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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
GLÁUCIA MARIA DE OLIVEIRA ROCHA RAMI
ESTUDO SOBRE OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO CONTEXTO DAS EMPRESAS DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL EM
RECURSOS HUMANOS.
PIRACICABA 2009
UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA FACULDADE DE GESTÃO E NEGÓCIOS
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
GLÁUCIA MARIA DE OLIVEIRA ROCHA RAMI
ESTUDO SOBRE OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO CONTEXTO DAS EMPRESAS DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL EM
RECURSOS HUMANOS.
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional de Gestão e Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba como parte dos requisitos para obtenção do Título de Mestre em Administração. Orientador: Profa. Dra. Dalila Alves Corrêa
PIRACICABA
2009
GLÁUCIA MARIA DE OLIVEIRA ROCHA RAMI
ESTUDO SOBRE OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO CONTEXTO DAS EMPRESAS DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL EM
RECURSOS HUMANOS.
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissional de Gestão e Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração. Data de aprovação: ____/____/_____ Banca Examinadora: _______________________________ Profa. Dra. Dalila Alves Corrêa (orientadora) Universidade Metodista de Piracicaba ________________________________ Prof. Dr. Arsênio Firmino Novaes Neto Universidade Metodista de Piracicaba ________________________________ Prof. Dr. André Ofenhejm Mascarenhas Centro Universitário da FEI
AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeço a Deus que me deu saúde, discernimento e forças para
concluir esse trabalho.
Aos meus pais, dedico este trabalho. Vidas que são, para mim, um modelo a ser
seguido. Com dedicação e carinho, ensinaram tudo que é importante: amar a Deus e
dedicar a vida a amar e respeitar o outro. São exemplos de integridade e, com eles,
aprendi que ética não depende de leis, normas ou regras, e sim da disposição
interior em fazer o que é correto.
Pai, obrigada por seus olhares de carinho e expressão de orgulho a cada etapa da
minha vida que era superada.
Mãe, obrigada por suas palavras de incentivo, pelo apoio nos momentos mais
difíceis, pelo ombro amigo e, principalmente, por sua compreensão infinita, que
permite compartilharmos algo que ninguém, além de nós, pode entender.
Devo a vocês esse trabalho.
Dedico este trabalho, as minhas filhas Flávia e Fernanda, luzes da minha vida.
Ao meu esposo Sérgio, companheiro de todas as horas, alguém que me entende
melhor que eu. Sem sua compreensão, seu suporte e seu incentivo,
não seria possível chegar até aqui.
A Profa. Dra. Dalila que, por sua compreensão e paciência, foi mais que orientadora,
foi amiga.
Resumo
O estudo aborda os processos de recrutamento e seleção de candidatos a emprego.
Tais processos integram a gestão de pessoas das organizações e são mencionados
na literatura como cruciais para o desempenho organizacional já que se constitui na
inserção de pessoas no interior delas. A despeito desta afirmação, há também
evidências sobre o baixo investimento em pesquisa científica nesta abordagem por
parte da academia. Desta forma, além do seu objetivo central que é explorar a
condução e operacionalização do processo seletivo por empresas de consultoria em
RH, o presente estudo pretende estimular o interesse por esta abordagem de modo
a tratá-la como um instrumento da gestão organizacional visto que tange a questão
da captação de talentos no mercado de trabalho. Investigou-se aspectos
relacionados às mudanças no processo, metodologias utilizadas pelas empresas de
consultoria, tendências, relações entre selecionadores e empresas-clientes, perfil
profissional, entre outros aspectos. Utilizou-se recursos da entrevista semi-
estruturada junto a cinco profissionais que atuam neste processo, com a utilização
de um roteiro de questões pré elaborado. Os resultados mostram mudanças
ocorridas e em andamento nas metodologias utilizadas pelas empregas e pelos
candidatos, bem como evidencia a valorização da dimensão comportamental na
composição do perfil dos candidatos e nos requisitos das empresas.
Palavras-chaves: Gestão de Recursos Humanos, Processos de Recrutamento e
Seleção de pessoas, Consultoria Organizacional em RH.
ABSTRACT The study adresses the processes of recruitmemt and selection of candidates for
employment. Those process integrate the management of people from the
organizations and are mentioned in the literature as crucial for the organizational
performance , since that consisted in the integration of people within it. Despite this
statement, there is also evidence about the low investment in scientific research in
this approach by the academy. Thus beyond its central objective is to explore the
conduct and operation of the selection process for consulting firms human resources,
in order to treat it as an instrument of organizational management as thong issue of
recruiting talent in the labor market. Investigation has been done about the aspects
related with the changes in the process, methods used by consulting companies,
trends, relationships between selectors client companies, professional profile, among
other things. The resources of semi-structured interview with five professionals, who
work in this process, using a script of questions pre-prepared, have been used. The
results show changes and progress in the methodologies use by the companies and
by the candidates, as well evident the appreciation of the size composition of the
behavioral profile of the candidates and the requirements of the company.
Keywords: Human Resources Management, Recruitment and Selection of People,
Organizational Consulting in HR.
LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Evolução da construção do conceito de competências...........................15
Quadro 2 – Abordagens para a captação de pessoas..............................................29
Quadro 3 – Vantagens e desvantagens do recrutamento interno.............................32
Quadro 4 – Vantagens e desvantagens do recrutamento externo............................33
Quadro 5 – Principais fontes de recrutamento...........................................................34
Quadro 6 – Etapas do processo de recrutamento e seleção de pessoal...................44
Quadro 7 – Matriz de competências...........................................................................64
Quadro 8 - Resumo do processo de seleção por competências................................69
Quadro 9 - Técnicas de seleção mais utilizadas.......................................................71
Quadro10 – Universo da Pesquisa............................................................................77
Quadro 11 – Serviços prestados pelas empresas e cargos atendidos......................79
Quadro 12- Procedimentos da análise das entrevistas..............................................84
LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Espaço Ocupacional............................................................................20 Figura 2 – Componentes da gestão por competências........................................23 Figura 3 – Etapas que antecedem o processo de recrutamento..........................39 Figura 4 – A Meta da Seleção: Maximizar “Acertos”.............................................45
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................11
1.1 Problema de Pesquisa.........................................................................................12
1.2 - Objetivos do Estudo...........................................................................................16
1.2.1 Objetivo Geral....................................................................................................16
1.2.1 Objetivos específicos ........................................................................................16
1.3 - Contribuições e Justificativas do Estudo ...........................................................17
1.4 – Estrutura do trabalho ........................................................................................20
2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL.....................................................21
2.1 – Evolução histórica da Gestão de Pessoas........................................................21
2.2 – Conceito de Competências...............................................................................24
2.3 – Dimensões das Competências .........................................................................27
2.4 – A contribuição do conceito da gestão de pessoas por competências...............29
2.5 – A gestão de Pessoas por Competências..........................................................33
3 RECRUTAMENTO E PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE CANDIDATOS A
EMPREGO.................................................................................................................37
3.1 – Conceito de Recrutamento................................................................................37
3.2 – Tipologias de Recrutamento..............................................................................40
3.2.1 – Recrutamento interno.....................................................................................40
3.2.2 – Recrutamento externo....................................................................................42
3.3 - Fontes de Recrutamento...................................................................................44
3.3.1 - Anúncios.........................................................................................................45
3.3.2 - Internet...........................................................................................................45
3.3.3 – Indicações de funcionários.............................................................................46
3.3.4 – Sindicato ou associações de classe...............................................................46
3.3.5 – Instituições educacionais................................................................................47
3.3.6 – Agências e consultorias..................................................................................47
3.4 – O Processo de Recrutamento...........................................................................48
4 – SELEÇÃO E PROCESSO SELETIVO DE CANDIDATOS A EMPREGO.........51
4.1 – Consideração Sobre Seleção de Candidatos a Emprego.................................51
4.2 – O Processo Seletivo..........................................................................................52
4.3 – Métodos de investigação no processo seletivo.................................................55
4.3.1 – Validade Relacionada x Critérios...................................................................56
4.3.2 – Triagem de curriculum vitae...........................................................................57
4.3.3 – Testes.............................................................................................................58
4.3.3.1 – Testes psicológicos.....................................................................................58
4.3.3.2 – Testes de conhecimento.............................................................................64
4.3.3.3 – Dinâmicas de grupo.....................................................................................66
4.4 – Entrevista...........................................................................................................67
4.4.1 – Entrevista técnica...........................................................................................69
4.4.2 – Entrevista psicológica.....................................................................................69
4.4.3 – Entrevista situuacional....................................................................................70
4.4.4 – Repertory Grid................................................................................................70
4.4.5 – Entrevista comportamental.............................................................................70
4.4.6 – Entrevista por computador.............................................................................70
4.4.7 – Entrevista de incidentes críticos.....................................................................71
4.5 – Seleção por competências e o seu processo....................................................71
4.5.1 – Entrevista por competência............................................................................75
4.5.2 – Dinâmica de grupo com foco em competência..............................................77
4.5.3 – Jogos com foco em competências.................................................................78
4.6 – Escolha das Técnicas de Seleção.....................................................................81
4.7 – Ética no Processo de Seleção...........................................................................82
4.8 – Avaliação do Desempenho do Processo Seletivo.............................................83
5 METODOLOGIA DO ESTUDO..............................................................................85
5.1 – Tipologia do estudo...........................................................................................85
5.2 – Universo e processo amostral da pesquisa .....................................................86
5.3 – Instrumentos de coleta de dados......................................................................91
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS..............................93
6. 1– Sobre a análise das entrevistas........................................................................93
6.2 – Procedimentos da análise das entrevistas........................................................93
6.3 – Apresentação dos entrevistas...........................................................................95
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................121
8 REFERÊNCIAS.....................................................................................................126
APÊNDICE A - Roteiro das Entrevistas com os Diretores ou Gerentes.................130
APÊNDICE B – Transcrições das Entrevistas realizadas com os Diretores ou
Gerentes...................................................................................................................131
11
1 INTRODUÇÃO
A dinâmica das mudanças no campo das empresas suscita a demanda de perfis
profissionais relativamente diferenciados de seus antecessores. Paralelo a esta
realidade encontra-se nos ambientes de trabalho diferentes gerações de
trabalhadores e, naturalmente, um quadro de profissionais constituído pela
diversidade de perfis. A noção que a diversidade assume nos atuais contextos de
trabalho, diferentemente de décadas passadas tem sido objeto de interesse das
organizações. A condição sócio-econômica dos empregados, estilo de trabalho,
idade, ascendência, nacionalidade, estado civil, orientação sexual, condições de
saúde e limitações físicas são, dentre outras, condições diferenciadas que muitas
vezes se configuram como “divisores de água” nas relações de trabalho.
Duas realidades, aqui comentadas, se constituem em desafios para a gestão de
pessoas das organizações e ajudam a explicar as mudanças que esta gestão vem
promovendo para o enfrentamento de quadros como este.
Dutra (2001, p. 26) comenta sobre as mudanças em relação a esta gestão,
principalmente em função de uma demanda maior pela participação das pessoas no
sucesso dos negócios. Isto porque o desempenho dos indivíduos na organização os
levam a agir com flexibilidade, capacidade de interpretar o contexto e de atuar sobre
ele, gerando vantagens competitivas. Neste sentido, as pessoas são depositárias do
patrimônio intelectual das empresas, como da capacidade de visualização e
exploração de oportunidades de negócios.
Neste contexto de mudanças emerge o interesse pelo processo de recrutamento e
seleção de profissionais. Este processo se desenvolve no sentido de identificar,
atrair e selecionar no mercado de trabalho pessoas aptas a dar respostas aos
desafios organizacionais.
Para Dutra (2002, p. 81), a captação de profissionais pode ser compreendida como
toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de
trabalho com pessoas capazes de atender às suas necessidades presentes e
futuras.
12
Bohlander et al (2005, p. 103) considera a seleção como um processo de escolha de
indivíduos com qualificações relevantes para preencher as vagas abertas existentes
ou projetadas.
Diante da dinâmica dos processos de mudança do mundo do trabalho, o presente
estudo objetiva abordar os processos de recrutamento e seleção de candidatos a
emprego. Seu foco é estudar as mudanças ocorridas nestes processos. Parte-se do
pressuposto que as novas formas de organização do trabalho passaram também a
demandar novas metodologias de identificação e seleção de profissionais no
mercado de trabalho, hábeis ao atendimento das novas demandas.
Neste contexto, o presente capítulo apresenta a proposta do estudo incluindo o
problema de pesquisa, seus objetivos, justificativas e proposta de metodologia para
o seu desenvolvimento.
1.1 Problema de Pesquisa
As condições da produtividade nas empresas mudaram muito no último meio século.
Uma mudança visível neste campo é o esgotamento dos recursos da racionalização
extrema das rotinas e de uma produção de massa planificada. Por massa
planificada, Zarifian (2003, p. 79-80) define como sendo uma produção em série e
padronizada, prática, com a incorporação maciça de operários sem qualificação ou
mal qualificados, adaptados aos postos de trabalho, desempenhando tarefas
simples e rotineiras, previamente especificadas e bem limitadas.
Esta nova realidade, conseqüentemente, exige das organizações capacidade de
adaptação e posicionamento estratégico eficaz para sustentar vantagens
competitivas (FAISSAL et , 2005, p. 15).
As constantes mudanças globais influenciam a sociedade, a economia e, por
conseguinte, os negócios, exigindo das organizações grande capacidade de
adaptação e a adoção de estratégias e sua transformação em resultado efetivo.
13
Nesse contexto, as estratégias empresariais são preparadas para assegurar a
vantagem competitiva ao responderem às mudanças ambientais e ao alinharem as
forças às oportunidades externas (BARNEY, 1991 apud DUTRA, 2007, p. 25).
No cenário das mudanças, observa-se que a dimensão intelectual vem substituindo
a força física do trabalho evidenciando, assim, a valorização da inteligência e das
estruturas cognitivas do indivíduo. Na economia baseada em conhecimento, o que
mais adiciona valor são as atividades inteligentes (FLEURY, 2006, p. 49).
Faissal et al. (2008, p. 15) comenta que este valor agregado pelo conhecimento e
pela capacidade de criação, constitui-se no capital intelectual das organizações. À
medida em que as pessoas colocam suas competências a serviço da organização,
elas se tornam condição necessária para produção do capital intelectual, permitindo
a adoção de estratégias e sua transformação em resultado efetivo.
O ambiente econômico atual exerce pressão para melhoria da qualidade dos
processos empresariais. Logo as pessoas também são mais pressionadas para
melhores resultados, para maior qualidade dos produtos/serviços; para atender os
prazos pactuados, reduzir custos, despesas, entre outras realidades. Além disso, a
concorrência entre as organizações faz com que os empresários busquem inovação,
qualidade, preço justo, crédito e recursos humanos. Rocha (2005).
Tais considerações corroboram para o reconhecimento de que as pessoas não
fazem somente parte da vida produtiva das organizações. Davi e Vergara (2006)
descrevem que elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem
vitalidade às atividades e processos, inovam, criam, recriam contextos e situações
que podem levar a organização a se posicionar de maneira competitiva, cooperativa
e diferenciada com clientes, com outras organizações e com o ambiente de negócios
em geral.
Vergara (2006, p. 36) apud Wright et al (1994) e Sparrow et al e. Maarchington
(1988) afirmam que as pessoas tornam-se fontes de verdadeiras vantagens
competitivas por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitáveis e insubstituíveis
qualidades tipicamente humanas.
14
As considerações anteriormente comentadas levam à crença de que a gestão de
pessoas torna-se atividade fundamental para a sobrevivência e o sucesso das
organizações, as quais enfrentam cenários cada vez mais turbulentos. (ALVESSON,
1997; BECKER E GERHAT, 1960).
Vista desta forma a gestão de pessoas ganha espaço significativamente mais
relevante no contexto organizacional (FISCHER, 2001, p. 17). Vale a pena lembrar
que, no passado, essa gestão já foi denominada de Administração de Pessoas e
que, ao longo da última década vem passando por um processo de mudança
expressiva, o que justifica também a mudança de sua nomenclatura.
Desde a década de 1980, fala-se da necessidade de rever a forma de gerenciar
pessoas e de repensar seus conceitos e ferramentas. A forma como as
organizações efetuam esta gestão passa por grandes transformações em todo o
mundo. Dutra (2002, p. 9) comenta que essa transformação se deve a grandes
mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e
pessoas, no modo pelo qual as pessoas desenvolvem a relação com o trabalho e no
comportamento do mercado de trabalho. Essas transformações vêm sendo
processadas sobre as inadequações dos modelos tradicionais desta gestão no que
tange às necessidades e às expectativas das empresas e das pessoas.
As mudanças ocorridas (e em processo) nesse tipo de gestão buscam atender às
necessidades das empresas no tocante à busca, identificação, atração e retenção
de profissionais qualificados e capacitados para os novos desafios do mundo do
trabalho. Capazes também de serem bem sucedidos em ambientes turbulentos,
estressantes e de conviverem com a diversidade humana. Nesta linha, a procura
envolve a captação de profissionais, considerados “talentos”. Essa busca exige das
organizações a introdução de novas filosofias conceituais e metodológicas para
atingir tal objetivo. Contudo, conforme afirma Fischer (2001, p.21) “as
transformações não foram acompanhadas pelos conceitos e ferramentas que
fundamentam e instrumentalizam esta gestão” – o que nos leva a crer que os
tradicionais procedimentos adotadas nos processos de recrutamento e seleção de
candidatos a emprego podem não ser adequados para orientar decisões de escolha
de profissionais com o perfil acima comentado. Assim, os profissionais que atuam na
15
gestão de pessoas são desafiados a elaborar novos instrumentos que sejam
capazes de dar maior visibilidade ao desempenho do candidato, dentro das novas
exigências.
As metodologias tradicionais utilizadas neste processo, bem como a forma como
vendo sendo aplicadas, por boa parte das empresas, não conseguem traduzir, em
termos de informações claras e precisas, como será o desempenho deste
trabalhador no cotidiano da organização. Este fato torna-se crucial não apenas em
função da identificação de profissionais no mercado de trabalho, mas também em
função do desenvolvimento do capital humano.
Segundo Zaccarelli e Teixeira (2007, p.138) os processos de recrutamento
inadequadamente conduzidos, além de gerarem custos desnecessários, podem
comprometer a seleção de talentos. Por outro lado, as seleções realizadas sem o
devido cuidado podem levar à contratação de recursos humanos que poderão deixar
a desejar quanto à sua contribuição para o desempenho das equipes e dos
negócios.
No artigo Testing for competence rather than intelligence, de 1973, McCleand já
afirmava que os testes tradicionais de conhecimento e inteligência utilizados em
seleção, além de não serem capazes de predizer o sucesso do candidato no
trabalho e na vida, favoreciam preconceitos contra a minoria, mulheres pessoas de
nível socioeconômico inferior. Segundo Fleury, a partir desta constatação,
McClelland dedicou-se a encontrar métodos de avaliação que permitissem identificar
variáveis de competência capazes de predizer êxito o no trabalho e na vida.
(FLEURY, 2000).
Ulrich (2001, p.29) também reconhece que empresas bem-sucedidas são também
aquelas mais experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades,
perspectiva e experiência suficientes para conduzir um negócio global.
Diante do desafiante contexto em que se encontram os processos de recrutamento e
seleção de profissionais, nasceu o interesse pelo presente estudo, no sentido de
16
aprofundar conhecimentos sobre as metodologias utilizadas pelas empresas para o
desenvolvimento destes processos.
Elege-se como campo empírico do estudo, empresas de consultoria em recursos
humanos. O interesse por desenvolver o estudo junto às estas empresas justifica-se
pelo fato de estas organizações oferecerem serviços de contratação de profissionais
para as empresas, bem como para profissionais que se mostram em busca de
oportunidades de trabalho. Desse modo, estas organizações se constituem um
campo potencialmente propício para a investigação pretendida.
Assim, a seguinte questão de pesquisa foi definida no presente estudo:
- Quais são as metodologias que as empresas de consultoria em recursos humanos,
adotam para desenvolver seus processos de recrutamento e seleção de candidatos
a emprego?
1.2 Objetivos do estudo
1.2.1 Objetivo Geral
Estudar as metodologias utilizadas pelas empresas de consultoria em recursos
humanos, em processos de recrutamento e seleção de candidatos a emprego no
âmbito de Sorocaba /São Paulo.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Identificar as metodologias utilizadas pelas empresas-cliente, no sentido de
reconhecer procedimentos tradicionais ou contemporâneos, conforme descritos pela
literatura;
- Explorar junto aos profissionais selecionadores a lógica e as justificativas que
norteiam suas decisões sobre o uso das metodologias empregadas;
- Levantar as mudanças ocorridas nos processos de seleção no âmbito do perfil dos
candidatos; das relações com a empresa-cliente e da atuação do selecionador;
- Conhecer medidas de avaliação da eficácia dos processos de seleção realizados
pelas empresas de consultorias investigadas.
17
1.3 Contribuições e Justificativas do Estudo
Dois aspectos são considerados de interesse da pesquisadora sobre o assunto: o
primeiro diz respeito ao crescente processo de aberturas de empresas de
consultoria organizacional em Sorocaba, nos últimos quatro anos, com foco nas
atividades da Administração de Recursos Humanos, e, em específico, nos
processos de seleção de candidatos a emprego. O segundo ocorre já no contexto da
decisão de desenvolver o estudo, ou seja, a baixa produção científica sobre os
processos da Administração de Recursos Humanos, compreendendo o conjunto de
atividades que a área desenvolve para gerenciar o comportamento humano nas
organizações. A seguir comenta-se sobre estes dois aspectos.
A proposta de desenvolvimento do estudo em Sorocaba justifica-se pelo crescimento
do seu parque industrial nas duas últimas gestões municipais (período 2004-2008;
2008-2012), além do crescimento vegetativo e da expansão econômica da cidade.
Segundo dados do IBGE (2008) Sorocaba tem 578.313 mil habitantes; nos últimos
15 anos a população residente cresceu 48,79%. Apresenta uma das maiores taxas
de urbanização do Estado – 98% dos habitantes residem no perímetro urbano e um
dos maiores índices de crescimento populacional do país. Além de ser um
importante pólo de desenvolvimento industrial é uma das cidades com maior poder
de atração de investimentos privados do país. (www.sorocaba.sp.gov.br acesso 26
de agosto de 2009).
A cidade tem hoje cerca de 1.700 indústrias instaladas, 15.300 pontos de comércio,
9.900 prestadoras de serviços, nos mais variados negócios e 25 mil trabalhadores
autônomos. O fato de Sorocaba estar entre as 30 cidades brasileiras com maior
potencial de consumo, colabora para este desenvolvimento.
Além de ter se firmado como um pólo regional de desenvolvimento, o município está
retomando o incentivo à instalação de novas empresas e já aparece como a 5ª
melhor cidade do Estado para receber novos investimentos e a 26 ª do país (Revista
Exame (2002) liderando uma região que recebeu cerca de 5% dos investimentos em
18
todo o Estado num período de três anos. (fonte: www.sorocaba.sp.gov.br acesso 26
agosto de 2009).
Ainda fazendo parte deste cenário a empresa japonesa Toyota iniciou a montagem
do canteiro de obras referente à construção de sua fábrica. A Toyota deve produzir
cerca de 150 mil veículos por ano e deve gerar cerca de 17 mil empregos diretos e
indiretos. (Jornal Cruzeiro do Sul, 21 de agosto 2009).
De acordo com pesquisa de empregos realizada mensalmente pela Diretoria
Regional do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo, em novembro de 2008,
o número de vagas nas indústrias da região de Sorocaba, formada por 48
municípios, cresceu 0,03%, o que equivale à criação de 23 novos postos de
trabalho. (www.ciesp.org.br acesso 26 de agosto de 2009).
Neste contexto de grande vigor desenvolvimentista e econômico, pode-se observar
o crescimento de empresas de consultoria organizacional em Recursos Humanos,
sobretudo as responsáveis pelo recrutamento e seleção de profissionais, para
atender a demanda de contração de trabalhadores.
Donadone (2003) engenheiro e Conselheiro e Consultor do Centro de Ciências
Exatas e de Tecnologia, Departamento de Engenharia da Produção. Parecerista da
Revista de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas. Conselhos,
Comissões e Consultoria, Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia,
Departamento de Engenharia da Produção. Parecerista da CAPE, e pesquisador do
grupo de Pesquisa em Planejamento e Controle da Produção (PLACOP) e o
Departamento de Engenharia de Produção (DEP) USFCAR – o mundo
organizacional, das últimas décadas, apresenta como conjunto de organizações em
destaque e em desenvolvimento, sendo que as empresas de consultoria
organizacional configuram-se como um dos setores mais dinâmicos da atualidade.
Compreender como os processos de recrutar e selecionar pessoas no mercado de
trabalho para este crescente cenário empresarial é objeto de estudo no contexto
econômico de Sorocaba.
19
O segundo aspecto que fundamenta o interesse pelo desenvolvimento do estudo
veio da constatação sobre a escassez de estudos acadêmicos para orientar os
profissionais da Administração de Recursos Humanos na condução desses
processos de maneira estratégica, bem como da dificuldade em encontrar literatura
sobre a estratégia de gestão de pessoas diretamente relacionada a contratação de
candidatos a emprego na atualidade.
Nesta linha, um estudo realizado em 2003 por Tonelli et al. já mostrava a queda de
publicações na própria área de gestão de pessoas. O estudo foi publicado na forma
de artigo, na Revista de Administração de Empresas (RAE), sob título produção
acadêmica em Recursos Humanos no Brasil: 1991-2000. Os autores avaliaram a
produção nesta área focando artigos classificados como “funções de Recursos
Humanos” e observaram que estes vêm apresentando declínio ao longo do período
pesquisado, sendo esta função a que apresentou o menor número de trabalhos
publicados.
E ainda dentre os conteúdos estudados das funções de Recursos Humanos, o sub
tema recrutamento e seleção aparece em último lugar, sendo este ainda menos
estudado.
O tratamento acadêmico dos processos de recrutamento e seleção, através da
literatura especializada, tende a se centralizar em livros textos da área de
Administração e Gestão, invariavelmente, no campo da Administração de Recursos
Humanos.
Consultas realizadas pela pesquisadora em dissertações, periódicos e anais de
congressos (bases SCIELO, ANPAD, USP, UNIMEP, Capes, entre outras) no
período de janeiro-junho de 2009, apontam para a escassez de produção de
conhecimento sobre esta abordagem e, quando encontrada, advém de trabalhos
desenvolvidos na área da psicologia. Na maioria, interessados em propor avaliação
dos testes psicológicos para as organizações no processo de seleção.
Embora possa reconhecer o decréscimo na produção científica sobre temas que
compõem os processos da área de Recursos Humanos registra-se,
20
simultaneamente, crescente interesse sobre o comportamento humano nas
organizações tornando esta gestão de interesse imediato dos sistemas
organizacionais.
Destaca-se a contribuição do estudo para o GEOGEP – Grupo de Estudos
Organizacionais e de Gestão com Pessoas, do Mestrado Profissional em
Administração da UNIMEP, para o fortalecimento dos propósitos de suas linhas de
pesquisa, em específico, as linhas gestão com pessoas e comportamento
organizacional.
A partir deste contexto, este estudo poderá fornecer subsídios que auxiliem não
somente na temática em pauta, mas também para as demais esferas que ele
estabelece relações.
1.4 Estrutura do Trabalho
O trabalho está estruturado da seguinte forma: no primeiro capítulo, apresentam-se
a concepção de estudo, os objetivos, as proposições e as justificativas. O capítulo
dois apresenta as considerações sobre a evolução histórica da gestão de pessoas.
O capítulo três discorre sobre o recrutamento e o processo de recrutamento.O
capítulo quatro apresenta seleção e processo seletivo de candidato a emprego. O
capítulo cinco mostra a metodologia de estudo. O capítulo seis é explorado
apresentação e análise de dados coletados. O capítulo sete apresenta as
considerações finais do estudo.
21
2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL O objetivo deste capítulo é de apresentar de forma abreviada a evolução histórica da
gestão de pessoas procurando mostrar sua dinâmica nos cenários das
organizações. Sua finalidade é gerar considerações sobre esta gestão de modo a
explicitar o contexto em que as temáticas recrutamento e seleção serão discutidas,
respectivamente, nos capítulos 3 e 4.
2.1 Evolução histórica da gestão de pessoas
Na década de 1960 foram percebidas as primeiras fissuras nos modelos de gestão
de trabalhadores centrados no paradigma taylorista/ fordista. Durante a década de
70 surgem críticas bem fundamentadas sobre a subordinação do sistema social às
condições do sistema técnico, padronizado, despersonalizando e desqualificando o
ser humano. Dutra (2002, p. 29), gerando as bases para novas propostas de gestão
de pessoas e consolidando uma preocupação mais estratégica para esta gestão.
Segundo Dutra (2002, p. 24), a década de 1980 marcou uma transição de
referenciais teóricos, conceituais e técnico-instrumentais desta gestão. Igualmente,
os anos 90 trouxeram novas propostas, experiências e aprendizados sobre esta
gestão. Nesse período, as principais transformações observadas na forma de gerir
pessoas apontadas por Dutra (2007, p. 17) foram: (1) alteração no perfil das
pessoas exigido pelas empresas; (2) deslocamento do foco da gestão de pessoas
do controle para o desenvolvimento e (3) maior relevância das pessoas no sucesso
do negócio ou da empresa.
Autores como Werther (1993) e Peretti (1990) apud Dutra (2002, p. 30), procuram
relacionar as fases dos anos 70, 80 e 90 aos desafios do ambiente sobre as
organizações, desafios oriundos da legislação, da tecnologia, desafios econômicos,
políticos, culturais, demográficos, entre outros.
A Administração de Recursos Humanos – ARH iniciou-se com a configuração
representada por um departamento de pessoal, em que eram tratados os assuntos
22
relacionados às rotinas trabalhistas (admissões, rescisões, folha de pagamento,
cálculo de férias etc.). Os empregados do setor eram meros executores de tarefas
burocráticas, rotineiras e repetitivas. Confirmando, Fischer (2001, p. 13) define a
função de RH como uma simples extensão das demais funções administrativas para
o âmbito das relações humanas.
Posteriormente, a área de recursos humanos assumiu tarefas como recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, cargos e salários, entre outras.
Gradualmente, a ARH vai modificando-se, adquirindo outras formalidades, ganhando
diversas influências, como descrevem Davel e Vergara, (2006, p. 36). No fim da
década de 70, início da de 80, ela é influenciada pela abordagem estratégica e pelas
forças do ambiente, da competição internacional e nacional. Começa, então,
alinhando suas funções tradicionais aos objetivos estratégicos da empresa, diante
das imposições do mercado, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a
adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais. (BUTLER,
FERRIS, NAPIER, 1991; MABEY, SALAMAN E STOREY, 1998; SCHULER, 1992;
BOXALL, 1993 apud DAVEL e VERGARA, 2006, p. 36).
Como se pode perceber nas formulações proferidas, administrar recursos humanos
significava, nessa fase, a “obtenção e manutenção de uma força de trabalho –
composta de pessoas diligentes, capazes, competentes, solidárias, coesas e
motivadas” (FISCHER, 2001, p. 13).
Ainda de forma lenta e gradativa, recursos humanos passam a ser parte integrante
da estratégia de negócios da organização, incorporando o conceito de competências
na, então, Gestão de Pessoas. De acordo com Fleury e Fleury (2000, p.20): trabalho
não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas o
prolongamento direto da competência que o individuo mobiliza perante uma situação
profissional mutável e complexa.
A organização, portanto, ao minimizar a ênfase na gestão do cargo e das tarefas,
abre espaço para a ampliação do foco nas competências, permitindo que ela tome
consciência daquilo que sabe fazer e que agrega valor ao seu negócio. (FAISSAL et
al, 2005, p. 29).
23
Assim, essa forma de atuar faz com que a unidade de gestão passe a ser o
indivíduo e suas competências. Um novo conjunto de premissas e conceitos que
explicam melhor a relação entre organização e pessoas.
Para Dutra (2002, p. 17), o termo “gestão de pessoas” não significa apenas a
tentativa de encontrar um substituto renovador para a desgastada noção de
administração de recursos humanos. A Gestão de Pessoas deve ser compreendida
como conjunto de políticas, práticas padrões de atitudes, ações e instrumentos
empregados por uma empresa para inferir no comportamento humano e direcioná-lo
no ambiente de trabalho.
Segundo Fischer (2001), a empresa não tem como criar, unilateralmente, uma única
função ou sistema capaz de orientar o comportamento humano no trabalho, mas
pode apresentar um conjunto de princípios, políticas, processos e procedimentos
que contemplem suas expectativas sobre como esse comportamento deve ocorrer.
Neste contexto evolutivo identifica-se uma tendência da gestão de pessoas de se
estruturar sobre um alicerce conceitual de competências. A seguir descreve-se
sobre esta consideração.
2.2 Conceito de Competências
Uma revisão da literatura que aborda o tema competências, promovida por Rocha
(2008) mostra que esta temática é abordada por autores norte americanos, entre
eles, McClelland (1973); Spencer e Spencer (1993); Mirabile e McLagan (1997);
autores ingleses, como, Elliott Jacques (1990); Rowbottom e Billis (1987) e Stamp
(1989); autores franceses, como Zarifian (1994) e Le Boterf (1994), e autores
brasileiros, tais como, Fleury e Fleury (2000), Ruas (2000). Os estudos, promovidos
por esses pesquisadores, culminam nas relevantes contribuições conceituais do
debate em torno do tema gerando novas perspectivas de enfoque e análise no
campo das organizações. Nesse sentido, Ruas (2001) apud ROCHA (2008, p.28)
comenta:
24
A expressão competência tem sido ao mesmo tempo, uma das mais empregadas e uma das controvertidas no jargão da administração contemporânea. Sua apropriação no mundo empresarial, assim como no ambiente acadêmico, tem sido marcada por diferentes conceitos e diferentes dimensões (RUAS, 2001, p. 47 apud ROCHA, 2008, p.28).
Zarafian (2001, p.66) considera a competência profissional uma combinação de
conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exercem
em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação
profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete à empresa identifica-
la, avalia-la e faze-la evoluir.
Trata-se, de acordo com Dutra (2001, p. 27) citando Fleury (2000) “do saber agir de
maneira responsável (...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo”.
É, na visão de Boog (2001, p. 219), “o conjunto de características percebidas, que
levem a um desempenho superior. Competências envolvem comportamentos
observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho”, e seus componentes são:
Conhecimento: È o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, conceitos e teorias;
Atitudes: São comportamentos do colaborador, a forma como ele age com pares,
superiores e subordinados, a maneira de se portar ligada a sua personalidade;
Habilidades: É o saber colocado em prática.
As abordagens acima convergem à definição de competência como o conjunto de
conhecimentos técnicos, práticos, habilidades e atitudes notáveis e mensuráveis em
um determinado contexto de trabalho. Em contrapartida, agregam a essas
considerações, um novo aspecto, relacionado à observação traços de
comportamento e personalidade, que contribuem para identificação de
potencialidades e de características diferenciadoras, relacionadas às dimensões de
conduta dos funcionários frente às organizações.
25
Portanto, este conceito vem adicionar em muito valor às teorias, políticas e práticas
de recursos humanos contemporâneas, à medida em que estabelece uma avaliação
mais fundamentada do desempenho, desenvolvimento, alocação e função dos
funcionários nas organizações que a utilizam no processo de gestão.
Para ilustração sobre o desenvolvimento dos diferentes enfoques da competência no
campo da gestão, o quadro 1, elaborado por Rocha (2008) apresenta uma síntese
da evolução do conceito a partir do trabalho de Fleury (2002). A autora toma como
ponto de partida a origem do conceito privilegiando o seu enfoque seminal.
Quadro 1 Evolução da construção do conceito de competências
Ano
Autor
País de origem
Núcleo
Enfoque
1973
McClelland
Estados Unidos
Alta Performance CHA
Competências é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que um individuo detém para realizar as tarefas prescritas de um cargo.
1995
Le Boterf
França
Encruzilhada: Pessoa, Formação Profissional e Experiência Profissional
Competência como entrecruzamento de três eixos: formação pessoal (biografia e socialização do indivíduo), formação educacional e experiência profissional.
1999
Zarifian
França
Inteligência Prática Saber Agir Responsável:
Competência é a inteligência prática de situações que se apóia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior for a complexidade das situações. Competência significa saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos.
2000
Fleury
Brasil
Não se limita ao estoque de conhecimento; Agrega valor econômico à organização e Agrega valor social
Saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
26
ao indivíduo
2001
Dutra
Brasil
Entrega
Competência é aquilo que a pessoa realmente entrega à organização, o que faz com que a organização se beneficie diretamente de seu conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Fonte: Rocha (2008, p. 28, 29) adaptado a partir de Fleury (2002)
Corrêa (1999, p. 39) explana sobre a diversidade de concepções e visões sobre
competências, ancorada nos mais diferentes enfoques e paradigmas, evidenciando-
se a diversidade de aplicação do termo em diferentes campos das Ciências Sociais,
da Economia, da Educação e da Psicologia. A autora ressalta que não somente a
diversidade de aplicação está presente, mas também a confusão entre as
designações de termos tais como “qualificação”, ”competência” e “formação
profissional”. Assim, o uso de conceitos polissêmicos é na maioria das vezes
empregado como equivalentes e sinônimos, embora tanto na literatura como nos
discursos aparecem como conceitos novos, atuais e não como re-atualizações. A
autora afirma:
A noção de competências origina-se dos discursos empresariais, sendo esta uma noção carente de precisão. Fortalece-se em decorrência da necessidade de se avaliar e classificar novos conhecimentos e habilidades oriundas das novas exigências associadas ao modelo de produção e gerenciamento, substitutivas da noção de classificação, ancoradas nos postos de trabalho e das classificações profissionais que lhe eram correspondentes (CORRÊA, 1999, p. 39).
Dutra (2007, p. 23) explica a competência em duas dimensões: de um lado a
organização, com um conjunto de competências que lhe são próprias. Essas
competências são oriundas da gênese e do processo de desenvolvimento da
organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimento, o qual
estabelece as vantagens competitivas da mesma no contexto onde se insere. De
outro lado o autor explica as pessoas, com o seu conjunto de competências, que
podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização.
27
Segundo Dutra (2001, p. 42) o uso do conceito de competência também permitiu o
surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e as
necessidades das organizações e dos indivíduos, configurando uma série de
ganhos, tais como:
Para a organização:
- Simplicidade, flexibilidade e transparência.
- Otimização de recursos e da massa salarial.
- Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional.
- Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos.
- Flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de estrutura, organização do
trabalho e tecnologia.
- Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.
Para as pessoas:
- Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos.
- Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das
responsabilidades e com o mercado.
- Estímulo ao auto desenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação.
- Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo
modelo.
Fleury (1999, apud DUTRA, 2001, p. 27) define competências com foco nas
pessoas que é o “saber agir responsável e reconhecido. Que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
2.3 Dimensões das Competências
No tocante às dimensões das competências, Zarafian (2001, p. 65) defende a
necessidade de formular uma abordagem que considere a integração das diversas
28
dimensões (observáveis) de comportamento das pessoas, no contexto de trabalho.
O autor refere-se às seguintes dimensões:
Assumir: Resulta de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir
uma situação de trabalho e ser responsável por ela;
Tomar iniciativa: Trata-se de uma ação que modifica algo já existente, começa ou
cria uma nova situação. Significa agir sobre eventos que excedem uma determinada
realidade rotineira, por sua singularidade ou imprevisibilidade, conduzindo a criação
de uma nova resposta adequada para transpô-los com êxito;
Assumir responsabilidade: Responder pelas iniciativas tomadas e por seus
efeitos;
Entendimento prático: Sobrepõe-se ao emprego do conhecimento prévio, a medida
de sua mobilização judiciosamente em função de uma determinada situação;
Apoiar-se em conhecimentos adquiridos: Uso do conhecimento e da ação que o
indivíduo já tiver incorporado para utilização de maneira reflexiva;
Promover transformação: Exercer mudanças sobre um determinado contexto, a
partir da formação de novos conhecimentos adquiridos de forma a incentivar a
tomada de ações que irão proporcionar a formação de uma nova realidade;
Aprender a lidar com a diversidade das situações: Trata-se da desestabilização
de esquemas cognitivos (solidificados, acomodados) permitindo estar aberto à
aprendizagem do novo;
Mobilização de rede de atores: Qualquer situação que exceda às competências de
um único indivíduo exige que o mesmo busque auxílio na solidariedade da ação, que
corrobora eticamente a sua tomada de iniciativa. Cria-se, desta relação que passa a
ser coletiva, uma rede de conhecimentos formada para a resolução da questão
apresentada;
29
Compartilhar as implicações de uma situação: Representa a disponibilização
coletiva de habilidades, conhecimentos técnicos, experiências, entre outros, em
função da experimentação ou sentimento de participação em uma determinada
situação que possui implicação (ões) comum (ns) a todos os envolvidos;
Assumir campos de co-responsabilidade: As exigências das redes de ajuda
mútua e intervenções coletivas em torno de situações de evento, assim como a
participação nas implicações de atividades profissionais coloca em questão a co-
responsabilidade, que se trata do respeito e do comprometimento relacionados a
compromissos pertencentes a determinado indivíduo em relação ao coletivo.
A identificação e análise destas características propiciam um vínculo cada vez mais
estreito relacionado ao desempenho humano. Expande a metodologia de gestão de
pessoas aplicada atualmente, com base na troca, utilização e compartilhamento das
competências, conduzindo ao direcionamento estratégico do “patrimônio intelectual”
das organizações, com o foco na inovação e criação de novos conceitos (produtos,
processos e serviços) em consonância com o mercado globalizado e altamente
competitivo vigente.
2.4 A constituição do conceito da gestão de pessoas por competências
Dutra (2001, p.41) explica que um modelo de gestão de pessoas por competências
deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que, a um só tempo, permita
compreender a realidade organizacional e disponibilize instrumentos para agir sobre
a realidade.
Para a compreensão da realidade da gestão de pessoas nas organizações o autor
se valeu dos seguintes conceitos: entrega, espaço ocupacional e complexidade.
Estes, quando utilizados em conjunto, têm a capacidade de explicar a realidade da
gestão de pessoas em organizações bem sucedidas.
A seguir, comenta-se sobre cada um destes conceitos.
30
(1) O conceito de entrega: Classificação e valorização das pessoas por seus atos
e realizações, referem-se ao indivíduo, agir de maneira responsável e ser
reconhecido por isso. Trata-se, portanto dos resultados gerados pelo indivíduo.
(2) O conceito de Espaço Organizacional: Na medida em que o indivíduo assume
responsabilidades e atribuições mais complexas, o mesmo agrega mais valor à
organização, já que é possível ampliar o nível de complexidade das atribuições sem
que seja preciso alterar seu cargo ou posição dentro da empresa. A esse processo
chamamos de ampliação do espaço ocupacional, que ocorre obedecendo duas
variáveis: as necessidades das empresas e a competência da pessoa em atendê-
las.
A ilustração abaixo representa as variáveis: necessidades das organizações (fatores
críticos de sucesso das estratégias, suas metas e objetivos), competências
individuais (relacionadas às habilidades, atitudes e conhecimentos técnicos), e a
interação das mesmas para composição e ampliação do espaço ocupacional nas
organizações (limítrofes de responsabilidade profissional e individual dentro das
organizações).
Figura 1 Espaço Ocupacional
31
Fonte: Dutra 2001, p.30
(3) Conceito de Complexidade: permite avaliar o nível de entrega e da agregação
de valor das pessoas à organização. A falência dos cargos como elementos
diferenciadores, evidenciou a complexidade como critério de distinção cargos.
De acordo com Dutra (2001, p. 31), para mensurar a complexidade das entregas,
uma escala pode ser aplicada nas seguintes condições:
(1) Mensurar o desenvolvimento: partindo da premissa de que a pessoa se
desenvolve ao assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade, a
escala para medir tal complexidade avaliará o desenvolvimento do indivíduo ao
longo do tempo. Desse modo, ao medir em determinado momento o nível de
complexidade das atribuições e das responsabilidades de uma pessoa e, passando
um período, voltar a medi-lo, poderá se determinar se houve ou não
desenvolvimento do indivíduo em questão e mensurar a quantidade desse
desenvolvimento.
32
(2) Avaliação da eficiência de ações de desenvolvimento: Um desdobramento da
mensuração do desenvolvimento é a possibilidade de avaliar a eficiência das ações
de desenvolvimento. Ao se medir o nível de complexidade da atuação de uma
pessoa antes e depois de uma atuação de desenvolvimento, acrescido do tempo
necessário à transformação dessa ação em aprimoramento, tem-se uma avaliação
da efetividade da ação de desenvolvimento;
(3) Estímulo ao Auto desenvolvimento: Outro desdobramento da mensuração do
desenvolvimento é o estímulo ao auto-desenvolvimento. Na medida em que as
pessoas podem medir seu próprio desenvolvimento, elas mesmas buscarão formas
de aprimoramento profissional;
(4) Escala salarial: Partindo da premissa de que há uma alta correlação entre o
nível de complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de agregação
de valor para a empresa ou negócio, passa-se afirmar que a pessoa, ao assumir
maior nível de complexidade de atribuições e responsabilidades, está valendo mais.
Portanto, pode-se construir uma escala salarial vinculada à escala de complexidade,
associando o desenvolvimento à remuneração e utilizando esta última para estimular
o desenvolvimento;
(5) Dimensionamento do quadro: Ao empregar-se o conceito de espaço
ocupacional, verifica-se que a expansão do nível de complexidade das atribuições e
das responsabilidades dos indivíduos é definida por duas variáveis: necessidades da
empresa e competências das pessoas para atender as mesmas. A partir da escala
de complexidade pode-se estabelecer de quantas pessoas precisa-se em um
determinado processo e em cada um dos níveis de complexidade. Assim, passa-se
a definir um quadro ótimo de indivíduos para cada processo da organização, bem
como avaliar a maneira pela qual se pode aproximar dele ao longo do tempo.
Quanto mais próxima estiver a empresa do quadro ótimo, mais próxima estará da
otimização de sua folha de pagamentos;
(6) Otimização dos investimentos em desenvolvimento: Com base no
dimensionamento do quadro, na escala de complexidade e na avaliação do
posicionamento de cada pessoa na mesma, organização dispõe de uma visão
33
perfeita das lacunas e dos excessos em cada nível de complexidade, portanto, como
e onde investir melhor para obter melhor grau de desenvolvimento;
(7) Avaliação de desempenho: Uma das questões mais difíceis na gestão de
pessoas é definir e avaliar o desempenho. Pode-se defini-lo como conjunto de
entregas e de resultados de uma determinada pessoa para a empresa ou negócio.
Ao avaliar o desempenho de um indivíduo verifica-se que ele se divide em três
dimensões que interagem entre si: a primeira é o desenvolvimento, a segunda é o
esforço e a terceira, o comportamento.
Para o autor, todos estes fatores são imperativos para a construção da gestão por
competências, que proporciona uma visão mais apurada dos recursos humanos e do
melhor aproveitamento de suas potencialidades, capacidades e habilidades no
contexto organizacional, sendo por conseqüência subsídio para formação de um
modelo inovador de gerenciamento de pessoas: modelo de gestão por competência.
2.5 A gestão de pessoas por competências
Para Boog (2002) o modelo de gestão de competências pode ser compreendido sob
duas perspectivas integradas: o ponto de vista da organização e o ponto de vista do
profissional. Na perspectiva organizacional, o modelo de gestão por competências
pode ser entendido como um conjunto de ações integradas voltadas para
alavancagem do desempenho individual e organizacional.
A ilustração abaixo demonstra os fatores componentes da gestão por competências
e sua conexão para construção de organizações de alta performance.
Figura 2 Componentes da gestão por pessoas
34
Fonte: Boog et al. (2002, p. 232)
Sendo assim, para o autor a definição das competências imprescindíveis para a
organização parte das diretrizes estratégicas e das características desejadas na
estrutura e nos processos de trabalho:
Todas as ações da gestão de capital humano focalizam-se para o provimento e desenvolvimento contínuo dessas competências. As próprias atividades de reconhecimento e valorização dos profissionais, bem como o planejamento de carreira e sucessão, levam em consideração o avanço das competências. O pressuposto básico do modelo PE que se todos esses sistemas estiverem alinhados e funcionando bem, criam-se as condições adequadas para que os resultados da empresa sejam alcançados, uma vez que sua equipe domine as competências requeridas para avaliação da estratégia da mesma (BOOG, 2001, p. 232).
Já na perspectiva do profissional, o modelo de competências serve como base de
toda carreira na organização, desde processo seletivo até o desligamento do
funcionário. Ao ingressar na empresa, o profissional toma conhecimento das
competências é avaliado por elas periodicamente; elabora planos de
desenvolvimento e participa de ações de aprendizagem com base em suas
competências individuais. Suas movimentações em termos de carreira e
remuneração também são influenciadas pelo desenvolvimento das mesmas.
Segundo Dutra (2001, p. 42) há também uma evolução na forma de encarar o que é
uma competência. Inicialmente o autor diz: “a caracterização das competências era
uma mistura de habilidades e atitudes requeridas das pessoas”. Mas ao longo do
tempo, as habilidades deram lugar à caracterização de entregas requeridas dos
indivíduos e as atitudes deram lugar aos comportamentos observáveis.
35
Neri (1999, p. 9-10) ressalta que dessa forma, é passível de observação que
quando uma empresa define seus procedimentos e políticas de recursos humanos
em torno de competências, ela provoca alterações nas relações de trabalho.
Segundo Neri, eis algumas destas alterações:
(1) Direcionamento dos trabalhadores ao desenvolvimento pessoal e de
desempenho para as competências que a empresa valoriza, ou seja, o controle do
processo de desenvolvimento é transferido da área de RH para os atores dos
respectivos processos, gerentes e colaboradores. Cria-se por conseqüência o germe
da mais revolucionária competência: aprender a aprender;
(2) A aprendizagem vicariante (aquela que acontece no dia-dia, sem planejamento
nem controle) torna-se parte dos esforços de treinamento e desenvolvimento,
diminuindo a dependência da sala de aula e esquemas clássicos de educação;
(3) Ao associar-se ao sistema de conseqüências, remuneração e recompensa às
competências, ela permite que os indivíduos e grupos possam se envolver num
processo de comprometimento. Os reflexos no clima de trabalho e assepsia do
ambiente organizacional são visíveis. Os impactos na motivação e no
comprometimento também;
(4) Ao explicar as competências e os critérios de avaliação, a organização estará
criando um ambiente em que o status não é fruto de diplomas ou títulos de cargos,
mas de contribuição efetiva para os resultados da empresa;
(5) Os processos de seleção de novos colaboradores e promoção para cargos de
liderança ficam muito facilitados, dadas às características de delimitação e
objetivação de comportamentos que o trabalho com competências exige;
(6) A vida e o trabalho em grupo ficam facilitados quando organizados em torno de
referenciais claros e explícitos de comportamento tanto individual quanto grupal.
36
Dutra (2001, p. 42) ressalta: que neste processo evolutivo, as competências nas
organizações tendem a se caracterizadas como contribuição das pessoas para
capacidade da empresa de interagir com seu ambiente, mantendo ou ampliando
suas vantagens competitivas.
Em síntese, Dutra (2001, p. 43) comenta que na busca de um modelo de gestão de
pessoas, recorre-se a conceitos cuja característica é integrar o conjunto de políticas
e práticas de gestão de pessoas, articulando a estratégia de negócio e a arquitetura
organizacional à maneira de gerir pessoas, permitindo, correlacionar de forma direta
e concreta a contribuição de cada indivíduo ao desenvolvimento e ao sucesso da
empresa ou negócio.
37
3 RECRUTAMENTO E PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE CANDIDATOS A
EMPREGO
Esse capítulo trata do processo de recrutar candidatos a emprego. Aborda o
conceito, processo, operacionalização, fontes e tipologias de recrutamento.
Smart et Street (2009, p. 10-12), consultores organizacionais norte americanos, com
atuação profissional em processos de contratação comentam que as grandes
empresas não nascem, constroem-se. Um dos segredos que está detrás do seu
sucesso passa pela contratação das pessoas certas – que eles se expressam como
“jogadores A”, os melhores. Comentam também que, de acordo com estatísticas
internacionais, metade de todas as contratações, resultam em maus ajustamentos –
a pessoa errada para o local errado. E ainda como o custo desse erro é 24 vezes o
do salário desta pessoa, o prejuízo financeiro é substancial para as organizações.
Os consultores comentam também que, de modo geral, os profissionais da área de
Recursos Humanos estão sobrecarregados em diferentes tarefas e que, os setores
de recrutamento e seleção das empresas foram reduzidos drasticamente nas últimas
décadas. Fatos que explicam, em parte, a dinâmica inadequada que as empresas
adotam face aos seus processos de contratar pessoas. Neste sentido, os
consultores orientam sobre a necessidade de as empresas investirem mais nesta
atividade para que ela possa dar retorno eficaz. Ainda fazem a observação no
tocante as empresas que prestam serviço nesta área “as empresas de recrutamento
não produzem candidatos A suficientes” Smart et Street (2009, p. 16).
3.1 Conceito de recrutamento
Segundo Milkovich (2000, p.162), recrutamento é o processo de identificação e
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego.
Chiavenato (2002) comenta que o recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes
de ocupar cargos dentro da organização.
38
O recrutamento consiste em atrair candidatos de acordo com um determinado perfil
previamente estabelecido, o que pode ser executado por diferentes fonte, inclusive
anúncios em jornais, revistas especializadas, sites corporativos ou de empregos.
Carvalho et al. (2008, p. 55) considera o recrutamento parte de um processo maior,
no qual não basta ter quantidade, mas também a qualidade necessária que levará o
candidato a uma maior adaptação à organização em que for admitido.
Em algumas literaturas é encontrado o termo atração em substituição ao termo
recrutamento. Faissal et al (2008, p. 69) definem o termo atração destacando
mudanças na forma de se buscar profissionais no mercado de trabalho, o que reflete
o investimento feito por algumas organizações para aperfeiçoar seus procedimentos
nessa etapa.
Dutra (2007, p.61) utiliza o termo captação de pessoas. Segundo este autor, a
captação de pessoas adequadas às necessidades da organização exige a
concretização dos seguintes aspectos:
(1) perfil profissional: o conjunto de entregas esperado da pessoa a ser captada que
pode caracterizar-se pelas competências a serem entregues, pela definição do nível
de complexidade dessas entregas e pelo delineamento do espaço ocupacional.
(2) perfil comportamental esperado da pessoa, tanto em termos de requisitos
técnicos necessários – formação, experiência, habilidades e conhecimentos -,
quanto em termos da trajetória de realizações dessa pessoa, para que ela possa
demonstrar a maturidade ou nível de abstração correspondente às necessidades
impostas pela oposição.
(3) entregas desejadas da pessoa, para atender às necessidades da organização
tanto presentes quanto futuras;
(4) condições de trabalho;
(5) condições de desenvolvimento profissional;
39
(6) condições contratuais, definindo os vínculos empregatícios a serem
estabelecidos.
Algumas vezes não é possível determinar de antemão todos esses aspectos. Assim,
alguns acabam sendo definidos durante a captação de pessoas.
A definição prévia destes aspectos de acordo com o autor, entretanto, permite
conduzir a captação com objetividade e construir entre pessoa e organização as
bases para um contrato psicológico. O perfil da pessoa a ser captada é um aspecto
fundamental da estratégia de gestão de pessoas, pois quem será admitida na
empresa será parte da organização por tempo indeterminado.
Pontes (2004, p.85) comenta que é comum encontrar na literatura especializada, o
conceito de recrutamento como sendo o meio de encontrar e atrair candidatos para
as posições abertas na organização.
Fleury (2006, p. 72), corrobora, afirmando que o recrutamento passou a ser, então, o
movimento de se atrair esse recurso valioso para ingressar nas organizações,
conforme as necessidades delas.
Dutra (2002), introduz no processo de captação uma abordagem sobre
competências ao fazer a distinção entre esta e a abordagem tradicional deste
processo. Utiliza-se,de sete aspectos de análise conforme ilustra o quadro 2:
QUADRO 2 - Abordagens para captação de pessoas
Aspectos analisados Abordagem tradicional Abordagem por competência
Horizonte profissional Cargo a ser ocupado Carreira da pessoa na empresa
Perfil Para um cargo específico Pra atender a femanda futuras Processo de escolha Observa a adequação para o
cargo Observa a adequação para uma trajetória específica
Ferramenta de escolha Testes de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o cargo
Análise da trajetória profiional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento
Contrato psicológico Contrato construído visando a Contrato construído visando a
40
determinada posição na empresa
uma carreira ou trajetória dentro da empresa
Compromisso da organização Manter o cargo para o qual a pessoa está sendo captada
Desenvolver a pessoa para determinada trajetória dentro da empresa
Internalização Adequação ao cargo Adequação a uma trajetória Fonte: Dutra (2002, p.63)
3.2 Tipologias de recrutamento
A literatura mostra dois tipos: interno e externo.
3.2.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno ocorre quando se procura na própria empresa o candidato
mais adequado a um determinado perfil necessário para assumir algum posto.
Carvalho et al. (2008, p. 67) explicam que o profissional responsável por essa área
deve, antes de tudo, avaliar todos os aspectos da organização, a fim de que esse
processo interno ou externo possa apresentar um maior índice de eficácia e trazer
um retorno de produtividade e satisfação para todas as partes envolvidas.
Segundo Carvalho et al. (2008, p. 67) quando o recrutamento é utilizado, a
organização procura preencher a vaga por meio do remanejamento de seus
empregados que podem ser promovidos.
Para Pontes, Serrano (2005, p. 43), quando o Planejamento de Pessoal é realizado,
o recrutamento interno representa a prática do plano de sucessão que pode ser
promoção (movimentação vertical), transferência (movimentação horizontal) ou
transferência com promoção (movimentação diagonal). Quando identificado os
candidatos potenciais, sabem-se que eles apresentam todas as competências
presentes ou caso contrário, quais são os planos de treinamento e desenvolvimento
e quanto tempo será necessário para elevá-los ao patamar desejado. Contudo, os
autores também reconhecem que, embora o planejamento de pessoal seja eficaz
para se fazer o recrutamento interno, a inexistência do Planejamento de Pessoal não
invalida a possibilidade de realizar movimentações internas: Algumas empresas têm procedimentos claros e divulgados para toda a organização. Divulgam as vagas por meio de quadros de
41
avisos ou via intranet, as pessoas interessadas se inscrevem e ingressam em um processo seletivo criterioso. Os candidatos recebem feedback sobre sua performance no processo e orientações sobre pontos fortes de seu perfil e pontos que devem ser aprimorados. Embora os funcionários que não foram escolhidos tenham certa decepção, saem do processo fortalecidos e convictos de que o processo foi justo. Não podemos negar a seriedade e a validade desse trabalho. (PONTES, SERRANO, 2005, p. 44-45.)
Os autores comentam (p.46) que algumas práticas colocam em descrétido esse
processo. “Uma delas é abrir a vaga somente para ‘cumprir tabela’ – o requisitante já
tem um candidato em vista e, depois de todos que se candidataram passarem por
todas as etapas da seleção, o requisitante fica com seu “candidato preferencial”.
Para Carvalho et al. (2008, p. 68) esse tipo de recrutamento apresenta maior índice
de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido, não necessitando, na
maioria das vezes, de período de experiência, de integração ou de informações
cadastrais a seu respeito. A margem de erro é reduzida, graças principalmente ao
volume de informações que a empresa geralmente reúne a respeito de seus
empregados.
Segundo os autores, muitos o consideram uma fonte poderosa de motivação para os
empregados, pois estimula a equipe a ter uma atitude de constante auto
desenvolvimento e de auto-avaliação, no sentido de aproveitar ou criar diferentes
oportunidades de aperfeiçoamento.
Essa situação desenvolve uma competição ética entre os colaboradores, uma vez
que as oportunidades são oferecidas a todos e aproveitadas por aqueles que,
realmente, demonstrem condições de merecê-las.
Os autores alertam sobre um ponto crucial para o qual se deve atentar, caso faça a
opção pelo recrutamento interno: refere a cultura instituída. Se não se identificar
uma cultura na qual tenha havido previamente a sensibilização do quadro de
gestores, pode-se ter que lidar com situações nas quais ocorram conflitos de
interesses. O conflito existe quando o empregado é selecionado por atender aos
requisitos estabelecidos, mas o gestor pondera que não há possibilidade de atingir
só resultados estabelecidos para sua área de trabalho sem a sua participação,
42
impedindo a transferência. Quando isso acontece Carvalho comenta, costuma haver
uma forte desmotivação por parte do empregado, principalmente quando esse
remanejamento implicaria em aumento salarial ou de status, gerando queda de
produtividade.
Carvalho et al. (2008, p. 70) pondera que apesar de parecer uma excelente
alternativa, o recrutamento interno só deve ser realizado quando se percebe uma
cultura e um ambiente propícios à sua implementação.
A este respeito, Chiavenato, (2004, p. 114) apresenta quadro com a representação
das vanatgens e desvantagens do recrutamento interno.
Quadro 3 Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
Vantagens Desvantagens Aproveita melhor o potencial humano da organização
Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas
Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários
Facilita o conservadorismo e favorece a rotina atual
Incentiva a permanência e a fidelidade das funcionários à organização
Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização
Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental
Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas
Não requer socialização organizacional de novos membros
Mantém e conserva a cultura organizacional existente
Probalidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua
Fonte: Chiavenato (2004, p. 114) 3.2.2 Recrutamento externo
O recrutamento externo se faz necessário quando não há, na da empresa, pessoas
capazes com o perfil desejado. Ele se operacionaliza a partir de decisões sobre a
contratação de profissionais fora da empresa, utilizando-se de fontes de
recrutamento externo.
Bohlander et al (2005, p. 79) comentam que as fontes externas de recrutamento irão
variar com o tipo de posição a ser preenchida. Também a condição de mercado de
trabalho pode, ainda, ajudar a determinar as fontes de recrutamento a serem usadas
por uma empresa. De acordo com o autor, num mercado de trabalho escasso, com
43
baixo desemprego, pode forçar o empregador a anunciar amplamente ou a buscar
auxílio de agências de empregos locais.
O desenvolvimento de fontes de recrutamento significa pesquisar, identificar e
consolidar as fontes que mais se ajustam às necessidades das possíveis vagas
existentes nas empresas, de forma a otimizar o tempo e a capacidade de trabalho
de recrutamento.
Pontes e Serrano (2005, p. 48) explicam que um bom cadastro de candidatos é
fundamental para o sucesso do processo do recrutamento externo; no entanto, não
significa um grande número de fichas de inscrição ou currículos arquivados, mas sim
currículos ou fichas de candidatos que possuam a qualificação necessária para o
preenchimento de possíveis cargos que poderão ser abertos. Para isso, nunca se
deve arquivar um currículo ou ficha sem antes terem sido analisados, também não
se deve manter um arquivo desatualizado.
Para Pontes e Serrano (2005, p.48), existem vantagens e desvantagens no
recrutamento externo. Conforme visto anteriormente, a primeria opção no
recrutamento deve consistir no aproveitamento dos funcionários que já atuam na
empresa. Em relação ao recrutamento externo os autores explicam que também têm
vantagens, sendo a principal no tocante à renovação de idéias. Outra vantagem,
para eles reside no fato de que, muitas vezes, os funcionários detêm potencial para
ocupar o cargo, mas não a experiência necessária, o que pode ser obtido pelo
recrutamento externo.
O quadro 4 apresenta uma síntese das vantagens e desvantagens do recrutamento
interno
Quadro 4 Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
Vantagens Desvantagens
Indroduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização
44
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades
Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas
Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações
Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários
Incentiva a interação da organização com o Mercado de Recursos Humanos
É mais custoso. Oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interni.
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual
Fonte: Chiavenato (2004, p. 116) 3.3 Fontes de recrutamento
Leme (2007, p. 57) explica que as fontes de recrutamento compôem uma das etapas
mais importantes do planejamento, pois é preciso planejar a forma de atração dos
prováveis talentos.
Ainda segundo Leme (2007, p. 57), se o processo de recrutamento acontecer
internamente, as fontes de recrutamento serão cartazes, murais, o portal de intranet
da empresa ou procedimentos cabíveis caso a empresa utilize o processo de
concurso interno.
Pontes (2004, p. 88) através de quadro (5) apresenta as principais fontes de
recrutamento.
Quadro 5 Principais Fontes de Recrutamento
45
Fonte: Pontes (2004, p. 88)
A seguir comenta-se sobre as fontes.
3.3.1 Anúncios
Os métodos mais comumentes usados para atrair candidatos são a publicação de
anúncios em jornais e revistas comerciais, rádio, TV, quadros, cartazes e correio
eletrônico. Bohlander et al (2003, p. 80).
Carvalho et al. (2008, p. 64) também apontam esta fonte como eficiente para atrair
candidatos. Os dois autores afirmam que anunciar tem a vantagem de atingir um
público amplo de possíveis candidatos. Pontes (2004, p. 111) explica que os
classificados em jornais são um dos meios de recrutamento mais utilizados pelas
organizações. Quando se pretende um certo grau de seletividade pode-se usar
jornais e revistas dirigidos para um grupo específico de leitores. É importante, ainda,
avaliar o benefício do retorno comparativamente ao investimento financeiro que se
precisa fazer.
Em relação à preparação de anúncios, Bohlander et al. (2003, p. 81) orienta que a
preparação não só requer tempo como também exige criatividade na elaboração do
conteúdo e do visual da mensagem. Os anúncios bem escritos destacam os
principais aspectos da posição ao mesmo tempo em que mostram como a empresa
procede diante das necessidades do cargo.
3.3.2 Internet
Para Pontes et al. (2004, p. 116) consiste na criação no site da empresa de um
campo que possibilite às pessoas o cadastro em processos de recrutamento.
Segundo Bohlander, et al. (2003, p. 81), de acordo com a IDC, uma empresa de
pesquisa instalada em Massachutts, 96% de todas as empresas usarão a Internet
para as necessidades de recrutamento dentro de poucos anos. Ainda segundo o
autor estimativas feitas pela Employee Management Association de que o custo, nos
46
Estados Unidos, por contratação por este meio, é cerca de dez vezes menor do que
a contratação com o uso da mídia impressa.
Para Carvalho et al.( 2008, p. 66) o acesso do site na internet é fácil acesso e de
baixo custo, em especial quando não onera a empresa. Tem sido bastante utilizado
no recrutamento para cargos de nível médio ou superior, na medida em que os
candidatos a vagas de nível operacional, em sua maioria, ainda não tem acesso a
computadores ou tecnologias que permitam o uso da internet. Carvalho explica, que
a elaboração e colocação de um breve anúncio contendo os principais quisitos da
vaga em aberto já traz como retorno uma quantidade considerável de currículos.
3.3.3 Indicação de Funcionários
Para Carvalho, et al. (2008, p. 64), é uma fonte que exige baixo investimento
financeiro e de tempo, além de possuir um alto índice de resultados positivos.
Bohlanderet et al. (2003, p. 81), confirmam que os esforços de recrutamento de uma
empresa podem ser auxiliados por indicações de funcionários ou por
recomendações feitas pelos funcionários atuais. Ademais foi verificado pelos
gerentes que que a qualificação dos candidatos indicados por funcionários
normalmente é alta, visto que os funcionários em geral hesitam em recomendar
indivíduos que possam não ter um bom desempenho. Ainda Carvalho et al.( 2008, p.
64) confirmam que o empregado, ao apresentar um candidato, sente-se prestigiado
por este e pela organização e torna-se co-responsável na empresa por sua
admissão.
3.3.4 Sindicatos ou Associações de classe
Essa fonte, diz Carvalho et al. (2003, p. 65), tem a vantagem de envolver outras
organizações que, na maioria das vezes têm interesse em colaborar com seus
associados. De baixo custo, também serve como estratégia de apoio para formação
de banco de currículos de determinadas categorias profissionais.
Bohlander et al. (2003, p. 85), comentam que nos Estados Unidos, os sindicatos
trabalhistas podem ser a fonte principal de candidatos a cargos operários e alguns
47
cargos profissionais, Alguns sindicatos, como os dos setores marítimo, gráfico e de
construção, mantém um balcão de contratação de candidatos.
3.3.5 Instituições Educacionais
Para Pontes (2004, p. 115), uma excelente opção é o uso das escolas no
recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa: estagiários,
administrativos, técnicos e média gerência, As instituições educacionais são uma
fonte de jovens candidatos com treinamento formal, mas com relativamente pouca
experiência de trabalho em tempo integral, Bohlander et al. (2003, p.83). Ainda
Bohlander et al, as faculdades locais, com seus vários tipos de treinamentos
especializados, podem fornecer candidatos para cargos técnicos. PONTES, 2003, e
BOHLANDER et al. 2003, concordam que para posições técnicas e gerenciais, as
faculdades e universidades geralmente são fontes primárias.
3.3.6 Agências e Consultorias
Leite et al. (2008, p. 21) explicam que a necessidade de mudança premente nos
processos e nos sistemas organizacionais, são conduzidas pelos empregados das
organizações. Ampliou-se consideravelmente a importância de um trabalho de
consultoria, na medida em que novas formas de gestão e de performance passam a
ser exigidas no cenário atual.
Algumas vezes estas fontes são utilizadas quando há grande dificuldade de se
recrutar candidatos em número suficiente para a realização do processo seletivo.
Para Carvalho et al. (2003, p. 66), as agências de emprego atuam apenas com o
processo de recrutamento,enquanto que as consultorias trabalham em toda a
extensão do processo de recrutamento e seleção.
Segundo Pontes (2003, p. 120), existem três tipos de agências que atuam neste
processo: tradicional, consultorias para empresas e consultoria para empregados.
Para Pontes, as tradicionais são as que mais se ocupam com o recrutamento
48
de pessoal operacional, administrativo e técnico de nível médio. As agências de
consultoria para empresa, segundo o autor são as que também são chamadas de
head-hunters, prestam serviço de alto nível e atuam, principalmente, no
recrutamento de executivos. E as consultorias de empregados prestam serviços
para pessoas que buscam novo emprego. Bohlander et al. (2003, p. 86), concordam
que, as agências de emprego privada diferem quanto aos serviços oferecidos, ao
profissionalismo e ao calibre de seus conselheiros.
3.4 - O processo de recrutamento
Não há consenso na literatura especializada sobre como se inicia um processo de
recrutamento. Existem considerações que tal processo inicia a partir de uma vaga
aprovada. Outras, consideram o início a partir da triagem de curriculum. Contudo, há
consenso quanto à importância de se realizar a leitura atenciosa deste documento.
O processo de recrutamento de candidatos se inicia a partir de uma vaga aprovada.
Carvalho et al. (2008, p. 61) argumentam que embora se possa formar um cadastro
visando atender às necessidades futuras da organização, determinadas em seu
planejamento estratégico, em geral o movimento de relacionamento com os
candidatos começa a partir da sinalização da vaga em aberto.
O processo seletivo inicia-se pela descrição do perfil do candidato junto à empresa
contratadora, sendo que através desta etapa o recrutador busca na própria
organização, por meio de entrevistas ou observações, informações que o levem a
descrever as caracterísitcas do futuro empregado, que são consideradas como
importantes para a perfeita execução do cargo a ser preenchido. Esta etapa é
seguida pelo recrutamento com o objetivo de atrair candidatos que possuam
potencial para ocupar, de forma eficaz, cargos na organização.
Esta etapa, para Leme (2007, p. 60) é a organização de todos os recursos que serão
utilizados, inclusive a ordem de aplicação. É importante ter a clara percepção do
estilo de recrutamento, se será de massa, com muito candidatos ou não, pois isso
tem influência estratégica na sequência que devem ser lançados os recursos e
etapas do processo seletivo para economia de tempo, recursos e dinheiro.
49
Pontes (2005, p. 86) resume as etapas que antecedem o processo de recrutamento
através da figura abaixo, procurando ressaltar a dinâmica desta atividade nas suas
diferentes etapas.
Figura (3) Etapas do Processo de Recrutamento
Planejamento
De Pessoal
Análise De
Cargo Planejamento Recrutamento De De Abertura Pessoal Pessoal Formal Da Vaga Informações Adicionais Fonte: Pontes (2004, p.86)
(1)Planejamento de pessoal, visa estimar as necessidades futuras, as vagas que
serão abertas, e detectar internamente na empresa, pessoas com potencial para
ocupar essas vagas.
(2) Análise de cargos, é o estudo das atribuições e responsabilidade dos cargos.
Destas análises são obtidas as descrições e especializações (requisitos) dos cargos.
A descrição de cargos fornece a relação sistematizada das atividades, com detalhes
que permitem a compreensão do que, como e por que é feita cada uma das tarefas.
A especificação do cargo contempla as condições exigidas do ocupante com
relação à escolaridade, experiência, iniciativa e quanto às habilidades, bem como
50
estuda as responsabilidades do ocupante por erros, materiais, equipamentos,
ferramentas, condições de trabalho, requisitos físicos etc.
(3) A abertura formal da vaga, fornece as estimativas das vagas que são abertas
formalmente mediante o preenchimento do formulário “Solicitação de Pessoal” pelo
requisitante (Chefe da Unidade).
(4) Informações adicionais, preenchimento dos requisitos não constantes da análise
de cargos.
O próximo capítulo aborda o processo de seleção.
51
4 SELEÇÃO E PROCESSO SELETIVO DE CANDIDATOS A EMPREGO
Este capítulo discute a seleção de candidatos a emprego através do conceito,
processo e métodos utilizados. Destaca a seleção com base em competências a
partir dos conceitos apresentados no capítulo 2.
4.1 Considerações sobre seleção de candidatos a emprego
A crescente exigência do mercado de trabalho impõe a seleção de candidatos a
emprego que melhor possam cumprir as tarefas dos cargos a serem ocupados, bem
como contribuir para que a organização atinja seu objetivo. Na maioria dos casos, o
principal objetivo das empresas do setor privado é a geração de lucro, já que tais
empresas só sobrevivem se geram lucro (Miguel, 2001). Neste contexto, o objetivo
do processo de seleção de pessoal é escolher o candidato com melhores
conhecimentos e habilidades para desempenhar determinada tarefa. Nesta
perspectiva a escolha de tal candidato facilitaria o sucesso de programas que visam
o aumento da produtividade de funcionários, elevando a receita e reduzindo as
despesas da organização. Se funcionários aprendem mais facilmente as tarefas que
precisam desempenhar e/ou cometem menos erros, o custo da empresa (com
programas de treinamento e capacitação) diminui (Brethower, 2000).
De acordo com Bohlander et al (2005), em conjunto com o processo de
recrutamento, que se destina a aumentar o número de candidatos cujas
qualificações atendam a requisitos do cargo e às necessidades da organização, a
seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre indivíduos com
qualificações relevantes.
Para Pontes (2004, p. 129) a seleção nem sempre significa escolher os que revelam
aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados, mas sim, os mais
adequados a uma situação predeterminada.
Carvalho et al ( 2003, p. 78) explicam que quando se pensa em seleção, seja nos
moldes tradiconais ou no modelo por competências, é necessário entender que um
52
processo dessa natureza inclui o procedimento de comparação e a tomada de
decisão. Desde o momento do recrutamento, já começa a comparação de dados
dos currículo apresentados pelos candidatos e a decisão de quais são os que
possuem o mínimo necessário para prosseguir adiante.
4.2 O processo seletivo
De igual modo ao processo de recrutamento, o processo seletivo é foco de
discussões quanto ao início de sua operacionalização. Para alguns autores, ele
inicia-se a partir da análise dos curriculum dos candidatos onde, ocorrerá um
processo natural de redução dos candidatos recrutados. Para outros, esta fase de
triagem de curriculum é pertinente ao processo de recrutamento.
Para Werther e Davis, apud PONTES (2004, p. 129), “ o processo de seleção é
uma série de passos específicos, para decidir que recrutados devem ser
contratados”. Inicia-se, assim, um processo que envolve análise e tomada de
decisão quanto à permanência ou não de candidatos, fato que leva as organizações
a estabelecerem um roteiro e lógica de trabalho.
Neste sentido, reconhece-se a importância desta atividade destacando-se a matéria
de capa da revista The Economist (outubro 2006) apud Smart et Street (2003, p.16)
comentando sobre a dificuldade de encontrar pessoas certas, sendo este o maior e
único problema nos negócios hoje em dia.
Nesta linha, Chiavenato (2006, p. 87) considera que a “ escolha do homem certo
para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles
mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal”.
Santos (1985) apud PONTES (2004, p. 129) afirma: É o processo pelo qual são
escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou esquema
operacional”. Assevera, ainda segundo Pontes (2004, p. 129), que o processo “ nem
sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices
mais elevados e sim, os mais adequados a uma situação predeterminada”. O autor
53
ainda comenta que esta visão contradiz a tradicional que objetiva escolher os que
melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação
de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades etc) e de suas
motivações.
Segundo Bohlander et al. (2005, p. 103), o número de etapas no processo de
seleção e sua sequência irão variar, não somente na organização, mas também
com o tipo e o nível de cargos a serem preenchidos.
Pontes (2004, p.131) apresenta uma descrição das etapas que compõe o processo
de seleção, o qual inicia-se a partir dos candidatos recrutados e finalizando com a
admissão do candidato selecionado.
O quadro (6) explicita este processo.
54
QUADRO 6 Etapas do processo de seleção de pessoal
CANDIDATOS RECRUTADOS TRIAGEM . Entrevista Decisão . Análise de Currículo Negativa Decisão Positiva TESTES Decisão Possível aproveitamento . Conhecimentos Negativa do candidato . Desempenho em outros cargos . Psicológicos Decisão Positiva ou ENTREVISTA Decisão Recusa por parte DE SELEÇÃO Negativa do candidato Decisão Positiva ou ENTREVISTA Decisão Recusa por parte TÉCNICA Negativa da empresa Decisão Positiva EXAME MÉDICO Decisão Negativa Decisão Positiva REFERÊNCIAS Decisão Recusa por parte DO CANDIDATO Negativa da empresa Decisão Positiva ADMISSÃO Fonte: Pontes (2004, p. 131) Conforme Pontes (2004), o processo se realiza em seis etapas: triagem; aplicação
de testes; entrevista de seleção; entrevista técnica; exame médico e levantamento
de referências do candidato.
Entretanto, o autor alerta que estas etapas diferem entre as empresas e entre as
atividades que compõem cada fase dos processos.
55
Igualmente, Bohlander et al ( 2003, p.103) justificam sobre a variação dos processo
de seleção. De acordo com eles, o número de etapas e sua sequência irão variar nã
o somente com a organização, mas também com o tipo e o nível de cargos a serem
preenchidos. Cada etapa, deverá ser avaliada em termos de sua contribuição. De
modo geral, os autores apresentam um processo utilizando diversos meios para
obter informações sobre os candidatos. Este processo está ilustrado na figura (4)
abaixo:
Figura 4 A Meta da Seleção: Maximizar “A certos”
Fonte: Bohlander ( 2005, p. 103)
Ressalta-se ainda que a participação dos candidatos no processo de seleção é
variável em função de suas permanências ou não no processo.
4.3 Métodos de investigação no processo seletivo
56
A utilização de métodos no processo seletivo é entendida como a aplicação de
conhecimento especializado com a finalidade de obter informações reais e
confiáveis sobre os candidatos. Informações estas que serão utilizadas para a
tomada de decisões sobre contratação de profissionais.
Neste sentido, Bohlander et al (2003, p.104) comentam, que “a confiabilidade refere-
se também a extensão em que dois ou mais métodos geram resultados semelhantes
ou são consistentes”. Desse modo, se os dados sobre os quais as decisões de
seleção são baseadas não forem confiáveis, em termos tanto da establidade quanto
da consistência, eles não poderão ser usados no prognóstico sobre o candidato.
Além de confiáveis no tocante à adequação de um candidato a um cargo, as
informações devem conter “a máxima validade possível”. Os autores (p.104)
comentam que a validade “refere-se ao que um teste ou outro procedimento de
seleção mede e de que forma ele mede... a validade na seleção de pessoal é
essencialmente um indicador da medida em que os dados de um procedimento
predizem o desempenho no emprego”
4.3.1 - Validade Relacionada x Critérios
Bohlander et al. (2003, p. 105) explicam, a extensão em que as ferramentas de
seleção predizem ou se correlacionam com elementos importantes do
comportamento de trabalho, conhecida como validade relacionada ao critério.
Para Bohlander et al.( 2003, p. 105) há dois tipos de validade relacionada a critério:
Validade simultânea e validade de predição.
Validade simultânea refere-se a extensão em que as pontuações de teste (ou outras
informações de predição) correspodem aos dados de critério obtidos
aproximadamente ao mesmo tempo dos atuais funcionários.
Validade de predição – extensão em que as pontuações que os candidatos obtêm
nos testes correspondem aos dados de critérios obtidos dos candidatos/funcionários
depois de estarem no emprego por um período de tempo.
57
Bohlander et al. ( 2003, p.105) ressalvam, qualquer que seja o método usado, a
validação cruzada é essencial. Trata-se de um processo em que um teste ou uma
bateria de testes são aplicados a uma amostra diferente (extraída da mesma
população), para verificar os resultados obtidos do estudo de validação original.
Estes métodos de correlação são usados para determinar a relação entre as
informações de predição, pontuações de testes e dados de critérios.
A seguir serão apresentados os métodos de seleção mais comumente encontrados
na literatura especializada. Optou-se por iniciar com a análise de curriculum vitae
conferindo a esta atividade um procedimento que antecipa a aplicação dos métodos
propriamente dito.
4.3.2 - Triagem de curriculum vitae
Nesta etapa do processo seletivo, uma questão que vem sendo debatida é a
aplicação de recursos infomacionais em substituição ao processo manual.
Para Leme (2007, p. 66), não há condições de se ter um processo ágil atualmente
sem uma ferramenta adequada e informatizada para fazer pesquisa de currículos
em papel ou anexos de email, devido à velocidade e agilidade que as empresas
precisam ter.
Contudo, este é um aspecto sobre o qual não há consenso, pois se pode observar
que a prática de elaboração e envio de curriculum informatizado tem aumentado
consideravelmente no mercado de trabalho, o que nos leva a pressupor que sua
análise também poderá ocorrer por este meio.
Para Pontes (2004, p. 130) a triagem tem como finalidade verificar, em termos
gerais, se o candidato possui os requisitos exigidos pelo cargo e se as condições
oferecidas pela empresa poderão satisfazê-lo.
Carvalho et al. ( 2008, p. 73) explica, que o processo de recrutamento, não se
encerra após a obtenção dos currículos por meio do desenvolvimento das fontes. É
58
essecial para autora realizar ainda uma leitura cuidadosa dos itens indicados e
verificar a veracidade e adequação dos mesmos, o que é feito a partir da análise das
informações descritas e da realização de uma entrevista inicial.
Segundo Leme ( 2007) deve ser feita uma primeira análise do perfil dos currículos
pré-selecionados, buscando por características e experiências que sejam relevantes
à vaga que está sendo trabalhada.É a oportunidade para checar com mais detalhes
a formação acadêmica, escolaridade e outras informações.
4.3.3 Testes
De acordo com Anastasi (1997) apud FAISSAL (2008, p. 107), o teste pode ser
definido como um instrumento padronizado, construído com base em procedimentos
e visa medir um ou mais aspectos da personalidade total, por intermédio de
amostras de rendimento ou comportamento.
Segundo Faissal et al. (2008, p.108), o recurso de utilização de testes em processos
de seleção se baseia no valor de predição dos testes, na suposição de que há uma
estreita correspondência entre o desempenho do candidato nos testes e seu
desempenho futuro trabalho. Para Anastasi apud FAISSAL ( 2008, p. 108), os
testes podem ser considerados amostras de comportamento, a partir das quais é
possível fazer predições a respeito de outro comportamento.
Os autores classificam os testes em duas categorias: psicológicos e de
conhecimentos.
4.3.3.1 Testes Psicológicos
Os testes psicológicos, segundo Carvalho et al. (2003, p.79), visam avaliar ou
identificar os comportamentos mais frequentes dos candidatos, as características
básicas de sua personalidade ou ainda, determinadas habilidades e raciocínios. Eles
somente devem ser aplicados e interpretados por profissionais com formação
superior em Psicologia.
59
Segundo Anastasi (1997) apud FAISSAL (2008, p. 108), os testes psicologicos
objetivam avaliar o desenvolvimento intelectual geral, aptidões especificas e a
personalidade dos candidatos.
Um teste psicológico em seleção tem como objetivo avaliar características de
personalidade, conhecimentos e competências do candidato, no momento em que
ele teria em atividades específicas associadas ao trabalho pretendido. Isso significa
que, o procedimento de validade preditiva é extremamente relevante para mostrar
que os testes usados na seleção de pessoal são ferramentas verdadeiramente úteis.
Para Dunnette (1976, p. 45), em qualquer decisão referente à seleção é de extrema
importância saber que áreas de comportamento profissional podem ser relacionadas
com medidas psicológicas e outras técnicas de avaliação usadas para seleção.
A seguir apresenta-se uma relação de testes psicológicos utilizados em processos
seletivos de candidatos a emprego, sendo também utilizados em outras situações.
Tais testes foram identificados através de revisão elaborada por Vergilio (2006) bem
como pelo do acesso da pesquisadora a literatura especializada.
MBTI ( Meryrs Briggs Type Indicator)
Vergilio (2006, p. 66) afirma que o sistema MBTI adota quatro diferentes pares de
atributos para criar uma matriz de 16 tipos de personalidade: extroversão versus
introversão, sensação versus intuição; pensamento versus sentimento e julgamento
versus percepção. Em cada individuo há predominancia das funções e atitudes que
se manifestam dentro de um índice de clareza de preferências. As contrárias
também estão presentes, porém com bem menos intensidade.
A avaliação consiste em um formulário comporto de 93 questões, com respostas a e
b, onde o indivíduo escolhe aquela que melhor o decreve MYERS (1995, apud
Vergilio, 2006, p. 67).
QUATI – Questionário de avalição Tipológica
60
O teste QUATI é baseado na teoria dos tipos psicológicos de Jung. É um
instrumento e sua tipologia objetiva avaliar a personalidade através das escolhas
situacionais que cada sujeito faz (ZACHARIAS, 2003 apud Vergilio (2006, p. 73).
Teste de Wartegg
O teste de Wartegg é uma técnica de investigação da personalidade através de
desenhos obtidos por meio de uma variedade de pequenos elementos gráficos que
servem como uma série de temas formais a serem desenvolvidos pelo individuo de
maneira pessoal.
De acordo com Wartegg (1987, apud Vergilio 2006, p. 75), os testes de
complementação de figuras vêm sendo utilizados há muito tempo.
Teste Palográfico
Pierry (2005 apud VERGILIO 2006, p. 75), aponta que o teste Palográfico foi
concebido originalmente para ser um instrumento de avalição voltado para as
empresas e suas necessidades, incluindo seleção de pessoal e avaliação do
desempnho e potencial dos candidatos a vagas disponíveis na empresa. Ainda
segundo Pierry (2005) apud VERGILIO ( 2006, p. 75), o teste Palográfico passa a
ser identificado como uma técnica completa de avaliação, fácil de aplicar e de obter
os resultados; um dos únicos a identificar traços de neuropatologias e sinais de
intoxicação por químicas entre outros muitos traços, o que constitui vantagens para
esse tipo de teste.
Desenho da figura Humana
Teste que avalia a maturidade intelectual, sobre a capacidade de percepção, de
abstração e de generalização. Pode ainda, segundo Vergilio ( 2006, p. 76), ser
encarada como uma prova projetiva, uma vez que através do desenho a criança
pode revelar as suas necessidades, as suas emoções e algumas das características
da sua personalidade. O desenho, entretanto, além de veículo de projeção da
imagem corporal, pode ser uma projeção de autoconceito, uma projeção de atitudes
61
para com alguém do ambiente; uma projeção da imagem ideal do eu, um resultado
de circunstâncias externas, uma expressão de padrões de hábitos; uma expressão
de tonalidade emocional, uma projeção de atitudes do sujeito para com o
examinador e a situação; uma expressão de suas atitudes para com a vida e a
sociedade em geral.
Teste da Árvore
Trata-se de um teste de projeção, no qual a árvore é o suporte dessa projeção. De
acordo com a maneira pela qual ela foi representada, é possível descobrir traços
importantes de personalidade do indivíduo porque o desenho deixa passar
involuntariamente no traçado de sua árvore, imagens do seu mundo interior (Koch,
1978 apud VERGILIO (2006, p. 77).
Teste de Aptidão
Serve para determinar o quanto as aptidões desejadas estão presentes em cada
pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas
de trabalho. Baseia-se nas diferenças individuais das pessoas e anlisa o quanto
variam as aptidões de cada individuo em relação à estatíscas de resultados de
amostras Chiavenato (2006, p. 38)
Bateria CEPA
Através do teste da Bateria CEPA, apuram-se elementos auxiliares de qualquer
processo de orientação ou seleção educacional e profissional: inteligência, aptidões
e interesse. Sendo assim, a Bateria CEPA se destina a medir e analisar, o nível
mental ou a inteligência geral; a facilidade de compreensão e utilização da
linguagem, a fluência verbal, a atenção visual, dos cálculos numéricos, de raciocínio,
de memorização de palavras e imagens e de percepção espacial; áreas de
interesses profissionais preferidas pelas pessoas examinadas. (CEPA, 2001).
Atenção Concentrada – TOLLOUSE
62
Este teste destina-se a medir a rapidez e exatidão na execução de uma tarefa
perceptiva. O desempenho do participante é indicado mediante o índice de rapidez,
correspondente ao total de preenchimento até o ponto atingido pelo participante,
aos 5 minutos do teste. (CEPA, 2001).
Teste de Atenção Concentrada
Avaliação da atenção concentrada visual e, em sentido mais amplo, da capacidade
de concentração. Destina-se a sujeitos de 9 a 52 anos. Utiliza na avalição da aptidão
para dirigir veículos e para outras profissões que exijam concentração e atenção
visual. (GEOGOC, 2005)
DIFFERENTIAL Aptitude Tests
É um teste de raciocínio verbal denominado DAT – Differential Aptitude Tests, que
possibilita avaliar a habilidade de abstrair e generalizar conceitos expressos em
palavras. (CEPA, 2001)
Teste de Compreensão Técnico- Mecânica
Tem por finalidade examinar a capacidade de compreensão mecânica de uma
pessoa, bem como fornecer um aspecto parcial do potencial e realização desta
pessoa, em funções que exijam aptidão mecânica. (CEPEL, 2006).
Teste de Seleção Profissional
Método desenvolvido pelo Dr. Joseph E. King, baseado em crivos. Os crivos são
chaves de correção para os testes. A Bateria é composta de 6 crivos: crivo para os
testes: dimensão, partes, objetos; crivo para os testes: julgamento, números; crivo
para os testes: terminologia de escritório, terminologia de vendas; crivo para o teste
memória; crivo para o teste blocos e crivo para teste percepção. (CEPA, 2001).
Teste de Aptidão Mecânica – TAM
63
Permite avaliar de um modo prático os aspectos voltados às atividades profissionais
ligadas às áreas técnico-mecânicas. As aptidões específicas medidas pelo teste de
Aptidão Mecânica – TAM são: concepção de espaço, representação no espaço,
percepção no espaço e compreensão de um sistema de alavancas. As habilidades
manuais sâo rapidez de movimentos, metodização e sistematização ao realizar um
trabalho.(Cronbach 1996 apud VERGILIO 2006, p. 82).
AC 15 – Atenção Concentrada
Teste elaborado para verificar a capacidade de atenção durante um período
razoável de tempo, o que permite extrapolar para as horas de trabalho diário que o
sujeito terá pela frente. A avaliação permite a verificação da consistência do
trabalho. Assim pode-se verificar a fadiga, a resistência à monotonia e de modo
indireto o interesse pelo tipo de trabalho realizado. É um instumento de origem
nacional Boccalandro (2003) apud VERGILIO (2006, p. 80).
IDATE – Inventário de Ansiedade Traço –Estado
O inventário de Ansiedade Traço-Estado – IDATE, é um instruemnto que avalia os
estados emocionais transitórios e permanentes. É composto de duas escalas
distintas, elaboradas para medir duas dimensões de ansiedade: estado de
ansiedade (A – estado) – como o individuo se sente num determinado momento – e
traço de ansiedade (A – traço) – como o indivíduo se sente, geralmente indicando,
respectivamente, estado transitório ( envolvendo sentimentos de tensão,
nervosismo, preocupação a apreensão) e traço relativamente estável da
personalidade.( Biaggio et al, 1997 apud VERGILIO 2006, p. 76).
HBDI (Herrmann Brain Dominance Instruments)
O HBDI mensura as preferências da pessoa, tanto em termos de pensamento do
lado direito quanto do lado esquerdo do cérebro, como em termos de pensamento
conceitual e experimental Vergilio (2006, p. 68). Essas preferências geralmente
correspodem a profissões específicas. (Leonard e Straus, 1997 apud VERGILIO,
2006, p. 68).
64
A avaliação consiste em um formulário de 120 questões que resulta em um perfil dos
estilos de pensamentos preferidos. As respostas são em palavras, números ou
múltipla escolha, dependendo da questão. ( VIRGILIO 2006, p. 68).
Avaliação de Competências de Equipes
Teste de avaliação de papéis ou competências necessárias para que uma pessoa
tenha sucesso numa equipe. É desenvolvido através de questionários criados
específicamente para essa análise ( BELBIN, 1982, HELLER, 2000, MARGERISON
e MCCANN, 1996, PARKER, 1990 apud VERGILIO, 2006, p. 84).
4.3.3.2 Testes de conhecimento
Os teste de conhecimento pretendem medir o conheimento do candidato em
relação ao aspectos gerais de cultura, conhecimento ou da competência requerida
para uma boa atuação na área em que o candidato poderá vir a trabalhar.
Bohlander et al.(2003, p. 116), explicam que geralmente agências públicas e órgãos,
que realizam exames para conceder licenças para o exercício de certas profissões,
desenvolvem testes de conhecimento do cargo, também um tipo de teste de
realização destinado a medir o nível de entendimento de uma pessoa o que
permitirá sua colocação no emprego sem treinamentos adicionais. Os testes
específicos de conhecimento do cargo também desempenham papel importante,
segundo Bohlander.
Esssas provas podem ser aplicadas de forma escrita ou oral e, ainda, por meio
dissertativo ou de testes objetivos do tipo de alternativa verdadeiro ou falso, múltipla
escolha, preenchimento de lacunas, associações de pares, ordenação (Pontes 2004
p. 151).
Testes situacionais Segundo Faissal et al. (2008, p. 111), são bastante utilizados na atualidade, como
uma variação do discursivo; são atividades estruturadas que colocam o candidato
65
diante de uma situação típica de seu dia-dia no trabalho, visando avaliar sua
capacidade de percepção, de análise e de solução de um problema concreto.
Também são muito utilizados quando a vaga pressupõe a necessidade de lidar com
eventos variados e diferenciados, em que o profissional precisa ter flexibilidade e
conhecimento necessários para apresentar respostas adequadas às diversas
situações que poderão ocorrer, explica Carvalho et al.( 2003, p. 81).
Estes testes geralmente, são elaborados com base em uma ou mais situações que,
usualmente, ocorrem no desempenho da atividade em questão.
Asseessment Center
Vergilio (2006, p. 65) explica que essa técnica consiste em conseguir mostras de
comportamentos reais ( na prática) a partir de diferentes provas desenhadas ad hoc
para cada competência. Com isso se consegue múltiplos dados que se
complementam e que corrigem possíveis desvios nos comportamentos observáveis (
DULEWICZ, 1989; THOMPSON et al, 1996; ARCE, 1998; SÁENS, 1999) apud
VERGILIO, 2006, p. 54).
Os Assessment Centers usam simulações de tarefas reais no trabalho. O
desempenho do candidato é avaliado em termos de quão bem a tarefa simulada é
executada ou quanto de uma dimensão particular do desempenho o candidato
possui (Dulewicz 1989 apud VERGILIO 2006, p. 65).
Focus Group
Segue um processo estruturado para se conseguir particularidades sobre o trabalho,
habilidades, atributos e conhecimentos necessários para uma alta eficácia (
DANIELS 2001; PATAKI, 2002; MIRABILE, 1997; MATHIS e JACKSO, 1991 apud
VERGILIO, 2006, p. 70).
Segundo Morgam (1988 apud VERGILIO, 2006, p. 70), o focus group representa
um método qualitativo de pesquisa social, que consiste em selecionar grupos de 6 a
66
20 pessoas por critério de homogeneidade, iniciando com uma discussão de tópicos
sob consideração e assim, produzir uma análise imediata através da coleta dos
diversos pontos de vista dos particiapantes.
O foco ou objeto de análise é a interação do grupo. Os participantes influenciam uns
aos outros pelas respostas às idéias e colocações feitas durante a discussão,
estimulados por cometários ou questões fornecidos pelo moderador ( pesquisador
ou poutra pessoa). Krueger (1994) apud VERGILIO (2006, p. 70), os dados
fundamentais produzidos por essa técnica são transcritos das discussões do grupo,
acrescidos das anotações e reflexões do moderador e de outros observadores, caso
existam.
4.3.3. 3 Dinâmicas de grupo
Para Carvalho, et al. (2003, p. 82), as dinâmicas de grupo e seus exercícos são os
instrumentos de que se utiliza o observador para estudar e avaliar a natureza do
grupo e a dinâmica que rege seu desenvolvimento, como as relações iondivíduo/
grupo, grupo/grupo e grupos/ instituições. Aplicados à seleção, o objetivo maior das
dinâmicas consiste em poder identificar e analisar a interação de cada candidato
com os demais participantes, associando sua conduta no grupo àquela esperada no
caso de vir a ingressar na organização.
Faiisal et al. (2008, p. 117), definem dinâmica de grupo, como técnica de seleção.
Consiste em propor a um grupo de candidatos um conjunto de atividades, tais como:
vivências, jogos, simulações, testes situacionais, estudos de caso ou debates sobre
temas específicos. Faissal comenta ainda que essas atividades atuam como
estímulo para deflagrar a interação entre os participantes e promover uma dinâmica
de funcionamento que possibilite a observação direta do comportamento dos
candidatos. As dinâmicas de uma maneira geral, são indicadas para avaliar
habilidades interpessoais e atitudes.
Para que o instrumento seja utilizado de forma eficaz, Carvalho et al. (2003, p. 82),
explicam que é necessário observar alguns pontos que contriuirão para o alcance do
objetivo estabelecido. O primeiro refere-se ao número de participantes que não deve
67
ser inferior a seis ou superior a 12. Os gestores das áreas clientes podem e devem
participar das dinâmicas de grupo dos candidatos que concorrem às vagas em suas
equipes, desde que devidamente orientados pelos profissionais de seleção.
A avaliação da dinâmica de grupo, a ser realizada no final da atividade, é muito
importante para a seleção, segundo Carvalho et al.( 2003. p. 85), na medida em que
procura verificar o grau de satisfação dos candidatos com o processo, para que se
possa buscar o aperfeiçoamento constante. A autora afirma que nunca se deve
deixar o candidato sair de uma dinâmica de grupo sem que ele saiba o que
acontecerá daí por diante; os prazos prováveis para cada passo posterior. Além de
reduzir a ansiedade do grupo, demonstra respeito por seus integrantes, contribuindo
para a formação de uma imagem positiva da organização da qual fazemos parte ou
representamos.
Para Faissal et al. (2003, p. 125), as dinâmicas de grupo, como os testes, fornecem
muitas informações sobre o candidato. Estas informações possibilitam levantar
hipóteses sobre a compatibilidade do perfil dos candidatos e o perfil da função para
a qual estão concorrendo. Mesmo assim, é possível que ainda persistam dúvidas,
alguns aspectos do perfil de competências do candidato que necessitem ser
esclarecidos. A entrevista de seleção para os autores é a técnica adequada para
esclarecer esses aspectos.
4.4 Entrevista
A entrevista é um dos instrumentos de seleção mais utilizados para fundamentar as
decisões relativas à contratação de um novo empregado, segundo Faissal et al. (
2003, p. 125).
De acordo com Desseler, (2003 apud VERGILIO, 2006, p. 62), a entrevista é de
longe o método/técnica mais amplamente usado no processo de seleção, pois o
contato pessoal é uma das melhores formas de se extrair conclusões da pessoa
inserida no processo de trabalho da organização. Chiavenato(2005), Mathis e
Jackson (1991) e Bobbins (2005 apud VERGILIO, 2006), também afirmam que
provavelmente é o método mais utilizado em seleção de pessoal.
68
Segundo Dipboye (1992, apud VERGILIO, 2006, p. 62), 70% das organizações nos
Estados Unidos usam a entrevista não estruturada em decisões de promoção
(alocação interna); na Europa, as porcentagens são mais elevadas ainda, atingindo
90%, para os ingleses e 94% dos empregados franceses.
Bohlander et al. ( 2003, p. 117), afirmam que, tradicionalmente, a entrevista de
seleção assume papel central no processo, tanto que é raro encontrar um caso em
que o funcionário tenha sido contratado sem algum tipo de entrevista. E dependendo
do tipo de emprego, os candidatos podem ser entrevistados por uma pessoa, por
membros de uma equipe de trabalho ou outros indivíduos da empresa.
A entrevista consiste na proposição de perguntas aos candidatos, tendo como
objetivo segundo, Faissal et al. (2003, p. 125), avaliar o domínio de determinadas
competências relacionadas ao perfil profissional; levantar informações,
complementares sobre competências que não foram vistas por meio de outras
técnicas. Bohlander et al. (2003, p. 117), comenta que embora os pesquisadores
tenham levantado algumas dúvidas sobre sua validade, a entrevista permanece
essencial na seleção porque é extremamente prática quando é pequeno o número
de candidatos; serve para outras finalidades e os entrevistadores mantêm muita fê e
confiança nos próprios julgamentos.
Carvalho, et al. (2003, p. 86), argumentam, que embora a entrevista seja uma das
ferramentas mais usadas, é a que apresenta a possibilidade de maior dose de
subjetividade e de imprecisão. Sendo assim, é necessário que seja realizada com
conhecimento, habilidade e tato, para que constiua em um instrumento realmente
eficaz. Bohlander et al. (2003, p. 117), corroboram, nesses casos, que os
julgamentos de entrevistadores diferentes podem variar bastante e a qualidade da
contratação pode ser questionada.
Os métodos de entrevistas diferem de várias maneiras, segundo o grau de sua
estruturação. As entrevistas se classificam em estruturadas ou tradicional e não-
estruturadas, (Faissal, et al., 2003, p. 126). Nas estruturadas, o candidato
e´solicitado a responder questões padronizadas, tendo como as suas principais
69
vantagens a uniformização das informações coletadas e a cobertura completa de
todas as informações necessárias para predizer seu provável sucesso no cargo
pretendido, em função do planejamento das perguntas.Ainda Faissal, nas
entrevistas não-estruturadas, são poucas perguntas planejadas. As questões são
formuladas à medida que a entrevista prossegue.
Segundo Almeida (2004) apud FAISSAL (2003, p. 126), estudos empíricos,
conduzidos por vários pesquisadores, são unânimes em apontar a superioridade das
entrevistas estruturadas sobre as entrevistas não-estruturadas.
Para Bohlander et al. (2003, p. 117), os métodos de entrevistas diferem de várias
maneiras, mais significativamente em termos da quantidade de estrutura, ou
controle, exercida pelo entrevistador.
Nas entrevistas altamente estruturadas, o entrevistador determina o seu
encaminhamento ao fazer os questionamentos. Nas entrevistas menos estruturadas,
o candidato desempenha papel mais amplo na determinação do curso da discussão.
Faissal,et al, (2003), classifica as entrevistas em técnicas e entrevistas psicológicas.
4.4.1 Entrevista técnica
A Entrevista técnica visa obter ou aprofundar informações sobre o conhecimento
técnico, a experiência profissional e as habilidades técnicas do candidato. A
entrevista técnica geralmente é realizada no final do processo, com o caráter
decisivo, uma vez que fundamenta a decisão de qual candidato será escolhido.
4.4.2 Entrevista psicológica
Na entrevista psicológica o foco das perguntas está dirigido para os aspectos da
personalidade e da vida pessoal do candidato, abordando temas como
relacionamentos interpessoais, família, história de vida e lazer. Segundo Faissal et
al, (2003, p. 127) é uma modalidade de entrevista bastante influenciada pelo
70
modelo clínico da psicologia, para o autor que tem o objetivo de, a partir da
investigação de vários aspectos da vida do candidato, compor um perfil psicológico e
analisar se tal perfil está adequado ao perfil de competências que se está
procurando.Este tipo de entrevista estritamente psicológica são cada vez mais raras
no cotidiano das práticas de seleção; entrevistas que abordam aspectos de
personalidade devem ser conduzidas por profissionais da psicologia.
4.4.3 Entrevista situacional
A entrevita situacional é uma variação da entrevista tradicional. Segundo Bohlander
et al. (2003, p. 118), com essa abordagem, apresenta-se ao candidato um indice
hipotético, ele deve responder que reação teria na situação. A entrevista situacional
apresenta a vantagem de focalizar as perguntas em situações de trabalho, que são
customizadas às peculiaridades de cada organização.
4.4.4 Repertory Grid
Consiste em uma técnica de entrevista estruturada conduzida por uma pessoa
experiente para descobrir o que faz uma pessoa ser mais efetiva do que a outra em
diferentes aspectos do trabalho. É utilizada para identificar as habilidades ou
atributos do trabalho que são diferenciados entre um desempenho efetivo
(BROPHY, 2002, DULEWICZ, 1989, ANASTASI, 2000 apud VERGILIO, 2006, p.
71).
4.4 .5 Entrevista comportamental
Segundo Reis (2003, apud FAISSAL et al, 2003, p. 131) o conceito fundamental da
entrevista comportamental é de exemplos comportamentamentais, como fatos
específicos da experiência passada. Para o autor, é a melhor maneira de prever o
comportamento futuro de um candidato. As perguntas são formuladas enfatizando a
experiência concreta do passada do candidato, aumentando a probabilidade de
obter uma resposta mais realista. Ainda de acordo com Reis (2003 apud FAISSAL et
al, 2003, p. 131), o seu principal objetivo deve ser obter exemplos comportamentais,
71
descrições de fatos específicos da vida que podem ser usados como evidências de
uma competência.
4.4.6 Entrevista por computador
Para Bohlander et al. (2003, p. 119) a entrevista, que para os autores graças aos
avanços na tecnologia de informação, um número cada vez maior de empresas está
usando computadores e a Internet para ajudar no processo de entrevista. A
entrevista por computador, costuma, requer que os candidatos respondam a uma
série (de 75 a 125) de questões de múltipla escolha específicas em relação ao
cargo. Segundo o autor, essas respostas são comparadas com um perfil ideal ou
com perfís desenvolvidos com base nas respostas de outros candidatos. Esse
recurso, além dos benefícios da objetividade, sugerem que os candidatos
provavelmente se preocuparão menos em “causar uma boa impressão” nas
entrevistas por computador que nas entrevistas face a face. Bohlander et al. Ainda
comentam, que até agora as empresas têm usado o computador principalmete como
complemento das entrevistas convencionais, e não para substituí-las.
4.4.7 Entrevista de incidentes críticos
Para Vergilio ( 2006, p. 64), a entrevista de incidentes críticos , consiste em um
grupo de pessoas experientes no assunto perguntar aos ocupantes das funções
atuais que situação e dificuldades têm passado e o que pensaram, fizeram,
sentiram, e que decisão tomaram a respeito do ocorrido. Visa identificar as
habilidades ou atributos chaves do trabalho que são diferenciados entre sucesso e
falha nas horas críticas. O incidente crítico significa uma ocorrência não comum no
passado onde o sucesso ou insucesso alcançado tenha tido um impacto significante
na performance do indivíduo no trabalho. (BROPHY, (2202); MALAGAN (1998);
PARRY (1996) apud VERGILIO, 2006, p. 64).
4.5 - Seleção por Competências e seu Processo
O método de seleção por competência surgiu da expectativa de se desenvolver uma
estratégia de seleção mais compatível com as exigências das organizações, de
72
modo a explorar flexibilidade, polivalência e capacidade de adaptação das pessoas,
em oposição à adaptação ao cargo. O método trabalha seus processos seletivos
com o foco em competências compatível com cada cargo, de forma a realizar um
trabalho com um foco bem definido. Trata-se de um método que tem promovido a
adesão por parte das empresas, contudo, mostra-se em fase de sistematização, o
que limita também a existência de conhecimento científico sobre ele.
De acordo com Carvalho et al. (2008, p.48) é um processo constituído de dois
subprocessos – o recrutamento e a seleção – cujo objetivo é de promover a
organização das competências funcionais que irão concretizar as competências
organizacionais.
O recrutamento considerado pelos autores como subprocesso de recrutamento é um
conjunto de atividades cujo objetivo é localizar e incentivar candidatos potenciais a
disputar vagas existentes ou previstas. Esse subprocesso de seleção, por sua vez,
configura-se em conjunto de atividades que objetiva “coletar e utilizar informações
sobre os candidatos recrutados para escolher qual deles receberão propostas de
emprego”.
Ambos os subprocessos dependem da definição de um perfil de competências, que
é o conjunto das competências funcionais necessárias para o pleno desempenho
das atividades realizadas pelo profissional a ser selecionado.
No modelos tradicionais de seleção, o ponto de partida para o perfil é a descrição de
cargos. Na seleção por competências, apesar dos cargos continuarem sendo a
unidade de análise, deverá ser mapeado o conjunto de saberes que seus
respectivos ocupantes devem ter, o que precisam saber, saber fazer e saber ser,
levando-se em conta que tais saberes deverão dar suporte às competências
organizacionais para que elas possam concretizar-se.
A definição do perfil de competências está atrelada ao mapeamento das
competências organizacionais, é uma atividade estratégica diretamente ligada à
construção de vantagem competitiva. É atribuição dos principais executivos da
organização (Carvalho et al. 2008, p. 50). O profissional de gestão de pessoas, o
73
profissional de seleção pode atuar como consultor técnico no mapeamento das
competências organizacionais.
Para Rabaglio (2001, p. 7) o grande objetivo da gestão por competências é criar um
modelo de competências para cada função dentro da empresa, isto é elaborar um
mapeamento de competências que façam parte das estratégias de competitividade e
diferenciação no mercado de trabalho.
Considerando-se o papel fundamental do perfil de competências para o processo
de seleção por competências, Carvalho et al. (2008, p. 50) propõem o seguinte fluxo
de atividades para orientar a sua realização:
- Identificar a visão e a missão da organização;
- identificar a estratégia competitiva da organização;
- identificar objetivos de curto, médio e longo prazos;
- identificar as competências básicas da organização;
- identificar as competências essenciais da organização;
- identificar os sinalizadores de competências;
- mapear as competências funcionais concernentes a cada sinalizador;
- definir conceitualmente as competências funcionais levantadas;
- definir os indicadores observáveis para cada competência.
O mapeamento, segundo Carvalho et al. (2008, p. 50), é fundamental para a seleção
por competências. As competências organizacionais, em conjunto com outros
dados, funcionarão como sinalizadores de competências. Esses sinalizadores
funcionam como informações sobre um cargo a partir dos quais as competências
necessárias são inferidas para o bom desempenho de seu ocupante. Para Carvalho
as comumentes utilizadas são:
- descrição do cargo;
- principais desafios do cargo;
- maiores erros cometidos no cargo;
- projetos a serem desenvolvidos pelo ocupante do cargo;
- caracterísiticas dos principais clientes e fornecedores internos;
74
- cultura da equipe de trabalho;
- estilo de liderança do superior;
- cultura da empresa.
A autora também considera relevante o levantamento das competências funcionais
por eles apontadas. E o passo posterior é a definição conceitual das competências
funcionais. Essa atividade, para autora, é considerada muito importante, pois os
serviços de recrutamento e seleção cada vez mais são terceirizados; quem define o
perfil não necessáriamente operacionaliza a seleção.
Carvalho explica que para facilitar o trabalho de definição do perfil de competências,
é possivel organizá-lo numa matriz de competências tal como ilustrado pelo quadro
(7).
QUADRO 7 Matriz de Competências
Ç~Ç~Ç
Sinalizadores Competências Definição Indicadores
Fonte: Carvalho, 2008, p. 53
Com base no perfil de competências, elabora-se a entrevista comportamental ou
target que é a principal técnica de seleção ao lado dos jogos, diâmicas e provas
situacionais com o foco em competências. ( Rabaglio, 2001, 2007).
Competências organizacionais
75
Segundo Rabaglio (2001, 2007), a principal característica deste método é focar nos
comportamentos passados, pois estes servem de preditores do comportamento
futuro.
Para Carvalho et al. (2008, p. 49), a especificidade da seleção por competências
reside nos elementos que serão utilizados para elaboração do perfil de
competências. Nos modelos tradicionais de seleção, o ponto de partida para o perfil
era a descrição do cargo, a partir dessa descrição, deduziam-se as competências
necessárias. Se tratando de seleção por competências, Carvalho et al. ( 2008, p.
48), afirma, que a seleção “por competência” pretende demarcar uma nova maneira
de conduzir as práticas de seleção.
Na seleção por competências, apesar dos cargos continuarem sendo a unidade de
análise, deverá ser mapeado o conjunto de saberes que seus respectivos ocupantes
devem ter – o que precisam saber, saber fazer e saber ser, levando-se em
consideração que tais saberes deverão dar suporte às competências
organizacionais para que elas possam concretizar-se.
4.5.1 Entrevista por competência
Entrevista por competência são entrevistas estruturadas e usam questões
comportamentais para que o entrevistador avalie a pessoa baseado nas
competências críticas identificadas para posição. Questões comportamentais são
baseadas na teoria de que o comportamento passado é o melhor preditor do
comportamento futuro. (McCLELLAND, 1998; THOMPSON et al, 1996; PARRY,
1996; REIS, 2003; SPENCER e SPENCER, 1993; DANIELS et al, 2001; KESSLER,
2006 apud VERGILIO, 2006, p. 64).
Segundo Dutra (2002, p. 131), o uso do conceito de competência está centrado na
concepção McClelland (1973) e Boyatziz(1982) e é concebida com base das
competências diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional.
Para o autor, as competências são levantadas a partir de histórias de sucesso e
servem de padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os
processos de seleção de candidatos a emprego.
76
Nesta abordagem de competências para o trabalho, a análise começa com a
pessoa-no-trabalho, na qual se faz assunções prévias como quais características
são necessárias para cumprir bem o trabalho e termina, a partir de entrevistas
abertas de eventos comportamentais, com a definição de quais características estão
associadas ao sucesso no trabalho.
Orlinckas (2001, p. 112) argumenta que a seleção conduzida por meio da
entrevista por competência tem o objetivo de identificar um determinado padrão de
comportamento ( anterior ao momento da entrevista) para tentar prever o quanto o
profissional poderá ter sucesso em uma nova função.
Rabaglio (2001, p. 36 ) explica o diferencial da entrevista por competências:
(1) a investigação do comportamento passado do candidato, não significa que as
pessoas são estáticas e seus comportamentos também; essa premissa é a
indicação encontrada até o momento para prever comportamentos futuros;
(2) é planejada com base no perfil de competências, pois trata-se de uma entrevista
que tem como principal objetivo investigar a presença ou ausência das
competências no comportamento do candidato. Essa investigação detalhada e
personalizada permite ao selecionador maior objetividade em busca do perfil ideal;
(3) é uma entrevista personalizada para cada PC, que tem como principal objetivo
investigar a presença ou ausência das competências no comportamento do
candidato;
(4) é uma entrevista do tipo estruturada, já que há planejamento de uma estrutura
específica para cada processo seletivo;
(5) tipo de perguntas usadas: perguntas abertas específicas;
(6) perguntas com verbos de ação no passado;
77
(7) as perguntas são planejadas para obter respostas para saber qual foi o contexto
em que ocorreu sua ação; e detalhes da ação e o resultado alcançado por essa
ação.
A autora complementa ao afirmar que só aceita do candidato uma declaração
comportamental, portanto, uma declaração que contenha o Contexto, a Ação e o
Resultado (CAR).
4.5.2 Dinâmica de grupo com foco em competência
Segundo Rabaglio (2001, p. 80), a dinâmica de grupo é uma técnica vivencial,
utilizada para observar comportamentos específicos, com base no PC (perfil de
competências) do cargo. Esta dinâmica de grupo permite investigar melhor os
comportamentos dos indivíduos e identificar com mais confiança as competências,
uma vez que o candidato fica diante do observador em situações prestabelecidas
estratégicamente. O objetivo de uma dinâmica de grupo para Rabaglio, é a coleta de
dados sobre competências, atributos críticos para o sucesso no cargo.
As dinâmicas de grupo e seus exercícios são os instrumentos que o observador
utiliza para estudar e avaliar a natureza do grupo e a dinâmica que rege seu
desenvolvimento, bem como as relações indivíduo/grupo, grupo/grupo e
grupos/instituições (CARVALHO et al., 2008, p. 82).
Para Carvalho et al. (2008, p. 82) nas dinâmicas aplicadas ao processo de seleção,
o maior objetivo consiste em poder identificar e analisr a interação de cada
candidato com os demais participantes, associando sua conduta no grupo àquela
esperada no caso de vir a ingressar na organização.
Carvalho et al. (2008) analisa as fases pelas quais a dinâmica deve passar:
(1) a primeira fase, é a fase do aquecimento no qual os candidatos, apresentação
geral da empresa e da vaga em aberto, assim como o facilitador da dinâmica e das
demais pessoas que participarão do processo representando a organização.
78
(2) essa fase é denominada de entrevista coletiva. Nesse momento cada candidato
participante fala de si prórpio, a partir de sua experiência profissional.
(3) o início dos exercícios de grupo, devem estar alinhados com o que vai verificar,
tomando como base o perfil das competências do cargo em aberto.
(4) a avaliação da dinâmica de grupo, é uma fase importante para a seleção, na
medida em que procura verificar o grau de satisfação dos candidatos com o
processo, para que possa buscar o seu aperfeiçoamento.
Segundo Rabaglio (2001, p. 91), após coletar os dados de comportamentos deve-se
pontuar as competências segundo o modelo de pontuação escolhido previamente.
4.5.3 Jogos com foco em competências
Consiste em um exercício sequencial de tomada de decisões, estruturado em
modelo de conhecimento empresarial, em que os participantes assumem o papel de
administradores de empresa. Um dos pressupostos básicos dos jogos de empresas
é que estes devem reproduzir os principais desafios da gestão.
Babaglio (2001, p. 98, 100) explica os jogos com foco em competências: são criados
ou escolhidos criteriosamente para observar a presença ou ausência de
competências do PC no comportamento presente no candidato a emprego. Para a
autora, no jogo, as pessoas reproduzem comportamentos do dia-a-dia, sem
perceber. Portanto, é uma poderosa e preciosa ferramenta de observação
comportamental no processo de seleção de pessoas.
Para Rabaglio (2001, 2007), através dos jogos pode-se observar as competências
dos candidatos tais como: motivação, liderança, iniciativa, criatividade, inovação,
ética, comunicação. Cada jogo possui uma gama de possibilidades a serem
exploradas de acordo com o objetivo e as necessidades do processo seletivo. Nos
jogos, os participantes se posicionam sempre, pois, nessas técnicas, as pessoas
79
revelam facetas que normalmente são escondidas por inibição ou receio de
retaliação.
Corrêa (2007) elaborou de forma didática uma síntese que retrata o processo de
seleção por competências, conforme apresentado no Quadro 8.
80
QUADRO 8 Resumo do Processo de Seleção por Competências
O PROCESSO DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA compreende: - A elaboração do perfil de competências - A aplicação da entrevista por competências/ comportamental - A aplicação de jogos vivenciais - A aplicação da dinâmica de grupos.
PERFIL DE COMPETÊNCIAS
(1) Conjunto de informações colhidas estrategicamente com objetivo de moldar uma identidade idealizada de um(a) profissional em termos de conhecimento, habilidades e atitudes. (2) Diferencial competitivo de cada pessoa e compreende o conjunto das competências técnicas e comportamentais. As competências comportamentais têm sido foco de muitas atenções no Mercado de trabalho porque tradicionalmente se valorizou muito mais as competências técnicas. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS: conhecimento e habilidade em técnicas ou funções específicas. EX. programador de um software específico, técnico em contabilidade, desenhista projetista etc. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS: atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas. Ex: iniciativa, entusiasmo, liderança, persuasão, empreendedorismo, empatia, outras.
ETAPAS DA MONTAGEM DO PC FASE 1 Estabelecer parcerias com a área requisitante. - Conscientizar, sensibilizar e orientar o requisitante (cliente interno), para que se entenda claramente qual é o seu papel no processo seletivo; - Para que ele perceba que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de seleção, e sim um trabalho conjunto de responsabilidade compartilhada. FASE 2 – Buscar os indicadores de competências - meio para chegar às competências imprescindíveis para o sucesso no cargo. Toda informação sobre o cargo é um indicador de competências. FASE 3 - Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para eficácia do colaborador FASE 4 – Formar grupos de competências para criar as ferramentas de seleção de competências. FASE 5 – Compartilhar com o requisitante as definições dos grupos de competência com flexibilidade para absorver contribuições e participação dos mesmos. FASE 6 – Nesta fase o perfil de competência está pronto para preparar as ferramentas do processo seletivo com foco em competências.
FERRAMENTAS PARA SELEÇÃO
Entrevista Comportamental com Foco em Competências Dinâmica de Grupo com Foco em Competências Jogos com Foco em Competências
Fonte: Corrêa (2007)
81
Como demonstrado no quadro abaixo, segundo estudos Faissal (2002 apud Faissal
et al, 2003. p. 133), o autor aponta as técnicas mais utilizadas em seleção e
comenta que há pessoas envolvidas em processos seletivos que consideram a
entrevista como o melhor procedimento, podendo até mesmo ser o único adotado,
esse alerta tem sido considerado pelas organizações brasileiras.
Uma questão pertinente ao processo seletivo diz respeito ao uso dos métodos de
seleção utilizados pelas empresas. Um estudo realizado por Faissal (2002 ) mostrou
a seguinte aplicação representada a seguir:
QUADRO 9 Técnicas de seleção mais utilizadas
Técnica de seleção Percentual %
Entrevista 100
Teste de conhecimento 70
Teste situacional 70
Dinâmica de grupo 78
Teste psicológico 64
Fonte: Faissal (2002)
4.6 - Escolha das Técnicas de Seleção
Uma questão que se coloca diante do conjunto de técnicas de seleção diz respeito
às orientações sobre qual a técnica mais indicada. A resposta a esta questão não
se liga a recomendações generalistas, pois este processo estabelece vínculos com
uma série de eventos organizacionais, entre eles a cultura organizacional, a atuação
dos profissionais envolvidos, as relações de poder, as políticas adotadas pela
empresa para realizar este trabalho, as finalidades da seleção, os recursos
disponibilizados para esta atividade, a quantidade e a qualidade dos candidatos
recrutados.
Contudo, de acordo com Zacarelli et Teixeira (2008, p.131) alguns critérios podem
ser observados para contribuir com as decisões sobre critérios:
82
- talento do selecionador – os selecionadores apresentam competências distintas
para atuar no processo seletivo. Uns conduzem bem as entrevistas, outros
desenvolvem satisfatoriamente uma dinâmica de grupo; outros aplicam
adequadamente testes seletivos. Desse modo, é importante observar a atuação do
selecionador na modalidade escolhida
- sigilo do processo seltivo - este critério leva em consideração a privacidade dos
candidatos, principalmente, daqueles que estão empregados e desejam mudar de
emprego. Além de conferir uma imagem positiva ao processo e à empresa, evita-se
a exposição e constrangimento dos candidatos.
- número de candidatos x tempo x custo – quando a empresa ofertante da vaga goza
de boa imagem no mercado e é atrativa, a tendência de gerar um grande número
de candidatos. Neste caso, a escolha de técnicas de filtragem dos candidatos deve
merecer atenção num primeiro momento do processo. Deve-se também ponderar o
tempo disponível para esta etapa e o custo do processo.
4.7 – Ética no Processo de Seleção
Os conceitos de ética e moral estão intimamente interligados, mas vale a pena
ressaltar as diferenças entre eles, como afirmam Japiassú e Marcondes (2006, p.
193): “a moral diz respeito aos costumes, valores e normas de conduta específicos
de uma sociedade ou cultura, enquanto a ética considera a ação humana do seu
ponto de vista valorativo e normativo, em um sentido mais genérico e abstrato”.
Para Carvalho et al (2006, p. 115-116) a ética é sempre um desafio, especialmente
quando associada às relações humanas no âmbito das organizações. Ainda
segundo Carvalho, a ética empresarial é o estudo da forma pela qual as normas
morais e pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da organização. No
campo profissional, a ética de uma determinada profissão é definida no código que
regula as ações e estabelece modelos aos seus membros. Em relação aos
profissionais de recrutamento e seleção, embora já existam alguns estudos nessa
área, ainda não foi criado um código que regulamente sua prática; algumas
83
condutas voltadas para as especificidades das funções exercidas podem ser
adotadas como referência para o comportamento desses profissionais.
Sobre a ética, sua atuação se desenvolve por duas vias, não antagônicas: a ética
para com a organização e a ética para os candidatos.
Para Carvalho et al. (2006, p. 116), no que diz respeito à organização, essa ética é,
sobretudo, marcada pela quanlidade da seleção.
Por outro lado, sobre a ética para com os candidatos, a sua falta, também gera
prejuízo para a imagem da empresa.
Para estes autores (2006, p. 118) , vale ressaltar que cabe às organizações adotar,
estimular e propiciar normas éticas que conduzam seus processos internos de
gestão e de relacionamento humano, na busca contínua do crescimento e
desenvolvimento organizacionais.
4.8 – Avaliação de Desempenho do Processo Seletivo
Esta é uma etapa importante para o processo, pois não somente possibilita a análise
das falhas e contratempos mas, gera informações para o seu aperfeiçoamento e
inovação.
As autoras Zacarelli et Teixeira (2008, p.139) apontam os seguintes aspectos que
devem compor esta avaliação:
- custo per capita – o número de candidatos que cruzam o crivo da triagem tem um
custo a ser considerado. Igualmente, este raciocíncio se aplica ao processo seletivo:
quanto vai custar o conjunto de técnicas a serem utilizadas? Quais resultados estas
técnicas geraram? Quanto custou cada candidato? Como este custo está evoluindo
ao longo do tempo?
- acompanhamento do novo empregado – proceder averiguações sistemáticas na
área contrante, no sentido de obter informações sobre o desempenho do novo
empregado. Isto requer o desenvolvimento de um roteiro de questões padronizadas
84
e aplicadas ao contexto de traballho deste novo trabalhador. Esta atividade deve
cobrir aspectos técnicos, sociais e culturais do desempenho.
- impacto no desempnho da área contratante – estabelecer acompanhamento do
desempenho do novo trabalhador face às suas contribuições para o desempenho da
área que o contratou.
- tempo de realização do processo seletivo – buscar conhecer o impacto desse
tempo nos negócios em sí. Para certas ocasiões, mesmo antes do processo de
recrutamento iniciar, a empresa já se ressente da ausência do profissional, e isto
pode ocorrer em perdas de tempo e custo.
- implicações para os subsistema da Administração de Recursos Humanos – os
processos de recrutamento e seleção geram implicações e sofrem impactos dos
demais subsistemas da Administração de Recursos Humanos. É no subsistema de
qualificação e desenvolvimento de potenciais que mais diretamente se observa os
seus impactos. Tais impactos ocorrem pela demanda de conhecimentos
complementares ou pela necessidade de desenvolvimento de potencial visando
necessidades futuras.
- consistência da política de remuneração – pode ser um aspecto que contribui para
a não fixação do profissional na empresa provocando assim, um novo ciclo de
processo de recrutamento e de seleção. Logo, esta política deve ser atrativa não
somente para levar o profissional para a empresa, mas sobretudo, para fixá-lo,
principalmente, se se tratar de um talento.
85
5 METODOLOGIA DO ESTUDO
5.1 Tipologia do estudo
Trata-se de uma pesquisa qualitativa que no entendimento de Chizzotti (1991, p. 27,
89, 104) é utilizada para ressaltar as significações contidas nos atos e práticas.
Para o autor, a finalidade da pesquisa qualitativa visa, em geral, provocar
esclarecimento de uma situação para uma tomada de consciência pelos próprios
pesquisados dos seus problemas e das condições que os geram, a fim de elaborar
os meios e estratégias para resolvê-los.
Em relação ao objetivo geral do estudo trata-se de uma pesquisa exploratória, de
natureza qualitativa, uma vez que se busca explorar as estratégias utilizadas para
processos de seleção de candidatos a emprego.
Gil (1999, p.43) entende que a pesquisa exploratória é de natureza investigativa
envolvendo levantamento bibliográfico, geração de dados e informações a partir de
agentes que tiveram ou têm experiências práticas com o problema de pesquisa.
Esse tipo de estudo proporciona maior conhecimento para o pesquisador acerca do
assunto, a fim de que esse possa formular problemas mais precisos ou criar
hipóteses que possam ser pesquisadas por estudos posteriores.
De acordo com Malhotra (2001) um dos objetivos deste tipo estudo é proporcionar
maior familiaridade e conhecimento com o problema da pesquisa a fim de torná-lo
mais especifico; deste modo, esse procedimento de pesquisa é utilizado para
explorar a situação do problema.
Segundo Davel e Vergara (2004, p. 47) a essência da pesquisa exploratória é de
realizar estudos em área na qual há pouco conhecimento acumulado e
sistematizado. A pesquisa explanatória tem como principal objetivo tornar algo
inteligível, ou seja, esclarecer quais fatores contribuem, de alguma forma, para a
ocorrência de um determinado fenômeno.
86
O presente estudo assume a natureza exploratória com o desenvolvimento de
campo. Cooper e Schindler (2003, p. 31, 131) comentam que no estudo exploratório
o pesquisador amplia conceitos de forma mais clara, estabelece prioridades,
desenvolve definições operacionais e melhora o planejamento final da pesquisa.
5.2 Universo e processo amostral da pesquisa
O campo empírico eleito para o estudo constitui-se de empresas de consultorias
organizacionais, com atuação na cidade de Sorocaba.
O crescimento de muitas empresas no interior do Estado de São Paulo, em especial
em Sorocaba, fez com que mudanças ocorressem no desenvolvimento das cidades,
sendo uma delas o aumento do oferecimento de cursos profissionalizantes e
universitários, além dos de pós-graduação. O mesmo acontece com as consultorias
e prestadoras de serviços para a área de recursos humanos que identificaram um
mercado promissor para atuação. (Consulta ao site www.sorocaba.sp.gov.br -
acesso 02/fev/2009).
Hoje, é possível encontrar no mercado de trabalho de Sorocaba consultorias
organizacionais de quase todos os tipos, portes, nacionalidades, ramos e locais,
oferecendo orientações e serviços nos mais diversos campos de atuação. Há
consultorias de marketing, de planejamento, financeira, técnica, jurídica, entre
outras. A área de recursos humanos responde por um dos primeiros lugares no
ranking de consultorias mais presentes na cidade, oferecendo serviços diversos, tais
como:
- Seleção (Executive Search), em Outplacement Corporativo (Pessoa Jurídica),
- Desenvolvimento de Pessoal (Competências)
- Administração e Benefícios,
- Relações Trabalhistas,
- Desenvolvimento Organizacional (Clima e Mudança) e
- Aconselhamento de Carreira (Coaching/ Mentoring).
87
De acordo com informações obtidas, através de consulta ao site da APRH -
Associação dos Profissionais em Recursos Humanos de Sorocaba (www.aprh.org.br
- acesso 02/fev/ 2009), na palavra do seu presidente, Sr. Edelton Fernandes, a
cidade abriga mais de 150 empresas de prestação de serviços na área de recursos
humanos.
A partir desta informação, e em pesquisas realizadas em sites das empresas; lista
telefônica local; anúncios em jornais; conversas com profissionais de empresas de
consultorias e em empresas que oferecem serviços de avaliação médica para
trabalhadores, estima-se que a cidade reúne cerca de 50 empresas prestadoras de
serviços em Recursos Humanos, conforme ilustra o quadro 10 abaixo:
Quadro 1 0 – Universo da Pesquisa
Empresas Serviços Cargos Agiliza Assessoria Empresarial (hotfrog)
Recrutamento e Seleção de Estagiários
Auge Recursos Humanos Recrutamento e Seleção, Treinamento e mão de obra temporária
Chefia, Supervisão, Gerência
ARH Terceirização de Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção, Terceirização da Administração de Pessoal
ARANTES RH Recrutamento e seleção ADVANCE ASSESSORIA PROFISSIONAL
Recrutamento e Seleção, Outplacent, headhunting
Chefia, Supervisão, Gerência
AGIEER Consultoria de estágios Recrutamento e Seleção de Estagiários, Consultoria de estágios
ADAPTHA Recursos Humanos Recrutamento e Seleção, locação de mão de obra, terceirização de pessoal, medicina do trabalho, administração de pessoal, administração de benefícios, treinamento
ACALÂNTIS Recursos humanos Recrutamento e Seleção ALTERNATIVA Consultoria em Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção
CITY WORK Recursos Humanos Recrutamento e Seleção, avaliação profissional, administração de mão de obra, terceirização de mão de obra temporária, outplacent
Chefia, Supervisão, Gerência
CLASSE ARH Temporários Recrutamento e Seleção de Estagiários, Eventos, Terceirização de Mão de Obra
CATHO Recrutamento e Seleção, Treinamento CONECTA / CLASSE A Recrutamento e Seleção de Estágios,
Eventos Terceirização de Mão de Obra
DESAFIO Recursos Humanos Recrutamento e Seleção de estagiário, Consultoria, Terceirização Mão de Obra Efetiva e Temporária, hunting
EXECUTIVA RH Agência de Empregos
Recrutamento e Seleção
88
GD 9 Assessoria em RH Recrutamento e Seleção, Administração de temporários, Administração de folha de pagamento, Programas de treinamento
Chefia, Supervisão, Gerência
GOLD Recursos Humanos Recrutamento e Seleção de Estagiários, Avaliação de Profissionais Portadores de Deficiência, Terceirização de serviços, Planejamento estratégico para gestão de pessoal.
GRADUS Recursos Humanos Recrutamento e Seleção, Locação de mão de obra temporária, terceirização de serviços, administração de estágios
GRAPHO Consultoria em Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção, Treinamento e desenvolvimento, Administração de temporários, Programa de estagio, treiness, Coaching de carreira
Chefia, Supervisão, Gerência
GRUPO BENFICA Recursos humanos
Recrutamento e Seleção de mão de obra temporária
GLOBAL Consultoria e Assessoria Recrutamento e Seleção, Terceirização de serviços, Estagiários, Gestão de Departamento
INOVARHE Talentos Humanos Recrutamento e Seleção, Avaliação de Potencial, Pesquisa de clima Organizacional, Trabalho terceirizado
Chefia, Supervisão, Gerência
JOB BRASIL Recursos Humanos Recrutamento e Seleção, Mão de Obra temporária, Treinamento, Merchandising
KAIRÓS RH Consultoria em Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção, Administração de Pessoal, Treinamento e Desenvolvimento, Pesquisa de Clima Organizacional, Coaching
Chefia, Supervisão, Gerência
MASTER RH Recrutamento e Seleção de Terceirização de Mão de Obra
MEGA Agência de Empregos Recrutamento e Seleção MANEGER ON LINE Recrutamento e Seleção MICHELETTI Consultoria em RH Recrutamento e Seleção NOVO HORIZONTE Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção
NGET Consultoria Assessoria e Treinamento
Prestação de serviços humanos e terceirização de mão de obra
OBJETIVA ASSESSORIA em Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção
PANNA RH Recrutamento, Seleção e Administração de Mão de Obra Temporária
PHOEMIX Recursos Humanos ON LINE
Recrutamento e Seleção
QUALY Folha de Empregos ON LINE
Recrutamento e Seleção
QUALITAS Humanus Recrutamento e Seleção, Contratação de Mão de Obra temporária, Contratação Terceirizada
RBS RH Agência de Empregos Recrutamento e Seleção RH ASSESSORIA em Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção
RH Brasil Recrutamento e Seleção
89
RECURSOS HUMANOS SOROCABA ON LINE
Recrutamento e Seleção
R H PORTAL ON LINE Recrutamento e Seleção SUPORTE Recursos Humanos ON LINE
Recrutamento e Seleção
STAFF Recursos Humanos Recrutamento e Seleção SRM Terceirização de Serviços Recrutamento e Seleção TROVIT EMPREGOS Recrutamento e Seleção UNIDDA Recursos Humanos Recrutamento e Seleção Chefia, Supervisão,
Gerência ÚNICA Terceirização de Recursos Humanos
Recrutamento e Seleção, prestação de serviços
VISÃO Serviços Terceirizados e RH
Recrutamento e Seleção, prestação de serviços
VIA 6 ON LINE Recrutamento e Seleção ZAP ON LINE Recrutamento e Seleção Fonte: elaborado pela autora
Das 15 empresas que atuam exclusivamente em processos de recrutamento e
seleção, oito desenvolvem estes processos para os cargos de gerência, supervisão
e chefia.
O quadro 11 mostra a modalidades de serviços oferecidos para os tipos de cargos
que atendem.
Quadro 11 Serviços prestados pelas empresas e cargos atendidos
Cargo Tipo de Serviços Gerencia / Chefia /
Supervisão Operacional
Recrutamento e Seleção 48 8 8
Administração de Temporários 4 - 4
Terceirização de Mão de Obra Temporária 9 - 9
Fonte: elaborado pela autora
Nota: O projeto planejou a participação das oito empresas que oferecem serviços na
área de recursos humanos, em especial para os cargos de chefia, supervisão e
gerência.
90
Estas empresas são:
- Advance Assessoria Profissional,
- Auge Recursos Humanos,
- City Work Recursos Humanos,
- Grafho Consultoria em Recursos Humanos,
- GD 9 Assessoria em Recursos Humanos,
- Inovarhe Talentos Humanos
- KAIRÓS RH Consultoria em Recursos Humanos
- Unidda Recursos Humanos
Entretanto, em função de ocorrências verificadas em quatro empresas das acima
listadas, no período entre o planejamento desta amostra (fevereiro/2009) e o início
do processo de coleta de dados (outubro/2009), foi necessário proceder alterações
na composição das empresas.
As ocorrências foram:
- encerramento de atividades de três empresas: Unidda Recursos Humanos;
Inovarhe Talentos Humanos e a GD 9 Assessoria em Recursos Humanos;
- recusa para participação no estudo pela empresa Auge Recursos Humanos.
Desse modo, foi possível obter a reposição de uma empresa pela inserção da RH
Brasil na amostra do estudo.
Assim, registrou-se a participação de cinco empresas:
- Advance Assessoria Profissional,
- City Work Recursos Humanos,
- Grafho Consultoria em Recursos Humanos,
- KAIRÓS RH Consultoria em Recursos Humanos
- RH Brasil
5.3 Sujeitos da Pesquisa
Para o levantamento das informações desejadas foram entrevistados profissionais
que trabalham nas organizações amostradas a partir dos seguintes critérios:
(1) profissionais em cargos de direção ou gerência;
91
(2) responsáveis pelo desenvolvimento e execução das atividades de recrutamento
e seleção;
(3) profissionais com pelo menos um ano de atuação na atividade de recrutamento e
seleção;
5.4 Instrumentos de coleta de dados
Adotou-se a entrevista semi-estruturada para abordagem junto aos sujeitos da
pesquisa. As pesquisas de cunho qualitativo exigem a realização de entrevistas,
quase sempre longas e semi-estruturadas, a partir de roteiros preestabelecidos.
Malhotra (2006, p. 119) explica que este tipo de entrevista consiste em conversas
estruturadas, com indivíduos escolhidos previamente. É um meio direto e
estruturado de obter informações. Pode descobrir percepções mais profundas, e
resulta em uma troca livre de informações impossíveis em discussões em grupo.
Thiollent (1987) afirma que a entrevista semiestruturada possibilita ao pesquisador
adentrar o universo cultural dos indivíduos. Segundo Marconi e Lakatos (1996), esse
tipo de entrevista permite ao entrevistado desenvolver sua construção para a direção
que considerar adequada, sendo um modo de explorar de forma mais ampla a
problemática em estudo.
Segundo Haguette (2000, p.86), a entrevista é um procedimento de interação entre
duas pessoas na qual uma, o entrevistador, tem por objetivo a obtenção de
informações por parte do outro, o entrevistado. Os dados são obtidos através de um
roteiro, que contenha uma lista de pontos ou tópicos previamente estabelecidos, de
acordo com uma problemática central, lista esta que necessita ser acompanhada.
A entrevista individual é uma técnica de pesquisa realizada por um entrevistador
com o objetivo de extrair do entrevistado suas idéias, opiniões e argumentações de
forma a sustentar suas declarações. Ela permite investigar o assunto de maneira
livre, possibilitando o aprofundamento dos temas previamente determinados e
também daqueles identificados no decorrer da entrevista (Malhotra 2006).
92
Vergara (2004, p.55) comenta que a entrevista é um método no qual o pesquisador
faz as perguntas a alguém que oralmente, responde. Ela pode ser informal
(pesquisador e entrevistado conversam livremente), focalizada (conversa é
direcionada em um determinado assunto) ou por pauta (entrevistador elenca pontos
a serem explorados), a autora a considera como a de maior profundidade.
A fixação de critérios segundo os quais serão selecionados os sujeitos que irão
compor o universo de investigação é algo primordial, pois intervém inteiramente na
qualidade dos avisos a partir dos quais será possível construir a análise e chegar à
compreensão mais ampla do problema. A definição e a delimitação da população
base dos sujeitos a serem entrevistados, assim como o seu grau de
representatividade no grupo social em estudo, constituem um problema a ser
imediatamente enfrentado, por se tratar de cenário sobre o qual o trabalho de campo
será determinado.
Ainda conforme os autores,
a entrevista semiestruturada combina perguntas abertas e fechadas, onde o informante tem a possibilidade de discorrer sobre o tema proposto. O pesquisador deve seguir um conjunto de questões previamente definidas, mas ele o faz em um contexto muito semelhante ao de uma conversa informal. O entrevistador deve ficar atento para dirigir, no momento que achar oportuno, a discussão para o assunto que o interessa fazendo perguntas adicionais para elucidar questões que não ficaram claras ou ajudar a recompor o contexto da entrevista, caso o informante tenha “fugido” ao tema ou tenha dificuldades com ele. Esse tipo de entrevista é muito utilizado quando se deseja delimitar o volume das informações, obtendo assim um direcionamento maior para o tema, intervindo a fim de que os objetivos sejam alcançados. (BONI E QUARESMA, 2005, p. 75).
A seguir são apresentadas as entrevistas a partir do delineamento aqui registrado.
93
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Este capítulo apresenta e discute os dados coletados pelas entrevistas realizadas
nas cinco empresas.
6.1 – Sobre a análise das entrevistas
As entrevistas semi estruturadas relataram as especificidades e as subjetividades
relativas às informações prestadas pelos profissionais que realizam processos de
recrutamento e seleção. A análise destas entrevistas reforçou a afirmação de
Oliveira (2002), ao ressaltar que a análise qualitativa pode ser justificada pela opção
do pesquisador em tentar explicar e “entender a relação de causa e efeito do
fenômeno e, conseqüentemente, chegar à sua verdade e razão”. Nesse tipo de
análise, é possível compreender as percepções das pessoas envolvidas em todo o
processo do fenômeno pesquisado.
Os dados obtidos a partir das entrevistas, e transcritos no apêndice 2 receberam
uma análise de conteúdo, cujo objetivo foi auxiliar na codificação, classificação,
categorização e tratamento das respostas (BARDIN 1977).
Segundo o autor, análise de conteúdo:
é um processo pelo qual pode-se compreender a realidade através
da interpretação de textos ou discursos que tenham vínculo com
essa mesma realidade. Esse tipo de análise carrega em si uma
função heurística, enriquecendo a pesquisa exploratória e
contribuindo para a propensão à descoberta do pesquisador.
Qualquer comunicação, isto é, qualquer transporte de significações
de um emissor para um receptor controlado ou não para este,
deveria poder ser escrito, decifrado pelas técnicas de análise de
conteúdo” (BARDIN, 1977, p.32)
6.2 – Procedimentos da análise das entrevistas
94
O quadro a seguir mostra uma síntese dos trabalhos realizados nas entrevistas
visando dimensionar o processo de seu desenvolvimento.
EMPRESA PARTICIPANTE DURAÇÃO DA ENTREVISTA
Grafho Consultoria em Recursos Humanos 1h 55 min.
Advance Assessoria Profissional 33 min.
Kairós Consultoria em Recursos Humanos 1h 48 min.
RH Brasil 2h 26 min.
City Work Recursos Humanos 2 h 15 min.
Para o desenvolvimento das análises foram definidas seis categorias. Tais
categorias mostram-se necessárias para organizar os relatos e os procedimentos da
própria análise. Roesch (2007,p.172) associa o seguinte comentário sobre esta fase
da pesquisa:
No decorrer da análise pode-se chegar a um ponto em que há
dezenas de conceitos formulados. Estes devem ser agrupados, para
que se possa reduzir o número de unidades de análise. O processo
de agrupar conceitos que pertencem ao mesmo fenômeno é
chamado de categorização (ROESCH, 2007, p.172).
As categorias são:
- formação dos profissionais que desenvolvem processos de recrutamento e seleção
na empresa
- percepções em relação a mudanças ocorridas nestas atividades
- Perfil profissional exigidos pela empresa-cliente
- autonomia de atuação no processo de recrutamento e seleção
- métodos e procedimentos no processo de recrutamento e seleção
- avaliação do processo de recrutamento e seleção
95
Nota: Atendendo a solicitado de algumas empresas optou-se por mantê-las no
anonimato. Neste sentido, as empresas e entrevistados não são identificados.
6.3 – Apresentação das Entrevistas
Empresa 1 – Empresa de capital nacional, com 8 anos de atuação em
desenvolvimento e assessoria em processos de recrutamento e seleção de cargos
executivos e operacionais.
Entrevistada 1 – Gênero feminino. Formada em Psicologia. Trabalha em
recrutamento e seleção de candidatos a emprego há cerca de 10 anos. Atualmente
ocupa cargo de gerência na empresa 1 .
- Profissionais que desenvolvem processos de recrutamento e seleção na empresa
De acordo com a entrevistada somente ela realiza estes processos na empresa.
Existe a prestação de outros serviços administrativos terceirizados realizados por
outros profissionais. Contudo, ela é responsável por realizar processos de seleção. - Percepções da entrevistada quanto a mudanças ocorridas nas atividades de recrutamento e seleção
Investigou-se junto a entrevistada sobre mudanças que percebe em relação aos
processos de recrutar e selecionar e em relação aos procedimentos que as
empresas-cliente adotam para contratar seus serviços.
Logo, ela não destacou mudanças no processo em si, mas alegou que ocorreram
mudanças significativas no comportamento dos candidatos. Destacou que enfrenta
muitas dificuldades para lidar com os candidatos e com suas exigências. Tais
exigências referem-se a vaga, em si.”... hoje o candidato quer escolher o horário,
quer escolher o dia para vir aqui, se você demora um pouco para atender faz um
monte de caras feias... eu vejo assim, existe a vaga, tem trabalho, mas as pessoas
começaram a escolher o trabalho, é a dificuldade que hoje eu sinto. Comentou
também esta é uma queixa de outros selecionadores: “... minhas colegas também
sentem esta mudança”.
96
- Perfil profissional exigido pelas empresas-cliente
Questionada sobre o perfil profissional que as empresas-cliente solicitam, a
entrevistada reconhece mudanças neste aspecto. Comenta que, diferentemente de
outrora, hoje a empresa está mais interessada num perfil que apresente as
competências delineadas para o ambiente de trabalho. Ela destaca: “...geralmente, a
empresa não vê muito o tempo de experiência, o que elas buscam é o que a gente
costuma chamar de CHA: competência, habilidade e atitude.”
Comenta também que os requisitos técnicos para o exercício do cargo continuam
relevantes, mas que informações relacionadas ao comportamento e atitudes dos
candidatos sobressaem em termos de exigências pelas empresas. Deste modo,
aponta que ela busca observar nos candidatos e o que ela espera que eles
manifestem diante do trabalho: “... mas o que a gente realmente quer ver é a
amizade, a atitude da pessoa, que ela se comprometa com a empresa, por exemplo,
deu o horário, aconteceu algum problema, então vamos resolver. “
- Autonomia de atuação no processo de recrutamento e seleção
Quando questionada sobre a autonomia que lhe é conferida pela empresa-cliente,
para desenvolver os processos de recrutamento e seleção, a entrevistada afirmou
que procura corresponder aquilo que o cliente manda: “ a gente segue o que o
cliente manda ... é o cliente que faz o nosso pagamento. Embora ela afirme que
busca apresentar sugestões e orientações para realizar o processo, admite que a
palavra final é do cliente. Reconhece-se total ausência de autonomia para atuar: “...a
gente coloca todo o parecer preciso para ele, mas se mesmo assim ele falar não
quero dessa forma, eu acato. A gente vai atender de acordo como o cliente quer.”
Indagada sobre quais procedimentos adotaria caso tivesse espaço para uma
atuação mais autônoma ela respondeu: “da melhor forma possível... primeiro, a
seleção por indicações, o currículo, a parte das finanças, e até a parte psicológica. A
parte de finanças, para sustentar e juntar um material da melhor forma possível. A
entrevistada faz um apanhado de possibilidades: “ utilizaria de várias ferramentas, e
mesmo assim, dentro dos testes, dentro das entrevistas”...em seguida ela conclui
sobre a possibilidade deste empenho ser em vão: “a gente às vezes não tem total,
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ou seja, cem por cento. Porque o ser humano é muito complicado, de repente aqui,
ele sabe fazer tudo, ele gosta do trabalho e vai bem ao teste, mas a gente só vai
conhecer o candidato no dia a dia do trabalho”.
- Métodos e procedimentos mais adotados no processo de recrutamento e
seleção
De acordo com a entrevistada 1 isto depende do cliente. Deixa claro que antes de
qualquer procedimento recebe aprovação do cliente. Realiza tudo “de acordo com o
parecer da empresa cliente e não de acordo com os que você achou melhor.” Dentre
os métodos ela destaca “a parte de teste psicológico, de repente se é uma vaga de
vendas, a gente monta um grupo, e vê quem se sai melhor na dinâmica. Então,
existe para cada cliente ou para cada vaga uma especificação, não tem um padrão,
depende do cliente, depende da vaga.”
- Métodos e procedimentos que o entrevistado considera mais eficazes
Ela confirmou sua preferência pelo uso do método “quantum” sobre o qual conferiu
algumas propriedades: “trata-se de um teste psicológico utilizado para dar
informações sobre o candidato em diferentes dimensões de análise, foca
especialmente, problemas relacionados a dependência química: “...então, existe
uma serie de fatos, o teste em si é uma ferramenta, mas a gente não consegue
analisar cem por cento, mas minha preferência é essa.”
Fez referência ao uso da entrevista e de sua sensibilidade e visibilidade como
métodos de observar e conhecer candidatos. Afirmou que tem habilidade e “graça
divina” para identificar bons candidatos: “Eu Graças a Deus estou dez anos nesse
mercado, eu acho que o meu envolvimento na seleção é o meu trabalho, porque eu
consigo ver efeito. Eu acho que no meu trabalho através da seleção, se tiverem cem
ou mil pessoas, às vezes eu consigo na entrevista verificar o que é bom para aquela
vaga, o que não é, como é a personalidade da pessoa, então eu consigo verificar
isso.”
- Critérios para a construção do processo
Procurou-se conhecer quais os critérios que a entrevistada adota para montar um
processo seletivo, compreendendo cuidados para fazer escolhas das técnicas,
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processa-las e avaliá-las. Ela respondeu que não existe um padrão, dependerá da
empresa e da vaga. Mas, ratificou que o cliente é quem acaba decidindo. Ela
justificou também que procura sempre estar atualizada através de cursos, através de
interações pessoais com colegas de profissão e de outros setores: “...eu sempre
estou estudando. A gente busca com os colegas, como eu conheço bastante gente
de RH, médicos, técnicos, então a gente troca experiências, como por exemplo, qual
o teste de trabalho que é mais eficiente, para gente ver realmente qual tem
qualidade, para não cair em desuso”
- Modismo em processos seletivos
Foi perguntado a entrevistada se ela observa modismos no processo seletivo, se ela
considera que algumas técnicas ou procedimentos são típicos de cada época. Ela
considera que existem testes que já foram mais utilizados no passado do que hoje:
“antigamente usavam um teste que tinha uns pontinhos, uns quadradinhos, que você
tinha que completar ... agora eu não lembro o nome. Este teste saiu do mercado”.
Contudo, ela reconhece que não se trata de modismo mas, da mudança de
conceitos e comenta...” uns três quatro anos atrás não tinham tanta dinâmica, tanto
teste como nós temos agora”.
- Sobre o uso de testes
Ela comentou que os testes são aplicados somente quando o cliente pede. Alegou
também que se o cliente tem dúvidas quanto a decidir entre o teste e a entrevista,
então sugere aplicar o teste. Justificou: “às vezes só na entrevista não conseguimos
analisar o que a vaga está exigindo, então a gente aplica o teste.”
Comentou que para a vaga de gerência ela aplica o “quantum” justificando que “vai
na personalidade da pessoa”. Ela quis dizer que este teste mostra reais aptidões de
alguém para determinada vaga, mas que tem limites para mostrar o estado da
pessoa: “vai mostrar mais ou menos o estado da pessoa, como ela é, se ela é mais
pró ativa, se ela é falante..” e complementou ser necessário complementar com
outras ferramentas como a entrevista “para se chegar a uma conclusão”.
- Entrevista por Competências
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Uma vez que a entrevistada afirmou que ela tem atenção especial pela investigação
do CHA nos candidatos, foi lhe perguntando se ela faz uso da entrevista por
competências, ao que respondeu sim.
Focou que investiga problemas vivenciados pelo candidato em empregos anteriores
e como ele enfrentou tais problemas. Justificou: “hoje em dia isso é o principal e, não
ficar só questionando a parte familiar, mas sim colocando o problema dentro da
empresa para o candidato resolver, isto é, como ele age diante de uma situação de
vivência dentro da empresa, com os colegas, isso faz parte da competência”.
- Técnicas alternativas de seleção
Procurou-se investigar quais técnicas consideradas como “alternativas” que ela
utiliza. Estas técnicas relacionam-se a, por exemplo, grafologia, mapa astral,
numerologia, geralmente, técnicas de cunho não científico ou não reconhecidas por
determinadas comunidades. Ela respondeu que é a dinâmica de grupo e em
seguida passou a explicar o processo desta técnica. Registra-se aqui um equívoco
por parte da entrevistada, pois a dinâmica de grupo é uma técnica cientifica e não
alternativa.
- Avaliação da prestação de serviços junto as empresas-cliente
Quando abordada sobre procedimentos que realiza para avaliar a eficácia do
processo a entrevistada respondeu que a empresa adota um questionário para ser
preenchido pela empresa-cliente, após o atendimento do serviço: “a gente faz um
questionamento, manda o questionamento para responder, vê como está agindo, de
que forma, quais os focos de seleção, que a gente, tem a parte de especialização.
Comentou também que acompanham in loco esta avaliação: “uma vez por semana o
supervisor vai conversa com a pessoa que nos contratou, para ver como esta o
nosso serviço, se está bom se não está”.
Ainda dentro das práticas de avaliação do processo comentou que a empresa
realiza anualmente um trabalho com todos os funcionários e promovem encontros
para refletir sobre suas ações e oferecer treinamentos para melhoria contínua e
melhor desempenho frente as empresas-cliente :” .. uma vez por ano, em fevereiro
100
ou agosto, a gente oferece treinamento aqui para os nossos colaboradores, como de
comportamento, de motivação, de como atender um cliente.”
Empresa 2 – City Work Recursos Humanos empresa de capital nacional, com 13
anos de atuação no mercado. É uma prestadora de serviços, criada por
profissionais da área de Recursos Humanos, oferece duas linhas de serviço seleção
e recrutamento. Entrevistada 2 – Gênero feminino. Formação Nutrição. Trabalha na atividade de
recrutamento e seleção de candidatos a emprego há cerca de 13 anos. Abriu
consultoria organizacional em Recursos Humanos inicialmente para treinamento e
desenvolvimento de chefias; mais tarde incluiu os processos de recrutamento e
seleção para ampliação dos serviços da consultoria. Atualmente ocupa cargo de
gerência na empresa 2.
- Formação dos Profissionais que desenvolvem processos de recrutamento e seleção na empresa
Na empresa 2,os funcionários responsáveis pelo processo de seleção são
psicólogos e a entrevistada tem formação em nutrição.
- Percepções da entrevistada quanto a mudanças ocorridas nas atividades de
recrutamento e seleção
Quando indagada sobre prováveis mudanças ocorridas no processo seletivo, a
entrevistada admite que há muita coisa para se comentar. Tem muita coisa para
contar. Faz um balanço e admite que não tem dúvidas quanto a prevalecência da
questão comportamental. “o que vem norteando o processo, ou seja, o que norteia a
escolha é a atitude, o comportamento, o valor.” Comenta também que o preparo
técnico continua sendo qualificador, mas acentua “tem que ter fibra, tem que ser
competitivo para ter uma dinamicabilidade garantida”. Arremata que o perfil é este
conjunto, um mosaico: “boa formação, uma experiência e tem que ter competência
técnica. Mas isso não basta, porque seguramente o que define a escolha dele é o
comportamento”. Faz uma análise para compreender esta tendência, destacando a
101
dinâmica das empresas, a busca por um profissional que tenha velocidade, com
tempo de respostas curto, com habilidade para a atividade. Destaca novamente “que
tenha um bom relacionamento, isso é nítido em todo lugar do mundo”.
Outro aspecto que ela abordou foi à questão da idade, sendo retomada novamente
no presente, pois há algum tempo passado esta variável também foi preponderante.
Quando a isto reconhece que “na verdade não existe um processo de exclusão, mas
os profissionais de quarenta anos eram preteridos. Hoje, tem profissional de
quarenta anos de idade, que a gente tem que repensar nessa história. Tem casos
até que prefiro um profissional de quarenta anos ou mais, mas tudo é diferente de
dez, quinze e vinte anos atrás. Essa tendência eu acho que se intensifica cada vez
mais, é instantâneo. Existe um passo melhor, um olhar para esse público, existe
uma consideração por essa bagagem que ele trás. Nessa bagagem de vida, na
questão de uma pessoa que tem maior maturidade, consegue administrar conceitos
com mais serenidade, então, eu acho que isso é um sinal super positivo para inserir
uma pessoa no movimento do mercado de trabalho. É, tem recentemente profissões
que hoje não tinham tanto abertura, tanto espaço, tanta oportunidade.
Conclui que esta mudança é dinâmica, mas que vem notando também o peso da
variável formação (escolarização) do profissional. Destaca que sua experiência
permite observar que “ha maior grau de exigência dos clientes ao contratar os
funcionários quanto a formação, idiomas e vivência internacional. E também
profissionais mais dominantes.”
- Perfil Profissional exigido pelas empresas-cliente
Demonstrando bastante propriedade a entrevistada comenta da necessidade de
estar continuamente inteirada com os clientes a este respeito, pois admite a
existência de equívocos por parte dos mesmos. Comenta: “as vezes o cliente não
está preparado para ver qual o melhor perfil, então, a gente também buscando uma
oportunidade, pois as vezes não tem a capacidade de receber esse profissional, as
vezes não existe um encaixe ideal para esse perfil, então depende do cliente”. Ela
chama atenção para não se generalizar neste campo e sobre a importância de
reconhecer variedade de perfil: “Nem todo mundo tem um perfil delineado, então,
alguns clientes tem processo em RH mais maduro tem o perfil estabelecido.
102
Normalmente por competência, aí a gente fala de competências técnicas,
competências pessoais que ele trás. Alguns definem uma coisa muito formalmente,
assim nosso papel é de intervir ajudando a esquematizar isso, tanto processo
técnico quanto o processo pessoal. Também o perfil baseado num valor mesmo, nos
princípios, que é uma relação que segue uma tendência.”. Conclui que, de maneira
geral o perfil tem sido baseado na competência.
- Autonomia de atuação no processo de recrutamento e seleção
A entrevistada comenta que atua interativamente, de modo participativo e
compartilhado com as empresas-cliente. Demonstra grande habilidade para
negociação e questionamentos: “eu posso até me deparar, ao de encontro, com um
processo seletivo que já tenha um formato bem desenhado, mas existem regras,
existe muito espaço para pensar juntos, como por exemplo, e se a gente fizer dessa
forma, talvez a gente ganhe tempo, ganhe nos resultados, ganhe na escala do
processo”
Ela mostra que a flexibilidade para esta interação está presente desde a escolha do
profissional da empresa que irá desenvolver o processo junto ao cliente até o uso
dos métodos e procedimentos. Assim, reconhece que o papel da empresa não se
reduz a acatar escolhas e determinações do cliente, e “não só apresentar candidato,
mas também é de discutir o processo com o cliente, o que funciona, o que não
funciona, qual a formação mais adequada àquela vaga, entre outras considerações”
Indagada como realizaria o processo seletivo caso tivesse liberdade total para atuar
respondeu: “eu tenho muita liberdade, dificilmente eu tenho algum cliente que emite,
que diz olha tem que atuar assim ... eu me sinto muito a vontade com os meus
clientes para discutir o processo, não me sinto incomodada em nenhum processo
que eu faço. Pois dou minha opinião, como por exemplo, “olha isso não funciona de
certa maneira”. Nenhum fato real de discussão de como fazer, quais os
questionamentos utilizar, onde julgar, onde captar. Eu me sinto muito confortável
nesse sentido”.
103
- Métodos e procedimentos mais adotados no processo de recrutamento e
seleção
Quando indagada sobre os procedimentos mais adotados a entrevistada relata que
o serviço de recrutamento hoje em dia não tem segredo e que todos têm acesso a
várias fontes, “O serviço de recrutamento não tem segredo para mim, acho que todo
mundo tem acesso a diferentes fontes, a internet veio para todo mundo. Então, a
capacitação hoje é muito mais simples, principalmente por causa da internet. A
gente tem acesso a muitos recursos”. Também existem diferentes acessos à seleção
e que o diferencial das empresas está na qualidade da seleção de candidatos a
vaga de emprego, “e daí eu não tenho uma receita de bolo. O que não tem
negociação: nada substitui uma boa entrevista, olho no olho, uma boa entrevista
estruturada, conduzida em cima de um perfil que você já conhece”. Neste momento
a entrevistada explica o que considera como importante a sua a forma de trabalho,
“Aqui a gente procura não é conhecer só a empresa, só conhecer os funcionários
dessa empresa, ou seja, é conhecer toda essa empresa no processo de seleção, em
todos os ângulos dela, como que é, qual o estilo dele, como é essa equipe, quais os
funcionários dessa equipe”. Em minúcia explica o processo desenvolvido, comenta
em relação ao banco de dados que eles possuem a relação de parceria com os
gestores como o do perfil dos gestores e avaliação dos processos anteriores: “ Hoje
em dia a gente vem trabalhando assim, estamos também trabalhando com todo o
banco de estagiários da Guerdal, de renovação antes de começar, nós temos uma
relação com todos os gestores, quer dizer pelos menos dois dias a gente tem com a
Guerdal, recaptar o perfil com o gestor, entendendo o que tinha dado certo em
processos anteriores, o que não tinha dado certo nos processos com os estagiários
anteriormente, o que ele gostaria de encontrar, qual é o meio que esse estagiário vai
preferir, como são as relações, ele vai explorar o que”. A entrevistada faz avaliação
do processo de seleção relatando que a competência do processo esta na
competência como o selecionador conduz as suas entrevistas, “ É nada, nada muda
essa parte, quer dizer eu acho que é desse jeito, que o processo de seleção está na
competência de como você conduz as suas entrevistas. É obvio que para encerrar
uma entrevista, no sentido que eu quero te dizer é.... que o perfil desse candidato é
bom, e você não tem um resultado, porque mesmo constituindo de todos os artifícios
e recursos, eu falo que eu gostaria de exigir mais, de ter uma certeza que eu não
tenho, eu acho que eu não peguei alguma parte ou alguma coisa”. Para a
104
entrevistada algumas vezes é necessário acrescentar outras etapas após a
entrevista pela postura artificial que a entrevista apresenta durante este momento da
entrevista: “Porque normalmente a pessoa que está fazendo a entrevista é pouco
espontânea, ela adota uma postura não artificial, mas cuidadosa, ou seja, a
dificuldade de chamar nossa atenção. Nesse caso a gente vai para novas etapas, de
fato a gente usa outros recursos, então aí eu tenho muitas possibilidades, nos
trabalhamos muito com a dinâmica em dupla que é um recurso fantástico que vem
conduzindo, tem um bom resultado, tem uma estruturação com jogos”.
Demonstrando domínio e segurança no trabalho desenvolvido no processo de
seleção ela explica sobre as dinâmicas diversificadas utilizadas com um bom
resultado. “Trabalhar com dinâmicas diversificadas, eu acho que faz toda essência
do mundo, conduzindo para as áreas técnicas. Então, para a área comercial é
fantástica, dependendo do perfil da vaga a gente opta ou não por trabalhar com a
dinâmica”. A empresa tem uma bateria de técnicas que não se sente na
obrigatoriedade de trabalhar e que recorre a outra ferramenta de avaliação quando
existe dúvida alguns testes diferentes para confirmação de pontos dúbios
apresentados em outros momentos: “ E tem uma bateria de técnicas, existe uma
obrigatoriedade, não. Não me sinto na obrigação de trabalhar com teste, a gente vai
recorrer a uma outra ferramenta de avaliação quando existe uma dúvida, então
usaríamos um teste diferente mais para uma confirmação, ou seja, vai confirmar
alguma coisa, isto é, esclarecer um ponto que ficou mais nebuloso”
Concluindo a resposta a entrevistada coloca que existem muitas ferramentas de
avaliação e que não necessariamente os testes, demonstra neste momento sua a
preferência por entrevistas bem desenvolvidas e que as mesmas oferecem mais
dados do candidato e segurança de decisão para indicação a vaga, “ Enfim, têm-se
inúmeros testes e ferramentas de avaliação que se pode utilizar, não precisa
necessariamente aplicar um teste em um processo de seleção, às vezes uma
entrevista bem conduzida nos dá muita segurança para avaliar e dar a vaga para o
candidato”.
- Métodos e procedimentos que o entrevistado considera mais eficazes
Quanto aos métodos e procedimentos a entrevistada considera a dinâmica um bom
exemplo de ferramenta; os testes são classificados em categorias dependendo da
105
vaga como recursos específico e que os teste medem as questões
comportamentais. E quando precisa observar algo específico utiliza desta
ferramenta, “Na verdade eu não generalizo a dinâmica, por exemplo, eu acho uma
excelente ferramenta, gosto muito da dinâmica. Dos testes, têm-se algumas
possibilidades, a gente classifica os testes em algumas categorias. Dependendo da
vaga a gente seleciona alguns testes, então, têm-se recursos que mexe com a
inteligência, com a criatividade, que mede muito mais a questão comportamental. Ou
seja, dependendo do que eu quero observar eu vou escolher e buscar essa
ferramenta”. Classifica os testes como boa ferramenta em alguns casos que podem
ser como inventários, “hoje existem bons testes, boas ferramentas que a gente
trabalha como inventários, que são classificados como inventários, mas a gente fala
que é um processo de cuidado, que são as ferramentas informatizadas, então ela
pode ajudar a trabalhar, a definir perfil ou não”.
A entrevistada procurou ressaltar que existem excelentes ferramentas atualmente:
“Então, volto a dizer a gente tem excelentes ferramentas, a gente poderia relacionar,
por exemplo, de para que vaga ela é indicada. Porque às vezes ela é indicada para
uma vaga operacional, mas às vezes ele não é indicado para uma vaga
administrativa, ou não é indicada para uma vaga de gestão. Então, depende do que
você for utilizar de ferramenta”.
- Satisfação em relação ao uso dos métodos de seleção que utiliza
A entrevistada recorre a uma avaliação diária como exercício de qualidade de
serviço, como relata, “acho que é um exercício, porque todo dia a gente busca
trabalhar da melhor maneira possível nesses processos”.
Também demonstra a responsabilidade em relação ao feedback dados pelos
clientes ao qual presta serviço: “Hoje a gente trabalha com alguns clientes que nos
dão essa resposta, que nos apontam, se são bastante expressivas, e nos acalmam.
Se eu acerto, também gosto bastante, quando percebo que a gente está no
caminho, que efetivamente vai gerar um maior resultado. Algumas empresas
acabam mantendo expressões no mercado, por ser multinacionais da área de, por
exemplo, da nutrição. Então, é uma segurança que a gente está no caminho certo”.
Além da preocupação da qualidade do serviço a entrevistada comenta sobre a
percepção do trabalho no sentido de aperfeiçoamento da sua equipe relatando
detalhes que ela procura desenvolver com os funcionários como percepção, olhar,
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detalhando que só fica bom o trabalho quando eles olham da mesma forma que o
olhar do cliente, daí sim o trabalho esta ajustado:, acho que o que faz diferença não
é a ferramenta é a percepção, das formas de usar a ferramenta, de todas, a melhor
é a percepção, repito tem que ter uma boa percepção. Então, isso eu quero
trabalhar na minha equipe, quanto mais você fizer, quanto mais você souber olhar
para o candidato em equipe e conseguir entender como ele funciona, o que ele
busca e o quanto ele está ajustado ou não a aquela vaga, que você está
trabalhando. A gente costuma dizer que ele só fica bom quando a gente olha com o
olhar do cliente”.
A entrevistada considera a velocidade da resposta dada ao cliente um fator
importante para avaliação do processo e que para isso a equipe deve estar bem
ajustada como explica: “ Da velocidade de resposta ela é um fator muito importante,
e para isso a gente tem que ter uma equipe bem ajustada, para eu conseguir dar
uma resposta para esse cliente. As vezes não consegue fazer isso muito bem,
então, quanto mais se faz esse processo mais se tem um banco de dados
trabalhado e avaliado que acelera o processo”.
- Modismo em processos seletivos
Quanto ao modismo a entrevistada explica não ser uma questão de moda mais sim
de pressupostos como testes que não tem certa capacidade de avaliação ou como
ferramenta da análise e que se deve ter alguns cuidados como:
“Pode até não ser uma questão de moda, mas é que existem alguns tipos de testes,
que há pouco tempo, passam dos mesmos pressupostos, que são esses que já não
tem certa capacidade. Que são esses testes que eu falei que justamente as
ferramentas da análise, que a gente tem um certo cuidado. Têm alguns que
funcionam? Tem, mas tem que saber como aplicar, saber se eles ficaram em
evidência no nosso trabalho”. Continua a tecer comentários em relação aos testes
eletrônicos : “ Quando é um teste que é uma ferramenta eletrônica, a gente acessa,
o candidato acessa, tem se uma senha, responde um formulário, na verdade é um
inventário que a gente chama, e se simplesmente consegue acertar, abre um
parecer. Se a gente for falar de indicador de acerto, de grupos de acerto, de
criatividade, são números razoáveis”. Quanto o teste PPA faz uma ressalva dizendo
uma série de técnicas que funcionam e são muito famosos pela facilidade de
aplicação mas, deve-se ter cuidado porque é um instrumento que oferece mais
107
chance de erro, “Quanto ao PPA, você tem aí uma série de técnicas que funcionam
basicamente da mesma forma, é como se estivesse o mesmo sentido, ou seja, estão
calcados no mesmo sentido. A estruturação dessa espécie foi muito parecida, volto
a dizer estão super famosas, pela facilidade de aplicação, alguns estão no mercado
já há um bom tempo. Mas, a gente tem que tomar um certo cuidado, quer dizer se
você for se basear na escolha só em um processo, tem se uma maior chance de
errar”.
A entrevistada completa o questionamento se referindo aos processos online como
modo: “os processos online são que estão na moda atualmente “.
- Uso de Métodos e Técnicas para diferentes cargos
A entrevistada relata que não trabalha com a mesma ferramenta de avaliação ou o
mesmo teste para cargos diferentes. “Eu não vou trabalhar com a mesma
ferramenta de avaliação ou o mesmo teste para medir coisas que são diferentes. O
que eu vou observar num gestor, é muitas vezes são aspectos relacionados à
gestão. Às vezes num operador eu vou medir a proximidade dele, a regularidade
dele na produção, na execução de alguma tarefa, a velocidade com ele faz uma
tarefa repetitiva. Um determinado teste vale para isso. Num tem coerência”. (sic)
Completa a explicação comentando que algumas ferramentas são utilizadas para
vários cargos e funções, como uma boa entrevista porém, existe adequações
necessárias para cada tipo de vaga, “ Então, algumas ferramentas se aplicam para
todo mundo, como uma boa entrevista que pode se aplicar para todo mundo, para
todo caso (cargo). A partir daí a existe uma adequação das demais ferramentas em
função da vaga”.
- Avaliação da prestação de serviços junto as empresas-cliente
A empresa tem alguns indicadores para avaliação, utiliza relatório como indicador de
eficácia, também mede através do número de candidatos elencados para vaga,
quantos foram entrevistados, contam também quantos foram aprovados pelo cliente
fazendo um mapeamento da prestação de serviço, como ela mesmo explica: “ Tem,
tem uma ferramenta de relatório via processo, que trabalha como indicador de
eficácia. Então, eu meço através de inúmeros candidatos abordados para aquela
108
vaga, desses candidatos abordados quantos que eu consegui fazer a entrevista, e
vai me dar um perfil do alvo de sucesso dentro da abordagem. Dos candidatos que
vieram para a entrevista, quantos eu aprovei, isso me dá um outro indicador. E os
candidatos que eu aprovei e apresentei para o cliente, quantos ele aprovou e dos
aprovados quantos foram contratados efetivamente”. A empresa demonstra utilizar
esses indicadores como eficácia para tomada de decisões. Considera o pós
contratação também como continuidade do processo de avaliação considerando
fator tempo de duração do processo, “ Então, hoje a gente faz dessa forma e, com
avaliações que acontecem pós contratações. Numa primeira avaliação a gente tem
uma percepção que normalmente acontece em trinta a quarenta dias, que ela
mostra se esta cobrindo hoje no mercado, a sensação que é efetivar, se ia dar certo.
Assim, que a gente fecha a vaga, entendemos qual foi às condições desse
processo, que também nos da o reforço, esses indicadores de eficácia mostram se o
processo é ...... se o processo participam do ideal”.
Empresa 3 – RH Brasil atua há 15 anos no mercado nacional e internacional. Está
presente em 9 estados brasileiros e presta serviços de recrutamento e seleção,
administração de mão de obra temporária, estágios, terceirizações, e recrutamento e
avaliações psicológicas. A empresa faz uso intenso da informática para os serviços
online de recrutamento e seleção, mantendo-se banco de dados e sistema de
recepção, consulta de currículos e interação com clientes (nacionais e
internacionais) através de programas e softwares desenvolvidos para tais
finalidades.
Entrevistada 3 – Formação Psicóloga.Tem experiência de 11 anos em processos
de seleção. Atuou em outras empresas de recrutamento e seleção de menor porte.
Ocupa cargo de gerência na empresa 3.
- Percepções da entrevistada quanto a mudanças ocorridas nas atividades de recrutamento e seleção
109
Investigou-se junto à entrevistada sobre mudanças que percebe em relação aos
processos de recrutar e selecionar e em relação aos procedimentos que as
empresas-cliente adotam para contratar seus serviços.
Logo, ela não destacou mudanças no processo em si, mas citou que cada vez estão
mais exigentes. E por este motivo eles desenvolveram ferramentas como
questionário, entrevistas comportamentais citando a por competências. E que função
destas exigências eles tem por todo o país analistas quânticas e piais. Destacou
que enfrenta muitas dificuldades para lidar com os candidatos e com suas
exigências. Tais exigências referem-se a vaga, em si.”... hoje o candidato quer
escolher o horário. Formação dos Profissionais que desenvolvem processos de recrutamento e
seleção na empresa
A empresa desenvolveu uma equipe de trabalho diversificada e altamente
qualificada com atuação em nível nacional e internacional. Mantém equipes
especializadas para cada tipo de processo, “assim para cada uma delas nós temos
uma equipe especializada. Ou seja, para o recrutamento e seleção é uma equipe
especializada, para o coach é outra equipe especializada e assim por diante”. A
entrevistada 3 comenta que atuam de acordo com foco em cada necessidade do
negócio, por isso a empresa “tem uma central com esses funcionários. Aqui em
Sorocaba se a gente precisar esses funcionários vem, se deslocam, desenvolvem o
profissional para manter e atender essa empresa e dessa forma a gente esta
crescendo”.
Ela comenta sobre a constituição dos sócios da RH Brasil justificando também a
qualificação desses profissionais: “ o Renato, hoje sócio da RH Brasil foi gerente
geral de recursos humanos da Embraco, então ele viu e gostou desse sonho, foi um
convite, assim ele largou a Embraco para trabalhar com a gente. E o Germano era
gerente de RH de uma multinacional italiana que é a FABIPERINE de fabricação de
papel e celulose, e ele na parte de terceirização de folha. Então, têm uma equipe,
tanto que tudo de folha, a gente tem várias empresas terceirizadas, é feito tudo lá,
assim eles vem aqui contratam o profissional especialista nisso para manter dentro
das empresas. E o que isso nos favorece, é que hoje nossos clientes e que estão
110
nos contratando, ele não vêem só como fornecedor de mão de obra, então vamos
dizer, por exemplo, aonde eu vou buscar isso? Me indica isso? Assim nós já temos
todo o trabalho ali. É obvio que a gente apresenta a nota, que tem tal custo, caso
eles querem pesquisar a gente até indica alguns. Mas por a gente já esta
desenvolvendo um trabalho com qualidade, eles acabam sim acreditando, porque é
um trabalho muito sério, porque a RH Brasil toma um cuidado em desenvolver
equipes diferenciadas. Então, tem uma equipe responsável, especialista para cada
caso... são equipes especializadas, e hoje eles rodam o Brasil dentro disso.”
- Perfil Profissional exigido pelas empresas-cliente
A entrevista em relação ao perfil profissional exigido pelas empresas clientes
observa que não consegue alguns profissionais no mercado utilizando-se do recurso
de tirar de algumas empresas os bons profissionais, mas, não cita o perfil exigido, “
Observamos que em alguns processos seletivos, de altos executivos, de médios
gerentes, analistas, as vezes esta complicado, a gente consegue bons profissionais,
quando tiramos esses profissionais de grande instituições, você não acha esses
bons profissionais, disponíveis no mercado”.
Pondera que os bons profissionais e prontos como as empresas querem estão em
falta no mercado, “Portanto, na crise a gente achou, houve cortes, mas os
profissionais bons que as empresas querem, é difícil. O profissional pronto mesmo,
tem que tirar de uma empresa, o parâmetro que estamos preferindo que esta sendo
muito utilizado. Assim, “eu” empresa vou desenvolver esse profissional, e ao longo
do tempo ganha um vinculo, com o funcionário, hoje eles estão ganhando muito,
você encontra profissionais sem vicio, sem costumes, a empresa molda ele,
conforme a necessidade da mesma”.
Alega que os nossos tributos trabalhista também dificultam as contratações porque
quando ele preparado torna-se um profissional de alto custo como explica a seguir: “
Infelizmente a área trabalhista da gente hoje, se paga muito tributos, por exemplo,
em Santa Catarina, lá em Barra Velha, a RH Brasil fez toda a implantação, da nova
fabrica da Nicoluzze. E vieram os europeus, 2 londrinos, e 2 franceses, vieram
implantar a fábrica, quando nós mostramos nossa carga tributaria, para eles ,
arregalaram os olhos, falaram impossível, inviável, você ter um profissional com
qualidade com isto aqui. Assim foi o comentário deles, quando vencemos o
sindicato, ele ficaram indignados. Então, às vezes as empresas deixam de
111
desenvolver o bom profissional, por que ela tem um alto custo, por exemplo , um
funcionário que ganha mil reais, você paga dois, dois e cem mil reais, imagine
aquele profissional que vale dez mil, a empresa ele esta custando vinte.
A entrevista explica que uma alternativa utilizada por algumas empresas é a opção
de contratação de trainee, justifica que projeto é acertivo, desenvolve, investe,
contrata com salários reduzidos como argumenta: “ Então é muito complicado, por
isso estamos buscando trainee, de uns 8 a 6 anos pra cá, a questão da contratação
de trainee, implantação desses tipos de projetos vem crescendo muito. Primeiro por
que é um projeto acertivo, você desenvolve, investe, contrata com salário mais
baixo, mas ao mesmo tempo você esta desenvolvendo ele. E não só isso você
molda esse profissional, e você acaba sendo bem vista pelas universidades, que
estão dando oportunidades, que não tem aquela historia da dificuldade depois de
acabar a universidade, de achar emprego, de estar entrando no mercado de
trabalho, é mais ou menos dessa forma.
- Métodos e procedimentos mais adotados no processo de recrutamento e seleção
Em relação às técnicas utilizadas no processo seletivo a entrevistada 3 destaca
às técnicas Quantum e PIAI como procedimentos mais utilizados e o
desenvolvimento de uma entrevista por competências que um sócios desenvolveu
como parte de tendências comportamentais utilizam os debates, dinâmicas de
grupos, entrevistas coletivas, além de ferramentas como grafologia e em específico
para alguns tipos de cargos testes específicos.
Quando questionada em relação aos testes de competência a entrevistada explica
que foram montadas pelo sócio Renato devido ao seu trabalho de coach necessitar
avaliar competências dos altos executivos que é responsável em contratar acabou
“criando” vários níveis de entrevistas por competências para várias áreas como
engenharia de vendas, liderança produtiva.
A entrevista utilizada por várias vezes o argumento que o diferencial da empresa é o
recurso da informática, como, ferramenta e agilização do processo. Como explica a
seguir: “Então, o nosso diferencial é a questão da informatização, que esta cada vez,
vamos dizer, hoje é a agilidade em função disso e assim a gente trabalha com
algumas ferramentas.
112
- Critérios para escolha dos métodos a serem utilizados
A entrevistada comenta que, inicialmente é observado um conjunto de variáveis
traçadas juntamente com o cliente. Isto inclui ”o perfil da vaga, o desenvolvimento da
entrevista por competência, a atuação no nível operacional, a exigência da formação
desse profissional, a qualificação, tempo de experiência, até a necessidade que a
empresa quer que avalie”.
Comentou também que para determinados cargos, como os de gestão, o que
diferencia além claro do perfil, que é um perfil mais complexo, “a pessoa tem que ser
bilíngüe, conhecimentos de algumas ferramentas como SAPE, que é uma
ferramenta de gestão, alguns tipos de metodologias, nos buscamos no nosso banco
de dados, quando não achamos temos uma parceria com a Catho, que a gente faz a
divulgação, em jornais e tudo mais. Quando é caso de gerencia, supervisão, alto
executivo, sempre é um caso ou de substituição, ou a pessoa foi desligada, que esta
se contratando, ninguém inventa uma função, então cuidamos também do sigilo.
Nos recebemos o material, em cima do curriculum , tem que ser muito bem
apresentado, quando não é , não chamam o candidato..”
Na seqüência, a empresa faz contatos com o candidato para uma pré entrevista. Em
outro momento, é chamado para procedimentos de avaliações, onde se aplica “o
método Quantum, ou o PIAI, por que não vou colocá-lo para fazer um “testinho”
psicológico. Em cima dessas avaliações, nos chamamos, por exemplo, de liderança,
chamamos para uma dinâmica de grupo, quando é uma media , alta gerencia, é uma
outra etapa de entrevista, onde se faz a entrevista por competência.” Uma vez obtida
os resultados da avaliação dos candidatos e o delineamento de seus perfis a
empresa começa a fazer alguns questionamentos de tendência comportamental a
partir dos resultados do teste: “... lá diz que a pessoa tem uma certa agressividade,
como essa pessoa tem de reagir em certas situações, só para confrontar o que o
teste nos da, além da entrevista comportamental, a gente faz essa checagem,
finalizando em cima do parecer dele, do que levantamos de tendências
comportamentais”. Na seqüência envolve-se o gestor responsável da empresa, junto
a ele, é traçado um roteiro de processos específicos, então o candidato vai para a
entrevista com o cliente, “se o gestor ficar em dúvida, nós chamamos de novo e
questionamos”.
113
- Avaliação da prestação de serviços junto as empresas-cliente
A empresa avalia a prestação de serviço através de um formulário, argumenta que
têm um ponto a favor que é um sistema de indicadores criado pela empresa através
de programa informatizado como ela explica: “Temos um ponto a favor, que é o
nosso sistema de indicadores. Por exemplo, abriu a vaga, todas essas ferramentas,
o nosso sistema nos mostra, quanto o tempo levamos para acharmos esse
profissional, quanto tempo levou para fechar essa vaga, se o trabalho foi fechado e
reaberto de novo, por que o profissional parou. Nosso sistema nos mostra esses
indicadores, então em cima disso, a gente vai em busca de onde erramos, será que
foram as ferramentas utilizadas, ou a forma da entrevista, preocupamos com o que a
empresa coloca.
A avaliação final fica em cima dos dados apresentados através do sistema, sendo
objeto de investigação também o tempo de permanência do profissional contrato
pela empresa-cliente, “Assim, nós investigamos em cima desses dados, por que
nosso objetivo é que o profissional entre na empresa e fique, nos preocupamos
quando um profissional entra e não fica ,erro nosso então onde esta esse erro. e
isso nosso sistema nos mostra, por exemplo, uma vaga aberta faz vinte dias, onde
estamos errando que não encontramos esse profissional”.
Quando questionada sobre a opção da empresa em escolher Sorocaba como sede a
candidata explicou: “O que aconteceu, é que a demanda de Sorocaba estava sendo
atendida por São Paulo ou por Campinas. Não só de Sorocaba, mas a demanda de
Itu, de Salto, daí o que acontece é que em alguns casos por a gente ter um banco
nacional, digo que alguns acham que são empresas multinacionais, queriam um tipo
de profissional específico, que aqui na região não se encontra”.
Empresa 4 - Advance Assessoria Profissional – atua há mais de 20 anos. Empresa
de assessoria em recursos humanos, de capital nacional, atua nos segmentos de
outplacement, headhunting e terceirização de recrutamento e seleção. Presta
serviço tanto para pessoas jurídicas como para físicas em todo território nacional e
exterior. Recruta e seleciona executivos para empresas.
Entrevistada 4 – Trabalha com processos seletivos há 20 anos. È graduada em Letras –
114
Português; Mestre em Práticas de Recrutamento e Seleção, na área de Estratégias e
Organizações, especialista em Gestão de Pessoas e formação internacional em análise de
Perfil Pessoal. Sócia Diretora da Advance.
- Percepções da entrevistada quanto a mudanças ocorridas nas atividades de recrutamento e seleção
Investigou-se junto a entrevistada sobre mudanças que percebe em relação aos
processos de recrutar e selecionar e em relação aos procedimentos que as
empresas-clientes adotam para contratar seus serviços. Ela destacou que a
experiência permite observar que atualmente há maior exigência do cliente em
relação à formação, idiomas e vivência internacional também. Salientou que o
mercado exige profissionais mais dominantes. Quando questionada sobre este
profissional com perfil dominante ela explicou: “o nosso cliente tem solicitado
profissionais mais decididos, pontuais nas decisões, e que assuma de forma integral
as suas responsabilidades”. Destacou também que as empresas enfrentam o
desafio de conciliar a geração de executivos entre 40 e 50 anos com as ousadias
dos jovens que estão entrando no mercado atualmente. Explicando assim: “Os
jovens nascidos na década de 80. Que foram criados e educados sob a ótica do
game, internet eles estão acostumados com rapidez de respostas, agilidade e a
habilidade de superar fases e alcançar o premio final. Destacou que tem atendido
jovens preocupados ou ansiosos em saber quanto tempo eles levarão para chegar a
chefia. Estes jovens já tem a formação superior, um ou dois idiomas, experiência no
exterior e não pretendem ficar muito tempo na mesma empresa. Completa dizendo
que tem o cuidado para não criar ilusões para este candidato “.
- Profissionais que desenvolvem processos de recrutamento e seleção na empresa
De acordo com esta entrevistada somente ela realiza os contatos com as empresas,
atendendo o comercial e a parceria com o cliente no processo de seleção
contratado. Conta com as psicólogas para aplicação dos testes e as entrevistas e
formulação dos laudos e relatório. Contudo, a entrevista é a responsável para
realizar processos de seleção. - Autonomia de atuação no processo de recrutamento e seleção
115
Quando questionada sobre a autonomia que lhe é conferida, pela empresa-cliente,
para desenvolver os processos de recrutamento e seleção a entrevistada a explicou
que algumas vezes se reúne com o cliente para alinhar o trabalho atendendo
algumas solicitações como testes que eles mesmo desenvolvem: “Temos total
liberdade, ficamos atentos em manter contato com varias reuniões com os
contratantes até para alinharmos o perfil da vaga as exigências do cliente, a cultura
da empresa”.
- Métodos e procedimentos mais adotados no processo de recrutamento e
seleção
A entrevistada 4 na sua empresa usa o DISC para triagem de perfil, entrevistas por
competências âncoras de carreiras, avaliação de lógica, jogos de empresa,
liderança, Inteligência emocional.
Quando questionada como desenvolveram as entrevistas por competências explicou
que preparam as entrevistas através dos estudos realizados e para cada situação
eles têm preparado um conjunto de perguntas para atender às necessidades da
função ou cargo, alinhando estes procedimentos a cultura da empresa. Já sobre as
vantagens dos métodos utilizados nos processos de seleção a entrevista respondeu
que as vantagens são: “que sempre fazemos o alinhamento estratégico, ou, seja,
conhecemos as competências das empresas e alinhamos com as competências do
candidato.
Avaliação da prestação de serviços junto as empresas-cliente
Quando abordada sobre procedimentos que realiza para avaliar a eficácia do
processo a entrevistada respondeu que estão muito satisfeitos com os resultados
porque o termômetro é sempre a estabilidade dos cargos preenchidos. E tem como
procedimento o registro de todas as contratações e acompanhamento periódico
junto a empresas contratante através de reuniões.
Empresa 5 – Grapho Consultoria em RH é uma empresa especializada em
Recursos Humanos. Atua desde 1995, identificando e desenvolvendo talentos.
Capital nacional. Empresa familiar.
116
Entrevistada 5 - Formação acadêmica Administração de Empresas e Psicologia
Começou na empresa aos 15 anos de idade (a mãe é a proprietária da
empresa)fazendo atendimento na recepção da empresa, fazendo a separação e a
organização dos arquivos, atua há 14 anos na empresa. Atualmente responsável
pelo processo de seleção.
- Profissionais que desenvolvem processos de recrutamento e seleção na empresa
Na empresa 5,os funcionários responsáveis pelo processo de seleção são
psicólogos e a entrevistada que tem formação em administração e psicologia.
- Percepções da entrevistada quanto a mudanças ocorridas nas atividades de recrutamento e seleção
Investigou-se junto a entrevistada sobre mudanças que percebe em relação aos
processos de recrutar e selecionar e em relação aos procedimentos que as
empresas-cliente adotam para contratar seus serviços. Ela avalia que as empresas
estão muito mais exigentes, em todos os aspectos e em todas as vagas,
comparando com começo do ano de 2000: “aonde o primeiro grau bastava”.
Atualmente 90% das empresas, exigem a formação no segundo grau. Comenta a
dificuldade que às vezes tem quando o exige certificado original dos estudos os
candidatos acaba não tendo esta formação, dificultando o processo de seleção.
Também menciona a exigência da formação superior, e da dificuldade em encontrar
candidatos com fluência no idioma inglês, justiçando que: “A formação do superior
sempre existiu, mas agora com a exigência do inglês, antes com um bom
conhecimento em inglês já bastava, hoje não, pois é necessário aplicar teste de
redação, de gramática e também tem que conversar com os candidatos. Assim, 80%
das vagas precisa do inglês avançado, isso desde vaga de estágio, que é muito
importante”.
A entrevistada também explicou sobre as vagas de especialistas 90% das vagas
exigem inglês. E resume que hoje as empresas estão mais exigentes, querem tudo o
mais rápido possível e o candidato que se encaixe o mais perfeitamente possível,
refere-se também a população não esta preparada com o inglês e o salários das
empresas também não é atrativo. Já que estes candidatos pela escassez no
mercado encontram-se trabalhando pelo mesmo salário oferecido pela empresa
117
cliente. Cita o exemplo: “Como por exemplo, na empresa A, estamos com uma vaga
que ele vai ganhar R$ 3.000,00 e ele esta concorrente com o mesmo valor. E ele vai
sair por quanto? Ressaltando, que a média de mercado é esse salário, então, esse
também é um problema que encontramos”.
- Perfil Profissional exigido pelas empresas-cliente
A entrevista em relação ao perfil profissional exigido pelas empresas clientes
comenta o inglês como fundamental, à adaptação a mudanças, comportamento sob
pressão, dinamismo, persuasão, liderança, autonomia, dominância, como o perfil
exigido para os candidatos pelo contratante, relatando o exemplo o perfil do fiscal
exigido pelas empresas antes bastava ser concentrada para não errar no
preenchimento dos documentos como impostos, não precisando ser uma pessoa
comunicativa, arrojada, expansiva, atualmente a empresa quer uma pessoa de
contabilidade que possua as características estas características e que este
funcionário não é facilmente encontrado no mercado. A entrevistada exemplifica:
“Porque essas áreas precisam fazer apresentações para a diretoria dos lucros da
empresa, então, tem que ser uma pessoa com facilidade de comunicação para a
diretora da presidente. Então, é importante por isso, e não porque as empresas
pedem sem um motivo, mas as pessoas não estão preparadas”.
Quando questionada sobre o mercado de Sorocaba estar preparado para atender
esta demanda a entrevista comenta que: “Não. Inclusive eu fiz o TCC na UNISO,
que esta disponível na biblioteca. E esse trabalho que eu fiz é de Conclusão Curso
em Administração, com o tema “O mercado de trabalho de Sorocaba, a necessidade
de contratação de profissionais provenientes de outras cidades. Realidade ou
preconceito?”. Então, foi um estudo bastante interessante, pois a gente encontra
muita gente de fora da cidade. Portanto, é uma realidade, porque o pessoal de
Sorocaba não esta preparado para entrar nas empresas que estão vindo para sua
cidade”.
- autonomia de atuação no processo de recrutamento e seleção
A entrevistada 5 responde explicando o processo da seguinte forma, em relação
tempo proposto para realização do contrato de prestação de serviço, é proposto dez
dias úteis para estagiários, vagas de especialistas quinze dias úteis, comenta que:
118
“Porque eu entendo que nesse tempo eu consigo fazer um trabalho tranqüilo,
consigo avaliar um maior número de candidatos, fazer os relatórios, elaborar todos
os laudos e encaminhar para a empresa”. A entrevistada comentou que nem sempre
isto acontece afirmando que mesmo estando isto documentado a empresa cliente
que define o tempo conforme sua necessidade ainda fez um parênteses na sua
resposta quando a vaga é de difícil contratação procura negociar com o cliente para
estabelecer um prazo maior. Mesmo assim é o cliente que decide conforme relata:
“E quando a vaga é muito difícil, tentamos conversar com o cliente para entrarmos
em um acordo. Mas, normalmente é o cliente que decidi ou fica cobrando na
verdade. Então, eu não tenho tempo que nós gostaríamos, assim fica a critério do
cliente”.
- métodos e procedimentos no processo de recrutamento e seleção
Quando questionada sobre os métodos e procedimentos no processo de
recrutamento a entrevistada explica o processo da seguinte forma, que não
encaminham curriculum, quando recebe a vaga pela empresa cliente eles têm no
processo uma bateria de testes padronizados, que normalmente torna-se cansativo
para o candidato preencher, mas que seria a única forma que tem de avaliação.
Aplicam também o IFP ( Índice Fatorial de Personalidade), aplicam o PPA da turma,
e uma redação em português para os estagiários, o raciocínio lógico, teste de
atenção concentrada.
Em relação aos especialistas ela comentou que não aplica o teste de AC ( Atenção
concentrada) e de raciocínio lógico, não eximindo o candidato de uma redação, e
outros testes. As vagas operacionais de segundo grau aplica a redação, o raciocínio
lógico e o AC, algumas vezes a empresa solicita a aplicação de teste específico
elaborado por eles.
Quando questionada sobre entrevista por competências a entrevistada explica,que
eles desenvolveram as entrevistas e também as competências que vão avaliar nos
candidatos. Seguem o que a empresa cliente solicita acrescentando as questões
que já tem listadas procurando alinhar ao critério da empresa.
Resume a explicação da seguinte forma: “Nossa metodologia baseia-se na
concepção de Seleção planejada, alcançada por meio de um detalhado
conhecimento das necessidades da empresa, como também de cada candidato
119
participante. Nossa ampla experiência e contato com o mercado nos permitem suprir
plenamente as necessidades de contratação de pessoal nas organizações.
Neste processo utilizamos modernas técnicas de recrutamento e seleção adaptadas
a cada organização. Identificamos amplamente as competências profissionais,
habilidades comportamentais e o estilo de interação social dos profissionais,
possibilitando aos clientes tomar decisões seguras e orientadas para o resultado.
Nossos instrumentos: Banco de Potenciais, divulgação/ anúncios, Hunting,
Network.Nossos métodos de avaliação, entrevistas/ coletivas, análise de perfil (PPA,
IFP, Quati, PMK, Palográfico, Grafologia entre outros), Avaliação do idioma inglês(
gramática, verbal, escrito) e avaliação de conhecimentos gerais e informática”. ..
Modismo em processos seletivos
Foi perguntado a entrevistada se ela observa modismos no processo seletivo, se ela
considera que a entrevista por competência como de moda, mas dá resultado
conforme explica: “a entrevista por competência é um pouco de moda e fazem dois
anos que a gente fala sobre ela, porém dá resultado. Então, não é só de moda e
veio realmente para ficar e nos auxiliar na entrevista”.) E alguns testes como
exemplo citou o AP quem é utilizado desde 90, o paleográfico também.Tem alguns
testes, mas normalmente acabam permanecendo.
- avaliação do processo de recrutamento e seleção
A entrevistada relata que: “Quando a gente começa a ter experiência em
recrutamento e seleção, a gente começa a ter um “controle do recrutamento e dos
candidatos, assim as experiências de acertos que a gente tem na empresa”.
Desta forma eles fazem toda a avaliação com todos os testes , o candidato é
aprovado é contratado e a empresa da o feedback: “Juliana esse é um ótimo
candidato. Nossa, foi muito bom o processo seletivo de vocês, esta tudo certo”.
Portanto, é esse o retorno que a gente tem”.
120
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo foi elaborado com o objetivo de pesquisar as metodologias
utilizadas pelas empresas de consultoria em recursos humanos, em processos de
recrutamento e seleção de candidatos a emprego no âmbito da cidade de
Sorocaba/SP. Este objetivo traduziu a intencionalidade da pesquisadora em
explorar junto aos profissionais selecionadores a lógica e as justificativas que
norteiam suas decisões sobre o uso das metodologias empregadas.
A opção pelo desenvolvimento da pesquisa junto às consultorias em Recursos
Humanos justificou-se pela vivência desses profissionais com a dinâmica dos
processos de candidatos a emprego.
Essa perspectiva demandou um tipo de investigação que explorasse diferentes
aspectos deste processo no sentido de apreender as mudanças ocorridas e em
andamento; o perfil dos candidatos; as relações com a empresa cliente; os métodos
e procedimentos de seleção e a avaliação da eficácia dôo processo.
Baseado nos dados apresentados e analisados alguns comentários são destacados.
De acordo com os entrevistados, os profissionais que desenvolvem os processos de
recrutamento e seleção são portadores de formação específica para tal
desenvolvimento, sendo na sua maioria, psicólogos, oriundos da área psicologia
organizacional. Registrou-se também a presença de administradores de empresas
neste campo. Embora o Conselho Federal de Psicologia normatize a aplicação de
testes seletivos e confere tal atribuição ao psicólogo, não é incomum, segundo
relatos colhidos, encontrar profissionais da Administração desenvolvendo tal
atividade. Um risco que se observou neste contexto é o descrédito que isto pode
gerar no sentido de se estar fazendo uso de instrumentos e de procedimentos em
desuso, bem como pela adoção de práticas distorcidas – fatos que contribuem em
muito para a banalização de determinados instrumentos.
No tocante às mudanças observadas nos processos de recrutar e selecionar há
reconhecimento de uma tendência de se investigar a dimensão comportamental do
indivíduo, popularizada pelo CHA - competências, habilidades e atitudes conferindo-
lhe papel de agregador das qualificações diferenciadas dos candidatos.
A dimensão relacionada ao preparo técnico continua sendo indicador de
qualificação, juntamente com a formação escolar e da experiência vivencial;
entretanto, mostra-se insuficiente quando desprovida de uma base comportamental
121
favorável. Neste sentido, esta base tem sido compreendida como a fonte de geração
de competências, o alicerce de sustentação dos requisitos profissionais e a origem
de uma atuação profissional diferenciada no mundo do trabalho contemporâneo.
Essa importância é associada e reconhecida por empresas de diferentes portes e
origens. Um aspecto relevante para a valorização do aspecto comportamental é a
crença na possibilidade deste conferir diferencial competitivo já que ela integra
elementos da identidade e da socialização do indivíduo. Diferentemente, dos
aspectos técnicos que são formados a partir de processos de treinamento racionais
e mecânicos.
Justifica-se também que as empresas-clientes dão maior ênfase a perfis
profissionais que lidam mais naturalmente com as mudanças e pressões do
ambiente de trabalho. Isso porque o desempenho dos indivíduos na organização
demanda ações do agir com flexibilidade, capacidade de interpretar o contexto e de
atuar sobre ele, gerando vantagens competitivas. Neste sentido, as pessoas são
depositarias do patrimônio intelectual das empresas, como da capacidade de
visualização e exploração de oportunidades de negócios.
As entrevistadas associaram alto nível de concordância a todas essas mudanças em
relação ao perfil exigido dos candidatos para atender às exigências das empresas-
clientes, fato que acaba por confirmar o motivo das mudanças em relação aos
procedimentos de recrutar e selecionar das empresas, desenvolvendo ferramentas
como, questionários, entrevistas comportamentais, dinâmicas em grupo e testes.
No contexto da valorização da dimensão comportamental dos profissionais, dá-se
grande importância a entrevista comportamental tomada como um instrumento de
diagnóstico da presença do CHA. Esta entrevista se apresenta como um indicador
da atuação do candidato diante de situações não rotineiras do trabalho. O foco da
análise recai sobre o agir e sobre os resultados decorrentes da ação. Também se
justifica o seu uso como momento privilegiado do processo que possibilita a
interação pessoal, o olho no olho.
Esta realidade fundada na dimensão perceptiva presencial não se mostra tão
relevante para empresas que desenvolvem processos seletivos on line. A este
respeito, também se pode verificar a tendência, principalmente, para as grandes
empresas com atuação diversificada e ampliada. Neste caso, a justificativa recai
sobre o fato de os processos interativos presenciais mostrarem-se mais lentos e
122
também associados a maiores custos, aspectos que inviabilizam itens contratuais na
prestação de serviços.
Os testes psicológicos foram mencionados nas três entrevistas sendo o Quantum, o
mais destacado. Trata-se de um teste criado no Brasil, com o objetivo de identificar
perfis profissionais e pessoais, avaliando a tendência comportamental das pessoas,
suas aptidões, características, estilo de ação, forma de se comunicar e interagir. Seu
diferencial está na especificidade de estar contextualizados na realidade cultural e
social dos brasileiros, leva em consideração o povo, sua cultura, história, idioma e
época.
O recurso da dinâmica de grupo é utilizado para identificar no âmbito coletivo
peculiaridades individuais. Observou-se variabilidade no seu uso em relação a
objetivos, finalidades e constituição do processo. Uma entrevistada afirmou que o
aplica para pares de candidatos. Este comentário nos levou a entender que pode
estar ocorrendo variabilidade no conceito dinâmica que prioriza o processo interativo
grupal, pois de acordo com ela, busca-se mapear diferenças entre dois candidatos
colocados frente a frente. No caso, trata-se de candidatos finalistas e, a dinâmica é
utilizada para definir o desempate. Então, caracteriza-se, de fato, um momento de
competição e não propriamente de interação.
Outro aspecto observado é a variação do grau de autonomia de atuação dos
profissionais selecionadores frente à empresa-cliente. Há evidência de quase total
acato ao que é determinado pela empresa (o cliente é quem decide); há ocorrência
de interação (o cliente é co responsável e parceiro) e há também independência (a
empresa define e decide).
Quando abordadas sobre os procedimentos adotados pelas empresas em relação à
avaliação da eficácia da prestação de serviço junto às empresas-cliente no tocante
aos resultados obtidos, observam-se diferenças neste processo seguindo alguns
critérios: questionários para serem preenchidos pela empresa-cliente, após o
atendimento do serviço, acompanhamento in loco a avaliação através de conversas
com o contratante, trabalhos de melhoria continua através de treinamento dos
funcionários frente às empresas-clientes.
123
Outras empresas têm alguns indicadores para avaliação, utilizam-se de relatórios,
medição do número de candidatos elencados para vaga; quantos foram
entrevistados, quantos foram aprovados pelo cliente fazendo mapeamento da
prestação de serviço, pós contratação, permanência do profissional contratado pela
empresa cliente. O uso do sistema on line também foi mencionado como ferramenta
de avaliação em uma das empresas.
Ao final deste estudo pode-se constatar, no âmbito das organizações pesquisadas,
que os aspectos definidores das diferenças comportamentais, entre candidatos a
emprego, têm fortalecido e concorrido com os aspectos de natureza técnica e
vivencial (experiência). Tais aspectos tendem a ocupar o espaço das avaliações
psicológicas pautadas sobre os testes de medição dos aspectos da personalidade
do indivíduo. Pelo fato de não ter sido exaustivamente explorada, fica a dúvida
quanto à validade dos instrumentos utilizados para evidenciar a dimensão
comportamental. Apontamos algumas razões desta limitação: a natureza subjetiva
desta avaliação; o risco de se confrontar grandezas peculiares e constituidoras da
identidade de uma pessoa, o viés do selecionador e a reduzida atenção dispensada
ao ambiente de atuação do futuro profissional.
Quanto ao último aspecto é gritante a falta de atenção sobre ele, a ausência de
considerações sobre a dinâmica do desempenho, ou seja, sobre o horizonte da
atuação profissional. Este fato pode ser indicador do isolamento do processo
seletivo de elementos tão relevantes do comportamento organizacional como a
cultura e o clima organizacional; a liderança; relações de poder, resolução de
conflitos.
Desse modo, reconheceu-se a importância da continuidade do estudo na linha de
explorar melhor a questão da dimensão comportamental e como ela vem, de fato,
sendo constituída, tratada, atendida e avaliada. O quanto de fato ela é uma
tendência. Reconhece-se então, que aspectos tais como o contexto de trabalho e o
espaço ocupacional que acolherá o futuro profissional deveriam integrar o processo
seletivo pelas empresas de consultoria em recursos humanos.
Os resultados indicam que o assunto estudado tem um campo promissor para a sua
continuidade
124
Finalmente, com a intenção de reconhecer limitações, lacunas e desdobramentos do
estudo para aferir generalizações, bem como de apontar perspectivas para sua
continuidade além da questão comportamental, anteriormente destacada, indicam-
se algumas ações, tais como:
- aumentar a amostra do estudo;
-estender a coleta de dados para outras empresas de consultorias de outras
localidades;
- aprofundar conhecimento sobre as competências necessárias a esse processo.
125
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130
APÊNDICE A – Roteiro da Entrevista com os Diretores ou Gerentes
1. Há quanto tempo você tem vivência nos processos de recrutamento e seleção?
2. Neste período de tempo que você atua nestes processos quais são as mudanças que você observa em relação a : (1) postura das empresas-clientes; (2) perfil dos candidatos a vaga; (3) atuação dos profissionais que atuam nestes processos
3. Quais os setores principais de atuação da sua empresa?
4. O perfil dos candidatos, delineados pelas empresas-clientes, normalmente está estabelecido em cima de que tipo de requisitos?
5. Você tem total liberdade para realizar o processo seletivo ou está condicionado às exigências e condições da empresa-cliente?
6. Se tivesse que atuar livremente neste processo, como iria montá-lo?
7. Em relação as técnicas utilizadas no processo seletivo? (1) quais são as técnicas que esta empresa de consultoria utiliza? (2) quais critérios vocês levam em conta para escolher quais técnicas irão utilizar? (3) a empresa-cliente costuma interferir nesta escolha? (4) do conjunto de técnicas que vocês disponibilizam quais considera as mais eficazes? (5) como vocês medem a eficácia das técnicas que utilizam? (6) existem técnicas consideradas “ de moda”? (7) quando vocês aplicam testes? (8) quais tipos de testes aplicam e para quais cargos? (9) o que são técnicas alternativas de seleção?
8. Você está satisfeita com os métodos de seleção de pessoas que utiliza?
9. Esta empresa tem procedimentos formais para medir a eficácia dos serviços de seleção prestados as empresas-clientes?
131
APÊNDICE B – TRANSCRIÇÕES DAS ENTREVISTAS
Entrevista 1 Empresa 1 - Esta empresa atua há 8 anos, empresa de capital nacional.
Desenvolve trabalho de assessoria em processos de recrutamento e seleção de
cargos executivos a operacionais.
Entrevistada 1 – Trabalha na atividade de recrutamento e seleção de candidatos a
emprego há cerca de 10 anos. Atualmente ocupa cargo de gerência na empresa X
(não foi autorizada a publicação do nome da empresa).
Questões investigadas Quanto tempo você teve vivência no processo de recrutamento e seleção?
Há mais ou menos dez anos.
Nesse período de tempo que você atua nesse processo, quais são as mudanças que você conserva em relação à postura das empresas clientes?
Olha, o que eu vejo hoje é que a mudança da seleção nesses dez anos que eu
trabalho, não é tanto das empresas, e sim dos candidatos. A gente sente uma série
de dificuldades no programa, por exemplo, antigamente o candidato vinha,
conversava, esperava. Hoje o candidato quer escolher o horário, quer escolher o dia,
se você demora um pouco para atender faz um monte de caras feias. Então, eu vejo
muitas mudanças mesmo no candidato, eu vejo assim, existe a vaga, tem trabalho,
mas as pessoas começaram a escolher o trabalho, é a dificuldade que hoje eu sinto
e minhas colegas também sentem.
Atualmente, quais são os profissionais que atuam nesse processo de seleção dessa empresa?
Somente eu, só eu faço o processo de seleção.
132
Quais os setores principais de atuação da sua empresa?
Bom, o diferencial da X é que ela é bem diversificada, hoje nós atuamos em três
ramos: em obra civil, em especialização de limpeza, todo o trabalho de limpeza é
feito aqui mesmo, como o de seleção e o processo de treinamento.
Então, na verdade o que diferencia a X são os três ramos no qual atuamos.
Existiu..... é um ramo está com problema, que nem houve essa crise de
novembro/2008 até junho/2009, então o que nos ajudou foi a parte de obra civil que
não teve problema, pois toda a parte de seleção e toda parte de RH ficou paralizada.
O perfil do candidato delineado pelas empresas clientes, normalmente estão estabelecidos em cima de que tipo de requisito?
Geralmente, hoje a empresa, ela não vê muito o tempo de experiência do cliente, o
que elas buscam e os clientes buscam é o que a gente costuma chamar de chá:
competência, habilidade e atitude. Hoje a gente contrata a pessoa sem a parte
técnica? É importante? Sim, é importante. Mas o que a gente realmente quer ver é a
amizade, à atitude da pessoa, que ela se comprometa com a empresa, por exemplo,
deu o horário, aconteceu algum problema, então vamos resolver. Portanto, é isso
que a gente espera e o cliente também, ou seja, a parte da competência do
candidato.
Você tem total liberdade para realizar o processo seletivo ou esta condicionado a exigências e condições da empresa cliente?
Não, a gente segue o que o cliente manda, na verdade porque é o cliente que faz o
nosso pagamento, que diz eu quero isso, isso hoje. E a gente como tem experiência,
de repente pode falar: “mas dessa forma?”. “Olha, eu acho que é melhor assim”. A
gente coloca todo o parecer preciso para ele, mas se mesmo assim ele falar, “não
eu quero dessa forma”. A gente vai atender de acordo como o cliente quer.
133
Se estivesse que atuar livremente nesse processo, como iria montá-lo?
Da melhor forma possível, primeiro, a seleção, também por indicações. Eu vejo a
parte, o que eu tenho, currículo – impresso que entregam na X, pelo computador, a
gente faz desde a parte de finanças, faz até a parte psicológica. A parte de
finanças, fazemos para sustentar e juntar um material da melhor forma possível.
Tentamos utilizar de várias ferramentas, e mesmo assim, dentro dos testes, dentro
das entrevistas, a gente às vezes não tem total, ou seja, cem por cento. Porque o
ser humano é muito complicado, de repente aqui, ele sabe fazer tudo, ele gosta do
trabalho e vai bem ao teste, mas a gente só vai conhecer o candidato no dia a dia do
trabalho. A gente quando tem essa liberdade de fazer a seleção, tentamos de todas
as formas errar o menos possível.
Em relação às técnicas utilizadas no processo seletivo. Quais são as técnicas que essa empresa de consultoria utiliza?
Depende do cliente, existe o processo que eu só faço a ligação, mostro o material
para a empresa, falo o valor do salário. Tem vagas que quer a aprovação do
processo seletivo. Faz a entrevista de acordo com o parecer da empresa cliente e
não de acordo com os que você achou melhor. Em outros aspectos, pede para
fazer a parte de teste psicológico, de repente se é uma vaga de vendas, a gente
monta um grupo, e vê quem se sai melhor na dinâmica. Então, existe para cada
cliente ou para cada vaga uma especificação, não tem um padrão, depende do
cliente, depende da vaga.
Quais critérios vocês levam em conta para escolher quais técnicas melhor utilizar?
Volto a dizer que depende da vaga, porque às vezes o cliente examina, pede eu
quero este teste para esta vaga, não só quero fazer entrevista, a gente vai de acordo
com o que o cliente pede. A gente oferece sugestões, como por exemplo, para essa
vaga é necessário, é melhor fazer a seleção com esse tipo de teste. Assim, a gente
dá as sugestões, mas a gente acolhe aquilo que ele determinar.
134
A empresa cliente costuma interferir nessa escolha do teste?
Sim.
No conjunto de técnicas que vocês disponibilizam, quais consideram as mais eficazes?
Olha, eu particularmente gosto muito do quantum, que dá para demonstrar assim
campos referentes com problemas de dependência química. Então, existe uma serie
de fatos, o teste em si é uma ferramenta, mas a gente não consegue analisar cem
por cento, mas minha preferência é essa. Eu Graças a Deus estou dez anos nesse
mercado, eu acho que o meu envolvimento na seleção é o meu trabalho, porque eu
consigo ver efeito. Eu acho que no meu trabalho através da seleção, se tiverem cem
ou mil pessoas, às vezes eu consigo na entrevista verificar o que é bom para aquela
vaga, o que não é, como que é a personalidade da pessoa, então eu consigo
verificar isso. Eu acho assim, que cada profissional que escolhe uma profissão tem
que saber escolher o que realmente gosta para poder desempenhar, pois se não
consegue utilizar bem as ferramentas, você não de repente ter bom resultado. Então
é um conjunto como a ferramenta, mais....., mais o profissionalismo para poder
escolher o candidato. Eu há dez anos, que estou na seleção nunca tive problemas
graves, é lógico erros são dos seres humanos, mas assim os meus erros são muito
difíceis na parte da seleção, porque quando eu faço um processo de seleção para
empresa, sempre os candidatos que eu coloco na empresa permanecem, é bem
atendido, existe um ou outro que não, mas é bem difícil.
Como vocês medem a eficácia das técnicas que utilizam?
A gente sempre está se adequando, se atualizando, sempre estamos fazendo
cursos. E eu sempre estou estudando. A gente busca com os colegas, como eu
conheço bastante gente de RH, médicos, técnicos, então a gente troca experiências,
como por exemplo, qual o teste de trabalho que é mais eficiente, para gente ver
135
realmente qual tem qualidade, para não cair em desuso. Então, a gente faz dessa
forma, os cursos através de RH com os colegas.
Existem técnicas consideradas de moda?
Geralmente...É antigamente usavam um teste que tinha uns pontinhos, uns
quadradinhos, que você tinha que completar. Só que agora eu não lembro o nome.
Este teste saiu do mercado. Existe sim, como tudo na vida que vai se atualizando,
assim você tem que estar preparado para o mercado, portanto, acho que não é tanto
questão de moda é de que os conceitos vão mudando. Como uns três quatro anos
atrás não tinham tanta dinâmica, tanto teste como nós temos agora.
Quando vocês aplicam testes?
É, quando o cliente pede. Mas se o cliente só pede e, de repente está em dúvida se
é só a entrevista, então a gente aplica o teste. Porque às vezes só na entrevista não
conseguimos analisar o que a vaga está exigindo, então a gente aplica o teste.
Quais tipos de teste aplicam e para quais cargos?
Geralmente para executivos, vagas administrativas, de finanças. Quando a área é
de finanças a gente aplica um teste nessa área. Então a gente aplica um teste
especifico de cada área.
O que são técnicas alternativas de seleção para você?
É a dinâmica, não é apenas etapas, por exemplo, tenho uma vaga de vendedor,
então fazemos um grupo, e esse grupo vai ter que elaborar um projeto e vender para
mim. Por exemplo a parte de dinâmica, de vez em quando avaliação, como por
exemplo, qual o seu nome? Qual sua idade? Para que as pessoas possam interagir
com os colegas, então a gente vai diversificando de acordo com que a vaga vai
pedir.
136
Você faz distinção entre posições gerenciais, chefias e supervisão com relação
ao uso dos métodos de seleção de pessoas?
Para a vaga de gerência, de vez em quando o quantum, é um dos mais utilizados
porque o quantum vai na personalidade da pessoa, como por exemplo,se realmente
a vaga de vendedor, ou seja, se a pessoa está apta aquela vaga de vendas, claro
que não cem por cento, mas vai mostrar mais ou menos o estado da pessoa, como
ela é, se ela é mais pró ativa, se ela é falante, para ter uma ideia de quais
ferramentas utilizar de entrevista e outras ferramentas você consegue chegar a uma
conclusão.
Você usa a entrevista de seleção por competências?
Sim, mas hoje eu tenho mais meios, como de entrevistar a pessoa, então as
perguntas que eu faço que analisa a competência, ou seja, se a pessoa passa por
um problema na empresa, como é que ela vai desenvolver isso, então assim,
formula algumas questões das entrevistas baseadas na competência. Hoje em dia
isso é o principal e, não ficar só questionando a parte familiar, mas sim colocando o
problema dentro da empresa para o candidato resolver, isto é, como ele age diante
de uma situação de vivência dentro da empresa, com os colegas, isso faz parte da
competência.
Essa empresa tem procedimentos formais para medir a eficácia dos serviços de seleção prestados para as empresas clientes?
A gente faz um questionamento, manda o questionamento para responder, vê como
está agindo, de que forma, quais os focos de seleção, que a gente, tem a parte de
especialização, e uma vez por semana o supervisor vai conversa com a pessoa que
nos contratou, para ver como esta o serviço da X, se está bom se não está. E a
gente também faz isso com os nossos colaboradores. Tanto que uma vez por ano,
em fevereiro ou agosto, a gente oferece treinamento aqui para os nossos
colaboradores, como de comportamento, de motivação, de como atender um cliente.
Então, a gente fica preocupada com o cliente, que é ele que paga o nosso salário,
mas também com o colaborador, porque nós da X acreditamos que o colaborador é
137
que vai levar o nome da X . Não adianta agente de repente, a gente trabalha com
técnicas, capta o cliente, mas depois não dá atenção ao nosso colaborador. Então
essa é uma das alternativas que a gente tem que pensar porque se não atende às
exigências dos clientes. A gente está muito atento a isso, o que está se passando,
se está gostando, se quer que mude o método da X . Eu acho que a gente tem essa
competência, essa parceria mesmo.
Entrevista 2 Empresa 2 - Empresa atua há 13 anos, capital nacional. É uma prestadora de
serviços, criada por profissionais da área de Recursos Humanos, oferece duas
linhas de serviço seleção e recrutamento.
Entrevistada 2 – Formação em Nutrição. No início da carreira, 1996, trabalhava na
rede de hotéis Fórmula 1, como nutricionista. Tinha equipe de colaboradores sob o
seu comando e desenvolvia atividades de treinamento e desenvolvimento. Abriu
consultoria organizacional em Recursos Humanos inicialmente para treinamento e
desenvolvimento de chefias, mais tarde incluiu os processos de recrutamento e
seleção para ampliação dos serviços da consultoria.
Quanto tempo você teve vivência no processo de recrutamento e seleção?
Na verdade, nos primeiros anos de carreira eu estava do outro lado da mesa, eu
trabalhava na Formula 1 e cuidava muito mais do processo de treinamento e
desenvolvimento, do que no processo de recrutamento e seleção. Mas eu
desenvolvia um processo mais estratégico, do que processo de recrutamento e
seleção, isso foi até 96, quando eu decidi abrir um negócio na parte de seleção e
recrutamento, já estava instalada no mercado, já tinha uma consultoria voltada a
treinamento, na verdade é o nosso carro chefe, a gente começa nossa etapa que é
de recursos humanos, o treinamento e desenvolvimento. Só que... a oferecer é que
a gente ampliasse nossos produtos. Então, especificamente em recrutamento e
138
processo de seleção, que é ligar, saber se quer trabalhar, se quer prestar um serviço
é treze anos com a consultoria.
Nesse período de tempo que você atua nesse processo, quais são as
mudanças que você observa em relação à postura das empresas clientes?
Tem muita coisa para contar. É ...... Nesses anos todo. Cada vez mais eu não tenho
dúvidas, a questão comportamental vem prevalecendo, então o que vem norteando
o processo, ou seja, que norteia a escolha é a atitude, o comportamento, o valor.
Isso vem acontecendo já há muito tempo, e eu acho que também é bom. Prevalece
o preparo técnico, tem que ser qualificado, tem que ter fibra, tem que ser competitivo
para ter uma dinamicabilidade garantida. Tem que ter tudo isso, tem que ter uma
boa formação, uma experiência e tem que ter competência técnica. Mas isso não
basta, porque seguramente o que define a escolha dele é o comportamento, isso
focaliza e vem se intensificando. Ainda com a atitude, como o processo......... É tudo
muito rápido, a dinâmica das empresas é muito rápida, assim todo mundo quer
achar um profissional que tenha velocidade, que o tempo de respostas dele seja
curta, que tenha habilidade para a atividade. É...que tenha um bom relacionamento,
isso é nítido em todo lugar do mundo todo mundo está gostando. O SENAC está
voltado para isso. Das diferenças, o SENAC valoriza as pessoas que dão melhores
respostas, quem tiver um melhor resultado na vivência, então isso vem se
intensificando. Tem uma questão que vem mudando, que é a da idade, existiu lá no
passado. É, na verdade não existe um processo de exclusão, mas os profissionais
de quarenta anos eram preferidos....... Hoje, tem profissional de quarenta anos de
idade, que a gente tem que repensar nessa história. Tem casos até que prefiro um
profissional de quarenta anos ou mais, mas tudo é diferente de dez, quinze e vinte
anos atrás. Essa tendência eu acho que se intensifica cada vez mais, é instantâneo.
Existe um passo melhor, um olhar para esse público, existe uma consideração por
essa bagagem que ele trás. Nessa bagagem de vida, na questão de uma pessoa
que tem maior maturidade, consegue administrar conceitos com mais serenidade,
então, eu acho que isso é um sinal super positivo para inserir uma pessoa no
movimento do mercado de trabalho. É, tem recentemente profissões que hoje não
tinham tanto abertura, tanto espaço, tanta oportunidade. A gente viu, então, uma
139
diferença do que se busca no mercado, assim existem algumas formações que hoje
começam a ter um fardo maior, isso também deve se intensificar em algumas áreas.
Eu posso falar assim da mudança, porque o tempo no mercado vem se originando e
vai continuar mudando, se agente conversar daqui a dois ou três anos, seguramente
eu vou apontar outras diferenças também.
Como você observa o perfil dos candidatos á vaga?
É .... existe uma discussão interna aqui com os nossos clientes, para que os
mesmos se informem, que é um processo seriíssimo e muito eficiente. Existe
também uma manifestação, um centro de preparo de urgência. A gente consegue
desenvolver uma atividade, administrar competências técnicas e oportunidades que
a gente acha que é a melhor colocação e, falar na outra empresa. O obvio do
mercado dinâmico, é interessante que o profissional vivencie contextos diferentes,
mas também é importante que ele faça uso da oportunidade do mercado, tem que
ter diploma, qualificação. E existe uma ausência na resposta que é um pouco
preocupante. Então, as conquistas têm que ser muito rápidas, a gente nota que os
candidatos chegam aqui e querem saber de quanto tempo é o trabalho, não
necessariamente dessa forma. Mas ele vem na construção de uma trajetória, que no
passado era diferente, este certo, que hoje a gente qualifica nitidamente como duas
gerações, a chamada geração 1. Onde tinha uma outra relação, um outro grupo,
eles construíam uma carreira e hoje é diretamente uma geração que o mercado
oferece uma relação no mercado mais contratual. Então é algo que agente tem que
entender um pouco melhor, de um a maneira geral a gente percebe que isso é novo
para todo mundo e pretendemos entender melhor essa geração para termos uma
relação mais produtiva e saudável, a gente esta no meio do caminho querendo
entender como funciona isso.
Quais os setores principais de atuação da sua empresa?
A gente procura fazer todos e quaisquer tipos de processo seletivo, trabalho com
empresas de pequeno, médio e grande porte. Trabalho com setores diferentes, com
140
indústrias, no comércio, com prestação de serviços. É........eu diria que não é o oficio
da nossa empresa definir o cliente,ou seja, é o cliente extremamente misterioso.
Então, é um cliente muito seletivo, é um processo muito trabalhado, não são
processos fáceis. Isso eu posso me referir tanto ao processo de operador, não é
porque é um operador de máquinas, que é um vai ser um processo super simples, é
extremamente difícil. Como de um processo proveniente de um diretor.
Normalmente, são as empresas que se identificam conosco, são as empresas de
fato um nível de seriedade muito alto, então os processos são mais trabalhosos, que
exigem certa atenção.
O perfil do candidato delineado pelas empresas clientes, normalmente estão estabelecidos em cima de que tipo de requisito?
Olha.......aí a gente tem que entender um pouco o cliente, não existe uma
delineação. Esse é um exercício constante dos clientes. Pois em alguns clientes a
gente percebe que está estabelecido um determinado processo maduro, então a
gente não tem que interferir nesse processo. As vezes o cliente também não está
preparado para ver qual o melhor perfil, então, a gente também buscando uma
oportunidade, pois as vezes não tem a capacidade de receber esse profissional, as
vezes não existe um encaixe ideal para esse perfil, então depende do cliente. Tem
exercício, de uma maneira generalizada, definir esses requisitos, então, isso eu
posso generalizar. A empresa ela passa a selecionar bem, é importante, se na
verdade existe uma pessoa certa, se ela não vai dar trabalho lá na frente, isso que é
generalizar. É importante delinear bem esse perfil, saber o que a gente precisa, qual
a variedade dele. Nem todo mundo tem um perfil delineado, então, alguns clientes
tem processo em RH mais maduro tem o perfil estabelecido. Normalmente por
competência, aí a gente fala de competências técnicas, competências pessoais que
ele trás. Alguns definem uma coisa muito formalmente, assim nosso papel é de
intervir ajudando a esquematizar isso, tanto processo técnico quanto o processo
pessoal. Também o perfil baseado num valor mesmo, nos princípios, que é uma
relação que segue uma tendência. Enfim, de maneira geral é estabelecer o perfil
baseado na competência.
141
Você tem total liberdade para realizar o processo seletivo ou está condicionada a exigências e condições da empresa cliente?
Eu acho que essa relação é muito estreita, nós nos posicionamos de uma maneira
é..... participativa. O cliente ele compartilha conosco como fazer. Eu posso até me
deparar, ao de encontro, com um processo seletivo que já tenha um formato bem
desenhado, mas existem regras, existe muito espaço para pensar juntos, como por
exemplo, e se a gente fizer dessa forma, talvez a gente ganhe tempo, ganhe nos
resultados, ganhe na escala do processo. Então, se existe regras a gente consegue
participar bastante do desenho desse processo. Não são regras, ou seja, um
formato único, a gente pode trabalhar com ferramentas de avaliação sim, posso
trabalhar é...... as vezes eu uso um selecionador diferente de acordo com o perfil do
cliente. O fluxo do processo, as etapas do processo, a gente pode ajustar, em
função de como avaliar esse processo, eu não tenho, mas o que eu queria
seguramente, a gente faz uma participação de crítica sobre o processo, muito
grande dos nossos clientes. A gente desenha junto, é até porque tem alguns clientes
que fazem isso de uma forma muito bem. O processo na verdade, foi desenvolvido
junto, então existe uma coisa que envolve uma serie de fatos, que é o nosso papel.
Assim, eu acredito que o nosso papel não é só apresentar candidato, mas também é
de discutir o processo com o cliente, o que funciona, o que não funciona, qual a
formação mais adequada àquela vaga.
Se estivesse que atuar livremente nesse processo como iria montá-lo?
Eu tenho muita liberdade, dificilmente eu tenho algum cliente que emite, que diz olha
tem que atuar assim, até o ponto que eu deva achar que não tenho essa liberdade,
mas é obvio que é difícil. Eu vou discutir com ele se algo é importante, na condição
de prestação de serviço eu vou me habituar, vou me ajustar desde que não tire a
qualidade do processo. É ........ eu tenho muita liberdade, eu me sinto muito a
vontade com os meus clientes para discutir o processo, não me sinto incomodada
em nenhum processo que eu faço. Pois dou minha opinião, como por exemplo, “olha
isso não funciona de certa maneira”. Nenhum fato real de discussão de como fazer,
142
quais os questionamentos utilizar, onde julgar, onde captar. Eu me sinto muito
confortável nesse sentido.
Em relação às técnicas utilizadas no processo seletivo. Quais são as técnicas
que essa empresa de consultoria utiliza?
Existe especificamente uma primeira parte que é o processo de recrutamento e
seleção. O serviço de recrutamento não tem segredo para mim, acho que todo
mundo tem acesso a diferentes fontes, a internet veio para todo mundo. Então, a
capacitação hoje é muito mais simples, principalmente por causa da internet. A
gente tem acesso a muitos recursos. Diferentes acessos à seleção, é a seleção
diferencial, essa é a qualidade diferencial da seleção. E daí eu não tenho uma
receita de bolo. O que não tem negociação: nada substitui uma boa entrevista, olho
no olho, uma boa entrevista estruturada, conduzida em cima de um perfil que você já
conhece. Aqui a gente procura a trabalhar é....... não é conhecer só a empresa, só
conhecer os funcionários dessa empresa, ou seja, é conhecer toda essa empresa no
processo de seleção, em todos os ângulos dela, como que é, qual o estilo dele,
como é essa equipe, quais os funcionários dessa equipe. Hoje em dia a gente vem
trabalhando assim, estamos também trabalhando com todo o banco de estagiários
da Guerdal, de renovação antes de começar, nós temos uma relação com todos os
gestores, quer dizer pelos menos dois dias a gente tem com a Guerdal, recaptar o
perfil com o gestor, entendendo o que tinha dado certo em processos anteriores, o
que não tinha dado certo nos processos com os estagiários anteriormente, o que ele
gostaria de encontrar, qual é o meio que esse estagiário vai preferir, como são as
relações, ele vai explorar o que. É nada, nada muda essa parte, quer dizer eu acho
que é desse jeito, que o processo de seleção está na competência de como você
conduz as suas entrevistas. É obvio que para encerrar uma entrevista, no sentido
que eu quero te dizer é.... que o perfil desse candidato é bom, e você não tem um
resultado, porque mesmo constituindo de todos os artifícios e recursos, eu falo que
eu gostaria de exigir mais, de ter uma certeza que eu não tenho, eu acho que eu não
peguei alguma parte ou alguma coisa. Porque normalmente a pessoa que está
fazendo a entrevista é pouco espontânea, ela adota uma postura não artificial, mas
cuidadosa, ou seja, a dificuldade de chamar nossa atenção. Nesse caso a gente vai
143
para novas etapas, de fato a gente usa outros recursos, então aí eu tenho muitas
possibilidades, nos trabalhamos muito com a dinâmica em dupla que é um recurso
fantástico que vem conduzindo, tem um bom resultado, tem uma estruturação com
jogos. Trabalhar com dinâmicas diversificadas, eu acho que faz toda essência do
mundo, conduzindo para as áreas técnicas. Então, para a área comercial é
fantástica, dependendo do perfil da vaga a gente opta ou não por trabalhar com a
dinâmica. E tem uma bateria de técnicas, existe uma obrigatoriedade, não. Não me
sinto na obrigação de trabalhar com teste, a gente vai recorrer a uma outra
ferramenta de avaliação quando existe uma dúvida, então usaríamos um teste
diferente mais para uma confirmação, ou seja, vai confirmar alguma coisa, isto é,
esclarecer um ponto que ficou mais nebuloso. Enfim, têm-se inúmeros testes e
ferramentas de avaliação que se pode utilizar, não precisa necessariamente aplicar
um teste em um processo de seleção, às vezes uma entrevista bem conduzida nos
dá muita segurança para avaliar e dar a vaga para o candidato.
No conjunto de técnicas que vocês disponibilizam, quais consideram as mais eficazes?
Na verdade eu não generalizo a dinâmica, por exemplo, eu acho uma excelente
ferramenta, gosto muito da dinâmica. Dos testes, têm-se algumas possibilidades, a
gente classifica os testes em algumas categorias. Dependendo da vaga a gente
seleciona alguns testes, então, têm-se recursos que mexe com a inteligência, com a
criatividade, que mede muito mais a questão comportamental. Ou seja, dependendo
do que eu quero observar eu vou escolher e buscar essa ferramenta. É .... hoje
existem bons testes, boas ferramentas que a gente trabalha como inventários, que
são classificados como inventários, mas a gente fala que é um processo de cuidado,
que são as ferramentas informatizadas, então ela pode ajudar a trabalhar, a definir
perfil ou não. Então, volto a dizer a gente tem excelentes ferramentas, a gente
poderia relacionar, por exemplo, de para que vaga ela é indicada. Porque às vezes
ela é indicada para uma vaga operacional, mas às vezes ele não é indicado para
uma vaga administrativa, ou não é indicada para uma vaga de gestão. Então,
depende do que você for utilizar de ferramenta.
144
Existem técnicas consideradas de moda?
Muitas. Pode até não ser uma questão de moda, mas é que existem alguns tipos de
testes, que há pouco tempo, passam dos mesmos pressupostos, que são esses que
já não tem certa capacidade. Que são esses testes que eu falei que justamente as
ferramentas da análise, que a gente tem um certo cuidado. Têm alguns que
funcionam? Tem, mas tem que saber como aplicar, saber se eles ficaram em
evidência no nosso trabalho. Quando é um teste que é uma ferramenta eletrônica, a
gente acessa, o candidato acessa, tem se uma senha, responde um formulário, na
verdade é um inventário que a gente chama, e se simplesmente consegue acertar,
abre um parecer. Se a gente for falar de indicador de acerto, de grupos de acerto, de
criatividade, são números razoáveis. Quanto ao PPA, você tem aí uma série de
técnicas que funcionam basicamente da mesma forma, é como se estivesse o
mesmo sentido, ou seja, estão calcados no mesmo sentido. A estruturação dessa
espécie foi muito parecida, volto a dizer estão super famosas, pela facilidade de
aplicação, alguns estão no mercado já há um bom tempo. Mas a gente tem que
tomar um certo cuidado, quer dizer se você for se basear na escolha só em um
processo, tem se uma maior chance de errar. Acho que moda hoje são os processos
online.
Você esta satisfeita com as estratégias e métodos de seleção de pessoas que utiliza? Por quê?
Acho que é um exercício, porque todo dia a gente busca trabalhar da melhor
maneira possível nesses processos. Pois, hoje a gente trabalha com alguns clientes
que nos dão essa resposta, que nos apontam, se são bastante expressivas, e nos
acalmam. Se eu acerto, também gosto bastante, quando percebo que a gente está
no caminho, que efetivamente vai gerar um maior resultado. Algumas empresas
acabam mantendo expressões no mercado, por ser multinacionais da área de, por
exemplo, da nutrição. Então, é uma segurança que a gente está no caminho certo.
Eu quero dizer que estar caminho é ficar um bom tempo, não tem um novo olhar,
acho que o que faz diferença não é a ferramenta é a percepção, das formas de usar
a ferramenta, de todas, a melhor é a percepção, repito tem que ter uma boa
percepção. Então, isso eu quero trabalhar na minha equipe, quanto mais você fizer,
145
quanto mais você souber olhar para o candidato em equipe e conseguir entender
como ele funciona, o que ele busca e o quanto ele está ajustado ou não a aquela
vaga, que você está trabalhando. A gente costuma dizer que ele só fica bom quando
a gente olha com o olhar do cliente. Não é o que achamos ou a prova o que prova o
que ela quer para equipe dela ou não é, preciso ter todos esses números e é dessa
figura que aprova ou não aprova. Isso a gente faz muito bem, nesse setor a gente
atua muito bem. Da velocidade de resposta ela é um fator muito importante, e para
isso a gente tem que ter uma equipe bem ajustada, para eu conseguir dar uma
resposta para esse cliente. As vezes não consegue fazer isso muito bem, então,
quanto mais se faz esse processo mais se tem um banco de dados trabalhado e
avaliado que acelera o processo. Então, você sabe que um bom processo conduzido
em uma determinada área que eu começo amanhã, eu tenho um banco super
trabalhado, eu já sei o que dá certo e o que não dá, quanto mais eu trabalhar,
quanto processos eu fizer, melhor eu fico nisso. Então, se abre uma vaga, eu sei
que daqui uns dois, três dias eu tenho que apresentar uma alternativas para esse
cliente, assim preciso estar preparada para atender o cliente dentro dessas
necessidades.
Essa empresa tem procedimentos formais para medir a eficácia dos serviços de seleção prestados para as empresas clientes?
Tem uma ferramenta de relatório via processo, que trabalha como indicador de
eficácia. Então, eu meço através de inúmeros candidatos abordados para aquela
vaga, desses candidatos abordados quantos que eu consegui fazer a entrevista, e
vai me dar um perfil do alvo de sucesso dentro da abordagem. Dos candidatos que
vieram para a entrevista, quantos eu aprovei, isso me dá um outro indicador. E os
candidatos que eu aprovei e apresentei para o cliente, quantos ele aprovou e dos
aprovados quantos foram contratados efetivamente. Então, nós temos um indicador
de eficácia que passa pelas máximas decisões. Assim, para cada vaga aberta tenho
que mapear quantos candidatos eu vou ter que abordar, quantos efetivamente
aceitaram os candidatos nos processos, quantos nós aprovamos e quantos o cliente
aprovou e contratou. É esse número, ou seja, esse último indicador que faz a
diferença, porque os candidatos apresentados terão que fechar uma vaga, quanto
146
maior o número de candidatos aprovados melhor é a seleção e a prestação de
serviços. Então, hoje a gente faz dessa forma e, com avaliações que acontecem pós
contratações. Numa primeira avaliação a gente tem uma percepção que
normalmente acontece em trinta a quarenta dias, que ela mostra se esta cobrindo
hoje no mercado, a sensação que é efetivar, se ia dar certo. Assim, que a gente
fecha a vaga, entendemos qual foi às condições desse processo, que também nos
da o reforço, esses indicadores de eficácia mostram se o processo é ...... se o
processo participam do ideal. Teve um cliente meu, nós temos um processo em que
não temos dúvidas do perfil trabalhado com a vaga, é uma vaga gerencial que nós
abordamos um adjacente dos candidatos. Eu fechei até agora duas vagas, que é um
número muito, muito alto, porque o mercado não tem tanto processo seletivo, então
eu tenho que ajustar alguma coisa nesse processo, eu juntamente com o cliente,
porque estamos falando de uma coisa que não tem no mercado. Assim, temos que
ajustar alguns detalhes, como o nível de cunho salarial. Isso então é um indicador
para a gente, portanto, o indicador de eficácia tem que mostrar isso num processo
seletivo.
Você faz distinção entre posições gerenciais, chefia e supervisão com relação ao uso dos métodos de seleção de pessoas?
Não, não necessariamente nesse sentido, não tem como. Eu não vou trabalhar com
a mesma ferramenta de avaliação ou o mesmo teste para medir coisas que são
diferentes. O que eu vou observar num gestor, é muitas vezes são aspectos
relacionados à gestão. Às vezes num operador eu vou medir a proximidade dele, a
regularidade dele na produção, na execução de alguma tarefa, a velocidade com ele
faz uma tarefa repetitiva. Um determinado teste vale para isso. Num tem coerência.
Então, algumas ferramentas se aplicam para todo mundo, como uma boa entrevista
que pode se aplicar para todo mundo, para todo caso (cargo). A partir daí a existe
uma adequação das demais ferramentas em função da vaga.
Entrevista 3
147
Empresa 3 – Atua há 15 anos no mercado nacional e internacional, está presente
em 9 estados brasileiros e presta serviços de recrutamento e seleção, administração
de mão de obra temporária, estágios, terceirizações, e-recruitment e avaliações
psicológicas.
Entrevistada 3– Psicóloga, especialização em RH, experiência de 11 anos, atuou
em outras empresas de recrutamento e seleção de menor porte. Cargo gerência.
Quanto tempo você tem vivência no processo de recrutamento e seleção?
Há 11 anos.
O nosso trabalho na empresa
Envolve o recrutamento e seleção, na qual, por exemplo, o cliente quer terceirizar
uma área que não é um negócio dele. Como por exemplo, a folha de pagamento, a
gente tem todo um softer online, daí a gente faz tudo isso terceirizado. Ou quer
terceirizar uma recepção, então a gente terceiriza, assim fazemos todo o processo
de recrutamento e seleção e administração dessas mãos de obra.
Agora, higienização, limpeza e jardinagem, a gente não terceiriza porque nós
acreditamos que a empresa tem que ser especialista nesse negócio. Assim,
entendemos por especialista, que a empresa tem que ter equipamentos para isso,
tem que ter profissionais habilitados para trabalhar nesse ramo. É .... que conheça
de jardinagem, diferente de uma recepção aonde você vai treina e desenvolve. Pois,
na jardinagem, ou seja, para ter um bom jardineiro, ressaltando que os cursos de
jardineiro são raros. Então, ou você pega um jardineiro pronto, que você tenha todo
o equipamento, que seja cortador de grama, etc. Também tem que ter todo um
quadro de jardineiro, pois se um falta, a gente tem como substituir. Se tiver que
mudar uma paisagem, você tem que saber que planta é melhor, assim a gente tem
que ter esse conhecimento em paisagismo. Então, existem empresas especializadas
148
para isso, como na higienização e limpeza que tem que ter material especial
industrializado, então assim, a gente se especializa nisso.
Portanto, como nossa especialidade é recrutamento e seleção e acreditamos se eu
sou responsável pelo recrutamento e seleção de uma recepcionista eu posso
administrar ela, como uma profissional. Agora, se fosse necessitar de equipamentos
especializados, aí já não, pois o meu foco é recrutamento e seleção.
A nossa empresa é nacional, nós estamos no Rio Grande do Sul, Santa Catarina,
Paraná, São Paulo, Mato Grosso, Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Ceará,
Maranhão e as filiais como em São Luis, Recife, Cuiabá, nos estado de São Paulo
são várias, é...... Sorocaba, Rio Claro e Campinas.
E por que a opção de Sorocaba?
O que aconteceu, é que a demanda de Sorocaba estava sendo atendida por São
Paulo ou por Campinas. Não só de Sorocaba, mas a demanda de Itu, de Salto, daí o
que acontece é que em alguns casos por a gente ter um banco nacional, digo que
alguns acham que são empresas multinacionais, queriam um tipo de profissional
específico, que aqui na região não se encontra. Assim entende – se por profissionais
específicos, desde um gerente de contratos, um gerente de RH, desde um alto
executivo, alguns engenheiros técnicos em aeronáutica, devido às empresas daqui.
Assim, a RH Brasil começou a atender, foi uma das primeiras empresas que
começou a atender essa demanda de profissionais específicos. Daí veio outras
empresas multinacionais, porque não se encontrava em Sorocaba, e as outras
demais consultorias e assim, a RH Brasil, a gente não se considera somente uma
agência de emprego e sim uma consultoria, então a gente começa a ver que as
outras também estão com um foco de consultoria. E as demais consultorias não
conseguiram esse tipo de profissional.
E para você fazer um anúncio em São Paulo ou em outro estado, é um custo alto,
então nosso banco de dados é nacional e a gente começou a atender isso e, assim
a demanda foi crescendo, tanto a empresa de Itu, como as empresas daqui da
149
região de Sorocaba, a de São Roque. E foi a partir daí que resolvemos abocanhar o
mercado de Sorocaba e foi assim que veio a resolução.
Ressaltando, que nos abrimos à empresa em um momento ruim, porque logo que a
gente inaugurou, dois meses depois começou a crise, que afinal, nós não
esperávamos. Mas, por nós sermos uma empresa nacional e com um capital
estável, a RH Brasil é aquela que, vamos dizer assim, se hoje o dono quiser fechar
as vinte e quatro unidades, ele fecha e não fica devendo nada para o governo. Hoje,
se você me pedir todas as certidões negativas, a gente tem todas elas. Que é uma
questão diferencial, sabe, é por esse diferencial, que hoje a gente esta ganhando o
mercado, porque as empresas pedem as certidões negativas, as consultorias, e a
maioria das empresas falam que não tem e nós temos. Mas é o tipo de
administração que a RH Brasil tem além do nosso sistema de recrutamento e
seleção que, por exemplo, o cliente não precisa me ligar, porque a gente tem um
sistema que a gente libera a senha para o cliente.
Assim,o mesmo entra no site, ou seja, no nosso sistema e abre a vaga, vê o perfil e
se a pessoa “salva” aparece uma mensagem no meu computador: vaga “tal”. E é a
partir daí que eu entro em contato com esse cliente, verifico se esta correto o perfil,
e é aonde a gente começa a buscar. E não só isso, pois a gente tem um chat que é
interno, nosso, que a gente libera, também uma senha para o cliente, então, em vez
dele ligar, pode-se me mandar um currículo, assim, não tanto o custo com o telefone
e sim a agilidade, o tempo. Portanto, conseguimos trabalhar de forma interativa com
o cliente, trocando informações todo tempo, assim nosso sistema é administrador
online, onde você abriu a vaga, automaticamente. Assim, você abre a internet, é
divulgado nacionalmente para que os clientes fiquem informados, ou seja, ele vai
saber quantas pessoas eu entrevistei, quantas eu avaliei, ele vai ter acesso ao nome
dessas pessoas, também vai saber o porquê de não ter encaminhado tendo todo um
parecer. E, essas informações o cliente consegue ter através da senha que nos
liberamos para ele.
Então, o nosso diferencial é a questão da informatização, que esta cada vez, vamos
dizer, hoje é a agilidade em função disso e assim a gente trabalha com algumas
ferramentas. Além do teste psicológico, não que estamos desacreditados com os
150
testes psicológicos, por que hoje não se tem o controle da ferramenta, você vai em
qualquer lugar, as pessoas aplicam essas ferramentas sem a formação devida . Nós
aplicamos, mas em determinadas funções , o método da Claudia Ricci ou OPAI ,
alem de nos dar o perfil profissional, a adequação desse profissional a nossa
empresa, ele faz um parâmetro, suas possibilidades, dependências
comportamentais, são duas ferramentas que nos utilizamos, alem de dinâmicas de
grupo,entrevistas coletivas, dependendo da função, entrevistas por competências,
fazendo perguntas focando os tipos de ações que a pessoa tomaria em
determinadas situações.
Então, nós usamos várias unidades de negócio, usando a tecnologia como
ferramenta de trabalho, oferecemos serviços temporários de estágios de
terceirização de determinadas funções, por exemplo, eu quero um engenheiro
metalurgistas, para realizar determinados trabalhos, nos fazemos à terceirização
naquele determinado período de demanda. E o recruting, invés da empresa investir
nos software de banco de dados, libera o nosso banco de dados, onde fazemos um
sistema focando só os currículum os interessados em, por exemplo: engenheiros,
vão abrir todos os currículum que sejam por experiência, por idade, por formação,
então faz-se a pesquisa, assim nosso cliente não precisa investir nessa ferramenta,
porque não e de interesse do RH deles, eles querem mesmo é focar nos talentos
deles, então a RH Brasil disponibiliza esse serviço.
Temos a outra parte que a RH Brasil, como nos crescemos muito, atendemos
algumas empresas a nível nacional. Por exemplo, o grupo FIAT, que é de nível
nacional, recrutamos para Minas, quanto tanto em Sorocaba, para o todo Brasil . A
FIAT da Itália desenvolveu várias empresas, então eles a Fiat service, uma área que
cuida só da parte administrativa, financeira e fiscal. Tem a de montagem de veículos
que a FIAT do Brasil. Todos eles respondem para a Fiat da Itália,tanto para
liberação de contratação, só a Itália faz a liberação.
Nós mostramos toda uma estrutura de recrutamento, para a fiscalização nos temos
todos os testes aplicados, os tipos de perfis, nos que cuidamos do book de
contratação.
Esses testes são padronizados ou vocês criaram?
151
Sempre em conjunto, um dos diretores foi para Minas, junto com os diretores de RH
de Minas, foi um acordo, alguns testes que eles queriam que aplicassem, só quando
for exigências deles, daí nós aplicamos.
A Embraco também, do antigo grupo Multibras, que agora virou Brastemp ,tanto
Embraco como Brastemp, que nos atendemos nacionalmente, um dos fatores de
hoje, a unidade de Rio Claro, e especificamente para atendermos a antiga
Brastemp.
Nós somos responsáveis desde o recrutamento, seleção, até a integração dos
funcionários, até parte do processo seletivo, nos chamamos um enfermeiro do
trabalho, por que determinados equipamentos a pessoa tem que ter uma certa
estatura, uma certa força, fazemos esse tipo de avaliação no processo seletivo, para
não contratarmos a pessoa errada e venha a prejudica-la. Assim em questão de
postura, ergonomia, então todo processo desde avaliação, encaminhamento, até a
integração desses funcionários, somos nós que fazemos, como se fosse tudo
terceirizado, quando esta tudo certo, levamos o book de cada um, com todos os
documentos prontos, eles só admitem, daí para frente eles administram.
Devido a essa tecnologia a gente tem uma facilidade de criar a metodologia de
seleção, diferente para cada tipo de empresa, tanto para o grupo Sadio, que é um
produto que a gente atende, Santander que outro grupo que atendemos, só no
Santander temos umas 50 pessoas terceirizadas, nós fazemos também todo o
processo de seleção, cuidando de todas as etapas, terceiriza esse profissional, por
que é por um certo período de tempo, depois não precisa desse profissional, que é
para uma situação que esta ocorrendo, se for uma pessoa em que o grupo ira
manter, eles já tiram da terceirizada, para a efetivação desse funcionário,. Portanto,
temos em comum acordo com todas as empresas para se formar as nossas etapas,
cada empresa nós temos uma etapa de recrutamento de seleção. Tanto para as
empresas aqui de Sorocaba, ou seja, para cada empresa a gente tem uma
metodologia, é o nosso sistema, assim a partir do momento que você esta
entrevistando, tem os processos, tem o parecer da entrevista, como por exemplo,
para essa empresa o modelo de avaliação é isso, o modelo de admissão é isso.
Então, a gente entrega tudo prontinho, devido a isso, a RH Brasil tem que assumir
um outro lado, isto é, a RH Brasil Consult, que é a parte especializada em todos os
processos do segmento, que é a terceirização de folha, só que assim, o que
152
acontece, não é o negócio da empresa ficar administrando folha de pagamento,
porque ela gasta horrores com papel, tempo e às vezes é para ter um funcionário no
DP, mas devido a isso ela vai precisar de três, um para recolher só os documentos,
outro para desencargos, outro para pagar a folha, outro para conferir. Então, como já
é um negócio da RH Brasil, tanto para os nossos profissionais terceirizados, como
para os temporários, assim a gente investiu também num sistema que é tudo online,
onde a gente roda a folha, assim a empresa entra online, daí vai ter o registro dos
funcionários e nós só vamos imprimir. Sendo que estará tudo conferido e se estiver
dúvidas a gente sempre tem profissionais disponibilizando dentro das empresas, no
período de pagamento. E com isso a RH Brasil começou a ganhar mais espaço,
porque além da gente cuidar de todo o processo de recrutamento e seleção até o
processo de admissão, nós também começamos a cuidar da folha dessas
empresas. E daí começou a surgir outras necessidades, que foi a parte, que eu diria
o coach, assim a RH Brasil em cima disso, começou a dar o coach para alguns
grandes executivos, porque hoje além da gente trabalhar na área de treinamento,
que por sinal não é o nosso grande foco. Porém, é uma necessidade, começamos a
sentir que, por exemplo, hoje você é processado por assédio moral e, que 70% das
demissões não acontecem por falta de competência, mas sim por falta de
comportamento adequado, daí começou a se perceber que a equipe não andava
bem. E às vezes não é pelo fator dos componentes dessa equipe e, sim pela gestão
da mesma, então foi aí que a RH Brasil criou o coach, onde esse profissional
desenvolve, ou seja, ajuda esse gestor a se desenvolver, a se capacitar naquela
função. Ou a empresa tem alguém para promover, onde primeiro fazemos uma
avaliação, vemos o perfil desse profissional, daí mostramos fatores que ele tem que
desenvolver e fazemos o acompanhamento desse profissional dentro da empresa e
daí ele vai se desenvolvendo. Assim a RH Brasil já vem fazendo essa parte uns
quatro anos e é aonde esta crescendo, por isso que eu digo que a gente não vê
como uma agência e sim como uma consultoria, porque conforme a necessidade da
empresa, nós temos profissionais para atender e nós desenvolvemos ferramentas
para isso.
Quais são as ferramentas de trabalho da RH Brasil?
153
É aonde conta todas as ferramentas, temos também a parte de marketing que são
os promotores de serviços, a gente teve que desenvolver porque temos clientes a
Sadia, então conforme a solicitação do cliente a RH Brasil começou a adquirir uma
visão de termos que ser um RH completo, isto é, uma consultoria de RH completo.
Assim, para querer atender, tanto que a gente só desenvolve esse tipo de trabalho
com parceiros de anos, como a Sadia, a Tigre tubos e conexões, o grupo Amanco, e
assim vem os estagiários e a parte de serviços. Então, a partir daí é que vem a RH
Consult que é a terceirização de folha, e a parte dos diagnósticos de recursos
humanos que é o acesso que nós também fazemos. E nisso também vem à
orientação para executivos que é o coaching que são passo a passo, o
outplacement que é a parte de recolocação, o outsourcing que é a terceirização de
folha, esses são os dois responsáveis. Sendo assim, é claro que a RH Brasil não
coloca qualquer um para desenvolver, então temos equipes especializadas para
cada tipo de processo, assim para cada uma delas nós temos uma equipe
especializada. Ou seja, para o recrutamento e seleção é uma equipe especializada,
para o coach é outra equipe especializada e assim por diante. Portanto, focamos
cada um para a necessidade do negócio, por isso que a gente tem uma central com
esses funcionários, aqui em Sorocaba se a gente precisar esses funcionários vem,
se deslocam, desenvolve o profissional para manter e atender essa empresa e
dessa forma a gente esta crescendo. Foi uma necessidade, tanto que o Renato, hoje
sócio da RH Brasil foi gerente geral de recursos humanos da Embraco, então ele viu
e gostou desse sonho, foi um convite, assim ele largou a Embraco para trabalhar
com a gente. E o Germano ele também era gerente de RH de uma multinacional
italiana que é a FABIPERINE de fabricação de papel e celulose, e ele na parte de
terceirização de folha. Então, eles têm uma equipe, tanto que tudo de folha, a gente
tem várias empresas terceirizadas, é feito tudo lá, assim eles vem aqui contratam o
profissional especialista nisso para manter dentro das empresas. E o que isso nos
favorece, é que hoje nossos clientes e que estão nos contratando, ele não vêem só
como fornecedor de mão de obra, então vamos dizer, por exemplo, aonde eu vou
buscar isso? Me indica isso? Assim nós já temos todo o trabalho ali. É obvio que a
gente apresenta a nota, que tem tal custo, caso eles querem pesquisar a gente até
indica alguns. Mas por a gente já esta desenvolvendo um trabalho com qualidade,
eles acabam sim acreditando, porque é um trabalho muito sério, porque a RH Brasil
toma um cuidado em desenvolver equipes diferenciadas. Então, tem uma equipe
154
responsável, especialista para cada caso, não que vem acontecendo, por exemplo,
eu faço DP, eu faço recrutamento e seleção, eu faço treinamento, eu faço isso e
aquilo. Não, são equipes especializadas, e hoje eles rodam o Brasil dentro disso. E
com isso a gente foi crescendo, e crescendo. E mesmo a crise, a gente foi umas das
poucas, uma das maiores concorrentes em nível nacional, e a RH Brasil em função
da crise não agüentou, então a gente começou a abocanhar o mercado maior, pois
são poucas as que têm um nível nacional, aqui em Sorocaba mesmo não tem
nenhuma em nível nacional, que concorra com a gente. Assim nós temos fechado
grandes parcerias aqui em Sorocaba justamente por a gente ser de nível nacional,
porque hoje uma empresa, ela não só foca a contratação em Sorocaba, ela foca o
escritório dela de vendas em São Paulo, tem empresas que às vezes tem fábricas
além daqui, também tem no Nordeste, no Sul, e a própria Guerdal é uma delas.
Então, por isso a gente tem essa diferenciação toda, também temos o banco
mesmo, vamos dizer assim, a gente esta de igual a igual com a Catho. Com relação
a número de curriculum de banco de dados, e a gente tem uma vantagem ainda de
fazer uma recruting, que a gente separa o banco de dados de cada empresa, que
são aqueles curriculum que são direcionados para cada uma delas e isso a Catho
não faz nem a Menenger. E assim é claro que a gente tem parceiras, pois em
algumas regiões não dá, por exemplo, em São José do Rio Preto não tem como a
gente atender, dependendo do negócio sim, daí a RH Brasil manda uma equipe para
atender, porque a gente tem hoje é um ônibus móvel, que é um ônibus do tipo
escolar americano, que tem mesas, no fundo é uma sala fechada para processo
seletivo ou as vezes para o pessoal preencher uma ficha, e com em um Totler, pois
as a gente trabalha em cima de dados registrados no Totler , que a gente coloca em
terminais rodoviários. E agora em Sorocaba nós estamos começando a fazer esse
tipo de negociação, aonde à pessoa vai lá e acessa o nosso site e visualiza as
vagas que estão disponíveis, já vê se quer se candidatar, cadastra o seu currículo e
vai atualizando. E isso é para favorecer a comunidade de alguma forma, mas
também para a gente ter cada vez mais um banco de dados maior.
Falando do grupo da RH Brasil, hoje todas as nossas unidades que é Blumenau,
Campinas, Cuiabá, Curitiba, Itajái, Jaraguá, Porto Alegre, e outros, que tem todas os
nossos serviços. O trabalho de consultoria , assim a RH Brasil, que é aonde o cliente
155
abre e monitora suas vagas no mercado, seus processos, como é que estão com os
candidatos, se foi aplicado ou não o Quantum. As vezes a gente emitiu um resultado
do Quantum, que o cliente depois entra online e tira o laudo de novo com aquela
senha que nos fornecemos. Outro cuidado que nós tomamos muito, que a gente
acredita nessa ética, por exemplo, eu estou te avaliando, é para a empresa é. Mas
eu também acho correto te dar um feedback, porque é uma oportunidade para
aquele profissional, pois ele esta sendo avaliado, então para ele é importante
receber aquelas informações até para ele saber o que tem a desenvolver, a crescer
profissionalmente. Portanto, a gente faz questão sim, desde o nível operacional, que
às vezes um pouco centrada, daí a gente fala: “olha, ta aqui, você é muito rápido,
falta qualidade”. Então, a gente tem que desenvolver essa concentração, por isso a
gente oferece esse feedback, porque a gente acredita que no recrutamento e
seleção é nossa obrigação, enquanto recrutadores e selecionadores, orientar aquele
desempregado, aquele profissional de como é o mercado, porque de repente a
postura dele não esta adequada. Assim, é o trabalho social que se acaba fazendo,
é........ em relação a tatuagem, a gente não temos preconceitos, mas orientamos
quando for fazer entrevista para que coloquem uma blusa para cobrir, repito que não
é porque a empresa é preconceituosa, mas é necessário até que se conheça a
pessoa. Pois, vivemos em um país que é estereotipado, ou seja, cria-se muita coisa,
a mesma coisa do pirceng, a gente teve vários profissionais, que vai operar uma
máquina, vai para a entrevista. Então recomendamos para ir sem pirceng, porque se
for com o pirceng, dependendo da máquina tem riscos, assim ele vai falar que não
pode operar a máquina, pois, pode dar risco de acidente de trabalho. Então, é
preciso falar que usa, que você tira para trabalhar, pois tem essa questão da
segurança, porque o pirceng as vezes pode ser perigoso, porque as vezes a pessoa
tem que entrar naqueles tubos que tem aquelas argolas imensas, vai se engata em
um parafuso ou coisa parecida, então nós damos este tipo de orientação. Porque
nós acreditamos ser algo de contribuição social, hoje a RH Brasil ministra palestras
dentro da Unicamp, para os futuros recém formados, a respeito do mercado de
empregatividade, sobre a postura adequada, ela faz este tipo de trabalho tanto na
Unicamp como em outra universidade de São Paulo, que agora eu não recordo o
nome. Aqui em Sorocaba começamos com uma parceria na Academia de Letras, no
Sul em várias universidades, então a gente tem de uma forma assim totalmente
gratuita, a fim de instruir, pois acreditamos que é um papel social nosso. Não adianta
156
você reprovar sem dizer o porquê do que ele foi reprovado. Portanto, a gente sabe
que hoje 90% das empresas só falam que: “a infelizmente não deu certo”. Mas por
quê? Cadê a orientação para que essa pessoa não venha errar mais para frente, e é
o nosso papel, porque muitas vezes eles vão procurar outra vaga até mesmo aqui. E
não só isso, pois nós acreditamos que é uma função primordial orientar, porque as
vezes a gente esta desperdiçando uma excelente mão de obra e a gente não deu
um feedback, pois o feedback pode ser uma crítica construtiva, assim a gente tem
que fazer dessa forma, que a pessoa entenda que a gente não esta reprovando
porque ela é “ruim”, mas sim que ela tem algo para melhorar. Por exemplo, tem
pessoas que já foram entrevistadas já tinham isso pronto, então a pessoa começa
a se alto desenvolver, pois é muito mais fácil você dizer que foi reprovado sem dizer
o porque, o que foi avaliado, por isso que a gente faz questão de dar esse feedback.
Hoje assim, a gente tem nossas empresas que atende nacionalmente, a Amanco, a
Frebace que é a antiga Blindex, a Imbraco, a Guerdal, que é a líder em
equipamentos odontológicos, a Kibon, a Telefônica, a Tigre, entre outras. E o SIBE,
que é o nome do nosso sistema que chama Sistema de Integrado Power, que ele faz
desde a aquisição de vagas a seleção de candidatos, vê os estágios das vagas,
quais são as vagas de disponivéis, tira todo um relatório essencial de tudo, se o
cliente quer o relatório do que esta acontecendo ele tira, assim o cliente fica
informado do que esta acontecendo, então é uma forma da gente não ter que ficar o
tempo todo se justificando, pois esta ali no sistema.
Então algumas das ferramentas, do sofware, do quantum, além das entrevistas tanto
comportamental como por competência, além de chamar o candidato a empresa, a
gente vai até ele, principalmente, que e nosso ônibus que roda o Brasil todo.
Nesse período de tempo, que você atua nesses processos. Quais são as
mudanças que você observa em relação postura das empresas clientes?
Digo que estão cada vez mais exigentes, por isso que utilizamos essas ferramentas,
não foi por acaso que desenvolvemos uma ferramenta de questionário, entrevistas
tanto comportamental como por competência. Pois a gente tinha que tirar indícios de
algo, de certos fatos, ocorrências que acontecem dentro da empresa que esta
selecionando, fazer alguns exemplos e ver as atitudes que os profissionais
tomariam. Em função dessas exigências é que a gente fez com que hoje cem por
157
cento das selecionadoras da RH Brasil, eu digo assim, do Brasil todo, são analistas
quânticas e analistas piais que a RH Brasil investiu, porque algumas empresas
exigiam PIAI ou exigiam o Quantum, assim para a maioria das empresas
multinacionais algumas ferramentas que colocamos estão desacreditadas, como a
grafologia, que não é psicológica, e essas ferramentas estão desacreditadas pelo
seu uso incontrolável. E hoje essas empresas exigem um analista quântico, então a
RH Brasil teve que investir nisso, tivemos que criar processos devido à exigência de
cada empresa. Portanto, cada empresa tem um tipo de processo seletivo desde
seleção coletiva, entrevista individual, a dinâmica de grupo, a aplicação de quantum,
a piai, que vem o enfermeiro do trabalho, tudo isso é adequado a cada empresa.
Nós atendemos umas empresas catalogadas no FIPE, por exemplo estamos
recrutando Metal Lex, entramos no nosso sistema e pesquisando passo a passo
para estar seguindo, que é uma exigência deles, então hoje a RH Brasil investiu em
tecnologia, mas também nessas formações de mão de obra para, atender essas
exigências, por exemplo enquanto a FIAT quer a quantum, a Tigre quer a piai, ou
algumas que querem a entrevista, daí vamos se especializando e investindo.
Quando vai chegando novos clientes e mostramos que temos essas ferramentas ,
fica mais fácil, por que eles acham que vai exigir tanto da gente, e nós acabamos
suprindo suas exigências.
No Rio de Janeiro, a gente é responsável por toda a parte de terceirização de
recrutamento e seleção da AMPLA, que é como se fosse a CPFL aqui de Sorocaba,
só que no Estado todo, então o processo deles, com parceria com o SENAI,
desenvolvemos provas de elétrica, temos provas para engenheiros calculistas,
provas fiscais, que são desenvolvidos para cada empresa conforme suas
exigências, assim estamos aberto para isso.
Para criarmos essas provas, os consultores tiveram que ir até o SENAI, fechar a
parceria, que tem um custo, que é o de investir, então acabamos investindo por que
o mercado esta cada vez, mais exigente.
Em relação ao perfil do candidato a vaga, o que você observa?
Observamos que em alguns processos seletivos, de altos executivos, de médios
gerentes, analistas, as vezes esta complicado, a gente consegue bons profissionais,
158
quando tiramos esses profissionais de grande instituições, você não acha esses
bons profissionais, disponíveis no mercado.
Portanto, na crise a gente achou, houve cortes, mas os profissionais bons que as
empresas querem, é difícil. O profissional pronto mesmo, tem que tirar de uma
empresa, o parâmetro que estamos preferindo que esta sendo muito utilizado.
Assim, “eu” empresa vou desenvolver esse profissional, e ao longo do tempo ganha
um vinculo, com o funcionário, hoje eles estão ganhando muito, você encontra
profissionais sem vicio, sem costumes, a empresa molda ele, conforme a
necessidade da mesma.
Infelizmente a área trabalhista da gente hoje, se paga muito tributos, por exemplo,
em Santa Catarina, lá em Barra Velha, a RH Brasil fez toda a implantação, da nova
fabrica da Nicoluzze. E vieram os europeus, 2 londrinos, e 2 franceses, vieram
implantar a fábrica, quando nós mostramos nossa carga tributaria, para eles ,
arregalaram os olhos, falaram impossível, inviável, você ter um profissional com
qualidade com isto aqui. Assim foi o comentário deles, quando vencemos o
sindicato, ele ficaram indagados. Então, as vezes as empresas deixam de
desenvolver o bom profissional, por que ela tem um alto custo, por exemplo , um
funcionário que ganha mil reais, você paga dois, dois e cem mil reais, imagine
aquele profissional que vale dez mil, a empresa ele esta custando vinte. Então é
muito complicado, por isso estamos buscando trainee, de uns 8 a 6 anos pra cá, a
questão da contratação de trainee, implantação desses tipos de projetos vem
crescendo muito. Primeiro por que é um projeto acertivo, você desenvolve, investe,
contrata com salário mais baixo, mas ao mesmo tempo você esta desenvolvendo
ele. E não só isso você molda esse profissional, e você acaba sendo bem vista pelas
universidades, que estão dando oportunidades, que não tem aquela historia da
dificuldade depois de acabar a universidade, de achar emprego, de estar entrando
no mercado de trabalho, é mais ou menos dessa forma.
Em relação às técnicas utilizadas no processo seletivo, qual a técnica que essa empresa de consultoria utiliza?
São o Quantun, o PIAI, nós temos uma entrevista desenvolvida pelo próprio Renato,
que faz a parte coach, que é uma entrevista por competência, nós temos uma parte
de tendências comportamentais, utilizamos isso, e debates, dinâmica de grupo,
159
entrevistas coletivas, e também aplicamos vários tipos de dinâmica. Além de
algumas ferramentas como a grafologia, como alguns tipos de cargos como
motorista de caminhão, têm testes específicos.
Em relação aos testes de competência , a entrevista por competência, vocês montaram essas entrevistas?
Foram montadas, então como foi esse trabalho? O Renato devido ao seu trabalho
de coach, de ter que avaliar competências desses altos executivos, ele acabou
criando vários níveis de entrevistas por competência. Então. temos hoje, entrevista
por competência ligada a engenharia de vendas, a área de desenvolvimento, como a
área de RH, de liderança produtiva, para várias áreas. Assim, ele criou o curso, com
isso fomos desenvolvendo profissionais, e nisso a gente vem se adequando. Fora
isso, a RH Brasil participa muito de cursos, treinamento , acabamos reciclando,
desenvolvendo, a gente faz parte de grupos de recursos humanos, tanto a nível
nacional como regional, fazemos parte da PRH , nacional como regional, estamos
dentro do sindicato patronal da área de prestação de serviço, onde tem profissionais
ligados a essa área de desenvolver ferramentas, que invocam competência,
tendências comportamentais, a gente vive muito nesse meio, é uma necessidade
nossa. Acaba virando um vicio, nos vemos as coisas e procuramos aprender essas
novas técnicas, quem faz isso com a gente é o próprio Renato.
Em relação às entrevistas por competências, você costuma atender as exigências do cliente?
Sim, do cliente , por exemplo,o cliente fala: “Gabriela , nos temos uma vaga, e
queremos contratar um engenheiro calculista, queria que você aplicasse o Quantun,
e uma entrevista por competência”. Assim, nós mostramos os vários tipos que
temos, ele também opta nas perguntas, queria que você questionasse isso? Assim,
nós vamos elaborando conforme a necessidade do cliente. Se abrirmos o nosso
arquivo de entrevistas por competência, nos temos as matrizes, e agente acaba se
adaptando a cada cliente, por que a realidade dele é diferente daquele outro cliente.
160
Quais critérios vocês levam em conta para escolher as técnicas que irão
utilizar?
Primeiro o perfil da vaga, é importante para uma entrevista por competência, para o
nível operacional, a exigência da formação desse profissional, a qualificação, tempo
de experiência, até a necessidade que a empresa quer que avalie, a partir daí é que
montamos as ferramentas.
Como vocês medem a eficácia das técnicas utilizadas?
A gente tem, podemos dizer um tipo de reação, um formulário, que nós
preenchemos que é sobre a criatividade. Temos um ponto a favor, que é o nosso
sistema de indicadores. Por exemplo, abriu a vaga, todas essas ferramentas, o
nosso sistema nos mostra, quanto o tempo levamos para acharmos esse
profissional, quanto tempo levou para fechar essa vaga, se o trabalho foi fechado e
reaberto de novo, por que o profissional parou. Nosso sistema nos mostra esses
indicadores, então em cima disso, a gente vai em busca de onde erramos, será que
foram as ferramentas utilizadas, ou a forma da entrevista, preocupamos com o que a
empresa coloca. Assim, nós investigamos em cima desses dados, por que nosso
objetivo é que o profissional entre na empresa e fique, nos preocupamos quando um
profissional entra e não fica ,erro nosso então onde esta esse erro. e isso nosso
sistema nos mostra, por exemplo, uma vaga aberta faz vinte dias, onde estamos
errando que não encontramos esse profissional.
Com relação ao uso dos métodos de seleção de pessoas, fale sobre os três
casos de gerencia, chefia e supervisão, fale sobre a seleção desses funcionários?
Vamos focar então nos casos de gestão, o que diferencia além claro do perfil, que é
um perfil mais complexo, a pessoa tem que ser bilíngüe, conhecimentos de algumas
ferramentas como SAPE, que é uma ferramenta de gestão, alguns tipos de
metodologias, nos buscamos no nosso banco de dados, quando não achamos
temos uma parceria com a Catho, que a gente faz a divulgação, em jornais e tudo
161
mais. Quando é caso de gerencia, supervisão, alto executivo, sempre é um caso ou
de substituição, ou a pessoa foi desligada, que esta se contratando, ninguém inventa
uma função, então cuidamos também do sigilo. Nos recebemos o material, em cima
do curriculum , tem que ser muito bem apresentado, quando não é , não chamam o
candidato. Então, temos outro cuidado quando são profissionais bem qualificados, e
não chamados devido à apresentação do curriculum.
Então, nos chamamos o para uma pré entrevista, onde tentamos conhecer a
experiência dele, o que desenvolveu, feito isso, temos o parecer da pré entrevista,
onde só houve o relato. Depois o chamamos para uma segunda etapa, que são as
avaliações, aplicamos nesse caso o método Quantum, ou o PIAI, por que não vou
colocá-lo para fazer um “testinho” psicológico. Em cima dessas avaliações, nos
chamamos, por exemplo, de liderança, chamamos para uma dinâmica de grupo,
quando é uma media , alta gerencia, é uma outra etapa de entrevista, onde se faz a
entrevista por competência. Como já temos o resultado da avaliação deles, o perfil
profissional, a gente começa a fazer alguns questionamentos de tendência
comportamental em cima do que o teste nos deu, onde lá diz que a pessoa tem uma
certa agressividade, como essa pessoa tem de reagir em certas situações, só para
confrontar o que o teste nos da, além da entrevista comportamental, a gente faz
essa checagem, finalizando em cima do parecer dele, do que levantamos de
tendências comportamentais, a gente passa isso para o gestor responsável da
empresa, junto com ele , traçamos um roteiro, daí essa pessoa vai para a entrevista
novamente. Se o gestor ficar em dúvida, nós chamamos de novo e questionamos.
Entrevista 4
Empresa 4 - Atua há mais de 20 anos. Empresa de assessoria em recursos
humanos, de capital nacional, atua nos segmentos de outplacement, headhunting e
terceirização de recrutamento e seleção. Presta serviço tanto para pessoas jurídicas
como para físicas em todo território nacional e exterior. Recruta e seleciona
executivos para empresas.
Entrevista 4 - trabalha no mercado 20 anos, graduada em Letras – Português;
Mestre em Práticas de Recrutamento e Seleção, na área de Estratégias e
162
Organizações, especialista em Gestão de Pessoas e formação internacional em
análise de Perfil Pessoal. Sócia Diretora da Empresa.
Há quanto tempo você tem de vivência nos processos de recrutamento e seleção?
Há 20 anos. Atuo principalmente nos seguintes temas: seleção de pessoas, gestão
estratégica de pessoas, avaliação de pessoas, trabalhador do conhecimento,
motivação e liderança.
Nesse período de tempo que você atua nesse processo, quais são as
mudanças que você conserva em relação à postura das empresas clientes?
A nossa experiência nos permite observar que ha maior grau de exigência dos
clientes ao contratar os funcionários quanto a formação, idiomas e vivência
internacional. E também profissionais mais dominantes.
Me explique um pouco em relação a esse profissional mais dominante que
você citou.
O nosso cliente tem solicitado profissionais mais decididos, pontuais nas decisões, e
que assumam de forma integral as suas responsabilidades.
As empresas enfrentam o desafio de conciliar o a geração de executivos entre 40 e
50 anos com os a ousadia dos jovens que estão entrando no mercado atualmente.
Os jovens nascidos na década de 80. Que foram criados e educados sob a ótica do
game, internet, , eles estão acostumados com rapidez de respostas,agilidade e a
habilidade superar fases e alcançar o premio final. Temos atendido jovens
preocupados ou ansiosos em saber quanto tempo eles levarão para chegar a chefia,
já tem a formação superior, um ou dois idiomas, experiência no exterior e não
pretendem ficar muito tempo na mesma empresa. Temos que tomar cuidado para
não criar ilusões para esta candidato.
Quais os setores principais de atuação da sua empresa?
163
O setor automotivo é o nosso carro chefe.
Quais são os profissionais que atuam no processo de seleção na sua empresa?
Eu faço os contatos com as empresas, atendo o comercial, e o atendimento ao
funcionário, gerente, supervisor ou chefe do candidato a vaga. As psicólogas
aplicam os testes e as entrevistas e passam os laudos finais ou relatórios.
A sua empresa tem liberdade para realizar o processo seletivo ou está condicionado a exigências e condições da empresa cliente?
Temos total liberdade, ficamos atentos em manter contato com varias reuniões com
os contratantes até para alinharmos o perfil da vaga as exigências do cliente, a
cultura da empresa.
Em relação às técnicas utilizadas no processo seletivo. Quais são as técnicas que essa empresa de consultoria utiliza?
Utilizamos o DISC para triagem de perfil, entrevistas por competências âncoras de
carreiras, avaliação de lógica, jogos de empresa, liderança, inteligência emocional.
Você pode me explicar um pouco mais sobre entrevistas por competências?
Nós preparamos as entrevistas por competências através dos nossos estudos
selecionamos para cada cargo um conjunto de perguntas aonde conseguimos
avaliar as competências necessárias para atender as necessidades da função ou
cargo, alinhando sempre com a cultura da empresa.
A empresa cliente costuma interferir nesta escolha?
Sim algumas vezes, nos reunimos com o cliente para alinharmos o nosso trabalho
atendendo algumas solicitações. Algumas vezes eles solicitam a aplicação de teste
que eles mesmo desenvolveram. E nós atendemos.
Aplicamos teste para todos os cargos, não fazemos nenhuma distinção entre as
posições porque cada candidato é avaliado por competências.
164
Cite as vantagens em se utilizar os métodos de seleção que sua empresa vem
utilizando.
As vantagens de utilizar estes métodos é que sempre fazemos o alinhamento
estratégico, ou, seja, conhecemos as competências das empresas e alinhamos com
as competências do candidato.
A empresa tem procedimentos formais para medir a eficácia dos serviços de seleção prestados as empresas-clientes?
Estamos muito satisfeitos com os resultados porque o termômetro é sempre a
estabilidade dos cargos preenchidos. Temos registro de todas as contratações e
fazemos acompanhamento junto com a empresa contratante, através de reuniões
periódicas.
Entrevista 5
Empresa 5 – É uma empresa especializada em Recursos Humanos. Atua desde
1995, identificando e desenvolvendo talentos. Capital nacional. Empresa familiar.
Entrevistada 5 - Formação acadêmica Administração de Empresas e Psicologia
Começou na empresa aos 15 anos de idade (a mãe é a proprietária da empresa) na
recepção da empresa, fazendo a separação e a organização dos arquivos, atua há
14 anos na empresa. Atualmente responsável pelo processo de seleção.
Nossa metodologia baseia-se na concepção de Seleção planejada, alcançada por
meio de um detalhado conhecimento das necessidades da empresa, como também
de cada candidato participante. Nossa ampla experiência e contato com o mercado
nos permitem suprir plenamente as necessidades de contratação de pessoal nas
organizações.
Neste processo utilizamos modernas técnicas de recrutamento e seleção adaptadas
a cada organização. Identificamos amplamente as competências profissionais,
165
habilidades comportamentais e o estilo de interação social dos profissionais,
possibilitando aos clientes tomar decisões seguras e orientadas para o resultado.
Nossos instrumentos: Banco de Potenciais, divulgação/ anúncios, Hunting, Network.
Nossos métodos de avaliação, entrevistas/ coletivas, análise de perfil (PPA, IFP,
Quati, PMK, Palográfico, Grafologia entre outros), Avaliação do idioma inglês(
gramática, verbal, escrito) e avaliação de conhecimentos gerais e informática.
Quanto tempo você teve vivência no processo de recrutamento e seleção?
Eu comecei aqui na Grafo com quinze anos, porque na verdade a Grafo é da minha
mãe, então, ela é a proprietária. E eu comecei na recepção, fazendo a separação e
a organização dos arquivos, e fui crescendo aqui dentro da empresa. Assim, nós
estamos aqui desde 95, então, eu particularmente estou há 14 anos. Agora,
vivenciando e sendo responsável pelo processo de seleção, eu estou desde 2003,
assim a partir deste ano, eu fui responsável por algumas vagas e até hoje, então vai
fazer 7 anos.
Qual a sua formação?
Me formei em Administração em 2003 pela FAAP lá em São Paulo. E já no último
semestre eu decidi fazer também Psicologia e me formei em 2007.
Nesse período tempo que você atua nesse processo, quais são as mudanças que você observa em relação à postura das empresas clientes?
Bom, muito mais exigentes, em todos os aspectos e em todas as vagas. Vamos
dizer que sempre foi muito exigente, por exemplo, no começo de 2000 mais ou
menos, o primeiro grau bastava para as vagas operacionais. Agora, 90% das
empresas, o segundo grau tem que existir. E aí nós temos um certo problema de
certificado original dos candidatos, assim acaba sendo um problema, porque nem
todos acabam tendo realmente. Então, o segundo grau é bastante complicado. A
166
formação do superior sempre existiu, mas agora com a exigência do inglês, antes
com um bom conhecimento em inglês já bastava, hoje não, pois é necessário aplicar
teste de redação, de gramática e também tem que conversar com os candidatos.
Assim, 80% das vagas precisa do inglês avançado, isso desde vaga de estágio, que
é muito importante. Já nas vagas especialista, que a gente chama, 90% dessas
vagas precisam, isso nos clientes que a gente trabalha, porque em Sorocaba tem
muitas empresas, enfim para os clientes que a gente atende o inglês é fundamental.
Então, hoje as empresas estão mais exigentes, querem tudo o mais rápido possível
e o candidato que se encaixe o mais perfeitamente possível. E assim, a gente
encontra uma população que não esta preparada com o inglês e, muitos, às vezes o
salário das empresas não é muito atrativo, pois, às vezes eles estão em uma
empresa que é o mesmo salário que a outra esta propondo. Como por exemplo, na
empresa A, estamos com uma vaga que ele vai ganhar R$ 3.000,00 e ele esta
concorrente com o mesmo valor. E ele vai sair por quanto? Ressaltando, que a
média de mercado é esse salário, então, esse também é um problema que
encontramos. Mas, principalmente o inglês, desde estagiários até gerentes, de
especialistas, é o inglês que esta muito mais forte, assim tem empresas que levam
para a escola para fazer avaliações, ou na empresa, já aconteceu. Então, além da
nossa avaliação, a empresa paga para que seja avaliado em inglês, porque não quer
ter surpresas, e isso acontece muito. Porque a pessoa manda o curriculum para mim
com inglês avançado e eu entendo que ela vai ser capaz de fazer todos os testes,
entrego o mesmo, e ela me devolve na metade do teste e diz que não vai conseguir
fazer. Portanto, ela não tem o, inglês avançado, assim não deveria colocar no
curriculum, e isso acontece com freqüência. Entendemos que ele não quer perder a
oportunidade, que é complicado, e muitas vezes são ótimas pessoas, mas para
aquela função precisa ter o inglês. Então, eu pergunto se apto para a entrevista.....
se é capaz de fazer uma entrevista, de fazer uma redação e também um teste de
gramática, porque se não a gente vai perder tempo, tanto nós como você.
E o perfil dos candidatos às vagas, qual a diferença que você sente no
mercado atualmente?
Olha, com o inglês, que isso eu já comentei. E o perfil. Então, hoje as empresas elas
querem que a gente tenha as mais ferramentas possíveis para poder avaliar o
167
candidato. Assim, nós temos testes psicológicos que vão avaliar algumas
características, como: adaptação à mudança, comportamento sobre pressão,
dinamismo, persuasão, liderança, autonomia, dominância, entre outros. Portanto,
temos que avaliar os candidatos, por exemplo,fiscal, onde a pessoa tem que ser
concentrada, ter muita atenção para não errar nos impostos, não precisa ser
necessariamente uma pessoa comunicativa, arrojada, expansiva. Normalmente, é
esse era o perfil que a gente trabalhava e hoje em dia a gente tem visto ao contrario,
porque a empresa ela quer uma pessoa de contabilidade que possua essas
características e, não é isso que a gente encontra, pois, muitas vezes, as pessoas
são mais reservadas, mais tímidas, mais introvertidas e assim não atende a vaga.
Portanto, são vagas, que normalmente o perfil era definido como introversão, mais
reserva e concentração, hoje não, pois eles querem basicamente um vendedor
dinâmico, extrovertido . Porque essas áreas precisam fazer apresentações para a
diretoria dos lucros da empresa, então, tem que ser uma pessoa com facilidade de
comunicação para a diretora da presidente. Então, é importante por isso, e não
porque as empresas pedem sem um motivo, mas as pessoas não estão preparadas.
E o mercado de Sorocaba, você acha que esta preparado?
Não. Inclusive eu fiz o TCC na UNISO, que esta disponível na biblioteca. E esse
trabalho que eu fiz é de Conclusão Curso em Administração, com o tema “O
mercado de trabalho de Sorocaba, a necessidade de contratação de profissionais
provenientes de outras cidades. Realidade ou preconceito?”. Então, foi um estudo
bastante interessante, pois a gente encontra muita gente de fora da cidade.
Portanto, é uma realidade, porque o pessoal de Sorocaba não esta preparado para
entrar nas empresas que estão vindo para sua cidade.
Quais os setores principais de atuação da sua empresa?
Dos meus clientes, basicamente são indústrias metalúrgicas. Nós não trabalhamos
com comércio, ou prestador de serviços e empresas de pequeno porte. Assim, nós
focamos em empresas de grande porte, pode ser nacionais como temos alguns
clientes em empresas nacionais e também multinacionais, mas ressaltando que são
metalúrgicas. Então, temos desde empresas têxteis, de mineração, de papel,
168
automobilística, de antena, química. Portanto, é bem variável, mas de médio ou
grande porte.
O perfil do candidato delineado pelas empresas clientes, normalmente estão
estabelecidos em cima de que tipo de requisito?
Dos requisitos comportamentais a afetividade, trabalho em equipe, liderança,
dominância, autonomia, adaptação à mudança. Esse último é o primordial. Como em
2008, que estávamos tão bem e tivemos que nos adaptar com a crise de 2009. E
também, persuasão, comunicação, extroversão, sobre pressão, enfim são vários
aspectos que a gente avalia. E não muda muito de empresa para empresa, a gente
que tem contato com as empresas e vai para as reuniões para poder discutir a vaga,
e a empresa vem com a lista e passa os requisitos, a gente fala: “não, já tenho,
então, não precisa explicar muito, pois são os mesmos dados”. Portanto, o mesmo
analista contábil daria para qualquer empresa. Umas precisam de um softer
diferente, ou o inglês aqui precisa ser muito fluente, ou não, aqui pode ser adaptado.
Mas, na maioria das vezes é muito parecido.
Você tem total liberdade para realizar o processo seletivo ou esta condicionado a exigências e condições da empresa cliente?
Da empresa cliente. Então, na verdade eu tenho um tempo, que a gente entende
que daria para fazer o processo, como por exemplo, no nosso contrato, para a vaga
de estágio, colocamos 10 dias úteis e para vagas de especialistas colocamos 15
dias úteis. Porque eu entendo que nesse tempo eu consigo fazer um trabalho
tranqüilo, consigo avaliar um maior número de candidatos, fazer os relatórios,
elaborar todos os laudos e encaminhar para a empresa. Embora não é isso que
acontece, mesmo estando no nosso laudo é a empresa que define, eu preciso, por
exemplo, para sexta-feira, ou eu preciso para três ou cinco dias. E quando a vaga é
muito difícil, tentamos conversar com o cliente para entrarmos em um acordo. Mas,
normalmente é o cliente que decidi ou fica cobrando na verdade. Então, eu não
tenho tempo que nós gostaríamos, assim fica a critério do cliente.
169
E os métodos de avaliação e seleção, são vocês que definem ou as empresas clientes?
Normalmente, é a gente que define e no dia da apresentação de como que é a Grafo
trabalho, nós explicamos e frequentemente eles entendem que é o melhor possível
que a gente pode esta fazendo. E por exemplo, nós aqui da Grafo, não
encaminhamos curriculum, então o que é isso, a empresa passa uma vaga para a
gente, separa o curriculum, liga se tem interesse, mando cinco para a empresa,
concluindo, nós não fazemos isso. Então, a gente tem toda uma bateria de testes,
normalmente acaba sendo muito cansativo para o candidato, mas é a única forma
que temos de avaliar, por exemplo, com os estagiários, eu vou fazer um teste de
inglês, mesmo que ele só tenha o básico, eu aplicarei todos os testes de inglês. Se
não é capaz de completar, não é capaz ou é de escrever um texto, isso eu coloco.
Fazemos um teste IFP (Índice Fatorial de Personalidade), outro tipo de teste
psicológico também, são 155 afirmações, eles avaliam cada afirmação numa escala
de 1 a 7, considerando um que não tem nada a ver com ele e sete totalmente a ver
com o, candidato, então, ele vai respondendo. Fora o uso que é o PPA da turma,
fazemos sempre uma redação em português para estagiários, o raciocínio lógico,
aplico teste de atenção concentrada, basicamente são esses. E a entrevista por
competência, que nós fazemos também. Depois de tudo isso é feito um relatório,
que dá mais ou menos umas seis, sete páginas e assim nós encaminhamos para o
nosso cliente, quais os candidatos que melhor atendem aquela vaga. De especialista
segue a mesma coisa, porém, só não vou aplicar um teste de AC (Atenção
Concentrada) e de raciocínio lógico. Mas, a redação, e outros testes, nós aplicamos.
E dos testes para vagas operacionais, como agora eu estou com vaga para a área
de manutenção, então, eu vou aplicar a redação, o raciocínio lógico para as vagas
operacionais de segundo grau, aplico a AC. E a empresa pediu o teste, ou melhor
deu o teste de manutenção para a gente aplicar, assim foi a empresa que definiu,
portanto aplicamos e entregamos para a empresa cliente. Nós tivemos uma vaga na
área fiscal, portanto, apliquei todo o teste da Grafo e a empresa quis aplicar um teste
de conhecimento fiscal e, nós aplicamos sem problema algum. Portanto, não
acontece deles tirarem um teste que nós utilizamos normalmente, e sim
acrescentam. Então, tem tipo de trabalho que dá trabalho, não é do dia para a noite
170
que a gente vai ter os candidatos. E tem empresas que mandam o curriculum e vai
chamar e nós não, pois temos o detalhamento do perfil do candidato, tanto
profissional das experiências como o perfil comportamental. E assim, que estou
encaminhando da para atender a vaga tranquilamente, e isso demora, porque temos
que fazer o relatório, corrigir todos os testes, a gente tem uma equipe que nos ajuda
bastante, mas mesmo assim acaba demorando um tempo.
Se estivesse que atuar livremente nesse processo, como iria montá-lo?
Iria dar mais tempo, pois é minha necessidade, assim, eu deixaria os 15 dias úteis.
Que na verdade não tem como, então precisamos nos equilibrar para atender os
clientes. Portanto, o que acontece, a gente esta com uma vaga de engenheiro de
uma empresa específica, assim eu vou pesquiso, porque eu não quero pesquisar
dez candidatos e desses tirar os oito melhores, não é isso. Entretanto, eu quero
avaliar como um todo, quero ver quem esta disponível no mercado, ou seja, quem
tem melhores experiências. Porque se for para mim pegar de dez curriculum e tirar
dois eu não avaliei tudo. É lógico que eu não irei avaliar 100%, mas eu quero avaliar
o maior número de pessoas. E aqui na região, em São Paulo e Campinas é a onde
estão os candidatos que eu preciso para a vaga, porque em Sorocaba não tem.
Assim, tenho que persuadi-los para que eles venham para Sorocaba, e tem muitos
que não querem, porém também tem muitos que querem, e acabam aceitando vir,
pelo mesmo salário, porque tem a questão da qualidade de vida. Mas não é muito,
pois quando ligo para agendar uma entrevista ele não tem disponibilidade. Então, eu
não tenho instrumento de trabalho, pois depende da disponibilidade do candidato de
vir aqui na Grafo, falar conosco. Assim, essa vaga específica, que eu mexo com
pessoas que tem muita responsabilidade na empresa, como o engenheiro que toma
conta da linha de produção inteira, que faz todo um atendimento ao cliente e agora
não está disponível no mercado, eles não têm disponibilidade para vir. Quando
marcam para vir fazer uma entrevista, acabam desmarcando. Então, não é o meu
trabalho que não esta sendo bem feito e, quando a empresa me liga, eu falo: “olha,
ele desmarcou e eu não estou conseguindo agendar essa entrevista”. Eu não sei
como a empresa acaba entendendo. Só quero que eles entendam que nós estamos
fazendo o nosso trabalho, é que depende somente de nós. Isso acontece nas vagas
mais altas, vamos dizer assim, nos salários a cima de R$ 5.000,00, onde ele não
171
pode simplesmente amanhã decidir não ir trabalhar, portanto, tentamos flexibilizar,
marcando para vir no primeiro horário ou às 18h da tarde e, na verdade nosso
horário é até às 18h, mas eu coloco porque senão eu não vou conseguir atende-lo
nunca. E assim, tem hora que eu coloco no sábado, mas mesmo assim ainda é
muito difícil, e ainda mais com essa crise, então quem ficou no emprego não quer
nem pensar em faltar. Porque o risco que ele corre de ser mandado embora, ele não
quer faltar de novo, assim ele não quer faltar para fazer a entrevista, assim fala que
não tem disponibilidade. Enfim, é o candidato perfeito, que encaixa certo na vaga,
assim precisamos de mais tempo para poder negociar um pouco mais com ele,
como planejar para marcar mais ou menos daqui uma ou duas semanas, e eu não
consigo ter esse tempo. Então, essa empresa ela queria um engenheiro, com tudo,
em uma semana, e eu não consegui e faz mais de um mês que estou trabalhando
nessa vaga. Porque não tem, mas o mercado deu uma crescida a partir de outubro,
porém não como estávamos em 2008, mas esta bem melhor, porque em setembro,
praticamente a gente não tinha vagas, era muito pouco. Um cliente nosso, que no
ano passado nós trabalhamos mais ou menos 50 vagas ao mês, esse ano nós
trabalhamos 10 vagas no ano todo, então diminui muito o número de vagas. E a
exigência e o tempo, se eu falar que daqui a 15 dias eu te apresento, não seria legal,
e nós temos muita cobrança, então, por exemplo, a gente dá o telefone o e-mail,
assim à gente esta aqui procurando, às vezes liga 1, 2, 3, 4. E a gente não
consegue se concentrar muito no trabalho, tentamos, mas existe as pressões, daí
dá vontade de falar assim: “calma gente, calma!”. Mas é porque a gente não tem
esse tempo, essa disponibilidade, então, nós não criamos candidatos.
Em relação às técnicas utilizadas no processo seletivo. Quais são as técnicas que essa empresa de consultoria utiliza?
Então, nós utilizamos o teste que eu já comentei que é a entrevista por competência
que fazemos com os candidatos, o IFP (Índice Fatorial de Personalidade), o PPA da
turma. E sempre fazemos uma redação, não que a gente vai avaliar minuciosamente
a grafologia dele, nós fizemos cursos, então iremos avaliar de alguma forma, não
100%, mas alguns traços para auxiliar na elaboração do laudo. E dependendo da
vaga o teste de inglês, às vezes tem teste de espanhol, o AT, o Palo, o raciocínio
lógico. Os quatro primeiros são os principais.
172
Sobre a entrevista por competência, foram vocês que desenvolveram?
Isso, nós que desenvolvemos as entrevistas e também as competências que vamos
avaliar nos candidatos. Normalmente, segue o que a empresa pede, pois às vezes
ela pede uma competência a mais, daí a gente coloca, portanto já temos uma lista
de quais competências iremos avaliar no candidato, assim somos nós que definimos
e procuramos alinhar ao critério da empresa. Assim, mostramos o relatório que
fizemos, e se a empresa falar para colocar mais uma competência, nós colocamos
sem problema nenhum, mas isso não acontece, porque é bem completo, portanto
não tem necessidade de estar aumentando, por fim alinhamos de acordo com a
cultura da empresa.
Quais critérios você leva em conta para escolher quais técnicas irão utilizar?
De acordo com a exigência da vaga, nós padronizamos, por exemplo, no começo a
gente só aplicava raciocínio lógico nas vagas de estágio, vamos supor, que vai para
a área contábil e financeira. Hoje, nós não fazemos mais assim, todo mundo vai
passar por esse teste, qualquer que seja a vaga, porque antes tinha que lembrar que
era a vaga financeira, então tem que aplicar esse teste. Ou essa vaga é marketing,
então tem que aplicar outro teste. Assim, a gente padronizou, então para todos os
estagiários é o AP. Para o operacional é sempre a mesma coisa, então
padronizamos para todos. Por exemplo, se precisa de uma vaga de analista, como é
para o exterior, então precisa do espanhol, porém, não avaliamos o espanhol, assim
incluímos uma redação e encaminhamos para o representante avaliar. Então, essas
coisas deixamos como um padrão realmente, para não ter nenhum problema.
A empresa cliente costuma interferir nessa escolha?
Sim.
No conjunto de técnicas que vocês disponibilizam, quais considera as mais eficazes?
173
Na minha opinião é um conjunto de tudo. Porque não é possível avaliar o candidato
só com uma técnica ou somente com a entrevista, então é um conjunto de tudo. Não
posso avaliar o candidato só pela redação, ou só por um teste psicológico. Assim,
pessoas que fazem entrevista por telefone não tem como você avaliar o candidato
dessa forma. Pois, tem que ver face a face, tem que olhar os gestos, tem que fazer
uma pergunta e observar a reação da pessoa, por fim é um conjunto, então é esse
conjunto que nós definimos, assim é a entrevista e todos esses testes, não tem
como ser diferente. Então é a união de todos que vai fazer com que tenha melhores
resultados e um melhor retorno do perfil do candidato.
Como vocês medem à eficácia das técnicas que utilizam?
Quando a gente começa a ter experiência em recrutamento e seleção, a gente
começa a ter um “controle do recrutamento e dos candidatos, assim as experiências
de acertos que a gente tem na empresa. Então, essa seria uma forma, então a
empresa pede um candidato com prontidão, com iniciativa e com comunicação.
Assim, nós fazemos toda essa avaliação com todos os testes, ele é aprovado, vai na
empresa, daí falam: “Juliana esse é um ótimo candidato. Nossa, foi muito bom o
processo seletivo de vocês, esta tudo certo”. Portanto, é esse o retorno que a gente
tem.
Existem técnicas consideradas de moda?
Sim. Olha, a entrevista por competência é um pouco de moda e fazem dois anos
que a gente fala sobre ela, porém dá resultado. Então, não é só de moda e veio
realmente para ficar e nos auxiliar na entrevista. Tem alguns testes, mas
normalmente acabam ficando. São muito tradicionais os testes de psicologia de
recrutamento e seleção, por exemplo, o AP Marisa utiliza desde 90, o polográfico
também. Então, é muito utilizado, PPA ela utiliza desde 90 também, pois tem mais
empresa que eu. Assim, hoje o que poderia ser da moda é a entrevista por
competência, que veio para ficar e não vai sair não, pois nos ajuda bastante.
Quais tipos de teste aplicam e para quais cargos?
174
Para os cargos administrativos a entrevista por competência, o IFP, o PPA e a
redação. Então, são somente esses quatro que a gente utiliza e o teste de aptidão
se for necessário. Até porque não podemos enchê-los de testes, pois tem muito
conteúdo de entrevista, então, normalmente eles vem para cá, querem fazer logo a
entrevista e ir embora, porque a necessidade de retornar na empresa é muito
grande, mas esses quatro teste a gente tem que estar aplicando.
O que são técnicas alternativas de seleção?
Antigamente, nós fazíamos somente a entrevista por competência, a redação e o
PPA, assim, fazíamos só os três. Agora, a gente ampliou, colocando o IFP, o
raciocínio lógico, dependendo da vaga, porém temos isso como um padrão e não
uma alternativa, portanto, preferimos usar toda essa bateria para não ter dúvidas.
Até mesmo porque, eu não consigo trazer o candidato mais uma vez na Grafo,
assim se eu tiver alguma dúvida, não consigo trazê-lo novamente para fazer outro
teste, se ele não estiver desempregado ele não vem, ele vai falar: “Mas, Juliana eu
já fiz tanta coisa o que mais eu tenho que fazer?” Então, preferimos fazer todos,
para assim não ter nenhuma dúvida.
E para realizar todo esse processo necessitamos de uma três horas mais ou menos,
e depende muito do candidato, pois se ele tem um inglês bom em meia hora ele faz
todo o teste. Assim, falamos para os candidatos que o tempo disponível ao torno de
três horas, mas que depende muito mais de você do que da gente, portanto faz se a
entrevista e vai entregando o teste e assim sucessivamente. E para estágio isso
acontece muito, porque conforme o banco de dados, ele vem aqui uma vez e faz
tudo e depois ele não vem mais, e eu já estou com o relatório pronto e mando para a
empresa, assim não precisam vir várias vezes, já faz tudo.
Você diz que faz a seleção entre as condições iniciais de chefia e supervisão. Com relação aos métodos de seleção de pessoas. Cite as vantagens de se
utilizar as estratégias e os métodos que sua empresa utiliza. O menor erro, em minha opinião. Pois, pelo menos do feedback que a gente tem das
empresas é quase nulo, vamos dizer assim, se agente for avaliar os erros ou a
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necessidade de refazer o processo. Por exemplo, a gente oferece uma garantia de
três meses para a empresa, caso o candidato entre e saia por “n” motivos, ou
porque ele não se adaptou e pediu a conta ou a empresa que não se adaptou e
dispensou. Então, isso raramente acontece, se isso aconteceu duas vezes desde
95, acho que foi mais ou menos isso, portanto, dificilmente isso acontece, assim
medimos dessa forma, dele entrar e ficar na empresa, e se ficou é porque fez um
bom trabalho e a empresa gostou e, ele também, enfim estão todos satisfeitos.
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