UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA … · na monografia. No quarto capítulo é apresentada a metodologia que possibilitou a ... A integração dos sistemas, principalmente

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

COMISSÃO DE GRADUÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO III – CURSO 219-02

ANÁLISE E SELEÇÃO DE UMA SOLUÇÃO DE E-PROCUREMENT PARA

A EMPRESA INNOVA S. A.

POR

PAULO ANDRÉ SCHUTZ 2313/93-9

Prof. Orientador: Prof. Dr. Henrique Freitas

Porto Alegre, maio de 2002

2

“A melhor forma de

prever o futuro é criá-lo.”

Peter Druker

3

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a minha mãe e meu pai, que sempre me

estimularam, patrocinaram e mostraram o quanto o estudo é importante. Ao Furini,

pela companhia e conselhos, e a Cristina, minha noiva, por todos momentos de

paciência e amor dedicados.

A todas empresas nas quais trabalhei até o momento, que propiciaram

meu desenvolvimento profissional, principalmente a Innova S.A., por toda confiança

e estímulos depositados, em destaque ao Sr. Rubén Madoery.

Gostaria de agradecer também a Universidade Federal do Rio Grande

do Sul, por todos estes anos de ensino gratuito e de qualidade. Em especial aos

Prof. Sérgio Nicolaiewsky, pela atenção e força, e aos professores Dr. Henrique e

Ms. Edimara, pela orientação e paciência na elaboração deste trabalho.

4

APRESENTAÇÃO

Este trabalho visa selecionar no mercado uma ferramenta de e-

procurement que melhor se adapte ao entorno processual e tecnológico da Innova

S.A..

O trabalho inicia com uma breve descrição da empresa e do problema

em estudo, sucedido da determinação dos objetivos, geral e específicos, da

revisão bibliográfica, representando o embasamento teórico do estudo, das

ferramentas e procedimentos para a determinação da escolha, os resultados

obtidos e finalmente a conclusão.

Este projeto está distribuído em nove capítulos. Esta introdução, o primeiro

capítulo, que visa interar o leitor ao assunto da monografia, além de apresentar a

estrutura do trabalho em questão. Estão também apresentados o histórico da

empresa em estudo, a situação presenciada pela empresa no momento de

elaboração do trabalho, que engloba tanto o ambiente externo como o interno, e a

problemática encontrada durante a realização do estágio.

5

No segundo capítulo são descritos o objetivo geral e os objetivos

específicos do projeto.

No terceiro capítulo se apresenta a revisão bibliográfica, baseada em

literatura atual que possibilitou uma fundamentação teórica ao assunto abordado

na monografia.

No quarto capítulo é apresentada a metodologia que possibilitou a

realização do projeto, abordando o método de pesquisa e as diferentes técnicas

de coleta e análise dos dados utilizados.

No quinto capítulo, é exposto o processo de compras da Innova no

momento do estudo, bem como sua integração com o ERP. Com isto, visa-se

determinar o “perfil comprador da empresa”. Foram também expostas as

informações de cada solução de mercado consultada, para montagem da grade

de decisão e obtenção da short list. E como finalização, a solução de e-

procurement selecionada pela empresa, conforme critérios determinados.

No sexto capítulo, como conclusão, é realizada uma reflexão sobre os

desafios encontrados durante a realização do trabalho, sugestões de próximas

ações a serem tomadas pela empresa, bem como os resultados pessoais com a

execução do trabalho.

6

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 1

1.1 Caracterização da Empresa 4

1.2 Caracterização do ambiente 7

1.2.1 Ambiente externo 7

1.2.2 Ambiente interno 8

1.2.3 Situação Problemática 9

2 OBJETIVOS 11

2.1 Objetivo Geral 11

2.2 Objetivos Específicos 11

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 13

3.1 A tecnologia da informação 13

7

3.2 A internet agregando valor aos negócios 16

3.3 Comércio Eletrônico (e-Commerce) 19

3.3.1 Tipos de E-Commerce 20

3.4 Processo de Compras 22

3.4.1 Objetivo da função compras 24

3.5 E-Procurement 25

3.5.1 Mercado de e-procurement 27

3.5.2 Abordagem estratégica do e-procurement 28

4 MÉTODO 32

4.1 Estudo Exploratório 32

4.2 Pesquisa-ação 33

4.2.1 Etapas da Pesquisa-ação 34

4.3 Técnicas de coleta de dados 35

4.3.1 Análise de documentos 36

4.3.2 Observação participante 37

5 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL E ESCOLHA DA SOLUÇÃO DE E-

PROCUREMENT 38

8

5.1 O processo de compras da Innova S.A. 39

5.1.1 Processo de Compras Comum (MRO) 39

5.1.2 Processo de Compras de Insumos e Embalagens 42

5.1.3 Processo de Compras por Acordo 44

5.2 O Perfil da Innova como Compradora 47

5.2.1 Curva ABC por Fornecedor 48

5.2.2 Curva ABC por Itens 49

5.2.3 Compras por Finalidade 50

5.2.4 Considerações sobre o perfil de compras da organização e uma

solução de e-procurement 52

5.3 Necessidades e expectativas da empresa em relação a uma

ferramenta de e-procurement 55

5.4 Elaboração, envio e recebimento do RFI (Request for Information)

57

5.5 Análise dos RFI (Request for Information) 59

5.6 Demonstrações e eleição da solução 60

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 62

6.1 Maiores Dificuldades 62

9

6.2 Limites da Pesquisa 63

6.3 Sugestão para continuidade 64

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 66

ANEXOS 67

ANEXO A - FLUXOGRAMA - PROCESSO DE COMPRA POR ACORDO DE

FORNECIMENTO 68

ANEXO B - FLUXOGRAMA - PROCESSO DE COMPRA DE INSUMOS E

EMBALAGENS 69

ANEXO C - FLUXOGRAMA - PROCESSO DE COMPRA COMUM (MRO) 70

ANEXO D - REQUEST FOR INFORMATION ELABORADO 71

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Comércio no Mundo em 2005 ..................................................... 27

Figura 2 – Aplicação Estratégica do e-Procurement ................................... 30

Figura 3 – ABC por Unidades de Negócio ................................................... 51

Figura 4 – Grupo de Insumos ...................................................................... 53

Figura 5 – Ferramentas por Insumo ............................................................. 54

Figura 6 – Matriz de Comparação ................................................................ 59

11

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Curva ABC por Fornecedores ................................................... 48

Tabela 2 – Compras por Finalidade ............................................................ 50

1 INTRODUÇÃO

O mundo nunca esteve tão integrado e globalizado. A crescente

implementação e utilização de novas tecnologias têm permitido o acesso imediato

a um volume inimaginável de informações. Conexões de dados em alta velocidade

integram o globo em uma rede mundial digital, a internet, provendo conectividade

em qualquer ponto.

Neste cenário tecnológico, custos de transações para troca de dados

despencam, o que representa uma oportunidade imensa para as organizações

em sua luta competitiva. A utilização da internet para negócios, através de

ferramentas de e-business, recém começou a ser explorada pelas organizações.

Apesar da explosão de iniciativas dos anos recentes, recém a sociedade

começou a ter uma idéia do que virá pelo futuro.

Um globo sem fronteiras, conectado em tempo real, está se formando,

ultrapassando qualquer regime governamental ou regional, moldando um novo

cenário de competição global. Desta forma, a conectividade entre organizações já

é um verdadeiro pré-requisito de sobrevivência, não mais um luxo. As empresas

2

podem escolher entre participar do processo e continuarem na briga, ou serem

“atropeladas” por organizações conectadas virtualmente.

A integração dos sistemas, principalmente através da internet, tem

formado sistemas maiores, o que têm disponibilizado as organizações uma

quantidade de dados sobre elas mesmas e sobre seu ambiente antes jamais

pensada. Nos próximos dois anos o mundo gerará mais informações que do que

em toda sua história escrita até os dias de hoje.

O comércio eletrônico entre empresas têm sido uma constante. O

crescimento do mercado eletrônico tem superado as mais otimistas previsões de

cinco anos atrás. No mercado competitivo e rápido gerado pela globalização,

quem não desenvolver seus “conectores digitais” para o ambiente externo, será

vítima de um ostracismo, pois o mercado em breve passará a exigir tal

conectividade como forma de continuar fechando negócios.

O uso da tecnologia da informação em projetos de e-commerce permite

que as cooperações estabelecidas entre as empresas possam ter uma dimensão

global, o que supera os limites de tempo e distância entre as corporações

parceiras, ou entre a corporação e o cliente.

Neste contexto se encaixam as organizações virtuais, que são uma nova

forma de estrutura empresarial que possibilita o estabelecimento de cooperação

entre as empresas, com o suporte da Tecnologia da Informação, de forma

dinâmica e à medida da necessidade. As organizações colaboram com as suas

maiores e melhores competências e se comunicam eletronicamente como uma

maneira estratégica de aumentar a competitividade e abrangência.

3

Analisando, atualmente, os diversos setores da economia mundial, nota-se

que foram as empresas de tecnologia que claramente disparam na frente desta

integração e globalização. Empresas como Intel e Cisco atualmente só realizam

transações com seus parceiros pela internet. Depois desta primeira leva, diversos

outros segmentos da economia estão despertando para o comércio eletrônico.

O mercado petroquímico, extremamente competitivo e commoditizado,

despertou a pouco mais de um ano para a nova realidade, e os projetos no setor

vêm desenvolvendo-se com rapidez, como forma dos “players” atuais continuarem

na briga, em um mercado onde o fator crítico de concorrência é preço

(commoditie), e qualquer ganho competitivo em relação ao mesmo é vital.

A Innova, empresa petroquímica fabricante de Plástico Poliestireno,

insere-se neste contexto. Desta necessidade, diversos projetos de e-commerce

vêm sendo desenvolvidos na organização.

A partir do exposto, o presente trabalho tem por objetivo selecionar um

sistema de e-procurement, ferramenta de e-commerce que visa otimizar os

processos da área de compras de uma organização através da virtualização dos

processos rotineiros, como de cotação, negociação por leilão e colocação de

pedidos, para a Innova S.A..

A ferramenta deverá atender as necessidades da organização,

maximizando o resultado do trabalho da área de compras da empresa, através de

uma negociação mais efetiva e eficiente.

4

Desta forma, é conveniente apresentar um pouco a empresa, a

corporação na qual está inserida e o ambiente competitivo externo a qual é

exposta.

1.1 Caracterização da Empresa

A Innova, subsidiária do grupo argentino Perez Companc, é a primeira e

única empresa petroquímica sul americana a possuir um complexo integrado para

a produção de estireno e poliestireno. Instalada no Pólo Petroquímico de Triunfo

(RS), sua capacidade de produção é de 250 mil t/ano de estireno e 120 mil t/ano

de poliestireno (PS), sendo 70 mil/t de alto impacto e 50 mil/t de cristal.

A empresa surgiu de um projeto conjunto da Companhia Petroquímica do

Sul (COPESUL) (49%) e do grupo Perez Companc (51%), que vislumbrando a

deficiência do mercado de Poliestireno na América Latina, decidiram, no ano de

1997, construir um site integrado de PS no pólo petroquímico de Triunfo, com sua

produção baseada em matéria prima fornecida pela Copesul.

Com a desvalorização cambial em início de 1999, a Copesul decidiu por

ceder sua participação no projeto, que foi assumido em sua totalidade pelo grupo

Perez Companc.

Em 2000, a empresa fechou o ano com um faturamento US$ 133 milhões

e em 2001 alcançou os US$ 170 milhões, representado por um ano completo de

5

atividades, considerando que em 2000 a planta de poliestireno partiu apenas em

setembro, e em 2001 o mercado sofreu forte recessão de preços.

Para instalar o que há de mais moderno e dispor de avançados processos

para a fabricação de seus produtos, a Innova investiu cerca de US$ 250 milhões

em seu complexo. A empresa utiliza em sua unidade de estireno a tecnologia

norte-americana da ABB/Lummus. A unidade de poliestireno opera com a

tecnologia da italiana Enichem, que permite a produção de todos os grades com o

menor teor de monômero residual do mundo.

Com a maior capacidade produtiva de estireno e poliestireno do Brasil, a

empresa tem como objetivo ser líder sul americana na comercialização das duas

matérias-primas.

Com seu site integrado, a Innova assegura grande competitividade, com

redução de custos e capacidade de produção para suprir a demanda do mercado

brasileiro, que consumiu em 2000 aproximadamente 296 mil toneladas de PS, um

aumento de 15% em relação à 1999. Sua tecnologia global permitirá a exportação

de seu excedente produtivo de PS, principalmente para os EUA, o que agregará

cerca de US$ 20 milhões como superávit da balança comercial brasileira.

No mercado de poliestireno cristal e alto impacto, seus principais clientes

são as indústrias de transformação para os segmentos de eletroeletrônicos, linha

branca, descartáveis e embalagens. Destaca-se no Brasil como a única produtora

de PS de alto impacto com brilho similar ao ABS. Os segmentos de borracha

6

sintética, EPS, ABS, resinas acrílicas e poliéster são seus principais clientes no

mercado de estireno.

Estrategicamente instalada na região central do Mercosul, a empresa

dispõe de excelente infra-estrutura ao redor da planta, incluindo rodovias, ferrovias

e hidrovias, facilitando o acesso aos principais centros de consumo.

O compromisso da Innova é baseado na transparência das relações com

o cliente, valorização do meio ambiente e excelência em produtos e serviços. Sua

Política de Gestão de Qualidade e Meio Ambiente prioriza a ética e o respeito à

sociedade em todas as suas ações.

Recentemente, a Innova foi apontada pela revista exame como a empresa

de maior crescimento de faturamento, entre as 500 maiores empresas do Brasil.

Sua controladora, Perez Companc, é a maior produtora de estireno e

poliestireno da Argentina, com um faturamento anual da ordem de US$ 1,4 bilhão.

O Grupo Perez Companc é um dos maiores grupos sul-americanos com atuação

nas áreas de petróleo e petroquímica. No setor petroquímico, detém a liderança do

mercado argentino na produção de estireno e poliestireno, através de sua

controlada PECOM ENERGIA S.A..

Com a instalação da planta da Innova, no Brasil, o grupo consolida sua

estratégia de tornar-se líder no mercado sul-americano de estirênicos. O Grupo

Perez Companc também possui negócios em outros setores da economia, todos

eles localizados na América do Sul. Os negócios do grupo estão divididos em

cinco ramos de atividade: Refino e Petroquímica, Distribuição de Energia Elétrica,

7

Exploração e Produção de Petróleo e Gás, Comercialização e Transporte de

Petróleo e Gás e Reflorestamento.

1.2 Caracterização do ambiente

Será realizada uma breve descrição do ambiente externo e interno

onde está inserida a Innova S.A., para fins de ambientar a empresa em estudo

para o leitor.

1.2.1 Ambiente externo

O mercado petroquímico é notoriamente e historicamente um mercado de

commoditie, onde o mercado consumidor apresenta-se muito e quase que

exclusivamente sensível a preços.

Contudo, tem sido um mercado de grande crescimento nas ultimas

décadas. A explosão da utilização dos plásticos e descobertas de novas

aplicações para os mesmos tem impulsionado a industria petroquímica, gerando

ondas de investimentos.

Estas ondas de investimentos são decorrentes dos ciclos de preços que

tem afetado o segmento, diretamente influenciado pelo preço do petróleo (matéria-

prima), acarretando em ciclos de investimentos em épocas de excelente preço e

8

demanda pelos produtos, seguidos por ciclos mais “recessivos” ocasionados pela

oferta abundante do produto até uma adequação da demanda.

Dentro dos diversos tipos de plásticos existentes e utilizados, destacamos

o poliestireno, pois apresenta as mesmas peculiaridades do mercado

petroquímico. Os principais “players” neste mercado são grandes grupos

químicos, destacando-se a gigante Dow Quemicals, a alemã BASF, e no mercado

latino americano, o grupo argentino Perez Companc, controlador da Innova S.A..

A BASF e a Dow são também os principais concorrentes do grupo Perez

Companc na América Latina. A BASF possui unidades produtoras de Poliestireno

no pólo de Camaçari, Bahia, e a DOW com unidades também no Pólo de

Camaçari e no Pólo de Bahia Blanca, na Argentina.

1.2.2 Ambiente interno

A Innova, por seu pequeno tempo de constituição ainda é uma empresa

em “refinamento” da sua formação, apesar de já estar atuando ativamente no

mercado.

O perfil dos funcionários da empresa é jovem, com alguma participação

de empregados incorporados de outras petroquímicas, e o ambiente que

predomina é a informalidade. A busca de desafios e melhorias é estimulada em

todas ações da empresa.

9

Os processos de produção e financeiros, em geral, estão integrados pelo

sistema de gestão corporativa JDEdwards, versão World Software. O sistema

começou a ser implementado em 1998 e terá sua conclusão no primeiro semestre

de 2002, com a implementação dos módulos de custos e produção.

Como empresa em maturação, inserida em um mercado extremamente

competitivo, diversas oportunidades de ganhos competitivos e redução de custos

estão sendo buscadas.

Destacam-se dentre estas iniciativas, o projeto de e-commerce que foi

desenvolvido pela Perez Companc para a Innova, onde foram implementadas e

estão em utilização ferramentas de Supply Chain Management (SCM) e

Customer Relationship Management (CRM), que aliadas a uma plataforma de e-

commerce, garantem um posicionamento competitivo da Innova mediante seus

principais concorrentes. Atualmente, a empresa é a única petroquímica da

América Latina que através de seu site (www.innova.ind.br) , permite a inserção de

pedidos e on-line ATP (avaliable to promise), onde o cliente tem a visão de

quando estará disponível seu pedido para entrega, graças a integração do

JDEdwards (ERP, Enterprise Resourcing Planner), do SCM e do CRM.

1.2.3 Situação Problemática

O atual processo de compra da Innova apresenta, apesar de estar

integrado e refletido no ERP da empresa, diversos processos manuais de cotação

10

e negociação. Compras especializadas de insumos e matérias de reposição para

as plantas petroquímicas demandam um tempo ainda maior de dedicação para

efetivação de uma compra em condições satisfatórias.

Para melhorar a performance da área de compras urge a necessidade de

adoção de ferramentas de cotação, negociação e compra eletrônica de produtos e

serviços. Através delas, a empresa poderá ganhar maior agilidade no processo de

cotações, bem como melhorar as condições de negociação, tendo em vista a

possibilidade de participação de um número bem maior de fornecedores.

A adoção de uma ferramenta de e-procurement, que auxilie e agilize o

processo de compras da Innova, não se justifica somente pela possibilidade de

automação e melhores negociações, mas pelos ganhos refletidos em flexibilidade

e redução de custos da área e dos itens negociados, refletindo um ganho

competitivo para a empresa no mercado de Poliestireno.

Dando continuidade ao projeto, no próximo capítulo serão expostos o

objetivo principal do trabalho e seus objetivos secundários.

11

2 OBJETIVOS

Os objetivos aqui traçados servem como linha mestra para a

estruturação deste trabalho, devendo ser totalmente abordados, conforme permita

a organização em estudo.

2.1 Objetivo Geral

Mapear e analisar o atual processo de compras da Innova S.A, visando

selecionar, dentro das diversas alternativas de mercado, uma ferramenta de e-

procurement que melhor atenda às necessidades do setor de compras e da

empresa.

2.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos do trabalho podem ser descritos como:

12

- Mapear e analisar o atual processo de compras adotado pela Innova S.A.;

- Analisar o “perfil comprador” da empresa, com base no histórico de compras;

- Levantar as necessidades e expectativas necessárias pela Innova S.A. em uma

ferramenta de e-procurement, para determinação de critérios de seleção;

- Analisar soluções de e-procurement (portais) disponíveis no mercado

brasileiro, possibilitando a escolha para a Innova S.A., conforme critérios

estabelecidos.

13

3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo analisou-se diversas literaturas com fim de conceituar os

objetivos propostos e a metodologia deste trabalho. Para tanto, serão analisados

os principais conceitos abordados neste trabalho, sendo eles: Tecnologia da

Informação, Internet, e-Commerce, Processo de Compras e mais especificamente

e-Procurement.

3.1 A tecnologia da informação

A tecnologia da informação está revolucionando a cadeia de valor em

cada um de seus pontos. Conforme McGowan (1997), o termo cadeia de valor

agregado vem da área de micro-economia, onde é utilizado para descrever os

vários passos que um bem ou serviço atravessa desde a matéria prima até o

consumo final. Nenhuma empresa ou organização será capaz de isolar-se e

escapar aos seus efeitos. McGowan (1997) afirma que não se consegue saber

bem quão ampla e profundamente a tecnologia está transformando a maneira de

14

conduzir novos negócios, nem qual o desempenho potencial das empresas que de

fato compreendem a natureza deste processo. Um dos fatos mais importantes

nesta revolução foi o aparecimento da internet, associado aos sistemas multimídia

dos computadores atuais.

De acordo com Tapscott (1997) as transformações provocadas por

esta recente estão criando uma nova hierarquia de promessas, todas em cascata

ascendente, para formar o novo modelo de riquezas: a empresa em rede. Para

cada um desses níveis há uma tecnologia que o torna possível. E para cada um

desses níveis há uma mudança fundamental na natureza do trabalho que está

ocorrendo. Estes níveis, em ordem crescente de envolvimento do indivíduo e

integração tecnológica e conseqüente integração empresarial e social, são

descritos a seguir:

• O indivíduo eficiente

Trabalhadores do conhecimento não conseguem integrar as novas

ferramentas à seu trabalho. A multimídia está mudando este quadro drasticamente.

O computador pessoal está se transformando em computador multimídia

integrando o poder rico e natural do áudio, imagem e vídeo. Os computadores

atuais já são vendidos com uma unidade de CD-ROM capaz de armazenar vastas

quantidades de informações em vários meios. Usando estas ferramentas as

pessoas podem aprender em muito menos tempo, e conforme o aprendizado se

integra ao trabalho, as ferramentas multimídia passam a ser a base de um

aprendizado permanente.

15

A eficiência (fazer melhor) resulta em economia de tempo que, por sua

vez, pode ser reinvestida na eficácia pessoal (fazer a coisa certa).

• A equipe de alto desempenho

O fluxo de informações que era vertical na organização hierárquica

tradicional, com várias camadas de gerência, passa a ser substituído por equipes

interligadas em rede. O foco desloca-se do indivíduo que se reportava ao gerente

para equipes que funcionam como unidades de serviço de servidores e clientes.

Com este novo modelo o conceito de “cadeia de valor” passa para a nova noção

de “rede de valor”, cuja principal característica é encorajar a flexibilidade, a

inovação, o espírito empreendedor e a capacidade de resposta.

• A organização integrada

As unidades de negócio podem ser vistas como clientes e servidores

ligados em rede, trabalhando em uma estrutura organizacional, modular e flexível.

É uma nova arquitetura implantada onde a empresa passa a ter uma “info-

estrutura” com a qual poderá passar a ser uma empresa integrada, onde os níveis

gerenciais não são necessários.

Um exemplo deste tipo de nova empresa é a Federal Express, que

detêm 50% do mercado de entregas na América do Norte, obtendo o controle

positivo do andamento de cada encomenda com um sistema de rastreamento

eletrônico em tempo real, através de um sistema de computação integrado.

• A empresa ampliada

16

A computação inter-empresas permite que os fornecedores antevejam

a demanda por seus produtos, e também ajudem os lojistas a fortalecer suas

redes de suprimentos, reduzir os estoques, e melhorar as disponibilidades dos

produtos nas prateleiras. Em vez de simplesmente comprar, as empresas fazem

parcerias com quem é competente, ou se unem a companhias que possuem

outros talentos.

• A empresa interligada em rede

Esta é uma experiência que está dando os seus primeiros passos,

onde um grupo de empresas de produtos e serviços unem-se para executarem em

conjunto de atividades que requerem inúmeros participantes, como por exemplo,

na construção de casas mobiliadas. E assim em dezenas de outras atividades as

facilidades oferecidas pela internet permitem a interligação de empresas para a

execução de projetos comuns em tempos reduzidíssimos como jamais seria

esperado.

A possibilidade de utilização da internet e outras tecnologias de

conectividade para realização de parcerias, trocas de informação em tempo real e

desenvolvimento de projetos e produtos conjuntos supera qualquer

dimensionamento físico e geográfico das novas corporações, estendendo suas

atividades para muito além das fronteiras tradicionais.

17

3.2 A internet agregando valor aos negócios

A internet é um sistema de distribuição das informações espalhadas

por vários países e é o mais conhecido componente da infra-estrutura da rede de

INFOVIA.

De acordo com Tapscott (1997), ela não foi criada por interesse social,

mas para suprir objetivos estratégicos do Departamento de Defesa Americano. A

internet foi idealizada como um sistema de informações em 1969 pelo –

ADVANCED RESEARCH PROJECTS AGENCY (ARPA), que faz parte de

Departamento de Defesa Americano.

O que inicialmente era restrito ao uso de pesquisa e educação, passou

a expandir-se de tal forma que tornou-se muito difícil manter ás regras restritivas

inicialmente impostas e hoje tornou-se a rede das redes, com acesso global a

computadores e bases de dados, não importando a diversidade, e baseando-se

na utilização dos sistemas de telefonia locais interconectados.

Ditado pelo rápido crescimento de diferentes tecnologias da

informação, a internet surgiu e rapidamente consagrou-se como solução para a

integração de negócios, alterando processos estruturais e oferecendo às

empresas um novo e poderoso canal de comunicação com o mercado. A

condução de transações comerciais em ambientes mediados pela internet

apresenta-se como um novo canal para o desenvolvimento destes negócios e

relações de trocas com clientes, fornecedores, distribuidores e parceiros. Para

isto, entretanto, as empresas precisam estar preparadas para enfrentarem este

18

novo desafio de estabelecimento em rede, buscando definir estratégias de

atuação para posicionarem-se de forma competitiva na internet.

Além das vantagens de permitir acesso facilitado com baixos custos a

fornecedores e distribuidores, a internet oferece, na área de compras, várias

vantagens de "desintermediação", como: redução do tempo de contato, conexões

rápidas e confiáveis em qualquer lugar do mundo, atualização de informações,

suporte aos produtos e serviços, que tornam o investimento na rede mais que

justificável.

De acordo com Martin (1999), as empresas operarão através de uma

série de relacionamentos que acontecem através das seguintes redes de

comunicação:

• Internet : o relacionamento com o cliente

Este é o sistema mais conhecido e a tendência é que a Web propiciará

oportunidades inusitadas para as empresas interagirem com clientes tradicionais

e criarem diálogos contínuos com novos clientes.

• Intranet : o relacionamento entre funcionários

É um sistema interno de informações distribuídas por uma empresa ou

organização para uso exclusivamente interno. É gerido por um sistema em que

cada funcionário recebe uma senha de acesso, cuja finalidade é manter estranhos

do lado de fora. No futuro da internet, empresas espertas usarão suas intranets

19

para fortalecer as relações entre os funcionários e aprimorar suas habilidades e

conhecimentos.

• Extranet : o relacionamento parceiro-distribuidor

A extranet é similar a intranet, embora seja utilizada particularmente

fora da empresa. As empresas recrutarão parceiros de negócios, fornecedores e

distribuidores para criarem e controlarem seus próprios registros, preencherem

seus próprios formulários e tornarem-se efetivamente parte integrante da empresa.

Com relação à área especifica de compras, utiliza-se no momento a

extranet – sistema fechado com acesso restrito – e a internet – sistema aberto –

para a cotação de preços e emissão de pedidos de compra.

3.3 Comércio Eletrônico (e-Commerce)

Entre as diversas conceituações de e-commerce existentes, escolheu-

se a do consultor Peter Druker, pela sua abrangência efetiva e também pelo

notório reconhecimento expresso de tal administrador que vivenciou tão bem a

velha economia e agora sintetiza a nova:

“E-commerce se traduz na explosão da internet como um importante, talvez o mais importante, canal de distribuição mundial de bens, serviços, e surpreendentemente, trabalhos e gerenciamento.” (Peter Druker, 1997)

20

Por este conceito, temos o e-Commerce como a atividade comercial

realizada por meios eletrônicos, principalmente a internet, utilizando para tanto

diversas tecnologias integradoras e transacionais, em suas diversas modalidades,

onde as principais são descritas na seqüência. Cabe salientar a utilização da

internet para comércio não somente de mercadorias, como também de serviços

(serviço de correio eletrônico, por exemplo), e ainda destaca Druker em sua

definição, trabalho e gerenciamento (contratação de consultorias remotas, por

exemplo, ou suporte a determinados produtos).

3.3.1 Tipos de E-Commerce

Abordaremos brevemente algumas modalidades básicas de e-

commerce, de acordo com Tapscott (1997), que tem se demonstrado vencedoras

na internet, apontando seus novos caminhos.

Entretanto, salienta-se que a internet está longe de limitar-se a estes

modelos de negócio, pois como foi visto, a quebra de paradigmas e a reinvenção

da cadeia produtiva são fatores chaves de sucesso no planejamento digital.

• Business to Business (B2B)

É o modelo de e-commerce que mais vem crescendo na internet, e é o

grande potencial de ganho que as organizações tem vislumbrado e investido.

Trata-se da conexão entre empresas de maneira virtual, de forma colaborativa,

principalmente entre fornecedores e empresas, buscando continuidade no

21

processo produtivo. Ex: www.chemconnet.com, site que integra mundialmente

empresas da área química para possibilidades de negócios.

• Business to Consumer (B2C)

É a disponibilidade dada pelas organizações do seu cliente final

adquirir produtos e serviços diretamente, sem intermediações, através de seu site

ou portal. Ex: www.amazon.com, famosa e pioneira livraria virtual, com vastíssimo

acervo disponibilizado diretamente ao consumidor final pelo seu portal. Cabe

ressaltar que uma bem desenvolvida cadeia de B2B entre a empresa e as editoras

permitem uma melhor eficiência no serviço.

• MarketPlaces

É o modelo de negócios baseado na criação de espaços virtuais para

aproximação de fornecedores e consumidores, empresas ou consumidores finais,

com objetivo de criação de rede de fornecimento. O portal lucra com uma

porcentagem sobre transações realizadas. Ex: www.mercador.com, site que visa

integrar supermercados com sua rede de fornecedores, permitindo negociações

integradas e maior flexibilidade de fornecedores

• Consumer X Consumer

São os famosos sites de leilão ou troca, onde qualquer pessoa ou

empresa pode disponibilizar seus produtos ou bens sem interesse para

negociação. Pode ser comparado com o “mercado das pulgas” existentes mundo

afora. Ex: www.lokau.com, famoso site brasileiro de leilão.

22

• E-Provider

Sites especializados em fornecimento de serviços para qualquer

finalidade, como serviços de agenda, suporte, etc. Ex: www.elefante.com, serviço

do provedor de internet Universo On-line (UOL) que disponibiliza uma agenda

virtual, e lembra os compromissos agendados por e-mail.

• E-procurement

E-procurement é o processo de negociação e compra de materiais e

serviços via internet, geralmente centralizado por sites especializados. O tema

será abordado em detalhe no item 3.5.

3.4 Processo de Compras

De acordo com Slack (1997), a função compra tem por finalidade suprir

as necessidades de matérias ou serviços de uma organização. É sua tarefa

básica obter um fluxo contínuo de suprimento, com o mínimo de investimento, com

os menores preços e prazos de pagamentos, obedecendo a padrões de

qualidades definidos.

23

Tradicionalmente a área de compras subordinava-se aos

departamentos de materiais ou suprimentos. Hoje tende a integrar-se à área de

logística ou à setores mais estratégicos, dependendo da natureza e característica

da empresa. Como o ato de compra implica necessariamente em dispêndio de

recursos, faz dela uma atividade ainda cercada de uma série de controles,

documentos e procedimentos burocráticos para maior segurança de pagamentos,

como: “aprovações” para compra, registros de compras, registros de cotações e

preços, registros de fornecedores, arquivos e especificações.

Entre as atividades típicas de um departamento de compras pode-se

citar: investigação de fontes de fornecimentos, recebimento e análise de

requisições, cotações de preços, análise da melhor opção de recebimento, efetuar

compras, acompanhar o recebimento de materiais e resolver problemas com

fornecedores.

De acordo com Dias (apud SILVA, 2001) as características mais

comuns de um sistema de compras são:

• Sistema de compras a 3 cotações: Exige-se um mínimo de 3 cotações após

a pré-seleção de diversos fornecedores.

• Sistema de preço objetivo: É usado em alguns casos onde se conhece

previamente o preço justo.

• Duas ou mais aprovações: No mínimo duas pessoas estão envolvidas em

cada decisão de compra, o que estabelece uma certa defesa nos interesses da

empresa.

24

• Documentação escrita: Todas as informações são através de documentação

escrita anexa aos controles de compras. Isto possibilita qualquer verificação

posterior.

Os documentos mais usuais são a solicitação ou requisição de

compras, que é normalmente emitida pelo setor que necessita do material ou

serviço. Este documento normalmente é também utilizado para registro das

cotações de preços. O outro documento muito utilizado é a ordem de compra que

é emitida após a decisão de compras e contendo as assinaturas dos

responsáveis pela aquisição do material ou serviço. É emitida em várias vias,

sendo uma enviada ao fornecedor e as demais aos setores envolvidos no

recebimento e pagamento.

Empresas modernas que dispõem de sistemas integrados de gestão já

possuem a maioria dos sub-processos e documentos citados integrados ao seu

ERP, aumentando a eficiência do processo de compras.

3.4.1 Objetivo da função compras

A maioria das empresas adquire grande variedade de produtos ou

serviços, sendo que o volume e o valor dessas compras têm crescido, à medida

que as organizações se têm concentrado em seus “processos fundamentais”.

Apesar da variedade de compras e serviços efetuados pela área de compras há

alguns objetivos básicos da atividade de compras, que são válidos para todos os

25

materiais e serviços adquiridos. Eles são denominados “os cinco corretos”

conforme coloca Slack (1997):

a) Comprar ao preço correto

b) Comprar para entregar no momento correto

c) Comprar na quantidade correta

d) Comprar na qualidade correta

e) Comprar na fonte correta

3.5 E-Procurement

O e-procurement é um sistema para empresas, onde vendedores e

compradores, se encontram para efetuar transações comerciais. Funciona através

da internet e normalmente, ao invés de ficarem procurando fornecedores ou

fazendo cotações, as organizações se utilizam de um intermediário e fazem o

pedido através dele, os quais são chamados INFOMEDIÁRIOS. Quando esses

intermediários atendem apenas um setor específico são chamados de portais

virtuais. Estes portais operam os sistemas e podem ser acessados de qualquer

computador que esteja conectado a internet.

Conforme Amor (apud SILVA, 2001), o e-procurement é um dos

serviços on-line na área de business-to-business, que apresenta uma

oportunidade enorme para que as empresas cortem seus gastos. Este é um

26

sistema que transfere para a web o processo de gerenciamento de compra de

suprimentos e que vem trazendo muitos benefícios para as empresas que já o

utilizam nas compras de materiais indiretos. Ao entrarem em um site de e-

procurement, têm a possibilidade de comprar todos os materiais não produtivos e

diversos tipos de serviços, como os materiais de escritório, de informática,

produtos médicos, alimentícios, serviços de manutenção predial, profissionais

legais, entre outros. No e-procurement, o mercado é orientado pelo comprador,

onde ele anuncia seus pedidos para fornecedores que competem entre si pela

melhor oferta.

Com o e-procurement, as empresas descobrem uma maneira rápida

de alcançar redução de custos e melhor eficiência. O resultado é reduzir não só o

tempo de compra, como toda burocracia para sua efetivação, evitando assim troca

de fax, correspondências via correio e negociações ao telefone. O foco inicial tem

recaído sobre as compras de materiais indiretos como artigos de escritório,

manutenção, reparo e limpeza. Em questões de minutos, tarefas que antes

levavam dias são concluídas com um simples toque. A idéia é entrar com o

pedido, que é enviado à vários fornecedores simultaneamente, retornando com os

preços.

O avanço do e-procurement abre espaço para empresas como o

WebB, Mercado Eletrônico e NeoGrid. Os dois primeiro são sites que já começam

a criar comunidades na internet e a última é especializada em programas de

compra para instalação integrada ao ERP de empresas.

27

De acordo com Amor (apud SILVA, 2001), os portais de e-procurement

devem ter as seguintes características fundamentais:

• Interface para aplicações: As soluções precisam fornecer interface para

outras aplicações, como sistemas de pagamentos e de pedidos e ERP de

clientes e fornecedores.

• Pagamento: Deve sustentar diversos modelos de pagamentos, para

diferentes sistemas de negócios e preferências de usuários.

• Relatórios: Através de um relatório deve ser possível determinar o que os

clientes realmente querem comprar.

• Termos e condições: Para tornar um contrato realmente legal, é necessário

mostrar os termos e condições.

• Banco de dados: A informação sobre o produto é armazenada em um banco

de dados separado do seu lay-out.

• Instrumentos de busca: Os clientes devem encontrar um item especifico com

um clique de mouse.

• Logística de entrega: Os clientes devem saber em quanto tempo a

mercadoria será entregue e o valor discriminado do frete.

28

3.5.1 Mercado de e-procurement

De acordo com material fornecido pela empresa Mercado Eletrônico

(2001), um estudo realizado pelo CSFB Tecnology Group aponta que em 2005, o

volume de negócios gerados em todo mundo será de 43 trilhões de dólares.

US$ 47 T

2005

US$ 30 TUS$ 12 T

Todas transações comerciais entre empresas (on-line/off-line)

Comércio Eletrônico entre empresas

Marketplaces

Receita gerada pelo volume transacionado

US$ 425 B

Fonte: CSFB Technology Group

Adoção Global de

Comércio Eletrônico e B2B MarketPlaces

Figura 1 - Comercio Mundial em 2005

Já o volume de negócios realizados eletronicamente será de 30

trilhões, ou seja, praticamente dois terços de todos negócios no globo serão

realizados por meios digitais. Já o volume financeiro movimentado por transações

financeiras será de 12 trilhões, ou seja, um quarto das transações serão através de

MarketPlaces, incluindo os portais de e-procurement, gerando uma receita de 425

bilhões de dólares para estes sites.

29

Estudos como estes apontam uma excelente oportunidade de

investimento no setor, que já está em fase de maturação. Entretanto, estes estudos

têm sido revisados constantemente, face mudanças no mercado mundial, mas

sem dúvida, não perdem sua validade como indicadores da promissoriedade do

mercado de e-procurement.

3.5.2 Abordagem estratégica do e-procurement

São diversas as ferramentas de negociação oferecidas pelas soluções

de e-procurement existentes no mercado. Entretanto, três principais modalidades

se destacam, tendo elas diversas variantes, mas podendo ser resumidas da

seguinte maneira:

• RFQ ( Request for Quotation): É a automação do processo tradicional de

cotação através de ferramentas eletrônicas. Consiste exibir através de um portal

uma requisição de cotação, onde os fornecedores interessados devolvem suas

ofertas para a oportunidade. Findo um determinado período, o cliente visualiza

todas cotações e pode estar decidindo de qual fornecedor adquirir o bem ou

serviço. Este processo permite uma rápida cotação com diversos fornecedores,

e elimina todo trabalho operacional de enviar fax, receber cotações,

acompanhamento, etc... Muito utilizado principalmente para itens de baixo valor

financeiro e estratégico para a empresa, como materiais de escritório.

30

• Leilão Reverso: É um processo de leilão, onde em determinado período,

diversos fornecedores são convidados para darem lances por determinada

opção de venda ou contrato. Os fornecedores competem diretamente em preço,

dando lances sempre buscando oferecer a melhor oportunidade, uma vez que

outras condições como frete, quantidade, etc, já foram delimitadas pelo

comprador. Findo o período do leilão, o comprador fecha a compra com o

fornecedor de menor preço. O leilão é bastante utilizado em ocasiões de itens

de alto valor com razoável gama de fornecedores, que permita a competição, ou

ainda em negociação de contrato de fornecimento de diversos itens ou serviços

(pacotes).

• Catálogo: Ainda pouco utilizada no Brasil pelos portais de e-procurement,

trata-se de disponibilizar na internet um catálogo de fornecimento de itens com

preço algumas vezes pré-acordados entre comprador e fornecedor. Ou o

fornecedor mesmo toma a iniciativa de oferecer seus produtos em formato de

catálogo eletrônico na internet. É o que mais se assemelha ao “supermercado

virtual”. Possui oportunidades de ganho para automação de aquisição de

produtos de baixo valor, contudo com pequena gama de fornecedores ou ainda

cartelizados, o que geralmente leva somente a processos de cotação repetitivos

e sem sentido, pela falta de competidores.

Com base nestas modalidades básicas, de acordo com material

fornecido pela Mercado Eletrônico (2001), temos a seguinte distribuição

estratégica das compras de uma organização e das ferramentas de compras

oferecidas por uma solução de e-procurement:

31

Quadrante 04Materiais eServiços

Estratégicos

Quadrante 02Materiais eServiçosTécnicos

Quadrante 01Commodities de

Baixo Valor

Quadrante 03Commodities de

Alto Valor

Abordagem Estratégica do e-ProcurementAbordagem Estratégica do e-Procurement

Valor EstratégicoValor Estratégico

$ V

alor

$ V

alor

Qu

antid

ade F

orn

ecedo

resQ

uan

tidad

e Fo

rneced

ores

RFQRFQ CatálogoCatálogo

Leilão ReversoLeilão Reverso

Figura 2- Aplicação Estratégica do e-Procurement

Por este quadro, é possível visualizar a utilização da ferramenta de RFQ

(Request for Quotation) principalmente para commodities de baixo valor financeiro

e estratégico e com boa gama de fornecedores. Já catálogos seriam mais viáveis

para materiais e serviços com considerável valor estratégico, contanto poucos

fornecedores e baixo valor de mercado. Por último, o leilão reverso seria

principalmente aplicado para commodities de alto custo financeiro para a

organização, e alguns materiais e serviços estratégicos. Ainda de acordo com a

Mercado Eletrônico (2001), os principais materiais estratégicos com poucos

fornecedores deveriam ter sua negociação totalmente realizada pela organização

no “cara a cara”, como forma de garantir a lealdade e parceria destes

fornecedores.

32

4 MÉTODO

Tendo o trabalho objetivo de selecionar uma ferramenta de e-

procurement existente no mercado para organização em estudo, elegeu-se o

modelo de PROPOSIÇÃO DE PLANO, ou seja, apresentar uma solução para

problemas já diagnosticados. Devido a limitações do estudo impostas pela

organização, a implementação do plano não será abordada.

Neste contexto, a estratégia escolhida para o trabalho foi de estudo

exploratório, tendo como método a realização de uma pesquisa-ação

A estratégia e o método de pesquisa escolhidos, bem como as

técnicas de coleta e análise de dados utilizadas são descritos nos tópicos

seguintes.

33

4.1 Estudo Exploratório

O projeto inicia com um estudo dos processos de compras da

organização, partindo de uma observação participante do setor de compras da

empresa, o que fundamenta uma estratégia de pesquisa de caráter exploratório,

uma vez que busca compreender como ocorre uma determinada situação e a

partir daí, construir um referencial para as próximas ações. Também caracteriza-se

como pesquisa exploratória a busca em materiais na internet e publicações

especializadas sobre o mercado de e-procurement brasileiro e soluções

disponíveis, para determinar quais soluções seriam analisadas com maior

profundidade.

4.2 Pesquisa-ação

De acordo com Thiollent (apud SPINK, 1979) a pesquisa-ação tem “o

duplo e explícito propósito de auxiliar e reflexão, formulação ou implementação da

ação e desenvolver, enriquecer ou testar quadros de referência teóricos ou

modelos relevantes ao fenômeno estudado”. Por esta definição, temos que a

pesquisa-ação não existe de maneira totalmente padronizada e estruturada, pois

os procedimentos e etapas se adaptam conforme a proposta, organização e

ambiente em estudo. Por isto, seu alto grau de utilização para pesquisas em

organizações, onde a homogeneidade dos métodos científicos mais tradicionais

dificilmente se adaptam a realidade das organizações e dos atores envolvidos.

34

Conforme Silva (apud ROESCH, 1996), a pesquisa-ação propicia a

aquisição de conhecimento com o pesquisador diretamente envolvido na

organização e na busca do objetivo proposto, desenvolvendo conceitos e

explicações com base nos dados levantados, e não por uma métrica tradicional de

pesquisa metodológica, que tenta enquadrar o observador e a organização em

modelos estruturados e definições operacionais.

Thollient (1996, p.14) resume bem ao definir que:

“...a pesquisa ação consiste essencialmente em acoplar pesquisa e ação em um processo no qual os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, para chegarem interativamente a elucidar a realidade em que estão inseridos, indentificando problemas coletivos, buscando e experimentando soluções em situação real.”.

Face a esta conceituação, adotou-se o método de pesquisa ação ao

estudo, pois o mesmo teve alta participação do pesquisador junto aos atores

(setor de compras da empresa e fornecedores de soluções de mercado),

buscando entender o processo atual de compras da organização, e com base no

levantado, buscar no mercado soluções aos seus pontos críticos.

4.2.1 Etapas da Pesquisa-ação

De acordo com Thiollent (1997), a pesquisa-ação, apesar de sua

variabilidade, deve ter no mínimo quatro macro-etapas, definidas como:

35

• Exploratória: Onde os pesquisadores e alguns membros da organização em

estudo começam a detectar os problemas e oportunidades, atores envolvidos, a

capacidade de ação e os tipos de ação possíveis de serem tomados.

• Pesquisa Profunda: A situação problema é pesquisada através de diversas

formas de coleta de dados, que são discutidos e progressivamente

interpretados pelos atores e pesquisadores.

• Ação: Com base nas informações em levantamento e discussões em curso,

tomada de ações visando a continuidade do processo de pesquisa-ação rumo

ao seu objetivo, difundir os resultados e apresentar propostas para negociação

entre as partes interessadas.

• Avaliação: Tendo por objetivo, observar, redirecionar o que realmente

acontece (tomada de medidas para mudanças na organização, conforme

resultados apresentados), e resgatar o conhecimento adquirido no decorrer do

processo.

4.3 Técnicas de coleta de dados

Para realização deste trabalho, foram utilizadas diversas técnicas de

coletas de dados, muitas delas utilizadas em diversas etapas da pesquisa,

inclusive envolvendo documentos gerados em etapas anteriores, para continuo

desenvolvimento de conhecimento e busca do objetivo, processo comum na

realização de pesquisas-ação.

36

4.3.1 Análise de documentos

A análise de documentos existentes na organização é muito utilizada

como fonte de informações durante a realização de pesquisas em administração,

tanto de natureza quantitativa como qualitativa. Aproveitar a documentação

existente na organização, bem como documentações de terceiros ou de mercado,

permitem ao observador um maior conhecimento da organização, bem como

entendimento do contexto onde a mesma está inserida.

A utilização de documentação existente sobre a implementação do

ERP na organização, bem como de documentos fornecidos por empresas

fornecedoras de soluções de e-procurement, agregado a documentos em sites e

revistas especializadas, foram de grande valia para entendimento do processo de

compras da empresa e de suas necessidades, bem como para mapeamento e

entendimento das soluções propostas pelos fornecedores.

Pode-se caracterizar também o estudo sobre os dados existentes no

ERP da empresa como análise de dados secundários, pois os mesmos não foram

gerados pelo pesquisador, tendo sua origem no histórico de compras da empresa,

arquivado de maneira eletrônica no banco de dados do sistema.

37

4.3.2 Observação participante

De acordo com Roesch (1996), a observação participante tem sido

utilizada para estudo nas organizações principalmente de duas maneiras: de forma

encoberta, quando o participante se emprega da organização, e seu objetivo não é

conhecido pelos outros atores da organização, e de forma aberta, quando o

pesquisador é autorizado pela organização a realizar seu estudo e todos membros

da empresa sabem de seus objetivos.

No projeto desenvolvido, a observação participante foi de caráter

aberto, pois apesar do pesquisador ser um empregado da organização, seus

empregados tinham conhecimento dos objetivos da observação, bem como de

sua interação com os caminhos e resultados do projeto. Foi através de

observação participante que o pesquisador pode atuar na modelagem do

problema, mapear o processo de compras da organização, bem como selecionar

juntamente com a organização, a ferramenta de e-procurement para a mesma.

Não se pode caracterizar as reuniões que ocorreram durante o trabalho

como entrevistas em profundidade ou entrevistas em grupo (focus group), pois as

mesmas não tiveram um roteiro de execução semi ou estruturado, nem foram

conduzidas pelo participante de maneira a não ter interferência do mesmo nos

resultados esperados. Desta forma, estas reuniões se caracterizariam mais como

observação participante.

38

5 MAPEAMENTO DO PROCESSO ATUAL E ESCOLHA DA

SOLUÇÃO DE E-PROCUREMENT

Para correto mapeamento e análise do setor de compras da Innova e

de seus processos, bem como possibilitar a escolha de uma solução de e-

procurement, neste capítulo serão analisados os seguintes aspectos: o atual

processo de compras, perfil da Innova como compradora, expectativas do

departamento de compras em relação a uma solução de e-procurement, o

processo de escolha de uma solução no mercado e os resultados obtidos no

processo.

Um aspecto importante quando falamos do processo de compras da

Innova e das atividades do setor de compras é destacar que o mesmo não é

aplicável para as matérias primas fornecidas de maneira integrada (tubulação)

pelo próprio pólo petroquímico, tais como Eteno, Benzeno, utilidades (vapor, água,

energia elétrica) e gases. Estes produtos, pela logística integrada do pólo

petroquímico, de tubulações, tem seu fornecimento acordado em contratos de

longo prazo, com preços fixados em cotações internacionais, e limites máximos e

39

mínimos de quantidades de consumo, não tendo nenhuma variabilidade de

fornecedores. Os mesmos tem seus consumos medidos pela área de produção,

que encaminha os valores a logística, que procede com a aferição e encaminha

pagamento ao setor financeiro. Desta forma, estes insumos não possuem seu

processo de negociação e compra centralizado pelo setor de compras, sendo

excluídos deste estudo e não influindo na escolha da solução de e-procurement.

5.1 O processo de compras da Innova S.A.

Através de entrevistas com compradores da Innova e estudo da

documentação existente referente a implementação do ERP JDEdwards na

empresa, foi possível levantar os três principais processos de compras praticados

pela empresa: Processo de Compra Comum (MRO), Processo de Compra de

Insumos e Embalagens e Processo de Compra por Acordo de Fornecimento.

5.1.1 Processo de Compras Comum (MRO)

O processo de compras comum é o utilizado pela maioria dos usuários

da Innova, sendo este processo o gerador do principal volume trabalho operacional

da área de compras. Isto ocorre devido tanto a sua abrangência quanto a

diversidade dos itens a serem adquiridos, tanto pela gama de fornecedores que

necessitam ser prospectados a cada item não usual. É por este processo de

40

compras que todos usuários executam pedidos de compras de materiais não

ligados diretamente a área de produção, contudo, alguns materiais de utilização

direta também seguem este circuito.

Basicamente, o processo se inicia com o usuário solicitante

preenchendo uma requisição de fornecimento no ERP (vide Anexo C), a mesma

segue uma cadeia de aprovação (workflow do setor). Caso seja rejeitado, a

solicitação é anulada. Do contrário, a mesma automaticamente aparece como

solicitada para a área de compras.

No setor de compras, a partir da solicitação, é gerado um pedido de

cotação para o material a ser adquirido. O mesmo é impresso e passado por fax

ou enviado por e-mail aos fornecedores do tipo de mercadoria. Em caso de novo

tipo de item, é necessária uma prévia prospecção no mercado sobre potenciais

fornecedores do item e cadastramento dos mesmos no ERP para possibilitar a

geração dos pedidos de cotação. Este fato acaba gerando, muitas vezes, uma

boa carga de trabalho ao setor de compras e não agrega diretamente à eficácia

da negociação. Após o envio aos potenciais fornecedores, é realizado pelo

comprador um acompanhamento junto aos fornecedores, por telefone ou e-mail.

Dependendo do tipo de material a ser adquirido, no prazo de até três

dias é recebido retorno dos fornecedores com suas propostas. As mesmas são

digitadas no ERP, analisadas pelo comprador, levando em consideração

condições de preço, prazo de entrega e formas de pagamento, e para a proposta

vencedora é emitido no ERP uma Ordem de Compras.

41

A Ordem de Compras segue pelo ERP um workflow de aprovação

agora interno da área de compras, passando pelo “de acordo” do Gerente de

Serviços da empresa. Uma vez aprovada, a mesma é enviada por e-mail ou fax ao

fornecedor e arquivada para auditoria.

Conforme prazo de entrega, o comprador acompanha junto ao

fornecedor a entrega da mercadoria e pode ou não negociar com a transportadora

seu envio (CIF ou FOB).

Na entrega do produto na empresa pela transportadora, o Almoxarifado

realiza conferencia física do produto com a nota fiscal, e lança o recebimento da

nota fiscal junto a ordem de compras correspondente no ERP, encaminhando a

Nota Fiscal física para pagamento ao setor financeiro.

Pontos Fortes Observados no Processo:

• Alto grau de informatização provido pelo ERP no processo;

• Workflows bem definidos e automatizados pelo ERP;

• Baixo índice de papel e controle manual gerado;

• Processo razoavelmente rápido se considerado uma alternativa manual

do mesmo;

• Integridade da informação garantida pelo ERP nas diversas etapas do

processo.

42

Pontos Fracos Observados no Processo:

• Não existe uma relação direta entre o item a ser adquirido e os

potenciais fornecedores no ERP;

• O trabalho de prospecção de fornecedores toma muito tempo do setor;

• O trabalho de acompanhamento da resposta das cotações e

recebimento das mercadorias toma muito tempo do setor;

• Existem ainda muitos processos operacionais e repetitivos como

impressão das ordens de compra e utilização de Fax.

5.1.2 Processo de Compras de Insumos e Embalagens

O processo de compras de insumos e embalagens é utilizado para

aquisição de itens diretamente ligados a produção e de significativa participação

no custeio do produto final. É amplamente utilizado pelo almoxarifado da empresa

para reposição de estoque de materiais utilizados na produção, tais como

compostos químicos e embalagens e tem sua emissão de fornecimento somente

emitida pelo setor. Geralmente, possuem uma boa variação de preços e

condições comerciais conforme sazonalidades ou negociação, não sendo muito

recomendável o estabelecimento de contratos de fornecimento com fornecedores

exclusivos.

43

O processo tem seu fluxo detalhado no Anexo B, tendo seu início no

almoxarifado da empresa, realizando uma solicitação de fornecimento pelo ERP,

devido a baixo nível de estoque ou ponto de reposição atingido. A solicitação

passa por um fluxo de aprovação, e caso aprovada segue para o setor de

compras da empresa.

O setor de compras, com base na requisição, emite um pedido de

cotação, deste ponto em diante, o processo segue o mesmo fluxo do processo de

compras comum, com a diferença que a análise das propostas, acompanhamento

e negociação dos itens é muito mais delicada e fruto de atenção, pelo seu valor e

impacto no custeio da produção, necessitando de um esforço e atenção especial

pelo setor de compras.





• Processo razoavelmente rápido se considerada uma alternativa manual

do mesmo;


processo.

44


• A etapa negociação e acompanhamento dos fornecedores na fase de

cotação não é inserida e refletida no ERP, envolvendo controles e

análises manuais (planilhas de Excel) e baixo potencial de análise por

dados do ERP de histórico de fornecedores;

• O ERP não está parametrizado pelo almoxarifado para gerar

automaticamente solicitações de fornecimento, vinculadas ao

atingimento dos pontos de pedido dos itens em estoque no

almoxarifado. Este fato gera controle manual dos estoque através de

listagens obtidas do ERP e realização manual das solicitações de

fornecimento;

• Existe ainda muitos processos operacionais e repetitivos como


5.1.3 Processo de Compras por Acordo

O processo de compras por acordo (vide Anexo A) consiste no fluxo

para aquisição de mercadorias tais como válvulas e tubulações de reposição

freqüente e materiais de consumo de laboratório. É utilizado para itens que tem

consumo freqüente, proveniente de fornecedores habituais, com baixa oscilação

de condições comercias e preço, ou ainda quando o volume em médio e longo

45

prazo possibilitem a negociação de um acordo de compras que se justifique no

prazo e volume acordados.

O processo se divide em duas partes, a cotação, negociação e

disponibilização do contrato para os usuários, e a utilização do contrato para

emissão de solicitações de fornecimento pelos usuários finais.

Na etapa de negociação do contrato, a área de compras dimensiona o

contrato, com volumes, valores e prazos desejáveis pela companhia e negocia o

mesmo com os fornecedores desejados. Para tanto, é inserida no ERP um

solicitação de cotação e enviada a mesma aos fornecedores. Após selecionado o

fornecedor a fechar o acordo, a solicitação segue uma cadeia de aprovação no

sistema para homologação do contrato pelo Gerente de Serviços da Empresa.

Uma vez aprovado, o contrato já fica disponível no sistema, refletindo em sua

maioria as condições acordadas. O contrato físico é arquivado para auditoria e

conferencia futura.

Uma vez disponibilizado no sistema, em caso de necessidade, o

almoxarifado ou setor solicitante, gera no ERP uma solicitação de fornecimento de

itens vinculados ao contrato. A mesma segue uma cadeia de aprovação, conforme

setor. Aprovada, a solicitação converte-se em uma ordem de compra, que é

enviada por fax ou e-mail ao fornecedor do contrato, processo este realizado tanto

pelo usuário solicitante como pela área de compras em algumas situações, e o

processo é disparado pelo lado do fornecedor até recebimento da mercadoria

pelo almoxarifado da empresa, seguindo o mesmo fluxo do processo de compras

comum. Cabe ressaltar que a ordem de compra gerada automaticamente debita o

46

volume de itens e montante financeiro do saldo do contrato, permitindo o efetivo

controle pelo ERP das quantidades e valores acordados.





• Processo razoavelmente rápido se considerada uma alternativa manual

do mesmo;


processo;

• Facilidade de controle dos contratos emitidos e seu cumprimento

através do ERP;

• Facilidade no fornecimento de materiais de consumo freqüente e

fornecedores habituais, permitindo uma maior autonomia dos setores

para estes itens (já foram pré-negociados pelo setor de compras) e

removendo carga de trabalho operacional da área de compras.


• A etapa negociação do contrato, e todas suas “idas e vindas” não é

inserida e refletida no ERP, envolvendo controles e análises manuais

47

(planilhas de Excel) e baixo potencial de análise por dados do ERP de

histórico de fornecedores;

• Nem sempre é possível inserir todas peculiaridades do contrato no ERP,

gerando necessidade de cópias e acompanhamento manual de

cláusulas especiais dos contratos pelos setores solicitantes;

• Existe ainda muitos processos operacionais e repetitivos como


5.2 O Perfil da Innova como Compradora

Para determinar o perfil de compras da Innova, com base em seu

histórico de compras, foram extraídos do banco de dados do ERP, todos

documentos de ordens de compra, contratos de fornecimento e solicitações de

compras gerados. Com base nestas informações, utilizando o software Microsoft

Access, foram realizadas diversas consolidações, contagens e pesquisas, para

extração, principalmente da curva ABC de suprimentos da empresa. Foram

filtrados para análise os dados da tabela com datas entre 1º de Janeiro de 2000 e

31 de Maio de 2001.

Infelizmente, devido a recente implementação do ERP na empresa, e

principalmente a falta de homogeneidade e catalogação dos itens e insumos no

sistema, alguns resultados não apresentaram qualidade desejável para a

pesquisa, e tiveram que ser descartados. Para os mesmos, foram consideradas

48

as informações coletadas com os participantes pelo seu conhecimento empírico.

Os resultados seguem.

5.2.1 Curva ABC por Fornecedor

Tabela 1 – Curva ABC por Fornecedores

Para determinação da curva ABC por fornecedor, foram filtradas as

ordens de compra emitidas entre 1º de Janeiro de 2000 e 31 de Maio de 2001.

Com base nestes dados, foram consolidados os dados conforme tabela 1.

Pelos dados da Tabela 1, podemos analisar uma forte curva ABC por

fornecedor, tendo uma forte concentração de valores principalmente em insumos

químicos. Nada além do esperado considerando ser uma empresa petroquímica, e

Fornecedor Qtde Ord.

Quant. Itens Monto R$

% Partic. SEG.

BASF AG AKTIENGESELLSCHAFT 25 30 2.626.913,18 11,44% Quimico

Cloral Ind. Prod. Quimicos Ltda 21 25 1.583.291,28 6,89% Quimico

Tecnoval Ind e Com Plásticos Ltda 16 16 1.108.510,00 4,83% Embalagens

United Catalysts Inc. 1 1 959.417,54 4,18% Quimico

Solutia Brasil Ltda 3 3 626.080,00 2,73% Quimico

Tomen Netherlands B.V. 5 6 622.646,52 2,71% Embalagens

Zaraplast S/A - Unidade Montenegro 11 12 567.611,05 2,47% Embalagens

Imp Exp Med Polimate Ltda 5 8 530.447,13 2,31% Quimico

Fiat Automóveis S/A 6 22 496.241,90 2,16% Equipamentos

Ciba Especialidades Químicas Ltda 6 9 430.640,00 1,87% Quimico

Minasgás Dist. de Gás Comb. Ltda 35 36 334.075,91 1,45% Quimico

Chevron Phillips Chemical Co. 7 14 304.991,89 1,33% Quimico

Atofina Brasil Química Ltda 9 17 303.791,29 1,32% Quimico

Plasc - Plásticos Santa Catarina Ltda 5 5 298.372,00 1,30% Embalagens

Montibeller Emb. & Log. Ltda 7 12 280.856,00 1,22% Embalagens

Valfilm Ind. e Com. de Plast. Ldta 17 18 260.831,10 1,14% Embalagens

Processor Informatica Ltda - Equip. 63 103 256.259,95 1,12% Equipamentos

Axxicon Moulds Helmond BV 4 24 250.214,42 1,09% Quimico

TI Brasil Ind Com Ltda-Div John Crane 26 133 220.650,05 0,96% Equipamentos

De Dietrich Glass Lining 1 1 216.344,96 0,94% Equipamentos

49

estes insumos são consumidos em larga quantidade, de fornecedores bem

estabelecidos. É o caso da Borracha, produto fornecido principalmente pela

BASF, que aparece como fornecedor número um da empresa. Estes produtos tem

forte tendência a se estabelecerem como foco de negociação de contratos de

fornecimento.

Outro segmento interessante que temos é do fornecimento de

embalagens. Contudo, não se tem um fornecedor definido (figuram vários),

podendo este segmento ser foco de interessante leilão eletrônico de acordos de

fornecimento.

Alguns fornecedores de equipamentos de laboratório, automóveis, etc,

figuram na listagem, mas conforme informações dos participantes, são devido a

casos isolados de compra de equipamentos por projetos e renovação de frota de

automóveis.

Por esta curva, temos claramente dois focos para atuação de uma

solução de e-procurement: insumos químicos e embalagens, ambos bastante

significativos, somando quase de 50% dos custos de materiais adquiridos na

empresa, e desta forma, prováveis candidatos a realização de leilões eletrônicos

de fornecimento através da solução de e-procurement.

Cabe na análise salientar que esta pesquisa mostrou um universo de

854 fornecedores durante o período, bastante espalhados na amostra. Esta

grande quantidade revela também o potencial de uma solução de e-procurement

para utilização de cotações on-line, principalmente para o MRO.

50

5.2.2 Curva ABC por Itens

Infelizmente, os dados obtidos por esta análise tiveram de ser

descartados. Devido a já exposta catalogação incompleta de itens, os dados não

refletem a realidade do setor de compras da empresa. Uma catalogação completa

dos itens já está sendo desenvolvida pelo setor, entretanto, somente refletirá as

futuras negociações realizadas, não se possuindo histórico para análise das

mesmas. Entretanto, conforme informações prestadas por participantes do setor

de compras, sua curva não deve fugir significativamente da tendência observada

na curva por fornecedores.

5.2.3 Compras por Finalidade

Pela unidade de negócios a qual se destinava cada ordem de compra

no plano de contas da empresa, foi possível determinar o percentual sobre o valor

do total de compras no período de acordo com seu destino na empresa. Os

resultados seguem:

Tabela 2 – Compras por Finalidade

Suc./Planta Total %

SM/PS (ñ estoque) 9.029.188,90 46,64%

Etilbenzeno (ñ (estoque) 203.923,83 1,05%

Porto Alegre (ñ estoque) 147.265,08 0,76%

São Paulo (ñ estoque 34.408,05 0,18%

Sobressalentes SM/PS 1.769.665,97 9,14%

Embalagens PS 3.045.970,86 15,73%

Insumos SM/PS 1.991.039,35 10,28%

Sobressalentes EB 859.980,86 4,44%

Insumos EB 2.278.399,58 11,77%

Total R$ 19.359.842,48 100,00%

51

Compras por área (%)

1%0%

1%

12%4%

10%

16% 47%9%

SM/PS (ñ estoque)

Etilbenzeno (ñ (estoque)

Porto Alegre (ñ estoque)

São Paulo (ñ estoque

Sobressalentes SM/PS

Embalagens PS

Insumos SM/PS

Sobressalentes EB

Insumos EB

Figura 3 - ABC por Unidade de Negócios

Por este gráfico e tabela, podemos dimensionar volume de compras

conforme sua aplicação na empresa e dividir em grandes grupos: Produção,

Embalagens, Manutenção e Material de Escritório/outros.

Relativo a produção, somando as parcelas relativas a SM/PS (Não

Estoque) e Insumos PS, chegamos a 57%, o que mostra a significância dos

insumos e itens de consumo relativos a produção do Poliestireno. Somando-se a

isto os insumos relativos a planta de EtilBenzeno e Estireno, chegamos a 70% do

valor comprado diretamente ligado a produção, o que comprova a curva ABC por

fornecedores ter um destaque para fornecedores de insumos químicos. Estes

itens, por sua especialização, não possuem grande gama de fornecedores, e um

processo de negociação de acordos de fornecimento mostra prover benefícios nos

custos destes itens.

Destaque especial também é dado por embalagens, com participação

de 16%, foco, já dito, de provável leilão inverso de acordo de fornecimento.

52

Os itens relativos a sobressalentes, são peças mecânicas e

equipamentos de manutenção que são constantemente repostos por desgaste nas

unidades produtivas. Eles contribuem com 13% do valor total de compras. Por

seus fornecedores não figurarem entre os 20 principais fornecedores da Innova,

mostra o relativo baixo valor unitário, bem como a alta variabilidade de

fornecedores atuais. Por estas características, estes itens geram uma grande

carga de trabalho operacional para a área de compras, não agregando pelo seu

valor em redução significativa de custeio. Uma solução de e-procurement com boa

gama de fornecedores destes itens, bem como a geração e recebimento

automatizado de solicitações de cotação para estes fornecedores, geraria um

ganho operacional considerável.

Os demais itens, contribuindo com pouco mais de 1% dos custos dos

itens comprados no período, caracteriza-se por materiais de escritório e outros

equipamentos, tendo uma alta variabilidade de fornecedores e itens. Por estas

características, como com os sobressalente de manutenção, este grupo deverá ser

tratado numa solução de e-procurement através de cotação com uma grande

gama de fornecedores e compra eletrônica automatizada.

53

5.2.4 Considerações sobre o perfil de compras da organização e uma

solução de e-procurement

Com base nas informações analisadas neste capítulo, podemos

descrever de maneira geral o perfil de compras da Innova pelo seguinte modelo

ilustrativo:


$ V

alo

r$

Val

or

Qu

antid

ade F

orn

ecedo

resQ

uan

tidad

e Fo

rneced

ores~1% 13%

Insumos de produçãoEmbalagens Prod. AcabadoSobressalentes de PlantaMat. Escritório / Outros

(*) Fora Escala - Demonstrativo

70%

16%

Figura 4 - Grupos de Insumos

Por este modelo, podemos ver claramente a vital importância e impacto

dos itens relativos a produção, representando 70% do custo dos materiais

comprados no período. Estes itens se caracterizam pelo alto grau de

especificação e especialização, possuindo em sua maioria poucos fornecedores,

e alguns até necessidade de importação. O caracter oval é devido a neste mesmo

grupo estarem os materiais de laboratório, que possuem uma maior gama de

fornecedores, ovalando um pouco a amostra.

54

Em segundo lugar, viriam as embalagens, representando

aproximadamente 16% do volume de compras, possuindo boa gama de

fornecedores habilitados, e bom espaço para negociação de preços e volumes.

Em terceiro, temos os denominados sobressalentes, equipamentos de

manutenção periódica das unidades operativas, principalmente partes mecânicas,

e alguns componentes eletrônicos. Possuem uma considerável gama de

fornecedores, em sua maioria tendo apresentado uma boa variabilidade de

fornecedores no histórico.

Em ultimo lugar, temos diversos itens, principalmente materiais de

escritório, e diversos outros itens não vinculados diretamente a produção, como

equipamentos de segurança (EPIs), entre outros. Neste grupo, temos uma grande

gama de fornecedores e itens, sendo foco de muito trabalho operacional e de

levantamento de mercado para suas aquisições, tratando-se de itens geralmente

com valores bastante baixos.

Por esta análise e agrupamento dos principais grupos de aquisição da

Innova, e conhecimento teórico das principais ferramentas de compras dispostas

em uma solução de e-procurement, podemos chegar as seguintes conclusões

sobre a aplicabilidade das soluções:

55

Figura 5 - Ferramentas por Insumos

Por esta distribuição, temos um representativo potencial de aplicação

de ferramentas de leilão reverso de acordo de compras para os itens diretamente

ligados a produção e embalagens, levando a “competição virtual” dos potenciais

fornecedores destes itens, que não são em grande número, obtendo-se

historicamente uma redução de preço nestes acordos.

Já para os sobressalentes das unidades operativas e para os itens de

escritório e outros, temos um forte ganho na automação do processo de cotação

pela implementação de processos eletrônicos de cotação destes itens aos

fornecedores cadastrados a solução de e-procurement. Por serem itens de valor

bem mais baixo, o retorno financeiro não será tão expressivo como a realização

de leilões para a organização, contudo terá um ganho operacional significativo

pela automação de tarefas que hoje oneram consideravelmente o setor de

compras.

Leilão Reverso ContratosLeilão Reverso SpotCotação Eletrônica

(*) Fora Escala - Demonstrativo

Insumos de produçãoEmbalagens Prod. AcabadoSobressalentes de PlantaMat. Escritório / Outros


$ V

alo

r$

Val

or

Qu

antid

ade F

orn

ecedo

resQ

uan

tidad

e Fo

rneced

ores

70%

16%

~1% 13%

56

5.3 Necessidades e expectativas da empresa em relação a uma ferramenta

de e-procurement

Com base no desenho e análise dos processos de compras da Innova,

bem como no perfil de compras da empresa pela análise dos dados coletados no

ERP, em entrevistas com compradores, e analisando a estratégia de Tecnologia

de Informação da companhia, foi possível realizar uma lista dos principais itens

que uma solução de e-procurement deveria atender para a empresa. A mesma

segue com breve resumo:

• Considerável aderência de fornecedores: Visando uma maior

abrangência em número de fornecedores, os principais fornecedores devem

compor a carteira de fornecedores da solução, ou serem convidados para

ingressar na mesma. Também é desejável que o maior número de outras

empresas do mesmo segmento da Innova utilizem a solução, como forma de

garantir uma diversidade de novos potenciais fornecedores.

• Possibilidade de realização de cotações on-line em diversas

modalidades: Visando automação da negociação e processo de cotações

de mercadorias, a solução deverá permitir processo de cotação on-line, pelo

portal da empresa provedora do serviço, com diversas parametrizações, tal

como não revelar o nome da empresa compradora na etapa de negociação.

• Possibilidade de realização de leilões reversos: Visando aumentar a

eficiência do processo de negociação de grandes quantidades de materiais,

57

principalmente insumos, embalagens e contratos de fornecimento, é

imprescindível que a ferramenta possua bons recursos para realização de

leilões reversos pela internet.

• Suporte tecnológico e técnico satisfatório, considerando que a solução

integraria função vital para a organização, um suporte tecnológico flexível, que

suporte uma expansão futura e evolução tecnológica é vital. Um suporte

técnico disponível 24 horas, 7 dias por semana (7 X 24) também é desejável,

visando não somente apoio a organização mas também aos fornecedores

diante de eventuais problemas.

• Fácil integração da solução com o atual ERP da empresa: Com a

finalidade de diminuir ou substituir completamente os processos manuais de

redigitação, impressão, envios de fax, etc, a solução deverá permitir uma

fácil integração com o ERP atual, extraindo e inserindo dados do mesmo nas

etapas de envio e recebimento de cotações principalmente.

• Desejável boa posição da empresa fornecedora da solução no

mercado brasileiro, visando garantir a continuidade das operações da

mesma a longo prazo, garantindo o investimento da Innova com a empresa

fornecedora (minimizar risco de “quebra” do fornecedor”).

58

5.4 Elaboração, envio e recebimento do RFI (Request for Information)

Uma vez conhecido o processo de compras, seus pontos fortes e

fracos, bem como mapeados os principais grupos de itens e volumes adquiridos

pela empresa, foi possível determinar as principais expectativas da empresa em

relação a uma solução de e-procurement. Com base nestes dados e critérios, foi

elaborado um documento chamado pela organização de Request for Information

(RFI) (vide Anexo D). Este documento serviu como ferramenta para coleta de

informação relativa as soluções, de maneira mais organizada, que permitisse a

fácil comparação destas propostas, de acordo com os critério adotados.

O documento conta com uma carta de introdução, com breve

explicação do processo de seleção, bem como com uma tabela, dividida entre

levantamento do perfil da empresa e um resumo da solução.

No levantamento referente ao perfil da empresa, são basicamente

questionados aspectos financeiros e estratégicos da empresa que oferece a

solução, visando avaliar a performance financeira da provedora, e avaliar sua

possibilidade de continuidade, face ao mercado agressivo de soluções de e-

procurement. Também buscou-se analisar o grau de fornecedores disponíveis

conforme a necessidade da Innova.

No resumo da solução, tentou-se sintetizar os principais aspectos

tecnológicos da solução, ferramentas disponíveis para cotação on-line e leilão

reverso, bem como suporte oferecido.

59

Foram discutidos com os participantes as principais soluções de e-

procurement de mercado, com base em soluções levantadas em mídia

especializada e eventos. Destacaram-se quatro empresas, possíveis de atender

satisfatoriamente a Innova S.A.. Todas estas organizações já tinham contato prévio

com a empresa, face a sua exposição no mercado. As mesmas foram Mercado

Eletrônico (www.me.com.br); Citibank (www.citibank.com.br); WebB

(www.webb.com.br) e NoeGrid (www.neogrid.com.br).

O RFI foi enviado para os respectivos contatos nas organizações via

correio eletrônico, e durante duas semanas, foram respondidas por e-mail ou por

telefone, duvidas e questionamentos relativos ao documento e seu preenchimento.

Findo este prazo, todos RFIs já haviam sido retornados preenchidos,

também por correio eletrônico.

5.5 Análise dos RFI (Request for Information)

Por motivos de ética e sigilo profissional solicitado pela organização e

pelas empresas participantes no processo de seleção, os RFIs preenchidos não

poderão ser anexados a este trabalho. Contudo, de forma genérica, serão

apresentadas informações relevantes e públicas de cada empresa, bem como as

conclusões obtidas de maneira geral.

Foram então realizadas reuniões de avaliação dos documentos, onde

se elaborou a seguinte matriz de avaliação:

60

Posição no Mercado

Integração ao ERP

Tecnologia e Suporte

Lelião Reverso

Cotações on-line

Grau Fornecedores

NeoGridWebbCitibankME

Posição no Mercado

Integração ao ERP

Tecnologia e Suporte

Lelião Reverso

Cotações on-line

Grau Fornecedores

NeoGridWebbCitibankME

Figura 6 - Matriz de Comparação

Pela avaliação geral, destaca-se claramente as soluções Mercado

Eletrônico (ME) e WebB como mais adequadas para a Innova conforme critérios

estabelecidos. O fraco desempenho da empresa NeoGrid trata-se pela mesma

não ser propriamente um portal de e-procurement, mas sim uma solução de

integração de ERPs via web, não sendo a real necessidade da Innova no

momento. Já a solução proposta pelo Citibank pecava principalmente por não ser

muito recente e pela tecnologia da solução ser “robusta” em demasia para a

necessidade da Innova.

Entre as duas soluções de melhor performance, foi sugerido pelos

participantes uma reunião de demonstração e esclarecimento de detalhes.

5.6 Demonstrações e eleição da solução

Para as duas melhores soluções, de acordo com o dados levantados

pelos participantes durante a pesquisa, foram solicitadas demonstrações das

soluções e resolução de duvidas pertinentes.

61

De maneira geral, as duas empresas possuem soluções muito

similares, mas destacaram-se alguns itens de desempate, que ficaram claros

durante maior estudo da documentação, demonstrações e observações

participativas:

a) TECNOLOGIA ME: A tecnologia da solução da Mercado Eletrônico é

proprietária, entretanto, por esta mesma característica, possui fácil adaptabilidade

e integração a sistemas externos. Entretanto, existem dúvidas quanto a viabilidade

desta tecnologia suportar a expansão das operações da empresa a longo prazo, o

que forçaria a mesma a migrar para outro sistema, podendo ocasionar problemas

para seus clientes e parceiros.

b) TECNOLOGIA WEBB: Esta empresa utiliza tecnologia desenvolvida pela

empresa americana Ariba, notoriamente conhecida como provedora de soluções

tecnológicas de ultima geração para soluções de e-procurement. Contudo, esta

mesma solução possui baixo grau de flexibilidade, o que complica sua fácil

integração a sistemas transacionais de clientes, geralmente ocorrendo em

projetos onerosos.

c) POSICIONAMENTO DE MERCADO: A Mercado Eletrônico apresentou

um melhor posicionamento de mercado em relação a fornecedores, tanto em

número como em segmentação, e também apresentou uma maior atuação ativa

com empresas do mesmo segmento que a Innova, o que garante uma melhor

aderência e riqueza de fornecedores. A empresa também é líder de market-share

no Brasil, de acordo com pesquisas, o que a coloca em posição privilegiada de

62

mercado. Seu desempenho financeiro também superou a da WebB, o que

garantiria maior certeza de continuidade a longo prazo da solução.

Através de todo este estudo, com ativa participação do setor de

compras da empresa, e com a colaboração de diversas empresas de mercado, a

Innova selecionou como parceira e fornecedora para uma solução de e-

procurement, via Marketplace, a MERCADO ELETRÔNICO, com base em todos

critérios levantados durante o projeto.

63

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao termino do projeto, é possível concluir que todos objetivos forma

atingidos em sua totalidade. O processo de compras atual da empresa foi

mapeado e destacados suas fortalezas e fragilidades, bem como foi possível

conhecer melhor a empresa e seu perfil e necessidades como compradora de

bens e serviços.

A análise de documentos e da literatura, bem como a observação

participativa do pesquisador, permitiram mapear as necessidades da Innova

referente a uma solução de e-procurement, e, destas necessidades, conforme

análise das diversas soluções ofertadas no mercado, foi possível estabelecer qual

solução atenderia a Innova, pela determinação de critérios confiáveis.

6.1 Maiores Dificuldades

O mapeamento dos processos de compra foi realizado inicialmente com

base em documentação referente a implementação do ERP. Contudo, pela

64

observação do processo para confirmação dos documentos, os mesmos não

abrangiam todo o processo de forma fiel. Foi necessário um mapeamento através

de observação e entrevistas com os participantes do processo para

estabelecimento correto do mesmo.

Devido ao pouco histórico e recente implementação do ERP, as

análises das informações extraídas do mesmo muitas vezes não levaram a

análises conclusiva. Este fato é gerado principalmente pela falta de uniformidade e

correta classificação das informações no sistema. De acordo com os participantes

do processo, tal organização das informações já vem ocorrendo, e estudos futuros

apresentarão dados mais confiáveis.

Durante as apresentações das soluções por parte dos fornecedores de

soluções e também no recebimento do RFI, muitas informações eram distorcidas

ou omitidas pelos mesmos, e não raras vezes conflitantes entre si. Este fato levava

a um trabalho mais minucioso de análise da fidelidade das informações coletadas.

6.2 Limites da Pesquisa

Este projeto faz parte de um projeto maior de inserção da Innova no

comércio eletrônico. A empresa já possui um sistema de CRM (Siebel) e um de

Supply Chain (SCM), o Picasso, ambos integrados ao ERP (JDEwards) e entre si.

A implementação de uma solução de e-procurement fecharia o elo de integração

eletrônica entre clientes e fornecedores da empresa.

65

Devido a crise que se instaurou na Argentina desde dezembro de 2001,

todos projetos corporativos tiveram que ser brecados, pois a instabilidade do

cenário político e econômico não permitiam a execução de investimentos com

segurança. Este contexto levou a se suspender o projeto logo após a seleção da

ferramenta, ponto final deste trabalho. Cabe ressaltar que o mesmo não foi

cancelado, segue em espera de definições para sua continuidade.

6.3 Sugestão para continuidade

Para a empresa, através deste trabalho, foi possível estabelecer um

fornecedor para uma solução de e-procurement. O próximo passo direto seria o

estabelecimento de um teste piloto com o portal, sem integração ainda de

sistemas, para melhor conhecimento das funcionalidades e peculiaridades do

processo.

Após o teste piloto, deveriam ser avaliados os resultados obtidos e

comparados com os esperados, para determinação de tipos de interface

necessários entre o portal de e-procurement e o ERP da Innova, bem como a

tecnologia que suportaria esta integração.

Após esta etapa, uma conferencia com todos principais fornecedores

da empresa seria interessante, anunciando a estratégia da mesma de seguir

realizando suas compras via internet. Em continuidade, a empresa estaria apta a

66

seguir uma rotina de compras via o parceiro de e-procurement, e poderia seguir

com um processo de melhoria continua futuro.

Com a realização deste trabalho, foi possível um aprimoramento nas

técnicas de pesquisa e também a respeito da realidade da organização em

estudo e sua estratégia e peculiaridades.

Diversos conteúdos estudados durante o curso de graduação foram

reforçados e até revistos, como forma de garantir o cumprimento dos objetivos

propostos no trabalho e em sua correta execução. Novas habilidades e

competências, desta maneira, foram desenvolvidos, que certamente se farão úteis

na carreira profissional do autor.

67

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CRONIN, M. J. Fazendo “Business” via Internet. São Paulo: Editora Érica, 1995

MARTIN, C. O Futuro da Internet. São Paulo: Makron Books, 1999.

MCGOWAN, W. G. Revolução em tempo real. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração. São

Paulo: Atlas, 1996.

SLACK, N. Administração da Produção.São Paulo, Atlas S.A, 1997.

SILVA, P.A. Redesenho do Processo de Compras de Equipamentos com o uso

do Comércio Eletrônico: O Caso Sonae. Porto Alegre, 2001. Trabalho de

conclusão (Graduação em Administração de Empresas) – Escola de

Administração - UFRGS/RS.

TAPSCOTT, D. Economia Digital. São Paulo: Makron Books, 1995.

THIOLLENT, M. Pesquisa Ação nas Organizações. São Paulo, Atlas S.A., 1997

68

ANEXOS

69

ANEXO A – FLUXOGRAMA – PROCESSO DE COMPRA POR ACORDO DE

FORNECIMENTO

Sistema de compras atual de Innova Sistema de compras atual de Innova (Acordos de Compras)(Acordos de Compras)

Gera cotação no JDE

Imprime cotação e envia aos

fornecedores

Aprova ? Cancela o Acordo

Envia confirmação ao fornecedor por

fax

não

sim

Recebe as cotações e digita no JDE

Seleciona fornecedor e emite acordo de

compraAprova ?

Cancela LT/LR/LA

não

sim

Imprime LA/LT/LR

Arquiva acordo de compras

Efetua o recebimento físico e entrega ao

solicitante e/ou estoca

Lança NF no JDE

2

2

2

2

2

2

2

3

3

Legenda:

Usuário

Suprimentos

Almoxarifado

1

2

3

Disponibiliza o acordo para usuários e

Almoxarifado no JDE

Gera LT/LA/LR 1 3

1 3

1 3

2

70

ANEXO B – FLUXOGRAMA – PROCESSO DE COMPRA DE INSUMOS E

EMBALAGENS

Sistema de compras atual de Innova Sistema de compras atual de Innova (Insumos e Embalagens)(Insumos e Embalagens)

Emite nr ou nu

Envia e-mail para o aprovador

Aprova ? Cancela NR/NU

Almoxarifado imprimi NR e

entrega à Suprimentos

Gera cotação (QP/QL) no JDE

Imprime cotações e envia por fax

não

sim


Seleciona fornecedor e emite ordem de

compra

Aprova ?Cancela e

avisa o Almoxarifado

não

sim

Imprime ordem compra e passa fax

ao fornecedor

Arquiva ordem compra

Realiza follow-up


solicitante

Lança NF no JDE

3

3

3

2

2

2

2

2

2

2

3

3

Legenda:

Usuário

Suprimentos

Almoxarifado

1

2

3

3

2

Solicita coleta à transportadora 2

71

ANEXO C – FLUXOGRAMA – PROCESSO DE COMPRA COMUM (MRO)

Sistema de compras atual de Innova (MRO)Sistema de compras atual de Innova (MRO)Emite nr ou nu

Envia e-mail para o aprovador

Aprova ? Cancela NR/NU

Usuário avisa Suprimentos

Suprimentos imprime NR

Gera cotação (QP/QL) no JDE

Imprime cotações e envia por fax

não

sim


Seleciona fornecedor e emite ordem de

compra

Aprova ?Cancela e

avisa o solicitante

não

sim

Imprime ordem compra e passa fax

ao fornecedor

Arquiva ordem compra

Realiza follow-up


solicitante

Lança NF no JDE

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

Legenda:

Usuário

Suprimentos

Almoxarifado

1

2

3

1

2

Solicita coleta à transportadora 2

72

ANEXO D - REQUEST FOR INFORMATION ELABORADO

73

Innova S.A.

Pecom Energía S.A.

Seleção de Ferramenta de

e-procurement para a Innova S.A.

Request for Information

74

Objetivo do Documento

O presente documento tem como objetivo conhecer, com razoável grau

de detalhe, as soluções de e-procurement oferecidas por distintas empresas

presentes no mercado brasileiro. Estas empresas foram selecionadas por seu

bom desempenho e visibilidade no mercado atual.

Considerando que já houveram contatos anteriores com sua empresa,

solicitamos que mesmo informações já enviadas sejam sintetizadas e formatadas

conforme desejado, visando facilitar à PeCom a comparação das soluções

apresentadas.

Em todo caso, nos colocamos inteiramente a disposição para maiores

informações, bem como já oferecermos a oportunidade para juntos

desenvolvermos uma proposta de implementação, que também fará parte da

avaliação.

Os indicadores e dados fornecidos neste documento serão

administrados em forma confidencial e estão destinados a alimentar uma base de

dados para seleção da solução.

Desde já agradecemos pela atenção dispensada.

75

Nota Importante: Por favor, ingresse os dados requeridos nos lugares predefinidos (zonas cinzas). Se por alguma

causa haja necessidade de ampliar com informação externa, favor informar referência à resposta, e incluir em um

documento anexo numerado. Solicitamos respostas sucintas.

76

Perfil da Empresa (Reflete o contexto financeiro e de posicionamento de mercado da Empresa)

Aspectos a avaliar Descrição do Conceito a Avaliar Espaço para a resposta. Favor completar o mais claramente possível.

Performance Financeira 1999 – 2000 – 2001/1

Indicar faturamento e resultado líquido da empresa nos últimos dois anos.

Market Share Indicar o percentual estimado de participação no mercado de soluções e-procurement.

Cobertura na América Latina

Indicar localização de filiais ou empresas associadas na América Latina.

Indicar a razão social de cada empresa e seu numero de CNPJ ou similar.

Presença na Argentina As soluções apresentadas já foram implementadas na Argentina? Qual a possibilidade?

Alianças Estratégicas A empresa possui alianças estratégicas com consultorias, fornecedores, empresas de TI?

Comentar brevemente a finalidade/dependência de cada uma destas alianças.

Clientes Implementados (Últimos 2 anos)

Lista de clientes significativos implementados nos últimos dois anos e que continuam ativos.

Quais tecnologias foram integradas?

Favor sugerir três empresas, localização e contato.

Fortalezas Onde a solução se destaca das demais?

Por que uma empresa petroquímica deveria escolher a solução?

Fragilidades Quais são pelos próprios critérios as principais fragilidades da empresa?

Competidores Quem consideram os principias competidores no mercado atual?

Visão de Longo Prazo Qual o objetivo da empresa a longo prazo?

Resumo do planejamento estratégico.

Outros Incluir qualquer comentário relevante sobre a empresa que não tenha sido citado.

77

Resumo da Solução (Reflete as principais funcionalidades da solução em sua forma standart.)

Aspectos a avaliar Descrição do Conceito a Avaliar Espaço para a resposta. Favor completar o mais claramente possível.

Cotação On-Line A solução permite cotação on-line?

Qual a necessidade de interface com ERP do cliente?

Qual acompanhamento oferecido?

Leilão Reverso A solução contempla leilão reverso?

Qual necessidade de interface com o ERP do cliente?

Qual acompanhamento oferecido?

Relatórios de controle / Auditoria / Performance

Resumo dos relatórios de controle, auditoria e performance oferecidos.

Envio de pedido de Compra A solução contempla envio de pedido de compra para cotação fornecedora?

De que maneiras?

Pré-lançamento das faturas

A solução contempla o pré-lançamento, por parte dos fornecedores, das NF?

Possibilidades de integração ao ERP

Plataformas e interfaces suportadas

Caso aplicável, qual tipo de plataformas, banco de dados, etc, suportados?

Quais tipos de interfaces oferecidas?

Gestão de contratos A solução contempla a gestão de contratos (colocação de pedidos automática, etc...)?

De que formas?

Fornecedores Qual a base de fornecedores atual?

Qual possibilidade de carga de novos fornecedores? E atualização?

Foco de mercado Qual foco de mercado a carteira de fornecedores atende mais satisfatoriamente?

Estrutura de Suporte Qual estrutura de suporte fornecida? 7 x 24?

Qual tempo de resolução acordado?...

Estrutura Básica de TI Favor anexar diagrama básico da estrutura funcional e de TI que a solução requerer.

78

79

TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:

--------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------

Conceito Final:

Porto Alegre, de maio de 2002.

Professor Orientador: Henrique M.R. Freitas

Disciplina: Estágio Final (ADM 01196)

Área de Concentração: Produção e Sistemas

Documents

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA … · na monografia. No quarto capítulo é apresentada a metodologia que possibilitou a ... A integração dos sistemas, principalmente