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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo (FEAU)
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP)
CARLOS EDUARDO MOREIRA
APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING EM EMPRESA
METALÚRGICA FABRICANTE DE COMPONENTES METÁLICOS PARA
O RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
ORIENTADOR: PROF. DR. FERNANDO CELSO DE CAMPOS
SANTA BÁRBARA D’OESTE
JULHO DE 2013
UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA
Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo (FEAU)
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP)
CARLOS EDUARDO MOREIRA
APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING EM EMPRESA
METALÚRGICA FABRICANTE DE COMPONENTES METÁLICOS PARA
O RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação apresentada à
Universidade Metodista de
Piracicaba (UNIMEP), como parte
dos requisitos para obtenção do
título de Mestre em Engenharia de
Produção.
SANTA BÁRBARA D’OESTE
JULHO DE 2013
“Em DEUS confio, quanto aos outros
tragam-me dados”.
Renè Descartes
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço ao meu DEUS pai todo poderoso que me deu a devida
tranquilidade no corpo, alma e mente, para poder finalizar este presente trabalho.
Agradeço em especial ao Prof. Dr. Fernando Celso de Campos pela paciência e
dedicação para me auxiliar em muitas horas de orientação para poder tornar realidade a
presente dissertação de mestrado.
Ao Prof. Dr. Antonio Freitas Rentes e ao Prof. Dr. André Luis Helleno, pelas
precisas contribuições de ordem técnica e teórica no exame de qualificação que foram
de suma importância para a conclusão deste trabalho.
À minha mãe Maria de Lurdes, que foi minha principal incentivadora para
prosseguir neste ramo da indústria desde a época dos meus cursos no SENAI até a
minha primeira graduação, sempre me orientando, incentivando e motivando que eu iria
conseguir.
Ao meu pai Aparecido, que da sua forma sempre conseguiu expressar que no
final tudo iria dar certo.
Ao meu filho Gustavo, meu alicerce para suportar todas as pressões do dia a dia,
e aproveitar para me desculpar por quantos dias que não consegui dar a devida
atenção para as brincadeiras do cotidiano, pois estava dividindo o meu espaço entre as
atividades na empresa e a dedicação para este trabalho.
À minha esposa Luciana, meu grande amor que sempre me incentivou a estudar
e que sempre segurou a barra para que eu tivesse a disponibilidade para concluir este
projeto.
Ao meu grande Amigo Eng. José Eduardo Nucci, qual me deu as principais
oportunidades em minha carreira na indústria e me auxiliou no inicio da minha carreira
acadêmica, podendo transformar este presente trabalho em realidade.
Aos meus amigos que de forma direta e indireta puderam contribuir com meus
estudos entre alguns momentos de trocas de experiências e lazer.
Ao apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior –
CAPES – Brasil, pela bolsa de estudos a mim concedida.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... IV
LISTA DE TABELAS ..................................................................................................... VI
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ....................................................................... VII
RESUMO........................................................................................................................ IX
ABSTRACT ..................................................................................................................... X
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1
1.1 Justificativa e Relevância ....................................................................................... 2
1.2 Questão de Pesquisa ............................................................................................. 4
1.3 Objetivos ................................................................................................................ 5
1.4 Método e Etapas da Pesquisa ............................................................................... 5
1.5 Estrutura do Trabalho .......................................................................................... 13
2. PRODUÇÃO ENXUTA E COMPONENTES METÁLICOS NA CONSTRUÇÃO
CIVIL ............................................................................................................................. 14
2.1 Sistema de Produção Enxuta ............................................................................... 15
2.2 Princípios da Produção Enxuta ............................................................................ 19
2.3 Ciclos PDCA e SDCA .......................................................................................... 20
2.4 Maturidade Lean – Norma SAE J4000 e J4001 ................................................... 22
2.5 Levantamento dos Indicadores Atuais ................................................................. 26
2.6 Curva ABC ........................................................................................................... 26
2.7 Amplificação de Demanda ................................................................................... 28
2.8 Ambientes de Produção ....................................................................................... 29
2.9 Família de Produtos ............................................................................................. 35
2.10 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual e seus Componentes ............................. 36
2.10.1 Atividades AV e NAV ................................................................................... 39
2.10.2 Takt Time ...................................................................................................... 41
2.10.3 PCE (Eficiência do Ciclo do Processo) ......................................................... 41
2.10.4 Desperdícios do Sistema de Produção Enxuta ............................................. 43
2.10.5 Matriz de Priorização .................................................................................... 44
2.10.6 Layout ........................................................................................................... 45
2.11 Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro e seus Componentes ............................ 47
2.12 Mapas A3 ............................................................................................................ 49
2.13 Ferramentas Enxutas ......................................................................................... 52
2.14 Indicadores de Eficiência, Disponibilidade e Qualidade ..................................... 68
2.15 Aplicações de Componentes Metálicos na Construção Civil .............................. 69
3. ROTEIRO PROPOSTO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO
ENXUTA ........................................................................................................................ 75
3.1 Diagnóstico e Maturidade Lean – Norma SAE J4000 e J4001 (Diagnóstico) ....... 83
3.2 Identificação e Levantamento dos Indicadores da Fábrica ................................... 87
3.3 Definição da Curva ABC ....................................................................................... 87
3.4 Estudo das Amplificações de Demanda ................................................................ 88
3.5 Avaliação dos Ambientes de Produção ................................................................. 89
3.6 Identificação e Definições de Famílias de Produtos .............................................. 89
3.7 MFV Atual ............................................................................................................. 90
3.8 MFV Futuro ........................................................................................................... 93
3.9 Estruturação dos Mapas A3 .................................................................................. 94
3.10 Aplicação das Ferramentas Enxutas ................................................................... 95
3.11 Definição dos Indicadores ................................................................................. 101
3.12 Reavaliações da Maturidade Lean (Após Implantação) .................................... 104
4. ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 106
4.1 Apresentação da Empresa e Relevância do Setor ............................................. 106
4.2 Estrutura de Replicação – Etapa Inicial ............................................................. 107
4.3 Estrutura de Replicação – Etapa de Aplicação do Roteiro Proposto ................. 108
4.3.1 Aplicação e Análise da Maturidade Lean .................................................... 108
4.3.2 Análise dos Indicadores Atuais ................................................................... 109
4.3.3 Implantações da Curva ABC ....................................................................... 110
4.3.4 Análise da Amplificação de Demanda ......................................................... 111
4.3.5 Estruturações dos Ambientes de Produção ................................................ 113
4.3.6 Definição das Famílias de Produtos ............................................................ 113
4.3.7 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual da Empresa Estudada ..................... 115
4.3.8 Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro da Empresa Estudada .................. 119
4.3.9 Aplicações dos Mapas A3 ........................................................................... 123
4.3.10 Implantações das Ferramentas Enxutas na Empresa Estudada ................ 124
4.3.11 Análise dos Indicadores após Implantação do Sistema de Produção ........ 134
4.3.12 Análise da Maturidade Lean após Implantação ......................................... 135
4.4 Estrutura de Replicação – Etapa de Melhorias e Novos Projetos ...................... 136
5. CONCLUSÃO ......................................................................................................... 138
5.1 Abrangência do Método Proposto ...................................................................... 138
5.2 Análise dos Resultados ...................................................................................... 139
5.3 Propostas para Trabalhos Futuros ..................................................................... 141
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 142
LISTA DE FIGURAS Figura 1: Etapas de Pesquisa ......................................................................................... 8
Figura 2: Condução do Estudo de Caso ......................................................................... 9
Figura 3: Casa do Sistema Toyota de Produção ........................................................... 16
Figura 4: As Quatro Categorias do STP ........................................................................ 20
Figura 5: Amplificação de Demanda ............................................................................. 28
Figura 6: Estratégias de Resposta à Demanda dos Sistemas de Produção ................. 34
Figura 7: Matriz de Produtos por Famílias..................................................................... 36
Figura 8: Etapas para Implantação do Mapeamento do Fluxo de Valor ........................ 37
Figura 9: Diagrama Agrega Valor e Não Agrega Valor ................................................. 40
Figura 10: Definição de Similaridade e Semelhança de Produtos e Processos ............ 53
Figura 11: Matriz de Incidência ..................................................................................... 53
Figura 12: Diagrama “Espaguete” para Fluxo de Produtos ........................................... 54
Figura 13: Classificação dos Equipamentos conforme os Fatores de Avaliação .......... 61
Figura 14: Classificação ABC dos Equipamentos ......................................................... 62
Figura 15: Métodos de Dispositivo Poka Yoke .............................................................. 65
Figura 16: Carta de Controle para Variáveis ................................................................. 68
Figura 17: Estrutura de Componentes Metálicos (Parede) ........................................... 72
Figura 18: Estrutura de Componentes Metálicos (Forros) ............................................. 73
Figura 19: Estrutura de Componentes Metálicos (Revestimentos) ............................... 73
Figura 20: Roteiro Sequencial para Implantação do Sistema de Produção Enxuta ...... 78
Figura 21: Estrutura de Replicação ............................................................................... 79
Figura 22: Amplificação de Demanda (Positiva e Negativa) ......................................... 88
Figura 23: Ilustração Estratégica do MFV Atual ............................................................ 92
Figura 24: Relação entre Matriz de Priorização e Mapa A3 .......................................... 95
Figura 25: Planilhas de Cálculos de OEE ................................................................... 103
Figura 26: Exemplos de Produtos Fabricados pela Empresa ..................................... 106
Figura 27: Maturidade Lean da Empresa Estudada (Inicial) ....................................... 109
Figura 28: Curva ABC ................................................................................................. 111
Figura 29: Análise da Amplificação de Demanda Global e Curva A ............................ 112
Figura 30: Definição da Família de Produtos .............................................................. 114
Figura 31: Mapeamento do Fluxo de Valor Atual ........................................................ 116
Figura 32: Layout Esquemático Atual .......................................................................... 117
Figura 33: Matriz da Priorização de Desperdícios (Antes) .......................................... 118
Figura 34: Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro ...................................................... 122
Figura 35: Matriz de Priorização de Desperdícios (Depois) ....................................... 120
Figura 36: Layout Esquemático Futuro ...................................................................... 121
Figura 37: Resumo dos Cenários para Aplicação do SMED ....................................... 125
Figura 38: Kanban de Retirada ................................................................................... 127
Figura 39: Kanban de Produção .................................................................................. 128
Figura 40: Kanban Triângulo ....................................................................................... 128
Figura 41: Exemplos de Organização Realizada na Etapa do 5S ............................... 129
Figura 42: Análise da Capabilidade (Máquinas 01, 02 e 03) ....................................... 131
Figura 43: Diagrama de Causa e Efeito da Dimensão de 46,5 ±0,5 ........................... 133
Figura 44: Comparativa dos Indicadores (Antes e Depois) ......................................... 135
Figura 45: Maturidade Lean da Empresa Estudada (Após Implantação) .................... 136
LISTA DE TABELAS Tabela 1: Lista de Artigos sobre Produção Enxuta – Abordagem e Aspectos Relevantes
....................................................................................................................................... 17
Tabela 2: Os 14 Princípios do STP ................................................................................ 19
Tabela 3: Tabela Elemento e Componente da Norma SAE J4000 ................................ 24
Tabela 4: Atributos Possíveis das Variáveis do Sistema ............................................... 32
Tabela 5: As Variáveis e a Escolha de um Sistema de PCP ......................................... 33
Tabela 6: Comparativo entre PCE Típicos e de Classe Mundial ................................... 42
Tabela 7: Parâmetros para Matriz GUT ......................................................................... 44
Tabela 8: Tabela de Vantagens e Desvantagens por Tipo de Layout ........................... 46
Tabela 9: Relação entre os Desperdícios e as Ferramentas ......................................... 49
Tabela 10: Exemplos Aplicativos de Utilização dos Dispositivos Poka Yoke ................ 66
Tabela 11: Fases dos Elementos e Componentes Atribuídos a Níveis de Satisfação ... 84
Tabela 12: Questões em cada Elemento da Norma SAE J4000 ................................... 85
Tabela 13: Matriz de Priorização GUT ........................................................................... 91
Tabela 14: Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado ....................................... 97
Tabela 15: Indicadores e Informações Atuais .............................................................. 110
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
JIT – Just in time
TQM – Total quality management
TPM – Total Productive Maintenance
GHR – Gestão de recursos humanos
MTS – Make to stock
MTO – Make to order
TRF – Troca rápida de ferramenta
5S – Cinco sensos
WIP – Work in process
PA – Produto acabado
OEE – Overall efectiveness equipment
TPS – Toyota production system
PDCA – Plan, Do, Check e Action
SDCA – Standart, Do, Check e Action
MIT – Massachusetts institute of technology
QRTS – Quick response to stock
ATO – Assembly to order
RTO – Resources to order
ETO – Engineering to order
PTO – Packing to order
MFV – Mapeameto do fluxo de valor
MTBF – Mean time between failure
MTTR – Mean time to repair
AV – Agrega valor
NAV – Não agrega valor
AVT – Tempo agregação de valor
PCE – Process cycle efficiency
VSM – Value stream mapping
GUT – Gravidade, urgência e tendência
SMED – Single minute exchange of die
CP – Índice de capabilidade
CPK – Índice de capabilidade de centralização
CPU – Índice superior de capabilidade
CPL – Índice inferior de capabilidade
MP – Matéria prima
MASP – Método de análise e solução de problema
CEP – Controle estatístico do processo
PCP – Planejamento e controle da produção
5W 1H – Who, What, Where, When, Why e How.
RESUMO
O sistema de produção enxuta tem sido amplamente aplicado por meio de
diversos projetos em muitas empresas da cadeia automobilística, que trabalham
com variedades de produtos em um sistema puxado e nivelado. No entanto, o presente
estudo será aplicado a uma empresa metalúrgica com ambiente de produção que
apresenta demanda variável e layout por produto e por processo, e não faz parte da
cadeia automobilística. Serão estudados o sistema de produção enxuta, os princípios e
desperdícios da produção enxuta, práticas e ferramentas enxutas, sistemas de
produção e suas demandas, layout e família de produtos, mapeamento do fluxo de valor
e avaliação das demandas e estoque com auxilio da curva ABC. O objetivo é propor um
roteiro para implantar o sistema de produção enxuta focado na fabricação de
componentes metálicos para o ramo da construção civil, visando a melhoria da
produtividade e de entrega dos produtos no tempo correto. O método de pesquisa
utilizado partiu de uma revisão bibliográfica exploratória para o levantamento dos
principais conceitos de produção enxuta de modo a propiciar o embasamento
necessário para a sistematização de um roteiro para implantação do sistema de
produção enxuta. Para verificação da aplicabilidade do roteiro proposto foi realizado um
estudo de caso com o método de implantação analisando-se todas as fases de
execução dos planos e projetos bem como o levantamento dos principais indicadores
de desempenho dessas ações. Este estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa
metalúrgica especialista em fabricação de componentes metálicos para o ramo de
construção civil.
Palavras chave: Produção Enxuta, Lean Manufacturing, Lean Production, Ferramentas
Enxutas, Metalúrgicas, Construção Civil, Dry Wall.
ABSTRACT
The lean production system has been widely applied by several projects in many
companies of the automotive chain, working varieties of products in a pull system and
level. However, this study will be applied to a steel company with production
environment that features variable demand and layout by product and process, and not
part of the automotive chain. We will study the lean production system, the principles of
lean production and waste, lean practices and tools, production systems and their
demands, layout and product family, value stream mapping and evaluation of the
demands and inventory with the aid of the curve ABC . The goal is to propose a
roadmap for deploying lean production system focused on the manufacture of metal
components for the building industry in order to improve productivity and deliver
products at the right time. The research method used was based on a literature review
for the exploratory survey of the main concepts of lean production in order to provide the
necessary basis for the systematization of a roadmap for implementation of lean
production system. To check the applicability of the proposed roadmap was conducted a
case study of the deployment method by analyzing all stages of implementation of plans
and projects as well as the survey of key performance indicators such shares. This case
study was developed in a metallurgic company specializes in manufacturing metal
components for the construction industry.
Keywords: Lean Manufacturing, Lean Manufacturing, Lean Production, Lean Tools,
Metallurgical, Civil Construction, Dry Wall.
1
1. INTRODUÇÃO
Atualmente empresas metalúrgicas vêm sofrendo enorme pressão de seus
clientes por redução de preços, por entrega rápida e alto desempenho quantitativo e
qualitativo.
Segundo Slack et al. (2009) qualquer departamento de produção que precisa
entender sua contribuição estratégica, deve ter em mente duas questões: qual seu
papel e quais seus objetivos de desempenho específicos dentro da empresa.
Por este motivo as empresas precisam se adaptar às solicitações do mercado,
para manter-se viva na cadeia produtiva por forte pressão da entrega do produto com
excelente qualidade e no tempo correto, conforme especificações do cliente quanto à
qualidade e prazo de entrega. Com toda esta exigência dos clientes objetivando um
baixo preço, produtos com qualidade e entregas no prazo correto, as empresas buscam
meios para atender a todos os fatores solicitados e ainda assim gerar lucro.
Adotando os cinco objetivos de Slack et al. (2009), é destacado o plano de fundo
do processo decisório para o setor de produção que está voltado em proporcionar uma
vantagem de qualidade para os clientes de sua empresa, proporcionar rapidez na
produção minimizando o tempo produtivo, aumentando assim uma vantagem de
velocidade. Produzir no tempo correto, em que fazendo isto estará proporcionando a
vantagem de confiabilidade, estar preparado para mudar o que faz, isto é, estar em
condições de mudar ou adaptar as atividades de produção para enfrentar circunstâncias
inesperadas ou para dar aos consumidores um tratamento individual, tendo a vantagem
de flexibilidade e por fim fazer as coisas o mais barato possível, produzir bens a custos
que possibilitem fixar preços apropriados ao mercado, proporcionando vantagem de
custo aos clientes.
Gaither e Fraizer (2002) afirmam que para competir em um ambiente de
produção enxuta deve-se avaliar o processo de transformação do produto do pedido à
entrega, em que o tempo transcorrido entre o momento em que um cliente faz um
pedido até que ele receba deve ser reduzido.
2
Portanto, uma das formas para evitar prejuízos e gerar lucros é a aplicação do
sistema de produção enxuta, muito utilizada por montadoras e seus fornecedores
adotando a filosofia puxada.
Segundo Womack e Jones (1996) e Shingo (1996) relatam que qualquer
empresa que almeja melhoria em seu processo produtivo necessita ir à direção da
eliminação dos desperdícios, o que para um sistema de produção são: superprodução,
espera, transporte, produção desnecessária, estoques de trabalho em processo,
movimento e esforço e produtos defeituosos.
Posto isto, é relevante analisar as melhorias projetadas com a implantação de
um sistema de produção enxuta em uma empresa visando aumento da produtividade e
desempenho nas entregas, comparando resultados atuais com os resultados após a
aplicação do sistema de produção enxuta, relacionando as principais ferramentas
enxutas que foram aplicadas ao processo produtivo para resolver cada desperdício
apresentado durante um processo de fabricação.
1.1 Justificativa e Relevância
Levando em consideração que as decisões do dia-a-dia dos gerentes de
produção são de importância estratégica e a sobrevivência em longo prazo dos
negócios na competição global depende da capacidade que as empresas têm de se
superar para entregar produtos da mais alta qualidade, realizando entregas rápidas e
no tempo certo, com a meta global de clientes satisfeitos (GAITHER E FRAIZER, 2002).
Observa-se que nos últimos anos, existem diversos meios alternativos em
relação à organização da forma de trabalho, especialmente os meios produtivos, que
uma vez analisados certamente foram condicionados por fatores culturais, econômicos,
sociais e de ordem organizacional. Nos dias atuais o processo de globalização tem
interferido diretamente junto às definições da forma de trabalho, já que o resultado
deste processo é a expansão de novos mercados para entrada de novos concorrentes.
Neste sentido, novos conceitos e novas práticas surgem em formatos de
modelos que buscam essencialmente a melhoria continua dos processos, e isso se faz
3
para atender clientes cada vez mais exigentes em termos de qualidade, preço e
serviços.
Visualizando a linha de evolução, observa-se que a metodologia enxuta usada
em um sistema de manufatura, do qual é uma abordagem estruturada e sistêmica com
o objetivo de garantir que os processos organizacionais satisfaçam às necessidades e
expectativas dos clientes continuamente em longo prazo, é um caminho
fundamentalmente importante para o nível de competitividade da empresa.
Discutir e refletir sobre as ferramentas enxutas tem sido um grande desafio em
que se encontra uma grande quantidade e variedade de publicações que legitimam o
grau de importância deste tema, tanto no meio acadêmico (produções científicas) como
no meio empresarial (experiências práticas de melhorias contínuas).
Existem várias ferramentas e meios para eliminação de desperdício no sistema
produtivo em que se destacam as seguintes práticas básicas: projetar para facilitar o
processamento, enfatizar o foco na operação, utilizar máquinas simples e pequenas,
elaborar arranjo físico para fluxo suave, adotar manutenção produtiva total, reduzir os
tempos de setup e assegurar visibilidade (SLACK et al., 2009).
Dessa forma, visando o aumento do nível de discussão sobre os modelos de
produção que utilizam o sistema de manufatura enxuta, os quais têm se mostrado
efetivos. É relevante avaliar a sustentabilidade das melhorias de projetos de
implantação a partir de um determinado modelo avaliando-se o cenário atual e o
cenário futuro, comparando-se números e situações de uso das ferramentas enxutas.
Devido ao alto volume de construção civil eminente no Brasil os fornecedores
apresentam diversas dificuldades de produzir uma alta demanda com altas variações na
gama de produtos em um curto período de tempo. Para isto, é importante a implantação
de novas filosofias de trabalho nos fabricantes de produtos voltados a construção civil,
reduzindo o tempo de entrega e aumentando a qualidade dos produtos.
Neste presente trabalho será identificada a aplicação do sistema de produção
enxuta em uma empresa metalúrgica voltada à fabricação de materiais metálicos para o
ramo da construção civil, tendo o intuito da aplicação dessas ferramentas enxutas no
processo de fabricação é auxiliar os controles e melhorar continuamente as atividades
tendo foco na redução de custos com tarefas que são consideradas desperdícios. Esse
4
enfoque de análise e estudo das ferramentas enxutas é um modo de buscar o aumento
da produtividade de processos e produtos, levando-se em consideração o desempenho
da qualidade reduzindo-se os índices de refugo e retrabalho e automaticamente
melhorando o desempenho de entrega de produtos aos clientes.
1.2 Questão de Pesquisa
Pelo fato da alta concorrência globalizada que as empresas vêm enfrentando e
pela necessidade de ser competitiva, uma possível saída é focar em qualidade e
produtividade e no desempenho de entrega dos produtos acabados, buscando uma
sensível redução nos desperdícios identificados no sistema produtivo por meio de
implantação de novas tecnologias nos processos.
No entanto, Silva et al. (2011) enfatiza que o desafio de buscar níveis
crescentes de produtividade, qualidade e desempenho de entrega, não implica apenas
na modernização das tecnologias de processo; a forma de alocação das pessoas no
sistema produtivo também precisa ser compatibilizada com essas novas demandas, e o
advento de novas metodologias voltadas à melhoria de processos como o Sistema de
Produção Enxuta, tem motivado substanciais mudanças no sistema físico de produção,
mas para se alcançar os resultados almejados pelas empresas, é de extrema
importância que as pessoas desenvolvam novas competências para trazer novos
conhecimentos, habilidade e atitudes.
Rother e Shook (2003) preconizam que as empresas para conquistarem
melhorias em seus indicadores almejados, devem pensar no fluxo, ao invés de
processos discretos de produção e implantar o sistema enxuto, ao invés de processos
isolados de melhoria. Como também destacam que as melhorias devem ser
sistemáticas e permanentes que eliminariam não só o desperdício, mas também as
fontes de desperdício que nunca deveriam retornar.
Portanto, avaliando os contextos citados acima pelos autores torna-se
necessário á aplicação de técnicas apuradas para manter ambos indicadores
satisfatórios, e a estruturação de ferramentas enxutas nos processos de fabricação
pode ser um caminho de solução interessante, além de melhorar o ambiente de
trabalho podem trazer excelentes resultados para auxiliar na melhoria da qualidade, no
5
aumento da produção e na entrega no tempo certo evitando excessiva falta e sobra de
produtos acabados.
Entretanto, a questão da pesquisa que orientará este trabalho:
“Como implantar o Sistema de Produção Enxuta focado na fabricação de
componentes metálicos para o ramo da construção civil?”
1.3 Objetivos
Propor um roteiro para implantar o Sistema de Produção Enxuta em empresas
metalúrgicas focado na fabricação de componentes metálicos para o ramo da
construção civil, visando à melhoria da produtividade e desempenho de entrega
relacionando os ambientes internos de produção da fábrica com as fases de construção
em obras civis, seguindo a relação dos itens que compõem a parede, forro e
revestimento e que utilizam componentes metálicos.
1.4 Método e Etapas da Pesquisa
O método adotado para esta pesquisa envolve: revisão bibliográfica, proposta
de um roteiro básico sequencial para implantação de um sistema de produção enxuta e
estudo de caso em empresa metalúrgica especialista em fabricação de materiais
metálicos para o ramo da construção civil, para verificação da aplicabilidade ou
ilustração do roteiro proposto.
A pesquisa está orientada, pelo que relata Gil (2009) quanto ao plano geral,
como sendo um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método
científico, pois para o conhecimento ser considerado como cientifico é necessário
identificar (e declarar em registros adequados) as operações mentais e técnicas que
vão possibilitar uma futura verificação. Mesmo existindo uma diversidade de
procedimentos de pesquisa, existe um consenso nos processos adotados tais como:
planejamento, coleta de dados, análise e interpretação e redação do relatório.
Para tanto, a partir deste ponto, será feito um detalhamento das etapas que
foram desenvolvidas na execução dessa pesquisa, quanto a uma classificação geral, ao
procedimento técnico adotado e à técnica de coleta de dados aplicada.
6
A classificação em relação à abordagem geral, pelo que apresenta Martins
(2010) pode ser classificada como QUALITATIVA; quanto aos objetivos é classificada
como EXPLORATÓRIA, porque proporciona maior familiaridade com o problema,
aprimorando ideias ou a descoberta/confirmação de intuições. Além disso, este tipo de
método tem um planejamento flexível, de modo a considerar os mais variados aspectos
relativos ao fato estudado. O método de pesquisa adotado é classificado, a partir de
Miguel (2007), como sendo estudo de caso.
Quanto ao procedimento técnico geral a contribuição maior é advinda de
PESQUISA BIBLIOGRÁFICA, a qual Gil (2009) menciona como o elemento mais
importante para a identificação de um delineamento. Noronha e Ferreira (2000) apud
Miguel (2007) descrevem que a pesquisa bibliográfica pode ser classificada segundo:
seu propósito (analítica ou de base), sua abrangência (temporal ou temática), sua
função (histórica ou de atualização), seu tipo de análise desenvolvida (bibliográfica ou
crítica). Neste caso, a presente pesquisa é pelo propósito de tratar de uma aplicação do
Lean Manufacturing em uma empresa metalúrgica, com abrangência em fabricação de
componentes metálicos para a construção civil, com função de atenção a alguns
trabalhos mais relevantes neste tema e com seu tipo de análise bibliográfica com
relação à pesquisa de campo.
Quanto à técnica de coleta de dados, nos moldes descritos por Gil (2011),
utilizou-se: LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO e OBSERVAÇÃO DIRETA. O
levantamento bibliográfico já foi justificado e detalhado anteriormente, quanto à
observação direta participante, consiste na participação real do conhecimento na vida
de uma situação determinada. Neste caso, o observador assume o papel de um
membro do grupo chegando ao conhecimento vigente daquela situação a partir do
próprio problema em estudo.
Portanto, essa pesquisa está fortemente apoiada em uma revisão bibliográfica
sistematizada bem como num estudo de caso com observação direta participante.
A revisão bibliográfica sistematizada focou os aspectos do sistema de produção
enxuta baseado no objeto de pesquisa, descrevendo os históricos e o sistema da
produção enxuta, princípios da produção enxuta, desperdícios do sistema de produção,
ferramentas enxutas relacionadas ao processo e serão analisadas algumas
7
experiências em indústrias metalúrgicas para basear o estudo de aplicação em um
sistema enxuto.
Já o estudo de caso foi realizado no processo de produção em uma empresa
metalúrgica fabricante de produtos metálicos que são fornecidos a uma cadeia de
clientes da construção civil, o embasamento da pesquisa foi em uma aplicação do
sistema de produção enxuta analisando o antes e o depois da aplicação do sistema,
formando um roteiro sequencial para melhoria da produtividade e desempenho de
entrega de produtos com relação à fase de construção de uma obra civil levando em
consideração ambiente internos de produção por ordem e por estoque.
Conforme Yin (2001), a principal tendência em todos os tipos de estudo de
caso, é que estes tentam esclarecer o motivo pelo qual uma decisão ou um conjunto de
decisões foram tomados, como foram aplicadas e com quais resultados alcançados.
Trata-se de uma análise aprofundada de um ou mais objetos (casos), para que permita
o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2009).
A partir das definições dos objetivos e da questão de pesquisa, o método de
pesquisa deverá atingir os resultados conforme determinado nas etapas da pesquisa
(Figura 1).
8
Figura 1: Etapas da Pesquisa (Fonte: Adaptado de Silva, 2008)
A revisão bibliográfica contemplou o período de 2000 a 2013, utilizando-se as
seguintes palavras-chaves para as pesquisas: produção enxuta, lean manufacturing,
lean production, ferramentas enxutas, metalúrgica e construção civil. As bases
pesquisadas foram do portal de periódicos da CAPES, base de artigos em congressos e
revistas correlacionadas à engenharia de produção.
Para realização de uma pesquisa mais aprofundada no assunto foi realizado o
cruzamento de algumas palavras chaves em português e inglês conforme descrito
abaixo, buscando uma maior rastreabilidade sobre o tema:
Produção enxuta + metalúrgica;
Produção enxuta + metalúrgica + construção civil;
Produção enxuta + construção civil;
Baixa
Produtividade
Excesso de
Inventário de MP e
PA
Desempenho de
Entrega Irregular
Implantação do
Sistema de
Produção Enxuta
Melhoria de
Produtividade e
Entrega
Relação da Demanda
Produtiva com Fases
da Contrução Civil
Sistema de
Produção Enxuta
Maturidade Lean
(Norma SAE J4000
e J4001)
Mapeamento do
Fluxo de Valor
Ferramentas
EnxutasIndicadores
Classificação da
Pesquisa
Protocolo de
Estudo de Caso
Descrição do
Roteiro
Definição da
Sequência da
Implantação
Estudo de Caso
Ilustrativo
Consideraçãos acerca do atendimento da
Questão de Pesquisa e Objetivo traçado
a partir do Roteiro proposto
Etapa 01:Identificação inicialdo problema
Etapa 02:Definição do objetivo e questão de pesquisa
Etapa 03:Revisãobibliográfica
Etapa 04:Metodologia cientifica
Etapa 05:Roteiro básico
Etapa 06:Estudo de caso
Etapa 07:Conclusão
9
Produção enxuta + construção civil;
Lean production + building.
Para a condução do estudo de caso, seguiu-se o protocolo da condução do
estudo de caso, elaborado por Miguel (2007) no qual se descreve a sequência ideal
para a realização de um estudo de caso na área de engenharia de produção, o qual o
presente trabalho esta embasado, conforme ilustrado pela Figura 2.
Figura 2: Condução do Estudo de Caso (Fonte: Miguel, 2007)
Seguindo-se o protocolo da condução do estudo de caso proposto por Miguel
(2007), a presente pesquisa estará relacionada às fases descritas a seguir:
1) Definir uma estrutura conceitual-teórica
Sistema e princípios da Produção Enxuta;
Ciclo PDCA e SDCA;
Maturidade LEAN – Norma SAE J4000 e J4001;
Levantamento de indicadores atuais;
Curva ABC;
Amplificação de Demanda;
Ambientes de Produção;
10
Família de produtos;
Mapeamento do fluxo de valor atual e seus componentes;
Mapeamento do fluxo de valor futuro e seus componentes;
Layout atual;
Mapas A3;
Ferramentas enxutas;
Indicadores;
Nova análise da maturidade LEAN;
Aplicação de componentes metálicos na construção civil.
2) Planejar os casos
Realizar um estudo de caso em uma empresa metalúrgica de médio porte do
ramo metalúrgico especialista na fabricação de materiais metálicos para o
ramo da construção civil;
Realizar levantamento dos indicadores atuais da fábrica e identificar o grau
de maturidade Lean, por meio da Norma SAE J4000 e J4001;
Avaliar a classificação ABC de produtos;
Estudar a amplificação de demanda dos produtos mapeados como classe A;
Realizar a definição de famílias contidas na classe A;
Mapear o fluxo de valor atual, observando as atividades de agregação de
valor, takt time, eficiência do ciclo de processo, identificando os desperdícios;
Estruturar matriz de priorização referente aos desperdícios identificados no
mapa de fluxo de valor atual;
Estudo do layout atual;
Identificar os ambientes de produção;
Mapear o fluxo de valor futuro, observando o takt time e a eficiência do ciclo
do processo;
Criar Mapas A3 sugeridos na identificação dos desperdícios;
Proposta do layout futuro;
Implantação de ferramentas enxutas;
Implantar indicadores de eficiência, disponibilidade e qualidade;
11
Estruturar plano de ação;
Realizar levantamento dos indicadores pós-implantação de algumas
melhorias da fábrica para identificar o grau de maturidade Lean neste
momento, por meio da Norma SAE J4000 e J4001;
Se o resultado alcançado for satisfatório, implantar a padronização da
atividade; caso contrário, voltar à etapa de criação do Mapa A3 e seguintes
atividades decorrentes disso.
3) Conduzir o teste piloto
A aplicação do teste piloto do Roteiro proposto será realizada, etapa por
etapa, a partir dos produtos que constituem a classe A, definido por itens que
tenha maior demanda, fluxos mais extensos e causem maiores problemas no
atendimento ao cliente;
A qualidade dos dados desta aplicação piloto será estruturada por meio de
controle de processos monitorados via métodos/indicadores analisados por
uma equipe Lean. Para condução deste teste piloto serão adotadas planilhas
eletrônicas (MS-Excel), software AutoCAD, apresentações (MS-Powerpoint e
MS-Visio);
Revisão da sequência de etapas do Roteiro proposto conforme a
necessidade durante esta aplicação piloto.
4) Coletar os dados
Unidade de análise: a coleta de dados será realizada em uma empresa
metalúrgica fabricante de materiais metálicos para o ramo da construção civil
e serão evidenciados pela aplicação das etapas do Roteiro proposto;
Registro dos dados: a partir da aplicação das ferramentas enxutas e métodos
previstos nas etapas do Roteiro proposto, serão gerados dados e
informações que serão registrados em planilhas eletrônicas, gráficos,
diagramas, entre outros, conforme a necessidade de compreensão e análise
da situação-problema;
12
O pesquisador fazia parte da equipe Lean, coordenando os trabalhos de
análise e execução das propostas de melhorias, além de ser o responsável
pelo registro final dos dados e informações.
5) Analisar os dados
Os dados analisados a partir das etapas implantadas do Roteiro proposto
apresentarão resultados sobre produtividade, qualidade e desempenho de
entrega. Esta apresentação será no formato de tabelas, gráficos, diagramas,
entre outros.
6) Gerar relatório
Implicações Pré-Roteiro proposto: detectou-se a necessidade da realização
de uma Etapa Inicial, a saber: definição de um patrocinador do projeto,
definição de um gestor do projeto, definição de uma equipe Lean,
estruturação e execução de um treinamento básico sobre a temática Lean,
envolvendo os principais conceitos e ferramentas enxutas propostas e
utilizadas no Roteiro;
Implicações do Roteiro proposto: levantamento das principais dificuldades e
dimensionamento dos fatores críticos de sucesso em um projeto desta
natureza, na dinâmica do ciclo PDCA;
Definição de Estrutura para replicação do Roteiro proposto: em 3 Etapas
(Inicial, Aplicação do Roteiro proposto, Etapa de Melhorias e Novos Projetos)
o Etapa Inicial (como definida anteriormente);
o Etapa de Aplicação do Roteiro proposto na dinâmica do Ciclo PDCA
(atuação do Gestor do Projeto com Equipe Lean sendo que
Patrocinador do Projeto recebe informações/relatórios regulares a cada
quinze dias);
o Etapa de Melhorias e Novos Projetos (atuação da Equipe Lean
implantando melhorias e disseminando a filosofia Lean, bem como
Gestor e Equipe Lean avaliando e submetendo novas propostas de
investimentos em melhorias/novos projetos ao Patrocinador).
13
1.5 Estrutura do Trabalho
A presente dissertação apresenta no Capítulo 1, a introdução do
desenvolvimento do trabalho, em que está relacionada às justificativas e relevâncias, a
questão de pesquisa baseada na implantação do sistema de produção enxuta focado
na fabricação de componentes metálicos para o ramo da construção civil,
contextualizando os objetivos do trabalho e o método com suas etapas de pesquisa.
No Capítulo 2 foi realizada uma revisão bibliográfica sobre sistema de produção
enxuta baseada no objeto de pesquisa, descrevendo os históricos e o sistema da
produção enxuta, princípios da produção enxuta, desperdícios do sistema de produção
e ferramentas enxutas relacionadas ao processo, também será apresentada uma tabela
de artigos pesquisados buscando destacar alguns aspectos relevantes observados
nestes trabalhos sobre produção enxuta em vários segmentos inclusive alguns de
construção civil e no final deste capitulo será apresentado um tópico sobre a fabricação
de componentes metálicos para a construção civil.
No Capítulo 3 será apresentado um roteiro proposto e uma estrutura de
replicação para implantação de um sistema de produção enxuta.
No Capítulo 4 será apresentada a aplicação do estudo de caso baseado na
questão de pesquisa.
No Capítulo 5 será apresentada a conclusão da pesquisa realizada com
aplicação do roteiro proposto e resultados alcançados bem como as propostas para
trabalhos futuros.
14
2. PRODUÇÃO ENXUTA E COMPONENTES METÁLICOS NA
CONSTRUÇÃO CIVIL
A presente revisão bibliográfica apresentará os principais conceitos, princípios e
ferramentas do sistema da produção enxuta, além de uma apresentação das principais
aplicações de componentes metálicos na construção civil.
No tocante à produção enxuta os tópicos abordam, seu histórico e descritivo da
casa da Toyota, descrevendo a sustentação da proposta pelos ciclos PDCA e SDCA,
embasando o estudo sobre maturidade Lean nas normas SAE J4000 e J4001. Também
descrevem-se as estratégias da aplicação de sistema de produção enxuta por meio de
indicadores, análises por curva ABC, amplificação de demanda, família de produtos,
mapeamento do fluxo de valor, levantamento e entendimento dos ambientes de
produção, aplicação de mapas A3, conceituando a importância das ferramentas enxutas
e as ações de melhorias contínua no processo de operações.
Araujo (2004) destaca que a produção enxuta visa reduzir o nível de recursos de
entrada em um processo de produção, de acordo com um dado nível de saída para este
sistema. Isto é obtido por meio da eliminação de desperdícios do processo produtivo.
Primeiramente aqueles na forma de recursos a serem transformados (matéria-
prima, estoque em processo, etc.), como também à inclusão de mudanças na gestão de
pessoas, processo tecnológico, layout, entre outros.
Rother e Shook (2003) afirmam que a análise real da produção enxuta é a
obtenção de um processo para fazer somente O QUE o próximo processo necessita e
QUANDO necessita, ligando desde o consumidor final até a matéria-prima, tornando um
fluxo regular sem retornos em que gere o menor lead time, a mais alta qualidade e um
custo mais baixo.
Para tornar um processo de produção enxuto, é necessário seguir alguns
procedimentos, descritos como os sete seguintes:
Procedimento 1: Produzir de acordo com seu takt time.
Procedimento 2: Desenvolver um fluxo contínuo onde for possível.
Procedimento 3: Usar supermercados para controlar a produção onde o fluxo
continuo não se estende aos processos fluxo acima.
15
Procedimento 4: Tentar enviar a programação do cliente para somente um
processo de produção.
Procedimento 5: Distribuir a produção de diferentes produtos uniformemente no
decorrer do tempo no processo puxador.
Procedimento 6: Criar uma “puxada inicial” com a liberação e retirada de
somente um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador.
Procedimento 7: Desenvolver a habilidade de fazer “toda peça todo dia” nos
processos de fabricação anteriores ao processo puxador.
Rother e Shook (2003) enfatizam que seguindo esta sequência os processos de
fabricação se tornarão mais eficientes, melhorando os índices de produtividade,
qualidade e desempenho de entrega.
2.1 Sistema de Produção Enxuta
Marchwinski e Shook (2007) descrevem que o sistema de produção
desenvolvido pela Toyota para fornecer melhor qualidade, menor custo, lead time curto,
melhoria da produtividade por meio de eliminação de desperdício é formado sobre dois
pilares, Just-in-time e Jidoka e é normalmente ilustrado pela casa da toyota (Figura 3).
Este sistema é mantido e melhorado pelo trabalho padronizado, Heijunka Box e
Kaizen. E é determinado pela estruturação do Jidoka, em que estabeleceu os
dispositivos de parada automática, que interrompia o funcionamento das máquinas em
caso de ocorrência de problemas e também do Just-in-time, no qual as operações não
teriam excesso de estoque e que a Toyota buscaria a parceria com fornecedores a fim
de nivelar a produção.
A produção enxuta passou a ser reconhecida na década de 1980 com a
divulgação dos resultados de um projeto de pesquisa conduzido pelo MIT
(Massachusetts Institute of Technology) que estudou as práticas gerenciais e os
programas de melhorias adotados por empresas líderes de mercado na cadeia de
produção automotiva e constatou que a adoção desses princípios em muito contribuiu
para a competitividade (Womack, Jones e Roos, 2001).
16
Womack et al. (2001) modelam a filosofia de produção enxuta como sendo um
sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produção, produzindo em
pequenos lotes, conduzindo a um nível reduzido de estoques.
Segundo Rother e Shook (2003) a produção enxuta é o conjunto das melhores
práticas que cruzam as fronteiras departamentais com o objetivo de eliminar
desperdício e criar valor.
Figura 3: Casa do Sistema Toyota de Produção (Fonte: Marchwinski e Shook, 2007)
Para Queiroz e Rentes (2010) a produção enxuta tem provocado mudanças
significativas nas empresas, mudanças estas que não vêm sendo acompanhadas pelos
sistemas de gestão econômica, desenvolvidos sobre pressupostos equivocados da
produção em massa que defendem que as otimizações locais isoladas resultam na
otimização global da empresa.
Para criar maior destaque sobre o sistema de produção enxuta será apresentada
uma lista de artigos na forma de um quadro-resumo (Tabela 1) buscando salientar
alguns aspectos relevantes observados nestes trabalhos em vários segmentos,
inclusive alguns baseados no ramo de atividade do objeto de pesquisa deste presente
trabalho.
17
Tabela 1 : Lista de Artigos sobre Produção Enxuta – Abordagem de Aspectos Relevantes
Fonte: Elaborado pelo Autor
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Tabela 1 : Cont. Lista de Artigos sobre Produção Enxuta – Abordagem de Aspectos Relevantes
Fonte: Elaborado pelo Autor
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19
2.2 Princípios da Produção Enxuta
Segundo Slack et al. (2009) qualquer departamento de produção precisa
entender sua contribuição estratégica, deve ter em mente duas questões: qual seu
papel dentro da empresa e quais seus objetivos de desempenho específicos dentro da
empresa.
Liker (2006) afirma que o modelo Toyota é composto por 14 princípios que o
embasam (Tabela 2) e foram divididos em 4 categorias (Figura 4).
Tabela 2: Os 14 Principios do STP
Princípios do Sistema Toyota de Produção
Item Descrição dos Princípios
01 Basear as decisões administrativas e em uma filosofia de longo prazo, mesmo em
detrimento de metas financeiras de curto prazo
02 Criar o fluxo de processo contínuo para trazer os problemas ao conhecimento de todos
03 Utilizar sistemas puxados para evitar a superprodução
04 Nivelamento da carga de trabalho
05 Obter a cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira
tentativa.
06 Implantar o trabalho padronizado
07 Estabelecer controle visual ao longo do sistema produtivo
08 Usar somente tecnologia confiável e completamente testada
09 Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho
10 Desenvolver pessoas e equipes que sigam a filosofia da empresa.
11 Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores
12 Ver por si mesmo para compreender completamente a situação no local em que as coisas
acontecem.
13 Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as ações e
implantar com rapidez.
14 Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável e da
melhoria contínua.
Fonte: Liker, 2006
20
Para Silva et al. (2004) o sistema de produção enxuta desenvolvido na Toyota,
antes confinado às empresas automobilísticas, tem rompido com as barreiras e se
espalhado para os mais diversos setores de produção. A vantagem percebida pela
utilização dessa nova filosofia de produção tem levado muitas empresas a
abandonarem o tradicional sistema de produção em massa em função do novo conceito
de redução de desperdícios.
A produção enxuta tem feito com que as empresas consigam produzir mais com
o mesmo número de recursos antes utilizados.
Figura 4: As Quatro categorias do STP (Fonte: Liker, 2006)
2.3 Ciclos PDCA e SDCA
Marshall Jr. et al. (2008), tem a seguinte definição sobre o método PDCA: “o ciclo
PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo”. Por isso, é fundamental
que estas fases sejam consecutivas, gerando a melhoria contínua distribuída na
organização, estabelecendo a unificação de práticas.
Ainda conforme Marshall Junior et al. (2008) são apresentadas as fases do ciclo
PDCA, da seguinte forma:
1ª Fase – Plan (Planejamento). Nesta fase é fundamental definir os objetivos e as
metas que pretende alcançar. Para isso, as metas do planejamento estratégico
21
precisam ser delineadas em outros planos que simulam as condições do cliente e
padrão de produtos, serviços ou processos. Dessa forma, as metas serão só
alcançadas por meio das metodologias que contemplam as práticas e os processos.
2ª Fase – Do (Execução). Esta tem por objetivo a prática, por esta razão, é
imprescindível oferecer treinamentos na perspectiva de viabilizar o cumprimento dos
procedimentos aplicados na fase anterior. No decorrer desta fase precisam-se colher
informações que serão aproveitadas na seguinte fase, exceto para aqueles
colaboradores que já vêm acompanhando o planejamento e o treinamento na
organização.
3ª Fase – Check (Verificação). Fase, no qual é feita a averiguação do que foi planejado
mediante as metas estabelecidas e dos resultados alcançados. Sendo assim, o parecer
deve ser fundamentado em acontecimentos e informações e não em sugestões ou
percepções.
4ª Fase – Action (Ação). A última etapa proporciona duas opções a ser seguida, a
primeira baseia-se em diagnosticar qual é a causa raiz do problema bem como a
finalidade de prevenir à reprodução dos resultados não esperados, caso, as metas
planejadas anteriormente não forem atingidas. Já a segunda opção segue como modelo
o esboço da primeira, mas com um diferencial se as metas estabelecidas foram
alcançadas.
Campos (2004) relata que o uso do ciclo PDCA costuma propiciar resultados
muitos interessantes às empresas. Mas, é preciso implantar os conceitos subjacentes,
como: conhecimento, solução de problemas, metodologia, método e técnica. De acordo
ainda com o mesmo autor, a fase P consiste nas etapas de identificação do problema,
observação (reconhecimento das características do problema), análise do processo
(descoberta das causas principais que impedem o atingimento das metas) e plano de
ação (contramedidas sobre as causas principais). A fase D do PDCA é a de ação, ou
atuação de acordo com o plano de ação para bloquear as causas fundamentais. Na
fase C, é feita a verificação, ou seja, a confirmação da efetividade do plano de ação
para ver se o bloqueio foi efetivo. Já na fase A existem duas etapas, a de padronização
e a de conclusão. Na etapa de padronização, caso o bloqueio tenha sido efetivo, é feita
22
a eliminação definitiva das causas para que o problema não reapareça. Na etapa de
conclusão ocorre a revisão das atividades e planejamento para trabalhos futuros.
O Ciclo PDCA, quando utilizado para atingir metas padrão ou para manter os
resultados num certo nível desejado (controle), é designado por SDCA. As fases são: S
(de standard ou padrão) - estabelecimento de Metas Padrão e de Procedimentos
Operacionais Padrão podendo ser tratados de lições aprendidas; D (de Do ou
Executar) - treinamento e supervisão do trabalho, avaliação para saber se todos os
procedimentos operacionais estão sendo cumpridos na execução das tarefas; C (de
Check ou Checar) - verificação da efetividade dos procedimentos operacionais,
avaliando se a meta foi ou não alcançada; A (de Action ou Ação) - caso a meta não
tenha sido atingida adotar ação corretiva removendo os sintomas, agindo nas causas.
2.4 Maturidade LEAN – Norma SAE J4000 e J4001 Karlsson e Ahlstrom (1996) realizaram a proposta de medir o progresso feito no
esforço para uma empresa se tornar enxuta por meio da mensuração de determinantes
que caracterizam a aplicação dos princípios da manufatura enxuta nas empresas
industriais.
Por outro lado Soriano-Meier e Forrester (2002) se apoiaram na medida do
comprometimento da gerência com a efetivação das práticas enxutas para propor uma
grandeza denominada degree of leanness, para medição do grau de implantação das
práticas de manufatura enxuta.
A fim de padronizar os conceitos da avaliação da maturidade lean nas empresas,
a sociedade dos engenheiros de automóveis (SAE), desenvolveram duas normas a
SAE J4000 e SAE J4001, em que Duran e Batochio (2003) descrevem que a norma
J4000 é um instrumento desenvolvido pela SAE (Sociedade de Engenheiros
Automotivos) e que se compõe de um conjunto de características que um sistema de
manufatura deve possuir para atingir a categoria de "empresa enxuta" (SAE, J4000).
Esta norma está composta de dois documentos fundamentais. O primeiro documento, a
J4000 lista os critérios pelos quais a manufatura enxuta poderá ser alcançada, o
segundo documento, a J4001, esclarece as formas de medição da conformidade a
esses critérios.
23
Dessa forma o diagnóstico da empresa é observado conforme sequência
descrita na norma J4000, o processo de implantação dos conceitos da Manufatura
Enxuta consiste na eliminação do desperdício que possa existir ao longo da cadeia de
valor da organização.
A norma está composta de 52 elementos que ajudam na avaliação parcial ou
integral de um ou mais requerimentos para uma implantação correta dos princípios da
Manufatura Enxuta. Estes elementos estão divididos em 6 seções (iniciando no
elemento 4 e finalizando no elemento 9) incluindo áreas que atingem e se superpõem
com os clientes e fornecedores da empresa. As seções recebem pesos relativos para
avaliar de forma mais clara os processos de implantação conforme descrição abaixo:
Elemento 4 – Administração e Responsabilidade (25%)
Elemento 5 – Pessoas (25%)
Elemento 6 – Informação
Elemento 7 – Fornecedor/Organização/Cliente (25% Conjunto)
Elemento 8 – Produto e Gestão do Produto
Elemento 9 – Processo e Fluxo do Processo (25%)
Cada um dos elementos mencionados se associa uma escala de medição do
nível de implantação. Esta escala orienta a comparação do nível de satisfação do
componente em função das melhores práticas aplicadas na indústria para o
mencionado componente. A escala é mostrada abaixo:
Nível 0 – O componente não está implantado ou existem inconsistências
fundamentais na sua implantação.
Nível 1 – O componente está implantado mais ainda existem inconsistências
menos significativas na sua implantação.
Nível 2 – O componente está satisfatoriamente implantado.
Nível 3 – O componente está satisfatoriamente implantado e mostra um
melhoramento contínuo nos últimos 12 meses.
Os elementos da norma SAE J4000 encontram-se classificados em seis
categorias que ajudam a estruturar as dimensões nas quais a empresa deve
encaminhar diagnóstica e iniciativas de melhoria para adequar-se aos princípios da
24
manufatura enxuta. Cada um dos elementos pode ser visto como um vetor de
desempenho em si, mas poderá ser subdividido ou desdobrado em índices mais
específicos de acordo com o tipo de empresa e os objetivos almejados pela empresa.
Para Vergna e Maestrelli (2005) a norma segue a seguinte lógica sequencial:
Cada componente necessitará de um conjunto característico de atributos da
organização;
O avaliador deverá determinar quais as características específicas que devem
ser avaliadas;
Cada elemento usa critérios gerais;
Depois de definir as características especificas a serem avaliadas para cada
organização e obter as informações necessárias, o elemento é analisado.
A análise do avaliador é documentada por meio de relatórios e da descrição dos
atributos que definem os resultados obtidos.
As subseções de cada elemento para avaliação da maturidade lean são divididas
em 06 itens com 52 subitens. Os algarismos utilizados serão aplicados conforme
descritos na norma e representados abaixo em 13 subitens sobre administração e
responsabilidade, 12 subitens sobre pessoas, 04 subitens sobre informação, 04
subitens sobre fornecedor/organização/cliente, 06 subitens sobre produto/gestão do
produto e 13 subitens sobre processo/fluxo do processo.
Lucato et al. (2006) relatam um exemplo do cálculo do grau de enxugamento,
considerando que as normas SAE J4000 e J4001 foram aplicadas para avaliar uma
empresa, como resultado admitem que os seguintes níveis de implementação foram
obtidos:
Tabela 3: Tabela Elemento e Componente da Norma SAE J4000
Fonte: Adaptado de Lucato et al., 2006
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
4 2 1 1 1 2 1 0 0 3 2 0 3 0
5 1 2 2 1 0 0 1 1 2 3 3 0
6 2 0 2 1
7 0 1 0 0
8 2 0 0 0 2 2
9 2 2 2 2 1 1 1 0 1 1 1 1 2
Componente
Ele
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25
A tabela 3, destacou que o elemento 6 componente 4 teve como avaliação um
grau de implementação nível 1 (1 ponto). Sendo então item 6.4 = 1 ponto.
Com base nesses dados, é possível determinar:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Como se pode observar, os dados obtidos nessa empresa permitem concluir,
com base na metodologia aqui proposta, que esta empresa possui um grau de
enxugamento de 0,410 no elemento 4, de 0,444 no elemento 5, de 0,417 no elemento
6, de 0,083 no elemento 7, de 0,333 no elemento 8 e de 0,436 no elemento 9, sendo
que as proposições determinam o grau de enxugamento da empresa.
(7)
Ou seja, nas condições avaliadas acima a empresa analisada terá um grau de
enxugamento de 0,354, o que isto significa que a empresa que ela tem 35% de
implantação em seu ambiente focado as práticas enxutas. Segundo, pesquisadores do
sistema Lean o número regular para uma estrutura Lean é na faixa de 70%, e
inicialmente as empresas que não tem um sistema totalmente implantado gira em torno
de 15 a 50% de maturidade.
26
2.5 Levantamentos de Indicadores Atuais O levantamento dos indicadores já existentes em uma empresa é um modelo
muito interessante para se adotar antes do início dos trabalhos de aplicação de um
sistema de produção enxuta, pois esta análise é ideal para observar a quantidade de
indicadores e quais realmente agrega valor à empresa.
Para Martins e Costa Neto (1998) os indicadores de desempenho é um meio
pelo qual as organizações podem medir o desempenho de forma mais coerente e
abrangente quanto à adoção de gestão de produção e qualidade.
O processo de gestão e a avaliação do desempenho envolvem um grande
número de dados, informações e várias alternativas para decisão. Dessa forma, é
necessário que os implantadores estabeleçam prioridades e tenham dados e
informações necessárias para o desenvolvimento de suas atividades e avaliação de
indicadores. Para isso, pode-se utilizar o conceito de fatores críticos de sucesso.
A avaliação das atividades, dos resultados do processo torna-se necessária
para, verificar-se estão atingindo os objetivos e as estratégias definidas. Os indicadores
são uma forma de medir uma situação atual contra um padrão previamente
estabelecido. Os indicadores dão suporte à análise crítica dos resultados, às tomadas
de decisão e ao planejamento e controle dos processos da organização.
De acordo com Takashina e Flores (2005), indicadores são formas de
representação quantificáveis das características de produtos e processos. São
utilizados para controlar e melhorar o desempenho e a qualidade dos produtos e
processos da organização. Eles também definem que os indicadores da qualidade e do
desempenho, da seguinte forma: “Os indicadores da qualidade estão associados às
características da qualidade do produto, julgadas pelo cliente, e os indicadores do
desempenho estão associados às características do produto e do processo,
desdobradas pelo processador a partir das características da qualidade.”
2.6 Curva ABC
O controle de estoque significa decidir com base em informações o que, quando
e quanto estocar de um determinado produto (FERNANDES e GODINHO FILHO,
2010).
27
Conforme Ritzman e Krajewski (2004) descrevem que o gerenciamento de
estoques é uma preocupação de todas as empresas. Para aquelas que operam com
margens de lucro baixa, um gerenciamento de estoque ineficaz pode afetar os
negócios. O desafio consiste não em diminuir os estoques de forma excessiva para
reduzir custos ou ter muito estoque disponível, a fim de satisfazer todas as demandas,
mas em ter a quantidade suficiente de produtos para atender a demanda de maneira
eficiente.
Os estoques são todos materiais ou produtos presentes ao longo do processo de
fabricação ou armazenados na expedição.
Os estoques são definidos em quatro tipos:
Estoque Pulmão: são produtos armazenados no final do processo para
proteger em caso de aumento repentino de demanda do cliente.
Estoque de Segurança: são produtos mantidos em qualquer fase do
processo de fabricação, evitando que os clientes fiquem sem
abastecimento por problemas de produtividade e qualidade em qualquer
fase do processo.
Estoque na Expedição: produtos acabados e embalados no setor de
expedição aguardando próximo carregamento para o cliente.
Estoque em Processo: produtos faltando operação entre processo devido
uma máquina ser mais rápida que a outra, ou em processos com
máquinas gargalo sem balanceamento de linha.
Ritzman e Krajewski (2004) afirmam que muitos itens são mantidos em estoque
em uma empresa, mas somente uma pequena quantidade merece maior atenção e
controle. Para determinar este controle a análise ABC é o processo de classificar os
itens em três categorias de acordo com sua utilização de valor.
Fernandes e Godinho Filho (2010) definem a curva ABC como o resultado da
Análise de Pareto, sendo extremamente importante para melhorar a relação custo e
benefício em um sistema de estoque.
Esta análise é utilizada para separar em itens de alta importância (classe A),
itens de média importância (classe B) e itens de baixa importância (classe C). O critério
28
para medir a importância é definido por volume de vendas, receita gerada, lucro gerado
e participação no mercado, sendo todos avaliados em um determinado período.
Os itens da classe A, representam 20% dos itens, mas correspondem a 80% do
valor, os itens da classe B representam 30% dos itens, mas somente 15% do valor e
finalmente os itens da classe C representam 50% dos itens mas somente 5% do valor
de consumo.
Segundo Silva et al. (2004) destacam que com base na classificação ABC os
produtos podem receber tipos de controle de produção diferentes. Atribuem exemplos
que para itens classe A, podem-se adotar controles de estoque muito mais rígidos e
precisos do que os itens classe C.
2.7 Amplificação de Demanda
Para Marchwiski e Shook (2007), o efeito e a tendência observada em processos
com múltiplas etapas em que os pedidos de produção recebidos por cada processo
fluxo acima sofrem maiores desvios do que a produção ou venda real das etapas fluxo
abaixo, recebem o nome de amplificação de demanda (Figura 5).
Figura 5: Amplificação de Demanda (Fonte: Adaptado Marchwiski e Shook, 2007)
As consequências desta variação são: excesso de inventário, previsões de
vendas não confiáveis, ociosidade ou excesso de capacidade produtiva, incertezas no
planejamento da produção, deficiência no atendimento às necessidades dos clientes, e
consequentemente, um aumento nos custos ou perda na lucratividade
29
As causas principais da amplificação de demanda, na medida em que os pedidos
movimentam-se são o número de pontos de decisão nos quais os pedidos podem ser
ajustados e atrasos enquanto os pedidos aguardam processamento. Quanto maior os
atrasos, maior a amplificação, na medida em que mais produção é determinada por
previsões.
No atual ambiente competitivo das empresas são necessárias que as previsões
sejam observadas de perto tendo um papel fundamental, para Fernandes e Godinho
Filho (2010) as previsões tem um papel fundamental para o planejamento estratégico
das empresas desde a entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado. No
ambiente do planejamento e controle da produção a previsão é muito importante, pois é
um dos principais dados de entrada para programação e decisão do departamento.
Ritzman e Krajewski (2004) definem a importância da previsão como avaliação
de eventos futuros para fins de planejamento. As previsões são necessárias para
auxiliar na determinação dos recursos necessários, da programação dos recursos
existentes e da aquisição dos recursos adicionais.
Para redução da amplificação de demanda se torna necessário à aplicação de
sistemas puxados e nivelados a partir de instruções de recebimento, produção e
expedição em cada etapa do fluxo do processo.
2.8 Ambientes de Produção
Um desafio que muitos planejadores enfrentam nos dia de hoje é encontrar uma
forma rápida e efetiva de avaliar as mudanças no ambiente de manufatura em seu
sistema de produção levando em consideração o tipo de demanda.
Os sistemas de produção em atendimento às suas demandas são verificados por
meio dos INPUTS e OUTPUTS dos processos e em função do LEADTIME de produção,
caracterizando o tipo de demanda para cada ambiente produtivo.
Fernandes e Godinho Filho (2010) definem sete estratégias diferentes de um
sistema de produção responder a sua demanda:
(MTS) Make to Stock = Produção para estoque com base em previsão de
demanda.
30
(QRTS) Quick Response to Stock = Produção para estoque com base
numa rápida reposição de estoque.
(ATO) Assembly to Order = Montagem sob encomenda.
(MTO) Make to Order = Fabricação sob encomenda ou sob ordem.
(RTO) Resources to Order = Recursos de insumos sob encomenda.
(ETO) Engineering to Order = Projeto sob encomenda.
(PTO) Packing to Order = Empacotamento sob encomenda.
O comportamento de alguns fatores importantes em função da estratégia de
resposta à demanda dos sistemas de produção é evidenciado pelo volume de
produção, variedade de produtos, grau de customização, custos de estoque e tempo de
resposta.
Tubino (2009) define que as empresas são estudadas como um sistema que
transforma, via um processamento, entradas (insumos) em saídas (produtos) úteis aos
clientes. Para atingir este objetivo o planejamento e controle da produção administram
informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo, buscando estabelecer uma
perfeita harmonia entre a fabricação do produto até a entrega ao cliente obedecendo
aos prazos combinados.
Visando atender aos objetivos estabelecidos com os clientes é necessário
entender os ambientes de produção do sistema produtivo, contando com os tipos de
demanda, tipos de layout, trabalho padronizado, sistema puxado, troca rápida de
ferramentas e manutenção produtiva total.
Fernandes e Godinho Filho (2010) descrevem que o comportamento do volume
de produção, variedade de produtos, grau de customização, custo de estoque e tempo
de respostas, influenciam diretamente na função da estratégia de atendimento à
demanda dos sistemas de produção.
Como definição para identificação dos ambientes, demandas e processo
produtivo deve-se levar em consideração três princípios determinados por Maccarthy e
Fernandes (2000) e Fernandes e Godinho Filho (2010), os quais são destacados abaixo
e representado por ilustrações.
1º Princípio: Estratégias de resposta à demanda dos sistemas de produção:
Cada uma das estratégias possui uma posição do estoque isolador de processos, essa
31
posição é chamada de ponto de desacoplamento, ou seja, até o ponto de
desacoplamento fabrica-se para estoque e a partir daí produz-se sob encomenda. Este
princípio é representado pela figura 6.
2º Princípio: Atributos possíveis das variáveis do sistema de classificação: este
sistema de classificação é baseado em quatro grupos de características, as quais
englobam 12 variáveis. As características são: caracterização geral, caracterização do
produto, caracterização do processo e caracterização da montagem. As variáveis
dentro dessas quatro características são: tamanho da empresa, tempo de resposta,
nível de repetição, nível de automação, número de produtos, tipos de estoque de
segurança, tipos de layout, tipos de fluxo, tipos de montagem e tipos de organização do
trabalho. A tabela 4 mostra todas essas variáveis, bem como cada atributo que cada
uma pode assumir.
3º Princípio: As variáveis e a escolha de um sistema de planejamento e controle
de produção: este princípio é usado para identificar disfunções de um dado sistema de
produção. Se todas as características caírem em uma mesma coluna, então nenhuma
disfunção é identificada. Mas por exemplo, se uma unidade produtiva de um sistema de
produção é repetitiva, mas o tempo de resposta é LD (lead time de distribuição) + LP
(lead time de projeto), então está sendo identificada uma disfunção. A relação desta
classificação e alguns dos principais ambientes é demonstrada na tabela 5.
32
Tabela 4: Atributos Possiveis das Variáveis do Sistema
Fonte: Maccarthy e Fernandes, 2000
33
Tabela 5: As Variáveis e a Escolha de um Sistema de PCP
Fonte: Maccarthy e Fernandes, 2000
34
Figura 6: Estratégias de Resposta à Demanda dos Sistemas de Produção. (Fonte: Fernandes e Godinho
Filho, 2010)
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35
2.9 Família de Produtos
Os fluxos de produção dependem exclusivamente do fluxo de material e
informação, mas para definir este fluxo é necessário enxergar qual produto será
mapeado e para isto deve se definir a família de produtos.
Para Rother e Shook (2003), o ponto a ser entendido no inicio das atividades é a
definição da família de produtos, uma família é um grupo de produtos que passam por
etapas parecidas e utilizam os mesmos equipamentos. A família de produtos deve ser
separada com base nas perspectivas dos clientes, identificação da demanda, unidades
em estoque e a frequência da demanda.
A definição das famílias deve ser um resultado de um estudo dos produtos
realizados em um determinado processo, com característica de criar uma matriz com as
etapas de produção e montagem em uma coluna e a definição dos produtos em outra
linha. Um produto e suas variações que passam por etapas similares de processamento
e equipamentos próximas do envio para o cliente, sendo importante para análise e
mapeamento do fluxo de valor (Marchwiski e Shook, 2007).
Identifique a sua família de produtos a partir do consumidor no fluxo de valor.
Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de
processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos.
As famílias de produtos podem ser definidas a partir da perspectiva de qualquer
cliente ao longo do processo produtivo, sendo os processos iniciais, intermediários ou
finais, porém deve se atentar se seu número de produtos é complicado, deve ser criada
uma matriz com as etapas de operação e seus equipamentos em um eixo e seus
produtos no outro eixo, conforme figura 7.
36
Figura 7: Matriz de Produtos por Familía (Fonte: Adaptado Rother e Shook, 2003)
2.10 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual e seus Componentes
O fluxo de valor é toda atividade que agrega valor ou não agrega valor ao
processo ou ao produto por todo o fluxo do material ou informação.
A tendência do mapeamento do fluxo de valor é fazer com que todos entendam o
processamento de cada produto no chão de fábrica, e os pontos interessantes a serem
destacados são as características e símbolos utilizados para sua construção, em que
cada símbolo incluso facilite a visualização operacional para identificação dos valores
atribuídos a cada processo.
Marchwiski e Shook (2007) definem o mapeamento do fluxo de valor como um
diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxo de materiais e de
informação, necessárias para atender os clientes, do pedido à entrega.
Os mapas de fluxo de valor podem ser desenhados em diferentes momentos, a
fim de revelar as oportunidades de melhoria, separando as atividades de agregação de
valor das atividades que não agregam. Um mapa do estado atual deve seguir o trajeto
do produto da entrada até a saída revelando as condições atuais do processo.
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
Op. 01 x x x x x x x x x
Op. 02 x x x x x x x
Op. 03 x x x x x x
Op. 04 x x x x x x
Op. 05 x x x x x
Op. 06 x x
Op. 07 x x x x x x x
Op. 08 x x x x
Op. 09 x x
Op. 10 x x x
Op. 11 x x x x x x x x x
Família 1 P1 P3 P7
Família 2 P2 P6 P8 P9
Família 3 P4 P5
Etap
as d
o P
roce
sso
Produtos
2 1 2 2Família 1 2 1 3 3
37
Rother e Shook (2003) descrevem que o mapeamento do fluxo de valor segue
quatro etapas, sendo: definição da família de produtos, desenho do estado atual do
processo, desenho do estado futuro do processo e plano de trabalho.
Segundo George (2002), o mapeamento do fluxo de valor deve ser contemplado
pela informação da eficiência do ciclo do processo (PCE), a qual relata a medição da
velocidade do ciclo do processo.
Valilo (2010) define o mapeamento do fluxo de valor como uma ferramenta para
auxiliar a identificação e desperdícios de produção, além de aumentar a capacidade
produtiva sem a necessidade de se investir em novas máquinas, equipamentos e mão
de obra, e esta técnica foi desenvolvida para auxiliar a identificação do valor agregado
ao cliente.
A metodologia do mapeamento do fluxo de valor leva em consideração o fluxo de
informações e de materiais na cadeia de valor. O fundamento é realmente “enxergar”
que existem oportunidades para eliminação dos desperdícios existentes. Os resultados
que uma empresa pode alcançar ao enxugar suas atividades que não agregam valor ao
cliente são extremamente positivos. Na figura 8 serão apresentadas as etapas para
implantação do mapeamento do fluxo de valor.
Figura 8 – Etapas para Implementação do Mapeamento do Fluxo de Valor (Fonte: Valilo, 2010)
38
O crescimento significativo da aplicação do pensamento enxuto nas
organizações ocorreu devido à sua nova concepção, validada pelos seus resultados.
Salgado (2009), descreve que a abordagem enxuta passou a ser o tema de várias
pesquisas (HINES; HOLWEG; RICH, 2004; FEARLE; FOWLER, 2006; KEMPTON,
2006).
Segundo Shingo (1996), toda produção, executada tanto na fábrica como no
escritório, deve ser entendida como uma rede funcional de processos e operações.
Processos transformam matéria-prima em produtos. Operações são ações que
executam essas transformações. Esses conceitos fundamentais e sua relação devem
ser entendidos para alcançar melhorias efetivas na produção. Para maximizar a
eficiência da produção, deve-se analisar detalhadamente e melhorar o processo antes
de se tentar melhorar as operações.
O mapeamento do fluxo de valor atual citados por Rother e Shook (2003),
envolve um conjunto de processos de poucas peças e que estão dispostos em
sequência, sendo que dependendo do segmento da empresa podem encontrar vários
tipos de situações.
Segundo Womack e Jones (2004) um fluxo de valor é toda ação agregando valor
(ou não) necessário para passar um produto por todos os seus fluxos de produção.
Como definição da lógica de aplicação do mapeamento do fluxo de valor atual se
faz necessário à definição da família de produtos segundo sua criticidade e importância
para a empresa, identificando a demanda, unidades em estoque, frequência da
demanda e custos envolvidos.
O início das atividades é desenvolvido para um produto que impacta diretamente
nos negócios da empresa, e que melhore consideravelmente os resultados. O trabalho
é iniciado por um mapeamento do produto de forma macro demonstrando os processos
da entrada até a saída do produto.
Após identificação dos processos, algumas informações básicas devem ser
coletadas no fluxo como: tempo de ciclo, tempo de setup, variações do produto,
disponibilidade do equipamento, número de operadores e algumas informações básicas
de dados como: indicadores de refugo, indicadores de retrabalho, estoque em
processos, número de filas, tempo de espera e tamanho de lotes.
39
Para finalizar o mapeamento do fluxo de valor é necessário identificar o fluxo de
informação, segundo Marchwinski e Shook (2007) o que indica o movimento da
informação proveniente dos clientes, até o ponto que seja necessário para desencadear
cada operação. O fluxo de informação normalmente tem um formato paralelo: previsões
e programações que vem de empresa a empresa ou de planta a planta, ordens de
entrega à cliente e informações emergenciais para correção de previsões de demanda.
2.10.1 Atividades AV e NAV
Hines e Taylor (2000) definem as atividades como:
a. Atividades que agregam valor: São as atividades que agregam valor ao
produto, em um processo de fabricação são as atividades de processamento de
material.
b. Atividades que não agregam valor: São as atividades que são consideradas
como desperdícios, e são desnecessárias em qualquer circunstância.
c. Atividades que não agregam valor porem é necessário: São as atividades
que aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto porem são
necessárias.
Shingo (1996) descreve que o princípio de minimização dos custos está baseado
na eliminação das perdas, e a eliminação total das perdas requer uma revolução na
forma de pensar da produção.
Na busca deste objetivo é necessário realizar uma análise no processo produtivo
levantando e separando as atividades que agregam valor e não agregam valor em um
processo, já citados por Hines e Taylor (2000) neste presente trabalho.
Para realização desta atividade é necessário entender como ocorre o processo
produtivo e é preciso utilizar formas de registro para representar suas atividades. As
etapas para construção do diagrama de agregação de valor e não agregação de valor
segue a seguinte sequência: escolher o processo a ser mapeado, estabelecer fronteiras
de análise, definir o objetivo do processo, desdobrar em etapas, atribuir simbologia a
cada etapa, estimar o tempo de cada etapa e medir melhoria no processo conforme
demonstrado na figura 9.
40
Figura 9: Diagrama Agrega Valor e Não Agrega Valor
A determinação do potencial de melhoria do processo avaliado é calculado por
meio das fórmulas de porcentagem de agregação de valor (% Av) e porcentagem de
tempo do valor agregado (% Avt) , em que:
(8)
(9)
Para realizar a análise do diagrama são observados os valores de % Av e % Avt,
quanto menores os valores maiores as oportunidades de melhoria para os processos.
Processo:
Analista:
Data:
OrdemTempo
(min)
1 Atividade Qtde. tempo (min)
2
3
4
5
6
7 Total
8 % AV
9 % Avt
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Diagrama Agrega Valor / Não Agrega Valor
Sím
bo
los
Operação
Inspeção / Verificação
Espera / Demora
Estoque / Armazenagem
Transporte
Símbolos Área Atividade
41
2.10.2 Takt Time Segundo Alvarez e Antunes Jr. (2001) a compreensão da lógica de gestão
baseada no takt time só é possível com o reconhecimento do embasamento do
processo.
O funcionamento da fábrica orquestrado pelo takt time depende em ambos os
subsistemas da presença de dois elementos: um sistema para comunicação e controle
e um marcador para o ritmo definido pelo takt time. No caso da produção o takt time é
elemento integrante das rotinas de operação padrão, sendo a análise desses fatores a
garantia da cadência da produção.
Para Ohno (1997) a definição de takt time é obtida pela divisão do tempo diário
de operação pelo número de peças requeridas por dia.
Iwayama (1997) afirma que o takt time é o tempo alocado para a produção de
uma peça ou produto em uma célula ou linha. A ideia de alocação de um tempo para
produção pressupõe, naturalmente, que alguém aloca o takt time não é dado absoluto,
mas sim determinado.
Pondere-se que a conceituação geral anterior tem limites. É preciso esclarecer
que a empresa pode realizar opções tanto quanto aos níveis de atendimento da
demanda como aos de utilização da capacidade, o que ali não está explicitamente
contemplado.
Portanto, pode-se dizer que o takt time é o tempo disponível para produção
dividido pela demanda do cliente, sendo que seu objetivo é alinhar a produção à
demanda, com precisão, fornecendo um ritmo ao sistema de produção.
Por exemplo, se a fábrica opera 460 minutos por dia e a demanda do cliente é de
300 peças por dia, o tempo takt é de 1,53 minutos. Portanto a cada 1,53 minutos uma
peça deve ficar pronta para o cliente.
2.10.3 PCE (Eficiência do Ciclo do Processo)
Rajenthirakumar et al. (2011), descrevem que reduzir o tempo de espera em
qualquer sistema de produção é necessário em qualquer processo de melhoria
contínua.
42
O tempo de produção das condições existentes deve ser calculado e são
identificadas por diferentes práticas estratégicas. Em geral, os vários componentes
associados, ao levar tempo maior de qualquer processo de produção, é o tempo de
espera antes do processo e o tempo de espera depois de um processo de transferência
do produto.
Além disso, a eficiência total do ciclo envolvida no processo deve ser encontrado
a fim de reduzir o tempo de ciclo total e aumentar a eficiência do ciclo, várias
estratégias, tais como estudo e a identificação do problema, a documentação de dados
de tempos e métodos, as melhorias realizadas, a revisão da folha de operação e o
monitoramento contínuo são adotadas. Para medir a eficiência do ciclo do processo
(PCE), é necessário conhecer o tempo de valor agregado e o tempo total do
processamento do produto, em que:
(10)
George (2002) aponta que os valores de eficiência do ciclo de processo (PCE)
típicos dos processos de fabricação variam entre 1 a 10%, e para os processos enxutos
espera-se PCE mínimo de 25%, conforme tabela 6.
Por exemplo, um processo de fabricação tem um tempo de valor agregado de 2
horas em um tempo total de processamento de 7 dias. O processo tem um PCE de ((2 /
(7 x 8 horas dia)), que apresenta um resultado de 3,57%, sendo um valor típico de um
processo que não apresenta uma maturidade enxuta.
Tabela 6: Comparativo entre PCE Típicos e de Classe Mundial
Aplicação PCE (% Típica) PCE (% Classe Mundial)
Usinagem 01 20
Fabricação 10 25
Montagem 15 35
Manufatura Contínua 30 80
Processo Transacional 10 50
Processo Criativo / Cognitivo 05 25 Fonte: Adaptado de George, 2002
43
2.10.4 Desperdícios do Sistema de Produção Enxuta
Os desperdícios de produção são citados por alguns autores que definem de
sete a oito desperdícios relacionados à produção. Shingo (1996), Womack e Jones
(1996), Ohno (1997) e Liker (2006) definem os desperdícios como:
1. Produção excessiva: produção realizada além das necessidades
demandadas pelo próximo processo ou pelo cliente elevando o número de
work in process e inventário, além de contribuir para ocorrência dos outros
desperdícios.
2. Espera: este tipo de desperdício é habitualmente a ocorrência dos
operadores esperando enquanto as máquinas operam, faltam de peças no
posto de trabalho, máquinas quebradas e aguardando movimentação da peça
por falta de empilhadeira ou ponte rolante.
3. Transporte: quanto ao desperdício de transporte é destacada a
movimentação desnecessária de produtos ao longo do processo produtivo
deixando as operações subsequentes próximas umas das outras. Sims
(1990), afirma que a melhor movimentação de material ao longo do arranjo
físico é “não movimentar”.
4. Processamento: etapas de processos desnecessárias devido a projetos mal
elaborados, equipamento de produção não atendem às especificações dos
produtos sendo necessários processos corretos para garantir a qualidade do
produto.
5. Estoques excessivos: alto número de produtos em estoque, sem precisão no
controle de mínimo inventário para atendimento ao cliente no tempo correto,
ocasionando excesso em alguns produtos e sobra em outros produtos.
6. Movimentação excessiva: operadores de máquinas e logística efetuando
movimentações desnecessárias por falta de ferramentas inadequadas, falta
documentos consistentes com a operação, falta de insumos, falta
equipamentos de medição e produtos seguindo fluxos de processo aleatórios
e inversos.
7. Produtos com defeitos: produtos apresentando problemas de qualidade
referente ás especificações técnicas, gerando não conformidade e
44
retrabalhos nos produtos. Sendo necessárias excessivas inspeções de
qualidade eliminando envio de produtos com defeito aos clientes.
8. Criatividade: grande perda de tempo por não envolver os operadores que
trabalham nas operações nas ações de melhoria contínua, como também não
realizar eventos para motivar a equipe a participar de oportunidades de
melhoria contínua nos processos.
2.10.5 Matriz de Priorização
Marshall (2008) define a matriz GUT como parâmetros baseados na gravidade
(G), urgência (U) e tendência (T) que são tomados para estabelecer prioridades na
eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais complexas e embasadas
nos parâmetros relatados na tabela 7.
Tabela 7: Parâmetros para Matriz GUT
Fonte: Adaptado de Marshall, 2008
Parâmetros para Matriz de GUT
Ponto
s
G U T
Ponto
s
G U T
GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
1 Sem Gravidade Não tem pressaNão vai piorar ou pode até
melhorar
3 Grave O mais cedo possivel Vai piorar a médio prazo
2 Pouco Grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo
extremamente graves situação será imediato
4 Muito Grave Com alguma urgência Vai piorar a curto prazo
Proporção do problema
nada for feito tomada de ação no futuro
5
Os prejuizos ou
É necessária uma ação
imediata
Se nada for feito o
dificuldades são agravamento da
Ponto
s GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Consequência se Prazo para uma
45
Esta metodologia propicia à empresa a definição de suas estratégias e políticas a
médio e longo prazo, priorizando as mais importantes, levando-se em consideração
alguns parâmetros.
À matriz GUT, atribui-se um número inteiro entre 1 e 5 em cada uma das
dimensões (G, U e T), correspondendo o 5 à maior intensidade e o 1 a menor e
multiplicam-se os valores obtidos para G, U e T a fim de se obter um valor para cada
problema ou fator de risco analisado. Os problemas ou fatores de risco que obtiverem
maior pontuação serão tratados prioritariamente, no caso da aplicação da matriz na
implantação do sistema de produção enxuta tratam-se os problemas como desperdícios
do setor produtivo, atuando sobre os que apresentam maior impacto ao processo
produtivo.
2.10.6 Layout
O desafio enfrentado nos dia de hoje é encontrar uma forma de avaliar,
rapidamente e efetivamente, mudanças de layout propostas e sistemas de manuseio de
material, de maneira que os custos de manuseio e as distâncias sejam reduzidos.
Lobo (2010) define que os critérios para elaboração e desenvolvimento do layout
são informados por regras gerais que devem ser observadas na sua confecção,
contudo nunca existirá o layout ideal, que satisfaça plenamente todos os pontos
enumerados. Ele será sempre uma solução de compromisso, sendo a utilização do bom
senso básica. O layout é como o método de trabalho, sempre pode ser melhorado.
Segundo Nazareno, Silva e Rentes (2003) destacam que a para à definição do
layout deve-se levar em consideração alguns critérios quanto a família de produtos, que
são atribuídos por similaridade entre processos, frequência de volume de demanda no
qual este critério é decisivo para inserção ou retirada do produto de uma mesma família
e o tempo de ciclo do produto.
O resultado de um bom layout é um arranjo mais efetivo que ao mesmo tempo dê
segurança e satisfação ao empregado. Ele é obtido por meio de: ambiente de trabalho
apropriado, maior produção em menor tempo, redução dos manuseios e espaço
percorrido, economia de espaço, menos demora na produção, facilidade de supervisão,
menor risco de danos ao material e á sua qualidade e fácil ajustamento para mudanças.
46
Layout é a maneira na qual máquinas, ferramentas, acessórios e materiais estão
posicionados, ao longo do processo produtivo, destacando-se, as entradas e saídas,
desde a matéria-prima até o seu produto acabado.
Conforme Martins e Laugeni (2009), o arranjo físico de uma operação produtiva
preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. O Layout é a
decisão de colocar as máquinas e mão de obra na melhor posição possível dando
ênfase à produtividade com foco nos métodos de trabalho.
Conforme Wu, Jiang e Chang (2008) todas as programações de produção e
expedição, são técnicas importantes para melhorar o desempenho do chão-de-fábrica
em empresas metalúrgicas. A maioria dos estudos em administração da produção é
focada em modelos de sistemas produtivos em relação ao seu arranjo físico.
Segundo Martins e Laugeni (2009) os tipos principais de layout são por processo
ou funcional, por produto ou em linha, celular, por posição fixa (ou posicional) e misto
(ou combinados).
Outro ponto que é importante avaliar é a relação custo versus vantagem e
desvantagem de cada tipo de layout (Tabela 8), apresentando qual o melhor layout a
ser aplicado com relação aos processos produtivos.
Tabela 8: Tabela de Vantagens e Desvantagens por tipo de Layout
Arranjo Fisico Vantagens Desvantagens
Posicional
ou
Posição Fixa
Flexibilidade de mix
Produto não Movido
Variedade de tarefas
Custo unitário alto
Programação de espaço e atividades complexas
Movimentação de equipamentos e mão de obra
Processo
ou
Funcional
Flexibilidade de mix
Boa reação para paradas de manutenção
Supervisão facilitada
Baixa utilização de recursos
Estoques elevados (Work in Process)
Fluxo complexo e indefinido
Celular
Flexibilidade de mix
Lead time baixo
Trabalho em grupo
Reconfiguração de equipamentos
Pode requerer capacidade adicional
Pode reduzir utilização de recursos
Produto ou em
Linha
Baixo custo unitário
Especialização de equipamento
Fluxo continuado
Baixa flexibilidade de mix
Trabalho repetitivo
Susceptível a paradas para manutenção
Fonte: Slack et al. 2002
47
Slack et al. (2002) descrevem tópicos importantes sobre seleção de tipos de
layout e comparam valor versus custos:
Os custos fixos tendem a aumentar à medida que se migra do arranjo posicional
para o arranjo por produto;
Os custos variáveis por produto ou serviço, por sua vez tendem a decrescer;
Os custos totais para cada tipo básico de arranjo físico dependerão dos volumes
de produtos ou serviços produzidos;
Existem faixas de volumes para as quais mais de um arranjo poderiam prover os
custos mínimos de operação.
2.11 Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro e seus Componentes
O mapa de fluxo de valor do estado futuro analisa os levantamentos realizados
no fluxo de valor do estado atual, para verificar um nível elevado em sua análise futura.
Vinodh et al. (2009) definem que o mapeamento do fluxo de valor no seu estado
futuro é uma excelente técnica para melhorar a produtividade dos processos de
fabricação com base no levantamento dos desperdícios identificados no mapa do fluxo
de valor atual. Também identifica que o VSM é uma ferramenta adequada para
redesenhar o sistema de produção com base na condução de um estudo de caso. O
estudo de caso utilizando VSM tem sido aplicado em diversos setores produtivos, como
indústrias eletrônicas, mecânicas, logísticas, entre outras. Estas aplicações são
embasadas e trabalham em torno dos desperdícios de produção aplicando ferramentas
especificadas para redução ou eliminação de desperdícios.
Pattanaik e Sharma (2009) também afirmam sobre a importância da aplicação do
VSM e o impacto da melhoria do sistema de produção por meio da implantação de um
sistema de produção enxuto na identificação dos desperdícios.
Na criação do mapa do estado atual o foco principal deve ser a identificação dos
desperdícios do processo, pois com este trabalho o processo pode se tornar robusto em
apresentar melhoria substancial no desempenho de toda a fabricação. Quando a equipe
terminar o delineamento do mapa do estado atual e todos os envolvidos estiver de
acordo quanto à precisão deste, é a hora da pergunta: “O que deve ser feito e em que
48
sequência para criar um mapa de fluxo de valor do estado futuro?” (Jones e Womack,
2004).
O resumo do estado futuro deve ser contemplado pela comparação dos itens
citados abaixo com os valores do estado atual:
Lead Time Total
Porcentagem de Agregação de Valor (Tempo)
Porcentagem de Agregação de Valor (Ações)
Giros de Estoque
Indicador de Qualidade
Indicador de Entrega
Índice de Amplificação de Demanda
Distância Percorrida pelo Produto
Para Nazareno (2003) nesta etapa do trabalho devem-se definir quais as
iniciativas de melhoria deverão ser adotadas. Além das recomendações propostas pela
análise do fluxo de valor é importante confrontar as práticas e ferramentas da produção
enxuta com os desperdícios e problemas raízes diagnosticados.
Nesta etapa é ideal a relação entre os desperdícios diagnosticados e as
ferramentas enxutas que podem ser atribuídas para cada desperdício (Tabela 9), sendo
o mais importante de tudo, que cada empresa tome iniciativas concretas para eliminar o
desperdício e melhorar o desempenho de suas operações.
49
Tabela 9: Relação entre os Desperdicios e as Ferramentas
Fonte: Adaptado Salgado et al. 2009
2.12 Mapas A3
De acordo com Sobeck II e Smalley (2010) o relatório A3 é uma ferramenta que
a Toyota Motor Corporation, utiliza para propor soluções para os problemas, fornecer
relatórios da situação dos projetos em execução e repor as informações da atividade. A
Toyota usa a ferramenta como um guia sistematizado de soluções de problemas
através de um processo rigoroso, documentando os problemas principais daquele
processo e propostas de melhoramentos. A ferramenta é empregada tão livremente que
constitui uma peça chave para seu programa de melhoria contínua. Neste trabalho o
conceito do mapa A3 será incluso no momento da ação, para desenvolver propostas de
Desperdícios Ferramentas
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• 5 S
• Trabalhar de acordo com o Takt Time
• Kanban
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• Manutenção Produtiva Total (TPM)
• Relação Cliente / Fornecedor
• Trabalhar de acordo com o Takt Time
• Troca Rápida de Ferramentas (Setup)
• Recebimento e Fornecimento Just in Time
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• Trabalho em Fluxo Contínuo (One Piece Flow)
• Redução do Tamanho do Lote
• Manutenção Produtiva Total (TPM)
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• 5 S
• Trabalho Padronizado
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• Redução do Tamanho do Lote
• Trabalho em Fluxo Contínuo (One Piece Flow)
• Kanban
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• 5 S
• Redução do Tamanho do Lote
• Trabalho em Fluxo Contínuo (One Piece Flow)
• Trabalho Padronizado
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• Ferramentas de Controle de Qualidade
• Controle Estatistico do Processo
• Dispositivo á Prova de Falhas (Poka Yoke)
• Mapeamento do Fluxo de Valor
• Trabalhos em Equipe
• Comprometimento da Supervisão e Gerência
• Trabalhador Multi-Habilitado
• Rodizio de Funções
• Programa de Idéias e Sugestões
• Treinamento de Pessoal
• Eventos Kaizen
• Gráficos de Controle Visuais
Movimentação Excessiva6
1 Produção Excessiva
Espera2
Transporte3
4 Processamento
Estoque Excessivo5
Produtos com Defeitos7
Criatividade8
50
melhorias nos processo de fabricação com as propostas da implantação do sistema de
produção enxuta.
Concorda-se com Liker e Meier (2007) quando os mesmos afirmam que o
relatório A3 só consegue ser tão bom quanto o processo que o gera. Sem um bom
processo de solução de problemas, não se conseguirá a busca e o registro da lição
aprendida, que ó o que se objetiva na realidade quanto da elaboração do relatório.
Para Muniz, Batista e Loureiro (2010) a cultura de Melhoria Contínua e a
aprendizagem corporativa podem ser implantadas se os pressupostos individuais forem
modificados por um modelo mental, como aquele transmitido pela metodologia do
formato A3.
O relatório A3 é assim chamado por ser escrito numa folha de formato A3 (297*
420 mm), onde é desenhado um diagrama que mostra como o sistema funciona na
forma atual, evidenciando com clareza os problemas. O autor deverá quantificar a
extensão do problema, tal como a porcentagem de defeitos, as horas máquinas
paradas, entre outros.
Conforme Schook (2008) o diagrama deverá ser desenhado com clareza
propondo um rápido entendimento podendo até ser usada a simbologia dos mapas de
fluxo de valor (VSM). Ao se fazer o diagrama, os esforços para a solução de problemas,
são focados no sistema e não nas pessoas, resultando em uma maior objetividade e em
uma postura menos defensiva ou da procura de culpados para as causas dos
problemas. A grande virtude dos relatórios A3, é que geram conhecimento novo em
todas as fases de abordagem dos problemas, é o mais importante cria-se uma
metodologia para gerar conhecimento para a solução de problemas.
Ainda segundo Schook (2008) o relatório A3 serve como:
Um padrão de relatório que facilita a comunicação;
Continuamente segue a mesma lógica;
De fácil entendimento (o documento não necessita de anexos);
Transportável e fácil de fixar em qualquer lugar;
É um suporte que estrutura o modo de pensar do seu criador;
Os pontos mais importantes não serão esquecidos;
É uma apresentação que exige o tratamento do essencial;
51
Tudo tem que caber em uma página;
Os pontos importantes são quantificados ou valorizados;
Perpetua o conhecimento adquirido na solução de problemas e se caracteriza
como uma fonte inesgotável do conhecimento funcional;
Representa um elemento gerador de lições apreendidas.
Um relatório A3 possui as características:
Efetua registro de um evento importante;
Facilita a Comunicação;
Evidencia a necessidade de colaboração;
Padroniza um Modelo de Resolução de Problema;
Apoia-se em dados obtidos no Chão de Fábrica;
Usa o PDCA como base;
Busca a causa raiz do problema;
Todas as pessoas fazem parte da solução;
Não necessita de recursos adicionais além de lápis e papel;
Compartilha o conhecimento e acelera o aprendizado;
Registra para sempre às soluções encontradas.
A técnica para aplicação deste contexto é a padronização do preenchimento e a
interpretação do relatório A3 em uma empresa metalúrgica, onde será definida uma
sequência para os analistas, técnicos e engenheiros. E em seguida o planejamento e
padronização do relatório A3.
Para Schook, (2008) as etapas para o desenvolvimento do relatório A3, são:
1º Definição da sequência para aplicação do relatório A3:
a) Avaliar índice da eficiência global do processo (PCE);
b) Identificar desperdícios relacionados ao processo;
c) Determinar oportunidades de melhoria contínua;
d) Priorizar melhorias aplicando a matriz GUT;
e) Preparar o mapa do relatório A3.
2º Determinar a aplicação do relatório A3:
a) Resolução de problemas;
b) Melhoria de projetos;
52
c) Modificação de status.
3º Planejamento da abertura do relatório A3:
a) Definir aplicação;
b) Decidir time de trabalho;
c) Levantar dados estatísticos atuais;
d) Definir previsão de dados futuros;
e) Resolver qual será o método de trabalho.
4º Padronização do preenchimento do relatório A3:
a) Definir o título;
b) Decidir o objetivo do trabalho;
c) Estabelecer o estado atual;
d) Determinar condição alvo;
e) Implantar o cronograma;
f) Colocar em prática o indicador antes x depois.
Aplicando este contexto do mapa A3, seguindo a padronização da aplicação as
abordagens de problemas no ambiente industrial serão relatadas e realizam a formação
de um plano de ação para aplicação das melhorias contínuas com busca da melhoria
da produtividade e qualidade.
2.13 Ferramentas Enxutas
Marchwinski e Shook (2007), Jones e Womack (2004), Rother e Shook (2003)
descrevem algumas ferramentas importantes para aplicação ao ambiente de produção:
Layout Futuro, Trabalho Padronizado, SMED (Troca Rápida de Ferramentas), Sistema
Puxado (Kanban e Heijunka Box), 5 Sensos, TPM (Manutenção Produtiva Total), Poka
Yoke e Controle Estatístico do Processo (CEP).
1. Layout Futuro: Na aplicação para definição de máxima velocidade e mínimo
fluxo, deve ser adotado o sistema composto por células, por meio do agrupamento de
máquinas e equipamentos seguindo um critério de similaridade (figura 10).
Conforme Martins e Laugeni (2009), a elaboração do layout futuro deve conter
informações sobre especificações e características do produto, quantidades de
53
produtos e materiais, sequências de operações e montagem, espaço necessário para
cada equipamento, incluindo espaço para movimentação do operador, estoques,
informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias primas e produtos
acabados e transportes.
Figura 10: Definição de similaridade e semelhança de produtos e processos (Fonte: Miyake, 2008)
Para identificação do fluxo de materiais deve ser utilizada a carta de
multiprocesso e o fluxograma de processo. E para uma análise um pouco mais
detalhada efetuando-se verificações de proximidades, deve-se utilizar o diagrama de
relacionamentos e a matriz de incidência (figura 11).
Figura 11: Matriz de Incidência (Fonte: Adaptado Miyake, 2008)
54
Yamada e Marins (2011) definem que um bom layout, principalmente o futuro
deve ser avaliado pela técnica do diagrama espaguete (Figura 12) como uma
ferramenta muito importante para avaliar a movimentação de pessoas, materiais e
ferramentas no chão de fábrica. Este diagrama consiste basicamente em um desenho
do layout existente de maneira que com uma caneta colorida desenha-se o caminho
percorrido para cada um dos itens citados.
Figura 12: Diagrama Espaguete para Fluxos de Produtos (Fonte: Marchwinski e Shook, 2007)
Por outro lado, Marchwiski e Shook (2007) afirmam que o diagrama espaguete é
o diagrama do caminho percorrido por um produto na medida em que ele é
movimentado em seu fluxo de valor. É assim chamado, pois na produção o percurso
dos produtos se parece “com um prato de espaguete”.
As movimentações ao longo do fluxo de valor, os produtos vão até processos
centralizados, levando em consideração a programação de produção. Na produção
enxuta são consideradas por família de produtos, em sequência de processos definidos,
seguindo um fluxo de produção puxada, eliminando desperdícios durante o processo e
com níveis de work in process e produtos acabados bem controlados.
Neste diagrama pode-se notar facilmente o esforço do operador em tentar
realizar sua tarefa diária, mas, por alguns fatores, ele passa grande parte do tempo
55
caminhando de um lado para outro da fábrica, ora à procura da qualidade, ora
buscando uma ferramenta qualquer.
2. Trabalho Padronizado: O trabalho padronizado é baseado em procedimentos
precisos para o trabalho de cada operador envolvido na célula de produção com relação
ao tempo padrão, sequência do trabalho e estoque padrão. Este sistema uma vez
estabelecido e exposto nas estações de trabalho, sendo o objeto de melhoria contínua,
devido seus benefícios que incluem documentação do processo para todos os turnos de
trabalho, reduções na variabilidade, treinamento para novos colaboradores e redução
de acidentes. (Marchwinski e Shook, 2007)
Segundo Black (1998), o trabalho padronizado é usado para planejar o sistema
produtivo de uma das peças da família dentro da célula. O trabalho padronizado é
construído pela tabela de combinação do trabalho padronizado, para mostrar a relação
entre as operações manuais desenvolvidas pelo trabalhador, as operações
desenvolvidas pela máquina e o tempo gasto pelo trabalhador caminhando de operação
em operação. As operações manuais normalmente incluem carregar e descarregar a
máquina, verificar a qualidade do produto, eliminar rebarbas, manusear chaves de
fixação, marcar produtos com número de identificação, entre outros.
Para definição do trabalho padronizado mais dois documentos são comumente
utilizados na criação do trabalho padronizado. São utilizados para projetar o processo e
verificar melhoria nas atividades:
Quadro de capacidade do processo – Este formulário é utilizado para calcular
a capacidade de cada máquina em processos conectados, a fim de confirmar a
capacidade real a fim de identificar e eliminar gargalos, este quadro determina fatores
tais como o tempo de ciclo das máquinas, setup e intervalos de troca de ferramentas e
os tempos dos trabalhos manuais.
Diagrama de trabalho padronizado – Este diagrama mostra a movimentação
do operador e a localização do material em relação à máquina e o layout do processo.
O diagrama deve mostrar os três elementos citados neste texto: tempo padrão,
sequência do trabalho e estoque padrão exigida para garantir a suavidade das
operações.
56
Esses documentos de trabalho padronizado são normalmente utilizados em
conjunto com outras duas ferramentas, que são a folha de padrões de trabalho e a folha
de instruções. A folha de padrões de trabalho resume uma variedade de documentos
que definem como fabricar o produto de acordo com as especificações definidas pelo
cliente. Na folha de instruções de trabalho, listam-se as etapas do trabalho relatando
habilidades especiais exigidas para realização do trabalho com segurança, qualidade e
eficiência. Também considerada uma excelente ferramenta para treinar novos
operadores.
3. SMED (Troca Rápida de Ferramentas): Segundo Alves e Silva (2008), o
processo de conformação de peças caracteriza-se por sua elevada complexidade,
exigindo diversos procedimentos de preparação de chapas e de ferramental, além de
intensos deslocamentos para posicionamento adequado das peças.
As diversas etapas de não agregação de valor se misturam e intensificam junto
aos procedimentos realmente necessários, tornando a célula deficiente em termos de
produtividade. Estas etapas são diversas, mas as que se destacam nesta fase são as
ações para redução de tempo de setup.
Shingo (2000) destaca a importância do sistema de redução de tempos de setup
como um elemento central no sistema de produção sustentada por uma visão
estratégica a partir de quatro vantagens principais: a redução dos tempos de
preparação (setup) possibilita a produção econômica em pequenos lotes facilitando a
resposta das fábricas para ás variações de demanda do mercado, a redução dos
tempos de preparação á medida que permite trabalhar economicamente com pequenos
lotes de fabricação possibilitando a redução dos estoques em processo e dos estoques
de produto acabado, pela utilização das técnicas associadas ao método da troca rápida
de ferramenta é possível simplificar a preparação minimizando ou eliminando a
possibilidade de geração de erros nos procedimentos de regulagem e ajustes de
ferramentas e para o caso de máquina gargalo a redução dos tempos de preparação é
estratégica à medida que a capacidade da fábrica aumenta.
Seguindo está sequência, nesta fase o ideal é a implantação da metodologia
SMED (Single Minute Exchange of Die) é a técnica de troca de ferramenta em um
57
dígito, ou seja, menor igual a 9 minutos, que busca reduzir o tempo de setup de uma
máquina por meio da transformação das atividades internas (atividades que precisam
ser executadas no ambiente da máquina, precisam que a máquina esteja parada para
serem executadas) em atividades externas (atividades que podem ser executada
independente ao funcionamento da máquina, fora do seu ambiente).
Passos Básicos para o Procedimento do Setup - Os procedimentos de setup
são infinitamente variados, dependendo do tipo de operação e do equipamento
utilizado, porém estes procedimentos adaptam a qualquer tipo de situação, pois as
operações de setup compreendem a uma seqüência de passos:
Preparação e verificação funcional da matéria prima, ferramentas e
dispositivos de fixação.
Fixação e remoção de ferramentas, dispositivos e lâminas.
Dimensionamento e estabelecimento das condições operacionais.
Processamento de testes e ajustes.
Melhoria do Setup: Estágios - A equipe capacitada deve levantar vários
cenários para avaliação dos tempos de setup levando em consideração à máquina mais
crítica no que diz respeito a tempo de parada por setup, seguindo os estágios:
Identificar método atual: equipe de setup e funções de cada um;
Registrar método atual: filmagem do setup;
Medir método atual: Diagrama AV/NAV, com a duração de cada etapa;
Identificar elementos: registrar tempos como externos e internos;
Separar os elementos;
Tratar os elementos;
Sugerir dispositivos de troca rápida.
Ao final desta metodologia serão obtidos alguns cenários possíveis de serem
aplicados, desde o mais simples até o mais complexo, envolvendo as dificuldades para
implantação de cada um e, então, apresentadas para equipe de melhoria. Ao término
58
desta implantação os resultados deste processo deve ser a viabilização da
diversificação da produção para atender a demanda e a produção em pequenos lotes.
4. Sistema Puxado (Kanban e Heijunka Box): É um dispositivo sinalizador que
autoriza e dá instruções para produção ou retirada de itens em um sistema puxado. O
termo significa sinais ou quadro de sinais em japonês. O Kanban auxilia na tarefa de
puxar a produção e consiste basicamente em cartões como meio de transporte da
informação e como forma de praticar a gestão visual, visto que ele indica as
necessidades de cada posto produtivo. Fundamentalmente, um cartão Kanban
representa a necessidade de um item ser produzido. O Kanban é uma ferramenta
fundamental no controle e redução do estoque.
O sistema de logística enxuta o qual implica o sistema puxado, Kanban e
Heijunka Box é baseado nos conceitos de redução do tamanho do lote, aumento de
frequência de entrega e nivelamento do fluxo de produção.
Os desperdícios identificados nesta etapa são o de excesso de transporte e
estoque excessivo, tendo trabalhos relacionados à redução de WIP e lead times,
resultando no aumento da velocidade da cadeia logística. O fluxo de material irá variar
conforme o sistema de controle que determina a sua movimentação, que são
determinados por serem puxado, empurrados ou contínuos.
Nazareno (2003) declara que neste ponto é determinante já estar definida e
identificada às classes dos produtos ABC com o tipo de sistema de controle, para os
itens de classe A, são utilizados o Kanban com frequência definida (tempo de ciclo
constante) e Kanban com frequência indefinida (quantidade constante).
Já o sistema de Kanban de sinal, é utilizado para os itens classe B e C, este
controle é menos rigoroso, resultando em um nível de estoque maior.
A etapa a ser aplicada neste processo após definição das classes dos produtos e
separação por famílias é realizar o levantamento e análise dos dados operacionais, que
consiste no levantamento e análise de dados operacionais como demandas, produção,
manutenção e embalagem. Estes dados são importantes para se conhecer o nível de
serviço que deve ser atendido diariamente para cada cliente, a capacidade produtiva
das máquinas, a disponibilidade destas máquinas (Up Time) e tempos de setup.
59
Somente com estas informações é possível mensurar o número de cartões Kanban
necessários para o produto selecionado.
De posse de todos os tempos e dados operacionais é realizado o cálculo dos
cartões para cada área de produção e expedição, tendo em mãos a quantidade certa do
número total de cada tipo de cartão, a próxima etapa se torna possível dimensionar o
tamanho dos cartões e definir a régua do tempo - Heijunka Box.
Para finalização desta etapa é necessário identificar um local estratégico para os
quadros Kanban e Heijunka Box, visando uma logística estrutura buscando redução
potencial em níveis de estoque.
5. Cinco Sensos: Marchwinski e Shook (2007) definem os cinco sensos como
cinco termos relacionados, começando com a letra S, que descrevem práticas para o
ambiente de trabalho, úteis para o gerenciamento visual e para a produção lean. Os
cinco termos em japonês são: Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu e Shitsuke. Em português
os Cinco Sensos tornam-se, na ordem: senso de utilização, senso de organização,
senso de limpeza, senso de padronização e senso de autodisciplina.
Na essência, 5S gera uma mudança de conduta, hábitos, comportamento e
tende a mobilizar toda a organização, do presidente aos operários, áreas
administrativas, serviços e manutenção. Porém, necessita ser liderado pela alta
administração servindo de modelo, de exemplo e com isso mobilizando toda a
organização em um verdadeiro trabalho de equipe assimilado por todos.
Esta ferramenta é considerada uma prática desenvolvida no Japão, onde os pais
utilizam-se desta técnica para ensinar a seus filhos os princípios educacionais que os
acompanham até a fase adulta.
Algumas empresas no Japão utilizam o 5S como uma ferramenta indispensável
para obtenção e a consolidação do processo educacional de quaisquer atividades.
Apesar do 5S ser reconhecido mundialmente como originário do Japão, a essência está
presente em qualquer população, nação, sociedade, família ou pessoa que pratique
bons hábitos, que zele pela higiene, segurança, bem-estar, sensatez e respeito ao
próximo.
60
Segundo Silva (2008) define-se o programa 5S como uma filosofia de trabalho
que promove na organização, limpeza e disciplina, por meio da consciência e
responsabilidade de todos, tornando o ambiente de trabalho agradável, seguro e
produtivo. É um programa de educação que dá ênfase à prática de hábitos saudáveis
que permitem a integração do pensar, do sentir e do agir.
6. TPM (Manutenção Produtiva Total): Apesar do sistema de manutenção de
equipamentos e instalações industriais já ser praticado há anos em muitas empresas
brasileiras, várias convivem com um problema crônico de quebras excessivas de
máquinas e reincidências com o mesmo tipo de falha.
As atividades de manutenção existem para evitar degradação dos equipamentos
e instalações, causada pelo desgaste natural pelo uso. Esta degradação se manifesta
de diversas formas, desde a aparência externa ruim dos equipamentos até perdas de
desempenho, paradas da produção e fabricação de produtos de má qualidade.
Segundo Xenos (2004) todas as manifestações têm uma forte influência negativa
na qualidade e produtividade, principalmente em empresas nas quais os equipamentos
desempenham um papel fundamental na sua produção.
Nesta etapa o intuito é buscar estratégias para falha zero implantando a filosofia
de manutenção produtiva total e apoiada em um grupo de indicadores para verificação
da eficácia e tomada de ação.
A manutenção produtiva pode ser entendida como a melhor aplicação dos
diversos métodos de manutenção, visando otimização dos fatores econômicos da
produção garantindo a melhor utilização e maior produtividade dos equipamentos com
baixo custo. Este tipo de manutenção tem como princípio que somente as ações do
departamento de manutenção serão insuficientes para melhorar o desempenho dos
equipamentos e busca a estreita cooperação com outros departamentos da empresa,
principalmente com o departamento de produção.
O objetivo fundamental da manutenção produtiva total não é apenas evitar falhas
nos equipamentos, mas aplicar a melhor combinação dos métodos de manutenção para
que a produção tenha um bom desempenho obtendo bom retorno econômico para a
empresa.
61
Para realizar a priorização dos trabalhos de manutenção classificam-se os
equipamentos da empresa conforme seu impacto nos fatores de avaliação conforme
definido na figura 13.
Figura 13 – Classificação dos Equipamentos conforme os Fatores de Avaliação (Fonte: Adaptado de
Xenos, 2004)
62
Figura 14 – Classificação ABC dos Equipamentos (Fonte: Adaptado de Xenos, 2004)
Após avaliação e classificação dos equipamentos o trabalho a ser realizado é
conforme sequência estabelecida pelos pilares da manutenção conforme definidos por
Mirshawka e Olmedo (1994), que determinam a manutenção autônoma e objetiva à
capacitação da mão de obra, manutenção planejada que busca a quebra zero, aumento
da eficiência e eficácia dos equipamentos, a melhoria especifica que tende a reduzir o
número de quebras e aumento da eficiência global do equipamento, outro pilar é o de
educação e treinamento onde deve existir uma matriz de habilidade de cada operador e
o ultimo pilar é de controle inicial onde um produto ou processo novo deve chegar sem
problemas antigos.
Com a estratégia de classificação de máquinas definida e pela constituição dos
pilares de manutenção produtiva total, os indicadores que devem ser aplicados ao
sistema de manutenção são:
MTBF (Mean Time Between Failure) – Tempo Médio entre Falhas
MTTR (Mean Time To Repair) – Tempo Médio de Reparos
63
O MTBF (Mean Time Between Failures) ou Tempo Médio Entre Falhas é um
indicador de manutenção que tem a finalidade de analisar o tempo de duração da falha
em uma máquina ou em um determinado sistema. Este indicador é importante, pois
através desta análise o planejador da manutenção consegue enxergar o tempo entre
uma falha e outra em uma determinada máquina ou forma geral em todas as máquinas
da empresa.
O MTBF é calculado a partir do tempo de funcionamento pelo número de falhas,
em que:
(11)
O MTTR (Mean Time To Repair) ou Tempo Médio de Reparos é o indicador que
tem a finalidade de apresentar o tempo médio de cada manutenção realizada na
máquina, portanto é um ótimo indicador para alavancar a programação de produção,
pois em caso de uma falha o reparo terá um tempo médio para a execução.
O MTTR é calculado a partir do total de horas paradas causadas por falhas pelo
número de falhas, em que:
(12)
Os indicadores de manutenção representam um grande elo entre programação,
produção e manutenção facilitando a tomada de decisão em caso de falha dos
equipamentos, tendo uma maior facilidade de enxergar os prazos previstos para
atender a demanda estabelecida pelo cliente.
7. Poka-Yoke: Calarge e Davanzo (2004) destacam que o sistema Poka Yoke é
um sistema a prova de erros que evita que produtos defeituosos sigam na linha de
produção. Esse método ajuda os operadores a evitarem erros em seu trabalho, tais
64
como escolha da peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um
componente.
Os dispositivos Poka Yoke visam à otimização ou automação das tarefas que
necessitariam da atenção ou memorização por parte do operador, objetivando a
minimização dos erros ou até o descarte das peças defeituosas.
O sistema Poka Yoke foi desenvolvido para dar suporte à resolução de
problemas e à tomada de decisão no contexto de uma organização de manufatura que
adota o sistema de produção enxuta.
Um dispositivo Poka Yoke dentro da manufatura tem como funções básicas a
paralisação de um sistema produtivo (máquina, linha, equipamento etc.); o controle de
características pré-estabelecidas do produto e/ou processo e a sinalização quando da
detecção de anormalidades. Tais funções básicas são utilizadas para prevenir um
defeito, impedindo a sua ocorrência ou detectando-o após o seu evento, podendo,
assim, serem classificadas como função reguladora ou mecanismos de detecção.
Moura e Banzatto (1996) relacionam alguns exemplos aplicativos de utilização
desses dispositivos (Tabela 10). Em relação a essas funções, os dispositivos Poka
Yoke podem usar os métodos ilustrados na Figura 15, que tem como principais
objetivos dentro de um sistema de manufatura:
a) método de controle: são métodos que, na ocorrência de anormalidades,
paralisam o equipamento ou interrompem a operação, evitando, assim, a ocorrência ou
reincidência de defeitos;
b) método de alerta: são métodos que, na ocorrência de anormalidades, ativam
sinais luminosos ou sonoros de alerta, indicando a necessidade de providências sem,
contudo, paralisar o equipamento ou interromper a operação;
c) métodos de posicionamento: elaboração de dispositivos que permitem a
condução da operação somente quando do posicionamento correto do conjunto de
elementos nela envolvidos, impedindo fisicamente que o conjunto seja montado de
forma inadequada;
d) métodos de contato: estão baseados na liberação da condução de uma
operação a partir do contato de sistemas de sensores que indicam condição adequada
para operação;
65
e) métodos de contagem: por meio da contagem de elementos, verificam as
características de conformidade do conjunto, alertando no caso de detecção de
anormalidades e impedindo a continuidade da operação;
f) métodos de comparação: utilizando dispositivos que possibilitem comparação
de grandezas físicas (temperatura, pressão, torque etc.), impedem a continuidade da
operação quando da detecção de anormalidades.
Figura 15 – Métodos de Dispositivos Poka Yoke (Fonte: Adaptado de Moura e Banzatto, 1996)
66
Tabela 10 – Exemplos Aplicativos de Utilização dos Dispositivos Poka-Yoke
Fonte: Moura e Banzatto,1996.
7. CEP (Controle Estatístico do Processo): Costa et al. (2011) descrevem
variações e estabilidade em um processo de fabricação observando uma linha de
produção, tem-se a sensação que todas as unidades produzidas são exatamente
iguais. Contudo, olhando com um pouco mais de cuidado, descobre-se que elas não
67
são tão iguais assim, para avaliar um processo de fabricação no quesito estabilidade é
necessário aplicar técnicas estatísticas, como o controle estatístico do processo.
O controle estatístico do processo (CEP) é uma técnica utilizada nos processos
de fabricação que auxiliam na detecção de problemas na fabricação de produtos
visando eliminar desperdícios.
Segundo Montgomery (2004) o controle estatístico do processo tem por
finalidade desenvolver e aplicar métodos estatísticos como estratégia de prevenção de
defeitos na manufatura.
Prince (1992) descreve que o objetivo de um sistema de controle do processo é
tomar decisões econômicas sobre problemas que afetam o processo. É dito que um
processo está operando sob controle estatístico, quando as únicas fontes de variação
são de causas comuns.
Para um processo ser aceitável ele deve estar sob um estado de controle
estatístico e a variação deve ser menor que a tolerância do desenho.
Na estratégia do controle estatístico do processo, os processos são controlados
efetuando-se medições de variáveis em pontos espaçados no tempo e registrando em
cartas de controle. As cartas de controle são gráficos que estabelecem os limites de
controle de processo que é possível de identificar mudanças no padrão do processo,
caracterizadas por variações que são causada por causas comuns (inerentes ao
processo e que geralmente provêm de várias fontes de pequenas variações) e causas
especiais (variações que surgem ocasionalmente nos processos).
A importância das cartas de controle é evidenciar as variações existentes no
processo de fabricação, podendo ser facilmente realçada pelos gráficos por meio da
avaliação dos limites de controle e dos índices de capabilidade.
O Cp é o índice de capabilidade definido como intervalo da tolerância dividido
pela capabilidade do processo, independentemente da centralização do processo. Ele é
expresso como:
(13)
68
O Cpk é o índice de capabilidade que leva em conta a centralização do processo
e é definido como o mínimo entre CPU (índice superior de capabilidade) e CPL (índice
inferior de capabilidade). Ele relaciona a distância entre a média do processo e o limite
de especificação mais próximo, com a metade de dispersão total do processo.
Para esta aplicação é sugerido a coleta de dados em uma carta de controle para
variáveis (Figura 16) e a realização dos cálculos de Cp e Cpk por meio de software (Ex.
Minitab).
Figura 16 – Carta de Controle para Variáveis. (Fonte: Adaptado de Prince,1992)
2.14 Indicadores de Eficiência, Disponibilidade e Qualidade
Segundo Branco Filho (2006), uma grande dificuldade de algumas equipes é
saber como estão às máquinas onde prestam serviços, comparar umas máquinas com
outras e ainda saber como a equipe está realizando as tarefas propostas. Outra
Descrição do Produto: Espessura do Produto: Fornecedor:
Operação: M áquina: Frequência da Amostra: Sistema de M edição:
Caracterist ica Controlada: Unidade: LIE= LM E= LSE=
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14Ponto Nº
Amplitude ( R )
M édia ( X )
Hora
Data
Rastreabilidade
Operador
Quantidade Produzida
Gráf ico
Nº X - R
X - R
Limit es de Especif icação :
CARTA DE CONTROLE PARA VARIÁVEIS NOTA: QUANDO O PROCESSO FOR INSTÁVEL E INCAPAZ, É REQUERIDO INSPEÇÃO 100%
Valores
Medidos
LSE:
LME:
LIE:
LSE:
LME:
LIE: ZERO
LSE:
LME:
69
dificuldade relatada é fazer com que as coisas aconteçam no momento mais adequado,
de uma forma ordenada e planejada para a máxima eficiência.
Para identificar os desvios apresentados na eficiência, disponibilidade e
qualidade são essenciais que identifique os dados estatísticos relativos a uma situação
sobre os processos que queremos controlar.
O OEE é um indicador de manutenção produtiva total que mede o grau de
eficácia no uso de um equipamento. É calculada a partir de três elementos: taxa de
disponibilidade, taxa de eficiência e taxa de qualidade, em que:
(13)
(14)
(15)
(16)
A taxa de disponibilidade mede as paradas causadas por falhas no equipamento,
a taxa de eficiência mede a velocidade de operação e o funcionamento em velocidades
mais baixas do que o determinado e a taxa de qualidade representa as perdas
ocasionadas por refugo e retrabalho, com uma relação entre o total de peças
produzidas.
2.15 Aplicações de Componentes Metálicos na Construção Civil
Lorezon e Martins (2006) descrevem que em geral a construção civil sempre foi
objeto de críticas em decorrência, principalmente, dos altos custos devido ao elevado
índice de desperdício de material e de baixa produtividade, com alta rotatividade e baixa
70
qualificação da mão de obra. Isso se deve, porque até a década de 1980, havia elevado
número de obras com poucas exigências quanto à qualidade e os clientes eram pouco
acostumados e despreparados para exigirem seus direitos de consumidores. Esta
situação permitiu que as construtoras conseguissem obter grandes lucros, pois os
custos eram facilmente repassados para os preços dos produtos da construção, mais
inibiu a introdução de novas tecnologias como novos materiais, processos construtivos
mais rápidos, padronização de procedimentos, entre outros. Na década de 1990, o
quadro se alterou fazendo com que a construção civil sofresse mudanças substanciais,
pois se aumentou a competição e os clientes se tornaram mais exigentes, possibilitando
ao setor melhorar seus níveis de desempenho por meio de tecnologias em processos e
produtos. A partir deste momento o setor da construção civil iniciou mudanças em sua
concepção e os novos empreendimentos imobiliários do Brasil estão cada vez mais
eliminando o conceito de paredes com superfície robusta, rígida, feita de tijolos ou
blocos, com massa de cimento, por paredes, coberturas e revestimento utilizando
componentes metálicos. Utilizado na Europa e nos Estados Unidos há mais de 100
anos, o sistema de construção por intermédio de componentes metálicos é uma
tecnologia que substitui as vedações internas convencionais (paredes, forros e
revestimentos) de quaisquer tipos de edificações.
Mitidieri (2009) destaca que o sistema de construção a seco vem mudando o
conceito de paredes e o processo da construção civil, por ser um sistema limpo, rápido,
econômico e racional. Muito utilizado na construção civil, principalmente para áreas
comerciais, o sistema de construção a seco consiste em chapas de gesso galvanizado
que permitem instalações elétricas e hidráulicas por meio do sistema de fixação
aparafusado em estruturas de perfis de aço galvanizado. As paredes de gesso são mais
leves e com espessuras menores que as paredes de alvenaria.
O sistema de construção a seco é utilizado somente nos ambientes internos das
edificações. Em caso de fechamentos externos o sistema utilizado é perfil de aço
estrutural, com fechamento de chapas cimentícias, que são mais resistentes à ação de
ventos e chuvas.
Para Martins Filho (2010) este sistema é constituído basicamente de uma
estrutura metálica leve em perfis de aço galvanizado formada por guias e montantes,
71
sobre os quais são fixadas placas de gesso cartonado, em uma ou mais camadas,
gerando uma superfície apta a receber o acabamento final. O processo de instalação do
sistema de construção a seco é mais simples, preciso e rápido se comparado com
paredes de alvenaria. Porém recomenda-se que esse serviço seja feito por um
profissional habilitado, credenciado pelas empresas fabricantes de componentes
metálicos, pois as junções entre as chapas exigem técnica e prática. As paredes
fabricadas por componentes metálicos podem receber cargas como as de armários de
cozinha, TV, micro-ondas, entre outras cargas equivalentes, porém, devem ser
reforçadas internamente para receber essa carga. Esse reforço interno das paredes
pode ser feito com madeira tratada ou com chapa de aço galvanizada, utilizando
distâncias recomendadas e buchas específicas para o sistema de construção a seco.
Segundo Nicomedes e Qualharini (2003), Dos Santos et al. (2002) descrevem
que os sistemas de construção a seco que utiliza componentes metálicos é dividido em
três grupos, os quais serão destacados como: paredes, forros e revestimentos.
As paredes internas (Figura 17) sistema criado para o uso do gesso acartonado
como divisória em ambientes internos se constitui em uma estrutura interna sem função
estrutural, que pode ser metálica (predominante) ou de madeira (com devido tratamento
contra pragas), envolvida pelas placas em ambos os lados, as quais recebendo o
devido tratamento de junta invisível, que apaga a demarcação de encosto entre as
placas. É aconselhável para ambientes amplos, onde as paredes externas, o chão e o
forro já estejam prontos, mas necessita-se uma maior segregação do mesmo, com
possibilidade de redis posição, o que dá ao espaço bastante flexibilidade no
desempenho de sua função. A estrutura interna é composta por guias em forma de “U”
fixadas no chão e no forro, onde são dispostos montantes verticais. Esses montantes
possuem furos por onde devem passar as instalações elétricas, hidráulicas, etc., que
são postas antes da parede receber a segunda colocação das placas. Pode-se
trabalhar normalmente com esquadrias na parede desde que se reforce a estrutura em
torno dela. A aplicação em ambientes úmidos como banheiros e cozinhas também é
possível se for especificado no pedido das placas.
72
Figura 17 - Estrutura de Componentes Metálicos (Parede)
Fonte: Metalica Arq_UFSC, Acesso 29/03/2013
O Forro (Figura 18) é usado para a cobertura de grandes vãos quando se
necessitam da obtenção de muitas aberturas para colocação de luminárias, difusores,
etc. Também possui características de isolante acústico pela perfeita vedação que tem,
podendo ser acentuada com a sobreposição de mais placas ou com o uso de mantas
isolantes, como lã de vidro ou de rocha. O acabamento de superfície é perfeitamente
uniforme e homogêneo. A colocação é possível pela instalação de cabos metálicos
presos ao teto, seja laje ou estrutura de telhado que seguram canaletas metálicas que
são fixadas as placas dispondo-as uma encostada na outra. O encontro com a parede
se dá pela colocação de cantoneiras metálicas nas quais são apoiadas as canaletas,
resistindo a esforços horizontais. As junções das chapas são cobertas com fita de papel
e gesso, dando a esperada vedação, podendo melhorar o acabamento se aplicada
massa corrida. Esse método possibilita a obtenção de forros arredondados caso
encomende-se placas com essas características.
73
Figura 18 - Estrutura de Componentes Metálicos (Forros)
Fonte: Metálica Arq_UFSC, Acesso 29/03/2013
Os revestimentos (Figura 19) são compostos de dois tipos de aplicações, que
podem ser fixados por canaletas e fixados com massa, utilizar o gesso acartonado
como revestimento interno de paredes, substituindo o uso de argamassas úmidas para
dar o acabamento a paredes com tijolos ou outros elementos de preenchimento
exposto.
Figura 19 - Estrutura de Componentes Metálicos (Revestimentos)
Fonte: Metálica Arq_UFSC, Acesso 29/03/2013
74
Os revestimentos fixados por canaletas, os perfis de aço galvanizado são fixados
na parede e sobre eles são aparafusadas as placas de gesso acartonado que podem
apresentar diferentes opções caso sejam ambientes úmidos ou propícios a incêndio.
Dessa maneira também cria-se possibilidade de melhorar o isolamento acústico
e térmico com o preenchimento do espaço vazio entre a placa e a parede com isolantes
como as lãs de vidro e de rocha, além de que esses espaços também podem ser
usados para a instalação de sistemas elétricos, hidráulicos, calefação, etc. E os
revestimentos fixados com massa, as placas são fixadas por meio de uma massa
adesiva em pó disposta sobre a superfície da parede, podendo receber reforço com a
utilização de pregos. Nesse sistema não é possível ocupar o espaço criado entre a
parede e as placas.
Os componentes metálicos aplicados na estrutura de construção dos grupos de
parede, forro e revestimentos destacados anteriormente são produzidos pela empresa
onde será realizado o estudo de caso de ilustração deste presente trabalho.
Na fabricação destes produtos metálicos existe uma grande variabilidade nos
quesitos fabricação e demanda, pois o controle para fabricação é muito rigoroso por se
tratar de estruturas de componentes metálicos, em que os materiais devem ser
extremamente controlados quanto a sua composição química e mecânica, dimensional
e geométrica e quanto ao seu acabamento superficial, contendo a proteção
especificada no revestimento do material.
Quanto à variabilidade da demanda as dificuldades relatadas são as flutuações
de demanda em função da fase de construção de cada obra, existindo grandes
variações nas fases de construção, pois devido a algumas ocorrências de várias obras
estarem em uma mesma fase pode existir a ocorrência de falta de alguns produtos e
sobra excessiva de outros produtos.
75
3. ROTEIRO PROPOSTO PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
PRODUÇÃO ENXUTA
Até o momento foram apresentadas variadas técnicas e práticas de ferramentas
enxutas, no contexto de seguir princípios e identificar desperdícios na filosofia do
sistema de produção enxuta, com foco na melhoria de resultados aplicados ao processo
produtivo, com ênfase em qualidade, produtividade e desempenho de entrega. Também
se apresentou um pouco do contexto da fabricação de componentes metálicos e alguns
desafios a serem vencidos neste tipo de produção.
Posto isto, neste capítulo apresenta-se a proposta de um roteiro básico e
sequencial, para implantação do sistema de produção enxuta em empresas
metalúrgicas com ambiente de produção diversificado, com foco na fabricação de
componentes metálicos para o ramo da construção civil objetivando a relação da
demanda produtiva com as fases da construção civil, buscando garantir sucesso e
melhoria em seus processos produtivos quanto aos índices de produtividade, qualidade
e desempenho de entrega.
A principal ideia é realizar melhoria nos itens apresentados abaixo, os quais
causam diversos problemas de desperdício voltados ao setor de produção em
empresas metalúrgicas com sistemas de produção diversificados, a saber:
Produção excessiva de produtos, gerando sobra e falta de alguns
produtos para estoque.
Dificuldades para produção de produtos por ordem, por motivos de
excesso de tempo de setup.
Excesso de inventário de produtos para estoque tendo dificuldades para
controle e rastreabilidade do local do posicionamento do produto acabado.
Elevado número de locais de WIP causando elevado inventário.
Elevado inventário de produtos por estoque.
Layout apresentando excesso de fluxo de informações e transporte.
Índice de refugo elevado e com controles suspeitos.
Controle de produção gerando diferença entre o físico e o produzido.
76
Trabalho sem padronização dificultando sequenciamento correto da
produção.
Problemas de qualidade excessivos, causando alto índice de refugo e
retrabalho.
Fluxo de valor confuso, com elevado número de desperdícios.
Alto volume de máquinas quebradas, causando atraso em entregas por
ordem.
Em relação a este contexto o roteiro básico sequencial proposto será descrito
abaixo em tópicos e apresentado na figura 20 como uma visão geral, em seguida será
relacionado com uma forma sistemática para se atender as particularidades
necessárias para a implantação do sistema de produção enxuta. A partir das fases do
ciclo PDCA foram previstas as seguintes etapas:
Fase do Planejamento:
1) Evidenciar o grau de maturidade LEAN da empresa por meio da Norma SAE
J4000 e J4001.
2) Observar e identificar os indicadores existentes na fábrica.
3) Verificar a demanda produtiva por meio de estudos de Curva ABC.
4) Analisar a variações de demanda pelo método da amplificação de demanda.
5) Realizar a definição da família de produtos.
6) Definir o mapeamento do fluxo de valor atual.
7) Analisar quais atividades que agregam valor e não agregam valor.
8) Identificar o takt time (Ritmo da Produção).
9) Identificar o PCE (Eficiência do ciclo de processo).
10) Realizar a identificação de desperdícios.
11) Descrever a matriz de priorização.
12) Construir o layout atual.
13) Identificar os ambientes de produção.
14) Definir o mapeamento do fluxo de valor futuro.
15) Identificar o takt time (Ritmo da Produção) no fluxo futuro.
77
16) Identificar o PCE (Eficiência do ciclo de processo) no fluxo futuro.
17) Contextualizar melhoria nos processos de fabricação utilizando Mapa A3
para buscar melhoria na produtividade e qualidade dos processos
produtivos.
Fase do Executar:
18) Construir o layout futuro.
19) Aplicar o trabalho padronizado.
20) Aplicar o SMED (troca rápida de ferramentas).
21) Aplicar o sistema puxado.
22) Aplicar os cinco sensos.
23) Aplicar o TPM (manutenção produtiva total)
24) Aplicar as técnicas de Poka Yoke.
25) Aplicar o CEP (controle estatístico do processo)
Fase do Checar:
26) Realizar a medição dos indicadores de produção (Eficiência)
27) Realizar a medição dos indicadores de manutenção (Disponibilidade)
28) Realizar a medição dos indicadores de não-conformidade (Qualidade)
Fase da Ação:
29) Realizar a medição do grau de maturidade LEAN por meio da Norma SAE
J4000 e J4001, após a implantação do sistema de produção enxuta.
30) Caso atenda as expectativas o processo é padronizado e tomado como
lição aprendida em cada implantação.
31) Caso não atenda as expectativas, o processo deve retornar ao mapa A3
(Fase do Planejamento – etapa 17) buscando novas melhorias ao processo produtivo.
78
Figura 20: Roteiro Básico Sequencial para Implementação de um Sistema de Produção Enxuta
79
A figura 21 apresenta a estrutura de replicação embasada na proposta do roteiro
básico para implantação de um sistema de produção enxuta, levando em consideração
as etapas de aplicação e estruturação da equipe de implantação (patrocinador,
coordenador, equipe lean), destacando os requisitos mínimos do percurso para
replicação das fases do projeto.
Figura 21: Estrutura de Replicação
A partir da próxima seção, o Roteiro proposto (Figura 20) será detalhado em
todos os seus processos (enfatizando as 31 etapas) seguindo-se as fases do Ciclo
PDCA e obedecendo a estrutura de replicação (Figura 21) que estabiliza a dinâmica
dos passos de implantação planejada do sistema de produção enxuta em todas as
etapas das fases previstas.
80
Estrutura de Replicação – Etapa Inicial
Patrocinador:
o Quem deve exercer este papel? Qual a sua autoridade mínima?
o Este papel deve ser exercido no mínimo por um cargo de gerência,
a qual tenha autoridade na liberação de orçamentos.
o O que deve fazer?
o Auxiliar na identificação do gestor do projeto, auxiliar o gestor na
identificação e formação da equipe lean.
o O que não deve fazer?
o Não auxiliar as atividades de tomada de decisão do gestor.
o Período que deve receber informações dos avanços do projeto?
o Entre 5 a 15 dias.
o Quem deve se reportar a ele?
o O gestor do projeto.
Gestor do Projeto:
o Quem deve exercer este papel? Qual a sua autoridade mínima?
o Este cargo deve ser exercido no mínimo por um cargo de
supervisão, a qual tenha influência e respeito com a equipe
comandada.
o O que deve fazer?
o Criar um bom elo de confiança com a equipe.
o O que não deve fazer?
o Não participar das reuniões com a equipe lean, demorar em dar
respostas à equipe e não realizar uma verificação in loco
diariamente.
o Período que deve receber informações dos avanços do projeto?
o Máximo á cada dois dias, sendo o ideal é receber informações
diárias.
o Quem deve se reportar a ele?
o Equipe Lean.
81
Equipe Lean:
o Quem deve exercer este papel? Qual a sua autoridade mínima?
o Funcionários comprometidos e com um grau de escolaridade
mínimo de técnico, que exerça liderança sobre os demais
funcionários.
o O que deve fazer?
o Ser comprometido com os prazos e fazer fluir as informações com
os demais funcionários.
o O que não deve fazer?
o Prometer e não cumprir e não participar assiduamente dos
treinamentos.
o Período que deve receber informações dos avanços do projeto?
o Semanalmente.
o A quem deve se reportar?
o Ao gestor do projeto.
Treinamento e Capacitação:
o Conteúdos mínimos?
o Mapeamento do fluxo de valor, atividades Av e Nav, identificação
de desperdícios, mapas A3 e ferramentas enxutas.
o Que tipo de capacitação é esperado dos colaboradores?
o Capacitação em nível médio, de forma a conseguir transferir
informações básicas a outros funcionários.
Considera-se fundamental a etapa inicial da estrutura sistematizada de
replicação, pois ela define papéis importante tais como: Patrocinador, Gestor do Projeto
e Equipe Lean, que atuarão diretamente no planejamento e execução das melhorias,
novos projetos, além da disseminação da cultura lean, pelos treinamentos,
capacitações, auditorias regulares dos indicadores e procedimentos do sistema de
produção enxuta.
82
Estrutura de Replicação – Etapa de Aplicação do Roteiro Proposto
Patrocinador:
o O que se espera dele nesta etapa?
o Que auxilie na avaliação da análise da maturidade lean por meio da
norma SAE J4000 e J4001, participar da proposta em alteração de
layout, acompanhe os indicadores aplicados ao processo, realize
no mínimo uma reunião mensal com toda a equipe lean,
demostrando o quanto este projeto é importante para a empresa e
para todos os colaboradores.
Gestor do Projeto:
o O que se espera dele nesta etapa?
o Acompanhe todas as análises de maturidade lean por meio da
norma SAE J4000 e J4001, informe assiduamente o patrocinador,
realize uma reunião com todo o setor envolvido no projeto
apresentando a equipe lean e como será a estrutura de
treinamentos, apresente os relatórios para toda a equipe
demostrando os ganhos e evolução do projeto.
Equipe Lean:
o O que se espera dela nesta etapa?
o Muita garra e determinação para implantação das melhorias
priorizadas e disseminação do lean em toda a estrutura
empresarial.
Treinamento e Capacitação:
o Vai continuar? De que forma?
o Sim, deve se continuar treinando os operadores em nível básico
quanto às ferramentas necessárias para controles diários e
registros como monitoramento do Kanban, CEP, SMED e Trabalho
Padronizado.
83
CICLO PDCA – PLAN = FASE PLANEJAR DO ROTEIRO
(Etapas de 1 a 17)
3.1 Diagnóstico e Maturidade LEAN – Norma SAE J4000 e J4001 (Diagnóstico)
A etapa de diagnóstico é representada a partir do modelo de referência pelas
normas SAE J4000 e SAE J4001, esta fase é utilizada para analisar o grau de
aderência da organização obtendo o grau de maturidade por meio de uma lista de
verificações.
A relevância da aplicação da SAE J4000 e J4001 neste estudo em empresas
metalúrgicas fabricantes de componentes metálicos para o ramo da construção civil é
de extrema importância, pois não existem muitos trabalhos nesta área e a conceituação
adequada desta norma dará um rumo muito importante na aplicação, deixando claro
que a norma tem potencial para aplicação em qualquer tipo de segmento industrial.
Esta fase deve caracterizar as preparações iniciais para o inicio do projeto de
implantação do sistema de produção enxuta, caracterizando a definição da equipe que
estará atuando na linha de frente do projeto, que pode ser evidenciada na etapa inicial
da Figura 21.
Outro item importante a ser definido nesta etapa são os responsáveis para
demonstração dos dados existentes em cada setor, passando pelas áreas de diretoria e
organização, produção e operações, projeto e produto, qualidade, recursos humanos,
aquisição, vendas e tecnologia da informação.
Após definição dos responsáveis pela informação por cada setor e identificação
da equipe que irá contemplar as etapas na estrutura de replicação, e descrito os
elementos que serão analisados embasados na norma SAE J4000 e J4001, é
necessário realizar a análise dos 06 elementos que contemplam a norma, avaliando o
número de afirmações para cada elemento, norteando o nível de implementação de 0 á
3 pontos pra cada afirmação.
Esta fase é importante ser estruturada pela Tabela 11, que demostra todas as
fases quanto a elementos, componentes e níveis de avaliação baseado na norma
citada.
84
Tabela 11: Fases dos Elementos e Componentes Atribuidos a Niveis de Satisfação
Fonte: Adaptado da Norma SAE J4000, 1999.
Além disso, e em linhas gerais, cada fase do elemento de desempenho pode ser
associada a uma ou mais ferramentas modernas da gestão industrial bem como a
algumas metodologias ou filosofias implantada, por meio de cada questão referenciada
em cada elemento (Tabela 12). Nesta tabela serão comentados os fatores de
desempenho associados a cada um das categorias dos elementos, sendo importante
ressaltar que foram mantidos os números de referência utilizados na norma.
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Tabela 12: Questões em Cada Elemento da Norma SAE J4000
Fonte: Adaptado da Norma SAE J4000, 1999.
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Fonte: Adaptado da Norma SAE J4000, 1999.
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87
3.2 Identificação e Levantamento dos Indicadores da Fábrica
Este passo deve ser realizado por meio de entrevistas com o pessoal
responsável por cada setor envolvido no projeto, esta entrevista deverá relacionar quais
são os indicadores já existentes nos processos, quais as metas aceitáveis, destacar
quais ações corretivas são utilizadas quando os indicadores apresentam variações
entre suas metas.
Deve-se realizar uma avaliação entre os setores de diretoria e organização,
produção e operações, projeto e produto, qualidade, recursos humanos, aquisição,
vendas e tecnologia da informação.
Nesta fase é importante discutir com os entrevistados se os indicadores atuais
agregam valor às atividades ou somente são indicadores que não refletem a realidade
da empresa.
3.3 Definição da Curva ABC
Esta etapa consiste em identificar quais são os produtos best-seller da empresa,
podendo identificar quais são os produtos que geram maiores demanda e tem maior
receita a empresa, e esta metodologia cria uma facilidade na identificação das classes
dos produtos. Baseado na metodologia de classificação ABC, deve se seguir a
sequência da estrutura relatada abaixo:
Produtos Classe A – Representação de 20% dos itens, mas
correspondem a 80% do valor de consumo.
Produtos Classe B – Representação de 30% dos itens, mas
correspondem 15% do valor de consumo.
Produtos Classe C – Representação de 50% dos itens, mas
correspondem somente a 5% do valor de consumo.
Nesta etapa é importante criar uma planilha no MS-Excel para identificar as
porcentagens das representações de cada classe de produtos, destacando e
identificando os produtos que serão realmente estudados nos projetos iniciais.
88
Lembrando e destacando as fases da obra da construção civil, em parede, forro e
revestimento.
3.4 Estudo das Amplificações de Demanda
Nesta fase, a ideia é que sejam levantadas as variações de quantidade de
produtos entregue e a quantidade de produtos vendidos sendo importante relacionar
este estudo com os produtos analisados na curva A (best-sellers), tornando
extremamente importante a avaliação da aplicação dos produtos curva A com as fases
da obra da construção civil.
A estrutura da amplificação de demanda deve ser considerada conforme um
resumo a mudança percentual máxima da produção e na liberação diária durante o mês
para cada produto avaliado, desenhando em um gráfico simples a amplificação de
demanda.
Estas amplificações devem ser avaliadas juntamente ao mapeamento do fluxo de
valor para traçar estratégias de melhorias para redução das variações entre a
quantidade de produtos vendidos e produtos entregues.
Nesta avaliação é importante ressaltar que deve ser observada a porcentagem
de amplificação positiva e negativa entre os dois valores conforme Figura 22, ilustrada
abaixo.
Figura 22: Amplificação de Demanda (Positiva e Negativa)
89
Esta avaliação é determinante para descobrir a causa do desalinhamento entre a
programação oficial e o que esta ocorrendo na realidade.
3.5 Avaliação dos Ambientes de Produção
Este momento se trata de uma análise cautelosa para identificar os tipos de
ambientes de produção no processo produtivo, levando em consideração quais os tipos
de demanda que fluem em cada processo produtivo.
Agora é de extrema importância se apoiar em bibliografias já anteriormente
relatadas para facilitar a identificação do ambiente produtivo com o tipo de estratégia da
empresa.
Em que citados sete tipos mais usuais de ambientes produtivos, pode ser
observado os ambientes: (MTS) Make to Stock = Produção para estoque com base em
previsão de demanda, (QRTS) Quick Response to Stock = Produção para estoque com
base numa rápida reposição de estoque, (ATO) Assembly to Order = Montagem sob
encomenda, (MTO) Make to Order = Fabricação sob encomenda, (RTO) Resources to
Order = Recursos de insumos sob encomenda, (ETO) Engineering to Order = Projeto
sob encomenda e (PTO) Packing to Order = Empacotamento sob encomenda.
Reconhecendo os tipos de ambientes, pode-se identificar qual o tipo de demanda
produtiva e se principalmente o tipo de demanda impera isoladamente no processo ou
se misturam em mais de um tipo de ambiente no mesmo processo, podendo assim
avaliar a estrutura do ambiente como um todo, facilitando as outras fases de
implantação do sistema de produção enxuta.
3.6 Identificação e Definições de Famílias dos Produtos
Nesta etapa chega o momento de definir as famílias de produtos, para definir
quais serão mapeadas em seu fluxo de valor, portanto é necessário incluir quais os
tipos de produtos serão avaliados dentro de uma mesma família seguindo alguns
critérios específicos e importantes:
90
Tempo de ciclo do produto: representa o tempo que o produto leva para ser
processado de porta a porta na sua indústria.
Volume de demanda: importante para definição das famílias de produtos
identificarem qual o volume por tipo de demanda produtiva, sendo em qual
ambiente produtivo cada produto se relaciona, sendo por ordem, por estoque,
por montagem, entre outros.
Similaridade de processos: neste ponto é importante evidenciar quais produtos
compartilham da mesma linha produtiva para fabricação e montagem.
Sabendo que uma família de produtos pode ser composta por muitos produtos
distintos, é importante que se levante a estrutura de produtos que representem maior
volume produtivo, maior demanda, maior numero de processamentos e que também
seja representativo financeiramente.
3.7 MFV Atual
Para realização do mapeamento do fluxo de valor atual é importante entender
que existem alguns componentes específicos para serem atribuídos a esta estratégia,
em que será destacada a seguir e de forma resumido apresentado uma ilustração na
Figura 23:
Atividades AV e NAV: Nesta avaliação a equipe deve analisar o processo que
estão mapeando e percorrer todo o fluxo de valor rastreando as atividades que
agregam e as atividades que não agregam valor ao sistema produtivo, anotando
o tipo de atividade como operação, inspeção, espera, estoque e transporte. Para
realizar esta analise é importante atribuir uma tabela destacando cada tipo de
atividade nos setores específicos de produção. E ao final do levantamento deve
se realizar os cálculos de porcentagem de AV e porcentagem de NAV.
TAKT TIME: Sabendo que o takt time é a frequência com que deve se produzir
um produto, baseado no ritmo de vendas, atendendo a demanda dos clientes. O
takt time é calculado dividindo o tempo disponível de trabalho (em segundos)
pelo volume da demanda do cliente (em unidades). Portanto, neste momento
91
deve se saber quantos minutos trabalham por turno, quantos turnos e a
quantidade de peças necessárias diariamente para serem entregue ao cliente.
PCE: Nesta fase é necessário avaliar o tempo de agregação de valor e o tempo
total de processamento, dividindo um pelo outro se obtém o valor da eficiência do
ciclo do processo, que para um processo de fabricação normal, gira em torno de
10% e para um processo de fabricação enxuto é mínimo 25%.
Identificação dos Desperdícios: Esta fase é evidenciada pela identificação dos
desperdícios no sistema produtivo, realizando o trajeto em todo o fluxo de valor,
torna-se necessário encontrar os desperdícios como, produção excessiva,
espera, transporte, processamento, estoques excessivos, movimentação
excessiva, produtos com defeitos e criatividade. Esta etapa por ser, uma das
etapas que trará muitas oportunidades de melhoria a equipe Lean deve
concentrar muitos esforços, separando a equipe para buscar minuciosamente os
tipos de desperdícios armazenados em cada processo.
Matriz de Priorização: Quando a equipe do fluxo de valor atingir o estado atual
dentro da empresa e conhecer todos os dados e tempos do processo de
fabricação, chega o momento de relatar os problemas e desperdícios
apresentados ao longo do fluxo em uma matriz de priorização, com o modelo
GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), conforme tabela 13.
Tabela 13: Matriz de Priorização GUT
Fonte: Adaptado de Marshall, 2008.
1
2
3
4
5
6
Gravidade Urgência Tendência
Matriz de Priorização - G U T ( Gravidade x Urgência x Tendência )
Item Descrição do Problema Desperdicio Resultado EsperadoG U T
Resultado Ações Propostas
92
Layout Atual: Nesta atividade é realizada a análise do layout atual, tendo como
objetivo a proposição para conter informações sobre especificações e
características do produto, quantidades de produtos e materiais, sequências de
operações e montagem, espaço necessário para cada equipamento, incluindo
espaço para movimentação do operador, estoques, informações sobre
recebimento, expedição, estocagem de matéria prima e produtos acabados e
transportes. E relevante nesta situação identificar os pontos que apresentam
maiores dificuldades ao processo produtivo, baseado nos tipos de desperdícios
apresentados anteriormente.
Figura 23: Ilustração Estratégica do MFV Atual
93
3.8 MFV Futuro
Na criação do mapa do estado futuro uma pergunta bastante abrangente e que
merecem destaque: É o que deve ser feito e em que sequência para criar um mapa de
fluxo de valor do estado futuro?
O resumo do estado futuro deve ser contemplado como objetivo a construção de
uma cadeia de produção em que os processos individuais são articulados aos seus
clientes ou por meio de fluxo contínuo ou puxada, e que cada processo se aproxime ao
máximo possível de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam.
Nesta etapa, é necessário seguir as questões chaves para o estado futuro
destacado por Rother e Shook (2003):
Questão 1: Qual é o takt time da empresa para a família de produtos escolhida?
O cálculo do takt time deve ser realizado por meio dos dados de tempo de
trabalho disponível dividido pela demanda do cliente.
Questão 2: O seu processo produzirá para um supermercado de produtos
acabados do qual os clientes puxam ou diretamente para a expedição?
Esta resposta deve ser avaliada por meio de diversos fatores, como padrões de
compra dos clientes, a confiabilidade dos seus processos e as características de seu
produto. Atentar a produção direta para expedição exigirá um fluxo do pedido à entrega
confiável, e com lead time curto ou então mais estoque de segurança.
Questão 3: Onde a empresa pode introduzir fluxo continuo?
Aqui se faz necessário avaliar os tempos atuais de todos os ciclos para cada
processo, e verificar se existe possibilidades de realizar o balanceamento das linhas de
produção.
Questão 4: Onde a empresa precisará introduzir o sistema puxado com
supermercado?
Neste item deve ser avaliada a necessidade dos clientes, qual a quantidade de
peças demandadas em cada fase do processo. Assim podem ser definidos os tipos de
Kanbans estruturado em cada fase do processo, tornando assim uma estrutura definida
com o tipo de supermercado para cada etapa do processo.
94
Questão 5: Qual o único ponto da cadeia de produção que a empresa deve
programar?
Este item deve se atentar que somente devem ser programados processos que
não sejam estabelecidos pelo sistema puxado.
Questão 6: Como a empresa deve nivelar o seu mix de produção no processo
puxador?
Para este caso a empresa deve avaliar todas as demandas de produto que fluem
no processo destacando quais itens ou fase deverão ser estabilizados pelo sistema
puxador.
Questão 7: Qual incremento constante de trabalho a empresa deveria liberar e
retirar do processo puxador?
Nesta fase é necessário identificar a oportunidade de utilizar o sistema de
nivelamento (heijunka box), facilitando a programação através da definição do tempo
em que será consumido a quantidade de produtos instalado em cada box.
Questão 8: Quais melhorias de processo serão necessárias para o fluxo de valor
da empresa funcionar como está descrito no desenho do estado futuro?
Nesta etapa, torna se necessário a identificação das oportunidades de melhoria
que serão destacados como eventos Kaizen.
Seguindo estas questões o fluxo de valor futuro terá certa estratégia de aplicação
e apresentarão melhores resultados para os processos avaliados.
3.9 Estruturação dos Mapas A3
Após realização dos mapeamentos dos fluxos de valor e da priorização das
ações pelo método de GUT, a equipe Lean deve documentar as ações por meio de
mapas A3.
Estes mapas são relatórios utilizados para apresentar de forma padronizadas as
iniciativas e melhorias dos projetos.
95
Os mapas A3 relatados deverão ser projetados por meio da tabela de priorização
(Matriz de Priorização – GUT) conforme ilustrado na figura 24, a qual definiu os pontos
que serão importantes para empresa estudar e estruturar as melhorias desejadas.
Figura 24: Relação entre Matriz de Priorização e Mapa A3
CICLO PDCA – DO = FASE EXECUTAR DO ROTEIRO
(Etapas 18 a 25)
3.10 Aplicação das Ferramentas Enxutas
Neste momento é chegada a hora do fazer, em que se devem realizar as
aplicações das ferramentas enxutas conforme identificados nas avaliações da fase do
planejamento.
1
2
3
4
5
6
Matriz de Priorização - G U T ( Gravidade x Urgência x Tendência )
Item Descrição do Problema Desperdicio Resultado EsperadoG U T
Resultado Ações PropostasGravidade Urgência Tendência
Titulo:
Objetivo:
Condição Atual: Condição Alvo:
Cronograma: Indicador Antes x Depois:
MAPA A3
xvzxet
xvzxet
96
A estrutura será aplicada por meio de ferramentas enxutas, as quais serão
destacadas na sequência.
1. Layout Futuro: Considerando os tipos de dificuldades baseadas nos 6´Ms atribuídos
aos processos produtivos (mão de obra, meio ambiente, medição, máquina, método e
material) para elaboração das restrições, deve se implementar o estudo da matriz de
incidência no ambiente da manufatura, observando qual produto é similar e passa pelo
mesmo processamento.
A prospecção do layout futuro deve ser avaliada pelo diagrama espaguete com
foco principal na redução de deslocamento dos produtos. Esta proposta deve seguir os
princípios de redução de deslocamento de materiais, redução do deslocamento da mão
de obra, alinhamento das máquinas com intuito de separação por famílias, fluxo de
produção eliminando vai e volta para o mesmo setor, redução de trafego de
empilhadeiras, melhoria na medição de peças, atribuição de métodos para melhorar o
fluxo de informações.
2. Trabalho Padronizado: Nesta fase o intuito é mostrar a interação entre operadores
e as máquinas, ou entre operadores. O trabalho padronizado mostra a combinação do
trabalho manual, caminhada e processamento da máquina conforme tabela 14.
A aplicação do trabalho padronizado deve seguir a seguinte sequência:
a) Calcular e desenhar o ciclo da operação;
b) Listar os elementos de trabalho do operador na ordem que eles são realizados
e numerá-los.
c) Colocar os tempos do operador, da máquina e de caminhada para cada
elemento de trabalho.
d) Desenhar o tempo de trabalho manual de máquina e de caminhada conforme
estrutura da legenda.
O intuito da tabela de combinação e trabalho padronizado é revelar quando os
tempos do ciclo da máquina são muito longos, provocando espera no próximo ciclo do
operador.
97
Tabela 14: Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado
Fonte: Adaptado de Black, 1998.
3. SMED: Entendendo que o SMED (Single Minute Exchange of Die) é a técnica de
troca de ferramenta em um digito, ou seja, menor que 10 minutos, buscando a redução
do tempo de setup de uma máquina por meio da transformação das atividades internas
em atividades externas. Isto é, transformar as atividades que precisam ser executadas
no ambiente da máquina, em que necessitam que a máquina esteja parada para serem
executadas em atividades que podem ser executadas independentes ao funcionamento
da máquina fora do seu ambiente.
A equipe Lean capacitada no treinamento deve optar por escolher a máquina
mais critica no que diz respeito a tempo de parada por setup e o desenvolvimento do
projeto troca rápida de ferramenta deve seguir as etapas abaixo:
Manual
Máquina
Caminhar
Manual Máquina Caminhar 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Elaborado:
Processo: Descrição Geral da Atividade:
Legenda
Aprovado:Revisão:Data:
Operação: De: Setor nº
Trabalho Padronizado
Turno: Ciclo da Operação:
Quantidade Diária Requerida:
Total
Tempo das Operações
Para: Setor nº
Nº Nome da OperaçãoTempo
98
Identificar o método atual: equipe de setup e função a ser desenvolvida por cada
membro da equipe.
Registrar o método atual: realizar a filmagem do setup.
Medir o método atual: analisar o tempo de cada etapa.
Identificar elementos: registrar tempos como externos e internos.
Separar os elementos.
Tratar os elementos.
Sugerir dispositivos de troca rápida.
4. Sistema Puxado: O objetivo nesta etapa é produzir de forma adequada a fim de
evitar grandes quantidades de material em estoque, produzindo adequadamente de
forma que o ritmo produtivo corresponda à necessidade do cliente.
A ferramenta abordada aqui será o Kanban, que é um meio de realizar a
produção puxada, em que o processo produz somente no exato momento em que o
processo posterior solicita por meio de um método simples e visual.
A estratégia definida pela equipe Lean, contempla a administração do estoque de
produto acabado e produtos em processos do produto definido na identificação e família
de produtos, sendo os quais apresentam maior volume produtivo e maiores dificuldades
no processamento.
A aplicação do sistema puxado deve se resumir em quatro etapas em que
constitui se:
Levantamento e análise de dados operacionais como: demanda, produção,
embalagem, estes dados são importantes para conhecer o nível de serviço que
deve ser atendido diariamente para cada cliente, a capacidade produtiva das
máquinas, a disponibilidade da máquina, tempos de setup, entre outros, pois
assim é possível mensura o número de cartões kanbans necessários para cada
produto.
Cálculo de cartões definindo os tipos necessários para aplicação, sendo cartões
kanban de retirada, kanban de produção e kanban triângulo.
Dimensionamento dos Kanbans e Heijunka Box, neste ponto com a quantidade
certa do numero total de cada tipo de cartão, a próxima etapa torna se possível
99
dimensionar o tamanho dos cartões e consequentemente a régua do tempo do
heijunka box (sequência de produção).
Definição da logística do sistema puxado, destacando qual o fluxo e a sequencia
em que os cartões devem seguir.
5. Cinco Sensos: Esta etapa busca a disciplina por meio da consciência e
responsabilidade de todos os colaboradores da empresa, visando aperfeiçoar o
comportamento das pessoas por meio de mudanças de hábitos e atitudes.
A aplicação da ferramenta deve ser no ambiente que esta prejudicando a
produtividade e apresentando problemas em todo o setor produtivo como dificuldades
de encontrar ferramentas, excesso de sujeiras, documentações desorganizadas entre
outros.
Para aplicação de filosofia a empresa deve seguir a sequência relatada abaixo:
1º S - SEIRI – Senso de utilização, organização, seleção e descarte: É a separação
criteriosa das coisas necessárias das desnecessárias, dando destino para aquelas que
deixaram de ser úteis para o ambiente.
2º S - SEITON – Senso de Organização, ordenação e arrumação: É agrupar as coisas
necessárias, de acordo com a facilidade de acessá-las, levando em conta a frequência
lógica já praticada, ou de fácil assimilação.
3º S - SEISO – Senso de limpeza, inspeção e zelo: É eliminar a sujeira, inspecionando
para descobrir e atacar as fontes de problemas. O SEISO é uma oportunidade de
inspeção e reconhecimento do ambiente.
4º S - SEIKETSU – Senso da saúde e higiene: É conservar a higiene, tendo o cuidado
para que os estágios de SEIRI, SEITON e SEISO, já alcançados não retrocedam.
5º S - SHITSUKE – Senso da disciplina, autodisciplina e educação: É cumprir
rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido. É um sinal de respeito ao
próximo.
6. TPM: Para aplicação desta etapa faz se necessário classificar as máquinas da
empresa conforme seu impacto nos fatores de avaliação quanto à qualidade,
atendimento, segurança, custos e complexidade tecnológica. Após esta avaliação deve
100
classificar os equipamentos como ABC, determinando o tipo de interrupção que pode
ser causada pela parada da máquina em cada classificação.
Nesta etapa, torna-se interessante realizar a avaliação do tempo médio entre
falhas e do tempo médio entre reparos nas máquinas ferramentas.
A capacitação para o TPM deve ser estruturada em: melhoria específica,
manutenção autônoma, manutenção planejada, treinamento e controle inicial.
Neste ponto devemos atribuir estratégias para implantação de cada pilar da
manutenção, detalhando a mesma de forma estruturada.
7. Poka Yoke: Nesta fase, antes de implantar um método de poka yoke, é preciso
analisar se o método cabe na produção e qual o método ideal para se evitar os erros e
defeitos na produção. Para se validar um método de poka yoke é necessária à análise
do número de peças em conformidade e as em não conformidade.
A análise é realizada da seguinte forma: o poka yoke tem que identificar um
maior número de peças com não conformidade, pois essa é a função do poka
yoke. Caso o dispositivo de poka yoke não identifique os erros, é o momento então da
escolha de outro dispositivo.
Para implantar dispositivos de poka yoke é necessária a fase de planejamento
que diagnosticará onde ocorre a maioria dos defeitos, em que fase de produção e em
que máquinas e equipamentos. É necessário estabelecer uma equipe de trabalho que
se responsabilizará quanto ao desenvolvimento, instalação do dispositivo e análise com
testes e experimentações.
O setor de qualidade se responsabiliza em controlar os registros dos erros que
foram detectados e dos que não foram detectados, lembrando que a equipe lean deve
avaliar se o poka yoke implantado e desenvolvido é capaz de detectar um maior
número de erros.
Para obter sucesso, a análise, planejamento, implantação e controle dos
resultados de poka yoke exigem que toda a equipe esteja integrada no mesmo objetivo
de solução de problemas e qualidade final nos produtos e processos a serem
oferecidos para os consumidores.
101
Para isso, é necessário que haja treinamento sobre a utilização e importância
dos dispositivos de poka yoke. Outro ponto analisado é quanto à rotação de tarefas,
pois para que a implantação de poka yoke seja eficaz, é necessário que haja
conhecimento do dispositivo com grau de experiência no processo, então não se
recomenda que haja rotação de tarefas, pois nesse momento é ideal que os operadores
continuem em seus postos de trabalho.
Este trabalho bem estruturado causa valiosa melhoria ao processo produtivo,
impactando diretamente no índice de refugo e reclamações de clientes.
8. CEP: Nesta etapa de implantação do conceito de cartas de controle, é a atribuição de
gráficos que permitem visualizar possíveis variações no sistema produtivo quanto ao
dimensionamento dos produtos.
Estes gráficos permitem separar variações devido às causas comuns de variação
devido a causas especiais, eles podem ser usados para qualquer tipo de dados
coletados ao longo do tempo.
Eles permitem monitorar processos e identificar rapidamente mudanças ou
alterações para evidenciar os ganhos gerados em projetos de melhoria.
Para implantação das cartas de CEP, é importante monitorar os processos que
causam maiores não conformidades, pois após esta analise as cartas devem ser
implantadas e estudadas ao longo do período.
Com os dados coletados as análises devem ser realizadas em software
específico para avaliação de dados estatísticos (MINITAB).
CICLO PDCA – CHECK = FASE CHECAR DO ROTEIRO
(Etapas 26 a 28)
3.11 Definições dos Indicadores
Após implantação das ferramentas enxutas é necessário a aplicação de
indicadores no processo produtivo gerando avaliações em três pilares, o indicador de
102
produção (eficiência), indicador de manutenção (disponibilidade) e indicadores de não
conformidades (qualidade).
Estes três indicadores contemplam a eficiência global do equipamento (OEE),
que permite as empresas analisar as reais condições da utilização de suas máquinas e
processos produtivos.
Para aplicação destes indicadores se faz necessário o entendimento das
fórmulas para cálculo, já anteriormente destacadas na revisão bibliográfica deste
presente trabalho.
Pelas fórmulas observa-se que a identificação das perdas é a atividade mais
importante no cálculo de eficiência global do equipamento, portanto por meio desta
constatação se faz necessário apontar as dados durante a produção, a saber:
1. Indicador de Produção (Eficiência): tempo de ciclo, tempo operacional e
quantidade de peças produzidas.
2. Indicador de Manutenção (Disponibilidade): tempo disponível e tempo de
parada.
3. Indicador de Não-Conformidades (Qualidade): quantidade produzida e
quantidade de produtos defeituosos.
Após a avaliação dos indicadores é calculado a eficiência global do equipamento
(chamado OEE) por meio do cálculo do indicador de eficiência, multiplicado pelo
indicador de disponibilidade e multiplicado pelo indicador de qualidade.
Esta coleta de dados pode ser auxiliada por planilhas MS-Excel (Figura 25)
elaboradas e estruturadas para realização da coleta de todas as informações
pertinentes ao cálculo de OEE.
103
Figura 25: Planilhas de Cálculos de OEE
Equipamento: Período:
Inventário: Setor: Dias:
Disponibilidade » Índice de Tempo Operacional « Meta da classe mundial %
A. Total de tempo disponível
B. Total das Paradas Programadas
C.Tempo de carga (A - B)
D. Paradas não programadas
%
Falha no funcionamento
Set-up
Ajustes
Ferramenta de desgaste
Início de funcionamento
Tempo de espera
E. Tempo bruto de operação (C - D)
F. Disponibilidade do equipamento - ITO ((E / C) x 100) %
( Tempo bruto de operação / Tempo de carga ) x 100
Desempenho » Índice de Desempenho Operacional « Meta da classe mundial %
G. Total produzido (peças boas + peças ruins)
H. Tempo de ciclo técnico (média ponderada dos ciclos)
I. Índice de desempenho - IDO (((G x H) x 60 / E) x 100) %
J. Pequenas paradas e alteração de velocidade (E - (G x H))
( Tempo bruto de operação - ( Total produzido x Tempo de ciclo ideal ) )
Qualidade » Índice de Produtos Aprovados « Meta da classe mundial %
K. Total de defeitos ( Refugo + Retrabalho )
L. Índice de Qualidade - IPA (((G - K) / G x 100) %( ( Total produzido - Total defeitos ) x 100 / Total produzido )
Meta da classe mundial %
Eficiência Global do Equipamento - OEE ((F x I x L) x 100) %( Disponibilidade x Desempenho x Qualidade )
95
85
Total min.
ANÁLISE DA EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
90
%
Total min.
Motivos Legais
Planejamento do setor
Capacidade livreTotal min. %
Total min. %
Total min. %
pçs
seg/pç
pçs
Total min. %
100
104
CICLO PDCA – ACTION = FASE DE AÇÃO DO ROTEIRO
(Etapas 29 a 31)
3.12 Reavaliações da Maturidade Lean (Após Implantação)
Após implantação das principais ferramentas do sistema de produção enxuta
previstas nas diversas etapas do Roteiro, se faz necessário realizar uma nova medição
da maturidade lean, para se observar qual foi o grau de aderência da filosofia enxuta na
empresa, de modo a possibilitar novas melhorias e/ou novos projetos.
Esta nova medição da maturidade lean seguirá as normas SAE J4000 e J4001
nos moldes já descritos no tópico 3.1, sendo utilizadas como referências as tabelas 11 e
12.
Após essas medições, em caso de atendimento das exigências, a tarefa deve ser
padronizada e tomada como lição aprendida e em caso de não atendimento das
expectativas, deve-se retomar ao mapeamento A3 e criar novas oportunidades de
melhoria e/ou novos projetos para viabilizar a implantação e consolidação da redução
de desperdícios.
Dessa forma, há um processo decisório entre patrocinador, gestor de projeto e
equipe lean, seguindo-se a estrutura de replicação (Figura 21).
Estrutura de Replicação – Etapa de Melhoria e Novos Projetos
Patrocinador:
o O que se espera nesta etapa?
o Acompanhamento dos novos projetos, avaliando as necessidades e
em caso de necessidade, utilizar de todos os artifícios para
liberação de orçamento de forma rápida e estruturada.
Gestor do Projeto:
o O que se espera nesta etapa?
o Realização de medições e auditorias precisas. Elaborando
relatórios para apresentação de novas propostas ao patrocinador.
Equipe Lean:
105
o O que se espera nesta etapa?
o Implantar melhorias de forma priorizadas, buscando disseminar o
sistema de produção enxuta para toda a empresa, destacando de
forma coerente os ganhos que todos terão com a implantação
desta filosofia.
Treinamento e Capacitação:
o Vai continuar? De que forma?
o Sim deve continuar treinando a equipe lean em módulos
avançados para aplicação de implantação de indicadores de OEE e
mapeamento aplicando cálculos de eficiência de ciclos de processo
e avaliações de toda a demanda produtiva, buscando encontrar
melhores adaptações da equipe com todos os tipos de estrutura do
sistema lean manufacturing.
A estrutura de replicação com as etapas inicial, aplicação do roteiro, novas
melhorias e novos projetos, é uma forma de garantir o dinamismo que se exige para a
implantação de um projeto de sistema de produção enxuta, pois a equipe deve estar
bem estruturada com a figura do patrocinador, gestor de projeto e ter uma equipe lean
participativa e motivada com o projeto. Assim o Roteiro proposto estará inserido num
contexto contínuo de aprimoramento conceitual e prático do lean, criando um ambiente
que possibilite o atendimento das expectativas exigidas pela empresa, formando uma
estrutura de ciclo contínuo com melhorias priorizadas, planejadas e bem estruturadas.
106
4. ESTUDO DE CASO
O presente capítulo apresenta a aplicação do roteiro proposto em uma empresa
metalúrgica fabricante de componentes metálicos para o ramo da construção civil. Esta
empresa está situada no interior do estado de São Paulo e atualmente conta com 300
funcionários distribuídos entre os setores administrativos e operacionais.
4.1 Apresentação da Empresa e Relevância do Setor
A empresa estudada procura cada vez mais o aumento de sua capacidade
produtiva almejando melhoria da produtividade, qualidade e desempenho de entrega,
buscando eficácia em suas atividades com foco em redução dos desperdícios.
A aplicação do método proposto foi realizada em uma empresa metalúrgica
considerada de médio porte, especialista na fabricação de materiais metálicos.
Na Figura 26, serão apresentados alguns exemplos de produtos fabricados pela
empresa e que são exclusivos para o ramo da construção civil, que são divididos em
relação à composição da obra em fases da construção da parede, forro e revestimento.
Figura 26 – Exemplos de Produtos Fabricados pela Empresa
107
A empresa em questão está segmentada em uma unidade de negócio para
fabricação de materiais metálicos e uma unidade para estoque e distribuição do produto
acabado.
Também conta com um escritório central de venda que interage com
planejamento e controle da produção e o setor logístico.
A política de atendimento da demanda é de acordo com o recebimento dos
pedidos, o setor comercial envia o pedido de compra para o setor de planejamento e
controle da produção, deste ponto para frente o setor realiza a análise e programa a
produção ou o carregamento dependendo se existe ou não o produto a pronta entrega.
O método de fabricação de materiais metálicos para a construção civil é muito
versátil e substitui com vantagens a alvenaria convencional em forros, revestimentos e
paredes internas. Entre seus benefícios estão os típicos industrializados, tais como
dimensões precisas e baixos índices de desperdício.
A tecnologia nasceu nos Estados Unidos e está presente no Japão e na Europa
há aproximadamente 70 anos. No Brasil, o sistema é utilizado desde a década de 1970,
mas somente a partir dos anos 90 passou a ser mais difundido e a ganhar mercado. De
acordo com os dados da Associação Brasileira dos Fabricantes de Chapas para Drywall
(2013), de 1995 para 2007 o consumo nacional saltou de 1,7 milhão para 20 milhões de
metros quadrados ao ano. Hoje, está na faixa de 0,08 metros quadrado por habitante
ao ano, e praticamente metade desse total é consumida no estado de São Paulo. Para
efeito de comparação, Japão e Estados Unidos utilizam a cada ano 4,40 e dez metros
quadrados por habitante, respectivamente.
A partir da próxima seção serão verificadas as etapas da estrutura de replicação
proposta no capitulo anterior (figura 21) na empresa em estudo.
4.2 Estrutura de Replicação – Etapa Inicial
Inicialmente a empresa definiu a figura do patrocinador do projeto, nesta
aplicação o diretor industrial, que é a pessoa responsável pela liberação financeira para
realização das atividades, e este patrocinador definiu a figura do gestor do projeto,
108
sendo um funcionário que irá coordenar as atividades, neste caso o gerente de
produção. Os dois em reunião definiram a equipe de pessoas comprometidas com a
empresa e que já apresentam bons resultados para a companhia. Foi definido como
equipe lean um total de 14 funcionários, sendo: 05 funcionários voltados ao setor de
produção, 02 funcionários do setor de qualidade, 01 funcionário da engenharia de
processo, 01 funcionário do PCP, 01 funcionário da logística, 01 funcionário de vendas,
01 funcionário do setor de compras, 01 funcionário da tecnologia da informação e 01
funcionário do setor de almoxarifado.
Após esta estruturação antes de iniciar as atividades de implantação do sistema
de produção enxuta baseada no roteiro, a empresa passou por mais duas etapas,
sendo:
Treinamento e capacitação da equipe lean;
Entrevista com os responsáveis pelos dados das áreas de diretoria e
organização, produção e operações, projeto e produto, qualidade, recursos
humanos, aquisição, vendas e tecnologia da informação.
4.3 Estrutura de Replicação – Etapa de Aplicação do Roteiro Proposto
Nesta etapa será checada a aplicação do Roteiro proposto seguindo se o Ciclo
PDCA, na visão geral da figura 20.
CICLO PDCA – PLAN = FASE PLANEJAR DO ROTEIRO
(Etapas de 1 a 17)
4.3.1 Aplicação e Análise da Maturidade Lean
Realizado as etapas acima iniciou se as avaliações iniciais para observação da
maturidade lean baseado na norma SAE J4000 e J4001 e relatados na planilha
representada pela figura 27.
109
Figura 27 – Maturidade Lean da Empresa Estudada (Inicial)
Embasado na análise inicial, a empresa observou que os resultados estão
distantes de um sistema de produção enxuta, dando inicio as atividades para tornar a
empresa enxuta, conforme roteiro definido pelo autor.
4.3.2 Análises dos Indicadores Atuais
Na realização das entrevistas foram coletados os dados de indicadores e
informações que já estão estabelecidos na empresa, conforme apresentados na Tabela
15.
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Soma Possiveis Grau Lean Expectativa
4 Administração e Responsabilidade 1 1 1 1 0 1 1 1 2 1 1 1 1 13 39 33,33 70,00
5 Pessoal 1 1 2 1 1 1 1 0 1 0 1 1 11 36 30,56 70,00
6 Informação 2 1 1 1 5 12 41,67 70,00
7 Fornecedor/Organização/Cliente 0 1 1 1 3 12 25,00 70,00
8 Produto/Gestão do Produto 1 0 2 1 2 2 8 18 44,44 70,00
9 Processo/Fluxo do Processo 1 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 17 39 43,59 70,00
0 O componente não está implantado ou existem inconsistências fundamentais na sua implantação.
1 O componente está implantado mais ainda existem inconsistências menos significativas na sua implantação.
2 O componente está satisfatoriamente implantado.
3 O componente está satisfatoriamente implantado e mostra um melhoramento contínuo nos últimos 12 meses.
Componente
Niveis de Satisfação em Relação as Melhores Práticas do Lean Manufacturing
Nível
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
4 5 6 7 8 9
Grau de Maturidade Lean
Expectativa
Grau Lean
110
Tabela 15: Indicadores e Informações Atuais
Fonte: Elaborado pelo Autor
Nesta fase também foi solicitado aos entrevistados se existiam indicadores em
suas áreas que não agregam valor e qual a metodologia utilizada para tomada de ações
para melhoria no processo. E todos os entrevistados disseram que a metodologia
utilizada é a de RNC (Relatório de Não Conformidade), qual é embasada pela
metodologia do diagrama de Ishikawa e descreveram que alguns indicadores de
produção estão inadequados.
4.3.3 Implantações da Curva ABC
Para identificação dos níveis de produção de cada item produzido neste setor, foi
realizado a analise por meio da curva ABC para determinar os tipos de produtos de
maior demanda produtiva (Figura 28).
Indicadores e Informações Antes
Produtividade 56%
Refugo 2,20%
Estoque WIP 60% Acima
Estoque PA 60% Acima
OEE 46%
Desempenho de Entrega 76%
Setup 103 minutos
Área Ocupada 1960 metros²
Movimentação 7,9 Km
111
Figura 28 – Curva ABC
Por meio desta análise foram identificados os produtos com maior demanda e
também facilitar a próxima fase de amplificação de demanda.
4.3.4 Análise da Amplificação de Demanda
A amplificação de demanda foi aplicado devido existir uma grande variação de
demanda dependendo de cada fase da obra da construção civil em relação aos itens já
anteriormente relacionados como parede, revestimento e forro. Os itens estruturados na
amplificação são os produtos escolhidos como curva A, definidos na aplicação da curva
Descrição do Produto Demanda Porcentagem Porcentagem Acumulada
CEM 3010 956,000 26,23 26,23
CEM 3002 745,000 20,44 46,67
CEM 3008 645,000 17,70 64,36
CEM 3004 302,000 8,29 72,65
CEM 3005 242,000 6,64 79,29
CEM 3006 212,000 5,82 85,10
CEM 3009 142,000 3,90 89,00
CEM 3003 125,000 3,43 92,43
CEM 3001 112,000 3,07 95,50
CEM 3000 88,000 2,41 97,91
CEM 3007 76,000 2,09 100,00
Total 3645,000
A
B
C
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
CEM3010
CEM3002
CEM3008
CEM3004
CEM3005
CEM3006
CEM3009
CEM3003
CEM3001
CEM3000
CEM3007
Curva ABC
112
ABC. Porém foram realizados duas analises, sendo uma de amplificação de demanda
de todos os itens e uma dos três itens relacionados na curva A, conforme figura 29.
Figura 29 – Análise da Amplificação de Demanda Global e Curva A
Nesta etapa possibilitou a observação exata de falta e sobra de alguns materiais
no processo de produção relacionado à demanda do cliente.
2 1
0
-1 -2
-3
3 2
1
0 -1
-2
-3
3
2 1
0
-1 -2
-3
113
4.3.5 Estruturações dos Ambientes de Produção
Neste momento foi feito a identificação dos ambientes produtivos, e identificado
que existe dois tipos de ambientes de produção no sistema produtivo da empresa
estudada, sendo um ambiente de Produção para Estoque (MTS - Make to Stock) com
base em previsão de demanda e outro Produção sob Encomenda ou por ordem (MTO -
Make to Order).
A produção para estoque é realizada conforme disponibilidade de máquina e de
matéria prima. Este tipo de produção gera estoque excessivo de produtos que não são
utilizados, conforme pode ser observado no sistema de amplificação da demanda.
A produção por ordem corre de maneira mais organizada podendo definir a
quantidade adequada de produtos solicitados pelos clientes, porém em alguns
momentos a empresa tem muitas dificuldades de realizar esta produção, por excesso
de tempo na montagem da linha de produção, comprometendo os dois sistemas
produtivos.
4.3.6 Definição das Famílias de Produtos
Este item levou em consideração a relação dos produtos conforme definição já
realizada pela Curva ABC, e neste momento foi realizado o estudo de etapas dos
processos de fabricação conforme o modelo de cada produto, relacionando as famílias
de produtos com a fase de construção da obra, definido em parede, forro e
revestimento.
Para definir esta estrutura (Figura 30) foi necessária a relação entre os produtos
de Curva A, destacando os produtos que englobam o maior número de etapas de
fabricação (Produtos CEM 3002, CEM 3008 e CEM 3010), em que pelo estudo
realizado na identificação de itens metálicos pela relação das fases da obra
contemplam a Família “3”.
114
Figura 30 – Definição da Família de Produtos
Esta análise contemplou e identificou as três etapas que foram extremamente
importantes para mapear o fluxo de valor e realizar o desenho do layout atual e futuro.
115
4.3.7 Mapeamento do Fluxo de Valor Atual na Empresa Estudada
A construção do Mapa do Fluxo de Valor Atual (Figura 31) iniciou-se pelo
levantamento dos produtos fabricados pela empresa, e a definição das famílias a serem
mapeadas. Na empresa em questão, existem variados tipos de produtos, porém alguns
mais complexos em relação à variedade de fases de cada produto. Portanto a
identificação se apoiou na análise de amplificação de demanda e produto em que
engloba o maior número de fases no processo de fabricação.
Após toda a análise foi escolhido os produtos que contemplam a Família “3”
para realizar o mapeamento do fluxo de valor, pois estão presentes nas três linhas de
fabricação de parede, forro e revestimento. E também é um processo que engloba
quase todas as fases do processo da fabricação dos componentes metálicos.
Nesta fase foi elaborada a planilha de atividades que agregam valor, separando
das atividades que não agregam valor para realização do cálculo do PCE, realizou o
cálculo do takt time do produto CEM 3010, pois é o produto que apresenta maior
demanda em relação aos três produtos da família escolhida.
Para finalização do mapeamento do fluxo de valor atual, foi desenhado o layout
esquemático atual (Figura 32) para demonstrar o fluxo de processamento, realizando a
identificação de desperdícios e distribuindo na matriz de priorização para facilitar a
decisão para a tomada de ação (Figura 33).
Nesta análise foram identificados pontos importantes para realização de
melhorias no processo produtivo:
Fluxos confusos causando excesso de movimentação;
Ambientes de produção misturados causando dificuldades no
planejamento da produção;
Não existência de um sistema puxado para monitoramento da quantidade
de peças produzidas;
Produção descontrolada, causando falta e sobra de produtos WIP e
produtos acabados.
116
Figura 31 – Mapa do Fluxo de Valor Atual
0,001
min/p
rod
0,0083
33
2100
2056
(8 max)
NAV
0,001
NAV
10.86
0,4
AVAV
1.130
,2
Receb
imen
toEst
oque
M.P.
Corte
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IPDe
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Máqu
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o
Opera
çãoMá
quina
Opera
çãoMá
quina
Opera
çãoMá
quina
Opera
çãoMá
quina
Opera
çãoMá
quina
Opera
çãoMá
quina
Opera
çãoMá
quina
Opera
çãoMá
quina
Opera
çãoMá
quina
Nº de
Opera
dores
=2
0,007
min/pr
od0,0
1min
/prod
Nº de
Opera
dores
=3
0,008
min/pr
od0,0
03min
/prod
Nº de
Opera
dores
=1
Nº de
Opera
dores
=1
Nº de
Opera
dores
=1
Nº de
Opera
dores
=1
Nº de
Opera
dores
=1
Nº de
Opera
dores
=2
Nº de
Opera
dores
=1
Turno
s de tr
abalho
=1
Turno
s de tr
abalho
=2
Turno
s de tr
abalho
=2
Turno
s de tr
abalho
=2
Turno
s de tr
abalho
=2
Turno
s de tr
abalho
=2
Turno
s de tr
abalho
=2
Turno
s de tr
abalho
=1
Turno
s de tr
abalho
=1
141.5
5243
.054
Tempo
ciclo =
1,1Tem
po cic
lo =0,0
3Tem
po cic
lo =0,0
0721
Tempo
ciclo =
0,063
05Tem
po cic
lo =0,0
08Tem
po cic
lo =0,1
2Tem
po cic
lo =0,0
7Tem
po cic
lo =0,0
0472
2Tem
po cic
lo =0,0
021
% MIX
=18
%% M
IX =
25%
Nº de
Máqu
inas =
1Nº
de M
áquina
s =1
Nº de
Máqu
inas =
1Nº
de M
áquina
s =1
Nº de
Máqu
inas =
1Nº
de M
áquina
s =2
Nº de
Bobin
as =
5Nº
de M
áquina
s =2
WIP =
500
WIP =
1WI
P =1
WIP =
1WI
P =10
WIP =
300
PCE
9%
Tempo
setup
=10
0Tem
po se
tup =
143
0,007
0,007
0,01
1034
0,28
0,008
21,87
5
0,063
0,003
494,5
50,6
81,4
20,0
081,4
10,0
30,1
2
Figura
31: M
apeam
ento d
o Flux
o de V
alor A
tual
Págin
a 116
1130
,000,0
30,1
2
MAPA
DO ES
TADO
ATUA
L
PCP
Forn
eced
orCl
ientes
LOGÍ
STIC
A
COME
RCIA
L
Mensa
l
Diário
Diário
Diário
Diário
Diário
Diário
4000 p
çs / d
ia
(460 m
inutos
)
Takt T
ime :
0,11 s
egund
os
117
Figura 32 – Layout Esquemático Atual
Recebimento
Est
oq
ue
M.P
Máquina Corte
Máquina Corte
Estoque WIP
De
sbo
bin
ad
ore
s
Desbobinadores
Má
q.
Tra
nsf
.
Máq. Transf.
Máq. Transf. Em
ba
lag
em
E
sto
qu
e P
A
Ex
pe
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ão
Amarração dos Fardos
Áre
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ad
a:
19
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m²
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vim
en
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ia:
7,9
Km
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da
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uto
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M 3
00
2P
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CE
M 3
00
8P
rod
uto
CE
M 3
01
0
118
Figura 33 – Matriz de Priorização de Desperdícios (Antes)
1Es
toq
ues
Exce
ssiv
os
2Es
toq
ues
Exce
ssiv
os
3P
roce
sssa
men
to
4P
rod
uto
s co
m
Def
eito
s
5Es
toq
ues
Exce
ssiv
os
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a
7Es
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per
a
9P
roce
sssa
men
to
10
Pro
du
tos
com
Def
eito
s
11
Pro
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sam
ento
12
Esp
era
13
Pro
du
tos
com
Def
eito
s
14
Mo
vim
enta
ção
Exce
ssiv
a
15
Pro
cess
sam
ento
16
Mo
vim
enta
ção
Exce
ssiv
a
17
Pro
cess
sam
ento
18
Pro
cess
sam
ento
19
Pro
du
tos
com
Def
eito
s
20
Pro
cess
sam
ento
32
212
32
212
33
327
32
212
327
33
327
348
44
348
464
44
348
Red
uzi
r va
ria
ção
Iden
tifi
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nto
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44
44
33
Alt
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o (
gest
ão
vis
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l vi
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end
ereç
os/
pla
cas/
faix
as/
etc.
)
Ges
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vis
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enti
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Po
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(5S)
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119
4.3.8 Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro na Empresa Estudada
A construção do mapeamento do fluxo de valor futuro (Figura 34) foi realizada a
partir das dificuldades observadas no mapeamento atual e dos problemas identificados
nos ambientes de produção por estoque e por ordem, como também demonstrado na
matriz de priorização depois do mapeamento do fluxo de valor atual (Figura 35),
destacando as ações propostas para melhoria do processo.
No contexto do mapeamento do fluxo de valor futuro podem ser observadas as
seguintes melhorias:
Alteração entre o sistema de comunicação do setor comercial e do setor de
logística para produtos por ordem e por estoque.
Alteração entre o sistema de comunicação entre o setor de logística e PCP para
produtos por ordem.
Reavaliação entre o sistema de comunicação do setor de PCP com o
fornecedor de matéria prima com embasamento na saída de material para o
processo de corte.
Implantação do sistema Kanban no processo de corte, realizando controles de
atendimento máximo e mínimo para cada tipo de corte de material.
Introdução de quadros de programação (Heijunka Box) para controle do tempo
de processamento de cada produto, da fase do desbobinador até a furação,
tendo em vista um melhor controle e gestão visual da produção.
Controle de número de viagens para transporte do produto acabado da fábrica
até a expedição, fabricando somente produtos solicitados via cartão.
Redução no tempo de não agregação de valor, melhorando o índice de
eficiência do ciclo do processo em 25%.
Na aplicação das melhorias observadas, as seguintes implantações passaram a
fazer parte do mapeamento futuro. Em que pode observar a programação diária para o
setor de estoque de matéria prima, onde se dá o inicio do processo de fabricação por
meio do corte da matéria prima.
120
Figura 35 – Matriz de Priorização de Desperdícios (Depois)
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121
Portanto, a reestruturação que deve ser enaltecida neste momento é a definição
da sequência para a produção por ordem (MTO) e por estoque (MTS), em que o
sistema por ordem é relacionado pelo pedido do cliente para o comercial e neste caso o
produto entra em fabricação através da programação diária. Já o sistema por ordem é
puxado pela retirada de produtos da expedição, que após á venda do produto o sistema
Kanban é alimentado, destacando qual produto deve ser produzido e em qual
quantidade.
Outra melhoria observada neste contexto foi um novo layout (Figura 36) que
demostra a melhoria no fluxo do processo dos produtos agrupando a família de
produtos “3” em um local da fabrica obtendo redução na movimentação dos produtos.
Figura 36 – Layout Esquemático Futuro
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Máquina Corte
Estoque WIP
Desbobinadores
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Máquina Corte
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122
Figura 34 – Mapeamento de Fluxo de Valor Futuro
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1Nº
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20,0
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02
0,063
0,008
1130
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3
5.000
0,003
0,12
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1,24
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NTE
Neces
sidad
e de M
PCO
MPRA
S
123
4.3.9 Aplicações dos Mapas A3
Todos os projetos baseados na implantação do sistema de produção enxuta
deste presente trabalho foram norteados pela filosofia dos mapas A3, o qual descreve
todas as fases da melhoria contínua a ser implantada.
No decorrer do projeto de melhoria contínua, foram realizados vários mapas A3
baseados na matriz de priorização GUT.
Os trabalhos realizados por meio da matriz contemplaram os objetivos, a
condição atual, a condição alvo, o cronograma e o indicador antes e depois.
Monitorando cada projeto pela estruturação do modelo mapa A3, os dados foram
analisados corretamente contemplando todo o histórico do trabalho realizado das
atividades iniciais até o resultado final.
A estruturação do projeto relatada pela metodologia do mapa A3 foi ideal para
acompanhar os passos iniciais do projeto por meio de indicadores apresentados
incialmente no processo até os dados conclusivos, podendo comparar todos os
resultados do antes e o depois.
Neste projeto os mapas A3 foram marcantes em todas as etapas motivando toda
a equipe no acompanhamento e na estruturação dos resultados finais de cada etapa do
projeto de manufatura enxuta, em que foram realizados 08 trabalhos relatados em
mapas A3, e todos apresentaram bons resultados no ambiente de redução de estoque
de produtos cortados, instruções de trabalho, tempos de setup, paradas de máquinas,
desorganização nos postos de trabalho, variação dimensional nos produtos acabados,
excesso de produtos em processo e reformulação de indicadores.
124
CICLO PDCA – DO = FASE EXECUTAR DO ROTEIRO
(Etapas 18 a 25)
4.3.10 Implantações das Ferramentas Enxutas na Empresa Estudada
Este item demonstrou a aplicação das ferramentas enxutas no processo de
fabricação, quais serão detalhados abaixo com a estruturação dos ganhos e
representatividade das ferramentas enxutas na aplicação do sistema de produção.
1. Layout Futuro: O layout futuro teve como principais aplicações, as melhorias
apontadas abaixo:
Redimensionamento da área ocupada surtindo uma redução de 1960 m² para
1176 m² do espaço utilizado, utilizando a sistemática de separação de peças por
família e realizando a representação do caminho critico pelo diagrama de
espaguete.
Redução da movimentação do produto de 7,39 Km para 2,37 Km.
Melhoria no fluxo da produção eliminando vai e volta de matéria prima e produtos
acabados para o mesmo setor.
Estabilização do corte de materiais da família “3” em apenas uma máquina de
corte, facilitando a remoção para apenas um fluxo de material.
Modificação do transporte interno de caminhões para empilhadeiras, reduzindo o
custo com transporte.
2. Trabalho Padronizado: O trabalho padronizado aplicado foi referente ao produto
estudado da família “3”, que contempla os itens CEM-3002, CEM-3008 e CEM-3010, ao
qual relata as fases do processo por meio da padronização do tempo.
Esta aplicação demostrou ganhos em que operadores de variados turnos
estabelecem a padronização das operações tornando as atividades de forma padrão.
125
Porém a grande melhoria observada nesta aplicação é a descrição de cada
atividade em que os operadores puderam acompanhar de forma detalhados a
realização de cada operação, tendo um tempo correto para realização de cada
atividade.
3. SMED: Nesta etapa foi selecionada a máquina mais crítica no que diz respeito a
tempo de parada por setup, é importante que seja utilizada uma máquina que produza o
item da família estudada, que neste caso foi à máquina que produz os itens família 3.
Para desenvolvimento seguiu a sequência metodológica já definida
anteriormente, e novamente destacada: identificar método atual, registrar método atual,
medir método atual, identificar elementos, separa elementos, tratar elementos e sugerir
dispositivos de troca rápida.
Ao final da sequência obtivemos alguns cenários possíveis de serem aplicados,
desde o mais simples até o mais complexo, envolvendo prós e contras da implantação
que pode ser observado na figura 37.
Figura 37 – Resumo dos Cenários para Aplicação do SMED
O cenário escolhido neste presente trabalho foi o nº5 que aborda as propostas
do cenário nº4, este é mais complexo porque envolve um número maior de
126
participantes, maior comprometimento e treinamento dos envolvidos, além de envolver
um investimento em furadeiras elétricas e chaves de boca tipo catraca, porém é o que
proporciona melhor resultado.
Baseado na escolha do cenário o próximo passo foi estruturar a sequência das
etapas, definindo executores e construindo o modelo de instrução do setup.
Após implantação destas etapas a redução potencial foi de 47%, saltando de um
tempo inicial de 103 minutos para 55 minutos.
4. Sistema Puxado: Nesta etapa o objetivo foi de produzir de forma adequada a fim de
evitar grandes quantidades de material em estoque, deixando os sistemas de produção
e por estoque fluírem normalmente sem ocasionar falta e sobra de produto acabado.
Buscou-se neste item produzir adequadamente e desenvolver um fluxo contínuo
de forma que o ritmo produtivo corresponda à necessidade do cliente de modo a alinhar
a demanda do cliente com o sistema produtivo.
A ferramenta adotada para cumprir este objetivo foi o Kanban, que é um meio de
realizar a produção puxada por meio de uma metodologia simples e visual. As
comunicações entre o estoque e processo são realizadas por meio dos cartões Kanban,
os quais contêm informações do produto, localização, quantidade, cliente e fornecedor.
A estratégia definida nesta etapa do projeto contempla a administração do
estoque do produto acabado e estoque intermediário dos produtos da família “3”, por
meio de três tipos de Kanban.
Para iniciar esta atividade, consiste no levantamento e análise de dados
operacionais como: demanda, produção, manutenção de diferentes tipos de clientes.
Estes dados são de extrema importância para conhecer o nível de serviço que deve ser
atendido diariamente para cada cliente, a capacidade produtiva das máquinas, a
disponibilidade destas máquinas, tempos de setup. Com estas informações levantadas
e planilhadas é possível mensurar o número de cartões Kanbans necessários para os
produtos da família “3”.
O cálculo dos cartões foi realizado para Kanban de retirada (Figura 38), Kanban
de produção (Figura 39) e Kanban de produção triângulo (Figura 40), em que os de
retirada permitem ao centro de distribuição retirar material da expedição da fábrica, e os
127
de produção autorizam as máquinas de transformação de componentes metálicos
produzirem os itens definidos em cada cartão e o de produção triângulo autoriza a
máquina de corte, cortar o material para suprir a necessidade das máquinas de
transformação.
Após a definição dos tipos de Kanban utilizados e o levantamento de todos os
dados operacionais, inicia-se o cálculo de quantidade e tamanho dos cartões e
consequentemente a régua do tempo (Heijunka Box). A figura 38, demostra a atividade
exercida pelo Kanban de retirada em que o cliente ao realizar a aquisição do material,
irá retirar da expedição a quantidade de material comprado, em que cada lote de
material terá um Kanban de retirada, os quais serão retirados dos lotes assim que o
cliente for embora. Estes cartões são entregues ao empilhadeirista que realiza o
transporte entre a expedição e a fábrica, e ao chegar à fábrica o empilhadeirista entrega
o cartão ao responsável da amarração da carga que irá relacionar o material para levar
para a expedição.
Figura 38 – Kanban de Retirada
Quanto à figura 39, detalha-se a atividade realizada pelo Kanban de produção,
pois quando o responsável pela expedição separar os fardos para entregar ao
empilhadeirista que realiza o transporte entre a expedição e a fábrica, ele retira os
cartões de produção que estavam sobre os lotes de peças e entrega ao supervisor de
produção, o qual automaticamente programa a produção utilizando o Heijunka Box.
Avulso
NAV 7.295,3
AV 1.130,2
Amarração da Carga Expedição
Operação Máquina Operação Máquina
Nº de Operadores = 2 Nº de Operadores = 1
Turnos de trabalho = 1 Turnos de trabalho = 1Fardo Fechado
Tempo ciclo = 0,005 Tempo ciclo = 0,002
Nº de Máquinas = 2
WIP = 1 PCE 13%
0,000 0,0020,00
Empilhadeirista
Cliente
LOGÍSTICA
COMERCIAL
MTS
(Make to Stock)
4000 pçs / dia
(460 minutos )
Takt Time : 0,11 segundos
Indicadores Inadequados
MTO(Make to Order)
PA400 pçs
128
Figura 39 – Kanban de Produção
Para finalizar o processo pelo sistema puxado, é realizada a representação pela
figura 40, que próximo ao início das atividades de transformação em que se posiciona o
produto no desbobinador haverá um estoque mínimo de matéria prima cortada para
produção e, quando ocorrer o nível mínimo estipulado, o operador aciona o
empilhadeirista que irá buscar mais matéria prima cortada no setor de corte de material.
Figura 40 – Kanban Triângulo
0,001
min/prod.
Avulso
0,001
Embalagem Amarração da Carga
Operação Máquina Operação Máquina
Nº de Operadores = 1 Nº de Operadores = 2
Turnos de trabalho = 1 Turnos de trabalho = 1Fardo Fechado
Tempo ciclo = 0,07 Tempo ciclo = 0,005
Nº de Máquinas = 1 Nº de Máquinas = 2
WIP = 1 WIP = 1
0,0000,07 0,00
Supervisor da produção
Empilhadeirista
LOGÍSTICA
COMERCIAL
MTS
(Make to Stock)
OXOX
Variação Dimensional
Indicadores InadequadosRedução de
Estoques WIP
MTO(Make to Order)
PA400 pçs
Recebimento Corte
Estoque M.P.
Operação Máquina Operação Máquina
Nº de Operadores = 2 0,007 min/prod. 0,01 min/prod. Nº de Operadores = 3
Turnos de trabalho = 1 Turnos de trabalho = 2
113.241Tempo ciclo = 0,00721 Tempo ciclo = 0,06305
% MIX = 18% Familia 3 % MIX = 25%
Nº de Bobinas = 5 Nº de Máquinas = 2
Tempo setup = 100
0,007 0,007 0,01 7227,00
0,063
Lider do Processo
Redução do estoque de Produtos Cortados
129
Conforme este material for retirado pelo empilhadeirista e este estoque de
produtos cortados for abaixando e chegar no estoque mínimo, a máquina de corte é
programada para retornar o estoque ao nível normal.
5. Cinco Sensos: Nesta ferramenta buscou a filosofia de implantação da disciplina por
meio da implantação da cultura de consciência e responsabilidade de todos os
colaboradores da empresa, visando aperfeiçoar o comportamento dos colaboradores,
tendo como principal ganho um ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo.
Nesta fase foi realizado um piloto no setor produtivo que gerou um plano de ação
inicial contendo evidências, pilar cinco sensos, fotos e ações que contemplam as
aplicações e os ganhos.
Neste item foi aplicada rigorosamente a filosofia dos cinco sensos (Figura 41),
porém o que trouxe o grande resultado foi à participação ativa dos colaboradores e a
implantação da sistemática de auditoria que conseguiu estabilizar os sensos de
organização e limpeza.
Figura 41 – Exemplos de Organização Realizada na Etapa do 5S
6. TPM: A manutenção produtiva total é um dos itens mais complexos de se implantar
no sistema de produção enxuta, porém de suma importância para evidenciar melhorias
no projeto como um todo por meio de indicadores de eficiência global.
Para dar início a este projeto o trabalho foi sequenciado pela identificação e
classificação das máquinas mais críticas, levantando os tipos de quebras e
classificando a máquinas conforme discutido anteriormente.
Após realização da classificação das máquinas esta etapa foi estruturada pelo
treinamento para toda equipe de operadores, analistas, engenheiros e supervisores,
130
pois a principal estrutura nesta etapa é a educação e o treinamento que irá sustentar as
mudanças e focar o zero defeito.
As fases que surtiram grande efeito nesta proposta foi a de aplicação da lista de
verificação para análise das máquinas e a etiquetagem de locais que apresentam
defeito observado pelos operadores.
Os outros pilares estão em andamento, que estão buscando melhorias em
bandejas de óleo, instalação de escalas de nível de óleo, modificação de bocal de
lubrificação, organização de fiação, layout de tubulação, instalação de janelas de
acrílico para facilitar a inspeção e estudos de modo a impedir o desaperto de parafusos.
Quanto a etapa de elaboração de procedimentos para limpeza e inspeção
baseado nos cinco sentidos estão bem avançados facilitando a interface máquina e
operador. Outro item que facilitou a estrutura da manutenção produtiva total foi a
aplicação dos cinco sensos, que facilitou a organização das ferramentas e o rápido
acesso dos operadores as ferramentas.
O ganho nesta etapa até o momento é claramente observado nos indicadores de
eficiência global do equipamento no item disponibilidade.
7. Poka Yoke e CEP: Nesta etapa é essencial a verificação dos índices de refugo e
retrabalho do produto que apresenta maior produção, pois estes altos índices
comprometem o desempenho de entrega, gerando um alto custo com sucatas e
fabricação de novos produtos.
A proposta apresentada neste item foi o levantamento das não conformidades
gerado no processo de fabricação do produto CEM-3002, que apresentava excessivo
índice de refugo. Este produto por sua vez é um produto curva “A”, com uma demanda
elevada. Porém, o alto índice de refugo estava impactando diretamente na
produtividade, prejudicando os resultados da empresa.
Como definições da estrutura foram identificadas as máquinas que produziam o
produto CEM-3002 e o problema por meio de uma estratificação das não conformidades
apresentadas no processo levantando os requisitos físicos e funcionais do cliente.
Para planejamento do caso foram determinadas as características críticas do
produto, validando o problema apresentado no processo de fabricação. Observando por
131
meio da estratificação que o maior índice de não conformidade está presente na
dimensão crítica definida pelo cliente. A dimensão crítica aplicada a este projeto é a
dimensão de 46,5 ±0,5 de milímetro.
Na condução do teste, evidenciou-se que a característica está relacionada
diretamente ao processo de fabricação, no qual o início do trabalho foi implantado pela
análise das médias e amplitudes das máquinas 01, 02 e 03 que produz o produto CEM-
3002 e realizada a verificação do limite de controle na característica estudada.
Continuando o teste, os dados coletados foram analisados por meio de um
software para análise dos resultados e realizado o acompanhamento dos dados
atribuídos ao processo em índices de capabilidade (Figura 42).
Máquina 01
Máquina 02
132
Figura 42 – Análise da Capabilidade (Máquina 01, 02 e 03).
Os gráficos da figura 42 mostram que o processo não é capaz na máquina 01 e
03 e na máquina 02 apresenta um valor de Cp dentro do especificado pelo cliente,
concluindo que uma das máquinas apresenta um bom resultado nos gráficos de
controle.
A máquina 01 apresenta Cp = 0,88 e Cpk = 0,78, sendo que apresenta valores
fora do limite de controle e curva não apresenta estrutura normal.
A máquina 02 apresenta Cp = 1,44 e Cpk = 1,31, sendo a melhor máquina
aplicada ao produto CEM-3002, em que apresenta somente uma dimensão fora do
limite superior de controle e curva normal, em que os valores de Cp atende às
exigências do cliente, somente sendo necessário realizar um pequeno deslocamento
para melhorar o índice de Cpk.
A máquina 03 apresenta Cp = 0,77 e Cpk = 0,02, sendo a pior máquina aplicada
ao produto CEM-3002 em que apresenta dimensões fora do limite de controle e
excessivo deslocamento da curva.
Nesta fase da análise, além do desenvolvimento das hipóteses faz se necessário
a identificação da causa raiz, conforme Figura 43.
Máquina 03
133
Figura 43 – Diagrama de Causa e Efeito da Dimensão de 46,5 ±0,5
Após avaliação do processo e determinação da variação do processo para cada
característica relacionado às três máquinas realizou a aplicação do desenvolvimento de
ideias para remoção da causa raiz, teste de soluções e a padronização da solução.
Após aplicação da causa raiz ficou evidente que o ferramental que produz a peça
está dentro do especificado para as três máquinas, mas se tratando de rolos de
transformação do aço a uma velocidade elevada com material que apresenta variações
em sua dureza é prejudicado no esquadrejamento na saída da ultima posição da
ferramenta deixando o produto fora do especificado em sua característica crítica na
dimensão de 46,5 ±0,5 milímetros.
Outro fator importante foi a padronização do método de inspeção, em que atribui
uma padronização de inspeção para o produto envolvendo o equipamento em toda a
estrutura do produto, conseguindo observar a variação.
Na fase de Controle, foram estabelecidas as medidas padrão para manter o
desempenho no processo de fabricação e realizado a correção por meio da implantação
de um dispositivo de correção do esquadro a 90º na saída do processo deixando a peça
com o esquadro correto e mantendo a dimensão de 46,5 ±0,5 milímetros em toda
extensão da peça, este dispositivo funciona como um dispositivo a prova de falhas
(Poka Yoke), realizando a correção do esquadro na saída do produto.
134
Com a aplicação deste conceito de controle de qualidade, conseguiu melhorar a
qualidade do produto reduzindo o refugo em 85% da quantidade inicial.
CICLO PDCA – CHECK = FASE CHECAR DO ROTEIRO
(Etapas 26 a 28)
4.3.11 Análises dos Indicadores após Implantação do Sistema de Produção
Enxuta
Na fase de indicadores foi importante para verificar se as implantações das
ferramentas aplicadas anteriormente apresentam resultados interessantes à empresa
por meio da eficiência global do equipamento (OEE). A utilização deste indicador
permitiu que as empresa analisasse as reais condições da utilização de suas máquinas.
Estas análises das condições ocorreram a partir da identificação das perdas existentes
em um ambiente fabril, envolvendo índices de disponibilidade, eficiência e qualidade
quais foram auxiliados pela planilha ilustrada na figura 25.
As fórmulas para aplicação destes indicadores foram apresentadas no capitulo
da revisão bibliográfica, porém o que foi de extrema importância para coleta destes
dados foi existir formulários e coletores de dados com o objetivo de apontar as perdas
durante o dia de produção de forma simples e eficiente, possibilitando uma coleta
detalhada e confiável.
Após adequação dos registros e motivos das paradas de máquinas foi
proporcionado um banco de dados para realizar uma análise adequada com o número
de máquinas contendo os itens de disponibilidade, eficiência e qualidade, em que o
responsável por cada setor realize a avaliação diária, e defina as ações diariamente
para retornar a eficiência global do equipamento acima dos 80%.
A figura 44 apresenta alguns dados do antes e o depois da realização do projeto
de manufatura, a qual também se destaca o índice de eficiência global do equipamento.
135
Figura 44 – Comparativa dos Indicadores (Antes e Depois)
CICLO PDCA – ACTION = FASE DE AÇÃO DO ROTEIRO
(Etapas 29 a 31)
4.3.12 Análises da Maturidade Lean após Implantação
Após a implantação de todos os itens conforme sequência do roteiro proposto
pelo autor foi realizada novamente as avaliações para observação da maturidade lean
baseado na norma SAE J4000 e J4001 e relatados na planilha representada pela figura
45.
Nesta análise, seguiu toda a sequência da análise inicial, porém com o sistema
de produção enxuta implantada para averiguar quais resultados a implantação
complementou e qual o grau de aderência à empresa se contemplou com esta
implantação.
Outro detalhe importante, é que o preenchimento da tabela foi executado por
meio de auditoria, em que o gestor do projeto realizou a auditoria para identificar o grau
de maturidade lean na empresa.
Indicadores e Informações Antes Depois
Produtividade 56% 91%
Refugo 2,20% 0,28%
Estoque WIP 60% Acima 8% Produção Mês
Estoque PA 60% Acima 10% Produção Mês
OEE 46% 81%
Desempenho de Entrega 76% 98%
Setup 103 minutos 55 minutos
Área Ocupada 1960 metros² 1176 metros²
Movimentação 7,9 Km 2,37 Km
136
Figura 45 – Maturidade Lean da Empresa Estudada (Após Implantação)
4.4 Estrutura de Replicação – Etapa de Melhorias e Novos Projetos
Comparando com a análise inicial (item 4.3.1), a empresa observou que os
resultados estão bem melhores e que somente o Elemento 7
(fornecedor/organização/cliente) (Figura 45), ainda não apresenta grau lean de um
sistema de produção enxuta, sendo necessário algumas reavaliações no sistema
produtivo, nos seguintes itens:
Clientes e Fornecedores devem participar de revisões contínuas no
progresso na área de desenvolvimento e alteração de produtos e
processos.
Realizar incentivos efetivos para fornecedores, de ganhos no desempenho
e diminuições nos custos de produtos e processos.
É preciso mencionar que a decisão do Patrocinador, neste caso, foi de aguardar
um tempo maior para investir nessas novas frentes de projeto.
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Soma Possiveis Grau Lean Expectativa
4 Administração e Responsabilidade 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 30 39 76,92 70,00
5 Pessoal 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 29 36 80,56 70,00
6 Informação 3 2 3 2 10 12 83,33 70,00
7 Fornecedor/Organização/Cliente 2 2 1 1 6 12 50,00 70,00
8 Produto/Gestão do Produto 2 2 2 3 2 2 13 18 72,22 70,00
9 Processo/Fluxo do Processo 3 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 31 39 79,49 70,00
0 O componente não está implantado ou existem inconsistências fundamentais na sua implantação.
1 O componente está implantado mais ainda existem inconsistências menos significativas na sua implantação.
2 O componente está satisfatoriamente implantado.
3 O componente está satisfatoriamente implantado e mostra um melhoramento contínuo nos últimos 12 meses.
Componente
Niveis de Satisfação em Relação as Melhores Práticas do Lean Manufacturing
Nível
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
4 5 6 7 8 9
Grau de Maturidade Lean
Expectativa
Grau Lean
137
O gestor do projeto continuou acompanhando as atividades e reportando ao
patrocinador do projeto por meio de apresentações mensais de todos os resultados,
que são acompanhados por indicadores. Como também novas atividades foram
desenvolvidas em outros produtos que a empresa fabrica no ramo da construção civil.
A equipe lean foi mantida e distribuída para cuidar da eficiência dos indicadores
que contemplam as ferramentas enxutas aplicadas ao setor, além disso, ela deu
continuidade aos treinamentos, capacitações e assumindo o papel de consolidar os
processos que estão se tornando enxutos a cada dia, num esforço continuado para
disseminar a prática lean.
138
5. CONCLUSÃO
Neste capítulo são apresentadas as conclusões desenvolvidas por meio do
projeto de aplicação do lean manufacturing, via um roteiro básico sequencial, em
empresa metalúrgica fabricante de componentes metálicos para o ramo da construção
civil. A ideia final é contemplar todas as melhorias e dificuldades observadas durante a
aplicação desse projeto e descrever algumas oportunidades para projetos futuros.
5.1 Abrangência do Método Proposto
O método proposto busca auxiliar empresa que necessitem realizar melhorias
em seus processos produtivos quanto aos princípios de produtividade, qualidade e
desempenho de entrega, relatando as fases de implantação do sistema de produção
enxuta por meio de um roteiro básico e sequencial como uma das três etapas (inicial,
aplicação do roteiro, melhorias & novos projetos) de uma estrutura sistematizada de
replicação.
Considera-se fundamental a etapa inicial da estrutura sistematizada de
replicação, pois ela define papéis importante tais como: Patrocinador, Gestor do Projeto
e Equipe Lean, que atuarão diretamente no planejamento e execução das melhorias,
novos projetos, além da disseminação da cultura lean, pelos treinamentos,
capacitações, auditorias regulares dos indicadores e procedimentos do sistema de
produção enxuta.
A etapa de aplicação do Roteiro proposto foi desenvolvida e apoiada no ciclo
PDCA, que destacou a fase de planejamento (P) como diagnóstico e avaliação de toda
a estrutura da empresa pelo grau de maturidade lean analisado pela norma SAE J4000
e J4001, por meio de informações de demandas, mapeamento de fluxo de valor atual e
futuro, desenho do layout atual e definição dos mapas A3 para projetos de melhorias.
Na fase do executar (D) foi desenvolvida a implantação de ferramentas enxutas
apoiadas nos projetos de melhoria, a fase de checar (C) como análise e implantação
dos indicadores de eficiência, disponibilidade e qualidade e por último a fase da ação
(A) como avaliação da maturidade lean apoiada na norma SAE J4000 e J4001.
139
A etapa de melhorias & novos projetos é uma ação contínua da dinâmica de um
projeto de implantação do sistema de produção enxuta que visa à consolidação das
ações de enxugamento, portanto, em tese, é uma etapa de realimentação da aplicação
do roteiro proposto.
O presente trabalho também destacou a interface entre ambientes de produção
por ordem e por estoque, realçando as flutuações de demanda devido à sistemática de
trabalho dos clientes da construção civil, que é priorizada pela fase da obra a ser
construída.
A relevância de se utilizar a implantação de um sistema de produção enxuta
seguindo-se as três etapas de replicação, contendo na segunda etapa o roteiro
proposto de implantação das principais ações e ferramentas enxutas, é pela razão das
dificuldades em atender aos clientes da construção civil com extrema rapidez, não
deixando a entrega de o pedido ser postergada evitando abertura de novos
concorrentes neste mercado.
Portanto, ao se seguir a estrutura de replicação com sua etapa de aplicação do
roteiro proposto, objetivam-se agregar valor ao fornecedor, colaborador, cliente a partir
dos enxugamentos necessários aos desperdícios internos e externos da Empresa.
5.2 Análises dos Resultados Alcançados pela Aplicação do Roteiro
Aplicando-se o Roteiro proposto visando-se a melhoria da produtividade,
qualidade e desempenho de entrega, comparando-se os resultados antes com os atuais
(pós-roteiro), verificou-se que foi essencial a etapa de diagnóstico conforme
referenciado pela norma SAE J4000 e J4001, que direcionou o projeto e definiu um
sequenciamento das atividades.
Além disso, o roteiro proposto contemplou uma visão global no atendimento a
três frentes importantes no combate aos desperdícios produtivos, a saber: ao detalhar
os itens classe A de componentes pela curva ABC; ao identificar historicamente a
amplificação de demanda desses itens; e juntando essas duas anteriores definiram-se
as famílias de produtos, o que foi de extrema importância, para relacionar essas
famílias com as fases da obra da construção civil (forro, parede, revestimento) que
140
utilizam componentes metálicos. Nesta relação - famílias x fases da obra - podem
ocorrer altas e baixas nas demandas em função de várias obras estarem numa mesma
fase (por exemplo, forro) e outras obras em fases distintas (por exemplo, parede ou
revestimento).
Outro ponto relevante do Roteiro proposto é que para a proposta do layout deve-
se analisar em conjunto com o mapeamento do fluxo de valor e com a matriz de
priorização, para se trabalhar em uma mesma relação obtendo-se oportunidades de
ganhos por realização destas três análises, sendo que destacam os desperdícios que
serão tratados por meio de mapas A3.
No Roteiro proposto, na fase de Checar (C), analisam-se indicadores em cada
nível de aplicação como: eficiência, disponibilidade e qualidade. Logo em seguida, na
fase de Ação (A), reavalia-se o grau de maturidade enxuta pela norma SAE J4000 e
J4001, que se atendeu a expectativa da Empresa (grau lean > 70%) aplica-se o Ciclo
SDCA (padronização) e torna-se um registro como lição aprendida. Caso o grau lean
seja inferior a 70% então, não atendeu a expectativa e um novo ciclo deve ser iniciado
com o Roteiro proposto. Desse modo, cria-se a possibilidade de realimentar o ciclo de
melhorias por meio de novos projetos e/ou novas implantações de outras ferramentas
enxutas ou consolidação das que já estão em uso, retornando à fase de Planejamento
(P).
Após a aplicação do Roteiro proposto, ao final de 11 meses de projeto, observou-
se que os ganhos foram representativos quanto à: produtividade, qualidade e
desempenho de entrega. Isso evidencia que o Roteiro proposto é exequível e está
numa sequência lógica de realimentação.
Observando-se as etapas da estrutura de replicação e executando-se as fases e
etapas do Roteiro proposto alguns resultados são atingidos, a saber: redução de
inventário, aumento da disponibilidade, melhoria da qualidade e redução do fluxo do
processo.
Como resultado final do estudo de caso, no qual as etapas de replicação e o
Roteiro proposto foram checados na prática, destaque-se que na fase de Ação (A), o
principal item identificado para melhorias futuras foi o relacionamento com os
fornecedores em relação ao Elemento 7 da norma SAE J4000 e 4001.
141
Posto isto, a contribuição advinda da proposta de estrutura de replicação com
suas três etapas e o Roteiro proposto, respondeu à questão de pesquisa, pois definiu o
“COMO implantar” e atendeu ao objetivo proposto de apresentar um roteiro de
implantação do sistema de produção enxuta em empresas metalúrgicas focado na
fabricação de componentes metálicos para o ramo da construção civil.
5.3 Propostas para Trabalhos Futuros
Ao final deste projeto, observa-se que a sistemática de produção enxuta é de
extrema importância e muito ampla em relação à estruturação das empresas, por este
motivo são destacadas algumas propostas de trabalhos futuros para expandir o Roteiro
proposto:
Propor outro Roteiro que integre, além do setor de operações, os setores de
compras e vendas, buscando-se as melhorias propostas no Elemento 7 da
norma SAE J4000 e J4001;
Inserção do lean seis sigma no Roteiro proposto na fase do Executar (Fase DO
do ciclo PDCA) visando melhorias de indicadores;
Introduzir lean office nas tarefas administrativas para redução do lead time de
processos visando melhorias do fluxo de informação no mapeamento de fluxo
de valor.
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