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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DE ESTÁGIO
J. S. SANTOS MATERIAL DE CONSTRUÇÃO LTDA ME: NA ÁREA DE ADMI-
NISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO.
ANÁLISE DA RELAÇÃO DOS ÍNDICES DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADO-
RES E INDICADORES DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO MARMORARIA
DU REI
Discente: Maísa Raíra de Almeida Araújo
Orientador: Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena
Supervisor: Jailson Severo dos Santos Junior
Currais Novos/RN
2016
MAISA RAÍRA DE ALMEIDA ARAÚJO
ANÁLISE DA RELAÇÃO DOS ÍNDICES DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADO-
RES E INDICADORES DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO MARMORARIA
DU REI
.
ORIENTADOR: PROF. ESP. JOÃO PAULO OLIVEIRA
LUCENA.
SUPERVISOR: JAILSON SEVERO DOS SANTOS JUNI-
OR.
Currais Novos/RN
2016
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Curso de Graduação em Administração da
Universidade Federal do Rio Grande Norte
como parte dos requisitos para a obtenção do
título de Bacharel em Administração.
MAISA RAÍRA DE ALMEIDA ARAÚJO
ANÁLISE DA RELAÇÃO DOS ÍNDICES DE SATISFAÇÃO DOS COLABORADO-
RES E INDICADORES DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO MARMORARIA
DU REI
.
Data da Aprovação:
_____/_____/______
____________________________________________
Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena
Trabalho de Conclusão de Curso Apresen-
tado ao Curso de Graduação em Adminis-
tração da universidade Federal do Rio
Grande Norte como parte dos requisitos
para a obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Dedico este trabalho a Josefa Cristina de
Araújo.
AGRADECIMENTOS
Inicialmente direciono meus agradecimentos a Deus por hoje poder estar concluindo
mais esse ciclo da minha vida, e por guiar os caminhos a serem percorridos sempre justos e
leais aos meus princípios. De mesmo modo, gostaria de não agradecer, mas sim dedicar esse
momento aos meus pais, que com tanto exemplo de vida e experiências, me apresentaram a
Administração, hoje a minha realização profissional, e por sempre acreditarem nos meus pla-
nos e sonhos.
Ainda tratando de alicerce, agradeço a minha irmã e colega de curso Milca Raquel por
tudo que vivemos durante esses anos. Sabemos que hoje temos um divisor de águas em nossas
vidas, e que sem você não teria sido tão enriquecedor, cheio de amor e cuidados essa passa-
gem inicial pela academia. Você é meu espelho.
Estendo meus agradecimentos mais que especiais a minha também irmã Melissa Re-
beca por todo o apoio oferecido e por sempre torcer por minhas conquistas. A recíproca é
mais que verdadeira, sabes disso.
Caroline Nayara, esse momento é nosso! Obrigada por estar e viver comigo todos os
seus momentos. Você foi à força que me faltou por muitas vezes, e a responsável por me tor-
nar alguém melhor. Obrigada por todos os momentos juntas nessa jornada, e que sigamos
assim por muitos outros inícios e fins. Te amo!
Gostaria de dividir também esse momento com os meus amigos lindos de longa data,
que por tantas vezes estivemos longe em função das nossas atividades, mas sempre juntos de
coração e sentimento. Eu amo todos vocês!
A minha família, avós, tios, tias, primos e primas, estendo meu agradecimento mais
carinhoso a vocês, por sempre estarem prontos a ajudar no que preciso fosse, e por nunca de-
sacreditarem das escolhas que fiz. Aos colegas de curso e aos amigos sinceros que fiz meu
muito obrigado também! Deus escolheu um a um para compor a melhor turma que a UFRN já
viu (Risos). Vocês são demais!
De forma muito carinhosa agradeço ao meu orientador João Paulo. Eu tive a honra de
poder tê-lo como mestre, onde adquiri lições que guardarei por toda a vida. Obrigada pela
paciência e oportunidade de crescimento oferecida a mim, saberei retribuir com carinho cada
gesto e cada momento que precisei e tive seu apoio e atenção. Espero que nossos laços per-
maneçam, e que possamos contar um com o outro no decorrer dessa jornada. Muito Obrigada!
Por fim, dedico esse momento de realização a minha avó, Dona Zefinha, que sempre
torceu para que tudo se concretizasse e eu pudesse estar aqui hoje. Não vou poder te mostrar
minha conquista em forma de diploma, nem ter seu abraço no final de tudo isso, mas meu
coração está com a senhora, e a minha caminhada continua firme, como me pediu.
Expresso minhas gratulações a todos que de alguma forma, contribuíram para que hoje
eu estivesse aqui!
Obrigada de coração!
“Desenvolva as pessoas, e elas desenvolve-
rão a organização.”
Idalberto Chiavenato.
RESUMO
Este trabalho tece uma análise da satisfação dos colaboradores de produção da Marmoraria
Du Rei, tendo como objeto de estudo dois principais indicadores – qualidade e produtividade.
A abordagem do projeto explora, principalmente, a temática do recurso humano, envolvendo
a gestão de pessoas, as transformações dos processos produtivos ao longo de épocas e movi-
mentos, atreladas as mudanças do novo cenário industrial e a utilização de indicadores como
ferramenta de verificação de satisfação dos colaboradores. Utilizando uma metodologia com
pesquisas de bases aplicada, exploratória, bibliográfica e quantitativa, buscou-se encontrar
evidencias que comprovassem a relação entre a satisfação dos colaboradores e índices de re-
sultado no processo de produção.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Satisfação; Indicadores; Processo Produtivo.
ABSTRACT
This work weaves na analysis of employee satisfaction stone that sells marble production Du
King, having as object of study main indicators- quality and productivity. The project appoach
explores the theme of the human resource, involving the managementof people, the transfor-
mations of production processes across eras and movements, linked the changes of the new
industrial scenario and the use of indicators as a tool for verification of employee satisfaction.
Using a methodology of research bases applied, exploratory, quantitative, ande sought to find
evidence proving the relationship between employee satisfaction and result in the production
process.
Keywords: Personnel Management; Satisfaction; Indicators; Production process.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Sexo dos respondentes .............................................................................................. 33
Figura 2: faixa etária ................................................................................................................. 34
Figura 3: Estado civil ................................................................................................................ 35
Figura 4: Nível de escolaridade ................................................................................................ 35
Figura 5: Felicidade no trabalho abril de 2016. ........................................................................ 37
Figura 6: Felicidade no trabalho maio de 2016. ....................................................................... 38
Figura 7: O ambiente de trabalho abril de 2016. ...................................................................... 39
Figura 8: O ambiente de trabalho maio de 2016. ..................................................................... 40
Figura 9: Os recursos em abril de 2016. ................................................................................... 40
Figura 10: Os recursos em maio de 2016. ................................................................................ 41
Figura 11: Relação com os gestores em abril de 2016. ............................................................ 41
Figura 12: Relação com os gestores em maio de 2016............................................................. 42
Figura 13: Pressão no trabalho em abril de 2016. .................................................................... 43
Figura 14: Pressão no trabalho em maio de 2016. .................................................................... 43
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Diferença de interesses organizacionais ............................................................................... 30
Quadro 2: Média do tempo em Abril e Maio de 2016 .......................................................................... 37
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 13
1.1. PROBLEMÁTICA .................................................................................................... 13
1.2. HIPÓTESES .............................................................................................................. 16
1.3. JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 16
1.4. OBJETIVOS .................................................................................................................. 17
1.4.1. Objetivo Geral ......................................................................................................... 17
1.4.2. Objetivos Específicos .............................................................................................. 17
2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 18
2.1. ADMINISTRAÇÃO .................................................................................................. 18
2.1.1. Abordagem Clássica ................................................................................................ 18
2.1.2. Abordagem Humanística .................................................................................... 19
2.2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................ 20
2.2.1. Processo produtivo .................................................................................................. 21
2.2.2. Indicadores .............................................................................................................. 22
2.3 GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................................... 24
2.3.1. Conceitos importes e os processos de gestão de pessoas ........................................ 24
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 25
2.5 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................... 26
2.6 SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES .............................................................. 27
2.7 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS X OBJETIVOS INDIVIDUAIS .................... 29
3. METODOLOGIA ............................................................................................................... 30
4. ANÁLISE E DISUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................................. 32
4.1. CARACTERIZAÇÕES DOS ENTREVISTADOS ....................................................... 33
4.2. TRABALHO E INDICADORES DE PRODUÇÃO ..................................................... 36
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 45
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 45
APÊNDICES ........................................................................................................................... 48
13
1. INTRODUÇÃO
1.1.PROBLEMÁTICA
Diversas modificações estão ocorrendo ao longo dos últimos anos no cenário comerci-
al e industrial brasileiro, especialmente no que se refere a participação do colaborador como
meio fundamental de desenvolvimento e crescimento nas organizações.
É imprescindível levar em consideração os avanços alcançados com a utilização de in-
centivos como: forma de estimular e desenvolver bem-estar, capacidades muitas vezes desco-
nhecidas pelos próprios funcionários; e proporcionar melhorias no ambiente de trabalho.
Para isso, o referente trabalho tem como prerrogativa principal a verificação da utiliza-
ção de incentivos e ações de bem-estar como aumento no índice de produção em uma marmo-
raria no interior do Rio Grande do Norte.
A Marmoraria Du Rei é uma empresa que atua na indústria e comércio de produtos
beneficiados de mármores e granitos no interior do Rio Grande do Norte. Em sua totalidade,
conta com onze colaboradores diretos, estando quatro deles no setor administrativo, distribuí-
dos nas funções de diretor geral, gerente de produção, supervisão e elaboração de projetos,
além do auxiliar administrativo. No setor produtivo estão presentes dois cortadores de pedras,
três acabadores e montadores, um auxiliar de serviços gerais e um motorista, responsável por
toda a rota de entrega.
Seu processo produtivo se dá a partir da solicitação de orçamento do consumidor. Ge-
ralmente, o cliente possui sua metragem ou uma ideia do quanto necessitará, porém, comu-
mente é solicitada da empresa a ida de alguém para verificar corretamente a metragem, que
deverá ser conferida em sua residência ou local especificado. Nessa etapa, apresentam-se os
tipos de pedras e valores.
Para dar início ao processo produtivo, o desenhista e o supervisor preparam o projeto
do pedido. Neste, estão contidos todos os dados do cliente, as medidas e observações necessá-
rias.
Após a apresentação do projeto e autorização do cliente para o início da produção do
seu pedido, ocorre a separação do material a ser utilizado. Esse processo é realizado pelos
cortadores que se dirigem até o estoque, selecionando a matéria-prima.
14
Para o carregamento desse material até a máquina de corte, em função do seu elevado
peso e risco de acidente, utiliza-se uma garra mecânica com capacidade de carregamento de
até 600 kg. Esse equipamento é preso a uma ponte rolante instalada no tento, o qual, através
de um cabo de aço ligado a um controle móvel, realiza as funções de apanhar as pedras do
estoque, trazendo-as até a máquina. Nesse processo é utilizada uma máquina fixa a uma base
de alvenaria, ligada a um tanque de água, onde os cortes são feitos através de discos diaman-
tados e tem sua água reaproveitada em outros cortes.
Esse equipamento é instalado próximo a uma parede, impossibilitando que os cortado-
res direcionem de forma mais favorável o material para o corte, causando restrição de movi-
mentos e desconforto na execução.
O tempo de corte varia de acordo com a complexidade do serviço, exigindo dos cola-
boradores responsáveis rigor na execução, a fim de evitar riscos e gastos desnecessários de
insumos em casos de erros de medidas. Essa função necessita que seus executores estejam de
pé durante todo o processo.
O passo seguinte do procedimento consiste no processo de acabamento, no qual estão
inseridas atividades de colagem, montagem, adaptações e polimento das pedras. Três colabo-
radores são responsáveis por essa atividade, e assim como os cortadores, também permane-
cem de pé durante todo o período de produção.
Os equipamentos utilizados são máquinas elétricas para ajustes e cortes necessários,
lixadeiras pneumáticas, que reduzem a emissão de poeira, e uma máquina fresadora, utilizada
para detalhamento de furos e acabamentos de bordas internas e externas.
Todos os equipamentos estão dispostos no layout produtivo, seguindo uma ordem de
processamento. As atividades citadas exigem dos colaboradores movimentos repetitivos, de
alta concentração e esforço físico.
No regime de estocagem, as peças prontas são guardadas e conservadas, onde aguar-
dam a autorização do gerente de produção para entrega.
Após a liberação, verifica-se se o produto final é o mesmo que foi pedido e se ele está
intacto.
A partir de então, o motorista, fazendo uso do veículo próprio da empresa, passa a ser
responsável pelo carregamento, transporte e descarregamento do material até o local destina-
do pelo cliente. Em caso de pedidos maiores, destina-se um ajudante para auxiliar na retirada
das peças.
15
O processo produtivo é encerrado após esse último ponto, sendo o setor administrativo
responsável pelo acompanhamento de pós-venda, atendimento em casos de dúvidas ou repa-
ros que sejam ainda solicitados pelos clientes.
Guiados por levantamentos feitos em empresas do mesmo segmento, nota-se que a
Marmoraria Du Rei ganha destaque no desenvolvimento de alguns aspetos com relação a ou-
tras empresas na região em que atua.
O setor de produção dispõe de equipamentos novos e usados, os quais passam periodi-
camente por manutenção pela a empresa, já que esta dispõe de assistência técnica própria.
Ainda nesse setor, as leis trabalhistas e normas de segurança no trabalho são ampla-
mente difundidas. Isso se dá não somente pela obrigatoriedade da implantação e execução
descrita na lei trabalhista, mas também pela preocupação da empresa e a necessidade física de
minimizar os riscos e exposição dos colaboradores.
Eles estão diretamente ligados ao manuseio de equipamentos de corte, produtos quí-
micos, peso elevado e o elemento de maior risco que são os resquícios de partículas e poeira
oriundas do manuseio das pedras. Essa última é a grande responsável pelo desenvolvimento
de doenças, principalmente as pulmonares, e do afastamento dos colaboradores de suas ativi-
dades.
Diante de todos os aspectos citados e do grande desafio atual para as empresas, que é
tornar seu corpo de colaboradores incentivados e motivados a fim de garantir os maiores índi-
ces de aproveitamento e resultados, a utilização de incentivos é visto como o elemento princi-
pal para iniciar mudanças nos colaboradores, quando estes são os grandes responsáveis pelos
resultados da organização, sobretudo em empresas de produção.
Dessa forma, torna-se de grande relevância a implementação de indicadores nas em-
presas contemporâneas, pois estes atuam diretamente nos índices de qualidade, controle, oti-
mização de recursos materiais e de tempo, tendo tudo isso associado a um colaborador moti-
vado e satisfeito, comprometido com o crescimento da empresa.
Entretanto, na adequação de empresas para a implantação de indicadores, torna-se
fundamental o fato de que todos que a compõe estejam dispostos a mudar, pois a mudança é o
primeiro passo para alcançar os resultados esperados.
Nessa perspectiva, a Marmoraria Du Rei está inserida em duplo momento de trans-
formação, pois o setor administrativo deverá passar por mudanças para que esses incentivos
sejam postos em execução, assim como os colaboradores da produção.
16
O aumento não é oriundo apenas da cidade onde suas instalações estão inseridas, mas
sim de toda a região. Esse cenário é diagnosticado através do aumento perceptível da produ-
ção atual em detrimento dos anos anteriores, assim como através de demonstrativos contábeis.
Nesse sentido, o presente trabalho busca responder a seguinte indagação: Será que
existe alguma relação entre a satisfação dos colaboradores e o nível de produção?
1.2.HIPÓTESES
Ao observar a situação da empresa caso, torna-se importante questionar se há uma re-
lação tímida entre os colaboradores, e se isso, de alguma forma, influencia na percepção deles
sobre o ambiente de trabalho. Outro fator importante a ser observado como ponto de destaque
é a relação deles com os gestores, ao se tratar de um fato bastante relevante na determinação
nos níveis de satisfação pessoal e profissional dos colaboradores. Por fim, é necessário obser-
var se estes sofrem pressão e quais os tipos, pois a partir desses pontos será possível direcio-
nar a análise e compreender a questão da satisfação, e se há mudança nas atividades desen-
volvidas no setor de produção. Diante disto, este trabalho possui como hipóteses as afirmati-
vas abaixo.
Primeiro, há uma relação muito tímida entre os níveis de satisfação e os níveis de pro-
dução.
Segundo, os colaboradores avaliam bem o ambiente de trabalho.
Terceiro, os colaboradores da produção tem uma relação de plena satisfação com os
gestores.
Quarto, os colaboradores consideram que sofrem pressão no trabalho.
1.3.JUSTIFICATIVA
O novo contexto de trabalho tem em sua estrutura mudanças bastantes significativas
comparadas às últimas cinco décadas, mas que ainda estão distantes de algumas realidades
dos grandes centros comerciais e industriais, especialmente em organizações de baixa com-
plexidade.
17
A conjuntura das organizações mais simples e com número menor de colaboradores,
ainda seguem, em sua maioria, padrões corriqueiros de administração, o que dificulta a im-
plementação de mudanças. Esse aspecto está refletido principalmente quando são abordados
incentivos e melhorias de bem-estar social em uma esfera produtiva.
Diante de toda insuficiência, vê-se nesse tema a possibilidade de atuar diretamente em
um processo produtivo relativamente simples, utilizando parâmetros e ferramentas de gestões
complexas em uma tentativa de alcançar índices de resultados positivos.
A intenção, nessa perspectiva, é desmistificar algumas ideias que vigoram a respeito
dessas transformações, comprovando, a partir de indicadores, que pequenas empresas conse-
guem chegar ao alcance de resultados significativos ao investirem, principalmente, em mu-
danças que tragam satisfação, benefícios e bem-estar aos seus colaboradores.
1.4. OBJETIVOS
Neste sentido, o presente trabalho busca responder a seguinte indagação: Será que
existe alguma relação entre a satisfação dos colaboradores e o nível de produção?
1.4.1. Objetivo Geral
Analisar a relação existente entre nível de satisfação dos colaboradores e o nível de
produção da empresa.
1.4.2. Objetivos Específicos
Descrever o perfil dos colaboradores da produção da empresa;
Verificar o nível de realização pessoal para com o trabalho desses colaboradores;
Avaliar a percepção do ambiente de trabalho por partes dos mesmos;
Examinar o relacionamento dos colaboradores e os gestores;
Averiguar se esses colaboradores sofrem algum tipo de pressão.
18
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1.ADMINISTRAÇÃO
A começar dos primeiros anos terrestres, sabendo da existência de inúmeras divisões
sociais e civis, compreende-se que conjuntos de normas e princípios foram estabelecidos por
diferentes entidades e grupos.
Assim, seja para a própria sobrevivência, concentração de poder, conquista de regiões,
enraizamento de aspectos religiosos, busca de preciosidades ou outros pontos políticos, cultu-
ras, econômicos e sociais, organizações passaram a serem montadas. Dentro destas, objetivos
e metas eram traçadas e, a partir de variados recursos, muito dos propósitos iniciais obtiveram
sucesso. A esse conjunto de sequências estratégicas – da intenção ao cumprimento – dar-se-á
o nome de Administração.
Essa ciência é sustentada a partir de cinco mecanismos base, sendo: liderança como
alicerce e supervisão para todas; planejamento para definição e direcionamento dos objetivos;
organização para distribuição de funções; execução para pôr em prática aquilo que foi traça-
do; e o controle como forma de assegurar e garantir a realização das estratégias programadas.
2.1.1. Abordagem Clássica
A abordagem clássica na administração é dividida em duas áreas principais. A admi-
nistração científica é considerada a primeira abordagem da teoria geral da administração, ten-
do como um dos principais estudiosos e contribuintes, Frederick Winslow Taylor, considera-
do o pai da administração científica.
Em suas experiências, Taylor tinha como principal objetivo o aumento da eficiência
dos funcionários através do planejamento científico das tarefas. Esse planejamento correspon-
dia à busca da melhor e mais eficiente maneira de executar uma tarefa.
As pesquisas e estudos de Taylor deram início em meio ao período da história ameri-
cana após o término da guerra civil, em meados de 1865. Nesse contexto, o mundo se via di-
ante da grande explosão da Revolução Industrial e do surgimento de grandes complexos fabris
e das suas respectivas produções em massa.
Perante a percepção da necessidade de melhorar os processos e trazer aos trabalhado-
res a satisfação necessária para o aumento de produção, Taylor se viu diante de alguns pontos
19
cruciais para alcançar esses resultados: desenvolver um sistema de administração de tarefas –
posteriormente conhecido como Taylorismo, e finalmente a administração científica.
Maximiano (2007) divide essa última em três fases:
Primeira fase:
“Ataque ao problema dos salários”.
Estudo sistêmico do tempo.
Definição de tempos-padrão.
Sistema de administração de tarefas.
Segunda fase:
Ampliação do escopo, da tarefa para a administração;
Definição de princípios de administração do trabalho.
Fase três:
Consolidação dos princípios;
Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa;
Distinção entre técnicas e princípios.
No início do século XX, Taylor e Fayol (engenheiro francês responsável pelas funções
dos processos administrativos das organizações: planejar, organizar, direcionar e controlar),
junto dos seus seguidores, deram grande contribuição para sistematizar a administração das
atividades produtivas.
Sua ênfase estava na eficácia dos recursos. Com o crescimento, no entanto, as grandes
empresas começaram a demandar mais do que a organização do chão de fábrica, dando início
a um complexo de atividades gerenciais e administrativas, dessa vez com foco em outras
áreas, não apenas na maximização dos lucros.
2.1.2. Abordagem Humanística
A abordagem humanística, surgida a partir da Teoria das Relações Humanas (na déca-
da de 30 nos Estados Unidos), defende – desde seu princípio – o encargo de cuidados e res-
20
ponsabilidades voltados para o âmbito pessoal da produção, e não para os métodos sequencia-
dos e protocolos formalistas tão oportunos na forma de trabalho até então. Ou seja, o enfoque
de base formal (maquinário, funções, meio e procedimentos) passa a ser para a dimensão psi-
cológica (o ser humano em si). Nesse contexto, de forma mais teórica, Chiavenato (2004, p.
80) explica que:
A abordagem humanística trouxe uma revolução conceitual na teoria administrativa:
a ênfase antes colocada na tarefa, (pela administração científica), e na estrutura or-
ganizacional (pela Teoria Clássica) cede espaço para a ênfase nas pessoas que parti-
cipam da organização.
Para chegar a essa conclusão, esse estudioso realizou a “experiência de Hawthorne”,
na qual ocorreram quatro etapas de ações e observações, sendo: a primeira para observação de
dois grupos em que trabalharam com intensidade de luz diferente, concluindo que não foi en-
contrada, de forma direta, relação entre eficiência dos funcionários com fatores físicos, possi-
bilitando o fator psicológico; a segunda fase aconteceu com a definição de um grupo para ser
instruído por um ano e com períodos carregados de varáveis – intervalo, descanso, valoriza-
ção; na terceira fase houve entrevistas nos setores para melhor conhecer os funcionários, e
após esse momento, começaram entrevistas abertas para que os funcionários falassem livre-
mente; já na quarta e última fase, juntaram funcionários de várias áreas em uma sala por um
tempo, tornando-se perceptível o movimento de solidariedade e grupo entre todos.
Dessa maneira, Chiavenato constatou que os indivíduos desenvolvem seu ofício com
maior dedicação e eficácia quando suas carências são satisfeitas.
2.2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Entender Administração da Produção é compreender o domínio da administração geral
responsável por prevenir, planejar, organizar, coordenar e controlar as funções das atividades
traçadas pela organização ao objetivo fim. Todavia, sua área particular de abrangência é vol-
tada ao gerenciamento do sistema produtivo, oferecendo subsídios aos objetivos da empresa,
em busca do melhor modelo de gerenciamento e de controle dos recursos.
Esse conceito é aplicado ao processo produtivo industrial, sendo a Administração de
Operações voltada ao setor de serviços.
21
De acordo com Moreira (2008), Administração da Produção e Operações é o campo de
estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (em-
presas industriais) ou Operações (empresas de serviço).
O atual momento da produção se disseminou com a eclosão da Revolução Industrial,
ao haver a ruptura com da cultura manufatureira, dando início de fato a produções de trans-
formações.
Com o decorrer do tempo e do aumento da demanda por produção, a administração
responsável por essa área passou a sofrer processos de mudanças baseadas em inovações ins-
piradas nos estudos clássicos de Taylor, Fayol e Ford, dando início ao novo período da admi-
nistração voltada ao aperfeiçoamento e controle dos recursos.
Tudo isso associado ao advento tecnológico, o qual trouxe mais rapidez, facilidade e
otimização de recursos às organizações até então preocupadas com a quantidade de exceden-
tes produzidos, sem os cuidados necessários às formas utilizadas em seus processos.
2.2.1. Processo produtivo
O enérgico dinamismo presente nas organizações atuais, assim como o requinte de
padrão exigido por grande parte dos consumidores, sempre em busca de alto padrão de quali-
dade de produtos e serviços, vêm impulsionando gestores a buscarem novos métodos de pro-
dução que suprem as perspectivas desses clientes, gerando, em contra partida, maior retorno a
empresa.
O processo produtivo nas organizações se dá a partir das decisões estratégicas lança-
das a produção de bens ou serviços. A variedade de tipos de processo é adequada particular-
mente ao tipo de atividade desenvolvida.
De acordo com Jacobs & Chase (2009), há cinco estruturas básicas (projeto, centro de
trabalho, célula de produção, linhas de montagem e processo contínuo).
No primeiro momento destinado ao projeto, o produto, geralmente de elevado peso e
volume é armazenado em uma área destinada à alocação e preservação destes materiais até o
momento em que serão utilizados.
O centro de trabalho é a área do processo produtivo destinado à distribuição de máqui-
nas e equipamentos. Estes devem ser alocados de acordo com a funcionalidade e com a neces-
sidade do processo. A organização correta desse ponto evita danos como perca de tempo, oti-
mizando espaço e garantindo eficiência nos resultados.
22
JACOBS & CHASE (2009, p. 96) define a célula de produção como sendo “área dedi-
cada em que são fabricados os produtos semelhantes quanto aos requisitos de processamento”.
Essas células são projetadas para executar um conjunto específico de processos e são dedica-
dos a um grupo restrito de produtos.
A linha de montagem corresponde a um dos mais importantes recursos do setor fabril,
onde existe o desenvolvimento de processos de montagem de peças e produtos destinados a
bens e serviços.
Essa área corresponde ao resultado de todos os empenhos dos procedimentos de enge-
nharia de produção, objetivada em definir as maneiras mais proveitosas e convenientes para o
setor produtivo, onde os colaboradores, com a subvenção de máquinas operacionais e outras
condições indispensáveis como infraestrutura, cumprem os estágios de produção de modo
sequenciado, resultando na culminância do produto planejado.
O último estágio do processo produtivo é destinado ao processo contínuo, onde Jacobs
& Chase (2009, p. 96) entende como sendo:
Parecido com uma linha de montagem no sentido de que a produção obedece a uma
sequencia predefinida de etapas, mas o fluxo é contínuo, e não discreto. Em geral,
essas estruturas são altamente automatizadas, e, na verdade, constituem uma única
“máquina” integrada que pode funcionar 24 horas por dia, para evitar paralizações e
acionamentos dispendiosos.·.
2.2.2. Indicadores
Indicadores são recursos primordiais de administração que servem de exame e assis-
tência, orientação, identificação de problemas, resoluções, acompanhamento de desempenho
de qualidade, entre outros aspectos de gestão no controle e avaliação de empresas, entidades e
organizações, além dos seus planejamentos, sistemas e normas de regimento. Suas funções
principais são expor ocorrências práticas através de dados genuínas da fonte e avaliação de
notícias atuais com referências nas remotas a fim de valorização.
De forma específica, os indicadores são subsídios para medir efeitos e conduzir execu-
ções, fundamentar o diagnóstico dos resultados do processo de tomada de decisão, colaborar
para o crescimento contribuir dos processos organizacionais, auxiliar o estudo detalhado do
funcionamento e realização de confrontos acerca da performance da corporação. Dentre os
tipos de indicadores, destaca-se o indicador de qualidade.
Essa ferramenta de gestão proporciona aos gestores a visibilidade de uma série de
questões fundamentais para a avaliação dos resultados da produção, dentre eles, destaca-se a
23
qualidade, que a partir dos indicadores de processo, mensuram a eficácia e a eficiência de um
processo interno de negócio, logo após, ou ainda durante a sua execução, dando suporte para
o gerenciamento das atividades e a rotina do sistema produtivo. Nesse contexto, evidenciam-
se os indicadores de qualidade e produtividade.
Os indicadores de qualidade ou indicadores de satisfação dos clientes medem como o
produto ou serviço é percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender aos requi-
sitos dos clientes. Esse índice pode ser dividido em indicadores de Não-Qualidade e Indicado-
res de Qualidade. Eles resultam em uma média entre o total de erros ou falhas que acontecem
num processo e o total de produção.
A comparação do resultado obtido na medição de um Indicador da Qualidade com o
índice desejado de aceitação definido para um determinado processo é chamada de eficácia.
Como o índice desejado na medição é um Indicador da Qualidade de 100%, princi-
palmente quando se pensa em termos de Qualidade, o número resultante da medida de um
Indicador da Qualidade é o mesmo da medição da eficácia.
Os indicadores de produtividade estão ligados à eficiência dentro dos processos e tra-
tam da utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Medir o que se passa no
interior dos processos e atividades permite identificar problemas e, consequentemente, preve-
ni-los para que não tragam prejuízos aos clientes. Além disso, devem andar lado a lado com
os de Qualidade, formando, assim, o equilíbrio necessário ao desempenho global da organiza-
ção.
Os resultados da produtividade são resultados do total produzido, dividido pelo total
de recursos utilizados. Assim, Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
empresas (SEBRAE), para quantificar a Produtividade (interna à organização), deve-se com-
parar o que foi gerado com o que foi empregado de recursos para se produzir determinado
produto.
O resultado indicará o quanto está sendo consumido ou utilizado para cada unidade do
que foi produzido ou entregue. Os Indicadores da Produtividade são uma relação entre duas
unidades de medida diferentes – uma que quantifica os recursos consumidos ou utilizados e
outra que quantifica as saídas produzidas. Assim como os Indicadores da Qualidade, os resul-
tados dos Indicadores da Produtividade (índices da produtividade) devem ser comparados
com padrões preestabelecidos considerados como os valores aceitáveis para o processo que
está sendo medido.
Chama-se de eficiência do processo a relação entre o resultado obtido na medição de
um Indicador de Produtividade e o índice estabelecido como padrão do processo. A produti-
24
vidade está intimamente ligada ao grau de utilização dos recursos produtivos, entre eles: espa-
ço; ferramentas, mão de obra; Insumos; técnicas de gerenciamento; meio de transporte interno
e externo; informatização; horário de trabalho etc.
O aumento da produtividade vem com a utilização otimizada e integrada dos diversos
fatores que contribuem na formação, movimentação e comercialização do produto.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS
2.3.1. Conceitos importes e os processos de gestão de pessoas
As pessoas constituem um dos elementos mais importante de uma organização. Ao
longo do tempo, elas passaram a ser consideradas como partes inteligentes responsáveis por
introduzir o conhecimento dentro de uma organização e, deste modo, tornaram-se o grande
diferencial competitivo das mesmas. As pessoas deixaram de ser vistas apenas como força
geradora de lucro e passaram a serem vistas como seres humanos responsáveis e comprometi-
dos com a organização.
Partindo desse pressuposto, a gestão de pessoas deve contribuir para que as organiza-
ções sejam eficazes por meio das pessoas, e assim buscar a cooperação dos indivíduos que
atuam nas organizações tanto para o alcance de seus objetivos individuais quanto para o al-
cance dos objetivos organizacionais (GIL, 2006).
Chiavenato (2008, p. 15) relata que:
Para que se alcance esse nível de reciprocidade sendo eles; processo de agregar pes-
soas, entre organização e individuo, a gestão de pessoas desenvolve seis importantes
processos, processo de aplicar pessoas, processo de recompensar pessoas, processo
de desenvolver pessoas, processo de manter pessoas e o processo de monitorar pes-
soas, sendo que cada processo tem sua importância para que a organização alcance
seus objetivos.
O processo de Agregar Pessoas tem como finalidade selecionar pessoas com perfil
adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um capital humano qualificado e
capacitado para o cargo. Esse processo permite que o candidato possa desempenhar todo seu
conhecimento em uma função que o mesmo escolheu e definiu para sua carreira. Assim, se
desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a empresa alcance os resultados de-
sejados (VIEIRA, 2010).
25
De acordo com Chiavenato (2008), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma
vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas
em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho".
Quanto ao processo de remunerar as pessoas, as formas existentes são inúmeras, al-
gumas empresas remuneram de forma fixa, como um padrão e outras remuneram de forma
variável, de acordo com a produção do colaborador, por exemplo. Araújo (2006, p. 25) aborda
que:
A remuneração variável tem como foco principal as pessoas, no sentido de recom-
pensá-las pelas suas habilidades, competências e resultados proporcionados à orga-
nização que em contra partida desenvolve seu critério de remuneração que pode ser
por habilidades, competências ou resultados.
Autores como Chiavenato (2008, p. 15), dizem que a remuneração constitui os ele-
mentos fundamentais para incentivar e motivar os funcionários da organização.
No processo de desenvolver pessoas o departamento de Gestão de Pessoas, busca
manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para
possíveis áreas de crescimento profissional, porem os processos de desenvolvimento
de pessoas envolve questões como preparação de lideranças, gestão de aprendiza-
gem, novos talentos e do aprendizado organizacional.
Além de recrutar, selecionar, remunerar e desenvolver seus colaboradores as empresas
têm a necessidade de manter esse recurso humano trabalhando para ela, ou seja, a empresa
precisa desenvolver todos os processos iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com
a organização em longo prazo dentro das organizações.
Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados precisa traba-
lhar um conjunto de cuidados especiais como, estilos de gerencia, programas de higiene e
segurança do trabalho que assegurem a qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO,
2008. p. 16).
O processo de monitorar as pessoas não tem como objetivo a fiscalização dos cum-
primentos das regras, mais sim, o desenvolvimento do autocontrole em relação às
metas e resultados a serem alcançados, esse processo está diretamente relacionado
com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das
pessoas que compõem a organização.
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL
Em meados dos anos 80, a cultura organizacional e todo seu leque de aspectos passa-
ram a ser estudada com maior significância dentro das organizações. Envolvendo diversas
26
circunstâncias, autores como (Gibson, 2006), defendem que compreender a cultura organiza-
cional é um dos fatores básicos para se obter um melhor desempenho organizacional, onde
esta, por sua vez, envolve expectativas, valores, crenças e expectativas que influenciam nos
processos individuais e coletivos da organização.
Smircich (1983) afirma que existem duas formas de abordagem para a cultura organi-
zacional, a primeira refere-se à cultura organizacional como uma variável (aquilo que a em-
presa possui); a segunda concepção trata a cultura organizacional como uma metáfora (aquilo
que empresa é). Para a autora, o contexto da cultura como uma variável independente, se pre-
ocupa com a variação de práticas de gestão e atitudes dos trabalhadores.
A literatura a respeito de cultura organizacional pode ser distribuída e classificada a
partir de uma perspectiva mais abrangente, explorando a relação entre cultura e estrutura or-
ganizacional, ou com um enfoque mais restrito, investigando as similaridades e dissemelhança
nas condutas dos gestores de uma organização para outra. Na segunda abordagem, em que a
cultura é definida como uma metáfora resulta de manifestações da consciência humana, não
se resume a um enfoque econômico, inclui-se da mesma forma os aspectos simbólicos que
emergem das interações humanas (Muzzio, 2010).
Os ensinamentos e preceitos desse campo se dão, em grande parte dos casos, de forma
inconsciente, na qual há troca de valores e conhecimento entre os participantes dos grupos,
desde os mais enraizados na organização, aos novos ingressantes. À vista disso, análises teó-
ricas apontam resultados positivos e crescimento individual dos colaboradores, decorrendo em
melhorias do coletivo.
2.5 MOTIVAÇÃO
Observando com atenção a esfera histórica comercial, verifica-se que foi a partir da
Revolução Industrial que o cenário organizacional sofreu enormes mudanças. Uma dessas
transformações, que agrega grande importância ao crescimento de uma empresa nos dias atu-
ais e que possui larga influência ao estudo em questão é a motivação.
De acordo com Bergamini (2008) antes da Revolução Industrial, a maneira mais usada
para motivar os trabalhadores consistia no uso de ameaças e punições, era criado um senti-
mento de medo nas organizações, onde as pessoas faziam o que lhe era pedido não por terem
capacidade, mas sim por necessidade ou por exigência.
Sabe-se que antes dos séculos XVIII e XIX o trabalho era realizado, em maior escala,
por mão de obra. Os trabalhadores dos períodos passados realizavam as atividades por neces-
27
sidades financeiras e/ou pressões sócio religiosas. Todavia, as condições profissionais eram de
extrema carência, causando desestímulos aos empregados.
Desse modo, a partir do fato histórico que foi a Revolução Industrial, a motivação pas-
sou a fazer parte da rotina das empresas, tanto nas áreas salariais quanto em assertivas e inves-
timentos em qualificações dos funcionários.
Ainda para Bergamini (2008) com a Revolução Industrial as empresas começaram a
fazer mais investimentos aumentando a eficiência dos procedimentos industriais. Assim co-
meçaram a reconhecer o trabalho dos funcionários, viram que tinham mais eficiência e produ-
tividade, que aumentando os incentivos como salários e benefícios sociais ficariam motivados
e trabalhariam mais satisfeitos e a organização obteria mais lucro.
Para Vergara (2014, p. 42)
A motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma
coisa. Ela nos leva a refletir sobre a situação real do individuo, como ele está, se
está bem, realizando uma análise interior. Motivação é tudo o que está dentro de
nós é tudo que desejamos alcançar nos dias de hoje e amanhã. Pessoas estão sem-
pre motivadas a fazer algo.
A motivação nos indivíduos pode estar presente em função de duas vertentes, uma de-
las é a motivação interna, partindo do próprio sujeito o estimulo. Uma segunda forma de mo-
tivação é a partir de estímulos externos, normalmente partindo do ambiente em que inserido.
Neste sentido pode-se dizer que a motivação pode vir de uma causa ou efeito, podendo ser
sempre a favor ou contra a organização, isto depende se a pessoa está motivada.
Segundo Megginson, Mosley et all (1998) a motivação é a melhor fonte potencial de pro-
dutividade. Assim a capacidade do empregado está sendo usada com mais eficácia. Com isto
se eleva a satisfação no trabalho e principalmente a produtividade. A motivação tem vários
nomes, sentidos ou até mesmo sinônimos porque ninguém sabe o que motiva uma pessoa,
dependendo do que a pessoa está sentindo ela pode se inspirar e ter um alto índice de produti-
vidade.
2.6 SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES
No início da evolução industrial, os funcionários dos centros fabris eram vistas como
simples instrumentos ou máquinas de trabalho que executavam as tarefas que lhes eram atri-
buídas sem as mínimas condições de trabalho no sentido estrutural e físico das organizações,
tampouco possibilidade de serem ouvidos, tendo seus anseios atendidos.
28
Nesse período, o trabalho era distribuído entre eles sem possibilidade de troca de idei-
as ou informações sobre as tarefas a serrem desenvolvidas. Com o tempo e a evolução dos
pensamentos humanísticos, o desenvolvimento do trabalho, e as claras transformações do
mercado, passou-se a perceber a necessidade de entender os empregados como seres dotados
de conhecimento e experiências pertinentes ao crescimento das empresas, não mais robôs.
A partir dessa percepção, os gestores dos mais diversos setores mudaram concepções
outrora rígidas, passando a valorizar os funcionários, e mais ainda: considerá-los aliados no
caminho do desenvolvimento organizacional. Tal mudança aprimorou a relação entre patrões
e empregados, favorecendo que ambos percebessem que poderiam obter melhores resultados
por meio da troca de informações e ideias.
A satisfação profissional começou a ser considerada a partir de estudos desenvolvidos
no início do século XX, por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o qual desenvolveu a
Escola de Administração Científica, onde focava o aumento da produtividade por meio da
eficiência do trabalho executado pelos operários. Para tanto Taylor procurou métodos que
desenvolvessem a capacidade de cada operário para alcançar determinado objetivo, perceben-
do através disto que poderia recompensar as pessoas pela sua quantidade produzida. (TAY-
LOR, 1963).
Elton Mayo desenvolveu novos estudos sobre a satisfação humana, que revelou a im-
portância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos, e serviu de ponto de partida para es-
tudos sistemáticos sobre a organização informal, dando origem à escola de relações humanas,
a qual surgiu na década de 30. A teoria das relações humanas baseada nos estudos de Mayo
defende que a remuneração não é suficiente para a motivação dos empregados na obtenção de
resultados favoráveis para a organização, propondo então que as organizações além da remu-
neração devem oferecer um ambiente agradável e humano.
Robbins (2005) enfatiza o estudo da satisfação no trabalho a partir da Teoria dos Dois
Fatores, desenvolvida por Frederik Herzberg. Em seus estudos Herzberg enfatiza que há dois
fatores que levam à satisfação no trabalho que são: fatores motivacionais, que incluem as ne-
cessidades de realização, reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade e a possibili-
dade de ascensão; e, fatores higiênicos, estes considerados que apenas previnem a insatisfa-
ção, incluem o salário, a segurança, as relações humanas e a competência.
Atualmente, com o foco no desenvolvimento empresarial e profissional, um número
maior de empresas vem alinhando suas atividades em função da satisfação dos funcionários,
reconhecendo a importância das pessoas para o meio empresarial, e o relacionamento entre
29
empresários, gestores, administradores e colaboradores como elo fundamental de desenvolvi-
mento e crescimento.
Em suma, segundo (CHIAVENATO, 2000, p. 4) as pessoas constituíam o recurso
mais importante da organização, o seu patrimônio mais valioso.
2.7 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS X OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Nas duas últimas décadas, em busca de agilidade e competitividade, a gestão das orga-
nizações passam a adequar políticas e formas de gestão que afetam diretamente os contratos
estabelecidos com as pessoas que nelas trabalham. Os contratos anteriormente estabelecidos
entre os trabalhadores e a organização contemplavam, ainda que de maneira tácita, sentimen-
tos como lealdade e dedicação à organização por parte do trabalhador e a garantia do emprego
e de aumentos salariais contínuos, por parte da empresa.
Esse tipo de relação que inclui aspectos pessoais e emocionais corresponde ao que Mir-
vis e Hall (1994) definem como o contrato relacional. As novas formas de gestão, que tem
sido vistas flexíveis, pressupõe que a relação entre indivíduo e organização se limite a uma
relação transacional, onde ocorre à troca do trabalho por uma remuneração adequada, as car-
reiras se tornam sem fronteiras, o conceito de sucesso profissional está mais associado a crité-
rios pessoais (e não mais à ascensão na escala hierárquica e aumentos de salários) e onde o
indivíduo é encorajado a se identificar mais com o próprio trabalho e com a sua profissão e
menos com uma organização específica.
Essa nova percepção pode ser percebida no quadro abaixo que apresenta o posiciona-
mento das duas esferas (organização e indivíduo), quanto aos seus objetivos.
30
Quadro 1: Diferença de interesses organizacionais
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
Sobrevivência
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos/serviços
Redução de custos
Participação de mercado
Novos mercados
Novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
Melhores salários
Melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação do trabalho
Consideração e respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderança pessoal
Orgulho da organização
Fonte: Chiavenato, Idalberto, 2003.
Na relação indivíduo-organização também existem elementos conflitantes que produ-
zem inadequações na organização funcional do trabalho e, consequentemente, criam ambien-
tes desfavoráveis para o desempenho. A identidade de um indivíduo caracteriza-se, princi-
palmente, por um conjunto de valores adquiridos no decorrer da sua existência. Entretanto, a
organização funciona na base de princípios, valores e políticas que definem o seu papel no
mercado de participação.
Valores como a responsabilidade, a ética profissional e o respeito poderiam ser causas de
conflitos entre os indivíduos e a organização ou poderiam ser os alicerces de uma relação
harmoniosa das equipes que integram a organização. Essa situação depende do nível de matu-
ridade com que são administradas as diferenças e as diversidades do indivíduo no ambiente de
trabalho, e da disposição estratégica com que são definidas as contribuições dos funcionários.
3. METODOLOGIA
A metodologia, segundo GERHARDT E SILVEIRA (2009, p.12) “é o estudo da orga-
nização, dos caminhos a serem percorridos para se realizar uma pesquisa ou um estudo, ou
31
para se fazer ciência”, assim sendo, a metodologia é a fomentação dos meios escolhidos para
que se alcance o fim que a pesquisa propõe, de maneira que se justifiquem os métodos e téc-
nicas que levem a soluções do problema da pesquisa.
GIL (2002, p.17) define pesquisa “como o procedimento racional e sistemático que
tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.” Desse modo, só
existe de fato pesquisa se há um questionamento a ser satisfeito. Assim, a pesquisa é essencial
para a obtenção dos dados relevantes a um relatório.
A fim de alcançar eficiente definição dos procedimentos e ferramentas necessárias a
investigação do problema, é preciso que se faça entender os tipos de pesquisas. Para
KAUARK, MANHÃES E MEDEIROS (2010, p. 25) “Nisso reside à importância de definir o
tipo de pesquisa, escolhendo, em decorrência, os instrumentos ideais ao desempenho ótimo”.
Caracterizar e determinar os instrumentos adequados, aqueles que irão direcionar resultados
precisos e esperados pelo objetivo do relatório são pré-requisitos para uma pesquisa bem em-
basada, com dados e informações ideias.
Para o presente trabalho, do ponto de vista da natureza da pesquisa, utiliza-se a pesqui-
sa aplicada, partindo do pressuposto de que além de gerar conhecimento, seus resultados ge-
ram respaldos para aplicação prática, e de solução de problemas. (KAUARK, MANHÃES E
MEDEIROS, 2010).
Para VERGARA (2003) existem dois critérios básicos para a classificação de pesqui-
sa, são eles: quanto aos fins e quanto aos meios. Na definição do instrumento de pesquisa
adequado para esse estudo, a pesquisa é classificada, quanto aos fins, como exploratória.
GIL (2002, p. 41) descreve pesquisa exploratória como:
Têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a
torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas
têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.
Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a considera-
ção dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.
Este trabalho tem como instrumento precursor a identificação de pontos críticos vincu-
lados ao processo produtivo no segmento de mármores e granitos, observando quais altera-
ções podem ser realizadas como estimulador do índice quantitativo de produção, bem como
aumento de satisfação e desenvolvimento de motivação juntos aos colaboradores. Para isso
serão utilizados indicadores como resultado de mudanças realizadas no processo.
Na organização, a pesquisa de caráter exploratório subsidiará a identificação e desen-
volvimento de alternativas para as questões nas áreas de produção, a partir da identificação de
32
pontos estratégicos que influenciam o processo, como tempo de produção, expedição, desper-
dício etc. Outra área a ser analisada atrelada a isso é a de gestão de pessoas, abordando aspec-
tos como remuneração, implementação de benefícios, e a utilização de incentivos gerais.
Com relação à pesquisa bibliográfica, entende-se que esta utiliza informações de auto-
res que estudaram e analisaram assuntos recorrentes, disponibilizando o acervo intelectual por
meio de diversas fontes, como artigos, livros, anais, entre outros. Sobre isso, GIL (2002)
aponta: “(...) mas sim como um roteiro, entre outros, elaborado com base na experiência de
seu autor, cotejada com a experiência de outros autores nesse campo”.
Quanto à abordagem, esta pesquisa terá como suporte a análise quantitativa, a qual
utiliza-se de informações estatísticas, gerando resultados específicos, como diz KAUARK,
MANHÃES E MEDEIROS (2010, p. 26 - 27):
Considera o que pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opini-
ões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de
técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficien-
te de correlação, análise de regressão).
A definição da amostra e universo desta pesquisa serão apresentados a partir de uma
análise sistêmica do ambiente, tendo em vista que é difícil o estudo de todo o universo. Dessa
forma, ocorre a seleção de uma parte específica contida nesse universo, ou seja, a amostra.
Em cima dela, acontecerão diversas análises e os resultados encontrados tendem a representar
– ou o mais próximo possível – o universo. Assim, GIL (2002, p.121) explica que:
De modo geral, os levantamentos abrangem um universo de elementos tão grande
que se torna impossível considerá-los em sua totalidade. Por essa razão, o mais fre-
quente é trabalhar com uma amostra, ou seja, com uma pequena parte dos elementos
que compõem o universo. Quando essa amostra é rigorosamente selecionada, os re-
sultados obtidos no levantamento tendem a aproximar-se bastante dos que seriam
obtidos caso fosse possível pesquisar todos os elementos do universo. E, com o au-
xílio de procedimentos estatísticos, torna-se possível até mesmo calcular a margem
de segurança dos resultados obtidos.
4. ANÁLISE E DISUSSÃO DOS RESULTADOS
Para dar início às análises, um questionário dividido em dois blocos foi confeccionado
com o intuito de entender as características do colaborador envolvido na pesquisa, bem como
extrair deles o que pensam e como se sentem desenvolvendo suas atividades diárias na produ-
ção.
33
O primeiro bloco é destinado às características pessoais dos colaboradores da fábrica,
destacando sexo, faixa etária, grau de escolaridade e estado civil. Já no segundo, visando en-
tender o que estes tem a dizer sobre as funções desenvolvidas, se há ou não satisfação em fa-
zê-las, quanto as estruturas e ferramentas oferecidas para o desenvolvimento do trabalho, se
são adequadas ou prejudicam os resultados, assim como questões de relacionamento com os
gestores, e como se sentem quanto aos resultados esperados pela empresa quanto a produtivi-
dade.
4.1. CARACTERIZAÇÕES DOS ENTREVISTADOS
A pesquisa foi aplicada com todos os colaboradores do setor produtivo, estando eles
distribuídos nas atividades de corte, acabamento, transporte e serviços gerais. A pergunta ini-
cial do questionário buscou identificar o sexo dos respondentes, e a figura 1 traz os resultados
encontrados.
Figura 1: Sexo dos respondentes
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Como demonstrado no gráfico, 100% do grupo de colaboradores é formado por ho-
mens, não havendo participação feminina nas atividades. Essa situação monstra que ainda
100,00% Masculino
34
alguns tipos de funções, principalmente em alguns setores produtivos, predominam a mão-de-
obra masculina, o que pode ser um ponto analisado em outros estudos.
A segunda pergunta do bloco foi direcionada a constatar a faixa etária dos colaborado-
res, expressa no gráfico abaixo.
Figura 2: faixa etária
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
No exposto acima, os resultados apontam para um grupo de funcionários relativa-
mente jovem, tendo 66,67% dos colaboradores em idades de 26 a 35 anos, e 33,33% dos 36
anos a 45 anos. Esse perfil pode ser avaliado como um fator positivo se levado em considera-
ção o nível produtivo do grupo, já que na situação em questão, todos estão a mais de cinco
anos desenvolvendo suas funções.
Em seguida, a terceira pergunta buscou identificar o estado civil deles, posto no re-
sultado abaixo.
66,67%
33,33% De 26 a 35 anos
De 36 a 45 anos
35
Figura 3: Estado civil
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Neste ponto, tem-se 66,67% dos respondentes casados e com filhos, e com 16,67%
estão os solteiros e divorciados.
A quarta e última pergunta tem como resultado o nível de escolaridade dos responden-
tes, o gráfico a baixo mostra os resultados.
Figura 4: Nível de escolaridade
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
66,67%
16,67%
16,67%
Casado com filhos
Solteiro
Divorciado
33,33%
33,33%
33,33%
Ensino médio
completo
Ensino médio
incompleto
Ensino fundamental
incompleto
36
As respostas da última questão do primeiro bloco de perguntas é bastante relevante,
visto que o desenvolvimento pessoal e intelectual dos colaboradores pode interferir positivo
ou negativamente no desenvolvimento das atividades dentro das organizações, por isso, deve
ser um ponto visto com atenção.
Na situação, com o mesmo percentual (33,33%), os colaboradores possuem ensino
médio completo, ensino médio incompleto e fundamental incompleto.
4.2. TRABALHO E INDICADORES DE PRODUÇÃO
Utilizando como ferramenta de pesquisa os indicadores de produção: qualidade e pro-
dutividade, foi desenvolvido um formulário de controle e acompanhamento de produção para
um diagnóstico da quantidade de tempo gasto por metro quadrado a partir de um determinado
produto, no caso, bancadas de cozinha.
Essa etapa do formulário foi desenvolvida no mesmo período da aplicação dos questi-
onários de satisfação com os funcionários da produção. Essa ação permite obter resultados
que possibilitam interligar as respostas obtidas no questionário, aos dados observados no for-
mulário de controle, com o intuito principal de chocar os resultados e perceber se há ou não
relação entre o tempo gasto na produção (para mais ou para menos), com a satisfação dos co-
laboradores. Pretende-se perceber se ao produzirem em menor tempo ficam mais satisfeitos
com o trabalho desenvolvido, ou menos satisfeitos ao produzirem em maior tempo, ou ainda
se para eles não há diferença na forma que se sentem.
Assim, o formulário foi desenvolvido acompanhando o tempo médio utilizado para a
produção de bancadas, multiplicando pela quantidade de metros quadrados de pedra, obtendo,
assim, um resultado médio de tempo em minutos/m².
Para a análise geral dos resultados obtidos, será necessário comparar os números das
médias dos formulários de abril e maio, com as respostas fornecidas pelos colaboradores da
produção no mesmo período de tempo, o que possibilitará a comparação de um mês ao outro.
Caso tenha ocorrido variação nos índices dos formulários e o aumento, diminuição ou estabi-
lidade da satisfação deles no questionário será possível então, atestar se há relação entre o
indicador de tempo como uma variável inferente na satisfação desses colaboradores.
Dessa forma, no formulário de controle do mês de abril e maio, foram utilizados sete
e onze itens, respectivamente, indicados a seguir.
37
Quadro 2: Média do tempo em Abril e Maio de 2016
ABRIL DE 2016
MAIO DE 2016
PEÇA
TEMPO EM
MINUTOS/M² PEÇA
TEMPO EM
MINUTOS/M²
1 312,85 1 107,62
2 254,94 2 115,58
3 145,58 3 157,52
4 324,72 4 207,3
5 254,47 5 204,61
6 252,27 6 107,21
7 383,47 7 134,17
8 262,52
9 125
10 87,84
11 109,28
MÉDIA 275,47 MÉDIA 147,15
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Como expresso no quadro, o mês de abril apresentou uma média de 275,47 min/m²,
índice maior de tempo gasto na produção de bancadas, se comparado ao mês de maio, que por
sua vez, apresentou uma média de 147,15 min/m². A pesar de terem sido produzidos mais
itens no mês de maio (11), o que tendenciaria a ter maior média de tempo gasto, o número
superior pertence a abril, com menos bancadas confeccionadas.
Após a análise do primeiro bloco de perguntas do questionário de satisfação, e a análi-
se dos resultados das médias do formulário de controle, ambos aplicados simultaneamente nos
meses de abril e mais de 2016, segue a análise do segundo bloco.
Foram abordadas questões de nível de felicidade pessoal, ambiente de trabalho, recur-
sos oferecidos, relacionamento com os gestores e pressão no trabalho, representados abaixo:
Figura 5: Felicidade no trabalho abril de 2016.
38
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
No mês de abril, a primeira pergunta do bloco 2 aborda como os respondentes se sen-
tem em relação à felicidade no trabalho, tendo como resultado 66,67% atestado completa feli-
cidade diante das funções desenvolvidas, e 33,33% apontam parcialidade, remetendo a ausên-
cia de outros fatores para sua plenitude.
Figura 6: Felicidade no trabalho maio de 2016.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
33,33%
66,67% Razoável
Sim
100,00%
Sim
39
Já no mês de maio, os resultados apontam que 100% dos respondentes atestaram ser
felizes no trabalho. Nesse ponto, é relevante buscar identificar o que levou a mudança nas
respostas, percebendo o ambiente e as atividades que foram desenvolvidas.
A segunda pergunta buscou abordar como eles se sentem no ambiente de trabalho, se
é adequado para as atividades e se atende suas necessidades. Os resultados obtidos estão na
figura seguinte.
Figura 7: O ambiente de trabalho abril de 2016.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
As demonstrações do gráfico de abril apontam que 50% dos colaboradores responden-
tes alegam estar satisfeitos com o ambiente de trabalho. No mesmo quesito, para maio, tem-se
os números:
50,00% 50,00%
Em partes
Sim
40
Figura 8: O ambiente de trabalho maio de 2016.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Nos dois meses pesquisados não houve alteração no grau de satisfação dos colabora-
dores nesse quesito, pois 50% deles sentem o ambiente favorável parcialmente, e outros 50%
responderam positivamente ao questionamento.
Na terceira questão do boco dois, a qual se buscou abordar sobre os recursos disponi-
bilizados pela empresa para o processo produtivo, têm-se os resultados:
Figura 9: Os recursos em abril de 2016.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
50,00% 50,00%
Em partes
Sim
100,00%
Sim
41
O mês de abril apresenta o resultado de 100% de satisfação quanto aos recursos ofere-
cidos pela empresa. Abaixo, os índices de maio.
Figura 10: Os recursos em maio de 2016.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Novamente os dois meses pesquisados apontaram os mesmos resultados. Nesse caso,
100% dos colaboradores se mostram satisfeitos com os recursos oferecidos para que desen-
volvam suas atividades.
O quarto questionamento é voltado à relação dos respondentes com o grupo que ge-
rencia a empresa, visando extrair deles como se sentem e como identificam o relacionamento
entre os dois setores. Os índices obtidos estão demonstrados na figura abaixo.
Figura 11: Relação com os gestores em abril de 2016.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
100,00%
Sim
100,00%
Sim
42
Um dos quesitos mais relevantes do questionário, a percepção dos colaboradores quan-
to a relação existe com os gestores, 100% deles responderam ser positiva. O mesmo questio-
namento para o mês de maio, aponta:
Figura 12: Relação com os gestores em maio de 2016.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Assim como no mês de abril, mesmo modo, o item apresenta total igualdade dos resul-
tados, onde 100% dos colaboradores apontam contentamento com a relação existente com os
gestores.
A quinta e última questão foi desenvolvida com o intuito de detectar como os colabo-
radores se sentem a respeito de pressões no trabalho. Neste ponto foram sugeridos os tipos:
pressão quanto aos resultados de produção, pressão física e/ou psicológica. Os resultados ob-
tidos estão expostos na figura subsequente.
100,00%
Sim
43
Figura 13: Pressão no trabalho em abril de 2016.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Nesse questionamento, o mês de abril apresenta divisão nos resultados, estão 50%
deles apresentando resultados de pressão no trabalho, 33,33% sentem parcialmente, e 16.67%
entendem não sofrer pressão de nenhum tipo. A seguir, os resultados de maio:
Figura 14: Pressão no trabalho em maio de 2016.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
33,33%
50,00%
16,67%
Em partes
Sim
Não
100,00%
Sim
44
Maio aponta para 100% das respostas positivas à pressão no trabalho. Diferente de
abril, os colaboradores se sentiram mis pressionados com as atividades desenvolvidas nesse
mês.
Após o diagnóstico de todos os resultados vistos na disposição dos gráficos, algumas
conclusões podem ser observadas a respeito do nível de satisfação dos colaboradores em fun-
ção do nível de produtividade. Para isso, é fundamental a comparação dos resultados dos for-
mulários dos meses de abril e maio, ao questionário do nível de satisfação aplicado durante o
mesmo período.
Em linhas gerais, os índices apontam que o nível de satisfação dos colaboradores nas
alternativas do segundo bloco de perguntas pode ser considerado positivo, pois, quanto à feli-
cidade no trabalho, os colaboradores apontam uma mudança positiva de um mês para o outro,
chegando o mês de maio a ter 100% dos funcionários satisfeitos, assim como o ambiente de
trabalho, os recursos oferecidos e a relação com os gestores.
A última alterativa, que trata de pressão no trabalho, aponta uma mudança significati-
va. Em abril, os resultados apontavam uma divisão nas respostas, dispondo de colaboradores
pressionados, outros parcialmente pressionados e aqueles que indicavam não serem acometi-
dos de nenhum tipo de pressão. Porém, nos resultados de maio, 100% deles responderam so-
frerem pressão de algum tipo.
Nesse momento é possível fazer um comparativo com o questionário, e assim concluir
que em abril mais tempo foi disponibilizado para a produção de menos itens, o que favoreceu
para que eles alegassem não sentir nenhum tipo de pressão. Já em maio, mais bancadas foram
produzidas em um menor tempo, tendo os resultados do questionário indicado uma pressão
maior por parte dos colaboradores.
A partir desses aspectos, entende-se que não é possível atestar de fato se o nível de
satisfação está diretamente ligado aos índices de produção, visto que outros fatores devem ser
analisados e levados em consideração. Igualmente, o fator de pressão no trabalho deve ser
compreendido como um indicio desse tipo de problemática, sendo necessário o aprofunda-
mento da análise desse canal para maiores conclusões.
45
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em conclusão a tudo que foi abordado ao longo desse estudo, percebe-se o quanto é
complexo a configuração das organizações pós-modernas, especialmente no que se trata de
recursos humanos. A partir do confronto das hipóteses iniciais – relação tímida entre os cola-
boradores, ambiente de trabalho, relação com gestores, pressão nas atividades – com a leitura
dos resultados, constatou-se que alguns dos pontos são verídicos e outros não.
Relacionado aos aspectos verazes, examina-se que a pressão nas atividades é presente,
mas para alguns funcionários; no geral, a relação com os gestores é adequada, da mesma for-
ma que foi apontado o ambiente de trabalho. Essas perspectivas demonstram a existência,
aparentemente e/ou em partes, de um dos quesitos primordiais do presente trabalho, a satisfa-
ção, uma vez que os resultados dos questionários não sofreram alterações de um período para
o outro.
Já com relação aos formulários de controle, os seguimentos mostraram variações, o
que quer dizer que não há relação entre o nível de satisfação dos funcionários com a alteração
do tempo de produção. Logo, havendo ou não alteração no tempo de trabalho, para mais ou
para menos, a maneira como eles se sentem ou pensam a respeito dos itens já citados perma-
nece fixa.
Todavia, no que diz respeito às limitações da pesquisa, alguns pontos observados po-
dem ter contribuído para esse resultado, como o baixo número de funcionários, impossibili-
tando uma análise mais expressiva de resultados, assim como o prazo estabelecido para a
aplicação dos questionários, que em 2 meses não foi um tempo hábil para eles pudessem in-
terpretar as questões por um ângulo diferente. A utilização de apenas um produto (bancadas)
pode ter restringido a apuração dos resultados desse tipo de estudo. Talvez observar o proces-
so produtivo de outros produtos também presentes no showroom da empresa traria respostas
de índices diferentes.
Em cima dessas observações, ressalta-se a importância em utilizar como ferramenta de
pesquisa outras áreas como o setor financeiro, reconhecimentos/elogios, gratificações por
alcance de resultados. Além disso, recomenda-se cuidado com os pontos demonstrados insa-
tisfatórios por eles, em destaque, a pressão no trabalho. Como meio de resolução dessa pro-
blemática, sugere-se a busca de novas formas de alterar essa situação, atribuindo melhorias às
atividades de produção e cobrar desempenho sem constrições.
46
REFERÊNCIAS
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47
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CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro:
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Rio de Janeiro: Campus, 2003.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005
48
APÊNDICES
Apêndice A – Questionário de satisfação dos colaboradores
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
QUESTIONÁRIO 1 – COLABORADORES DA PRODUÇÃO
1. Sexo?
( ) Feminino ( ) Masculino
2. Faixa etária?
( ) 18 a 25 anos ( ) 46 a 55 anos
( ) 26 a 35 anos ( ) Acima de 56 anos
( ) 36 a 45 anos
3. Estado Civil?
( ) Solteiro ( ) Divorciado
( ) Casado sem filho ( ) Outro
( ) Casado com filho
4. Nível de escolaridade?
( ) Sem instrução ( ) Ensino médio completo
( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino superior incompleto
( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino superior completo
( ) Ensino médio incompleto ( ) Outro.
QUESTIONÁRIO 1 – SOBRE O TRABALHO
49
5. Você se considera feliz na atividade em que desempenha na empresa?
( ) Sim
( ) Não
( ) Razoável
6. O ambiente de trabalho é agradável?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
7. Os recursos que a empresa oferece (máquinas, equipamentos e ferramentas) estão de
acordo com a sua necessidade?
( ) Sim ( ) Não
8. Quanto aos gestores, existe um bom relacionamento entre vocês?
( ) Sim ( ) Não ( ) Razoável
9. Você sofre pressão no trabalho?
( ) Sim ( ) Não ( ) Em partes
10. Que tipo?
( ) Psicológica ( ) Física ( ) Resultados
11. Este espaço é destinado a qualquer tipo de opinião ou sugestão que queira fornecer a
respeito dos pontos citados anteriormente.
50
Apêndice B - Formulário de controle da produção
MARMORARIA DU REIJ. S. SANTOS MATERIAL DE CONTRUÇÃO LTDA
Rua Vereador Tomaz Pienheiro, 755 - Antônio Rafael
59.380-000 - CURRAIS NOVOS –RN
CNPJ 07.399.514/0002-91 – Insc. Estadual 20.211.961-0
Fone (84) 3431-2206
CLIENTE:
PROJETO:
*
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL TEMPO PRODUÇÃO EM MINUTOS
RESULTADO (TOTAL TEMPO/M²
PROJETO)
TEMPO DESTE MOMENTOHORA DA PARADA
FORMULÁRIO CONTROLE DE PRODUÇÃO
DATA INÍCIO PRODUÇÃO:
HORA DO INÍCIO FASE/OBSERVAÇÃO
QUANTIDADE EM M²:
51
Apêndice C- Cronograma
Atividades/Meses 2015 2016
Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Escolha do tema X X
Definição da em-
presa X
X
Notificação do te-
ma e do orientador
à coordenação do
curso
X
X
Plano de trabalho:
problemática, hipó-
teses, justificativa,
objetivos, biblio-
grafia inicial
X X
X
X
Referencial teórico
inicial. X X
X
X
Metodologia X X
Revisão pelo pro-
fessor orientador e
modificações finais
X
X
Entrega projeto
final ao professor
orientador.
X
X
Entrega do projeto
final à Coordenação
de Curso.
X
X
Desenvolvimento
do instrumento de
coleta de dados
X
Coleta de dados X
Análise e interpre-
tação de dados
X
Considerações fi-
nais
X
Revisão pelo pro-
fessor orientador.
X
Correções finais X
Entrega do trabalho
final ao professor
orientador.
X
Entrega do trabalho
final à Coordenação
de Curso.
X
