UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE UFF Final... · Fluminense que acreditam no propósito da educação e apesar de todas as limitações existentes se mostram incansáveis em torná-lo

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NITERÓI

JULHO / 2017

ANÁLISE E OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA

REVERSA: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE

COSMÉTICOS

ANNELISE MAGALHÃES DA SILVA

Prof. Dr. MARCO ANTÔNIO FARAH CALDAS

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO


ANÁLISE E OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA REVERSA: ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DE COSMÉTICOS

Projeto Final apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.

Orientador: MARCO ANTÔNIO FARAH CALDAS D. SC.

NITERÓI

2017


ANÁLISE E OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA REVERSA: ESTUDO

DE CASO EM UMA EMPRESA DE COSMÉTICOS

Projeto Final apresentado ao curso de graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________________________________

Prof. Dr. MARCO ANTÔNIO FARAH CALDAS (orientador)

Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________________________

Prof. Dr. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO


___________________________________________________________________

Prof. Dr. MARCELO MACIEL MONTEIRO


NITERÓI

2017

AGRADECIMENTOS

Ao meu avô, Adulcino Antonio da Silva, por ser meu maior exemplo de força e

superação, por sempre acreditar em mim e me mostrar a importância da educação.

À minha família por toda união, suporte e carinho. Em especial aos meus pais,

Analice Magalhães Campos da Silva e Amaury Antonio da Silva, por todo amor, apoio,

confiança e por todas as batalhas enfrentadas para que eu pudesse chegar até aqui;

e à minha irmã, Andressa Magalhães da Silva, por sempre estar presente na minha

vida e me fazer sorrir, mesmo nos momentos difíceis.

Aos meus amigos, por me acompanharem, apesar da distância e da ausência

em alguns momentos, e por sempre compartilharem comigo a alegria de comemorar

cada conquista e o apoio para enfrentar cada dificuldade.

A todos os professores, funcionários e colegas da Universidade Federal

Fluminense que acreditam no propósito da educação e apesar de todas as limitações

existentes se mostram incansáveis em torná-lo realidade.

Ao meu orientador, Dr. Marco Antônio Farah Caldas, por toda confiança

depositada, por toda sabedoria transmitida e por ter me guiado até aqui sempre com

dedicação e bom humor.

Muito obrigada!

Annelise Magalhães da Silva

RESUMO

A logística reversa é um ramo da logística que vem ganhando destaque nos

últimos anos como uma alternativa a redução de custos nas organizações, aumento

da confiança dos clientes e vantagens competitivas. Nesse contexto, esse trabalho

tem por finalidade analisar o processo de logística reversa em uma empresa de

cosméticos, através da identificação das principais causas de retorno de produtos, o

processo de devolução e suas dificuldades. Para tal, foram utilizadas ferramentas de

qualidade como diagrama de Pareto e diagrama de Isikawa para tratamento e

priorização dos problemas e de suas principais causas, e mapeamento de processos

para identificação de oportunidades de melhoria.

Palavras-chave: Logística Reversa, redução de custos, confiabilidade de clientes,

vantagem competitiva

ABSTRACT

Reverse logistics is an aspect of logistics that is taking on increasing importance

for companies in the recent years mainly by reducing costs, increased customer

confidence and competitive advantage. In this context, this study aims to analyse the

reverse logistics process of a cosmetic company, identifying the reasons of products

devolutions, the devolution process and difficulties in this process. To that end, tools

of quality analysis such as Pareto Diagram and Ishikawa Diagram were applied to

prioritize the problems and to find their main causes of products returns, and Process

Mapping to identify improvement opportunities.

Key words: Reverse Logistics, cost reduction, customer confidence, competitive

advantage

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 – ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO DO CAPÍTULO REVISÃO DA LITERATURA .................................................................. 17

FIGURA 2 – FLUXO LOGÍSTICO DIRETO VERSUS FLUXO LOGÍSTICO REVERSO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...................................... 22

FIGURA 3 - LOGÍSTICA REVERSA: ÁREAS DE ATUAÇÃO E ETAPAS REVERSAS .............................................................................. 23

FIGURA 4 - IMPACTO DE RETORNOS EM INDÚSTRIA DE VAREJO NOS EUA ............................................................................... 30

FIGURA 5 - ESTRUTURA METODOLÓGICA DO PROJETO ........................................................................................................ 34

FIGURA 6 – ETAPAS DE ESTRUTURAÇÃO DO PROJETO ......................................................................................................... 36

FIGURA 7 – ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO DE CASO .......................................................................................... 39

FIGURA 8 – FLUXO SIMPLIFICADO DE ENTREGAS DA EMPRESA X: VIA DIRETA VERSUS VIA FRACIONADA ........................................ 40

FIGURA 9 – REPRESENTAÇÃO MACRO DO FLUXO LOGÍSTICO REVERSO DA EMPRESA X ............................................................... 43

FIGURA 10 – REPRESENTAÇÃO DAS MACRO ETAPAS DE RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X......................................................... 45

FIGURA 11 – FLUXOGRAMA: RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X – PÁGINA 1 .......................................................................... 47



FIGURA 14 – REPRESENTAÇÃO DAS MACRO ETAPAS DE RETORNO TOTAL DA EMPRESA X ........................................................... 50

FIGURA 15 – FLUXOGRAMA: RETORNO TOTAL DA EMPRESA X – PÁGINA 1 ............................................................................ 51

FIGURA 16 – FLUXOGRAMA: RETORNO TOTAL DA EMPRESA X – PÁGINA 2 ............................................................................ 52

FIGURA 17 – DIAGRAMA DE PARETO PARA RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X EM 2016 .......................................................... 56

FIGURA 18 – DIAGRAMA DE PARETO PARA RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X EM 2016 ........................................................ 57

FIGURA 19 – AGENTES CAUSADORES PARA O MOTIVO DE DESACORDO COM O PEDIDO EM RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X EM 2016

................................................................................................................................................................... 58

FIGURA 20 – AGENTES CAUSADORES PARA O MOTIVO DE AVARIA EM RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X EM 2016 ...................... 58

FIGURA 21 – DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA O MOTIVO DE DESACORDO COM O PEDIDO EM RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X EM

2016 ........................................................................................................................................................... 59

FIGURA 22 - DIAGRAMA DE ISHIKAWA PARA O MOTIVO DE AVARIA EM RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X EM 2016 .................... 61

FIGURA 23 – TIPO DE OPERAÇÃO DE ENTREGA EM MERCADORIAS AVARIADAS EM RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X EM 2016 ...... 61

FIGURA 24 – ABATIMENTO DE CRÉDITOS DE CLIENTES POR RETORNOS DA EMPRESA X EM 2016 ................................................ 64

FIGURA 25 – REPRESENTAÇÃO MACRO DO FLUXO LOGÍSTICO REVERSO OTIMIZADO DA EMPRESA X ............................................. 65

FIGURA 26 – PLANO DE AÇÃO DE OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO LOGÍSTICO REVERSO DA EMPRESA X .............................................. 66

FIGURA 27 – FLUXOGRAMA: RETORNO TOTAL DA EMPRESA X OTIMIZADO – PÁGINA 1 ............................................................ 67

FIGURA 28 – FLUXOGRAMA: RETORNO TOTAL DA EMPRESA X OTIMIZADO – PÁGINA 2 ............................................................ 68

FIGURA 29 – FLUXOGRAMA: RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X OTIMIZADO – PÁGINA 1 .......................................................... 69



FIGURA 32 – GRÁFICO DE QUANTIDADE DE RETORNOS VERSUS VALOR DA MERCADORIA RETORNADA DA EMPRESA X NO ANO DE 2016

................................................................................................................................................................... 72

FIGURA 33 - PLANO DE AÇÃO DE REDUÇÃO DE RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X .................................................................... 74

FIGURA 34 - PLANO DE AÇÃO DE REDUÇÃO DE RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X ................................................................. 75

FIGURA 35 – TEMPO MÉDIO DE CONCLUSÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA REVERSA PARA RETORNOS TOTAIS DA EMPRESA X ............ 77

FIGURA 36 – TEMPO MÉDIO DE CONCLUSÃO DO PROCESSO DE LOGÍSTICA REVERSA PARA RETORNOS PARCIAIS DA EMPRESA X ......... 77

FIGURA 37 – ABATIMENTO DE CRÉDITOS DE CLIENTES POR RETORNOS DA EMPRESA X NO 1º TRIMESTRE DE 2017 ......................... 78

FIGURA 38 – GRÁFICO DE REDUÇÃO DE RETORNOS TOTAIS ENTRE 2016 E O PRIMEIRO TRIMESTRE DE 2017 DA EMPRESA X ............ 79

FIGURA 39 – GRÁFICO COMPARATIVO DO TIPO DE OPERAÇÃO DE ENTREGA ENTRE 2016 E O PRIMEIRO TRIMESTRE DE 2017 DA

EMPRESA X .................................................................................................................................................... 80

FIGURA 40 – GRÁFICO DE REDUÇÃO DE RETORNOS PARCIAIS ENTRE 2016 E O PRIMEIRO TRIMESTRE DE 2017 DA EMPRESA X ......... 81

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – PRINCIPAIS MOTIVOS DE RETORNOS ............................................................................................................... 26

TABELA 2 – COMPARAÇÃO ENTRE OPERAÇÕES DE ENTREGA POR VIA DIRETA E VIA FRACIONADA ................................................. 42

TABELA 3 – MOTIVOS DE RETORNO TOTAL DA EMPRESA X EM 2016 .................................................................................... 54

TABELA 4 – MOTIVOS DE RETORNO PARCIAL DA EMPRESA X EM 2016 .................................................................................. 55

TABELA 5 – PROBLEMAS NA TRANSIÇÃO DE PRODUTOS DEVOLVIDOS DOS SEGMENTOS A E B ENTRE O CD 2 E O CD 1 ................... 63

LISTA DE SIGLAS

ABEPRO: Associação Brasileira de Engenharia de Produção

CD: Centro de Distribuição

CSCMP: Council Supply Chain Management Professionals

DF: Distribuição Física

EDI: Electronic Data Interchange

NFO: Nota Fiscal de Origem

NFR: Nota Fiscal de Retorno

SUMÁRIO

1. CAPÍTULO I – O PROBLEMA ................................................................................................. 12

1.1 Introdução ............................................................................................................................ 12

1.2 Formulação da Situação-Problema ..................................................................................... 13

1.3 Objetivos .............................................................................................................................. 14

1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................................... 14

1.3.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 14

1.4 Delimitações do Estudo ....................................................................................................... 14

1.5 Relevância do Estudo ......................................................................................................... 15

1.6 Organização do Estudo ....................................................................................................... 16

2. CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................... 17

2.1 A integração logística na gestão da Cadeia de Suprimentos ............................................. 17

2.2 Logística Reversa ................................................................................................................ 20

2.2.1 Canais reversos de pós-consumo ........................................................................... 23

2.2.2 Canais reversos de pós-venda ................................................................................ 24

2.3 O papel da qualidade na Logística Reversa ....................................................................... 27

2.4 Custos aplicados à Logística Reversa ................................................................................ 28

2.5 O cenário de retornos e devoluções ................................................................................... 30

2.6 A Logística Reversa como estratégia competitiva .............................................................. 31

3. CAPÍTULO III - METODOLOGIA ............................................................................................. 33

3.1 Método de Pesquisa ............................................................................................................ 33

3.2 Tipologia da Pesquisa ......................................................................................................... 34

3.3 Limitações da Pesquisa ...................................................................................................... 35

3.4 Caracterização da Amostra ................................................................................................. 35

3.5 Roteiro da Pesquisa ............................................................................................................ 36

3.6 Métodos Aplicados .............................................................................................................. 36

3.7 Análise de Dados ................................................................................................................ 38

4. CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO ...................................................................................... 39

4.1 Descrição da empresa ........................................................................................................ 39

4.2 Estrutura de distribuição logística da empresa ................................................................... 40

4.3 Logística reversa da empresa ............................................................................................. 42

4.3.1 Fluxo logístico reverso............................................................................................. 42

4.3.2 Mapeamento de processos ..................................................................................... 43

4.3.3 Principais motivos de retornos ................................................................................ 52

4.3.4 Oportunidades de melhoria e planos de ação ........................................................ 61

4.3.4.1 1º plano de ação: otimização de processos ............................................................ 71

4.3.4.2 2º plano de ação: redução de retornos totais .......................................................... 72

4.3.4.3 3º plano de ação: redução de retornos parciais ...................................................... 74

4.3.5 Análise dos Resultados ........................................................................................... 76

4.3.5.1 Melhoria de processos ............................................................................................ 76

4.3.5.2 Redução de retornos totais ..................................................................................... 79

4.3.5.3 Redução de retornos parciais ................................................................................. 80

5. CAPÍTULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 82

5.1 Sugestões para estudos futuros .......................................................................................... 83

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................... 84

12

1. CAPÍTULO I – O PROBLEMA

1.1 Introdução

Nos séculos XVIII e XIX um conjunto de mudanças na estruturação das

relações de trabalho e de produção marcou o declínio das tarefas manuais em

oficinas e impulsionou a chamada Revolução Industrial, de início na Inglaterra e

posteriormente se expandindo para outros países da Europa e Estados Unidos da

América, que serviu de estopim para a mecanização dos sistemas de produção.

Em meio a esse cenário destacam-se as contribuições dos modelos produtivos

industriais: Taylorismo e Fordismo. Tais modelos fomentaram a otimização da

produção com a introdução de novas práticas como divisão e padronização do

trabalho, produção em série, linhas de montagem e formas de valorização do

trabalho, características essas que perduraram em grande escala até meados de

1970, ano de surgimento do modelo japonês conhecido como Toyotismo que buscou

introduzir aspectos novos na relação produção-operário perante o desafio de

crescimento de um mercado cada vez mais competitivo.

O desenvolvimento tecnológico e a intensificação das relações de

interdependência das economias são fatores do processo de globalização que

contribuem para a estruturação dos modelos produtivos atuais marcados pela

concorrência, desencadeando a busca por diferenciação nas organizações.

Com a ascensão desse ambiente as empresas estão desenvolvendo cada vez

mais seus recursos intangíveis através de uma eficiente gestão da cadeia de

suprimento, almejando atender as expectativas dos seus clientes.

Nesse sentido, a logística revela-se peça chave para a integração da cadeia de

suprimento e tem sido uma estratégia adotada pelas empresas para compor seu

diferencial competitivo, isso porque atua não só para a satisfação do cliente, como

também na redução de custos, uma vez que os custos logísticos têm impactos

significativos nas organizações.

13

Sob essa ótica, estudos apontam a logística reversa, área que aborda o fluxo

de produtos devolvidos ao ciclo de negócio, como um segmento da logística capaz

de trazer retornos apreciáveis em um contexto marcado pela valorização de práticas

de rentabilidade e nível de serviço. Tal assunto será objeto de estudo no decorrer

desse trabalho.

1.2 Formulação da Situação-Problema

Diante da conjuntura apresentada, a compreensão do canal logístico reverso

tem se tornado cada vez mais expressiva em garantir um bom desempenho das

organizações. Contudo, esse ainda é tema pouco tratado.

Isso porque o fluxo reverso está diretamente relacionado a dispêndios em

detrimento de receitas por tratar de produtos devolvidos, que podem ter sido

ocasionados por falhas em processamento de pedidos; brechas em sistemas

produtivos e de inspeção; má qualidade de manuseio e de deslocamento da

mercadoria e/ou giro-lento. (ROGERS, TIBBEN-LEMBKE, 1999; QUINN, 2001;

GUARNIERI, 2005)

Além disso, ter visibilidade dos processos de logística reversa e propor ações

para aperfeiçoá-los têm se revelado um desafio para as empresas diante da sua

complexidade e irregularidade de ocorrência dificultando a sua mensuração. (LEITE,

2009)

Vale ressaltar também que a falta de controle desses processos pode ter

influencia na saturação dos estoques, pela armazenagem de um grande volume de

produtos retornados, e no gasto com transporte para coleta de tais produtos.

Assim, dedicar pouca atenção ao fluxo reverso contribui para a sustentação de

lacunas: na qualidade da produção; no transporte das mercadorias; no planejamento

e previsão de produtos devolvidos; no treinamento de funcionários; e na execução

de atividades desnecessárias ou pouco eficientes. Gerando impactos financeiros e

no relacionamento com o cliente.

14

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo Geral

Perante o problema levantado o presente trabalho tem por objetivo analisar o

processo de logística reversa de uma empresa do ramo de cosméticos. Através da

identificação dos principais motivos de retornos de produtos e gaps em seus

processos internos, com a finalidade de propor ações de melhoria capazes de

contribuir para a redução de custos logísticos, diminuição de retornos e aumento da

confiabilidade dos clientes.

1.3.2 Objetivos Específicos

1- Realizar a revisão de literatura dos procedimentos e conceitos para análise

de processos de logística reversa.

2- Identificar e expor os processos de logística reversa realizados pela

empresa foco.

3- Levantar os principais motivos e agentes causadores de retornos de

produtos da empresa foco.

4- Confrontar os processos de logística reversa realizados na empresa foco

com os conceitos trazidos pela revisão da literatura.

5- Analisar os resultados obtidos e propor melhorias para execução do fluxo

reverso, minimizando perdas e ampliando a satisfação do cliente.

1.4 Delimitações do Estudo

Esse estudo tem como objeto de análise devoluções de produtos de uma

empresa de cosméticos no Brasil. Sendo assim, as informações estão limitadas aos

dados operacionais fornecidos pela empresa.

15

1.5 Relevância do Estudo

O presente trabalho se faz relevante por apresentar um estudo de caso em

uma empresa real, destacando o impacto em custo pela devolução de produtos e

como a tratativa desse processo se faz necessária para reverter esse cenário e ao

mesmo tempo colaborar para a reputação da marca e em manter a confiança dos

clientes.

Sendo esse trabalho um estudo de conclusão de curso de graduação ele visa

conciliar a aprendizagem dos conhecimentos teóricos desenvolvidos ao longo do

curso de Engenharia de Produção com a aplicabilidade prática.

Ademais, a Associação Brasileira de Engenharia de Produção reconhece a

Logística e Distribuição, Engenharia de Métodos e Processos e a Qualidade como

conhecimentos fundamentais para que qualquer tipo de sistema produtivo tenha um

funcionamento coordenado e eficaz, tais conhecimentos estão diretamente

alinhados com o escopo do estudo desenvolvido. Deste modo, a Associação

Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO, 1998) define a logística como:

2. LOGÍSTICA

Técnicas para o tratamento das principais questões envolvendo o

transporte, a movimentação, o estoque e o armazenamento de

insumos e produtos, visando a redução de custos, a garantia da

disponibilidade do produto, bem como o atendimento dos níveis de

exigências dos clientes.

2.1. Gestão da Cadeia de Suprimentos

2.2. Gestão de Estoques

2.3. Projeto e Análise de Sistemas Logísticos

2.4. Logística Empresarial

2.5. Transporte e Distribuição Física

2.6. Logística Reversa

2.7. Logística de Defesa

Evidenciando a importância do papel da logística reversa, como subárea do

conhecimento relacionada à Engenharia de Produção, para as organizações.

16

Além disso, estudos sobre logística reversa ainda são um tema insipiente,

reforçando a pertinência e relevância desse trabalho em trazer uma nova abordagem

sobre o assunto, podendo servir de referencial teórico para outros trabalhos

acadêmicos.

1.6 Organização do Estudo

Esse estudo está estruturado em cinco capítulos em caráter de organização e

clareza das informações, sendo titulados: O problema; Revisão da Literatura;

Metodologia; Estudo de Caso; e Considerações Finais.

Esse primeiro capítulo trata do problema a ser desenvolvido no decorrer do

trabalho apresentando uma breve introdução do contexto de imersão do estudo, a

situação-problema, os objetivos e premissas da pesquisa, suas delimitações e a

disposição do trabalho.

O segundo capítulo se ocupa em apresentar o embasamento teórico do

trabalho, aprofundando-se em conhecimentos e conceitos inerentes às análises do

estudo.

O terceiro capítulo descreve a metodologia de trabalho utilizada na estruturação

da pesquisa para alcance dos objetivos previamente traçados.

O quarto capítulo apresenta o estudo de caso, descrevendo a coleta de dados,

a identificação dos processos realizados, as propostas de melhoria e a análise de

resultados.

Por fim, no último capítulo são feitas as considerações finais do estudo, a fim

de responder as questões trazidas pela pesquisa e propor novos estudos em

continuidade ao trabalho realizado.

17

2. CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA

Esse capítulo apresentará o embasamento teórico utilizado como base para

viabilizar a construção e desenvolvimento desse estudo, tendo como referência

artigos acadêmicos, livros e publicações de teorias que contribuem para o tema

central abordado nessa pesquisa.

Sendo assim, o capítulo será desenvolvido a partir da integração da logística

reversa com três temas principais: qualidade, custos e competitividade. Tais temas

serão desdobrados em seis tópicos capazes de fornecer os insumos necessários

para o atendimento do objetivo da pesquisa, conforme a figura 1.

Figura 1 – Estrutura de organização do capítulo Revisão da Literatura

Fonte: Elaborado pela autora

2.1 A integração logística na gestão da Cadeia de Suprimentos

Os processos logísticos dentro das organizações são essenciais na execução

apropriada dos fluxos de mercadoria, transporte, informações, e demais atividades

que agregam valor ao produto.

18

No âmbito da logística empresarial Rupper1 (1991, apud CARDOSO, PINTO e

ERDMANN, 2003) a conceitua como o desdobramento de um processo macro em

formas apropriadas para o curso de produtos, de informações e de valores

agregados à empresa.

Nessa perspectiva, Christopher2 (1997, apud OLIVEIRA e CÂNDIDO, 2006)

define a logística como um processo de ligação estratégica no transporte e

armazenagem de materiais e produtos finalizados desde a sua origem, passando por

fornecedores até chegar ao consumidor.

Ballou (2006), por sua vez, ressalta a logística como um campo de atuação novo

na integração de áreas tradicionais com a realização de atividades capazes de

atribuir valor a serviços e produtos atendendo expectativas dos consumidores e

consequente elevação de vendas.

O CSCMP – Council Supply Chain Management Professionals definiu a logística

como:

[...] a área responsável por planejar, implementar e controlar, de

maneira eficiente o fluxo direto e reverso dos produtos, serviços e de

toda informação relacionada, ao longo da cadeia de suprimentos,

desde o ponto de origem até o ponto de consumo, de forma a atender

às necessidades do cliente.

Em contrapartida, Gasnier (2002, p. 17) defende que a logística deve satisfazer

as necessidades de todos os seus stakeholders, ou seja, coloca o cliente como

sendo uma das partes interessadas do processo logístico:

[...] logística é o processo de planejar, executar e controlar o fluxo e

armazenagem de forma eficaz e eficiente em termos de tempo,

qualidade e custos, de matérias primas, materiais em elaboração,

1 RUPPER¹, P. Unternehmens-Logistik. Zürich: TÜV Rheinland, 1991. 2 CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégias para redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.

19

produtos acabados e serviços, bem como as informações correlatas,

desde o ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de

suprimentos), com o propósito de assegurar o atendimento das

exigências de todos os envolvidos, isto é, clientes, fornecedores,

acionistas, governo, sociedade e meio ambiente.

Bowersox e Closs (2011, p. 63) concordam com Gasnier ao conceituar cliente

como “a entidade à porta de qualquer destino de entrega”, ou seja, sendo cliente não

só os consumidores finais, como também os clientes intermediários, fornecedores e

qualquer outra parte integrante do processo de recebimento da mercadoria.

Sendo assim, observa-se o enfoque dado pelos autores em destacar a integração

do processo logístico como um elo de conexão entre os envolvidos do processo

global do produto ou serviço desde o seu desenvolvimento até a sua chegada ao

consumidor, que ao ser feito de forma consistente pode até mesmo garantir

vantagens à empresa.

Nesse sentido, Bulgacov (2006) reforça que essa integração propicia dinamizar o

processo e reduzir possibilidades de retrabalho na execução de atividades

semelhantes dentro da cadeia de forma que os procedimentos realizados sejam

realmente necessários para que o produto ou serviço seja disponibilizado

adequadamente ao cliente.

Portanto, uma modelagem apropriada de processos logísticos integrados contribui

para o progresso na redução de custos agregados aos serviços de distribuição física

(DF) e suprimento; para compreensão de forças e fraquezas auxiliando na busca

contínua por ações de melhoria; além de ser um potencial diferencial competitivo

para a organização. (PARRA e PIRES, 2003)

Por conseguinte o nível de serviço torna-se parte do escopo da operação do

sistema logístico das organizações, uma vez que tem influencia em sua

representatividade de mercado, em seus custos logísticos e em sua rentabilidade.

(LAMBERT, STCOK e VANTINE, 1998)

20

Dessa forma, a integração dos processos logísticos na cadeia de suprimentos tem

fundamental importância na atuação para minimização de perdas financeiras e

potencial melhoria na confiabilidade do cliente. Em geral, as organizações exercem

maior esforço ao fluxo logístico direto, entretanto o fluxo reverso de mercadoria e

informações deve ser igualmente tratado e incorporado ao escopo de domínio

logístico. (BALLOU, 2006)

O próximo tópico desse capítulo reserva-se em trazer o embasamento teórico

acerca dos canais reversos como base suficiente para fundamentar os aspectos

relevantes da logística reversa para esse estudo.

2.2 Logística Reversa

A logística reversa apresenta como elemento de estudo principal o fluxo de

retornos, sendo caracterizada por todo acompanhamento e controle dos canais

reversos de uma empresa.

Dentre as principais diferenças entre a logística reversa e a logística direta

destaca-se a grande complexidade no entendimento e execução dos processos

reversos, ressaltando o caráter de enredamento envolvido neles, motivado em

grande parte pela impresciência dos eventos que geram as devoluções dificultando

a mensuração de custos e a estruturação dos processos de DF e transportes.

(LEITE, 2009)

Segundo Dornier3 et al. (2000, apud LEITE e BRITO, 2005) a definição atual de

logística deveria abordar um escopo mais amplo englobando todas as

movimentações de produtos e informações, ou seja, incluindo tanto os fluxos diretos

como também os fluxos indiretos dados por retornos de produtos.

3 DORNIER, Philippe et al. Logística e Operações Globais. São Paulo: Editora Atlas, 2000.

21

Assim, a logística reversa é determinada por Rogers e Tibben-Lembke (1999, p.

2) como:

O processo de planejamento, implementação e controle do fluxo

eficiente e de baixo custo de matérias primas, estoque em processo,

produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de

consumo até o ponto de origem, com o propósito de recuperação de

valor ou descarte apropriado para coleta e tratamento de lixo.

Em uma perspectiva de logística de negócios, Stock (1998, p. 20) a define

referindo-se ao papel da logística “no retorno de produtos, redução na fonte,

reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de resíduos,

reforma, reparação e remanufatura”.

Considerando o contexto brasileiro, o Conselho de Logística Reversa do Brasil

classifica a logística reversa como responsável pelo planejamento, implementação e

controle do fluxo indireto de informações e de bens de volta ao ciclo de vendas ou

de produção, por meio de canais de distribuição reversos atribuindo valores em

diversos âmbitos, entre eles: financeiro, de prestação de serviços e de imagem.

Moura (2006, p. 177) salienta ainda que os fluxos reversos ultrapassam o cliente

final, “fechando um ciclo – daí que a logística inversa seja referenciada como closing

the loop (literalmente, “fechando o laço”) – em que os produtos recuperados, ou parte

destes, reiniciam um novo ciclo de vida”.

Portanto, a partir dos conceitos apresentados entende-se que o fluxo logístico

direto que se estende desde o atendimento da demanda com o processamento de

pedidos dos clientes, passando pelas etapas de suprimento, produção e distribuição

não finaliza com a chegada ao consumidor, mas sim com o descarte final do produto,

podendo retornar ao fluxo logístico, pelo canal reverso, onde o produto poderá ser

destinado à recomercialização, reciclagem ou destruição dependendo das

particularidades envolvidas.

22

Na figura 2, de acordo com Rogers e Tibben-Lembke (1999), é possível visualizar

de forma simplificada os fluxos logísticos direto e reverso e o campo de atuação da

logística reversa.

Somando-se a isso, a estruturação da logística reversa implica no

desenvolvimento de práticas alinhadas a redução nas perdas econômicas geradas

pelos retornos com a sustentabilidade, a partir da modelagem de processos que

permitam o reaproveitamento, reciclagem e diminuição dos impactos gerados pela

destruição de produtos. Tais práticas agregam vantagens à organização como

saving econômico, imagem de responsabilidade ambiental e diferenciação dos

concorrentes por possuir políticas de retornos mais robustas. (CHAVES e BATALHA,

2006)

Nesse sentido, alguns autores vêm destacando a importância da logística reversa

para empresas e como é fundamental destinar esforços para que esse tema seja

cada vez mais explorado. Assim, para melhor entendimento dos processos

provenientes da logística reversa e suas consequências para a organização e seus

stakeholders, tal assunto será tratado nesse estudo, pela divisão em conceitos de

pós-consumo e pós-venda.

Figura 2 – Fluxo logístico direto versus fluxo logístico reverso na cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Rogers e Tibben-Lembke (1999, p. 5)

23

Leite (2009) destaca esses dois conceitos como áreas de atuação da logística

reversa, conforme a figura 3, destacando o papel dos retornos de produtos de pós-

venda na rentabilidade das empresas e dos retornos de pós-consumo em sua

imagem de responsabilidade sustentável.

Tais conceitos são distinguidos pelo autor na fase de ciclo de vida do produto em

se encontram, onde a logística reversa de pós-consumo se concentra nos produtos

já descartados pela sociedade, mas que ainda possuem alguma serventia e são

retornados ou produtos que chegaram ao final da sua vida útil e serão encaminhados

para desmanche e/ou reciclagem. Enquanto, a logística reversa de pós-venda

ocupa-se dos produtos com pouco ou nenhum uso retornados por algum motivo

específico, podendo ser destinados para revenda.

Nos próximos tópicos serão detalhadas as particularidades desses dois tipos de

canais reversos, com ênfase especial para o canal reverso de pós-venda por

constituir o tema de desenvolvimento prático desse trabalho.

2.2.1 Canais reversos de pós-consumo

O canal reverso de pós-consumo, como mencionado anteriormente, refere-se

às operações associadas ao fluxo de materiais de produtos descartados pelo

Figura 3 - Logística reversa: áreas de atuação e etapas reversas

Fonte: Adaptado de Leite (2009, p. 19)

24

consumidor, sendo produtos na última fase de sua vida útil, produtos usados com

capacidade de reutilização ou resíduos industriais. (MUELLER4, 2005 apud SILVA,

BASTOS e ONOFRIO, 2013)

Resende (2004) destaca que o descarte de produtos pode ter grande

variabilidade temporal, sendo de dias ou até mesmo anos. Ademais, ressalta

também que os canais de distribuição reversos de pós-consumo representam um

processo de reintrodução desses bens coletados ao ciclo produtivo como matéria-

prima secundária.

Em vista disso, os autores salientam ainda que o canal de pós-consumo é

dentro da logística reversa a área de atuação que, em geral, as empresas usam para

atrelar a sua imagem ao conceito de sustentabilidade, isso por que esse canal é

motivado pela definição de processos limpos para descarte e reciclagem dos

componentes retornados.

Dessa forma, a logística reversa de pós-consumo está altamente relacionada

com os fatores ecológicos da empresa, sendo essencial que a fase final do ciclo de

vida útil do produto esteja de acordo com as normas ambientais exigidas. Quando

ocorre esse equilíbrio é possível não só reduzir os impactos ambientais, como

também garantir vantagens à organização em outras diretrizes, como: econômica,

social e de qualidade de processos. (FERREIRA, 2012)

2.2.2 Canais reversos de pós-venda

A outra área de atuação da logística reversa faz referência aos canais

reversos de pós-venda que aborda o retorno de produtos por causas variadas em

falhas de processos.

Segundo Silva et al. (2006) o intuito da logística reversa de pós-venda é

atribuir valor a produtos que por algum motivo não foram utilizados ou com pouca

4 MUELLER, C. F. Logística Reversa Meio-ambiente e Produtividade. Estudos Realizados – GELOG-UFSC, 2005.

25

utilização que ainda podem ser reaproveitados para revenda e, assim, gerar ganhos

econômicos e competitividade por meio da diferenciação de serviços.

Logo, compreender os motivos dos retornos de canais de pós-venda é

essencial para permitir a identificação das classes de agentes que os ocasionaram,

mostrando como o processo reverso é desencadeado a partir da interligação com os

próprios agentes da cadeia do fluxo direto. (SILVA, SOUZA, BORTOLOTTI e

RODRIGUEZ, 2006)

Portanto, a detecção das causas-raiz e agrupamento dos motivos por agente

causador, origem e quantidade de incidência são eficazes para a estruturação de

planos de ação a fim de mitigar os retornos e melhorar os processos envolvidos. A

tabela 1 reúne alguns motivos, de forma simplificada, ressaltados por Leite (2002)

que podem dar origem a fluxos de tratamento reversos.

Motivos Descrição

Qualidade do produto não conformeProdutos apresentam defeitos de fabricação

ou de funcionamento

Avarias Avarias nos produtos ou nas embalagens

Erros comerciais

Erros na expedições de pedido excesso de

estoques no canal de distribuição,

mercadorias em consignação, liquidação de

estação de vendas, pontas de estoques,

etc.

Validade Validade do produto expirada

Recall Retirada do produto do mercado

Fim da vida útilRecolhimento pelo término do ciclo de vida

do produto

26

Guarnieri (2005, p. 4), por sua vez, destaca como principais motivos: “erros

comerciais, expiração do prazo de validade e devolução por falhas na qualidade”.

É possível identificar que as principais causas relatadas por Guarnieri e Leite

envolvem problemas na linha de produção ou durante a formulação e liberação da

remessa de mercadorias para o cliente. Em meio a esse cenário, uma das principais

metas das organizações que concentram esforços para o tratamento de bens

oriundos de logística reversa é atuar na redução de devoluções provenientes

principalmente por erros comerciais e de falhas na qualidade dos produtos.

Nesse sentido, Rogers e Tibben-Lembke (1999) defendem que a maior

eficiência dos processos de logística reversa depende da forma como eles são

planejados e controlados, no qual alguns fatores críticos podem contribuir

positivamente para o desempenho do sistema de logística reversa. Dentre esses

fatores, destacam-se:

a) A separação dos produtos retornados com potencial de revenda,

através de um controle eficiente de entrada;

b) Processos bem mapeados e procedimentos formalizados para

melhor desempenho no tratamento de retornos, uma vez que, em

geral, são originários de causas esporádicas de caráter incerto;

Tabela 1 – Principais motivos de retornos

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Leite (2002)

27

c) Infraestrutura logística apropriada para lidar com os fluxos reversos,

sendo crucial o desenvolvimento de sistemas de transportes que

interajam de forma eficiente entre os pontos de coleta de produtos

retornados e as instalações onde serão reaproveitados.

d) Desenvolvimento de ações colaborativas entre a organização e seus

stakeholders.

Dessa forma, a compreensão das causas oriundas dos retornos é um

importante instrumento para a estruturação de processos mais adequados e

eficientes em toda a cadeia. Sendo a compreensão do papel da qualidade na

logística reversa um importante recurso para a melhoria contínua desses processos.

2.3 O papel da qualidade na Logística Reversa

No tópico anterior foi possível notar que a logística reversa de pós-venda sofre

influência de produtos retornados por motivos de falhas nos procedimentos de

qualidade como avarias de produtos, embalagens defeituosas, validade

ultrapassada, entre outros.

Slack et al. (2009) ressaltam o valor da qualidade na consistência de processos

para redução de erros e procedimentos de execução desnecessários que geram

custos e impactam na satisfação do cliente.

Assim, desenvolver práticas e testes de controle e identificação do estado do

produto antes da expedição contribuem para o comprometimento e fidelização do

cliente que terá disponíveis produtos de qualidade. Um alto índice de retornos

ocasionados por problemas de qualidade podem gerar atritos na relação com o

consumidor e fazer com que ele substitua tais produtos por de outras marcas.

28

2.4 Custos aplicados à Logística Reversa

A busca pela redução de custos é um dos principais fatores que levam as

empresas a estruturarem processos de logística reversa. Dentre esses custos estão

custos associados à qualidade dos produtos, transporte e armazenagem. Reduzir o

índice de devolução de mercadorias tem se tornado alvo para as organizações em

seus processos de logística reversa.

Nesse contexto, Rogers e Tibben-Lembke (1999) apontam como razões para

as organizações atuarem em logística reversa os benefícios econômicos dos

produtos retornados, em detrimento dos altos custos de descarte adequado;

proteção de margem de lucro; e a recaptura de valor e recuperação de ativos.

Evidenciando o cunho econômico associado à melhoria do fluxo reverso.

Segundo Leite (2003), grande parte das empresas que gerenciam o fluxo

reverso dos produtos estão interessadas, de alguma forma, em controlar os gastos

associados por esses processos, procurando maneiras de abrandá-los.

Rogers e Tibben-Lembke (1999) salientam ainda que o investimento em

processos logísticos reversos podem trazer economias importantes às organizações

e mudar o cenário da destinação de poucos recursos para essa área.

Lacerda (2002) destaca que as práticas referentes à logística reversa têm

trazido respostas econômicas para as organizações por meio de ações focadas em

minimização de custos do fluxo reverso, com o reaproveitamento de embalagens e

produtos e reciclagem de materiais.

Ademais, Silva et al. (2006) frisam os altos custos de transportes para a coleta

de produtos devolvidos, sendo relevante fazer uma análise prévia do estado desses

produtos e verificar sua viabilidade de revalorização, que quando positiva podem

introduzir de volta o produto ao ciclo de negócio através da sua venda, reparo ou

reutilização.

29

Vale enfatizar também que os custos logísticos de transportes são expressivos

ficando, muitas vezes, atrás apenas dos custos de mercadoria vendida, sendo de

grande importância desenvolver processos logísticos reversos bem estruturados a

fim de sintetizar ao máximo esses custos, uma vez que processos reversos envolvem

os custos de transporte direto de entrega da mercadoria no cliente e os custos de

transporte reverso de coleta dos produtos que são retornados.

Ballou (2006, p. 34) afirma que “os custos relacionados a processos logísticos

para as empresas variam, em geral, de 4% a até mais de 30% das vendas”. Esses

dados mostram o quanto compreender os processos logísticos e otimizá-los tem

impactos significativos na economia de custos para a organização, o que se aplica

também aos dispêndios de logística reversa.

Além disso, cabe ressaltar a influência do cenário brasileiro para os custos de

transporte, onde há uma grande concentração das indústrias nas regiões sudeste e

sul do país marcada por uma baixa infraestrutura para o dinamismo de modal,

prevalecendo o modal rodoviário em grande parte do território, colaborando, assim,

para o aumento desses custos.

É de se esperar que os custos associados à logística reversa tenham um

grande impacto para as empresas, entretanto esses números ainda são obscuros,

visto que muitas delas não se concentram em analisar os processos reversos

separadamente dificultando a sua reação.

Em uma pesquisa realizada com diversas empresas brasileiras localizadas

principalmente nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo, Martins e Silva (2006)

constaram que 91% das empresas analisadas não possuíam dados referentes aos

seus gastos com logística reversa, isso porque apenas 9% dispunham de algum tipo

de gerenciamento dedicado à logística reversa.

Esses dados mostram o quanto é novo o processo de gestão da logística

reversa e o quanto as empresas estão evoluindo para estruturá-lo e reduzir os seus

impactos, principalmente em custos, que de forma geral regem esse processo.

30

Figura 4 - Impacto de retornos em indústria de varejo nos EUA

Fonte: Elaborado pela autora, baseado em The Retail Equation, Consumer Returns in the Retail Industry Survey, 2008-2015.

2.5 O cenário de retornos e devoluções

A análise do cenário de retornos e devoluções das empresas é importante para

entender esse ambiente e buscar novas formas para a melhoria de desempenho.

Segundo Guarnieri (2011, p. 61), no cenário brasileiro:

As empresas de diversos setores chegam a ter devolução de 5% a

10% dos produtos que colocam no mercado, o que no caso

específico da logística reversa de pós-venda, movimenta R$ 16

bilhões/ano [...]. O custo da pós-venda no Brasil equivale à cerca de

0,5% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional.

Chaves et al. (2008, p. 2) destacam a importância de se avaliar o fluxo reverso ao

apresentar que “nas grandes empresas norte-americanas, a logística reversa contabiliza cerca

de 4% dos custos logísticos totais( valor estimado de 35 a 42 bilhões de dólares ao ano)”.

Em pesquisas realizadas pela National Retail Federation sobre o impacto de retornos

gerados em uma média de 60 organizações de varejo americanas é possível observar que o

número de retornos varia entre 8% e 9% sobre o número de vendas, com um custo estimado

em 2015 de aproximadamente 260 bilhões de dólares, como pode ser visto no gráfico seguinte.

31

Quando mensurados os custos e quantidades de produtos retornados, se

torna visível à relevância de estruturar o processo de logística reversa, e é devido a

isso que as empresas vêm buscando aos poucos otimizar esses processos e garantir

melhores performances.

Além do mais, as organizações estão utilizando a criação dessa área não só

para minimizar perdas, mas também para gerar ganhos competitivos à organização

que vê na logística reversa uma oportunidade de expor a sua imagem e estreitar o

relacionamento com o cliente a fim de conquistar sua confiança.

2.6 A Logística Reversa como estratégia competitiva

O desenvolvimento de processos logísticos nas organizações vem ganhando

destaque nos últimos anos como instrumento para intensificação da estratégia

competitiva. Segundo Novaes (2001), a logística foi uma das áreas estimuladas pela

busca de novos campos de atuação pelas empresas diante da crescente

globalização do mercado.

Nesse sentido, Fleury et al. (2000) salienta que a magnitude da integração

logística entre as áreas é uma característica capaz de denotar às atividades

logísticas um caráter de componente da estratégia de marketing.

Chaves et al. (2008) destacam as modificações no comportamento de consumo

dos clientes, cada vez mais exigentes, em propiciar um ambiente de valorização do

nível de serviço oferecido pelas empresas, incentivando-as a desenvolverem

vantagens competitivas a partir da formulação de processos de logística reversa.

Lopes (2009, p. 12) ressalta o papel da logística reversa na criação de

vantagem competitiva ao afirmar que:

A logística reversa tem sido amplamente reconhecida como uma das

fontes de vantagem competitiva para as empresas no ambiente atual.

A crescente disputa por mercados, os curtos ciclos de vida de

produtos, as pressões legais e a conscientização ecológica pela

difusão do conceito de desenvolvimento sustentável são exemplos de

32

fatores que determinam a necessidade do desenvolvimento dos

processos da logística reversa.

Portanto, imersos em um mercado de concorrência acirrada garantir práticas

para fidelização de clientes é de grande importância para a consolidação da marca.

Assim, o desenvolvimento de políticas flexíveis de devolução de produtos contribui

para uma melhor relação com o cliente e cria um diferencial no nível de serviço

gerado. (CHAGAS, ELIAS e ROCHA, 2011)

Dessa forma, pode-se dizer que a contribuição da logística reversa pode gerar

vantagens competitivas não só em relação ao tratamento de custos, como também

associadas à imagem corporativa com a elevação do nível de serviço ao cliente,

motivando uma sinergia positiva entre o ambiente interno e o externo à organização.

33

3. CAPÍTULO III - METODOLOGIA

3.1 Método de Pesquisa

Esse capítulo apresenta o direcionamento a ser cumprido para alcance dos

objetivos do trabalho propostos no primeiro capítulo. Onde serão expostos: o

universo de pesquisa; coleta, tratamento e análise de dados; e as limitações da

pesquisa.

Assim, partindo-se da premissa que um estudo científico deve se basear em

procedimentos de metodologia bem estruturados capazes de permitir o tratamento

dos dados analisados de forma coesa e sólida. Esse capítulo visa descrever um

método de pesquisa capaz de analisar e compreender a logística reversa, bem como

propor melhorias para a sua gestão.

Portanto, é fundamental que as expectativas traçadas no primeiro capítulo

sejam atendidas, fazendo-se necessário a escolha de métodos adequados e em

conformidade com o tema abordado. Para tal, esse capítulo será desdobrado da

seguinte forma:

34

3.2 Tipologia da Pesquisa

A pesquisa se configura como prática por apresentar um caso prático de uma

empresa real. Segundo Demo (1985) a pesquisa prática:

[...] é aquela que se faz através do teste prático de possíveis ideias

ou posições teóricas. Certamente é uma função da prática testar se

a teoria é fantasia, especulação ou se é real. Seja qual for a dimensão

visualizada, a prática também é uma forma de descobrir a realidade.

Além disso, a pesquisa pode ser classificada, quanto aos seus fins, como:

▪ Natureza aplicada: por originar conhecimentos focados à solução de

problemas específicos na aplicação prática;

▪ Predominância qualitativa: por se concentrar em caráter subjetivo;

▪ Caráter exploratório: pela proximidade com problema visando expô-lo

e o aprimorá-lo através da formulação de hipóteses;

Figura 5 - Estrutura metodológica do projeto


35

Quanto à tipologia técnica a pesquisa se enquadra em dois tipos: bibliográfica

e estudo de caso. A bibliográfica se faz presente principalmente na fundamentação

teórica presente fortemente no segundo capítulo, por meio do embasamento em

artigos científicos, trabalhos e publicações acadêmicas, entre outros. O estudo de

caso envolve a análise real de um elemento contemporâneo a partir da verificação

dos dados de uma empresa do ramo de cosméticos.

3.3 Limitações da Pesquisa

O estudo restringe-se as particularidades da empresa analisada, impedindo a

inferência das constatações desse estudo à generalização dos serviços de logística

reversa ao ambiente das empresas brasileiras para execução de seus processos

reversos.

Vale citar também como limitação do estudo a subjetividade dos dados

coletados, principalmente na definição dos motivos de retorno motivadas por viés de

interpretação pessoal dos analistas, de forma a reduzir esses impactos foram

investigadas as causas-raiz que deram origem as devoluções analisadas.

Há também barreiras na análise dos dados históricos, uma vez que os sistemas

de coleta e armazenamento desses dados eram escassos, propiciando uma maior

dificuldade em sua mensuração. Assim, foram feitas projeções com base nos dados

confiáveis para aqueles que apresentavam comportamento impreciso.

Além disso, em caráter de confidencialidade da identidade da empresa os

dados fornecidos não serão expostos em valores absolutos, mas sim em proporções

numéricas, capazes de evidenciar a representatividade do estudo para o negócio.

3.4 Caracterização da Amostra

O presente trabalho não utilizou recursos estatísticos para definição de

amostras, sendo utilizados para fins de pesquisas todos os retornos ocorridos no ano

36

de 2016 com dados confiáveis para análise, e o acompanhamento dos resultados

obtidos ao longo do primeiro trimestre de 2017, a partir das ações propostas.

3.5 Roteiro da Pesquisa

Esse estudo foi dividido no desenvolvimento de cada uma das etapas

elencadas a seguir:

3.6 Métodos Aplicados

Para a realização desse trabalho foram aplicadas ferramentas de qualidade

para identificação, análise, priorização e tratamento de dados.

Figura 6 – Etapas de estruturação do projeto


37

Dessa forma, a primeira etapa consistiu na realização do mapeamento de

processos para compreensão e identificação de oportunidades melhoria, na qual

foram levantadas as informações do processo de logística reversa da empresa

estudada e elaborados os fluxogramas das atividades executadas.

Somando-se a isso em um segundo momento foi utilizado como instrumento

o diagrama de Pareto seguindo o modelo da curva 80-20 para a identificação dos

motivos mais expressivos de retorno, bem como seus agentes causadores.

Posteriormente, fez-se uso de um método gráfico eficaz para compreender as

origens do problema através da análise das suas causas e efeitos, o Diagrama de

Ishikawa. Essa ferramenta se fez importante principalmente para a identificação da

real razão de retornos, através da investigação da sua causa-raiz, dando um melhor

direcionamento ao problema levantado.

A partir das análises e priorização dos dados foram levantadas hipóteses para

a estruturação de planos de ação, com o objetivo de definir práticas de melhoria e

indicadores de controle para a sua implementação.

Os planos de ação desenvolvidos foram baseados no método 5W2H1S, que

busca definir a ação (What? – O que?), os responsáveis por colocá-la em prática

(Who? – Quem?), a sua importância (Why – Por que?), o local de realização (Where?

– Onde?), o período de realização (When – Quando?), a forma de execução (How?

– Como?), o investimento associado (How much? – Quanto?) e um indicador de

acompanhamento (Show – Indicador) .

A mensuração dos resultados foi realizada de forma comparativa entre

situações anteriores e posteriores à aplicação dos planos de ação traçados, entre o

ano de 2016 e o primeiro trimestre de 2017. A partir dos resultados alcançados,

foram levantadas sugestões de estudos futuros visando um processo de melhoria

contínua.

38

3.7 Análise de Dados

Os dados analisados foram fornecidos pela empresa foco para fins acadêmicos

e tratados por auxílio do software MS Excel, onde foram agrupados por tipos de

retorno, permitindo a elaboração de gráficos e tabelas fundamentais para a

realização da análise. Foi utilizado também o software MS Visio na elaboração de

fluxogramas do processo de logística reversa.

Os dados fornecidos pela empresa, conforme mencionado anteriormente, se

referem detalhadamente aos retornos ocorridos em 2016 e no primeiro trimestre de

2017.

39

4. CAPÍTULO IV – ESTUDO DE CASO

Essa etapa do trabalho dedica-se em apresentar o estudo de caso desenvolvido,

através de uma breve descrição da empresa estudada e exposição dos seus

principais processos de logística reversa. Assim, esse capítulo será organizado da

seguinte forma:

4.1 Descrição da empresa

A empresa estudada, nesse trabalho com o nome fictício de empresa X, iniciou

suas atividades no Brasil há mais de 50 anos no ramo de cosméticos. Apesar da sua

longa trajetória no país a criação de uma área exclusiva para o gerenciamento de

retornos de produtos é recente.

Uma das principais razões que levaram a formação dessa área foi à dificuldade

em prever e controlar o fluxo reverso de produtos, que fazia pressupor perdas e

custos pelo não entendimento e baixa eficiência da operação até então realizada.

Figura 7 – Estrutura de organização do estudo de caso


40

Nas próximas seções será abordado o desdobramento desse projeto que

contribuiu para identificação e redução de algumas dessas perdas, por meio da

análise e investigação de fatores que dão origem a retornos e melhoria de seus

processos.

4.2 Estrutura de distribuição logística da empresa

Atualmente, a empresa X conta com três centros de distribuição (CD’s) próprios

e com auxílio de quinze transportadoras para o deslocamento de seus produtos no

fluxo direto. A compreensão do fluxo logístico direto é importante para a identificação

das variáveis desse processo em relação à operação reversa.

Assim, serão apresentados os dois tipos de operação mais comuns da empresa

para a realização das entrega, por vias direta e fracionada, representados

simplificadamente na figura 8. Vale ressaltar, que apesar da empresa utilizar de

modais alternativos ao rodoviário, esses ocorrem em baixíssima frequência, portanto

os fluxos apresentados nesse estudo serão de transporte terrestre.

Figura 8 – Fluxo simplificado de entregas da Empresa X: via direta versus via fracionada


41

Considera-se parte da operação logística da empresa X a execução do

transporte de mercadorias dos CD’s próprios até o cliente intermediário, esse último

disponibiliza os produtos aos clientes finais, os consumidores. Classificam-se como

clientes intermediários os distribuidores, varejistas, perfumarias, drogarias e

atacados.

O tipo de entrega é determinado por um conjunto de fatores sejam eles: acordos

com clientes, execução da operação, custo, entre outros. Mas, usualmente essa

escolha é regida pela operação que gera melhor rentabilidade, ou seja, menor valor

agregado para sua realização.

O custo de frete é dado pela composição de três parâmetros: o peso da

mercadoria, o seu valor e a distância. Em geral, para volumes e valores menores de

mercadoria é mais rentável realizar a operação via fracionada, uma vez que seu

custo é variável em relação a esses parâmetros. Entretanto, volumes e valores altos

de mercadoria capazes de ocupar totalmente ou em grande parte uma carreta

justificam a rentabilidade gerada pela utilização da operação via direta, uma vez que

o seu custo é fixo e representa o valor de uma carreta completa.

As entregas por via direta saem diretamente do CD para o ponto de recebimento

do cliente, enquanto as entregas por via fracionada têm uma etapa intermediária,

onde a mercadoria é transportada do CD para uma base da transportadora podendo

permanecer lá até um prazo limite pré-estabelecido antes de ser entregue ao cliente.

A tabela 2 faz uma comparação das principais características de cada uma dessas

operações.

Além disso, outro aspecto importante para a DF da empresa X é o fato dela se

subdividir em quatro segmentos por características de negócio, que nesse estudo

serão chamados de A, B, C e D. A armazenagem dos produtos desses segmentos

se dividem em dois CD’s, CD 1 (segmentos A e B) e CD 2 (segmentos C e D), apesar

da empresa possuir três CD’s, o terceiro CD não será analisado por estar relacionado

a um outro ramo do negócio que extrapola o escopo desse trabalho. As operações

de entrega que partem dos CD’s 1 e 2 funcionam por meio das operações de vias

direta e fracionada apresentadas anteriormente.

42

4.3 Logística

reversa da

empresa

Esse tópico reserva-se em expor o desenvolvimento principal do estudo de

caso a partir da reunião e extração de informações dos dados coletados,

investigação das causas de retornos, identificação de oportunidades de melhoria e

a definição de planos de ação.

4.3.1 Fluxo logístico reverso

O fluxo logístico reverso diferentemente do fluxo direto, que possui dois tipos

de operação de entrega, opera no retorno de mercadorias apenas por via fracionada.

O retorno de produtos acontece quando há manifestação de interesse por

parte do cliente em devolver o produto por alguma não conformidade respaldada na

política de devolução da organização. Portanto, o fluxo reverso se dá no sentido do

cliente para a empresa.

Tabela 2 – Comparação entre operações de entrega por via direta e via fracionada


Via Direta Via Fracionada

Volume e valor de mercadoria

baixosMaior custo de frete Menor custo de frete

Volume e valor de mercadoria

altosMenor custo de frete Maior custo de frete

Operação intermediária Não Sim

Tempo de entrega Menor Maior

Manuseio da mercadoria

(saída do CD)

Apenas no ponto de

recebimento do cliente

Na base da transportadora e no

ponto de recebimento do

cliente

43

Dessa forma, a figura 9 ilustra o processo macro do fluxo logístico reverso da

empresa X, na qual a mercadoria retornada, para todos os segmentos (A, B, C e D),

segue inicialmente para a base da transportadora, em seguida é destinada para o

CD 2, onde os produtos são separados em três classes: revenda, reciclagem ou

destruição. Os produtos dos segmentos A e B em boas condições para a revenda

são ainda transportados para o CD 1, seu local de armazenagem e expedição.

O próximo subtópico visa demostrar as etapas seguintes da chegada da

mercadoria aos CD’s detalhadamente, buscando compreender não só as formas

como essas atividades são desempenhadas, como também identificar gaps na sua

execução. Para tal, foi realizado um mapeamento dos processos logísticos reversos.

4.3.2 Mapeamento de processos

Figura 9 – Representação macro do fluxo logístico reverso da empresa X


44

Segundo Slack et al. (2009), uma importante vantagem do mapeamento de

processos é a possibilidade de enxergar na atividade exposta uma tentativa de

aprimorar o processo. É com esse intuito que será apresentado o mapeamento de

processos reversos da empresa X.

O processo de retornos de produtos na empresa X pode ser classificado de

duas formas: em devoluções não programadas, aquelas que têm motivos

inesperados (avarias, erros de processamento de pedidos, validade não conforme,

etc.); e devoluções programadas, casos em que há uma negociação prévia com o

cliente sobre a possibilidade de devolução (fim de contrato com distribuidor,

descontinuação de marketing, recall, etc.).

Esse estudo contempla somente as devoluções não programadas, uma vez que

o objetivo desse trabalho é compreender as principais motivações de retornos e

levantar formas de minimizá-los. Para isso é importante conhecer todas as etapas

envolvida na volta desses produtos.

As devoluções não programadas podem ser divididas em dois grupos, de acordo

com a forma como o cliente pretende devolver a mercadoria. Sendo eles:

• Retorno Parcial: Quando o cliente recusa o recebimento de parte da

mercadoria entregue;

• Retorno Total: Quando o cliente recusa o recebimento de toda a

mercadoria entregue.

De acordo com a política de devolução da empresa o retorno total deve ser

sinalizado pelo cliente no ato da entrega, enquanto o retorno parcial tem um prazo

de até 48 horas para essa sinalização.

Após a sinalização da devolução a equipe de Relacionamento com o Cliente

contata o cliente para entender o ocorrido, reconhecida a devolução é iniciada uma

sequência de etapas e procedimentos para o retorno da mercadoria. A seguir serão

apresentadas as atividades executadas para retornos parcial e total.

45

O processo de retorno parcial de produtos se desdobra em nove macro etapas,

sendo elas representadas esquematicamente na figura 10. Elas englobam as

principais atividades realizadas desde a ocorrência do evento, ou seja, desde a

sinalização do cliente em devolver a mercadoria até a disponibilização de crédito

para o cliente dos produtos devolvidos.

Caracterizado o retorno parcial, o cliente emiti uma nota fiscal de retorno (NFR)

contendo a relação de produtos retornados e o motivo da devolução. Emitida a NFR

um membro da equipe de logística reversa é responsável por criar uma ocorrência e

uma ordem de retorno no sistema de controle interno da empresa. Em seguida, a

transportadora marca com o cliente um dia para a coleta dos produtos, esses são

encaminhados para sua base até que seja agendado o retorno para o CD 2.

Chegando ao CD 2 os produtos passam por uma verificação onde são separados

em três categorias: produtos avariados com possibilidade de recuperação (defeitos

em embalagens, caixas amassadas, sem que tenha sido comprometido o conteúdo

dos produtos) que são destinados para reciclagem; produtos avariados sem

possibilidade de recuperação (conteúdo dos produtos comprometido) que são

Figura 10 – Representação das macro etapas de retorno parcial da empresa X


46

encaminhados para destruição; e produtos sem avarias que são disponibilizados

para a revenda.

Os produtos direcionados para a revenda são ainda divididos por segmentos (A,

B, C e D). Aqueles pertencentes aos segmentos A e B são encaminhados para o seu

local de expedição, o CD 1. Chegando lá é realizada uma segunda verificação para

assegurar que produtos avariados no deslocamento entre os CD’s não sejam

disponibilizados para a revenda e sejam encaminhados para reciclagem ou

destruição dependendo do tipo de avaria ocasionada.

Finalizadas as atividades anteriores é realizada a etapa de conclusão do

processo que consiste no faturamento de crédito para o cliente dos produtos

devolvidos.

O fluxograma com as atividades detalhadas do processo de logística reversa de

retornos parciais é apresentado nas figuras seguintes.

Procedimento Logística Reversa na Empresa X – Retorno Parcial

Cliente

Retorno Parcial

Comunicar à transportadora intenção

de retorno parcial da mercadoria em até 48 hs

Informar Equipe de Logística Reversa sobre

retorno parcial

Registrar ocorrência de retorno

Criar ordem de retorno

Emitir NFR

Transportadora Equipe de Logística Reversa

Agendar coleta da mercadoria com o

cliente

Realizar coleta da mercadoria

Armazenar mercadoria na sua base

Verificar agenda de janelas do CD 2

A

47

Figura 11 – Fluxograma: Retorno parcial da empresa X – página 1



Equipe de Logística Reversa Transportadora CD 2

A

Agendar recebimento da mercadoria para CD 2

Separar mercadoria agendada

Encaminhar mercadoria para CD 2

Checar mercadoria devolvida

SIM NÃOMercadoria avariada?

Oportunidade de aproveitamento?

Encaminhar mercadoria para

reciclagem

SIM


destruição

NÃO

Mercadoria dos segmentos C e D?

Estocar mercadoria para revenda


CD 1

SIM NÃO

B

Procedimento

concluído

Faturar crédito para o cliente

48




CD 1

Mercadoria conforme?



destruição / reciclagem

SIM NÃO

B

Procedimento

concluído


Checar mercadoria

49

Já os retornos totais apresentam sete macro etapas. Apesar de ser um processo

mais simples o impacto financeiro gerado é significativo, por corresponder ao retorno

de todo o pedido.

Diferentemente do retorno parcial, o retorno total não exige a emissão de uma

NFR, uma vez que são devolvidos todos os produtos é retornada a própria nota fiscal

de origem (NFO).



50

Além disso, o retorno total é sinalizado no ato da entrega e o deslocamento dos

produtos para a base da transportadora é feito no mesmo dia, não sendo necessária

uma etapa para agendamento de coleta, como acontece no processo de retorno

parcial.

As macro etapas do processo de retorno total estão ilustradas na figura abaixo:

A seguir será exposto o fluxograma com o detalhamento para a execução dessas

atividades.

Figura 14 – Representação das macro etapas de retorno total da empresa X


Procedimento Logística Reversa na Empresa X – Retorno Total

Cliente Transportadora

Equipe de

Relacionamento com

Cliente

Equipe de logística

reversa

Comunicar à

transportadora

intenção de retorno de

toda mercadoria no

ato da entrega

Informar Equipe de

Relacionamento com

Cliente sobre retorno

Registrar ocorrência

de retorno total

Encaminhar

mercadoria para

sua base

Armazenar

mercadoria na sua

base


Verificar agenda de

janelas do CD 2

Agendar recebimento

da mercadoria

para CD 2

TransportadoraEquipe de Relacionamento

com Cliente

Equipe de Logística

ReversaCD 2

Separar mercadoria

agendada

Encaminhar

mercadoria para CD 2

Checar mercadoria

devolvida

A

Retorno Total

51

Figura 15 – Fluxograma: Retorno total da empresa X – página 1


Procedimento Logística Reversa na Empresa X – Retorno Total

CD 2

A

CD 1

SIM NÃOMercadoria avariada?



reciclagem

SIM


destruição

NÃO

Procedimento

concluído

Mercadoria dos segmentos C e D?



CD 1

SIM NÃO

Mercadoria conforme?



destruição / reciclagem

SIM NÃO

Checar mercadoria Faturar crédito para

o cliente

Procedimento

concluído


52

4.3.3 Principais motivos de retornos

No embasamento teórico apresentado no capítulo 2 autores como Leite (2002)

e Guarnieri (2005) destacam a importância na identificação das causas que originam

retornos e apontam: erros de expedição; não conformidade na qualidade de

produtos; e avarias como algumas dessas causas.

Figura 16 – Fluxograma: Retorno total da empresa X – página 2


53

Assim, esse tópico visa compreender e priorizar os principais motivos para a

devolução de produtos da empresa X e seus agentes causadores com a finalidade

de estruturar ações eficientes para minimização desses retornos.

Para tal, foram usados como base todos os motivos registrados nas ocorrências

de retornos durante o ano de 2016, tanto para retornos totais quanto para retornos

parciais.

Durante a coleta de dados observou-se que os retornos totais e parciais

apresentavam alguns motivos distintos para a devolução de produtos, por essa razão

foram analisados separadamente.

As tabelas seguintes apresentam os motivos para retornos totais e parciais e

uma breve descrição sobre eles.

Motivo Descrição

Avaria Quando ocorre algum tipo de dano ao produto / embalagem.

Desacordo com pedidoQuando ocorre alguma divergência com o pedido por digitação incorreta ou

itens a mais.

Divergência no sistema do clienteQuando ocorre algum desacordo com o sistema do cliente: códigos e valores

desatualizados / incorretos, problemas no software do sitema, e etc.

Duplicidade Pedido Quando o mesmo pedido é emitido duas vezes.

Entrega fora prazoQuando é ultrapassado o prazo de entrega da mercadoria acordado com o

cliente.

Erro de cadastroQuando é cadastrada alguma informação incorreta sobre cliente, produtos ou

endereço de entrega.

Erro de imposto Quando ocorre alguma divergência de imposto na Nota Fiscal.

Excesso de veículo no clienteQuando não há disponibilidade para descarga da mercadoria por excesso de

veículos no CD do cliente.

Falta Quando ocorre a falta de algum produto solicitado.

Inversão de produtos Quando ocorre a troca de um produto por outro.

Mercadoria não conformeQuando ocorre algum tipo de não conformidade com a mercadoria: por

validade, etiqueta, caixa ou palletização fora do padrão.

Pedido Cancelado Quando o cliente cancela um pedido que já foi expedido.

Preço em Desacordo Quando o preço emitido na Nota Fiscal é divergente da tabela de preços.

Restrição de acessoQuando ocorre dificuldade para realizar a entrega por não localização do

endereço ou por acesso interditado até o local.

Sinistro parcial Quando ocorre um prejuízo material (sinistro) em parte da mercadoria.

Retorno Total

54

Dentre os motivos listados na tabela 3 destacam-se como causas exclusivas

para retornos totais: entrega fora do prazo; restrição de acesso e sinistro parcial. Tais

motivos têm como característica comum à dificuldade na realização da entrega seja

por ultrapassar o prazo acordado, chegar ao local de entrega ou pelo acontecimento

de algum evento inesperado (sinistro).

Tabela 3 – Motivos de retorno total da empresa X em 2016


Motivo Descrição

Avaria Quando ocorre algum tipo de dano ao produto / embalagem.

Desacordo com pedidoQuando ocorre alguma divergência com o pedido por digitação incorreta ou

itens a mais.

Divergência no sistema do clienteQuando ocorre algum desacordo com o sistema do cliente: códigos e valores

desatualizados / incorretos, problemas no software do sitema, e etc.

Duplicidade Pedido Quando o mesmo pedido é emitido duas vezes.

Erro de cadastroQuando é cadastrada alguma informação incorreta sobre cliente, produtos ou

endereço de entrega.

Erro de expediçãoQuando ocorre algum erro na preparação da mercadoria, no CD, para

expedição.

Erro de imposto Quando ocorre alguma divergência de imposto na Nota Fiscal.

Excesso de veículo no clienteQuando não há disponibilidade para descarga da mercadoria por excesso de

veículos no CD do cliente.

Falta Quando ocorre a falta de algum produto solicitado.

Inversão de produtos Quando ocorre a troca de um produto por outro.

Mercadoria não conformeQuando ocorre algum tipo de não conformidade com a mercadoria: por

validade, etiqueta, caixa ou palletização fora do padrão.

Pedido Cancelado Quando o cliente cancela um pedido que já foi expedido.

Preço em Desacordo Quando o preço emitido na Nota Fiscal é divergente da tabela de preços.

Retorno Parcial

55

Em geral, os motivos de retornos tanto parciais como totais podem ser

agrupados de três formas: por erros processuais, por falhas de qualidade, ou por

objeções do cliente. Os dois primeiros podem ser reduzidos com a otimização e

melhoria na execução dos processos, já as objeções do cliente podem ser

minimizadas através da análise de recorrência dos motivos com ações específicas

para o perfil de cada cliente.

Nesse sentido, com o objetivo de serem traçadas ações para diminuição das

causas que geram maior impacto na devolução de produtos foi utilizado o Diagrama

de Pareto como ferramenta para a priorização desses motivos.

O Diagrama de Pareto permitiu a análise e ordenação por frequência de

incidência dos motivos destacando aqueles de maior relevância.

Os motivos realçados ao lado esquerdo da linha tracejada nos gráficos são

aqueles que têm maior impacto para o retorno de produtos representando 80% das

causas.

Tabela 4 – Motivos de retorno parcial da empresa X em 2016


56

A figura 17 apresenta o Diagrama de Pareto de retornos totais com destaque

para o motivo de desacordo com o pedido responsável por aproximadamente 26%

dessas devoluções.

Ao analisar os retornos parciais observa-se o grande impacto de avarias,

representando 44% dos casos desses retornos, conforme mostra a figura 18.

Figura 17 – Diagrama de Pareto para retornos totais da empresa X em 2016


57

Definidos os motivos de devolução, esse estudo irá priorizar aquele de maior

impacto para cada tipo de retorno, ou seja, as ações foram formuladas para

minimização de devoluções por desacordo com o pedido em retornos totais e avarias

em retornos parciais.

Dessa forma, se fez necessário também analisar os principais ofensores desses

motivos para o alinhamento das ações a serem realizadas.

Assim como na análise dos motivos, os agentes causadores foram extraídos

com base nas informações trazidas nos registros das ocorrências de retornos ao

longo do ano de 2016.

Os gráficos representados nas figuras 19 e 20 trazem os ofensores para os

motivos de desacordo com o pedido e avaria para retornos totais e parciais,

respectivamente.

Figura 18 – Diagrama de Pareto para retornos parciais da empresa X em 2016


58

Nota-se que os principias ofensores para os maiores motivos de retornos são: a

equipe Comercial, para desacordo com o pedido em devoluções de toda a

mercadoria; e a Transportadora, para avaria em devoluções de parte da mercadoria.

A fim de compreender a influência desses agentes causadores para esses

motivos de retorno e estruturar ações de conscientização dos impactos gerados e

melhoria nos processos de execução foi realizada uma análise mais detalhada para

encontrar a sua causa raiz.

A seguir serão apresentados dois esquemas para compreensão da causa raiz

em retornos totais por motivos de desacordo com o pedido com ofensor Comercial e

em retornos parciais por motivos de avaria com ofensor Transportadora.

Figura 19 – Agentes causadores para o motivo de desacordo com o pedido em retornos totais da

empresa X em 2016


Figura 20 – Agentes causadores para o motivo de avaria em retornos parciais da empresa X em 2016


59

Esses esquemas foram estruturados de acordo com o Diagrama de Ishikawa,

através da representação gráfica das causas e efeitos que dão origem a esses tipos

de retornos.

A figura 21 representa o Diagrama de Ishikawa adaptado para o motivo de

descordo com o pedido em retornos totais classificando as suas causas em quatro

tipos: pessoal; processo; sistema e medida.

Para análise dessas causas foi preciso compreender os processos envolvidos

para a geração de pedidos, que são feitos de duas maneiras: pedidos por via

Electronic Data Interchange (EDI), ou seja, pedidos realizados pelos próprios clientes

em um sistema integrado; e pedidos manuais, digitados manualmente pela equipe

Comercial.

Incialmente os registros das ocorrências de retornos totais apontavam, em sua

maioria, observações sobre falhas de pedidos por erros comerciais. Entretanto, ao

ser feita a investigação da causa-raiz observou-se que além das falhas por digitação

Figura 21 – Diagrama de Ishikawa para o motivo de desacordo com o pedido em retornos

totais da empresa X em 2016


60

de pedidos e da falta de padronização nas formas de controle para inserção de

pedidos, existiam também gaps de sistema, como problemas na integração de

pedidos EDI’s gerando dados, itens e quantidades divergentes, em alguns casos.

Além disso, constatou-se ainda que não havia uma periodicidade para atualização

dos códigos de produtos, o que impactava também para as falhas nessa integração.

Ademais, não existia também nenhum tipo de checagem de pedidos e

indicadores que apontassem e acompanhassem a recorrência desse motivo e suas

principais causas.

No caso dos retornos parciais foram investigadas as principais causas para

avarias com ofensor Transportadora. Para tal, as causas foram agrupadas em quatro

tipos: pessoal; processo; máquina e medida.

Para avarias foram identificados problemas no envase do produto, na sua

embalagem, e em falhas operacionais durante a preparação do pedido para

expedição. Porém, verificou-se que grande parte das avarias foi ocasionada por

manuseio da mercadoria, com destaque para influência da operação de entrega por

via fracionada, onde ocorre o manuseio da mercadoria também na base da

transportadora. A figura 22 mostra a relação esquematizada dessas causas e o

gráfico da figura 23 o impacto de entregas fracionadas no número de avarias.

61

O próximo tópico visa propor planos de ação para oportunidades vistas no

mapeamento de processos e para minimização dos principais motivos de retornos.

4.3.4 Oportunidades de melhoria e planos de ação

A partir da compreensão dos processos logísticos reversos e da identificação

das principais causas de devoluções da empresa X foram desenvolvidos três planos

de ação.

Figura 22 - Diagrama de Ishikawa para o motivo de avaria em retornos parciais da empresa X

em 2016


Figura 23 – Tipo de operação de entrega em mercadorias avariadas em retornos parciais da

empresa X em 2016


62

4.3.4.1 1º plano de ação: otimização de processos

O mapeamento dos processos reversos da empresa X permitiu compreender

que os retornos totais e parciais apresentam fluxos diferentes, mas que em ambos

os casos a mercadoria, independente do segmento, retorna para o CD 2.

Ao chegar no CD 2 a mercadoria é checada e separada em dois grupos: produtos

dos segmentos A e B e produtos dos segmentos C e D. Os produtos dos segmentos

C e D permanecem no CD 2 e são estocados, quando estão aptos para revenda, ou

são encaminhados para destruição, quando apresentam algum tipo de não

conformidade. Já os produtos dos segmentos A e B, em bom estado para revenda,

são encaminhados para o seu CD de expedição, o CD 1.

Verificou-se que esse processo de transição dos produtos do CD 2 para o CD 1

apresentava ainda alguns gaps, conforme a tabela 5.

63

Os impactos gerados durante essa operação refletem tanto em custos pela

perda de capacidade no CD 2, perda de produtos que poderiam ser revendidos e

foram avariados nesse deslocamento e esforço de pessoal em operações de

retrabalho; como também na confiabilidade do cliente com o aumento do tempo de

disponibilização do crédito da mercadoria devolvida.

O aumento no tempo de conclusão do processo reverso somado a sua

dificuldade de mensuração impossibilitam fornecer ao cliente um prazo mais preciso

sobre quando receberá o crédito dos produtos retornados.

Tabela 5 – Problemas na transição de produtos devolvidos dos segmentos A e B entre o CD 2

e o CD 1


Gap Descrição

Aumento da concentração

inicial do CD 2

A chegada de todos os produtos devolvidos no CD 2 impacta na

capacidade do CD, até que os produtos dos segmentos A e B sejam

encaminhados para o CD 1.

AvariaForam constatados casos de avaria no deslocamento da mercadoria

de um CD para o outro.

Falta

Foram constatadas faltas de produtos que deveriam ser

encaminhados para o CD 1 e que por alguma falha permaneceram

no CD 2.

RetrabalhoAo chegar no CD 1 os produtos precisam ser verificados novamente

e separados para estocagem ou destruição (em caso de avaria).

Aumento do tempo de

conclusão do processo

reverso

A transição dos produtos de um CD para o outro demanda tempo até

que seja rentável fazer o deslocamento, tempo para verificação dos

produtos e tempo para que sejam estocados ou destruídos. Só após

a conclusão dessas etapas é que é disponibilzado o crédito para o

cliente da sua devolução.

Transição de produtos CD 2 - CD 1

64

A incerteza desse prazo influencia negativamente na percepção do cliente, que

em alguns casos não espera o processo ser concluído e faz o abatimento do valor

da devolução em uma nota fiscal de compra.

Esse abatimento gera um processo de investigação demorado e é um dos

indicativos de que a logística reversa é importante para o relacionamento com o

cliente. A figura 24 mostra o impacto desses abatimentos no número total de retornos

em 2016.

De acordo com o gráfico é possível observar que de 21% dos casos de

abatimentos 17% correspondem a retornos de produtos dos segmentos A e B,

reforçando a influência do impacto do aumento do tempo de conclusão do processo

reverso pela transição de CD’s, nesse número.

A fim de otimizar a execução do processo reverso e reduzir esses impactos foi

estruturado um plano de ação que visa o recebimento das devoluções diretamente

para o seu CD de expedição, conforme ilustra a figura a seguir.

Figura 24 – Abatimento de créditos de clientes por retornos da empresa X em 2016


65

Assim, o plano de ação foi formulado buscando reduzir os desperdícios

referentes às avarias no deslocamento entre os CD’s, eliminar operações de

retrabalho, minimizar o tempo de conclusão do ciclo reverso e consequentemente

reduzir o número de abatimentos pelo aumento da confiança do cliente.

Para a organização das ações e das suas formas de execução o plano de ação

foi estruturado utilizando o método 5W2H1S.

A seguir serão apresentados o plano de ação e os fluxogramas otimizados do

ciclo reverso.

Figura 25 – Representação macro do fluxo logístico reverso otimizado da empresa X


66

Os fluxogramas dos processos otimizados serão apresentados separadamente

para retornos totais e parciais, apesar da operação de traçada no plano de ação ser

igual para ambos.

Figura 26 – Plano de ação de otimização do processo logístico reverso da empresa X


67

Procedimento Logística Reversa na Empresa X otimizado – Retorno Total

Cliente Transportadora

Equipe de

Relacionamento com

Cliente

Comunicar à

transportadora

intenção de retorno de

toda mercadoria no

ato da entrega

Informar Equipe de

Relacionamento com

Cliente sobre retorno

Registrar ocorrência

de retorno total

Encaminhar

mercadoria para

sua base

Armazenar

mercadoria na sua

base


TransportadoraEquipe de Relacionamento

com ClienteEquipe de Logística Reversa

Separar mercadoria

agendada

Encaminhar

mercadoria para CD’s

de destino

A

Retorno Total

Mercadoria dos segmentos A e B?

Verificar agenda de

janelas do CD 1

Verificar agenda de

janelas do CD 2

SIM NÃO

Agendar recebimento

da mercadoria

para o CD 1

Agendar recebimento

da mercadoria

para o CD 2

Figura 27 – Fluxograma: Retorno total da empresa X otimizado – página 1


68

Procedimento Logística Reversa na Empresa X otimizado – Retorno Total

CD 1 / CD 2

A

SIM NÃO

Mercadoria avariada?



reciclagem

SIM


destruição

NÃO

Procedimento

concluído



Checar mercadoria

devolvida

Figura 28 – Fluxograma: Retorno total da empresa X otimizado – página 2


69

Procedimento Logística Reversa na Empresa X otimizado – Retorno Parcial

Cliente

Retorno Parcial

Comunicar à transportadora intenção

de retorno parcial da mercadoria em até 48 hs

Informar Equipe de Logística Reversa sobre

retorno parcial

Registrar ocorrência de retorno


Emitir NFR

Transportadora Equipe de Logística Reversa

Agendar coleta da mercadoria com o

cliente

Realizar coleta da mercadoria

Armazenar mercadoria na sua base

A

Figura 29 – Fluxograma: Retorno parcial da empresa X otimizado – página 1


70


Equipe de Logística Reversa Transportadora

A

Mercadoria dos segmentos A e B?

SIM NÃO

Verificar agenda de

janelas do CD 1

Verificar agenda de

janelas do CD 2

Agendar recebimento

da mercadoria

para o CD 1

Agendar recebimento

da mercadoria

para o CD 2

CD 1 / CD 2

Separar mercadoria agendada

Encaminhar mercadoria para CD’s de destino

Checar mercadoria

devolvida

B



71

4.3.4.1 1º plano de ação: otimização de processos


CD 1 / CD 2

B

SIM NÃO

Mercadoria avariada?



reciclagem

SIM


destruição

NÃO

Procedimento

concluído





72

4.3.4.2 2º plano de ação: redução de retornos totais

O retorno total, em especial, gera grandes impactos à organização, isso porque

o valor e volume da mercadoria devolvida são superiores quando comparados ao

retorno parcial.

No gráfico abaixo é possível ver que apesar do número ocorrências de retornos

parciais ser maior do que de retornos totais, o valor da mercadoria devolvida em

retornos totais é bem maior, representando 67% do valor total de mercadorias

devolvidas da empresa X em 2016, revelando a importância em traçar ações para

redução desse tipo de retorno.

Figura 32 – Gráfico de quantidade de retornos versus valor da mercadoria retornada da

empresa X no ano de 2016


73

No tópico anterior foi destacado como uma das principais causas para retornos

totais o motivo de desacordo com o pedido. Através da investigação da sua causa-

raiz foram levantadas oportunidades de melhoria, como:

• Validação dos motivos de retorno para o principal ofensor: foi

definida uma rotina mensal para validação dos motivos de retornos com

o seu principal ofensor. Sendo importante para uma investigação mais

detalhada das causas da devolução e para identificação de falhas;

• Ajuste na integração de pedidos EDI: os problemas identificados na

integração de pedidos EDI que geravam divergências em quantidade de

itens, valores e códigos foram ajustados. Para evitar novas recorrências

foi definida uma rotina de atualização e checagem de dados;

• Verificação de pedidos: para blindar erros nos pedidos por digitação,

códigos desatualizados ou outros tipos de falha que geram pedidos

divergentes foi definida como a ação a verificação dos pedidos de maior

valor digitados pela equipe Comercial por um membro da equipe de

Relacionamento com o Cliente antes do pedido ser gerado, de acordo

com o plano apresentado na figura 33.

74

4.3.4.3 3º plano de ação: redução de retornos parciais

Já para os casos de retornos parciais as avarias aparecem como a sua principal

causa, com destaque para os impactos gerados pelo manuseio da mercadoria

principalmente em operações de entrega por via fracionada, conforme foi

apresentado anteriormente.

Na busca de práticas para redução desse tipo de retorno foi elaborado um plano

de ação que visa à consolidação de pedidos de forma a viabilizar a operação de

entrega por via direta para clientes potenciais que sofrem com altos índices de

avarias.

Figura 33 - Plano de ação de redução de retornos totais da empresa X


75

A consolidação de pedidos de um mesmo cliente foi uma maneira encontrada

para diminuir custos e retornos. Ela consiste em alinhar com o cliente a redução da

frequência de entrega, ou seja, são analisados os potencias clientes com

oportunidades de operação de entrega por via direta em caso de consolidação do

seu pedido, por exemplo, ao invés do cliente fazer dois pedidos em um mês é

sugerido que ele faça apenas um consolidado permitindo a entrega por via direta.

Vale ressaltar que essa análise leva em consideração diversos parâmetros como

capacidade de armazenagem do cliente, estoque, giro de produtos, número de

retornos, casos de avarias, entre outros.

A figura a seguir traz o plano de ação elaborado para redução de avarias em

retornos parciais.

Figura 34 - Plano de ação de redução de retornos parciais da empresa X


76

4.3.5 Análise dos Resultados

Os planos de ação traçados a partir da análise dos dados coletados de 2016

iniciaram a sua implementação em janeiro de 2017, conforme previsto.

Nesse trabalho foram analisados os resultados obtidos ao longo do primeiro

trimestre de 2017, a fim de expor os principais resultados alcançados com esse

estudo.

A seguir serão apresentados os resultados obtidos para cada um dos planos de

ação formulados.

4.3.5.1 Melhoria de processos

O processo de recebimento de devoluções deixou de ser concentrado no CD

2 e passou a se dividir entre os dois CD’s (CD 1 e CD 2) de acordo com seu local de

expedição, ou seja, os produtos dos segmentos A e B, anteriormente enviados para

o CD 2, são agora destinados diretamente ao CD 1, seu local de expedição.

Essa mudança tornou o processo mais simples com a eliminação de

atividades repetitivas que geravam retrabalho, eliminação da falta de produtos que

deveriam ser entregues do CD 2 para o CD1 e eliminação da perda de produtos por

avarias nesse deslocamento. Além disso, houve a diminuição da concentração de

produtos estocados no CD 2 e a redução do tempo de conclusão do processo de

logística reversa.

O gráfico a seguir mostra a queda no tempo médio de logística reversa do ano

de 2016 para o primeiro trimestre de 2017.

77

Figura 35 – Tempo médio de conclusão do processo de logística reversa para

retornos totais da empresa X


Figura 36 – Tempo médio de conclusão do processo de logística reversa para

retornos parciais da empresa X


78

Pelos gráficos observar-se que houve redução nos tempos de conclusão dos

processos de logística reversa tanto para retornos totais quanto para retornos

parciais, com destaque para o tempo dos segmentos A e B que teve uma redução

mais significativa devido à mudança na operação de recebimento das devoluções

agora no CD 1.

Ademais, observou-se também a redução nos abatimentos de créditos de

devoluções, refletindo no aumento da confiabilidade do cliente com a redução do

tempo de conclusão do processo.

O índice de abatimentos reduziu de 21% em 2016 para 16% no primeiro

trimestre de 2017, onde nos segmentos A e B o número reduziu de 17% para 10%.

O gráfico abaixo mostra o impacto de abatimentos sobre o total de retornos no

primeiro trimestre de 2017.

Figura 37 – Abatimento de créditos de clientes por retornos da empresa X no 1º trimestre

de 2017


79

4.3.5.2 Redução de retornos totais

As ações traçadas para redução de retornos totais foram baseadas em rotinas

visando uma melhoria contínua do processo.

Dentre as ações executadas para a diminuição desses retornos estão: os ajustes

de falhas na integração de pedidos EDI; validação dos motivos de retornos com seu

maior ofensor, como uma forma de identificar a sua origem e tomar uma ação mais

rápida para solucionar o problema; e a checagem de pedidos de alto valor com a

finalidade de blindar divergências nesses pedidos.

A partir das ações realizadas observou-se já no primeiro trimestre de 2017 a

redução de retornos totais em 29% em relação ao mesmo período no ano de 2016.

E uma diminuição das causas por desacordo com pedido de 26% do total de retornos

para 15%, conforme gráfico abaixo.

Figura 38 – Gráfico de redução de retornos totais entre 2016 e o primeiro trimestre de 2017 da

empresa X


80

4.3.5.3 Redução de retornos parciais

Já para os retornos parciais foi vista oportunidade em diminuir o número de

operações de entrega por via fracionada devido a sua relação com alto índice de

avarias.

Para tal, iniciou-se em janeiro de 2017 a negociação com clientes potenciais para

implementação de pedidos consolidados capazes de aumentar o índice de

operações de entrega por via direta.

Essa ação em conjunto com ações de conscientização sobre o manuseio

adequado da mercadoria gerou resultados positivos na redução do número de

avarias.

Nos gráficos seguintes pode-se observar a redução nas operações de entrega

por carga fracionada pela consolidação de pedidos e a diminuição dos retornos

parciais em 35% em relação ao mesmo período no ano de 2016, com destaque para

redução de avarias de 44% do total para 18%.

Figura 39 – Gráfico comparativo do tipo de operação de entrega entre 2016 e o primeiro

trimestre de 2017 da empresa X


81

Figura 40 – Gráfico de redução de retornos parciais entre 2016 e o primeiro trimestre de 2017 da

empresa X


82

5. CAPÍTULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS

Durante o desenvolvimento desse estudo foi possível observar que o fluxo

reverso tem forte relação com as operações definidas no fluxo direto de produtos, ou

seja, a melhor maneira de reduzir os impactos gerados pelas devoluções é

aperfeiçoando o fluxo direto.

Ao longo do desenvolvimento desse trabalho foram identificadas falhas de

processos na geração de pedidos, no deslocamento e manuseio de produtos; e

dificuldades em gerenciar o canal reverso, gerando custos desnecessários e

impactos na confiança do cliente.

Assim, um primeiro passo foi buscar formas de tornar o processo de logística

reversa da empresa X mais simples e otimizado, através da definição de cada uma

de suas etapas e de seus responsáveis permitindo controlar e mensurar o tempo de

ciclo do processo de forma mais eficiente.

Com um processo mais robusto houve a diminuição no seu tempo de conclusão

refletindo na percepção do cliente por meio da redução de abatimentos de crédito de

devoluções o que revela a importância da logística reversa para a confiabilidade dos

clientes.

Além disso, foram estruturados planos de ação direcionados às maiores causas

de retornos parciais e totais como uma medida para a redução de devoluções.

Dessa forma, conclui-se que a logística reversa atua não só para minimizar

custos à organização, uma vez que torná-la mais eficiente envolve diferentes

variáveis, como: desenvolvimento do produto; preparação de pedidos; expedição da

mercadoria; tipo de operação de entrega; deslocamento; manuseio da mercadoria;

relacionamento com o cliente; entre outros.

83

Portanto, aprimorar a logística reversa acelera o desenvolvimento de práticas

mais vigorosas na operação da empresa, impulsionando a formação de vantagens

competitivas à organização.

5.1 Sugestões para estudos futuros

A logística reversa apresenta um ramo vasto de interfaces e inúmeras

possibilidades de aperfeiçoamento dos seus processos.

Assim, como sugestão para estudos futuros vale destacar a importância de se

investigar a causa raiz dos outros motivos de devolução como parte de um trabalho

de melhoria contínua, através da formulação de ações para minimização de seus

impactos.

Outra sugestão é desenvolver estudos para a automatização de processos

manuais e aprimoramento do sistema de gerenciamento de dados, podendo acelerar

o processo de investigação de retornos e trazer soluções mais rápidas para a

organização.

84

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção. Engenharia de

Produção: Grande Área e Diretrizes Curriculares. 1998.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5ª

ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

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