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UNIVERSIDADE POTIGUAR
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
FREDERICO FRANÇA DE QUEIROZ
INTERFACES ENTRE OS PROCESSOS ORIENTADOS A SERVIR, PRESTAÇÃO
DE SERVIÇO E DESEMPENHO EMPRESARIAL
NATAL/RN
2017
FREDERICO FRANÇA DE QUEIROZ
INTERFACES ENTRE OS PROCESSOS ORIENTADOS A SERVIR, PRESTAÇÃO
DE SERVIÇO E DESEMPENHO EMPRESARIAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Admi-nistração, da Universidade Potiguar, como requisito para obtenção do título de Mes-tre em Administração na Área de Concen-tração Gestão Estratégica de Negócios.
Orientador: Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega
Coorientadora: Prof. Msc. Liêda Amaral
de Souza
NATAL/RN
2017
Queiroz, Frederico França. Interfaces entre processos orientados a servir, prestação de
serviço e desempenho empresarial / Frederico França de Queiroz. –Natal, 2017. 121f
Orientador: Kleber Cavalcanti Nóbrega Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Poti-
guar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação. Bibliografia. 1. Processos – Dissertação. 2. Serviços. 3. Desempenho em-
presarial. 4. Equações Estruturais. I. Título.
FREDERICO FRANÇA DE QUEIROZ
INTERFACES ENTRE OS PROCESSOS ORIENTADOS A SERVIR, PRESTAÇÃO
DE SERVIÇO E DESEMPENHO EMPRESARIAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Admi-nistração, da Universidade Potiguar, como requisito para obtenção do título de Mes-tre em Administração na Área de Concen-tração Gestão Estratégica de Negócios.
Aprovado em: ___/___/___
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega Orientador Universidade Potiguar – UNP
____________________________________________
Profa. Msc. Liêda Amaral de Souza Coorientadora Universidade Potiguar – UNP
___________________________________________
Prof. Dr. Walid Abbas El-Aouar Membro Interno – Universidade Potiguar - UNP
____________________________________________
Prof. Dr. Ciáxares Magalhães Carvalho Membro Externo – Faculdade Estácio de Sá
AGRADECIMENTOS
O sonho do mestrado começou desde a faculdade, mas um caminho cheio de
responsabilidades, desafios e emoções foi traçado para que este dia chegasse, pois,
por motivos pessoais e financeiros, não tive ou não consegui criar as oportunidades
para entrar em um programa de mestrado logo após a graduação. Em 2011 conse-
gui entrar em um programa de mestrado, mas pela gravidez delicada e de alto risco
de minha querida esposa que nos trazia o melhor presente de nossas vidas, não
consegui concluir as disciplinas. Em 2015, finalmente, consegui a concentração e a
motivação necessárias para entrar em um programa de mestrado, mesmo ficando na
terceira suplência fui chamado para integrar esta brilhante equipe da Universidade
Potiguar.
Agradeço a Deus por me proporcionar esta oportunidade no momento ideal
de minha vida, aos meus pais Queiroz e Magna que sempre estiveram ao meu lado
com apoio emocional e financeiro, a minha dedicada esposa Ana Cláudia e minha
maravilhosa filha Maria Clara que cursaram (apoiando) este mestrado junto comigo,
passando por dificuldades emocionais, pessoais, financeiras, nas noites sem dormir,
nas insônias e momentos de estresse, ou seja, sempre estendendo a mão nos mo-
mentos mais difíceis.
Com o início do mestrado tive a oportunidade de conhecer pessoas que nun-
ca mais deixarão de ser lembradas, pois se tornaram amigas e companheiras para
uma vida inteira dedicando seu tempo e energia para me ajudar, falo de funcioná-
rios, professores e orientadores. Dentre estes seres humanos especiais cito meus
orientadores professor Dr. Kleber Nóbrega e Liêda Amaral, docentes altamente
comprometidos e dedicados a causa docente, nunca deixando na mão seus orien-
tandos, mas com um alto grau de exigência exigindo compromisso e qualidade nas
produções. Ao professor Dr. Kleber Nóbrega agradeço a sua eterna disponibilidade
em atender seus alunos e sua competência ensinando a achar soluções, ou seja,
não entregava o peixe, mas ensinava a pescar. Me lembro de um momento cujo pro-
fessor Nóbrega não podia nem falar por ter realizado um procedimento cirúrgico,
mas contrariando orientações médicas se deslocou à Universidade Potiguar e falou
por horas, mesmo sentido dores. Referente professora Liêda Amaral agradeço por
sua dedicação em entregar aos alunos material de pesquisa e estudo para enrique-
cer os trabalhos produzidos, ao tempo disponível, mesmo sem ter, pois, sei que
aquelas duas a três horas de orientação que tínhamos era divido entre sala de aula,
Conselho de Contabilidade, consultorias e família. Professora Msc. Liêda, agradeço
aos sábados que me atendeu deixando de estar com sua família para ajudar um
aluno muitas vezes desesperado e ansioso para produzir, também agradeço a sua
garra e positivismo frente as dificuldades do mestrado, me orientando a seguir os
caminhos adequados para atingir meus objetivos. Meus queridos orientadores,
agradeço ao empenho de ambos podendo dizer que amadureci muito nestes dois
anos de relacionamento, vocês dois fazem parte de uma fase importante de minha
vida e estarão sempre em meu coração, isto ninguém irá tirar de mim. Para comple-
tar, não esqueço do dia que estava altamente estressado e liguei para vocês falando
que iria desistir, e ambos me acolheram como um filho, me acalmando e colocando
a mão em meu coração, isto não tem preço, obrigado.
Agradeço a todos os professores do programa que tive contato, professora
Laís, professor Walid, Rodrigo, Manoel, César, Alípio e Domingos, este último não
posso deixar de agradecer em especial, pois foi peça fundamental na continuidade
do meu mestrado. Na fase de projeto o Professor Domingos participou de minha
Banca, neste momento utilizando muita serenidade, elevado grau de conhecimento,
habilidade com as palavras e bom senso, me mostrou o caminho certo a trilhar, dei-
xando claro que não seria fácil e simples, mas que seria necessário para meu ama-
durecimento frente a pesquisa realizada, como aluno, e como homem. Também não
posso esquecer de nossa Santa Glícia, mulher incansável em ajudar os alunos,
sempre uma mãe protetora disposta acolher quem precisasse, ou seja, esta mulher
consegue transformar o difícil em fácil.
Por último agradeço aos meus colegas de turma, sempre atentos a ajudar e
trocar ideias no meio da madrugada, visto que, por muitas vezes respondiam minhas
mensagens as três da manhã para tirar dúvidas. Em especial gostaria de falar em
amigos como Felipe, Nyckell, Mércia, Kelsen e Carol que sempre estiveram ao meu
lado, ajudando, apoiando e ouvindo desabafos estressados, amigos são para estas
coisas. Beijos a todos e muito obrigado por participarem desta fase da minha vida.
Dedico este trabalho às pessoas
mais importantes de minha vida,
meu Pai Queiroz, minha Mãe Mag-
na, a minha querida e amada espo-
sa Ana Cláudia, a minha filha Maria
Clara e meus irmãos.
RESUMO
Os recursos estão disponíveis para que o serviço exista, considerando os processos envolvidos e suas atividades, as estratégias traçadas, rotinas, integração entre as pessoas e comunicação, satisfazendo as necessidades do cliente, de forma que os processos podem influenciar a prestação de serviço e desempenho empresarial. O objetivo desta pesquisa foi avaliar possíveis influências dos processos orientados a servir na prestação de serviço e desempenho empresarial, como possíveis influên-cias da prestação de serviço no desempenho empresarial, realizando uma revisão de literatura utilizando como base autores de processos, serviços e desempenho, considerando a percepção dos gestores em empresas de controle de pragas urba-nas. O universo deste estudo foi composto 2.222 empresas do segmento de controle de pragas urbanas com cadastro na FEPRAG (Federação das Empresas Controla-doras de Pragas), a amostra foi de 202 gestores do segmento em estudo, aplicando-se um questionário estruturado com base na escala tipo Likert com 7 pontos e ques-tões sócios demográficos para caracterização da amostra, sendo também, utilizado o modelo de equações estruturais (MEE) através do software SmartPLS v 3.0. Após análise foram extraídas 25 variáveis observáveis distribuídas entre as variáveis la-tentes processos, serviços e desempenho empresarial, visto que, foram testadas três hipótese, H1: processos orientados a servir influenciam positivamente na presta-ção de serviço oferecidos por empresas de controle de pragas urbanas; H2: proces-sos orientados a servir influenciam positivamente o desempenho empresarial nas empresas de controle de pragas urbanas; e H3: prestação de serviço influencia posi-tivamente o desempenho empresarial nas empresas de controle de pragas urbanas. A pesquisa utilizou o método de equações estruturais com os mínimos quadrados parciais para testar as hipóteses do modelo conceitual. As hipóteses H1 e H2 da pes-quisa foram confirmadas, ou seja, existe influência positiva dos processos orientados a servir na prestação de serviço oferecidos por empresas de controle de pragas ur-banas e influências positivas dos processos orientados a servir no desempenho em-presarial em empresas de controle de pragas urbanas, mas a hipótese H3 não foi confirmada, não existindo influência positiva entre a prestação de serviço e desem-penho empresarial nas empresas de controle de pragas urbanas. Os achados da pesquisa mostram que as empresas para melhorarem sua prestação de serviço e desempenho devem investir nos processos, como também, duas hipóteses foram confirmadas validando o modelo conceitual proposto. Portanto, o estudo propõe um modelo conceitual com hipóteses confirmadas, contribuindo para a academia, em-presas e organizações. Palavras-chave: Processos. Serviços. Desempenho. Controle de Pragas. Equações
Estruturais.
ABSTRACT The resources are available for the service to exist, considering the processes invol-ved and their activities, the strategies outlined, routines, integration between people and communication, satisfying the needs of the client, so that processes can influen-ce service delivery and performance business. The objective of this research was to evaluate possible influences of the processes oriented to serve in the service delivery and business performance, as possible influences of the service delivery in the busi-ness performance, carrying out a literature review based on process, service and performance authors, considering the perception of managers in urban pest control companies. The universe of this study was composed of 2.222 companies in the ur-ban pest control segment registered with FEPRAG (Federation of Pest Control Com-panies), the sample was 202 managers of the segment under study, applying a struc-tured questionnaire based on the type scale Likert with 7 points and demographic partner issues for characterization of the sample. The model of structural equations (MEE) was also used through SmartPLS v 3.0 software. After analysis, 25 observa-ble variables were distributed among the latent variables processes, services and business performance, since, three hypotheses were tested, H1: oriented processes to serve influence positively in the service delivery offered by companies of urban pest control; H2: service-oriented processes positively influence business performan-ce in urban pest control firms; And H3: service delivery positively influences business performance in urban pest control companies. The research used the structural equations method with the partial least squares to test the hypotheses of the concep-tual model. The hypotheses H1 and H2 of the research were confirmed, that is, there is a positive influence of the oriented processes in service delivery offered by urban pest control companies and positive influences of the processes oriented to serve in business performance in pest control companies Urban, but the H3 hypothesis was not confirmed, and there was no positive influence between service delivery in busi-ness performance in urban pest control companies. The research findings show that companies to improve their service delivery and performance must invest in proces-ses, as well as two hypotheses have been confirmed validating the proposed con-ceptual model. Therefore, the study proposes a conceptual model with confirmed hypotheses, contributing to academia, companies and organizations. Key-words: Processes. Services. Performance. Structural Equations.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Elementos do processo servidor..................................................... 32
Quadro 2 – Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de pro-
cessos............................................................................................................
37
Quadro 3 – Componentes da empresa servidora............................................... 45
Quadro 4 – Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de ser-
viços ..............................................................................................................
48
Quadro 5 – Dimensões do Balanced Scorecard (BSC)...................................... 51
Quadro 6 – Variáveis do modelo........................................................................ 58
Quadro 7 – Variáveis extraídas da variável latente “processos”........................ 58
Quadro 8 – Variáveis extraídas da variável latente “serviço”............................. 61
Quadro 9 – Variáveis da variável latente “desempenho empresarial”................ 62
Quadro 10 – Variáveis observáveis de processos ............................................ 68
Quadro 11 – Variáveis observáveis de serviços................................................. 69
Quadro 12 – Variáveis observáveis do desempenho empresarial..................... 70
Quadro 13 – Estrutura do instrumento de pesquisa........................................... 71
Quadro 14 – Variáveis aceitas e excluídas do instrumento de pesquisa após
pré-teste .............................................................................................................
73
Quadro 15 – Variáveis da pesquisa.................................................................... 74
Quadro 16 – Análises estatísticas...................................................................... 78
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de transformação de processos ..................................... 28
Figura 2 – Cadeia Serviço - Lucro.................................................................. 53
Figura 3 – Modelo da pesquisa...................................................................... 64
Figura 4 – Modelo conceitual e hipóteses...................................................... 67
Figura 5 – Modelo conceitual hipóteses ajustado.......................................... 77
Figura 6 – Modelo hipotético ajustado – SmartPLS 3.0................................ 89
Figura 7 – Modelo hipotético - Coeficiente Estatístico “t”............................... 90
Figura 8 – Modelo hipotético - Coeficiente Estatístico “q”.............................. 91
Figura 9 – Modelo hipotético – Tamanho do Efeito (f2) ............................... 92
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Envio de questionário............................................................... 72
Tabela 2 – Aderência das Variáveis Latentes pelo Alpha de Cronbach.... 76
Tabela 3 – Característica da amostra........................................................... 80
Tabela 4 – Fator Inflação e Variância (VIF).................................................. 81
Tabela 5 – Fator Inflação e Variância por variável (VIF ≤ 3,3)..................... 82
Tabela 6 – Confiabilidade Composta e Alpha de Cronbach ....................... 83
Tabela 7 – Cargas Fatoriais após ajuste do modelo (CF≥0.7)...................... 83
Tabela 8 – Variância Média Extraída (AVE>0.5)............................................. 84
Tabela 9 – Validade Discriminante ............................................................... 85
Tabela 10 – Coeficiente de Determinação de Pearson (R2) ....................... 86
Tabela 11 – Coeficiente de Caminho (CC) ................................................... 87
Tabela 12 – Teste t de Student (t≥1.96) ..................................................... 87
Tabela 13 – Validade Preditiva e Tamanho do Efeito.................................. 88
Tabela 14 – Resumo dos dados após ajuste .............................................. 93
Tabela 15 – Aceitação das hipóteses - Validade Preditiva e Tamanho do
Efeito ...........................................................................................................
94
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária
AVE Variância Média Extraída
BSC Balanced Scorecard
CC Coeficiente de Caminho
COVISA Coordenadoria em Vigilância Sanitária
CR Confiabilidade Composta
CSL Cadeia Serviço Lucro
DE Desempenho Empresarial
f2 Tamanho do Efeito
FEPRAG Federação das Empresas Controladoras de Pragas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MEE Método de Equações Estruturais
PIB Produto Interno Bruto
PLS Mínimos Quadrados Parciais
PR Processos
Q2 Validade Preditiva
R2 Coeficiente de Determinação de Pearson
ROI Retorno Sobre o Investimento
SE Serviços
SUVISA Subcoordenadoria de Vigilância Sanitária
Teste ''t" Significância Estatística
VD Validade Discriminante
VIF Fator de Inflação e Variância
VL Variável latente
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................18
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO......................................................................................18
1.2 PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DE PESQUISA................................................20
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA..............................................................................21
1.3.1 Objetivo Geral........................................................................................21
1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................... 21
1.4 JUSTIFICATIVA.................................................................................................22
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................24
2.1 GESTÃO DE PROCESSOS...............................................................................24
2.1.1 Abordagem de Hammer e Champy (1994)...........................................24
2.1.2 Abordagem de Childe, Maull e Benett (1994).....................................25
2.1.3 Abordagem de Davenport (1994)..........................................................25
2.1.4 Abordagem de Staton (1995)................................................................26
2.1.5 Abordagem de Karplan e Norton (1997)..............................................26
2.1.6 Abordagem de Lee e Dale (1998)..........................................................27
2.1.7 Abordagem de Harrinson (1998)...........................................................27
2.1.8 Abordagem de Debevoise (2005)..........................................................28
2.1.9 Abordagem de Recker (2007)...............................................................29
2.1.10 Abordagem de Palmer (2007)................................................................29
2.1.11 Abordagem de Biazzi, Muscat e Biazzi (2009).....................................29
2.1.12 Abordagem de Malanovicz et al. (2009)...............................................30
2.1.13 Abordagem de Bititci, et. al. (2011)......................................................30
2.1.14 Abordagem de Eikebrokk, Iden, Olsen e Opdahl (2011).....................31
2.1.15 Abordagem de Nóbrega (2012).............................................................31
2.1.16 Abordagem de Seethamraju (2012)......................................................33
2.1.17 Abordagem de Vries, Bayramoglu e Wiele (2012)...............................33
2.1.18 Abordagem de Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013)........................33
2.1.19 Abordagem de Noh, Lee, Choi e Rha (2014)......................................34
2.1.20 Abordagem de Maletic, Podpecan e Maletic (2015)............................34
2.1.21 Abordagem de Grant (2016)..................................................................35
2.1.22 Abordagem de outros autores acerca de processos.........................35
2.1.23 Análise das interfaces e lacunas dos principais modelos teóricos
sobre gestão de processos...................................................................................36
2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS...................................................................................41
2.2.1 Abordagem de Urdan (1994).................................................................41
2.2.2 Abordagem de Silvestro (1999)............................................................41
2.2.3 Abordagem de Lovelock e Wrigth (2001)............................................42
2.2.4 Abordagem de Kotler e Armstrong (2003)...........................................42
2.2.5 Abordagem de Parassuraman, Zeithmal e Berry (2006).....................43
2.2.6 Abordagem de Teboul (2008)................................................................43
2.2.7 Abordagem de Gronroos (2009)...........................................................44
2.2.8 Aborgagem de Nóbrega (2009).............................................................44
2.2.9 Abordagem de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011)...............................47
2.2.10 Abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014)............................47
2.2.11 Análise das interfaces e lacunas dos principais modelos teóricos
sobre serviços.........................................................................................................48
2.3 DESEMPENHO EMPRESARIAL........................................................................50
2.3.1 Balanced Scorecard (BSC)....................................................................51
2.3.2 Cadeia Serviços Lucro (CSL)................................................................52
2.4 CONTROLE DE PRAGAS URBANAS................................................................53
2.4.1 Abordagem de Antunes e Takebayashi (2003)....................................53
2.4.2 Abordagen de Pinto, Rossi e Salmeron (2007)....................................56
2.4.3 Abordagem de outros autores..............................................................56
2.5 MODELO DE REFERÊNCIA..............................................................................57
2.5.1 Modelo de referência de processos.....................................................58
2.5.2 Modelo de referência de serviços........................................................61
2.5.3 Modelo de referência de desempenho empresarial...........................62
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...........................................................64
3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO...........................................................................64
3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA...............................................................................65
3.3 MODELO CONCEITUAL....................................................................................65
3.4 VARIÁVEIS OBSERVÁVEIS..............................................................................67
3.4.1 Processos...............................................................................................68
3.4.2 Serviços..................................................................................................69
3.4.3 Desempenho empresarial....................................................................69
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA..................................................................................70
3.6 INSTRUMENTO DA PESQUISA E COLETA DOS DADOS..............................71
3.6.1 Pré-teste.................................................................................................72
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS............................................................................77
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS..................................80
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA..................................................................80
4.2 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS...............................................................81
4.2.1 Avaliação das Variáveis Latentes do Modelo...........................................81
4.2.2 Confiabilidade Composta e Alpha de Cronbach......................................82
4.2.3 Cargas Fatoriais e Averange Variance Extracted (AVE)..........................83
4.2.4 Validade Discriminante...............................................................................85
4.2.5 Coeficiente de Determinação de Pearson (R2).........................................85
4.2.6 Coeficiente de Caminho (CC).....................................................................86
4.2.7 Teste "T" Student........................................................................................87
4.2.8 Validade Preditiva e Tamanho do Efeito...................................................88
4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.....................................................................89
5 CONCLUSÃO...................................................................................................100
5.1 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS............................................................................. 100
5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS......................................................................... 102
5.3 ACHADOS.........................................................................................................103
5.4 LIMITAÇÕES.....................................................................................................104
5.5 SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS......................................................105
REFERÊNCIAS.......................................................................................................106
APÊNDICE A – Questionário................................................................................117
18
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo expõe a percepção dos gestores de empresas de controle de
pragas urbanas procurando entender o desenvolvimento dos processos nas organi-
zações, a prestação de serviço e desempenho empresarial.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O setor de serviços contribuiu para o desenvolvimento econômico brasileiro
por meio de suas diversas atividades, considerando o tamanho das empresas, sua
remuneração, utilização de tecnologias e menores investimentos, quando relaciona-
dos à indústria, representando cerca de 70% do Produto Interno Bruto - PIB (IBGE,
2016). O serviço é formado por atividades geralmente intangíveis integrando cliente
e fornecedor com o objetivo de atender às necessidades do consumidor, podendo
ser ofertado por meio de pessoas ou produtos, esclarecendo quais recursos estão
disponíveis para a prestação de serviço, “o que” e “como” será ofertado, buscando
cumprir as atividades determinadas e alcançando resultados junto aos clientes, pois
este é coprodutor dos processos (GRONROOS, 2009).
Os serviços também se caracterizam como processos organizados e oferta-
dos por meio de atividades econômicas, atendendo às expectativas de pessoas que
desejam receber o serviço, o que agrega valor ao processo, pois, a organização de-
ve avaliar como o cliente visualiza a prestação de serviço e naturalmente quais os
parâmetros de escolha (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011). A prestação de
serviço é influenciada por questões como: visão do cliente, mensuração, intangibili-
dade e variabilidade do serviço, visto que, a padronização pode satisfazer ou não o
cliente, de acordo com sua expectativa e desempenho alcançado (PARASURAMAN;
ZEITHAML; BERRY, 2006; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014).
Processos organizados são atividades padronizadas no intuito de oferecer um
produto ou serviço ao cliente pré-estabelecido, visto que essas atividades devem
estar em sintonia com o tempo e espaço em que estão inseridas, alinhadas de forma
clara para a devida definição dos processos (DAVENPORT, 1993). As ações que
determinam um processo são caracterizadas por um conjunto de recursos, tais co-
mo: materiais, mão de obra, informação e capital, denominados de recursos de en-
19
tradas que são transformados em bens e serviços, ou seja, recursos de saídas, de
forma a alcançar resultados (BIAZZI; MUSCAT; BIAZZI, 2009). Segundo Malanovicz
(2009), a gestão de processos gera fatores, como por exemplo: a) escolha do pro-
cesso e local de aplicação; b) nível de maturidade; c) interligação entre os proces-
sos; d) acompanhamento da qualidade e do desempenho, levando a melhoria dos
processos nas empresas.
A gestão de processos considera necessário que a organização conheça, lo-
calize e resolva os problemas existentes, assimilando críticas aos processos de for-
ma integrada aos objetivos estratégicos da organização redesenhando operações e
modelos de negócios já existentes e, consequentemente, melhorando a eficácia na
prestação de serviço. A gestão de serviços e a gestão de processos agregam valor
aos serviços ou produtos, em sintonia com as estratégias e metas estabelecidas pe-
la organização, considerando-se as atividades e processos desenvolvidos, a padro-
nização das rotinas, o nível de percepção e grau de necessidade do cliente, a avali-
ação de desempenho, análise dos problemas existentes, integração entre pessoas e
processos, mensuração da intangibilidade do serviço ou produto, além de fornecer
inovações, facilitar a comunicação, aumentar a confiabilidade dos dados, reduzir a
burocracia e os custos, melhorar a qualidade e buscar a satisfação do cliente (SE-
GATTO; DALLAVALLE; MARTINELLI, 2013; BITITCI et. al., 2011).
Em empresas de controle de pragas, a gestão de serviços e processos é im-
portante para a operacionalização, englobando diversas áreas como finanças, mar-
keting, vendas, atendimento, operação e pós-venda. Porém, só os processos não
são responsáveis pela estrutura oferecida ao cliente. As pessoas são importantes
para o desempenho das atividades e, consequentemente, para os resultados alcan-
çados. Como exemplo, tem-se o atendimento que possui a responsabilidade de en-
tender a necessidade do cliente e direcionar o problema ao setor correto, visto que a
operação possui comprometimento com a execução do serviço, na qual os proces-
sos estão preparados e alinhados para garantir a qualidade. Nesse contexto, o pós-
venda, o qual informa a empresa o grau de satisfação do cliente e se o resultado
esperado foi atingido, não é menos importante (PESSINI, 2003).
Com o objetivo de servir, atendendo às necessidades dos clientes, Nóbrega
(2009) descreve que servir se configura em vantagens e benefícios desenvolvidos
por meio de atividades na organização, agregando valor ao serviço e o ofertando ao
cliente. Através de pesquisas direcionadas no intuito de definir uma empresa servi-
20
dora, Nóbrega (2012) criou as dimensões: processos servidores, comportamento
servidor, estratégia de serviço, produtos servidores, cultura de serviço e liderança
servidora, sendo mais tarde em 2015, criada uma sétima dimensão, o ambiente de
serviço. Cada dimensão abordada possui seus elementos definidos por atributos que
a caracterizam, completando a ideia de componentes da empresa servidora forman-
do o senso de servir. A dimensão “processos servidores” possui sete elementos:
respeito ambiental, facilitador, responsividade, simplicidade, flexibilidade, foco no
cliente e informativo. O respeito ambiental trata da preservação do meio ambiente; a
responsividade cuida da capacidade de respostas ao cliente; a simplicidade busca a
agilidade e a não burocratização; a flexibilidade visa a adequação dos processos às
necessidades dos clientes; o foco no cliente trabalha os processos para servi-lo; e o
informativo busca manter o cliente informado durante todo o processo.
Conforme a importância dos processos na prestação de serviço e na econo-
mia atual, a pesquisa coloca em relevância, como os gestores das empresas de con-
trole de pragas entendem e dominam seus processos no intuito de melhor servir aos
clientes atendendo necessidades, procurando investigar qual a influência dos pro-
cessos servidores na prestação de serviço, e este no desempenho empresarial.
1.2 PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DE PESQUISA
A prestação de serviço em controle de pragas urbanas tem crescido ao longo
dos últimos anos criando uma demanda de serviços, ocasionada pelo desmatamen-
to, acúmulo de lixo, aquecimento global, má administração da água e mudanças nas
legislações. Com as transformações de mercado, é natural que a competitividade
aumente, exigindo desenvolvimento e inovação dos processos, melhor qualidade e
maior satisfação de forma a entender as necessidades e expectativas do cliente
agregando valor ao seu produto ou serviço, visto que, as empresas de serviços es-
tão se profissionalizando e melhorando seus processos.
Os clientes de hoje são mais exigentes e menos toleráveis a falhas, sendo o
controle de pragas urbanas um segmento complexo que exige atenção e compro-
misso desde o primeiro contato com o cliente, uma vez o risco de consequências
graves frente uma execução mal elaborada ou esquecida, a utilização de produtos
21
inadequados e técnicas de execução não realizadas podem comprometer todo o
processo da prestação de serviço.
Os processos devem definir as atividades existentes em uma organização,
após definição das estratégias, ou seja, “o que” e “como” irá atender e satisfazer o
cliente (DAVENPORT, 1994), buscando diferenciação de mercado, gerando compe-
titividade e proporcionando vantagens à organização e aos clientes, considerando,
ainda, a forma como os consumidores visualizam a qualidade do serviço e seu de-
sempenho (PARASURAMAN; ZEITHMAL; BERRY, 2006).
Esta pesquisa procura entender e verificar interfaces e lacunas existentes en-
tre a literatura de processos no intuito de melhor servir ao cliente, a literatura de ser-
viços e o impacto no desempenho empresarial, considerando-se a gestão realizada
nas empresas de controle de pragas urbanas. Assim, este trabalho busca responder
à questão: Quais as possíveis influências dos processos orientados a servir na
prestação de serviço e desempenho empresarial, como também, da prestação
de serviço no desempenho empresarial conforme a percepção dos gestores de
empresas de controle de pragas urbanas?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
Avaliar as influências dos processos orientados a servir na prestação de
serviço e desempenho empresarial e da prestação de serviço no desempenho
empresarial, conforme a percepção dos gestores de empresas de controle de
pragas urbanas?
1.3.2 Objetivos Específicos
- Identificar as interfaces e lacunas na literatura de processos e serviços com orien-
tação em servir ao cliente;
- Verificar possíveis influências dos processos orientados a servir na prestação de
serviço oferecido por empresas de controle de pragas urbanas;
22
- Identificar possíveis influências dos processos orientados a servir no desempenho
empresarial das empresas de controle de pragas urbanas;
- Avaliar possíveis influências da prestação de serviço no desempenho empresari-
al em empresas de controle de pragas urbanas;
1.4 JUSTIFICATIVA
O objeto de estudo dessa pesquisa possui relevância contribuindo para a am-
pliação do conhecimento e para a prática de gestão de processos e gestão de servi-
ços no ramo de controle de pragas urbanas, identificando lacunas por meio da análi-
se teórica baseada em alguns autores e na avaliação de atributos expostos pelos
gestores das empresas do segmento, em face da melhoria e direcionamento dos
processos frente ao senso de servir, beneficiando a sociedade como um todo.
A escolha do segmento de controle de pragas se justifica por ser um setor em
crescimento no Brasil e no mundo (IBGE, 2016), motivada pela proliferação das pra-
gas urbanas resultante das ações humanas e o descontrole ambiental. Este setor no
Brasil é regulamentado pela Coordenadoria em Vigilância Sanitária (COVISA), Sub-
coordenadoria de Vigilância Sanitária (SUVISA) e Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (ANVISA).
O processo de serviços engloba um conjunto de subprocessos que pode ou
não ser visualizado pelo cliente, analisando a qualidade funcional e técnica em que a
empresa deve verificar quem são seus clientes e quais fatores influenciam os con-
sumidores a escolherem determinado serviço (GRONROOS, 2009). Os clientes pos-
suem suas expectativas na oferta dos serviços, ou seja, existe o serviço esperado e
o serviço adequado, aquele desejável de acordo com suas intenções e o que ele
aceitará receber (ZEITHMAL; BITNER; GREMLER, 2011). A pesquisa busca, ainda,
entender quais processos são utilizados pelas empresas controladoras de pragas
urbanas proporcionando a oportunidade de verificar falhas junto às atividades que
servem ao cliente, frente a prestação de serviço e desempenho empresarial, consi-
derando as necessidades e expectativas do consumidor.
A viabilidade da pesquisa se justifica no intuito de contribuir para a literatura
de processos servidores, serviços e desempenho empresarial, visto que, após algu-
mas pesquisas realizadas pelo autor, não foram identificados estudos relacionados
23
aos processos adotados por empresas de controle de pragas urbanas, como tam-
bém, a utilização prática das informações encontradas no intuito de melhorar os pro-
cessos implementando as ações necessárias para melhor servir ao cliente, de forma
a validar um modelo de pesquisa a ser utilizado por pesquisadores e gestores de
empresas de controle de pragas urbanas.
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta uma revisão de literatura sobre gestão de processos,
gestão de serviços, desempenho empresarial e controle de pragas.
2.1 GESTÃO DE PROCESSOS
Harrington (1991) relata que “processo” é um conjunto de atividades que
agrega valor à matéria-prima resultando no produto de saída ao consumidor. Se-
gundo Keen (1997) o processo empresarial pode ser trabalhado de forma a atingir e
mudar questões relacionadas às capacitações existentes na organização e suas
respectivas relações, influenciando nos custos e qualidade do serviço. A organiza-
ção deve acompanhar continuamente o desempenho de cada processo de acordo
com o olhar do cliente, definindo os melhores processos utilizados, garantindo um
produto satisfatório ao cliente, pois a melhoria de processos traz mudanças positi-
vas, financeiras e nos produtos (CONTADOR, 1998).
Martins (2006) explica que os processos devem agregar valor ao produto ou
serviço, transformando insumos em produtos, dividindo as atividades em busca da
produção da mercadoria ou do serviço. O processo é um grupo de atividades sistê-
micas que, em conjunto e de forma contínua, trabalham em prol de um resultado
certo (ÁVILA JÚNIOR, 2006). Para Rosemann et al. (2006), o estudo dos processos
é um dos pilares da gestão contemporânea, pois a avaliação desses permite enten-
der a origem dos negócios em uma organização, visto que a reengenharia dos pro-
cessos, operações e sistemas de informações são responsáveis pela atual fase da
gestão dos processos.
A seguir são apresentadas algumas abordagens de autores da área de proces-
sos.
2.1.1 Abordagem de Hammer e Champy (1994)
A noção de processos de negócios é apresentada desde o início da década
de 1980, sendo popularizada por Hammer e Champy (1994), quando então ganhou
a aceitação generalizada de toda a comunidade acadêmica. Nas últimas décadas, o
25
gerenciamento de processos de negócios emergiu como uma popular abordagem de
gestão em sistemas de informação e gestão prática de negócios. Neste contexto, um
processo pode ser entendido como qualquer atividade ou grupo de atividades carac-
terizadas pela entrada de informações, processamento e saída, obtendo um resulta-
do que é entregue ao cliente interno ou externo.
2.1.2 Abordagem de Childe, Maull e Benett (1994)
Segundo os autores Childe, Maull e Benett (1994) os processos de negócios
podem ser divididos em gerência, operação e suporte. A gerência possui a respon-
sabilidade de verificar, analisar e avaliar o comportamento do mercado e clientes,
com isso, estabelecer o plano de ação, planejamento, objetivos, metas e sistemas
de acompanhamento. O suporte é essencial para garantir o funcionamento da orga-
nização em suas atividades principais, impactando no investimento e no lucro; no
recrutamento, treinamento e motivação de pessoal; na utilização de novas tecnolo-
gias, melhorando a comunicação com fornecedores; ou escolhendo os fornecedores
que realmente sejam importantes, mantendo o objetivo de satisfazer as necessida-
des dos clientes. A operação trabalha com os processos de pedidos e serviços, en-
volvendo as atividades desde o pedido do cliente até o pagamento do serviço, aten-
dendo às necessidades do consumidor. A gestão de processos verifica, analisa, e
melhora as atividades dos processos que influenciam diretamente na satisfação do
consumidor e dos sócios, considerando a participação de todos os envolvidos, pro-
porcionando o aumento da satisfação, melhorando as competências e atividades
(CHILDE; MAULL; BENETT, 1994).
2.1.3 Abordagem de Davenport (1994)
A Gestão dos Processos de Negócios (BPM) é uma ferramenta que utiliza os
sistemas de informação em uma organização, visando à interação entre os proces-
sos de negócios e a estratégia, de forma a mapear os processos, identificar a matu-
ridade, analisar a comunicação e monitorar por meio dos indicadores de desempe-
26
nho, mantendo os padrões estabelecidos e proporcionando a utilização do conheci-
mento na melhoria dos processos.
Os processos dentro da organização são estruturados a partir do momento
em que a empresa define suas estratégias, estabelecendo em qual mercado irá atu-
ar e como fará isso, pois os produtos ou serviços são originados dos processos de
negócios e seus desempenhos, com o intuito de satisfazer o cliente (DAVENPORT,
1994). As empresas com atividades mais desenvolvidas trabalham de forma a valo-
rizar a estrutura mais horizontalizada e diversificada, com maior independência in-
terna e integração entre os setores, evitando a burocratização sem esquecer-se do
desenvolvimento contínuo.
2.1.4 Abordagem de Staton (1995)
Staton et al. (1995) relatam como a gestão de processos visa à melhoria das
atividades, tratando-se de uma questão interfuncional que desenvolve os processos
sem se preocupar muito com os obstáculos e diferenças entre departamentos, agre-
gando valor ao produto e consequentemente colaborando para a boa continuidade
das estratégias traçadas.
2.1.5 Abordagem de Karplan e Norton (1997)
A interação entre gestão de processos e estratégia proporciona à organização
uma boa performance na implementação das estratégias a longo prazo, ou seja, as
execuções dos processos são necessárias para criação de vantagem competitiva e
melhor desempenho da organização (KAPLAN; NORTON, 1997). Dentre as pers-
pectivas abordadas pelo Balanced Scorecard (BSC), encontram-se os processos
internos, identificados por um número de processos específicos satisfazendo às ne-
cessidades do cliente e trazendo retorno financeiro à organização, subdividindo-se
em processo de inovação, operacional e pós-venda.
27
2.1.6 Abordagem de Lee e Dale (1998)
Segundo Lee e Dale (1998), a gestão de processos de negócios deve ser rea-
lizada observando-se os seguintes requisitos:
a) principais ações descritas e registradas;
b) integração dos processos entre si;
c) cliente sempre lembrado;
d) disciplina mantida através de documentos e sistemas;
e) acompanhamento do desempenho dos processos, planejamento para atingir as
metas, inovação dos processos frente à concorrência; e
f) resolução de problemas de forma clara e rápida, e atenção às questões culturais.
A gestão dos processos em uma organização pode ser mais eficaz, caso o
cliente tenha sua importância acima das atividades e estruturas físicas, com um mo-
delo de integração entre os setores, gerando confiabilidade, velocidade e soluções
aos problemas.
2.1.7 Abordagem de Harrinson (1998)
Processos são definidos em atividades, tarefas e funções ou passos que po-
dem conduzir ao sucesso do negócio, à produção de valor ao cliente, ou simples-
mente a um resultado (HARRISON, 1998). O modelo de transformações de proces-
sos de Harrison (1998) que evidencia as entradas, transformações e saídas é apre-
sentado na Figura 1, a seguir.
28
Figura 1 - Modelo de transformação de processos
Fonte: Harrison (1998)
O modelo de transformação de processos de Harrison (1998) relaciona a en-
trada de materiais, informações, clientes, facilidades, Staffs, com a transformação
destes, por meio de processos, obtendo a consequente saída e o resultado de bons
serviços.
2.1.8 Abordagem de Debevoise (2005)
Segundo Debevoise (2005), o tema “processo” deve ser estudado continua-
mente de forma a promover inovações e novas teorias organizacionais a serem im-
plantadas nas organizações, ocasionando novas decisões e gerando ações no intui-
to de unir as pessoas em um mesmo pensamento, pois já existem métodos de ge-
renciamento de tecnologias de informação e comunicação que facilitam a relação
entre as pessoas e os processos dentro da organização compartilhando normas,
informações e naturalmente as orientações estratégicas da organização. Conclui-se,
portanto, que a automação aumenta a confiabilidade dos processos, diminui o tempo
de resposta, reduz custos e burocracia, baixa estoques, melhora a satisfação do cli-
ente, aumenta a receita e a qualidade dos produtos.
As empresas que conseguem utilizar seus recursos disponíveis junto à capa-
citação humana, aos processos especializados e às estratégias traçadas entenderão
o que é fazer gestão de processos focada na avaliação e na análise de desempe-
nho, visto que, por meio dessa estratégia é possível melhorar os processos, avalian-
do a gerência e satisfazendo o cliente com os produtos e serviços oferecidos.
29
2.1.9 Abordagem de Recker (2007)
O desafio fundamental para melhoria de processos é a descoberta inicial e
descrição das operações de negócios de uma forma que seja propícia à melhoria
destes. Neste contexto, o processo é visto como uma abordagem para articular gra-
ficamente as atividades, eventos ou estados e a lógica de fluxo de controle que
constituem um processo de negócio, sendo tipicamente empregada para descobrir
os processos existentes e documentá-los de uma forma a ajudar os gerentes a to-
mar decisões em busca de melhorias (RECKER, 2007).
2.1.10 Abordagem de Palmer (2007)
O gerenciamento de processos de negócios é utilizado, principalmente, para
melhorar, redesenhar as operações e modelos de negócios previamente existentes,
de modo a otimizar a eficácia global ou a eficiência de uma empresa. Uma pesquisa
sobre as iniciativas de gerenciamento de processos de negócios confirmou que 75%
dos projetos de gerenciamentos de processos de negócios ativos estão preocupa-
dos com a melhoria do processo (PALMER, 2007).
2.1.11 Abordagem de Biazzi, Muscat e Biazzi (2009)
O processo em uma instituição deve ser claro e indicar como o trabalho é or-
ganizado e definido, visto que, as atividades precisam estar alinhadas com o tempo
e espaço a que pertencem. O Processo pode ser definido como o número de ações
que transformam os recursos de entradas em saídas, originando produtos e servi-
ços, ou seja, produzindo resultados (BIAZZI; MUSCAT; BIAZZI, 2009).
30
2.1.12 Abordagem de Malanovicz et al. (2009)
Segundo Malanovicz et al. (2009), alguns fatores podem ser analisados e
avaliados no intuito de melhorar a gestão dos processos na organização: o processo
e seu local adequado; o nível de desenvolvimento do processo; o registro deste; o
controle da interação entre os processos; e o acompanhamento do desempenho e
qualidade. A gestão de processos pode proporcionar vantagens, tais como: redução
dos custos, processos mais confiáveis, pouca burocracia e consumidor mais satisfei-
to.
2.1.13 Abordagem de Bititci, et. al. (2011)
O que faz o gerenciamento de processos de negócios uma abordagem distin-
ta, é que este não se concentra somente em atividades, ou seja, o que é feito ou
como é feito, mas aborda também a forma como estas atividades estão interligadas
e como o trabalho flui por meio das atividades no intuito produzir resultados eficien-
tes e eficazes (BITITCI et. al., 2011).
A literatura sugere que as organizações com processos desenvolvidos madu-
ros, que permitem exploração do horizonte, monitoramento, controle, bem como a
melhoria contínua e evolução são mais propensas a superar os seus concorrentes e
manter seu desempenho e sua capacidade, por meio de seus processos de negó-
cios, permitindo a contínua digitalização, monitorização, controle, melhoria e evolu-
ção (BITITCI et. al., 2011).
Embora a literatura ofereça inúmeras definições de processos de negócios,
ela reflete, mais ou menos, a mesma ontologia, tratando de um processo de negócio
e uma série de atividades permanentes ou intermitentes que são naturalmente liga-
das junto com o trabalho, fluindo por meio destas atividades para um determinado
resultado ou propósito (BITITCI et. al., 2011). Existem várias definições para o ge-
renciamento de processos em que as características comuns a definem como uma
série de atividades organizadas para transformar insumos em produtos.
31
2.1.14 Abordagem de Eikebrokk, Iden, Olsen e Opdahl (2011)
O gerenciamento de processos é frequente e explora técnicas de representa-
ção de processos esquemáticos para facilitar comunicação, visto que, a literatura
sobre gerenciamento de processos caracteriza-se pelo pouco uso das teorias para o
desenvolvimento de quadros de investigação ou de interpretação, ou ainda de dis-
cussão de resultados. Grande parte da literatura sobre gerenciamento de processos
existente é limitada ao demonstrar a utilidade e os benefícios desse gerenciamento
por meio de pesquisas, entrevistas e estudos de caso. Há relativamente, poucas teo-
rias e modelos de gerenciamento de processos de negócios, com base na prática
empírica. Em uma revisão recente de estudos sobre o tema, verificou-se uma escas-
sez de informações sobre este fenômeno na literatura (EIKEBROKK et al, 2011).
Na maioria das vezes, esses estudos investigam o que os entrevistados pen-
sam sobre gerenciamento de processos, como o utilizam, quais as técnicas e as fer-
ramentas que usam e quais os efeitos que observam. Os estudos de caso são mui-
tas vezes limitados a uma técnica de modelagem particular ou a extensão de uma já
existente, entretanto, há poucos estudos críticos.
2.1.15 Abordagem de Nóbrega (2012)
Muitas organizações se preocupam em servir aos clientes e atender suas ne-
cessidades e expectativas, porém, algumas não estão atentas em servir, permane-
cendo com processos complexos e lentos, desrespeito ao tempo de resposta, não
permitindo a participação do cliente e insistindo em atividades rígidas, não obser-
vando as possíveis flexibilizações de cada situação. Segundo Nóbrega (2012), o
processo servidor é formado pelo conjunto de atividades que agregam valor ao ser-
viço prestado utilizando sete elementos voltados para a dimensão “processos servi-
dores” conforme apresentado no Quadro 1, a seguir.
32
ELEMENTOS PROCESSO SERVIDOR
Respeito Ambiental Processos relacionados à preservação do meio ambiente
Facilitador Processos cujo objetivo é facilitar a prestação de serviço e sua utilização, através de acesso, contato e atalhos
Responsividade Capacidade de resposta aos questionamentos dos clientes, podendo de antecipar a estes
Simplicidade Agilidade e simplicidade nos processos, sem burocracia.
Flexibilidade Adequação de processos as diferentes necessidades dos clientes
Foco no Cliente Processos elaborados para servir ao cliente gerando benefí-cios
Informativo Cliente informado antes, durante e depois do serviço
Quadro 1 – Elementos do processo servidor Fonte: Adaptado Nóbrega (2012)
Conforme mostrado no Quadro 1, a dimensão “processo servidor” é dividida
em sete elementos: a) respeito ambiental - voltado a processos relacionados à pre-
servação do meio ambiente; b) facilitador - visa facilitar a prestação de serviço e sua
utilização por meio de acesso, contato e atalhos; c) responsividade - capacidade de
resposta aos questionamentos dos clientes, podendo se antecipar a eles; d) simpli-
cidade - se refere à agilidade nos processos, sem burocracia; e) flexibilidade - ade-
quação de processos as diferentes necessidades dos clientes; f) foco no cliente - se
refere aos processos elaborados para servir ao cliente gerando benefícios; e g) in-
formativo – torna o cliente informado antes, durante e depois do serviço.
O autor referido procura diferenciar bens e serviços enfatizando que um bem
você pega e um serviço você sente, ou seja, pode-se comprar um serviço, mas não
tocá-lo. A separação entre bens e serviços não é simples, pois um serviço pode in-
corporar fatores físicos, a exemplo de uma consulta médica, cujo medicamento e
informações são os insumos, mas o produto final é o serviço.
Nóbrega (2012) argumenta ainda, que a prestação de serviço possui influên-
cia das necessidades e expectativas dos clientes, considerando-se questões inter-
nas e externas da empresa. Os processos e suas atividades se integram às estraté-
33
gias traçadas e ao comportamento do consumidor proporcionando percepções e al-
terações frente à qualidade do serviço prestado.
De acordo com Nóbrega (2012), todas as ações direcionadas a serviços, rea-
lizadas e implantadas nas organizações possuem a presença dos processos de ne-
gócios nas diversas áreas de atuação, gerando resultados e valor ao produto ou
serviço disponível ao cliente.
2.1.16 Abordagem de Seethamraju (2012)
Os processos de negócios têm sido objeto de estudo formal de múltiplas
perspectivas desde o início da Era Industrial, sendo portanto, um paradigma em evo-
lução, combinando-se com as metodologias de Teoria da Organização, Ciência da
Computação, Matemática, Filosofia e Linguística (SEETHAMRAJU, 2012). Os pro-
cessos de negócios eficazes são considerados itens diferenciadores no ambiente
competitivo mundial, visto que, uma visão mais ampla do gerenciamento dos pro-
cessos inclui a melhoria da tecnologia, das pessoas, da comunicação e da estrutura.
2.1.17 Abordagem de Vries, Bayramoglu e Wiele (2012)
As organizações implantam a ISO 14001 com o intuito de gerar benefícios
voltados ao desempenho e melhoria nos processos ambientais existentes na organi-
zação, visto que, a certificação e manutenção da ISO 14001 está vinculada à moti-
vação dos funcionários, diretoria comprometida com suas atividades e processos,
relação transparente entre os interessados e treinamento de gestão ambiental, tudo
voltado a influenciar o mercado e obter vantagem competitiva (VRIES; BAYRAMO-
GLU; WIELE, 2012).
2.1.18 Abordagem de Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013)
Para gerenciar um processo de forma eficiente é necessário conhecer, locali-
zar os problemas e resolvê-los, concentrando as iniciativas para as críticas, de forma
integrada e tendo em conta os objetivos estratégicos da empresa (SEGATTO; DAL-
34
LAVALLE; MARTINELLI, 2013). Os processos de negócios são agora considerados
ativos corporativos críticos, constituindo uma parcela significativa dos custos de or-
ganização e gestão, oferecendo oportunidades para melhorar a quota de mercado,
tomadas de decisão gerencial e desempenho.
2.1.19 Abordagem de Noh, Lee, Choi e Rha (2014)
O desenvolvimento verde busca reforçar a importância da implantação da ISO
14001 em melhorar os processos, o desempenho e reduzir os custos financeiros.
Nesse sentido, as empresas ainda se questionam se um grande investimento verde
justifica a implementação da ISO 14001. Coloca-se em pauta os investimentos
constantes e de valores significativos, e se estes podem influenciar no preço das
ações interferindo diretamente nos ativos e passivos na organização, podendo ser
questionados pelos acionistas. Assim, o desempenho empresarial frente ao investi-
mento da implantação da ISO 14001 pode influenciar na estrutura de capital, não
esquecendo a responsabilidade social destes investimentos verdes que estimulam a
inovação e a melhoria dos processos internos (NOH et al, 2014).
2.1.20 Abordagem de Maletic, Podpecan e Maletic (2015)
A sustentabilidade nas organizações é vista como um conjunto de atividades
organizacionais no intuito de melhorar o desempenho corporativo por meio de uma
gestão ambiental, com o objetivo de controlar, evoluir, reduzir custos, mensurar e
diminuir o impacto ambiental das atividades desenvolvidas e melhorar a imagem da
organização frente aos seus processos. Os autores colocam em pauta se a ISO
14001 pode apenas gerenciar os processos relacionados às questões ambientais ou
também contribuir para a análise do desempenho empresarial abordando categori-
camente as diretrizes da sustentabilidade e seu desenvolvimento. Os processos sus-
tentáveis são uma ferramenta estratégica no intuito de verificar as variáveis ambien-
tais vinculadas ao desempenho organizacional gerando vantagem competitiva, mas,
é importante destacar que a ISO 14001 deve interagir também com as questões so-
ciais e seus respectivos benefícios (MALETIC; PODPECAN; MALETIC, 2015).
35
2.1.21 Abordagem de Grant (2016)
Fazer alterações em um processo afeta os demais, pois estes são interligados
de forma a ignorar as interrelações, o que pode levar o projeto ao fracasso. Deve-se
considerar a importância da orientação ou o método de gestão e sua definição, atri-
buindo a cada gestor encarregado as atividades que agregam valor ao produto ou
serviço, para os clientes internos e externos, atuais ou futuros. Os processos de ne-
gócios transformam as organizações que necessitam de mudança radical, apesar de
sua complexidade, risco e dificuldade, buscando reduzir falhas. Limitar a utilização
tentando melhorar os processos restringe o espaço do problema, da solução e au-
menta a probabilidade de fracasso do projeto (GRANT, 2016).
2.1.22 Abordagem de outros autores acerca de processos
O processo empresarial é dividido em três categorias: a) negócios - que en-
globam os processos internos, resultando no produto ou serviço ao cliente, como
fabricação de bicicletas e atendimento de pedidos de clientes; b) integração organi-
zacional - que garante o apoio aos processos de negócios, como contas a pagar,
estruturação de um novo setor; c) gerenciais - baseados nas relações de desempe-
nho, como definição de objetivos, preços junto a fornecedores e previsão de orça-
mento (GARVIN, 1998). O processo, em tese, deve atender às necessidades dos
clientes, analisando as informações oriundas da demanda até a compra pelo con-
sumidor, ou seja, desde a entrada da matéria-prima até a saída dos produtos ou
serviços (GONÇALVES, 2000). A definição de processos é importante, principalmen-
te em empresas prestadoras de serviços, pois as atividades na maioria das vezes
não são claras, tanto ao prestador como ao cliente, ou seja, o conteúdo do processo
depende muito da questão intelectual misturando-se a fatores como: novas necessi-
dades, competitividade e tecnologia de informação.
A gestão de processos pode proporcionar vantagens como: redução dos cus-
tos, processos mais confiáveis, pouca burocracia e consumidor mais satisfeito. Na
gestão de processo em organizações é possível considerar fatores como: tempo,
lógica, níveis abstratos distintos, análise de detalhes, diferentes níveis hierárquicos,
estruturação dos recursos disponíveis e ações realizadas com o intuito de obter re-
36
sultados na empresa (PAIM, 2002). O alinhamento entre os processos e estratégias
da organização é de suma importância a sua continuidade no mercado e aumento
de resultados (MÜLLER, 2003). Os processos devem estar alinhados às estratégias
de negócios da organização gerando valor aos produtos e serviços oferecidos aos
clientes, atingindo os objetivos e as metas, não se esquecendo de adaptar os pro-
cessos a novas realidades do mercado, gerando competitividade.
Segundo Korhonen (2007), a governança de processos foi criada com o obje-
tivo de manter o bom desenvolvimento dos processos entre as diversas áreas funci-
onais da organização, garantindo a continuidade das estratégias frente aos proces-
sos correntes. A capacidade de construção de processos de negócios continua a ser
atualmente um grande desafio para os altos executivos, sendo uma abordagem cen-
trada no processo levando a melhorias substanciais em termos de desempenho e
conformidade de um sistema. O gerenciamento de processos fornece métodos com-
provados, nos quais se constroi a base para dominar os desafios atuais e futuros na
gestão (BROCKE et. al., 2014; TRKMAN et al, 2015).
O gerenciamento de processos de negócios lida com a gestão para a realiza-
ção de melhoria contínua nas organizações que o pretendem implementar, anali-
sando desempenho operacional, bem como a concepção de modelos e potenciais
melhorias (BISOGNO et al, 2016), sendo uma atividade que cria representações ex-
ternas dos processos de negócios existentes ou previstos de uma organização com
o objetivo de melhorá-los.
2.1.23 Análise das interfaces e lacunas dos principais modelos teóricos sobre
gestão de processos
Para estudo e análise das variáveis latentes abordadas aos processos orga-
nizacionais destacam-se alguns autores da área: Hammer e Champy (1994); Childe,
Maull e Benett, (1994); Davenport (1994); Staton (1995); Kaplan e Norton (1997);
Lee e Dale (1998); Harrison (1998); Debevoise (2005); Recker (2007); Palmer
(2007); Biazzi, Muscat e Biazzi, (2009); Malanovicz (2009); Biticti et al (2011); Eike-
brokk et al (2011); Nóbrega (2012); Seethamraju (2012); Vries, Bayramoglu e Wiele
(2012); Segatto, Dallavalle e Martinelli (2013); Noh et al (2014); Maletic, Podpecan e
Maletic (2015); e Grant (2016), sendo assim, foi possível construir um quadro com-
37
parativo destacando dimensões como: orientações em processos, variáveis, interfa-
ces e lacunas caracterizando cada autor pesquisado. O objetivo é buscar o entendi-
mento teórico por meio da comparação entre os autores buscando extrair e entender
suas variáveis, interfaces e lacunas. O Quadro 2, ilustra a comparação entre os au-
tores pesquisados nesse estudo.
INTERFACES E LACUNAS ENTRE OS PRINCIPAIS MODELOS TEÓRICOS DE PROCESSOS
AUTORES DIMENSÕES
Orientação Variáveis Interfaces Lacunas
Hammer; Champy (1994)
Conjunto de ativida-des com entrada, valor agregado e saída.
Agregar valor Alinhamento Comunicação Controle Evolução Inovação
Agregar valor Alinhamento Comunicação Confiabilidade Controle Desempenho Evolução Flexibilidade In-formativo Inovação Meio ambiente Necessidade Orientação Redução de custo Registro Satisfação Simplicidade Velocidade
X
Childe; Maull; Benett, (1994)
Considerar todos os envolvidos atendendo as necessidades e melhorando proces-sos.
Alinhamento Controle Comunicação Evolução Necessidades Satisfação
Dividir processos entre gerência, operação e suporte. Analisar o comporta-mento do mercado x processos. Impacto dos processos em recrutamento e motivação.
Davenport (1994) Processos integrados por sistema de infor-mação.
Evolução Flexibilidade Interação Orientação Satisfação
X
Staton (1995) Processos melhoran-do atividades.
Agregar valor Evolução Inovação
X
Karplan; Norton (1997)
Boa performance dos processos x resulta-dos.
Desempenho Interação Satisfação
X
Lee; Dale (1998)
Integração entre processos gerando confiabilidade consi-derando a cultura organizacional.
Confiabilidade Desempenho Inovação Interação Registro Velocidade
Registro de ações. Processos atentos a questões culturais. Inovar processos.
Harrinson (1998) Atividades, tarefas e funções direcionadas a definir processos.
Interação Confiabilidade Comunicação
X
Quadro 2: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de processos Fonte: Elaboração própria (2016)
38
INTERFACES E LACUNAS ENTRE OS PRINCIPAIS MODELOS TEÓRICOS DE PROCESSOS
AUTORES DIMENSÕES
Orientação Variáveis Interfaces Lacunas
Debevoise (2005) Gestão de processos voltado para capaci-tação e desempenho.
Agregar valor Comunicação Confiabilidade Desempenho Inovação Interação Orientação Satisfação Redução de custos Responsividade Velocidade
Agregar valor Alinhamento Comunicação Confiabilidade Controle Desempenho Evolução Flexibilidade In-formativo Inovação Meio ambiente Necessidade Orientação Redução de custo Registro Satisfa-ção Simplicidade Velocidade
X
Recker (2007) Processos controla-dos e documentados.
Evolução Registro
X
Palmer (2007) Melhoria dos proces-sos;
Confiabilidade Evolução
X
Biazzi; Muscat; Biazzi, (2009)
Processos utilizando recursos com entrada e saída.
Alinhamento Comunicação Simplicidade
X
Malanovicz (2009)
Local adequado de cada processo, seu desenvolvimento e desempenho.
Confiabilidade Controle Desempenho Evolução Interação Informativo Orientação Simplicidade Satisfação Redução de custos Registro
Desburocratizar os processos através de avaliações.
Biticti (2011)
Processos organiza-dos considerando a forma e fluidez para um melhor desempe-nho frente a concor-rência.
Controle Desempenho Evolução Facilitador Flexibilidade Interação
Utilizar processos para superar concorrentes.
Eikebrokk; Iden; Olsen; Opdahl (2011)
Utilização da literatu-ra para estudos empí-ricos e sua prática.
Comunicação Facilitador
Utilizar literatura para benefícios em proces-sos (análise empírica).
Nóbrega (2012)
Processo servidor caracteriza-se pelo conjunto de ativida-des que agregam valor ao serviço.
Facilitador Flexibilidade Informativo Meio ambiente Foco no Cliente Responsividade Simplicidade Necessidade
Processos voltados à capacidade de respos-ta; Informação contínua.
Seethamraju (2012)
Itens diferenciadores nas organizações frente a competitivi-dade.
Confiabilidade Evolução Foco no cliente Simplicidade
Evolução de proces-sos frente paradigmas. Processos eficazes. Diferenciação dos processos.
Continuação Quadro 2: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de processos Fonte: Elaboração própria (2016)
39
INTERFACES E LACUNAS ENTRE OS PRINCIPAIS MODELOS TEÓRICOS DE PROCESSOS
AUTORES DIMENSÕES
Orientação Variáveis Interfaces Lacunas
Vries; Bayramo-glu; Wiele (2012)
Utilização da ISO 14001 para gera benefícios e melhor desempenho.
Confiabilidade Desempenho Evolução Meio ambiente Agregar valor
Alinhamento Comunicação Confiabilidade Controle Desempenho Evolução Flexibilidade In-formativo Inovação Meio ambiente Necessidade Orientação Redução de custo Registro Satisfa-ção Simplicidade Velocidade
X
Segatto; Dallaval-le; Martinelli (2013)
Processos conside-rados ativos críticos voltados a análise de desempenho e custos organizacionais.
Desempenho Simplicidade
Processos como ativos vinculados a cus-
tos.
Noh; Lee; Choi; Rha (2014)
Viabilidade de inves-timentos para implan-tação da ISO 14001.
Desempenho Evolução Inovação Redução de custos Meio ambiente
Investimento justifican-do a ISO 14001.
Maletic; Podpe-can; Maletic (2015)
Mensurar os impac-tos da gestão ambi-ental no desempenho organizacional.
Controle Desempenho Evolução Meio ambiente
X
Grant (2016)
Processos inter-relacionados anali-sando os métodos utilizados frente agregando valor diminuindo falhas.
Agregar valor Controle Foco no Cliente Interação Orientação Redução de falhas
Redução de falhas. Mudanças radicais dos processos.
Continuação Quadro 2: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de processos Fonte: Elaboração própria (2016)
As interfaces buscam identificar os principais pontos de encontro entre os
modelos teóricos estudados, através de uma análise empírica da temática abordada.
As interfaces, com um alto nível de citação, estão relacionadas a:
a) Evolução (HAMMER; CHMAPY, 1994; DAVENPORT, 1994; STATON, 1995;
RECKER; PALMER, 2007; MALANOVICZ, 2009; BITICTI, 2011; SEETHAM-
RAJU; VRIES; BAYRAMOGLU; WIELE, 2012; NOH; LEE; CHOI, 2014; MALE-
TIC; PODPECAN; MALETIC, 2015);
b) Desempenho (KARPLAN; NORTON, 1997; DEBEVOISE, 2005; MALANOVICZ,
2009; BITICTI, 2011; VRIES; BAYRAMOGLU; WIELE, 2012; SEGATTO; DAL-
LAVALLE; MARTINELLI, 2013; NOH; LEE; CHOI, 2014);
c) Confiabilidade (LEE; DALE; HARRISON, 1998; DEBEVOISE, 2005; PALMER,
2007; MALANOVICZ, 2009; SEETHAMRAJU; VRIES; BAYRAMOGLU; WIELE,
2012).
As lacunas permitem visualizar o ponto citado por um autor e não abordado
pelos demais, nas pesquisas abordadas neste estudo. Frente ao quadro comparati-
40
vo dos autores pesquisados, observa-se algumas lacunas que merecem destaque,
tais como:
a) Impacto dos processos na motivação organizacional (CHILDE; MAULT; BE-
NETT, 1994);
b) Registro dos processos atentos às questões culturais (LEE; DALE, 1998); o sis-
tema de avaliação para desburocratização dos processos (MALANOVICZ,
2012);
c) Capacidade de resposta; a adequação e a informação contínua (NÓBREGA,
2012);
d) Processos adequados a superar a concorrência (BITICTI et al, 2011); a análise
empírica dos processos (EIKEBROKK et al, 2011);
e) Diferenciação e a eficácia (SEETHAMRAJU, 2012);
f) Processos como ativos (SEGATTO; DALLAVALLE; MARTINELLI, 2013);
g) Redução de falhas (GRANT, 2016);
Finalizando a pesquisa comparativa e empírica entre os autores de processos
é importante mensurar as interfaces e lacunas entre os estudos que enriquecem es-
ta pesquisa, pois, a exposição das similaridades e diferenças entre as variáveis la-
tentes (VL) dos modelos teóricos contribuem para a evolução do trabalho. Entretan-
to, pode-se destacar Nóbrega (2012), que pesquisa sobre processos servidores de-
limitando sete atributos para esta temática: respeito ambiental, facilitador, responsi-
vidade, simplicidade, flexibilidade, foco no cliente e informativo, no qual, a responsi-
vidade e informativo merecem destaque referente a pesquisa em estudo. Outros au-
tores como Seethamraju (2012), Segatto, Dallavalle Martinelli (2013) e Grant (2016)
também se destacam por abordarem temas como diferenciação com eficácia, pro-
cessos considerados como ativos impactando os custos, e redução de falhas nos
processos, respectivamente. É importante verificar a tendência de pensamento e
pesquisa dos estudiosos, visto que, a evolução da temática é clara justificada pelas
lacunas encontradas, necessitando desta forma mais investigação e estudos empíri-
cos buscando a comprovação e o desenvolvimento de novas ideias, de forma a en-
tender a influência positiva dos processos no desempenho empresarial e na presta-
ção de serviço.
41
2.2 GESTÃO DE SERVIÇOS
Segundo Grönroos (2009), é possível caracterizar serviços como um conjunto
de processos divididos em atividades, os serviços são produzidos e consumidos ao
mesmo tempo e o cliente de certa maneira é o coprodutor do processo. O serviço
possui importância significativa nas organizações, pois contempla um conjunto de
processos e atividades esperado pelo cliente, considerando o custo, a imagem e a
credibilidade envolvida (HOROVITZ, 1993). Para Johnston e Clark (2010) existem
relações entre como o serviço é percebido pelos clientes e como a empresa gostaria
que fosse. Esta percepção envolve os processos, os efeitos e o valor do serviço
prestado.
2.2.1 Abordagem de Urdan (1994)
Urdan (1994) explica que a gestão direcionada para a qualidade possui in-
fluência na melhoria de desempenho das organizações, apesar desta ter problemas
na implementação de novos processos, ou seja, resistência à mudança. Assim, as
organizações precisam fazer as atividades interagirem entre si tomando decisões
voltadas a atender ao mercado e ao cliente.
2.2.2 Abordagem de Silvestro (1999)
Segundo Silvestro (1999), os serviços podem ser classificados em relação a
quantificação da demanda e o grau de relação entre cliente e fornecedor. O autor
dividiu o serviço em três esferas, serviço profissional, serviço de loja e serviço de
massa. Os serviços profissionais possuem uma demanda baixa e alta aproximação
entre clientes e fornecedores, ou seja, o consumidor está sempre presente durante o
processo de prestação de serviço, visto que a relação pode ser mais duradoura. Os
serviços de lojas estão em meio aos profissionais e serviços de massa, com o cliente
participando de parte do processo. Assim, o serviço de massa atua com mais fre-
quência seguindo um padrão, de forma que processos determinados com antece-
dência não incluem a participação do cliente.
42
2.2.3 Abordagem de Lovelock e Wrigth (2001)
O resultado de um serviço é intangível de forma a atender o cliente em suas
necessidades por meio de ações e desempenhos, sendo assim, os gestores conse-
guirão satisfazer seus clientes se considerarem a estratégia como uma das razões
do negócio agregando valor ao serviço prestado gerando benefício. Os autores rela-
tam que a boa integração do serviço é formada por elementos: o produto – envolve
os componentes do serviço; lugar e tempo – onde e como prestar o serviço; proces-
sos - sequência e alinhamento do serviço; produtividade e qualidade – satisfação
baseada na necessidade e expectativas; pessoas – profissionais e clientes; promo-
ção e educação – trabalha a comunicação com o cliente e evidências; e preço – cus-
tos e despesas na prestação de serviço (LOVELOCK; WRIGTH, 2001).
2.2.4 Abordagem de Kotler e Armstrong (2003)
Kotler e Armstrong (2003) mostram quatros características diferentes dos ser-
viços:
a) intangibilidade - quando não existe contato com o serviço;
b) inseparabilidade - deve haver um atendimento para que o serviço ocorra;
c) variabilidade - a qualidade do serviço será avaliada conforme quem, quando e
como prestou o serviço; e
d) perecibilidade - o serviço não pode ser estocado para prestação futura.
A exposição das literaturas aqui pesquisadas suporta a afirmação de que o
serviço é um fator de suma importância para as empresas envolvendo definições
distintas e características que podem ser analisadas e avaliadas pela organização
dependendo do seu mercado, vistos suas atividades, estratégias, necessidades dos
clientes e seu comportamento deverem ser considerados como variáveis importan-
tes na definição dos processos e consequentemente na satisfação do cliente.
43
2.2.5 Abordagem de Parassuraman, Zeithmal e Berry (2006)
As organizações buscam o maior grau de diferenciação possível nos serviços,
visto que a qualidade é uma estratégia competitiva de grande valor no mercado, pois
possui ligação direta com a redução dos custos, crescimento dos lucros, produção,
desenvolvimento interno, motivação e diminuição das perdas. É muito importante
também a forma como o cliente enxerga a qualidade do serviço, existindo alguns
fatores que influenciam esta qualidade, tais como: acesso, cortesia, sensibilidade,
tangibilidade, conhecimento do cliente, comunicação, confiabilidade, segurança,
competência e credibilidade (PARASSURAMAN; ZEITHMAL; BERRY, 2006).
Os serviços são oferecidos por meio das ações que geram resultados aos cli-
entes, não sendo possível mensurar, analisar e testar antes da prestação de serviço,
uma vez que as evidências tangíveis nem sempre serão possíveis, de forma que a
avaliação será realizada pelo cliente através de outras maneiras, já que a intangibili-
dade é importante, mas não dominante.
2.2.6 Abordagem de Teboul (2008)
A área de serviços possui grande dominância mundial, mas este é um setor
que merece melhor organização e definições, assim foi proposta uma nova divisão:
a) serviço business-to-business - que é a relação de serviço entre empresas, como
financiamentos e seguros;
b) serviço ao consumidor - que são oferecidos ao público, como serviços bancários
diretamente comercializados ao cliente;
c) auto-serviço - cujo cliente se presta o serviço, como compras pela internet.
O serviço deve considerar as pessoas, os processos e as relações entre em-
presa e cliente, flexibilizando as atividades e satisfazendo quem recebe o serviço,
sendo ainda possível reduzir custos, prestando serviço em maior volume ou com um
escopo mais variado (TEBOUL, 2008).
44
2.2.7 Abordagem de Gronroos (2009)
Os serviços possuem vários significados e podem ser oferecidos por meio
pessoal ou como um produto, visto que os clientes recebem conhecimento e bens,
agregando valor ao processo. Serviço é um processo formado por um conjunto de
atividades geralmente intangíveis, com origem na relação entre cliente e fornecedor,
seja com funcionários ou estrutura física, no intuito de atender às necessidades do
cliente (GRÖNROOS, 2009).
Groonros (2009) apresentou um modelo de qualidade percebida de serviço, a
qual relata como o cliente percebe as características de um serviço. A qualidade to-
tal percebida tem seu resultado quando a qualidade experimentada - formada pela
qualidade técnica, qualidade funcional e imagem - atende a necessidade do cliente,
ou seja, a qualidade esperada é composta por valores, tais como: comunicação de
marketing, vendas, imagem, boca a boca, relações públicas, necessidades e valores
do cliente. A qualidade é dividida em fator técnico, que trabalha o resultado do ser-
viço prestado - “o que”, e em fator funcional focado na produção e resultado, ou seja,
“como”.
A estratégia de serviço está interligada com a definição de serviço, relacio-
nando-se com a missão da organização e com a estratégia do negócio, por isso o
passo inicial é definir o que deve ser realizado, para quem, como e com quais recur-
sos, sempre pensando nos benefícios oferecidos aos clientes, com destaque para o
desfecho do processo e o resultado técnico (GRÖNROOS, 2009).
Gronroos (2009) descreve que o gerenciamento do serviço pode estar emba-
sado no conceito de benefício e vantagens oferecidas ao cliente, citando o modelo
de oferta de serviços composto pelo conceito do serviço, pacote básico de serviços,
oferta ampliada dos serviços, imagem e comunicação. Cada item citado possui sua
contribuição, como por exemplo: a intenção da empresa em prestar o serviço, as
necessidades do cliente à serem atendidas, a interação entre cliente e fornecedor e
a percepção do cliente frente ao serviço ofertado e prestado.
2.2.8 Abordagem de Nóbrega (2009)
Segundo Nóbrega (2009), para se entender o que é uma empresa servidora,
é importante descrever o conceito de servir, que se define na geração de vantagens
45
e benefícios a quem recebe o serviço, por meio das atividades desenvolvidas na or-
ganização gerando valor ao serviço e superando os resultados esperados.
Em um estudo sobre o ato de servir, desenvolvido com mais de 1.200 partici-
pantes de palestras e seminários, o autor identificou algumas definições de servir,
visto que quase 90% dos resultados apontaram para alguns fatores relevantes: utili-
dade, proporcionar benefícios, ser subserviente, responsabilidade, contribuir através
de resultados, ajudar e atender, bom desempenho e ações para o bem. Com as in-
formações adquiridas o autor integrou a definição de servir às diversas dimensões
existentes em uma empresa, como: processos, estratégia, comportamento, produ-
tos, cultura e liderança (NÓBREGA, 2009). O Quadro 3 representa os componentes
da empresa servidora.
Componentes da Empresa Servidora
Processos Servidores
Comportamento Servidor
Estratégia de Serviço
Produtos Servidores
Cultura de Serviço
Liderança Servidora
Ambiente de Serviço
Sistematizado Responsabilidade
Marketing Interno
Qualidade Intrínseca
Foco em Resultados
Resultado e Persuasão
Facilidade
Cuidadoso Simplicidade Marketing de Relacionamento
Facilita o Uso
Respeito Educado e Paciente
Equipamento
Responsivo Renúncia Acesso Informativo Servir Ouvidor Servidor
Layout
Ágil Iniciativa Serviços Su-plementares
Inteligente Responsivi-dade
Influente e Cuidadoso
Material
Flexível Desejo de Ajudar Desenvolvi mento de Pessoas
Efeito Multi Comprome-tido com o Outro
Empatia e Comprome timento com Desenvolvimen-to das Pessoas
Informação
Foco no Cliente
Práticas do Bem Responsabili dade Social
Respeito Ambiental
Bem-comum Bem comum
Sistema
Informativo Utilidade Foco em Serviço
Atributos Suplemen-tares
Utilidade e Eficiência
Educador Som e Odor
Quadro 3 – Componentes da empresa servidora Fonte: Nóbrega (2009)
Os processos servidores caracterizam-se pela sistematização, cuidado, res-
ponsividade, agilidade, flexibilidade, foco no cliente e informativo; estratégia de ser-
viços está voltada para marketing interno, de relacionamento, acesso, serviços su-
plementares, desenvolvimento de pessoas, responsabilidade social e foco no servi-
ço; comportamento servidor visa a responsabilidade, simplicidade, renúncia, inciati-
va, desejo de ajudar, práticas do bem e utilidade; produto servidor relaciona-se com
a qualidade intrínseca, facilidade de uso, informativo, inteligente, efeito multi, respei-
46
to ambiental e atributos suplementares; cultura servidora aborda os resultados, res-
peito, servir, responsividade, comprometimento, bem comum, utilidade e eficiência;
liderança servidora envolve resultado e persuasão, educação e paciência, servir e
ouvir, influência e cuidado, empatia e compreensão com desenvolvido das pessoas,
fazer o bem de todos e postura educadora (NÓBREGA, 2009). Nesse contexto, o
autor desenvolve pesquisas sobre empresa servidora, buscando identificar as carac-
terísticas necessárias que formam o senso de servir, baseado em atributos detalha-
dos através de seus respectivos elementos acrescentando mais uma dimensão ao
comportamento servidor das empresas, o ambiente de serviço.
A qualidade do serviço sofre influência frente à comparação do cliente consi-
derando suas necessidades, expectativas e o serviço percebido, esclarecendo que
na análise de qualidade de um produto, os aspectos físicos às vezes são suficientes,
mas quando se analisa a qualidade de serviços, os aspectos físicos não são sufici-
entes por causa da intangibilidade, sendo necessário utilizar a relação expectativa e
percepção. Assim, cada cliente possui necessidades, desejos, experiências passa-
das, conhecimentos, valores e restrições distintas, influenciando nas expectativas e
percepções (NÓBREGA, 2013).
O autor referido explica que uma organização deve compreender as caracte-
rísticas do serviço para avaliar se suas estratégias estão em consonância com o
mercado em que atua. Relatando um modelo de estruturação de negócios adaptado
de Osterwalder e Pigneur (2010), define alguns componentes da estratégia de servi-
ço: oportunidades, competências essenciais, promessa do serviço, serviços, seg-
mento de clientes, concorrentes, diferenciais, porque a escolha da empresa e posi-
cionamento com foco na diferenciação e custo, portanto, a estratégia de serviços
visa agregar valor ao produto seja um bem ou serviço prestado ao cliente. Na pres-
tação de serviços, é importante o prestador observar, monitorar e induzir o compor-
tamento do cliente evitando ações indesejáveis prejudicando a qualidade do serviço
e futuras intervenções.
Nóbrega (2013) argumenta, ainda, que a prestação do serviço é influenciada
pelas necessidades e expectativas dos clientes, considerando questões internas e
externas da empresa. Os processos e suas atividades se integram às estratégias
traçadas e ao comportamento do consumidor, proporcionando percepções e altera-
ções frente à qualidade do serviço prestado.
47
2.2.9 Abordagem de Zeithaml, Bitner e Gremler (2011)
Os autores Zeithaml, Bitner e Gremler (2011) relatam que serviços são pro-
cessos e ações coproduzidos e oferecidos por empresas ou pessoas envolvendo
atividades econômicas, gerando valor agregado ao produto ou serviço e atendendo
as intenções àqueles que o adquire. A empresa ao prestar um serviço precisa en-
tender o comportamento do consumidor, como são suas escolhas e como visualizam
e avaliam as ofertas. O processo de compra se inicia com uma necessidade ou de-
sejo, que pode ser explicada pela teoria de Maslow que aborda cinco categorias:
necessidades fisiológicas, segurança e proteção, sociais ego e auto realização. O
serviço, na maioria das vezes, é produzido, vendido, analisado e avaliado quase de
forma simultânea (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2011). É possível entender
quais as influências que impactam na percepção do serviço através das dimensões
confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade voltado a atender
as expectativas existentes.
2.2.10 Abordagem de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014)
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) atender às necessidades dos con-
sumidores é um fator muito importante na estratégia. Pode-se relatar ainda que,
questões como produção, consumo e variabilidade são de grande influência para os
serviços, pois uma prestação de serviço padronizada e com processos definidos po-
dem atender as necessidades de um cliente, como também podem não satisfazer
outro, considerando ainda o desempenho do serviço e sua satisfação junto ao clien-
te, pois determina a qualidade do serviço evitando maior dispêndio de energia e tra-
balho, frente a situações inesperadas. As empresas conseguem a liderança com a
redução de custos, através de clientes de baixo custo, padronização do serviço e
menos interação com o cliente. Estas também podem optar pela diferenciação re-
passando os custos para os clientes que estão dispostos a arcar com preços maio-
res.
48
2.2.11 Análise das interfaces e lacunas dos principais modelos teóricos sobre
serviços
Para a pesquisa e análise das variáveis latentes abordadas na prestação de
serviços destacaram-se alguns autores da área: Urdan (1994); Silvestro (1999); Lo-
velock: Wrigth, (2001); Kotler; Armstrong (2003); Parassuraman; Zeithmal; Berry
(2006); Teboul (2008); Gronrros (2009); Nóbrega (2009); Fitzsimmons; Fitzsimmons
(2014); e Zeithaml, Bitner e Gremler (2011). Sendo assim, foi possível construir um
quadro comparativo destacando dimensões como: orientações em processos, variá-
veis, interfaces e lacunas caracterizando cada autor pesquisado. O objetivo foi bus-
car o entendimento teórico através da comparação entre os autores, buscando ex-
trair e entender suas variáveis, interfaces e lacunas. O Quadro 4 ilustra a compara-
ção entre os autores pesquisados.
INTERFACES E LACUNAS ENTRE OS PRINCIPAIS MODELOS TEÓRICOS DE SERVIÇOS
AUTORES DIMENSÕES
Orientação Variáveis Interfaces Lacunas
Urdan (1994)
Gestão de serviços direcionada para a qualidade e desem-penho.
Desempenho Flexibilidade Qualidade
Acesso Benefício Competência Comunicação Confiança Desempenho Diferenciação Flexibilidade Necessidade Preço Qualidade Satisfação
A lacuna encon-trada é o uso da
expressão “Servir” por Nóbrega;
Silvestro (1999)
Serviço relacionado ao nível de relação cliente, fornecedor e a quantificação da demanda.
Acesso Comunicação Confiança
Lovelock: Wrigth,
(2001)
Atender necessida-des dos clientes com qualidade.
Competência Desempenho Disponibilidade Necessidade Qualidade Preço Satisfação
Kotler; Armstrong (2003)
Serviço possui variá-veis considerando o mercado e o cliente.
Necessidade Qualidade Satisfação
Quadro 4: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de serviços Fonte: Elaboração própria (2016)
49
INTERFACES E LACUNAS ENTRE OS PRINCIPAIS MODELOS TEÓRICOS DE SERVIÇOS
AUTORES DIMENSÕES
Orientação Variáveis Interfaces Lacunas
Parassuraman;
Zeithmal; Berry
(2006)
Ações que geram resultados com dife-renciação.
Acesso Competência Comunicação Confiança Diferenciação Qualidade Preço
Acesso Benefício Competência Comunicação Confiança Desempenho Diferenciação Flexibilidade Necessidade Preço Qualidade Satisfação
Teboul (2008) Serviços flexíveis satisfazendo o cliente com baixo custo.
Acesso Competência Comunicação Flexibilidade Preço Satisfação
Gronrros (2009)
Conjunto de ativida-des produzidas e consumidas ao mes-mo tempo;
Benefício Comunicação Confiança Diferenciação Necessidade Preço Qualidade
A lacuna encon-trada é o uso da expressão “Servir” por Nóbrega;
Nóbrega (2009)
Servir gerando vanta-gem e benefícios a quem recebe o servi-ço;
Acesso Benefício Competência Desempenho Disponibilidade Necessidade Qualidade Servir
Zeithaml, Bitner e Gremler (2011)
Atividades que agre-gam valor ao produto atendendo as neces-sidades do cliente;
Confiança Diferenciação Flexibilidade Necessidade Satisfação
Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)
Serviços como pro-cessos diferenciados satisfazendo as ne-cessidades do cliente e avaliando desem-penho;
Desempenho Flexibilidade Necessidade Preço Qualidade Satisfação
Continuação Quadro 4: Interfaces e lacunas entre os principais modelos teóricos de serviços Fonte: Elaboração própria (2016)
Referente às interfaces verificou-se que as variáveis mais citadas foram:
a) Qualidade (URDAN, 1994; LOVELOCK; WRIGTH, 2001; KOTLER; ARM-
STRONG, 2003; PARASSURAMAN; ZEITHMAL; BERRY, 2006; GRONRROS;
NÓBREGA, 2009; FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014);
b) Necessidade (LOVELOCK; WRIGTH, 2001; KOTLER; ARMSTRONG, 2003;
GRONRROS; NÓBREGA, 2009; ZEITHAML, BITNER; GREMLER, 2011; FITZ-
SIMMONS; FITZSIMMONS, 2014);
50
Como lacuna a pesquisa descreve um ponto de atenção, pois Nóbrega (2009)
expõe a palavra “servir” frente a literatura de serviços, especificando seu conceito
como vantagem e benefício a quem recebe o serviço, visto que, de acordo com a
análise, esta pesquisa constatou que Gronroos (2009) é o autor que mais se apro-
xima por meio de conotações da expressão “servir”.
2.3 DESEMPENHO EMPRESARIAL
As pesquisas realizadas com o tema “desempenho empresarial” são mensu-
radas por meio de variáveis econômico/financeiras, sendo esta considerada uma
variável latente complexa pela literatura (KAPLAN; NORTON, 1997), visto que a
pesquisa pode ser comprometida se não houver sucesso na extração das informa-
ções econômico/financeiras (PERIN; SAMPAIO, 2004). Na mensuração do desem-
penho empresarial, pode-se utilizar medidas objetivas ou absolutas, entretanto no
ambiente empresarial se utiliza mais a prática das medidas subjetivas para mensu-
ração do desempenho empresarial.
Por meio de pesquisas, Kaplan e Norton (1996) desenvolveram uma ferra-
menta denominada Balanced Scorecard (BSC) sendo caracterizada por quatro di-
mensões que ajudam a melhor tomada de decisão na organização. Uma destas di-
mensões é a financeira. A Cadeia Serviços Lucros (CSL) foi outra ferramenta criada
por Heskett et. al., (2002) no intuito de analisar o desempenho empresarial, também
com quatro dimensões incluindo a financeira. Alguns autores relatam que para anali-
sar o desempenho empresarial é necessário atentar para questões como: produção
unitária, registros realizados, operações, qualidade do serviço prestado e satisfação
do cliente (BATTERMAN; SNELL, 2006; GUARAKHANI; MOUSAKHANI, 2012; TE-
ERATANSIRIKOL et. al., 2013).
A utilização das medidas subjetivas é prática constante em estudos relacio-
nados a processos e serviços vinculados à medida de desempenho, com base em
informações financeiras parcialmente disponíveis ou imprecisas (PROTOGEROU;
CALOGHIROU; LIOUKAS, 2012). Segundo Vij e Bedi (2016), estudos abordam
questões vinculadas às ações apropriadas de desempenho empresarial e medidas
objetivas e subjetivas de desempenho, uma vez que, são pesquisados assuntos re-
51
lacionados aos processos, medidas de marketing, operações e indicadores financei-
ros.
Esta pesquisa aborda duas perspectivas vinculadas ao desempenho empre-
sarial: Balanced Scorecard (BSC) e Cadeia Serviços Lucros (CSL), sendo verifica-
dos e analisados os modelos de desempenho empresarial com abordagem financei-
ra, porém outras formas de abordagens são expostas junto a temática em questão.
2.3.1 Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta estratégica criada por Kaplan
e Norton (1997) que consideram: indicadores financeiros, o desempenho das pesso-
as, satisfação do cliente e inovação. Os autores, responsáveis por sua criação, rela-
taram que para se identificar e analisar os possíveis resultados relacionados ao de-
sempenho empresarial é necessário entender os resultados financeiros e não finan-
ceiros. O Balanced Scorecard (BSC) é dividido em quatro dimensões: financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Assim, segue o Quadro 5
que explica as características destas dimensões:
DIMENSÕES DO BALANCED SCORECARD (BSC)
Dimensões Medidas de Mensuração
Financeira EVA, ROI e EBITDA
Clientes Satisfação e retenção de clientes
Processos internos Operações, inovação e serviços de pós-venda
Aprendizado e crescimento Capacitação e satisfação dos funcionários
Quadro 5: Dimensões do Balanced Scorecard (BSC) Fonte: elaboração própria - adaptado (KAPLAN; NORTON, 1997)
A dimensão “financeira” é relacionada ao fluxo de caixa considerando indica-
dores como: Economic Value Added (EVA), Return on Investiment (ROI) e Earnings
Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA), ou seja, valor das
ações, retorno sobre o investimento e lucro operacional, sendo estes vinculados ao
risco financeiro e operacional. A dimensão “clientes” analisa as estratégias realiza-
das para satisfazer as necessidades do cliente considerando tempo, serviço, quali-
dade e desempenho. A terceira dimensão “processos internos” aborda a cadeia de
valor (Value Chain) frente os processos desenvolvidos para a prestação de serviço
considerando as atividades que agregam ou não valor, a produtividade e sua eficá-
52
cia (operação), serviços pós-venda, inovação e satisfação do cliente. A dimensão
“aprendizado e crescimento” possui foco em melhorias e desenvolvimento a longo
prazo com três elementos básicos: pessoas, sistemas e procedimentos organizacio-
nais, sendo também responsável pela eficácia da implantação do Balanced Score-
card (BSC), pois são os pilares para capacitação e satisfação dos funcionários.
A Abordagem Balanced Scorecard (BSC) identifica e analisa o desempenho
empresarial conforme a visão das quatro dimensões citadas contribuindo para que a
organização consiga mensurar algumas atividades além dos controles e processos
financeiros, ou seja, transformar a estratégia organizacional em índices de desem-
penho no intuito de desenvolver os processos e atingir resultados satisfatórios, sen-
do analisado a diferença entre a estratégia planejada e aplicada (SILVA et. al., 2004;
ZATTAR et. al., 2014).
2.3.2 Cadeia Serviços Lucro (CSL)
A Cadeia Serviços Lucro (CSL) aponta que a melhoria do desempenho em-
presarial deve ser analisada não apenas no âmbito financeiro, mas considerando
variáveis como funcionários e ferramentas que estes necessitam para realizar seu
trabalho (PRITCHARD; SILVESTRO, 2005). Segundo Barbosa et al. (2008), funcio-
nários satisfeitos geralmente prestam serviços com um valor agregado elevado, se
preocupando com a satisfação, necessidades e fidelização do cliente, resultando
serviços de qualidade.
Segundo Heskett et al. (2002), a Cadeia Serviços Lucro está relacionada com
o desempenho financeiro vinculado ao crescimento do faturamento e lucratividade,
satisfação, produtividade e comprometimento dos funcionários, valor agregado ao
serviço prestado e satisfação do cliente, resultando em um serviço de qualidade.
Este modelo trabalha com quatro variáveis financeiras: fluxo de caixa, lucratividade,
retorno sobre o investimento (ROI) e quantidade de clientes. A retenção de clientes
está relacionada às estratégias e medidas de desempenho empresarial, visto que, a
fidelidade é resultado da mensuração da expectativa antes do serviço oferecido fren-
te a satisfação após o serviço executado (BOWERSOX; CLOSS 2001; HESKETT et
al., 2002). A Figura 2 mostra o modelo de Cadeia Serviço Lucro adaptado de Hes-
kett (2002).
53
A teoria de Cadeia Serviços Lucro expõe que clientes compram resultados,
não só produtos ou serviços, visto que, o resultado final é caracterizado pelo funcio-
nário que se disponibiliza a prestar o serviço estimulado por questões como treina-
mentos, benefícios e reconhecimento; e pelo produto ou serviço entregue de forma a
satisfazer e fidelizar o cliente (MATHIAS; HALPEM, 2003; PRITCHARD; SILVES-
TRO, 2005).
2.4 CONTROLE DE PRAGAS URBANAS
2.4.1 Abordagem de Antunes e Takebayashi (2003)
O controle de pragas no meio urbano e rural possui grande complexidade pe-
la variedade de pragas existentes: baratas, formigas, escorpiões, ratos, traças, pom-
bos, pulgas, percevejos, aranhas, carrapatos e tantos outros presentes no meio am-
biente, geradas pelo desequilíbrio ambiental, falta de higienização, saneamento defi-
ciente, coleta de lixo e destino ineficaz, crescimento da população e falta de estrutu-
54
ra organizacional dos centros urbanos. A saúde ambiental está presente na vida das
pessoas ocupando espaço importante e influenciando o bem-estar, determinando-se
como uma questão de saúde pública pela existência de animais sinantrópicos, ou
seja, seres vivos que se adaptaram a viver junto às pessoas perante a concordância
ou não (ANTUNES; TAKEBAYASHI, 2003).
Define-se “Controle Integrado de Pragas” o conjunto de ações realizadas para
a educação em saúde e manejo ambiental, visto que é imprescindível o domínio da
biologia da praga, sua influência, as técnicas de controle desenvolvidas, a análise e
sua avaliação para tratamento das áreas.
Na atual conjuntura ambiental, a elevada produção e a geração de muitos de-
jetos, aliados ao crescimento do aquecimento mundial, a má administração do uso
da água e o grande acúmulo de lixo, deixaram as pessoas e organizações bastante
preocupadas com os perigos das pragas e utilização inadequada de inseticidas. O
resultado dessa preocupação foi a busca por informações técnicas no intuito de
combater todos os malefícios presentes nas pragas urbanas e rurais.
As pragas podem causar diversos transtornos às pessoas e organizações
como: comprometer a higienização do local infestado, contaminar alimentos, trans-
mitir doenças, impactar a saúde pública e proliferar bactérias resistentes. Hoje, exis-
tem várias formas adotadas na execução do controle de pragas: a) Auto-Serviço
Doméstico - uso de produto comprado em supermercado, sem a preocupação com o
princípio ativo e a segurança; b) Auto-Serviço Comercial - as aplicações são realiza-
das pelos próprios empregados, situação não permitida por lei; c) Tratamento Profis-
sional - executado por empresas legalizadas que forneçam garantia; d) Tratamento
em Áreas Públicas - executado pelo governo (Zoonoses).
Para o bom desempenho de um serviço de controle de pragas é necessário
identificar e compreender a biologia da praga em questão, analisar onde elas estão
conseguindo água, alimento e abrigo, questionar as pessoas que circulam no ambi-
ente onde a praga foi vista, suas características específicas e a quantidade, avaliar
higienização do local, verificar se existem locais com rachaduras, tampas descober-
tas e como funciona a rede de esgoto. Além disso, é preciso proteger os alimentos
com sacos plásticos antes da execução do serviço, mapear os ambientes que serão
tratados, definir o produto mais adequado para aquele serviço e buscar informação
se existe alguma pessoa com alergia a algum praguicida ou substância química
(ANTUNES; TAKEBAYASHI, 2003).
55
No manejo integrado de pragas é importante avaliar a estrutura física do am-
biente, tomando alguns cuidados tanto na área externa como interna. Na área exter-
na devem ser observados alguns itens:
a) portas de comunicação externa lacradas;
b) vegetação próxima aos acessos;
c) calhas sempre em bom estado, evitando retenção de água;
d) lixo tampado e isolado;
e) possíveis rachaduras na infraestrutura;
f) depósitos sempre limpos;
g) garrafas limpas e guardadas;
h) higienização de fezes, comedouros e bebedouros de animais domésticos.
Na área interna existem outros cuidados:
a) limpar a poeira com frequência;
b) reduzir os locais de acesso das pragas ao ambiente interno;
c) instalar telas nas janelas;
d) vedar e limpar ralo da cozinha;
e) não permitir vazamento de água;
f) fogão sempre limpo.
O manejo integrado de pragas só deve ser realizado por profissionais qualifi-
cados e legalizados, não sendo permitida a utilização de produtos não cadastrados
pelo Ministério da Saúde. Para execução do serviço é necessário realizar avaliação
prévia do local, ações preventivas e corretivas de higiene, aplicação de praguicidas,
orientação das pessoas envolvidas, uso de menor quantidade de inseticida e maior
barreira física, diminuição do risco de exposição às pessoas, maior chance de locali-
zação do foco da infestação, contribuição com o meio ambiente com utilização de
produtos menos tóxicos e aumento da qualidade do serviço prestado.
56
2.4.2 Abordagem de Pinto, Rossi e Salmeron (2007)
Segundo Pinto, Rossi e Salmeron (2007), os produtos químicos utilizados nas
aplicações contra pragas provocam sua morte, mas deve ser usado na dosagem e
diluição certa, variando de produto e praga a ser combatida. Cabe frisar, que cada
produto possui sua classe toxicológica: a) classe I, produto extremamente tóxico; b)
classe II, produto altamente tóxico; c) classe III, produto com média toxidade; e d)
classe IV, produto pouco tóxico.
Para um controle eficiente das pragas é necessário realizar alterações no
ambiente, ou seja, adotar ações preventivas diminuindo os fatores abrigo e alimento,
acompanhado de monitoramento periódico dos processos como a higienização e
condições estruturais.
2.4.3 Abordagem de outros autores
A utilização de praguicidas é uma prática comum no mercado brasileiro. Esse
serviço faz uso de muitos produtos químicos registrados, compostos por piretróides,
e organofosforados, sendo de alta eficácia quando aplicados de forma correta. A
eficiência desses produtos depende de alguns fatores físicos e ambientais (LOPES,
2005). Segundo Schal (1988), a consciência e os hábitos das pessoas, técnicas
adequadas de aplicação e monitoramento do ambiente contribuem para o maior ou
menor índice de infestação e consequentemente no resultado e efetividade do pra-
guicida.
Problemas ambientais são causados por um ecossistema descontrolado co-
mo a poluição do ar, água e solo, contribuindo para o aumento de pragas as pesso-
as, plantas e animais (PAPINI et al., 2008; BRASIL, 2006;), considerando que o
acesso a alimento e abrigo ajudam no desenvolvimento das pragas urbanas, vetores
importantes de doenças (BRENNER et al., 1995; BRASIL, 2006;; MESLIN et al.,
2000; PELZ; KLEMANN, 2004). O crescimento das pragas deve ser controlado a fim
de reduzir a contaminação por doenças (PAPINI, 2008). O controle das pragas deve
ser realizado por meio do Manejo Integrado de Pragas considerando as questões de
acesso, abrigo e alimento, monitoramento do ambiente, uso de praguicidas e preo-
57
cupação de possíveis contaminações do ambiente (LUCHINI; ANDREA, 2002; PA-
PINI, et al., 2008).
Segundo Silva et. al., (2004), o manejo integrado de pragas visa adotar ações
preventivas, corretivas utilizando o mínimo possível de praguicidas com o objetivo de
diminuir os problemas causados pelas pragas. No manejo integrado, não é suficiente
ter produtos de alta qualidade, é preciso saber quais os processos necessários, evi-
tando prejudicar o meio ambiente e garantindo a sustentabilidade, conhecendo todas
as características do produto utilizado (PESSINI, 2003). A má utilização dos proces-
sos pode ocasionar problemas no equilíbrio biológico, risco para os funcionários que
aplicam o produto, contaminação do meio ambiente, resistência das pragas aos pra-
guicidas, soluções momentâneas referentes aos problemas e aumento das pragas e
consequentemente da infestação (PAPA, 2008).
Não foram identificadas pesquisas no Brasil sobre os prejuízos e custos que
envolvem as pragas urbanas, visto que, podendo a infestação estar presente em
diversos tipos de edificações (BRENNER, 1995), ou seja, mesmo que o ambiente
seja limpo existe a probabilidade de se encontrar pragas (BEHBEHANI, 1997).
O monitoramento e a atenção na aplicação dos praguicidas são importantes
para evitar intoxicação, sendo necessária a maneira correta de aplicação e utilização
da quantidade adequada dos produtos e suas diluições (WICKHAM, 1995; CO-
CHRAN, 1999). A pulverização é a mistura ou diluição de um produto químico apli-
cado na quantidade e forma correta, sem prejudicar o meio ambiente (CHRISTOFO-
LETTI, 1999; MATUO, 1990).
2.5 MODELO DE REFERÊNCIA
Esta pesquisa buscou identificar possíveis influências dos processos orienta-
dos a servir na prestação de serviço e desempenho empresarial, como possíveis
influencias da prestação de serviço no desempenho empresarial. Para tanto, foram
elaboradas três variáveis latentes com base na literatura. Para melhor compreensão
da pesquisa no Quadro 6 estão as legendas referentes a cada variável latente.
58
LEGENDA – VARIÁVEIS LATENTES DO MODELO
PR Processos
SE Serviços
DE Desempenho Empresarial
Quadro 6: Legenda - Variáveis do modelo Fonte: Adaptado de Pereira (2015)
2.5.1 Modelo de referência de processos
Para composição da variável latente de processos foram identificadas as vari-
áveis observáveis (indicadores) mais relevantes na literatura de processos referente
aos autores citados neste estudo, conforme mostra o Quadro 7.
VARIÁVEIS EXTRAÍDAS DA VARIÁVEL LATENTE PROCESSOS Variável Latente
Código Variáveis Observá-
veis Descrição Autores Pesquisados
Processos
PR1 Agregar Valor
Processos so-mados que ge-ram diferencia-ção e satisfação.
Hammer; Champy (1994); Staton (1995); Debevoise (2005); Grant (2016)
PR2 Alinhamento
Ações e ativida-des bem elabo-radas alcançan-do seus objeti-vos.
Hammer; Champy (1994); Childe; Maull; Benett, (1994); Biazzi; Muscat; Biazzi, (2009)
PR3 Comunicação
Troca mútua de informação e instrução geando desenvolvimento.
Hammer; Champy (1994); Childe; Maull; Benett, (1994); Harrinson (1998); Debevoise (2005); Biazzi; Muscat; Biaz-zi, (2009); Eikebrokk; Iden; Olsen; Opdahl (2011)
PR4 Confiabilidade
Manter os pro-cessos em situa-ções de rotina ou hostis.
Lee; Dale (1998); Harrinson (1998); Debevoise (2005); Palmer (2007); Malanovicz (2009); Seethamraju (2012); Vries; Bayramoglu; Wiele (2012)
PR5 Controle
Dominar as in-formações e atividades ge-rando bons pro-cessos.
Hammer; Champy (1994); Childe; Maull; Benett, (1994); Malanovicz (2009); Biticti (2011); Maletic; Podpecan; Maletic (2015); Grant (2016)
Quadro 7: Variáveis extraídas da variável latente processos Fonte: Elaboração própria (2016)
59
VARIÁVEIS EXTRAÍDAS DA VARIÁVEL LATENTE PROCESSOS Variável Latente
Código Variáveis observá-
veis Descrição Autores Pesquisados
Processos
PR6 Desempenho
Desempenho dos processos organizacionais para satisfação do cliente.
Karplan; Norton (1997); Lee; Dale (1998); Debevoise (2005); Malanovicz (2009); Biticti (2011); Segatto; Dalla-valle; Martinelli (2013); Vries; Bayramoglu; Wiele (2012); Noh; Lee; Choi; Rha (2014); Maletic; Podpecan; Maletic (2015)
PR7 Evolução
Aperfeiçoamento e crescimento de atividades.
Childe; Maull; Benett, (1994); Davenport (1994); Hammer; Champy (1994); Staton (1995); Palmer (2007); Reck-er (2007); Malanovicz (2009); Biticti (2011); Seethamraju (2012); Vries; Bayramoglu; Wiele (2012); Noh; Lee; Choi; Rha (2014); Maletic; Podpe-can; Maletic (2015)
PR8 Facilitador
Facilitar a conti-nuidade e de-senvolvimento dos processos.
Biticti (2011); Eikebrokk; Iden; Olsen; Opdahl (2011); Nóbrega (2012)
PR9 Flexibilidade
Adequação dos processos as necessidades dos clientes.
Davenport (1994); Biticti (2011); Nóbrega (2012)
PR10 Foco no Cliente
Processos elabo-rados para servir o cliente gerando benefícios.
Nóbrega (2012); Grant (2016); Seethamraju (2012)
PR11 Informativo
Processos volta-dos a informação contínua ao cli-ente.
Malanovicz (2009); Nóbrega (2012)
PR12 Inovação Exploração com sucesso de no-vas atividades.
Hammer; Champy (1994); Staton (1995); Lee; Dale (1998); Debevoise (2005); Noh; Lee; Choi; Rha (2014)
PR13 Interação
Atividades co-nectadas para uma melhor ela-boração.
Davenport (1994); Karplan; Norton (1997); Lee; Dale (1998); Harrinson (1998); Debevoise (2005); Mala-novicz (2009); Biticti (2011); Grant (2016)
Continuação Quadro 7: Variáveis extraídas da variável latente processos Fonte: Elaboração própria (2016)
60
VARIÁVEIS EXTRAÍDAS DA VARIÁVEL LATENTE PROCESSOS Variável Latente
Código Variáveis observá-
veis Descrição Autores Pesquisados
Processos
PR14 Meio Ambiente Preservação do meio ambiente.
Nóbrega (2012); Vries; Bayramoglu; Wiele (2012)
PR15 Orientação
Inserir informa-ções e atividades na posição corre-ta.
Davenport (1994); Debevoise (2005); Malanovicz (2009); Grant (2016)
PR16 Redução de Custos
Conjunto de diretrizes implan-tados com o objetivo de con-trolar custos.
Debevoise (2005); Malano-vicz (2009); Noh; Lee; Choi; Rha (2014); Grant (2016)
PR17 Registro Formalização dos processos existentes
Lee; Dale (1998); Recker (2007); Malanovicz (2009);
PR18 Responsividade
Capacidade de resposta ao questionamento dos clientes
Nóbrega (2012); Debevoise (2005)
PR19 Satisfação
Atividade direci-onada a preen-cher necessida-de’
Davenport (1994); Childe; Maull; Benett, (1994); Kar-plan; Norton (1997); Debe-voise (2005); Malanovicz (2009)
PR20 Simplicidade Processos com agilidade e sem burocracia
Debevoise (2005); Lee; Dale (1998); Malanovicz (2009); Biazzi; Muscat; Biazzi, (2009); Nóbrega (2012); Se-gatto; Dallavalle; Martinelli (2013); Seethamraju (2012)
Continuação Quadro 7: Variáveis extraídas da variável latente processos Fonte: Elaboração própria (2016)
De acordo com as informações coletadas junto à literatura referente à variável
latente “processos”, identificaram-se 20 (vinte) variáveis observáveis vinculadas à
temática: agregar valor, alinhamento, comunicação, confiabilidade, controle, desem-
penho, evolução, facilitador, flexibilidade, foco no cliente, informativo, inovação, inte-
ração, meio ambiente, orientação, redução de custos, registro, responsividade, satis-
fação e simplicidade.
61
2.5.2 Modelo de referência de serviços
Para elaboração desta variável latente foram identificadas as variáveis mais
citadas da literatura de serviços referente aos autores citados neste estudo, confor-
me mostra o Quadro 8.
VARIÁVEIS EXTRAÍDAS DA VARIÁVEL LATENTE SERVIÇOS
Variável Latente
Código Variáveis obser-váveis
Descrição Autores Pesquisados
Serviços
SE1 Acesso Acessibilidade ao ser-viço simples e fácil.
Silvestro (1999); Teboul (2008); Nóbrega (2009)
SE2 Benefício Conveniência, privilégio gerados aos clientes.
Gronrros (2009); Nóbrega (2009)
SE3 Competência Serviço é cumprido de forma correta.
Lovelock: Wrigth, (2001); Parassu-raman; Zeithmal; Berry (2006); Teboul (2008); Nóbrega (2009)
SE4 Comunicação Informação transferida ao cliente de forma adequada.
Silvestro (1999); Parassuraman; Zeithmal; Berry (2006); Teboul (2008); Gronrros (2009)
SE5 Confiança Serviço prestado con-forme prometido.
Silvestro (1999); Parassuraman; Zeithmal; Berry (2006); Gronrros (2009); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011)
SE6 Desempenho Rendimento do serviço atende o cliente.
Urdan (1994); Lovelock: Wrigth, (2001); Nóbrega (2009); Fitzsim-mons; Fitzsimmons (2014)
SE7 Diferenciação Serviço percebido de forma diferente.
Parassuraman; Zeithmal; Berry (2006); Gronrros (2009); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011);
SE8 Disponibilidade Interesse e disposição em prestar o serviço
Lovelock: Wrigth, (2001); Nóbrega (2009)
SE9 Flexibilidade
Serviços são modifica-dos e adaptados de acordo com a necessi-dade do cliente.
Urdan (1994); Teboul (2008); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011); Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)
SE10 Necessidade Serviço útil para o cliente.
Lovelock: Wrigth, (2001); Kotler; Armstrong (2003); Gronrros (2009); Nóbrega (2009); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011); Fitzsimmons; Fitz-simmons (2014)
SE11 Preço Quanto vale o serviço pago pelo cliente.
Lovelock: Wrigth, (2001); Parassu-raman; Zeithmal; Berry (2006); Teboul (2008); Gronrros (2009); Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)
SE12 Qualidade Modo como o serviço é qualificado atende ao cliente.
Urdan (1994); Lovelock: Wrigth, (2001); Kotler; Armstrong (2003); Parassuraman; Zeithmal; Berry (2006); Gronrros (2009); Nóbrega (2009); Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)
SE13 Satisfação
Serviço prestado pre-enche a necessidade do cliente gerando satisfação.
Lovelock: Wrigth, (2001); Kotler; Armstrong (2003); Teboul (2008); Zeithaml, Bitner e Gremler (2011); Fitzsimmons; Fitzsimmons (2014)
SE14 Servir Vantagens e benefícios a quem recebe o servi-ço.
Nóbrega (2009)
Quadro 8: Variáveis extraídas da variável latente serviços Fonte: Elaboração própria (2016)
62
De acordo com as informações verificadas junto a literatura referente à variá-
vel latente “serviços” foram identificadas 14 (catorze) variáveis vinculadas a temáti-
ca: acesso, benefício, competência, comunicação, confiança, desempenho, diferen-
ciação, disponibilidade, flexibilidade, necessidade, preço, qualidade, satisfação e
servir.
2.5.3 Modelo de referência de desempenho empresarial
Com o estudo da literatura em conjunto com os modelos de desempenho em-
presarial, Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (1997) e Cadeia Serviços
Lucro (CSL) de Heskett et. al. (2002), verificou-se uma dimensão e quatro variáveis
como resultado da pesquisa empírica realizada neste estudo, conforme Quadro 9.
VARIÁVEIS DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
Variável latente Código Variáveis obser-
váveis Orientação Autores
Desempenho Empresarial
DE1 Fluxo de caixa
Ferramenta finan-ceira que demonstra entradas e saídas de capital especifi-cando o saldo de caixa.
Kaplan; Norton (1997); Perin; Sampaio (2004); Vij; Heskett (2002); Batterman; Snell (2006); Guarakhani; Mousakhani (2012); Teeratansirikoll (2013); Protogerou; Caloghirou; lioukas (2012); Silva; Zattar (2014); Vij; Bedi (2016)
DE2 Lucratividade
Demonstra o capital restante após a mensuração das receitas menos custos e despesas.
Kaplan; Norton (1997); Perin; Heskett (2002); Sampaio (2004); Batterman; Snell (2006); Guarakhani; Mousa-khani (2012); Protogerou; Caloghirou; Lioukas (2012);Teeratansirikoll (2013); Silva; Zattar (2014); Vij; Bedi (2016)
DE3 Retorno sobre Investimento
(ROI)
Resultado da dife-rença entre capital investido e o retorno esperado.
Kaplan; Norton (1997); Perin; Heskett (2002); Sampaio (2004); Batterman; Snell (2006); Guarakhani; Mousa-khani (2012); Protogerou; Caloghirou; lioukas (2012);Teeratansirikoll (2013); Silva; Zattar (2014); Vij; Bedi (2016)
DE4 Cliente interno
e externo
Recursos humanos necessários para prestação de servi-ço junto ao mercado e clientes.
Kaplan; Norton (1997); Bow-ersox; Closs (2001); Heskett (2002); Mathias; Halpen (2003); Phitchard; Silvestro (2005); Batterman; Snell (2006); Gua-rakhani; Mousakhani (2012); Teeratansirikoll (2013);
Quadro 9: Variáveis da variável latente desempenho empresarial Fonte: Adaptado de Pereira (2016)
63
O quadro 9 apresenta a variável latente “desempenho empresarial” dividida
em quatro variáveis observáveis: fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre investi-
mento (ROI) e cliente interno e externo, a orientação de cada variável com os res-
pectivos autores que pesquisaram sobre cada variável e a temática em estudo.
64
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo é apresentada a metodologia utilizada para elaboração desta
pesquisa. Este capítulo é composto de um esquema metodológico, tipologia da pes-
quisa, modelo conceitual hipotético, variáveis analíticas, universo e amostra, instru-
mento da pesquisa e coleta dos dados, pré-teste e tratamento dos dados.
3.1 ESQUEMA METODOLÓGICO
A pesquisa seguiu um esquema metodológico conforme apresentado na Figu-
ra 3.
Figura 3 – Modelo de pesquisa
Fonte: Elaboração própria (2016)
65
3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa possui caráter explicativo exploratório, buscando identificar a in-
fluência dos processos orientados a servir ao cliente nos serviços prestados e no
desempenho empresarial, considerando-se as variáveis encontradas, como também
a influência dos serviços no desempenho empresarial, analisando-se as interfaces e
lacunas baseadas na perspectiva dos gestores das empresas de controle de pragas
urbanas, considerando-se, ainda, uma abordagem quantitativa no intuito de validar
hipóteses através da utilização de métodos de modelagem. A pesquisa possui o
objetivo de identificar a existência ou não de influências entre as variáveis latentes
abordadas buscando as técnicas estatísticas mais adequadas para utilização no es-
tudo (MALHOTRA, 2012).
Para o desenvolvimento da pesquisa, utilizou-se literatura específica com tra-
balhos relevantes nas áreas e investigação em busca de informações atualizadas
que justificassem o estudo. O modelo escolhido para se analisar o conjunto de vari-
áveis de forma causal, entre as variáveis latentes abordadas foi a modelagem por
equações estruturais (MEE), utilizando os Mínimos Quadrados Parciais (PLS), identi-
ficando as variáveis preditoras e dependentes, considerando o grau de importância.
Com a análise da literatura foram elaboradas três hipóteses,
H1: Processos orientados a servir influenciam positivamente a prestação de
serviço oferecidos por empresas de controle de pragas urbanas;
H2: Processos orientados a servir influenciam positivamente o desempenho
empresarial nas empresas de controle de pragas; e
H3: A prestação de serviço influencia positivamente o desempenho empresari-
al das empresas de controle de pragas.
3.3 MODELO CONCEITUAL
A proposta do modelo conceitual dessa pesquisa foi desenvolvida a partir da
relação entre as variáveis significativas extraídas da literatura em estudo descrito na
seção anterior, que descreveu toda a referência deste trabalho. A Figura 4, a seguir,
66
mostra as variáveis latentes e hipóteses elaboradas para a pesquisa, identificando a
existência de influências positivas entre as variáveis e as hipóteses estudadas.
Segundo a literatura, os processos podem ser desenvolvidos de forma a me-
lhorar a capacitação e atividades na organização, influenciando a qualidade e custo
do serviço, analisando o comportamento do mercado, evitando a burocratização pa-
ra melhor servir ao cliente e investindo no desenvolvimento contínuo, gerando confi-
abilidade e velocidade frente as soluções dos problemas proporcionando satisfação
ao cliente. O conjunto de atividades que formam os processos devem estar interliga-
das contribuindo para a fluidez dos serviços prestados, garantindo a sustentabilidade
frente as ações desenvolvidas e influenciando positivamente nos serviços prestados
(HARRINGTON, 1991; CHILDE, DAVENPORT, MAULL, BENETT, 1994; LEE, DA-
LE, 1998, DEBEVOISE, 2005; BITICTI, 2011; NÓBREGA, 2012; SEGATTO, DAL-
LAVALLE, MARTINELLI, 2013; MALETIC, PODPECAN, MALETICK, 2015).
Os processos e sua influência no desempenho empresarial devem ser anali-
sados considerando também a forma como o cliente enxerga o serviço prestado,
observando e acompanhando as ações estratégicas desenvolvidas no intuito de al-
cançar metas e objetivos, sendo a análise de desempenho primordial para entender
a satisfação do cliente, analisando os resultados por meio de indicadores. O geren-
ciamento de processos permite uma visão ampliada das atividades, gerando flexibi-
lidade, solucionando problemas, concentrando seus esforços na prestação do servi-
ço e influenciando no desempenho empresarial (HARRINGTON, 1991; CHILDE, et
al, 1994; LEE, DALE, 1998; BITICTI, 2011; NÓBREGA, 2012; SEETHAMRAJU,
2012; SEGATTO, DALLAVALLE, MARTINELLI, 2013; MALETIC, PODPECAN, MA-
LETICK, 2015; GRANT, 2016).
Os serviços possuem sua importância para as organizações, pois são os pro-
cessos e atividades que caracterizam a prestação de serviço junto ao consumidor. A
qualidade do serviço, as estratégias elaboradas, os benefícios oferecidos, cortesia,
sensibilidade, comunicação, confiabilidade, competência e análise do comportamen-
to do consumidor são alguns fatores que agregam valor ao serviço gerando satisfa-
ção ao cliente considerando suas necessidades e expectativas. Assim, os serviços
orientados a servir influenciam o desempenho empresarial nas organizações (UR-
DAN, 1994; LOVELOCK, WRIGTH, 2001; KLOTER, ARMSTRONG, 2003); PARAS-
SURAMAN, ZEITHMAL, BERRY, 2006; TEBOUL, 2008; GRONRROS, NÓBREGA,
67
2009; ZEITHAML, BITNER, GREMLER, 2011; FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, OS-
TERWALDER, PIGNEUR, 2010). A Figura 4 mostra o modelo proposto de pesquisa.
Figura 04: Modelo conceitual e hipóteses
Fonte: Elaboração própria (2016)
Para avaliação do modelo proposto foram testadas três hipóteses retiradas da
revisão de literatura, conforme descritas, a seguir:
H1: Processos orientados a servir influenciam positivamente a prestação de
serviço oferecidos por empresas de controle de pragas urbanas.
H2: Processos orientados a servir influenciam positivamente o desempenho
empresarial nas empresas de controle de pragas.
H3: A prestação de serviço influencia positivamente o desempenho empresari-
al das empresas de controle de pragas.
3.4 VARIÁVEIS OBSERVÁVEIS
Com a definição das hipóteses e a necessidade de testes destas, faz-se ne-
cessário a definição das variáveis analíticas ou observáveis (COOPER; SCHIN-
DLER, 2011). As variáveis analíticas utilizadas pela pesquisa foram baseadas nos
quadros dos modelos de referência de processos, serviços e desempenho.
Processos
Serviços H1
H3
H1
Desempenho Empresarial
H2
68
3.4.1 Processos
As 20 variáveis relacionadas com a variável latente “processos” foram coleta-
das da literatura, no intuito de analisar as ações de processos. Essas variáveis fo-
ram extraídas dos autores estudados nesta pesquisa, conforme mostra o Quadro 10.
VARIÁVEL LATENTE PROCESSOS Variáveis
Observáveis Código Afirmações
Agregar Valor PR1 Os processos AGREGAM VALOR gerando diferenciação ao clien-te.
Alinhamento PR2 Os processos estão ALINHADOS para uma boa prestação de ser-viço.
Comunicação PR3 Os processos permitem COMUNICAÇÃO adequada com o cliente.
Confiabilidade PR4 Os processos transmitem CONFIABILIDADE ao cliente (prestar serviço de forma correta).
Controle
PR5
Os processos são CONTROLADOS proporcionando a prestação de serviço de forma regular.
Desempenho
PR6
O DESEMPENHO dos processos e satisfatório atendendo as ne-cessidades do cliente.
Evolução
PR7 Os processos são EVOLUÍDOS para melhor atender o cliente.
Facilitador PR8 Os processos são realizados de forma a FACILITAR o uso do ser-viço pelo cliente.
Flexibilidade PR9 Os processos são FLEXÍVEIS se adequando as necessidades dos clientes.
Foco no Cliente PR10 Os processos são executados com FOCO NO CLIENTE. Informativo PR11 Os processos incluem a INFORMAÇÃO continuada ao cliente.
Inovação PR12 É realizada a INOVAÇÃO dos processos na prestação de serviço.
Interação PR13 Os processos INTERAGEM um com os outros evitando desconti-nuidade entre si.
Meio Ambiente PR14 Os processos são planejados e executados evitando danos AMBI-ENTAIS.
Orientação PR15 Os processos ORIENTAM o cliente sobre os serviços prestados. Redução de
Custos PR16 Existe preocupação com REDUÇÃO DE CUSTOS na implantação
dos processos.
Registro PR17 Os processos são REGISTRADOS adequadamente na prestação do serviço.
Responsividade PR18 Os processos possuem RESPONSIVIDADE (capacidade de res-posta ao cliente) adequados ao serviço prestado.
Satisfação PR19 Os processos SATISFAZEM as necessidades do cliente.
Simplicidade PR20 Os processos são executados com SIMPLICIDADE (ágil e sem burocracia) durante a prestação do serviço.
Quadro 10: Variáveis observáveis de processos Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
69
3.4.2 Serviços
As 14 (catorze) variáveis relacionadas à variável latente “serviços” foram cole-
tadas da literatura no intuito de analisar as ações vinculadas à prestação de serviço.
As afirmativas que compõem a variável latente desta pesquisa seguem no Quadro
11.
VARIÁVEL LATENTE SERVIÇOS
Variáveis Obser-váveis
Código Afirmações
Acesso SE1 A empresa permite que o cliente tenha ACESSO fácil as informações que compõe a prestação do serviço.
Benefício SE2 Os serviços ofertados e prestados pela empresa gerando BENEFÍCIOS ao cliente.
Competência SE3 Os funcionários possuem COMPETÊNCIA profissional para prestar o serviço de forma correta.
Comunicação SE4 A COMUNICAÇÃO entre funcionário e cliente é realizada adequadamente.
Confiança SE5 A empresa passa CONFIABILIDADE ao cliente ao prestar o serviço ofereci-do.
Desempenho SE6 A avaliação do DESEMPENHO é realizada pela empresa frente a prestação do serviço.
Diferenciação SE7 A empresa busca DIFERENCIAR seu serviço de acordo com a percepção do cliente.
Disponibilidade SE8 Os funcionários possuem interesse e DISPOSIÇÃO em atender o cliente na prestação do serviço.
Flexibilidade SE9 Os funcionários são FLEXÍVEIS ao adaptar serviços prestados de acordo com as necessidades dos clientes.
Necessidade SE10 A empresa presta um serviço útil ao cliente atendendo suas NECESSIDA-DES.
Preço SE11 A empresa avalia o PREÇO do serviço frente seu custo e se este é adequa-do ao cliente.
Qualidade SE12 A empresa verifica a QUALIDADE do serviço prestado ao cliente.
Satisfação SE13 A SATISFAÇÃO do cliente é atendida pela empresa conforme suas necessi-dades.
Servir SE14 Os funcionários são treinados a SERVIR gerando vantagens ao cliente.
Quadro 11: Variáveis observáveis de serviços Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
3.4.3 Desempenho Empresarial
As variáveis da variável latente “desempenho empresarial” destacadas nesta
pesquisa foram adaptadas do modelo de Pereira (2016), merecendo destaque qua-
tro variáveis observáveis: fluxo de caixa, retorno sobre investimento (ROI), lucrativi-
dade e cliente interno e externo, conforme Quadro 12.
70
VARIÁVEL LATENTE DESEMPENHO EMPRESARIAL
Variáveis Observáveis Código Afirmações
Fluxo de Caixa DE1 A empresa está satisfeita com o fluxo de caixa
Lucratividade DE2 A empresa está satisfeita com a lucratividade
ROI DE3 A empresa está satisfeita com o retorno sobre o investi-mento
Clientes DE4 A empresa está satisfeita com o crescimento do volume de clientes
Quadro 12: Variáveis observáveis do desempenho empresarial Fonte: Pereira (2016)
O quadro 12 mostra as características da variável latente desempenho em-
presarial destacando a satisfação da empresa com o fluxo de caixa, lucratividade,
retorno sobre o investimento e naturalmente referente ao crescimento do número de
clientes.
3.5 UNIVERSO E AMOSTRA
Para o desenvolvimento dessa pesquisa tomou-se como ponto de partida o
universo de 2.222 empresas no ramo de controle de pragas urbanas no Brasil, dis-
poníveis no banco de dados da Federação de Empresas Controladoras de Pragas
(FEPRAG), pois, os gestores das empresas neste segmento possuem envolvimento
direto com os processos estudados, sendo, responsáveis pelas informações da or-
ganização. Foi considerada a questão do erro amostral buscando um nível de confi-
ança de 95% (noventa e cinco por cento).
O cálculo da amostragem da pesquisa revelou a necessidade de uma amos-
tra de 5 a 10 vezes sobre o número de variáveis referente a maior variável latente
(HAIR JÚNIOR et al., 2009), ou seja, a variável processos possui 20 variáveis obser-
váveis, sendo a amostra desta pesquisa de no mínimo 200 respondentes.
A pesquisa desenvolveu uma relação entre os modelos propostos conside-
rando-se as variáveis mais relevantes extraídas da literatura, elaborando-se um
questionário junto às variáveis latentes pesquisadas relacionadas ao modelo hipoté-
tico proposto. Assim, o questionário foi enviado pela internet por meio de link vincu-
lado ao google drive para os gestores de empresas controladoras de pragas urba-
nas, como também, aplicado pessoalmente pelo autor junto a algumas empresas
escolhidas.
71
Foram enviados 2222 questionários para gestores de empresas de controle
de pragas urbanas. Destes, 206 foram respondidos e 202 validados, pois 4 respos-
tas não estavam completas, não sendo possível a validação.
3.6 INSTRUMENTO DA PESQUISA E COLETA DOS DADOS
A coleta de dados foi realizada por meio de um formulário eletrônico enviado
pela internet aos gestores das empresas e por meio do questionário impresso. Com
o objetivo de analisar as variáveis latentes apresentadas e definidas no modelo de
referência, o instrumento utilizado nesta pesquisa foi um questionário estruturado
dividido em quatro seções, conforme exposto no apêndice desta pesquisa. As res-
postas foram distribuídas considerando uma Escala tipo Likert com 07 (sete) pontos
(1 – discordo plenamente e 7 – concordo plenamente). A escala de sete pontos mos-
tra confiabilidade em pesquisas com estatísticas multivariadas aumentando a consis-
tência interna do instrumento (DALMORO; VIEIRA, 2013). O módulo 1 do questioná-
rio caracteriza os respondentes, o módulo 2 define as variáveis dos processos, o
módulo 3 expõe os serviços e o módulo 4 define o desempenho empresarial. Toda a
estrutura que compõe o instrumento utilizado está descrita no Quadro 13.
Quadro 13: Estrutura do instrumento de pesquisa Fonte: Adaptado de Pereira (2015)
Os instrumentos de processos e serviços foram elaborados e desenvolvidos
pelo autor deste estudo, e o instrumento de desempenho empresarial foi adaptado
de Pereira (2016). Foi realizado um pré-teste com 53 gestores do segmento em es-
tudo com o objetivo de identificar e corrigir erros, como também validar o questioná-
rio.
O formulário eletrônico foi encaminhado por meio da Federação das Empre-
sas Controladoras de Pragas Urbanas (FEPRAG) aos gestores das empresas do
segmento, tendo sido necessário o envio, e posterior reenvio por duas vezes para
ESTRUTURA DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Módulo Variável Latente Descrição Apêndice
Módulo 1 Caracterização do respon-
dente Caracterização da amostra A - I
Módulo 2 Processos Descrição das variáveis de PR A - II - A
Módulo 3 Serviços Descrição das variáveis de SE A - II - B
Módulo 4 Desempenho empresarial Descrição das variáveis de DE A - II - C
72
atingir um número significativo de respondentes. Além do formulário eletrônico, tam-
bém foi aplicado o questionário in loco, visto que, o autor da pesquisa viajou para os
estados de Pernambuco e Paraíba, além de realizar a pesquisa no Rio Grande do
Norte, visitando os gestores de empresas de controle de pragas urbanas. A Tabela 1
mostra os envios do questionário eletrônico.
ENVIO DE QUESTIONÁRIO
Situação Envio 1 Envio 2 Envio 3 Total
Enviadas 2222 2169 2068 2222
Respondidas 53 101 52 206
Válidas 53 101 48 202
Tabela 1: Envio de questionário Fonte: Elaboração própria (2015)
3.6.1 Pré-teste
Realizou-se um pré-teste com 53 gestores na cidade do Natal com o objetivo
de verificar a aderência do instrumento frente aos objetivos da pesquisa consideran-
do a visão gestora dos profissionais frente a realidades distintas. As informações
foram coletadas por meio de um link de pesquisas gerado pelo google forms, tipo
survey, também foram realizadas entrevistas in loco junto aos gestores nas respecti-
vas empresas.
Com a aplicação do pré-teste, identificou-se através do pacote de software
estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) que algumas variáveis
possuíam baixa carga fatorial com valores abaixo do recomendado pela literatura de
0,7 (HAIR et. al., 2005). As variáveis com baixa carga fatorial foram eliminadas do
instrumento, ou seja, continuaram apenas as variáveis com carga fatorial igual ou
acima de 0,7. O Quadro 14 mostra as variáveis que permaneceram, bem como
aquelas que foram excluídas da pesquisa.
73
VARIÁVEIS ACEITAS E EXCLUÍDAS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA APÓS PRÉ-TESTE
Variáveis Código Aceitas Afirmações
Agregar Valor PR1 Não Os processos AGREGAM VALOR gerando diferen-ciação ao cliente.
Alinhamento PR2 Não Os processos estão ALINHADOS para uma boa prestação de serviço.
Comunicação PR3 Sim Os processos definem a COMUNICAÇÃO adequada e contínua para melhor atender o cliente.
Confiabilidade PR4 Sim Os processos transmitem CONFIABILIDADE ao cliente (serviço conforme prometido).
Controle
PR5 Sim Os processos são CONTROLADOS proporcionando
a prestação de serviço de forma regular.
Desempenho
PR6 Sim O DESEMPENHO dos processos é satisfatório,
atendendo às necessidades do cliente.
Evolução
PR7 Sim Os processos EVOLUEM para atender melhor ao
cliente.
Facilitador PR8 Sim Os processos são planejados visando FACILITAR o uso do serviço pelo cliente.
Flexibilidade PR9 Sim Os processos preveem FLEXIBILIDADE de modo a se adequar as necessidades específicas de clientes.
Foco no Cliente PR10 Sim Os processos são executados com FOCO NO CLI-ENTE (esforços direcionados ao cliente).
Informativo PR11 Não Os processos incluem a informação continuada ao cliente.
Inovação PR12 Sim A empresa realiza INOVAÇÃO dos processos na prestação do serviço.
Interação PR13 Sim Os processos são planejados para serem executa-dos de maneira INTEGRADA, evitando descontinui-dade (interrupções).
Meio Ambiente PR14 Não Os processos são planejados e executados evitando danos AMBIENTAIS.
Orientação PR15 Sim Os processos definem formas de ORIENTAÇÃO para o cliente (informações de como agir ou sobre o serviço).
Redução de Cus-
tos PR16 Não Existe preocupação com REDUÇÃO DE CUSTOS
na implantação dos processos.
Registro PR17 Sim Os REGISTROS dos processos são realizados de forma adequada.
Responsividade PR18 Sim Os processos preveem RESPONSIVIDADE (capaci-dade de atender as solicitações e/ou reclamações de clientes).
Satisfação PR19 Sim Os processos são executados de modo a SATISFA-ZER às necessidades do cliente.
Simplicidade PR20 Sim Os processos são planejados para serem executa-dos com SIMPLICIDADE (ágeis e sem burocracia).
Acesso SE1 Não A empresa permite que o cliente tenha ACESSO fácil as informações que compõe a prestação do serviço.
Benefício SE2 Não Os serviços ofertados e prestados pela empresa gerando BENEFÍCIOS ao cliente.
Quadro 14: Variáveis aceitas e excluídas do instrumento de pesquisa após pré-teste Fonte: Elaboração própria
74
VARIÁVEIS ACEITAS E EXCLUÍDAS DO INSTRUMENTO DE PESQUISA APÓS PRÉ-TESTE
Variáveis Código Aceitas Afirmações
Competência SE3 Não Os funcionários possuem COMPETÊNCIA profissio-nal para prestar o serviço de forma correta.
Comunicação SE4 Não A COMUNICAÇÃO entre funcionário e cliente é rea-lizada adequadamente.
Confiança SE5 Sim A empresa passa CONFIABILIDADE ao cliente ao prestar o serviço ofertado.
Desempenho SE6 Sim A empresa realiza avaliação de DESEMPENHO referente ao serviço prestado.
Diferenciação SE7 Sim A empresa possui DIFERENCIAÇÃO referente ao serviço prestado.
Disponibilidade SE8 Sim Os funcionários possuem DISPONIBILIDADE em atender o cliente na prestação do serviço.
Flexibilidade SE9 Não Os funcionários são FLEXÍVEIS ao adaptar serviços prestados de acordo com as necessidades dos clien-tes.
Necessidade SE10 Sim A empresa atende as NECESSIDADES dos clientes na prestação do serviço.
Preço SE11 Não A empresa avalia o PREÇO do serviço frente seu custo e se este é adequado ao cliente.
Qualidade SE12 Sim A empresa avalia a QUALIDADE do serviço prestado ao cliente.
Satisfação SE13 Não A SATISFAÇÃO do cliente é atendida pela empresa conforme suas necessidades.
Servir SE14 Sim Os funcionários são treinados a SERVIR o cliente gerando vantagens e benefícios.
Fluxo de Caixa DE1 Sim A empresa está satisfeita com o fluxo de caixa
Lucratividade DE2 Sim A empresa está satisfeita com a lucratividade
ROI DE3 Sim A empresa está satisfeita com o retorno sobre o in-vestimento
Clientes DE4 Sim A empresa está satisfeita com o crescimento do vo-lume de clientes
Continuação Quadro 14: Variáveis aceitas e excluídas do instrumento de pesquisa após pré-teste
Fonte: Elaboração própria
Após a aplicação das cargas fatoriais e exclusão de algumas variáveis da
pesquisa, o Quadro 15 mostra as vinte e seis variáveis que continuaram fazendo
parte da pesquisa.
Quadro 15: Variáveis da pesquisa Fonte: Elaboração própria
VARIÁVEIS DA PESQUISA
Variáveis Código Afirmações
Comunicação PR1 Os processos definem a COMUNICAÇÃO adequada e contínua para melhor atender o cliente.
Confiabilidade PR2 Os processos transmitem CONFIABILIDADE ao cliente (serviço conforme prometido).
75
Continuação Quadro 15: Variáveis da pesquisa Fonte: Elaboração própria
Com a aplicação do questionário, a confiabilidade dos dados foi analisada por
meio do Alpha de Cronbach verificando-se a consistência entre as variáveis latentes
da pesquisa, sendo o valor aceitável indicando não inferior a 0,7 (HAIR et. al, 2005).
VARIÁVEIS DA PESQUISA
Variáveis Código Afirmações
Controle
PR3
Os processos são CONTROLADOS proporcionando a prestação de serviço de forma regular.
Desempenho
PR4
O DESEMPENHO dos processos e satisfatório, atendendo às ne-cessidades do cliente.
Evolução
PR5 Os processos EVOLUEM para atender melhor ao cliente.
Facilitador PR6 Os processos são planejados visando FACILITAR o uso do serviço pelo cliente.
Flexibilidade PR7 Os processos preveem FLEXIBILIDADE de modo a se adequar as necessidades específicas de clientes.
Foco no Cliente PR8 Os processos são executados com FOCO NO CLIENTE (esforços direcionados ao cliente).
Inovação PR9 A empresa realiza INOVAÇÃO dos processos na prestação do serviço.
Interação PR10 Os processos são planejados para serem executados de maneira INTEGRADA, evitando descontinuidade (interrupções).
Orientação PR11 Os processos definem formas de ORIENTAÇÃO para o cliente (informações de como agir ou sobre o serviço).
Registro PR12 Os REGISTROS dos processos são realizados de forma adequa-da.
Responsividade PR13 Os processos preveem RESPONSIVIDADE (capacidade de aten-der as solicitações e/ou reclamações de clientes).
Satisfação PR14 Os processos são executados de modo a SATISFAZER às neces-sidades do cliente.
Simplicidade PR15 Os processos são planejados para serem executados com SIM-PLICIDADE (ágeis e sem burocracia).
Confiança SE1 A empresa passa CONFIABILIDADE ao cliente ao prestar o serviço ofertado.
Desempenho SE2 A empresa realiza avaliação de DESEMPENHO referente ao servi-ço prestado.
Diferenciação SE3 A empresa possui DIFERENCIAÇÃO referente ao serviço presta-do.
Disponibilidade SE4 Os funcionários possuem DISPONIBILIDADE em atender o cliente na prestação do serviço.
Necessidade SE5 A empresa atende as NECESSIDADES dos clientes na prestação do serviço.
Qualidade SE6 A empresa avalia a QUALIDADE do serviço prestado ao cliente.
Servir SE7 Os funcionários são treinados a SERVIR ao cliente gerando vanta-gens e benefícios.
Fluxo de Caixa DE1 A empresa está satisfeita com o fluxo de caixa Lucratividade DE2 A empresa está satisfeita com a lucratividade
ROI DE3 A empresa está satisfeita com o retorno sobre o investimento Clientes DE4 A empresa está satisfeita com o crescimento do volume de clientes
76
Assim, a Tabela 2 demostra que a consistência entre as variáveis latentes desta
pesquisa é satisfatória, pois o Alpha de Cronbach varia de 0,908 a 0,948.
ADERÊNCIA DAS VARIÁVEIS LATENTES - ALPHA DE CRONBACH
Variáveis Latentes Alpha de Cronbach
Processos 0,945
Serviços 0,908
Desempenho empresarial 0,948
Tabela 2: Aderência das variáveis latentes pelo Alpha de Cronbach
Fonte: Adaptado de Pereira (2015)
A modelagem de equações estruturais e sua aplicação se tornaram bastante
utilizadas frente a necessidades de analisar as mensurações entre as variáveis la-
tentes, visto que a justificativa de hipótese deve estar vinculada a uma literatura forte
e consistente (BABIN et. al., 2008). Um modelo de caminho PLS é caracterizado pe-
las relações e mensurações entre as variáveis latentes e observáveis, visto que, a
avaliação do modelo gera análises possibilitando entender o quanto a teoria está em
conformidade com os dados.
Com a aplicação dos dados no software SmartPLS 3.0 verificou-se que o mo-
delo proposto não foi validado, comtemplando as três hipóteses. Desta forma, foram
realizados três testes: retirou-se do modelo, em momentos distintos, cada uma das
hipóteses, individualmente; primeiramente H1, em seguida H2 e por último H3. So-
mente com a retirada de H3 o modelo foi validado. Além de não possuir uma literatu-
ra sólida mostrando a relação entre as duas variáveis latentes, os resultados para
H3 apontaram um baixo coeficiente de caminho, e um índice de significância menor
que 1,96, onde vários indicadores da variável latente apresentaram VIF superior a 5.
Desta forma o estudo prosseguiu com a inclusão das hipóteses H1 e H2 (LEE et al.,
2011; HAIR JÚNIOR. et al., 2014). A Figura 5 mostra o modelo conceitual ajustado.
77
Figura 05: Modelo conceitual e hipóteses ajustado
Fonte: Elaboração própria (2016)
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS
O tratamento dos dados visa responder à questão problema e aos objetivos
traçados por meio das repostas obtidas e a respectiva tabulação dos dados e análi-
ses estatísticas, interpretando informações originadas da amostra da pesquisa. O
perfil sócio demográfico dos gestores foi analisado por meio da distribuição de fre-
quência e percentuais, visto que as variáveis referentes às variáveis latentes foram
avaliadas pela escala do tipo Likert, considerando medidas de tendência e dispersão
de dados, ou seja, métodos estatísticos de covariância.
A modelagem de equações estruturais foi empregada com o objetivo de iden-
tificar a relação entre as variáveis das VL e seus modelos de referência testando as
hipóteses descritas e utilizando o modelo dos mínimos quadrados parciais (PLS),
que possui as análises fatoriais confirmatórias como base (HAIR et. al., 2005). O
modelo Mínimos Quadrados Parciais (PLS) possui como característica uma técnica
apurada, que identifica as relações entre as VL, avalia as relações causais entre os
modelos e verifica o poder de explicação do modelo (R2). As equações estruturais
definem as relações causais e hipotéticas, considerando as influências das variáveis
independentes sobre as dependentes, testando os modelos teóricos, verificando o
nível de aceitação do modelo com os dados expostos (MARÔCO, 2010). Uma base
Processos
Serviços
Desempenho Empresarial
H1
H2
78
teórica consistente é importante para orientar o modelo a ser testado, pois se torna
uma análise teórica confirmatória.
O software utilizado para o tratamento dos dados foi o Smart PLS 3.0, que
usa as equações estruturais através dos mínimos quadrados parciais (PLS-SEM). A
seguir, o quadro 16 explica as análises estatísticas utilizadas na pesquisa.
ANÁLISES ESTATÍSTICAS
Análise Nome da análise Objetivo da análise Valor de Referência
1 Alfa de Cronbach Testar consistência interna dos
questionários AC >0,70
2 Análise fatorial Validar a variável latente Carga ≥ 0,70
3 Fator de inflação
de variância (VIF)
Verificar a multicolinearidade dos dados
VIF < 3,33
4
Variância média extraída (AVE)
Analisar consistência interna do modelo proposto.
AVE > 0,50
5
Confiabilidade composta
(CR)
Averiguar coerência das variáveis observáveis das variáveis la-
tentes.
CR > 0,70
6 Validade Discri-
minante (VD)
Analisar relação entre os indica-dores e suas variáveis laten-
tes e suas adequações.
Raízes quadradas das AVEs > que as correlações das
variáveis latentes
7
Coeficiente de determinação de Pearson
(R2)
Demonstrar o poder de explica-ção que o modelo de regres-são exerce sobre as variá-
veis.
R2 (pequeno) = 0,02 R2 (médio) = 0,13 R2 (grande) = 0,26
8 Coeficiente de
caminho (CC)
Verificar as variáveis latentes e suas relações hipotéticas.
-1 à +1
9 Teste t de student
Analisar as significâncias entre
correlações e regressões. t ≥ 1,96
10 Teste q (Q2 ) Analisa a qualidade da predição
do modelo. Q2 > 0
11 Fator de Cohen
(f2)
Define o tamanho do efeito da variável latente do modelo e
seu poder de explicação.
f2 (baixo) = 0,02 baixo f2 (médio) = 0,15 médio
f2 (grande) = 0,35 grande
Quadro 16: Análises estatísticas Fonte: Elaboração do autor (2016)
O quadro 16 destaca as análises estatísticas utilizadas no estudo procurando
mostrar a consistência dos dados coletados validando as variáveis latentes dentro
do modelo proposto, compreendendo o poder de explicação e as influências das va-
79
riáveis latentes frente as observáveis. No intuito de enriquecer a pesquisa também
foi analisado as significâncias entre as correlações observando a qualidade de pre-
dição do modelo considerando o tamanho do efeito da variável latente no modelo no
intuito de validar o mesmo.
80
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo descreve os resultados alcançados através da coleta dos dados,
utilizando testes estatísticos mencionados na metodologia considerando o modelo
teórico em questão, analisando as hipóteses descritas na pesquisa.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
A amostra foi composta por 202 respondentes, gestores de empresas de
controle de pragas urbanas, utilizando um questionário on line tipo survey, visto que,
a amostra mínima seria de 200, respondentes analisando algumas caraterísticas dos
entrevistados como: gênero, faixa etária, grau de escolaridade, atuação na empresa
e tempo de empresa. A Tabela 3 mostra os resultados voltados à caracterização dos
respondentes.
CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA
Variáveis (%) Frequência
Gênero Masculino 80,1% 162
Feminino 19,9% 40
Faixa Etária
Abaixo de 24 anos 8,9% 18
Entre 24 e 39 anos 40,5% 82
Entre 40 e 55 anos 38,7% 78
Acima de 55 anos 11,9% 24
Grau de Escolaridade
Ensino fundamental 9,9% 20
Ensino médio 29,7% 60
Graduação 36,7% 74
Pós-graduação 23,7% 48
Atuação na Empresa
Sócio/proprietário 22,2% 45
Diretor 9,4% 19
Gerente 14,9% 30
Supervisor 7,5% 15
Gestores Operacionais 46% 93
Tempo de Empresa
Menos de 2 anos 16,8% 34
Entre 2 e 5 anos 19% 38
Entre 06 e 10 anos 22,2% 45
Acima de 10 anos 42% 85
Tabela 3: Característica da amostra
Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
81
A Tabela 3 mostrou resultados bem significantes referente aos gestores. Dos
pesquisados, 80,1% eram homens, sendo 40,5% entre 24 e 39 anos, 36,7% pos-
suindo graduação, 46% gestores operacionais e 42% com mais de 10 anos de em-
presa. Os gestores operacionais podem ser representados por técnicos ou qualquer
pessoa que exerça uma função de gestão dentro da organização.
4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
A apresentação dos resultados expõe as variáveis latentes (VL) e as observá-
veis (VO) do modelo, fator de inflação e variância por variável (VIF), confiabilidade
composta e Alpha de Cronbach, cargas fatoriais, variância média extraída (AVE),
validade discriminante, coeficiente de determinação de Pearson, coeficiente de ca-
minho (CC), teste “t” – Student, validade preditiva (Q2) e tamanho do efeito (f2).
4.2.1 Avaliação das Variáveis Latentes do Modelo
Neste item são analisados os dados do modelo de equações estruturais pes-
quisados nesta dissertação, utilizando o SmartPLS, buscando obter o grau de con-
sistência das variáveis latentes em estudo.
A primeira análise realizada a partir do modelo de mensuração visa entender
o quanto as variáveis se correlacionam positivamente com suas VL. No intuito de
alinhar os parâmetros estatísticos com o modelo proposto considerando as hipóte-
ses traçadas, observou-se os valores decorrentes do Fator de Inflação da Variância
(VIF), visto que este fator analisa a multicolinearidade dos dados, ou seja, avalia as
relações entre as variáveis propostas, sendo que o valor obtido deve ser inferior a
3,3, onde o aceitável é até 5. (KOCK, 2015). A Tabela 4 mostra o VIF médio calcu-
lado da pesquisa.
FATOR DE INFLAÇÃO E VARIÂNCIA (VIF)
DE PR SE
DE
PR 1,000 1,000
SE
Tabela 04: Fator Inflação e Variância (VIF) VIF ≤ 3,3
Fonte: Dados da pesquisa (2016)
82
A pesquisa apresenta um cálculo de VIF no valor de 1,000, portanto, os valo-
res da tabela 04 validam a aceitação dos dados por mostrar valores inferiores a 3,3,
entretanto, para alcance desse valor foi necessário excluir as variáveis que apresen-
taram o VIF maior que 5, sendo excluídos o PR2, PR5, PR8, PR11, PR14, SE5, SE6
e DE2. Assim, a pesquisa comprova que existe baixa multicolinearidade entre as
variáveis expostas, justificando a aplicação do modelo proposto (RINGLE et al.,
2014). A Tabela 5 apresenta os VIF’s das variáveis que permaneceram no modelo
após seu ajuste.
Tabela 5: Fator Inflação e Variância por variável (VIF ≤ 3,3) Fonte: Dados da pesquisa (2016)
4.2.2 Confiabilidade Composta e Alpha de Cronbach
Após a realizada análise do VIF, sugere-se verificar a confiabilidade composta
(Composite Reability – CR) e o Alpha de Cronbach, cujos valores devem estar iguais
ou acima de 0,7 (HAIR et al, 2014), justificando a consistência das variáveis através
da análise fatorial confirmatória e a confiabilidade dos dados como indicadores acei-
táveis, descrevendo se as respostas são confiáveis e se as amostras estão livres de
FATOR DE INFLAÇÃO E VARIÂNCIA POR VARIÁVEL (VIF)
Variáveis VIF
DE1 3,040
DE3 3,302
DE4 2,095
PR1 1,727
PR10 2,514
PR12 2,028
PR13 2,627
PR15 2,331
PR3 2,701
PR4 2,665
PR6 2,158
PR7 2,245
PR9 2,286
SE1 1,961
SE2 1,946
SE3 2,133
SE4 2,023
SE7 1,903
83
vieses, ou seja, isenta de erros (HAIR et. al, 2014; KOCK, 2015). A Tabela 6 mostra
a confiabilidade composta e o Alpha de Cronbach da dissertação.
CONFIABILIDADE COMPOSTA E ALPHA DE CRONBACH
Confiabilidade Composta Alfa de Cronbach
Desempenho 0,931 0,888
Processos 0,943 0,932
Serviços 0,908 0,873
Tabela 6: Confiabilidade Composta e Alpha de Cronbach - CC ≥ 0.7; α ≥ 0.7
Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
A Tabela 6 apresenta a Confiabilidade Composta e o Alpha de Cronbach que
estão acima de 0,7, verificando que o instrumento de pesquisa possui variáveis con-
sistentes e confiáveis.
4.2.3 Cargas Fatoriais e Averange Variance Extracted (AVE)
Através de análises e critérios estabelecidos por Hair Júnior et. al. (2014), o
Averange Variance Extracted (AVE) precisa apresentar valores ≥ 0.5 e cargas fatori-
ais ≥ 0.7, de forma que ajustes no modelo proposto podem ser realizados no intuito
de se adequar os resultados esperados, visto que, com a análise dos dados adquiri-
dos através do SmartPLS pode ser necessário eliminar as variáveis que possuíam
valores abaixo do estabelecido, pois não atendem aos critérios determinados por
Hair Júnior et al (2014). A Tabela 7 representa todas as variáveis que continuaram
após o ajuste do modelo, visto que todas as variáveis possuem carga fatorial acima
de 0,7.
Tabela 7: Cargas Fatoriais após ajuste do modelo CF≥0.7 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
CARGAS FATORIAIS AJUSTADAS
DE PR SE
DE1 0,919
DE3 0,922
DE4 0,870
PR1 0,702
PR10 0,806
84
Continuação Tabela 7: Cargas Fatoriais após ajuste do modelo CF≥0.7 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
No intuito de verificar a validade e a confiabilidade do modelo, ou seja, quanto
as variáveis observáveis se correlacionam com suas variáveis latentes, orienta-se
analisar os valores da variância média extraída (AVE), visto que estas devam ter
valores acima ou iguais a 0,5 (HENSELER; RINGLE; SINKOVICS, 2009). A Tabela 8
mostra as variâncias médias extraída do modelo.
VARIÂNCIA MÉDIA EXTRAÍDA (AVE)
Desempenho 0,817
Processos 0,623
Serviços 0,663
Tabela 8: Variância Média Extraída (AVE) AVE>0.5 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
A Tabela 8 indica a variância média extraída (AVE), considerando que as va-
riáveis possuem limites aceitáveis, visto que o modelo possui uma validade conver-
gente verificando que as variáveis observadas explicam bem as latentes.
CARGAS FATORIAIS AJUSTADAS
DE PR SE
DE1 0,919
DE3 0,922
DE4 0,870
PR1 0,702
PR10 0,806
PR12 0,758
PR13 0,831
PR15 0,799
PR3 0,808
PR4 0,827
PR6 0,786
PR7 0,784
PR9 0,783
SE1 0,817
SE2 0,807
SE3 0,827
SE4 0,818
SE7 0,802
85
4.2.4 Validade Discriminante
Após a análise de consistência do modelo de pesquisa utilizando a Confiabili-
dade Composta e o Alpha de Cronbach, considerando Fornell e Larcker (1981) e
Chin (1998) verificou-se a independência entre as variáveis observáveis e as variá-
veis latentes, através da validade discriminante que busca comparar cada Averange
Variance Extracted (AVE) com a raiz quadrada da AVE de cada variável latente,
buscando a explicação da variável latente a ser medida (LEE et al., 2011; HAIR JÚ-
NIOR et al, 2014).
A Tabela 9 mostra as informações referente a validade discriminante.
VALIDADE DISCRIMINANTE
Desempenho Processos Serviços
Desempenho (0,904)
Processos 0,449 (0,789)
Serviços 0,415 0,808 (0,814)
Tabela 9: Validade Discriminante Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
A Tabela 9 descreve que os valores da raiz quadrada da AVE (em negrito e
entre parênteses) estão maiores do que as correlações entre as AVE’s das VL apre-
sentadas na pesquisa. Assim, os indicadores e as variáveis latentes são adequados
de forma a não influenciar as demais variáveis confirmando a validade discriminante
do modelo (CHIN, 1998; KOCK, 2015).
Garantindo a confiabilidade composta e a validade discriminante terminam-se
os ajustes e começa-se a verificar o modelo estrutural da pesquisa, com o objetivo
de mensurar a relação entre as hipóteses. Para análise e avaliação das hipóteses
foram utilizados os coeficientes de determinação (R2), coeficientes de caminho e o
fator Cohen (f2).
4.2.5 Coeficiente de Determinação de Pearson (R2)
O coeficiente de determinação de Pearson (R2) mostra qual o poder de expli-
cação que o modelo de regressão possui frente às variáveis endógenas, visto que,
quanto maior o R2, maior a explicação do modelo (RINGLE et. al., 2014; HAIR et al,
86
2014). Baseado nas pesquisas de Cohen (1988), nas áreas das Ciências Sociais e
comportamentais, o R2=2% representa baixo poder de explicação, o R2=13% possui
médio poder de explicação e R2=26% define um alto poder de explicação. A tabela
10 apresenta os coeficientes de determinação de Pearson, através dos valores de
R2 e R2 ajustado. A Tabela 10 expõe o coeficiente de determinação R2.
COEFICIENTE DE DETERMINAÇÃO DE PEARSON
R2 R2 Ajustado
Desempenho Empresarial 0,201 0,197
Serviços 0,653 0,651
R2 =0.02 para efeito pequeno, R2=0.13 para efeito médio e R2=0.26 para efeito grande
Tabela 10: Coeficiente de Determinação de Pearson (R2) Fonte: Dados da Pesquisa
Conforme exposto na Tabela 10, o modelo de pesquisa da variável latente DE
obteve um valor de 0,201 como coeficiente de determinação e R2 ajustado no valor
de 0,197 (poder de explicação de 19%). Referente à variável latente SE, o valor de
R2 foi de 0,653 e o ajustado foi de 0,651 (poder de explicação de 65%). Assim, o
modelo de regressão explica de forma significativa as variáveis latentes endógenas
Desempenho Empresarial e Serviços, pois segundo Cohen (1988), valores iguais a
0,26 e 0,13 são considerados relevantes e satisfatórios, respectivamente, para expli-
cação das variáveis latentes.
4.2.6 Coeficiente de Caminho (CC)
Também foram analisados os Coeficientes de Caminho (CC) no modelo
estrutural hipotético. Considerando as relações entre as VL, variando de -1 a +1,
sendo os valores próximos de +1 como relações fortemente positivas e, aqueles
próximos de -1, como relações fortemente negativas, uma vez que o valor satisfató-
rio é 0,36 (WETZELS; ODEKERKEN; OPPEN, 2009; HAIR et. al., 2014). A Tabela
11 mostra os coeficientes de caminho (CC).
87
COEFICIENTE DE CAMINHO (CC)
VARIÁVEIS LATEN-
TES
Desempenho Processo Serviços
Desempenho
Processo 0,449 0,808
Serviços
CC forte relação positiva próximo de +1 CC forte relação negativa próximo de -1
Tabela 11: Coeficiente de Caminho (CC)
Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
A Tabela 11 expõe que os coeficientes de caminho (CC) possuem forte rela-
ção positiva, pois estão mais próximos de +1, sendo aceitáveis para validação das
hipóteses.
4.2.7 Teste “T” - Student
O teste t de student possui o objetivo de avaliar as significâncias, validando o
modelo estrutural perante as análises das correlações e regressões, através do Boo-
tstrapping ou técnicas de reamostragem. Para que a relação tenha significância a
95%, o índice deve ser ≥1.96 (CHIN; NEWSTED, 1999; RINGLE, 2014). A Tabela 12
mostra o teste t de student.
TESTE ‘t’ – STUDENT
Hipótese t – estatístico Resultado
H1: Processos orientados a servir influenciam positivamente na prestação de serviço oferecido por empresas de con-trole de pragas urbanas. PR -> SE
20,94 Significante
H2: Processos orientados a servir influenciam positivamente o desempenho empresarial nas empresas de controle de pragas. PR -> DE
6,02 Significante
Tabela 12: Teste t de Student t≥1.96 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
A Tabela 12 do Teste ‘t’ de Student descreve que os caminhos entre as VL
Processos e Serviços (PR -> SE) e Processos e Desempenho (PR -> DE) possuem
valores maiores de 20,94 e 6,02, respectivamente, sendo considerados significantes.
88
4.2.8 Validade Preditiva e Tamanho do Efeito
A seguir foram analisados os valores referentes aos índices de qualidade do
ajuste do modelo, validade preditiva (Q2) chamada de indicador de Stone-Geisser, e
o tamanho do efeito (f2) caracterizado como indicador de Cohen (LEE; PETTER;
FAYARD; ROBINSON, 2011). Os valores de Q2 e f2 foram extraídos da análise da
redundância e das comunalidades gerais do modelo, respectivamente, conforme
exposto na tabela 13.
Para a confirmação da validade preditiva o valor Q2 deve ser maior que zero
(Q2>0), visto que, o fator de Cohen (f2) busca definir o tamanho do efeito da VL do
modelo e seu poder de explicação, considerando que o valor 0,02 é um efeito pe-
queno da VL, 0,15 um efeito médio e 0,35 um grande efeito, considerando que as
variáveis de cada VL são as melhores para o ajuste do modelo (HAIR JR et al,
2014). A Tabela 13 apresenta a validade preditiva e o fator de Cohen (f2).
VALIDADE PREDITIVA E TAMANHO DO EFEITO
Variáveis Laten-tes (VL)
Redundância (Q2) Comunalidade (f2)
Q² (=1-SSE/SSO) Q² (=1-SSE/SSO)
DE 0,152 0,562
PR 0,506
SE 0,405 0,474
Q2 > 0; f2 0,02, 0,15 e 0,35 são considerados pequenos, médios e grandes respectivamente
Tabela 13: Validade Preditiva e Tamanho do Efeito
Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
Com a avaliação da Tabela 13 concluiu-se que os valores de Q2 estão acima
de zero (Q2>0), confirmando o poder de predição do modelo em questão. Referente
ao fator de Cohen (f2) verificou-se que os valores estão acima de 0,35 confirmando
que as variáveis latentes são significativas para o ajuste do modelo, contribuindo
para mensurar o tamanho do efeito da VL (Cohen, 1998). Com o teste de Blindfol-
ding (redundância e comunalidades) pode-se afirmar que todas as hipóteses desta
pesquisa foram aceitas.
89
4.3 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este item expõe a relações significativas do modelo proposto confirmando os
índices e seus ajustes, visto que, os dados analisados validam ou não as hipóteses
da pesquisa, através de parâmetros representados por índices e valores disponíveis
da literatura. O objetivo da pesquisa foi avaliar as influências entre processos, servi-
ços e desempenho empresarial, sendo necessário realizar ajustes no modelo bus-
cando resultados mais representativos. Assim, com a aplicação do modelo de equa-
ção estrutural foi necessário excluir algumas das variáveis observáveis (PR2, PR5,
PR8, PR11, PR14, SE5, SE6 DE2) por possuírem resultados referente ao Fator de
Inflação e Variância (VIF) maior que 5. Os dados informados na pesquisa são sufici-
entes para validação das hipóteses propostas, utilizando índices e valores disponí-
veis na literatura. A Figura 6, abaixo, mostra o modelo hipotético ajustado.
Figura 6: Modelo hipotético ajustado – SmartPLS 3.0 Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
A Figura 6 expõe o modelo estrutural após os ajustes descrevendo os coefici-
entes de determinação (R2), no qual DE possui 20% e SE 65% de poder de explica-
ção. O coeficiente de caminho (CC) demonstrou o PR->SE com 0,808 e PR->DE
90
com 0,449. As cargas fatoriais ajustadas em busca de um melhor resultado do mo-
delo estão em conformidade com a literatura disponível, a VL processos está carate-
rizada pelos fatores comunicação (PR1/0,702), controle (PR3/0,808), desempenho
(PR4/0,827), facilitador (PR6/0,786), flexibilidade (PR7/0,784), inovação
(PR9/0,783), integralização (PR10/0,806), registro (PR12/0,758), responsividade
(PR13/0,831), e simplicidade (PR15/0,799). A VL serviços é caraterizada frente aos
fatores confiabilidade (SE1/0,817), desempenho (SE2/,807), diferenciação
(SE3/0,827), disponibilidade (SE4/0,818), e servir (SE7/0,802). A VL desempenho, o
único já validado do modelo advindo de outras pesquisas mostra os fatores fluxo de
caixa (DE1/0,919), retorno sobre o investimento (DE3/0,922) e crescimento do volu-
me de clientes (DE4/0,870). Assim, a relação hipotética entre as variáveis latentes
de forma ajustada busca avaliar o quanto as variáveis endógenas são explicadas
pelo modelo de regressão. Na Figura 7 foram demostradas as relações existentes
entre as VL por meio do coeficiente estatístico “t” de student.
Figura 7: Modelo hipotético - Coeficiente Estatístico “t” Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
91
A Figura 7 expõe a relação criada entre as VL considerando os índices que
caracterizam as hipóteses, sendo H1 processos em serviços (teste ‘t’ de 20,94) e H2
processos em desempenho empresarial (teste “t” de 6,02). Assim, as relações entre
as VL se confirmam e são significantes baseadas pelo teste “t” com resultados aci-
ma de 1,96 (RINGLE, 2014).
O teste de Blindfolding que avalia os valores referentes aos indicadores de
qualidade foi aplicado para calcular a validade preditiva - teste “q” (redundância) ou
indicador de Stone-Geisser e o tamanho do efeito (f2), ou seja, comunalidade carate-
rizado como indicador de Cohen. Os valores do teste “q” estão acima de zero con-
firmando a qualidade preditiva do modelo, a Figura 8 mostra os valores de Q2 (CO-
HEN, 1998; RINGLE, SILVA, BIDO 2014).
Figura 8: Modelo hipotético - Coeficiente Estatístico “q”
Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
A Figura 8 mostrou o quanto o modelo se aproxima do que se esperava do
mesmo, ou seja, sua capacidade de predição. Verificou-se que com a utilização do
teste Q2, os valores das variáveis latentes endógenas serviços e desempenho foram
de 0,405 e 0,152, respectivamente, validando o modelo estrutural da pesquisa.
92
A Figura 9 mostra os valores referentes ao tamanho do efeito (f2) ou indicador
de Cohen analisando o ajuste do modelo.
Figura 9: Modelo hipotético – Tamanho do Efeito (f2)
Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
Conforme os resultados na Figura 9 os indicadores das variáveis latentes de
processos, serviços e desempenho foram de 0,506, 0,474 e 0,562, respectivamente,
confirmando que as variáveis latentes utilizadas são importantes ao ajuste do mode-
lo de pesquisa proposto, validando o mesmo, pois os valores estão acima de 0,35,
ou seja, existe um grande efeito das variáveis observáveis sobre as latentes (CO-
HEN, 1998; NASCIMENTO; MACEDO, 2016).
Estão expostos na Tabela 14 os resultados extraídos do modelo após os ajus-
tes, utilizando os mínimos quadrados parciais de forma a avaliar as hipóteses desta
pesquisa, por meio da modelagem das equações estruturais (MEE). Assim, a análise
e avaliação das equações estruturais demostram que os valores utilizados na pes-
quisa são significantes e adequados servindo para confirmar as hipóteses propostas.
93
RESUMO DOS DADOS APÓS AJUSTE
DE PR SE Critérios Autores
VIF - 1,000 1,000 VIF ≤ 3,3 e <5
Hair, (2014); Ringle, Silva, Bido (2014); Kock (2015); Nasci-mento; Macedo (2016)
AVE 0,817 0,623 0,663 AVE > 0,50
Henseler, Ringle, Sinkovics, (2009); Lee, Petter, Fayard, Robinson (2011); Ringle et. al. (2014) Kock (2015); Nasci-mento; Macedo (2016)
Confiabilidade composta
0,931 0,943 0,908 CC>0,70 Ringle et. al. (2014) Hair Jr et al. (2014)
Alfa de Cron-bach
0,888 0,932 0,873 AC>0,70 Hair (2014); Ringle et.
al. (2014);
Validade Dis-criminante
0,904 0,789 0,814 Raízes quadradas das AVES > que as correlações das variáveis latentes (VL)
Fornell; Larcker (1981); Chin (1998); Kock (2015) Hair Jr et al. (2014); Nascimento; Macedo (2016)
R2 0,229 - 0,671 R2 = 26%
R2 (médio) = 21%
Cohen (1988); Reinartz et al. (2009); Hair Jr et al. (2014); Ringle et al., (2014); Nascimento; Macedo (2016)
R2 ajustado 0,201 - 0,653
R2 (pequeno) = 2% R2 (médio) = 21% R2 (grande)= 26%
Cohen (1988); Reinartz et al. (2009); Hair Jr et. al. (2014); Ringle et. al., (2014); Nascimento; Macedo (2016)
Teste “t” de Student
6,02 - 20,64 ≥1.96
Hair (2014); Ringle et. al. (2014); Nascimen-to; Macedo (2016)
Q2 0,152 - 0,405 >0
Lee, Petter, Fayard, Robinson (2011); Hair (2014); Ringle et. al., (2014); Nasci-mento; Macedo (2016)
f2 0,562 0,506 0,474 f2 (baixo) = 0,02 baixo f2 (médio) = 0,15 médio f2 (grande) = 0,35 grande
Cohen (1988); Lee, Petter, Fayard, Rob-inson (2011); Hair et. al. (2014); Ringle, Silva, Bido (2014); Nascimento; Macedo (2016)
Tabela 14: Resumo dos dados após ajuste Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
A Tabela 14 mostra um resumo dos indicadores da pesquisa, visto que, os re-
sultados da pesquisa afirmam a consistência e a validade do modelo proposto aten-
94
dendo as exigências mínimas disponíveis na literatura. A Tabela 15 expõe a avalia-
ção e as confirmações das hipóteses, visto que, a aceitação destas é determinada
pelo coeficiente de caminho, o teste “t” e o teste “q” (HAIR JÚNIOR, 2014; RINGLE,
SILVA, BIDO, 2014).
ACEITAÇÃO DAS HIPÓTESES - VALIDADE PREDITIVA E TAMANHO DO EFEITO
Hipótese Caminho Coeficiente de
Caminho Sinal
Teste t de Student
Sinal Teste q Valor p Aceitação da
Hipótese
H1: Processos orientados a servir in-fluenciam positiva-mente na prestação de serviço oferecido por empre-sas de con-trole de pragas ur-banas.
PR -> SE
0,808 + 20,94 + 0,405 <0,000 Sim
H2: Processos orientados a servir in-fluenciam positiva-mente o desempe-nho em-presarial nas empre-sas de con-trole de pragas.
PR -> DE 0,449 + 6,02 + 0,152 <0,000 Sim
Tabela 15: Aceitação das hipóteses - Validade Preditiva e Tamanho do Efeito Fonte: Dados da Pesquisa (2016)
A hipótese H1 que descreve os processos orientados a servir influenciam
positivamente na prestação de serviço em empresas de controle de pragas urbanas
foi confirmada, pois, o coeficiente de caminho obteve o índice de 0,808 (tabela 11),
um teste “t” de 20,94 (tabela 12), para um valor p<0,000 e teste “q” de 0,405 (tabela
13), caracterizando relações positivas ao modelo proposto, validado com significân-
cia de 95%, de forma a confirmar a validação, significância e explicação, conside-
rando o poder de predição do modelo estrutural proposto na pesquisa. Esta hipótese
apresenta um coeficiente de caminho acima do índice satisfatório de 0,36 caracteri-
zando uma relação fortemente positiva, visto que, o teste “t” foi muito significativo,
acompanhado do teste “q” que obteve valor de 0,405, ou seja, acima de zero confir-
95
mando a significância, validação e poder de predição do modelo (HAIR, 2014). As-
sim, os processos influenciam positivamente a prestação de serviço em empresas
de controle de pragas urbanas (PR -> SE).
O resultado desta hipótese está em conformidade com a questão dos proces-
sos influenciarem a prestação de serviço, dividindo as atividades buscando a melhor
prestação de serviço, definindo seu mercado alvo, resolvendo os problemas com
velocidade, inovando e transformando processos e serviços perante a concorrência,
elaborando estratégias que satisfaçam o cliente, utilizando seus recursos disponíveis
como a capacitação humana e processos especializados (DAVENPORT, 1994; LEE;
DALE 1998, DEBEVOISE, 2005, MARTINS, 2006).
As pesquisas de Münstermann, Eckhardt, Weitzel (2010); Kohlbacher, Reijers
(2013) abordam como os processos e desempenhos na prestação de serviço impac-
tam as organizacionais, considerando a significância do tempo, custo e qualidade,
definindo os serviços ofertados, orientações, práticas e métodos necessários para a
boa prestação de serviço. Na pesquisa de Souza; Gosling e Gonçalves (2013) as
organizações buscam junto aos processos obter serviços diferenciados satisfazendo
as necessidades dos clientes, avaliando sua percepção, onde os processos impac-
tam positivamente na prestação de serviço. Buarque e Mesquita (2015) descrevem
que os processos possuem importância significativa nos resultados que envolvem a
satisfação do cliente, existindo forte relação de confiança entre os processos e os
serviços, destacando, ainda, que processos diferenciados contribuem para a lealda-
de do cliente, contribuindo para o aperfeiçoamento dos processos e consequente-
mente dos serviços.
Corroborando Biazzi, Muscat e Biazzi (2009), descrevem que a influência dos
processos orientados a servir nos serviços prestados está alinhada no sentido de
como o trabalho é organizado e definido, considerando o tempo e espaço ao que
estão inseridos, transformando recursos em entradas e saídas, analisando a intera-
ção entre as atividades. Devem ser considerados também os resultados obtidos,
integrando estratégias ao comportamento do consumidor, avaliando as percepções
frente a prestação de serviço, visto que, todas as ações realizadas para a prestação
de serviço dependem dos processos no intuito de gerar resultado e garantir a pres-
tação de serviço ao cliente (BITITCI et al., 2011; NÓBREGA, 2012; GRANT, 2016).
A pesquisa de Funai e Resende (2010) expõe que a boa gestão dos proces-
sos influencia a prestação dos serviços de forma a agilizar, melhorar e reduzir custos
96
nas organizações, mas, possui obstáculos e dificuldades vinculados a gestão inte-
grada dos processos internos de trabalho, como também, a formalização e junção
das informações para o desenvolvimento dos processos e consequentemente a ga-
rantia de um bom serviço. Contribuindo ainda com a pesquisa, os processos devem
acompanhar o desenvolvimento das tecnologias de informação, pois, existem orga-
nizações que possuem dificuldades em acompanhar a evolução dos processos pre-
judicando as tomadas de decisões, as oportunidades de negócio e consequente-
mente a prestação do serviço (OLIVEIRA; MOTTA; OLIVEIRA, 2012).
As variáveis latentes processos e serviços que formam H1 se enquadram no
modelo proposto, através de seu coeficiente de caminho e teste t aceitáveis frente a
literatura, considerando também, a qualidade preditiva e tamanho do efeito, visto
que as variáveis explicativas contribuem para a aceitação do modelo, pois, explicam
com consistências as variáveis latentes, justificando a validação do modelo. Apesar
da literatura apresentar estudos que fortalecem a influência dos processos na pres-
tação de serviço, pode-se relatar que processos com dificuldades de relação entre
si, proporcionam uma má organização das informações comprometendo o desenvol-
vimento das atividades, como também a falta da tecnologia da informação vinculada
aos processos pode comprometer as tomadas de decisões, as oportunidades e a
prestação do serviço. Em contrapartida, processos alinhados no tempo e espaço de
forma apropriada geram diferenciais, confiança e redução de custos, contribuindo
para a satisfação do cliente e a prestação do serviço adequado. Assim, frente as
ideias expostas pelos autores pesquisados e o modelo de equações estruturais pro-
posto (MEE) a hipótese os processos orientados a servir influenciam positivamente a
prestação de serviço oferecidos por empresas de controle de pragas urbanas, se
confirma.
A hipótese H2 que descreve os processos orientados a servir influenciam
positivamente o desempenho empresarial nas empresas de controle de pragas ur-
banas foi confirmada, visto que o coeficiente de caminho obteve o índice de 0,449
(tabela 11), um teste “t” de 6,02 (tabela 12), valor p<0,000 e teste “q” de 0,152 (tabe-
la 13), expondo um modelo estrutural com relações positivas, validado com signifi-
cância de 95%, confirmando a validação, significância e explicação, considerando o
poder de predição do modelo estrutural proposto na pesquisa. Assim, pode-se con-
firmar que os processos influenciam o desempenho empresarial nas empresas de
controle de pragas urbanas (PR -> DE).
97
Corroborando, os estudos de Keen (1997) e Contador (1998) relatam que a
organização deve acompanhar o desempenho de cada processo considerando a
observação do cliente, avaliando os custos e qualidade do serviço de forma a obter
mudanças nos processos e melhor desempenho financeiro. Por meio do mapeamen-
to e interação dos processos utilizando os indicadores de desempenho, uma estrutu-
ra mais horizontalizada, diversificada, menos burocratizada, com processos específi-
cos, planejamento, buscando metas e disciplina contínua, é possível atender as ne-
cessidades do cliente e trazer um retorno financeiro à organização (KAPLAN; NOR-
TON, 1997; LEE; DALE, 1998).
Na pesquisa desenvolvida por Skiniar, Vuksic e Stemberg (2008) sobre o im-
pacto dos processos no desempenho empresarial, o resultado obtido apontou que
os processos influenciam o desempenho organizacional, seja, financeiro ou não. Na
pesquisa elaborada por Poder (2005), o autor percebe que o resultado obtido reflete
o desempenho dos processos no e-commerce, uma vez que as organizações pos-
suem seus processos utilizados de forma adequada e facilitadora, mas isso não quer
dizer que o desempenho será melhorado, pois depende da formulação, compreen-
são, conhecimento e aplicação das estratégias traçadas junto a uma gestão voltada
a mudanças organizacionais.
A pesquisa de Ladeira; Resende; Oliveira; Mccormark; Sousa e Ferreira
(2012) relata que os resultados mostram a importância estratégica dos indicadores
que caracterizam os processos e sua gestão frente ao desempenho empresarial,
ressaltando que as atividades que envolvem os processos influenciam na variação
do desempenho, concluindo que inovações nos processos organizacionais impac-
tam significativamente nos resultados transformando os serviços e criando novas
estratégias para satisfazer o cliente. A pesquisa de Oyadomari; Pedrique; Bido; Re-
sende (2014) expõe que as decisões que envolvem processos estão associadas ao
desempenho financeiro e não financeiro, mas, na pesquisa de Terra, Barbosa e
Bousada (2015) utilizando modelos de regressões e análise estatística, não foi iden-
tificada uma relação positiva entre a inovação dos processos e o desempenho finan-
ceiro. Contribuindo, ainda, a pesquisa de Moreno, Cavazotte e Arruda (2014) reali-
zada em 39 empresas de serviços da área de tecnologia da informação, utilizando
equações estruturais, relata que os aperfeiçoamentos dos processos de negócios
possuem influência positiva no desempenho empresarial.
98
O aumento da confiabilidade, a redução do tempo de resposta ao cliente, bai-
xa de estoque e menos burocracia que envolvem os processos podem influenciar no
desempenho empresarial, mas, paralelo a isto deve-se investir na capacitação hu-
mana no intuito de redesenhar os modelos de negócios, melhorando a eficácia dos
processos com reflexo no desempenho (DEBEVOISE, 2005; PALMER, 2007). Com
a influência dos processos orientados a servir no desempenho empresarial é possí-
vel relatar que os processos podem ser desenvolvidos observando os comportamen-
tos desejáveis e não desejáveis que influenciam no desempenho empresarial (MA-
LANOVICZ et al., 2009; NÓBREGA 2012).
As variáveis latentes processos e desempenho empresarial que formam H2
possuem consistência e significância para o modelo, pois o coeficiente de caminho e
teste t estão dentro de parâmetros aceitáveis descritos na literatura, sendo, as variá-
veis latentes fortalecidas por suas variáveis observáveis através do seu poder de
explicação, contribuindo para a validação do modelo proposto. A literatura expõe
que, processos utilizados de forma facilitadora, adequada, inovadora e com investi-
mentos em pessoas podem não garantir o bom desempenho organizacional, pois os
gestores devem conhecer, entender e aplicar de forma correta as estratégias organi-
zacionais pré-definidas. Mas, processos organizados, confiáveis, planejados, sem
burocracia, com decisões adequadas considerando o ponto de vista do cliente, pro-
porcionam melhor desempenho empresarial e satisfação. Assim, com base na litera-
tura e no modelo de equações estruturais proposto (MEE) a hipótese processos ori-
entados a servir influenciam positivamente o desempenho empresarial nas empre-
sas de controle de pragas urbanas, se confirma.
Os resultados desta pesquisa foram representados pelos dados analisados e
avaliados de forma empírica, utilizando a análise fatorial e as equações estruturais,
no intuito de avaliar as influências dos processos organizacionais nos serviços pres-
tados e desempenho empresarial, visto que os resultados alcançados frente as hipó-
teses descritas evidenciam a influência positiva dos processos orientados a servir
sobre a prestação de serviço, como também os processos orientados a servir sobre
o desempenho empresarial. No modelo estrutural proposto notou-se, através de ín-
dices e valores, a existência de influências entre as variáveis latentes com números
de média e alta explicação. Cabe frisar que as variáveis latentes foram bem repre-
sentadas, por possuírem cargas fatoriais aceitáveis para o modelo proposto, indi-
cando variáveis latentes mais coesas. As variáveis observáveis explicam bem as
99
latentes, o grau de confiabilidade atende aos parâmetros da literatura, as variáveis
latentes serviços e desempenho empresarial são influenciadas pelos processos, as
relações entre as variáveis latentes são positivas e os caminhos significantes, consi-
derando a validade preditiva do modelo proposto.
100
5 CONCLUSÃO
Este capítulo foi dividido em itens que descrevem as implicações teóricas e
gerenciais, as limitações da pesquisa, os achados e suas contribuições, além das
sugestões futuras da pesquisa.
5.1 IMPLICAÇÕES TEÓRICAS
Esta pesquisa teve o objetivo de avaliar as influências dos processos ori-
entados a servir na prestação de serviço e no desempenho empresarial em
empresas de controle de pragas urbanas, como também, a influência da pres-
tação de serviço no desempenho empresarial conforme a percepção dos ges-
tores de empresas de controle de pragas urbanas. A teoria de processos repre-
sentou a variável latente exógena, enquanto que a teoria de serviços e desempenho
empresarial foram expostas como variáveis latentes endógenas, ponderando que
cada variável latente foi explicada por suas variáveis observáveis.
O desenvolvimento e resultados da pesquisa foram satisfatórios frente ao ob-
jetivo geral proposto, por meio de dados e informações significantes caracterizando
as variáveis latentes expostas, analisando as influências dos processos na presta-
ção de serviço e desempenho empresarial, considerando-se o teste de caminho en-
tre as variáveis latentes. Assim, a pesquisa buscou responder à pergunta: Quais as
possíveis influências dos processos orientados a servir na prestação de servi-
ço e desempenho empresarial, como também, da prestação de serviço no de-
sempenho empresarial, conforme a percepção dos gestores de empresas de
controle de pragas urbanas? Para responder à questão proposta na pesquisa, fo-
ram analisados os objetivos específicos do estudo.
O primeiro objetivo específico da pesquisa que pretendia identificar interfa-
ces e lacunas na literatura de processos e serviços com orientação em servir
ao cliente, foi alcançado, por meio de uma pesquisa bibliográfica, analisando o ar-
cabouço teórico da literatura, fundamentando as variáveis explicativas utilizadas pa-
ra validação do modelo de equações estruturais proposto, visto que estas também
são caracterizadas como variáveis observáveis, destacando o método utilizado por
meio de mínimos quadrados parciais (PLS-SEM), gerando confiabilidade aos resul-
101
tados futuros e criando o poder de explicação para as variáveis latentes do modelo
exposto.
O segundo objetivo específico, verificar possíveis influências dos proces-
sos orientados a servir na prestação de serviço oferecidos por empresas de
controle de pragas urbanas, foi alcançado, realizando um tratamento estatístico
por meio da modelagem de equações estruturais (MEE), pois a variável latente exó-
gena “Processos” (PR) explica a variável latente endógena “serviços” (SE), possuin-
do um coeficiente de caminho de 0,808, considerando ainda que a relação entre es-
tes é estatisticamente significante baseado nos resultados relevantes com signifi-
cância de 95%, apoiado nos valores do teste “t” de Student. Avaliando a influência
dos processos na prestação de serviço e o modelo apresentado, deve-se analisar
que dentre as 15 variáveis estudadas da variável latente (VL) “Processos”, quatro
mostraram um maior poder de explicação: PR3 (controle), PR4 (desempenho), PR10
(interação) e PR13 (responsividade), visto que a variável observável “Responsivida-
de” é considerada a mais relevante. A variável latente (VL) “serviços” foi caracteriza-
da por 07 variáveis observáveis, sendo, duas se mostrando com um maior poder de
explicação: SE3 (diferenciação) e SE4 (disponibilidade), visto que, a varável explica-
tiva “Diferenciação” foi considerada a mais relevância.
O terceiro objetivo específico, identificar possíveis influências dos proces-
sos orientados a servir no desempenho empresarial nas empresas de controle
de pragas urbanas, foi alcançado, quando a variável latente endógena “Desempe-
nho” (DE) foi explicada pela variável latente exógena “Processo” (PR), possuindo um
coeficiente de caminho de 0,449, confirmando a significância estatística entre eles.
Assim, das 04 variáveis observáveis pesquisadas na variável latente desempenho
empresarial (DE), a variável observável DE3 (retorno sobre o investimento) mostrou-
se com o maior poder de explicação, ou seja, o retorno sobre o investimento é influ-
enciado pelos processos adotados pela organização.
O quarto objetivo específico, avaliar possíveis influências da prestação de
serviço no desempenho empresarial, foi atingido, pois através da análise empírica
da literatura, da aplicação de equações estruturais (MEE) e da modelagem PLS que
analisa as relações entre as variáveis latentes, percebeu-se que a literatura não é
consistente, apresentando um baixo índice de coeficiente de caminho e significância
abaixo de 1,96. Assim, não se justifica a inclusão de uma terceira hipótese, ou seja,
102
nessa pesquisa não existe influência da prestação de serviço no desempenho em-
presarial.
Por meio desta pesquisa foi possível afirmar que o objetivo geral foi alcança-
do, pois três dos quatro objetivos específicos foram confirmados por meio das análi-
ses realizadas utilizando o modelo de equações estruturais (MEE), onde o modelo
de regressão explica de forma significativa as VL endógenas “Serviços” e “Desem-
penho Empresarial” baseado no coeficiente de determinação ajustado R2 de 0,653 e
0,201, respectivamente, considerando a validação do modelo (validade preditiva)
através do teste “q’ com valores de 0,405 (serviços) e 0,152 (desempenho), o tama-
nho do efeito e poder de explicação das variáveis latentes no modelo pesquisado
representado por f2 com valores de 0,506 (processos), 0,474 (serviços) e 0,562 (de-
sempenho). Assim, os resultados esclarecem que existe influência positiva dos pro-
cessos orientados a servir na prestação de serviço em empresas de controle de pra-
gas urbanas (PR -> SE), corroborando com Münstermann, Eckhardt, Weitzel (2010);
Kohlbacher, Reijers (2013) que relatam como os processos impactam a prestação
dos serviços nas organizações. Também existe influência dos processos orientados
a servir no desempenho empresarial (PR -> DE), em conformidade com os estudos
de Skiniar, Vuksic e Stemberg (2008) explicando o impacto e influência dos proces-
sos no desempenho empresarial.
Assim, os resultados alcançados nesta pesquisa foram fundamentados em
uma pesquisa empírica baseada no referencial teórico representado pela gestão de
processos, prestação de serviço e desempenho empresarial. Para tanto, foi utilizado
o modelo de equações estruturais para validação do modelo proposto. Esta pesqui-
sa contribuiu trazendo novas informações para a literatura pesquisada, destacando
as influências dos processos na prestação de serviço e no desempenho empresarial.
5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
É importante destacar as implicações gerenciais desta pesquisa, buscando
entender de forma mais detalhada os estudos que abrangem os processos, presta-
ção de serviço e desempenho empresarial no segmento de controle de pragas urba-
nas. Entender e compreender as influências dos processos frente a prestação de
serviço e desempenho alcançado permite as empresas de serviços do ramo de pra-
103
gas urbanas a melhorar suas atividades, serviços e desempenho, considerando as
características de cada organização como: comunicação, controle, desempenho,
facilitação, flexibilidade, inovação, interação, registro, responsividade, simplicidade,
confiança, diferenciação, disponibilidade, necessidade, qualidade e servir, utilizando
indicadores como fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento e o vo-
lume de clientes.
As informações destacadas na pesquisa mostram que existem influências
positivas na adoção dos processos frente a prestação de serviço, como também no
desempenho alcançado, contribuindo para o crescimento das organizações. Assim,
este estudo contribuiu para o desenvolvimento e avanço das informações em estu-
do, ajudando a disseminar as técnicas estatísticas que proporcionam credibilidade a
pesquisa realizada.
5.3 ACHADOS
Os achados deste estudo contribuem para o desenvolvimento dos processos
e prestação de serviço em empresas de controle de pragas urbanas, verificando o
desempenho empresarial, explorando as informações da pesquisa e popularizando
técnicas estatísticas pouco utilizadas no Brasil como a modelagem de equações es-
truturais (MEE). É importante destacar que a pesquisa validou dois instrumentos de
pesquisa, “Processos” e “Serviços”, contribuindo com a comunidade científica, pois
este modelo poderá ser utilizado em pesquisas futuras.
A pesquisa abordou a visão de 202 gestores de empresas de controle de
pragas urbanas buscando entender e avaliar como os processos influenciam a pres-
tação de serviço e o desempenho empresarial, visto que é possível melhorar ques-
tões vinculadas à comunicação, flexibilidade, inovação, interação e outras variáveis
abordadas na pesquisa. Outro aspecto observado, é que os resultados da pesquisa
indicam que para as organizações melhorarem seu desempenho, devem investir no
desenvolvimento de seus processos e consequentemente na prestação de serviço,
utilizando ferramentas importantes de como servir ao cliente, oferecendo diferencia-
ção, disponibilidade e confiança nos processos, obtendo um bom fluxo de caixa e
lucratividade, retorno sobre o investimento, de forma a aumentar o volume de clien-
tes.
104
O estudo em questão mostrou que as variáveis observáveis agregar valor e
satisfação, significativas na literatura, (Hammer; Champy (1994); Staton (1995); De-
bevoise (2005); Parassuraman; Zeithaml; Berry (2006); e Gronroos (2009), foram
extraídas da pesquisa por possuírem baixa carga fatorial, referindo-se a análise es-
tatística. Esta pesquisa permitiu observar que o segmento de controle de pragas ur-
banas vem recentemente desenvolvendo e amadurecendo seus processos e servi-
ços, no intuito de melhorar seu desempenho. Contribuindo, ainda, Martins (2006)
relata que o ambiente empresarial busca diferenciais de mercado agregando valor a
seus serviços e fidelizando seus clientes, mas, a velocidade da informação e sua
evolução dificultam a sustentabilidade de processos diferenciados comprometendo a
comunicação e o acompanhamento do desempenho, gerando insatisfação ao clien-
te. Assim, apesar dos indicadores agregar valor e satisfação serem considerados
importantes para a literatura, os mesmos foram excluídos da pesquisa através da
fundamentação estatística, considerando ainda, a evolução dos processos no seg-
mento de controle de pragas urbanas.
Esta pesquisa considera como achado importante a proposição e posterior
validação de um modelo conceitual baseado nos processos, serviços e desempenho
empresarial relacionados ao segmento de controle de pragas urbanas, pois, o ramo
pesquisado carece de estudos voltados à gestão empresarial.
5.4 LIMITAÇÕES
Como limitação de pesquisa pode-se expor o acesso restrito às empresas do
segmento de controle de pragas urbanas registradas na FEPRAG, como também,
empresas localizadas na sua maioria nas regiões Sudeste e Nordeste, consideran-
do-se a homogeneidade dos resultados. Outra limitação refere-se ao tempo de res-
posta referente à amostra aplicada, uma vez que o questionário foi enviado por três
vezes até obter a quantidade necessária a viabilidade da pesquisa, sendo o universo
formado por mais de 2000 (duas mil) empresas de controle de pragas urbanas.
105
5.5 SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS
A pesquisa limitou-se a estudar as influências dos processos na prestação de
serviço e desempenho empresarial, mas existe a possibilidade de explorar a influên-
cia do desempenho empresarial nos resultados financeiros das organizações, anali-
sando os tipos e especificações da prestação de serviço, sendo possível também,
replicar as informações trabalhadas neste estudo, testando o modelo proposto de
equações estruturais em empresas de outros segmentos. Outra sugestão de pesqui-
sa futura seria avaliar o porquê que algumas influências são mais fortes do que ou-
tras, pois fazem parte do mesmo modelo de pesquisa.
Um ponto importante na pesquisa que merece um estudo detalhado foi a não
validação de H3, ou seja, investir em serviços não influencia o desempenho empresa-
rial. Cabe ressaltar, portanto, que outros estudos envolvendo as variáveis latentes
“processos”, “serviços” e “desempenho empresarial” merecem ser desenvolvidos,
utilizando a teoria disponível na literatura junto à prática exercida nas organizações.
106
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APÊNDICE – Questionário
QUESTIONÁRIO PESQUISA DE MESTRADO
A influência dos processos e serviços no desempenho empresarial em empre-
sas de controle de pragas urbanas
- Você consegue avaliar o impacto dos processos na prestação de serviços de sua empresa?
- Como você avalia o impacto dos serviços no desempenho empresarial de seus ne-gócios?
- Até que ponto os processos contribuem para o desempenho empresarial da orga-nização?
Estas questões motivaram a elaboração da presente pesquisa de dissertação do
Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar - UnP (Mes-trando Frederico França de Queiroz), orientado pelo Professor Dr. Kleber C. Nó-brega. O questionário é dividido em quatro seções: a primeira refere-se à carac-terização do respondente; as seções 2, 3 e 4 abordam itens específicos de pro-cessos, serviços e desempenho empresarial.
Suas respostas não serão identificadas ou publicadas individualmente, sendo utili-
zadas de forma agrupada para análise dos resultados. Agradeço a colaboração.
SEÇÃO I - PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO (assinalar apenas uma opção de ca-da item): 1 – Gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino 2 - Faixa etária: ( ) abaixo de 24 anos ( ) entre 24 e 39 anos ( ) entre 40 e 55 anos ( ) acima de 55 anos 3 – Grau de escolaridade: ( ) Ensino fundamental (completo ou incompleto) ( ) Ensino médio (completo ou incompleto) ( ) Graduação (completo ou incompleto) ( ) Pós-graduação (completo ou incompleto) 4 – Atuação na empresa: ( ) Sócio / Proprietário ( ) Diretor ( ) Outro ( ) Gerente ( ) Supervisor
119
6 – Tempo de empresa: ( ) menos de 2 anos ( ) entre 02 e 05 anos ( ) entre 06 e 10 anos ( ) acima de 10 anos
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SEÇÃO II – PROCESSOS / SERVIÇOS / DESEMPENHO EMPRESARIAL Entende-se por PROCESSO o planejamento, definição e preparação das ativida-
des, que servirá de orientação para EXECUÇÃO dos serviços. Ou seja, nesta seção es-pera-se que você, gestor, não responda pensando na execução do serviço, mas sim, na forma como os processos de execução dos serviços são pensados e definidos em sua empresa.
Esta seção deverá ser respondida considerando a empresa que você representa. Para cada uma das afirmativas a seguir solicita-se que você assinale o grau em que sua empresa atende (cumpre) ao item apresentado. Caso a sua empresa não cumpra, em absoluto o item, assinale 1 (discordo totalmente). Caso a sua empresa cumpra totalmen-te o item, assinale 7 (concordo totalmente). Caso suas impressões sejam menos fortes, assinale números intermediários. Não existem repostas corretas ou incorretas. Estamos interessados nas suas impressões sobre o grau em que sua empresa atende a cada um dos requisitos.
A - QUESTIONÁRIO SOBRE PROCESSOS (assinalar apenas uma opção de cada questão):
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AFIRMAÇÕES D
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1 2 3 4 5 6 7
PR1 Os processos definem a COMUNICAÇÃO adequada e contínua para melhor atender o cliente.
PR2 Os processos transmitem CONFIABILIDADE ao cliente (serviço conforme prometido).
PR3 Os processos são CONTROLADOS proporcionando a prestação de serviço de forma regular.
PR4 O DESEMPENHO dos processos e satisfatório, atenden-do às necessidades do cliente.
PR5 Os processos EVOLUEM para atender melhor ao cliente.
PR6 Os processos são planejados visando FACILITAR o uso do serviço pelo cliente.
PR7 Os processos preveem FLEXIBILIDADE de modo a se adequar as necessidades específicas de clientes.
PR8 Os processos são executados com FOCO NO CLIENTE (esforços direcionados ao cliente).
PR9 A empresa realiza INOVAÇÃO dos processos na presta-ção do serviço.
PR10 Os processos são planejados para serem executados de maneira INTEGRADA, evitando descontinuidade (inter-rupções).
PR11 Os processos definem formas de ORIENTAÇÃO para o cliente (informações de como agir ou sobre o serviço).
PR12 Os REGISTROS dos processos são realizados de forma adequada.
PR13 Os processos preveem RESPONSIVIDADE (capacidade de atender as solicitações e/ou reclamações de clientes).
PR14 Os processos são executados de modo a SATISFAZER às necessidades do cliente.
PR15 Os processos são planejados para serem executados com SIMPLICIDADE (ágeis e sem burocracia).
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B - QUESTIONÁRIO SOBRE SERVIÇOS (assinalar apenas uma opção de cada questão):
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AFIRMAÇÕES
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1 2 3 4 5 6 7
SE1 A empresa passa CONFIABILIDADE ao cliente ao prestar o serviço ofertado.
SE2 A empresa realiza avaliação de DESEMPENHO referente ao serviço prestado.
SE3 A empresa possui DIFERENCIAÇÃO referente ao serviço prestado.
SE4 Os funcionários possuem DISPONIBILIDADE em atender o cliente na prestação do serviço.
SE5 A empresa atende as NECESSIDADES dos clientes na prestação do serviço.
SE6 A empresa avalia a QUALIDADE do serviço prestado ao cliente.
SE7 Os funcionários são treinados a SERVIR ao cli-ente gerando vantagens e benefícios.
C - QUESTIONÁRIO SOBRE DESEMPENHO EMPRESARIAL (assinalar apenas uma
opção de cada questão):
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AFIRMAÇÕES
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1 2 3 4 5 6 7
DE1 A empresa está satisfeita com o fluxo de caixa.
DE2 A empresa está satisfeita com a lucratividade.
DE3 A empresa está satisfeita com o retorno sobre o investimento.
DE4 A empresa está satisfeita com o crescimento do volume de clientes.
Obrigado!