coleta dados emergentes
abertos com o objetivo principal de desenvolver temas a partir dos dados
(CRESWELL, 2007). Cada estratégia tem suas vantagens e desvantagens e, a fim
de se escolher o melhor método, deve-se levar em consideração três fatores: o tipo
de pergunta a ser respondida; o controle que o investigador tem sobre os eventos a
serem pesquisados; e o foco em fenômeno contemporâneo versus histórico (YIN,
2003).
Quando o pesquisador tem pouco controle sobre o fenômeno sendo
estudado, a pesquisa é dita contemporânea e o método de pesquisa mais indicado
em geral é o estudo de caso (YIN, 2003). Tendo em vista o caráter da presente
pesquisa, foi identificado o método de estudo de caso como o mais indicado para
investigar a motivação dos técnicos de enfermagem do Hospital Irajá.
Este trabalho de pesquisa pode ser considerado exploratório e descritivo
quanto aos seus fins (VERGARA, 2006). Não foram encontradas pesquisas no
mesmo tema, escopo e setor estudados neste trabalho, podendo o mesmo, assim,
ser considerado exploratório. De acordo com Malhotra (2006), a pesquisa
exploratória visa fornecer critérios e compreensão e não examinar relações de
causalidade ou testar hipóteses específicas. Já a pesquisa descritiva tem por
objetivo, como o próprio nome diz, descrever características de grupos relevantes.
Esta pesquisa é descritiva, pois visa descrever os fatores motivacionais para os
técnicos de enfermagem do Hospital Irajá.
Quanto aos meios, o presente estudo pode ser classificado como:
bibliográfico, pesquisa de campo e estudo de caso (Vergara, 2006). Bibliográfico por
ter envolvido material publicado em periódicos, livros, páginas da internet, revistas,
teses, dicionários, entre outros; ou seja, material acessível ao público em geral;
pesquisa de campo porque foram realizadas entrevistas no local de trabalho dos
entrevistados; e, por fim, estudo de caso porque a pesquisa limitou-se a estudar os
75
funcionários de um hospital apenas, preocupando-se em aprofundar e detalhar a
pesquisa unicamente no Hospital Irajá.
Este estudo é transversal único, pois houve a coleta de informações em uma
única oportunidade de somente uma amostra da população-alvo. Com relação à
abordagem utilizada com os entrevistados, optou-se pelo método direto, ou seja, os
reais motivos da pesquisa não foram encobertos, mas sim explicitados em reunião
inicial com o grupo dos técnicos de enfermagem do hospital (MALHOTRA, 2006).
3.2. ESCOLHA DA ORGANIZAÇÃO FOCO DA PESQUISA
A definição do universo de pesquisa determina o conjunto de elementos
(empresas, pessoas, etc.) que possuem características que serão objeto de estudo
(VERGARA, 2006). A amostra é uma parte do universo, e é escolhida de acordo
com algum critério. Os sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecerão os
dados necessários.
Este estudo teve como universo de pesquisa o Hospital Irajá, situado em Irajá,
um bairro residencial de classe média e média-baixa no subúrbio do Rio de Janeiro,
atualmente com porte médio e pouco mais de 100 mil habitantes. O hospital foi
escolhido tendo em vista diversos motivos, dentre os quais podemos destacar: o
fácil acesso, pois o pesquisador possui um forte relacionamento pessoal com o
diretor e os donos da unidade; o forte crescimento apresentado pelo hospital nos
últimos anos, chamando a atenção de profissionais da área de administração e
medicina.
No que tange à amostra, trata-se de uma parte deste universo, escolhida de
acordo com algum critério de representatividade (Vergara, 2006). Dentro destes
universos de pesquisa, a amostra escolhida foi composta por técnicos de
enfermagem membros da equipe de enfermagem do hospital, que conta com cerca
de setenta indivíduos. Quanto à seleção de sujeitos para o processo de pesquisa,
todas as escolhas foram feitas pelo pesquisador, buscando formar uma amostra com
características variadas e com o intuito de sempre buscar a participação voluntária
76
daqueles mais inclinados a participar. O perfil dos entrevistados pode ser visto na
figura abaixo:
Figura 4: Perfil dos Entrevistados
A fase de pesquisa em profundidade ocorreu no período de Março/Abril de
2010, e foram realizadas 15 (quinze) entrevistas no total, o que representa cerca de
20% (vinte por cento) dos técnicos de enfermagem do Hospital Irajá, com duração
entre 60 e 90 minutos. Todas as entrevistas foram aplicadas no local de trabalho dos
profissionais, dentro de seu horário de trabalho.
3.3. COLETA DE DADOS
Segundo Vergara (2006), é preciso informar a relação entre os objetivos de
uma dissertação e os meios utilizados para alcançá-los. Na pesquisa em questão, o
primeiro objetivo foi conhecer o que tem sido pesquisado sobre o tema em
discussão, o que foi conseguido a partir de pesquisas em livros, artigos,
dissertações, teses, dicionários, internet e demais publicações científicas. Um
segundo objetivo era buscar entender o grau de motivação dos técnicos de
enfermagem no ambiente do Hospital Irajá, o que foi conseguido através da
Entrevistado Sexo Estado Civil Idade Tempo de Casa Filhos
Entrevistado 1 Masculino Solteiro 24 49 meses 0
Entrevistado 2 Feminino Solteiro 19 2 meses 0
Entrevistado 3 Feminino Casado 30 20 meses 1
Entrevistado 4 Feminino Solteiro 19 2 meses 0
Entrevistado 5 Feminino Casado 22 10 meses 0
Entrevistado 6 Feminino Casado 42 10 meses 0
Entrevistado 7 Feminino Casado 28 2 meses 1
Entrevistado 8 Feminino Casado 43 2 meses 3
Entrevistado 9 Feminino Casado 31 2 meses 2
Entrevistado 10 Feminino Casado 37 2 meses 1
Entrevistado 11 Feminino Casado 36 2 meses 1
Entrevistado 12 Feminino Solteiro 22 9 meses 0
Entrevistado 13 Feminino Casado 45 18 meses 1
Entrevistado 14 Feminino Solteiro 42 12 meses 0
Entrevistado 15 Masculino Solteiro 20 9 meses 0
77
aplicação de entrevistas com 15 técnicos de enfermagem escolhidos pelo autor de
modo a tornar a amostra o mais universal possível. Um terceiro objetivo foi o de
buscar entender como a teoria de motivação poderia auxiliar a administração do
hospital para que motivasse mais seus funcionários, o que foi feito a partir de uma
análise consistindo do cruzamento dos dados obtidos com as teorias estudadas.
De acordo com Yin (2003), as entrevistas são as fontes de dados mais
preciosas em estudos de caso. As entrevistas foram realizadas no local de trabalho,
individualmente, preservando a privacidade dos entrevistados a fim de minimizar
possíveis interferências externas sobre o conteúdo das entrevistas. Nomes foram
omitidos e a confidencialidade assegurada ao início de cada conversa. Durante as
entrevistas, o entrevistador tentou minimizar sua presença e impacto sobre o
respondente, não fazendo perguntas que sugerissem respostas e nem perguntas
ambíguas, e sem a atribuição de acertos ou erros às respostas, além da não-
emissão de opinião por parte do entrevistador.
Foi utilizado como apoio ao entrevistador um roteiro de entrevista semi-
estruturado (ver Apêndice), com o objetivo de conservar certa padronização das
perguntas sem impor opções de respostas, além de permitir ao entrevistado formular
respostas pessoais que melhor expressassem sua subjetividade (VERGARA, 2006).
Também foi utilizado um gravador digital para registro das entrevistas, com
autorização dos entrevistados.
3.4. TRATAMENTO DOS DADOS
Neste trabalho, foi utilizada a metodologia de análise de conteúdo para avaliar
qualitativamente as entrevistas, consistindo em desmontar a estrutura e os
elementos deste conteúdo para esclarecer suas diferentes características e extrair
seu significado (LAVILLE & DIONNE, 1999). Deste modo, os trechos transcritos e os
comentários anotados ao longo das entrevistas foram analisados e agrupados de
modo a evidenciar categorias de análise.
78
No processo de análise, baseando-se nas premissas propostas por Creswell
(2007), o pesquisador buscou: manter sempre o senso do todo, lendo todas as
transcrições cuidadosamente; entender o significado subjacente de cada entrevista,
apontando pontos que chamaram a atenção; agrupar tópicos semelhantes em
categorias, tomando o cuidado de revisar as informações em busca de novas
categorias; e, por fim, atribuir a cada categoria os dados encontrados nas
entrevistas.
O autor analisou os dados tendo como base os estudos apresentados na
revisão de literatura, procurando identificar semelhanças e diferenças entre o caso
estudado e as contribuições da literatura. Alguns trechos das entrevistas foram
selecionados para ilustrar o resultado do estudo. Importante mencionar ainda que
não houve nenhum tratamento estatístico para os dados levantados, por não haver
etapa quantitativa.
3.5. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Todos os métodos de pesquisa possuem vantagens e desvantagens: a
metodologia qualitativa utilizada, ainda que adequada para o estudo, apresenta
algumas fragilidades, mas também justificativas para seu uso. Estas características
precisam ser apuradas e, na medida do possível, contornadas pelo pesquisador.
Creswell (2007) ressalta, entre as desvantagens do método, a possibilidade de viés,
que é gerada pela presença do entrevistador, e a diferença de performance entre os
diversos entrevistados, ocasionada pela subjetividade das respostas. O autor
identifica, ainda, vantagens relevantes no uso das entrevistas, entre as quais
destaca o fato de os participantes poderem fornecer informações históricas e mais
completas sobre o tema investigado e o fato de o pesquisador poder conduzir a
entrevista, controlando o levantamento das informações.
Quanto às principais ressalvas na coleta de dados, destaca-se o fato de
haver, nas entrevistas, dificuldade de expressão e de comunicação por parte do
entrevistador ou do entrevistado. Acrescenta-se a isto o fato de o entrevistado poder
ser influenciado, consciente ou inconscientemente, pelas atitudes do entrevistador,
79
assim como por informações anteriores e idéias preconcebidas sobre o hospital e
suas práticas. Os entrevistados podem nem sempre fornecer respostas verdadeiras
às perguntas realizadas (CRESWELL, 2007)
Na etapa de análise de dados, em se tratando de método qualitativo, a
interpretação do pesquisador tem influência sobre os resultados do trabalho, assim
como sua percepção sobre cada entrevista. Segundo Creswell (2007), a pesquisa
qualitativa é fundamentalmente interpretativa, o pesquisador faz interpretações e
conclusões de acordo com as lições aprendidas. No entanto, o apuro científico na
forma de conduzir os estudos não foi ignorado; tentou-se incorporar a visão crítica
na parte de análise de resultados e conclusões.
Por fim, em se tratando de um estudo de caso, verifica-se que não é possível
fazer generalização estatística dos resultados obtidos, embora a pesquisa possa
revelar particularidades do hospital estudado que possam ser interessantes de
maneira geral para o assunto estudado.
80
4. ANÁLISE DA PESQUISA
Os resultados desta pesquisa foram obtidos com base na análise de quinze
entrevistas com técnicos de enfermagem do Hospital Irajá. Neste capítulo, o autor
tem como objetivo analisar e refletir sobre os resultados empíricos que foram
recolhidos a partir das entrevistas, comparando-os criticamente e interpretando as
suas conformidades e disparidades com as teorias apresentadas no Capítulo 2
deste trabalho.
4.1. HISTÓRICO DA EMPRESA
A história do hospital se inicia em 1952, com Dr. Paulo Leite Monteiro, um
ginecologista que criou a Casa de Saúde e Maternidade Irajá, a única clínica do
bairro àquela época. A clínica obteve sucesso, e seu crescimento foi inevitável, já
que, apesar de ser uma clínica particular, havia um convênio com órgãos de saúde
pública à época (INPS e depois SUS).
Em 1972, a Casa de Saúde e Maternidade Irajá foi ampliada, o que levou a
clínica a contabilizar cerca de 770 internações por mês, principalmente em função
de seu contrato com o SUS. Em função do convênio com o SUS, segundo relatos do
atual diretor, a maioria dos pacientes encaminhados para o hospital encontrava-se
em estado terminal, o que colaborou para que a clínica passasse a ter, no bairro,
uma má fama em função do elevado número de mortes em relação ao de
internações (120 óbitos por mês para cada 770 internações).
Em 1990, Dr. Paulo Leite Monteiro faleceu, e a gestão da clínica foi assumida
por sua esposa, Maria José Queiroz Monteiro. Dr. Paulo Queiroz, sobrinho do casal,
foi chamado para ser responsável pela direção médica do hospital, e, a partir de
então, a casa da saúde começou a ter problemas em seus níveis de qualidade no
atendimento, sofrendo intervenções do poder público e sendo interditada. Por volta
de 1995, a clínica foi reaberta com o nome de Hospital de Clínicas PMM (Paulo
Mendes Monteiro), novamente sob a gestão de Maria José Queiroz Monteiro e de
seu marido à época, que ficou responsável pela gestão administrativa do hospital.
81
Nesta ocasião, a clínica foi reaberta sem a antiga parceria do SUS, focando nos
atendimentos privados.
Em 1998, com a morte de seu então marido, um dos sobrinhos de Maria José
assume a direção do hospital, juntamente com seu filho, então já formado em
Medicina. Em função da antiga fama do hospital nos anos 70, a operação do hospital
não tinha sucesso no bairro, já que o foco no atendimento particular não foi acolhido
pelos moradores, que ainda tinham a mentalidade de que o hospital seria um
“matadouro”.
A família passa, então, a buscar possíveis compradores para o hospital a
partir de 1998, e, no mês de maio do ano 2000, Dr. Raymond El Khoury, então
Diretor Clínico da Casa de Saúde e Maternidade Rio de Janeiro, em Vila Valqueire,
foi convidado para reorganizar o hospital, que estava em situação bastante crítica
financeiramente e sofrendo com a falta de profissionais de medicina. A ideia dos
gestores era vender o hospital sem que fosse necessário fechá-lo, já que havia
pacientes internados, e seu fechamento poderia prejudicar ainda mais a imagem do
hospital no bairro.
Dr. Khoury, ainda sem intenção de compra, passou a organizar e gerenciar o
hospital de modo a tentar fazer com que os problemas financeiros e operacionais
fossem sanados. Os donos, então, ofereceram a venda do hospital para Dr. Khoury,
que, àquela época, não tinha condições financeiras de fazer a compra. Então, um
contrato de locação do hospital foi fechado entre as partes, sendo que Dr. Khoury
fez uma sociedade com um ortopedista, um médico do ramo de laboratórios e um
investidor financeiro.
Em 1° de Setembro de 2000, o nome foi modificado para Hospital Irajá Quatro
Amigos, e a nova gestão assumiu o controle do hospital. A esta época, o hospital
tinha uma emergência pediátrica, uma emergência clínica e 30 leitos. Por não ter
recursos, não foram realizadas obras de reforma, e os funcionários eram
cooperativados (cerca de 60 funcionários), de modo a diminuir custos trabalhistas.
Depois de 3 anos de operação, o hospital começou a ter problemas com passivos
trabalhistas, já que diversos funcionários que saíam do hospital entravam na justiça.
82
No início da operação da nova gestão, um dos sócios ficava responsável pela
parte financeira. Em 2003, foi contratado um administrador hospitalar, que montou
todos os processos e profissionalizou a gestão do hospital. Em 2005, as atividades
de pediatria foram encerradas, e a atual administradora do hospital foi dispensada.
Vendo que os passivos trabalhistas do hospital eram grandes e de difícil solução, o
administrador financeiro vendeu sua parte para Dr. Khoury. Outro sócio do hospital
também não estava satisfeito e saiu da sociedade na mesma época, o que levou Dr.
Khoury a ter 75% do controle do hospital.
Em 2007, Dr. Khoury realizou a compra dos 25% restantes do hospital, o que
o levou a ter 100% das cotas do hospital. A partir de 2008, Dr. Khoury diminuiu a sua
atividade médica, passando a assumir o controle do hospital na parte administrativa.
Utilizado os conhecimentos adquiridos em um curso de MBA em Gestão Hospitalar
na Fundação Getúlio Vargas, Dr. Khoury iniciou uma série de mudanças na estrutura
administrativa do hospital, passando a investir no que chama de funcionários-
gestores. Foram realizados, também, investimentos na área de hotelaria hospitalar,
melhorando as condições do hospital de maneira geral, e visando a capacitação de
todos os funcionários, desde a área de faturamento até a recepção do hospital.
Desde 2008, foi instituído o Conselho Gestor do hospital, composto pelo advogado
do hospital, pelo gerente de enfermagem, pela gerente de hotelaria e pela
responsável pela recepção. Os sistemas de informática do hospital foram
atualizados, e passaram a fornecer uma importante gama de informações gerenciais
que auxiliam nas tomadas de decisão pelo Conselho Gestor.
Atualmente, o hospital conta com 40 leitos, com previsão de expansão para
100 leitos até o fim de 2011. O hospital encontrava-se em obras durante a realização
do estudo, de modo a modernizar a emergência, que, ao fim das obras, contará com
6 novos leitos. Até o fim do ano de 2010, são previstos ainda 8 novos leitos na
enfermaria, e 14 novos leitos no CTI. Para que a estrutura funcione, o hospital conta
atualmente com 150 funcionários de base, entre técnicos de enfermagem e
enfermeiros.
83
4.2. MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO
Com o objetivo de analisar os fatores motivacionais com maior importância
para os funcionários do Hospital Irajá, foram realizadas quinze entrevistas, durante o
período de Março/Abril de 2010. A faixa etária média dos entrevistados, conforme
gráfico abaixo, poderia sugerir uma influencia positiva no clima, demonstrando o
clima equilibrado e de aprendizado que predomina no Hospital, com os funcionários
mais experientes transmitindo constantemente seus conhecimentos aos mais jovens
e recém-formados. Vale destacar que, na amostra majoritariamente feminina, foram
entrevistados os únicos dois indivíduos do sexo masculino que existiam no universo
a ser pesquisado.
Figura 5: Perfil dos Entrevistados
Além de contar com muitos funcionários recém-saídos dos cursos técnicos,
parte representativa da amostra de entrevistados é de pessoas moradoras de
regiões próximas, o que facilita o deslocamento, reduz os atrasos e aumenta a
satisfação daqueles que ali trabalham. As oportunidades de aprendizado e acúmulo
de experiências dadas a estes funcionários e a presença de muitas pessoas
moradoras da região compõem um quadro propício para a criação de um sentimento
de gratidão por parte dos funcionários em relação ao Hospital, fator importante no
bom funcionamento de sua estratégia corporativa.
0 2 4
Até 20 anos
21 a 25
26 a 30
31 a 40
41 a 50
Acima de 51
Faixa Etária
13%
87%
Sexo
Masculino Feminino
40%
60%
Estado Civil
Solteiro Casado
84
“Eu já tive outras oportunidades para sair daqui, mas, para me aprimorar, eu prefiro
aqui. Eu trabalhei muitos anos na Zona Sul, até 8 meses atrás, e você sabe como é
o transtorno de condução, engarrafamento. Quando você consegue trabalhar em um
local próximo a sua casa e você vai ter menos estresse em relação ao deslocamento
é muito melhor.”
(Entrevistado 6)
É importante lembrar que grande parte dos funcionários encontrava-se
desempregada, alguns por longos períodos de tempo, quando o Hospital deu a eles
a oportunidade de trabalhar. A maior parte dos hospitais, segundo depoimentos dos
entrevistados, busca profissionais experientes, e poucos são aqueles dispostos a
contratar e treinar um funcionário jovem, recém-formado, e sem experiência.
“Fiquei um ano procurando emprego na área, colocando currículo, mas, sem
experiência, era bem difícil. Eu até fui chamada para algumas entrevistas, mas, por
não ter experiência, não era contratada.”
(Entrevistado 9)
Durante a análise dos dados coletados, foram detectados alguns fatores que
mais contribuem para a motivação dos funcionários: o clima não-competitivo; a
possibilidade dos funcionários de aprender; autonomia (e responsabilidade) no
desempenho de suas atividades; possibilidade de dar contribuições relevantes e o
reconhecimento por parte dos pacientes quando é feito um bom trabalho.
4.2.1. O profissional e seu trabalho
De modo a investigar a Teoria da Equidade de Adams (1965) na prática,
foram feitas perguntas com relação à percepção de igualdade entre os funcionários,
buscando evidenciar diferenças de salários, de tratamento ou até mesmo qualquer
tipo de competição que pudesse afetar a motivação dos indivíduos para o trabalho.
Foi observada uma quase unanimidade de respostas demonstrando uma total
sensação de equidade entre os técnicos de enfermagem do hospital, e muitas vezes
os entrevistados enfatizaram a importância do trabalho em equipe para o tipo de
85
função que realizavam. Assim, em acordo com Adams (1965), os técnicos de
enfermagem enxergam equidade e justiça na realização de seu trabalho, de modo
que este fator não influi negativamente na sua motivação, conforme se demonstra
na passagem abaixo retirada da entrevista com um dos técnicos:
“Competição eu acredito que não tenha, praticamente todo mundo de andar ganha a
mesma coisa. Tem diferença, um acréscimo, do centro cirúrgico e do CTI que são
setores fechados. Tem também um acréscimo de quem tem filho e de quem trabalha
a noite, o que é justo.”
(Entrevistado 15)
Como se pode verificar no depoimento a seguir, a existência da cooperação
citada por alguns dos funcionários entrevistados também pode ser interpretada
como uma imposição do próprio ofício, como uma dependência do companheiro de
equipe para que seja possível a realização da tarefa inerente à profissão:
“A gente depende um do outro, então se um não ajuda o outro, o serviço não anda.
Por exemplo, você não consegue dar um banho sozinho, você depende da outra
pessoa. Se a pessoa não fizer o serviço dela direito, ambos vão ter que ficar aqui até
terminar, porque só podemos ir embora quando todos tiverem terminado.”
(Entrevistado 3)
Já a percepção nas entrevistas de um clima não-competitivo pode ser
fundamentada na inexistência de possibilidades de ascensão na carreira dentro do
próprio Hospital Irajá, conforme fica claro pelo depoimento a seguir:
“O salário é padrão, a diferença é para quem tem filho que é 20 reais a mais. Não
tem competição, porque você não cresce. O que pode acontecer é mudar de setor.”
(Entrevistado 5)
Um ponto importante levantado na revisão bibliográfica e passível de
investigação foi o papel da visão dos líderes sobre seus empregados, assunto
estudado por McGregor (1960) em sua teoria conhecida como a Teoria X e a Teoria
Y. No caso específico do Hospital Irajá, o Diretor de Enfermagem foi citado como
86
bastante presente no dia-a-dia dos técnicos, disposto a ensinar e influenciando para
que sempre busquem a melhoria contínua na forma como realizam as tarefas.
Apesar de um forte controle exercido pelo hospital, evidenciado pelas rotinas a
serem seguidas para o cumprimento das tarefas diárias, ainda assim foram
coletados diversos depoimentos evidenciando que a liderança no hospital é guiada
pela Teoria Y, usando menos o controle como ferramenta de gerenciamento,
tendendo a delegar mais e descentralizar o poder, demonstrando confiança nos
indivíduos, que ficam motivados a retribuir com tarefas bem realizadas.
“Aqui tem o diretor de enfermagem que é o enfermeiro Dalmo e tem a supervisão
que são os enfermeiros. Qualquer problema eles interagem, resolvendo ou
ensinando como resolver. (...) O relacionamento com os superiores é tranqüilo.”
(Entrevistado 6)
Para Araújo (2005), o cotidiano do profissional de saúde é marcado por
grandes níveis de estresse, desgaste emocional e sofrimento, que Lima e Ésther
(2001) atribuem a atividades insalubres, penosas e difíceis para todos os envolvidos.
Entrevistando os técnicos de enfermagem do Hospital Irajá sobre este assunto,
todos foram unânimes ao confirmar este ambiente, no entanto, comentando que não
há influência destes fatos em sua vida pessoal.
“Eu não sinto lá fora,sinto aqui dentro. Você se apega ao paciente, porque fica muito
tempo com o ele. Quando falece alguém, a gente sente e depois esquece. No curso,
fala-se muito nisso, que é algo que pode acabar atrapalhando na sua vida pessoal.
Dá para dividir bem.”
(Entrevistado 5)
“A gente sente, mas não pode trazer isso para a gente. Com o tempo a gente
aprende, porque quando você se envolve, deixa de ser técnico de enfermagem,
passa a ser amigo, familiar.
Tem procedimentos que doem, mas eu tenho que fazer corretamente, não posso
pensar na sua dor. O técnico tem sentimento mas não pode deixar extravasar.
Chego em casa e deleto.”
(Entrevistado 6)
87
Nas entrevistas, foi abordado também o tema da insuficiência de recursos,
que, de acordo com Lunardi Filho e Mazzilli (1996) é presente no dia a dia do
profissional de enfermagem. A maior preocupação dos técnicos entrevistados,
quando perguntados sobre este tema, são os riscos de contaminação – e até de vida
– a que estão sujeitos caso trabalhem sem os equipamentos e a proteção
necessários. Alguns relatos demonstram que há relação direta entre a satisfação no
trabalho e a falta de instrumentos adequados, fato que não se apresenta no Hospital
Irajá, mas sim em experiências anteriores dos profissionais.
“Você lida com sangue, logo, é perigoso se contagiar com uma doença. Quando
sujeitos à falta de recursos, a gente trabalha da melhor maneira possível. Às vezes,
mesmo sendo estagiário, inteirava e comprava uma caixinha de luva, por que era
para a minha segurança. Mas aqui não falta nada, sempre tem o que a gente
precisa.”
(Entrevistado 1)
“No hospital municipal tinha falta de recursos. Quando não tinha luva, fazíamos uma
vaquinha com outros técnicos e comprávamos luvas na farmácia para trabalhar. Às
vezes, não tinham fraldas, não tinha roupa de cama, e ficava uma coisa muito chata.
(...) Isso afetava o nosso bem estar, a gente não conseguia trabalhar direito.
Tínhamos que puncionar os pacientes sem luvas, e corríamos risco de
contaminação (...).”
(Entrevistado 4)
Quando perguntados sobre outras oportunidades de trabalho, ou sobre
propostas que já haviam recebido, os técnicos de enfermagem do Hospital Irajá
tinham a oportunidade de explicar os motivos pelos quais haviam decidido continuar
lá. Neste momento, pôde-se notar a confirmação da teoria de Herzberg et al. (1959),
com a Teoria dos Dois Fatores. Todos os funcionários foram unânimes em afirmar
que o nível salarial do Hospital Irajá era mais baixo do que o de outros hospitais,
tanto de mesmo porte quanto hospitais maiores, pertencentes a grandes redes. No
entanto, muitos deles continuavam ali, e a justificativa era o ambiente que lhes dava
a oportunidade de realizar um trabalho bem feito, já que há recursos suficientes e
uma organização que privilegia o bom profissional.
88
“Aqui é um lugar bom para se trabalhar, é organizado. Tem lugar que paga bem
mais do que aqui e não é organizado como aqui. Tem essa papelada toda mas é
para o controle do hospital e mesmo assim a gente se controla também. Isso eu
acho que é um ponto forte do hospital.”
(Entrevistado 2)
O reconhecimento, vindo mais por parte dos pacientes, demonstrou-se como
um grande fator motivacional. Já os fatores higiênicos da teoria de Herzberg eram
percebidos, e, dentre os mais citados, há pontualidade com relação ao pagamento
do salário – que nunca atrasa – e a evidência de que há, no hospital, os recursos
necessários para que possam realizar seu trabalho de maneira correta. No entanto,
fica clara a importância do fato de o Hospital Irajá aceitar técnicos de enfermagem
sem experiência como fator motivacional para os funcionários que tiveram sua
primeira oportunidade de emprego, conforme depoimento a seguir:
“Aqui é um bom hospital, contrata mesmo sem ter experiência. A gente diz que é o
Hospital-Escola de Irajá, porque você aprende muito. O salário é um pouco mais
baixo, você perde um pouco de um lado, mas ganha muito no seu aprendizado.”
(Entrevistado 5)
4.2.2. O valor ou a representação do trabalho
A teoria de Mayo (1933) foi investigada neste trabalho a partir de perguntas
buscando verificar a influência das recompensas sociais proporcionadas pelo
trabalho – ou pela carreira em si – na motivação dos indivíduos para o trabalho.
Assim, ficou claro, na análise dos dados, que a profissão de técnico de enfermagem,
para os indivíduos entrevistados, apesar de pouco valorizada no atual contexto
social – recebendo baixos salários, sofrendo preconceitos e trabalhando em
condições precárias – lhes proporciona um forte reconhecimento por parte de
familiares, vizinhos e outros entes de seu convívio diário, o que pode ser facilmente
percebido nos depoimentos, como a seguir:
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“Gosto de fazer, me sinto bem quando coloco a minha roupa branca.”
(Entrevistado 11)
Para que se possa entender melhor o motivo deste reconhecimento, vale
lembrar que a grande maioria dos entrevistados que se tornaram técnicos de
enfermagem são oriundos de uma realidade social – bastante comum no país – de
dificuldades financeiras e de acesso à educação, saúde e, deste modo, enfrentam
um grande desafio quanto à possibilidade de ascensão social. Assim, nesta
realidade, o fato de ter conseguido se formar um profissional de saúde representa
sucesso na vida e na carreira, o que se entende como uma possibilidade de
“mudança de vida”. Assim, nas comunidades em que viveram desde a infância,
quando estes indivíduos reaparecem depois de alguns anos dedicados aos estudos
vestidos com roupas brancas – típicas de trabalhadores da área de saúde –, trata-se
de um sinal de prosperidade na carreira e na vida, o que é motivo de orgulho. Os
indivíduos “de sucesso” têm seus caminhos comparados a outros indivíduos da
mesma comunidade sem tanto sucesso, que tenham se envolvido com o tráfico de
drogas ou outros tipos de criminalidade local, bastante presentes nesta realidade
brasileira.
Ainda de acordo com a teoria de Mayo (1933), o fato de saberem estar sendo
observados serve como fator motivacional e melhora o desempenho dos indivíduos
na realização das tarefas. Podemos interpretar a motivação oriunda desta constante
observação como a percepção dos indivíduos de que seu trabalho é importante para
o sucesso do hospital (caso contrário, se seu trabalho não fosse importante,
ninguém precisaria observá-los), e a motivação despertada é claramente explicitada
em depoimentos como o abaixo:
“A equipe de enfermagem é bem acompanhada, tem a supervisão constante, isso
para mim é um ponto muito forte. Em relação ao material também. Tenho ramal
direto da gerência, ela está sempre lá, consigo sempre achá-la, sem problemas. (...)
A supervisão é rígida, mas eu não me sinto só. (...) O enfermeiro passa
constantemente nos andares, fala com a gente, pergunta se está tudo bem, faz
reuniões com o grupo novo para dar o feedback de como os novos estão indo.”
(Entrevistado 9)
90
Vale ressaltar, também, que o curso de graduação em medicina, no Brasil,
tem um custo elevado e necessidades de dedicação que fazem com que as pessoas
de classes menos favorecidas talvez nunca tenham a oportunidade de se tornarem
médicos. Muitos dos entrevistados falaram sobre um interesse – e até um sonho –
de serem médicos, o que não lhes foi possível até o presente momento em função
das suas condições financeiras e familiares. Assim sendo, a profissão de técnico de
enfermagem, mesmo com todos os problemas e preconceitos que enfrenta, acena
para estes indivíduos como uma possibilidade para que estes profissionais se
aproximem do ambiente hospitalar e possam trabalhar na área de saúde, auxiliando
na obtenção dos recursos e experiência – e servindo como uma ponte – para que
futuramente possam cursar uma universidade de enfermagem ou realizar o sonho
de tornarem-se médicos.
“Quero fazer uma faculdade de enfermagem, quero ser médica, que é o meu sonho.
(...) Penso em estudar mais, conseguir fazer minha faculdade de enfermagem, (...)
trabalhar na área como enfermeira, pelo menos uns três anos, para ter um retorno
financeiro maior, para poder estudar medicina. (...) me falaram que a faculdade de
medicina exige muito de você. (...) se a família tivesse condições de pagar ai, você
teria condições de deixar de trabalhar.”
(Entrevistado 4)
“[No futuro] Se Deus me der condições financeiras, quem sabe até estudar medicina.
Se eu não tiver condição pretendo estudar mais na minha área. (...) a mensalidade é
muito cara, você tem um gasto muito alto com material, então você precisa ter uma
boa renda para que possa poder fazer isso.”
(Entrevistado 1)
Outros vêem na profissão a possibilidade de ajudar aos enfermos mais
necessitados, auxiliar na sua recuperação, e muitos dizem ter vivido situações de
doenças na família no passado em que não souberam como ajudar, ou tiveram de
aprender para cuidar de um parente enfermo em casa. Por necessidade, foram
iniciados na área de cuidados pessoais e saúde, e passaram a se interessar em se
91
desenvolver melhor na área, e hoje têm orgulho de poder auxiliar e amparar os
enfermos nas regiões em que moram, tendo o reconhecimento da comunidade local.
“Eu comecei nessa área por uma questão pessoal. Meu pai teve dois enfartes: um
em uma praça perto de onde eu moro e outro em casa. Eu fiquei de mãos atadas,
sem saber o que fazer. Eu poderia muito bem, como agora sei, verificar a
temperatura, pressão, respiração e pulso e, se estivessem elevados, eu poderia
levá-lo ao hospital com urgência porque iria acontecer algo mais grave, mas na
época não sabia o que fazer.”
(Entrevistado 4)
Analisando a importância do reconhecimento de um bom trabalho realizado
na motivação dos indivíduos, as teorias ERG (ALDERFER, 1972) e dos Dois Fatores
(HERZBERG et al., 1959) demonstram-se positivamente correlacionadas com a
realidade, porque a grande maioria dos entrevistados mostrou-se motivada quando
elogiada, tanto por clientes quanto por seus superiores. No entanto, as teorias
costumam tratar o reconhecimento como vindo do superior direto do indivíduo, e,
neste trabalho, pudemos perceber que o reconhecimento mais relevante para os
funcionários do Hospital Irajá vem dos pacientes, que os elogiam, presenteiam e até
voltam para visitá-los depois que deixam o hospital, fazendo-os, deste modo, se
sentirem valorizados:
“Os pacientes me levantam mais do que os chefes.”
(Entrevistado 5)
“Sim, muitos [pacientes] elogiam. A pessoa reconhecer o seu valor é muito
gratificante. Eles falam, agradecem pela internet,em gratificações, em presentes.”
(Entrevistado 6)
“Os chefes não costumam elogiar, mas criticam e chamam a atenção. Eu sei que
sou avaliada e que preciso melhorar nas técnicas e no conhecimento. Sou avaliada
pela enfermeira e pelos colegas em relação às técnicas e procedimentos.”
(Entrevistado 9)
92
“[...] os elogios vêm mesmo dos clientes e dos familiares, que, mesmo quando têm
uma perda, te agradecem por você ter cuidado do parente dele [...]”
(Entrevistado 15)
Edwin Locke, em sua Teoria da Fixação de Objetivos (LOCKE, 1967), versa
sobre a influência da clara definição dos objetivos na motivação dos indivíduos, que
se motivam no trabalho pelo fato de terem um objetivo claramente estabelecido por
que devem lutar. Locke destaca, ainda, a importância do feedback na motivação dos
empregados, que devem ser elogiados ao cumprirem seus objetivos, mas criticados
quando não o fazem. No entanto, é comum observar, segundo o autor, um
desequilíbrio na intensidade e na freqüência das críticas e elogios, o que se repete
no estudo em questão.
Vale discutir, neste ponto, a importância da crítica para a motivação dos
indivíduos, no entanto, é importante que estas críticas sejam feitas de forma correta
para evitar que tenham efeito contrário ao esperado. As críticas devem ser
construtivas, visando um processo contínuo de melhoria, e não destrutivas, que
paralisam e desmotivam. Deste modo, fica o alerta sobre a importância de a crítica
indicar sempre o caminho da melhoria para o profissional interpelado.
“A gente sempre acha que poderia ser mais reconhecido pelo serviço, por que a
gente se esforça e nem sempre é tão visto assim. [...] É muito raro [o elogio], na
maioria das vezes é assim: você faz o certo a vida toda, e erra uma vez, e, então,
todo o certo é esquecido. Mas isso não é só aqui, é em qualquer área.”
(Entrevistado 3)
É importante observarmos, no depoimento acima, uma insatisfação sobre a
importância maior dada ao erro do que ao acerto na realização das tarefas. Este tipo
de comportamento é comum, já que fazer o certo é considerado uma obrigação do
profissional contratado para determinada tarefa, que deve atender às expectativas
de seus superiores. Isto pode ser explicado pelo fato de o erro quebrar a expectativa
e produzir um ônus, já que o superior precisa, em certas situações, sair de sua
posição de conforto para orientar o funcionário que cometeu o erro. Outra questão
93
importante neste sentido é a dosagem de críticas e elogios, já que um excesso, em
qualquer dos extremos, perde o valor e passa a não produzir mais o resultado
esperado.
Por outro lado, ainda em relação à teoria de Locke, os objetivos parecem
estar bem claros para a grande maioria dos técnicos entrevistados, e estão
diretamente relacionados à rotina que é passada durante o treinamento e no dia-a-
dia do hospital:
“Eles passam a rotina. Se a seguirmos, estamos fazendo um ótimo trabalho. Aqui é
bastante organizado em relação a isso. Em relação ao comportamento, o hospital
espera que eu venha decentemente vestida, não fale muito alto...”
(Entrevistado 4)
“O período de treinamento explica o que, como e quando tem que ser feito. Os
supervisores elogiam às vezes, não é comum, mas fazem. É comum ter crítica,
advertência verbal [...]”
(Entrevistado 7)
Ao estudar a Teoria da Administração Científica (TAYLOR, 1911), verificamos
a importância que os indivíduos dão ao fato de que precisam receber uma
remuneração justa para um trabalho justo, ou seja, com o pagamento relacionado à
produtividade. Até o presente momento, nos contivemos na análise das diferenças
entre os seres, e nas suas diferentes fontes de motivação descritas pelas teorias
anteriormente citadas. No entanto, vivendo em uma sociedade capitalista, é inegável
a importância do dinheiro como fator de motivação para o trabalho, assunto
revisitado por Victor Vroom em sua Teoria da Expectativa (VROOM, 1964).
Vroom (1964) busca medir o processo desde o esforço até a recompensa
(onde se inclui a recompensa financeira), e demonstra a importância que o indivíduo
dá a ver seu comportamento e seu esforço conduzindo-o ao resultado esperado.
Ainda de acordo com as teorias que tratam das necessidades humanas, como a
Teoria das Necessidades (MASLOW, 1954) e a Teoria ERG (ALDERFER, 1972),
devido à necessidade primordial de todos os indivíduos, que é a de sobrevivência, a
94
importância de uma remuneração justa pelo trabalho realizado é imprescindível para
a satisfação dos empregados no trabalho.
Quando perguntados sobre o sucesso que obtiveram com seu trabalho,
especificamente do ponto de vista financeiro, a maioria dos entrevistados demonstra
uma insatisfação com o nível salarial da categoria, que é, na opinião dos técnicos
entrevistados, injusto, dada a importância do tipo de trabalho que realizam para a
saúde e para o bem-estar dos pacientes. Isto demonstra o caráter “de passagem” da
profissão, já que muitos dos indivíduos tornam-se técnicos por não terem condições
financeiras de tornarem-se enfermeiros ou médicos. Deste modo, a profissão agrega
muito mais experiência do que recompensas financeiras, e muitos utilizam o salário
recebido para investir em profissões que possam lhes dar um maior retorno
financeiro, como, por exemplo, a enfermagem.
“[...] consegui uma experiência profissional que muitos não conseguem ter, a partir
das oportunidades que eu tive. Também tive a oportunidade de fazer e estar
concluindo a faculdade [de enfermagem], que foi o que o trabalho me deu
oportunidade de fazer.”
(Entrevistado 1)
“Em termos financeiros, eu e meu marido conseguimos comprar uma casa, um
carro. Mas se dependesse só da minha parte financeira, não teria conseguido.”
(Entrevistado 3)
“Minha conquista material foi a minha casa. Tudo que eu quis ter até hoje eu
consegui graças ao meu emprego e à minha luta. Minha maior conquista é ter, hoje,
concluído o meu curso e estar trabalhando agora.”
(Entrevistado 9)
Buscando investigar as aplicações práticas da Teoria das Características do
Trabalho (HACKMAN & OLDHAM, 1975), foram feitas perguntas sobre a relevância
e o interesse que os indivíduos tinham sobre o trabalho que desenvolviam.
Baseados nesta teoria, Hackman e Oldham (1975) recomendam que os superiores
busquem desenvolver tarefas menos repetitivas, possibilitando a criação e a
95
utilização de maior variedade de habilidades na equipe; que deleguem tarefas
consideradas importantes aos níveis mais baixos da hierarquia, dando, assim, a
sensação de autonomia e responsabilidade que a teoria considera fundamental para
a motivação; e que conectem os funcionários envolvidos nas tarefas aos resultados
do seu trabalho, possibilitando o feedback automático e fomentando o aprendizado
nestes empregados.
“Técnico de enfermagem é muito importante. Nós que cuidamos do paciente, desde
humanização até cura de doença e, às vezes, o paciente não está sentindo nada, só
quer conversar.”
(Entrevistado 10)
“É interessante, é uma área importantíssima para as pessoas, e para o hospital. Eu
fazendo meu trabalho bem, o hospital recebe boas referências. Se faço mal [o meu
trabalho], as referências vão cair e o hospital será afetado, e o meu emprego estará,
também, ameaçado.”
(Entrevistado 6)
Pela própria natureza das tarefas realizadas pelos técnicos de enfermagem –
e pelo risco a elas associado –, a percepção de pouca autonomia foi constante nos
depoimentos, o que é natural, pois um erro pode ser fatal, e o Hospital Irajá trabalha
com mão-de-obra mais jovem, que estão em constante processo de aprendizado
devido à pouca experiência que possuem. Assim, os supervisores acompanham de
perto todas as tarefas, e há uma rotina bastante detalhada a ser seguida, que dá
pouca liberdade aos funcionários no desempenho de suas funções. É importante
ressaltar que a maioria dos entrevistados mencionou o constante acompanhamento
dos superiores, mas todos reconheceram a necessidade deste acompanhamento e
não souberam dar sugestões para que a gerência atuasse de maneira diferente.
“Não se deixa uma pessoa novata cuidar de vidas e da parte administrativa que vai
influenciar no faturamento do hospital sozinha. Tenho consciência de que sou
vigiada, observada. Tenho certa liberdade, de fazer os procedimentos [...], mas claro
que alguém vai olhar tudo.”
(Entrevistado 8)
96
Tratando especificamente da importância na variedade das tarefas realizadas,
vale ressaltar que, considerando a natureza da atividade, pode ser difícil encontrar
formas de promover a variedade nas tarefas. No entanto, vale lembrar que a
variedade é intrínseca à própria execução de atividades de serviços, onde se tem
contato com seres humanos, com suas particularidades e histórias. Assim sendo, é
possível passar aos funcionários uma idéia maior de variedade nas tarefas
mostrando que, a cada paciente, o técnico terá contato com uma história diferente,
com particularidades relativas ao tratamento e à própria doença.
4.2.3. A relação com o Hospital Irajá
O roteiro de entrevistas incluiu uma bateria de questões relacionadas às
impressões dos empregados quanto à relação com a administração do Hospital
Irajá. O objetivo desta etapa foi buscar características do trabalho no hospital que
afetam a motivação e que sejam vistas como pontos positivos ou como possíveis
pontos de melhorias para o dia-a-dia do hospital, captando as impressões dos
funcionários sobre a organização do trabalho e suas sugestões para melhorá-la.
Considerando o teor das perguntas realizadas, era esperado que fossem
recebidas respostas diretas de soluções óbvias, de caráter simplista, do tipo
“aumentar o salário”, quando questionando os funcionários sobre possibilidades de
melhoria no hospital – o que de fato ocorreu. Para isto, a mesma pergunta foi feita
pelo menos duas vezes de maneiras diferentes durante as entrevistas, de modo a
fazer com que o entrevistado fosse forçado a pensar para buscar respostas
diferentes, com contribuições relevantes que pudessem de fato contribuir para a
realização deste trabalho e que fossem passíveis de posterior implementação pela
diretoria do Hospital Irajá.
As sugestões eventualmente citadas nesta etapa da análise são aquelas
consideradas pelo autor como interessantes e possivelmente aplicáveis após
posterior avaliação no hospital, e merecem atenção e uma avaliação cautelosa pela
diretoria do hospital. Vale lembrar, também, que as entrevistas foram realizadas nas
97
dependências do próprio hospital, o que diminui a propensão dos entrevistados a
falar, principalmente quando perguntados sobre possíveis críticas à estrutura – vale
lembrar que alguns dos entrevistados, após formados como técnicos de
enfermagem, ficaram desempregados por mais de 2 anos antes de conseguirem o
atual emprego, o que faz com que eles o valorizem e tenham um enorme receio de
perdê-lo, tendo em vista as dificuldades no setor.
“A única coisa que, às vezes, é desvantagem é que só pagam uma passagem. Ai
meu Deus se eu for mandado embora...”
(Entrevistado 1)
“Tem que comentar mesmo? Tem coisas que precisam melhorar, mas prefiro não
comentar.”
(Entrevistado 5)
Para contornar esta questão, as entrevistas tiveram duração sempre superior
a 60 minutos, de modo a fazer com que os entrevistados se sentissem mais
confortáveis na entrevista e entendessem que o objetivo do trabalho é melhorar as
condições de trabalho do hospital, através da busca pelo entendimento sobre o que
mais motiva e o que mais desmotiva estes trabalhadores, além da garantia de
confidencialidade para os entrevistados. Vale destacar, ainda, que o nível
educacional restrito dos entrevistados exigiu a utilização de uma linguagem simples
e freqüente reformulação das questões para viabilizar o entendimento.
Dentre os pontos fortes, apareceram, por diversas vezes, alusões à
pontualidade quanto ao pagamento dos salários, fator já avaliado anteriormente
neste trabalho. É importante ter em mente que esta dissertação trata da realidade de
trabalhadores sem nível superior, em sua maioria com sérias dificuldades
financeiras, que dependem do salário para se alimentar e continuar buscando a
sobrevivência – muitas vezes, quando há atrasos, os indivíduos nem mesmo
possuem recursos para que possam pagar pela condução até o trabalho. Assim,
tendo em vista que outros hospitais, segundo citado pelos próprios entrevistados,
costumam atrasar os salários, é considerado fator de grande importância o fato de o
98
Hospital Irajá pagar sempre os salários em dia, o que pôde ser notado com certa
freqüência nos depoimentos coletados nas entrevistas:
“A gente trabalha com o salário em dia.”
(Entrevistado 1)
As possibilidades de aprendizado dadas aos recém-formados aparecem
também como fator motivacional para grande parte dos entrevistados. Em geral,
dada a abundância de profissionais formados na área, e aos baixos salários, os
hospitais geralmente apresentam resistência em contratar recém-formados, e muitos
dos profissionais desistem da profissão ao longo da carreira, por não conseguirem
emprego por mais de dois anos após o término do curso. Assim, o Hospital Irajá,
com uma política de RH que busca redução de custos e formação dos próprios
profissionais (sem vícios), contrata técnicos de enfermagem recém-formados – ainda
que pagando salários ligeiramente inferiores a outros hospitais de mesmo porte –, o
que é valorizado pelos técnicos entrevistados:
“É um lugar em que a gente pode aprender, já que abre a porta para quem não tem
experiência.”
(Entrevistado 1)
“[...] geralmente os hospitais não contratam quem não tem experiência. O hospital
me ofereceu essa oportunidade de ser treinada, de ter essa experiência. Eu valorizo
[o emprego] porque o hospital me valorizou um dia.”
(Entrevistado 3)
As rotinas de trabalho utilizadas no dia-a-dia do hospital foram outro ponto de
elogios constantes dos funcionários. Todos foram unânimes em salientar que são
rotinas trabalhosas, seguidas de questões burocráticas envolvendo a liberação de
medicamentos e de alguns materiais de trabalho, no entanto, é clara a percepção de
que esta burocracia é necessária e contribui para o melhor andamento do hospital,
evitando desperdícios e perdas que, se ocorressem, poderiam prejudicar o
andamento das tarefas no dia-a-dia do trabalho. É importante perceber que o fato de
ter uma rotina de trabalho clara e bem pensada contribui para a tranqüilidade dos
99
funcionários na realização de suas tarefas, passando segurança a eles no dia-a-dia
do hospital. Foram muitos os funcionários que sugeriram a informatização dos
procedimentos como forma de acelerá-los, o que é uma alternativa utilizada com
sucesso em outros hospitais, segundo os próprios entrevistados. De modo geral, a
administração do hospital foi bastante elogiada pelos entrevistados com experiência
de trabalho anterior, freqüentemente em instituições públicas, muitas vezes
marcadas por completa desorganização, o que acaba por prejudicar o trabalho dos
técnicos.
“A parte administrativa é bem organizada. É muita burocracia, é muito papel que a
gente tem que preencher, mas é bom para a organização. Poderia ser informatizado,
seria mais rápido.”
(Entrevistado 3)
“A organização que ajuda a manter o trabalho correto que ajuda na melhora do
paciente. As normas e rotina daqui são pontos fortes para o hospital andar melhor e
ser bastante conhecido.”
(Entrevistado 4)
“A vantagem é a organização. Tem supervisão, administração. E comunicação entre
a supervisão, administração e técnicos.”
(Entrevistado 13)
De qualquer forma, houve também opiniões contrárias, acompanhadas
sugestões de melhoria que, segundo os entrevistados, têm sucesso em outros
hospitais. A ideia dos técnicos seria passar a responsabilidade da conferência da
medicação a um terceiro, que não seja um dos técnicos de enfermagem
responsáveis pelo plantão, para fazer com que os técnicos tenham atenção total
sobre o paciente, preocupando-se menos com questões burocráticas. Esta ressalva
deve ser olhada com cuidado, levando em conta atribuição de responsabilidade vis-
à-vis o fato da conferência da medicação trazer um ônus ao técnico (ele é obrigado
a utilizar seu tempo para esta tarefa também, ao invés de, por exemplo, descansar).
Adicionalmente, seria preciso avaliar se, de fato, a conferência da medicação
100
prejudica o trabalho dos técnicos de enfermagem em relação ao cliente, o que
extrapola o foco desta pesquisa:
“Acho que a preocupação maior deveria ser com o paciente. Eu colocaria uma
pessoa só para fazer a conferência da medicação, colocaria um circulante só para
fazer a conferência.”
(Entrevistado 9)
“Teria que ter um computador em todos os andares para se fazer a conferencia mais
rápido. Com esse sistema implantado, teria alguém que passaria nos andares
entregando medicamento. Teria que ter treinamento.”
(Entrevistado 11)
Quando indagados sobre suas críticas – ou pontos de melhoria – à operação
do hospital, os entrevistados foram mais econômicos em suas respostas, o que era
esperado. No entanto, ao analisar as 15 entrevistas realizadas, alguns pontos foram
recorrentes, e foi possível observar certos detalhes que se repetiram na insatisfação
dos funcionários, como, por exemplo, as condições físicas das dependências do
hospital (estado dos quartos, da emergência e dos banheiros). Diversos
entrevistados mostraram-se satisfeitos e mais motivados devido ao processo de
reformas do prédio que estava em andamento no momento da realização das
entrevistas. É importante mencionar que a própria reforma do hospital apresenta-se
como fator motivacional para seus funcionários, que entendem que, se há um
investimento em reformas, é porque a gerência busca a expansão e melhoria, o que
se traduzirá em melhores oportunidades para todos.
“Por exemplo, nossa emergência que era ruim vai ficar bonita, os quartos que eram
ruins, já estão melhorando.”
(Entrevistado 1)
“A questão da reforma vai melhorar. Já tem uma referência boa, com a reforma vai
ter uma circulação maior de pessoas.”
(Entrevistado 6)
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“O pessoal tem investido na melhoria, para o hospital se tornar mais apresentável a
emergência vai ser o cartão de visitas do hospital.”
(Entrevistado 13)
Uma questão freqüentemente abordada pelos entrevistados como ponto de
descontentamento foi a ausência do horário de almoço para os técnicos de
enfermagem – os técnicos de enfermagem não possuem 1 hora de almoço, como
outros profissionais do hospital. Vale ressaltar que alguns funcionários,
especialmente os mais antigos, mencionaram situações passadas de abuso que
podem ter levado a gerência a abolir o benefício para esta classe de profissionais.
Atualmente, o almoço dos técnicos de enfermagem é ditado pela supervisão, que
passa uma escala de almoço. Cada técnico deve ir ao refeitório e almoçar, de
acordo com a sua escala, e retornar imediatamente ao seu posto de trabalho, sem
horário de descanso (o que também os incomoda).
“Às vezes, [a gerência do hospital] até tem a intenção de melhorar para nos
apresentar [melhorias], mas muitas vezes não o fazem por nossa própria causa, que
não estamos preparados para recebê-las.”
(Entrevistado 13)
“Não tem horário de almoço certo, o almoço vai até as 13.30, mas eu não tenho uma
hora de almoço, é almoçar e subir. [...] Ouvi dizer que o hospital teve [no passado]
um problema em relação ao horário de almoço dos plantonistas. Não sei dizer qual
foi à razão, parece que estavam demorando mais de uma hora para subir.”
(Entrevistado 4)
“Quando cheguei aqui podíamos tirar horário de almoço e nós perdemos pelos
próprios colegas que não souberam respeitar.”
(Entrevistado 13)
Outros funcionários, no entanto, posicionam-se de forma mais compreensiva.
Vale lembrar que, para os técnicos de enfermagem, por serem plantonistas, não
existe a obrigatoriedade do ponto de vista legal de conceder uma hora de almoço.
Os funcionários mais experientes, que já trabalharam em outros hospitais,
102
esclarecem que é prática pouco comum conceder este tipo de benefício aos técnicos
de enfermagem, que trabalham em regime de plantão.
“Nenhum hospital particular tem horário de almoço, só se for hospital particular muito
rico. Esse descanso do almoço tem que ser feito com o paciente. À hora do
descanso é quando você evolui [o termo evoluir, no jargão médico, refere-se ao
tempo dedicado a escrever a história clínica do paciente no prontuário sobre seu
estado de saúde].”
(Entrevistado 8)
Outra fonte de reclamações por parte dos funcionários dá conta de uma
restrição de utilização do elevador do hospital por parte dos funcionários.
Principalmente para aqueles trabalhando no terceiro ou quarto andares, tendo a
necessidade de descer para buscar medicamentos e conversar com a gerência por
diversas vezes durante seus plantões, a restrição de utilização dos elevadores é um
fator de forte incômodo. No entanto, os próprios entrevistados mencionaram que já
houve uma flexibilização desta política, que permite a utilização do elevador para
subir, e das escadas para descer dos andares. Apesar da mudança, muitos
funcionários ainda mostram-se ressentidos com relação à medida tomada no
passado, que significa, para eles, tanto uma interpretação por parte da gerência de
uma menor importância e urgência das tarefas que executam, quanto um certo grau
de discriminação.
“Já normalizaram [a questão da utilização do elevador]. Já pode subir, só não pode
descer.”
(Entrevistado 1)
“A única desvantagem era ter que subir de escada para o terceiro andar. O chefe
permite que se use o elevador agora, isso foi avisado, bastante gente já sabe.”
(Entrevistado 4)
Uma questão controversa é a visão dos cursos e treinamentos oferecidos pelo
Hospital Irajá aos seus técnicos de enfermagem. Muitos dos entrevistados
mencionaram positivamente a ocorrência deste tipo de evento, no entanto,
103
mencionaram que a freqüência é baixa, e que normalmente são mais palestras do
que, de fato, cursos ou treinamentos. Deste modo, reivindicaram a ocorrência de
cursos mais voltados para a prática da profissão, com formação e capacitação dos
técnicos envolvidos para realização de tarefas que poderiam lhes trazer benefícios
na carreira. A maior parte dos funcionários mencionou, inclusive, o interesse pelo
curso mesmo fora do horário de trabalho, e a organização pode ser feita mediante
pesquisa de interesse antes da mobilização dos profissionais envolvidos. A ausência
dos certificados de participação, também usual na prática do hospital, incomoda aos
funcionários, que mencionaram que outros hospitais normalmente os fornecem.
“Eles oferecem muitas palestras com aproximadamente 2 horas de duração de
aprimoramento. (...). Mas é bom, você está sempre se aprimorando, às vezes você
faz uma coisa errada e nem sabe que esta errando. Aqui eles não dão certificado
para quem assiste à palestra.”
(Entrevistado 3)
“[O Hospital Irajá] oferece treinamento, não precisa de certificado. Só em ter
[treinamento] já está bom, ter o conhecimento. As palestras duram de 2 a 3 horas de
duração.”
(Entrevistado 13)
É importante salientar que, como o hospital trabalha com técnicos jovens,
com pouca experiência, e salários mais baixos, o treinamento destes técnicos com
cursos de qualidade e certificados pode despertar o interesse do mercado sobre
estes profissionais, atraindo-os para hospitais concorrentes que paguem salários
ligeiramente maiores, transformando o Hospital Irajá em um emprego “de
passagem”, o que provavelmente não seria interessante para o hospital. Para tanto,
na conclusão deste trabalho serão sugeridas algumas melhorias do ponto de vista
de políticas de retenção que podem ser adotadas no Hospital Irajá para que estes
funcionários não sejam levados pela concorrência, o que causaria um ônus para o
hospital e não justificaria o investimento em cursos de formação.
Ainda na área educacional, foi mencionado por diversas vezes o convênio
que o hospital possui com uma universidade, oferecendo descontos para os técnicos
104
interessados em estudar. No entanto, para muitos dos funcionários, o horário da
universidade torna inviável que eles cursem-na, o que torna difícil com que eles
façam uso do benefício oferecido. O horário em que as palestras são realizadas
também é algo controverso entre os funcionários, e a obrigatoriedade de presença
sob pena de perda de benefícios e folgas é algo muito prejudicial. Apesar de as
palestras serem reconhecidamente interessantes por parte dos funcionários, o
horário em que ocorrem muitas vezes não agrada a todos, que acabam
comparecendo contrariados em função da obrigatoriedade, o que prejudica o
aprendizado:
“O hospital dá desconto em uma universidade, mas acho que só quem trabalha à
noite é que consegue. Quem trabalha à noite e não tem outro emprego, faz
faculdade de dia, mas como eu não posso trabalhar à noite, não posso fazer a
faculdade por enquanto.”
(Entrevistado 3)
“Tem palestras com duração de aproximadamente 2 horas, sem certificado. Aqui
você tem obrigação de vir às palestras e, caso não venha, tiram a sua folga. Eu acho
que isso não é certo, mas vale à pena vir porque são interessantes. (...).Nessas
palestras, o pessoal vem contrariado porque podem perder a folga e até o dinheiro
extra. As palestras começam tarde, as pessoas acabam chegando tarde em casa.”
(Entrevistado 5)
Sendo assim, poderia ser avaliada a negociação do hospital com a
universidade buscando uma flexibilização dos horários para os funcionários do
hospital em determinado curso, assim como a organização de um curso in-company,
com parte do custo subsidiado pelo Hospital Irajá, e possibilidade de utilização das
próprias dependências do hospital para realização em horário alternativo de modo a
baratear custos. Vale lembrar que um curso in-company nestes moldes poderia
também ser entendido como uma excelente política de retenção, já que o curso seria
focado na realidade do hospital, e realizado em suas dependências, talvez reduzindo
o “turnover” dos empregados, ao menos durante o período de sua realização.
105
4.2.4. A visão de futuro
Na parte final das entrevistas, buscou-se analisar a perspectiva de futuro dos
técnicos de enfermagem, de modo a relacioná-la às teorias que tratam da evolução
das necessidades humanas, como a Teoria das Necessidades (MASLOW, 1954) e a
Teoria ERG (ALDERFER, 1972).
Figura 6: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Stadnik, 2008, p. 335
De maneira geral, analisando-se o resultado das entrevistas, pode-se
perceber que a maioria dos indivíduos entrevistados encontra-se em fase de
transição entre diferentes níveis da pirâmide de Maslow. Vindos de uma realidade
dura, com uma infância em que muitas vezes passaram necessidades financeiras,
os indivíduos orgulham-se por terem conseguido atender às suas necessidades
fisiológicas, e estarem, no momento, atendendo às necessidades de segurança,
com um emprego garantido e uma renda fixa mensal que lhes permite viver.
Deste modo, sua motivação no dia-a-dia fora do hospital está centrada em
ascender ao próximo nível da pirâmide, buscando atender às necessidades sociais.
Daí a importância dada ao reconhecimento, por parte da sociedade, por eles
estarem vestindo a sua sonhada “roupa branca”, já que isto significa inclusão social
e aceitação de sua participação nas atividades da vizinhança, já que o indivíduo
passa a ser alguém respeitado, que domina um conhecimento importante.
106
No trabalho, onde o indivíduo assume que as suas necessidades de
convivência são atendidas, já que todos os colegas o tratam com respeito na
execução das tarefas diárias, a busca é pelo reconhecimento da importância de seu
trabalho para o funcionamento da máquina. É constante nos indivíduos uma queixa
de que a sociedade em geral não tem uma noção exata da verdadeira importância
do papel do técnico de enfermagem no funcionamento de um hospital. Assim, o
indivíduo, a todo o momento, busca exemplos que demonstrem a importância da sua
participação no sucesso no hospital.
“(...) é uma área importantíssima para as pessoas e para o hospital. Quando faço
meu trabalho bem, o hospital recebe boas referências. Se faço mal, as referencias
caem.”
(Entrevistado 6)
Quando, finalmente, são questionados sobre a perspectiva de longo prazo, as
respostas demonstram a visão de ascender a mais um nível da pirâmide de Maslow:
os indivíduos visam à auto-realização e o auto-desenvolvimento. Em outras
palavras, as respostas são relacionadas à realização do grande sonho de tornarem-
se médicos ou enfermeiros, o que pretendem conseguir cursando uma universidade
e com a dedicação às tarefas realizadas no dia-a-dia na área da saúde.
“Sonho em trabalhar em hospital federal, mas abriram cinco concursos para a essa
área e não fiz nenhum, porque estou me realizando aqui dentro também. O paciente
de que eu cuidava como Home Care dava para eu tirar até R$1.300,00, mas não é a
mesma coisa. Dentro do hospital eu me sinto mais útil, mais satisfeita. (...). Em
relação ao salário daqui, isso não me abate: se o hospital conseguir crescer, colocar
mais dois andares, fizer convênio , eu nem me importaria de não tentar concurso
público.”
(Entrevistado 8)
É importante salientar que, desde sempre, muitos destes indivíduos já tinham
o desejo de tornarem-se médicos ou enfermeiros, mas precisaram, antes, atender às
necessidades em níveis inferiores da pirâmide de Maslow. Assim, recebendo um
salário que lhes permite atender necessidades básicas como alimentação, habitação
107
e segurança, e tendo um emprego que os torna reconhecidos pela vizinhança e pela
sociedade, dando a percepção de inclusão social, os técnicos de enfermagem
desejam no longo prazo atingir a auto-realização como indivíduos e profissionais.
Enquanto Alderfer (1972), em sua Teoria ERG (“Existence, Relatedness and
Growth”) pensa nos níveis da pirâmide como um contínuo, sem pressupor a
existência de uma ordem, podendo o indivíduo caminhar em qualquer sentido na
hierarquia das necessidades, Maslow (1954) pressupõe que o indivíduo só pode
ascender ao próximo nível de necessidades de sua pirâmide (ver Figura 6) quando
tem suas necessidades no nível anterior satisfatoriamente atendidas. Longe de
afirmar que Alderfer (1972) esteja equivocado na formulação de sua teoria, este
caso especial sugere que, enquanto as necessidades fisiológicas ainda não tenham
sido atendidas a um mínimo, seria praticamente impossível falar de necessidades
mais complexas, que requerem como pressuposto a consciência de inclusão social e
dignidade humana.
108
5. CONCLUSÃO
O objetivo deste estudo foi buscar entender a motivação para o trabalho dos
técnicos de enfermagem do Hospital Irajá, um hospital particular, situado no
subúrbio do Rio de Janeiro, buscando identificar a influência das ações coordenadas
pela administração do estabelecimento na motivação de seu corpo funcional.
Para tanto, procurou-se estudar a literatura acerca do principal tema desta
dissertação – a motivação para o trabalho – bem como dos demais temas
relacionados: a relação dos indivíduos com o trabalho e alguns exemplos de
políticas de gestão de pessoas bem-sucedidas; além de vasta literatura sobre
serviços de saúde, o lócus da pesquisa em questão, de modo a melhorar o
entendimento do autor sobre a área. Inicialmente, buscou-se explorar o conceito de
motivação, apresentando as diversas teorias que foram desenvolvidas ao longo dos
anos e sua evolução; em seguida, explorou-se a relação dos indivíduos com o
trabalho ao longo dos anos, relacionando-se também as principais políticas de
gestão de saúde aplicadas na área de saúde; e, por fim, abordou-se o tema no
contexto da pesquisa, ou seja, a área de saúde – apresentando os principais
desafios e problemas encontrados pelos gestores na busca da motivação dos
técnicos de enfermagem, tendo em vista as especificidades e as dificuldades
trazidas pela profissão.
A pesquisa foi realizada no Hospital Irajá, que fica localizado em região
privilegiada de Irajá, bairro de classe média e média-baixa do subúrbio do Rio de
Janeiro com pouco mais de cem mil habitantes. Foram realizadas 15 (quinze)
entrevistas com técnicos de enfermagem do hospital, buscando mesclar a amostra
com funcionários de perfis os mais variados. Nas entrevistas, buscaram-se dados
referentes à motivação e perspectivas de futuro no hospital, através da utilização de
um roteiro semi-estruturado de perguntas (em anexo) com a finalidade de nortear as
entrevistas, que foram realizadas nos meses de fevereiro e março de 2010, e
conduzidas pelo próprio pesquisador.
A pergunta que norteou este estudo foi a seguinte: “o que motiva os técnicos
de enfermagem do Hospital Irajá para o trabalho?”. Neste capítulo, busca-se fazer
109
uma reflexão crítica sobre o que foi encontrado durante a pesquisa, relatar a
utilidade do estudo e fazer sugestões para pesquisas futuras.
5.1. REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE A PESQUISA
A pesquisa efetuada abrangeu um segmento específico – a área de serviços
de saúde, mais especificamente, os funcionários de um hospital particular de
pequeno porte, focado no atendimento à classe média-baixa de Irajá, no Rio de
Janeiro. O foco foi direcionado para os técnicos de enfermagem do hospital,
funcionários que, no momento das entrevistas, estavam desempenhando o cargo
como funcionários do hospital.
De acordo com o que foi encontrado no estudo, pôde-se verificar que a
profissão de técnico de enfermagem, em grande parte dos casos, não é uma
escolha, mas uma conseqüência da falta de oportunidades de emprego melhores e
das necessidades de sobrevivência dos indivíduos investigados. Adicionalmente,
muitos foram os relatos dando conta de que o aprendizado de técnicas de
enfermagem se deu por necessidade de cuidar de um ente próximo enfermo
precisando de cuidados especiais. Como a maioria dos indivíduos enfrenta
dificuldades financeiras, a ocorrência de um familiar enfermo faz com que um dos
parentes (normalmente a mulher mais jovem da família, por questões culturais) seja
destacado para a tarefa de acompanhamento diário deste indivíduo, já que não há
renda suficiente para contratar um enfermeiro para tal.
Sendo assim, a escolha daquele responsável pelos cuidados segue
normalmente a mesma linha, e os mais jovens, ainda desempregados, passam a se
dedicar à tarefa, o que lhes força a se dedicar menos aos estudos e ao aprendizado
de outras tarefas. No futuro, ao necessitarem entrar no mercado de trabalho, estes
indivíduos se vêem em um “beco sem saída”, sendo que a única experiência que
têm relaciona-se a cuidar de pacientes enfermos. A grande maioria acaba por
preferir manter-se na zona de conforto – há também aqueles que se apaixonam pela
área da saúde –, conseguindo empregos em home care, o que os ajuda a obter sua
primeira renda. Com uma renda própria, e maior tempo disponível, muitos dos
110
indivíduos procuram se capacitar de modo a se tornarem técnicos de enfermagem
através da realização de um curso técnico em uma instituição competente, o que
lhes dará a possibilidade de alçar vôos maiores naquela que se tornou, por acidente,
sua profissão.
A situação descrita nos parágrafos acima é deveras recorrente no cenário
brasileiro de baixa renda, o que contribui para que a quantidade de profissionais
técnicos de enfermagem seja abundante no mercado. Isto contribui para que haja
grande número de profissionais de baixa qualidade, que apenas são técnicos de
enfermagem por falta de opção, sem nenhuma identificação com a profissão, em
meio a excelentes técnicos. Assim, a realidade é dura para os técnicos de
enfermagem, que chegam a passar dois anos ou mais desempregados, mesmo
após concluírem seus cursos de formação. Neste período, os menos afortunados – e
mais necessitados – acabam desistindo da profissão, enquanto outros simplesmente
desistem de empregos em hospitais e voltam a atuar em home care, por meio de
cooperativas.
A maioria dos hospitais busca os profissionais mais experientes, com muitos
anos de experiência na função, o que dificulta ainda mais a realidade dos jovens
recém-formados. A profissão de técnico de enfermagem, por ser, na maioria das
vezes, uma coincidência no destino destes indivíduos, caracteriza-se como uma
profissão de passagem, utilizada por muitos como “trampolim” para que possam
ascender a melhores cargos no futuro, sejam eles na área da saúde ou em outras
áreas dentro de um hospital – ambiente ao qual os indivíduos acabam se
acostumando, apesar de todas as questões que tornam o trabalho em um hospital
deveras estressante e doloroso. Com este pano de fundo, fica difícil imaginar quais
políticas adotar, e quais decisões tomar, para motivar estes indivíduos para o
trabalho, o que foi o foco desta investigação.
É importante salientar que os técnicos de enfermagem são indivíduos que
vêm, em sua maioria, de uma criação humilde e com dificuldades financeiras, tendo
enfrentado todo o tipo de dificuldades em suas vidas. Muitas vezes, nos
depoimentos ficou claro que muitos dos entrevistados já passaram por algum tipo de
situação em que tiveram sua dignidade abalada, e que o trabalho, para eles, é o
111
início de uma recuperação que irá culminar, em seus subconscientes, na sua grande
volta por cima. É no trabalho que os técnicos encontram o respeito e o
reconhecimento da sociedade e dos colegas que talvez nunca tenham vivido em sua
existência, o que faz com que seja esta uma de suas maiores fontes de motivação.
Ainda tratando dos fatores fortemente motivacionais, vale destacar a
importância da autonomia (e responsabilidade) no desempenho de suas atividades
para estes indivíduos, o que pode ser visto como a teoria de McGregor (1960) na
“vida real” – de fato, a forma como o gestor vê os seus funcionários pode alterar seu
comportamento, para melhor ou para pior. Quando a autonomia e o aumento da
responsabilidade estão presentes, isto pode ser interpretado pelos funcionários
como a confiança dos superiores na índole e na capacidade destes indivíduos –
tantas vezes já postas em dúvida, pelo simples fato de serem pobres, moradores de
comunidades carentes, etc. O fato de terem uma grande responsabilidade no
funcionamento do hospital e autonomia na realização de suas tarefas representa,
para este perfil de indivíduo, uma vitória perante a sociedade, uma volta por cima,
uma fuga do ambiente de criminalidade que, por muitas vezes, acabou sendo o
caminho escolhido por alguns de seus amigos de infância. O mais importante, neste
caso, é que há um esforço extra dos empregados para que não “decepcionem” seus
superiores, o que é positivo para a organização.
O que ficou claro neste estudo é que a importância dada aos itens acima
mencionados – o reconhecimento, a autonomia e a responsabilidade – é
consideravelmente maior do que o valor do salário recebido. É claro que, como
todos os seres humanos vivendo em uma sociedade capitalista, os participantes
deste estudo também precisam sobreviver, e um salário condizente com a sua
profissão é importante para que possam prosseguir na sua busca pela realização
pessoal e profissional. Porém, ficou claro que, quando tratamos de uma situação
extrema, em que os indivíduos têm dificuldades financeiras e vivem numa linha
tênue entre o “ter e o não ter o que comer no jantar”, a realização pessoal – e mais
ainda a profissional – ficam, às vezes, relegadas a um segundo plano, aguardando o
momento certo de serem um objetivo de vida. Este momento chega, em geral,
quando o indivíduo acredita ter conseguido o reconhecimento e a estabilidade
112
financeira suficiente dentro de sua escala particular de percepção, o que, muitas
vezes, acaba não acontecendo até o fim de suas vidas.
Por outro lado, apesar de acharem importante que lhes sejam conferidas
maiores doses de responsabilidade e autonomia, uma supervisão presente e
auxiliadora transmite segurança aos funcionários. O ponto ótimo deve ser buscado
entre os extremos, e a dose correta de supervisão e controle deve ser adicionada a
doses crescentes de autonomia no dia-a-dia destes funcionários. Assim, os dados
desta pesquisa nos levam a concluir que o gestor mantém seus funcionários
motivados através do empowerment contínuo, ao mesmo tempo em que mantém o
controle através do acompanhamento na medida correta, o que transmite segurança
para os funcionários, que passam a realizar seu trabalho com maior tranqüilidade no
dia-a-dia. O controle nesse sentido não é percebido como controle per se, mas como
respaldo da responsabilidade atribuída aos funcionários.
Ponto importante de salientar é a gratidão que os funcionários têm ao
hospital: talvez em função das dificuldades enfrentadas no setor para aqueles
técnicos de enfermagem recém-formados que buscam o primeiro emprego –
portanto, sem experiência –, questão já mencionada alguns parágrafos acima,
aqueles que tiveram a oportunidade de trabalhar pela primeira vez em um hospital
são muito gratos. Muitos confirmam saber que recebem salários inferiores aos de
mercado, mas, por já terem se acostumado à rotina do hospital, e por terem feito
amizades na equipe, se recusam a sair por qualquer oferta de salário ligeiramente
maior. No entanto, é claro que, quando lhes é oferecido um salário
consideravelmente maior do que o que recebem, eles acabam muitas vezes por
sucumbir à tentação, e mantém apenas na memória os primeiros dias no que
chamam “Hospital Escola Irajá”.
Este é um dos pontos cruciais que devem ser alvo de reflexão por parte da
diretoria do hospital com base na conclusão deste trabalho: como reter seus
melhores e mais esforçados funcionários, mantendo-os comprometidos com a
organização, apesar da existência de organizações concorrentes ávidas por
funcionários jovens e bem treinados? Fica evidente que o Hospital Irajá assume um
risco frente aos clientes e a si próprio ao utilizar uma mão-de-obra menos
113
experiente. No entanto, trata-se de uma mão-de-obra que quer mostrar o seu valor,
crescer na profissão, ter um emprego decente e digno de respeito. É apostando
neste tipo de comportamento que o hospital faz a sua seleção, no entanto, pelo
tempo médio de casa dos entrevistados, fica a impressão de que muitos são levados
pela concorrência antes mesmo de o Hospital Irajá colher os frutos de todo o seu
investimento em treinamento e educação para o trabalho destes indivíduos.
Assim, é preciso pensar em políticas de retenção dos técnicos de
enfermagem para evitar o seu êxodo. Sabe-se que há limitações financeiras que não
permitem o aumento dos salários, o que seria a solução de caráter mais direto,
embora simplista, por diversas vezes apontadas pelos indivíduos entrevistados. É
preciso, então, procurar entender o que motiva os técnicos de enfermagem para o
trabalho – além do salário – para que se possa pensar em mecanismos efetivos de
retenção no médio e longo prazo. Neste sentido, foram pensadas diversas soluções,
passíveis de implementação, que devem ser avaliadas cuidadosamente, à luz da
experiência dos gestores do hospital e das teorias aqui estudadas.
Tendo em vista que há limitações financeiras para a implementação de
soluções, este trabalho tenta se ater às sugestões com melhor custo-benefício, que
não necessitem de investimentos elevados para sua aplicação. Assim, um dos
primeiros pontos de melhoria poderia ser a melhor estruturação dos cargos e
salários. A hipótese é de que uma maior percepção de quantidade de níveis na
carreira de técnico de enfermagem daria uma sensação de ascensão aos
funcionários a cada “promoção”, que o faria subir de nível. Para ser promovido,
metas claras e objetivas deveriam ser propostas, e aqueles indivíduos que
conseguissem cumprir – e até superar – as suas metas seriam agraciados com uma
mudança de status no dia-a-dia da organização.
Tais mudanças poderiam vir acompanhadas de privilégios e ganhos – não
necessariamente financeiros – para que os indivíduos, de fato, se sentissem em
vantagem em relação aos demais colegas de trabalho que não tivessem atingido
suas metas. Preferências na escolha do horário de almoço para alguns níveis de
técnicos de enfermagem, tempo de almoço de 1 hora concedido a outros níveis,
prioridade na escolha do período de férias, atendimento médico para familiares e
114
outras vantagens a custo praticamente zero para o hospital poderiam ser concedidas
de modo a fazer com que os funcionários mais antigos e mais dedicados se
sentissem recompensados pela sua dedicação no trabalho para o Hospital Irajá.
Funcionários de determinados níveis poderiam ser, por exemplo, convidados a
participar das decisões do hospital, representando os demais técnicos de
enfermagem nas reuniões de gerência e diretoria.
São muitas as possibilidades de benefícios que poderiam ser concedidos a
custo quase zero para o hospital, com resultados que devem ser mensurados na
motivação e na dedicação dos técnicos de enfermagem, para que os resultados
efetivos das medidas sejam acompanhados. Certos tipos de benefícios têm um forte
apelo emocional, e mexem diretamente com o ego dos funcionários, o que pode ser
crucial para que se dediquem mais e busquem atingir o nível de excelência exigido
para que sejam agraciados. Vale lembrar que todas estas medidas, para que sejam
efetivas, devem ser tomadas com total transparência, de modo a não beneficiar
funcionários por conta de terem um bom ou mau relacionamento com a gerência,
mas em função de uma realização adequada de suas atividades.
Os clientes, maiores interessados e beneficiados pelo trabalho dos técnicos
de enfermagem, com o qual têm um relacionamento próximo, poderiam ser
solicitados a responder voluntariamente um questionário, de no máximo uma folha,
no momento de sua saída do hospital, sobre o atendimento. Em tal questionário, um
dos objetivos seria a busca de informações sobre o trabalho de cada um dos
profissionais envolvidos no trato direto, principalmente os médicos, enfermeiros e os
técnicos de enfermagem. Muitas das vezes, ricas contribuições são obtidas a partir
deste tipo de abordagem, contribuindo de forma valiosa para a melhoria no
atendimento do hospital.
Pesos e notas poderiam ser atribuídos para cada tipo de avaliação a ser
realizada, e feedbacks periódicos poderiam ser programados com os técnicos, para
que eles pudessem conhecer seus pontos fortes e de melhoria. Os técnicos de
enfermagem com maior progresso poderiam receber bônus semestrais na forma de
uma cesta básica ou, ainda, ser agraciados com bolsas de estudo – que poderiam
ser negociadas com a universidade parceira do hospital – para cursos de extensão
115
na área. A importância do constante feedback é um dos pontos mais importantes, de
modo a dar ferramentas para que os indivíduos possam melhorar onde estão tendo
desempenho abaixo da média, e para que possam manter seu bom desempenho em
outras áreas. É preciso que o funcionário saiba todo o tempo se está indo bem ou
não, e onde deveria melhorar.
Com o crescimento do hospital, é natural a necessidade de novas
contratações para preenchimento de vagas. Neste caso, de modo a motivar os
funcionários do hospital, é primordial que os talentos sejam buscados internamente,
dando constante sensação de possibilidade de crescimento na carreira. Talvez seja
possível que um técnico de enfermagem com muita experiência cumpra as funções
que são, hoje, cumpridas pelos enfermeiros no hospital, de coordenar a equipe de
técnicos. Os enfermeiros seriam, então, direcionados e poderiam se concentrar em
atividades mais especializadas, enquanto a equipe de técnicos de enfermagem seria
coordenada por um técnico de enfermagem. Além das reduções de custos inerentes,
há ainda o forte fator motivacional para uma equipe de técnicos de enfermagem que
é coordenada por um de seus colegas.
Tendo em vista que o hospital trabalha com técnicos recém formados e com
pouca experiência, é necessário que ocorra um grande número de treinamentos.
Estes treinamentos poderiam ser ministrados, em alguns casos, por técnicos de
enfermagem mais “seniores” de acordo com a nova política de “promoção” do
hospital, baseada no mérito e nas constantes avaliações. Sendo assim, os próprios
técnicos de enfermagem com mais experiência poderiam ser solicitados a preparar e
ministrar cursos com 4 a 8 horas de duração para seus colegas mais jovens, o que,
por si só, é um fator motivacional tanto para o funcionário que ministra o curso – e
pode compartilhar seus conhecimentos acumulados – quanto para os funcionários
mais jovens – que estão sendo treinados por alguém com a mesma formação.
O conteúdo e a própria execução destes treinamentos poderiam ser
monitorados e aprovados pelo gerente de enfermagem do hospital, o que transmitiria
segurança para todos os envolvidos e uma sensação de importância da profissão.
Sendo assim, com o acompanhamento próximo do gerente de enfermagem, um
maior contato e interação seriam possíveis, aproximando técnicos mais experientes
116
da gerência, o que poderia trazer benefícios ao hospital. É importante verificar que
os entrevistados demonstraram dar grande valor ao certificado de participação dos
cursos, algo que poderia ser facilmente implementado pelo hospital. Bastaria que
fosse preparada uma avaliação ao final de cada curso, e que, aqueles que tivessem
desempenho satisfatório, recebessem um certificado impresso pelo hospital e
assinado pelo diretor geral, o que, mais uma vez, demonstraria o apreço da diretoria
e da gerência pela profissão de técnico de enfermagem.
É importante, também, ouvir os objetivos de desenvolvimento profissional de
cada um dos técnicos, o que poderia ser feito uma ou duas vezes ao ano nas
próprias reuniões de feedback. Seriam identificados, nestas conversas, funcionários
que gostariam de mudar de área (indo da enfermagem para o CTI, ou vice-versa, e
outros), e uma oportunidade de mudança poderia ser dada àquele indivíduo, que se
sentiria mais motivado na sua nova área. Promover a constante rotatividade entre as
áreas do hospital colabora para diminuir o grau de repetitividade das tarefas
realizadas, o que contribui para tornar as tarefas sempre interessantes e menos
rotineiras, o que também pode contribuir positivamente para o aumento na
motivação dos funcionários. A preferência na escolha da área em que cada um
gostaria de trabalhar poderia, também, ser dada de acordo com o modelo de
avaliação dos funcionários, em que os mais “seniores” teriam preferência de escolha
de área com relação aos mais “juniores”.
Desta forma, fica claro que todo o trabalho teria o objetivo de passar para os
técnicos de enfermagem uma ideia de possibilidade de desenvolvimento e
crescimento dentro do hospital baseada na meritocracia. Regras claras seriam
criadas e seguidas detalhadamente, de modo a não deixar nenhuma dúvida quanto
à sensação de justiça no local de trabalho. Se todas estas ações forem tomadas da
maneira correta, e de acordo com normas claras, um ambiente propício à
cooperação terá sido criado, permitindo aos funcionários que se aproximem mais
uns dos outros e evitem qualquer tipo de disputa por atenção de superiores no
ambiente de trabalho. Com regras claras, todos os funcionários podem estar
concentrados no fato de que é preciso trabalhar e atingir as metas para avançar na
carreira, e que a melhor forma de fazê-lo é através da cooperação, o que só vem
adicionar valor ao Hospital Irajá.
117
Resultados semelhantes aos deste trabalho foram encontrados por Dent,
Holton e Rabbets (2010), que chegaram à conclusão de que as organizações não
são as únicas responsáveis pela motivação dos funcionários. Segundo os autores, a
motivação deve fornecer as ferramentas e o ambiente necessários para que os
funcionários possam motivar uns aos outros. Em outras palavras, não seriam as
organizações as responsáveis por motivar seus funcionários, mas sim os próprios
funcionários que devem motivar uns aos outros no dia a dia do trabalho. A
motivação dentro de uma organização vem muito mais da relação entre as pessoas
da própria organização do que da relação entre a organização e seus funcionários.
Para permitir que os funcionários estejam motivados, as organizações devem se
posicionar de maneira clara com relação à visão do negócio e aos processos de
comunicação e tomada de decisão. Assim, os líderes e gerentes precisam ganhar o
respeito e a admiração dos funcionários, e criar um ambiente de trabalho apropriado
e cheio de oportunidades para que as pessoas possam crescer e se desenvolver.
Para Dent, Holton e Rabbets (2010), para que isto seja possível, é preciso
que o indivíduo tenha em mente o que o motiva para o trabalho, e o papel dos
superiores é buscar atividades e conversas que levem os funcionários a pensar o
que os motiva para o trabalho. Segundo os autores, a maneira mais simples de
iniciar este processo é buscar o envolvimento dos funcionários em conversações
temporárias sobre as suas motivações (o que pode ser feito, por exemplo, nas
reuniões de feedback constantes). Os colegas de trabalho e os pacientes também
podem ajudar os indivíduos na identificação daquilo que mais os motiva, o que
sugere que a motivação é muito mais focada nas relações pessoais e nas próprias
perspectivas individuais de motivação. Portanto, é importante que a organização
promova a plataforma, os processos e as políticas adequadas para criar um modelo
em que a real motivação seja alcançada através das pessoas.
5.2. A UTILIDADE DO TRABALHO DE PESQUISA
A maior utilidade deste trabalho de pesquisa, na opinião do autor, é que este
serve como base para auxiliar os gestores da área de saúde a entender os motivos
118
pelos quais, muitas vezes, enfrentam problemas como altos níveis de turnover, faltas
e falta de comprometimento por parte dos técnicos de enfermagem de sua
organização. A ideia central é mostrar que estas questões são, na maioria das
vezes, conseqüência de um baixo grau de motivação destes funcionários, algo que
pode ser corrigido com ações muitas vezes simples e de baixo custo. A identificação
dos fatores que motivam – ou desmotivam – os técnicos de enfermagem de uma
organização é um fator crucial na sua gestão, e este trabalho descreveu um método
eficaz que pode servir de base para os gestores.
Esta pesquisa pode ser utilizada para fins práticos pela gestão do Hospital
Irajá, de modo a diminuir o turnover e melhorar o ambiente de trabalho na
organização. Como conseqüências a médio e longo prazo, uma aplicação das
sugestões desta pesquisa sugere uma melhoria no grau de satisfação dos
funcionários, o que se traduz em melhor qualidade no atendimento ao cliente,
possibilidade de absorver uma clientela de nível socioeconômico maior e aplicação
para tratamento com planos de saúde que apresentam remuneração superior.
Assim, em última análise, um aumento no volume de atendimentos e na
lucratividade do hospital são as conseqüências esperadas da aplicação de uma
melhor política de gestão de pessoas.
Este trabalho pode, ainda, servir de base para que gestores de outros
hospitais apliquem técnica semelhante em suas organizações, a partir da utilização
do mesmo modelo de investigação e identificação de fatores que afetam a
motivação dos seus funcionários. Naturalmente, hospitais de portes semelhantes ao
Hospital Irajá tendem a encontrar problemas semelhantes no seu dia a dia, enquanto
organizações de portes maiores poderão encontrar desafios distintos dos
encontrados nesta pesquisa, demandando investigações e medidas totalmente
distintas. Assim, tendo em vista tratar-se de um estudo de caso específico,
recomenda-se cautela e uma reavaliação caso se pretenda replicar os resultados
aqui encontrados e as ações sugeridas em outras organizações, sejam elas de porte
semelhante ou não.
A presente pesquisa se diferencia, ainda, por realizar uma pesquisa da
motivação para o trabalho com indivíduos de nível técnico, sem formação superior,
119
diferente da maioria das pesquisas realizadas na área. No campo pessoal, a
pesquisa serviu como uma imersão na área de saúde para o autor, possibilitando o
conhecimento de uma distinta realidade empresarial. Tendo em vista o perfil dos
entrevistados, as mais de 15 horas de entrevistas foram um choque de realidade
para o autor, que nunca havia estado tão perto da realidade de famílias passando
por necessidades, o que os forçou a trabalhar em uma profissão que não
escolheram. Apesar de um contexto completamente diferente, e de pessoas com
níveis financeiros desafiadores, o estudo demonstrou que a motivação se apresenta
nestes indivíduos da mesma forma que o faz em qualquer outro indivíduo, tendo ele
cursado ou não um curso de nível superior ou de pós-graduação.
A principal conclusão deste trabalho de pesquisa é que a motivação se
apresenta de forma semelhante em qualquer ser humano. A diferença que
aparentemente há entre indivíduos de níveis sociais e educacionais distintos é
função da forma com que a motivação se apresenta para estes indivíduos, ou seja, a
precedência quanto à participação direta do superior e/ou dos clientes. Este estudo
pode ser utilizado como base para futuras pesquisas no campo da gestão de
pessoas na área da saúde, bem como para outras áreas profissionais. Pode também
servir de insumo para pesquisadores interessados em analisar a motivação em
níveis não gerenciais, ou, ainda, de um corpo funcional que se caracteriza por um
nível educacional máximo de técnico (sem terceiro grau).
5.3. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Considerando os resultados deste estudo, realizado no Hospital Irajá com
técnicos de enfermagem desta organização, é conveniente recomendar, como
sugestão para pesquisas futuras, o aprofundamento deste trabalho, abrangendo
técnicos de outros hospitais, no Rio de Janeiro e em outros estados, investigando as
diferenças entre as regiões e as variações culturais que possam vir a ocorrer,
analisando como influenciam na motivação para o trabalho dos indivíduos.
Outra sugestão para possíveis pesquisas futuras seria aplicar este estudo a
hospitais públicos, onde a escassez de recursos é certamente um fator de grande
120
influência na motivação para o trabalho, e onde, pela própria natureza da legislação
brasileira, o turnover é praticamente zero – por conta da estabilidade dos
funcionários públicos admitidos por concurso. Conforme mencionado nas entrevistas
desta pesquisa, os salários na rede pública são significantemente maiores do que na
rede particular – especialmente quando comparados a hospitais de pequeno e
médio porte –, mas não necessariamente a existência de um salário superior
garante a motivação para o trabalho destes indivíduos.
Podem surgir, ainda, importantes resultados advindos da aplicação da mesma
metodologia utilizada neste trabalho para a investigação da motivação para o
trabalho de outros grupos de profissões que sofrem algum tipo de preconceito ou
são renegadas pela sociedade. Resultados interessantes certamente serão obtidos
ao investigar a motivação para o trabalho de ascensoristas, cobradores de ônibus,
lixeiros e operários envolvidos em obras de engenharia. Coincidência ou não, é
sabido que estas profissões são consideradas profissões “de passagem” pela
sociedade, vistas como necessárias para garantir a sobrevivência ou os recursos
para que os indivíduos possam estudar e buscar profissões melhores no futuro.
Outro ponto a ser estudado é que, ao contrário do que foi encontrado na
revisão bibliográfica, os indivíduos entrevistados como muito racionais, não sendo
afetados pelo ambiente de dor e sofrimento que marca os profissionais da área de
saúde. Enquanto os entrevistados mencionaram uma separação muito clara entre a
vida pessoal e o trabalho no hospital, com pouca ou nenhuma influência da dor e do
sofrimento dos pacientes no seu dia-a-dia, a revisão bibliográfica traz evidências do
contrário, portanto, talvez seja interessante buscar um entendimento maior em
pesquisas futuras sobre esta influência em outros hospitais e também com outros
indivíduos.
121
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APÊNDICE – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA QUALITATIVA
O homem e o seu trabalho
- Onde mora? - Solteiro / casado, vida familiar? - Nível de educação? - Idade? - Tempo de trabalho no Hospital Irajá?
O profissional e o seu trabalho
- Histórico profissional? Conte-me sobre a sua carreira e sua experiência. - Como começaram a trabalhar neste hospital, porquê, há quanto tempo? - Como é um dia típico seu? (trabalho, familia outras atividades?) - Como é o dia-a-dia no trabalho? O que faz no seu tempo livre? - O que é diferente nos FDSs e durante a semana? (sazonalidade) E durante o dia e durante a noite? - Como é a relação com os colegas de trabalho? Comparações de salários? (fraternidade,competição?) - Como é a relação com os médicos? E com os chefes? - Como é lidar com o sofrimento e a dor das outras pessoas? Leva-se algo para casa? - Como são as condições de trabalho, recursos, etc? Como isso afeta o seu bem-estar no trabalho? - Tem outro trabalho? Que tipo? Na mesma área? É melhor do que este? Por quê? - Como é o salário se comparado com o de outros hospitais? Teve outras oportunidades? Por que fica aqui? - Se comparado com hospitais de mesmo porte? E de porte maior? Quanto ao nível de exigência? Trabalho melhor?
O valor / a representaçao do trabalho
- O que o faz gostar ou não do seu trabalho? Elogios do paciente são comuns? - O que o faz ter orgulho ou não do seu trabalho? - Como você se sente no trabalho: útil, inútil? Seu trabalho é reconhecido como deveria? Por quê? - Você sabe exatamente o que precisa fazer para que tenha seu trabalho reconhecido? - O que conseguiu com o seu trabalho? - O que aprendeu trabalhando aqui? Como se sente em relação a isso? - O que significa para você "fazer bem o seu trabalho"? Como sabe se está fazendo ou não? - Considera o seu trabalho interessante e relevante? Por quê? - Você tem liberdade para fazer o seu trabalho ou seu chefe acompanha tudo muito de perto? Como se sente?
A visão sobre o trabalho no Hospital Irajá
- Pontos fortes/vantagens do seu trabalho neste hospital? - Pontos fracos/desvantagens/críticas ao seu trabalho neste hospital? - O que manteria do jeito que está no hospital? - O que mudaria, por considerar errado, ou o que melhoraria? - Como faria? Como implementaria a mudança? - Como motivaria os seus colegas de trabalho? O que os deixaria mais felizes trabalhando aqui? - Há cursos frequentes no hospital? Os diretores estão sempre presentes?
Futuro
- Você tinha mais ânimo para trabalhar no início ou tem mais agora? Por quê? Oportunidades de crescimento? - Qual a projeção de futuro? Estudar mais, crescer na própria empresa, mudar de empresa/emprego? - O que sonham e planejam o futuro? No campo pessoal e profissional?
Consistência entre quem eles são e o que querem ser?
- Que outros empregos gostaria de ter? - Se não fizesse isto, o que gostaria de fazer? Por quê?
Comentários
Problemática chave da pesquisa : O que motiva para o trabalho os técnicos de enfermagem do Hospital Irajá?
Temas Perguntas
