UNIVERSIDADE FEDERAL Do Rio DE JANEIRO CENTRO DE … · paixão - alguns diriam obsessão -por vencer. Sempre posicionei a barra muito alta para mim mesmo: eu sempre estabeleci metas

UNIVERSIDADE FEDERAL Do Rio DE JANEIRO

CENTRO DE CI�NCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS

INSTITUTO DE PÔS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO

o PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO E AS LUTAS

COMPETITlV AS: O CASO W AL-MART VERSUS CARREFOUR NO BRASIL

LUÍs ANTÔNIO DA ROCHA DIB

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

ORIENTADORA: ANGELA DA ROCHA

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

1997

ii

o PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO E AS LUTAS

COMPETITIVAS: O CASO W AL-MART VERSUS CARREFOUR NO BRASIL

Luís ANTÔNIO DA ROCHA DIB

Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos

necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Se.).

Aprovada por:

Prol" Ângela da Rocha

COPPEAD/UFRJ - Presidente da Banca

Pro±" /g9101a Bethlem

COPPEADIUFRJ

Pro±" Carl Christensen

UCLA

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

1997

Dib, Luís Antônio da Rocha.

o processo de internacionalização do varejo e as lutas

competitivas:o caso WaJ-Mart versus Carrefour no Brasil / Luís

Antônio da Rocha Dib. Rio de Janeiro: COPPEAD, 1 997.

xiv, 1 88p.

Tese de Mestrado- Universidade Federal do Rio de Janeiro,

COPPEAD.

I. Internacionalização do Varejo. 2. Rivalidade e Lutas

Competitivas. 3. Tese (Mestr. - COPPEAD/UFRJ). 1. Título.

iii

IV

"( . . . ) se eu tivesse que destacar um elemento da minha vida que tenha feito uma

diferença para mim, seria a paixão por competir. Esta paixão sempre me manteve na

jornada, olhando para a frente ( . . . )

Eu não sei o que leva uma pessoa a ser ambiciosa, mas é um fato que eu fui mais do

que abençoado com energia e ambição desde o começo ( . . . ) Nossa mãe era extremamente

ambiciosa pelos seus filhos. Ela lia muito e amava a educação ( . . . ) Ela foi para a faculdade

por um ano antes de abandoná-la para se casar e, talvez para compensar por isso, ela

simplesmente estabeleceu desde o inÍCio que eu iria à faculdade e seria alguém. Uma das

maiores tristezas da minha vida foi o fato dela morrer cedo, de câncer, justamente quando

começávamos a prosperar no negócio.( . . . )

Minha mãe deve ter sido uma motivação muito especial, por que eu a levei a sério

quando ela me disse que eu deveria sempre tentar ser o melhor que podia em tudo que

resolvesse fazer. Então, eu sempre persegui tudo o que me interessava com verdadeira

paixão - alguns diriam obsessão - por vencer. Sempre posicionei a barra muito alta para

mim mesmo: eu sempre estabeleci metas pessoais extremamente elevadas."

(Sam Walton - em Made In America: My Story)

À memória de minha mãe, ELDA,

minha eterna professora e orientadora.

Ao meu pai, KALIM,

que me ensinou tudo que sei sobre otimismo e alegria.

E a todos aqueles que acreditam que o Brasil é um país viável,

e que não se cansam de trabalhar e investir nesse sentido.

AGRADECIMENTOS:

y

"É maravilhoso, Senhor,

R elembrar sobretudo

Ter um p ouco p ara pedir

E tanto para agradecer."

(O ração do Meio-Dia)

À professora Angela da Rocha, minha orientadora, admirável tanto pelo

conhecimento e domínio dos assuntos abordados nesta tese quanto pela facilidade com que

os transmite. Ela foi a responsável pela definição do tema e grande estrategista do

desenrolar da tese.

Aos professores Agrícola Bethlem e Carl Christensen, por terem aceito o convite

para a banca e pelas contribuições para o trabalho.

Ao COPPEADIUFRJ, que possibilitou não só a realização desta tese, mas

sobretudo dois anos de intenso aprendizado sobre a Administração, com especial atenção

ao contexto brasileiro. Sou grato aos professores dessa casa, por compartilharem seu

conhecimento e experiência. Sou grato aos funcionários, por seu carinho e dedicação para

com nossa turma, especialmente à Cida. E sou extremamente grato pela sorte de ter

participado da Turma 96, onde a convivência com colegas tão brilhantes e afetuosos '*

sempre será motivo de orgulho e satisfação para mim. /

À CAPES e ao CNPq, por terem proporcionado a bolsa de estudos que possibilitou

a realização desta tese. Espero que ela possa ser útil a futuros estudos de casos brasileiros

em administração e marketing.

À Booz-Allen & Hamilton do Brasil, que além de garantir minha contratação

também dispôs-se a esperar-me pacientemente durante os meses necessários para o término

desta tese.

VI

À querida Adriane, que foi sempre o estímulo que faltava, o carinho nos momentos

mais difíceis (é incrível como a gente sofre fazendo uma tese!) Ou, como diria o Paulo

Coelho, "foi a esperança dos meus dias de solidão, a angústia dos meus momentos de

dúvida, a certeza de meus instantes de fé".

À Rosi, que fez uma revisão bibliográfica espontânea e extremamente competente

na coleção de SuperHiper da biblioteca. Ao Pedro, pelas informações levantadas sobre a

Wal-Mart e pela arte de algumas ilustrações. Ambos são exemplos do que foi o meu

privilégio de participar da Turma 96 e ter colegas assim.

A todos aqueles que, apesar de não estarem explicitamente citados, muito torceram

e torcem pelo meu sucesso. Sei que uma lista de agradecimentos dificilmente conseguiria

contemplar todos os que são merecedores, porém a tentativa é sempre válida. Deus sempre

me permitiu conviver com pessoas muito especiais ao longo do caminho: na família, na

escola, no trabalho ou ainda pela vida afora. Obrigado!

E, se após a sensação do trabalho realizado, ousar julgar-me muito bom ou coisa

que o valha, sempre poderei recorrer aos versos de Pessoa:

"Não sou nada.

Nunca serei nada.

Não posso querer ser nada.

À parte isso, tenho em mim todos os sonhos do mundo. ( . . . )

Q ue sei cu do que serei, eu que não sei o qu e sou?

Ser o que penso? 'Mas penso em tanta coisa!

E h á tantos que pensam ser a mesma coisa que não pode h aver tantos!

Gênio? Neste momento

Cem mil céreb ros se concebem em sonho gênios como eu,

E a h istória não marcará, quem sabe?, nem um, ( . .. )

E vou escrever esta h istória para provar que sou sub lime. ( ... )"

(Fernando Pessoa, fragmento de "A Tabacaria")

VII

RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEADIUFRJ COMO PARTE DOS REQUISITOS

NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. Se.)

o PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO E AS LUTAS COMPETITIVAS: O

CASO WAL-MART VERSUS CARREFOUR NO BRASIL


DEZEMBROll997

ORIENTADORA: PROF". ANGELA DA ROCHA

PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO

O trabalho teve por objetivo estudar o processo de internacionalização do varejo através da

análise da entrada da Wal-Mart, maior empresa varejista do mundo, no mercado brasileiro.

Como embasamento teórico, o estudo parte da literatura sobre internacionalização do

varejo, buscando avaliar em que medida os fatores que influenciam e dificultam a

internacionalização do varejo estariam presentes no caso estudado. Adicionalmente, o

trabalho procurou analisar o impacto da entrada da Wal-Mart sobre a rivalidade no setor

varejista, particularmente no que se refere às reações do Carrefour, concorrente-alvo da

Wal-Mart no Brasil. Tal análise foi feita à luz das teorias sobre análise competitiva de

Porter e Kotler et ai. As conclusões do estudo mostram que a entrada da Wal-Mart segue as

linhas gerais indicadas na literatura pesquisada. Também pôde ser percebido que o setor

varejista no Brasil contava com barreiras de entrada oriundas da turbulência ambiental

existente. Com a estabilização da economia, estas barreiras foram rninimizadas e a entrada

de grandes redes varejistas, como a Wal-Mart, trouxe o acirramento da concorrência no

setor e uma potencial transferência do poder dos fornecedores para os grandes varejistas.

Vlll

ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL FULFILLMENT FOR THE

DEGREE OF MASTER OF SCIENCE (M. Se.)

o PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO V AREJO E AS LUTAS COMPETITIVAS: O

CASO WAL-MART VERSUS CARREFOUR NO BRASIL


DECEMBERll997

CHAlRMAN: PROFa• ANGELA DA ROCHA

DEPARTMENT: ADMINISTRA TION

The purpose of this study was to study the process of intemationalization of retailing

through an analysis of the entrance of Wal-Mart, the largest retailer in the world, into the

Brazilian market. As a theoretical base, the study used the literature conceming

intemationalization of retailing seeking to assess the extent to which the various factors

influenced and impeded the intemationalization of retailing in the case examined. In

addition, the work attempted to analyze the impact of the Wal-Mart entrance on rivalry in

the retail market, in particular in reference to the reactions of Carrefour, the target

competitor of Wal-Mart in Brazil. The analysis was done in light of the theories of

competitive analysis of Porter and of Kotler et a!. The conclusions of the study showed

that the entrance of Wal-Mart followed the general lines indicated in the literature

researched. Also, it can be seen that the retail sector in Brasil had had entrance barriers

arising from turbulence in the past business environrnent. With the stabilization of the

economy, these barriers were reduced and the entrance of large retail chains, such as Wal

Mart, brought an increase in competition to the sector and a potential transfer of power

from the suppliers to the large retailers.

LISTA DE QUADROS

Pág.

Quadro I - Fases de Desenvolvimento no Processo de Globalização

de uma Em presa 10

Quadro 2 - Características de um Bom Concorrente 45

Quadro 3 - Sinais da Vulnerabilidade do Líder 54

Quadro 4 - Histórico do Carrefour no Mundo 88

Quadro 5 - Principais Resultados do Carrefour no Brasil (1989-1 995) 97

Quadro 6 - Principais Números da Wal-Mart ( I 987-1 997) 103

Quadro 7 - Atributos Mais Importantes para a Escolha de um Supermercado 134

Quadro 8 - Lojas da Wal-Mart no Brasil até 1997 1 40

Quadro 9 - Manchetes sobre a Entrada da Wal-Mart no Brasil 1 60

IX

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura I - Desenvolvimento Operacional do Varejo: Internacionalização 2 1

Figura 2 - As Cinco Forças Competitivas 29

Figura 3 - Três Estratégias Genéricas 34

Figura 4 - Os Componentes de uma Análise de Concorrência 38

Figura 5 - Quantidades de Itens Trabalhados em Marcas Próprias 134

Figura 6 - Lojas da Wal-Mart no Brasil até 1997: Localização 1 40

Figura 7 - Estágios no Ciclo de Vida do Varejo 153

Figura AI - Distribuição das Lojas da Wal-Mart nos EUA 1 86

Figura A2 - Distribuição das Lojas da Wal-Mart no Mundo 1 87

Figura A3 - Evolução do nO de Lojas Wal-Mart 1 88

x

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

1 . 1 . DEFINiÇÃO DO PROBLEMA

1 .2 . IMPORTÂNCIA DO TEMA

1 .3 . ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

SUMÁRIO

CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA

2. 1 . GLOBALlZAÇÃO COMO FENÔMENO NA DÉCADA DE NOVENTA

2 . 1 . 1 . Conceito de Globalizacão

2. I .2. Fatores que Levam ou Levaram à Globalizacão

2 . 1 .3 . Obstáculos à Globalizacão

2.2. A INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO

2 .2 . 1 . Motivos para a Globalizacão do Varejo

2.2.2. Obstáculos à Globalizacão do Varejo

2.2.3. Características das Empresas e de Seus Dirigentes que Influenciam a

Internacionalizacão do Varejo

2.2.4. Resultados Preliminares da Internacionalizacão do Varejo

2.3 . RIvALIDADE E LUTAS COMPETITIV AS

2.3 . 1 . O Modelo de Estratégia Competitiva de Porter

2.3.1. 1. A Análise da Indústria - Método das "Cinco Forças"

2. 3.1.2. As Estratégias Genéricas

2.3. 1 .3. A Análise do Perfil do Concorrente

2.3. 1 . 4. Os Sinais de Mercado

Pág.

1

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5

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8

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II

14

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1 8

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28

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37

40

xi

2. 3. 1.5. Os Movimentos Competitivos 4 1

2.3.1.6. A Estratégia para Compradores e Fornecedores 43

2.3.1.7. Os "Bons " Concorrentes 44

2.3.1 .8. A Estratégia Defensiva 47

2.3. 1 . 9. O Ataque ao Líder da Indústria 52

2.3.2. O Modelo Japonês de Estratégia Competitiva 55

2.3.2. 1 . Estratégias de Entrada no Mercado 56

2.3.2.2. Estratégias de Penetração e Ampliação da Base 58

2.3.2.3. Estratégias de Confronto 60

2.3. 2.4. Estratégias de Manutenção 64

CAPÍTULO 3: METODOLOGIA 66

3 . 1 . PROBLEMA E PERGUNTAS DE PESQUISA 67

3 .2. MÉTODO DE PESQUISA: O ESTUDO DE CASO 68

3.2. 1 . Escolha de Caso 70

3 .3 . FONTES DE INFORMAÇÃO E COLETA DE DADOS 71

3.4. LiMITAÇÕES 72

3.4. 1 . Limitacões Decorrentes do Próprio Método 72

3.4.2. Limitacões Decorrentes de Dificuldade de Acesso a Dados 73

3.4.3. Limitacões Decorrentes das Percepcões dos Entrevistados 73

CAPÍTULO 4: DESCRIÇÃO DO CASO 74

4. 1 . O SETOR DE VAREJO DE MASSA NO BRASIL ANTES DO INGRESSO DA

WAL-MART 76

4.1 . 1 . Aspectos do Varejo Brasileiro 76

xii

4. 1 .2 . Reestruturacão do Varejo Brasileiro 78

4. 1 .3 . Tipificacão do Varejo Brasileiro 80

4 . 1 .4 . Tendências no Varejo Brasileiro 83

4.2. O CARREFOUR ANTES DA ENTRADA DA WAL-MART 87

4.2. 1 . Histórico do Carrefour no Exterior 87

4.2.2. Histórico do Carrefour no Brasil 9 1

4.2. 3 . Estratégia do Carrefour no Brasil 93

4.2.4. Situação do Carrefour no Momento da Entrada da Wal-Mart 96

4.3. A WAL-MART NOS ESTADOS UNIDOS 98

4.3 . 1 . A Expansão da Rede 1 00

4.3 .2. Caracterização dos Diferentes Formatos de Lojas 1 04

4.3 .3. A Logística como Vantagem Competitiva 1 06

4.3.4. Uso da Tecnologia 109

4.3.5. Estratégia e Cultura Wal-Mart 1 1 3

4.4. A ENTRADA DA WAL-MART NO BRASIL 1 1 8

4.4 . 1 . Wal-Mart no Brasil 1 1 8

4.4.2. Problemas e Dificuldades com as Operações Brasileiras 1 20

4.4.3. Relacões çom Fornecedores no Brasil 1 24

4.4.4. Compras e Distribuicão 1 27

4.4.5. Wal-Mart e a Concorrência no Brasil 1 3 1

4.5. A REAÇÃO DOS CONCORRENTES 135

4.5 . 1 . A Reação do Carrefour 1 35

4.5.2. A Reacão do Restante do Mercado 137

4.6. A SITUAÇÃO E M 1 997 139

XIll

CAPÍTULO 5: ANÁLISE DO CASO

5.1. MOTIvos PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DA WAL-MART

144

145

5.2. OBSTÁCULOS ENFRENTADOS PELA WAL-MART EM SUA ENTRADA NO BRASIL 147

5.2.1. Perspectivas de Recuperação da Wal-Mart no Brasil 149

5.3. ANÁLISE DA ENTRADA DA WAL-MART À Luz DO MODELO PORTER 151

5.3.1. A Wal-Mart como Novo Entrante 151

5.3.2. A Wal-Mart como Introdutora de Nova Modalidade de Varejo 152

5.3.3. Impacto da Entrada da Wal-Mart sobre Fornecedores 154

5.3.4. Impacto da Entrada da Wal-Mart sobre Compradores 156

5.3.5. Rivalidade 157

5.4. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 159

5.5. ESTRATÉGIAS OFENSIVAS E DEFENSIVAS 160

5.5.1. Sinais de Mercado 160

5.5.2. Estratégia Ofensiva da Wal-Mart 161

5.5.3. Estratégia Defensiva do Carrefour 162

CAPÍTULO 6: CONCLUSÕES 164

6.1. SUMÁRIO DO ESTUDO 165

6.2. CONCLUSÕES 166

6.3. SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS 170

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 172

ANEXO I 185

xiv

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

2

1 . 1. DEFINIÇÃO Do PROBLEMA

A globalização foi o fenômeno da década de noventa. Um dos movimentos que

aconteceram sob a sua sombra foi a internacionalização do varejo, concretizada pela

expansão das grandes redes varej istas além das fronteiras de seus países de origem.

Embora já esteja clara a irreversibilidade da tendência de atuação global, o varejo, por sua

própria estrutura complexa e associada a particularidades locais, ainda representa um

grande desafio para as empresas que ousaram internacionalizar-se. Tais empresas passaram

e ainda passam por miríades de dificuldades e desafios, que envolvem desde a transposição

dos procedimentos que as fizeram bem-sucedidas em seus países de origem para as novas

áreas de atuação, até a necessidade de adaptar-se às diferentes culturas locais.

Por outro lado, redes regionais procuram resistir a este avanço dos gigantes do varejo. A

defesa acirrada de posições conquistadas ao longo de anos de atuação em uma dada região

constitui-se em outra barreira formidável para a entrada das redes internacionais. Além

disso, algumas empresas multinacionais que já se haviam instalado previamente também

devem empreender uma incansável luta competitiva pelos mercados agora almejados por

esses novos entrantes.

No caso brasileiro, a entrada do maIOr grupo varejista do mundo, a Wal-Mart, foi

responsável por uma verdadeira revolução no mercado. O país tornou-se palco de um

embate entre esta empresa e o Carrefour, líder do mercado nacional e também um gigante

do varejo mundial.

Isto posto, faz-se mister a formulação da situação-problema abordada nesta tese. Tendo

como pano de fundo o processo de internacionalização do varejo, será analisado, sob a

ótica das teorias sobre rivalidade e lutas competitivas, como a entrada da maior empresa

varejista do mundo no Brasil está impactando na atuação da líder do mercado brasileiro.

3

1 .2. IMPORTÂNCIA DO TEMA

A globalização é um processo capaz de transformar os valores, as tecnologias, os sistemas

de produção e até os próprios esquemas mentais daqueles que nela atuam ou sofrem seus

efeitos. Entretanto, o termo globalização é utilizado em diferentes contextos e com sentidos

também diversos, principalmente pela mídia. Ora vista como milagrosa, ora como ameaça,

torna-se cada vez mais óbvio que ela não poderá ser ignorada pelas empresas ao redor do

globo, quaisquer que sejam suas indústrias. Aceito o fato de que a globalização não é, por

si só, boa ou perversa, mas um aspecto da realidade mundial neste final de século, cabe às

empresas, particularmente às brasileiras, buscarem um papel de protagonistas ou

beneficiárias deste novo cenário e, principalmente, fugirem da possibilidade de tornarem

se vítimas da globalização.

Já em relação ao varejo, tradicionalmente suas operações eram vistas como localizadas,

com limitado poder de mercado, limitadas habilidades gerenciais e pouca sofisticação. Os

grandes fornecedores dominavam os esforços nacionais e internacionais de marketing no

canal de distribuição, de tal maneira que aos varejistas era reservado o papel de mero duto

pelo qual as mercadorias chegavam ao mercado. A situação começou a ser alterada pelo

poder emergente das grandes redes de varejo como a Sears Roebuck nos Estados Unidos

ou a Marks & Spencer na Inglaterra que, em nivel nacional, controlavam uma parcela de

mercado tal que as permitia gerenciar a função de distribuição da qual faziam parte. Essas

grandes operações varejistas, em virtude da concentração de mercado criada, deslocaram o

poder do canal do fornecedor para o varejista. Entretanto, o poder de mercado relativo,

presença internacional e forte identificação das marcas dos grandes fornecedores

freqüentemente ofuscava a crescente influência das grandes operações de varejo

(Alexander, 1997).

O tamanho crescente das redes varejistas estimulou e suportou sua expansão internacional.

Além das receitas obtidas nos mercados domésticos terem sido utilizadas para o

financiamento dessa expansão, o próprio tamanho das operações estimulou o

desenvolvimento de funções gerenciais específicas, como a própria formalização da função

4

de marketing destro dessas empresas. Hoje, varejistas internacionais como a The Body

Shop ou a Benetton possuem imagens distintas projetadas aos consumidores, que reagem

da mesma maneira que reagiriam a marcas de fabricantes como Coca-Cola ou Sony. O

varejo internacional deixou de ser algo precipitado apenas por limitadas perspectivas de

crescimento doméstico. Para muitos varejistas, constitui-se numa oportunidade de expandir

sua base operacional em mercados aonde seus produtos irão ser valorizados por uma ainda

intocada base de consumidores (Alexander, 1997).

A internacionalização do varejo é um processo que se acelerou no início da década de

noventa, quando as empresas norte-americanas entraram em grande número no mercado

europeu, forçando os grandes varejistas desse continente a expandirem-se além de suas

fronteiras nacionais. Ao mesmo tempo, a abertura de novos mercados no leste da Europa e

o acordo do mercado único europeu transformaram o continente num grande palco para a

internacionalização do varejo, que, posteriormente, começou a intensificar-se também no

restante do mundo.

Os avanços tecnológicos, acelerados exponencialmente na década de noventa,

transformaram o varejo, antes um setor tradicionalmente intensivo em mão-de-obra, em

setor intensivo em capital. Embora tal modificação tenha trazido sérios impactos sociais

devidos à redução de mais uma fonte de empregos, esta transformação também permitiu a

efetiva globalização do varejo. O processo de globalização das empresas permitiu que

essas ganhassem escala, algumas vezes através de fusões ou associações, buscassem

melhorias em termos de serviços e qualidade a fim de conseguir ganhar mercado e,

conseqüentemente, diminuissem custos e preços finais aos consumidores.

O fenômeno da globalização, aliado aos avanços na tecnologia da informação, traz consigo

uma espetacular mudança do poder de barganha: dos fabricantes para os varejistas.

Entretanto, esta nova configuração de poder ainda não parece ter se refletido no Brasil,

estando restrita aos países mais desenvolvidos, principalmente os Estados Unidos. Com a

entrada do grande varej o internacional no país, há a possibilidade da repetição de tal

situação também aqui.

A importãncia prática do tema aparece, de modo mais próximo, na necessidade de as

empresas brasileiras do setor varejista prepararem-se para enfrentar a chegada dos novos

entrantes no mercado. As redes internacionais trazem com elas conhecimento,

5

procedimentos novos e um grande poder de barganha junto aos fornecedores, obtido graças

ao seu tamanho e à sua atuação em nível global. No caso estudado, a chegada da Wal-Mart

ao Brasil na década de noventa pode ser considerada como uma terceira revolução no

mercado, similar em importância à introdução do auto-serviço na década de cinqüenta com

a rede Peg-Pag (do grupo Pão de Açúcar) e à chegada dos hipermercados Carrefour na

década de setenta.

A importância teórica do tema está associada ao processo de internacionalização do varejo

como área de estudo, por tratar-se de tema atual e de relevância para a compreensão do

novo cenário aonde já são travadas lutas competitivas entre empresas.

A literatura sobre internacionalização do varejo ainda é bastante limitada, por ser este

fenômeno muito recente. Já a literatura sobre rivalidade competitiva raras vezes aborda os

embates entre empresas de varejo locais e internacionais. Assim sendo, este estudo

pretende abordar a questão da internacionalização do varejo à luz da intensificação da

rivalidade competitiva em um mercado doméstico, o brasileiro.

1.3 . ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

A dissertação de tese não pretende abordar todos os segmentos do comércio varej ista, o

que a tomaria extensa e específica demais e, talvez, inconclusiva. Seu intuito está, pois, em

identificar as principais características do processo de internacionalização do varejo de

modo mais amplo e geral.

O estudo foi realizado valendo-se da metodologia de análise de caso. Isto se justificou por

tratar-se de tema ainda pouco explorado, permitindo-se assim o levantamento de hipóteses

6

para pesquisas futuras. Para que esta análise fosse realizada dentro do rigor acadêmico

adequado a uma tese de Mestrado, foi adotada a seguinte organização do estudo:

• No capítulo inicial é feita a introdução aos temas aqui tratados. São ressaltados os

objetivos do estudo e sua importância para o estado da prática e para o estado da arte.

• O segundo capítulo traz a revisão da literatura, fundamental para dar embasamento à

posterior discussão do caso escolhido e, também, para permitir um "diálogo" entre

diferentes autores acerca dos conceitos tratados. É discutido o fenômeno da

globalização e sua aceleração a partir da década de noventa. São apresentados

conceitos de diversos autores para este termo, bem como os fatores que levam ou

levaram a globalização e os principais obstáculos para a mesma. O capítulo prossegue

com a apresentação dos principais motivos e obstáculos para a internacionalização do

varejo, destacando as características das empresas e de seus dirigentes que influenciam

este processo e os seus resultados preliminares. Finalmente, a revisão da literatura para

este estudo termina com a apresentação de duas teorias sobre estratégias competitivas:

o modelo de Michael Porter e o modelo japonês conforme descrito por Kotler et ai.

• O terceiro capítulo apresenta a metodologia da pesquisa. Nele estão descritas as

perguntas de pesquisa, a motivação e vantagens de se utilizar o método do caso, a

descrição do método de coleta de dados e as limitações intrínsecas à metodologia

adotada.

• No quarto capítulo está a descrição do caso estudado. Foi descrita a situação do varejo

de massa no Brasil antes do ingresso da Wal-Mart. Um breve histórico das operações

do Carrefour no mundo e no Brasil foi feito, bem como um histórico da Wal-Mart nos

Estados Unidos. Partiu-se, então, para a descrição da entrada dessa empresa no Brasil,

incluindo a reação do Carrefour e do restante do mercado. A descrição do caso foi

encerrada com um resumo da situação das empresas no ano de 1997.

• O penúltimo capítulo traz a análise do caso, feita a partir de esquema obtido das

principais questões contextualizadas na revisão da literatura.

• O último capítulo apresenta as conclusões do estudo, além de sugenr possíveis

caminhos para estudos futuros.

CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA

8

2. 1 . GLOBALlZAÇÃO COMO FENÔMENO NA DÉCADA DE NOVENTA

"Nós temos que perceb er que 'internacional' não é mais 'estrangeiro' ( ... )

Nós precisamos de passaportes - não provincialismo."

(Farinell i, 1 993, p.638)

2. 1.1. Conceito de Globalizacão

Embora bastante comentado, principalmente no decorrer da década de 90, o

fenômeno da globalização é citado muitas vezes sem que seja feita a sua conceituação.

Segundo o filósofo Leandro Konder ( 1997, p.7), tal termo indica "um processo histórico

que começou com a hegemonia da burguesia e com os desdobramentos da lógica do

capital. Ao promover a generalização da produção de mercadorias, a burguesia

desencadeou um movimento que a obrigava a buscar os maiores lucros onde quer que eles

pudessem ser obtidos". Este movimento teria originado a criação do mercado global.

Situando as perspectivas do capitalismo para a década de 90 e o início do próximo

século, Thurow (1996, p. 1 15) afirmou: "Pela primeira vez na história da humanidade,

qualquer coisa pode ser feita em qualquer lugar e vendida em todos os lugares". Ou seja, a

fabricação de cada componente de um produto, ou a realização de cada atividade

necessária, pode ser feita no local do planeta que permitir sua consecução com os mais

baixos custos. Já as vendas dos produtos ou serviços resultantes podem ser realizadas

aonde os preços e os lucros serão mais elevados. O autor concluiu "minimizando custos e

maximizando receitas é no que a maximização de lucros, o coração do capitalismo, se

constitui. Ligações sentimentais com alguma parte geográfica do mundo não fazem parte

do sistema" (p. 1 15).

Uma definição de globalização sob a ótica das empresas foi feita por Alonso (1991,

p.30): "o processo pelo qual a produção, distribuição e marketing de bens e serviços por

9

um grupo econômico é feita de uma maneIra integrada e está aCIma das fronteiras

nacionais" .

A globalização é algumas vezes associada a idéias como a instalação de fábricas em

cada região importante do mundo, o fim da exigência de lealdade corporativa a um

determinado país ou a solução de problemas globais através de transferência de tecnologia.

Entretanto, através da observação da tendência de democratização econômica e

interdependência global, Maynard Jr. e Mehrtens (1993, p .46) afirmaram que "a

globalização se vincula essencialmente ao desafio de retrabalhar o nosso atual sistema de

valores". Ou seja, mudar paradigmas tais como o fato de a informação ser objeto de

propriedade, que o maior é melhor, que a Terra é um "gigantesco depósito de ferramentas",

e que o planejamento central, a eficiência e a racionalização do poder são naturais e

apropriados independentemente do local ou da cultura. Tais valores, ainda tão arraigados,

não iriam sobreviver nos negócios do próximo século. Richers ( 1993) reforçou esta idéia

ao constatar que na fase eufórica da globalização, ocorrida na década de 70, acreditava-se

que bastava a simples transferência de ativos e técnicas de um país para outro. Em seu

texto, pregou a necessidade de atentar para o conhecimento e as habilidade específicas para

"agradar o mundo" (p.20).

Olhando sob a perspectiva do marketing, Cobra (1995, p.35) associou a globalização

à "integração das culturas, dos costumes dos países e das empresas com seus

consumidores" Neste cenário, o conceito de "aldeia global" de McLuhan seria a cada dia

mais verdadeiro . "Com isso, tende a surgir uma nova era do cidadão consumidor mundial".

No histórico texto de Levitt ( 1985) já era constatada a existência do mercado global.

Segundo o autor, as empresas deveriam buscar oportunidades de vender a segmentos

semelhantes no mundo inteiro, objetivando manter seus custos competitivos graças às

economias de escala obtidas. Aliás, corporação global seria aquela que consideraria as

semelhanças entre os diversos países do mundo e não as suas diferenças. Levitt ainda

afirmou que "a única grande coisa que todas as nações e povos têm em comum é a

escassez" (p.55).

Gates ( 1995, p.l7) levou o conceito de globalização para o mundo da informática

quando afirmou que "o mercado global da informação será colossal e agrupará as várias

maneiras pelas quais bens, serviços e idéias são trocados. Em um nível prático, você terá

10

escolhas mais amplas para quase tudo, inclusive na forma como você investe e ganha, o

que compra e quanto paga".

Para encerrar este apanhado de conceitos sobre o fenômeno da globalização, está

reproduzido no Quadro I a proposta de Kadzban e Motwani (1995, p.27). Esta indica as

três fases de desenvolvimento pelas quais uma empresa passaria conforme caminhasse na

direção do processo de globalização.

Quadro 1

Fases de Desenvolvimento no Processo de Globalização de uma Empresa

Condição Fase Inicial Fase de Desenvolvimento Fase Avançada

Perfil Independente Co-dependente Sinérgico

Perspectiva Cultural Etnocêntrica (mantém visão Amplamente policêntrica Geocêntrica (reconhece única) (reconhece múltiplas visões, mas diferenças, aceitando e

favorece uma visão (mica) integrando várias visões)

Ênfase do produto Produtos existentes Produtos existentes e Coordenação I integração de desenvolvimento / distribuição de velhos e novos produtos novos produtos

Mercado Entrada inicial no mercado Consolidação geográfica: ênfase Rede global de sinergia (um estrangeiro: ênfase nacional multi-nacional (coleção de mercado global unificado) (um mercado doméstico) mercados nacionais)

Foco Mercado doméstico único Mercado multi-doméstico Mercado global panoràmico

Estratégia Central izada Desccntral izada Integrada

• Em quais países entrar • Como modificar produlos • Como transferir Considerações • Quando entrar para diferentes segmentos conhecimento / infonnaçào • Como entrar de consumidores / expertise • Como gerenciar as • Como expandir linhas de • Como coordenar esforços

operações produtos operacionais globais • Como ajustar os produtos • Como coordenar e

para as necessidades locais promover esforços de do mercado marketing mundiais

Platarorma de expansão Importar, Exportar, Liccnsiar, Fusões, Aquisições, Parcerias, Alianças estratégicas, Joinl-Franquear Joinl-ventures venlures

FONTE: Kadzban e Motwani (1995, p.27).

Ii

2. 1.2. Fatores que Levam ou Levaram à Globalizacão

Thurow ( 1996) afirmou que as ideologias foram tão importantes quanto as

tecnologias para o desenvolvimento de uma economia global. Quando a economia

capitalista mundial começou a se desenvolver no pós-guerra, as novas tecnologias

( principalmente transporte e comunicação), vistas hoje como essenClaJS para o

funcionamento da economia global, ainda não existiam. "A ideologia enviou o mundo

capitalista numa direção global que foi mais tarde reforçada pela tecnologia" (p.l 15). A

grande ameaça que a possibilidade de um comunismo global representava para o

capitalismo global teria levado os governos capitalistas a decidirem-se pelo

internacionalismo em detrimento de um possível isolacionismo1•

A formação de blocos econômicos é apontada por diversos autores como um dos

principais fatores que permitem a globalização. Afinal, partindo de economias nacionais,

querer chegar a uma única e integrada economia mundial seria um salto muito grande para

ser feito sem degraus intermediários. Desta maneira, os blocos regionais de comércio

surgiram como "um caminho das pedras natural no processo evolucionário na direção de

uma verdadeira economia global" (Thurow, 1996, p.l20).

I-Iufbauer e Schott ( 1994, p.3) defmiram os cinco elementos de um processo de

integração:

• a liberalização das barreiras comerciais para bens e serviços;

• a eliminação de restrições a investimentos;

• o provisionamento de livre movimentação da força de trabalho, pelo menos para

trabalhadores especializados;

• a harmonização das políticas monetárias e fiscais; e

1 O autor referiu-se principalmente aos Estados Unidos que, após a Segunda Grande Guerra, apresentavam um quadro de saúde econômica e social, domínio militar, proteção de grandes oceanos a leste e oeste, nações amigas e débeis militannente ao norte e sul. "Economicamente, não precisava do resto do mundo para nada". (Thurow, 1996, p . 1 l 6).

12

• O estabelecimento de instituições supranacionais para administrar os acordos e

para resolver disputas entre os países parceiros.

o desenvolvimento da tecnologia de informação e telecomunicações é um dos mais

importantes avanços tecnológicos a permitir a existência do mercado global. Gates ( 1995,

p . 14) anunciou que o mundo estaria "à beira de uma nova revolução", propiciada pelo

incrível barateamento nos preços da informática ao longo dos últimos anos e também da

sua presença em praticamente todos os segmentos da vida. Esta nova etapa se daria

"envolvendo comunicações a preços sem precedentes; todos os computadores vão se unir

para se comunicar conosco e por nós". O autor opinou que "talvez estejamos prestes a

presenciar, finalmente, a concretização do mercado ideal de Adam Smith". Este tamanho

avanço da informática e da capacidade de comunicação permitiria que os homens

realizassem negócios, estudassem, explorassem o mundo e suas culturas sem sair de suas

casas ou escritórios.

Naisbitt (1 994) abordou um outro aspecto destas mudanças, ao afirmar que a

revolução da informação favoreceria aqueles que atuam em nichos e permitiria obter

vantagens em relação às empresas maiores. A remoção das barreiras comerciais ao redor

do mundo, num primeiro momento, pareceu uma grande oportunidade para as empresas

grandes, entretanto isso realmente teria aberto o caminho para companhias pequenas que

passaram a possuir acesso fácil a mercados que, no passado, só as grandes companhias

podiam operar, pois eram as únicas que podiam bancar o custo de navegar entre problemas

legais e burocráticos. A desregulamentação e globalização dos mercados financeiros teria

dado às pequenas e médias empresas acesso a capital que nunca tiveram antes. O autor

definiu então um "paradoxo global", que se constituiria no "maior sistema a serviço do

menor participante" (p.14).

O desenvolvimento dos meios de transporte e conseqüente aumento da facilidade de

viagens e do turismo também foi fator fundamental na caminhada rumo à integração entre

os países, por motivos óbvios.

A maior homogeneidade nas preferências dos consumidores é outro fator facilitador

do processo de criação de um mercado global. Em todo o globo, o acesso à televisão

comercial estaria criando uma cultura de consumo global, embora não com a

homogeneidade de uma "vila global" que intelectuais previram. As diferenças regionais em

13

atitudes, valores e crenças ainda permaneceriam. Entretanto, mais do que nunca, as pessoas

ao redor do mundo saberiam sobre e quereriam o mesmo tipo de bens e serviços com

marcas. Portanto, mais do que uma vila global, a exposição em massa à TV estaria criando

um "shopping global". A TV estaria se tomando a grande força de unificação do mundo,

sendo que apenas o trabalho e as horas de sono tomam mais tempo da vida das pessoas do

que a TV hoje em dia. O impacto de se ter a TV por toda parte funcionaria como uma

alavanca, por elevar as expectativas: os que não possuem determinados bens ou serviços

começariam a querer tê-los também (Walker, 1996).

Esta opinião é a mesma de Naisbitt (1 994), pois segundo ele: "os gostos dos

consumidores convergiram através das fronteiras como nunca antes" (p. 1 3) . Canais de

televisão globais apresentam cada vez mais produtos que traduzem estilo de vida e opções.

Quanto mais opções, maior discriminação nas escolhas e maior apetite para mais opções. O

autor, afeito a paradoxos, vaticinou: "quanto mais se integra, mais se diferencia" (p. 1 3).

Tal comportamento dispararia o número de mercados e seus nichos. Quando um país

subdesenvolvido começa a experimentar crescimento econômico real, geralmente as

pessoas iriam começar a comer fora, comprar novas roupas, começar a acumular novos

eletrodomésticos, comprar carro, moto ou apartamento e, finalmente, começariam a viajar

para outros países.

Os jovens seriam, nesse novo cenário, certamente mais globais na aparência e no

comportamento. Hoje, existem muito mais similaridades entre os adolescentes do que

existiam há 20 anos, principalmente na sua aparência e nos seus padrões de consumo. Eles

seriam os primeiros consumidores globais verdadeiros (Walker, 1996 e Miller, 1 995).

A padronização da propaganda e as marcas mundiais também estariam associadas ao

fenômeno da globalização, pois cada vez mais se busca poder promover uma única marca,

um pacote e um posicionamento através dos mercados, buscando economias de escala

(Segal-Hom, 1 996). Kustin (1 993) lembrou que mais de trinta anos já haviam passado

desde que o conceito de padronização do marketing mix, no todo ou em parte, foi

introduzido. "A mais antiga introdução do conceito de padronização ocorreu na área da

propaganda (Elinder, 1 961 ), seguida pela padronização do marketing mix (Keegan, 1 969)"

(p.4). Entretanto, o autor afirmou que a defasagem entre a teorização acadêmica sobre a

padronização e a prática das empresas ainda permaneceria enorme. A teoria da

1 4

globalização do marketing proposta por Levitt (1985), embora carecendo de evidências

empíricas segundo Kustin, destacaria a padronização do produto como a mais eficiente

estratégia para o marketing global.

As vantagens das operações globais refletem-se tanto no que diz respeito a

economias de escala, como também numa forma de superar dificuldades no mercado

doméstico. Kennedy (1996) baseou-se num estudo com 113 corporações americanas para

chegar à conclusão sobre o que estaria direcionando as estratégias globais das companhias

americanas. Para ele, o comprometimento de longo prazo com os novos mercados, muito

mais do que uma questão de mão-de-obra mais barata apenas, seria a força a guiar as

aventuras de negócios globais. As companhias estariam explorando novos mercados por

causa da saturação no mercado norte-americano, na Europa Ocidental e no Japão e pela

subseqüente necessidade de assegurar novos consumidores e novas receitas.

2.1.3. Obstáculos à Globalização

Uma economIa global cnarJa uma desconexão entre as instituições políticas

nacionais e as suas políticas para controlar os eventos econômicos e as forças econômicas

internacionais que devem ser controladas. Ao invés de um mundo no qual as políticas

nacionais guiam as forças econômicas, a economia global desnuda um novo mundo aonde

forças geo-econômicas supra-nacionais passam a ditar as políticas econômicas nacionais.

Ou seja, com a internacionalização, os governos nacionais perderiam "muitas das suas

tradicionais alavancas do controle econômico" (Thurow, 1996, p.127).

Com a chegada do Segundo Mundo ao capitalismo e a decisão da maior parte do

Terceiro Mundo de também jogar por suas regras, a economia global está maior e cada vez

mais deverá ser a realidade no planeta. Entretanto, se por um lado a era da regulamentação

econômica nacional estaria terminando, por outro a era da regulamentação econômica

global ainda não teria se iniciado. Ou seja, não existiria um sistema de regras para guiar

esta nova economia e o capitalismo deverá ser testado neste novo cenário de

1 5

regulamentação governamental decrescente. O antigo sistema comercial, GA TT, foi

desenhado para um mundo como o do pós-guerra e não para o mundo multi-polarizado de

hoje. Ele teria que ser adaptado a esta nova realidade, incluindo a existência dos blocos

comerciais regionais (Thurow, 1996).

Outro obstáculo à globalização das empresas seria o próprio processo necessário para

que as firmas tornem-se globais de fato. Hamel e Prahalad (1 994, p.248) comentaram que,

bem antes do produto chegar ao mercado, deve começar a preparação para o seu

posicionamento global e a conseqüente conquista de participação de mercado. "Uma

companhia deve começar a desenvolver marcas globais e posições de distribuição em

antecipação ao fluxo de novos produtos e serviços que irão finalmente fluir através dos

canais globais da empresa".

Porter (l986a) constatara que a globalização das indústrias havia criado um novo

conj unto de problemas estratégicos para os gerentes. Segal-Horn (1 996) estudou os limites

da estratégia global e chamou a atenção para o fato de muitas empresas usarem o termo

global para sua estratégia quando na verdade significam apenas internacional, pois se

aborda apenas fazer negócios fora do mercado doméstico. A autora notou que a maioria da

companhias multinacionais ressentem-se da falta de uma estratégia global adequada, já que

não conseguem gerenciar seus negócios mundiais de maneira suficientemente integrada.

Finalmente, ela propôs uma diferenciação entre as estratégias internacionais "multi

domésticas" ou "multi-locais", que tratariam a competição em cada país ou região numa

base isolada; e estratégias "globais", que partiriam de uma abordagem integrada para os

países e regiões.

Farinelli ( 1 993) observou problemas no modo como os norte-americanos conduziam

seus negócios internacionais: "não é que nós interpretamos errado a cultura de um país -

mais tipicamente, nós sequer fazemos alguma interpretação. Nós assumimos que os

mercados internacionais são muito parecidos conosco, exceto que as pessoas falam um

idioma diferente" (p.638). O autor, ao olhar para o comércio mundial, vê mais volume do

que sofisticação. Segundo ele, ainda se pensa (nos EUA, principalmente) nos outros países

como "estrangeiros". Seria repetido o slogan: "pense globalmente, aja localmente", sem

real significância, pois os profissionais de marketing e comunicação de muitos países ainda

não possuiriam as habilidades internacionais que deveriam ter para ser eficientes.

1 6

Ainda sobre o papel da cultura nos negócios internacionais, Hayes e Snowdon (1 994)

afirmaram que a globalização do comércio internacional criou um novo mundo de

oportunidades e desafios para aqueles que se estão tomando globais. Para entender a

dinâmica do comércio global seria imperativo entender as práticas de comércio e os

costumes sociais de outros países. As estratégias e práticas de negócio sempre iriam

depender da natureza do negócio em si.

Bouchard (1 994), após lembrar que o que funciona num determinado lugar não

necessariamente funcionará em outro, indicou os principais motivos de fracasso das

empresas ao tomarem-se globais:

• Falta de compromisso em aumentar o entendimento do mercado internacional,

deixando que o parceiro de outro país ensine o básico.

• Falta de foco no cliente ao redor do mundo.

• Falta de autonomia para os staffs regionais da empresa.

• Padronização dos produtos sem a adequação para atender as necessidades

específicas dos mercados regionais.

• Não permitir que a inovação ocorra a partir de qualquer lugar, principalmente por

falha de comunicação.

• Falha na definição de quais atividades do marketing mix devem ser realizadas

centralmente.

• Não criação de uma imagem corporativa que seja global e consistente.

• Não comunicar os sucessos obtidos em outros mercados.

• Falha na contratação de profissionais que saibam pensar globalmente.

• Falta de visão de longo prazo.

Fry ( 1996) realizou entrevistas com diversos executivos acerca do processo de

globalização de suas empresas. Uma opinião levantada foi a de que alguns produtos, como

comida por exemplo, seriam extremamente locais, o que tomaria errada a tentativa de ser

1 7

muito global, pois isto poderia levar à perda de eficiência em comunicação. As empresas,

portanto, deveriam evitar o erro de simplificar em demasia o mundo atual. Já outro

executivo afirmou ser a estratégia uma função global, enquanto as operações seriam função

local. Muitas vezes a leitura da nova situação de negócios mundial é diferente, pois

enquanto alguns defenderam a regionalização, já que os mercados difeririam tanto que a

globalização de produtos não seria tão importante, outros ratificaram o fato de a

globalização do marketing ser irreversível, por estar relacionada a alavancagem e escala e

assegurar que as empresas sejam eficientes, evitando a "reinvenção da roda" em cada

mercado. Foi reconhecido que companhias que embarcaram na globalização nos primeiros

anos da década de oitenta agora estariam procedendo a ajustes. Entretanto, a maioria das

mudanças não deveria ser revertida e as maiores empresas iriam sempre direcionar suas

estratégias de modo global doravante.

18

2.2. A INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO

"As economias de escala na comercialização também se revelam cada vez

mais importantes: quem compra e vende em grandes quantidades consegue

descontos, dilui despesas de propaganda e pode operar com margens

unitárias menores. Isso explica o sucesso das grandes redes de varejo, como

Carrefour e Wal-Mart ."

Simonsen (1996, p.13)

2.2. 1 . Motivos para a Globalizacão do Varejo

Alexander (1 997) definiu o termo globalização em relação ao varejo como a

consideração do desenvolvimento de uma estrutura varejista global. O termo também

poderia referir-se a um varejista, o qual estaria adquirindo uma presença internacional

considerável. Tal termo implicaria sempre a noção de um processo.

A internacionalização do varejo é um fenômeno que tem se tornado mais amplo e

acelerado a partir de mudanças estruturais e ambientais. Williams (1 992) fez uma revisão

da literatura existente e extraiu as motivações predominantes para este processo de

internacionalização:

• Motivos diversos relacionados a estratégias de crescimento. A

internacionalização torna-se então um meio de aumentar vendas e lucros,

expandir para mercados ainda não desenvolvidos com maiores taxas de

crescimento e uma saída quando o mercado doméstico não puder garantir as

metas de expansão.

• Oportunidades de crescimento limitadas nos mercados domésticos do varej ista

devidas à maturidade, à saturação ou ao domínio deste mercado, à competição

crescente, à exaustão ou não adequação da diversificação potencial, e ainda ao

excesso de regulamentação.

19

• Motivos derivados de um apelo internacional e de um conceito inovador de

vareJo.

• V ários motivos passIvos e subjetivos, tais como: imitação dos competidores,

resposta a ofertas de varejistas estrangeiros, excesso de recursos.

• Motivações relacionadas à transferência de know-how e técnicas de varejo,

decisão da alta direção e economias de escala.

Whitehead ( 1992) procedeu a uma revisão da literatura acerca do processo de

internacionaJização e constatou a ênfase dada ao efeito do ambiente político e econômico

no desenvolvimento de operações internacionais. Um destaque também foi dado à

importância do declínio das oportunidades domésticas como um propulsor dos planos

expansionistas dos varejistas. A saturação dos mercados domésticos e a percepção da

existência de nichos não preenchidos nos mercados estrangeiros motivaram a expansão

internacional de alguns varejistas. O autor explicou que, embora tais fatores de mercado

macro sejam importantes, outros fatores num nível micro também o são, tais como o nível

organizacional. A transferência dos formatos de varejo através das fronteiras pode exigir

significativas mudanças organizacionais a fim de desenvolver estruturas gerenciais

adequadas para sustentar o crescimento internacional. Isto é feito pela descentralização do

poder da sede para as unidades operacionais em cada mercado e pela mudança do controle

nacional centralizado para estruturas mais flexíveis e adequadas internacionalmente.

Estudando os determinantes da internacionalização das operações de franquias de

franqueadores norte-americanos, Kedia et ai (1 994) observaram algums fatores tais como:

o desejo de explorar mercados potenciais; necessidade de aumentar vendas, lucros e

mercado; e desejo de ser conhecido como uma empresa internacional.

Eroglu ( 1992) propôs um modelo conceitual dos determinantes da

internacionalização de franquias. Segundo ele, a intenção de internacionalizar dependeria

de uma ponderação entre os riscos e os beneficios percebidos, obtidos a partir de fatores

organizacionais e ambientais. Os fatores organizacionais seriam:

• Tamanho da empresa.

• Experiência operacional.

• Orientação internacional da alta gerência.

• Tolerância ao risco da alta gerência.

• Percepção das vantagens competitivas da empresa por parte da alta gerência.

Os fatores ambientais seriam:

• Pressões competitiva domésticas.

• Influências de agentes de mudança externos.

• Favorabilidade percebida do ambiente externo

20

Alexander (1 997) afirmou que a atividade internacional constuma ser muitas vezes

explicada como uma resposta a oportunidades restritas de mercado no ambiente doméstico.

Os grandes varejistas, em face das crescentes limitações à sua expansão doméstica,

poderiam optar por uma integração vertical, uma diversificação de produtos ou a expansão

internacional. Eles poderiam considerar que a internacionalização é o próximo passo lógico

numa situação de saturação de mercado. Este movimento, entretanto, poderia ser

precipitado, na medida que os varejistas possam ignorar alguns dos desafios das atividades

além fronteiras. O autor julgou que a saturação seja um problema que todos os varejistas

expansionistas devam enfrentar, entretanto os planos para internacionalização deveriam ser

feitos antes da saturação nos mercados domésticos começar a ser experimentada.

Segundo Alexander (1 997), surgiram duas escolas de pensamento acerca da

internacionalização do varejo. A primeira parte da premissa de que a saturação do mercado

doméstico é a razão primària para a internacionalização, enquanto a outra vê as atividades

internacionais como uma resposta a oportunidades no mercado internacional. O autor

afirmou que as motivações por tràs dos desenvolvimentos internacionais do varejo são uma

mistura complexa de influências comerciais, setoriais, econômicas e psicológicas. Tais

motivações mudariam no decorrer do tempo, tanto devido ao contexto macro-econômico

quanto graças às experiências individuais dos varejistas. O autor sugeriu um esquema para

o desenvolvimento operacional do varejo e o processo de internacionalização, conforme

apresentado na Figura I . Por este esquema, o reconhecimento das oportunidades

2 1

internacionais poderia ocorrer em qualquer estágio do desenvolvimento doméstico do

varejista.

Figura 1

Desenvolvimento Operacional do Varejo: Internacionalização

Conceito Conceito adaptado inovativo

+ Estabelecimento

+ Expansão doméstica

+ Saturação

+ Diversificação

Desenvolvimento internacional

FONTE: Alcxander (1997, p.135).

2.2.2. Obstáculos à Globalização do Varejo

Tradicionalmente, o varejo era visto como incapaz de se internacionalizar. Hollander

( 1970, p . 140) afirmou: " . . . as habilidades competitivas dos mercadores nativos, a resistência

dos consumidores à mudança, dificuldades operacionais e políticas governamentais

combinam-se para criar significativos obstáculos à realização das oportunidades

22

aparentes". Fazer varejo através das fronteiras continuaria sendo um grande desafio.

Williams (1 992) buscou na literatura existente aqueles obstáculos mais citados:

• O pequeno tamanho da maioria dos varejistas, que significa que eles não

possuem os recursos necessários bem como uma cultura gerencial para a

expansão internacional.

• A alta prioridade dada á expansão doméstica. Esta também pode ser justificada

pelo conhecimento insuficiente e pela ênfase em produtividade que resulta em

uma preocupação com as compras nacionais.

• Num nível mais amplo, diferenças nos consumidores, mercado e estrutura podem

oferecer obstáculos específicos para que o consumidor estrangeiro aceite a oferta

do varejo e também para o gerenciamento das operações internacionais de varejo.

• Alexander (1 990) achou os maiores obstáculos relacionados a fatores culturais do

que aos técnicos.

• Obstáculos também podem ser internos no que diz respeito a percepção de riscos

mais elevados, recursos insuficientes ou fracassos anteriores.

• Fatores relacionados ao macro-ambiente operacional também podem se constituir

em grandes barreiras, tais como: hostilidade, restrições excessivas, excesso de

flutuação do câmbio, mercados altamente competitivos e uma performance

decadente no mercado doméstico.

• O impacto de todos os obstáculos previamente mencionados pode ainda ser

intensificado pela falta de conhecimento ou experiência.

Segal-Horn e Davison ( 1992) concluiram que a negligência do varejo como uma área

de estudos seria devida em grande parte ao fato de que, historicamente, esta tem sido uma

indústria baseada em mercados domésticos. Suas atividades principais são vistas como os

fluxos finais das atividades de marketing, vendas e serviços. Setores de indústrias

caracterizados por tais atividades têm sido considerados como de dificil globalização, pois

demandam uma alta proporção de atividades locais.

23

2.2.3. Características das Empresas e de Seus Dirigentes que Influenciam a

Internacionalização do Varejo

Diversas forças específicas, oriundas do mix operacional dos varejistas mostraram-se

essenciais para o sucesso nos mercados internacionais. Estes fatores estavam relacionados

ao marketing mix do varejo, a uma oferta inovativa e com apelo internacional, a integração

na cadeia de suprimentos e a vários fatores operacionais. Desempenho acima da média no

longo prazo pode ser atribuído a uma vantagem competitiva sustentável, derivada de uma

estratégia de diferenciação ou baixo custo baseada nas diversas forças e fraquezas da

empresa. O posicionamento estratégico dos varejistas seria, então, determinado pela

disponibilidade e configuração desses fatores (Williams, 1992).

Williams (1 992) identificou as características das empresas que parecem afetar a

internacionalização do varejo:

• Capacidade empreendedora da corporação. Seria o grau em que as firmas estão

inclinadas a assumir riscos calculados relativos aos negócios, a favorecer a

mudança e a inovação e a liderar ao invés de seguir a competição. Esse estilo

gerencial é visto como favorável a estratégias de investimento e crescimento, tais

como a internacionalização do varejo.

• Nível de orientação para o marketing. As evidências têm relacionado a

orientação para o marketing com o sucesso e a lucratividade no longo prazo de

uma empresa. Varejistas direcionados para o marketing costumam ser mais

alertas e receptivos às oportunidades internacionais.

• Tamanho da organização. Empresas maiores têm mais recursos, conhecimento

especializado e uma capacidade para suportar maiores riscos e perdas. Esta

questão da influência do tamanho da organização na internacionalização do

24

varejO ainda carecena de malOres estudos a fim de que sejam estabelecidas

relações mais claras.

• Orientação internacional da corporação. Uma orientação corporativa não

voltada para o internacional pode fazer com que as empresas apenas percebam as

demandas locais e falhem ao explorar oportunidades no estrangeiro.

• Experiência de aprendizado acumulada. Facilita a internacionalização do varejo,

na medida em que o conhecimento de "sentir o mercado" passa a ser visto como

um recurso. Quanto mais valioso, maior seria o compromisso com a

internacionalização.

o estudo de características dos tomadores de decisão na internacionalização sena

notoriamente difícil, já que essas decisões são afetadas por fatores perceptuais, subjetivos e

idiossincráticos. Dois fatores, entretanto, sobressaem-se quando da avaliação de mercados

internacionais (Williams, 1992):

• Distância psicológica: esta refere-se a proximidade e similaridade percebida

entre mercados potenciais e o mercado doméstico do tomador de decisão. É influenciada por características do mercado estrangeiro tais como: cultura,

idioma, sistemas econômicos e políticos, meio-ambiente de negócios. Países mais

próximos psicologicamente são vistos como mais "seguros" para a

internacionalização.

• Orientação internacional: varia de uma orientação doméstica (míope em relação

às oportunidades fora do mercado doméstico) até uma orientação global, onde os

tomadores de decisão vêem as oportunidades num contexto internacional.

No curto prazo, entretanto, as atitudes, crenças e percepções dos gerentes mam

influenciar a sua maneira de avaliar e desejar as oportunidades no seu ambiente, bem como

a interpretação das informações disponíveis. Os resultados de um estudo entre franquias

sobre a possibilidade de franquear numa base internacional, apontou que as atitudes dos

gerentes de uma empresa seriam indicadores mais fortes do que as características próprias

da empresa (Kedia et ai, 1994).

25

Eroglu (1 992) observou que a intenção de um franqueador em internacionalizar é um

resultado de dois conjuntos de percepções: riscos percebidos e benefícios percebidos.

Estes, por sua vez, seriam determinados por uma série de fatores organizacionais e

ambientais. O autor atribuiu à alta gerência um fator preponderante nesta intenção,

principalmente graças ao seu nível de orientação internacional, tolerância ao risco e

percepção das vantagens competitivas da empresa. Ele propôs ainda um programa

educacional capaz de incutir uma perspectiva internacional na mente dos gerentes do

futuro, capaz de eliminar muitas das incertezas e barreiras perceptuais associadas com a

tomada de decisões de marketing internacional.

2.2.4. Resultados Preliminares da Internacionalização do Varejo

Williams (1 992) constatou que tradicionais obstáculos à internacionalização do

varejo têm se tomado crescentemente mais permeáveis, devido a mudanças ambientais e

estruturais. Entretanto, os varejistas não poderiam se deixar iludir por uma falsa sensação

de segurança. Eles ainda teriam por costume subestimar obstáculos potenciais por não

terem uma base (conhecimento/experiência) para saber o que eles representam.

Segal-Horn e Davison (1 992) estudaram o caso da entrada da Kentucky Fried

Chicken (KFC) no mercado japonês para extrair algumas lições sobre a necessidade de

adaptação da estratégia internacional de uma empresa varejista. No caso da KFC, em

primeiro lugar, o produto tinha o tamanho e a fonna errados para o padrão de gosto

japonês. Em segundo lugar, a localização das lojas teve que ser mudada para as áreas de

alimentação de cidades populosas e longe de locais independentes. Por último, contratos

para o suprimento de frangos de qualidade tiveram que ser negociados localmente, embora

a KFC provesse todo o aconselhamento técnico. Depois das adaptações no produto e na

localização, a KFC passou a ser bem sucedida no Japão.

O McDonald's levou quatorze anos para ampliar sua rede na Rússia. Quando chegou

àquele mercado, aspectos da sua oferta eram quase incompreensíveis para os clientes,

26

como o próprio cardápio, já que noções como escolha e diponibilidade não eram

conhecidas pelo consumidor russo (Segal-Horn e Davison, 1 992).

Segal-Horn e Davison (1 992) comentaram a existência de uma crescente aceitação da

transferência dos formatos do varejo, como por exemplo os hipermercados, as lojas de

descontos e as lojas de conveniência. O formato de hipermercados, originário da França,

espalhou-se para a Espanha, Itália, Brasil e Reino Unido na década de setenta e chegou ao

mercado americano no final da década de oitenta. O varejista americano de brinquedos

Toys'R'Us desenvolveu uma fórmula que mistura os conceitos de auto serviço e descontos

com varejo especializado. Eles penetraram em vários mercados externos e seu sucesso

global seria devido em parte à aceitação deste modo operacional por consumidores através

do mundo. Também podem ocorrer problemas no processo de transferência. A rede inglesa

Marks & Spencer amargou vários anos de fraco desempenho comercial graças a sua

compreensão inadequada dos mercados canadense e francês. Os autores citaram os

principais modos pelos quais tem ocorrido a expansão internacional do varejo:

• Por aquisições. Por exemplo, o grupo belga Delhaze 1e Lieu adquiriu a Giant

Foods americana em 1985 e 40% da Pingo Doce de Portugal em 1986. A rede

inglesa de joalherias Ratners comprou a Sterling and Westhall americana

tomando-se a maior rede mundial desse setor no início da década de noventa.

• Por crescimento orgânico, espalhando as atividades comerciais através de um

número de países. Esta estratégia é seguida pelas redes varejistas de petróleo,

pois permite que o controle financeiro e gerencial permaneça com a companhia

principal sobre as companhias operacionais. Isto facilita a apresentação de

imagem uniforme, marca e produto com pouca variação. Outros exemplos são

redes como a Louis Vuitton que vende um conjunto de bens de viagem e

assessórios luxuosos para um mercado bem definido, que espera alta qualidade

em produtos padronizados.

• Acordos de co-operação, como franquias, joint-ventures e licensiamento. O

franqueamento foi o caminho trilhado por varej istas como a Body Shop

(Inglaterra), Benetton (Itália) e McDonald's (EUA). Joint ventures foram

especialmente favorecidas em países como o Japão e a Índia, aonde, até

recentemente, existiam dificuldades de penetração.

27

A literatura ainda não é abundante em estudos estruturados sobre casos e resultados

da expansão internacional das atividades varejistas. Williams (1 992) abordou a grande

necessidade de mais pesquisas, dado o recente e previsível crescimento do grau de

internacionalização do varejo. O autor sugeriu uma agenda para pesquisas futuras que

incluiria os seguintes tópicos:

• As áreas de "desinternacionalização" do varejo e de transferência de técnicas e

/mow-how varejistas.

• O estudo mais preciso de relações como as entre a capacidade empreendedora da

organização, sua orientação de marketing e a internacionalização do varejo.

• A comparação entre a internacionalização de diferentes setores do varejo, se

puderem ser definidos objetivamente.

• A comparação de varejistas em diferentes estágios de internacionalização, desde

que com amostras adequadas.

• Os métodos operacionais necessários para garantir suficiente controle e

autonomia entre os interesses varejistas domésticos e externos.

• A aplicação da globalização em termos da padronização versus adaptação na

internacionalização do varejo.

28

2.3 . RIVALIDADE E LUTAS COMPETITIVAS

�'A concorrência está no âmago do sucesso ou do fracasso das empresas,

determinando a adequação das atividades que podem contribuir para seu

desempenho, como inovações, uma cultura coesa ou uma boa

implementação.( ... ) A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição

lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na

indústria."

Porter (1 989, p.l)

2.3 . 1 . O Modelo de Estratégia Competitiva de Porter

Porter (1989) afirmou que a escolha da estratégia competitiva mais adequada é

baseada primeiramente na atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo

prazo e, também, nos determinantes da posição competitiva relativa dentro de urna

indústria. Estas duas questões, entretanto, seriam dinâmicas, implicando que mesmo longos

períodos de estabilidade poderiam terminar com a ocorrência de movimentos competitivos.

As empresas possuiriam a capacidade de modelar não só sua posição competitiva como a

própria atratividade da indústria em que estão inseridas, através da escolha da estratégia

competitiva, ou seja, tal estratégia não só responderia ao ambiente, mas também tentaria

modelá-lo em favor de uma determinada empresa.

2.3. 1.1. Análise da Indústria - Método das "Cinco Forças "

Para a estratégia competitiva de uma dada empresa poder ser avaliada é

necessário, primeiramente, conhecer e entender a indústria à qual ela pertence. Para uma

indústria ser analisada, é necessário compreender as regras da concorrência que atuam na

mesma e, assim, Porter ( l 986b e 1989) definiu cinco forças competitivas que regeriam

urna indústria genérica, conforme a representação na Figura 2 :

• A ameaça de novos entrantes.

• A ameaça de produtos substitutos.

• O poder de negociação dos compradores.

• O poder de negociação dos fornecedores.

• A rivalidade entre os concorrentes existentes.

Figura 2

As Cinco Forças Competitivas

Entrantes Potenciais

Fornecedores

FONTE: Adaptado de Porte, (1989. p.4).

Concorrentes na Indústria

o

Substitutos

Compradores

29

A estratégia competitiva de uma empresa surgiria com base na análise destas

forças e a empresa deveria buscar modificá-las a seu favor. As características das cinco

forças variariam de uma indústria para outra e poderiam se modificar à medida que uma

indústria evoluísse. Em indústrias onde as cinco forças são favoráveis, muitos concorrentes

obteriam retornos atrativos, mas naquelas onde a pressão de uma ou mais forças é mais

intensa, poucas empresas obteriam bons retornos. A determinação das cinco forças em uma

indústria torna-se muito importante para as empresas que a compõe, pois são elas que iriam

definir a rentabilidade da indústria. O poder do comprador, por exemplo, influenciaria os

preços que a empresa pode cobrar; o poder de negociação dos fornecedores determinaria o

custo da matéria prima e de outros insumos; a intensidade da rivalidade influenciaria os

30

preços e os custos da concorrência e, por fim, a ameaça de entrantes limitaria os preços e

modularia o investimento exigido para deter os novos entrantes.

A intensidade de cada uma das cinco forças seria função da estrutura industrial,

ou melhor, das características técnicas e econômicas subjacentes de uma indústria. Sendo

assim, uma empresa com sua estratégia competitiva poderia influenciar uma das cinco

forças, modificando a estrutura industrial e se posicionando de uma maneira favorável em

relação a seus concorrentes.

Os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de

uma indústria ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços

fornecidos. Fornecedores poderosos podem prejudicar a rentabilidade de uma indústria

incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. As condições que

tornam os fornecedores poderosos são:

• Fornecedores oligopolizados.

• Insumos não substituíveis.

• A indústria não representa um cliente importante para o fornecedor.

• O produto do fornecedor é um insumo importante para a indústria.

• Altos custos de mudança para a indústria.

• Insumos com diferenciação.

• Alto impacto dos insumos sobre os custos ou a diferenciação dos produtos

da indústria.

• Ameaça dos fornecedores de se integrarem para frente.

Novas empresas que entram para uma indústria costumam trazer nova

capacidade e desejo de ganhar parcela de mercado e, freqüentemente, recursos

substanciais. Como resultado, os preços podem cair e os custos dos participantes podem

ser aumentados, reduzindo, assim, a rentabilidade. A ameaça de entrada em uma indústria

dependeria das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo

3 1

concorrente pode esperar dos concorrentes já estabelecidos. As fontes principais de

barreiras de entrada são:

• Economias de escala.

• Diferenciação do produto, identidade de marca.

• Necessidade de capital.

• Custos de mudança.

• Acesso aos canais de distribuição.

• Desvantagens de custo, independentes de escala.

• Política governamental .

• Retaliação esperada.

Os compradores de qualquer indústria estão sempre pressionando seus

fornecedores, no sentido de obter preços mais baixos, melhor qualidade e mais serviços.

Um grupo comprador é poderoso se as seguintes características forem verdadeiras:

• Está concentrado.

• Os produtos que adquire na indústria representam uma fração significativa

dos seus próprios custos.

• O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos do

comprador.

• Os produtos por ele comprados são padronizados.

• Enfrenta poucos custos de mudança.

• Opera com lucros baixos.

• Possui boa informação sobre o mercado.

• Pode optar por produtos substitutos.

• Pode influir na compra dos demais elos da cadeia.

• É uma ameaça concreta de integração para trás.

32

Todas as empresas em uma indústria estariam competindo, em termos amplos,

com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos

potenciais de uma indústria, colocando um limite máximo nos preços que as empresas

podem fixar como lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida

pelos produtos substitutos, maior será a pressão sobre os lucros da indústria. A

identificação de produtos substitutos pode ser obtida através de pesquisas na busca de

outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.

A rivalidade entre os concorrentes existentes se refletiria na forma de disputa

por parcela de mercado, com o uso de táticas como concorrência por preços, batalhas de

publicidade, introdução de novos produtos, aumento de serviços e garantias ao cliente. Na

maioria das indústrias, os movimentos competitivos de uma firma geram efeitos em seus

concorrentes, podendo até modificar a estrutura da indústria. A rivalidade seria

consequência da interação de vário fatores estruturais:

• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados.

• Crescimento lento da indústria.

• Custos fixos ou de armazenamento altos.

• Ausência de diferenciação ou de custos de mudança.

• Capacidade aumentada em grandes incrementos.

• Concorrentes divergentes.

• Grandes interesses estratégicos.

• Excesso de capacidade crônica.

• Barreiras de saída elevadas.

33

o crescimento lento de uma indústria transformaria a concorrência em uma

briga por parcela de mercado, onde uma empresa tenta conquistar os clientes das outras.

Custos fixos altos criam fortes pressões no sentido de que as empresas satisfaçam a

capacidade, o que muitas vezes conduziria a uma corrida para redução de preços quando

existe excesso de capacidade. A diferenciação dos produtos, bem como os custos de

mudança, criariam um isolamento contra a luta competitiva, porque os compradores teriam

preferências e sentimento de lealdade com relação a determinados vendedores. Quando as

economias de escala determinam que a capacidade deve ser acrescentada em grandes

incrementos, os aumentos de capacidade podem romper o equilíbrio entre oferta e

demanda, principalmente quando forem excessivos. Concorrentes divergentes quanto a

estratégias, origens e personalidades têm objetivos diferentes no que diz respeito a como

competir e podem se chocar ao longo do processo. Esta rivalidade pode até se tomar ainda

mais instável se algumas empresas tiverem muitos interesses em jogo, com o propósito de

obter sucesso na indústria. Barreiras de saída são fatores econômicos estratégicos e

emocionais que manteriam as companhias competindo mesmo que estivessem obtendo

retornos baixos, ou até mesmo negativos, sobre seus investimentos.

Se as cinco forças competitivas e seus determinantes estruturais fossem

exclusivamente uma função de características intrínsecas da indústria, então a estratégia

competitiva dependeria muito da escolha da indústria certa e da compreensão das cinco

forças de uma melhor forma do que os concorrentes. Entretanto, em geral uma empresa

não está atada à estrutura de sua indústria, pois através de sua estratégia poderia influenciar

as cinco forças. Por outro lado, a importância de cada uma das cinco forças variaria de

indústria para indústria, bem como os fatores estruturais que são realmente importantes, já

que cada indústria é única e apresenta sua própria estrutura.

Muitas vezes, as empresas não considerariam as conseqüências no longo prazo

para a estrutura industrial ao fazerem suas escolhas estratégicas. Buscando ganhos em sua

posição competitiva a partir do êxito de determinadas ações, ignorariam as conseqüências

da reação competitiva. Se a imitação de uma ação empreendida por grandes concorrentes

tiver o efeito de aniquilar a estrutura industrial, então todos ficarão em má situação. Tais

"destruidores" de indústrias são, em geral, empresas de segundo escalão em busca de um

modo de superar grandes desvantagens competitivas, empresas que encontraram sérios

problemas e estão buscando desesperadamente soluções, ou concorrentes que desconhecem

34

seus custos ou têm suposições irreais sobre o futuro. Normalmente, seria melhor para os

líderes a adoção de ações que objetivem a melhora ou a proteção da estrutura industrial do

que a mera busca de maior vantagem competitiva para si próprios.

2.3.1.2. As Estratégias Genéricas

Segundo Porter ( 1986b e 1989), os compradores precisam estar dispostos a

pagar um preço por um produto acima de seu custo de produção. A satisfação das

necessidades do comprador pode ser um pré-requisito para a rentabilidade da indústria,

mas não é, por si só, suficiente. A questão mais importante na determinação da

rentabilidade consistiria em que empresas estariam captando o valor por elas criado para os

compradores. A estrutura da indústria determinaria quem capta esse valor.

A vantagem competitiva surgiria fundamentalmente do valor que uma empresa

consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.

Existiriam dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança de custo e diferenciação.

A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem

competitiva sustentável. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o

escopo de atividades para quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégicas

genéricas: liderança de custo, diferenciação e enfoque (Figura 3).

Figura 3

Três Estratégias Genéricas

VANTAGEM COMPETITIV A

Custo Mais Baixo Diferenciação

Escopo Alvo Ampio I . Liderança em Custo 2. Diferenciação

COMPETITIVO Alvo Estreito 3A. Enfoque no Custo 3B. Enfoque na

Diferenciação

FONTE: Porter (1989. p.IO).

35

Ao perseguir estratégia de liderança de custos, uma empresa parte para tomar

se o produtor de mais baixo custo em sua indústria. O tamanho da empresa normalmente é

importante para sua vantagem de custo. As fontes para tal vantagem incluiriam: busca de

economias de escala, tecnologia patenteada e acesso preferencial a matérias-primas.

Geralmente, esses produtores vendem um produto-padrão, sem maquilagem, e dão uma

ênfase considerável à obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala em todas as

fontes. Um líder de custo também deveria obter paridade ou proximidade com base na

diferenciação relativa a seus concorrentes para tomar-se um competidor acima da média,

muito embora conte com a liderança no custo para sua vantagem competitiva. Paridade

com base na diferenciação permite que um líder no custo traduza sua vantagem

diretamente em lucros mais altos do que os da concorrência. A lógica desta estratégia exige

que uma empresa seja a líder no custo, pois quando há mais de uma empresa aspirando à

liderança no custo, surgiria uma rivalidade muito acirrada já que cada ponto de parcela de

mercado passaria a ser muito relevante.

Na estratégia de diferenciação, uma empresa procura ser única em sua

indústria, ao longo de algumas dimensões bastante valorizadas pelos compradores. Ela

seria recompensada por sua singularidade através da cobrança de um preço-prêmio. A

diferenciação pode ser baseada no próprio produto, no sistema de entrega pelo qual ele é

vendido, no método de marketing ou ainda em outros fatores. Uma empresa que pode obter

e sustentar uma diferenciação seria um competidor acima da média em sua indústria, se seu

preço-prêmio for superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser única. Um

diferenciador também não poderia ignorar sua posição de custo, porque seus preços-prêmio

seriam anulados por uma posição de custo acentuadamente inferior. Um diferenciador visa,

assim, a uma paridade ou a uma proximidade de custos em relação a seus concorrentes,

reduzindo o custo em todas as áreas que não afetam a diferenciação. Uma empresa deveria

ser verdadeiramente única em alguma coisa, ou assim ser considerada, para que possa

esperar um preço-prêmio.

Finalmente, a estratégia de enfoque está baseada na escolha de um ambiente

competitivo estreito dentro de uma indústria. Esta estratégia possui duas variantes, nas

quais uma empresa pode buscar, dentro de seu segmento-alvo, uma vantagem de custo ou

de diferenciação. Estas empresas buscam segmentos que estejam sendo atendidos de modo

insatisfatório por concorrentes com alvos amplos que os atendem ao mesmo tempo que

36

atendem outros. Se uma empresa pode alcançar uma liderança no custo sustentável

(enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) em seu segmento e se

o segmento for estruturalmente atrativo, então o enfocador' seria um competidor acima da

média em sua indústria.

Uma empresa que se engaja em cada estratégica genérica mas não alcança

nenhuma delas estaria no "meio-termo", o que seria receita para a mediocridade estratégica

e para desempenho abaixo da média. Ela não possuiria qualquer vantagem competitiva, o

que a faria entrar em desvantagem na competição com o líder no custo, diferenciadores ou

enfocadores. A tentação de macular uma estratégia genérica e passar para o meio-termo

seria maior para um enfocador, uma vez que ele tenha dominado seus segmentos-alvo. O

enfoque envolve limitar deliberadamente o volume de vendas potenciais e o sucesso dessa

estratégia poderia levar o enfocador a comprometer sua estratégia de enfoque em troca de

maior crescimento.

Cada estratégia genérica é um método diferente para a criação e a sustentação

de uma vantagem competitiva, combinando o tipo de vantagem competitiva que a empresa

procura com o escopo de seu alvo estratégico. Conseguir a liderança no custo e

diferenciação simultaneamente seria em geral inconsistente, pois a diferenciação é quase

sempre dispendiosa. Entretanto, a redução dos custos nem sempre envolve um sacrificio na

diferenciação. Se uma empresa consegue obter a liderança no custo e a diferenciação ao

mesmo tempo as recompensas seriam grandes, derivando do fato dos benefícios somarem

se - diferenciação leva a preços-prêmio ao mesmo tempo que a liderança no custo implica

custos mais baixos. Existiriam três condições sob as quais uma empresa poderia conseguir

simultaneamente liderança no custo e diferenciação:

• Concorrentes estão no meio-termo.

• O custo é intensamente afetado pela parcela de mercado ou pelas inter

relações importantes entre indústrias que um concorrente pode explorar e

outros não.

• Uma empresa é pioneira em uma importante inovação.

2 O tenno enfocador é utilizado na tradução para o português da obra Competitive Advantage (porter, 1989).

37

Uma empresa deveria sempre buscar agressivamente todas as oportunidades de

redução de custo que não sacrifiquem a diferenciação, bem como todas as oportunidades

de diferenciação que não sejam dispendiosas. Ao atingir seus limites, porém, uma empresa

deveria estar preparada para optar por uma vantagem competitiva final e fazer as escolhas

necessárias de acordo com sua opção.

A sustentabilidade de uma estratégia genérica eXlgma que uma empresa

possuísse barreiras que dificultassem a imitação da estratégia. No entanto, como as

barreiras à imitação dificilmente seriam são intransponíveis, a empresa deveria procurar

oferecer um alvo móvel aos concorrentes, através de investimentos para melhorar

continuamente sua posição. Em algumas indústrias, a estrutura industrial ou as estratégias

da concorrência eliminariam a possibilidade de obtenção de uma ou mais das estratégias

genéricas.

Dado o papel fundamental da vantagem competitiva no desempenho superior, a

peça central do plano estratégico de uma empresa deveria ser sua estratégia genérica.

Muitos planos são construídos com hase em projeções de custos e preços futuros que estão

quase invariavelmente erradas, e não em uma compreensão fundamental da estrutura

industrial e da vantagem competitiva que determinará a rentabilidade, quaisquer que sejam

os custos e os preços reais. Uma outra prática comum no planejamento estratégico é

utilizar a parcela de mercado para descrever a posição competitiva de uma unidade

empresarial. Entretanto, a parcela de mercado por si só não seria tão importante em termos

competitivos como a vantagem competitiva.

2.3.1.3. A Análise do Perfil do Concorrente

o objetivo desta análise, segundo a metodologia de Porter ( 1 986b), consiste no

desenvolvimento de um perfil da natureza e do sucesso das prováveis mudanças

estratégicas que cada concorrente pode vir a adotar, a resposta provável de cada

concorrente à variedade de movimentos estratégicos factíveis que outras empresas

poderiam iniciar e a provável reação de cada concorrente ao conjunto de alterações na

indústria e às mais amplas mudanças ambientais que poderiam vir a ocorrer. A Figura 4

apresenta um esquema com os componentes de uma análise de concorrência.

Figura 4

Os Componentes de uma Análise de Concorrência

o que orienta o concorrente

METAS FUTURAS

A todos os níveis da administração e em várias dimensões

o que o concorrente está fazendo e pode fazer

ESTRATÉGIA EM CURSO

De que fonna o negócio está competindo no momento

Perfil de Respostas do Concorrente I

O concorrente está satisfeito com a sua posição atual? Quais os prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará? Onde o concorrente é vulnerável? O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?

/ HIPÓTESES

Sobre si mesmo e sobre a indústria

FONTE: Porter (1986b. p.62).

\ CAPACIDADES

Tanto os pontos fortes como os pontos fracos

38

Apesar de necessária, tal análise muitas vezes deixa de ser feita explicitamente

ou com a sofisticação adequada. Uma dificuldade que surge decorre da necessidade de

grande quantidade de dados para se poder proceder a uma análise mais profunda da

concorrência, pois sua obtenção demanda grande esforço.

Os quatro componentes diagnósticos para uma análise da concorrência seriam:

• As metas futuras, ou seja, o que orienta o concorrente. O conhecimento

dessas metas ajudará a prever suas reações a mudanças estratégicas. As

metas podem ser da unidade empresarial e da matriz do concorrente. As

principais metas referem-se a resultados financeiros, atitude em relação ao

39

fiSCO, valores ou crenças organizacionais entre outras. É importante

descobrir as metas globais da matriz e sua motivação por participar da

indústria e comparar com os resultados correntes do concorrente

(crescimento de vendas, taxa de retomo etc). Toda a gama de técnicas

disponíveis para analisar um portfólio de negócios pode ser usada para

responder questões sobre as necessidades que a unidade concorrente esteja

preenchendo na opinião da matriz.

• A estratégia em curso, isto é, o que o concorrente está fazendo no momento

e pode vir a fazer. A estratégia de um concorrente é mais bem concebida

como suas políticas operacionais básicas em cada área funcional do negócio

e a maneira como ela procura inter-relacionar as funções. Tal estratégia

pode ser explícita ou implícita, porém sempre existiria.

• As hipóteses do concorrente sobre si próprio e sobre a indústria. O exame

das hipóteses de todos os tipos pode identificar tendências ou pontos cegos

que podem influenciar a maneira como os gerentes percebem seu meio

ambiente. Assim, uma empresa poderia identificar movimentos com menor

possibilidade de retaliação imediata ou ao menos de retaliação efetiva. Um

dos mais poderosos indicadores das metas e das hipóteses de um

concorrente com respeito a um negócio seria seu passado neste negócio.

• As capacidades do concorrente tanto em termos de pontos fortes como de

pontos fracos. Uma empresa deve saber se seus concorrentes possuem a

capacidade de iniciar ou reagir a movimentos estratégicos e de lidar com

acontecimentos ambientais ou da indústria que ocorram. As capacidades

podem ser agrupadas em centrais (em cada uma das áreas funcionais, na

consistência da estratégia), de crescimento, de resposta rápida, de adaptação

a mudança e, finalmente, o poder de permanência do concorrente numa

batalha competitiva prolongada.

A partir da análise das metas futuras, hipóteses, estratégias correntes e

capacidades de um concorrente, poder-se-ia chegar a um perfil de resposta deste

concorrente. Supondo que os concorrentes farão retaliações aos movimentos que uma

empresa inicia, o ponto estratégico seria selecionar o melhor campo de batalha onde lutar

40

com seus concorrentes. Este será o segmento de mercado ou as dimensões estratégicas em

que os concorrentes estejam mal preparados, menos entusiasmados, ou menos à vontade

para competirem. De qualquer modo, a resposta para todas as questões levantadas sobre os

concorrentes cria uma enorme necessidade de dados. Estes dados de inteligência sobre a

concorrência podem vir de muitas fontes. A compilação dos dados para uma análise

sofisticada dos concorrentes exigiria mais dos que um trabalho exaustivo, pois para tornar

se efetiva há necessidade de um mecanismo organizado, ou seja, algum tipo de sistema de

inteligência sobre o concorrente.

2. 3. 1 .4. Os Sinais de Mercado

Um sinal de mercado seria qualquer ação de um concorrente que forneça uma

indicação direta ou indireta de suas intenções, motivos, metas ou situação interna. Uma das

formas mais corriqueiras de sinalização ao mercado consistiria nos avisos prévios. Em

geral, eles podem servir a di versas funções de sinalização que não são mutuamente

excludentes (Porter, 1 986b):

• Tentativas de assumir compromissos no sentido de executar uma ação com

o propósito de afastar outros concorrentes.

• Ameaças de ações a serem tomadas se um concorrente prosseguir com um

movimento planejado.

• Teste dos sentimentos dos concorrentes.

• Meio de comunicação da satisfação ou da insatisfação com os

desenvolvimentos competitivos na indústria.

• Meio conciliatório para minimizar a provocação de um ajuste estratégico

prestes a acontecer.

• Anúncio de planos de expansão com a devida antecedência, facilitando a

programação dos aumentos de capacidade pelos concorrentes e, assim,

minimizando um possível excesso de capacidade da indústria como um

todo.

• Comunicação com a comunidade financeira.

41

Entretanto, enquanto um aviso prévio não resultar em ação concreta, sempre

existe a possibilidade de que não passe de um blefe. Uma outra maneira de dar uma

sinalização ao mercado seria a chamada defesa cruzada. Ela consiste no fato de uma

empresa responder a um movimento competitivo em uma área diferente daquela em que o

primeiro se deu. Esse tipo de resposta cruzada representaria uma escolha pela empresa que

está se defendendo de não contra-atacar o movimento inicial diretamente, mas de retrucá

lo indiretamente, buscando muitas vezes evitar uma série de movimentos destrutivos e suas

represálias no mercado invadido, embora demonstrando sua insatisfação e a ameaça de

uma retaliação futura.

Outras sinalizações podem existir, como o lançamento de uma marca-resposta

que absorva um ataque competitivo e procure punir a fonte de ameaça; ou ainda a

deflagração de processos antitruste que sinalizem a descontentação de uma empresa com

sua concorrente.

2. 3 .1 .5. Os Movimentos Competitivos

Porter (1 986b) caracterizou a grande maioria das indústrias pelo fato de que as

empresas são mutuamente dependentes: elas sentiriam os movimentos competitivos das

outras e tenderiam a reagir a eles. Tanto os movimentos ofensivos como os defensivos são

mais arriscados se as condições da indústria favorecem a existência de intensa rivalidade.

Uma história de competição ou continuidade de interação entre as partes poderia promover

a estabilidade, dado que facilita o estabelecimento de confiança e leva a previsões mais

exatas de como os concorrentes irão reagir. De modo contrário, a falta desta continuidade

aumenta as chances de violentos ataques competitivos. A estrutura da indústria influencia a

posição dos concorrentes, as pressões para que eles façam movimentos agressivos e o grau

em que seus interesses podem entrar em conflito. A estrutura determina, assim, os

parâmetros básicos dentro dos quais os movimentos competitivos são feitos. No entanto, a

estrutura não determinaria completamente o que pode acontecer em um mercado. A

rivalidade também dependeria das situações particulares de cada concorrente.

42

Em uma situação de oligopólio, dado que uma empresa depende parcialmente

do comportamento de seus rivais, a escolha do movimento competitivo certo envolve a

descoberta de um cujo resultado seja rapidamente determinado, sem a ocorrência de uma

batalha longa e mais séria. A meta da empresa seria evitar a desestabilização do mercado e

uma guerra dispendiosa, embora visando os seus próprios interesses. Uma abordagem seria

usar recursos e capacidades superiores para forçar um resultado na direção desejada,

superando a retaliação. Esta abordagem, baseada na "força bruta" só seria possível

enquanto a empresa possuir esta superioridade. Existem outros movimentos mais

delicados, considerados cooperativos ou não ameaçadores. Tais movimentos visam

melhorar a posição da empresa e dos próprios concorrentes mais significativos. Em alguns

casos, porém, os concorrentes deverão responder aos movimentos para ocorrer o beneficio.

No caso da empresa optar por realizar um movimento considerado ameaçador pelos

concorrentes, ela precisa estar atenta a algumas questões básicas, como qual será a

probabilidade, rapidez, eficácia e vigor da retaliação, e se esta retaliação pode ser

influenciada.

A necessidade de deter ou fazer uma defesa contra os movimentos dos

concorrentes seria também bastante importante. O problema de defesa consiste em criar

uma situação na qual os concorrentes concluirão que o movimento ofensivo planejado ou

realizado é inconveniente para eles. Uma forma eficaz de defesa é retaliar sempre qualquer

ação ofensiva de um concorrente. Essa disciplina irá levar o agressor a esperar que a

retaliação ocorrerá de qualquer modo. Outra forma de defesa consiste em negar uma base

adequada para que o concorrente possa atingir suas metas. Esta estratégia pode ser

desenvolvida através de forte concorrência de preços ou ataque a novos produtores na fase

de teste de mercado, por exemplo.

Estabelecer compromisso é uma forma de comunicar os recursos e as intenções

da empresa sem margem para equívocos. Os concorrentes deparam-se com a incerteza

quanto às intenções de uma empresa e à extensão e seus recursos. A comunicação de um

compromisso irá então reduzir a incerteza e obrigar cada competidor a calcular suas

estratégias racionais a partir de novas hipóteses, o que evita um estado de guerra. Existem

três tipos principais de compromisso: o de que a empresa está firmemente empenhada em

um movimento que esteja fazendo, o de que uma empresa irá retaliar se um concorrente

fizer certos movimentos e, finalmente, o de que a empresa não irá tomar qualquer atitude

43

nem renunciará a uma ação, buscando cnar confiança. O grau de persuasão de um

compromisso está relacionado ao grau em que ele aparenta ser firme e irreversível.

Existem casos em que a empresa pode lamentar ter assumido um compromisso e passa a

enfrentar a dificil situação de ter de renegar seu compromisso, reduzindo assim sua

credibilidade para as situações futuras ou então pagar o preço de executar aquilo a que se

comprometeu.

Um outro problema que conduz à instabilidade em um oligopólio está na

expectativa dos concorrentes em relação ao resultado definitivo do mercado. Assim surge a

teoria dos pontos focais, aqueles em que os ajustes competitivos acabarão acontecendo.

Dessa maneira, as empresas devem, em primeiro lugar, buscar identificar um ponto focal

desejável o mais rápido possível. Quanto menos tempo demorar esse processo, menores

serão os custos da luta em sua procura. Também os preços da indústria ou outras variáveis

de decisão podem ser simplificados de modo que se possa indentificar um ponto focal. Por

último, é de interesse da empresa tentar iniciar o jogo para estabelecer o ponto focal que

produza melhores resultados para ela.

2. 3. 1 . 6. A Estratégia Para Compradores e Fornecedores

Como na maioria das indústrias existe grande heterogeneidade entre os

compradores de uma empresa, Porter ( l986b) apontou a seleção dos compradores-alvo de

uma empresa como uma variável estratégica importante. A empresa deveria vender aos

compradores que mais a favoreçam, na medida em que possa escolher. A qualidade de um

comprador do ponto de vista estratégico seria determinada por quatro critérios gerais:

• Necessidade de compras comparada com a capacidade da companhia. Esta

comparação permitiria à empresa atingir o mais alto nível de diferenciação

do produto para seus compradores em relação à concorrência.

• Potencial de crescimento dos compradores.

• Posição estrutural dos compradores, determinada pelo seu poder de

negociação intrínseco e pela sua propensão para exercer este poder ao pedir

preços baixos.

44

• Custo do atendimento.

Em relação aos fornecedores, existiriam alguns pontos principais da estratégia

de compras de uma empresa. Um dos principais é a estabilidade e competitividade dos

fornecedores. Do ponto de vista estratégico, seria aconselhável comprar de fornecedores

que irão manter ou melhorar sua posição competitiva em termos de seus produtos e

serviços. A escolha de fornecedores que continuarão em condições de atender as

necessidades da empresa minimizaria os custos com a troca de fornecedores. O estágio

ótimo de integração vertical da empresa também é um segundo ponto importante. Ele

consiste na decisão da empresa de quais itens adquirir externamente. Os dois últimos

pontos importantes são a alocação de compras entre fornecedores e a criação de poder de

negociação com os fornecedores escolhidos. A meta dessa estratégia consiste em encontrar

mecanismos para compensar ou superar as fontes de poder dos fornecedores, desde que

este poder não seja inerente à economia da indústria e, portanto, fora do controle da

empresa. Existem alguns métodos que objetivam a redução dos custos de compras a longo

prazo:

• Compras dispersas: um item pode ser obtido de fornecedores alternados, de

modo a melhorar a posição de negociação da empresa.

• Evitar custos de mudança.

• Promover fonter alternativas qualificadas.

• Promover padronização.

• Criar uma ameaça de integração para trás.

• Uso de intergração parcial.

2.3. 1. 7. Os "Bons " Concorrentes

Segundo Porter (1 989), os concorrentes não são todos igualmente atrativos ou

desinteressantes. Um bom concorrente seria aquele capaz de desempenhar algumas

funções benéficas para a indústria sem representar uma grande ameaça no longo prazo.

45

Esse bom concorrente desafiaria a empresa, impedindo-a de se tornar complacente, mas

permitiria que a empresa atingisse com ele um equilíbrio industrial estável e rentável sem

uma guerra competitiva prolongada ou desgastante. Em termos práticos, uma empresa

necessitaria compreender onde seus concorrentes enquadram-se no espectro de bom a mau

e comportar-se de acordo. Porter (1 989) caracterizou um concorrente estrangeiro que está

entrando em um mercado considerado estratégico como a antítese do que seria um bom

concorrente. Este novo concorrente possuiria interesses demasiadamente grandes e poderia

não entender as regras do jogo já estabelecidas. No Quadro 2 estão indicadas as principais

características que definiriam um bom concorrente.

Quadro 2

Características de um Bom Concorrente

Caracterfstica ManifestaçAo

De confiança e viável Dispõe de recursOS ou capacitações suficientes para motivar a empresa a reduzir o custo ou aumentar a diferenciação.

Pontos fracos claros reconhecidos O bom concorrente acredita que será diflcil modificar seus pontos fracos.

Compreende as regras Segue as regras da concorrência em uma indústria e sabe ler os sinais de mercado.

Hipóteses realistas Não superestima o potencial de crescimento da indústria nem suas próprias capacidades.

Conecimento dos custos Fixa o preço de acordo com seus custos.

Uma estratégia que melhore a estrutura industrial Preserva e reforça os elementos desejáveis da estrutura industrial.

Um conceito estratégico inerentemente limitador Fica restrito a um segmento da industria.

Barreiras de salda moderadas Sua presença na indústria é um impedimento para novos cntrantes, porém não está preso, podendo sair em caso de dificuldades estratégicas.

Metas reconciliáveis • Interesses estratégicos moderados na indústria.

• Alvo comparável de retomo sobre investimento.

• Aceita sua rentabilidade atua1.

• Deseja geração de caixa.

• Tem um horizonte de tempo curto.

• Adverso ao risco.

FONTE: Adaptado de Porter (1989. p.l96 a 199).

46

As indústrias seriam mais estáveis quando as empresas são mutuamente bons

concorrentes. Concorrentes mutuamente bons agem de acordo com seus pontos fortes e

têm êxito ao fazerem isso, graças aos seus respectivos padrões internos. De maneira

análoga à noção de bom concorrente, pode ser desenvolvida a noção de um bom líder de

mercado sob a ótica dos seguidores. Sua qualidade mais importante seria ter metas e uma

estratégia que fornecessem uma proteção sob a qual o seguidor pudesse viver com lucros.

Assim seriam líderes com metas de altos retornos sobre investimentos, interessados no

"bem-estar da indústria", com estratégia baseada na diferenciação ou desinteressados de

atender certos segmentos de mercado. Tais empresas líderes estariam oferecendo

oportunidades para que os seguidores também obtivessem retornos atrativos num meio

industrial estável.

Uma empresa poderia tentar selecionar bons concorrentes, visando não só

influenciar o padrão de entrada, mas também determinar quais concorrentes obteriam a

parcela de mercado necessária para se tornarem viáveis e em que segmentos eles

competiriam. Para isso, poderiam ser empregadas diversas táticas, como por exemplo:

• Licença de tecnologia: um empresa pode licenciar sua tecnologia para bons

concorrentes sob termos favoráveis, tentando impedir uma entrada de outros

concorrentes mais ameaçadores.

• Retaliação seletiva: a empresa ataca de forma vigorosa apenas os maus

concorrentes. Esta retaliação pode ocorrer através das escolhas que a

empresa faz de que produtos lançar ou em que mercados entrar.

• Impedimento seletivo de entrada: a empresa pode evitar levantar uma

barreira de entrada num segmento onde a presença de um bom concorrente

pode melhorar sua posição.

• Coalizões para seduzir novos entrantes: uma empresa pode firmar contratos

com potenciais bons concorrentes para ques esses tornem-se fonte de

suprimentos de determinados itens, estimulando-os a expandirem-se para

atender segmentos não desejados pela empresa.

47

Como última observação neste assunto, seria importante ajustar os movimentos

ofensivos ou defensivos contra maus concorrentes buscando minimizar o impacto sobre os

bons concorrentes. Embora muitas vezes esta atitude seja dificultada por causa dos

segmentos ameaçados por um mau concorrente ou pela seriedade da ameaça, o desafio

consiste em manter o delicado equilíbrio entre melhorar a posição de uma empresa e

responder às ameaças por um lado, e preservar bons concorrentes por outro lado. Através

de sinalizações corretas de mercado, algumas vezes um mau concorrente poderia ser

transformado em um bom concorrente, após abandonar suposições iniciais errôneas.

Entretanto, quando essa tentativa de transformação falhar, a empresa deveria estar

preparada para se valer de todas as táticas ofensivas e defensivas a sua disposição para

sustentar sua vantagem competitiva e evitar a destruição da estrutura industrial.

2.3 .1 .8. A Estratégia Defensiva

"A arte da guerra nos ensina a não confiar na probabilidade de o inimigo

não vir, mas na nossa presteza em recebê-lo; não na chance de ele não

atacar, mas em vez disso, no fato de que tornamos nossa posição

invulnerável,"

Tzu' (1996, p.54)

Porter (1 989) afirmou que uma empresa está sempre vulnerável ao ataque de

concorrentes, sejam eles novos entrantes na indústria, sejam concorrentes já estabelecidos

em busca de um reposicionamento. Uma estratégia ofensiva bem realizada seria a melhor

defesa contra o ataque de um desses "desafiantes", pois seria missão das mais difíceis o

desafio bem sucedido a uma empresa que investe continuamente a fim de ganhar vantagem

competitiva em sua posição de custos e aprimorar sua diferenciação. Entretanto, a

existência de uma estratégia defensiva também é justificada, uma vez que ela tem por meta

reduzir a probabilidade de ataque, desviar ataques para caminhos menos ameaçadores ou

'Sun Tzu, um filósofo que teria se tornado general, é originário da antiga China e seus diversos reinos sempre em guerra. Escreveu vários documentos sobre o assunto, aproximadamente no século 6 a.C., que, vários séculos depois, foram organizados sob o título de "A Arte da Guerra" e introduzidos na cultura ocidentaL

48

reduzir sua intensidade. Ou sej a, a estratégia defensiva torna a vantagem competitiva de

uma empresa mais sustentável.

De um modo geral, quanto maIs altas as barreiras de saída e o

comprometimento de um desafiante, mais difícil se tornaria a defesa. Um defensor

capacitado procuraria evitar que um desafiante atinja seus alvos iniciais e tentaria

modificar a concorrência na indústria, de modo a fazer com que o desafiante questionasse

suas suposições originais sobre a atratividade da indústria ou de uma posição particular.

Existiriam três tipos de táticas de defesa fundamentais numa estratégia defensiva: erguer

barreira estruturais, aumentar a retaliação esperada e reduzir a indução ao ataque. Enquanto

o erguimento de barreiras e a retaliação esperada têm por objetivo reduzir o lucro esperado

de um desafiante, a redução da indução exige que a empresa aceite lucros reduzidos.

Táticas de defesa que erguem barreiras estruturais são ações que bloqueiam

vias lógicas de ataque para desafiantes. Por exemplo:

• Preencher defasagens de posicionamento ou de produto. Este movimento

força um desafiante a enfrentar de imediato o defensor, ao invés de

conseguir obter uma base de apoio sem oposição inicial, ou pedir preços

prêmio para contrabalançar custos mais altos.

• Bloquear acesso aos canais.

• Elevar os custos de mudança do comprador.

• Elevar o custo de experimentação.

• Aumentar defensivamente economias de escala.

• Aumentar defensivamente exigências de capital.

• Impedir o acesso a tecnologias alternativas.

• Investir na proteção de know-how patenteado.

• Impedir ou limitar o acesso de um desafiante às melhores fontes de

matérias-primas, mão-de-obra ou outros insumos.

1 68

Excetuando-se o Carrefour, que havia chegado ainda na década de 70, os grandes grupos

internacionais mantinham-se distantes de um país tão economicamente instável. A partir do

Plano Real, com a estabilização da economia, estas barreiras deixaram de ser tão

significativas e a chegada da concorrência estrangeira forçou as redes atuantes no país a

correr contra o tempo e investir muito para poder competir com os novos entrantes. Dessa

forma, essas empresas focaram mudanças em suas próprias estruturas administrativas,

investiram em informática, treinamento e novas lojas e, principalmente, tiveram que se

tomar mais eficientes e cortar custos.

É possível fazer um resumo do momento atravessado pelo varejo brasileiro quando da

entrada da Wal-Mart, em 1995, citando dois ciclos históricos para o varejo no país. O

primeiro, nos anos 70, quando o Carrefour se instalou no Brasil, com proposta inovadora a

partir de seu lay-out de loja até a gestão financeira e de compras diferenciadas. Teve

posicionamento claro, com um único perfil de loja em todo o território nacional e menores

preços. Assim, obteve a liderança. O segundo ciclo se iniciou com a chegada da Wal-Mart.

Ela entrou no país com logística diferenciada, uso eficaz dos recursos de informática e

extrema comunicabilidade que lhe permite baixar custos operacionais e reduzir ao máximo

os preços. Esse momento do varejo foi tão importante quanto o do Carrefour.

3) Ao mesmo tempo, a entrada de novos varejistas no país significou uma ameaça à

posição dos fornecedores, com potencial mudança do equilíbrio de poder entre fabricante

e varejista.

As grandes redes de varejo já costumam dominar grande parcela de mercado em seus

países de origem. Isto tem permitido que elas gerenciem a função de distribuição da qual

fazem parte e, assim, obtenham maior poder no canal em detrimento do fornecedor. Com a

expansão internacional dessas redes, espera-se que essa situação repita-se em escala global,

aumentando ainda mais o poder relativo dos varejistas internacionais.

A entrada da Wal-Mart, mesmo com todas as mudanças que trouxe para a cadeia de

fornecimento no Brasil, ainda pode representar uma potencial revolução nas relações entre

fornecedores e varejistas no país, com o declínio do poder dos primeiros para a afirmação

dos últimos. Mudanças estruturais são geralmente rejeitadas pelos que estão lucrando com

• Elevar os custos dos insumos da concorrência.

• Buscar defensivamente inter-relações.

• Estimular políticas governamentais que ergam barreiras.

• F armar coalizões para erguer barreiras ou cooptar desafiantes.

49

Ações que aumentem a ameaça de retaliação percebida pelos desafiantes são o

segundo tipo de tática de defesa. Esta ameaça de retaliação dependeria da probabilidade

percebida de retaliação e de sua gravidade esperada. Algumas das formas mais importantes

para esta sinalização são:

• Demonstrar empenho em defender-se, por todos os canais disponíveis, de

modo a ter o maior impacto defensivo possível.

• Sinalizar barreiras ainda incipientes.

• Estabelecer posições bloqueadoras.

• Equiparar garantias dadas pelos concorrentes como, por exemplo, a oferta

do menor preço . .

• Elevar a penalidade por saída ou por parcela perdida.

• Acumular recursos para a retaliação.

• Estimular bons concorrentes.

• Estabelecer exemplos.

• Estabelecer coalizões defensivas.

No caso de um movimento ofensivo já iniciado, torna-se necessário retaliar

durante o ataque. Os desafiantes teriam uma tendência no sentido de extrair muito dos

primeiros resultados, geralmente os usando como uma base para projeções de prazo mais

longo. Assim, a retaliação do defensor pode servir para modelar as expectativas de um

desafiante e será tanto mais efetiva quanto mais rápida e vigorosa for. Outra tática de

50

retaliação consistiria em romper as introduções em mercados iniciais ou de teste de um

desafiante, focando esforços competitivos e, com isso, aumentando a incerteza quanto a

interpretação de resultados iniciais. Se uma empresa consegue introduzir um novo produto

durante o ataque de um desafiante, isto pode ser bastante desanimador para o agressor. A

situação pioraria ainda mais quando, graças a esse movimento, o desafiante é forçado a

fazer maiores investimentos para permanecer no mercado logo após já ter gasto recursos

consideráveis. Finalmente o defensor ainda poderia aumentar os riscos ou os custos de

maiores investimentos por parte de um desafiante através de diversas formas de litígio,

como processos de patentes, anti truste ou contestando alegações sobre o desempenho de

novos produtos.

o terceiro tipo de tática de defesa são as ações que reduzem a indução para o

ataque, ao invés de elevar o custo de ataque. Os lucros esperados por um desafiante em

caso de sucesso são função dos lucros visados pela própria empresa, assim como das

suposições mantidas por desafiantes em potencial sobre as futuras condições do mercado.

Desta forma, as táticas utilizadas são:

• Reduzir lucros visados.

• Manipular suposições da concorrência.

Uma empresa deveria decidir quais táticas de defesa usar, analisando quais

seriam mais efetivas em sua indústria. A empresa deveria selecionar as táticas de defesa

valiosas para seus compradores. A resposta do comprador a uma tática de defesa não

precisa pagar seu custo integral, mas um montante suficiente para colocar um desafiante

que não consegue equiparar-se a esta tática de defesa em desvantagem. Uma empresa

também deve escolher táticas de defesa que coloquem desafiantes em potencial em maior

desvantagem de custo relativo (assimetria de custos). As táticas de defesa selecionadas

devem ter efeito duradouro, bem como devem ser facilmente detectadas e compreendidas

por um desafiante em potencial, além de terem credibilidade e impacto sobre as metas da

concorrência. Uma empresa deveria selecionar táticas de defesa que tenham uma influência

positiva ou neutra sobre outros elementos da estrutura industrial, e evitar as táticas que

destruam permanentemente esta estrutura. Finalmente, vale observar que as táticas de

defesa têm maior impacto contra novos entrantes caso sejam imitadas por outros

participantes da indústria.

5 1

o ideal da estratégia defensiva é, em geral, a detenção, ou seja, evitar que um

desafiante inicie um movimento ou, ao menos, desvie-o para que se tome menos

ameaçador. O outro tipo de estratégia defensiva é a resposta, aquele em que a empresa

reage a desafios à medida que vão ocorrendo. A resposta procura reduzir os objetivos do

desafiante para um movimento já iniciado, ou levá-lo a abandoná-lo inteiramente. Na

detenção e na resposta, o princípio é alterar a avaliação da atratividade de um movimento

feita por um desafiante. A detenção não poderia e não deveria tentar reduzir a zero a

chance de ataque. Isto em geral custaria extremamente caro e quase nunca se poderia

antecipar a todo desafio possível. Assim, uma resposta efetiva e oportuna a ataques

constituiria uma parte importante da estratégia defensiva. Uma empresa deveria responder

de alguma maneira a um ataque o mais breve possível, pois as barreiras de saída e o

empenho de um desafiante tendem a crescer na medida em que ele conseguir cumprir suas

metas iniciais e for fazendo investimentos incrementais.

A redução de preço estaria entre as formas de ataque maIs dificeis de

neutralizar, devido ao seu efeito rápido sobre a rentabilidade e ao risco de uma seqüência

de preços decrescentes irreversível. Uma empresa deveria tomar cuidados redobrados ao

responder a uma redução de preços, buscando identificar as razões para o concorrente

reduzir o preço, bem como qual seria a sua disposição para manter uma guerra de preços.

Em geral, a resposta a uma redução de preços deveria ser focada em compradores

particularmente vulneráveis, ou naqueles produtos nos quais a diferenciação fosse menor.

A localização da resposta reduz o seu custo. Seria importante para a empresa demonstrar

que o redutor de preços tem mais a perder dando início a uma guerra de preços, e isto

poderia ser conseguido atacando linhas de produto ou compradores chave do redutor de

preços. Os preços também poderiam ser reduzidos de outras formas, por exemplo através

do oferecimento de um serviço gratuito ou pela venda de um pacote de produtos com

desconto. Finalmente, poderiam ser criados produtos especiais com a finalidade específica

de combater um redutor de preços.

A maior armadilha na defesa de uma posição seria a preocupação limitada com

rentabilidade no curto prazo, que entra em conflito com a realidade de que a defesa exigiria

investimento. A outra grande am1adilha na estratégia defensiva seria a complacência, ou

seja, o fato de as empresas deixarem de examinar seu meio ambiente em busca de

desafiantes em potencial, ou não considerarem com seriedade a possibilidade de o desafio

52

ocorrer. Por último, as empresa muitas vezes estimulariam concorrentes para sua indústria,

ao obter margens insustentáveis ou ao ignorar as necessidades dos compradores.

2.3. 1 .9. O Ataque ao Líder da Indústria

Porter (1989) atribuiu vantagens de defesa para os líderes da indústria, tais

como reputação, economias de escala, aprendizagem acumulada e acesso preferencial a

fornecedores ou a canais. Um ataque bem sucedido a um líder exigiria do desafiante a

satisfação de três condições básicas: possuir vantagem competitiva sustentável, apresentar

proximidade com o líder em outras atividades (e.g. se a vantagem do desafiante for uma

diferenciação, ele deverá possuir pelo menos proximidade nos custos) e a existência de

algum impedimento para a retaliação do líder.

Três caminhos de ataque seriam possíveis:

• Reconfiguração. Um desafiante pode inovar no modo como executa

atividades na cadeia de valores ou na configuração da cadeia inteira. A

reconfiguração permitiria a um desafiante competir de um modo diferente,

embora com o mesmo escopo de atividades do líder. Exemplos deste

caminho são mudanças no produto, no serviço e na logística externa, no

marketing ou nas operações. O atacante também poderia ser o pioneiro num

novo canal ou eliminar intermediários. Geralmente ataques bem-sucedidos a

líderes envolvem mais de uma inovação na cadeia de valores.

• Redefinição. Um desafiante redefiniria seu escopo competitivo em relação

ao líder. Uma ampliação no escopo poderia permitir a obtenção de inter

relações ou os benefícios da integração, ao passo que um estreitamento do

escopo poderia permitir o ajuste da cadeia de valores a um alvo particular.

Existiriam quatro modos de redefinição não mutuamente exclusivos:

enfoque, integração ou desintegração, redefinição geográfica' e uma

, Quando uma indústria é multidoméstica, diferenças locais no país implicariam que uma estratégia global seria contraproducente. Neste caso, um líder com uma estratégia global ficaria vulnerável a um desafiante que ajustasse sua estratégia numa base de pais para país.

53

estratégia horizontal visando ampliar a base da concorrência de uma única

indústria para indústrias relacionadas.

• Mero desembolso. Um desafiante compraria posição no mercado através de

recursos supenores ou de uma maior disposição para investir, de onde

provém a vantagem competitiva. O mero desembolso envolveria

investimento para a compra de parcela de mercado, volume cumulativo ou

identificação da marca através de preços baixos, publicidade intensa e assim

por diante. O desafiante não faria nada diferente, ou de uma forma mais

adequada que o líder, mas simplesmente superaria o líder com recursos ou

com uma disposição maior para investir.

Alianças de vários tipos desempenharam papéis importantes em inúmeros

ataques bem-sucedidos contra líderes. As duas formas mais gerais de alianças são as

aquisições e as coalizões, sendo que estas podem ser por meio de licenças, joint-ventures

ou acordos de fornecimento. Entretanto, aquisições e coalizões também poderiam

apresentar problemas, por ser dificil a integração de aquisições ou a coordenação entre

sócios de uma coalizão.

Estratégias de reconfiguração e de redefinição em geral exploram

impedimentos para a retaliação do líder. Elas criariam motivações mistas, altos custos de

resposta ou seriam percebidas de uma forma incorreta pelos líderes. Uma das dificuldades

com a estratégia de mero desembolso, porém, constitui-se na menor probabilidade dela ser

associada a impedimentos para a retaliação do líder do que os outros dois caminhos de

ataque. O mero desembolso funcionaria melhor quando um líder tivesse diferentes

prioridades financeiras e relutasse em se equiparar ao investimento do desafiante.

Muitas vezes seriam emitidos sinais da vulnerabilidade de um líder, sejam eles

sinais da indústria ou sinais baseados em peculiaridades do líder, conforme listados no

Quadro 3 . Uma mudança estrutural proveniente de fora de uma indústria seria indicação

particularmente forte da vulnerabilidade do líder, uma vez que, de hábito, líderes

fortificados a interpretam mal. Vale ressaltar que o ataque empreendido por um desafiante

a um líder seria imprudente se resultasse na destruição da estrutura industrial.

54

Quadro 3

Sinais da Vulnerabilidade do Líder

Sinais da indústria Risco para o líder

Transfonnação tecnológica descontinua Aumenta a possibilidade da vantagem competitiva

do lider poder ser superada.

Mudanças no comprador Podem sinalizar novas oportunidades pam

diferenciação, novos canais etc.

Mudanças nos canais Oportunidade para atacar Iider dominante em canais

existentes.

Mudanças na qualidade ou nos custos dos insumos Oportunidade para desafiante obter vantagens de

custo.

Jogo de cavalheiros Sinalização de que líder desempenha papel de

político e que pode vir a retaliar lentamente.

Sinais do líder

Preso no meio-termo Maior facilidade para o desafiante.

Compradores insatisfeitos Sugestão de que o líder vem utilizando seu poder de

negociação ou arrogância. Compradores podem vir a

estimular e apoiar um desafiante.

Pioneiro na atual tecnologia industrial Líder pode tomar-se menos flexível na adoção de

novas tecnologias.

Rentabilidade muito alta Proteção para o desafiante, na medida em que os

altos lucros compensarem os custos do ataque ou em

que o líder possa ceder parcelas em segmentos

menos rentáveis.

História de problemas regulatórios O líder pode estar impedido de retaliar com o vigor

necessário.

Realizador fraco no portfólio da matriz Líder pode não obter o capital necessário para

acompanhar as transformações em sua indústria ou

não ter liberdade de ação para retaliar graças à sua

posição quanto à rentabilidade

. ' FONTE. Adaptado d e Porte, (1989, p.491 a 493)

55

2.3.2. O Modelo Japonês de Estratégia Competitiva

"Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o

resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao

inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos

nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas."

Tzu (1996, p.28)

Kotler et ai ( 1 986) descreveram o modelo japonês de estratégia competitiva,

considerado pelos autores como o paradigma da nova concorrência que surgiu no mundo

após a Segunda Guerra Mundial. O processo de marketing estratégico japonês poderia ser

dividido em quatro etapas principais e consecutivas:

• Identificação e administração de oportunidades de mercado.

• Elaboração e execução de estratégias de marketing de entrada no mercado.

• Elaboração e execução de estratégias de penetração no mercado.

• Elaboração e execução de estratégias de manutenção da participação no mercado.

O pnmelro passo nesse processo, então, passaria pela descoberta de onde tentar

entrar no mercado através da identificação de oportunidades. Estas podem ser:

• Oportunidades que se oferecem.

• Oportunidades criadas através de pesquisa e desenvolvimento ou pela

criatividade de marketing.

• Adaptação às preferências do consumidor e mudança destas preferências.

• Oportunidades criadas a partir da concorrência.

56

2.3.2. 1. Estratégias de Entrada no Mercado

"A garantia de não sermos derrotados está em nossas próprias mãos, porém

a oportunidade de derrotar o inimigo é fornecida pelo próprio inimigo."

Tzu (1996, p.29)

A entrada em mercados estrangeiros necessitaria de mais estudo e imaginação

do que as entradas no mercado interno. No caso japonês, foi verificado por Kotler et ai

(J 986) um emprego meticuloso das técnicas clássicas de marketing criadas por outros.

Poderiam ser consideradas algumas atividades prévias à entrada no mercado propriamente

dita, pois os japoneses costumariam passar muito tempo na análise das oportunidades de

mercado e no entendimento em profundidade do funcionamento dos mercados de consumo

e organizacionais no mercado-alvo específico considerado. Eles também recorreriam aos

estudos de viabilidade de mercado e às pesquisas de marketing, além de usarem outras

fontes de inteligência de marketing'.

Após a identificação e o estudo cuidadoso de um segmento de oportunidades,

os japoneses passariam à formulação de um plano estratégico de entrada no mercado que

fosse capaz de integrar todos os elementos do marketing - produto, preço, distribuição e

promoção.

o principal objetivo da estratégia de produto geralmente era conseguir grandes

participações em cada mercado, mesmo tendo que enfrentar fortes concorrentes. A

estratégia mais comum consistia em produzir produtos simples, pequenos e mais

padronizados a preços mais baixos e com margens de lucro também menores. Esta

estratégia visava o aumento do volume de vendas e a redução dos custos no início do ciclo

de vida do produto. No caso de produtos técnicos, com ciclo de vida curtos, algumas

empresas japonesa entraram em mercados estrangeiros oferecendo produtos com maior

número de características e funções que os de seus concorrentes. Pretendiam desse modo

5 Efetivamente mandam pessoal capacitado a outros países para levantar dados, em contraponto a muitas empresas americanas que tendiam a ignorar a sabedoria da "avaliação da situação" (Kotler et ai, J 986, p.48).

57

acelerar e encurtar o ciclo de vida dos produtos, desestimulando a concorrência de colocar

no mercado um produto similar em seguida.

As primeiras firmas japonesas que entraram nos mercados externos tiveram

que prestar muita atenção às questões de qualidade do produto e dos serviços depois das

vendas, principalmente por causa da má fama dos produtos japoneses antes da Segunda

Guerra Mundial. Sabendo ser a qualidade atributo multidimensional de um produto, elas

deram ênfase especial à confiabilidade e à funcionalidade (servir para uso).

Em termos de estratégia de preços, teria ficado claro que a determinação dos

preços de venda seria um elemento intrínseco para a consecução dos objetivos últimos de

marketing. Esta abordagem seria diferente daquela muitas vezes adotada pelas empresas

americanas para sua entrada em mercados externos. Os americanos eram muito voltados

para custos e estabeleciam preços como custos mais uma margem, visando garantir

rentabilidade ao invés de participação a longo prazo no mercado.

Os japoneses, ao contrário, fixavam deliberadamente um preço baixo para

entrada a fim de conseguir participação no mercado e estabelecer neste uma posição

dominante a longo prazo. Eram aceitos prejuízos (em alguns casos) nos primeiros anos

porque tais eram considerados investimentos em seu desenvolvimento de mercado a longo

prazo. É por este motivo que muitas empresas japonesas foram acusadas por muitos de

seus concorrentes de fazer dumping (vender abaixo do custo) contra seus produtos.

Os japoneses concentraram-se em produtos de grande volume de vendas, o que

lhes permitiu baixar os custos, conseguir "experiência" e aumentar sua participação no

mercado. Os preços mais baixos também lhes permitiram promover seus produtos

mostrando que eles valem mais. Ambos objetivos de curto prazo - usar o preço para

conseguir volume de vendas e para promover o valor - são, por sua vez, produto de um

objetivo mais amplo: o de atingir uma boa participação de mercado em determinado

número de anos, em vez de objetivos de rentabilidade mais imediatos. Eles estabelecem

uma relação entre preço, qualidade e serviço como três atributos distintos do que oferecem

em comparação com seus concorrentes.

A estratégia de distribuição nesta fase passaria por uma concentração inicial no

mercado, em segmentos específicos e pontos de entrada, a fim de não dissipar energias,

58

dadas as barreiras de entrada que tinham de enfrentar nos mercados externos.

Concentravam-se em determinado mercado geográfico, em distribuidores e revendedores

específicos ou em tipos de freguês, e iam estendendo sua penetração no mercado a partir

desta base.

Muitas firmas j aponesas tiveram acesso ao mercado americano com firmas

americanas distribuindo para elas com marcas americanas. Entretanto, os japoneses

começaram a estabelecer suas próprias subsidiárias de vendas no exterior logo depois de

sua primeira entrada no mercado. Assim, ficariam em melhores condições de aumentar

seus esforços de marketing nos mercado externos pelo controle direto das funções de

marketing locais. Os japoneses também ofereciam condições e margens mais altas a seus

intermediários do que os concorrentes.

Finalmente, a estratégia de promoção envolvia propaganda maciça, com

promoção de marca na busca de criar sua própria imagem e reputação. Ou seja, criar uma

fidelidade nos consumidores e também uma identidade para a empresa.

2.3.2.2. Estratégias de Penetração e Ampliação da Base

"A rapidez é a essência da guerra. Tire partido da falta de preparação do

inimigo, marche por caminhos onde não é esperado e ataque pontos

desprotegidos."

Tzu (1 996, p.79)

Segundo Kotler et ai (1 986), os japoneses seguiriam duas linhas estratégicas

para ampliar sua base de penetração num dado mercado: estratégias de desenvolvimento de

produto e de desenvolvimento de mercado. Vale ressaltar que, muitas vezes, estas linhas

seriam seguidas simultaneamente.

59

A primeira estratégia de desenvolvimento de produto seria a própria expansão

da linha de produtos. O objetivo consiste em atingir um segmento cada vez mais amplo de

todo o mercado para obter êxito contra concorrentes que já estavam ocupando os nichos de

produto-mercado mais rentáveis. Geralmente esta ampliação da linha de produtos se dava

de baixo para cima, ou seja, passando de produtos simplificados e baratos para aqueles

mais sofisticados.

Enquanto a extensão da linha de produtos altera a amplitude desta linha, uma

segunda estratégia possível consistiria na introdução de uma multiplicidade de tipos ou

modelos de produto em cada ponto da linha, a chamada proliferação de produtos. Tal

estratégia permitiria atrair diferentes gostos, preferências e níveis de renda, bem como

manter o interesse de canais de distribuição e lojas varejistas, além de ocupar precioso

espaço nas prateleiras, muitas vezes tomando-o de concorrentes.

A última estratégia de desenvolvimento de produto consistiria no seu

aperfeiçoamento constante. Toda a indústria em que os japoneses tenham sido bem

sucedidos seria marcada por sua capacidade de oferecer uma seqüência de melhorias de

desempenho, função, estilo, características e qualidade dos produtos. A dedicação japonesa

ao aperfeiçoamento dos produtos se refletiria em seu compromisso com a prática de ouvir

seus fregueses e aprender o que puder sobre eles. Também o estudo meticuloso dos

produtos dos concorrentes seria outra fonte de inspiração para o aperfeiçoamento dos

produtos japoneses.

A segmentação e a seqüenciação do mercado responderiam por grande parte do

impulso e da direção dos esforços de desenvolvimento de mercado feitos pelos japoneses.

Cada um dos elementos da estratégia de produto - aperfeiçoamento, ampliação da linha e

proliferação - contribuiria para a segmentação do mercado e permitiria uma certa

seqüenciação dos movimentos de penetração no mercado. Sob o aspecto geográfico, após

conseguida a penetração desejada na região escolhida como "cabeça de ponte", as firmas

buscavam obter cobertura nacional.

O desenvolvimento de produtos também poderia levar à criação ou ao

aparecimento de novos produtos-mercados. Surgiriam mais desafios e problemas inerentes

ao desenvolvimento de mercado: avaliação das necessidades dos consumidores, previsão

60

das reações do tamanho do mercado e criação de incentivos para os canais de distribuição e

pacotes promocionais voltados para o usuário final.

De um modo geral, as firmas japonesas teriam uma aguda percepção da

flexibilidade do mercado, não se atendo a métodos que deram resultados uma vez, mas

empregando uma multiplicidade de armas de concorrência com vários graus de ênfase -

preço, promoção, qualidade do produto, características do produto, serviços,distribuição,

extensão da linha de produtos e proliferação - para penetrar em mercado e ganhá-los. A

própria cultura japonesa ofereceria modelos profundos para serem usados nas batalhas de

marketing que exijam um comportamento flexível e o compromisso de aprender fazendo.

2.3.2.3. Estratégias de Confronro

"Se nossos soldados não são em quantidade maior que os do inimigo, isso

nada tem de extraordinário; significa apenas que não poderemos atacar

frontalmente."

Tzu (J 996, p.66)

Kotler et ai (1 986) identificaram que a luta contra a concorrência em todas as

frentes pode assumir cinco estratégias genéricas: flanqueamento, ataque frontal, cerco,

desvio e guerrilha.

A essência da estratégia de flanqueamento consistiria em encarar os

concorrentes nos produtos-mercados nos quais eles sejam fracos ou, de preferência, onde

têm pouca ou nenhuma presença. Espera-se que a firma possa evitar uma concorrência

frontal, pelo menos enquanto não estiver pronta para isso. O flanqueamento pode ser

geográfico, onde se irá atacar áreas de um país ou do mundo nas quais os concorrentes não

existam ou não sejam muito fortes. Também pode ser um flanqueamento segmentado, onde

ocorre a identificação de nichos ou necessidades de mercado que não estão sendo atendidas

6 1

pelos concorrentes numa determinada área geográfica. Existiria o risco de que o nicho

escolhido não se desenvolva conforme o esperado e, portanto, não valha a pena. Outro

risco consiste na possibilidade dos concorrentes que estão sendo flanqueados reagirem e

invadirem o nicho. Nesse caso, a firma que esteja flanqueando poderia conseguir apenas

criar uma oportunidade de mercado para as firmas maiores, caso ela não seja capaz de

defender sua posição.

A transição de uma estratégia de flanqueamento para uma estratégia de ataque

frontal seria um processo gradual, geralmente fruto de anos de penetração no mercado. No

caso de ataque frontal puro, o agressor buscaria os mesmos fregueses que a outra firma, a

partir da premissa de que dispõe de recursos superiores e isso basta. Entretanto, a menos

que a firma disponha de alguma forma de vantagem competitiva, suas chances de afastar o

concorrente ou imobilizá-lo seriam reduzidas no longo prazo. Existem estratégias frontais

modificadas, geralmente preferíveis aos ataques frontais puros.

Uma estratégia frontal modificada adotada pelos Japoneses sena a

concentração em fregueses específicos, buscando atraí-los e, conseqüentemente, afastá-los

dos concorrentes. Outra estratégia mais comum consistiria num ataque frontal baseado nos

preços. Nesta forma, o agressor se equipara ao concorrente em diversos aspectos, mas

vence-o no preço. Esta estratégia funcionaria se os concorrentes não reagirem reduzindo os

preços ou não convencerem o mercado de que seu produto oferece um valor real. Uma

forma de se proteger da retaliação dos concorrentes seria um ataque frontal baseado em

pesquisa e desenvolvimento. Aqui o atacante procura associar a seu produto atributos que

possam permitir muitos ataques frontais diferentes no mercado. Por exemplo, investindo

em pesquisa e desenvolvimento de processos para conseguir custos mais baixos de

produção e facilitando o ataque baseado em preço, pois o concorrente que tivesse uma

estrutura de custos mais elevada não poderia responder baixando seus preços com a mesma

agressividade. Já estratégias baseadas em P&D de produtos conduziriam a ataques frontais

baseados no valor, ou seja, pela criação de aperfeiçoamentos do produto e pelo

estabelecimento de características que não se encontram na concorrência.

Vale ressalatar que, qualquer que seja o ataque frontal empregado, seu malogro

teria grande probabilidade de levar a prejuízos financeiros relevantes além da deterioração

do moral da firma. A adequação dos recursos da firma agressora, sua capacidade de criar e

62

manter vantagem competitiva e a efetiva atração de fregueses, quebrando antigas

fidelidades ao produto ou à marca do concorrente, são fatores que iriam assegurar o

sucesso de tal estratégia. Uma estratégia frontal correria o grande risco de despertar

concorrentes "adormecidos", que poderiam reagir com grande energia retaliatória. Tal

disputa competitiva poderia, inclusive, causar prejuízos a todos os participantes,

diminuindo o lucro da indústria como um todo.

Incursões frontais levariam o concorrente a contra-atacar. Uma forma de

responder a isso seria o cerco da posição do concorrente, forçando-o a defender sua frente,

flancos e retaguarda ao mesmo tempo. Há basicamente dois tipos de cerco: do produto e do

mercado, bastante relacionados entre si. O cerco do produto consiste em lançar produtos de

qualidades, estilos e características bem variados, a fim de obscurecer a linha de produtos

do oponente e ocupar as faixas mais baixas até as mais altas do mercado. Já o cerco do

mercado consiste em expandir as ofertas da firma a quase todos os segmentos de mercado

adjacentes, além do consumidor final abarcando também vários canais de distribuição. As

estratégias de cerco também pressupõe que o agressor dispõe de mais recursos e está

disposto a comprometê-los por mais tempo para conseguir o domínio do mercado.

A vontade da firma que inicia o ataque de não enfrentar diretamente um

determinado concorrente em certo produto-mercado propiciaria a mais indireta das

estratégias de assalto, o chamado ataque por desvio. Existiriam três tipo básicos de

estratégia de desvio:

• Desenvolvimento de novos produtos: consistiria em satisfazer as

necessidades do consumidor que não estejam sendo satisfeitas por qualquer

concorrente. Isto poderia ser conseguido pela introdução de modificações

substanciais nos produtos ou até a criação de produtos inteiramente novos.

• Diversificação com produtos não relacionados: seria o afastamento dos

negócios em uma só indústria e a entrada em novos negócios.

• Diversificação para novos mercados geográficos com produtos já existentes.

Geralmente, uma estratégia de ataque por desvio necessitaria de uma certa

presença de mercado já estabelecida que servisse como trampolim para o salto por cima

63

dos concorrentes. Existiria o risco de ir além das qualificações e dos conhecimentos da

firma, ao se diversificar linhas de produtos com produtos não relacionados entre si.

Também a fuga ou minimização do confronto direto deixaria os concorrentes livres para

ocupar o mercado.

As quatro estratégias genéricas até então apresentadas - flanqueamento, ataque

frontal, cerco e desvio - representariam um combate em larga escala e prolongado, cujo

objetivo seria a derrota pura e simples do inimigo. Um outro tipo de estratégia menos

ambicioso mas com possibilidade de grande sucesso seria a chamada estratégia de

guerrilha. Ela consistiria na realização de ataques pequenos e intermitentes a diferentes

territórios ou posições do oponente para acabar conseguindo concessões. Os japoneses

fizeram vários ataques de guerrilha voltados para o mercado como, por exemplo,

promoções especiais aonde são abaixados preços em áreas geográficas selecionadas.

Também pressões sobre determinados canais de distribuição ou sobre estabelecimentos

varejistas isoladamente para que sejam comercializados ou expostos com mais destaque

determinados produtos consistiriam em movimentações de guerrilha. Ataques deste gênero

também poderiam acontecer não voltados para o mercado, como na contratação de

funcionários chaves da concorrência ou em atividades de inteligência de mercado.

Estratégias de guerrilha costumariam ser empregadas por firmas menores em

termos de posição de mercado e base de recursos do que as firmas que se queira atacar,

pois a estratégia visaria promover uma drenagem desproporcional dos recursos das firmas

agredidas. Os riscos deste tipo de estratégia estariam associados à intensidade da retaliação

por parte dos concorrentes de maior porte. Provocação sem a base de recursos para

enfrentar suas conseqüencias na concorrência seria muito arriscado, além de fútil.

Os japoneses, de modo geral, teriam atuado com grande flexibildade

estratégica quando de sua investida nos mercados externos após a Segunda Guerra

Mundial. Eles teriam usado cada uma das estratégias genéricas apresentadas de acordo

com sua necessidade momentânea definida pelas condições dos mercados ora em disputa.

Muitas vezes ocorriam movimentos incrementais de concorrência, quase sempre feitos na

base da tentativa-e-erro, ou aprender fazendo.

64

2.3.2.4. Estratégias de Manutenção

"Para garantir que toda a sua tropa possa agüentar o impeto do ataque

inimigo e permanecer firme, faça manobras diretas e indiretas. Em todo o

combate, o método direto pode ser usado para coordenar a batalha, mas os

indiretos serão necessários para garantir a vitória."

Tzu (1996, p.32)

A posição dominante que foi conquistada por muitas firmas japonesas em

diversos produtos-mercados indica que tais empresas passaram a ter de defender sua

liderança. Kotler ef ai ( 1 986) indicaram seis estratégias de manutenção do mercado:

• Defesa de posição. Seria o mais tradicional conceito de defesa, associado a

uma psicologia de fortificação, tal qual os castelos medievais. Este tipo de

defesa poderia ser de muito risco em estratégia empresarial de concorrência,

pois pressupõe pouca mudança no produto-mercado ou na própria indústria.

A empresa poderia acabar tornando-se um alvo imóvel para a concorrência.

• Defesa móvel. O Japão não estaria apenas defendendo suas posições atuais

de produto-mercado; estaria movendo o campo de batalha para novos

produtos mercados. A ampliação e a diversificação de mercado seriam

soluções de defesa poderosas. No âmago da defesa móvel do Japão estaria a

tecnologia, com alto nível de investimentos em Pesquisa e

Desenvolvimento.

• Defesa preventiva. Sua essência seria a identificação de pontos fortes nos

atuais produtos-mercados e seu reforço, envolvendo a intensificação das

atuais vantagens na concorrência e a criação de novas vantagens. A

administração do composto de marketing também seria uma arma para

antecipar-se aos atos dos concorrentes e diminuir a faixa de reações

retaliatórias de marketing dos concorrentes.

65

• Defesa de contra-ofensiva. Uma opção de defesa seria atacar o inimigo.

Este contra-ataque ao agressor poderia ser através de enfrentamento direto,

de manobras contra flancos deixados expostos ou ainda cortar as formações

de ataque na base de suas operações.

• Defesa de posição de flanco. Consistiria na firma fortificar seus flancos na

suposição que seria por eles que o inimigo atacaria.

• Retirada estratégica. Poderia ser em termos de retirada de produtos, de

mercado ou alguma combinação de ambas. Sua justificativa estratégica

consistiria em permitir que a firma concentrasse suas forças ou para se

defender melhor, ou para lançar um contra-ataque mais focado e eficiente.

CAPÍTULO 3: METODOLOGIA

67

3 . 1. PROBLEMA E PERGUNTAS DE PESQUISA

O problema de pesquisa proposto no presente trabalho consiste em analisar a entrada da

maior empresa varejista do mundo no Brasil e o impacto na líder deste mercado, sob a

ótica das teorias sobre rivalidade e lutas competitivas, tendo como pano de fundo o

processo de internacionalização do varejo.

O estudo foi orientado no sentido de responder a algumas perguntas básicas:

• Quais seriam os motivos principais para a internacionalização da Wal-Mart?

• Quais foram os maiores obstáculos enfrentados pela Wal-Mart em sua entrada no

Brasil?

• De que forma a entrada da Wal-Mart pode ser entendida à luz do modelo de Porter?

• Quais as estratégias genéricas adotadas por Wal-Mart e Carrefour?

• Quais foram as estratégias ofensivas e defensivas utilizadas por Wal-Mart e Carrefour

no período analisado?

Tais perguntas foram respondidas a partir dos tópicos investigados no caso estudado,

conforme a abordagem dada pela literatura revista.

68

3 .2. MÉTODO DE PESQUISA: O ESTUDO DE CASO

"Geralmente, estudos de casos são a estratégia preferida quando questões

do tipo 'como' e 'por quê' estão sendo feitas, quando o investigador possui

pouco controle sobre eventos e quando o foco está sobre um fenômeno

contemporâneo num contexto de vida real."

Yin (1988, p.l3)

Selltiz et ai ( 1975, p.58) resumiram assim os objetivos de uma pesquisa:

• Familiarização com um fenômeno, podendo levantar hipóteses ou problemas

pesquisáveis em estudos posteriores.

• Apresentação das características de uma situação ou de um grupo de indivíduos.

• Verificação da freqüência com a qual ocorre um evento ou com a qual estaria ligado a

outro evento.

• Verificação de uma hipótese de relação causal entre variáveis.

Enquanto estudos com o primeiro objetivo seriam denominados de exploratórios, estudos

com os dois objetivos intermediários seriam descritivos e os que tivessem o último

objetivo seriam estudos causais.

o presente estudo, quanto aos seus fins, é basicamente uma pesquisa exploratória, por ser

realizada em área na qual ainda há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Pela

própria natureza de sondagem não comporta hipóteses prévias que, todavia, poderão surgir

com o desenrolar das pesquisas na área. Quanto aos meios, a metodologia aqui empregada

é a de estudo de caso.

o método do estudo de caso, embora ainda não inteiramente consagrado em

Administração, foi o escolhido por ser adequado a estudos de natureza exploratória como

esta tese. Gil (\ 989, p.78 e 79) recomendou o método, graças a sua flexibilidade, para as

69

fases irriciais de uma investigação sobre temas complexos. O autor caracterizou o método

pelo estudo profundo de um ou poucos objetos sociais, o que permitiria o conhecimento

amplo e detalhado dos mesmos.

Segundo Yin (1 988), o método de estudo de caso, assIm como outras estratégias de

pesquisa, apresenta vantagens e desvantagens. Cada método de pesquisa seria uma maneira

diferente de coletar e analisar evidências empíricas e o conhecimento dessas diferenças é

que possibilitaria o melhor aproveitamento do método escolhido. O autor defendeu que

cada estratégia de pesquisa poderia ser usada com propósitos exploratórios, descritivos e

explanatórios. Não existiria, portanto, qualquer hierarquia que limitasse o uso do estudo de

caso somente às pesquisas de caráter exploratório. O autor admitiu que as fronteiras entre

as diferentes estratégias não são tão claras e que uma boa meta seria evitar erros grosseiros,

como valer-se de uma estratégia quando outra seria realmente mais vantaj osa para a

pesquisa. Existiriam três condições para a escolha de cada estratégia:

• O tipo de questão de pesquisa enunciado. O método de estudo de caso seria mais

adequado para questões do tipo "como" e "por quê". Tais questões envolvem a

necessidade de localizar ligações operacionais ao longo do tempo, ao invés de meras

análises quantitativas de incidência ou freqüência.

• A extensão do controle do investigador sobre os eventos comportamentais reais. O

método de estudo de caso não requereria controle sobre tais eventos.

• O grau de foco sobre eventos contemporâneos contra eventos históricos. O método do

estudo de caso geralmente focaria eventos contemporâneos. Neste tipo de evento, ele

poderia valer-se de duas fontes de informação que o diferenciam das pesquisas

históricas: observação direta e entrevistas.

Yin ( 1988) afirmou que o estudo de caso tem uma vantagem única, que é a sua capacidade

de lidar com uma variedade completa de fontes de informação: documentos, artefatos,

entrevistas e observações. O autor defendeu o método de algumas críticas que costumam

ser direcionadas à sua aplicação, a saber:

70

• Que o estudo de caso não possuiria rigor. Na verdade, os problemas como equívocos e

concl usões enviesadas seriam comuns a todas as formas de pesquisa, sendo que eles

teriam sido menos documentados e identificados nos estudos de caso.

• Que o estudo de caso proveria uma base muito pequena para generalização científica.

Da mesma forma que não se poderia generalizar a partir de um único experimento,

assim o seria a partir de um único caso. O estudo de caso não seria uma amostra, mas

sim um modo de expandir e generalizar teorias, e não de enumerar freqüências.

• Que eles demoram muito e resultam em documentos maçantes e de díficil leitura.

Dependeria do tipo de caso a ser estudado, pois alguns casos de alta qualidade

poderiam ser feitos dentro de uma biblioteca ou com o uso do telefone. Também o

modo de escrever uma pesquisa baseada neste método poderia e deveria ser apurado

para evitar os trabalhos mal escritos do passado.

A proposta de estudo desta tese corresponde a descrição de Yin ( 1988, p.23) do que seria a

definição técnica de uma estratégia de estudo de caso. Trata-se de "uma pesquisa empírica

que investiga um fenômeno contemporâneo no seu contexto real, quando as fronteiras

entre o fenômeno e contexto não estão claramente evidentes, e na qual se usam múltiplas

fontes de informação".

3 .2 . 1 . Escolha de Caso

Foram estudadas as empresas Wal-Mart e Carrefour, principalmente na sua atuação

no mercado brasileiro a partir da entrada da primeira neste mercado em maio de 1995.

7 1

3 .3 . FONTES DE INFORMAÇÕES E COLETA DE DADOS

A coleta de dados foi feita utilizando-se diversas fontes:

• Notícias em jornais (O Globo e Jornal do Brasil - RJ - Folha de São Paulo, Estado de

São Paulo e Gazeta Mercantil - SP) e revistas de interesse geraI (Exame, América

Economia e Veja). Recorreu-se com freqüência à consulta da base de textos integrais

das respectivas fontes para os anos mais recentes, disponibilizados na Internet. A

pesquisa foi feita a partir de palavras-chave que permitiam o resgate dos artigos de

interesse.

• Artigos em revistas especializadas do setor de varejo alimentar, tais como SuperHiper,

Supermercado Moderno e Logística Moderna.

• Artigos em revistas de administração obtidos através da consulta à base de dados

internacional AB!.

• Teses so bre varej o.

• Informações colhidas nos websites das empresas na Internet.

• Entrevistas com ex-executivos destas empresas.

A coleta de dados consistiu da obtenção e catalogação do material bibliográfico obtido. Os

artigos e trabalhos identificados foram classificados nas seguintes categorias:

• Histórico do Wal-Mart nos Estados Unidos.

• Características das operações da Wal-Mart (logística, tecnologia etc.).

• Estratégia e expansão internacional da Wal-Mart.

• Wal-Mart no Brasil.

• Histórico do Carrefour no mundo.

• Histórico do Carrefour no Brasil.

• O setor de varejo de massa no Brasil e as perspectivas para o varejo mundial.

• Reação do Carrefour e do mercado em geral à entrada da Wal-Mar! no Brasil.

72

Com base nas informações obtidas foi elaborada uma primeira versão do caso. Em seguida,

foram identificadas as lacunas existentes e elaborado um roteiro das àreas que

necessitariam de novas pesquisas ou entrevistas buscando cobrir o conteúdo almejado para

o caso. Não se recorreu diretamente aos executivos de Wal-Mar! ou Carrefour, uma vez

que as duas empresas são refratárias em relação à divulgação de informações estratégicas e

operaCIOnaIs.

3.4. LIMITAÇÕES

Todo trabalho de tese possui limitações. A seguir estão descritas aquelas que puderam ser

detectadas durante a realização deste.

3 .4. 1 . Limitações Decorrentes do Próprio Método

Analisando a utilização do método de estudo de casos em teses de administração

sobre internacionalização, Da Rocha (s/d, p.3) afirmou:

"O método de estudo de casos não pennite generalizações para o universo, a

não ser sob condições específicas e restritas. Assim, a partir do que encontramos em

um pequeno número de casos não podemos fazer inferências quanto à freqüência com

que os fenômenos estudados ocorrem na população. (Podemos entretanto afirmar que

determinado tipo de fenômeno - no caso, internacionalização ou aspecto da

internacionalização - pode ocorrer em circunstâncias semelhantes às does) caso(s)

estudados(s).)"

3.4.2. Limitações Decorrentes de Dificuldade de Acesso a Dados

73

A pesquisa se justificou pelo fato das duas empresas objeto do estudo de caso da tese

serem refratárias à divulgação de informações internas. Tal postura levou a que as

informações relevantes para a realização do trabalho fossem obtidas principalmente através

de fontes secundárias, conforme mencionado no item 3.3.

3.4.3. Limitacões Decorrentes das Percepções dos Entrevistados

Outra limitação oriunda do fato de se recorrer a entrevistas envolve a percepção dos

entrevistados, que responderão sobre o tema através de um filtro seletivo decorrente de um

viés cognitivo. Segundo Da Rocha (s/d), tal viés não teria solução, pois decorre da própria

natureza humana. A única maneira de contornar este viés parece ser a coleta de

depoimentos de mais de uma fonte, ou ainda, do maior número de fontes possível. No

presente estudo, recorreu-se primordialmente a informações divulgadas publicamente,

sendo o papel das entrevistas restrito ao esclarecimento de pequenas lacunas de

informação.

CAPÍTULO 4: DESCRIÇÃO DO CASO

75

Este capítulo apresenta o caso Wal-Mart versus Carrefour no Brasil, sob a perspectiva dos

impactos que a entrada no país da maior empresa de varejo do mundo causou na atuação da

líder do mercado nacional e no próprio mercado.

Inicialmente, discute-se a situação do setor varejista brasileiro previamente ao ingresso da

Wal-Mart neste mercado, buscando-se traçar um painel com as principais características do

setor e sua tipificação, bem como identificar tendências de mudança que o mesmo

apresentasse.

Em seguida, descreve-se o histórico do Carrefour, tanto em relação à sua operação

internacionais quanto à brasileira, procurando-se identificar suas estratégias visíveis e a

situação desta empresa no mercado quando da entrada da Wal-Mart.

o capítulo prossegue com uma apresentação do histórico da Wal-Mart nos Estados Unidos,

a descrição de sua expansão, a caracterização dos diferentes formatos de lojas, uma

explanação das suas habilidades em logística e tecnologia e, finalmente, a identificação de

aspectos estratégicos e culturais da empresa.

A seguir, são narrados os principais acontecimentos deflagrados com a efetiva chegada da

empresa no Brasil, os problemas e dificuldades enfrentados pelas operações brasileiras, as

relações com fornecedores e com o mercado e as novidades que a empresa estava

introduzindo no país.

É feita ainda uma descrição da reação da concorrência à entrada da Wal-Mart,

especialmente as ações tomadas pelo Carrefour. Finalmente, narra-se a situação em 1 997

do mercado e das duas empresas em particular, bem como dos planos e projetos

anunciados para os anos seguintes.

76

4. 1 . O SETOR DE V AREJO DE MASSA NO BRASIL ANTES DO INGRESSO DA W AL

MART

A rede norte-americana Wal-Mart, maior empresa varejista do mundo em faturamento, é

reputada por sua agressividade comercial e excelência operacional. Sua presença tem

afetado seus concorrentes, sejam eles pequenos varejistas ou grandes redes. No Brasil, o

impacto de sua entrada foi sentido até antes da instalação das primeiras lojas brasileiras da

rede. A partir do anúncio de que a empresa chegaria ao país, foi desencadeada uma onda de

mudanças no setor de varejo de massa, fazendo alguns analistas preverem uma terceira

revolução no varejo nacional', tão ou mais importante do que a introdução do conceito de

auto-serviço pela rede Peg-Pag na década de cinqüenta e a chegada dos hipennercados,

com a rede Carrefour, na década de setenta.

o setor varejista brasileiro já vinha passando por uma reestruturação de empresas em

vários segmentos, movimento este que buscava ajustar as companhias ao novo cenário

decorrente das transformações da economia brasileira, ocorridas principalmente na década

de noventa. Surgiu um novo ambiente, com concorrência mais acirrada, aonde a disputa

pelo consumidor levou a mudanças de estratégias, com diferentes tipos de lojas redefinindo

seu escopo de atuação e modificando o perfil do varejo no país como um todo.

4. 1 . 1 Aspectos do Varejo Brasileiro

A convivência com um processo inflacionário crônico, característico da economia

brasileira até o Plano Real, foi um dos fatores que gerou uma certa ausência de estratégias

, Esta opinião pode ser encontrada em Santos et ai (1996b) e em várias reportagens em jornais e revislas da época.

77

voltadas para a redução de preços e custos por parte das empresas varejistas no Brasil. Na

época da inflação elevada, vivia-se um estado de remarcação constante de preços, muitas

vezes efetuada como medida defensiva para correção de defasagens e outras vezes de

modo "preventivo" contra possíveis pacotes de medidas regulatórias do governo. Tal

círculo vicioso insuflava a inflação e era alimentado por ela. A lucratividade financeira,

obtida pela aplicação das receitas das vendas à vista, chegou a ser mais importante que a

operacional para o setor varej ista. Desta época, anterior ao Plano Real, poderiam ser

ressaltadas algumas características do varejo brasileiro (Santos e Costa, s/d e Monash,

1 990):

• A concorrência era regionalizada, com lojas especializadas operando localmente,

cadeias de médio porte atuando em nível regional e poucas cadeias realmente

naCIOnaIS.

• Grande concentração geográfica das maiores empresas e seus fornecedores nas

regiões Sudeste e Sul, à exceção dos fornecedores de eletrônicos que se valiam

dos incentivos da Zona Franca de Manaus.

• O relacionamento na cadeia de fornecimento era restrito ao âmbito comercial,

limitando-se a negociações de preço e formas de pagamento.

• Ineficiência no fluxo das mercadorias entre fornecedor e varejista, pois não havia

padronização na paletização, as embalagens eram na sua maioria inadequadas, as

entregas eram mal planejadas etc. Uma situação comum eram filas de caminhões

dos fornecedores esperando para serem atendidos nos depósitos dos varejistas.

• Presença de disparidades acentuadas entre o padrão de gestão das empresas, com a

maioria formada a partir de pequenos negócios familiares resistentes à

profissionalização e aos avanços tecnológicos .

• . Setor intensivo em mão-de-obra apresentando elevado turnover.

• Disparidade de qualidade entre padrões de controle interno, principalmente em

estoques e compras (controle "na ponta do lápis" ainda muito comum).

• Predomínio da informalidade nas operações, mesmo nas de grande vulto.

• Freqüente indefinição do foco do negócio.

• Algumas empresas apresentando elevados índices de endividamento.

78

Mesmo após todo o processo de mudança empreendido pelo setor varejista no país,

comentado a seguir, focando principalmente aspectos estratégicos, de gestão e de

relacionamento com fornecedores, várias destas características ainda permanecem como a

realidade de muitas empresas.

4. 1 .2. Reestruturacão do Varejo Brasileiro

Os anos noventa trouxeram várias mudanças que impactaram o setor, corno a

liberação das importações e o aumento da concorrência interna. A entrada de participantes

externos e a internalização de conceitos mais modernos de operações impuseram a

necessidade de profundas transformações para a maior parte das empresas brasileiras. O

plano de estabilização econômica, por ter praticamente reduzido a zero os ganhos

meramente financeiros, impulsionou o setor na busca por maior eficiência. A revelação do

potencial de consumo das classes C e D acirrou a disputa por esses novos segmentos de

mercado e pelo atendimento a esses consumidores de grande demanda reprimida, tanto por

alimentos e gêneros de primeira necessidade quanto por bens de consumo duráveis (Santos

e Costa, s/d).

As medidas de restrição à demanda como, por exemplo, as limitações de crédito

adotadas pelo governo logo após o crescimento do consumo desencadeado pelo Plano Real

e o conseqüente aumento da inadimplência, tiveram diferentes efeitos sobre as diversas

empresas varejistas. Isto mostrou a situação desconfortável daquelas empresas que já

enfrentavam dificuldades em razão de inadequações operacionais ou administrativas. Essas

empresas não conseguiram adaptar-se rapidamente à nova realidade, o que exigiria a

redefinição de seu foco de atuação para possibilitar melhores condições competitivas.

Desta forma, algumas empresas passaram a apresentar desequilíbrios financeiros,

79

requerendo-se a falência ou a concordata de grupos já tradicionais, sendo que alguns desses

grupos tiveram posterior mudança no seu controle acionário (Santos e Costa, s/d).

As empresas mais atingidas por essa onda de mudanças foram as lojas de

departamentos tradicionais, que sofreram perda de identidade pelas freqüentes mudanças e

indefinição do foco de atuação, acumulando erros de gestão e elevadas dívidas financeiras.

Nesse caso, recorreu-se principalmente à troca de controle acionário e à reestruturação das

dívidas, além de tentativas de alteração de conceitos operacionais e de reposicionamento

mercadológico das empresas. Alguns analistas do mercado chegaram a prever que a era das

grandes lojas de departamento estaria chegando ao fim no país'.

Ao contrário, para empresas que já estavam se reestruturando, a estabilidade da

moeda representou uma chance de alavancar as vendas e premiou aquelas empresas que

souberam detectar a necessidade de implementar mudanças. Tais empresas investiram na

melhoria de sua eficiência operacional e no aumento de sua competitividade, promovendo

a implantação de tais medidas ainda em meio a crises financeiras ou a períodos recessivos

da economia brasileira recente.

A reestruturação no mercado brasileiro também foi motivada pelas anunciadas

investidas de grandes varejistas mundiais (principalmente a Wal-Mart), para os quais

existia uma certa saturação em seus mercados de origem e que têm partido para a operação

em outros países, atraídos pelo potencial de crescimento das economias emergentes'.

Em relação aos supermercados, quase sempre se verificou discriminação espacial de

preços, pois as cadeias são formadas por mais de uma loja distribuídas por uma região.

Segundo Silveira e Angelo (1 995), este setor no país comportava-se como um "oligopólio

com franjas", aonde as grandes empresas regiam a formação dos preços e a franja

(pequenas empresas) não tinha outra opção a não ser seguí-las. Após o Plano Real, nova

situação se configurou, com a diminuição do poder de monopólio das grandes redes.

Tornou-se mais comum a prática do "shopping de preços", que consiste no levantamento

de preços nas loj as da concorrência. Esta rotina é comum, por exemplo, nos Supercenters

da Wal-Mart e, por conseguinte, também nas lojas do Carrefour dentro da mesma área de

7 Entre outros, Cobra ( 1995, p . 1 86). 8 "O Brasil é a noiva predileta do varejo norte-americano. Todo mundo quer casar", afirmou o diretor da Young & Rubicam. Mesmo com juros altos e pacote econômico, a visão seria positiva, principalmente no setor de alimentos. (NOIVADO no varejo. Folha de São Paulo. São Paulo, 1 4 novo 1997. P. 2-2)

80

concorrência. As decisões acerca da precificação dos diversos itens de cada loja tendem a

ser descentralizadas e a responsabilidade passa para os gerentes de loja, pois a

concorrência por preços no setor tem aumentado bastante. Após o Plano Real, com mais

tempo para pagar aos fornecedores, os supermercados puderam conceder mais crédito para

os clientes, conforme foi verificado com o aumento da aceitação de cartões de crédito e

cheques pré-datados como instrumentos de crédito. Assim como o restante do varejo do

país, os supermercados tiveram que se preocupar mais com a eficiência operacional, em

detrimento dos ganhos financeiros fáceis de épocas passadas. Sistemas de precificação

adequados à realidade econômica e aos recursos da empresa passaram a ser peça chave

para se alcançar esta maior eficiência nas operações.

4 . 1 .3 . Tipificacão do Varejo Brasileiro

De um modo genérico, o comércio varejista no país pode ser dividido entre negócios

de venda de produtos não-alimentícios (aonde os principais tipos de lojas seriam de

departamento, de descontos, de eletrodomésticos e eletrônicos e de vestuário - calçados,

roupas, cama, mesa e banho) e negócios de venda de alimentos (super e hipermercados e

lojas ditas de conveniência). Faz-se mister uma descrição mais pormenorizada de cada um

dos principais tipos de comércio varejista (Santos e Costa, s/d e Santos el ai, 1 996a):

• Lojas de departamentos: possuem amplo sortimento e grandes volumes por

produtos numa única loja distribuídos e expostos por departamentos. São grandes

lojas com stands para marcas próprias ou famosas e costumam estar presentes em

shopping centers, onde funcionam como lojas-âncoras. No Brasil, existem redes

regionais e poucas de atuação nacional. É um setor de intensa concorrência,

passando por grandes reestruturações devido aos altos custos fixos e operacionais

e deficiências de gestão, sendo que algumas das principais e tradicionais empresas

apresentam alto grau de endividamento. Seu público-alvo são as classes de maior

poder aquisitivo. As principais mudanças que se verificam neste setor nos últimos

8 1

anos envolvem a redução do tamanho das lojas e o fechamento das lojas de rua,

direcionando-as para shoppings centers; fortes investimentos em automação

comercial e em sistemas de informações gerenciais; modernização da gestão de

estoques e logística do suprimento; alteração do sortimento das lojas; eliminação

de alguns departamentos, concentrando-se nos mais rentáveis; intensificação da

operação através de canais alternativos, como te/emarketing, venda através de

horários comprados na televisão, catálogos etc. Atualmente, as lojas de

departamento concorrem com lojas de descontos, supermercados e shoppings

centers.

• Lojas de de descontos: comercialização de produtos com enfoque no oferecimento

de preços mais baixos que as lojas tradicionais e com ênfase em produtos

sazonais. Possuem grande variedade de itens, marcas reconhecidas e reduzido

custo fixo de instalações em lojas de tamanho médio, decoração simples e

localizadas em áreas de grande fluxo de pessoas. Também contam com forte

presença em shoppings centers. Há a exigência de alto giro de estoques e grandes

volumes de compra. Concorrem com out/ets (descontos e reduzidos custos fixos

de instalações), com lojas de departamentos tradicionais, pois vendem os mesmos

produtos, e com supermercados, pela venda de alguns tipos de alimentos. Seu

público-alvo são consumidores mais sensíveis a preços. A tendência atual é de

ascensão deste setor, que também começa a concorrer com os hipermercados e

experimentar as vendas a prazo.

• Lojas de eletrodomésticos e eletrônicos: especialização na venda de bens de

consumo duráveis e semiduráveis das chamadas linhas branca e marrom. São lojas

menores, com produtos de demonstração. Passaram por uma fase de crescimento

em função de elevada demanda reprimida. Neste setor houve a entrada de

concorrentes como as lojas de departamentos e os supermercados, que abriram

lojas especializadas ou ampliaram a área de vendas para tais produtos. O setor

também enfrentou uma fase de concordatas e falências de algumas de suas redes.

• Lojas de vestuários: vendas de roupas, tecidos, cama, mesa, banho, calçados e

acessórios. A comercialização é feita em diversos formatos de lojas.

82

• Varejo de alimentos: ainda existe um grande número de lojas tradicionais como

padarias, açougues etc, porém o grande volume de vendas deste segmento migrou

para as lojas de auto-serviço. Essas lojas comercializam produtos alimentícios

dispostos em formato de auto-serviço e com caixas na saída. Possuem elevado

número de itens vendidos e são formadas por cadeias de grande porte (hiper e

supermercado) e de pequeno porte (mercados de bairro e regionais e lojas de

conveniência). Ocorre no setor grande concentração, tanto que as 20 maiores

empresas dominam aproximadamente 58% do mercado (o Estado de São Paulo

participa com cerca de 48% do faturamento bruto total e 37% do total de

empregados no setor)'. Há ênfase na diferenciação via atendimento ao cliente e

marcas próprias com preços mais competitivos, sendo comum a concentração de

lojas concorrentes na mesma região. A tendência para os hipermercados é de

aumento do tamanho das lojas, com formato próximo ao das lojas de

departamentos de descontos; pulverização; redução de custos; e inovações no

serviço ao cliente. Já o cenário para os supermercados apresenta aumento da

concorrência com hipermercados, lojas de conveniência, clubes de compras e

lojas de desconto, que aumentaram a venda de alimentos; investimentos em

automação comercial e gerencial, mudanças de lay-out e na disposição de

mercadorias, venda de medicamentos em expansão (concorrendo com as

farmácias tradicionais, valendo-se de legislação mais flexível), tendência de

adoção das chamadas vendas-solução (produtos de maior valor agregado, em geral

semi-preparados); expansão das vendas de perecíveis, com vantagens em

hortifrutigranjeiros; expansão de marcas próprias e de financiamento ao

consumidor, parceria com redes defastfood e de produtos de conveniência como

forma de reter público; e padronização de procedimentos de operação entre

supermercados e fornecedores. As Lojas de Conveniência, caracterizadas por

serem pequenos e médios estabelecimentos; podem se beneficiar da estabilidade

de preços que produz mudanças nos hábitos de compras, fazendo com que os

consumidores comprem mais vezes e em menores quantidades, procurando lojas

próximas nas quais têm um atendimento adequado; e mudanças na estrutura de

suprimentos. Tal tipo de comércio vem apresentando acelerada expansão no país,

9 Dados disponíveis em Santos el ai ( 1996b).

83

estando principalmente ligado às companhias de distribuição de combustíveis que

buscam sinergia entre suas atividades no varejo.

4.1 .4. Tendências no Varejo BrasileirolO

o varejO no Brasil tomou-se extremamente sensível à política econômica do

governo. O volume de vendas reflete as mudanças na conjuntura macroeconômica do país.

Aumento do poder aquisitivo do salário mínimo, por exemplo, leva a variação nas vendas

de bens não-duráveis, devido à influência que exerce sobre o consumo de alimentos. Já a

variação nas vendas de bens duráveis e semiduráveis são mais sensíveis às variações na

massa salarial. O valor das taxas de juros é variável de fundamental importância para

produtos de mais caros, que são vendidos predominantemente a prazo, como aqueles da

chamada linha branca. É por esse motivo que a grande maioria das empresas de comércio

oferece algum tipo de financiamento ao cliente final, incluindo o setor de venda de

alimentos. Tal regime de venda financiada, ao mesmo tempo que potencializa negócios e

diferencia serviços prestados, requer empresas capitalizadas em bases sólidas, devido ao

risco de inadimplência por parte dos consumidores.

A concorrência tomou-se cada vez maior entre formatos idênticos, entre formatos

diferentes e até entre fornecedores e varejistas, principalmente no caso de supermercados,

no que diz respeito à disputa entre marcas conhecidas e marcas próprias. Em termos

estratégicos, a diversificação da atuação tem papel importante e objetiva atingir vários

segmentos de mercado através de conceitos diversos, podendo ocorrer pela abertura de

lojas de diferentes formatos por um mesmo grupo (e.g. Pão de Açúcar e Wal-Mart). Outra

estratégia utilizada é a da especialização, que busca obter ganhos de escala em marketing,

logística ou recursos humanos. A escala confere competitividade principalmente no caso

de eletroeletrônicos.

10 A redação deste item foi baseada em vários textos, principalmente: Blecher ( 1 996); Komatsu ( 1996); Magalhães ( 1996a); Moraes ( 1 995); Santos e Costa (s/d); Santos el ai ( 1 996a e 1996b) e Vassallo ( 1995).

84

Vantagens competitivas possíveis de serem obtidas parecem estar cada vez mais

centradas na eficiência da estrutura de custos, na qualidade, no atendimento e nos serviços

oferecidos do que no sortimento de produtos e preços, que tendem a ser muito parecidos.

Salários baixos, regra quase geral no setor, e falta de motivação para o trabalho são

estímulos à ineficiência e, freqüentemente, a causa do mau atendimento em serviços

(Santos et ai, I 996b ). De maneira geral, o setor é carente de mão-de-obra treinada tanto a

nível operacional quanto gerencial, dificultando a promoção de mudanças na cultura das

organizações. A convivência com uma alta rotatividade dos empregados tem levado

algumas empresas a procurar manter pessoal, especialmente os que já receberam

treinamento, e a colocar em prática experiências centradas na premiação de grupos ou

pessoas de destaque, oferta de bolsas de estudo, instalação de clubes ou áreas de lazer para

reunião de funcionários, com vistas a diminuir a rotatividade característica do setor.

De modo geral, pode-se observar que, em momentos distintos e com problemas

específicos, as empresas representativas do setor vêm implementando processos de

reestruturação que têm apresentado algumas características comuns:

• Troca de controle nas principais redes de varejo.

• Fechamento de lojas menos rentáveis ou não-lucrativas e reformas de lojas

existentes.

• Redução do número de funcionários e de níveis hierárquicos.

• Adequação do perfil de endividamento/renegociação de dívidas, abertura ao

mercado de capitais e busca por maior capitalização: participação de fundos

imobiliários e securitização de recebíveis como formas alternativas de

financiamento.

• Profissionalização de administrações ainda com tradicional característica familiar.

• Elevação do grau de utilização de automação comercial e de recursos de

informática.

85

• Alterações no mix de venda: maior participação de produtos importados na oferta

e aumento das vendas da linha de bens duráveis.

• Aperfeiçoamento do conhecimento do cliente final.

• Mudança de enfoque privilegiando o lucro operacional versus o lucro financeiro.

• Retomada dos instrumentos de planejamento e aperfeiçoamento de instrumentos

de aferição de custos e controles.

A reestruturação em curso no setor varejista brasileiro guarda semelhança com a

mudança que se verifica mundialmente em termos da disputa entre formatos diferentes de

comércio. Especialmente no mercado norte-americano, as lojas de departamentos que

pretendiam ter "tudo para todos", com imensa variedade de artigos vendidos, encontram-se

em declínio. Isto se deve pelo surgimento de novos formatos como lojas especializadas

num determinado tipo de produtos, por exemplo, móveis ou brinquedos, com preços

imbatíveis (category killers), os supercenters e a expansão excessiva dos shoppings

centers, que tornaram di fiei I a manutenção de competitividade. Também os supermercados

americanos passaram por uma "crise de medo", pelo fato de estarem perdendo mercado

para as grandes lojas de descontos (hipermercados, clubes atacadistas e drogarias de

desconto principalmente) que passaram a comercializar alimentos com grande ênfase

(Ascar, 1 993).

Na Europa, onde os shoppings centers são menos disseminados, ainda existem várias

lojas de departamento bem sucedidas, embora o varejo de descontos já tenha começado a

conquistar os europeus, ameaçando os varejistas tradicionais como as lojas de

departamento (Varejo . . . , 1996). Nos Estados Unidos, algumas empresas, após ajustes ou

radicais alterações de estratégias, tornaram a conquistar importantes espaços de mercado,

sendo o exemplo mais nítido a Sears. Já os supermercados tradicionais passaram a buscar

melhores chances de sucesso na conveniência e nos serviços prestados aos clientes. No

Brasil, caracterizado pela existência de poucas empresas que operam em nível nacional,

ainda haveria espaço para a coexistência de vários formatos, e o sucesso dependeria

principalmente da proposta de atuação da empresa e da sua eficiência no negócio.

86

o setor sempre foi caracterizado pela capacidade de se auto-financiar, graças ao fato

de vender majoritariamente à vista e pagar a prazo, sendo, portanto, relevante a velocidade

do giro das mercadorias e o volume de vendas. De modo geral, os investimentos previstos

para os próximos anos estão centrados nas atividades de modernização e reformas das

instalações, construção de novas unidades, aquisição de equipamentos e informatização e,

ainda, treinamento gerencial e de mão-de-obra.

Em síntese, são as seguintes as principais tendências verificadas para o setor:

• Aumento do grau de exigência do consumidor, com a diferenciação baseada em

qualidade e criatividade nos serviços e atendimento, passando a ser mais

valorizados o conforto, a facilidade de acesso, a higiene e a limpeza.

• Convergência de formatos e aumento da concorrência, além de uma onda de

fusões e aquisições.

• Pequenos varejistas tendem a se unir em cooperativas de compras e se especializar

em determinados serviços. A vantagem competitiva do varejo tradicional passa a

ser primordialmente a conveniência.

• Valorização da cadeia de fornecimento e padronização de procedimentos de

operação entre fornecedores e o varejo.

• Avanço da tecnologia da informação e da automação comercial.

• Reposicionamento estratégico com foco nas atividades principais de cada empresa

e na correta identificação do público-alvo e do valor que os clientes dão para o

menor preço ou o melhor serviço.

• Crescimento de canais alternativos de vendas que sejam capazes de ampliar o

volume de operações sem necessitar de maiores investimentos em ativo fixo,

minimizando esforços de compra dos clientes (e.g., Internet, CD-ROM, vendas

por telefone etc).

• Ênfase em melhor gestão e treinamento de recursos humanos.

87

• Divisão entre as empresas especializadas em preço, commodities e não-serviço, e

as que estão no outro extremo, oferecendo entretenimento e alto nível de serviços

em suas lojas.

4.2. O CARREFOUR ANTES DA ENTRADA DA W AL-MART

4.2. 1 . Histórico do Carrefour no Exterior

A rede francesa Carrefour é uma das maiores varejistas européias e mundiais de

alimentos. O seu negócio é concentrado nos hipermercados, sendo reconhecida como uma

das líderes mundiais neste conceito de varejo, no qual também foi pioneira em países como

Espanha, Brasil e Argentina. A vocação de internacionalização da empresa deriva em parte

do fato da França não apresentar mais espaço para o ramo de hipermercados se expandir

significativamente. Além de uma saturação do mercado, existe na França a lei Royer que

restringe a instalação de novos hipermercados. Para manter o crescimento, as grandes

organizações seguiram o caminho da internacionalização ou recorreram a fusões e

aquisições. O Carrefour seguiu os dois caminhos, pois de um lado comprou redes varej istas

européias, sendo a maior a Euromarché de supermercados, enquanto por outro lado já se

estabeleceu em 14 países.

As principais datas da história do Carrefour encontram-se no Quadro 4.

88

Quadro 4

Histórico do Carrefour no Mundo

nata Acontecimento

1 959 Mareei Foumier, Denis e Jacques Defforey fundam o Carrefour na França

1960 Abertura em Annecy da primeira loja, com 650 m'

1963 Abertura em Ste Genevi"ve des Bois do primeiro hipermercado francês, com 2500 m' e 400 vagas

1966 Abertura de Vénissieux, a maior loja de auto-serviço da Europa na época, com 10.000 m'

1969 Primeira instalação no estrangeiro

1970 As ações do Carrefour são cotadas em Bolsa

1973 Abertura da primeira loja na Espanha

1975 Carrefour se instala no Brasil em Pinheiros, São Paulo

1977 Criação da rede de desconto "ED" em associação com a Radar

1981 Criação do cartão de crédito próprio: la carte Pass

1 982 Na França, lançamento da marca têxtil TEX. Abertura da primeira loja argentina em San Isidro (Buenos Aires)

1983 O Carrefour aumenta sua participação na ED para 100%. As lojas espanholas passam a se chamar PRYCA

1985 Criação de produtos com a marca Carrefour

1986 Inauguração da centésima loja no mundo, em Aricanduvas, São Paulo, Brasil

1989 Abertura da primeira loja em Taiwan

1990 ErtecolED passa da marca de 200 pontos de venda

1992 Abertura da loja de Mônaco, o primeiro hipermercado do Principado

1993 Abertura das primeiras lojas na Turquia e na Itália. Festa oficial dos 30 anos do Carrefour

1994 Carrefour instala-se no México. Abertura da primeira loja na Malásia

1995 Abertura em dezembro das lojas de Pequim e Shangai, na China

1996 1 1 7 lojas na França e 277 ao redor do mundo. Presença em 14 palses. Chegada à Tailândia e à Coréia

fONTE. Adaptado de http.//www.carrefour.com/ll1stonque.html

Embora não constando do quadro disponível na home page da empresa, o Carrefour

teve uma experiência em território norte-americano. Em janeiro de 1 988 foi aberto uma

primeira loja de grandes dimensões na Filadélfia, com um tamanho inédito para aquele

mercado e com expectativas de resultados ainda maiores, de tal modo que o presidente do

Carrefour norte-americano chegou a declarar que a rede deveria ter chegado àquele

mercado há pelo menos vinte anos. Ele ainda previu a abertura de 1 5 lojas nos Estados

Unidos (Bragg, 1988). No início de setembro de 1 993, o Carrefour fechava seus dois

hipermercados naquele país. O custo da experiência foi estimado em 80 milhões de dólares

89

ao longo desse período de operação. A empresa não esperava poder assegurar a

rentabilidade das duas unidades, localizadas na Filadélfia, como também não esperava

ocupar uma posição importante no mercado norte-americano. O Carrefour não encontrou

comprador imediato para as lojas, que foram simplesmente fechadas. Nos Estados Unidos,

a empresa permaneceu com participação acionária na Costco, uma das principais cadeias

de clubes de atacado, e na Office Bureau, cadeia de lojas de suprimentos para escritório

(Carrefour . . . , 1 994a).

O Carrefour abriu em Taiwan, em novembro de 1993, o seu pnmelTo clube de

compras para clientes inscritos como membros (O primeiro . . . , 1 994). Em março de 1 994,

o Carrefour associou-se ao segundo maior varejista mexicano, o grupo Gigante, numa

joint-venture em partes iguais que seria gerida pelo grupo francês. Assim, passou a

enfrentar diretamente a Wal-Mart, que se encontrava associada ao grupo Cifra, maior

grupo varejista daquele mercado (No México . . . , 1 994).

Em 1997, a rede Carrefour estava espalhada ao redor do mundo da seguinte forma:

• Na França, 1 1 6 lojas Carrefour e uma em Monaco; 140 ED l'épicier; 224 Europa

Discount.

• Na Argentina, 1 7 lojas Carrefour.

• No Brasil, 45 lojas Carrefour.

• Na China, 3 lojas Carrefour e uma em 1 em Hong Kong.

• Na Coréia do Sul, 3 lojas Carrefour.

• Na Espanha, 54 lojas PRYCA.

• Na Itália, 6 lojas Carrefour e 1 AI Gran Sole.

• Na Malásia, 2 lojas Carrefour.

• No México, 1 6 lojas Carrefour.

• Em Portugal, 3 lojas Carrefour.

• Na Tailândia, 5 lojas Carrefour.

• Em Taiwan, 16 lojas Carrefour.

• Na Turquia, I loja Carrefour.

90

o Carrefour passou por uma grande mudança interna em 1994, visando a

manutenção da liderança no mercado francês. A rede reformulou toda a sua estrutura

organizacional. A estratégia definida previa um aumento na eficácia das equipes nas lojas,

assim como dos serviços de apoio, para melhorar a competitividade da empresa e dar uma

melhor resposta às expectativas dos clientes. A nova estrutura reduziu o número de níveis

hierárquicos e fortaleceu algumas funções na sede. As decisões do grupo deveriam passar a

ser aplicadas mais rapidamente, enquanto a sinergia de toda a operação traria a redução de

custo nas lojas. Todas as mudanças visaram (Carrefour . . . , 1 994b):

• Agilizar as decisões

• Delegar responsabilidades

• Fazer circular rapidamente as informações

• Tornar as compras mais competitivas

• Utilizar mais intensamente a tecnologia

• Dar seguimento à ação comercial

As alterações foram bem sucedidas, a ponto de refletirem-se nos números da rede já

em 1 994. Os resultados obtidos e a evolução dos mercados favoreceram a estratégia do

Carrefour de continuar o processo de internacionalização a um ritmo cada vez mais

acentuado. O presidente do conselho de administração do Carrefour colocou os projetos

internacionais no contexto da "guerra de compras" que existe entre os grupos varejistas. A

conquista de um novo território permitiria aumentar as fontes de abastecimento. As

operações internacionais também se constituiriam em elemento de divisão de riscos entre

países cujas economias evoluem de maneira muito diferente. Além da expansão de seus

negócios em novos países, o Carrefour pretendia intensificar suas atividades nos locais

onde já estivesse implantado. Embora atuasse de modo independente nos países onde

91

primeiro se expandiu, a rede optou por parcerias locais nos novos territórios aonde estava

se estabelecendo (Itália, Turquia, Malásia, Tailândia, México, China e Coréia do Sul). Em

relação a seus concorrentes internacionais, especialmente os americanos, o Carrefour

contava com sua maior experiência em mercados de outros países a seus favor (Blanc,

1 994).

4.2.2. Histórico do Carrefour no Brasil

"Eu fiquei impressionado com as gigantescas lojas do Carrefour no Brasil,

que me levaram a começar uma campanha para trazcr para os Estados

Unidos um conceito chamado Hipermercado - lojas gigantescas com

alimentos e mercadorias gerais sob um mesmo teto."

Walton (1992, p.198-199)

Após a instalação do pnmelfo hipermercado no Brasil, em 1 975, com a loja de

Pinheiros, em São Paulo, o Carrefour jamais parou de consolidar sua posição no país. O

grupo promoveu no mercado brasileiro verdadeira revolução, ao introduzir o conceito de

hipermercado, e continuou a transformar hábitos de consumo dos brasileiros, da mesma

maneira que procurava adaptar-se à cultura local. Por exemplo, na década de oitenta a

especialidade das lojas era sua padaria, entretanto alimentos congelados e prontos foram

alvo de grande ênfase, para aproveitar o potencial decorrente do fato de as mulheres

estarem trabalhando fora de casa (Novo . . . , 1 987). O grupo francês iniciou suas operações

no Brasil com trinta milhões de dólares de capital estrangeiro. A partir daí, o restante dos

investimentos foi gerado pelos próprios lucros obtidos com as operações brasileiras,

através de uma política de remessa de lucros para o exterior bastante modesta (Miranda,

1 988).

Em 1 988, embora uma das líderes em automação na Europa, a rede Carrefour

definia-se como uma empresa não especializada em informática. Desse modo, não via

92

vantagens em se adaptar à leitura de códigos de barras no Brasil, uma vez que, de seus

mais de vinte e cinco mil itens comercializados, apenas trezentos eram codificados no país

(Miranda, 1988).

No início de março de 1 989, o Carrefour lançou uma linha especial de 36 produtos

com marcas próprias. Grandes redes nacionais como Pão de Açúcar, Eldorado, Bompreço

e Paes Mendonça já o haviam feito, porém o Carrefour foi o primeiro a colocar seu

logotipo na nova linha, ao invés de uma marca fantasia. Dentre esses primeiros produtos

lançados estavam arroz, óleos vegetais e enlatados. A linha de produtos com marca própria

foi desenvolvida para resolver eventuais problemas de desabastecimento decorrentes de

dificuldades de negociação de preços com fornecedores habituais (Carrefour . . . , 1989a),

além de seguir uma tendência da matriz francesa. A empresa praticava um preço 1 0%

inferior ao das outras principais marcas. Em marços de 1 990, o Carrefour já possuía 8 1

produtos com marca própria no país, devido à boa aceitação desses produtos no mercado,

principalmente graças ao preço inferior e à boa qualidade dos produtos. A expansão da

linha de produtos com marca Carrefour continuaria nos anos seguintes: em 1993 já eram

1 35 produtos. Eles foram até alvo de promoções e campanha pela televisão, atingindo

cerca de 1 5% nas vendas das linhas correspondentes (Carrefour. . . , 1990 e Marca . . . , 1 993) .

No final da década de oitenta e início da de noventa, a política de expansão da rede

no Brasil consistia na abertura de duas novas unidades por ano. No final de 1 989, 200

funcionários da alta hierarquia tiveram a chance de adquirir 6% das ações da empresa no

Brasil. Na época, foi justificado a abertura do capital somente para os dirigentes porque

eles, além de terem capacidade de poupança, seriam os grandes responsáveis pelo sucesso

do Carrefour no Brasil (Carrefour . . . , 1 989b).

Em 1990, sob o título "o campeoníssimo Carrefour", a revista SuperHiper

classificava o Carrefour como a primeira empresa entre as vinte maiores redes de varejo do

país em faturamento por check-out, por metro quadrado e por funcionário; e escrevia (O

campeoníssimo . . . , 1 990):

"Qualquer que seja o critério empregado para a escolha das melhores

organizações em seus ramos de atividade, certas empresas se destacam tanto que não

há como discutir a possibilidade de se ter cometido algum equívoco na escolha. É o

caso do Carrefour Comércio e Indústria S.A. ( . . . ) Pelo terceiro ano consecutivo, o

Carrefour chega na frente no ranking das empresas mais eficientes do país nesse ramo

(su perm ercados)."

93

o Carrefour assumiu a primeira posição em faturamento bruto entre as redes

supermercadistas do país a partir do resultado de 1 990, não perdendo mais esta posição. A

partir de 1 991 a rede começou a introduzir serviços como o Televendas, que permitia fazer

reservas de produtos, negociar preços e até antecipar dados cadastrais pelo telefone; e o

Troca-fácil, que evitava perda de tempo quando o cliente precisava trocar alguma

mercadoria (Mais . . . , 1 991) .

Em 1 992, quatro novas lojas foram abertas, totalizando 28 no país. Em novembro de

1 993 a rede inaugurou sua 29" loja, a primeira a funcionar como âncora de um shopping

center' l . Esta loja foi saudada pela imprensa especializada como exemplo da capacidade da

empresa se adaptar e integrar à comunidade onde instala uma loja. Numa área de influência

com público majoritariamente das classes A e B, a loja apresentava 5% de seus 30.000

itens de produtos importados, numa época em que tais eram associados a sofisticação

(Carrefour. . . , 1 993). A 30" loja da rede foi inaugurada em l a de março de 1 994, na grande

São Paulo.

4.2.3. Estratégia do Carrefour no Brasil

A subsidiária brasileira do Carrefour nasceu ao assumir o controle do Ultracenter, em

São Paulo, no dia 5 de outubro de 1975. Essa foi sua única aquisição no país.

Contrariamente à matriz, que se via obrigada a crescer na França através de aquisições, a

filial brasileira não pretendia incorporar empresas no Brasil, porque aqui ainda existiria

muito espaço para expansão independente (Carrefour. . . , 1 991) .

Além da estratégia de reinvestir sempre o resultado das operações brasileiras no

próprio país, a base da estratégia do Carrefour é a descentralização, em que cada loja é uma

11 O Shopping Butantã, em São Paulo, que possuía o próprio Carrefour como sócio do empreendimento.

94

unidade autônoma. Cada uma tem um diretor, conhecido na empresa como o "dono da

loja", auxiliado diretamente por gerentes de departamento e de setor. Eles são responsáveis

pelas vendas e pelas compras, pois um dos lemas da empresa é "quem vende tem que saber

comprar". Assim, cada loja se ajusta à sua própria clientela. Cada gerente de setor busca o

entendimento com os fornecedores, acertando preços, prazos, quantidades, adaptando a

loja aos hábitos dos clientes e às condições econômicas do momento (Miranda, 1 988). A

seguir, uma síntese das estratégias da empresa que a levaram à liderança no varejo do país:

• Vender barato, com margens pequenas e em grandes volumes.

• Gestão descentralizada.

• Gerentes têm autonomia de compra e venda e responsabilidade pelo lucro.

• Usar a diferença entre os fi uxos de pagamento e recebimento para ganhar com

aplicações financeiras 12.

• Ganhos financeiros vão diretamente para os hipermercados.

• Investir só com recursos próprios.

• Gerentes com participação acionária.

Em cada país onde atua a empresa possui uma matriz - no Brasil, em São Paulo -

que não interfere no cotidiano das lojas. Elas têm seus próprios orçamentos anuais, e têm

de cumpri-los. Na matriz, o comitê executivo traça as grandes linhas estratégicas da

empresa e cobra resultados das lojas. Todos os responsáveis, começando pelos chefes de

setor, têm que responder não só pelos aspectos econômicos de suas áreas como também

pela dimensão humana e social destas. Para não confundir os consumidores, os diretores de

loja entendem-se para fazer campanhas de promoções únicas com preços iguais para os

produtos anunciados. Um ano antes da abertura de uma loja, seu futuro diretor já trabalha

no canteiro de obras, com uma responsabilidade importante: erguer a loja, administrando

um orçamento de, no mínimo, dez milhões de dólares (Miranda, 1988).

12 Importantíssimo em épocas de inflação elevada.

95

o Carrefour reiterou várias vezes a importância da filial brasileira em seus negócios

e na sua estratégia mundial. Uma prova dessa importância ocorreu em março de 1990,

quando o Plano Collor I confiscou grande parte do dinheiro em circulação na economia do

país e as ações da companhia acusaram grandes quedas na França. O Carrefour

tradicionalmente girou rapidamente seus estoques, além de aplicar as sobras de caíxa no

mercado financeiro. Após o Plano Real, o rede anunciou que iria continuar praticando a

política de preços baixos, com estoque pequeno e equilibrado, giro rápido de mercadorias e

realizando pesquisas de mercado 2 vezes por semana a fim de garantir que o total da

compra de seus consumidores ficasse mais barato do que na concorrência (Silva, 1 994).

Segundo Cobra (1 995), o Carrefour vem obtendo um grande sucesso no Brasil graças

ao fato de ter colocado em prática algumas filosofias:

• Aprender com a dificuldade. Após os anos em que era possível obter ganhos

financeiros com relativa facilidade no país, sucessivos pacotes econômicos

assustaram o setor. O Carrefour passou a aproveitar todas as oportunidades para

melhorar sua qualidade e eficiência, reduzindo custos. A autonomia de decisão

concedida aos gerentes de loja foi fator fundamental para aumentar a rapidez de

resposta da rede à nova realidade.

• A rede não tem comprador. O Gerente de Setor tem o poder de comprar e a

responsabilidade de vender.

• O cliente é nossa razão de existir. Todos os funcionários são orientados para bem

servIr.

• Reinvestir sempre. Assim que o dinheiro entra não fica parado, sendo reinvestido.

• Concorrência é estímulo. Os planos de expansão são estimulados pela competição

acirrada na área de hipermercados. A busca de modernização é constante.

• O pessoal deve se iniciar pela base. A principal estratégia do Carrefour para

conquistar seus funcionários é dar-lhes oportunidades de ascensão na empresa,

muito mais do que salários. O percentual de pessoas contratadas fora da base da

empresa é muito pequeno.

96

• A equipe deve ser estimulada. As equipes são treinadas e estimuladas à melhoria

do desempenho. Qualquer tipo de treinamento na loja é precedido de uma

campanha que aguça a curiosidade de todos os funcionários, preparando-os para

receberem positivamente o ensinamento.

• Cliente: a missão é fazê-lo feliz. A maior divulgação da rede acontece quando ela

faz seu cliente feliz . . O Carrefour busca esta satisfação através dos preços baixos e

também com serviços adicionais.

4.2.4. Situação do Carrefour no Momento da Entrada da Wal-Mart

No primeiro semestre de 1 995, após um longo processo de preparação, o Carrefour

anunciou que, finalmente, entraria para valer na automação de suas lojas no país. As cinco

lojas inauguradas nesse ano já foram equipadas com leitura ótica nos check-outs. Antes

dessas, apenas uma loja da rede operava com informatização total, mesmo assim em

caráter experimental. Algumas das nove lojas inauguradas nos anos de 1 994 e 1 995

localizavam-se bem próximas aos terrenos programados pela Wal-Mart para a entrada de

suas lojas no país. Sobre o assunto, o diretor-superintendente do Carrefour no Brasil

afirmou: "A Wal-Mart é apenas um concorrente a mais, que será respeitado como o

fazemos com todos os demais." (Novas . . . , 1995, p. 1 8).

Em relação aos resultados do Carrefour no Brasil, o Quadro 5 mostra os principais

números para os anos de 1 989 a 1995, nesse último já após a entrada da Wal-Mart no país.

O Carrefour mantinha desde 1990 a liderança do mercado em faturamento, além de ser

visto como uma referência em termos de eficiência operacional. Em suma, a empresa

apresentava números bastante significativos dentro do mercado brasileiro e tratava de

fortalecer cada vez mais a sua posição, fazendo investimentos não só em novas lojas, como

também em informática, treinamento e comunicação. É interessante notar como os

investimento da rede no país tiveram um grande aumento nos anos de 1994 e 1 995, em

comparação com uma relativa perenidade em anos anteriores.

97

Quadro 5

Principais Resultados do Carrefour no Brasil (1989-1995)

Ano Faturamento Bruto Lucro N' Lojas Investimentos

1989 R$ 2, I bilhões R$ 59 milhões 19 R$ 85 milhões

1990 R$ 1 ,9 bilhões R$ 35 milhões 22 R$ 85 milhões

1991 R$ I ,7 bilhões R$ 47 milhões 25 R$ 1 00 milhões

1992 R$ 1 ,9 bilhões R$ 56 milhões 28 R$ 1 05 milhões

1993 R$ 2,9 bilhões R$ 85 milhões 29 R$ 85 milhões

1994 R$ 3,6 bilhões R$ 1 1 1 milhões 33 R$ 1 53 milhões

1995 R$ 4,9 bilhões R$ 1 59 milhões 38 R$ 217 milhões " " o FONl E. Adaptado de Nova . . . (1995) c Carrefour . " . (1996).

98

4.3 . A WAL-MART NOS ESTADOS UNIDOS

" 'Como é o ambiellte na Wal-Mart? ' A melhor descrição que conseguimos foi

que parecia um eterno Brasil em época de Copa do Mundo, com uma equipe

vencedora."

(Lemann e Sicupira, 1992, p.67)

o fundador da Wal-Mart foi Sam Walton, um norte-americano nascido em Kingfisher,

Oklahoma, em 1 9 1 8. Ele, citado como um dos maiores "heróis" do varejo de todos os

tempos, imprimiu no seu negócio uma peculiar filosofia que misturava humildade com

ambição, sempre valendo-se de trabalho duro com economia de centavos e eficiência. A

Wal-Mart transformou-se em sucesso no ambiente varejista e Sam Walton foi apontado

pela revista Forbes como o "homem mais rico dos Estados Unidos" em 1 985. Quando isso

ocorreu, Walton ainda era um desconhecido do grande público norte-americano. Seu estilo

de vida frugal e suas idéias simples foram uma supresa para o público e para a comunidade

financeira em particular (Walton, 1 992, p .I-2).

Embora Sam Walton e seu irmão e braço direito Bud tivessem experiência anterior com

outras lojas, a primeira loja a levar o nome Wal-Mart foi aberta somente em 1962, quando

Sam já estava com quarenta e quatro anos de idade. A cidade escolhida foi Rogers,

Arkansas, e o conceito das lojas foi, desde o início, o de serem lojas de desconto. Sam

Walton admitiria em sua autobiografia que, naqueles primeiros anos, não havia tanta

ênfase em questões como qualidade, porém ele e seus parceiros de negócio eram

"obcecados em manter seus preços abaixo de todos os outros" (Walton, 1 992, p.SO).

Walton acreditava que se conseguisse oferecer preços tão bons ou melhores do que os das

lojas nas cidades a quatro horas de distância de carro, as pessoas iriam comprar em sua

própria cidade. Desta forma, a cadeia cresceu abrindo lojas em cidades pequenas, com

menos de 50.000 habitantes, uma quebra do paradigma da época. Sam Walton descreveu

99

sua estratégia de crescimento como: "expandindo os círculos"13, em alusão à forma

aglutinada e concêntrica.

Lemann e Sicupira (1 992, p.66) afirmaram que "quando a concorrência acordou, ele (Sam

Walton) dominava mais de 1000 cidades do interior americano e sua fórmula de varejo em

cidade pequena já se tornara imbatível". Walton nunca buscou fórmulas complexas ou

reinventar a roda. Movido por bom senso e simplicidade, ele copiava quem estivesse

fazendo bem algo que lhe interessava e, muitas vezes, acabava conseguindo fazer ainda

melhor. Os preços tinham de ser os mais baixos possíveis naquelas mercadorias mais

conhecidas e desej adas pelos clientes, que deveriam receber um tratamento amável dos

associados e não ter de esperar na fila dos caixas. Walton, até ter mais de 1000 lojas,

costumava visitar todas pelo menos uma vez por ano, pilotando seu próprio avião. Ele não

ficava na sede da companhia mais do que dois dias por semana, sendo que um desses dias

era o sábado de manhã, quando é feita, até hoje em dia, a reunião semanal da empresa para

avaliação de sua atuação e estabelecimento de novas metas.

Os preços baixos eram obtidos através de acentuada preocupação com baixos custos, que

persiste até hoje. A WaI-Mart sempre buscou reduzir ao mínimo os gastos com

propaganda. Quando ia instalar uma loja numa nova cidade, era feita uma campanha

promocional inicial e, depois, a empresa valia-se da comunicação "boca-a-boca" entre seus

clientes. Também seus executivos e empregados eram pagos de forma modesta se

comparada ao restante do mercado, entretanto recebiam direito a cotas de ações. Esta

situação levou a uma postura da empresa de chamar a todos de "associados" e chegou a

garantir aposentadorias tranqüilas a muitos de seus empregados, tal a grande valorização

das ações da empresa. Finalmente, a Wal-Mart sempre buscou a excelência no controle de

estoque para evitar desperdícios. Sam Walton considerava que esta parcimônia com

relação aos recursos era a causa maior do sucesso de sua empresa.

"Algumas vezes as pessoas me perguntam se, hoje em dia, quando a Wal-Mart

é tão bem sucedida, uma companhia de mais de US$ 50 bilhões, é preciso permanecer

tão econômico? Isto é simples: nós acreditamos no valor do dólar. Nós existimos para

prover valor ao cliente, o que significa que além de fornecer qualidade e serviço,

temos de fazer com que economizem dinheiro. Sempre que a Wal-Mart gasta um dólar

de forma pouco produtiva, ele sai diretamente do bolso dos nossos clientes. Toda vez

13 " Expanding lhe circles " (Walton, 1 992, p.206).

que econom izamos um dólar para eles, isto nos põe maIs um passo a frente da

concorrência - que é onde queremos estar sempre". (Walton, 1 992, p . 1 O)

100

Walton foi considerado um dos maiores showmen do varejo, e Saporito ( 1992) lembrou

algumas lições deixadas por ele, morto aos 74 anos em 1992. Walton construiu um império

baseado numa forte crença em valor, foi o pioneiro de idéias como empowerment dos

funcionários e foi capaz de revolucionar o varejo. Um dos maiores feitos dele foi a idéia de

parceria com os fornecedores, que tem no acordo feito entre a Wal-Mart e a Procter &

Gamblel4 o exemplo mais famoso. Walton sentia que existiam possibilidades de trabalho

em conjunto com o fornecedor de modo a baixar custos de ambos e que resultasse em

custos menores para o consumidor final.

4.3 . 1 . A Expansão da Rede

Desde sua fundação, em 1 962, até 1980, a Wal-Mart só fez uma tentativa de

diversificação: tratava-se de uma loja do tipo "faça você mesmo" de ferramentas e

materiais de construção, sendo que o negócio não durou muito. Em 1 983 e 1 984 a cadeia

fez mais três experiências: Dot Discount Drug, uma drogaria de descontos; Relen' s Arts &

Crafts; e Sam' s Wholesale Club. As duas primeiras fracassaram ainda na década de

oitenta. O clube de atacado, por sua vez, mostrou-se extremamente promissor (Ghemawat,

1 986). Ainda no início dessa década, a empresa, antes concentrada no sul e no meio-oeste

dos Estados Unidos, iniciaria o processo de conquista de todo mercado norte-americano

através de suas lojas de desconto.

No final de 1 987, a empresa inaugurou o primeiro Rypermarket USA Superstore, um

hipermercado ao estilo europeu com um formato novo para o mercado norte-americano,

com mais de vinte mil metros quadrados e vendendo alimentos e não alimentos. As

grandes dimensões das lojas dentro do contexto da época, dadas as condições de

distribuição e a novidade do formato, e problemas logísticos para administrar os produtos

14 A empresa vende mais para a Wal-Mart do que para o Japão, por exemplo.

1 0 1

rapidamente perecíveis, como frutas e verduras, determinaram o fracasso desta nova

forma".

Em 1988, porém, a Wa1-Mart lançou-se definitivamente no mercado de alimentos

com o Supercenter. Era uma nova versão do Hypermarket, menor, e com a preocupação de

ter os produtos frescos. David Glass, presidente e CEO da Wal-Mart chegou a declarar: "eu

acredito que os Supercenters serão, na próxima década, o que as lojas de desconto foram

na década passada, e isto significa que a Wal-Mart continuará a se tornar uma empresa

melhor a cada ano" (Wal-Mart . . . , I 996a). Os observadores do varejo norte-americano

foram ao encontro desta opinião, ao preverem que essas lojas, menores e menos

dispendiosas, acabariam por substituir a chamada "revolução dos hipermercados" (Fisher e

Strnad, 1 990).

Em 1990, surgm uma nova divisão: a Bud's Discount City, especializada em

mercadorias de qualidade e marcas consagradas e posicionada como um "atacado de

desconto"16. Ao contrário dos demais formatos, a Bud's ocasionalmente oferece promoções

com mercadorias ligeiramente danificadas, mas a preços excepcionais. Cada loja deste tipo

tem, em média, 3 5 departamentos e cerca de 4.650 metros quadrados. A divisão, embora

não haja notícias de planos para o seu fechamento, não tem recebido investimentos nos

últimos anos.

Atualmente, quatro formatos convivem nos Estados Unidos: Wal-Mart Stores,

Supercenter, Sam's Club e Bud's Discount City. A empresa opera em todos os cinqüenta

estados norte-americanos.

A rede entrou no mercado internacional em 1991 , com um Sam' s Club, aberto

na Cidade do México. A empresa mexicana era uma joint-venture entre a Wal-Mart

americana e a Cifra, uma empresa de varejo local que operava, além de hipermercados e

supermercados, restaurantes e lojas de descontos. Em 1 994 foi formalmente criada uma

divisão internacional para a Wal-Mart. Esta divisão está encarregada da expansão da

cadeia para fora dos Estados Unidos. O principal executivo desta divisão, Bob Martin,

declarou: "Nós estamos caminhando para nos tornar um varejista global" (Wal-Mart . . . , I 996a).

15 Bragg ( 1988) e Mason ( 1988) descreveram a experiência norte-americana com os hipermercados na época. 16 Tradução para ' deep discounl warehouse oullel '.

1 02

o crescimento no Canadá foi acelerado pela aquisição de 1 22 lojas de uma rede

local, a Woolco, em 1 994 e, apenas três anos após, a empresa tornou-se a maior cadeia de

descontos do país. No Japão, fechou acordo com a Ito-Yokado para venda de mercadorias

com a marca própria Wal-Mart a serem distribuídas no próprio país e nos "tigres

asiáticos", sendo esse o primeiro passo dado em direção ao mercado chinês, no qual

entraria posteriormente (Empresa . . . , 1994).

Apesar da crise mexicana, que forçou a Wal-Mart a segurar sua expansão naquele

mercado em 1995, a empresa nesse mesmo ano reforçou sua disposição de conquistar

novos mercados, principalmente Brasil, Argentina e China. Seu vice-presidente

internacional justificou o interesse ao afirmar que a América Latina era a região que

projetava o maior potencial de crescimento da classe média no mundo. Enquanto nos

Estados Unidos, Canadá e México a empresa contaria com um contingente de 1 00 milhões

de consumidores, as estimativas da empresa para a América do Sul apontavam para 200

milhões de consumidores, enquanto que na China chegar-se-ia a 1 ,2 bilhões de

consumidores (Blecher, 1 995d).

A Wal-Mart tem focado países em desenvolvimento ao invés de entrar em mercados

mais sofisticados como o alemão ou o inglês, por exemplo. Segundo executivos da

empresa, isto se deveria a semelhanças identificadas entre a ascendente classe trabalhadora

destes países e os primeiros consumidores da cadeia no interior dos Estados Unidos, o que

permitiria à empresa antever o futuro dos padrões de consumo destes mercados. A empresa

previa um aumento na faixa inferior de salários nestes países, o que faria surgir um grupo

de adultos que ainda não possuem uma série de produtos e só então começariam a ter

meios de obtê-los (Stankevich, 1 996).

Em algums países a Wal-Mart optou por ter parceiros em sua entrada: no México, na

China, na Indonésia e no Brasil, onde formou uma joint-venture com a Lojas Americanas,

a maior cadeia de lojas de descontos local. Espera-se que a divisão internacional atinja um

crescimento de faturamento superior a 50% em 1997, chegando a mais de US$ 5 bilhões

em vendas. A empresa possuia em 30 de setembro de 1 997:

• Nos EUA, 1 .922 Wal-Mart stores, 407 Supercenters, 442 Sam's Clubs.

• Na Argentina, 8 unidades.

• No Brasil, 8 unidades.

• No Canadá, 140 Wal-Mart stores.

• Na China, 2 lojas.

• Na Indonésia, 2 Supercenters.

• No México, 392 unidades.

• Em Porto Rico, 1 2 unidades.

1 03

Em 1997, a Wal-Mart empregava mais de 687.000 associados nos Estados Unidos e

59.000 internacionalmente (Wal-Mart . . . , 1997a). A evolução dos principais números

alcançados pela rede estão no Quadro 6.

Quadro 6

Principais Números da Wal Mar! (1987-1 997)

1 987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1 996 1997

Faturamento'" $ 1 1 .909 $15.959 $20.649 $25.81 1 $32.602 $43.887 $55.484 $67.344 $82.494 $93.627 $104.859

Aumento no 41% 34% 29% 25% 26% 35% 26% 21% 22% 13% 12% fat.

Lucro'" $451 $628 $838 $1.076 $1 .291 $1 .609 $1 .995 $2.333 $2.681 $2.740 $3.056

• em milhões de USS. I/. Wal-Mart 980 1 1 14 1259 1399 1568 1714 1848 1950 1985 1995 1960 stores

# Superc enters 2 3 6 9 10 34 72 147 239 344

# Sam's Clubs 49 84 105 123 148 208 256 4 17 426 433 436

# unidades 10 24 226 276 3 14 internacionais

FONTE. Adapatado de Wal-Mart . . . (1997a). 08S. Os numeras de WaI-Mart slores, Supercenters c Sam s Clubs referem-se às umdades

em território americanos. No número de unidades internacionais encontram-se agrupados diferentes tipos de lojas. Todos valores

referem-se aos allOS fiscais, encerrados em 31 de janeiro.

o Anexo I apresenta a distribuição das lojas da Wal-Mart no território norte

americano, as lojas internacionais da empresa e a evolução do número de lojas de 1 987 a

1 997.

104

4.3.2. Caracterização dos Diferentes Formatos de Lojas

Lojas de desconto

As Wal-Mart Stores são as lojas tradicionais. Vendem mercadorias variadas de não

alimentos, desde eletrodomésticos até roupas. Sua estratégia de crescimento consistiu

numa expansão por saturação de áreas de mercado, evitando deixar "vazios". Esta forma

de crescimento sempre esteve alinhada com a estratégia dos seus centros de distribuição,

que atendiam em um raio de 150 a 300 milhas e a uma média de 200 lojas. Cada loja

possui, em média, 70 a 80.000 itens em estoque, distribuídos em 36 departamentos,

incluindo utilidades domésticas, bijuterias, sapatos, eletrodomésticos, eletrônicos, tecidos,

casa e jardim, brinquedos, etc. Algumas lojas possuem, ainda, um departamento de

farmácia, um posto de troca de pneus e lubrificação; um centro de jardinagem; uma ótica;

um bar ou restaurante, que pode ser um McDonald's; e uma loja de revelação de fotos em

uma hora. As Wal-Mart Stores trabalham com aproximadamente o dobro do número de

itens da maioria das outras cadeias de desconto. Isto é devido ao fato da Wal-Mart ser, para

muitas das comunidades rurais em que se localiza, o único fornecedor de mercadorias. O

principal concorrente é a Kmart, que inspirou o modelo da Wal-Mart e ocupa a segunda

posição entre as maiores redes varejistas americanas (Ghemawat, 1 986).

Clubes de Atacado

O Sam 's Cluh é um clube de atacado. Tal conceito surgiu em 1 975 com a Price

Company. Em meados da década de oitenta, chegou a ser considerado o formato mais

promissor do varejo, o que acabou atraindo grande concorrência e baixou margens e lucro.

No início da década de noventa, estas pressões do mercado levaram ao fim de várias

cadeias. O Sam's Club consolidou sua posição como líder do segmento em 1 994, com a

compra do Pace Warehouse and Wholesale Club. Suas vendas em 1996 foram próximas de

US$ 23 bilhões nas 436 unidades americanas. Outras 39 lojas estão espalhadas por

Argentina, Brasil, México, Porto Rico e China (Wal-Mart . . . , 1997a). A Price, por sua vez,

fundiu-se com a Costco e também reforçou sua capacidade competitiva neste segmento.

105

o clube de atacado pretende atender pequenos varejistas ou grandes famílias, que

podem adquirir mercadorias de forma rápida - são aceitos pedidos por fax ou telefone, e o

próprio pessoal do Sam's Club faz as compras - e barata (as despesas operacionais do

Sam' s são, em geral, 60% menores que as das lojas Wal-Mart tradicionais). Os produtos

podem ser adquiridos para revenda ao público ou para utilização própria. O Sam's Club

oferece um sortimento bem mais reduzido de até 3.500 itens, armazenados diretamente nos

paletes, em embalagens de grande quantidade. A intenção é trabalhar com um tipo de

mercadoria que possa ser ofertado com grande valor para o consumidor, mercadorias

típicas não de uma loja de descontos, mas sim de uma loja de departamentos. O giro e a

reposição são mais rápidos que os das Wal-Mart Stores tradicionais. Além disso, há uma

seção de alimentos, com produtos como frutas e verduras (Chanil, 1993).

Supercenters

Os Supercenters foram criados como "o próximo passo lógico para a Wal-Mart"".

As lojas deveriam se expandir e ampliar seu sortimento para prover maior comodidade e

conveniência aos clientes. Embora as mercadorias de não alimentos continuem sendo a

linha principal , foram adicionados outros produtos e serviços, como mercearia. Os

Snpercenters, no início de 1997, já eram mais de 340 nos Estados Unidos, com ll\Jidades

em mais 5 países: Brasil, Argentina, México, Indonésia e China.

Os analistas financeiros de Wall Street o consideraram "o mais poderoso conceito do

varejo atual" (Wal-Mart . . . , 1 996a). Talvez isto explique porque sua expansão nos Estados

Unidos tem se dado mais pela substituição de antigas lojas Wal-Mart Stores (em 1996, das

92 unidades abertas, 80 foram conversões; em 1997 das 1 J O novas aberturas programadas,

90 serão realocações ou expansões de Wal-Mart Stores existentes), do que pela abertura de

novos espaços.

O conceito do Supercenter consiste em lojas de 14.000 metros quadrados, em média,

com seções de alimentos e não-alimentos. O número de itens chega a 1 1 0.000, bem

superior ao de um supermercado tradicional, que comercializa entre 20 a 30.000 itens para

lojas de aproximadamente 3 .700 metros quadrados. Estas características tornam a operação

" Nick White, Wal-Mal1 executive vice-president. Supercenter Division (Wal-Mal1 . . . , 1996a).

1 06

de um Supercenter mais cara do que de uma Wal-Mart Store. Para compensar isto, a

empresa tem trabalhado em torno de reduzir custos, posicionando melhor os centros de

distribuição para atender os Supercenters e obtendo maiores ganhos de escala. Os lucros

têm crescido uma média de 20% ao ano, desde 1993.

Os Supercenters possuem, além dos 36 departamentos semelhantes aos das Wal-Mart

Stores, um departamento de farmácia e uma área de mercearia que inclui padaria,

delicatessen, alimentos congelados, carnes, laticínios e produtos frescos. Assim como as

Stores, algumas lojas possuem ainda uma ótica, uma seção de troca de pneus e lubrificação

e uma loja de revelação em uma hora. O maior tamanho das lojas é aproveitado para o

desenvolvimento de corredores mais largos e bem sinalizados. A idéia de carregar

alimentos e não-alimentos numa mesma loja vai ao encontro da filosofia de proporcionar

ao cliente, que cada vez deseja gastar menos tempo nas compras, a chance de comprar tudo

num só lugar (one-stop shopping). As expectativas da empresa quanto a este formato são

de um conceito de varejo poderoso que será o pilar do crescimento da Wal-Mart no

mercado das lojas de desconto e habilitará a empresa, ao mesmo tempo, a se tornar um

fator dominante na indústria americana de supermercados".

4.3.3 . A Logística como Vantagem Competitiva

A logística de distribuição e armazenagem da Wal-Mart se desenvolveu por força das

circunstâncias: com lojas isoladas em pequenas cidades, a rede tinha dificuldades em ser

atendida por distribuidores. Por isso, a cadeia criou sua própria central de armazenagem e

distribuição. Joe Hardin, vice-presidente executivo de logística e pessoal, explicou a visão

da empresa:

"Transporte e distribuição têm sido tão bem sucedidos na Wal-Mart porque a

alta gerência os vê como parte da vantagem competitiva da empresa, e não como um

complemento ou mal necessário. Ela os sustenta com investimento de capital. Outras

I' Informações obtidas principalmente de Wal-Mart . . . (1 993), Magalhães ( 1995a) e Longo (1 995).

companhias não gostam de gastar dinheiro com distribuição, a menos que seja

imprescindível. A nossa gasta porque nós mostramos continuamente que isto reduz

custos. Este é um ponto muito importante para a compreensão da estratégia da Wal

Mart". (Walton, 1992, p.206)

\07

o sistema de reabastecimento da Wal-Mart é o de maior sucesso no mundo, tendo

suas operações logísticas um papel fundamental para o seu extraordinário desempenho.

Sam Walton reuniu conhecimentos sobre as necessidades dos consumidores de cidades

pequenas, ousadas técnicas de gestão e avançadas tecnologias para alcançar o sucesso em

suas lojas. Baseando-se no fato de que, no passado, o custo de uma mercadoria poderia ser

dividido em partes iguais entre manufatura e distribuição, e que, com o passar do tempo,

esta divisão passou a ser bem diferente, girando em torno de 20% para a manufatura e 80%

para a distribuição, Walton optou por focar sua gestão no controle de seus estoques e na

distribuição extremamente eficiente de suas mercadorias.

A Wal-Mart deseja que os fabricantes americanos, ao invés de negociarem com as

lojas locais através de distribuidores ou intermediários em cada localidade, conversem

diretamente com ela, reduzindo custos na cadeia de suprimentos. Segundo Sam Walton, a

melhor forma de cumprir a promessa da Wal-Mart de oferecer a seus fregueses a melhor

mercadoria com o melhor preço, é através da formação de parcerias com seus

fornecedores. Estas parcerias seriam "o coração e a alma do negócio da Wal-Mart". Assim,

a empresa poderia manter o compromisso com os consumidores, e os fornecedores

compartilhariam, além das idéias, informações e responsabilidades, também as

recompensas advindas da parceria. Como forma de fortalecer a importância da parceria

para suas lojas, a Wal-Mart criou um prêmio, que entrega ao melhor fornecedor/parceiro

do ano.

A Wal-Mart tem um setor de compras centralizado. Diferentemente de alguns de

seus concorrentes, a rede norte-americana não baseia os pedidos da maior parte de seus

itens em estoque em uma previsão de vendas centralizada. Ao invés disso, usa terminais

nas lojas para enviar pedidos de mercadorias ao computador central. Este, por sua vez,

transmite os pedidos à central de distribuição que fornece à loja, ou, se os níveis de estoque

estiverem baixos, faz novo pedido aos fornecedores da mercadoria. A Wal-Mart tem como

política nunca preencher espaço de mercadorias fora de estoque com outros itens. Para

acelerar a entrega, o computador central da Wal-Mart está ligado diretamente a diversas

108

centenas de computadores de seus fornecedores. A empresa tem uma reputação de sempre

barganhar com seus fornecedores e jamais compra mais de um quinto de seu volume de

uma única empresa.

Com relação à política de distribuição, apenas 20% das mercadorias das lojas Wal

Mart são enviadas diretamente pelos fornecedores às lojas. Os 80% restantes passam pela

rede de distribuição da empresa em dois estágios. Um dos mais de três mil caminhões da

Wal-Mart traz a mercadoria para uma central de distribuição, onde é automaticamente

transferida para outro caminhão e entregue à loja. Em 1 985, a Wal-Mart costumava

trabalhar com um prazo de entrega de 48 horas após o pedido. Hoje, este prazo é de apenas

24 horas.

Cada loja recebe ao menos 3 carregamentos totais ou parciais de caminhão por

semana. Como as lojas da Wal-Mart estão próximas, um caminhão pode fazer entregas em

duas ou três lojas em uma única viagem. Qualquer mercadoria que tenha de ser devolvida é

transportada de volta à central de distribuição para consolidação. Como muitos

fornecedores também operam armazéns ou fábricas dentro do território da Wal-Mart, os

caminhões também podem recolher novos envios na viagem de volta. No início da década

de oitenta, os caminhões da Wal-Mart voltavam com 60% de sua capacidade utilizada

(Ghemawat, 1996).

No início dos anos oitenta, a Wal-Mart não apenas ligou suas lojas e centros de

distribuição, mas, através de EDI (Eletronic Data lnterchange, troca de informação por

meios eletrônicos), uniu-se aos sistemas dos fornecedores. Os centros de distribuição eram

equipados com transportadores para redistribuição seletiva capazes de ler oticamente cada

caixa, assegurando seu envio para a doca de embarque correta. Por fim, a empresa

comprou um satélite para transmitir a enorme massa de dados internos. Com toda a

tecnologia e procedimentos utilizados, em 1992 os gastos com distribuição da Wal-Mart

ficavam em torno de 3% de suas vendas, enquanto seus concorrentes gastavam entre 4,5 e

5% das vendas.

Em 1 991 , complementando a ligação estreita que a Wal-Mart tem com seus

fornecedores, a empresa passou a oferecer aos gerentes das lojas novas opções de entrega

de mercadorias. A cada dois meses, as formas de distribuição são abertas para os gerentes,

que podem escolher aquela que seja mais apropriada para a sua loja em particular, entre as

109

três propostas: entrega diária, duas vezes por semana ou noturna (Strachan, ElIis e Ehrens,

1 992).

o aumento no nível de flexibilidade das formas de distribuição certamente

complicou o trabalho nos centros de distribuição, mas a Wal-Mart justifica isto com o

aumento de produtividade nas lojas, resultante da melhor posição dos estoques. A política

de estoques da Wal-Mart permite reservar uma parcela maior da área das lojas para as

vendas, porque a rede de distribuição da empresa possibilitava a redução do espaço

necessário para armazenamento na parte de trás da loja. Enquanto a área média para

estocagem em outras lojas fica em torno de 25% da área total, nas lojas Wal-Mart este

número cai para cerca de 1 0% e o giro de estoque das lojas Wal-Mart está muito acima dos

níveis apresentados pelas demais cadeias.

Em 1987, a Wal-Mart começou a desenvolver um novo tipo de parceria. Esta nova

parceria se iniciaria com a Procter & Gamble e não envolvia apenas o compartilhamennto

de dados via EDI, mas o gerenciamento conjunto de todo o relacionamento entre as duas

empresas. A Procter&Gamble usaria os dados para ajustar sua produção de acordo com a

demanda do Wal-Mart. Com o acordo, ambas as empresas sairiam beneficiadas: enquanto

a fabricante teria informações mais rápidas e um giro de estoque mais previsível e

constante, a Wal-Mart garantiria o controle de seus estoques.

4.3.4. Uso da Tecnologia

Tecnologia sempre foi considerada um ponto chave para a estratégia da Wal-Mart.

Embora a empresa não tenha sido a primeiro a usar computadores no varejo, sempre se

mostrou preocupado com a questão tecnológica. Livrarias e supermercados americanos

instalaram sistemas de ponto de venda no final da década de 70, assim como varejistas de

alimentos europeus como a Ahold, da Holanda, e a Migros, empresa suiça. A rede britânica

Sainsbury começou a automatizar a retaguarda de seus sistemas de pedido por volta da

mesma época. Os sistemas de ponto de venda utilizavam leitores óticos para ler o código

1 1 0

de barras do produto e registrar a venda simultaneamente. Assim, o varejista não precisava

aguardar a contagem do estoque para saber se era preciso fazer um pedido de reposição.

Em 1971 , a Wal-Mart já liderava a indústria ao instalar um sistema computadorizado

para controle dos estoques. Em 1 985, cada loja Wal-Mart tinha um computador que

controlava vendas e realizava funções contábeis. Os inventários completos de todas as

lojas eram mantidos em um computador central na matriz. No início estes dados eram

atualizados semanalmente. Entretanto, a Wal-Mart foi mais longe do que instalar uns

poucos computadores, ela fez uso integrado dos sistemas para transformar sua maneira de

fazer negócios.

Com o intuito de melhorar a produtividade, a Wal-Mart adotou o sistema de leitura

ótica, usando o código de barras no ponto de venda. Este sistema permitia acelerar a

passagem nos caixas, reduzir a papelada, simplificar a gerência de estoques, pedidos e

auditorias necessárias para avaliação do resultado das promoções.

Na época em que começou a equipar suas lojas a tecnologia era cara, chegando a

custar até U8$500.000 por loja. Mesmo assim, em 1983, a Wal-Mart já tinha equipado 25

de suas lojas, mais 66 em 1 984 e outras 144 em 1985 . Em 1991 , cada um dos 1 7 centros de

distribuição e das 1 550 lojas tinha um computador IBM ligado com o escritório central de

Bentoville via satélite, assim como terminais inteligentes e computadores pessoais para

utilizar em várias aplicações dentro das lojas. A continuidade do desenvolvimento

tecnológico da Wal-Mart pode ser constatada com a aquisição anual de cerca de 5000

terminais incluindo sistemas de ponto de venda, computadores pessoais e unidades de

rádio frequência.

Uma rede de comunicação via satélite de U8$20 milhões foi inaugurada em 1 986

para facilitar a comunicação em tempo real entre todas as lojas e a matriz e para reduzir os

custos de telefone, que haviam crescido em espiral para U8$ 1 0 milhões (Ghemawat,

1 986). David Glass explicou as vantagens do sistema: "podemos falar com qualquer loja, a

qualquer hora quantas vezes ao dia quisermos, além de termos reduzido dramaticamente

nossos custos de telefone". Já Lee 8cott, vice-presidente executivo da Wal-Mart, declarou:

"nós devemos gerenciar nossas lojas simplesmente uma de cada vez. Para fazer isto de

1 1 1

fonna eficaz é preciso que sejamos capazes de agrupar as infonnações mais recentes que

estiverem disponíveis, de forma concisa, mas detalhada"!"

Para que tal grau de eficiência em tecnologia de informação e comunicação fosse

alcançado, após a instalação dos primeiros VSATs (redes via satélites) em dezembro de

1 986, já em outubro de 1 987 a Wal-Mart possuía uma rede operacional com 1 . 1 37

tenninais de satélites (Booker, 1990). A tecnologia de comunicação via satélite pennitiu a

comunicação rápida e precisa através de sua ampla área geográfica, provendo dados em

tempo real a todas as lojas Wal-Mart. Entre os ganhos obtidos com esta nova tecnologia

estão o aumento da capacidade da empresa repor produtos; maior facilidade para

identificar necessidades dos clientes mercado-a-mercado; e maior rapidez para

autorizações de crédito.

o uso de EDI é amplamente utilizado pela Wal-Mart, que troca informações

eletronicamente com empresas (de computador para computador) aumentando sua

produtividade interna e diminuindo seus custos operacionais, além de gerar maior

aproximação com os fornecedores. A Wal-Mart tem EDI onde a infonnação é transmitida,

de fonna padronizada, diretamente da caixa registradora para o fornecedor. Em 1991 , mais

de 2500 fornecedores da Wal-Mart tinham recebido pedidos e respondido à empresa

eletronicamente, sendo a Wal-Mart a empresa que mais utilizava a operação via EDI nos

EUA (Booker, 1990).

Em 1991 , cinco fornecedores recebiam dados de venda diretamente dos pontos de

vendas da Wal-Mart sobre 700 itens de rápido giro, acionando um processo de

reabastecimento automático e entrega direta na própria loja. O programa colocado em

todas as lojas dobrou as vendas e o giro de estoque. Outro programa, também testado nesse

ano, envolvia I SO itens do tipo commodities de rápido giro, pennitindo que os

fornecedores gerenciassem o estoque dos centros de distribuição da Wal-Mart usando

dados diretos dos pontos de venda, possibilitando que os compradores da rede focassem

outras atividades (Strachan, Ellis e Ehrens, 1 992).

A intensa utilização de tecnologia em suas operações permitiu à Wal-Mart atuar de

forma mais regionalizada, atendendo as preferências dos consumidores em cada loja. O

detalhamento destas preferências, conhecido como modulação (Iraiting), trata

19 Declarações obtidas na Internet em http://wal-mart.com.

1 12

características próprias de cada loja ou características próprias de uma determinada área de

comércio que afetam os hábitos dos compradores. Isto só foi possível graças ao alto

investimento feito pela Wal-Mart, que de 85 a 92 foi da ordem de 500 milhões de dólares

(Strachan, Ellis e Ehrens, 1 992).

Com o passar do tempo, o tamanho médio das lojas Wal-Mart cresceu e as lojas mais

antigas passaram a requerer tratamento diferenciado das mais novas. Sendo assim, a Wal

Mart criou uma sub-divisão especial para estas lojas e através do programa Home Town

USA, que possuía um vice-presidente próprio, a Wal-Mart passou a operacionalizar

padrões adequados a estas lojas levando em consideração mercadorias sazonais que

vendem mais rapidamente em cidades pequenas e que, com o programa, passaram a

receber espaço de venda e sortimento especialmente desenvolvidos de acordo com as

características regionais (Wal-Mart . . . , 1996a).

Como a comunicação é um componente crucial no relacionamento de parceria com o

fornecedor, a Wal-Mart procurou desenvolver uma poderosa ferramenta de comunicação, o

Retail Link. Trata-se de um pacote de comunicação/tradução que proporciona um elo direto

a dados dos computadores da Wal-Mart, capacitando o fornecedor a:

• fazer previsões mais precisas,

• construir uma história própria para produtos específicos,

• melhorar os planos de compras ajustando-o à produção e aos ciclos de demanda,

• facilitar a distribuição, e

• obter resultados mais acurados quando estiver testando novos produtos.

A necessidade de estar sempre procurando entender os consurnídores e responder às

suas necessidades levou a Wal-Mart a encontrar uma forma de reconhecer, reagir e

armazenar tendências numa maneira oportuna e em tempo real. Através do Retail Link, a

Wal-Mart é capaz de tratar eficientemente cada loja como um comerciante individual,

oferecendo a melhor mistura de produtos a seus fregueses, mundialmente (Going . . . , 1 993).

Um outro programa, chamado de Decision Supporl Sysfem (DSS), foi desenhado

para ajudar a manipulação detalhada de todos os dados que são necessários para se tomar

1 13

decisões mais precisas acompanhando a lucratividade, os estoques, as vendas e o market

share - indicadores chave que podem ser analisados diariamente. Adicionalmente, como

uma parte integral da plataforma do Retail Link, o DSS permite à Wal-Mart compartilhar

dados necessários para operar o negócio de forma mais eficiente loja-a-loja, item-a-item,

dia-a-dia. Esta é uma ferramenta poderosa que permite retirar, organizar e interpretar

informações em tempo real, com menos esforço.

4.3.5. Estratégia e Cultura Wal-Mart

Um dos traços mais marcantes da cultura que Sam Walton imprimiu à WaJ-Mart foi

a relação com seus consumidores. A preocupação da empresa com o atendimento ao

cliente era refletida em duas atitudes práticas: não criar problemas quanto a devoluções e

tratar bem o empregado. A Wal-Mart conseguiu, através de planos de ações e programas

voltados para o pessoal interno, que nenhum empregado seja filiado a sindicato. A

preocupação com os funcionários e o sucesso de seus programas de incentivo trouxeram

pelo menos dois retornos para a corporação: atendentes mais simpáticos e preparados e

perdas inferiores à média da indústria.

Sua filosofia de vendas continua sendo calcada nos s/ogans: "nós vendemos por

menos" ("we seU for less") e "preços baixos todos os dias" Cevery day /ow price"), seus

mais de 700.000 funcionários continuam a ser chamados de associados e seus fornecedores

são cada vez mais chamados de parceiros; dentro da filosofia de buscar, na cadeia de

suprimentos, a melhor relação: aquela que possa agradar ao cliente final ao menor custo

possível. Sua missão internacional declarada é: "oferecer produtos de qualidade a preços

competitivos e estar sempre com a mercadoria em estoque, a disposição do cliente"

(Stankevich, 1 996, p.54).

As operações, segundo as filosofias da empresa, são asseguradas pela sua eficiente

estrutura e controle de gastos. Segundo o editor do Bamard's Retail Marketing Report, a

empresa possui a mais baixa estrutura de custos da indústria. Apenas 1 6 centavos de cada

1 14

dolar são destinados aos custos operacionais enquanto seus concorrentes gastam de 22 a 27

centavos (Fisher, 1 99 1 ). A Wal-Mart está constantemente buscando novas alternativas para

baixar seus custos. Uma delas é utilizar as chamadas Foreign Trade Zones (FTZ)20

americanas. Elas são instalações que recebem tratamento diferenciado com relação ao

pagamento de tributos e à exportação e importação de produtos. A Wal-Mart, em 1 993, foi

a primeira rede varejista a obter permissão de operar uma FTZ, na modalidade sub-zone.

Esta facilidade permite à empresa importar mercadorias em grandes quantidades para

armazéns anlericanos e redirecioná-Ias para outros países, ou mesmo lojas dentro dos

Estados Unidos, só pagando impostos de importação neste segundo caso, e quando a

mercadoria deixar o depósito. Desta forma, a empresa pode importar mercadorias em

grandes volumes, e reempacotá-Ias no depósito, possibilitando ganhos de escala e

financeiros, com a postergação do pagamento de impostos.

o Centro de Distribuição que atende às lojas do México, por exemplo, fica em

Laredo, no Texas. Importações feitas para a América Latina podem ser embarcadas

conjuntamente com outras feitas para lojas na América do Norte, desembarcadas,

reempacotadas e enviadas para seu destino final. Para efeito do pagamento de taxas

alfandegárias e de importação, é como se não tivessem passado por território americano. A

economia com esta prática pode ser muito grande, isto porque, dado o grande volume de

cargas e meios de transporte que trafegam para os Estados Unidos, muitas vezes é maís

barato utilizar um percurso do tipo China-Miami-Santos, do que China-Santos.

Estratégia e cultura estão intrinsecamente ligadas na Wal-Mart, a ponto de ser dificil

descobrir qual é determinante de qual. Sam Walton atribuiu o sucesso alcançado por sua

empresa à capacidade de "pensar pequeno,,21. Isto era feito dentro da Wal-Mart a partir de

seis maneiras principais, expostas a seguir.

• Pensando em uma loja de cada vez. Os resultados, problemas e desafios não eram

encarados numa base regional, mas sim loja a loja, da forma mais individualizada

possível.

20 As FTZ foram estabelecidas pelo Congresso americano em 1934 com o objetivo declarado de criar empregos adicionais e aumentar as exportações, sendo consideradas território fora da abrangência da alfândega americana. Existem dois tipos de FTZ: general purpase zane e sub-zanes. As GPZ são públicas, de uso aberto, enquanto as sub-zones são específicas de detenninada empresa, geralmente restringindo-se a uma instalação, como uma fábrica, centro de distribuição, ou depósito (Witherspoon, 1 996; Mathur e Ajami, 1 995).

1 1 5

• Comunicar sempre. A necessidade de comunicação numa companhia grande e

com crescimento acelerado é vital. As boas experiências e os erros devem ser

repartidos entre todos para se tentar repetir as primeiras e evitar os últimos. Por

ISSO, a empresa gastou centenas de milhões de dólares em computadores e

satélites.

• Manter o ouvido colado ao chão. Embora um computador possa dizer até o último

centavo quanto foi vendido, ele não pode chegar a quanto poderia ter sido

vendido. Por isso os gerentes e compradores são estimulados a sair da sede e ir ver

o que se passa nas lojas.

• Empurrar responsabilidade e autoridade para baixo. O poder deve ir para a linha

de frente, para aqueles que arrumam as prateleiras e falam com os clientes.

Também as informações eram partilhadas o mais possível com todos os

associados. Mesmo considerando que um dos balanços mais delicados de serem

feitos no varejo é entre autonomia e controle, Walton acreditava que, na Wal

Mart, tanto os compradores quanto os gerentes das lojas estavam numa posição

única de autoridade em relação ao restante da indústria varejista.

• Forçar as idéias a surgir. É análogo e simultâneo com a repartição de

responsabilidade. A Wal-Mart estimula concursos de melhores idéias para gerar

maior volume de vendas ou maiores economias.

• Permanecer enxuto e combater a burocracia. Consiste em evitar duplicações de

serviços e eliminar tarefas não mais necessárias. A Wal-Mart sempre operou com

o menor número possível de pessoas, evitou ostentações e procurou trabalhar da

forma mais eficiente e produtiva possível.

Walton sempre apontou várias diferentes ações ou atitudes como chaves ou segredos

do seu sucesso. Sem atribuir uma razão única que estivesse por trás do desempenho de seu

negócio, ele pregava uma grande atenção a todos os detalhes do dia a dia de uma empresa

de varejo. Embora esta indústria tenha sempre se modificado ao longo do tempo, para

Walton algumas técnicas e regras permaneceram exatamente as mesmas ao longo de toda

sua experiência como varejista. Tendo como base as noções de que nada se constrói sem

2 1 "Thinking smal/"", Walton ( 1 992, p.21 9-233)

1 16

trabalho duro e noção de equipe no varejo, Walton listou as dez regras que funcionaram

para ele e a Wal-Mart (Walton, 1 992, p.245-249):

• Comprometer-se com seu negócio. Acreditar nele mais do que qualquer um, tentar

fazer o melhor a cada dia e contagiar os outros com a sua paixão pelo trabalho.

• Dividir os lucros com seus funcionários ("associados"). Tratar os empregados

como sócios, encorajá-los a possuirem ações da empresa, oferecer ações com

desconto e na aposentadoria.

• Motivar seus parceiros. Diariamente pensar em novos desafios, estabelecer metas

altas, estimular a competitividade.

• Comunicar tudo que for possível aos parceiros. Quanto mais quem trabalha com

você souber, mais entenderá do negócio e cuidará dele. Informação é poder e é

necessário confiança para fazer isso.

• Apreciar tudo que seus associados fazem pelo negócio. Muitas vezes palavras de

reconhecimento nada custam e são tudo que os funcionários desejam pelos seus

esforços.

• Celebrar seus sucessos. Descobrir algum humor nos fracassos, não se levar muito

a sério. É necessário sempre mostrar entusiasmo.

• Escutar a todos na sua empresa. E sempre bolar maneiras de fazê-lo falar. Não

esquecer que o pessoal da linha de frente é quem conversa com os clientes e sabe

o que está acontecendo no mercado.

• Exceder as expectativas dos seus clientes. Se conseguir fazer isso, eles voltarão

várias vezes. É importante dar o que os consumidores querem e um pouco mais,

mostrar que você os aprecia. As duas palavras que fizeram toda a diferença para a

Wal-Mart foram "satisfação garantida".

• Controlar suas despesas melhor do que os competidores. Aqui é onde sempre

poderá ser encontrada vantagem competitiva. Podem ser feitos vários erros e

ainda assim se recuperar se se possui uma operação eficiente.

1 17

• Nadar contra a correnteza. Ir na direção contrária e ignorar a sabedoria

convencional, mas estar preparado para todos aqueles que dirão que você está

errado. O que Walton mais ouviu em toda sua vida foi que cidades com menos de

50.000 habitantes não suportariam uma loja de descontos por muito tempo.

Admitindo tratarem-se de regras comuns, até mesmo simplistas, Walton afirmou que

o verdadeiro desafio consistia em encontrar maneiras de realizá-las sempre. Não adiantaria

continuar fazendo o que deu certo uma vez, pois tudo a sua volta está sempre mudando e,

para obter sucesso, é importante antecipar-se às mudanças. A Wal-Mart parece ter sido

bem sucedida na dificil execução de tais regras simples.

1 18

4.4. A ENTRADA DA WAL-MART NO BRASIL

"Não se espere coisa pequena com um casamento desses."

José Paulo do Amaral, presidente da Lojas Americanas, a respeito da

parceria recém assinada com a Wal-Mart (Barros, 1 994, p.62).

4.4. 1 . Wal-Mart no Brasil

"A nós, empresários brasileiros, Sam (Walton) também tentava inspirar.

Apontava para um mapa do Brasil e dizia: 'Olhem ° tamallho! Quanto lugar

para expandir! Vai dar certo. Mandem brasa',"

Lemann e Sicupira (1992, p.67)

A Wal-Mart começou a operar no país com dois modelos de lojas: Sam's Club e

Supercenter. O clube de atacado começou a operar no país com cerca de 3.000 artigos,

funcionando nos moldes de um atacadista. Para ter acesso à loja era necessário se associar,

mediante pagamento de taxa anual de R$ 25,00 (empresas) ou R$ 30,00 (consumidores).

Em 1 0.000 m2 de área de venda eram comercializados produtos alimentícios e de limpeza;

material de escritório, computadores e artigos eletrônicos; utilidades domésticas, móveis e

roupas. A loja não oferecia serviços tradicionais como o de empacotar e nem fornecia

sacolas para embalar as compras.

O cliente do Sam's Club tem um perfil próprio. Ele é um pequeno ou médio

comerciante, que se credencia como sócio do "clube" através do pagamento da taxa de

adesão. O objetivo da loja é não apenas substituir o atacadista na reposição de mercadoria

do comerciante, mas atender suas necessidades de compra particulares. Para isto, o Sam's

Club tem em seu sortimento aparelhos eletrônicos de marcas consagradas e sofisticados,

condizentes com o maior poder aquisitivo destes clientes. Nos Estados Unidos eles

1 1 9

também são uma opção prática e econômica para famílias numerosas, dado o baixo preço e

as embalagens maiores de que dispõem. Estas características o credenciam como um

formato promissor no país, onde as famílias são tradicionalmente maiores que as norte

americanas, e os pequenos e médios comerciantes são atendidos de forma muito irregular

pelos atacadistas (Almeida, 1995).

Já o Supercenter ocupava o dobro do espaço do Sam's Club e suas gôndolas

ofertavam 60 mil itens de mercadorias no país, o dobro de um hipermercado Carrefour.

Unia um supermercado a uma loja de departamentos, com 70% dos itens de não-alimentos.

Comercializava alimentos e bebidas; roupas e acessórios; artigos esportivos,

eletroeletrônicos e utensílios domésticos; material de limpeza, perfumaria e joalheria.

Contava com um centro de jardinagem, lanchonete, padaria e delicatessen, além de outras

lojas de serviços em suas instalações. O mix inicial contemplou 1 5% de mercadorias

importadas (Blecher, 1995d).

A Wa\-Mart entrou no Brasil associada à Lojas Americanas. Na joint-venture

brasileira, a Wal-Mart possui uma participação de 60%, ficando o restante com a rede local

(Blecher, 1 995a). A Lojas Americanas é a maior rede de varejo de descontos e a quarta

maior rede varejista do país, possuindo mais de 100 lojas e 1 5 .000 funcionários (Exame . . . ,

1 997).

No Brasil, a loja do Sam's Club de São Caetano, inaugurada em Maio de 1 995, já

estava entre as dez mais movimentadas da rede em todo o mundo no mês de agosto desse

mesmo ano. Tal movimento superou todas as expectativas dos executivos da rede. A

segunda loja da rede no Brasil foi outra do tipo Sam's Club, inaugurada também no ABC

paulista na cidade de Santo André em setembro de 1 995. A empresa não divulgou o

faturamento de suas unidades, nem o número de associados de cada loja do tipo Sam's

Club. Apuração independente da Folha de São Paulo indicou como sendo de 1 5.000 o

número de associados do Sam's de São Caetano em agosto de 1995, contra apenas 3 .000

quando de sua inauguração em maio (Moreira, 1995b).

Em novembro, num período de cinco dias, foram abertos um terceiro Sam's Club e o

primeiro Supercenter em Os asco, além de um segundo Supercenter localizado em Santo

André. O hipermercado de Os asco bateu o recorde mundial em faturamento num único dia

em toda a rede de lojas da Wal-Mart no mundo. Esta loja teve inclusive que restringir a

120

entrada de clientes em horários de maior movimento, a fim de evitar problemas decorrentes

da superlotação.

A Wal-Mart investiu cerca de US$ 100 milhões nas suas primeiras 5 unidades no

Brasil. A rede também anunciou planos de expandir-se para áreas no Rio de Janeiro e

outros estados. O grupo tinha planos de crescer rapidamente, a exemplo do que ocorreu no

Canadá, porém os prejuízos sofridos em seus dois primeiros anos de operação no país (que

foram alardeados pela imprensa) podem ter refreado tais planos, pelo menos até que a sede

da empresa estivesse segura que as operações no Brasil funcionassem a contento (Blecher,

1 995d e Vassalo, 1996b).

4.4.2. Problemas e Dificuldades com as Operacões Brasileiras

Fluxo de pessoas

A primeira grande surpresa da Wal-Mart em sua entrada no país foi o fluxo de

pessoas. A inauguração do Supercenter de Osasco, por exemplo, fora um sucesso maior do

que a empresa estava preparada para administrar. Carros formavam filas do lado de fora do

estacionamento, e, durante as primeiras semanas de funcionamento, as portas tiveram de

ser fechadas algumas vezes por falta de mercadoria nas gôndolas. A Wal-Mart chegou até

a retardar o início de sua campanha publicitária, a fim de não atrair mais pessoas para a

loja.

Inflexibilidade das regras da matriz

Algumas regras importadas da matriz da Wal-Mart impediam que a loja de Osasco

tivesse agilidade para contornar o problema de excesso de fluxo de clientes. A principal

delas: a Wal-Mart não permite demonstradoras em suas lojas. Na época, diante do

problema, um alto executivo brasileiro decidiu encomendar camisas extras de funcionários

1 2 1

e distribuiu aos demonstradores e vendedores, ganhando, assim, pessoal adicional para

auxiliar na reposição das mercadorias (El tropiezo . . . , 1 996).

A partir desse episódio, a empresa já passou a aceitar vendedoras e demonstradoras

em suas dependências, tendo que se curvar a uma prática comum no país, uma vez que

recusá-Ias não lhe daria a oportunidade de ter descontos adicionais, apenas lhe negaria a

possibilidade de ter mão-de-obra adicional. Nos Estados Unidos, a Wal-Mart conseguiu

negociar descontos com seus fornecedores em troca da não contratação de demonstradoras

para suas lojas.

Sorlimento no padrão americano

As lojas brasileiras atendiam ao padrão americano de sortimento e espaço de vendas.

A colocação de um sortimento semelhante aos das lojas norte-americanas representou a

primeira grande controvérsia sobre a operação da rede. Nos Estados Unidos, o espaço

ocupado pela área de alimentos representa 25% a 35% do total da loja (e representam 30%

a 35% da venda). O principal concorrente da Wal-Mart no Brasil, o Carrefour, apesar do

aumento da área de não-alimentos nos últimos anos, mantém de 45% a 5 5% da área de

vendas para os alimentos (que representam 50% a 60% das vendas). Desde a chegada da

rede ao Brasil foi revista a oferta de produtos e o mixo A venda de não-alimentos, em 1 997,

já representava cerca de 50% dos dois Supercenters do país, contra cerca de 70% nos

Estados Unidos. No Brasil, a média do setor de hipermercados indica um predomínio do

setor de alimentos com cerca de 60 a 70% das vendas. Esta característica de compra dos

brasileiros foi ratificada por um executivo da companhia: "os norte-americanos não

entendem por que as pessoas compram tanto do mesmo alimento ( . . . ). Eles não esperavam

por isso" (Segredos . . . , 1 997, p.26).

Peculiaridades do consumidor brasileiro

Uma outra área que apresenta diferenças entre as realidades do Brasil e dos Estados

Unidos é a de eletrodomésticos e produtos eletrônicos. Primeiramente, nas mercadorias de

linha branca, o brasileiro está acostumado a receber o produto em casa, entregue pela loja.

122

Nos Estados Unidos a situação é diferente, pOIS os clientes tiram o produto em

caminhonetes próprias, ou contratam pequenas empresas para o serviço. A operação

representa um custo adicional para o qual a empresa não havia se programado

(Segredos . . . , 1 997).

Existem outras características particulares ao cliente brasileiro: ele gosta de comprar

em família e em quantidade. O fato dos consumidores deixarem as lojas com dois ou três

carrinhos de compras enfileirados surpreendeu os executivos americanos. Este costume foi

atribuído não só à natureza mais gregária do povo latino, mas ao fato das famílias, em sua

maioria, possuirem um único núcleo, ao contrário dos Estados Unidos em que é comum

filhos morarem em cidades ou estados diferentes de seus pais. Para conciliar esta

característica de consumo, as lojas brasileiras tendem a ser 10% a 1 5% maiores que as

norte-americanas e acomodar corredores mais largos (Stankevich, 1996).

Sinergia com a Lojas Americanas

Apesar de toda a expectativa criada em torno do que a aliança da Wal-Mart com a

Lojas Americanas poderia mudar na forma de atuação das empresas, seus resultados

práticos parecem pequenos. O mais alto executivo a sair da Lojas Americanas para

participar da gestão da nova empresa acabou sendo dispensado após a divulgação dos

resultados negativos da Wal-Mart em 1995. A sinergia entre as empresas não chegou à

área de compras. Embora tenham acesso eventual aos preços de compra de ambas, não foi

criado um canal formal para troca destas informações e, após um breve período de contatos

que antecedeu a inauguração, em 1995, surgiram resistências internas quanto a esta prática.

A sinergia tampouco atingiu a parte de logística. Após o prejuízo de quase R$ 1 4

milhões acumulado em 1 996, donde aproximadamente R$ 6 milhões por conta de sua

participação na Wal-Mart Brasil, a Lojas Amerícanas, antes modelo de administração,

passou a ser vista como uma empresa que não estava pronta para as novas regras da

estabilização econômica (Vassalo, 1996a). Seus executivos afirmaram que a prioridade no

momento era a logística, e anunciaram projetos de centros de distribuição no Rio de

Janeiro e em São Paulo. No entanto, a estratégia da Lojas Americanas diferiu da adotada

pela Wal-Mart nos Estados Unidos: o departamento de informática da Lojas Americanas

123

foi terceirizado, incluindo o próprio computador central, que foi transferido para a sede da

OS1, empresa de serviços da IBM Brasil.

o que se pode inferir a partir do contato com os executivos da Lojas Americanas é

que a troca de informações ficou restrita ao nível da alta gerência, sem que houvesse

preocupação em tentar integrar ambas as culturas ou filosofias.

Crédito

Outro sério problema para a Wal-Mart, no caso do Brasil, foi a questão do crédito. A

classe baixa, que começou a ter acesso ao consumo, ainda demanda muito o crediário.

Segundo dados do setor, relativos ao ano de 1 996, 6 1 ,8% das vendas dos supermercados

foram com cheques pré-datados, cartão de crédito próprio, cartão tradicional ou cheque

alimentação, sendo que 46% foram somente com cheques pré (Pré-datado . . . , 1996, p. l 6).

Embora aceite cartões de crédito em suas lojas norte-americanas, a Wal-Mart não está

habituada a vender com pagamento parcelado, pois o seu negócio baseia-se em vendas à

vista, pelo preço mais baixo. Para contornar este problema, a empresa fez uma parceria

com o Banco Real, que colocou agências em suas lojas em São Paulo. Com financiamento

do Banco, o cliente passou a poder parcelar pagamentos em até 1 2 vezes, sem entrada. Os

produtos alimentícios, porém, ficaram limitados a 6 parcelas.

A operacionalização desta venda causou transtornos ao cliente, devido à

burocratização do processo. O cliente deveria escolher as mercadorias e se dirigir à agência

do banco, onde enfrentaria uma fila até poder ser atendido. Quando atendido, ficaria sujeito

à aprovação de seu crédito. Com o financiamento aprovado, dirigir-se-ia ao caixa, onde

enfrentaria nova fila. Este tipo de tratamento ao cliente não era adequado ao padrão

praticado pela Wal-Mart nos Estados Unidos.

Na tentativa de anlenizar o problema a empresa lançou, cerca de um ano após o

início de suas operações no país, ofertas de venda com cheques pré-datados em quatro

parcelas, apenas para mercadorias de não-alimentos. No entanto, a modalidade não foi

estimulada, evitando grande alarde junto aos clientes. Outra alternativa tem sido o

pagamento com cartões de crédito: a empresa aceita as bandeiras Visa, American Express e

Mastercard.

124

Lucratividade

Os rumores de problemas com a lucratividade da filial brasileira foram intensificados

pelo deslocamento de uma equipe de executivos do QG em Bentonville para São Paulo,

com a missão de ajustar as operações. Vários dos executivos que ajudaram a montar a rede

no Brasil deixaram a empresa após a divulgação das primeiras perdas e nenhuma nova loja

foi aberta em 1996.

Esperava-se que a Wal-Mart só viesse a apresentar lucros em suas operações no país

em 1 998. A empresa teria que primeiro obter escala para poder tomar-se rentável. As

previsões eram de que a empresa abriria entre 10 e 1 2 lojas entre 1997 e 1998, investindo

cerca de US$ 200 milhões. A grande responsável pelo encarecimento das operações da

empresa parece ser sua estrutura administrativa, suficiente para atender a uma cadeia de até

50 unidades. Acreditava-se no mercado, com base nos balanços publicados pela Lojas

Americanas, que a rede norte-americana tinha perdido cerca de US$ 3 1 ,5 milhões entre

1 995 e meados de 1996 nas suas atividades no país. Entretanto, tal montante não foi

encarado como prejuízo pelo presidente da Wal-Mart Brasil, que afirmou: "Desde o

princípio, antecipávamos que teríamos de arcar com um custo para entrar no novo

mercado" (Magalhães, 1997a, p.c- I ) .

4.4.3 . Relacões com Fornecedores no Brasil

A Wal-Mart faz uma série de exigências a seus fornecedores nos Estados Unidos.

Dentre estas, está o fato de não aceitar que empregassem crianças com menos de 1 5 anos";

ou que exijissem de seus funcionários carga superior a 60 horas semanais; exigir um

22 O que a empresa traz para a prática é a chamada "cláusula social", epicentro de vários debates internacionais sobre acordos comerciais que visam fazer valer as regras da Organização Internacional do Trabalho (OIT). Ocorre que o Brasil cumpre quase todos os convênios da OIT, porém fica sempre em posição defensiva justamente na questão do trabalho infantil.

1 25

seguro contra responsabilidade legal derivada de danos causados pelo produto23 no valor

de, pelo menos, US$ 2 milhões; e a descrição detalhada de como um palete deveria ser

envolto em filme plástico. No Brasil, as decisões judiciais geralmente estipulam valores

para ressarcimento de danos bem inferiores aos estipulados pela justiça americana. Além

disso, várias empresas empregam crianças menores de 1 5 anos como parte de programas

sociais que pretendem evitar que elas fiquem sozinhas nas ruas. Executando funções de

contínuo ou similar, estes garotos são supervisionados e estudam no período da tarde, ou

da manhã. Enfim, deve existir um cuidado para adaptar as exigências à realidade social e

cultural do país. Outras exigências contidas no contrato com fornecedores incluem quinze

diferentes modalidades de descontos a serem negociados com o comprador, entre eles

descontos para compras antecipadas e inaugurações de lojas ou centros de distribuição

(Blecher, 1 996).

Nos Estados Unidos, a Wal-Mart está acostumada a negocIar duro com os

fornecedores, sustentada pelo poder de compra de mais de 2.000 lojas. No Brasil, quando

de sua entrada, seu poder era limitado a 5 lojas. Alguns fornecedores ouvidos

demonstraram descontentamento com a empresa e reclamaram de a Wal-Mart ter

mobilizado membros da alta gerência dos fornecedores em negociações longas que

resultaram em pedidos de poucas unidades. A Wal-Mart parecia acreditar que acenar com

seu potencial de crescimento e seu poder financeiro seria suficiente para manter o interesse

dos empresários nacionais.

Os problemas que a Wal-Mart enfrentou em seus primeiros meses de Brasil

acabaram criando um sentimento de decepção, j á que se esperava uma organização

impecável e imbatível. As questões envolveram cada um dos pontos de relacionamento da

cadeia. Com fornecedores, a estratégia de preço baixo a qualquer custo fez com que a rede,

estimulada pela concorrência com o Carrefour, vendesse vários produtos abaixo do custo.

F ornecedores locais, como Gradiente e Brastemp suspenderam suas entregas. Outros,

como a Enxuta, deram ordem a seus representantes para que comprassem todo o estoque

das lojas, evitando confrontos com o cliente. Mesmo multinacionais criticaram a atitude da

empresa. A indústria brasileira, pressionada por seus clientes do comércio, reclamou contra

a Wal-Mart. Os fabricantes de aparelhos eletrônicos pensaram em boicotar a rede

americana, para pressioná-Ia a aumentar os preços, o que acabou não ocorrendo. A Nestlé

23 Product Liability Insurance.

126

protestou abertamente através de seu presidente no Brasil, que acusou a rede norte

americana de fazer "dumping e prática antiética", ao vender seus produtos 40% abaixo do

custo, ou seja, estaria adotando preços artificialmente baixos para quebrar os concorrentes.

Ele acabou tendo que se desculpar publicamente pelo dito, provavelmente pelo fato de a

Nestlé ser uma das maiores fornecedoras da Wal-Mart em nível mundial (El Tropiezo . . . ,

1 996). O diretor da Andersen Consulting no Brasil afirmou que a prática da margem de

lucro mais baixa possível não caracteriza o dumping, pois a Wal-Mart é mais eficiente em

todas as suas estratégias e por isso consegue resultados melhores com custos menores

(Moraes, 1995b). Para amenizar os conflitos com seus fornecedores, a cadeia acabou por

elevar seus preços, desagradando, então, seus clientes.

Houve também casos de inflexibilidade administrativa. Segundo um ex-executivo da

empresa, não só o processamento de dados era em Bentonville, mas todas as decisões

também passavam por lá. Por este motivo, uma parceria muito promissora proposta por um

grande fornecedor do setor alimentício foi recusada: seriam entregues produtos em

consignação, com garantia de uma margem mínima e de pagamento da quantidade vendida

com 30 dias de prazo. Quando os computadores da matriz observaram altos estoques sem

uma nota de venda correspondente, não permitiram a reposição. Apesar dos apelos locais

sobre as condições especiais da negociação, o acordo foi desfeito (EI Tropiezo . . . , 1996).

Por força das circunstâncias, a Wal-Mart teve de ceder aos fornecedores brasileiros

em vários pontos, sendo um deles a entrega centralizada. Muitos fornecedores recusaram

se a dar desconto adicional por este beneficio. Assim, apenas 1 5% das mercadorias

passavam pelo centro de distribuição da empresa. Um segundo ponto dizia respeito ao

market share no Brasil. O mercado de eletrônicos portáteis, por exemplo, como rádios e

aparelhos de som é dominado por um fabricante nacional: a CCE. Isto reduzia o poder de

negociação da empresa, já que não podia usar da influência da matriz nas compras. Outro

fator dificultador seria o fato das lojas especializadas serem muito competitivas neste

mercado. Por exemplo, a rede Ponto Frio já possuía depósito centralizado e utilizava

conceitos avançados de logística, enquanto a rede Arapuã estava informatizada, possuía

um giro de estoque de 20 dias, oferecia crediário pelo computador e já havia cortado custos

e se modernizado, tendo vendedores que não ganhavam mais por comissão, e sim por

bônus e metas (VassalIo, 1 997), algo parecido com a idéia dos associados da Wal-Mart.

127

Dentre os fornecedores mundiais da empresa havia alguns brasileiros, principalmente

de toalhas, lençóis, sapatos e talheres. A presença da empresa no Brasil podia constituir-se

numa boa chance para que outros fornecedores nacionais expusessem seus produtos e

passassem a exportar.

o histórico de vendas dos produtos ocorrido durante as últimas 65 semanas por item

e loja são as informações fornecidas pela Wal-Mart aos seus fornecedores no Brasil. A

rede varejista conta com o sistema próprio (Retail Link), que permite a seus parceiros a

conexão com as informações centralizadas nos computadores da matriz, nos Estados

Unidos. A empresa divulgou um número de 3 3 fornecedores que já utilizam o sistema no

Brasil (Logisticamente . . . , 1996). Acessando os computadores da matriz, o fornecedor

obtém todo o histórico do desempenho de vendas de seus produtos podendo orientar

promoções e, a partir dessas informações, negociar preços e reposição do estoque. A Wal

Mart faz o pedido por computador para os fornecedores, mas não planeja implantar a

reposição de estoques automática. A iniciativa do pedido parte da Wal-Mart a partir da

análise dos estoques.

A empresa também conseguiu quebrar algumas práticas de fornecimento enraizadas

no mercado brasileiro. A partir de janeiro de 1 996 passou a atender as entregas dos

fornecedores com hora marcada. Além disso, começou o descarregamento de paletes à

noite, visando evitar a ruptura de estoques e manter as lojas permanentemente abastecidas

(Blecher, 1 995e).

4.4.4. Compras e Distribuicão

Na sede da Wal-Mart no Brasil se encontram os compradores da companhia. Cada

um deles tem um "espelho" em Bentonville, na sede americana da empresa. Os

compradores americanos servem como apoio a seus análogos em cada país onde a divisão

internacional atua (Stankevich, 1996).

1 28

Todo novo fornecedor da Wal-Mart deve se cadastrar centralizadamente, na sede

brasileira, sendo aprovado pelo comprador de sua área. É ele quem será encarregado de

liberar os pedidos para entregas no Centro de Distribuição (CD) ou, eventualmente, nas

lojas. Os pedidos ao CD são feitos pelos gerentes de área, nas lojas, e transmitidos via fax.

Ainda não há no Brasil uma rede ou sistema de EDI (intercâmbio eletrônico de dados) que

permitam a automatização e maior confiabilidade da transmissão. A maior parte das

compras de alimentos, assim como toda a compra de produtos de entrega diária, como

leite, é feita pela própria loja, embora o cadastramento do fornecedor seja através da sede.

Alguns fornecedores brasileiros estão habilitados a utilizar o Retail Link, que é uma

forma de comunicação totalmente nova para o varejo nacional. Através do sistema o

fornecedor/parceiro pode acessar a matriz da Wal-Mart e obter o histórico de vendas de

seus produtos. O sistema é uma forma de auxiliar as decisões do vendedor quanto a

promoções, descontos e mesmo quanto ao cronograma de produção futura, com base nas

tendências de venda. Num primeiro momento, os fornecedores que utilizavam o sistema no

Brasil eram multinacionais que já o utilizavam nos Estados Unidos.

Em 1 992, quando a Wal-Mart avisou aos seus fornecedores norte-americanos que

não negociaria mais com representantes, desejando falar diretamente com a pessoa da

empresa fornecedora capaz de tomar as decisões de venda, ocorreram reações. Houve

reclamação por parte dos representantes e hesitação dos fornecedores, mas a empresa fez

valer a força de sua rede de mais de 1 .500 lojas. O que a Wal-Mart pretendia com esta

posição não era tirar o emprego das pessoas, mas reduzir mais um nível de intermediação,

barateando o produto final. No Brasil, a Lojas Americanas tentou exercer pressão

semelhante, sendo bem sucedida em alguns casos. Em outros, a retirada do representante

teve resultados negativos, pois significou a desmobilização de todo um grupo de

demonstradoras/vendedoras, que auxiliavam nas próprias lojas da rede e eram empregadas

pelos representantes. Ganhos obtidos pelos descontos concedidos não foram capazes de

compensar a perda em eficiência na reposição de mercadorias, na exposição e no

atendimento ao cliente no ponto de venda. A Wal-Mart jamais enfrentou este tipo de

problema, simplesmente porque, nos Estados Unidos, ela não permite a entrada de

funcionários de outras empresas para auxiliar a reposição ou arrumação das mercadorias.

1 29

Em relação a questão da distribuição, a operação das primeiras lojas da empresa no

país não foi tranqüila. Acostumada a utilizar um centro de distribuição para o

abastecimento diário e automático das lojas, a Wal-Mart acusou índices de falta de até 40%

nos primeiros meses de funcionamento de seu Supercenter, enquanto que nos Estados

Unidos tal índice é inferior a 5%. A área de estocagem nas lojas atendia ao padrão

amencano: capacidade de 130 paletes, equivalente a três dias de vendas nos Estados

Unidos. Porém, o grande sucesso de vendas das unidades brasileiras, a irregularidade de

entrega dos fornecedores e a falta de controle de estoque, acabaram por provocar faltas

elevadas de produtos.

Ao contrário do que ocorre nos Estados Unidos, a Wal-Mart optou por utilizar um

operador logístico para se encarregar da armazenagem e distribuição no Brasil. O motivo

talvez tenha sido a intensidade da necessidade. Foi feito um contrato de três anos, com

valores variando de US$ 30 a 40 milhões, com a divisão logística do grupo Celadon para

atuar no país e também na Argentina. O grupo deverá prover, também, transporte entre os

Estados Unidos e o Mercosul. Os requisitos de operação determinam que a Celadon deverá

prover serviços completos além do transporte; incluindo a distribuição regional,

armazenagem, controle de estoque, e a utilização das mais de 500 companhias de

transporte rodoviário com as quais a empresa mantém contato (Wal-Mart . . . , I 995b). A

Wal-Mart geralmente utiliza serviços terceirizados enquanto desenvolve capacitação

interna, mas neste caso, dado o número reduzido de lojas no país e a velocidade de

crescimento abaixo da esperada, a empresa deverá enfrentar dificuldades para atingir maior

eficiência que seu operador, que pretende utilizar o contrato como trampolim para acordos

semelhantes com outras empresas para a região. Além disso, a Celadon pretendia se

expandir rapidamente, tendo programado a abertura de filiais em mais cinco Estados até o

final de 1 997, além de novas unidades no interior paulista (Segredos . . . , 1 997).

Nos Estados Unidos, cada depósito tem capacidade para atender, pelo menos, 50

Supercenters. A unidade de Itapevi, porém, segundo previsão do gerente de Sistemas da

Wal-Mart, teria capacidade para atender a até seis Supercenters, desde que estivessem na

região metropolitana de São Paulo. As unidades de São Bernardo e São Paulo (capital),

com inauguração prevista para 97, seriam atendidas pelo depósito. As também previstas

lojas de Bauru e Ribeirão Preto é que, segundo o executivo, terian1 avaliada a necessidade

de um depósito mais próximo.

130

Outro ponto apontado pelo executivo foi o fato das lojas brasileiras de Santo André e

Osasco estarem vendendo três vezes mais que a média das lojas norte-americanas. Se esta

tendência se mantivesse para as lojas subseqüentes a empresa teria de refazer seus padrões

para implantação no país. A utilização de transportadores para distribuição e

movimentação de mercadorias no depósito, por exemplo, poderia viabilizar-se bem antes

do que nos Estados Unidos (Segredos . . . , 1 997).

O depósito é responsável pelo abastecimento de 15% dos produtos dos Supercenters,

representando 40% das vendas. As mercadorias recebidas para os Supercenters variam

desde os itens importados, de linha branca, até produtos sazonais (como, barraca de praia,

brinquedos, artigos natalinos) e os chamados staple, produtos com giro inferior a uma

semana e comprados em grandes volumes, como alimentos. Os produtos importados

chegam no Porto de Santos em contêineres e são montados em paletes no próprio centro de

distribuição (Segredos . . . , 1 997).

Apesar da hesitação dos fornecedores brasileiros em atender a várias exigências da

rede e da falta de condições técnicas para medir os benefícios que podem ser decorrentes

de novas práticas, como a entrega centralizada, a Wal-Mart conseguiu provocar algumas

mudanças. De acordo com estimativas do Comitê Brasileiro de Paletização, das 1 ,2 milhão

de paletes padrão PBR existentes no Brasil, mais da metade foi produzida no ano de 1995,

quando a Wal-Mart chegou ao país. Outra grande modificação foi a entrega com hora

marcada. Os números comprovam estes dados: 90% das entregas para o Sam's Club já são

paletizadas, e 100% têm horário pré-definido. Este percentual permitiu a redução do tempo

de entrega em 70% a 90%, possibilitando escalas de entrega de meia em meia hora e

aumentando significativamente os índices de produtividade no recebimento dos produtos

(Logisticamente . . . , 1 996).

As exigências de entrega da WaI-Mart consistiram em grande revolução no mercado

brasileiro. Embora a entrega paletizada fosse uma prática usual, sua imposição ainda não

havia ocorrido no país, o que já não ocorria com o código de barra. Desde 1994, varejistas

como Carrefour e Lojas Americanas vinham mandando ultimatos a seus fornecedores,

obrigando-os a colocar código de barra nas embalagens. Em ambos os casos, porém, a

Wal-Mart enfrentava uma dificuldade maior que a relutância dos parceiros: as diferenças

entre os padrões americanos e brasileiros. No caso do palete, a empresa teve de aceitar o

1 3 1

PBR, padrão nacional. No caso do código de barra, o controle e etiquetagem no

recebimento do CD foi feito usando um padrão próprio, não o internacional EAN.

o futuro reservaria um novo impasse: a padronização das mensagens EDI. Os

projetos de troca eletrônica de informação no Brasil utilizam o padrão EDIFACT,

internacional, adotado pela ONU. Os americanos, contudo, usam formatos diferentes. As

dificuldades da empresa em adotar estes novos padrões são agravadas pelo fato de seu

processamento continuar sendo feito nos Estados Unidos e estas adaptações terem de ser

feitas, portanto, distantes dos problemas.

4.4.5. Wal-Mart e a Concorrência no Brasil:

"Não estou acostumado a dar conselhos aos concorrentes. Digo apenas que

podem esperar que teremos sempre em foco oferecer os melhores preços e

serviços aos consumidores. Estamos chegando para coexistir com todos - e

competir agressivamente".

Bob Marlin (Blecher, 1 995d, p.2-5)

A presença da Wal-Mart fora de seu mercado de origem parece capaz de incomodar

os concorrentes, sejam eles empresas locais ou outros gigantes multinacionais. Em agosto

de 1 995, o gerente do Sam's Club de Buenos Aires, Argentina, denunciava um esquema de

ameaças promovido pelos principais concorrentes no mercado argentino (Tía, Carrefour e

Makro) junto aos fornecedores para que estes não entregassem mercadorias para a loja. No

Brasil, chegou-se a noticiar que algumas das maiores redes de supermercados estavam

retirando de suas prateleiras marcas de alimentos líderes de mercado. Isto como retaliação

a negociações vantajosas feitas pelos fornecedores com a recém-chegada Wal-Mart, que

estaria comprando enormes quantidades e impondo embalagens exclusivas para seu

consumo (Pascowitch, 1 995).

1 32

A abrangência das mercadorias à venda nas suas lojas faz a rede competir com

praticamente todas as modalidades de comércio - de lojas de departamento até lojas de

fábrica, passando pelas redes de supermercado e de atacado. Entre os concorrentes diretos

da Wal-Mart no país contam-se empresas tais como: Carrefour, Pão de Açúcar, Paes

Mendonça, Mappin e Makro.

Um primeiro sinal de que a Wal-Mart iria afetar seus concorrentes foi a contratação

de executivos das principais empresas varejistas do país, num movimento que chegou até a

provocar um aumento nos salários desses profissionais (Maffei, 1 994a). A repercussão da

chegada da rede norte-americana ao país estava apenas começando. A forma de negociar

com os fornecedores, através da imposição de condições permitidas apenas para quem

comercializa com altos volumes ou as mudanças no status quo da concorrência do varejo

brasileiro foram bem mais impactantes. A Wal-Mart investiu cerca de US$ 1 00 milhões na

Grande São Paulo, entre 1 995 e 1996, impulsionando uma reação do mercado. A logística

e o gerenciamento de estoques da Wal-Mart representavam um grande diferencial no

mercado brasileiro. Os Supercenters, com sistemas de encomendas contínuas, poderiam

definir um novo padrão de operações no varejo do país, segundo especialistas do setor. A

Wal-Mart foi responsável por uma grande movimentação no mercado brasileiro, devido à

prática de preços baixo, chegando a ser acusada de vender mercadorias abaixo do custo.

Após a chegada da Wal-Mart, as redes varejistas brasileiras criaram novas

estratégias. As empresas do setor de supermercados passaram a concentrar seus esforços na

ampliação da área de vendas, reformas e construção de novas lojas, informatização e

automação dos pontos de venda, além de investimentos em propaganda e marketing. Em

suma, foram postos em práticas todos os planos de expansão e modernização que

porventura estivessem sendo protelados. No primeiro semestre de 1995, esperava-se que a

chegada da Wal-Mart ao Brasil fosse capaz de provocar no mercado transformações

semelhantes àquelas ocorridas com a vinda do grupo Carrefour, na década de 70. Após o

início de suas operações no país, as opiniões do mercado estavam divididas em relação à

extensão das mudanças no varejo brasileiro. Os concorrentes da Wal-Mart continuaram a

tomar decisões estratégicas no final de 1995. Em 1996 abriram novas lojas, aceleraram

processos de informatização, alteraram o mix de produtos, investiram em serviços e

eficiência. Se a Wal-Mart estava concorrendo diretamente com os hipermercados, as redes

que têm lojas menores evitaram disputar o mercado diretamente com ela e optaram por

133

oferecer serviços e um mix de produtos diferenciados para ganhar o cliente (Magalhães,

1 996a).

o maior mix de produtos da Wal-Mart em relação a seus concorrentes seria uma

vantagem valorizada pelos consumidores brasileiros. Uma pesquisa do The Marketing

Group, publicada na revista SuperHiper em 1996, mostrava que, dentre as pessoas

entrevistadas, o segundo item mais importante para escolha da loja era o mix, com 20% das

respostas. O item mais importante era o preço, com 54% das respostas. Os próprios

concorrentes brasileiros já identificaram sua desvantagem neste atributo, procurando

reverter tal quadro. Por exemplo, a rede Extra aumentou seu sortimento em mais de 50%

em 1 996, enquanto o Carrefour vem fazendo o mesmo desde 1994, tendo aumentado seu

mix em mais de 40%. Os clientes ouvidos pela pesquisa atestaram esta tendência, pois dos

atributos apontados como os de maior evolução nos supermercados brasileiros, o mix vinha

em primeiro lugar com 50% das respostas. A oferta de importados vinha em segundo, com

29% (Salgueiro, 1996).

Outro aspecto importante na questão do sortimento são as marcas próprias. A Wal

Mart possui três marcas nos Estados Unidos: Sam' s Choice, Great Value e Super Value.

Embora não sejam tão importantes no Sam's Club, no Supercenter elas são responsáveis

por uma rentabilidade maior das lojas, pois são vendidas a preços menores que as marcas

"de etiqueta", mas com maior lucratividade. Nas lojas norte-americanas elas são muito

exploradas no setor de alimentos, onde são colocadas nas pontas de gôndola e outros locais

privilegiados, de forma a destacar seu preço baixo e estimular sua compra. As marcas

próprias, porém, costumam se basear na tradição do varejista que a lança, devendo reforçar

e ser reforçada pela marca do estabelecimento (Salgueiro, 1 996). No Brasil, a Wal-Mart

ainda é um nome sem passado, portanto, é de se esperar que as marcas próprias não

apresentem um resultado tão bom, o que pode fazer com que a rentabilidade das lojas

também seja menor. Porém, dado que o consumidor brasileiro é mais sensível a preço

(Salgueiro, 1 997), é possível que o sucesso da Sam' s Choice se dê mais rapidamente do

que seria esperado. O Quadro 7 apresenta os atributos mais valorizados pelos

consumidores brasileiros e a Figura 5 mostra a quantidade de itens de marcas próprias nos

supermercados do país.

134

Quadro 7

Atributos Mais Importantes para a Escolha de um Supermercado

Atributo OasseA OasseB Preço, . 41;1 .. PW;.o 53,4

FONTE, Salguei," (1997).

Figura 5

Quantidade de Itens Trabalhados em Marcas Próprias

350

300

250

200

150

100

50

o Makro

Carrefour Sendas Mercadorama Bomprcço Rainha Sé Paes Mendonça

FONTE, Linha . . (1997).

Apesar das dificuldades enfrentadas no início de suas operações no Brasil,

observadores do setor acreditam que a Wal-Mart considere seu grande trunfo no país o

atendimento ao cliente. Segundo estas fontes, a empresa acreditaria que seu grande

concorrente brasileiro, o Carrefour, seguiria práticas "européias" de varejo, onde o cliente

é que deveria considerar-se satisfeito por poder comprar em suas lojas. Em relação aos

concorrentes brasileiros, pesquisas apresentadas pela revista SuperHiper em 1996 e 1 997

(Salgueiro, 1 996 e 1 997) retrataram a insatisfação do consumidor com os atributos de

serviço dos supermercados brasileiros. Tempo no caixa era um problema considerado

135

grave por 40% dos pesquisados, sendo citado, inclusive, como o atributo em que os

estabelecimentos menos haviam evoluído. Dentre os atributos que mais pesavam para

rejeição de um supermercado, a classe A considerava a limpeza em primeiro lugar

(46,3%), a classe B a citava em terceiro, junto com "lentidão do caixa" (14,6%). A classe

C colocava o "mau atendimento" em terceiro ( 19,6%). Os demais atributos citados entre os

três primeiros eram "preço alto" e "pouca variedade".

4.5. A REAÇÃO DOS CONCORRENTES

"O Wal-Mart é um grupo muito profissional e sua opção pelo Brasil é o

testemunho de crescimento do mercado nacional. A chegada desse

concorrente não vai alterar a filosofia do Carrefour."

Assessoria de imprensa do Carrefour após o anúncio da parceria enlre Wal

Marl e Lojas Americanas (primeira .. . , 1 994, p.25).

4.5 . 1 . A Reacão do Carrefour

O modelo de sucesso trazido pelo Carrefour baseou-se na administração

descentralizada das lojas, o que possibilitava flexibilidade nas compras, mix mais extensivo

de produtos, porém com número mais limitado de marcas por categoria de produto, e

agressiva política promocional. Desta forma, o Carrefour conquistou a liderança do setor e

criou um enorme diferencial por conta da rotação rápida dos estoques. O novo desafio

passou a ser o modelo da Wal-Mart que, beneficiado pelo barateamento dos investimentos

em informática, bem como pelos constantes avanços neste setor, combinava práticas de

136

negociações comerciais centralizadas com autonomia das lojas, para que possam se adaptar

ao mercado.

o Carrefour aproveitou o anúncio da chegada da Wal-Mart para anunciar planos de

hipermercados mais compactos, como o inaugurado em São José do Rio Preto (SP) em

1994, com cerca de 7.000 metros quadrados de área de vendas. Com isso, buscava o corte

de custos e, conseqüentemente, ganhar mais agressividade nos preços (Mafei, 1 994b).

A rede francesa não pretendia mesmo evitar um confronto frontal. Concorrente direto

da Wal-Mart, investiu US$ 2 1 7 milhões no ano de 1 995, dos quais US$ 81 milhões foram

gastos somente com a abertura de novas lojas. A rede elevou em 80% seus investimentos,

atingindo vendas de US$ 1 50 milhões em 1995 . Foram inauguradas 4 lojas (São Caetano

do Sul no ABC paulista, São José do Rio Preto no interior de SP, Vitória no ES e Brasília).

O Carrefour investiu R$ 15 milhões na sua loja de São Caetano em 1 994 e outros R$ 1 5

milhões na loja de São Bernardo em 1995, ambas na mesma região do ABCD paulista das

primeiras unidades da Wal-Mart no país (Komatsu, 1 996).

A região de Osasco, no final do ano de 1 995, apresentava uma grande quantidade de

ouldoors e faixas colocados nas avenidas anunciando as lojas de Carrefour e Wal-Mart.

Embora pudesse parecer a um observador externo que as duas empresas estivessem

igualadas na verdadeira "guerra" travada pela preferência dos consumidores em Osasco, os

comentários dos jornais indicavam uma primeira vitória da Wal-Mart. Conforme publicado

na imprensa, as 1 6 1 7 vagas do Supercenter ficaram constantemente lotadas no final de

1 995 e a loja foi obrigada várias vezes a restringir o acesso de clientes, além de ter

negociado com a prefeitura a abertura aos domingos. No Carrefour, no mesmo período,

não havia dificuldade em estacionar o carro em uma das 1 500 vagas da unidade de Osasco

e o fluxo nos check-outs era bem menos intenso. Entretanto, tal fato foi atribuido à

curiosidade inicial dos consumidores em relação à rede norte-americana. Neste mesmo

período uma pesquisa realizada com uma cesta de I I produtos (refrigerante, margarina,

leite, xampú, molho de tomate, arroz, farinha, feijão, água sanitária, amaciante e sabão)

constatou preço mais baixo no Wal-Mart. Lá, a cesta custava R$ 1 1 ,33 contra R$ 1 2,42 no

Carrefour e R$ 14,47 no hipermercado Millo's, que acabou sendo a primeira rede nacional

a acusar perdas de faturamento após o início desta disputa entre as redes francesa e norte

americana. Esta faceta mais acirrada da competição, ocorrendo nas gôndolas e por preço,

1 3 7

suscitou tanto acusações de práticas de "preço predatório" quanto a discussão do novo

perfil do varejo brasileiro (Balarin, 1995).

Em 1 996 o Carrefour abriu 6 novas lojas, totalizando 44. Uma das novas lojas foi

localizada em Recife, marcando a estréia da rede no Nordeste do Brasil e indicando a

estratégia de ocupar os espaços no país (Carrefour. . . , 1996).

4.5 .2. A Reacão do Restante do Mercado24

o empresário Abílio Diniz, da rede Pão de Açúcar, declarou estar preparado para a

concorrência com a Wal-Mart. Apesar do grande porte de sua rede, o empresário avisou

que não pretendia adotar uma estratégia de confronto frontal com a Wal-Mart, entrando

numa guerra de preços, mas que deveria concentrar-se nos serviços, vendendo por telefone

e computador. Já a rede Extra de hipermercados do grupo Pão-de-Açúcar pretendia focar

linhas específicas de produtos, reforçando as vendas de cama, mesa, banho e compact disco

Executivos da rede admitiram que a chegada da Wal-Mart traria novidades para o mercado,

assim como a vinda do Carrefour. A rede francesa teria provocado uma onda de

descentralização, enquanto a Wal-Mart, ao contrário, enfatizaria a centralização e a

parceria com os fornecedores.

Em reunião realizada na Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), a

direção do grupo Pão de Açúcar chegou a propor que a entidade fizesse uma representação

formal contra a Wal-Mart no Conselho de Defesa do Direito Econômico (CADE), diante

das denúncias de concorrência ilegal levantadas por empresários do setor, que alegavam

não ter condições de competir com um rival que estava cobrando até 40% abaixo do custo

de fábrica em alguns produtos. Após diversas ponderações, a representação acabou não

sendo levada adiante.

24 As informações para este item foram compiladas de Entrada . . . ( 1 995), Moraes ( I 995a), Filas . . . (1995), Varga e Leon ( I996) e Magalhães ( 1996a).

1 38

Os executivos da rede Sé de Supermercados tinham a expectativa de que ocorreria

uma auto-regulação do setor de supermercados, o que iria arrefecer a disputa pelo

consumidor em São Paulo, disputa essa bastante intensificada após a chegada da Wal-Mart.

Entretanto, os executivos da empresa afirmaram considerar positiva a vinda do concorrente

norte-americano, uma empresa forte e que iria fazer um trabalho de "catequese" nos

fornecedores, para que trabalhassem de um jeito diferente, mais favorável aos varejistas.

Por sua vez, o presidente da rede de lojas de departamentos Mappin afirmou não ter

acusado queda nas vendas da empresa em função da entrada da Wal-Mart no Brasil,

embora admitisse que a rede norte-americana iria acelerar o processo de mudanças nas

cadeias de varejo que operavam no país, principalmente no que tangia a logística e

prestação de serviços. Segundo ele, o Mappin pretendia assegurar a sua participação no

mercado oferecendo a conveniência de um mix específico de produtos em pontos bem

localizados.

O grupo Sendas criou um clube de atacado denominado Send's Club, antecipando a

vinda para o Rio de Janeiro da Wal-Mart. A empresa norte-americana foi rigorosa ao entrar

na justiça contra o uso da marca Send's C/uh pelo grupo, alegando que, quando a rede

carioca anunciou a intenção de assim chamar o seu clube de compras, o registro da marca

Sam's Club já havia sido feito no Brasil. A Wal-Mart alegou que um nome tão semelhante

ao seu poderia causar confusões (Magalhães, 1996b).

A rede de supermercados Paes Mendonça também informou pretender modernizar e

padronizar todas as suas lojas, dando seqüência a um processo que custou US$ 2 milhões

em 1995. Por sua vez, o grupo nordestino Bompreço associou-se à rede holandesa Ahold e,

adquirindo as antigas lojas do Paes Mendonça na Bahia, reforçou sua posição naquela

região.

O clube de atacado Makro, após o anúncio da entrada da Wal-Mart no país,

encomendou estudos visando a instalação de clubes na América Latina (Mafei, 1 994b).

Entretanto, a empresa manifestou despreocupação com a nova concorrência, pois, embora

a Wal-Mart fosse cerca de seis vezes maior do que o Makro, a rede holandesa possuía

experiência de mais de 30 anos em vários países.

139

Outras duas redes atuantes na Zona Norte de São Paulo optaram por estratégias

diferentes. Enquanto a rede Cândia partiu para a expansão com o objetivo de passar de 2

lojas em 1995 para 7 ao final de 1999, a rede Tulha optou por modernizar sua gestão ao

longo de 1 996, saindo da administração familiar e investindo em treinamento e pessoal.

A centralização comercial, forma de negociação entre supermercadistas e

fornecedores considerada ultrapassada na década de 80, estaria voltando no final da década

de 90, tornando-se a tendência para os próximos anos. Após o processo de estabilização da

moeda, as redes de supermercados parecem ter percebido que uma negociação centralizada

possibilita controle maior de estoques e diminuir custos, além de que maiores volumes

geralmente significam menores preços. As redes diminuíram parte da autonomia de cada

loja para negociar com a indústria a reposição das mercadorias. O próprio Carrefour estaria

fazendo experiências com a centralização de alguns setores (Fernandes, 1 997b).

4.6. A SITUAÇÃO EM 1997

A Wal-Mart iniciou o ano de 1997 anunciando a demissão de cerca de 300 funcionários de

suas 5 lojas já instaladas, em virtude da necessidade de ajustar o quadro de empregados ao

nível de vendas que teria "retornado ao normal" após as festas de final de ano, e não

devido ao prejuízo operacional que vinha enfrentando desde a chegada ao Brasil. Apesar

dos cortes, foi também anunciada a instalação de quatro novas lojas, todas tipo

Supercenter, dentro do Estado de São Paulo: São Bernardo, Bauru, Ribeirão Preto e

marginal Pinheiros (Zanini, 1 997a).

O Quadro 8 mostra o tamanho das cinco lojas abertas pela Wal-Mart no Brasil em 1 995 e

também as quatro lojas anunciadas pela empresa para 1997. A Figura 6 traz um mapa do

Estado de São Paulo com a localização das lojas e do centro de distribuição (CD) da

empresa.

1 40

Quadro 8

Lojas da Wal-Mart no Brasil até 1997

Loja Cidade / Estado Tamanho

Sam's Club - Osasco Osasco / SP 1 0,0 mil m2

Sam's Club - Sto, André Santo André / SP 9,0 mil m2

Sam's Club - São Caetano São Caetano do Sul / SP 1 0,0 mil m2

Supercenter - Sto, André Santo André / SP 1 5,0 mil m2

Supercenter - Osasco Osasco / SP 1 7,0 mil m2

Supercenter - São Bernardo São Bernardo do Campo / SP 22,5 mil m2

Supercenter - Bauru Bauru / SP 14,0 mil m2

Supercenter - Ribeirão Ribeirão Preto / SP 14,0 mil m2

Supercenter - Pinheiros* Marginal Pinheiros / SP 20, 2 mil m2

" . , " FON I ES. Moreira ( 1995.) , Zanm, (1997a) e Segredos . . . (1997).

• Loja cuja inauguração fora prevista para 1997 e depois cancelada.

Figura 6

Lojas da Wal-Mart no Brasil até 1997: Localização

141

Em abril de 1 997, a Wal-Mart anunciou o desenvolvimento de uma marca própria de jeans.

Ela viria se juntar às três possuídas pela rede no Brasil : Small Steps (linha para bebês),

Cozies (fraldas) e Simply Basic (roupas masculinas e femininas). A empresa visava

aumentar tanto a fidelidade de seus consumidores, como também a própria participação do

setor de confeccção no faturamento da empresa (Fernandes, 1997a). A empresa anunciou o

lançamento de 1 00 novos produtos alimentícios com a marca própria Great Value até o

final do ano. Fabricados por empresas brasileiras, os itens com marca própria teriam preços

menores que seus similares de linha e nível de qualidade compatível com a marca líder do

mercado. Nos Estados Unidos, a marca foi introduzida na década de 80 e já chegou a 900

itens em 1 997. No Brasil, a empresa manisfestou interesse em ter 300 itens em 1 998 e 500

em 1 999 (Linha . . . , 1997).

Em maio a Wal-Mart cancelou a abertura da loja da Marginal Pinheiros em 1 997, mas

confirmou a abertura das outras três para o início do segundo semestre desse mesmo ano.

A empresa daria preferência nas contratações para seus ex-funcionários demitidos no

ajuste feito no início do ano. Outra mudança ocorreu nesse mês, com os dois Supercenters

passando a aceitar todos os cartões de crédito para compras dos 55.000 itens de cada loja,

inclusive alimentos.

O Supercenter de Bauru foi inaugurado em julho, levando os supermercadistas da cidade a

buscarem novas alternativas para enfrentar a concorrência da Wal-Mart. Lojas foram

reformadas, prazos de pagamento maiores concedidos, horários de funcionamento

ampliados e novos serviços implementados. Entretanto, um dono de supermercado da

região esperava perder até 30% de sua clientela para o Supercenter. "Não dá para

concorrer.", afirmava (Oliveira, 1997, p.2-7). Em agosto foram inaugurados os

Supercenters de São Bernardo e de Ribeirão Preto. A loja do ABCD confirmou a estratégia

do grupo de investir numa região que já era o terceiro maior pólo consumidor do país,

devendo gastar US$ 1 2 bilhões em 1 997, valor superior ao de Belo Horizonte e inferior

apenas as cidades de São Paulo e Rio de Janeiro (Zanini, 1997b). Já a loja de Ribeirão

Preto encontrou seus concorrentes preparados para reagir à entrada do Supercenter. A loja

do Carrefour local tinha acabado de ser ampliada em 50% (atingindo 1 2.000 metros

quadrados contra os 1 4.000 do Supercenter), enquanto o Pão de Açúcar também havia

reformado uma de suas lojas. No meio desta disputa, os donos das redes locais de menor

porte eram os mais preocupados (Zafalon, 1 997).

142

Em 1 997, o Carrefour anuciou investimentos totais de R$ 300 milhões e a inauguração de

cinco novas lojas, continuando a ocupar os espaços no país, com lojas no Rio de Janeiro,

São Paulo (2), Goiás e Rio Grande do Norte. O Brasil tomou-se o segundo mercado da

empresa francesa no mundo, com 24% do faturamento total do grupo, estando à frente de

Espanha (20,3%) e Argentina (9,9%). Os investimentos programados para esse ano, além

das novas lojas, contemplariam informatização da rede e reforma de lojas existentes. Em

1 996, as redes de supermercados do país tiveram um faturamento global recorde de R$

46,4 75 bilhões. Destes, R$ 4,9 bilhões foi o faturamento do Carrefour, que pretendia

aumentá-lo para R$ 5,8 bilhões em 1997. O Carrefour possuía 1 5 ,4% de participação entre

as 300 maiores redes do setor no Brasil em 1996, percentual inferior ao de 1 995 ( 15,8%)".

A direção da Wal-Mart anunciou a intenção de dobrar o número de lojas no país até o final

de 1 998, ou seja, abrir 8 novas unidades. Após as cinco lojas inauguradas em 1 995, ano de

sua entrada no país, ocorreu um ajuste da operação durante o ano de 1 996 e o primeiro

semestre de 1997, quando não foram abertas novas lojas. Já no segundo semestre de 1 997,

com as três lojas inauguradas, a Wal-Mart retomou o crescimento no país. Após dobrar de

tamanho em 1998, a empresa pretende expandir-se para fora do estado de São Paulo em

1 999 (Wal-Mart. . . , 1 997c).

En julho de 1 997, a Wal-Mart anunciou a compra por US$ 1 ,2 bilhões do controle da rede

varejista mexicana Cifra S.A., no maior passo que já deu em seu crescimento no mercado

internacional. A empresa, sua parceira numa joint-venture no México, era o grupo líder

daquele mercado. No Brasil, além dos rumores de que estaria negociando a compra da

Lojas Americanas, também surgiram novos rumores de que iria adquirir a rede paulista Sé

de supermercados, que fora por sua vez comprada pelo Grupo Garantia, dono do controle

da Lojas Americanas, que é sócia com 40% da joint-venture da Wal-Mart brasileira. A

Lojas Americanas, por sinal, voltara a dar lucro no 1 0 trimestre de 1997, depois de

prejuízos de R$ 22,9 milhões em 1996 (antes só tivera prejuízos em 1 990), atribuídos em

parte ao fraco desempenho da Wal-Mart no Brasil (Wal-Mart . . . , 1 997b).

O executivo Vicente Trius chegou ao Brasil para substituir Arthur Emmanuel na

presidência da Wal-Mart brasileira. A empresa alegou que a saída de Emmanuel do cargo

faria parte de um habitual processo de sucessão, já que a matriz costuma manter seus

" Dados obtidos de Eugênio (1 997) e Araújo ( 1997).

143

executivos no exterior por cerca de três anos. Entretanto, analistas do mercado afirmaram

que a substituição teria sido decorrência do fraco desempenho da empresa no Brasil. Estes

analistas julgam que a empresa teria tido prejuízo de R$ 1 6,5 milhões em 1 995 e R$ 32,7

milhões em 1 996. Em princípio, tal resultado teria sido atribuído à dificuldade da empresa

em manter preços baixos para competir com a concorrência local, que tem uma rede

instalada de maior porte. Contudo, as suspeitas passaram a ser de que as despesas da

empresa no país estivessem muito altas. Já os analistas norte-americanos afirmaram que a

operação brasileira não é motivo de preocupação por representar cerca de I % das vendas

mundiais do grupo, enquanto toda a divisão internacional representaria menos de 5%. De

qualquer modo, Emmanuel sempre expressou a expectativa de que a empresa só se tornaria

rentável a partir de 1998 (Magalhães, 1 997b).

CAPÍTULO 5: ANÁLISE DO CASO

145

5 . 1. MOTIVOS PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DA WAL-MART

O processo de expansão internacional da Wal-Mart não parece constituir-se numa exceção

em relação à obediência aos principais motivos pesquisados na literatura. Valendo-se

principalmente da síntese feita por Williams ( 1992) apresentada no item 2.2.1 do Capítulo

2 desta tese, pode-se tentar estabelecer um rol do que parecem ser as principaís motivações

da rede norte-americana:

• Motivação derivada da estratégia de crescimento da rede. Entre 1 987 e 1995, ano de

sua entrada no Brasil, a Wal-Mart apresentou uma taxa de crescimento médio de seu

faturamento anual de 28,8%. Embora, em 1994, a rede ainda possuísse condições de

continuar crescendo dentro dos EUA, principalmente nos estados ao longo da Costa

Oeste e do Nordeste do país, a saturação deste mercado já começava a se tomar

previsível. A Wal-Mart pode ter antecipado esta tendência e partido para estabelecer

uma base sólida em outros países. Num primeiro momento, entrou nos países

fronteiriços Canadá e México e, logo após, deu o salto para Brasil e Argentina e para as

nações asiáticas. Este tipo de movimento, antecipando uma tendência de saturação, está

de acordo com o recomendado por Alexander ( 1997) como a melhor forma de realizar

a internacionalização de uma maneira mais sólida, mantendo o ritmo de crescimento e

fugindo das pressões da urgência.

• Motivação derivada de um apelo internacional e de um conceito inovador de varejo.

Poucas empresas, principalmente do seu porte, possuem urna cultura tão forte e

entranhada na organização como a Wal-Mart. Além disso, seu fundador Sam Walton

via seu negócio de um modo bastante simples, com objetivos genéricos como

conseguir o menor custo e agradar o consumidor acima de tudo. Ora, juntando o fato da

empresa se julgar especial com sua facilidade de atender a diferentes consumidores, a

expansão internacional nada mais era do que um passo lógico. Além disso, Kedia et ai

identificaram o desejo de ser conhecido como uma empresa internacional como um dos

146

fatores detenninantes da internacionalização de operações. Walton resumiu bem o seu

sentimento e as motivações de sua empresa quanto a isso":

"Nós estamos todos trabalhando juntos; esse é o segredo. E nós vamos baixar

o custo de vida para todos, não apenas na América, mas nós vamos dar ao mundo uma

oportunidade de ver o que é economizar e ter um estilo de vida melhor, uma vida

melhor para todos. Nós estamos orgulhosos do que temos realizado."

• Motivação pelos competidores. A Wal-Mart não foi pioneira no processo de

globalização de suas atividades, nem entre as empresas varejistas. Concorrentes como

o Carrefour começaram a se expandir internacionalmente muito antes, sendo que a rede

francesa chegou até mesmo a abrir unidades em território norte-americano, embora

posterionnente fechadas. A Wal-Mart, querendo manter sua condição de maior grupo

varejista do mundo, estaria numa situação delicada se ficasse restrita a um só país,

mesmo sendo os Estados Unidos o maior mercado nacional do mundo.

• Motivação relacionada à transferência de know how e técnicas de varejo. A Wal-Mart

é reputada como possuidora da melhor logística do mundo, além de usar intensamente

tecnologia de ponta em processamento de infonnação e comunicações. Tanto isto é

verdade, que o anúncio da entrada da empresa no país bastou para motivar uma

verdadeira corrida contra o tempo das empresas atuantes no Brasil para investir em

tecnologia e treinamento. Além disso, os fonnatos de varejo "exportados" para o

Brasil, clube de atacado e supercenter, foram inovadores em relação aos fonnatos aqui

existentes.

• Motivações relacionadas às economias de escala. Existem dois aspectos dessa questão.

O primeiro refere-se às economias de escala propriamente ditas, em que a conquista de

novos mercados pennite diluir por uma base maior de consumidores custos como os de

propaganda da marca ou investimentos em tecnologia. Também com uma base maior

obtêm-se vantagens por comprar grandes volumes e, conseqüentemente, maior poder

de barganha. O segundo aspecto está relacionado com as políticas de fornecimento

global (global sourcing), em que cada novo território "conquistado" poderá ser

utilizado como fornecedor. A presença efetiva em um novo país aproxima a empresa

desses potenciais novos fornecedores, dando mais agilidade ao processo.

" Obtido na Internet em http://wal-mart.com/corporate/wm_story.shtml.

1 47

Um outro aspecto da expansão da Wal-Mart consiste em ter evitado os mercados mais

desenvolvidos, como, por exemplo, Inglaterra e Alemanha. A julgar pelas declarações de

executivos da empresa, essa estratégia deverá ser mantida pelo menos durante os primeiros

anos de sua expansão internacional, pois não foram feitas previsões para a entrada da rede

nos mercados mais sofisticados. Pelas condições de estabilidade próxima da saturação

desses mercados, seria válido supor que tal entrada só deverá ocorrer através de aquisições.

Outro motivo que justifica a escolha de países em desenvolvimento na América Latina e

Ásia seria a existência de uma classe trabalhadora ascendente nesses países. A direção da

Wal-Mart atribui uma semelhança entre esses novos consumidores e os clientes de suas

lojas norte-americanas do final da década de 60. Portanto, a empresa se julgaria capaz de

prever os futuros padrões de consumo nesses países e, assim, obter mais sucesso ao atender

seus clientes.

5.2. OBSTÁCULOS ENFRENTADOS PELA WAL-MART EM SUA ENTRADA NO

BRASIL

A partir dos obstáculos mais comuns à globalização do varejo citados por WilJiams ( 1992),

podem ser indicadas como principais dificuldades enfrentadas pela Wal-Mart no Brasil

aquelas referentes a diferenças nos consumidores e na estrutura do mercado, em relação

aos outros mercados de atuação da empresa, principalmente o norte-americano.

Aparentemente, o maior problema foi a falta de sintonia entre o que a empresa pensava do

mercado brasileiro e o que realmente se revelou como verdadeiro. O mais provável parece

ser que a empresa ainda não tivesse conseguido desenvolver uma cultura global, pois suas

operações em Porto Rico, México, Canadá, Argentina, China, Indonésia e Brasil, até 1 997,

ainda não haviam significado mais do que 5% do faturamento total da rede. Diversas

148

reportagens em jornais e revistas, como, por exemplo, VassaJlo (I 996b ) e El

Tropiezo . . . ( 1 996), apontaram erros no mix de produtos e também no processo de compras,

que seria conduzido pela matriz e causava problemas como a chegada de perecíveis com

prazo de validade praticamente vencido. Outro erro apontado foi a fixação de preços

excessivamente baixos pela rede no início de suas operações, que demoraram a ser

ajustados para patamares mais reais.

Além disso, pode ter havido uma canibalização de vendas entre os Supercenters e os Sam's

Clubs, localizados muito próximos. O modelo de clube de atacado, Sam's Club, foi o

primeiro a ter sua expansão abortada no país, sob a alegação de que se tratava de modelo

em declínio em todo o mundo". Já novos Supercenters só foram inaugurados um ano e

meio após a inauguração das duas primeiras unidades em 1995.

Outro problema foi levantado pelas declarações de ex-executivos da Wal-Mart no Brasil,

que acusaram a empresa de não dar autonomia às operações brasileiras, exigindo que se

seguisse fielmente o manual e as ordens da sede da empresa em Bentonville, nos Estados

Unidos. A empresa parece também não ter tido a humildade de ouvir seus sócios

brasileiros da Lojas Americanas, que supostamente deveriam permitir a apreensão das

particularidades do mercado brasileiro. Se a decisão da empresa em manter o

processamento de informações centralizado em Bentonville por um lado facilitaria a

pradronização e a manutenção do "estilo Wal-Mart", por outro implicaria em perda de

flexibilidade nas operações brasileiras.

Uma dificuldade enfrentada pela rede no país diz respeito a seus fornecedores que, nos

Estados Unidos, são encarados pela WaJ-Mart como parceiros. Esta filosofia inclui uma

relação de confiança e longo prazo a que o mercado brasileiro não está acostumado. No

Brasil, a confiança, quando no meio varejista, é conseguida através do contato pessoal

entre comprador e vendedor, muito mais do que entre empresas. A continuidade da relação

depende, portanto, mais da continuidade das pessoas do que de outros fatores.

Esta vai ser uma adaptação que a Wal-Mart terá de fazer à sua cultura, pelo menos

enquanto não adquirir no país o mesmo poder de barganha que possui nos Estados Unidos.

" Entretanto, no relatório anual de 1997, David Glass, CEO da Wal-Mart, declarou que o Sam's Club tinha mostrado sólidas melhorias em vendas, quantidades de sócios, seleção de mercadorias e lucros no mercado norte-americano, após um ano anterior desapontador (Wal-Mart . . . , I 997a).

149

A cultura da empresa inclui um tratamento extremamente profissional para com o

fornecedor, baseado em medidas de performance que orientem ambas as empresas quanto

à forma com que cumprem as metas e os acordos mútuos. Isto inclui pedidos com hora

certa de entrega, mercadoria paletizada, com código de barra e garantia de fornecimento

ininterrupto. Alguns fornecedores brasileiros chegaram a declarar que a Wal-Mart não

poderia chegar ao país impondo uma série de medidas aos fornecedores, sob o risco de

ficar com suas lojas vazias (Filas . . . , 1995).

A Wal-Mart brasileira tornou-se cada vez mais fechada quanto a divulgação de qualquer

informação à imprensa no país. Por causa do anticlímax causado pelas falhas operacionais

numa organização que era reputada como perfeita, além dos prejuízos que foram atribuídos

às operações brasileiras da rede após um início bem sucedido, a Wal-Mart passou a ficar

sob supeita de parte da mídia no Brasil. Se, até a inauguração de suas primeiras lojas na

região do ABCD paulista, praticamente todas as reportagens eram elogiosas à empresa,

falando em revolução do varejo brasileiro e tecendo loas às habilidades logísticas e

tecnológicas da Wal-Mart, após este momento várias reportagens abordavam as falhas em

sua organização e propalavam seus resultados financeiros negativos.

Em suma, além dos obstáculos gerados pela intensa concorrência sofrida pela Wal-Mart

em sua entrada no Brasil, que já era esperada por analistas do mercado, a empresa parece

ter sofrido por conta de suas próprias falhas. As duas principais, conforme comentado,

foram a falta de autonomia para o stq{f regional da empresa e dificuldades relacionadas a

fatores culturais. Embora tenham sido agravados pela pouca experiência internacional da

Wal-Mart, são obstáculos passíveis de transposição, dada a capacidade fmanceira da

empresa em investir e sua visão de expansão a longo prazo.

5 .2. 1 . Perspectivas de Recuperação da Wal-Mart no Brasil

Os resultados financeiros aparentemente ruins da Wal-Mart no país durante seus

primeiros anos de operação são justificáveis. Além do investimento para conquistar

mercado, outros fatores podem ter contribuído para diminuir a rentabilidade da empresa no

país. Os itens de marca própria, mais rentáveis, ainda não tinham nome forte para atestar

1 50

sua qualidade; as baixas despesas operacionais da rede, baseadas numa eficiência logística

própria e reconhecida pelos fornecedores não se refletiam no custo de aquisição dos

produtos, já que os parceiros não eram capazes de medir o custo logístico do cliente. Além

disso, a Wal-Mart trabalhava com sua distribuição terceirizada, entregue a uma empresa

norte-americana. Desta forma, ela não utilizava nem sua capacitação interna, nem o

conhecimento de mercado que uma empresa nacional poderia ter. Ela optou pelo menor

comprometimento financeiro da terceirização, além da confiança em um parceiro norte

americano.

Apesar das modificações a que os fornecedores brasileiros submeteram-se por conta

da chegada da Wal-Mart (altos investimentos em informatização e aumento substancial da

paletização), a maior mudança ainda não havia ocorrido: o estabelecimento de um conceito

mais profundo de parceria. O fornecedor/parceiro da Wal-Mart faz parte de um

relacionamento de longo prazo, onde todo tipo de informação, desde custos até

desempenho de vendas, é compartilhada para benefício do consumidor final. Os parceiros

estão cientes de suas obrigações, como as cláusulas sociais do contrato da Wal-Mart ou as

exigências de entrega; mas também conhecem os benefícios, que são a possibilidade de

gerenciar seu próprio estoque na cadeia e receber informações de vendas de todas as lojas.

Uma relação de confiança, possivelmente ainda vista com reservas pelo varejo brasileiro.

o Brasil, assim como a Argentina e os países asiáticos, seriam um desafio muito

maior que o México e o Canadá. Nos países da América do Norte, a proximidade com os

Estados Unidos tornaria natural a sua ocupação. As lojas do México, por exemplo, são

abastecidas por um Centro de Distribuição em Laredo, no Texas. Portanto, ainda é o modo

familiar de crescimento da Wal-Mart, o preenchimento dos espaços vizinhos. A ida para a

Ásia ou América do Sul é um salto, e a empresa não está acostumada a isto. Não há

estrutura próxima para apoiar as novas lojas e o mercado é desconhecido.

O êxito da Wal-Mart em sua expansão internacional , e no Brasil em particular, vai

depender de sua capacidade em levar até os países mais distantes as vantagens que a

tornaram líder nos Estados Unidos, ou seja, baixos custos, pouca gordura corporativa,

economias de escala, sistemas logísticos muito eficientes, saturação de mercado, grandes

volumes, compromisso com seus empregados (associados) e preços adequados.

1 5 1

5 . 3 . ANÁLISE D A ENTRADA DA WAL-MART Á Luz DO MODELO PORTER

5.3 . 1 . A Wal-Mart como Novo Entrante

o ingresso da Wal-Mart no mercado brasileiro ocorreu depois que algumas barreiras

de entrada a este mercado deixaram de existir. Tais barreiras não haviam sido criadas pelas

empresas varejistas participantes do mercado, mas sim pela própria conjuntura política e

econômica do país. As principais barreiras existentes ao ingresso de uma empresa

estrangeira ao país até o início da década de 90 eram:

• Turbulência ambiental:

:::> Inflação. Em alguns momentos de sua história econômica, o Brasil chegou

bem próximo de um cenário de hiperinflação, atingindo taxas de inflação de

80% ao mês. Neste cenário, sobretudo para uma empresa varejista sobreviver

no mercado, eram necessárias políticas bastante eficientes de gerência de

preços e controle de estoques. Além disso, a capacidade de fazer um

adequado jogo financeiro de caixa constituia-se numa inegável vantagem

competitiva para uma empresa dentro da indústria. Por exemplo, analistas do

mercado consideraram um dos motivos do Carrefour ter chegado à liderança

do setor de supermercados em 1 990 a sua capacidade de aplicar no mercado

financeiro a diferença entre os fluxos recebidos à vista e os fluxos pagos a

prazo, reinvestindo o lucro em suas lojas.

:::> Mudanças radicais nas regras do jogo. Uma boa medida do quanto as

mudanças eram um claro sinal da turbulência no ambiente econômico do

país, principalmente no decorrer da década de 80, foi dada por Serra (1 990, p.

63):

"O saldo da década foi um impressionante inventário de frustrações. Na

média de uma vez a cada ano e meio, o país passou por sete planos de

estabilização da moeda e treze políticas salariais diferentes. As regras de câmbio

mudaram dezessete vezes, as regras para o controle de preços sofreram

cinqüenta e três alterações. Os planos para encaminhar o problema da dívida

externa foram vinte e os projetos de austeridade e cortes nos gastos públicos

somaram dezoito decretos. Nesse período o cidadão brasileiro conheceu quatro

moedas diferentes e calculou a desvalorização do dinheiro por dez índices

variados" .

1 52

• Recessão. Além da turbulência ambiental, o Brasil viveu durante a década de 80

uma grande recessão nas atividades econômicas do país, tanto que essa década

ficou conhecida como a "década perdida". Esta retração da atividade econômica

atingiu principalmente grandes indústrias, em especial a industria automotiva

instalada no país, porém teve reflexos também no setor varejista.

Em síntese, tais barreiras ambientais eram uma proteção para os próprios varejistas,

na medida em que afastavam concorrentes externos. Mesmo após o Plano Real, vários

grupos estrangeiros aínda parecem manter o Brasil numa espécie de "quarentena",

esperando sinais de que a estabilização da economia tenha realmente sido obtida. Outros

grupos, como a própria Wal-Mart, já começaram a operar no país.

5.3.2. A Wal-Mart como Introdutora de Nova Modalidade de Varejo

Quando de sua instalação no Brasil, o Sam's Club era visto como competidor

primordial da rede holandesa Makro, enquanto o Supercenter competiria principalmente

com os hipermercados e em menor grau com as grandes lojas de departamentos. Embora

os dois formatos de varejo trazidos pela Wal-Mart ao Brasil competissem diretamente com

formatos aqui instalados, possuíam, por suas particularidades, diferenças fundamentaís em

relação a estes.

1 53

Nos Estados Unidos, estes e outros novos formatos de varejo vieram a substituir ou

enfraquecer formatos tradicionais. Davidson et ai (1 976) já haviam previsto a existência de

um ciclo de vida do varejo, imaginado à semelhança do ciclo de vida dos produtos, em que

uma série previsível de estágios se sucederiam e ao qual as principais formas de varejo

estariam destinadas a passar: surgimento, desenvolvimento acelerado, maturidade e

declínio. Sweeney (1 992) retomou este conceito, focando principalmente os clubes de

atacado, hipermercados e supercenters. O autor classificou os principais formatos do

varejo contemporâneo de acordo com seu estágio no ciclo de vida, conforme ilustrado na

Figura 7 .

Desenvolvimento

FONTE: Swecney (1992. p.26).

Figura 7

Estágios no Ciclo de Vida do Varejo

I ntrodução

Hipermereado/ Supereenters

Crescimento (Desenvolviment Acelerado)

Clubes de

+ Tempo ....

Maturidade Declínio

Lojas d Alimentos

A Wal-Mart também foi a introdutora de novas tecnologias de vareJo, baseadas

principalmente nas suas já citadas capacidades logísticas e tecnológicas. Seus concorrentes

tiveram que investir grandes recursos para atualizar sua capacitação tecnológica a fim de

poderem continuar competindo com alguma desenvoltura no mercado.

154

Em resumo, a entrada da Wal-Mart no Brasil pode estar acelerando a mudança

dentro do ciclo de vida do varejo brasileiro. O formato do Supercenter, principalmente,

poderá significar ainda mais dificuldades para as lojas de departamento, ao mesmo tempo

em que impelirá os hipermercados atuantes no país a acelerar mudanças de sortimento e

disposição de suas lojas. O sucesso desses novos formatos no país poderá também atrair

outras grandes redes estrangeiras a este mercado.

5.3 .3 . Impacto da Entrada da Wal-Mart Sobre Fornecedores

A Wal-Mart trouxe a perspectiva de mudança na relação entre fornecedores e

varejistas no Brasil, a semelhança do que já ocorre nos Estados Unidos. Os fabricantes

fornecedores norte-americanos já perderam grande parte de seu poder de barganha para o

grande varejo, conforme comentado por Alexander (1 997). No Brasil, o fabricante ainda

tem domínio sobre o canal.

Houve muita resistência dos fabricantes à mudança das regras desse jogo, conforme

pode ser percebido a partir das acusações que a Wal-Mart sofreu de alguns fornecedores,

principalmente sobre a possibilidade de estar de praticando dumping de preços. Fleury

( 1995) explicitou a necessidade do claro entendimento do que sejam princípios aceitáveis e

desejáveis de livre concorrência. O episódio de acusação de concorrência desleal

envolvendo a Wal-Mart, maior rede varejista do mundo, e a Nestlé, que, no Brasil, é a

maior empresa do setor alimentício, deveria ser visto como uma importante oportunidade

para a discussão e o aprendizado, pois, segundo o autor, ainda não se conheceria

suficientemente as estratégias articuladas que, partindo de metas de custos (target cosi) e

do estabelecimento de relações estáveis e altamente previsíveis com os clientes e

fornecedores, permitem a obtenção de rápidas reduções de custos, com base na geração de

escala, na aceleração da curva de experiência, e de programas de padronização. No centro

desta estratégia estaria a idéia inovadora de que a redução de preços deve preceder e forçar

a redução de custos. Ao estabelecer preços menores, baseados em metas futuras de custos,

obtêm-se clara vantagem competitiva sobre os concorrentes e um rápido crescimento da

1 5 5

demanda pelo efeito de elasticidade a preço. Com isto, se conseguiria ao mesmo tempo

acelerar a curva de aprendizagem, aumentar a escala, estabelecer programas de

padronização e criar parcerias estáveis que iriam permitir reduções de custos que levam ao

atingimento das metas anteriormente estabelecidas. O período até o atingimento destas

metas seria considerado como uma fase de investimentos. É possível trocar-se gastos em

promoção e propaganda, que raramente adicionam valor para o cliente, por financiamento

ao aprendizado que permite a redução de custos e preços de forma duradoura. Ao entrar no

Brasil, deve ter sido natural para a Wal-Mart procurar adotar os mesmos procedimentos

que lhe permitiram alcançar rapidamente posição de vanguarda no varejo americano.

Também não foi surpresa que a estratégia da Wal-Mart produzisse fortes reações,

principalmente de fornecedores poderosos que, muito provavelmente, terão de se curvar ao

peso da estratégia vencedora adotada por aquela empresa no seu país de origem. O Brasil

seria um local ideal para a prática deste tipo de estratégia, pois convém lembrar a prática

das compras de oportunidade no final do mês praticada pelos varejistas e atacadistas.

Como conseqüência, a estrutura de produção assim como todo o sistema logístico tinham

que ser dimensionados para o pico da demanda, em vez da média, ou então incorrer em

altos custos de horas extras. Esta prática especulativa impedia a criação de alianças

estratégicas entre clientes e fornecedores que permitiriam a padronização, a previsibilidade

e o estabelecimento de programas em conjunto para redução de custos.

Os fornecedores brasileiros precisaram passar por uma série de adaptações para

poderem adequar-se ao contrato de fornecimento da Wal-Mart, que incluia uso de paletes

padronizados, diversas especificações sobre horário e procedimentos de entrega até uma

série de cláusulas sociais que proibiam o uso de trabalho de menores, por exemplo,

conforme já comentado na descrição do caso.

Outro ponto que a empresa atacou foi o do papel do atacadista. Nos Estados Unidos,

a Wal-Mart praticamente eliminou os atacadistas e outros intermediários de suas relações

de compra. A rede trata diretamente com os fornecedores fabricantes. A revolução que a

Wal-Mart causou ao eliminar, em vários níveis, o distribuidor em seu país natal - fosse ele

um representante, uma empresa de transporte, ou ambos - ela pretenderia causar

novamente, a nível internacional (Stankevich, 1 996). Poucos fabricantes negariam que a

eliminação do distribuidor local iria reduzir o preço final. No entanto, outros fatores

deveriam ser considerados, principalmente para o caso de fabricantes estrangeiros ou

1 56

regionalizados. Primeiramente, o distribuidor conheceria o mercado, e tornaria mais fácil o

acesso numa fase onde a empresa ainda tem de construir uma imagem de marca. Em

segundo lugar, o risco é menor, pois quem assume qualquer problema resultante da não

venda é o distribuidor. Também é menor o risco para o varejista, pois seria mais fácil fazer

o distribuidor aceitar uma devolução, no caso de excesso de estoque, do que um fabricante

estrangeiro. Além disso, o distribuidor, na maior parte das vezes, não cuida apenas da

venda. Por conhecer a cultura e os hábitos locais ele orienta a estratégia de vários aspectos

do marketing, como: distribuição, meios de propaganda, e mesmo, adaptações necessárias

no produto para atender gostos locais. Por fim, vender diretamente para alguns grandes

significaria, virtualmente, inviabilizar o acesso ao restante do mercado.

A maior dificuldade para a Wal-Mart conseguir implantar esta sua filosofia consiste

no contraste entre o tamanho de sua rede de lojas nos Estados Unidos e nos demais países

em que atua. Desta forma, nenhum fabricante poderia optar por abrir mão do resto do

mercado para permanecer com a Wal-Mart. Entretanto, há uma tendência de que, conforme

a cadeia americana cresça em cada país onde está estabelecida, maiores serão as chances

de impor esta nova maneira de atuar a seus fornecedores e, assim, reduzir seus custos e

consolidar uma posição de liderança.

Fleury ( 1995) concluiu que a Wal-Mart poderia estar inaugurando a prática de

estratégias competitivas voltadas para a redução de preços e de custos no Brasil . Desse

modo, as mesmas transformações na cadeia de fornecimento que a Wal-Mart precipitou

nos Estados Unidos podem vir a ocorrer em uma escala mundial.

5 .3 .4. Impacto da Entrada da Wal-Mart sobre Compradores

o consumidor brasileiro possui um baixo poder de barganha em virtude de diversos

fatores históricos. Suas opções de consumo eram reduzidas, principalmente por causa de

uma filosofia de substituição de importações e a conseqüente estrutura de barreiras fiscais

à entrada de produtos estrangeiros. Também as práticas varejistas sofriam muitas

1 57

regulamentações como restrições à abertura de novos pontos até congelamentos e

tabelamentos, que acabavam voltando-se contra o próprio consumidor. Finalmente, o

consumidor brasileiro ainda desconhece seus direitos. A entrada do varejo internacional,

que serve a consumidores mais exigentes, também prepara o caminho para mudança de

comportamento do consumidor brasileiro.

As oportunidades para a Wal-Mart ganhar vantagem competitiva junto a seus

compradores em relação aos demais concorentes são consideráveis. A empresa pode

oferecer um serviço melhor ao cliente, principalmente nos atributos relativos a atendimento

e rapidez no caixa; oferecer maior mix de produtos; e um preço consistentemente abaixo do

mercado. No item serviço residiria um risco para a Wal-Mart, caso a empresa seja

inflexível e não perceba que, algumas vezes, o desejo do cliente brasileiro é diferente do

americano.

Em suma, a entrada da Wal-Mart bem como de outros varejistas internacionais no

país deverá gerar um aumento no poder dos compradores brasileiros. Os compradores no

varejo não enfrentam custos de mudança e, conforme aumentem suas informações sobre o

mercado, poderão obter benefícios diretos como preços mais baixos, maior variedade e

melhores serviços oferecidos.

5.3 .5. Rivalidade

Sem dúvida, a Wal-Mart não se enquadra nas características apontadas por Porter

( 1989) de um "bom concorrente". O autor chegou a caracterizar um concorrente

estrangeiro que estivesse entrando em um mercado considerado estratégico como a antítese

do que seria um bom concorrente, uma vez que possuiria interesses demasiadamente

grandes e poderia não participar das regras do jogo já estabelecidas. Este parece ser o caso

da Wal-Mart. Por outro lado, um benefício que a empresa pode estar trazendo para a

estrutura de sua indústria consiste na redução do poder dos fornecedores, conforme já

comentado.

1 5 8

Wal-Mart e Carrefour são concorrentes divergentes em termos de filosofias.

Enquanto a rede francesa notabilizou-se por pregar a descentralização administrativa de

suas lojas, a Wal-Mart usava todos os recursos tecnológicos a sua disposição para garantir

a centralização de informações para tomada de decisões. Outro fator de diferenças está na

origem norte-americana de um e francesa do outro, que faz com que a própria cultura de

cada empresa seja bastante distinta.

Wal-Mart e Carrefour também são concorrentes equilibrados. São dois gigantes do

varejo mundial em termos de faturamento e desenvolveram-se em territórios distintos e

separados, Estados Unidos e Europa. O crescimento de suas redes de lojas ocorreu a partir

de formatos distintos que, não obstante, concorrem entre si.

Por terem se observado à distância, mas não competido diretamente (a não ser na

mal sucedida e fugaz experiência dos Carrefour nos Estados Unidos), não tiveram a

oportunidade de se conhecer no que se refere a estratégias competitivas, movimentos

estratégicos e contra movimentos. Este embate começou a acontecer na América Latina,

especialmente no Brasil e também no México e na Argentina, e ameaça deslocar-se

também para a Ásia, a começar pela China.

O Carrefour partiu para o embate direto com a Wal-Mart no Brasil, uma vez que

este mercado era muito importante para a empresa, sendo o segundo em faturamento do

grupo Carrefour no mundo, estando atrás apenas da matriz francesa.Também para a Wal

Mart trata-se de um importante mercado potencial, com boas perspectivas de expansão.

Ambas as empresas anunciaram planos de expansão e a garantia de continuar a investir no

mercado brasileiro.

Outro fator a aClITar a concorrência consiste no fato das duas empresas serem

concentradas em varejo, não fazendo parte de conglomerados com múltiplas atividades.

Dessa forma, os interesses estratégicos nessa indústria tornam-se cruciais para Wal-Mart e

Carrefour.

Em síntese, uma derrota para o concorrente no mercado brasileiro pode significar

mais do que perda de faturamento ou lucro. Poderia ser um sinal da superioridade de um

formato de varejo sobre outro, da maior adequação de uma filosofia de negócios. Wal-Mart

e Carrefour parecem querer provar que dispõe do maior know-how em varejo. O vencedor,

1 59

se houver, poderia estar ganhando um certificado de competência, que o tomaria apto a

dominar o varejo mundial.

5 .4. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Tanto Wal-Mart quanto Carrefour perseguem a liderança de custo no mercado. De acordo

com Porter ( 1 989), cada estrutura industrial comportaria apenas um líder em custos. Nos

primeiros anos de operações da Wal-Mart no Brasil, o Carrefour leva uma inegável

vantagem em termos de custos graças à maior escala de suas operações. Entretanto, a Wal

Mart poderia levar uma vantagem em termos de diferenciação pela novidade que

representa no mercado.

Antes da entrada do Carrefour, o varejo brasileiro era ineficiente do ponto de vista

operacional. A rede francesa forçou uma efetiva mudança no mercado em busca de maior

eficiência. Já a entrada da Wal-Mart, posicionada como a líder de custos nos Estados

Unidos, traz para o varejo brasileiro uma ameaça, forçando a adoção dessa estratégia para

outras organizações varejistas. Outro desdobramento da entrada da Wal-Mart consiste no

impacto de sua estratégia de baixos custos sobre as estratégias dos fornecedores.

A estratégia genérica de enfoque amplo com liderança em custos parece ser bastante

adequada ao perfil sócio-econômico dos consumidores brasileiros. Ainda existiria no país

um mercado marginal alijado do consumo. Com o barateamento dos preços de produtos

por um lado e com o crescimento econômico do país por outro, estes consumidores à

margem do mercado poderão vir a ser atraídos pelas novas opções de consumo.

160

5 .5 . ESTRATÉGIAS OFENSIVAS E DEFENSIVAS

5.5. 1 Sinais de Mercado

A efetiva entrada da Wal-Mart no Brasil foi precedida de grande expectativa. Neste

período, tanto esta empresa como o Carrefour e os demais concorrentes deram várias

sinalizações ao mercado de que uma grande mudança estava ocorrendo no varejo

brasileiro. O Quadro 9 apresenta algumas manchetes de reportagens dessa época e do

período logo após o início das operações da Wal-Mart no país.

Quadro 9

Manchetes sobre a Entrada da Wal-Mart no Brasil

Manchete Fonte

"Primeira Wal-Mart será em São Paulo Carrefour não mudará sua Gazeta Mercantil estratégia de vendas"

"O rolo compressor está chegando varejistas. tremei. Pelas mãos da Exame Lojas Americanas, a Wal-Mart, a maior cadeia dos Estados Unidos, desembarca no Brasil

"Wal-Mart, preços baixos como nos EUA" Gazeta Mercantil

"Wal-Mart abre caça a executivos no Brasil" Jornal do Brasil

"Wal-Mart traz hiperconcorrência - rede compra 3 terrenos em SP; Folha de São Paulo Pão de Açúcar, Carrefour e Sendas vão abrir 1 5 hipermercados"

"Que tal ser sócio do Sam's Club? Os brasileiros esperam um tufão. Exame A chegada da maior rede varejista do mundo deixa o mercado inteiro nervoso"

"Varejo tem novo divisor de águas - tecnologia é a grande arma do SuperHiper gigante que faturou 82,2 bilhões de dólares"

"Wal-Mart quer clientela do Carrefour concorrente diz que Folha de São Paulo continuará a ter o menor preço"

"O fantasma de Sam as lojas da Wal-Mart assustam, pelas Exame inovações, a concorrência brasileira"

"Hipermercados: um ano de decisão chegada da Wal-Mart Gazeta Mercantil estimulou o setor a desengavetar planos de expansão') . . , FONTE. Os Jomms e revIstas Citados, conforme constam nas relcrenclas blbhográficas.

Data

6 jun. 1 994

22jun. 1 994

27 jul. 1 994

1 3 ou!. 1 994

1 2 dez. 1 994

29 mar. 1995

Abr. 1995

21 novo 1995

20 dez. 1 995

2 jan. 1996

16 1

A Wal-Mart emitiu sinais de que viria para o Brasil competir de modo agressivo por

preços baixos. O mercado mostrou que tinha conhecimento da ameaça representada pela

empresa norte-americana, principalmente pelo seu tamanho e por suas propaladas

habilidades logísticas e tecnológicas. Os concorrentes já atuantes no Brasil demostraram

empenho em investir para poder competir em igualdade de condições com a Wal-Mart. O

presidente da rede de hipermercados Millo's, com uma loja situada na mesma avenida que

Wal-Mart e Carrefour em Osasco, declarou: "É como se fôssemos enfrentar um vestibular:

estudamos muito e vamos mostrar o que aprendemos. Mostrar a quem? Aos clientes, que

vão dar a nota." (Nogueira, 1995, p.62).

O Carrefour, em particular, afirmou que não estava excessivamente preocupado com

o novo concorrente, embora, ao mesmo tempo, emitisse sinais de que não esmoreceria na

competição. Por exemplo, além de instalar um hipermercado ao lado do Supercenter de

Osasco, essa loja do Carrefour apresentava preços 30% mais baratos, em média, do que

outras lojas da rede. O diretor-superintendente da Lojas Americanas na época chegou a

afirmar que o Carrefour possuiria duas políticas de preços distintas, uma para lojas

próximas à Wal-Mart e outra para as demais. Já a assessoria de imprensa do Carrefour

afirmou que, como a política de preços da rede sempre foi descentralizada, poderiam

ocorrer diferenças de loja para loja. A assessoria ainda reforçou: "Vemos a Wal-Mart como

um concorrente que tem um determinado peso, mas o Carrefour, presente há 20 anos no

Brasil, vai continuar a ter o menor preço" (Barelli, 1995, p.2- 1 1 ). É interessante notar que

as duas empresas assumiram o compromisso de ter os preços mais baixos do mercado,

conforme as declarações dadas à imprensa e os sinais de mercado emitidos.

5.5.2. Estratégia Ofensiva da Wal-Mart

A estratégia ofensiva da Wal-Mart em sua entrada no mercado, segundo a definição

de Kotler et ai ( 1 986), foi o ataque frontal, instalando-se muito próxima aos principais

162

concorrentes e partindo para uma verdadeira "guerra de preços". Nos Estados Unidos, a

Wal-Mart adotou uma postura diferente, podendo-se afirmar que seu ataque a outras redes

varejistas dominantes como a Sears e a Kmart deu-se primordialmente por uma estratégia

de flanqueamento. É que a Wal-Mart havia se expandido em cidades pequenas e médias,

não atendidas por seus concorrentes. Esta estratégia garantira uma certa "invisibilidade" à

empresa, que pôde desenvolver bastante o seu potencial de crescimento, além de ter criado

uma barreira de entrada aos concorrentes pela ocupação dessas cidades. Quando a Wal

Mart partiu para o ataque frontal, instalando-se aonde os concorrentes estavam, já possuía

escala capaz de garantir seu poder de fogo. No Brasil, anunciada como a maior empresa

varejista do mundo, estava claro que a Wal-Mart não poderia repetir tal estratégia.

A estratégia de entrada da Wal-Mart no mercado brasileiro também poSSUi

semelhanças com a dos fornecedores japoneses para entrar no mercado norte-americano no

pós-guerra, conforme descrito por Kotler et ai (1 986). A empresa estabeleceu preços muito

baixos para venda aos consumidores, aceitando até prejuízos e sendo acusada de dumping

por fornecedores, conforme foi noticiado pela mídia.

A Figura 6 apresentou a localização das lojas, todas no Estado de São Paulo, assim

como do centro de distribuição. A localização das cinco lojas abertas em 1 995 e das quatro

lojas que foram previstas para 1997 deixa transparecer a estratégia de expansão da Wal

Mart, a saturação de áreas geográficas. Neste caso, a estratégia é semelhante a adotada nos

Estados Unidos: a rede abriu suas lojas próximas umas das outras, crescendo de dentro

para fora, evitando grandes custos de distribuição e facilitando a sinergia interna.

5 .5.3. Estratégia Defensiva do Carrefour

Porter ( 1 989) afirmou que existiriam três tipos de táticas de defesa fundamentais

numa estratégia defensiva: erguer barreiras estruturais, aumentar a retaliação esperada e

reduzir a indução ao ataque. A própria natureza do varejo e a estrutura do mercado

brasileiro impossibilitaram o uso da primeira tática ou da terceira tática. Restou ao

163

Carrefour não só sinalizar ao mercado que estaria disposto a retaliar as ações da Wal-Mart,

como, após a entrada desta, continuar com a retaliação.

o Carrefour parece ter adotado uma estratégia de defesa móvel, a fim de garantir a

manutenção de sua posição dominante no mercado, segundo a teoria de Kotler et ai (1 986).

A empresa não estaria apenas partindo para o confronto frontal com a Wal-Mart, mas

também antecipando-se em fortificar ou ocupar outras regiões do país ainda não atacadas

pela sua concorrente norte-americana. Desta maneira o Carrefour reforçou sua posição no

Rio de Janeiro e começou a ocupar os espaços nas grandes cidades do Nordeste e do

Centro-Oeste.

Já na área de confronto frontal com a Wal-Mart, o Carrefour parece ter tentado piorar

os primeiros resultados da empresa norte-americana no Brasil, talvez visando aumentar a

sua incerteza quanto a interpretação dos resultados iniciais no país. Fazendo uma

concorrência acirrada, trabalhando com tabelas de preços diferenciadas nas lojas próximas

à concorrente e, com isso, forçando a Wal-Mart a praticar preços ainda mais baixos para

manter sua estratégia de penetração, o Carrefour pode ter atrapalhado o atingimento das

metas da Wal-Mart para suas operações brasileiras.

Pela análise dos sinais da vulnerabilidade do líder da indústria, listados por Porter

(1 989) e resumidos no Quadro 3 desta tese, pode-se inferir que o Carrefour não era muito

vulnerável no que dependesse de suas características. Entretanto, a conjuntura estrutural do

varejo brasileiro era muito atrativa para a Wal-Mart, principalmente peJas mudanças que

esta empresa pretendia causar na cadeia de fornecimento e no atendimento ao consumidor

final. O ataque empreendido pela Wal-Mart ao Carrefour não visava a destruição da

estrutura industrial, mas sim sua transformação numa nova estrutura de acordo com a

estratégia da empresa norte-americana.

CAPÍTULO 6: CONCLUSÕES

1 65

6. 1 . SUMÁRIO DO ESTUDO

o presente estudo teve como objetivo analisar como a entrada da maior empresa varejista

do mundo no Brasil está impactando na atuação da líder do mercado brasileiro. Procurou

se inseri-lo na teoria sobre o processo de internacionalização do varejo e, para análise da

atuação das empresas estudadas, foi utilizada a ótica das teorias sobre rivalidade e lutas

competitivas.

A internacionalização do varejo desenvolveu-se rapidamente nos últimos anos. No final da

década de 90, ela se tornou uma importante opção estratégica para os maiores e mais

inovativos varejistas do mundo. Os estudos acadêmicos têm começado a prover alguns

modelos para estudos mais profundos, porém ainda existe a necessidade de muitas

pesquisas nessa área.

O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso. Este método é

considerado adequado quando se objetiva uma pesquisa empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo no seu contexto real, quando as fronteiras entre o fenômeno e

contexto não estão claramente evidentes, e na qual se usam múltiplas fontes de informação.

Foi descrito o caso da entrada da Wal-Mart no Brasil e os impactos que foram causados no

mercado brasileiro e na forma de atuação do Carrefour, líder desse mercado. O caso foi

primordialmente baseado em grande quantidade de informações disponíveis em fontes

secundárias, tais como revistas especializadas, jornais e páginas da Internet.

No dia cinco de março de 1 995, o varejo brasileiro estava de sobreaviso. A maior rede

varej ista do mundo abria sua primeira loja no país. A Wal-Mart não era apenas uma cadeia

de lojas de desconto, pois havia se tomado, nos Estados Unidos e em muitos países do

mundo, uma marca de serviço eficiente e que transfere valor ao cliente, dentro de sua

filosofia de preço baixo todo dia. E não apenas o gigantismo de sua estrutura deixava o

mercado brasileiro alarmado, mas toda sua tecnologia de informação logística e controle de

estoque, que prenunciava um grande impacto sobre a cadeia de fornecimento, afetando a

própria estrutura do varejo no país.

1 66

A entrada de um varejista do porte do Wal-Mart naturalmente provocaria expectativas

proporcionais no mercado. O que não era esperado, pelo menos com a freqüência e

intensidade que ocorreram, foram os problemas de adaptação enfrentados pela rede, e,

muito menos, que estes problemas fossem resultado de uma aparente soberba ou falta de

flexibilidade, ignorando ensinamentos de Sam Walton, fundador da Wal-Mart, tais como

"pensar pequeno" e "pensar uma loja de cada vez".

Verificou-se que as empresas brasileiras estariam dispostas a reagir, valendo-se inclusive

da adaptação de modelos das empresas líderes para elevar sua eficiência. Já outras

empresas entrantes, de modo análogo à WaJ-Mart, possivelmente enfrentariam um período

de aprendizado das dificuldades em se instalar e implementar modelos fechados para

diferentes culturas e preferências de mercado, o que implicaria na necessidade de ajustes.

Ainda é difícil prognosticar quem levará vantagem neste confronto entre as redes

estrangeiras e as empresas nacionais, ou mesmo se haverá espaço para todas no mercado

brasileiro. Porém, tal acirramento da competição no setor tem proporcionado melhoria nas

ofertas e nos serviços prestados aos consumidores brasileiros.

6.2. CONCLUSÕES

Por utilizar o método de estudo de caso, as conclusões deste trabalho não podem ser

generalizadas para o universo de empresas varejistas brasileiras ou estrangeiras. O estudo

chegou a quatro conclusões principais, aqui propostas como hipóteses ou sugestões para

futuras pesquisas.

1 67

1) O processo de internacionalização da Wal-Mart seguiu as principais motivações

levantadas pela revisão da literatura.

A revisão da literatura indicou a existência de duas escolas principais de pensamento

acerca dos motivos para internacionalização do varejo. A primeira está relacionada á idéia

de saturação no mercado doméstico, seja por esgotamento deste mercado, pela forte

concorrência ou ainda por excesso de regulamentação. A segunda escola de pensamento

aponta motivações oriundas das oportunidades para um dado formato varejista em

mercados além fronteiras, seja pela facilidade de replicar o formato ou ainda pelo mesmo

constituir-se em formato inovador ou de grande apelo.

A Wal-Mart parece ter se antecipado a uma possível saturação do mercado norte

americano nos segmentos em que atua e, assim, pôde começar suas operações além das

fronteiras domésticas respaldadas pelas atividades no mercado interno ainda em

crescimento e extremamente lucrativas. A empresa estaria aproveitando esses primeiros

anos de operação internacional para aprender as regras da competição nos novos mercados

e ganhar experiência. Entretanto, tal fato não a impediu de exportar seus formatos de

varejo inovadores para esses mercados e, assim, modificar as próprias condições de

concorrência nos mercados em que entrou. Os países escolhidos para a expansão

internacional da Wal-Mart também apresentam grande receptividade ao principal apelo de

suas lojas, que é a oferta de mercadorias aos preços mais baixos possíveis.

Em suma, tanto o que a Wal-Mart tem a oferecer aos mercados estrangeiros em que entrou

é atraente, quanto esses mercados são fundamentais para garantir a estratégia de

crescimento acelerado da empresa, capaz de mantê-la como a maior empresa varejista do

mundo.

2) A redução das barreiras de entrada de grandes varejistas ao mercado brasileiro, ao

propiciar o ingresso da Wal-Mart, precipitou mudança radical no rilmo de adoção de

inovações pelas empresas existentes.

Os anos de inflação quase fora de controle, recessão econômica e turbulência ambiental

generalizada no Brasil, apesar das dificuldades que podiam proporcionar ao setor varejista,

acabaram sendo um período de relativa falta de concorrência acirrada na indústria.

1 68

Excetuando-se o Carrefour, que havia chegado ainda na década de 70, os grandes grupos

internacionais mantinham-se distantes de um país tão economicamente instável. A partir do

Plano Real, com a estabilização da economia, estas · barreiras deixaram de ser tão

significativas e a chegada da concorrência estrangeira forçou as redes atuantes no país a

correr contra o tempo e investir muito para poder competir com os novos entrantes. Dessa

forma, essas empresas focaram mudanças em suas próprias estruturas administrativas,

investiram em informática, treinamento e novas lojas e, principalmente, tiveram que se

tomar mais eficientes e cortar custos.

É possível fazer um resumo do momento atravessado pelo varejo brasileiro quando da

entrada da WaJ-Mart, em 1 995, citando dois ciclos históricos para o varejo no país. O

primeiro, nos anos 70, quando o Carrefour se instalou no Brasil, com proposta inovadora a

partir de seu lay-out de loja até a gestão financeira e de compras diferenciadas. Teve

posicionamento claro, com um único perfil de loja em todo o território nacional e menores

preços. Assim, obteve a liderança. O segundo ciclo se iniciou com a chegada da Wal-Mart.

Ela entrou no país com logística diferenciada, uso eficaz dos recursos de informática e

extrema comunicabilidade que lhe permite baixar custos operacionaís e reduzir ao máximo

os preços. Esse momento do varejo foi tão importante quanto o do Carrefour.

3) Ao mesmo tempo, a entrada de novos varejistas no país significou uma ameaça à

posição dos fornecedores, com potencial mudança do equilíbrio de poder entre fabricante

e varejista.

As grandes redes de varejo já costumam dominar grande parcela de mercado em seus

países de origem. Isto tem permitido que elas gerenciem a função de distribuição da qual

fazem parte e, assim, obtenham maior poder no canal em detrimento do fornecedor. Com a

expansão internacional dessas redes, espera-se que essa situação repita-se em escala global,

aumentando ainda mais o poder relativo dos varej istas internacionais.

A entrada da Wal-Mart, mesmo com todas as mudanças que trouxe para a cadeia de

fornecimento no Brasil, ainda pode representar uma potencial revolução nas relações entre

fornecedores e varejistas no pais, com o declínio do poder dos primeiros para a afirmação

dos últimos. Mudanças estruturais são geralmente rejeitadas pelos que estão lucrando com

1 69

a situação vigente, e estes são, em última análise, os grandes fornecedores brasileiros. Este

fato poderia ser uma das explicações para os vários obstáculos que a Wal-Mart enfrentou

para implementar suas práticas com relação ao fornecimento de mercadorias no país.

4) Os movimentos competitivos estudados seguiram as prescrições existentes na literatura,

inclusive com fortes sinais de mercado. aumento da rivalidade e adoção de estratégias

ofensivas e defensivas.

Embora a literatura sobre rivalidade competitiva raramente aborde embates entre empresas

de varejo locais e internacionais, até pelo noviciado do assunto, o caso estudado confirmou

os principais movimentos competitivos discutidos na literatura.

Wal-Mart e Carrefour recorreram a diversas indicações diretas e indiretas de suas intenções

ao mercado, principalmente de que não esmoreceriam na competição e de que assumiam o

compromisso de ser a empresa com os mais baixos preços do mercado.

A entrada da Wal-Mart proporcionou um grande aumento da rivalidade dentro da indústria,

não só pela necessidade de responder aos movimentos competitivos da nova entrante, mas

também pelo desejo das empresas aqui atuantes de sobressairem-se de alguma forma no

novo cenário do mercado. Talvez tenba surgido uma expectativa dos concorrentes quanto

ao resultado definitivo das transformações no mercado varejista brasileiro, e as empresas

buscaram garantir uma posição confortável após as mudanças em curso na estrutura da

indústria.

Finalmente, a Wal-Mart adotou uma série de táticas que formaram uma estratégia de

entrada de mercado. A empresa declarou aceitar prejuízos no início de suas operações,

sendo esta uma forma de garantir posição dominante no mercado a longo prazo. A Wal

Mart buscou a reconfiguração das atividades da cadeia de valor da indústria,

principalmente no que tange ao fornecimento, como forma de desafiar o líder Carrefour e

obter vantagem competitiva.

Por sua vez, o Carrefour também apresentou uma clara estratégia de defesa ao ataque

frontal da Wal-Mart. A empresa francesa partiu para a ofensiva contra a entrante norte

americana e, através de uma concorrência bastante agressiva, pode ter sido uma das

170

principais responsáveis pela necessidade da Wal-Mart em reavaliar suas operações

brasileiras, o que implicou num período sem a abertura de novas lojas. A estratégia do

Carrefour seguiu o princípio observado na literatura de que se torna muito difícil tirar a

liderança de mercado de uma empresa que investe continuamente a fim de melhorar seu

posicionamento competitivo.

6.3. SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS

Após a conclusão deste trabalho, foi possível detectar algumas áreas em que há

possibilidade de pesquisas futuras. A primeira sugestão de estudo é sobre as estratégias de

modernização seguidas por redes varejistas brasileiras como estratégia defensiva diante da

entrada dos concorrentes internacionais. Conforme visto no caso analisado, as empresas

brasileiras passaram por uma série de transformações que objetivaram torná-las mais aptas

à concorrência com as grandes redes varejistas internacionais.

Também seria profícuo, em virtude da limitada literatura disponível sobre a área de

internacionalização do varejo no Brasil, o estudo da entrada de outros grandes varejistas

internacionais no país. Um estudo complementar a esse consistiria em pesquisa sobre a

reação do consumidor ao ingresso desses varejistas e às lutas competitivas que geralmente

são deflagradas com as redes atuantes no país. Estudos diretamente ligados a presente tese

seriam a análise da reação do consumidor à luta competitiva entre Wal-Mart e Carrefour e

uma análise mais profunda da cadeia de valor da Wal-Mart no país segundo a teoria de

Porter (1 989), objetivando detectar o cerne dos problemas enfrentados pela empresa.

Finalmente, conforme visto, os fornecedores atuantes no Brasil são os potencialmente

maiores afetados pelo ingresso da Wal-Mart. Estudar a adoção de novas tecnologias de

varejo pelos fornecedores brasileiros também constitui-se em área para pesquisas.

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ANEXO I

Figura AI - Distribuição das Loj as da WaI-Mart nos EUA

Fonte: Wal-Mart Stores, Inc. - Relatório Anual 1 997.

MLND 3 1

MASS 29

CONN 1 2

Alasca e Hawaii possuem 6 loj as cada.

Figura A2 - Distribuição das Loj as da Wal-Mart no Mundo

1 06 WMS* 1 8 SUPER 28 SAM 'S

ARGENTIN 3 SUPER 3 SAM'S

5 SUPER 3 SAM'S

Nota: * inclui 3 Superamas, 2 5 Bodegas, 4 Aurreras, 65 Vips e 7 Suburbias.

Fonte: Wal-Mart Stores, Inc. - Relatório Anual 1 997.

INDONÉSIA 2 SUPER

LEGENDA: SUPER = Supercenter SAM ' S = Sam's Club WMS = Wal-Mart Store

I� - - -

1 997

1 996

1 995

1 994

1 993

1 992

1 99 1

1 990

1 989

1 988

1 987

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Figura A3 - Evolução do n° de Loj as Wal-Mart

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Evolução do n° de lojas (1987/1997)

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I 426 I , 2 6 tiJ

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2500

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I I I

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/ 3000

[ o # Wal-Mart stores 0 # Supercenters 0 # Sam's Clubs O # unidades internacionais I - - -- - -----== � -- -

Fonte: Wal-Mart Stores, Inc. - Relatório Anual 1 997,

I !

3500

Documents

UNIVERSIDADE FEDERAL Do Rio DE JANEIRO CENTRO DE … · paixão - alguns diriam obsessão -por vencer. Sempre posicionei a barra muito alta para mim mesmo: eu sempre estabeleci metas