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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

RELAÇÃO ENTRE O PODER EXERCIDO PELA CHEFIA E A SATISFAÇÃO NO

TRABALHO: O CASO DA COLORTEL S/A SISTEMAS ELETRÔNICOS – FILIAL

NATAL/RN

Ana Paula de Araújo Gonçalves

Natal/RN, 11 de Dezembro de 2015

2

ANA PAULA DE ARAÚJO GONÇALVES

RELAÇÃO ENTRE O PODER EXERCIDO PELA CHEFIA E A SATISFAÇÃO NO

TRABALHO: O CASO DA COLORTEL S/A SISTEMAS ELETRÔNICOS – FILIAL

NATAL/RN

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Co-

ordenação do curso de graduação em Administração

da Universidade Federal do Rio Grande do Norte,

como requisito parcial para a obtenção do título de

Bacharel em Administração.

Orientador: Patricia Whebber S. de Oliveira

Natal/RN, 11 de Dezembro de 2015

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

RELAÇÃO ENTRE O PODER EXERCIDO PELA CHEFIA E A SATISFAÇÃO NO

TRABALHO: O CASO DA COLORTEL S/A SISTEMAS ELETRÔNICOS – FILIAL

NATAL RN

ANA PAULA DE ARAÚJO GONÇALVES

Monografia apresentada e aprovada em 11/12/2015 pela Banca Examinadora

composta pelos seguintes membros:

_______________________________________________

Profª. Patricia Whebber Souza de Oliveira

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Orientador

_______________________________________________

Prof. Antônio Carlos Ferreira

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Membro

______________________________________________

Profª. Lucila Moura Ramos Vasconcelos

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

Membro

Natal, 11 de Dezembro de 2015

4

Catalogação da Publicação na Fonte.

UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA

Araújo, Gonçalves, Ana Paula de.

A relação entre a liderança, motivação poder exercido pela chefia e a satis-

fação no trabalho: o caso da Colortel S/A Sistemas Eletrônicos – filial Na-

tal/RN/ Ana Paula de Araújo Gonçalves. – Natal, RN, 2015.

70f.

Orientador: Prof. Patrícia Whebber Souza de Oliveira.

Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio

Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciên-

cias Administrativas.

1. Administração – Monografia. 2. Liderança, – Monografia. 3. Satisfação no

trabalho - Monografia. 4. Motivação – Monografia. I. Oliveira, Patrícia Whebber

Souza de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/BS/CCSA CDU 658.3

5

Dedico este trabalho à minha família, em espe-

cial a meus PAIS, que sempre lutaram e abdica-

ram de seu bem estar para realizarem comigo

este sonho, buscando sempre me oferecer uma

excelente educação, amor e carinho incondicio-

nais.

6

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus, por ter me proporcionado a vida e ser meu

refúgio, me fortalecendo em todas as ocasiões e aliviando minhas angústias. Acima

de tudo, por fazer renascer a paz e o equilíbrio que preciso nos momentos mais difí-

ceis.

Aos meus pais, pela vida, pela formação, por serem os pilares da minha vida,

por sempre acreditarem e apoiarem minhas escolhas, por tudo o que me ensinaram e

pelas pessoas que eles são.

Aos meus ex colegas de Currais Novos, os quais adotei como minha turma,

mas que pelas escolhas da vida tive que abandonar. À todos meu muito obrigada.

À Arthur Filgueira, meu esposo e eterno mestre, uma pessoa singular que pre-

enche minha vida de maneira única, com o qual tenho a certeza que poderei contar

sempre. A você todo o meu respeito e amor, pois você também é responsável por

essa conquista.

Aos muitos professores que passaram por essa vida acadêmica, em especial

os curraisnovenses, que sempre tiveram bastante paciência e me encorajaram a per-

sistir diante dos muitos obstáculos. Sou grata por toda a experiência que adquiri com

cada um de vocês.

À Universidade Federal do Rio Grande do Norte, pela referência, comprometi-

mento, pelo trabalho e ensinamentos depositados nesta jornada que está apenas se

iniciando.

Aos meus colegas de curso, pelos anos compartilhados dia após dia. Aos que

no transcorrer do curso se revelaram pessoas incríveis com quem pude contar em

alguns momentos, em especial Fernando Henrique, Merilany Bila, Carolina Alves e

Karem Vanessa.

Aos amigos geograficamente distantes, mas ao mesmo tempo tão próximos, os

quais foram indispensáveis nesse processo por sempre me motivarem e incentivarem.

À Colortel – Filial Natal/RN, na qual tive a satisfação de estagiar por dois anos,

anos esses recheados de muito aprendizado prático, muitas risadas, alegria, conhe-

cimento, trabalho em equipe, e sem os quais não seria possível a realização desse

trabalho. Obrigada a todos por me acolherem de forma tão especial.

7

A professora e orientadora Patrícia Whebber, que em outras disciplinas me in-

centivou e acreditou no meu potencial como aluna, o que me deu certeza que a queria

como minha orientadora para realização desse estudo.

A todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste traba-

lho, que entenderam minhas ausências e limitações, que acreditaram que era possível

e não me deixaram desistir. Meus sinceros agradecimentos.

8

"Quando você vê um negócio bem-sucedido é porque alguém, algum dia, tomou uma decisão corajosa."

Peter Drucker

9

RESUMO

Esse trabalho tem como objetivo analisar a relação existente entre o poder exercido

pelo líder e a satisfação no trabalho dos colaboradores da Colortel S.A Sistemas Ele-

trônicos - Filial Natal/RN. Com relação a metodologia, a pesquisa se caracteriza como

um estudo de caso descritivo, onde foi utilizado como instrumento de coleta o tipo

questionário. Os resultados apontaram que de modo geral os colaboradores estão

satisfeitos com a empresa e com a chefia exercida, tendo as recompensas como um

dos fatores de menor índice de satisfação e que há relação entre satisfação e super-

visão nos fatores perícia, legítimo e recompensa, exceto no fator coerção.

Palavras-chave: Bases de poder; chefia; satisfação no trabalho; liderança.

10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... .....13

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA/ HISTÓRICO ............................................. 14

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA .............................................................. 15

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................... 16

1.3.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 17

1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 17

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ............................................................................ 17

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 19

2.1 LIDERANÇA ....................................................................................................... 19

2.1.1 Líder..................................................................................................................19

2.1.2 Liderança e Estilos de Liderança...................................................................20

2.2 BASES DE PODER .............................................................................................23

2.3 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO ............................................................................. 25

2.4 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO ............................................................................ 25

2.5 TEORIA MOTIVACIONAIS .................................................................................. 26

2.5.1 Teorias de Conteúdo ......................................................................................27

2.5.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.......................................27

2.5.1.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg..............................................29

2.5.1.3 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland......................................32

2.5.1.4 Teoria de Clayton Alderfer - ERC....................................................................35

2.5.2 Teorias de Processo........................................................................................36

2.5.2.1 Teoria da Expectativa - Vroom........................................................................36

2.5.2.2 Teoria da Equidade – Adams..........................................................................38

2.5.2.3 Teoria do Reforço – Skinner............................................................................39

11

2.6 SATISFAÇÃO NO TRABALHO.............................................................................40

3 METODOLOGIA ................................................................................................ .42

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................ .42

3.1.1 Subtipo da pesquisa: Estudo de caso ........................................................ .43

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA .............................................................................. .43

3.3 DADOS E INSTRUMENTOS DE COLETA ....................................................... .43

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... .46

4 ANÁLISE DOS DADOS .......................................................................................48

4.1 ANÁLISE DO PERFIL DOS PESQUISADOS......................................................48

4.2 ANÁLISE SEGUNDO A ESCALA DE BASES DE PODER DO SUPERVISOR

(EBPS)........................................................................................................................52

4.3 NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO DE ACORDO COM CADA DIMEN-

SÃO............................................................................................................................54

4.4 RELAÇÃO ENTRE BASES DE PODER E SATISFAÇÃO NO TRABALHO..........57

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ...................................................................59

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 61

ANEXOS .................................................................................................................. 68

ANEXO I – QUESTIONÁRIOS ................................................................................. 69

12

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Três estilos de liderança .........................................................................21

Quadro 2 – Bases de poder de French e Raven (1959)............................................23

Quadro 3 - Necessidades socialmente adquiridas.....................................................33

Quadro 4 – Necessidades essenciais ...................................................................... 35

Quadro 5 – Três forças motivacionais de Vroom ...................................................... 37

Quadro 6 – Itens do questionário de bases de poder do supervisor..........................44

Quadro 7 – Itens do questionário da satisfação no trabalho..................................... 44

Quadro 8 - Relação entre os objetivos específicos e os itens dos questionários de

avaliação. .................................................................................................................. 46

Quadro 9 - Escala das bases de poder do supervisor ..............................................52

Quadro 10 - Escala de satisfação no trabalho ..........................................................54

Quadro 11 - Satisfação no trabalho x Bases de poder..............................................57

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Pirâmide da hierarquia das necessidades desenvolvida por

Maslow.......................................................................................................................28

Figura 2 – Fatores de Frederick Herzberg. ............................................................... 30

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Caracterização da amostra quanto ao sexo ...........................................48

Gráfico 2 – Caracterização da amostra quanto a idade ........................................... 49

Gráfico 3 – Caracterização da amostra quanto a escolaridade .............................. ..50

Gráfico 4 – Caracterização da amostra quanto ao estado civil ................................ 50

Gráfico 5 – Caracterização da amostra quanto a área de trabalho. ......................... 51

13

1 INTRODUÇÃO

Dentro do contexto atual de competitividade de mercado é cada vez mais im-

portante que as organizações se adaptem aos novos modelos de trabalho e as mu-

danças que acontecem no ambiente organizacional (BUENO, 2002). Caldas (2007),

aborda que o grande desafio nas organizações de hoje é a busca pela motivação e

administração dos colaboradores que a elas pertencem, para que assim consiga-se

atingir os almejados objetivos, pois não adianta ter uma empresa de renome, produtos

de qualidade, tecnologia de ponta, instalações de excelência, se seu maior patrimônio,

que são os funcionários, estiver desmotivado.

Dessa forma, tomando por base Bueno (2002) e Caldas (2007) as empresas

têm se preocupado em manterem-se competitivas das mais diversas formas, e para

isso é imprescindível a valorização do capital humano como diferencial organizacional.

Chiavenato (1999) diz que “o líder capaz de reduzir as incertezas do trabalho é

tido como um motivador porque aumenta a expectativa dos subordinados de que seus

esforços levarão às recompensas procuradas”.

Já Kury (2002) cita que “(...) liderança é a função de líder, direção e comando,

e motivação, entre várias definições, é o ato ou efeito de motivar, interesse espontâ-

neo ou estimulado por determinado assunto...” Sendo assim, é possível dizer que mo-

tivação e liderança estão intimamente ligados no sentido de que o líder está sempre

buscando melhorias para seus liderados, fazendo da motivação um fator primordial

nessa relação.

Segundo Maximiano (2000), as teorias científicas e clássicas, a maior motiva-

ção dos colaboradores se dava através de uma boa remuneração, benefícios e grati-

ficações, o que foi mudando com o decorrer do tempo. Hoje é visto que o empregado

tem novas preocupações e que a remuneração por si só não seria a principal causa

para mantê-lo motivado.

Assim, a motivação tem contribuído para manter a existência das organizações,

pois ela tem influenciado em grande escala o desempenho profissional dos emprega-

dos e como motivação é algo específico de cada indivíduo, sendo possível dizer que

ela depende do alcance dos desejos e necessidades de cada colaborador, e de acordo

com a realização desses é que se busca o alcance das metas organizacionais.

14

Como diz Chiavenato (2005), funcionário mais feliz ajuda a gerar lucros maiores

para a organização. De acordo com essa citação, o termo motivação é visto como

uma alavanca no alcance de um desejo específico, já que motivação é algo intrínseco

de cada ser, pois ninguém tem o poder de motivar o outro caso não lhe seja oferecido

aquilo que realmente se aspira como fator motivacional e a partir do momento em que

isso gera ânimo ao colaborador para a realização dos objetivos empresarias, entende-

se a importância e o significado que se dá ao seu trabalho e a cada atividade, o faz

com que o funcionário busque seu próprio referencial de auto estima (BERGAMINI,

1997).

Sabendo que a motivação é em parte um fator individual, o qual também pode

ser estimulado coletivamente, é pertinente dizer que o gestor ou líder pode influenciar

nos objetivos que os colaboradores buscam, sejam coletivos ou não, podendo fazer

com que o empregado ultrapasse seus limites para contribuir positivamente com os

interesses da empresa de maneira que isso também lhes traga satisfação ou auto

realização (GODINHO, 2011).

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA/ HISTÓRICO

A Colortel S.A Sistemas Eletrônicos, uma empresa de natureza privada fun-

dada em 1973, está atualmente a 42 anos no mercado. A empresa possui como ati-

vidade principal a locação, instalação e manutenção de televisores, condicionadores

de ar, frigobares, cofres, micro-ondas, dentre outros aparelhos.

Contando no atual momento com uma clientela sólida e fiel, dentre os quais se

destacam os hotéis, clínicas, hospitais, instituições de ensino e escritório, a constru-

ção dessa base se deu ao bom trabalho prestado pela organização e aos benefícios

que a mesma oferece como meio de fidelização, tais são: assistência diária, mudan-

ças de aparelho por um mais moderno, trabalho aos sábados, domingos e feriados e

substituição em caso de problemas sem resolução.

Em Natal, sua sede está presente há mais de 20 anos, localizada no bairro de

Lagoa Nova, em uma área nobre da cidade, ficando na Avenida Prudente de Morais.

Sendo oferecidos nesta filial os serviços de locação de aparelhos do tipo Ar Condici-

onados, Splits, Frigobares, DVD, Micro-ondas, Cofres e Televisores de Tela Plana,

LCD e LED.

15

Diante de um mercado competitivo, a Colortel aposta na capacitação dos fun-

cionários para dar continuidade e garantir-se em destaque no Brasil, buscando em

novos clientes o retorno para tal investimento. A gestão de recursos humanos da Co-

lortel filial Natal é totalmente aberta a novas ideias no intuito de oferecer o melhor para

sua clientela, e seus objetivos atuam diretamente nas relações de trabalho e desen-

volvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores.

Com fins lucrativos, tem como missão:

Dar meios para que seus clientes reduzam custos, economizem

recursos e progredir nos processos administrativos das suas

empresas - através da solução moderna da terceirização da ins-

talação e manutenção de televisores, condicionadores de ar, fri-

gobares e outros aparelhos que utilizam - para que possam fo-

calizar seus esforços nas atividades essenciais, que geram lu-

cros e crescimento para seus próprios negócios (TEIXEIRA,

2013).

Em 2015, a empresa encontra-se num patamar de líder no mercado de apare-

lhos eletrônicos, onde atua a mais de 40 anos, com sede no Rio de Janeiro e filiais

distribuídas em 19 cidades do Brasil. Na filial de Natal/ RN conta com 15 colaborado-

res os quais ocupam cargos de acordo com suas competências técnicas e habilida-

des.

A empresa busca constantemente os melhores produtos que são oferecidos no

mercado e dos melhores fornecedores, tendo como objetivo firmar parcerias com di-

versos fornecedores de relevância no âmbito nacional e mundial, tais como Philips,

Consul, Springer, LG e Gree dentre outros. Passando para seus clientes uma maior

garantia e uma melhor qualidade dos serviços oferecidos

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

O presente trabalho possui como objetivo identificar a relação entre o poder

exercido pela chefia e a satisfação no trabalho dos colaboradores da Colortel S.A Sis-

temas Eletrônicos - Filial Natal/RN, já que independentemente do método utilizado

para a satisfação desses funcionários, é importante valorizar as experiências profissi-

onais de cada indivíduo, proporcionando um ambiente saudável e prazeroso de tra-

balho, no qual as pessoas possam expressar suas ideias, capacidades, potencial, na

16

busca de crescimento profissional. É também importante que as empresas avaliem

seu comportamento perante seus funcionários visando um melhor ambiente corpora-

tivo.

Bergamini (1997) diz que é comum encontrar nas organizações pessoas que

não alimentam motivação alguma por aquilo que fazem, não experimentando, por-

tanto, satisfação ou realização profissional por aquilo que desempenham.

A satisfação é algo intrínseco de cada pessoa e é bastante difícil alcança-la se

o indivíduo não está apto para desenvolver uma atividade, se não possui capacidade

para um certo trabalho ou, principalmente, se não tem vontade de realizá-lo (CARVA-

LHO, 2011).

Como essa é uma era bastante competitiva, as empresas devem focar em mo-

tivos para que o colaborador trabalhe com determinação, fazendo de suas necessida-

des um sinônimo de motivação (Bergamini, 1997), para seu sucesso futuro e sucesso

empresarial.

Quando se trata da melhoria da satisfação e motivação dos funcionários, os

líderes devem buscar meios eficazes que tornem o ambiente empresarial mais produ-

tivo, respeitando as limitações de cada um e as características de cada cargo, a fim

de estimular a valorização pelo trabalho (CARVALHO, 2011).

Marques (2008) aborda que proporcionar a motivação aos seus colaboradores

é de certa maneira aumentar a satisfação em seu trabalho, e aumenta também a per-

cepção dos funcionários quanto à preocupação que a organização têm por eles.

Com relação a Colortel, a pesquisadora como ex-estagiária da empresa, verifi-

cou que para cada setor há uma chefia, porém muitas vezes tornam-se confusas para

colaborador, no momento em que uma assume o papel de outra. Verifica-se também

que os funcionários, em sua maioria, sentem-se satisfeitos nesta empresa, no entanto,

existe uma lacuna a ser preenchida para total alcance da satisfação no trabalho.

Dessa forma, a questão que fundamenta essa é pesquisa é: existe uma rela-

ção entre o poder exercido pela chefia e a satisfação no trabalho dos colabora-

dores da Colortel S.A Sistemas Eletrônicos - Filial Natal/RN?

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

Os objetivos da pesquisa são divididos em geral e específicos.

17

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar a relação entre o poder exercido pela chefia e a satisfação no trabalho

dos colaboradores da Colortel S.A Sistemas Eletrônicos - Filial Natal/RN.

1.3.2 Objetivos específicos

Descrever o perfil dos colaboradores;

Identificar as bases de poder do supervisor;

Identificar as dimensões da satisfações no trabalho do colaborador;

Relacionar as bases de poder do supervisor e as dimensões da satisfação no

trabalho.

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

A escolha do tema deve-se ao fato da pesquisadora ter feito parte da empresa

estudada, o que facilita o acesso às informações. Fazendo parte do quadro de cola-

boradores da empresa, para a pesquisadora é de igual importância o objeto da pes-

quisa em si, já que procura identificar os fatores que geram (in)satisfação aos colabo-

radores, além de verificar se a chefia tem relação com os fatores de satisfação.

Sousa (2013), em um estudo sobre liderança e satisfação percebeu que o ges-

tor da organização, a qual pesquisou, é bastante flexível e que os colaboradores po-

dem participar de reuniões sobre melhorias no trabalho, divisão de tarefas, sendo as

decisões tomadas coletivamente, assim, a liderança assume uma postura democrá-

tica. Desse modo, o pesquisador observou uma maior produtividade, além de um

maior índice de satisfação nas tarefas desenvolvidas.

Já Pinto (2014), analisando as funções da liderança no desempenho dos funci-

onários, percebeu que é o líder que deve promover uma boa relação com seus subor-

dinados, contribuindo dessa forma, para um bom clima organizacional, qualidade de

vida e principalmente satisfação de seus colaboradores.

Marques (2010), após entrevistar membros de uma empresa para sua pes-

quisa, pode perceber que a liderança é apenas uma das funções do gerente, que não

é um líder propriamente dito, mas que tem a necessidade de desempenhar esse pa-

pel. A pesquisadora verificou também que a função de líder que esse gerente exerce

18

gera desconforto entre os funcionários, pois não demonstra domínio no que faz e não

sente confiança no que os colaboradores desempenham. Isso faz com que os funcio-

nários se sintam desmotivados e insatisfeitos no meio organizacional, já que o “líder”

não consegue ser autêntico, e tampouco articulado com os diferentes valores e estilos

de vida de seus liderados.

Também é de igual valor para a empresa, visto que a pesquisa realizada além

de analisar a relação da chefia com a satisfação no trabalho dos colaboradores, ser-

virá de ferramenta para crescimento e oportunidades de melhorias para mesma. Po-

derá ser útil tanto para a empresa pesquisada quanto para o gestor e seus colabora-

dores, já que o gestor poderá avaliar e assimilar os pontos a serem melhorados frente

a organização e seus subordinados, de maneira a colaborar por um ambiente de tra-

balho mais amistoso. Os colaboradores poderão avaliar este meio empresarial e su-

gerir ideias que visem melhorias ao local de trabalho.

Esse trabalho justifica-se no momento em que busca analisar a relação da che-

fia com a satisfação no trabalho dos colaboradores da empresa Colortel S.A Sistemas

Eletrônicos - Filial Natal/RN, já que o capital humano é um fator decisivo para que as

empresas mantenham o nível de competitividade e eficiência. Para isso, é necessário

pesquisar e coletar dados buscando saber quais os objetivos que norteiam essa or-

ganização.

19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Visando abordar de uma melhor forma o tema da pesquisa, apresentar-se-á

aspectos estruturais e teóricos que servirão para facilitar o entendimento do tema a

ser desenvolvido, sendo eles a liderança, a motivação e a satisfação dos indivíduos

no âmbito organizacional, este referencial teórico irá tratar inicialmente sobre o con-

ceito de liderança, em seguida sobre a motivação e algumas teorias motivacionais,

seguido da satisfação dos indivíduos no trabalho.

2.1. LIDERANÇA

2.1.1 Líder

Para Maxwell (2008), líder é a pessoa que conduz um grupo ou equipe ao al-

cance de desenvolvimento profissional e lhe mostram oportunidade que sozinhas es-

sas pessoas não enxergariam. Além de ser um incentivador, uma pessoa que conse-

gue dar a esse grupo de pessoas condições de aprender com os próprios erros.

Gaudêncio (2009) explica que líder é aquele “que sabe o que quer, aquele que

tem um sonho”. Também diz que para o líder o importante não é o prestígio de con-

cretizar um sonho, mas sim realizá-lo; por isso, ser líder é fazer com que os outros se

envolva com seus sonhos, de tal maneira, que não será mais o líder que irá atrás

desse sonho e sim, as outras pessoas.

Ser líder é ter responsabilidade sobre a formação do indivíduo, e isso quer dizer

bem mais do orientá-lo ao desenvolvimento de habilidades no campo profissional, é

ajuda-lo também em sua vida pessoal, orientando a pessoa a tornar-se um ser hu-

mano melhor para si e para os outros. O mesmo autor faz referência ao líder como

aqueles que potencializam pessoas, promovendo o crescimento da organização e dos

colaboradores fazem parte dela (MAXWELL, 2008).

Silva, Peixoto e Batista (2011) fazem referência ao líder com aquele “capaz de

reduzir as incertezas do trabalho” ou como aquele que “é tido como um motivador

porque aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforços levarão às re-

compensas procuradas”.

Assim, pode-se dizer que ser líder é conduzir um grupo ao alcance de objetivos,

é aquele que sabe o que quer, envolvendo seus liderados na busca da realização de

20

um sonho, e também é um ser responsável pela formação de habilidades profissio-

nais, agindo como motivador, aumento as perspectivas de seus subordinados.

2.1.2 Liderança e Estilos de Liderança

Ramos (2009), considera que para o sucesso das organizações atuais é ne-

cessário investir bem em seus recursos humanos e em sua gestão, sendo de suma

importância uma boa liderança na gestão organizacional, especialmente pela eficácia

que esse grupo representa no desenvolvimento de uma empresa (apud TAUDECCI,

2011).

Segundo Torres (2005), o termo liderança diretamente ligado aquelas pessoas

que conseguem influenciar membros de uma equipe na realização de um objetivo or-

ganizacional. Yammarino (1996) entende liderança como sendo um conjunto de ações

desenvolvidas por um líder, em um grupo de pessoas que o seguem voluntariamente,

a fim de alcançar metas organizacionais, mediante trabalho em equipe.

Pode-se apontar também a confiança como uma característica principal da li-

derança, que juntamente a influência, conseguem mover pessoas a realização de um

propósito (DORFMAN, 1996). Há quem defina este fenômeno – liderança – como um

processo, no qual as pessoas ao compreenderem e concordarem com aquilo que é

proposto a ser realizado, unem esforços individuais e coletivos para facilitar o alcance

de objetivos compartilhados (YUKL, 1994).

Limongi-França (2006) faz referência a liderança com a arte de inspirar e influ-

enciar pessoas a caminharem na direção certa em busca dos anseios organizacionais,

preferencialmente sempre entusiasmadas. A mesma autora diz que os líderes são

pessoas a quem todos olham como uma referência.

Sendo assim, liderança são ações desenvolvidas por líderes, as quais influen-

ciam e movem pessoas de uma equipe à realização dos propósitos empresariais, fa-

zendo daquele propósito algo coletivo e que deve ser compartilhado a todos que o

fazem.

Silva (2001), descreve teorias as quais avaliam a liderança conforme o com-

portamento do líder para com seus liderados, chamando esses de estilos de liderança.

Para o autor, o estilo de liderança são as maneiras pelas quais o líder exerce influência

21

sobre seus subordinados, sendo que esse estudo não preocupa-se com as caracte-

rísticas de personalidade do líder, apenas com o comportamento, levando-nos a três

estilos de liderança descritos conforme quadro 1.

Quadro 1 – Três estilos de liderança

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (laissez-faire)

Apenas o líder fixa as dire-trizes, será qualquer partici-pação do grupo;

Líder determina as provi-dências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na me-dida em que se tornam ne-cessárias e de modo impre-visível;

O líder determina a tarefa a ser executada e o compa-nheiro de trabalho de cada um;

O líder é dominador e elo-gia ou critica de maneira “pessoal” o trabalhado de cada indivíduo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, sendo estimulado e assis-tido pelo líder;

O grupo quem esboça as providências e as técnicas para alcançar o alvo, bus-cando o auxílio técnico do líder quando necessário, o qual passa a sugerir alter-nativas para o grupo. As ta-refas, assim, ganham no-vas perspectivas com os debates;

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liber-dade de escolher seus companheiros de trabalho;

O líder busca ser um mem-bro do grupo como os ou-tros, sem encarregar-se muito das tarefas. É sem-pre objetivo e limita-se aos “fatos” em suas críticas ou elogios ao trabalho desem-penhado.

Há total liberdade para de-cisões em grupo ou indivi-duais, sendo a participação do líder mínima;

Participação do líder em debates é limitada, apre-sentando materiais varia-dos ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer mais informações caso eles pe-dissem;

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos com-panheiros, fica totalmente a cargo do grupo;

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos aconte-cimentos. Somente faz co-mentários irregulares sobre atividades dos membros quando perguntado.

Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2005.

Ramos (2009), faz as seguintes caracterizações sobre os três tipos de lide-

rança:

- Líder Autoritário: é aquele determina, define técnicas e resultados que deverão ser

obtidos por seus liderados. É do tipo controlador e assume uma postura que não dá

espaço à criatividade de seus subordinados. O líder autoritário acredita que as pes-

soas não são ambiciosas e que evitam ao máximo o trabalho, e por isso, é obrigado

a ser do tipo coercitivo no trabalho. Também assume uma postura pessoal, seja nos

elogios ou críticas a seus liderados.

- Líder Democrático: é aquele que tenta fomentar os debates em grupos, deixando

que as técnicas a serem adotadas para o alcance de resultados sejam determinadas

pelos próprios liderados. Ele é objetivo nas críticas ou elogios, limitando-se apenas

aos fatos. O líder democrático assume um papel basicamente de orientação e apoio

22

grupal, buscando igualdade entre os outros. Como consequência, esse tipo de lide-

rança apresenta pontos positivos com o relacionamento tanto pessoal, como interpes-

soal do grupo, além de um vínculo de amizade, ritmo de trabalho progressivo e seguro,

classificando-se como um estilo de liderança capaz de alavancar os níveis de produ-

tividade nas empresas que o adotam.

- Líder Liberal ou laissez-faire: é o líder que não se envolver no trabalho do grupo,

aquele que permite aos subordinados tomarem suas próprias decisões em relação ao

trabalho, deixando-os agirem livremente, inclusive sobre as técnicas e divisão no tra-

balho. O líder laissez-faire provoca a desorganização, confusão no trabalho, pois não

há uma voz forte para guiar os grupos na resolução de problemas e determinação de

funções, o que reduz drasticamente a produtividade. Essa ausência de níveis hierár-

quicos leva os colaboradores a desmotivação, sensação de abandono de uma chefia.

Esse tipo de liderança também pode ser considerado fraco ou negligente, deixando

passar falhas sem corrigi-las.

Godinho (2011), saliente que na prática, os líderes não assumem um estilo de

liderança propriamente dito, ou seja, não adquirem um único estilo, mas aproximam-

se de algum desses três. Ramos (2009), diz que a escolha do estilo a se adotar pelo

líder está ligada aos resultados que deseja que seus subordinados atinjam, assumindo

uma liderança condizente com as características do grupo, do projeto e objetivos a

serem realizados.

Vergara (2003) faz uma observação aos estilos de liderança motivou muitos

modelos de liderança com o intuito de transformar pessoas em líderes democráticos,

preocupando-se com a produtividade.

Apesar de buscar no comportamento os estilos de liderança que proporcionas-

sem um maior desempenho dos subordinados, as teorias comportamentais não levam

em consideração características dos liderados e fatores envolvidos no meio organiza-

cional (CAVALCANTI, 2007).

Chiavenato (2005), afirma que os estilos de liderança são abordados desde as

teorias comportamentais e ao referir-se às teorias situacionais, afirma que as mesmas

constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente nos estilos de

liderança, incluindo a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre. As aborda-

gens mais recentes continuam utilizando o conceito de estilos de liderança e enfocam

a liderança do indivíduo e a atribuição feita pelos seguidores ao líder.

23

Assim como vem crescendo o estudo sobre a liderança no meio organizacional,

outros fenômenos que têm se destacado é a influência social e o poder, que ocorrem

no relacionamento interpessoal (MENDONÇA; DIAS, 2006).

Para Yukl (1998), não tem como falar em liderança sem falar em influência, pois

“a influência é a condição essencial da liderança” e sem influência a liderança sequer

existe. Além disso o autor saliente que:

Influência significa o efeito exercido por uma parte (agente) so-bre outra (alvo), sendo que este efeito pode ocorrer sobre pes-soas, coisas ou eventos. No caso de ser exercido sobre pes-soas, a influência incide sobre atitudes, percepções, comporta-mentos ou uma combinação destes fatores (YUKL, 1998, p. 176).

Outra definição que tem uma estreita relação com a de liderança, é a definição

de poder, que segundo Robbins (2005), faz referência a capacidade que um indivíduo

A tem de exercer influência sobre o comportamento de um indivíduo B, de maneira

que este último comporte-se de acordo com a vontade de A. Dessa forma, aquele que

tem a capacidade de influenciar também possui poder, de modo que quanto maior for

a influência de uma pessoa sobre a outra, maior será o poder que ela reúne (LI-

MONGI-FRANÇA, 2006).

2.2 BASES DE PODER

Martins (2008), aborda no livro Medidas do Comportamento Organizacional, de

Siqueira (2008), que em 1959 French e Raven desenvolveram uma teoria sobre o

poder social, na qual as relações pessoais baseiam-se em trocas sociais, que por sua

vez possuem base em relações de influência. Para French e Raven (1959 apud MAR-

TINS, 2008), “esse sistema de influência é sustentado pela utilização de cinco bases

de poder nas quais uma pessoa se apoia para exercer poder sobre a outra”, são elas:

poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder de perícia e poder de

referência, caracterizados a seguir no Quadro 1:

Quadro 2 - Bases do Poder de French e Raven (1959)

Tipos de Bases de Poder Características

Recompensa

Definida como aquela alicerçada na habilidade de uma pessoa forne-cer à outra algo considerado pela última como um prêmio ou na capa-cidade de a primeira remover ou diminuir possíveis punições destina-das à última;

24

Coerção

Possui sentido oposto ao poder de recompensa e envolve a habilidade de uma pessoa ter sob seu controle coisas importantes para outra. Quem exerce coerção, baseia-se na expectativa do outro de que a pessoa pode puni-lo se ele falhar;

Legítimo Baseia-se no reconhecimento de uma pessoa de que a outra tem o poder legal, concludente de influenciá-la e que ela tem por obrigação aceitar esta influência.

Perícia Baseia-se no fato de uma pessoa reconhecer que a outra domina certo conhecimento, que é especialista em determinado assunto e que, por isto, não deve questioná-la.

Referência É aquela que se sustenta no reconhecimento de uma pessoa de que a outra é um modelo, alguém a ser imitado.

Fonte: Adaptado de Martins (2008 apud French e Raven, 1959).

Martins (2008), trata que as relações de bases de poder de French e Raven fo-

ram trazidas para o campo do comportamento organizacional a fim de estudar as rela-

ções existentes entre supervisores e subordinados, pois também são relações sociais.

Mendonça e Dias (2006) comentam que no âmbito organizacional, o poder de-

riva não somente de oportunidades intrínsecas à hierarquia do indivíduo, mas também

de características pessoais e interpessoais.

Segundo o que os autores Hersey, Blanchard e Johnson (2001) abordam que

os supervisores que entendem e sabem usar o poder no trabalho são mais eficientes,

visto que sua utilização de maneira hábil é capaz de influenciar positivamente os re-

sultados dos colaboradores, bem como da organização.

Guimarães (2007), em um estudo sobre bases de poder do supervisor, conflitos

intragrupais e comprometimento organizacional com a equipe, cita importantes contri-

buições da literatura que correlacionam os tipos de bases de poder com vínculos afe-

tivos no trabalho, como por exemplo, a satisfação no meio organizacional. Guimarães

(2007 apud RAHIM; AFZA, 1993) diz que Bachman Smith e Slesinger, em 1968, com-

provaram que os tipos de bases de poder de perícia e de referência estão possuem

uma correlação positiva com a satisfação no trabalho, ao passo que o poder de coer-

ção possui uma correlação negativa com a mesma variável.

Dias (2005), afirma que ocorrem situações em que os subordinados conside-

ram a figura do supervisor como o “espelho” da organização, relacionando suas atitu-

des e cobranças com o perfil da empresa, sendo o uso das bases de poder utilizado

pelo supervisor a personificação das intenções da organização para com seus cola-

boradores. O referido autor também aborda que se a empresa opera adequadamente,

o subordinado responde a esse estímulo com relações positivas, como comprometi-

mento com a empresa e satisfação no trabalho.

25

2.3 CONCEITO DE MOTIVAÇÃO

Segundo Maximiano (2000), a palavra motivação é derivada do latim “movere”,

a qual significa “mover”, indicando um processo que explica um conjunto de razões

que incentivam, provocam ou estimulam o comportamento humano a alguma ação,

disposição e até mesmo vontade de alcançar alguma meta ou realizar tarefas.

Pinder (1998 apud CARVALHO, 2011), diz que “a motivação no trabalho é um

conjunto de forças energéticas que têm origem quer no indivíduo, quer fora dele, e

que moldam o comportamento de trabalho, determinando a sua força, direção, inten-

sidade e duração”.

Medeiros (2011) trata da motivação como sendo uma pressão que surge a partir

de uma necessidade interna e que sendo instigada, impulsiona o organismo ao de-

senvolvimento de ações ou atividades no intuito do alcance de objetivos e metas, caso

esse incentivo não seja bloqueado.

Levando em consideração o que disse Maximiliano (2000) e Chiavenato (2005),

entende-se que para se ter motivação, é preciso de um elemento que estimule o indi-

víduo, levando-o a uma determinada ação, seja essa ação orientada para o alcance

de objetivos ou realização de alguma tarefa, seja para o alcance de alguma necessi-

dade interna, moldando o comportamento humano.

2.4 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Segundo Faller (2004), há muito que a motivação vem sendo estudada e o

interesse por esse assunto está cada vez mais presente na vida das pessoas e das

organizações. Calgaro (2012) aborda que esse tema tem sido estudado por diversos

autores por diversas visões e têm-se reconhecido sua importância como um diferen-

cial no trabalho, na vida pessoal e também para a administração.

Para Bergamini (1997), no campo do comportamento organizacional, o estudo

sobre motivação é algo considerado indispensável para poder se conhecer os princi-

pais determinantes dos diferentes tipos de satisfação que o colaborador pode obter

no ambiente de trabalho, conforme mencionado a seguir:

Procurando conhecer os objetivos perseguidos pelos trabalha-dores, a estratégia utilizada passa a ser a de ‘estimular’ ou ‘pro-vocar’ a motivação por meio da utilização dessas ‘recompensas’ que estejam disponíveis no meio ambiente. Tais fatores podem ser os principais responsáveis pela maior ou menor ligação entre

26

a produtividade atingida e o esforço despendido pelo trabalha-dor. Parte-se do pressuposto de que quanto mais se recom-pensa o esforço, maior será então a satisfação de cada um. Esse tipo de recurso pode mostrar-se mais simples e mais rápido, con-seguindo, muitas vezes, surtir efeitos logo de imediato; no en-tanto, não é mais efetivo e duradouro na manutenção da verda-deira motivação. O mais importante para eles é poder conhecer o que motiva, em lugar de investigar como se dá o desencadea-mento do processo motivacional (BERGAMINI, 1997).

Para Robbins (2005), pessoas motivadas despendem um esforço maior ao

exercer alguma atividade, e que quando há uma necessidade não satisfeita, haverá

uma tensão que desencadeia a busca do atingimento de metas, as quais se cumpri-

das, irão satisfazer a necessidade desencadeada o que levará à minimização da ten-

são. Faller (2004) faz referência a satisfação no trabalho como um fator motivacional,

assim como se pode ver a seguir:

A percepção que o trabalhador tem sobre as atividades desen-volvidas por ele em seu local de trabalho, se elas atendem ou facilitam o atendimento de valores que para ele são considera-dos importantes, e se esses valores são compatíveis com as suas necessidades, pode determinar um sentimento de satisfa-ção no trabalho (FALLER, 2004, pag. 41).

Assim, é possível dizer que o estudo sobre a motivação é primordial para que

se possa identificar os fatores responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho,

e que a recompensa pelo atingimento dos objetivos almejados pelos colaboradores

têm sido uma das principais estratégias adotadas pelos gestores, sendo de grande

importância conhecer o que realmente motiva esse funcionário, seja um elogio, um

bônus salarial, ou qualquer tipo de recompensa que satisfaça e minimize a tensão

atingida pela busca do cumprimentos de metas.

2.5 TEORIAS MOTIVACIONAIS

Silva (2001) diz que vários estudiosos como Maslow, Herzberg, McClelland,

Vroom, Adams e Skinner, dedicaram seu tempo ao estudo da motivação e diversas

teorias sobre o tema foram elaboradas como resultado desses estudos e pesquisas,

gerando muitas discussões sobre o assunto.

Segundo Calgaro (2012) o tema motivação surgiu como ferramenta da valori-

zação humana no meio organizacional e, a partir dele, foram surgindo outros estudos

e uma gama de teorias acerca desse assunto. Considerando essas teorias é clara a

27

necessidade do ser humano motivado para alcance dos objetivos e sucesso das or-

ganizações.

2.5.1 Teorias de Conteúdo

Esse tipo de teoria parte do princípio do “o que” motiva o comportamento hu-

mano, ou seja, da determinação das necessidades humanas para que seja explicado

os fenômenos motivacionais e por consequência o comportamento que será dirigido

para a satisfação do indivíduo (PÉREZ, 1990). De acordo com o autor, essas teorias

têm como características principais a identificação dos diferentes tipos de necessida-

des e os métodos que foram utilizados para obter a satisfação de tal necessidade,

partindo do pressuposto que “um empregado satisfeito é um empregado produtivo”.

2.5.1.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Essa teoria foi desenvolvida por Maslow, a qual segundo Delgado (2011), o ser hu-

mano é motivado por necessidades que são organizadas conforme uma hierarquia,

de tal forma que uma necessidade superior surge somente quando a inferior for rela-

tivamente satisfeita. Marras (2002), sugeriu que essas necessidades estão organiza-

das em níveis que podem ser classificados como primários e secundários, onde o

nível de necessidades primárias são as de caráter fisiológicos e de segurança e as

necessidades secundárias são as sociais, de estima e as de auto realização. Esses

níveis de necessidades podem ser representados de acordo com a pirâmide repre-

sentada na Figura 1.

28

Figura 1 - Pirâmide da hierarquia das necessidades desenvolvida por Maslow

Fonte: Alves, (2007 apud Nascimento, 2010).

Delgado (2011) diz que nessa teoria cada nível dessa hierarquia deve ser con-

quistado antes que seja sanado o próximo, como nas necessidades fisiológicas (ali-

mentação, sono, sede, sexo), onde Maslow supôs que após conquistados, a pessoa

passa para o estágio das necessidades de segurança (defesa, proteção, salário, mo-

radia própria, saúde, emprego, aposentadoria). Ao atingir esse nível, onde a pessoa

sente-se segura quanto a sua estabilidade pessoal, ela sobe para o próximo nível: as

necessidades sociais, que são as de relacionamento, amor e as de pertencer a um

grupo, onde a afeição e aceitação de um grupo dão origem a uma outra necessidade

que é a de auto realização. Nessa última, situada ao topo da pirâmide idealizada por

Maslow, representa todo o crescimento e desenvolvimento pessoal da pessoal, a re-

alização de todas as suas necessidades.

Silva (2001) diz que Maslow com sua teoria das necessidades humanas propõe

que:

A correta teoria motivacional deveria presumir que as pessoas estão num estado contínuo de motivação, mas que a natureza desta é instável e complexa; além disso os seres humanos rara-mente atingem um estado de satisfação total, exceto num breve período de tempo. Assim que um desejo é satisfeito, surge outro que lhe toma o lugar e, quando satisfeito, outro o substitui. Dessa sequência interminável se origina a teoria de motivação de Mas-low, que postula uma hierarquia de necessidades (SILVA, 2001, p. 26).

29

A base da pirâmide é onde estão situadas as necessidades prioritárias do ser

humano, conforme essa teoria, que são as necessidades ligadas à sobrevivência do

indivíduo. As de segurança incluem a proteção contra ameaças, estabilidade, fuga de

perigo, busca pela manutenção da saúde, entre outros (ROBBINS, 2005).

Quando as necessidades anteriores são satisfeitas, o ser humano passa a ser

motivado por necessidades como associação, aceitação pelos companheiros de tra-

balho, participação, amizade, e em seguida vêm as necessidades de estima, as quais

envolvem a autoconfiança, respeito junto à sociedade, status, prestígio, autonomia,

que são as necessidades de estima (MCGREGOR, 1992).

E no topo dessa pirâmide, surgem as necessidades de auto realização, que

estão relacionadas com o potencial e desenvolvimento contínuo do indivíduo, essas

surgem quando todas as outras necessidades são satisfeitas ou parcialmente realiza-

das (QUIRINO, 2008).

Assim, entende-se que Maslow defende numa ordem dessas necessidades

apresentadas, de forma que para satisfazer as mais importantes (estima e auto reali-

zação), primeiro têm que ser satisfeitas as fisiológicas, de segurança e sociais, sendo

cada nível alcançado o dominante para que a próxima necessidade seja atendida, e

que todas estão num contínuo estado de motivação.

2.5.1.2 Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

A teoria dos dois fatores de Herzberg está intimamente ligada à teoria das ne-

cessidades de Maslow, já que a primeira tem foco no meio organizacional e a busca

pela satisfação depende de fatores motivacionais, que são aqueles intimamente liga-

dos ao indivíduo, envolvendo sentimentos de crescimento pessoal, reconhecimento

na profissão e auto realização. Pode-se dizer que os fatores higiênicos da teoria dos

dois fatores relacionam-se com as necessidades primárias de Maslow, e que os fato-

res motivacionais fazem referência as necessidades secundárias da pirâmide (GRIF-

FIN; MOORHEAD, 2006).

De acordo com Robbins (2005), foi a partir de um estudo realizado nos Estados

Unidos em diversas indústrias da área de Pittsburgh, com cerca de duzentos enge-

nheiros e contadores, que surgiu a famosa teoria dos dois fatores de Frederick Herz-

berg. O intuito desse estudo era obter dados sobre as atitudes dos indivíduos no tra-

balho, as quais permitissem hipóteses sobre como se comporta o ser humano.

30

Segundo Oliveira (2010), ao propor a teoria dos dois fatores, Herzberg quis

mostrar que as organizações precisam ter um maior cuidado com dois fatores que

influenciam diretamente o grau de satisfação e insatisfação das pessoas no ambiente

do trabalho.

Robbins (2005), também afirma que foram observadas, por Frederick Herzberg,

características que estão diretamente associadas com a satisfação no trabalho e ou-

tras a insatisfação, sendo que fatores como o trabalho e suas responsabilidades, bem

como as realizações pessoais (fatores intrínsecos), estão ligadas a satisfação com o

trabalho, pois os pesquisados atribuíram essas condições ao sentirem-se satisfeitos

no meio organizacional. Já as pessoas que se sentiram insatisfeitas, indicaram fatores

como remuneração, condições de trabalho, benefícios, grupos, supervisão, entre ou-

tros, como os responsáveis pela insatisfação (fatores externos).

Assim, Herzberg (1973, apud BONETTI, 2010), concluiu que “os fatores refe-

rentes aos momentos de satisfação das pessoas com o trabalho são muito diferentes

dos fatores que geram os momentos de insatisfação”.

Tomando por referência os autores citados, bem como pesquisas relaciona-

das a teoria dos dois fatores, relaciona-se dois grupos de fatores criado por Herz-

berg, conforme Figura 2.

Figura 2 - Fatores de Frederick Herzberg

Fonte: Robbins (2005).

Silva (2001) define fatores higiênicos como aqueles extrínsecos ao cargo ocu-

pado e que sofrem influência das condições em geral do meio organizacional, tais

31

como: limpeza, iluminação, barulho, etc.; da remuneração recebida; das relações co-

letivas. Já os fatores motivacionais, são classificados como intrínsecos ao cargo, ou

seja, segundo Calgaro (2012) “envolvem o nível de responsabilidade, o conteúdo e

atribuições do cargo, além do nível de reconhecimento do trabalho executado”.

- Fatores Higiênicos

Segundo Bonetti (2010), os fatores higiênicos, mais conhecidos como como

extrínsecos, são aqueles referentes ao meio organizacional, como: remuneração e

benefícios, tipos de supervisão, relacionamento interpessoal, condições dentre as

quais o trabalho é realizado, e outros, que podem influenciar a satisfação do colabo-

rador neste meio.

Esses fatores foram utilizados por muito tempo no incentivo à motivação dos

funcionários, pois o trabalho era visto como uma atividade desagradável ao indivíduo

e, para que as pessoas trabalhasse com mais afinco, fazia-se necessário o uso de

incentivos externos em favor do trabalho (REGO; JESUINO, 2002).

De acordo com Carvalho (2011), sendo os fatores higiênicos forem escassos,

é predominante a insatisfação do indivíduo e os principais causadores dessa insatis-

fação são os baixos salários, a baixa interação entre os colegas, subordinados e su-

periores, a deficiência na estrutura do trabalho, bem como política da empresa irregu-

lar.

Chiavenato (2005), diz que “os fatores higiênicos não causam satisfação, ape-

nas evitam a insatisfação”, e que por isso, são classificados por Herzberg como insa-

tisfacientes.

Se forem oferecidos aos trabalhadores mais fatores higiênicos, até pode-se evitar a insatisfação do indivíduo, contudo não será suficiente para que os seus funcionários trabalhem mais ou com mais eficiência, pois os efeitos obtidos com o aumento dos fato-res higiênicos são temporários, ou seja, não são uma estratégia sólida de motivação (CODA, 1990).

Dessa forma, considerando o que disse Bonetti (2011), ao se referir aos fatores

higiênicos como aqueles relacionados ao ambiente organizacional, extrínsecos as

pessoas e Carvalho (2011), quando afirma que se esses fatores são precários é ge-

rada uma insatisfação nos indivíduos, pode-se dizer que o investimento no bom rela-

cionamento interpessoal e nas condições de trabalho podem fazer com que seja re-

movida a insatisfação no trabalho com efeitos positivos podendo levar ou não a satis-

fação, de acordo com a teoria dos dois fatores.

32

- Fatores Motivacionais

Valdez (2003) diz que os fatores os quais realmente produzem satisfação são

os motivacionais. Segundo o mesmo autor, isso manifesta-se no momento em que se

demonstra as aspirações de crescimento profissional, ganho de responsabilidades

maiores, sentimentos de realização.

Esses fatores estão relacionados ao trabalho, o que inclui seu conteúdo e a

natureza de suas tarefas, e a disposição de realizá-lo com vontade, o que dá a ideia

de indivíduos motivados (MAXIMIANO, 2000).

Envolve sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realização, e dependem das tarefas que o in-divíduo realiza no seu trabalho (CHIAVENATO, 2005).

Os fatores motivacionais, também chamados como satisfacientes, estão dire-

tamente relacionados com o conteúdo do trabalho, podem provocar satisfação e a

partir desta gerar um aumento na produtividade dos trabalhadores (CALDAS; FILHO,

2007). Para Calgaro (2012), quando os fatores intrínsecos são considerados bons,

podem elevar consideravelmente a satisfação do indivíduo, mas se os mesmos fatores

forem considerados deficientes, têm o poder de provocar a insatisfação.

O indivíduo somente encontrará maneiras de desenvolver suas ideias e criati-

vidade, além de sentir-se independente e confiante, na realização das tarefas do tra-

balho (HERZBERG, 1997).

Assim, considerando o que foi citado acima pelos autores, e possível dizer que

é com a tarefa em si que o colaborador se sentirá motivado, no entanto, ele só sentirá

essa motivação se estiver realmente satisfeito com o que é oferecido, assim como

disse Herzberg (1997), ao afirmar que a motivação, bem como a satisfação no traba-

lho, só serão alcançadas com um enriquecimento das tarefas, aumento das respon-

sabilidades e desafios cargo da pessoa.

2.5.1.3 Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Na teoria desenvolvida pelo David McClelland, Robbins (2002) diz que assim

como na teoria de Maslow, McClelland levantou a questão sobre as necessidades

adquiridas para motivação humana e as identificou como: de realização, afiliação e

necessidade de poder, sendo que a diferença entre a teoria de Maslow para essa é

que essas necessidades de McClelland são socialmente adquiridas, ou seja, são

aprendidas, não nascemos com elas, conforme Quadro 3.

33

Quadro 3 - Necessidades socialmente adquiridas

REALIZAÇÃO AFILIAÇÃO PODER

Necessidade caracteri-

zada pela busca de opor-

tunidades de crescimento

e de desafios;

Necessidade caracteri-

zada pela busca de con-

trole e dominação sobre

outras pessoas;

Necessidade caracterizada

pela busca de proximidade

com outras pessoas e de re-

conhecimento.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 314.

- Necessidade de Realização

Rego e Jesuino (2002), descrevem a necessidade de realização como sendo

aquela que representa um desejo contínuo de fazer as coisas cada vez melhores,

preferindo situações desafiadoras as quais possam resultar em feedback sobre o seu

desempenho. Já Souza (2001), trata como sendo a vontade de envolvimento em situ-

ações competitivas com o desejo de mostrar que as coisas podem ser realizadas mais

eficientemente do que já foram feitas.

“As pessoas que tem a necessidade de realização, focalizam primeiramente o

crescimento pessoal, fazendo as coisas melhores e de preferência sozinhas” (LIMA;

LIMA; MOREIRA, 2010).

Assim, como tratado por Zarth (2013), é possível dizer que a necessidade de

realização faz referência ao desempenho da pessoa e em fazer as coisas sempre de

maneira excelente, porém, Robbins (2005) diz que mesmo essas pessoas estando

sempre buscando superação de obstáculos, as mesmas evitam situações muito fáceis

ou muito difíceis, ou seja, procuram enfrentar situações intermediarias as quais acre-

ditam que seja possível superá-las.

- Necessidade de Afiliação

A necessidade de afiliação vem da vontade de relacionar-se agradavelmente

com todos e da necessidade de afeição com as pessoas. São aquelas pessoas que

buscam amizades e agem cooperativamente com todos. Uma das principais caracte-

rísticas das pessoas que possuem a necessidade de afiliação é que elas estão mais

susceptíveis a fazer concessões (ZARTH, 2013).

34

Gouveia e Batista (2007), dizem que se trata de um anseio na construção de

relacionamentos interpessoais, na busca de evitar conflitos e criar fortes laços de con-

fiança e amizade; busca-se desenvolver o apoio mútuo e o companheirismo com o

objetivo que cultivar ligações mais significativas com as pessoas. Bowditch e Buono

(2002), falam dessa necessidade como sendo um estímulo para que o indivíduo rea-

lize bem seu trabalho em uma organização.

Diante do exposto, em especial por Gouveia e Batista (2007), entende-se que

essa é uma necessidade de relacionar-se bem com as pessoas, com cordialidade e

cooperação, vínculos amigáveis e calorosos, afim de evitar conflitos.

- Necessidade de Poder

Segundo Faria (2011), essa necessidade de poder vem da vontade de mostrar-

se imponente, forte, da necessidade de influenciar pessoas a determinados compor-

tamentos que normalmente não o fariam. São pessoas que procuram está sempre à

frente, principalmente diante de situações competitivas e de status, pois preocupam-

se com seu prestígio social e com a influência que mantem sobre as pessoas (ROB-

BINS, 2005).

De acordo com a teoria das necessidades adquiridas, as pessoas com neces-

sidade de poder sentem-se dominadas por situações de risco (REGO; JESUINO,

2002).

Conforme, Gouveia e Batista (2007), a necessidade de poder pode ser definida

também como “uma preocupação com o controle dos meios de influenciar uma pes-

soa”. Essa necessidade demonstra o desejo que o indivíduo possui do controle, da

responsabilidade e de se ter subordinados, além de estarem sempre dispostos a car-

gos de liderança, ou posições que resultem em prestígio social e reputação (apud

LIMONGI-FRANÇA, 2006).

Essa teoria de McClelland admite que as pessoas possuem diferentes níveis

de necessidades, porém nunca a ausência de qualquer um dos três, principalmente o

de realização. E que essas necessidades possuem uma íntima relação com a reso-

lução de conflitos. Assim, quando uma pessoa obtém sucesso ao comportar-se de

determinada forma, ela tenderá a repetir suas atitudes para resolução de problemas,

então, essa repetição e os meios que o indivíduo utiliza é que caracterizarão o estilo

35

da pessoa, de acordo com a teoria das necessidades adquiridas de McClelland (DEL-

GADO, 2011).

2.5.1.4 Teoria de Clayton Alderfer - ERC

Segundo Chiavenato (2005), Alderfer procurou simplificar a teoria proposta por

Maslow, a teoria das necessidades humanas, diferindo desta última em três aspectos.

Primeiro, a teoria ERC possui apenas três necessidades essenciais, que são: a de

existência, de relacionamento e a de crescimento, fazendo a seguinte caracterização

dessas necessidades, conforme Quadro 4.

Quadro 4 – Necessidades essenciais

Necessidades de existência

(E)

Necessidades de relaciona-

mento (R)

Necessidades de cresci-

mento (C)

São as necessidades de bem-es-

tar físico, que também incluem as

necessidades fisiológicas e de

segurança de Maslow. Aqui es-

tão presentes os benefícios soci-

ais, salários, condições de traba-

lho e políticas de segurança no

trabalho;

São as necessidades de relações

interpessoais. Fazem referência

ao anseio pela interação social

com as pessoas, à sociabilidade

e ao relacionamento social. Aqui

estão inclusas as necessidades

sociais e de estima de Maslow;

Referem-se as necessidades

de desejo de crescimento e

potencial, bem como compe-

tências pessoais. Incluem

componentes como autoconfi-

ança e auto-realização de

Maslow.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2005.

Em segundo lugar, Bonetti (2010) argumenta que enquanto na teoria de Mas-

low a pessoa alcança a satisfação de acordo com o crescimento hierárquico da pirâ-

mide, na teoria de Alderfer é adotado o princípio da frustração-regressão, pelo qual a

pessoa busca satisfazer uma necessidade de nível mais baixo quando não consegue

alcançar a de nível mais alto, e fica frustrada por isso, então busca nesse nível inferior

a motivação para seu comportamento.

E por último, a proposta da teoria de Maslow mantém seu foco em uma neces-

sidade por vez, enquanto que na teoria ERC mais de uma necessidade pode ativada

ao mesmo tempo, assim, um indivíduo pode estar voltado para o crescimento na em-

presa, existência e manutenção de relacionamento a qualquer momento e/ou sequên-

cia, pois essas necessidades podem sim funcionar ao mesmo tempo.

36

Maximiano (2000) diz que a teoria de Alderfer é diferente da de Maslow por

acreditar que a satisfação das necessidades não é algo que ocorre de maneira indivi-

dual, mas sim simultâneo e que dois princípios regem a teoria ERC, que são:

- Mais de uma necessidade pode ser satisfeita ao mesmo tempo;

- Caso uma necessidade mais elevado permanece insatisfeita, pode acarretar no au-

mento do desejo para satisfazer uma necessidade inferior. Bergamini (1997), afirma

que a teoria de Alderfer, como a de Maslow, funciona numa sequência, que são: a

necessidade de existência, de relacionamento e de crescimento.

Como pode-se perceber, essa teoria não segue uma estrutura rígida e um indivíduo

pode muito bem está buscando por seu crescimento pessoal mesmo que as outras

necessidades, de relacionamento e existência, não tenham sido alcançadas, ou tam-

bém podem ser trabalhadas todas simultaneamente (ROBBINS, 2005).

2.5.2 Teorias de Processo

“Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades e in-

centivos que geram o comportamento, as teorias de processo procuram verificar como

o comportamento é ativado, como é dirigido, como é mantido e como termina” (CHIA-

VENATO, 2005).

Schermerhorn; Hunt e Osborn (1999), dizem que as teorias de processo são

atreladas a modelos da motivação que enfatizam o “porque” e o “como” os indivíduos

comportam-se para o alcance de seus objetivos.

2.5.2.1 Teoria da Expectativa - Vroom

Caldas e Filho (2007), dizem que Vroom ao observar os processos de motiva-

ção, verificou que estes não dependem apenas dos objetivos individuais das pessoas,

mas também do ambiente organizacional em que os indivíduos estão inseridos.

Uma vez que os fatores ambientais e comportamentais podem ser relacionados diretamente com a sobrevivência do trabalha-dor, assim como fatores e assim como fatores econômicos como alimentação, vestuário e proteção (BOWDITCH E BUONO,

1992).

Vroom desenvolveu um modelo motivacional no qual fazem-se presentes três

forças atuantes nas pessoas e em seu desempenho no trabalho. São elas:

37

Quadro 5 - Três forças motivacionais de Vroom

VALÊNCIA

As valências são os sentimentos dos trabalhadores em relação aos re-

sultados e geralmente se definem em termos de atração ou de satisfa-

ção antecipada. Assim, os empregados geram valência, isto é, eles es-

timulam a satisfação antecipada, ou seja, atribuem uma valência para

cada resultado esperado.

INSTRUMENTALIDADE

O valor instrumental é definido como grau de relação percebido entre a

execução e a obtenção dos resultados, e esta percepção existe na

mente dos trabalhadores.

EXPECTAÇÃO

É a relação percebida entre o esforço e o rendimento. Do mesmo modo

como ocorre com a valência e a instrumentalidade, é o sujeito que gera

expectativa acerca de seu trabalho. Assim, depois de refletir sobre a

relação entre o esforço e o rendimento, o sujeito atribui expectativas ao

resultado do trabalho.

Fonte: Adaptado de CALDAS e FILHO (2007).

Segundo Landy e Trumbo (1980), quando esses fatores são combinados atra-

vés de multiplicação (V x I x E) são determinantes do grau de motivação do indivíduo,

ou seja, quanto maior são esses fatores, maior tende a ser o nível de motivação. Caso

um desses três fatores apresente um valor baixo ou negativo, o nível motivacional

também será inferior ou nulo, representando, por exemplo, um alto índice de absen-

teísmo de funcionários, baixo desempenho, alta rotatividade, entre outros.

Pérez (1990) menciona que Vroom explica o método para obtenção da motiva-

ção no âmbito empresarial por meio da inter-relação eficaz dos três fatores cognitivos.

Sendo assim, quando uma pessoa acredita que há possibilidade de efetuar alguma

tarefa (instrumentalidade) e que ao realizá-la consiga alcançar um objetivo desejado

(expectância), o qual pode agregar algum valor (valência), pode-se dizer que os fato-

res “VIE” estão associados as atitudes, desempenho e satisfação no âmbito empre-

sarial.

Pode-se acrescentar também o ponto de vista de Bueno (2002), o qual ressalta

que a teoria de Vroom baseia-se na observação de que o processo para chegar à

motivação no trabalho não depende apenas de fatores individuais, mas também do

contexto que rege o trabalho no qual o indivíduo está inserido. Conforme Robbins

(2005) relacionando motivação a recompensas no trabalho:

38

O funcionário será motivado a se esforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço levará a uma boa avaliação de desem-penho; que uma boa avaliação resultará em recompensas orga-nizacionais – como gratificação, aumento de salário ou promo-ção – e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais (ROBBINS, 2005).

Assim, entende-se que a teoria da expectativa proposta por Victor Vroom vê o

indivíduo como um ser cheio de desejos e vontades, que atua planejadamente e que

põe em suas ações o esforço correspondente ao atingimento de suas metas (LI-

MONGI-FRANÇA, 2006).

2.5.2.2 Teoria da Equidade – Adams

Formulada por John Stacy Adams, segundo Silva (2001), a teoria da equidade

defende que os indivíduos são motivados à busca de equidade social mediante não

só a recompensas por seu desempenho, mas também pelo que seus colegas recebem

como recompensa ou não. Cavalcanti (2007), explica que as pessoas não estão inte-

ressadas apenas no que irão ganhar, ficando sensíveis as diferenças com seus cole-

gas de trabalho, comparando se a recompensa do outro é merecida ou não, se é mais

ou menos que a dele, o que faz com que a crença pela equidade seja o tratamento

que recebe em relação ao que os outros colaboradores de características parecidas

recebem.

Segundo Robbins (2005), essa teoria demonstra que, para a maioria dos cola-

boradores, a motivação sofre grande influência por recompensas, sejam elas relativas

ou absolutas. Já Griffin e Moorhead (2007), dizem que o funcionário estimula o pro-

cesso de motivação, escolhe a ação que o levará a satisfação, e após alcançá-la,

avalia a equidade do resultado comparando a seus parceiros de trabalho.

Kinicki e Kreitner (2006), destacam que existem duas dinâmicas a serem con-

sideradas pelos gestores. Uma delas é a sensibilidade das pessoas, pois cada ser

humano tem uma percepção ou sensibilidade diferente quando se refere a equidade

ou iniquidade (injustiça). A outra é a amabilidade, ou benevolência, na qual as pessoas

têm uma maior resistência ou não aceitação de situações consideradas injustas, ha-

vendo também grupos de pessoas muito sensíveis a esse tipo de situação e incomo-

dam-se ao extremo com circunstâncias avaliadas desonestas.

39

Considerando o que foi dito pelos autores, pode-se afirmar que a teoria da equi-

dade é baseada no que a pessoa faz para obter a satisfação em prol de ser recom-

pensado. Quando se alcança o objetivo e é recompensado, o indivíduo avalia a satis-

fação de acordo com a equidade daquilo que obteve comparando-se a outro colabo-

rador de mesmo nível no ambiente de trabalho.

2.5.2.3 Teoria do Reforço – Skinner

Segundo La Rosa (2003), Skinner foi um dos principais representantes do be-

haviorismo, que é uma corrente que abrange uma corrente da Psicologia a qual pro-

cura explicar o comportamento do ser humano de acordo com os estímulos a que ele

é submetido e suas implicações.

A teoria do reforço é baseada nos estudos do cientista Burrhus Frederic Skin-

ner, que prega o conceito do reforço no comportamento dos indivíduos e que suas

consequências podem determinar o grau de motivação de uma pessoa, e que quando

o comportamento é reforçado por meio de recompensas, ele tenderá a ser repetido

por quem o praticou (MONTANA, 2000).

Ecker e Appio (2007) dizem que os seres humanos possuem necessidades que

precisam ser satisfeitas de maneira prazerosa. Dessa forma, para que se sintam sa-

tisfeitas, as pessoas precisam de um reforço que as motive, assim será possível obter

delas um mesmo comportamento desejável.

Zilio (2010) trata o comportamento como sendo parte funcional do organismo

que é responsável por sua interação com o mundo ou, que é “a relação essencial,

pressuposta e contínua entre o ambiente e as ações de um organismo” (ZILIO, 2010).

Para Montana (2000), com base na teoria behaviorista, um comportamento se

fortalece quando traz resultados positivos, e esses resultados são denominados “re-

forços”. Desse modo, entende-se que a técnica do condicionamento do comporta-

mento através do reforço, reside na ideia de que ao se obter resultados favoráveis o

percentual de chances de que esses resultados irão se repetir são muito maiores,

reproduzidos através do comportamento. A seguir observa-se um conceito do que é o

reforço:

Reforço é a consequência de um comportamento que se mostra capaz de alterar a frequência deste, tornando-o mais ou menos provável. O reforço positivo ocorre quando um comportamento é

40

seguido de um estímulo recompensador. Um reforço positivo au-menta a probabilidade de um comportamento pela presença de uma recompensa (MENEZES, TARACHUCKY, PELLIZZONI, PERASSI, GONÇALVES, GOMEZ, FIALHO, 2014 apud ZILIO, 2010).

La Rosa (2003), também cita que “o reforço, para Skinner, consiste em qual-

quer estímulo evento que aumenta a probabilidade de ocorrência de um comporta-

mento”. E cita como exemplo: Uma criança quando chora, chama-se esse comporta-

mento como operante, e o resultado desse choro (o acalento da mãe ou a presença

materna) pode ser considerado como um reforço, e como consequência, a criança

sempre que quiser a presença da mãe irá reforçar esse comportamento de choro.

Do mesmo modo, Torres (2005) diz que quando as consequências de uma

ação são negativas, o comportamento ao invés de ser reforçado, será suprimido;

sendo positivas, como vimos, a tendência será aumentar, reforçar essa ação.

2.6 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Segundo Tamayo (2000), a satisfação no trabalho está diretamente relacionada

com os anseios do trabalhador, ou seja, é a relação entre o que o indivíduo procura

em seu meio de trabalho e o que realmente encontra-se nele, sendo que quanto mais

distante do que se almeja for o que se obtém, maior será o nível de não satisfação.

Coda (1990), diz que manter a satisfação no trabalho contribui para uma vida

melhor. O mesmo autor também cita que essa satisfação pode variar desde a política

implantada na organização até o conteúdo e execução de seu trabalho, podendo tam-

bém ser afetada por experiências vividas no dia a dia, as quais podem frustrar o cola-

borador levando-o a insatisfação.

De acordo com Chang e Lee (2006) a satisfação tem sido estudada como uma

variável de grande importância para avaliar o comportamento humano. Já Handel

(2005), argumenta que a satisfação está muito mais ligada às práticas organizacio-

nais, como: compensações, segurança no trabalho, estabilidade, política de remune-

ração, ou até mesmo recompensas intrínsecas relacionadas a desafios, a autonomia

e participação, onde há uma real promoção a satisfação do indivíduo.

41

É possível dizer que satisfação refere-se a estar contente com algo que se al-

mejava, ou até mesmo a sensação de prazer resultante de um desejo (COELHO JU-

NIOR, 2009). Vincula-se a sensação de um desejo ou meta realizados, tornando-se

satisfeito a partir da realização dessa ocorrência (Houaiss, 2001). Coelho Junior

(2009), enfatiza bem a satisfação, quando fala que:

A satisfação implica crenças e valores que servem de parâmetro

para os indivíduos avaliarem seu trabalho, de modo que esta

avaliação resultaria em um estado emocional que, agradável,

promoveria satisfação, porém, se desagradável, geraria insatis-

fação (COELHO JUNIOR, 2009).

Martins (2008) menciona que a satisfação é considerada uma variável de ori-

gem afetiva, a qual resulta do nível de contentamento do ser humano em relação a

seu trabalho.

Outros autores como Brush, Mock e Pooyan (1987), definem satisfação como

sendo um estado interno. Uma avaliação sobre o que lhe é benéfico ou não em sua

ocupação, mantendo seu foco centrado nas condições gerais de trabalho.

Dessa forma, pode-se dizer que a satisfação nada mais é do que uma realiza-

ção pessoal, é sentir-se bem no meio organizacional o qual está inserido, é alcançar

o que se almeja.

42

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Diehl (2004) diz que é de acordo com o nível de aprofundamento e pela natu-

reza do problema que se escolherá o método de pesquisa a ser utilizado.

Trata-se de uma pesquisa, segundo Tripodi (1981, p. 32-40), quantitativa des-

critiva, subtipo estudo de caso.

Lakatus e Marconi (2001) abordam que a pesquisa do tipo quantitativa permite

não só a mensuração de opiniões, mas também de hábitos, reações e até mesmo de

atitudes num determinado universo, através de amostras que o represente estatistica-

mente.

Para Richardson (1989), abordagens quantitativas caracterizam-se por empre-

gar a quantificação, seja na coleta de informações ou no tratamento dessas informa-

ções a partir de técnicas estatísticas, independentemente do nível de complexidade.

Gil (2009), aborda que a finalidade das pesquisas descritivas é descrever fenô-

menos ou características de determinadas populações, ou ainda, estabelecer uma

relação entre essas variáveis. O mesmo autor também diz que a pesquisa do tipo

descritiva é bastante usada, pois utiliza-se de técnicas padrões na coleta de dados,

como exemplo disso, podemos citar os questionários e as observações sistemáticas.

As pesquisas descritivas são as que mais vivenciamos e respondemos no dia

a dia, são por exemplo, aquelas que procuram estudar as características de um grupo

de pessoas, sua distribuição, seja por idade, sexo, nível de escolaridade, estado de

saúde física ou até mesmo por cargos ocupados (GIL, 2009).

Vergara (2000) refere-se a pesquisa descritiva como aquela que expõe carac-

terísticas de determinada população ou fenômeno, definindo sua natureza e estabe-

lecendo correlações entre variáveis. Como exemplo cita as pesquisas de opiniões. Diz

ainda que esse tipo de pesquisa “não têm o compromisso de explicar os fenômenos

que descreve, embora sirva de base para tal explicação”.

Fernandes e Gomes (2003) ressaltam que a pesquisa do tipo descritiva deverá

ocorrer quando houver como um propósito a descrição de características de grupos

ou a estima de proporções de elementos, comportamentos, em meio a populações

específicas, verificando ou não a existência de relação entre essas variáveis.

43

3.1.1 Subtipo da pesquisa: Estudo de Caso

Roesch (2005) destaca que essa metodologia pode ser utilizada em múltiplos

casos, especialmente nos que envolvem comparações. A autora diz que há diversas

formas de se fazer um estudo comparativo, mas para simplificar esse estudo, há de

se considerar semelhanças ou diferenças entre as unidades pesquisadas.

Para Yin (1981 apud Roesch, 1999), pode-se usar o estudo de caso tanto em

abordagens quantitativas quanto em qualitativas.

Pode também tratar de um estudo de casos isolados, no qual deve ser realizado

um estudo mais profundo e detalhado, considerando tanto influências externas como

internas (FERNANDES; GOMES, 2003). Segundo Gil (2009), “também se aplica com

pertinência nas situações em que o objeto de estudo já é suficientemente conhecido

a ponto de ser enquadrado em determinado tipo ideal”, porém, não deixa de ser reco-

mendado em estudos em fases iniciais de investigação, onde podem ser construídas

suposições ou reformulações do problema.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Segundo Barbetta (2001, p.24), população pode ser considerado como um con-

junto de elementos os quais queremos envolver em nosso estudo. Para Fachin (2005,

p. 47), universo ou população é compreendido como “o conjunto de fenômenos, todos

os fatos apresentando uma característica comum”.

Vergara (2006) aborda amostra como sendo parte da população escolhida pe-

rante um critério de representatividade. Já Stevenson (1981, p.160), aponta amostra

como uma parcela de um grupo a ser examinado, a qual representa uma população.

Assim, a população ou universo dessa pesquisa compreende a própria amos-

tra, a qual é constituída pelo total de 15 funcionários, incluindo estagiários, os quais

compõem o quadro atual de funcionários da Colortel – filial Natal/RN.

3.3 DADOS E INSTRUMENTO DE COLETA

Para a pesquisa, utilizou-se como instrumento de coleta de dados o questioná-

rio. Um dos questionários aplicados foi o de escala de bases do poder do supervisor

(EBPS), validada para trabalhadores brasileiros e tendo em vista a aplicabilidade do

44

mesmo, que avalia quatro das cinco bases de poder propostas por French e Raven e

confirmadas por Hinkin e Schriesheim (1989 apud MARTINS, 2008).

A EBPS possui 15 itens escalados de acordo com a base de poder a qual faz

referência, conforme o quadro 6:

Denominações Definições Itens

Base de poder legítimo

Reconhecimento de uma pes-soa de que a outra tem o poder legal de influenciá-la e que ela tem por obrigação aceitar esta influência;

2, 5, 13 e 14

Base de poder de perícia

Reconhecimento por parte de uma pessoa de que a outra do-mina certo conhecimento e que, por isto, não deve ser questio-nada;

3, 7, 10 e 15

Base de poder de coerção

Habilidade de uma pessoa ter sob seu controle coisas impor-tantes que ameaçam a outra;

4, 11 e 12

Base de poder de recompensa

Poder de fornecer à outra pes-soa algo considerado um prê-mio ou capacidade de remover ou diminuir punições destina-das ao outro.

1, 6, 8 e 9

Fonte: Adaptado de Martins (2008).

O questionário aplicado foi o da escala de satisfação no trabalho (EST), a fim

de medir o grau de satisfação dos colaboradores da empresa Colortel S.A - Filial Na-

tal/RN, escala esta construída e validada frente a cinco dimensões do trabalho, con-

forme é mostrado no quadro 7.

Dimensões Definições Itens

Satisfação com os colegas

Contentamento com a colabo-ração, a amizade, a confiança e o relacionamento mantido com os colegas de trabalho.

1, 4 e 14

Satisfação com o salário

Contentamento com o que re-cebe como salário se compa-rado com o quanto o indivíduo trabalha, com sua capacidade profissional, com o custo de vida e com os esforços feitas na realização do trabalho.

3, 6 e 11

Satisfação com a chefia

Contentamento com a organi-zação e capacidade profissio-nal do chefe, com o seu inte-resse pelo trabalho dos subor-dinados e entendimento entre eles.

10, 12 e 15

45

Satisfação com a natureza do trabalho

Contentamento com o inte-resse despertado pelas tare-fas, com a capacidade de ab-sorverem o trabalhador e com a variedade das mesmas.

5, 8 e 13

Satisfação com as promoções

Contentamento com o número de vezes que já recebeu pro-moções, com as garantias ofe-recidas a quem é promovido, com a maneira de a empresa realizar promoções e com o tempo de espera pela promo-ção.

2, 7 e 9

Fonte: Adaptado de Martins (2008).

Assim, a metodologia utilizada se deu através da aplicação de questionários,

que são de dois tipos (Escala de bases do poder do supervisor – EBPS e Escala de

satisfação no trabalho – EST), entregues aos funcionários pela supervisora da filial

Natal/RN, tomando-se o cuidado de explicar coletivamente as instruções e o modo de

assinalar as respostas para que fossem respondidas corretamente, com um tempo

máximo de cinco dias até que todos os questionários foram recolhidos. Para o preen-

chimento do primeiro questionário, os colaboradores responderam o quanto cada

base de poder corresponde ao comportamento de seu chefe ou supervisor, usando a

escala de cinco pontos que varia de 1 “discordo totalmente” a 5 “concordo totalmente”.

O segundo questionário é distribuído em frases nas quais os funcionários responde-

ram como se sentem em relação ao seu trabalho, numa escala que varia de 1 “total-

mente insatisfeito” a 7 “totalmente satisfeito”.

Para análise, levou-se em consideração a seguinte relação entre os objetivos especí-

ficos e as assertivas propostas no questionários de avaliação EBPS e EST, mostrado

no quadro 8.

Quadro 8 – Relação entre os objetivos específicos e os itens dos questionários

de avaliação.

Objetivos Específicos Itens

EBPS EST

Investigar o relacionamento do chefe com seus colaboradores; 2-5, 7, 10, 13-15 2, 9, 19, 22 e 25

Identificar o grau de satisfação dos colaboradores com a che-fia;

- 2, 9, 19, 22 e 25

Identificar nos colaboradores a existência ou não da satisfação no trabalho;

- todos

Identificar os fatores que geram (in)satisfação no trabalho; - todos

46

Analisar a relação do poder que o chefe exerce com a (in)sa-tisfação dos trabalhadores em suas atividades;

todos -

Quadro 8 - Elaboração própria (2015).

3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS

A tabulação dos dados foi realizada através do programa eletrônico Microsoft

Excel utilizando-se da correlação entre as variáveis dos questionários, e os dados

socioeconômicos foram analisados conforme percentual de classificação.

No questionário referente as bases de poder do supervisor (EBPS) utilizou-se

a escala likert para medir qual base de poder é predominante na empresa pesquisada.

Assim, somou-se os resultados encontrados em cada questão e em seguida dividiu-

se o valor obtido por 15, que é o número total da amostra pesquisada, obtendo a

média para cada questão. Já que essa é uma escala multifatorial, foi preciso encontrar

a média de cada base de poder, realizando somatório das médias as quais referem-

se cada base de poder e dividido pelo número de questões presentes nesse somató-

rio, chegando assim a média de cada base de poder do supervisor. Exemplo: para o

fator 1, “Base de poder legítimo”, somam-se os valores das médias de respostas dos

itens 2, 5, 13 e 14 e divide-se o resultado por 4, e assim sucessivamente para os

demais fatores.

Os resultados dessas médias de cada fator deverão variar sempre entre os

números 1 e 5, que é a amplitude da escala respostas para esse questionário.

A interpretação da média das bases de poder, considerou-se que quanto maior

for o valor da média dos fatores, mais essa base de poder é utilizada pelo supervisor,

e quanto menor a média, menos é usada (MARTINS, 2008).

Do mesmo modo, no questionário sobre satisfação no trabalho (EST) foi reali-

zado o mesmo procedimento para medir a satisfação dos funcionários, somando os

resultados obtidos em cada questão e dividindo pelo número total de respondentes,

chegando assim a uma média de cada questão, e posteriormente somou-se a média

de cada questão referente a cada dimensão da satisfação no trabalho e depois divi-

dindo o valor encontrado pela quantidade de questões envolvidas nessa soma, ob-

tendo a média de cada dimensão, de modo que esses valores variam entre 1 e 7.

Na interpretação dos resultados, considerou-se que quanto maior for a média,

maior o grau de satisfação do empregado com essa dimensão em seu trabalho e

47

quanto menor, menos satisfeito ele estará, podendo chegar a total insatisfação ou até

mesmo ficar indiferente a alguma dimensão (SIQUEIRA, 2008).

Já para realizar a correlação entre as variáveis de poder e satisfação, realizou-

se um somatório do que cada colaborador respondeu em relação ao grupo de ques-

tões que compõe cada dimensão, seja da satisfação no trabalho, seja do poder do

supervisor, e em seguida foi realizada correlação entre cada dimensão da satisfação

no trabalho e cada base de poder do supervisor.

Essa última análise foi realizada mediante comportamentos de variáveis quanto

a sua correlação a partir do coeficiente de correlação de Pearson, denotado por r e

que possui as seguintes propriedades de acordo com BARBETTA (2001):

r varia entre -1 e +1

Se r = 0, significa que não há correlação entre as variáveis;

Quanto maior for o valor de | r |, mais forte será essa correlação;

Se r > 0 significa que ambas variáveis crescem juntas;

Se r < 0 significa que uma variável decresce a medida que a outra fica maior.

48

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Quanto ao poder do supervisor e a satisfação no trabalho dos colaboradores

da Colortel, considerou-se no primeiro questionário quatro bases de poder que podem

ser desempenhadas pelo chefe ou supervisor imediato, que são: o poder de coerção,

de recompensa, de poder legítimo e o poder de perícia. Já no segundo questionário

foi analisado a satisfação dos colaboradores quanto ao trabalho desempenhado, con-

siderando cinco dimensões do trabalho, são elas: satisfação com os colegas, satisfa-

ção com o salário, satisfação com a chefia, satisfação com a natureza do trabalho e

satisfação com as promoções oferecidas, além do perfil dos funcionários pesquisados.

4.1 ANÁLISE DO PERFIL DOS PESQUISADOS

A seção de dados demográficos utilizada na pesquisa considera os seguintes

aspectos: gênero, idade, estado civil, escolaridade e área em que trabalha na Colortel

– Filial Natal /RN.

Analisando o perfil dos respondentes, verifica-se que há uma dominância no

gênero masculino, com 80% da amostra, equivalente a 12 funcionários de um total de

15 funcionários, conforme é mostrado na Gráfico 1.

Gráfico 1 – Caracterização da amostra quanto ao SEXO

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

80%

20%

Gênero

Masculino Feminino

49

O resultado exposto no gráfico 01 pode ter relação com o tipo de serviço de-

sempenhado pela organização pesquisada, a qual trabalha predominantemente com

a manutenção e instalação de aparelhos como condicionadores de ar, televisores,

microondas, cofres, entre outros, que requerem mais esforços físicos, o que não seria

viável ser exercido pelo sexo feminino.

Quanto à idade, 66,77% tem entre 34 e 41 anos, 46,67 % tem entre 26 e 33

anos, 33,33% entre 18 e 25 anos e 13,33% entre 42 e 49 anos, conforme gráfico 2.

Gráfico 2 – Caracterização da amostra quanto a IDADE

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

No gráfico 2 observa-se a representação da idade dos colaboradores da em-

presa Colortel Filial Natal/RN, onde de acordo com os dados colhidos através de ques-

tionários demonstram que 66,77% dos colaboradores tem idade entre 34 a 41 anos,

46,67% entre 26 e 33 anos, 33,33% entre 18 e 25 anos e 13,33% entre 42 e 49 anos.

Com essa maioria de idade entre 34 a 41 anos, Policarpo (2013) considera que a

empresa possui certa vantagem, já que são pessoas ainda consideradas “jovens” e

com mais experiências adquiridas.

No gráfico 3, buscou-se identificar o grau de escolaridade dos entrevistados

que compõe o quadro atual da empresa. Com relação ao nível de escolaridade dos

colaboradores, onde 60,01% têm ensino médio completo, 13,33% possuem ensino

superior completo, 13,33% possuem ensino superior incompleto e 13,33% têm espe-

cialização em alguma área.

33,33%

46,67%66,77%

13,33%

Idade

18 a 25 26 a 33 34 a 41 42 a 49

50

Gráfico 3 – Caracterização da amostra quanto a ESCOLARIDADE

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

Como a empresa utiliza um trabalho em grande parte avaliado como “braçal” e

técnico, onde não é exigido um alto nível de escolaridade, os colaboradores da orga-

nização mantém um nível de escolaridade adequado as suas necessidades.

Os demais ou já concluíram o ensino superior ou estão encaminhados para

isso, além dos que possuem especialização em alguma área do conhecimento. Pos-

sivelmente essa categoria compõe o quadro administrativo da empresa, o qual requer

um grau maior de instrução. Dessa maneira, os colaboradores têm capacidade de

desenvolver as atividades nas quais são lotados e se aperfeiçoarem em outros cargos.

O estado civil da amostra pesquisada através do gráfico 4. Quanto ao estado

civil, que 46,67% dos colaboradores são solteiros, 26,67% são casados e 26,66%

possuem outros tipos de relacionamentos considerados estáveis.

Gráfico 4 – Caracterização da amostra quanto ao ESTADO CIVIL

60,01%13,33%

13,33%

13,33%

Escolaridade

Médio Superior Incompleto Superior Completo Especialização

51

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

Conforme gráfico 4, portanto, mais da metade dos entrevistados possuem re-

lações estáveis, o que possibilita a conclusão de que esses colaboradores estão inte-

ressados em permanecer em seus trabalhos, uma vez que o trabalho representa a

garantia de sobrevivência da família, conforme abordado por Marques (2008).

Também buscou-se saber a área de trabalho a qual cada funcionário pertence,

demonstrado no gráfico 5. Quanto a área de trabalho, a maioria dos funcionários está

alocada na manutenção técnica da empresa, chegando a um percentual de 66,67%,

enquanto a área administrativa compõe 33,33% do quadro de funcionários.

Gráfico 05 – Caracterização da amostra quanto a ÁREA DE TRABALHO

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

46,67%

26,66%

26,67%

Estado Civil

solteiro casado outros (relação estável)

33,33%

66,67%

Área de Trabalho

Administrativa Manutenção Técnica

52

Como visto anteriormente no gráfico 3, grande parte dos colaboradores pos-

suem ensino médio completo, relacionando-os com o trabalho “braçal” e técnico, com-

provando aqui que a maioria dos funcionários exercem funções na área de manuten-

ção técnica da empresa, enquanto o restante cuida da parte administrativa, incluindo

a gerencia da empresa.

4.2 BASES DE PODER DO SUPERVISOR (EBPS)

O quadro 9 mostra em sua primeira coluna as quatro bases de poder do super-

visor, usadas para descrever comportamentos do supervisor ou chefe imediato frente

a seus subordinados. A segunda, terceira, quarta, quinta e sexta coluna fazem refe-

rência a frequência de respostas das bases de poder consideradas pelos 15 respon-

dentes. A sétima coluna refere-se ao total da frequência de respostas de cada base

de poder, e a última coluna mostra a média do total com base no total de funcionários

e na quantidade de perguntas que faz frente a cada poder.

Uma média 4,45, disseram concordar, com uma leve tendência a concordarem

totalmente, que seu chefe enquadra-se no poder de perícia, o qual dá boas sugestões

técnicas sobre o trabalho do colaborador, divide com eles experiências ou treinamen-

tos importantes, fornece ao funcionário conhecimento necessário ao trabalho e dar-

lhes boas dicas para o desempenho de suas atividades.

Quadro 9 – Bases de Poder do Supervisor

Base de

Poder

1

DT

2

D

3

ND,NC

4

C

5

CT Total Média

Pericia 0 0 18 84 165 267 4,45

Legitimo 0 0 3 160 95 258 4,30

Recompensa 13 10 42 80 40 185 3,08

Coerção 27 18 21 4 0 70 1,56

DT= Discorda totalmente; D= Discorda; ND, NC= Nem concorda nem discorda; C= Concorda;

CT= Concorda totalmente. Fonte: Dados da pesquisa (2015).

Segundo Martins (2008), o poder de perícia possui como característica o “reco-

nhecimento por parte de uma pessoa de que a outra domina certo conhecimento e

53

que, por isto, não deve ser questionada”. Com base neste autor e no resultado encon-

trado, é possível afirmar que os funcionários da empresa Colortel - Filial Natal/RN,

estão abertos a sugestões, críticas e aprendizado sobre o trabalho que executam.

Já uma média de 4,30, indica que os pesquisados concordam que o estilo de

seu chefe faz frente ao poder legítimo, o qual é caracterizado por French e Raven

(1959) como aquele que faz com que o subordinado sinta que tem compromissos a

cumprir, mostra como deve cumprir essas exigências do trabalho, as responsabilidade

desse funcionário, além das tarefas a serem realizadas.

No quesito, poder legítimo, pode-se dizer que o supervisor possui um instinto

de liderança, pois tem a capacidade de despertar em seus liderados o sentimento de

dever a cumprir em prol do bem coletivo. Torres (2005) confirma isso quando refere-

se a liderança como sendo a habilidade que uma pessoa possui de influenciar outras

pessoas a realizarem um objetivo comum, assim como propõe ações individuais em

prol de benfeitorias coletivas.

Quanto ao poder de recompensa, obteve-se uma média de 3,08, os pesquisa-

dos responderam que nem discordam, nem concordam que seu chefe tem o poder de

aumentar seu salário, de influenciar a organização para conseguir esse aumento de

rendimentos, bem como benefícios especiais e de promoções.

Martins (2008) também cita que o poder de recompensa é o “poder de fornecer

à outra pessoa algo considerado um prêmio ou capacidade de remover ou diminuir

punições destinadas ao outro”, o que converge com o que os pesquisados responde-

ram sobre o poder de seu chefe quanto a esse quesito.

Foi encontrada uma média de 1,56 para o poder de coerção, como é possível

verificar no quadro 9, o qual considera que o supervisor pode tornar o trabalho do

funcionário difícil, desagradável e também proporcionar situações desfavoráveis para

o colaborador, o qual indica que os respondentes discordam totalmente ou tendem a

discordar que o seu supervisor utiliza-se do poder de coerção no trabalho de acordo

com as bases de poder de French e Raven (1959).

Para Martins (2008), o poder de coerção é a “habilidade de uma pessoa ter sob

seu controle coisas importantes que ameaçam a outra” e o chefe apontado acima não

possui tais características.

54

De acordo com a pesquisa realizada e análise dos dados, também percebe-se

que grande parte dos funcionários concordaram que as bases de poder predominan-

tes foram as de poder de perícia e poder legítimo, com médias de 4,45 e 4,30, res-

pectivamente, enquanto que as bases de poder recompensa e de poder de coerção

tiveram frequências de 3,80 e 1,56, respectivamente, não chegando a concordar que

essas últimas bases de poder fazem parte do perfil de seus supervisores.

O poder de perícia, segundo Cassol (2012), é um poder de muita importância

para as empresas, pois é nele que o subordinado reconhece que seu supervisor pos-

sui informações especiais estando disposto a lhe repassar, e aceita essa troca de

conhecimento. O mesmo autor diz que o poder legítimo relaciona-se com a represen-

tatividade da empresa através do papel do líder e nesta afirmação concorda com o

que foi descrito na revisão bibliográfica desse estudo, onde segundo Martins (2008

apud French e Raven, 1959), o poder legítimo é baseado no reconhecimento de uma

pessoa de que a outra tem o poder legal, concludente de influenciá-la e que ela tem

por obrigação aceitar esta influência.

4.3 NÍVEL DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO DE ACORDO COM CADA DIMENSÃO

O quadro 10 mostra a média das respostas dos pesquisados de acordo com

cada dimensão sobre satisfação no trabalho, são elas: satisfação com o salário, sa-

tisfação com a natureza do trabalho, satisfação com a chefia, satisfação com os cole-

gas e satisfação com as promoções.

Uma das dimensões analisadas foi a satisfação com relação a natureza do tra-

balho desempenhado por cada funcionário. Nesse quesito foi encontrado uma média

de 5,83, o que representa que esses colaboradores estão satisfeitos ou muito satis-

feitos com o grau de interesse que suas tarefas despertam neles, com a capacidade

do trabalho o absorver, com a oportunidade de fazer o trabalho que fazem, com as

preocupações exigidas por seu trabalho e com a variedade de tarefas que realizam.

Quadro 10 – Satisfação no trabalho

Dimensão Média

Natureza do trabalho 5,83

Salário 5,75

55

Chefia 5,48

Colegas 5,33

Promoções 4,36

Fonte: Dados da pesquisa (2015).

Considerando Bonetti (2011), ao se referir aos fatores higiênicos de Herzberg

como aqueles relacionados ao ambiente organizacional, extrínsecos as pessoas, po-

demos dizer que quando esses fatores são escassos gera-se uma insatisfação nos

colaboradores, e que o investimento no relacionamento interpessoal e melhoria das

condições de trabalho podem fazer com que seja excluída a insatisfação no trabalho

com efeitos positivos aos funcionários.

Assim, conforme Robbins (2005), a satisfação ou insatisfação tem maior pro-

babilidade de existir a partir de componentes intrínsecos da própria função do cargo

ou da tarefa que o indivíduo desempenha. Nesse estudo o resultado foi positivo, de-

terminando a satisfação com o a natureza do trabalho.

Ao analisar a dimensão satisfação com o salário, encontrou-se a média de 5,75,

onde os colaboradores demonstram que estão satisfeitos, tendendo a muito satisfei-

tos, com o salário que ganham comparado com o quanto trabalham, comparado com

sua capacidade profissional e comparado com seu custo de vida; também sentem-se

satisfeitos com a quantia em dinheiro que recebem desta empresa ao fim do mês, e

com o salário comparado aos seus esforços no trabalho desempenhado.

Diante do exposto, pode-se concordar com o que foi dito por Tamayo (2000)

quando fala de satisfação, afirmando que ela está diretamente ligada ao que o funci-

onário almeja, sendo que quanto mais próximo está o que ele almeja, maior seja seu

nível de satisfação.

Com relação a satisfação com a chefia, os respondentes disseram que estão

satisfeitos com o modo com que seu chefe organiza o trabalho em seu setor, com o

interesse de seu chefe pelo seu trabalho, com o entendimento entre seu chefe e ele,

com a maneira com que o chefe os trata e com a capacidade profissional de seu chefe,

o que equivale a uma média de 5,48 da escala de satisfação no trabalho.

Dias (2005) diz que quando os subordinados respondem positivamente aos es-

tímulos do chefe é porque entendem que ele é como um espelho para a empresa,

refletindo seus valores e intensões, neste caso gerando a satisfação com a chefia.

56

Já com relação a dimensão satisfação com os colegas de trabalho, obteve-se

uma média de 5,53, o que indica que de acordo com a escala de satisfação os entre-

vistados estão satisfeitos com o espírito de colaboração de seus colegas de trabalho,

com o tipo de amizade que os colegas demonstram, com a maneira com que se rela-

cionam com seus colegas de trabalho, com a quantidade de amigos que tem entre

seus colegas de trabalho e com a confiança que podem ter em seus colegas de tra-

balho.

Na dimensão satisfação com os colegas de trabalho é possível fazer uma com-

paração com as necessidades sociais de Maslow (apud MCGREGOR, 1992), que en-

globam a aceitação por parte do grupo, a amizade, a consideração e respeito dos

colegas, o que reflete na motivação e posterior satisfação.

Por último, a dimensão satisfação no trabalho com base em promoções, en-

contramos uma média de 4,36, onde os pesquisados consideraram estarem indiferen-

tes quanto ao número de vezes que foram promovidos nesta empresa, com as garan-

tias que a empresa oferece a quem é promovido, com a maneira com que esta em-

presa realiza promoções de seu pessoal, com as oportunidades de ser promovido na

empresa e com o tempo que tem que esperar para ter uma promoção nesta empresa.

Silva (2001) considera fatores como promoções, benefícios, remuneração,

como fatores higiênicos ou extrínsecos, de acordo com a teoria dos dois fatores de

Herzberg, os quais referem-se ao meio organizacional. Assim, sendo o fator “promo-

ções” escasso, é possível que se gere uma insatisfação ou pode não gerar satisfação,

evitando apenas a insatisfação, como o que obtém-se nesta pesquisa, já que parte

dos funcionários estão indiferentes a esse quesito da satisfação no trabalho.

Analisando a satisfação dos colaboradores como um todo, é possível dizer que

os funcionários sentem-se satisfeitos nesse ambiente de trabalho, tanto com relação

aos colegas, quanto com a chefia, ao salário e a natureza do trabalho, porém, existe

uma lacuna a ser preenchida quando trata-se da satisfação com relação a promoções

desempenhadas na empresa, havendo poucas ou talvez nenhuma, o que pode acar-

retar a insatisfação desses indivíduos em relação a possibilidade de crescimento pro-

fissional na organização pesquisada.

57

4.4 RELAÇÃO ENTRE BASES DE PODER E SATISFAÇÃO NO TRABALHO

O quadro 11 mostra na primeira coluna as dimensões da satisfação no trabalho,

como natureza do trabalho, salário, chefia, colegas e promoções. Já na primeira linha

da mesma tabela estão listadas as bases de poder denominadas perícia, legítimo, re-

compensa e coerção, as quais buscamos saber se existe ou não correlação com as

dimensões da satisfação no trabalho.

Quadro 11 - Satisfação no trabalho x Bases de poder

Perícia Legítimo Recompensa Coerção

Natureza do trabalho

0,568 0,443 0,182 -0,508

Salário 0,467 0,494 -0,027 -0,486

Chefia 0,457 0,309 0,291 -0,416

Colegas 0,188 0,100 0,184 -0,191

Promoções 0,344 0,119 0,177 -0,100

Fonte: Dados da pesquisa, elaborado pelo autor (2015).

De acordo com a análise dos dados do quadro 11, verifica-se que há uma cor-

relação positiva entre a dimensão satisfação com a natureza do trabalho e o poder de

perícia com r = 0,568, com o poder legítimo com r = 0,443, consideradas uma corre-

lação moderada, com o poder de recompensa com r = 0,182 sendo esta uma correla-

ção considerada fraca, e correlação negativa com o poder de coerção sendo r = -

0,508.

Também foi encontrada correlação positiva entre a satisfação com o salário e

o poder de perícia, com r = 0,467 e com o poder legítimo, sendo r = 0,494. E correla-

ção negativa fraca com o poder de recompensa, onde r foi igual a -0,027, e negativa

moderada com o poder de coerção, com r = -0,486.

Já se tratando da satisfação com a chefia, é possível verificar uma correlação

positiva com os poderes de perícia, legítimo e de recompensa, com os seguintes re-

sultados, respectivamente, r = 0,457, r = 0,309 e r = 0,291. Somente com relação ao

poder de coerção, r = -0,416, é que percebe-se uma correlação negativa com a satis-

fação com a chefia.

58

Relacionando a satisfação com os colegas e as bases de poder do supervisor,

o resultando mostrou uma fraca correlação positiva com o poder de perícia (r = 0,188),

o poder legítimo (r = 0,100) e o poder de recompensa (r = 0,184), e uma correlação

negativa com o poder de coerção (r = -0,191).

A última dimensão a ser analisada foi a satisfação com as promoções, onde

também foi encontrada uma fraca correlação com o poder de perícia, r = 0,344, poder

legítimo, r = 0,119, e poder de recompensa, r = 0,177, sendo negativa a correlação

com o poder de coerção, r = -0,100.

Assim, pode-se dizer que quanto mais satisfeito com a natureza do trabalho,

com o salário, a chefia, os colegas e as promoções, maior será, segundo Martins

(2008), o reconhecimento por parte do funcionário, que o seu chefe detêm o conheci-

mento em certo assunto e que isso implica em não o questionar.

Da mesma forma, quanto mais aumenta a satisfação como um todo, mais evi-

dente fica o poder legítimo do chefe, no qual Martins (2008) diz que o colaborador

reconhece que seu chefe tem o poder de influenciá-lo e ele aceita essa influência.

Com relação a satisfação com a natureza do trabalho, chefia, colegas, promo-

ções e o poder de recompensa, apesar de haver uma correção positiva ela é ponde-

rada como fraca, porém, a medida que a satisfação das dimensões citadas aumenta

a outra também cresce. Quando observada a satisfação com o salário e o poder de

recompensa, a correlação foi negativa, o que significa que conforme se aumente uma

variável, a outra decresce. Neste caso, quanto mais o funcionário está satisfeito com

a dimensão salário, menor o poder de seu chefe para recompensá-lo ou evitar alguma

punição contra ele.

Já relacionando a satisfação com a natureza do trabalho, salário, chefia, cole-

gas, promoções e o poder de coerção, encontrou-se uma correlação negativa para

todas as dimensões da satisfação, o que significa que se aumentar a variável poder

de coerção, por exemplo, diminuirá totalmente a satisfação no trabalho ou mais preci-

samente acarretará na insatisfação, que segundo Carvalho (2011), pode estar relaci-

onado com os fatores higiênicos de Herzberg, que quando são precários ou mal apli-

cados, neste caso a supervisão ou chefia, causam a insatisfação do funcionário.

59

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Nesta seção estão descritas as conclusões do trabalho, realizadas com foco no

objetivo geral e nos objetivos específicos desta dissertação. O objetivo geral desse

trabalho foi identificar se existe uma relação entre o poder exercido pelo chefe/líder e

a satisfação no trabalho dos colaboradores da Colortel S.A Sistemas Eletrônicos -

Filial Natal/RN, uma empresa de prestação de serviços no ramo de locação de eletro-

domésticos e aparelhos de refrigeração.

Com relação ao tipo de poder da supervisão, o poder de perícia é o que preva-

lece, indicando que esse chefe compartilha com o funcionário experiências e conhe-

cimento sobre o trabalho desempenhado, além de dar-lhe boas dicas para melhorar o

desempenho nas tarefas. Pode-se dizer que esse tipo de chefe detém o conhecimento

e o funcionário reconhece isso, estando aberto a sugestões e críticas construtivas.

Destacou-se também o poder legítimo, indicativo de que o chefe desperta no

colaborador o sentimento de dever a cumprir, bem como da importância e exigências

que seu trabalho requer. Sendo assim, esse chefe pode ser visto como um líder, o

qual consegue influenciar as pessoas para realização de um bem comum.

Em relação ao grau de satisfação dos colaboradores, destacaram-se os fatores

natureza do trabalho, salário, chefia e colegas com grau de satisfação entre satisfeito

e muito satisfeito. A dimensão promoções apresentou grau de indiferença, com menor

média.

Com a chefia, a maioria dos respondentes concordam estarem satisfeitos com

seu chefe, o que reflete que é indispensável essa na interação entre o chefe e o su-

bordinado, no modo em como esse chefe organiza o trabalho para que o colaborador

execute da melhor maneira e em sua capacidade profissional, de modo que seja re-

fletido para os funcionários os valores da empresa.

Quando investigado a existência ou não da satisfação nos colaboradores, foi

possível verificar que a grande maioria dos colaboradores estão satisfeitos com as

dimensões natureza do trabalho, salário, chefia e colegas, porém em relação ao item

promoções, uma pequena parcela dos pesquisados se dizem indiferentes (nem satis-

feitos, nem insatisfeitos) a essa dimensão da satisfação no trabalho, o que pode im-

plicar numa possível insatisfação se essa lacuna não for preenchida. Assim, pode-se

60

entender que o colaborador além de tudo busca a realização profissional, represen-

tada aqui nas promoções e nas oportunidades oferecidas pela empresa.

Por fim, buscou-se analisar a relação do poder que o chefe exerce com a (in)sa-

tisfação dos trabalhadores em suas atividades. Em relação a esse objetivo encontrou-

se nas correlações entre o poder exercido e dimensões da satisfação uma relação

positiva em quase todas as correlações, exceto com o poder de coerção, já que não

é nada satisfatório ser coagido de qualquer que seja a forma, e com o poder de re-

compensa relacionado com a satisfação com o salário. Nesta última correlação citada,

é possível dizer que essa correlação é negativa pelo fato que os colaboradores per-

cebem e reconhecem que seu chefe não tem o poder de recompensá-los por seu

desempenho com um possível aumento salarial.

Frente as correlações negativas está o bom relacionamento com seu chefe ou

supervisor, uma boa remuneração e relacionamento com os colegas de trabalho, além

da possibilidade de promoções no trabalho, o que pode contribuir para que seja ex-

cluída qualquer tipo de insatisfação gerada em virtude das atividades desempenhadas

ou das relações hierárquicas no meio organizacional.

Recomenda-se novos estudos como a relação entre a liderança e a satisfação

ou até mesmo sobre como a liderança influencia no desempenho das atividades dos

colaboradores.

Recomenda-se que a empresa continue a investir na interação entre o chefe o

colaborador, mas principalmente que invista na capacitação e profissionalização de

seus funcionários para que eles sintam-se valorizados a satisfeitos com meio empre-

sarial em que estão inseridos.

Recomenda-se também que a organização busque formas de promover o fun-

cionário e lhe dê oportunidades de crescimento dentro da empresa, pois ele quer sen-

tir-se valorizado pelo trabalho que exerce e não só pelo salário que recebe.

Outros estudos sobre esse assunto podem e devem ser realizados, como a

relação entre produtividade e motivação no trabalho, satisfação e desempenho no tra-

balho, capacitação profissional e satisfação, entre outros assuntos, a fim de enrique-

cer as correções conceituais iniciadas com essa pesquisa.

61

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68

ANEXOS

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ANEXO I - QUESTIONÁRIOS

Escala de satisfação no trabalho – EST

As frases abaixo falam a respeito de alguns aspectos do seu trabalho atual. Indique o quanto você se sente satisfeito ou insatisfeito com cada um deles. Dê suas res-postas anotando, nos parênteses que antecedem cada frase, aquele número (de 1 a 7) que melhor representa sua resposta.

1 = Totalmente insatisfeito 4 = Indiferente 7 = Totalmente satisfeito

2 = Muito insatisfeito 5 = Satisfeito

3 = Insatisfeito 6 = Muito satisfeito

No meu trabalho atual sinto-me...

1. ( ) Com o espírito de colaboração dos meus colegas de trabalho.®

2. ( ) Com o modo como meu chefe organiza o trabalho do meu setor.

3. ( ) Com o número de vezes que já fui promovido nesta empresa. ®

4. ( ) Com as garantias que a empresa oferece a quem é promovido.

5. ( ) Com o meu salário comparado com o quanto eu trabalho. ®

6.( ) Com o tipo de amizade que meus colegas demonstram por mim. ®

7. ( ) Com o grau de interesse que minhas tarefas me despertam.®

8. ( ) Com o meu salário comparado à minha capacidade profissional. ®

9. ( ) Com o interesse de meu chefe pelo meu trabalho.

10. ( ) Com a maneira como esta empresa realiza promoções de seu pessoal.®

11. ( ) Com a capacidade de meu trabalho absorver-me. ®

12. ( ) Com o meu salário comparado ao custo de vida.

13. ( ) Com a oportunidade de fazer o tipo de trabalho que faço.

14. ( ) Com a maneira como me relaciono com os meus colegas de trabalho.

15. ( ) Com a quantia em dinheiro que eu recebo desta empresa ao final de cada mês.

16. ( ) Com as oportunidades de ser promovido nesta empresa. ®

17. ( ) Com a quantidade de amigos que eu tenho entre meus colegas de trabalho.

18. ( ) Com as preocupações exigidas pelo meu trabalho.

19. ( ) Com o entendimento entre eu e meu chefe. ®

20. ( ) Com o tempo que eu tenho de esperar para receber uma promoção nesta empresa.

21. ( ) Com meu salário comparado aos meus esforços no trabalho. ®

22. ( ) Com a maneira como meu chefe me trata. ®

23. ( ) Com a variedade de tarefas que realizo. ®

24. ( ) Com a confiança que eu posso ter em meus colegas de trabalho. ®

25. ( ) Com a capacidade profissional do meu chefe. ®

® Itens que compõem a versão reduzida da EST (15 itens).

70

1 2 3 4 5

Discordo Totalmente Discordo

Nem concordo,

nem discordo Concordo Concordo Totalmente

Meu chefe pode …

1. Aumentar meu salário.

2. Fazer-me sentir que tenho compromissos a cumprir.

3. Dar-me boas sugestões técnicas sobre meu trabalho.

4. Tornar meu trabalho difícil para mim.

5. Fazer-me perceber como eu deveria cumprir as exigências do meu trabalho.

6. Influenciar a organização para conseguir um aumento de salário para mim.

7. Dividir comigo suas experiências ou treinamentos importantes.

8. Conseguir benefícios especiais para mim.

9. Influenciar a organização para me dar uma promoção.

10. Fornecer para mim conhecimento técnico necessário ao trabalho.

11. Tornar as coisas desagradáveis para mim.

12. Tornar meu trabalho desagradável.

13. Fazer-me perceber que eu tenho responsabilidades para cumprir.

14. Fazer-me reconhecer que eu tenho tarefas para realizar.

15. Dar-me dicas relacionadas ao trabalho.

Finalizando esta pesquisa, preencha os dados abaixo:

1- Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino

2 - Idade ( ) de 18 a 25 anos ( ) de 26 a 33 anos de 34 a 41 anos ( ) de 42 a 49 anos

( ) de 50 a 57 anos

3 - Estado Civil ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Separado-Divorciado ( ) Outros

4 - Escolaridade ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Superior Incompleto

( ) Superior Completo ( ) Especialização ( ) Mestrado/ Doutorado

5 - Área que trabalha ( ) Administrativa ( ) Técnica

Apresentação:

A seguir há uma lista de frases que podem ser usadas para descrever comportamentos que

supervisores (ou chefes) podem apresentar frente aos seus subordinados. Leia cuidadosamente cada

frase pensando em seu supervisor. Então, decida até que ponto que você concorda que ele poderia

fazer isto com você.

Marque o número que representa sua opinião na coluna à direita de cada frase. Use os números

seguintes para suas respostas:

Escala de bases de poder do supervisor – EBPS