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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO EM SISTEMAS DE GESTÃO
ROSETE DE ANDRADE
DIMENSÕES CRÍTICAS PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO COM BASE NA METODOLOGIA OKA: UM
ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção
do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
Concentração: Organizações e Estratégia. Linha
de Pesquisa: Sistemas de Gestão pela Qualidade
Total
Orientador:
Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, D.Sc.
Niterói
2016
A553 Andrade, Rosete de
Dimensões críticas para implantação da gestão do conhecimento em
uma instituição de ensino com base na metodologia OKA: um estudo de
caso / Rosete de Andrade. – Niterói, RJ: 2016.
165 f.
Dissertação (Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão) –
Universidade Federal Fluminense, Escola de Engenharia, 2016.
Orientador: Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez.
1. Gestão do conhecimento. 2. Avaliação da Gestão do conheci-
mento (Organizational Knowledge Assessment). 3. Aprendizagem
organizacional. 4. Colégio Pedro II. I. Título.
CDD 658.4038
AGRADECIMENTOS
Aprendi desde muito cedo a ter um coração agradecido, procurando reconhecer aquelas pessoas
que abençoam minha vida e facilitam a caminhada. Essa empreitada em particular, é um feito
de muitas mãos.
Agradeço, primeiramente, a Deus: fonte de sabedoria e graça.
Agradeço a minha mãe que sempre foi uma mulher à frente do seu tempo, fonte de inspiração.
Ao meu marido Ronan, meu grande amor, pela parceria e paciência, pela cumplicidade que tem
sido uma marca de nossa caminhada a dois.
Aos meus filhos Danilo, Anita e a mascote da família pelo apoio, compreensão e por tornar
mais leve o dia-a-dia recheando-o com afeto e alegria.
A minha eterna equipe de trabalho André, Carla, Douglas, Fernanda, Luciane e Tamara pelo
suporte, pelas trocas, pela amizade. Muito bom poder contar com vocês!
A minha atual equipe de trabalho, Carla, Fernanda e Luciane que acompanhou todo o processo
dessa pesquisa, com suas dores e alegrias; seu apoio foi fundamental. Esse trabalho também é
de vocês, tem traços seus por todo lado.
Ao Colégio Pedro II pela oportunidade de realizar este Curso de Mestrado.
Ao Pró-Reitor de Gestão de Pessoas pela percepção da importância de desenvolvimento de sua
equipe e empenho em promovê-la.
A todos os gestores desta Instituição que responderam à pesquisa de campo realizada,
contribuindo para realização do primeiro diagnóstico em Gestão do Conhecimento do CPII.
Ao orientador, Martius Vicente Rodriguez, pela clareza de objetivos e metas.
Aos Professores do Curso de Mestrado pela oportunidade de reflexão e troca.
Aos amigos de turma, pela alegria da convivência e partilha de saberes e competências. Muito
bom caminhar com vocês!
A todos os demais familiares e amigos que não participaram do dia a dia deste trabalho, mas
contribuem para deixar a vida mais rica e plena de significados.
Devíamos ter de escrever agradecimentos mais vezes para perceber o quanto somos afortunados
pela presença de tantos que enriquecem nossa vida. A todos vocês, muito obrigada.
EPÍGRAFE
"A mente que se abre a uma nova idéia, jamais voltará ao seu tamanho original."
Albert Einstein
RESUMO
O presente trabalho propõe aprofundar a discussão das práticas de GC como ferramenta
de apoio gerencial nas Instituições Federais de Ensino, buscando mapear os ativos intelectuais
e identificar as dimensões críticas para investimento prioritário. O Método Organizational
Knowledge Assessment – OKA, foi escolhido para realizar o diagnóstico por ser um método
desenvolvido pelo Banco Mundial e referendado pelo governo federal. A pesquisa que reúne a
percepção de 43 gestores da organização distribuídos pelos diversos campi, identifica as
dimensões Compartilhamento do Conhecimento, Fluxo do Conhecimento, Métrica e
Monitoramento, Comunidades Práticas e Tecnologia como aquelas que necessitam de intenso
investimento. São dimensões críticas para implantação da GC na instituição. A análise dos
fatores de criticidade permite identificar a ausência de políticas organizacionais que valorizem
o conhecimento e incentivem os processos de GC como fator central cuja ausência compromete
a evolução de outros fatores chave para a gestão do conhecimento na organização tais como:
Elaboração de estratégica formal de GC para a Instituição, Investimento em um sistema de
Gerenciamento do Conhecimento; Incentivos e ferramentas organizacionais para GC,
Definição de Indicadores que mensurem o impacto das práticas de GC na eficácia da
administração.
Palavras Chave: Gestão do Conhecimento; método OKA; Instituições Federais de Ensino.
ABSTRACT
This paper proposes further discussion of KM practices as management support tools at
Federal Institutions of Teaching, seeking to map intellectual assets and identify critical
dimensions for investment priority. The Organizational Knowledge Assessment Method - OKA
was chosen to perform the diagnosis on account of being a method developed by the World
Bank and endorsed by the federal government. The accomplished diagnosis, which brings
together the perception of 43 organizational managers distributed across campuses, identifies
the dimensions Knowledge Sharing, Knowledge Flow, Metrics and Monitoring, Communities
Practices and Technology as those that require heavy investment. They are critical dimensions
for the implementation of KM in the institution. The analysis of criticality factors identifies the
absence of organizational policies to enhance the knowledge and encourage the KM processes
as a central factor whose absence undermines the development of other key factors for
knowledge management in the organization such as: Development of a formal KM strategy for
the institution; Investment in a Knowledge Management system; Incentives and organizational
tools for KM; Determination of indicators for impact measurement of KM practices in
administration efficacy.
Keywords: Knowledge Management; OKA method; Education Federal Institutions
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Abordagem Teórica do Conhecimento Organizacional .................................................. 22
Quadro 2 – Interação de conteúdos para criação do conhecimento ................................................... 30
Quadro 3 – Práticas de Gestão do Conhecimento .............................................................................. 31
Quadro 4 – Os princípios da Organização baseada no Conhecimento .............................................. 35
Quadro 5 – Distribuição dos Níveis de Ensino ................................................................................. 79
Quadro 6 – Identificação dos Fatores de Criticidade ........................................................................ 96
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A evolução das sociedades e respectivas habilidades requeridas .................................... 20
Figura 2 – Espiral do Conhecimento ................................................................................................. 27
Figura 3 – Tipos de Ba - Interação .................................................................................................... 41
Figura 4 – Arquitetura do método Organizational Knowledge Assessment (OKA) ......................... 56
Figura 5 – Estrutura Metodológica da Pesquisa ................................................................................. 70
Figura 6 – Técnicas de coleta de dados ............................................................................................. 71
Figura 7 – Mapa de Objetivos do CPII 2015-2018 .......................................................................... 75
Figura 8 – Organograma Colégio Pedro II ....................................................................................... 78
Figura 9 – Resultado do Diagnóstico do Colégio Pedro II - Método OKA .......................................84
Figura 10 – Fatores de Criticidade Relacionados...............................................................................98
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Titulação Docentes ......................................................................................................... 82
Gráfico 2 – Titulação Servidores Técnicos ....................................................................................... 82
Gráfico 3 – Dimensões do Método OKA – Colégio Pedro II ........................................................... 87
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Modos de Conversão e Entidades de Criação do Conhecimento .................................... 29
Tabela 2 – Resultados Esperados com a Adoção da GC ................................................................... 46
Tabela 3 – Problemas Identificados pela Ausência de GC ................................................................ 48
Tabela 4 – Participantes da Pesquisa ................................................................................................. 66
Tabela 5 – Caracterização da Amostra .............................................................................................. 67
Tabela 6 – Quantitativo de Alunos .................................................................................................... 80
Tabela 7 – Rotatividade de Pessoal .................................................................................................... 83
Tabela 8 – Comparativo dos Resultados do OKA por Segmento.......................................................85
Tabela 9 – Classificação das Dimensões do OKA ............................................................................. 87
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................................ 13
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA .......................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................ 15
1.3.1 Objetivo Geral.................................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 16
1.4 PERGUNTA DA PESQUISA ...................................................................................................... 16
1.5 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA ................................................................ 16
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................................. 17
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................................. 18
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................ 19
2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................................................... 19
2.2 EMERGÊNCIA DA ECONOMIA DO CONHECIMENTO ....................................................... 20
2.2.1 O Conhecimento como Recurso Estratégico ................................................................ 23
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO, O GRANDE DESAFIO ORGANIZACIONAL ..... 25
2.3.1 Processo Evolutivo: De dado a conhecimento .............................................................. 25
2.3.2 Criação do Conhecimento .............................................................................................. 26
2.3.3 Gestão do Conhecimento .............................................................................................. 30
2.3.4 Organizações do Conhecimento .................................................................................... 34
2.3.4.1 Aprendizagem Organizacional ......................................................................... 36
2.3.4.2 Ambiente de Aprendizagem Organizacional ................................................... 39
2.3.4.3 Implantando a Gestão do Conhecimento nas Organizações ............................. 42
2.3.5 O Papel da GC na Administração Pública ................................................................... 43
2.3.5.1 Expectativas com relação à Gestão do Conhecimento na Adm. Pública......... 45
2.3.5.2 Situação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Brasileira ... 47
2.3.5.3 Razões identificadas ......................................................................................... 49
2.3.5.4 Gestão do Conhecimento e Cultura organizacional ........................................ 51
2.3.5.5 Relevância da Gestão do Conhecimento em Instituições de Ensino ............... 53
2.3.6 Método Organizacional Knowledge Assessment ............................................ 55
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA .................................................................................................... 61
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 61
3.2 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS: USO DO MÉTODO OKA ............. 63
3.3 APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ................................................................................ 64
CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 72
4.1 O COLÉGIO PEDRO II – CARACTERIZAÇÃO INSTITUCIONAL ............................. 72
4.1.1 Informações Históricas .................................................................................................. 72
4.1.2 Situação Atual ................................................................................................................. 73
4.1.2.1 Finalidade e Competências ....................................................................................... 73
4.1.2.2 Estrutura Atual .......................................................................................................... 76
4.1.2.3 Quantitativos do CPII ................................................................................................ 79
CAPÍTULO 5 – ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 84
5.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS ENCONTRADOS ......................................................... 84
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA MELHORIA COM BASE NA ANÁLISE REALIZADA
JUNTO Á INSTITUIÇÃO ........................................................................................................ 99
CAPÍTULO 6 – CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS....................................................... 102
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 104
APÊNDICE..........................................................................................................................................114
A.1 MÉTODO OKA: DIMENSÕES DO CONHECIMENTO ............................................... 115
A.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA - ETAPA 1 ................................................................ 123
A.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA - ETAPA 2 ................................................................ 135
A.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA - ETAPA 3 ................................................................ 151
1. INTRODUÇÃO
1.1. Contextualização
Crescentemente, o conhecimento é reconhecido como o principal ativo das
organizações, caminho para seu crescimento e sustentabilidade ao longo do tempo dado que,
cria valor e permite sua diferenciação no mercado. Segundo Ferraresi et al. (2014), o
conhecimento, além de ser um dos princpais recursos de uma organização, alavanca os demais
recursos.
Diante do papel determinante que o conhecimento desempenha atualmente nas
organizações, torna-se urgente a gestão desse conhecimento. Neste cenário, a preocupação com
a Gestão do Conhecimento (GC) organizacional se expande rapidamente ao longo da década
de 1990, uma vez colocada a necessidade de administrá-lo com o mesmo zelo dos ativos mais
tangíveis.
A GC é uma prática relativamente nova, especialmente para as instituições públicas. Na
análise feita por Batista (2004), no Governo Federal evidencia-se sua aplicação efetiva apenas
em empresas públicas, na Administração Direta ainda não é expressiva. É consenso entre os
pesquisadores da área que sua utilização é fundamental na busca de instituições sustentáveis e
em condições de atender a uma sociedade cada vez mais consciente de seus direitos e, por
conseguinte mais exigente de serviços públicos de qualidade.
Denner e Diaz (2011) sustentam que a GC no setor público não é apenas possível, mas
imprescindível para seu funcionamento eficaz, em prol de um desenvolvimento sustentável,
através do aprendizado com outras áreas e com os cidadãos. Angelis (2013) defende que as
práticas e sistemas de GC no setor público podem contribuir para a reforma da administração
pública, tornando-a mais eficiente, transparente e sensível às necessidades dos cidadãos.
Batista (2006) relaciona uma série de vantagens promovidas pela GC no serviço público como
14
o trabalho colaborativo entre as diversas instituições possibilitando acelerar a geração de novos
conhecimentos que agreguem valor aos serviços prestados à sociedade, redução dos custos de
retrabalho pelo acesso facilitado a fontes de informação e aprendizado e aperfeiçoamento do
processo decisório. Chu, (2016), estudando a GC em Instituições de Ensino assegura que as
práticas da GC podem melhorar o ensino ao promover a partilha de experiências inovadoras, ,
a cooperação e o trabalho em equipe, fomentar a reflexão sobre práticas de ensino e a criação
de novo conhecimento.
Neste contexto, o objetivo de institucionalizar a GC na Administração pública e em
particular nas Instituições Federais de Ensino é desenvolver ações para tornar os processos de
trabalho mais eficientes, melhorar a aprendizagem organizacional, intensificar a inovação e
diminuir o tempo de resposta para a sociedade.
1.2. Situação Problema
Pesquisas da OCDE (2003) demonstram que as organizações públicas estão mais
atrasadas na implementação de práticas de GC do que as empresas privadas; Batista (2006)
acrescenta que se restringir o foco, as Istituições Federais de Ensino exibem índices de
implantação das práticas de GC inferiores aos apresentados nos órgãos e entidades da
Administração Direta. Chu, 2016, informa que apesar das escolas serem centros de
aprendizagem, a maioria delas tem negligenciado a importância do conhegimento enquanto
recurso estratégico e descuidado de sua gestão.
Simultaneamente observa-se na atual conjuntura o crescimento da preocupação nas
organizações públicas com a perda de talentos seja pela aposentadoria, seja pela alta
rotatividade dos profissionais mais jovens. Alguns dados apontados pelo estudo da Escola
Nacional de Administração Pública (Enap) realizado em 2013 indicam a tendência de redução
progressiva dos quadros mais experientes nos próximos anos. No Colégio Pedro II, objeto de
15
estudo do presente trabalho, totalizaram 360 apostentadorias nos últimos cinco anos. É
imprecindível utilizar a GC como ferramenta para manter esse conhecimento nas referidas
Instituições, propor estratégias para formalização desse conhecimento adquirido ao longo de
muitos anos, e possibilidade de sua reutilização e transformação em novos conhecimentos e
práticas.
Colocada a situação do baixo índice de implementação de práticas de GC nas
Instituições Federais de Ensino num cenário de força de trabalho com faixa etária elevada,
previsão de aposentadoria em massa nos próximos anos e alta rotatividade dos servidores mais
jovens, a indagação da presente pesquisa é: considerando a amplitude da GC – o método OKA
utilizado neste trabalho identifica 14 dimensões do conhecimento que compõe os elementos
básicos de sua estrutura (Pessoas, Processos e Sistemas), quais dimensões de GC devem ser
priorizadas em se tratando de uma instituição de Ensino? Dimensões relacionadas ao elemento
Pessoas, relacionadas com a capacidade da organização para criar e favorecer uma cultura
organizacional baseada no conhecimento e aprendizagem; Dimensões do elemento Processos
associadas às condições da organização para sistematicamente capturar, armazenar,
transformar, garantir o fluxo de conhecimento e sua aplicação ou Dimensões do elemento
sistemas que trata da infraestrutura tecnológica que favoreça o compartilhamento de
conhecimento, que facilite a colaboração entre os trabalhadores, que possibilite acesso e
recuperação da informação e conhecimento.
1.3. Objetivos da Pesquisa
1.3.1. Objetivo Geral
16
Analisar quais dimensões da Gestão do Conhecimento são críticas para implantação da
Gestão do Conhecimento em uma Instituição de Ensino com base na metodologia OKA1.
1.3.2. Objetivos Específicos
Avaliar o nível de preparação do conhecimento da organização através do
método OKA;
Analisar quais dimensões apresentam-se críticas, necessitando de maior
investimento;
Propor recomendações para a elaboração e a implementação de uma política de
GC com base nos ítens críticos identificados.
1.4. Pergunta da Pesquisa
Quais as dimensões críticas para implantação da Gestão do Conhecimento em
Instituições de Ensino com base na metodologia OKA?
1.5. Justificativa e Relevância da Pesquisa
Segundo Batista (2012) ainda são poucos os estudos sobre GC no setor público, carência
reforçada se restringir o foco para as Instituições Públicas de Ensino. Cranfiel, 2011; Dalkir,
2011; Ranjan, 2012; Benitez, 2015 e Chu, 2016 ao mesmo tempo em que apontam os benefícios
das práticas de GC nas instituições de ensino, citando as possibilidades ampliadas de promover
a inovação, elevar a eficiência operacional e melhorar o serviço acadêmico, confirmam a
1 O método Organizational Knowledge Assessment (OKA) foi elaborado pelo World Bank Institute (WBI), do Banco Mundial, como ferramenta para efetuar um diagnóstico inicial da organização e apoiar na elaboração do Plano de Gestão do Conhecimento. O método OKA tem sua
estrutura apoiada em três elementos básicos: pessoas, processos e sistemas. Cada um desses elementos contempla uma série de dimensões do
conhecimento, que constituem o elemento-chave do método.
17
importância de ampliar os estudos na área, indicando que é um campo de pesquisa ainda pouco
explorado.
Angelis (2013) confirma a escassez de pesquisas disponíveis sobre GC no setor público
e aponta que suas práticas podem contribuir para a reforma da administração pública, tornando-
a mais eficiente, transparente, sensível às necessidades dos cidadãos e inteligente para alcançar
seus objetivos. O autor lembra as oportunidades potencializadas pelo compartilhamento de
conhecimento interno e entre as diversas instituições públicas, contribuindo para minimizar ou
eliminar a duplicação de esforços e multiplicando a capacidade inventiva pela soma das partes.
Neste constexto, a pesquisa busca auxiliar para a conscientização da necessidade de
fazer a GC, não como iniciativas isoladas, mas como uma política da Instituição. Nesta
perspectiva, o estudo busca expandir as pesquisas relacionadas à gestão dos processos do
conhecimento nas IFEs, buscando mapear os ativos intelectuais e identificar as dimensões
críticas para investimento prioritário. Fresneda et al (2009) afirmam que cada organização deve
desenvolver sua própria estratégia de GC baseada em um diagnóstico e no entendimento de
quais conhecimentos são críticos para seu sucesso. O presente estudo se propõe a realizar essa
investigação no âmbito do Colégio Pedro II. Ademais, Fonseca (2006) cita a importância da
ampliação das Instituições Públicas utilizando o OKA, contribuindo para a formação de uma
base de dados comum, possibilitando benchmarking e oportunidade de cooperação.
1.6. Delimitação da Pesquisa:
A pesquisa está circunscrita a uma organização, numa época e situação específicas.
Trata-se assim, de um estudo de caso, sendo a unidade de análise o Colégio Pedro II entre o
segundo semestre de 2015 e o primeiro semestre de 2016. O estudo busca aprofundar a
discussão das práticas de GC como ferramenta de apoio gerencial nas Instituições Federais de
Ensino, na perspectiva de que cada Instituição deve mapear seus conhecimentos
18
organizacionais e identificar quais são críticos para alcançar seus objetivos.A ferramenta
adotada para realizar o diagnóstico na Instituição - método Organizational Knowledge
Assessment ( OKA), foi aplicada com 43 gestores que registraram sua percepção sobre a
capacidade e o nível de preparação da organização em relação aos seus ativos intelectuais. O
Método OKA é composto de 14 dimensões do conhecimento, possibilitando uma visão ampla
da realidade da GC na organização em tela, permitindo propor caminhos para implementação
e/ou fortalecimento das referidas dimensões.
1.7. Estrutura do trabalho
O presente trabalho está organizado em seis capítulos e referencial bibliográfico. O
Capítulo 1 introduz o tema da pesquisa e desenvolve sua contextualização, identifica a situação
problema, descreve os objetivos da pesquisa, formula o problema suscitado, delimita o estudo
e sua relevância. O Capítulo 2 realiza a revisão da teoria sobre GC para maior compreensão do
tema e apresenta subsídios para fundamentar a pesquisa. O capítulo 3 identifica o tipo de
pesquisa do ponto de vista de sua natureza, da abordagem do problema, dos seus objetivos e
dos procedimentos técnicos adotados. Apresenta, também, o Instrumento de Coleta de Dados
utilizado, Método OKA e descreve a aplicação da metodologia, definição da amostra, a forma
como os dados foram coletados, consolidados e analisados. Por fim, destaca as limitações do
instrumento de pesquisa adotado. O Capítulo 4 traz a caracterização da Instituição, objeto do
presente estudo, abordando informações históricas e situação atual. O Capítulo 5 apresenta os
resultados alcançados na execução da metodologia adotada, diagnóstico e análise e apresenta
recomendações para a Instituição estudada. O sexto e último capítulo consolida as conclusões
do estudo e propõe sugestões para uma agenda de futuros estudos sobre o tema.
19
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. Considerações Iniciais
Este capítulo tem por objetivo realizar revisão da teoria sobre Gestão do Conhecimento
(GC) buscando ampliar a compreensão do tema e acessar estudos já desenvolvidos que possam
nortear a presente pesquisa, fundamentando a análise das dimensões críticas para implantação
da GC em uma Instituição Federal de Ensino com base na metodologia OKA
O conteúdo está estruturado em duas grandes seções. Na primeira etapa apresentamos a
evolução para a sociedade do conhecimento e suas implicações econômicas, sociais e culturais.
Na sequência o conhecimento é abordado enquanto recurso estratégico, identificado como fonte
de vantagem competitiva sustentável e como tal coloca-se a necessidade urgente de sua gestão
eficaz para atuar no ambiente de incertezas que caracteriza a atualidade. Como o conhecimento
é tácito, a GC é trabalhada na perspectiva de assegurar as condições (processos gerenciais e
infraestrutura física e digital) para que o conhecimento prospere na organização.
A próxima seção traz o olhar para a GC na Administração Pública, buscando elementos
que identifiquem seu papel e relevância, benefícios e impactos que podem ser esperados pelas
práticas de GC. Procura-se também aprofundar a discussão das práticas de GC como ferramenta
de apoio gerencial nas Instituições Federais de Ensino, na perspectiva de que cada Instituição
deve mapear seus conhecimentos organizacionais e identificar quais são críticos para alcançar
seus objetivos estratégicos. Existem muitas maneiras de desenvolver a GC e cada organização
pode adotar diferentes abordagens, de acordo com suas prioridades. Para finalizar o capítulo é
apresentado o Método Organizational Knowledge Assessment – OKA, escolhido para realizar
o diagnóstico do presente estudo por ser um método desenvolvido para o Banco Mundial e
referendado pelo Governo Federal.
20
2.2. Emergência da Economia do Conhecimento
A evolução tecnológica a partir da década de 1950, tendo por base as tecnologias de
informação e comunicação, produziram profundas mudanças sociais, econômicas e culturais na
sociedade. Em um primeiro momento, denominado por Terra (2005), “era da informação” é
adquirida a crescente capacidade de processamento de dados e informações. Na sequência, a
“era da comunicação” agrega progressiva capacidade de conexão e interação, tendo como
resultado uma expansão sem precedentes nos fluxos de informação e relacionamentos. Segundo
Wurman (2005) nos últimos trinta anos, produziu-se um volume de informações novas maiores
do que nos cinco mil anos que os precederam.
Esse tipo de inovação, que provoca mudanças decisivas na forma de produzir e
comercializar, que altera a estrutura dos mercados, que traz modificações radicais nas relações
sociais e na cultura dominante é considerado disruptiva e é responsável por inaugurar uma nova
Era.
Rodriguez (2002) enfatiza a singularidade desse momento ao lembrar que na história
da humanidade existiram apenas três grandes eras econômicas: Agrícola, Industrial e a recém-
inaugurada Era do Conhecimento. Neste aspecto, o autor ilustra as principais mudanças
evolutivas das sociedades com as respectivas habilidades requeridas.
Figura 1: A evolução das sociedades e respectivas habilidades requeridas
Fonte: Adaptado de Rodriguez y Rodriguez (2002, p. 18).
21
Neste cenário, tecnologias sofisticadas de informação e comunicação com custos
reduzidos estabelecem uma nova sociedade, articulada em rede. As redes virtuais eliminam os
limites geográficos, possibilitando inclusive que pessoas e empresas, em diferentes partes do
mundo, trabalhem juntas em tempo real. Essa nova Era traz em seu bojo a transnacionalização
da produção e reestruturações produtivas; expansão do comércio mundial e dos fluxos
financeiros internacionais; aceleração e intensificação dos avanços tecnológicos catalisados
pelas novas tecnologias da informação e comunicação. Como afirma Marshall (2013), nada
mais permanece estático, são tempos marcados pelas mudanças constantes onde tudo se torna
obsoleto rapidamente; a informação e o conhecimento circulam como moedas em nível global.
Como consequência, emergem novos paradigmas econômicos e organizacionais.
Segundo Carlos (2014), esse processo não é uniforme em todos os países, setores e
atividades e o início de uma era não implica necessariamente no encerramento da anterior, mas
coexistem. Dessa forma, na atualidade convivem países cuja riqueza vem predominantemente
de produtos e serviços intensivos em conhecimento (software, moda, design, etc.), ao lado de
países com base econômica dependente de atividades industriais de baixo valor agregado como
as relacionadas ao processamento de recursos naturais e ainda outros países que até hoje têm
parte significativa da economia em atividades agropastoris e extrativas. Seu desenvolvimento
fica condicionado à capacidade de inovar, de produzir o insumo estratégico da nova economia:
o conhecimento.
O autor enfatiza que essa dinâmica é replicada no nível microeconômico, onde as
Empresas apresentam os mais diversos níveis de organização, das mais simples às mais
sofisticadas.
Com relação à trajetória da Gestão da Informação e do Conhecimento como campo de
investigação e aplicação, Xavier (2014) identifica três fases, distinguindo suas respectivas
ênfases: num primeiro momento foco no processamento de dados; na sequência, a informação
22
assume caráter mais estratégico; na atualidade amplia-se a compreensão e a preocupação com
a criação do conhecimento organizacional e suas formas de conversão.
Nos anos 1970 as organizações começam a reconhecer o valor da informação para
melhor se posicionarem no mercado e explorar as oportunidades. Ao longo dos anos 1980 e
início da década de 1990, os estudos na área de Gerência de Recursos Informacionais (GRI)
prevaleceram (processos relacionados à identificação, aquisição, armazenamento, partilha,
utilização e segurança da informação), tendo como objetivo a administração estratégica da
informação e tecnologias associadas para alcançar vantagem competitiva. A partir dos anos
1990, a informação e especialmente o uso que se faz dela, o conhecimento, vai assumindo papel
fundamental. A gestão competente do conhecimento passa a ser crucial para organizações e
países atuarem no ambiente em acelerada transformação e crescente complexidade que
caracteriza a passagem do milênio. O Quadro 1 apresenta um panorama das teorias relacionadas
ao conhecimento organizacional em cada período.
Quadro 1: Abordagem Teórica do Conhecimento Oganizacional
Ano Autor(es) Teoria O que propõe/enfatiza
1911 Taylor Teoria da Adm.Científica Aplicar o conhecimento Científico em oposição
ao empirismo para aumentar a eficiência em nível
operacional.
1933 Mayo Teoria das Relações Humanas Valorizar as experiências e atitudes dos
trabalhadores como fontes de conhecimento.
1964 Ansoff Teorias da Informação,
decisões estratégicas
Conhecimento como um recurso importante
unicamente para a alta gerência, com capacidade
de tomar decisões, promover e transformar as
organizações.
1980 Schein e Senge Aprendizagem Organizacional Cultura de aprendizagem organizacional como
fator crítico para o sucesso das organizações.
1959
1984
1991
1993
1999
Penrose
Wernerfelt
Barney
Peteraf
Jiménez
Teoria Baseada em Recursos Vantagem competitiva das organizações
concentra-se nos seus ativos tangíveis e
intangíveis, cabe à organização alavancá-los.
1996 Grant Teoria baseada no
Conhecimento da Empresa
Organizações crescentemente dependentes dos
recursos do conhecimento, exigindo foco
estratégico no desenvolvimento de competências,
23
aprendizagem organizacional e gestão do
conhecimento tácito e explícito.
1997 Nonaka y
Takeuchi
Teoria da Criação do
Conhecimento Organizacional
Importância da criação de novo conhecimento para
a dinâmica organizacional.
2000 Choo Organizações inteligentes Organizações que identificam os conhecimentos
que precisam promover e criar para garantir
competitividade sustentável e atuam nesse sentido.
Fonte: elaborado pela autora com base em Torresa et.al.,2014.
Importante observar que cada teoria dá ênfase a um aspecto e se complementam.
Torresa et.al., 2014, enfatiza que é a partir dos anos 90, fundamentalmete com a abordagem de
Nonaka e Takeuchi (1999), que o conhecimento é definitivamente reconhecido como fator
diferenciador no desempenho das organizações.
2.2.1 O Conhecimento como Recurso Estratégico
A “sociedade do conhecimento”, termo utilizado para denominar a sociedade pós-
industrial, caracteriza-se pela utilização do conhecimento como insumo estratégico. O impulso
da sociedade atual não é mais o capital financeiro, recursos naturais, mão de obra barata e
abundante, mas o conhecimento. Esse capital intelectual é que vai gerar riquezas para as
organizações do presente e do futuro.
Para Drucker (1993), na sociedade pós-industrial, o conhecimento não é mais um
recurso, mas o principal recurso, a matéria prima por excelência para obtenção de resultados
sociais e econômicos. Na mesma linha, Toffler (1994) declara que a informação e o
conhecimento são ferramentas competitivas e têm importante papel na sobrevivência das
empresas. O autor adverte sobre a importância da adoção de estratégias para adquirir, processar,
distribuir e proteger esse recurso valioso com competência. Ludwig (1998), considera que o
capital humano é o principal recurso organizacional, pois nele estão depositados o
conhecimento e a capacidade de inovação, fatores de competitividade. Segundo Davenport;
(continuação)
24
Prusak (1998) e Prahalad; Hamel (1998) o que uma empresa coletivamente sabe, a eficiência
com que usa este conhecimento e a prontidão com que adquire e aplica novos conhecimentos,
caracterizam sua única vantagem competitiva sustentável; Senge (2006) enfatiza a importância
da GC por parte das empresas, no sentido de aliar a busca de conhecimento à busca de
resultados. O autor afirma que o conhecimento adquirido deve ser revertido em produtividade,
qualidade e soluções inovadoras para representar um diferencial competitivo sustentável
Lemos; Joia (2012) corroboram afirmando que o conhecimento é um recurso valioso pois
fomenta a inovação; para Ferraresi et al. (2014), o conhecimento, além de ser um dos princpais
recursos de uma organização, alavancaos demais recursos; Almeida et al (2016) se refere ao
conhecimento como capital essencial das organizações.
Cada vez mais, líderes e consultores de empresas identificam o conhecimento como o
principal ativo das organizações e chave da sua capacidade competitiva. Torresa et. al. 2014,
salienta que o conhecimento se tornou um recurso essencial tanto do ponto de vista
microeconómico (organizações, empresas e instituições) como do ponto de vista
macroeconômico (nações ou estados).
Nessa nova era, caracterizada pela crescente incerteza, turbuência econômica e política
e interdependência de mercados e empresas globais, a soma de conhecimento e tempo passa a
ser fator determinante para o sucesso ou o fracasso de uma organização. Dessa forma, coloca-
se a necessidade de administrar o conhecimento como ativo intangível valioso e cercá-lo com
o mesmo cuidado dedicado aos ativos mais tangíveis. À medida que as organizações passam a
compreender o valor dos ativos intangíveis como fatores imprescindíveis para agregação de
valor e sua definitiva contribuição à sustentabilidade dos negócios, a GC vai ganhando
relevância no contexto global.
25
2.3. Gestão do conhecimento, o grande desafio organizacional
2.3.1. Processo Evolutivo: De dado a Conhecimento
Sveiby (1998) observa que os filósofos ao longo do tempo têm se debruçado sobre a
discussão sobre o que é o conhecimento sem, no entanto, nunca chegaram a um consenso.
Assim, o termo acaba abrigando uma série de significados, dependendo do contexto em que é
utilizado.
Uma questão relevante nesta reflexão é a distinção entre dado, informação e
conhecimento. É importante observar que esses conceitos estão intrinsecamente relacionados,
havendo para Davenport e Prusak (1998) uma relação hierárquica entre eles.
Assim, dado é o primeiro elemento da cadeia, descrito como registro objetivo, sem
contexto ou interpretação; representado por números, símbolos ou figuras são como informa
Almeida et.al. 2016, a forma simples do conhecimento Explícito. Fuld, (1995) os define como
fragmentos, pedaços de conhecimento.
Informação já é o dado trabalhado, lapidado, interpretado, contextualizado. Segundo
Drucker (1999), a informação é o dado com significado, relevância e propósito. Para Nonaka e
Takeuchi (1997), a informação é a via que possibilita a geração de conhecimento.
O conhecimento por sua vez, é processo, tendo o talento humano como elemento
essencial. Dessa forma, “O valor não está na informação armazenada, mas na criação de
conhecimento de que ela pode fazer parte.” (SVEIBY,1998, p.51). A Criação do conhecimento
acontece na prática e como fruto da interação social, está associado à resolução de problemas,
à tomada de decisões, à geração de ideias, ou seja, ao uso estratégico que se faz da informação.
Sveiby (1998) conclui que um conceito tão complexo como o conhecimento, sendo
principalmente tácito, não cabe em palavras, ou seja, sabe-se mais do que é possível explicar
em palavras.
26
2.3.2. Criação do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997), em contraposição aos autores referência no ocidente sobre
gerenciamento e organização cuja ênfase está na aquisição, acumulação e utilização de
conhecimentos existentes, enfatizam que a organização não só processa o conhecimento, mas
também cria. Segundo esses autores, o processo de criação do conhecimento é a capacidade de
uma empresa, como um todo, de criar ou absorver novos conhecimentos, disseminá-los e
incorporá-los em seus produtos, serviços e sistemas, obtendo a inovação contínua, vantagem
competitiva sustentável.
A partir da teoria proposta por Polanyi que divide o conhecimento em Tácito e Explícito,
os professores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi desenvolveram um modelo dinâmico de
criação do conhecimento, baseado na experiência de empresas japonesas.
Um de seus focos principais consiste na análise da relação entre os conhecimentos
explícito e tácito da organização e suas formas de conversão. Segundo esse modelo, a interação
social entre essas duas formas de conhecimento é a principal dinâmica na criação e expansão
do conhecimento na organização. Os autores afirmam que “não podemos deixar de observar
que essa conversão é um processo social entre indivíduos, e não confinada dentro de um
indivíduo” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 67).
O conhecimento explícito é aquele que pode ser articulado na linguagem formal e
sistemática, facilmente comunicado e compartilhado através de textos, manuais, modelos,
programas, tabelas, gráficos, expressões matemáticas, etc. Na metáfora do iceberg utilizada por
Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento explícito representa apenas seu topo visível. Sveiby
(1998) acrescenta que o que foi articulado e formalizado é sempre menos do que o saber
construído de modo tácito.
Já o conhecimento tácito é dinâmico, está armazenado na cabeça das pessoas, sendo
difícil de ser articulado na linguagem formal. É o conhecimento intangível, oriundo da
27
experiência e tem uma dimensão contextual, ele envolve aspectos técnicos (know how) e
cognitivos como ideais, valores, crenças, visão de mundo, percepções, insights e intuição.
Cabe lembrar que o conhecimento que realmente se traduz em vantagem competitiva é
criado ou absorvido como conhecimento tácito. Montenegro (2012) enfatiza que esse tipo de
conhecimento é muito valorizado nas organizações, pois é único e difícil de ser copiado pela
concorrência.
Entretanto é fundamental o empenho para converter conhecimento do plano tácito para
o explícito, para que a organização em todos os níveis possa compreendê-lo, utilizá-lo e, a partir
dele, criar novos conhecimentos. Na figura 2, os autores apresentam a “espiral do
conhecimento”, que surge da interação do conhecimento gerado nos quatro modos de
conversão. Nesta, conhecimento tácito e explícito interagem iniciando no nível individual,
expandindo e ampliando as áreas e comunidades de interação.
Figura 2 – Espiral do Conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)
Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem os modos de conversão do conhecimento, onde
em cada etapa novo conhecimento é criado:
28
Socialização: conversão do conhecimento tácito para tácito através da observação e imitação
presente em relações do tipo mestre-aprendiz ou troca de experiência no trabalho em equipe. É
o que os que os autores denominam de comunicação “face a face”, oportunidade de criar novo
conhecimento tácito como modelos mentais e habilidades técnicas. Figureiredo et. al. 2014,
enfatiza que esse tipo interação é a única forma de capturar as sensações físicas e as reações
psicomotoras.
A interação social é muito importante para a criação do conhecimento, pois é por meio do
compartilhamento de experiências, observação e imitação que são atualizados modelos mentais.
As emoções envolvidas conferem maior sentido às informações recebidas.
Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam a importância da comunicação “face a face”, entendem
que “a mera transferência de informações muitas vezes fará pouco sentido se estiver desligada
das emoções associadas e dos contextos específicos nos quais as experiências compartilhadas
são embutidas” (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p.69).
Externalização: conversão do conhecimento tácito em explícito através de metáforas,
analogias, conceitos, hipóteses ou modelos, possibilidanto atingir maior número de
colaboradores.
Combinação: Conversão do Conhecimento explícito para explícito, onde conhecimentos
existentes são combinados com novos conhecimentos criados para obtenção de inovação a
partir da análise, associação, categorização e reconfiguração de informação disponível. Os
bancos de dados e redes de computadores são ferramentas importantes nesse modo de
conversão de conhecimento, pois permitem a combinação de várias fontes de dados em um
novo formato, gerando novos conhecimentos.
29
Internalização: conversão do conhecimento explícito para o tácito; é o processo de
incorporação ou absorção do conhecimento à bagagem da pessoa através do que captou,
elaborou e construiu em cada etapa a partir do que ouviu e viu, leu, experimentou, imitou,
adaptou. Esse processo compreende a criação de novos modelos mentais e know how
acumulado.
Para que o conhecimento explícito se torne tácito, são necessárias a verbalização e a
diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais.
A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando,
assim, seu conhecimento tácito. Além disso, documentos ou manuais facilitam a
transferência do conhecimento explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar
indiretamente as experiências dos outros (ou seja, ‘reexperimentá-las’). (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 78).
A representação visual dos modos de conversão e formas de interação em cada etapa
são apresentadas na tabela 1 e no Quadro 2.
Tabela 1. Modos de conversão e entidades de criação do conhecimento
MODELOS DE CONVERSÃO DO
CONHECIMENTO
ENTIDADES DE
CRIAÇÃO DO
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO
GERADO
Socialização
Compartilhar e criar
conhecimento através
de experiência direta
Indivíduo para
indivíduo
Conhecimento
compartilhado
Externalização
Articular conhecimento
tácito através do
diálogo e da reflexão
Indivíduo para grupo Conhecimento
conceitual
Combinação
Sistematizar e aplicar o
conhecimento explícito
e a informação
Grupo para organização Conhecimento
sistêmico
Internalização
Aprender e adquirir
novo conhecimento
tácito na prática
Organização para
indivíduo
Conhecimento
operacional
Fonte: Figueiredo et al., 2014
30
Quadro 2. Interação de conteúdos para criação de conhecimento
PROCESSO INTERAÇÃO
Socialização
Ocorre diálogo frequente e comunicação “face a face”.
Brainstorming, insights e intuições são valorizados, disseminados e analisados
(discutidos) sob várias perspectivas (por grupos heterogêneos).
Valoriza-se o trabalho do tipo “mestre-aprendiz”: observação, imitação e prática
acompanhada por um tutor.
Há compartilhamento de experiências e modelos mentais via trabalho em equipe.
Externalização
Representação simbólica do conhecimento tácito através de modelos, conceitos,
hipóteses etc., construídos por meio de metáforas/analogias ou dedução/indução,
fazendo uso de toda a riqueza da linguagem figurada para tentar externalizar a
maior fração possível do conhecimento tácito.
Descrição de parte do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens,
figuras, regras (por exemplo, nos sistemas especialistas), scripts, design history etc.
Relatos orais e filmes (gravação de relatos orais e imagens de ocorrências/ações).
Combinação Agrupamento (classificação, sumarização) e processamento de diferentes
conhecimentos explícitos.
Internalização
Leitura/visualização e estudo individual de documentos de diferentes
formatos/tipos (textos, imagens etc.).
Prática individual (learning by doing).
Reinterpretar/reexperimentar, individualmente, vivências e práticas (practices e
lessons learned).
Fonte: Figueiredo et al., 2014
A etapa da internalização conclui uma rodada de interação do conhecimento gerado nos
quatro modos de conversão, dando origem a um novo produto, serviço ou processo de trabalho.
A partir daí, reinicia-se todo o processo, com o novo conhecimento criado servindo de base
para outro ciclo de criação de conhecimento, cuja continuidade levará à construção da espiral
do conhecimento, propulsora da inovação e condição para a organização se manter competitiva.
2.3.3. Gestão do Conhecimento
Segundo Alvarenga Neto (2002), apesar de toda polêmica a respeito do termo Gestão
do Conhcimento (GC) essa área tem surpreendido aqueles que acreditaram que se tratava
apenas de um modismo e tem se afirmado como um paradigma gerencial bastante consistente
deste século. O autor afirma que a GC revela-se como um “repensar das estratégias e práticas
31
de gestão para as organizações da era do conhecimento”(ALVARENGA NETO et al., 2007,
p.15).
Davenport e Cronin (2000) sugerem que, embora muita atenção tenha sido dedicada à
discussão da GC, o conceito ainda não é estável, consolidado. De acordo com Marchand e
Davenport (2004), grande parte do que as organizações denominam de GC é na realidade gestão
da informação, sendo GC mais ampla uma vez que abrange a criação e o uso do conhecimento
nas organizações. Como alega Alvarenga Neto (2006), a gestão da informação é apenas um dos
elementos da GC e ponto de partida de outras iniciativas e abordagens associadas à GC. Na sua
proposta de modelo integrativo de GC, buscando a construção de um modelo conceitual
abrangente, o autor utiliza a metáfora do guarda-chuva conceitual da GC, uma área “guarda-
chuva” onde são abrigados variados conceitos, abordagens e ferramentas gerenciais como a
gestão estratégica da informação, gestão do capital intelectual, aprendizagem organizacional,
inteligência competitiva e comunidades de prática. Além das ferramentas gerenciais, é
importante considerar neste grande “guarda-chuva” questões relativas à cultura organizacional,
comportamento humano e criação de um “contexto capacitante. Silva et.al. 2012, corrobora
com essa visão ampla da GC, informando que abrange as teorias e práticas desenvolvidas para
criação, utilização, tratamento, partilha e gerenciamento do conhecimento em favor das
organizações.
Nesta perspectiva, Almeida et.al.2016, descrevem algumas práticas de GC apresentadas
no quadro3.
Quadro 3: Práticas de Gestão do Conhecimento (GC)
Prática de GC Descrição Possibilidades/Benefícios
Lições Aprendidas
Reflexão ao final do projeto: o que deu
certo? O que pode ser repetido? O que deu
errado? O que faríamos de forma diferente?
O que aprendemos?
Avaliação deve ser compilada e
disponibilizada para fácil consulta em
projetos futuros. Possibilita
potencializar o aprendizado.
Banco de Ideias
Registro e categorização de novas idéias
com avalição de impacto e investimento
necessário
Permite a identificação de
oportunidades e possibilita a inovação.
32
Mentoria
Promove a aproximação e acompanhamento
de profissionais experientes a profissionais
no início da atividade.
Permite acelerar aquisição e
potencializar o conhecimento
Coach
Identificação de competências do
coachee(liderado) e quais deverá
desenvolver para maximizar seu
desempenho. Implica em acompanhamento
e definição clara de atividades e
entregáveis.
Possibilita desenvolvimento e
melhoria do desempenho do coachee
(liderado)
Rodízio Gerencial Apresentação de novos desafios aos
gerentes.
Proporciona visão geral da
organização e aprendizado contínuo.
RodízioTécnico
Profissionais vivenciam, por curtos
períodos, suas atividades em outras áreas.
Estabelecer ou estreitar
relacionamentos, ampliar visão
sistêmica, compartilhar boas práticas.
Shadowing
Alocar um profissional para seguir de perto
outro que detenha conhecimento tácito
estratégico
Compartilhamento de Conhecimento
Tácito
Tutoria
Promover a disseminação e a manutenção
de conhecimentos críticos por meio do
compartilhamento sistemático e estruturado
entre tutor e aprendiz.
Transmissão de conhecimentos úteis e
experiências aplicáveis para elevar o
nível de proficiência dos profissionais.
Inventário do
Conhecimento
Mapeamento abrangente dos
conhecimentos organizacionais.
Proteção e Valorização do
Conhecimento
Narrativas
Relatos organizados de experiências
acumuladas.
Transferência de conhecimento
prático, para transformá-lo em
conhecimento estruturado e sistêmico.
Catálogo de Especialistas Identificar quem sabe o que dentro da
organização
Identificar competências
Comunidades virtuais e
de prática
Grupos informais e interdisciplinares
formados por pessoas com um interesse
comum. São espaços de interação, visando
a partilha e o acesso ao conhecimento.
Disseminação do conhecimento na
organização.
Workout
O grupo trabalhará com brainstorm para
identificar soluções de melhoria na
execução de um processo com meta
relacionada à redução de tempo, custo ou
melhoria da qualidade do entregável.
Eliminação do retrabalho ou a
simplificação do trabalho.
E-learning Oferecimento de Cursos à distância, a partir
do uso intensivo de tecnologia.
Amplia a capacidade de multiplicação
do conhecimento.
Fonte: organizado pela autora com base em Almeida et.al.2016
O conhecimento desempenha papel chave atualmente nas organizações, sendo o
principal responsável por gerar produtividade, qualidade e soluções inovadoras, garantindo
assim vantagens competitivas duradouras, dessa forma torna-se urgente a gestão desse
conhecimento. Neste sentido, Cardoso e Gomes (2011) enfatizam que não é suficiente que a
criação do conhecimento se dê de forma espontânea e que a sua gestão seja ocasional, aleatória
(continuação)
33
ou não intencional. Pelo contrário, implica em ações planejadas que devem ser
operacionalizadas através um conjunto de atividades formais, integradas e sistemáticas.
Terra (2005) entende que, dada a sua natureza tácita, o conhecimento em si não pode
ser diretamente gerenciado; existe na cabeça das pessoas. Dalkir (2011) acrescenta, que mesmo
que o conhecimento não possa ser gerenciado da mesma forma que um ativo convencional, é
possível gerenciar ativos intelectuais, as competências organizacionais e os processos,
objetivando o desenvolvimento de conhecimento e aprendizagem. Nessa perspectiva, a GC tem
o papel de assegurar as condições (processos gerenciais e infraestrutura física e digital) para
que o conhecimento prospere na organização; ações que promovam os processos de criação,
compartilhamento e utilização de conhecimentos individuais e coletivos. Segundo Fresneda et
al. (2008), trata-se de facilitar os processos pelos quais o conhecimento é criado, atualizado e
utilizado para maximizar a efetividade da organização e o retorno de seus ativos intangíveis.
“GC é antes de tudo, um compromisso com o aprendizado constante com modelos de
negócios e organizacionais colaborativos e com uma cultura de inovação” (TERRA, 2005, p.
3). Relaciona-se assim, à uma profunda transformação na forma de funcionamento do indivíduo
e da organização, baseado nos processos relacionados ao conhecimento. Senge (2013) enfatiza
que estes novos tempos exigem mudanças na forma de pensar e interagir das pessoas.
Na época atual, marcada por acelerada transformação e crescente complexidade, onde a
inovação tem que ser constante para a organização se manter competitiva, é imperativo que a
aprendizagem seja contínua e progressiva, a disposição em aprender e experimentar deve ser
permanente.
Diante desse cenário, Senge (2013) aponta a necessidade de um sistema de gestão
novo, mais voltado para a aprendizagem. É preciso uma estrutura organizacional e um modelo
de gestão que dêem suporte e promovam a criação do conhecimento. O autor sinaliza os
diversos desafios aos gerentes que foram talhados para atuar em cenários mais previsíveis, com
34
gestão orientada ao controle, com fronteiras definidas de autoridade e tradicionais processos
decisórios hierárquicos. O autor sinaliza a importância das organizações se transformarem em
“organizações que aprendem”, mais flexíveis, capazes de se adaptarem e de continuamente se
reinventarem.
Nesse aspecto, Rezende (2002) assegura que o grande desafio da gestão das
organizações que possuem como foco o conhecimento é entender como sua organização
funciona enquanto inteligência coletiva, visando atingir os seus objetivos organizacionais.
Rodriguez (2007) reforça a necessidade de evolução das organizações; segundo o autor, importa
agora não apenas saber fazer, mas saber gerenciar o fazer sob outro prisma. Com a transferência
das rotinas para as máquinas, a inovação, o conhecimento e seu gerenciamento, tornaram-se um
importante diferencial competitivo.
2.3.4. Organizações do Conhecimento
As chamadas organizações do conhecimento cresceram com rapidez, Sveiby (1998)
revela que o setor de serviços de negócios nos EUA em 1995 já estava equiparado à produção.
A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD) demonstrou que no
ano de 1999 o conhecimento foi responsável por 55% da riqueza gerada no mundo, dessa forma
os fatores de produção tradicionais deixaram definitivamente de ser os principais geradores de
riqueza. Sveiby (1998) apresenta no quadro 04 um comparativo que ilustra bem os paradigmas
que prevalecem nas Eras Industrial e do Conhecimento.
35
Quadro 4: Os princípios da Organização baseada no conhecimento
Fonte: Sveiby (1998, p. 32).
As “organizações do conhecimento” têm características bastante peculiares, a primeira
delas é que ao contrário dos recursos tradicionais de produção que sofrem desgaste com o uso,
são perecíveis e diminuem à medida que são partilhados, o recurso conhecimento cresce e se
valoriza ao ser compartilhado. Sveiby (1998) assevera que uma economia baseada na
informação e no conhecimento possui recursos ilimitados. Trata-se de atividades que exigem
mais conhecimento do que capital, sendo assim, têm sua vantagem competitiva derivada das
36
pessoas, uma vez que novas ideias, criatividade, senso de oportunidade são próprios do ser
humano; possuem poucos ativos tangíveis, sendo seus ativos intangíveis muito mais valiosos;
contam com trabalhadores altamente qualificados e polivalentes cuja função é converter
informação em conhecimento; os produtos da organização do conhecimento por sua vez,
possuem comparativamente custos de desenvolvimento muito mais altos do que os custos de
produção. Neste aspecto, Terra (2006) dá o exemplo da indústria farmacêutica, dizendo que os
medicamentos são apenas embalagens para o conhecimento embutido nos remédios.
Terra e Kruglianskas (2003) discutem a crença corrente de que a GC se aplica
unicamente às grandes empresas ou às pequenas empresas de base tecnológica. Os autores
afirmam que a GC se transformou em fator determinante de competitividade, representando o
sucesso ou fracasso de empresas de qualquer tamanho.
Corroborando com essa análise, Cho (2016) afirma que práticas de GC podem também
ser aplicadas à área de educação para alavancar ativos intelectuais. Em pesquisa realizada em
uma escola secundária, o autor conclui que as Escolas, assim como acontece em outros setores,
podem se beneficiar com a adoção da GC.
2.3.4.1. Aprendizagem Organizacional
No atual sistema de organização da produção, diversos autores enfatizam o surgimento
de uma cultura de aprendizagem como fator crítico para o sucesso das organizações (SENGE,
1990; SCHEIN, 1993; FLEURY & FLEURY, 1997; NONAKA & TAKEUCHI, 1997;
MCGEE &PRUSAK, 1994; CHOO, 1998; SVEIBY, 1998; STEWART, 1998).
Segundo esses autores, na era do conhecimento, a empresa deve trocar a busca pela
certeza e pelo controle (tão característica da era industrial quanto improvável na atualidade)
pela aprendizagem organizacional. O desempenho na nova economia tem relação direta com a
capacidade de aprendizagem individual e organizacional.
37
Senge (2013) defende que o processo de aprendizagem é progressivo e sem fim.
Segundo o autor, “as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”.
(SENGE 1999, p.7). Para chegar a esse estágio, as organizações devem pôr em prática cinco
disciplinas, norteadoras da cultura da aprendizagem organizacional:
Domínio ou maestria pessoal que é a disposição em aprender. Para o autor, aprender
não significa apenas adquirir mais informações, mas expandir a capacidade de produzir
os resultados corporativos almejados e criar um ambiente estimulante que leve ao
comprometimento.
Modelos mentais são o meio pelo qual vemos, entendemos e interagimos com o mundo.
Os modelos mentais são ativos, moldam nossa forma de agir. Segundo Senge (2013), a
aprendizagem que leva à atualização de modelos mentais (aspectos culturais e valores)
é complexa e desafiadora, só ocorrendo no interior de Comunidades de aprendizes.
Compartilhamento da visão de futuro da organização, incentivando o engajamento
das equipes em prol do futuro que se quer criar.
Aprendizagem em equipe transformando competências individuais em
organizacionais de forma sinérgica, ou seja, superando a soma dos talentos individuais.
Pensamento sistêmico que permite compreender a organização como um sistema
integrado. Senge (2013) chama a atenção para a necessidade de integração entre as
quatro disciplinas anteriores. Segundo ele a fragmentação das tarefas, herdada da era
industrial, compromete a capacidade de visão do todo. O autor enfatiza a importância
da visão sistêmica como forma de atuar no cenário atual caracterizado por rápida
transformação, problemas de alta complexidade e incertezas.
38
Assim, uma “organização que aprende” prima por uma ação estratégica de estímulo à
aprendizagem coletiva e ao compartilhamento de conhecimentos. Para tanto, deve investir em
soluções de TI como facilitadoras da GC (Sistemas de informação para acesso facilitado às
informações, apoio à comunicação e troca de ideias e experiências); direcionar os esforços de
aprendizagem alinhando-os aos objetivos estratégicos da organização, fortalecendo assim as
competências estratégicas da organização a partir do fortalecimento das competências
individuais dos colaboradores; estimular a troca de experiências vivenciadas por cada equipe
na medida em que as metodologias e soluções aplicadas enriquecem e potencializam o
aprendizado coletivo. Neste aspecto, Montenegro Júnior (2012) chama a atenção para a
necessidade de ampliação dos espaços de formação e da percepção do colaborador como agente
de seu próprio desenvolvimento.
A criação de uma organização que aprende exige mudança organizacional. Terra e
Kruglianskas (2003) apontam nesse processo a valorização do profissional em todos os níveis
da organização, a importância da transparência nas informações, trabalho em equipe na
perspectiva de que o saber coletivo é maior do que o individual, criação de um ambiente de
confiança necessário ao compartilhamento de ideias e conhecimentos, feedbacks constantes,
metas desafiadoras, porém realizáveis; Disseminação e compartilhamento de objetivos e
indicadores de forma a gerar comprometimento.
A interação é colocada como elemento essencial, muito do conhecimento que a
organização necessita será gerado pela interação constante e intensiva de seus colaboradores.
Interação e cooperação que perpasse toda a organização, que ultrapasse as fronteiras entre
seções e departamentos. Outro aspecto importante é a necessidade das organizações se
engajarem na interação e consequente aprendizado com outras organizações da mesma área de
atuação. Terra; Kruglianskas (2003) afirmam a importância das trocas e parcerias
interorganizacionais, especialmente para pequenas e médias empresas. Segundo eles, esta
39
multiplicidade de interlocutores estimula e diversifica a troca de conhecimentos, alavancando
assim, a capacidade empreendedora e competitiva das organizações envolvidas.
Senge (2013) enfatiza que a aprendizagem em grupo começa com o diálogo. Steve
Johnson no filme “de onde vêm as boas ideias” afirma que o berço das boas ideias são os
espaços informais de interação. Por isso a preocupação, especialmente das organizações que
focam em criatividade e inovação com o planejamento arquitetônico para que seu espaço físico
promova o encontro e a interação no dia a dia de trabalho. Plantas horizontais e com espaços
comuns são os mais recomendados.
Dessa forma, o caminho para a criação de organizações que aprendem é “o
estabelecimento de modelos de gestão menos centralizadores e mais focados em
relacionamentos maduros que permitem e estimulam visões compartilhadas e uma efetiva
gestão do conhecimento” (TERRA e KRUGLIANKAS, 2003, p. XIX).
Bem, 2013, destaca que nesse processo a atuação da alta administração é fundamental.
Para implementar mudança, o gestor principal deve estar comprometido. Somente com seu
apoio será possível a superação das barreiras impostas à inovação pelas tradicionais estruturas
hierárquico-burocráticas; somente com seu empenho será viável investir na criação de uma
cultura organizacional orientada à inovação, à experimentação, ao aprendizado contínuo e ao
comprometimento com os resultados de longo prazo.
2.3.4.2. Ambiente de Aprendizagem organizacional
A organização por si só não cria conhecimento, esta é uma prerrogativa do indivíduo.
Neste aspecto, como enfatizam Terra e Kruglianskas (2003) o ser humano tem o papel principal
em todo o processo de criação e uso do conhecimento. A organização por sua vez, tem a função
de prover um ambiente favorável para a criação do conhecimento organizacional, criar um
40
espaço organizacional para o conhecimento, o “Ba” – conceito introduzido por Nonaka,
Takeuchi e Toyama em 1997, sem tradução exata - ou o contexto capacitante.
Segundo esses autores, a criação do conhecimento organizacional é a ampliação do
conhecimento criado pelos indivíduos, se a organização proporcionar o contexto apropriado ou
as condições adequadas em termos de espaço, tempo e relacionamento. Alvarenga Neto (2005)
lembra que no “contexto capacitante” o termo Gestão, quando associado a conhecimento, não
está relacionado a controle, mas significa promoção de atividades potencialmente criadoras de
conhecimento em nível organizacional, ou seja, é a gestão em prol do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) e Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) enumeram os seguintes
elementos constituintes do contexto capacitante: intenção que é o direcionamento definido nos
objetivos e metas representados na Missão e Visão, os quais devem ser partilhados para gerar
comprometimento; autonomia que segundo os autores motiva o indivíduo e potencializa a
geração de novo conhecimento; flutuações e caos criativo, elementos que tiram a equipe da
zona de conforto e a impelem à criatividade para resolução de problemas; redundância, trata-se
do compartilhamento de conhecimento que extrapole as necessidades operacionais imediatas
da organização, acelerando o processo de criação do conhecimento; variedade de requisitos
necessários para enfrentar os desafios impostos à organização, esses requisitos podem ser
aprimorados por meio da combinação de informação e do acesso rápido à informação em todos
os níveis da organização. Os autores apontam que outra forma de lidar com a complexidade do
ambiente é o desenvolvimento de uma estrutura organizacional horizontal e flexível.
Dessa forma, o local de criação do conhecimento proposto por Nonaka, Takeuchi e
Toyama (1997), Ba, é compreendido como um espaço especial, com riqueza de recursos. Yang
(2010) enfatiza que este espaço, onde ocorrem as interações humanas, se bem planejado, pode
incrementar os processos de criação, partilha e utilização do conhecimento. Leite et al. (2013),
acrescenta que Ba é o espaço de interação onde a informação é interpretada para se tornar
41
conhecimento. Ba pode ser físico (escritório, sala de reuniões), virtual (teleconferências, e-
mail), mental (troca de ideias e experiências) ou estas possibilidades combinadas com o objetivo
de consolidar relações e fomentar a criação e o compartilhamento do conhecimento. Neste
aspecto, Carvalho et al., 2013, citam a importância do equilíbrio entre os espaços de interação
físicos e virtuais. Os autores salientam a importância do espaço físico para suscitar e fortalecer
a confiança entre os colaboradores, fundamental para a partilha do conhecimento,
especialmente o conhecimento tácito. Os espaços virtuais por sua vez, ampliam as
possibilidades de interação com vistas melhorar o processo de comunicação, colaboração e
compartilhamento do conhecimento.
“(...) contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento é partilhado,
criado e utilizado. Ba proporciona a energia, qualidade e os locais para desempenhar
as conversões individuais de conhecimento e percorrer a espiral de conhecimento. ”
(Nonaka e takeuchi, 2008, p. 99-100).
Nonaka, Takeuchi e Konno (1998) apresentam quatro tipos de Ba, como parte do
processo dinâmico de criação do conhecimento, representados na figura 3, sendo que cada Ba
abriga um modo de conversão do conhecimento.
Figura 3: Tipos de Ba
TIPOS DE BA
PROCESSOS DE CRIAÇÃO, PARTILHA E USO DO
CONHECIMENTO
MODO DE
CONVERSÃO
Ba que origina Onde ocorre a partilha de conhecimento Tácito através da interação
face a face.
Sociabilização
Ba dialogante Onde os modelos mentais e as capacidades são convertidos em
termos e conceitos comuns.
Exteriorização
Ba Sistematizante Onde o novo conhecimento é criado utilizando os diversos
elementos do conhecimento explícito, principalmente com o uso
das tecnologias de informação entre grupos.
Combinação
42
Ba que Exercita Nesse Ba, a verbalização e a diagramação do conhecimento ajuda
os indivíduos a internalizarem o conhecimento, desenvolvendo
continuamente padrões de ação e reflexão que permitam a
incorporação ou absorção do conhecimento à bagagem da pessoa.
Internalização
Fonte: Elaborado pela autora com base em Figueiredo et.al. 2014
2.3.4.3. Implantando a Gestão do Conhecimento nas Organizações
Como explanado, GC requer mudança nos valores e na cultura organizacional, no
comportamento das pessoas e nas práticas e processos de trabalho. É preciso uma estrutura
organizacional e um modelo de gestão que dêem suporte e promovam a criação do
conhecimento.
Os tempos mudaram muito e rapidamente e a complexidade e velocidades dos
problemas e oportunidades atuais demandam novos modelos mentais. Cada colaborador,
independentemente de sua posição hierárquica e funcional, precisa ser percebido como fonte
permanente de ideias e inovação. Esse é um desafio para os gerentes que deixam de ser o centro
do processo e detentores do saber e do poder, tornando-se antes facilitadores e responsáveis por
criar ambientes de trabalho em que a criatividade é constantemente induzida e apoiada; e é um
desafio para o próprio funcionário treinado até aqui para cumprir ordens e agora chamado a
participar como colaborador criativo.
Carlos (2014) lembra que essa mudança é lenta, não se transforma uma estrutura
centenária de repente. Segundo o autor:
Essa migração dependerá menos de um choque tecnológico e mais da criação de novos
modelos mentais, o que obrigará as empresas criar ambientes capacitantes totalmente
distintos dos prevalecentes na era industrial. Se assim não o fizer, a organização corre
o risco de ensinar o desnecessário e praticar o obsoleto (CARLOS, 2014, p.68).
(continuação)
43
Trata-se de propiciar mudanças na maneira como os indivíduos e a organização
funcionam, tendo por base os processos relacionados ao conhecimento.
Essa mudança cultural deve ter como foco o entendimento do conhecimento como um
ativo da organização, e como tal passível de gerenciamento em sua forma explícita. Terra
(2005) entende que quando a GC passar a ser assunto da alta administração, as ações de GC
trarão resultados tangíveis e quantitativos.
Fresneda et al. (2009) defendem que existem muitas maneiras de desenvolver a GC e
que as organizações podem adotar diferentes abordagens, de acordo com suas prioridades. É
importante elaborar um plano de ação que mapeie quais conhecimentos precisam ser
alavancados, dinamizados, codificados, preservados, disseminados e protegidos para gerar
vantagem competitiva. O plano deve explicitar como a GC pode contribuir para alcançar os
objetivos estratégicos da organização, essa clareza facilita entendimento e comprometimento.
Como afirma Leask (2008), a estratégia de GC deve ser personalizada para aquela
organização a qual dará suporte, estratégias específicas para atender necessidades pontuais
daquela realidade.
2.3.5. O Papel da Gestão do Conhecimento na Administração Pública
A “Era do conhecimento” traz novos desafios também à Administração Pública,
desafios esses que não encontram resposta nos antigos paradigmas e estruturas da Era Industrial.
Segundo Bolliger (2014), além da maior eficiência e eficácia das organizações, colocam-se
entre os desafios contemporâneos da governança a transparência, flexibilidade para atender às
demandas cada vez maiores e mais complexas da sociedade, tempestividade e assertividade
para atuar em situações inesperadas, crises e desastres, promoção à participação dos cidadãos,
organizações não governamentais e outros atores sociais na formulação e implementação de
políticas públicas e na definição e desenho de serviços, caminhando no sentido de um governo
44
aberto, representativo. Nesse cenário apresenta-se, de forma imperativa, a necessidade da GC
e inovação na esfera pública, como caminho para o governo se reinventar.
Batista (2004) corrobora com a visão de que a GC na Administração Pública tem uma
finalidade que vai além da busca por melhor desempenho organizacional, cumprindo papel
relevante na sociedade democrática e na inserção do país na economia regional e global. Trata-
se como nos aponta Agune (2014), da busca por resolver o descompasso entre a demanda
crescente e cada vez mais exigente de serviços e políticas públicas de qualidade de uma
sociedade articulada em rede e a capacidade de resposta da máquina pública “(...) sem canais
efetivos de colaboração, anestesiado por uma visão burocrática, hierárquica e segmentada das
questões” (AGUNE, 2014, p. 23). Angelis(2011), acrescenta, que “Em ambientes cada vez
mais incertos, dinâmicos e complexos, torna-se cada vez mais importante para a administração
pública utilizar ferramentas mais modernas de gestão, como a gestão do conhecimento”.
(ANGELIS, 2011, P.139).
Neste contexto, coloca-se a necessidade de emergirem novos formatos organizacionais
e institucionais, menos hierarquizados, mais participativos. Como informa Carlos (2014),
enquanto na dinâmica da era industrial o saber se concentrava na alta administração que tomava
as decisões e ditava ordens para serem cumpridas à risca, na economia do conhecimento a
matéria prima por excelência são as ideias, as percepções, a inventividade e o espírito
empreendedor dos servidores. Dessa forma, o gestor público transforma-se no facilitador e
integrador da inteligência coletiva.
O autor afirma que, assim como já é observado na iniciativa privada, a tendência é o
conhecimento ultrapassar a linha do necessário e alcançar a posição de fundamental em todos
os níveis de atuação, do operacional ao estratégico. Diante dessa constatação, defende que o
caminho é “(...) uma ampla recalibragem organizacional dos governos, com vistas a priorizar a
45
criação e o compartilhamento do conhecimento e o estabelecimento de um ambiente favorável
à inovação continuada” (CARLOS, 2014, p. 66).
Diante da resistência em função da escassez de recursos na área pública, Dias (2014)
sustenta que é justamente em uma realidade de recursos restritos e aceleração de demandas que
a inovação se torna mais urgente e indispensável. Segundo a autora, a necessidade promove e
potencializa a criatividade.
2.3.5.1. Expectativas com relação à Gestão do Conhecimento na Administração Pública
A GC na administração pública tem ampliado a percepção do conhecimento como
riqueza e contribuído para a valorização do servidor público enquanto criador e multiplicador
de conhecimento. Práticas de GC bem aplicadas pelo poder público potencializam suas ações,
minimizando custos e esforços, ampliando resultados, fomentando a geração de conhecimento.
Segundo Batista:
“Na administração pública a efetiva GC ajuda as organizações a enfrentar novos
desafios, implementar práticas inovadoras de gestão e melhorar a qualidade dos
processos, produtos e serviços públicos em benefício do cidadão-usuário e da
sociedade em geral”. (BATISTA, 2012, p. 40)
A literatura especializada cita os benefícios advindos da GC como o esforço de
integração das ações do governo federal; a promoção da partilha de melhores práticas e esforços
de colaboração entre as organizações públicas, reduzindo custos e ampliando a geração de
conhecimento; o desenvolvimento de ferramentas tecnológicas colaborativas baseadas em
software livre; promoção do compartilhamento de conhecimento entre os servidores;
minimização ou eliminação da duplicação de esforços internamente e no âmbito das
organizações públicas; redução da perda de conhecimento devido às vacâncias; aceleração da
geração de novos conhecimentos que agregam valor aos serviços prestados à sociedade; acesso
facilitado a fontes de informação e aprendizado; melhoria do processo decisório.
46
A pesquisa E-Government Survey, realizada pela ONU, em 2008, demonstra que para
os cidadãos os benefícios oriundos da GC incluem melhores serviços públicos, mais
oportunidades de escolhas, maior personalização no serviço prestado e maior controle sobre
como seu dinheiro é gasto. (ONU, 2008).
Pesquisa realizada por Fresneda e Goulart (2006) com servidores públicos indica quais
resultados são esperados pela prática da GC na administração pública. Os principais resultados
apontados estão apresentados na Tabela abaixo:
Tabela 2 – Resultados Esperados com a adoção da GC
Resultados Esperados com a Adoção da GC
% Indicações
Promoção da transparência na gestão pública, pelo fornecimento ao cidadão
de acesso às informações governamentais e crescente capacidade para
intervir diretamente nas decisões político-administrativas que lhe digam
respeito.
81%
Melhoria da gestão e qualidade dos serviços públicos, com redução de
custos pela gestão eficaz de processos.
81%
Desenvolvimento de uma cultura de compartilhamento de conhecimento
entre governo e sociedade.
68%
Desenvolvimento de uma cultura colaborativa entre áreas governamentais. 68%
Servidores públicos dotados de competências cognitivas para utilizarem,
individual ou coletivamente, redes e equipamentos como meios de
produção de conhecimento.
62%
Fonte: Fresneda e Goulart (2006)
Nos resultados obtidos, observa-se o alinhamento de expectativas com relação à
promoção da transparência na gestão pública e à melhoria da qualidade dos serviços públicos,
47
com redução de custos através da gestão mais eficiente e eficaz dos processos. Ambas as
pesquisas demonstram que cresce a consciência da relevância das práticas de GC para um
governo mais eficiente e democrático.
2.3.5.2. Situação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Brasileira
A GC no Brasil é uma prática relativamente nova, especialmente para as instituições
públicas. Na análise realizada por Batista (2004), no plano do governo federal, evidencia-se sua
utilização basicamente em empresas públicas, na Administração Direta não é expressiva,
percebendo-se nestas apenas ações pulverizadas e não formalizadas. As empresas públicas e
sociedades de economia mista por sua vez, investem há longo tempo no seu desenvolvimento
gerencial, introduzindo e adaptando à sua realidade práticas utilizadas na iniciativa privada.
Dessa forma, mantém-se alinhadas com os avanços dos métodos e ferramentas de GC para
garantir competividade.
O autor, coordenando pesquisa em 2005 em 28 órgãos da Administração Direta e seis
empresas estatais do Executivo Federal, identificou que os esforços de GC encontram-se em
estágios bastante distintos na Administração Pública Federal. As grandes empresas estatais
apresentam níveis de formalização, implementação e obtenção de resultados semelhantes aos
índices apresentados pelas organizações públicas dos pa
íses pertencentes à Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
(OCDE). A maior parte dos Ministérios por outro lado, exibem iniciativas e resultados ainda
muito incipientes, consequência de iniciativas isoladas e esforços fragmentados. No cenário
geral, são muitos projetos elaborados e ainda poucos sendo implementados ou que apresentam
resultados efetivos (BATISTA et al., 2005).
Feres (2014), pesquisando ações desenvolvidas no âmbito da GC nos Institutos Federais
(IFs) afirma, baseado em estudos no IF-Bahia, IF Sertão de Pernanbuco, IF-Paraíba, IF- Santa
48
Catarina, IF-Maranhão, que são ainda muito incipientes. Bem, 2013, já consegue identificar
nas organizações brasileiras, tanto privadas quanto públicas, uma conscientização cada vez
maior da importância da revisão dos seus modelos de gestão.
Em pesquisa de 2006, Fresneda e Goulart (2006) identificaram junto a servidores
públicos os problemas mais relevantes provocados pela ausência de GC nas organizações
públicas. Na Tabela 2 relacionamos aqueles considerados mais críticos.
Tabela 3 – Problemas identificados pela ausência de GC
Problemas Identificados pela Ausência de GC
% Identificações
Existência de grande massa de informações estratégicas não
tratadas e não disseminadas aos tomadores de decisões
governamentais
81%
Competências individuais e coletivas não exploradas 81%
Insuficiente colaboração intra-organizacional 50%
Baixa utilização de trabalho em grupo, colaborativo e virtual 50%
Dificuldade de promover o aprendizado coletivo,
constituindo-se em uma barreira à capacidade de criação e
inovação
43%
Fonte: Fresneda e Goulart (2006)
Cabe ressaltar o alto percentual (81%) relacionado à existência de grande volume de
informações estratégicas não tratadas e não disseminadas aos gestores governamentais,
impactando na qualidade e acertividade do processo decisório; obteve o mesmo índice a
existência de competências individuais e coletivas não exploradas, indicando a necessidade de
desenvolvimento de competências para lidar com essa massa de informações de forma
estratégica.
49
O próximo ponto identificado na pesquisa com índice de 50% reforça a necessidade da
partilha de conhecimento e esforços de cooperação entre as organizações públicas,
fundamentais para o avanço da GC. O desenvolvimento de esforços de compartilhamento e
colaboração entre as diversas organizações da Administração pública reduz custos
(especialmente no desenvolvimento de ferramentas tecnológicas) e acelera a produção do
conhecimento, uma vez que não será preciso iniciar do zero, porém contruir a partir do que já
foi elaborado por outros servidores. Parece evidente, mas a situação vivenciada pelos diversos
órgãos públicos é o empenho individual para desenvolvimento de seus próprios sistemas e
soluções, sendo os escassos recursos aplicados para desenvolver sistemas muito parecidos para
atender às mesmas demandas. Os dois outros itens indicam a necessidade de investir na
interação e trabalho colaborativo, para potencializar a criação e socialização do conhecimento.
2.3.5.3. Razões identificadas
Batista (2004) questiona as razões para não existirem organizações de referência em GC
na Administração Direta e constata que dentre os fatores que explicam essa realidade está o
desconhecimento do tema pelos dirigentes e servidores em geral. Essa falta de conscientização
dos gestores sobre a importância da GC leva à não priorização na alocação de recursos em
projetos na área. Outra questão relevante nessa discussão é a realidade orçamentária dessas
organizações, cujas restrições comprometem sua capacidade de investir em programas de
capacitação e desenvolvimento e serviços de consultoria.
Angelis (2013) acrescenta como obstáculos, a cultura dominante que não privilegia a
partilha de conhecimentos e a ausência de interação estruturada entre as organizações públicas.
Knight (2007) por sua vez, cita a falta de indicadores e métricas que possibilitem avaliar o
impacto das práticas de GC na eficácia do governo. Fresneda et al. (2009) ressaltam também
que um dos um dos fatores que dificultam a implantação efetiva da GC é a falta de alinhamento
50
das ações de GC às estratégias e objetivos organizacionais. Em pesquisa do IPEA (2006) com
45 Intituições Federais de Ensino (IFES) 2 Batista (2006) identifica ainda, outros fatores que
contribuem para os resultados modestos apresentados relativos às práticas de GC nas áreas de
Planejamento e Administração. O Foco da pesquisa é restrito a essas áreas de 45 IFES, mas se
aplicam às demais áreas e organizações da administração direta. São elas: o fato da gestão do
conhecimento e informação não serem uma prioridade do governo; inexistência de processos
contínuos e participativos de planejamento estratégico e de estratégias proativas de GC;
obstáculos relacionados à infraestrutura tecnológica (deficiências na infraestrutura
computacional, redes, mão de obra especializada); dificuldades operacionais como número
insuficiente de servidores, profissionais desmotivados em razão dos baixos salários e falta de
expectativas, ausência de orçamento específico para investimento em ações relacionadas à GC;
dificuldade de captar o conhecimento não documentado (tácito); problemas de comunicação.
Matos (2011) chama a atenção também para as mudanças de governo e a consequente
perda de conhecimento com a descontinuidade de projetos e profissionais. O autor ressalta o
desperdício do conhecimento acumulado na gestão anterior, onde a experiência e o know how
2
Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais (Cefet/MG); Centro Federal de Educação Tecnológica do Maranhão
(Cefet/MA); Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná (Cefet/PR); Escola de Farmácia e Odontologia de Alfenas (Efoa); Faculdade
de Medicina do Triângulo Mineiro (FMTM); Fundação Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS); Fundação Universidade Federal
de Pelotas (UFPEL); Fundação Universidade Federal de Rio Grande (Furg); Fundação Universidade Federal de Rondônia (Unir); Hospital de
Clínicas de Porto Alegre (HCPA) Universidade de Brasília (UnB); Universidade Federal da Bahia (UFBA); Universidade Federal de Alagoas
(Ufal); Universidade Federal de Goiás (UFG); Universidade Federal de Itajubá (Unifei); Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF);
Universidade Federal de Lavras (Ufla); Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT); Universidade Federal de Ouro Preto (Ufop);
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC); Universidade Federal de São Carlos (UFSCar); Universidade Federal de São João Del Rei
(UFSJ); Universidade Federal de São Paulo (Unifesp); Universidade Federal de Sergipe (UFS); Universidade Federal de Tocantins (UFT);
Universidade Federal de Uberlândia (UFU); Universidade Federal de Viçosa (UFV); Universidade Federal do Acre (UFAC); Universidade
Federal do Amapá (Unifap); Universidade Federal do Amazonas (Ufam); Universidade Federal do Ceará (UFC); Universidade Federal do
Espírito Santo (Ufes); Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (Unirio); Universidade Federal do Maranhão
(UFMA); Universidade Federal do Pará (UFPA); Universidade Federal do Paraná (UFPR); Universidade Federal do Piauí (UFPI);
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ); Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN); Universidade Federal do Rio Grande
do Sul (UFRGS); Universidade Federal Fluminense (UFF); Universidade Federal Rural da Amazônia (Ufra); Universidade Federal Rural de
Pernambuco (UFRPE); Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ).
51
adquiridos por especialistas se perdem pela ausência de memória organizacional ou seja,
formas de armazenar, reter e reutilizar o conhecimento criado. O autor defende que as práticas
de GC independem de ideologias políticas e contribuem para impedir que seja preciso começar
de novo a cada troca de governo.
A OCDE (2003) identificou os seguintes itens já citados anteriormente: estratégias de
GC não são bem disseminadas; dificuldades de implementação de estratégias de GC em função
da resistência pessoal, especialmente da gerência média; dificuldade em capturar conhecimento
não documentado dos servidores públicos. Agrega um novo elemento não relacionado nas
outras pesquisas: mostra que o foco das organizações está em tecnologia, subestimando o fator
humano. A pesquisa indica que o servidor precisa ser redescoberto como elemento chave desse
processo. O suporte tecnológico é importante, mas apenas facilita, contribui, agiliza, não cria
conhecimento. A geração de conhecimento é uma prerrogativa do ser humano.
2.3.5.4. Gestão do Conhecimento e Cultura Organizacional
Entre os obstáculos relacionados à implantação da GC nas organizações públicas
brasileiras, a cultura organizacional exige uma atenção especial. Em qualquer processo de
mudança, a cultura jamais poderá ser negligenciada. Drucker (1993) adverte sobre essa questão
ao afirmar que bem cedo a cultura consome a estratégia.
É reconhecida a relevância do papel da cultura organizacional na implantação de
estratégias e mudanças organizacionais: como as pessoas pensam e se comportam, como os
processos são conduzidos na organização, a maneira de lidar com os problemas, influenciam
diretamente os objetivos, a estratégia, os processos, a comunicação, a aprendizagem
organizacional, as tecnologias de informação e comunicação.
Segundo Angelis (2013) a razão da maioria dos planos de GC não alcançarem sucesso
na Administração pública é a cultura organizacional que não garante o suporte necessário ao
52
processo e ainda oferece resistência à sua implementação. Pesquisa da OCDE (2003)
identificou essa resistência oriunda especialmente da gerência média; grupo de gestores que
exerce grande influência sobre os servidores sob sua liderança. Bem et al, 2013, observa que as
questões culturais na administração pública são mais arraigadas em função de fatores
burocráticos, bem como a isonomia, estabilidade e descontinuidade administrativa. Os autores
enfatizam que a questão cultural deve ser olhada com atenção no Serviço Público, porque
mesmo com a existência de boas práticas e iniciativas positivas no intuito de compartilhar,
distribuir e utilizar conhecimento, os projetos esbarram na questão cultural. (BEM et al. 2013,
p.9).
As mudanças ocorridas na sociedade contemporânea e a sofisticação da agenda
governamental exigirão mudança nos modelos mentais, assim como aquisição de novos saberes
e competências. Como aconteceu com o advento da era industrial, também agora será
necessário romper com modelos mentais, paradigmas, posturas, costumes, procedimentos,
crenças, processos e métodos de trabalho, legado difícil de ser deixado pra traz.
Neste aspecto, Angelis (2013) aborda algumas questões que precisam ser tratadas com
urgência. Segundo o autor, um dos principais problemas que impactam a administração pública
no Brasil é a cultura de curto prazo, uma cultura de “apagar incêndios” em detrimento do
planejamento; outro ponto que chama a atenção é a observação de que nas organizações
públicas as pessoas confiarem mais em conhecimento explícito (acesso a documentos) para
resolver problemas, sendo que o conhecimento tácito segundo Tovstiga e Korot, (1998),
constitui mais de 70 por cento do conhecimento de uma organização; por fim, a máxima que
ainda prevalece de que “conhecimento é poder”. Faz-se necessário uma verdadeira metanóia
que permita perceber que o real poder está exatamente na partilha do conhecimento que, ao ser
usado e compartilhado não se desgasta nem se reduz, pelo contrário, é ampliado, torna-se mais
denso, aprimorado e valioso. Criar essa cultura é um dos maiores desafios que se coloca na
53
prática GC na Administração Pública. Segundo Davenport; Prusak (1998) a cultura de partilha
de conhecimento e de suporte organizacional é a base fundamental da GC. Dalkir
(2011) corrobora enfatizando a importância de uma cultura de partilha para facilitar a
disseminação do conhecimento em uma organização.
Para lidar com essa realidade e atuar nesse cenário centrado no conhecimento e
inovação, os servidores devem agregar novos conteúdos e vivências. É preciso agir para
resgatar a capacidade de inovação e o espírito empreendedor do servidor público. Neste sentido,
Agune (2014) aponta a necessidade de incluir na pauta de capacitação e desenvolvimento dos
servidores conteúdos mais alinhados com os métodos e técnicas gerenciais que estimulem a
inovação e a criatividade; temas como visão sistêmica, empreendedorismo, colaboração,
criatividade, novos formatos organizacionais, novos métodos de trabalho e inovação em gestão.
Os espaços, ambientes e metodologias precisam também ser repensados de forma a promover
a maior interação, criação e circulação de idéias, “insumo básico para a verdadeira
compreensão dos problemas contemporâneos de governo e para a formulação de políticas
públicas ousadas e serviços inovadores” (AGUNE, 2014, p.27).
Batista et al.,2014, afirmam que para facilitar esse processo é necessário deixar claro
quais as vantagens da aplicação da GC na organização, conscientizar os gestores e demais
colaboradores sobre os benefícios e impactos que podem ser esperados por essas novas práticas.
Dessa forma, segundo Wig, 1999, a mudança será promovida pela criação de um ambiente de
cooperação sinérgica, dentro de cada unidade do serviço público.
2.3.5.5. Relevância da Gestão do Conhecimento em Instituições de Ensino
Cranfield, (2011), afirma que as Instituições de Ensino têm poucos processos formais
que utilizam o conhecimento para promover a inovação, melhorar o serviço acadêmico e elevar
a eficiência operacional. Benitez, (2015), atesta que as referidas Instituições como geradoras de
54
conhecimento devem investir na implementação de práticas de GC não como iniciativa isolada,
mas como uma estratégia da organização objetivando aprimorar os processos e melhorar os
serviços prestados. Chu, (2016), assegura que apesar das escolas serem centros de
aprendizagem, a maioria delas tem negligenciado a importância do conhecimento enquanto
recurso estratégico e descuidado de sua gestão. O autor defende que as práticas da GC podem
melhorar o ensino ao promover a partilha de experiências, a cooperação e o trabalho em equipe,
fomentar a reflexão sobre práticas de ensino e a criação de novo conhecimento.
Chu, 2016, realizando pesquisa em uma escola secundária, utiliza abordagem baseada
na interação, representada pelas Comunidades de Prática e abordagem alicerçada no
conhecimento, configurada como repositório de conhecimento. O autor entende que as duas
abordagens são complementares, a interação potencializa a criação e partilha do conhecimento
e a abordagem baseada no conhecimento garante que o conhecimento seja retido, formalizado
e disponibilizado. Dalkir (2011) corrobora, afirmando que ambas as abordagens são
mutuamente dependentes.
Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento são grupos informais e
interdisciplinares formados por pessoas com um interesse comum. Essas comunidades são
espaços de interação, visando a partilha e o acesso ao conhecimento. Segundo Batista (2006)
“propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso
a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas”.
Seus integrantes assim, se envolvem num processo de aprendizado coletivo. Neves, 2013,
observa que comunidades de prática são um exemplo de rede social, espaço privilegiado para
geração, troca, retenção e utilização do conhecimento.
Os repositórios de conhecimento por sua vez, são a infraestrutura tecnológica, ou seja,
os canais por onde flui o conhecimento na organização. Coloca-se dessa forma, a importância
da organização investir em soluções de TI como facilitadoras da GC. Trata-se de facilitar os
55
processos pelos quais o conhecimento é criado, atualizado e disponibilizado para acesso rápido
em todos os níveis da organização. Ranjan (2012) enfatiza a importância de manter o
conhecimento como recurso institucional e identifica os repositórios institucionais como
ferramenta para viabilizar a partilha do conhecimento na instituição. O autor evidencia a
necessidade de armazenar o ativo intelectual elaborado por professores (coleção organizada de
material didático, referências de pesquisa, projetos, estudos de caso, registro de metodologias
inovadoras para temas específicos, organização de banco de questões de prova, exercícios
resolvidos, vídeos, áudios), potencializando assim a troca e criação de conhecimento.
Ranjam, (2012), sinaliza que o repositório institucional deve ser um recurso bem
estruturado, que possibilite disponibilizar num único lugar, de forma integrada, conhecimento
selecionado e compilado, plataforma necessariamente de fácil acesso, com conteúdo
constantemente atualizado e aprimorado. Defende que, dessa forma, esse instrumento
contribuirá para fomentar a cultura da partilha e potencializar a aprendizagem.
Os diversos autores consultados apontam os benefícios das práticas de GC nas
instituições de ensino e sinalizam a importância de ampliar as pesquisas na área, indicando que
é uma área de estudo ainda pouco explorada.
2.3.6. Método Organizational Knowledge Assessment – OKA
O World Bank Institute – WBI é uma entidade do Banco Mundial que tem como
objetivo reduzir a pobreza e apoiar o desenvolvimento dos países, através de suporte financeiro
e técnico. Para tanto, busca promover a partilha de conhecimento entre países fomentando
assim, sua capacidade de desenvolvimento.
Nesta perspectiva, considerando que o conhecimento converteu-se em insumo
estratégico na sociedade atual, principal responsável pela geração de riqueza e que a gestão
desse conhecimento se tornou indispensável para o desenvolvimento sustentável das
56
organizações e países, o World Bank Institute – WBI desenvolveu o método Organizational
Knowledge Assessment – OKA com o objetivo de diagnosticar a situação da GC nas
organizações e apoiar na elaboração do Plano de GC.
A ferramenta está estruturada em torno dos três elementos principais que compõe a
organização: pessoas, processos e sistemas. Dessa forma considera que a GC impacta e depende
fundamentalmente desses três elementos. Assim, Segundo Silva (2013) a metodologia
possibilita obter uma visão ampla da GC na organização através da avaliação de seus elementos
mais importantes. Fonseca (2006) enfatiza a importância da organização se empenhar para
mensurar sua capacidade para mobilizar informações, conhecimento, experiência e intuição por
meio das pessoas, processos e sistemas para atingir seus objetivos estratégicos e gerar valor.
O método OKA portanto, tem sua estrutura apoiada nos três elementos básicos
(pessoas, processos e sistemas), sendo que cada um desses elementos contempla uma série de
dimensões do conhecimento, que constituem o elemento-chave do método, conforme figura 4.
Figura 4 : Arquitetura do método Organizational Knowledge Assessment (OKA)
Fonte: Fonseca e Fresneda (2010, p. 5)
57
Com relação ao elemento Pessoas, é medida a capacidade da organização para criar e
favorecer uma cultura organizacional baseada no conhecimento e aprendizagem. São avaliados
o esforço para identificar conhecimento e habilidade para criar novo conhecimento, gerar
facilitadores e incentivos para o compartilhamento do conhecimento, capacidade de mobilizar
grupos para resolver problemas específicos dentro de sua área de atuação, investimento em
capacitação e desenvolvimento do capital humano. Na análise do elemento Pessoas, são
consideradas as seguintes dimensões: cultura e incentivos, criação e identificação de
conhecimento, compartilhamento de conhecimento, comunidades de prática e aprendizado.
O elemento Processos avalia como o conhecimento é empregado na gestão,
implementação e melhoria contínua dos processos críticos de trabalho da organização. Ele
também avalia o comprometimento da liderança com as práticas de GC, a capacidade da
organização para sistematicamente capturar, armazenar, transformar, garantir o fluxo de
conhecimento e sua utilização, o alinhamento das ações de GC com os objetivos estratégicos
da organização, a capacidade da organização para monitorar e interagir com o ambiente externo
e mensurar a gestão dos seus ativos intelectuais, os benefícios oriundos das iniciativas voltadas
à GC. Em Processos consideram-se as seguintes dimensões: liderança e estratégia, fluxos de
conhecimento, alinhamento, operacionalização do conhecimento, métricas e monitoramento.
No elemento Sistemas analisa-se a capacidade da organização para desenvolver e
oferecer soluções baseadas no conhecimento. Avalia-se a qui a existência e capacidade de
infraestrutura tecnológica que permitam o compartilhamento de melhores práticas e o suporte
da GC; que facilite a colaboração entre os trabalhadores, possibilitando o acesso e a recuperação
da informação e do conhecimento, os tipos de conteúdo, a abrangência e a confiabilidade dos
conteúdos disponibilizados, suporte e gerência de um programa formal de GC. No que diz
respeito a “Sistemas”, são analisados as dimensões: programas de gestão do conhecimento,
gerência de conteúdos de conhecimento, acesso ao conhecimento e tecnologia.
58
São ao todo 14 dimensões do conhecimento, identificadas como críticas para
diagnóstico das práticas de GC de uma organização, caracterizadas por métricas bem definidas
(Fonseca, 2006). Essas métricas foram escolhidas como resultado de pesquisas e estudos na
área de GC e são traduzidas em 199 questões que formam o instrumento de avaliação (anexo).
Dessa forma, o método permite a coleta de dados sobre os vários aspectos da GC de uma
organização e os apresenta em um diagrama radial que facilita a visualização e interpretação.
Com base na experiência de implantação do OKA em 256 instituições no Brasil e no
exterior, Ana Flávia Fonseca (2006) responsável pelo desenvolvimento do Método como
projeto de doutorado em Ciência da Informação na universidade de Maryland (EUA), propõe
a realização do diagnóstico da situação da GC utilizando o método OKA para:
i) avaliar a capacidade e o nível de preparação de uma organização na utilização
de seus ativos intelectuais;
ii) ser usado como passo inicial para produzir um plano de implantação de GC nas
organizações ou para avaliação de programas específicos de GC;
iii) construção de um entendimento organizacional por meio de consenso;
iv) conscientização proporcionada pelos elementos e dimensões do modelo;
v) realização de comparações de resultados (benchmarking) entre unidades da
mesma organização ou organizações diferentes.
Fresneda et al. (2009) enfatizam que o emprego do método contribui para disseminar os
conceitos e práticas de GC e contribui para criar cultura:
O processo de aplicação do método OKA por si só opera como um instrumento de
capacitação em GC daqueles servidores que participaram da experiência de sua
utilização. Esse fato contribui para a disseminação do entendimento e da importância
da GC, formando-se assim uma cultura em relação ao tema nas organizações públicas
e, por conseguinte, na Administração Pública Federal, (FRESNEDA et al., 2009,
p.20).
59
No Brasil, como resultado da crescente conscientização da importância da adoção de
práticas de GC na administração pública, o Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e da
Informação Estratégica (CT-GCIE), componente do Comitê Executivo do Governo Eletrônico
(CEGE), após pesquisas e análises de diversas ferramentas, selecionou o OKA como um
método que pode auxiliar as organizações públicas a realizar seus diagnósticos de GC e
fundamentar a elaboração de planos de ação e assim tem atuado para criar facilitadores para a
utilização do método OKA em instituições públicas.
Fresneda (2013) respalda essa escolha, “o método OKA ajuda a avaliar o estágio de
desenvolvimento da gestão do conhecimento nas organizações públicas federais”. (CONGEP –
DF/2013).
Segunda Fresnedo et al. (2008), dentre os métodos encontrados que atendiam aos
requisitos estabelecidos, o OKA apresentava ainda as vantagens de ser um método gratuito e
desenvolvido por uma organização multilateral (Banco Mundial) com os mesmos propósitos
do CT-GCIE/CEGE. Para a escolha do método OKA contribuiu, também, o interesse comum
das duas entidades, Banco Mundial e CTGCIE/ CEGE, na sua ampla utilização por quaisquer
organizações e busca constante de seu desenvolvimento e melhoria .
O método OKA foi traduzido do inglês para o português e adaptado para a administração
pública, sendo desenvolvido também o SysOKA, um software livre para facilitar sua aplicação
em base quantitativa.
Segundo Fresneda et al. (2013), em 2009 207 organizações haviam utilizado o método
OKA, das quais 68% eram da área governamental. Neste artigo os autores ressaltam ainda, a
importância da utilização do OKA pelas organizações públicas federais para formar uma base
de dados comum que possibilitará benchmarking e oportunidade de cooperação entre as
organizações através da partilha de boas práticas e processos de GC.
60
Dentre as organizações públicas brasileiras que utilizaramm o método OKA pode-se
citar: Correios (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS, 2008); Centrais
Elétricas do Norte do Brasil S/A – Eletronorte (Papa, 2008); Companhia Hidro Elétrica de São
Francisco – CHESF (Papa, 2008); Câmara dos Deputados (BOTELHO, 2009); Serviço Federal
de Processamento de Dados – SERPRO (Araujo, 2009) ); Universidade Federal do Rio de
Janeiro – UFRJ (Papa et al.,2009); Prefeitura Municipal de Curitiba (INSTITUTO
MUNICIPAL DE ADMINISTRAL PÚBLICA, 2010); Exército Brasileiro (Camões, 2010);
Centro Tecnológico e Inovação – CTI (Silva, 2010); Centro Tecnológico do Exército – CTE
(Neves, 2011); Instituto de Pesquisa Econômica e Aplicada - IPEA (Batista, 2011); Embrapa
(BATISTA, 2012a); Instituto Brasileiro de Turismo – EMBRATUR (Fresneda, 2012);–
Instituto Federal de Brasília - IFB ( Amarante 2013)UFF; Universidade Federal Fluminense
(FERES,2014); IFPB (Diniz, 2014).
61
3. METODOLOGIA
3.1. Caracterização da Pesquisa
“A pesquisa é o processo formal e sistemático de desenvolvimento do método
científico, sendo o objetivo principal da pesquisa o descobrimento de respostas para problemas
mediante a aplicação de procedimentos científicos” GIL (1999, p.42).
A metodologia de pesquisa segundo Minayo, 2003, é o caminho da investigação a ser
seguido. Trata-se do conjunto de técnicas adotado para investigar uma realidade ou
problemática que se quer compreender melhor com o suporte da ciência.
Neste trabalho, para descobrir respostas para a situação problema proposta foi utilizado:
Do ponto de vista de sua natureza, Pesquisa Aplicada, que de acordo com Gil, 2010,
objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, contribuindo para a solução de problemas
específicos. Buscou-se assim, identificar e analisar as práticas de Gestão do Conhecimento
(GC) no Colégio Pedro II, ponto de partida para a elaboração de um plano de GC para a
Instituição e investigar os aspectos relacionados à GC mais relevantes a se investir para a
geração de valor público. O estudo não consistiu em uma análise histórica, pois tratou apenas
da GC no contexto atual do Colégio Pedro II.
Do ponto de vista da abordagem do problema, Pesquisa com Métodos Mistos que
segundo Creswell, 2003, trata-se da coleta ou análise de dados quantitativos e qualitativos em
um único estudo. Segundo Greene et. al. ,1989, a utilização de métodos variados possibilita a
convergência dos resultados, fortalecendo a relevância e validade das conclusões. Assim, a
pesquisa foi desenvolvida de maneira quantitativa, por meio da aplicação de questionário, sendo
os dados tratados também de forma qualitativa buscando-se, segundo Lakatos e Marconi, 2003,
percepções e entendimento sobre a natureza geral de uma questão, permitindo interpretação. O
presente estudo utilizou o método misto (qualitativo-quantitativo) no intuito de conseguir
62
determinar a forma de geração, captação e disseminação do conhecimento utilizada atualmente
pela organização, bem como para sugerir novas formas que facilitem este processo, reduzam
custos de retrabalho pelo acesso facilitado a fontes de informação e aprendizado, aperfeiçoem
o processo decisório e agreguem valor aos serviços prestados à sociedade.
Do ponto de vista de seus objetivos, Gil, 2010, a pesquisa é Descritiva e Explicativa. A
pesquisa Descritiva visa descrever as características de determinado fenômeno ou estabelecer
relações entre variáveis, sendo sua grande contribuição proporcionar novas visões sobre uma
realidade já conhecida. A Pesquisa Explicativa por sua vez, tem por objetivo identificar os
fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Dessa forma, a
presente pesquisa é descritiva, porque se propôs a compreender a GC no Colégio Pedro II e
Explicativa, procurando esclarecer como e em que medida ocorre esta gestão.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, Gil, 2010, utilizou-se Pesquisa
Bibliográfica, Pesquisa Documental e Estudo de Caso.
A pesquisa Bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituido
principalmente de livros e artigos científicos acessados através das bases Scopus e Scielo.
Segundo Gil, 2008, a principal vantagem da pesquisa bibliográfica é permitir ao pesquisador
acessar um conjunto de dados e informações muito mais amplo do que poderia pesquisar
diretamente. Para a realização desta pesquisa efetuou-se revisão bibliográfica dos temas de GC
e correlatos em diversos livros e artigos científicos. Ademais, realizou-se levantamento de
informações institucionais através da consulta a documentos e relatórios disponíveis na
Instituição e nos seus sistemas de informação.
Foi utilizado Estudo de Caso, entendido como uma investigação empírica de um
fenômeno contemporâneo sobre o qual o pesquisador tem pouco controle. O estudo de caso,
conforme Roesch, 2009, permite o estudo da situação problema em profundidade e
detalhamento dentro de seu contexto, sendo especialmente adequado ao estudo de processos
63
por possibilitar sua análise sob vários ângulos. A unidade de análise, neste caso, é o Colégio
Pedro II entre o segundo semestre de 2015 e o primeiro semestre de 2016.
3.2. Instrumento de Coleta de Dados: Uso do Método OKA
O método Organizational Knowledge Assessment (OKA) foi elaborado pelo World
Bank Institute (WBI), do Banco Mundial, como ferramenta para efetuar um diagnóstico inicial
da organização e apoiar na elaboração do Plano de Gestão do Conhecimento.
O método OKA tem sua estrutura apoiada em três elementos básicos: pessoas, processos
e sistemas. Cada um desses elementos contempla uma série de dimensões do conhecimento,
que constituem o elemento-chave do método representado na figura 4. São ao todo 14
dimensões do conhecimento, identificadas como críticas para diagnóstico das práticas de GC
de uma organização, caracterizadas por métricas bem definidas (FONSECA, 2006). Essas
métricas foram escolhidas como resultados de pesquisas e estudos na área de GC e são
traduzidas em 199 questões que formam o instrumento de avaliação (anexo 2).
As respostas das 199 questões que formam o questionário são submetidas a um método
de ponderação que gera um valor para cada uma das catorze dimensões do conhecimento. As
pontuações de cada dimensão são utilizadas para gerar um diagrama tipo radar, conforme
apresentado na Figura 8. Segundo Fonseca et al. (2010) essas pontuações demonstram o nível
de preparação do conhecimento da organização por dimensão do conhecimento.
O diagrama gerado permite uma visão geral e integrada da situação da GC na
organização, possibilitando o entendimento da situação da GC, estabelecimento de estratégias
na priorização dos projetos e atividades, a identificação de necessidades e oportunidades no
contexto da GC.
64
Fresneda et al. (2008) preconizam que a partir do diagrama radar gerado, pode-se
realizar um detalhamento das informações produzidas, iniciando pelos resultados de cada uma
das dimensões indicadas no diagrama. Assim, é possível obter um conjunto amplo de
informações que possibilitam a elaboração de um Plano de GC alinhado à estratégia e aos
objetivos da organização.
A interpretação dos resultados de cada dimensão se dá pelo critério definido por Fonseca
(2006), pelo qual os resultados podem ser transformados em indicadores: Baixo (0 a 10), Médio
(11 a 20), Alto (21 a 30) e Muito Alto (acima de 31).
É importante observar que as dimensões não necessariamente restringem-se a apenas
um elemento. Ao contrário, podem impactar dois ou até os três - pessoas, processos e
tecnologia. Como exemplo, Fresneda et al. (2010) citam o compartilhamento de conhecimento,
que aparece no elemento pessoas mas contém contribuições de tecnologia (sistemas) e políticas
de compartilhamento de conhecimento (processos).
Cabe destacar como limitação do instrumento de pesquisa o grande número de questões
que compõe o questionário, demandando muito tempo para sua conclusão e a exigência de certo
domínio e intimidade com os conceitos e processos de GC para responder às questões propostas.
3.3. Aplicação da Metodologia
O método foi aplicado com gestores do Colégio Pedro II, a saber, Pró-Reitores,
Diretores Gerais, Diretores Pedagógicos, Diretores Administrativos, Diretores de Área e
Coordenadora de Comunicação Social.
O critério de escolha da amostra foi intencional, considerando-se que em sua garande
maioria são pessoas que contam com significativo tempo de trabalho na instituição, acumulam
conhecimento amplo sobre a mesma e experiência na área de atuação.
65
Com essas características o grupo convidado a participar da pesquisa atende ao mais
importante critério segundo Fraser e Gondim (2004), ou seja, são capazes de trazer
contribuições significativas para a compreensão do tema em questão.
Buscou-se assim, obter a percepção das principais áreas da Instituição: Reitoria, cinco
Pró-reitorais (Desenvolvimento Institucional - PRODI, Ensino - PROEN, Pós Graduação,
Pesquisa, Extensão e Cultura - PROPGPEC, Administração - PROAD, Gestão de Pessoas –
PROGESP), a Direção de cada um dos 15 Campi e a Comunicação Social; objetivando garantir
a representatividade dos setores estratégicos.
Dessa forma, a amostra atende à orientação de Camões (2010), que defende que para a
obtenção de uma resposta mais abrangente deve-se trabalhar com a seguinte representatividade:
alta gerência, que tem domínio e ampla visão dos macroprocessos de negócios da organização;
integrantes de recursos humanos, tecnologia da informação, comunicação social e gestão de
pessoas.
Buscando uma maior representatividade, foram convidados a participar da pesquisa
todos os servidores com cargo de Direção na Instituição, mais a Coordenadora de Comunicação
Social.
Dos 58 gestores convidados, participaram efetivamente 43, conforme demonstrado na
tabela 4. O índice de participação da amostra selecionada foi considerado bastante elevado,
sendo que, aqueles convidados que não responderam à pesquisa alegaram falta de tempo para
participar do Estudo.
Dos 15 Campi, 14 tiveram representação; O campus SCII apesar de não não ter
representação na pesquisa, faz parte do complexo São Cristóvão contando quatro participantes.
66
Tabela 4 - Participantes da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
Reitoria/
Pró-Reitoria/Campus
Nº gestores
convidados
Nº respondentes que
concluíram a pesquisa
Reitoria 04 03
PROEN 04 02
PROGESP 03 03
PROAD 03 02
PRODI 03 03
PROPGPEC 03 01
Campus Centro 03 01
Campus Duque de Caxias 03 01
Campus Engenho Novo I 03 02
Campus Engenho Novo II 03 02
Campus Humaitá I 03 02
Campus Humaitá II 03 03
Campus Niterói 03 02
Campus Realengo I 03 03
Campus Realengo II 03 02
Unidade Infantil Educacional Realengo 03 02
Campus São Cristóvão I 03 03
Campus São Cristóvão II 03 00
Campus São Cristóvão III 03 01
Campus Tijuca I 03 03
Campus Tijuca II 02 02
Total 58 43
Média etária participantes 52 anos
Média de tempo na Org. 21 anos
67
Tabela 5 – Caracterização da Amostra
Amostra de servidores com cargo de direção – 43
Média de tempo na função (em anos) – 3,96
Média de idade (em anos) – 51,53
Média de tempo de serviço (em anos) – 22,05
Fonte: Elaborado pela autora
68
Na aplicação do método OKA, Fonseca (2006) aponta que pode ser realizado de forma
individual ou em grupo. Na primeira abordagem, o questionário é aplicado a um grupo de
indivíduos da organização formado por representantes das diversas áreas, que respondem a
pesquisa individualmente. Na segunda opção, os indivíduos são reunidos em grupo e através de
discussão e negociação, definem qual a melhor resposta para cada uma das questões do
questionário. Na presente pesquisa foi feita a opção pela aplicação do questionário individual,
considerando o grande número de gestores convidados e sua disposição geográfica (espalhada
pelos 15 campi e Reitoria), a dificuldade de agenda dos gestores em questão e o número
expressivo de perguntas.
Apesar do questionário eletrônico estar disponível para sua aplicação, Programa
SYSOKA - desenvolvido por um aluno do programa de mestrado em Gestão do Conhecimento
e Tecnologia da Informação da UCB em parceria com CT-GCIE, disponível no site
HTTP/download.tycon.com.br – optou-se pelo preenchimento de formulário impresso aplicado
em três etapas conforme apêndice. Esta escolha foi determinada pelo grande número de
questões contribuindo para desestimular a participação, possível dificuldade/resistência com a
ferramenta online e alguns relatos de pesquisadores com problemas de operacionalização do
software. Essa dinâmica exigiu maior atenção no envio e monitoramento, mas contribuiu para
elevar a participação e assim potencializar a pesquisa.
Dessa forma, os respondentes preencheram um formulário impresso e os dados foram
posteriormente inseridos no SYSOKA, observadas as devidas precauções durante o processo
de inserção de dados no sistema para manter a correspondência com os dados coletados no
questionário
A aplicação do questionário aconteceu de fevereiro à abril de 2016. Primeiramente, foi
realizado um contato pessoal com cada gestor, mostrando a importância da pesquisa para o
Colégio Pedro II e posteriormente os formulários foram encaminhados para preenchimento.
69
No intuito de gerar facilitadores, foram adicionados esclarecimentos dos termos técnicos
presentes nas questões para favorecer o entendimento e consequentemente a resposta precisa;
outra medida foi a adequação do texto ao contexto das instituições públicas, aproximando a
linguagem da realidade dessas instituições, sem comprometer o método (termos como
concorrência, lucro, negócio).
Em cada etapa, foi realizada ação de sensibilização com os gestores, enfatizando a
importância da participação de cada um na construção do diagnóstico e o fato de que o resultado
da pesquisa ficará disponível para a Instituição, constituindo-se em uma ferramenta útil para a
elaboração de projetos na área.
Os resultados obtidos pelo sistema SYSOKA foram classificados segundo metodologia
de Fresneda (2012) em: MAIS PREPARADA (pontuação superior a 2/3 da pontuação máxima
na escala de 0-50); RAZOAVELMENTE PREPARADA (pontuação entre 1/3 e 2/3 da
pontuação máxima na escala de 0-50) e POUCO PREPARADA (pontuação inferior a 1/3 da
pontuação máxima na escala de 0-50). Esta classificação visa estabelecer uma referência de
avaliação das dimensões.
Na sequência, foi realizada análise e discussão dos resultados, buscando identificar na
avaliação dos gestores os fatores de criticidade, ou seja os principais fatores que motivaram
aquela pontuação.
A proposta assim, é analisar os pontos fracos e fortes da organização, que são
representados pelas dimensões do método OKA onde foram obtidas respectivamente as
menores e maiores pontuações, gerando assim elementos para a construção de um plano de GC
que busca fortalecer e consolidar as dimensões críticas com boas pontuações e desenvolver as
dimensões críticas com baixa ponuação.
70
A figura 6 e 7 consolidam a estrutura metodológica do presente estudo, apresentados
detalhadamente no decorrer do capítulo 3, identificando os passos no processo de pesquisa
considerando os aspectos teóricos e empíricos.
Figura 5: Estrutura Metodológica da Pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
71
Figura 6: Técnica de Coleta de Dados
72
4. ESTUDO DE CASO
4.1. O Colégio Pedro II – Caracterização Institucional
As informações oficiais reproduzidas neste texto estão disponíveis no site oficial da
Instituição, nos seus Relatórios de Gestão referentes aos exercícios de 2014 e 2015 e na
legislação brasileira.
4.1.1. Informações Históricas
O Colégio Pedro II (CPII) foi fundado em 02 de dezembro de 1837, sendo o primeiro
colégio de instrução secundária oficial do Brasil. Como agência oficial de educação, formadora
das elites condutoras do país, o Imperial Colégio foi criado para ser modelo da instrução pública
secundária do Município da Corte e demais províncias, das aulas avulsas e dos estabelecimentos
particulares existentes.
Como diferencial pode-se citar a composição do corpo docente com intelectuais de
renome, a seletividade do corpo discente admitido através de exames de admissão e
promocionais, os programas de ensino de base clássica e tradição humanística e o pagamento
das anuidades. Com a função de preparar os alunos para o ensino superior, era o único colégio
a conferir o Grau de Bacharel em Letras (Decreto de 1843) a seus formandos, possibilitando
ingresso nos cursos superiores sem a prestação dos exames.
Em seus quase 180 anos de existência, o Colégio passou por ciclos de expansão e
períodos de modernização mantendo, no entanto, a excelência no ensino que o tornou referência
em educação básica no cenário educacional brasileiro.
Em 2012 foi equiparado aos Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia, com
a sanção da lei 12.677/12.
73
4.1.2. Situação Atual
4.1.2.1. Finalidade e Competências
Enquanto Instituição Federal de Ensino, o CPII é vinculado ao Ministério da Educação,
tem natureza autárquica, com autonomia administrativa, patrimonial, financeira, didático
pedagógica e disciplinar, de característica pluricurricular e multicampi, especializado na oferta
de Educação Básica, mas podendo ofertar, em conformidade com a legislação vigente, a
educação profissional de forma articulada com a educação básica e cursos de graduação e pós-
graduação lato ou stricto sensu na área de Educação e formação de professores.
Os direcionadores estratégicos do CPII são:
Missão: Promover a educação de excelência, pública, gratuita e laica, por meio
da indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão, formando pessoas
capazes de intervir de forma responsável na sociedade.
Visão de futuro para 2018: é: Ser uma instituição pública de excelência em
educação integral e inclusiva, consoante com o mundo contemporâneo e as
novas técnicas e tecnologias, comprometida com a formação de cidadãos,
visando uma sociedade ética e sustentável.
Valores:
· Ética
· Excelência
· Competência
· Compromisso social
· Inovação
Seus principais objetivos são:
74
I - Constituir-se em campo de experiência e em centro de excelência na oferta
de educação básica e de ensino superior na área de educação e de formação de
professores;
II - Qualificar-se como centro de referência no apoio à oferta do ensino de todas
as disciplinas que integram a composição curricular da educação básica,
oferecendo capacitação técnica e atualização pedagógica aos profissionais de
educação das redes públicas de ensino.
Finalidades:
I - Ofertar educação básica, educação profissional de forma articulada com a
educação básica e ensino superior na área de educação e de formação de
professores, em todos os seus níveis e modalidades, formando e qualificando
cidadãos com vistas à atuação nos diversos setores da sociedade organizada e na
vida profissional;
II - Desenvolver a educação básica, profissional e superior como processos
educativos e investigativos;
III - promover a integração dos diferentes níveis de educação e modalidades de
ensino ofertados;
IV - Desenvolver programas de extensão e de divulgação social, científica e
cultural;
V - realizar e estimular a pesquisa aplicada, a produção cultural, a criatividade e
o desenvolvimento social e científico; e
VI - Promover práticas democráticas, de justiça social, de exercício da cidadania
e de preservação do meio ambiente.
Competências:
75
I - Ministrar todas as etapas da educação básica, mantendo, no desenvolvimento de sua ação
acadêmica, a prioridade para os ensinos fundamental e médio;
II - Ministrar educação profissional técnica de nível médio, integrada à educação básica, para
concluintes do ensino fundamental e para o público da educação de jovens e adultos,
preservando o perfil de ensino humanístico da Instituição;
III - Promover pesquisas aplicadas na área de educação e da formação de professores,
estimulando o desenvolvimento de soluções sociais e educacionais;
IV - Desenvolver atividades de extensão de acordo com os princípios e finalidades da educação
básica, profissional e da formação de professores, com ênfase na produção, no desenvolvimento
e na difusão de conhecimentos científicos e sociais, objetivando atender às demandas da
sociedade;
V - Estimular e apoiar processos educativos que levem à emancipação do cidadão na
perspectiva do desenvolvimento cultural, socioeconômico e científico; e VI - difundir, através
de publicações, os resultados obtidos no aprimoramento de métodos e técnicas de ensino.
Figura 7: Mapa de Objetivos do CPII 2015-2018
Fonte: Planejamento Estratégico do CP II disponível no Site da Instituição.
76
4.1.2.2. Estrutura Atual
O Colégio Pedro II oferece turmas desde a Educação Infantil até o Ensino Médio
Regular e Integrado, além da Educação de Jovens e Adultos (Proeja), atendendo
aproximadamente 13 mil alunos distribuídos pelos seus 14 campi e Unidade Infantil. O CPII
conta atualmente com um complexo escolar de grande porte composto por 12 campi
distribuídos em 8 bairros do município do Rio de Janeiro, um em Niterói, um em Duque de
Caxias e uma Unidade de Educação Infantil.
A organização administrativa do Colégio Pedro II é assim representada:
Órgãos Colegiados Superiores:
· Conselho Superior;
· Colégio de Dirigentes.
Reitoria: Reitor
Pró-Reitorias:
· Pró-Reitoria de Administração (PROAD);
· Pró-Reitoria de Ensino (PROEN);
· Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas (PROGESP);
· Pró-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional
(PRODI);
· Pró-Reitoria de Pós-graduação, Pesquisa, Extensão e Cultura
(PROPGPEC).
Gabinete da Reitoria:
· Diretoria de Articulação Institucional;
· Diretoria de Articulação Externa;
· Assessoria de Relações Internacionais;
· Procuradoria Educacional Institucional;
77
· Coordenadoria de Comunicação Social.
Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão
Os Campi:
· Centro;
· Duque de Caxias;
· Engenho Novo I;
· Engenho Novo II,
· Humaitá I;
· Humaitá II;
· Niterói;
· Realengo I;
· Realengo II;
· São Cristóvão I;
· São Cristóvão II;
· São Cristóvão III;
· Tijuca I;
· Tijuca II.
Os Órgãos de Controle:
· Auditoria Interna;
· Corregedoria;
· Ouvidoria.
Procuradoria Jurídica
78
Figura 8: Organograma do Colégio Pedro II
Fonte: Relatório de Gestão 2014 disponível nos site da Instituição.
A figura 7 apresenta o organograma simplificado da estrutura do CP II composta por
Órgãos Colegiados Superiores, Reitoria, Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão, Campi,
Órgãos de Controle e Procuradoria Jurídica.O detalhamento da estrutura organizacional, as
competências e as atribuições dos dirigentes serão estabelecidos no Regimento Geral do
Colégio Pedro II, uma das próximas etapas na construção de sua normatização.
A estrutura do CP II conta ainda com: uma Biblioteca Central, 07 Bibliotecas Setoriais,
01 Biblioteca Digital, 06 salas de leitura e o Núcleo de Informação e Memória do CPII que
conta inclusive com obras raras em seu acervo, Laboratórios de Informática, Química, Física e
Biologia, complexo poliesportivo, 02 teatros e anfiteatros.
Aos poucos a Instituição vai ampliando o leque de serviços à comunidade, hoje ainda
restrita às atividades do Campus Realengo II relacionadas à Biblioteca Digital e ao complexo
79
esportivo que oferece diversas modalidadees e os projetos de Extensão da PROPGPEC com
várias ações para a terceira idade.
É importante citar o reconhecimento da comunidade sobre a qualidade do ensino que
ministra, bem como as avaliações bastante positivas por parte dos mecanismos oficiais.
4.1.2.3. Quantitativos do CPII
A instituição oferece Educação infantil, Ensino Fundamental, Ensino Médio Regular,
Ensino Médio Integrado (Técnico em Administração – PROEJA, Técnico em Informática,
Técnico em Instrumento Musical, Técnico em Manutenção e Suporte de Informática, Técnico
em Meio Ambiente, Pós-Graduação Lato Sensu - Programa de Residência Docente, Pós
Graduação Lato Senso em Ensino de História, Pós-Graduação Lato Sensu em educação
psicomotora, Pós-Graduação Lato Sensu em Ensino de Espanhol, Mestrado Profissional em
Práticas de Educação Básica e Mestrado Profissional em Matemática.
Quadro 5 – Distribuição dos níveis de ensino
CAMPUS NÍVEIS DE ENSINO
Centro Ensino Fundamental do 6º ao 9º anos; Ensino Médio Regular e
PROEJA
Duque de Caxias Ensino Médio Regular
Engenho Novo I Ensino Fundamental do 1º ao 5º anos
Engenho Novo II Ensino Fundamental do 6º ao 9º anos; Ensino Médio Regular; Ensino
Médio Integrado e PROEJA
Humaitá I Ensino Fundamental do 1º ao 5º anos
Humaitá II Ensino Fundamental do 6º ao 9º anos e Ensino Médio Regular
Niterói Ensino Médio Regular
Realengo I Ensino Fundamental do 1º ao 5º anos
Realengo II Ensino Fundamental do 6º ao 9º anos; Ensino Médio Regular; Ensino
Médio Integrado e PROEJA
São Cristóvão I Ensino Fundamental do 1º ao 5º anos
80
São Cristóvão II Ensino Fundamental do 6º ao 9º anos
São Cristóvão III Ensino Médio Regular e Ensino Médio Integrado
Tijuca I Ensino Fundamental do 1º ao 5º anos
Tijuca II Ensino Fundamental do 6º ao 9º anos; Ensino Médio Regular; Ensino
Médio Integrado e PROEJA
Unidade de Educação Infantil
Realengo
Educação Infantil (Grupamentos I, II e III)
Fonte: Relatório de Gestão 2014
Tabela 6 - Quantitativo de Alunos (Data base: 4-8-2014)
UEIR ENI HI RI SCI TI C ENII HII RII SCII TII DC N SCIII Ʃ
EDUCAÇÃO
INFANTIL
GI 24 24
GII 72 72
GIII 72 72
TOTAL 168 168
ANOS
INICIAIS DO
ENS.
FUND.
1º ANO 90 69 73 195 77 504
2º ANO 82 84 100 183 90 539
3º ANO 96 84 97 207 99 583
4º ANO 92 85 101 149 97 524
5º ANO 89 94 97 167 83 530
TOTAL 0 449 416 468 901 446 2680
ANOS
FINAIS DO
ENS.
FUND.
6º ANO 97 152 170 177 397 118 1111
7º ANO 97 163 155 192 386 128 1121
8º ANO 100 164 160 191 289 169 1073
9º ANO 91 152 166 168 240 166 983
TOTAL 0 0 0 0 0 0 385 631 651 728 1312 581 4288
ENSINO
MÉDIO
REGULAR
1ª SÉRIE
136 146 253 302 146 223 204 393 1803
2ª SÉRIE
136 137 210 305 133 237 209 372 1739
3ª SÉRIE
124 157 170 263 132 102 184 279 1411
TOTAL 0 0 0 0 0 0 396 440 633 870 411 562 597 1044 4953
EMI /
INFORMÁ
TICA
1ª SÉRIE
33 30 27 90
2ª SÉRIE
30 28 31 89
3ª SÉRIE
19 27 24 70
(continuação)
81
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 82 0 0 0 85 0 0 82 249
EMI /
MEIO
AMBIENTE
1ª SÉRIE
30 30
2ª SÉRIE
32 32
3ª SÉRIE
28 28
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 90 90
EMI /
INSTRUM.
MUSICAL
1ª SÉRIE
22 22
2ª SÉRIE
16 16
3ª SÉRIE
13 13
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 51 0 0 0 0 0 51
PROEJA /
ADMINIS
TRAÇÃO
1ª SÉRIE
24 33 74 25 156
2ª SÉRIE
11 8 33 0 52
3ª SÉRIE
19 0 34 0 53
TOTAL 0 0 0 0 0 0 54 41 0 141 0 25 0 0 0 261
PROEJA /
INFORMÁ
TICA
1ª SÉRIE
20 11 46 5 82
2ª SÉRIE
12 0 20 3 35
3ª SÉRIE
6 23 32 11 72
TOTAL 0 0 0 0 0 0 38 34 0 98 0 19 0 0 0 189
PROEJA /
AUTOMO
TIVA
1ª SÉRIE
0 0
2ª SÉRIE
0 0
3ª SÉRIE
8 0
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 8
TOTAL FINAL 168 449 416 468 901 446 873 1228 1284 1888 1312 1129 562 597 1216 12937
Fonte: Relatório de Gestão 2014
Força de trabalho
Perfil dos servidores
O CP II conta com 2459 agentes públicos, sendo 1170 docentes efetivos, 330 docentes
(contratos e substitutos) e 959 técnicos administrativos em educação. Por se tratar de uma
(continuação)
82
instituição de ensino, a maior parte dos servidores são docentes, representando 61% dos
servidores efetivos. (SIGEPE/dez/2015). Considerando o tempo de serviço, a Instituição
registra em seus quadros 762 servidores em estágio probatório (até três anos de serviço) e 1367
servidores efetivados. Com relação à faixa etária dos servidores efetivos da Instituição, 728
servidores têm mais de 51 anos de idade, representando 34% do seu pessoal.
Atentando-se para o grau de escolaridade, o quadro apresenta-se conforme abaixo:
Gráfico 1 – Titulação Docentes
Fonte: Sistema de Gestão de Pessoas (SISGP) - Abril/2016
Gráfico 2 – Titulação Servidores Técnicos
Fonte: SISGP/Abril/2016
1%
5%
36%
0%
29%
29%
Quantitativo de servidores técnico-administrativos por titulação
Doutorado: 6
Mestrado: 50
Especialização: 343
13%
44%25%
1%17%
0%
Quantitativo de servidores docentes por titulação
Doutorado: 194
Mestrado: 663
Especialização:378
83
Os incentivos do governo, como retribuição por titulação para o docente e % de
qualificação para o servidor técnico, têm contribuído para a qualificação do quadro de
servidores.
Os dados disponibilizados referentes a rotatividade no período de janeiro a Dezembro
de 2015 apresentam-se conforme tabela 5:
Tabela 7 - Rotatividade de Pessoal
Tipo de desligamento (janeiro a dezembro 2015)
Aposentadoria: 93
Exoneração: 30
Redistribuição: 9
Fonte: SISGP/2015
Os dados revelam exonerações no período, relacionadas aos servidores recém
concursados que são aprovados em concursos em outras instituições e o elevado índice de
aposentadorias que tem tido um grande impacto na força de trabalho. Nos últimos cinco anos
(março/11 a março/16 – dados SISGP) foram 360 servidores aposentados, sendo 169 docentes
e 191 servidores técnicos administrativos; servidores com muitos anos de trabalho na instituição
e larga experiência em sua área de atuação.
84
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1. Análise dos Resultados Encontrados
Figura 9: Resultado do Diagnóstico do Colégio Pedro II - Método OKA
Fonte: SysOKA – 27/06/16
A análise dos dados do questionário do método OKA gerou um diagrama radial (figura
9) que permite a visualização do posicionamento das 14 dimensões do conhecimento,
demonstrando a capacidade e o nível de preparação da Instituição como um todo em relação
aos seus ativos intelectuais. O diagnóstico gerado pelo método OKA, representado no diagrama,
permite uma visão ampla e integrada da realidade da GC no Colégio Pedro II, possibilitando a
identificação dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria em relação aos ativos do
conhecimento. Segundo Angelis, 2011, o diagrama gerado possibilita a compreensão da
situação da GC na organização, identificação de necessidades e oportunidades específicas no
contexto da GC e consequente definicão de prioridades em relação a projetos e ações.
85
Utilizando-se a metodologia de Fresneda (2012) que classifica as dimensões em Mais
Preparada (pontuação superior a 2/3 da pontuação máxima da escala de 0-50); Razoavelmente
Preparada (pontuação entre 1/3 e 2/3) e Pouco Preparada (pontuação inferior a 1/3 da pontuação
máxima da escala de 0-50), o CP II apresenta o posicionamento descrito na tabela 7.
Tabela 8: Comparativo dos Resultados do OKA por Segmento
Dimensão
Pontuação
CP2 Status
Reitoria/
Rró-Reitoria Status
Campi
2 Status
Campi
1 Status
Incentivos Culturais 20,7 RP 22,7 RP 21 RP 18,7 RP
Criação e Identificação do
Conhecimento 18,3 RP 20,7 RP 16,3 RP 18,1 RP
Compartilhamento do Conhecimento 15,4 PP 15,4 PP 14,2 PP 16,5 RP
Comunidades de Prática e Times do
Conhecimento 10,8 PP 8,8 PP 11,5 PP 12,1 PP
Conhecimento e Apredizagem 34,06 BP 31,5 RP 31,9 RP 40 BP
Liderança e Estratégia 31,9 RP 31,8 RP 31,4 RP 32,4 RP
Fluxo do Conhecimento 14,2 PP 15,3 PP 12 PP 15,2 PP
Operacionalização do Conhecimento 21,7 RP 21,6 RP 23 RP 20,4 RP
Alinhamento 17,6 RP 17,9 RP 18,6 RP 16,4 RP
Métricas e Monitoramento 13,2 PP 15,1 PP 11,7 PP 12,7 PP
Tecnologia 9,8 PP 11,8 PP 9,7 PP 8 PP
Infraestrutura de Acesso ao
Conhecimento 31,7 RP 33,3 BP 32,3 RP 29,6 RP
Conteúdo do Conhecimento 21,7 RP 22,5 RP 19,6 RP 22,9 RP
Programa de Gestão do
Conhecimento 19,6 RP 17,2 RP 17,6 RP 23,6 RP
Fonte: Elaborado pela autora com base nos resultados do OKA
* Campi 1 -Educação Infantil e Ensino Fundamental - 1º ao 5º ano
** Campi 2 - Ensino Fundamental 6º ao 9º ano e Ensino Médio
*** BP - Bem preparado
**** RP - Razoavelmente preparada
***** PP - Pouco preparada
86
Os resultados da pesquisa Estratificados por segmento (Reitoria e Pró-reitorias,
Educação infantil e Ensino Fundamental, Ensino Médio) demonstram pequena variação no
status de três dimensões, visualizada na tabela 7: Compartilhamento do Conhecimento,
Conhecimento e Aprendizagem, Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento.
A dimensão Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento retrata uma melhor avaliação
por parte dos gestores atuando na reitoria e pró-reitorias, explicada pelo fato do acesso facilitado
destes em função da concentração dos profissionais da área de tecnologia na reitoria. A
dimensão Compartilhamento do conhecimento exibe um resultado mais favorável nos Campi 1
(Educação Infantil e Ensino Fundamental) considerando o menor tamanho desses campi, a
estrutura menos hierarquizada e relações mais próximas entre os profissionais. Os Campi 1
contam com mais espaços de interação e partilha de conhecimento. A dimensão Conhecimento
e Aprendizagem, apontada pela pesquisa como a mais preparada na organização, recebeu uma
avaliação superior nos Campi 1 em função da ampla oferta de cursos direcionada a esse público
em 2015. Este segmento recebeu um número expressivo de servidores novos em 2015, o que
demandou uma oferta de cursos direcionada ao preparo dos profissionais para atender a essa
faixa etária. Nesta perspectiva, a participação ativa dos servidores deste segmento nos cursos
de capacitação e desenvolvimento e a boa avaliação dos mesmos foi responsável pela excelente
resposta dos gestores que se sentiram apoiados.
Considerando-se que a variação entre os segmentos é pequena, a análise será realizada
a partir dos resultados gerais da Instituição. A tabela 8 apresenta os resultados da Avaliação das
dimensões de cada Elemento de acordo com a classificação de Fresneda (2012): Mais
Preparada, Razoavelmente Preparada e Pouco Preparada. O Diagnóstico demonstra assim, a
capacidade e o nível de preparação da Instituição como um todo em relação aos seus ativos
intelectuais.
87
Tabela 9 - Classificação das dimensões do OKA
Elemento Dimensão Pontuação
Mais preparada – pontuação superior a 2/3 da pontuação máxima da escala de 0 – 50
Pessoas Conhecimento e Aprendizagem 34,6
Elemento Dimensão Pontuação
Razoavelmente preparada – pontuação entre 1/3 e 2/3 da pontuação máxima da escala de 0 – 50
Processos Liderança e Estratégia 31,9
Sistemas Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento 31,7
Processos Operacionalização do Conhecimento 21,7
Sistemas Conteúdo do Conhecimento 21,7
Pessoas Incentivos Culturais 20,7
Sistemas Programa de GC 19,6
Pessoas Criação e Identificação do Conhecimento 18,3
Processos Alinhamento 17,6
Elemento Dimensão Pontuação
Pouco preparada - pontuação inferior a 1/3 da pontuação máxima da escala de 0 a 50
Pessoas Compartilhamento do Conhecimento 15,4
Processos Fluxo do Conhecimento 14,2
Processos Métrica e Monitoramento 13,2
Pessoas Comunidades Práticas 10,8
Sistemas Tecnologia 9,8
Fonte: Elaborado pela autora
Gráfico 3: Dimensões do Método OKA – Colégio Pedro II
Fonte: Elaborado pela autora
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Comunidades Práticas
Compartilhamento do Conhecimento
Criação e Identificação do Conhecimento
Incentivos Culturais
Conhecimento e Aprendizagem
Métrica e Monitoramento
Fluxo do Conhecimento
Alinhamento
Operacionalização do Conhecimento
Liderança e Estratégia
Tecnologia
Programa de GC
Conteúdo do Conhecimento
Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento
Pes
soas
Pro
cess
os
Sis
tem
as
Pessoas
Processos
Sistemas
88
DIMENSÃO MAIS PREPARADA
A dimensão com melhor avaliação na organização, visualizada no gráfico 3, é
“Conhecimento e aprendizagem” referente ao elemento Pessoas. O que se mede nessa dimensão
é a capacidade da organização no desenvolvimento de seu capital humano através de
treinamentos e outras estruturas ou atividades formalmente dirigidas ao desenvolvimento do
conhecimento (FONSECA, 2006).
O Colégio Pedro II tem investido na capacitação e desenvolvimento de seus servidores,
seja realizando treinamento introdutório a novos servidores, seja garantindo representação em
Eventos das respectivas áreas ( congressos, fóruns, cursos, etc), seja através da promoção de
cursos in company. No último exercício, de acordo com relatório da Seção de Desenvolvimeto
e Capacitação (SEDEC), um total de 227 servidores participaram de capacitação externa e 454
servidores participaram de cursos in company. Além das ações citadas, o relatório faz
referência ao convênio com a UFF para a segunda turma de Mestrado em Sistemas de Gestão
pela Qualidade Total e ao Programa de Incentivo a Qualificação e Desenvolvimento (PIQD)
que ofereceu bolsa para custerio parcial de graduação para seis servidores e de doutorado para
um servidor.
A pesquisa demonstra que a área é reconhecida pela oferta de cursos. Carece, no entanto,
de indicadores de efetividade. A organização demonstra uma preocupação muito grande com o
oferecimento de cursos com carga horária necessária para a progressão dos servidores, muitas
vezes faltando, no entanto, um maior alinhamento com os objetivos e metas da organização.
Outra questão que se apresenta é a necessidade de definição de critérios para financiamento de
participação em cursos e eventos. Agune, 2014, aponta ainda como desafio, que se aplica à
instituição em estudo, a inclusão na pauta de capacitação e desenvolvimento dos servidores de
cursos que estimulem a inovação e criatividade e a necessidade de repensar espaços, ambientes
e metodologias em busca de maior interação, criação e circulação de ideias.
89
DIMENSÕES RAZOAVELMENTE PREPARADAS
Dimensões que revelam bom potencial, precisando ser fortalecidas, conforme tabela 8.
Elemento Pessoas
No Elemento Pessoas, os resultados apontaram como razoavelmente preparadas as
dimensões Cultura e Incentivos e Criação e Identificação do Conhecimento.
Cultura e Incentivos trata das atitudes implícitas e explícitas, as crenças e incentivos que
existem dentro da organização para formar, criar e apoiar o uso dos ativos intelectuais para
alcançar suas metas (FONSECA,2006). As métricas definidas para esta dimensão envolvem
política de recompensas, tolerância com riscos inerentes às ações de inovação, promoção de
atividades de aprendizagem e receptividade a ideias externas.
A pesquisa demonstra a necessidade de políticas organizacionais que valorizem o
conhecimento e efetivamente incentivem os processos de GC. Os resultados indicam que para
promover uma cultura aprendiz a organização precisa investir para ampliar a consciência da
importância da partilha de conhecimento, fortalecer a confiança entre os colaboradores
(condição para compartilhar conhecimento), incentivar a inovação e experimentação, sendo
necessário para tanto favorecer a cultura de aprendizagem com os erros.
Criação e Identificação do conhecimento remete à capacidade da organização e seus
stakeholders para identificar e criar conhecimento, especialmente aqueles que contribuem para
a organização atingir suas metas (FONSECA,2006). Os resultados revelam a importância de
intensificar a incorporação de conhecimento de feedback de servidores e usuários aos processos
organizacionais; apontam a relevância de registro de lições aprendidas ao fim de cada
projeto/ação para constatemente integrá-las a novos serviços e projetos; enfatizam a
necessidade de identificar e catalogar Melhores práticas com o objetivo de aprender com as
90
boas práticas de outras Seções/ Departamentos/ Campi da própria instituição e também com
experiências exitosas de outras organizações.
Elemento Processos
No Elemento Processos, a pesquisa atesta como razoavelmente preparadas as dimensões
Liderança e Estratégia, Operacionalização do Conhecimento e Alinhamento.
Liderança e estratégia verifica a utilização de técnicas de GC como modelo de gestão
dos líderes e gerentes da organização (FONSECA, 2006).
A presente pesquisa afirma a necessidade de elaboração de estratégia formal de GC para
a Instituição, assinalando como fundamental ampliar o apoio dos gestores da organização ao
Programa de GC; aponta a importância de fortalecimento dos processos de GC de forma a
subsidiar a alta gerência com informações e conhecimentos estratégicos para a tomada de
decisão; indica que a organização deve buscar reforçar a utilização do conhecimento
organizacional para melhorar os processos de trabalho na organização.
Operacionalização do conhecimento está associada à capacidade da organização em
integrar e aplicar conhecimento dentro de seu negócio e processos operacionais. Representa o
ciclo interativo de conhecimento dentro dos processos críticos da organização, e,
consequentemente, de seus resultados (FONSECA,2006).
Os gestores participantes da pesquisa constatam a necessidade de definição de políticas
ou procedimentos formais para inserir conhecimento nos processos operacionais da
organização; enfatizam a importância de políticas ou procedimentos que exijam dos servidores
que documentem ou capturem o conhecimento produzido de uma forma que possa ser
reutilizado; destacam a relevância de a organização expandir a flexibilidade operacional e
ampliar o empowerment de seus servidores, ou seja delegar, garantir maior autonomia; expõe
91
necessidade de aprimorar o ritmo de mudanças no que diz respeito à implementação de
melhorias.
Alinhamento refere-se ao grau com que os objetivos do programa de GC e seus
resultados buscam atender ou alcançar os objetivos e metas da organização (FONSECA,2006).
Os participantes da pesquisa reconhecem a importância das atividades de GC para a
organização alcançar seus objetivos; observam que as atividades do Programa de GC estão
alinhadas aos objetivos estratégicos da organização; identificam a relevância do conhecimento
nos processos de agregação de valor da organização; constatam a necessidade de intensificar a
agregação de valor nos resultados da organização.
Elemento Sistemas
No Elemento Sistemas, os resultados apontaram como razoavelmente preparadas as
dimensões Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento, Conteúdo do Conhecimento, e Programa
de GC
Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento avalia a capacidade e a infraestrutura
existente permitindo o acesso e interação dos stakeholders com os “ativos intelectuais” da
organização sejam eles sistemas ou pessoas (FONSECA,2006). Os gestores participantes
apontam a dificuldade de acessar conhecimento armazenado, implicando em maior tempo para
localizar um documento e no comprometimento de prazos para a conclusão das atividades que
dependem daquela informação. A pesquisa aponta que a organização não possui registros ou
arquivos visando criar uma memória organizacional (quando existe é fragmentado e de acesso
restrito); a definição de processos organizacionais encontra-se espalhada pela intranet ou não
documentada; a Instituição possui fontes oficiais somente para alguns tipos de informações
usadas na organização; as atividades de GC (tais como coleta de conhecimento, recuperação,
etc) estão pouco integradas aos fluxos de trabalho ou processos da organização.
92
Conteúdo do Conhecimento avalia o tipo de conteúdo e as ferramentas de gerência da
informação que a organização produz e gerencia (FONSECA,2006). Neste quesito, a pesquisa
reflete a necessidade de ampliar o acervo de informações estratégicas. Coloca assim, a carência
de indicadores, informações avaliativas, informações e estatísticas nacionais e trabalhos
analíticos. Assinala a importância de assegurar a memória organizacional, garantindo o registro
dos projetos, ações e experiências organizacionais. Os gestores pontuam a necessidade
de formalizar os processos organizacionais e indicam a incipiente utilização de ferramentas
como vídeo conferências, fóruns eletrônicos, discussões eletrônicas, banco de talentos, podendo
ser desenvolvidas enquanto canais de interação e partilha de conhecimento.
Programa de Gestão do Conhecimento trata da natureza, desenho e capacidade do
Programa de GC, como construído dentro da organização, em envolver pessoas, unidades,
grupos, etc. (FONSECA,2006). Com relação a este tópico os gestores reconhecem o Programa
de GC como uma unidade centralizada que supervisiona todas as iniciativas organizacionais de
GC; indicam que o Programa de GC envolve iniciativas/estruturas informais, mas a maior parte
é formal; sinalizam que a organização não mensura adequadamente os benefícios gerados pelo
Programa de GC; não identificam Patrocinadores formais na Instituição para o Programa;
Percebem basicamente os gestores da Instituição envolvidos com atividades de GC.
DIMENSÕES POUCO PREPARADAS
O método OKA contempla 14 dimensões do conhecimento, consideradas críticas para
diagnóstico das práticas de GC de uma organização. O diagnóstico realizado identifica as
dimensões apresentadas na tabela 9 como aquelas que necessitam de intenso investimento. São
dimensões críticas para implantação da GC na instituição.
Elemento Pessoas
93
No Elemento Pessoas, os resultados apontaram como pouco preparadas as dimensões
Comunidades de Prática ou Times de Conhecimento e Compartilhamento do Conhecimento.
“Comunidades de Prática ou times do conhecimento” foi a dimensão com a segunda
menor avaliação no diagnóstico. Trata-se de um conceito muito pouco utilizado na instituição
em tela. Segundo a maioria dos gestores, a instituição encoraja e promove o trabalho em equipe,
sendo os grupos de trabalho a prática mais comum da organização em estudo. Um número
expressivo de gestores entende, no entanto, que a organização encoraja, mas não age de forma
eficaz no sentido de promovê-lo.
Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento são grupos informais e
interdisciplinares formados por pessoas com um interesse comum. Essas comunidades são
espaços de interação, visando a partilha e o acesso ao conhecimento. Segundo Batista, 2006,
“propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores práticas e o acesso
a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das lições aprendidas”
(BATISTA, 2006, p.17). Seus integrantes assim, se envolvem num processo de aprendizado
coletivo. Neves, 2013, lembra que comunidades de prática são um exemplo de rede social,
espaço privilegiado para geração, troca, retenção e utilização do conhecimento.
A criação de Comunidades de Prática deve ser incentivada na Instituição, organizadas
para resolver problemas específicos, por tópicos ou assuntos, por processos ou atividades
organizacionais. Trata-se de uma ferramenta extremamente útil para favorecer a interação,
incrementar a reflexão e o debate, identificar especialistas, estimular a criatividade e a inovação.
Batista, 2006, considera a relação custo/benefício dessa ferramenta e conclui que é uma
ferramenta de baixo custo e que efetivamente contribui para promover a partilha e a
transferência de conhecimento, devendo assim ter sua implantação priorizada.
Compartilhamento do Conhecimento avalia a capacidade da organização para
compartilhar ativos intelectuais. Segundo Davenport; Prusak, 1998, a cultura de partilha de
94
conhecimento e de suporte organizacional é a base fundamental da GC. Dalkir, 2011, corrobora
enfatizando a importância de uma cultura de partilha para facilitar a disseminação do
conhecimento em uma organização.
Os gestores apontam a ausência de incentivos e ferramentas organizacionais de
compartilhamento de informação e conhecimento; indicam necessidade de maior apoio e
promoção ao compartilhamento interfronteiriço (interdisciplinar, intercampi,
interdepartamental, inter diretorias) da comunicação e da informação na organização; expõe a
necessidade de ampliar os espaços de interação social que permita o compartilhamento de
conhecimento tácito; reconhecem escassas iniciativas institucionais com vistas à captura e
conversão de conhecimento tácito e explícito, percebem a falta de empenho dos servidores no
compartilhamento e transferência de conhecimento.
Elementos Processos
Quanto ao Elemento Processos, as dimensões observadas são Métricas e Monitoramento
e Fluxo do Conhecimento.
A dimensão Métricas e Monitoramento avalia a capacidade da organização para medir
a si mesma quanto à gestão dos ativos intelectuais e a monitorar e identificar melhores práticas,
informação externa e aprendizado que pode desenvolver os diversos segmentos da organização
e gerar valor (FONSECA, 2006).
Ao avaliar esta dimensão, os participantes indicam que a organização desenvolveu até
aqui poucos indicadores e em geral quantitativos, não medindo a efetividade de seus projetos e
serviços. Com relação à GC não existe na organização um programa sistemático para
identificar, organizar e integrar medidas ou métricas relativas às operações de GC da
organização. Como ferramentas mais comuns de medição na organização, os gestores citam a
pesquisa de satisfação com usuários, um processo sistemático de avaliação de pessoal e
95
processos/funções relativos à Auditoria. Reconhecem o programa de Avaliação de Desempenho
de seus servidores docentes e técnicos, mas não identificam entre seus requisitos a avaliação
relacionada à GC. Outro ponto significativo é a indicação de 62% dos participantes de que a
organização não faz uso do feedback dos servidores nos processos decisórios, ignorando assim
fontes de informação e aprendizado relevantes.
Knight, 2007, cita a ausência de indicadores e métricas que possibilitem avaliar o
impacto das práticas de GC na eficácia da Administração Pública. Almeida et al., 2016, afirma
a importância de monitorar e medir cada ação de GC implementada, uma vez que só o que se
mede pode ser gerenciado. É fundamental a elaboração de indicadores e métricas para endossar
o investimento em GC, demonstrando redução de custos, aumento da produtividade, ganhos de
qualidade, crescimento da satisfação usuário, etc.
Fluxo de Conhecimento mede a natureza e a capacidade do fluxo, do movimento do
conhecimento na organização. Inclui captura, armazenamento, disseminanação e outros
aspectos da distribuição do conhecimento ( FONSECA,2006).
A pesquisa revela que a organização não possui políticas ou procedimentos efetivos para
a coleta ou captura de documentos produzidos pelos servidores. Salienta a dificuldade de acesso
ao conhecimento armazenado. Identifica poucos tipos de conhecimento e/ou informações
capturados pela organização, reconhecendo como mais usuais, mensagem eletrônica formal,
documentos sobre projetos ou serviços e projetos de pesquisa. Como principais formas de
armazenamento de conhecimentos na organização, os gestores apontam bases de dados, internet
e intranet.
Feres, 2014, enfatiza a importância de um fluxo de informação estruturado que garanta
o uso eficaz do conhecimento, permita apoio ao processo decisório e a aprendizagem na
organização. Almeida, 2016, corrobora afirmando a relevância de informações oportunas e
personalizadas para o processo de tomada de decisão.
96
Elemento Sistemas
A dimensão com o mais baixo índice de avaliação foi Infraestrutura de Tecnologia para
GC na organização. Na visão da maioria dos gestores participantes o ambiente de software da
organização é pouco adequado às necessidades organizacionais; sendo os softwares de busca
para encontrar documentos específicos pouco efetivos e não existe um Sistema de Gestão do
Conhecimento ou os gestores não têm conhecimento a respeito.
Coloca-se assim, a importância da organização investir em soluções de TI como
facilitadoras da GC. Trata-se de facilitar os processos pelos quais o conhecimento é criado,
atualizado e disponibilizado para acesso rápido em todos os níveis da organização.
Os Sistemas de Gerenciamento de conhecimento são boas alternativas, pois integram todas as
soluções de TI que amparam as iniciativas organizacionais próprias de GC (identificar, criar,
armazenar, disseminar e aplicar o conhecimento dentro do contexto corporativo), contribuindo
para melhores resultados, inovação, melhoria de processos, transferência de conhecimento
adquirido - melhores práticas, lições aprendidas - e desenvolvimento da cultura colaborativa na
organização. A infraestrutura tecnológica deve desenvolver canais por onde flui o
conhecimento na organização. Almeida et al., 2016, salienta que a tecnologia é uma ferramenta
para acelerar, para agilizar, o processo de GC na organização.
O Quadro 6 consolida os fatores de criticidade identificados por dimensão do
conhecimento.
Quadro 6: Identificação de Fatores de Criticidade
Dimensão Pontuação Fatores de Criticidade
Infraestrutura de
Tecnologia 9,8
• Ambiente de software pouco adequado às necessidades organizacionais;
• Ausência de um Sistema de Gerenciamento de conhecimento.
Comunidades de
Prática 10,8
• Conceito pouco utilizado;
• Organização não promove de forma eficaz o trabalho em grupo.
97
Métricas e
Monitoramento 13.2
• Insuficiência de indicadores;
• Ausência de indicadores de efetividade;
• Não considera o feedback dos servidores nos processos decisórios.
Fluxo do
Conhecimento 14,2
• Ausência de políticas organizacionais que valorizem o conhecimento e
incentivem os processos de GC
• Dificuldade de acesso ao conhecimento armazenado;
• Ausência de um sistema de Gerenciamento do Conhecimento.
Compartilhamento
do Conhecimento 15,4
• Ausência de incentivos e ferramentas organizacionais
• Escassez de espaços de interação social;
• Baixo índice de motivação dos servidores
Alinhamento 17,6 • Necessidade de intensificar a agregação de valor nos resultados da
organização.
Criação e
Identificação do
Conhecimento
18,3
Necessidade de intensificar a incorporação de feedback de servidores e
usuários aos processos organizacionais;
Carência de investimento no registro de lições aprendidas;
Necessidade de identificação e catálogo de Melhores Práticas
Programa de GC 19,6
• Ausência de mensuração dos benefícios gerados pelo Programa de GC;
• Ausência de Patrocinadores formais na Instituição para o Programa;
• Apenas gestores envolvidos com atividades de GC.
Incentivos
Culturais 20,7
• Ausência de políticas organizacionais que valorizem o conhecimento e
incentivem os processos de GC.
• Necesssidade de fortalecimento da confiança entre os colaboradores
• Carênciade incentivo à inovação e experimentação
Conteúdo do
Conhecimento 21,7
• Necessidade de ampliação do acervo de informações estratégicas.
• Necessidade de assegurar a memória organizacional,
• Necessiade de formalização dos processos organizacionais;
• Incipiente utilização de ferramentas de GC
Operacionalização
do Conhecimento
21,7
• Necessidade de Políticas organizacionais que valorizem o conhecimento e
incentivem os processos de GC
• Necessidade de expansão da flexibilidade operacional e ampliação do
empowerment de seus servidores
• Necessidade de aperfeiçoamento do ritmo de mudanças para
implementação de melhorias.
Infraestrutura de
Acesso ao
Conhecimento
31,7
• Necessidade de facilitar acesso ao conhecimento armazenado
• Necessidade de Assegurar a memória organizacional;
• Necessidade de formalizar e facilitar acesso aos Processos organizacionais
• Carência de Fontes oficiais;
• Carência de utilização do conhecimento organizacional para melhoraria
dos processos de trabalho.
Liderança e
Estratégia 31,9
• Necessidade de Elaboração de estratégia formal de GC para a Instituição
• Necessidade de ampliação do apoio dos gestores da organização ao
Programa de GC;
• Necessidade de fortalecimento dos processos de GC para subsidiar a
tomada de decisão.
• Necessidade de utilização do conhecimento organizacional para
melhoraria dos processos de trabalho.
(continuação)
98
Conhecimento e
Aprendizagem 34,9
• Carência de indicadores de efetividade.
• Necessidade de maior alinhamento da oferta de cursos com os objetivos
organizacionais.
• Necessidade de definição de critérios para financiamento de participação
em cursos e eventos. 2
• Necessidade de oferta de temas e Metodologias que estimulem a inovação
e criatividade.
Fonte: Elaborado pela autora
É importante observar que cada dimensão dá ênfase a certos aspectos e práticas da GC
e que diversos fatores de criticidade estão relacionados. Dessa forma, é possível identificar,
conforme figura 10, um fator central cuja ausência compromete a evolução de outros fatores
chave para a gestão do conhecimento na organização.
Figura 10: Fatores de Criticidade relacionados
Fonte: Elaborado pela autora
(continuação)
(conclusão)
99
5.2. Recomendações para melhoria com base na análise realizada junto à
Instituição
O diagnóstico aponta a necessidade de a Instituição aprimorar a Infraestrutura de
Tecnologia para GC para que o conhecimento seja retido, formalizado e disponibilizado.
Segundo Chu, 2016, os repositórios de conhecimento são a infraestrutura tecnológica, ou seja,
os canais por onde flui o conhecimento na organização. Coloca-se dessa forma, a importância
da organização investir em soluções de TI como facilitadoras da GC. Trata-se de facilitar os
processos pelos quais o conhecimento é criado, atualizado e disponibilizado para acesso rápido
em todos os níveis da organização.
Ranjan (2012) enfatiza a importância de manter o conhecimento como recurso institucional e
identifica os repositórios institucionais como ferramenta para viabilizar a partilha do
conhecimento na instituição. O autor evidencia a necessidade de armazenar o ativo intelectual
elaborado por professores (coleção organizada de material didático, referências de pesquisa,
projetos, estudos de caso, registro de metodologias inovadoras para temas específicos,
organização de banco de questões de prova, exercícios resolvidos, vídeos, áudios),
potencializando assim a troca e criação de conhecimento. Ranjam, (2012), sinaliza que o
repositório institucional deve ser um recurso bem estruturado, que possibilite disponibilizar
num único lugar, de forma integrada, conhecimento selecionado e compilado, plataforma
necessariamente de fácil acesso, com conteúdo constantemente atualizado e aprimorado.
Defende que, dessa forma, esse instrumento contribuirá para fomentar a cultura da partilha e
potencializar a aprendizagem.
Almeida, 2016 atesta a importância da estruturação de processos que contribuam para a
conversão do conhecimento na organização. No elemento Processos, o diagnóstico realizado
aponta a necessidade de elaboração de estratégia formal de GC para a Instituição, com a
definição de políticas ou procedimentos efetivos para a coleta ou captura de conhecimento
100
produzido pelos servidores. Feres, 2014, enfatiza a importância de um fluxo de informação
estruturado que garanta o uso eficaz do conhecimento, permita apoio ao processo decisório e a
aprendizagem na organização. Almeida, 2016, corrobora afirmando a relevância de
informações oportunas e personalizadas para o processo de tomada de decisão. Outra questão
importante é a necessidade expressa de aprimorar indicadores, uma vez que alimentam o
processo de aprendizagem organizacional, retroalimentam o processo decisório, contribuem
para estimular a adoção de práticas de GC pela divulgação de seus benefícios.
A pesquisa identifica Comunidades de Prática ou Times do Conhecimento como a
dimensão para investimento prioritário no Elemento Pessoas. O conceito de comunidades de
prática difere dos grupos e equipes de trabalho comumente utilizados nas organizações, pelo
caráter voluntário, pelas relações informais e pela motivação para sua criação. Mendes; Urbina,
2015, salientam que são comunidades focadas na partilha de conhecimentos e no exercício de
aprender juntos, organizadas para estimular os processos de aprendizagem e difusão do
conhecimento que ocorrem informalmente, destacam que há o comprometimento dos membros
com a ajuda mútua e a aprendizagem coletiva; ressaltam o alto nível de integração entre seus
membros, lembram que a comunidade de prática ultrapassa as fronteiras departamentais e até
mesmo organizacionais. Cyrino, 2016, lembra ainda, aspectos como o respeito, a confiança,
desafio, a negociação de significados e a valorização das singularidades e práticas profissionais.
Morales, Macías, 2013, em pesquisa relacionada a uma comunidade de prática de matemática,
enfatiza a importância da constituição de CoPs em Instituições de Educação. Segundo as
autoras, por sua natureza as referidas instituições são um espaço adequado e privilegiado para
seu desenvolvimento. Elas relacionam alguns benefícios das comunidades de prática
identificados especialmente à prática docente: desenvolvimento de melhores propostas
didáticas, oportunidade de discutir os temas da comunidade de diferentes perspectivas,
aproximação e partilha entre profissionais mais experientes e iniciantes, promoção de uma
101
prática docente inovadora, possibilidade desses profissionais envolverem-se em processos de
reflexão sobre sua prática e na colaboração para o desenvolvimento de um repertório de
ferramentas para o ensino.
102
6. CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS
A presente pesquisa constata preliminarmente a importância crescente do
conhecimento, reconhecido como o principal ativo das organizações. Afirma também sua
capacidade de agregar valor à administração pública na medida em que contribui para tornar os
processos de trabalho mais eficientes, melhora a aprendizagem
organizacional, intensifica a inovação e diminui o tempo de resposta para a sociedade.
O trabalho indica a necessidade de mudanças nos valores e na cultura organizacional da
instituição estudada. Sugere uma profunda transformação individual e organizacional, baseada
no estímulo à aprendizagem coletiva e ao compartilhamento de conhecimentos. Aponta ser
indispensável caminhar para um novo sistema de gestão, menos hierarquizado e mais voltado
à aprendizagem. Trata-se de criar uma estrutura organizacional e um modelo de gestão que
dêem suporte e promovam os processos relacionados ao conhecimento. Salientando que
somente com o empenho da Alta Gerência será possível investir na criação de uma cultura
organizacional orientada à inovação, à experimentação e ao aprendizado constante.
Diante dos resultados encontrados na pesquisa que reúne a percepção de 43 gestores da
organização distribuídos pelos diversos campi, pode-se concluir que as dimensões críticas para
implantação da GC no Colégio Pedro II, com necessidade de intenso investimento são
Compartilhamento do Conhecimento, Fluxo do Conhecimento, Métrica e Monitoramento,
Comunidades Práticas e Tecnologia. Dessa forma, a partir do estudo realizado, a organização
poderá desenvolver sua estratégia planejando ações a serem implementadas ou aprimoradas,
bem como definindo prioridades para investimento.
Considerando-se os desafios levantados pela pesquisa de necessidade de se criar uma
estrutura organizacional e um modelo de gestão que dêem suporte e promovam os processos
relacionados ao conhecimento, levando-se em conta a realidade e as especificidades da
103
Instituição em tela, bem como o orçamento restrito comum às Instituições de Ensino, uma
questão que se apresenta é por onde começar?
É importante identificar caminhos que não dependam em demasia de vontade política ou
grandes investimentos; distinguir ações possíveis no curto prazo que promovam os processos
do conhecimento de criação, identificação, formalização e partilha.
Nesta perspectiva, confrontando o resultado do diagnóstico com o mapa de objetivos
estratégicos da instituição, é possível identificar Comunidades de Prática ou Times do
Conhecimento como a dimensão para investimento prioritário, por ser a dimensão menos
preparada do elemento Pessoas, levando-se em conta o baixo custo para sua implementação e
acima de tudo, observando seu potencial para aprendizado coletivo, podendo contribuir para o
alcance de diversos objetivos estratégicos da organização.
Outra linha de ação importante para promover essa mudança de cultura, para o
compromisso com aprendizagem e a partilha do conhecimento é representado pela dimensão
Conhecimento e aprendizagem, que já vem sendo implementada, recebendo a melhor avaliação
na pesquisa. Essa dimensão mede a capacidade da organização no desenvolvimento de seu
capital humano. Aqui apresentam-se dois desafios: por um lado a promoção de cursos para
capacitação e desenvolvimento dos gestores, sendo necessário um amplo trabalho de
sensibilização dos mesmos; outro ponto é a necessidade de inovar na agenda de cursos, na
metodologia e ambientes, primando por temas e abordagens que estimulem a criatividade e
inovação.
Como agenda para futuros estudos coloca-se a adequação do instrumento de pesquisa
OKA ao contexto das instituições públicas, redimensionando o questionário e aproximando a
linguagem da realidade dessas instituições. Outro tema de pesquisa que se apresenta é estudar
a experiência das Comunidades de Prática em Instituições de Ensino, campo de pesquisa pouco
explorado até aqui.
104
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ANEXOS
A.1 - Método OKA: Dimensões do Conhecimento
Elementos
Dimensões
Descrição das dimensões
Métricas
Incentivos Culturais
As atitudes culturais implícitas e
explícitas, as crenças e incentivos que
existem dentro da organização para
formar, criar e apoiar o uso dos ativos
intelectuais (incluindo conhecimento)
para alcançar as suas metas.
O grau com que as políticas da
organização recompensam as
atividades ligadas ao
conhecimento;
Tolerância da organização com
os riscos e comportamentos
relacionados a ações de
inovação;
O grau com que a organização
apoia e oferece atividades
ligadas ao aprendizado dos
colaboradores;
Receptividade da organização a
mudanças no trajeto profissional
dos colaboradores (plano de
carreira, ascensão profissional,
mudança de área, etc.);
Participação dos colaboradores
na melhoria do desempenho da
organização;
Receptividade da empresa a
ideias externas.
Receptividade da organização a
novas informações que sirvam
de base para estruturação de
novo conhecimento;
PE
SS
OA
S
116
Identificação e
Criação do
Conhecimento
A capacidade da organização e seus
stakeholders para identificar e criar
conhecimento (e outros ativos
intelectuais), especialmente, aqueles que
contribuem para a organização atingir
suas metas.
Habilidade da organização e de
seus colaboradores em criar
novo conhecimento;
O grau com que a organização
investe e otimiza seu capital
humano, atraindo e/ou retendo
colaboradores que detenham
conhecimento atualizado;
Os esforços e o
comprometimento da
organização em identificar e
capturar informações relevantes
ao seu negócio e ao seu objetivo
organizacional;
Os meios de identificação e
esclarecimento das
oportunidades de GC
(relacionados com a forma de
condução do processo).
Compartilhamento do
Conhecimento
A capacidade da organização e seus
stakeholders para compartilhar ativos
intelectuais que permitam à organização
alcançar suas metas.
O grau com que a empresa
possui e utiliza estruturas
organizacionais que favoreçam
o compartilhamento de
conhecimento;
O grau com que o
compartilhamento de
conhecimento é difundido dentro
da organização;
O suporte dado pela
organização às atividades
ligadas ao compartilhamento de
conhecimento;
O grau com que a organização
compartilha conhecimento tácito;
(continuação)
117
O grau com que a organização
compartilha conhecimento
explícito;
O grau com que a organização
converte conhecimento tácito
em explícito;
O grau com que a organização
converte conhecimento explícito
em tácito;
O grau e a qualidade com que a
organização compartilha
conhecimento com clientes,
parceiros e vendedores.
Comunidades de
Prática e Times de
Conhecimento
A existência, natureza e uso de grupos
de pessoas que possam ser,
efetivamente, mobilizados para resolver
problemas e permitir que a organização
atinja suas metas.
A habilidade da organização em
dar suporte à criação de vários
nichos de conhecimento e
grupos de compartilhamento de
conhecimento dentro de sua
área de atuação;
A natureza das comunidades de
prática existentes na
organização;
A efetividade das comunidades
de prática;
A capacidade da organização
em catalisar a formação de
times que utilizem o
conhecimento para resolver
problemas ou para dar suporte
aos objetivos da organização.
(continuação)
118
Conhecimento e
Aprendizado
A capacidade da organização no
desenvolvimento de seu capital humano
através de treinamentos e outras
estruturas ou atividades formalmente
dirigidas ao desenvolvimento do
conhecimento.
As atitudes e abordagens da
org. para construir capital
humano;
O grau com que a organização
oferece treinamentos ou
desenvolvimentos dirigidos a
mudanças comportamentais;
O grau com que a organização
insere processos de
conhecimento nos seus
processos de trabalho;
O grau com que a org. utiliza e
reutiliza conhec. e “know-how”;
O grau com que a organização
incorpora informação externa a
suas atividades de aprendizado.
Liderança e Estratégias
A utilização das técnicas de GC como
modelo de gestão dos líderes e gerentes
da organização.
O grau com que a org. considera
GC como um valor corporativo;
O grau com que as lideranças
atuam na gerencia e supervisão
da arquitetura organizacional,
dos processos ou das políticas
da empresa;
O grau de patrocínio da alta
administração ao programa de
GC;
O grau com que a alta
administração apresenta-se
como flexível e apto a mudanças
em sua própria dinâmica e
estrutura;
A qualidade e a natureza do
relacionamento entre a alta
administração e o corpo
gerencial da organização.
PR
OC
ES
SO
S
(continuação)
119
Fluxo de
Conhecimento
A natureza e a capacidade do fluxo de
conhecimento e outros ativos intelectuais
na organização. Inclui captura,
armazenamento, disseminação e outros
aspectos de distribuição do
conhecimento.
A natureza e efetividade da
captura do conhecimento;
A natureza e efetividade do
armazenamento do
conhecimento;
A natureza e efetividade da
transformação do conhecimento;
A natureza e efetividade da
disseminação do conhecimento.
A natureza e efetividade do fluxo
do conhecimento
Operacionalização
do Conhecimento
A capacidade da organização em
integrar e aplicar conhecimento dentro de
seu negócio e processos operacionais
(incluindo desenvolvimento de novos
produtos, marketing, e outros).
Representa o ciclo interativo de
conhecimento dentro dos processos
críticos da organização, e,
consequentemente, de seus resultados.
A estrutura existente para
viabilizar a absorção e
integração do conhecimento aos
processos operacionais da
organização;
O grau com que as políticas,
procedimentos e práticas da
organização permitem e
favorecem mudanças contínuas;
O grau com que os processos
da organização estão
documentados e acessíveis aos
empregados;
O grau com que os empregados
tiram proveito da integração e
aplicação do conhecimento.
PR
OC
ES
SO
S
(continuação)
120
Alinhamento
O grau no qual o objetivo do Programa
de GC e seu resultado tenta satisfazer ou
realizar os objetivos e metas da
organização.
O grau de aptidão da empresa
para articular e concretizar
objetivos;
O grau com que a empresa
contém conhecimento que
suporta suas estratégias e está
alinhado com seus objetivos;
O grau com que o Programa de
GC ou as iniciativas de GC
refletem os objetivos da
organização;
O papel da GC para o
atendimento dos objetivos da
organização;
O alinhamento entre o tipo de
conhecimento existente e as
necessidades da organização;
O grau de alinhamento da GC
com os objetivos
organizacionais impactando
positivamente em suas
respostas e resultados.
Métricas e
Monitoração
A capacidade da organização para medir
a si mesma quanto à gestão dos ativos
intelectuais e a monitorar e identificar
melhores práticas, informação externa e
aprendizado que pode desenvolver os
diversos segmentos da empresa e gerar
valor.
O grau com que a organização
está apta a identificar, avaliar e
aperfeiçoar suas operações de
maneira sustentável;
O grau com que a organização
emprega medidas para avaliar
benefícios relacionados as
iniciativas e a programas
voltados a GC;
A efetividade da TI e outros
investimentos de infraestrutura;
PR
OC
ES
SO
S
(continuação)
121
O grau com que a organização é
capaz de monitorar e interagir
com seus parceiros, vendedores
e competidores;
O grau com que a organização
está apta a identificar e assimilar
informação sobre si mesma no
ambiente externo;
O grau com que a empresa está
organizada para medir o
desempenho de suas pessoas.
Infraestrutura
Tecnológica de
GC
A capacidade e existência de
infraestrutura tecnológica que permita a
gestão do conhecimento e o
compartilhamento de melhores práticas.
Os softwares, aplicações ou
ambientes de comunicação
existentes para dar suporte as
atividades de GC;
A natureza e a capacidade da
infraestrutura tecnológica para
dar suporte ao fluxo e aos
processos de conhecimento;
A Infraestrutura tecnológica
existente para dar suporte aos
processos da empresa
relacionados a GC;
Medição dos resultados e uso
da infraestrutura tecnológica.
Acesso à infraestrutura
A capacidade e a infraestrutura existente
permitindo o acesso e interação dos
stakeholders com os “ativos intelectuais
da empresa (sistemas ou pessoas)
A natureza do processo para
acessar o conhecimento da
organização;
A facilidade com que pode ser
compreendido o significado do
conhecimento contido na
organização;
SIS
TE
MA
S
(continuação)
122
Fonte: Adaptado de Fonseca e Fresneda (2010, p.6-14).
A facilidade de acesso ao
conhecimento implícito da
organização;
A natureza e efetividade dos
mecanismos que a organização
possui para encontrar
conhecimento;
Medição de resultados e uso de
conteúdos.
Gerência de Conteúdo
O tipo de conteúdo e as ferramentas de
gerência da informação que a
organização produz e gerencia.
O grau com que a organização
tem informação sobre suas
necessidades;
A abrangência e tipo de
conteúdo que a organização
possui;
A qualidade do conteúdo que a
organização possui.
Suporte e gerencia do
Programa de GC
A natureza, desenho e capacidade do
Programa de GC, como construído
dentro da organização, em envolver
pessoas, unidades, grupos, etc.
A infraestrutura do
ambiente/programa de GC;
A natureza dos papeis
associados com a infraestrutura
do ambiente de GC;
O balanceamento entre
aspectos formais e não formais
da infraestrutura do ambiente de
GC;
A existência de laços de
realimentação (feedback) e
mecanismos de monitoração
relacionados ao ambiente de
GC.
SIS
TE
MA
S
(conclusão)
123
A.2 - Instrumento de Pesquisa usado nas entrevistas com os gestores
QUESTIONÁRIO DO MÉTODO OKA – ETAPA 1
Caro Gestor,
Desde já quero agradecer a disponibilidade em contribuir com a pesquisa, certa de que
seu olhar sobre as práticas da Gestão do Conhecimento no Colégio Pedro II serão de grande
utilidade.
Para avaliar a capacidade e o nível de preparação do Colégio Pedro II para a Gestão do
Conhecimento será utilizado o método OKA - Organizational Knowledge Assessment,
elaborado pelo World Bank Institute – WBI, Banco Mundial. Uma ferramenta adequada para
efetuar um diagnóstico inicial e estabelecer as estratégias para a elaboração do Plano de Gestão
do Conhecimento da Instituição.
O método OKA possui três elementos básicos: Pessoas, Processos e Sistema. Cada
elemento inclui uma série de “Dimensões do Conhecimento”.
A proposta é aplicar o método com os gestores (Pró- reitores, Diretores Gerais, Diretores
Administrativos, Diretores Pedagógicos e Diretories Área) do Colégio Pedro II, considerando-
se que são pessoas que contam com significativo tempo de trabalho na instituição, acumulam
conhecimento amplo sobre a mesma e experiência na área de atuação.
O diagnóstico será realizado em três etapas, já que é um número expressivo de questões,
no entanto, simples e objetivas e, portanto, respondidas num breve intervalo.
Em função da urgência, gentileza providenciar a devolução deste, via malote, em até 10
dias.
Atenciosamente,
Rosete de Andrade
Mestrado UFF/Colégio Pedro II
Ramal: 0058 ou 1032
124
QUESTIONÁRIO DO MÉTODO OKA - ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE
ASSESSMENT METHOD
MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS
Características Organizacionais
1. Qual é a sua posição na organização?
1. Diretor Geral/ Pró Reitor
2. Diretor Administrativo/Pedagógico/Área
2. Qual a importância de ter a informação mais atualizada para que as Organizações da
área de Educação mantenham-se competitivas?
1. Muito importante
2. Importante
3. Com alguma importância
4. Pouquíssima importância
5. Sem importância
3. Em que grau você classifica as seguintes funções ou atividades na Organização?
Alto Baixo
Coleta de conhecimento técnico (“know-how”) ❏ ❏
Coleta de conhecimento sobre projetos e serviços ❏ ❏
Marketing de projetos e serviços ❏ ❏
Conhecimento sobre público alvo ❏ ❏
Criatividade pessoal ❏ ❏
Criação e difusão da inovação ❏ ❏
Gerenciamento da mudança e adaptação ❏ ❏
Pesquisa e análise do ambiente externo ❏ ❏
Capacidade de absorção de conhecimento dos servidores ❏ ❏
4. Em que grau sua organização apresenta os seguintes comportamentos?
Alto Baixo
Resposta rápida às demandas da sociedade ❏ ❏
Sensibilidade às exigências da sociedade ❏ ❏
Gerenciamento da complexidade ❏ ❏
Senso de contexto ❏ ❏
Julgamento efetivo ❏ ❏
Flexibilidade operacional ❏ ❏
Empoderamento do servidor (“Empowerment”= delegar autoridade) ❏ ❏
5. Em que medida você se considera familiarizado em relação aos processos de trabalho e
as unidades funcionais de sua organização?
1. Muito familiarizado
2. Pouco familiarizado
3. Não familiarizado
125
Natureza do Programa de Gestão do Conhecimento da Organização ou das Atividades
Informais de Gestão do Conhecimento
6. A Organização possui um Programa de Gestão do Conhecimento formal?
1. Sim
2. Somente em algumas unidades organizacionais
3. Não
4. Não sei
Obs.: Se marcar os itens 3 (Não) ou 4 (Não sei) vá para a questão 18.
7. Qual o seu grau de familiaridade com o Programa de Gestão do Conhecimento da sua
organização?
1. Muito familiarizado
2. Familiarizado
3. Pouco familiarizado
4. Pouquíssimo familiarizado
5. Desconheço
8. Qual das frases abaixo melhor caracteriza a estrutura organizacional utilizada para
gerenciar o Programa de Gestão do Conhecimento da Organização?
1. Uma unidade centralizada que supervisiona todas as iniciativas organizacionais de
Gestão Conhecimento.
2. Distribuída dentro de cada divisão/área, a qual é responsável por suas próprias
iniciativas de Gestão Conhecimento.
3. Distribuída dentro de apenas algumas divisões/áreas, as quais apoiam suas próprias
iniciativas de Gestão Conhecimento (enquanto outras não possuem nenhuma iniciativa).
4. Descentralizada, enquanto um comitê/secretaria institucional coordena as atividades
de Gestão Conhecimento espalhadas na organização.
9. O Programa de Gestão do Conhecimento possui mecanismos para a definição das
políticas de Gestão Conhecimento?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
10. O Programa de Gestão do Conhecimento possui mecanismos para monitorar a
conformidade com as políticas de Gestão do Conhecimento?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
11. Em que medida o Programa de Gestão do Conhecimento influencia as políticas
organizacionais?
1. Em grande escala (o Programa de Gestão do Conhecimento impacta diretamente as
políticas).
2. Em uma escala acima da média.
3. Em escala mediana.
4. Em baixa escala.
5. Não influencia em nada (o Programa de Gestão do Conhecimento não contribui ou
impacta nenhuma política).
126
12. A organização possui descrições de postos de trabalho relacionadas somente às
atividades de Gestão do Conhecimento ou ao Programa de Gestão Conhecimento?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
13. Do seu ponto de vista, quanto do Programa de Gestão do Conhecimento consiste de
iniciativas informais versus formais?
1. Quase todo o Programa de Gestão do Conhecimento parece envolver
iniciativas/estruturas informais.
2. Muito do Programa de Gestão do Conhecimento parece envolver
iniciativas/estruturas informais, mas existem alguns aspectos formais.
3. Parte do Programa de Gestão do Conhecimento parece envolver iniciativas/estruturas
informais, mas a maior parte é formal.
4. Quase todo o Programa de Gestão do Conhecimento parece envolver
iniciativas/estruturas formais.
14. Em que medida as atividades do Programa de Gestão do Conhecimento da organização
estão alinhadas aos objetivos organizacionais?
1. Muito alinhadas
2. Alinhadas
3. Pouco Alinhadas
4. Muito pouco alinhadas
5. Não alinhadas
15. O Programa de Gestão do Conhecimento da organização identifica e/ou mede os
benefícios que produz na organização?
1. Sim
2. De certa forma - esta informação é identificada por algumas unidades apenas e no
nível da unidade específica.
3. Não
4. Não sei
16. O Programa de Gestão do Conhecimento possui apoio de “Campeões do Conhecimento”
ou de “Patrocinadores” formais na organização?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
17. O Programa de Gestão do Conhecimento está ajudando a organização a fazer ajustes
estratégicos?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
18. A Organização possui alguma atividade informal de Gestão do Conhecimento
identificável (fora de um Programa de Gestão Conhecimento formal)?
1. Sim. Quais:__________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. Não
3. Não sei
127
19. A Organização possui políticas ou procedimentos formais para inserir conhecimento em
seus processos operacionais?
1. Sim
2. De certa forma (Políticas/procedimentos formais existem em algumas áreas da
organização).
3. Não
4. Não sei
20. Que grupos de pessoas estão envolvidos em atividades de Gestão Conhecimento?
1. Alta gerência (Reitor, Pró-reitores e Diretores Gerais).
2. Gerência média (Diretor Pedagógico, Diretor Administrativo e Diretor Área).
3. Responsáveis por processos ou funções organizacionais (chefes de seção).
4. Servidores do atendimento ao público.
5. Servidores administrativos.
6. Outros servidores. Especifique___________________________________________
7. Nenhum servidor está envolvido em atividades de Gestão do Conhecimento.
Liderança e Gestão Organizacional
21. Quem normalmente inicia a mudança nos processos de trabalho da organização?
1. Alta gerência (Reitor, Pró-reitores e Diretores Gerais).
2. Gerência Média (Diretor Pedagógico, Diretor Administrativo e Diretor Área).
3. Responsáveis por Processos Organizacionais (chefes de seção).
4. Servidores
5. Comitês ou grupos de revisão
6. Usuários
7. Outros. Especificar: ___________________________________________________
8. Nenhuma das anteriores
22. Quão influente é a alta gerência (Reitor, Diretores e Pró-reitores) sobre a cultura
organizacional?
1. Muito influente
2. Influente
3. Pouco Influente
4. Pouquíssimo influente
5. Nada influente
23. Qual o nível de influência da alta gerência sobre os padrões de comunicação da
organização?
1. Muito influente
2. Influente
3. Pouco influente
4. Pouquíssimo influente
5. Não influente
24. Na sua visão, qual o grau de transparência do processo decisório da alta gerência para
os servidores da organização?
1. Muito transparente
2. Transparente
3. Pouco Transparente
128
4. Pouquíssimo transparente
5. Nada transparente
6. Não sei
25. Em que medida a alta gerência está ativamente envolvida na tentativa de melhorar os
processos internos da organização?
1. Muito ativa
2. Ativa
3. Pouco ativa
4. Pouquíssimo ativa
5. Inativa
26. Com que frequência a alta gerência promove mudanças nos processos internos ou nos
processos de compartilhamento de conhecimento da organização?
1. Muito frequente (mais de 5 vezes por ano)
2. Frequente (2 a 5 vezes por ano)
3. Pouco frequente (pelo menos uma vez por ano)
4. Raramente (uma vez a cada dois anos)
5. Nunca
27. A organização possui um ritmo de mudança rápido ou lento no que diz respeito à
implementação de melhorias?
1. Muito rápido
2. Rápido
3. Adequado
4. Lento
5. Muito lento
28. Na sua visão, qual o nível de frustração dos servidores (docentes e técnico-
administrativos) com a organização em função da desconsideração pelo processo de melhoria
ou pela lentidão no processo de mudança?
1. Muito grande
2. Grande
3. Médio
4. Pequeno
5. Zero - Sem frustração alguma
29. Quão fortemente você acredita que a tomada de decisões estratégicas por parte da alta
gerência se dá sem as informações e/ou os conhecimentos necessários?
1. Muito fortemente
2. Fortemente
3. Médio
4. Pouco fortemente
5. Fracamente
30. Em que grau o comportamento da alta gerência demonstra de forma clara e consistente
que valoriza a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento?
1. De forma muito clara e consistente.
2. De forma clara, mas não consistente.
3. De forma consistente, mas não claramente.
4. Nem de forma clara, nem de forma consistente.
129
5. Nunca demonstrou
31. Há uma estratégia de Gestão do Conhecimento claramente articulada, isto é, escrita,
para a organização?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
32. Em que medida a equipe de alta gerência se autotransforma de tempos em tempos
usando fontes de conhecimento existentes na organização?
1. Em grande escala.
2. Em uma escala acima da média.
3. Em escala média.
4. Em escala abaixo da média.
5. Quase nunca.
33. A alta gerência instituiu políticas para apoiar atividades relativas ao conhecimento?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
34. O Dirigente máximo da Instituição expressa consistentemente (por meio de documentos
escritos, discursos ou outros documentos de comunicação) seu comprometimento com a
iniciativa da Gestão do Conhecimento e por atividades de compartilhamento de conhecimento?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
35. Como você caracterizaria a liderança das atividades de Gestão do Conhecimento na
organização?
1. Realizada basicamente pelo nível da alta gerência (Reitor, Pró-reitores e Diretores
Gerais).
2. Balanceada entre alta de gerência, gerência média (Diretor Pedagógico, Diretor
Administrativo e Diretor Área) e chefes de setores.
3. Realizada basicamente pelos níveis de gerência média e chefes de setores.
36. Em que medida a gerência média (Diretor Pedagógico, Diretor Administrativo e Diretor
Área) utiliza o conhecimento organizacional para melhorar os processos de trabalho da
Organização?
1. Em grande escala
2. Em uma escala acima da média
3. Em escala mediana
4. Em baixa escala
5. Quase nunca
37. Com que frequência a gerência média institui novos processos de gestão da mudança na
organização baseados no conhecimento organizacional existente?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouquíssimo frequentemente
130
5. Raramente
38. Em que medida a gerência média apoia atividades de Gestão do Conhecimento na
organização?
1. Apoia muito
2. Apoia
3. Apoia pouco
4. Apoia pouquíssimo
5. Não apoia
39. Em que medida os servidores estão aptos ou têm permissão para participar nas mudanças
do processo de trabalho na organização?
1. Em grande escala
2. Em uma escala acima da média
3. Em escala média
4. Em baixa escala
5. Quase nunca
40. Em que grau os servidores são receptivos às mudanças organizacionais?
1. Em grande escala
2. Em uma escala acima da média
3. Em escala média
4. Em baixa escala
5. Quase nunca
41. Até que ponto o apoio ao Programa de Gestão do Conhecimento entre a alta gerência é
compartilhado?
1. Muito compartilhado (todas as unidades da organização estão envolvidas).
2. Compartilhado
3. Pouco compartilhado
4. Pouquíssimo compartilhado
5. Nada compartilhado (isolado em uma ou poucas unidades)
Natureza dos Funcionários da Organização
42. Qual o grau de importância da interação entre servidores na organização para que ela
produza seus resultados?
1. Muito importante
2. Importante
3. Pouco importante
4. Pouquíssimo importante
5. Nada importante
43. Qual o grau de importância da interação entre servidores e o ambiente externo para que
a organização produza seus resultados?
1. Muito importante
2. Importante
3. Pouco importante
4. Pouquíssimo importante
5. Nada importante
131
44. Quão importante é o acesso à informação (de sítios da internet, bases de dados, sistemas
da Instituição, ou outros sistemas de recuperação eletrônica da informação) para a maioria dos
servidores realizarem suas tarefas diárias?
1. Muito importante
2. Importante
3. Pouco importante
4. Pouquíssimo importante
5. Nada importante
45. Em geral, você acredita que os servidores compreendem o quanto o seu papel contribui
para a performance da Instituição?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
46. Quais dos princípios abaixo caracterizam as crenças dos servidores de sua organização?
1. Programas e atividades de Gestão do Conhecimento são mais bem sucedidos quando
são criados para resolver problemas “reais” ligados à essência da atividade fim da
organização.
2. Programas ou atividades de Gestão Conhecimento criados em unidades finalísticas
da organização são capazes de promover a disseminação mais rápida da gestão do
conhecimento.
3. Um crescimento “orgânico” do Programa de Gestão Conhecimento e/ou de atividades
de Gestão Conhecimento constitui uma maneira mais lenta embora mais efetiva para
tais programas/atividades se disseminarem pela organização
4. Uma abordagem “de baixo para cima” e “de cima para baixo” para Gestão
Conhecimento devem coexistir para que um programa ou atividade de Gestão
Conhecimento possa ser bem sucedido
5. Instrumentos de transferência de conhecimento baseados em métodos participativos
são fundamentais para a absorção do conhecimento
6. Nenhuma das anteriores. Especifique: ____________________________________
A Natureza do Trabalho na Organização
47. De que modo as atividades de Gestão do Conhecimento (criação do conhecimento,
armazenamento, disseminação) concorrem para os objetivos explícitos da organização?
1. Essencial para a performance da atividade fim
2. Importante para a obtenção de vantagem competitiva
3. Importante para levar à inovação
4. Defasado ou não necessário
5. Nenhuma das anteriores. Explicite qual: ___________________
6. Não sei
48. Qual o grau de importância do conhecimento ou das informações nos processos de
agregação de valor da organização?
1. Muito importante
2. Importante
3. Pouco importante
4. Pouquíssimo importante
5. Não importante
132
49. Como você julga a intensidade da agregação de valor nos resultados de sua organização?
1. Baixo - precisa ser melhorada.
2. Aceitável
3. Alta
4. Não sei
50. Quão flexível é o horário de trabalho dos servidores de forma a permitir se envolverem
em atividades de aprendizagem?
1. Muito flexível (servidores possuem discricionariedade do seu tempo de trabalho para
atividades de aprendizagem)
2. Flexível
3. Pouco flexível
4. Pouquíssimo flexível
5. Inflexível (servidores não possuem tempo de trabalho disponível para atividades de
aprendizagem)
51. A organização possui um Plano de Aprendizagem (plano de capacitação)?
Sim Não
Para toda a organização ❏ ❏
Para cada unidade em separado ❏ ❏
Para cada servidor individualmente ❏ ❏
52. Quão fácil é para um servidor modificar um processo de trabalho?
1. Muito fácil
2. Fácil
3. Pouco fácil
4. Pouquíssimo fácil
5. Difícil
53. A Organização provê tempo aos servidores para que compartilhem conhecimento entre
eles durante as horas de trabalho, isto é, almoços informais, workshops, etc.?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
A Natureza da Comunicação na Organização
54. Quão influente é a estrutura hierárquica na definição dos padrões de comunicação na
organização?
1. Muito influente
2. Influente
3. Pouco influente
4. Pouquíssimo influente
5. Não é influente
55. Como você caracteriza a “estratégia de comunicação” da alta gerência para os
servidores?
1. Muito aberta
2. Aberta
3. Um pouco aberta
133
4. Não existe muita comunicação
5. Fechada
56. Com que frequência a alta gerência se comunica com a força de trabalho?
1. Muito alta
2. Alta
3. Média
4. Baixa
5. Muito baixa
57. Como você classifica a comunicação entre as seguintes partes da organização?
Excelente Boa Razoável Ruim Péssima
Entre níveis hierárquicos distintos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Entre os Campi, Pró-Reitorias, Seções
e Setores. ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
58. Em que grau a organização apoia o compartilhamento “interfronteiriço”
(interdisciplinar, interunidades, interdepartamental, interdivisões) da comunicação e da
informação na organização?
1. Muito alto
2. Alto
3. Médio
4. Pequeno
5. Muito pequeno
58. Com que frequência você se aconselha com outros servidores buscando ter acesso aos
seus conhecimentos tácitos (experiência, know-how, percepção, etc.).
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouquíssimo frequentemente
5. Nada frequentemente
59. Em que medida a organização apoia a interação social que permita o compartilhamento
de conhecimento tácito entre pessoas?
1. Apoia muito
2. Apoia
3. Apoia pouco
4. Apoia pouquíssimo
5. Não apoia
60. Qual o grau de receptividade que a organização parece ter em relação às sugestões dos
servidores?
1. Muito receptiva
2. Receptiva
3. Pouco receptiva
4. Pouquíssimo receptiva
5. Não receptiva
134
61. A organização possui um processo definido para a revisão das sugestões dos servidores?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
62. Com que frequência os servidores oferecem sugestões (retroalimentam) à organização?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouquíssimo frequentemente
5. Raramente
63. Com que frequência os servidores recebem feedback (formal ou informal) sobre seu
desempenho?
1. Pelo menos uma vez por mês
2. Pelo menos uma vez a cada três meses
3. Pelo menos uma vez a cada seis meses
4. Pelo menos uma vez ao ano
5. Menos que uma vez ao ano
6. Não recebe feedback
64. Como a informação ou o conhecimento é disseminado pela organização aos seus
servidores?
1. Pela intranet
2. Por um sítio público da internet
3. Por meio de um boletim (eletrônico ou físico)
4. Por meio de reuniões realizadas pela alta gerência
5. Por meio de eventos sociais informais
6. Por mensagem eletrônica (“e-mail”)
7. Por meio de reuniões de divisão/unidade/departamento
8. Alguma outra forma. Indicar: ___________________________________________
_____________________________________________________________________
9. Não é disseminada
65. Como você classifica o nível de comunicação realizado por meio de sistemas online
(tais como mensagens eletrônicas, mensagens instantâneas e espaços virtuais de trabalho) na
organização?
1. Muito alto
2. Alto
3. Médio
4. Baixo
5. Muito baixo
Finalizada a 1ª etapa! Obrigada pela sua contribuição até aqui.
135
A.3 - Instrumento de Pesquisa usado nas entrevistas com os gestores
QUESTIONÁRIO DO MÉTODO OKA – ETAPA 2
QUESTIONÁRIO DO MÉTODO OKA - ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE
ASSESSMENT METHOD
MÉTODO DE AVALIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS
A Natureza das Equipes na Organização
66. Qual das sentenças abaixo melhor descreve a atitude da organização em relação ao
trabalho efetivo em equipe?
1. Encoraja mas não provê meios para promovê-lo
2. Encoraja e possibilita
3. Não encoraja
4. Não sei
67. A organização utiliza equipes/comissões regularmente para resolver problemas?
1. Sim
2. Não
68. Quais dos seguintes tipos de equipe existem na organização?
1. Comunidades de prática
2. Equipes virtuais
3. Grupos de Trabalho
4. Redes de pessoas por processos ou funções
5. Equipes centradas no público alvo
6. Outras
Especificar:_____________________________________________________
7. Não sei
69. Quais dos grupos são formalmente apoiados pelo Programa de Gestão do Conhecimento
ou pela gerência da organização?
1. Comunidades de prática
2. Equipes virtuais
3. Grupos de Trabalho
4. Redes de pessoas por processos ou funções
5. Equipes centradas no público alvo
6. Outras. Especificar:
____________________________________________________
7. Não sei
70. Quais incentivos ou recursos a organização provê para possibilitar a existência de
grupos informais?
1. Tempo para os servidores se engajarem em grupos informais durante as horas de
trabalho
2. Espaço/salas de reuniões
136
3. Suporte tecnológico (espaços virtuais de trabalho e ferramentas colaborativas)
4. Recurso financeiro para financiar reuniões dos líderes do grupo
5. Reconhecimento gerencial
6. Outros. Especificar: ___________________________________
7. Não sei
A Natureza das Comunidades de Prática na Organização
Nota: Comunidades de Prática são grupos informais de especialistas em uma
área/tópico/tarefa específicos que trabalham com liberdade uns com os outros e
compartilham informações sobre essa área/tópico/tarefa. Em algumas organizações, essas
comunidades de prática podem ter uma configuração mais formal embora isso não seja
comum.
71. A organização possui comunidades de prática?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
72. Que tipos de comunidades de prática a organização possui?
1. Organizada por tópicos ou assuntos
2. Organizada para resolver problemas específicos
3. Organizada por processos ou atividades organizacionais
4. Outros. Indicar. _______________________________________
5. Não sei
6. Nenhuma das anteriores
73. Como as comunidades de prática são criadas na organização?
1. Por um processo formal dirigido pela gerência
2. Por um processo formal iniciado por servidores
3. Informalmente por servidores da organização
4. Outros. Indicar_______________________________________
5. Não sei
6. Nenhuma das anteriores
74. Quantas comunidades de prática distintas e identificáveis a organização possui?
1. (Nenhuma)
2. (1-5)
3. (6-20)
4. (21-50)
5. (51-100)
6. (101 ou mais)
75. Alguma das comunidades de prática da organização possui conexões ou interage com
grupos externos?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
76. Qual percentagem do tempo em comunidades é gasto em interações com comunidades
ou grupos externos?
137
1. 0 a 20%
2. 21% a 30%
3. 31% a 40%
4. 41% a 50%
5. Mais de 51%
6. Não sei
77. Quais dos itens abaixo caracteriza a estrutura das comunidades de prática da
organização?
1. Regras e procedimentos
2. Processos de retroalimentação (feedback)
3. Listas de membros disponíveis
4. Líderes de grupos designados
5. Reuniões regulares
6. Equipe remunerada
7. Meios eletrônicos para compartilhamento de informações (Espaço virtual na rede,
base de conhecimentos, sítio na internet)
8. Outros. Especificar.____________________________________________
78. Quais dos itens abaixo você identifica como resultados usuais das comunidades de
prática na organização?
1. Treinamento (criação ou execução)
2. Criação de conteúdos ou base de conhecimentos
3. Serviços de Assistência Técnica (helpdesks)
4. Participação sistemática em revisões por pares/colegas ou processos similares
5. Participação sistemática em decisões de processos organizacionais
6. Conteúdos ou aconselhamentos relativos a temas estratégicos da organização
7. Conteúdos ou aconselhamentos relativos a temas operacionais da organização
8. Conteúdos ou aconselhamentos relativos a temas nicho
9. Conteúdos ou aconselhamentos relativos a produtos/serviços da organização
10. Conteúdos ou aconselhamentos que levem à inovação
11. Nenhum dos anteriores.
12. Outros.
Especificar_______________________________________________________
A Natureza dos Conteúdos e Conhecimentos na Organização
79. Que tipos de conteúdos são administrados pelos sistemas ou repositórios de conteúdos
da organização?
1. Informação estratégica
2. Políticas e procedimentos
3. Informação setorial
4. Dados estatísticos
5. Inteligência competitiva e/ou dados de indicadores
6. Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analíticos
7. Conteúdos relativos ao público alvo da organização
8. Documentos relativos a processos organizacionais
9. Informações e estatísticas nacionais
10. Recomendações feitas à comunidade escolar
11. Experiências organizacionais prévias com público alvo da organização
12. Informação do tipo avaliativa
13. Outras. Especificar. ___________________________________
138
14. Nenhuma das anteriores
15. A organização não possui sistemas/repositórios de conteúdos
80. Como você classificaria a cobertura das seguintes áreas do conhecimento dentro da
organização?
Escasso Adequado Excessivo/Abundante
Informação estratégica ❏ ❏ ❏ Políticas e procedimentos ❏ ❏ ❏ Informação setorial ❏ ❏ ❏ Dados estatísticos ❏ ❏ ❏ Inteligência competitiva e/ou dados
Indicadores ❏ ❏ ❏
Pesquisa e desenvolvimento ou outros
trabalhos analíticos ❏ ❏ ❏
Conteúdos relativos ao público alvo ❏ ❏ ❏ Documentos relativos a processos
Organizacionais ❏ ❏ ❏
Informações e estatísticas nacionais ❏ ❏ ❏ Recomendações feitas à comunidade escolar ❏ ❏ ❏ Experiências organizacionais prévias com
público alvo ❏ ❏ ❏
Informação do tipo avaliativa ❏ ❏ ❏ Outras. Especificar
_______________________________________________________________
81. Alguns dos seguintes assuntos ou domínios do conhecimento são áreas nas quais o
conhecimento teve seu tempo útil defasado?
1. Informação estratégica
2. Políticas e procedimentos
3. Informação setorial
4. Dados estatísticos
5. Inteligência competitiva e/ou dados indicadores
6. Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analíticos
7. Conteúdos relativos ao público alvo
8. Documentos relativos a processos organizacionais
9. Informações e estatísticas Nacionais
10. Recomendações feitas à comunidade escolar
11. Experiências organizacionais prévias com público alvo
12. Informação do tipo avaliativa
13. Nenhuma das anteriores
14. Outras. Indicar. ______________________________________________________
82. De qual forma mais abrangente a Instituição organiza conteúdos?
1. Organizado por processo
2. Por área tópico, tal como Educação
3. Por usuário
4. Por projeto ou atividade
5. Nenhuma das anteriores
139
6. Outro. Especificar
_____________________________________________________
83. Quais dos tipos de conhecimento a organização possui?
1. Documentos Oficiais
2. Publicações
3. Material publicado na web
4. Noticiários, boletins
5. Vídeo Conferências, Fóruns eletrônicos, Discussões Eletrônicas
6. “Novidades”
7. Dados estatísticos
8. Dados de Sistemas de Informação Geográficos
9. Informações e publicações externas
10. Informações de Pessoas, Diretórios
11. Conhecimento sobre processos internos da organização
12. Conhecimento sobre a comunidade escolar e comunidade local
13. Informação do tipo “saber-fazer” (know-how)
14. Informações sobre habilidades
15. Nenhum dos anteriores
16. Outros. Indicar.
______________________________________________________
84. A organização possui seus processos organizacionais definidos em documentos ou
outros formatos para leitura?
1. Sim - Quase todos ou todos os processos organizacionais estão formalmente definidos
2. Parcialmente - Alguns processos de trabalho estão formalmente definidos
3. Não – Nenhum ou quase nenhum processo organizacional está formalmente definido
4. Não sei
85. Qual tipo de conteúdo de conhecimento é mais ou menos utilizado na organização como
um todo?
Muito
utilizado
Pouco
utilizado
Mais ou
menos
utilizado
Não
sei
Documentos Oficiais ❏ ❏ ❏ ❏
Publicações ❏ ❏ ❏ ❏
Material publicado na Internet e Intranet ❏ ❏ ❏ ❏
Noticiários, boletins ❏ ❏ ❏ ❏ Vídeo Conferências, Fóruns Eletrônicos, Discussões
Eletrônicas ❏ ❏ ❏ ❏
“Novidades” ❏ ❏ ❏ ❏
Dados estatísticos ❏ ❏ ❏ ❏
Dados de Sistemas de Informação Geográficos ❏ ❏ ❏ ❏
Informações e publicações externas ❏ ❏ ❏ ❏
Informações de Pessoas, Diretórios ❏ ❏ ❏ ❏
Conhecimento sobre processos internos da organização ❏ ❏ ❏ ❏
140
Conhecimento sobre a comunidade escolar e
comunidade local ❏ ❏ ❏ ❏
Informação do tipo “saber fazer” (know-how) ❏ ❏ ❏ ❏
Informações sobre habilidades ❏ ❏ ❏ ❏
Nenhuma das anteriores ❏ ❏ ❏ ❏ Outras: Especifique:__________________________________________________________
86. Para quais propósitos os tipos de conteúdo de conhecimento mais utilizados (acima
descritos) são empregados?
1. Tomar decisões operacionais internas
2. Informar-se sobre o setor ou área de especialidade
3. Comunicação com comunidade escolar
4. Realizar o trabalho diário
5. Prover aconselhamento para comunidade escolar
6. Definir estratégias de longo prazo
7. Resolver problemas específicos em áreas específicas
8. Nenhuma das anteriores
9. Outros. Indicar:
__________________________________________________________
87. Como você classificaria, na organização como um todo, a qualidade dos seguintes
conteúdos de conhecimento?
Alta
qualidade
Qualidade
mediana
Baixa
qualidade
Documentos Oficiais ❏ ❏ ❏ Publicações ❏ ❏ ❏ Material publicado na web ❏ ❏ ❏ Noticiários, boletins ❏ ❏ ❏ Vídeo Conferências, Fóruns Eletrônicos, Discussões
Eletrônicas ❏ ❏ ❏
“Novidades” ❏ ❏ ❏ Dados estatísticos ❏ ❏ ❏ Dados de Sistema de Informação Geográficos ❏ ❏ ❏ Informações e publicações externas ❏ ❏ ❏ Informações de Pessoas, Diretórios ❏ ❏ ❏ Conhecimento sobre processos internos da organização ❏ ❏ ❏ Conhecimento sobre comunidade escolar e comunidade
local ❏ ❏ ❏
Informação do tipo “saber-fazer”(“know-how”) ❏ ❏ ❏ Informações sobre habilidades (Banco de Talentos) ❏ ❏ ❏ Nenhum dos anteriores ❏ ❏ ❏ Outros. Indicar e classificar ___________________________________________________
88. Quais tipos de conteúdos de conhecimento são mais usados nos processos
organizacionais ou serviços da organização?
141
1. Documentos Oficiais
2. Publicações (internas ou externas)
3. Material publicado na web
4. Noticiários, boletins
5. Vídeo Conferências, Fóruns Eletrônicos, Discussões Eletrônicas
6. “Novidades”
7. Dados estatísticos
8. Dados de Sistemas de Informação Geográficos
9. Informações de pessoas, Diretórios de Especialistas
10. Conhecimento sobre processos organizacionais internos
11. Conhecimento sobre comunidade escolar e comunidade local
12. Informação do tipo “saber-fazer” (“know-how”)
13. Informações sobre habilidades
14. Outros. Indicar:
_________________________________________________________
15. Nenhum dos anteriores
89. Em que medida é reutilizado os seguintes conteúdos de conhecimento na Organização
como um todo?
Alta
reutilização
Baixa
reutilização Não sei
Documentos Oficiais ❏ ❏ ❏ Publicações ❏ ❏ ❏ Material publicado na web ❏ ❏ ❏ Noticiários, boletins ❏ ❏ ❏ Vídeo Conferências, Fóruns Eletrônicos, Discussões
Eletrônicas ❏ ❏ ❏
“Novidades” ❏ ❏ ❏ Dados estatísticos ❏ ❏ ❏ Dados de Sistema de Informação Geográficos ❏ ❏ ❏ Informações e publicações externas ❏ ❏ ❏ Informações de Pessoas, Diretórios ❏ ❏ ❏ Conhecimento sobre processos internos da organização ❏ ❏ ❏ Conhecimento sobre comunidade escolar e comunidade
local ❏ ❏ ❏
Informação do tipo “saber-fazer”(“know-how”) ❏ ❏ ❏ Informações sobre habilidades (Banco de Talentos) ❏ ❏ ❏ Nenhum dos anteriores ❏ ❏ ❏ Outros. Indicar e classificar ___________________________________________________
90. Qual dos itens abaixo melhor descreve a abordagem da organização para encontrar
informação fora da organização?
1. A organização raramente ou nunca busca informação no ambiente externo
2. A organização busca informação no ambiente externo apenas quando necessita
142
3. A organização emprega uma abordagem sistemática na busca regular de informação
no ambiente externo
91. Você acredita que os conteúdos de conhecimento armazenados na organização são
apropriados para cada um dos seguintes públicos?
Sim Não
Alta gerência (Reitor, Pró-reitores, Diretores Gerais) ❏ ❏
Gerência média (Diretor Pedagógico, Administrativo, Área ❏ ❏
Gerentes de projeto ❏ ❏
Especialistas setoriais/tópicos ❏ ❏
Equipe de apoio ❏ ❏
Gerentes funcionais (Chefes de seção/setor) ❏ ❏
Consultores ❏ ❏ Fornecedores externos ❏ ❏
92. Qual tipo de informação os gestores da alta gerência usualmente precisam, mas têm
dificuldades em encontrar/acessar?
1. Sobre a Comunidade Escolar
2. Sobre Gestão Orçamentária da Organização
3. Sobre a situação dos processos operacionais da Organização
4. Sobre outras Organizações Educacionais da Região
5. Sobre a área na qual a organização atua
6. Sobre mudanças governamentais/regulatórias
7. Sobre os fornecedores da organização
8. Informações analíticas ou resumidas sobre assuntos de interesse
9. Outros tipos de informação.
Especificar:______________________________________
10. Não sei
A Infraestrutura de Aprendizagem para Gestão do Conhecimento na Organização
93. Quais dos seguintes tipos de atividades de aprendizado são patrocinados pela
organização?
1. Treinamentos internos (in company)
2. Treinamentos externos
3. Conferências profissionais
4. Cursos universitários
5. Cursos a distância
6. Certificação profissional
7. Aprendizagem em equipe
8. Reuniões especializadas por assuntos específicos
9. Coaching
10. Mentoring
11. Treinamento de recepção de novos servidores
12. Nenhuma das anteriores
13. Outras. Especificar:
___________________________________________________
143
94. A organização apoia mecanismos que permitam aos servidores atualizarem-se em sua
área de atuação, conhecimentos e práticas externas ou ambiente competitivo? Esses
mecanismos incluiriam recursos bibliográficos, intranet, bases de dados, assinaturas de revistas
e tempo alocado para que os servidores utilizem esses mecanismos.
1. Sim
2. Não
3. Não sei
95. Quão efetiva é a organização em apoiar mecanismos de monitoramento de ideias e
práticas externas ou área na qual a organização atua? (Tais como assinaturas de revistas, tempo
dado aos servidores para realizar pesquisas)
1. Extremamente efetiva
2. Efetiva
3. Pouco efetiva
4. Necessita melhorias
5. Não efetiva
6. A organização não possui mecanismos de monitoramento externo
7. Não sei se a organização possui mecanismos de monitoramento Externo
96. A Instituição possui algum processo ou método de monitoramento de organizações da
área de atuação? (Por exemplo: benchmarking= processo de comparação de serviços e práticas)
1. Sim
2. Não
3. Não sei
97. A organização oferece algum programa de orientação/ambientação para novos
servidores?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
98. Como você classifica a efetividade dos serviços da organização para o seu público alvo?
1. Muito efetivo
2. Efetivo
3. Pouco efetivo
4. Pouquíssimo efetivo
5. Não efetivo
99. A organização oferece treinamento coletivo assim como individual?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
100. A organização oferece treinamentos específicos visando auxiliar os servidores na
adaptação em novas tarefas ou em novas condições de trabalho (treinamento para
desenvolvimento de novas habilidades)?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
144
101. A maioria dos servidores sabe onde buscar informações sobre os processos
organizacionais?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
102. Em média, quantos treinamentos por ano os servidores participam?
1. (Nenhum)
2. (1)
3. (2 – 5)
4. (6 – 10)
5. (11 – 20)
6. (20 ou mais)
7. (Não sei)
103. A organização possui orçamento para treinamento?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
A Infraestrutura de Tecnologia para Gestão do Conhecimento na Organização
104. Você acredita que o ambiente de software da organização é adequado às necessidades
organizacionais?
1. Muito adequado
2. Adequado
3. Pouco adequado
4. Pouquíssimo adequado
5. Inadequado
105. A organização possui um Sistema de Gestão do Conhecimento?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
106. A Organização possui uma Arquitetura de Informação Corporativa? Uma Arquitetura
de Informação Corporativa é um sistema esquemático que descreve os fluxos de informação
entre os processos e os sistemas de TI na organização.
1. Sim
2. Não
3. Não sei
107. A organização possui:
1. Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos)
2. Bibliotecas
3. Taxonomias padrão, ontologias e outros métodos de organização/ estruturação da
informação/conhecimento
4. Perguntas mais Frequentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas (Q/A)
5. Infraestrutura para videoconferências
145
6. Infraestrutura para audioconferências
7. Ambientes para comunidades de prática virtuais
8. Sistemas para discussões eletrônicas ou chats
9. Quadro de Avisos Eletrônicos (Bulletin Board)
10. Blogs
11. Intranet
12. Sítio na internet
13. Extranet
14. Software de Espaço Virtual (Workspace)
15. Um sistema de gerenciamento de conteúdos para gerenciar documentos
institucionais
16. Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o público alvo (CRM)
17. Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus
processos de trabalho
18. Bases de dados com dados usados pela organização
19. Bases de Conhecimento (sobre melhores práticas e lições aprendidas)
20. Bases de dados comerciais
21. Um depósito (warehouse) de metadados para assuntos relacionados com Tecnologia
da Informação (TI)
22. Um depósito de metadados associados com documentos e processos organizacionais
23. Um depósito (warehouse) de metadados para documentos e processos
organizacionais
24. Nenhuma das anteriores
25. Outros. Especificar:
___________________________________________________
108. Quais dos seguintes sistemas institucionais são capazes de capturar o conhecimento ou
a informação de uma forma a torná-la recuperável posteriormente para os servidores?
1. Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos)
2. Bibliotecas
3. Taxonomias padrão, ontologias e outros métodos de organização/estruturação da
informação/conhecimento.
4. Perguntas mais Frequentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas &Respostas
5. Infraestrutura para videoconferências
6. Infraestrutura para áudioconferências
7. Ambientes de comunidades de prática virtuais
8. Sistemas para discussões eletrônicas ou chats
9. Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board)
10. Blogs
11. Intranet
12. Sítio na internet
13. Extranet
14. Software de “Espaços Virtuais” (Workspace)
15. Um sistema de gerenciamento de conteúdos para gerenciar documentos
institucionais
16. Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o público alvo (CRM)
17. Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus
processos de trabalho
18. Bases de dados com informações usadas pela organização
19. Bases de Conhecimento (sobre melhores práticas e lições aprendidas)
146
20. Bases de dados comerciais
21. Um depósito (warehouse) de metadados para assuntos relacionados com Tecnologia
da Informação (TI)
22. Um depósito (warehouse) de metadados associados à documentos e processos
organizacionais
23. Mecanismo(s) de busca para pesquisa de documentos e outras informações da
organização
24. Nenhuma das anteriores
25. Outros. Indicar:
______________________________________________________
109. Baseado em sua experiência, como você classifica a capacidade do “software de buscas”
institucionais para encontrar as informações que você já precisou?
1. Acima da média
2. Um pouco acima da média
3. Na média
4. Abaixo da média
5. Pobre
6. Nunca usei os mecanismos de busca
110. Quão efetivo você caracteriza os softwares de busca institucionais para encontrar
documentos específicos?
1. Muito efetivo
2. Efetivo
3. Pouco efetivo
4. Pouquíssimo efetivo
5. Não efetivo
6. A organização não possui softwares de busca
111. Como você classifica o nível atual de uso dos seguintes itens?
Muito
frequenteme
nte usados
Frequenteme
nte usados
Pouquíssi
mo usado
Quas
e
nunc
a
usad
o Grupos de discussão eletrônica ou outros
softwares de espaços virtuais colaborativos ❏ ❏ ❏ ❏
Mecanismos de busca ou ferramentas de
busca de informações ❏ ❏ ❏ ❏
Intranet da organização ❏ ❏ ❏ ❏
112. Quais dos seguintes mecanismos a organização possui que permite aos servidores
compartilharem conhecimento tácito? (experiência, know-how, percepção...aquele
conhecimento mais difícil de ser transmitido).
1. Discussões eletrônicas
2. Salas de “chats”
3. Quadros de avisos virtuais
4. Espaços virtuais
147
5. Fóruns eletrônicos
6. Blogs
7. Intranet
8. Participação dos servidores em eventos presenciais (conferências, seminários,
palestras etc.)
9. Treinamentos ou oficinas
10. Outros. Indicar: _____________________________________
11. Nenhuma das anteriores
113. Sua organização possui funcionalidade de TI para:
1. Indexar e categorizar automaticamente informação e conhecimento explícito (que
pode ser codificado e armazenado; de fácil transmissão. Ex.: manuais, documentos,
etc.).
2. Ajudar em simulações
3. Ajudar em atividades de brainstorming, inclusive Revisões por Pares/Colegas,
Revisões de Avaliação Pós-Execução.
4. Atividades de tradução automática
5. Ferramentas de inferência e sistemas de apoio a decisões
6. Integrar informações desestruturadas e estruturadas
7. Capturar o conhecimento da equipe diretamente para sistemas de bases de
conhecimento
8. Inteligência artificial
9. Capacidade de pesquisa avançada
10. Manipulação e manutenção de vídeo avançado
11. Outros. Especificar:
_____________________________________________________
114. A organização possui registros ou arquivos visando criar uma Memória Corporativa (ou
seja, lições e experiências aprendidas pelos membros da equipe)?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
115. A organização possui fontes oficiais definidas para os diferentes tipos de informação
usados na instituição? O termo “fontes oficiais” denota fontes de informação que a organização
reconhece formalmente como “oficiais” ou “verdadeiros”
1. Sim
2. Não
3. Apenas para alguns tipos de informações
4. Não sei
116. A organização possui softwares que permitem uma navegação fácil (browsing) para
encontrar conhecimentos/conteúdos pelos usuários?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
117. As atividades de Gestão do Conhecimento (tais como coleta de conhecimento,
recuperação, etc.) foram integradas aos fluxos de trabalho ou processos da organização.
1. Sim
2. Não
148
3. Não sei
118. Em que medida os sistemas de Gestão do Conhecimento estão integrados no fluxo de
trabalho da organização com vistas a criar novos conhecimentos?
1. Muito integrados
2. Integrados
3. Pouco integrados
4. Muito pouco Integrados
5. Não integrados
119. Quais mudanças no ambiente de TI foram observadas na organização após a
implantação de um programa formal de Gestão do Conhecimento ou de atividades informais de
gestão do conhecimento?
1. As análises de requerimentos para desenho de sistemas passaram a levar em
consideração processos de conhecimento
2. Ferramentas de colaboração foram integradas a sistemas críticos - Sistema para
gerenciamento de recursos institucionais(ERP) para seus processos de trabalho
(Ex.:Sistemas de Recursos Humanos, Sistemas de Gerência de Projetos, de Gestão de
Documentos, etc.)
3. Os conselhos/comitês de TI têm como membro uma pessoa vinculada à Gestão do
Conhecimento (Representante formal do Programa de GESTÃO DO
CONHECIMENTO ou líder informal de atividades de GESTÃO DO
CONHECIMENTO)
4. Uma intranet foi criada como um resultado direto do Programa ou de atividades de
GESTÃO DO CONHECIMENTO
5. Os sistemas de TI agora capturam o conhecimento dos servidores (docentes e
técnicos) por meio de aplicações de processos organizacionais (workflow)
6. Os Sistemas de Treinamento e Aprendizagem estão integrados aos Sistemas de
Gestão do Conhecimento
7. As Comunidades de Prática possuem infraestrutura de TI para apoiar a comunicação
e as trocas de conhecimento
8. Aumentou o uso de videoconferências e outras ferramentas de comunicação entre
pessoas
9. Nenhuma das anteriores
10. Não sei
120. Onde as informações sobre processos organizacionais são definidos?
1. Em um único documento
2. Em vários documentos espalhados pela organização (isto é, em cada unidade)
3. Em vários documentos, todos encontrados em um local central.
4. Em uma única localização na intranet da organização
5. Em vários locais espalhadas pela intranet da empresa
6. Nas cabeças dos responsáveis pelos processos
7. Nas cabeças de vários servidores que realizam as tarefas
Os Incentivos e Motivadores para a GESTÃO DO CONHECIMENTO
121. Como você caracteriza as políticas da organização visando atividades de conhecimento?
1. Elas criam incentivos para estas atividades
149
2. Elas criam desestímulos para estas atividades
3. Elas são neutras
122. Quais dos incentivos abaixo a organização utiliza para promover um excelente trabalho
de compartilhamento de conhecimento entre os servidores?
1. Bônus
2. Aumentos de salário
3. Promoções
4. Recompensas e Prêmios
5. Tipo empregado do mês
6. Publicação ou disseminação pela Instituição de informações ou ideias dos servidores
7. Nenhum
8. Outros. Especificar: __________________________________
123. Por favor, indique o seu grau de concordância com os seguintes itens em relação aos
riscos à inovação e ao comportamento dos servidores de sua organização como um todo.
Concordância
Total - 1 2 3 4
Discordância
Total - 5
Membros da equipe temem ser responsabilizados ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são resistentes a ceder controle ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe temem ser vistos como
desleais ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são, em regra, desconfiados ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são encorajados a dar opiniões ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são encorajados a dar retorno
(“feedback”) ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe são encorajados a assumir
riscos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe não compartilham
conhecimento porque eles pensam que terão menos
valor para a organização se compartilharem
❏ ❏ ❏ ❏ ❏
Membros da equipe não têm consciência da
importância de se compartilhar conhecimentos ❏ ❏ ❏ ❏ ❏
124. Quais dos itens abaixo melhor caracterizam o papel que os servidores comuns
desempenham na definição dos processos organizacionais?
1. Eles ajudam nas mudanças dos processos organizacionais de uma forma “ad hoc”
2. Eles participam nas revisões sistemáticas dos processos organizacionais
3. Eles não participam porque os processos organizacionais são definidos de cima para
baixo
125. Os servidores valorizam os conhecimentos implícitos ou explícitos compartilhados por
meio
do Programa de Gestão do Conhecimento ou por iniciativas de Gestão do Conhecimento na
organização?
1. Sim, muito
2. Razoavelmente
3. Não muito
4. Nada
150
126. Os servidores são incentivados a identificar conhecimentos que possam
beneficiar/melhorar processos operacionais na organização?
1. Sim
2. Um pouco (apenas em algumas áreas da organização)
3. Não
4. Não sei
127. Performance em função de vários fatores. Qual das seguintes respostas melhor
representa os três elementos que mais influenciam a performance dos servidores?
1. Motivação, ambiente organizacional, habilidades
2. Conhecimento, habilidades, competências técnicas
3. Especificação do posto de trabalho (job design), habilidades, objetivos
4. Motivação, Especificação do Posto de trabalho, competências
5. Medo, aversão ao risco, resistência a mudanças
6. Falta de motivação, dificuldade de crescimento no ambiente organizacional, medo.
151
A.4 - Instrumento de Pesquisa usado nas entrevistas com os gestores
QUESTIONÁRIO DO MÉTODO OKA – ETAPA 3
Caros Gestores,
Enfim, realizamos a terceira e última etapa do Diagnóstico de Gestão do
Conhecimento do Colégio Pedro II.
Agradecemos a parceria e o empenho de todos vocês que contribuíram
nesta avaliação, extensa e detalhada, mas que por outro lado traz os subsídios
necessários para análise e proposição de caminhos para o CPII.
Seu olhar, sua contribuição ímpar, foi fundamental para o sucesso dessa
empreitada.
Assim que concluído, teremos o prazer de compartilhar os resultados com
todos vocês.
Atenciosamente,
Rosete de Andrade
Mestrado UFF/CPII
Ramal: 0058 ou 1032
152
Os Processos de Gestão do Conhecimento na Organização
128. Qual das seguintes frases melhor descreve o grau em que os processos de conhecimento
são internalizados na sua organização:
1. Os processos organizacionais essenciais tornaram-se líderes na aplicação da gestão
do conhecimento;
2. Princípios de Gestão do Conhecimento são considerados nos incentivos e avaliações
Pessoais;
3. A aplicação dos componentes de Gestão do Conhecimento está disseminada em
grande escala nos produtos e serviços da organização
4. O conhecimento de feedback provido pelos usuários é incorporado nos processos da
organização;
5. Lições aprendidas são introduzidas sistematicamente em novos produtos, serviços,
projetos e outras atividades;
6. Comunidades de Prática são apoiadas pela organização e usadas para fomentar a
criação e o compartilhamento de conhecimentos;
7. A organização possui ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e disseminar
conhecimento;
8. Houve uma clara melhoria no comportamento dos servidores em relação ao
compartilhamento de conhecimentos;
9. Os agentes de Gestão do Conhecimento têm conseguido atuar na organização como
um todo e participam dos encontros estratégicos e dos exercícios de planejamento
organizacionais;
10. Nenhuma das anteriores
Identificação e criação de Conhecimentos
129. Quais tipos de conhecimentos (internos ou externos) são criados na organização?
1. Conhecimentos de processos
2. Conhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos administrativos)
3. Conhecimentos tópicos
4. Conhecimentos práticos (derivado do “know-how” da organização)
5. Melhores práticas
6. Lições aprendidas
7. Conhecimentos sobre usuários
8. Outro tipo. Indicar:
_______________________________________________________
9. Nenhuma das anteriores
130. Quais são as fontes que a organização utiliza para identificar os conhecimentos que ela
deseja coletar?
1. Pesquisa pela internet
2. Pesquisa usando bases de informações (internas e externas)
3. Da experiência de servidores
4. Da experiência de usuários
5. Da experiência de parceiros ou fornecedores
6. Outras. Especificar.
________________________________________________________
7. Nenhuma das anteriores
153
131. Quais das fontes de informação abaixo são obtidas e usadas nos processos decisórios da
organização?
1. Melhores práticas
2. Comparação (benchmarking) com organizações da área de atuação
3. Feedback de usuários
4. Feedback de servidores
5. Pesquisa e Inteligência competitiva
6. Lições aprendidas
7. Outros. Indicar:
___________________________________________________________
8. Nenhuma das anteriores
132. Quais os tipos de informações externas que a organização acha mais importante para o
monitoramento e identificação de informações relevantes?
1. Informação sobre organizações similares
2. Informação sobre usuários existentes
3. Informação sobre usuários potenciais
4. Informação sobre leis e regulação
5. Informação socioeconômica
6. Outras. Especificar.
_______________________________________________________
7. Nenhuma das anteriores
133. A organização:
Sim Não Não sei
Possui uma unidade de pesquisa e desenvolvimento ativa ❏ ❏ ❏
Cria inovações patenteáveis ativamente ❏ ❏ ❏
Possui algumas patentes ❏ ❏ ❏
134. Quanto tempo você gasta em atividades de pesquisa de conhecimentos (tais como
mineração de dados, análises de dados, etc.) em uma semana normal de trabalho?
1. Não realizo atividades de pesquisa de conhecimento
2. Menos que 20%
3. 20%-40%
4. 41%-60%
5. 61%-80%
6. 81-100%
135. Você tem conhecimento de algum novo projeto ou serviço inovador (inclusive patentes)
que a organização tenha desenvolvido nos últimos dois anos?
1. Sim.
Qual?_______________________________________________________________
2. Não
3. Não sei
136. Você tem conhecimento de novos projetos de pesquisa e desenvolvimento que estão
sendo desenvolvidos na Organização?
1. Sim. Qual?
______________________________________________________________
2. Não
154
3. Não sei
Captura, Armazenagem e Disseminação do Conhecimento
137. A organização possui políticas ou procedimentos para a coleta ou captura de
documentos ou outros trabalhos produzidos pelos servidores?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
138. A organização possui políticas ou procedimentos que exijam dos servidores que
documentem ou capturem o conhecimento produzido de uma forma que possa ser reutilizado
(tal como documentação, bases de dados eletrônicos)?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
139. Qual dos tipos de conhecimentos e/ou informações abaixo são capturados por sua
organização?
1. Lições aprendidas
2. Documentos sobre projetos e serviços
3. Mensagens eletrônicas formais
4. Listas de especialistas
5. Resultados de grupos de discussões ou discussões eletrônicas
6. Informações sobre usuários
7. Informações sobre suprimentos/insumos
8. Informações sobre sua área de atuação
9. Dados relativos ao desempenho dos servidores
10. Projetos de pesquisa
11. Intercâmbio de vídeo ou áudio
12. Nenhuma das anteriores
13. Outros. Especificar:
______________________________________________________
140. Quais dos seguintes itens refletem as principais formas de armazenamento de
conhecimentos da organização?
1. Intranet
2. Extranet
3. Internet
4. Bases de dados (inclusive sistemas de gerenciamento de documentos, sistema de
gerenciamento de relacionamento com o público alvo, sistema de gerenciamento de
recursos institucionais, Sistemas de Gestão de Projetos, etc.)
5. Arquivos/documentos em uma pasta pública hierarquizada (servidor de arquivos ou
servidor FTP - Protocolo de Transferência de Arquivos)
6. Unidades de disco em rede (Arquivos/documentos armazenados, disponíveis para o
público (servidor de arquivos ou servidor FTP)
7. Arquivos pessoais de funcionários
8. Arquivos de e-mail
9. Nenhuma das anteriores
155
10. Outros. Especificar:
______________________________________________________
141. Quão fácil é o acesso para você ao conhecimento armazenado?
1. Muito fácil
2. Fácil
3. Pouco Fácil
4. Um pouco difícil
5. Difícil
142. Qual dos itens abaixo ajudou mais na captura de conhecimentos na organização?
1. Pessoas foram designadas especificamente para supervisionar a transformação de
conhecimento existente, ou seja, conhecimento processado / sintetizado a partir de
conhecimento existente.
2. Existem padrões e políticas para cada tipo de transformação
3. Procedimentos operacionais padrões para a organização (ou seja, CMM (Modelo de
Maturidade de Processos) para desenvolvimento de softwares).
4. Nenhuma das anteriores
5. Outros. Especificar:
______________________________________________________
143. Como os servidores da organização agregam valor à informação coletada pela
organização?
1. Adicionando comentários à informação armazenada em bases de dados
2. Classificando a qualidade da informação baseados em critérios definidos
3. Durante avaliações formais da informação feitas por meio de revisões de pares (peer
review)
4. Identificando lições aprendidas em projetos, produtos e serviços
5. Identificando boas práticas durante ou depois de revisões de processos
organizacionais
6. Nenhuma das anteriores
7. Outros. Especifique:
_______________________________________________________
144. A organização possui um diretório de fontes oficiais de seus conhecimentos? Uma fonte
oficial é aquela cujos dados são vistos pela instituição como as versões “corretas” ou oficiais
daquela informação.
1. Sim
2. Um pouco (fontes parciais de informação estão espalhadas pela organização)
3. Não
4. Não sei
145. Como o conhecimento implícito/tácito é disseminado?
1. Apresentações formais
2. Almoços informais
3. Reuniões de unidades organizacionais
4. Conversas informais entre funcionários
5. E-mails
6. Videoconferências
7. Áudio conferências
8. Telefone
156
9. Revisões de pares (peer review)
10. Fóruns
11. Conferências
12. Programas de mentoring
13. Revisões operacionais de qualidade
14. Revisões de desempenho formal
15. Nenhuma das anteriores
16. Outras. Especificar.
_______________________________________________________
146. Quão efetivos são os sistemas de Gestão do Conhecimento em conectar as pessoas com
os sistemas de informação?
1. Muito efetivo
2. Efetivo
3. Pouco Efetivo
4. Pouquíssimo Efetivo
5. Não efetivo
Compartilhamento de Conhecimentos
147. Qual das seguintes políticas de compartilhamento de conhecimentos existe na
organização?
1. Gerenciamento de documentos
2. Publicação de conteúdo na Web (Internet e Intranet)
3. Tratamento e liberação de informação
4. Políticas relativas à segurança de informação
5. Outras. Indicar:
___________________________________________________________
6. A organização não possui políticas de compartilhamento de Informações
148. Existem restrições ativas sobre compartilhamento de conhecimentos (tais como uma
política de “necessidade de saber” ou a liberação de informação e conhecimentos)?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
149. Quais atividades de compartilhamento de informações são apoiadas pela organização?
1. Estórias e narrativas (Storytelling)
2. Realização de eventos em grupo
3. Almoços informais
4. Grupos de discussão
5. Salas de bate-papo
6. Vídeo ou áudio conferências
7. Feiras de conhecimento
8. Exercícios de simulação
9. Mensagens instantâneas
10. Mensagens eletrônicas (e-mails)
11. Ferramentas e espaços virtuais colaborativos
12. Programas de treinamento
13. Auxílio/aconselhamento por pares/colegas
157
14. Revisões por pares/colegas
15. Nenhuma das anteriores
16. Outros. Especificar:
______________________________________________________
150. Quais dos seguintes tipos de conhecimentos explícitos a organização compartilha?
1. Melhores práticas e lições aprendidas
2. Documentos e publicações institucionais
3. Informações sobre especialistas
4. Diretório corporativo de pessoas
5. Dados de entrevistas e de brainstorming
6. Vídeos de eventos e de entrevistas
7. Decisões
8. Dados de usuários
9. Dados da área de atuação da Instituição
10. Nenhuma das anteriores
11. Outros. Especificar:
______________________________________________________
151. Como você classifica a efetividade dos produtos e serviços da organização para seus
usuários?
1. Muito efetivo
2. Efetivo
3. Pouco efetivo
4. Pouquíssimo efetivo
5. Não efetivo
152. Quais dos seguintes métodos a organização utiliza para capturar conhecimento tácito?
1. Entrevistas
2. Levantamento de dados por meio de questionários
3. Estórias da organização (Storytelling )
4. Simulação
5. Técnicas de brainstorming
6. Vídeo/áudio conferências
7. Relatórios de missão
8. Revisões de Ações e de Performance
9. Ajuda de pares/colegas
10. Nenhuma das anteriores
11. Outro. Indicar:
___________________________________________________________
O nível de atividades relativas à Gestão de Conhecimento na Organização
153. Alguns princípios e processos de conhecimento (ou seja, atividades que dão apoio ao
ciclo de vida do conhecimento, que inclui a criação, identificação, captura, disseminação e
armazenamento) estão sendo seguidos ou adotados na organização em:
Sim Não Não sei
Produtos e serviços finalísticos (core) ❏ ❏ ❏
Sistemas e serviços de TI ❏ ❏ ❏
158
Políticas e procedimentos relacionados a RH ❏ ❏ ❏
Políticas de aprendizado e treinamento ❏ ❏ ❏
Programas de Qualidade e Avaliação ❏ ❏ ❏
Pesquisa e Desenvolvimento ❏ ❏ ❏
154. Com que frequência a informação que é coletada/processada pela Organização é
armazenada em seus sistemas (bases de dados, intranet, etc)?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouquíssimo frequentemente
5. Raramente
6. A organização não coleta, processa e armazena dados em seus Sistemas
155. Quão frequentemente os servidores procuram conhecimento de outras fontes na
Organização (ao invés dos sistemas)?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouquíssimo frequentemente
5. Raramente
156. Com que frequência os servidores fornecem conhecimentos para outras pessoas que
buscam seu conhecimento?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco Frequentemente
4. Pouquíssimo frequentemente
5. Raramente
157. Com que efetividade a organização captura ativamente informação externa que auxilia
na solução de seus problemas de negócios? (Como problemas de negócios pode-se considerar
questões como más práticas, performance em declínio, questões de recursos humanos e outros
desafios estratégicos e operacionais enfrentados pela organização).
1. Com muita efetividade
2. Com efetividade
3. Com pouca efetividade
4. Com muito pouca efetividade
5. Sem efetividade
158. Com que efetividade você acredita que as unidades da organização geralmente
diagnosticam problemas internos (inclusive operacionais ou organizacionais)?
1. Com muita efetividade
2. Com efetividade
3. Com razoável efetividade
4. Com pouca efetividade
5. Sem efetividade
159. Quanto tempo você gasta procurando informações ou conhecimentos existentes em um
dia normal de trabalho?
159
1. Eu não gasto tempo procurando informações
2. Menos que 30 minutos por dia
3. Entre 31 minutos e menos que 1 hora
4. Entre 1 hora e menos que 2 horas
5. Entre 2 horas e menos que 4 horas
6. Entre 4 horas e menos que 5 horas
7. Mais que cinco horas por dia
160. Você sabe onde procurar “novas” informações disponíveis em sua organização?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
161. Com que frequência você busca informações específicas de uma unidade/departamento
que você acredita que deveria tê-las mas que não possui a informação?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouquíssimo frequentemente
5. Raramente
162. Com que facilidade os servidores identificam quais as fontes ou repositórios de
conhecimento são os mais adequados para uma necessidade específica?
1. Muito fácil
2. Fácil
3. Pouco fácil
4. Pouquíssimo fácil
5. Difícil
163. Qual a facilidade em identificar quem sabe determinados assuntos na organização?
1. Muito fácil
2. Fácil
3. Pouco fácil
4. Pouquíssimo fácil
5. Difícil
164. Com que frequência você sente que deve buscar a informação por conta própria?
1. Muito frequentemente
2. Frequentemente
3. Pouco frequentemente
4. Pouquíssimo frequentemente
5. Raramente
As Medidas usadas pela Organização
165. A organização possui um programa sistemático para rastrear medidas ou métricas
relativas a operações de Gestão do Conhecimento da organização?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
166. Quais tipos de métricas operacionais ou ferramentas de medição a organização usa para
determinar o valor do conhecimento organizacional?
160
1. Balanced Scorecard
2. Retorno de Investimentos - ROI
3. Custo da qualidade
4. Pesquisa de satisfação dos usuários
5. Pesquisas de Satisfação dos servidores
6. Um processo sistemático de avaliação de pessoal
7. Programa de Qualidade Total
8. Processos/funções relativos à auditoria
9. Processos/funções de avaliação operacional
10. Modelo de Maturidade de Processos (CMM)
11. Índice de Capital Humano
12. Revisões de manutenção (de qualquer tipo)
13. A organização não tem/ ou não usa métricas de medição do Conhecimento
14. Outros. Indicar:
_________________________________________________________
15. Nenhuma das anteriores
167. Quais das medidas abaixo a organização utiliza para medir seu Programa de Gestão do
Conhecimento?
1. Balanced Scorecard
2. Retorno de Investimento (ROI)
3. Custo da qualidade
4. Pesquisa de satisfação com usuários
4. Pesquisas de satisfação com servidores
5. Um processo sistemático de avaliação de pessoal
6. Processos/funções relativos a auditoria
7. Processos/funções de avaliação operacional
8. Índice de Capital Humano
9. Nenhuma das anteriores
10. Outros. Especificar.
______________________________________________________
168. A alta gerência utiliza indicadores financeiros para justificar estratégias ou mudanças
de gestão do conhecimento na organização?
Sim
Não
Não sei
169. Na sua opinião, a alta gerência utiliza medidas operacionais identificadas acima para
justificar as estratégias de compartilhamento de conhecimentos ou mudanças na organização?
1. Sim
2. Não
3. Em certa medida ou somente em algumas áreas
4. Não sei
170. Na sua opinião, a organização efetivamente dá importância a informações e
conhecimentos externos para fazer previsões?
1. Sim
2. Não
161
3. Não sei
171. Quais das seguintes atividades têm ajudado a melhorar a resposta da organização às
mudanças das demandas externas, no ambiente organizacional ou outros desafios?
1. Melhores práticas compartilhadas ou usadas
2. Busca por informações em fontes não usuais (non-mainstream)
3. Aprendizado com outros
4. Processos de aprendizagem pela reposição sistemática de resultados e de processos
com desempenho abaixo do desejado
5. Nenhuma das anteriores
6. Outros. Indicar:
___________________________________________________________
172. Foi realizado estudo para verificar a efetividade de algum dos seguintes itens?
Sim Não Não sei Não se aplica
Programa global de Gestão do Conhecimento ❏ ❏ ❏ ❏
Atividades de compartilhamento de conhecimento nos
processos organizacionais ❏ ❏ ❏ ❏
Qualidade do conhecimento compartilhado na organização ❏ ❏ ❏ ❏
Padrões de comunicação da organização ❏ ❏ ❏ ❏
Incorporação de “feedback” dos usuários ❏ ❏ ❏ ❏
Programa de aprendizagem ❏ ❏ ❏ ❏
Outros investimentos relativos ao conhecimento feitos pela
organização ❏ ❏ ❏ ❏
173. A organização faz uso das respostas (feedback) de seus parceiros para algum dos itens
abaixo?
1. Desenvolver novos projetos
2. Desenvolver novos serviços
3. Criar estratégia de marketing
4. Influenciar o desenho de processos organizacionais.
5. Criar uma estratégia de comunicação com os usuários
6. Outro. Especificar:
________________________________________________________
7. Nenhuma das anteriores
174. Quais áreas se beneficiaram mais do Programa de Gestão do Conhecimento ou de
atividades de compartilhamento de conhecimentos?
1. Desenvolvimento de novos projetos
2. Desenvolvimento de novos serviços
3. Criação de estratégia de marketing
4. Desenho de processos organizacionais
5. Criação de uma estratégia de comunicação com os usuários
6. Nenhuma das anteriores
7. Outro. Especificar:
________________________________________________________
175. Como a organização monitora a performance de seus parceiros?
162
1. Contato face a face
2. Contato telefônico
3. Monitoramento através de novas narrativas
4. Discussões com outros usuários
5. Nenhuma das anteriores
6. Outros. Especificar:
_______________________________________________________
176. A organização possui meios ou mecanismos para identificar críticas ou comentários
externos sobre a organização e seus produtos/serviços?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
177. A organização possui um processo padrão de medição do desempenho dos servidores?
1. Sim
2. Não
178. A organização inclui o desempenho da dimensão relacionada a Gestão do Conhecimento
em sua avaliação dos servidores ?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
Os resultados da Gestão do Conhecimento na Organização
179. Qual o grau de sucesso você avalia que as iniciativas de Gestão do Conhecimento da
organização têm alcançado baseado em resultados observáveis dessas iniciativas?
1. Muito bem sucedidas
2. Bem sucedidas
3. Razoavelmente sucedidas
4. Mal sucedidas
5. Muito mal sucedidas
180. Quais dos tipos de conhecimento abaixo foram aprimorados pelo Programa de Gestão
do Conhecimento na organização?
1. Sobre público alvo
2. Sobre estado financeiro da organização
3. Sobre o estado das operações organizacionais
4. Sobre outras Organizações Educacionais da Região
5. Sobre a área de atuação da organização
6. Sobre mudanças governamentais /regulatórias
7. Sobre os fornecedores
8. Outros tipos de informações. Especificar:
_____________________________________
9. Nenhuma das anteriores
181. Quais aspectos da organização foram promovidos significativamente por atividades
relativas a conhecimento (ex.: compartilhamento de conhecimentos e operacionalização do
conhecimento)?
163
1. Satisfação e lealdade dos usuários
2. Processos operacionais organizacionais
3. Produtividade organizacional
4. Habilidade para modificar estratégias ou enfoques de resolução de problemas
5. Políticas e procedimentos organizacionais
6. Nenhuma das anteriores
7. Outros. Especifique:
_______________________________________________________
182. Você conhece algum processo organizacional que tenha melhorado significativamente
como resultado do Programa de Gestão do Conhecimento da organização?
1. Sim.
Qual?_______________________________________________________________
2. Não
3. Não sei
183. O Programa de Gestão do Conhecimento ou as atividades informais de Gestão do
Conhecimento ajudam os Servidores a economizarem tempo em seu trabalho?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
184. O Programa de Gestão do Conhecimento aumenta o valor das oportunidades de
desenvolvimento profissional para os servidores?
1. Sim
2. Não
3. Não sei
185. Os seguintes grupos estão cientes das lacunas de conhecimento que devem ser
preenchidas para que a organização atinja seus objetivos:
Sim Não Não sei
Gerência média (Diretor Pedagógico, Diretor
Administrativo e Diretor de Área) ❏ ❏ ❏
Alta gerência (Reitor, Pró-Reitores e Diretores Gerais) ❏ ❏ ❏
186. Quais tipos de conteúdos você se vê buscando repetidamente?
1. Informação estratégica
2. Políticas e procedimentos
3. Informação setorial
4. Dados estatísticos
5. Inteligência de negócios (processo de coleta, organização, análise, compartilhamento
e monitoramento de informações que oferecem suporte à gestão) e/ou dados de
indicadores.
6. Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analíticos
7. Conteúdos sobre público alvo
8. Documentos relativos aos processos organizacionais
9. Informação e estatísticas nacionais
10. Pareceres dados ao público alvo
11. Experiências organizacionais anteriores com público alvo
164
12. Informações do tipo avaliação
13. Nenhuma das anteriores
14. Outras
Especificar: _______________________________________________________
Questionário finalizado, obrigada!
