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U NIVERSIDADE F ED ERAL DO RIO D E JANEIRO
C ENTRO DE C I �NC IAS JURÍDICAS E ECON6MICAS
COPPEAD - Inst ituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Admini stração
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM EMPREENDIMENTOS DE FRANQUIA:
UM ESTUDO DO SETOR DE VESTUÁRIO
Valéria Marinho Freundt
Orientador : Prof�. Ânge l a da Rocha
Mest rado em Admini stração
Rio de Janei ro
1 9 9 7
ij
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM EMPREENDIMENTOS DE FRANQUIA:
UM ESTUDO DO SETOR DE VESTUÁRIO
VALÉRIA MARINHO FREUNDT
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E
PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO, COPPEAD, COMO PARTE DOS REQUISITOS PARA A OBTENÇÃO DO
GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M.Sc.)
APROVADA POR:
PRESIDENTE
0L ��BETHLEM PROF. UFRJ - COPPEAD
FILHO UFRJ - FEA
Rio de Janeiro
1997
Freundt, Valéria Marinho
Fatores crí ticos de sucesso em
empreendimentos de franquia: um
e s tudo do setor de Vestuário/Valéria
Marinho Freundt. Rio de Jane i ro:
COP PEAD , 1 9 9 7 .
xiv, 1 8 1 p . i l .
D i s s ertação - Univers idade Federal
do Rio de Janeiro, COPPEAD.
iH
l .Market ing 2 . Vare j o 3 . Franchising
4 . Tese (Mestrado COP PEAD/UFRJ) . r.
T í tulo
iv
A C l ara e Luciano por todo apoio
que permi t iu este momento .
A Bernd , por tudo.
v
AGRADECIMENTOS
Ao pro fessor , co-orientador e amigo Armando Ferreira
Leite , pela inestimável contribuição e incentivo para a
realização deste trabalho .
À pro fes sora Ângela da Rocha , pres idente da banc a , pelo
seu conhecimento , exemplo e experiênc ia .
Ao pro fes sor Agrícola Bethlem, membro da banc a , pela
sua contribuição sábia e experiente ao mestrado da COPPEAD.
Ao professor Getúlio Borges da Si lveira Filho , membro
da banca , pelas sugestões e recomendações recebidas .
A minha irmã Aracy Leal Marinho de Andrade pelo
inestimável apoio .
Aos amigos e companheiros de l inha de pesquisa Luiz
Af fonso Buzaglo Kaner e Márc ia Kelab Sigaud, pela amizade ,
incentivo e carinho durante a elaboração deste estudo .
A todas as empresas que responderam ao questionário da
pesquisa .
vi
RESUMO DA TESE APRESENTADA AO COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CItNCIAS
(M.Sc. )
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM EMPREENDIMENTOS DE FRANQUIA:
UM ESTUDO DO SETOR DE VESTUÁRIO
ORIENTADOR:
PROGRAMA:
VALÉRIA MARINHO FREUNDT
AGOSTO DE 1997
Prof·. Ângela da Rocha
Administração
Este es tudo procurou identi ficar as carac terís ticas
comuns às empresas de sucesso do setor de vestuário que
adotam o sis tema de franchising como forma de distribuição .
Através de um questionário es truturado , baseado no
modelo de Cadeia de Valores de Porter , foram pesquisados
oitenta e três atributos identi ficados na li teratura sobre o
franchising, como críticos ao sucesso de franquias . Foram
entrevistados os principais executivos de dezoito empresas
de destaque na adoção do sis tema de franchising, no Rio de
Janeiro e em São Paulo .
A partir da análise dos resul tados , foi poss ível
identi f icar sete atributos , dentre os oitenta e três
apresentados que , segundo os entrevistado s , são os mais
importantes para o sucesso de franquias . Estes atributos
são relativos à marca do negócio ; ao l ayou t da loj a ; a sua
l ocalização ; ao processo de seleção dos franqueados ; a sua
capacidade de operac ionalização das unidades franqueadas ; ao
treinamento dos franqueados ; e à supervi são dos mesmos .
vii
ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL
REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MAS TER OF SCIENCES (M.Sc.)
CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS IN FRANCHISING:
A STUDY ON CLOTHING SECTOR
CHAIRWOMAN:
DEPARTMENT:
VALtRIA MARINHO FREUNDT
AGOUST 1 9 9 7
Ângela da Rocha
Administration
This dissertation has the propose of identifying the
common characteristics of successful clothing franchise
business.
A questionnaire based on Porter' s Value Chain Model,
was used to evaluating eighty three attributes obtained from
franchise literature. In order to identify the common
characteristics of successful clothing franchise business,
eighteen thrived clothing companies chief executives were
interviewed.
Throughout the result analysis, those chief executives
indicated seven attributes among eighty three as the most
important to successful franchise business. The mentioned
attributes are related to the business' brandi store layout ;
store location; franchisee selection;
franchisee ability to manage one's
supervisiono
training process;
uni t and chain
viii
LISTA DE ABREVIATURAS
ABF
ABRAVEST
Acum.
Assin.
COPPEAD
Freq.
Grau de imp.
Menc.
Nat. resp.
Núm.
PEGN
Quant.
UFRJ
- Associação Brasileira de Franchising
- Associação Brasileira das Indústrias
de Vestuário
- Acumulado
- Assinalados
- Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa
em Administração
- Freqüência
Grau de Importância
- Mencionado (a)
- Natureza da resposta
- Número
- Pequenas Empresas Grandes Negócios
- Quantidade
- Universidade Federal do Rio de Janeiro
LISTA DE QUADROS
1 . Criação de utilidade e preenchimento de gaps entre
pág.
produtores e consumidores 1 0
2 . Faturamento e Produção na Indústria de Vestuário 5 5
3 . Segmentos da amostra de Vestuário 6 3
4 . Perfil dos entrevistados 6 4
5 . Motivos que levaram à adoção do sistema de franquia 8 0
6 . Avaliação dos Pontos Fortes dos sistemas de
franquia dos entrevistados
7 . Avaliação dos Pontos Fracos dos sistemas de franquia
dos entrevistados
8 2
8 4
8 . Fatores críticos de sucesso segundo entrevistados 8 6
9 . Motivos para o fechamento de unidades franqueadas 8 8
10 . Motivos para a recompra de unidades franqueadas 8 9
1 1 . Respostas comuns: Pontos Fortes e Principais
Fatores de Sucesso
1 2 . Respostas comuns: Pontos Fracos e Motivos para
o fechamento de unidades franqueadas
1 3 . Atributos assinalados por, pelo menos,
treze respondentes
1 4 . Atributos mais importantes, cujas médias das
notas foram superiores a nove
15 . Atributos menos assinalados
1 6 . Média das notas atribuídas aos atributos menos
assinalados em ordem decrescente
17 . Atributos assinalados por mais de treze
entrevistados; Mais mencionados como pontos fortes,
Mais apontados como fatores críticos de sucesso e
com Grau de importância maior que nove
1 8 . Atributos mais importantes
9 0
9 1
9 4
9 7
100
102
1 0 4
1 0 5
íx
LISTA DE FIGURAS
1 . Fluxo de Mercadorias
2 . Distribuição com e sem intermediário
3 . Estrutura de Canais de Distribuição para
bens de consumo, industriais e serviços
4 . Cadeia de Valores de Porter
5 . Cadeia de Valores de Porter - Relação das
atividades desempenhadas pelo franqueador
6 . Diagrama de Árvore - Metodologia de Ward
7 . Diagrama de Ward para atributos da pesquisa
8 . Diagrama de Ward para grupos de franquias de
Vestuário
pág.
7
8
1 5
6 6
6 8
75
1 0 8
117
x
LISTA DE GRÁFICOS
pág.
1. Unidades franqueadas instaladas no mundo 3 8
2 . A evolução do sistema de franchising no Brasil 4 0
3 . Distribuição das franquias por ramo de atividade 4 2
4 . Porcentagem de franqueadores que cobram taxas 4 3
5 . Origem das franquias estrangeiras instaladas no
Brasil
6 . Segmentos de Vestuário - Importância relativa
em unidades próprias e franqueadas
4 4
5 8
xi
xii
SUMÁRIO
Capítulo 1 Introdução
pág.
1 . 1
1 . 2
1 . 3
1 . 4
Relevância do Estudo
Objetivos do Estudo
Delimitação do Estudo
Organização do Estudo
Capítulo 2 Revisão de Literatura
2
3
4
4
2 . 1 Introdução 6
2 . 2 Canal de Distribuição 6
2 . 2 . 1 O Conceito de Canal de Distribuição 6
2 . 2 . 2 Agentes do Canal de Distribuição 7
2 . 3 O Conceito de Franchising 1 7
2 . 3 . 1 Participantes Envolvidos - Direitos e Deveres 1 9
2 . 3 . 2 Tipos de Franquias 2 6
2 . 3 . 3 Conflitos entre franqueado r e franqueado 3 3
2 . 3 . 4 Origem e Evolução do Franchising 3 6
2 . 3 . 5 O Franchising no Brasil 3 8
2 . 3 . 6 A Legislação Brasileira 4 5
2 . 3 . 7 Vantagens e Desvantagens do Franchising 4 7
2 . 3 . 8 Fatores Críticos de Sucesso 52
2 . 4 O setor de Vestuário 5 5
2 . 4 . 1 Franchising - O setor de Vestuário 5 6
Capítulo 3 Metodologia de Pesquisa
3 . 1
3 . 2
3 . 3
Introdução
Perguntas da Pesquisa
População e Amostra
6 0
6 0
6 1
3 . 4 Metodologia
3 . 5 Coleta de dados
3 . 5 . 1 Trabalho de campo
3 . 6 Análise dos Dados
3 . 6 . 1 Análise de Cluster
3 . 7 Limitações do Estudo
Capítulo 4 Apresentação dos Resultados
4 . 1
4 . 2
4 . 3
Introdução
Resultados Perguntas abertas
Resultados - Perguntas fechadas
4 . 3 . 1 Atributos mais assinalados
4 . 3 . 2 Atributos menos assinalados
4 . 4
4 . 5
Atributos mais importantes
Fatores críticos de sucesso em franchising
4.5 . 1 Introdução
4 . 5 . 2 Grupos de Atributos - Análise de Clusters
6 4
70
7 1
7 2
7 2
76
7 8
7 9
9 2
9 3
1 0 0
1 0 3
1 0 6
1 0 6
1 0 6
4 . 6 Agrupamentos de franquias do setor de vestuário 1 1 6
CapítUlo 5 Resumo, Conclusões e Recomendações de Trabalhos
5 . 1
5 . 2
5 . 3
Resumo da tese
Conclusões
Recomendações de Trabalhos
Referências Bibliográficas
1 2 4
128
132
1 3 4
xiii
Anexos
Anexo I Relação dos oitenta e três atributos
pesquisados
Anexo I I Questionário da tese
Anexo I I I Correspondência enviada às empresas da
amostra
Anexo IV Número de vezes que cada atributo foi
assinalado em ordem decrescente
Anexo V Média das notas dadas aos oitenta e três
atributos em ordem decrescente
xiv
pág.
1 4 4
1 4 8
1 7 3
1 7 4
1 7 8
1
CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO
2
1 . 1 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Nos últimos 1 0 anos, o sistema de franquia ou
franchísíng atingiu um crescimento surpree�dente tanto pelo
lado da oferta de novas opções de franquias, devido ao
aumento do número de empresas que passaram a adotar o
sistema, quanto pelo lado da demanda, pelo número crescente
de pequenos empresários que vêm optando por . este sistema.
Segundo artigo publicado na revista Veja1, em 19 92 , o
Brasil possuia 1 6 . 0 0 0 lojas. Em quatro anos, este número
saltou para 3 0 . 000 lojas. Em termos de marcas franqueadas,
houve um aumento de 4 7 0 para 900 empresas, colocando o
Brasil na terceira posição nesta modalidade,
Estados Unidos e Japão .
atrás dos
Considerando os levantamentos realizados anualmente
pela Associação Brasileira de Franchising a partir de 1 9 8 7 ,
quando o número de empresas que adotavam o sistema somava
1 0 1 , constata-se um crescimento de quase 800% no periodo
1 9 8 7 - 19 9 6 .
Esses dados indicam uma tendência de aumento da adoção
do sistema de franchísíng no Brasil, como mecanismo de
comercialização e instrumento para a ampliação de negócios
por empresas de prestação de serviços e fabricantes de bens
industriais.
'o SISlEMA que gera pall'Ões. Revista Veia. edição 1 .497, v.30, n. 30, p.l08-109, 28/05/ 1 997.
3
1 . 2 OBJETIVOS DO ESTUDO
Apesar do surpreendente crescimento do setor de
franchising nos últimos 1 0 anos, também há casos de empresas
que abandonaram o s istema. Em 19 9 5 , por exemplo, oitenta e
três franquias desistiram de franquear seus negócios.
Percebe-se um contraste entre empresas que apresentam
elevadas taxas de crescimento e outras com desempenho
inferior, o que sugere a existência de fatores capazes de
influenciar o sucesso de empresas que adotam o sistema de
franchising.
O principal objetivo desta tese é contribuir para a
identificação das variáveis que são percebidas pelas
franquias de sucesso, como críticas ao desempenho superior
de seus negócios. O estudo restringe-se às franquias de
negócios que se enquadrem no conceito de Business Format
Franchisinç/ (MEILER, 1 9 9 2 , p. 84 ) ou franquias que s e
encontrem pelo menos, na terceira geração' (MAURO, 1 9 9 4 ,
p. 9 8 ) . A definição desses conceitos será apresentada
posteriormente.
Pretende-se também comparar as práticas das empresas
pesquisadas buscando identificar a existência ou não de um
padrão de atuação das franquias de sucesso.
Os resultados finais desta pesquisa deverão indicar os
fatores percebidos como determinantes do desempenho superior
de franquias de sucesso.
2"Business Formal Franchising, ou Franquia de Fonnato de Negócio. para se fazer uma tradução literal. é caracterizado por um profundo e contínuo relacionamento entre franqueador e franqueado. Este relacionamento abrange não somente o produto. o serviço e a marca, mas também toda a "formatação" do negócio - um plano estratégico de marketing, treinamento, manuais de operações e padrões. controle de qualidade e um profundo processo de comunicação em duas vias - do franqueador para o franqueado. e vice-versa.". ,,, A partir da terceira geração, o franqueador possui seu negócio formatado com manuais desenvolvidos para os franqueados."
4
1 . 3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este es tudo faz parte da linha de pesquisa de
Franchísíng do Instituto de Pesquisa e Ensino em Pós
Graduação em Administração de Empresas da Universidade
Federal do Rio de Janeiro ( COPPEAD/UFRJ ) , que vem
desenvolvendo trabalhos em distintos ramos e com obj etivos
semelhantes sobre o setor de franchísíng.
A pesquisa limitou-se a 18 empresas local izadas nas
cidades do Rio de Janeiro e São Paulo . Os resultados des te
es tudo es tão limitados ao ramo de vestuário, não sendo
recomendável generalizá- los para outros ramos do setor de
franchísíng.
1 . 4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O es tudo está organizado em 5 capítulos . No primeiro é
apresentada a j usti ficativa do estudo .
O segundo capítulo traz uma revisão de literatura sobre
canais de distribuição e franchísíng.
O capítulO seguinte trata da metodologia adotada no
estudo .
No quarto capí tulo são apresentados os resul tados da
pesquisa .
O último capítulo traz as conclusões do trabalho e
algumas sugestões para futuras pesquisas .
5
CAPÍTULO 2 REVISÃO DE LITERATURA
6
2 . 1 INTRODUÇÃO
O objetivo deste capítulo é revisar a literatura
especializada sobre canal.S 'de dis tribuição e franchising.
Inicialmente , será abordad"o o conceito de canais de
distribuição e , em seguida o�conceito de franchising.
2 . 2 CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
2 . 2 . 1 O CONCEITO DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Canal de distribuição é o mecanismo através do qual os
produtos e serVl.ços são trans feridos dos fabricantes aos
consumidores finais . LEWIS ( 19 6 8 , p . 2 ) indica que " o
obj etivo de um canal de comerc ialização ou distribuição
( . . . ) é ligar o fabricante de um produto ao seu usuário
final " .
A trans ferência de produtos do fabricante ao consumidor
f inal implica, em alguns caso s , na adoção de intermediários .
A figura 1 i lustra um fluxo simpli ficado de transferênc ia de
bens do fabricante ao consumidor final .
Esse fluxo não necessariamente acontece fis icamente ,
ocorrendo , em alguns casos , apenas a transferência de
propriedade . Os componentes do fluxo dependem de algumas
variáveis , tais como a natureza do produto e carac terísticas
do consumidor final ( ROCHA e CHRISTENSEN, 1 9 87 , p . 1 54 ) .
Pos teriormente , serão apresentados os agentes que compõem
uma estrutura de canal de distribuição e os papéis por eles
desempenhados .
7
Figura l - Fluxo de Mercadorias
Fluxo de Mercadorias
r-- :-:-
ç F o A
� I Agente I� N B � S R U I M
C � Atacadista � I A o N O T
� I Varejista I R E
� E
S S
-'--
Fonte: ROCHA, A . da & CHRISTENSEN, C . Marketing: Teoria e Prática no
Brasil. São Paulo: Ed . Atlas , 1987 , p. 154 .
2 . 2 . 2 AGENTES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Em alguns casos , a complexidade do processo que separa
a fabricação do consumo final de produtos/serviços torna
necessária a exis tênc ia de intermediários no processo de
di stribuição . Esses intermediários podem ser importantes
para a efic iência do processo de distribuição dos produtos
pois , devido a sua espec iali zação , são capazes de atingir
ganhos de escala e de aperfeiçoar o processo distributivo .
A figura 2 ilustra a simplificação que o intermediário
traz ao processo de distribuição frente à situações em que o
fabricante vende diretamente ao consumidor f inal .
8
Figura 2 - Distribuição com e sem intermediário
Distribuição com intermediário
Fabricante 1 Fabricante 2 Fabricante 3 Fabricante 4
Intermediário
Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3
Distribuição sem intermediário
Fab icante 1 Fabricante 2 Fabric nte 3
Fonte, ASSAEL, H . . Marketing PrincipIes I< Strategy. Orlando, Dryden , 19 9 3 , p . 4 5 9 .
ASSAEL ( 1 993 , p . 4 5 6 -4 5 7 ) classi fica os intermediários
em três categorias :
" ( . . . ) varej istas, que se dist inguem de outros
intermediários por venderem diretamente ao consumidor
final . Por esta razão , e s tes são utilizados
primordialmente por produtores de bens de consumo e não
por fabricantes de bens industriais . ( . . . ) Atacadistas
( também considerados distribuidores quando vendem bens
industriais sem adquirir a propriedade dos mesmos )
compram e revendem mercadorias tanto a outros
atacadistas quanto a varej i s tas . Ao contrário dos
9
atacadis tas de bens de consumo, os distribuidores
vendem, muitas ve zes , diretamente ao consumidor f inal .
( . . . ) A terceira categoria de intermediários , agentes e
representantes , diferem-se dos demais pelo fato de não
assumirem a propriedade dos produtos que c omercializam .
( . . . ) agentes dis tinguem-se dos representantes por
atuarem como uma extensão da organização de marketing
do fabricante . "
STERN e EL-ANSARY ( 1 9 7 7 , p . 4 ) classificam quatro
utilidades geradas pelos intermediários do canal de
distribuição : de forma , temp o , lugar e posse . Essas
util idades estão ilus tradas no quadro 1, que apresenta
algumas modalidades de serviços pres tados pelos
intermediários .
Essas utilidades podem ser desempenhadas por qualquer
partic ipante do processo de di stribuição, seja o fabricante ,
atacadista ou loj as de varej o . Em seguida , serão
apresentadas algumas funções reali zadas pelos diversos
intermediários .
Dentre as funções desempenhadas pelo intermediário
atacadista no processo distributivo, algumas das mais
importantes de acordo com STERN, EL-ANSARY e BROWN ( 1 9 8 9 ,
p . 9 8 ) são :
• armazenagem;
• assunção dos riscos e custos de armazenagem;
• f inanciamento dos estoques do fabricantes;
• negoc iação com fabricantes ;
• propriedade ; e
• processamento de pedidos para di stintos fabricantes .
10
Quadro 1 Criação de utilidade e preenchimento de gaps entre produtores e consumidores
UTILIDADE DÉ UTILIDADE DE UTILIDADE DE UTILIDADE DE POSSE FORMA TEMPO LUGAR
GAP de GAP de tempo GAP espac ial GAP de quantidade· conhecimento
quebra em armaz enagem transporte promoção ou pequenos l ote.s disseminação de
informações
armazenagem estoques manuseio de feedback ou coleta materiais de informações
embalagem f inanciamento entrega
t omada de pedidos
expedição
GAP de GAP de propriedade sort imento
acúmulo de c ompra e venda sortimento
c lassif icação créditos
c obrança
c ontas a receber
passagem de t i tularidade de serviços
Font e : HARDY, K. G. e MAGRATH, L J. Marketing Channels Management -
Strategic Planning and Tatics. Glenview, 111: Scott Foresman, 198 8 , p .S .
1 1
o intermediário varejista é responsável pelas
atividades relativas à venda de bens ou serviços diretamente
ao consumidor final.
KOTLER (1993, p. 618-625) classifica os varej istas em
três grupos:
1.lojas de Varejo, representadas pqr lojas de departamentos;
butiques de roupas; lanchonetes; lojas de serviços;
agências de viagem; lojas
conveniência; supermercados;
de descontos;
hipermercados;
lojas
lojas
de
de
fabricantes; lojas especializadas como lojas de tênis ou
de roupas para gordos; showrooms de mala direta; onde o
consumidor escolhe o produto que deseja adquirir e efetua
seu pedido de compra; e catalog showrooms; lojas onde os
produtos são expostos através de catálogos;
2.varejo sem-loja, modalidade na qual o consumidor adquire o
produto ou serviço sem ter que deslocar-se a uma loja.
Alguns exemplos de compras no varejo sem-loja são as
vendas efetuadas através de reuniões domésticas ou de
porta em porta, como no caso da Avon; vendas através de
vending machines e vendas eletrônicas, através da
televisão ou telefone; e
3.organizações de varejo,
varejistas como:
i) redes corporativas,
que consistem em grupos de
formadas por duas ou mais
empresas de propriedade comum que vendem grandes
volumes de mercadorias, integrando, em alguns casos,
atividades de atacado e varejo;
ii) cooperativas de varejo, que consistem na criação de
um grupo de lojas independentes que estabelecem uma
"Central de Compras" e compartilham esforços
promocionais;
12
iii) rede voluntária, caracterizada pela criação de um
grupo de loj as varej istas independentes, patrocinadas
por um atacadista;
iv) cooperativas de consumidores, formadas por um grúpo
de consumidores que contribuem com capital próprio para
a abertura de um estabelecimento comunitário, c�ja
administração é feita por seus próprios criadores. " As
razões para sua criação são insatisfações com a
qualidade ou preço de produtos ou serviços oferecidos à
comunidade;
v) conglomerado de comercialização, formado por vários
tipos de varejo sob propriedade central, havendo uma
integração das funções de administração e
distribuição; e
vi) organização de franqueados, correspondente ao
sistema de franchising. Consiste na associação
comercial entre um franqueador (fabricante, atacadista
ou organização de prestação de serviços) e um
franqueado (pessoa independente que adquire o direito
de comercializar o produto ou serviço do franqueador).
Em alguns
intermediários.
situações:
casos recomenda-se a adoção de
FERREIRA (1995, p.127) aponta as seguintes
• existência de uma base de clientes muito espalhada, com
compras unitárias pequenas e necessidade de entrega
imediata;
• venda unitária é pequena, mas está associada à compra de
outros produtos que podem ser vendidos juntos;
• empresa não precisa de um vendedor técnico, mas deve estar
sempre próxima ao seu cliente; e
• produto está tendo sua aceitação crescente no mercado.
Produtos novos devem ser primeiro vendidos pela força de
\3
vendas da empresa; só depois de serem aceitos pelo
mercado, é que podem ser dirigidos a outros canais de
distribuição.
Há situações em que o fabricante opta por vender
diretamente ao consumidor final. Essa opção de venda direta
oferece algumas vantagens para o fabricante, tais como:
• maior cobertura de mercado quando a força de vendas tem
uma grande base;
• controle mais rigoroso sobre as funções de distribuição;
• mais habilidade para satisfazer as necessidades dos seus
clientes, já que há uma comunicação direta entre estes e o
fabricante; e
• estabelecimento de relação mais próxima com o cliente
final.
Apesar da venda direta apresentar algumas vantagens,
esta decisão, de maneira geral,
grande volume.
exige investimentos de
ASSAEL (1993, p. 461-462) identifica quatro tipos de
venda direta:
l.venda a domicílio, quando os vendedores vão aos
compradores, como no caso das empresas Avon e Natura;
2. 10jas próprias, como a Singer que comercializa suas
máquinas através de lojas próprias;
3. pedidos por telefone, como o Grupo Imagem, que oferta seus
produtos na TV. Neste exemplo, o pedido de compra é feito
por telefone e a cobrança é efetuada através de débito no
cartão de crédito do cliente; e
4. compra por catálogo, que permi te ao consumidor fazer sua
escolha através de catálogos.
14
Mais recentemente, a Internet tem se mostrado um
importante canal para a venda direta sem intermediários.
De maneira geral, a venda direta é adotada por
fabricantes de produtos industriais, cuja variedade de
compradores é pequena, dispensando a adoção de
intermediários. Nesse caso, os compradores, por sua vez,
preferem adquirir produtos diretamente do fabricante, devido
à complexidade tecnológica e ao alto preço destes produtos.
o processo decisório de compra de um bem industrial
também é mais demorado do que no caso de bens de consumo.
Por isso, neste caso, é mais apropriada a adoção de venda
direta através de,
fabricante.
por exemplo, vendedores do próprio
Segundo ASSAEL (1993, p.463-467) a natureza do produto
comercializado: bem de consumo, industrial ou serviço,
implica em estruturas de canais de distribuição distintas,
como pode ser observado na figura 3.
15
Figura 3 - Estrutura de Canais de Distribuição para bens de consumo, industriais e serviços
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
: Canais de Distribuição Bens de Consumo
MarJ<eting Direto
--- Agentes ou brokers
Atacadistas
Agentes ou --- Atacadistas brokers
Canais de Distribuição Bens Industriais
Marketing Direto
•
Varejistas �
Varejistas �
Varejistas �
Varejistas �
Distribuidores �
Agentes ----------------------�
Agentes ___________ Distribuidores �
Canais de Distribuição Serviços
Provedor do _____ _ Marketing Direto --------------I.� Serviço
Provedor do Serviço
Provedor do Serviço
Agentes ---------------------�
Varejistas �
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Clientes
Fonte : ASSAEL, H. 1993, p.463-467.
Marketing Principles e Strategy. Orlando : Dryden ,
16
Além da natureza do produto comercializado, outros
fatores podem influir na extensão da estrutura do canal de
distribuição. SEMENIK e BAMOSSY ( 1993, p. 563) indicam
quatro fatores determinantes do número de níveis do canal:
l. características do mercado;
2. características do produto;
3. características da empresa fabricante; e
4. características dos intermediários.
Em termos de características do mercado, quando o
número de clientes potenciais é pequeno, o canal tende a ser
curto e se este for grande, maior deverá ser a quantidade de
níveis. No que tange à concentração geográfica, quanto mais
concentrado um mercado, tanto menor a quantidade de níveis
do canal.
Em relação às
complexo for um
características do produto, quanto mais
produto, tanto maior a necessidade de
treinamento e assistência técnica e, conseqüentemente, mais
curto o canal. Por outro lado, um produto simples pode
utilizar um canal com diversos intermediários.
No caso de produtos padronizados, a distribuição pode
ser feita num canal mais longo e produtos customizados
requerem um contato mais próximo entre o consumidor e o
fabricante.
o volume de venda também influencia os níveis do canal.
Grandes transações costumam ter um canal mais curto do que
no caso de pequenos volumes de venda.
17
No que tange às características da empresa fabricante,
quando esta dispõe de mui tos recursos financeiros, pode se
valer de um canal mais curto do que empresas com poucos
recursos. Uma orientação para exercer forte controle sobre
o canal bem como a existência de uma força de vendas tendem
a encurtar o canal.
Em termos de características dos intermediários, quanto
maior a qualidade dos serviços prestados pelos
intermediários, mais curto pode ser o canal. A extensão do
canal será tanto maior, quanto mais intermediários estiverem
disponíveis e maior a diversidade de funções por eles
desempenhadas ao longo do sistema distributivo.
Concluído
próximo item
franchising,
o tópico sobre
deste capítulo
cobrindo suas
Canal de
abordará
Distribuição,
o sistema
o
de
características, agentes,
histórico e fatores críticos de sucesso de um negócio que
adota o sistema.
2 . 3 O CONCEITO DE FRANCHISING
O franchising é uma alternativa de canal de
distribuição baseada na formação de uma parceria entre um
franqueador, detentor de uma marca, de um negócio e do know
how necessário à sua operacionalização, e de outro lado, um
empresário que distribui produtos e/ou serviços do primeiro
e paga pelo uso da marca e da transferência do know-how.
O termo franchise traduz o direito que alguém adquire
de fazer algo por autorização de outrem. No que tange ao
sistema, designa o direito outorgado pelo franqueador ao
franqueado, podendo ser adotado também para indicar o
estabelecimento que é operado pelo franqueado ou o sistema
18
de forma especifica. Por ser mais comum a utilização do
termo franchising do que franchise, este estudo utilizará o
primeiro.
Existem diferentes definições por parte de instituições
nacionais e estrangeiras para o franchising, a seguir serão
International apresentadas algumas. Segundo a lFA
Franchise Association - o sistema é:
" . . . uma relação
franqueado, na
contratual entre o
qual o franqueador
franqueador e
é obrigado
o
a
manter um
franqueado,
interesse continuo
concernente a áreas
no negócio do
como know-how e
treinamento, na qual o franqueado opera sob um nome
comercial comum de acordo com o "formato" ou padrão
estabelecido,
o franqueado
recursos, em
p. 80-81) .
controlado pelo franqueador, e na qual
faz o investimento substancial de
seu próprio negócio. " (MEILER, 1992,
De acordo com a FFF - Federação Francesa de Franchise:
"o franchising é um sistema de colaboração entre
franqueado e franqueador, implicando para este:
l) posse do nome de uma empresa, uma marca comercial,
lojas e símbolos, uma marca de fabricação, vendas ou
serviço, bem como know-how colocado à disposição das
empresas franqueadas;
2) um conjunto de produtos e/ou serviços fornecidos
de uma maneira específica e original, e administrado
compulsória e inteiramente de acordo com técnicas de
vendas uniformes, previamente testadas e que são
constantemente revisadas e modernizadas" (MEILER,
1992, p.80-8l) .
19
No Brasil, o art. 2° da Lei número 8. 995, de 15 de
dezembro de 1994, estabelece que o franchising é:
'�um sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado
o direito de uso de marca ou patente, associado ao
direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de
produtos ou serviços e, eventualmente, também ao
direito de uso de tecnologia de implantação e
administração
desenvolvidos
de
ou
negócios ou
detidos pelo
sistema operacional
franqueador, mediante
remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto,
fique caracterizado vínculo empregatício. "
Em seguida serão apresentados os direitos e os deveres
dos participantes do sistema de franchising.
2. 3. 1 PARTICIPANTES ENVOLVIDOS - DIREITOS E DEVERES
De acordo com HACKETT (1977, p. 3), um dos fatores
críticos de sucesso do franchising é "a ênfase em um
relacionamento contínuo entre o franqueado e o franqueador" .
Esta relação entre o franqueador, proprietário de uma marca
e da tecnologia de operação de uma empresa, e o franqueado
baseia-se na transferência do direito de aplicação do
sistema desenvolvido pelo franqueador ao franqueado. Ambos
são essenciais ao sucesso da franquia, havendo grande
dependência entre as partes. Cada qual tem
responsabilidades e direitos sobre o parceiro. JUSTIS e
JUDD (1989, p. 6) definem o papel do franqueado r no sistema
de franchising:
"O proprietário, seja ele produtor ou distribuidor de
um serviço ou produto, que possua uma marca registrada,
concede direitos exclusivos a um indivíduo ou pessoa
20
jurídica para distribuir/vender numa área determinada
um serviço ou produto específico, exigindo em troca um
pagamento, além de uma conformidade aos padrões por ele
propostos" .
o franqueado, empresário que opta por montar seu
próprio negócio através do· sistema de franquia, paga pelo
direito de utilização da . marca, de comercialização dos
produtos e/ou serviços desenvolvidos pelo franqueador, pela
transferência do know-how do negócio e outros serviços
prestados.
MENDELSOHN (1994, p. 7 ) define que o know-how
transferido pelo franqueador abrange:
\\ ( . . . o merchandising que se aplica ao negócio em
questão, a aplicação dos princípios de administração
empresarial apropriados à natureza e ao tipo de
negócio, os métodos operacionais, os procedimentos
contábeis, os padrões operacionais,
sistemas, métodos e, em alguns casos,
secretas e confidenciais do franqueador. "
bem como os
as fórmulas
o mesmo autor destaca a importância do treinamento para
a operaciona1ização da rede de franqueados.
Além da transferência de know-how, o franqueador também
possui outras responsabilidades:
" o franqueador deve fornecer ao franqueado
suporte e serviços centralizados como propaganda,
formação de preços, estoques e controle de
qualidade. " DAVIS (1987, p.187) .
21
Para obter os direitos mencionados anteriormente, o
franqueado deve submeter-se às restrições estabelecidas pelo
franqueador, sendo necessária a obediência ao ' padrão do
negócio. Dentre as principais obrigações do franqueado,
algumas das mais importantes são (ABRÂo, 1984, p.18-20) :
• uso da marca, título do estabelecimento, insígnias, cores,
fórmulas, métodos de fabricação, pUblicidade e
comercialização segundo os termos e condições fixados pelo
franqueador;
• instalação de elementos, mobiliário, máquinas e
equipamentos e contratação de funcionários de acordo com
as especificações estabelecidas pelo franqueador;
• instalação e utilização no estabelecimento apenas dos
elementos, móveis, cores, máquinas, e acessórios que se
ajustarem às especificações designadas ou aprovadas por
escrito pelo franqueador;
• uso do local unicamente para
atividade prevista no contrato;
o desenvolvimento da
• pagamento ao franqueado r pelo direito de entrada e de um
percentual sobre o volume de negócios efetuados que varia
de 2 a 14%, dependendo dos serviços proporcionados, tais
como contas de computador, registro de marca, propaganda,
pesquisa de produtos e orientação gerencial;
• aquisição junto ao franqueador ou a terceiros dos
ingredientes e materiais que constituem parte ou todo dos
produtos a serem fabricados, vendidos ou consumidos no
estabelecimento franqueado;
• manutenção de níveis de estoque suficientes para a
operação do negócio;
• visitas periódicas de representantes do franqueador para
inspeção do estabelecimento, produtos e artigos, gêneros e
métodos de fabricação e comercialização para realização de
testes e entrevistas com o franqueado e seus empregados; e
22
• findo o contrato, suspensão imediata do uso das marcas,
rótulos e símbolos concernentes ao franqueador, cessão e
venda de seus produtos e efetuação das providências
necessárias à eliminação do nome do franqueador do seu
estabelecimento.
o franqueador, por outro lado, além da transferência do
know-how, deve garantir o funcionamento do negócio do
franqueado, dando-lhe treinamento e o suporte necessário
(MENDELSOHN, 1994, p. 7) .
A transferência de tecnologia no franchising é cobrada
através de taxas. Ao se tornar um franqueado de determinado
negócio, é necessário o pagamento de uma taxa inicial ou
taxa de franquia para iniciar a operação da unidade
franqueada. Na maior parte dos casos, essa taxa é cobrada
para pagar despesas pertinentes à abertura da nova unidade
franqueada, tais como projeto arquitetônico, decoração e
treinamento.
De acordo com STERN, ANSARY e BROWN (1989, p. 289) , esta
taxa inicial varia, nos Estados Unidos, de US$l mil a US$100
mil, com a moda entre US$10 mil e US$25 mil. Segundo os
mesmos autores, essa taxa tende a aumentar à medida que o
negócio passe a ser mais bem-sucedido, o que pode ser
atribuído, dentre outros fatores, a uma valorização no valor
da marca.
Segundo a Associação Brasileira de Franchising4, em
1995, 81% das franquias brasileiras cobravam taxas de
franquia, contra 71% do ano anterior. Também em 1995, a
moda desta taxa oscilou entre US$15 e US$25 mil, variando de
US$ 500 até US$ 60 mil.
4 PEGN. Guia do franchising: 683 Oportunidades de Investimento. V. 8, n. 90-A, Julho11996, p.30-150.
23
Além dessa taxa, algumas franquias cobram mensalmente
royalties calculados sobre as compras realizadas pelo
franqueado ou com base no seu faturamento. Segundo STERN,
ANSARY e BROWN (1989, p. 289) , a maior fatia dos lucros de
uma empresa franqueadora bem estruturada provém desta taxa,
que corresponde a aproximadamente 5% da receita dos
franqueados. Os mesmos autores citam outras maneiras de
cobrar royalties, além do estabelecimento de um percentual
sobre as vendas. Algumas cadeias de motéis nos Estados
Unidos, por exemplo, fazem a cobrança com base na ocupação
de quartos; e há franquias de limpeza de automóvel que
cobram por veículo lavado.
Outra fonte de renda para a franquia é a venda de
produtos.
fornecendo
acabados.
Alguns
aos
franqueadores
franqueados
atuam como atacadistas;
matéria-prima e produtos
É o caso da Coca-Cola que fornece para a sua rede
o xarope para o preparo do refrigerante.
Alguns
leasing de
franqueadores cobram também taxas de aluguel e
equipamentos, do ponto, móveis e utensílios
utilizados em loj as. O McDonald' s, por exemplo, possui
quase a totalidade dos seus restaurantes espalhados no mundo
e cobra dos seus franqueados o uso do ponto (STERN, ANSARY e
BROWN, 1989, p. 286) .
O franqueado também pode ter que pagar pelo uso da
marca através de uma taxa de licenciamento. Esta se aplica,
principalmente, às franquias industriais. Nelas um
fabricante local é licenciado para usar os processos ou
patentes particulares.
Vale ressaltar a diferença entre o conceito de
licenciamento, ou licensing, e o franchising. No primeiro,
o detentor de uma marca autoriza que o licenciado produza
24
e/ou comercialize um bem ou serviço, em seu nome, mas sem
requerer a mesma estruturação e a rigidez impostas pelo
franchising a'os seus franqueados. Além disso, o licensing
não implica em que a empresa que concede a licença tenha que
dar o mesmo tipo de suporte dado pelo franqueador ao
franqueado. Por outro lado, a empresa licenciadora não pode
interferir na criação do produto que leve sua marca ou
controlar Os canais de distribuição dos produtos
licenciados.
Outra taxa eventualmente cobrada pelo franqueador é a
taxa de gerenciamento, correspondente ao pagamento de
serviços de consultoria fornecidos pelo franqueador na forma
de relatório e treinamento.
Taxas de compras e de serviços também podem ser
cobradas juntamente com os royalties, sendo bem menos comuns
que a taxa de franquia e os royalties. A primeira
corresponde a um percentual sobre as compras realizadas pelo
franqueado. A outra cobre os serviços que eventualmente
sejam prestados pelo franqueador, tais como logística.
De acordo com MAURO ( 19 9 4 , p . 132), os serviços que
podem ser cobrados pelos franqueadores aos franqueados são:
• análise e seleção do ponto comercial;
• projeto arquitetônico;
• suporte pré-operacional;
• treinamento operacional;
• assistência em publicidade;
• suporte na gestão de franquia;
• centralização das compras; e
• supervisão de operações.
25
Na maior parte das empresas de franquia, é solicitada
também uma taxa de propaganda, na forma de um percentual
sobre vendas. Esta não representa uma fonte de remuneração
do franqueado, pois é revertida para a manutenção de um
Fundo Cooperativo de Propaganda e Marketing da rede (STERN,
ANSARY e BROWN, 1989, p.289). Via de regra, a comunicação a
nível nacional é paga através desse fundo. Os gastos com
mídia nacional são destinados geralmente a campanhas de
imagem institucional da marca ou para lançamento de novos
produtos.
Além desse fundo, os franqueados costumam ter autonomia
para desenvolver mídias alternativas, mas há casos em que
esta prática é proibida. As propagandas e promoções locais
de iniciativa do franqueado devem, no entanto, passar pelo
crivo do franqueador, mantendo-se dentro de um padrão de
comunicação estabelecido. MENDELSOHN (1994, p.134-135)
destaca a importância do controle pelo franqueador das ações
de propaganda e promoção realizadas pela rede.
26
2.3.2 TIPOS DE FRANQUIAS
Há diferentes classificações para o franchising, de
acordo com o tipo de negócio, o nível dos serviços presta�os
e outras características. MAURO (1994, p. 9l-l02) classifica
negócios de franquias em seis distintas categorias, 'de
acordo com:
l. tipo de participante do canal;
2. natureza do negócio;
3. tipo de ponto comercial;
4. natureza dos serviços prestados pelo franqueador à rede
franqueada;
5.processo de expansão da rede; e
6.tipo de remuneração recebida pelo franqueador.
No primeiro caso de segmentação (com base no tipo de
participante do canal) , consideram-se duas situações: a
franquia de Distribuição de Produtos, quando o objetivo é
criar um canal exclusivo de produtos, e a de Prestação de
Serviços, em que o franqueado r desenvolve um determinado
tipo de serviço - como limpeza ou conserto - e distribui o
mesmo através do franchising.
Na classificação segundo a Natureza do Negócio, o autor
considera que as franquias podem ser agrupadas em 5
segmentos, de acordo com:
l. serviços cujo público-alvo são pessoas jurídicas;
2. serviços voltados para pessoas físicas;
3.serviços de alimentação;
4. varejo; e
5. indústria.
Outra categoria de classificação
franchising considera o tipo de ponto
enfoque, as franquias dividem-se em:
27
de um negócio de
comercial. Neste
• franquia individual, em que o ponto comercial é escolhido
especificamente para aquela franquia;
• franquia combinada, em que duas franquias distintas
dividem o mesmo ponto e pertencem ao mesmo franqueado. Um
exemplo é representado pelo trabalho conjunto das redes
Wendy's (restaurante) com a Baskin Robin's (sorvetes) , nos
Estados Unidos. Outro caso, também nos EUA, são os
displays Dunkin'Donuts em lojas 7-Eleven;
• franquia de conversão, ocorre quando um empresário
converte seu negócio independente para padrões de uma
determinada franquia. Um exemplo são as lojas Jack in the
Box que se converteram em Bob's. Esta estratégia é
vantajosa para o franqueador, que aproveita o ponto
comercial e a experiência empresarial do franqueado.
Este, por outro lado, valoriza seu ponto, tem seus
investimentos reduzidos e pode obter maior rentabilidade;
• franquia shop in shop, quando uma loja mantém seu negócio
inicial, incorporando uma franquia em algum corner,
ampliando o aproveitamento do seu ponto comercial. Isto
pode ser feito por magazines ou lojas pequenas, como
papelarias que acrescentam uma franquia de correio a seu
negócio. No Brasil,
balas Sweet Sweet,
alimentação; e
isto já acontece com a franquia de
que vem sendo adotada em lojas de
• franquia de miniunidades, uma derivação da franquia
individual, ocorre quando o franqueador diminui a sua
linha de produtos ou elimina qualquer processamento local,
reduzindo assim a área necessária para a operação da
unidade. Alguns exemplos são representados por pequenas
lojas, quiosques ou carrinhos.
28
A classificação de acordo com a Natureza dos Serviços
prestados pelo franqueador à rede franqueada é a mais comum
na literatura sobre franchising, sendo adotada por outros
autores, como CHERTO (1988, p. 3-4), MENDELSOHN (1994) e
MAURO (1994, p. 96-99) . Segundo esta abordagem, os dois
primeiros autores indicam a existência de três gerações de
franquias. Já MAURO, identifica além destas mais duas
gerações. As cinco gerações serão apresentadas a seguir.
A primeira Geração de franquia é caracterizada pelo
fornecimento de um mínimo de serviços à
-se mui tas vezes à franquia da marca.
rede, restringindo
Este modelo foi
precursor do franchising e nele o franqueado recebe
mais liberdade
menos
suporte operacional, mas possui para
administrar seu negócio.
Essa situação oferece mais riscos para ambas as partes.
O nível de profissionalização é inferior ao das demais
gerações e dificilmente chega a haver um contrato de
franquia regulando os direitos e as obrigações do
franqueador e do franqueado.
Na Segunda Geração, já ocorre transferência de
tecnologia do franqueador para o franqueado, mas ainda há
pouca interferência por parte do primeiro e poucos serviços
são prestados à rede.
O franqueador atua no desenvolvimento e na padronização
da unidade-padrão e no sistema operacional, investindo na
formatação do sistema de franchising. Entretanto, geralmente
não se adota uma unidade-piloto para avaliação e
aprimoramento do sistema. Além disso, também inexiste uma
estrutura interna para administrar a rede de
Neste caso, o franqueado tem um alto grau de
franqueados.
liberdade e
29
arca com maior risco. Nesse nivel do sistema, a maioria dos
franqueadores não adota contratos de franquia ou manuais de
formatação do sistema e de orientação do franqueado.
A partir das "franquias de Terceira Geração pode-se
considerar a existência de um Business Fonnat Franchising,
quando o franqueador começa a oferecer alguns serviços, tais
como treinamento pré.-operacional, assistência na escolha do
ponto
etapa,
e supervisão, suporte e controle da
o franqueado r adota pelo menos uma
rede. Nesta
unidade-piloto
para testar seu negócio.
Nas franquias dessa geração, percebe-se maior
profissionalização do sistema, exigindo-se a assinatura de
um Contrato de Franquia e a redução no nivel de liberdade do
franqueado. Esta perda de liberdade garante a formatação do
negócio e a obediência aos padrões estabelecidos.
Entretanto, há casos de concessão de algum grau de liberdade
ao franqueado, até para a criação de novos produtos.
o McDonald's, por exemplo, adotou o Big Mac a partir de
uma sugestão de um franqueado que inventou o sanduiche que
viria a se tornar o mais vendido por esta empresa em todo o
mundo. A Pizza Hut também permite que
escolham fornecedores de seus produtos,
seus franqueados
com exceção das
matérias-primas que considera criticas à preparação da pizza
(MENDELSHON, 1994, p. 280) .
As franquias de
ampliação dos serviços
Alguns exemplos são:
Quarta Geração
prestados pelo
caracterizam-se pela
franqueador à rede.
"-reciclagem do treinamento inicial pelo menos
uma vez por ano;
30
-reuniões regionais e anuais dos franqueados, com
relatórios de avaliação individual;
-canal de comunicação aberto com a rede para
sugestões e reclamações;
-jornal interno e telefone gratuito (0800) para
comunicação com a rede; e
-captação de pontos comerciais
franqueados. " (MAURO, 1994, p. 98) . "
para os
De acordo com o mesmo autor, as
Geração diferenciam-se das demais
seguintes serviços:
franquias de Quinta
por agregarem os
"-desenvolver Conselho de Administração de
Franqueados com poder de influência nas decisões
da empresa;
-criar cargo de ombudsman interno que procure
alertar o franqueador quanto a desvios internos;
-desenvolver interna e externamente condições de
financiamento da inversão inicial ou expansão do
franqueado; e
-criar sistema de recompra ou revenda de
unidades-problema. "
Uma característica comum às franquias de Quarta e
Quinta Gerações é o franqueado r manter unidades próprias que
garantam seu contato com o mercado. Quanto a isso, STERN,
ANSARY e BROWN (1989, p. 287-288) identificam as seguintes
vantagens para o franqueador e para a rede:
• as unidades próprias servem de modelo para a rede,
servindo de laboratório para a avaliação de qualquer
mudança no sistema;
3 1
• logo ap6s a adoção do sistema, estas unidades possibilitam
a aceleração do desenvolvimento da rede;
• as unidades próprias são lucrativas; e
• servem de termômetro para a identificação de necessidade
de mudanças.
A próxima forma de classificação das franquias proposta
por MAURO (1994, p. 99) é baseada no grau de controle
desej ado pelo franqueador sobre o franqueado, através do
processo de expansão da rede.
Um exemplo é a franquia de territ6rio, na qual o
franqueador concede ao franqueado a propriedade das unidades
franqueadas criadas em seu territ6rio. A Pizza Hut atua
desta forma no mercado brasileiro, tendo dividido o país em
quatorze territórios (MENDELSHON, 1994, p. 279)
Há também a Franquia Master ou Master Franchising, em
que o franqueado pode franquear unidades regionais ou
individuais. Neste caso, o franqueado possui o direito de
franquear o territ6rio sob sua responsabilidade.
O franqueado r tem menor controle sobre o mas ter
franqueado do que sobre a franquia de território.
Esse tipo de franquia possui um alto grau de risco,
pois o sucesso do negócio depende da capacidade do mas ter
franqueado de escolher os franqueados de determinado
territ6rio. Um ponto crítico para o sucesso do neg6cio é
que o mas ter-franqueado absorva e compreenda bem o conceito
do neg6cio e esteja apto a repassá-lo aos seus franqueados.
A mas ter-franquia
expansões internacionais,
normalmente é
tornando mais
utilizada para
fácil e menos
custosa a entrada em novos mercados. As
32
franquias
americanas McDonald's e Pizza Inn atuam desta maneira.
Finalmente, há três modalidades de franquias no
segmento classificado pelo tipo de remuneração recebida pelo
franqueador :
l. franquia de distribuição - o franqueador é remunerado pelo
que fornece e, geralmente, não cobra taxa de franquia ou
royalties;
2 . f ranquia pura - o franqueador é remunerado pela taxa de
franquia e por royalti es; e
3. franquia mista - o franqueador cobra a taxa de franquia e
os royalties e também pelo f ornecimento de produtos.
33
2. 3. 3 CONFLITOS ENTRE FRANQUEADOR E FRANQUEADO
o fluxo contínuo de informações, pedidos, mercadorias e
pagam�ntos e prestação dos mais diversos serviços ao longo
do canal requer cooperação entre os diversos participantes
do canal. Um dos grandes desafios do franchising, como em
outros sistemas de distribuição, é garantir essa cooperação
entre , os participantes.
Os conflitos têm duas naturezas: horizontal e vertical
(KOTLER, 1 993, p. 615) . O conflito horizontal ocorre entre
empresas no mesmo nível, como franqueados que reclamam de
outros franqueados que, mesmo tendo desempenho inferior ao
seu, recebem o mesmo tratamento; ou concessionários que
reclamam de políticas de preço agressivas praticadas por
outros concessionários.
O caso de conflito vertical é mais comum e refere-se a
conflitos de interesse entre componentes do canal em
diferentes níveis. A Coca-Cola entrou em conflito com seus
engarrafadores norte-americanos, por estes terem concordado
em engarrafar o refrigerante Dr. Pepper, marca concorrente.
As situações de distribuição com sistema misto (como em
algumas empresas de franquia) , em que são adotados canais
próprios e de terceiros, apesar de trazerem vantagens em
termos de controle e retorno, são mais sujeitas a conflitos.
GATTORNA (1977, p. 499) identifica as seguintes fontes
de conflito:
• comunicação deficiente na estrutura do sistema de
distribuição e no processo decisório;
• manipulação de membros do canal por outros membros;
34
• inovações tecnológicas que enfrentem barreiras a sua
adoção;
• não aceitação de uma mudança na relação de poder por
participantes do canal;
• dificuldade de se chegar a um acordo quanto ao processo de
passagem de u m produto de um membro do canal para outro
componente;
• diferenças na " filosofia" : do negócio entre os membros; e
• alinhamentos entre as empresas que compõem a estrutura de
distribuição.
A fonte dos conflitos no canal reside, segundo TAKEUCHI
(1987, p. 11) , nos seguintes paradoxos:
• os participantes do sistema são entidades independentes
mas que, para desempenharem seus papéis, dependem uns dos
outros;
• ausência de regras formais sobre o comportamento de cada
membro e ao fato do sucesso da cadeia composta por estes
depender de que cada um se comporte como é esperado pelos
demais;
• cada componente do canal continua movido por seus próprios
interesses, apesar da ligação entre eles; e
• devido à inexistência de alianças formais entre os membros
do sistema, estes recorrem a uma cadeia informal de
relação de autoridade e comunicação.
Segundo ROSEMBLOOM (1987, p. 8), os efeitos de conflitos
no canal acarretam uma série de problema: ausência de
cooperação; concorrência entre membros, quando um passa a
desempenhar funções de outro membro; não fornecimento de
informações ; e em última instância, a existência de membros
orientados para o conflito, que deixam de desempenhar bem
suas funções e acabam por afetar o processo de distribuição.
35
o franchising é um sistema que estabelece objetivamente
a relação, as obrigações e os deveres dos membros que
compõem o sistema. Entretanto, isso não é suficiente para
que não haja conflitos, pois franqueados e franqueadores têm
expectativas próprias e visões do negócio que · nem sempre
convergem. Ao contrário de uma empresa, onde a relação
hierárquica garante que a opinião de seu superior predomine
sobre a de seu subordinado, no franchising os agentes são
empresários e a existência de um contrato não é suficiente
para evitar o conflito. KOSTECKA (1988, p. 7l) propõe que
para garantir um relacionamento estável no longo prazo seja
estabelecido um programa com o seguinte conteúdo:
• declaração escrita das expectativas mútuas;
• comunicação clara, freqüente e informativa;
• modos de proceder mutuamente aceitáveis, postos em vigor
de modo justo e consistente;
• padrões de desempenho objetivos para ambas as partes; e
• mecanismo para permitir as queixas, fazer as mudanças e
resolver as divergências.·
Infelizmente, não há uma fórmula ideal para
conflitos. Entretanto, deve-se ter em mente os
nocivos que os conflitos podem causar sobre
parceria, inclusive no sistema de franchising.
reduzir
efeitos
qualquer
36
2. 3.4 ORIGEM E EVOLUÇÃO DO FRANCHISING
O sistema de franchising como forma de comercialização
de serviços e produtos industriais tem origem no século
passado. A primeira empresa a adotá-lo foi a Singer Sewing
Machine Company, que, em 1851, criou uma rede de
revendedores que pagavam pelo direito de distribuir seus
produtos em determinadas áreas dos Estados Unidos (MEILER,
1989, p.80) . A taxa não era fixa e permitia que seus
revendedores tivessem o direito de utilizar e vender com
exclusividade as Singer ' s Straight Needle Perpendicular
Action Sewing Machines (DICKE, 1992, p. 35).
Sua estratégia para ampliar a participação no mercado
foi baseada no estabelecimento de alguns padrões e na
concessão do direito de uso da marca Singer aos revendedores
independentes, tornando-se a precursora na comercialização
de um produto padronizado.
Décadas depois foi a vez da General Motors e da Coca-
Cola que, em 1898 e 1899, respectivamente,
sistema para a distribuição de seus produtos.
adotaram o
N o início do século XX , o sistema começou a ser
ampliado para novos ramos. Além das concessionárias de
automóveis e engarrafadoras de refrigerantes, surgem redes
franqueadas de supermercados: Piggly Wiggly, em 1917, e, a
Hertz Rent-a-Car, em 1921. Também na década de 20, cria-se
a primeira cadeia de fast-food dentro do conceito, a A . &
W. Root Beer . Nos anos 30 é a vez das companhias de
petróleo. Em 1955, surge o primeiro restaurante que se
tornaria uma das mais representativas empresas a adotar o
sistema de franchising: o McDonald ' s (KIYOHARA, 1980, p. 3-
7) •
37
o grande salto do sistema ocorreu no pós-Segunda Grande
Guerra, quando ex-combatentes desprovidos de recursos
financeiros suficientes para montar seu próprio negócio
recorreram ao franchising. Segundo CRUZ (1993, p.6) , várias
empresas fizeram uso do sistema para aproveitar a força de
trabalho que regressou da guerra sem ocupação e despreparada
para exercer uma atividade comercial, mas ávida por
recomeçar e ter seu próprio negócio. De acordo com SUZUKI
(1994, p.38) :
" . . . até a década de 50, o franchising unia geralmente
fabricantes
direito de
definida,
e varejistas, consistindo basicamente no
vender o produto ou serviço em uma área
em troca da promessa . da promoção e
comercialização do produto de uma maneira específica."
Atualmente, o sistema abrange uma área maior, incluindo
não só fabricantes e varejistas, mas também fornecedores de
matérias-primas e serviços. Além disso, ao longo de sua
existência, o sistema vem sendo aplicado em outros ramos de
atuação e hoje é adotado por empresas das mais diversas
áreas de negócios: desde a venda de automóveis, cursos de
línguas e cadeias de fast-food até empresas de limpeza de
escritórios.
o franchising foi rompendo fronteiras e hoje está
presente em quase todo o mundo. Os Estados Unidos, país
onde surgiu o sistema, desponta no mercado mundial como o
líder em número de franquias, seguido pelo Japão e pelo
Brasil. O gráfico 1 ilustra o ranking mundial do setor em
número de unidades instaladas.
38
Gráfico 1 - Unidades franqueadas instaladas no mundo
Franq uias no M u ndo - 1 993
200 180 160 1 40
OI 1 20 " " -.. = 1 00 " E 'E - 80 :>
60 40 20
o « :J w
o 1ã B. i!! .l'! oi oi '[ I'! <: f;l lij � "ê oi '" I'! oi -, a. E u. � 0
W " «
Pa(ses
Fonte : KANITZ S . , o Brasil que dá certo: O novo ciclo de crescimento
1994/2005 . São Paulo : Makron Books , 19 9 4 , p. 7 0 .
o desenvolvimento do sistema de franchising no Brasil e
a participação dos diversos ramos de atividades neste
sistema serão apresentados a seguir.
2. 3.5 O FRANCHISING NO BRASIL
Segundo FARIAS (1991, p. 7), a adoção do sistema de
franchising no Brasil é recente, tendo sido iniciada em 1963
pela Escola de Línguas Yázigi . Essa empresa optou pelo
sistema a fim de solucionar problemas de administração de
suas filiais. Na década de 70, algumas empresas como
Babylândia (1973), Amor Perfeito (1974) e Hobjeto (1977)
recorreram ao sistema para expandir seus negócios.
Apenas na década de 80 o negócio de franchising começa
a destacar-se, notadamente nos ramos de alimentação/ fast-
39
food e vestuário. O McDonald 's se estabeleceu no Brasil em
1979, mas durante oito anos dedicou- se à busca de
fornecedores que correspondessem ao seu padrão de qualidade,
à montagem de lojas próprias e à formação de executivos,
considerados fatores críticos de 'sucesso do negócio, a fim
de preparar-se para dar o suporte necessário à sua rede de
franquias. Apenas em 1987, essa empresa deu início
propriamente à operação de franchising .
A crise do período 1981- 1983, caracterizada por
desemprego, achatamento de salários e insegurança dos
assalariados, propiciou o surgimento de empreendedores
dispostos a ter seus próprios negócios, dando grande impulso
ao sistema.
Na segunda metade da década de 80, a euforia trazida
pelo Plano Cruzado tornou real o projeto desses
empreendedores dispostos a se tornarem micros e pequenos
empresários. Esse quadro permitiu o grande boom do
franchising, como pode ser observado no gráfico 2 sobre a
evolução do sistema no período 1985-1996 . A taxa média de
crescimento anual das unidades franqueadas ao longo desse
período foi de 25%.
40
Gráfico 2 - A evolução do sistema de franchising no Brasil
Evolução do sistema - Unidades franqueadas e próprias
30000 30000
25000
20000
15000
1 0000
5000
o 1 985 1986 1 987 1988 1989 1990 1991 1 992 1 993 1994 1995 1996
Fonte : Guia 1 9 9 6 . PEGN . São Paulo : Editora Globo, n" 9 0 , p. 6 , julho / 1 9 9 6 . o s i stema que gera patrões. Revista Vej a , edição 1 . 497 , v. 3 D , n . 3 0 , p . 1 0 8 , 2 8 / 0 5 / 1 997 .
No periodo 1992-1994, O setor de franchising apresentou
um crescimento médio anual de 20% no seu faturamento.
No mesmo periodo,
incluindo o franchising
a receita auferida no setor,
de marcas, representado por
distribuidores de bebidas e veiculos foi de US$38, 1, US$43, 1
1994, o montante e US$55 bilhões, respectivamente. Em
faturado no setor correspondeu a 12% do PIB brasileiro
(Brazilian Franchise, 1995, p. 11) . Este desempenho foi
possivel graças à profissionalização do setor, à abertura de
linhas de crédito especiais por parte de alguns bancos e à
diversificação de empresas que recorreram ao sistema para
ampliar seus negócios, além da disponibilidade de pequenos
empresários dispostos a adotarem franquias.
Em 1995, passada a euforia do plano Real e após as
medidas de contenção do consumo, houve uma desaceleração no
crescimento das unidades franqueadas e no número de
41
franqueadores (PEGN, julho/96, p. 5-7 ) . Algumas redes até
suspenderam seus planos de expansão e preferiram concentrar
esforços na redução de custos e preços ao consumidor.
o ramo de vestuário foi um dos mais atingidos neste
período. Das 154 franquias existentes em 1994, restaram 112
em dezembro de 1995. Em termos de unidades, houve urna
redução de 26% no número de lojas, passando de 3. 870, em
1994, para 2. 804 no ano seguinte.
Analisando o sistema, com base na evolução de empresas
franqueadoras, em 1980 havia apenas dezesseis franquias;
seis anos mais tarde, esse número estava próximo de cem e,
em 1995, já havia 724 empresas (Guia do Franchising 1995,
PEGN, ju1ho/1996, p. 5).
Em 1995, os setores mais representativos foram
alimentação e vestuário. Juntos, s dois ramos representaram
quase 40% do total de franquias, contra cerca de 47% no ano
anterior, corno pode ser observado no gráfico da próxima
página.
42
Gráfico 3 - Distribuição das franquias por ramo de atividade
Distribuição das franquias por ramo de atividade
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
1 0%
0'%. 1991 1 992 1 993 1 994 1 995
mOlversos
11 Lazer, Turismo e Hotelaria
IlIEsporte. Saúde e Beleza
.Educação e Treinamento
mOecoração, utilidades e construção
IJPerfumarla e Cosmáticos
.Vestuário
IlIAnmentação
Fonte : Edição Especial de Franchising. PEGN. São paulo : Editora Globo , p . 5 , Dezembro/ 19 9 4 . Guia do Franchi sing 1 9 9 5 PEGN. São Paulo : Editora Globo , p. 9 , j Ulho / 1 9 9 5 . Guia do Franchising 1 9 9 6 . PEGN. São Paulo : Editora Globo , p . 7 , j ulho / 19 9 6 .
o franchising vem mostrando, nos últimos anos, sinais
de amadurecimento. Um deles é o aumento no número de
franquias que cobram taxas de franquia, publicidade,
royalties, serviços e compras. o gráfico 4 aponta os
percentuais de franqueadores que, em 1994 e 1995, cobraram
taxas de sua rede de franqueados. o percentual de
franqueados que passou a cobrar taxas de franquia e de
publicidade, aumentou de 71% para 81% e de 61% para 69%,
respectivamente. Este fato indica uma profissionalização do
setor, com um número cada vez maior de franquias
formalizando o relacionamento com sua rede de franqueados e
dando-lhes maior suporte na operação de seus negócios.
Outro dado indicativo do amadurecimento do setor é o aumento
da participação de empresas formatadas, que alcançou, em
1995, 78% do total de empresas de franquia.
Gráfico 4 - Porcentagem de franqueadores que cobram taxas
"
8 0
7 0
' o
. 0
. .
3 0
2 0
1 0
o
P o r c e n t a g e m d e f r a n q u e a d o r e s q u e c o b r a m
T a x a de Franquia
. 9 4 9 5
Public i d a d e A o y a lli8s S e rv l y o a C o m p r a 0
Fonte:Guia Franchis ing 1 9 9 6 . PEGN . São Paulo : Editora Globo , p . 14 , julho / 1 9 9 6 .
43
Apesar da onda de globalização, a participação de
franquias estrangeiras vem se mantendo estável nos últimos
cinco anos. Segundo levantamento da Associação Brasileira
de Franchising5, 12% das franquias instaladas no Brasil em
1 9 9 4 eram de origem estrangeira, sendo a maioria norte-
americana (63%) . o perfil das franquias estrangeiras pode
ser observado no gráfico seguinte.
S Brazi l ian Franchise . Associ ação Bras ileira de Franchising , n . 1 . p . 1 5-1 8 , Apri l 1995.
44
Gráfico 5 - Origem das franquias estrangeiras instaladas no Brasil
Origem das franquias estrangeiras no Brasil .
70%
6O"k
50%
40%
30%
20%
10%
0% ...: B.
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Fonte : Braz i lian Franchis e . Associação Bras i l eira de Franchising, n . l , p . 17 , Apri l 1 9 9 5 .
Os ramos de atividade com maior quantidade de empresas
estrangeiras são os de alimentação, educação e treinamento e
vestuário. No primeiro, encontram-se 22% do total de
empresas estrangeiras. Os demais setores de atividade
concentram, respectivamente, 15% e 11% das franquias
internacionais.
Mesmo timidamente, algumas franquias brasileiras
iniciaram o processo de internacionalização dos seus
negócios. De acordo com a publicação Brazilian Franchise
(1995, p. 23 l , em 1994, dezoito marcas brasileiras operavam
no exterior, 80% das quais na América Latina. Seis eram do
ramo de educação e treinamento e o restante dos mais
diversos ramos de atividade: perfumaria e cosméticos,
vestuário, alimentação e outros.
45
No ano seguinte, o Brasil ocupava ainda a 12° posição
no ranking mundial de países exportadores de franquias· com
dezenove empresas, atrás dos EUA, líder em
internacionalização com 400 franquias instaladas em outros
países, seguido da França (150), I nglaterra (99), México
(75) e Áustria (57) .
2. 3.6 LEGISLAÇÃO BRASILEIRA
Desde fins de 1994, o franchising adquiriu, no Brasil,
um novo status legal com a promulgação da lei nO 8. 955, que
regulamenta o contrato de franquia empresarial ( franchising)
e estabelece os direitos e deveres das partes envolvidas:
franqueador e franqueado.
Essa lei estabelece como requisito para a validação do
contrato de franquia que o franqueador entregue ao
franqueado uma Circular de Oferta de Franquia com pelo menos
10 dias de antecedência à assinatura do contrato ou pré-
contrato de franquia. Caso contrário, o franqueado pode
solicitar a anulação do contrato e a devolução de pagamentos
feitos a título de filiação e royalties.
Segue abaixo a transcrição de alguns itens que devem
ser contemplados nessa circular :
• balanços e demonstrações financeiras do
referentes aos últimos dois exercícios;
franqueador,
• especificações quanto ao total estimado do investimento
necessário para o início do negócio;
• valor da taxa de .filiação ou taxa de franquia e de caução;
, O BRASIL precisa se preparar para exponar. CHERTO. Marcelo. Folha de São Paulo. São Paulo. 4/03/1996, Caderno de Negócios. p.2-5.
46
• total de investimento necessário à operacionalização do
negócio;
• valor estimado das instalações, equipamentos e estoque
inicial e suas condições de pagamento;
• informações claras quanto às taxas periódicas e outros
valores a serem pagos pelo franqueador ao franqueado ou a
terceiros por este indicados, detalhando as respectivas
bases de cálculo e o que remuneram ou o fim a que se
destinam, indicando especificamente o seguinte:
i) remuneração periódica pelo uso do sistema, da marca ou
em troca dos serviços efetivamente prestados pelo
franqueador ou franqueado ( ro yalties) ;
ii) aluguel de equipamentos ou ponto comercial;
iii) seguro mínimo; e
iv) taxa de publicidade ou semelhante .
• em relação ao território, deve ser especificado se é
fornecida exclusividade em determinado território ou se há
possibilidade de o franqueador realizar vendas, prestar
serviços fora de seu território ou realizar exportações; e
• indicação do que efetivamente é fornecido pelo franqueador
ao franqueado, no que tange à supervisão de rede, serviços
de treinamento do franqueado e seus funcionários, manuais
de franquia, auxílio na análise e escolha do ponto onde
será instalada a franquia e layout e padrões
arquitetônicos nas instalações do franqueado.
Segundo PORTER e RENFORTH (1978, p. 27-31) alguns
exemplos de problemas legais nos contratos de franchising,
são relativos a:
1.despesas com pUblicidade;
2. falta de inspeção/avaliação pelo avaliador;
3 . estabelecimento de critérios mínimos de desempenho;
4. pagamento dos royalties;
5. cobrança de taxas sobre
franqueador; e
serviços
6. d�finição de limites territoriais.
47
oferecidos pelo
Além de reduzir os conflitos entre franqueadores e
franqueados através do estabelecimento de regras legais ao
setor, a promulgação desta lei corroborou para a
profissionalização e amadurecimento do sistema no Brasil,
concedendo mais segurança para os interesses do franqueador
e do franqueado. Reduziu-se também a possibilidade de
empresas utilizarem o nome do sistema para "vender" suas
pseudo-franquias a incautos. Isto beneficiou a imagem do
sistema e dos que recorrem a ele para a ampliação de seus
negócios .
2. 3. 7 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO FRANCHISING
A adoção do sistema de franchising traz vantagens e
desvantagens
franqueado.
tanto para
PARA O FRANQUEADOR
o franqueador quanto para o
TAKEUCHI (1987, p. 5) identifica os seguintes fatores
corno vantajosos para o franqueador:
• possibilidade de exercer controle sobre as decisões de
marketing de seus negócios;
• ganhos de escala associados à educação e à atividades
promocionais; e
48
• possibilidade de expansão de seu negócio com investimento
e esforço de terceiros, através de sua rede de
franqueados.
MENDELSHON (1993, p.14) destaca outros pontos positivos
para o franqueador:
• fortalecimento da marca; ·
• maior motivação por parte dos franqueados; e
• possibilidade de obtenção de lucros com menor risco de
capital, já que a organização do franqueador pode ser mais
compacta.
Além dessas, STERN, ANSARY e BROWN (1989, p . 291-292)
identificam outras vantagens:
• possibilidade de maior poder de barganha Junto a
fornecedores; e
• distribuição do risco de investimento em P&D, Propaganda e
outros.
LEITE (1990, p. 45) acrescenta ainda a vantagem da
possibilidade do franqueador escolher através de critérios
rigorosos de seleção bons parceiros de negócios.
Na literatura sobre o assunto encontram-se como
desvantagens para o franqueador:
• possibilidade de não exercer controle absoluto sobre sua
rede (CHERTO, HACKETT, e MENDELSHON, apud ANDRADE, 1993,
P .15) já que esta é composta por empresários com vontade
própria e expectativas que não são integralmente
reguladas;
• menor lucratividade, mesmo que
investimento possa ser bom (CHERTO,
apud. ANDRADE, 1993, p. 15) ;
49
o retorno sobre o
HACKETT e MENDELSOHN,
• o poder que o franqueado possui sobre o franqueador. No
caso dos mas ter franqueados ou franqueados que possuam
muitas unidades, o poder do franqueado pode ser grande o
suficiente para ameaçar o franqueador. Um exemplo recente
foi a decisão da Pena Branca , franqueada do :Pi zza Hu t no
Rio de Janeiro, de fechar todas as suas unidades;
• periodicidade do contrato tende a ser longa (STERN, ANSARY
e BROWN, 1989, p.292) ; e
• aumento das despesas com supervisão, à medida em que a
rede de franqueados é ampliada, pois o franqueador deve
garantir o controle sobre sua rede e a obediência ao
padrão do negócio (LEI TE, 1990, p.48) .
Outra fonte de dificuldades para o franqueador são
ações movidas por franqueados. Em alguns casos, a origem
das divergências que geram essas ações reside na existência
de uma distribuição
franqueador concorrem
dupla,
com a
em
rede
que lojas próprias do
franqueada. TAKEUCHI
(1987, p. 6-7) alerta para o risco de haver uma concorrência
desleal, quando lojas próprias. levam vantagem sobre a rede
de franquias na entrega de produtos e na política de preços.
PARA O FRANQUEADO
Segundo TAKEUCHI (1987, p.5) , as vantagens para o
franqueado são:
• beneficiar-se
conhecida;
da abertura de negócio com marca já
50
• ter seu próprio negócio, sem necessariamente possuir uma
experiência prévia ;
• receber treinamento para obtenção das qualificações
necessárias a um empresário; e
• suporte contínuo para o desenvolvimento de novos produtos,
atividades promocionais e gerenciamento operacional.
CHERTO, MENDELSOHN e PETERSON e DANT (apud ANDRADE,
1993, p.16) citam ainda como vantagens para o franqueado:
• ter acesso a um negócio formatado, que já passou pela fase
de estabelecimento;
• redução do risco, frente à abertura de um negócio
independente, em conseqüência das vantagens do sistema;
• suporte técnico e organizacional para entrar em uma
atividade que pode não ser plenamente conhecida;
• treinamento de pessoal; e
• suporte para a abertura do negócio.
Apesar da taxa de crescimento do franchising e das
vantagens indicadas anteriormente, o sistema também
apresenta problemas. Uma das principais preocupações dos
franqueados, de acordo com TAKEUCHI (1987, p. 6) , é a
vulnerabilidade destes à decisão do franqueador manter ou
não seu negócio.
Outras desvantagens enfrentadas pelo franqueado são' :
• dependência para tomada de decisões ;
• necessidade de obediência às normas e procedimentos
exigidos;
7 Vantagens e Desvantagens do Franchising . Folha de São Paulo. São Paulo: Caderno de Negócios, p. 3, 21/1 1/93.
5 1
• sucesso do negócio depende da boa estruturação e
administração da rede e do negócio franqueado;
• custos fixos que devem ser arcados para auferir o direito
de utilização da marca e comercialização dos produtos ou
serviços do franqueador;
• dependência da aprovação do franqueador para a venda da
franquia; e
• limitação de escolha de fornecedores, podendo dificultar a
obtenção de maiores margens.
Concluída esta parte da revisão de literatura sobre o
franchising, passaremos aos fatores críticos de sucesso.
52
2 . 3 . 8 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
As de'finições de uma f ranquia j á explicitam como a boa
estruturaç�o do negócio é essencial ao sucesso de uma
empresa de franchising. De acordo com SHERMAN ( 1 9 9 1 , p. 5-
7 ) , alguns componentes críticos ao sucesso de um
empreendimento de f ranquia são:
• a adoção de uma unidade piloto que passe por um teste, a
partir do qual sejam feitos ajustes que tornem sua
operação bem-sucedida para servir de parâmetro à rede;
• uma equipe formada por profissionais que conheçam não
apenas as peculiaridades do setor em que atuam, mas também
os aspectos legais e de gestão do franchi sing como um
método de expansão do negócio;
• nível de capitalização suficiente para suportar as
primeiras unidades franqueadas no início da operação;
• identidade da marca única e protegida através de registros
federal e estaduais , bem como, a uniformidade do layout,
da comunicação e da imagem global;
• métodos de operação e administração testados que possam
ser incluídos em manuais de operação de fácil compreensão
e difíceis de serem copiados pela concorrência;
• programas de treinamento para os franqueados, no período
de lançamento da unidade f ranqueada, e ao longo de todo o
período de sua operação;
• uma equipe de supervisão de campo que visite
periodicamente os franqueados a fim de assisti-los e de
monitorá-los quanto à obediência aos padrões de qualidade
estabelecidos;
• documentos legais de fácil compreensão , que traduzam as
estratégias de negócíos da empresa e suas pOlíticas
53
operacionais, para serem distribuídos aos candidatos a
franqueados, conforme a legislação que regule o setor;
• haver comprovação de demanda ' de mercado pelos produtos
e/ou serviços prestados pe+o franqueador, que devem
atender a um nível mínimo de qualidade e serem pouco
sujeitos à mudanças rápidas nas preferências do
consumidor. Devem ser conduzidas pesquisas de mercado que
indiquem as tendências do setor em termos de mudanças nos
hábitos e preferências do consumidor e na concorrência
direta ou indireta;
• definição de critérios de seleção de pontos onde serão
instaladas as unidades franqueadas e padrões
arquitetônicos compatíveis com as melhores localizações;
• avaliação da concorrência para a venda de produtos,
serviços e da franquia;
• busca de bom relacionamento com fornecedores,
financiadores e todos os demais agentes pertinentes à
operação da franquia;
• processo de seleção de franqueados capaz de identificar os
candidatos mais qualificados a assumirem uma unidade;
• sistema de relatórios e registros que reflitam o
desempenho do franqueado e garantam o pagamento dos
roya l ties equivalentes;
• capacidade de desenvolvimento contínuo de produtos e
serviços;
• sistema de comunicação que facilite o diálogo contínuo
entre franqueado r e franqueado, evitando a ocorrência de
conflitos; e
• programa de propaganda e relações públicas em âmbitos
locais, regionais e nacionais, buscando atingir tanto
candidatos à franquia quanto consumidores finais.
MEILER (1992, p. 176-178) aponta estudos conduzidos nos
Estados Unidos que indicam que os fracassos do franchising
54
podem ser divididos
causas genéricas ,
enquanto a segunda
franchi sing.
em duas categorias.
comuns a qualquer
A primeira teria
tipo de negócio,
seria causada por aspectos ligados ao
Na primeira categoria, o estudo identificou as
seguintes causas:
• falta de capacitação gerencial para negócios;
• falta de capital suficiente para manter o negócio operando
até que se inicie o seu retorno;
• mudança das necessidades e desejos dos consumidores;
• ausência de " garra" por parte do franqueado;
• marketing insuficiente ou inadequado; e
• intensificação da concorrência, resultando na saturação do
mercado.
No que concerne ao segundo grupo de fracassos
(relacionados
natureza do
franqueado:
ao franchising) ,
negócio e ao
as causas são
relacionamento
relativas à
franqueador-
• competição dentro do próprio sistema, canibalizando as
vendas;
• apoio inadequado ou insuficiente do franqueador para o
franqueado;
• inadequação do franqueado, em função de seus atributos
pessoais; e
• conflitos entre franqueador e franqueado.
A maioria das causas de fracasso de uma franquia
apontados nesse estudo podem ser evitadas através de uma boa
estruturação do negócio.
55
2. 4 O SETOR DE VESTUÁRIO
Nos anos que antecederam o Plano Real e mesmo logo após
sua implantação, o setor de vestuário era considerado um dos
vilões da inflação. No entanto, a abertura da economia e a
conseqüente intensificação da concorrência vêm pressionando
o setor a ser mais competitivo, buscando a redução de custos
e adoção de preços menores. Os números de faturamento e
produção apresentados no quadro a seguir indicam as mudanças
sofridas pelo setor.
Quadro 2 - Faturamento e Produção na Indústria de Vestuário Ano 1994 1 9 9 5 1 9 9 6
Faturamento
(US $ bi) 27 23, 4 21, 1
Produção
(bi de peças) 3, 7 4, 13 -
Fonte : Associação Brasileira de Ves tuário (ABRAVEST)
Estima-se que o faturamento do setor, em 1 997,
mantenha-se no mesmo patamar do ano anterior, garantindo ao
Brasil a oitava posição no ranking mundial do vestuário
(PEGN, j unho/97 , p.72) .
A maior parte das vendas do setor é feita através de
lojas multimarcas, nas quais o controle do fabricante ou
detentor da marca quanto à programação visual,
merchandising, promoção e outros aspectos relacionados à
venda de seus produtos é inferior ao de uma franquia. As
franquias de roupas representam 5% do volume de vendas do
setor (PEGN, junho/97, p.71) .
56
Nos últimos anos, algumas empresas de vestuário vêm
adotando um novo canal de vendas para o escoamento de sua
produção: as loj as de fábricas. Inicialmente, essas eram
instaladas em galpões e vendiam apenas peças encalhadas ou
com defeito, mas hoje já foram transferidas para pontos mais
sofisticados em shoppings de desconto e oferecem produtos de
qualidade idêntica à encontrada em lojas multimarcas.
De acordo com Roberto Chadad, presidente da ABRAVEST
(Associação Brasileira de Vestuário) , entidade que reúne as
empresas de vestuário, este canal já responde pelo
escoamento de 20% da produção de roupas no Brasil (Folha de
São Paulo, Caderno Dinheiro, p. 2, 22/01/1996) .
2.4. 1. FRANCHISING - SETOR DE VESTUÁRIO
O setor de Vestuário foi um dos precursores da adoção
do sistema de franchising. No entanto, ao longo da década
de 90, ele vem reduzindo sua participação no conjunto de
franquias. Em 1989 (PEGN/ABF, junho/90), vestuário (ramos
de confecções e calçados) respondia por 34% do total de
empresas de franquia, seguido pelo ramo de alimentação com
16% de importância relativa. No ano seguinte, vestuário
representou 30% (PEGN/ABF, j unho/91) e, em 1995, teve sua
participação reduzida para 15%, ocupando a terceira posição
no ranking de franquias, com 112 empresas (PEGN/ABF,
julho/96) . Esta mudança explica-se tanto pelo surgimento de
novos setores que passaram a recorrer ao sistema quanto pela
ascensão de outros já existentes (Alimentação e Perfumaria e
Cosméticos) .
Apesar de ser um dos ramos mais antigos a recorrer ao
sistema de franchising, em 1995, pouco mais de 30% das
franquias de vestuário existentes haviam iniciado operações
57
de franchi sing há mais de sete anos. Por outro lado, 40%
das empresas haviam adotado o sistema há menos de três anos
e 60% há menos dé cinco anos (PEGN/ABF, julho/96 ) .
Consi derando-se o tamanho da rede, em 1993, o setor de
vestuário contava com 2. 7 12 unidades próprias e franqueadas,
ocupando a terceira posição no total de unidades. No ano
seguinte, vestuá�io foi o segundo maior, com 387 0 unidades,
representando um aumento de 42% (PEGN/ABF, julho/95, p. 1 2 ) .
Em 1995, este número foi reduzido em 26%, passando para
2. 804 (PEGN/ABF, julho/96, p. 7 ) . Este movimento ocorreu
devido, sobretudo, à adoção de medidas de redução da
estrutura de custo, em detrimento da expansão da rede.
Em 1993, o número médio de unidades próprias e
franqueadas por franquia era de vinte, passando para vinte e
cinco nos anos de 1994 e 1995, abaixo da média do setor de
franchising, que, no período 1993- 1995, foi de 30, 31 e 32
unidades/franquia.
Em termos de unidades abertas e fechadas, em 1994, o
setor teve 613 novas unidades abertas e 96 fechadas
(PEGN/ABF, julho/95, p. 12 ) . No ano seguinte, estes números
foram 382 e 83, respectivamente (PEGN/ABF, jUlho/96, p. 7 ) ,
indicando uma desaceleração no ritmo de ampliação deste
setor.
o setor de vestuário possui segmentos cuja importância
em quantidade de unidades próprias e franqueadas está
indicada no gráfico 6.
58
Gráfico 6 - Segmentos de Vestuário - Importância relativa em unidades próprias e franqueadas
Segmentos de Vestuário
40% 40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0% 0
� � : .f2 i;j .. <li .. .. ... :g .� � C tIS � � ª " .. .. C') o;:
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( * 1 Outros , Moda l inho ; Bijuterias ; Font e , Guia Franchising 19 9 6 . PEGN .
j Ulhoj 1 9 9 6 .
Bordado s ; Cama , Mesa & Banho, etc . São Paulo , Editora Globo ,
Constata-se a predominância do segmento de confecções
(40%) , empresas que comercializam roupas para ambos os
sexos, para jovens e adultos e, em alguns casos, acessórios,
seguida de franquias de moda jovem (22%) , calçados &
acessórios (7%) e sportwear (6%) .
Com exceção do segmento de lingerie, cuja primeira
franquia surgiu há três anos, os demais têm franquias há
pelo menos oito anos.
Concluído o capítulo sobre revisão de literatura, o
próximo capítulo
pesquisa.
abordará a metodologia adotada nesta
59
CAPíTULO 3 METODOLOGIA DE PESQUISA
60
3. 1 INTRODUÇ.l\.O
Este capítulo abordará com foi desenvolvida a pesquisa,
apresentando de forma detalhada os procedimentos adotados
para a identificação dos fatores críticos de sucesso de uma
franquia de desempenho superior do setor de vestuário,
segundo a ótica de franqueadores.
o capítulo está organizado da seguinte forma :
l .perguntas da pesquisa;
2.população e amostra;
3. metodologia;
4.coleta de dados;
5. análise dos dados; e
6. 1imitações do estudo.
3.2 PERGUNTAS DA PESQUI SA
As perguntas às quais esta pesquisa visa responder são as
seguintes:
Pergunta 1 :
Quais atributos são considerados os mais importantes para
o sucesso de um empreendimento de franquia, pelos
principais executivos de empresas de desempenho superior,
do setor de vestuário?
6 1
Pergunta 2
Quais são as dimensões ( fatores de sucesso) identificadas
a partir da avaliação pelos franqueadores de um conjunto
de atributos que influem no sucesso de um empreendimento
de franquia?
3. 3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Foram entrevistadas franquias do ramo de vestuário
instaladas nos mercados do Rio de Janeiro e São Paulo até
1995, conforme levantamento da Associação Brasileira de
Franchi sing ( PEGN, julho/96) , e que se declarassem adotantes
do Business Forma t Franchising (cf. definido em 2.3.2,
p .29) .
Aplicaram-se à estas empresas os critérios abaixo afim
de reduzir a heterogeneidade do conj unto de franquias e
restringi-las à uma amostra composta por empresas de
desempenho superior:
l. franquias que se enquadrassem no conceito de Business
Forma t Franchi sing
2.empresas que adotassem o sistema há pelo menos três anos;
3.franquias com faturamento superior a média do ramo de
Vestuário;
62
4. empresas cuja relação a segu�r fosse superior a 1 :
Número de unidades franqueadas em 1 995
(Número de unidades próprias em 1 995) - (Número de unidades próprias à época da adoção do sistema)
Foi definida então a amostra, a partir da aplicação dos
critérios anteriores. Dentre as noventa e seis empresas do
setor de Vestuário instaladas no Rio de Janeiro e em São
Paulo à época da aplicação do questionário, vinte e nove
foram classificadas como empresas de sucesso e dessas,
dezoito foram entrevistadas, sendo quatro no Rio de Janeiro
e quatorze em São Paulo.
Vale observar, que dezessete empresas da amostra
adotaram o sistema há, pelo menos, cinco anos. o tempo
médio de utilização do franchi sing é de dez anos.
Excluindo-se as cinco franquias estrangeiras, que adotaram o
sistema em seus países de origem (há apenas uma exceção de
empresa, que adotou o sistema de franchising no Brasil) ,
antes dele estar difundido no Brasil, esta média cai para
seis anos. Isto indica o nível de maturidade do sistema na
amostra entrevistada.
A amostra é constituída, em sua maioria, por empresas
do segmento de confecções, como pode ser observado no quadro
3 .
63
Quadro 3 - Segmentos da amostra de Vestuário
Número de Segmento empresas (%)
Moda Jovem 6 3 3 , 4
Conf ecções 3 1 6 , 7 .
Roupas & Acessórios 2 1 1
Moda infantil 2 1 1
Calçados & Acessórios 2 1 1
Moda Masculina 2 1 1
Moda Feminina 1 5 , 6
Total 18 100
Dentre as dezoito empresas entrevistadas, cinco delas
são estrangeiras, sendo quatro européias e uma americana.
Três possuem mas ter-franqueados no Brasil e as outras duas
possuem uma filial de franquia no país. AS empresas que
utilizam mas ter-franqueados , iniciaram suas operações
vendendo poucas peças de seu mix de produtos em lojas
multimarcas. Com o amadurecimento da marca criaram lojas
próprias e, posteriormente, recorreram ao sistema de
franchising .
Uma empresa estrangeira manifestou utilizar o sistema
apenas no Brasil, corno a melhor forma para lidar com as
dificuldades pertinentes à dimensões geográficas e
particularidades regionais do pais.
As principais características dos entrevistados
encontram-se no quadro 4.
64
Quadro 4 - Perfil dos entrevistados
Diretor Diretor Gerente de Cargo Geral/sócio franquia/ franquia/ Outros
proprietário comercial comercial 3 4 % 2 7 % 3 4 % 5 %
Faixa etária 25-34 anos 3 5-44 anos 45-54 anos -
4 7 % 2 4 % 2 9 % -
Tempo de atuação em Menos de 5 De 6 a 11 De 12 a 18 Mais de 20 Vestuário anos anos anos anos
2 4 % 4 2 % 1 7 % 18%
A maioria das empresas entrevistadas não possui fábrica
própria, tendo terceirizado sua produção de roupas e / ou
calçados e acessórios.
Outra característica comum à quase totalidade da
amostra é possuir unidades próprias e também escoar seus
produtos através de lojas multimarcas. Isto ocorre na
maioria dos casos em cidades pequenas, onde não há demanda
suficiente para a montagem de uma loja própria ou de uma
unidade franqueada.
3.4 METODOLOGIA
AS variáveis utilizadas para a realização do estudo
foram identificadas através da revisão de literatura sobre o
tema (conforme item 2.2)
questionário da pesquisa
Os atributos contidos no
foram identificados a partir
adaptações dos atributos genéricos sugeridos pela literatura
revisada.
65
o questionário da pesquisa foi desenvolvido a partir da
aplicação da Cadeia de Valores de Porter (PORTER, 1986,
P . 105) ao sistema de franchí síng (vide figura 4) . Esta
ferramenta permite avaliar as atividades desempenhadas por
uma empresa, desde o projeto de desenvolvimento de um
produto/serviço, passando por produção, marketing e sua
distribuição. Esta metodologia possibilitou detectar f ontes
de vantagem competitiva para determinado concorrente.
66
Figura 4 - Cadeia de Valores de Porter
Cadeia de Valores de Porte r
A I d infra-EstruMa da Empresa \ i e v i •
Gerência de Recursos Humanos \ d P • o d
Desenvolvimento de Tecnologia \ e o s
Aquisição \
Loglstica Operações Loglstica Marketing & Sennços Intema Extema Vendas
Atividades Primárias
Fonte : PORTER, M_ Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. São Paulo : Campus , p . 3 5 , 1 9 9 2 .
PORTER (1986, p.31-44) desenvolveu este modelo
considerando que toda empresa desempenha atividades de valor
que podem ser divididas
Atividades de Apoio _
em dois grupos: primárias e
o primeiro conjunto consiste nas atividades pertinentes
à criação física do produto/serviço, na sua venda ou
transferência para o consumidor e nos serviços pós-venda a
este prestados. As atividades primárias são divididas em
cinco subgrupos: Logística Interna,
Externa, Marketing & Vendas e Serviço _
Operações, Logística
As Atividades de Apoio são relativas à Infra-estrutura
da empresa, Gerência de Recursos Humanos, Desenvolvimento
Tecnológico e Atividades de Aquisição.
67
Através da aplicação desta ferramenta ao sistema de
franchi sing, objetivou-se identi ficar a maior quantidade
possível de atividades desempenhadas por uma franquia em
termos de Operações, LOgístic� Interna, Logística Externa,
Marketing e Vendas, Serviços,: Infra-estrutura da empresa,
Gerência de Recursos Humanos, . Desenvolvimento Tecnológico e
Atividades de Aquisição.
O resultado da aplicação do Modelo de Cadeia de Valores
é apresentado na figura 5.
Após alguns ajustes decorrentes do pré-teste, foram
feitas alterações no conteúdo do questionário. A empresa
pré-testada não foi incluída na tabulação dos resultados da
pesquisa.
Figura 5 atividades
Infra·Estrututa da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Dosenvolvlmento de Tecnologia
Aquisição
Cadeia de desempenhadas
Valores de Porter Relação pelo franqueado r
Cadeia de Valores de Porter Relação das atividades desempenhadas pelo franqueador
Seleção li de:sertVOlvi'nento de fomecedores Escolha do ponto . Tecnologia de Sistemas de Informação que htegre franqueador à roda de frsl1qUeedos Recrutamento, seleçAo li treinamento de franqueados e funcionários dos unidades Imnqueadas
DesenwlviTlento 8 aperfeiçoamento dos manuais Projeto euxiiado por OOI'I'Putadores Instrumentos de desenYoMmento da SW T ecnoIogIe de Unilade-9ioto
T ecnobgia d. S�em8$ de InfOfl'Tlllção Tecnobgia de Sistmnss de Comuni:ação T ec'IObqia da Sistemas de Tral'lSõ)Ol1e
68
das
\ \
\ \
�nU$ll!lio 11 transporto de Estabel$cimelllo do Clllltral de Compras S!.pEIIVisão e corrtrole dos jeriação de Conselho de Franqueados �ria�s. produtos padrio formatado T eçnologia de tromportes rBnqueados roiname!nto fArmazenament:os fi ContlO!e e Tecnologia de mMuseio Definlçlio da laXa de fnmquia. S�rvis!o li controle doll
r_rvação operIelçOClmento do de material royaly fi publddade ranqueado., Sl.4)ervlsiio 11 controle dos paddio formatado Tecnologia de en-balagam Esiratégill de Comunicação pesenvotvmenlO 11
roa9SSO'S pelos franqlJNdos Contfl:ll& de obedi&neia �mas de hlonnaç,loo Pesquisas de me!ttldo perlniçoamento da aopadrio Estratâgia de promoção Fanuais. Fontes de Insnciamento P'D Operação das unidades Monitoramento da
oonc:omlncia Criação d. m!RIis da COfTlLtllicação
Logfstlca Operaçoos l0Ql9t1ca Marketlng e Serviços Intema Externa Vendas
A partir deste grupo foram selecionadas variáveis e
criados procedimentos para gerar as informações e dados do
estudo.
o conjunto definitivo dos 83 atributos de sucesso em
franchising utilizado no estudo é apresentado no Anexo I .
o instrumento utilizado para a coleta de dados primários
foi um questionário,
etapas:
cuja construção obedeceu às seguintes
l. identificação
empreendimentos
revisada;
de
de
atributos
franquia
genéricos
encontrados
de sucesso em
na literatura
2. adaptação dos atributos genéricos levantados às
caracteristicas especificas do estudo;
3. elaboração de versão preliminar do questionário;
69
4. pré-teste dessa versão junto a empresa de outro ramo não
incluída no estudo; e
5. confecção da versão definitiva do questionário da pesquisa
(Anexo II ) , considerando as recomendações e críticas
julgadas pertinentes a fim de evitar dúvidas surgidas no
pré-teste.
A aplicação do questionário foi realizada na
presença do
complexidade,
pesquisador, uma vez que, devido a sua
não seria aconselhável sua auto-aplicação.
Desta forma, evitaram-se eventuais dúvidas ou erros devidos à
interpretação inadequada das instruções (GREEN, P. e TULL, D.
S. , 197 8 . ) .
Após a seleção da amostra, foram levantados o
endereço e telefone das empresas a serem entrevistadas. O
próximo passo foi contatar e informar às franquias
selecionadas sobre o objetivo da entrevista, pedindo-se o nome
do principal executivo ou o empresário (no caso de franquia
nacional) .
Foram confirmados os códigos postais e endereços, e,
na mesma ocasião, informou-se que seria enviada
correspondência àqueles executivos/empresário pelo
COPPEAD/UFRJ, solicitando a marcação de uma entrevista.
Logo depois do primeiro contato, a correspondência foi
efetivamente enviada às empresas, explicando mais precisamente
o objetivo da entrevista (Anexo III) . As entrevistas foram
marcadas uma semana após o envio de cada carta. Das vinte e
nove empresas selecionadas, onze não participaram da pesquisa,
sendo que dessas apenas três se recusaram a participar. As
causas da falta de participação destas empresas foram as mais
diversas: férias, viagens, lançamento de coleção, etc.
70
3. 5 COLETA DE DADOS
A seguir será apresentada a estrutura do questionário da
pesquisa utilizado para a coleta de dados.
O questionário está dividido em quatro partes:
Parte 1 : Introdução do tema
É composta por perguntas abertas sobre os motivos que
levaram a empresa a adotar o sistema de franchi sing, alguns
dados sobre o desempenho da empresa e opini5es pessoais do
entrevistado.
Parte 2 : Questões sobre fatores apontados na literatura como
críticos para o sucesso de empreendimentos de franquia.
Nesta parte, é solicitada a opinião do entrevistado
sobre a importância de oitenta e três atributos, através da
indicação dos atributos que, na opinião do entrevistado são
os mais importantes, entre os apresentados.
Parte 3 :
Pede-se ao entrevistado que atri bua uma nota para o
grau de importância do fator analisado, como por exemplo:
Capacidade de controle sobre as atividades dos franqueados
x
I I I I
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente sem Importância
Totalmente Importante
7 1
Este resultado indica que o respondente avaliou com
grau 4 a importância atribuída a esse fator no sucesso dos
empreendimentos; de franquia.
Parte 4 :
São apresentadas perguntas capazes de identificar as
características demográficas da empresa e do executivo.
3.5.1 TRABALHO DE CAMPO
O trabalho de campo da pesquisa foi desenvolvido através
de entrevistas pessoais nas cidades do Rio de Janeiro e de São
Paulo. Foi enviado um fax explicativo e, posteriormente,
foram marcadas entrevistas por telefone . Após apresentar-se e
informar sobre o propósito acadêmico da pesquisa, o
entrevistador procurava conciliar datas e horários
convenientes para os entrevistados .
72
3 . 6 ANÁLISE DOS DADOS
A análise de dados foi realizada com o auxílio de
equipamentos e software do Centro de Processamento de Dados do
COPPEAD/UFRJ.
As principais características do modelo analítico
utilizado para avaliação dos fatores críticos de franchising,
segundo a percepção dos franqueadores, estão descritas a
seguir.
Após a realização das entrevistas,
codificadas e foi feita sua conferência,
as questões foram
a fim de se evitar
erros na entrada de dados. A análise quantitativa dos dados
foi realizada com utilização de estatísticas descritivas e da
aplicação do método "Análise de clus ter" .
3 . 6 . 1 ANÁLISE DE CLUSTER
O fatores percebidos pelos entrevistados como críticos de
sucesso de empreendimentos de franquia do setor de vestuário
foram avaliados através da utilização do procedimento
estatístico multivariado de análise de clus ter.
A análise de c l u s t er prevê a identificação de
grupamentos de fatores segundo o grau de semelhança dos
valores das variáveis pertinentes. Este procedimento busca
reorganizar uma amostra de dados em grupos relativamente
homogêneos ( clus ters l .
A obtenção de clus ters é constituída das seguintes
etapas:
l. seleção de uma amostra de dados;
73
2 . definição das variáveis de medida das entidades da
amostra ;
3 . cálculo das s imilaridades dentre as variáveis ;
4 . uso do método de clus ter para gerar grupamentos d€
entidades similares ; e
5 . validação da solução resultante dos agrupamentos .
Os métodos de clustering se dividem em sete famíl ias :
l . aglomeração hierárquica ;
2 . divisão hierárquica ;
3 . partição iterativa;
4 . busca de densidade ;
5 . Q-fator ;
6 . aglutinação ; e
7 . teoria gráfica .
Uma vez que cada família advém de uma concepção diversa
de grupos , muitas vezes os resultados finais podem diferir
bas tante em função do método utilizado .
Os métodos de aglomeração hierárquica são os mais
utilizados e caracterizam-se por gerarem uma matriz de
s imilaridade entre as entidades e agruparem as entidades
mais similares . O método de Ward é um exemplo de
aglomeração hierárquica e foi desenvolvido a f im de
minimi zar a variância dentro dos clusters, apresentando um
desempenho superior aos demais método s , mesmo na presença de
pontos destoantes . Sua utilização é , portanto , recomendada
quando é necessária uma cobertura total , ou sej a , quando
todas as entidades devem ser alocadas , e também no caso de
superpos ição de clus ters, inclusive com pontos nas
fronteiras .
74
A seqüência de alocação das entidades pode ser
representada graficamente através de um diagrama de árvore ,
conforme a figura 6 .
Nesta figura cada entidade ( AF , AZ , ... ) corresponde
a um clus ter individual , que vai sendo agrupado com outros
em novos clus ters . Estes , por sua vez , serão organizados em
grupos maiores , os quais , no último níve l , formarão um único
cluster.
75
F i gura 6 - D i agrama de Árvore - Metodol o g i a de Ward
C A S E
Label AF AZ BA AT AX BC AE AW AQ AY AO AC AM AN AV AD AG AI< AA AK AS BB AJ BD AI AP AR AU AG AB
Dendrogram using Average Linkage ( Between Groups )
Rescaled D i stance Cluster Combine
o 5 1 0 1 5 2 0 2 5 + - - - - - - - - - + - - - - - - - - - + - - - - - - - - - + - - - - - - - - - + - - - - - - - - - +
-
-
-
- -
- I--
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
A análise de cluster foi utilizada nesta pesquisa a
fim de organizar os atributos , de forma a analisar as
dimensões ( fatores ) que surgem das respostas obtidas na
terceira parte do questionário . Adotou-se a premissa da
existência de poucos fatores básicos de sucesso e que os
atributos analisados estão relacionados com estes fatores . A
análise de clus ter examina , então , as similaridades entre os
atributos ,
estudadas
buscando agrupar em clus ters as
e , conseqüentemente , identificar
informações
fatores
76
efetivamente existentes não revelados diretamente pela simples
análise das respostas .
3. 7 LIMITAÇOES DO ESTUDO
A pesquisa apresenta algumas limitações que devem
ser consideradas na interpretação de seus resultados , tais
como :
1 . dificuldade de comparação dos resultados obtidos com os de
outros estudos j á realizado s , devido à escassez de
bibliografia onde existam, reunidas para a mesma finalidade ,
as técnicas utilizadas nesta pesquisa;
2 . restrição à utilização dos resultados alcançados sobre o
ramos de vestuário para outros ramos de atividades que
adotem o sistema de franchísíng.
77
CAPÍTULO 4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
78
4 . 1 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta os resul tados provenientes da
análise dos dados coletados na pesquisa de tese , indicando
os fatores percebidos por franqueadores do setor de vestuário
como críticos ao sucesso de um empreendimento de franquia .
O capítulo está dividido em duas partes . Na primeira
parte são apontados os resultados das perguntas abertas do
questionário .
análise das
Em seguida são apresentadaa a tabulação e a
respostas dadas às perguntas fechadas do
questionário e são indicadas as conclusões provenientes do
cruzamento desta análise com as respostas dadas às perguntas
abertas . Esta parte do trabalho obj etiva responder à primeira
pergunta da tese :
Quais atributos são considerados os mais importantes para
o sucesso de um empreendimento de franquia, pelos
principais executivos de empresas de desempenho superior,
do setor de vestuário?
Na segunda parte do capítulo serão apresentados os
resultados da aplicação de um modelo de cluster às respostas
dadas à terceira parte do questionário de tese . Esta parte
tem por obj etivo responder à outra pergunta da tese :
Quais são as dimensões ( fatores de sucesso ) identificadas
a partir da avaliação pelos franqueadores de um conj unto
de atributos que influem no sucesso de um empreendimento
de franquia?
79
4 . 2 RESULTADOS PERGUNTAS ABERTAS
Todas as respostas dadas às perguntas abertas do
questionário tiveram seus resultados analisados da mesma
forma, calculando-se os valores absolutos e os percentuais .
O questionário de tese encontra-se no Anexo 1 1 .
A primeira pergunta do questionário : Por que a empresa
op tou pel o sis tema de franquia ? , obteve como respostas mais
freqüentes (vide quadro 5 , p . 7 9 ) :
• Ampliação do negóc io
investimento ( 3 3 % ) ;
para novas áreas sem grande
• Necessidade de redução da dependência de multimarcas ( 22% ) ; e
• Fortalecer a marca ( 18 % )
Essas respostas possivelmente têm origens que remontam ao
histórico do setor de vestuário . A distribuição dos produtos
pelas empresas deste segmento antes da adoção do sistema de
franchising era feita através de dois canais : loj as
multimarcas ou através de lojas próprias .
De acordo com os entrevistado s , um dos problemas
relacionados à venda através de loj as multimarcas é que o mix
de produtos utilizados por estas não alavanca a marca da
confecção tanto quanto ocorre numa loja própria . A loj a
própria exclusiva, apesar de resolver os problemas pertinentes
à venda através de loj as mul timarcas requer , por outro lado ,
um investimento alto e apresenta um maior risco para a empresa
de vestuário .
80
Quadro 5 - Motivos que levaram à adoção do sistema de franquia
Número de Freqüência ( % ) Respostas vezes menções Empresas
mencionada ( 1 ) / 3 3 ( 1 ) / 1 8 ( 1 ) ( % )
I Ampliação do negócio para novas 1 1 33 6 1 , 1
2
3
4
5
6
7
áreas sem grande investimento
Necess idade de redução de 7 2 2 38, 9 multimarcas
Fortalecer a marca 6 18 33, 3
Dis tribuição seletiva 3 9 1 6 , 7
Solici tação de 2 6 1 1 , 1 amigos / conhecidos
Melhorar serviço ao cl iente 2 6 1 1 , 1
Desenvolver estratégia de 2 6 1 1 , 1 vendas com franquia
Total 3 3 ( . ) 1 0 0 -
( * ) A soma é super�or a dezoIto, pOIS os entrevIstados forneceram maIS de uma resposta
Através da franquia de seus negócios , as empresas de
vestuário puderam livrar-se da dependência das multimarcas ,
ampliar sua atuação para novos mercados e fortalecer e
controlar suas marcas através das unidades franqueadas , sobre
as quais detêm poder para determinar a localização e o layou t
f isico da loj a , seu mix de produtos e a politica de preços .
Soma-se a esses fatores, a diluição dos custos de abertura de
lojas , a diVUlgação da marca , o desenvolvimento de produtos e
outras despesas que são compartilhadas com a rede de
franqueados , conforme revisão bibliográfica . Vale destacar ,
no entanto, que ainda há franquias de vestuário que escoam
seus produtos através de loj as mu1timarcas , sobretudo em áreas
remotas , onde não se aplica a abertura de uma loj a exclusiva .
8 1
A resposta mais freqüente à primeira pergunta corresponde
também a uma das vantagens indicadas por TAKEUCH ( 1987 , p . 5 )
para o franqueador recorrer ao sistema : a possibil idade de
expansão de seu negóc io com invest imento e es forço de
terceiros , através de sua rede de franqueados .
A segúnda pergunta aberta do questionário , sobre os
pontos fortes e fracos avaliados pelo franqueador no seu
s istema , recebeu dezesseis respostas diferentes para os
pontos fortes e dezoito para os pontos fracos , como pode ser
observado nos quadros 6 e 7 .
A resposta mais menc ionada como ponto forte foi
" marca" , indicada por onze dos dezoito entrevistados . Em
seguida , o ponto forte com maior destaque foi " ampliação
para novas áreas " apontado por seis respondentes . Este item
possui relação com o fortalec imento da marca, j á que a
expansão para novos mercados , além de permi tir ganhos de
escala e aumento das vendas , fortalece a marca do negócio . Os
outros pontos fortes com destaque foram "programação visua l "
e " formatação " , ambos com quatro menções . Estes doi s pontos
fortes possuem grande semelhança, j á que o primeiro é fonte
do segundo .
82
Quadro 6 Avaliação dos pontos fortes dos sistemas de franquia dos entrevistados
Número de Freqüênc ia ( % ) Respostas vezes menções Empresas
menc ionada ( 1 ) / 4 9 ( 1 ) / 1 8 ( 1 ) ( % )
.
1 Marca 1 1 2 2 , 5 6 1 , 1
2 Ampliação para novas áreas 6 12 , 2 3 3 , 3
3 Programação visual 4 8 , 2 2 2 , 2
4 Formatação 4 8 , 2 2 2 , 2
5 Treinamento 3 6 , 1 1 6 , 7
6 Desempenho do franqueado 3 6 , 1 16 , 7
7 Supervisão atuante 3 6 , 1 1 6 , 7
8 Tempo de atuação no mercado 2 4 , 1 1 1 , 1
9 Rentabilidade 2 4 , 1 1 1 , 1
1 0 Comunicação 2 4 , 1 1 1 , 1 Velocidade de
1 1 desenvolvimento de 2 4 , 1 1 1 , 1 produtos
12 Qual idade dos serviços 2 4 , 1 1 1 , 1
13 Conceito do negócio 2 4 , 1 1 1 , 1
1 4 Adminis tração de es toques 1 2 5 , 6 pioneirismo na adoção do
1 5 s i stema no seu segmento 1 2 5 , 6
1 6 Ganhos de escala 1 2 5 , 6
Total 49 ( * ) 1 0 0 -
( * ) A sorna é super10r a dezo1to, p01S os entrevlstados forneceram malS de uma resposta .
83
Chama a atenção o fato de a maioria dos pontos fortes
indicados não ser especí fica do negócio franquia . As únicas
exceções são as respostas listadas abaixo . Juntos estes
pontos fortes foram mencionados apenas onze vezes, somando
menos de 2 5 % das quarenta e nove respostas dadas à : esta
pergunta .
• formatação ;
• desempenho do franqueado ;
• supervisão atuante ; e
• pioneirismo na adoção do sistema no seu segmento .
Por outro lado , no conj unto de respostas sobre os
pontos fracos , há predominânc ia de elementos restritos ao
sistema de franchising. Dentre os dezoito pontos indicado s ,
onze são relativos à franquia . Juntos , estes pontos fracos
representam 7 4 , 5% da freqüênc ia de menções , como pode ser
observado no quadro 7 .
Dentre esses fatore s , des tacam- se respostas pertinentes
aos critérios e ao sistema de seleção do franqueado :
• seleção de franqueados , indicado por c inco empresas ;
• falta de parceira por parte do franqueado , indicado por
três empresas ;
• expectativa franqueado versus realidade , indicado por três
empresas ; e
• profissionalismo
empresas .
Juntos , estes
quatorze empresas ,
aperfeiçoamento do
do franqueado , indicado por três
pontos
o que
sistema
fracos foram
sugere a
de escolha
mencionados por
necess idade de
dos franqueados .
84
Quadro 7 Avaliação dos pontos fracos dos sistemas de
franquia dos entrevistados
NÚIn. de Freq. ( % ) Respostas Nat . vezes Menções Empresas
Rasp . ( * ) manc o ( 1 ) / 3 5 ( 1 ) / 1 8 ( 1 ) ( % )
1 Seleção de franqueados F 5 1 4 , 3 2 7 , 8
2 Controle sobre franqueados F 4 1 1 , 4 2 2 , 2 Falta de parceira por parte do
3 franqueado F 3 8 , 6 1 6 , 7 Expec tativa franqueado versus
4 real idade F 3 8 , 6 1 6 , 7
5 Profissionali smo do franqueado F 3 8 , 6 1 6 , 7
6 Custo de controlar franqueados F 2 5 , 7 1 1 , 1
7 Limitação logística /produção G 2 5 , 7 1 1 , 1 Locali zação unidades
8 franqueadas F 2 5 , 7 1 1 , 1
9 Marca sofreu pirataria G 2 5 , 7 1 1 , 1 Ampliar poder de barganha do
1 0 vare j o G 1 2 , 9 5 , 6 Necess idade de informatizar
1 1 sis tema F 1 2 , 9 5 , 6
1 2 Risco de comprometer imagem G 1 2 , 9 5 , 6
13 Legislação F 1 2 , 9 5 , 6
1 4 Importação de matéria-prima G 1 2 , 9 5 , 6
1 5 Treinamento G 1 2 , 9 5 , 6 Propaganda nacional
1 6 centralizada G 1 2 , 9 5 , 6
17 Manuais de franquia F 1 2 , 9 5 , 6 Informalidade do
18 relacionamento com franqueados F 1 2 , 9 5 , 6
Total - 3 5 ( * * ) 1 0 0 -
, ( * ) Natureza da Resposta : G- Generlco e F- Especiflca a um neg6clo de franquia . ( * * ) A soma é superior a dezoito , pois os entrevistados forneceram mais de
uma resposta .
85
Somadas as freqüênc ias de c i tações do ponto forte
"controle sobre franqueado s " ( 11 , 4 % ) ao sexto ponto fraco do
quadro : "custo de controlar franqueados " ( 5 , 7 % ) , atinge-se a
freqüência de 17% , concluindo-se que o aspecto " supervisão das
atividades dos franqueados" , sej a pela ótica de custo , sej a
pelo processo de controle, é o mais deficiente nas empresas de
sucesso do ramo de vestuário .
A terceira pergunta aberta do questionário sobre
fatores determinantes do sucesso das franquias recebeu
dezesseis respostas distintas . o i tem " força da marca" foi
o mais indicado , tendo sido apontado por nove dos dezoito
entrevistados . Em seguida foi destacada a "qualidade dos
produtos " , citada por oito empresas . Somados estes dois
itens representam quase 50% da freqüência de referênc ias . Os
demais fatores de sucesso mencionados es tão apresentados no
quadro 8 .
86
Quadro 8 - Fatores críticos de sucesso segundo entrevistados
NÚIn . de Freq . ( % ) Respostàs Nat . vezes menções Empresas
Resp . ( * ) menc . ( 1 ) / 4 0 ( 1 ) / 1 8
( 1 ) ( % )
1 Força da marca . G 9 2 3 5 0 , 0
2 Qualidade dos produtos G 8 2 0 4 4 , 4
3 Dis tribuição G 3 7 , 5 1 6 , 7
4 Seleção franqueado F 3 7 , 5 1 6 , 7
5 Programação visual G 3 7 , 5 1 6 , 7
6 Preços competitivos G 2 5 1 1 , 1
7 Seriedade e dedicação G 2 5 1 1 , 1 Relacionamento com
8 franqueado F 2 5 1 1 , 1
9 Funcionários / equipe G 1 2 , 5 5 , 6
1 0 Boa escolha do ponto G 1 2 , 5 5 , 6 pioneirismo na adoção do
1 1 s i s tema F 1 2 , 5 5 , 6
1 2 Supervisão F 1 2 , 5 5 , 6
1 3 Controle es toques G 1 2 , 5 5 , 6 Franquia fácil de ser
1 4 trocada F 1 2 , 5 5 , 6 Controle da margem do
1 5 f ranqueado F 1 2 , 5 5 , 6
1 6 Retorno para franqueado F 1 2 , 5 5 , 6
Total - 4 0 ( * * ) 1 0 0 -
* -( ) Natureza da Resposta: G- Genér1co e F- Especif1co a um neg6c1o de franquia . ( * * ) A soma é superior a dezoitol pois os entrevistados forneceram mais de
uma reposta .
Dentre as dezesseis respostas , percebe- se a presença de
poucos fatores de sucesso específicos do negócio franquia per
se . A maioria das respostas aplica-se a qualquer tipo de
negócio .
87
Os fatores de sucesso específicos do negócio franquia
estão listados abaixo e representam j untos 2 5 % da freqüência
de menções :
• seleção franqueado ;
• relacionamento com franqueado ;
• pioneirismo na adoção do sistema ;
• supervi são ;
• franquia fácil de ser trocada ;
• controle da margem do franqueado ; e
• retorno para franqueado .
A próxima pergunta aberta do questionário refere-se aos
motivos que levaram ao fechamento de unidades franqueadas .
Dentre as dezoito empresas entrevistadas , dezesseis ( 89 % ) j á
fecharam uma loj a franqueada . As principais razões para esta
medida encontram-se no quadro a seguir .
Classificando-se essas respostas em três grupos - motivos
relativos ao franqueado ; - motivos relativos à localização da
loj a ; e outros , constata-se a predominânc ia de menções
pertinentes ao primeiro grupo, como também pode ser observado
no quadro 9 .
Esses resultados sugerem que o aperfeiçoamento dos
processos de seleção e treinamento do franqueado e de escolha
do ponto poderia reduzir o fechamento de unidades franqueadas .
88
Quadro 9 - Motivos para o fechamento de unidades franqueadas
Núm. de Freg: . ( % ) Respostas Natureza vezes de Empresas
da resposta menc . menções ( 1 ) / 1 6 ( 1 ) ( 1 ) /27
(%) Má seleção do
1 franqueado Franqueado 6 2 2 3 7 , 5 Per f i l do franqueado
2 inadequado Franqueado 6 2 2 3 7 , 5
Desempenho do 3 franqueado Franqueado 3 1 1 1 8 , 7 5
Problemas 4 f inanceiros do Franqueado 3 1 1 1 8 , 7 5
franqueado
5 Ponto inadequado Localização 3 1 1 1 8 , 7 5 Falta de obediênc ia
6 ao padrão Franqueado 2 7 1 2 , 5 Necessidade de
7 preservar a marca Outros 1 4 6 , 2 5 Falta de
8 planej amento Outros 1 4 6 , 2 5
9 Cidade inadequada Localização 1 4 6 , 2 5 Mudança de ponto da
1 0 rua para shopping Localização 1 4 6 , 2 5
Total - 27 ( * l 1 0 0 -
. ( * ) A soma e superlor a dezOlto , p01S os entrevlstados forneceram malS urna reposta.
A maioria dos respondentes
recomprou unidades franqueadas .
( 1 1 / 1 8 empresas ) não
As sete empresas que
recompraram unidades franqueadas , indicaram que o fizeram
pelos motivos descritos no quadro 10 .
89
Quadro 10 - Motivos para a recompra de unidades franqueadas
Núm. de Freq . de ( % ) Respostas vezes Menções Empresa
menc . ( 1 ) /12 s ( 1 ) (%) ( 1 ) /7
Desempenho do franqueado 4 3 3 5 7
Preservação do ponto 4 3 3 5 7
Solicitação do franqueado 3 2 5 4 3
Necessidade de preservar a marca 1 9 14
-
Total 12 ( * ) 1 0 0% , ( * ) A soma e superl.or a sete, pOlS os entrevl.stados lndlcaram malS de um
motivo
Também neste caso os motivos pertinentes à localização da
loja e ao desempenho do franqueado aparecem com destaque,
representando juntos 66% das respostas .
Em seguida será apresentado o resultado do cruzamento das
respostas dadas à segunda pergunta aberta ( pontos fortes ) com
as respostas à terceira pergunta ( fatores de sucesso ) , que
permitiu identificar os fatores comW1S às perspectivas dadas
pelos entrevistados aos pontos fortes e principais fatores de
sucesso de seus negócios .
90
Quadro 11 Respostas comuns : pontos fortes e principais fatores de sucesso
Respostas comuns Pontos Fortes Fatores de Sucesso
Marca 11 9
Programação visual 4 3
Dis tribuição 6 3
Supervisão de campo 2 1
Houve apenas quatro respostas coincidentes a estas duas
perguntas abertas . O fator "marca" foi o mais mencionado em
ambas , seguido de "programação visual " , " distribuição " e
" supervisão de campo " . Chama a atenção o fato de "qual idade
dos produtos " , segundo item mais c itado como fator de
sucesso , não ter sido mencionado ao menos por um
entrevistado como ponto forte de sua empresa .
Aplicando o mesmo raciocínio para as respostas relativas
a pontos fracos e motivos de fechamento de unidades
franqueadas , chega-se ao resultado apresentado no quadro 12.
9 1
Quadro 12 - Respostas comuns : Pontos Fracos e Motivos para o fechamento de unidades franqueadas
Motivos de
Respostas comuns Pontos Fracos fechamento
.
Seleção do franqueado 5 6
Locali zação da loja 2 3 C ' )
. " ( * l Se somado aos mot�vos de fechamento : ' C�dade �nadequada e Necessidade de mudança da loja da rua para shopping" , este número sobe para 5 .
Nesse caso houve apenas dois fatores coincidentes :
" seleção do franqueado " e " localização da loj a " . Este
resultado reforça a conclusão da análise dos motivos de
fechamento de unidades franqueadas , sugerindo que o processo
de escolha do franqueado e da localização da unidade
franqueada deveriam ser aperfeiçoados , j á que vêm ocasionando
o fechamento de unidades e são percebidos como fraquezas pelos
principais executivos das empresas de sucesso do ramo de
vestuário .
Concluída a fase de análise das respostas às perguntas
abertas , passaremos à avaliação das respostas dadas às
perguntas fechadas .
92
4 . 3 RESULTADOS - PERGUNTAS FECHADAS
As perguntas fechadas referem-se à segunda e à terceira
partes do questionário . Na segunda parte do: questionário ,
foram apresentados
bibliográ fica e
os 83 atributos
solici tado aos
levantados na revisão
entrevistados que
assinalassem os atributos de maior importânc i a :
Na terceira parte do questionário, foram apresentados
os 8 3 atributos e pedido aos entrevistados que atribuíssem
uma nota de " O " a " 1 0 " , onde a nota " O " indica que o
atributo é cons iderado " Totalmente sem importânc ia" e a nota
" 10 " ser ele "Totalmente importante" .
A apresentação dos resultados das perguntas fechadas
baseia-se nas respostas dadas à segunda e à terceira partes do
questionário , apresentando os atributos mais assinalados e
efetivamente mais importantes segundo a ótica das empresas do
setor de vestuário .
Os resultados dessa parte da pesquisa serão cruzados com
as respostas dadas às perguntas abertas , de maneira a
responder à primeira pergunta da pesquisa .
Passaremos
assinalados .
agora à análise dos atributos mais
4 . 3 . 1 . ATRIBUTOS MAIS ASSINALADOS
Dentre os oitenta e três atributos
questionário , quatorze foram assinalados
treze das dezoito empresas entrevistadas .
93
apresentados no
por , pelo menos ,
No anexo I I encontra-se a quantidade de respondentes que
assinalaram cada um dos oi tenta e três atributos do
questionário , em ordem decrescente .
o quadro 13 apresenta os atributos mais assinalados por ,
pelo menos , treze executivos de empreendimentos de franquias
de vestuário ; o número de vezes e a freqüência com que foram
assinalados .
94
Quadro 13 Atributos assinalados por , pelo menos , treze respondentes
Vezes Freq .
ATRIBUTOS MAIS ASSINALADOS COMO CRÍTICOS PARA O assino (x/ 1 8 ) SUCESSO ( * ) (x) (%)
Layo u t físico da franquia definido pelo franqueador ( 3 1 ) 1 6 8 9
Nome da empresa (marca) bem firmado no mercado ( 12 ) 1 6 8 9
Capacidade e habil idade na operac ionalização da franquia pelo franqueado ( 7 ) 15 7 8
Impossibilidade de comprar de outros fornecedores que não os indicados pelo franqueado ( 63 ) 1 5 83
Baixo grau de conflito entre franqueado e franqueador ( 7 3 ) 15 83
Cultivar um alto nível de relacionamento com os cl ientes finais ( 3 ) 1 4 83
Capacidade do franqueador proagir continuamente às necessidades dos clientes finais ( 13 ) 1 4 83
Fixação dos preços no varej o pelo franqueador ( 4 4 } 14 7 8
Localização da l o j a definida pelo franqueador ( 6 0 ) 1 4 83
Programas de treinamento gerenc ial obrigatórios para os franqueados ( 65 ) 14 7 8
Percepção do serviço pres tado nunca inferior ao serviço prometido ( 4 ) 13 7 2
Rigor no processo de seleção do franqueado ( 3 3 ) 13 7 2
Treinamento Contínuo ( 7 0 ) 13 72
Disponibilidade de informações sobre estoque de produ tos acabados ( 7 7 ) 13 7 2
Número total de atributos 14
95
Dentre os quatorze atributos assinalados por , pelo menos ,
treze entrevistados , há uma predominância de fatores relativos
aos "serviços prestados pelo franqueador à rede de
franqueados" . São eles :
• l ayout 'fís ico da franquia de finido pelo franqueado r ( 3 1 ) ;
• programas de treinamento gerencial obrigatórios para os
franqueados ( 6 5 ) ;
• treinamento Contínuo ( 7 0 ) ; e
• disponibilidade de informações sobre estoque de produtos
acabados ( 7 7 ) .
Há também atributos que expressam a orientação do
franqueador para a inexistência de conflitos entre ele e sua
rede :
• baixo grau de conflito entre franqueado e franqueador
( 7 3 ) ;
• cultivar um alto nível de relac ionamento com os clientes
f inais ( 3 ) ; e
• percepção do serviço prestado nunca inferior ao serviço
prometido ( 4 ) .
Na terceira parte do questionário , os entrevistados
avaliaram a importância dos o itenta e três atributos através
da escala de 1 a 10 , descrita no início deste capítulo .
Partindo-se da premissa de que os fatores mais importantes
deveriam receber as notas mais al tas , o próximo quadro visa
a identificar os mais importantes , apresentando os atributos
que tiveram notas cuj as médias excederam nove .
A importância que a amo s tra do setor de vestuário
confere à efic iência do formato do negócio e a sua
obediência por parte da rede de franqueados através do
96
suporte e controle de suas atividades é expressa nos
atributos que ocupam, respectivamente , os prime iro , segundo ,
terceiro e sét imo lugares no quadro 14 . Estes atributos são
os seguintes :
• layout físico da franquia de f"inido pelo franqueador ( 3 1 ) ;
• e f iciência do sis tema de atendimento ao franqueado e
operação da franquia ( 17 ) ;
• impossibilidade de comprar de outros fornecedores que não
os indicados pelo franqueador ( 63 ) ;
• supervisão de campo atuante e s i stemática ( 2 9 ) ; e
• localização da loja definida pelo franqueador ( 6 0 ) .
97
Quadro 14 Atributos mais importantes , cuj as médias das notas foram superiores a nove
ATRIBUTOS Média das
p notas
1 Layout físico da franquia de finido pelo franqueador.( 3 1 ) 9 , 67
E f iciência do s i stema de atendimento ao franqueado e 2 operação da franquia ( 17 ) 9 , 5 6
3 Nome da empresa ( marca) bem firmado no mercado ( 12 ) 9 , 44 Imposs ibi lidade de comprar de outros fornecedores que
3 não os indicados pelo franqueado r ( 63 ) 9 , 44
3 Treinamento contínuo ( 7 O ) 9 , 4 4 ,
4 Criar relacionamentos estáveis com os franqueados ( 2 5 ) 9 , 3 3
De f inição c lara das responsabilidades dos franqueados 4 pelo franqueador ( 3 6 ) 9 , 3 3
5 Rigor no processo de seleção do franqueado ( 3 3 ) 9 , 2 8 Planej amento de comunicação definido pelo franqueador
6 ( 5 5 ) 9 , 2 2
Percepção do serviço prestado nunca ín feríor ao serviço 7 prometido ( 4 ) 9 , 11
7 Supervisão de campo atuante e sis temática ( 2 9 ) 9 , 11
7 Localização da l o j a definida pelo franqueador ( 6 0 ) 9 , 11 Capac idade e habilidade na operac ionalização da
8 franquia pelo franqueado ( 7 ) 9 , 0 6
C lara explici tação dos cus tos e das promes sas 9 correspondentes ( 10 ) 9 , 0 0
Pres teza em ouvir e resolver problemas dos cl ientes 9 f inais ( 11 ) 9 , 0 0
9 Capac idade de previsão de vendas ( 7 1 ) 9 , 0 0 Baixo grau de c;onf lito entre franqueado e franqueado r
9 ( 73 ) 9 , 0 0 OBS : l ) A médla das notas não f 01 arredondada para se ter uma ldéla malS prec isa da importância dada a cada atributo .
A preocupação dos entrevistados com a inexis tência de
conflitos entre o franqueador e sua rede oriundos da falta de
.,
98
clareza dos direitos e das obrigações da rede e do franqueador
é representada pelos seguintes atributos :
• criar relacionamentos estáveis com os franqueados ( 2 5 ) ; ,
• definição c lara das responsabil idades dos franqueados pelo
franqueador ( 3 6 ) ;
• percepção do serviço pres tado nunca inferior ao serviço
prometido ( 4 ) ;
• c l ara explic itação dos custos e das promessas
correspondentes ( 10 ) ; e
• baixo grau de conflito entre franqueado e franqueador
( 7 3 ) .
Estes atributos ocupam a quarta ( 2 5 ) e ( 3 6 ) , sé tima ( 4 )
e nona ( 10 ) e ( 7 3 ) pos ições no quadro anterior ,
respectivamente .
A orientação das empresas da amostra com a eficiência do
processo de seleção de seus franqueados e sua constante
adequação ao perfil ideal à operação das unidades franqueadas
esteve presente nos atributos abaixo , cujas notas recebidas
lhes colocaram nas terceira , quinta e oitava posições no
mesmo quadro .
• treinamento contínuo ( 7 0 ) ;
• rigor no processo de seleção do franqueado ( 3 3 ) ; e
• capacidade e habil idade na operac ionalização da franquia
pelo franqueado ( 7 ) .
Foram destacados também atributos que indicam a
preocupação da amostra com a imagem da empresa e com a
construção e manutenção de urna marca forte e reconhecida no
mercado :
99
• nome da empresa ( marca ) bem firmado no mercado ( 12 ) ; e
• planej amento de comunicação definido pelo franqueador
( 5 5 ) .
A preocupação com o c liente f inal está representada no
atributo "presteza em ouvir e resolver problemas dos
c lientes f inais ( 11 ) " empatado em nono lugar com outros trê s
atributos .
Após a análise dos atributos mais assinalados e
considerados mais importantes pela amostra entrevistada .
passaremos à análise dos atributos menos assinalados .
100
4 . 3 . 2 ATRIBUTOS MENOS ASSINALADOS
Nem todos os atributos coletados na revisão de literatura
sobre o sistema : de franchising e fatores críticos de sucesso
de um negócio , receberam indicações significativas .
Entretanto , alguns se quer foram assinalados por três
respondentes . Estes atributos estão apresentados a seguir .
Quadro 15 - Atributos menos assinalados
Vezes Freq .
ATRIBUTOS MENOS ASSINALADOS COMO CRÍTICOS PARA assin o (%) O SUCESSO (x) (x/ 1 8 )
Atuar em mercados es táveis e com mudanças lentas ( 3 4 ) 2 11
O ferecer produtos de alto valor para os cl ientes ( 4 1 ) 2 11
Alto inves timento em merchandis ing e material promocional de ponto de venda ( 5 6 ) 2 11
Propaganda regional conjunta ( 5 8 ) 2 11
Treinamento após a instalação ( 6 9 ) 2 11
Treinamento antes da se leção ( 67 ) O -
Compras descentralizadas ( 8 3 ) O -
Número total de atributos 7
o fato dos entrevistados terem dado pouca importância a
altos investimentos em promoção e merchandising pode ser
atribuído à algumas características do setor de vestuário .
Devido à sua sazonal idade : duas coleções por ano , sendo que
algumas podem durar de um a seis meses , dependendo da região
101
do país , as empresas do setor de vestuário priorizam
investimentos em des files de modas , importante veículo para
a divulgação de toda nova coleção , em mídia impressa e em
o u t -doors . As grandes promoções de lançamento e final das
es tações Outono/ Inverno e Primavera/Verão ( l iquidações ) não
requerem grandes inversões pelo franqueador . I s to ocorre
porque nas unidades franqueadas localizadas em shopping
center s , as despesas com promoção e merchandise são
incorridas pelo franqueado e não pelo franqueador . Isto
também é explicado pelo fato do atributo "Localização da loja
definida pelo franqueador ( 6 0 ) " ( vide quadro 13 ) ter sido um
dos atributos mais assinalados na pesquis a . Em muitos
casos , o franqueador orienta que a instalação das unidades
franqueadas seja feita em shopping centers .
O atributo " Propaganda regional conj unta ( 5 8 ) " também
foi ass inalado por duas empresas . Isto é explicado pelo
fato de todas as empresas da amos tra cobrarem taxa de
propaganda de seus franqueados . A taxa de propaganda é
revertida em gastos em comunicação ins titucional e na
nível nacional . A divulgação
importânc ia
de
da
novas coleções a
propaganda regional torna-se pequena ou
muitas vezes marginal para o negóc io .
Em termos de treinamento , os resultados indicam uma baixa
importância para o atributo "Treinamento após a instalação
( 6 9 ) " , que foi marcado por duas empresas e "Treinamento antes
da se leção ( 67 ) " , nenhuma vez assinalado . Em relação ao
segundo atributo , comentários dos entrevistados indicaram
que estes não acredi tam valer a pena investir no treinamento
de um candidato que ainda não tenha s ido selec ionado .
No setor de vestuário as compras efetuadas pelo
franqueador re ferem- se , na maioria dos caso s ,
produtos acabado s , j á que grande parte
à aquisição de
das empresas
102
terceirizou sua produção . Isto explica o fato das empresas
entrevistadas darem tanta importância à centralização das
compras , uma vez que nenhuma empresa marcou o atributo
"Compras descentralizadas ( 83 ) " .
No quadro da próxima página estão discriminadas as
médias das notas atribuídas a e s tes fatores na terceira
parte do questionário . Estas notas confirmam em todos os
casos a baixa importânc ia atribuída aos fatores menos
assinalados .
Quadro 1 6 - Média das notas atribuídas aos atributos menos assinalados em ordem decrescente
Média
ATRIBUTOS MENOS ASSINALADOS COMO CRÍTICOS PARA O das
SUCESSO notas
1 �tuar em mercados es táveis e com mudanças lentas ( 3 4 ) 4 , 67
2 bferecer produtos de alto valor para os cl ientes ( 4 1 ) 2 , 0 0
Alto investimento em merchandis ing e material
3 promocional de ponto de venda ( 5 6 ) 2 , 0 0
4 propaganda regional conj unta ( 5 8 ) 2 , 0 0
5 Treinamento após a instalação ( 6 9 ) 2 , 0 0
6 �reinamento antes da seleção ( 6 7 ) O
7 �ompras descentralizadas ( 83 ) O
103
4 . 4 ATRIBUTOS MAIS IMPORTANTES
O quadro da próxima página combina :
• atributos assinalados por mais de treze entrevistados;
• atributos mais mencionados corno pontos fortes ;
• atributos mais mencionados corno fatores críticos de sucesso
pelos empreendedores de franquias do setor de vestuário; e
• atributos cuj a média de notas foi superior a nove .
Observa-se nesse quadro que , dentre os vinte atributos
que apresentaram médias acima de nove , sete não foram
assinalados por mais de treze empresas , apontados corno ponto
forte ou ainda indicados com fator crítico de sucesso de uma
franquia de vestuário, pelos entrevistados . Dos treze
atributos restantes , apenas , dois atributos foram considerados
importantes em todos os aspectos pelos franqueadores desse
setor .
Além desses atributos , outros cinco apareceram com
destaque , ou sej a , foram assinalados por mais de treze
entrevistados , ou mencionados corno ponto forte ou corno fator
c rítico de sucesso pelas franquias do setor de vestuário .
Adotando-se a
importantes em um
vestuário deveriam
os atributos mais
franquia do setor de
premissa de que
empreendimento de
estar em, pelo menos três dos quatro
aspectos do quadro anterior, o quadro 1 8 sumariza os atributos
mais destacados pelos entrevistados de franquias do ramo de
vestuário .
104
Quadro 17 Atributos assinalados por mais de treze entrevistados , Mais mencionados como pontos fortes , Mais apontados como fatores críticos de sucesso e com Grau de importância maior que nove .
Ass. Ponto Fator Grau de ATRIBUTOS Ma i s forte crítico Import.
de 1 3 Maior 9 3 l ) Layo u t f í sico da franquia def i nido pelo f ranqueador/ programaçao V i sual x X X X l 7 ) Eficiência do si stema de atendimento ao franqueado e operação da franquia X l 2 ) Nome da empresa ( marc a ) bem f i rmado no
mercado X X X X 6 3 ) Impossib i l idade de comprar de outros que não os indicados pelo .franqueador X X
7 0 ) Treinamento contínuo X X X 2 5 ) Criar relac ionamentos estáve i s com o s f ranqueados X X 3 6 ) Def inição c l ara das responsab i l i dades dos franqueados pelo f ranqueador X 3 3 ) Rigor no proc esso de seleção do franqueado X X X 5 5 ) P l anej amento de comunicação de f in ido pe l o franqueador X X 4 ) Percepção do serviço prestado nunca inferior ao serviço prometido X X
2 9 ) Supervisão de campo atuante e X X X si stemática 6 0 ) Loc a l i z ação da l o j a de f i nida pelo f ranqueador X X X 7 ) Capacidade e hab i l idade na operac iona l i zação da franquia pelo f ranqueado X X X l O ) C l ara exp l i c i tação dos custos e das
promessas correspondentes X l l ) Presteza em ouvir e resolver problemas dos c l i entes f in a i s X
7 l ) Capacidade de previ são de vendas X 7 3 ) Baixo grau de conf l i to entre franqueado e franqueador X X 5 ) Cumprir prazos estabelec ido s para a prestação dos serv i ç o s a o franqueado X 9 ) Aparência bem cuidada de quem atende ao c l i ente f inal X l 3 ) Capacidade . do franqueador proagir continuamente às necessidades dos c l i entes f in a i s X X
1 05
A partir do quadro 17 , em resposta à primeira pergunta da
tese , os atributos considerados mais importantes em um
empreendimento de franquia pelos empresários do ramo de
vestuário são :
• layout fí sico da "franquia definido pelo franqueador
( Programação visual ) ( 3 1 ) ;
• nome da empresa ( marca) bem firmado no mercado ( 12 ) .
• rigor no processo de seleção do franqueado ( 3 3 ) ;
• supervisão de campo atuante e sis temática ( 2 9 ) ;
• treinamento cont ínuo ( 7 0 ) ;
• localização da loja definida pelo franqueador ( 6 0 ) ; e
• capacidade e habil idade na operacionali zação da franquia
pelo franqueado ( 7 )
Quadro 18 - Atributos mais importantes
Ass. Ponto Fator Grau de ATRIBUTOS Mais forte crít ico Import.
de 1 3 Maior 9
3 1 ) Layout f í s ico da franqu i a definido pelo franqueado r/ Programação Vi sual X X X X
1 2 ) Nome da empresa (marca ) bem firmado no mercado X X X X
7 0 ) Treinamento contínuo X X X
3 3 ) Rigor no processo de s e l eção do franqueado X X X
2 9 ) Superv i s ão de c ampo atuante e X X X s i s temá t i c a
6 0 ) Loca l i z ação da l o j a def inida pelo f ranqueador X X X 7 ) Capac i dade e hab i l idade na operac iona l i z ação da franquia pelo franqueado X X X
106
4 . 5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM FRANCHISING
4 . 5 . 1 INTRODUÇÃO
O obj etivo desta parte da pesquisa é responder à segunda
pergunta da tese, qual sej a :
Quais são as dimensões ( fatores de sucesso ) identi ficadas
a partir da avaliação pelos franqueadores de um conjunto
de atributos que influem no sucesso de um empreendimento
de franquia?
Para tanto , adotando-se a premissa de que há grupos de
fatores de sucesso aos quais os atributos estão relacionados ,
passaremos à análise destes grupos de atributos .
4 . 5 . 2 GRUPOS DE ATRIBUTOS - ANÁLISE DE CLUSTER
Os fatores críticos de sucesso, surgidos a partir da
avaliação dos atributos pelos entrevistados , foram analisados
através da técnica estatística multivariada de análise de
clus ter ( método de Ward ) . Esta ferramenta permi tiu que os
oitenta e três atributos do questionário fossem organizados
em sete grupos , os quais estão listados a seguir :
l . serviços à rede de franqueados e aos clientes finais ;
2 . padronização das operações ;
3 . capacitação do franqueador ;
4 . ges tão financeira do negócio;
5 . gestão da criação de valor ;
6 . suporte financeiro ; e
7 . atributos sem importância .
107
o diagrama obtido a partir da aplicação do Método de Ward
encontra-se na próxima página .
Os sete agrupamentos , seus respectivos atributos e a
análise que conduziu a sua classi ficação serão apresentados em
seguida .
Figura 7 - Diagrama de Ward para atributos da pesquisa
o 6 1 0 1 5 20 25 Num +----+----+----+----+----+
1 7 25 31 70 71 38 7
60 38 83 9
33 55 1 2 29 73 8
1 1
1 3 77 5
1 0 4
43 57 88 81 50 54 52 21 49 24 72 28 65 66 78 53 56 38 28 82 80 81 23 69 20 22 1
1 5 40 1 8 35 16 19 61 44 46 48 64 2
47 37 48 74 41 79 42 3
30 6
1 4 58 67 83 62 27 75 69 76 32 34
108
109
GRUPO 1 SERVIÇOS À REDE DE FRANQUEADOS E AOS CLIENTES FINAIS
Este grupo é formado por vinte e quatro atributos que
traduzem a orientação dos franqueadores em atender às
necess idades, de sua rede e de seus clientes finais . A estes
últimos, sej � diretamente , ou não (via rede de franqueados ) .
' No que se refere ao atendimento aos franqueados , os
atributos representativos desta classi ficação são os
seguintes :
• eficiência do sistema de atendimento ao franqueado e
operação da franquia ( 17 ) ;
• treinamento contínuo ( 7 0 ) ;
• capac idade de previsão de vendas ( 7 1 ) ;
• seleção de produtos /desenvolvimento de novos produtos
( 3 9 ) ;
• panej amento de mídia def inido pelo franqueador ( 5 5 ) ;
• spervisão de campo atuante e sis temática ( 2 9 ) ; e
• dsponibil idade de informações sobre es toque de produtos
acabados ( 7 7 ) .
Em relação aos serviços de atendimento ao cliente final ,
os atributos representativos são :
• seleção de produtos /desenvolvimento de novos produtos
( 3 9 ) ;
• aparênc ia bem cuidada de quem atende ao c liente final ( 9 ) ;
• consideração com as preocupaç ões do cl iente final ( 8 ) ;
• presteza em ouvir e resolver problemas dos c l ientes finais
( 11 ) ; e
• capacidade do franqueador proagir cont inuamente às
necessidades dos cl ientes finais ( 13 ) .
1 1 0
GRUPO 2 PADRONIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES
Através dos atributós que compõem este grupo os
franqueadores buscam garantir a homogeneidade da sua rede de
franquias através de medidas de controle e coordenação das
operações da mesma .
Os atributos de padronização das operações da rede estão
divididos em três sub-grupos :
l ) padronização das operações , propriamente dita ;
2 ) atividades de marketing; e
3 ) treinamento e plano de incentivos .
O primeiro sub-grupo é formado por atributos que
permitem, tanto o controle do desempenho da rede quanto o
estabelecimento de padrões de procedimentos . Os atributos que
compõem este grupo são :
• rotinização das atividades do negócio ( 2 1 ) ;
• controle sobre franqueados ( 2 4 ) ;
• disponibilidade de manuais operacionais ( 2 8 ) ; e
• coordenação do canal ( 72 ) .
No segundo sub-grupo , os atributos representativos da
"padronização de Atividades de marketing " são os seguintes :
• espaços promocionais nas loj as de finidos pelO franqueador
( 49 ) ;
• f ixação de elementos promocionais na loj a definido pelo
franqueador ( 5 0 ) ;
• orçamento promocional centralizado ( 54 ) ;
1 1 1
• p lanej amento de promoções centralizado ( 5 2 ) ;
• alto invest imento em merchandise e material promocional de
ponto de venda ( 5 6 ) ; e
• propaganda nacional conjunt a , que cobrem atividades desde o
planej amento à ações de promoção e merchandise ( 57 ) .
Estes atributos garantem à rede a unidade qe imagem do
negócio e da marca nos dis tintos mercados em �e a empresa
atua .
No terceiro sub-grupo estão os atributos de " treinamento
e de plano de incentivos " para vendedores e franqueados , que
representam ferramentas à padronização do atendimento ao
cliente final e à forma de gestão das unidades franqueadas .
Estes são representados pelos seguintes atributos :
• planos de incentivos aos vendedores / franqueados ( 53 ) ;
• programas de treinamento gerenc ial obrigatórios para os
franqueados ( 6 5 ) ;
• programas de treinamento para funcionários das franquias
supervisionado pelo franqueador ( 6 6 ) ; e
• treinamento após a seleção e antes da instalação ( 6 8 ) .
GRUPO 3 CAPACITAÇÃO DO FRANQUEADOR
Este conjunto de atributos agrupa variáveis que permitem
a capacitação do franqueador de compreender o mercado em que
atua para a tomada de decisões antes do início da operação do
sistema e atributos que tornam o franqueador apto à
às necessidades operacionais e de gestão da
franqueados .
responder
rede de
Um atributo que indica a orientação para a compreensão do
mercado antes do início da operação é a "uilização de unidade
1 12
piloto ( 8 0 ) " , estratégia a partir da qual podem ser feitos
ajustes ao sistema antes do início de sua operação .
Representando atributos que conduzem ao entendimento do
mercado está a "manutenção de unidades próprias ( 81 ) " , que
possibilita o monitoramento do mercado e serve de termômetro
para a avaliação da necessidade de alterações
também o " teinamento após a instalação da
no sistema ; e
loj a ( 69 ) " ,
mecanismo que viabiliza correções no desempenho do franqueado
após o início da operação .
Atributos que indicam a capacitação do franqueador de
responder ao mercado são a "capacidade de reposição imediata
de estoques dos franqueados ( 23 ) " e "capacidade de criar e
assimilar inovações , novas competências e novas tecnologias
( 2 0 ) " , atributos que conferem agi lidade e competitividade à
franquia .
GRUPO 4 GESTÃO FINANCEIRA DA REDE
Este grupo se difere dos demais por possuir variáveis que
permitem o controle da gestão financeira do negócio . Como
atributos representativos dessa classificação temos : a
" fixação dos preços no varej o pelo franqueador ( 4 4 ) " ; que
permite a adaptação dos preços à s i tuação de cada mercado e
garante o posicionamento do negóc io ; o "controle de es toques
pelo franqueador ( 64 ) " , mecanismo essencial à saúde
f inance ira dos franqueados do ramo de vestuário, onde é
s igni f icativa a sazonal idade e mortalidade de cada coleção ;
e os atributos " determinação da margem de lucro pelo
franqueador ( 4 5 ) " ; e " determinação de preços promocionais
pelo franqueador ( 4 6 ) " ; que permitem o controle das ações
promocionais e da lucratividade das unidades franqueadas .
GRUPO 5 GESTÃO DA CRIAÇÃO DE VALOR
1 13
Este grupo agrega fatores que representam fontes de
vantagem competitiva para o franqueador , mediante a criação de
valor para seus franqueados e os clientes finais .
Dentre os atributos que compõem esse grup o , como
exemplo de atividades real izadas pelo franqueador para
agregar valor ao desenvolvimento e à venda dos produtos
pelos franqueados , temos :
• o ferecer produtos de alto valor para os clientes ( 4 1 ) ;
• possuir linhas complementares de produtos/ serviços ( 42 ) ;
• mix de unidades pedidas definido pelo franqueador ( 3 0 ) ;
• fixar preços de acordo com a situação do mercado onde se
encontra a unidade franqueada ( 48 ) ; e
• propaganda regional conj unta ( 5 8 ) .
em caso
o atributo
de fracasso
"possibilidade de recompra da unidade
ou insatis fação ( 3 7 ) " também é um
atributo que cria valor para o negócio , na medida em que
permite a recuperação de uma unidade e sua readaptação à
rede , preservando a imagem e a marca da empresa .
Neste grupo há também atributos que permitem ao
franqueador criar valor através da busca de relacionamentos
estáveis com a rede de franqueados e do comprome timento
destes com o negóci o , são estes : " cultivar um alto nível de
relac ionamento com os cl ientes finais ( 3 ) " ; "prover atenção
individualizada aos franqueados ( 14 ) " ; e "planej amento
conjunto das atividades ( 7 9 ) " .
1 14
GRUPO 6 SUPORTE F INANCEIRO
Dentre os atributos agrupados neste segmento , dois são de
suporte financeiro à operação da franquia : " assistência
f inanceira ao franqueado na implantação ( 7 5 ) " e "assistência
f inanceira -constante ( 7 6 ) " . Es tes atributos garantem o
apoio finariceiro à rede de franqueados no momento de
montagem da unidade franqueada e durante a operação do
negóc io .
GRUPO 7 ATRIBUTOS SEM IMPORTÂNCIA
Esta categoria é formada por atributos que foram
considerados sem importância pelos entrevistados do ramo de
franquias de vestuário .
O primeiro atributo " treinamento antes da seleção ( 67 ) " ,
de acordo com citações feitas pelos entrevistados não faz
sentido para suas operações , já que o tempo e o custo de um
treinamento só deveriam ser dedicados a candidatos já
selecionados .
O próximo atributo : "Compras descentrali zadas ( 83 ) " vai
contra a forma de operação do setor de vestuário que , em sua
maioria, terceirizou sua produção e centraliza as compras dos
produtos acabados vendidos pela rede de franqueados .
O último atributo deste grupo : " Ponto de venda
pertencente ao franqueador ( 62 ) " , também não foi destacado ,
tendo sido considerado sem nenhuma importânc ia pela maioria
dos entrevistados .
Comparando os atributos identificados na análise de
Cluster com os da resposta à primeira pergunta da tese ,
observa-se que todos esses atributos fazem parte apenas de um
1 15
dos seis grupos de fatores críticos de sucesso , o de SERVIÇOS
À REDE DE FRANQUEADOS E AOS CLIENTES FINAIS .
atributos :
• layou t físico da franqu ia definido pelo
( Programação visual ) ( 3 1 ) ;
São estes
franqueador
• nome da empresa ( marca ) bem f irmado no mercado ( 12 ) ;
• rigor no processo de se leção do : franqueado ( 3 3 ) ;
• supervi são de campo atuante e s i s temática ( 2 9 ) ;
• treinamento contínuo ( 7 0 ) ;
• localização da loj a definida pelo franqueador ( 6 0 ) ; e
• capacidade e habil idade na operacionalização da franquia
pelo franqueado ( 7 ) .
setor
Este resultado indica a percepção dos
de vestuário , quanto à importância
franqueadores do
dos atributos
relacionados aos serviços de seleção de franqueados aptos a
operacionalizarem suas unidades ; relativos ao treinamento da
rede de franqueados ; relacionados à montagem da loj a ; à
obediência ao formato do negócio; e ao suporte representado
pela força da marca para a operação efetiva de um negócio de
franchising.
1 16
4 . 6 AGRUPAMENTOS DE FRANQUIAS DO SETOR DE VESTUÁRIO
Esta parte do trabalho visa avaliar os
resultantes da aplicação do método de clus ter à
franquias do setor de vestuário .
agrupamentos
amostra de
A aplicação da técnica estatística multivariad� de
análise de clus ter às empresas entrevistadas resultou na
figura 8 .
1 17
Figura 8 Diagrama de Ward para grupos de franquias de vestuário
o 5 1 0 1 5 20 25 Num t···_····t·_···-t-·_·_·t· __ ·-t-·······t
1 5 1 8 4 1 6 9 1 2 1 1 2 6 1 4 1 3 1 0 5 1 7 1 7 3 8
J J
I
I-
I--
I
r
1 1 8
GRUPO 1
O primeiro grupo no diagrama de grupos de empresas é
formado apenas por franquias brasileiras , são elas : Can tão,
Dimpus, Pakalolo, Lápis de Cor, Mr . Ca t , Aqual ung e Forum . A
maioria dessas empresas é do segmento de moda j ovem .
Neste grupo estão todas as empresas entrevistadas no Rio
de Janeiro, mas nenhuma delas é regional . Ao contrário
possuem lojas em diversos pontos do país .
A diversidade de mercados em que atuam essas empresas
explica uma característica comum às mesmas : a importância dada
à adaptação do formato do negócio e do mix de produtos pedidos
às particularidades de cada mercado em que atuam . Além de
destacarem este fator como crítico à ampliação de seus
negócios , os entrevistados também buscam dar ao franqueado
liberdade para a tomada de decisões e de modif icações no
sistema ao mercado em que atuam .
As franquias deste grupo permitem que os pedidos de seus
franqueados variem em cada região do país exigindo apenas a
aquisição e exposição das principais peças que sustentem a
identidade de cada nova coleção . Isto é percebido em alguns
comentários feitos pelos entrevistados, como por exemplo : "o
negócio tem que ser tocado por um franqueado com pro fundo
conhecimento do seu mercado , ele é quem me dirá o que devo
fazer para ter sucesso na sua região " , ou ainda : "O Brasil é
muito grande e cheio de diferenças , é pretensão achar que o
que é bom em São Paulo dará certo em Natal " .
Estas franquias buscam, mais do que franqueados ,
parceiros que representem seus negócios e suas marcas e que os
fortaleça junto ao mercado em que operam, daí o segundo ponto
de destaque neste grupo : a importância do processo de seleção
1 19
dos seus franqueados . o comentário de um entrevistado
ressalta como estas empresas valorizam esta atividade " ( ... ) a
seleção é como namoro e por isso é mais importante que o
casamento , é aí que você vê se vai dar certo mesmo L .. ) ..
A relação franqueador-franqueado neste grupo de empresas
é mais informal dó que em outros casos . Vale ressaltar , no
entanto , que a liberdade dada aos franqueados e a
informalidade de relacionamento não implicam na inexistência
de um padrão de formato , mas na possibilidade de ajustes
visando seu aprimoramento à cada mercado .
No que concerne ao desenvolvimento de produtos , estas
franquias caracterizam-se por não ter compromisso com a
tendência da moda em outros países , suas coleções perseguem
inclinações brasileiras buscando roupas e acessórios que
traduzam a cultura e o estilo local .
GRUPO 2
O segundo grupo de franquias é constituído pelas empresas
Wrangler, Giovanna Baby, Vuarnet , Polo Play e Zoomp . Todas
estas empresas foram fundadas antes de 1982 e , exceto por duas
delas , todas recorreram ao sistema de franchising antes de
1 9 8 5 .
Os produtos dessas franquias são orientadas a um público
de alto poder aquisitivo e que valoriza usar roupas e
acessórios de grife .
As empresas brasileiras deste grupo buscam acompanhar as
tendências e novidades da moda internacional e as duas
estrangeiras ( Wrangl er e Vuarne t ) comercializam no
mesmos produtos encontrados no exterior , fazendo
adaptações ao mercado brasileiro . Essas duas
país os
algumas
empresas
1 20
estrangeiras são representadas no Brasil por mas ter
franqueados que detém o direito à exploração e uso da marca e
franquia do negócio .
A força da marca das empresas deste grupo e a sua
orientação à comercialização de produtos de alta qualidade
colocam estas franquias numa posição de destaque na moda
brasileira . Como conseqüência , elas são consideradas
referências nos seus segmentos, sendo vítimas de cópias de
seus produtos e , em casos mais extremos, até do uso de suas
marcas . Neste grupo estão as duas únicas franquias
entrevistadas que indicaram ter como ponto fraco a pirataria
de suas marcas : Vuarnet e Zoomp .
GRUPO 3
Este grupo é constituído pelas empresas Benet ton, Ell u s e
Lacos te . Uma característica marcante deste grupo de empresas
é a predominância de lojas franqueadas frente à próprias,
demonstrando uma maior dependência do sistema e também mais
maturidade em suas operações .
No caso da Bene t ton, 96% das suas lojas são franqueadas
enquanto a Lacoste não possui nenhuma unidade própria e 9 0 %
das lojas Ellus são unidades franqueadas .
Outro aspecto comum a es te grupo é o fato destas
franquias terem suas marcas consolidadas no mercado nacional ,
tendo indicado ter como ponto forte de seu negócio a força da
marca . A sustentação deste diferencial prescinde de
constantes investimentos em comunicação , promoção de eventos e
na programação visual de suas lojas , outro aspecto particular
ao grupo .
GRUPO 4
121
A TKTS é a única empresa des te grupo . Esta franquia
brasileira do segmento de moda j ovem sediada em São Paulo , vem
passando nos últimos anos por um intenso processo de
restruturação . De 3 5 unidades franqueadas declaradas em 1995 ,
em um ano sua rede foi reduz ida para 2 4 lojas , dentro de um
processo de fechamento de unidades com baixo desempenho .
Num es forço de revitalização de sua marca a TKTS vem
ampliando sua linha de produtos , passando a oferecer além do
básico ( calça j eans , camisetas e camisas ) novos acessórios e
também está diversi ficando os segmentos em que atua . Além de
peças para o público j ovem suas loj as começam a oferecer
roupas de moda infantil .
GRUPO 5
Este grupo é formado
franquia brasileira também
apenas pela
do segmento
empresa
de moda
Mercearia,
j ovem que
destina seus produtos à classe média e distingue- se das demais
por possuir uma marca menos conhecida e por oferecer produtos
à classe média a preços mais baixos .
GRUPO 6
Este grupo também é composto por apenas uma franquia, a
Hugo Boss, empresa alemã do segmento de moda masculina que
vende seus produtos à classe A . Esta é a única empresa cuj a
linha de produtos destina-se mais à atividades profissionais
do que ao lazer .
122
Nesta parte da tese foram destacados 6 grupos de empresas
no setor de vestuário . O primeiro é formado por franquias que
valorizam a adaptabilidade do formato do negócio e do mix de
produtos pedidos às particularidades de cada mercado em que
atuam . O segundo é constituído por empresas cujos produtos
são destinados a um público com maior poder aquisitivo e que
valoriza usar roupas e acessórios de grife .
O terceiro grupo diferencia-se dos demais por agregar
franquias com maior dependência do sis tema e com operações
mais maduras do que em outros grupos .
O quarto , quinto e sexto grupos são formados por apenas
uma empresa . A empresa do primeiro destes grupos tem como
particularidade estar passando por um processo de
restruturação que prevê a ampliação da sua l inha de produtos e
diversificação dos segmentos em que atua . O quinto grupo é
constituído por uma empresa que vende produtos à classe média
e sua marca é menos conhecida que as demais franquias da
amostra . A empresa do sexto grupo de franquias do setor de
vestuário caracteriza-se por vender produtos destinados mais
ao trabalho do que ao lazer .
123
CAPÍTULO 5 RESUMO, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS
124
5 . 1 RESUMO DA TESE
O obj etivo desta tese , e identificar os padrões de
sucesso percebidos por ft-anquias de desempenho superior do
setor de vestuário , também buscando avaliar quais os fatores .
que permitem à algumas empresas atingir esses padrões .
Esta tese consti tuiu"-se numa pesquisa do tipo survey com
uma amostra formada por dezoito franquias do setor de
vestuário das cidades do Rio de Janeiro e São Paulo . Esta
amostra foi identificada a partir do Censo realizado pela
Associação Bras ileira de Franchising para o ano de 1 9 9 5 . As
empresas do setor de vestuário que formaram a amostra foram
avaliadas mediante a aplicação dos critérios descritos no
Capítulo 3 , para a redução de disparidades entre as empresas
do setor . O entrevistado em cada empresa foi , na maioria dos
casos , o dono ou o principal executivo responsável pelo
sistema de franchising.
Uma característica particular ao setor de vestuário é o
fato da maioria das empresas entrevis tadas haver terceirizado
sua produção de roupas , calçados e acessórios .
comercializados pelas unidades franqueadas e ,
Estes são
com poucas
exceções , também por loj as multimarcas . A amostra foi formada
por quatorze empresas brasileiras e quatro estrangeiras .
125
o questionário utilizado na tese é dividido em quatro
partes . Na primeira há perguntas abertas de introdução ao
tema de franchising. A segunda parte é formada por ques tões
sobre oi tenta e três atributos apontados na li:teratura como
críticos ao sucesso de empreendimentos de franquia . Nesta
parte foi solicitada a opinião do entrevistado 'a respeito da
importância destes atributos . Na terceira par"te solicitou
se ao representante da empresa entrevis tada " atribuir uma
nota para o grau de importânc ia dos mesmos atributos da
segunda parte . A última parte do questionário consistiu de
questões que permitiram caracterizar as empresas e os
entrevistados .
A aplicação do questionário foi efetuada ao longo do ano
de 1996 e início de 1997 . através de entrevistas pessoais .
As duas perguntas da tese foram:
Pergunta 1 :
Quais atributos são considerados os mais importantes para
o sucesso de um empreendimento de franquia . pelos
principais executivos de empresas de desempenho superior .
do setor de ves tuário?
Pergunta 2
Quais são as dimensões ( fatores de sucesso ) identificadas
a partir da avaliação pelos franqueadores de um conjunto
de atributos que influem no sucesso de um empreendimento
de franquia?
126
Os entrevistados foram capazes de indicar alguns
atributos como críticos ao desempenho de franquias de sucesso .
Em resposta à primeira pergunta da tese , foi possível
determinar , segundo a percepção dos entrevistados do setor de
vestuário, sete atributos :
l . l ayou t físico da franquia definido pelo franqueador
( programação visual ) ( 3 1 ) ;
2 . nome da empresa (marca ) bem firmado no mercado ( 12 ) ;
3 . r igor no processo de seleção do franqueado ( 3 3 ) ;
4 . supervisão de campo atuante e s i stemática ( 2 9 ) ;
5 . treinamento contínuo ( 7 0 ) ;
6 . 10calização da loja definida pelo franqueador ( 6 0 ) ; e
7 . capac idade e habilidade na operacionalização da franquia
pelo franqueado ( 7 ) .
Em resposta à segunda pergunta da tese , o estudo também
identi ficou , através do procedimento estatístico de análise de
clus ter, sete grupos de atributos . Destes , seis grupos
aglutinam atributos considerados importantes para o sucesso de
negócios de franquia ; e um deles reúne os atributos
considerados sem importância pelos respondentes . Os seis
fatores críticos de sucesso definidos pela análise de Cl uster
são :
l . serviços à rede de franqueados e aos clientes finais ;
2 . padronização das operações ;
3 . capacitação do franqueador ;
4 . gestão financeira do negócio ;
5 . gestão da criação de valor ; e
6 . suporte financeiro .
127
Através da análise de clus ter, o estudo permitiu também
a formação de seis grupos de franquias de vestuário .
l . franquias que valorizam a adaptabilidade do formato do
negócio e do mix de produtos pedidos às particularidades de
cada mercado ;
2 . franquias cujos produtos são destinados a um público com
alto poder aquisitivo ;
3 . franquias com maior dependênc ia do sis tema de franchising
( quase 100% de suas vendas ) e com operações mais maduras ;
4 . franquia passando por restruturação que prevê a ampliação da
sua l inha de produtos e divers i ficação dos segmentos de
atuação ;
5 . franquia cuj os produtos destinam-se à classe média e possui
marca menos conhecida ; e
6 . franquia cuj os produtos des tinam-se mais à atividades
profissionais do que ao lazer .
128
5 . 2 CONCLUSLlES
o presente estudo conduziu à algumas conclusões em
relação à :percepção dos franqueadores do setor de vestuário
sobre os 'atributos e fatores críticos para o sucesso em
franchi sing.
Em relação à primeira pergunta da tese Quais
atributos são considerados os mais importantes para o sucesso
de um empreendimento de franquia, pelos principais executivos
de empresas de desempenho superior, do setor de vestuário ? , as
análises dos resultados identificaram sete atributos :
1 . 1 ayout físico da franquia definido pelo
( Programação visua l ) ( 3 1 ) ;
franqueador
2 . nome da empresa ( marca) bem firmado no mercado ( 12 ) ;
3 . rigor no processo de seleção do franqueado ( 3 3 ) ;
4 . supervisão de campo atuante e sistemática ( 2 9 ) ;
5 . tre inamento contínuo ( 7 0 ) ;
6 . locali zação da loj a definida pelo franqueador ( 6 0 ) ; e
7 . capacidade e habilidade na operacionalização da franquia
pelo franqueado ( 7 ) .
Esses atributos traduzem algumas particularidades do
setor de vestuário .
Primeiro , a "marca" da franquia de vestuário deve ser
forte o suficiente para sobreviver às constantes mudanças de
coleções (pelo menos duas ao ano ) e ainda seguir ou , em alguns
casos , até , ditar as tendências da moda brasileira .
A maioria dos consumidores não compra uma roupa por ter
necessidade de repor uma peça do seu armário , mas por impulso ,
pelo desej o de se sentir in e fazer parte de um grupo de
referência , ou ainda para se presentear , buscando uma mudança ,
129
uma novidade em suas vidas . A roupa , nas palavras de um
entrevistado , "reflete os desejos do que o cliente quer que os
outros pensem que ele é " . Por isso , " ( ... ) a loja deve ser
impecável e os vendedores têm · que refletir a marca e o
conceito do negócio " .
Por ser tão dependente da moda e seus produtos terem um
tempo de vida curto ( com exceções como camisetas básicas ou
j eans ) , as empresas de vestuário têm como importante elemento
de sustentação do negócio no longo prazo : a força de suas
marcas .
Além disso, essas empresas buscam fortalecer sua marca e
a identificação de seus consumidores com ela, através da
definição clara do conceito de seus negócios refletida no
estabelecimento de um padrão de layou t e de identidade visual
de suas lojas , bem como na localização das mesmas, pois
segundo um entrevistado " ( ... ) as coleções mudam, as roupas
ficam fora de moda , mas a marca e o ponto permanecem" .
A rigidez dos processos de atendimento ao cliente numa
loj a de fast- food não são perseguidas numa franquia de
vestuário . o consumidor de roupas , calçados e acessórios não
tem pressa, mas vontade de encontrar algo que o complete e o
faça deixar a loj a satisfeito . Portanto , sua permanência no
ponto de venda deve ser agradável . Por isso , a preocupação da
amostra com o visual de suas loj as e a obediência ao formato
do negócio , obtida através de uma supervisão de campo atuante
e sis temática .
Outro mecanismo adotado pelas empresas do setor para
fortalecer suas marcas e o conceito de seus negócios é o rigor
no processo de seleção de franqueados plenamente capacitados à
operar o negócio . Estes , como mencionou um entrevistado ,
130
" devem ter a cara do negócio ( ... ) não dá para imaginar alguém
mal vestido e sem charme por trás de uma loj a nossa ( ... ) " .
Como os produtos oferecidos por loj as de vestuário
refletem tendênc ias que estão sempre mudando , os franqueados
devem estar bem informados sobre o que reflete cada nova
coleção e as tendências do segmento em que atuam (moda j ovem,
infanti l , etc ) . É através de investimentos em treinàmento ,
que as franquias de vestuário buscam garantir a constante
atualização da sua rede .
Em resposta à segunda pergunta da tese - Quais são as
dimensões ( fatores de sucesso ) identi ficadas a partir da
avaliação pelos franqueadores de um conjunto de atributos que
influem no sucesso de um empreendimento de franquia? , a
aplicação do método de análise de clus ter permitiu a
obtenção das seguintes dimensões :
l . serviços à rede de franqueados e aos clientes finais ;
2 . padronização das operações ;
3 . capacitação do franqueador ;
4 . gestão financeira do negócio ;
5 . gestão da criação de valor ; e
6 . suporte financeiro .
Esses grupos refletem as preocupações do setor de
vestuário com a padronização das atividades dos franqueados
e a obediênc ia a este padrão . Para atingir tal fim, as
franquias desse setor prestam serviços operacionais e
oferecem atividades de suporte financeiro a sua rede .
A fim de fortalecer suas marcas e sustentar seus
neg6cios e sua rede de franqueados , as franquias de
vestuário também buscam desenvolver atividades de criação de
valor e de ges tão f inanceira .
131
A aplicação do método de clus ter permitiu também
agrupar as empresas de franchi s ing do setor de vestuário em
grupos sendo poss ível chegar à algumas conclusões .
Foram identificados seis grupos estratégicos no setor de
franchising de vestuário a partir do método de cluster.
o primeiro grupo é formado por empresas de vestuário que
valorizam a adaptabilidade do formato do negócio e do mix de
produtos pedidos às particularidades de cada mercado em que
atuam .
o segundo grupo é constituído por empresas cujos produtos
são destinados a um público com alto poder de compra e que
valoriza usar roupas e acessórios de grife conhecida .
o terceiro grupo tem como particularidade apresentar
maior dependência do sistema de franchi sing e operações mais
maduras do que em outros grupos .
o quarto , quinto e sexto grupos são formados por apenas
uma empresa . A empresa do primeiro destes grupos caracteriza
se por estar atravessando um processo de restruturação que
prevê a ampliação da sua linha de produtos e diversi ficação
dos segmentos em que atua .
o quinto grupo é constituído por uma empresa que tem como
público-alvo a classe média e possui uma marca menos conhecida
que as demais franquias da amostra .
A empresa do sexto grupo de franquias destaca-se por
vender produtos destinados mais à atividades profissionais do
que ao lazer .
5 . 3 RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS
Esta dissertação
fatores de sucesso
de mestrado procurou identificar
percebidos por representantes
1 32
os
de
franquias do setor de vestuário e quais fatores permitem à
. determinadas franquias atingir um desempenho superior .
Uma vez que as entrevi stas foram realizadas com os
principais executivos ou donos das franquias , poder-se-ia
avaliar a percepção que os franqueados destas empresas têm a
respei to dos mesmos atributos . Além disso , outra abordagem
relevante seria avaliar a percepção dos c lientes finais das
empresas entrevistadas
O fato da maioria das empresas possuir unidades
franqueadas em quase todo o Brasi l , e terem indicado grande
preocupação com as conseqüências desta diversidade de mercados
nas suas operações , sugere que a realização de pesquisas junto
a franqueados e clientes finais deveria ser ampliada para
outras áreas além do Rio de Janeiro e São Paulo .
Uma vez que a maioria das empresas entrevistadas
comercializa seus produtos não somente em lojas próprias e
franqueadas , mas também através de lojas multimarcas , poder
se-ia avaliar o impacto desta estratégia na relação
franqueador-franqueado e na percepção dos c lientes finais .
Este estudo faz parte de uma linha de pesquisa de
franchising, tendo sido realizadas pesquisas semelhantes
para os setores de Fast-Food e de Perfumaria e Cosméticos .
Portanto, seria interessante avaliar a existência de
s imilaridades e diferenças entre os padrões de sucesso
surgidos em cada setor . A l inha de pesquisa também poderia
ser estendida a outros setores da indústria de franchising.
133
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
134
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Tribunais , 1 9 8 4 .
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f ranchising - Estudo do caso Yáz igi .
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São Paulo : USP ,
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143
ANEXOS
144
Anexo I Relação dos 83 atributos pesquisados
I I Definição c lara do número de ( segmentos l mercados em que a empresa atua 2 l Desenvolvimento contínuo de novos mercados para a entrada da empresa 3 l Cul tivar um alto nível de relacionamento com os clientes finais .
4 l Percepção do serviço pres tado nunca inferior ao serviç o �rometido 5 l Cumprir prazos estabelec idos para a prestação dos serviços ao franqueado
6 l Capacidade e habilidade de contato pessoal do franqueado 7 l Capacidade e habil idade na operac ionalização da franquia pelo franqueado
8 l Consideração com as preocupações do cl iente final
9 l Aparênc ia bem cuidada de quem atende ao c liente final 1 0 l Clara explic itação dos custos e das promes sas correspondentes
1 1 l Presteza em ouvir e resolver problemas dos cl ientes finais
12 l Nome da empresa ( marca l bem firmado no mercado 1 3 l Capac idadedo franqueador proagir continuamente às neces . dos c lientes f inais
1 4 l prover atenção individual izada aos franqueados
1 5 l Prover atenção individualizada aos c lientes finais
1 6 l Reconhecimento do c liente regular 17 l Eficiência do sistema de atendimento ao franqueado e operação da franquia 1 8 l Flexibilidade de formato para atender à diversidade de alternativas de utilização do negócio
19 l Capacidade de controle sobre as atividades dos franqueados 2 0 l Capacidade de criar e assimilar inovações , novas competências e novas tecnologias
2 1 l Capacidade de rotinização das atividades do negócio 2 2 l Economias de escala obtidas pelo atuação conj unta dos franqueados 2 3 l Capacidade de reposição imediata de estoques dos franqueados 2 4 l Controle e coordenação centrali zados das atividades dos franqueados
145
2 5 ) Criar relacionamentos es táveis com os franqueados
2 6 ) Garantia de demanda para o franqueado
2 7 ) Garantia de fornec imento através de produção própria 2 8 ) Adaptação às mudanças ambientais e a movimentos da concorrência
2 9 ) Supervisão de campo atuante e sistemática
3 0 ) Mix de unidades pedidas def inida pelo franqueador
3 l ) Layout físico da franquia definida pelo franqueador
3 2 ) Possuir conselho de franqueados atuante
3 3 ) Rigor no processo de seleção do franqueado
3 4 ) Atuar em mercados es táveis e com mudanças lentas
3 5 ) Originalidade do conceito da franquia quando da sua criação 3 6 ) Definição clara das responsabil idades dos franqueados pelo franqueador 3 7 ) Possibil idade de recompra da unidade em caso de fracasso ou insatisfação 3 8 ) Disponibilidade de manuais detalhados de operação da unidade franqueada
3 9 ) Seleção de produtos /desenvolvimento de novos produtos
4 0 ) Elevada taxa de desenvolvimento de novos produtos
4 l ) Oferecer produtos de alto valor para os cl ientes
4 2 ) Possuir l inhas complementares de produto s / s erviços
4 3 ) Padronização de produto ou serviço
4 4 ) Fixação dos preços no varej o pelo franqueador
4 5 ) Determinação da margem de lucro pelo franqueador
4 6 ) Determinação de preços promocionais pelo franqueador
4 7 ) Pol í tica centralizada de crédito aos franqueados 4 8 ) Fixar preços de acordo com a situação do mercado onde se encontra a unidade franqueada
4 9 ) Espaços promocionais nas lojas definido pelo franqueador
146
5 0 ) Fixação de e lementos promoc ionais na loja def inido pelo franqueador 5 1 ) Programação visual da loj a rígida e definida pelo franqueador
52 ) planej amento de promoções centralizado
5 3 ) Planos de incentivos aos vendedores / franqueados
5 4 ) Orçamento promocional centralizado
5 5 ) Planej amento de comunicação definido pelo franqueador 5 6 ) Alto investimento em merchandise e material promoc ional de ponto de venda
5 7 ) Propaganda nacional conjunta
5 8 ) Propaganda regional conjunta
5 9 ) Utilização de Relações Públicas pelo franqueador
6 0 ) Loca1ização da loja definida pelo franqueador
6 1 ) Proteção terri torial para os franqueados
62 ) Ponto de venda pertencente ao franqueador 63 ) Impossibilidade de comprar de outros que não não os indicados pelo franqueador
6 4 ) Controle de estoques pelo franqueador 6 5 ) Programas de treinamento gerencial obrigatórios para os franqueados 6 6 ) Programas de treinamento para func ionários das franquias supervisionado pelo franqueador
6 7 ) Treinamento antes da Seleção
6 8 ) Treinamento após a seleção e antes da instalação
6 9 ) Treinamento após a instalação
7 0 ) Treinamento cont inuo
7 1 ) Capacidade de previsão de vendas
7 2 ) Elevado grau de coordenação do canal pelo franqueador
7 3 ) Baixo grau de conflito entre franqueado e franqueador
7 4 ) Franqueado deve ter experiênc ia prévia
147
7 5 ) Assistência financeira ao franqueado na implantação
7 6 ) Ass i stência financeira constante 7 7 ) Disponibilidade de informações sobre estoque de produtos acabados
7 8 ) Disponibilidade de informações sobre condições de mercado
7 9 ) Planej amento conjunto das atividades
8 0 ) Uti l i zação de :unidade piloto
8 1 ) Manutenção de unidades próprias
8 2 ) Limitação de número de unidades por franqueado
83 ) Compras descentralizadas
Anexo I I Questionário da tese
o Instituto
Universidade
de Pós -Graduação
Federal do Rio
e Pesquisa; em Administração da
de Janeiro ( COPPEAD/UFRJI está
desenvolvendo um programa de pesquisas cujo principal objetivo é
estudar os fatores criticos de sucesso s de empreendimentos de
franquias . Para iS50 es tamos entrevis tando empresários e executivos
que ocupam cargos de liderança no setor de Ves tuári o .
Todas a s informações prestadas nesta entrevi sta serão consideradas
confidenciai s , não sendo ident i f icados os respondentes .
Contamos com sua colaboração .
Nome do Entrevi stado :
Titulo exato do cargo do entrevistado :
Data da Entrevista : __ 1 ___ 1 __ -
Marca Fantasia :
Razão Social da Empresa :
Endereço :
Cidade :
Telefone : ( _____ 1 ________ __
Entrevistador :
Estado :
Fax : ( __ 1 ______ _ emai l :
148
149
QUESTIONÁRIO FRANCaISE
1 . Por que a empresa optou pelo s i stema de franquia?
2 . Quais o s pontos fortes e fracos que vocªs avaliam no seu sistema hoje ?
Pontos Fortes Pontos Fracos
150
3 . Ao que o ( a ) Sr . ( a ) . credita o sucesso do seu empreendimento corno franquia ?
Quais são os principais fatores que determinam o sucesso da franquia do seu
negócio ?
4 . Qual o crescimento vegetativo , em termos de unidades , do neg6cio nos
últimos cinco anos ?
ANO UNIDADES ABERTAS UNIDADES FECIlADAS
PROPRIAS FRANQUEADAS PROPRXAS FRANQUEADAS
90
9 1
92
93
94
9 5
5 , Já houve casos d e fechamento d e unidades franqueadas? ( O ) não ( 1 ) sim
5 . 1 Quais os principais motivos de fechamento dessas unidades ?
4 . - Já Houve caso de recompra de alguma unidade franqueada ? ( O ) não ( i ) sim
6 . 1 � Quais os principais motivo de recompra desta ( s ) Unidade ( s l ?
1 5 1
A s questões a seguir dizem respeito a fatores qu e são apontados na literatura
como críticos para o sucesso de eltQ;)reendimentos de franquia. Desejamos sua
opinião sobre a importana!. de tais fatores � Eles não se referem a um negócio
ou : ramo específico, podem e devem ser avaliados a luz de sua experiência, mas
DÃo precisam ficar limitados a isso. OU seja, pode abstrair de sua experiência
qu�Ddo sentir que não pode avaliar determinado fator a partir de seu negócio .
Nesta primeira fase desejamos que a partir da lista que lhe é apresentada, o
( a ) Sr. ( a ) assinale os fatores que, em sua opinião são os mais importantes,
entre os listados .
152
Mercados
Definição clara do número de ( segmentos) mercados em que a empresa atua
Desenvolvimento contínuo de novos mercados para a entrada da empresa
Serviços
finais
Cultivar um alto nível de relacionamento com o s clientes finais
Percepção do serviço prestado nunca inferior ao serviço prometido
Cumprir prazos estabelecidps para a prestação dos serviços ao franqueado
Capacidade e habilidade de contato pessoal do franqueado
Capacidade e habilidade na" operacionalização da franquia pelo franqueado
Consideração com as preocupações do cliente final
Aparência bem cuidada de quem atende ao cliente final
Clara explicitação dos custos e das promessas correspondentes
Presteza em ouvir e resolver problemas dos clientes finais
Nome da empresa (marca) bem firmado no mercado
Capacidade do franqueador proagir continuamente às necessidades dos clientes
Prover atenção individualizada aos franqueados
Prover atenção individualizada aos clientes finais
Reconhecimento do cliente regular
153
Neg6clo
Eficiência do sistema de atendimento ao franqueado e operação da franquia
Flexibilidade de formato para atender à diversidade de alternativas de
utilização do negócio
Capacidade de controle sobre as atividades dos franqueados
capacidade de criar e assimilar inovações , novas .competências e nOVas
tecnologias
Capacidade de rotinização das atividades do negócio
Economias de escala obtidas pelo atuação conjunta dos franqueados
Capacidade de reposição imediata de estoques dos franqueados
Controle e coordenação centralizados das atividades do� franqueados
Criar relacionamentos estáveis com os franqueados
Garantia de demanda para o franqueado
Garantia de fornecimento através de produção pr6pria
Adaptação às mudanças ambientais e a movimentos da concorrência
Supervisão de campo atuante e sistemática
Mix de unidades pedidas definida pelo franqueado r
Layout físico da franquia definida pelo franqueador
Possuir conselho de franqueados atuante
Rigor no processo de seleção do franqueado
Atuar em mercados estáveis e com mudanças lentas
Originalidade do conceito da franquia quando da sua criação
Definição clara das responsabilidades dos franqueados pelo franqueador
Possibilidade de recompra da unidade em caso de fracasso Ou insatis fação
Disponibil idade de manuais detalhados de operação da unidade franqueada
Produtos/Serviços
Seleção de produto s / serviços centralizada no franqueador
Elevada taxa de des envolvimento de novos produtos / s erviços
Oferecer produtos de alto valor para os clientes
Preços
Possuir l inhas complementares de produtos / s erviços
Padronização de produto s / s erviços
Fixação dos preços no varejo pelo franqueador
Determinação da margem de lucro pelo franqueado r
Determinação de preços promocionais pelo franqueado r
Politica centralizada de crédito aos franqueados
Es trutura de descontos definida pelo franqueador
Fixar preços de acordo com a s ituação do mercado onde se encontra a unidade
franqueada
Promoção
Espaços promocionais nas lojas definido pelo franqueador
Fixação de elementos promocionais na l o j a definida pelo franqueador
'Programação visual da loja rígida e definida pelo franqueador
Planejamento de promoções centralizado
Planos de incentivos aos vendedores/ franqueados
Orçamento promocional centralizado
Planej amento de comunicação/mídia definido pelo franqueador
Panejamento de eventos especiais de vendas centralizado
154
Alto investimento em merchandise e material promocional de ponto de venda
Propaganda nacional conjunta
Propaganda regional conjunta
Utili zação de relações públicas pelo franqueador
Localização da l o j a definida pelo franqueado r
Proteção territorial para os franqueados
Ponto de venda pertencente ao franqueador
For.aecedores
) Impossibilidade de comprar de outros fornecedores que não aqueles indicados
pelo franqueador
} Controle de estoques pelo franqueador
Treinamento
Programas de treinamento gerencial obrigatórios para os franqueados
Programas de treinamento para funcionários das franquias supervi sionado
pelo franqueado r
Treinamento do franqueado :
Antes da Seleção
Após a Seleção e antes da Instalação
Após a Instalação
Contínuo
Capacidade de previsão de vendas
Elevado grau de coordenação do canal pelo franqueador
Baixo grau de conflito entre franqueado e franqueador
Franqueado deve ter experiência prévia
A.paetos Pinanceiros
Assistência financeira ao franqueado na implantação
Assistência financeira constante
Estrutura de Informações
Disponibilidade de informações sobre estoque de produtos acabados
Disponibi lidade de informações sobre condições de mercado
Estratégia
Planej amento conjunto das atividades dos franqueados e franqueado r
Utilização de unidade piloto
Manutenção de unidades próprias
Limitação de número de unidades por franqueado
Compras descentralizadas
155
1 56
As questões a seguir di zem respeito a fatores que são apontados na literatura
como criticos para o sucesso de �reendimentos de franquia . Desejamos sua
opinião sobre a importância de tais fatores . Eles não se referem a um negócio
ou ramo específico, podem e devem ser avaliados a luz de sua experiência, mas
não precisam; ficar limdtados a isso. OU seja, pode abstrair de sua experiência
quando sentir que não pode avaliar determinado fator a partir de seu neg6cio.
As perguntas i pedem basi camente uma nota para o grau de importância do fator
citado . Exemplo :
Servir sorvete nas l o j as durante o verão .
x
I I I O 1 2 3 <I 5 6 7 a 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Indica que o respondente avaliou com grau 4 a importância desse fator no
sucesso dos empreendimentos de franquia .
MerCAdos
Definição clara do número de ( segmentos) mercados em que a empresa atua
I O 1
Totalmente
sem Importância
I 2 I I I
3 <I I I I
5 6 7 I
a 9 I
10
Totalmente
Importante
Desenvolvimento continuo de novos mercados para a entrada da empresa
I 1 O
Totalmente
sem Importância
Serviços
2 I I
3 , I
5 6 7 a I
9 I
10
Totalmente
Importante
Cultivar um alto nivel de relacionamento com os clientes finais
I 1 O
Totalmente
sem Importância
I I 2
I I 3 <I 5
I I I 6 7
I a 9
I 10
Totalmente
Importante
1 57
Percepção do serviço prestado pelo franqueado nunca inferior ao serviço
prometido
I I I O 1 2 3 4 5 6 7 : 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Cumprir prazos estabelecidos para a prestação dos serviços ao franqueado
I I I I I O 1 2 3 4
Totalmente
sem Importância
I I I I I I 5 6 7 8 9 10
Totalmente
Importante
Capacidade e habil idade de contato pessoal do franqueado
O 1
Totalmente
sem Importância
I 2
I 3 4 5
I 6 7 8
I 9 10
Totalmente
Importante
Capacidade e habilidade na operacional ização da franquia pe10 franqueado
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I 2 3 4
I I I 5 6 7 8 9
Consideração com as preocupações do cliente final
I O 1
Totalmente
·sem Importância
I I I 2 3 4
I I I I 5 6 7 8 9
I
I
10
Totalmente
Importante
I 10
Totalmente
Importante
Aparªncia bem cuidada de quem atende ao cliente final
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I I 2 3 4
I 5 6 7 8 9
I 10
Totalmente
Importante
Clara explici tação
correspontentes
I o 3.
Totalmente
sem Importância
para o
I 2 3 4
franqueado
5 6 7 8
dos
I 9
custos e
10
Totalmente
Importante
Presteza em ouvir e resolver problemas dos clientes finais
O 3.
Totalmente
sem Importância
I I 2 3
I I 4 5 6 7 8
Nome da empresa (marca) bem firmado no mercado
I O 1
Totalmente
sem Importância
I 2 3 4
I I I I 5 6 7 8
I 9
I 9
10
Totalmente
Importante
10
Totalmente
Importante
1 58
das promessas
Capacidade do franqueador proagir continuamente às necessidades dos clientes
finais
I I O 1 2
Totalmente
sem Importância
3 4 5 6 7 8
Prover atenção individualizada aos franqueados
O 1
Totalmente
sem Importância
2 I I
3 I I
4 5 6 7 8
9
9
Prover atenção individualizada aos clientes finais
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I I 2 3 4
I I I I 5 6 7 8 9
10
Totalmente
Importante
10
Totalmente
Importante
I 10
Totalmente
Importante
Reconhecimento do cliente final regular
I I o 1
Totalmente
sem Importância
Negócio
I I 2
I I I I 3 4 5 6
I I 7 8 9
I I 10
Totalmente
Importante
Eficiência do sistema de atendimento e operação da franquia
O 1
Totalmente
sem Importância
3 4 I I
5 6 I
7 8 9 I I
10
Totalmente
Importante
159
Flexibilidade de formato para atender a diversidade de alternativas de
utilização do neg6cio
I I I I I I 0 1 2 3 4 5
Totalmente
sem Importância
I I I I I 6 7 8 9 10
Totalmente
Importante
Capacidade de controle sobre as atividades dos franqueados
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I I 2 3 4
I 5 6 7 8 9
I 10
Totalmente
Importante
Capacidade de criar e assimilar inovações ,
tecnologias
novas competências e novas
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I I 2 3 4
I 5 6 7 8
I 9
I 10
Totalmente
Importante
Capacidade de rotinização das atividades do negócio
I I I I I O 1 2 3 4
Totalmente
sem Importância
I I I I I I 5 6 7 8 9 10
Totalmente
Importante
Economias de escala obtidas pela atuação conjunta dos franqueados
I o 1
Totalmente
sem Importância
2
Capacidade de reposição
I I O 1 2
Totalmente
sem Importância
3 4
imediata
I 3 4
5 6 7 B
de estoques
I 5 6 7 B
9
dos
9
10
Totalmente
Importante
franqueados
10
Totalmente
Importante
Controle e coordenação centrali zados das atividades dos franqueados
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I 3 I
4 5 6 7 B 9
Criar relacionamentos estáveis com os franqueados
1 O
Totalmente
sem Importância
2 I
3 I
4 5 6
Garantia de demanda para o franqueado
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I I 2
I I I 3 4 5 6
7 B 9
I I 7 B 9
10
Totalmente
Importante
10
Totalmente
Importante
10
Totalmente
Importante
Garantia de fornecimento através de produção própria
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I 2 3 4
I 5 6 7 B 9
I 10
Totalmente
Importante
160
Adaptação as mudanças ambientais e a movimentos da concorrência
I I I I I I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Totalmente
sem Importância
Supervisão de campo atuante e sistemática
I I I :1 1 1 1 I 1 1 O 1 2 , 3 4 5 6 7 8 9
Totalmente
sem Importância
Mix de unidades pedidas definida pelo franqueador
O 1
Totalmente
sem Importância
I 2 3 4 5 6 7 8 9
I
I
10
Totalmente
Importante
1 10
Totalmente
Importante
I 10
Totalmente
Importante
Lay-out f í s i co da franquia definida pelo franqueador
I o 1
Totalmente
sem Importância
I 2 3 4 5 6
possuir conselho de franqueados atuante
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I J 2
I I I I 3 4 5 6
7
I 7
Rigor no processo de seleção do franqueado
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I I 2 3
1 1 1 1 I 4 5 6 7
8 9
I I 8 9
I I 8 9
10
Totalmente
Importante
I 10
Totalmente
Importante
I 10
Totalmente
Importante
1 61
Atuar em mercados estáveis e com mudanças lentas
I I o l.
Totalmente
sem Importância
I I I 2 3
Originalidade do conceito da
I I I I I O l. 2 3
Totalmente
sem Importância
I I I 4 5 6 7 8
franquia quando
I I I 4 5 6 7 8
I
da
I
I. I 9
sua
I 9
l.0
Totalmente
Importante
criação
I l.0
Totalmente
Importante
Definição clara das responsabil idades dos franqueados pelo franqueador
O l.
Totalmente
s em Importância
2 3 4 5 6 7 8 9 I
l.0
Totalmente
Importante
Possibilidade de recompra da unidade em caso de conflito de interesses
O l.
Totalmente
sem Importância
I 2 3 4 5
I I 6 7 8 9
I l.0
Totalmente
Importante
Disponibilidade de manuais detalhados de operação da unidade franqueada
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I O l. 2 3 4 5 6 7 8 9 l.0
Totalmente
sem Importância
Produtos/Serviços
Totalmente
Importante
Seleção de produtos / s erviços centralizada no franqueador
O l.
Totalmente
sem Importância
I 2
I I 3 4
I 5 6 7 8 9
I l.0
Totalmente
Importante
162
Elevada taxa de desenvolvimento de novos produt o s / s erviços
I I o 1
Totalmente
sem Importância
I 2 I I I
3 4 5 I I I
6 7 8 I I
9 I
10
Totalmente
Importante
Oferecer produtos/ serviços de alto valor para os clientes
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Totalmente
sem Importância
I I 9 10
Totalmente
Importante
Possuir l inhas complementares de produtos / s erviços
O
Totalmente
sem Importância
1 2 3 I I
4 5
Padroni zação de produtos / serviços
I I I I I O 1 2 3 4 5
Totalmente
sem Importância
Preços
I 6 7 8 9
I I I 6 7 8 9
Fixação dos preços no varejo pelo franqueador
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I I I 2 3 4
Determinação da margem de lucro
I I I I I O 1 2 3 4
Totalmente
sem Importância
I 5 6 7 8 9
pelo franqueado r
I 5 6 7 8 9
I
10
Totalmente
Importante
I 10
Totalmente
Importa'nte
I 10
Totalmente
Importante
I 10
Totalmente
Importante
163
Determinação de preços promocionais pelo franqueador
I o 1
Totalmente
sem Importância
I :I 3 4
I I I 5 6 7 8 9
Política centralizada de crédito aos franqueados
O 1
Totalmente
sem Importância
:I I
3 4 I I
5 6 7 8 9
Es trutura de descontos definida pelo franqueador
O 1
Totalmente
sem Importância
I I 2 3
I 4 5 6 7 8 9
I 10
Totalmente
Importante
10
Totalmente
Importante
10
Totalmente
Importante
164
Fixar preços de acordo com a s ituação do mercado onde se encontra a unidade
franqueada
I O 1
Totalmente
sem Importância
Promoção
I I 2 3
I 4 5 6 7
I 8 9 10
Totalmente
Importante
Espaços promocionais nas l o j as definido pelo franqueador
I O 1
Totalmente
sem Importância
I
Fixação de elementos
I I I O 1
Totalmente
sem Importância
I 2 3 4 5
promocionais
I I I 2 3 4 5
I 6 7
na loja
I I 6 7
I 8 9
definida
I I I 8 9
10
Totalmente
Importante
pelo franqueador
I 10
Totalmente
Importante
Programação visual da loja rigida e definida pelo franqueado
I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
.sem Importância Importante
pl"anejamento de promoções centralizado
I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Planos de incentivos aos funcionários das unidades franqueadas
O 1
Totalmente
sem Importância
2 I
3 4 5
Orçamento promocional centralizado
I O 1
Totalmente
sem Importância
I 2 I I I
3 4 5
I I 6 7 8
I 6 7 8
I 9
9
10
Totalmente
Importante
I 1 0
Totalmente
Importante
Planej amento de comunicação/mídia definido pelo franqueador
I I o 1
Totalmente
sem Importância
I I I 2 3 ,
I I I 5 6 7
I 8 9
I 1 0
Totalmente
Importante
Planej amento de eventos especiais de vendas centralizado
I O 1
Totalmente
sem Importância
2 I
3 4 5 I
6 7 8 9 I
10
Totalmente
Importante
165
1 66
Alto investimento em rnerchandise e material promocional de ponto de venda
I I I I I O 1 2 3 , 5 6 7 8 9 1 0
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Propaganda nacional conjunta
I I I O 1 2 3 , 5 6 7 8 9 1 0
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
propaganda regional conjunta
I I I O 1 2 3 , 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Utili zação de relações públ icas pelo franqueador
I I O 1 2 3 , 5 6 7 8 9 1 0
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Praça
Localização da loja definida pelo franqueado r
I O 1 2 3 , 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Proteção territorial para os franqueados
I I I I I I I I I I O 1 2 3 , 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Ponto de venda pertencente ao franqueador
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
Totalmente
sem Importância
Fornecedores
Totalmen.te
Importante
167
Impossibilidade de comprar de outros fornecedores que não os indicados pelo
franqueador
O 1
Totalmente
sem Importância
2 3 I
, 5 6
Controle de es toques pelo franqueado r
I I O 1
Totalmente
sem Importância
'l'reiname.nto
I 2 I I I I
3 4 5 6
I 7 8
I I I 7 8
9
I 9
10
Totalmente
Importante
I 1 0
Totalmente
Importante
Programas de treinamento gerencial obrigat6rios para os franqueados
I I O 1
Totalmente
sem Importância
I 2 3 4 5 6 7 8 9
I 10
Totalmente
Importante
Programas de treinamento para funcionários das franquias supervi sionado pelo
franqueador
I I O 1
Totalmente
sem Importância
2 3 4
Treinamento do franqueado :
Antes da Seleção
I I O 1
Totalmente
sem Importância
2 I
3 4
I 5 6 7 8
I I 5 6 7 8
I I 9
I
10
Totalmente
Importante
9 10
Totalmente
Importante
168
Após a Seleção e antes da Instalação
I I I I I I I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Após a Instalação
I I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Continuo
I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
� Capacidade de previsão de vendas
I I I I I I I I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
s em Importância Importante
El evado grau de coordenação do canal pelo franqueador
I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Baixo grau de conflito entre franqueado e franqueado r
I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Franqueado deve ter experi@ncia prévia
I I I I I I I I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
As�ectoB Financeiros
Assistência financeira ao franqueado na implantação
I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Assistªncia financeira constante
I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Estrutura de Infor.mac5es
Disponibilidade de informação sobre estoque de produtos acabados
O 1
Totalmente
sem Importância
2 I
3 4 I
5 6 7 8 9 10
Totalmente
Importante
Disponibil idade de informação sobre condições de mercado
I O 1
Totalmente
sem Importância
Bst"ratógla
I I 2 3 4
I 5 6 7 8
I 9
I 10
Totalmente
Importante
Planejamento conjunto das atividades dos franqueados e franqueadores
O 1
Totalmente
sem Importância
I 2
I 3 4 5
I I 6 7 8
I 9
I 10
Totalmente
Importante
169
1 70
Utilização de unidade piloto
I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Manutenção � de unidades próprias
I I I I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Limitação de número de unidades por franqueado
I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Compras descentral i zadas
I I I I O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Totalmente Totalmente
sem Importância Importante
Características da Empresa
0 1 . Em que ano a empresa foi fundada?
02 . Em que ano a empresa começou a utili zar o sistema de franquia?
0 3 . A empresa é nacional?
sim � vá para pergunta 5
não q vá para pergunta 4
04 . Em que ano começou a operar no Brasil como franquia?
171
0 5 . Quantas pessoas exercem cargos d e d�reção o u d e gerência nesta empresa 7 __
0 6 . Quantas unidades pr6prias e franqueadas a empresa tem no Brasil no
momento?
07 . Quantos franqueados tem a empresa?
Brasil : Mundo : ( inclusive Brasil )
0 8 . O Sr ( a ) . poderia informar qual foi o valor aproximado, em Reai s , do
faturamento da empresa em 1 9 9 5 ?
0 9 . E o faturamento médio das unidades franqueadas no mesmo ano ?
09a . Margem liquida média das unidades franqueadas? ____________________________ ___
09b. Payback médio das unidades franqueada s ? ______________________________________ __
1 0 . As vendas das unidades franqueadas são direcionadas a :
( O ) consumidor final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . _________ %
( 1 ) atacadistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . %
( 2 ) varejistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . %
{ 3 ) outros { especifique) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . %
IDa . Qual o percentual de vendas totais canali zada por cada uma dessas forma s ?
( r egis trar a resposta no local apropriado)
1 1 . As vendas desta empresa sofrem algum tipo de sazonalidade, i s to é ,
estão mais concentradas em algum período de tempo do que em outro?
( O ) não l I ) sim
lla . Qual ( i s ) ?
12 . A empresa realiza alguma atividade internacional?
( l ) importação de bens e serviços
( 2 ) exportação de bens e serviços
( 3 ) outros l especifique) __________________________________________ __
Características Pessoais do Executivo
1 . Em qual das seguintes faixas se situa sua idade .
2 .
( 1 ) menos de 2 5 anos
( 2 ) 2 5 - 3 4 anos
( 3 ) 3 5- 4 4 anos
Qual sua formação escolar?
l U 1 2 Grau
( 2 ) 2 " Grau
( 3 ) Univers itário
1 4 ) pós -Graduação
( 5 ) Mestrado
( 6 ) Doutorado
3 . Há quanto tempo o Sr ( a ) . atua neste setor ?
( 4 ) 4 5 - 5 4 anos
( 5 ) 5 5 - 6 4 anos
( 6 ) mais de 64 anos
3 . 1 Há quanto tempo o Sr ( a ) . atua nesta empresa ?
3 . 2 Há quanto tempo exerce sua atual função?
3 . 3 Já exerceu função semelhante em outras empresas?
1 0 ) não 1 1 ) sim Por quanto tempo?
4 . Qual sua nacionalidade?
( l ) Brasileira Q vá para pergunta 5
( 2 ) Outra .
S . É filho de imigrantes?
1 0 ) não
Encerre .
( 1 ) sim . Qual a nacionalidade dos pais?
Encerre e agradeça a atenção e o tempo dispensados .
172
Anexo I I I Correspondênc ia enviada às empresas da amostra
� S2r:�ff.d'?iol!!.� •• em Amnlnl81raçOo � Universidade Federal do Rio de Janeiro
Rio de janeiro, 1 O.dejulho de 1 996
Prezado(a) Senhor(a),
o Instituto de Pós-Graduaçílo e Pesquisa em Administração (COPPEAD) da Universidade Federal do Rio de Janeiro está desenvolvendo um estudo sobre os fatores críticos de sucesso em um empreendimento de franquia. A essência da presente pesquisa é a identificação das características que determinam os fatores supracitados.
Neste sentido, solicitamos a colaboração de V.Sa. para esta pesquisa, . concedendo-nos uma entrevista pessoal. O COPPEAD entrará em contato com·
V.Sa. para confinnar a data e o horário de que dispõe para nos atender. A duração estimada da entrevista é de duas horas.
Salientamos que todas as infurmações prestadas serão tretadas de forma agregada, não permitindo a identificação individual do entrevistado . e sua respectiva empresa, e as respostas serão consideradas estritamente confidenciais.
Os resultados do estudo serão posteriormente enviados à V.Sa., ficando à sua disposição, para consulta, os demais trabalhos desenvolvidos neste Instituto.
Agrildecendo desde)á a sua cOlaboração, despediÍno-nos.
Atenciosamente,
Professor ando Leite Coordenador da Pesquisa
CAIXA POSTAL 68514 - CEP 21949-900 - RIO DE JANEIRO - RJ - TEL: (021) 260-5522 - FAX 270-3848
173
174
Anexo IV Número de vezes que cada atributo foi assinalado em ordem decrescente
ATRIBUTO Núm . de
vezes
1 1 2 ) Nome da empresa (marc a ) bem f i rmado no mercado 1 6
2 3 1 ) Layout f í sico da franquia de f inida pelo 1 6 f ranqueador 7 ) Capac idade ' e hab i l idade na operac iona l i zação da
3 f ranquia pelo f ranqueado 1 5
4 6 0 ) Loca l i z ação da loj a definida pelo franqueador 1 5 6 3 ) Impo s s ib i l idade de comprar de outros fornecedores
5 que não os indicados pelo f ranqueado 1 5 7 3 ) Baixo grau de con f l i to entre f ranqueado e
6 f ranqueador 1 5 3 ) Cult ivar um alto nível de relaci onamento com o s
7 c l ientes f inais 1 4 1 3 ) Capacidade do franqueador proagir continuamente à s
8 necess idades dos c l i entes f ina i s 1 4
9 4 4 ) Fixação dos preç o s no varej o pelo franqueador 1 4 6 5 ) Programas de treinamento gerencial obr igatórios
1 0 para o s f ranqueados 1 4 4 ) Percepção do serviço pres tado nunca inferior ao
1 1 serviço prometido 1 3
1 2 3 3 ) Rigor no processo de seleção do f ranqueado 1 3
1 3 7 0 ) Treinamento cont ínuo 1 3 7 7 ) Di sponibi l idade de informaçôes s obre estoque de
1 4 produtos acabados 1 3 l ) Definição c lara do número de segmentos /mercados em
1 5 que a empresa atua 1 2 2 ) Des envo lvimento contínuo de novos mercados para a
1 6 ent rada da empresa 12 5 ) Cumprir pra zos estabelecidos para a prestação dos
1 7 serviços ao f ranqueado 1 2
1 8 8 ) Cons ideração com as preocupaçôes do c l iente f inal 1 2 1 9 ) Capac idade de controle sobre a s atividades dos
1 9 f ranqueados 1 2 3 9 ) Seleção de produt o s / desenvo lvimento de novos
2 0 produtos 1 2 4 6 ) Determinação de preço s promoc ionais pelo
2 1 franqueador 1 2 5 1 ) Programação visual da l o j a r ígida e def i n i da pelo
2 2 f ranqueador 1 2
2 3 6 1 ) Proteção territorial para os franqueados 1 2
175
6 ) Capacidade e hab i l idade de contato pessoal do 2 4 franqueado 1 1
1 0 ) C l ara exp l i c itação dos custos e das prome s s a s 2 5 correspondentes 1 1
2 6 2 1 ) Capacidade de rotini zação das at iyidades do 1 1 negócio 3 6 ) Def inição c lara das responsabil idade dos
2 7 f ranqueados pelo f ranqueador . 1 1
2 8 4 2 ) Possuir l inhas complementares de produto s / serviços 1 1
2 9 4 3 ) Padron i z ação de produto ou serviço 1 1 4 8 ) Fixar preços de acordo com a s i tuação do mercado
3 0 onde está instalada a unidade franqueada . 1 1 5 0 ) Fixaçao de e lementos promoc ionais na l o j a de f inido
3 1 pelo franqueador 1 1
3 2 7 1 ) Capacidade de previsão de vendas 1 1
3 3 8 0 ) Ut i l i z ação de unidade p i l o to 1 1 9 ) Aparênc i a bem cuidada de quem atende ao c l iente
3 4 f inal 1 0 1 1 ) Presteza em ouvir e reso lver problemas dos
3 5 c l ientes f in a i s 1 0
3 6 1 6 ) Reconhecimento do c l iente regular 1 0 2 0 ) Capacidade de de criar / a s s imilar inovações , novas
3 7 competên c i a s e novas tecnologias 1 0
3 8 4 0 ) E l evada taxa de des envolvimento de novos produtos 1 0
3 9 5 2 ) Plane j amento de promoções centra l i zado 1 0 2 4 ) Contro l e e coordenação centra l i zados das
4 0 at ividades da rede 9
4 1 2 5 ) Criar relacionamentos es táve i s com os franqueados 9 2 8 ) Adaptação à s mudanç as ambientais e a movimentos da
4 2 concorrência 9
4 3 2 9 ) Supervisão de campo atuante e s i s temá t i c a 9
4 4 4 5 ) Determinação da margem de lucro pelo franqueador 9
4 5 5 5 ) P l ane j amento de mídia definido pelo franqueador 9 6 6 ) Programa de treinamento para funcionários das
4 6 f ranquias supervis ionado pelo franqueador 9 7 2 ) E l evado grau de coordenação do canal pelo
47 f ranqueador 9 7 8 ) D i sponibi l idade de informações sobre condições de
4 8 mercado 9
4 9 8 2 ) Limitação de número de unidades por franqueado 9
5 0 1 4 ) Prover atenção individuali zada aos franqueados 8
1 76
5 1 1 5 ) Prover atenção individua l i zada aos c l i entes f inais 8 1 7 ) Ef ic iênc ia do s i s tema de atendimento ao f ranqueado
5 2 e operação da franquia 8 1 8 ) F1exib i l idade de formato para atender à
5 3 divers i dade de alternativas de u t i l i z ação do negócio 8 3 8 ) D i sponibi l idade de manuais detalhados de operação
5 4 da unidade franqueada 8 .
5 5 4 7 ) Po l í tica centra l i zada de crédito aos franqueados 8 4 9 ) Espaços promoc ionais nas l o j as de f in i do pelo
5 6 f ranqueado r 8
5 7 5 3 ) P l anos de incentivos aos vendedores / franqueado s 8
5 8 6 8 ) Treinamento após a s e leção e antes da insta lação 8
5 9 7 5 ) As s i s tênc i a f inanceira ao f ranqueado na 8 implantação 2 2 ) Economias de escala pela atuação conjunta dos
6 0 f ranqueados 7 2 3 ) Capaci dade de rep o s i ção imediata de estoques dos
6 1 f ranqueados 7 3 5 ) Original idade do conc eito da franquia quando da
6 2 sua criação 7
6 3 5 9 ) U t i l i zação de Relações Púb l icas pelo franqueador 7
6 4 6 4 ) Controle de estoques pelo franqueador 7
6 5 7 4 ) Franqueado deve ter experiência prévia 7
6 6 7 6 ) As s i s tênc i a f inanceira cons tante 7
6 7 7 9 ) Planej amento con j unto das a t ividades 7 2 7 ) Garantia de fornecimento através de produção
6 8 própria 6
6 9 3 0 ) Mix d e unidades pedidas definida pelo franqueador 6 3 7 ) Possibil idade de recompra da unidade em caso de
7 0 fracasso ou insatis fação 6
7 1 5 7 ) Propaganda nac iona l conjunta 6
7 2 2 6 ) Garan tia de demanda para o franqueado 5
7 3 5 4 ) Orçamento promocional centra l i z ado 5
7 4 3 2 ) Possuir conselho de f ranqueados atuante 4
7 5 6 2 ) Ponto de venda pertencente ao f ranqueador 4
7 6 8 1 ) Manutenção de unidades próprias 4
7 7 3 4 ) Atuar em mercados es táve i s e com mudanças l entas 2
1 77
7 8 4 1 ) Oferecer produtos de a l t o va lor para o s c l i entes 2 5 6 ) Al t o invest imento em merchandi s ing e mater i a l
7 9 promocion a l de ponto de venda 2
8 0 5 8 ) Propaganda regional conjunta 2
8 1 6 9 ) Treinamento após a instalação 2
8 2 6 7 ) Treinamento antes da Seleção O
8 3 8 3 ) Compras descentral i zadas O
178
Anexo V Média das notas dadas aos 83 atributos em ordem decrescente
ATRIBUTO Médi a
das Nota
s
1 3 1 ) Layout f í s i co da franquia definida pelo franqueador 9 , 67 1 7 ) E f i c iênc ia do s i s tema de atendimento ao franqueado e
2 operação da franquia 9 , 5 6
3 l 2 ) Nome da empresa (marc a ) bem f i rmado n o mercado 9 , 4 4 6 3 ) Impo s s ib i l idade de comprar de outros fornecedores
4 que não o s indicados p e l o f ranqueador 9 , 4 4
5 7 O ) Treinamen to cont ínuo 9 , 4 4
6 2 5 ) Cr i ar re laci onamentos es táve i s com o s franqueados 9 , 3 3 3 6 ) Def iniçao c l ara das responsab i l idades dos
7 f ranqueados pelo franqueador 9 , 3 3
8 3 3 ) Rigor no proce s s o de seleção do f ranqueado 9 , 2 8
9 5 5 ) P l anej amento de comunicação definido pelo 9 , 2 2 f ranqueador 4 ) Percepção do serviço prestado nunca inferior ao
1 0 s erviço promet ido 9 , 1 1
1 1 2 9 ) Supervi são de campo atuante e s i s temática 9 , 1 1
1 2 6 0 ) Loc a l i z ação da l o j a definida pelo franqueador 9 , 1 1 7 ) Capac idade e habil idade na operac iona l i z ação da
1 3 f ranqui a pelo franqueado 9 , 0 6 1 0 ) C l ara exp l i c i tação dos custos e das prome s s a s
1 4 correspondentes 9 , 0 0 1 l ) Pres teza em ouvir e reso lver problemas do s c l i entes
1 5 f inais 9 , 0 0
1 6 7 1 ) Capacidade de previsão de vendas 9 , 0 0
1 7 7 3 ) Baixo grau de conf l i to entre f ranqueado e 9 , 0 0 f ranqueador 5 ) Cumprir pra zos es tabe lec idos para a pres tação dos
1 8 s erviços ao f ranqueado 8 , 9 4
1 9 9 ) Aparênc i a bem cuidada de quem a tende ao c l i ente f inal 8 , 9 4 1 3 ) Capacidade do f ranqueador proagir cont inuamente à s
2 0 necess idades dos c l ientes f inais 8 , 9 4
2 1 8 ) Cons ideração com a s preocupações do c l i ente f inal '8 , 7 8
2 2 3 9 ) Sel eção de produto s / desenvolvimento de novos 8 , 7 8 produtos
179
6 5 l Programas de treinamento gerenc i a l obrigatórios para 2 3 o s franqueados 8 , 7 2
2 0 l Capac idade de criar e a s s imilar inovações , novas 2 4 competên c i as e novas tecno logias 8 , 6 7
2 5 4 3 l Padron i zação de produto ou serviço 8 , 5 6
2 6 6 8 l Treinamento apó s · a seleção e antes da insta lação 8 , 4 4 .
2 7 2 6 l Garant i a de demanda para o franqueado 8 , 3 9 7 7 l Di spon ibi l idade de informações sobre e s t oque de
2 8 produtos acabados 8 , 3 9 5 0 l Fixação de e l ementos promo c i onais na l o j a definido
2 9 pelo franqueador 8 , 3 3
3 0 5 4 l 0rçamento promoc ional centra l i z ado 8 , 3 3 2 4 l Contro l e e coordenação central i zados das at ividades
3 1 dos franqueados 8 , 2 8 1 9 l Capac idade de contro le sobre as at ividades dos
3 2 franqueados 8 , 1 7 2 8 1 Adaptação à s mudanças ambientais e a movimentos da
3 3 concorrên c i a 8 , 1 7
3 4 4 1 l 0 ferecer produtos de alto va lor para o s c l i entes 8 , 1 7 5 1 l Programação visual da loj a rigida e de f in i da pelo
3 5 f ranqueador 8 , 1 7 3 l Cul tivar um a l to nível de relaci onamen to com o s
3 6 c l i entes f inais 8 , 1 1
3 7 2 1 l capacidade de rotinização das at ividades do negócio 8 , 0 0 2 2 1 Economias de escala obtidas pelo atuação conjunta
3 8 dos franqueados 8 , 0 0 2 3 l Capacidade de reposição imediata de es toques dos
3 9 franqueado s 8 , 0 0 1 l Definição c l ara do nUmero de ( s egmen to s l mercados em
4 0 que a empresa atua 7 , 9 4
4 1 1 6 l Reconhecimento do c l iente regular 7 , 9 4
4 2 5 7 l Propaganda nacional conjunta 7 , 9 4 6 6 l Programas de treinamento para func ionários das
4 3 franquias superv i s ionado pelo franqueador 7 , 9 4 7 8 ) Di sponibi l idade de informações sobre condições de
4 4 mercado 7 , 9 4
4 5 7 2 ) Elevado grau de coordenação do canal pelo 7 , 8 3 f ranqueador
4 6 6 1 ) Proteção territorial para o s franqueados 7 , 7 8
4 7 5 2 ) Planej amento de promoções centra l i z ado 7 , 6 7
4 8 4 4 l Fixação dos preços no varejo pelo f ranqueador 7 , 6 1 5 6 ) Alto invest imento em merchandise e material
4 9 promo c i onal de ponto de venda 7 , 6 1
1 80
5 0 4 2 ) Possuir l inhas complementares de produtos / serviços 7 , 5 6 4 9 ) Espaços promocionais nas loj a s definido pelo
5 1 f ranqueador 7 , 5 6
5 2 5 3 ) P l ano s de incentivos aos vendedore s / f ranqueados 7 , 5 6 3 5 ) Origina l i dade do conceito da franqu i a qu·ando da sua
5 3 c riação 7 , 5 0 .
5 4 4 0 ) E l evada taxa de desenvo lvimento de novos produtos 7 , 5 0 6 ) Capacidade e habi l i dade de contato pessoal do
5 5 f ranqueado 7 , 4 4
5 6 8 0 ) U t i l i zação de unidade pi loto 7 , 4 4
5 7 4 5 ) Determinação da margem de lucro pelo franqueador 7 , 3 9 3 8 ) D i sponibi l idade de manuais de talhados de operação da
5 8 unidade franqueada 7 , 2 8
5 9 3 0 ) Mix de unidades pedidas definida pelo franqueador 7 , 2 2
6 0 8 1 ) Manutenção de unidades próprias 7 , 2 2
6 1 1 4 ) Prover atenção individua l i z ada aos f ranqueados 7 , 1 7
6 2 7 9 ) P l anej amento conjunto das a t ividades 7 , 1 1 1 8 ) Flexib i l idade de formato para atender , a divers idade
6 3 de a l terna t ivas de uti l i zação do negócio 6 , 9 4
6 4 6 4 ) Contro l e de es toques pelo franqueador 6 , 9 4
6 5 1 5 ) Prover atenção individuali zada aos c l i entes f inais 6 , 7 2
6 6 6 9 ) Treinament após a insta lação 6 , 67
6 7 8 2 ) Limitação de número de unidades por franqueado 6 , 6 1
6 8 4 6 ) Determinação de preços promoc iona i s pelo franqueador 6 , 5 6 2 ) Des envolvimento cont ínuo de novos mercados para a
6 9 entrada da empresa 6 , 3 9
7 0 4 7 ) P o l í t i c a centra l i zada de crédito aos f ranqueados 6 , 1 1 4 8 ) Fixar preços de acordo com a s i tuação do mercado
7 1 onde s e encontra a unidade franqueada 6 , 1 1 3 7 ) Po s s ib i l idade de recompra da unidade em caso de
7 2 fracasso ou ins a t i s fação 6 , 0 6
7 3 5 9 ) Ut i l i zação de Relações Públ i c a s p e l o f ranqueador 6 , 0 0
7 4 5 8 ) Propaganda regional conj unta 5 , 7 8
7 5 7 4 ) Franqueado deve ter experiênc i a prévia 5 , 5 6
7 6 2 7 ) Garant i a de fornec imento através de produção própria 4 , 9 4
7 7 7 6 ) As s i s t ênc i a f inanceira constante 4 , 7 2
1 8 1
7 8 3 4 ) Atuar em mercados es táveis e com mudanças lentas 4 , 6 7
7 9 7 5 ) As s i s tênc i a f inanceira ao franqueado na imp lantação 4 , 6 1
8 0 3 2 ) Possuir Conselho de franqueados atuante 4 , 3 9
8 1 8 3 ) Compras descentra l i zadas 2 , 2 2
8 2 6 7 ) Treinamento antes da s e l eção 1 . 9 4
8 3 6 2 ) Ponto de venda pertencente ao franqueador 1 . 7 2
( * ) A média das notas não foi arredondada para se ter uma idéia mais preCisa da importância dada a cada atributo
