SOLUÇÕES DE MOBILIDADE

INOVAÇÃO ABERTA

O sucesso da open innovation UNIVERSIDADE

TERÇA-FEIRA, 11 DE DEZEMBRO DE 2012 | N.º 38

Melhorar inventário e reduzir o ciclo de facturação

Educação à distância sem internet O conceito de open innova-

tion descreve um novo paradig-ma para a gestão da inovação noséculo XXI. O modelo open in-novation contrasta com o ante-rior – closed innovation – noqual a integração vertical dasempresas, sendo dominante,bloqueava o fluxo de informa-ção entre as mesmas.Nas palavras de Henry Ches-

brough, a inovação aberta é o usode entradas e saídas propositadasde conhecimento para acelerar ainovação interna e expandir osmercados para uso externo deinovação. Este paradigma pres-supõe que as empresas podem edevem usar ideias externas, bemcomo ideias internas e caminhosinternos e externos para o merca-do, tal como olham para desen-volver a sua te-cnologia.A ideia central por detrás da

inovação aberta é a seguinte:num mundo com informaçãodistribuída, as empresas nãoaplicam inteiramente a confian-ça dos seus recursos nas suaspesquisas, mas ao invés dissocompram ou licenciam proces-sos de inovação (como paten-tes) de outras empresas. Além disso, as invenções in-

ternas que não forem usadas pe-las empresas devem ser licen-ciadas para fora, de modo a queoutras empresas tenham a opor-tunidades de utilizá-las. A ino-vação aberta refere-se assim aum fluxo aberto, no qual os re-

cursos se movem facilmente nafronteira porosa entre empresa emercado. Depois desta breve in-trodução ao conceito, passemosa alguns exemplos de sucesso

com open innovation. Começa-mos com o caso da Nestlé, quenos diz que “sharing is winning”e possui um modelo de open in-novation para criar novos negó-

cios. De acordo com a aborda-gem da Nestlé, todo o processoem torno de open innovation re-quer liderança, criação de con-fiança e partilha.Segundo o presidente da em-

presa, Peter Brabeck-Letmathe,no início deste século a Nestlétomou a decisão estratégica dese transformar, deixando de seruma empresa de sucesso em ter-mos de tecnologia orientada pa-ra o ramo dos alimentos e bebi-das, para se tornar um Grupo deinvestigação e desenvolvimentoem nutrição, saúde e bem-estar. Mas para passar esta visão es-

tratégica para a realidade exigeuma reorientação dos esforçosde investigação e desenvolvi-mento para a ciência da vida eum ambiente de colaboraçãoaberto, que ofereça constante-mente inovações mais ousadas emelhores.Apesar da Nestlé ter mais de

4500 pessoas a trabalhar em in-vestigação e desenvolvimento naNestlé Alimentos e Bebidas, oseu presidente sublinha que nãoseria possível alcançar as ambi-ções corporativas trabalhandosimplesmente a nível interno. Nesse sentido, a Nestlé está

cada vez mais a trabalhar combase no modelo de inovaçãoaberta, de modo a melhorar asua própria capacidade de in-vestigação e desenvolvimentointerna através de recursos ex-ternos.

A inovação e desenvolvimento em rede, seguindo a abordagem da inovação aberta, cos-tuma beneficiar todas as partes envolvidas.

As soluções de mobilidade con-seguem responder a muitas das ne-cessidades das empresas, indepen-dentemente da sua dimensão ouárea de actividade. Esta semanavamos falar do caso de uma em-presa norte-americana que operana área da saúde, fornecendo equi-pamento médico durável (camasde hospital, concentradores de oxi-génio, ou cadeiras de rodas) emquatro Estados dos Estados Uni-dos da América. Este é um negócioque tem de funcionar permanente-mente, 24 horas por dia e sete diaspor semana, dada a urgência dasencomendas. Por isso mesmo, o

fornecedor tem que primar pelaeficiência, exactidão e um serviçode excelência aos clientes.No entanto, a empresa de que

falamos neste caso (Therapy Sup-port) tinha dificuldade em respon-der a esses requisitos com proces-sos de controlo de inventário e defacturação totalmente manuais ebaseados em papel.

Os problemas sentidos pela em-presa tinham a ver essencialmentecom a exactidão e com um ciclo defacturação bastante longo (oitodias). Além disso, se os conduto-res que efectuam as entregas deequipamentos recebessem novas

encomendas dos clientes visita-dos, tinham que as escrever à mãoem folhas de papel, provocandodesperdícios de tempo e quebra deeficiência no seu trabalho.

A Therapy Support chegou as-sim à conclusão de que precisavade uma solução integrada para au-mentar a eficiência global dassuas operações e melhorar o ser-viço prestado aos seus clientes.Optou então por uma solução queincluía terminais móveis e soft-ware de gestão. O dia-a-dia dasoperações na Therapy Support éidêntico ao de muitas empresasque têm serviços de entregas, comos condutores a saírem todas asmanhãs dos centros de distribui-ção da empresa com as respecti-vas encomendas para as entrega-rem aos clientes.

Ao longo dos vários meses deexistência da coluna Universi-dade Digital, na companhia dofiel leitor, temos vindo a reali-zar uma enorme e gratificanteviagem pelo mundo da educa-ção. O incessante périplo já in-cluiu paragens em vários conti-nentes – África, Ásia, Américae Europa – sendo que em todoseles nos temos deixado sur-preender por depoimentos, his-tórias e exemplos vários queilustram um facto em particular:a importância da tecnologia e daeducação à distância em prol dademocratização da educação edo desenvolvimento e prosperi-dade das nações.

No entanto, a cada semanaque passa, tal como diria o enor-me poeta da língua portuguesa,Fernando Pessoa, sentimo-nos“nascidos a cada momento paraa eterna novidade do mundo…”e deixamo-nos sempre sur-preender por algo de novo e quea nosso ver acrescenta maisuma pedra ao edifício de cum-plicidade que temos vindo aconstruir com o leitor. Que pe-dra é essa desta vez? Sem maisdelongas, passamos a explicar.Se até este ponto da “viagem”

temos falado de uma boa liga-ção à Internet como requisitofundamental para o acesso àeducação à distância (EaD),desta vez descobrimos que hásolução para contornar essaaparente fatalidade. Pois é, ale-grem-se as zonas remotas doglobo com estruturas de comu-nicação e ligações à Internet de-ficitárias.A educação à distânciatambém é possível sem Internet!E não se trata de uma soluçãoque recorra a um qualquer tipode arte mágica ou que envolvacontornos menos claros. Bempelo contrário, trata-se de algobem real e concreto. PAG. 24

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INOVAÇÃO ABERTA

Exemplos de sucesso da open innovation

ANTÓNIO JORGE ASSUNÇÃO

Para conseguir isso, a Nestléconstruiu uma rede de pesquisa ex-terna com 300 instituições, permi-tindo-lhe trabalhar regularmentecom cientistas e técnicos de uni-versidades, institutos de investiga-ção e com o setor privado em todoo mundo.Estas parcerias são mutuamentebenéficas do ponto de vista social.A Nestlé pode identificar novasoportunidades e integrá-las no seunegócio. Os parceiros beneficiamdo acesso ao conhecimento espe-cializado da Nestlé e à sua tradiçãoem tecnologia. A open innovationtambém abre a porta à cooperaçãopara maior inovação entre empre-sas filiadas da Nestlé.Em 2008 o sistema de open in-novation da Nestlé gerou 200 mi-lhões de dólares em novos negó-cios, representando cerca de 10 porcento do crescimento total em ter-mos de inovação/renovação demarcas. Um exemplo sobre comoas novas ideias podem ser geradasé o Idea Store, uma ferramentacriativa que pretende servir de su-porte à identificação de soluçõespara problemas e desafios da orga-nização. O Idea Store reúne pes-soas de diversas áreas e com dife-rente know-how, a fim de identifi-car, debater e priorizar ideias compotencial comercial.

O processo de inovação na Fiat

Outro exemplo de sucesso naaplicação do sistema open innova-tion é o Grupo Fiat. O processo deinovação no Grupo Fiat baseia-sena criação e troca de ideias que sãocontinuamente estimuladas atra-vés das mais variadas iniciativas eferramentas. O objetivo é envolveros diversos níveis da empresa noprocesso e promover a colabora-ção e oportunidades de intercâm-bio com entidades externas.Existem áreas chave de pesquisano Grupo Fiat, que incluem otransporte com baixo impacto am-biental, a segurança dos veículos, ainformação e as tecnologias de co-municação, materiais e processosde fabrico eficientes.A criatividade é estimulada a to-dos os níveis e em todas as áreas daorganização, mesmo naquelasáreas que não estão dedicadas espe-cificamente à inovação. Um exem-plo disso mesmo é a recolha de su-gestões dos empregados para me-lhorar os processos de fabrico, umelemento importante do programaWorld Class Manufacturing.Em 2011 foram recebidas maisde 1,6 milhões de sugestões em to-do o Grupo Fiat, o que dá uma mé-dia de 12 propostas de melhoriapor pessoa. As melhores sugestõesforam aprovadas e executadas, e os

proprietários das ideias reconheci-do pelos seus esforços. A criativi-dade também é estimulada atravésde uma variedade de canais exter-nos, tais como interações com osclientes e com as redes de inova-ção aberta.A Lucent Technologies herdouparte dos Laboratórios Bell após adivisão da AT&T. No século XX,a Bell Labs foi talvez a mais im-portante organização de pesquisaindustrial, e isso teria sido uma ar-ma estratégica decisiva para a Lu-cent no mercado de equipamentosde telecomunicações. No entanto,as coisas não funcionam assim narealidade.

Exemplos da Lucent e da Cisco

A Cisco Systems, que fica longedas profundas capacidades inter-nas de investigação e desenvolvi-mento da Bell Labs, tem consegui-do de alguma forma ombrear coma Lucent, superando-a por vezesem muitos aspectos. O que aconte-ceu? Embora a Lucent e a Cisco

compitam directamente na mesmaindústria, as duas empresas nãoencararam a inovação da mesmamaneira.A Lucent Technologies tem de-dicado enormes recursos para ex-plorar o mundo de novos mate-riais, componentes e sistemas, embusca de descobertas fundamen-tais que poderiam abastecer as fu-turas gerações de produtos e servi-ços. A Cisco, por outro lado, im-plantou uma estratégia muito dife-

rente na sua batalha pela liderançada inovação. Fosse qual fosse atecnologia que a empresa precisas-se, ela adquiriu-a sempre ao exte-rior, geralmente através de parce-rias ou investindo em startups (no-vas empresas) promissoras (algu-mas, ironicamente, fundadas porantigos empregados da Lucent).Desta forma, a Cisco manteve-se como uma organização de in-vestigação e desenvolvimento in-dustrial, sem a realização de inves-tigação muito própria, mesmo coma saída da organização de investi-gadores, talvez dos melhores domundo. Mas a história da Lucent eda Cisco não é um caso isolado.A IBM tem efectuado pesquisasem informática com pouca protec-ção contra a Intel e a Microsoft emhardware e software. De igual mo-do, a Motorola, a Siemens e outrostitãs industriais assistiram impoten-tes à enorme expansão da Nokia naindústria dos telefones sem fios. Eisso aconteceu em apenas 20 anos,com base numa experiência indus-trial de décadas anteriores em vá-

rias actividades, incluindo a pastade papel, botas de borracha, pneusde automóveis, produção de electri-cidade, ou fabrico de televisores.A criação de uma ideia está hojeao alcance de todos. As empresasinovadoras interessadas em au-mentar o seu negócio optam porconstituir equipas de investigaçãoe desenvolvimento em parceriacom empresas e mercados até ago-ra fechados à open innovation.Todos podem contribuir com

ideias das mais variadas formas,seja por intermédio da Idea Store,seja através de sites dedicados (co-mo por exemplo o What´s yourBig Idea? by Nokia). Existem nomercado centenas, senão milhares,de empresas com projetos que per-

mitem às outras empresas comuni-car e partilhar informação parainovar. A inovação aberta é hojeuma realidade, mas também umanecessidade para a expansão dasfontes internas e externas de co-nhecimento e dos mercados, sem aqual dificilmente as empresas con-seguiriam inovar e permanecer nomercado. Nos tempos que correm,em que o consumo é crescente, abusca pela diferenciação (em ter-mos de mercado e em termos de

produto) exige das empresas umesforço de actualização constante,de modo a manterem-se, no míni-mo, capazes de responder às exi-gências do mercado.O desenvolvimento de novosprodutos, em prazos cada vez maisapertados e a um custo cada vezmais baixo, fez com que as empre-sas divulgassem as suas técnicas,metodologias e problemas ao mer-cado, para que fosse possível en-contrar soluções inovadoras maisrapidamente em conjunto com omesmo mercado. A prática da openinnovation reduz o prazo de dispo-nibilização de novos produtos,além de fornecer vantagem compe-titiva às empresas no que diz res-peito ao seu conhecimento do mer-cado e de soluções tecnológicas.Como é importante reduzir oscustos dos equipamentos e doscomponentes, verifica-se ummaior aproveitamento da aborda-gem open innovation, não só nainovação dos produtos, mas tam-bém na inovação de todos os pro-cessos produtivos e na inovaçãoorganizacional, tentando formaruma cadeia de suprimentos para aprodução altamente integrada comparcerias e relacionamentos entreempresas. A open innovation também per-mite uma melhor visibilidadeacerca dos processos, do desen-volvimento de novos componen-tes, da antecipação de problemas(como cronogramas e capacidadede produção), da melhoria contí-nua na cadeia de valor, entre ou-tros benefícios.Perante isto, as empresas vão de-senvolvendo e inovando cada vezmais com base em conhecimentopartilhado e com a contribuição demuitos, através de sugestões porparte dos colaboradores, fornecedo-res, clientes e mercado em geral. Pe-gando nas palavras de Isaac New-ton, proferidas já no longínquo anode 1676 “se vi mais longe foi por es-tar sobre os ombros de gigantes”.

No mundo globalizado dos nossos dias e perante as exigências cada vez maiores domercado, as empresas não se podem fechar sobre si mesmas se quiserem manter-secompetitivas.

A participação activa de colaboradores, fornecedores, clientes e do mercado em geral, no fornecimento de um fluxo contínuo de su-gestões, é importante para o processo de inovação e desenvolvimento de qualquer empresa, pelo que deve ser um dos pilares da es-tratégia corporativa.

Melhorar inventário e reduzir o ciclo de facturaçãoSOLUÇÕES DE MOBILIDADE

JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 11 de Dezembro de 2012 TECNOLOGIA & GESTÃO|23

Paralelamente, ao longo do diade trabalho vão recebendo novasencomendas. Como já referimosatrás, a empresa presta um serviçode entregas durante 24 horas pordia, incluindo feriados e fins-de-semana. A ruptura de stocks oudeixar clientes à espera por inca-pacidade de entrega não é, portan-to, algo admissível nesta empresa.A opção pela tecnologia de mo-

bilidade teve a ver com a necessi-dade dos responsáveis da empresapassarem a ter uma melhor visibi-lidade relativamente ao inventá-rio, bem como reduzir o tempo dasoperações de facturação.

Implementada a solução

Depois de implementada a so-lução de mobilidade, compostapor terminais móveis e softwarede gestão, os condutores da em-presa passaram a chegar aos cen-tros de distribuição de manhã e aacederem aos seus terminais mó-veis para verem as encomendasque têm para entregar. Carregamos equipamentos dessas enco-mendas nos seus veículos e se-guem para as entregas propria-mente ditas.Já no cliente, os motoristas ins-

talam o equipamento encomen-dado, dão orientações sobre a uti-lização do mesmo, descarregamno terminal móvel a entrega co-mo estando feita e pedem aocliente para assinar digitalmenteno terminal, confirmando assim aentrega. O software de gestão pe-

ga nessa informação para proce-der de imediato ao processo defacturação. Paralelamente, oscondutores podem receber novasencomendas ao longo do dia deforma fluída com a ajuda do seuterminal móvel. Os terminaismóveis, que não são mais do quepequenos computadores de mão,também permitem a localizaçãodos motoristas para poderem res-ponder a encomendas urgentes,permitindo a optimização dospercursos de entrega. Do lado da facturação, as pes-

soas dessa actividade recebem ainformação sobre as entregas esobre as encomendas em temporeal, permitindo assim à empresamelhorar a facturação e prestarum melhor serviço aos clientes.Depois de efectuarem todas asentregas, os motoristas regres-sam à empresa, sincronizam osseus terminais móveis com o sis-tema central e vão para casa. Tudo isto é feito quase de ime-

diato, enquanto anteriormente osmotoristas demoravam cerca demeia hora ao final de cada dia naempresa para preencherem a pa-pelada necessária de fecho do dia. Evidentemente, depois de an-

darem todo o dia na estrada aefectuar entregas, era comum ocansaço fazer com cometessemerros no preenchimento dessespapéis de fecho do dia. A soluçãode mobilidade, além de eliminaresses erros, também permitiu afacturação imediata. Os respon-sáveis da Therapy Support apon-

tam alguns aspectos como tendosido muito importantes para o su-cesso da solução de mobilidadena empresa. Em primeiro lugardestacam os testes exaustivosefectuados com a solução, envol-vendo um pequeno grupo de seismotoristas, antes de a estenderema toda a empresa.Também foi dada formação aos

motoristas para aprenderem a uti-lizar os terminais móveis e o soft-ware, ouvindo as suas questões edúvidas. Um dos aspectos que osmotoristas gostaram relativa-mente aos terminais móveis foi ofacto de poderem fazer todo o tra-balho com eles, desde a leitura docódigo de barras dos produtos, àrecolha de novas encomendas,eliminando a chatice do preen-chimento de papéis e erros depercurso. Também deixaram de andar

com um telefone móvel (para co-municarem com a empresa e oucom os clientes) e vários tipos defolhas de papel para preenche-rem. O terminal móvel passou aresponder a todas essas funções.O serviço ao cliente saiu melho-

rado de forma significativa, gra-ças a operações mais rápidas e efi-cientes. As outras vantagens in-cluem uma poupança média de 30minutos diários por motorista(que antes eram necessários para opreenchimento de papéis no finalde cada dia de trabalho), maiorexactidão no inventário e reduçãodo ciclo de facturação de oito diaspara apenas um.

Quando é necessário evitar multas pesadasNoutro exemplo de aplicação

prática das soluções de mobilida-de, recorremos ao caso da DeltaGlobal Services (DGS), que é res-ponsável pela disponibilização deassistência a pessoas que precisamde cadeira de rodas nos três termi-nais e 98 portas do aeroporto inter-nacional de Memphis. Este podeparecer um negócio fácil, mas jávamos ver que não é bem assim.Por exemplo, se um passageiro

com necessidades especiais não re-ceber a assistência que requer empoucos minutos o departamento detransportes dos Estados Unidos daAmérica pode emitir uma multa devários milhares de dólares por cadaatraso que se verifique na prestaçãodeste tipo de assistência. Por outro lado, se um passageiro

receber assistência tardiamente eacabar por perder um voo de liga-ção, a companhia aérea pode sermultada por duas ocorrências (fa-lhas). Estima-se que as multas des-te tipo em toda a indústria aérea fo-ram superiores a três milhões dedólares em 2010.Para evitarem estas multas, as

companhias aéreas têm que garan-tir que o operador que lhe presta oserviço vai buscar os passageiroscom necessidades especiais ime-diatamente após o avião ter aterra-do. Muitas vezes os passageiros

solicitam cadeiras de rodas comantecedência, mas outras vezes is-so acontece em cima da hora, pelosmotivos mais variados. Se aliar-mos a estes imprevistos os horá-rios de voos de ligação, temos fre-quentemente situações em que ca-da segundo conta entre prestar umbom serviço ou ser multados emmilhares de dólares.Evidentemente, se uma compa-

nhia aérea for multada por uma fa-lha do fornecedor do serviço – nes-te caso a DGS – o mais provável éque procure outro fornecedor. Ouseja, ou a DGS presta um bom ser-viço de forma continuada, ou correo risco de ficar sem clientes e terque fechar portas. Para se ter uma ideia, os responsá-

veis da DGS referem que a empresatem normalmente 70 minutos pararesponder às necessidades de 100aviões com 100 a 150 passageirosem cadeira de rodas. Mas às vezesesse número aumenta para 200 ou250. Se demorar cerca de 15 minu-tos a ir buscar cada passageiro e seexistirem passageiros com voos deligação, normalmente resta muitopouco tempo para responder a cadacaso. Podemos dizer assim que nes-te negócio cada segundo conta.Alguns leitores poderão estar a

pensar que basta aumentar o núme-ro de empregados que prestam essa

assistência. No entanto, a DGS su-blinha que esta actividade tem bai-xas margens, pelo que se não exisi-tir cuidado em gerir muito bem osrecursos, a lucratividade da empre-sa deixa de existir. É necessário teros recursos estritamente necessá-rios para responder à procura.

Automação melhora resposta

Os requisitos de extrema efi-ciência da DGS foram respondi-dos através da automação. Depoisde ter tentado a utilização de rádiosde comunicação, de PDAs e de te-

lefones móveis, a empresa conse-gue responder às necessidadescom um terminal móvel (computa-dor de mão) com capacidade paraleitura de código de barras e capa-cidade de comunicação sem fios.As companhias de aviação en-

viam ordens de transporte de pas-sageiros para os terminais móveisdos empregados da DGS. Logoque chega junto do passageiro, ofuncionário lê o código de barrasdo bilhete de embarque para regis-tar que iniciou o serviço e volta aler o código de barras na porta deembarque ou desembarque para

A utilização de terminais móveis permitiu aumentos de eficiência entre 10 e 20 por cento.

registar o local. A leitura automáti-ca dos códigos de barras, por si só,aumenta a produtividade em 10 a20 por cento.Normalmente cada funcionário

tem que ajudar cerca de cinco passa-geiros num espaço de 45 minutos,mas às vezes podem ter que ajudar 10passageiros. A leitura automática doscódigos de barras fornece uma efi-ciência de 99 por cento no trabalhoda DGS, servindo para iniciar os pro-cessos, acompanhar a evolução dosmesmos e dá-los como terminados.A simples leitura automática da

informação necessária, em vez deter que introduzir informação ma-nualmente no equipamento, comoacontecia anteriormente, significafrequentemente que não se perdemvoos, que os passageiros não ficamstressados a verem alguém inserirdados num equipamento quandotêm que se apressar para apanha-rem um voo, ou que o cliente ficasatisfeito com o serviço prestado.Uma das vantagens é a rapidez de

leitura dos códigos de barras, dadoque os terminais utilizados permi-tem ler códigos 1D e 2D com qual-quer orientação. Deixa assim de sernecessário rodar os bilhetes ouorientar bem os terminais móveispara efectuar a leitura. Como já vi-mos anteriormente, os aumentos deeficiência conseguidos foram de 10a 20 por cento. A fiabilidade e a qua-lidade do serviço prestado aos clien-tes também saíram melhoradas.

Terminal móvel utilizado pelos motoristas da Therapy Support.

UNIVERSIDADE DIGITAL

24|TECNOLOGIA & GESTÃO JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira, 11 de Dezembro de 2012

RODRIGO CHAMBEL

Duas empresas brasileiras liga-das à tecnologia, a H-Buster e aip.tv, juntaram-se a uma institui-ção de ensino superior, a Universi-dade Federal do Maranhão (UF-MA), numa parceria com vista aimpulsionar a educação à distânciano país. Referimo-nos ao projectoMyClass, que implica, num pri-meiro momento, a distribuição detablets munidos de material didác-tico a alunos desta universidade,sendo previsível o seu alargamen-to a outras instituições no futuro.

Nas palavras de Othon Bastos Fi-lho, responsável pela educação àdistância na UFMA, “temos umproblema que é o difícil acesso à In-ternet no interior. A tecnologia tam-bém traz a vantagem de ser mais lú-dica e sustentável, pois diminuem-se os gastos com o material didácti-co que, para além de por vezes nãochegar a tempo, é estático”.

Quanto ao equipamento, desen-volvido exclusivamente para oprojecto pela H-Buster, incluiráuma tecnologia inovadora, desen-volvida pela ip.tv, que abrirá possi-bilidades para a disseminação emgrande escala de programas deEaD por todo o país, em particularpor zonas remotas com estruturasde comunicação rudimentares.

Por conseguinte, a tecnologiaMyClass que implica um ambientevirtual de aprendizagem, permitiráao estudante aceder a todos os con-teúdos didácticos disponíveis notablet, mesmo sem dispor de liga-ção à Internet, podendo assim as-sistir a aulas, esclarecer dúvidas efazer todos os exercícios necessá-rios em modo offline. Todos os da-dos inseridos ficarão registados noequipamento. Quando o aluno sedeslocar aos locais físicos indica-dos pela instituição de ensino (emque haja acesso a uma rede semfio), o estudante poderá, não sódescarregar todos os dados arma-zenados no tablet, que serão enca-minhados para os professores e tu-tores, como também fazer o down-

load de novo material didáctico.Nas unidades de ensino que já

possuírem uma plataforma de edu-cação à distância será feita uma in-tegração entre esta e a nova plata-forma. Na prática, a cada ida àsinstalações físicas da universidadeque estiver a utilizar a tecnologiaMyClass, o tablet, que foi apelida-do de “H2P MyClass”, irá sincro-nizar-se com uma base de dadospara obter os objectos de aprendi-zagem da semana, elementos essesque constituirão as actividades aserem realizadas no recato do larou em qualquer outro local da pre-ferência do estudante.

Outra das vantagens desta tecno-logia é o facto de todo o processode ensino poder ser auditado, umavez que todas as acções ficarão re-

gistadas no sistema, etapa por eta-pa. Desta forma os professores po-derão saber se o aluno acedeu à to-talidade do material didáctico dis-ponível no seu tablet e se comple-tou os exercícios a que se compro-metera para um determinado perío-do. Isto leva-nos a outra caracterís-tica desta plataforma de ensino: oaluno só conseguirá aceder aos re-cursos do tablet destinados a activi-dades não académicas – como porexemplo, navegar na Internet edeambular pelas redes sociais – ca-so tenha realizado todas as activi-dades e exercícios escolares de quetinha ficado incumbido.

Nas palavras de Eduardo Giral-dez, presidente da ip.tv, “não que-remos privar o aluno do conceitolúdico intrínseco à educação digi-

tal. Ele poderá usar o tablet paraaceder a jogos, passatempos e atémesmo para navegar na Internet eentrar nas redes sociais sempre queestiver conectado a uma rede semfios. Mas o sistema só vai libertarestas funções quando o estudantetiver cumprido cada etapa das au-las. Este recurso vai minimizarsensivelmente os problemas defrequência escolar. O aluno seráestimulado a comparecer às aulaspresenciais para recarregar o seutablet com material didáctico”.

Deixando por momentos os as-pectos pedagógicos de lado, a nívelde segurança existem também ca-racterísticas interessantes a realçar.O equipamento apenas pode seracedido pelo estudante que o tiver aseu cargo e virá equipado com um

esquema de segurança antifurto.Segundo Giraldez, “o tablet tem umalgoritmo de reconhecimento facialque tira uma foto do utilizador parainibir esse tipo de acção. Caso o ta-blet seja utilizado por outra pessoa,o IP da máquina é rastreado e, se ti-ver GPS, será localizado”.

Para o presidente da H-Buster,Guilherme Ho, esta empresa “temo maior orgulho em colocar a suaexperiência e capacidade de de-senvolvimento tecnológico ao ser-viço de uma causa nacional. En-tendemos que a iniciativa privadase deve unir ao Estado no perma-nente esforço de levar ensino dequalidade a toda a população bra-sileira. Esta é uma responsabilida-de, não apenas do gestor público,mas de todas as empresas compro-metidas com o bem-estar social ecom a melhoria das condições devida dos brasileiros”.

Em jeito de remate, poder-se-ádizer que este é um caso brasileiro,mas que traduz uma realidade uni-versal, especialmente no que aospaíses emergentes diz respeito. In-dependentemente dos esforços pos-tos em prática pelos diferentes go-vernos para fazer chegar a Internetao maior número possível de zonase, consequentemente, de pessoas,ainda existem várias lacunas a nívelde telecomunicações, com impactodirecto na área da educação. O pro-blema torna-se ainda mais signifi-cativo em regiões de difícil acessono interior dos países, que exigemdos governos um esforço redobra-do para assegurarem a universaliza-ção do ensino.

De certa forma, é como se exis-tisse uma ponta solta entre os pro-gramas de ensino à distância e osestudantes que deles querem usu-fruir. Nesse sentido, são soluçõescomo o MyClass que permitem pe-gar nas pontas soltas e transformaro aparentemente impossível empossível, permitindo caminhar emdirecção a uma verdadeira demo-cratização da educação e a umaefectiva inclusão digital das popu-lações. Brindemos à tecnologia!

Soluções como o MyClass permitem caminhar em direcção a uma verdadeira democratização da educação e a uma efectiva inclusãodigital das populações. A educação à distância é possível sem ligação à Internet.

Através da tecnologia MyClass, o estudante pode aceder a todos os conteúdos didácticos disponíveis no tablet, mesmo que não dispo-nha de ligação à Internet. Fonte: http://www.ip.tv.

Educação à distância com a tecnologia MyClass

TECNOLOGIA & GESTÃO|25JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira, 11 de Dezembro de 2012

A adopção do software sob aforma de serviço, ou SaaS (soft-ware as a service) cresceu muitoentre os utilizadores de soluçõesempresariais. No entanto, segun-do um estudo realizado pela Gart-ner, essa utilização é relativamen-te recente para a maior parte dasempresas, dado que 71 por centodas mesmas afirmaram estar a uti-lizar SaaS há menos de três anos.Os resultados do estudo, reali-

zado em meados de 2012, indi-cam que continua a existir umgrande interesse pelo modeloSaaS da parte das organizações. O crescimento deste mercado

tem sido garantido por países comníveis de crescimento acentuado.Concretamente, o Brasil registou omaior número de novos utilizado-res de software disponibilizado emmodo SaaS, com 27 por cento dosinquiridos a responderem que utili-zam SaaS há menos de um ano.A implementação de novas so-

luções Internet, ou a substituiçãode soluções existentes são agoraas principais razões para as em-presas se voltarem para o SaaS.No entanto, existem algumas dis-paridades regionais. Por exemplo,aproximadamente metade dos in-quiridos de países da região daÁsia/Pacífico indicaram que aprincipal razão para adoptaremSaaS era a implementação de apli-cações Internet. Já nos EstadosUnidos da América e na Europa aprincipal razão é a substituição deaplicações existentes. Esta dife-rença deve-se sobretudo ao factode na Ásia/Pacífico existiremmuitas novas empresas, que nãotêm uma grande base de aplica-

ções antigas para substituir, aocontrário do que acontece naAmérica do Norte e na Europa.Neste estudo, a Gartner prevê

que o investimento em SaaS con-tinue a aumentar em todas as re-giões do globo, dado que 77 porcento dos inquiridos afirmaramque deverão aumentar o seu in-

vestimento em SaaS. Por sua vez,17 por cento dos inquiridos pen-sam manter inalterado o seu in-vestimento em SaaS. Mas se con-siderarmos o Brasil e a região daÁsia/Pacífico, a percentagem deinquiridos que indicaram que irãoinvestir mais em aplicações SaaSnos próximos dois anos subiu para

80 por cento. Nos Estados Unidosda América (73 por cento) e naEuropa (71 por cento) essa per-centagem também foi elevada.Há mais de uma década que o

mercado SaaS tem vindo a crescer,mas foi nos últimos cinco anos queatingiu maior popularidade. Aspreocupações iniciais com ques-

tões como a segurança, o tempo deresposta e a disponibilidade de ser-viço foram diminuindo na maiorparte das organizações à medidaque o negócio SaaS e os modelosde computação que o suportam fo-ram aumentando a sua maturidadee conquistando mais adeptos.Os inquiridos referiram que as

soluções de CRM (customer rela-tionship management, ou gestãoda relação com os clientes) e as deECM (enterprise content manage-ment, ou gestão dos conteúdosempresariais) foram as implemen-tadas mais recentemente com re-curso ao modelo SaaS. As aplica-ções de gestão da cadeia de forne-cimento (ou SCM – supply chainmanagement), de conferênciaWeb, de equipa e sociais em modoSaaS foram as mais indicadas co-mo tendo substituído soluções in-ternas que já existiam na empresa.A decisão de recorrer a aplica-

ções baseadas em SaaS dependemuito de variáveis como a critici-dade do negócio, geografia, agili-dade da organização, cenários deutilização e arquitectura de TI (te-cnologias de informação). Apesardo grande crescimento do negócioSaaS em todo o mundo, forammuito poucas as organizações quemigraram completamente paraeste modelo de acesso e utilizaçãode software. Ou seja, as organiza-ções desenvolvem a sua activida-de com um misto de aplicaçõesSaaS e aplicações próprias imple-mentadas de forma tradicional. Oobjectivo é conseguirem obter omelhor de ambos os modelos,com o enfoque na integração e mi-gração entre eles.

Na primeira metade de 2012 omercado mundial de software cres-ceu 4,7 por cento relativamente aigual período de 2011, representan-do um volume de negócios de 167mil milhões de dólares americanos.Estes dados são da IDC, que tam-bém prevê que este ano seja o iníciode um período de crescimento maisconservador para o mercado dosoftware, com taxas de crescimentoa ficarem-se apenas por um dígito.Em termos regionais, o mercado

global de software foi muito in-fluenciado pela tendência de des-cida na Europa Ocidental, que re-presenta mais de 27 por cento detodo o mercado de software. Narealidade, esta foi a única regiãodo mundo a registar um cresci-mento negativo na primeira meta-de de 2012 em termos de software.No mercado dos Estados Unidos

da América, que representa 45 porcento do mercado mundial de soft-ware, verificou-se um crescimentode 6,8 por cento face ao primeirosemestre de 2011. Nos mercados emergentes da

América Latina e da Ásia/Pacífico(excluindo o japão), também se re-gistou um crescimento sólido daindústria de software face ao pri-meiro semestre de 2011. Os países

com maior crescimento nos pri-meiros seis meses de 2012 relati-vamente ao software foram a Co-lômbia, Rússia, Filipinas, China,Peru e Nova Zelândia. Se olhar-mos para o tipo de software, a IDCrefere que o segmento das Aplica-ções representou uma quota demercado de quase 49 por cento detodo o mercado de software. Alémdisso, foi a categoria que registoumaior crescimento (5,1 por cento)face ao mesmo semestre de 2011. O mercado das Aplicações foi

impulsionado sobretudo pelasAplicações Colaborativas e pelasAplicações de CRM (gestão da re-lação com os clientes).Nos dois outros grandes seg-

mentos de software “comercial” –Desenvolvimento e Implementa-ção de Aplicações, e Software deInfra-estrutura de Sistemas – osmaiores índices de crescimento re-gistaram-se nos mercados relacio-nados com a Virtualização.Dentro do segmento das Aplica-

ções Colaborativas, as AplicaçõesColaborativas de Equipa e o Soft-ware Social Empresarial destaca-ram-se pelo seu grande crescimen-to nos últimos dois anos. Semqualquer surpresa, o Software So-cial Empresarial passou de uma

quota de mercado de três por centoem 2008 (considerando o segmen-to das Aplicações Colaborativas)para uma quota de mercado supe-rior a 11 por cento na primeira me-

tade de 2012. Por sua vez, o merca-do das Aplicações Colaborativascresceu quase 15 por cento durantea primeira metade deste ano. Va-nessa Thompson sublinhou que as

SOFTWARE

26|TECNOLOGIA & GESTÃO JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 11 de Dezembro de 2012

Mercado de software regista aumento empresas estão a considerar cadavez mais as soluções sociais para osuporte à decisão e como facilita-doras do trabalho, procurando fun-cionalidades que integrem dados econteúdos com pessoas e sistemas.Nas novas empresas colaborativasestão-se a alargar as capacidades departilha de dados assíncronos e deconteúdos para permitir a colabora-ção entre um conjunto maior depessoas, incluindo elementos ex-ternos à empresa, como clientes,parceiros e fornecedores.Nos mercados de Aplicações

Empresariais, o mercado das Apli-cações de Gestão da Relação comos Clientes destacou-se dos seuscongéneres, dado que três dos qua-tro segmentos deste mercado (Ser-viço ao Cliente, Marketing e Ven-das) registaram crescimentos dedois dígitos. Aquele que cresceuabaixo dos dois ígitos foi o seg-mento dos Centros de Contacto.Os dois mercados da Virtualiza-

ção (Máquina Virtual e Software deSistema em Nuvem, e ComputaçãoCliente Virtual) estiveram entre osmercados de software que maiscresceram durante a primeira meta-de de 2012. O mercado da MáquinaVirtual e Software de Sistema emNuvem registou um crescimento de17,8 por cento no semestre em aná-lise. As outras tecnologias relacio-nadas com a virtualização tambémregistaram grandes crescimentos.As Aplicações Colaborativas registaram um grande crescimento nos últimos anos.

Crescimento de utilizadores daTecnologia “SaaS”

A utilização de software sob a forma de serviço (SaaS) é relativamente recente para a maior parte das empresas, com 71 por cento dasmesmas a afirmarem estar a utilizar SaaS há menos de três anos.

TECNOLOGIA & GESTÃO|27JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 11 de Dezembro de 2012

MERCADO

Quadro 1. Estimativas para as receitas obtidas pelos principais fornecedores de servido-res em todo o mundo no terceiro trimestre de 2012. Em dólares americanos. Fonte: Gart-ner, Novembro de 2012.

Quadro 2. Estimativas para o volume de vendas obtidas pelos principais fornecedores deservidores em todo o mundo no terceiro trimestre de 2012. Em unidades vendidas. Fonte:Gartner, Novembro de 2012.

Quadro 3. Estimativas para as receitas obtidas pelos principais fornecedores de servido-res na região EMEA no terceiro trimestre de 2012. Em dólares americanos. Fonte: Gart-ner, Novembro de 2012.

Quadro 4. Estimativas para o volume de vendas obtidas pelos principais fornecedoresde servidores na região EMEA no terceiro trimestre de 2012. Em unidades vendidas.Fonte: Gartner, Novembro de 2012.

As vendas de servidores em todoo mundo cresceram 3,6 por centono terceiro trimestre de 2012 rela-tivamente a igual período do anoanterior. No entanto, as receitasdessas vendas diminuíram 2,8 porcento nos mesmos meses. Estesdados foram divulgados pela Gart-ner, que adianta que só na Américado Norte (1,1 por cento) e naÁsia/Pacífico (0,7 por cento) se re-gistou também um crescimentodas receitas a acompanhar o cres-cimento das vendas.No que se refere ao próprio volu-

me de vendas de servidores, não severificou um crescimento em to-das as áreas do globo. Os resulta-dos das vendas foram positivos naAmérica do Norte, América Latinae Ásia/Pacífico, mas diminuíramna região EMEA (Europa, MédioOriente e África) e no Japão faceao terceiro trimestre de 2011.As vendas de servidores x86

cresceram 4,3 por cento e as recei-tas dessas vendas cresceram qua-tro por cento no terceiro trimestredeste ano face aos mesmos mesesdo ano passado. Pelo contrário, osservidores RISC/Itanium Unixcontinuaram na sua trajectória dedescida, com uma diminuição si-gnificativa de 31,1 por cento novolume de vendas e de 16,4 porcento no volume de receitas. A ou-tra categoria de CPUs, constituídaprincipalmente pelos mainframes,apresentou uma descida de 17 porcento em termos de receitas.Em termos regionais, a América

do Norte foi a que registou maiorcrescimento em volume de vendas(com um aumento de 7,4 por cen-to) e em volume de receitas (1,1por cento). Já no que se refere aosfornecedores de servidores, quatrodos cinco maiores viram as suasreceitas resultantes das vendas de

servidores diminuírem no terceirotrimestre de 2012 face ao mesmoperíodo de 2011. A Dell foi o únicoa registar crescimento (10,3 porcento), enquanto a Oracle foi o for-necedor que viu diminuir mais asreceitas das suas vendas de servi-dores (-22,5 por cento).A liderança da tabela das recei-

tas relativamente às vendas de ser-vidores pertenceu à IBM, tendo re-gistado receitas de 3,5 mil milhõesde dólares americanos e uma quotade mercado total de 27,6 por cento. A maior parte destas receitas da

IBM são provenientes dos seus ser-vidores Power Systems. Na tabeladas receitas geradas com a vendade servidores em todo o mundo, osegundo lugar é ocupado pela HP,seguindo-se a Dell, Oracle e Fujit-su. Se olharmos para o quadro rela-tivo ao volume de vendas de servi-dores, as posições alteram-se, coma liderança a ser ocupada pela HP,seguida da Dell, IBM, Fujitsu eCisco, respectivamente.Na região da Europa, Médio

Oriente e África, as vendas de ser-vidores totalizaram quase 590 milunidades no terceiro trimestre de2012, registando um decréscimode 2,8 por cento face ao mesmo tri-mestre de 2011. As receitas da ven-da desses servidores foram de trêsmil milhões de dólares america-

nos, o que representa uma reduçãode nove por cento face ao mesmotrimestre do ano passado. Todas as três sub-regiões viram

as receitas da venda de servidoresdiminuir, sendo essa redução de7,6 por cento na Europa Ocidental,11,8 por cento na Europa de Leste,e 14 por cento no Médio Oriente eÁfrica. Estas quebras registaram-se em todos os segmentos tecnoló-gicos (-4,5 por cento nos servido-res x86, -18,5 por cento nos servi-dores RISC/Itanium Unix e -29,3por cento nos outros CPUs.Se olharmos para os quadros re-

lativos apenas à região EMEA, ve-mos que o volume de vendas deservidores foi liderado pela HP, se-guida da Dell, IBM, Fujitsu e Cis-co, respectivamente. A Cisco au-mentou significativamente as suasvendas de servidores nesta regiãodurante o terceiro trimestre de2012 (com um crescimento de48,8 por cento). A IBM tambémviu aumentar as suas vendas, masnuma percentagem bem mais mo-desta (5,4 por cento). Do lado dasquebras de vendas de servidores naregião EME temos a referir a Fujit-su (-19 por cento), a HP (-8,2 porcento) e a Dell (-0,6 por cento).O quadro das receitas oriundas da

venda de servidores na regiãoEMEA mostra um cenário diferente,continuando a ser liderado pela HP,mas com a IBM a surgir em segundolugar, a Dell em terceiro, a Fujitsuem quarto e a Oracle em quinto.Neste caso, a Oracle foi quem maisviu diminuir as receitas resultantesda venda de servidores (-29,3 porcento), seguindo-se a HP (-16,7 porcento), a IBM (-7,7 por cento) e a Fu-jitsu (-5,9 por cento). A Dell conse-guiu aumentar as suas receitas pro-venientes da venda de servidors naregião EMEA em 9,7 por cento.

Aplicações e software com desenho pobreA gamificação do software está

a conquistar cada vez mais utiliza-dores, pelo que é altura de começara compreender e a avaliar esta im-portante tendência do mercado.Actualmente a gamificação aindaé uma novidade para muita gente ehá quem adira a este novo conceitoum pouco por moda, sem grandescuidados. Por isso mesmo, a Gart-ner adverte que em 2014 cerca de80 por cento das aplicações gami-ficadas não conseguirão responderaos objectivos de negócio, sobre-tudo porque ostentam uma grandepobreza em termos de desenho.O desafio que enfrentam os ges-

tores de projecto e os responsáveispor iniciativas de gamificação desoftware é a falta de talento de de-senho que aplique as técnicas dosjogos, segundo Brian Burke, ana-lista na Gartner. O enfoque aindareside muito na mecânica óbviados jogos (como pontos, símbolose quadros de indicadores), e menos

naqueles elementos de desenho dejogos mais subtis e mais importan-tes (como o equilíbrio entre com-petição e colaboração, ou a defini-ção de uma economia de jogo comsignificado). Como resultado doque acabámos de dizer, em muitoscasos as organizações estão sim-plesmente a contar pontos e a criaraplicações gamificadas que nãotêm quase nada a ver com a au-diência a que se destinam. A gamificação é mais um daque-

les palavrões adaptado do inglês(gamification) por dificuldade emarranjar um sinónimo. Mas a ideiasubjacente consiste na utilizaçãodo desenho e da mecânica dos jo-gos nas aplicações de software, demodo a criar envolvimento nos uti-lizadores para alterar o seu com-portamento, promover a aprendi-zagem de novas competências, ouaumentar o potencial de inovação.A audiência alvo das aplicações

gamificadas podem ser os clientes,

os empregados ou o público emgeral. Mas o mais importante é terem conta que são pessoas com ne-cessidades e desejos que respon-dem a estímulos. No contexto dasaplicações gamificadas, os utiliza-dores passam a ser jogadores.O verdadeiro desafio reside na

criação de aplicações centradas nojogador, que coloquem o enfoquena motivação e na recompensa, demodo a envolver verdadeiramenteos jogadores. A gamificação descreve a utili-

zação das mesmas técnicas de de-senho e mecânica que encontra-mos em todos os jogos, mas apli-ca-as em contextos sérios (que nãosão jogos), incluindo o envolvi-mento dos clientes, o desempenhodos empregados, a formação eeducação, a gestão da inovação, odesenvolvimento pessoal, a sus-tentabilidade e a saúde. Virtual-mente todas as áreas de uma qual-quer empresa podem beneficiar da

gamificação, na medida em queesta pode ajudar a alcançar trêsgrandes objectivos de negócio: al-teração de comportamento, desen-volvimento de competências, fo-mento da inovação.• Alteração de comportamento.A utilização mais comum da gami-ficação é criar envolvimento numaaudiência específica e encorajá-laa alterar determinados comporta-mentos. Transformando o compor-tamento desejado num jogo, aspessoas ficam envolvidas e são en-corajadas a adoptar novos hábitos.Por exemplo, as marcas podemutilizar a gamificação para leva-rem os consumidores a compreen-derem melhor os seus produtos e atornarem-se promotores dos mes-mos, além de leais à marca. As em-presas podem utilizar a gamifica-ção para melhorarem o desempe-nho dos seus empregados e paramotivarem a adopção de novosprocessos de negócio.

• Desenvolvimento de competên-cias.A gamificação está a ser utili-zada cada vez mais na educaçãoformal e na formação empresarial,de modo a envolver os estudantesnuma experiência de aprendiza-gem mais imersiva. Apesar de esta-rem a ser seguidas várias aborda-gens, podemos dividi-las em duasgrandes categorias. Na primeira é criada uma camadade jogo por cima do material didác-tico, onde é encorajada a competi-ção e/ou colaboração entre os alu-nos através da mecânica dos jogos.A transformação das lições em jo-gos permite praticar novas compe-tências num ambiente virtual segu-ro que fornece feedback imediato.• Fomento da inovação.Os jogosde inovação são estruturados deforma bastante diferente dos jogosdestinados a alterar comportamen-tos ou a desenvolver competências.Estes jogos fornecem objectivos,regras, ferramentas e espaço de jo-go para que os jogadores explorem,experimentem, colaborem e resol-vam problemas.

Aumenta venda de servidores e diminui receitas arrecadadas

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