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  • SOLUES DE MOBILIDADE

    INOVAO ABERTA

    O sucesso da open innovation UNIVERSIDADE

    TERA-FEIRA, 11 DE DEZEMBRO DE 2012 | N. 38

    Melhorar inventrio e reduzir o ciclo de facturao

    Educao distncia sem internet O conceito de open innova-

    tion descreve um novo paradig-ma para a gesto da inovao nosculo XXI. O modelo open in-novation contrasta com o ante-rior closed innovation noqual a integrao vertical dasempresas, sendo dominante,bloqueava o fluxo de informa-o entre as mesmas.Nas palavras de Henry Ches-

    brough, a inovao aberta o usode entradas e sadas propositadasde conhecimento para acelerar ainovao interna e expandir osmercados para uso externo deinovao. Este paradigma pres-supe que as empresas podem edevem usar ideias externas, bemcomo ideias internas e caminhosinternos e externos para o merca-do, tal como olham para desen-volver a sua te-cnologia.A ideia central por detrs da

    inovao aberta a seguinte:num mundo com informaodistribuda, as empresas noaplicam inteiramente a confian-a dos seus recursos nas suaspesquisas, mas ao invs dissocompram ou licenciam proces-sos de inovao (como paten-tes) de outras empresas. Alm disso, as invenes in-

    ternas que no forem usadas pe-las empresas devem ser licen-ciadas para fora, de modo a queoutras empresas tenham a opor-tunidades de utiliz-las. A ino-vao aberta refere-se assim aum fluxo aberto, no qual os re-

    cursos se movem facilmente nafronteira porosa entre empresa emercado. Depois desta breve in-troduo ao conceito, passemosa alguns exemplos de sucesso

    com open innovation. Comea-mos com o caso da Nestl, quenos diz que sharing is winninge possui um modelo de open in-novation para criar novos neg-

    cios. De acordo com a aborda-gem da Nestl, todo o processoem torno de open innovation re-quer liderana, criao de con-fiana e partilha.Segundo o presidente da em-

    presa, Peter Brabeck-Letmathe,no incio deste sculo a Nestltomou a deciso estratgica dese transformar, deixando de seruma empresa de sucesso em ter-mos de tecnologia orientada pa-ra o ramo dos alimentos e bebi-das, para se tornar um Grupo deinvestigao e desenvolvimentoem nutrio, sade e bem-estar. Mas para passar esta viso es-

    tratgica para a realidade exigeuma reorientao dos esforosde investigao e desenvolvi-mento para a cincia da vida eum ambiente de colaboraoaberto, que oferea constante-mente inovaes mais ousadas emelhores.Apesar da Nestl ter mais de

    4500 pessoas a trabalhar em in-vestigao e desenvolvimento naNestl Alimentos e Bebidas, oseu presidente sublinha que noseria possvel alcanar as ambi-es corporativas trabalhandosimplesmente a nvel interno. Nesse sentido, a Nestl est

    cada vez mais a trabalhar combase no modelo de inovaoaberta, de modo a melhorar asua prpria capacidade de in-vestigao e desenvolvimentointerna atravs de recursos ex-ternos.

    A inovao e desenvolvimento em rede, seguindo a abordagem da inovao aberta, cos-tuma beneficiar todas as partes envolvidas.

    As solues de mobilidade con-seguem responder a muitas das ne-cessidades das empresas, indepen-dentemente da sua dimenso ourea de actividade. Esta semanavamos falar do caso de uma em-presa norte-americana que operana rea da sade, fornecendo equi-pamento mdico durvel (camasde hospital, concentradores de oxi-gnio, ou cadeiras de rodas) emquatro Estados dos Estados Uni-dos da Amrica. Este um negcioque tem de funcionar permanente-mente, 24 horas por dia e sete diaspor semana, dada a urgncia dasencomendas. Por isso mesmo, o

    fornecedor tem que primar pelaeficincia, exactido e um serviode excelncia aos clientes.No entanto, a empresa de que

    falamos neste caso (Therapy Sup-port) tinha dificuldade em respon-der a esses requisitos com proces-sos de controlo de inventrio e defacturao totalmente manuais ebaseados em papel.

    Os problemas sentidos pela em-presa tinham a ver essencialmentecom a exactido e com um ciclo defacturao bastante longo (oitodias). Alm disso, se os conduto-res que efectuam as entregas deequipamentos recebessem novas

    encomendas dos clientes visita-dos, tinham que as escrever moem folhas de papel, provocandodesperdcios de tempo e quebra deeficincia no seu trabalho.

    A Therapy Support chegou as-sim concluso de que precisavade uma soluo integrada para au-mentar a eficincia global dassuas operaes e melhorar o ser-vio prestado aos seus clientes.Optou ento por uma soluo queinclua terminais mveis e soft-ware de gesto. O dia-a-dia dasoperaes na Therapy Support idntico ao de muitas empresasque tm servios de entregas, comos condutores a sarem todas asmanhs dos centros de distribui-o da empresa com as respecti-vas encomendas para as entrega-rem aos clientes.

    Ao longo dos vrios meses deexistncia da coluna Universi-dade Digital, na companhia dofiel leitor, temos vindo a reali-zar uma enorme e gratificanteviagem pelo mundo da educa-o. O incessante priplo j in-cluiu paragens em vrios conti-nentes frica, sia, Amricae Europa sendo que em todoseles nos temos deixado sur-preender por depoimentos, his-trias e exemplos vrios queilustram um facto em particular:a importncia da tecnologia e daeducao distncia em prol dademocratizao da educao edo desenvolvimento e prosperi-dade das naes.

    No entanto, a cada semanaque passa, tal como diria o enor-me poeta da lngua portuguesa,Fernando Pessoa, sentimo-nosnascidos a cada momento paraa eterna novidade do mundoe deixamo-nos sempre sur-preender por algo de novo e quea nosso ver acrescenta maisuma pedra ao edifcio de cum-plicidade que temos vindo aconstruir com o leitor. Que pe-dra essa desta vez? Sem maisdelongas, passamos a explicar.Se at este ponto da viagem

    temos falado de uma boa liga-o Internet como requisitofundamental para o acesso educao distncia (EaD),desta vez descobrimos que hsoluo para contornar essaaparente fatalidade. Pois , ale-grem-se as zonas remotas doglobo com estruturas de comu-nicao e ligaes Internet de-ficitrias.A educao distnciatambm possvel sem Internet!E no se trata de uma soluoque recorra a um qualquer tipode arte mgica ou que envolvacontornos menos claros. Bempelo contrrio, trata-se de algobem real e concreto. PAG. 24

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  • 22|TECNOLOGIA & GESTO JORNAL DE ANGOLA Tera-feira 11 de Dezembro de 2012

    INOVAO ABERTA

    Exemplos de sucesso da open innovation

    ANTNIO JORGE ASSUNO

    Para conseguir isso, a Nestlconstruiu uma rede de pesquisa ex-terna com 300 instituies, permi-tindo-lhe trabalhar regularmentecom cientistas e tcnicos de uni-versidades, institutos de investiga-o e com o setor privado em todoo mundo.Estas parcerias so mutuamentebenficas do ponto de vista social.A Nestl pode identificar novasoportunidades e integr-las no seunegcio. Os parceiros beneficiamdo acesso ao conhecimento espe-cializado da Nestl e sua tradioem tecnologia. A open innovationtambm abre a porta cooperaopara maior inovao entre empre-sas filiadas da Nestl.Em 2008 o sistema de open in-novation da Nestl gerou 200 mi-lhes de dlares em novos neg-cios, representando cerca de 10 porcento do crescimento total em ter-mos de inovao/renovao demarcas. Um exemplo sobre comoas novas ideias podem ser geradas o Idea Store, uma ferramentacriativa que pretende servir de su-porte identificao de soluespara problemas e desafios da orga-nizao. O Idea Store rene pes-soas de diversas reas e com dife-rente know-how, a fim de identifi-car, debater e priorizar ideias compotencial comercial.

    O processo de inovao na Fiat

    Outro exemplo de sucesso naaplicao do sistema open innova-tion o Grupo Fiat. O processo deinovao no Grupo Fiat baseia-sena criao e troca de ideias que socontinuamente estimuladas atra-vs das mais variadas iniciativas eferramentas. O objetivo envolveros diversos nveis da empresa noprocesso e promover a colabora-o e oportunidades de intercm-bio com entidades externas.Existem reas chave de pesquisano Grupo Fiat, que incluem otransporte com baixo impacto am-biental, a segurana dos veculos, ainformao e as tecnologias de co-municao, materiais e processosde fabrico eficientes.A criatividade estimulada a to-dos os nveis e em todas as reas daorganizao, mesmo naquelasreas que no esto dedicadas espe-cificamente inovao. Um exem-plo disso mesmo a recolha de su-gestes dos empregados para me-lhorar os processos de fabrico, umelemento importante do programaWorld Class Manufacturing.Em 2011 foram recebidas maisde 1,6 milhes de sugestes em to-do o Grupo Fiat, o que d uma m-dia de 12 propostas de melhoriapor pessoa. As melhores sugestesforam aprovadas e executadas, e os

    proprietrios das ideias reconheci-do pelos seus esforos. A criativi-dade tambm estimulada atravsde uma variedade de canais exter-nos, tais como interaes com osclientes e com as redes de inova-o aberta.A Lucent Technologies herdouparte dos Laboratrios Bell aps adiviso da AT&T. No sculo XX,a Bell Labs foi talvez a mais im-portante organizao de pesquisaindustrial, e isso teria sido uma ar-ma estratgica decisiva para a Lu-cent no mercado de equipamentosde telecomunicaes. No entanto,as coisas no funcionam assim narealidade.

    Exemplos da Lucent e da Cisco

    A Cisco Systems, que fica longedas profundas capacidades inter-nas de investigao e desenvolvi-mento da Bell Labs, tem consegui-do de alguma forma ombrear coma Lucent, superando-a por vezesem muitos aspectos. O que aconte-ceu? Embora a Lucent e a Cisco

    compitam directamente na mesmaindstria, as duas empresas noencararam a inovao da mesmamaneira.A Lucent Technologies tem de-dicado enormes recursos para ex-plorar o mundo de novos mate-riais, componentes e sistemas, embusca de descobertas fundamen-tais que poderiam abastecer as fu-turas geraes de produtos e servi-os. A Cisco, por outro lado, im-plantou uma estratgia muito dife-

    rente na sua batalha pela lideranada inovao. Fosse qual fosse atecnologia que a empresa precisas-se, ela adquiriu-a sempre ao exte-rior, geralmente atravs

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