UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …app.uff.br/riuff/bitstream/1/1521/1/Dissert Monica de Menezes Simas... · Figura 15 O passo a passo de um projeto interativo com uso do

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

CURSO DE MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO

MÔNICA DE MENEZES SIMAS MIRANDA

UNIVERSIDADE CORPORATIVA E SUA INFLUÊNCIA NO RESULTADO DA

EMPRESA: Uma análise qualitativa de estudo multicasos

em empresas do varejo no Estado do Rio de Janeiro

Orientador: José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.

Niterói, RJ 2015





Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Qualidade Total.

Orientador: José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.

Niterói, RJ 2015





Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Qualidade Total.

Aprovada em ____/____/_____.

BANCA EXAMINADORA:

________________________________________ Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc

Universidade Federal Fluminense - UFF

________________________________________ Prof. Marcelo Meiriño, D.Sc

Universidade Federal Fluminense - UFF

________________________________________ Profª. Marlene Jesus Soares Bezerra, D.Sc

Centro Universitário Estadual da Zona Oeste - UEZO

DEDICATÓRIA

Dedico a minha família, aos colaboradores das empresas, e aos alunos de cursos com quem

trabalho durante esta jornada de atuação em Recursos Humanos e Docência,

onde o objetivo é vivenciar e contribuir com a Educação Corporativa.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus, pela saúde, força e perseverança para seguir com o

cumprimento deste desafio, neste momento da vida. Ao meu marido Júlio, as minhas filhas

Claudia e Juliana, que sempre me apoiaram, mesmo precisando abrir mão da minha atenção

em alguns momentos, por saberem que este é um importante objetivo profissional.

Ao meu professor, orientador e inspirador José Rodrigues, por compartilhar toda a sua

sabedoria, e aos professores Marlene Bezerra e Hamilton Miranda, que me foram

apresentados pelo orientador, e em momentos importantes, transmitiram além dos

conhecimentos técnicos, a sua competência emocional, para o melhor cumprimento de

importantes etapas desta pesquisa.

Aos professores das Bancas de Qualificação e Examinadora pelo tempo investido para o

estudo deste trabalho, de quem com humildade e disciplina seguirei as recomendações e

oportunidades de melhoria oferecidas.

Aos meus parentes e amigos que aceitaram de bom grado, por muitas vezes meu atraso ou até

mesmo minha ausência, nos eventos sociais em nome das tarefas e compromissos assumidos

neste mestrado.

Aos amigos de trabalho e gestores das empresas pesquisadas, pelo apoio e por me ajudarem a

realizar as entrevistas e pesquisa de campo, pela oportunidade de acesso aos dados destas

empresas.

À amiga Claudia Mourão, ao amigo Cyro Barretto além de outras pessoas importantes da

turma do mestrado, que aqui não cabe citar a todos. A turma A é especial, pelas trocas de

materiais e orientações que são compartilhadas, além da companhia em reuniões destinadas a

escrita individual no espaço da Universidade.

À Universidade Federal Fluminense, aos professores do Mestrado Profissional em Sistemas

de Gestão, e a equipe administrativa, em especial à Bianca Feitosa, que nos deu o suporte

necessário para a realização deste trabalho.

RESUMO

O presente estudo tem por objetivo analisar os desafios identificados pelos gestores, assim

como as ações de implementação e acompanhamento na gestão de Universidades

Corporativas. Além de seu impacto no resultado financeiro de empresas varejistas de

diferentes ramos de atuação, destacando as boas práticas que possam auxiliar na análise de

viabilidade deste projeto para empresários do varejo brasileiro, através de um estudo de casos

múltiplos em empresas do Rio de Janeiro. Nesta pesquisa foram analisados depoimentos de

gestores estratégicos e da área de Educação Corporativa das organizações pesquisadas, as

respectivas documentações internas e, a relação de suas vivências na área de Educação

Corporativa com o que é indicado pela literatura sobre o tema. Os conceitos chave

pesquisados se referem ao tema de Educação/Universidade Corporativa no Brasil e no mundo,

bem como sua relação e influência nos resultados dos negócios. Trata-se de um estudo

exploratório de natureza qualitativa, tendo-se adotado o método do estudo de multicasos. Foi

construído um questionário para obter dados qualitativos através de entrevistas realizadas com

uma amostra intencional dos gestores estratégicos e, das áreas Educativas das empresas

pesquisadas. A organização dos dados foi feita com auxílio da ferramenta NVivo. E a análise,

interpretação e explicação dos fenômenos seguirão a abordagem da Teoria Fundamentada –

Gounded Theory. Ao final deste estudo, são sugeridos os caminhos a serem percorridos para o

sucesso na implantação de uma Universidade Corporativa, para implantação e gestão desta

prática educativa nas empresas, possibilitando a formação e o desenvolvimento de

profissionais que muitas vezes não têm esta oportunidade pelo sistema formal de educação,

trazendo melhores resultados, estimulando e beneficiando o mercado do varejo. Considerando

que, é na UC que são planejadas, desenvolvidas e avaliadas as competências necessárias ao

alcance dos objetivos da empresa, com este estudo, inicia-se a sugestão para o

desenvolvimento de um modelo de implantação de UC, para assim incentivar uma ação

planejada do RH, na gestão de competências alinhadas aos objetivos estratégicos, tendo em

vista que a área de Gestão de Pessoas possui uma forte atuação no topo da pirâmide

organizacional. Dentre as análises e resultados apresentados são destacados pontos de atenção

assim como sugestões de ações, que se mostram imprescindíveis para o sucesso da atividade

educativa relacionada aos resultados do negócio. Na conclusão é destacada a importância de

existir uma relação direta entre o investimento em Educação corporativa e o resultado do

negócio. São feitos paralelos entre a indicação da literatura e as práticas encontradas nas

empresas pesquisadas. E são citadas situações em que é demonstrado o caráter ainda subjetivo

da avaliação sobre a real influência de Universidades Corporativas no resultado da empresa. É

destacado o caráter subjetivo desta análise e, estimulada a continuidade da pesquisa com uma

análise quantitativa sobre os itens e hipóteses levantadas. A pesquisa se encerra sugerindo

estudos complementares sobre a prosperidade financeira através da qualidade de serviço

advindo da Educação e do Desenvolvimento Humano.

Palavras-Chave: Universidade Corporativa. Indicadores. Varejo. Gestão de Pessoas.

ABSTRACT

This study aims to examine the implementation challenges and monitoring of the Corporate

University management, in addition to its impact on the result of retailers of different areas of

activity, as well as highlight the good practices that can assist in the feasibility analysis of the

project to Brazilian retail entrepreneurs. In this research were analyzed testimony from

strategic managers and Corporate Education of the surveyed organizations, their internal

documentation and the ratio of their experiences in the area of Corporate Education with what

is indicated by the literature on the subject. Key concepts surveyed refer to the subject of

Education / Corporate University in Brazil and worldwide, as well as their relationship and

influence on business results. This is an exploratory qualitative study, having adopted the

multicases study method. A questionnaire for qualitative data through interviews with a

purposive sample of strategic managers and the educational areas of the companies surveyed

was built. The organization of the data was done with the help of NVivo tool. And the

analysis, interpretation and explanation of the phenomena follow the approach of Grounded

Theory. At the end of this study, the paths are suggested to be followed for the successful

implementation of a Corporate University for deployment and management of educational

practice in companies, enabling the training and development of professionals who often do

not have this opportunity in the formal system education, bringing better results, encouraging

and benefiting the retail market. Where as it is in the UC that are planned, developed and

evaluated the skills necessary to achieve the business objectives with this study, begins the

suggestion for the development of a UC deployment model, so as to encourage a planned

action HR, management skills aligned to strategic objectives, given that the area of Personnel

Management has a strong presence in the top of the organizational pyramid. Among the

analysis and presented results are outstanding points of attention as well as suggestions for

actions that prove essential to the success of educational activity related to business results. At

the conclusion it is highlighted the importance of having a direct relationship between

investment in corporate education and the business outcome. They are parallel made between

the indication of literature and practices found in the companies surveyed. And situations are

mentioned in which it is shown the still subjective nature of the evaluation of the real

influence of Corporate Universities in the company's bottom line. It highlighted the subjective

nature of this analysis, and encouraged continuing research with a quantitative analysis of the

items and hypotheses. The study concludes by suggesting further studies on the financial

prosperity arising through the service of the Education and Human Development.Keywords:

Corporate University. Indicators, Retail, Human Resources

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Expressões booleanas do estudo bibliométrico........................................ 26

Quadro 2 Mudança de paradigma do Treinamento para a Aprendizagem............... 28

Quadro 3 Aprendizagem baseada no Desempenho.................................................. 29

Quadro 4 Princípios e Práticas de Sucesso em Universidades Corporativas

(UCs).........................................................................................................

53

Quadro 5 Preocupação comparativa entre as Práticas de UCs (BR x EUA)............. 55

Quadro 6 Certificados de Gerenciamento de varejo.................................................. 68

Quadro 7 Táticas do estudo de caso para quatro testes do projeto...... ..................... 75

Quadro 8 Formatos de amostragens probabilísticas e não probabilísticas................. 78

Quadro 9 Evolução do DRH na Empresa A............................................................... 88

Quadro 10 Técnicos que concluíram cursos nos respectivos anos............................... 92

Quadro 11 Estatísticas de Treinamento e Desenvolvimento na empresa C................. 101

Quadro 12 Organização das Fontes com os Nós no NVIVO....................................... 108

Quadro 13 Quadro de alguns Nós abertos no NVIVO................................................. 109

Quadro 14 Resumo das ações destacadas por Autores................................................ 113

Quadro 15 Existência da ação nas empresas pesquisadas .......................................... 114

Quadro 16 Estrutura de 13 passos propostos para esboço do modelo de implantação

e gestão de UCs

123

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Complementariedade Educação X Empresa............. ........................... 10

Figura 2 Encadeamento Contexto – Problema – Objetivo Geral ....................... 18

Figura 3 Relação Objetivo Geral e Específicos.................................................. 19

Figura 4 Fluxo para Análises............................................................................. 24

Figura 5 Árvore de Palavras x Elementos Contextualizadores.......................... 25

Figura 6 Estrutura da Universidade Corporativa............................................... 34

Figura 7 Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional.................................. 48

Figura 8 Transformação do Conhecimento........................................................ 49

Figura 9 Etapas de Implementação de Educação Corporativa 1.......................... 56

Figura 10 Etapas de Implementação de Educação Corporativa 2.......................... 57

Figura 11 Mapa de Indicadores............................................................................... 69

Figura 12 Método de Estudo de Caso..................................................................... 74

Figura 13 Definição dos Objetivos ........................................................................ 77

Figura 14 Delineamento da Pesquisa..................................................................... 77

Figura 15 O passo a passo de um projeto interativo com uso do NVIVO............. 83

Figura 16 Estrutura da Universidade Petrobrás em 2005...................................... 90

Figura 17 Reestruturação da Universidade Petrobrás........................................... 91

Figura 18 Estrutura Organizacional da Empresa B............................................... 96

Figura 19 Logomarca da Universidade Corporativa da empresa B ..................... 97

Figura 20 Estrutura Organizacional da Empresa C.............................................. 100

Figura 21 Logomarca da Universidade Corporativa da empresa C .................... 103

Figura 22 Pilares dos Programas da UC da empresa C ...................................... 104

Figura 23 Estrutura Organizacional da Empresa D ............................................. 105

10

Figura 24 Organização de Nós ........................................................................ 109

Figura 25 Mapa de àrvore NVIVO de Nós comparados por itens .................. 111

Figura 26 Nuvem de palavras mais frequentes com mais de 11 letras NVIVO 112

Figura 27 Hipóteses Geradas na análise das nuvens de palavras 117

Figura 28 Teoria Fundamentada na Pesquisa ................................................... 122

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABRH Associação Brasileira de Recursos Humanos.

ABTD Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento

ABTE Associação Brasileira de Tecnologia Educacional

ATD Association For Talent Development

CUBIC Corporate University Best In Class

EC Educação Corporativa

IDV Instituto para o Desenvolvimento do Varejo

IES Instituição de Ensino Superior

MDIC Ministério Desenvolvimento Indústria e Comércio

NVivo Software de suporte para pesquisa de métodos qualitativos e mistos

PETROBRAS Petróleo Brasileiro S/A

RH Recursos Humanos

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SENAICETIQT Centro de Tecnologia da Indústria Química e Têxtil do Serviço

Nacional da Indústria

UC Universidade Corporativa

12

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10

1.1 HISTÓRICO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MUNDO ...................... 12

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA ............................................................. 16

1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 17

1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 17

1.3.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 18

1.4 AS QUESTÕES DA PESQUISA ....................................................................................... 19

1.5 A JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA. ................................................. 20

1.6 A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................................. 21

1.7 A ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 22

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 25

2.1 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS ............................................................................ 27

2.1.1 Conceitos e classificações das Universidades Corporativas ........................................... 27

2.1.2 Estruturas de Universidades Corporativas ....................................................................... 32

2.1.3 UC como guarda-chuva estratégico com base em indicadores de desempenho.............. 36

2.1.4 Diferentes relações entre Empresas e Universidades ...................................................... 40

2.2 AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MERCADO ........................................... 44

2.2.1 A implementação da Educação Corporativa ................................................................... 44

2.2.2 Gestão do Conhecimento e Inovação nas empresas ........................................................ 46

2.2.3 Educação Corporativa no Brasil ...................................................................................... 52

2.2.4 Etapas de implementação e efetivação de UCs nas empresas ......................................... 56

2.3 RELAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO E RESULTADO DO NEGÓCIO .................... 59

2.3.1 UC como Unidade de Negócios ...................................................................................... 59

2.3.2. A tecnologia e o uso de indicadores para otimizar resultados....................................... 66

3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................... 71

3.1 TIPO DE PESQUISA ......................................................................................................... 71

9

3.2. ESTRATÉGIA DA PESQUISA ........................................................................................ 73

3.3. CRITÉRIOS DE CONFIABILIDADE E VALIDAÇÃO ................................................. 75

3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA..................................................................................76

3.5 AMOSTRA DA PESQUISA.............................................................................................78

3.6 COLETA E ANÁLISE DE DADOS..................................................................................80

4 FERRAMENTA DE PESQUISA......................................................................................85

5 DESCRIÇÃO DOS MULTICASOS..................................................................................86

5.1. EMPRESA A ....................................................................................................................87

5.2. EMPRESA B.....................................................................................................................95

5.3. EMPRESA C.....................................................................................................................99

5.4. EMPRESA D...................................................................................................................104

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................................................108

6.1. ANÁLISES DAS ENTREVISTAS COM USO DO NVIVO ........................................108

6.2. ANÁLISE GERAL .........................................................................................................113

7 CONCLUSÃO....................................................................................................................117

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................123

ANEXOS ...............................................................................................................................128

A.1. RESULTADOS DE ANÁLISES REALIZADAS NO NVIVO ....................................128

A.1.1 Estrutura de nós ................................... .......................................................................128

A.1.2 Abertura de nós citados ................................................................................................128

A.1.3 Relatórios gerados pelo NVIVO ..................................................................................129

A.1.4 Histórico de elaboração e análise dos nós ....................................................................130

A.1.5 Nuvem de palavras mais frequentes nas entrevistas ....................................................130

A.1.6 Instrumento de Pesquisa ...............................................................................................131

10

1 INTRODUÇÃO

Esta é uma pesquisa que aborda a Educação no Mundo Corporativo. Foram

distintos os caminhos que proporcionaram reflexões para revelar os fortes vínculos entre

Empresas e Universidades. Considerando a importância da Educação e a amplitude de

atuação de Empresas e Universidades, busca-se destacar pontos em que a atividade de

uma possa trazer impactos no resultado de operação da outra. E, no mercado

corporativo, isto traz reflexões importantes sobre a influência das atividades de

Educação na administração das empresas e, por consequência, no resultado do negócio.

Desde o comportamento da Universidade enquanto Instituição, conforme

abordado por Nagy (2008), até a presença de Escolas de Negócios na composição das

Empresas, conforme pesquisa apresentada por Margherita (2011), muitos poderiam ser

os focos aqui relacionados a Universidades Corporativas (UCs), a despertar o interesse

de pesquisadores onde o elo forte é o “aprender no local de trabalho” tema este, que deu

título ao livro de autores como: O’CONNOR, BRONNER E DELANEY (2007).

A figura 1 demonstra a contribuição que a Educação Corporativa (EC) pode

trazer para o alcance das metas organizacionais, ou seja, a importância de tudo girar em

torno de um mesmo ponto.

Figura 1 : Complementariedade Educação x Empresa

Fonte: a própria autora (2014)

EDUCAÇÃO

EMPRESA

META

11

Portanto, será interessante refletir sobre o quanto a Universidade Corporativa,

pode influenciar na produtividade da organização, dependendo da dedicação e da forma

de atuação adotada. Porém, o foco será em empresas do varejo, por ser um ramo de

negócio, para o qual até pouco tempo, não havia uma formação específica a nível de

graduação. E por ser necessário uma formação bem específica e multicultural, além de

ser um mercado que apresenta uma dinâmica particular no contexto brasileiro.

As empresas do varejo são aquelas que comercializam seus produtos ou

serviços, em pequenas quantidades, diretamente ao consumidor final, sem

intermediários. As atividades do comércio varejista são importantes, pois geram uma

grande quantidade de empregos no Brasil. Segundo o Instituto para o Desenvolvimento

do Varejo (IDV, 2015), os principais setores varejistas brasileiros são:

- Supermercados e Hipermercados

- Farmácias

- Concessionárias de veículos

- Lojas de vestuários

- Lojas de materiais de construção

- Lojas de móveis e decoração

- Postos de gasolina

- Lojas de eletroeletrônicos

Segundo o IDV (2012) a participação do comércio varejista em relação ao PIB,

aumentou sua representatividade no mercado brasileiro entre 2007 e 2011, de 19 para

24%, conforme pesquisa divulgada em 2012. Este fato somado ao seu ritmo, a

concorrência, ao aumento da classe consumidora e a sazonalidade, fatos estes

conhecidos por todos que acompanham o mercado brasileiro, exigem uma estratégia

assertiva das empresas varejistas, para que se mantenham vivas, no caos competitivo

que apresentam tantos desafios a serem vencidos. E um destes fortes desafios é

encontrar, desenvolver e manter profissionais capacitados que tragam os melhores

resultados para as instituições (IDV, 2012).

12

Na identificação deste, dentre outros desafios, a demanda por um Sistema de

Educação Corporativa se torna imprescindível para organizações que visam o

crescimento neste mercado, que cada vez mais tem a presença de marcas internacionais

em todas as áreas de atuação.

O que a pesquisa busca é saber se a implantação de Universidades Corporativas

está ocorrendo nas empresas do varejo, como acontecem dentro de outras estruturas

organizacionais (como em empresas modelo neste tema), de que forma está sendo

acompanhado, e qual é o impacto das UCs nos resultados financeiros destas

organizações. De uma maneira geral, de que forma são tratados ou não, os padrões

mundiais de qualidade, competitividade, formação e gestão, desenvolvendo seu capital

intelectual para a sobrevivência do negócio.

No presente trabalho pretende-se estudar a contribuição da Educação em

empresas do varejo, tomando por base o estudo bibliográfico e a análise do processo de

implantação e atuação de Universidades Corporativas dentro de suas realidades. E dele

extrair contribuições teóricas, que analisando incidentes críticos apresentados pelas

empresas, os ensinamentos das UCs possam servir de base ao desenvolvimento dos

resultados de estratégias vivenciadas que levem subsídios para outras empresas do

mercado varejista.

Portanto, em função da forte representatividade do mercado varejista no Brasil, o

foco desta pesquisa será abordar a atuação de Universidades Corporativas em empresas

de ramos diferentes do varejo brasileiro e o impacto das ações de Educação nos

resultados destes negócios. Nos próximos itens detalha-se de forma mais abrangente a

atividade de Universidades Corporativas, a representatividade do Varejo e a sua atuação

como uma vantagem competitiva no mercado brasileiro.

1.1 HISTÓRICO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MUNDO

Segundo alguns autores estudados, a Universidade Corporativa é uma

organização que tem como principal objetivo gerar, desenvolver, transmitir e produzir

conhecimento, para o sucesso constante da empresa, assim como promover o contínuo

13

desenvolvimento de competências (técnicas e comportamentais), levando ao

aprimoramento do desempenho de seus colaboradores, parceiros, fornecedores e

clientes (MEISTER, 2014; ANTONELLI, CAPPIELLO e PEDRINI, 2013; CALDAS,

2013).

De forma objetiva, em diferentes citações estudadas, vê-se que embora em

muitos aspectos superficiais, as UCs tendem a organizar-se em torno de princípios

semelhantes, promovendo oportunidades de trocas de experiências e aprendizagem,

desenhando programas que incorporem a cultura da empresa, cidadania, conteúdos,

competências técnicas e comportamentais, que estejam alinhadas aos objetivos e

estratégias da empresa (POTVIN, 2013; RODRIGUEZ, 2013; DORA, 2012).

Desde 1950 tornou-se evidente uma “terceira onda” da economia do

conhecimento que veio para substituir a economia industrializada em todo o mundo. Em

uma linha do tempo, a revolução agrícola há mais de oito mil anos atrás; a revolução

industrial no século XVIII que trouxe uma sociedade mecanizada de produção em

massa, que faz lembrar os filmes de Charlie Chaplin; e na sequência um novo padrão

emergente, com a revolução da informação (TOFFLER, 1980).

A terceira onda significava o foco na coleta e distribuição do conhecimento, em

especial a criação do conhecimento. Com a sobrecarga de informações, as empresas

viram a necessidade de organizar para dar sentido e melhorar a sua base de

conhecimento. Este conhecimento se tornou uma base para a inovação e consequente

desenvolvimento das empresas, proporcionando uma melhoria de qualidade e

produtividade, através de uma força de trabalho eficaz, levando a uma vantagem

competitiva (SENGE, 1990).

As Universidades Corporativas são consideradas a força motriz do conhecimento

e da inovação nas empresas do mundo. O conceito e o desenvolvimento de

Universidades Corporativas surgem como armas estratégicas na batalha competitiva

entre empresas e países, como blocos de poder econômico internacional

(RADEMAKERS, 2005).

14

O conhecimento torna-se uma ferramenta importante e competitiva. Na Europa

houve um sentimento crescente de que empresas japonesas e americanas estavam com

seu conhecimento mais organizado e, por isso, obtinham vantagens, principalmente em

relação a inovação. O impacto deste desenvolvimento é notório na literatura de gestão,

refletindo em uma percepção de que a qualidade, a produtividade, a exploração do

conhecimento e a informação são importantes, mas não suficientes para o destaque da

concorrência (PASSMORE e VELEZ, 2012; SOBEL, 2012).

Rademakers (2005) enfatiza que no que diz respeito ao estilo de gestão, o

modelo de educação corporativa adotado, e os respectivos resultados em inovação, são

acompanhados e estudados inúmeros exemplos de empresas como a Toyota, Canon,

IBM, Sears, 3M, a Sony Corporation e a própria General Eletric, dentre muitas outras.

Fica em destaque a necessidade de ajustar e renovar constantemente a base de

conhecimento. E desde 1990, as Universidades Corporativas tem-se mostrado mais do

que uma forma de gestão, como veículos de transferência de conhecimento integrado,

troca e inovação tanto dentro da organização, como entre empresas de diferentes

segmentos, em todo o mundo (NOORDA, 2011; PARKER, 2011).

.

No Brasil, a atividade de Educação Corporativa só se iniciou nos anos 90.

Segundo a Associação Brasileira de Tecnologia Educacional (ABTE) a partir de 2000

houve um aumento expressivo e, nos dias de hoje ultrapassa a casa de centenas de

empresas que adotam a atividade de Educação Corporativa, tanto na esfera pública

quanto privada, em todos os ramos de atuação no mercado (ABTE, 2014).

Segundo Eboli (2010), ultrapassa a casa das trezentas organizações brasileiras

que já implantaram suas UCs. Conforme pesquisa de 2013 do Ministério

Desenvolvimento Indústria e Comércio (MDIC) já ultrapassam a quinhentas

Universidades Corporativas devidamente reconhecidas no Brasil, enquanto só nos EUA

ultrapassam a duas mil UCs.

Como destaque no Brasil apresenta-se a Universidade Corporativa Petrobras.

Seu sucesso é reconhecido através do prêmio Corporate University Best In Class

(CUBIC), quando em 2007 foi reconhecida como uma das melhores Universidades

15

Corporativas do mundo, sendo ainda considerada a melhor no quesito avaliação, tendo

conquistado o troféu principal do evento na categoria Melhor Universidade Corporativa

(CUBIC, 2014).

Considerando os 50 anos da UC Petrobrás, nos 61 anos de existência da

empresa, vê-se que ela mudou para atender as demandas da companhia. Atualmente

conta com 56 professores permanentes, entre doutores, mestres e especialistas, além de

aproximadamente 600 professores visitantes vindos de diversas áreas da companhia,

podendo ainda fazer parcerias com diversas Universidades Brasileiras, para ampliar sua

capacidade de atendimento. Os investimentos em Educação Corporativa na Petrobrás

devem ter uma busca incessante por produção, difusão de tecnologia e cultura de

inovação, em busca de vantagem competitiva sustentável (PETROBRAS, 2015).

Mais um trabalho prático neste tema que merece destaque, revela que há

possibilidade de articular competências individuais e organizacionais através de Jogos

Empresariais dentro da atividade de Universidades Corporativas, e este foi um trabalho

realizado pelo SEBRAE (instituição criada em 1972). Trata-se de uma prática

coordenada de gestão de pessoas e gestão do conhecimento, onde através de atividades

vivenciais são feitas simulações de situações reais e através delas são gerados

aprendizados (SEBRAE, 2015).

A Universidade Corporativa SEBRAE foi criada em 2008 e o primeiro resultado

da estratégia surgiu em 2011 com o programa SABER, que é uma plataforma de

registro de textos que transforma o conhecimento tácito em explícito (pelo método

acima citado). A UC SEBRAE possui mais de 23 mil participações, mais de 20 mil

horas cursadas e conta com mais de 13 mil títulos na Biblioteca Corporativa (SEBRAE,

2015).

Para Toffler (1980), a “terceira onda” já abordada anteriormente, chegou

inicialmente conduzida pela necessidade de coletar, adaptar e distribuir informações.

Porém, mais tarde prosperou para a transferência, intercâmbio e criação de

conhecimentos. E estas tendem a ganhar força ao longo do tempo, e em seguida dar

lugar para uma próxima onda, mas sem desaparecer inteiramente. Vê-se acima o

16

exemplo de duas empresas que realmente vivenciaram e foram além destes conceitos,

através da inovação.

Segundo Rademakers (2005) os líderes pensadores produziram quatro principais

tipos de inovação baseada no conhecimento: a inovação do produto (que engloba

também serviços ou ambos); a inovação do processo (que se refere a um novo método

de produção de bens ou serviços, com melhor custo ou qualidade); a inovação

organizacional (nova estrutura organizacional de colaboradores e suas

responsabilidades) e; inovação empresarial (envolvendo nova combinação de alguns ou

todos os itens anteriores). E esta consciência trouxe às Universidades Corporativas, a

responsabilidade e a participação em todo este contexto.

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

A atividade do comércio tem uma representatividade importante no mercado

brasileiro. O segmento varejista é muito dinâmico e tem características particulares, que

exigem um constante desenvolvimento de competências dos profissionais que nele

atuam. E este é um grande desafio para este ramo de negócio.

Por outro lado, as carências no sistema de Educação, impulsionam as empresas a

assumir o papel de preparar seu pessoal para o trabalho. E, assim as Universidades

Corporativas surgem com o papel de suprir este “gap”, no desenvolvimento das

competências necessárias para a sobrevivência do negócio.

Uma preocupação é que na medida em que uma atividade educativa é

implantada, algum impacto já está garantido no resultado da empresa, seja ele positivo

ou negativo. Há necessidade de serem comparadas as ações adotadas pelas empresas

com as boas práticas, para medir os resultados, fazendo ainda um comparativo com

empresas consideradas modelo, como por exemplo a Petrobrás, para saber qual o real o

impacto nos resultados e a imagem desta atividade principalmente para gestores destas

empresas.

17

Outra questão é que cada vez mais, as marcas internacionais estão presentes no

nosso mercado, e estas têm um histórico bem diferente em relação ao tema educação

corporativa, conforme visto anteriormente. Além da diferença cultural há uma distância

na formação dos profissionais que atuam nestas empresas, podendo trazer uma forte

concorrência para o nosso mercado, no que diz respeito a competências profissionais.

Diante desta dinâmica do varejo e, da necessidade de desenvolvimento de

profissionais para uma atuação neste mercado, pretende-se através desta dissertação,

responder à seguinte situação-problema:

Como os desafios apresentados pelos gestores, assim como as ações para a

implementação e atuação de Universidades Corporativas em empresas varejistas

brasileiras seguem aos objetivos estratégicos do negócio, se abordam o uso de

indicadores, e ainda de que forma elas impactam nos resultados financeiros?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Analisar os desafios identificados pelos gestores, assim como ações de

implementação e acompanhamento na gestão de Universidades Corporativas. Além de

seu impacto no resultado financeiro, em empresas varejistas de diferentes ramos de

atuação, através de um estudo de casos múltiplos em empresas do Rio de Janeiro.

O objetivo geral apresentado foi elaborado a partir dos elementos

contextualizadores e, do problema apresentados na figura 2 apresentada abaixo:

18

Figura 2: Encadeamento Contexto – Problema – Objetivo Geral

Fonte: a autora (2015)

19

1.3.2 Objetivos específicos

Identificar e descrever um histórico das principais ações de Educação

Corporativa no mundo e no Brasil;

Relacionar incidentes críticos identificados por gestores estratégicos das

empresas em estudo, com as ações educativas em uma empresa referência e o

recomendado na literatura, assim como o impacto nos respectivos resultados;

Analisar desde a implantação, a gestão e a predominância de atuação (a

nível estratégico, tático ou operacional), assim como o uso de indicadores para

medir os resultados, dos programas de Educação Corporativa estabelecidos

pelas empresas.

A figura 3 abaixo, apresenta a relação entre os objetivos traçados na pesquisa.

Figura 3: Relação Objetivo Geral e Específicos


20

1.4 AS QUESTÕES DA PESQUISA

• Como se desenvolve a atuação do RH e que indicadores são usados para

acompanhar as atividades educativas e sua efetiva contribuição no resultado das

empresas?

• Quais são as boas práticas recomendadas pela literatura e/ou empresas modelo

em Universidade Corporativa?

• Qual é a aderência entre as boas práticas e as ações das empresas pesquisadas?

1.5 A JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA

Segundo Eboli (2004) no final do século 20, o setor de maior crescimento no

ensino superior é a Universidade Corporativa. Além de, segundo Meister (1999), ser o

segmento de mais rápido crescimento do mercado de educação de adultos, e o mais

amplo programa criado como complemento estratégico na gestão de empresas desde a

década de 80.

Portanto, a motivação pelo estudo deste tema aumenta na medida em que os

assuntos vão se revelando pertinentes para o sucesso das empresas brasileiras, sejam

elas varejistas ou não.

Este estudo tem relevância técnica na medida em que uma Universidade

Corporativa é um espaço de aprendizagem permanente, onde serão desenvolvidas as

competências necessárias, ao cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa, o que

permite, a condição de participação desta área, no topo da pirâmide em uma

organização. De acordo com os autores estudados, com programas alinhados aos

objetivos estratégicos e desenvolvendo competências técnicas e comportamentais, que

levem a organização ao diferencial competitivo, a UC define junto à empresa os pilares

para a nova forma de educar. Desfazendo assim, uma visão simplesmente romântica,

21

que muitos ainda possam ter, da área de Recursos Humanos, que cada vez mais assume

um papel estratégico.

Para a formação pelo tão almejado título de mestre, conciliando vivências

profissionais nas áreas de RH e Docência, que até um certo tempo, pareciam áreas que

pouco se misturavam – varejo e educação. A escolha do tema – Universidade

Corporativa em empresas do Varejo - coloca em evidência um assunto importante para

o sucesso empresarial, abordando a atuação das pessoas e, o desenvolvimento de suas

competências, de forma alinhada às necessidades das empresas.

A relevância para a sociedade pode ser relacionada pelo atendimento de seus

programas, que é feito a todos os steakholders, envolvendo assim a própria sociedade.

Além disso, esta importância está relacionada também ao ponto em que as empresas,

através de suas Universidades Corporativas, acabam por profissionalizar as pessoas que

não conseguem obter sua formação pelas instituições formais de ensino. Seja pela

necessidade de trabalhar cedo ou mesmo por opção, podendo também por um eventual

desinteresse pelos estudos, o cidadão se deparar com esta realidade na empresa onde vai

trabalhar. E acaba se rendendo a política educacional da empresa que escolheu para

trabalhar. Para aqueles que não tiveram a chance de estudar, a política da Educação

Corporativa da empresa pode funcionar inclusive como um benefício que leva a

retenção deste profissional.

Para o curso de Mestrado em Sistemas de Gestão, assim como para todas as

instituições educacionais, a Universidade Corporativa é uma fonte de renda para a

instituição no estabelecimento de parcerias com as empresas, para levar cursos com a

metodologia e didática já chancelada pela respectiva instituição de ensino. E, mais

diretamente relacionado ao Sistema de Gestão, este tema é relevante tanto pela

importância de não se perder a estrutura, didática e o planejamento pelo lado acadêmico

já citado da Universidade, mas também por estar voltada a gestão das competências. A

UC é o espaço onde se planejam, desenvolvem e avaliam as competências necessárias

ao alcance dos objetivos da empresa.

E por fim, a relevância acadêmica do estudo da temática está relacionada a

possibilidade de novos negócios para Instituições de Ensino formais. Além da

22

viabilidade da realização de parcerias que levem às empresas, a estrutura, a didática e o

planejamento acadêmico, mas também por estar voltada a gestão das competências. A

UC é o espaço onde se planejam, desenvolvem e avaliam as competências necessárias

ao alcance dos objetivos da empresa.

1.6 A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

O foco desta pesquisa será levantar as atividades educativas, tratar dos desafios e

metas que as empresas de varejo enfrentam dentro do contexto da Educação, e analisar

os critérios que devem ser considerados para a implantação e gestão de uma

Universidade Corporativa, observando seu impacto nos resultados do negócio. Como o

assunto é vasto e o campo de atuação é amplo, limita-se esta pesquisa a atuar dentro do

sudeste brasileiro, no município do Rio de Janeiro, analisando três grandes empresas do

mercado varejista local.

Houve a preocupação em selecionar empresas de ramos de atuação distintos no

varejo brasileiro, com características similares, por se tratarem de empresas

essencialmente familiares em processo de profissionalização. A análise será feita em

uma empresa de Moda Masculina, uma de Materiais de Construção e outra de comércio

de Hortifrutigranjeiros. E a empresa onde será considerada a Universidade Corporativa

modelo será do ramo Petrolífero, empresa esta que foi premiada como a primeira e

melhor UC brasileira.

1.7 A ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está estruturado em capítulos apresentados conforme

descrição a seguir:

23

Capítulo 1: Introdução

O objetivo deste capítulo é apresentar ao leitor uma visão geral em apresentação

breve sobre o papel das Universidades Corporativas no contexto de atuação da empresa

internacional e nacional, buscando despertar a atenção para a relação da sua atuação

com os indicadores e a respectiva contribuição para o atingimento dos objetivos

estratégicos da organização.

Em seguida, são apresentados: a situação-problema, o objetivo geral e os

específicos, as questões da pesquisa, a justificativa e relevância, fechando com a

delimitação da pesquisa.

Capítulo 2: Fundamentação Teórica

Neste capitulo, realizou-se uma ampla pesquisa bibliográfica para fundamentar a

dissertação. Todo o passo-a-passo do trabalho está descrito, desde a árvore de palavras

ao estudo bibliométrico, feito para selecionar o material de pesquisa. Foram levantados

conceitos, classificações, estruturas, características e relevância da atuação de

Universidades Corporativas no mundo. Com foco em processos de implementação da

Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento e Inovação em empresas. Destacando

etapas de implementação em empresas de atuação no comércio varejista, dando ênfase

ao uso de indicadores de desempenho. Buscando as boas práticas consagradas pela

literatura, que contribuíram para a fundamentação do trabalho.

Capítulo 3: Metodologia

O capítulo apresenta o desenvolvimento da metodologia da pesquisa, onde são

descritos os meios que foram utilizados para obtenção dos resultados do trabalho como

tipo e estratégia da pesquisa, critério de confiabilidade e validação, delineamento da

pesquisa, tamanho, descrição e tratamento da amostra, coleta e análise de dados.

24

Capítulo 4: Instrumento de Pesquisa

O capítulo traz o Instrumento de Pesquisa que foi utilizado para a obtenção das

informações e dados analisados. Este instrumento está composto por questões objetivas

para identificação das características da empresa e, por um roteiro de perguntas abertas

que serão realizadas em entrevistas aos gestores das empresas pesquisadas.

Capítulo 5: Descrição dos Multicasos

O capítulo apresenta a descrição das empresas escolhidas para a realização da

pesquisa, devidamente identificadas com letras maiúsculas, com todas as informações

apuradas durante o estudo de caso, de forma organizada, objetiva e esclarecedora.

Capítulo 6: Análise de Resultados

O capítulo revela os resultados das análises feitas sobre os desafios e atividades

apresentadas, assim como as demais respostas dos respondentes gestores das empresas

pesquisadas. Estas informações foram organizadas com o uso da ferramenta NVIVO,

analisadas e relacionadas as práticas sugeridas pela Literatura e, devidamente

comparadas entre si, gerando relatórios e figuras anexadas ao trabalho de pesquisa.

Capítulo 7: Conclusão

O capítulo traz o desfecho do estudo realizado, a adequação entre os objetivos

traçados e os resultados obtidos. Destaca ainda as contribuições e limitações da

pesquisa, além de registrar as recomendações para trabalhos futuros, no intuito da

continuidade e aprofundamento do tema de pesquisa.

Segue abaixo, o fluxo das análises dos dados obtidos, na figura 4:

25

Figura 4: Fluxo para Análises dos dados obtidos


2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para a realização da fundamentação teórica, a primeira etapa após a escolha do

tema, foi construir uma árvore de palavras, que estivessem relacionadas com a pesquisa

que deveria ser realizada através do portal periódico capes. O desenvolvimento dos

temas abordados, foram designados Elementos Contextualizadores. A árvore de

palavras, com os respectivos contextos, está demonstrada na figura 5 abaixo e a partir

dela foi feito o estudo bibliométrico, detalhado a seguir.

26

Figura 5: Árvore de Palavras e o respectivo Contexto


Estudo Bibliométrico

Em posse da árvore de palavras-chave, foram elaboradas as expressões booleanas para

três motores de busca presentes no portal Periódicos do Capes. Esses motores foram:

Science Direct;

Scopus;

ISI Web of Science.

As expressões booleanas estão apresentadas no quadro número 1 demonstrado abaixo:

Quadro 1: Expressões Booleanas do Estudo Bibliométrico

Science Direct / Scopus

({Corporate universities}) AND ({Brazilian retail} OR {corporate education} OR

27

{performance indicators} OR {optimization results} OR {talent development} OR

{knowledge management} OR {people management} OR {Business strategy} OR

professionalization OR {financial results} OR cost OR investment OR {management

skills}) AND ({educational practices} OR retention OR {career plan} OR pursuit of

excellence OR {learning processes} OR training and development OR {continuous

improvement} OR {information sharing} OR {professional qualification} OR {labor

blackout} OR {organizational culture} OR {inspirational leadership})

Emerald

("Corporate universities") AND ("Brazilian retail" OR "corporate education" OR

"performance indicators" OR "optimization results" OR "talent development" OR

"knowledge management" OR "people management" OR "Business strategy" OR

professionalization OR "financial results" OR cost OR investment OR "management

skills") AND ("educational practices" OR retention OR "career plan" OR pursuit of

excellence OR "learning processes" OR training and development OR "continuous

improvement" OR "information sharing" OR "professional qualification" OR "labor

blackout" OR "organizational culture" OR "inspirational leadership")

Scirus

("Corporate universities") AND ("Brazilian retail" OR "corporate education" OR







blackout" OR "organizational culture" OR "inspirational leadership")

ISI Web of Knowledge

TS=(("Corporate universities") AND ("Brazilian retail" OR "corporate education" OR







blackout" OR "organizational culture" OR "inspirational leadership")) Fonte: a autora (2014)

Com os resultados das pesquisas realizadas nos motores, foi possível construir a

base bibliográfica. Após a exclusão das referências duplicadas, o total de referências foi

de 534. Posteriormente, com o auxílio do software, foram adquiridos os PDFs dos

artigos presentes na base. Essa busca retornou um total de 249 artigos. Destes 249

artigos, foram selecionados 30 para embasar a pesquisa no que diz respeito a conceitos,

classificações e estruturas de Universidades Corporativas existentes no mundo.

Foram feitas pesquisas também, em órgãos governamentais, sites, livros, além

de instituições relacionadas ao tema, para obtenção de informações sobre o histórico, a

28

gestão e dados recentes, além de boas práticas divulgadas sobre a atividade de

Universidades Corporativas (todos citados nas referências).

2.1 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS (UCs)

Neste item, apresentam-se os conceitos e as características de atuação de

Universidades Corporativas no mundo, sua importância no contexto econômico e social,

os fatores que contribuem para o resultado das empresas e as recomendações, na visão

dos diferentes autores, para que tenham sucesso.

É dado destaque a atuação das Universidades Corporativas como guarda-chuva

estratégico. E pontuadas também outras diferentes relações entre empresas e

universidades.

2.1.1 Conceitos e Classificações das Universidades Corporativas:

Com base na leitura dos diferentes artigos citados nesta pesquisa, conclui-se que

o conceito pode-se dizer que é uma terminologia ainda poética, não autorizada pelo

Ministério de Educação e Cultura, decorrente de “University Corporate”, para uma

instituição vinculada a uma empresa, voltada totalmente para a formação de

competências essenciais à organização. Nesta mesma visão estende seus serviços ao

público externo, cobrindo toda a sua cadeia de valor e também, estabelece parcerias

com instituições de ensino tradicional, que lhes outorga diplomas reconhecidos.

Meister (1998), um dos principais nomes em Universidades Corporativas, criou

o que chamou de dez componentes fundamentais, que compõem as fases a serem

percorridas para a implantação de uma UC, sendo: controle, missão/visão, fontes de

receita, organização, partes interessadas, parceiros de aprendizagem, serviços/produtos,

tecnologia, sistemas de avaliação e comunicação constante.

29

E ainda, apresenta o quadro número 2 abaixo, referente a mudança de paradigma

do Treinamento para a Aprendizagem:

Quadro 2: Mudança de Paradigma do Treinamento para a Aprendizagem

Antigo Paradigma Treinamento Aprendizagem no Século XXI

Prédio Local Sempre, em qualquer lugar

Atualizar Qualificações técnicas Conteúdo Competências Básicas de

Negócios

Aprender ouvindo Metodologia Aprender agindo

Funcionários internos Público Alvo Clientes internos, externos e

fornecedores

Professores e Consultores

externos

Corpo Docente Prof. Consultores e Líderes

internos

Evento único Frequência Processo contínuo

Desenvolver o estoque de

qualificações do indivíduo

Meta Solucionar problemas e melhorar

desempenho no trabalho

Fonte: Meister (2005, p. 29).

Uma revisão de literatura destaca que Universidade Corporativa revela ainda

dois grandes campos de atuação. Um é relacionado a abordagem funcional,

concentrando-se em questões de formação, do dia-a-dia. Nesta abordagem, segundo

Holland e Pyman (2009), as Universidades Corporativas são, essencialmente, as

instalações de treinamento “in-house”, que surgiram por causa da frustração com a

qualidade do negócio e do ensino formal, que evoluíram em muitas organizações como

um guarda-chuva estratégico para educar não só os colaboradores mas também clientes,

fornecedores, enfim todas as partes interessadas da organização, garantindo a qualidade

consistente de produto e/ou serviço.

O outro tema, ou campo de atuação é a abordagem estratégica ligada a longo

prazo ao desenvolvimento do capital humano da organização. Segundo Holland e

Pyman (2009), a noção de uma UC está se tornando cada vez mais “na moda”, como

30

uma designação abrangente para as atividades e os processos de aprendizagem e de

criação de conhecimento formal nas empresas.

Em artigo referente a um estudo de caso realizado por Holland e Pyman (2009),

sobre a atuação da Universidade Corporativa da Coles Meyer (supermercado varejista),

maior empregador privado da Austrália, é registrado que o conceito de UC está

emergindo como uma renomeação simples da área de Treinamento & Desenvolvimento

levando vantagem competitiva para as empresas. Porém, analisando o quadro de

Mudança de Paradigma acima apresentado, questiona-se tal posicionamento. E para

completar esta reavaliação, na mesma pesquisa divulgada acima, citando Meister(1998)

revela o quadro comparativo número 3, abaixo:

Quadro 3: Aprendizagem baseada no Desempenho

Departamento de

Treinamento

Universidade Corporativa

Reativo Foco Proativo

Fragmentada e

descentralizada

Organização Coesa e centralizada

Tático Alcance Estratégico

Pouco ou nenhuma Responsabilidade Administração/Funcionários

Instrutor Apresentação Experiência com várias

tecnologias

Diretor de Treinamento Responsável Gerente de unidade de negócio

Público alvo Audiência Currículo por famílias de cargo

Inscrições abertas Inscrições Aprendizagem no momento certo

Aumento de qualificações Resultado Aumento no desempenho

Fonte: MEISTER (2005, p.29)

Segundo Holland e Pyman (2009) uma abordagem estratégica das UCs é o uso

de centros de desenvolvimento para a construção de habilidades de ordem superior e

intercâmbio de informações. Em um ambiente dinâmico, isso significa que as UCs

devem desenvolver estrategicamente uma abordagem diversificada e adaptável, para

31

garantir que cada área da organização tenha acesso a níveis adequados de treinamento e

desenvolvimento para atender aos distintos objetivos organizacionais.

Para eles, o desenvolvimento das UCs deve ser enquadrado em duas dimensões:

organização espacial e contínuo aprendizado. No eixo da organização espacial se define

a localização da UC como uma entidade física, como por exemplo um “campus

tradicional” ou um “campus virtual” que proporciona formação online. E, no eixo da

aprendizagem contínua, se define faixas do aprendizado de acordo com o treinamento

em foco, como por exemplo, uso de empresas específicas para uma abordagem

funcional e programas de desenvolvimento mais amplos, para desenvolvimento de

gestores estratégicos (HOLLAND E PYMAN, 2009).

Na diferenciação relacionada a tipos de UCs, Rademakers (2005) as classifica

em três grupos:

Escolas: que atuam como um disseminador de conhecimento, com

estratégia reativa, servindo o indivíduo através do reforço de programas

de treinamento;

Faculdades/Colégios: atuando como um redistribuidor de conhecimento,

servindo a organização, alinhando objetivos organizacionais com as

competências individuais; e

Academias: atuam como um motor da inovação do conhecimento, que

gira em torno do conhecimento como transferência, intercâmbio e a

criação. Serve tanto a organização quanto ao indivíduo, por formação e

realização da estratégia.

Para este autor, qualquer um dos três tipos pode não funcionar a partir de um

edifício, com um líder ou uma equipe, o mais provável é que todos possam funcionar

enquanto grupos e cadeias.

Cada Universidade Corporativa é única, cabendo a empresa e aos indivíduos que

dela fazem parte fazer os devidos modelos que possam atender às suas necessidades.

Não há, portanto, uma Universidade ideal mas existem pontos em comum que são bem-

sucedidos, e no final desta pesquisa, são estes pontos que deverão ser destacados como

diretrizes de boas práticas. O primeiro destes pontos é uma ligação direta entre o topo da

32

organização e a gestão da Universidade, e o segundo será ter uma missão e estar

alinhado com a estratégia da empresa.

Em contraste com o modelo da Universidade Corporativa Americana, Andresen

(2007) apresenta uma visão geral do funcionamento de uma UC na Alemanha, assim

como dá um panorama do desenvolvimento nos últimos quinze anos, acrescida de uma

visão de futuro.

No histórico do surgimento das Universidades Corporativas, é destacado que o

conceito de UC está enraizado nos EUA, onde apareceu pela primeira vez em 1955 com

a fundação da Disney University e foi continuado na Europa e na Ásia. Na Alemanha o

rótulo Universidade Corporativa surgiu pela primeira vez em 1998, com o surgimento

da UC da Lufthansa, empresa aérea. (ANDRESEN, 2007).

Andresen (2007) fez uma publicação onde se baseou nas quinze maiores UCs da

Alemanha. Nelas, a UC é uma instituição de ensino de propriedade da empresa

garantindo uma educação que é diretamente relevante para a empresa. Uma maneira de

organizar a formação de funcionários internos é o desenvolvimento de UCs,

considerando que pessoas qualificadas são escassas no mercado. A arquitetura de

aprendizagem está em sintonia com a natureza do ambiente de negócios de uma

organização em particular e da estratégia, além de promover a aprendizagem contínua

do indivíduo a nível organizacional.

Para ele, cada universidade corporativa é feita de vários blocos de construção e

as suas características diferem de empresa para empresa, de acordo com as necessidades

da organização, ambiente de negócios e estratégia. Os principais blocos de construção

de interesse neste trabalho são: nível de escolaridade, grupo (s) alvo, orientações

estratégicas, parcerias/alianças com fornecedores externos, acreditação, foco interno

contra mercado de trabalho externo e organização.

O autor destaca que cada bloco de construção, também pode mudar dentro de

uma empresa específica ao longo do tempo de acordo com como a organização progride

e reage, para enfrentar as mudanças do mercado e as pressões competitivas. E esta

33

diversidade torna a UC um veículo flexível e adaptável, o que a torna ainda mais

interessante para ser tema de pesquisa.

Mesmo antes das UCs na Alemanha já havia uma forte cultura de

desenvolvimento, com muitos programas de desenvolvimento de competências, como

por exemplo, competências comportamentais e finanças, mas foi na década de 90 que o

desenvolvimento de recursos humanos, tornou-se cada vez mais estratégico e

começaram a substituir ou renomear os programas profissionalizantes já existentes. A

grande maioria delas tem parcerias com instituições de ensino superior internacional,

suprindo áreas de formação profissional contínua e de ensino superior. E neste ponto o

contraste com os EUA é que não tem formação profissional básica (ANDRESEN,

2007).

2.1.2 Estruturas de Universidades Corporativas

As universidades corporativas, responsáveis pela inovação do conhecimento, são

tradicionalmente consideradas como parte da estrutura do Recursos Humanos, já que as

pessoas são as portadoras do conhecimento. No entanto todos que estão envolvidos na

estratégia e organização da empresa, assim como no cumprimento de seus objetivos, de

forma direta ou indireta, também podem estar relacionados com a atividade das UCs

(CALDAS, 2013; POTVIN, 2013; RODRIGUEZ, 2013).

As UCs bem-sucedidas têm representantes de todas as disciplinas, dentro e entre

as organizações. Todos trazem um elemento de “inovação do conhecimento para a

mesa”, seja ele de criação, divulgador ou redistribuidor. Todos eles podem vincular

esses atributos a estratégia da empresa (RADEMAKERS, 2005).

Segundo Meister (1999), a cúpula administrativa é a força motriz da UC.

Embora para os gerentes de nível médio e executivos de Recursos Humanos seja clara a

necessidade da UC, em geral ela não é criada de baixo para cima. Pelo contrário, um

líder de nível sênior, em muitos casos o CEO é o estímulo para a criação da UC.

34

Na estrutura da UC o Diretor de Aprendizagem precisa conhecer a direção

estratégica da empresa, seus produtos, serviços, clientes, concorrentes, fornecedores,

questões sindicais e o posicionamento da empresa no mercado global. Há necessidade

de agir como parceiro comercial compreendendo os problemas vivenciados, participar

de reuniões estratégicas, desenvolver relacionamentos operacionais e recomendar

soluções de aprendizagem que superem os desafios empresariais. Portanto, como papéis

de um Diretor de Aprendizagem destaca-se: ser Parceiro de Negócios, Pensador do

Sistema, Diretor de Educação e Formador de Alianças (MEISTER,1999).

Embora possam divergir em estrutura superficial, “no fundo” tem muito em

comum, principalmente relacionado, a seus princípios e objetivos. A tendência é que

sua organização seja feita em torno dos dez princípios citados por Jeanne C. Meister

(1998), são eles:

“Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às

questões empresariais mais importantes da organização;

Considerar o modelo da universidade um processo e não um espaço

físico destinado a aprendizagem;

Elaborar um currículo que incorpore os três Cs = Cidadania Corporativa,

Estrutura Contextual e Competências Básicas;

Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores,

fornecedores de produtos terceirizados:

Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para os vários formatos

de apresentação de aprendizagem;

Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado;

Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o

“autofinanciamento” pelas unidades de negócio;

Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de

aprendizagem;

Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos

investimentos; e

Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e

entrar em novos mercados. ”

35

Um dos exemplos dados por ela, que se destaca nesta dissertação é a estrutura

apresentada abaixo (Figura 6), que de forma bastante didática já demonstra a

abrangência do trabalho realizado na Universidade Corporativa da Fidelity Investiments

(MEISTER, 1999):

Figura 6: Estrutura da UC da Fidelity Investiments

Base: Novos funcionários

Indústria & Regulamentação

Funcional / Específico do segmento

Aperfeiçoamento em produtos & serviços

Fonte: MEISTER (2005, p.100)

E ainda, compondo a estrutura básica de Universidades Corporativas, a autora

destaca como competências básicas do ambiente de negócios:

Aprender a aprender: ser responsável pela própria aprendizagem contínua e

saber qual é a maneira ideal de aprender novas qualificações;

Comunicação/Colaboração: comunicar-se efetivamente com os colegas de

trabalho, saber trabalhar em grupo e colaborar com os membros da equipe

compartilhando as melhores práticas;

Raciocínio criativo e resolução de problemas: saber identificar problemas e ver a

conexão que existe entre a solução proposta e possíveis abordagens ao próximo

problema;

Service Delivery University

Faculdade de

Desenvolvimen

to Gerencial e

de Liderança

Faculdade de

Serviços a

Clientes

Faculdade de

Gerenciamento

de Operações

Faculdade de

Gerenciamento

de Riscos

Faculdade de

Vendas e

Marketing

36

Conhecimento tecnológico: usar as mais recentes tecnologias para conectar-se

com os membros de sua equipe;

Conhecimento de negócios globais: compreender o grande quadro global de

como as empresas operam através de um conjunto básico de técnicas

empresariais como finanças, planejamento estratégico e marketing;

Desenvolvimento de Liderança: Ter uma visão para sua equipe ou departamento

que seja compatível com a missão e as metas da organização;

Autogerenciamento da Carreira: Ter a capacidade de gerenciar a própria carreira

identificando as qualificações e conhecimentos necessários para que se tenha

valor no ambiente de negócios depois trabalhar para adquiri-los. ”

Segundo Meister (2005), estas competências já foram citadas como pertencentes a

lideranças, mas no século XXI elas são o kit de ferramentas de todo colaborador que

tenha autonomia.

Segundo Noorda (2011), a educação é sempre um caminho estreito entre a

promoção da pessoa, no desenvolvimento de competências e estímulo a socialização.

Isso traz grandes recompensas no mundo corporativo, bem como nos domínios não-

lucrativos. Ainda não há um conselho simples para um futuro sustentável de escolas de

negócios, e não há uma única receita para se manter sustentável. Ele sugere três ações:

Permitir e estimular pesquisadores a olhar para a frente e promover pesquisa

independente com horizonte aberto;

Repensar o corporativo e os fins não lucrativos, o público e o privado, no que diz

respeito a novos arranjos, novos vocabulários e, portanto, nova escolaridade; e

Estar sempre com senso crítico e estimular a crítica.

Ao fazer um comparativo com a classificação feita anteriormente por

Rademakers (2005), quanto a classificação estratégica de diferentes estruturas de

Universidades Corporativas, se distinguindo entre três categorias: as UCs Escola,

Faculdade e Academia; vê-se outra divisão apresentada na pesquisa de Antonelli (2013),

onde são apresentados três tipos de Universidades Corporativas:

- “UC Generalista: que incide sobre o conteúdo do treinamento entregue pelas

empresas, a fim de difundir a cultura entre o maior número possível de funcionários.

37

Cada empregado é, portanto, um potencial beneficiário. Inclui também, proporcionar

formação necessária ao desenvolvimento geral de competências.

- UC Gerencial: que visa desenvolver competências gerais de comportamento de

gestão, a fim de fortalecer a ligação entre a organização e seus gestores, criando

gerentes duradouros dotados de avançada liderança.

- UC Técnica: que incide sobre a criação, difusão e manutenção de habilidades técnicas

específicas. Pode ser identificada também por envolver um número alto de funcionários

operacionais”.

2.1.3 UC como “guarda-chuva” estratégico com base em indicadores de

Desempenho

Independente do formato, presencial ou à distância (como por exemplo com

atuação em prédios ou virtual), modelo, classificação e da maturidade, existe o dogma

básico que traz a UC como um “guarda-chuva” estratégico, para educar e desenvolver

colaboradores, fornecedores, e comunidade em geral, com o objetivo de cumprir as

estratégias organizacionais.

Segundo Ulrich (2000), fazendo uma analogia com as equipes do esporte que

recrutam os melhores atletas, as empresas de sucesso serão as que conseguirem atrair,

desenvolver e reter indivíduos qualificados e com perspectivas e experiências

necessárias para dirigir uma empresa global. E a presença de colaboradores deste calibre

é que vai fazer a diferença no cumprimento dos objetivos estratégicos definidos pela

organização. E, consequentemente, sua interferência nos resultados financeiros.

O modelo que traz docentes externos com conceitos teóricos apresentados em

sala de aula como docente “gaivota”. Sendo, portanto, valorizada a atuação integrada,

incluindo líderes internos para a atuação como facilitadores da aprendizagem. Essa

forma promove a cultura da aprendizagem contínua e ajuda a transformar a organização,

e este conceito é citado em muitos dos artigos aqui estudados.

São também estimuladas parcerias educacionais e alianças com clientes,

fornecedores, distribuidores e/ou revendedores, no sentido de que o que é bom para um

38

também é importante para o outro. Esse trabalho integrado entre as diferentes empresas,

também resulta com o tempo em inovação, melhor qualidade e melhor produtividade.

Senge (1990) define organizações de aprendizagem como organizações onde as

pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente

desejam, onde os padrões novos e expansivos do pensar são nutridos, onde a aspiração

coletiva é libertada e onde as pessoas estão continuamente aprendendo ao ver “o todo”

juntos.

Além disso, Senge (1990) destaca cinco princípios para a transformação da

organização de aprendizagem inovadora que são: o pensamento sistêmico, domínio

pessoal, modelos mentais, construção de uma visão compartilhada e aprendizado em

equipe.

Com base neste conceito, Dora (2012) publica em seu artigo que uma

universidade inovadora depende do desenvolvimento de sistemas em que o pensamento

das pessoas envolvidas aprendam a divulgar e compartilhar conhecimentos como

membros ativos de uma comunidade profissional. O autor destaca a importância da

disponibilidade de informações necessárias e um sistema de apoio eficaz, ajudando a

agir na implementação de mudanças e inovação no ensino e aprendizagem para uma

liderança transformacional.

O processo de disseminação do conhecimento dentro de uma aprendizagem

organizacional pode ser melhorado através do cultivo de uma “comunidade de prática”

(Nagy & Burch, 2009; Wenger, 1998), em que os membros compartilham a visão e

compreensão, e eles se envolvem em equipe aprendizagem dentro da organização.

Segundo Dora (2012), um dos modelos utilizados para medir o impacto do

treinamento, desenvolvido por Kirkpatrick em 1994, mostra uma visão geral dos quatro

níveis de avaliação do treinamento. Estes níveis são: Reação, Aprendizado,

Comportamento e Resultado. De acordo com este modelo, a avaliação deve ser feita

nesta ordem, iniciando sempre pela Reação e passando aos demais níveis

sequencialmente. Um nível será a base para a avaliação do outro. E, vê-se nesta

39

pesquisa que conceitos como este, são seguidos independente da forma de atuação da

Educação Corporativa na empresa (ULRICH, 2000).

Ulrich (2000) destaca que a medição no terceiro nível (Comportamento)

representa a eficácia maior de um programa, mas muitas vezes é a mais difícil, por ser

difícil prever quando a mudança no comportamento irá ocorrer, portanto requer decisões

importantes em termos de quando e como avaliar. Mas todos os indicadores de

desempenho envolvidos são importantes, e devem ser estabelecidos de forma criteriosa

para não distorcer a interpretação e o resultado de um programa.

Para atender a abordagem de atuação como um guarda-chuva estratégico,

Dealtry (2006) em uma perspectiva mais holística, revela que os profissionais que

gerenciam a aprendizagem têm que estar abertos a novas ideias e ser igualmente

receptivos ao novo processo de aprendizagem no ambiente profissional. Deve

considerar que todo o contexto de valorização da sua experiência tem e está mudando

muito rapidamente. E destacar a exigência de novos estilos de gestão, liderança e

pensamentos.

O autor sugere a “gestão cinética”, que tem a capacidade de capturar a empatia

com todos os estados dinâmicos, que envolvem um processo de aprendizagem e

inovação. Entende-se por este título, que os gestores são confrontados com a

oportunidade e problemas resultantes de dois conjuntos interligados de dinâmicas,

sendo cada um com sua energia e movimento. E na organização bem gerida, há um

estado contínuo de desenvolvimento orgânico para alcançar o que chamaram de

“relação de ressonância harmônica”. O desafio gerencial é como administrar essa

interface em um contínuo modo sustentável, para que uma organização não se torne

significativamente deslocada ou desconectada do seu ambiente de negócios

(DEALTRY, 2006).

Para Antonelli, Cappiello e Pedrini (2013), há necessidade de um esforço

constante com a gestão das empresas em quebrar o ciclo motivacional negativo, e criar

um quadro estratégico e processos para um ambiente motivacional positivo. Há muitas

atividades de correção rápida, que podem estar no planejamento de Universidades

Corporativas, e ser introduzidas para tornar as pessoas melhores na organização, como,

40

por exemplo, aumentando a intensidade do diálogo através de grupos de discussão

multidisciplinares. Esta atividade é muito bem-sucedida no curto prazo, mas se não

ocorrer a mudança fundamental para novas formas de gestão e organização do trabalho,

podem rapidamente retornar a um estado regressivo.

Para Dealtry (2006), o ambiente de aprendizagem deve começar com uma

valorização e clara compreensão da natureza das novas exigências de aprendizagem no

ambiente de gerenciamento e o reposicionamento de capacidades de gestores mais

capazes de lidar com a dinâmica relacional.

O alinhamento de competências de gestão tem um efeito motivacional positivo

maciço, que muda de uma organização do estado de caos e pensamento negativo, em

motivações geradas pela exploração de ideias, entusiasmo para a rede, com espaço para

experimentar, a ambição de alcançar o domínio sobre questões de posicionamento sobre

capacidades gerenciais, por gerar novas soluções, dignidade sobre seu posicionamento e

surgimento do capital espiritual, trazendo mudanças positivas e motivação ao ambiente

de trabalho (DEALTRY, 2006).

O autor complementa que a realização desta forma de trabalhar em termos

motivacionais significa que os gestores têm a oportunidade de ter uma maior liberdade

de expressão para suas habilidades e assim liberar o seu potencial. Isso implica em

avaliações completas e interpretadas sobre a forma de potencial das pessoas em lidar

com a estratégia e questões táticas em nível adequado na empresa. O que é de suma

importância para uma UC, em se tratando da missão de se fazer a gestão de

competências comportamentais além das técnicas, incentivando a existência de

programas de desenvolvimento, baseado em atitudes positivas e motivacionais, que

contribuam diretamente com a produtividade através do clima organizacional

(DEALTRY, 2006).

2.1.4. Diferentes relações entre Empresas e Universidades

Em pesquisa bibliográfica realizada, em busca de relações de parcerias entre

empresas e universidades, foram destacados por alguns pesquisadores relações de

41

parcerias entre estas instituições que, por diferenças culturais, levaram a divergências de

atuação, em vez de complementos, em suas atividades. A título de ampliar a divulgação

deste aprendizado, seguem abaixo alguns casos que merecem destaque.

Em artigo de Judy Nagy (2008) é feito um questionamento sobre a atuação de

Universidades como “cidadãos corporativos”. Trata-se de uma análise do papel de

universidades da Austrália e Nova Zelândia, que traz uma visão mais generalizada de

uma Universidade Corporativa e o uso deste termo é compartilhado com o de

“universidade corporatizada”, que vem refletir sobre a aplicação de gestão, para

universidades com focos de eficiência, resultados mensuráveis, mercados competitivos

e comercialização. Trazido da Austrália o termo gira em torno de serem mais do que

empresas privadas, a serem um novo ambiente operacional que tem um estilo

corporativo diferente com o foco no trabalho.

Para Nagy (2008) as universidades são cada vez mais dirigidas por

administradores e gestores. A percepção é de que as hierarquias são de universitários

prejudicando a autonomia acadêmica e não atuando como cidadãos corporativos. A

Universidade Corporativa, como estrutura de desenvolvimento de competências

técnicas e comportamentais, necessárias ao atingimento dos objetivos das empresas,

podem representar um centro desenvolvedor e norteador das estratégias a serem

seguidas, por um diferencial no mercado.

De acordo com Davis (2004), o papel de uma universidade varia com o tempo e

circunstância. Ele sugeriu que a “universidade pós-moderna tem um mix de papéis,

educação e de transferência de conhecimento, desenvolvimento de novas ideias,

formação intelectual, social, crítica e envolvimento com a comunidade, mas também um

portal social para credenciais, certificação e acesso a carreiras”. Portanto, este autor vem

para confirmar a posição estratégica desta estrutura na empresa.

Para Nagy (2008), as universidades australianas estão enfrentando uma crise de

recursos e de moral. Os danos causados por cortes no financiamento público têm sido

agravados pela pressão do mercado. A pressão em adotar uma orientação enganosa

sobre ensino e pesquisa pela imposição de um estilo gerencialista da governança.

42

Esta posição é partilhada por Parker (2002) sugerindo que os minérios de

universidades, agora, incluem a viabilidade financeira, a relevância profissional,

relações industriais, participação de mercado, perfil do público e as relações com os

clientes, em busca do novo “empreendimento universitário”.

De acordo com Nagy (2008) a aplicação de noções de cidadania corporativa para

uma universidade é vista como uma lógica extensão do gerencialismo. O autor afirma

que a doutrina central do gerencialismo é que as diferenças entre organizações, como

por exemplo, uma universidade e uma empresa de veículos a motor, são menos

importantes do que as semelhanças, e que o desempenho de toda a organização pode ser

otimizado pela aplicação de competências de gestão genéricas e teorias.

O gerencialismo tem uma tendência a concentrar a atenção sobre o desempenho

para dentro, enquanto a contribuição inegável de universidades, exige um foco externo,

para a sociedade. E neste ambiente ele sugere que os acadêmicos se considerem

protagonistas na luta pela redefinição da autonomia acadêmica.

Parker (2011) publica em um artigo, aplicando uma perspectiva neo-

institucional, para a análise e crítica de tendências dos países desenvolvidos em

comercializar e privatizar a universidade, trazendo profundas mudanças em sua

identidade.

Para o autor, do final do século XX em diante, muitas universidades em países

desenvolvidos, incluindo Reino Unido, Europa, América do Norte e Austrália desde

1980, tem experimentado uma grande taxa de mudanças em seu ambiente, estruturas,

estratégias e processos.

Ao fazer uma análise ética sobre o Mercantilismo e as Universidades, destaca-se

o artigo de Steven Mintz & Arline Savage & Richard Carter publicado online em 16 de

julho de 2010. A pesquisa aborda os conflitos de interesses que podem ocorrer em

algumas parcerias entre Universidades e Empresas.

De um lado os administradores universitários com déficits orçamentários, e do

outro lado as empresas e os interesses corporativos, resultam no investimento

43

significativo de empresas em universidades, mas muitas vezes com objetivos distintos

estabelecem relações que tentam conciliar a vertente educacional com a comercial.

Neste artigo, Mintz et al. (2010) dentre citações de outras empresas, destaca o

exemplo da Nike, uma grande empresa do varejo e sua relação de parceria com algumas

universidades com fins comerciais, sem que fosse citado qualquer benefício para a

empresa com relação ao foco Educacional, que é aqui o propósito da pesquisa. A troca

gira em torno de financiamentos diversos para as universidades em contrapartida do uso

de uniformes completos da Nike, com uso obrigatório em todos os esportes. Além da

interferência nas equipes de trabalho de ambos os lados.

Outros exemplos são destacados no mesmo artigo, como por exemplo o da Coca

e Pepsi, que financiam universidades em troca de direitos de exclusividade para

comercializar os seus produtos nos campi. Assim como de empresas farmacêuticas, que

influenciam em pesquisas, de acordo com seus interesses comerciais, dentre outros

exemplos de empresas.

Considera-se importante uma reflexão sobre o real papel das Universidades, sob

o ponto de vista da ética, afastando a tendência crescente para o mercantilismo, que

agrava a tendência de levantar projetos com interesse mais comercial do que

propriamente educacional. E a relação deste tema com o tema de pesquisa Universidade

Corporativa tem relevância diante das parcerias que são estabelecidas entre as empresas

e as instituições de ensino, onde estes princípios éticos devem ser muito bem definidos.

Parker (2011) destaca a Corporação Hibrida citando que pesquisadores de ensino

superior e comentaristas em geral, concordam que as universidades têm corporatizado e

comercializado. Pela exigência de governos de competir no mercado para os clientes,

financiamento, patrocinadores e similares, eles têm adotado o modelo de negócio,

redefinindo-se como revendedores de produtos e serviços.

Noorda (2011) em seu trabalho aborda a questão das escolas de negócios com o

objetivo de investigar em que condições de negócios as escolas podem continuar seu

sucesso, e que escolas devem ser feitas para permanecer no mercado. Uma das questões

é se as escolas de negócio estão isentas ao movimento educativo que está ocorrendo nas

44

empresas. O autor coloca o ensino superior como um grande campo, e a universidade

um conceito guarda-chuva amplo, destacando as diferenças existentes no sistema das

Instituições de Ensino Superior (IES).

O autor destaca a importância de uma forte liderança institucional nas

universidades, ressaltando que ela precisa de liberdade de movimento para ser diferente,

para interagir com os contextos relevantes e desenvolver os seus pontos fortes, além de

precisar haver uma via de mão dupla de benefícios entre universidade e sociedade.

Segundo Noorda (2011), as escolas de negócios, quer estejam localizadas dentro

ou adjacente às universidades, devem revelar a todos o valor da chave de rankings e

acreditação. Revela que variedade de talentos e variedade no mercado de trabalho,

exigem variedade no ensino superior em cada ramo, setor e também nas escolas de

negócios.

Birnbaum (2015) valoriza o uso de indicadores, ressaltando que se não medir o

que é valioso, deve-se valorizar o que é mensurável. Destaca ainda que, rankings são

expressões de graus de sucesso e/ou qualidade no ensino e no aprendizado no mercado

de trabalho, devendo, no entanto, ser baseado em evidências sobre o desempenho de

quem representa a escola ou por quem ela passou. Afirma que educação é sempre

percorrer o caminho estreito entre a promoção da pessoa, desenvolvendo e estimulando

a socialização. Socialização traz grandes recompensas no mundo corporativo bem como

em domínios não lucrativos. E, desta maneira, vê-se que a relação entre empresas e

universidades pode ir muito além das UCs e seus indicadores aqui em estudo.

No próximo item, voltando ao foco coincidente de interesse entre o

estabelecimento de parcerias com os objetivos institucionais, entre universidades e

empresas, aborda-se a importância da implementação e relação da Gestão do

Conhecimento no processo de administração das Universidades Corporativas.

45

2.2 AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS NO MERCADO

O objetivo deste item passa por questões importantes, abordando a

implementação da Educação Corporativa nas empresas de diferentes países, destinando

atenção especial para esta implantação em empresas brasileiras.

2.2.1 A implementação da Educação Corporativa

De acordo com Vieira (2012), a prática da Educação Corporativa (EC) em

empresas brasileiras está em fase de amadurecimento. Seu objetivo na pesquisa

multicaso realizada foi analisar as etapas da implementação da educação corporativa e

seus impactos nas empresas brasileiras. E, segundo o autor, mesmo não existindo uma

fórmula para atender as particularidades de cada empresa, há uma sequência lógica para

a estruturação e implementação da unidade de Educação Corporativa. Para ele, os

antigos setores de Treinamento e Desenvolvimento, eram como centros de melhoria de

competências técnicas até a década de 80. Até que empresas de alta tecnologia, com

investimentos altos em desenvolvimento, começaram um novo ciclo de unidades mais

abrangentes de Educação Corporativa.

Em pesquisa de Vieira (2012), citando Eboli (2004) as organizações

acompanharam uma redução da validade de seu conhecimento e perceberam que não

podiam contar apenas com Instituições de Ensino Superior para o desenvolvimento de

sua mão de obra. E em função disso, foi necessário fazer a conexão dos programas de

aprendizado com os objetivos estratégicos e resultados da organização. A rapidez na

adoção de novas estratégias provocou um novo ambiente organizacional, caracterizado

por mudanças para garantir a sobrevivência no mercado, gerando também impacto sobre

os gestores que se pretende formar e reter na empresa.

Assim, segundo Eboli (2004) a Educação Corporativa surgiu como uma

ferramenta eficaz para o alinhamento e desenvolvimento de talentos humanos, de

acordo com as estratégias organizacionais.

46

De acordo com Meister (1998), o início da Educação Corporativa (EC)

aconteceu em Nova Iorque em 1956, no Instituto de Desenvolvimento de Gestão Jack

Welch. Com o objetivo de melhor educar e formar os gestores da empresa. E, a partir

daí outras empresas começaram a utilizar o investimento na aquisição de conhecimento,

através de Unidades de EC. A autora entende que, a EC é uma união de práticas

estruturadas por uma empresa com o propósito de promover a educação continuada, a

melhoria da qualificação profissional empresarial e de aprendizagem.

Para ela, as unidades de EC são desenvolvidas por empresas que mudaram seu

enfoque de formação para educação do colaborador, em um sentido mais amplo, como

resultado do aparecimento da “economia do conhecimento”. Expressão esta que

demonstra que estas empresas reconheceram sua responsabilidade com relação a

educação dos trabalhadores, e a crença em que com a EC podem atingir as metas

estratégicas e melhorar o desempenho.

A Educação Corporativa começa com a preparação de trabalhadores, evoluindo

para o serviço público externo, fornecedores, clientes e franquias, além de desenvolver

parcerias com faculdades e universidades. Neste sentido, não pode ser confundida com

as instituições de ensino superior, por não funcionar com esta amplitude e também por

não fornecer diploma (VIEIRA, 2012).

Para Meister (1998), a EC tem como objetivo o aumento de competências

básicas no trabalho e do capital intelectual na empresa. É como uma fortaleza e um

elemento representativo da Gestão Corporativa do Conhecimento, para a criação e

manutenção de vantagens competitivas. E para que uma mudança cultural aconteça, é

também necessária uma mudança na atitude das pessoas envolvidas no processo, e que

seja entendida a verdadeira ligação entre a EC e as estratégias organizacionais.

De acordo com Andresen (2007), em sua publicação onde é feito um

comparativo entre UCs dos EUA e da Alemanha, todas as UCs alemãs e 97% das UCs

americanas concordam que o aprendizado é impulsionado pela estratégia e objetivos da

organização. E estas estratégias estão agrupadas em duas categorias: estratégias de

aprendizagem e as estratégias corporativas.

47

O autor destaca que as estratégias de aprendizagem podem variar na sua forma

(interna ou externa gerando novos conceitos e modelos) e sobre as estratégias

corporativas são citadas as que tem influência direta sobre a implementação da

estratégia de negócio (exemplo: a comunicação que alinha as diferenças culturais dentro

da própria empresa proporcionando um desenvolvimento muito importante nas

empresas alemãs).

Para Andresen (2007) na Alemanha 75% das empresas fazem uso da UC para

estabelecer, alterar ou disseminar a cultura corporativa. Já nos EUA 20% das empresas

pesquisadas por ele, usavam a UC para estabelecer e manter uma cultura empresarial, e

35% das organizações usavam a UC para liderar as iniciativas de mudança de cultura.

Em suma, ele conclui que não podem ser comparadas as UCs alemãs com as

americanas.

Já para Eboli (2004), o sistema de EC vem para aumentar a competitividade e o

valor das empresas, através do aumento do capital intelectual delas. Instala, desenvolve

e consolida as competências essenciais através da Gestão do Conhecimento e Gestão

das Pessoas por Competências.

No próximo item, é apresentada a importância da Gestão do Conhecimento na

empresa, tendo em vista a retenção de boas práticas e o desenvolvimento de

competências em todos os níveis – individuais, funcionais, gerenciais, de liderança e

organizacionais, com o objetivo de interferir de forma positiva nos resultados da

empresa, pelo canal da Educação Corporativa.

2.2.2 Gestão do Conhecimento e Inovação nas empresas

De acordo com Rademakers (2005), o conhecimento não é facilmente

transferível ou negociável e, portanto, também é difícil de ser imitado por concorrentes,

o que o torna uma importante fonte de vantagem competitiva.

Para o autor, empresas capazes de rapidamente e continuamente renovar sua

base de conhecimento (ou seja, quem fizer a inovação do conhecimento) sobre um lado,

48

e explorar os seus recursos de conhecimento existente de outro, são bem equipadas para

manter um bom ajuste com o seu ambiente. Em contraste, as organizações sem estas

habilidades correm o risco de se tornar obsoletas e estrategicamente superadas no

mercado.

Portanto, a visão de que o conhecimento é a chave para as organizações

buscando excelente desempenho e vantagem competitiva, encontra amplo apoio na

literatura de gestão estratégica. É destacado o conhecimento dinâmico e tácito, que

dificilmente pode ser codificado e, portanto, difícil de ser colocado em um banco de

dados, sendo dificultada a possibilidade de se tornar um diferencial estratégico para a

empresa que o detém.

Há uma necessidade constante de se antecipar ou adaptar-se às necessidades de

clientes e aos requisitos da sociedade. Porém, o ciclo de vida de alguma inovação é

curto, em uma economia de mercado livre, devido a pressão internacional contínua e ao

constante benchmarking levando a inovação, mas também a imitação na concorrência.

Nonaka e Takeuchi (1997) em sua publicação sobre a criação do conhecimento

nas empresas, classificam o conhecimento em tácito e explícito. Sendo o explícito

aquele que pode ser articulado e transmitido facilmente, enquanto o tácito é um

conhecimento pessoal, que envolve fatores intangíveis como crença pessoal,

perspectivas e sistemas de valor, advindo da experiência e por isso, se tornando mais

difícil de ser transmitido. E, a interação entre estas duas formas de conhecimento, é

colocada como uma dinâmica da criação de conhecimento na organização de negócios.

Os autores colocam a criação de conhecimento nas empresas como um processo

em espiral em que a interação ocorre repetidamente em três níveis: indivíduo, grupo e

organização. Como ilustra figura número 7 abaixo:

49

Figura 7: Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.82).

Os estudos apresentados por estes autores trazem comparações entre os gestores

ocidentais e os orientais, onde é registrado que o ocidental enfatiza o conhecimento

explícito enquanto o japonês enfatiza o tácito. E citam que, a distinção entre o

conhecimento tácito e explícito é a chave da diferença de abordagem do conhecimento

em empresas japonesas e ocidentais. E ainda, que a explicação sobre a criação do novo

conhecimento nas empresas japonesas resume-se à conversão do conhecimento tácito

em conhecimento explícito. Em figura número 8 abaixo, está ilustrado o pensamento

dos autores em relação a ideia de um conhecimento complementar o outro, em um

processo contínuo de transformação.

Figura 8: Transformação do Conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.80).

50

De acordo com os autores, os conteúdos dos conhecimentos interagem entre si

na espiral da criação do conhecimento. A função da organização no processo de criação

do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para a facilitação das

atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual.

Neste sentido o papel da UC será o de criar programas que favoreçam esta prática e

cumpram este objetivo.

Conforme já mencionado são importantes os conceitos estudados por Nonaka e

Takuechi (1997), e vem ao encontro ao tema desta pesquisa, principalmente por ser

relacionado ao objetivo educacional e de geração de conhecimento, que tem uma

Universidade Corporativa. Mas, principalmente, porque vem também ao encontro, com

um princípio revelado por muitos autores, sobre a importância do envolvimento da

liderança com este processo de geração do conhecimento, além de ser inicialmente

patrocinado pela alta cúpula da empresa.

O processo gerencial citado pelos autores, middle-up-down (do meio para cima e

para baixo) como o mais indicado para a criação do conhecimento, coloca o gerente de

nível médio no centro da gestão do conhecimento e redefine o papel da alta gerência e

dos funcionários da linha de frente. Esse conceito coincide com as práticas de sucesso

adotadas por várias Universidades Corporativas já citadas.

Mais um ponto abordado por Nonaka e Takeuchi (1997) que se destaca com

relação ao tema desta pesquisa é “adotar uma organização em hipertexto”, que se refere

a uma estrutura organizacional que veja a burocracia e a força tarefa como

complementares. Para se qualificar uma empresa como uma empresa criadora de

conhecimento, a empresa precisa ter capacidade organizacional de adquirir, acumular,

explorar e criar de forma contínua e dinâmica novos conhecimentos. É recategoriza-los

e recontextualiza-los estrategicamente, para que sejam usados por outros membros da

organização ou pelas gerações futuras.

Para Antonelli (2013), em sua pesquisa exploratória na indústria energética, a

Universidade Corporativa mantém uma estreita relação entre estratégias de negócios e

da organização interna do conhecimento da empresa.

51

De acordo com o autor, o fenômeno Universidade Corporativa surge a partir de

fatores relacionados à necessidade da gestão do conhecimento. O crescente papel na

formação geral e da crescente complexidade de habilidades específicas, combinadas

com a necessidade de superar a dicotomia tradicional entre atividades gerais e

específicas na formação do capital humano das empresas. A UC pode desempenhar um

importante papel em todos os serviços de conhecimento intensivo, onde a produção

exige a combinação frequente de conhecimento tácito com conhecimento explícito.

Além disso, para Antonelli (2013), a Universidade Corporativa pode dirigir o

aumento da densidade econômica e interações de negócios, através da extensão do

aprendizado fora das fronteiras da empresa, facilitando iniciativas, envolvendo uma rede

de atores pertencentes a mesma cadeia de valor.

Para Rademakers (2005), o rótulo Universidade Corporativa é ligado a uma

gama de formas de conhecimento organizacional e sistemas de gestão (já descritas no

ponto 2.1), que vão desde os departamentos de formação renomeados até drivers de

inovação estratégica do conhecimento dentro e entre organizações.

O autor cita quatro tipos de inovação:

1. As inovações de Produto: um novo produto, serviço ou a combinação de ambos;

2. As inovações de Processo: novos métodos para executar atividades de valor

acrescentado, melhor ou mais barato (por exemplo: produção, distribuição, etc);

3. As inovações Organizacionais: novos métodos para organizar, coordenar e

controlar funcionários, tarefas e responsabilidades;

4. As inovações de Negócios: novas combinações de produtos, processos e

organizacional – sistemas (também conhecido como modelo de negócios).

Rademakers (2005) diz que a força das Universidades Corporativas está em

perceber a inovação baseada no conhecimento, que está acontecendo em todo lugar,

dentro e entre as organizações. Defende que se a inovação do conhecimento está

dispersa, acontecendo em todos os lugares, não pode ficar restrito a um único

departamento e deve permear por toda a empresa, principalmente nas áreas estratégicas.

52

Ele destaca que na prática, o termo Universidade Corporativa é usado para se

referir a uma gama muito ampla de formas e sistemas organizacionais, que vão desde

departamentos de formação renomeados até motores da inovação estratégica de

empresas. Dentre as classificações citadas por ele – escola, faculdade e academia - (já

descritas no item 2.1.2), a que tem a inovação do conhecimento como uma prioridade é

a academia. Sendo que as demais estão em um estágio anterior de desenvolvimento.

Para o autor, Universidades Corporativas avançadas nos EUA, Europa e Ásia

sabem como vincular a transferência de conhecimento, intercâmbio e criação de

conhecimentos alinhados a estratégia da empresa. Sendo os principais mecanismos para

coordenar e dirigir processos de inovação dispersos, centrando no conhecimento dentro

e entre organizações. As empresas que não estiverem atentas a isto poderão se tornar os

dinossauros corporativos desta época.

Desta forma, vê-se a importância do tema em estudo e sua forte influência no

resultado corporativo. Apresentam-se, no próximo item, pesquisas e citações

relacionadas a Universidades Corporativas nas empresas brasileiras, buscando verificar

desta forma o mercado delimitado para esta pesquisa.

2.2.3 Educação Corporativa no Brasil

No Brasil, é crescente o número de empresas que iniciaram suas atividades com

relação à Educação Corporativa há mais de 20 anos, mas as vantagens do alinhamento

com as estratégias empresariais em sua maioria, foi dado recentemente segundo o

MDIC/STI – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio/Secretaria de

Tecnologia Industrial (BRASIL, 2014).

Marisa Eboli em 2004 apresentou princípios e casos de sucesso em empresas

brasileiras que tem a prática de Educação Corporativa, e também os fatores críticos para

a criação desta unidade, assim como os obstáculos encontrados neste desafio. Em

contrapartida, o que lança para 2014 traz o tema Educação Corporativa: o contraponto

entre negócio e educação. Em dez anos, muitas são as abordagens e o tema sustenta ou é

53

sustentado, em meio ao conflito de interesses empresariais, de acordo com a cultura

corporativa.

A autora cita como alguns destes obstáculos: a falta de compromisso da alta

direção da empresa, falta de clareza em relação aos produtos/serviços oferecidos e

também em relação ao público alvo, má compreensão da atuação efetiva na empresa

destacando sua contribuição, escolha equivocada de parceiros educacionais, mau

desenvolvimento de ferramentas de medição, falta de uma estratégia de marketing e

comunicação para a Universidade.

Em sua publicação, sobre a Educação Corporativa no Brasil, são apresentadas

vinte e quatro empresas que atuam com Educação Corporativa, sendo que algumas são

do ramo varejista e outras não. Foram apresentados vinte e um casos de sucesso. Dentre

as que tem atuação no ramo varejista destacam-se: o Carrefour, Kraft Foods Brasil,

Lojas Renner, Natura, Sadia e Volkswagen.

Para a autora, os resultados obtidos em sua pesquisa revelam sete princípios de

sucesso. E a síntese destes resultados, relacionando os princípios com as práticas

identificadas, estão detalhados no quadro número 4:

Quadro 4: Princípios e Práticas de Sucesso em UCs

PRINCÍPIOS PRÁTICAS IDENTIFICADAS

No. 1 COMPETITIVIDADE

1.1. Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula: em todos os casos estudados verificou-se o forte envolvimento e comprometimento da alta cúpula com o sistema de educação, o que foi fundamental para garantir o escopo estratégico do sistema. 1.2. Alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio: essa prática foi identificada em praticamente todos os casos pesquisados. 1.3. Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências: essa prática foi adotada praticamente em todos os casos pesquisados, embora em estágios diferentes de implantação. 1.4. Conceber programas educacionais alinhados a estratégia do negócio: esta prática foi criada de forma explícita em vinte dos vinte e um casos pesquisados.

No. 2 PERPETUIDADE

2.1. Ser veículo de disseminação da cultura empresarial: essa prática foi identificada em dezesseis dos vinte e um casos

54

pesquisados 2.2. Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem: essa prática foi encontrada em todos os casos pesquisados, embora com formas diferentes de envolvimento dos líderes e gestores (por exemplo: instrutores, papel de coaching, etc.).

No. 3 CONECTIVIDADE

3.1. Adotar a educação “inclusiva”, contemplando público interno e externo: dentre os vinte e um casos estudados, identifica-se que dezesseis UCs possuem programas voltados tanto para o público interno quanto para o externo. Quatro UCs tem programa para atender apenas o público interno. Uma UC possui programas para atender apenas o público externo. 3.2. Implantar modelo de Gestão do Conhecimento: embora em diferentes estágios de desenvolvimento e maturidade, práticas relativas a Gestão do Conhecimento estão presentes em quinze UCs, sendo que em três casos está em fase de desenvolvimento e implantação. Há formas presenciais (Núcleo de Conhecimento Compartilhado, Grupos de Estudo, Trabalhos Finais de Cursos, Multiplicadores de Conhecimento, Seminários Internos e Reuniões, Trocas de Experiência em outras empresas, Intercâmbios Internacionais) e virtuais (Comunidades Virtuais de Aprendizagem, Salas de Bate Papos virtuais, Chats, Fórum e Listas de Discussão, Projetos de Memória Técnica, Plataformas e Portais Corporativos, Banco de Dados das Melhores Práticas Gerenciais, etc.).

No. 4 DISPONIBILIDADE

4.1. Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tecnologia): diversas práticas foram identificadas em vinte UCs (estações de autodesenvolvimento, CD Rom, vídeos, CD áudio com livro auto instrutivo, treinamento baseado em computador, cursos on line intranet e internet, via web e TV corporativa via satélite. 4.2. Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a “aprendizagem em qualquer hora e em qualquer lugar”: as principais práticas identificadas – on the job training, estágios, vídeos, livros de leitura graduada e dirigida, etc.

No. 5 CIDADANIA

5.1. Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais: esta prática foi identificada entre treze dos vinte e um casos pesquisados.

No. 6 PARCERIA

6.1. Internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem – essa prática está presente em todos os casos pesquisados, embora com formas diferentes de envolvimento dos líderes e gestores. Principais formas identificadas: diagnóstico das competências, desenho e definição de conteúdo dos programas, avaliação de competências e planejamento do desenvolvimento do empregado, atuação como instrutores de programas, coaching e mentoring, etc. 6.2. Externas: estabelecer parcerias com instituições de

55

ensino superior – essa prática foi facilmente identificada em dezoito dos vinte e um casos pesquisados, e em um dos casos está em fase de desenvolvimento.

No. 7 SUSTENTABILIDADE

7.1. Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio – essa preocupação foi encontrada em todos os casos. 7.2. Implantar um sistema métrico para avaliar os resultados obtidos – a preocupação em avaliar o impacto dos programas foi identificada em oito dos vinte e um casos, mas em apenas cinco já é uma prática (embora em estágios diferentes de implantação); nos outros três casos está em fase de desenvolvimento. 7.3. Criar mecanismos que favoreçam a auto sustentabilidade financeira – as principais práticas identificadas foram: as unidades de negócios pagam pelos serviços (em quatro casos), venda de cursos e serviços para o público externo (em três casos).

Fonte: Eboli (2004 p.232).

A autora destaca, também, em sua publicação pontos importantes, assim como

comentários sobre uma pesquisa feita na Corporate University Exchange, fazendo um

paralelo entre as melhores práticas identificadas em UCs dos EUA em comparação com

a realidade brasileira.

Este comparativo é apresentado no quadro número 5 abaixo, procurando

identificar dentre as principais práticas, as que são objeto de preocupação do ponto de

vista da pesquisa acadêmica e as que são praticadas pelas empresas:

Quadro 5: Preocupação comparativa entre as Práticas de UCs

MELHORES PRÁTICAS NA U.C. E.U.A. BRASIL Pesq. Acadêmica

BRASIL Casos de empresas

Retenção de funcionários Sim Sim Sim

Sustentabilidade financeira Sim Não Sim

Alinhamento da aprendizagem com necessidades do negócio

Sim Sim Sim

Foco no desenvolvimento contínuo do staff Sim Não Sim

Ênfase em desenvolvimento de liderança e mudança cultural: implementar programas de desenvolvimento de lideranças e implementar amplos projetos de mudança cultural

Sim Sim Sim

Envolvimento dos executivos (CEOs e gestores de negócios)

Sim Sim Sim

Parcerias com instituições acadêmicas Sim Sim Sim

Métrica do impacto no negócio Sim Sim Não

56

Retorno sobre investimento Sim Sim Não

Currículo estruturado em disciplinas funcionais (finanças, vendas, etc.)

Sim Não Não

Ferramentas de colaboração virtual Sim Sim Sim

Gestão do conhecimento Sim Sim Sim

Balance Scorecard Sim Não Sim Fonte: Eboli (2004 p.253).

Conforme observado no quadro apresentado pela autora, não há ainda uma forte

relação entre a atuação da UC e o resultado da empresa, com indicadores e/ou métricas

anunciadas. O que sugere um grande campo de pesquisa a ser explorado.

No próximo item, aborda-se as etapas de implementação e efetivação através de

alguns modelos de gestão de Universidades Corporativas nas empresas.

2.2.4 Etapas de implementação e efetivação de UCs nas empresas

Em pesquisa realizada por Vieira (2012) em nove empresas do mercado, foi

apurado que quanto às etapas de implementação de UCs, a grande maioria das empresas

iniciaram após a decisão dos dirigentes, seguida do diagnóstico das respectivas

competências críticas e avaliação dos treinamentos para implementação do projeto.

Fazendo a representação gráfica destas etapas o autor define conforme figura 9 abaixo:

Figura 9: Etapas de Implementação de EC 1

Fonte: Vieira (2012).


Segundo o autor citado, a decisão de iniciar uma unidade de Educação

Corporativa parte dos responsáveis pela estratégia da organização, justamente por

acreditarem que a prática da gestão do conhecimento é essencial para o capital

intelectual de suas empresas.

Decisão dos

Dirigentes

Diagnóstico das

Competências Avaliação dos

treinamentos anteriores

Projeto de

Implementação

57

A etapa de diagnóstico de competências e avaliação dos treinamentos anteriores

vão contribuir para uma transição tranquila do departamento de Treinamento e

Desenvolvimento para a nova estrutura de aprendizado, além de permitir o diagnóstico

de competências já existentes e desejadas pelos colaboradores. Esta etapa aponta os

pontos fortes e as oportunidades de melhorias nas competências dos colaboradores.

Na última etapa, onde o projeto será efetivamente implementado, o

direcionamento das ações é planejado, levando-se em conta o que a empresa tem, do

que precisa e quais são seus objetivos estratégicos. Essa etapa é caracterizada pela

customização das ações, visto que as metas e missões específicas, são desenvolvidas

pelas próprias empresas.

Vieira (2012) cita ainda a pesquisa realizada por Bohlander, Snell e Sherman

(2003), destacando uma sequência de implementação diferente obtida em pesquisa

realizada, onde a sequência foi a representada na figura 10 abaixo:

Figura 10: Etapas de Implementação de EC 2

7

Fonte: Bohlander, Snell e Sherman (2003).


No projeto de implantação citado acima, houve diferentes etapas mas

destacaram-se: Benchmarking, Levantamento da demanda, Capacitação dos gestores

responsáveis pela implantação e Atualização dos modelos de ensino.

Segundo Vieira (2012), vários são os motivos e ações que podem favorecer a

criação e manutenção de uma unidade de Educação Corporativa na empresa, e em seu

estudo um dos objetivos foi elencar em grau de importância, algumas ações sugeridas

em seu questionário.

Avaliação das

Necessidades Projeto Implantação Avaliação

58

De forma objetiva, o resultado mostra que é de fundamental importância a

participação dos líderes no processo de aprendizagem contínua. E também que o

processo de mudança cultural é uma realidade, como resultado do processo de adoção

da prática da gestão do conhecimento.

Em relação a ações e motivos que favorecem a efetivação da Educação

Corporativa na empresa, a pesquisa realizada pelo autor, revela que a de maior

importância foi a de “envolver líderes e gestores da empresa com o processo de

aprendizagem contínua”, seguida de outras como: “favorecer a mudança cultural, criar

ambiente favorável à aprendizagem contínua, favorecer o cumprimento dos objetivos

estratégicos, melhorar as competências essenciais, utilizar novas tecnologias para

disseminação do conhecimento e aumentar oportunidades de melhorias de competências

nas áreas técnicas”.

Quanto às etapas de implementação de processos de Educação Corporativa em

empresas brasileiras, Vieira (2012) também destaca o ponto inicial que vem da decisão

da alta cúpula. Seguida de um diagnóstico das competências críticas da empresa,

tornando compatível a relação das competências individuais com as necessárias aos seus

respectivos cargos.

Depois, a oportunidade de melhorias através de avaliações dos programas

anteriores de treinamentos. Partindo só então, para o projeto de implementação da

Educação Corporativa. O projeto de Educação Corporativa determina os conteúdos e

seus responsáveis, modelo, forma de abordagem, público alvo e parcerias com outras

instituições.

A necessidade de flexibilidade com relação ao tema, foi destacada também na

pesquisa, pela revelação de que não há uma receita a ser seguida. A opinião dos

dirigentes desta área foi citada como uma limitação, pelo fato de privilegiarem a sua

ótica nessas unidades. E também foi dado o devido destaque as competências

individuais nas empresas que adotam EC trazendo satisfação e retenção destes

colaboradores.

59

Uma reflexão sobre os resultados de pesquisas anteriores e as considerações

citadas acima, traz a ideia de fazer uma pesquisa qualitativa com gestores da área de

Educação das empresas, no intuito de descobrir mais vivências com pessoas experientes

no tema.

O próximo item aborda a relação entre o conhecimento e os resultados nos

negócios. É dado também um destaque para a abordagem da UC como unidade de

negócio, assim como para o uso da tecnologia e o impacto em sua atuação.

2.3 RELAÇÃO ENTRE CONHECIMENTO E RESULTADO DE NEGÓCIOS

Para Meister (2005), dentre as empresas americanas onde o conhecimento tem

papel intensivo, aquelas que possuem 40% ou mais de trabalhadores do conhecimento,

respondem por 28% do total dos empregos. E ainda de 2000 a 2005, estas foram

responsáveis por 43% dos novos postos de trabalho. Este dado nos leva a refletir o

quanto podem ter crescido estes números, considerando que o conhecimento, com o

decorrer do tempo se torna cada vez mais importante e carente de novas atualizações,

face às constantes mudanças que ocorrem no mercado.

Estar alinhado com o máximo de informações e cumprir a necessidade de

constantes atualizações levam ao compromisso de assumir a responsabilidade pelo

aprimoramento constante de competências, tanto sob o ponto de vista pessoal como

profissional. Este fato, aliado as exigências por resultados, e ainda, levando em

consideração a mudança do tipo de contrato que é visto nas empresas, leva a conclusão

de que não existe mais a estabilidade pelo tempo de serviço, e sim a permanência nas

empresas, enquanto há interesses em comum e produtividade.

No lado da empresa, o interesse na qualificação pelos resultados apresentados, e

no lado do colaborador, o interesse pelo que recebe da empresa, seja no que é tangível

ou no intangível, mas que agrega valor na sua formação, onde pode-se incluir o

conhecimento adquirido e a motivação pela realização pessoal atingida quando os

desafios enfrentados são vencidos. Neste ponto, mais uma vez, se destaca o papel

60

estratégico das Universidades Corporativas, como um elemento conciliador dos

interesses entre todos os envolvidos – através do desenvolvimento e beneficiamento de

colaboradores, fornecedores e clientes e, empresa através da retenção de talentos e do

atingimento de seus objetivos estratégicos.

2.3.1 UC como Unidade de Negócio

De acordo com Margherita (2011), com atuação estratégica as UC vão

desenvolver ideias vinculadas aos objetivos estratégicos do negócio, de forma a atender

as necessidades de seus clientes, sejam eles os colaboradores da empresa, os

fornecedores ou os clientes externos. A tendência é buscar soluções para se sustentar em

um modelo de negócio autofinanciado, que é pago pelos serviços prestados. Portanto, a

necessidade constante de inovação é evidente, não só em relação a produtos, mas

também em relação a modelos de gestão.

Para ele, a operação de UC como unidade de negócios (Centro de Lucros) vem

da tendência de serem organizadas como serviços compartilhados (insourcing, ou seja,

delegação das atividades para a UC com autonomia dentro da própria organização),

onde ela é administrada como uma empresa que não tem orçamento fixo garantido,

apenas os custos que vier a cobrar dos clientes internos pelos serviços que lhes interesse

pagar. Portanto, o objetivo será oferecer soluções de aprendizagem econômicas e de alta

qualidade, enfatizando o melhor desempenho, dando ênfase à inovação e ao

aprendizado contínuo.

No mesmo pensamento sobre as Universidades Corporativas como unidades de

negócios, em consulta feita em publicações do site especializado em Educação

Corporativa (MDIC), são detalhadas as atividades das chamadas Universidades

Corporativas Setoriais. De acordo com Ana Rosa Chopard Bonillauri, coautora do livro

Educação Corporativa: Da Teoria à Prática, as universidades setoriais oferecem a

oportunidade de levar a educação para um conjunto de empresas que têm sinergia

econômica e de pensamento. Alguns exemplos de atividades citados no site, onde a

atuação se dá como unidade de negócios são as universidades da UCT (Universidade

61

Corporativa do Transporte, a Universidade SECOVI (ligada ao Sindicato da Habitação,

de corretores de imóveis), o Instituto Sindipeças que é direcionada a empresas de peças

automotivas, dentre outras.

Um aspecto importante é que ao longo do tempo, as universidades setoriais, que

atuam como unidades de negócios que vai atender a um grupo de empresas que não

teriam a condição de manter esta atividade em sua estrutura normal, se torna

autossustentável, cobrando pelos cursos de acordo com o porte da empresa associada. A

responsabilidade de uma universidade corporativa setorial é maior porque envolve um

segmento inteiro e não uma empresa específica.

Em artigo feito por MargheriÉta (2011), o objetivo foi discutir a necessidade de

um novo arquétipo de aprendizagem corporativa em um cenário empresarial estendido e

apresentar a universidade dos steakholders como um modelo adequado, orientado para

criar valor para um grande número de negócios. A abordagem levantada é bastante útil

para gestores envolvidos na concepção e desenvolvimento de iniciativas de alto impacto

nas relações com os recursos humanos das empresas, uma vez que aborda temas como

aprendizagem no local de trabalho e empresas de negócios.

É citado o aumento da velocidade, abertura, densidade e diversidade de negócios

como um novo desafio para a gestão em termos de conceitos, objetivos, contextos,

atores envolvidos e processos (Margherita e Secundo, 2009), e relacionado com o

surgimento de novos cenários e redes de valor, como lógica fundamental para se

analisar e gerenciar os novos negócios.

Margherita (2011) destaca que nas redes de empresas há uma preocupação maior

em trocar bens físicos para investir no desenvolvimento, do que nos ativos intangíveis

como conhecimentos e competências das pessoas. E esta iniciativa faz com que as

empresas sejam cobradas quanto ao desenvolvimento de seu capital humano.

O autor destaca que, as empresas que aplicam os princípios evidentes nas

universidades corporativas focam nos funcionários internos, muito além dos programas

de educação, criam sistemas de aprendizagem que reúnem clientes, funcionários e a

cadeia de fornecimento em busca do aperfeiçoamento constante. Traz como desafio

62

criar um ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e todo elemento do

sistema comercial da empresa compreendam a importância da aprendizagem contínua

vinculada às metas organizacionais.

Para Meister (2006), a Universidade Corporativa como uma linha de negócios

dentro da organização, requer atuação como parceiro para atingimento de metas.

Portanto, o sucesso na administração das UCs está no equilíbrio em atender à

organização e aos funcionários.

De acordo com publicação do MDIC (em julho 2014), a Universidade Buscapé

criada em 2011 que atende a profissionais que desejam entrar no mercado digital,

especialmente atividades de marketing digital e e-commerce, atua como uma Unidade

de Negócios à parte no Grupo Buscapé. É como uma startup, e precisa apresentar uma

planilha de perdas e lucros mensal. No início recebeu ajuda da holding, mas hoje já

atingiu seu ponto de equilíbrio e o presidente da empresa (Daniel Cardoso) acredita que

no próximo ano se tornará bastante lucrativa.

As empresas líderes são caracterizadas por processos que vão além de suas

fronteiras de aprendizagem organizacional e se comportam como uma “universidade”

na medida em que promovem processos intra e inter-organizacional de gestão do

conhecimento e aprendizagem para melhorar o potencial das pessoas (MARGHERITA

2011).

Como exemplos de sucesso nesta unidade de negócios, são citadas empresas

como Cisco, 3M, Intel, Microsoft e Motorola, por serem bem-sucedidas em criar

mecanismos de aprendizagem que permitem aos seus recursos humanos melhorar

continuamente, através da atualização e amplificação de suas competências, autonomia

e atitude empreendedora.

É registrado no artigo de Margherita (2011) que as organizações, atualmente,

estão com foco maior em alianças estratégicas e seus limites são sobrepostos,

permitindo uma partilha inter-organizacional para a criação do conhecimento

estratégico.

63

O desenvolvimento do capital humano, além de atividades de negócios

“tradicionais”, é fortemente afetado por tendências de relações cooperativas entre

empresas, se tornando cada vez mais, uma criação de valor contínuo (MARGHERITA,

2011).

As transformações destas relações são descritas na literatura em três

“dimensões”: pessoas, processos e propósito. Para as pessoas, no sentido de melhorar as

capacidades dos indivíduos levando ao aumento da produtividade. A nova filosofia de

gestão implica no desenvolvimento do potencial criativo da organização, promovendo

ideias e entusiasmo, tocando o potencial de inovação dos funcionários, estimulando a

proliferação de autonomia e empreendedorismo (MARGHERITA, 2011).

O processo de desenvolvimento das capacidades individuais, precisa de uma

abordagem sistemática e contínua. Os funcionários aprendem uns com os outros e

partilhar inovações e melhores práticas para a resolução de problemas reais de negócios,

levam ao desenvolvimento do capital humano, e evolução no desenvolvimento

específico de competências para a criação de valor para as empresas. A empresa do

século XXI deve ser capaz de vincular conhecimento disperso, iniciativa e todos os

envolvidos (MEISTER, 1998).

De acordo com Margherita (2011), as dimensões transformadoras de

desenvolvimento do capital humano, são evidentes na evolução dos modelos de

aprendizagem corporativa, que podem ser enquadradas em três fases distintas:

1. Formação;

2. Educação corporativa e

3. Aprendizagem em rede.

A fase de treinamento (de 1920 ao início de 1970) foi caracterizada por

atividades de instrução convencional e de educação periódica. Com atendimento em

sala de aula para funcionários, e programas focados em funções de negócios, com

ligação indireta com a estratégia da empresa.

A partir dos anos 70, as empresas começaram a desenvolver uma estratégia de

base ampla, no sentido de promover a mudança organizacional e de aprendizagem. Com

64

mais ênfase a partir de 80, a criação das entidades educacionais intencionais,

denominadas de Universidades Corporativas (UC), com o objetivo de ajudar a

organização a alcançar sua missão, cultivando a aprendizagem individual e

organizacional, conhecimento e sabedoria (Margherita, 2011). Uma grande empresa de

varejo citada como pioneira nesta atividade é o Mc Donald com a criação de sua

universidade interna. Há uma ligação direta entre a aprendizagem e a estratégia de

negócio.

E no final dos anos 90, com a afirmação dos processos inter-organizacionais,

surgem as redes como modelos de aprendizagem corporativa, uma nova geração de

processos de aprendizagem com duas dimensões distintas (WLEELER, 2005):

1. A ênfase e foco na valorização do conhecimento tácito e,

2. O valor criado para resolução de problemas organizacionais, desenvolvimento

de lideranças e gestão de mudanças.

A terceira fase da aprendizagem corporativa, tem como alvo a integração de

organizações e áreas de competências. O potencial de criação de valor nas

Universidades, onde as empresas são redes de atores que trabalham em conjunto para

objetivos comuns, que não são necessariamente econômicos. Na verdade, o desempenho

multifacetado que uma organização necessita para ser bem-sucedida, vai além do valor

para o acionista. E, portanto, o desempenho pode ser medido por indicadores como o

retorno sobre o investimento ou valor econômico agregado, que abraça uma visão às

partes interessadas para abordar um significado maior de sucesso empresarial levando a

criação de valor empresarial (MARGHERITA, 2011).

Vê-se que trabalhando com indicadores de resultados, o processo de

aprendizagem das empresas pode contribuir em grau variável a criação de valor. Neste

propósito, três variáveis importantes podem ser consideradas:

1. O primeiro plano;

2. O escopo e

3. O nível de interligação.

65

O foco se refere a dimensão estratégica de aprendizagem corporativa, que inicia

com o estreito propósito de formação às formas mais amplas de desenvolvimento

profissional. No âmbito de aplicação, refere-se ao nível de envolvimentos das partes

interessadas internas e externas, que podem variar desde ações para os funcionários até

a abordagem de todos os envolvidos, como clientes, fornecedores, parceiros, etc.

Finalmente, o nível de interligação se refere ao grau de mútua interação entre os atores

envolvidos e que as ferramentas sejam permitidas para a interligação de tudo que

precisa ser compartilhado, com um objetivo mais amplo, incluindo aspectos como

inovação, pesquisa e partilha de conhecimento estratégico (MARGHERITA, 2011).

A análise dos arquétipos de aprendizagem corporativa, pode também considerar

a relação do seu valor potencial de criação com o foco, escopo e interligação em

diferentes níveis como:

1. O modelo de “departamento de formação”

2. O modelo da “plataforma e-learning”

3. O modelo de “universidade corporativa” e,

4. O modelo de “universidade de interessados”.

Os departamentos tradicionais de treinamento são geralmente caracterizados por

baixa largura de foco (habilidades específicas e competências), largura de baixo alcance

(apenas funcionários da empresa são envolvidos), baixo grau de interconexão (poucos

atores e uso limitado da tecnologia).

Os programas e-learning são iniciativas para reduzir o custo logístico e facilitar

a demanda de desenvolvimento de competências em qualquer hora e local, tem maior

flexibilidade e compatibilidade. Geralmente, é caracterizado por largura de foco

médio/baixo (diferentes habilidades podem ser alvo, mas a perspectiva mais ampla de

valores e desenvolvimento organizacional não é endereçada), e a participação de atores

externos não é comum. Tem médio/alto grau de interconexão, através do uso de

tecnologias colaborativas.

O modelo de universidade corporativa é caracterizado, geralmente, por um

médio/alto foco (diferentes programas são implementados para suportar os objetivos do

negócio estratégico), largura de médio/alto alcance (participação de funcionários

66

localizados em diferentes locais da empresa e também clientes, fornecedores, parceiros

estão envolvidos), e um médio/alto grau de interconexão (devido ao uso significativo de

tecnologias de gestão do conhecimento e de aprendizagem) (MARGHERITA, 2011).

Para Margherita (2011), a universidade corporativa 2.0 tem sido definida como

uma iniciativa de aprendizagem corporativa usando web 2.0 ferramentas de mídia social

tais como blogs, wikis, podcasts, fóruns on-line e sites de compartilhamento de vídeo,

de forma transparente para misturar, aprender e trabalhar.

Os processos de desenvolvimento do capital humano estão evoluindo para

melhorar as interconexões. O alinhamento entre enquadramento estratégico,

aprendizagem e desempenho faz com que a universidade dos interessados seja um

motor de desenvolvimento organizacional e de valor para os seus públicos de interesse

com base na inovação de rede, a aprendizagem e os processos de desenvolvimento do

capital humano. As universidades das partes interessadas podem assim representar a

dominante filosofia e processo no cenário da empresa estendida (MARGHERITA,

2011).

Neste cenário evolutivo de desenvolvimento de recursos humanos, o autor

destaca que a universidade é caracterizada por três aspectos importantes:

1. Grandes objetivos de desenvolvimento do capital humano, através do

desenvolvimento de competências, forte integração da pesquisa, e gestão do

conhecimento. Como consequência, alinhamento entre a estratégia de

aprendizagem e desenvolvimento com a estratégia global de negócios;

2. Grande número de interessados, reconhecendo a centralidade do

desenvolvimento do capital social e dos relacionamentos;

3. Processos de aprendizagem em rede, criação de conhecimento e inovação são

fundadas em relações densas e interações entre as partes interessadas, levando a

uma nova geração de tecnologias de trabalho e de aprendizagem colaborativa.

A universidade desenvolve o aprendizado inovador e processos de construção de

capacidade entre as redes globalmente distribuídas. Pode ser um gatilho de inovação

inter-organizacional e de criação de valor, um centro de aprendizagem em rede com

67

grande benefício inclusive para possíveis parcerias público-privadas (MARGHERITA e

SECONDO, 2009).

Um benefício para organizações não governamentais permanece no fato de que

uma universidade pode promover o desenvolvimento social e humano e até fornecer

apoio para causas humanitárias específicas (como por exemplo, cursos de

desenvolvimento de competências em países subdesenvolvidos ou até mesmo em

estados/cidades carentes).

Portanto, a universidade corporativa como cenário de negócios, tem um

profundo impacto transformador sobre as estratégias e processos das empresas. As

iniciativas de formação tradicionais mostram um potencial limitado para impulsionar o

desenvolvimento organizacional e de desempenho. A prática de permear fronteiras

organizacionais por meio de alianças e parcerias permite obter vantagens significativas

(MARGHERITA, 2011).

No próximo item são levantadas mais algumas reflexões sobre o uso da

tecnologia assim como o uso de indicadores, e sua influência no resultado da empresa,

com base na fundamentação teórica abordada. Além de registrar outras abordagens de

autores diferenciados sobre o mesmo tema.

2.3.2 A Tecnologia e o uso de Indicadores para otimizar os resultados

As empresas em geral, selecionam a tecnologia e os meios de aprendizagem no

final de um projeto institucional, quando preferencialmente deveriam considerar estas

opções logo no início do processo, já que vai interferir diretamente em todo o escopo do

projeto.

Baseada na vivência em Educação Corporativa em algumas empresas varejistas,

participando e fazendo o acompanhamento de práticas nestas empresas, e analisando

este estudo, vê-se que a tecnologia diversifica a metodologia aplicada nas UCs. Em

muitas situações, substitui a atividade presencial tirando o colaborador de sala de aula.

68

O uso de vídeo conferências, mídias diversas e recursos diferenciados para fazer

o ensino à distância, podem minimizar o investimento, trazendo um resultado que pode

ser melhor percebido pelo empresário investidor, em relação a maior abrangência no

número de pessoas beneficiadas pela aprendizagem.

Em relação, por exemplo, ao uso do computador, alguns exemplos de

aprendizagem incluem desde o uso da intranet em sua própria mesa ou local de trabalho,

o e-learning e, também os laboratórios centralizados de aprendizagem, onde as pessoas

podem estudar em seu horário de almoço.

Alguns questionamentos que podem ser feitos são quanto a aspectos

metodológicos e, em relação a adequação da tecnologia às necessidades do aluno e ao

tema abordado, se está disponível e se simula condições reais de trabalho.

De acordo com divulgação feita no site da ABRH, por Juliana Paiva de Aquino

que é especialista em Educação Corporativa do SENAC RJ, os fatores determinantes

para a sustentabilidade das UCs como centro gerador de resultados são: o patrocínio da

Presidência, o envolvimento e capacitação dos steakholders, instrumentos que

favoreçam a autossustentabilidade financeira e um consistente sistema de avaliação de

resultados.

De acordo com a especialista citada, as Universidades Corporativas oferecem

aprendizagem mais assertiva, considerando as funções exercidas dentro das empresas e

suas competências empresariais (estratégias do negócio), além das competências

humanas (desenvolvimento de pessoas). E, implantar esse modelo de Educação

Corporativa significa investir de 5 a 10% da folha de pagamento na sua manutenção.

Os pontos acima levantados trazem a reflexão sobre a importância da criação de

sistemas de avaliação dos resultados e dos investimentos, e uso destes indicadores nas

empresas. O foco do sistema voltado para o impacto do investimento feito em educação,

para que seja cumprida uma estratégia empresarial, o atingimento de uma meta, a

satisfação e manutenção de clientes internos e externos, e na inovação em todos os

sentidos na organização – em produtos, processos e gestão. Desta maneira, chega-se a

69

contribuição para os negócios, transformando as respostas em indicadores, que

justificariam o seu desenvolvimento ou extinção na empresa.

Para Juliana Paiva alguns formatos de avaliação já são bem conhecidos pelas

empresas: avaliação de desempenho profissional, de aprendizagem, programas e

projetos e a avaliação institucional.

Meister (2006) publica alguns exemplos de empresas onde os indicadores são

estabelecidos e organizados pelas respectivas Universidades Corporativas, de forma a

obter vantagem competitiva no mercado. A Motorola University e a General Eletric

dentre outras, são exemplos citados, com este objetivo muito bem cumprido.

Meister (2006), detalhando melhor sobre a organização destes programas e seus

indicadores, cita parcerias diretamente ligadas com o ramo varejista, tais como o Center

for Retailing da Florida, o European Institute of Retail and Services Studies na

Einhoven University of Technology na Holanda e o Center of the Study of Commercial

Activity da Ryerson Polythecnic University.

São programas destinados a oferecer o conhecimento e competências

fundamentais aos varejistas. Os desenvolvidos pela Eaton School of Retailing e a

Ryerson, formam a base de um programa avançado que permitirá aos alunos

desenvolver um conhecimento especializado em operações de loja, compras,

mercadologia, espírito empreendedor, planejamento, logística e gerenciamento de

cadeia de fornecimento.

Todos os cursos destes programas recebem créditos para o “Bachelor of

Commerce” (Retail Management) da Reyrson. A finalidade do programa é treinar os

alunos em um conjunto de qualificações essenciais para o sucesso no ambiente do

varejo. Esta parceria redefiniu o varejo como uma opção de carreira profissional com

base no conhecimento. Seguem abaixo, no quadro número 6, os certificados que

compõem estes programas (MEISTER, 2006).

70

Quadro 6: Certificados de Gerenciamento de Varejo (Cortesia Eaton School)

Certificado em Gerenciamento e Serviços I Certificado em Gerenciamento de

Varejo e Administração de Serviços II

Problemas e Inovação no varejo I Gerenciamento de informações sobre varejo

Serviço e profissionalismo Tecnologia de varejo

Introdução ao gerenciamento de varejo e

administração de serviços

Processo de compra I

Gerenciamento de recursos humanos (para

profissionais que não estão na área de RH)

Geodemografia

Princípios de marketing Mercadologia Visual & Vitrinas

Comportamento Organizacional I Princípios de Contabilidade

Introdução à comunicação em gerenciamento de

varejo

Comportamento do consumidor

Espírito empreendedor &desenvolvimento de

empreendimentos

Gerenciamento Financeiro

Sistemas de informações (sem créditos) Estatísticas em Suprimento I

Eletivos (para escolha 2)

Operações de varejo I: Desafios e estratégias em RH Projeto e planejamento de lojas

Operações de varejo II: Planejamento para franquias

rentáveis e produtivas

Publicidade no varejo

Projeto, comércio e cultura

Processo de compra II Localização do varejo I

Gerenciamento de Logística estratégica I: aspectos

relativos à demanda

Varejo Internacional

Marketing de relacionamento

Gerenciamento de logística estratégica II: aspectos

relativos à oferta

Problemas e inovações no varejo II

Fonte: Meister (2006 p.193).

Para Meister (2006), o Retail Management Certificate está aberto primeiro aos

funcionários da Eaton, e depois aos fornecedores como a Levi Strauss. Logo, qualquer

varejista poderá tirar proveito desse programa via parceria de aprendizagem à distância

com a Bell Canada.

De acordo com depoimento do vice-presidente e diretor corporativo da Skandia,

“acreditamos que o crescimento de valor para os acionistas depende cada vez mais da

71

capacidade de a empresa criar, sustentar e capitalizar o capital intelectual. Daí o

compromisso de descrever visualmente este ponto de vista para os acionistas”. E assim

desenharam o mapa ilustrado, na figura 11 abaixo:

Figura 11: Mapa de Indicadores

Fonte: Meister (2006 p.57).

O mapa tem como metáfora, a forma de uma casa. O triângulo representando o

sótão é o foco financeiro, que é o quadro histórico da empresa. Descendo entra com os

focos do presente – o Cliente e o Processo. E a parte inferior da casa é a análise do

futuro da organização – a Renovação e o Desenvolvimento. E o centro da casa é o Ser

Humano – representando o compromisso da empresa em manter as competências dos

funcionários devidamente atualizadas e adaptadas ao negócio da empresa.

Para Meister (2006), os exemplos dos Principais Indicadores do Skandia

Navigator são:

Foco Financeiro: Total do Ativo; Total do ativo/funcionários; Receita de novos

negócios; Receita/funcionários.

Foco no Cliente: Participação no mercado; Vendas anuais/cliente; Duração média do

relacionamento com o cliente; Índice de clientes satisfeitos.

72

Foco no Processo: Despesas administrativas/total da receita; Contratos preenchidos

sem erro; Despesas administrativas/funcionários; Meta de qualidade corporativa.

Foco na Renovação e no Desenvolvimento: Índice de funcionários satisfeitos;

Despesas de treinamento/funcionários; Despesas de treinamento/despesas

administrativas; Investimento educacional/cliente.

Foco no Ser Humano: Rotatividade de funcionários; Média de anos de serviço na

empresa; Tempo de treinamento (dias/ano); Conhecimento de tecnologia da informação

por parte dos funcionários.

Mais do que elaborar catálogos de cursos, fazendo dependências entre

treinamentos, somando anualmente números de horas de treinamentos ou de pessoas

treinadas (HHT = homem hora treinamento), o gestor precisa criar experiências de

aprendizagem incorporadas ao trabalho, que atendam necessidades vitais e estratégicas

da organização visando melhores resultados.

Em geral, quando se mede número de cursos, horas de treinamento, HHT,

percentual investido em treinamento, custos, orçamentos, etc. Estes indicadores medem

o que foi feito, mas, não expressam o que ele produziu.

A avaliação dos resultados operacionais ou comerciais, é que levará a

indicadores que efetivamente justifiquem a sua existência na empresa. Ao pesquisar os

indicadores que influenciam nos resultados das empresas, busca-se indicadores de

produtividade. E a produtividade sobre mudanças de atuação de pessoas, são difíceis de

serem medidas. E muitas vezes também, cada empresa define sua maneira de avaliar,

que muitas vezes, não está atrelada a um indicador quantitativo.

O quanto a atividade da Universidade Corporativa contribui com um melhor

resultado operacional é uma questão nesta pesquisa. A questão seria também que

influência o conhecimento tem sobre a produtividade. Como acontecem as atividades de

Educação Corporativa nas empresas pesquisadas. E ainda, as melhores práticas

recomendadas pela literatura e vivenciadas por uma empresa modelo no assunto, em

comparação com empresas do varejo. Com o foco em atingir aos objetivos traçados

nesta pesquisa, desenvolve-se no próximo item, de que forma este trabalho será

desenvolvido.

73

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

Este capitulo está dividido em sete seções, partindo da definição do tipo de

pesquisa, escolha da estratégia de pesquisa, critérios de confiabilidade e validação,

delineamento da pesquisa, definição da amostra, coleta e análise de dados, ferramenta

utilizada para análise e, por fim, o instrumento de pesquisa para obtenção e tratamento

dos dados.

3.1 TIPO DE PESQUISA

Esta pesquisa beneficia a sociedade e acrescenta ao meio empresarial

principalmente os varejistas, por ser o ramo de negócio em foco, visando o surgimento

de novos conhecimentos. Segundo Davenport (2003), conhecimento é a “capacidade de

agir”, é um processo dinâmico que requer atualização constante, portanto este estudo

pretende trazer conceitos relevantes e atualizados em relação ao tema de Educação

Corporativa, considerando as abordagens coincidentes com a temática em questão.

Mais do que uma visão óbvia e bastante enfocada sobre a importância da gestão

de Universidades Corporativas, visando o alinhamento da cultura e o desenvolvimento

de competências nas empresas de varejo, o intuito foi mostrar as melhores práticas e o

uso de indicadores de resultados, sendo estes últimos em geral, pontos mais alinhados

com uma linguagem objetiva e muitas vezes até imediatista, do empresário varejista em

nosso país. E pelo enfoque educativo, a pesquisa busca revelar fatos relacionados a uma

nova área de atuação para instituições de ensino, na formação de trabalhadores das

empresas, através de parcerias estabelecidas.

Esta pesquisa, tomando por base uma categorização proposta por Vergara

(2008), do ponto de vista de seus fins é exploratória, fazendo emergir um conjunto de

situações problemáticas e questões, relacionadas à prática de Universidades

Corporativas e os respectivos indicadores de resultados em empresas do varejo

brasileiro. Portanto, as empresas tiveram o seu processo de Educação Corporativa

74

investigado qualitativamente, através da análise de documentação interna das empresas

pesquisadas e entrevistas. Será importante esclarecer que estão aqui divulgados os dados

de documentação interna que foram autorizados para divulgação. Os relatórios

financeiros, são exemplo de documentação demonstrada mas, cuja divulgação não foi

autorizada pelos gestores das respectivas empresas pesquisadas.

O objetivo foi analisar os desafios de implementação e acompanhamento na

gestão de Universidades Corporativas, assim como no impacto financeiro, em diferentes

ramos de atuação nas empresas do varejo brasileiro. Considerando a dificuldade de

acesso às informações das empresas e ao caráter subjetivo de algumas análises, é

importante optar por uma pesquisa exploratória, com variáveis subjetivas e com uma

amostra reduzida.

De acordo com Jung (2003), a pesquisa quantitativa é amplamente abordada

para sustentar trabalhos empíricos na ciência em geral, entretanto, este tipo de pesquisa

não é recomendado para análise de problemas de ordem comportamental, pois sua

eficácia é muito limitada. Por outro lado, as pesquisas qualitativas são formuladas

através de descrição intuitiva do pesquisador ao grupo pesquisado. E esta foi a forma

para condução das entrevistas com as pessoas chave no tema das empresas escolhidas.

Neste trabalho, adotou-se o modelo de pesquisa qualitativa, por se tratar de um

estudo de caso múltiplo onde foi adotado um roteiro de perguntas que buscou dados

objetivos e subjetivos (por declaração e relatórios corporativos), além de opiniões

baseadas nas vivências.

A entrevista estruturada, com a interação direta com os entrevistados, buscou a

compreensão sobre a atuação nas atividades educativas das respectivas empresas

varejistas, analisando sua cultura e cidadania corporativa. Desta forma, o resultado

alcançado foi uma análise comparativa sobre os desafios a serem superados e as boas

práticas a serem divulgadas ao final do trabalho.

75

3.2. ESTRATÉGIA DE PESQUISA

Para Eisenhardt (1989), a definição prévia da estratégia de pesquisa é

fundamental e deve assegurar que o problema da pesquisa seja focalizado de uma forma

válida.

A escolha do método deve buscar a solução do problema, assim como as

respostas às questões, com o foco nos objetivos, tanto geral como específicos definidos

para a pesquisa. De acordo com Gil (2007) o estudo de caso é caracterizado pelo estudo

exaustivo e profundo de um ou de poucos objetos, de forma a permitir o conhecimento

detalhado e amplo do fenômeno. Segundo Yin (2003), a abordagem adequada para o

estudo de um fenômeno contemporâneo, sobre o qual o pesquisador não tem controle

experimental, também é o estudo de caso.

É também apropriado em novas áreas de pesquisa, permitindo a generalização da

teoria. O uso de estudo de caso reconhece a natureza “aberta” de pesquisa em ciências

sociais, permitindo mais investigação para a compreensão da situação. Daí a

necessidade de entrevista pessoal, complementada com dados que virão da análise de

documentos e registros relacionados as atividades educacionais nas empresas

pesquisadas (EISENHARDT, 1989).

Dentro desta pesquisa, o estudo de caso se mostra como a melhor opção, na

medida em que o objetivo foi entender os desafios de empresas do varejo para a gestão

de Universidades Corporativas, através de entrevistas estruturadas, investigando para

verificar e analisar as questões envolvidas com base no referencial teórico e nas

melhores práticas. O estudo de caso, como estratégia de pesquisa, permite uma ampla

coleta de dados e uma investigação objetiva das análises dos mesmos.

Neste projeto, em busca de uma assertividade maior, optou-se pelo estudo de

casos múltiplos, onde mais de uma empresa de varejo foi investigada, pois de acordo

com Yin (2003), os estudos de caso de um único caso são vulneráveis, pois o

pesquisador estará limitando suas observações em uma única amostra. Segundo ele,

76

como mostra a figura número 12 abaixo, esta é considerada também uma estratégia

adequada, para responder questões do tipo “como” e “por que”, revelando o caráter

explicativo em algum contexto da vida real.

Figura 12: Método de Estudo de Caso

Fonte: Yin (2003. p. 73).

3.3. CRITÉRIOS DE CONFIABILIDADE E VALIDAÇÃO

Para Yin (2003), em relação aos critérios para julgar a qualidade dos projetos de

pesquisa, são quatro os testes utilizados e no quadro 7, publicado em seu livro foram

destacadas as táticas para lidar com estes testes ao fazer estudos de caso:

77

Quadro 7: Táticas do estudo de caso para quatro testes de projeto

Fonte: Yin (2003. p. 55).

De acordo com o autor: validade do constructo, se refere a estabelecer medidas

operacionais corretas para os conceitos que estão sob estudos; validade interna vai

estabelecer uma relação causal (ou seja, certas condições que levam a outras) mais para

estudos explanatórios ou causais e não para estudos descritivos ou exploratórios;

validade externa vai estabelecer domínio ao qual as descobertas de um estudo podem

ser generalizadas; e a confiabilidade se refere a demonstrar que as operações em

estudo, como os procedimentos de coleta de dados, podem ser repetidas demonstrando

os mesmos resultados.

Portanto, considerando os objetivos desta pesquisa, pode-se afirmar que houve

validade de constructo, através de medidas operacionais corretas indicadas na pesquisa

bibliográfica sobre o tema, além de obter as boas práticas da empresa escolhida como

modelo neste assunto.

78

Assim como, a confiabilidade foi demonstrada através do descritivo de

procedimentos adotados e da organização dos dados obtidos, durante todas as etapas da

realização do trabalho.

Dos quatro testes, o foco maior fica com os dois já citados, considerando que em

relação a validação interna e externa, ficam comprometidas, pelas diferenças que

existem entre as empresas pesquisadas, em função de não serem comparáveis entre si.

3.4 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Com o objetivo de fazer a descrição de todos os procedimentos adotados para a

realização desta pesquisa, conforme citado acima, foi feito um delineamento da

pesquisa, utilizando esquemas gráficos para revelar o encadeamento das ações.

Na definição do tema, problema e objetivos da pesquisa, foi feita uma pesquisa

bibliográfica nos motores de busca no Portal Periódicos Capes, já detalhada acima, com

uso da árvore de palavras e os elementos contextualizadores.

A partir da leitura dos artigos e da definição do problema, relacionado ao

desenvolvimento de competências no varejo, através da Educação Corporativa, foi

definido o estudo de Universidades Corporativas, fazendo uma análise entre o

referencial teórico (literatura), as boas práticas (de uma empresa modelo neste tema –

Petrobrás) e as empresas varejistas, conforme demonstrado em figura 13:

79

Figura 13: Definição de Objetivos

Fonte: Autora (2014).

Com esta etapa de planejamento da pesquisa definida, inicia-se a etapa de coleta

e análise de dados, para a obtenção dos resultados e conclusão da pesquisa, fechando as

etapas de delineamento da pesquisa, conforme demonstrado na figura 14:

Figura 14: Delineamento da Pesquisa

Fonte: Autora (2015).

80

As etapas de reflexão, análise crítica de documentação, percorrem todo o

decorrer da elaboração da pesquisa. Desde a organização dos relacionamentos causais

entre: elementos contextualizadores, problema, objetivo geral, objetivos específicos,

questões, estratégia e o instrumento da pesquisa, até a organização dos dados obtidos no

estudo, assim como suas análises e conclusões.

A técnica orientada é de suma importância e se destaca, principalmente por

manter o propósito e a delimitação do tema, de maneira a ser concluído, sem que

aconteçam desvios ou inconsistências nos objetivos previamente definidos, durante o

planejamento da pesquisa.

3.5 AMOSTRA DA PESQUISA

A finalidade na amostra qualitativa da pesquisa é compreender o fenômeno de

interesse. Há necessidade de se obter respostas do tipo: Quem pode me dar as melhores

informações sobre o projeto? (Definindo os sujeitos). E, em que contextos posso obter

as melhores informações? (Definindo o local da coleta de dados).

Esta é uma pesquisa onde foi necessário investigar onde e com quem, seria

possível obter as informações necessárias para a análise em questão. E segundo, Mayan

(2001), as investigações qualitativas dependem de amostras selecionadas

propositalmente – amostra intencional, que representa um tipo de amostra não

probabilística.

A amostra selecionada foi de gestores estratégicos do topo da pirâmide das

empresas varejistas pesquisadas, além de gestores das áreas de Educação Corporativa.

Foi importante analisar as diferentes formas de avaliar principalmente a influência nos

resultados entre gestores de áreas financeiras em comparação a área educativa. O nível

hierárquico que prevalece dentre as pessoas entrevistadas é o de diretoria e gerência.

Para Schiffman, L & Kanuk, L. (2000), as principais características de cada um

dos tipos de amostragens, podem ser esclarecidos no quadro número 8 abaixo:

81

Quadro 8: Formatos de amostragens probabilísticas e não probabilísticas

AMOSTRA PROBABILÍSTICA

Amostra randômica simples Cada membro da população tem uma

chance conhecida e igual de ser escolhido.

Amostra estratificada randômica A população é dividida em grupos

mutuamente excludentes, e amostras

randômicas são sorteadas para cada grupo.

Amostra de agrupamento (área) A população é dividida em grupos

mutuamente excludentes, e o pesquisador

sorteia uma amostra de grupos para ser

entrevistada.

AMOSTRA NÃO PROBABILÍSTICA

Amostra por conveniência O pesquisador seleciona membros da

população mais acessíveis.

Amostra por julgamento ou intencional O pesquisador usa seu julgamento para

selecionar os membros da população que

são boas fontes de informação precisa.

Amostra por quota O pesquisador entrevista um número

predefinido de pessoas em cada uma das

várias categorias.

Fonte: Schiffman e Kanuk (2000 p. 27).

Nesta pesquisa foi utilizada uma amostra intencional ou por julgamento, na

medida em que foram entrevistados os gestores das empresas selecionadas. Segundo os

autores acima citados, é comum a escolha de experts (profissionais especializados), na

amostra por julgamento, para escolher elementos “típicos” e “representativos” da

população.

Ao selecionar os gestores, a expectativa é que eles detenham todas as

informações inerentes ao tema pesquisado. Porém, caso eles não correspondam com

estas informações, esta já será por si só, uma limitação. Portanto, em relação as

limitações do método, em pesquisas com amostragem intencional, a própria amostra

pode estar associada a vieses.

82

Destaca-se que uma amostra não probabilística é inferior a uma amostragem

probabilística, em termos de precisão de resultados, daí a importância de ser aplicada

apenas onde seu uso é indicado, como nesta pesquisa, com a devida consciência dos

possíveis vieses e de suas limitações.

Conforme definição de Gil (2007) a amostra e seu universo é definida por

elementos que possuem determinadas características. E sendo o objetivo da pesquisa, o

estudo sobre a atuação de Universidades Corporativas em empresas do varejo. Foram

selecionadas empresas do Varejo, de grande porte em suas respectivas áreas de atuação,

com características semelhantes. São empresas familiares em busca de

profissionalização, mantendo práticas educativas como uma estratégia, em seu modelo

de gestão, apesar de comercializarem produtos distintos.

Para Eisenhardt (1989), não há um número ideal de casos a serem pesquisados,

mas sugere o mínimo de quatro e o máximo de dez casos. Para esta pesquisa, optou-se

por empresas de atuação no sudeste do país, com sede no Estado do Rio de Janeiro,

totalizando três empresas do ramo varejista. Sendo uma do setor varejista de Moda

masculina, a segunda no ramo de Materiais de Construção e a terceira no setor

relacionado a Alimentação saudável com venda de hortifrutigranjeiros. Estas empresas

foram analisadas, em paralelo com a atuação de mais uma empresa, considerada modelo

no tema de Educação Corporativa, do ramo petrolífero. Portanto, foram pesquisadas um

total de quatro empresas.

De acordo com Yin (2003), vários são os fatores para se manter o anonimato das

empresas, em um estudo de caso, dentre estes os mais comuns passam por casos com

tópicos polêmicos e situações onde o caso possa interferir nas ações das pessoas

envolvidas no estudo. Portanto, com o intuito de preservar as identidades das empresas,

e também em função de sua concorrência, atribuiu-se às empresas as letras maiúsculas

“A”, “B”, “C” e “D”, onde “A” será designada a empresa modelo do ramo petrolífero, e

as demais as empresas varejistas, sendo “B” a de Materiais de Construção, “C” para a

de Moda Masculina e, “D” a empresa de Hortifrutigranjeiros.

83

3.6. COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Foi utilizado um roteiro de perguntas no questionário, que teve como objetivo

obter, de forma uniforme, todos os dados necessários para o êxito e confiabilidade dos

dados e informações coletadas.

As informações coletadas foram qualitativas. Foram questionados sobre

indicadores, que seriam utilizados para identificar, medir e dar condições de comparar

as atividades Educativas realizadas nas empresas selecionadas. Alguns outros dados,

como por exemplo, histórico da empresa e da implantação das atividades relacionadas a

Educação, número de anos de atividade da empresa no varejo, número de

colaboradores, número de cursos realizados por ano, carga horária total das atividades

educacionais, número de usuários dos programas, número de parcerias, indicadores

utilizados sobre desempenho, homens hora treinamento anual entre outros, serviram

para demonstrar o perfil da instituição e a dimensão da respectiva ação educativa.

Para Yin (2003), a entrevista é uma das mais importantes fontes de informação

para o estudo de caso. Segundo o autor, é muito comum que as entrevistas para o estudo

de caso sejam conduzidas de forma espontânea, pois desta forma, o entrevistador pode

tentar indagar o respondente ou pedir opinião dele sobre determinados assuntos.

Selecionando o uso da técnica do incidente crítico onde, segundo Strauss e

Corbin (2008), devem ser feitas questões que levantem estas situações críticas na

ocupação em estudo. As pessoas selecionadas para responderem estas questões, foram

as que vivenciam os desafios relacionados as ações educativas, para que fosse possível,

trazer relatos sobre as motivações e sobre as dificuldades que se apresentam em suas

atividades.

Nesta pesquisa, além de fazer um levantamento de interesses e desafios a serem

vencidos na organização, foi adotado também um roteiro de boas práticas indicadas,

obtidas através da pesquisa bibliográfica, e foram lançadas as questões para que os

gestores respondessem se aquela rotina era ou não cumprida nas atividades da empresa

em que atua. Buscou-se identificar os desafios vivenciados e analisar a viabilidade de

minimizá-los na implantação de uma Universidade Corporativa.

84

Portanto, nesta pesquisa foi feita uma análise das informações relativas a

documentos consultados e respostas obtidas nas entrevistas através do conhecimento e

percepção das pessoas. Foram selecionadas as pessoas chave envolvidas no processo

Educacional da empresa, preferencialmente aquelas que coordenavam os projetos

educativos, além dos gestores das áreas estratégicas destas empresas, possibilitando o

cumprimento dos objetivos traçados.

A escolha proposital em selecionar gestores de diferentes área de atuação

estratégica, foi interessante para a obtenção de interpretações distintas com relação a,

por exemplo, a investigação sobre indicadores de resultados das Universidades

Corporativas. Esta interpretação se mostrou bastante distinta entre um gestor financeiro

e um gestor da área de Educação da mesma empresa.

De posse dos desafios apurados e demais dados qualitativos, através de

entrevistas e análise de documentos das empresas pesquisadas, foi feito um trabalho de

organização deste conteúdo com o uso da ferramenta NVIVO.

O software do NVIVO é da empresa QSR International e pode ser acessado pelo

site www.qsrinternational.com. Hoje a empresa, através da ferramenta NVIVO ajuda a

mais de 500.000 pessoas e organizações em mais de 150 países.

Para que se possa fazer uso da ferramenta em caráter experimental, é

disponibilizada para uma avaliação gratuita do NVIVO, pelo período de 30 dias. Caso

ultrapasse este período a licença para uso precisa ser paga em dólar de acordo com o

tempo necessário para realização do projeto.

São fornecidos treinamentos on line e o manual detalhado para uso da

ferramenta, está disponível na internet. Este manual contempla todos os requisitos

necessários para a instalação e ativação do NVIVO, além do passo a passo de todas as

suas funcionalidades.

O NVIVO foi desenvolvido para facilitar técnicas quantitativas, não favorecendo

nenhuma metodologia em especial. Este recurso auxilia na organização de dados

http://www.qsrinternational.com/

85

semiestruturados como entrevistas, possibilitando ao pesquisador analisar, interpretar e

explicar fenômenos de diferentes setores, desde educação até saúde de negócios, que

são os temas aqui conciliados.

Um pesquisador que quer desenvolver novos conceitos ou hipóteses, pode optar

por uma abordagem de “Teoria Fundamentada” ou “Grounded Theory”. Nela, segundo

Strauss e Corbin (2008), há uma forte interação entre a teoria e o processo de coleta de

dados, a codificação e a análise; ou seja, a teoria surge dos frutos da investigação, sendo

mais aceita e melhor aplicada na solução de problemas.

O NVIVO facilita técnicas qualitativas comuns para organizar, analisar e

compartilhar dados, independentemente do método usado.

A figura número 15 abaixo ilustra o caminho seguido para explorar o tema da

pesquisa.

Figura 15: O passo a passo de um projeto interativo de pesquisa com uso do NVIVO

Fonte: Manual da Ferramenta NVIVO 10

86

Os termos básicos para alinhar o entendimento de operação da ferramenta são:

• Fontes: são seus materiais de pesquisa incluindo documentos, PDFs,

conjuntos de dados, áudio, vídeo, imagens, memos e matrizes estruturais.

• Codificação: é o processo de reunir materiais por tópico, tema ou caso.

Por exemplo, selecionar um parágrafo sobre a qualidade da água e codificá-lo no nó

‘qualidade da água’.

• nós: são recipientes para sua codificação. Eles permitem que você reúna

materiais relacionados em um lugar para que possa procurar padrões e ideias

emergentes.

• Classificações de fonte: permitem o registro de informações sobre suas

fontes. Por exemplo, dados bibliográficos.

• Classificações de nós: permitem que você registre informações sobre

pessoas, lugares ou outros casos; por exemplo, dados demográficos de pessoas.

Para a análise das informações obtidas nas entrevistas, na presente pesquisa foi

aberto um “projeto” no NVIVO denominado UC UFF. Importadas todas as transcrições

previamente feitas, das entrevistas gravadas com os gestores das empresas, já citados. E,

a cada um destes arquivos, foi dado o nome contendo a empresa e as iniciais dos nomes

dos entrevistados. Assim, foram totalizadas as “fontes” a serem analisadas na

ferramenta, incluindo o referencial já obtido na literatura.

Após a análise de cada fonte, sobre as respostas obtidas nas entrevistas, foram

criados os “nós” e, neles organizados os respectivos trechos mencionados. Desta forma,

foram feitas as “codificações”, visualizando o que foi codificado em cada fonte.

Para Strauss e Corbin (2008), agrupamento dos comportamentos críticos em

categorias mais abrangentes é uma das fases mais importantes do trabalho de análise do

pesquisador. Será neste momento que será feito o levantamento e categorização dos

comportamentos positivos e negativos. Esse procedimento vai fornecer uma série de

indícios para identificação de soluções para situações problemáticas evidenciadas.

87

E, uma vez vencidas estas etapas, temos os elementos para uma análise

pormenorizada, das variáveis isoladas pelos procedimentos adotados, bem como poder

propor tentativas de soluções para as questões evidenciadas.

Codificação é o conjunto de procedimentos e técnicas empregadas para a

construção de uma teoria. Consiste em conceituar, definir categorias e relacioná-las,

através de hipóteses ou declarações de relações. A conceituação dá-se com agrupamento

de dados por similaridades, formando assim as categorias, que uma vez especificadas e

dimensionadas, formam a base para a teorização (STRAUSS & CORBIN, 2008).

Um Código equivale a um “Nó” na ferramenta usada para organizar as

informações obtidas nas entrevistas (NVIVO). O processo de codificação do estudo

resulta na criação de X códigos ou nós e Y relacionamentos entre nós (Associação), na

plataforma NVivo, cuja listagem consta como anexo do presente trabalho.

Os relatórios gerados a partir do software NVivo, que resumem os

procedimentos adotados na codificação das entrevistas desta pesquisa, são:

• Relatório de estrutura de nó;

• Relatório de resumo da codificação por fonte;

• Relatório de resumo da codificação por nó;

• Relatório de resumo de fonte;

• Relatório de resumo de nó;

• Relatório de resumo de projeto.

Foram incluídos os relatórios e, figuras geradas pela ferramenta, assim como

sua relação com o respectivo resultado das análises realizadas na pesquisa. Alguns estão

explorados no capítulo de Análises dos Resultados e, outros foram demonstrados como

anexos.

4 FERRAMENTA DE PESQUISA

Foi feito uso das informações, com base na literatura e na pesquisa aplicada a

empresa considerada modelo no tema Universidade Corporativa, considerando-as como

88

referências, para uma análise do modelo de gestão da Educação Corporativa nas

empresas varejistas pesquisadas.

Ao fazer uma análise comparativa entre as ações indicadas na Literatura e as

respostas sobre os incidentes críticos apresentados nas empresas, foram observadas as

boas práticas e os desafios a serem vencidos com a implantação da atividade de uma

Universidade Corporativa.

De forma didática, com uso da ferramenta NVIVO, já descrito no item anterior,

foi analisado o conteúdo dos dados apurados, e pretende-se elencar os passos

importantes para o sucesso de implantação, operação e gestão de uma Universidade

Corporativa na empresa varejista, destacando a influência da atividade educacional nos

resultados dos negócios. A experimentação dos passos sugeridos, será aplicada na

empresa identificada com a letra “C” deste estudo multicaso, o que não excluirá a

necessidade de maior aprofundamento no assunto, inclusive com dados quantitativos.

Espera-se que ao fazer um estudo sobre os incidentes positivos e negativos das

empresas varejistas e da empresa modelo, possa ser feito um diagnóstico sobre as ações

que devam ser adotadas e/ou alteradas na gestão das empresas pesquisadas, podendo

gerar um modelo de implantação de Universidades Corporativas para estas e outras

empresas do mercado. Este deve ser transformado em um desafio futuro, para um

possível doutorado.

As empresas foram pesquisadas através de estudos documentais e entrevistas

estruturadas para a coleta de dados. Os dados obtidos nos documentos internos das

empresas não foram todos autorizados para a divulgação. Logo, os dados divulgados em

tabelas e figuras na descrição dos casos, estão apresentados no item a seguir.

Fazendo uso da técnica de incidente crítico, além de pesquisar as características

das empresas e suas ações relacionadas a Educação Corporativa, procurou-se mapear os

incidentes críticos relacionados a rotina dos gestores para avaliar a viabilidade de

dirimir problemas, com a efetiva implantação de uma Universidade Corporativa. O

modelo de instrumento de pesquisa utilizado na pesquisa está demonstrado no campo

destinado aos Anexos.

89

5 DESCRIÇÃO DOS MULTICASOS

Conforme já descrito anteriormente, foi feito um estudo de casos com quatro

empresas, uma delas tendo sido considerada exemplo no tema de UC e três empresas

varejistas de diferentes ramos do varejo, mas com pontos em comum entre si. São

empresas familiares em busca de profissionalização, consideradas grandes em seus

ramos de atuação. Que a princípio, mantem práticas educativas como estratégia de

gestão, em seu modelo de negócio.

A escolha de empresas do ramo varejista se deve a expressiva

representatividade deste ramo de negócio no mercado brasileiro. E ainda, pelo fato de

que até poucos anos atrás não existia uma formação específica para atuação neste ramo

de negócio. Hoje existem poucos cursos de graduação para Gestores de Varejo, e esta

formação precisa abranger temas diversificados como finanças, marketing, gestão de

pessoas, dentre outros.

Uma empresa varejista por definição é aquela que vende produtos ou faz a

comercialização de serviços em pequenas quantidades, em oposição ao que ocorre no

atacado. É a venda por retalho, como por partes de um todo, direto ao comprador final,

o consumidor do produto ou serviço, sem intermediários.

Serão feitos abaixo os detalhamentos em relação às características das empresas,

com base nas respostas obtidas pelos respectivos gestores. Foram entrevistados 3

gestores estratégicos em cada uma das empresas. Identificando os entrevistados por

empresa, tem-se na empresa:

A – 2 Gestores que atuam na Universidade e, 1 gestor da área de RH,

B – 1 Diretora de RH que é sócia da empresa (2ª. geração), 1 gestora de RH (que atua

na UC) e 1 consultor que fez a implantação a Universidade Corporativa na empresa,

90

C – 1 Presidente da empresa (2ª. geração), 1 gestora de RH (que atua na UC) e 1 CEO

(Chief Executive Officer) que tem formação em finanças e, é a pessoa com maior

autoridade na hierarquia operacional de uma organização. É o responsável pelas

estratégias e pela visão da empresa).

D – 1 Diretora de RH e 2 gestoras da área (Educação Corporativa e Endomarketing)

O instrumento de pesquisa foi utilizado em entrevistas pessoais, que foram

gravadas e depois transcritas as respostas de gestores estratégicos das referidas

empresas. No decorrer das respostas, foram pesquisados sobre desafios verbalmente e

também por documentos internos, que pudessem contribuir com uma análise, sobre os

benefícios das Universidades Corporativas. E também, investigada a ação sobre as

práticas pesquisadas na literatura, em cada uma das empresas pesquisadas.

Todas as informações e dados se encontram organizados abaixo, separadamente

para cada um dos estudos de caso elaborados, identificando as empresas através de

letras (de A à D) para manter o sigilo dos nomes das empresas, e ao mesmo tempo, a

didática e a clareza das informações que geraram as análises obtidas.

5.1. EMPRESA A

Empresa brasileira nascida em 1953, hoje com atuação multinacional, do ramo

petrolífero, com 62 mil colaboradores. Como desde a sua criação não havia capacitação

na área, nem as instituições de ensino ofereciam formação adequada, a empresa foi

obrigada a planejar desde o início a formação de seus quadros, através de cursos de

especialização desenvolvidos pela própria companhia.

Portanto, a área de Recursos Humanos surgiu conjuntamente com a fundação da

empresa, tendo uma importância fundamental para o desenvolvimento da indústria de

petróleo no país. O primeiro desafio da área de RH, foi colaborar com instituições de

ensino de nível médio e superior, para formação de geólogos, geofísicos, engenheiros de

petróleo, processamento e equipamentos, principalmente. E, no decorrer do tempo, os

desafios foram acompanhando os acontecimentos do país e a consequente evolução da

91

empresa. No quadro número 9 abaixo, ficam bem esclarecidas, a evolução da área de

Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) na empresa:

Quadro 9: Evolução do DRH na empresa A

Estrutura Funcional Ligada a Pesquisa Ano

CENAP – Centro de Aperfeiçoamento e Pesquisa de

Petróleo

1955 - 1966

CENPES/DIVEN – Centro de Pesquisas e

Desenvolvimento / Divisão de Ensino

1984 - 1987

Estrutura Funcional ligada ao Órgão de Pessoal ou de RH Ano

SEPES – Serviço de Pessoal 1966 – 1987

DITRE – Divisão de Treinamento 1966 – 1973

DIDEP – Divisão de Planejamento e Estudos Pedagógicos 1974 – 1987

DIVEN – Divisão de Ensino 1974 – 1984

ASDEG – Desenvolvimento Gerencial 1974 – 1983

SEDES – Serviço de Desenvolvimento de RH

CEN – SUD – Centro de Desenvolvimento Sul-Sudeste

CEN– NOR – Centro de Desenvolvimento Norte – Nordeste

1987 – 1990

SEREC – Serviço de Recursos Humanos

CEN – SUD – Centro de Desenvolvimento Sul-Sudeste

CEN– NOR – Centro de Desenvolvimento Norte – Nordeste

1990 – 2000

RH / Universidade Corporativa 2000 – 2004

RH / Universidade Petrobrás 2005

Fonte: documentação interna da empresa

De 1955 a 1965, dos anos dourados de JK (Brasília) aos anos da ditadura

militar, a atividade de Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH) esteve voltada

para a preparação de uma mão de obra ainda ausente no país. Foram feitas parcerias

com Universidades e mantidos cursos de Aperfeiçoamento interno. Na formação de

92

nível médio e administrativo, a empresa adotou uma política de descentralização. Cada

região desenvolvia seus próprios cursos, segundo suas necessidades locais (CENAP).

De 1966 a 1975, no Brasil institui-se o AI-5 e com ele os tempos turbulentos, e

na empresa inicia-se uma fase de absorção de tecnologias mais sofisticadas, e busca de

novas fronteiras de exploração, o que exige da companhia um esforço gigantesco de

formação, treinamento e aperfeiçoamento de pessoal, em função da busca pela

autossuficiência no refino e nacionalização em 88% de equipamentos e projetos

(CENPES).

De 1976 a 1985, vem a crise mundial de energia e, o Brasil busca novas saídas

em exploração e produção. O DRH investe na admissão de novos empregados, coloca à

disposição programas de pós-graduação, em especial nas áreas de engenharia de

petróleo e geologia, através de parcerias com Universidades como UFRJ, Unicamp,

UFOP (Universidade Federal Ouro Preto), dentre outras.

De 1986 a 1995, país vivendo uma grave crise, o quadro de colaboradores caiu

porque a empresa ficou sem admitir colaboradores, foram reduzidos os números de

cursos, feita uma reestruturação nos programas e na empresa. Nesta época, o modelo de

treinamento baseava-se em 4 fases: Capacitação profissional inicial; Aperfeiçoamento;

Especialização e, Pós-graduação.

Com a grande reestruturação da empresa no final dos anos 90, foi introduzido o

conceito de unidades de negócio (UNs). Com essa nova estrutura, os ativos de produção

(refinarias, campos de petróleo), foram agrupados em unidades relativamente

autônomas – os resultados operacionais e financeiros, por exemplo, eram medidos

individualmente, o que permitia que a gestão tivesse uma noção mais clara de qual era a

rentabilidade de cada ativo, por exemplo. Nesta reestruturação, as funções corporativas

– entre elas RH – também se tornaram descentralizadas. Atualmente, há uma gerência

corporativa de RH, responsável pela formulação de políticas e programas, e gerências

em cada unidade de negócio, a quem cabe a execução dos processos de RH

(gerenciamento do desempenho, clima organizacional, dimensionamento, dentre

outros).

93

Nesta mesma reestruturação, foi criada a área de Serviços Compartilhados, que

assumiu toda a parte de folha de pagamento e serviço de pessoal, deixando as gerências

de recursos humanos livres para desempenharem um papel mais estratégico/tático. A

própria descentralização das gerências de RH tem esse objetivo, ao deixar o responsável

pela área de Recursos Humanos da alta administração, com um escopo mais reduzido de

atuação, permitindo atuação mais customizada para cada segmento. O que se observa,

no entanto, é que a pressão por isonomia feita pelos sindicatos leva a empresa a adotar

políticas mais rígidas, praticamente inibindo qualquer iniciativa de customização dos

processos corporativos de RH.

De 1996 a 2005, todo o esforço é feito para transformar a empresa em uma

multinacional da energia. Este período mostra mais uma vez que a área de DRH é um

dos pilares fundamentais para a evolução e crescimento da companhia. Foi ampliado o

emprego do ensino à distância, que já era praticado. Cresce consideravelmente o

número de horas anuais de treinamento por empregado, ficando acima da média do

mercado.

Dentre as modalidades de treinamento a distância são praticados módulos

instrucionais (1975), vide treinamentos (1981), teleconferências (1989), manuais

eletrônicos (1994), Treinamento Baseado em Computador (TBC-1995),

videoconferência (1997), comunidades virtuais (1998), webbasedtraining (2000),

campus virtual (2001), TV universitária (2001), webtvcorporativa (2003).

A estrutura organizacional da Universidade Petrobras em 2005, tem a estrutura

com as respectivas responsabilidades, que se apresenta conforme figura número 16

abaixo:

94

Figura 16: Estrutura da Universidade Petrobrás em 2005

Fonte: Documento interno

De 2006 a 2013, a rentabilidade torna-se um fator de sobrevivência, num mercado

complexo e globalizado. A preocupação com a lucratividade vem atrelada a novos

conceitos de sustentabilidade e responsabilidade sócio ambiental, dando nova

perspectiva aos planos da companhia. Em função disso é feita uma reestruturação da

Universidade Petrobrás. Passando sua estrutura a se apresentar conforme figura 17

abaixo:

Figura 17: Reestruturação da Universidade Petrobrás

UNIVERSIDA

DE

PETROBRAS

Escola de

Ciências e

Tecnologias

E&P

Escola de

Ciências e

Tecnologias

ABAST

Escola de

Ciências e

Tecnologias

Gás e Energia

Escola de

Gestão de

Negócios

Engenharia e

Tecnologia

95

Fonte: Documentação Interna

A Universidade Petrobras surge como forma de, mais força ao processo de

formação, de mão-de-obra especializada no Brasil. Como visto, em seu início ela era

responsável principalmente pelos Cursos de Formação, nos quais empregados recém-

admitidos passavam obrigatoriamente por um programa de formação específico para

suas carreiras, com duração entre três meses e dois anos.

UNIVERSIDADE

PETROBRÁS

Desenvolvimento

de RH

Suporte a Gestão

Escola de Ciências e

Tecnologias de E&P

Processos

Corporativos de

DRH

Programas

Externos de DRH

Contratação

Campos Rio

Escola Técnica de

Carreiras de Nível

Médio

Escola de Ciências e Tecnologias Gás,

Energia e

Biocombustíveis

Escola de Gestão e

Negócios

Escola de Ciências e

Tecnologias de

Abastecimento

Escola de Engenharia,

Tecnologias e

Materiais

Programa de

Formação de

Empregados

Campos Salvador

96

Hoje, a Universidade Petrobras é uma gerência geral, abaixo da gerência

executiva de Recursos Humanos, e ocupa um prédio exclusivo no Centro do Rio de

Janeiro. Sua força de trabalho hoje é de cerca de 200 profissionais com dedicação

exclusiva, das mais variadas especializações e, agregou também uma estrutura parecida

com a de uma universidade, com as ECTs (Escolas de Ciência e Tecnologia) para cada

um dos negócios da empresa. Estas escolas têm a responsabilidade de desenhar cursos

de educação continuada, que normalmente não são oferecidos pelo mercado.

Os programas são elaborados em parcerias com as equipes de DRH

(desenvolvimento de recursos humanos), que pertencem às gerências de RH nas áreas.

Estas equipes têm a responsabilidade de intermediar a identificação de necessidades de

treinamento com as áreas de negócio e o desenvolvimento de soluções educacionais

adequadas. Esta medida garante o alinhamento à estratégia da empresa, bem como a

canalização de recursos para soluções educacionais em linha com as necessidades

imediatas da empresa.

Durante todo o tempo de entrevista foram demonstrados relatórios internos,

contendo controles sobre o número de horas de treinamento por colaborador, no

decorrer dos anos, assim como o número de cursos realizados. Conforme demonstrado

em quadro número 10 abaixo:

Quadro 10: Técnicos que concluíram cursos nos respectivos anos

Área de Atividade e Curso Até 1976 Até 1980

EXPLORAÇÃO PERFURAÇÃO E PRODUÇÃO

CIM – Curso de Engenharia de Instalações no Mar

CEP – Curso de Engenharia de Petróleo

CERAF – Curso de Engenharia de Reserv.Aval. De Formação

CAGEO – Curso Geologia Petróleo Avançado

GEOPET – Curso Geologia e Geofisico mod. Graduação

CIGEF – Curso de Geofísico

CIGEO – Curso de Geologia Introdutório

QLAM – Curso de Química de Fluido de Perfuração

789

39

558

0

82

0

33

59

18

1204

164

807

34

82

39

44

0

34

97

OPERAÇÃO INDUSTRIAL

CENPRO – Curso de Engenharia de Processamento

GELUB – Curso de Engenharia de Lubrificação

CENPEQ – Curso de Engenharia de Petroquímico

763

665

7

91

1200

861

7

332

COMERCIALIZAÇÃO DE PETROLEO E DERIVADOS

COTED – Curso de Comercialização e Distribuição

CISUP – Curso de Importação e Suprimentos de Petróleo

83

15

68

123

15

108

TRANSPORTE DE PETRÓLEO E DERIVADOS

CECOM – Curso de Engenharia de Construção Naval

CENTO – Curso de Terminais e Oleodutos

TETRAMA – Curso de Técnico de Transportes Marítimos

70

8

62

0

166

54

93

19

APOIO OPERACIONAL

CENEL – Curso de Engenharia Elétrica/ Eletrônica

CENEQ – Curso de Engenharia de Equipamentos

CEINSP – Curso de Engenharia Inspeção de Equipamentos

CEMANT – Curso de Engenharia Manutenção Mecânica

CESEG – Curso de Engenharia de Segurança

938

70

495

39

316

18

1707

261

621

162

638

25

APOIO ADMINISTRATIVO

CATAD – Curso de Técnico de Administração

CECONT – Curso de Economistas e Contadores

CANPO – Curso de Analistas de Pesquisa Operacional

CANAL – Curso de Analistas de Processamento de Dados

626

290

30

19

287

730

303

42

31

354

TOTAL 3199 5130


Hoje, os entrevistados citam como principais indicadores: a identificação de

necessidade (quantos empregados pedem para fazer determinado curso), matrícula,

frequência e desempenho no programa. Também é citada uma avaliação de reação que é

feita e tabulada após cada turma, com o objetivo de auferir a qualidade do programa.

Está em estudo, também, a implantação de uma metodologia de avaliação de impacto,

mas ainda sem que se tenha chegado a um formato satisfatório. Estes indicadores são

utilizados pelas equipes da Universidade Petrobras, e não são compartilhados com o

restante da empresa.

98

Em relação ao investimento anual, foi citado que contanto o custeio de

programas internos, e participações em cursos de instituições no Brasil e no exterior, o

investimento fica na casa de R$ 200 milhões/ano.

Quanto ao estabelecimento atual de parcerias, além da atuação de algumas

universidades, instituições do mercado são contratadas para desenvolver programas

internamente, em turmas fechadas ou programas exclusivos, customizados para as

necessidades da empresa. Há também parcerias com escolas técnicas, para a formação

de mão-de-obra de empregados de nível médio (técnicos de operação, montagem,

manutenção etc). Há, ainda, uma participação forte da empresa nos módulos de

treinamento de programas de incentivo à indústria local, como o PROMIMP.

O principal desafio citado pelos gestores entrevistados foi provar a geração de

valor advinda dos programas de treinamento, que muitas vezes são encarados pela

gestão como custo e não investimento. Há também que ser feito um esforço para o

aprimoramento dos programas, que muitas vezes sofrem com problemas de qualidade, e

incentivar a participação dos empregados nos cursos oferecidos pela Universidade.

E, quanto a principal conquista foi destacada a própria consolidação da

universidade Petrobras, seu crescimento e atuação. O grande benefício gerado foi na

formação da mão-de-obra, inexistente no país e sua permanente qualificação, que

permitiram à empresa superar ano após ano seus recordes operacionais e de produção.

No questionamento sobre a existência de programas de apoio ao sistema formal

de educação, foram demonstradas reações corporais que poderiam ser traduzidas com

um “mais ainda!?!!”. E respondido que, além dos citados anteriormente, havia também

um programa de inclusão profissional para empregados que ficaram muito tempo

afastados da empresa e estão sendo paulatinamente reintegrados. Estes empregados

recebem cursos básicos de português, inglês e informática, de modo a se adaptarem ao

novo ambiente de trabalho.

Ao serem questionados sobre programas sobre a cidadania corporativa, os

entrevistados foram incisivos em afirmar que o foco maior está nos programas de

formação de profissionais em responsabilidade social e nas competências corporativas.

99

Mas pode-se observar a presença constante da Missão, Visão e Valores da instituição

prevalecendo e guiando todas as ações educativas. E a cidadania fortemente presente

como pano de fundo, no decorrer de toda a história desta empresa.

Para o biênio 2013 – 2015, só pelo programa Jovem Aprendiz há uma previsão

de admissão de 3.030 jovens na empresa. Este programa promove a inclusão social de

jovens em situação de pobreza e vulnerabilidade socioeconômica, por meio de uma

qualificação pessoal e profissional, e contribui para sua melhor inserção no mercado de

trabalho e para a construção de um projeto de vida produtivo.

5.2. EMPRESA B

Empresa familiar varejista no ramo de materiais de construção, com mais de

2.200 colaboradores está no mercado desde 1970. Atua no estado do Rio de Janeiro com

9 lojas físicas além de, também fazer venda virtual, completando com o e-commerce a

sua 10ª. loja.

A área de Recursos Humanos atua separadamente do setor de Departamento

Pessoal. Ela é responsável pelos subsistemas de Recrutamento e Seleção, Educação

Corporativa e Avaliação de Desempenho, enquanto a responsabilidade pela gestão de

Remuneração e Benefícios fica na área do Departamento Pessoal.

Estão atuantes a 1ª. e a 2ª geração da família na Gestão da empresa e, é a filha

do fundador (a 2ª. geração) que foi a responsável pela criação da área de Recursos

Humanos ocorrida há 10 anos na empresa. Hoje são 12 pessoas que atuam neste setor e,

segundo relato da responsável, sua atuação é estratégica. Em relação as atividades

educativas inicialmente eram coordenadas pelo gestor de Treinamento e

Desenvolvimento e, desde 2010 foi contratada uma empresa de consultoria para

implantar a Universidade Corporativa com a participação da Diretoria de RH.

A estrutura organizacional da empresa não possui todas as áreas representadas

em nível de Diretoria. A Presidência é ocupada pelo fundador e um sócio, que dividem

sem formalidade instituída suas áreas de concentração principal. A nível de Diretoria

100

existem 3 representantes: o de Operações, o Comercial e a de Recursos Humanos. E as

demais áreas ficam distribuídas sob responsabilidade destas diretorias, atuando como

níveis gerenciais. A estrutura pode ser representada conforme figura 18 abaixo:

Figura 18: Estrutura organizacional da Empresa B


A implantação da Universidade Corporativa foi feita com uma consultoria

especializada no tema, sob a Gestão da área de Recursos Humanos, sem a participação

dos demais líderes da organização. Foi firmado um contrato de 5 anos em 2010 que em

seu conteúdo, além de informações técnicas sobre o significado, um histórico e os

objetivos de uma Universidade Corporativa continha informações estratégicas como por

exemplo: a missão, visão e objetivos de atuação.

Foi nomeada UCA, documentado em uma cartilha interna todos os critérios

estabelecidos e foi desenvolvida uma logo, para compor e caracterizar todo o material

relacionado as atividades educativas realizadas que é demonstrada em figura 19 abaixo:

101

Figura 19: Logomarca da Universidade Corporativa da empresa B


O foco estratégico estabelecido para a UCA foi de “melhoria na

competitividade da empresa, através da melhoria do processo de gestão e conquista da

lealdade dos clientes, através da centralização das ações no cliente e excelência da

qualidade do atendimento e serviços prestados”.

Como missão foi estabelecido “ formar e desenvolver os talentos humanos na

gestão dos negócios, promovendo a geração, assimilação, difusão e aplicação do

conhecimento organizacional, através de um processo de aprendizagem contínua e ativa,

tendo como busca constante a melhoria da competitividade da empresa, e a excelência

em atendimento e serviços prestados ao cliente”.

A visão definida foi “ser reconhecida como a melhor universidade corporativa

de empresas varejistas até 2016”. E os objetivos “Desenvolver as competências críticas

empresariais e humanas e aumentar a competitividade da empresa”.

Não foi feito o mapeamento das competências organizacionais, funcionais e/ou

individuais na empresa. A abrangência de atuação é para o colaborador interno, alguns

fornecedores e a comunidade. A participação de fornecedores, pode ocorrer mediante

patrocínio com verba anual em troca de espaço para palestras e divulgação de produtos

ou na instalação e manutenção de salas de aprendizagem, assim como também no

financiamento de alguns programas.

102

No extenso pátio da empresa, foram instalados containers e transformados em

espaços de aprendizagem, totalmente equipados com os recursos de som e multimídia. E

estes espaços levam o nome de seus “patrocinadores” (os respectivos fornecedores). Em

relação ao número de participantes dos cursos por turma, podem ser destinadas 10% das

vagas para a comunidade próxima a empresa, mediante critérios internos de aprovação.

O projeto não abrange diretamente aos clientes externos.

Foi estabelecido um Conselho Acadêmico para a UCA composto pelo diretor da

consultoria e os diretores da empresa varejista. E sob responsabilidade deste conselho,

ficou a estruturação de todo o planejamento educacional para a empresa pelos cinco

anos de contrato estabelecido.

Com docentes do mercado varejista, foram estabelecidos os programas a serem

desenvolvidos e executados na empresa, compondo cursos de graduação, MBA e

abertos sobre temas diversos. A certificação dos cursos de graduação e MBA é feita

pela consultoria que tem a chancela de uma Universidade privada. E os demais cursos

são certificados pela própria empresa com um reconhecimento simbólico aparente no

crachá do colaborador.

Foi estabelecido como critério para o volume de horas de instrução por

colaborador, o total de 50 horas/ano. Considerando o total de 2.200 colaboradores, fica

como meta mínima para a Universidade um total de 110.000 horas/ano de instrução. Em

relação ao investimento, na assinatura do contrato foi estabelecido o valor de

R$4,62/hora aula/aluno, totalizando R$508.200,00 (quinhentos e oito mil e duzentos

reais) por ano – que representava na época (2010) = 0,10% de percentual de

investimento em relação a venda. Foi estabelecido que estes valores seriam reajustados

anualmente pela variação do INPC. Sendo este o mesmo critério para reajuste dos

valores repassados aos patrocinadores (fornecedores).

Em 2014 este investimento passou a ser questionado pela Presidência. Foi um

ano desafiador para a empresa, com algumas mudanças em relação aos objetivos

estratégicos. Algumas Gerências foram substituídas e ocorreram mudanças na estrutura

organizacional, provocando conflitos internos devido a divergências de interesses entre

os sócios da empresa

103

Com o afastamento da Diretora de RH em função de uma licença maternidade,

em meio a uma crise interna já instalada, no início do ano de 2015, o projeto da UCA

foi interrompido com o afastamento definitivo da consultoria. E todo o trabalho está

paralisado até os dias de hoje. Neste ano, não ocorreu nenhum dos programas. A

ambientação na empresa é feita pelo profissional de Recrutamento e Seleção e, a

instrução aos colaboradores, está sendo feita pelos gestores em seus postos de trabalho.

5.3. EMPRESA C

Empresa familiar varejista de moda masculina, no mercado desde 1970, em

momento de sucessão, mas ainda com a 1ª. e a 2ª. Geração atuando na Gestão da

empresa. Tem atuação principal no Rio de Janeiro (com 23 lojas), além de atuar também

nos estados da Bahia, Minas Gerais e Espírito Santo (totalizando 34 lojas próprias sem

contar com as franquias). Hoje com a reestruturação organizacional, conta com 500

colaboradores.

A área de RH até o ano de 1992 atuava em Recrutamento e Seleção e

Administração de Pessoal (Folha de pagamento e Benefícios). Neste ano, foi inaugurado

o setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), implantando cursos de ambientação

e técnicos com o foco voltado para as atividades operacionais (vendas e administrativo).

Em 1995, a atuação em Avaliação de Desempenho (AD) foi instaurada.

Com uma forte política de valorização do cliente interno, desenvolveu sua área

de T&D agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas

realizados. E assim, as informações estavam cada vez mais inter-relacionadas com o

processo de Avaliação de Desempenho e, interferindo nas estratégias de promoções de

lideranças internas.

Em 2000 a atuação do setor passou a ser feita através de Academias –

Academia de Lideranças e Academia de Talentos - abrangendo desenvolvimento de

competências comportamentais. E, desde então a preocupação em atuar em todos os

subsistemas com o princípio de competências, influenciou as mudanças ocorridas nos

104

processos internos do setor. Desde 2005 até hoje, tem atuação estratégica em todos os

subsistemas de forma integrada, em um único setor de Recursos Humanos que conta

com uma equipe de 8 pessoas, representado a nível de diretoria conforme figura 20

abaixo:

Figura 20: Estrutura organizacional da Empresa C


Há um planejamento anual de RH que é feito com base no Planejamento

Estratégico da empresa, onde todos os projetos relacionados a cada subsistema, são

estruturados para serem apresentados em reunião anual. Os programas são elaborados

com a participação das lideranças, tendo por base as metas a serem alcançadas e as

competências a serem desenvolvidas.

As atividades educativas contemplam a todos os steakholders (clientes internos,

externos, fornecedores e comunidade). São organizados em um calendário anual, onde

todos os participantes, assim como as equipes de execução compartilham do programa

anual e, são também comunicados da confirmação de datas, próximo a execução efetiva.

105

Os resultados das atividades educativas são acompanhados através de

indicadores provenientes das avaliações realizadas em relação aos programas e, também

em relação às avaliações de desempenho e indicadores de resultados operacionais. Estas

informações são compartilhadas com as lideranças, além das pessoas envolvidas.

Algumas estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos

resultados, de acordo com os objetivos de cada programa. Segue abaixo (no quadro 11)

um exemplo de quadro do indicador sobre o número de atividades nos últimos 10 anos:

Quadro 11: Estatísticas de Treinamento e Desenvolvimento


O investimento anual gira em torno de 100 mil por ano, priorizando programas

internos e atuando com pequeno número de parceiros externos. Há participação de

fornecedores na execução e até no financiamento de alguns programas. E, existem

programas de formação de mão de obra, destinada a comunidade que contribui com o

resultado gerando inclusive contratações ao quadro de colaboradores.

106

As parcerias com instituições de ensino são feitas, e visam trazer conhecimentos

específicos, principalmente da área de desenvolvimento de produtos (ex. SENAI

CETIQT). Além de serem feitas outras parcerias, como por exemplo, com os próprios

fornecedores de serviços de beneficiamento, complementando este tipo de formação.

Alguns dos benefícios do trabalho da Educação Corporativa estão relacionados

a Gestão por Competências, que proporciona qualidade na formação de talentos internos

e, no estímulo a inovação e revisão constante de processos. Em uma realidade em que as

empresas precisam estar em constante mudança e reavaliação de seu negócio, para

sobreviver no mercado de varejo, este é um resultado bastante interessante.

E um grande desafio, da Universidade Corporativa é medir e traduzir em

indicadores, a influência de sua atuação nos resultados alcançados pela companhia.

Ainda é mais comum atribuir um resultado negativo a falta de atuação da Educação

Corporativa, do que justificar um resultado positivo com o sucesso desta atividade.

A efetiva divulgação interna sobre a Universidade Corporativa foi feita em

2014, a partir da aprovação da Presidência da empresa. Foi desenvolvido um projeto de

implantação usando o Mapeamento de Competências organizacionais e funcionais, para

estabelecer os pilares de atuação e nortear/organizar o desenvolvimento dos programas.

Foi batizada de UCT e, criada uma logo para representá-la, vinculando todos os

programas e projetos estabelecidos com o uso da figura número 21 abaixo:

Figura 21: Logomarca da Universidade Corporativa da Empresa C

Fonte: Documentação interna

107

O foco maior está em cursos técnicos e, de desenvolvimento comportamental

das equipes das lojas. São muitos os programas relacionados à cidadania corporativa,

que interferem na cultura organizacional. E, seguindo aos objetivos estratégicos são

desenvolvidos programas com o objetivo de integração e incentivo à cultura de

resultado corporativo. Em relação a cursos, para suprir faltas do sistema formal de

educação, existem alguns programas onde conta-se com as atividades de

Multiplicadores de Conhecimento – que são colaboradores internos que atuam como

instrutores em áreas onde são especialistas. E em casos específicos, são feitos

encaminhamentos a instituições formais de ensino, para complementar a formação do

colaborador sendo financiado pela verba da UCT.

Hoje, ainda sob a gestão da área de Recursos Humanos, algumas atividades da

UCT não só permeiam todas as áreas, mas estão sob responsabilidade de outras áreas da

empresa. Como por exemplo, é a área de Marketing a responsável pelo estabelecimento

de parcerias não pedagógicas para viabilizar alguns projetos; é a área de

Desenvolvimento de Produtos que é responsável pela parceria com os fornecedores de

serviços de beneficiamento das peças comercializadas, para negociação de visitas

técnicas e envio de materiais didáticos atualizados sobre os produtos. E, a área de

Operações faz também algumas parcerias para programas de conscientizações ligados a

sustentabilidade e produção limpa.

Os pilares principais onde se concentram todas os Programas da Universidade

(UCT) estão representados na figura 22 abaixo:

Figura 22: Pilares dos Programas da UC da Empresa C

Fonte: Documentação interna

108

Em relação ao uso de tecnologias, são feitos os registros no sistema em uso no

setor, para administração das atividades. São disponibilizados materiais didáticos e

publicações diversas na rede da empresa (biblioteca virtual). A ambientação e alguns

cursos técnicos básicos são feitos pela metodologia e-learning. E as salas são equipadas

com recursos de multimídia.

5.4. EMPRESA D

Empresa familiar varejista do ramo de hortifrutigranjeiros, com atuação

principal no Rio de Janeiro, mas mantém lojas também em São Paulo e no Espírito

Santo. Está no mercado desde 1989, hoje com mais de 5 mil colaboradores, considerada

de grande porte em seu ramo de atuação.

Tem em sua estrutura organizacional a área de Recursos Humanos, tendo sido

criada há 3 anos - a Diretoria de RH – compondo as sete Diretorias - conforme

demonstrado na figura 23 sobre o organograma abaixo:

Figura 23: Estrutura organizacional da Empresa D


109

A atuação ainda é considerada tático operacional, apesar de ter a participação da

área nas reuniões estratégicas. Desde a implantação, são vivenciadas muitas mudanças

para implantação de projetos e alinhamento de processos. São 5 pessoas que estão

diretamente envolvidas com o trabalho de Educação Corporativa na empresa. Se for

considerar a área de Recursos Humanos va para a casa da dezena, considerando os

outros subsistemas, basta dizer que existe uma representante desta área em cada uma

das 31 lojas fora a equipe do administrativo.

Os programas são elaborados para oferecer oportunidades de aprendizagem que

deem sustentação às necessidades empresariais mais importantes da organização. O

foco principal no momento é encorajar e facilitar o desenvolvimento de líderes com o

aprendizado.

O último projeto que impactou no resultado da empresa, foi a implantação do

SAP, onde a gestão do negócio foi bastante otimizada através da segurança dos

controles e informações, obtidas através dos indicadores de resultado do sistema.

Os maiores desafios na empresa são relacionados a comunicação interna,

integração de profissionais novos de mercado e, formação acadêmica de seus

colaboradores mais antigos que assumem posições de gestão pela experiência e tempo

de casa.

Há processo educativo formalizado na empresa desde 2010, que inicialmente

era chamado de Treinamento. O surgimento do setor foi relacionado a necessidade de

dar base de conhecimento para que os profissionais das lojas, em sua maioria, trazidos

do campo, para que obtivessem formação em relação a normas de segurança e, para

lidar com os clientes principalmente. Com o decorrer do tempo, outros temas foram

sendo incluídos aos programas.

Ao serem questionados sobre os recursos tecnológicos, foram citados o uso de

computadores e Datashow durante as aulas, mas não são utilizados os recursos para

apoio ou acesso a informações, para disseminação do conhecimento à distância como

bibliotecas virtuais ou sistemas de melhorias de comunicação interna.

110

Os indicadores utilizados estão relacionados a contabilização das horas

treinadas por cada colaborador e ao aproveitamento individual do tema abordado para o

dia a dia de trabalho. Não foi feito o trabalho de mapeamento de competências.

Há uma política de treinamento regular e aprendizagem contínua, inclusive com

cursos de Graduação, MBA, Especialização em Varejo e Programa de Formação

Continuada e Ambientação. A abrangência de todos os cursos, atende aos clientes

internos, e não a todos os steakholders.

São feitas parcerias com fornecedores, instituições e consultores externos, para

a execução dos programas desenvolvidos. Os cursos de Graduação são custeados em

parte pelos próprios colaboradores e complementados pela empresa. Os participantes de

cursos de MBA são selecionados mediante indicação das lideranças. E os demais

cursos, são totalmente custeados pela empresa.

O investimento anual gira em torno de 600 mil reais por ano, para pagamento

das instituições e consultores parceiros, considerando que os programas são em sua

maioria realizados em espaço próprio com todos os demais recursos próprios da

empresa. Não há um controle dos custos indiretos com despesas relacionadas ao espaço,

alimentação e demais materiais utilizados.

Ao serem questionados sobre um histórico de implantação do sistema de

Educação Corporativa, os gestores responderam em consenso que este trabalho ainda é

considerado em andamento. “O pensamento em relação ao tema é de que o foco

principal deve ser a Formação de Líderes no conceito de competências específicas para

atender o negócio da organização. A missão da educação corporativa é desenvolver

competências estratégicas para as organizações e não apenas habilidades individuais. É

uma diferença-chave para o modelo das escolas tradicionais de negócio, que são muito

mais voltadas para a pessoa, o funcionário durante o curso consegue entender após

receber os ensinamentos onde poderá agregar maior valor para a empresa”.

111

6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1. ANÁLISES DAS ENTREVISTAS COM O USO DO NVIVO

Ao fazer a importação das entrevistas transcritas, as fontes foram organizadas

na ferramenta, identificando o nome da empresa pesquisada e as iniciais do nome do

gestor respondente.

Foi realizada uma análise criteriosa das respostas de cada entrevistado,

codificando as informações e foram sendo criados os nós. Mediante a análise de cada

palavra mencionada nas entrevistas, foram sendo realizadas as relações com os nós

estabelecidos, e assim obtidas as quantidades de relações dos nós em cada fonte

analisada, conforme demonstrado em quadro número 12 extraído da ferramenta NVIVO

abaixo:

Quadro 12: Organização das Fontes com os nós no NVIVO

Nome

Nós Criado por

QUESTION emp. B LD 89 MMSM

QUESTION emp. B RG 59 MMSM

QUESTION emp. D FB 44 MMSM

QUESTION emp. D JB 31 MMSM

QUESTION emp. A CB 55 MMSM

QUESTION emp. A VB 64 MMSM

QUESTION emp. C EB 58 MMSM

QUESTION emp. C ME 72 MMSM


O quadro acima demonstra a quantidade de nós relacionados a cada uma das

fontes obtidas, ou seja, as transcrições das entrevistas realizadas. Em um total de 472

relações gerais com os nós estabelecidos, foram feitas na empresa A 119 relações com

os nós, na B 148, na C 130 e na D 75. Este resultado nos indica a possibilidade de uma

menor afinidade da empresa D com os temas relacionados no questionário e

112

consequentemente na literatura, considerando que este foi baseado nas melhores

práticas indicadas.

Feitos os nós e relacionados a eles a análise, palavra a palavra das fontes

pesquisadas, o resultado é que foram no total 526 citações organizadas em uma planilha

de Excel, pela ferramenta NVIVO. A visualização das relações estabelecidas, é

demonstrada na tela copiada em figura número 24 abaixo, cujo conteúdo poderá ser

melhor visualizado em seguida, mediante ampliação feita para demonstrar o

desmembramento de alguns nós e as relações criadas durante a análise do material

pesquisado.

Figura 24: Organização de Nós criados mediante análise de entrevistas transcritas,

gerada pelo NVIVO


Para possibilitar a visualização, segue quadro número 13 com a abertura de

alguns nós relacionados, citados na análise das fontes pesquisadas. Esta é a organização

que foi construída na ferramenta para tratar os dados obtidos nas entrevistas junto aos

gestores.

113

Quadro 13: Abertura de alguns Nós relacionados na ferramenta NVIVO

Nome

1.1 Recursos Humanos

1.1.1 Origem da organização

1.1.2 Subsistemas de RH

1.1.3. Antes

1.1.4. Depois

1.1.6 Tempo de Atuação dos Subsistemas de RH

1.1.5 Número de Colaboradores no RH

1.17 Uso de Tecnologia

1.2 Dimensão de atuação do RH

1.2.1. Operacional

1.2.2. Estratégica

política de valorização do cliente interno

1.3.Posição do RH no Organograma da Empresa

1.4 Criação da Universidade Corporativa

1.4.1. Quem participa

1.4.2 Motivação da criação da UC

1.4.3 Participação das lideranças da empresa

1.4.4 Patrocínio da Presidência da empresa

1.4.6. Elaborado um documento de formalização da UC

1.4.7. Dada uma nomenclatura para a UC

1.4.8. Elaborada uma logo para a UC

1.4.9 Missão e Visão definidas para a UC

1.4.5 Estrutura Física da UC

1.4.10 Desafios ou dificuldades da UC

1.5 Mapeamento de Competências da Organização

1.6 Uso de Indicadores

1.7 Abrangência de atuação das atividades educativas

1.8 Patrocínio das Atividades Educativas

1.9 Organização de Programas da UC

1.10 Certificação da UC

1.11 UC tem cursos para suprir gaps do sistema formal de Educação

1.12 UC tem programas que abordam a cidadania corporativa

1.13 UC tem programas que abordam responsabilidade social

1.14 Investimento anual da UC

1.15 Dinâmica da empresa afeta a atividade da UC

1.16 Uso de Indicadores de Influência da UC sobre os resultados

preocupação com a lucratividade vem atrelada a novos conceitos de sustentabilidade e responsabilidade sócio ambiental, dando nova perspectiva aos planos da companhia

estatísticas relativas

Exemplos demonstrados no documento cedido

Mensurar a influência no resultado da empresa

gestão tivesse uma noção mais clara de qual era a rentabilidade de cada ativo

a implantação de uma metodologia de avaliação de impacto, mas ainda sem que se tenha chegado a um formato satisfatório.

permitiram à empresa superar ano após ano seus recordes operacionais e de produção

desenvolveu sua área de T&D, agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas realizados

avaliações de desempenho e indicadores de resultados operacionais

estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos resultados, de acordo com os objetivos de cada programa.

mais comum atribuir um resultado negativo a falta de atuação da Educação Corporativa, do que justificar um resultado positivo com o sucesso desta atividade.

desenvolveu sua área de T&D, agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas realizados (2)

114

tendo por base as metas a serem alcançadas

indicadores de resultados operacionais

Algumas estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos resultados, de acordo com os objetivos de cada programa.


Com o uso da ferramenta NVIVO, é permitido ainda uma outra visualização

interessante, que é o mapa de árvore dos nós comparados ao número de itens

codificados. É gerada uma figura onde pode-se observar pelo tamanho ocupado por

cada um, os itens codificados com a incidência de nós relacionados a eles

respectivamente.

A análise do mapa gerado, visualizando o espaço destinado aos itens, permite

observar um foco maior das respostas em: quem participa da UC, da organização dos

seus programas e da motivação de criação das Universidades Corporativas. Esta

observação sugere um foco maior na abordagem destes temas nas respostas das

entrevistas, podendo representar pontos de maior atenção para os gestores. Segue figura

número 25 citada, gerada pela ferramenta:

Figura 25: Mapa de Árvore do NVIVO


Na análise léxica, a representação gráfica gerada pela ferramenta NVIVO,

forma uma nuvem de palavras. Foram formadas diferentes nuvens para serem

115

analisadas, tanto das empresas separadamente como de todas juntas. Foram definidas

análises de palavras com no mínimo 7 letras, assim como 9, 11, 13 e 15 letras. E a que

mais desperta a atenção, pela relação dos termos que aparecem foi a demonstrada na

figura 26 abaixo.

Figura 26: Nuvem de palavras mais frequentes com mais de 11 letras gerada pela

ferramenta NVIVO


Ao fazer uma relação de todos os pontos analisados, podem ser levantadas

algumas hipóteses, que necessitariam de uma pesquisa quantitativa para aprofundar o

estudo aqui iniciado, a fim de obter a continuidade do estudo.

As hipóteses citadas estão apresentadas na figura 27 abaixo:

116

Figura 27: Hipóteses Geradas na análise das nuvens de palavras


Mas como já destacado, estas hipóteses necessitam ser testadas, através de uma pesquisa

quantitativa, para que possam ser ou não comprovadas.

6.2. ANÁLISE GERAL

Analisando os pontos em comum apresentados pela Literatura em relação a

atuação das Universidades Corporativas chega-se ao quadro número 14 abaixo:

Quadro 14: Resumo das ações destacadas para atuação de UCs por autores

AÇÕES DESTACADAS SEGUNDO QUE AUTORES

Estratégias vinculadas com a estratégia da empresa;

Mapeamento de Competências;

Holland e Pyman, Rademaker,

Andressen e Lichtenberger,

Meister, Eboli, Bezerra, Vieira

117

Ter um projeto para sua implantação, Missão e

Visão;

Disseminar cultura organizacional;

Fazer parcerias entre Empresas e Universidades; Judy Nagy e Robby, Davis,

Parker

Atuação Estratégica, Fonte de Receita,

Atuar como Escolas de Negócios ou Unidade de

Negócios;

Noorda, Margherita e Secondo

Eboli, Meister,

Fazer uso de Indicadores de Desempenho;

Envolver todas as partes interessadas

(steakholders);

Meister, Andressen e

Lichtenberger, Eboli

Proporcionar a Gestão do Conhecimento e a

Inovação

Nonaka e Takeuchi,

Rademakers, Antonelli,

Cappiello e Pedrini

Aprendizagem Inovadora;

Pensamento sistêmico e dinâmica relacional;

Desenvolvimento de competências com

socialização

Senge, Ulrich, Bezerra, Dora,

Dealtry, Meister, Noorda

Intercâmbio de informação;

Uso de tecnologia;

Uso de indicadores;

Participação dos dirigentes;

Atuar como um Guarda Chuva Estratégico

Holland e Pyman, Eboli, Noorda,

Meister, Andressen e

Lichtenberger.

São diferentes em:

3 fases: Formação / Educação Corporativa /

Aprendizado em rede -----------------------------------

3 grupos: Escola / Faculdade / Academia ------------

3 tipos: Generalista / Gerencial / Técnica ------------

Para:

Margherita e Secondo

Rademaker

Antonelli, Cappiello e Pedrini


Com toda a recomendação conceitual citada pela literatura (demonstrada no

quadro acima) foi elaborado o instrumento de pesquisa (que se encontra nos Anexos),

com o objetivo de analisar o histórico e atuação da área de Recursos Humanos, da

Educação Corporativa e quais foram a ações estratégicas ocorridas nas empresas, que

coincidiam ou não com os objetivos traçados.

118

As questões da pesquisa foram todas alcançadas através da metodologia

escolhida, na medida em que foi a partir de cada objetivo e questão levantada é que se

baseou o roteiro de perguntas do instrumento de pesquisa. De posse de todas as

respostas dos entrevistados transcritas no material e utilizadas como fontes na

ferramenta NVIVO, foram sendo agrupadas nos chamados “nós” cada um dos temas

levantados, linha a linha as respostas obtidas e, analisadas por completo. E desta

maneira, todas as palavras discursadas foram devidamente distribuídas conforme o

assunto abordado, na ferramenta de análise qualitativa de dados.

Em relação a aderência entre as boas práticas e as ações pesquisadas nas

empresas, os itens de maior aderência revelados no depoimento dos gestores foram

relacionados a: Estratégia vinculada a estratégia da empresa, disseminação da cultura

organizacional, desenvolvimento de competências com socialização, uso de tecnologia e

de indicadores.

Os itens que tiveram nível considerado médio de aderência foram: Mapeamento

de competências, ter um projeto para implantar Missão e Visão, parcerias com empresas

e universidades e intercâmbio de informação.

E, os itens indicados pela literatura e que não tiveram nenhuma aderência, nas

empresas pesquisadas, pelo depoimento dos gestores na presente pesquisa: Ser fonte de

receita, envolver todas as partes interessadas e, ter pensamento sistêmico e dinâmica

relacional.

Fazendo uma reflexão sobre as ações destacadas na Literatura e os relatos das

empresas pesquisadas, é sugerido no quadro número 15 abaixo um possível diagnóstico

identificado pela pesquisa qualitativa, que necessita ser testado através de uma pesquisa

quantitativa. Trata-se da empresa em relação a respectiva ação, na percepção do

pesquisador. A cor verde representa a percepção total da ação citada, a cor amarela

representa uma percepção parcial da ação citada e, a cor vermelha representa a

percepção de ausência da ação citada.

119

Quadro 15: Existência da ação nas empresas pela percepção do pesquisador através de

análise da pesquisa qualitativa

AÇÕES INDICADAS PELA LITERATURA A B C D

Estratégias vinculadas com a estratégia da

empresa;

Mapeamento de Competências;

Ter um projeto para sua implantação, Missão e

Visão;

Disseminar cultura organizacional;

Fazer parcerias entre Empresas e

Universidades;

Ter Atuação Estratégica,

Ser Fonte de Receita,

Atuar como Escolas ou Unidade de Negócios;

Fazer uso de Indicadores de Desempenho;

Envolver todas as partes interessadas

(stakeholders);

Proporcionar a Gestão do Conhecimento e a

Inovação

Aprendizagem Inovadora;

Pensamento sistêmico e dinâmica relacional;

Desenvolvimento de competências com

socialização;

Intercâmbio de informação;

Uso de tecnologia;

Uso de indicadores;

Participação dos dirigentes;

Atuar como um Guarda Chuva Estratégico


Ao final da análise do material na ferramenta NVIVO, complementando com os

materiais internos cedidos pelas empresas durante a coleta dos dados, foram feitas

120

análises intracasos, identificando as características e o histórico de cada empresa em

relação a Educação Corporativa.

Foram feitas também avaliações intercasos sobre o tema. Assim como, foram

estudados os desafios identificados, assim como as relações existentes entre o que é

indicado pela Literatura, o que é praticado na empresa modelo e as ações identificadas

nas empresas estudadas.

O resultado desta análise qualitativa, indica a possibilidade da empresa D ser a

menos aderente as práticas sugeridas. Mas conforme já afirmado no item anterior, mais

uma vez se faz necessária uma análise quantitativa para comprovar mais esta hipótese.

A pesquisa terá seus conceitos aplicados na empresa identificada pela letra “C”,

com o objetivo de validar a experiência vivenciada. E, fará a contrapartida com as

demais empresas pesquisadas, proporcionando um feedback geral e principalmente

sobre os conceitos analisados, indicando pontos fortes e a desenvolver, para uma melhor

adequação aos conceitos sugeridos pela literatura para o sucesso na gestão de suas

respectivas Universidades Corporativas.

Para compreender e relacionar todas as informações obtidas, foi utilizada a

ferramenta de análise qualitativa NVIVO conciliada com a base da Teoria

Fundamentada – Grounded Theory . Neste processo houve uma forte interação entre os

dados coletados, a codificação, a análise destes elementos.

E seguindo esta análise, há a exploração de uma área de conhecimento, que

permite que outra teoria aflore dos frutos da investigação, se aproximando mais da

realidade, sendo assim mais facilmente compreendida, mais aceita e melhor aplicada

na solução de problemas.

Portanto, com base na análise realizada, há indícios de que a Universidade

Corporativa, como estudo já conhecido e a Melhoria de Performance, como outro

estudo já conhecido, possam estar relacionados e sugerir uma ponte para uma outra

teoria a ser pesquisada, que seria a Educação Corporativa com geração de resultado no

negócio da empresa. Este estudo necessita de uma complementação estatística e

121

ampliação da investigação. A representação gráfica deste pensamento está

demonstrada na figura número 28 abaixo:

Figura 28: Teoria Fundamentada na pesquisa

Teoria I (conhecida) Teoria II (conhecida)

Teoria III (a ser pesquisada e testada

Quali e Quantitativamente)


Como proposta de um esboço, para o modelo a ser pesquisado

quantitativamente e futuramente desenvolvido para implantação e gestão de

Universidades Corporativas, fica a sugestão de seguir aos itens relacionados abaixo,

seguindo a literatura e os indicadores obtidos na pesquisa qualitativa aqui realizada.

Esta estrutura está composto por 13 passos propostos no quadro 16 abaixo:

MELHORIA DE

PERFORMANCE UNIVERSIDADE

CORPORATIVA

EDUCAÇÃO

CORPORATIVA COM

INDICADORES DE

RESULTADOS NOS

NEGÓCIOS

122

Quadro 16: Estrutura de 13 passos propostos para esboço do modelo de implantação e

gestão de UCs

01 Patrocínio e participação da Presidência e/ou dos Dirigentes da empresa

02 Atuar como “Guarda Chuva” Estratégico

03 Estratégias vinculadas a cidadania corporativa (Missão, Visão e Valores)

04 Mapeamento de Competências Organizacionais, Funcionais e Individuais

05 Desenvolvimento de Competências com socialização

06 Proporcionar Gestão do Conhecimento e Inovação

07 Disseminar a Cultura Organizacional

08 Ter atuação estratégica e pensamento sistêmico

09 Ser autossustentável e fonte de receita

10 Fazer uso de indicadores para avaliação dos resultados

11 Usar tecnologia e proporcionar intercâmbio de informações

12 Atingir a todos os envolvidos (Clientes, Sócios, Fornecedores e Sociedade)

13 Fazer parcerias (instituições de ensino, fornecedores, empresas, etc)


123

CONCLUSÃO

É de fundamental importância que seja feita uma relação direta entre o

investimento em Educação Corporativa e o resultado no negócio da empresa. Há

indícios de que, por mais que esteja alinhada com os objetivos corporativos, fica

sugerido que a Universidade Corporativa, tem a necessidade de uma demonstração mais

direta e clara, através de indicadores, sobre sua real influência nos resultados.

De acordo com análises realizadas, a geração de melhoria na performance das

empresas com atividade de Universidades Corporativas, parece estar ainda na avaliação

subjetiva dos gestores. E como consequência, observa-se uma instabilidade na gestão e

principalmente no investimento em programas a serem realizados. Na empresa modelo,

onde a Educação Corporativa praticamente se mistura a performance da companhia, o

investimento é mais claro do que nas empresas de varejo pesquisadas.

Com o uso da ferramenta NVIVO, o mapa de árvores mostra que o foco maior

da abordagem dos gestores das empresas de varejo foi sobre a Motivação da Criação,

Organização e Participação da Universidade Corporativa. Os demais itens pesquisados,

com base no que recomenda a literatura, inclusive o uso dos indicadores, que

inicialmente era o foco principal de pesquisa, não foi o foco principal obtido.

Foi observada a falta de uso pelas empresas de indicadores, que revelem a

influência /contribuição, positiva ou negativa, das atividades educativas. De forma a

medir a eficiência dos programas que são elaborados e analisar a viabilidade deste

investimento. É importante que a análise de performance da Educação Corporativa

perca o viés subjetivo, para que possa ser considerada uma atividade necessária ou não,

para a companhia.

A pesquisa contribuiu para os empresários varejistas, no sentido da gestão por

competências de seus colaboradores, podendo desenvolver profissionais de forma

alinhada aos objetivos estratégicos. E ainda, contribuiu com a sociedade, através do

estímulo e desenvolvimento das empresas varejistas, na atuação com Educação

124

Corporativa, fazendo a interação necessária entre sociedade, fornecedores, clientes

internos e acionistas destas companhias.

O método escolhido, se mostrou eficaz por ter como resultado uma pesquisa,

fruto de análises, baseadas na ferramenta NVIVO e emprego da Teoria Fundamentada,

somada a uma pesquisa bibliográfica feita com autores, artigos e periódicos de

relevância, gerando uma base confiável.

A análise da aderência entre as boas práticas e as ações pesquisadas, leva ao

pensamento de que, há espaço para orientação dos empresários varejistas, sobre uma

melhor implantação e gestão de Universidade Corporativa. O resultado apresentado

sugere a carência de informação sobre este tema, cujo estudo pode ser mais aprofundado

gerando uma melhor orientação a este mercado.

Há de se ressaltar, as limitações da pesquisa, que também pode estar

relacionada a escolha do método e das ferramentas usadas. Na presente pesquisa, pela

Teoria Fundamentada e pela codificação feita na ferramenta NVIVO, o critério da

rotulação dos fenômenos apurados é subjetivo e, portanto, passível de diferentes

interpretações. Portanto, não se pretende generalizar o que está proposto neste estudo.

Trata-se da identificação de propostas, sem uma validação do modelo, sugerindo assim

estudos complementares futuros.

Com a investigação feita sobre o que era recomendado pela Literatura e o que

estava presente nas empresas, com base na Teoria Fundamentada, fazendo uma ponte

entre os temas Universidade Corporativa e Melhoria de Performance, a sugestão que

fica para uma pesquisa quantitativa futura, é sobre a Educação Corporativa com efetiva

geração de resultado financeiro para o negócio da empresa. E desta forma, poderão ser

obtidos dados objetivos, diminuindo o peso da subjetividade. Após este

aprofundamento, pode ser desenvolvido um modelo para implantação e gestão com

sucesso de Universidades Corporativas em empresas do varejo e/ou de outros ramos de

negócio.

Uma vez desenvolvido um modelo de sucesso para implantação e gestão de

Universidades Corporativas, que esteja diretamente alinhado com o resultado do

125

negócio da empresa, em um trabalho futuro; este poderá se tornar uma importante

ferramenta estratégica para empresários que acreditem no futuro de sua empresa e na

prosperidade financeira através da qualidade do serviço advindo da Educação e do

Desenvolvimento Humano.

126

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131

ANEXOS

A1.RESULTADOS DE ANÁLISES REALIZADAS NA FERRAMENTA

NVIVO:

A.1.1 Estrutura de nós organizados em Excel

A.1.2. Abertura de alguns nós relacionados, citados na análise das fontes

pesquisadas:

Nome

1.1 Recursos Humanos

1.1.1 Origem da organização

1.1.2 Subsistemas de RH

1.1.3. Antes

1.1.4. Depois

1.1.6 Tempo de Atuação dos Subsistemas de RH

1.1.5 Número de Colaboradores no RH

1.17 Uso de Tecnologia

1.2 Dimensão de atuação do RH

1.2.1. Operacional

1.2.2. Estratégica

política de valorização do cliente interno

1.3.Posição do RH no Organograma da Empresa

1.4 Criação da Universidade Corporativa

132

1.4.1. Quem participa

1.4.2 Motivação da criação da UC

1.4.3 Participação das lideranças da empresa

1.4.4 Patrocínio da Presidência da empresa

1.4.6. Elaborado um documento de formalização da UC

1.4.7. Dada uma nomenclatura para a UC

1.4.8. Elaborada uma logo para a UC

1.4.9 Missão e Visão definidas para a UC

1.4.5 Estrutura Física da UC

1.4.10 Desafios ou dificuldades da UC

1.5 Mapeamento de Competências da Organização

1.6 Uso de Indicadores

1.7 Abrangência de atuação das atividades educativas

1.8 Patrocínio das Atividades Educativas

1.9 Organização de Programas da UC

1.10 Certificação da UC




1.14 Investimento anual da UC

1.15 Dinâmica da empresa afeta a atividade da UC


preocupação com a lucratividade vem atrelada a novos conceitos de sustentabilidade e responsabilidade sócio ambiental, dando nova perspectiva aos planos da companhia

estatísticas relativas

Exemplos demonstrados no documento cedido

Mensurar a influência no resultado da empresa

gestão tivesse uma noção mais clara de qual era a rentabilidade de cada ativo

a implantação de uma metodologia de avaliação de impacto, mas ainda sem que se tenha chegado a um formato satisfatório.

permitiram à empresa superar ano após ano seus recordes operacionais e de produção

desenvolveu sua área de T&D, agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas realizados

avaliações de desempenho e indicadores de resultados operacionais

estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos resultados, de acordo com os objetivos de cada programa.

mais comum atribuir um resultado negativo a falta de atuação da Educação Corporativa, do que justificar um resultado positivo com o sucesso desta atividade.

desenvolveu sua área de T&D, agregando indicadores de acompanhamento e resultados dos programas realizados (2)

tendo por base as metas a serem alcançadas

indicadores de resultados operacionais

Algumas estatísticas se referem as atividades e outras a variação dos respectivos resultados, de acordo com os objetivos de cada programa.

A.1.3. Relatórios gerados pelo NVIVO:

Nome Criado em Criado por

Relatório da estrutura de nó 17/07/2015 14:11 MMSM

Relatório de resumo da classificação de fonte 17/07/2015 14:11 MMSM

Relatório de resumo da classificação de nó 17/07/2015 14:11 MMSM

Relatório de resumo da codificação por fonte 17/07/2015 14:11 MMSM

Relatório de resumo da codificação por nó 17/07/2015 14:11 MMSM

Relatório de resumo de fonte 17/07/2015 14:11 MMSM

Relatório de resumo de nó 17/07/2015 14:11 MMSM

133

Relatório de resumo do projeto 17/07/2015 14:11 MMSM

A.1.4. Histórico de elaboração e análise de Nós:

Nome Criado em Criado por Modificado em Modificado por

1.1 Recursos Humanos 23/07/2015 13:22 MMSM 23/07/2015 13:22 MMSM

1.2 Dimensão de atuação do RH 23/07/2015 13:39 MMSM 23/07/2015 13:39 MMSM

1.3.Posição do RH no Organograma da Empresa 24/07/2015 7:23 MMSM 24/07/2015 7:23 MMSM

1.4 Criação da Universidade Corporativa 24/07/2015 7:33 MMSM 24/07/2015 7:33 MMSM

1.5 Mapeamento de Competências da Organização 24/07/2015 8:05 MMSM 24/07/2015 8:05 MMSM

1.6 Uso de Indicadores 24/07/2015 8:09 MMSM 24/07/2015 8:09 MMSM

1.7 Abrangência de atuação das atividades educativas 24/07/2015 8:12 MMSM 24/07/2015 8:12 MMSM

1.8 Patrocínio das Atividades Educativas 24/07/2015 8:18 MMSM 24/07/2015 8:18 MMSM

1.9 Organização de Programas da UC 26/07/2015 7:51 MMSM 26/07/2015 7:51 MMSM

1.10 Certificação da UC 26/07/2015 7:54 MMSM 26/07/2015 7:54 MMSM


26/07/2015 7:58 MMSM 26/07/2015 8:19 MMSM


26/07/2015 8:00 MMSM 26/07/2015 8:19 MMSM


26/07/2015 8:01 MMSM 26/07/2015 8:19 MMSM

1.14 Investimento anual da UC 26/07/2015 8:21 MMSM 26/07/2015 8:21 MMSM

1.15 Dinâmica da empresa afeta a atividade da UC 26/07/2015 8:28 MMSM 26/07/2015 8:28 MMSM


31/07/2015 19:14 MMSM 01/08/2015 8:01 MMSM

A.1.5. Nuvem de palavras mais frequentes nas entrevistas:

134

A.2. Instrumento de Pesquisa usado nas entrevistas com os gestores:

QUESTIONÁRIO SOBRE DADOS E ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. Característica da Empresa

1.1.Ramo da Empresa?

( ) Petrolífero

( ) Materiais de Construção

( ) Moda masculina

( ) Hortifrutigranjeiros

1.2.Tempo de Mercado?

( ) de 1 a 15 anos

( ) de 16 a 30 anos

( ) de 31 a 45 anos

( ) acima de 45 anos

1.3.Local de Atuação?

( ) Brasil e Exterior

( ) Todo Brasil

( ) Regiões do Brasil. Especifique:

Norte( ) Sul( ) Leste( ) Oeste( ) Sudeste( ) Nordeste( )Sudoeste( ) Noroeste( )

1.4.Número de funcionários?

( ) Até 500 colaboradores

( ) De 501 à 2000 colaboradores

( ) De 2001 à 5000 colaboradores

( ) Acima de 5000 colaboradores

1.5. Porte da Empresa considerado no ramo de atuação?

( ) Pequeno Porte

( ) Médio Porte

( ) Grande Porte

135

1.6.Qual a categoria de sua função no organograma da empresa?

( ) Nível Diretoria

( ) Nível Gerência

( ) Nível Técnico

( ) Nível Operacional

1.7.Qual o seu nível de atuação na empresa?

( ) Estratégico

( ) Tático

( ) Operacional

ROTEIRO DE ENTREVISTA:

1.1. Conte um histórico da área de Recursos Humanos (quando surgiu, atua em todos

os subsistemas, como era e se houve mudanças)?

1.2. Qual a atuação da área de Recursos Humanos (operacional ou estratégica)?

1.3. Como surgiu a UC ou as ações Educativas na empresa? E como é feita esta

gestão? Quantas pessoas envolvidas diretamente?

1.4. Os programas são elaborados com que critérios? O que contemplam? Há

participação das lideranças? São alinhados aos objetivos estratégicos? Qual é a

estrutura atual? E a frequência dos cursos? Todos são contemplados?

1.5. Como são acompanhados os resultados dos programas? São usados indicadores?

Quais? Com que frequência? Com quem são compartilhados?

1.6. Qual é o investimento atual em ações educativas ano?

1.7. São feitas parcerias? De que natureza? Com que instituições?

1.8. Quais os desafios (dificuldades) da UC ou das ações Educativas na empresa?

1.9. Quais as conquistas (benefícios) da UC ou das ações Educativas na empresa?

1.10 São feitos cursos para suprir faltas do sistema formal de educação (de

alfabetização a pós-graduação, passando pelos técnicos)?

1.11 Como foi a implantação da UC ou das atividades educativas na sua

empresa?

1.12. Existem programas relacionados a cidadania corporativa (missão, visão e

valores)? Você acredita que estas ações interferem na cultura organizacional? Como?

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …app.uff.br/riuff/bitstream/1/1521/1/Dissert Monica de Menezes Simas... · Figura 15 O passo a passo de um projeto interativo com uso do