UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …carpedien.ien.gov.br/bitstream/ien/513/1/ANDREIA MARIA DA SILVA M_2012.pdfunidade de análise é constituída pelos núcleos de inovação

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

ANDREIA MARIA DA SILVA

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E GESTÃO POR COMPETÊNCIA COMO HORIZONTE DE AÇÃO PARA OS NÚCLEOS DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA EM

INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Niterói 2012

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO




Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão Qualidade Total

Orientador:

Emmanuel Paiva de Andrade, D. Sc.

Niterói 2012




Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Organizações e Estratégia. Linha de Pesquisa: Sistema de Gestão Qualidade Total

Aprovado em ___de __________ de 2012.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________ Emmanuel Paiva de Andrade, D. Sc.

Universidade Federal Fluminense

________________________________________ Martius Vicente Rodrigues y Rodriguez, D. Sc.

Universidade Federal Fluminense

________________________________________ Julio Cezar Suita, D. Sc.

Instituto de Engenharia Nuclear

Dedico esta dissertação ao meu marido Marcelo Freitas, amor das minhas vidas. Companheiro inseparável. Meu alicerce e meu maior incentivador. Meu ídolo. Meu fã.

AGRADECIMENTOS Ao Criador que está ao meu lado desde sempre.

A minha mãe, que na sua simplicidade me transmitiu valores essenciais para que eu seguisse

em frente apesar das dificuldades.

Ao meu pai, que com seu exemplo de luta e perseverança me ensinou que não importa de

onde você veio, mas sim para onde você quer e vai chegar.

A meus amigos e minha família por acreditarem sempre que posso tudo, mesmo quando eu

mesma não acredito nisso. Em especial a Adriana, minha irmã, por seu amor incondicional,

me dando a certeza que a qualquer tempo, seja onde for, por causa de ou apesar de, estará

sempre ao meu lado.

Ao meu marido pelo amor, compreensão, dedicação e paciência durante toda minha jornada.

Aos meus companheiros do Núcleo de Estudos em Inovação, Conhecimento e Trabalho/

Grupo de Estudo em Conhecimento, Organização e Pessoas - NEICT/GECOP, que reúne

orientandos do Prof. Emmanuel Paiva de Andrade, pela preciosa troca de experências e

compartilhamento de conhecimentos.

A todos os meus colegas de turma pela força e companheirismo durante essa trajetória, em

especial Liliane Almeida, parceira de turma e de NEICT/GECOP, por partilhar alegrias e

“ansiedades” e por estar presente sempre que precisei.

Aos meus colegas de trabalho pela força e paciência, principalmente ao Leonardo Falcão e ao

Marcello Rangel da informática, pelo apoio na etapa de levantamento dos dados da pesquisa,

e em especial, ao Suita, por acreditar em mim sempre e pelas palavras de apoio e incentivo

nos momentos cruciais.

Ao meu professor e orientador Emmanuel Paiva de Andrade, exemplo de dedicação, amor e

comprometimento em tudo que faz. Incisivo quando é imperioso e indulgente por natureza.

Mente brilhante. Mais do que um orientador, um divisor de águas na minha jornada pelo

conhecimento.

A todos os professores do MSG UFF pela dedicação, atenção e acessibilidade durante essa

jornada.

A contribuição da banca do exame de qualificação e aos membros da banca examinadora da

dissertação.

E por fim aos coordenadores dos NITs estudados e respondentes das pesquisas, sem os quais

o presente trabalho seria inviável.

“Quem conhece os outros é inteligente. Quem conhece a si mesmo é iluminado. Quem vence os outros é forte. Quem vence a si mesmo é invencível.”

Lao Tse

RESUMO

A presente pesquisa investiga o processo de funcionamento e gestão de núcleos de inovação tecnológica criados nas instituições de ciência e tecnologia por força da Lei da Inovação. Busca compreendê-los a partir da sua função legal de serem instrumentos de transferência de tecnologia e inovação e, para isso, lança mão de um referencial teórico que articula simultaneamente inteligência competitiva e gestão por competências, em diálogo com gestão do conhecimento e da inovação. A estratégia da pesquisa é o estudo de casos múltiplos e a unidade de análise é constituída pelos núcleos de inovação tecnológica do IEN (NIT IEN), o núcleo que atende sete instituições de ciência, tecnologia e inovação no Rio de Janeiro (NIT Rio) e o núcleo da Universidade Federal Fluminense (AGIR-UFF). Utiliza-se fontes múltiplas de evidencias, desenvolvendo linhas convergentes de investigação e valendo-se do processo de triangulação de dados. Os resultados encontrados indicam a necessidade de se aperfeiçoar pontos na legislação, além de uma série de melhorias e/ou implementação de condições básicas de infraestrutura para que os NITs possam se tornar efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade nacional, reconhecendo que tais reformas antecedem a possibilidade de uso eficaz do instrumental baseado nas ferramentas de gestão propostas.

PALAVRAS-CHAVE: Inteligência Competitiva. Gestão por Competência. Administração Pública Federal. Conhecimento. Inovação. NITs. Ciência e Tecnologia

ABSTRACT This study investigates the process of operation and management of centers of technological innovation created in the institutions of science and technology under the Innovation Law. The main purpose is to understand them from their legal function of being instruments of technology transfer and innovation. Therefore, makes use of a theoretical framework that articulates both competitive intelligence and competency management in dialogue with knowledge management and innovation. The research strategy is the multiple case studies and the unit of analysis consists of the centers of technological innovation IEN (NIT IEN), the nucleus that assists seven institutions of science, technology and innovation in Rio de Janeiro (NIT Rio) and the nucleus of Federal Fluminense University (AGIR-UFF). Multiple sources of evidence were applied, developing and converging lines of research and taking advantage of the process of the data triangulation. The results indicate the need to improve the legislation points, and a number of improvements and/or implementation of basic infrastructure conditions for the NITs can effectively become tools of leverage innovation and national competitiveness, recognizing that such reforms foregoing the possibility of effective use of instrumental tools based on management proposals.

KEYWORDS: Competitive Intelligence. Competence Management. Federal Public Administration. Knowledge. NITs. Science and Technology

SUMÁRIO

1. PROBLEMA 18

1.1. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA 18

1.2. OBJETIVO 20

1.3. DELIMITAÇÃO 21

1.4. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA 21

1.5. QUESTÕES DA PESQUISA 21

1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 22

2. REVISÃO DE LITERATURA 23

2.1. A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INTERFACES 23

2.1.1 O conhecimento e suas diferentes abordagens 23

2.1.2. Uma visão sobre a criação do conhecimento organizacional 24

2.1.3. Gestão do conhecimento 26

2.1.4. Gestão do conhecimento na Administração Pública Federal 28

2.2. A GESTÃO DA INOVAÇÃO E SUAS CONECTIVIDADES 31

2.2.1. Por que inovar 31

2.2.2. Conceituando inovação e gestão da inovação 32

2.2.3. O processo de inovação 33

2.2.4. Tipos de inovação 36

2.2.5. Histórico e visão geral sobre a legislação básica de inovação 37

2.2.6. Gestão da inovação e gestão do conhecimento 41

2.3. A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA 42

2.3.1. O conceito de inteligência competitiva 43

2.3.2. O processo de inteligência competitiva 46

2.3.3. Compatibilidade e pertinência da inteligência competitiva com os Órgãos Públicos

48

2.4. A GESTÃO POR COMPETÊNCIA 50

2.4.1. Entendendo o conceito de competências 50

2.4.1.1. Competências individuais 52

2.4.1.2. Competências organizacionais 53

2.4.2. Definindo gestão por competência 54

2.4.3. O Processo de gestão por competências 55

2.4.4 A importância da gestão por competências na Administração Pública Federal

58

2.5. CONEXÕES EPISTEMOLÓGICAS E ASSOCIAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO

60

2.5.1. Conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competências.

60

2.5.2. A importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como forma de prospecção de novas oportunidades de mercado

63

2.5.2.1 Inteligência competitiva x gestão por competência 64

2.5.2.2. Iniciativas governamentais de associação das metodologias ligadas à cestão do conhecimento na área de ciência e tecnologia

67

2.5.2.3. Algumas considerações sobre a associação da inteligência competitiva aliada à gestão por competências, em instituições públicas de ciência e tecnologia, como prospecção de novas oportunidades de mercado

71

3. METODOLOGIA 74

3.1. ESCOLHA METODOLÓGICA 74

3.2. ESCOLHA DA UNIDADE DE ANÁLISE 77

3.3. CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO

78

3.4. DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS DAS PESQUISAS QUALITATIVA E QUANTITATIVA

78

3.4.1. Aplicação de pré-teste e validação da pesquisa 83

3.5. ACESSO ÀS INSTITUIÇÕES E AOS ENTREVISTADOS 84

3.6. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS 85

3.7. TRATAMENTO DOS DADOS 87

3.8. LIMITAÇÃO DA PESQUISA 88

4. ESTUDO DE CASOS - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

89

4.1. ARCABOUÇO LEGAL E CRIAÇÃO DO NIT 89

4.1.1. Caracterização dos NITs 90

4.1.2. Competências requeridas para o profissional que atua nos NITs 92

4.2. CONHECENDO UM POUCO SOBRE OS NITS A SEREM ESTUDADOS

93

4.2.1. NIT do IEN/CNEN 93

4.2.2. NIT Rio 97

4.2.3. AGIR - NIT da UFF 100

4.3 ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUALITATIVOS – ENTREVISTA ESTRUTURADA

107

4.3.1. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do NIT IEN

107

4.3.2. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do NIT Rio

109

4.3.3. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto à coordenadora da AGIR

112

4.3.4. Análise comparativa dos estudos de caso 115

4.4. ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUANTITATIVOS – QUESTIONÁRIO

116

4.4.1. Considerações sobre a análise dos dados quantitativos 128

5. CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 129

REFERÊNCIAS 133

APÊNDICES A 150

APÊNDICES B 161

APÊNDICES C 164

APÊNDICES D 166

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Processo SECI 25

FIGURA 2 Modelo dos Capitais do Conhecimento 27

FIGURA 3 Categorias de práticas de gestão do conhecimento 29

FIGURA 4 Modelo de processo de inovação 34

FIGURA 5 Ciclo da inteligência competitiva 47

FIGURA 6 Variáveis para o monitoramento do capital ambiental 48

FIGURA 7 Os três pilares da competência 52

FIGURA 8 Modelo de gestão por competências 57

FIGURA 9 Representação das conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competências

63

FIGURA 10 Integração entre as demandas e as respostas ao mercado 64

FIGURA 11 Orientando o conhecimento à ação 65

FIGURA 12 Estratégia do Negócio 65

FIGURA 13 Inteligência sem ação 66

FIGURA 14 Ação sem inteligência 66

FIGURA 15 Organograma representando o nível hierárquico da AGIR 105

FIGURA 16 Organograma da AGIR 105

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 Práticas relacionadas a processos facilitadores de gestão do conhecimento – Estágio de Implantação

29

GRÁFICO 2 Estágios de implantação por Organização da Administração Direta (todas as práticas de gestão do conhecimento)

30

GRÁFICO 3 Participação por Instituto/Órgão nos pedidos de patentes e registro de programa de computador da CNEN

97

GRÁFICO 4 Perfil dos participantes por gênero 163

GRÁFICO 5 Perfil dos participantes por titulação 163

GRÁFICO 6 Perfil dos participantes por tempo de serviço 164

GRÁFICO 7 Identificação dos perfis dos NITs pesquisados com base em Santos, Toledo e Lotufo (2009)

164

GRÁFICO 8 Frequência e Grau de concordância da questão A1 – NIT Rio e AGIR 165




GRÁFICO 12 Frequência e Grau de concordância Q1 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR 167









GRÁFICO 21 Frequência e Grau de concordância Q10 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR

171

GRÁFICO 22 Grau de concordância das questões da escala Likert da pesquisa – ICTs vinculadas a cada NIT pesquisado

172

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Comparativo entre Abordagem Normativa e Interpretativa 24

QUADRO 2 Conversão do Conhecimento – Síntese tácito para explícito 25

QUADRO 3 Correlação entre os quatro capitais do conhecimento e alguns projetos de implementação de metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas

27

QUADRO 4 Princípios da Inovação Fechada X Princípios da Inovação Aberta 35

QUADRO 5 Categorias abrangentes da inovação 36

QUADRO 6 Classificação da inovação segundo aspecto percepção da mudança 37

QUADRO 7 Síntese da Legislação Brasileira de Incentivos a P&D, direcionados às empresas - Marco Legal Brasileiro de Inovação pré-Lei de Inovação.

39

QUADRO 8 Atual Marco Legal Brasileiro de Inovação 40

QUADRO 9 Leis e decretos que alteraram o Marco Legal de Inovação no país 41

QUADRO 10 Correlação entre dados, informações, conhecimento e inteligência 43

QUADRO 11 O que é e o que não é Inteligência Competitiva 45

QUADRO 12 Definições de competência 51

QUADRO 13 Desdobramento do CHA 53

QUADRO 14 Categorias de competências 54

QUADRO 15 Visão sintética das três abordagens para a gestão da inovação 62

QUADRO 16 Unidades de análise da pesquisa 78

QUADRO 17 Tipologia e propriedades das questões 79

QUADRO 18 Questões da entrevista estruturada e suas finalidades 80

QUADRO 19 Questões do questionário e suas finalidades 82

QUADRO 20 Critérios para validação e confiabilidade do estudo de caso 86

QUADRO 21 Dados relativos à coleta de dados na forma de questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal de suporte à pesquisa das ICTs aos quais os NITs pesquisados são vinculados

87

QUADRO 22 Caracterização dos NITs em função de suas atividades 92

QUADRO 23 Caracterização dos NITs em função de suas missões 92

QUADRO 24 Histórico do NIT Rio 99

QUADRO 25 Funções da AGIR 102

QUADRO 26 Classificação do Grau de concordância com as questões da pesquisa

121

QUADRO 27 Agrupamento das questões me função de sua finalidade 121

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Tabela de frequência das amostras 117

TABELA 2 Perfil dos NITs pesquisados na visão dos respondentes 119

TABELA 3 Comparação dados coletados e tabulados dos três NITs pesquisados 122

TABELA 4 Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 1

124


125


126


127


128

LISTAS DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS

ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial

ABEP - Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Tecnologia da Informação e

Comunicação

ABRAIC – Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva

AGIR – Agência de Inovação da UFF

APF – Administração Pública Federal

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

CATIR - Comunidades de Aprendizagem, Trabalho e Inovação em Rede

CBPF – Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas

CEB/CNE - Câmara de Educação Básica do Conselho Nacional de Educação

CEGE - Comitê Executivo do Governo Eletrônico

CEIC - Curso de Inteligência Competitiva no Brasil

CETEM – Centro de Tecnologia Mineral

CGEE - Centro de Gestão e Estudos Estratégicos

C&T – Ciência e Tecnologia

CNEN – Comissão Nacional de Energia Nuclear

CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

CONGEP - Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública

COPPE/UFRJ - Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia

da Universidade Federal do Rio de Janeiro

CRIE/COPPE/UFRJ – Centro de Referencia em Inteligência Empresarial do Instituto Alberto

Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de

Janeiro

CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido

CT&I – Ciência, Tecnologia e Inovação

CT-GCIE - Comitê Técnico de Gestão de Conhecimentos e Informação Estratégica

CTPetro - Fundo Setorial de Petróleo e Gás Natural

DOU – Diário Oficial da União

ENANPAD – Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração

ENAP – Escola Nacional de Administração Pública

ENCTI - Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação

FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos

FNDCT - Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

FUNTEC – Fundo Tecnológico

GC – Gestão do Conhecimento

GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

GIA - Gemological Institute of America

HSM Management – Revista publicada no País pela AF Comunicações, sobre as tendências

mundiais e os principais conceitos em gestão empresarial

IBC - International Business Communications

Ibramerc - Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado

IC – Inteligência Competitiva

ICNews – Publicação bimestral da ABRAIC sobre Inteligência Competitiva no Brasil

ICT – Instituição Científica e Tecnológica

IEN – Instituto de Engenharia Nuclear

IMPA – Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada

INT – Instituto Nacional de Tecnologia

IOF - Imposto sobre Operações Financeiras

IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

IPO - Initial Public Offering

IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados

IRPJ - Imposto de Renda de Pessoa Jurídica

IRRF - Imposto de Renda Retido na Fonte

LNCC – Laboratório Nacional de Computação Científica

MAST – Museu de Astronomia e Ciências Afins

MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação

MP – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

MVVE - Missão, Visão, Valores e Estratégia

NIT – Núcleo de Inovação Tecnológica

NITRio - Núcleo de Inovação Tecnológica do Rio de Janeiro

ON – Observatório Nacional

ONGs - Organizações Não Governamentais

PDCA - Planejamento, Execução, Verificação/Controle e Ação Corretiva

PDTA - Programa de Desenvolvimento Tecnológico Avançado

PDTI - Plano Diretor de Tecnologia da Informação

P&D - Pesquisa e Desenvolvimento

PI – Propriedade Intelectual

PME - Pequenas e Médias Empresas

PNCT&I - Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação

PPA - Plano Plurianual

PPB - Processo Produtivo Básico

PQGF - Prêmio Qualidade do Governo Federal

PRONEX - Programa de Apoio a Núcleos de Excelência

PUC/PR - Pontifícia Universidade Católica do Paraná

RBT – Rede Brasil de Tecnologia

SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento

SCIP - Society of Competitive Intelligence Professionals

SEGES - A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados

SIBRATEC – Sistema Brasileiro de Tecnologia

SIPEC - Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal

SLTI - Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação

SRH/MP - Secretária de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e

Gestão

TI - Tecnologia da Informação

UFF – Universidade Federal Fluminense

UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina

18

1 - PROBLEMA

1.1. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

O advento da globalização e o avanço tecnológico promoveram intensas modificações na

forma como as pessoas, e consequentemente as instituições, se relacionam com o mundo. A

eliminação de fronteiras, o aumento da concorrência, a diminuição das barreiras comerciais, a

democratização do acesso à informação e a agilidade da inovação tecnológica impulsionaram

as organizações na busca desenfreada por diferencial competitivo. Neste contexto a

inteligência competitiva e a gestão por competências emergem como recursos indispensáveis

à competitividade organizacional e à gestão da inovação.

O objetivo precípuo da inteligência competitiva é alimentar os principais executivos das

empresas com informações estratégicas sobre as atividades dos competidores, as preferências

dos consumidores e as inovações tecnológicas. A interpretação destas informações permite às

companhias identificar oportunidades de negócios e também antecipar ameaças.

Na gestão por competências, o correto mapeamento das competências institucionais e

individuais agrega valor à instituição e contribui para a criação do seu diferencial competitivo,

caracterizando-se como fundamental para a identificação das áreas de conhecimento

necessárias ao negócio e, portanto, para o direcionamento de suas ações, alinhando-as ao

planejamento estratégico da organização.

As abordagens de inteligência competitiva e gestão por competência já alcançaram o estatuto

de ferramentas poderosas no campo da gestão de organizações privadas às voltas com esse

grande desafio de competir em mercados globalizados cada vez mais exigentes e sofisticados.

Contudo, de uma forma geral a literatura trata esses dois temas de maneira independente, e

entendemos que há uma inter-relação entre os dois, uma vez que ambos objetivam subsidiar a

organização na formulação e acompanhamento de seu planejamento estratégico e que a

operacionalização das ações oriundas da inteligência competitiva é efetuada por pessoas, e

essas pessoas devem possuir as competências necessárias à sua realização.

Isto coloca em perspectiva duas direções fundamentais nas quais se constata necessidade de

avanços. De um lado, esforços no sentido de buscar a integração das respectivas abordagens e,

de outro lado, o desafio não menos significativo, de estender tais ferramentas, de forma

estruturada e integrada, para o campo de organizações públicas em um quadro regulatório

ainda em construção como é o caso dos NITs e da política de inovação no Brasil.

19

Nos últimos anos o governo brasileiro deu passos importantes na direção da introdução do

tema da inovação como estratégia de competitividade nacional. Marcos significativos foram a

Lei da Inovação (BRASIL, Lei Nº 10.973/2004) e a Lei do Bem (BRASIL, Lei Nº

11.196/2005). A Lei da Inovação introduziu o dispositivo dos NITs (Núcleos de Inovação

Tecnológica) para que as ICTs (Instituições Científicas e Tecnológicas) pudessem se

estruturar como agentes proativos do sistema nacional de inovação. E a Lei do Bem previu

incentivos fiscais a empresas que desenvolverem inovações tecnológicas, seja na concepção

de produtos, no processo de fabricação ou na agregação de novas funcionalidades ou

características ao produto ou processo. Da mesma forma, ações governamentais caminham em

direção à introdução do conceito de gestão por competência na esfera do serviço público

federal, tendo como marco a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal – PNPD,

instituída pelo Decreto 5.707/2006, que pauta-se na eficiência, eficácia e qualidade dos

serviços públicos prestados ao cidadão, no desenvolvimento permanente do servidor público e

pela adequação contínua das competências dos servidores aos objetivos das instituições. Em

relação à inteligência competitiva, além da própria Lei da Inovação, percebemos que o

Governo, mesmo que de forma não estruturada, vêm ao longo dos anos tendo iniciativas

voltadas para esta área com a criação, apesar da reiterada característica de não continuidade,

de programas e/ou setores voltados para esse tema como, dentre outros, o programa Prossiga,

o programa ProspeCTar, o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), a Rede Brasil de

Tecnologia – RBT, o Sistema Brasileiro de Tecnologia – SIBRATEC e o Portal da Inovação.

Apesar dos progressos mencionados, a associação da gestão por competências com a

inteligência competitiva de forma que a primeira subsidie as ações da segunda na busca,

principalmente, de sinergia entre profissionais existentes na instituição e/ou na comunidade

científica, ainda requer avanços para alcançar o patamar desejável, ou quiçá não foram

suficientemente compreendidas como ferramentas complementares, para fomentar o processo

de produção do conhecimento ao nível dos desafios do País. Entendemos que esta associação

é importante para a formação de grupos multidisciplinares capazes de desenvolver projetos de

P&D em consonância com o planejamento estratégico da instituição e com as demandas dos

stakeholders.

O quadro de ambiguidades, de incompletude e de “confusão” conceitual que ainda domina a

área, tem dificultado, se não impedido mesmo, que os dispositivos criados para fazerem a

articulação Universidade – Indústria – Governo, ao modo da hélice tríplice, consigam

20

prospectar correta e adequadamente as oportunidades que estão postas no mercado (SANTOS,

TOLEDO E LOTUFO, 2009; FIGUEIREDO, 2011; ARBIX e CONSONI, 2011).

1.2. OBJETIVO

Nesse trabalho, dentro do escopo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação,

pretende-se articular e tratar a inteligência competitiva e a gestão por competências como

metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, poderão fornecer para os NITs das

instituições públicas de ciência e tecnologia melhores condições de prospecção de mercado,

tendo como objetivos específicos:

� Apresentar os conceitos de inteligência competitiva através de revisão de literatura,

mostrando a sua importância para a estratégia organizacional, focando a utilização na

Administração Pública Federal e em instituições públicas de ciência e tecnologia;

� Apresentar, também através de revisão de literatura, os conceitos de gestão por

competências, evidenciando a sua utilização como suporte imprescindível para a

operacionalização das ações estratégicas das empresas, evidenciando a sua utilização na

gestão pública federal, principalmente nas instituições de ciência e tecnologia;

� Apresentar conexões epistemológicas entre os conceitos de inteligência competitiva,

gestão por competências, gestão do conhecimento e gestão da inovação, efetuando uma

real conexão entre eles, objetivando um melhor entendimento dos conceitos estudados e

do vínculo entre os mesmos;

� Apresentar proposições acerca da importância da associação da gestão por competências à

inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como forma de

subsidiar as ações dos NITs, a prospecção de novas oportunidades no alcance de

investimentos para as ações de pesquisa e desenvolvimento, especialmente junto aos

órgãos de fomento, aos fundos setoriais e às instituições públicas e privadas que tenham

interesse no desenvolvimento de projetos dentro de suas competências institucionais,

objetivando consolidar de forma significativa a inserção do Brasil na era da inovação.

� Examinar em que medida e com que grau de formalização os NITs da CNEN, da UFF e

do NITRio, utilizam as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva,

identificando as especificidades de cada um e buscando compreender o alcance e a

eficácia das políticas públicas que induziram a formação de tais mecanismos (Lei de

21

Inovação), examinando até que ponto eles podem ou querem realizar prospecções de

mercado e se tornarem efetivamente instrumentos para a criação/introdução da cultura da

inovação nas ICTs e de alavancagem da competitividade nacional por meio do

desenvolvimento e uso de ciência, tecnologia e inovação.

1.3. DELIMITAÇÃO

A pesquisa enfoca instituições públicas de ciência e tecnologia e utilizará o método de estudo

de casos, examinando os NITs da CNEN, com foco no NIT do IEN (unidade da CNEN); da

UFF e do NITRio, formado por sete ICTs vinculadas ao Ministério de Ciência e Tecnologia e

Inovação: CBPF , LNCC, ON, MAST, INT, CETEM, IMPA.

Muito embora o estudo lance mão de conceitos da gestão do conhecimento e da gestão da

inovação, o seu foco estará na articulação da gestão por competência e da inteligência

competitiva explorando o seu papel como suporte a tomada de decisão nos NITs.

1.4. IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA

Apesar dos diferentes esforços de construção e/ou aprimoramento conceitual das

ferramentas/modelos/metodologias de gestão que dão conta dos desafios da inovação, ainda

são incipientes as iniciativas que buscam tratar de forma integrada os quatro conceitos –

gestão do conhecimento, inteligência competitiva, gestão por competência e gestão da

inovação. Nesta perspectiva o presente trabalho se torna importante para as instituições

públicas de ciência e tecnologia ao identificar, dentre inúmeras definições e proposições

atribuídas a cada um desses conceitos, o que há de redundância, de gaps e de contradições,

propondo uma convergência dos modelos e realizando uma análise crítica, inclusive da

Legislação pertinente, de forma a torná-los efetivos e eficazes para compreender e operar

sobre as ações dos NITs.

1.5. QUESTÕES DA PESQUISA

Em que medida os NITs tem cumprido o seu papel institucional de se tornarem dispositivos

eficazes para introduzir e consolidar a cultura da inovação nas ICTs e qual o ferramental de

que lança mão para cumprir seu intento?

22

É possível apropriar-se dos conceitos e mecanismos que vem sendo construído sob a égide da

inteligência competitiva e da gestão por competência, em diálogo com a gestão do

conhecimento e com a gestão da inovação, adaptando-os convenientemente à realidade do

setor público?

1.6. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O trabalho está estruturado em quatro capítulos e uma conclusão, conforme exposto abaixo:

� Capítulo 1 – O Problema, onde são apresentados a formulação da situação problema, os

objetivos, relevância, delimitação do tema, importância do estudo e justificativa, a questão

da pesquisa e organização do estudo.

� Capítulo 2 – Revisão da Literatura - para subsidiar a questão da pesquisa e melhor situar

os modelos de gestão que serão demonstrados, através de uma revisão de literatura, será

feita uma abordagem teórica sobre gestão do conhecimento, gestão da inovação,

inteligência competitiva e gestão por competências. Serão demonstradas também as

conexões epistemológicas entre os conceitos de inteligência competitiva, gestão por

competências, gestão do conhecimento e gestão da inovação, tomando como fio condutor

o objeto “NIT” com seus papeis institucionais e no contexto da gestão pública;

� Capítulo 3 – Metodologia – Esse capítulo tem como objetivo apresentar as técnicas de

pesquisas utilizadas para o desenvolvimento do presente trabalho.

� Capítulo 4 – Estudo de Caso – Preliminarmente será feito um panorama sobre o arcabouço

legal que envolve o NIT e será elucidado todo seu processo de criação. Em seguida será

apresentada a análise do estudo de casos dos NITs pesquisados.

� Capítulo 5 – Conclusão - Serão apresentadas as conclusões e recomendações.

23

2. REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo são apresentadas a essência dos constructos gestão do conhecimento, gestão da

inovação, inteligência competitiva e gestão por competência, apresentando a contribuição de

vários autores como forma de entender seus conceitos e a inter-relação entre eles, no intuito

de consubstanciar o pressuposto da importância da associação das duas últimas ferramentas

no auxílio aos NITs das instituições públicas de ciência e tecnologia a prospectar novos

mercados, buscando e efetivando negócios.

2.1. - A GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUAS INTERFACES

A sociedade da informação trouxe, nos últimos anos, significativas mudanças para o mercado

de trabalho, estabelecendo nova lógica e forçando os profissionais à busca por diferenciais

competitivos, por meio de qualificações mais sólidas. Também impulsionou políticas nas

organizações que propiciassem otimizar, reter e gerenciar o capital intelectual de seus

profissionais (SOUTO 2000, LIMA, 2006; VIEIRA e GARCIA, 2004).

O capital intelectual está se consolidando como o grande diferencial competitivo para as

empresas, que vêm incorporando a gestão do conhecimento como prática para materializar

este bem intangível e valorizar seu know-how estratégico (LIMA, 2006; ZANGISKI, LIMA E

COSTA, 2009; VIEIRA e GARCIA 2004, SILVA, 2011).

O uso do conhecimento com fins práticos surgiu há milênios, até mesmo como forma de

sobrevivência da espécie humana. Contudo, somente mais recentemente, com o

desenvolvimento de novas tecnologias, a gestão do conhecimento como teoria e metodologia

de gestão se tornou factível de aplicação.

Nesta seção, faremos uma exposição ampla sobre o conhecimento e a sua criação,

apresentaremos a definição de gestão do conhecimento e a sua convergência com a

inteligência competitiva e com a gestão por competências.

2.1.1. O conhecimento e suas diferentes abordagens

Rodriguez et al (2010) apresentam duas abordagens diferentes para o conhecimento: a

abordagem normativa - que acredita ser o conhecimento um bem controlável, manipulável e

estocável através de ferramentas da tecnologia da informação e comunicação (TIC), separável

24

do indivíduo e da ação cujas regras podem ser generalizadas. E, em contraponto, a abordagem

interpretativa - cujo enfoque se encontra na geração do conhecimento e se encontra arraigado

nas práticas organizacionais.

Balestrin (2005) esclarece que no discurso normativo o foco está na resolução dos problemas

por meio de repositórios (sistemas e databases) de conhecimentos, enquanto que no discurso

interpretativo o foco é no processo e nas práticas organizacionais, defendendo a natureza

dinâmica e situacional do conhecimento e enfatizando o princípio do conhecimento

socialmente construído, através da interação entre os indivíduos.

No quadro 1, a seguir, é apresentado o comparativo entre a abordagem normativa e a

abordagem interpretativa.

Abordagem Normativa Abordagem Interpretativa

Estuda o conhecimento como um objeto ou bem Estuda o processo de construção do conhecimento e da aprendizagem

O conhecimento pode ser controlado e gerenciado O conhecimento está arraigado nas práticas organizacionais e dificilmente pode ser generalizado

O conhecimento pode ser manipulado, estocado e comunicado por meio de TIC

As TIC apresentam limitações no que se referem à sistematização do conhecimento tácito

O conhecimento é externo e separável do indivíduo O conhecimento é inseparável do indivíduo e socialmente construído

O conhecimento apresenta regras e procedimentos generalizáveis

O conhecimento apresenta características situacionais e dinâmicas

As TIC facilitam o aprendizado As TIC podem facilitar ou inibir o aprendizado O conhecimento pode ser separado da ação O conhecimento é inseparável da ação, sendo tanto input

quanto output da ação

Quadro 1 – Comparativo entre Abordagem Normativa e Interpretativa Fonte: Balestrin (2005)

Na direção do nosso trabalho privilegiaremos a abordagem interpretativa do conhecimento.

2.1.2. Uma visão sobre a criação do conhecimento organizacional

Numa economia onde a única certeza é a incerteza, segundo Nonaka e Takeuchi (2008)

somente o conhecimento é garantia de vantagem competitiva. Esses autores, dentro de uma

abordagem dialética, apresentam dois tipos de conhecimentos relacionados intrinsecamente: o

conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O conhecimento tácito é subjetivo,

intangível; enraizado em habilidades inerentes a uma pessoa; está presente no sistema de

ideias, percepção e experiência; é difícil de ser formalizado, transferido ou explicado a outra

pessoa. Em contrapartida, o conhecimento explícito é tangível, de fácil codificação,

25

transferência e reutilização; formalizado em textos, gráficos, tabelas, figuras, desenhos,

esquemas, diagramas, etc., é facilmente organizado em bases de dados e em publicações em

geral, tanto em papel quanto em formato eletrônico.

Nonaka & Takeuchi (2008) defendem que as empresas podem criar conhecimento através da

interação entre os conhecimentos tácitos e explícitos, num processo chamado de conversão do

conhecimento, formado por quatro tipos de conversões: socialização, externalização,

combinação e internalização, os quais compõem o processo SECI, mostrado na figura 1, a

seguir:

Figura 1: Processo SECI

Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p24). Adaptada de Nonaka e Takeuchi (1995).

Esses autores esclarecem que a criação do conhecimento inicia com a socialização e passa

através dos quatro modos de conversão formando uma espiral e amplificando o conhecimento,

tanto em qualidade quanto em quantidade. Esclarecem também que a espiral, da mesma

forma, se amplifica, a medida que passa para os níveis ontológicos, do indivíduo para o grupo

e, então, para a organização, conforme quadro 2.

Tipo Modo Descrição do modo Interação entre entidade de criação do conhecimento

Socialização de tácito para tácito Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiência direta

Indivíduo para indivíduo

Externalização de tácito para explícito Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão

Indivíduo para grupo

Combinação de explícito para explícito

Sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação

Grupo para organização

Internalização de explícito para tácito Aprender e adquirir novo conhecimento tácito na prática

Organização para Indivíduo

Quadro 2: Conversão do Conhecimento – Síntese tácito para explícito. Fonte: Adaptado de: Nonaka e Takeuchi (2008, p.23)

26

Nonaka e Takeuchi (2008) entendem que as empresas necessitam de um novo paradigma de

administração baseado na criação do conhecimento, para melhor lidar com as incertezas,

inconsistências, turbulências, contradições e os paradoxos inerentes ao mundo atual. Essa

criação do conhecimento, na perspectiva dialética, é gerada através da síntese, da aparente

oposição entre o conhecimento tácito e explícito. Esse novo paradigma, administração-

conhecimento, estabelece que o ambiente turbulento, incerto e complexo está inserido em

nosso conhecimento tácito, e, portanto somos parte do ambiente e o ambiente é parte de nós.

2.1.3. Gestão do conhecimento

Não existe consenso sobre a definição de gestão do conhecimento, o termo é utilizado de

forma abrangente para referenciar uma série de práticas organizacionais relacionadas à

geração, captura e disseminação de conhecimento relevante para os negócios de uma

organização (SHINYASHIKI, TREVIZAN e MENDES, 2003; FONSECA, 2005;

ALVARENGA NETO, 2005).

Para Terra (2010), com referência as diversas matizes da gestão do conhecimento, enfatiza

que ela pode ser interpretada como estratégias de aprendizado, quando, geralmente, a GC

evoluiu a partir de um profissional ou área de gestão do conhecimento; como uso de sistemas

de informação, quando evolui a partir da área de informática. Pode ainda ser entendida como

aplicação de inteligência competitiva, quando vinculada ao planejamento estratégico e; como

gestão de propriedade intelectual, quando fomentada por defesa e proteção de tecnologias e

segredos de negócio. Terra (2010) resume afirmando que “o ideal seria integrar várias destas

preocupações”.

Souza (2009) sintetizando vários autores, afirma que a gestão do conhecimento é uma

atividade gerencial, voltada a desenvolver um conjunto de ações com o propósito de fomentar

o conhecimento organizacional, incentivando a criação, explicitação e disseminação de

conhecimentos no contexto interno da organização, objetivando alcançar a excelência

organizacional.

Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001), descrevem que a gestão do conhecimento se estrutura em

quatro capitais: capital ambiental, capital estrutural, capital intelectual e capital de

relacionamento. Os autores esclarecem ainda que estes capitais compõem os capitais do

conhecimento, metodologia registrada pelo CRIE – Centro de Referencia em Inteligência

27

Empresarial da UFRJ, baseada nos conceitos expostos por Sveiby (1998), Edvinsson e

Malone (1998) e Stewart (1998), demonstrados na figura 2.

Figura 2: Modelo dos Capitais do Conhecimento Fonte: Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001)

Apresentaremos a seguir a correlação entre os quatros capitais do conhecimento e alguns

projetos de implementação de metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas para

atuação em cada um desses capitais:

Capital do Conhecimento

Conceituação Metodologias e ferramentas de gestão

Capital Ambiental

Conjunto de fatores sociais, econômicos, tecnológicos, legais e políticos que envolve o ambiente onde a organização está inserida e que exerce grande influência sobre ela. Estes fatores, por estarem em constante mutação, precisam ser monitorados constantemente para que a organização oriente seus negócios no sentido correto

Inteligência Competitiva

Capital Estrutural Compreende a infra-estrutura necessária para o funcionamento da empresa e a sua cultura organizacional

Mapeamento de Processos/Gestão por Processo

Capital Intelectual

Abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações, encontrado nas Organizações, que agrega valor ao produto/serviços mediante a aplicação da inteligência, e não do capital monetário, ao empreendimento

Gestão por Competência

Capital de Relacionamento

Consiste na rede de relacionamentos estabelecida pela empresa - clientes, fornecedores, sindicatos, governo, instituições financeiras, competidores, meios de comunicação e stakeholder - para ampliar ou manter sua posição no mercado

CRM - Customer Relationship

Management - Gestão de Relacionamento com o Cliente

Quadro 3: Correlação entre os quatro capitais do conhecimento e alguns projetos de implementação de metodologias e ferramentas de gestão mais difundidas.

Fonte: Adaptado de Fonseca (2005).

Capital de Relacionamento

Capital Estrutural

Capital Intelectual

Capital Ambiental

28

Para efeito do presente trabalho, adotaremos o conceito dos quatro capitais do CRIE,

intimamente relacionado em sua essência ao conceito de criação do conhecimento de Nonaka

e Takeuchi (2008) descrito no item 2.1.2, como instrumento para estruturação da gestão do

conhecimento nas organizações e serão enfocados gestão por competências e inteligência

competitiva como metodologias que, associadas, trarão para as instituições científicas e

tecnológicas melhores condições de prospecção de mercado.

2.1.4. Gestão do conhecimento na Administração Pública Federal

A área pública possui diferentes motivações e interesses na gestão dos processos de

conhecimento, uma vez que, ao invés do lucro, foco da iniciativa privada, está orientada para

a sociedade, tendo como principais diretrizes servir e atender aos cidadãos. A GC na

administração pública deve trazer prioritariamente benefícios à população, através do

aumento de eficiência nos processos internos das organizações públicas e na geração de

resultados de qualidade para os cidadãos (FRESNEDA ET AL, 2009; BATISTA, 2012).

O estudo mais recente sobre as práticas de gestão do conhecimento na administração pública

brasileira pode ser encontrado em Batista et al (2005) no texto para discussão 1095, publicado

pelo IPEA, denominado Gestão do Conhecimento na Administração Pública com os

resultados da pesquisa “Governo que aprende – gestão do conhecimento no setor público”,

que documentou e analisou as mudanças ocorridas até então na gestão pública, no que se

refere à implementação de práticas de gestão do conhecimento. Participaram da pesquisa 28

órgãos da Administração Direta e seis empresas estatais do Poder Executivo Federal

Brasileiro. Essa pesquisa teve como um dos seus principais objetivos a apresentação de

recomendações à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

para elaboração e implementação de uma política de gestão do conhecimento para o setor

público.

Para avaliar o estágio de implantação e o alcance pretendido dentro da organização de

diversas práticas relacionadas à gestão do conhecimento e da informação, Batista et al (2005)

elaboraram uma lista com 26 práticas a partir de exemplos concretos observados em

organizações de todo o mundo. Essas práticas, classificadas em três categorias, englobam

aplicações, técnicas, processos e ferramentas, conforme demonstrado na figura 3. Na análise

desta figura pode-se constatar que a gestão por competência e a inteligência organizacional

foram tratadas como processos organizacionais facilitadores da gestão do conhecimento.

29

Figura 3- Categorias de práticas de Gestão do Conhecimento

Fonte: Fresneda e Gonçalves 2007

Analisando a pesquisa do IPEA quanto ao estágio de implantação de práticas relacionadas a

processos facilitadores de gestão do conhecimento, pode-se observar (Gráfico 1) que o

resultado se mostrou bastante incipiente, sendo a prática de “Melhores práticas” a única que

atingiu patamar de 50% de aplicação.

Gráfico 1: Práticas relacionadas a processos facilitadores de gestão do conhecimento – Estágio de Implantação. Fonte: Batista et al (2005).

30

Com relação à implantação das práticas de gestão do conhecimento por organização da

Administração Direta (Gráfico 2), podemos observar que o Ministério da Ciência e

Tecnologia, onde está concentrada grande parte dos órgãos públicos de ciência, tecnologia e

inovação, mais de 50% das instituições não possuem quaisquer planos para a implantação da

GC.

Segundo Batista et al (2005, p.35 e 36), nos ministérios que já possuem ações mais concretas

de GC, as iniciativas estão direcionadas essencialmente para dois focos: a gestão de conteúdo

e documentos e a formação de redes externas de colaboração. Tais iniciativas, geralmente, se

reportam ao melhor compartilhamento entre diversos órgãos com atividades similares e à

melhoria do processo decisório.

Gráfico 2 – Estágios de implantação por Organização da Administração Direta (todas as práticas de Gestão do Conhecimento)

Fonte: Batista et al (2005).

De acordo com Mendes (2008), a gestão do conhecimento no setor público ainda é bastante

recente, sendo o SERPRO, possivelmente, o caso mais antigo, iniciado em 1999. Afirma

ainda que outras empresas públicas como Caixa Econômica Federal, SERPRO, Banco do

Brasil, Banco Central, Embrapa e Petrobras já usam a gestão do conhecimento em seu dia a

dia.

Mendes (2008) propõe ainda que setores públicos como justiça, educação, saúde, transportes e

segurança pública, deveriam ser alvo da gestão do conhecimento, como forma de combater a

31

ineficiência da enorme estrutura governamental, seus problemas de serviços, infraestrutura,

telecomunicações e outros.

Batista (2012), entende que as organizações públicas estão muito atrasadas na implementação

da GC em comparação com as empresas privadas e que esta realidade é a mesma desde a

pesquisa do IPEA em 2005. Já Prado et al (2011), informam que embora a maioria das

iniciativas referente às práticas de gestão do conhecimento não sejam institucionalizadas, mas

fruto de ações isoladas e de caráter individual em nível de gerentes e equipes, já existe a

proposta de um programa de gestão do conhecimento para a Administração Pública Federal.

Além disso, a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento (SBGC) realiza anualmente o

Congresso Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública (CONGEP) para debater

experiências e práticas no setor, como: repositórios de conhecimento; propostas de acesso e

transferência de conhecimento; ambientes para criação de conhecimento; bancos de dados de

lições aprendidas; uso de sistemas de avaliação e remuneração para mudar o comportamento;

desenvolvimento de redes especializadas, entre outros. Deste modo, concluem Prado et al

(2011), é possível aprender com as melhores práticas e adotar propostas para a coletividade.

Uma vez entendida a ideia geral de gestão do conhecimento e em conformidade com o

entendimento de Johannessen, Olsen e Olaisen (1999) de que as empresas estão cada vez mais

conscientes de que a sua base de conhecimentos é o alicerce de sua vantagem competitiva,

sendo a inovação fundamental para a sustentabilidade dessas vantagens, apresentaremos a

seguir o constructo da gestão da inovação e sua inter-relação com a gestão do conhecimento.

2.2 – A GESTÃO DA INOVAÇÃO E SUAS CONECTIVIDADES

2.2.1. Porque inovar

A inovação, segundo Coral, Ogliari e Abreu (2011), vem recebendo cada vez mais destaque

no mercado, sendo considerada uma das principais estratégias para a garantia da

sustentabilidade empresarial. Mas afinal porque este tema vem se tornando o foco principal de

discussão nas empresas e quais os fatores que motivam essas empresas a buscarem a

inovação?

Silocchi (2002) esclarece que apoiadas nas tendências de futuro como sofisticação das

necessidades dos clientes (voice of customer), redução do tempo de lançamento no mercado

(time of market), obtenção de vantagens competitivas para a diferenciação de produtos

32

(inovações radicais – breakthrough) e integração de diferentes técnicas, muitas são as razões

que motivam as empresas a inovar, como globalização da economia, aceleração das mudanças

tecnológicas, a redução do ciclo de vida dos produtos, maiores exigências da demanda e o

aumento da pressão da concorrência.

Para Scherer e Carlomagno (2009), inovar é a resposta para o isoformismo provocado pela

imitação e pela adoção de padrões comuns (qualidade total, seis sigma, benchmarking, etc.)

que gerou forte pressão pela diminuição de custos, ocasionando uma sensível queda nas

margens das empresas de praticamente todos os setores da economia, tendo como resultado

uma competição acirrada e causando perdas até mesmo para o vencedor, que cada vez ganha

menos.

2.2.2. – Conceituando inovação e gestão da inovação

Scherer e Carlomagno (2009) entendem que há na literatura uma confusão na teoria e na

prática da inovação que se inicia na definição da conceituação do termo: “o que é inovação e

o que caracteriza inovação?”. Para eles, diversos autores desenvolveram conceitos de

inovação a partir das ideias iniciais de Schumpeter, economista austríaco, que constituiu uma

linha divisória entre a invenção e a inovação, estabelecendo que o ganho econômico é o

diferencial da inovação. Conforme estes autores, essa proliferação de definições ampliou para

uns e restringiu para outros o conceito originalmente desenvolvido por Schumpeter.

Ainda de acordo com Scherer e Carlomagno (2009) a inovação não é simplesmente algo

novo, mas algo novo que traz resultados para a empresa, sendo a exploração de uma ideia

com sucesso, resultando em um grande retorno, seja ele o desenvolvimento de um novo

produto, novos modelos de negócios, mercados e serviços, novas formas de gestão,

desenvolvimento de uma marca, criação de plataformas tecnológicas e, até mesmo, à

formação de canais de distribuição.

O Manual de Oslo (FINEP 2006,p.55), define inovação e atividades de inovação:

“Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas”.

[...] As atividades de inovação são etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, à implementação de inovações. Algumas atividades de inovação são em si inovadoras, outras não são atividades novas mas são necessárias para a implementação de inovações. As

33

atividades de inovação também inserem a P&D que não está diretamente relacionada ao desenvolvimento de uma inovação específica.

A lei nº 10.973/2004 (Lei da Inovação) define a inovação como “introdução de novidade ou

aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos

ou serviços”. Já a lei do bem (Lei nº 11.196/2005), define inovação tecnológica como a

concepção de novo produto ou processo de fabricação, que agregue novas funcionalidades ou

características ao produto ou processo e que implique melhorias incrementais, com efetivo

ganho de qualidade ou produtividade, gerando maior competitividade no mercado.

Para Figueiredo (2011), inovação é a “implementação de ideias criativas dentro de uma

organização”. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) vão além, entendendo inovação como um

processo de fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la em uso da maneira mais

ampla possível. Abordando a inovação como um processo de gestão, esses autores enfatizam

que a inovação deve ser gerenciada de forma integrada e em todas as suas áreas, uma vez que,

segundo os mesmos, há vários exemplos de organizações que desenvolveram habilidades de

gestão para determinadas partes do processo de inovação, mas que fracassaram por falta de

habilidades em outras. (ALMEIDA, 2011; MOTTA, 2009).

Para Grizendi (2011), “A gestão da inovação, também denominada, gestão estratégica da

inovação, é um processo estruturado, contínuo e facilitador para que uma empresa gere mais

inovação e crie mais valor a estas inovações”.

2.2.3. O processo de inovação

Coral, Ogliari e Abreu (2011) afirmam que na literatura existem diversos modelos que

propõem à inovação nas empresas e que foram desenvolvidos por pesquisadores de várias

instituições e empresas ao longo do tempo. Para esses autores, o processo de inovação deve

seguir as seguintes diretrizes:

� Ser contínuo e sustentável (não ocasional), bem como integrado aos demais processos

da empresa;

� Ser formalizado, todavia favorecendo a criatividade dos profissionais;

� Priorizar o desenvolvimento na própria organização, porém indicando instrumentos

para a realização de parcerias para aquisição de tecnologia e conhecimentos

complementares;

34

� Estar alinhado à estratégia competitiva da empresa;

� Ser dirigido ao mercado e orientado ao cliente; e,

� Existir a realimentação e interação entre as diversas fases do processo.

Arbix (2010) acredita que o processo de inovação é resultante de extensos processos de

melhoria, aperfeiçoamento e reformulações (redesigns), que podem, ou não, envolver

tecnologia, pesquisa básica ou mesmo pesquisa aplicada. Para ele, todos os processos,

descobertas, produtos ou serviços novos, sejam de alta tecnologia (high-tech), baixa

tecnologia (low-tech) ou sem tecnologia (no-tech), que adicionam valor econômico à empresa

são compreendidos como inovações.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008), conforme demonstrado na figura 4, entendem que o processo de

inovação envolve procura, seleção e implementação.

Figura 4: Modelo de processo de inovação Fonte: adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

Grizendi (2011) defende existir, simplificadamente, dois modelos sintéticos de processos de

inovação: um que traz a visão linear, que dominou o pensamento sobre inovação em C&T por

cerca de três décadas, e outro que traz a visão interativa, contrapondo-se ao modelo anterior e

considerando que a sequencia linear entre Ciência, Tecnologia & Inovação é apenas umas das

possibilidades para se alcançar a inovação. Para ele “A relação entre pesquisa científica e

tecnologia segue não somente um, mas vários outros caminhos, e a pesquisa científica ou

tecnológica podem interferir em diversos estágios do processo de inovação”. Ele destaca

cinco caminhos da inovação identificados no modelo interativo:

35

1. Caminho central da inovação, com início no mercado e centro na empresa;

2. Caminho das realimentações (feedback loops), que permite o surgimento

principalmente das inovações incrementais, onde as potencialidades de inovação são

reconhecidas através do uso, retroalimentando todas as fases;

3. Caminho direto de e para a pesquisa, de uma necessidade detectada na empresa ou

uma pesquisa aproveitada pela empresa.

4. Caminho do modelo linear, do avanço científico à inovação;

5. Caminho das contribuições do setor manufatureiro para a pesquisa por instrumentos,

ferramentas, etc. (a tecnologia gerando ciência).

Grizendi (2011) traz também à discussão o modelo de inovação aberta (Open Innovation),

originário da pesquisa seminal de Chesbrough (2003), em contraposição ao modelo de

inovação fechada, preconizando que uma empresa deve operar seu funil de inovação, permeável

ao seu ambiente externo, em contraste com o funil da inovação fechado a ele. Para melhor

identificar a diferença entre esses dois modelos ele, apresenta um quadro comparativo que

transcrevemos a seguir:

Princípios da Inovação Fechada Princípios da Inovação Aberta

As pessoas talentosas do setor trabalham para nós. Nem todas as pessoas talentosas do setor trabalham para nós. Necessitamos trabalhar com pessoas talentosas dentro e fora da empresa.

Para lucrar com o P&D, nós devemos pesquisar, e desenvolver nós mesmos.

P&D externo pode criar valor significativo. P&D interno é necessário para garantir uma porção deste valor.

Se nós mesmos realizarmos nossas pesquisas, conseguiremos chegar primeiro ao mercado.

Nós não temos que necessariamente originar a pesquisa para obter lucro com ela.

A empresa que levar primeiro a inovação para o mercado, será a vencedora.

Construir um melhor modelo de negócio é melhor que levar primeiro para o mercado.

Se criarmos as maiores e melhores ideias no nosso setor, seremos vencedores.

Se nós fizermos o melhor uso de ideias internas e externas, seremos vencedores.

Devemos proteger nossa Propriedade Intelectual (PI) de maneira que os nossos competidores não se beneficiem com nossas ideias.

Devemos nos beneficiar de outros usos de nossa Propriedade Intelectual (PI) e devemos adquirir PI sempre que for vantajoso para nosso modelo de negócio.

Quadro 4: Princípios da Inovação Fechada X Princípios da Inovação Aberta Fonte: Grizendi (2011)

Rodriguez et al (2010) trazem a referência da hélice tripla, modelo de inovação baseado no

conhecimento, que privilegia as relações entre universidade, governo e indústria, que

interagem e trabalham juntos, mantendo a identidade individual de cada um. Neste modelo,

36

segundo ele, “universidades, indústrias e governo assumem algumas das competências dos

outros, sem perder seus papéis principais”.

De acordo com Rodriguez et al (2010), no modelo da hélice tripla as empresas oferecem

investimentos e oportunidades de desenvolvimento de tecnologia em parceria com

universidades e ICTs, apresentando desafios e demandas, dando a oportunidade para que

essas instituições, além de pesquisa e ensino, adicionem nova e legítima função de produzir

conhecimento associado aos problemas do setor empresarial, oferecendo informação

tecnológica, desenvolvimento de novos produtos e processos, educação continuada, curso,

consultoria e mão de obra especializada, com o governo ajudando a identificar parceiros

potenciais, fornecendo fundos para o desenvolvimento de projetos e se apropriando de

resultados dessa parceria.

2.2.4 – Tipos de Inovação

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) definem quatro tipos de inovação, que denominam de os “4ps”

da inovação, são eles:

“4ps” da inovação Definição Exemplo

Inovação de produto Mudanças nos produtos/serviços que uma empresa oferece

� Novo modelo de carro

� Novo pacote de seguros

Inovação de processo

Mudanças na forma em que os produtos/serviços são criados e entregues. Diferença sutil para inovação de produto

� Novo pacote de viagem

Inovação de posição Mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos

� Luzoale - produto originalmente desenvolvido para auxiliar convalescência de crianças e enfermos, relançada como bebida energética para fitness

Inovação de paradigma

Mudanças nos moldes mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz

� Reposicionamento de bebidas como café e sucos de frutas como produtos com design sofisticado

Quadro 5: Categorias abrangentes da inovação Fonte: baseado em Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

Já o Manual de Oslo (FINEP 2006, p.55), com diferenças sutis no modelo de Tidd, Bessant e

Pavitt (2008), definem quatro tipos de inovação, conforme segue:

� Inovação de produto - introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente

melhorado no que concerne as suas características ou usos previstos, envolvendo

melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais,

softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.

37

� Inovação de processo - implementação de um método de produção ou distribuição

novo ou significativamente melhorado, incluindo mudanças relevantes em técnicas,

equipamentos e/ou softwares.

� Inovações de marketing - voltadas para a melhoria de atendimento as necessidades dos

consumidores, abrindo novos mercados, ou reposicionando o produto de uma empresa

no mercado, objetivando o aumento as vendas.

� Inovação organizacional - implementação de um novo método organizacional nas

práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas

relações externas.

Quanto à intensidade do impacto causado, Serra et al (2008) entendem, fazendo eco ao insight

original de Christensen (2001), que a inovação pode ser classificada como: incremental,

radical ou distintiva, e de transformação ou revolucionária, conforme descrito no quadro 6.

Inovação Incremental

Na inovação incremental, o novo produto, serviço ou processo mantendo as suas funções básicas, incorpora novos elementos em relação ao anterior, ou seja, objetiva-se melhorar o desempenho e a funcionalidade dos produtos, serviços e processos para atender a determinados consumidores ou para reduzir os custos, por exemplo.

Inovação Radical ou Distintiva

Na inovação radical ou distintiva, apesar do produto, serviço ou processo manter as características daquele a partir do qual foi desenvolvido, apresentará novas características que proporcionam funções que não existiam no original. Nestes tipos de inovações podem acontecer duas situações em relação às incertezas de mercado.

As evolucionárias de tecnologia, que buscam desenvolver produtos ainda não conhecidos para necessidades já bem conhecidas do mercado. Acontece quando uma organização não domina determinada tecnologia ou não conhece formas para diminuírem os seus custos de desenvolvimento e produção para serem competitivos no mercado. As evolucionárias de mercado buscam implementar tecnologias existentes em um mercado novo e desconhecido.

Existe uma grande incerteza dos mercados em relação à aceitação dos produtos.

Inovação de Transformação ou

Revolucionária

Na inovação de transformação ou revolucionária, novos produtos, serviços ou processos aparecem para satisfazer uma necessidade ou criar uma nova necessidade, sem qualquer relação com o que existia antes. Estas inovações são mais complexas e com altos níveis de incertezas, tanto de mercado como técnicas. Apesar do custo e risco envolvidos podem proporcionar uma vantagem competitiva

mais sustentável para as organizações que implementarem-na.

Quadro 6 - Classificação da inovação segundo aspecto percepção da mudança Fonte: Baseado em Serra et al (2008)

2.2.5. Histórico e visão geral sobre a legislação brasileira básica de inovação

Linhares (2012) entende que o momento atual do país é considerado promissor para a

diminuição do atraso tecnológico do Brasil, pois, para ele, além de manter uma economia

38

forte, pela primeira vez o governo definiu ciência, tecnologia e inovação (CT&I) como temas

importantes para o desenvolvimento do país. O Plano Plurianual (PPA) 2012-2015 traçou as

metas e ações de CT&I baseadas na Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação

(ENCTI, 2011).

Linhares (2012) ainda relembra as palavras do novo ministro do MCTI, Marco Antônio

Raupp, no seu discurso de posse, afirmando que a inovação é um caminho sem volta para os

empresários, “Inovação não é opção, é imperativo. O futuro do país depende desse esforço

criativo”.

Aloizio Mercadante, ex-ministro da CT&I, na apresentação da Estratégia Nacional de

Ciência, Tecnologia e Inovação (ENCTI) 2012 – 2015 - Balanço das Atividades Estruturantes

do MCTI 2011, esclarece que a agregação da palavra inovação à denominação do seu

Ministério, D.O.U. de 03/08/2011, não foi uma questão meramente semântica, mas o reflexo

de uma opção estratégica, construída com a participação direta e ativa das Secretarias e das

Agências, Institutos de Pesquisa, Empresas e Organizações Sociais vinculadas ao MCTI.

Mercadante acrescenta ainda que a ENCTI, é a expressão dessa concepção e constitui um

marco para a articulação e coordenação intertemporal das políticas públicas setoriais e

transversais e das iniciativas do setor privado relacionadas com o desenvolvimento científico

e tecnológico do País. Essa articulação, segundo ele, traduz-se nos recursos disponibilizados

em parceria com outros ministérios e empresas estatais, para a Política de CT&I, “saindo de

uma perspectiva de R$ 41,2 bilhões de investimentos no Plano de Ação em CT&I (PACTI) no

período 2007-2011 para uma estimativa de R$ 75 bilhões para ENCTI no período 2012-

2015”.

Segundo a ENCTI, a estratégia de crescimento da área de CT&I para os próximos quatro anos

será baseada em cinco eixos estruturantes: promoção da inovação; novo padrão de

financiamento público para o desenvolvimento cientifico e tecnológico; fortalecimento da

pesquisa e da infraestrutura científica e tecnológica; formação e capacitação de recursos

humanos; e os Indicadores ENCTI.

De acordo com Grizendi (2011), a legislação brasileira de inovação é recente, com origem na

década de 90, cobrindo até então, somente as atividades de C&T (Ciência e Tecnologia), com

preponderância em instituições superiores de ensino e pesquisa, “sequer atrelada à visão linear

de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) gerando inovação”.

Grizendi (2011) classifica o Marco Legal Brasileiro de Inovação em pré e pós Lei de

Inovação, conforme demonstrado a seguir:

39

Legislação Ano Finalidade

Programas PDTI/PDTA

Lei n° 8.661/93

(alterada pela Lei nº

9.532/97)

1993, alterado em 1997

� Permitiu a dedução do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ), redução do Imposto de Produtos Industrializados (IPI), depreciação acelerada, redução de Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) e IRRF sobre remessas e dedução de despesa com Royalties e Assistência Técnica.

� A condição para isto era: aprovar junto ao MCT Plano de P&D para 5 anos (PDTI/PDTA)

Lei de Informática

Lei n° 8.248/91 e Lei

nº 8.387/91 (alteradas por diversas leis e recentemente pelo Decreto nº 7.010/09)

1991 a 2009

� Trouxe a isenção ou redução de IPI

� A condição para esta isenção ou redução do IPO, é aplicar no mínimo 4% da receita em P&D, fabricar de acordo com o Processo Produtivo Básico (PPB); possuir ISO 9.000.

Lei n° 10.332/01 2001 � Destinou ao Fundo Verde Amarelo, recursos crescentes do IPI sobre bens de TI incentivados (Lei n° 10.176/01) para equalizar juros de empréstimos a P&D; permitiu participar no capital de PME; permitiu subvencionar empresas com PDTI/PDTAs (Lei n°8.661/93); e dar liquidez aos investimentos privados em fundos de risco.

Lei n° 10.637/02 2002 � Permitiu abater os gastos em P&D na base de cálculo do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica (IRPJ) e na Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL); permitiu abater em dobro da base de cálculo do IRPJ, gastos em P&D que derivem patentes.

FUNTEC

Resolução 1.092/04

2004 � Criou o Fundo Tecnológico – FUNTEC do BNDES para subvencionar inovação.

Quadro 7 - Síntese da Legislação Brasileira de Incentivos a P&D, direcionados às empresas - Marco Legal Brasileiro de Inovação pré-Lei de Inovação.

Fonte: Grizendi (2011)

Grizendi (2011) destaca que além do CTPetro, a criação dos outros fundos setoriais, entre

2000 e 2002, integralizados a partir de receitas fiscais e para-fiscais vinculadas que

objetivavam o desenvolvimento científico e tecnológico de um determinado setor, intensificou

as atividades de C&T, gerando enormes impactos no orçamento do então Ministério de

Ciência e Tecnologia (MCT). Destaca ainda que o Marco Legal Brasileiro atual para a

Inovação (pós Lei da Inovação) pode resumidamente ser considerado como alicerçado sobre

as leis e decretos apresentados no quadro a seguir:

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Legislação Ano Finalidade

Lei de Inovação federal – Lei nº 10.973 de 2 de Dezembro de 2004, regulamentada pelo Decreto nº 5.563 de 11 de Outubro de 2005

2004 e 2005

� Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, estabelecendo medidas, segundo ela, com vistas à “capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do País, nos termos dos arts. 218 e 219 da Constituição”

Leis de inovação estaduais

2006 a 2010

� As leis de inovação estaduais derivam da Lei de Inovação federal, transpondo-se para o ambiente estadual, os preceitos da lei federal. De acordo com Grizendi (2001) os Estados que possuem lei de inovação são: Alagoas, Amazonas, Bahia, Ceará, Mato Grosso, Minas Gerais, Pernambuco, Rio de janeiro., Rio Grande do Sul, são Paulo, Santa Catarina e Sergipe

Capítulo III da Lei do Bem – Lei nº 11.196 de 21 de Novembro de 2005, regulamentado (o capítulo III somente) pelo Decreto nº 5.798 de 7 de Junho de 2006.

2005 e 2006

� Esta lei recebeu o rótulo de Lei do bem pois segundo o Poder Executivo, seus diversos capítulos e respectivos artigos, fazem bem ao ambiente produtivo do país.

� O Capítulo III trata dos incentivos à inovação tecnológica, abrangendo os artigos 17º ao 27º e somente este capítulo, foi regulamentado pelo Decreto nº 5.798 de 7 de Junho de 2006, que regulamenta especificamente os incentivos à inovação tecnológica.

� Posteriormente, outras leis e decretos alteraram o Capítulo III da Lei do Bem, entre eles, a Lei nº 11.774, de 17 de Setembro de 2008 (antiga MP nº 428), que estendeu, ainda que de forma limitada, os incentivos do Capítulo III da Lei do Bem às empresas que se utilizam da Lei de Informática, inicialmente excluídas dos incentivos fiscais à inovação tecnológica da Lei do Bem.

Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006

2006 � Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte e altera dispositivos de outras leis. O objetivo da lei é estabelecer normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte no âmbito federal, estadual e municipal.

Quadro 8 - Atual Marco Legal Brasileiro de Inovação Fonte: baseado em Grizendi (2011)

Grizendi (2011) destaca que alem da legislação apresentada existem outras leis e decretos que

alteraram o atual Marco Legal de Inovação no país, principalmente, alterando a Lei do Bem,

conforme quadro resumido apresentado no quadro 9.

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Lei ou Medida Provisória Efeito Pontos Principais

“Lei do MEC da Inovação” ou “Lei Rouanet da Inovação” - Lei nº. 11.487 de 06/2007; Decreto nº 6.260, de 11/2007

Altera a Lei do Bem

� Contempla projetos executados com ICTs públicas;

� Deduções adicionais de 50 a 250%

Lei nº 11.774 de 09/2008 (antiga MP nº 428)

Altera a Lei do Bem

� Contempla também empresas que utilizam da Lei de Informática, inicialmente excluídas

� Introduz a Depreciação integral;

Lei nº 11.908, de 03/2009 (decorrente do Projeto de Lei de Conversão nº 30 de 2008)

Altera a Base de Cálculo do IRPJ para empresas de TI

� Introduz a dedução em dobro de capacitação de SW para os setores de TI

Decreto nº 6.909 de 07/2009 Altera a Lei do Bem

� Detalha/estende para CSLL o tratamento contábil da Depreciação integral e Amortização Acelerada

� Ajusta o conceito de Micro e Pequena Empresa � Detalha a alteração da Lei do Bem, para empresas

da Lei de Informática

Medida Provisória (MP) nº 497 de 07/2010

Altera a Lei do Bem

� Elimina o incentivo do crédito do imposto sobre a renda retido na fonte incidente sobre os valores pagos, remetidos ou creditados a beneficiários residentes ou domiciliados no exterior, a título de royalties, de assistência técnica ou científica e de serviços especializados.

Lei nº 12.349, de 12/2010 (antiga MP nº 495).

Altera a Lei de Inovação

� Introduz as fundações de apoio das ICTs no contexto da Lei de Inovação;

� Permite que a FINEP, o CNPq e as Agências Financeiras Oficiais de Fomento celebrem convênios e contratos com as fundações de apoio

� Dá tratamento preferencial em aquisições de bens e serviços pelo poder público para empresas que invistam em P&D no país;

Quadro 9 – Leis e decretos que alteraram o Marco Legal de Inovação no país. Fonte: Grizendi (2011)

2.2.6. – Gestão da inovação e gestão do conhecimento

Figueiredo (2005) enfatiza que “a gestão do conhecimento pode alavancar a inovação e a

criatividade em toda a empresa”. Para ele, um bom programa de gestão do conhecimento deve

“ser capaz de promover e estimular a criatividade, a inovação e a invenção em todos os níveis

da empresa e fora dela” e, dependendo da estratégia de conhecimento adotada pela empresa,

ela pode decidir por “transformar” seus talentos em potenciais inventores ou inovadores.

Tidd, Bessant e Pavitt (2008), afirmam que a inovação é uma questão de conhecimento –

“criar novas possibilidades por meio de combinação de diferentes conjuntos de

conhecimentos”.

O Manual de Oslo (FINEP 2006, p.100) considera que os conhecimentos sobre os processos,

produtos e mercados essenciais “são aquilo que constitui uma empresa”, sendo as decisões

42

sobre como usar e trocar os conhecimentos existentes e como obter novos conhecimentos,

essenciais para a operação das empresas. A conclusão que se retira daí é que os sistemas

adequados à gestão do conhecimento podem melhorar a competitividade e a capacidade

inovadora.

Ainda conforme o manual de Oslo (FINEP 2006, p. 101), as inovações organizacionais são

capazes de processar a implementação de mudanças significativas nas práticas de gestão do

conhecimento, e algumas informações sobre a gestão do conhecimento podem ser obtidas a

partir das questões sobre a inovação organizacional.

O conhecimento e a inovação, a despeito da frequente abordagem desassociada, tanto na

literatura quanto na prática organizacional, devem ser tratados de forma realmente articulada e

direcionados por uma estratégia clara, primeiro por uma questão conceitual, visto que a

inovação pode ser entendida como a combinação e aplicação de conhecimentos existentes de

uma forma nova, resultando na geração de valor e, segundo, por uma questão de resultados,

uma vez que organizações que conseguem combinar as capacidades relacionadas à

aprendizagem (gestão do conhecimento) junto à criação e implementação do novo (geração de

inovações) em um ciclo único e continuado, orientadas por uma estratégia consistente, terão

condições de gerar resultados superiores (VALLE, 2010).

Uma vez entendidos os conceitos que permeiam as ferramentas de gestão foco do presente

trabalho, na próxima seção serão apresentados os conceitos que norteiam a inteligência

competitiva.

2.3 - A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

O processo de Inteligência Competitiva (IC) se torna cada vez mais presente nas

organizações, visto a necessidade emergente de estar à frente de seus concorrentes e obter

informações estratégicas que as auxiliem na tomada de decisão. É um processo importante

para impulsionar o negócio da organização, pois nele estão envolvidos os três grandes pilares

do poder: dados, informação e conhecimento (VALENTIM, 2002; CANONGIA ET AL,

2004).

A IC, que tem sua origem nos métodos utilizados pelos órgãos de inteligência governamental,

começou a ser adotada pelas organizações não-militares no início dos anos 80, como uma

resposta às novas exigências de um mercado globalizado e de acirrada concorrência. A

garantia do sucesso organizacional não mais se limitava à produção orientada para as

43

necessidades dos clientes e se fazia necessário o início da monitoração da concorrência e de

novas tecnologias capazes de identificar ameaças e antecipar oportunidades para a conquista e

manutenção de uma posição competitiva favorável (BATTAGLIA, 1999; GONÇALVES,

2007).

A IC, ao contrário do que acontece em outros países, ainda não é uma prática comum nas

empresas nacionais. Passos (2005) explica que ainda há setores nos quais se acredita que não

há necessidade de monitorar concorrentes quando há pouca ou quase nenhuma concorrência.

Contudo, Marcial e Fernandes (2008) acreditam que a área está crescendo, mas sem

orientação e formação adequada, uma vez que ainda não estão consolidadas as questões

epistemológicas e ontológicas. A profissão ainda é incipiente no país por falta de clareza no

perfil adequado e o Brasil ainda carece de cultura de IC. Isso pode ser corroborado por

Rodrigues, Riscarolli, e Almeida (2011) que, nas principais conclusões sobre uma pesquisa de

inteligência competitiva efetuada com 55 grandes empresas entre as 500 maiores do Guia das

Maiores e Melhores, detectaram haver um pequeno número de empresas alinhadas com o

conceito e funções da IC, afirmando, de forma concludente, que as empresas pesquisadas

estão em estágio incipiente ou informal ainda, de uso da IC.

2.3.1. O conceito de inteligência competitiva

A base para a conceituação de inteligência competitiva passa pela definição preliminar de

dados, informações, conhecimento e inteligência, apresentado no quadro 10, onde são

conjugados os entendimentos de Valentim (2002), inspirado em Davenport e Prusak (1998),

Navega (2002) e a percepção da autora da literatura estudada.

Dados, Informação, Conhecimento e Inteligência Dados Informação Conhecimento Inteligência

Simples observação sobre o estado do mundo.

Dados dotados de relevância e propósito.

Informação valiosa da mente humana. Inclui reflexão, síntese, contexto.

Habilidade ou uma medida de habilidade em gerar ou criar conhecimento. Inteligência pressupõe elaboração do conhecimento.

� Facilmente estruturado � Facilmente obtido por

máquinas � Frequentemente

quantificado � Facilmente transferível

� Requer unidade de análise

� Exige consenso em relação ao significado

� Exige necessariamente a mediação humana

� De difícil estruturação � De difícil captura em

máquinas � Frequentemente tácito � De difícil transferência

� Habilidade em usar e modificar aquilo que já se sabe para soluções de novas questões

� Faculdade de saber encontrar o conhecimento e sabe utilizá-lo

Quadro 10 – Correlação entre dados, informações, conhecimento e inteligência Fonte: Adaptado de Valetim (2002), Davenport e Prusak (1998) e Navega (2002)

44

O conceito de inteligência aplicado à criação e sustentação de vantagens competitivas é

comumente associado na literatura ao termo inteligência competitiva (TREVISANI, 2010).

Contudo, até o momento, não há uma doutrina suficientemente consolidada a respeito deste

termo, sendo-lhe atribuídos conceitos diversos. Todavia, se identificam vários aspectos

comuns nestes conceitos que apontam para obtenção de informações pelo uso de processo

sistematizado de coleta, análise, comunicação e gerenciamento, acompanhando os passos da

concorrência, monitorando o ambiente onde a organização atua, detectando aporte de novas

tecnologias ao mercado, descobrindo interlocutores-chave (viabilizando como aprender com

eles) e instruindo o processo de tomada de decisões estratégicas (PRESTES,2009;

INSTITUTO EUVALDO LODI. NÚCLEO CENTRAL, 2007).

Para Kahaner (1996), por exemplo, a inteligência competitiva “é um programa sistemático de

coleta e análise da informação sobre atividades dos concorrentes e tendências gerais dos

negócios, visando atingir as metas da empresa”. Zanasi (1998) acrescenta ao conceito o

processo de descobrir ou prever as estratégias dos concorrentes, entender as características do

mercado e/ou encontrar alternativas tecnológicas, utilizando-se de técnicas automatizadas de

análise quantitativa, aplicadas à análise de informações, permitindo uma visualização de

conjunto.

Gilad (1998) resume a IC como a capacidade de competir de uma empresa, onde possuir uma

maior inteligência competitiva significa competir melhor do que seus rivais. Na mesma linha,

Queyras e Quoniam (2006) entendem a IC como um processo de aprendizado motivado pela

competição e fundado sobre a informação, permitindo esta última a otimização da estratégia

corporativa em curto e em longo prazo.

A IC também é entendida como uma ferramenta de apoio à decisão com a capacidade de

antecipar as ameaças e oportunidades, sendo um processo sistematizado e ético onde se avalia

a movimentação do mercado e o comportamento de seus concorrentes e stakeholders,

transformando informação em valor agregado e criando ou mantendo vantagem competitiva

(BATTAGLIA,1999; GOMES E BRAGA, 2004; KENDZERSKI, 2006; DOMENEGHETTI,

2009; MEDEIROS, 2011).

Ganeesh, Miree e Prescott (2003), como resultado de uma pesquisa detalhada sobre a

aplicação de processos de Inteligência Competitiva, concluem que, considerando, quiçá, a

grande complexidade, ainda existem muitas dificuldades no entendimento e uso da

Inteligência Competitiva, e sua implementação ocorre, comumente, com baixo nível de

sofisticação em grandes empresas e de forma ad hoc em pequenas empresas.

45

Acreditamos que um melhor entendimento quanto à definição de inteligência competitiva

pode residir em diferenciá-la dos outros conceitos com os quais é usualmente confundida.

Muitas das freqüentes dúvidas relativas a esse termo podem ser dirimidas pelo quadro a

seguir, de Leonard Fuld da Fuld & Company.

O QUE IC É O QUE IC NÃO É Continua

Informação que foi analisada a ponto de permitir a tomada de decisão

Espionagem. Espionagem implica atividades ilegais ou antiéticas. Enquanto não ocorrer espionagem, é uma rara atividade. Pense nisso: corporações não querem se submeter a tribunais, nem perturbar acionistas. Geralmente você encontrará espiões em novelas de espionagem, não na série executiva.

Ferramenta para alertar antecipadamente os executivos sobre oportunidades e ameaças

Bola de Cristal. Não existe uma ferramenta de previsão. IC fornece boas aproximações da realidade, a curto e longo prazo. Ela não prevê o futuro.

Um meio de alcançar avaliações razoáveis. A IC oferece aproximações e melhores idéias do mercado e dos concorrentes; não é uma espiada nos livros contábeis do rival. Razoáveis avaliações são as efetuadas por empreendedores modernos como Richard Branson, Bill Gates, e Michael Dell que precisam, querem, e usam uma base regular. Eles não esperam todos os pormenores, apenas a melhor avaliação no momento.

Busca em Bancos de dados. Bancos de dados oferecem apenas isso - dados. Naturalmente é maravilhoso ter estas ferramentas notáveis. No entanto, os bancos de dados não analisam os dados. Eles certamente não substituem os seres humanos que precisam tomar decisões examinando os dados e aplicando seus sensos comuns, experiência, ferramentas analíticas e intuição.

Vem em muitos sabores. Inteligência competitiva pode significar muitas coisas para muitas pessoas. Um pesquisador pode vê-la como um heads-up sobre as iniciativas de P&D de um novo concorrente. Um vendedor a considera insights sobre como a sua empresa deve se lançar contra outra empresa, a fim de ganhar um contrato. Um dirigente acredita na inteligência para ser uma visão a longo prazo em um mercado e de seus rivais.

A Internet ou perseguição do boato. A Net é sobretudo um veículo de comunicações e não um entregador de inteligência. Você pode encontrar dicas de estratégia competitiva, mas você também vai descobrir rumores disfarçados de fato ou especulações travestidas de realidade. Esteja atento a como você usa ou uso indevido da rede. O seu alcance é grande, mas você precisa passar pelo crivo, ordenar e ser seletivo sobre o seu conteúdo.

Uma maneira das empresas melhorarem seu lucro. Empresas como NutraSweet, têm atribuído muitos milhões de dólares do seu lucro ao uso da IC.

Papel. Papel é a morte de boa IC. Prefira uma conversa cara-a-cara ou um rápido telefonema ao invés de uma entrega de papel. Nunca iguale papel à IC. Sim, você deve ter uma maneira de transmitir inteligência crítica. Infelizmente, muitos gestores pensam que por gastar inúmeras horas em computadores gerando em slides, tabelas e gráficos, e nota de rodapé em relatórios, eles têm gerado inteligência. Tudo que eles conseguiram fazer é atrasar a entrega de inteligência crítica. No processo, eles provavelmente têm a inteligência escondida por excesso de análise. Lembre-se: Livro não pode defender um ponto - você pode.

Um modo de vida, um processo. Se uma empresa utiliza IC corretamente, ela se torna um modo de vida para todos na empresa - não só o planejamento estratégico ou marketing pessoal. É um processo através do qual a informação crítica está disponível para quem precisa. Esse processo poderá ser ajudado pela informatização, mas o seu sucesso depende da competência das pessoas em saber usá-lo.

Uma tarefa para um, para uma pessoa inteligente. Uma pessoa pode ser nomeada para supervisionar o processo de IC, mas não pode fazer tudo sozinha. Na melhor das hipóteses, o coordenador do programa, mantém a gerência informada e garante que os outros na organização sejam capacitados de forma a aplicar esta ferramenta dentro de cada uma de suas áreas.

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O QUE IC É O QUE IC NÃO É Conclusão

Parte de todas as empresas de primeira classe. O Malcolm Baldridge Quality Award, o mais prestigiado prêmio da qualidade total para empresas americanas, inclui a síntese e o uso das informações do mercado externo como uma das suas qualificações vencedora.

Uma invenção do século XX. IC existe há tanto tempo quanto o negócio em si. Pode ter operado sob outro nome ou sob nome nenhum, mas estava sempre presente.

Dirigida da sala do executivo-chefe. Os melhores esforços de inteligência recebem diretrizes e apoio do executivo-chefe. Embora ele não seja o responsável direto do programa, dedica orçamento e pessoal; e, mais importante, ele promove seu uso.

Software. Software por si só não produz inteligência. O mercado de IC está crescendo e numerosas empresas de software estão produzindo produtos para esse mercado. Muitas empresas estão reposicionando softwares existentes - em particular, data warehousing e pacotes de data mining - para utilização em inteligência. Software tornou-se uma arma importante no arsenal IC, a verdadeira análise é um processo onde as pessoas revêem e dão sentido às informações.

Olhar para fora. Companhias que aplicam IC com sucesso ganham habilidade para olhar para fora dos seus limites. A IC acaba com a síndrome do “não inventado aqui”.

Uma estória do noticiário. Relatórios de Jornal ou televisão são muito amplos. Se um executivo toma conhecimento de um evento relacionado à sua indústria por meio de um jornal ou revista, há grandes chances de outros na mesma indústria já terem ouvido a notícia por outros canais. Embora a mídia possa produzir fontes interessantes para o analista de IC, nem sempre é ágil ou específica suficientemente para ajudar em decisões críticas de negócio.

De longo e curto prazo. Uma empresa pode usar IC para muitas decisões imediatas, como o preço de um produto ou a veiculação de anúncio. Ao mesmo tempo, pode usar o mesmo conjunto de dados para decidir sobre o desenvolvimento dos produtos a longo prazo e o seu posicionamento no mercado.

Uma planilha. "Se não é um número, não é inteligência." Esta é uma frase não declarada, mas, frequentemente, passa no pensamento dos gestores. "Se você não pode multiplicá-lo, então não é válido." Inteligência vem em muitas formas e uma planilha de resultados quantitativos é apenas uma delas. Pensamento gerencial, estratégia de marketing e habilidade para inovar são apenas três entre vários assuntos que se baseiam em um amplo espectro de inteligência subjetiva, não numérica.

Quadro 11 – O que é e o que não é Inteligência Competitiva (tradução da autora). Fonte: Fuld & Company. What Competitive Intelligence Is and Is not!

2.3.2. O processo de inteligência competitiva

Segundo Velloso (2007), o processo de inteligência competitiva tem sua origem nos métodos

usados por órgãos de inteligência governamentais, que sofreram adaptações à realidade

empresarial e à nova ordem mundial, onde foram incorporadas as técnicas utilizadas nas

seguintes áreas:

1. Ciência da Informação - gerenciamento de informações formais;

2. Tecnologia da Informação - ferramentas de gerenciamento de redes e informações e

ferramentas de mineração de dados;

3. Administração - áreas de estratégia, marketing e gestão.

Para Teixeira Filho (2000, p.178), utilizando a definição de vários autores, a inteligência

competitiva pode ser vista como uma pirâmide.

47

[...] Os quatro lados da pirâmide têm a seguinte interpretação: L1 - Pessoas: envolve seleção, treinamento, alocação e gestão das equipes que irão atuar em inteligência competitiva na instituição. L2 – Processo: refere-se aos processos e atividades relacionados à inteligência competitiva na instituição. L3 – Informações: abrange as informações existentes no universo de interesse da instituição e que serão manipuladas pelas pessoas nos processos de inteligência competitiva. L4 – Tecnologia: engloba toda a infraestrutura de TI para suportar os processos de inteligência competitiva na instituição.

Conforme Cavalcanti et al. (2001 p. 60-61), o processo de implementação da inteligência

competitiva é composto de cinco fases, segundo indicado na figura 05:

Figura 5 – Ciclo da inteligência Competitiva

Fonte: Cavalcanti et al. (2001 p. 60 apud CRIE/COPPE/UFRJ)

1. Planejamento e identificação das necessidades de informação – quando, com base na visão

estratégica da empresa e na análise do mercado, são definidas as principais necessidades

de informações;

2. Coleta e tratamento da informação – quando, com base nas definições de informações, são

identificadas as fontes de informações e a forma como essas informações serão coletadas e

armazenadas;

3. Análise e validação das informações – quando as informações armazenadas são analisadas

e validadas, sendo descartadas as excessivas, redundantes ou pouco confiáveis;

4. Disseminação e utilização estratégica da informação – Nesta fase é definido quem terá

acesso a que tipo de informação, de que forma e quando;

5. Avaliação – quando, com base nos feedbacks recebidos pelos usuários de IC, são

avaliadas as necessidades de manutenção ou alteração de informações.

Uma vez concluída a última etapa do ciclo de IC, inicia-se um novo ciclo, retornando à

primeira fase.

48

Cavalcanti et al. (2001 p. 61-62) alertam ainda que, como indicado na figura 06, além de

considerar o conjunto de atores presentes no ambiente de negócios, como competidores,

clientes, fornecedores, governo, etc., na análise do ambiente de negócios, devem-se levar em

consideração as variáveis econômica, social, política e tecnológica, visto que:

� A estabilidade ou instabilidade política de um país ou região afeta o desempenho

organizacional;

� O conhecimento da configuração social determina os contornos e as potencialidades do

mercado consumidor, bem como auxilia as organizações a compreender como a

empresa será afetada por problemas oriundos do desemprego ou do envelhecimento da

população;

� Estudos antropológicos, históricos e sociológicos, apesar de poucos realizados no

Brasil, são indispensáveis para identificar oportunidades de negócios;

� Necessidade de se ter conhecimento de como o desenvolvimento de novas tecnologias

pode afetar o negócio da organização.

Figura 6 – Variáveis para o monitoramento do capital ambiental Fonte: Cavalcanti et al. (2001 p. 61 apud CRIE/COPPE/UFRJ)

Teixeira Filho (2000) afirma que, no Brasil, ainda existem poucas iniciativas na área de

inteligência competitiva. Na iniciativa privada, os exemplos mais significativos estão em

empresas transnacionais, que utilizam estrutura global a partir de seus países de origem.

2.3.3. Compatibilidade e pertinência da inteligência competitiva com os Órgãos Públicos

Muitos órgãos públicos ainda não dão a devida importância à utilização do processo de IC em

suas instituições, seja pelo seu uso indevido nos períodos de ditadura política, pelo estigma da

Variáveis Sociais

Variáveis Econômicas

Variáveis Políticas

Variáveis Tecnológicas

Organização

Competidores Clientes

Instituições Financeiras

Meios de Comunicação

Grupos de Interesses

Sindicatos Governo

Fornecedores

49

espionagem econômica e industrial, pela associação efetuada às ações de segurança e às ações

de repressão a ilícitos, como fraudes, tráfico, contrabando, crimes ambientais e outros

(FERNANDES, 2012; FRANÇA JUNIOR, 2011), ou até mesmo por alegarem falta de fins

lucrativos e o entendimento equivocado de que lhes faltam concorrências. São paradigmas

que devem ser reavaliados se a gestão pública quiser atingir excelência em suas atividades e

garantir a sua existência.

As organizações públicas são tratadas frequentemente como sem fins lucrativos e esse

tratamento decorre da interpretação da palavra lucro de forma limitada. No setor público, a

expressão do lucro tem característica de dividendos sociais que podem ser facilmente

expressos em métricas diversas da financeira, ligadas ao alcance social de seus produtos e

serviços. As organizações públicas, focadas no bem comum em sua essência, têm a finalidade

de obtenção de lucros sociais diretos, sem atravessadores e caso não produza e nem demonstre

esses lucros para os seus investidores, que são os contribuintes, terá sua sobrevivência

ameaçada (SCHAUFF, 2006).

O aumento da competitividade de uma nação depende do desenvolvimento de seu sistema

produtivo como um todo, considerando não só as empresas privadas, mas também os órgãos

públicos, organizações não governamentais e serviços prestados à sociedade, que são partes

integrantes deste sistema. A excelência é frágil e exige um constante e permanente processo

de construção (VARELLA, 2005).

Aumentar a governança é promover a capacidade do governo em formular e implementar

políticas públicas e em decidir, entre diversas opções, qual a mais adequada, sendo

necessários o fortalecimento da inteligência estratégica governamental e a adoção de novas

práticas de interlocução e participação, para que isso aconteça (BRASIL, 2003, p.9).

Um sistema de inteligência estratégica nas esferas públicas do governo poderia apoiar o

processo de tomada de decisões, subsidiando planejamentos a médio e longo prazos,

otimizando o uso dos escassos recursos e contribuindo para uma melhor clareza situacional

dos agentes públicos. Portanto, a inteligência deve ser entendida como uma atividade

multiplicadora de capacidades públicas ou privadas, consistindo em um processo cíclico e

sequencial destinado a transformar informação em produto utilizável pelos tomadores de

decisão, tendo o produto deste sistema de inteligência condições de contribuir para tornar o

processo decisório governamental mais realista, ágil, reflexivo e transparente (ANDREUZZA,

2008).

50

Ainda objetivando contextualizar o nosso trabalho, abordaremos, na próxima seção, o tema gestão por

competência.

2.4. A GESTÃO POR COMPETÊNCIA

As empresas, buscando maximizar os seus resultados, estão repensando os seus modelos de

gestão e percebendo as pessoas como recurso determinante do sucesso e do diferencial

organizacional. Diante dessa premissa, surge o grande desafio de buscar e preparar as pessoas

que auxiliarão a organização a atingir os seus objetivos estratégicos, identificando as

competências que vão assegurar a preservação de seu sucesso. A gestão por competências

surge como modelo gerencial alternativo aos instrumentos tradicionalmente utilizados para

alcance das metas institucionais, por meio do alinhamento entre missão, visão, valores,

estratégia de negócios e a estratégia do capital humano. É a partir dessa visão integrada que é

possível visualizar a gestão de competências como instrumento diferencial de mercado para

oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações (FLEURY e FLEURY; BRANDÃO

e GUIMARÃES, 2001; ZANGISKI, LIMA e COSTA, 2009).

Nesta seção, iremos entender o conceito de competência, apresentar algumas definições sobre

gestão por competência e as etapas do seu processo.

2.4.1. Entendendo o conceito de competências

O conceito de competência, apesar de ser um dos mais empregados na administração

moderna, é um dos mais controvertidos, uma vez que diferentes definições, dimensões, usos

e/ou aplicações têm marcado sua apropriação tanto nas empresas, quanto no mundo

acadêmico. Em função disso, ao se optar por um modelo baseado nesse conceito, as

organizações devem se dedicar a definir claramente qual será a abordagem a ser adotada sobre

o conceito, alinhando-o a sua realidade (RUZZARIN, PRATES DO AMARAL e

SIMIONOVSCHI, 2006, p.21).

As discussões acadêmicas e empresariais, nos últimos anos, incluíram em sua pauta, o tema

competência, seu desenvolvimento e sua gestão, associando-o a diferentes esferas de

entendimento no âmbito das seguintes perspectivas: (i) pessoas, envolvendo a competência do

indivíduo; (ii) organizações, envolvendo as core competences; e (iii) países, envolve os

sistemas educacionais e a formação de competências (FLEURY E FLEURY, 2001; LIMA,

2011; BASSANI, 2006).

51

A palavra competência sugere muitas interpretações, dependendo do contexto em que é usada

e em função da extensão de abordagens encontradas, foram destacados alguns conceitos na

tabela 12.

Autor Definição

Durand (1999) São conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para se atingir determinados objetivos

Fleury & Fleury (2001)

Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo

Flink e Vanalle (2006)

Podem ser de três tipos: essenciais, funcionais e individuais. Os autores utilizam os estudos de McClelland para avaliar as competências que devem ser desenvolvidas

Le Boterf (1995) É o saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado

Levy-Leboyer (1997, p.13)

São repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as fazem mais eficazes em uma determinada situação

Hamel e Prahalad (1998, p. 298)

É o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia

Zafirian (2003, p.137)

É a tomada de iniciativa e o assumir de responsabilidade do indivíduo sobre problemas e eventos que ele enfrenta em situações profissionais

SENAI (2000) Mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho de atividades ou funções típicas, segundo padrões de qualidade e produtividade requeridos pela natureza do trabalho

Resende (2003) Transformação de conhecimento, aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc., em resultados práticos

CEB/CNE (1999) Capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho eficiente e eficaz de atividades requeridas pela natureza do trabalho

Pierry (2007) É um traço, uma característica da personalidade do indivíduo que o torna competente ou competitivo dentro de seu espaço de responsabilidade

Daher Junior (2007)

Conjunto de habilidades (desenvolvidas) e aptidões (inatas) que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de performance

Quadro 12 – Definições de competências Fonte: Adaptado de Souza, et al (2008)

É impossível determinar as competências individuais sem primeiramente ponderar sobre as

competências organizacionais, visto que estas competências estão intimamente relacionadas.

As pessoas e as instituições, caminhando em paralelo, fomentam o processo contínuo de troca

de competências (DUTRA ET AL, 2001).

Este estudo adotará as dimensões da competência entendidas por Green (2000), abordando as

competências individuais e competências organizacionais.

52

2.4.1.1. Competências individuais

Não há consenso quanto ao conceito de competências individuais, contudo, a despeito das

controvérsias existentes, em grande parte dos casos, pode-se observar, dentre outras, as

recorrências referentes à compreensão generalizada de que as competências envolvem

Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), bem como uma ênfase maior no resultado do

que nas atribuições de personalidade do ocupante de uma função (ENAP, 2006).

Intentando subsidiar o presente trabalho, elegemos o conceito do CHA para a definição de

competências, entendendo competências, com base na análise dos autores estudados, como

uma associação de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, conforme figura 7,

que, colocadas em prática, agregam valor à organização e contribuem para o atingimento de

seus objetivos estratégicos.

Figura 7 – Os três pilares da competência

Fonte: Adaptado de Ramirez (2000)

De acordo com Leme (2005), as competências individuais são divididas em 02 grupos:

� Competências Técnicas – Tudo o que o profissional precisa conhecer e ter para

executar suas atividades. São as competências demonstradas nos currículos dos

candidatos, que podem ser averiguadas em entrevistas e testes práticos.

� Competências Comportamentais – É o diferencial competitivo de cada profissional.

Os pilares da competência são associados às competências técnicas e comportamentais,

relacionando as competências técnicas ao “saber” e ao “saber fazer”, e as competências

É o saber fazer - a prática do saber - o que utilizamos do conhecimento

É o querer fazer - exercício da habilidade - predisposição à ação. - é o se comprometer.

É o saber - conhecimento explícito e tácito

53

comportamentais ao “querer fazer” (LEME, 2005), conforme figura apresentada no quadro

13:

Conhecimento Saber Formação Educacional Competências Técnicas

Habilidade Saber Fazer Experiência Profissional

Atitude Querer Fazer Atributos Pessoais Competências Comportamentais

Quadro 13 – Desdobramento do CHA Fonte: Adaptado de Leme (2005)

É aceito quase que consensualmente na literatura que o pilar mais importante da competência

é a atitude, sem a qual o Conhecimento e a Habilidade não existiriam. Se o trabalhador tem

Conhecimento e Habilidade, mas não agrega valor à organização, pois não tem a Atitude de

querer fazer, de querer se entregar e compartilhar, ele não é competente, uma vez que não

agrupou os três pilares essenciais para ser considerado como tal.

Somente a competência técnica não agrega valor à instituição. Compreende-se, inclusive, que

é a competência comportamental do indivíduo que realmente representará o diferencial

competitivo, e as organizações devem atentar para isso, uma vez que é muito mais fácil

desenvolver a lacuna de uma competência técnica de um indivíduo que possua atitudes em

consonância com os objetivos estratégicos da empresa. O que não significa que as

competências comportamentais não possam ser desenvolvidas; contudo, é um trabalho muito

mais árduo e prolongado. (GOMES, 2011, SILVA e ANDRADE, 2001).

2.4.1.2. Competências Organizacionais

Para Rodriguez (2002), competências organizacionais são as “... competências que a empresa

reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da

gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta”.

Rodriguez (2002) entende, ainda, que dentro do escopo das competências organizacionais, a

empresa somente possuirá determinada competência quando houver “uma sintonia das

dimensões processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada

competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores,

acionistas, sociedade, concorrentes e empregados”.

Zangiski, Lima e Costa (2009) classificam, conforme quadro 14, as competências

organizacionais em categorias, destacando as suas características dinâmicas.

54

Categorias de competência Descrição

Competências essenciais Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, são chaves para a sobrevivência das empresas e centrais para a estratégia.

Competências distintivas Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêem vantagens competitivas.

Competências organizacionais ou das unidades de negócios

Competências e atividades chave esperadas de cada unidade de negócios da empresa, geralmente em pequeno número, de três a seis.

Competências de suporte Atividade valiosa para apoiar um leque de outras atividades. Capacitações dinâmicas Capacidade da empresa em adaptar suas competências com o tempo. É

diretamente relacionada aos recursos importantes para mudança.

Quadro 14 - Categorias de competências Fonte: Zangiski, Lima e Costa (2009)

Segundo Figueiredo (2005, p.291), competência essencial pode ser entendida “como um

conjunto de competências e habilidades específicas em uma empresa, cuja base é responsável

pela manutenção, pela entrada dela em novos mercados e pela criação de produtos”.

Compreender e distinguir adequadamente as competências de uma empresa pode trazer

benefícios imensuráveis. Quando os gerentes têm opiniões similares sobre as competências

mais importantes de sua empresa, tendem a ser mais coerentes nas decisões voltadas a

desenvolver e fortalecer essas competências, bem como a indicar áreas em que é preciso

investir para proteger ou aumentar a condição competitiva da empresa. (KING, FOWLER E

ZEITHAML, 2002, p.37).

Fleury e Fleury (2001) alertam que a noção de competência se, por um lado, agrega valor

econômico à organização, por outro, tão importante quanto, deve agregar valor social ao

indivíduo, ou seja, as pessoas, que ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso

da organização, estão investindo também em si mesmas, não só como cidadãos

organizacionais, mas como cidadãos do próprio país e do mundo.

Após conhecermos o conceito de competências, podemos passar para as definições de gestão

por competência que estaremos tratando na próxima subseção.

2.4.2. Definindo gestão por competência

Da mesma forma como os elementos que a compõe, a gestão por competências, comparada a

ferramentas tradicionais de gestão, é uma ferramenta recente, não existindo ainda um

consenso quanto à terminologia ou definições teóricas para a descrição dos modelos

conceituais.

55

As diversas conceituações pesquisadas na literatura alcunham a gestão por competência sob

várias nomenclaturas, quais sejam, modelo ou prática estratégica, metodologia de orientação

empresarial para o mercado e para o cliente, sistema gerencial e ferramentas práticas e/ou de

gestão. A despeito dessa anfibologia conceitual, há uma convergência em torno do

entendimento de que a gestão por competências é uma gestão orientada para a definição de

competências da empresa e das pessoas, envolvendo os diversos níveis da organização,

desenvolvendo o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes em perfeita sintonia com

a estratégia organizacional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes, visando

o alcance dos objetivos institucionais e incremento do desempenho global da corporação.

(RUANO 2003; LARA e SILVA, 2006; UBEDA, 2003; CARBONE, 2008;

BRASIL/DECRETO 5.707 (2006); RABAGLIO, 2008; BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001).

Pode-se concluir, diante das diversas definições estudadas, que a gestão por competências

possibilita às organizações diagnosticarem rapidamente os pontos fortes e as oportunidades de

melhoria de seus colaboradores, favorecendo a elaboração do planejamento estratégico,

alinhado às competências necessárias a sua operacionalização e desenvolvimento,

viabilizando a identificação das competências existentes e das necessárias e a priorização das

áreas de desenvolvimento de competências de maior relevância para o alcance dos objetivos

institucionais. Dentro deste contexto é que apresentaremos na próxima subseção as etapas do

processo de gestão por competência.

2.4.3. O Processo de gestão por competências

A gestão por competência deve ser pensada como um modelo integrado de gestão de pessoas

que subsidia a organização no alcance dos seus objetivos, por meio do alinhamento entre a

missão, visão e valores; a estratégia do negócio e o capital humano. Mapeando as

competências necessárias para alcançar suas metas e comparando-as com as competências que

seus colaboradores já detêm, as organizações identificam os hiatos (“gaps”) de

desenvolvimento de seu pessoal, que possibilita o planejamento de ações de capacitação

focadas e eficazes, resultando no aprimoramento pessoal, em que conhecimentos, habilidades

e atitudes contribuem para o crescimento organizacional.

Conforme Rodriguez (2002), “O processo de gestão de competências é orientado pelas

estratégias e fatores críticos de sucesso da empresa, o que permite identificar os hiatos de

competência a serem desenvolvidos e novas competências a serem inseridas na empresa”.

56

Ainda de acordo com Rodriguez (2002), o processo de implantação de gestão de

competências possui as seguintes etapas:

� Identificação das competências individuais ou relacionadas aos comportamentos das

pessoas que a empresa precisa manter ou desenvolver.

� Identificação das competências específicas relacionadas às áreas de conhecimento da

empresa.

� Identificação das competências organizacionais existentes e a desenvolver na empresa,

relacionadas aos conhecimentos requeridos pelas atividades fim da empresa – core

business.

� Desdobramento destas competências inicialmente definidas no nível estratégico da

empresa, para todos os níveis organizacionais, inclusive o nível operacional.

� Definição das ações a serem executadas com o objetivo de eliminar os hiatos (“gaps”)

de competências identificados.

� Implantação do sistema de educação continuada a partir da determinação dos hiatos

identificados.

� Correção das ações e até das competências, com base nos resultados obtidos em

comparação com os objetivos estratégicos definidos.

Rodriguez (2002) afirma ainda que todo o processo tem que ter uma forte liderança por parte

do CEO – Chief Executive Officer, “que garanta um início, a sua conclusão e, o mais

importante, a continuidade do processo”.

Para Leme (2005), “Implantar gestão por competência é um processo que necessita do

envolvimento de toda a empresa”. O autor acrescenta ainda que “é um projeto que necessita

ser compartilhado por todos os colaboradores, partindo da direção da empresa”. Ele define

seis etapas de implantação da gestão por competências:

1. Sensibilizar – É a etapa do princípio do processo, de conscientização da força de

trabalho que estará envolvida em todo o processo. É a tarefa de motivar as pessoas,

vender a ideia da gestão por competências. Essa etapa preliminar é crucial para

garantia do sucesso de todo o projeto.

2. Definir as competências organizacionais - Etapa onde são definidas as competências

de que a organização precisa para trabalhar alinhada com Missão, Visão, Valores e

Estratégia, o MVVE.

57

3. Definir as competências de cada função – Etapa onde é definido o perfil ideal da

função, estabelecendo quais as competências organizacionais e quanto dessas

competências são necessárias para cada função.

4. Identificar as competências dos colaboradores – É nessa etapa que são identificados os

gaps dos colaboradores, ou seja, são mapeadas quais as competências atuais dos

colaborados e quais as competências que eles devem adquirir ou serem aprimoradas

para alcançar os objetivos organizacionais.

5. Desenvolver os colaboradores – Etapa de treinamento e desenvolvimento dos

colaboradores nas deficiências encontradas nas competências necessárias à execução

de sua função.

6. Acompanhar evolução /gestão por competências – É a etapa constante de

acompanhamento e mensuração da evolução de cada colaborador e de todo o trabalho

realizado, uma vez que a organização é dinâmica e a gestão do processo serve para

acompanhar a evolução da mesma.

Pires et al (2005, p. 21) apresentam o diagrama, representado na figura 8, modelo de gestão

por competências, para ilustrar, segundo os autores, as principais etapas deste modelo.

Figura 8 – Modelo de gestão por competências Fonte: Pires et al (2005, p. 21)

Formulação da estratégia organizacional

Definição da missão, da visão de futuro e dos objetivos estratégicos

Definição de indicadores de desempenho organizacional

Diagnóstico das competências essenciais

à organização

Diagnóstico das compe-

tências humanas ou profissionais

Desenvolvimento de competências

internas

Captação e integração de competências

externas

Formulação dos planos

operacionais de trabalho e

de gestão

Definição de indicadores de desempenho

e remuneração de equipes e

indivíduos

Acompanhamento e avaliação

58

Pires et al (2005, p. 21) afirmam que a clara identificação dos objetivos estratégicos de uma

organização é pré-requisito fundamental para a implantação da gestão por competência. Essa

identificação, conforme os autores, ao lado das atividades de mapeamento de competências,

surge “como recursos importantes para a elaboração e o desenvolvimento de grande número

de projetos”.

Na próxima subseção trataremos da importância da gestão por competência na gestão do

conhecimento público.

2.4.4. A importância da gestão por competências na Administração Pública Federal

A globalização da economia mundial tem sido responsável por profundas mudanças na gestão

das organizações e consequente transformações na sociedade como um todo. A

Administração Pública, diante dessas mudanças, tem na modernização, um grande desafio a

ser enfrentado, objetivando atender mais adequadamente aos anseios da sociedade. Pereira e

Spink (1998, p.07) retratam este desafio,

[...] a abordagem gerencial, também conhecida como nova administração pública, parte do reconhecimento de que os Estados democráticos contemporâneos não são simples instrumentos para garantir a propriedade e os contratos, mas formulam e implementam políticas públicas estratégicas para suas respectivas sociedades tanto na área social quanto na científica e tecnológica. E para isso é necessário que o Estado utilize práticas gerenciais modernas, sem perder de vista sua função eminentemente pública. Gerenciar difere de controlar quase da mesma forma que fazer acontecer difere de evitar que aconteça. Essa perspectiva, desenvolvida na administração de empresas, é também válida para as organizações públicas. Não se trata, porém, da simples importação de modelos idealizados do mundo empresarial, e sim do reconhecimento de que novas funções do Estado em um mundo globalizado exigem novas competências (grifo nosso), novas estratégicas administrativas e novas instituições.

Modernizar a Administração Pública é fomentar reformas nas diversas áreas da organização,

implementando melhores práticas de gestão, que visem o progresso das três grandes metas

que se apoiam reciprocamente: a produtividade, a motivação dos servidores e a satisfação dos

cidadãos. O desafio consiste na identificação e adoção das melhores práticas de gestão que

sejam consistentes e que salvaguardem os 05 (cinco) princípios constitucionais da

Administração Pública:

1. Legalidade - a administração está sujeita à lei

2. Moralidade - a administração não pode desprezar o ético (probidade)

59

3. Impessoalidade – a administração deve evitar o favoritismo ou privilégios. O interesse

público é norteador (FINALIDADE)

4. Publicidade - divulgação dos atos ao público

5. Eficiência - administração com qualidade

Na área de gestão de pessoas, o grande desafio é a transição de um modelo cartorial,

burocrático e verticalizado, para um modelo gerencial, estratégico e flexível. A gestão de

pessoas por competências emerge como uma alternativa para facilitar esse processo de

transformação. No modelo burocrático, a atuação do indivíduo é engessada, uma vez que a

organização focando somente no cargo, característica desse modelo, enxerga esse indivíduo

como simples componente de uma engrenagem lenta e pesada. Em contrapartida, no modelo

de competências o vínculo entre o indivíduo e a organização não é uma descrição pré-

determinada de um cargo, mas uma relação de entrega, um conjunto de ações capazes de gerar

valor agregado para a organização e para o indivíduo (POMPÊO e GARCIA, 2008).

Conforme Pires et al (2005, p.93) “faz-se necessária a formação de servidores que tenham

perfil multifuncional e sejam detentores não apenas de conhecimentos técnicos relevantes

para o desempenho de suas funções, mas também de habilidades e atitudes compatíveis com

os postos a serem ocupados”. Ou seja, as organizações públicas precisam de servidores

competentes.

Pires et al (2005, p.21-22) afirmam ainda que as atividades de mapeamento de competências

fornecem importantes subsídios para as atividades de gestão de recursos humanos em

organizações públicas, como auxílio na formatação de concursos, agilização das ações de

recrutamento e seleção interna, otimização dos processos de lotação e de movimentação de

pessoal , definição de critérios claros para as iniciativas de avaliação de servidores, de

estruturação de planos de desenvolvimento pessoal e profissional e de criação de um banco de

dados de talentos, para alimentação, armazenamento e recuperação de dados sobre os seus

servidores.

Conforme texto base do Relatório Final da Conferência Nacional de Recursos Humanos da

Administração Pública Federal (MPOG/SRH, 2009), “assumir a gestão por competências na

Administração Pública Federal não é mera questão de semântica ou de modismo pós-

modernista, ela reflete um estágio de maturação e de apropriação do conceito que vem da

década de 90”. Este texto transcreve também que, na década de 90, a abordagem de gestão por

60

competências ganhou força no Brasil, principalmente no setor privado e em empresas públicas

que, atualmente, vivenciam os resultados do modelo e sua consolidação.

2.5 – CONEXÕES EPISTEMOLÓGICAS E ASSOCIAÇÃO DE FERRAMENTAS DE

GESTÃO

Para Moraes (2008), a epistemologia, na acepção etimológica, significa estudo ou discurso

sobre a ciência ou sobre a verdade, essencialmente crítico dos princípios, das hipóteses e dos

resultados das diversas ciências já estabelecidas e que se destina a determinar os fundamentos

lógicos, o valor e o alcance objetivo dessas ciências. No presente trabalho, considerando a

perspectiva do autor e considerando ainda que estamos frente a um arranjo multidisciplinar,

que articula diferentes campos do saber, procuramos adotar uma postura e reflexão

epistemológica, analisando, estudando e pensando criticamente sobre os diversos conceitos

estudados na revisão da literatura, exercendo um olhar crítico no sentido de compreender e

conscientizar-se sobre este conhecimento adquirido.

Nesta sessão buscaremos compreender conceitualmente as conexões epistemológicas entre os

conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão

por competências, verificando em que medida essas conexões permitem uma abordagem

holística e eficiente acerca de prospecção de novas oportunidades de mercado para

instituições publicas de ciência e tecnologia, mostrando as iniciativas governamentais de

associação das ferramentas disponíveis.

2.5.1. Conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da

inovação, inteligência competitiva e gestão por competências.

Diversos autores têm identificado a presença de conexões evidentes entre gestão do

conhecimento, inteligência competitiva, gestão por competência e outras abordagens que

tratam ora com foco em pessoas, ora com foco em relações, ora com foco em tecnologia, os

diferentes aspectos do fazer das organizações. Um fio condutor sem dúvida importante dessa

convergência trata da informação e o seu fluxo, que é a chave do desenvolvimento da

inteligência competitiva, permitindo, com métodos de estruturação e análise, a criação de

conhecimento para os usuários.

61

Tem o mesmo sentido a articulação que se faz com os quatro conceitos (gestão do

conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competência) ao

relacioná-los na definição da gestão do conhecimento como uma disciplina que trabalha

sistematicamente a informação e o conhecimento visando o aumento da capacidade de

resposta da empresa ao meio ambiente com inovação e competência, desenvolvendo a eficácia

e o conhecimento corporativo. (CAPUANO, 2009; TREAHAN, 2005).

Da mesma forma, Batista (2012, p.36), intrinsecamente, ressalta a conexão epistemológica

quando enfatiza que o processo de gestão do conhecimento “gera para as organizações

aprendizagem e inovação e, como decorrência, aumenta a capacidade individual, das equipes,

da organização e da sociedade”, acrescentando ainda que há “elementos relevantes e

pertinentes para organizações públicas que devem ser utilizados na construção de um modelo

específico para a administração pública brasileira”, destacando o papel da liderança; a

importância da missão, visão e estratégia de gestão do conhecimento; o vínculo entre GC,

aprendizagem e inovação; a importância da aplicação do conhecimento sobre os clientes para

agregar valor a produtos e serviços; e a relevância do processo de compartilhamento.

Canongia (2004) enfatiza que existem convergências importantes entre as abordagens de

foresight, a inteligência competitiva e a gestão do conhecimento, contudo entendemos que

estas consonâncias se aplicam também a gestão por competências. Dentre as convergências,

destaca que (i) suas funções são semelhantes no que tange a obtenção de informações e a

produção conhecimento; (ii) seus resultados visam orientar a tomada de decisão; (iii) são

orientadas para fomentar organizações em rede; (iv) dão suporte à criação de condições para a

inovação nas empresas; e (v) não configuram estruturas metodológicas estanques.

Com base na literatura revisada e consubstanciados nos estudos de Canongia (2004),

apresentamos o Quadro 15 sintetizando as abordagens de gestão do conhecimento, gestão por

competência e inteligência competitiva, comparando seus objetivos específicos e os seus

resultados pretendidos à luz das diferentes contribuições que podem agregar à gestão da

inovação, destacando a complementaridade existente entre elas.

62

Abordagem Gestão do conhecimento Gestão por competência Inteligência competitiva

Objetivos Promover inovação a partir do estímulo ao potencial presente na organização e da circulação do conhecimento

Alinhar as pessoas e seus respectivos desempenhos e competências às estratégias do negócio e metas organizacionais.

Manter ou criar vantagens competitivas a partir da obtenção e uso de informações estratégicas

Principais resultados

Desenvolvimento da capacidade de inovar da organização

Desenvolvimento das competências necessárias relativas aos principais problemas e projetos de inovação

Decisões estratégicas informadas

Importância na gestão da inovação

Ações em rede voltadas para a melhoria do potencial interno de produção e codificação de conhecimento da empresa

Aproveitar as competências individuais como uma fonte central da força produtiva da empresa capaz de gerar inovação

Ações em rede voltadas para a identificação das competências externas e para mudanças no ambiente de atuação da empresa

Quadro 15 - Visão sintética das três abordagens para a gestão da inovação – Fonte: adaptado de Canongia, 2004.

Ainda consubstanciados na revisão da literatura, podemos afirmar que o conhecimento,

compreendido em toda a sua extensão desde algo pessoal, pertencente e residente na cabeça

dos indivíduos até a sua manifestação concreta como capacidade de agir da organização,

necessita ser capturado, mapeado, desenvolvido e distribuído a todos e em todos os níveis,

para que efetivamente se torne vantagem competitiva e possibilite o crescimento e a

sustentabilidade das organizações.

Essa tarefa é desempenhada em grade parte por meio de uma adequada gestão por

competências que, conforme descrito anteriormente, além de gerir os conhecimentos da

organização, agrega outras dimensões, dentre elas a experiência e o perfil comportamental,

uma vez que não basta ter só conhecimento, é preciso querer e saber aplicá-lo para obtenção

de resultados. Daí a conexão entre conhecimento, competência e inteligência competitiva,

uma vez que esse processo de captura e mapeamento de conhecimento também deve ser

efetuado no ambiente externo da organização, para subsidiar a tomada de decisões.

Fazendo parte desta conexão acrescentamos ainda a gestão da inovação, pois de acordo com

Tidd, Bessant e Pavitt (2008), a inovação lida fundamentalmente com conhecimento que se

faz a partir da interação entre atores internos e externos. Nessa perspectiva faz-se necessário o

gerenciamento de conhecimentos internos e de competências muito bem definidas, atualizadas

e disponibilizadas, bem como da produção do conhecimento relativo ao ambiente externo da

instituição, objetivando o aumento da sua competitividade. É mister ressaltar ainda que a

63

implementação de inovações, dentre outros desafios, depende ainda da cultura organizacional

criada pelo fortalecimento das competências individuais e organizacionais, programas de

incentivos, treinamentos e trabalho em equipe. A conexão apresentada está demonstrada na

figura 09.

Gestão por

competências

Gestão do conhecimento

Gestão da Inovação



Co

mp

etê

nci

as

org

an

iza

cio

na

is Co

mp

etê

ncia

s

ind

ivid

ua

is

analisar

- Detectar ameaças externas- Eliminar ou diminuir surpresas- Aumentar vantagem competitiva- Diminuir tempo de resposta- Encontrar novas oportunidades

Figura 09 – Representação das conexões epistemológicas entre conceitos de gestão do conhecimento, gestão da inovação, inteligência competitiva e gestão por competências

Fonte: autora.

2.5.2. A importância da associação da gestão por competências à inteligência competitiva

em instituições públicas de ciência e tecnologia como instrumento de prospecção de

novas oportunidades de mercado

Para que possamos abordar a importância da associação da gestão por competências à

inteligência competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como instrumento

para a prospecção de novas oportunidades de mercado, torna-se necessário construir

conceitualmente a correlação entre as duas ferramentas de gestão para um melhor

entendimento do tema. Abordaremos esta inter-relação na subseção a seguir.

64

2.5.2.1. Inteligência competitiva x gestão por competência

Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p.18-19) lembram que “o sucesso das

empresas não é resultado somente de sua reação aos movimentos do ambiente externo,

podendo variar conforme a maneira como a organização utiliza e alavanca seus recursos para

satisfazer as necessidades dos clientes”. Esse entendimento baseia-se na associação das duas

grandes linhas de pensamento dentre as teorias que abordam a competitividade

organizacional: a primeira aponta como origem da vantagem competitiva a capacidade da

organização em inovar e evoluir, em resposta às pressões e aos desafios por elas enfrentados

em sua relação com o meio ambiente, e a outra linha, “sustenta-se em fatores não compráveis,

intangíveis, específicos da empresa e não visíveis”, tendo como abordagem a necessidade das

organizações “olharem para dentro”, para os seus recursos internos e capacidades.

Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006 p.19-20) sustentam ainda que as

organizações devem estabelecer um ciclo virtuoso, no qual explorem e desenvolvam suas

competências fortes de forma consistente com as estratégias competitivas e as demandas de

mercado e as utilizem na definição de suas estratégias, conforme representado na figura 10.

Figura 10 – Integração entre as demandas e as respostas ao mercado

Fonte: Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006)

Rodriguez (2007) apresenta, conforme representada na figura 11, a inteligência como ”a

grande força motriz propulsora da transformação de dados em informação, da informação em

conhecimento e, finalmente, o conhecimento aciona as habilidades para a execução de uma

ação que é externalizada na forma da atitude desempenhada pela pessoa”.

65

Figura 11– Orientando o conhecimento à ação

Fonte: Rodriguez (2007)

Acrescentamos, a partir dos elementos da revisão da literatura feita até aqui, que a inteligência

competitiva e a gestão por competências não podem ser tratadas de forma desconexa. Não faz

sentido se estabelecer uma estratégia de negócio somente analisando o ambiente, sem um forte

conhecimento de sua conectividade com os processos internos da organização e, conseqüentemente,

com as suas competências essenciais e as de seus colaboradores, e nem faz sentido se estabelecer

planejamento estratégico puramente com o conhecimento interno. Isso é a própria antítese do que se

considera planejamento estratégico. Nesse sentido a figura 12 retrata a inter-relação da IC com a

gestão de competências para a formulação da estratégia do negócio.

Figura 12– Estratégia do Negócio Fonte: Adaptado apostila do curso GNIC - Professora Elizabeth Gomes

Complementando o nosso entendimento, o planejamento estratégico só pode ser

operacionalizado através de ações, então é lógico depreender, conforme representado na

figura 13, que inteligência sem ação é perda de tempo e de recursos financeiros. E a ação é

feita por pessoas, que precisam possuir competências adequadas para executar as atividades

em consonância com os objetivos estratégicos da instituição. Diante disso, faz-se necessária a

IC

PROCESSOS

INFORMAÇÃO

INOVAÇÃO

Conhecimentos, habilidades, atitudes ou comportamentos que a empresa precisa ter em seus colaboradores para que todos de forma organizada possam alcançar os objetivos traçados

PESSOAS

Definição de competências essenciais/

organizacionais aliada ao

mapeamento de processos

66

combinação da inteligência competitiva com a gestão por competências em sinergia para a

operacionalização do plano de negócios, uma vez que, em contrapartida, conforme explicitado

na figura 14, a ação sem inteligência, é uma consequência de decisões empíricas que nascem

fadadas ao fracasso e que, no fim, também terão como resultado perda de tempo e de recursos

financeiros.

Figura 13 – Inteligência sem ação Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002)

Figura 14 – Ação sem inteligência Fonte: Adaptação de Gomes e Braga (2005 apud Rodrigues 2002)

A inteligência competitiva foca na informação validada como meio de antecipar as ameaças e

novas oportunidades para subsidiar as decisões da organização e a gestão por competências

propicia foco na ação, permitindo que se trace o desenvolvimento da organização através de

seus colaboradores. Ambas trabalham em sinergia para a concretização do planejamento

estratégico.

Dados Ação

Desperdício de tempo e recursos

Análise Tomada de decisão

Informação Inteligência

Organização Sistema

Dados

Decisões empíricas fadadas ao fracasso

Tomada de decisão

Informação Inteligência Ação

Informações não estruturadas e sem validação

Análise Organização Sistema

67

Uma vez compreendida a inter-relação entre inteligência competitiva e gestão por

competências apresentaremos na próxima subseção as iniciativas da Administração Pública

Federal na utilização associada dessas duas metodologias de gestão.

2.5.2.2. Iniciativas governamentais de associação das metodologias ligadas à gestão do

conhecimento na área de ciência e tecnologia

O Governo Federal, através do Ministério de Ciência e Tecnologia, tem tomado iniciativas

que vão no sentido de aliar a inteligência competitiva ao conhecimento, ainda que as

iniciativas não necessariamente estejam formatadas com essa configuração, e apesar das

mesmas estarem ainda distante da interligação com a gestão por competência em sua essência.

Na maioria das vezes o foco recai na utilização predominante do conhecimento explícito,

divulgado na Plataforma Lattes, no caso da identificação das competências individuais. Não

encontramos iniciativas de trabalhos sistematizados para a identificação estruturada e

globalizada das competências essenciais das instituições de ciência e tecnologia que compõem

a APF.

Durante a pesquisa identificamos alguma ação e/ou política de alinhamento, intencional ou

não, ou algumas ações das metodologias de inteligência competitiva e gestão por

competência, quando percebemos que, para efetivação das iniciativas governamentais em

CT&I, o governo se vale de ações como:

� Prospecção de mercado, visando identificação de oportunidades;

� Benchmarking de ações internacionais nas áreas de interesses;

� Identificação das necessidades do cidadão e da sociedade como um todo;

� Levantamento de fontes de arrecadação e financiamentos para seus programas e políticas,

contabilizando o passado e prospectando o futuro.

� Lançamento de editais públicos para viabilização de projetos de CT&I, onde são

estabelecidas as competências técnicas necessárias para a atuação de profissionais na

solução dos problemas identificados pelo governo.

� Disponibilização de banco de dados (plataforma Lattes) que agrega informações sobre as

experiências e atuações dos diversos profissionais que atuam principalmente nas áreas de

CT&I, objetivando a potencialização de redes ativas e atuantes em torno do conhecimento

científico do país.

68

São exemplos das iniciativas governamentais em Ciência e Tecnologia:

Programa de Apoio a Núcleos de Excelência (PRONEX) - Criado com o objetivo de

proporcionar apoio financeiro continuado apenas aos grupos de pesquisa de alta competência,

que tivessem liderança e papel nucleador em suas áreas de atuação. Entre 1996 e 1998,

através da publicação de três chamadas públicas anuais de concorrência nacional, foram

selecionados 206 núcleos de excelência. Na época, cerca de 10 mil grupos de pesquisas

estavam cadastrados no Diretório de Grupos do CNPq. Segundo Sérgio Machado Resende,

Ministro de Ciência e tecnologia (2006),

[...] Além de apoiar apenas um número reduzido de grupos, o PRONEX promoveu

considerável concentração regional, pois dentre os núcleos contemplados, 74 %

estavam localizados na região Sudeste, 17 % na região Sul e apenas 9 % nas regiões

Norte, Nordeste e Centro-Oeste.

Cabe registrar, também, que apenas grupos acadêmicos foram beneficiados, ficando

os institutos tecnológicos alijados do PRONEX. Inicialmente executado pela FINEP,

o programa teve sua gestão transferida para o CNPq em 2000, quando já havia

perdido prioridade entre os programas do MCT. A partir daquele ano passou a haver

atrasos nas liberações de recursos, o que obrigou o CNPq a estender os prazos de

execução dos projetos. Grande parte deles teve sua duração alterada de três para

cinco anos, sem alocação de verbas adicionais. Entre 1999 e 2002 não houve

lançamento de outras chamadas públicas do PRONEX.

A interpretação dada na época para a perda de prioridade do PRONEX foi a de que

ele não evitou a “dispersão” de recursos para fomento que ocorria nos programas de

auxílio à pesquisa.

Programa Institutos do Milênio - Foi lançada, em 2000, uma chamada pública para seleção de

propostas para uma nova categoria de institutos, caracterizados como redes virtuais de

instituições, coordenadas por uma instituição-mãe. Das 217 propostas apresentadas, apenas 17

foram selecionadas e, novamente, observou-se enorme concentração regional: 14 propostas

eram da região Sudeste, uma da região Sul e duas da região Nordeste.

Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia – Criados a partir de 1999, com a perspectiva de

serem fontes complementares de recursos para financiar o desenvolvimento de setores

estratégicos para o País, foram logo percebidos como o caminho para assegurar fontes de

recursos mais estáveis para o setor de C&T e passaram a constituir quase a totalidade das

receitas do FNDCT.

69

2ª. Conferência Nacional de Ciência e Tecnologia - realizada em 2001, enfatizou a

importância da inovação tecnológica como instrumento para a competitividade, passando a

agregar o termo “inovação” em seu nome e teve como um dos principais resultados a

publicação do Livro Branco de CT&I, contendo os desafios para a consolidação do Sistema

Nacional de CT&I e um conjunto de objetivos, diretrizes e instrumentos para uma Política

Nacional de CT&I.

Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (PNCT&I) - A formulação da PNCT&I,

implementada no governo do presidente Lula tem como objetivo específico o estabelecimento

e a consolidação de um novo aparato institucional para a promoção da ciência, tecnologia e

inovação no País, a partir da adoção de novos marcos legais e reguladores e do fortalecimento

de mecanismos, instrumentos e programas que agreguem maior consistência às ações com

essa finalidade.

Conforme o Ministério de Ciência e Tecnologia em seu relatório de gestão 2003-2006 (MCT,

2006), a formulação desta Política:

[...] recebeu contribuições importantes provenientes dos debates realizados durante a 2ª Conferência Nacional de CT&I, consubstanciadas nas análises e recomendações do Livro Branco. Esta política é conduzida pelo MCT, mas tem a participação direta, no âmbito do Governo Federal, de outros ministérios e suas entidades, notadamente os da Educação (MEC); do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC); da Saúde (MS); da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA); das Minas e Energia (MME); da Defesa (MD) e da Integração Nacional (MIN). Também são de grande importância para a viabilização da política os ministérios do Planejamento (MP), da Fazenda (MF) e a Casa Civil da Presidência da República, bem como o Conselho Nacional de Ciência e Tecnologia (CCT), diretamente vinculado à Presidência da República. Os elementos da PNCT&I são norteados pela determinação de transformar CT&I em instrumento do desenvolvimento nacional, de forma soberana e sustentável. Seus objetivos gerais, sinteticamente, são: � consolidar, aperfeiçoar e modernizar o Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e

Inovação, expandindo a base científica e tecnológica nacional; � criar um ambiente favorável à inovação no País, fortalecendo a Política Industrial,

Tecnológica e de Comércio Exterior, estimulando o setor empresarial a investir em atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação;

� integrar todas as regiões ao esforço nacional de capacitação em ciência, tecnologia e inovação;

� desenvolver uma base ampla de apoio e envolvimento da sociedade na Política Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação;

� transformar CT&I em elemento estratégico da política de desenvolvimento econômico e social do Brasil.

Plano de Ação em Ciência, Tecnologia e Inovação para 2007-2010 – Propõe 04 prioridades

estratégicas, distribuídas em 21 Linhas de Ação e 88 programas ou iniciativas:

70

1- EXPANSÃO E CONSOLIDAÇÃO DO SISTEMA NACIONAL DE CT&I: abrange

todas as atividades de CT&I no Brasil - formação de recursos humanos, pesquisa

básica e pesquisa aplicada. Tem como metas prioritárias ampliar e fortalecer a parceria

com estados e municípios e aumentar o número de doutores titulados por ano,

ampliando significativamente o número de bolsas para as engenharias e áreas

estratégicas.

2- PROMOÇÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS EMPRESAS - Prevê uma

série de instrumentos e iniciativas para incentivar as empresas, como ampliar a razão

entre gastos em PD&I privado de 0,51% do PIB para 0,65% até 2010, por meio do

sistema integrado de financiamento a investimentos em inovação tecnológica e de

forte ampliação de recursos para financiamento e para capital de risco.

3- PD&I EM ÁREAS ESTRATÉGICAS - Elege áreas estratégicas para P&D, como

tecnologias da informação e comunicação, biocombustíveis, agronegócio, insumos

para a saúde e energia nuclear.

4- CT&I PARA O DESENVOLVIMENTO SOCIAL - Dá relevância à divulgação de

C&T, à melhoria do ensino de ciências e às atividades de C&T para o

desenvolvimento social.

Dentre os objetivos das 21 linhas de ação que compõem Plano de Ação 2007-2010,

destacamos alguns que compõem as prioridades estratégicas I e II: promoção da expansão e

da qualificação do quadro de profissionais envolvidos nas atividades de pesquisa,

desenvolvimento e inovação nas ICTs; fomento a projetos individuais e coletivos, incluindo

as redes formadas por universidades, centros de pesquisa e institutos tecnológicos; aporte de

recursos; expansão da Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP); ampliação da inserção de

pesquisadores no setor produtivo; estímulo à cooperação entre empresas e ICTs; difusão da

cultura de absorção do conhecimento técnico e científico e da formação de recursos humanos

para a inovação e do apoio à implementação de Centros de PD&I Empresariais; estruturação

do Sistema Brasileiro de Tecnologia; ampliação e garantia de recursos para apoiar

incubadoras de empresas, parques tecnológicos e atividades de PD&I de empresas neles

situadas.

Na próxima subseção emitiremos as nossas considerações sobre o tema desta seção no intuito

de contribuir para o fechamento do tema antes de iniciarmos o estudo de caso.

71

2.5.2.3. Algumas considerações sobre a associação da inteligência competitiva aliada à gestão

por competências, em instituições públicas de ciência e tecnologia, como prospecção de novas

oportunidades de mercado.

A partir do levantamento efetuado podemos perceber que conceitos oriundos da inteligência

competitiva e de gestão por competência florescem por toda parte no serviço público federal.

No entanto parece não haver um fio condutor, ou uma direção claramente definida que

sustentem de forma estruturada, integrada e sistêmica o processo de planejamento, criação e

implantação das ações.

Não é simples a tarefa de transformar a gestão no setor público, mas, até mesmo por isso, o

desafio não deve ser protelado dada a sua relevância e urgência. A obtenção de resultados

inovadores na administração governamental, tanto na esfera da modernização tecnológica e de

gestão quanto na esfera da inclusão social, depende fundamentalmente da busca por soluções

integradas e sistêmicas entre as questões de planejamento, estrutura, processos, tecnologia e

gestão de pessoas.

É esta, aliás, a intenção mais básica do presente trabalho, ou seja, eliciar elementos de política

para instituições de ciência e tecnologia, que possam vir a ser tomados como uma dentre

tantas possíveis soluções integradas e sistêmicas, dentro do escopo da gestão do

conhecimento e da gestão da inovação, associando a gestão por competência à inteligência

competitiva a fim de subsidiar ações dos NITs tanto na prospecção de novas oportunidades,

quanto na busca de investimentos para as ações de pesquisa e desenvolvimento, especialmente

junto aos órgãos de fomento, aos fundos setoriais e às instituições públicas e privadas que

tenham interesse no desenvolvimento de projetos dentro de suas competências institucionais,

objetivando consolidar de forma significativa a inserção do Brasil na era da inovação.

A associação da gestão por competências à inteligência competitiva de forma que a primeira

subsidie as ações da segunda na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais

existentes na instituição, é de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares

que possam desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em consonância

com o planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos seus

stakeholders.

A capacidade de produção tecnológica e científica de um país é, cada vez mais, elemento

propulsor de competitividade e geração de riqueza e o Brasil, face à globalização, se depara

justamente neste momento com um dos seus maiores desafios que é de tornar a ciência e

72

tecnologia que produz e que pode vir a produzir como molas mestras para elevar o nível de

desenvolvimento da nação, superar os problemas econômicos e sociais existentes e participar

de forma soberana do mundo contemporâneo.

Prospectar mercado é implementar estratégias pró-ativas de busca de novos clientes.

Prospecção tecnológica é um meio sistemático de mapear desenvolvimentos científicos e

tecnológicos futuros capazes de influenciar de forma significativa uma indústria, a economia

ou a sociedade como um todo. De certa forma a prospecção é a superação da atitude passiva,

de espera do fato gerador, de comportamento tão somente reativo. Essa perspectiva parece

não ser condizente com a dinâmica do mundo globalizado e competitivo, por mais que se lhe

tenha críticas. (CARUZO, TIGRE, 2004).

Em instituições públicas de ciência e tecnologia e inovação (CT&I) a prospecção já é uma das

suas principais fontes de subsistência, visto que, no Brasil, essas instituições dependem,

principalmente, do desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e

de parcerias com empresas públicas e privadas, dada a escassez histórica do orçamento

público e, mais recentemente a aprovação da Lei de Inovação. Com a complexificação das

fontes e modos de financiamento e de possibilidades dinâmicas abertas pela dinâmica da

inovação, a prospecção tende a tomar mais vulto ainda na definição estratégica das ICTs. Para

isso, estas precisam de metodologias que as subsidiem na procura constante de editais e

oportunidades que estejam alinhadas aos seus objetivos estratégicos e em consonância com

suas competências. É nesse contexto que entra a inteligência competitiva e a gestão por

competência.

Apresentadas as considerações acerca da importância da associação da inteligência

competitiva à gestão por competências, em instituições públicas de ciência e tecnologia, como

modo de incrementar as competências de prospecção de novas oportunidades de mercado,

estamos aptos a tratar do estudo de caso que, tencionando validar a hipótese desta pesquisa,

tem como objetivo verificar em que medida os NITs têm cumprido o seu papel institucional

de se tornarem dispositivos eficazes para introduzir e consolidar a cultura da inovação nas

ICTs, procurando identificar o ferramental de que lança mão para cumprir seu intento, bem

como verificar a possibilidade deles se apropriarem dos conceitos e mecanismos que vem

sendo construído sob a égide da inteligência competitiva e da gestão por competência, em

diálogo com a gestão do conhecimento e gestão da inovação, adaptando-os convenientemente

à realidade do setor público. Antes, porém, apresentamos a metodologia utilizada pela

pesquisa não apenas para reunir o material conceitual e empírico de que lança mão para

73

compreender o quadro geral, como também para preparar o terreno de onde esperamos extrair

elementos que permitam as análises que o problema suscita bem como o modo específico

como faremos tal análise.

74

3 - METODOLOGIA

Efetuando uma revisão dos caminhos traçados para o estudo, reitera-se que, conforme aberto

no primeiro capítulo, esta pesquisa pretende predominantemente, dentro do escopo da gestão

do conhecimento e da gestão da inovação, articular e tratar a inteligência competitiva e a

gestão por competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, poderão

fornecer aos núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e

inovação melhores condições de prospecção de mercado. A fim de atingir este objetivo

principal, foram estabelecidas metas focais resumidas a seguir:

I. Apresentar, através de revisão de literatura, os conceitos de inteligência competitiva e

gestão por competências, construindo e/ou destacando as conexões epistemológicas

entre esses conceitos e os de gestão do conhecimento e gestão da inovação;

II. Apresentar proposições acerca da importância da associação da gestão por competências

à inteligência competitiva em Instituições Públicas de Ciência, Tecnologia e Inovação

como forma de subsidiar as ações dos NITs;

III. Examinar se os NITs pesquisados se valem das ferramentas aqui apresentadas,

verificando até que ponto eles podem ou querem realizar prospecções de mercado e se

tornar efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade

nacional.

Este capítulo apresenta a escolha metodológica e os modelos conceituais usados na pesquisa

para atingir os objetivos determinados acima. A revisão de literatura e as considerações

constantes do capítulo 2 cumprem as metas estabelecidas para a apresentação dos conceitos

propostos e dá conta das conexões epistemológicas e dos objetivos estabelecidos no item II

exposto acima. O último objetivo específico será atendido através da abordagem realizada no

capítulo 4 deste trabalho. A seguir, será apresentado o detalhamento da metodologia

empregada e a descrição dos procedimentos utilizados para análise dos resultados.

3.1. ESCOLHA METODOLÓGICA

Para a definição da tipologia de pesquisa foi utilizada a taxonomia proposta por Gil (2002)

que classifica a pesquisa com base nos seus objetivos e nos procedimentos técnicos utilizados.

Quanto aos seus objetivos o presente trabalho pode ser classificado como uma pesquisa

exploratória e descritiva, uma vez que busca o aprimoramento de ideias previamente

75

estabelecidas e uma vez que trata de pesquisar uma área ainda pouco explorada como a

atuação dos núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e

inovação frente as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva. De

acordo com Gil (2002) “as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que

habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática”.

Em relação aos procedimentos técnicos utilizados, este estudo objetivando traçar um modelo

conceitual e operativo da pesquisa, utilizou os seguintes delineamentos:

a) Pesquisa bibliográfica - através de revisão da literatura, efetuando levantamento de

dados nos campos ligados à inteligência competitiva e a gestão por competências, no

enfoque da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, a fim de, conforme

Vergara (2011) fornecer instrumental analítico para o desenvolvimento do trabalho.

Para Gil (2002) a principal vantagem da pesquisa bibliográfica “reside no fato de

permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do

que aquela que poderia pesquisar diretamente”. Manzato e Santos (2002) orientam que

a pesquisa bibliográfica pode ser realizada independentemente ou como parte de

pesquisa descritiva ou experimental.

b) Pesquisa documental - valendo-se de informações constantes em arquivos eletrônicos,

relatórios internos, bem como em legislações específicas voltadas à área de análise e

outras documentações disponibilizadas como catálogos e manuais.

c) Estudo de caso - pois trata de investigar um fenômeno contemporâneo, no contexto da

sua operação normal e responder perguntas do tipo como e por que, ou seja, com um

caráter explanatório.

Segundo Yin (2010), “o método do estudo de caso permite que os investigadores retenham

características holísticas e significativas dos eventos da vida real”. Esse autor propõe uma

definição técnica de estudo de caso em duas partes: 1) em relação ao escopo, afirmando que o

estudo de caso é uma investigação empírica que examina um fenômeno contemporâneo em

profundidade e em seu contexto de vida real, sobretudo quando os limites entre o fenômeno e

o contexto não são claros; 2) considerando a coleta de dados e as estratégias de análise de

dados, o estudo de caso, em sua investigação, defronta com a existência de muitas variáveis

de interesse e poucos dados, consequentemente deve-se contar com múltiplas fontes de

evidência, com dados a serem triangulados, bem como deve beneficiar-se do desenvolvimento

anterior das proposições teóricas para orientar a coleta e análise de dados.

76

O mesmo estudo pode conter casos múltiplos. Segundo Yin (2010) as provas resultantes de

casos múltiplos são consideradas mais convincentes e o estudo global é visto como mais

robusto. Esse autor esclarece ainda que a seleção de casos múltiplos segue a lógica da

replicação, análoga à usada nos experimentos múltiplos, ou seja, cada caso deve ser

selecionado cuidadosamente para que possa predizer resultados similares (replicação literal),

que é o caso desta pesquisa, ou resultados contrastantes (replicação teórica) previstos

explicitamente no início da investigação.

Esta pesquisa utilizou um projeto de casos múltiplos, efetuando uma análise comparativa de

três estudos de casos realizados em Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) de

características distintas. Preliminarmente foi elaborado o protocolo do estudo de caso que

segundo Yin (2010), tem o propósito de direcionar o pesquisador quanto à realização da

coleta de dados, de aumentar a confiabilidade e de antecipar possíveis problemas em relação à

pesquisa, uma vez que estabelecer previamente as diretrizes e procedimentos a serem

adotados ajuda a evitar descompassos a longo prazo.

A estruturação do protocolo do estudo de casos, constante do apêndice A do presente estudo,

se baseou nas orientações de Yin (2010) e fornece um panorama global sobre: 1) visão geral

do projeto do estudo de caso e o processo de escolha da unidade de análise; 2) questões de

estudo de caso; 3) procedimentos de campo; e 4) guia para o relatório do estudo de caso;

Este estudo, que conta com uma perspectiva metodológica de análise de dados utilizando

fontes múltiplas de evidencias, através do desenvolvimento de linhas convergentes de

investigação, combina o uso de métodos qualitativos e quantitativos, conhecido como

processo de triangulação dos dados, objetivando corroborar o mesmo fato ou fenômeno e

consequentemente obter maior confiança na análise dos dados e na validação dos resultados

de pesquisa (Yin 2010).

Ubeda (2009) entende que o uso da triangulação de métodos “visa melhorar a validade interna

entre as variáveis de pesquisa, validade externa dos resultados e validade dos construtos

teóricos usados na análise”.

Destarte, o presente estudo conta com duas fases de levantamento e análise de dados: uma

fase qualitativa e exploratória, com questões que norteiam a pesquisa e outra fase quantitativa

e descritiva que tem a intenção de confrontar e comprovar as informações do estudo

qualitativo, com a realização de um survey.

77

A pesquisa qualitativa tem caráter exploratório, estimula os entrevistados a pensar e falar

livremente sobre algum tema, objeto ou conceito, fazendo aflorar aspectos subjetivos,

englobando motivações não explícitas e até mesmo não conscientes, de forma espontânea. Já

a pesquisa quantitativa é mais apropriada para levantar opiniões e atitudes explícitas e

conscientes dos entrevistados, uma vez que se vale de instrumentos padronizados

(questionários) que são empregados quando se conhece precisamente o que deve ser

perguntado para atingir os objetivos da pesquisa (MARCONI e LAKATOS, 2009).

A pesquisa survey, de acordo com Freitas et al (2000), pode ser descrita como a “obtenção de

dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de determinado grupo de

pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, por meio de um instrumento de

pesquisa, normalmente um questionário”.

3.2. ESCOLHA DA UNIDADE DE ANÁLISE

O estudo foi realizado em três Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) com o intuito de

identificar as especificidades de cada um, bem como verificar a existência de diferenças

significativas ou não no modus operandi destes NITs em contexto diverso, pertencentes as

Instituições Científicas e Tecnológica (ICTs) com características diferentes.

Para a definição da quantidade de unidade de análise, estabeleceu-se como primeira condição

o envolvimento de todos os “tipos” de NITs identificados na legislação: 1) constituído por

uma ICT; 2) constituído por mais de uma ICT, e; 3) que pelo menos um desses NITs fosse

vinculado a uma Universidade. Além dessa condição inicial estabelecida foram considerados

os seguintes aspectos para a seleção dos NITs:

� Regionalidade: localizado Estado do Rio de Janeiro;

� Articulação Institucional: NITs de interesse das Instituições onde a pesquisadora

desenvolve as suas atividades profissionais e acadêmicas e que atendem a abrangência

epistemológica desejada;

Considerando as características definidas acima, bem como uma pesquisa sobre os NITs do

Estado do Rio de Janeiro, foram escolhidos três NITs como unidades de análise, conforme

quadro 16:

78

Unidade de análise

Composição da ICT Articulação Institucional

NIT IEN Constituído por uma ICT, Instituto de Engenharia Nuclear.

Instituto em que a pesquisadora desenvolve suas atividades profissionais.

AGIR NIT vinculado à Universidade Federal Fluminense – UFF.

Universidade Federal Fluminense, onde a pesquisadora está realizando o seu curso de mestrado.

NIT Rio Constituído por sete ICTs vinculadas ao Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação.

Institutos vinculados ao mesmo ministério a qual está vinculado o Instituto que a pesquisadora desenvolve suas atividades profissionais.

Quadro 16 – Unidades de análise e articulação institucional Fonte: autora

3.3. CARACTERÍSTICAS DA POPULAÇÃO E CRITÉRIOS DE SELEÇÃO

A escolha dos participantes da pesquisa foi efetuada utilizando procedimento não

probabilístico intencional, cujo critério para a seleção dos respondentes foi estabelecido

dentre a população na qual a pesquisadora tem interesse de estudo. Na fase qualitativa foram

escolhidos os coordenadores dos Núcleos de Inovação Tecnológica pesquisados, profissionais

responsáveis pelas atividades dos NITs e detentores de maior conhecimento e informações

sobre o modus operandi dos mesmos. Esta escolha foi baseada no tipo de amostra “casos

críticos” identificado por Freitas et al (2000) como aquele cujos participantes são escolhidos

por representarem casos foco da pesquisa. Na fase quantitativa, também dentro do critério

“casos críticos”, definiu-se os pesquisadores e os servidores com atividades de suporte à

pesquisa lotados nas Instituições Científicas e Tecnológicas nas quais os NITs estão

vinculados, clientes em potencial desses respectivos NITs.

Através do emprego de entrevistas estruturadas e da aplicação de questionários procurou-se

compreender o nível de atuação dos NITs e o nível de entendimento e conhecimento dos

pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa quanto à atuação desses NITs.

3.4. DESCRIÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS DAS PESQUISAS

QUALITATIVA E QUANTITATIVA

Os instrumentos de coleta de dados aplicados, além de se basearem nos estudos de autores

referenciados no capítulo de revisão da literatura, buscaram compreender o nível de atuação

dos NITs conforme a sua caracterização proposta por Santos, Toledo e Lotufo (2009),

conforme o arcabouço legal que o suporta, bem como frente aos conceitos de gestão de

competência e inteligência competitiva. Ao mesmo tempo procurou-se identificar a percepção

79

dos pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa lotados nas respectivas ICTs, quanto à

atuação do NIT vinculado a sua instituição, objetivando verificar o quanto estes núcleos são

conhecidos e percebidos pelos seus potenciais clientes internos.

Conforme descrito no apêndice A, para a coleta de dados das pesquisas qualitativas e

quantitativas foram utilizados a entrevista estruturada e o questionário, respectivamente. As

tipologias das questões utilizadas nos instrumentos de coleta de dados e suas propriedades

estão descritas no quadro 17:

QUESTÕES PÚBLICO ALVO

Tipologia Propriedades

Questões abertas – entrevista estruturada – Roteiro de Levantamento de dados qualitativos

Perguntas pré-elaboradas e claramente definidas, que seguem uma linha de raciocínio definida pela pesquisadora, permitindo respostas objetivas e claras.

Coordenadores dos NITs

Questionário

Questões fechadas de alternativa única

Perguntas que tencionam identificar o perfil do participante e que permitem assinalar uma única resposta dentre o conjunto de alternativas disponíveis.

Pesquisadores e pessoal de suporte á pesquisa das ICTs aos quais os NITs são vinculados –

NIT IEN - IEN AGIR - UFF

NITRio - CBPF,LNCC,ON,

MAST,INT, CETEM e IMPA

Questões fechadas de alternativa múltipla

Perguntas que objetivam coletar a opinião do respondente. Permitem que sejam assinaladas mais de uma alternativa.

Questões baseadas em escala tipo Likert com variação de 1 a 5

Perguntas que permitem especificar o nível de concordância ou não concordância à afirmação apresentada.

Quadro 17 – Tipologia e propriedades das questões Fonte: Elaborado pela autora

As questões utilizadas nos instrumentos de coleta de dados foram estruturadas de forma a

servir de subsidio a análise do estudo de caso, buscando respostas para o problema

apresentado e tencionando validar a hipótese desta pesquisa, ou seja, que a associação da

inteligência competitiva, monitorando estrategicamente e antecipando as ameaças e

oportunidades do mercado, com a gestão por competências, transformando conhecimentos,

aptidões, habilidades e interesses em resultados práticos, podem auxiliar as Instituições

Públicas de Ciência e Tecnologia a prospectar novos mercados, buscando e efetivando

negócios.

O quadro 18 apresenta as relações das questões da entrevista estruturada com as suas

correspondentes finalidades:

80

QUESTÕES – ENTREVISTA ESTRUTURADA FINALIDADE DA QUESTÃO

Continua 1. Qual o instrumento formal de criação do NIT? Verificar o grau de formalização atribuído aos NITs

pesquisados 2. Qual a vinculação do NIT no organograma da(s) ICT(s)?

Averiguar a importância atribuída aos NITs pesquisados na estrutura organizacional da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado

3. Como é composta a força de trabalho do NIT? Descreva o quantitativo e a função de cada membro.

Examinar a estrutura dos NITs pesquisados face a quantidade de serviços a eles atribuída

4. O NIT participa do planejamento estratégico da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado(s)? Em caso negativo, como o NIT se mantém atualizado quanto aos objetivos estratégicos da(s) ICT(s) visando melhor gerir suas políticas de inovação?

Verificar o nível de comprometimento dos NITs pesquisados com a missão, visão e objetivos estratégicos da(s) ICT(s), bem como verificar o nível de importância atribuído ao NIT pela(s) ICT(s)

5. Entendendo competências organizacionais como competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta. O NIT tem mapeado todas as competências organizacionais da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado?

Verificar se os NITs pesquisados inserem conceitos de gestão por competências em suas atividades

6. Entendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes correlacionadas, onde as competências técnicas referem-se aos conhecimentos técnicos e às habilidades do profissional, enquanto as competências comportamentais referem-se às atitudes, aos atributos pessoais e o quanto o profissional se entrega à instituição e aos seus projetos institucionais. O NIT tem mapeado as competências institucionais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado(s)?

Verificar se os NITs pesquisados inserem conceitos de gestão por competências em suas atividades

7. Há algum tipo de interação entre o NIT e a área de recursos humanos da(s) ICT(s) no qual ele é vinculado(s), no que tange às informações relativas às competências individuais dos servidores lotados na(s) ICT(s)?

Averiguar possível interação dos NITs pesquisados com as áreas de Recursos Humanos da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, a fim de se verificar se há gestão integrada voltada à ações de gestão das competências organizacionais e individuais.

8. Como o NIT identifica as demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à inovação tecnológica?

Investigar se os NITs pesquisados promovem ações de Inteligência competitiva em suas atividades, bem como se pretende verificar se esses NITs atuam na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia, como definidas pela FINEP em sua chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006.

9. O portal inovação do MCT tem buscado articular e facilitar a interação entre os diversos atores do sistema nacional de inovação. O NIT conhece, utiliza e interage com esses dispositivos? Como utiliza e quais os dispositivos mais utilizados?

Pesquisar se o NIT promove ações de inteligência competitiva em suas atividades, bem como verificar se o NIT acredita nas ferramentas/serviços disponibilizados pelo governo federal para incentivar o processo de inovação nacional.

10. O NIT usa algum outro portal de inovação, como o innovationportal.co.uk ou Innocentive, por exemplo, para articulação com o mercado e a sociedade, objetivando subsidiar ações de inovação?

Apurar se os NITs pesquisados promovem ações de Inteligência competitiva em suas atividades

11. Após identificadas as oportunidades de demandas do mercado e da sociedade como esse levantamento é internalizado e incorporado aos objetivos estratégicos da(s) ICT(s)?

Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado

81

QUESTÕES – ENTREVISTA ESTRUTURADA FINALIDADE DA QUESTÃO

Conclusão 12. Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais?

Identificar o nível de atuação dos NITs pesquisados.

13. O NIT tem papel relevante na formação de equipes interfuncionais para atuar nas demandas identificadas e aprovadas pela(s) ICT(s)? Como funciona isso?

Examinar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado e possíveis ações de gestão por competências efetuadas pelos mesmos.

14. Como o NIT identifica e acompanha os projetos com potencial de inovação e comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos na(s) ICT(s)?

Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado.

15. O NIT mantém base de dados atualizada sobre projetos de P,D&I, propriedade intelectual, tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a identificação dos eventuais parceiros, quando couber.

Averiguar se os NITs pesquisados desempenham atividades consideradas essenciais para sua implementação e fortalecimento definidas pela FINEP em sua chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006

16. O NIT estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação? De que forma o NIT executa essas atividades?

Apurar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado.

17. Como os pesquisadores e colaboradores são incentivados a trabalhar em conjunto e a compartilhar informações?

Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, bem o seu nível de atuação na gestão do conhecimento das ICTs.

18. Quais são as atividades mais realizadas pelo NIT atualmente?

Averiguar em que perfil definido por Santos, Toledo e Lotufo (2009), se enquadram os NITs pesquisados: legal, administrativo ou voltado a negócios.

19. Em seu entendimento, quais as atividades que o NIT deveria de fato executar?

Verificar em que perfil definido por em Santos, Toledo e Lotufo (2009), os NITs pesquisados entendem que deveriam se enquadrar, bem como verificar até que ponto esses NIT querem ou podem realizar prospecções de mercado.

20. Em seu entendimento existem problemas na Lei da Inovação que afetam o bom andamento das atividades do NIT?

Compreender o alcance e a eficácia das políticas públicas que induziram a formação da Lei de inovação.

21. Quais os maiores problemas enfrentados pelo NIT? Entender quais as dificuldades enfrentadas pelos NITs pesquisados para que os mesmos se tornem efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de Ciência, Tecnologia e Inovação e possa atuar plenamente como gestor das políticas públicas de inovação da(s) ICT(s) a qual ele é vinculado.

Quadro 18 – Questões da entrevista estruturada e suas finalidades Fonte: Elaborado pela autora

O quadro 19 apresenta as relações das questões do questionário com a suas correspondentes

finalidades:

82

QUESTIONÁRIO FINALIDADE DA QUESTÃO Continua

Questões fechadas de alternativa única Indique a resposta que melhor o classifica em relação ao gênero, área de atuação, titulação e tempo de serviço.

Identificar o perfil dos respondentes

Questões fechadas de alternativa múltipla Na sua opinião em qual perfil se enquadra o NIT Identificar, na visão dos respondentes, com base na

definição de Santos, Toledo e Lotufo (2009), o perfil dos NITs pesquisados.

Escala Likert, variação de 1 a 5

Discordo parcialmente/totalmente – Não concordo nem discordo – Concordo parcialmente/totalmente A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do conhecimento, transformando, consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação.

Verificar se os respondentes identificam ações de inovação nas instituições em que atuam.

A2 - A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a geração de inovação. A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é através de um setor específico da organização. A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os pesquisadores em gestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos mesmos, condições para atuar em todas as etapas do processo. 1 - Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação.

Pretende-se verificar, na visão do respondente, o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, objetivando confrontar com as respostas emitidas no item 16 do levantamento de dados qualitativos feito junto aos coordenadores dos respectivos NITs.

2 - Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) de Ciência e Tecnologia -ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos.

Pretende-se verificar se na visão dos pesquisadores, os NITs inserem conceitos de gestão por competências em suas atividades. Bem como se intenta confrontar essa resposta com as emitidas nos item 5 e 15 da entrevista estruturada feita junto aos coordenadores dos NITs pesquisados.

3 - Entendendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes correlacionadas. Mantém banco de dados atualizado das competências individuais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos.

Além de confrontar a resposta emitida pelos pesquisadores com a reposta emitida no item 6 do levantamento de dados qualitativos, pretende-se verificar se na visão dos pesquisadores, os NITs pesquisados inserem conceitos de gestão por competências em suas atividades.

4 - Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais.

Verificar, na visão dos pesquisadores, o nível de atuação dos NITs pesquisados, bem como confrontar esse resultado com as repostas emitidas no item 12 do levantamento de dados qualitativos.

5 - Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e mantendo relações entre o setor gerador de conhecimento, o governo e o setor produtivo.

Verificar se os pesquisadores identificam ações de Inteligência Competitiva efetuadas pelos NITs pesquisados.

83

QUESTIONÁRIO FINALIDADE DA QUESTÃO Conclusão

6 - Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e externos, nos temas ligados à inovação e propriedade intelectual por meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros.

Verificar se, na visão dos pesquisadores, os NITs pesquisados atuam na disseminação do conhecimento, conforme estabelecido na chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006.

7 - Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia.

Verificar se os pesquisadores identificam ações de inteligência competitiva efetuadas pelos NITs pesquisados.

8 - Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, convênios e acordos de parcerias no que concerne a propriedade intelectual, transferência de tecnologia e inovação.

Verificar o nível de atuação dos NITs pesquisados na visão dos pesquisadores.

9 - Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre equipes de pesquisadores internas e externas para o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à inovação.

Verificar, na visão dos pesquisadores, a ação dos NITs pesquisados na gestão do conhecimento das ICTs, fazendo um confrontamento com a as repostas emitidas no item 17 do levantamento de dados qualitativos.

10 - Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento com a estratégia organizacional da(s) ICT(s)

Verificar se na visão dos pesquisadores a atuação dos NITs pesquisados está em sintonia com os objetivos estratégicos das ICTs as quais eles estão vinculados.

Quadro 19 – Questões do questionário e suas finalidades Fonte: Elaborado pela autora

3.4.1. Aplicação de pré-teste e validação da pesquisa

Depois de concluído o instrumento de coleta de dados referente às questões abertas, realizou-

se, no mês de Julho/2012, um pré-teste, através da aplicação de uma entrevista estruturada

junto ao coordenador do NIT do IEN, que além de servir de subsídio para o estudo de casos

em si, visto que este NIT é uma das unidades de análise da pesquisa, serviu para a validação

semântica do constructo, uma vez que foi solicitado a este coordenador que julgasse os itens

apresentados quanto a sua clareza e ambiguidade, identificando possíveis problemas quanto à

concisão, linguagem, bem como a compreensão de enunciados. O referido coordenador

aprovou sem ressalvas o conteúdo das questões. Desta forma, as questões foram validadas,

resultando no roteiro de levantamento de dados qualitativos apresentado no apêndice B.

Com relação aos questionários aplicados aos pesquisadores e servidores de suporte à pesquisa

lotados nas ICTs aos quais os NITs pesquisados são vinculados, houve dois níveis de

validação semântica do modelo:

a) num nível micro, em duas vertentes:

� aplicação dos questionários para três pesquisadores do IEN – onde se verificou a

necessidade de pequenas alterações, como melhorias na redação de termos utilizados,

inclusão de uma pergunta, bem como elucidação de algumas questões.

84

� análise e aprovação dos três coordenadores dos NITs pesquisados – após efetuadas as

alterações mencionadas acima os questionários foram submetidos aos coordenadores

dos NIT pesquisados e os mesmos foram aprovados sem restrições.

b) num nível meso:

� aplicação preliminar do questionário ao IEN - O objetivo desta aplicação, nos

mesmos moldes da entrevista estruturada, foi validar semanticamente o modelo sem

prejudicar a participação dos entrevistados no conjunto da análise do estudo de casos.

Após a aplicação deste questionário foi identificado que, por não conhecerem o NIT

parcialmente ou em sua totalidade, mais de 40% dos respondentes se posicionaram na

faixa central da escala Likert, preferindo responder as perguntas de forma neutra, não

concordando nem discordando da afirmativa apresentada. Esta constatação foi

corroborada por um estudo realizado pela pesquisadora junto a 50% dos respondentes

que se posicionaram na respectiva faixa central mencionada. Diante do exposto,

objetivando tornar a pesquisa mais objetiva e menos enfadonha para os respondentes

das demais ICTs, bem como trazer a luz da pesquisa o modus operandi das instituições

em relação a sua atuação quanto à inovação, decidiu-se pela inclusão de mais quatro

questões (A1 a A4), dando a opção para quem não conhecesse suficientemente o NIT

pesquisado responder somente as perguntas relativas ao seu próprio perfil acrescidas

destas novas questões, conforme apresentado no apêndice C.

Para Gil (2002), como os estudos de campo requerem a utilização de variados instrumentos de

pesquisa, tais como formulários, questionários, entrevistas e escalas de observação, se faz

necessário efetuar o pré-teste de cada instrumento antes de sua utilização, objetivando

desenvolver os procedimentos de aplicação; testar o vocabulário empregado nas questões,

assegurando-se que as mesmas possibilitem aferir as variáveis que se intenciona examinar. Gil

(2002) entende ainda que o pré-teste dos instrumentos seja efetuado com “população tão

similar quanto possível à que será estudada”, não requerendo, entretanto, uma amostra

rigorosamente representativa dessa população.

3.5. ACESSO ÀS INSTITUIÇÕES E AOS ENTREVISTADOS

Em observância ao protocolo do estudo de casos, apêndice A, foram empregados os seguintes

procedimentos nesta etapa:

85

a) Contato inicial apresentando a proposta do projeto: realizou-se a priori um contato

telefônico com os Coordenadores de cada NIT com o objetivo de apresentar

superficialmente o projeto, visando agendar uma visita pessoal na pretensão de

detalhar o mesmo, bem como averiguar o interesse quanto à realização da pesquisa. Os

coordenadores dos três NITs foram receptivos e se mostraram bastante entusiasmados,

reconhecendo a relevância do trabalho e colocando-se à disposição para contribuírem

no que fosse necessário nas etapas seguintes do estudo.

b) Autorização para a realização da pesquisa: a pesquisadora solicitou, aos coordenadores

de cada NIT, uma autorização formal para a realização da pesquisa, a qual foi

prontamente assentida. A pesquisa de campo iniciou-se após a concordância quanto à

realização do estudo e deferimento do pleito. No Apêndice A3 se encontra modelo da

carta de apresentação encaminhada aos coordenadores dos NITs pesquisados.

3.6. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Nesta fase, em conformidade com o protocolo de estudos de casos, as seguintes ações foram

realizadas:

a) Pesquisa documental: conforme planejado inicialmente, a pesquisadora

preliminarmente se valeu de informações constantes do sítio dos NITs em análise e

posteriormente a pesquisa envolveu informações constantes em relatórios gerenciais,

revistas, catálogos e demais documentações disponibilizadas pelos NITs. A partir

destes dados buscou-se extrair conteúdos relevantes com a finalidade de contextualizar

o problema de pesquisa e fundamentar a etapa de análise dos resultados.

b) Abordagem junto aos participantes da pesquisa:

• coordenadores dos NITs - não houve quaisquer constrangimentos na

abordagem, dado o contato prévio estabelecido no NIT Rio e na AGIR e dado

o relacionamento profissional prévio entre a pesquisadora e o coordenador do

NIT IEN.

• pessoal de pesquisa e de suporte á pesquisa das ICTs às quais os NITs são

vinculados - foram contatados por e-mail. Esses e-mails, após consulta aos

coordenadores dos NITs, foram obtidos nos sites das respectivas ICTs e em

documentações disponibilizadas pelos NITs. Alguns pesquisadores se

86

manifestaram por e-mail tanto de forma positiva, afirmando que participaram

da pesquisa e que a acharam relevante, como de forma negativa, dizendo que

não participam de pesquisa de mestrado ou até mesmo solicitando que

retirassem os seus nomes do banco de dados para participação de quaisquer

pesquisas do gênero. Ainda tiveram pesquisadores que se manifestaram de

forma neutra, dizendo que gostariam de participar da pesquisa mais que

desconheciam completamente os NITs vinculados a suas respectivas ICTs.

c) observação direta: observação durante a visita de campo e a partir de informações

complementares prestadas pelos coordenadores com referência a estruturação dos

NITs pesquisados.

Yin (2010) destaca que para assegurar a validade do estudo de caso é fundamental considerar

certos critérios que favorecem a excelência do projeto de pesquisa. O Quadro 20 sumariza os

quatro testes empregados, as táticas adotadas de estudo de caso, bem como a fase do projeto

em que elas foram empregadas:

Testes de Caso Tática do Estudo Fase da pesquisa em se empregou a

tática

Validade do constructo Uso de múltiplas fontes de evidências coleta de dados

Validade interna Uso de padrão de análise teórica análise de dados – revisão da literatura

Validade externa Uso de teoria em estudos de caso único projeto de pesquisa

Confiabilidade Uso de protocolo de estudo de caso coleta de dados – planejamento da pesquisa

Quadro 20 – Critérios para validação e confiabilidade do estudo de caso Fonte: Adaptado de Yin (2010, p. 64)

Os procedimentos de pesquisa de campo foram definidos previamente, seguindo as principais

etapas do protocolo de estudo de caso sugeridas por Yin (2010), que, segundo ele, tem o

intuito de direcionar o pesquisador quanto à realização da coleta de dados, de aumentar a

confiabilidade e de antecipar possíveis problemas em relação à pesquisa. Todo o roteiro

estabelecido, baseado em Marinho (2012), encontra-se especificado no Protocolo do Estudo

de Caso (apêndice A).

A coleta de dados referente à pesquisa de campo foi realizada em duas etapas, a saber:

a) Entrevista estruturada efetuada pessoalmente pela pesquisadora junto aos

coordenadores dos NITs pesquisados:

87

• Coordenador do NIT IEN - entrevista realizada em 12/07/2012

• Coordenador da AGIR - entrevista realizada em 03/09/2012

• Coordenador do NITRio – entrevista realizada em 04/09/2012

Nota: Objetivando registrar a impressão e opinião dos coordenadores dos NITs no

momento da abordagem, bem como legitimar o instrumento de coletas de dados, a

pesquisadora valeu-se de um computador portátil para registrar em tempo real as

respostas emitidas e de uma impressora para imprimir a entrevista ao seu término,

objetivando coletar assinatura do entrevistado no ato e garantir a autenticidade das

respostas emitidas, permitindo que elas pudessem ser utilizadas em sua

integralidade.

b) Questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal de suporte a pesquisa das ICTs aos

quais os NITs em questão são vinculados – foram aplicados questionários, na forma

eletrônica, onde os respondentes acessavam um link enviado por e-mail e respondiam

as questões diretamente no site disponibilizado. No quadro 21 é apresentado um

retrato desta coleta de dados:

NIT ICTs Período

aplicação

No. Questionários

enviados

No. Questionários

recebidos

Taxa de retorno

NIT IEN

IEN 20/07/2012 a 10/08/2012

180 57 31,47%

NITRio CBPF, LNCC,

ON, MAST, INT, CETEM e IMPA

11/09/2012 a 26/09/2012

488 82 16,80%

AGIR UFF 13/09/2012 a 28/09/2012

691 87 12,59%

Quadro 21 - Dados relativos à coleta de dados na forma de questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal de suporte à pesquisa das ICTs aos quais os NITs pesquisados são vinculados

Fonte: Elaborado pela autora

3.7. TRATAMENTO DOS DADOS

Os resultados são avaliados através da análise formal dos dados coletados e apresentados na

forma de relatório descritivo. Primeiro, são apresentadas as características dos NITs

pesquisados e em seguida são realizadas a interpretação dos resultados dos estudos de casos e

a confrontação entre a obtenção dos dados qualitativos e quantitativos. Para compreender o

fenômeno em estudo foram utilizados os conceitos de estatística descritiva e para estruturar a

88

tabulação e análise dos dados coletados foi utilizado o aplicativo Excel. No apêndice D,

podem ser encontrados os resultados gráficos da pesquisa de campo.

3.8. LIMITAÇÃO DA PESQUISA

Conforme Vergara (2011), todo método possui possibilidades e limitações, sendo

recomendável explicitar quais as limitações que o método escolhido oferece. Sob esta

premissa, são descritas abaixo algumas dificuldades e restrições encontradas na coleta e

tratamento dos dados da presente pesquisa:

� Desconhecimento, por parte de alguns participantes da pesquisa, das atividades que

compõem o NIT de suas instituições ou até mesmo da existência destes núcleos na

estrutura organizacional.

� Desconhecimento, por parte de alguns participantes da pesquisa, sobre o que envolve

os temas “gestão do conhecimento”, “gestão por competência”, “inteligência

competitiva” e “política de inovação tecnológica”, por se tratar de temas pouco ou

não explorados no âmbito institucional.

� Falta de interesse, por parte de potenciais participantes da pesquisa, em responder ao

questionário apresentado, por razões particulares diversas.

� Dificuldade em conciliar as agendas dos coordenadores dos NITs para a efetivação da

entrevista estruturada.

� Sensibilidade dos resultados quanto à sinceridade das respostas dos participantes que,

por razões diversas, conscientes ou não, podem não refletir opiniões fidedignas e a

realidade dos fatos.

89

4. ESTUDO DE CASOS - ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, apresentam-se as análises da pesquisa empírica relativa aos estudos de casos

selecionados. Esse estudo analisa se os NITs pesquisados utilizam as ferramentas de gestão

por competência e inteligência competitiva e, em caso positivo, como, em que medida e com

que grau de formalização, e em caso negativo, o porquê não utilizam.

Antes de entrarmos na análise do estudo de caso propriamente dito, traçaremos primeiramente

um panorama sobre o cenário no qual os NITs estão inseridos.

4.1. ARCABOUÇO LEGAL E CRIAÇÃO DOS NIT

Santos, Toledo e Lotufo (2009) destacam que em vários países as políticas tecnológicas têm

focado em programas de cooperação entre os setores público e privado buscando incentivar e

apoiar os esforços das empresas, reduzir riscos e maximizar os resultados da capacitação

científica formada localmente. Ressaltam ainda que esses esforços, além de estimular

parcerias entre universidades, institutos de pesquisa e empresas, estão direcionados à maior

interação entre as próprias empresas, seja por meio de políticas explícitas ou através de “redes

cooperativas” de pesquisa, centros compartilhados e/ou infraestruturas comuns.

A Lei nº 10.973/2004 (Lei de Inovação), regulamentada pelo Decreto nº 5.563/2005 (Brasil

2004/2005) foi criada a partir dessa visão integrada e é a primeira lei nacional que trata do

relacionamento ICT–Empresa, vindo legitimar e traçar as primeiras diretrizes para a

viabilização dessa interação, principalmente nas instituições federais, onde aumentou-se a

autonomia para estabelecerem regras e políticas internas para a regulação e a formalização

destes relacionamentos. Com isso, a lei resgata o papel principal deste relacionamento para a

ICT, reconhecendo que as fundações de apoio, apesar de necessárias, devem atuar apenas

subsidiariamente como atores administrativos da interação das ICTs com a sociedade.

Marzano (2011) salienta que a promulgação da Lei de Inovação estabeleceu um precedente

importante em termos de continuidade, uma vez que a proposta foi efetuada em 2002, ainda

no governo Fernando Henrique Cardoso, e a sua assinatura se deu no governo seguinte, do

Presidente Luiz Inácio Lula da Silva, sinalizando para a indústria e demais agentes a seriedade

e o comprometimento do governo com uma estratégia de longo prazo. Marzano (2011)

acrescenta ainda que essa lei incentiva parcerias em P&D entre universidades, instituições de

pesquisa e empresas; regula a transferência de tecnologia e a criação de incubadoras; permite

90

compartilhar equipamentos, infraestrutura e pessoal em atividades de desenvolvimento de

novas tecnologias; e, estabelece subsídios e recursos para tais atividades.

MAIS et al (2008), entendem que a Lei de Inovação dá sustentação à Política Industrial,

Tecnológica e de Comércio Exterior do país, além de intentar viabilizar mecanismos de

desenvolvimento tecnológico baseados na facilitação da relação entre empresas e instituições

de pesquisa, além de indicar as incubadoras e parques como instrumentos úteis neste sentido.

Esta lei introduziu a obrigatoriedade das ICTs estruturarem um órgão interno, denominado de

Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) que, segundo FAYET (2010), seria o agente, dentro

das instituições de pesquisa, “responsável pelo zelo das políticas de inovação e de propriedade

intelectual da respectiva ICT, bem como por articular a transferência do conhecimento gerado

nos centros de pesquisa para a sociedade por meio do setor produtivo”.

O NIT, conforme a Lei de Inovação, tem a função de gerir as políticas de inovação da ICT,

executando no mínimo as seguintes atividades:

� zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à proteção das criações,

licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia;

� avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa para o

atendimento das disposições da lei;

� avaliar solicitação de inventor independente para adoção de invenção pela ICT, na forma

prevista na lei;

� opinar pela conveniência e promover a proteção das criações desenvolvidas na ICT;

� opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na ICT, passíveis

de proteção intelectual;

� acompanhar o processamento dos pedidos e a manutenção dos títulos de propriedade

intelectual da ICT.

A chamada Pública MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006 (FINEP, 2006) que

estabeleceu como objetivo identificar e selecionar propostas no âmbito do Programa

Tecnologia Industrial Básica (TIB), para apoio financeiro a projetos de implantação,

implementação e fortalecimento de Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs), nas Instituições

Científicas e Tecnológicas (ICTs), estabeleceu, além das competências mínimas previstas na

Lei de Inovação citadas no parágrafo anterior, que os NIT deverão desempenhar outras

atividades consideradas essenciais para sua implementação e fortalecimento, tais como:

91

� promover e participar de treinamentos específicos na área de propriedade intelectual e de

transferência de tecnologia;

� promover e participar de encontros técnicos visando à disseminação das suas experiências;

� atuar na identificação, na proteção e na divulgação de resultados de pesquisa e de

tecnologias passíveis de exploração comercial;

� atuar na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio

da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia;

� manter base de dados atualizada sobre projetos de PD&I, propriedade intelectual,

tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive

com a identificação dos eventuais parceiros, quando couber; e

� participar de uma rede de núcleos congêneres de âmbito nacional, com a finalidade de

promover o fortalecimento das atividades de propriedade intelectual e de transferência de

tecnologia, bem como o aprimoramento dos modelos de gestão dos NIT.

Barbosa (2011) destaca que a Lei de Inovação conferiu um certo poder ao NIT, considerando-

se que a posição e o poder concedido ao mesmo dependem muito do momento, do foco, do

estágio de cada instituição, contudo, de acordo com o autor, mais importante do que a sua

localização na instituição é se saber que tipo de apoio o NIT vai receber da administração

central da organização, uma vez que ele pode estar muito bem posicionado no organograma

institucional, mas se não tiver o apoio de infraestrutura, de recursos humanos e financeiros,

para sua sustentabilidade e para desenvolver com eficiência e eficácia o seu papel, poderá se

tornar inviável.

4.1.1. Caracterização dos NITs

Santos, Toledo e Lotufo (2009), conforme demonstrado nos quadros 22 e 23, caracterizam os

NITs em função de suas atividades e de acordo com suas missões. Em ambos os casos eles

enfatizam que suas caracterizações são meramente didáticas e que na prática cada NIT contém

uma parcela de cada uma destas características. Esclarecem ainda que, em relação as

atividades, os ICTs estão cada vez mais procurando adequar seus NITs para o modelo de

desenvolvimento de negócios, bem como devem procurar beneficiar tanto sua instituição

como a sociedade, ao mesmo tempo em que devem incentivar o desenvolvimento regional de

forma sustentável.

92

CARACTERIZAÇÃO DOS NITs - ATIVIDADES PERFIL ATIVIDADES

Legal � Atuam na regulação e formalização; � Fortemente influenciados pelo departamento jurídico da ICT; � Responsáveis pela definição da possibilidade ou não de depositar patente ou formalizar

um convênio com empresa, mediante cláusulas definidas; � Formados por advogados e especialistas em propriedade intelectual;

Administrativo � Atuam nos processos administrativos de aprovações e encaminhamentos para concretização de assinaturas dos convênios e contratos referentes à interação ICT–Empresa.

Voltada a negócios

� Atuam no desenvolvimento de negócios a partir dos resultados da pesquisa. � Competências dos profissionais que atuam nesses NITs: entender da dinâmica da

inovação; conhecer o mercado; saber dos desafios para a formação e o crescimento de empresas baseado em conhecimento, assim como a natureza da pesquisa acadêmica e empresarial.

Quadro 22 – Caracterização dos NITs em função de suas atividades Fonte: baseado em Santos, Toledo e Lotufo (2009)

CARACTERIZAÇÃO DOS NITs - MISSÔES CATEGORIA/MISSÃO ATIVIDADES/MISSÕES Enfatizar a busca de royalties

� Objetiva angariar fonte extra de recursos para o ICT; � Usualmente estabelecem canal com grupos reduzidos de inventores detentores de

tecnologias que trazem um grande retorno financeiro; � Normalmente estabelecem critérios seletivos das tecnologias sujeitas à proteção; � A relação entre número de licenciamento e número de patentes é geralmente alta.

Buscar maximizar o progresso regional a partir da transferência de tecnologia (spin-off)

� Buscam o desenvolvimento de empresas nascentes baseadas em tecnologias desenvolvidas na ICT;

� Seus profissionais trabalham com poucas iniciativas e dedicam uma grande parcela de seu tempo a cada projeto;

� Suas atividades principais são a busca de recursos financeiros e estratégicos, procurando garantir o sucesso do empreendimento.

� Possuem uma forte rede de relacionamentos formada por investidores “anjos”, de capital de risco e de empreendedores bem-sucedidos.

Buscar maximizar o benefício à sociedade geralmente a partir dos resultados da pesquisa acadêmica

� Dão a mesma importância para novo inventor pesquisador e para o licenciamento de uma nova tecnologia.

� Buscam a disseminação da cultura da inovação em todas as áreas e procuram beneficiar tanto o ICT como a sociedade como um todo.

� Depositam um grande número de patentes e possuem uma parcela significativa de inventores dentre os acadêmicos de sua instituição.

Quadro 23 – Caracterização dos NITs em função de suas missões Fonte - baseado em Santos, Toledo e Lotufo (2009)

4.1.2. Competências requeridas para o profissional que atua nos NITs

Para Santos, Toledo e Lotufo (2009), os profissionais de um NIT devem possuir as seguintes

competências:

� Conhecimento de técnicas de negociação;

� Capacidade de gerenciamento de conflitos;

93

� Capacidade de harmonizar expectativas e de prestar serviços tendo os clientes e seus

interesses diversos como foco de sua atividade;

� Capacidade de comunicação oral e escrita, envolvendo a capacidade de proferir palestras,

fazer boa de explanação, conduzir uma reunião, preparar textos técnicos, relatórios e

mensagens claras e simples;

� Paciência e tolerância.

4.2. CONHECENDO UM POUCO SOBRE OS NITS ESTUDADOS

Apresentaremos um panorama dos Núcleos de Inovação Tecnológica pesquisados, realizado

através de um levantamento efetuado em pesquisas online nos sites desses NITs, em

documentos públicos disponibilizados na internet e em documentos disponibilizados pelos

próprios núcleos durante visitas e entrevistas locais.

4.2.1. NIT do IEN/CNEN

Este núcleo de inovação tecnológica está vinculado ao Instituto de Engenharia Nuclear (IEN),

que é uma unidade da Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN), órgão vinculado ao

Ministério da Ciência e Tecnologia.

Fundação, em 1962, o IEN vem contribuindo desde então para o domínio nacional de

tecnologias na área nuclear e correlatas. Suas atividades de pesquisa, desenvolvimento e

inovação geram produtos e serviços como patentes, publicações, licenciamento de

tecnologias, fornecimento de radiofármacos, ensaios e análises de materiais, recolhimento de

rejeitos radioativos, consultorias e formação de recursos humanos. O instituto possui 249

servidores.

A Resolução CNEN nº 70/2007 publicada no D.O.U. de 13 de fevereiro de 2008, estabeleceu

a Política de Inovação da CNEN focando que os projetos de pesquisa científica e de

desenvolvimento tecnológico dessa Autarquia devem, entre outros objetivos, gerar inovações

para atender as demandas do setor nuclear do país bem como de outros setores produtivos de

interesse institucional, que se traduz nos seguintes princípios:

a) Apoio e estímulo à construção de ambientes especializados e cooperativos de inovação;

b) Estabelecimento de parcerias entre empresas, universidades e institutos científicos e

tecnológicos;

94

c) Promoção da proteção da propriedade intelectual e do conhecimento e estímulo à

exploração e à transferência de tecnologia;

d) Estímulo à iniciativas empreendedoras e pró-ativas, visando a criação de oportunidades

para a inovação; e

e) Alcance de maior visibilidade das competências técnico-científicas disponíveis na CNEN

para o ambiente produtivo do país.

Esta resolução também aprovou a Instrução Normativa – IN 001/2007 cujo objetivo é

estabelecer o sistema de gestão da inovação, os conceitos, regras e procedimentos para

aplicação dos incentivos à inovação e à pesquisa científica no âmbito da política e do sistema

de gestão da inovação da CNEN.

A instrução normativa IN 001/2007 estabeleceu que no âmbito da CNEN são consideradas

ICTs cada uma das seguintes unidades: SEDE, IEN (grifo nosso), IPEN, IRD, CDTN,

CRCN-CO, CRCN-NE e LAPOC, tendo como titular a autoridade máxima de cada unidade.

Essa Instrução normativa definiu um Núcleo de Coordenação da Inovação – NCI, vinculado à

Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento da CNEN, com a finalidade de coordenar a

implementação da política de inovação da Institucional e constituiu um comitê consultivo,

Comitê de Inovação – CI, com o objetivo de atuar como fórum de discussão e apoio ao

sistema de gestão da inovação - SGI/CNEN, sendo integrado pelo titular do NCI e pelo titular

de cada NIT.

A IN 001/2007 definiu também que as ICT deverão constituir Núcleos de Inovação

Tecnológica próprios ou em associação com outra ICT da CNEN, com o objetivo a finalidade

de gerir a política de inovação no âmbito da ICT e objetivando realizar ações que tenham

como fundamento a inovação tecnológica em todos os campos da ciência e tecnologia,

especialmente as atividades que trata a Lei de inovação e a legislação de propriedade

intelectual, com as seguintes atribuições mínimas:

I. implementar, aprimorar e zelar pela manutenção da política institucional de

estímulo à proteção das criações, licenciamento, inovação e outras formas de

transferência de tecnologia;

II. avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa

para o atendimento das disposições da Lei de Inovação federal, da Lei de Inovação

Estadual da respectiva ICT e desta IN;

95

III. avaliar a solicitação de inventor independente para adoção de invenção na forma

da Lei 10.973 de 2/12/2004 e do disposto nesta IN;

IV. opinar pela conveniência da proteção e das respectivas ações de promoção das

criações desenvolvidas na ICT;

V. opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na

respectiva ICT, passíveis de proteção intelectual, de acordo com a Política de

Propriedade Intelectual;

VI. acompanhar o processamento dos pedidos e a manutenção dos títulos de

propriedade intelectual da respectiva ICT,

VII. identificar e incentivar, no ambiente produtivo, oportunidades de realização de

transferência de tecnologia e de projetos de inovação que poderão ser executados

em conjunto com a ICT;

VIII. opinar e tomar as providências cabíveis para a celebração de contratos, acordos e

convênios envolvendo a inovação e a pesquisa científica e tecnológica e que

incluam cláusulas de propriedade intelectual e de sigilo;

IX. acompanhar e controlar os contratos, acordos e convênios envolvendo a inovação e

a pesquisa científica e tecnológica da respectiva ICT;

X. apoiar a negociação e opinar sobre a participação na co-titularidade de criação

intelectual bem como providenciar a elaboração do acordo de titularidade;

XI. divulgar amplamente os resultados obtidos com os projetos de inovação

desenvolvidos no âmbito da ICT, resguardando o dever de sigilo previsto em

contratos ou convênios firmados;

XII. elaborar e divulgar os editais de que tratam os Art. 6º e 7º do Decreto nº 5.563, de

11 de outubro de 2005, nos casos de contratos de exclusividade, bem como

diligenciar os processos para contratação, sem exclusividade, para os fins

dispostos na Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004 e no Decreto nº 5.563, de 11

de outubro de 2005, com atenção especial ao § 6º, fine, de seu art. 7º;

XIII. apreciar e emitir parecer sobre os pedidos de cessão de direitos sobre criação,

solicitados nos termos do Art. 12 do nº 5.563/05.

96

O NIT do IEN foi criado em 16 de setembro de 2008, através da Portaria IEN nº 41 com o

objetivo de exercer as atribuições constantes da Resolução CNEN nº 70/2007, que são:

� Negociação dos contratos de transferência de tecnologia e de licenciamento para outorga

de direito de uso ou de exploração de criação por ela desenvolvida, obedecida a legislação

em vigor;

� Elaboração e divulgação dos editais, para os casos de exclusividade, e o diligenciamento

dos processos para os casos de contratação sem exclusividade;

� Estabelecer a metodologia e os critérios para formação do preço dos servidores da ICT

envolvidos na prestação de serviços às instituições públicas ou privadas nas atividades

voltadas à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo;

� Avaliar e acompanhar acordos de parceria para realização de atividades conjuntas de

pesquisa científica e tecnológica e desenvolvimento de tecnologia, produto e/ou processo,

com instituições públicas ou privadas.

� Avaliar a viabilidade de celebração de acordos e contratos com instituições de apoio,

agências de fomento e as entidades nacionais de direito privado sem fins lucrativos

voltados para atividades de pesquisa, cujo objeto seja compatível com a finalidade da Lei

nº 10.973/2004.

� Negociar, após ouvidas as partes interessadas, a titularidade da propriedade intelectual,

bem como a participação nos resultados da exploração das criações resultantes da

parceria, que obrigatoriamente serão previstas em contrato.

� Apreciar a cessão de direitos de propriedade sobre a criação de que trata o art. 11 da Lei nº

10.973/2004 e art. 12 do Decreto nº 5.563/2005 para posterior aprovação pela autoridade

competente.

Antes mesmo da criação do NIT IEN, o Instituto, como na maioria das outras ICTs, já possuia

um setor responsável pela proteção e a salvaguarda de sua propriedade intelectual, que foi

absorvido pelo Núcleo.

Segundo relatório de gestão da CNEN, exercício 2011, do número expressivo de 147 (cento e

quarenta e sete) processos no INPI, composto dos depósitos de patentes e registros de

programa de computador, acumulado no órgão até final daquele ano, o IEN contribuiu com

12,24%, conforme gráfico 3.

97

Gráfico 3 - Participação por Instituto/Órgão nos pedidos de patentes e registro de programa de computador da CNEN

O IEN foi o pioneiro, dentro do MCTI, no pagamento de royalties a pesquisadores, através de

celebração de contrato negociado antes mesmo da promulgação da Lei de Inovação, com base

na Lei do Inventor e na Lei de Propriedade Intelectual. Em 2004 a CNEN celebrou um

contrato de licença para a exploração de patentes, averbado pelo INPI, publicado no DOU em

16/06/2004, cujo objeto é a exploração dos direitors de propriedade industrial referente ao

pedido de patente nº 300667-0 – “Monitor Inteligente de Radiação MIR 7028”, englobando a

fabricação, instalação, operação, manutenção, comercialização e venda para terceiros, no

Brasil e no exterior, pelo prazo de cinco anos, prorrogáveis. Este contrato ainda está em vigor

e, até a presente data, foi o primeiro e único contrato do IEN nestes termos.

4.2.2. NIT Rio

O Núcleo de Inovação Tecnológica – NIT Rio surgiu a partir de diretrizes do MCT quanto à

associação de suas Unidades de Pesquisa para a formação de Arranjos Regionais de NITs,

com o objetivo de difundir a cultura de propriedade intelectual e fortalecer as parcerias do

CBPF, LNCC e ON com empresas, instituições governamentais e outras organizações da

sociedade, criando oportunidades para transferir à sociedade serviços e produtos singulares,

resultantes de suas atividades de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia. O NIT-Rio foi

criado em 2007 com o auxílio da FINEP por meio do "Projeto de Apoio aos NITs" (Edital

TIB/2006- 610005/2007-3).

Atualmente o NIT Rio executa seu segundo projeto (2007/2009 e 2009/2012) e é formado por

sete ICTs do Rio de Janeiro vinculadas ao Ministério de Ciência e Tecnologia e Inovação,

conforme abaixo:

98

• CBPF – Centro Brasileiro de Pesquisas Físicas - Instituição de pesquisa básica e

aplicada em Física, atuando como instituto nacional de Física do MCT e polo de

investigação científica e desenvolvimento de tecnologia de ponta no Brasil.

• LNCC - Laboratório Nacional de Computação Científica - Um dos maiores

realizadores de pesquisa e desenvolvimento nos campos da Computação Científica,

especialmente na criação e aplicação de modelos e métodos matemáticos e

computacionais para a solução de problemas científicos e tecnológicos.

• ON – Observatório Nacional - Uma das mais antigas e respeitadas instituições de

pesquisa e desenvolvimento o país, tem como missão realizar pesquisa e

desenvolvimento em Astronomia, Geofísica e Metrologia em Tempo e Freqüência,

formar pesquisadores em seus cursos de pós-graduação, capacitar profissionais,

coordenar projetos e atividades nestas áreas e gerar, manter e disseminar a Hora Legal

Brasileira.

• MAST – Museu de Astronomia e Ciências Afins - É uma instituição de pesquisa e

ensino voltada para história da ciência, preservação de acervos e educação em ciências.

• INT - Instituto Nacional de Tecnologia - Tem atuação estratégica voltada para a

inovação e o desenvolvimento tecnológico do país. Atualmente mantém parceria com o

setor empresarial gerando e disseminando soluções tecnológicas inovadoras,

oferecendo serviços técnicos especializados e certificando produtos.

• CETEM - Centro de Tecnologia Mineral - Tem como missão desenvolver tecnologia

para o uso sustentável dos recursos minerais brasileiros. Na sede do Centro, são

executadas atividades de PD&I, reunindo corpo técnico qualificado para atender às

demandas do setor mineral e ambiental brasileiro.

• IMPA - Instituto Nacional de Matemática Pura e Aplicada - Instituto de matemática

mais conceituado da América Latina, o Instituto Nacional de Matemática Pura e

Aplicada é um grande incentivador de pesquisas científicas e da formação de novos

pesquisadores para a propagação da cultura matemática.

No quadro 24 apresentamos um breve histórico do NIT Rio desde a aprovação do seu projeto

de criação até os acontecimentos mais recentes ocorridos no último ano:

99

Ano Marco Histórico

2006 � Worskshop A Lei de Inovação e as Unidades de Pesquisas do MCT; � Aprovação do projeto de criação do NIT Rio; � Convênio NIT Rio; � Fundação de Apoio ao Desenvolvimento da Computação Científica (FACC); � 4 patentes depositadas; � 2 marcas registradas.

2007 � Criação do primeiro Núcleo de Inovação Tecnológica do Brasil compartilhado por três instituições (CBPF, LNCC e ON);

� -Seminário NIT Rio - Núcleo de Inovação Tecnológica, Uma Parceria para a Inovação; � Workshop Física e Inovação na América Latina; � 1 patente depositada; � 2 PCTs (Patent Cooperation Treaty) depositados; � Ingresso do NIT Rio no FORTEC (Fórum Nacional de Gestores de Inovação e Transferência de

Tecnologia).

2008 � Lançamento do site do NIT Rio; � I Workshop Lei de Inovação: desafios e oportunidades para as Unidades de Pesquisa do MCT; � Resolução Conjunta CBPF, LNCC e ON, da remuneração em projetos e serviços; � Seminário Patentes em Física; � Seminário Patentes em Astrofísica e Geofísica; � Prospecção interna de tecnologias em 46 grupos de pesquisa; � 36 tecnologias mapeadas; � Participação do processo de seleção de empresas a serem incubadas na Incubadora de Empresas

do LNCC; � 3 patentes depositadas; � 1 software registrado.

2009 � Estudo sobre os Incentivos Fiscais à Inovação Tecnológica - A Lei do Bem; � NIT do CBPF é escolhido em avaliação internacional de Centros Públicos de Pesquisa; � 3 tecnologias em negociação com o mercado; � Palestra Inovação no Brasil e Gestão de NITs - MBA de Engenharia de Planejamento

COPPE/UFRJ; � II Workshop das UPs do MCT frente aos desafios da inovação; � I curso de Introdução à Propriedade Intelectual para os alunos do Mestrado Profissional em

Física e Instrumentação Científica do CBPF; � Curso Planejamento Estratégico em Marketing para empresas incubadas no LNCC; � Aprovação do projeto: Arranjo dos Núcleos de Inovação Tecnológica das Unidades de

Pesquisas do MCT do Rio de Janeiro; � 2 patentes depositadas

2010 � I Semana de Inovação no LNCC; � III Workshop de Inovação de Inovação Tecnológica das Unidades de Pesquisa do MCT; � Participação na Proposta de um Sistema de Gestão da Inovação das Unidades de Pesquisa do

MCT; � Participação na 2ª Conferência de Inovação Brasil - EUA; � 3 patentes depositadas

2011 � Depósito de 13 patentes nacionais (PI); 02 pedidos de patente internacional (PCT); 01 registro de programa de computador; 01 marca;

� Participação na 1ª Oficina de Instrumentação Científica e Inovação Tecnológica no CBPF; � Organização do INOVA UPs 2011: IV Workshop de Inovação das Unidades de Pesquisa do

MCTI em parceria com o MCTI e o LNCC; � Mapeamento de 48 tecnologias das Instituições de Ciência e Tecnologia representadas pelo

NIT Rio; � Contato com empresas para comercialização de 10 tecnologias das ICTs.

Quadro 24 – Histórico do NIT Rio Fonte: baseado no site do NIT Rio – www.nitrio.org.br

100

4.2.3. AGIR - NIT da UFF

A AGIR é o núcleo de inovação tecnológica vinculada a Universidade Federal Fluminense-

UFF, autarquia federal criada em 18/12/1960, pela Lei 3.848 DOU (20/12/1960), com a

denominação de Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UFERJ) e instituída

conforme a Lei 3.958(13/09/1961), com a união de cinco faculdades federais, três

estabelecimentos de ensino estaduais e duas faculdades particulares sediadas no município. O

atual nome foi homologado pela Lei 4.831(05/11/1965) e seu Estatuto aprovado pelo

Conselho Federal de Educação, conforme Parecer Nº 2/ 83.

A UFF está vinculada ao Miniterio da Educação, tendo como por missão, segundo seu Plano

de Desenvolvimento Institucional – PDI, “Através da produção e difusão do conhecimento

científico, tecnológico, artístico e cultural, promover a formação de um cidadão imbuído de

valores éticos que, com competência técnica, contribua para o desenvolvimento econômico

autossustentado do Brasil”. De acordo com relatório de gestão da UFF 2011, a Universidade

possui 2.941 docentes e 4.705 servidores técnicos administrativos.

Conforme catálogo AGIR2011, a Agência de Inovação da UFF (AGIR), criada com o intuito

de atender às exigências da Lei 10.973/2004, está vinculada a Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-

Graduação e Inovação da UFF, conforme figura 15, e “tem por finalidade coordenar, articular

e propor a política e ações de estímulo à inovação da Universidade Federal Fluminense”.

A missão da AGIR é:

“Promover a gestão da inovação tecnológica da UFF, principalmente, no que se refere ao estímulo de desenvolvimento de pesquisas inovadoras, à proteção e à transferência dos "ativos intelectuais" da comunidade acadêmica, atendendo às demandas dos diversos segmentos da sociedade, estabelecendo parcerias e participando proativamente das discussões geradas nos cenários local, regional e nacional”.

A AGIR tem como Visão “gerar e disseminar tecnologias inovadoras, possibilitando a

efetivação de parcerias, transformando ideia em produto ou processo novo para utilização na

indústria, no comércio, na ciência ou em uma nova leitura do social”.

O trabalho da AGIR é pautado nos seguintes valores: ética; responsabilidade social; busca

permanente de excelência; democratização do acesso; respeito à dignidade, à libertação de

expressão e às diferenças.

Ainda conforme catálogo AGIR 2011, as atividades dessa agência de inovação consistem em:

101

� Estimular, assessorar e dar consultoria (interna e externa) ao desenvolvimento de projetos

e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação.

� Propor aos órgãos superiores da Universidade uma política de inovação e subsidiar as suas

discussões.

� Submeter aos órgãos superiores da Universidade o plano de ação anual.

� Apoiar as atividades de ensino, pesquisa e extensão desenvolvidas por meio de

disciplinas, cursos e eventos realizados pela UFF no âmbito da inovação.

� Cadastrar todas as atividades dedicadas ao Empreendedorismo e Inovação desenvolvidas

pela Universidade Federal Fluminense, para fins de acompanhamento e fornecimento de

informações a órgãos internos e externos, inclusive para relatórios institucionais e

sistemas de custos.

� Promover atividades de sensibilização, orientação e capacitação de docentes, técnico-

administrativos e demais interessados na proteção do conhecimento e na apropriação dos

benefícios comerciais advindos da Lei de Inovação, em comum acordo com as instâncias

envolvidas.

� Buscar a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da

elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e de planos de

negócios a serem submetidos aos investidores institucionais.

� Atuar em parceria com outras ICTs e empresas, no espírito da Hélice Tríplice de relações

entre o setor gerador de conhecimento, o governo e o setor produtivo.

� Participar de rede de núcleos congêneres.

� Apoiar as atividades relacionadas aos agentes de inovação da universidade, em especial do

Etco, das Empresas Juniores, da Incubadora de Empresas e demais atividades relacionadas

à área de empreendedorismo e inovação, destacando-se o urso de Complementação de

Estudos em Empreendedorismo e Inovação.

� Promover ações que atendam às políticas definidas pelo Fórum de Agentes de Inovação,

buscando articular as diversas áreas do conhecimento da Universidade.

Além das atividades acima descritas, o catálogo AGIR 2011 apresenta quatro funções

específicas conforme quadro 25:

102

Funções específicas

Descrição das atividades Continua

Articulação acadêmica

Articular o sistema de inovação científica e tecnológica da universidade

Mapear as pesquisas da Universidade, buscando identificar iniciativas inovadoras

Aprimorar a relação entre os diversos núcleos de pesquisa e laboratório

Ampliar a parceria dos núcleos de pesquisa e laboratórios com as comunidades científicas, empresariais e governamentais.

Assessorar pesquisadores na busca de foemntos gobernamentais e empresariais para pesquisas.

Promover parceirais internas e externas para atendimento a demandas regionais e nacionais no âmbito de pesquisas científicas e tecnólogicas.

Divulgar as atividades desenvolvidas e a capacitação científica e tecnológica.

Promover o desenvolvimento de grupos de pesquisa e laboratórios em áreas estratégicas.

Capacitação e difusão

Assessorar no planejamento, organização, implementação, acompanhamento e availação das atividades, pesquisa e extensão no âmbito do empreendorismo e da inovação desenvolvidos na UFF junto aos setores demandados. Promover eventos, internos e externos, que visem à difusão dos conceitos de Empreedorismo e Inovação pela UFF, à ampliação das discussões em trono da área, a sua consolidação nai nstitutição, assim como a divulgação e a troca de experiências dentro e Fornecer à Direção os dados necessários para o cadastramento de todas as atividades dedicadas ao empreendorismo e a inovação desenvolvidos pela Universidade Federal Fluminense, para fins de acompanhamento e fornecimento de informações a órgãos Organizar um repositório web (sítio) com material didático produzido na Universidade no ambito da inovação, assim como o disponível no mercado.

Constituir grupo de assessores para colaborar no desenvovimento das atividades.

Promover atividades de capacitação docente e técnico-administrativa, em comum acordo com as instâncias envolvidas.

Gerar (no futuro) uma revista científica.

Articulação com o setor produtivo

Desenvolver mecanisnos de identificação e acompanhamento de projetos com potencial de inovação e comercialização, mantendo uma base de dados atualizada.

Estabelecer, em conjunto com a procuradoria jurídica, uma estrutura capaz de atender à relação universidade-empresa.

Estabelecer um canal de comunicação com o mercado e com a sociedade para conhecer suas demandas, facilitando a sinergia entre universidade – empresa –sociedade.

Estabelecer acordos de cooperação da instituição com empresas nacionais.

Participar dos fóruns de PI e do relacionamento institucional com setor produtivo.

Identificar as demandas de inovação do setor produtivo em nível local e regional.

Estimular a execução de projetos que atendem às demandas de inovação do setor produtivo. Apoiar a Incubadora de Empresas e as empresas juniores na realização de ações relacionadas á inovação

103

Funções específicas

Descrição das atividades Conclusão

Transferência do cionhecimento

Gerir a política de propriedade intelectual da UFF, dar apoio à trasnferência de conhecimento, divulgar, proteger os ativos do conheicmento da Universidade e negociar

Zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à protção das criações, licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia

Avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa para o atendimento das disposições da Lei de Inovação (Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004).

Avaliar solicitação de inventor independente para adoação de invenção na forma do art. 22 da Lei de Inovação.

Opinar pela conveniêncvia e promover a proteção das criações desenvolvidas na intituição.

Opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na instituição, passíveis de proteção intelectual.

Acompanhar o processamento dosp eiddos e amnutenção dos títulos de propriedade intelectual da institução.

Quadro 25 – Funções da AGIR Fone: Catálogo AGIR

Conforme figura 16, fazem parte da AGIR:

� Divisão de Articulação Acadêmica – Criada pela Portaria GAR N° 45.245 de 21/07/2011.

De acordo com informações constantes do website da AGIR é responsável por: 1)

articular o sistema de inovação científica e tecnológica da universidade; mapear as

pesquisas da Universidade, objetivando identificar iniciativas inovadoras; 2) apurar a

relação entre os diversos núcleos de pesquisa e laboratórios; 3) expandir a parceria dos

núcleos de pesquisa e laboratórios com as comunidades científicas, empresariais e

governamentais; 4) assessorar pesquisadores na procura por fomentos governamentais e

empresariais para pesquisas; 5) Estimular parcerias internas e externas no atendimento a

demandas regionais e nacionais no âmbito de pesquisas científicas e tecnológicas; 6)

divulgar as atividades desenvolvidas e a capacitação científica e tecnológica; e 7)

Formentar o desenvolvimento de grupos de pesquisa e laboratórios em áreas estratégicas.

� Divisão de Capacitação e Difusão - Criada pela Portaria GAR N° 45.245 de 21/07/2011, é

responsável, junto aos setores demandados, por assessorar no planejamento, organização,

implementação, acompanhamento e avaliação das atividades de ensino, pesquisa e

extensão no contexto do empreendedorismo e inovação desenvolvidos na UFF. Além

dessas atividades esta divisão também é responsável por: 1) produzir eventos, internos e

externos, objetivando à difusão, ampliação das discussões e troca de experiências internas

e externas, em torno dos conceitos de E&I; 2) fornecer à direção os dados necessários para

o cadastramento todas as atividades dedicadas ao empreendedorismo e inovação

104

desenvolvidas pela UFF; 3) Organizar um repositório web (site) com material didático

produzido no contexto da inovação, tanto no âmbito da na Universidade quanto disponível

no mercado; 4) Incentivar grupos de estudos e pesquisa em empreendedorismo e inovação

na UFF; 5) Compor grupo de assessores para cooperar no desenvolvimento das atividades;

6) Formentar atividades de capacitação docente e técnico-administrativa, em comum

acordo com as esferas envolvidas; e 7) Promover futuramente uma revista científica.

� Escritório de Transferência de Conhecimento (Etco) - Criado formalmente pela Norma de

Serviço nº 529 de 20/01/2003 é responsável por zelar pelos direitos de propriedade

intelectual das invenções desenvolvidas na Universidade Federal Fluminense (UFF), bem

como investir na transferência do conhecimento da Universidade para o mundo produtivo.

São objetivos do Etco: promover a cultura da propriedade intelectual disseminado

informações pertinentes à área junto à comunidade acadêmica da Uff; estimular a

inovação tecnológica identificando internamente resultados passíveis de proteção, com

vistas a ganhos econômicos para a instituição e para os próprios pesquisadores; oferecer

aos pesquisadores da UFF orientação e suporte à proteção, transferência e comercialização

dos resultados de suas pesquisas; contribuir para difusão da imagem da Universidade no

cenário nacional, pela integração e articulação com instituições do sistema Nacional de

inovação. O seu público alvo são os pesquisadores (docentes, alunos e técnicos),

especialmente os envolvidos em pesquisa aplicada.

� Divisão de Incubadora de Empresas – Aprovada em 2008 pelo Conselho Universitário

teve sua primeira unidade operacional implantada em 1997 e inaugurada em 1999. Tem

como prinicpal objetivo gerar e estabelecer um tecido empresarial capaz de interagir com

atividades de desenvolvimento e pesquisa da própria Universidade, tendo como público

alvo os estudantes e ex-estudantes, os professores e os pesquisadores da UFF. A

incubadora segue o modelo de incubadora mista, abrigando empresas de base tecnológica

e empresas de setores tradicionais e tem como missão formar empresas sustentáveis, com

forte visão ética e social, além de tributariamente responsáveis. A incubadora possui 16

(dezesseis) empresas em seu histório, das quais 06 (seis) obtiveram graduação.

105

Figura 15 - Organograma representando o nível hierárquico da AGIR Fonte: Catálogo AGIR 2011

Figura 16- Organograma da AGIR Fonte: Catálogo AGIR 2011

106

Ainda conforme website, as metas da AGIR para o período de 2009-2012 são as seguintes:

� Consolidação e fortalecimento da gestão de políticas e ações inovadoras da UFF;

� Elaboração de regulamentações;

� Estruturação das instalações físicas da Agência;

� Aumento do número de pessoal e capacitação dos recursos humanos da Agir;

� Base de dados de projetos de P, D&I institucionais atualizada;

� Capacitação de alunos, professores, técnico-administrativos, inventores (sociedade);

� Difusão das atividades da Agir (através do portal, eventos, cursos, palestras, etc.);

� Realizar em setembro, outubro e novembro de 2009 o “Ciclo de Seminários sobre

Inovação: Oportunidades e Desafios”;

� Difusão dos mecanismos de proteção da propriedade intelectual e transferência de

tecnologia para a universidade e para a sociedade;

� Fortalecimento da proteção da propriedade intelectual da UFF;

� Aumento no número de solicitação de patentes;

� Sistematização do processo de transferência de tecnologia da UFF;

� Parcerias com instituições congêneres nacionais;

� Desenvolvimento de projeto de curso de pós-graduação multidisciplinar;

� Desenvolvimento de um programa de bolsas para a área de inovação;

� Implementação de uma premiação que estimule a inovação: Prêmio UFF de Soluções

Inovadoras;

� Acompanhamento e orientação de estágios que favoreçam à inovação, realizados

internamente na Agência de Inovação e externamente nas empresas;

� Apoio ao desenvolvimento dos Laboratórios de Inovação;

� Formação de empresas incubadas com potencial de inovação;

� Plataforma tecnológica de inovação;

� Apoio à criação e ao desenvolvimento do Pólo de Inovação em Indústrias Criativas de

Base Tecnológica;

107

� Captar recursos junto às agências de fomentos, através de elaboração de projetos, para

desenvolvimento de atividades de PD&I,

� Promover eventos de capacitação e difusão.

4.3. ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUALITATIVOS – ENTREVISTA

ESTRUTURADA

Esta seção apresenta os dados da pesquisa de campo decorrentes da análise das respostas

obtidas através da entrevista estruturada (apêndice B). Esta fase exclusivamente qualitativa

analisa os três estudos de caso. Os três NITs com características diferentes foram analisados

com o intuito de comparar o modus operandi de cada um na gestão de inovação e a possível

utilização pelos mesmos das ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva

como auxílio ás instituições pública de ciência e tecnologia na prospecção de novos

mercados, buscando e efetivando negócios.

4.3.1. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do

NIT IEN

O NIT do IEN é composto somente por dois servidores, o coordenador do NIT que responde

pela gestão estratégica e negociação de contratos e um segundo servidor que atua no contato

com a força de trabalho e na avaliação das competências tecnológicas existentes no Instituto.

O NIT como núcleo não participa do planejamento estratégico do IEN, contudo como o seu

responsável é também responsável pela Coordenação de Tecnologia e Inovação e esta possui

um assento no conselho estratégico do Instituto, de forma indireta o NIT acaba tomando parte

desse planejamento.

O NIT não possui mapeamento das competências organizacionais do IEN e nem das

competências individuais dos pesquisadores do instituto, nem tampouco possui quaisquer

tipos de interação com a área de recursos humanos no que tange às informações relativas às

competências individuais dos servidores. Conforme o coordenador, quando necessário,

normalmente o NIT consulta as Coordenações e Divisões do Instituto e eventualmente o

Currículo Lattes, para tentar obter alguma informação relevante sobre o assunto.

Com relação à identificação das demandas do mercado e da sociedade objetivando estímulo à

inovação tecnológica, o NIT IEN não tem estrutura para fazer prospecção tecnológica. Como

108

as atividades do instituto são diversas e multidisciplinares não há competências nem estrutura

no NIT para esta função de prospecção, atuando, neste caso, somente sob demanda.

Quanto à utilização do Portal Inovação do MCT, o NIT IEN conhece, mas não se beneficia,

pois entende que esse portal ainda não traz resultados satisfatórios na tentativa de articular e

facilitar a interação entre os diversos atores do sistema nacional de inovação. O NIT IEN

tampouco utiliza quaisquer outros portais de inovação existentes.

O NIT do IEN, conforme já mencionado, não faz prospecção, é procurado por terceiros ou por

demanda interna dos próprios pesquisadores do Instituto, para então analisar as oportunidades

apresentadas, emitindo um parecer sobre a conveniência ou pertinência da interação proposta

e encaminhando para o Diretor do IEN, autoridade máxima do ICT, para análise e

deliberação. Portanto a internalização e incorporação aos objetivos estratégicos do Instituto

das possíveis demandas advindas do mercado e da sociedade, fica a cargo da direção do

instituto.

O NIT IEN não possui a atribuição de busca e/ou apoio à captação de recursos para

desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos

às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores

institucionais. De acordo com o seu coordenador esta atividade fica a cargo da Coordenação

de Tecnologia e Inovação do IEN, a qual o NIT está vinculado.

O papel do NIT na formação de equipes interfuncionais para atuar nas demandas identificadas

e aprovadas pelo IEN se resume na elaboração de contratos e planos de trabalho, aos quais os

pesquisadores estarão vinculados.

Objetivando identificar e acompanhar os projetos com potencial de inovação e

comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos no Instituto, o NIT IEN está

procurando descentralizar a sua ação para tentar proximidade com os pesquisadores, no

intuito de buscar identificar tecnologias relevantes. Para isso está lotando um servidor

próximo a área fim.

O NIT IEN mantém base de dados atualizada sobre projetos de PD&I, propriedade intelectual,

tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a

identificação dos eventuais parceiros, quando pertinente.

Conforme informações do seu coordenador, o NIT IEN não tem a função de estimular,

assessorar e dar consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para

o atendimento das disposições da Lei de Inovação. Não existe atualmente no IEN um

109

programa de incentivo ao compartilhamento de informações no Instituto. De acordo com o

coordenador do NIT, já houve e foi descontinuado por “fadiga de material”, uma expressão

local para denominar o esvaziamento da iniciativa. A tarefa mais efetuada no NIT IEN é a

elaboração de minuta de contrato e negociação de termos de contratos com terceiros.

O coordenador do IEN entende que o NIT deve se restringir a executar as atividades descritas

na Lei de Inovação e suas regulamentações. E com relação a essa lei, ele ainda julga que

existem problemas que afetam o bom andamento das atividades do NIT, principalmente

porque a Lei de Inovação não define claramente os limites entre o público e o privado, além

de ter sido publicada sem ajustes nas relações entre as Fundações e as ICTs.

Os maiores problemas enfrentados pelo NIT IEN, segundo a visão do seu coordenador, é a

falta de pessoal, falta de foco da instituição em inovação tecnológica e principalmente a não

existência de uma cultura de inovação na Instituição.

4.3.2. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto ao coordenador do

NIT Rio

O NIT Rio foi criado inicialmente, em 24/01/2007 através de uma ata de instalação assinada

pelos Diretores dos três institutos iniciais, designando os representantes de cada instituição,

CBPF, LNCC e ON. Quando os demais institutos passaram a compor o NIT Rio, em 2010,

esse documento não foi alterado. O seu Regimento interno ainda não foi consolidado pela

dificuldade de se estabelecer uma forma jurídica de funcionamento comum. Não há

vinculação formal do NIT Rio ao organograma das ICTs, uma vez que conforme mencionado

anteriormente este Núcleo é um projeto da FINEP em conjunto com as sete instituições com

as quais ele está vinculado.

Sua força de trabalho é composta por um coordenador indicado de cada ICT (dentre eles o

coordenador geral do NIT Rio), que são servidores públicos lotados em cada instituição e

vinculados de alguma forma às ações de inovação. Além disso, o projeto concedeu 06 (seis)

bolsas DTI com duração de três anos, que é a duração do projeto, e esses bolsistas estão

lotados na sede do NIT Rio, localizado no CBPF. Esse projeto iniciou em 2007/2008, com

prorrogação em 2009. O outro projeto é de 2010/2012, prorrogado para 2013.

O NIT Rio não participa diretamente do planejamento estratégico das instituições. O projeto

quando foi elaborado, foi discutido com as todas as instituições e o coordenador geral do NIT

Rio acredita que provavelmente este projeto está atrelado ao planejamento estratégico das

110

mesmas, como acontece no CBPF, instituição em que ele está vinculado. O NIT Rio se

mantém atualizado quanto aos objetivos estratégicos através dos coordenadores de cada

instituto. As atividades do NIT são previamente definidas no projeto e aprovadas pela FINEP.

O mapeamento de competências institucionais está sendo desenvolvido pelo NIT Rio. Foi

iniciado em 2007, sendo feito uma vez no primeiro projeto e refeito no segundo projeto.

Atualmente o NIT Rio tem aproximadamente de 30% a 40% das competências mapeadas das

instituições com as quais ele é vinculado. Essas informações estão parcialmente no site do

NIT Rio e parcialmente em documentos internos.

O NIT Rio não possui quaisquer mapeamentos das competências individuais dos

pesquisadores das ICTs a qual ele é vinculado e nem tampouco possui quaisquer tipos de

interação com a área de recursos humanos dessas instituições no que concerne às informações

relativas às competências individuais dos servidores.


inovação tecnológica, o NIT Rio ainda não tem essa atividade de levantamento, ele procura as

empresas quando já possui uma tecnologia ou competência em estágio de oferta. O NIT Rio

até o momento já fez um mapeamento interno das tecnologias com potenciais de mercado e

essas foram oferecidas ao mercado através de reuniões com empresários. Isso aconteceu em

dois momentos, um em cada projeto, em 2007 e 2010. Contudo não existe uma prática

sistematizada para esse levantamento por falta de profissional especializado para essa

atividade e por falta de uma cultura institucional de inovação e, de acordo com o seu

coordenador geral, por falta de uma sistemática de valorização dos pesquisadores pelo sistema

nacional de C&T.

Com referência a utilização do Portal Inovação do MCT, o NIT Rio conhece e já utilizou,

buscando empresas que atuam em determinados segmentos de mercado. Conforme se

coordenador geral, o NIT Rio gostaria de usá-lo com mais frequência, contudo é um portal de

estrutura muito complexa, não sendo possível utiliza-lo de forma rápida e ágil e as

informações são muito genéricas e superficiais e por este motivo existe uma resistência muito

grande dos coordenadores de NITs para utilização deste portal. Com relação a algum outro

portal de inovação, o NIT Rio tentou até verificar se as federações das indústrias possuíam

algum portal, mas não obteve sucesso.

Como o NIT Rio somente procura as empresas quando já possui uma tecnologia ou

competência em estágio de oferta, não há a atividade de internalização e incorporação aos

111

objetivos estratégicos das ICTs de oportunidades de demandas levantadas no mercado e na

sociedade.

Apesar do coordenador geral do NIT Rio expressar interesse neste tipo de atividade, o NIT

Rio, por questões estruturais, nunca realizou busca e/ou apoio à captação de recursos para

desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos

às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores

institucionais.

O papel do NIT Rio na formação de equipes interfuncionais para atuar nas demandas

identificadas e aprovadas pelas ICTs é muito pequeno. Esta não é uma atividade sistemática,

já atuou uma ou duas vezes de forma esporádica quando demandado.

Com relação à identificação e acompanhamento dos projetos com potencial de inovação e

comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos nas ICTs, o NIT Rio só

realiza atualmente o acompanhamento dos pedidos de patentes. Conforme seu coordenador

geral não há profissionais habilitados para a realização desta atividade.

O NIT Rio mantém base de dados atualizada sobre as tecnologias mapeadas das patentes. Está

sendo feito um trabalho para identificação de parceiros por área de mercado.

No que concerne à função de estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao

desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de

Inovação, o NIT Rio atua sob demanda de cada pesquisador, assessorando sobre as ações para

benefício da lei, bem como na redação dos projetos, até mesmo na forma de interação com as

empresas.

Objetivando incentivar os pesquisadores a trabalhar em conjunto e a compartilhar

informações, o NIT Rio, de forma não sistemática, promove eventos para troca e

compartilhamento de informações.

As tarefas mais efetuadas no NIT Rio são: 1) deposito e acompanhamento de patente e

redação de novas patentes; 2) assessoria jurídica para pesquisadores com relação aos

benefícios da Lei de Inovação e a Lei do Bem; 3) mapeamento de competências e tecnologias

internas para tentar leva-las ao mercado; e 4) definição das políticas de inovação nos

Institutos.

O coordenador geral do NIT Rio entende que além das atividades descritas acima, atualmente

executadas pelo NIT, o mesmo deveria também realizar a prospecção de mercado, ação de

112

marketing e comunicação interna e externa estrategicamente e o mapeamento de

competências institucionais.

Em seu entendimento, com referência a possíveis problemas existentes na Lei de Inovação

que afeta o bom andamento das atividades do NIT Rio, o coordenador geral alega que a

legislação não definiu a fonte de recursos para a operacionalização das ações determinadas na

lei, deixando os NITs totalmente vulneráveis e ineficientes.

Por fim, os maiores problemas enfrentados pelo NIT Rio, segundo a visão do seu coordenador

geral, são elencados abaixo:

� Falta de continuidade em função do NIT Rio ser estruturado dentro de um projeto

FINEP com prazo determinado, causando problemas de financiamento e falta de

continuidade operacional.

� Problemas burocráticos em função do relacionamento dicotômico entre o ambiente

público e privado. Falta de formação de equipe de longo prazo, uma vez que ela é

formada por bolsistas ligados ao projeto.

� Falta de aprovação por parte do Ministério de C&T de política de inovação dos seus

institutos.

De acordo com o coordenador geral do NIT Rio, atualmente há uma proposição de uma nova

personalidade jurídica para esse NIT com um novo sistema de gestão que ofereça mais

sustentabilidade a médio e longo prazo sem descontinuidade e com estabilidade, baseado em

Organizações Sociais.

4.3.3. Apresentação e análise dos dados coletados na entrevista junto a coordenadora da

AGIR

A AGIR foi criada através de portaria do Reitor da UFF, mas conforme informações de sua

coordenadora, o seu surgimento aconteceu ao longo de uma trajetória de desenvolvimento do

tema na universidade. É vincula à Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação e Inovação da

UFF.

A força de trabalho da AGIR é composta por 22 pessoas, sendo composta na Direção por uma

Diretora; um Assessor de Inovação, colaborador da UFF, sem vínculo funcional e 02 técnicos

administrativos terceirizados. No Escritório de Transferência do Conhecimento (ETCO), são

lotados uma professora e um profissional técnico administrativo de nível superior, servidor da

113

UFF, e quatro bolsistas. A Divisão de Incubadora de Empresas é dirigida por um professor,

sendo assessorado por um técnico administrativo servidor da UFF e dois bolsistas. O NIT

conta também com um polo de incubadora em Rio das Ostras, coordenado por um professor

da UFF e um biotecnologista, em parceria com o Instituto Vital Brasil. A AGIR possui duas

outras divisões: Divisão de Articulação Acadêmica e Divisão de Capacitação e Difusão,

coordenadas cada uma por um técnico administrativo, servidores de nível superior da UFF,

contando com quatro bolsistas.

A AGIR não participa do planejamento estratégico da UFF, conforme sua coordenadora, os

objetivos da Universidade são muito amplos e abrangentes e a AGIR funciona como uma

instancia indutora de políticas de inovação para a universidade, apresentando propostas

perfeitamente cabíveis dentro deste amplo escopo.

Com relação ao mapeamento de competências organizacionais, em 2010 a AGIR iniciou um

trabalho de mapeamento de laboratórios e núcleos de pesquisas da UFF como um todo, para

mapear grupos estabelecidos fisicamente na universidade, com o objetivo de saber o que

estava sendo desenvolvido na universidade e que pode ser transformado em inovação. Hoje

tem mapeado aproximadamente 400 (quatrocentos) laboratórios, disponibilizados na página

da AGIR, com as competências estabelecidas na universidade. Inicialmente não houve a

preocupação de definir se tais laboratórios ou núcleos de pesquisa estão potencialmente

capacitados para gerar inovação, essa será uma tarefa posterior. Existe um catálogo impresso,

em sua primeira edição, com o endereço dos laboratórios e núcleos mapeados.

A AGIR não possui quaisquer mapeamentos das competências individuais dos pesquisadores

da UFF, nem tampouco há quaisquer interações, com a área de recursos humanos no que

tange às informações relativas às competências individuais dos servidores lotados na

universidade. Contudo ela informa que em casos de demanda, procura buscar competências

através de uma rede de contatos internos.


inovação tecnológica, a AGIR acompanha editais de entidades de fomentos, direcionando as

ofertas às áreas com atividades ligadas aos respectivos editais. E ainda, de forma não

sistematizada, acompanha demandas industriais para verificar possibilidades internas de

atendimento a essas demandas. Ela também é demandada pela sociedade para a busca de

soluções específicas.

114

Com referência a utilização do Portal Inovação do MCT, e quaisquer outros portais de

inovação, a AGIR conhece mas não utiliza. Com relação a internalização e incorporação das

oportunidades de demandas do mercado e da sociedade aos objetivos estratégicos da UFF, a

AGIR não tem competência para propor ações específicas de atendimento a demandas

levantadas para o planejamento estratégico. A AGIR provoca reflexões em setores específicos

para tentar influenciar e formar massa crítica que possa interferir nas decisões institucionais.

A AGIR busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I

através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos

de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais, estabelecendo convênio com

entidades públicas e privadas. A AGIR até o momento nunca atuou na formação de equipes

interfuncionais para operar nas demandas identificadas e aprovadas pela UFF.

Com relação à identificação e acompanhamento dos projetos com potencial de inovação e

comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos na universidade, a AGIR

atualmente só possui o acompanhamento dos pedidos de patentes. Nos projetos ela não atua.

Existe uma proposta de mapeamento dos projetos que estão cadastrados na fundação, com

financiamento externo, mais especificamente do setor privado, para levantamento dos

indicadores de inovação que não necessariamente são traduzidos por patente e futuramente

propor uma forma de acompanhar esses projetos.

A AGIR tem uma base de dados de todos os pedidos de patentes registrados pela

universidade. A identificação dos eventuais parceiros ainda está em processo de

levantamento, com intuito de fazer uma feira e trazer os parceiros para discutir o interesse nas

respectivas patentes.

De acordo com informações de sua coordenadora, a AGIR não possui a atribuição de

estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e

produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação.

Com referência ao estímulo aos pesquisadores e colaboradores para o trabalho em conjunto e

o compartilhamento de informações, a AGIR promoveu seminários interdisciplinares em 2009

e 2011, utilizando temas gerais que agregaram diversas áreas, que geraram formação de

grupos e outras ações dirigidas. Contudo seminários com o foco de compartilhamento de

informações não estão sistematizados e por falta de infraestrutura e orçamento, ainda não

engrenaram como agenda. Está na agenda da AGIR a promoção de seminários de difusão da

cultura de inovação.

115

Atualmente a atividade mais realizada pela AGIR é a disseminação da cultura de inovação

que culmina no incremento dos pedidos de registro de patentes. A coordenadora da AGIR

entende que além das atividades atualmente executas esta agência de inovação deveria

propiciar a transformação da propriedade industrial (patentes) em inovação.

Em seu entendimento, com referência a possíveis problemas existentes na Lei de Inovação

que afeta o bom andamento das atividades da Agência, a coordenadora esclarece que por um

lado a Lei de Inovação trouxe muitos pontos positivos, como legitimidade para a criação e

para as ações da AGIR, mas em contrapartida ela não está regulamentada a ponto de trazer a

efetiva operacionalidade de todas as vantagens que ela se propõe a oferecer, causando uma

“insegurança jurídica” quanto à sua aplicação.

Enfim, os maiores problemas enfrentados pela AGIR, na ótica de sua coordenadora se traduz

na falta de infraestrutura física e de pessoal, bem como a falta de cultura de inovação na

universidade, sendo às vezes a AGIR entendida como mais um “entrave” burocrático para os

pesquisadores.

4.3.4. Análise comparativa dos estudos de caso

Conforme já mencionado, os NITs pesquisados possuem características diferentes em sua

formação: o NIT IEN é constituído por uma única ICT, o NIT Rio representa múltiplas ICTs e

AGIR é vinculada a uma Universidade.

Apesar da diversidade de perfis, comparando o estudo de casos, é possível perceber que os

três NITs possuem vários aspectos em comum que afetam a sua performance:

� Os três apresentam problemas de estrutura física e/ou de falta de pessoal para a execução

até mesmo das competências mínimas do núcleo de inovação tecnológica estabelecidas por

lei. Quando possuem mão de obra, esta ou não é capacitada para executar as funções

necessárias ao bom andamento dos trabalhos ou é composta de servidores que executam

outras tarefas na instituição além daquelas previstas no NIT em detrimento do tempo de

dedicação a este, ou ainda são estagiários e bolsistas que não possuem perspectivas de

contração e portanto, quando aprendem as atividades do núcleo e estão aptos a

desempenhá-la, se desligam do NIT para serem admitidos como funcionários de outras

instituições. Todos os três NITs entendem que apesar de terem que mesclar atividades

referentes aos perfis legal e administrativo deveriam estar muito mais tendentes ao perfil

voltado a negócios, definido por Santos, Toledo e Lotufo (2009);

116

� Nenhum dos NITs estudados possui assento no planejamento estratégico das ICTs as quais

são vinculados e portanto com pequena ou nenhuma possibilidade de utilizar instrumentos

como a inteligência competitiva, por exemplo;

� Todos possuem restrições para a utilização do portal de inovação do MCT ou quaisquer

outros disponíveis na web por não considerem adequados às necessidades dos NITs.

� Todos possuem problemas relativos à inexistência de uma cultura de inovação nas ICTs as

quais estão vinculados, bem como apontam problemas na interpretação ou aplicação da Lei

de Inovação;

� A área melhor estruturada nos três NITs é a de patentes, o que é compreensível visto que

estas atividades, de certa forma, já estavam estruturadas nas ICTs antes da criação dos

núcleos de inovação tecnológica.

� Nenhum dos NITs, apesar de entender a importância, possui quaisquer mapeamentos de

competências individuais dos pesquisadores das ICTs as quais estão vinculados e nem

sequer possuem quaisquer interação com a área de recursos humanos das mesmas, para

verificar se há esse trabalho realizado ou em andamento para subsidiar as suas atividades.

Daí se justifica a falta de atuação pelos NITs na formação de equipes interfuncionais para

operar nas demandas identificadas e aprovadas pelas ICTs;

� O mapeamento das competências institucionais ou não é realizado ou é feito de modo

incipiente em relação à quantidade e diversidade de atividades das ICTs ou são efetuados

sem considerar ainda a potencialidade de geração de inovação;

� A atividade de inteligência competitiva é nula ou muito limitada em função da falta de

estrutura, conhecimento técnico e/ou entendimento quanto ao escopo dessa ferramenta;

� Parafraseando a coordenadora da AGIR, falta ainda a todos os NITs a capacidade real de

propiciar a transformação da propriedade industrial (patentes) em inovação.

4.4. ANÁLISE DO LEVANTAMENTO DE DADOS QUANTITATIVOS –

QUESTIONÁRIO

Esta seção expõe os dados da pesquisa de campo, proveniente da análise das respostas obtidas

por meio de uma pesquisa survey aplicada aos pesquisadores e servidores de suporte à

pesquisa das ICTs aos quais os NITs analisados estão vinculados (apêndice C). A

117

representação gráfica das variáveis que compõem o instrumento de coleta de dados pode ser

consultada em detalhes no apêndice D.

As amostras foram intencionalmente delineadas por acesso e participação dos respondentes na

survey, com a preocupação de que o tamanho das amostras propiciasse uma tabulação dos

dados confiável, profícua e representativa da população pesquisada.

Os perfis dos participantes da pesquisa, respondidos via questões fechadas de escolha única,

constam do 1º bloco do questionário e estão sintetizados na tabela 01:

Tabela 01 – Tabela de frequência das amostras

absolutarelativa

(% )absoluta

relativa (% )

absolutarelativa

(% )absoluta

relativa (% )

Gênero

Masculino 44 77,19% 71 86,59% 52 59,77% 167 73,89%

Feminino 13 22,81% 11 13,41% 35 40,23% 59 26,11%

Área de Atuação

Pesquisa 34 59,65% 65 79,27% 84 96,55% 183 80,97%

Suporte à pesquisa 23 40,35% 17 20,73% 3 3,45% 43 19,03%

Maior titulação

Técnico 3 5,26% 3 3,66% 0 0,00% 6 2,65%

Graduação 7 12,28% 6 7,32% 0 0,00% 13 5,75%

Especialização 10 17,54% 3 3,66% 1 1,15% 14 6,19%

Mestrado 14 24,56% 6 7,32% 1 1,15% 21 9,29%

Doutorado 21 36,84% 27 32,93% 45 51,72% 93 41,15%

Pós-Doutorado 2 3,51% 37 45,12% 40 45,98% 79 34,96%

Tempo de Serviço

menos de 5 anos 4 7,02% 10 12,20% 17 19,54% 31 13,72%

de 5 a 10 anos 3 5,26% 13 15,85% 23 26,44% 39 17,26%

de 10 a 20 anos 13 22,81% 13 15,85% 18 20,69% 44 19,47%

de 20 a 25 anos 4 7,02% 13 15,85% 9 10,34% 26 11,50%

mais de 25 anos 33 57,89% 33 40,24% 20 22,99% 86 38,05%

Total de respondentes

PERFIL

226

TOTAL

Frequencia Frequencia Frequencia Frequencia

IENCBPF,LNCC,ON,

MAST,INT,CETEM e IMPA

UFF

57 82 87

NIT IEN NIT Rio AGIR

Fonte: dados da pesquisa

Em referência ao gênero, nota-se, nas três pesquisas, uma preponderância de participantes do

sexo masculino (73,89%), em comparação ao do sexo feminino (26,11%). Comparando

somente os participantes da UFF, a diferença entre homens e mulheres é bem menor, cai de

47,79% no cômputo geral para 19,54%. Como o tema em análise é essencialmente de

118

natureza técnica, a diferença percentual encontrada não acarreta quaisquer interferências nos

resultados da pesquisa. Quanto aos objetivos propostos neste trabalho, o gênero dos

respondentes pode ser considerado uma variável de baixa influência, apesar da presença

crescente de estudos sociais da ciência e tecnologia que vêm apontando para mudanças na

questão de gêneros nessas instituições (LETA, 2003; MELO e OLIVEIRA, 2006; BLAY,

2010).

Quanto à área de atuação, a grande maioria dos participantes é pesquisadores, uma vez que

80,97% atuam diretamente na pesquisa. Esses dados indicam que a amostra é compatível a

população pretendida, sendo uma variável que influencia positivamente a pesquisa, pois o seu

resultado retrata a percepção dos clientes potenciais dos NITs pesquisados sobre a atuação dos

mesmos.

Com relação ao nível de escolaridade, percebe-se, no resultado total, uma predominância de

participantes com doutorado (41,15%), seguido dos que possuem pós-doutorado (34,96%)

que somados aos que detêm o título de mestrado (9,29%) e especialização (6,19%),

representam mais de 90% da amostragem. Os dados indicam que os profissionais possuem um

alto grau de qualificação e que esse elevado grau de escolaridade pode ser considerado um

fator bem relevante, uma vez que a qualificação é entendida como uma variável que

influencia positivamente as ações de inovação.

No que concerne ao tempo de serviço pode-se constatar que 69,03% dos participantes

possuem mais de 10 anos de serviço, sendo que o maior número de participantes (38,05%)

deste montante possui mais de 25 anos de serviço. Este dado é importante, pois podemos

depreender que a maioria dos pesquisados além de possuírem um elevado grau de

qualificação acadêmica, detêm grande experiência profissional.

É mister relembrar o mencionado na metodologia (alínea “b” do item 3.4.1 - metodologia),

ressaltando que após a aplicação do questionário no IEN, observou-se que mais de 40% dos

respondentes se posicionaram na faixa central da escala Likert, preferindo responder as

perguntas de forma neutra, não concordando nem discordando da afirmativa apresentada. Por

este motivo e com o intuito de tornar a pesquisa mais objetiva e menos enfadonha para os

respondentes das demais ICTs, bem como trazer a luz o modus operandi das instituições em

relação a sua atuação quanto à inovação, decidiu-se pela inclusão de mais quatro questões (A1

a A4) dando a opção para quem não conhecesse suficientemente o NIT pesquisado

respondesse somente as perguntas relativas ao seu próprio perfil, acrescida destas novas

questões. No caso dos respondentes das ICTs nas quais o NIT Rio é vinculado, 36

119

participantes (58,53% do total) afirmaram não conhecer esse núcleo de inovação tecnológica e

por este motivo não responderam as demais questões relativas ao seu perfil e suas atividades.

Já na AGIR, esse total de respondentes é de 45, o que representa 48,28% do total de

participantes.

Quanto à identificação dos perfis dos NITs pesquisados, na visão dos respondentes, com base

na definição de Santos, Toledo e Lotufo (2009), foi obtida via questões fechadas de

alternativa múltipla, permitindo que os respondentes assinalassem mais de uma alternativa. É

importante ressaltar que, com exceção dos respondentes do IEN, os profissionais das demais

ICTs só responderam a essa bloco, quando no segundo bloco do questionário, afirmaram

conhecer o NIT pesquisado, conforme esclarecido no parágrafo anterior. Partindo do

entendimento de que quem não respondeu a esse bloco da pesquisa não conhece o NIT

pesquisado, objetivando dar consistência à tabulação dos dados, bem como torna-lo factível

de comparação, esse quantitativo de participantes foi acrescentado na opção não conheço as

atividades do NIT, tanto para o NIT Rio (36 respondentes) quanto para a AGIR (45

respondentes). Um resumo deste resultado é apresentado na tabela 2.

Tabela 02 – Perfil dos NITs pesquisados na visão dos respondentes

PERFIL NIT IEN NIT Rio AGIR TOTAL

FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA FREQUÊNCIA Absoluta Relativa Absoluta Relativa Absoluta Relativa Absoluta Relativa

Legal 3 5,26% 6 7,32% 7 8,05% 16 7,08%

Administrativo 14 24,56% 8 9,76% 9 10,34% 31 13,72%

Legal + Administrativo 1 1,75% 2 2,44% 0 0,00% 3 1,33%

Voltado a negócios 7 12,28% 5 6,10% 5 5,75% 17 7,52%

Legal + Voltado a negócios

0 0,00% 0 0,00% 1 1,15% 1 0,44%

Administrativo + Voltado a negócios

2 3,51% 1 1,22% 0 0,00% 3 1,33%

Legal + Administrativo + Voltado a negócios

0 0,00% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%

Não conheço as atividades do NIT suficientemente para opinar sobre o seu perfil

30 52,63% 60 73,17% 65 74,71% 155 68,58%

TOTAL 57 100,00% 82 100,00% 87 100,00% 226 100,00% Fonte: dados da pesquisa

Do total de respondentes da pesquisa, 13,72% enxerga o NIT como uma instância meramente

administrativa responsável por processos de aprovações e encaminhamentos para

concretização de assinaturas dos convênios e contratos referentes à interação ICT–Empresa,

120

7,52% acredita que o NIT de sua ICT atua no desenvolvimento de negócios a partir dos

resultados de pesquisas, enquanto que 7,08% entendem que o NIT tem uma atuação legal na

regulamentação e formalização de patentes e convênios. Contudo, a grande maioria (68,58%)

nem conhece as atividades dos NITs suficientemente para poderem emitir quaisquer opiniões

sobre o seu enquadramento nos perfis apresentados.

O dado acima é de grande relevância para a pesquisa, pois pode-se inferir que se um número

grande de participantes não consegue classificar o NIT de sua instituição, provavelmente não

terá conhecimento suficiente para exprimir opiniões sobre o seu modus operandi, já dando um

prenúncio do resultado geral da pesquisa.

É importante sinalizar que, apesar das características diferentes de cada NIT, os três

resultados apresentados acima são muito semelhantes. Além de imperar, conforme já

mencionado, a falta de conhecimento sobre as atividades do NIT, a similaridade de percepção

dos demais respondentes sobre o perfil desses núcleos pode ser verificado na distribuição de

frequência dos dados da tabela 2.

Tanto o segundo como o último bloco da pesquisa foram estruturados por questões baseadas

na escala Likert. O segundo bloco, não aplicado aos profissionais do IEN, conforme já

esclarecido, também é formado por uma questão de múltipla escolha de alternativa única, no

qual o respondente afirma conhecer ou não o NIT pesquisado, caso conheça ele responde a

pesquisa em sua totalidade e em caso negativo, ele responde somente as quatro questões

seguintes formadas por alternativas baseadas na escala tipo Likert com variação de 1 a 5, que

permitem especificar o nível de concordância ou não do respondente à afirmação apresentada.

Tanto nesta parte do questionário quanto no último bloco é solicitado ao participante que

indique a concordância com as afirmações, selecionando a opção que melhor indique sua

opinião. Para cada questão foram propostos cinco graus de avaliação, sendo: (4) concordo

totalmente, (3) concordo parcialmente, (2) não concordo nem discordo (1) discordo

parcialmente e (0) discordo totalmente. Na tabulação dos dados foi registrado o escore

apontado pelo respondente para cada questão, em seguida, após o levantamento da frequência

absoluta e relativa de cada questão, realizou-se o cálculo do grau de concordância que

representa cada escore aplicando a média aritmética ponderada, conforme fórmula:

Grau: (a x 0) + (b x 1) + (c x 2) + (d x 3) + (e x 4) / n

Onde: “a”, “b”, “c”, “d”, e “e” representam o número de respostas dadas em cada grau, e: “n”

representa o número total de respostas.

121

Com base em Brandalise (2006) para possibilitar a realização dos cálculos de mensuração dos

resultados do questionário referente as perguntas A1 a A4 e 1 a 10, foi definida, a partir das

escalas Likert, uma classificação do grau apurado. As escalas de classificação respeitam

intervalos de 0,7 pontos, conforme demonstrado no quadro 26.

Grau de concordância com as afirmativas da pesquisa Valores

A) Possui alta concordância com a questão apresentada Entre 3,3 e 4,0

B) Possui concordância com a questão apresentada Entre 2,5 e 3,2

C) Não tem opinião formada sobre a questão, mas possui tendência a concordar com a afirmativa apresentada

Entre 1,7 e 2,4

D) Tende a discordar da questão apresentada Entre 0,9 e 1,6

C) Discorda incontestavelmente com a questão apresentada Até 0,8

Quadro 26 – Classificação do Grau de concordância com as questões da pesquisa Fonte: Adaptado de Brandalise (2006)

Pelos mesmos motivos exposto na tabulação do perfil dos NITs e levando em consideração o

entendimento já explicitado, objetivando dar fidedignidade à tabulação dos dados, além de

torná-lo passível de comparação, foram acrescentados ao quantitativo de respondentes do

escore 2, das questões baseadas na escala Likert, o total de participantes do NIT Rio e da

AGIR que não responderam o questionário em sua totalidade por desconhecerem o NIT

vinculado as suas instituições.

A tabulação destas 14 questões foi reunida em cinco grupos em função de sua finalidade,

conforme resumido no quadro 27 e melhor explicitado no quadro 19 - Questões do

questionário e suas finalidades, apresentado na metodologia da pesquisa.

Grupo Questões agrupadas Finalidade da questão

1 A1 –A2 – A3 – A4 Verificar se os respondentes identificam ações de inovação nas instituições em que atuam

2 1 – 10 – 4 – 8 Verificar, na visão dos respondentes, o nível de atuação dos NITs pesquisados.

3 2 – 3 Verificar se na visão dos pesquisadores, os NITs inserem conceitos de gestão por competências em suas atividades.

4 5 - 7 Verificar se os pesquisadores identificam ações de Inteligência Competitiva efetuadas pelos NITs pesquisados

5 6 - 9 Verificar, na visão dos pesquisadores, a ação dos NITs pesquisados na gestão do conhecimento das ICTs

Quadro 27 – Agrupamento das questões em função de sua finalidade Fonte: Elaborado pela autora

Para facilitar a comparação dos dados da pesquisa, a tabulação das questões foi realizada de

forma integrada, reunindo as informações coletadas junto aos três NITs pesquisados. É

122

importante ressaltar que para preservar as pessoas e instituições em que elas trabalham os

participantes da pesquisa não foram identificados. Objetivando também resguardar as ICTs as

quais o NIT Rio é vinculado, também não há possibilidade de identificação da origem dos

respondentes dentre as sete instituições que compõem este núcleo.

Antes de agrupar a tabulação das 14 questões nos cinco grupos mencionados, para se obter

um panorama global do resultado do questionário referente a escala Likert, realizou-se uma

compilação reunindo os dados dos três NITs, referentes a frequência relativa e absoluta e ao

seu grau de concordância, conforme apresentado na tabela 3.

Tabela 3 – Comparação dados coletados e tabulados dos três NITs pesquisados

Continua

Item Escala Likert P

IEN NIT Rio AGIR Respondentes 57 Respondentes 82 Respondentes 87

Frequência Grau

Frequência Grau

frequência Grau

A R A R A R

A1

Discordo totalmente 0 - -

-

13 15,85%

2,09

13 14,94%

1,87 Discordo parcialmente 1 - - 15 18,29% 20 22,99% Não concordo nem discordo 2 - - 15 18,29% 23 26,44% Concordo parcialmente 3 - - 30 36,59% 27 31,03% Concordo totalmente 4 - - 9 10,98% 4 4,60%

A2


-

12 14,63%

2,50

11 12,64%


A3


-

6 7,32%

2,60

5 5,75%


A4


-

14 17,07%

2,34

7 8,05%


1

Discordo totalmente 0 9 15,79%

1,91

3 3,66%

2,28

3 3,45%

2,24 Discordo parcialmente 1 9 15,79% 4 4,88% 5 5,75% Não concordo nem discordo 2 20 35,09% 53 64,63% 56 64,37% Concordo parcialmente 3 16 28,07% 11 13,41% 14 16,09% Concordo totalmente 4 3 5,26% 11 13,41% 9 10,34%

2


1,93

5 6,10%

2,05

3 3,45%


123

Conclusão

Item Escala Likert P

IEN NIT Rio AGIR Respondentes 57 Respondentes 82 Respondentes 87

Frequência Grau

Frequência Grau

Frequência Grau

A R A R A R

3


1,93

7 8,54%

1,96

4 4,60%


4


1,84

8 9,76%

1,96

5 5,75%


5


1,89

3 3,66%

2,18

2 2,30%


6


1,44

8 9,76%

1,99

2 2,30%


7


1,79

4 4,88%

2,17

2 2,30%


8


2,44

3 3,66%

2,28

4 4,60%


9


1,53

7 8,54%

1,99

4 4,60%


10


1,68

7 8,54%

2,02

5 5,75%


Legenda: P= Peso / A=Absoluta / R = Relativa Fonte: Dados da pesquisa

Nos mesmos moldes da tabulação do perfil dos NITs pesquisados, também tendo com

premissa o entendimento de que quem não respondeu aos itens 1 ao 10 da pesquisa não

conhece o NIT pesquisado e, portanto se enquadraria no escore 2 da escala de Likert,

124

conforme constatado na aplicação da pesquisa no IEN, objetivando dar consistência à

tabulação dos dados, bem como torna-lo passível de comparação aos dados do primeiro

instituto pesquisado, o quantitativo de participantes que responderam que não conhecem o

NIT vinculado a sua ICT foi acrescentado neste escore correspondente a afirmativa “não

concordo e nem discordo”, sendo 36 respondentes referentes ao NIT Rio e 45 à AGIR.

A análise dos dados da tabela 3 corrobora o já prenunciado na tabulação do perfil dos

pesquisados, ou seja, que a grande maioria dos participantes da pesquisa não conhece o

núcleo de inovação tecnológica de sua ICT, se posicionando no escore 2 (não concordo nem

discordo), conforme sinalização hachurada, razão pela qual o grau de concordância calculado

para cada questão se situar na faixa central de sua classificação em quase sua totalidade.

Como já explicado, as questões reunidas no grupo 1 foram aplicadas somente aos

participantes referentes às ICTs vinculadas ao NIT Rio e a AGIR, conforme tabela 4.

Tabela 4 – Grau de concordância dos respondentes com as questões reunidas no grupo 1

Item Questões Grau de

concordância NIT Rio AGIR

A1 A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do conhecimento, transformando, consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação.

2,09 1,87

A2 A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a geração de inovação.

2,50 2,18

A3 A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é através de um setor específico da organização

2,60 2,92

A4

A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os pesquisadores em gestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos mesmos, condições para atuar em todas as etapas do processo.

2,34 2,70


Fica evidente a dificuldade das ICTs em gerar valor econômico através da transformação do

conhecimento em inovação quando é analisado o grau de concordância da questão A1, menor

valor apurado do grupo 1 na percepção dos respondentes das oito ICTs aos quais os NITs

pesquisados estão vinculados (sete do NIT Rio e uma da AGIR). Este resultado corrobora o

entendimento da coordenadora da AGIR, que chama para a agência esta atividade, quando

menciona em sua entrevista que a mesma deveria propiciar a transformação da propriedade

industrial (patente) em inovação.

Percebe-se a necessidade de uma melhor divulgação institucional dos NITs em questão, uma

vez que apesar de grande parte dos respondentes não conhecerem o núcleo de inovação

125

tecnológica ao qual sua ICT está vinculada (NIT Rio – 43,90% e AGIR 51,72%) ou não

conhecerem as suas atividades (NIT Rio – 29,27% e AGIR 22,99%), de acordo com a questão

A3, eles compreendem a necessidade de um setor específico dentro da instituição para gerir

inovação. Ainda assim, conforme questão A4, este entendimento não descarta, na visão dos

respondentes, a necessidade de capacitar os pesquisadores em temas ligados a inovação,

objetivando habilita-los em todas as etapas do processo, apesar de reconhecerem que suas

instituições incentivam à troca de conhecimento interno e externo nas ares fins, visando à

geração de inovação.

As questões referentes à atuação dos NITs pesquisados foram reunidas no grupo 2 e o

resultado do seu grau de concordância está especificado na tabela 5.


Item Questões Grau de concordância

NIT IEN NIT Rio

AGIR

1 Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação.

1,91 2,28 2,24

4

Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais.

1,84 1,96 2,22

8 Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, convênios e acordos de parcerias no que concerne a propriedade intelectual, transferência de tecnologia e inovação.

2,44 2,28 2,16

10 Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento com a estratégia organizacional da(s) ICT(s).

1,68 2,02 2,24


O menor grau atribuído foi ao NIT IEN, no item 1 da pesquisa e se justifica uma vez que

conforme informações do seu coordenador, na entrevista estruturada, este núcleo não

desempenha a função de estimular, assessorar e dar consultoria interna e externa ao

desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de

Inovação. A coordenadora da AGIR corrobora o entendimento do NIT IEN. Já o coordenador

do NIT Rio tem um entendimento diferente quanto a essa atuação, informando que o núcleo

opera sob demanda de cada pesquisador, assessorando sobre as ações para benefício da lei,

bem como na redação dos projetos e até mesmo na forma de interação com as empresas,

provavelmente por este motivo essa questão tenha obtido, neste NIT, o maior grau de

concordância do grupo.

126

O maior grau atribuído no grupo 2 pertence ao item 8, sendo explicado pelo fato de que o

tema vinculado a propriedade intelectual é de conhecimento dos respondentes, uma vez que

políticas ligadas ao assunto já vinha sendo implementando pelas ICTs antes mesmo do

advento da Lei de Inovação que deu origem a criação dos NITs.

Tratando das questões relativas à inserção dos conceitos de gestão por competências nas

atividades dos NITs pesquisados, que compõem o grupo 3 de afirmativas, os graus de

concordância calculados estão demonstrados na tabela 6.




2

Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) de Ciência e Tecnologia -ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos.

1,93 2,05 2,13

3

Entendendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes correlacionadas. Mantém banco de dados atualizado das competências individuais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos.

1,93 1,96 2,07


O grau de concordância dos dois primeiros NITs para o item 2 está em consonância com as

informações fornecidas pelos seus coordenadores, uma vez que o NIT IEN não possui

mapeamento das competências organizacionais, mantendo somente base de dados atualizada

sobre projetos de PD&I, propriedade intelectual, tecnologias disponíveis para exploração

comercial e tecnologias transferidas, inclusive com a identificação dos eventuais parceiros,

quando pertinente. O NIT Rio está começando ainda o desenvolvimento da atividade de

mapeamento com aproximadamente de 30% a 40% das competências mapeadas junto as

instituições as quais ele é vinculado e mantém base de dados atualizada somente sobre as

tecnologias mapeadas das patentes. A AGIR, contudo, apesar de possuir uma base de dados

de todos os pedidos de patentes registrados pela universidade e já possuir mapeado

aproximadamente 400 laboratórios, disponibilizados em seu website, com as competências

estabelecidas na universidade, um catálogo impresso, em sua primeira edição, inclusive com o

endereço dos laboratórios e núcleos mapeados, os participantes da pesquisa de uma forma

geral desconhecem essa informação.

127

O Item 3 é emblemático no tocante a falta de conhecimento dos NITs pesquisados pelos

participantes da pesquisa, pois até mesmo os respondentes que concordaram totalmente ou

parcialmente com a afirmativa da questão (21,24%), não estão de fato inteirados sobre as

atividades dos núcleos de inovação tecnológica de suas instituições. Os próprios

coordenadores desses núcleos afirmaram categoricamente não possuírem quaisquer tipos de

mapeamentos das competências individuais dos pesquisadores das ICTs a qual eles são

vinculados. Portanto há aqui uma clara divergência entre a leitura feita pelos pesquisadores e

a informação prestada pelos coordenadores, que são os detentores de fato desse dado,

sinalizando que o desconhecimento acerca do trabalho e das competências dos NITs por parte

dos pesquisadores pode ser maior ainda do que expresso pelo questionário.

As possíveis ações de inteligência competitiva efetuadas pelos NITs pesquisados foram

reunidas no Grupo 4, cujo resultado se encontra na tabela 7.




5 Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e mantendo relações entre o setor gerador de conhecimento, o governo e o setor produtivo.

1,89 2,18 2,14

7 Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia.

1,79 2,17 2,10


Os resultados deste bloco estão comparativamente em consonância com a entrevista

estruturada feita junto aos coordenadores dos NITs e NIT Rio, que alegam: no caso do IEN

não possuir estrutura para prospecção tecnológica, atuando somente sob demanda e com

referência ao NIT Rio não ter realizado ainda esse levantamento, procurando as empresas

somente quando possui uma tecnologia ou competência em estágio de oferta. No caso da

AGIR, há indicação de falta de divulgação das atividades do NIT junto aos pesquisadores,

pois apesar de sua coordenadora informar que acompanha editais de entidades de fomentos,

direcionando as ofertas às áreas com atividades ligadas aos respectivos editais, além de

acompanhar, mesmo não sistematicamente, demandas industriais para verificar possibilidades

internas de atendimento, sendo procurada pela sociedade para tratar de soluções específicas,

isso não é identificado pelo respondentes.

128

O 5º e último bloco engloba as questões referentes a possíveis ações dos NITs pesquisados na

gestão do conhecimento das ICTs. A Tabela 8 apresenta o grau de concordância dos

respondentes quanto as afirmativas propostas.




6 Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e externos, nos temas ligados à inovação e propriedade intelectual por meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros.

1,44 1,99 2,31

9

Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre equipes de pesquisadores internas e externas para o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à inovação.

1,53 1,99 2,14


Mais uma vez o grau de concordância da pesquisa vai ao encontro da realidade encontrada

NITs pesquisados que não atuam ou atuam de forma muito modesta nas atividades

pesquisadas. No caso do IEN não existe atualmente um programa de incentivo ao

compartilhamento de informações no Instituto, o NIT Rio e a AGIR, por problemas de

infraestrutura e de orçamento, promovem de forma esporádica eventos para troca, estímulo à

integração e compartilhamento de informações, contudo dentre esses NITs a AGIR é o que

mais promoveu eventos de disseminação da inovação.

4.4.1. Considerações sobre a análise dos dados quantitativos

A aplicação e tabulação dos resultados do questionário aplicado aos pesquisadores e pessoal

de suporte à pesquisa ratificou a inferência efetuada durante o levantamento de campo, no

qual já se pressupunha a falta de conhecimento dos profissionais a respeito das atividades do

núcleo de inovação tecnológica, por uma série de razões, dentre elas, a sua formação recente,

falta de apoio institucional, falta de divulgação interna e ausência de cultura institucional de

inovação.

O fato é que, se considerarmos os constructos exigidos para uma adequada política de

aprendizagem e capacitação organizacional nos moldes propostos por Figueiredo (2011),

estamos bem longe de um quadro consistente que supere as fragilidades identificadas

anteriormente. No horizonte desta pesquisa, tais ações não parecem estar em curso.

129

5 – CONCLUSÃO E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

A Lei de Inovação introduziu um conjunto de instrumentos para facilitar a cooperação entre a

pesquisa acadêmica e as empresas. Dentre estes instrumentos estabeleceu-se a obrigatoriedade

de criação de Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs) nas Instituições de Ciência e

Tecnologia (ICTs), concebidos para se tornarem referências no diálogo e no relacionamento

com o setor empresarial, sendo responsáveis pela defesa e proteção da propriedade intelectual

e da inovação. Tais núcleos foram idealizados como facilitadores para o fomento de parcerias

com agentes externos e para zelarem pela disseminação de uma cultura de transferência de

tecnologia e de inovação, pouco sedimentada nas ICTs do Brasil.

Os indicadores de ciência, tecnologia e inovação demonstram que há um relativo sucesso na

prática científica brasileira quando mostram que as pesquisas nacionais vêm crescendo em

número e qualidade. Contudo, essa produção de artigos científicos não é garantia de

desenvolvimento e o processo de geração de conhecimento e a transformação desse

conhecimento em riquezas, a despeito que alguns progressos nos últimos anos, ainda tem se

mostrado incipiente. É senso comum que as ICTs já aprenderam a produzir o conhecimento,

tendo, contudo, como desafio atual e premente a transferência deste conhecimento para a

sociedade.

Considerando esse cenário e a escassez do orçamento público nos últimos anos, cada vez mais

as instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação no Brasil, dependem,

principalmente, do desempenho e de investimentos de órgãos de fomento, fundos setoriais e

de parcerias com empresas públicas e privadas para cumprir a sua função de Estado. Para tal,

precisam de ferramentas e instrumentos que as auxiliem na procura constante de editais e

oportunidades que estejam alinhadas aos objetivos estratégicos da instituição e em

consonância com suas competências institucionais.

A associação da gestão por competências à inteligência competitiva, no contexto da gestão do

conhecimento e da gestão da inovação, de forma que a primeira subsidie as ações da segunda

na busca, principalmente, de sinergia entre profissionais existentes na instituição, entendemos

ser de suma importância para a formação de grupos multidisciplinares que possam

desenvolver projetos de pesquisa e desenvolvimento que estejam em conformidade com o

planejamento estratégico da instituição e que venham atender às demandas dos stakeholders.

Diante deste cenário, esta pesquisa articulou e tratou a inteligência competitiva e a gestão por

competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas, podem fornecer aos

130

núcleos de inovação tecnológica das instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação

melhores condições de prospecção de mercado. Para avançar nesta perspectiva é necessário

no entanto superar as fragilidades e inconsistências ainda presentes no processo de

implantação do NITs, conforme ficou evidenciado na pesquisa.

Em cumprimento ao objetivo geral do trabalho, atingiram-se todos os objetivos específicos

que estabeleciam o caminho a ser percorrido pela pesquisa. Os conceitos de inteligência

competitiva e gestão por competências foram explicitados na revisão de literatura e nas

considerações apresentadas no capítulo 2. Por meio desta revisão de literatura foi possível se

estabelecer as conexões epistemológicas com os conceitos de inteligência competitiva, gestão

por competências, gestão do conhecimento e gestão da inovação, bem como apresentar

proposições acerca da importância da associação da gestão por competências à inteligência

competitiva em instituições públicas de ciência, tecnologia e inovação como forma de

subsidiar as ações dos núcleos de inovação tecnológica. Através do capítulo 4, valendo-se do

projeto de casos múltiplos, pode-se validar a hipótese desta pesquisa, efetuando uma análise

comparativa de três estudos de casos realizados em núcleos de inovação tecnológica (NITs)

de características distintas.

Através do estudo de caso pode-se constatar que os núcleos de inovação tecnológica, apesar

de entenderem as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva como

importante e de agregação significativa às suas atividades, não as utilizam ou as empregam

apenas de forma incipiente, pulverizada e não sistematizada, por falta de estrutura,

conhecimento técnico e/ou entendimento quanto ao seu escopo.

Também foi possível atestar a total falta de interação entre os núcleos de inovação tecnológica

e os setores de recursos humanos das instituições as quais estão vinculados. Caso esta

interação existisse eles poderiam, por exemplo, unir esforços para a realização do processo de

mapeamento de competências, cuja área de conhecimento, ciências sociais aplicadas, está

relacionada à ambas esferas.

Concluiu-se também que os NITs entendem que são a instância responsável por realizar

prospecções de mercado e ambicionam se tornar efetivamente instrumentos de inovação e de

alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de ciência,

tecnologia e inovação. Contudo todos estes núcleos enfrentam problemas semelhantes que

dificultam a plenitude de suas atribuições como falta de infraestrutura física e de pessoal, falta

de foco da instituição em inovação tecnológica, inexistência de uma cultura institucional de

inovação, problemas burocráticos em função do relacionamento dicotômico entre ambiente

131

público e privado, “insegurança jurídica” quanto à aplicação da legislação que rege o setor,

bem como indefinição legal quanto a disponibilização de recursos para a operacionalização

das ações determinadas na lei de inovação.

Além das dificuldades expostas constatou-se um agravante significativo na atuação dos

núcleos de inovação tecnológica que é a falta de conhecimento, pela comunidade em que eles

estão inseridos, sobre a sua própria existência e em grau menos impactante sobre as suas

atividades realizadas.

Como os NITs podem de fato cumprir o papel de gestores da política de inovação das

instituições de ciência e tecnologia aos quais estão vinculados sem o reconhecimento de sua

comunidade científica e sem as condições básicas de subsistência?

Há que se aperfeiçoar pontos na legislação e uma série de condições básicas de infraestrutura

para que os NITs possam se tornar efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem

da competitividade nacional, tendo como premissa básica, o reconhecimento de suas

instituições como fundamentais para o desenvolvimento do país, bem como a obstinação para

transmutar os hábitos e culturas organizacionais arraigados somente na produção de “papers”.

Ademais, há que se capacitar e se estruturar os NITs nas perspectivas ferramentas de gestão

demonstradas nesse trabalho para que, uma vez devidamente estruturados, possam realizar, de

forma consubstanciada, as atividades para quais foram criados.

Além disso, apesar do enorme avanço dos últimos anos, persistem ainda fragilidades

estruturantes que impedem a administração pública de completar o necessário ciclo de

modernização e inovação. Dentre essas fragilidades a presente pesquisa nos levou a destacar:

(i) a persistência de uma crença de que a publicação de legislação ou ato normativo é solução

em si para problemas de gestão. A determinação expressa de ações não garante a sua

exequibilidade, se para tal, carecem de viabilidade técnica ou operacional. O governo deve

atuar no foco principal de qualquer ação para geração de resultados desejados, que são as

pessoas em suas competências, principalmente em suas competências comportamentais. Nada

é feito sem as atitudes individuais. Não se pode menosprezar o capital humano sem incorrer

em risco de se verem programas governamentais não saírem do papel ou naufragarem no

meio do percurso. Há que se identificar as lacunas de competências existentes na

Administração Pública Federal e se efetuar um trabalho com objetivo específico, contudo em

sinergia com o planejamento estratégico do governo federal, gerado com inteligência

competitiva, para que se possam criar soluções globalizadas, mas, ao mesmo tempo, pontuais,

132

a fim de subsidiar atos administrativos factíveis de operacionalização; (ii) A falta de controle

no gerenciamento do processo. Um projeto ou processo qualquer, para ter credibilidade e

durabilidade, necessita “rodar”, em cada fase de execução o ciclo completo do PDCA. O que

vemos usualmente na administração pública são iniciativas de gestão excelentes sem

continuidade. Isso, no nosso entendimento, se deve a falta de controle. É nessa etapa que se

efetuam correções de desvios de rota, adequação dos planos às mudanças imprevista na

economia ou no mercado, permitindo adaptações estratégicas e aprimoramento de

mecanismos de controle, bem como identificando possíveis erros no planejamento original, a

tempo de corrigi-lo sem originar danos maiores a sua implementação.

Como indicativo para futuros estudos, propõe-se pesquisas relacionadas a importância do

interrelacionamento entre as diversas áreas da instituição como um processo de alavancagem

da interação e da inovação institucional, bem como estudos acerca de aprendizagem e

capacitação organizacional que mapeiem e dinamizem os dispositivos e mecanismos que ao

mesmo tempo conduzam ao alcance de maturidade institucional e o façam integrando os NITs

como instâncias competentes para articular a inteligência competitiva e a gestão por

competências no universo da gestão do conhecimento e da inovação.

133

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150

APÊNDICE A – PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO

Este trabalho utiliza o “Protocolo para Estudo de Caso” proposto por Yin (2010) como base

de integração dos instrumentos de pesquisa. A elaboração de um protocolo é especialmente

importante num estudo múltiplos de casos a exemplo deste trabalho. O protocolo do estudo

de caso é meramente um roteiro que descreve os instrumentos e a sua aplicação no campo,

que, segundo yin (2010), tem o intuito de direcionar o pesquisador quanto à realização da

coleta de dados, de aumentar a confiabilidade e de antecipar possíveis problemas em relação à

pesquisa, uma vez que estabelecer previamente as diretrizes e procedimentos a serem

adotados ajuda a evitar descompassos a longo prazo.

As seções sugeridas por Yin (2010) estão destacadas no sumário abaixo apresentado, onde

serão detalhadas, em seguida, as etapas previstas de execução do projeto:

SUMÁRIO

1. VISÃO GERAL DO PROJETO DO ESTUDO DE CASO 151

2. QUESTÕES DE ESTUDO DE CASO 151

3. PROCEDIMENTOS DE CAMPO 153

4. GUIA PARA O RELATÓRIO DO ESTUDO DE CASO 156

APÊNDICE A1. REPRESENTAÇÃO DO PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO

157

APÊNDICE A2. PLANO DE ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 158

APÊNDICE A3. CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA A PESQUISA 160

151

1. VISÃO GERAL DO PROJETO DO ESTUDO DE CASO

As abordagens de inteligência competitiva e gestão por competência já alcançaram o estatuto

de ferramentas poderosas no campo da gestão de organizações privadas às voltas com esse

grande desafio de competir em mercados globalizados cada vez mais exigentes e sofisticados.

Contudo, de uma forma geral a literatura trata esses dois temas de maneira independente, e

entendemos que há uma inter-relação entre os dois, uma vez que ambos objetivam subsidiar a

organização na formulação e acompanhamento de seu planejamento estratégico e que a

operacionalização das ações oriundas da inteligência competitiva é efetuada por pessoas, e

essas pessoas devem possuir as competências necessárias à sua realização.

Isto coloca em perspectiva duas direções fundamentais nas quais se constata necessidades de

avanços. De um lado, esforços no sentido de buscar a integração das respectivas abordagens,

no escopo da gestão do conhecimento e da gestão da inovação, e, de outro lado, o desafio não

menos significativo, de estender tais ferramentas, de forma estruturada e integrada, para o

campo de organizações públicas em um quadro regulatório ainda em construção como é o

caso dos NITs e da política de inovação no Brasil.

O presente documento tem como objetivo compreender a dinâmica de funcionamento dos

NITs das ICTs pesquisadas vis-à-vis o arcabouço regulatório estabelecido pela Lei de

Inovação e seus sucedâneos desdobramentos, examinado se esses NITs utilizam as

ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva e até que ponto eles podem

ou querem realizar prospecções de mercado e se tornarem efetivamente instrumentos de

inovação e de alavancagem da competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso

de ciência, tecnologia e inovação.

2. QUESTÕES DE ESTUDO DE CASO

De forma a orientar o pesquisador durante o estudo, a principal linha de investigação da

pesquisa de campo deve estar contemplada em um conjunto de questões que compõe o

protocolo do estudo de caso. Segundo Yin (2010), “as questões do protocolo, essencialmente,

são os lembretes relacionados com a informação que necessita ser coletada e por que”,

mantendo o pesquisador no rumo, à medida que ocorre a coleta de dados.

Considerando este cenário, as questões direcionadoras para a análise do presente estudo de

caso estão relacionadas a seguir:

152

• Qual a importância atribuída aos NITs pesquisados na estrutura organizacional da(s)

ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado?

• Qual a estrutura dos NITs pesquisados face a quantidade de serviços a eles atribuídas?

• Qual o nível de comprometimento dos NITs pesquisados com a missão, visão e

objetivos estratégicos da(s) ICT(s) e qual o nível de importância atribuído ao NIT pela(s)

ICT(s)?

• Os NITs pesquisados inserem conceitos de gestão por competências em suas

atividades?

• Há interação dos NITs pesquisados com as áreas de Recursos Humanos da(s) ICT(s)

a(s) qual(ais) ele é vinculado, de forma a ter uma gestão integrada voltada à ações de

gestão das competências organizacionais e individuais?

• Os NITs pesquisados promovem ações de Inteligência competitiva em suas

atividades?

• Os NITs atuam na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação

tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de

tecnologia como definidas pela FINEP em sua chamada Pública MCT/FINEP/Ação

Transversal – TIB – 02/2006?

• Os NITs acreditam nas ferramentas/serviços disponibilizados pelo governo federal

para incentivar o processo de inovação nacional?

• Qual o nível de atuação dos NITs pesquisados junto a(s) ICT(s) a(s) qual(ais) ele é

vinculado?

• Os NITS pesquisados desempenham atividades consideradas essenciais para sua

implementação e fortalecimento definidas pela FINEP em sua chamada Pública

MCT/FINEP/Ação Transversal – TIB – 02/2006?

• Em que perfil definido por Santos, Toledo e Lotufo (2009), se enquadra o NIT

pesquisado, legal, administrativo ou voltado a negócios?

• Como os NITs compreendem o alcance e a eficácia das políticas públicas que

induziram a formação da Lei de inovação?

• Quais as dificuldades enfrentadas pelo NIT pesquisado para que o mesmo se torne

efetivamente instrumento de inovação e de alavancagem da competitividade nacional por

153

meio do desenvolvimento e uso de Ciência, Tecnologia e Inovação e possa atuar

plenamente como gestor das políticas públicas de inovação da(s) ICT(s) a qual ele é

vinculado?

• Como os NITs pesquisados atuam na disseminação do conhecimento dentro da(s)

ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado?

• As ações dos NITs pesquisados estão em sintonia com os objetivos estratégicos das

ICTs as quais eles estão vinculados?

Objetivando obter respostas às questões do estudo, a pesquisadora empregará as seguintes

fontes de evidências: análise e pesquisa documental, registros em arquivos físicos e

eletrônicos, entrevistas estruturadas, observação direta e aplicação de questionários. A

utilização de múltiplas fontes de evidências possibilita a obtenção de diversas avaliações

do mesmo fenômeno, propiciando, segundo yin (2010) o fortalecimento de linhas

convergentes de investigação e ampliando a qualidade, confiabilidade e validade do

constructo.

Com relação às questões da pesquisa, o trabalho busca responder essencialmente a

seguinte pergunta:

Como a associação de inteligência competitiva, monitorando estrategicamente e

antecipando as ameaças e oportunidades do mercado, com a gestão por competências,

transformando conhecimentos, aptidões, habilidades e interesses em resultados práticos,

podem e devem auxiliar as Instituições Públicas de Ciência e Tecnologia a prospectar

novos mercados, buscando e efetivando negócios?

3. PROCEDIMENTOS DE CAMPO

Uma das principais etapas do projeto de estudo de caso é a definição de ações para a coleta de

dados. Determinar os procedimentos de campo viabiliza a antecipação, pelo pesquisador, de

vários problemas, resguardando-o de situações inoportunas que poderiam dificultar o

desenvolvimento do trabalho, visto que, conforme yin (2010), no estudo de casos o

pesquisador não tem controle sobre o ambiente de coleta de dados e, portanto deverá aprender

a integrar os eventos do mundo real às necessidades do plano de coleta de dados.

154

Em virtude da importância desta etapa do projeto e tencionando responder as questões de

pesquisa propostas, os procedimentos de campo do estudo de caso foram previamente

definidos, adotando a metodologia proposta por Yin (2010), conforme sequência de ações

substanciadas abaixo e circunstanciadas em seguida:

� Acesso às instituições em análise e aos entrevistados;

� Acesso aos dados e informações;

� Instrumentos necessários para a realização do trabalho de campo;

� Cronograma de atividades de coleta de dados

3.1. ACESSO ÀS INSTITUIÇÕES EM ANÁLISE E AOS ENTREVISTADOS

Foram planejados os seguintes procedimentos para esta etapa:

a) Contato inicial apresentando a proposta do projeto: contato telefônico preliminar, ou

por e-mail, com os Coordenadores de cada NIT com o objetivo de apresentar

superficialmente o projeto, visando agendar uma visita pessoal na pretensão de

detalhar o mesmo, bem como averiguar o interesse quanto à realização da pesquisa.

b) Autorização para a realização da pesquisa: solicitação formal, aos Coordenadores de

cada NIT, de autorização para a realização da pesquisa.

3.2. ACESSO AOS DADOS E INFORMAÇÕES

Nesta fase as seguintes ações foram delineadas:

a) Acesso aos documentos e dados: informações constantes do site dos NITs em análise e

informações constantes em relatórios gerenciais, revistas, catálogos e demais

documentações disponibilizadas pelos NITs, objetivando extrair conteúdos relevantes

com a finalidade de contextualizar o problema de pesquisa e fundamentar a etapa de

análise dos resultados.

b) Acesso aos participantes da pesquisa: Acesso pessoal aos Coordenadores dos NITs,

entrevistados dos questionários das perguntas abertas, após autorização prévia por

telefone ou e-mail. Quanto aos participantes do questionário fechado, pessoal de

pesquisa e de apoio á pesquisa das ICTs aos quais os NITs são vinculados, planejou-se

155

efetuar uma consulta aos Coordenadores, objetivando verificar a melhor forma de

contatá-los.

3.3. INSTRUMENTOS NECESSÁRIOS PARA A REALIZAÇÃO DO TRABALHO DE

CAMPO

Os recursos necessários para a pesquisa de campo estão relacionados a seguir:

� computador pessoal utilizado para registrar as respostas dos entrevistados nos

questionários de perguntas abertas dirigidas aos Coordenadores dos NITs pesquisados,

bem como para registrar as anotações e armazenar o instrumento de coleta de dados,

bem como os documentos auxiliares para a pesquisa de campo.

� impressora para gerar os documentos de apoio à pesquisa: questionário, planilhas de

apoio para registro das informações coletadas.

3.4. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES DE COLETA E TABULAÇÃO DE DADOS

Posterior a definição prévia de algumas etapas avaliadas como de suma importância para o processo, foi concebida uma agenda de atividades de coleta de dados, cuja estrutura é apresentada a seguir:

Cronograma de atividades de coleta e tabulação de dados

ETAPAS

ANO DE 2012 Continua

Jun. Jul. Ago. Set. 16 a 30 01 a 15 16 a 31 01 a 15 16 a 31 01 a 15

Levantamento do cenário no qual os NITs estão inseridos

Levantamento das principais atividades dos NITs, de acordo com a legislação específica e pesquisa da Literatura.

Versões preliminares do instrumento de coleta de dados – Questionário perguntas abertas (entrevista estruturada) e questionário perguntas fechadas.

Aplicação da entrevista estruturada com o Coordenador do NIT IEN – Validação Semântica.

Validação Semântica questionário perguntas fechadas

Aplicação do questionário público NIT IEN

Aplicação da entrevista estruturada com a Coordenadora da AGIR

Aplicação do questionário - público AGIR

156

ETAPAS

ANO DE 2012 Conclusão

Jun. Jul. Ago. Set. 16 a 30 01 a 15 16 a 31 01 a 15 16 a 31 01 a 15

Aplicação da entrevista estruturada com o Coordenador do NIT Rio

Aplicação do questionário - público NIT Rio

Tabulação dos dados.

4. GUIA PARA O RELATÓRIO DO ESTUDO DE CASO

Um plano de diretrizes foi adotado com o objetivo de direcionar o relatório do estudo de caso

de forma a condução de um encadeamento de ideias producente e a elaboração de conclusões

proficientes.

Este trabalho está estruturado por uma sequência de capítulos, onde foi abordado o problema

de pesquisa, elaborado uma sólida revisão da literatura, desenvolvido uma conexão

epistemológica dos conceitos revisados, bem como detalhados os procedimentos

metodológicos, técnicas de coleta de dados, análise dos resultados e conclusões. A

abordagem de estruturas analíticas lineares é a abordagem padrão para a composição de

relatórios de pesquisa (Yin 2010), manifestando-se na maioria dos artigos de periódicos, na

ciência experimental, bem como em muitos estudos de casos, sendo, portanto, totalmente

compatível com a proposta deste trabalho acadêmico. A própria composição deste trabalho,

valendo-se desta estrutura composicional, pode adotar a forma de um relato redigido,

incluindo como apêndice o protocolo do estudo de caso e todos os elementos de apoio para

análise dos dados.

O material elaborado atende a uma necessidade profissional dos NITS ao fornecer subsídios

sobre a gestão dos mesmos, bem como é sustentado por uma estratégia de caráter acadêmico,

uma vez que emprega conceitos advindos do campo da gestão do conhecimento e da gestão da

inovação para apreciar o modus operandi desses núcleos de inovação tecnológica. Assim, o

relatório do estudo de caso surge com o propósito articular e tratar a inteligência competitiva e

a gestão por competências como metodologias/ferramentas de gestão, que, associadas,

poderão fornecer para os NITs das instituições públicas de ciência e tecnologia melhores

condições de prospecção de mercado.

157

APÊNDICE A1 – REPRESENTAÇÃO DO PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO

Projeto do Estudo de Casos

Escopo

Procedimentos de campo

Fontes de coleta de dados

Guia para o relatório de estudo de casos

Acesso a Instituição e entrevistados

Acesso aos dados e

informações

Instrumentos necessários

para o trabalho de campo

Cronograma de atividades de

coleta de dados

Entrevista estruturada Questionário

Questões

158

APÊNDICE A2 – PLANO DE ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO

1. Principais investigações do estudo:

• Examinar em que medida e com que grau de formalização os NITs pesquisados

utilizam as ferramentas de gestão por competência e inteligência competitiva,

transformando conhecimentos, aptidões, habilidades e interesses em resultados

práticos na prospecção de novos mercados, buscando e efetivando negócios.

• Examinar até que ponto os NITs pesquisados podem ou querem realizar prospecções

de mercado e se tornarem efetivamente instrumentos de inovação e de alavancagem da

competitividade nacional por meio do desenvolvimento e uso de Ciência, Tecnologia e

Inovação.

2. Estratégias utilizadas para a coleta de dados e seus aportes:

• Revisão da literatura – - levantamento de dados nos campos ligados à inteligência

competitiva e a gestão por competências, no enfoque da gestão do conhecimento e da

gestão da inovação.

Aporte: Apoiar e contextualizar a pesquisa, objetivando: 1) subsidiar a construção de

conexões epistemológicas entre estes quatro conceitos; 2) subsidiar a hipótese

apresentada da importância da associação da gestão por competências à inteligência

competitiva em instituições públicas de ciência e tecnologia como forma de

prospecção de novas oportunidades de mercado, e; 3) subsidiar o exame da utilização

desses conceitos no modus operandi dos núcleos de inovação tecnológica investigados

no estudo de casos.

• Análise documental – exame de dados levantados com base em relatórios internos,

relatórios gerenciais, revistas, catálogos, observação direta, entrevistas e legislação

específica.

Aporte: qualificar a pesquisa, explicitando e contextualizando o cenário em análise.

• Entrevista estruturada - perguntas pré-elaboradas pelo entrevistador, claramente

definidas, que seguem uma linha de raciocínio definida por ele, onde o entrevistado é

totalmente conduzido a falar apenas o que o entrevistador tiver interesse. Segundo

159

Boni e Quaresma (2005), o principal motivo deste zelo é a possibilidade de

comparação com o mesmo conjunto de perguntas, uma vez que o entrevistador quer

ter certeza que ele faz as mesmas perguntas para cada informante, e as diferenças

refletidas somente entre os respondentes.

Aporte: levantar os dados que se pretende pesquisar.

• Questionário – Conforme Gil (2002) é a técnica de investigação composta “por um

número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo

por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,

expectativas, situações vivenciadas, etc.”.

Aporte: levantar os dados que se pretende pesquisar.

• Estatística descritiva – apuração de tendência central.

Aporte: identificar, a partir do tratamento e interpretação dos dados:

− o perfil dos NITs;

− a utilização, pelos NITs, das ferramentas de gestão por competência e inteligência

competitiva;

− o nível de atuação dos NITs, na visão dos pesquisadores e profissionais de apoio a

pesquisa da(s) ICT(s) a(s) qual(ais) eles são vinculados.

160

APÊNDICE A3 - CARTA DE APRESENTAÇÃO PARA A PESQUISA

U N I V E R S I D A D E F E D E R A L F L UM I N E N S E

E S C O L A D E E N G E N H A R I A D E P A R T AM E N T O D E E N G E N H A R I A D E P R O D U Ç Ã O

M E S T R A D O P R O F I S I S O N A L E M S I S T E MA S D E G E S T Ã O

CARTA DE APRESENTAÇÃO

Rio de Janeiro, xx de xxxxx de 2012.

Ao xxxxxxxxxxxxx

Coordenador do NIT xxxxxx

O meu nome é Andreia Maria da Silva, servidora da Comissão Nacional de Energia Nuclear, lotada no

Instituto de Engenharia Nuclear e aluna de Mestrado em Sistemas de Gestão na Universidade Federal

Fluminense, orientada pelo Prof. Dr. Emmanuel Paiva de Andrade. Estou realizando pesquisa sobre os

Núcleos de Inovação Tecnológica criados a partir da Lei 10.973/2004, a fim de compreender como

eles têm respondido aos desafios da produção de conhecimento e inovação a partir da articulação entre

as Universidades, Institutos de Pesquisas e empresas, particularmente se têm lançado mão, e de que

forma, do ferramental ligado à gestão da inovação e do conhecimento. O título ainda preliminar da

pesquisa é “Inteligência competitiva e gestão por competência: uma leitura do papel dos núcleos de

inovação tecnológica nos processos de gestão da inovação em instituições públicas de ciência e

tecnologia”.

Para tanto, gostaríamos de contar com a colaboração de V.Sa. para a aplicação, em momento oportuno

e conforme agenda a ser posteriormente acertada, de questionários, entrevistas, análise de documentos

e procedimentos do NIT de vossa organização.

Os dados serão analisados de forma global e serão utilizados exclusivamente para fins acadêmicos.

Informamos que os servidores entrevistados somente serão identificados se forem autorizadas as suas

identificações. Caso seja de seu interesse nos comprometemos a lhe enviar os resultados dessa

pesquisa.

Cordialmente,

Andreia Maria da Silva Mestranda em Sistemas de Gestão

Prof. Dr. Emmanuel Paiva de Andrade Professor Orientador

161

A PÊ N D I C E B – I N S T R U M E N T O D E C O L E T A S D E D A D O S

E N T R E V I S T A E S T R U T U R A D A

U N I V E R S I D A D E F E D E R A L F L UM I N E N S E E S C O L A D E E N G E N H A R I A

D E P A R T AM E N T O D E E N G E N H A R I A D E P R O D U Ç Ã O

M E S T R A D O P R O F I S I S O N A L E M S I S T E MA S D E G E S T Ã O

Roteiro de Levantamento de dados qualitativos

Entrevista Estruturada – NIT ___ Entrevistado: ______________________________

1. Qual o instrumento formal de criação do NIT____?

Resposta:

2. Qual a vinculação do NIT____ no organograma da(s) ICT(s)?

Resposta:

3. Como é composta a força de trabalho do NIT____? Descreva o quantitativo e a

função de cada membro.

Resposta:

4. O NIT____ participa do planejamento estratégico da(s) ICT(s) a qual ela é

vinculada(s)? Em caso negativo, como o NIT____ se mantém atualizada quanto aos objetivos

estratégicos da(s) ICT(s) visando melhor gerir suas políticas de inovação?

Resposta:

5. Entendendo competências organizacionais como competências que a empresa

reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da

gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta, o NIT____ tem mapeado todas as

competências organizacionais da(s) ICT(s) a qual ela é vinculada?

Resposta:

6. Entendendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes correlacionadas, onde as competências técnicas referem-se aos

conhecimentos técnicos e às habilidades do profissional, enquanto as competências

comportamentais referem-se às atitudes, aos atributos pessoais e o quanto o profissional se

162

entrega à instituição e aos seus projetos institucionais, o NIT____ tem mapeado as

competências institucionais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a qual ela é vinculada(s)?

Resposta:

7. Há algum tipo de interação entre o NIT____ e a área de recursos humanos do(s)

ICT(s) no qual ela é vinculada(s), no que tange às informações relativas às competências

individuais dos servidores lotados no(s) ICT(s)?

Resposta:

8. Como o NIT____ identifica as demandas do mercado e da sociedade objetivando

estímulo à inovação tecnológica?

Resposta:

9. O Portal Inovação do MCT tem buscado articular e facilitar a interação entre os

diversos atores do sistema nacional de inovação. O NIT____ conhece, utiliza e interage com

esses dispositivos? Como utiliza e quais os dispositivos mais utilizados?

Resposta:

10. O NIT____ usa algum outro portal de inovação, como o innovationportal.co.uk ou

Innocentive, por exemplo, para articulação com o mercado e a sociedade, objetivando

subsidiar ações de inovação?

Resposta:

11. Após identificadas as oportunidades de demandas do mercado e da sociedade como

esse levantamento é internalizado e incorporado aos objetivos estratégicos do(s) ICT(s)?

Resposta:

12. O NIT____ busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de

atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de

fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais.

Resposta:

13. O NIT____ tem papel relevante na formação de equipes interfuncionais para atuar nas

demandas identificadas e aprovadas pela(s) ICT(s)? Como funciona isso?

Resposta:

14. Como o NIT____ identifica e acompanha os projetos com potencial de inovação e

comercialização e/ou transferência de tecnologia desenvolvidos na(s) ICT(s)?

Resposta:

163

15. O NIT____ mantém base de dados atualizada sobre projetos de P,D&I, propriedade

intelectual, tecnologias disponíveis para exploração comercial e tecnologias transferidas,

inclusive com a identificação dos eventuais parceiros, quando couber.

Resposta:

16. O NIT____ estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento

de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação? De que forma

o NIT executa essas atividades?

Resposta:

17. Como os pesquisadores e colaboradores são incentivados a trabalhar em conjunto e a

compartilhar informações?

Resposta:

18. Quais são as atividades mais realizadas pelo NIT____ atualmente?

Resposta:

19. Em seu entendimento, quais as atividades que o NIT____ deveria de fato executar?

Resposta:

20. Em seu entendimento existem problemas na Lei da Inovação que afeta o bom

andamento das atividades do NIT____?

Resposta:

21. Quais os maiores problemas enfrentados pelo NIT____?

Resposta:

Rio de Janeiro, ____de ____________________ de 2012.

____________________________________ Coordenador do NIT____

Andreia Maria da Silva Mestranda em Sistemas de Gestão

164

A PÊ N D I C E C – I N S T R U M E N T O D E C O L E T A S D E D A D O S Q U E S T I O N Á R I O

Questionário da pesquisa sobre o NIT________________

Indique a resposta que melhor o classifica

Sexo ( ) Masculino ( ) Feminino

Área de atuação ( ) Pesquisa ( ) Suporte à pesquisa

Maior titulação ( ) Técnico ( ) Graduação ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado ( ) Pós-doutorado

Tempo de serviço ( ) Menos de 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( ) 10 a 20 anos ( ) 20 a 25 anos ( ) mais de 25 anos

Indique o grau de concordância com as afirmações descritas abaixo. Selecione a opção que melhor indicar sua opinião. Caso não conheça o NIT___ responda somente as questões desse quadro (A0 a A4) e vá direto ao final do questionário, procedendo ao envio do mesmo. Caso conheça responda a todas as questões apresentadas. A0 - Conhece o NIT_________ ( ) Sim

( ) Não A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do conhecimento, transformando, consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação.

( ) Discordo totalmente ( ) Discordo parcialmente ( ) Não concordo nem discordo ( ) Discordo parcialmente ( ) Discordo totalmente

A2 - A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a geração de inovação.


A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é através de um setor específico da organização.


A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os pesquisadores em gestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos mesmos condições para atuar em todas a etapas do processo


Perfil Na sua opinião em qual perfil se enquadra

o NIT__________ ( ) Perfil Legal - Atua na regulação e formalização; Fortemente influenciado pelo departamento jurídico da ICT; Responsável pela definição da possibilidade ou não de depositar patente ou formalizar um convênio com empresa, mediante cláusulas definidas; Formado por advogados e especialistas em propriedade intelectual; ( ) Perfil Administrativo - Atua nos processos administrativos de aprovações e encaminhamentos para concretização de assinaturas dos convênios e contratos referentes à interação ICT–Empresa. ( ) Perfil voltado a negócios - Atua no desenvolvimento de negócios a partir dos resultados da pesquisa, seus profissionais entendem da dinâmica da inovação, conhecem o mercado, sabem dos desafios para a formação e o crescimento de empresas baseado em conhecimento, assim como a natureza da pesquisa acadêmica e empresarial. ( ) Não conheço as atividades do NIT___ suficientemente para opinar sobre o seu perfil.

165

Indique a concordância com as afirmações descritas abaixo a respeito do NIT_____. Selecione a opção que melhor indicar sua opinião. 1-Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para o atendimento das disposições da Lei de Inovação.


2-Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) de Ciência e Tecnologia - ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos


3-Entendendo competências individuais como uma associação de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, você diria que o NIT___ mantém banco de dados atualizado das competências individuais dos pesquisadores para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos


4-Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração de projetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidores institucionais.


5-Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e mantendo relações entre o setor gerador de conhecimento, o governo e o setor produtivo.


6-Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e externos, nos temas ligados à inovação e propriedade intelectual por meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros.


7-Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação de projetos e demais atividades de transferência de tecnologia.


8-Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, convênios e acordos de parcerias no que concerne a propriedade intelectual, transferência de tecnologia e inovação.


9-Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre equipes de pesquisadores internas e externas para o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à inovação.


10-Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento com a estratégia organizacional da ICT.


166

A PÊ N D I C E D

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS RESPONDENTES DAS ICTS NAS QUAIS OS NITS PESQUISADOS SÃO

VINCULADOS

1. Perfil dos participantes

0

50

100

150

200

250

NIT IEN NIT Rio AGIR TOTAL

Masculino 44 71 52 167

Feminino 13 11 35 59

Total 57 82 87 226

Total de respondentes

Gênero

Gráfico 4 – Perfil dos participantes por gênero


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

Técnico Graduação Especializa-

ção

Mestrado Doutorado Pós-

Doutorado

NIT IEN 5,26% 12,28% 17,54% 24,56% 36,84% 3,51%

NIT Rio 3,66% 7,32% 3,66% 7,32% 32,93% 45,12%

AGIR 0,00% 0,00% 1,15% 1,15% 51,72% 45,98%

Percentual de respondentes

Maior Titulação

Gráfico 5 – Perfil dos participantes por titulação


167

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

menos de

5 anos

de 5 a 10

anos

de 10 a 20

anos

de 20 a 25

anos

mais de

25

NIT IEN 7,02% 5,26% 22,81% 7,02% 57,89%

NIT Rio 12,20% 15,85% 15,85% 15,85% 40,24%

AGIR 19,54% 26,44% 20,69% 10,34% 22,99%

Percentual de respondentes

Tempo de serviço

Gráfico 6 – Perfil dos participantes por tempo de serviço


2. Perfil dos NITs pesquisados

LegalAdministra-

tivo

Legal +

Adm. +

Voltado a

negócios

Voltado a

negócios

Legal +

Voltado a

negócios

Adm. +

Voltado a

negócios

Legal +

Adm. +

Voltado a

negócios

Desconhece

as

atividades

do NIT

NIT IEN 5,26% 24,56% 1,75% 12,28% 0,00% 3,51% 0,00% 52,63%

NIT RIO 7,32% 9,76% 2,44% 6,10% 0,00% 1,22% 0,00% 73,17%

AGIR 8,05% 10,34% 0,00% 5,75% 1,15% 0,00% 0,00% 74,71%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Classificação dos NITs

Gráfico 7 – Identificação dos perfis dos NITs pesquisados com base em Santos, Toledo e Lotufo (2009)


168

3. Percentual médio de concordância das questões da escala Likert considerando a totalidade de respondentes das ICTs nas quais os NITs pesquisados estão vinculados

3.1. Questões A1 a A4 – respondentes vinculados ao NIT Rio e a AGIR

Peso Descrição Abs. Relativa0 Discordo totalmente 26 15,38%

1 Discordo parcialmente 35 20,71%2 Não concordo nem discordo 38 22,49%3 Concordo parcialmente 57 33,73%4 Concordo totalmente 13 7,69%

169 100,00%

1,98

Questão A1 - A minha instituição tem obtido sucesso em gerar valor econômico a partir do conhecimento, transformando,consequentemente, o conhecimento adquirido em inovação.

Escala Frequência

Total

Grau de concordância

15,38%

20,71%

22,49%

33,73%

7,69%

Percepção dos respondentes

Discordo totalmente Discordo parcia lmente

Não concordo nem discordo Concordo parcia lmente

Concordo totalmente

Gráfico 8 – Frequência e Grau de concordância da questão A1 – NIT Rio e AGIR




169 100,00%

2,34

Questão A2 - A minha instituição incentiva a troca de conhecimento interno e externo objetivando a geração de inovação.

Escala Frequência

Total


13,61%

14,20%

14,20%

40,83%

17,16%




Concordo totalmente



169



169 100,00%

2,76

Questão A3 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é através de um setor específico daorganização.

Escala Frequência

Total


6,51% 8,88%

15,98%

39,05%

29,59%




Concordo totalmente





169 100,00%

2,53

Questão A4 - A melhor forma de gerir a política de inovação tecnológica da instituição é capacitando os pesquisadores emgestão do conhecimento, inteligência competitiva, planejamento estratégico e áreas afins, objetivando dar aos mesmos,condições para atuar em todas as etapas do processo.

Escala Frequência

Total


12,43%

13,02%

11,24%36,09%

27,22%




Concordo totalmente



170

3.2. Questões 1 a 10 - respondentes vinculados aos três NITs - NIT IEN, NIT Rio e a AGIR



226 100,00%

2,17

Questão 1 - Estimula, assessora e dá consultoria interna e externa ao desenvolvimento de projetos e produtos para oatendimento das disposições da Lei de Inovação.

Escala Frequência

Total


6,64%

7,96%

57,08%

18,14%

10,18%




Concordo totalmente

Gráfico 12 – Frequência e Grau de concordância da Q1 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR Fonte: dados da pesquisa



226 100,00%

2,05

Questão 2 - Mantém banco de dados único e atualizado das pesquisas, tecnologias e competências da(s) Instituição(ões) deCiência e Tecnologia -ICT(s) a(s) qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações porórgãos internos e externos

Escala Frequência

Total


7,08%

6,64%

65,04%

16,81%

4,42%




Concordo totalmente

Gráfico 13 – Frequência e Grau de concordância da Q2 – NIT IEN, NIT Rio e AGIR


171



226 100,00%

2,00

Questão 3 - Entendendo competências individuais como uma associação de Conhecimentos, Habilidades e Atitudescorrelacionadas. Mantém banco de dados atualizado das competências individuais dos pesquisadores da(s) ICT(s) a(s)qual(ais) ele é vinculado, para fins de acompanhamento e consulta de informações por órgãos internos e externos.

Escala Frequência

Total


9,29%

8,85%

60,62%

15,49%

5,75%




Concordo totalmente





226 100,00%

2,03

Questão 4 - Busca e/ou apoia a captação de recursos para desenvolvimento de atividade de PD&I através da elaboração deprojetos a serem submetidos às agências de fomento e/ou de planos de negócios a serem submetidos aos investidoresinstitucionais.

Escala Frequência

Total


9,29%

7,96%

60,62%

14,60%

7,52%




Concordo totalmente



172



226 100,00%

2,09

Questão 5 - Atua em parceria com outras ICTs e empresas, construindo e mantendo relações entre o setor gerador deconhecimento, o governo e o setor produtivo.

Escala Frequência

Total


5,75%

8,41%

62,83%

16,81%

6,19%


Discordo totalmente Discordo parcialmente

Não concordo nem discordo Concordo parcialmente

Concordo totalmente





226 100,00%

1,97

Questão 6 - Atua na capacitação, de forma integrada, de públicos internos e externos, nos temas ligados à inovação epropriedade intelectual por meio da promoção de cursos, seminários, workshops e encontros.

Escala Frequência

Total


10,62%

9,29%

57,96%

16,37%

5,75%




Concordo totalmente



173



226 100,00%

2,05

Questão 7 - Atua na interface entre a ICT e o mercado no estímulo à inovação tecnológica, por meio da negociação deprojetos e demais atividades de transferência de tecnologia.

Escala Frequência

Total


6,19%

9,73%

61,50%

18,14%

4,42%




Concordo totalmente





226 100,00%

2,27

Questão 8 - Participa de negociação e elaboração de minutas de contratos, convênios e acordos de parcerias no queconcerne a propriedade intelectual, transferência de tecnologia e inovação.

Escala Frequência

Total


4,42%5,75%

61,06%

15,49%

13,27%




Concordo totalmente



174



226 100,00%

1,93

Questão 9 - Incentiva o compartilhamento de informações e a integração entre equipes de pesquisadores internas e externaspara o fomento de atividades de pesquisa e desenvolvimento, objetivando o estímulo à inovação.

Escala Frequência

Total


11,06%

10,62%

58,41%

14,16%

5,75%




Concordo totalmente





226 100,00%

2,02

Total


Questão 10 - Procura incentivar o alinhamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento com a estratégia organizacional da(s) ICT(s)

Escala Frequência

9,73%

10,18%

58,41%

11,50%

10,18%




Concordo totalmente



175

4. Comparativo de grau concordância de referente aos respondentes das ICTs vinculadas ao NIT IEN, NIT Rio e AGIR

NIT IEN NIT Rio AGIRA1 0 2,09 1,87A2 0 2,50 2,18A3 0 2,60 2,92A4 0 2,34 2,701 1,91 2,28 2,242 1,93 2,05 2,133 1,93 1,96 2,074 1,84 1,96 2,225 1,89 2,18 2,146 1,44 1,99 2,317 1,79 2,17 2,108 2,44 2,28 2,169 1,53 1,99 2,1410 1,68 2,02 2,24

Questão Grau de concordância

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

A1 A2 A3 A4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Gráfico 22 – Grau de concordância das questões da escala Likert da pesquisa – ICTs vinculadas a cada NIT

pesquisado Fonte: dados da pesquisa