UNIVERSIDADE POTIGUAR UNP PRÓ-REITORIA DE ......Figura 1 Quatro modos de conversão do conhecimento 48 Figura 2 Os quatro passos de conversação do Conhecimento-Ba 50 Figura 3 Modelo

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA

JOSICLEIDE ALVES DE OLIVEIRA

GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO EM UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO E DE ENSINO

NATAL 2011


GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO EM UM HOSPITAL

UNIVERSITÁRIO E DE ENSINO

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas.

ORIENTADORA: Profª. Drª. Lydia Maria Pinto Brito

NATAL 2011


GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO EM UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO E DE ENSINO

Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre na área de concentração Gestão Estratégica de Pessoas.

Aprovado em:___/___/___

BANCA EXAMINADORA

Profª Drª. Lydia Maria Pinto Brito Orientadora

Universidade Potiguar – UNP

Profª Drª. Fernanda Fernandes Gurgel Examinador Interno

Universidade Potiguar – UNP

Prof° Dr. José Arimatés Oliveira Examinador Externo

Universidade Potiguar – UFRN

A Deus, fonte de minha inspiração e força;

Licélio Allan Castro de Souza, meu esposo e companheiro, cuja solidariedade e desprendimento ao longo do tempo me propiciaram a devida tranquilidade para

enfrentar os percalços desta caminhada. E, sobretudo, porque me ensinou o que é o amor;

Meus pais, José Aureliano de Oliveira e Martinha Alves de Oliveira, que através do

exemplo, ensinaram-me a amar e respeitar o próximo, a acreditar em mim mesma, e me deixaram como patrimônio, o mais valioso dos bens: o saber;

Meus irmãos que dividiram comigo os sonhos desde a infância e que mesmo

distantes geograficamente me incentivaram na busca pelo crescimento profissional;

Meu filho Weryckson Oliveira Alves, pelo fato de sua existência e sabedoria;

Aos meus netos João Victor e Melissa, pelos quais tenho comprometimento em sua educação e vida;

Aos meus pais de coração Laélcio Josias e Maria Célia Castro, e minha irmã de

coração Lidiane Rossely, pelo apoio e o amor dados em todos os momentos;

Aos meus amigos e colegas da UFRN-HU, figuras importantes para meu bem estar no dia a dia e que me ensinaram muito durante essa caminhada, Esse suporte foi

fundamental para meu equilíbrio.

AGRADECIMENTOS

Ao Hospital Universitário e de ensino que integra o Sistema Nacional de

Educação Superior Pública, exclusivamente ao Centro de Radiodiagnóstico por

Imagem, por disponibilizar a estrutura e os meios necessários para a aquisição dos

conhecimentos almejados, e pelo incentivo à busca de novos conhecimentos, que

contribuíram para uma vida profissional cheia de realizações e conquistas.

Ao grupo de professores do Mestrado em Administração da Universidade

Potiguar, pela oportunidade de desenvolver este trabalho e por compartilharem os

seus conhecimentos.

A orientadora e amiga professora Doutora Lydia Maria Pinto Brito, pela

atenção, dedicação, honestidade intelectual e paciência nos momentos mais difíceis,

demonstrados através de seus ensinamentos e orientações que tornaram possível a

conclusão desta pesquisa e pela excepcional contribuição à minha formação como

pesquisadora.

À professora Doutora Tereza de Souza, pelo pulso forte e amigo frente à

coordenação do programa de Mestrado da Universidade Potiguar.

Aos colegas da turma de Mestrado, pelo companheirismo, troca de

experiências durante as disciplinas, em especial àqueles que continuaram

interagindo e compartilharam conhecimentos e dúvidas que contribuíram para que

este objetivo fosse alcançado, Bianca, Brunni, Emília, Isabel e Glória, apoio nas

horas difíceis, que se tornaram peças importantes nesta grande caminhada.

As minhas amigas Ana Célia e Priscila, pelo apoio constante nas horas

difíceis.

A minha grande amiga Geórgia, pela paciência, compreensão, apoio, revisão

final e inúmeras contribuições.

Ao Diretor, gestores, servidores docentes e técnicos-administrativos do HU,

pela colaboração dispensada para preenchimento das respostas do questionário

aplicado.

À minha família, pelo incentivo e compreensão nas horas difíceis desta

caminhada.

“O conhecimento era um bem privado,

associado ao verbo SABER. Agora, é um

bem público ligado ao verbo FAZER.”

Peter Drucker

RESUMO

A gestão do conhecimento é vista na atualidade como diferencial competitivo para as organizações fazendo surgir a necessidade de seu gerenciamento. De acordo com a literatura utilizada no referencial teórico, a gestão do conhecimento é hoje uma necessidade nas organizações e empresas de pequeno, médio e grande porte, vindo a se destacar pelas estratégias utilizadas para a obtenção, uso, aprendizado, contribuição, avaliação, construção e descarte do conhecimento primordial para o crescimento dos serviços, produtos e capital intelectual, contribuindo para os resultados positivos em todos os segmentos do mercado. A presente dissertação analisou a Gestão do Conhecimento na percepção dos diretores, gestores e chefes do Hospital Universitário e de Ensino, localizado na cidade do Natal-RN. A pesquisa de natureza quantitativa, com finalidade descritiva, teve como procedimento o estudo de caso. Para a elaboração da pesquisa, foi utilizado o modelo proposto pelas autoras Bukowitz e Williams (2002). A coleta de informações aconteceu através do questionário estruturado e validado pelas autoras citadas, com o público alvo de 100 servidores da organização, considerado como pesquisa censitária, sendo o modelo proposto pelas autoras dividido em processo tático e estratégico. Os resultados da pesquisa apontaram que a Gestão do Conhecimento encontra-se em estágio inicial e que a organização estudada obteve um percentual considerado fraco tanto no processo tácito como no estratégico de acordo com a metodologia adotada, confirmando que não existe o processo de gestão do conhecimento explicito e formal. O estudo aponta várias lacunas a serem trabalhadas pela organização para a implantação da gestão do conhecimento e obtenção de melhores resultados organizacionais.

Palavras Chave: Conhecimento. Gestão do Conhecimento. Hospital Universitário.

ABSTRACT

Knowledge management is seen today as a competitive advantage for organizations giving rise to the need for management. According to the literature used in the theoretical framework, knowledge management is a necessity in today's organizations and small, medium and large, been distinguished by the strategies used to obtain, use, learning, contribution, assessment, construction and disposal of knowledge essential for the growth of services, products and intellectual capital, contributing to the positive results in all market segments. This dissertation examined the Knowledge Management in the perception of the directors, managers and heads of the University Hospital and School, located in the city of Natal-RN. The quantitative survey with descriptive purpose, as was the case study procedure. In developing the survey, we used the model proposed by the authors Bukowitz and Williams (2002). Data collection took place through a structured questionnaire and validated by the authors cited, with the target audience of 100 servers in the organization, considered to census research, with the model proposed by the authors divided into tactical and strategic process. The survey results indicated that knowledge management is at an early stage and that the organization obtained a percentage considered weak in both the tacit and the strategic process according to methodology, confirming that there is no process of knowledge management explicit and formal. The study points out several gaps to be worked by the organization for the implementation of knowledge management and achieve better organizational results.

Keywords: Knowledge. Knowledge Management. University Hospital.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Quatro modos de conversão do conhecimento 48

Figura 2 Os quatro passos de conversação do Conhecimento-Ba 50

Figura 3 Modelo de Gestão do Conhecimento – Planos e Dimensões 52

Figura 4 Processos essenciais na gestão do conhecimento 54

Figura 5 Estruturação do processo de Gestão do Conhecimento 58

Figura 6 Modelo de Capital Intelectual 68

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

GC Gestão do Conhecimento

TI Tecnologia de Informação

KW Knowledge management

DGC Diagnóstico de Gestão do Conhecimento

Gespública Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

Embrapa Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária

APQC Método da American Productivity and Quality Center

SERPRO Serviço de Processamento de Dados

PSQ Prêmio Serpro da Qualidade

CGP Comitê de Gestão de Processos

FIOCRUZ Fundação Oswaldo Cruz

SEGES Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

DECIT Departamento de Ciência e Tecnologia da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos do Ministério da Saúde

UPBS Universidades Públicas Brasileiras

HUES Hospitais Universitários e de Ensino

PDIS Programa de Desenvolvimento Institucional

IES Instituições de Ensino Superior

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Diferença entre no velho e no novo paradigma. 32

Quadro 2 Diferença entre dado, informação e conhecimento. 44

Quadro 3 Elementos básicos para a GC. 56

Quadro 4 Gestão do conhecimento como um processo constituído de cinco fases

57

Quadro 5 Imperativos e desafios do passo Obtenha. 60

Quadro 6 Imperativos e desafios do passo Utilize. 61

Quadro 7 Imperativos e desafios do passo Aprenda. 62

Quadro 8 Imperativos e desafios do passo Contribua. 64

Quadro 9 Imperativos e desafios do passo Avalie. 65

Quadro 10 Variáveis de estudo de acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002).

84

Quadro 11 Cálculo da Pontuação 85

Quadro 12 Domínios Cognitivos (ou constructos) a análise 87

Quadro 13 Pontuação das respostas obtidas 89

Quadro 14 Constructos da Seção Obter 91

Quadro 15 Constructos da Seção Usar 92

Quadro 16 Constructos da Seção Aprenda 93

Quadro 17 Constructos da Seção Contribua 94

Quadro 18 Constructos da Seção Avalie 95

Quadro 19 Constructos da Seção Construa/Sustente 96

Quadro 20 Constructos da Seção Despoje/Descarte 97

Quadro 21 Escala de Valores 106

Quadro 22 Pontuação das respostas obtidas pelo instrumento de coleta de dados

143

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Sujeitos de pesquisa 80

Tabela 2 Pontuação geral do processo 86

Tabela 3 Gênero dos entrevistados 100

Tabela 4 Faixa etária dos entrevistados 101

Tabela 5 Formação acadêmica 101

Tabela 6 Experiência profissional dos entrevistados 102

Tabela 7 Tempo de ocupação em função estratégica 103

Tabela 8 Estado civil 103

Tabela 9 Função estratégica 104

Tabela 10 Área de formação e atuação 104

Tabela 11 Conhecimento sobre o tema 105

Tabela 12 Formação acadêmicaXcargos 105

Tabela 13 Seção obter compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento 107

Tabela 14 Seção obter papeis de gestão do conhecimento 107

Tabela 15 Seção obter meios eletrônicos e tecnologia da informação 108

Tabela 16 Seção obter documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras gerais 109

Tabela 17 Seção usar compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento 110

Tabela 18 Seção usar estrutura física e organizacional 111

Tabela 19 Seção usar documentação/resultados/mensuração/protocolos e regras gerais

112

Tabela 20 Seção usar processo decisório 113

Tabela 21 Seção usar Simulação/jogos/inovação/resolução de problemas 113

Tabela 22 Seção usar parcerias/resultados 114

Tabela 23 Seção aprender processos de gestão do conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento

115

Tabela 24 Seção aprender compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento 116

Tabela 25 Seção aprender processo decisório 116

Tabela 26 Seção aprender simulação/jogos/inovação/resolução de problemas 117

Tabela 27 Seção aprender parcerias/resultados 118

Tabela 28 Seção aprender avaliação do conhecimento 118

Tabela 29 Seção contribuir processos de gestão do conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento

120

Tabela 30 Seção contribuir compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento 120

Tabela 31 Seção contribuir papéis de gestão do conhecimento 121

Tabela 32 Seção contribuir estrutura física e organizacional 122

Tabela 33 Seção contribuir meios eletrônicos e tecnologia da informação 122

Tabela 34 Seção contribuir parcerias/resultados 123

Tabela 35 Seção contribuir reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento 124

Tabela 36 Seção avaliar processos de gestão do conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento

125

Tabela 37 Seção avaliar compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento 126

Tabela 38 Seção avaliar documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras gerais 127

Tabela 39 Seção avaliar processo decisório 127

Tabela 40 Seção avaliar reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento 128

Tabela 41 Seção construa/mantenha processos de gestão do conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento

130

Tabela 42 Seção construa/mantenha compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento 131

Tabela 43 Seção construa/mantenha papeis de gestão do conhecimento 131

Tabela 44 Seção construa/mantenha meios eletrônicos e tecnologias da informação 132

Tabela 45 Seção construa/mantenha processo decisório 133

Tabela 46 Seção construa/mantenha simulação/jogos/inovação/resolução de problemas 134

Tabela 47 Seção construa/mantenha parcerias/resultados 134

Tabela 48 Seção construa/mantenha reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento 135

Tabela 49 Seção descarte processos de gestão do conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento

136

Tabela 50 Constructo da seção descarte compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento 137

Tabela 51 Seção descarte papéis de gestão do conhecimento 138

Tabela 52 Seção descarte processo decisório 139

Tabela 53 Seção descarte simulação/jogos/inovação/resolução de problemas 139

Tabela 54 Seção descarte parcerias/resultados 140

Tabela 55 Seção descarte avaliação do conhecimento 141

Tabela 56 Seção descarte reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento 142

Tabela 57 Método Bukowitz e Williams (2002) 144

Tabela 58 Resultado geral dos constructos 146

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------ 17

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO --------------------------------------------------------------------- 18

1.1.1 Problema de pesquisa --------------------------------------------------------------- 24

1.1.2 Questões de pesquisa --------------------------------------------------------------- 26

1.2 OBJETIVOS ----------------------------------------------------------------------------------- 26

1.2.1 Objetivo geral --------------------------------------------------------------------------- 26

1.2.2 Objetivos específicos ---------------------------------------------------------------- 27

1.2.3 Justificativa ----------------------------------------------------------------------------- 27

1.3 ESTRUTURA---------------------------------------------------------------------------------- 28

2 REVISÃO DA LITERATURA ------------------------------------------------------------------ 30

2.1 CONHECIMENTO --------------------------------------------------------------------------- 30

2.1.1 Conhecimento tácito ----------------------------------------------------------------- 37

2.1.2 Conhecimento explícito ------------------------------------------------------------- 40

2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO --------------------------------------------------------- 41

2.2.1 Obtenha----------------------------------------------------------------------------------- 59

2.2.2 Utilize -------------------------------------------------------------------------------------- 61

2.2.3 Aprenda----------------------------------------------------------------------------------- 62

2.2.4 Contribua --------------------------------------------------------------------------------- 63

2.2.5 Avalie -------------------------------------------------------------------------------------- 64

2.2.6 Construa e mantenha ---------------------------------------------------------------- 65

2.2.7 Descarte ---------------------------------------------------------------------------------- 68

2.3 APLICAÇÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL ----------------- 69

3 METODOLOGIA ---------------------------------------------------------------------------------- 78

3.1 TIPO DE PESQUISA ------------------------------------------------------------------------ 78

3.2 UNIVERSO ------------------------------------------------------------------------------------ 80

3.3 COLETA DE DADOS ------------------------------------------------------------------------ 81

3.4 ANÁLISE DOS DADOS --------------------------------------------------------------------- 82

3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS DO ESTUDO DE ACORDO COM AS AUTORAS

BUKOWITZ E WILLIAMS (2002). ------------------------------------------------------------- 84

3.6 TRATAMENTO DOS DADOS ------------------------------------------------------------- 84

3.6.1 Avaliação dos itens do questionário -------------------------------------------- 89

3.6.2 Definição de uma escala de valores para os itens avaliativos ---------- 90

3.6.3 Mensuração das escalas de valores por domínio cognitivo ------------- 90

4 RESULTADO -------------------------------------------------------------------------------------- 98

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO --------------------------------------------- 98

4.2 PERFIL DOS ENTREVISTADOS: -------------------------------------------------------100

4.3 CRUZAMENTO DOS DADOS EM RELAÇÃO À FORMAÇÃO ACADÊMICA E

OS CARGOS DE ACORDO COM PERFIL DOS ENTREVISTADOS. ----------------105

4.4 CATEGORIZAÇÃO DO VALOR ESCALAR MÉDIO POR DOMÍNIO COGNITIVO

-------------------------------------------------------------------------------------------------------106

4.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO -----------------------------106

4.5.1 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – OBTER ---------------------------------------------------106

4.5.2 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – USAR ----------------------------------------------------110

4.5.3 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – APRENDER ----------------------------------------------115

4.5.4 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – CONTRIBUIR --------------------------------------------120

4.5.5 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – AVALIAR -------------------------------------------------125

4.5.6 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – CONSTRUIR/SUSTENTAR ------------------------------130

4.5.7 CATEGORIZAÇÃO DA ESCALA – DESCARTE ----------------------------------------------136

4.5.8 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS DE ACORDO COM O LIVRO MANUAL DE

DIAGNÓSTICO DO CONHECIMENTO ---------------------------------------------------------------143

4.5.9 Resultados das seções segundo o DGC das autoras Bukowitz e Williams (2002) --------------------------------------------------------------------------------144

4.5.10 Resultado geral dos constructos ----------------------------------------------146

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS -------------------------------------------------------------------149

REFERÊNCIAS -------------------------------------------------------------------------------------152

APÊNDICES-----------------------------------------------------------------------------------------160

ANEXO - DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO (2002) BUKOWITZ & WILLIAMS -------------------------------------------------------------------------------------------178

17

1 INTRODUÇÃO

A Gestão do Conhecimento (GC) vem se tornando nas últimas três décadas

objeto de estudo por parte da Administração para uma melhor compreensão dos

processos de transferência e compartilhamento do conhecimento das pessoas e das

organizações privadas e públicas, a fim de tornarem as empresas estáveis e

atuantes no mercado globalizado.

No mundo globalizado a gestão do conhecimento é fator importante e

determinante para as organizações privadas e públicas, vindo a ser o diferencial

competitivo de várias instituições de renome no mercado, sendo uma nova área de

pesquisa e discussão quanto a sua detecção, utilização e aplicação, gerando assim

vantagens e diferencial competitivo, no ambiente interno e externo das

organizações. No caso das empresas públicas, tal motivação está pautada na

capacidade de cumprir sua missão, ou seja, oferecer e prestar com qualidade

serviços de interesse da sociedade.

A literatura vem apresentando vasto material que determina uma reflexão

sobre o tema, e uma contribuição para manter os processos em constantes

adaptações demonstrando a importância dessa ferramenta como um novo

paradigma de gestão e articulação para o sucesso das organizações e seus

colaboradores.

De acordo com estudos sobre o tema pode-se observar que as informações

de anos atrás eram de difícil divulgação, hoje a grande massa de informação em

poucos segundos vem alavancando um fator importante como captar, gerir, usar,

disseminar e aproveitar melhor essas informações com alto poder de colaboração,

transformando-a em conhecimento útil, e despojando ou repassando para novos

clientes, empresas e colaboradores, com o intuito dessas informações se

transformarem em conhecimento para alavancar novos produtos e processos nas

organizações.

A modificação da gestão das organizações está fazendo com que ela prime

por um contínuo aprendizado tanto nos seus projetos, na sua gestão e no

reconhecimento de seus servidores, de acordo com a globalização e a diversidade

de informações oferecidas constantemente.

18

Espera-se que este estudo possibilite a ampliação da capacidade de

prognóstico da Gestão do Conhecimento, gerando conhecimento para a

Administração e fornecimento de contribuições aplicáveis aos membros da

organização estudada.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

A gestão do conhecimento (GC) é considerado um tema novo que tem

recebido várias contribuições corretas e algumas de forma iludida, visto que

gerenciar conhecimento é diferente de processamento de dados. Segundo Drucker

(1993), a era industrial se esgotou e a sociedade do conhecimento emergiu como

uma nova modalidade econômico-social.

Desde meados dos anos 60 até o prezado momento, estamos vivenciando

várias mudanças tanto na tecnologia como na economia, na gestão de pessoas,

produtos e serviços. Contamos ainda com grandes mudanças importantes pela

frente, em tempo real, com tantas informações que fica difícil captá-las no dia-a-dia,

muitas informações passam despercebidas ao longo do dia e ao longo do tempo,

pois a mente humana não está suportando esse leque de informações que até são

vistas como mudanças turbulentas cheias de tensão, tanto para os indivíduos que as

produzem como os indivíduos que as capturam em constante sede de obter a cada

instante informações para serem distribuídas para as organizações mundiais.

Algumas empresas são diferenciadas, pois conseguem se manter no foco do

seu negócio alheias até mesmo para esse turbilhão de informações geradas no

decorrer do tempo, ainda observa-se empresas com mão-de-obra destinada aos

tempos passados, trabalhadores que se fecham em seus casulos com medo das

mudanças diárias, sendo os mesmos alheios a tanta tecnologia, mas as pessoas e

as empresas devem se adequar a este mundo novo cheio de novidades,

informações, investindo em tecnologia e treinando tanto seu corpo físico como

mental para diagnosticar quais as informações pertinentes para o seu crescimento

intelectual e profissional.

Segundo Ponchirolli (2009), estamos passando por uma era nova com

mudanças profundas para a economia global, até mesmo chegando de países que

19

já se encontram na era do conhecimento, saindo da era pós-industrial.

(PONCHIROLLI, 2009).

Segundo Ponchirolli (2009), “o aprender a conhecer, a fazer, a conviver e

aprender a ser são as habilidades e competências principais no mercado

competitivo”, hoje em dia “são considerados como investimentos para desenvolver

recursos essenciais não sendo tratados como despesas, constituindo aquilo que

será necessário para assegurar vantagem com o tempo”, favorecendo o

investimento no capital intelectual dos colaboradores, e vindo a gerar um capital

diferenciado e de alto valor para a organização, sendo possível a sua mensuração e

sendo visto como receita positiva para a organização (PONCHIROLLI, 2009, p. 67).

Como se pode observar o ritmo das mudanças é cada vez mais rápido razão

pela qual a sobrevivência nesta nova era, depende substancialmente além da

rapidez de saber gerir adequadamente e sinergicamente o conhecimento das

pessoas, tem-se que obter melhores performances e resultados, não se abstendo

dessas mudanças, pois elas estão presentes e nos leva a novos patamares ou nos

leva a declinar.

Para que as organizações sobrevivam na sociedade do conhecimento, elas

devem aprender a administrar seus ativos intelectuais, pois o conhecimento é o

único recurso que aumenta e se transforma no decorrer do compartilhamento, esse

conhecimento é mutável, não existe perda e sim ganho.

Handy, (1990) no seu artigo publicado em 1995 e intitulado The Economist,

enfatizou que o valor do capital intelectual de uma empresa era várias vezes maior

do que os seus ativos materiais, e Probst, Raub e Romhardt (2008) afirmaram que

as organizações faziam pouco uso dos seus recursos intelectuais.

Figueiredo (2005, p. 45) afirma “a Gestão do Conhecimento existe para ajudar

sedimentar a memória da empresa, criar instrumentos de prontidão às respostas

(internas e externas), fortalecer processos produtivos, melhorar serviços e produtos

oferecidos”, com isso “tornando o compartilhamento de informações e

conhecimentos mais dinâmico”, contribuindo para o relacionamento entre clientes,

equipes, chefias e parceiros em geral, favorecendo e facilitando todo o processo

desta área.

As habilidades de gerenciamento do conhecimento muito em breve estarão

entre as mais valorizadas quando das contratações, garantindo empregabilidade

valor para a organização e colaboradores, o funcionário será visto e admirado pelo

20

seu capital intelectual, “a eficácia em saber geri-lo se tornará qualidade fundamental

e será condição “sine qua non” tanto para sobrevivência das empresas quanto para

obtenção e garantia de trabalho futuro pelas pessoas” (FIGUEIREDO, 2005,

prefácio).

O mesmo autor reconhece a GC não como um projeto, e sim “como um modo

de ser, resultante de uma nova maneira de olhar, trabalhar e conduzir a empresa e

seus negócios a partir do conhecimento”, embora esse conjunto venha

acompanhado de processos, trazendo consigo um leque de desafios empresariais e

enfatizando a grande necessidade de captar “profissionais preparados, habilidades

gerenciais e de tecnologias elucidadas adiante” (FIGUEIREDO, 2005, prefácio).

Figueiredo (2005, prefácio), além de firmar a GC como uma ferramenta

competitiva, “reforça a gestão do saber a partir de uma abordagem humana

resultante de posturas gerenciais, acima de tudo comportamentais”, oferecendo uma

abordagem exclusiva, baseada em esforços estratégicos de GC e ratificando a

importância das pessoas aliadas à estratégia competitiva baseada no conhecimento.

A economia do conhecimento difere de suas antecessoras nos serviços, que

são maiores do que a produção de mercadorias, e constituem atualmente a forma

dominante de emprego. É uma economia de processamento de informações, no

qual os meios das tecnologias são elementos fundamentais e estratégicos, pois

produzem e difundem os principais recursos de informação e conhecimento, sendo

considerado que a pesquisa cientifica e a educação, são à base da nova geração,

agregando valor mensurável para as empresas e para o capital intelectual. “A

organização econômica e social é centrada na posse da informação, do

conhecimento e na utilização do capital humano” (PONCHIROLLI, 2009, p. 70).

O Comitê Executivo do Governo Eletrônico (2004) compreende a Gestão do

Conhecimento como:

um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo (BRASIL, 2004).

Segundo a UNESCO, a sociedade do conhecimento é constituída “pelas

potencialidades para identificar, produzir, processar, transformar, disseminar e usar

21

a informação para construir e aplicar o conhecimento para o desenvolvimento

humano”, requerendo uma visão social que abranja a multiplicidade, a inclusão, a

solidariedade e a participação (UNESCO, 2005, p. 27).

Para Batista et al. (2005, p. 68), uma abordagem de administração pública,

com base na definição referenciada de GC visa alcançar resultados como:

• Disseminar a informação de maneira mais rápida, tornando seu acesso mais

amplo para o público;

• Aumentar a transparência das instituições governamentais;

• Melhorar a relação de trabalho e compartilhamento de conhecimento intra e

interorganizacional;

• Melhorar a eficiência e/ou produtividade por meio de compartilhamento de

conhecimento e informação;

• Minimizar ou eliminar a duplicação de esforços entre as unidades da

organização pública;

• Minimizar a perda de conhecimento em razão de aposentadoria, saída de

servidores e migração de servidores para o setor privado;

• Promover o aprendizado contínuo das organizações públicas.

Segundo o autor os “resultados só serão alcançados por meio de

transparência e interação entre a sociedade civil e o Estado, elementos centrais do

processo de reestruturação da administração pública”, pois, ao introduzir o conceito

público, referindo-se à gestão pública do conhecimento (BATISTA et al. 2005, p.

68).

A Gestão do Conhecimento, nos modelos atuais é entendida como gestão

pública do conhecimento, tornou-se instrumento estratégico fundamental para o

desenvolvimento da nação brasileira, em particular para a criação de novo perfil da

função pública. Baseada em “acordos éticos à produção compartilhada e

colaborativa da informação e do conhecimento, bem como à distinção clara entre o

interesse público e o interesse individual”, evidenciando as mudanças nos serviços

públicos, e dos servidores públicos que hoje são voltados ao bem estar do cliente,

favorecendo um serviço voltado à população ao verdadeiro servir, como funcionário

de empresas privadas, com foco no cliente, pois todos os servidores são clientes em

algum momento (BRASIL, 2004, p. 7).

22

Segundo Silva (2002, p. 143), “o impacto do tema pela acentuada evolução

da tecnologia da informação na sociedade, bem como as modificações resultantes

de um modelo econômico que prega uma competitividade intensa”, causando

mudanças em todas as organizações tanto privadas como públicas, vindo do mais

alto escalão do poder federal, objetivando novas formas organizacionais destinadas

a produtos e serviços.

As empresas que adotam abordagens positivas à administração do

conhecimento, identificando processos com alto retorno para os quais uma melhor

administração do conhecimento é capaz de render resultados empresariais

significativos, vêm se alavancando dentro dos seios das organizações, com intuito

de modificar os processos das empresas acrescentando valor por meio da gestão do

conhecimento.

A percepção da importância do conhecimento nos órgãos públicos vem sendo

alvo de várias pesquisas de mestrado e doutorado em todos os âmbitos (municipais,

estaduais e federais), com grandes contribuições para uma gestão eficiente e eficaz.

As empresas públicas brasileiras vêm sendo afetadas pelo quadro acelerado

de mudanças políticas, sociais e econômicas no país. Entre outros aspectos, a

macroeconomia ocasionou a redução da capacidade de investimento governamental

em infraestrutura e serviços, gerando descompassos na gestão dos recursos

materiais e humanos dessas organizações, com reflexos em seu desempenho, e em

sua imagem diante da sociedade e na autoestima de seus servidores.

O conhecimento está se tornando peça fundamental no desempenho positivo

das organizações. Para Stewart (1998, p. 8), “a informação e o conhecimento são as

armas termonucleares competitivas de nossa era”. O autor relata que o

“conhecimento é mais valioso e poderoso do que recursos naturais, grandes

indústrias ou polpudas contas bancárias”, é um tesouro que ninguém rouba do

individuo se transforma em todo instante vindo a agregar mais valor para quem usa.

Segundo o autor “as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores

informações ou as que as controlam de forma mais eficaz, não necessariamente as

empresas mais fortes” (PONCHIROLLI, 2009, p. 72).

Cumpre frisar que “as empresas podem se inovar, mantendo-se vivas, ativas

e competitivas. O componente intelectual assumiu a supremacia, em detrimento do

antigo modelo físico”. Para o autor é indispensável “modificar formas hierárquicas

ultrapassadas e cerceadoras da criatividade” (PONCHIROLLI, 2009, p. 72).

23

O setor público brasileiro tem passado por intensa renovação de seu modelo

de gestão desde 1995, com a Reforma Gerencial do Estado, essa reforma

administrativa foi formulada e implementada durante o mandato do Presidente

Fernando Henrique Cardoso entre 1995 a 1998, sendo conduzida pelo Ministério da

Administração Federal e Reforma do Estado sob a liderança do Ministro Luiz Carlos

Bresser Pereira.

O novo modelo de gestão pública desenvolve-se a mudança estrutural de

paradigma produtivo sustentado pelo fator conhecimento. Castells (2005) “denomina

esse novo modo de desenvolvimento, baseado na tecnologia de informação, de

sociedade informacional” e afirmando que “nessa sociedade, a fonte de

produtividade acha-se na tecnologia de geração de conhecimentos, de

processamento de informação e de comunicação de símbolos”. Para o autor o

“conhecimento e informação são elementos cruciais em todos os modos de

desenvolvimento, visto que o processo produtivo se baseia em algum grau de

conhecimento e no processamento da informação” (CASTELLS, 2005, p. 53-54).

Castells (2005, p. 53-54), relata que o papel do Estado, “é um fator decisivo

no processo geral, à medida que expressa e organiza as forças sociais dominantes

em um espaço e uma época determinada”. O mesmo enfatiza que “tecnologia

expressa à habilidade de uma sociedade para impulsionar seu domínio tecnológico

por intermédio das instituições sociais, inclusive o Estado”.

Sendo assim os órgãos públicos precisam fazer a gestão estratégica de seu

ativo mais valioso: o conhecimento, presente nas capacidades de aprendizado,

inovação e adaptação às mudanças, de milhares de servidores públicos, nos

processos organizacionais e nas redes de relacionamento intra e

interorganizacionais, valorizando a prestação de serviço de qualidade mensurável.

Uma crescente perda de conhecimento nos órgãos públicos é cada vez mais

constante, ou seja, nas trocas de governos, chefias, e cargos estratégicos dos

órgãos públicos, como também na substituição das pessoas, gerando

descontinuidade de planos e projetos, registrados de maneira explicita, residindo

apenas no cérebro dos servidores e equipes que se dispersam, passando a ser um

grande desafio dos órgãos públicos transformarem esses conhecimentos em

conhecimentos palpáveis, sistematizando todo o processo, para um melhor

atendimento dos serviços a população em geral.

24

A grande preocupação hoje no serviço público para seus servidores e as

entidades de classe, é que a organização de ligação do servidor forneça um serviço

reconhecido pela comunidade como de excelência, priorizando serviços essenciais e

reconhecidos pela qualidade e eficiência.

1.1.1 Problema de pesquisa

De acordo com Gil (2008, p. 49), o problema de pesquisa é “qualquer questão

não resolvida e que é objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento”.

Nos últimos anos os Hospitais Universitários e de Ensino vem enfrentando

mudanças na gestão de pessoas, pois implementaram uma avaliação de

desempenho de 360° graus para todos os servidores, visando identificar os

profissionais de excelência. A partir da obtenção desses resultados a instituição teve

respaldo para promover seus servidores, propiciando a eles a ascensão na carreira

profissional.

O Hospital Universitário vem enfrentando mudanças na aquisição de novas

tecnologias principalmente equipamentos de radiodiagnóstico por imagem,

cardiologia, transplante, neurologia e outros, propiciando a instituição uma ascensão

diante as clinicas e hospitais particulares, visando excelência no atendimento e nos

exames oferecidos a comunidade, promovendo resultados positivos na área da

saúde.

De acordo com as novas tecnologias adquiridas, a direção tem que investir

em conhecimento para um melhor aproveitamento desses novos equipamentos e

materiais adquiridos, investindo em capacitação, aplicação de novas técnicas,

aproveitamento de mão de obra especializada, investimento em novos servidores

através de parcerias com clinicas de renome no mercado, e uma grande parceria

com os fornecedores dos equipamentos para um contrato de aplicação desses

novos equipamentos, através dos experts que trabalham com esses fornecedores

sendo incluído já nas licitações orientadas para compras desses equipamentos.

A Gestão do Conhecimento não é explicitada pela organização, nem pelas

suas equipes, e tão pouco detectadas visivelmente pelos membros da equipe, com

isso essa pesquisa contribuirá para a detecção desse tema e indicará em que ponto

25

está organização está inserida nos processos de gestão do conhecimento, e

observando quais as lacunas importantes a serem trabalhadas.

Com a contribuição dessas novas tecnologias, existe mais segurança e

confiabilidade por parte da população e corpo clinico mediante o segmento do

mercado. Com foco nesses resultados a pesquisadora pretende identificar a

percepção dos gestores em relação ao tema proposto, vindo a identificar o perfil dos

diretores, gestores e chefes dos setores e identificar elementos que possam

influenciar nesse contexto.

Verifica-se que o hospital reformulou a missão e visão em 2009, com uma

nova missão de “promover de forma integrada o ensino, a pesquisa, a extensão, no

âmbito das ciências da saúde e correlatas, com qualidade, ética e sustentabilidade”,

e a sua visão que “compreende em ser reconhecido como hospital universitário de

referencia, identificado pela excelência, sentido humanitário e relevância social”.

A organização implantou um novo organograma e um novo plano de ação e

colocado em prática em 2010, citado a seguir: como apoiar e desenvolver o ensino,

a pesquisa e a extensão no HU; realizar atendimentos ambulatoriais e hospitalares

de média e alta complexidade de acordo com a pactuação com o sistema único de

saúde; reavaliar e reestruturar setores e processos administrativos e de gestão do

HU de acordo com as demandas do REHUF; e implantaram o conselho diretor,

colegiado gestor com mudança do seu organograma, das diretorias, gestores e

chefes setoriais, a organização vem passando por várias mudanças e adaptações

tanto em sua parte operacional como no seu corpo clinico e docente, vindo a ter

grandes lacunas a serem preenchidas durante todo o processo, para uma mudança

positiva e construtiva.

Sendo assim, o problema de pesquisa é: Como os diretores, gestores e

chefes do Hospital Universitário e de Ensino percebem a Gestão do Conhecimento

na organização?

26

1.1.2 Questões de pesquisa

A condução da pesquisa se apoiará em algumas questões que embasam

expectativas quanto aos resultados a alcançar. Tais questões são apresentadas a

seguir. a) Qual o perfil sócio demográfico dos respondentes?

b) Como é obtido o conhecimento?

c) Esse conhecimento é usado corretamente pelos profissionais?

d) Os profissionais contribuem com o conhecimento adquirido de forma eficaz

e eficiente para o desenvolvimento de suas tarefas?

e) Esse conhecimento é avaliado pelos gestores, chefes e profissionais?

f) Como é a construção desse conhecimento com os demais membros da

equipe?

g) A manutenção do conhecimento é interpretada de forma positiva pela

equipe?

h) O conhecimento que não interessa ao andamento do processo e serviço é

descartado?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Analisar a percepção dos gestores e chefes do Hospital Universitário e de

Ensino sobre a gestão do conhecimento na organização.

27

1.2.2 Objetivos específicos

A fim de atingir o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos

específicos.

a) Caracterizar o perfil dos respondentes segundo suas características

sociodemográficas;

b) Identificar como o conhecimento é obtido na organização;

c) Examinar se o conhecimento é usado;

d) Verificar se existe o processo de aprender na instituição;

e) Observar se existe a contribuição do conhecimento com as demais

equipes na construção do conhecimento institucional;

f) Analisar se o conhecimento é avaliado pelos gestores, chefes e

profissionais;

g) Identificar se existe a construção e a manutenção do conhecimento de

forma positiva para o desenvolvimento do conhecimento institucional;

h) Averiguar se existe o processo de descarte do conhecimento.

1.2.3 Justificativa

Nos últimos vinte anos tem aumentado o interesse pelo tema Gestão do

Conhecimento em todas as organizações, empresas privadas e no terceiro setor,

pois o conhecimento passou a ser uma das grandes vantagens competitivas para a

fixação das organizações neste mundo globalizado. Para abordar esta situação foi

realizado um estudo detalhado sobre gestão do conhecimento no Hospital

Universitário e de ensino, classificado como organização pública na área de saúde

no âmbito federal.

Este trabalho se justifica por abordar um tema de grande importância para

competitividade e sobrevivência das organizações, buscando na literatura existente

o conhecimento e compreensão de várias etapas importante para sua detecção e

monitoramento no ambiente organizacional.

28

Esta pesquisa é relevante do ponto de vista social porque os seus resultados

contribuirão para que os gestores visualizem a importância do gerenciamento da

gestão do conhecimento e possam administrar esses conhecimentos de forma

atrativa e cooperativa entre os membros da organização e adquirirem uma noção

exata quanto à gestão do conhecimento encontrada e a mais adequada,

demonstrando a ideal a ser buscada e conquistada a cada dia pela organização.

Do ponto de vista institucional, esta pesquisa é relevante porque através dos

seus resultados será possível, gerar inúmeras reflexões e possibilidades de praticas

relacionadas à gestão do conhecimento. Portanto, é importante analisar e refletir

incansavelmente na busca de soluções efetivas referentes ao tema.

O projeto foi realizado pela facilidade de obter informações na organização

pesquisada, já que é o local onde a pesquisadora trabalha. A disponibilidade de

tempo, baixo custo da pesquisa e contato direto com os gestores, também tornaram

o projeto viável.

De acordo com os resultados da pesquisa, a autora contribuirá para que a

organização identifique todos os pontos necessários para a melhoria da gestão de

conhecimento elaborando projetos destinados à melhoria das estratégias traçadas,

nos processos tácito e estratégico.

E do ponto de vista prático e acadêmico resulta na oportunidade de

crescimento intelectual da pesquisadora e servirá de base documental para outras

pesquisas, referentes ao tema, contribuindo e agregando valor para literatura da

área.

1.3 ESTRUTURA

O trabalho está estruturado de forma que se estudem todos os pontos

referentes sobre o tema, incluindo referências, apêndice e anexos, contextualizados

de forma a discutir os temas em que se relacionam entre si e obter a compreensão

total do trabalho.

No primeiro momento a introdução, contextualização, problema de pesquisa,

questões de pesquisa, objetivo geral e específicos, justificativa e a estruturação

deste trabalho.

29

No segundo momento apresenta-se a revisão da literatura que permite

compreender os aspectos e elementos abordados na Gestão do Conhecimento,

estratégia competitiva e o processo de transformação do conhecimento a partir de

uma revisão bibliográfica de livros, artigos, dissertações e teses.

A seguir apresenta a metodologia utilizada para a realização do estudo da

pesquisa, tipo de pesquisa, universo e amostra, plano de coleta de dados,

possibilitando o ganho de conhecimento empírico contribuindo para análise dos

dados.

Vindo seguido de variáveis analíticas de estudo segundo as autoras Bukowitz

e Williams (2002), caracterização da organização e os constructos elaborados pela

autora contribuindo para a distribuição e tratamento dos dados, com as tabelas e

gráficos elaborados a partir dos resultados obtidos e tabulados no Excel.

Para concluir serão expostos os resultados comparados com a luz da teoria,

comparação com resultados de outras pesquisas e, conclusão e recomendações

para novas pesquisas.

30

2 REVISÃO DA LITERATURA

A presente seção tem como objetivo colocar as referencias teóricas para a

realização da pesquisa.

2.1 CONHECIMENTO

Há grande mudança e a percepção do tema gestão do conhecimento nas

empresas públicas e privadas vem alavancando novas propostas de estudos e,

quebrando antigos paradigmas da gestão de pessoas.

O tema abordado é vasto e encontrado em várias literaturas tanto em nível

individual, como no âmbito organizacional, interorganizacional e no âmbito

interorganizacional. Com isso têm-se os modelos de gestão para os processos da

Gestão do Conhecimento e as ferramentas para avaliar esses processos, facilitando

assim as etapas do processo e a utilização correta do conhecimento estocado com a

organização e seus servidores.

Nesta nova era do conhecimento as organizações têm por base se

adequarem e manterem-se no mercado globalizado, a importância do conhecimento

nas atividades dessas organizações devem realizar cada vez mais a busca pelo

assunto proposto, bem como o fato das organizações públicas trabalharem em prol

dos seus capitais intelectuais, analisando hoje os mesmos como capitais tangíveis,

com mensurações propostos por várias literaturas de grandes autores renomados e

conceituados.

Segundo Silva (2002, p. 142) “o conhecimento é uma habilidade

inerentemente ligada a pessoas, o mesmo está fazendo parte do pensamento

administrativo desde quando se iniciou a articulação desta área de estudo”.

Drucker (1993, p. 29) defende que o conhecimento como “recurso

econômico básico, e que os recursos naturais e a mão-de-obra não são mais vistos

como peça fundamental na organização, pois o conhecimento é o alicerce de todas

as tarefas”.

31

Sveiby (1998, p. 23) relata que ao “contrário da terra, do petróleo e do ferro,

informação e conhecimento não são produtos intrinsecamente escassos, podem ser

produzidos pela mente humana”, ou seja, são produzidos através de vários dados e

informações, sendo assim transformados em novos conhecimentos, que quanto

mais se usa mais se aprimoram as técnicas do dia-a-dia, em relação às tarefas e

disseminação do mesmo, uma vez que este mesmo conhecimento vai se

transformando ao longo do uso sendo o mesmo ilimitado.

O conhecimento tornou-se cada vez mais presente, devido à globalização, as

novas tecnologias, e aos estudos formulados em torno do conhecimento para um

aprimoramento no capital intelectual e organizacional, com isso valorizando um bem

tão precioso, e redistribuindo a ideia que é uma peça fundamental para a

organização nesta era atual para as novas estratégias de mercado.

De acordo com a literatura consultada somente através do conhecimento as

empresas podem investir em novos diferenciais, mantendo-se ativas, competitivas e

dentro do mercado de seu seguimento de negócio. Segundo Melin (1992) citado por

Ponchirolli (2009, p. 18) “o ambiente das organizações se ampliou e, na literatura,

passou-se a analisar esse fenômeno incorporado à noção de sistemas abertos com

ênfase em processos de mudanças”.

Com os estudos ambientais, os pesquisadores organizacionais preocuparam-

se em entender os três termos que estão interligados entre si, sendo o ambiente-

estratégia-estrutura, focados na organização, ou seja, os três termos são

fundamentais para a preparação do ambiente organizacional pautado na gestão do

conhecimento para obtenção de um espaço propicio a implantação de ações

destinadas ao monitoramento do tema.

Segundo Ponchirolli (2009, p. 19) a mudança é fundamental e indispensável.

“Formas hierárquicas rígidas, petrificadas e que impedem a criatividade, devem

mudar ou serão mudadas. Ter consciência da necessidade de gerenciar eficazmente

o conhecimento é estratégico para as organizações modernas”. Stewart (1998, p.

20) enfatiza que “como o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que as

empresas produzem, fazem, compram e vendem, as mesmas precisam aprender a

gerenciá-lo”, enfatizando que várias mudanças ocorreram no decorrer do processo

nas organizações, adaptando os paradigmas instalados nas mudanças proposto

pelas empresas.

32

Freeman e Oldman, (1994 p. 22), apresentam as mudanças no velho e no

novo paradigma sobre gestão do conhecimento relatadas no quadro a seguir:

Quadro 1: Diferença entre o velho paradigma e o novo paradigma

VELHO PARADIGMA NOVO PARADIGMA Intensivo em energia Intensivo em informações e conhecimento Grandes unidades de produção e trabalhadores

Redução no tamanho da produção e número de trabalhadores

Produto homogêneo de uma unidade da produção Diversidade de produtos

Padronização Customised (dirigida ao cliente) Mix estável de produtos Mudanças rápidas no mix de produtos Plantas e equipamentos especializados Sistemas de produção flexível Automação Sistematização Habilidades especializadas Multi-habilidades interdisciplinares Fonte: Adaptado dos autores Freeman e Oldman (1994, p. 22).

De acordo com esses autores essas mudanças possibilitaram um grande

aumento da produtividade e uma maior flexibilidade dos processos produtivos,

mudança de soluções entre as empresas, disseminando a prática da terceirização, e

dando origem a novos processos organizacionais na produção e no trabalho, vindo a

ter uma maior eficiência, agilizando a tomada de decisão e possibilitando uma maior

participação do trabalhador na gestão do processo de produção, com isso

compartilhando informações e produzindo conhecimento.

Segundo Mussak (2003, p. 62), “conhecimento é informação com significado,

capaz de criar movimento, modificar fatos, encontrar caminhos, construir utilidade,

fabricar beleza”. O conhecimento é o grande líder desta era, voltado para novas

tecnologias e informações que se modificam a cada instante, em uma velocidade

jamais vista e admirada por todos. E, como explicou Piaget (1983, p. 237-240, apud

MUSSAK, 2003, p. 62), “não podemos transferir conhecimento, mas podemos

construí-lo”. Mussak (2003, p. 61) corrobora que “as pessoas não podem se

esquecer, que vivem em um mundo cujas competências são estabelecidas pela

chamada sociedade do conhecimento”.

Para Piaget (1983, p. 237-240, apud FIGUEIREDO, 2005, p. 43), “o

conhecimento resulta das ações e interações do sujeito com o ambiente onde vive”,

ou seja, as pessoas obtêm, utilizam e compartilham o conhecimento do seu

interesse conforme suas necessidades. Segundo o autor o conhecimento é

construído desde nossa fase infantil através do meio que vivemos apoiados no

espaço físico e no meio cultural.

33

Com referência ao conhecimento, Mussak (2003), relata que “conhecimento

não é sinônimo de competência”, mas o mesmo exige atualizações diárias com

novos conhecimentos e técnicas utilizadas para desempenho de tarefas e projetos,

por ser uma fonte renovável o conhecimento pode ser perdido ou modificado ao

longo do seu uso. Cumpre frisar que “há um novo tipo de trabalhador, surgindo, o

chamado ‘trabalhador do conhecimento’, expressão criada por Drucker (1993)”.

Esses trabalhadores vêm em constante mudança, não sendo só os

trabalhadores que trabalham com projetos, mas todos que trabalham com atividades

cotidianas, que precisam das novas tecnologias, e que se fazem competitivos no

mercado atual, através da sua área de atuação, ou até mesmo trilhando novos

caminhos para mudanças realizadas em seus projetos profissionais.

Mussak (2003) descreve que “cada pessoa constrói o próprio conhecimento, e

isso vale para o aluno na escola, para o funcionário na empresa ou para o cidadão

na rua”. Segundo o autor “constrói-se o conhecimento usando as informações como

unidades morfológicas”. Partindo deste pressuposto o autor defende que “esse

fenômeno tem inicio por volta dos dois anos de idade, quando entendemos o

significado das primeiras palavras e sua utilidade na comunicação” transformando

essas informações ao longo do tempo para o crescimento do nosso conhecimento.

“Crescemos e o processo contínua, se compreendermos o significado de uma

informação, poderemos transformá-la em conhecimento” (MUSSAK, 2003, p. 61).

Peter Drucker (1993) lembra: “A velocidade das transformações na atualidade

deve-se especialmente à mudança radical do significado do conhecimento”. Partindo

do pressuposto, Mussak (2003, p. 63) frisa que “o conhecimento é um produto

perecível, quando não usado, deteriora-se, quando não aumentado ou reciclado,

desvaloriza-se”.

Em se tratando de conhecimento na área da filosofia Ruyer (1954, p. 46),

define que “conhecimento é o ato pelo qual o espírito ou o pensamento apreendem o

objeto ou o tornam presente, esforçando-se para formar uma representação que

exprime perfeitamente esse objeto”.

Segundo Lara (2004, p. 9), “existe muitos significados de conhecimento: ato

ou efeito de conhecer; ideia ou noção; informação, notícia, ciência; prática da vida;

experiência; critério, apreciação; instrução; erudição”.

Figueiredo (2005, p. 43), afirma que “conhecimento segundo o Dicionário

Aurélio, é o ato ou efeito de conhecer. Informação, notícia ou ciência. Prática da

34

vida. Experiências. Discernimento, critério, apreciação, Instrução, saber, erudição”.

O mesmo autor relata que a definição de termos como conhecimento e informação

depende muito do contexto de emprego dos mesmos. Em função disso, evitou

conceituar e escrever sobre as diferenças entre dado, informação, conhecimento e

sabedoria. A GC deve trabalhar com todos e, portanto, não pode desprezar o

potencial de nenhum deles, enfatizando que é prioritário e importante perceber o

valor econômico do conhecimento e compreender como os dados, informações e

conhecimentos podem ser utilizados na produção dos resultados esperados pela

organização.

Na visão de Figueiredo (2005) “o conhecimento é aquilo que torna alguém

apto a agir em circunstâncias especificas” (FIGUEIREDO, 2005, p. 43).

Para Colpo (2002,) citado por Bukowitz e Williams (2002, prefácio), parece

claro afirmar que a gestão do conhecimento em várias organizações tornou-se

prioridade, em função das necessidades de diferenciação em seus negócios, sendo

reconhecida como uma ‘competitividade duradoura’, através da “rápida evolução das

tecnologias de informação e comunicação”, isso significa que hoje nas empresas

existe uma grande rotatividade entre seus executivos e especialistas, e as empresas

tentam segurar o conhecimento organizacional através de manuais elaborados pelos

especialistas dos setores fundamentais da organização, com isso retendo este

conhecimento na empresa e compartilhando com os novos profissionais.

Na visão de Hayer (apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 38),

[...] classificou o conhecimento em conhecimento científico (ou seja, o conhecimento das regras gerais) e o conhecimento de circunstancias específicas em termos de tempo e lugar, alegando que as mudanças nas circunstâncias redefinem continuamente a vantagem relativa do conhecimento mantido por diferentes indivíduos.

Segundo Nonaka & Takeuchi (1997, p. 5 apud TOFFLER, 1990),

[...] o conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção – trabalho, capital e terra – mas sim o único recurso significativo atualmente. ‘Toffler acredita que o conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos’.

Os mesmo autores relatam que:

o conhecimento acumulado externamente é compartilhado de forma ampla dentro da organização, armazenado como parte da base de conhecimentos da empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas

35

tecnologias e produtos [...] é a chave para entender os motivos do sucesso das empresas japonesas. É exatamente essa dupla atividade, interna e externa, que abastece a inovação contínua dentro das empresas japonesas. A inovação contínua, por sua vez, leva a vantagens competitivas [...] (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 4).

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 7), dizem que as empresas japonesas, no

entanto, tem uma força diferente de entender o conhecimento. Admitem que o

conhecimento expresso em palavras e números é apenas a ponta do iceberg. Veem

o conhecimento como sendo basicamente tácito – algo dificilmente visível e

exprimível.

Stewart (1998), com sua visão aguçada, relata que:

o conhecimento sempre foi importante – não é à toa que somos o homo sapiens, o homem que pensa. Ao longo da história, a vitória ficou nas mãos de pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento: os guerreiros primitivos que aprenderam a fazer armas de ferro, que derrotaram seus inimigos armados com bronze; [...] Mas o conhecimento é mais importante do que nunca. Nosso estoque de capital intelectual é importante porque estamos no meio de uma revolução econômica que está criando a Era da Informação (STEWART, 1998, p. 5).

O conhecimento tornou-se um “recurso econômico proeminente – mais

importante que a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o dinheiro”

(STEWART, 1998, p. 5).

De acordo com Davenport e Prusak (1998), “o conhecimento é uma mistura

fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight

experimentado”, sendo assim “proporciona uma estrutura para a avaliação e

incorporação de novas experiências e informações”. Com base em Davenport e

Prusak o conhecimento é originado na mente das pessoas, e usado e modificado

pelo seu uso, como se fosse uma mutação, as informações que nos é oferecida se

tornam vários tipos de conhecimento, dependendo do ponto de vista de cada um. Já

nas organizações, “ele costuma estar embutido não só em documentos ou

repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais”

(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).

Uma das razões pelas quais os autores acham o conhecimento valioso é que

ele está próximo – mais do que os dados e as informações – da ação. Torna-se

evidente que o “conhecimento pode e deve ser avaliado pelas decisões ou tomadas

de ações às quais ele leva”. Sendo com isso melhor utilizável e de fácil mensuração

36

o mesmo contribui para o desenvolvimento de novos produtos e modos de

realizações de tarefas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 7).

Davenport e Prusak (1998, p. 6) relatam que para “a informação se

transformar em conhecimento, as pessoas precisam fazer virtualmente todo o

trabalho relativo a ele”, isso quer dizer que o conhecimento muda até nos inter-

relacionamentos, sendo “o conhecimento entregue através de meios estruturados e

explícitos como livros e documentos, e por meio de contratos entre as pessoas,

grupos e equipes, desde conversas até relações de aprendizado esse de caráter

tácito”.

Stewart enfatiza que:

o conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo – encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo – tornou-se a tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas, dos países (STEWART, 1998, p.11).

“A ideia de que o conhecimento pode ser dividido em uma hierarquia que vai

de dados à sabedoria é falsa, pelo simples motivo de que, o que é conhecimento

para uma pessoa são dados para outro indivíduo” (STEWART, 1998, p. 62).

Os autores Davenport e Prusak (1998, p. 9) partem do pressuposto que “o

conhecimento se desenvolve ao longo do tempo através da experiência, que

abrange aquilo que observemos em cursos, livros e mentores, e também do

aprendizado informal”.

Dessa forma, Probst, Raub e Romhardt (2008, p. 29), definem conhecimento

como:

o conjunto total desses fatores, incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas, incluindo a teoria e a prática, as regras e as instruções de como agir, baseando-se em dados e informações, estando ligado às pessoas, sendo construídos pelos indivíduos de acordo com suas crenças.

Sveiby (1998, p. 35), acredita que “o conhecimento possui quatro

características básicas: é tácito; é orientado para ação; é sustentado por regras; e

está em constante mutação”. Segundo o autor pode se concluir que a palavra

37

conhecimento “é uma noção com diversas conotações e que o seu uso nem

sempre é prático” (grifo nosso).

O conhecimento organizacional formula-se da junção do conhecimento

individual e coletivo, que a organização utiliza no seu dia-a-dia, para resolução das

tarefas, e se transformando através do conhecimento individual de cada um da

organização, estabelecendo um conhecimento coletivo para uso da organização

Tendo base do conhecimento os dados e informações, são construtores do

conhecimento individual e organizacional de acordo com Davenport; Prusak, (1998);

Probst; Raub e Romhardt, (2008), tratando assim de uma competência

organizacional própria de cada organização (SVEIBY, 1998), Com base no que

dizem os autores a competência é sinônimo de saber e de conhecimento,

caracterizando-se pela capacidade de ação que engloba as ações de cunho prático

e de cunho intelectual.

Nesse contexto Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67) afirmam que “o

conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre

conhecimento tácito e conhecimento explícito”.

2.1.1 Conhecimento tácito

Nonaka e Takeuchi (1997) defendem que o conhecimento tático é altamente

pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento

com outros.

Segundo os autores “as conclusões, insights e palpites subjetivos incluem-se

nessa categoria de conhecimento”. Cabe frisar que “o conhecimento tácito está

profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem como em

suas emoções, valores ou ideais” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 57).

Nonaka e Takeuchi (2008, p. 58) nesse contexto os autores enfatizam que “o

conhecimento tácito pode ser segmentado em duas dimensões”, uma dimensão

técnica, que abrange “um tipo de capacidade informal e difícil de definir ou

habilidades capturadas no termo know-how”. E a outra dimensão cognitiva que

consistem em “esquemas, modelos mentais, crenças e percepções tão arraigadas

que os tomamos como certos”. Segundo o autor a “dimensão cognitiva do

38

conhecimento tácito reflete nossa imagem da realidade (o que é) e nossa visão do

futuro (o que deveria ser) [...] a forma com que percebemos o mundo à nossa volta”

(NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 58).

Nonaka e Takeuchi relatam que o reconhecimento do conhecimento tácito e

sua importância têm diversas implicações de suma relevância. Primeiro, dá origem a

uma perspectiva totalmente diferente da organização – não a de uma máquina de

processamento de informações, mas a de um organismo vivo (NONAKA;

TAKEUCHI, 1997, p. 8).

Os autores sugerem “três outras características da criação do conhecimento

relacionadas à transformação do conhecimento tácito em explícito”. Isso faz crer que

“usa-se para explicar o inexplicável, depositando confiança na linguagem figurada e

no simbolismo”, transmite-se o conhecimento de pessoa para pessoa, “o

conhecimento pessoal de um indivíduo deve ser compartilhado com outros”. E os

mesmos afirmam que com o uso “nascem novos conhecimentos em meio à

ambiguidade e redundância” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 59).

Para isso temos os atores da inovação como os funcionários, especialista em

pesquisa e desenvolvimento, planejamento ou marketing, e o todo organizacional,

para transformar esse conhecimento, gerando assim novos conhecimentos, de

acordo com a citação a seguir dos autores:

o compromisso pessoal dos funcionários e sua identificação com a empresa e sua missão tornam-se indispensáveis. Nesse sentido, a criação do novo conhecimento envolve tanto ideais quanto ideias. É o que serve de combustível para a inovação. A essência da inovação é recriar o mundo de acordo com uma perspectiva específica ou ideal (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 9).

Nonaka e Takeuchi relatam que “para criar novos conhecimentos, não se

restringe a apenas a questão de aprender com outros ou adquirir conhecimentos

externos”, o conhecimento de uma empresa é gerado de acordo com o seu ramo de

mercado, podendo ser melhorado através de interações, laboratórios, simulações

que se identificam com o seu dia-a-dia, para evitar surpresas ao longo do processo,

segundo os autores “muitas vezes exigindo uma interação intensiva e laborista entre

os membros da organização” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 10).

Para criar conhecimento, o aprendizado que vem dos outros e as habilidades

compartilhadas com outros precisam ser internalizados – isto é, modificados

39

enriquecidos e traduzidos de modo a se ajustarem à identidade e autoimagem da

empresa (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 10).

Stewart (1998) defende que “grande parte do capital intelectual consiste em

conhecimento tácito, não expresso” – como, por exemplo, “o conhecimento

especializado e os relacionamentos que um vendedor constrói ao longo de anos de

trabalho em um território” (STEWART, 1998, p. 62).

Por sua vez Stewart (1998) enfatiza que “a maior virtude do conhecimento

tácito é que ele é automático, exigindo pouco ou nenhum tempo de reflexão”

(STEWART, 1998, p. 65).

Para o autor isso faz crer que, “toda virtude tem um conjunto de defeitos

recíprocos e o conhecimento tácito tem três: pode estar errado; é difícil modificá-lo; é

difícil comunicá-lo” (STEWART, 1998, p. 66).

O conhecimento tácito tende a ser tanto localizado quanto renitente, pois não é encontrado em manuais, livros, bancos de dados ou arquivos. É oral. Ele é criado e compartilhado em torno do bebedouro. O conhecimento tácito se dissemina quando as pessoas se encontram e contam histórias, ou se elas empreenderem um esforço sistemático para descobri-lo e torná-lo explícito (STEWART, 1998, p. 66).

Segundo Stewart (1998), “o conhecimento tácito precisa se tornar explícito; o

que não foi dito, precisa ser dito em voz alta; caso contrário, não pode ser

examinado, aperfeiçoado ou compartilhado” (STEWART, 1998, p. 66).

Cabe frisar que o autor defende que esse ciclo nunca termina “contribuindo

com a identificação do conhecimento tácito; sua explicitação, permitindo que seja

formalizado, capturado e alavancado; estímulo para que o novo conhecimento tome

impulso e torne-se tácito” (STEWART, 1998, p. 67).

Figueiredo (2005, p. 48) defende que o conhecimento tácito não é

propriedade da organização, e sim dos indivíduos, sendo este melhorado com o seu

uso, segundo ele só isso “seria suficiente para fundamentar qualquer estratégia ou

atuação em gestão do conhecimento”.

Depois do conhecimento tácito com sua breve exploração, partimos para as

definições do conhecimento explícito.

40

2.1.2 Conhecimento explícito

Os autores Nonaka e Takeuchi (1997, p. 8) relatam a distinção entre

conhecimento explícito e conhecimento tácito,

a distinção entre conhecimento explícito e conhecimento tácito é a chave para a compreensão das diferenças entre as abordagens ocidental e japonesa ao conhecimento. [...] para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito terá que ser convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender. É exatamente durante o tempo em que essa conversão ocorre – de tácito em explícito e, conforme veremos, novamente em tácito – que o conhecimento organizacional é criado.

Para as autoras Williams e Bukowitz, “o conhecimento explícito é aquele que

seus indivíduos são capazes de expressar com bastante facilidade, utilizando a

linguagem ou outras formas de comunicação – visuais, sonoras, corporais”

(WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 17).

As autoras mencionam que o conhecimento implícito “é aquele que um

indivíduo é incapaz de articular e de converter em informação, sendo mais útil para

um sistema organizacional”, esse conhecimento pode ser transferido de pessoa para

pessoa sendo favorável para a organização (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 17).

“A transferência do conhecimento explícito é relativamente direta”, segundo

as autoras. De certa forma “a transferência de conhecimento implícito pode ser

alcançada, primeiro, pela sua conversão em explícito e, então, compartilhando-o, ou

utilizando-se abordagens nas quais ele nunca é explicitado”, [...] os mesmos

explicitam as formas de conhecimento que podem ser mais úteis para organizações,

do que a diferenciação implícito versus explícito, sendo citadas a seguir (WILLIAMS;

BUKOWITZ, 2002, p. 19):

1- Conhecimento sabido: o conhecimento que o indivíduo sabe que sabe.

2- Conhecimento desconhecido: o conhecimento que o indivíduo não sabe

que sabe, “porque tal conhecimento está integrado à sua maneira de

trabalhar” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 19).

As autoras consideram que [...] “o legado da reengenharia e do enxugamento,

[...] resultou em uma drenagem cerebral séria para muitas organizações”, [...] sendo

distribuído de duas formas básicas: “1- pessoas experientes vão embora por

41

iniciativa própria; 2- pessoas experientes são criticadas como parte de uma iniciativa

de enxugamento indiscriminada” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 21).

Para Figueiredo (2005, p. 53) fica claro que “o conhecimento explícito age

como um guia para levar as pessoas à produção de conhecimentos novos”, o autor

relata que tem pessoas que possuem uma habilidade para conversão do

conhecimento tático em explícito, e vice-versa, com competência e qualidade.

Com este breve histórico do conhecimento baseado em diversos autores da

literatura e suas definições importantes sobre o tema, conclui-se essa primeira fase

e começa a se falar na literatura sobre gestão do conhecimento, e aprofundando o

aprendizado sobre o tema proposto.

2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Os pesquisadores da Gestão do Conhecimento reconhecem que a tecnologia

trouxe grandes benefícios, dando origem as novas tecnologias de comunicação e de

processamento de dados, ampliando o ambiente informacional, e formal, dentro das

organizações e fora delas, como em todos os ambientes que convivemos.

A tecnologia da informação tida como um dos grandes alavancadores da

gestão do conhecimento, não é vista de forma correta em certas circunstâncias,

antes têm que se pensar no capital humano, como as pessoas estão convivendo

com está nova era, será que as mesmas se adequam a essas tecnologias, será que

as empresas investem muito na tecnologia, mas esquecem do pessoal, é uma era

de grande transformação para as pessoas, as organizações e o ciclo constante dos

negócios que se criam e se modificam a cada instante, investir só em tecnologia não

gera uma boa gestão do conhecimento, e sim olhar para o pessoal, para os

colaboradores, como eles estão se adaptando as novas mudanças, essas mudanças

estão sendo capitadas no seu dia-a-dia, trazendo um diferencial competitivo tanto

para o colaborador, como para a organização, esse sim é o grande diferencial.

Segundo Brito (2005, p. 82), “as novas empresas seriam organizações

baseadas em informação, organizações que transformam dados em informação e

informação em conhecimento”. Segundo o autor a gestão do conhecimento tem

como ponto principal o ser humano, ou seja, a informação tem um lado humano,

42

comportamental, que acaba influenciando e formando a cultura informacional da

empresa. Hoje o grande diferencial das organizações é a mensuração dos seus

bens tangíveis, isso enfatiza o colaborador.

Colpo (2002) citado por Bukowitz e Williams (2002, p. 7) torna evidente que “a

gestão do conhecimento não se reduz simplesmente à inserção de conteúdos

organizacionais em depositários tecnológicos, de fácil acesso”, é necessário que a

empresa “possua uma cultura de compartilhamento do conhecimento”, observando

os vários estilos de gestão, sendo o líder papel importante na criação desta cultura e

disseminação do conhecimento.

Segundo Brito (2005, p. 57), o Eixo Gestão do Conhecimento,

é constituído inicialmente pelo texto de Drucker publicado no livro Aprendizado Organizacional (Drucker, 2000), no qual ele encabeça as reflexões de vários autores interessados na temática. A discussão liderada por Drucker, que aponta a nova forma de gerenciamento, é organizada e sistematizada na década de 1990 principalmente depois da publicação dos estudos japoneses Nonaka e Takeuchi no livro Criação do conhecimento na empresa – como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação (Nonaka e Takeuchi, 1995) e do estudo realizado na Suécia por Sveiby publicado no livro. A Nova riqueza das organizações – gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento (Sveiby, 1997), com isso os textos citados passam a ser a grande referência de todos os estudos sobre gestão do conhecimento.

No século XXI, Drucker (1990) anunciava que “as empresas de grande porte

teria menos da metade dos níveis gerenciais e não mais um terço dos gerentes em

comparação com as empresas tradicionais” (DRUCKER, 1990, apud BRITO, 2005,

p. 82).

O mesmo autor ressaltava que “a empresa do futuro seria baseada em

conhecimento, composta de especialistas, que dirigem e disciplinam seu

desempenho através de feedback sistemático” incluindo com isso todos os

“participantes da organização como: colegas, clientes e a alta direção” (BRITO,

2005, p. 82).

De acordo com Figueiredo (2005, p. 45) “a gestão do conhecimento veio para

que as empresas promovam a criação, transferência e o uso efetivo do

conhecimento em benefício dos negócios”, sendo essa gestão responsável para que

a empresa crie mecanismo para uma reestruturação da competência promovendo a

ampliação do conhecimento obtido de forma generalizada alcançando os objetivos

realmente importantes e desejáveis pela organização, com isso obtendo um

43

conhecimento individual para os membros das equipes, que transformam esses

conhecimentos em um conhecimento destinado a organização.

Isso faz supor que o grande diferencial competitivo hoje das organizações são

os seus colaboradores, o conhecimento embutido em cada um, como esse

conhecimento é obtido e disseminado entre os membros da equipe, para uma

diferenciação para a organização, esse conhecimento está se tornando

organizacional, ou os seus colaboradores quando saem levam o conhecimento

junto, sem contribuir para a organização, esses dados e informações captadas pelos

colaboradores se transformam em conhecimento ou ficam parados como

informação, esperando um colaborador transformar o mesmo em conhecimento.

Com isso pode-se conceituar dados, informação e conhecimento, veja quadro

a seguir:

44

Quadro 2: Diferença entre dado, informação e conhecimento Dado Informação Conhecimento

Simples observações sobre o estado do mundo, facilmente estruturados e obtidos por máquinas, frequentemente quantificados e facilmente transferidos.

Como dado investido de relevância e propósito e que requer unidade de análise, exige consenso em relação ao significado e exige necessariamente a mediação humana.

E conhecimento como a informação valiosa da mente humana, pois inclui reflexão, síntese e é de difícil estruturação, transferência e captura em máquinas.

Ø Coleta Ø Processamento Ø Distribuição

Ø Custo x Benefício Ø Efetividade Ø Pertinência Ø Valor agregado Ø Tecnologia da

informação

Ø Ação

Ø Registro acerca de um determinado evento para o sistema.

Ø Conjunto de dados com um determinado significado para o sistema.

Ø Informação que devidamente tratada muda o comportamento do sistema.

Ø Evento fora do contexto e sem significado para o sistema. Não existe correlação entre os fatos e suas implicações.

Ø Provida de determinado significado e contexto para o sistema, porém carece do valor da interpretação.

Ø Possui contexto, significado, além da reflexão, interpretação e síntese.

Ø O dado é inerte. Ø A informação é

dinâmica e exige a mediação humana.

Ø Implica envolvimento e entendimento ativo e está vinculada à ação humana.

Ø Facilmente estruturada e transferível.

Ø Apesar de requerer unidade de análise é muito mais fácil transferir do que o conhecimento.

Ø Frequentemente tácito e de difícil estruturação e transferência.

Ø È apenas a representação de eventos e não há correlação e atuação humana sobre eles.

Ø Cria padrões e ativa significados na mente das pessoas e exige consenso com relação ao significado.

Ø È a base das ações inteligentes e está ancorado nas crenças de seu detentor,

Fonte: Adaptado de Brito, (2005, p. 82-83).

Em resumo ao quadro 2 fica claro que o dado se transforma em informação e

este em conhecimento, melhorando o fluxo nas organizações.

Segundo Albrecht (1999, p. 108), “dado é átomo de matéria-prima a ser

trabalhada pelo homem”. Para o mesmo os “dados são inertes, são granulares e

podem ser armazenados e transportados a despeito de seu significado”.

Segundo Fialho (2001, p. 129), “os atributos, para serem descritos em

qualquer nível, conduzem a uma representação simbólica”. Com isso tal

“representação recebe o nome de dado, o qual pode ser oral (fonema), gráfico

(grafema), gestual (querema) ou escrito (monema ou sintagma)”. Entende Fialho

(2001, p. 129) que “um conjunto de dados analisados e organizados sob o

45

determinado contexto e que satisfazem um objetivo especifico recebe o nome de

informação”.

Para Sanchez (2006, p. 152, apud PEREIRA; FONSECA, 1997), fica

demonstrado que a “informação é à base do conhecimento e do compromisso e

quando a informação é usada de forma negativa, o ser humano deforma a

realidade”.

“Quando a informação é usada de forma negativa, o ser humano deforma a

realidade”. Sustenta Ruyer, (1997) citado por Sanchez (2006, p. 153) que a

“informação é um conhecimento inscrito (gravado) sob a forma escrita (impressa ou

numérica), oral ou audiovisual”. O mesmo relata que é “transmitido a um ser

consciente por meio de uma mensagem escrita em um suporte espacial-temporal:

impresso, sinal elétrico, onda sonora”. Entende Machlup (1983) que a “informação é

um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, afeta o

conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o” (MACHLUP, 1983 apud

SANCHEZ, 2006, p. 153).

Choo (2003, p. 66-67) corrobora que “a informação e o insight nascem no

coração e na mente dos indivíduos, e que a busca e o uso da informação são um

processo dinâmico e socialmente desordenado que se desdobra em camadas de

contingências cognitivas, emocionais e situacionais” o autor enfatiza que a “maneira

como a informação ganha forma e propósito depende das estruturas cognitivas e

emocionais dos indivíduos”.

Probst, Raub e Romhardt (2008), em sua literatura, defendem que as

habilidades e o conhecimento são adquiridos aos poucos lentamente se

desenvolvendo com o passar do tempo através da soma de informações as mesmas

são reunidas e depois interpretadas conforme o seu compreendimento. E a

captação, transformação destes dados em conhecimento utilizável pela empresa

torna o funcionário um agente primário do conhecimento que se destina aos

negócios da empresa, e explicitando que uma grande parte do conhecimento da

empresa está armazenada na mente dos seus funcionários, sendo concentrado em

determinados indivíduos, assim torna-se claro que esses expertises têm que ter um

monitoramento por parte da organização, para que na hora do seu desligamento

com a empresa não leve consigo o conhecimento que deverá ficar para a

organização pois faz parte do negócio da mesma, sendo considerado seu diferencial

competitivo.

46

De acordo com a interpretação e exposição das autoras, Angeloni (2002),

Williams e Bukowitz (2002), Brito (2005) e outros autores que são consultados no

decorrer desses parágrafos observa-se há diferenças entre dados, informação e

conhecimento, explicitados nas literaturas consultadas.

Na visão de Angeloni (2002, prefácio), “dados referem-se a elementos

descritivos de um evento e são desprovidos de uma avaliação subjetiva do que

comunicam, representando um estado da realidade pura com base factual”.

Segundo a autora a “informação corresponde a uma representação mental do

mundo empírico, sendo sua construção envolvida por atividades como coleta,

classificação e aglutinação de dados”, sendo que o “conhecimento procura com a

sua criação abranger as várias dimensões da realidade, captando e expressando

essa totalidade de forma cada vez mais ampla e integral”.

Williams e Bukowitz consideram que:

os dados, a informação e o conhecimento [...] são o que capacita os membros da organização a resolver problemas, satisfazer as solicitações dos clientes ou responder a mudanças no mercado. Obter informação não é novidade para as organizações. O que mudou é que passamos de uma era de insuficiência de informação para as dificuldades de “info-riscos”. As pessoas estão sob uma grande pressão para atravessar penosamente tudo isso, navegando com destreza para o que objetivamente necessitam, no momento exato em que necessitam (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 49-50).

Sendo assim as “organizações baseadas em conhecimento possuem

atividades centrais, como concepção e desenvolvimento de políticas e estratégias,

assessoria jurídica, relações públicas e trabalhistas” (BRITO, 2005, p. 83).

Williams e Bukowitz (2002) identificam que “a gestão do conhecimento é o

processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou

capital intelectual” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 17).

Williams e Bukowitz, (2002), relatam que,

a riqueza acontece quando uma organização utiliza o conhecimento para criar processos mais eficientes e efetivos. Como a reengenharia tradicional, isso tem impacto nos resultados financeiros porque diminui o custo (você não reinventa a roda) ou porque reduz o tempo do ciclo (você obtém mais rápido o que necessita, entrega mais rápido o que necessita, entrega mais rápido para o cliente e o cliente lhe paga mais rápido), o que melhora o fluxo de caixa. A riqueza também acontece quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor para o cliente. Um outro tipo de impacto ocorre quando ativos intelectuais são utilizados para incentivar a inovação e

47

promover o desenvolvimento de ofertas de mercado exclusivas, que merecem um preço especial (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 18).

As mesmas autoras apontam que:

a definição de gestão do conhecimento exige outra – a de capital intelectual ou do conhecimento: Capital Intelectual ou Conhecimento: qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, software, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, para citar alguns (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 18).

Williams e Bukowitz, (2002), citam que,

uma distinção importante entre capital intelectual e o que tradicionalmente tem sido considerado gerador de valor nas organizações – os ativos físicos “tangíveis” - é que ele nem sempre é propriedade da organização. Isso significa obter benefícios do conhecimento ou do capital intelectual não está sob o controle direto da organização. Capital intelectual pode ser considerado como alugado, arrendado ou emprestado. Gordon Boronow, o Presidente e COO da American Skandia, uma companhia de seguros sediada na Suécia, chega mesmo a sugerir que grande parte do capital intelectual de uma organização é obtido voluntariamente no dia-a-dia. O valor gerado resulta de atos arbitrários por parte dos indivíduos; assim, o processo de extrair esse valor deve ser gerido muito diferentemente do processo dos ativos tangíveis (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 18).

As autoras abordam que quando se “usa conhecimento para significar

conhecimento organizacional, mantém-se dentro da nossa definição de capital

intelectual”, mas quando se “aplica para significar conhecimento individual, parte

mantém-se nos limites da definição e parte não” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p.

17).

Probst, Raub e Romhardt (2008), consideram que existe uma diferença entre

gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional, o autor considera que

gestão do conhecimento tem como base um processo ativo e diretivo sendo

acompanhada por intervenção deliberada aproveitando as oportunidades, e

aprendizagem organizacional está atrelada a mudança na base de conhecimento da

organização.

Conforme Nonaka e Takeuchi (1995, p. 69) na conversão tem-se a base para

a criação do conhecimento organizacional que é “a transformação do conhecimento

tácito em conhecimento explícito e vice-versa” e, deve ser entendida como um

processo que “amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos”.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1995, p. 69) o conhecimento “flui através de diferentes

48

fases do seu ciclo de vida”, conforme diagrama mostrado na Figura 1, que

apresenta as quatro formas do ciclo de conversão de conhecimento proposto por

(NONAKA; TAKEUCHI, 1995).

Figura 1: Quatro modos de conversão do conhecimento

Fonte: Adaptado dos autores (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 69).

A Socialização é “o processo de divisão ou compartilhamento das

experiências entre os membros da equipe”, segundo os autores os “membros mais

jovens (aprendizes) adquirem o conhecimento de seus mestres através da

observação, imitação e prática” e esse conhecimento se torna “compartilhado (ver,

manusear, perguntar, perceber)”, (grifo nosso) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69-70).

A Externalização é o “processo de criação do conhecimento através do qual

o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias,

conceitos, hipóteses ou modelos”. Segundo os autores ele pode ser “impulsionado

pelo diálogo entre os indivíduos ou durante reuniões coletivas de reflexão sobre as

práticas da organização”, com isso esses “detalhes técnicos e relatos de histórias

descem ao nível afetivo de resposta e facilitam o processo de transferência de

conhecimento”, e o conhecimento “conceitual é o (escrever, falar, desenhar)”, (grifo

nosso) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69-70).

49

A Combinação é “o processo de agrupamento e reconfiguração do

conhecimento que permite a criação de um conhecimento novo”. É visto como a

“forma mais comum de transferência de conhecimento utilizada em escolas e

programas institucionais”. Nas organizações, por exemplo, os técnicos, “combinam

seus conhecimentos tácitos avaliando e corrigindo relatórios, memorandos e uma

variedade de outros documentos” e o conhecimento sistêmico é visto no “(agrupar,

combinar)”, (grifo nosso) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69-70).

A Internalização é “o processo de aprendizado e socialização do

conhecimento através da execução repetida de uma tarefa. O conhecimento é

"introjetado"1 ao estilo individual.” Permitindo com isso segundo os autores “a

criação dos hábitos profissionais. Conhecimento operacional (ler, ouvir, assistir)”,

(grifo nosso) (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 69-70).

Assim, as organizações “criam e exploram conhecimento para desenvolver

novas habilidades e inovações através de três atividades”, dentro delas estão a

“geração e compartilhamento do conhecimento implícito; teste e prototipação2 do

conhecimento explícito e relacionamento e obtenção de conhecimento externo”

(NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 67).

Segundo os autores citados “o conhecimento tácito é expandido através da

socialização e comunicação de interesses e de práticas”, conforme a visão dos

mesmos este “conhecimento tácito é gerado através de internalização do

conhecimento explícito por intermédio do aprendizado e treinamento”. Com isso o

“conhecimento explícito pode ser gerado pela externalização do conhecimento

tácito, com novas e melhores práticas selecionadas entre a prática de trabalho

informal de uma informação” (NONAKA; TAKEUCHI, 1995, p. 67).

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que todo esse dialogo sobre importância

do conhecimento pouco nos ajuda a compreender como se cria o conhecimento.

Com base no exposto os mesmos relatam que apesar da à atenção, pouco

realmente se examinou sobre os mecanismos e processos pelos quais o

conhecimento é criado, da mesma forma explicitam que senão valorizarmos e

1 Introjetado: que está interiorizado, incorporado ou assimilado (hábitos introjetados, regras introjetadas). 2 Prototipação: é uma abordagem baseada numa visão evolutiva do desenvolvimento de software, afetando o processo como um todo. Esta abordagem envolve a produção de versões iniciais – protópitos (análogo a maquetes para arquitetura) – de um sistema futuro com o qual pode-se realizar verificações e experimentações para se avaliar algumas de suas qualidades antes que o sistema venha realmente a ser construído.

50

compreendermos o assunto, o mesmo não contribuirá de forma eficiente para a

organização.

Segundo os autores os quatros modos de criação do conhecimento

conhecidos como SECI (Socialização, Externalização, Combinação, Internalização),

permitem “conceituar a atualização do conhecimento em instituições sociais por

meio de processos autotranscendentais”. Sendo assim Nonaka; Konno (1998),

enfatizam que o modelo Ba3 (espaço compartilhado que serve como base para a

criação do conhecimento) “oferece uma metáfora conceitual integrada para o modelo

SECI de conversões dinâmicas de conhecimento”, enfatizando que dentro do Ba, “a

criação de conhecimento em tempo real é alcançada por meio da

autotranscendência” (grifo nosso), (NONAKA; KONNO, 1998, p. 16-17).

Os autores contextualizam a criação de conhecimento com as características

dos quatros tipos de Ba, vistos a seguir:

Figura 2: Os quatros passos da conversão do conhecimento onde I: individuo, G: grupo e O:organização

Fonte: Adaptado dos autores Nonaka e Konno (1998, p. 16-17) 3 Ba é um ideograma Kanji que, em sua parte esquerda, representa a terra, a água fervente, o crescimento; e, a parte direta significa a capacidade de realização. Um lado designa um potencial e o outro indica um tipo de motor ou movimento que proporciona uma transformação. Qualifica-se como um good BA as situações relacionadas que energizam as pessoas, tornando-as criativas, dentro de uma interação positiva e dinâmica. A parte direita do ideograma refere-se à filosofia do Yin e do Yang ou da transformação permanente (Wikipédia, 13/05/2011).

51

De acordo com a figura 2 o Ba de origem: é o “mundo onde os indivíduos

compartilham sentimentos, emoções, experiências e modelos mentais, sendo de

forma primária, aonde o processo da criação do conhecimento” começa e representa

a fase de socialização. Usado face a face (grifo nosso).

O Ba de interação é o “local onde o conhecimento tácito vira explícito e

representa o processo de externalização, sendo o diálogo chave para tais

conversões e o uso extensivo de metáforas é uma habilidade de conversão exigida”.

Usado ponta a ponta (grifo nosso), (NONAKA; KONNO, 1998, p. 16-17).

O Cyber Ba é visto como o “local de interação em um mundo virtual em vez

de um espaço e tempo reais representa a fase de combinação, enfatizando que a

combinação de conhecimento explícito é mais eficiente” de forma mais geral

acontece “nos ambientes colaborativos e utilizando tecnologia da informação”.

Usado grupo a grupo (grifo nosso), (NONAKA; KONNO, 1998, p. 16-17).

No Ba de exercício a “conversão do conhecimento explícito em conhecimento

tácito é facilitada, viabilizando a internalização, sendo destacada pelo uso do

conhecimento formal (explícito) na vida real”, na maioria das vezes acontece nos

“treinamentos no local de trabalho”. Usado no local (grifo nosso), (NONAKA; KONNO,

1998, p. 16-17).

O Ba é considerado um “compartilhamento do conhecimento”, segundo os

autores nesta perspectiva do Ba a gestão do conhecimento é um “processo dinâmico

que exige da parte dos gestores empenho, interesse e cuidado, sendo necessário

ter visão, dedicação e poder para gerar a mudança necessária na criação de novos

conhecimentos” (NONAKA; KONNO, 1998, p. 16-17).

Para Terra (2001), a gestão do conhecimento “implica a adoção de práticas

gerenciais compatíveis com os processos de criação e de aprendizagem individual”,

e na “coordenação de esforços nos planos organizacionais e individuais, estratégico

e tácito com normas formais e informais”, de acordo com a figura a seguir:

52

Figura 3: Modelo de Gestão do Conhecimento – planos e dimensões

Fonte: Adaptado de Terra (2001, p. 83).

Terra (2001, p. 83) relata que há uma “superposição nas análises micro

(indivíduos e grupos), meso (organização) e macro (ambiente)”, onde para o autor o

“aprendizado e a criação individual incluem a capacidade de combinar diferentes

entradas e perspectivas”, tais como dos “fornecedores, clientes, universidades,

órgãos do governo, parceiros e, até mesmo, os concorrentes”, vistas a seguir:

1- O aprendizado organizacional “demanda uma visão sistêmica do ambiente

e a confrontação de modelos mentais distintos, no qual podem ser melhor

entendido por dimensões inter-relacionadas”, incluem-se a “visão e

estratégia da alta direção, cultura informação, mensuração de resultados e

aprendizado com o ambiente”;

2- O processo de inovação requer a “combinação de diferentes habilidades,

conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento”; e

3- O reconhecimento do capital humano é “formado pelos valores e normas

individuais e organizacionais, bem como pelas competências, habilidades

e atitudes de cada funcionário”.

De acordo com a literatura feita da obra de Terra (2001), foi verificado que o

mesmo não relata a dimensão processo ou não deixa claro entre as linhas, sendo

53

esses processos responsáveis pela operacionalização de todas as dimensões,

através de etapas inter-relacionadas, no processo tácito e explicito.

Para Davenport & Prusak (1998, p. 4), existem quatro grandes etapas para o

processo de Gestão do Conhecimento, vindo a seguir: 1- Geração; 2- Codificação e

coordenação; 3- Transferência; e 4- Utilização.

A geração do conhecimento ocorre de “forma consciente e intencional por

parte das pessoas, sendo gerado de cinco formas: aquisição; recursos dirigidos;

fusão; adaptação e rede do conhecimento” (grifo nosso).

Na codificação e coordenação apresenta o conhecimento de forma

“acessível, inteligível, portátil e organizado às pessoas que necessitem do mesmo,

apresentando uma dificuldade no codificar e coordenar os conhecimentos tácitos”.

Os autores sugerem a elaboração de um “mapa do conhecimento, com a finalidade

de orientar os funcionários a localizarem algum tipo de conhecimento, propondo

recursos multimídia e hipertextos de intranets, de narrativas e histórias”, os mesmos

expõem o uso de “sistemas especialistas e de inteligência artificial, de patentes e

relatórios, em menor escala e em função das limitações existentes” (grifo nosso).

A transferência que é o “somatório da transmissão e da absorção por parte

do receptor, não ocorre sem o uso adequado de ferramentas de tecnologias de

informação”. Segundo os autores “os valores, normas e o comportamento que

constituem a cultura da empresa”, esses pontos são fundamentais, observar e captar

qual é a cultura da empresa, para uma melhor transferência do conhecimento e

aceitação por partes dos colaboradores. Os mesmos incentivam “o rodízio de

pessoas em funções e as feiras de conhecimento, e mecanismos mais formais,

como as conferências, palestras, workshops, eventos, mapas de conhecimento”,

como também várias ferramentas são utilizadas como o “registro em vídeo ou CD-

ROM de histórias e experiências dos membros mais antigos” (grifo nosso).

Segundo os autores a utilização do conhecimento, “só terá o valor para a

empresa o conhecimento transferido e utilizado para provocar algum tipo de

mudança, tanto no comportamento, no desenvolvimento das pessoas”

(DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 4).

No caso do instrumento utilizado por Davenport e Prusak (1998) os mesmos

não relatam ou não deixam claro entre as linhas da literatura estudada como é feita

a retenção e descarte do conhecimento que é usado, já foi usado e não é mais

utilizado na organização, nem pelos seus colaboradores, ou pela própria empresa,

54

sendo esse um processo importante para o enxugamento e limpeza do ambiente,

pois alguns conhecimentos ajudam mais quando descartados ou distribuídos entre

os seus parceiros, melhorando o fluxo.

Probst, Raub e Romhardt (2008), apresentam um processo de Gestão do

Conhecimento baseado em seis processos essenciais, destacam que todos os

processos essenciais da GC são inter-relacionados entre si, mas os autores deixam

claro que as intervenções podem ser feitas isoladas, que não vão sofrer danos.

Observa-se nas citações feitas a seguir:

1- Identificação;

2- Aquisição;

3- Desenvolvimento;

4- Partilha/distribuição;

5- Utilização;

6- Retenção.

Figura 4: Processos essenciais na gestão do conhecimento

Fonte: Adaptado dos autores Probst; Raub; Romhardt (2008, p. 36).

Segundo os autores a identificação consiste em “identificar o conhecimento

externo, analisar e descrever o ambiente de conhecimento da empresa,

55

assegurando transparência interna e externa ajudando os funcionários a localizarem

o conhecimento que necessitam” (grifo nosso).

Na aquisição é a “importação por parte das empresas, de buscar

conhecimento e trazer para o ambiente interno da empresa a partir de fontes

externas”, ou seja, através das “relações com clientes, fornecedores, concorrentes e

parceiros em empreendimentos cooperativos”, como através “da aquisição de

conhecimento que não conseguem desenvolver internamente, recrutando expertises

e a parceria com novas empresas”, vindo com isso ampliar o leque da aquisição do

conhecimento para os colaboradores, empresas e clientes (PROBST; RAUB;

ROMHARDT, 2008, p. 36), (grifo nosso).

O desenvolvimento está “focado na geração de novas habilidades, produtos,

ideias, processos, etc, analisando como a organização lida com novas ideias e a

utilização das ideias dos funcionários” (grifo nosso).

No compartilhamento e distribuição do conhecimento, a empresa deve

“fazer uma reflexão de suas necessidades de compartilhamento e distribuição do

conhecimento” (grifo nosso).

A utilização assegura que o conhecimento “seja aplicado produtivamente em

seu beneficio” (grifo nosso).

Na retenção, existem os “processos de selecionar, armazenar e atualizar,

devem ser estruturados, pois fazem parte da memória da empresa”, pois toda

organização tem “técnicas valiosas que pertencem à empresa e a protegem

valorizando as competências técnicas essenciais da organização, para que não seja

descartada” (grifo nosso).

Na literatura estudada dos autores Probst, Raub e Romhardt, (2008), não

ficou clara entre as linhas da sua obra a distinção das responsabilidades dos

processos tácito e estratégico, ou não foi possível identificar em que

responsabilidade está os processos, aonde começa e aonde termina.

A visão de Servin (2005) citado por Silva (2010, p. 47) contextualiza que as

ferramentas e técnicas de Gestão do Conhecimento “são auxiliadas pelas pessoas,

processos e tecnologias, formando elementos básicos” como visto no quadro a

seguir.

56

Quadro 3: Elementos básicos para a GC PROCESSOS TECNOLOGIA PESSOAS

São atividades ou iniciativas que se realiza para habilitar e facilitar a criação, compartilhamento para

beneficiar a organização.

É importante habilitador das iniciativas em gestão do conhecimento, auxiliando e habilitando a gestão do conhecimento

para as pessoas organizarem, armazenarem e acessarem

conhecimento e informações explícitas, por meio de bibliotecas eletrônicas, data

bases de melhores práticas.

Criam, compartilham e

utilizam o conhecimento.

Abrange o olhar para os processos e infraestrutura organizacional e se elas

ajudam ou entravam a gestão do conhecimento, processos e

infraestrutura do conhecimento sendo este posicionado para que a gestão

possa acontecer envolvendo as pessoas, cultura e tecnologias.

Contribui para conectar pessoas com pessoas, para o compartilhamento do

conhecimento implícito, tal como páginas brancas, groupware (é um

software que apoia o trabalho em grupo, coletivamente) ou vídeo conferência.

São as pessoas o componente

mais importante entre os três.

Fonte: Adaptado de Servin (2005) citado por Silva (2010, p. 48).

Bhatt (2001 apud SILVA, 2010, p. 48) corrobora argumentando que uma

“organização não é um artefato exclusivo de um sistema tecnológico, ele é um

sistema de experiências pessoais, relações sociais e tecnologias”, sendo que não

basta só a organização “capturar, armazenar, e transferir informação”, é necessário

“a interpretação e organização da informação a partir de múltiplas perspectivas,

ressaltando a importância da interação dos sistemas tecnológicos e sociais para a

GC”.

O autor mencionado considera a GC como um “processo constituído de cinco

fases, consideradas essenciais para a construção, manutenção e restabelecimento

das competências essenciais que permitem que a organização aprenda, reflita,

desaprenda e reaprenda” como vemos a seguir, exposto no quadro a baixo:

57

Quadro 4: Gestão do Conhecimento como um processo constituído de cinco fases Criação do

Conhecimento Validação Apresentação Distribuição Aplicação do Conhecimento

Capacidade de uma

organização de desenvolver

ideias e soluções novas e úteis, no qual este processo depende da motivação,

experimentação e destino são

papeis importantes.

É necessário que as organizações

revejam, testem e validem

continuamente sua base de

conhecimento para prosseguir

com o último conhecimento na

disciplina e descartar o

conhecimento desnecessário.

Está ligado as formas que o

conhecimento é mostrado para os

membros organizacionais, sendo distribuído

em diferentes locais, diferentes

artefatos e armazenados em diversos meios de apresentação do conhecimento.

As interações entre tecnologias,

técnicas e pessoas na organização

podem ter peso direto na

distribuição do conhecimento.

O conhecimento organizacional

pode ser empregado nos

produtos, processos e

serviços de uma companhia, aplicando-se

certo o conhecimento este se torna mais ativo e

relevante para a agregação de

valores criativos. Fonte: Adaptado de Bhatt (2001) citado por Silva (2010, p. 49).

Bhatt (2001 apud SILVA, 2010, p. 48) defende que “a interação entre

tecnologia, técnicas e pessoas permite a uma organização gerir seus conhecimentos

efetivamente criando um ambiente do tipo aprender fazendo”. O autor dialoga que as

organizações sustentam suas vantagens competitivas, com a “integração entre as

comunidades de práticas e as tecnologias para o fluxo de informação dentro das

organizações, com melhores interpretações e com múltiplas visões da informação”.

O mesmo autor defende “uma mudança na filosofia organizacional contribui

com o aprendizado agregando mais valor aos produtos e serviços da organização,

reduzindo os custos, tempo e esforço para as pessoas compartilharem

conhecimento e informação” (BHATT, 2001 apud SILVA, 2010, p. 48).

Já na estruturação proposta por Williams e Bukowitz (2002), a gestão do

conhecimento segue simultaneamente dentro das organizações, entre dois cursos,

são eles:

1- “a utilização de conhecimento no dia-a-dia para responder às demandas ou

às oportunidades do mercado”;

2- “o processo, mais a longo prazo, de combinar o intelectual com as

exigências estratégicas” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 24).

As autoras afirmam que “a estruturação é uma maneira simplificada de pensar

sobre como as organizações geram, mantêm e dispõem de uma reserva de

conhecimento estrategicamente correto para criar valor”. Acredita se que todos “os

elementos do processo devem ser geridos em relação uns aos outros para alcançar

58

a mistura e quantidade corretas de conhecimento e a capacidade de distribuí-lo”

(WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 24).

Apontam que na estruturação tem o processo tático que abarca os quatro

passos básicos: obtenha, utilize, aprenda e contribua.

Williams e Bukowitz (2002) comentam que,

conforme as pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário, utilizam o conhecimento para gerar valor, aprendem com o que criaram e, finalmente, devolvem esse conhecimento para o sistema, para que outros o utilizem quando abraçam os seus próprios problemas. Cada passo requer a participação de todos na organização em algum grau. As atividades que definem os passos desse processo não estão bem delimitadas, por isso as descrevemos de forma contínua. (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 25).

Figura 5: Estruturação do Processo de Gestão do conhecimento

Fonte: Adaptado das autoras (WILLIAMS & BUKOWITZ, 2002, p. 24).

E no “processo estratégico exige uma avaliação contínua do capital

intelectual, abarcando três passos básicos e importantes: avalie, construa, mantenha

e descarte, comparando assim com as necessidades futuras” (WILLIAMS;

BUKOWITZ, 2002, p. 26).

As autoras consideram que,

enquanto os indivíduos e grupos estão, claramente, envolvidos em fornecer a informação que eventualmente tem impacto sobre as decisões de alocação de recursos, essa parte do processo de gestão do conhecimento

59

preocupa-se mais particularmente com o papel de grupos e lideranças organizacionais específicas (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 26).

Carrilo et al (2003) citado por Jamil (2006, p. 68) corrobora que “o

conhecimento organizacional resulta de uma combinação entre conhecimentos

tácitos e explícitos, sendo a função da GC quebrar barreiras e nivelar a

disponibilidade de ambos”, com isso o autor defende que os dois tipos se

transformaram em um ativo empresarial, não deixando de avaliar este os benefícios

através da análise dos resultados de desempenho.

De acordo com as explicações das autoras Williams e Bukowitz (2002) serão

detalhados todos os passos separadamente citados a seguir, para um melhor

compreendimento dos mesmos, começando pelo passo Obtenha.

2.2.1 Obtenha

As autoras mencionam que,

‘Obtenha’ e ‘Utilize’ são os mais familiares para as organizações. [...] as pessoas sempre procuraram informações e depois as utilizaram para resolver problemas, tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. [...] o advento de tecnologias novas, que permite uma quantidade quase inimaginável de informação que flui para as organizações, está mudando a face do “Obtenha”. Agora, em vez de serem forçadas a agir com base em pouca ou nenhuma informação, as pessoas tendem a achar que o desafio é abrir caminho, analisar pilhas de informações irrelevantes para obter a "pepita” que é indispensável para as suas necessidades. Como esse processo pode se tornar mais eficiente? Através de instrumentos e de serviços que a organização disponibiliza para os seus membros (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 25).

O processo obtenha é constituído por vários fatores, segundo Williams e

Bukowitz (2002),

os dados, a informação e o conhecimento [...] são os que capacitam os membros da organização a resolver problemas, satisfazer as solicitações dos clientes ou responder a mudanças no mercado. Obter informação não é novidade para as organizações. O que mudou é que passamos de uma era de insuficiência de informação para as dificuldades de “info-riscos”. As pessoas estão sob uma grande pressão para atravessar penosamente tudo isso, navegando com destreza para o que objetivamente necessitam, no momento exato em que necessitam (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 49-50).

60

Existindo imperativos e desafios que são expostos no quadro a seguir

segundo as autoras.

Quadro 5: Imperativos e Desafios do passo Obtenha

Imperativos Desafios

Articulação As pessoas podem descrever as suas necessidades de informação: * entenda e comunique o uso pretendido da informação; * direcione as solicitações de informação adequadamente.

Consciência

As pessoas sabem onde encontrar as fontes de conhecimento: * forneça indicações: catálogos, páginas amarelas e mapas; * utilize as comunidades de prática para lançar um raio de luz sobre o conhecimento organizacional.

Acesso

As pessoas têm os instrumentos que necessitam para encontrar e captar a informação: * equilibre as tecnologias “de empurrar” e de “puxar”. * envolva o usuário na criação dos instrumentos de navegação e captura.

Orientação

Novos papéis organizacionais sustentam os pesquisadores de informação: * converta os bibliotecários em ciberotecários; * crie um novo papel: o gestor de conhecimento; * utilize especialistas como filtros de informação.

Abrangência

A infra-estrutura de conhecimento é abrangente e bem organizada: * permita acesso tanto à informação gerida centralizadamente quanto à publicada individualmente; * crie estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento.

Fonte: Adaptado das autoras Williams & Bukowitz (2002, p. 50).

Com o quadro acima se observa que é um processo fácil de adotar e dissimar

dentro da organização sem custos altos.

Segundo Choo (2003, p. 99) “a busca da informação é o processo humano e

social por meio do qual a informação se torna útil para um indivíduo ou grupo. O uso

da informação é um conceito de difícil definição”.

Dessa forma Choo (2003, p. 66) afirma que “a busca e o processamento da

informação são fundamentais em muitos sistemas sociais e atividades humanas, e a

análise das necessidades e do uso da informação vem se tornando um componente

cada vez mais importante”, em várias áreas, identificadas e citadas pelo mesmo,

destacando a psicologia cognitiva, comunicação, difusão das inovações, tomada de

decisões e aprendizagem organizacional.

Para Stewart (1998, p. 199), “a avaliação da aquisição e uso dos ativos do

conhecimento desperta grande interesse e grande ceticismo”, segundo o autor

segue a recomendação na avaliação desses ativos separar os dados financeiros das

medidas de capital intelectual, para que não ocorram confusões em valores desses

61

ativos vistos como parte financeira da organização, ou até mesmo valorizando mais

um do que o outro.

2.2.2 Utilize

As autoras apontam que,

uma vez que o conhecimento tenha sido localizado e obtido, as pessoas defrontam-se com o desafio de aplicá-lo à sua situação específica rapidamente. Nesse estágio do processo de gestão do conhecimento, o foco está no cliente – o que ele quer e como a organização pode utilizar o seu conhecimento para satisfazer as suas demandas? Quanto mais variadas as fontes de conhecimento e mais contato as pessoas tenham umas com as outras, cujas perspectivas e abordagens são diferentes das suas próprias, maior o potencial para uma aplicação criativa e inovadora do conhecimento. Utilizar o conhecimento efetivamente para criar valor para o cliente depende da capacidade da organização de responder aos seguintes imperativos e desafios (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 108).

Relatam os seus imperativos e desafios para este passo, exposto no quadro a

seguir:

Quadro 6: Imperativos e Desafios do passo Utilize


Permeabilidade

As ideias fluem tanto para dentro como para for a da organização, expondo as pessoas a muitas perspectivas e possibilidades diferentes: * Formate a estrutura organizacional para melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento; *Planeje o ambiente físico de modo que as ideias se cruzem e se fertilizem; *Trate a informação como um recurso aberto, que flui livremente para todos os cantos da organização; *Colabore com todas as comunidades envolvidas rotineiramente.

Liberdade

Geralmente, as pessoas estão à vontade e confiantes quanto a agir sobre ideias novas: *Valorize as contribuições de todos na organização; *Crie espaço e tempo para jogar.


Estes passos como vêm é fácil de ser adaptado pelas organizações, com uma

visão holística e direcionado para os funcionários, valoriza-se o conhecimento.

62

Cabe frisar que Choo (2003, p. 70) defende que “a informação só é útil

quando o usuário infunde-lhe significado, e a mesma informação objetiva pode

receber diferentes significados subjetivos de diferentes indivíduos”.

2.2.3 Aprenda

As autoras explicam que;

os processos “aprenda” e “contribua” são relativamente novos para as organizações. [...] O desafio para as organizações é achar maneiras de integrar a aprendizagem com o modo como as pessoas trabalham. Isso significa resistir à mentalidade de crise, que coloca as necessidades de curto prazo à frente d engajamento em uma reflexão estruturada que tem o potencial de dar retorno a longo prazo (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 145).

Com isso as autoras definem que:

[...] é mais difícil de estabelecer ligações entre aprender e criar valor do que obter e utilizar a informação. [...] A aprendizagem é importante para a organização porque, junto com a contribuição, ela é o passo de transição entre a aplicação de ideias e a geração de ideias novas (WILLIAMS & BUKOWITZ, 2002, p. 146).

Sendo assim “as organizações nas quais a aprendizagem individual beneficia

toda a empresa engajam-se em uma diversidade de atividades que podem ser

agrupadas ao redor dos seguintes imperativos e desafios” (WILLIAMS; BUKOWITZ,

2002, p. 146).

Quadro 7: Imperativos e desafios do passo Aprenda


Visibilidade

A ligação entre estratégia e aprendizagem derivada das ações cotidianas é óbvia: *Retrate a complexidade dos sistemas humanos; *Envolva mente e corpo para vincular os temas “leves” à estratégia.

Familiarização

O exercício de aprendizagem é um lugar comum: *Promova o princípio do prazer no trabalho; *Integre os mecanismos de reflexão no hábito do trabalho; *Capte os benefícios dos erros, fracassos e discordâncias; *Cultive a arte do aprender fazendo.


63

Observa-se que segundo as autoras “a ligação entre as ações cotidianas

direcionadas ao capital intelectual da organização”, sendo considerado um lugar

comum “para promover a integração de novos conhecimentos e processos para a

disseminação deste conhecimento” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002 p. 147).

2.2.4 Contribua

Neste processo as autoras identificam que:

a necessidade de inspirar a contribuição-torna o conhecimento individual disponível para toda a organização – é o guia do movimento de gestão do conhecimento, porque vai ao fundo da questão: como as pessoas sentem-se sendo parte das organizações como a aprendizagem, à contribuição é um passo do processo que a maioria das organizações acha difícil implementar. Enquanto a existência de poderosa tecnologia de rede torna teoricamente possível para todos contribuírem com seu conhecimento para o fundo comunitário, na prática, compartilhar o know-how é cercado por complicações e barreiras (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 179).

Williams e Bukowitz (2002) identificam que:

dar tempo para que as pessoas se afastem do trabalho “real” para contribuírem com know-how termina tendo custo para a organização, pois esses mesmos indivíduos não estão dedicando tempo para criar conhecimento novo. Igualmente, construir uma grande infra-estrutura de pessoas para ajudar com contribuições custa dinheiro que poderia ser gasto em outros recursos. A organização deve conferir se a contribuição alcança uma das duas metas seguintes: 1- As pessoas gastam o seu tempo, gerando ideias mais inovadoras e mais úteis, em vez de recriar blocos de conhecimento básico. 2- As pessoas são capazes de utilizar o conhecimento que foi fruto da contribuição para criar algo novo e útil (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p.180).

O compartilhamento acontece de muitas outras maneiras, como sempre foi

nas organizações. “A troca de conhecimentos também pode ocorrer em uma base

mais individual, através do correio eletrônico ou em grupos menores, por meio de

listas de distribuição ou de postagem” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 180).

As autoras compartilham que os imperativos e desafios citados a seguir

contribuem ao processo de gestão do conhecimento.

64

Quadro 8: Imperativos e Desafios do passo Contribua Imperativos Desafios

Motivação

Os membros querem contribuir com o seu conhecimento: Remova as barreiras do compartilhamento. Vincule a contribuição com a oportunidade e o avanço. Retenha os benefícios dos que não contribuem. Encontre os pontos de benefício mútuo

Facilitação

Os sistemas e as estruturas apoiam o processo de contribuição: Dê tempo e espaço para que os empregados contribuam com o melhor do trabalho deles. Crie funções de dedicação exclusiva que apoiem o processo de contribuição. Apoie a transferência de conhecimento implícito. Teça uma rede organizacional.

Confiança

A organização promove a compreensão e o respeito pelo valor do conhecimento contribuído: Promova um contrato de reciprocidade. Crie políticas explícitas sobre a utilização dos ativos intelectuais. Utilize a publicação individual para promover a propriedade. Valorize os laços de confiança.

Fonte: Adaptado das autoras (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 180).

Com o exposto neste quadro pode-se observar que “a motivação, facilitação e

confiança influem no processo de contribuição facilitando o compartilhamento do

conhecimento obtido e desejado para a organização” (WILLIAMS; BUKOWITZ,

2002, p. 180).

2.2.5 Avalie

As autoras salientam que:

quando as organizações avaliam com que qualidade o seu conhecimento pode ser alavancado para criar valor para os clientes, atravessam um limiar entre os fluxos do processo geral de gestão do conhecimento. Os passos do processo que incluem o obtenha, o utilize, o aprenda e o contribua situam-se no lado tático do modelo e são ativados por uma oportunidade ou demanda específica e imediata. Os passos do processo que são iniciados com o Avalie e continuam com o Construa e Sustente e o Despoje situam-se no lado estratégico do modelo e sua natureza é permanente. Eles não são desencadeados por qualquer evento específico singular. Em vez disso, são respostas às mudanças no ambiente macroeconômico e manifestam-se por alterações de direção estratégica, variações na velocidade e intensidade das respostas organizacionais ao mercado e mudanças no nível de distribuição de recursos. Em contraste com o espírito mais democrático do lado tático, que exige que todos participem e exibam qualidades de liderança, o processo estratégico contínuo é responsabilidade da liderança

65

designada formalmente pela organização (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 233).

Com isso as autoras Williams e Bukowitz (2002) “entendem que para avaliar o

capital intelectual, de modo que as iniciativas deliberadas e construtivas possam ser

fortalecidas ou iniciadas para construí-lo”, o mesmo tem que ser sustentado e

despojado de forma correta e, as organizações devem enfrentar os seguintes

imperativos e desafios:

Quadro 9: Imperativos e desafios do passo Avalie


Perspectivas

Expanda a teoria das organizações para capturar o impacto do conhecimento sobre o desempenho organizacional: Identifique as novas formas de capital organizacional; Conceba as novas tarefas de gestão.

Integração

Incorpore no processo geral de gestão um novo conjunto de estruturas, processos e medidas que avaliem toda a base de recursos a partir dos quais a organização gera valor; Visualize as estruturas que guiam as práticas de gestão do conhecimento; Faça experiências com abordagens de avaliação e de cálculo para estimar os resultados estratégicos; Comunique-se com os principais stakeholders.


Com a “expansão a teoria da organização captura o impacto do conhecimento

sobre o desempenho organizacional” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 235).

“Quando se trata de medir conhecimento, entretanto, nenhuma métrica tem se

revelado suficiente para todos os casos” (RYLATT, 2003, p. 38 apud JAMIL 2006, p.

69), segundo os autores a medição e avaliação do conhecimento dos intangíveis é

desafiador, e os métodos nos processos, não são como um manual, às vezes a

maneira de medição de uma organização não vai se adequar em outra organização,

pela própria cultura e crenças das organizações e pessoas que contribuem nestas

empresas, procurar o meio mais eficaz para cada organização é um desafio.

2.2.6 Construa e mantenha

As autoras acreditam que,

66

este passo no processo de gestão do conhecimento, assegura que o futuro conhecimento mantenha a organização viável ou competitiva, exige um olhar renovado sobre o que significa gerenciar. Cada vez mais as organizações construirão conhecimento por meio dos seus relacionamentos com os empregados, fornecedores, clientes, comunidades nas quais operam e mesmo com os seus concorrentes. Afinal, agregar valor a partir desses relacionamentos é o que forçará a gestão tradicional, que enfatiza o comando e o controle direto das pessoas, a ceder espaço para um estilo mais simplificado, que enfatiza a gestão dos ambientes e dos capacitadores (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 277).

E enfatizam que,

as organizações devem fazer mais do que trabalhar bem hoje. Elas também devem integra as atividades estratégicas de crescimento e de renovação ao curso da atividade diária. Quando um recurso é volátil como o conhecimento, as atividades estratégicas não podem ficar atrás das exigências do momento. Se permitirem que o conhecimento se acumulem ou se dissipe em um vácuo de gestão estratégica, os líderes serão muito pressionados a determinar se o estão criando ou destruindo. O conhecimento que ainda é parte da base dos ativos da organização, mas é essencial para o futuro, deve ser desenvolvido. Aquele que já for parte dessa base e importante para o futuro deve ser protegido e cultivado. E aquele que não serve a nenhum propósito atual ou futuro deve ser removido, para liberar e dar enfoque aos recursos na realização do cenário previsto. Em nível tático, a incapacidade de localizar e aplicar o conhecimento para satisfazer uma necessidade existente, resulta em uma oportunidade perdida. Em nível estratégico, ficar sem o conhecimento “certo” causa um desastre muito sério – “a perda da competitividade e, finalmente, o colapso da própria empresa” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 278).

Williams e Bukowitz (2002) entendem,

que as atividades estratégicas desenvolvem o conhecimento em três partes principais: construir, manter e descartar. Construir é a favorita entre as gerencias superiores. É disso que são feitos os impérios. Com mais frequência, o descartar é desencadeado por fatores ambientais externos. Como resultado, amiúde, as organizações operam em reação a uma crise, em vez de operarem de modo estratégico ao descartar. Manter é a mais negligenciada, porque uma vez que tenha sido alcançada uma capacitação estratégica, há uma tendência de relaxar e achar que esta tudo garantido. Embora não seja menos importante que as outras duas, as atividades de manutenção são menos cintilantes e menos heroicas, assim o seu pacto é subestimado com frequência. Construir e manter estão intrinsecamente ligadas ao descartar. Elas são lados inversos da mesma moeda estratégica. “Essas atividades diferem mais em objetivo e grau do que em tipo...” (WILLIAMS & BUKOWITZ, 2002, p. 278).

As autoras (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 280), salientam que para “gerar

valor a partir do capital intelectual, as organizações necessitam gerenciar os fluxos e

67

conhecimento” entre eles alguns serão citados a seguir: “capital humano, capital do

cliente, capital organizacional e o capital intelectual”.

Williams e Bukowitz (2002) enfatizam que,

o capital organizacional é o capital intelectual que continua na organização quando os seus membros vão embora. É o capital intelectual que a organização “possui” no sentido tradicional. Algumas formas de capital organizacional são mais concretas do que outras, por exemplo, os ativos intelectuais como a infra-estrutura de tecnologia de informação e os processos operacionais e de gestão. Muito embora esses processos sejam menos tangíveis do que a infra-estrutura de tecnologia, para a maioria das organizações está claro que podem possuir e controlar o valor extraído deles (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 280).

Segundo as autoras “as prioridades de valor são a cola que mantém juntos

esses relacionamentos e esses conhecimentos”. Tanto os pessoais como os de

equipe, “baseiam-se no conjunto mínimo de prioridades de valor mantidas em

comum” (WILLIAMS & BUKOWITZ, 2002, p. 320).

O modelo de capital intelectual proposto pelas autoras Williams e Bukowitz

(2002, p. 237), propõem “um cenário no qual as organizações necessitam gerenciar

simultaneamente tipos diferentes de capital intelectual para criar valor”, visto a

seguir:

68

Figura 6: Modelo do capital intelectual


Segundo as autoras “a relação entre o capital humano, do cliente e

organizacional maximiza o potencial da organização para criar valor” (WILLIAMS;

BUKOWITZ, 2002, p. 237).

2.2.7 Descarte

É preciso entender segundo os autores citados que “assim como a maioria

das pessoas tende a acumular, as organizações também acham difícil abandonar as

atividades e os recursos que outrora produziam resultados valiosos”, isso está

implícito em todas as pessoas o apego pelas as informações que geraram

conhecimento para a resolução de tarefas ou para produtos e serviços. De modo

similar segundo as autoras “os indivíduos e os grupos estão altamente envolvidos na

gestão desses recursos e atividades, assim, os problemas políticos envolvidos em

realocá-los, com frequência fora da organização, são espinhosos para se negociar”.

Face ao exposto “as organizações podem obter benefícios significativos,

69

despojando-se do conhecimento que não satisfaz mais os seus objetivos

estratégicos”. Cabe frisar que as organizações ao “despojar-se do conhecimento que

não seja importante libera tempo e recursos para aumentar e manter aquele que é

importante estrategicamente” (WILLIAMS; BUKOWITZ, 2002, p. 338).

2.3 APLICAÇÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL

Procurando compreender mais sobre o tema proposto, além da grande

literatura encontrada, e os estudos já realizados no Brasil e no Exterior, com os seus

respectivos resultados, optou-se por verificar estudos conceituados e já publicados

recentemente neste contexto, trazendo os seus resultados para este estudo, como

reflexão e no intuito de aproveitamento de conteúdo e resultados, sobre o tema

proposto por autores que defenderam suas dissertações e teses desde o ano de

2003 até o presente momento, na verificação e mensuração dos resultados sobre

gestão do conhecimento em vários órgãos distintos.

Segundo Brito (2005, p. 75) o conceito de gestão do conhecimento e gestão

de competência, foi difundida a partir do ano 2000, nas faculdades de administração

e consultorias empresariais, sendo explanado pelo consultor Ênio Resende e os

professores da USP, que tratavam de planos de cargos, carreiras e salários, com o

autor e consultor Joel Souza Dutra, e na cultura organizacional as autoras Fleury e

Gramigna.

Almeida et al. (2004, p. 107) propõem-se a “discutir a visualização da gestão

do conhecimento na organização hospitalar, com o propósito de buscar novas

abordagens para a solução dos problemas técnicos e organizacionais”.

Os autores concluem que,

o conhecimento pessoal de um indivíduo deve ser compartilhado com os outros e pode ser amplificado ou cristalizado em nível de grupo, através de discussões, compartilhamento de experiências e observação, o que mostra o papel central desempenhado pelas equipes no processo de criação do conhecimento, proporcionando um contexto comum em que os indivíduos podem interagir entre si. Os membros de uma equipe criam novas perspectivas mediante o diálogo e o debate, que podem envolver consideráveis conflitos e divergências, sendo exatamente isso que impulsiona os funcionários a questionar as premissas existentes e a compreender suas experiências de uma nova forma. Esse tipo de interação

70

dinâmica facilita a transformação do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional (ALMEIDA et al. 2004, p. 107).

Almeida, et al. (2004), enfatizam que:

a administração do conhecimento é algo feito por pessoas. A Tl pode ajudar, mas o foco principal deve ser as mudanças necessárias nos processos da empresa (que precisam mudar para incorporar atividades de coleta e utilização do conhecimento), os papéis e responsabilidades na organização (por exemplo, quem capta e quem conserva as informações) e os incentivos (por exemplo, o que fazer para que as pessoas contribuam com seus conhecimentos). Os mais bem-sucedidos projetos organizacionais focando o conhecimento devem dar atenção a uma sinergia significativa entre os fatores humanos, organizacionais, técnicos e estratégicos. Nesta visão coesa e integrada da gestão do conhecimento com os processos empresariais da organização, as tradicionais áreas ou departamentos funcionais da empresa continuam existindo, mas com novos desafios e propósitos (ALMEIDA et al. 2004, p. 107-108).

Os autores Cunha e Borba (2004, p. 4995) examinam “o papel do

conhecimento no processo estratégico na área hospitalar e analisam as relações

entre informação, conhecimento e criação de competências”, em oito hospitais

localizados no Rio Grande do Sul.

Cunha e Borba (2004, p. 5001) enfatizam que todos “os casos mostram que a

disseminação do conhecimento é a prática mais usual nos hospitais”. Todavia,

relatam que em apenas “um caso apresentou claramente a ideia do papel

estratégico da gestão do conhecimento”.

Segundo as evidências encontradas pelos autores foi proposto “três estágios

para classificação dos hospitais com relação à gestão estratégica do conhecimento”.

Enfatizando os mesmos que “quase todos os casos analisados encontram-se

num estágio inicial de gestão do conhecimento”. Destacando que em apenas um

hospital encontraram o estágio mais avançado da gestão do conhecimento com as

seguintes características: “foco estratégico claro relacionado ao acesso ao

conhecimento; aplicação e práticas formais e informais em relação à criação do

conhecimento; e ambiente interno propício, permitindo o desenvolvimento de

competências” (CUNHA; BORBA, 2004, p. 5001).

Colauto e Beuren (2003, p. 164) realizaram uma pesquisa em uma

organização hospitalar caracterizada filantrópica identificando e propondo ações na

gestão do conhecimento de acordo com os resultados obtidos dentre essas ações

71

os mesmos “propõem que a alta administração faça a ligação das informações dos

indicadores com o planejamento e a tomada de decisões estratégicas”.

Os autores reconhecem que “a gestão do conhecimento está vinculada à

administração, utilização, criação e disseminação da informação para atingir os

objetivos da organização”. Os indicadores apresentados pelos autores pesquisados

são essencialmente “não-financeiros e alicerçados nos conceitos de organizações

do conhecimento”. A partir da proposta de avaliação da gestão do conhecimento

elaborada, acredita ser possível acompanhar o capital humano, o capital estrutural e

o capital de clientes, sob a ótica do crescimento e renovação, eficiência e

estabilidade (COLAUTO; BEUREN, 2003, p. 165).

Torna-se evidente para os autores que:

à medida que as pessoas interagem em seus ambientes, elas absorvem informações, as transformam em conhecimento e agem com base nessa combinação de conhecimentos, experiências, valores e regras internas, buscando identificar as informações como instrumento decisivo para alavancar o sucesso organizacional e criar diferenciais competitivos que sustentem sua permanência no mercado. Com o monitoramento das ações e estratégias, pode se agregar maior valor à estrutura interna da organização hospitalar e, consequentemente, aos clientes, que cada vez mais desejam excelência no atendimento médico (COLAUTO; BAUREN, 2003, p. 163).

Borges (2006) em seus estudos mostra a importância da identificação e

avaliação do capital intelectual nas organizações de saúde.

A autora afirma que

para gerir o capital intelectual de forma mais sistêmica, as organizações de saúde deverão elaborar uma pauta para transformar uma organização que simplesmente compreende indivíduos detentores de conhecimento numa organização focada em conhecimento e faça com que haja fluxo de know-how (competência incorporada) de e para empresas externas. A trama de tal pauta compreende muitos fios - pessoas, incentivos, tecnologia, processos, indicadores e outros elementos - que precisam ser tecidos cuidadosamente de forma compatível com a estratégia, cultura, capacidades e os recursos da instituição. A atenção ao fator conhecimento e a forma de sua gestão pelas organizações têm um papel central na gestão estratégica, tanto de instituições como de vidas humanas (BORGES, 2006, p. 3).

Melo et al. (2009) verificam as práticas de Gestão de Conhecimento aplicadas

no Hospital Clipsi no município de Campina Grande, Estado da Paraíba.

72

Os autores observam que “as práticas de aprendizagem organizacional,

Benchmarking e Coaching, estão na categoria de práticas consolidadas, o que

representa um elevado grau de formalidade”. Nesse contexto os autores “concluem

que as práticas citadas acima sugerem um conjunto de melhorias para a empresa

como um todo, contribuindo para que a mesma alcance seus objetivos” (MELO et al.

2009, p. 5-6).

Quintans (2008) analisa a contribuição da gestão do conhecimento para a

melhoria de processos em uma organização, tendo como base o modelo da espiral

do conhecimento de Nonaka e Tackeuchi (1997), através de um estudo de caso

envolvendo a unidade de tratamento intensivo de uma instituição privada e

filantrópica localizada na cidade do Rio de Janeiro.

Segundo o autor ficou evidenciado “que o prestador na área hospitalar investe

em profissionais mais qualificados e atualizados visando vantagem competitiva”.

Convém ressaltar que “apesar de haver uma busca constante de atualização sobre

novos métodos, processos, modelos e toda a sorte de inovações médico-

hospitalares”, os prestadores de serviço ainda não gerenciam as inovações em prol

do tratamento dos pacientes de “forma a transformar o conhecimento tácito em uma

vantagem competitiva explícita” (QUINTANS, 2008, p. 18-19).

Santos et al. (2008, p. 4) propuseram em seus estudos “identificar o processo

de gestão do conhecimento em uma organização, com base em um framework

teórico” obtendo dados palpáveis para “a utilização, satisfação e importância de

vários dos instrumentos que apoiam cada etapa da gestão do conhecimento”.

Após a aplicação do questionário e a tabulação dos dados, os autores

concluem que na fase de aquisição do conhecimento “os médicos utilizam

largamente a discussão e observação da prática de outros médicos”, demostrando

que “a socialização é um ponto forte na prática do médico do Hospital, ou seja, na

passagem de conhecimento tácito para tácito” (SANTOS et al. 2008, p. 5).

Com relação à validação do conhecimento, “os médicos utilizam mais os

artigos científicos, como forma de apoiar e ratificar o que foi aprendido e na consulta

a outros médicos” (SANTOS et al. 2008, p. 6).

Com referência ao armazenamento do conhecimento, se identificou o uso da

internet na residência do que a acessada na organização, e identificando a

baixíssima utilização da biblioteca, isso enfatiza que esses colaboradores acessam

seus manuais, livros, artigos científicos e sites relacionados a medicina através do

73

acesso da internet, pois o conteúdo se renova de forma mais rápida e atualizada

(SANTOS et al., 2008, p. 7-9).

Em se tratando do compartilhamento do conhecimento o mesmo se dá

“através de discussão e socialização com outros médicos, o que mais uma vez

mostra a tendência da troca de conhecimento entre eles” (SANTOS et al. 2008, p. 6).

Os autores se baseando nos dados concluem que o conhecimento adquirido

não é compartilhado com os outros profissionais, talvez “pela falta de um processo

ou estrutura convencional adequada (organização/armazenamento), quer seja pela

cultura organizacional e mentalidade equivocada dos indivíduos (disseminação)”,

constando ainda a insatisfação com a infraestrutura da organização (SANTOS et al.

2008, p. 7-9).

É preciso entender que mesmo com a insatisfação dos profissionais o

incentivo para os profissionais em torno da aquisição do conhecimento é alto, talvez

esse “fato pode denotar um não-alinhamento entre o que se investe diretamente no

funcionário e com o que se investe em infra-estrutura” (SANTOS et al. 2008, p. 7-9).

Batista et al. (2007),

avaliam como o tema Gestão do Conhecimento (GC) é tratado em organizações públicas de saúde. Centros de pesquisa clínica (unidades vinculadas a hospitais universitários e a outras organizações de saúde) e organizações adesas ao Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) responderam, em parte ou totalmente, a três instrumentos: i) o Método da American Productivity and Quality Center (APQC), que analisa o grau de institucionalização da GC; ii) o questionário desenvolvido pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) para avaliar a implantação e o alcance de 27 práticas de GC; e iii) os requisitos do item 4.3 Gestão do conhecimento do instrumento de avaliação do GesPública, que verifica como a organização identifica, desenvolve, cultiva, protege e compartilha conhecimento. Para os autores os resultados mostram que a maior parte dos centros de pesquisa clínica e das organizações adesas ao Gespública estão em um estágio inicial do processo de institucionalização da GC (BATISTA et al. 2007, p. 11-15).

Com os resultados obtidos na pesquisa acima mencionada, pode-se observar

que a gestão do conhecimento é de grande importância no mundo globalizado, tanto

em empresas públicas como em empresas privadas sendo as mesmas de pequeno,

médio ou grande porte, o diferencial se julga no capital intelectual dessas empresas,

sendo mensuráveis no ponto de vista atual, com vários instrumentos já validados e

aplicados.

74

Cada organização se adapta melhor a um instrumento de aplicação e

mensuração desse capital, sendo a organização responsável para aplicar o

instrumento mais adequado a sua realidade de acordo com a cultura existente na

organização.

As conclusões do estudo exposto pelos autores indicam que “a gestão do

conhecimento está presente nas organizações em algum passo”, vindo a serem

identificadas através de estudos e direcionadas as estratégias de acordo com cada

organização, algumas mais adeptas do que as outras, mas com uma grande

preocupação em gerir o seu capital intelectual, que é hoje o seu grande diferencial

competitivo (BATISTA et al. 2007, p. 89).

Holanda et al. (2009), utilizaram em seu trabalho o questionário das autoras

Bukowitz e Williams (2002), e chegaram as seguintes conclusões, expostas a seguir:

“a Gestão do Conhecimento apresenta-se como um novo e eficiente modelo do

ponto de vista e empresarial, onde a busca incessante desse fator é imprescindível

para a sobrevivência de indivíduos e organizações” (HOLANDA et al. 2009, p. 89).

O artigo teve como objetivo realizar um Diagnóstico de Gestão do

Conhecimento (DGC), numa indústria fabricante de painéis de madeira localizada no

estado do Paraná, denominada de ALFA (HOLANDA et al. 2009).

Após os resultados de cada seção do DGC foi possível estabelecer a média

geral, essa foi de 82,29%, (acima da média considerada ideal pelas autoras, que é

de 55%), “diante desses dados é possível diagnosticar que a Gestão do

conhecimento acontece na organização tanto no processo tático quanto no

estratégico” (HOLANDA et al. 2009, p. 12).

Cumpre frisar que para a gestão do conhecimento depende da mudança da

cultura organizacional e comportamental (SERVIN, 2005).

Face ao exposto (LUZ apud SILVA, 2010) afirma que “a cultura organizacional

influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos da organização,

impactando no cotidiano da organização”, identificando “as crenças, valores, estilos

de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organização da outra” (LUZ apud

SILVA, 2010, p. 50).

Davenport (1994) corrobora que, a gestão do conhecimento tem o poder de

melhorar os fluxos de comunicação dentro das organizações, elevando tanto o

crescimento da mesma como o processamento de informações relativas a

organização.

75

Costa e Gouvinhas (2005, p. 2-4) citam que “a cultura organizacional como

um dos três alicerces que devem preparar uma empresa para as iniciativas e

estratégicas de Gestão do Conhecimento”, sendo composto por vários alicerces

como “o mapeamento dos processos, e a tecnologia de informação, pois uma

empresa precisa conhecer seus processos, como são realizadas suas operações,

seus negócios e suas atividades”, dessa forma “as organizações precisam inovar e

compreender que a cultura organizacional é de grande importância para o sucesso

da inovação”.

Segundo Costa e Gouvinhas (2005, p. 4) enfatizam que “nenhuma

transformação ocorre sem sofrer resistências, sendo que as pessoas têm uma

tendência natural a reagir à mudança”.

Para concluir Terra (2005, p. 58), demonstra que “um ambiente que não

estimula a Gestão do Conhecimento é aquele onde a cultura organizacional não

estimula a colaboração”, evidenciando relações formais e a comunicação atrelada a

linhas hierárquicas. Para o autor fica claro que “os espaços dedicados à integração

dos funcionários não facilitam o contato pessoal e os mecanismos de aprendizagem

através dos erros passados não são difundidos”, o mesmo defende que “as

empresas que hoje não fazem a Gestão do Conhecimento apresentam um

conhecimento disperso e não ordenado”, esse conhecimento é identificado

exclusivamente pelo seu proprietário, ou seja, cada funcionário obtém informação

que se transforma em conhecimento, mas não é disseminado com os outros

membros da organização, não integrando com isso o conhecimento estratégico

externo ao conhecimento da organização, e não favorecendo a cultura

organizacional e o conhecimento organizacional (TERRA, 2005, p. 8).

Segundo os autores Costa, Vasconcelos e Cândido (2009), utilizando o

instrumento de pesquisa das autoras Bukowitz e Williams (2002), caracterizada

como pesquisa exploratória descritiva na empresa SEBRAE-PB, após a coleta e

analise dos dados, os resultados apontaram que a organização apresentou

disparidade entre os níveis tático e estratégico no que tange a informação e o

conhecimento como recursos que criam valor para a organização.

De acordo com Silva, Sicsú e Crisóstomo (2009, p. 212-213) em seu artigo

publicado na Revista Gestão Industrial no ano de 2009, utilizando o instrumento de

pesquisa das autoras Bukowitz e Williams (2002), após a aplicação dos

questionários, coleta e interpretação dos resultados, os mesmos “sugerem que as

76

empresas estudadas não têm uma estrutura ideal para aproveitamento do

conhecimento em suas atividades”, afirmam que “as poucas práticas associadas

estavam em nível tático e não em nível estratégico podendo prejudicar a

competitividade da organização”.

Para os autores Pimentel e Albino (2003), nas empresas estudadas pelos

autores, seus colaboradores internos perdem muito conhecimento valioso pelo

grande fluxo de papéis e documentos eletrônicos no decorrer do dia, e enfatizando

que se esses conhecimentos perdidos fossem utilizados de maneira correta, seria

um grande diferencial competitivo, garantindo a liderança e a sobrevivência das

mesmas no seu ramo de atividade.

Conforme os autores Dihl, Holanda e Francisco (2010), utilizando o

instrumento das autoras Bukowitz e Williams (2002), sendo a pesquisa caracterizada

pelos seus autores como estudo de caso, os resultados indicaram que a empresa

obteve média geral de 77,62% em todas as seções, acima da média estipulada

pelas autoras, demonstrando que o conhecimento na organização acontece tanto no

nível tácito como no nível estratégico.

Na pesquisa realizada pelos autores Holanda, Scandolara e Francisco (2009)

utilizando o instrumento de pesquisa das autoras Bukowitz e Williams (2002), sendo

esta pesquisa caracterizada pelos autores como de natureza aplicada baseado nos

autores Silva e Menezes (2001), com abordagem qualitativa, os resultados

apresentados apontam que na organização estudada já existia uma infra estrutura

voltada para a GC, criando valor para a empresa e obtendo em sua média geral um

percentual de 82,29%, considerado muito bom.

Como foi visto nesta explanação observa-se, que as empresas privadas e

públicas se encaixam em alguma fase do processo de gestão do conhecimento,

umas a frente das outras, sendo evidenciado a busca para a constante estabilidade

neste mercado competitivo, tanto para o uso das tecnologias como para o

gerenciamento do capital intelectual e organizacional das empresas, a fim de

promover melhores serviços e produtos para o cliente interno e externo, valorizando

o conhecimento em suas diversas formas.

De acordo com o exposto, a literatura é de fundamental importância para a

compreensão do tema proposto, visto de vários ângulos e devidamente explicitado

pelos autores mencionados com visões e opiniões diversas, vindo a fortalecer a

importância do gerenciamento para as empresas privadas de pequeno, médio e

77

grande porte, como para as organizações municipais, estaduais e federais, trazendo

resultados positivos e valorizando o bem mais precioso que são os seus capitais

intelectuais, com isso motivando serviços de qualidade diferenciada para seus

clientes.

A seguir será apresentada a metodologia do estudo.

78

3 METODOLOGIA

3.1 TIPO DE PESQUISA

Esta pesquisa segundo Gil (2008), Cooper e Schindler (2008) caracteriza-se

quanto aos fins como descritiva e quanto aos meios como estudo de caso de acordo

com Vergara (2002), Yin (2005), Fachin (2006) e Gil (2008), sendo sua abordagem

quantitativa conforme os autores Sabino (1966), Goldemberg (2002), Bauer e

Gaskell (2003), Marconi e Lakatos (2008) entre outros.

Gil (2008, p.28), define pesquisa como “o processo formal e sistemático de

desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é

descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos

científicos”.

O mesmo conceitua pesquisa descritiva a descrição das características de

determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre

variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e

uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas

padronizadas de coleta de dados.

Salientam-se, segundo Gil (2008, p. 28), que as pesquisas descritivas têm por

“objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo,

procedência, nível de escolaridade, estado de saúde física e mental”. Outras

pesquisas deste tipo são as que se propõem a estudar o nível de atendimento dos

órgãos públicos de uma comunidade, as condições de habitação de seus habitantes,

o índice de criminalidade que se registra, sendo incluídas neste grupo as pesquisas

que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma população.

Também serão pesquisas descritivas aquelas que visam descobrir a existência de

associações entre variáveis, como, por exemplo, as pesquisas eleitorais que indicam

a relação entre preferência político-partidária e nível de rendimentos ou de

escolaridade.

Gil (2008, p. 28) refere que as pesquisas descritivas, juntamente com as

exploratórias, “são as mais utilizadas pelos pesquisadores sociais voltados para a

79

atuação práticas sendo as mais solicitadas por organizações como instituições

educacionais, empresas comerciais e partidos políticos”.

De acordo com Vergara (2002, p. 49), o estudo de caso “é circunscrito a uma

ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto,

uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo, um país. Tem caráter

de profundidade e detalhamento”.

Segundo Fachin (2006, p. 45), além de ser importante para detectar novas

relações, alguns estudos podem ser auxiliados pela formulação de hipóteses e com

o apoio da estatística e, ainda como auxiliares, podem ser usados o formulário ou a

entrevista e, em casos excepcionais, o questionário como instrumento de pesquisa,

sendo sua principal função a explicação sistemática dos fatos que ocorrem no

contexto social e que geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variáveis,

sendo os dados representados sob a forma de tabelas, quadros, gráficos estatísticos

e por meio de uma análise descritiva que os caracterizam.

E a abordagem quantitativa, segundo (MARCONI; LAKATOS, 2008, p. 283)

define a metodologia quantitativa como a “descrição objetiva, sistemática e

quantitativa do conteúdo manifesto da comunicação”.

Na visão de (MARCONI; LAKATOS, 2008, p. 283), a análise quantitativa se

efetua “com toda informação numérica resultante da investigação”, que se

“apresentará como um conjunto de quadros, tabelas e medidas”.

Goldemberg (2002, p. 61), afirma que os métodos quantitativos “simplificam a

vida social limitando-a aos fenômenos que podem ser enunciados” e acrescenta que

“as abordagens quantitativas sacrificam a compreensão do significado em troca do

rigor matemático”, sendo que a amostragem, no método quantitativo, reduz as

amostras, sintetizando os dados de forma numérica, tabulando-os.

Tendo como apoio a coleta de dados, para analisar as dimensões propostas

nos objetivos específicos. A pesquisa quantitativa envolve a coleta sistemática de

informação, normalmente mediante condições de muito controle, além da análise

dessa informação, mediante procedimento estatístico (TOMASI, 1999).

A primeira intenção consiste em elucidar a questão da percepção dos

gestores sobre o tema gestão do conhecimento e colaborar com alternativas para

solucionar e/ou minimizar o quadro o qual se encontra os profissionais deste

hospital, visando, principalmente a exposição do quadro que se encontram os

colaboradores desta organização.

80

Segundo Staw (1997, apud ROESCH 1999, p. 131), a pesquisa quantitativa é

apropriada para avaliar mudanças em grandes organizações. Quando se trata de

programas abrangentes, como reestruturação do trabalho, sistema participativo,

programa de incentivo, é interessante introduzir mudanças numa base experimental.

3.2 UNIVERSO

O universo deste estudo é constituído por indivíduos de ambos os sexos,

composto por profissionais da área de saúde mais especificamente os diretores,

gestores e chefes do hospital de ensino, optando-se pela pesquisa censitária, ou

seja, com todos os integrantes, definidos abaixo:

Tabela 1: Sujeitos da pesquisa

Função Universo Amostra Diretores 2 2 2% Gestores 22 22 22% Chefes 76 76 76% Total 100 100 100% Fonte: Elaborado pela autora

Contudo nem todos os gestores e chefes são concursados efetivos da própria

instituição. Alguns desses servidores citados são de outras organizações públicas,

cedidos ao hospital ou colocados à disposição para a organização, alguns com

cargo comissionado, mas todos com vínculo em concurso público efetivo no âmbito

público.

Os servidores concursados são diretores, gestores e chefes de setor. Alguns

recebem gratificação no contracheque e outros contam com o cargo por nomeação

básica sem nenhuma gratificação em contracheque demonstrando a disparidade dos

mesmos quanto aos cargos de chefias opcionais e por determinação da própria

organização.

81

3.3 COLETA DE DADOS

Sendo a pesquisa caracterizada como um estudo de caso, descritiva e

quantitativa, optou-se como instrumento de coleta de dados o questionário sobre o

gerenciamento da gestão do conhecimento, objetivando a otimização do estudo a

ser realizado.

A elaboração e aplicação dos questionários tiveram como foco principal os

diretores, gestores e chefes do Hospital de Ensino, com perguntas fechadas de

escolha única, dessa forma, através da análise e interpretação dos dados poderão

ser obtidos resultados concretos sobre o assunto.

Segundo Vergara (2000, p. 56), “o questionário caracteriza-se por uma série

de questões apresentadas ao respondente, por escrito, sendo a forma mais usada

para coletar dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja”.

O questionário, segundo Cervo e Bervian (2004, p. 48) é a “forma mais usada

para coleta de dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja”.

Em geral, a palavra questionário refere-se a um meio de obter respostas às

questões por um formulário que o próprio informante preenche contendo um

conjunto de questões lógicas, relacionadas a um problema central.

Sendo assim, o questionário sócio demográfico foi elaborado, conforme as

necessidades do estudo.

Com a finalidade de obter a medição da GC aplica-se o questionário já

validado do livro “Manual de Gestão do Conhecimento, ferramentas e técnicas que

criam valor para a empresa” (DGC), das autoras Bukowitz e Williams (2002). A partir

da metodologia proposta, o questionário se apresenta de forma bem simples com

questões claras, para que não haja dúvida na hora de respondê-lo.

Este instrumento foi entregue aos diretores, gestores e chefes da

organização, sendo recolhido e devolvido a pesquisadora.

Alguns questionários foram respondidos na presença da pesquisadora, pois

uma maioria dos entrevistados tinha dúvidas em alguns termos científicos usados na

administração, precisando da tradução e do verdadeiro significado dos termos,

assim contribuindo para a devolução dos questionários respondidos de forma

correta, totalizando um mês de aplicabilidade e recolhimento dos mesmos.

82

O contato com os respondentes foi realizado face a face com a pesquisadora,

sendo a mesma responsável pela distribuição e recolhimento dos envelopes

distribuídos com o instrumento da pesquisa, explicando a importância do instrumento

aplicado e na efetiva obtenção e conclusão da pesquisa para a organização.

A dificuldade em relação à aplicabilidade e respostas nos questionários

entregues para a população do estudo tem como índice maior a demanda de 140

perguntas, por ser um instrumento longo e cansativo, a maioria dos entrevistados

dificultaram em relação às respostas e entregaram no tempo solicitado pela

pesquisadora que foi uma semana, vindo a ser recolhido com 20 a 25 dias depois da

sua entrega. Alguns dos pesquisados não sabiam mais onde estava o envelope

entregue pela pesquisadora, sendo a mesma responsável por distribuir outro, no

lugar da falta dos primeiros que foram distribuídos, atrasando com isso o

recolhimento.

A facilidade na distribuição dos mesmos se deu através do carisma da

pesquisadora e no enriquecimento de dados que a mesma fornecia, se

comprometendo de levar o feedback para os respondentes no final do processo,

enfatizando a importância das lacunas a serem trabalhadas em relação à pesquisa.

Uma vez em posse dos questionários respondidos, os dados foram tabulados

e analisados no Software Excel, denominado software de folha de cálculo,

permitindo criar tabelas e gráficos, que calculam automaticamente os totais de

valores numéricos introduzidos, sendo parte do pacote “Office da Microsoft”,

utilizando medidas de posição, como por exemplo, porcentagem.

O modelo escolhido foi mediante vários estudos e pesquisa dos instrumentos

usados pelos pesquisadores em relação à gestão do conhecimento, vindo o mesmo

a se destacar diante dos outros modelos estudados e proporcionando um estudo

completo para a organização em questão, apontando todos os itens dos processos

da cadeia de diagnóstico da Gestão do Conhecimento.

3.4 ANÁLISE DOS DADOS

Os dados coletados foram dispostos em planilhas eletrônicas, sendo ilustrada

através de tabelas e gráficos, promovendo assim, uma melhor visão desses

83

resultados. Após a coleta dos dados e leitura quantitativa e interpretativa das fontes,

foram observados os critérios utilizados no que se refere à disposição dos assuntos.

Assim sendo, tem-se uma noção de como separar os assuntos que comporão

o desenvolvimento do estudo.

Após a organização dos dados, foi feito as anotações, considerações e

comentários pertinentes expostos pelos participantes, objetivando relacioná-las entre

si, correlacionando os mesmos com as bibliografias pesquisadas para as

considerações finais. Dessa forma, foi possível desenvolver uma análise

fundamentada e expor considerações pessoais, a partir dos resultados em sua

totalidade, serão elaboradas propostas e recomendações quanto à gestão do

conhecimento na organização pesquisada.

84

3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS DO ESTUDO DE ACORDO COM AS AUTORAS

BUKOWITZ E WILLIAMS (2002).

Os sete passos do Manual de GC são distribuídos e definidos no quadro a

seguir, conforme adaptação das variantes segundo as autoras, e suas explanações

na literatura publicada.

Quadro 10: Variáveis de estudo de acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002)

Variável Definição

Obtenção

Este é um processo bastante familiar dentro da organização, pois as pessoas sempre procuram informações para resolver problemas, tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. Com o advento de novas tecnologias, a quantidade de informação que flui para as organizações é inimaginável obrigando as pessoas a analisar pilhas e pilhas de informação para obter aquela que é indispensável para as suas necessidades.

Uso Este é um processo onde o lema é utilizar a informação com inovação para criar soluções inovadoras. Encorajar dentro da organização a criatividade, a experimentação e a receptividade a novas ideias.

Aprendizagem

O inovador nesse processo é o reconhecimento formal deste passo como um meio de criar vantagem competitiva. O desafio para as organizações é encontrar maneiras de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham.

Contribuição

As pessoas coletam e utilizam a informação para criarem conhecimento novo, aprendem com o que criaram e devolvem esse conhecimento para o sistema através de novos produtos e serviços, contribuindo, assim, para a criação do conhecimento organizacional.

Avaliação

A avaliação exige que a organização defina o conhecimento necessário para a sua missão e mapeie o capital intelectual atual, em contraste com as necessidades futuras de conhecimento. O desafio é desenvolver uma mediada que demonstre se a organização está aumentando a sua base de conhecimento e lucrando com o seu investimento em capital intelectual.

Construção Este é o passo de gestão do conhecimento que assegura que o capital intelectual futuro manterá a organização viável e competitiva.

Descarte

Todavia, algum conhecimento pode ser mais valioso se for transferido para for a da organização. As organizações que examinam o seu capital intelectual tanto em termos de custos de oportunidade – recursos gastos para manter aquele capital intelectual, que poderiam ser gastos em outro lugar – quanto em fontes de valor alternativas, estão bem posicionadas para obter os benefícios do despojamento.

Fonte: Adaptado das autoras Bukowitz e Williams (2002)

3.6 TRATAMENTO DOS DADOS

Em relação ao tratamento dos dados os mesmos foram expostos em planilha

eletrônica, utilizando como técnicas de analise os seguintes parâmetros: No que se

85

refere às escalas foi feito por categorização por identificar que este método é bem

simples e de fácil entendimento, de acordo com Likert, servindo a escala para medir

níveis distintos sobre o grau de concordância ou discordância de declarações

relativas atitudes, comportamentos ou práticas avaliadas em analises sociais.

Sendo também utilizado o instrumento de interpretação dos dados proposto

pelas autoras, segundo as mesmas é de fácil interpretação a pontuação dos

resultados do DGC. Quanto maior o percentual obtido nas respostas, melhor o

desempenho de um passo específico do processo de GC. Para calcular cada seção

e também a média das sete seções é necessário:

Quadro 11-Cálculo da Pontuação

Somatório do número: Fs = X 3 =

Somatório do número: Ms = X 2 =

Somatório do número: Frs = X 1 =

A sua Pontuação:

Pontuação total possível = 60

A sua Pontuação percentual: % para cada seção

(a sua pontuação dividida por 60)

Fonte: Adaptado de acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002, p. 46).

Para cada uma das respostas foram atribuídos scores (Fs=3), (M=2) e (Fr=1),

ou seja, somam-se o total de Fs e multiplica por três; o total de Ms e multiplica por

dois e o total de Fr e multiplica por 1. A pontuação máxima para cada seção é de 60

pontos (20 afirmações X 3), já a pontuação máxima possível geral é de 420 (60

pontos X 7 seções), sendo possível adaptar para leitura de acordo com o número de

participantes da pesquisa.

86

Tabela 2 – Pontuação Geral do Processo Seção Pontos Percentuais Pontuação

Seção 1 ----------------------- -----------------------

Seção 2 ----------------------- -----------------------

Seção 3 ----------------------- -----------------------

Seção 4 ----------------------- -----------------------

Seção 5 ----------------------- -----------------------

Seção 6 ----------------------- -----------------------

Seção 7 ----------------------- -----------------------

O seu total: -----------------------

Total possível = 420 -----------------------

Pontuação percentual geral: ----------------------- % para a GC

(a sua pontuação dividida por 420)

Fonte: adaptado de acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002, p. 47- 48).

A pontuação média de desempenho da GC nas organizações estabelecida pelas

autoras para cada seção é de 30 a 70%, e para todas as seções é de 55%.

A pesquisa avaliativa foi desenvolvida para avaliar a gestão do conhecimento dos

diretores, chefes e gestores da empresa citada. A partir do instrumento de coleta de

dados para a gestão do conhecimento (questionário testado e validado

metodologicamente) foi desenvolvido uma escala de avaliação considerando sete

domínios cognitivos (obter, usar, apreender, contribuir, avaliar, construir/sustentar e

despojar). Dentro de cada domínio cognitivo foi definido itens avaliativos específicos

que foram transformados em uma escala de valores adequada para análise e

mensuração.

O modelo escolhido entre tantos para a aplicação do questionário foi o das

autoras Bukowitz e Williams (2002), pois apresenta ferramentas capazes de

operacionalizar os conceitos, servindo de manual com sete (7) passos essenciais no

processo para um diagnóstico de referencia nos níveis tático, estratégico e

operacional.

O modelo adequado para o estudo da Gestão do Conhecimento é aquele que se

implementa considerando, antes de mais nada, a cultura organizacional e a

mudança a ser viabilizada pela organização.

A quadro abaixo mostra como foi definido o instrumento de análise em

constructos formulados e distribuídos pela autora em domínio cognitivo ou

constructos.

87

De acordo com a importância para se identificar as lacunas na instituição e

nas seções à autora definiu constructos para essa identificação, segundo Acevedo e

Nohara (2007, p. 52), os “constructos são abstrações mentais que são utilizados

para representar a realidade”.

Quadro 12: Domínios Cognitivos (ou constructos) da análise

Constructos Obter Usar Aprender Contribuir Avaliar Construir Despojar

Processos de gestão do conhecimento/ contextualização/ Política de Gestão do conhecimento

1, 10, 12, 15

2, 11, 12, 15, 16,

18

3, 4, 9, 10, 13, 14, 15, 17, 18,

20

1, 6, 7, 8, 16, 17,

18, 19

2, 10, 13, 16, 17, 19

Compartilhamento do conhecimento/ Comunicação/ Relacionamento

1, 2, 4, 8,

9

1, 5, 8,15, 18, 19

1, 19

5, 7, 8,10, 11,

12, 13, 14, 16, 17, 18, 19,

20

2, 8, 12

1, 2, 3, 4, 19

2, 4, 9, 19

Papeis de gestão do conhecimento

3, 6, 10, 12, 13, 18

1, 9, 16 3, 1 6

Estrutura física e organizacional

2, 3, 11, 13, 17

4, 8, 10,

Meios eletrônicos e tecnologias da informação

5, 7, 11, 14, 16, 17

4, 1 2, 5, 11, 13, 17

Documentação, resultados, Mensuração / protocolos e regras

2, 19, 20 14

3, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12,

20

Processo decisório 4 2, 6, 8, 17, 18,

20 13

1, 3, 8, 13, 14,

15

1, 3, 8, 13, 14,

15

Simulação/ jogos/ inovação/ Resolução de problemas

6, 8, 9,

12, 20

4, 11, 13, 16,

20 2, 14 7, 18

Parceria/ resultados 7,

10, 16

3, 9 3, 5, 6,

7, 14, 15, 16, 17

2, 8, 12, 15, 18,

20

11, 12, 19

Avaliação do conhecimento 5, 7, 9, 14 5, 13, 16

Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento 3, 17 1,

16,19 9, 10, 20 10, 2

Fonte: Elaborado pela autora

88

Para a leitura de dados dos constructos foi utilizado como critério de

pontuação uma escala de valor com variação de 0 a 6 conforme o seguinte

procedimento:

1) quando a resposta no questionário for Fracamente descritiva utilizar a

pontuação igual a 0.

2) quando a resposta no questionário for Moderadamente descritiva

utilizar a pontuação igual a 3.

3) quando a resposta no questionário for Fortemente descritiva utilizar a

pontuação igual a 6.

4) para chegar a um valor escalar médio por domínio cognitivo (ou constructo)

basta somar todas as pontuações obtidas no constructo e dividir pelo número de

respostas obtidas (valor médio), desta forma teremos um valor médio compreendido

entre 0 (que é o menor valor possível no constructo indicando que todas as

respostas foram Fracamente descritivas e por isso mesmo o seu índice médio será

igual a 0, neste caso) e 6 (que é o maior valor possível no constructo indicando que

todas as respostas foram Fortemente descritivas e por isso mesmo o seu índice

médio será igual a 6, neste caso).

5) como o valor médio escalar pode ser qualquer valor compreendido dentro

do intervalo de 0 a 6 dependendo das respostas obtidas, torna-se necessário

categorizar esta escala em uma variável qualitativa ordinal. A categorização foi feita

dividindo o intervalo de 0 a 6 em três partes de tamanhos escalares iguais conforme

a ordenação das categorias descritas: Fracamente descritiva quando o valor

escalar médio é maior ou igual a 0 e menor que 2; Moderadamente descritiva

quando o valor escalar médio é maior ou igual a 2 e menor que 4; Fortemente descritiva quando o valor escalar médio é maior ou igual a 4 e menor ou igual a 6

(desta forma estamos categorizando as escalas de forma equitativa de acordo com o

seu valor escalar médio obtido pelas respostas padronizadas).

Os procedimentos citados acima foram classificados em uma escala dentro

de um intervalo de 0 a 6 pela praticidade dos resultados obtidos e pela facilidade de

dividir a escala de valores em três intervalos iguais, porém este não é um critério

absoluto.

Realizados com os constructos elaborados pela autora, e que estão inseridos

a seguir, para uma melhor visualização das lacunas a serem focadas na

interpretação dos dados, as perguntas foram agrupadas de acordo com os

89

constructos valorizados pela autora, e com suas determinadas conceituações de

acordo com o manual de DGC, das autoras Bukowitz e Williams, (2002).

3.6.1 Avaliação dos itens do questionário

Likert (1932) elaborou uma escala de mensuração para medir níveis distintos

sobre o grau de concordância ou discordância de declarações relativas a atitudes,

comportamentos ou práticas avaliadas em analises sociais, essa escala recebe o

nome de escala Likert e é uma das principais formas de mensuração de dados em

estudos sociais.

A pontuação obtida na pesquisa avaliativa foi definida de acordo com uma

escala likert de variação de 0 a 6, onde o valor 0 corresponde a resposta obtida do

item do questionário como fracamente descritiva, o valor 3 corresponde a resposta

obtida como moderadamente descritiva e o valor 6 como fortemente descritiva. .

O intuito da transformação das pontuações de Fs=3, Ms=2 e Fr=1 para a pontuação

padronizada de Fs=6, Ms=3 e Fr=0 é o de facilitar a análise dos valores médios

finais em categorias de estudo de acordo com os domínios cognitivos.

Cada item da pesquisa teve seu valor determinado pela resposta obtida e

servirá como medida para criação de uma escala de valor para os domínios

cognitivos.

Quadro 13: Pontuação das Respostas Obtidas

Pontuação das respostas obtidas

Fortemente descritiva = 6

Moderadamente descritiva = 3

Fracamente descritiva = 0 Fonte: Elaboração da autora

90

3.6.2 Definição de uma escala de valores para os itens avaliativos

ESCALA DE VALORES:

0 1 2 3 4 5 6 Fracamente descritiva Moderadamente descritiva Fortemente descritiva

A pesquisa avaliativa foi desenvolvida para avaliar a gestão do conhecimento

dos diretores, chefes e gestores de um Hospital de ensino. A partir do instrumento

de coleta de dados para a gestão do conhecimento (questionário testado e validado

metodologicamente) foi desenvolvido uma escala de avaliação considerando sete

domínios cognitivos (obter, usar, apreender, contribuir, avaliar, construir/sustentar e

despojar). Dentro de cada domínio cognitivo foi definido itens avaliativos específicos

que foram transformados em uma escala de valores adequada para análise e

mensuração.

3.6.3 Mensuração das escalas de valores por domínio cognitivo

Definida a pontuação das respostas obtidas na pesquisa e os itens avaliativos

específicos de cada domínio cognitivo, foi obtido o valor escalar médio em cada

domínio conforme descrito pela formula abaixo:

Onde:

91

SEÇÕES

Obter

Quadro 14: Constructos da Seção Obter

Constructos Conceituação Perguntas

Capacidade de realização da tarefa

Capacidade das pessoas de pesquisar informações para resolução dos problemas do dia-a-dia das organizações (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

15

Comunicação Entender e comunicar o uso pretendido da informação para gerar inovação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,2,4,8,9

Documentação, mensuração, protocolos, resultados e regras

Estruturas e processos de documentar e compartilhar a informação tanto gerida centralizadamente quanto a publicada individualmente com o devido nível de segurança da informação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

19,20


Instrumentos eletrônicos de navegação e captura que dirigem as pessoas as melhores informações necessárias para aprimorar a qualidade e a eficiência do trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

5,7,11,14,16,17

Papéis de gestão do conhecimento

Indivíduos ou grupos específicos capazes de julgar, identificar, coletar, classificar, resumir e disseminar o conhecimento organizacional articulando entre as necessidades de informação e os bancos de informação estreitando as opções de informação até as melhores das melhores. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3,6,10,12,13,18


92

Usar

Quadro 15: Constructos da Seção Usar


Comunicação Processo de colaboração quando se tem uma opinião ou ideia a oferecer para melhorar o trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

5,8,15,18


Estruturas e processos de documentar e compartilhar a informação tanto gerida centralizadamente quanto a publicada individualmente com o devido nível de segurança da informação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

14


Espaço de trabalho com muitas estruturas diferentes simultaneamente que promova a comunicação e o fluxo do conhecimento entre as pessoas e os grupos de trabalho para alcançar o tipo de uso criativo do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,3,11,13,17

Parceria Transpor os limites organizacionais através da colaboração com os clientes, fornecedores e concorrentes como pré-condição para produzir ganhos mútuos de competências e competitividade (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

7,10,16

Processo decisório As decisões tomadas podem afetar o desempenho organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). 4

Relacionamento

Capacidade de interagir com outras pessoas na busca de informação favorecendo a cultura de companheirismo, responsabilidade, igualitarismo, cooperação e complementariedade, independente do nível hierárquico que ocuparem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,19

Simulação/jogos/ inovação/resolução de problemas

Utilizar de abordagens lúdicas e/ou não estruturadas que favoreçam pensar criativamente a resolução de problemas organizacionais do dia-a-dia (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

6,8,9,12,20


93

Aprenda

Quadro 16: Constructos da Seção Aprenda


Avaliação do conhecimento

Refletir sobre as experiências de trabalho e sobre o conhecimento aprendido como uma indispensável maneira de ajustar o sistema organizacional, tornando-o mais efetivo e eficiente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

5,7,9,14

Contextualização

Considerar os erros, fracassos, problemas e discordâncias nas experiências pode revelar a oportunidade de aprender como forma de reconstruir os processos de gestão do conhecimento no ambiente organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; CHOO, 2003).

1,10,12,15


Utilização de jogos e simulações para entender melhor como os fatos acontecem no contexto organizacional e utilizar uma experiência do passado sobre a impressão coletiva para prever ações futuras e para favorecer a aprendizagem mútua (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

4,11,13,16,20

Parceria Transpor os limites organizacionais através da colaboração com os clientes, fornecedores e concorrentes como pré-condição para produzir aprendizagem mútua (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3,9

Processo decisório

Utilização de modelos mentais e de tomada de decisão em redundância para entender melhor como os fatos acontecem de determinada forma e aprender como resolver as situações diferentes (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,6,8,17,18,20

Relacionamento

Capacidade de interagir com outras pessoas na busca de informação favorecendo a cultura de companheirismo, responsabilidade, igualitarismo, cooperação e complementariedade, independente do nível hierárquico que ocuparem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

19


94

Contribua

Quadro 17: Constructos da Seção Contribua


Compartilhamento do conhecimento

Habilidade das pessoas de contribuir disseminando informações. Para as organizações é estimular os indivíduos e equipes para leitura, participação, visita em redes, intranet, boletins etc, através de sistema de recompensas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

5,7,8,10,11,12,14,

16,17, 18,19,20

Comunicação Capacidade de influenciar e contribuir sobre as ideias e expertises socializadas com foco na informação que agregue à missão da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

11,19,20


Estrutura organizacional de pessoas, grupos ou tecnologias de informação capaz de conectar o conhecimento armazenado para que possa direcionar as contribuições das pessoas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

4,8,10


Tecnologias da informação capazes de contribuir com o armazenamento e direcionamento da informação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

4,10


Gestores do conhecimento capazes de monitorar os conteúdos de redes virtuais auxiliando as pessoas a expressarem melhor o que sabem e direcionar quem pode se beneficiar do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,9,16

Parceria Participação em múltiplas comunidades, facilitando a disseminação do conhecimento para a organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

6

Processos de gestão do conhecimento

Integração e legitimação de processos de contribuir com o conhecimento para a organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,12,15,16,18

Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento

Reconhecer e valorizar as pessoas que contribuem com o conhecimento para a organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3,17,18

Relacionamento Interação humana que pode fomentar o intercambio do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). 13


95

Avalie

Quadro 18: Constructos da Seção Avalie


Comunicação Discutir e relatar sobre a gestão do conhecimento na organização para produzir relatórios sobre a qualidade da gestão do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,12


Mensurar o conhecimento através de medidas qualitativas e quantitativas para dimensionar a efetividade e publicar documento de circulação sobre como a organização gerencia o conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3,4,5,6,7,8,11,12,17,20

Papeis de gestão de gestão do conhecimento

Gestores do conhecimento capazes de avaliar o conhecimento necessário quando alocam recursos para o processo de inovação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

14

Processo decisório Utilização de fatos sólidos, números e informações não-mensuráveis como suporte para as decisões baseadas no conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

13


Mensuração e descrição do fluxo de processo de gestão do conhecimento para ajudar a entender melhor o que está tentando gerir e seus resultados (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3,4,9,10,13,14,15,

17,18,20 Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento

Reconhecimento do conhecimento como recurso capaz de gerar valor para as organizações (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,16,19


96

Construa/Sustente

Quadro 19: Constructos da Seção Construa/Sustente



Conhecimento de quando não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

19

Comunicação Comunicação do conhecimento para outras áreas da organização para que qualquer um na empresa se beneficie (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,2


Manutenção de produtos ou serviços com valor agregado como resultado do conhecimento que eles contem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

15,20


Conectar ou utilizar os meios eletrônicos e TI em rede com fonte de informação confiável que se necessita para o fazer o trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,5,7,11,13,17


Lançar indivíduos ou grupos específicos capazes de liderar o esforço de gestão do conhecimento na organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3,10

Parceria

Construir rede de relacionamento estratégica com outras organizações e clientes através do compartilhamento de tecnologias e ideias para levar produtos inovadores para o mercado. Investir em networkings e cultivar a confiança para que estes relacionamentos funcionem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

8,12,18

Política de gestão do conhecimento

Instituir o compartilhamento do conhecimento através das tecnologias necessárias entre unidades e além fronteiras da organização e dos grupos de trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

18


Fomentar através dos sistemas de TI o processo de formação de diferentes redes de pessoas para retê-las e alavancar o conhecimento através de relacionamentos duradouros para outras áreas mantendo nos grupos as pessoas indispensáveis para a missão da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,7,16

Simulação/jogos/inovação/resolução de problemas

Encorajamento das pessoas para pensarem a construção de ideias inovadoras de produtos ou serviços a partir das atividades não funcionais dos funcionários (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

4,10,14

Valores As pessoas são consideradas fontes de valor ao invés de custo e há um esforço para alinha os valores formais e informais (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

6,9


97

Despoje/Descarte

Quadro 20: Constructos da Seção Despoje/Descarte



Avaliação do conhecimento construído se pode ser utilizado de outras maneiras ou descartado com os componentes que contem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

5,13,16

Contextualização A organização tenta perseguir atividades de valor mais alto ou alocar as pessoas nas habilidades e expertises certas antes de pensar em demiti-las (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

7,17


Participação em grupos de pesquisa sobre o ramo de negócio da organização ajudando a decidir a necessidade de aquisição do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

6

Parceria

Construir alianças com outras organizações com a inclusão de pessoal como aprendizes para determinar a necessidade de aquisição de novos conhecimentos ou expertises para manter nossa base de conhecimento atualizada (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

11,12,19

Processo decisório

Refletir sobre o quanto podemos alavancar o conhecimento adquirido, sobre o descarte planejado do conhecimento, recusar trabalhos se não construir conhecimento que agregue à organização e sobre terceirizar habilidades que não sustentam a competência essencial da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,3,8,13,14,15


Ter a capacidade de se re-instrumentar antes de empregar novas habilidades com um novo grupo de trabalhadores do conhecimento, analisando o impacto da perda pessoas com conhecimento estratégico importante (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,10,13,16,20


Reconhecimento do impacto sobre a lealdade, a contribuição e o compromisso quando da partida de pessoas chaves da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

10,20

Relacionamento

Capacidade de compreender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes da automatização das tarefas e tratar as pessoas afetadas com dignidade e respeito para manter a nossa base de conhecimento intacta (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,4,9,19


Preferir utilizar os recursos e as habilidades construídos localmente para testar ou viabilizar novas ideias de negócio (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

18


98

4 RESULTADO 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Segundo a história dos hospitais federais e de ensino, o hospital estudado

mostra uma trajetória que guarda uma relação muito forte com a própria organização

do sistema de saúde público, no que se referem à assistência hospitalar, os HUEs

(Hospital universitários e de ensino) são unidades acadêmicas, vinculadas

institucionalmente as universidades públicas brasileiras (UPBs), e identificados como

centros de atenção à Saúde de alta e média complexidade, cujas marcas

referenciais são apresentadas a seguir:

Os HUES atuam através de co-gestão institucional, garantindo programas

acadêmicos e de pesquisa, incluído no Programa de Desenvolvimento Institucional

(PDIS) das IES, sendo identificados como centro de criação, transmissão e difusão

do Saber, da Cultura, da Ciência e da Tecnologia, através da articulação

indissociável do Ensino, da Pesquisa e da Extensão, integram-se à vida da

sociedade, com os seguintes fins (BRASIL, 2011):

“Promover o desenvolvimento da comunidade na qual estão inseridos,

contribuindo para o avanço da qualidade de vida da população (...); Produzir

conhecimento que contribua com a qualidade da Educação e da Saúde (...); Formar

profissionais de saúde capazes de desencadear e ampliar o pensamento crítico e

ações estratégicas, no sentido de difundir e dinamizar o atendimento às

necessidades de saúde da população brasileira (...); Promover intercâmbios

culturais, científicos e técnicos com instituições congêneres nacionais e estrangeiras

(...); Realizar pesquisa básica, aplicada e avançada (...); Realizar extensão de

serviços à comunidade, numa perspectiva de troca de saberes, integrada à política

do Sistema Único de Saúde (...); Qualificar o processo de atendimento através da

formação, capacitação e qualificação dos trabalhadores, com vistas a atingir a

humanização da assistência e a incorporação de novas tecnologias” (BRASIL, 2011,

p. 05-06).

Como podemos observar, o hospital tem historicamente uma aderência à

realidade sócio sanitária do Estado. Sem a atual finalidade, atendia aos segmentos

99

excluídos da sociedade que dadas as suas condições socioeconômicas não podiam

recorrer aos médicos particulares que, formados em outros Estados retornavam à

cidade e atendiam as pessoas de posse.

A criação da Sociedade de Assistência Hospitalar desenhou um novo cenário

ao sincronizar objetivos macros, entre os quais a criação da Faculdade de Medicina.

Desta forma o hospital público geral, bem como nomes de grande extensão que

poderiam, aliados a professores convidados estruturar a Faculdade de Medicina

apresentarão uma história que singularmente se confundem.

A federalização e a definição da missão institucional como órgão voltado para

o ensino, pesquisa e extensão ligado a Universidade Federal, acena para o papel

que tem o Hospital para Sociedade.

Finalmente o hospital foi incluído ao SUS, numa parceria que obedece ao

preceituado na Lei Orgânica da Saúde nº 8.080, onde se faz preciso uma maior

clareza do papel no Sistema (BRASIL, 2011).

O Hospital Federal disponibiliza para seus clientes um Centro de Diagnóstico

de Imagem (CDI), onde é colocada a disposição vinte técnicos em radiologia, para o

atendimento a população do Natal e demais regiões circunvizinhas, onde se

encontram equipamentos de média complexidade e de alta complexidade como a

Ultrassonografia, Raios-X, Tomografia Computadorizada, Ressonância Magnética e

Hemodinâmica, esses equipamentos estão instalados na unidade hospitalar com

intuito de oferecer um serviço gratuito e de qualidade para os seus clientes internos

e externos, sendo composto por um corpo médico de alta qualidade, enfermeiros e

técnicos especializados. Com estruturação considerada de primeiro porte para

residências médicas tanto a nível nacional, como internacional, servindo de

intercambio para estudantes e profissionais de todo o Brasil, e de países

estrangeiros e sendo reconhecido por serviços de referencias tanto em áreas das

clinicas médicas, cirúrgicas, como em transplantes.

A gestão do sistema federal de hospitais universitários é de responsabilidade

do MEC, sendo um total de 46 Hospitais Universitários vinculados a 32 instituições

federais de Educação Superior. Essas unidades hospitalares prestam atendimento à

população por meio do SUS (Sistema único de Saúde) (BRASIL, 2001).

O mesmo tem por “missão gerar, sistematizar e socializar o conhecimento e o

saber produzidos nas áreas de saúde e áreas afins” (BRASIL, 2001, p. 06).

100

4.2 PERFIL DOS ENTREVISTADOS:

A pesquisa de avaliação de gestão do conhecimento realizada em um

Hospital de ensino, entrevistou 100 servidores. Do total de entrevistados, a maioria é

servidor da própria organização com cargo de chefia (61%) e apenas 12% dos

entrevistados tinham cargo comissionado. No que se refere ao gênero dos

entrevistados, 51,5% são do sexo feminino e 48,5% do sexo masculino, e apenas 1

servidor optou por marcar outro sexo, sendo descartado para a leitura do gênero dos

entrevistados, vistos na tabela 3 a seguir:

Tabela 3 - Gênero dos entrevistados

SEXO Grupo a que pertence

Cargo Comis-sionado % Cargo de

Chefia % Concursado % Total geral %

Feminino 6 50,0 31 50,8 14 53,8 51 51,5 Masculino 6 50,0 30 49,2 12 46,2 48 48,5 Total geral 12 100,0 61 100,0 26 100,0 99 100,0 Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010

No geral 53,8% são concursados que atuam nos cargos de chefia sem

nenhuma gratificação, e 50,8 são concursados com cargo de chefia com sua devida

gratificação, e 50,0% são concursados de outros órgãos federais com cargo

comissionado, em relação ao sexo feminino.

Com relação ao sexo masculino 49,2% são concursados com gratificação de

chefia, e 46,2% concursados sem gratificação para o cargo de chefia, e 50,0% são

concursados com cargo comissionado.

De acordo com a tabela 4 a faixa etária dos servidores entrevistados está

concentrada na faixa etária de 41 a 50 anos (43% do total) e apenas 4% de

funcionários apresentaram faixa etária menor ou igual a 30 anos. A concentração de

funcionários de 51 anos ou mais de idade é maior no grupo que compõe cargos de

chefia (27,9%) quando comparado ao grupo de concursados e ao de cargos

comissionados, enfatizando que a organização deverá tomar medidas para que o

conhecimento tácito desses servidores seja retido, demonstrado dados a seguir:

101

Tabela 4 - Faixa etária dos entrevistados

Grupo a que pertence

Cargo Comissionado % Cargo de


20 a 30 anos 1 8,3 2 3,3 1 3,7 4 4,0 31 a 40 anos 2 16,7 16 26,2 8 29,6 26 26,0 41 a 50 anos 6 50,0 26 42,6 11 40,7 43 43,0 51 anos ou mais 3 25,0 17 27,9 7 25,9 27 27,0 Total geral 12 100,0 61 100,0 27 100,0 100 100,0 Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010

Na tabela 5 os servidores entrevistados da organização são, em sua maioria,

composta de Especialista (50% do total), 13% tem mestrado completo e apenas 1%

ensino médio completo. No grupo de cargos comissionados o percentual de

entrevistados com nível de especialização completa foi de 66,7%, no grupo de

cargos de chefia o percentual para o mesmo nível acadêmico foi de 47,5% e no

grupo de concursados em geral o percentual observado foi de 48,1%, evidenciando

que o nível de educação formal dos servidores é boa, elevando o nível do órgão, em

visualização exposto a seguir:

Tabela 5 – Formação Acadêmica


Cargo Comissionado %

Cargo de

Chefia % Concursado % Total

geral %

Doutorado Incompleto 0 0,0 1 1,6 0 0,0 1 1,0

Ensino Médio Completo 0 0,0 0 0,0 1 3,7 1 1,0

Ensino Superior Completo

2 16,7 2 3,3 9 33,3 13 13,0

Ensino Superior Incompleto

0 0,0 1 1,6 1 3,7 2 2,0

Especialização Completo 8 66,7 29 47,5 13 48,1 50 50,0

Especialização Incompleto 1 8,3 2 3,3 1 3,7 4 4,0

Mestrado Completo 1 8,3 11 18,0 1 3,7 13 13,0

Mestrado Incompleto 0 0,0 14 23,0 1 3,7 15 15,0

Pós-Doutorado Incompleto 0 0,0 1 1,6 0 0,0 1 1,0

Total geral 12 100,0% 61 100,0% 27 100,0% 100 100,0% Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010

102

No geral a formação acadêmica a maioria tem especialização completa

totalizando 50,0% do total, seguido pelo mestrado.

A experiência de trabalho dos entrevistados é, em média, maior do que 5

anos, 50% do cargo comissionado têm de 06 a 10 anos, cargo de chefia com 32,8%

e concursados com 33,3% de experiência. De 11 até 15 anos tem-se 8,3% com

cargo comissionado, 29,5% com cargo de chefia, e 18,5% concursados. De 16 anos

ou mais nenhum com cargo comissionado e 13,1% com cargo de chefia, e apenas

11,1% concursados. Observa-se que no total geral os cargos de chefia são

ocupados por profissionais mais experientes, pois 35% entre os ocupantes tem

experiência no serviço público entre 06 até 10 anos, determinando um conhecimento

tácito e explicito de grande interesse para os demais membros da organização, visto

na tabela 6 a seguir:

Tabela 6 - Experiência profissional dos entrevistados

Faixa etária Grupo a que pertence

Cargo Comissionado % Cargo de


Até 05 anos 5 41,7 15 24,6 10 37,0 30 30,0 06 até 10 anos 6 50,0 20 32,8 9 33,3 35 35,0 11 até 15 anos 1 8,3 18 29,5 5 18,5 24 24,0 16 anos ou mais 0 0,0 8 13,1 3 11,1 11 11,0

Total geral 12 100,0% 61 100,0% 27 100,0% 100 100,0%

Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010

O tempo de ocupação em função estratégica segundo dados da tabela 7, não

supera 5 anos para a maioria dos entrevistados, totalizando 72,7%. 3% disseram

que ocupam, ou ocuparam, uma função estratégica na empresa entre 16 e 20 anos

e 1% disseram ter mais de 20 anos. O tempo de ocupação em função estratégica

entre homens e mulheres não diferem assintoticamente entre os dois grupos

(distribuição proporcional parecida) porém a concentração de homens com entre 11

até 15 anos em função estratégica é um pouco maior do que as mulheres (segundo

os dados descritivos da pesquisa) correspondendo a 10,4% de homens, enquanto

que nas mulheres este percentual é de 5,9%, sendo reforçado a seguir:

103

Tabela 7 - Tempo de ocupação em função estratégica

Faixa etária Sexo Feminino % Masculino % Total geral %

Até 05 anos 37 72,5 35 72,9 72 72,7 06 até 10 anos 8 15,7 7 14,6 15 15,2 11 até 15 anos 3 5,9 5 10,4 8 8,1 16 a 20 anos 2 3,9 1 2,1 3 3,0 Mais de 20 anos 1 2,0 0,0 1 1,0 Total geral 51 100,0% 48 100,0% 99 100,0%


No geral a maioria tem até 5 (cinco) anos em função estratégica totalizando

72,7%, entre homens e mulheres.

Mais da metade dos entrevistados são casados ou vivem em união estável

(61%), enquanto que 39% dos entrevistados são separados judicialmente ou são

divorciados ou são solteiros. A concentração maior de casados foi obtido no grupo

de concursados em geral, com percentual de 63%, visto na tabela 8 a seguir:

Tabela 8 – Estado Civil

Cargo Comis-sionado

% Cargo de Chefia % Concursado % Total

geral %

Casado 4 33,3 29 47,5 17 63,0 50 50,0 Divorciado 0 0,0 6 9,8 0 0,0 6 6,0 Separado judicialmente 3 25,0 16 26,2 2 7,4 21 21,0

Solteiro 3 25,0 5 8,2 4 14,8 12 12,0 União estável 2 16,7 5 8,2 4 14,8 11 11,0

Total geral 12 100,0% 61 100,0% 27 100,0% 100 100,0% Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010

No que se refere ao estado civil em sua maioria são casados com 50,0%

seguido de 21,0% de separação judicial.

A ocupação mais frequente entre os entrevistados é a Gerência de Setor

(37,4%), seguida de Gerência Operacional (30,3%) e de Coordenadoria (17,2%).

Apenas 2% dos entrevistados eram diretores da empresa, elaborado na tabela 9

abaixo:

104

Tabela 9 – Função Estratégica

Função Sexo Feminino % Masculino % Total geral %

Coordenadoria 8 15,7 9 18,8 17 17,2 Diretoria 1 2,0 1 2,1 2 2,0 Gerência de Setor 20 39,2 17 35,4 37 37,4 Gerência Operacional 15 29,4 15 31,3 30 30,3 Gestor 5 9,8 3 6,3 8 8,1 Outros 2 3,9 3 6,3 5 5,1 Total geral 51 100,0% 48 100,0% 99 100,0%


No geral observa-se que a gerência de setor tem um total de 37,4% seguido

de gerência operacional com 30,3%.

A formação dos servidores é predominantemente de Enfermagem (39,4%),

seguido de medicina com 20,2%, enquanto administradores, engenheiros e

psicólogos somam juntos apenas 9,1% do total de servidores entrevistados, visto na

tabela 10 a seguir:

Tabela 10 – Área de Formação e Atuação

Formação e atuação Sexo Feminino % Masculino % Total geral %

Administração 4 7,8 1 2,1 5 5,1 Biologia 2 3,9 4 8,3 6 6,1 Biomedicina 1 2,0 1 2,1 2 2,0 Bioquímica 3 5,9 3 6,3 6 6,1 Enfermagem 24 47,1 15 31,3 39 39,4 Engenharia 1 2,0 1 2,1 2 2,0 Fisioterapia 4 7,8 1 2,1 5 5,1 Medicina 4 7,8 16 33,3 20 20,2 Outros 6 11,8 3 6,3 9 9,1 Psicologia 1 2,0 1 2,1 2 2,0 Serviço Social 1 2,0 2 4,2 3 3,0 Total geral 51 100,0% 48 100,0% 99 100,0%


No geral a formação é relevante na área de enfermagem com 39,4% seguido da

área de medicina.

A maioria declara não conhecer sobre gestão de conhecimento. Não há por parte

dos servidores um entendimento nem a necessidade de moldar as instituições

públicas para utilizar o conhecimento, onde o mesmo é indispensável para a

retenção de expertises, na tabela 11 identificado a seguir:

105

Tabela11 - Conhecimento sobre o tema

Já ouviu falar em gestão do conhecimento

Sexo Feminino % Masculino % Total geral %

Não 47 92,2 46 95,8 93 93,9 Sim 4 7,8 2 4,2 6 6,1 Total geral 51 100,0% 48 100,0% 99 100,0%


No geral 93,9% nunca ouviram falar em gestão do conhecimento, vindo a

enfatizar que essa área precisa ser divulgada na organização.

4.3 CRUZAMENTO DOS DADOS EM RELAÇÃO À FORMAÇÃO ACADÊMICA E OS

CARGOS DE ACORDO COM PERFIL DOS ENTREVISTADOS.

Tabela12 – Formação acadêmica X cargos

Formação Acadêmica

Grupo a que pertence Total %

Concursado % Cargo Comissionado % Cargo de

Chefia %

Ensino Médio Completo 1 3,70 0,00 0,00 1 1,00

Ensino Superior Incompleto 1 3,70 0,00 1 1,64 2 2,00

Ensino Superior Completo 9 33,33 2 16,67 2 3,28 13 13,00

Especialização Incompleto 1 3,70 1 8,33 2 3,28 4 4,00

Especialização Completo 13 48,15 8 66,67 29 47,54 50 50,00

Mestrado Incompleto 1 3,70 0,00 14 22,95 15 15,00

Mestrado Completo 1 3,70 1 8,33 11 18,03 13 13,00

Doutorado Incompleto 0,00 0,00 1 1,64 1 1,00

Pós-Doutorado Incompleto 0,00 0,00 1 1,64 1 1,00

Total 27 100% 12 100% 61 100% 100 100% Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010

De acordo com a interpretação dos dados da tabela 12 os servidores

concursados, com cargo comissionado e cargo de chefia têm na sua maioria (50,0%)

especialização completa seguida de mestrado incompleto, com 15,0%.

106

Observa-se que a formação acadêmica de todos os servidores é muito boa,

sendo que os servidores com cargo comissionado têm uma porcentagem maior nas

titulações.

4.4 CATEGORIZAÇÃO DO VALOR ESCALAR MÉDIO POR DOMÍNIO COGNITIVO

As escalas de valores obtidas a partir da pesquisa avaliativa produzem

resultados quantitativos que podem ser estatisticamente comparados entre si.

Dentre as variadas formas de se mensurar uma escala de valores a que se adéqua

ao propósito da pesquisa por sua facilidade e simplicidade é a categorização do

valor escalar médio em uma escala qualitativa ordinal (fraco, moderado e forte).

Quadro 21: Escala de Valores

Escala de valores Descrição Categorização 0| - 2 Maior ou igual a 0 e menor que 2 FRACO 2| - 4 Maior ou igual a 2 e menor que 4 MODERADO 4| - |6 Maior ou igual a 4 e menor ou igual a 6 FORTE

Fonte: Elaboração da autora

A categorização foi realizada com o intuito de classificar a intensidade dos

valores médios em três níveis qualitativos (fraco, moderado e forte) e servirá como

critério de diferenciação entre os grupos estudados.

4.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO

4.5.1 Categorização da escala – obter

Dentro da escala de obtenção de valores organizacionais, a avaliação do

compartilhamento do conhecimento, da comunicação e do relacionamento

institucional foi considerada fraca entre a maioria dos concursados (77,8%), 22,2%

107

dos concursados em geral avaliaram como moderada e nenhum deles avaliaram

com forte.

Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 75% avaliaram

o compartilhamento do conhecimento, da comunicação e do relacionamento

institucional como fraca e 25% como moderada e nenhum deles como forte.

Entre os servidores que ocupam cargo de chefia, 57,4% avaliaram como

fraca, 23% como moderada e 4,9% como forte.

Tabela 13 – Compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento

Grupo a que pertence Fraco Moderado Forte Total Freq. % Freq. % Freq. % Freq. %

Concursado 21 77.8 6 22.2 - - 27 100 Cargo Comissionado 9 75.0 3 25.0 - - 12 100 Cargo de Chefia 35 57.4 23 37.7 3 4.9 61 100 Total 65 65.0 32 32.0 3 3.0 100 100


De acordo com Batista et al. (2005, p. 83) na administração direta os

ocupantes de cargos da área gerencial são os principais responsáveis pela

manutenção dos processos e da cultura organizacional, incluindo os processos de

Gestão do Conhecimento.

Tabela 14 – Papeis de gestão do conhecimento


Concursado 23 85.2 4 14.8 - - 27 100 Cargo Comissionado 11 91.7 - - 1 8.3 12 100 Cargo de Chefia 28 45.9 29 47.5 4 6.6 61 100 Total 62 62.0 33 33.0 5 5.0 100 100


Enquanto nos papeis de gestão do conhecimento foi considerado fraco entre

a maioria dos concursados (85,2%), 14,8% dos concursados avaliaram como

moderado, e nenhum deles avaliaram como forte.

Dentre os servidores com cargo comissionado, 91,7% optaram por fraco,

nenhum deles optou por moderado e apenas 8,3% consideraram forte.

Os servidores da organização com cargo de chefia optaram por fraco no total

de (45,9%), 47,5% concordaram como moderado e apenas 6,6% dos funcionários

como forte.

108

Segundo Batista et al. (2005, p. 10) “as organizações possuem duas

características em comum: mostram um bom nível de comprometimento estratégico

com a GC e apresentam iniciativas de curto prazo sendo implementadas”.

O autor defende que “nos ministérios que já possuem ações mais concretas

de GC, as iniciativas estão voltadas principalmente para duas grandes vertentes”: a

gestão de conteúdo e documentos e a formação de redes externas de colaboração,

tais iniciativas, reportam ao melhor compartilhamento entre diversos órgãos com

atividades similares e à melhoria do processo decisório (BATISTA et al. 2005, p. 46).

Tabela 15 – Meios eletrônicos e tecnologia da informação


Concursado 24 88.9 2 7.4 1 3.7 27 100 Cargo Comissionado 10 83.3 1 8.3 1 8.3 12 100 Cargo de Chefia 29 47.5 29 47.5 3 4.9 61 100 Total 63 63.0 32 32.0 5 5.0 100 100


No que diz respeito aos meios eletrônicos e tecnologias da informação, foi

considerado fraco entre a maioria dos servidores concursados (88,9%), 7,4%

optaram por moderado e apenas 3,7% forte.

Em relação aos servidores da instituição com cargo comissionado 83,3%

optaram por fraco, 8,3% como moderado e apenas 8,3% como forte.

Os servidores com cargo de chefia 47,5% optaram por fraco, 47,5% por

moderado e apenas 4,9% como forte.

Para o autor os “avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e

nos sistemas de informação estão afetando os processos de geração, difusão e

armazenamento de conhecimento nas organizações”. O autor reconhece que não

basta só o avanço tecnológico, o conhecimento pessoal transferido e compartilhado

com várias pessoas traz todo seu diferencial, trazendo para a “organização um

ambiente propicio a troca de saberes, gerando confiança e aprendizado

organizacional, com transparência e colaboração dos expertises essenciais para o

ramo de mercado e na criação de novos produtos e serviços”. Não basta só

tecnologias de ponta para as organizações, elas dependem dos conhecimentos

individuais, de colaboradores especializados nas tecnologias e programas de

gerenciamento de processos (TERRA, 2005).

109

Tabela 16 – Documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras gerais


Concursado 23 85.2 4 14.8 - - 27 100 Cargo Comissionado 10 83.3 1 8.3 1 8.3 12 100 Cargo de Chefia 37 60.7 20 32.8 4 6.6 61 100 Total 70 70.0 25 25.0 5 5.0 100 100


No quesito documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras

gerais, foi considerado fraco entre a maioria dos concursados (85,2%), 14,8%

optaram por moderado e nenhum deles por forte.

Em relação aos servidores da organização com cargo comissionado 83,3%

concordaram com fraco, 8,3% como moderado e apenas 8,3% como forte.

Os servidores da organização com cargo de chefia 60,7% disseram que é

fraco, 32,8% como moderado e apenas 6,6% como forte.

“Os documentos estratégicos não se limitam a falar de mercados, clientes,

organização, receitas e custos, eles incluem de forma central e explícita, referências

e estratégias” as mesmas são “voltadas para o desenvolvimento, disseminação,

proteção e uso das competências, conhecimentos e ativos intangíveis” (TERRA,

2005, p. 114).

Conclusão da Seção Obter

Esta seção apresentou-se segundo o instrumento das autoras Bukowitz e

Williams (2002), obteve um percentual de 32,13% considerado fraco, constatando o

resultado com os constructos, os colaboradores não conseguem localizar as

informações, compartilhar o conhecimento, comunicação, relacionamento, os papeis

de gestão do conhecimento, meios eletrônicos e tecnologias de informação,

documentação, resultados, protocolos e regras gerais, demonstrando que os

servidores não têm consciência de quais informações precisam e qual o seu uso,

para o direcionamento das solicitações de informação adequadamente.

Os mesmos não requerem processos e reverberizam com precisão as

informações das suas atividades rotineiras e importantes, não administrando a

obtenção desses recursos pelos meios eletrônicos e sistemas disponibilizados pela

110

organização, sendo evidenciado pelos estudos que na maioria das vezes os

profissionais de saúde buscam informações através dos meios eletrônicos como a

internet, mas usualmente em suas residências, não valorizando os livros em

bibliotecas, mas sim e-books, artigos, sites da área relacionado com o campo de sua

atuação.

Dessa forma, observa-se que o processo de gestão encontra-se fraco diante

das pesquisas apresentadas pelas autoras Bukowitz e Williams (2002), portanto é

necessário que a organização reestruture essa seção adotando medidas de ação

para melhorar este processo alinhando-o aos objetivos da organização, incentivando

o uso da tecnologia da informação no seu local de trabalho e até mesmo intranets e

comunidades de práticas relacionadas com os fóruns de área especifica dos

colaboradores, sendo está seção importante para o alinhamento do processo tácito

da organização.

4.5.2 Categorização da escala – usar





No que se refere ao compartilhamento do

conhecimento/comunicação/relacionamento, a maioria dos servidores concursados

relatam como fraco (92,6%), 3,7% como moderado e apenas 3,7% como forte.

Em relação aos servidores com cargo comissionado 75,0% optaram por

fraco, seguido de 16,7% de moderado e apenas 8,3% como forte.

Os servidores com cargo de chefia 52,5% optaram por fraco e 42,6% como


A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de detectar e

corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a avaliação de

111

riscos, a tolerância ao fracasso e a correção ao rumo, até alcançar objetivos. É a

capacidade das organizações em cria, adquirir e transferir conhecimentos e insights,

conforme (SENGE, 1999).

Segundo Santos et al. (2001, p. 38), “nenhuma mudança organizacional

significativa pode ser realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas

formas de pensar e interagir das pessoas”. O autor defende que o alicerce que

sustenta as “organizações que aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os

modelos mentais, o domínio pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em

grupo e o dialogo como elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um

proporcionando uma dimensão vital na construção de organizações realmente

capazes de aprender, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas

mais altas aspirações.

Tabela 18 – Estrutura física e organizacional




Dentro da escala de Usar o conhecimento a avaliação da estrutura física e

organizacional foi considerada fraca (74,1%) pela a maioria dos servidores

concursados, seguido de 25,9% de moderado e nenhum deles optaram por forte.

Os servidores da organização com cargo comissionado 75,0% consideram

fraca, 8,3% como moderado e apenas 16,7% como forte.

Em relação à opinião dos servidores da organização com cargo de chefia

45,9% optaram por fraco, 47,5% como moderado e apenas 6,6% como forte.

Segundo Bukowitz e Williams (2002, p. 108), as ideias fluem tanto para dentro

como para fora da organização. Expondo as pessoas a muitas perspectivas e

possibilidades diferentes.

Os limites organizacionais rígidos impõem grandes barreiras que impedem o

fluxo de ideias e a possibilidade de inovação. Os limites impermeáveis podem

sufocar a difusão das ideias nas organizações, sejam eles as hierarquias de

autoridade, que influenciam as decisões sobre quem tem qual informação; as

112

barreiras físicas das portas fechadas, que limitam literalmente o acesso às pessoas

que sabem; ou, ainda, a visão míope sobre quem está dentro e quem está fora da

roda organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 108).





No que se refere à documentação, resultados, mensuração, protocolos e

regras gerais, a maioria dos servidores concursados 74,1% optaram por fraco,

seguido de 22,2% de moderado e apenas 3,7% optaram como forte.

Em relação aos servidores com cargo comissionado 66,7% optaram como

fraco, 16,7% consideram moderado e apenas 16,7% como forte.

Os servidores com cargo de chefia 36,1% concordam que é fraco, 52,5%

como moderado e apenas 11,5% forte.

Para os autores Bukowitz e Williams (2002), “se os empregados não têm

acesso à informação de que necessitam para tomar decisões, não têm os

instrumentos para criar um retrato do que é possível”. Segundo os autores “se criam

retratos das possibilidades sem a informação adequada, com frequência esses

retratos estão muitos distantes da realidade”. Com isso, “a gerência tende a não

considerar os esforços dos empregados e cria-se uma imagem de que o empregado

médio não é capaz de contribuir para a solução desses desafios”. E “quanto mais os

esforços dos empregados para criar retratos das possibilidades são esboçados,

menos são valorizados e menos a liderança tende a compartilhar a informação

estratégica com eles, resultando em ainda menos contribuições de valor para a

organização” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 117).

113

Tabela 20 – Processo decisório




Em se tratando de processo decisório a maioria dos servidores concursados

consideram fraco (55,6%), 37,0% como moderado e apenas 7,4% como forte.

Os servidores da organização com cargo comissionado 66,7% optaram por


Em relação aos servidores com cargo de chefia 45,9% optaram por fraco

seguido de 42,6% que consideram moderado e 11,5% como forte.

A liberdade para agir abre a possibilidade criativa para resultados novos e

melhores. Quando as pessoas são capazes de ‘pensar diferente’, a compreensão

delas de como a organização cria valor torna-se multifacetada em vez de restrita

(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 127).

Tabela 21 – Simulação/ jogos/ inovação/resolução de problemas




Em se tratando de simulação/jogos/inovação/resolução de problemas a

maioria dos servidores concursados optaram por fraco (70,4%) e 29,6% avaliaram

como moderado e nenhum deles como forte.

Os servidores com cargo comissionado optaram por fraco (66,7%), 25%

como moderado e apenas 8,3% como forte.

Em relação aos servidores com cargo de chefia (42,6%) optaram por fraco e

49,2% como moderado e apenas 8,2% como forte.

Os autores Bukowitz e Williams (2002) explicitam que “a razão por que pensar

criativamente é tão difícil que as pessoas se baseiam nas suas competências

acadêmicas para ter eficiência e efetividade”. Os autores afirmam que “a chave de

114

criar espaço e tempo para a experimentação que permita que as ideias criativas e

mesmo extravagantes floresçam sem perturbar as operações da organização, até

que a perturbação seja desejada” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 131).

Tabela 22 – Parcerias/resultados




Na parceira/resultados, a maioria dos servidores concursados (85,2%)

concordaram que é fraco, 14,8% concordam que é moderado e nenhum destes

funcionários optaram por forte.

Os servidores com cargo comissionado 83,3% optaram por fraco, 8,3% como


Em se tratando dos servidores com cargo de chefia relataram que 67,2% é

fraco, 26,2% consideram como moderado e apenas 6,6% como forte.

Segundo Bukowitz e Williams (2002, p. 113-114), “a evidência crescente de

que o poder de estimular a inovação vem de planejar o espaço de trabalho de

maneira que aumente, em vez de diminuir, a frequência do contato interpessoal”.

Resultando em um movimento, entre as organizações de serviço, com o objetivo de

que os seus empregados gastem mais tempo nos locais dos clientes, para identificar

melhor as necessidades, incentivar a natureza fluida e dinâmica das equipes de

trabalho, nas quais as pessoas são membros de mais de uma equipe ao mesmo

tempo.

Conclusão da Seção Usar


Williams (2002), um percentual 32,15%, demonstrando a compatibilidade do

resultado com os constructos de forma fraca, a organização não incentiva o

compartilhamento do conhecimento, comunicação, relacionamento, estrutura física e

115

organizacional, documentação, resultados, mensuração, protocolos e regras gerais,

processo decisório, simulação, jogos, inovação, resolução de problemas, parceria e

resultados, identificando o modelo Taylorista atribuído aos órgãos públicos e

demonstrando que nem todos os servidores tem o direito a liberdade para novas

ideias e criatividade, os mesmos não se demonstram seguros para contribuir com as

suas opiniões, sentem-se coagidos para compartilhar seus conhecimentos, a

organização deve considerar as ideias inovadoras para gerar valor para os seus

clientes, o conhecimento deverá ser incentivado para utilização de todos, para um

melhor andamento dos processos e tarefas.

Portanto a organização deverá investir nesta seção para que este processo

seja visto de forma democrática e participativa, quebrando barreiras institucionais e

burocráticas, gerando oportunidades iguais para todos os seus servidores.

4.5.3 Categorização da escala – aprender

Tabela 23 – Processos de gestão do conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento




Dentro da escala aprender com constructo de processos de gestão do

conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento, foi considerado

fraco entre a maioria dos concursados (77,8%), 22,2% dos concursados avaliaram

como moderada e nenhum deles como forte.

Dentre os servidores com cargo comissionado (66,7%) avaliaram como fraco,

25% como moderado e apenas 8,3% como forte.

Entre os servidores com cargo de chefia 42,6% avaliaram como fraco, como

moderado 54,1% e apenas 3,3% como forte.

“A visibilidade funciona em um nível organizacional e em um individual”.

Sendo que no “nível organizacional, a aprendizagem é identificada como um meio

116

de realizar objetivos estratégicos pede-se aos indivíduos para ir além de

simplesmente executar a tarefa”, os mesmos devem questionar, fazendo perguntas

sobre ela (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p. 147).





Dentro do constructo compartilhamento do

conhecimento/comunicação/relacionamento foi considerado fraco entre a maioria

dos servidores concursados (74,1%), 22,2% consideram moderado e apenas 3,7%

como forte.

Dentre os servidores com cargo comissionado (66,7%) avaliaram o

compartilhamento do reconhecimento/comunicação/relacionamento como fraca e


Entre os servidores com cargo de chefia 49,2% optaram como fraco, 34,4%


“Aprender a contribuir são fatores cada vez mais críticos se as organizações

querem alcançar os resultados desejados do processo de gestão do conhecimento.

Obter e utilizar sem aprender e contribuir cria um enorme depósito de subprodutos

que terminam como lixo”. As autoras enfatizam que a “liderança da organização

deve comunicar obstinadamente como a estratégia da organização é alcançada pela

aprendizagem, a qual deriva das decisões e ações cotidianas” (BUKOWITZ;

WILLIAMS, 2002, p. 147).





117

No que diz respeito ao processo decisório foi considerado fraco entre a

maioria dos servidores concursados (77,8%), 22,2% optaram por moderado e

nenhum deles como forte.

Dentre os servidores da organização com cargo comissionado 66,7% optaram

como fraco, 25,0% como moderado e apenas 8,3% como forte.

Os servidores da organização com cargo de chefia 37,7% optaram por fraco,


Segundo as autoras “ligar as ações e as decisões cotidianas aos objetivos

estratégicos ajuda as pessoas a verem como as tarefas que desempenham

estritamente nas “horas de trabalho”, têm impacto no sistema organizacional mais

amplo” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 154).

Tabela 26 – Simulação/jogos/inovação/resolução de problemas




Em relação à simulação/jogos/inovação/resolução de problemas, foi

considerado fraco entre a maioria dos servidores concursado (77,8%), 22,2%

optaram por moderado e nenhum deles como forte.


por fraco, 25,0% como moderado e nenhum deles como forte.

Entre os servidores com cargo de chefia (49,2%) avaliaram como fraco,


“A experiência é uma grande professora”. A experiência diária é a aprovação

na qual os indivíduos aprendem e formulam o que sabem. O treinamento no trabalho

(também chamado de aprender fazendo) traz mais peso do que as simulações,

porque o risco real demanda mais atenção do que o simulado (que é o motivo pelo

qual o aprender fazendo deveria ser evitado em alguns casos). “As simulações são

uma experiência, mas estão a um passo do fato real. O conhecimento experimental

entra em jogo quando as apostas são altas e as decisões devem ser tomadas com

rapidez” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 166).

118





No que diz respeito à parcerias/resultados os funcionários concursados da

instituição optaram por fraco totalizando (88,9%), 3,7% consideram como


Entre os servidores com cargo comissionado (83,3%) optaram por fraco,

8,3% como moderado e 8,3% como forte.

Dentre os servidores com cargo de chefia (62,3%) optaram por fraco, 16,4%

moderado e 21,3% como forte.

No ambiente organizacional que se apresenta em constante mudança, surge

a necessidade de se aprender a realizar as novas tarefas, além de realizar as

antigas de forma mais rápida e eficaz. A organização deve gerar um novo

conhecimento e adotá-lo na prática. Nonaka e Takeuchi (1997) enfatizam na prática

da criação do conhecimento, bem como no seu processo gerencial, a importância da

habilidade do gerente na identificação do conhecimento necessário tendo em vista o

ambiente competitivo dinâmico.

Tabela 28 – Avaliação do Conhecimento




Em se tratando da avaliação do conhecimento 77,8% dos servidores

concursados optaram por fraco, 18,5% como moderado e apenas 3,7% como forte.

Os servidores com cargo comissionado consideram fraco (75,0%), 16,7%


Em relação aos servidores com cargo de chefia (42,6%) consideram fraca,


119

De acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002) é difícil admitir que os

procedimentos deem errado quando as pessoas estão envolvidas. Contudo, quando

as organizações vêem erros, fracassos e discordâncias como o berço da inovação e

das ideias, elas são capazes de descobrir maneiras de incorporá-los ao modelo de

trabalho.

Conclusão da Seção Aprenda


Williams (2002), um percentual, de 32,24%, considerado fraco, de todas as seções

do processo tácito essa foi que apresentou o segundo maior valor, mas não se

apresenta relativo em questão das seções obter e usar, indicando que seus

servidores aprendem mais do que obtenham e usam o conhecimento, nos processos

de gestão do conhecimento, contextualização, política de gestão do conhecimento,

compartilhamento, comunicação, relacionamento, processo decisório, simulação,

jogos, inovação, resolução de problemas, parceria, resultados e avaliação do

conhecimento, essa busca pela melhoria pode se apresentar pelas ofertas de cursos

de capacitação e especialização oferecidos pela organização, melhorando os

processos.

Para as autoras Bukowitz e Williams (2002) é difícil admitir que os

procedimentos dêem errado quando as pessoas estão envolvidas, o processo fica

mais fácil e é aceito de uma maneira eficiente.

Sugere-se que a organização estabeleça práticas voltadas para seus

servidores como simulações, laboratórios que forneçam fatos reais, objetivando

incentivos para a busca do conhecimento pessoal e organizacional, formem

parcerias com entidades afins, incentivando a troca do aprendizado, pois sendo um

hospital voltado ao ensino e pesquisa, no âmbito federal, tem possibilidade de

diversos convênios nacionais e internacionais, como intercâmbio e videoconferência

acadêmica.

120

4.5.4 Categorização da escala – contribuir

Tabela 29 - Processos de gestão do conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento




Em analise dos dados dos processos de gestão do

conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento, os servidores

concursados 92,6% consideram fraco, 7,4% moderado e nenhum deles forte.

Os servidores com cargo comissionado 83,3% consideram fraco, 16,7%

moderado e nenhum deles forte.

Os servidores com cargo de chefia 54,1% consideram fraco, 39,3%

moderado e apenas 6,6% forte.

Gonçalves (2002, p. 9), defende que “as empresas estão procurando se

estruturar em processos para terem maior eficiência na obtenção de produtos e

serviços, melhor adaptação a mudanças, melhor integração de seus esforços e

maior capacidade de aprendizado”. Segundo os autores a importância dos

processos essenciais na gestão das empresas vai da “identificação e definição

desses processos, passa pelo seu aperfeiçoamento pela priorização deles na gestão

da empresa como um todo e chega até a redefinição da estrutura organizacional e

do funcionamento da empresa em função dos seus processos básicos”.

Tabela 30 - Compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento




121

Com relação aos resultados obtidos na tabela compartilhamento do

conhecimento/comunicação/relacionamento, 77,8% dos servidores concursados

optaram por fraco, 22,2% moderado e nenhum deles forte.


moderado e nenhum deles consideram forte.

Os servidores com cargo de chefia 42,6% optaram por fraco, 47,5%


A informação configura-se como um componente essencial a todos os

processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante, atualizada,

precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decisões na

organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade da ação que dela é

fruto (LAURI, 1998).

Tabela 31 - Papéis de gestão do conhecimento




Em relação sobre os papéis de gestão do conhecimento a maioria dos

servidores concursados optaram por fraco totalizando (77,8%), 22,2% moderado e

nenhum deles por forte.

Os servidores com cargo comissionado em sua maioria 83,3% optaram por

fraco, 16,7% moderado e nenhum deles por forte.

Em relação aos servidores com cargo de chefia 50,8% optaram por fraco,

37,7% moderado e apenas 11,5% forte.

Davenport e Prusak (1998, p.52), relatam que “à medida que interagem com

seus ambientes, as organizações absorvem informação para, então, transformá-las

em conhecimento e agir com base neste conhecimento e na sua combinação com

suas experiências, valores e regras internas”.

122

Tabela 32 - Estrutura física e organizacional


Concursado 19 70.4 7 25.9 1 3.7 27 100 Cargo Comissionado 10 83.3 2 16.7 - - 12 100 Cargo de Chefia 37 60.7 18 29.5 6 9.8 61 100 Total 66 66.0 27 27.0 7 7.0 100 100


Na estrutura física e organizacional a maioria dos servidores concursados

70,4% consideram fraca, 25,9% moderada e apenas 3,7% forte.

Os servidores com cargo comissionado 83,3% consideram fraca, 16,7%

moderado e nenhum deles optou por forte.

Os servidores com cargo de chefia 60,7% optaram por fraca, 29,5%

moderada e apenas 9,8% forte.

Para Rezende e Abreu (2001, p. 1), as organizações necessitam de

“informações oportunas e conhecimentos personalizados, para efetivamente auxiliar

os seus processos decisórios e a sua gestão empresarial, principalmente por

estarem enfrentando um mercado altamente competitivo, globalizante e turbulento”.

Os autores defendem que as organizações, buscam adequação e ajustes

entre suas funções e operações cotidianas com as reais e efetivas necessidades do

meio ambiente interno e/ou externo em que estão inseridas, por meio de decisões e

ações e seus gestores.

Tabela 33 – Meios eletrônicos e tecnologias da informação




Nos constructos meios eletrônicos e tecnologias da informação, 66,7% dos

servidores concursados consideram fraco, 22,2% moderado e apenas 11,1% forte.


moderado e 16,7% forte.

57,8% dos servidores com cargo de chefia optaram por fraco, 19,7%


123

Francini (2002), diz que o tema GC faz fronteira com as diversas áreas de

conhecimento das organizações, sendo multidisciplinar por excelência, pois o grau

de conhecimento das organizações considera o conjunto de competências das

diversas áreas que as compõem, tais como planejamento, mercadologia, operações,

finanças e gestão do capital humano, dentre outras, as quais, no seu conjunto,

quando devidamente aplicadas, deverão permitir que as organizações estejam em

condições de obter vantagens competitivas (FRANCINI, 2002, p. 3).

“A área de Sistemas de Informação tem tido a responsabilidade de viabilizar

tecnicamente projetos orientados para as mais diversas demandas – tanto aquelas

com o intuito de dar apoio à melhoria de desempenho das pessoas das empresas,

em especial aos tomadores de decisões” (SPRAGUE; WATSON, 1991 apud

FRANCINI, 2002, p. 3).





Em relação à parcerias/resultados 77,8% dos servidores concursados

concordam com fraco, 22,2% moderado e nenhum deles por forte.

Os servidores com cargo comissionado 83,3% concordam com fraco, 16,7%

moderado e nenhum deles por forte.



Kolekofski e Heminger (2003), afirmam o compartilhamento de informação e

do conhecimento como um composto da gestão de recursos informacionais,

indicando que “o compartilhamento é uma função que relaciona a gestão de

recursos informacionais à eficiência dos resultados de uma organização”

(KOLEKOFSKI; HEMINGER, 2003, p. 521).

124

Tabela 35 – Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento




Em relação ao constructo reconhecimento e valorização da gestão do

conhecimento, 81,5% dos servidores concursados optaram por fraco, 14,8%


Os servidores com cargo comissionado 91,7% optaram por fraco, 8,3%

moderado e nenhum deles por forte.

No caso dos servidores com cargo de chefia 62,3% optaram por fraco, 18,0%


“As informações, atitudes e crenças que devem ser promovidas,

desenvolvidas e treinadas nos colaboradores de uma organização, devem contribuir

no sentido de patrocinar as atividades dos acervos analisados” (KOLEKOFSKI e

HEMINGER, 2003, p.521).

Para os autores Probst, Raub e Romhardt (2002, p. 243), “a perspectiva de

melhorar o próprio desempenho compartilhando conhecimento deve atuar por si

como incentivo. Os potenciais benefícios do sistema para funcionários individuais

devem, portanto, ser tornados claros”.

Conclusão da Seção Contribuir


Williams (2002), um percentual de 32,46%, parecido com as seções anteriores do

processo tácito, e demonstrando um nível considerado fraco do mesmo jeito dos

outros, com fragilidade em todos os constructos, tais como: nos processos de gestão

do conhecimento, contextualização, política de gestão do conhecimento,

compartilhamento de conhecimento, comunicação, relacionamento, papéis de

gestão do conhecimento, estrutura física e organizacional, meios eletrônicos e

tecnologias da informação, parcerias, resultados, reconhecimento e valorização da

125

gestão do conhecimento, segundo as autoras Bukowitz e Williams (2002), as

pessoas não se sentem a vontade na hora de compartilhar seus conhecimentos, a

organização tem que incentivar a contribuição entre os seus membros do

conhecimento, adquirido através de fóruns, congressos, seminários, cursos de

capacitação e especializações, para que esse conhecimento se torne um

conhecimento organizacional voltado para a obtenção de resultados positivos em

sua dinâmica, e contribuindo para que esse aprendizado seja reformulado através

da sua nova interpretação, pois cada individuo interpreta informações de modo

diferente e às vezes chegando a níveis de compilação dessas informações tornando

processos mais fáceis de se realizar tarefas do cotidiano e valorizando seu capital

intelectual.

4.5.5 Categorização da escala – avaliar

Tabela 36 - Processos de gestão do conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento




Dentro da escala de avaliação dos valores organizacionais, avaliação do

compartilhamento do conhecimento, comunicação e do relacionamento institucional

foi considerada fraca entre a maioria dos concursados (74,1%), 25,9% dos

concursados avaliaram como moderada e nenhum deles avaliaram com forte.

Dentre os servidores da organização com cargo comissionado, 83,3%

avaliaram o compartilhamento do conhecimento, da comunicação e do

relacionamento institucional como fraca e 8,3% como moderada e apenas 8,3%

deles como forte.

Os servidores com cargo de chefia 45,9% optaram por fraca, 49,2%


126

Segundo Bukowitz e Williams (2002), para gerar valor a partir do capital

intelectual, as organizações necessitam gerenciar os fluxos de conhecimento entre o

capital humano, capital do cliente e capital intelectual, quanto melhor esses fluxos

são gerenciados, mais os inter-relacionamentos entre os três tipos de capital

atingem a harmonia, trazendo um maior valor para a organização. Com isso

favorecendo os processos de gestão do conhecimento, politica e relacionamento

com o cliente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 237).





Dentro da escala de compartilhamento do

conhecimento/comunicação/relacionamento, foi considerada fraca entre a maioria

dos concursados (74,1%), 25,9% dos concursados em geral avaliaram como

moderada e nenhum deles avaliaram com forte.



relacionamento institucional como fraca e 8,3% como moderada e nenhum deles

como forte.

Entre os servidores que ocupam cargo de chefia, 50,8% avaliaram como

fraca, 42,6% como moderada e 6,6% como forte.

Segundo as autoras Bukowitz e Williams (2002), “os executivos superiores

devem estar envolvidos nesses esforços de alavancagem do conhecimento, porque

é o seu envolvimento o que mais influencia se a organização aceitará uma maneira

nova de pensar e agir”, além disso, “uma vez que todos os membros da organização

aceitarem vão agir de acordo com a nova teoria da organização iniciando um esforço

educacional sustentado para toda a empresa” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.

240).

127





No que se referem à documentação, resultados, mensuração, protocolos e

regras gerais, a maioria dos servidores concursados 81,5% optaram por fraco,

seguido de 18,5% de moderado e nenhum deles optaram como forte.

Em relação aos servidores com cargo comissionado 83,3% optaram como

fraco, 16,7% consideram moderado e nenhum deles como forte.

Os servidores com cargo de chefia 47,5% concordam que é fraco, 45,9%

como moderado e apenas 6,6% forte.

Para Bukowitz e Williams (2002), muitas empresas estão descobrindo que

estiveram em atividades de gestão do conhecimento por diversos anos antes de

conscientizarem-se de que essas iniciativas constituem gestão do conhecimento,

uma teoria da organização parte de cima para baixo, ao contrário, as estruturas,

processos e medidas partem do que Nonaka e Takeuchi referem-se como da metade para baixo, para alavancar a qualidade nesses processos as organizações

devem utilizar do seu conhecimento para apoiar os objetivos estratégicos,

enfrentando os desafios (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 244).





No que diz respeito ao processo decisório foi considerado fraco entre os

servidores concursados (40,7%), 55,6% optaram por moderado e apenas 3,7%

como forte.


como fraco, 8,3% como moderado e apenas 8,3% como forte.

128



As autoras Bukowitz e Williams (2002) explicitam que os “esquemas e os

processos são importantes junto com a teoria da organização promovendo um

contexto de mensuração e de estimativa, com isso articula-se sobre o qual a

organização julga válido agir”. Segundo as mesmas “os esquemas identificam e

agrupam as práticas de GC ao redor de alavancas estratégicas e os processos são

utilizados para organizar e harmonizar as práticas umas em relação ás outras e

determinar com que qualidade elas estão ligadas a resultados estratégicos”




Concursado 21 77.8 5 18.5 1 3.7 27 100 Cargo Comissionado 11 91.7 - - 1 8.3 12 100 Cargo de Chefia 33 54.1 19 31.1 9 14.8 61 100 Total 65 65.0 24 24.0 11 11.0 100 100


Dentro da escala de reconhecimento e valorização da gestão do

conhecimento foi considerada fraca entre a maioria dos concursados (77,8%),

18,5% dos concursados avaliaram como moderada e apenas 3,7% avaliaram com

forte.


avaliaram o reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento como fraca,

nenhum deles como moderada e 8,3% como forte.

No cargo de chefia 54,1% avaliaram como fraco, 31,1% como moderado e

apenas 14,8% como forte.

Para as autoras Bukowitz e Williams (2002) “os ativos intelectuais tem o maior

potencial entre todas as classes de ativos para gerar valor sustentável”, com isso “o

reconhecimento desses ativos criam vantagem competitiva e barreiras de entradas,

incorporando um valor maior do que mercadorias facilmente reproduzíveis”. As

autoras defendem que o grande valor dos ativos está na capacidade para gerar

retornos sustentáveis acima do mercado. Devendo os gerentes explorar essa rica

129

fonte de potencial mais efetivamente, extraindo o valor residente neles (BUKOWITZ;

WILLIAMS, 2002, p. 261).

Conclusão da Seção Avaliar

No processo estratégico esta seção apresentou-se segundo o instrumento

das autoras Bukowitz e Williams (2002), um percentual de 32,91%, é visto como

fraco, sendo evidenciado que as ações não são avaliadas de forma sistêmica e

rotineira nos processos de gestão do conhecimento, contextualização, política de

gestão do conhecimento, comunicação, relacionamento, documentação, resultados,

mensuração, protocolos e regras gerais, processo decisório, reconhecimento e

valorização da gestão do conhecimento, impedindo mudanças viáveis de acordo

com os erros identificados.

A avaliação é importante neste processo, pois com a descoberta das lacunas

negativas, para os servidores são importantes, os mesmo vão ter acesso a feedback

pelas suas gerencias, gestores e até lideres de equipes, procurando moldar técnicas

destinadas à resolução de problemas com isso melhorando os processos no

decorrer das tarefas, tendo a verdadeira valorização apoio e contribuição de saberes

gerando oportunidade de novas práticas e na busca de novos conhecimentos

relacionado aos pontos negativos apresentado de forma construtiva pela gerencia.

Recomenda-se que a organização avalie suas estratégias atuais com foco no se

mercado de serviços, para obter mudanças significativas, focadas no bem estar de

servidores, clientes e parceiros, e contemplando formas de avaliações diretas em

todos os níveis.

130

4.5.6 Categorização da escala – construir/sustentar Tabela 41 - Processos de gestão do conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento




Dentro da escala de processos de gestão do

conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento foi considerada

fraca entre a maioria dos concursados (77,8%), 22,2% dos concursados avaliaram

como moderada e nenhum deles avaliaram como forte.


avaliaram os processos de gestão do conhecimento/contextualização/política de

gestão do conhecimento como fraca e 8,3% como moderada e apenas 8,3% como

forte.

Os servidores com cargo de chefia 50,8% optaram por fraco, 39,3% como

moderada e apenas 9,8% como forte.

Na opinião das autoras Bukowitz e Williams (2002), “as empresas devem

integras as atividades estratégicas de crescimento e de renovação ao curso da

atividade diária, pois o conhecimento é um recurso volátil, as atividades estratégicas

não podem ficar atrás das exigências do momento” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002,

p. 277).

Construir é a favorita entre as gerencias superiores, mas os mesmos não

podem esquecer que o descartar que está ligeiramente ligado ao construir e é

desencadeado por fatores ambientais externos. Sendo que manter ou sustentar é a

mais negligenciado pelas organizações, “porque uma vez que é alcançada a

capacitação estratégica, há uma tendência de relaxar e achar que está tudo

garantido” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 278).

131



Concursado 18 66.7 9 33.3 - - 27 100 Cargo comissionado 9 75.0 2 16.7 1 8.3 12 100 Cargo de Chefia 31 50.8 25 41.0 5 8.2 61 100 Total 58 58.0 36 36.0 6 6.0 100 100


Dentro da escala compartilhamento do conhecimento, comunicação e do

relacionamento institucional foi considerada fraca entre a maioria dos concursados

(66,7%), 33,3% dos concursados avaliaram como moderada e nenhum deles

avaliaram com forte.



relacionamento institucional como fraca e 16,7% como moderada e apenas 8,3%

deles como forte.

Os servidores com cargo de chefia 50,8% optaram por fraca, 41,0% como

moderada e apenas 8,2% como forte.

Segundo as autoras Bukowitz e Williams (2002), ”as empresas para construir

e sustentar o conhecimento, a gerência organizacional deve lançar uma visão

renovada dos imperativos e desafios, observando se os recursos são facilitados de

maneira que reabasteçam e criem conhecimento”, conforme relato dos autores “se a

organização forma relacionamentos que promovem os seus objetivos de GC,

observar se a organização sabe extrair o valor integrado do conhecimento e se as

politicas, procedimentos e normas culturais mantêm uma parceria entre a

organização e seus membros” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 278).

Tabela 43 - Papeis de gestão do conhecimento




132



moderado, e apenas 3,7% deles avaliaram como forte.

Dentre os servidores com cargo comissionado 58,3% optaram por fraco,

33,3% optou por moderado e apenas 8,3% consideraram forte.


de (50,8%), 29,5% concordaram como moderado e apenas 19,7% dos funcionários

como forte.

De acordo com as autoras Bukowitz e Williams (2002), “os valores

incorporados em políticas, procedimentos e normas culturais são a maneira pela

qual uma organização convida os seus funcionários a participarem do seu

crescimento e desenvolvimento”. Para as autoras quando “fica demonstrado as

normas operacionais que são as que as pessoas reconhecem instintivamente como

as regras reais para determinar a conduta e designar responsabilidades, fornecendo

respostas para questões básicas de engajamento com a organização” fica claro para

os servidores a sua contribuição para a organização traçando laços de segurança e

confiança entre ambos (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 316).

Tabela 44 – Meios eletrônicos e tecnologias da informação




No que diz respeito aos meios eletrônicos e tecnologias da informação, foi

considerado fraco entre a maioria dos servidores concursados (66,7%), 25,9%

optaram por moderado e apenas 7,4% forte.

Em relação aos servidores da organização com cargo comissionado 83,3%

optaram por fraco, 8,3% como moderado e apenas 8,3% como forte.



Construir e manter o conhecimento exigem que a organização tenha uma

visão holística do empregado e reconheça que, além das habilidades imediatas que

133

ele traz para suas tarefas, há um leque de interesses e habilidades que são

potencialmente valiosos para o empreendimento. A organização deve tomar cuidado

para não podar esses talentos extra curriculares, mesmo que sua aplicabilidade não

seja aparente. “Combinando-se com habilidades especificas para o trabalho,

formando redes de associações traduzindo-se em inspirações criativas. Eles são

uma fonte rica de entusiasmo emocional” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 323).

“A tecnologia de informação alterou profundamente o panorama das

possibilidades para o comércio e como as empresas percebem os seus produtos e

serviços” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 313).





Em se tratando de processo decisório a maioria dos servidores concursados

consideram fraco (70,4%), 25,9% como moderado e apenas 3,7% como forte.

Os servidores da organização com cargo comissionado 75,0% optaram por


Em relação aos servidores com cargo de chefia 59,0% optaram por fraco

seguido de 36,1% que consideram moderado e 4,9% como forte.

“A ideia mais importante da reengenharia de processos que todos os elos da

cadeia de criação de valor contam e adquirem maior significação quando as

organizações voltam-se para a gestão do conhecimento, incluindo todo o sistema

organizacional com os seres humanos”, segundo os autores “com estes processos a

organização amplia a perspectiva de criação de valor para os clientes, contribuindo

para a avaliação e desempenho da gestão do conhecimento” (BUKOWITZ;

WILLIAMS, 2002, p. 317).

134





Em relação à simulação/jogos/inovação/resolução de problemas, foi

considerado fraco entre a maioria dos servidores concursado (66,7%), 29,6%

optaram por moderado e apenas 3,7% deles como forte.


por fraco, 16,7% como moderado e 8,3% deles como forte.

Entre os servidores com cargo de chefia (52,5%) avaliaram como fraco,


“Nas organizações em que as metas são enfocadas estrategicamente na

construção e sustentação do conhecimento, observa-se de fato uma mudança na

maneira com que concebem os seus investimentos em tecnologia de informação”,

Segundo as autoras “o uso da tecnologia objetiva não apenas melhorar os fluxos de

informação, mas também promover os relacionamentos entre as pessoas”,

diminuindo assim “as barreiras de tempo e espaço que impedem o fluxo da

informação, mas também a formação dos relacionamentos” (BUKOWITZ;

WILLIAMS, 2002, p. 282).






concordaram que é fraco, 18,5% concordam que é moderado e nenhum dos


Os servidores com cargo comissionado 83,3% optaram por fraco, 8,3% como


135



“Cultura, normas e valores não são posses da organização”. De acordo com

as autoras “as organizações não podem simplesmente direcionar os recursos para

elas e estar certas de que terão retorno”. Ressaltando segundo as mesmas que

“elas devem engajar os corações e mentes das pessoas que estão ligadas a elas,

devem formar conexões exclusivas e duradouras com as pessoas” (BUKOWITZ;

WILLIAMS, 2002, p. 295).

As autoras Bukowitz e Williams (2002) defendem que “experimentar formas

novas de aliança é um movimento inicial do qual as empresas esperam receber

ajuda para retirar valor da troca de conhecimento do interior e entre as entidades

organizacionais e os indivíduos, enfrentando grandes desafios” (BUKOWITZ;

WILLIAMS, 2002, p. 296).





Em relação ao constructo reconhecimento e valorização da gestão do

conhecimento, 88,9% dos servidores concursados optaram por fraco, 7,4%



moderado e 8,3% deles por forte.

No caso dos servidores com cargo de chefia 57,4% optaram por fraco, 34,4%


Para as autoras Bukowitz e Williams (200) a mensuração de valores explicita

os valores de uma organização e indica onde há relacionamentos produtivos e

criativos ou conflituosos e não produtivos. Os relacionamentos são os canais através

dos quais uma organização transforma e distribui o seu conhecimento. “Os

processos de gestão e as práticas de negócios são uma expressão desses

relacionamentos e são alimentados por valores comuns, expressos como crenças da

136

empresa”. De acordo com as mesmas “quando os valores dos empregados estão

alinhados com as crenças da organização o resultado é uma vivência enérgica,

também sentida pelos clientes” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 319).

Conclusão da Seção Construa/Mantenha


Williams (2002), um percentual de 32,74%, considerado fraco em todos os

constructos tais como: processos de gestão do conhecimento, contextualização,

política de gestão do conhecimento, compartilhamento do conhecimento,

comunicação, relacionamento, papeis de gestão do conhecimento, meios eletrônicos

e tecnologias da informação, processo decisório, simulação, jogos, inovação,

resolução de problemas, parceria, resultados, reconhecimento e valorização da

gestão conhecimento, esse processo realizado de maneira correta contribui para que

a organização mantenha para os futuros colaboradores conhecimentos úteis, para

realização de tarefas, valorizando o capital intelectual atual da organização

melhorando os relacionamentos entre os colaboradores e os clientes.

Sugere-se que a organização trace estratégias plausíveis para a construção e

manutenção destes conhecimentos, contribuindo que todos tenham acesso aos

conhecimentos, para construção e manutenção dos processos organizacionais,

alavancando o conhecimento organizacional.

4.5.7 Categorização da escala – descarte

Tabela 49 - Processos de gestão do conhecimento/contextualização/politica de gestão do conhecimento




137

Em analise dos dados dos processos de gestão do

conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento, os servidores

concursados 77,8% consideram fraco, 2,2% moderado e nenhum deles forte.


moderado e nenhum deles forte.

Os servidores com cargo de chefia 55,7% consideram fraco, 32,8%


Não são só as pessoas que acham difícil descartar informações, as

organizações também acham difícil abandonar as atividades e os recursos que

produziram resultados valiosos. As organizações tendem a segurar o conhecimento

que desenvolvem, mesmo que ele não esteja mais fornecendo qualquer vantagem

competitiva direta. As autoras defendem que algumas “formas de conhecimento

podem ser mais lucrativas se forem utilizadas por elementos externos à organização,

pois os recursos disponíveis para a manutenção desses recursos poderiam ser

gastos em outro lugar”, objetivando novas alternativas de criação de valor






Dentro da escala compartilhamento do

conhecimento/comunicação/relacionamento foi considerada fraca entre a maioria

dos concursados (74,1%), 18,5% dos concursados avaliaram como moderada e

7,4% deles avaliaram com forte.


compartilhamento do conhecimento/comunicação/relacionamento como fraca e

8,3% como moderada e 16,7% deles como forte.

Os servidores com cargo de chefia 39,3% avaliaram como fraca, 50,8% como


138

Para descartar o conhecimento sem “escorregar para a ‘anorexia’

organizacional, a chefia deve ser capaz de imaginar um fluxo contínuo de

conhecimento entrando, percorrendo e saindo da organização”. Cabe frisar segundo

as autoras que “o foco não pode ser dirigido para nenhum lugar do fluxo, mas deve

explorar toda a corrente, vindo a se considerar o que absorvem e se excluem”


Tabela 51 – Papéis de gestão do conhecimento






moderado, e nenhum deles avaliaram como forte.

Dentre os servidores com cargo comissionado 33,3% deles optaram por

fraco, 50,0% por moderado e apenas 16,7% consideraram forte.


de (49,2%), 41,0% concordaram como moderado e apenas 9,8% dos servidores

como forte.

“O despojamento não trata apenas de descartar o conhecimento

desnecessário, trata-se de ter a disciplina estratégica de não absorver e não arrojar

em uma direção somente porque todos fazem”. Fica demonstrado segundo as

autoras que “não absorver complementa o construir e o manter ao descartar

conhecimento não-estratégico, ajudando na ideia do despojamento, papel

importante para os gestores das organizações” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.

339).

139





No que diz respeito ao processo decisório foi considerado fraco entre a

maioria dos servidores concursados (81,5%), 18,5% optaram por moderado e

nenhum deles como forte.


como fraco, 25,0% como moderado e nenhum deles como forte.



As organizações também necessitam encontrar maneiras de fazer

experiências com o conhecimento de que poderiam precisar. Criar oportunidade de

obter retorno do mercado e calibrar as formas e a extensão do conhecimento que

será requerido para apoiar a demanda do mercado, antes de fazer uma aquisição

direta, é uma das razões mais fortes para trabalhar com o que você já tem. “As

culturas ou as estruturas organizacionais necessárias para desenvolver e

comercializar uma forma de conhecimento com sucesso são tão diferentes que não

podem ser sustentadas em uma organização fundida”. As alianças estratégicas

funcionam, o conhecimento prospera tanto nos espaços separados como nos

combinados. “A abstenção é um ato de autocontrole organizacional diante das

enormes pressões para ir ao encontro dos investimentos da concorrência”, as

organizações devem contornar algumas oportunidades e como reconhecer outras,

para avaliar quando, se e como absorver conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS,

2002, p. 344-345).





140

Dentro da escala de simulação/jogos/inovação/resolução de problemas foi

considerada fraca entre a maioria dos concursados (70,4%), 25,9% dos

concursados avaliaram como moderada e nenhum apenas 3,7% avaliaram com

forte.


simulação/jogos/inovação/resolução de problemas como fraca e 16,7% como

moderada e 8,3% deles como forte.

Os servidores com cargo de chefia 52,5% optaram por fraco, 24,6% como

moderado e 23,0% como forte.

Algumas organizações foram capazes de resistir ao fascínio da tecnologia de

informação como a alavanca definitiva para gerar valor a partir do conhecimento. “Os

sistemas da tecnologia de informação oferecem eletrodutos livres de atritos, através

dos quais a informação pode viajar e fornecer tanques de armazenagem inteligentes

que aprendem quem necessita de que informação e quando”, de modo similar

“muitas organizações estão descobrindo que os sistemas de tecnologia de

informação abrangentes e plenamente integrados não podem realizar a

alavancagem que é esperada deles”. As aplicações de software, que convertem os

processos de negócios complexos para um novo sistema de informação, são mal

equipadas para lidar com as mudanças nas demandas colocadas sobre elas pelo

mercado. A tecnologia da informação não é por si só não transforma a informação

em conhecimento altamente alcançável (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 341).






concordaram que é fraco, 22,2% concordam que é moderado e nenhum destes



como moderado e nenhum como forte.

141



“Para converter o conhecimento exige que a organização possua visão de

raio X para explorar, além do óbvio, o potencial verdadeiro desse conhecimento para

criar valor”. Isso demonstra segundo as autoras que em algumas vezes o

“conhecimento tem pouco potencial para criar valor no interior da organização e

necessita ser passado para fora das suas fronteiras, a dimensão humana deve ser

considerada sempre, para converter o conhecimento efetivamente, de modo que

continue a gerar valor” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 349).

Tabela 55 – Avaliação do conhecimento




Em se tratando da avaliação do conhecimento 81,5% dos servidores

concursados optaram por fraco, 14,8% como moderado e apenas 3,7% como forte.

Os servidores com cargo comissionado consideram fraco (58,3%), 41,7%

como moderado e nenhum como forte.

Em relação aos servidores com cargo de chefia (68,9%) consideram fraca,


O conhecimento como os ativos intangíveis, exige recurso para manter o seu

valor e pode fornecer retornos decrescentes para a organização conforme o

ambiente econômico muda e novas oportunidades são perseguidas, as decisões de

despojamento, o processo de avaliação do conhecimento é importante nesse

constructo observando e avaliando as alternativas e formas de descarte


142





Dentro da escala reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento

foi considerada fraca entre a maioria dos concursados (74,1%), 25,9% dos

concursados avaliaram como moderada e nenhum deles avaliaram com forte.


reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento como fraca e 25% como

moderada e nenhum deles como forte.

Os servidores com cargo de chefia na escala de reconhecimento e

valorização da gestão do conhecimento optaram por fraco em sua maioria

totalizando 62,3%, como moderado 24,6% e apenas (13,1%) como forte.

Como se pode ver “as organizações assumem ou recusam o trabalho que

está além das suas capacidades existentes, mas poucas o fazem com um

entendimento claro do que estão aceitando ou rejeitando, em termos da criação do

conhecimento”. Para as autoras captar clientes é vantajoso desde que estes

agreguem valor e ajudem a organização no crescimento formando uma estrutura

sólida. E às vezes alguns clientes podem ser descartados, pois não agregam

crescimento para a organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 340).

Conclusão da Seção Descarte/Despojar


Williams (2002), um percentual de 32,74%, o mesmo é considerado fraco, sendo a

última seção do processo estratégico em todos os constructos avaliados neste

processo expostos a seguir: processos de gestão do conhecimento,

contextualização, política de gestão do conhecimento, compartilhamento do

conhecimento, comunicação, relacionamento, papéis de gestão do conhecimento,

143

processo decisório, simulação, jogos, inovação, resolução de problemas, parcerias,

resultados, avaliação do conhecimento, reconhecimento e valorização da gestão do

conhecimento, onde os autores em questão relatam que é difícil para as

organizações e as pessoas abandonarem os conhecimentos que deram certo em

outras tarefas.

Bukowitz e Williams (2002), defendem que as organizações que examinam as

suas bases de conhecimento com frequência com o objetivo de descartar o que não

traz mais retorno que anteriormente trazia, obterão mais fácil novos conhecimentos,

identificando a abertura para novas inovações.

Recomenda-se que a organização reveja e estruture melhor as práticas

estratégicas da organização, incentivando bancos de dados, manuais das tarefas,

protocolos, atalhos de tarefas, pois com processos voltados ao descarte, às tarefas

podem se tornar mais fáceis de realização e são renovadas diretamente com novos

conhecimentos, melhorando o fluxo dentro da organização e contribuindo para

novas práticas e resolução de problemas.

4.5.8 Interpretação dos resultados de acordo com o livro manual de diagnóstico do conhecimento

No instrumento de coleta dos dados proposto pelo questionário avaliativo, a

mensuração das respostas foi obtida pela atribuição dos seguintes scores:

Quadro 22- Pontuação das respostas obtidas pelo instrumento de coleta de dados

Fortemente descritiva (Fs) = 3

Moderadamente descritiva (Ms) = 2

Fracamente descritiva (Fr) = 1 Fonte: Adaptado das autoras Bukowitz e Williams (2002, p. 32).

As pontuações dos scores são obtidas conforme o número respostas de Fs,

Ms e Fr multiplicado pelo seus respectivos pesos, ou seja, o total de respostas Fs

multiplicado por 3 mais o total de Ms multiplicado por 2 mais o total de Fr

144

multiplicado por 1. A pontuação máxima para cada seção é de 60 pontos (20

afirmações X 3), já a pontuação máxima possível geral é de 420 (60 pontos X 7

seções), sendo possível adaptar para leitura de acordo com o número de

participantes da pesquisa.

4.5.9 Resultados das seções segundo o DGC das autoras Bukowitz e Williams (2002)

Tabela 57 - Método Bukowitz e Williams (2002)

Seção Pontuação Seção 1 - Escala Obter 32,13 Seção 2 - Escala Usar 32,15 Seção 3 - Escala Aprender 32,24 Seção 4 - Escala Contribuir 32,46 Seção 5 - Escala Avaliar 32,91 Seção 6 - Escala Construir/ Sustentar 32,74 Seção 7 - Escala Despojar 32,76 O seu total 227,39 Total possível 420 Pontuação percentual Geral 54% para a GC (a sua pontuação dividida por 420)


De acordo com a Tabela 57 foi realizado a interpretação dos dados, de acordo

com as autoras Bukowitz e Williams (2002) para comprovação e comparação das

analises de acordo com o manual, as mesmas relatam que nos estudos realizados

nas empresas citadas por elas nenhuma obteve um resultado de 100%, de acordo

com as mesmas as porcentagens ficaram de 30 a 70% para cada seção, não

definindo o valor de acordo com forte, moderado e fraco, mas as mesmas

defendem que as organizações estudadas obtiveram a média de 55%, não

demonstrando em que lacunas as empresas estão presas e em quais processos

deve ser investir para a melhoria do processo de gestão do conhecimento.

Se comparado aos dados obtido através da manipulação dos dados e

incorporação dos constructos pode-se observar quais lacunas as empresas devem

investir e em quais seções estão com dificuldades.

A organização estudada obteve um percentual de 32,13% a 32,91% em cada

seção e no total 54,0%, sendo uma empresa de órgão público o resultado pode ser

145

considerável a organização. Sendo evidenciado estágio inicial nos processos tático e

estratégico, e apontando várias lacunas a serem trabalhadas pela organização, para

a obtenção de um resultado melhor e a implantação de politicas e programas

voltados para a gestão do conhecimento de forma eficaz e clara para com os

servidores e a organização.

146

4.5.10 Resultado geral dos constructos

Tabela 58 – Constructos

Variáveis / Indicadores

Domínios Cognitivos (ou constructos) da análise

Obter Usar Aprender Contribuir Avaliar Construir/ Sustentar Despojar Fr M F

% % % 1.Processos de gestão do conhecimento/ Contextuali-zação/ Política de Gestão do conhecimento

1, 10, 12, 15

2, 11, 12, 15, 16, 18

3, 4, 9, 10, 13, 14, 15, 17, 18, 20

1, 6, 7, 8, 16, 17, 18, 19

2, 10, 13, 16, 17, 19

58 35 7

2.Compartilha- mento do conhecimento/ Comunicação/ Relaciona-mento

1, 2, 4, 8, 9

1, 5, 8,15, 18, 19

1, 19

5, 7, 8,10, 11, 12,13, 14, 16, 17, 18, 19, 20

2, 8, 12 1, 2, 3, 4, 19

2, 4, 9, 19 57 37 6

3.Papeis de gestão do conhecimento

3, 6, 10, 12,13, 18

1, 9, 16 3, 1 6 60 33 7

4.Estrutura física e organizacional

2, 3, 11, 13, 17

4, 8, 10, 58 34 8

5.Meios eletrônicos e tecnologias da informação

5, 7, 11, 14, 16, 17

4, 1 2, 5, 11, 13, 17 56 35 9

6.Documen-tação, resultados, mensuração / protocolos e regras

2, 19, 20 14

3, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12, 20

58 37 5

7.Processo decisório 4 2, 6, 8,

17, 18, 20 13 1, 3, 8, 13, 14, 15

1, 3, 8, 13, 14, 15

60 34 6

8.Simulação/ jogos/ inovação/ resolução de problemas

6, 8, 9, 12, 20

4, 11, 13, 16, 20 2, 14 7, 18 53 42 5

9.Parceria/ resultados

7, 10, 16

3, 9 3, 5, 6,7, 14, 15, 16, 17

2, 8, 12, 15, 18, 20

11, 12, 19 58 36 6

10.Avaliação do conhecimento 5, 7, 9, 14 5, 13, 16 58 35 7

11.Reconheci-mento e valorização da gestão do conhecimento

3, 17 1, 16,19 9, 10, 20 10, 2 61 31 8


147

Como exposto na Tabela 58 foi realizado a interpretação dos dados com

todos os constructos elaborados para todas as seções. No constructo processos de

gestão do conhecimento/contextualização/política de gestão do conhecimento a

analise demonstrou resultado 58,0% considerado fraco. Em comparação a estudos

relacionados a este constructo, Chait (1999, apud PONCHIROLLI, 2009, p. 91)

aponta para quatro iniciativas para a elaboração e aplicação de GC, sendo elas:

“analisar que conhecimentos são valiosos para a organização; garantir que não haja

barreiras à difusão do conhecimento utilizando facilitadores; criar processos para

que o conhecimento chegue e seja aplicado nas tarefas do dia-a-dia; projetar uma

infra estrutura que permita o acesso ao conhecimento sem barreiras”.

No constructo compartilhamento do

conhecimento/comunicação/relacionamento obteve-se um percentual de 57,0%

considerado fraco. Para Ponchirolli (2009, p. 92) “a teoria do agir comunicativo é

uma possibilidade de fundamentar a discussão sobre a gestão estratégica do

conhecimento”.

Em relação ao constructo papeis de gestão do conhecimento, a média obtida

foi de 60,0% considerada fraco. Ponchirolli (2009, p. 92) “ressalta os desafios de

aprendizagem organizacional e as novas competências gerenciais”, declarando que

“os modelos de racionalidade e GC como elemento estratégico”.

No que diz respeito à estrutura física e organizacional, a média foi de 58,0%

considerada fraco. Pereira e Fonseca (1997, apud PONCHIROLLI, 2009, p. 91)

“existe uma correlação entre a estratégia e a estrutura organizacional”, os mesmos

defendem que sem “uma estrutura condizente com uma estratégia voltada para o

conhecimento, todo o empenho da criação pode ser em vão”.

A média obtida para o constructo, meios eletrônicos e tecnologias da

informação foi de 56,0% sendo considerado fraco. Ponchirolli (2009, p. 92) defende

que “a GC, como uma nova forma de gestão, não é realizada somente através da

tecnologia, esquecendo que o lado humano é primordial para tornar viável uma

mudança significativa”.

Em se tratando do constructo documentação, resultados, mensuração/

protocolos e regras obteve um percentual de 58,0% considerado fraco. Quinn (1980,

apud PONCHIROLLI, 2009, p. 90), corrobora que é preciso um “modelo ou um plano

que integre as principais metas, políticas e as sequências de ações de uma

organização para superar mudanças no ambiente, levando em conta seus objetivos”.

148

Para o constructo processo decisório o mesmo apresentou após a

interpretação dos dados um valor de 60,0% considerado fraco. Segundo Porter

(1986, apud PONCHIROLLI, 2009, p. 91), é preciso “a formulação de uma estratégia

que envolve os pontos fortes e pontos fracos da companhia, os valores pessoais, as

ameaças e oportunidades da indústria”.

No constructo simulação, jogos, inovação e resolução de problemas, o

percentual obtido foi de 53,0% considerado fraco. Senge (1990, apud

PONCHIROLLI, 2009, p. 89-90) é preciso 5 disciplinas básicas para a inovação são

elas: “domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo,

raciocínio sistêmico”, formando a organização voltada para o aprendizado e

despertando o “empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os

níveis da organização”.

Em parceria e resultados, o constructo apresentou um percentual de 58,0%

considerado fraco. Ponchirolli (2009, p. 91) defende que “se as empresas tiverem

consciência do que sabem, se souberem gerenciar estrategicamente o

conhecimento e buscar formas de transferi-lo eficazmente, aumentarão seus lucros”.

No que diz respeito à avaliação do conhecimento, o percentual obtido foi de

58% considerado fraco. Para Ponchirolli (2009, p. 90) “a falta de gestão é

extremamente prejudicial à organização e impede que os recursos sejam melhor

utilizados, afetando a produtividade, a competitividade e até a própria sobrevivência

da empresa”.

E por fim no constructo reconhecimento e valorização da gestão do

conhecimento, foi obtido um percentual de 61,0% considerado fraco. Carvalho

(1999, p. 105, apud PONCHIROLLI, 2009, p. 92) corrobora que “o capital humano é

mais importante e significativo do que a soma do patrimônio de uma organização”,

mas infelizmente segundo o autor “a ideia tem sido utilizada mais como figura

retórica do que como uma prática sincera na maior parte das organizações”, ou seja,

não é colocado em prática a valorização das pessoas, seu conhecimento e sua

competência.

De acordo como os resultados a gestão do conhecimento não está sendo

praticada na organização, nem é percebida pelos servidores, sendo que todas as

práticas ligadas aos processos tiveram um resultado fraco.

149

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Comparando os resultados obtidos com os dados apresentados na

fundamentação teórica, não foram evidenciadas ações formais de gestão do

conhecimento na organização.

Os resultados da pesquisa apontam que a Gestão do Conhecimento

encontra-se em estágio inicial e que a organização obteve um percentual

considerado fraco tanto no processo tático quanto no estratégico, apontando várias

lacunas a serem trabalhadas, pela organização para a obtenção de um melhor

resultado e implantação da gestão do conhecimento, as seções devem ser

reestruturadas e compreendidas pela organização, favorecendo a implantação de

medidas de baixo custo para uma visão positiva e implantação em médio e longo

prazo.

O objetivo geral foi respondido com os resultados obtidos identificando que a

gestão do conhecimento encontra-se em estágio inicial e que a organização obteve

um percentual considerado fraco.

A caracterização sociodemográficas demonstrou que os respondentes são na

maioria do sexo feminino totalizando 51,5%, com 50,0% especialização completa,

entre 41 a 50 anos com o percentual de 43,0%, casados com 50,0%, com

experiência profissional no setor público de 06 até 10 anos com 35,0%, ocupando

função estratégica até 05 anos 72,7%, na sua maioria na gerencia do setor 37,4%, e

que na sua grande maioria 93,9% não conheciam a gestão do conhecimento.

Os objetivos específicos foram respondidos de forma a verificar todas as

questões de acordo com suas seções e constructos: (obter; usar; contribuir; avaliar;

construir/manter e descartar), os mesmos apresentaram resultado fraco sendo

constatado que os servidores não documentam nem compartilham com exatidão as

informações sobre suas tarefas essenciais, não gerenciam a obtenção desses

recursos pelos meios eletrônicos e sistemas disponibilizados pela organização. O

que vem contra as referencias teóricas sobre o tema, sendo evidenciado pelos

estudos que na maioria das vezes os profissionais de saúde buscam informações

através dos meios eletrônicos como a internet, mas usualmente em suas

residências, não valorizando os livros em bibliotecas, mas sim e-books, artigos, sites

da área, relacionado com o campo de sua atuação.

150

É importante salientar que as organizações que examinam as suas bases de

conhecimento com freqüência, e tração estratégias plausíveis estão abertas para

inovações, criando espaços sólidos para construir e compartilharem conhecimento,

solucionando problemas apresentados em seu cotidiano, com isso obtendo

resultados positivos na gerencia da resolução dos problemas em curto, médio e em

longo prazo.

Comparando a pesquisa com pesquisas relacionadas ao tema de autores

citados no referencial teórico, observa-se que a organização se encontra no começo

da implantação de todas as ações vindo a se fortalecer mediante modificações

destinadas pela a organização em estudo, não se distanciando de resultados

encontrados nas outras pesquisas destinadas aos órgãos públicos.

As limitações encontradas no decorrer do trabalho incentivarão em todos os

instantes a procura de obter mais conhecimento para solucionar lacunas

encontradas, sendo apresentadas a seguir:

- Estudo de caso;

- Pouca literatura destinada aos órgãos públicos na área hospitalar;

- Pesquisa quantitativa;

- Ter focado só os grupos de diretores, gestores e chefes da organização.

As novas oportunidades de estudos são vastas. Por ser um hospital de ensino

o campo é enorme e gratificante para futuras pesquisas, uma das oportunidades é o

incentivo de correlacionar dados comparativos entre duas instituições federais de

ensino ou mais no âmbito hospitalar, fazer um cruzamento de dados dos hospitais

de ensino, formando parcerias com entidades privadas e públicas para debates e

fóruns de discussão contribuindo com o conhecimento em todos os órgãos, como

também examinar que amplitude teria a dimensão econômica da gestão do

conhecimento, especialmente nas grandes empresas dos órgãos públicos de saúde.

Paralelamente os seguintes pontos poderão ser abordados noutros estudos:

1. Pesquisa qualitativa.

2. A cultura instalada na organização contribui para a implantação do

programa de gestão do conhecimento, e outras ações relacionadas ao

conhecimento.

3. A elaboração de um manual de diagnóstico de gestão do conhecimento é

apropriado para esta organização.

151

4. A gestão do conhecimento serve como ferramenta de diferencial para as

empresas públicas.

5. Como usar, obter, compartilhar, contribuir, manter e despojar o

conhecimento de forma eficaz para a manutenção dos órgãos públicos,

contribuindo para o diferencial competitivo da população.

152

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http://www.sveiby.com/KM-lessons.doc

http://pt.wiktionary.org/wiki/conhecimento

160

APÊNDICES

161

UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP D.O.U. 20/12/1996

Este instrumento de pesquisa faz parte do trabalho acadêmico de conclusão do curso de Pós-

Graduação Mestrado Profissional em Administração, da Universidade Potiguar - UnP e tem como objetivo identificar a percepção dos diretores, gestores e chefes do HU com relação ao gerenciamento do conhecimento pela organização.

Não é necessário identificar-se, sua contribuição é de muita importância. Lembre-se de que não há respostas certas ou erradas, por isso, procure responder a todas.

Os resultados finais, devidamente tabulados, serão colocados à disposição da organização e seus profissionais participantes desta pesquisa.

Agradecemos antecipadamente a sua colaboração na concretização desta pesquisa.

DADOS SÓCIO-DEMOGRÁFICOS

1- Grupo que pertence

1.( ) Funcionário concursado, com cargo de chefia sem gratificação;

2.( ) Funcionário, com cargo comissionado;

3.( ) Funcionário concursado, com cargo de chefia;

4.( ) Funcionário concursado, sem cargo de chefia;

5.( ) Outros. Especifique____________________________________

2- Gênero

1.( ) Masculino 2.( ) Feminino 3.( ) outros

3- Idade

1.( ) 20 a 30 anos 2. ( ) 31 a 40 anos 3. ( ) 41 a 50 anos 4. ( ) 51 anos ou

mais

4- Formação acadêmica

Curso Fundamental (1º Grau) 1.( ) Incompleto 2.( ) Completo

Curso Médio (2º Grau) 3.( ) Incompleto 4.( ) Completo

Curso Superior 5.( ) Incompleto 6.( ) Completo

Especialização 7.( ) Incompleto 8.( ) Completo

162

Mestrado 9.( ) Incompleto 10.( ) Completo

Doutorado 11.( ) Incompleto 12.( ) Completo

Pós-Doutorado 13.( ) Incompleto 14.( ) Completo

5- Tempo de Trabalho no Setor Público

1.( )Até 05 anos 2.( ) 06 até 10 anos 3.( ) 11 até 15 anos 4.( ) 16 a 20

anos 5.( ) 11 até 15 anos 6.( ) Mais de 16 anos

6- Cargo de Chefia 1.( ) Sim 2.( ) Não

7- Se a resposta for sim á quanto tempo

1.( ) até 2 anos 3.( ) de 4 a 6 anos 5.( ) de 8 a 10 anos

2.( ) de 2 a 4 anos 4.( ) de 6 a 8 anos 6.( ) mais de 11 anos

8- Tempo de ocupação em função estratégica 1.( ) Até 05 anos 2.( ) 06 até 10 anos 3.( )11 até 15 anos 4.( )16 a 20 anos

5.( ) Mais de 20 anos

9- Estado civil 1.( ) casado 2.( ) solteiro 3.( ) separado judicialmente 4.( ) divorciado

5.( ) união estável

10- Função que Ocupa 1.( )Coordenadoria 2.( )Gerência de Setor 3.( )Gerência Operacional

4.()Diretoria 5.()Gestor 6.()Outros.

Especifique__________________________________

11- Área de Formação e Atuação 1.( ) Medicina 2.( )Fisioterapia 3.( )Enfermagem 4.( )Engenharia 5.( )Serviço Social 6.( )Administração 7.( )Biomedicina 8.( )Biologia 9.( )Bioquímica 10.( )Odontologia 11.( )Psicologia 12.( )Outros Especifique_

12- Você já ouviu falar em Gestão do Conhecimento 1.( ) Sim 2.( )Não

163

Carta de Apresentação

UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP

PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS GRADUAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA

Prezado Sr. (a),

Esta pesquisa pretende propor um instrumento para diagnóstico de gestão do

conhecimento no HU, possibilitando e auxiliando na discussão da implementação da

proposta de gestão do conhecimento nesta organização.

A intenção é verificar se o requisito adotado para cada tópico promoverá o

gerenciamento do conhecimento organizacional, com o intuito de aprimorar os

serviços prestados aos clientes.

Agradeço, assim, sua cooperação no preenchimento deste instrumento de

pesquisa, pedindo a sua sinceridade e honesta opinião em relação aos

questionamentos a serem preenchidos, de modo que a análise dos dados possa

espelhar a realidade acerca da gestão do conhecimento, de acordo com a

percepção.

Certo da sua indispensável participação agradeço pela atenção e colaboração

dispensada.

Atenciosamente,

Josicleide Alves de Oliveira Mestranda em Administração da Universidade Potiguar [email protected]

164

SEÇÕES

Obter

Constructos


Capacidade de realização da tarefa

Capacidade das pessoas de pesquisar informações para resolução dos problema do dia-a-dia das organizações (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

15

Comunicação Entender e comunicar o uso pretendido da informação para gerar inovação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

1,2,4,8,9


Estruturas e processos de documentar e compartilhar a informação tanto gerida centralizadamente quanto a publicada individualmente com o devido nível de segurança da informação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

19,20


Instrumentos eletrônicos de navegação e captura que dirigem as pessoas as melhores informações necessárias para aprimorar a qualidade e a eficiência do trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

5,7,11,14,16,17


Indivíduos ou grupos específicos capazes de julgar, identificar, coletar, classificar, resumir e disseminar o conhecimento organizacional articulando entre as necessidades de informação e os bancos de informação estreitando as opções de informação até as melhores das melhores (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

3,6,10,12,13,18


165

Usar

Constructos


Comunicação

Processo de colaboração quando se tem uma opinião ou ideia a oferecer para melhorar o trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

5,8,15,18


Estruturas e processos de documentar e compartilhar a informação tanto gerida centralizadamente quanto a publicada individualmente com o devido nível de segurança da informação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

14


Espaço de trabalho com muitas estruturas diferentes simultaneamente que promova a comunicação e o fluxo do conhecimento entre as pessoas e os grupos de trabalho para alcançar o tipo de uso criativo do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

2,3,11,13,17

Parceria

Transpor os limites organizacionais através da colaboração com os clientes, fornecedores e concorrentes como pré-condição para produzir ganhos mútuos de competências e competitividade (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

7,10,16

Processo decisório As decisões tomadas podem afetar o desempenho organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

4

Relacionamento

Capacidade de interagir com outras pessoas na busca de informação favorecendo a cultura de companheirismo, responsabilidade, igualitarismo, cooperação e complementariedade, independente do nível hierárquico que ocuparem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

1,19


Utilizar de abordagens lúdicas e/ou não estruturadas que favoreçam pensar criativamente a resolução de problemas organizacionais do dia-a-dia (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

6,8,9,12,20


166

Aprenda

Constructos



Refletir sobre as experiências de trabalho e sobre o conhecimento aprendido como uma indispensável maneira de ajustar o sistema organizacional, tornando-o mais efetivo e eficiente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

5,7,9,14

Contextualização

Considerar os erros, fracassos, problemas e discordâncias nas experiências pode revelar a oportunidade de aprender como forma de reconstruir os processos de gestão do conhecimento no ambiente organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; CHOO, 2003)

1,10,12,15


Utilização de jogos e simulações para entender melhor como os fatos acontecem no contexto organizacional e utilizar uma experiência do passado sobre a impressão coletiva para prever ações futuras e para favorecer a aprendizagem mútua (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

4,11,13,16,20

Parceria

Transpor os limites organizacionais através da colaboração com os clientes, fornecedores e concorrentes como pré-condição para produzir aprendizagem mútua (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

3,9

Processo decisório

Utilização de modelos mentais e de tomada de decisão em redundância para entender melhor como os fatos acontecem de determinada forma e aprender como resolver as situações diferentes (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

2,6,8,17,18,20

Relacionamento

Capacidade de interagir com outras pessoas na busca de informação favorecendo a cultura de companheirismo, responsabilidade, igualitarismo, cooperação e complementariedade, independente do nível hierárquico que ocuparem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

19


167

Contribua

Constructos



Habilidade das pessoas de contribuir disseminando informações. Para as organizações é estimular os indivíduos e equipes para leitura, participação, visita em redes, intranet, boletins etc, através de sistema de recompensas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

5,7,8,10,11,12,14, 16,17, 18,19,20

Comunicação

Capacidade de influenciar e contribuir sobre as ideias e expertises socializadas com foco na informação que agregue à missão da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

11,19,20


Estrutura organizacional de pessoas, grupos ou tecnologias de informação capaz de conectar o conhecimento armazenado para que possa direcionar as contribuições das pessoas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

4,8,10


Tecnologias da informação capazes de contribuir com o armazenamento e direcionamento da informação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

4,10


Gestores do conhecimento capazes de monitorar os conteúdos de redes virtuais auxiliando as pessoas a expressarem melhor o que sabem e direcionar quem pode se beneficiar do conhecimento. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,9,16

Parceria

Participação em múltiplas comunidades, facilitando a disseminação do conhecimento para a organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

6


Integração e legitimação de processos de contribuir com o conhecimento para a organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,12,15,16,18


Reconhecer e valorizar as pessoas que contribuem com o conhecimento para a organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3,17,18

Relacionamento Interação humana que pode fomentar o intercambio do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

13


168

Avalie

Constructos


Comunicação

Discutir e relatar sobre a gestão do conhecimento na organização para produzir relatórios sobre a qualidade da gestão do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,12


Mensurar o conhecimento através de medidas qualitativas e quantitativas para dimensionar a efetividade e publicar documento de circulação sobre como a organização gerencia o conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

3,4,5,6,7,8,11,12,17,20

Papeis de gestão de gestão do conhecimento

Gestores do conhecimento capazes de avaliar o conhecimento necessário quando alocam recursos para o processo de inovação (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

14

Processo decisório

Utilização de fatos sólidos, números e informações não-mensuráveis como suporte para as decisões baseadas no conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

13


Mensuração e descrição do fluxo de processo de gestão do conhecimento para ajudar a entender melhor o que está tentando gerir e seus resultados (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

3,4,9,10,13,14,15, 17,18,20


Reconhecimento do conhecimento como recurso capaz de gerar valor para as organizações (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,16,19


169

Construa/Sustente

Constructos



Conhecimento de quando não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

19

Comunicação

Comunicação do conhecimento para outras áreas da organização para que qualquer um na empresa se beneficie (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,2


Manutenção de produtos ou serviços com valor agregado como resultado do conhecimento que eles contem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

15,20


Conectar ou utilizar os meios eletrônicos e TI em rede com fonte de informação confiável que se necessita para o fazer o trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,5,7,11,13,17


Lançar indivíduos ou grupos específicos capazes de liderar o esforço de gestão do conhecimento na organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

3,10

Parceria

Construir rede de relacionamento estratégica com outras organizações e clientes através do compartilhamento de tecnologias e ideias para levar produtos inovadores para o mercado. Investir em networkings e cultivar a confiança para que estes relacionamentos funcionem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

8,12,18

Política de gestão do conhecimento

Instituir o compartilhamento do conhecimento através das tecnologias necessárias entre unidades e além fronteiras da organização e dos grupos de trabalho (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002)

18


Fomentar através dos sistemas de TI o processo de formação de diferentes redes de pessoas para retê-las e alavancar o conhecimento através de relacionamentos duradouros para outras áreas mantendo nos grupos as pessoas indispensáveis para a missão da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,7,16

Simulação/jogos/inovação/resolução de problemas

Encorajamento das pessoas para pensarem a construção de ideias inovadoras de produtos ou serviços a partir das atividades não funcionais dos funcionários (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

4,10,14

Valores

As pessoas são consideradas fontes de valor ao invés de custo e há um esforço para alinha os valores formais e informais. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

6,9


170

Despoje/Descarte

Constructos Constructos Conceituação Perguntas


Avaliação do conhecimento construído se pode ser utilizado de outras maneiras ou descartado com os componentes que contem (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

5,13,16

Contextualização

A organização tenta perseguir atividades de valor mais alto ou alocar as pessoas nas habilidades e expertises certas antes de pensar em demiti-las (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

7,17


Participação em grupos de pesquisa sobre o ramo de negócio da organização ajudando a decidir a necessidade de aquisição do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

6

Parceria

Construir alianças com outras organizações com a inclusão de pessoal como aprendizes para determinar a necessidade de aquisição de novos conhecimentos ou expertises para manter nossa base de conhecimento atualizada (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

11,12,19

Processo decisório

Refletir sobre o quanto podemos alavancar o conhecimento adquirido, sobre o descarte planejado do conhecimento, recusar trabalhos se não construir conhecimento que agregue à organização e sobre terceirizar habilidades que não sustentam a competência essencial da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

1,3,8,13,14,15


Ter a capacidade de se re-instrumentar antes de empregar novas habilidades com um novo grupo de trabalhadores do conhecimento, analisando o impacto da perda pessoas com conhecimento estratégico importante (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,10,13,16,20


Reconhecimento do impacto sobre a lealdade, a contribuição e o compromisso quando da partida de pessoas chaves da organização (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

10,20

Relacionamento

Capacidade de compreender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes da automatização das tarefas e tratar as pessoas afetadas com dignidade e respeito para manter a nossa base de conhecimento intacta (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

2,4,9,19


Preferir utilizar os recursos e as habilidades construídos localmente para testar ou viabilizar novas ideia de negócio (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).

18


171

DISTRIBUIÇÕES DOS ITENS DA PESQUISA AVALIATIVA SEGUNDO OS DOMÍNIOS COGNITIVOS DA ANÁLISE

Constructos/Indicadores.

Constructos da análise

Obter Usar Aprender Contribuir Avaliar Construir/ Sustentar Despojar

Processos de gestão do conhecimento/Contextualização/ Politica de Gestão do conhecimento

1, 10, 12, 15

2, 11, 12, 15, 16,

18

3, 4, 9, 10, 13, 14, 15, 17, 18,

20

1, 6, 7, 8, 16, 17, 18, 19

2, 10, 13, 16, 17, 19

Compartilhamento do conhecimento/Comunicação/ Relacionamento

1, 2, 4, 8,

9

1, 5, 8,15, 18, 19

1, 19

5, 7, 8,10, 11,

12, 13, 14, 16, 17, 18, 19,

20

2, 8, 12

1, 2, 3, 4, 19

2, 4, 9, 19

Papeis de gestão do conhecimento

3, 6, 10, 12, 13, 18

1, 9, 16 3, 1 6


2, 3, 11, 13, 17

4, 8, 10,


5, 7, 11, 14, 16, 17

4, 1 2, 5, 11, 13, 17

Documentação, resultados, mensuração / protocolos e regras

2, 19, 20 14

3, 4, 5, 6, 7, 8, 11, 12,

20

Processo decisório 4 2, 6, 8, 17, 18,

20 13

1, 3, 8, 13, 14,

15

1, 3, 8, 13, 14,

15

Simulação/ jogos/ inovação/ resolução de problemas

6, 8, 9,

12, 20

4, 11, 13, 16,

20 2, 14 7, 18

Parceria/resultados 7,

10, 16

3, 9 3, 5, 6,

7, 14, 15, 16, 17

2, 8, 12, 15, 18,

20

11, 12, 19

Avaliação do conhecimento 5, 7, 9, 14 5, 13, 16

Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento 3, 17 1,

16,19 9, 10, 20 10, 2

172

Formação acadêmicaXfaixa etária

Formação Acadêmica

Idade

Total % 20 a 30

anos %

31 a 40

anos %

41 a 50

anos %

51 anos ou

mais

%

Ensino Médio – Completo 0,0 0,0 1 2,3 0,0 1 1,0 Ensino Superior – Incompleto

2 50,0 0,0 0,0 0,0 2 2,0

Ensino Superior – Completo 1 25,0 4 15,4 7 16,3 1 3,7 13 13,0 Especialização – Incompleto 0,0 2 7,7 2 4,7 0,0 4 4,0 Especialização – Completo 0,0 14 53,8 20 46,5 16 59,3 50 50,0 Mestrado – Incompleto 0,0 2 7,7 8 18,6 5 18,5 15 15,0 Mestrado – Completo 1 25,0 4 15,4 4 9,3 4 14,8 13 13,0 Doutorado – Incompleto 0,0 0,0 1 2,3 0,0 1 1,0 Pós-Doutorado – Incompleto 0,0 0,0 0,0 1 3,7 1 1,0 Total 4 100% 26 100% 43 100% 27 100% 100 100%


Em relação ao cruzamento da formação acadêmica com a idade, observa-se

com os dados acima que os profissionais com mais de 41 anos a 50 anos tem uma

formação superior aos demais, totalizando 43 dos respondentes.

CargosXfaixa etária


Idade

Total % 20 a 30

anos %

31 a 40

anos %

41 a 50

anos %

51 anos ou

mais

%

Concursado 1 25,0 8 30,8 11 25,6 7 25,9 27 27,0 Cargo Comissionado 1 25,0 2 7,7 6 14,0 3 11,1 12 12,0 Cargo de Chefia 2 50,0 16 61,5 26 60,5 17 63,0 61 61,0 Total 4 100% 26 100% 43 100% 27 100% 100 100% Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010

Dentro do contexto podemos averiguar os dados coletados de acordo com

cargo e faixa etária, demonstram que a maioria dos funcionários que ocupam função

estratégica está relacionado entre 41 a 50 anos de idade, totalizando 43 dos

respondentes entrevistados.

173

Formação acadêmicaXsexo

Formação Acadêmica Sexo

Total % Masculino % Feminino %

Ensino Médio - Completo 1 2,1 0,0 1 1,0 Ensino Superior - Incompleto 0,0 2 3,9 2 2,0 Ensino Superior - Completo 7 14,6 5 9,8 12 12,1 Especialização - Incompleto 3 6,3 1 2,0 4 4,0 Especialização - Completo 23 47,9 27 52,9 50 50,5 Mestrado - Incompleto 10 20,8 5 9,8 15 15,2 Mestrado - Completo 2 4,2 11 21,6 13 13,1 Doutorado - Incompleto 1 2,1 0,0 1 1,0 Pós-Doutorado - Incompleto 1 2,1 0,0 1 1,0 Total 48 100% 51 100% 99 100%


Em relação à tabela acima os dados fornecidos concluem que a maioria são

do sexo feminino totalizando 51 dos entrevistados da amostra se 27 destes possuem

especialização completa.

CargosXsexo

Grupo a que pertence Sexo

Total % Masculino % Feminino %

Concursado 12 25,0 14 27,5 26 26,3 Cargo Comissionado 6 12,5 6 11,8 12 12,1 Cargo de Chefia 30 62,5 31 60,8 61 61,6 Total 48 100% 51 100% 99 100%


No que se refere ao grupo em que pertence e sexo, o sexo masculino obteve

62,5% em cargo de chefia, seguido do sexo feminino que obteve 60,8% no cargo de

chefia.

EtáriaXsexo

Sexo Idade

Total % 20 a 30 anos % 31 a 40

anos % 41 a 50 anos % 51 anos

ou mais %

Masculino 1 25,0 11 44,0 21 48,8 15 55,6 48 48,5 Feminino 3 75,0 14 56,0 22 51,2 12 44,4 51 51,5 Total 4 100% 25 100% 43 100% 27 100% 99 100%


Os dados acima demonstram que os entrevistados apresentam um percentual

de 51,2% sendo do sexo feminino entre idade de 41 a 50 anos, e do sexo masculino

48,8% na mesma faixa etária.

174

Não demonstrando valores que precisem de atenção, pois a diferença foi pouca.

SexoXtempo de ocupação estratégicaXfaixa etária

Sexo / Tempo de ocupação em função estratégica

Idade Total 20 a 30

anos 31 a 40

anos 41 a 50

anos 51 anos ou mais

Masculino Até 05 anos 1 9 19 6 35 06 até 10 anos - 2 2 3 7 11 até 15 anos - - - 5 5 16 a 20 anos - - - 1 1 Total 1 11 21 15 48

Feminino Até 05 anos 3 13 20 1 37 06 até 10 anos - 1 2 5 8 11 até 15 anos - - - 3 3 16 a 20 anos - - - 2 2 Mais de 20 anos - - - 1 1 Total 3 14 22 12 51

Total Até 05 anos 4 22 39 7 72 06 até 10 anos - 3 4 8 15 11 até 15 anos - - - 8 8 16 a 20 anos - - - 3 3 Mais de 20 anos - - - 1 1

Total Geral 4 25 43 27 99 Fonte: pesquisa do autor realizada em out./nov./dez. 2010

No que se refere ao cruzamento dos dados em relação ao sexo/tempo de

ocupação em função estratégica/faixa etária, a maioria do sexo masculino ocupam o

cargo há até 5 anos na faixa etária de 41 a 50 anos, totalizando 35 dos

entrevistados.

Já no sexo feminino a maioria ocupam a função estratégica até 5 anos com a

faixa etária entre 41 a 50 anos, totalizando 37 dos entrevistados.

Totalizando 72 respondentes com 5 anos em função estratégica.

175

SexoXtempo de trabalho no setor públicoXfaixa etária

Sexo / Tempo de trabalho no setor público

Idade Total 20 a 30

anos 31 a 40

anos 41 a 50

anos 51 anos ou mais

Masculino Até 05 anos 1 4 5 2 12 06 até 10 anos - 6 8 4 18 11 até 15 anos - 1 8 3 12 16 a 20 anos - - - 6 6 Total 1 11 21 15 48

Feminino Até 05 anos 3 6 7 1 17 06 até 10 anos - 6 11 - 17 11 até 15 anos - 2 4 6 12 16 a 20 anos - - - 2 2 Mais de 16 anos - - - 3 3 Total 3 14 22 12 51

Total Até 05 anos 4 10 12 3 29 06 até 10 anos - 12 19 4 35 11 até 15 anos - 3 12 9 24 16 a 20 anos - - - 8 8 Mais de 16 anos - - - 3 3


Em relação ao sexo/tempo de trabalho no setor público/faixa etária, a maioria

do sexo masculino trabalham no setor público há mais de 06 anos, com idade de 41

a 50 anos, e em relação ao sexo feminino a maioria trabalham no setor público há

mais de 05 anos com idades acima de 41 a 50 anos.

Observa-se que a maioria tem mais de 05 anos no serviço público tendo uma

vasta experiência no setor público.

Segundo Paulo Estrella (2011) da academia do concurso, as mulheres

recebem salários substancialmente menores do que os dos homens para executar a

mesma função. E esse tipo de preconceito não acontece no serviço público outro

fator determinante seria a estabilidade no emprego e o horário de serviço mais

regular, já que as mulheres quase sempre são sobrecarregadas pela jornada dupla

de trabalho, já que a iniciativa privada fica cada vez mais agressiva, exigindo mais

tempo do funcionário, maior volume de trabalho e de horas trabalhadas, a mulher

que tem família acaba sendo vista como segunda opção, devido à maior

disponibilidade dos homens. Estrella ressalta que a maioria das mulheres que se

preparam para concursos públicos está na faixa etária de 31 a 40 anos de idade,

período em que normalmente ela já se posicionou no mercado de trabalho, mas

busca maior estabilidade, isso reforça a teoria de que a busca não é pelo emprego e

sim pelo conjunto de vantagens que o emprego público tem sobre a iniciativa

privada.

176

SexoXformação acadêmicaXfaixa etária

Sexo / Formação Acadêmica Idade

Total 20 a 30 anos

31 a 40 anos

41 a 50 anos

51 anos ou mais

Masculino Ensino Médio - Completo - - 1 - 1 Ensino Superior - Completo 1 2 4 - 7 Especialização - Incompleto - 2 1 - 3 Especialização - Completo - 5 7 11 23 Mestrado - Incompleto - 2 6 2 10 Mestrado - Completo - - 1 1 2 Doutorado - Incompleto - - 1 - 1 Pós-Doutorado - Incompleto - - - 1 1 Total 1 11 21 15 48

Feminino Ensino Superior - Incompleto 2 - - - 2 Ensino Superior - Completo - 1 3 1 5 Especialização - Incompleto - - 1 - 1 Especialização - Completo - 9 13 5 27 Mestrado - Incompleto - - 2 3 5 Mestrado - Completo 1 4 3 3 11 Total 3 14 22 12 51

Total Ensino Médio - Completo - - 1 - 1 Ensino Superior - Incompleto 2 - - - 2 Ensino Superior - Completo 1 3 7 1 12 Especialização - Incompleto - 2 2 - 4 Especialização - Completo - 14 20 16 50 Mestrado - Incompleto - 2 8 5 15 Mestrado - Completo 1 4 4 4 13 Doutorado - Incompleto - - 1 - 1 Pós-Doutorado - Incompleto - - - 1 1


Em relação aos resultados obtidos com o cruzamento dos dados entre

sexo/formação acadêmica/faixa etária, pode se observar que no sexo masculino a

maioria ficou entre 41 a 51 anos ou mais totalizando 36 respondentes e no sexo

feminino na mesma faixa etária são 34 respondentes, sendo uma diferença pouco

significante já que a relação acadêmica está muito boa em relação as faixas etárias.

Segundo o relatório do IBGE, desde a década de 1980, as mulheres vêem

impondo um forte ritmo de entrada no mercado de trabalho. Enquanto para os

homens a tendência do nível de ocupação nos últimos 15 anos foi de queda, para as

mulheres, foi de elevação. O nível de ocupação dos homens caiu de 72,4%, em

1992, para 67,8%, em 2007. Neste mesmo período, o nível de ocupação das

mulheres cresceu de 43,4% para 46,7%.

177

Exemplo de outras estatísticas que podem ser usada na pesquisa, média,

ANOVA, Teste de Pearson, etc...

ESCALA LIKERT – Obter

Itens avaliativos Média Obtida

Desvio Padrão

Média Padronizada

As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam informações. -0,48 0,59 0,26

Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação sobre as suas expertises rotineiramente. -0,54 0,52 0,23

Nós fazemos distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são primordialmente administrativos por natureza, e aqueles que são mais focalizados para os conteúdos.

-0,51 0,58 0,25

As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional. -0,35 0,64 0,33

Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados. -0,31 0,68 0,35

A organização aloca recursos para comunidades de especialistas que desejam gerenciar o conhecimento delas. -0,35 0,67 0,33

O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias podem ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da forma como as pessoas trabalham.

-0,31 0,66 0,35

As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela. -0,30 0,72 0,35

As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam procurar com base em uma necessidade hipotética.

-0,45 0,64 0,28

As comunidades de especialistas são facilmente identificáveis, ficando claro para os demais aonde ir em busca de informação específica.

-0,37 0,66 0,32

As solicitações de informação enviadas para a intranet ou fóruns de discussão são fáceis de se identificar, geralmente. -0,53 0,63 0,24

Os indivíduos específicos identificam, coletam, classificam, resumem e disseminam o conhecimento organizacional. -0,36 0,70 0,32

Os especialistas desempenham um papel importante na identificação de informação para outros usuários. -0,32 0,72 0,34

Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento contêm a melhor informação disponível sobre um amplo leque de tópicos necessários.

-0,33 0,70 0,34

Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de realizá-la. -0,35 0,69 0,33

As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações e bases de dados. -0,39 0,68 0,31

A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis. -0,46 0,63 0,27

Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar instrumentos on-line, incluindo internet. -0,41 0,64 0,30

Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e compartilharem informação. -0,47 0,64 0,27

Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.

-0,28 0,75 0,36

178

ANEXO - Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (2002) Bukowitz & Williams

179 Passo 1

(Obter) INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).

Se a afirmação é fortemente descritiva, circule o F. Se a afirmação é moderadamente descritiva, circule o M. Se a afirmação é fracamente descritiva, circule o Fr.

3 2 1

1 As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam informações. F M Fr

2 Os grupos e os indivíduos documentam e compartilham informação sobre as suas expertises rotineiramente. F M Fr

3 Nós fazemos distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são primordialmente administrativos por natureza, e aqueles que são mais focalizados para os conteúdos.

F M Fr

4 As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional. F M Fr

5 Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados. F M Fr

6 A organização aloca recursos para comunidades de especialistas que desejam gerenciar o conhecimento delas. F M Fr

7 O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias podem ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da forma como as pessoas trabalham.

F M Fr

8 As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela. F M Fr

9 As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam procurar com base em uma necessidade hipotética.

F M Fr

10 As comunidades de especialistas são facilmente identificáveis, ficando claro para os demais aonde ir em busca de informação específica. F M Fr

11 As solicitações de informação enviadas para a intranet ou fóruns de discussão são fáceis de se identificar, geralmente. F M Fr

12 Os indivíduos específicos identificam, coletam, classificam, resumem e disseminam o conhecimento organizacional. F M Fr

13 Os especialistas desempenham um papel importante na identificação de informação para outros usuários. F M Fr

14 Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento contêm a melhor informação disponível sobre um amplo leque de tópicos necessários.

F M Fr

15 Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de realizá-la. F M Fr

16 As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações e bases de dados. F M Fr

17 A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis. F M Fr

18 Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar instrumentos on-line, incluindo internet. F M Fr

19 Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e compartilharem informação. F M Fr

20 Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.

F M Fr

180Passo 2 (Usar)

INSTRUÇÕES: Leia cada uma das afirmações. Considere a organização (ou unidade) que você está avaliando e decida em que grau a afirmação descreve a sua organização (ou unidade).


3 2 1

1 Os relacionamentos hierárquicos não interferem com a busca de informação que as pessoas necessitam. F M Fr

2 O escritório de trabalho não é usado como um símbolo de status ou superioridade na nossa organização. F M Fr

3 As pessoas poderiam dizer que as mudanças no espaço de trabalho são baseadas tanto na necessidade de trabalhar em conjunto quanto na de cortar custos.

F M Fr

4 Todos podem descrever como as suas decisões podem afetar o desempenho organizacional geral. F M Fr

5 Todos falam se têm uma opinião ou uma ideia para oferecer. F M Fr

6 Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de ideias malucas ou estranhas.

F M Fr

7 Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma atitude boa a ser tomada. F M Fr

8 Levamos todas as ideias promissoras em consideração, não importa de quem elas venham. F M Fr

9 Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso ajuda-nos a pensar mais criativamente sobre a resolução do problema.

F M Fr

10 Envolver os nossos clientes no processo de criar e desenvolver produtos e serviços novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização. F M Fr

11 O nosso espaço de trabalho propicia a flexibilidade de levar a nossa atividade aonde precisemos com pouco esforço. F M Fr

12 Qualquer um que tenha uma boa ideia pode conseguir apoio para prosseguir nela. F M Fr

13 As pessoas descreveriam a nossa organização como flexível, ao invés de rígida. F M Fr

14 Temos o nível correto de protocolos de segurança para informação confidencial. F M Fr

15 Todos na nossa organização podem explicar o básico sobre as nossas finanças. F M Fr

16 Com frequência fazemos parcerias com os fornecedores para favorecer o cliente. F M Fr

17 O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de ideias entre grupos de trabalho. F M Fr

18 Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para melhorar o seu trabalho. F M Fr

19 Ajustamos os nossos relacionamentos hierárquicos com base no trabalho que as pessoas necessitam fazer. F M Fr

20 Utilizamos abordagens que as pessoas chamariam de lúcidas, como parte do nosso processo de resolução de problemas. F M Fr

181

Passo 3 (Aprenda)



3 2 1

1 Antes que as pessoas tratem dos problemas, elas consideram o contexto geral no qual o problema ocorreu. F M Fr

2 Construímos modelos, para os nossos sistemas de tomada de decisões, para entender melhor por que os fatos acontecem daquela maneira. F M Fr

3 As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem for a do local de trabalho para encontrarem maneiras melhores de trabalharem juntas. F M Fr

4 Utilizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios. F M Fr

5 Refletir sobre as lições aprendidas com as experiências de trabalho é uma prática estabelecida na nossa organização. F M Fr

6 As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho. F M Fr

7 Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário para reunir-se com a sua equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ter sido melhor.

F M Fr

8 O nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de modo que possamos pensar em como responder em situações diferentes. F M Fr

9 Com frequência, o nosso processo de aprendizagem inclui obter o retorno dos clientes. F M Fr

10 Quando ocorre uma falha, a nossa primeira resposta é não determinar a culpa. F M Fr

11 Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural. F M Fr

12 As pessoas admitem quando falham. F M Fr

13 As pessoas aplicam as ideias que desenvolveram em trabalhos anteriores às situações novas. F M Fr

14 Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o que fizemos certo. F M Fr

15 Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade para aprender. F M Fr

16 A nossa organização apoia atividades de grupo que promovem a aprendizagem mútua. F M Fr

17 Em uma ocasião ou em outra, todos na nossa organização “põem as mãos na massa” para ter a experiência em primeira mão das consequências das suas decisões.

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18 Aprender com as falhas está incorporado a como conduzimos o trabalho subsequente. F M Fr

19 Tentamos assegurar que as pessoas tenham algumas responsabilidades em comum, de modo que seja mais fácil aprender uns com os outros. F M Fr

20 Tratamos as discordâncias como oportunidades para aprender com os outros. F M Fr

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Passo 4 (Contribua)



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1 As funções de dedicação exclusiva, como gerente de conhecimento ou coordenador de conhecimento, sustentarão o processo de compartilhamento do conhecimento. F M Fr

2 A organização determinou onde o compartilhamento de conhecimento entre grupos produzirá os maiores benefícios mútuos. F M Fr

3 Reconhecemos a contribuição individual para a nossa organização, vinculando-a ao nome do autor original. F M Fr

4 As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas. F M Fr

5 As pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor do indivíduo para a organização. F M Fr

6 As pessoas são membros de múltiplas comunidades, tornando mais fácil transferir conhecimento para a organização. F M Fr

7 As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento não obtêm certos benefícios organizacionais. F M Fr

8 Nós ligamos as pessoas por meio de unidades organizacionais e grupos funcionais tradicionais para promover o compartilhamento de conhecimento. F M Fr

9 Os profissionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender. F M Fr

10 Os espaços eletrônico e físico onde armazenamos o nosso conhecimento têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições. F M Fr

11 As pessoas têm voz ativa no que acontece com as ideias e expertise que compartilham com as outras. F M Fr

12 O comportamento de compartilhamento do conhecimento é incorporado ao sistema de avaliação de desempenho. F M Fr

13 As interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento “implícito” difícil de articular. F M Fr

14 A nossa organização procura maneiras de remover as barreiras impostas ao compartilhamento de conhecimento. F M Fr

15 Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são normalmente integrados nas atividades de trabalho. F M Fr

16 As pessoas podem identificar as outras, na organização, que poderiam se beneficiar do seu conhecimento. F M Fr

17 O compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente. F M Fr

18 A organização legitimou o compartilhamento de conhecimento, dando tempo às pessoas para que o façam. F M Fr

19 As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento nas informações importantes para a missão. F M Fr

20 As pessoas trabalham sob o pressuposto de que, quando utilizam o conhecimento com que outros contribuíram na organização, são obrigadas a contribuir com o seu próprio conhecimento em algum ponto.

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Passo 5 (Avalie)



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1 Reconhecemos que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a nossa organização gera valor. F M Fr

2 Frequentemente, os membros da equipe de gerência sênior conversam sobre a gestão do conhecimento, quando fazem relatos sobre a situação da organização. F M Fr

3 O processo de mensuração do conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que é que estamos tentando gerir. F M Fr

4 Nós medimos o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados. F M Fr

5 Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que gerimos o conhecimento. F M Fr

6 Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis. F M Fr

7 As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados. F M Fr

8 Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente. F M Fr

9 Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos. F M Fr

10 Dispomos de uma carta esquemática que descreve com as diferentes formas de conhecimento da nossa organização interagem umas com as outras para criar valor. F M Fr

11 Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento. F M Fr

12 Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento. F M Fr

13 Para tomar decisões de gestão do conhecimento, baseamo-nos em uma mescla de fatos sólidos, números e informações não-mensuráveis. F M Fr

14 A gerência sênior avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca recursos. F M Fr

15 A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do desempenho organizacional geral. F M Fr

16 Há algum tempo temos praticado a gestão do conhecimento sem dar esse nome a ela. F M Fr

17 Baseamo-nos em uma equipe cujos membros têm expertise em avaliação, mensuração e operação para avaliar o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.

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18 Mapeamos o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento. F M Fr

19 As pessoas podem explicar a diferença entre a avaliação e a remuneração de desempenho. F M Fr

20 Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados. F M Fr

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Passo 6 (Construa/Sustente)



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1 Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento para outras áreas. F M Fr

2 Não importa qual grupo propôs uma ideia ou tecnologia, qualquer um na empresa pode utilizá-la. F M Fr

3 Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos. F M Fr

4 Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a organização. F M Fr

5 Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que necessitamos para fazer o nosso trabalho. F M Fr

6 Os nossos valores formais e informais estão alinhados. F M Fr

7 Os nossos executivos superiores pedem a todos os gerentes para incluírem a gestão do conhecimento nos seus planos de negócios. F M Fr

8 O nosso processo de desenvolvimento de produto inclui os nossos clientes explicitamente. F M Fr

9 A nossa organização trata as pessoas com fontes de valor ao invés de custos. F M Fr

10 Lançamos um grupo ou indicamos uma pessoa para liderar o nosso esforço de gestão do conhecimento. F M Fr

11 Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas de TI. F M Fr

12 Cada vez mais, estamos nos aliando a outras organizações, em redes estratégicas ou parcerias, para levar produtos inovadores para o mercado. F M Fr

13 Vemos a tecnologia de informação como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho. F M Fr

14 Tivemos ideias vitoriosas de produtos novos que vieram dos interesses não funcionais dos empregados. F M Fr

15 Os nossos produtos ou serviços rendem um valor muito mais alto como resultado do conhecimento que eles contêm. F M Fr

16 Empenhamo-nos para manter as pessoas que possuem capacidades indispensáveis para a missão. F M Fr

17 Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas. F M Fr

18 Temos uma política formal que assegura que compartilhemos a tecnologia e as ideias entre as unidades e além das fronteiras dos grupos. F M Fr

19 As pessoas sabem quando não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente. F M Fr

20 Vemos os nossos produtos e serviços como tendo tanto uma dimensão tangível como intangível ou baseada no conhecimento. F M Fr

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Passo 7 (Despoje)



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1 A nossa decisão de adquirir conhecimento é baseada em quanto podemos alavancá-lo. F M Fr

2 Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas habilidades existentes antes de empregarmos um novo grupo de pessoas. F M Fr

3 Tomamos decisões de despojamento de conhecimento baseadas na importância estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras. F M Fr

4 Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de automatizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa-a-pessoa pelo contato pessoa-computador.

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5 Antes de aceitarmos projetos ou pedidos novos, pensamos se o conhecimento que construímos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras. F M Fr

6 Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramos de negócios para ajudar-nos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo. F M Fr

7 Quando os grupos encontram maneiras de trabalhar com menos pessoas, eles imaginam como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demitir as pessoas. F M Fr

8 Podemos recusar trabalhar para um cliente se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras. F M Fr

9 Quando descartamos negócios ou grupos de pessoas, tratamos as pessoas afetadas com dignidade e respeito. F M Fr

10 Regularmente, revemos as nossas práticas de promoção para nos certificarmos de que não estamos perdendo pessoas com conhecimento estrategicamente importante. F M Fr

11 Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou expertise. F M Fr

12 Formamos alianças com organizações que complementam os nossos conjuntos de habilidades como uma alternativa de fazer tudo por nós mesmos. F M Fr

13 Quando nos despojamos de ativos tangíveis, estamos conscientes dos componentes de conhecimento que eles contêm. F M Fr

14 Despojamos o conhecimento de uma maneira planejada, deliberada. F M Fr

15 Terceirizamos habilidades e expertise que não sustentam as nossas competências essenciais. F M Fr

16 Rotineiramente, examinamos se estamos sustentando o nosso conhecimento estratégico às custas do conhecimento estrategicamente importante. F M Fr

17 Antes de demitir pessoas, tentamos determinar se as suas habilidades e expertises podem ser utilizadas em outro lugar. F M Fr

18 Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando testamos uma ideia de negócios nova. F M Fr

19 Fazemos uso de relacionamentos informais com negócios relacionados à nossa área, para manter nossa base de conhecimento atualizada. F M Fr

20 A nossa organização leva em conta o impacto que tem sobre a lealdade, a contribuição e o compromisso, o fato de deixar as pessoas irem embora. F M Fr

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UNIVERSIDADE POTIGUAR UNP PRÓ-REITORIA DE ......Figura 1 Quatro modos de conversão do conhecimento 48 Figura 2 Os quatro passos de conversação do Conhecimento-Ba 50 Figura 3 Modelo